การเตรียมและการยอมรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การรวบรวมและการประมวลผลข้อมูลเพื่อการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ข้อมูลที่ประมวลผลเพื่อการตัดสินใจ

เพื่อให้การตัดสินใจของฝ่ายบริหารมีประสิทธิผล ผู้จัดการต้องไม่เพียงแต่มีประสบการณ์ที่กว้างขวางเท่านั้น แต่ยังมีทักษะเพียงพอที่จะนำไปใช้ในทางปฏิบัติด้วย:

1. วิธีการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

2. วิธีการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

3. องค์กรในการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

4. การประเมินคุณภาพการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ลองพิจารณาเครื่องมือของผู้จัดการโดยเฉพาะในด้านการตัดสินใจโดยสังเขป

วิธีการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นการจัดกิจกรรมเชิงตรรกะเพื่อพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร รวมถึงการกำหนดเป้าหมายของฝ่ายบริหาร การเลือกวิธีในการพัฒนาแนวทางแก้ไข เกณฑ์ในการประเมินทางเลือก และร่างแผนงานเชิงตรรกะสำหรับการปฏิบัติงาน

วิธีในการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารรวมถึงวิธีการและเทคนิคในการดำเนินการที่จำเป็นในการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ซึ่งรวมถึงวิธีการวิเคราะห์ ประมวลผลข้อมูล การเลือกตัวเลือกสำหรับการดำเนินการ เป็นต้น

การจัดระเบียบการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเกี่ยวข้องกับการปรับปรุงกิจกรรมของแต่ละแผนกและพนักงานแต่ละคนในกระบวนการพัฒนาโซลูชัน องค์กรดำเนินการผ่านกฎระเบียบ มาตรฐาน ข้อกำหนดขององค์กร คำแนะนำ และความรับผิดชอบ

เทคโนโลยีสำหรับการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นตัวแปรของลำดับการดำเนินงานสำหรับการพัฒนาโซลูชันที่เลือกตามเกณฑ์ของความสมเหตุสมผลของการดำเนินการ การใช้อุปกรณ์พิเศษ คุณสมบัติบุคลากร และเงื่อนไขเฉพาะในการปฏิบัติงาน

คุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารคือชุดของคุณสมบัติที่การตัดสินใจของฝ่ายบริหารมีคุณสมบัติที่ตอบสนองความต้องการในการแก้ไขปัญหาได้สำเร็จในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น ตัวอย่างเช่น ความทันเวลา การกำหนดเป้าหมาย ความเฉพาะเจาะจง

วัตถุประสงค์ของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารคือกิจกรรมที่หลากหลายขององค์กรโดยไม่คำนึงถึงรูปแบบการเป็นเจ้าของ โดยเฉพาะวัตถุประสงค์ในการตัดสินใจคือกิจกรรมประเภทต่อไปนี้:

การพัฒนาด้านเทคนิค

การจัดองค์กรการผลิตหลักและการผลิตเสริม

กิจกรรมทางการตลาด

การพัฒนาเศรษฐกิจและการเงิน

การจัดค่าจ้างและโบนัส

การพัฒนาสังคม

ควบคุม;

กิจกรรมการบัญชี

การจัดหาพนักงาน;

กิจกรรมอื่น ๆ.

ความถูกต้องและประสิทธิผลของการตัดสินใจนั้นส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดยคุณภาพของข้อมูลทางเศรษฐกิจ องค์กร สังคม และประเภทอื่น ๆ ตามอัตภาพ ข้อมูลทุกประเภทที่ใช้ในการตัดสินใจสามารถแบ่งออกเป็น:

สำหรับขาเข้าและขาออก

แปรรูปและยังไม่แปรรูป

ข้อความและกราฟิก

ค่าคงที่และตัวแปร

กฎระเบียบ การวิเคราะห์ สถิติ;

ประถมศึกษาและมัธยมศึกษา;

คำสั่งการกระจายการรายงาน

งานที่ถูกวางอย่างถูกต้องจะกำหนดล่วงหน้าถึงความจำเป็นในการใช้ข้อมูลเฉพาะในการตัดสินใจ ดังนั้นความถูกต้องของคำชี้แจงปัญหาจึงมีบทบาทสำคัญในกระบวนการตัดสินใจของผู้จัดการ การตัดสินใจมีอยู่ในกิจกรรมประเภทใดก็ตาม และประสิทธิภาพของบุคคลหนึ่งคน กลุ่มบุคคล หรือประชาชนทั้งหมดในรัฐหนึ่งอาจขึ้นอยู่กับการตัดสินใจนั้น จากมุมมองทางเศรษฐกิจและการบริหารจัดการ การตัดสินใจควรถือเป็นปัจจัยในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต โดยปกติประสิทธิภาพการผลิตในแต่ละกรณีจะขึ้นอยู่กับคุณภาพของการตัดสินใจของผู้จัดการ การตัดสินใจทั้งหมดที่ทำในกิจกรรมใด ๆ สามารถจำแนกได้ตามเงื่อนไขและแบ่งออกเป็นการตัดสินใจ: ตามกลยุทธ์ขององค์กร มาถึงแล้ว; ฝ่ายขาย; ปัญหาที่ส่งผลต่อการสร้างผลกำไร ผู้จัดการแต่ละคนจะเลือกโซลูชันที่เหมาะสมที่สุดซึ่งนำไปสู่การดำเนินงานที่ได้รับมอบหมายตามความรับผิดชอบตามหน้าที่ของตน

การจำแนกการตัดสินใจของฝ่ายบริหารโดยย่อ ในด้านการบริหารจัดการโซลูชั่นทั้งหมดสามารถจำแนกได้ดังนี้:

2. องค์กร;

5. มีเหตุผล;

6. ไม่มีเหตุผล;

7. ความน่าจะเป็น;

8. การตัดสินใจภายใต้เงื่อนไขที่ไม่แน่นอน;

9. สัญชาตญาณ;

10. ขึ้นอยู่กับการประนีประนอม;

11. ทางเลือก.

จากการจัดหมวดหมู่ทั้งหมด เราจะพยายามพิจารณาวิธีแก้ปัญหาเพียงบางส่วนเท่านั้น เป็นที่ทราบกันดีว่าการตัดสินใจมักเกี่ยวข้องกับความรับผิดชอบทางศีลธรรมที่แน่นอน ขึ้นอยู่กับระดับของการตัดสินใจ ยิ่งระดับการจัดการสูงเท่าใด ความรับผิดชอบทางศีลธรรมในการตัดสินใจก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น การตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะกำหนดการเปลี่ยนแปลงจากสิ่งที่มีอยู่ไปเป็นสิ่งที่ควรทำในช่วงเวลาหนึ่ง ในกระบวนการเตรียมการแก้ปัญหา จะมีการระบุปัญหา เป้าหมายได้รับการชี้แจง แนวทางแก้ไขทางเลือกได้รับการพัฒนา เลือกตัวเลือกที่ดีที่สุด และการอนุมัติจะเสร็จสิ้น

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารอาจเป็น: ส่วนบุคคล เพื่อนร่วมงาน โดยรวม เชิงกลยุทธ์ (คาดหวัง) ยุทธวิธี (ทันที) ปฏิบัติงาน การตัดสินใจขององค์กรจะดำเนินการในทุกระดับของการจัดการและเป็นหนึ่งในหน้าที่ของผู้จัดการโดยมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรืองานที่กำหนดไว้ สามารถตั้งโปรแกรมหรือไม่ได้ตั้งโปรแกรมได้ การตัดสินใจที่ตั้งโปรแกรมไว้เป็นผลจากการดำเนินการตามลำดับขั้นตอนหรือการกระทำที่เฉพาะเจาะจง และเกิดขึ้นบนพื้นฐานของทางเลือกจำนวนจำกัด ในการหาวิธีที่ถูกต้องในการแก้ปัญหา ผู้จัดการไม่ควรพยายามแก้ไขปัญหานั้นทันที ซึ่งเป็นไปไม่ได้ในทางปฏิบัติ แต่ต้องใช้มาตรการที่เหมาะสมเพื่อศึกษาสาเหตุของปัญหาโดยอาศัยข้อมูลภายในและภายนอกที่มีอยู่ ตามกฎแล้วการตัดสินใจเกี่ยวข้องกับการเลือกทิศทางของการกระทำ และหากการตัดสินใจทำได้ง่ายโดยไม่ต้องคำนึงถึงทางเลือกอื่นเป็นพิเศษ ก็เป็นการยากที่จะตัดสินใจได้ดี การตัดสินใจที่ดีจะสร้างภาระทางสังคมอย่างมากให้กับผู้จัดการ และขึ้นอยู่กับความพร้อมทางจิตใจ ประสบการณ์ และคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้จัดการ

การตัดสินใจมีหลายขั้นตอนนำหน้า:

การเกิดขึ้นของปัญหาที่ต้องตัดสินใจ

การเลือกเกณฑ์ที่จะใช้ในการตัดสินใจ

การพัฒนาและการกำหนดทางเลือก

การเลือกทางเลือกที่เหมาะสมที่สุดจากชุดของพวกเขา

การอนุมัติ (การทำ) การตัดสินใจ

การจัดองค์กรเพื่อดำเนินการแก้ไขปัญหา - ข้อเสนอแนะ

วัตถุสำหรับปัญหาที่จะเกิดขึ้นอาจเป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขั้นสุดท้ายขององค์กร (องค์กร) โดยเฉพาะอย่างยิ่งจากกิจกรรมขององค์กรตัวชี้วัดผลลัพธ์สุดท้ายของงานเริ่มลดลงอย่างรวดเร็ว (ต้นทุนการผลิตที่เพิ่มขึ้น, การเติบโตของผลิตภาพแรงงานลดลงและคุณภาพผลกำไรและความสามารถในการทำกำไร) และเกิดสถานการณ์ความขัดแย้งและการหมุนเวียนของพนักงานที่สูง

การวิเคราะห์เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการตัดสินใจ ในเงื่อนไขของข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์เกี่ยวกับปัญหาที่กำลังศึกษา ความเป็นไปไม่ได้ของการคำนวณและวิเคราะห์ทุกอย่างอย่างเคร่งครัดตลอดจนความคิดเห็นที่หลากหลายเกี่ยวกับเป้าหมายเกณฑ์สำหรับการตั้งค่าของพวกเขา ฯลฯ อาจไม่มีทางออกเดียวที่ดีที่สุด ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด ระดับของความไม่แน่นอนในพฤติกรรมทางเศรษฐกิจของหน่วยงานในตลาดค่อนข้างสูง ในเรื่องนี้ วิธีการวิเคราะห์ในอนาคตมีความสำคัญอย่างยิ่งในทางปฏิบัติเมื่อจำเป็นต้องตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ประเมินสถานการณ์ที่เป็นไปได้ และตัดสินใจเลือกจากทางเลือกอื่น ตามทฤษฎีแล้ว มีสถานการณ์สี่ประเภทที่จำเป็นในการวิเคราะห์และการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร รวมถึงในระดับองค์กร: ในเงื่อนไขของความแน่นอน ความเสี่ยง ความไม่แน่นอน ความขัดแย้ง ลองดูที่แต่ละกรณีเหล่านี้:

1) การวิเคราะห์และการยอมรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในเงื่อนไขที่แน่นอน นี่เป็นกรณีที่ง่ายที่สุด: ทราบจำนวนสถานการณ์ที่เป็นไปได้ (ตัวเลือก) และผลลัพธ์ คุณต้องเลือกหนึ่งในตัวเลือกที่เป็นไปได้ ระดับความซับซ้อนของขั้นตอนการคัดเลือกในกรณีนี้จะพิจารณาจากจำนวนตัวเลือกอื่นเท่านั้น

ลองพิจารณาสองสถานการณ์ที่เป็นไปได้:

· มีสองตัวเลือกที่เป็นไปได้: ในกรณีนี้ นักวิเคราะห์จะต้องเลือก (หรือแนะนำให้เลือก) หนึ่งในสองตัวเลือกที่เป็นไปได้ ลำดับของการกระทำมีดังนี้: กำหนดเกณฑ์ในการเลือก; วิธี "การนับโดยตรง" จะคำนวณค่าเกณฑ์สำหรับตัวเลือกที่เปรียบเทียบ แนะนำให้ใช้ตัวเลือกที่มีค่าเกณฑ์ดีที่สุดสำหรับการเลือก

· จำนวนของตัวเลือกทางเลือกมีมากกว่าสอง: ด้านขั้นตอนของการวิเคราะห์มีความซับซ้อนมากขึ้นอย่างมากเนื่องจากตัวเลือกมีหลายหลาก เทคนิค "การนับโดยตรง" ใช้ไม่ได้จริงในกรณีนี้ อุปกรณ์คอมพิวเตอร์ที่สะดวกที่สุดคือวิธีการเขียนโปรแกรมที่เหมาะสมที่สุด (ในกรณีนี้คำนี้หมายถึง "การวางแผน") มีวิธีการเหล่านี้หลายวิธี (เชิงเส้น ไม่เชิงเส้น ไดนามิก ฯลฯ) แต่ในทางปฏิบัติ มีเพียงการเขียนโปรแกรมเชิงเส้นเท่านั้นที่ได้รับความนิยมในการวิจัยทางเศรษฐศาสตร์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งปัญหาการขนส่งซึ่งแก้ไขโดยวิธีการเขียนโปรแกรมเชิงเส้นนั้นเป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวาง เมื่อดำเนินการวิเคราะห์ภายใต้เงื่อนไขที่แน่นอน สามารถใช้วิธีการจำลองเครื่องจักรที่เกี่ยวข้องกับการคำนวณหลายรายการบนคอมพิวเตอร์ได้สำเร็จ ในกรณีนี้มีการสร้างแบบจำลองการจำลองของวัตถุหรือกระบวนการ (โปรแกรมคอมพิวเตอร์) โดยมีปัจจัยและตัวแปรตามจำนวนที่กำหนดซึ่งค่าอาจมีการเปลี่ยนแปลงในชุดค่าผสมต่างๆ ดังนั้นการเลียนแบบด้วยเครื่องจักรจึงเป็นการทดลอง แต่ไม่ใช่ในสภาพจริง แต่ในสภาพที่ประดิษฐ์ขึ้น จากผลการทดลองนี้ มีการเลือกตัวเลือกตั้งแต่หนึ่งตัวเลือกขึ้นไป ซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจขั้นสุดท้ายตามเกณฑ์ที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการเพิ่มเติม

2) การวิเคราะห์และการยอมรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารภายใต้เงื่อนไขความเสี่ยง สถานการณ์นี้เกิดขึ้นบ่อยที่สุดในทางปฏิบัติ ที่นี่พวกเขาใช้แนวทางความน่าจะเป็น ซึ่งเกี่ยวข้องกับการทำนายผลลัพธ์ที่เป็นไปได้และกำหนดความน่าจะเป็นให้กับผลลัพธ์ ในกรณีนี้พวกเขาใช้:

· สถานการณ์ทั่วไปที่ทราบ (เช่น: ความน่าจะเป็นที่เสื้อคลุมแขนจะปรากฏขึ้นเมื่อขว้างเหรียญคือ 0.5)

· การแจกแจงความน่าจะเป็นก่อนหน้า (เช่น จากการสำรวจตัวอย่างหรือสถิติของช่วงเวลาก่อนหน้า ความน่าจะเป็นของการปรากฏตัวของชิ้นส่วนที่ชำรุด)

· การประเมินเชิงอัตนัยที่ทำโดยนักวิเคราะห์อย่างอิสระหรือด้วยความช่วยเหลือจากกลุ่มผู้เชี่ยวชาญ ในสถานการณ์ที่ซับซ้อนมากขึ้น การวิเคราะห์จะใช้สิ่งที่เรียกว่าวิธีแผนผังการตัดสินใจ

3) การวิเคราะห์และการตัดสินใจของฝ่ายบริหารภายใต้เงื่อนไขของความไม่แน่นอน สถานการณ์นี้ได้รับการพัฒนาในทางทฤษฎี แต่ในทางปฏิบัติ อัลกอริธึมการวิเคราะห์แบบเป็นทางการนั้นไม่ค่อยได้ใช้ ปัญหาหลักที่นี่คือเป็นไปไม่ได้ที่จะประเมินความน่าจะเป็นของผลลัพธ์ เกณฑ์หลัก - การเพิ่มผลกำไรสูงสุด - ใช้ไม่ได้ที่นี่ ดังนั้นจึงใช้เกณฑ์อื่น:

· maximin (การเพิ่มผลกำไรขั้นต่ำสูงสุด);

· minimax (การลดการสูญเสียสูงสุดให้เหลือน้อยที่สุด);

· maximax (การเพิ่มผลกำไรสูงสุดสูงสุด) ฯลฯ

4) การวิเคราะห์และการยอมรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในสภาวะที่มีความขัดแย้ง การวิเคราะห์ที่ซับซ้อนและพัฒนาขึ้นเพียงเล็กน้อยจากมุมมองเชิงปฏิบัติ สถานการณ์ที่คล้ายกันถือเป็นทฤษฎีเกม แน่นอนว่าในทางปฏิบัติ สถานการณ์นี้และก่อนหน้านี้เกิดขึ้นค่อนข้างบ่อย ในกรณีเช่นนี้ พวกเขาพยายามลดให้เหลือเพียงหนึ่งในสองสถานการณ์แรกหรือใช้วิธีการที่ไม่เป็นทางการในการตัดสินใจ การประมาณการที่ได้รับจากการประยุกต์ใช้วิธีการอย่างเป็นทางการเป็นเพียงพื้นฐานในการตัดสินใจขั้นสุดท้ายเท่านั้น ในกรณีนี้ อาจพิจารณาเกณฑ์เพิ่มเติม รวมถึงเกณฑ์ที่มีลักษณะไม่เป็นทางการด้วย

ขั้นตอนของกระบวนการตัดสินใจ การเตรียมการยอมรับและการดำเนินการตัดสินใจเป็นกระบวนการบริหารงานของผู้นำมีเทคโนโลยีบางอย่าง: ชุดของเทคนิคที่ประยุกต์ใช้อย่างสม่ำเสมอและวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของกิจกรรม ในเวลาเดียวกัน ผู้จัดการที่รับผิดชอบในการพัฒนาระบบต้องเผชิญกับเป้าหมายที่เป็นไปได้มากมาย รวมถึงวิธีและวิธีการแข่งขันจำนวนมากที่สามารถใช้เพื่อบรรลุเป้าหมายแต่ละอย่างได้ แต่ก่อนอื่น มีความจำเป็นต้องสร้างเนื้อหาของงานเพื่อให้แน่ใจว่าจะบรรลุเป้าหมาย งานเหล่านี้สามารถนำเสนอในรูปแบบของสิ่งที่เรียกว่า "แผนผังงาน"

กระบวนการรับเลี้ยงบุตรบุญธรรมจากมุมมองทางเทคโนโลยีสามารถแสดงเป็นลำดับของขั้นตอนและขั้นตอนที่มีการเชื่อมโยงโดยตรงและข้อเสนอแนะระหว่างกัน เทคโนโลยีการจัดการระหว่างประเทศพิจารณาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นกระบวนการที่ประกอบด้วยสามขั้นตอน: การเตรียมการตัดสินใจ การตัดสินใจ; การดำเนินการแก้ไขปัญหา ในขั้นตอนการเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจของสถานการณ์จะดำเนินการในระดับจุลภาคและมหภาค รวมถึงการค้นหา การรวบรวมและการประมวลผลข้อมูล และระบุและกำหนดปัญหาที่จำเป็นต้องมีการแก้ไข ในขั้นตอนการตัดสินใจ แนวทางแก้ไขทางเลือกและแนวทางปฏิบัติได้รับการพัฒนาและประเมินตามการคำนวณหลายตัวแปร การเลือกเกณฑ์ในการเลือกวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สุด การเลือกและการตัดสินใจที่ดีที่สุด ในขั้นตอนของการดำเนินการตามการตัดสินใจนั้น จะมีการดำเนินมาตรการเพื่อให้การตัดสินใจเป็นรูปธรรมและนำเสนอต่อผู้ดำเนินการ มีการติดตามความคืบหน้าของการดำเนินการ มีการปรับเปลี่ยนที่จำเป็น และผลลัพธ์ที่ได้รับจากการดำเนินการตามการตัดสินใจ ได้รับการประเมิน

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารแต่ละครั้งจะมีผลลัพธ์เฉพาะของตัวเอง ดังนั้นเป้าหมายของกิจกรรมการจัดการคือการค้นหารูปแบบ วิธีการ วิธีการ และเครื่องมือที่สามารถช่วยบรรลุผลลัพธ์ที่ดีที่สุดในเงื่อนไขและสถานการณ์เฉพาะ

อย่างไรก็ตาม ในวรรณกรรมเฉพาะทางมากขึ้น ฉันสามารถพบกระบวนการนี้ที่ขยายออกไปได้หลายเวอร์ชัน ในความคิดของฉัน Yu.S. พัฒนาปัญหานี้ได้ค่อนข้างดี Solnyshkov ในหนังสือของเขาเรื่อง "เหตุผลในการตัดสินใจ" มุมมองของเขาเกี่ยวกับกระบวนการสามารถนำเสนอในรูปแบบของแผนภาพ: ขั้นตอนแรกคือการพัฒนาทางเลือกที่เป็นไปได้สำหรับการทำงานให้สำเร็จและกำจัดสิ่งที่ไม่มีเหตุผล จากนั้นสำหรับแต่ละทางเลือกจะมีการกำหนดค่าที่บ่งบอกลักษณะของตัวบ่งชี้: ระดับของความสำเร็จของงาน, ค่าใช้จ่ายที่คาดหวัง, เวลาโดยประมาณในการทำงานให้เสร็จ ฯลฯ หลังจากนั้นจะมีการเปรียบเทียบทางเลือก โดยเลือกทางเลือกที่ต้องการมากที่สุดและนำเสนอต่อผู้จัดการ เอกสารที่เตรียมไว้สำหรับผู้จัดการมักจะมีเหตุผลที่มอบให้เพื่อสนับสนุนข้อสรุปของผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับความชอบของการรวมเป้าหมายที่เสนอ

ผู้จัดการพิจารณาตัวเลือกที่นำเสนอให้เขาและเลือกหนึ่งในนั้นเพื่อนำไปปฏิบัติ ในกรณีนี้ได้มีการตัดสินใจแล้ว หากผู้จัดการไม่พบเหตุผลที่น่าเชื่อถือ เขาจะสั่งให้ผู้เชี่ยวชาญพิจารณาทางเลือกเพิ่มเติมหรือเตรียมข้อมูลที่ขาดหายไป ในกรณีนี้ กระบวนการตัดสินใจจะดำเนินต่อไป การปรับปรุงกระบวนการเตรียม จัดทำ และดำเนินการตัดสินใจในระดับหนึ่งจะชดเชยข้อบกพร่องที่เกิดจากการไม่สามารถแก้ไขปัญหาได้ด้วยความช่วยเหลือของวิธีการวิเคราะห์เชิงปริมาณโดยใช้อัลกอริธึมที่ชัดเจนและไม่คลุมเครือ

การพิจารณาปัญหาที่เกิดขึ้นในลำดับตรรกะที่เข้มงวดทำให้สามารถรวมวิธีการอย่างเป็นทางการและการศึกษาสำนึกในกระบวนการเตรียมและตัดสินใจและบรรลุคุณภาพที่สูงขึ้นได้อย่างมีประสิทธิผล กระบวนการนี้สามารถจัดโครงสร้างเป็นขั้นตอนที่แยกจากกัน ขึ้นอยู่กับแง่มุมของกระบวนการตัดสินใจที่ได้รับการเน้นย้ำ โดยได้รับคำแนะนำจากหลักการที่แตกต่างกัน

สิ่งที่น่าสนใจที่สุดคือลำดับการดำเนินการสำหรับการเลือกตัวเลือกโซลูชันที่ดีที่สุดอย่างมีจุดมุ่งหมายจากชุดที่ระบุและบทบาทของผู้จัดการในกระบวนการนี้ ดังนั้นแผนภาพกระบวนการเตรียม จัดทำ และดำเนินการตัดสินใจจึงดูสมบูรณ์ที่สุดสำหรับฉัน

การระบุและการวิเคราะห์สถานการณ์ปัญหา ข้อมูลเบื้องต้นเกี่ยวกับสถานะของเป้าหมายการศึกษาและสภาพแวดล้อมภายนอกได้รับการวิเคราะห์ สถานที่และบทบาทของวัตถุที่ได้รับการวิเคราะห์ในลำดับที่สูงกว่าจะถูกกำหนด การระบุปัญหา โครงสร้างและการจัดอันดับ ประการแรก ทิศทางเชิงกลยุทธ์สำหรับการแก้ปัญหาที่ระบุนั้นถูกกำหนดไว้เพื่อการกำหนดเป้าหมายในภายหลังที่กำหนดไว้ในสถานการณ์ สถานการณ์เป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นคำอธิบายเชิงวิเคราะห์ด้วยวาจาของสถานะที่มีอยู่และคาดการณ์ของวัตถุประสงค์ของการศึกษาและแนวทางพื้นฐานในการแก้ปัญหา สถานการณ์ประกอบด้วยการคำนวณเบื้องต้นของทรัพยากรที่จำเป็นในการแก้ปัญหาภายในกรอบของทิศทางเชิงกลยุทธ์ต่างๆสำหรับการดำเนินการ ผลลัพธ์สุดท้ายของการทำงานในระยะแรกของการพัฒนาวิธีแก้ปัญหาคือการระบุสิ่งที่เรียกว่าปัญหาพื้นฐานและพื้นฐานซึ่งจะต้องแก้ไขวิธีแก้ปัญหาก่อน การจัดอันดับปัญหาเหล่านี้และการเลือกทิศทางเชิงกลยุทธ์ในการแก้ไข ด้วยการประเมินทรัพยากรเบื้องต้น

การก่อตัวของเป้าหมาย มีการกำหนดเป้าหมายของการแก้ปัญหาขั้นพื้นฐานและพื้นฐาน ในทางปฏิบัติ มีการใช้วิธีการกำหนดเป้าหมายที่ค่อนข้างหลากหลาย ตั้งแต่รายการง่าย ๆ ไปจนถึงการสร้างกราฟ (ต้นไม้) ของเป้าหมายที่มีลักษณะเฉพาะของลำดับความสำคัญ เป้าหมายต้องมีสูตรเฉพาะและลักษณะเชิงปริมาณซึ่งสามารถตัดสินระดับความสำเร็จได้ นี่คือผลลัพธ์สุดท้ายของงานในระยะที่สอง

การระบุรายการทางเลือกทั้งหมด ในขั้นตอนนี้จะกำหนดชุดทางเลือกอื่น (วิธีการวิธีการ) ที่สมบูรณ์ที่สุดที่เป็นไปได้เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย นี่คือผลลัพธ์สุดท้ายของงานในระยะที่สาม ในสภาวะจริง โดยปกติจะพิจารณาตัวเลือกวิธีแก้ปัญหาสองหรือสามตัวเลือก ไม่มากไปกว่านี้: การวิเคราะห์ที่ใช้แรงงานน้อยลง โอกาสที่จะทำผิดพลาดร้ายแรงน้อยลง อย่างไรก็ตามไม่มีโอกาสที่จะตัดสินใจได้ดีที่สุด ในหมู่พวกเขาอาจไม่ใช่สิ่งที่ดีที่สุดเลย ด้วยตัวเลือกโซลูชันจำนวนมาก จึงรับประกันได้ว่าหนึ่งในนั้นจะมีโซลูชันที่ดีที่สุด

การเลือกทางเลือกที่ยอมรับได้ เราส่งต่อทางเลือกต่างๆ ที่ระบุไว้ในขั้นตอนก่อนหน้าผ่านการกรองข้อจำกัดต่างๆ (ทรัพยากร กฎหมาย สังคม คุณธรรม และจริยธรรม ฯลฯ) ผลลัพธ์สุดท้ายของการทำงานในขั้นตอนนี้คือชุดของทางเลือกที่ตอบสนองข้อจำกัด

การคัดเลือกทางเลือกที่ดีที่สุดเบื้องต้น การวิเคราะห์โดยละเอียดของทางเลือกที่ยอมรับได้ดำเนินการจากมุมมองของการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ต้นทุนทรัพยากร และการปฏิบัติตามเงื่อนไขเฉพาะสำหรับการดำเนินการทางเลือก เมื่อแก้ไขปัญหาที่ค่อนข้างซับซ้อนโดยอาศัยการคำนวณเชิงปริมาณเพียงอย่างเดียว มักจะเป็นเรื่องยากที่จะพัฒนาคำแนะนำที่ชัดเจนเกี่ยวกับการเลือกทางเลือกหนึ่งมากกว่าทางเลือกอื่นทั้งหมด มีความเป็นไปได้ที่จะระบุกลุ่มของทางเลือกที่ต้องการ (มีประสิทธิภาพ) ที่ได้รับ บนพื้นฐานของการวิเคราะห์สถานการณ์อย่างมีวิจารณญาณ: ผลลัพธ์สุดท้ายของการทำงานในขั้นตอนที่ห้าคือการตัดสินเกี่ยวกับความพึงใจของทางเลือก นักวิเคราะห์ระบบนำเสนอข้อมูลเหล่านี้แก่ผู้มีอำนาจตัดสินใจเกี่ยวกับปัญหานี้

การประเมินทางเลือกโดยผู้จัดการ จากข้อมูลที่ได้รับในขั้นตอนก่อนหน้า วิธีที่ดีที่สุดในการบรรลุเป้าหมายจะถูกเลือก ยิ่งไปกว่านั้น เมื่อทำการสรุปเกี่ยวกับการเลือกตัวเลือกโซลูชันอย่างใดอย่างหนึ่ง ผู้จัดการสามารถพิจารณาข้อเท็จจริงและประเด็นเพิ่มเติมที่นักวิเคราะห์ระบบไม่ได้นำมาพิจารณา ดังนั้นการใช้สัญชาตญาณประสบการณ์การบริหารจัดการและวิธีการวิเคราะห์ร่วมกันของผู้เชี่ยวชาญทำให้สามารถคำนึงถึงทุกด้านของปัญหาที่ได้รับการแก้ไขได้อย่างเต็มที่ โดยพื้นฐานแล้ว ผลการวิเคราะห์ควรถือเป็นข้อมูลประเภทหนึ่งที่จำเป็นสำหรับผู้จัดการในการตัดสินใจ ผลลัพธ์สุดท้ายของการทำงานในขั้นตอนที่หกคือการตัดสินของผู้จัดการเกี่ยวกับความชอบของตัวเลือกในการบรรลุเป้าหมาย

การทดสอบทางเลือกเชิงทดลอง ในกรณีที่ผู้จัดการพบว่าเป็นการยากที่จะตัดสินใจเลือกทางเลือกที่ดีที่สุดขั้นสุดท้ายและมีโอกาสที่เหมาะสม จะมีการดำเนินการทดสอบทางเลือกที่ต้องการมากที่สุด 2-3 รายการ แนวทางนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับการตัดสินใจในด้านกิจกรรมทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค ผลลัพธ์สุดท้ายของขั้นตอนนี้คือการได้รับข้อมูลการทดลองเพิ่มเติมที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจขั้นสุดท้ายของผู้จัดการเกี่ยวกับการตั้งค่าตัวเลือกโซลูชันบางอย่าง

การเลือกโซลูชันเดียว โดยคำนึงถึงข้อมูลการทดสอบเชิงทดลองและข้อมูลเพิ่มเติมอื่น ๆ ผู้จัดการจะเป็นผู้ตัดสินใจขั้นสุดท้าย มันเป็นผลลัพธ์สุดท้ายของการทำงานในขั้นตอนนี้ หากไม่มีการตรวจสอบการทดลอง ขั้นตอนที่หกและแปดจะรวมกัน

การกำหนดขั้นตอน กำหนดเวลา และผู้ดำเนินการตัดสินใจ ในขั้นตอนนี้ เราแบ่งการตัดสินใจออกเป็นส่วนประกอบต่างๆ ซึ่งมีการอ้างอิงเวลาและที่อยู่ที่เฉพาะเจาะจง ผลลัพธ์สุดท้ายของการทำงานในขั้นตอนนี้คือการได้รับคำตอบสำหรับคำถามต่อไปนี้ตามการตัดสินใจที่ยอมรับ: จะทำอย่างไร? จะทำอย่างไร? ใครควรทำ? จะทำเมื่อไหร่? วิธีการทำ? จะทำกับใคร? ฉันควรทำตามลำดับไหน?

จัดหางานเพื่อดำเนินการแก้ไขปัญหา มีการสื่อสารงานไปยังนักแสดง นักแสดงจะได้รับทุกสิ่งที่จำเป็น การเลือกวิธีการทำงานที่มีเหตุผล การเลือกและการฝึกอบรมบุคลากร วัตถุประสงค์ของการตัดสินใจจะอธิบายให้นักแสดงทราบและบทบาทเฉพาะของพวกเขาในการดำเนินการ และ มีการกำหนดวิธีการกระตุ้นการดำเนินการตัดสินใจอย่างมีประสิทธิผล

ผลลัพธ์สุดท้ายของการทำงานในขั้นตอนที่สิบคือการจัดเตรียมทุกสิ่งที่จำเป็นให้กับนักแสดงและสร้างเงื่อนไขที่เหมาะสมสำหรับงานที่มีประสิทธิภาพ

การดำเนินการตัดสินใจ การควบคุมการปฏิบัติงานสำหรับการนำโซลูชันไปใช้ การกำจัดความเบี่ยงเบนจากการนำโซลูชันไปใช้ การปรับเปลี่ยนโซลูชันที่นำไปใช้หากจำเป็น และดำเนินการวิเคราะห์ผลลัพธ์ของโซลูชันที่นำไปใช้ ผลลัพธ์สุดท้ายของการทำงานในขั้นตอนสุดท้ายนี้คือผลลัพธ์สุดท้ายของกระบวนการพิจารณาทั้งหมดในการเตรียมการ การยอมรับ และการดำเนินการตามการตัดสินใจ - การบรรลุเป้าหมายของการตัดสินใจโดยสมบูรณ์ภายในกรอบเวลาที่กำหนดภายในทรัพยากรที่จัดสรร ในขั้นตอนที่กำหนดของกระบวนการจัดเตรียม การยอมรับ และการดำเนินการตัดสินใจ ขั้นตอนการรวบรวมข้อมูล แบบจำลองอาคาร และการเลือกเกณฑ์การประเมินไม่ได้เน้นเป็นพิเศษ

ทั้งหมดนี้ดำเนินการในเกือบทุกขั้นตอนของการเตรียมการ การยอมรับ และการดำเนินการตามการตัดสินใจ ตัวอย่างเช่น เกณฑ์การประเมินบางอย่างจะใช้ในการจัดอันดับปัญหาและเป้าหมาย และเมื่อเลือกทางเลือกในการแก้ปัญหา และเมื่อกำหนดระดับของการดำเนินการแก้ไขปัญหา เป็นต้น เช่นเดียวกับการใช้ฟังก์ชันการจัดการบางอย่าง เช่น การจัดองค์กร แรงจูงใจ การควบคุม ในกระบวนการเตรียม การตัดสินใจ และการดำเนินการตัดสินใจ แน่นอนว่าจะต้องนำไปใช้ในทุกขั้นตอนของกระบวนการ การแบ่งตามลำดับที่ค่อนข้างชัดเจนออกเป็นขั้นตอนนั้นไม่ค่อยมีอยู่เนื่องจากมีการดำเนินการแบบคู่ขนานในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะยืนยันและแก้ไขปัญหาในครั้งแรก

การเปลี่ยนเป้าหมายที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้ภายในขอบเขตที่ยอมรับได้ทำให้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพในการแก้ปัญหาได้อย่างมากโดยใช้วิธีการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นในการบรรลุเป้าหมาย กุญแจสู่การแก้ปัญหาที่ประสบความสำเร็จคือวงจรที่เกิดขึ้นซ้ำๆ ในการกำหนดปัญหา การเลือกเป้าหมายสุดท้าย การพัฒนาวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย การประเมินประสิทธิภาพ การทดสอบเชิงทดลอง การชี้แจงเป้าหมายสุดท้าย การพัฒนาแนวทางแก้ไขปัญหาใหม่ๆ เป็นต้น กล่าวอีกนัยหนึ่ง มีความเป็นไปได้ที่จะกลับจากขั้นตอนใด ๆ ของกระบวนการเตรียม จัดทำ และดำเนินการตัดสินใจไปยังขั้นตอนก่อนหน้า ดังที่เห็นได้จากบรรทัดความคิดเห็นในรูป ดังนั้น กระบวนการที่พิจารณามีลักษณะเป็นการวนซ้ำ ดังนั้นในการปฏิบัติงานจึงจำเป็นต้องแสดงความยืดหยุ่นเมื่อมีปัจจัยใหม่เกิดขึ้น และประเมินผลลัพธ์ที่ได้รับอีกครั้ง และในบางกรณีก็เปลี่ยนแนวคิดที่เป็นรากฐานของการตัดสินใจ การประเมินผลลัพธ์ที่ได้รับอีกครั้งดังกล่าวจะไม่ถือเป็นการสิ้นเปลืองแรงงานและเวลา แน่นอนว่าการเปลี่ยนแปลงเป้าหมาย วิธีการ และวิธีการในการบรรลุเป้าหมายอยู่ตลอดเวลาเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้ สิ่งนี้รบกวนการวางแนวที่ชัดเจน แต่สิ่งที่อันตรายไม่น้อยไปกว่านั้นคือทัศนคติที่เป็นทางการต่องานที่ทำอยู่และความปรารถนาอย่างต่อเนื่องที่จะแก้ไขมันซึ่งขัดแย้งกับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นจริง

หน่วยงานกลางเพื่อการศึกษา

สถาบันงบประมาณการศึกษาของรัฐบาลกลาง

การศึกษาวิชาชีพชั้นสูง

มหาวิทยาลัยรัฐยูกรา

คณะนิติศาสตร์

สาขาวิชาการจัดการ

งานหลักสูตร

เกี่ยวกับการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ในหัวข้อ " วิธีการรับและประมวลผลข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร”

สมบูรณ์:นักเรียนกลุ่ม 7251 Sidorovich V.V.

ตรวจสอบแล้ว:ครูอาวุโส Gorbunova S.V.

คานตี-มานซิสค์, 2009

การแนะนำ .............................................................................................................3

บทที่ 1.ความหมายและสาระสำคัญของข้อมูลสำหรับกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร................................................ ............... ................................... ............6

1.1. คำจำกัดความของข้อมูล................................................ ........... ...........................6

1.2. ประเภทของข้อมูลและวิธีการขอรับข้อมูล.......................................... ......... 7

บทที่ 2.วิธีพื้นฐานในการรับและประมวลผลข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร .................................... ................ ............................10

2.1. แหล่งที่มาของข้อมูล............................................ ............ ........10

2.2. ประโยชน์ของข้อมูล............................................ .... ..........................12

2.3. ข้อจำกัดด้านข้อมูล................................................ ...................13

2.4. การรับและประมวลผลข้อมูล............................................ ...................... .......14

บทที่ 3.วิเคราะห์วิธีการรับและประมวลผลข้อมูลเพื่อการตัดสินใจด้านการบริหาร (โดยใช้ตัวอย่างคณาจารย์ประจำมหาวิทยาลัย).......................... ....... ........................................... ................ .........................23

3.1. การวิเคราะห์วัตถุวิจัย............................................ ............ ...................23

3.2. การวิเคราะห์วิธีการรับและประมวลผลข้อมูล...................................24

บทสรุป ...................................................................................................28

การแนะนำ

ในกระบวนการจัดการระบบการผลิต สถานการณ์จะเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องเมื่อผู้จัดการในระดับต่างๆ (ตั้งแต่หัวหน้าไปจนถึงรัฐมนตรี) ต้องเผชิญกับความจำเป็นในการเลือกหนึ่งในตัวเลือกที่เป็นไปได้สำหรับการดำเนินการ การพัฒนาและการตัดสินใจเป็นขั้นตอนสำคัญในกิจกรรมของผู้จัดการ ซึ่งกำหนดแนวทางเพิ่มเติมทั้งหมดของกระบวนการจัดการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมการจัดการ

การตัดสินใจเป็นหนึ่งในการดำเนินงานที่สร้างสรรค์ในด้านเทคโนโลยีของงานการจัดการ ในแง่หนึ่งในแง่ของเนื้อหา มันเป็นกิจกรรมเชิงตรรกะและทางจิตที่ดำเนินการโดยบุคลากรฝ่ายบริหารเป็นหลัก ในทางกลับกัน การตัดสินใจเป็นการกระทำทางอารมณ์และจิตใจ ไม่เหมือนงานบริหารประเภทอื่น การตัดสินใจถูกกำหนดโดยลักษณะบุคลิกภาพทางจิตสรีรวิทยาของผู้จัดการ ในที่สุด การตัดสินใจทำหน้าที่เป็นขั้นตอนการจัดการ ดังนั้น จึงต้องมีการจัดระเบียบและควบคุมอย่างรอบคอบผ่านบรรทัดฐานทางกฎหมาย เพื่อให้เงื่อนไขเหล่านี้ถูกนำมาใช้ จำเป็นต้องดำเนินการอย่างจริงจังต่อกระบวนการรวบรวมและประมวลผลข้อมูล เพื่อให้การตัดสินใจของฝ่ายบริหารมีประสิทธิผล

ในสภาวะปัจจุบันของการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมโลก การสนับสนุนข้อมูลสำหรับกระบวนการจัดการได้กลายเป็นส่วนสำคัญอย่างยิ่ง ซึ่งประกอบด้วยการรวบรวมและประมวลผลข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการอย่างมีข้อมูล ข้อเท็จจริงนี้ชี้ให้เห็นว่าหัวข้อของงานนี้ค่อนข้างเกี่ยวข้องในยุคของเราและต้องพิจารณาอย่างรอบคอบ

โดยปกติหน่วยงานกำกับดูแลจะได้รับมอบหมายให้รับข้อมูล ประมวลผลข้อมูล ตลอดจนสร้างและส่งข้อมูลที่ได้รับใหม่ในรูปแบบของการดำเนินการควบคุม อิทธิพลดังกล่าวดำเนินการในด้านการปฏิบัติงานและเชิงกลยุทธ์และขึ้นอยู่กับข้อมูลที่ได้รับก่อนหน้านี้ ความน่าเชื่อถือและความครบถ้วนซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นตัวกำหนดวิธีแก้ปัญหาการจัดการที่ประสบความสำเร็จ ควรสังเกตว่าการตัดสินใจใดๆ จำเป็นต้องประมวลผลข้อมูลจำนวนมาก ความสามารถของผู้จัดการขึ้นอยู่กับประสบการณ์ในอดีตไม่มากเท่ากับการครอบครองข้อมูลจำนวนเพียงพอเกี่ยวกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและความสามารถในการใช้งาน ผู้นำในอนาคตจำเป็นต้องรู้และเข้าใจสิ่งนี้ ไม่เพียงแต่ชะตากรรมของบุคคลหรือองค์กรหนึ่งๆ เท่านั้นที่ขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ แต่บางทีชะตากรรมของรัสเซียโดยรวมก็ขึ้นอยู่กับบทบาทของรัสเซียในเวทีระหว่างประเทศด้วย “ศักยภาพด้านข้อมูล” มีบทบาทสำคัญมาก เนื่องจากสมัยของเรากำหนดความจำเป็นเร่งด่วนที่จะต้องรู้สึกมั่นใจในสังคมที่ความสำคัญของข้อมูลต่อชีวิตสาธารณะทุกด้านเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง

ความถูกต้องและประสิทธิผลของการตัดสินใจนั้นส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดยคุณภาพของข้อมูลทางเศรษฐกิจ องค์กร สังคม และประเภทอื่น ๆ ตามอัตภาพ ข้อมูลทุกประเภทที่ใช้ในการตัดสินใจสามารถแบ่งออกเป็น:

สำหรับขาเข้าและขาออก

แปรรูปและยังไม่แปรรูป

ข้อความและกราฟิก

ค่าคงที่และตัวแปร

กฎระเบียบ การวิเคราะห์ สถิติ;

ประถมศึกษาและมัธยมศึกษา;

คำสั่งการกระจายการรายงาน

มูลค่าของข้อมูลที่ได้รับขึ้นอยู่กับความถูกต้องของงาน เนื่องจากงานที่จัดวางอย่างถูกต้องจะกำหนดล่วงหน้าถึงความจำเป็นในการใช้ข้อมูลเฉพาะในการตัดสินใจ

วัตถุประสงค์ของงานหลักสูตรนี้คือการเปิดเผยวิธีการพื้นฐานในการรับและประมวลผลข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์เมื่อทำการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและเพื่อพิจารณาว่าวิธีการเหล่านี้นำไปใช้ในทางปฏิบัติอย่างไร

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จำเป็นต้องแก้ไขงานต่อไปนี้:

1) การระบุความหมายและสาระสำคัญของข้อมูล

2). การพิจารณาประเภทข้อมูลหลักและวิธีการได้มา

4) การระบุแหล่งที่มาของข้อมูลและการพิจารณาข้อจำกัดของข้อมูลหลัก

5). การกำหนดวิธีการรับและประมวลผลข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

6). การวิเคราะห์การประยุกต์ใช้วิธีการเหล่านี้โดยเฉพาะในทางปฏิบัติ

หัวข้อการศึกษาเป็นวิธีการหลักที่ใช้ในการรับและประมวลผลข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์ในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือคณะการศึกษาเต็มเวลาของมหาวิทยาลัย

รากฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีของการศึกษาได้ดำเนินการบนพื้นฐานของแหล่งวรรณกรรมต่อไปนี้: Afanasyev S.V., Yaroshenko V.N., Smirnov E.A., Vorobiev S.N. ลิทวัค บี.จี. ฯลฯ

บทที่ 1 ความหมายและสาระสำคัญของข้อมูลสำหรับกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

1.1. ความหมายของข้อมูล

“ข้อมูล” (จากข้อมูลภาษาละติน - คำอธิบายการนำเสนอ) แต่เดิม - ข้อมูลที่ส่งโดยผู้คนด้วยวาจาเป็นลายลักษณ์อักษรหรือด้วยวิธีอื่น (โดยใช้สัญญาณธรรมดาวิธีการทางเทคนิค ฯลฯ ) ตั้งแต่กลางศตวรรษที่ 20 เป็นต้นมา แนวคิดทางวิทยาศาสตร์ทั่วไปซึ่งรวมถึงการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างคน บุคคล และหุ่นยนต์ หุ่นยนต์ และหุ่นยนต์…”

คุณสมบัติของข้อมูลที่โดดเด่นที่สุดคือความสามารถในการทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง เมื่อผู้คนเรียนรู้สิ่งใหม่ พวกเขาเริ่มมีชีวิตที่แตกต่าง และความต้องการบริการข้อมูลก็เปลี่ยนไป เงื่อนไขที่ขาดไม่ได้เพื่อความอยู่รอดในสภาวะตลาดและการรักษาความสามารถในการแข่งขันคือการปรับตัวให้เข้ากับความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไป ในทางปฏิบัติ คุณค่าของข้อมูลเป็นสัดส่วนโดยตรงกับบทบาทในการตัดสินใจและสิ่งที่อยู่ในการตัดสินใจนั้น คุณค่าของข้อมูลถูกกำหนดโดยวิธีการใช้งานของคุณ ด้วยตัวเองก็ไม่แพงมาก

ข้อมูลที่ออกแบบมาเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจมีส่วนสำคัญต่อการตัดสินใจ มันกลายเป็นปัจจัยการผลิต และเช่นเดียวกับแรงงาน วัตถุดิบ และทุน ทำให้เกิดความมั่งคั่ง ในหน้าที่นี้ ข้อมูลถือเป็นองค์ประกอบของความสามารถในการแข่งขัน ซึ่งมีความสำคัญเท่ากับทักษะการจัดการ

ข้อมูลประกอบด้วยข้อเท็จจริงที่เป็นกลางและสมมติฐานทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อการรับรู้ของผู้มีอำนาจตัดสินใจเกี่ยวกับธรรมชาติและระดับของความไม่แน่นอนที่เกี่ยวข้องกับปัญหาหรือโอกาสที่กำหนด สิ่งใดก็ตามที่มีศักยภาพในการลดความไม่แน่นอน ไม่ว่าจะเป็นข้อเท็จจริง การประมาณการ การคาดการณ์ การสื่อสารทั่วไป หรือข่าวลือ ควรถือเป็นข้อมูล

1.2. ประเภทของข้อมูลและวิธีการได้มา

ข้อมูลหลายประเภทที่ผู้จัดการใช้: ข้อเท็จจริง การประมาณการ การคาดการณ์ ความเชื่อมโยงทั่วไป ข่าวลือ

ข้อเท็จจริงคือเหตุการณ์หรือสภาวะที่มีการสังเกตโดยตรง (ประเภทข้อมูลที่ง่ายที่สุด)

การประมาณการแตกต่างจากข้อเท็จจริงตรงที่การประมาณการนั้นขึ้นอยู่กับการอนุมานและ (หรือ) เทคนิคทางสถิติมากกว่าการสังเกตและการคำนวณโดยตรง การประเมินดังกล่าวอาจแตกต่างจากความเป็นจริงได้สองประการ เนื่องจากเป็นไปตามตัวอย่าง จึงได้รับผลกระทบจากข้อผิดพลาดในการสุ่มตัวอย่าง นอกจากนี้ยังได้รับผลกระทบจากข้อผิดพลาดในการวัดด้วย เนื่องจากไม่ได้ขึ้นอยู่กับการสังเกตโดยตรง ผลที่ตามมาของข้อผิดพลาดทั้งสองสามารถลดลงได้ ครั้งแรกโดยการเพิ่มขนาดตัวอย่าง ครั้งที่สองโดยใช้วิธีการวัดที่แม่นยำยิ่งขึ้น

การประมาณการเกี่ยวข้องกับอดีตและปัจจุบัน ในขณะที่การคาดการณ์เกี่ยวข้องกับอนาคต ส่วนหนึ่งมีพื้นฐานมาจากการคาดการณ์แนวโน้ม ส่วนหนึ่งมาจากการเปรียบเทียบ และอีกส่วนหนึ่งมาจากสามัญสำนึก

ในทางปฏิบัติ ความสัมพันธ์ทั่วไปมักถูกใช้เป็นพื้นฐานสำหรับการประเมินและการพยากรณ์ ตัวอย่างเช่น กำหนดขึ้นระหว่างปริมาณการขายและปัจจัยต่างๆ เช่น รายได้ประชาชาติ ความเชื่อมั่นผู้บริโภค แผนการใช้จ่ายทุนขององค์กร เป็นต้น

ข่าวลือแตกต่างจากข้อเท็จจริงเพียงว่าแหล่งข้อมูลมีความน่าเชื่อถือน้อยกว่าเท่านั้น แต่ข่าวลืออาจเป็นแหล่งข้อมูลบางประเภทเท่านั้น เช่น แผนของคู่แข่ง ดังนั้นข่าวลือจึงเข้ามาอยู่ในระบบข้อมูลของบริษัทใดๆ

กิจกรรมการจัดการสามารถแบ่งออกเป็นสามประเภทหลัก และเป็นผู้กำหนดและกำหนดลักษณะประเภทและประเภทของข้อมูลการจัดการที่มีความสำคัญและการเผยแพร่

ข้อมูลการวางแผนเชิงกลยุทธ์ช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงรับผิดชอบในการกำหนดเป้าหมายระยะยาว สะสมทรัพยากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านั้น และกำหนดนโยบายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านั้น ข้อมูลดังกล่าวอาจรวมถึงการคาดการณ์ด้านสิ่งแวดล้อม การคาดการณ์ทางเศรษฐกิจ และแนวโน้มทางประชากร

ข้อมูลการจัดการการควบคุมถูกใช้โดยผู้จัดการระดับกลางเพื่อประสานงานกิจกรรมต่างๆ ภายใต้การควบคุม จัดทรัพยากรให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ และพัฒนาแผนปฏิบัติการที่สอดคล้องกัน ข้อมูลที่ผู้จัดการเหล่านี้ต้องการอาจรวมถึงรายงานการผลิตและการดำเนินการของผู้จัดการระดับกลางคนอื่นๆ

ข้อมูลการปฏิบัติงานช่วยให้ผู้จัดการระดับล่างดำเนินการตามปกติและในแต่ละวัน เช่น การคำนวณเงินเดือนและการเงิน แผ่นเวลา และการจัดการสินค้าคงคลัง ผู้จัดการเหล่านี้ต้องการข้อมูลเกี่ยวกับปฏิสัมพันธ์และปัญหา นโยบายและขั้นตอน ตลอดจนกิจกรรมของผู้จัดการในโครงสร้างและแผนกที่เกี่ยวข้อง

แม้ว่าผู้จัดการในระดับต่างๆ ขององค์กรจะมีความต้องการข้อมูลที่แตกต่างกัน (ดูตารางที่ 1) พวกเขาล้วนเผชิญกับ "ความต้องการ" ร่วมกันของระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการนั่นเอง

ระดับการจัดการ	ความรับผิดชอบด้านการบริหารจัดการ	ข้อมูลที่ IMS ต้องการ	ข้อมูล MIS ถูกนำมาใช้อย่างไร?
ผู้บริหารระดับสูง	เพิ่มผลผลิต การเติบโต การสะสม และการใช้ทรัพยากร ความอยู่รอดของทั้งองค์กร	ข้อมูลและแนวโน้มด้านสิ่งแวดล้อม การคาดการณ์ รายงานกิจกรรมรวม การแจ้งเตือนปัญหาพิเศษ	การกำหนดเป้าหมาย นโยบาย ข้อจำกัด การตัดสินใจเกี่ยวกับแผนกลยุทธ์ และการจัดการทั้งองค์กร
ผู้บริหารระดับกลาง	การจัดสรรทรัพยากรตามภารกิจที่กระจาย การจัดทำแผนปฏิบัติการ การควบคุมการปฏิบัติงาน	สรุปผลการดำเนินงานและการแจ้งข้อยกเว้น การดำเนินการที่เกี่ยวข้อง และการตัดสินใจของผู้จัดการสายงานอื่นๆ	จัดทำแผนและนโยบายการปฏิบัติงาน ขั้นตอนการติดตาม การออกการแจ้งเตือนเหตุฉุกเฉิน และให้ข้อมูลอัปเดตการปฏิบัติงานเกี่ยวกับการจัดสรรทรัพยากร การดำเนินการและการตัดสินใจแก่ผู้จัดการสายงานอื่นๆ
การจัดการที่ต่ำกว่า	การผลิตสินค้าหรือบริการภายในงบประมาณ การสร้างความต้องการทรัพยากร การขนส่ง และการจัดเก็บวัสดุ	รายงานปฏิสัมพันธ์ฟรี รายงานโดยละเอียดเกี่ยวกับปัญหา แผนการดำเนินงานและนโยบาย ขั้นตอนการควบคุม การดำเนินการและการตัดสินใจของผู้จัดการที่เกี่ยวข้อง	สร้างการแจ้งเตือนข้อยกเว้นและข้อความสถานะการทำงาน กำหนดความต้องการทรัพยากร และสร้างตารางการทำงาน

ด้วยการผลิตข้อมูลที่เป็นประโยชน์มากขึ้นบนพื้นฐานที่กว้างขึ้น ระบบช่วยให้ผู้สังเกตการณ์ที่ติดตามสามารถระบุการตัดสินใจที่ไม่ดีหรืออ่อนแอได้ง่ายขึ้น ดังนั้น ระบบข้อมูลการจัดการจึงถือได้ว่าเป็นกลไกการควบคุมคุณภาพในตัวที่ส่งเสริมการเรียนรู้จากประสบการณ์และการใช้ความรู้เพื่อพัฒนาทักษะและประสิทธิภาพ

บทที่ 2. วิธีพื้นฐานในการรับและประมวลผลข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

2.1. แหล่งที่มาของข้อมูล

แหล่งข้อมูลประเภทที่สำคัญที่สุด ได้แก่:

1. แหล่งที่มาภายในบริษัทเอง:

กลุ่มพนักงานเฉพาะทาง

กิจกรรมของพนักงานกลุ่มเฉพาะ

รายงานเป็นระยะ

การเชื่อมต่อข้อมูลทุกประเภท

2. แหล่งที่มาที่เผยแพร่:

รายงานของหน่วยงานภาครัฐ

รายงานขององค์กรการค้า

สิ่งพิมพ์ทางวิทยาศาสตร์

นิตยสารการค้า

ไดเร็กทอรีและรายการ

สิ่งพิมพ์ทั่วไป

3.บริษัทอื่นๆ:

ลูกค้า (รวมถึงตัวแทนจำหน่ายและผู้ค้าส่ง);

คู่แข่ง.

4. อุตสาหกรรมสารสนเทศ:

บริษัทวิจัยการตลาด

หน่วยงานพิเศษอื่นๆ เช่น บริการตัดหนังสือพิมพ์ บริการตรวจสอบการโฆษณา บริการสินเชื่อ เป็นต้น

ในบริษัทส่วนใหญ่ ข้อมูลส่วนใหญ่ที่ผู้จัดการใช้มาจากแหล่งข้อมูลภายใน กลุ่มคนงานเฉพาะทางมีส่วนร่วมในการสนับสนุนข้อมูลทั้งหมดหรือบางส่วน อาจรวมถึงแผนกต่างๆ เช่น การวิจัยการตลาด การวิเคราะห์การขาย การวางแผน การวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ การวิจัยการดำเนินงาน และการวิเคราะห์ระบบ

นอกเหนือจากการสร้างกลุ่มพิเศษดังกล่าวแล้ว ทุกบริษัทยังจัดทำรายงานเป็นประจำโดยผู้จัดการสายงานและพนักงาน เช่น รายงานการขายทางโทรศัพท์ ซึ่งออกแบบมาเพื่อรับข้อมูลการตลาดในปัจจุบัน

แหล่งข้อมูลที่ตีพิมพ์ให้ข้อมูลที่หลากหลายในประเด็นต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการ เช่น ประชากร ภาวะเศรษฐกิจ การผลิต การขาย กฎหมายและข้อบังคับ เป็นต้น ขอบเขตและความน่าเชื่อถือของข้อมูลดังกล่าวแตกต่างกันไปตามอุตสาหกรรมและประเทศต่างๆ ทั่วโลก อย่างไรก็ตาม การค้นหาปัญหาที่ไม่มีข้อมูลที่เผยแพร่ออกมานั้นเป็นเรื่องยากมาก

บริษัทอื่นๆ สามารถให้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์แก่บริษัทที่พวกเขาเจรจาหรือติดต่อด้วยเพื่อขายสินค้าหรือให้บริการ ผู้ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคสามารถประเมินยอดขายผลิตภัณฑ์ใหม่ของคู่แข่งได้โดยการทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์บรรจุภัณฑ์เพื่อกำหนดปริมาณบรรจุภัณฑ์ที่คู่แข่งซื้อ เอเจนซี่โฆษณาและสื่อแจ้งให้ผู้ลงโฆษณาทราบเป็นประจำ โดยฝ่ายแรกเป็นส่วนหนึ่งของบริการ และฝ่ายหลังต้องการขาย "เวลาและสถานที่" ผู้ซื้อ โดยเฉพาะตัวแทนจำหน่ายและผู้ค้าส่ง มักจะสามารถให้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์อย่างยิ่งเกี่ยวกับประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ ปัญหาด้านบรรจุภัณฑ์หรือการบริการ และการดำเนินการของคู่แข่ง แม้แต่คู่แข่งก็ให้ข้อมูลซึ่งกันและกัน แม้ว่าจะมีข้อจำกัดทางกฎหมายที่เข้มงวดเกี่ยวกับประเภทของข้อมูลที่สามารถแบ่งปันได้โดยไม่มีความเสี่ยงที่จะถูกลงโทษจากการสมรู้ร่วมคิด

ปัจจุบันส่วนแบ่งข้อมูลที่เพิ่มขึ้นจัดทำโดยบริษัทที่เชี่ยวชาญในการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล ซึ่งต่อมาจะนำเสนอให้กับลูกค้าในรูปแบบของผลิตภัณฑ์ที่ได้มาตรฐานหรือตามคำสั่งซื้ออย่างเคร่งครัด

2.2. ประโยชน์ของข้อมูล

มีข้อกำหนดบางประการสำหรับคุณภาพของข้อมูล โดยหลักแล้วคือข้อกำหนดที่ทำให้ผู้ใช้ข้อมูลพึงพอใจ กล่าวคือ ต้องมีประโยชน์

ประโยชน์ของข้อมูลได้รับการประเมินโดยผู้ใช้ภายในและภายนอกซึ่งมีข้อกำหนดด้านคุณภาพดังต่อไปนี้:

1) ความเกี่ยวข้องและความทันเวลาของข้อมูล - ความสามารถในการมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของผู้ใช้และตอบสนองความสนใจของเขาในเวลาที่เหมาะสมหรือตามวันที่กำหนด

2) ความน่าเชื่อถือของข้อมูล - การรับประกันความเที่ยงธรรมและความจริงของข้อมูลที่นำเสนอซึ่งแสดงถึงความจำเป็นในการระบุวิธีการรวบรวมบันทึกและประมวลผลข้อมูลเพื่อให้ผู้ใช้สามารถเข้าใจวัตถุประสงค์ของข้อมูลที่นำเสนอและตรวจสอบได้อย่างถูกต้อง

3) การเปรียบเทียบข้อมูล - ความสามารถในการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้กับข้อมูลสำหรับ บริษัท ภูมิภาครัฐอื่น ๆ ซึ่งต้องใช้มาตรฐานบางอย่างในการให้ข้อมูล

4) การเข้าถึงและเข้าใจข้อมูล - การนำเสนอข้อมูลในรูปแบบที่เข้าใจได้ชัดเจนเพื่อให้ผู้ใช้สามารถนำไปใช้ในการตัดสินใจโดยไม่ต้องกลัวการทำผิดพลาด เพื่อความเข้าใจข้อมูลที่ชัดเจน รูปแบบการนำเสนอต้องสะท้อนสาระสำคัญของประเด็น มีความชัดเจน ไม่มีรายละเอียดที่ไม่จำเป็น ต้องแปลเป็นภาษาต่างประเทศอย่างถูกต้อง

5) การรักษาความลับของข้อมูล - การบัญชีที่เข้มงวดและการควบคุมการเผยแพร่ข้อมูลระหว่างผู้ใช้ภายนอกตลอดจนเนื้อหาและลักษณะของข้อมูล

ดังนั้นข้อมูลจึงต้องมีการกำหนดเป้าหมายและกำหนดเป้าหมายในระดับการจัดการที่เหมาะสม

2.3. ข้อจำกัดด้านข้อมูล

ข้อมูลเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการแก้ปัญหาอย่างมีเหตุผล อย่างไรก็ตาม บางครั้งข้อมูลที่จำเป็นในการตัดสินใจที่ดีไม่มีหรือมีราคาแพงเกินไป ต้นทุนของข้อมูลควรรวมเวลาของผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาที่ใช้ในการรวบรวม เช่นเดียวกับต้นทุนจริง เช่น ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ตลาด การชำระค่าเวลาคอมพิวเตอร์ การใช้ที่ปรึกษาภายนอก เป็นต้น ดังนั้น ผู้จัดการจะต้องตัดสินใจว่าผลประโยชน์จากข้อมูลเพิ่มเติมมีความสำคัญหรือไม่ การตัดสินใจมีความสำคัญเพียงใด และเกี่ยวข้องกับการแบ่งปันทรัพยากรที่สำคัญในองค์กรหรือจำนวนเงินที่ไม่มีนัยสำคัญหรือไม่

หากการรับข้อมูลในราคาที่เหมาะสมไม่ใช่เรื่องง่าย แต่โอกาสดังกล่าวจะเกิดขึ้นในไม่ช้า สิ่งที่ถูกต้องที่สุดสำหรับผู้จัดการคือการเลื่อนการตัดสินใจออกไป อย่างไรก็ตาม ในที่นี้ มีการตั้งสมมติฐานว่าเวลาไม่ใช่ปัจจัยสำคัญ และความสูญเสียจากความล่าช้าจะมากกว่าการชดเชยด้วยผลประโยชน์จากการตัดสินใจที่ดีขึ้นโดยอาศัยข้อมูลเพิ่มเติม ผลประโยชน์และต้นทุนส่วนใหญ่ได้รับการประเมินโดยผู้จัดการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งนำไปใช้กับการประเมินของผู้จัดการเกี่ยวกับต้นทุนเวลาของเขาเองและการปรับปรุงที่คาดหวังจากผลของการตัดสินใจ

รูปที่ 1 แสดงสถานการณ์สามสถานการณ์ที่ผู้จัดการอาจเผชิญเมื่อชั่งน้ำหนักต้นทุนและผลประโยชน์ของข้อมูลเพิ่มเติม

การวาดภาพ 1 - ความสัมพันธ์ระหว่างต้นทุนของข้อมูลและประโยชน์ของการได้มา

ตามตัวเลือก "A" ผลประโยชน์จากหน่วยข้อมูลเพิ่มเติมแต่ละหน่วยจะเท่ากับต้นทุนในการได้รับข้อมูลดังกล่าว หากฝ่ายบริหารยินดีจ่ายข้อมูลเพิ่มเติมก็จะได้รับประโยชน์เพิ่มเติม อย่างไรก็ตาม ข้อจำกัดด้านเวลาและความสามารถทางปัญญาของผู้จัดการในแง่ของการดูดซึมและใช้ข้อมูลมากขึ้นเรื่อยๆ ควรทำให้การซื้อข้อมูลเพิ่มเติมเป็นไปไม่ได้ในเชิงเศรษฐกิจในที่สุด

ภายใต้ตัวเลือก "B" ค่าใช้จ่ายในการรับข้อมูลเพิ่มเติมจะมีมากกว่าผลประโยชน์จนถึงจุดหนึ่ง ต่อไปนี้ ฝ่ายบริหารไม่ควรพยายามรับข้อมูลเพิ่มเติม เนื่องจากแม้ว่าการตัดสินใจจะดีขึ้นด้วยความช่วยเหลือ แต่ต้นทุนก็ยังเกินผลประโยชน์

ตามตัวเลือก “C” ประโยชน์ของการได้รับข้อมูลเพิ่มเติมมีมากกว่าต้นทุนอย่างเห็นได้ชัด ในสถานการณ์เช่นนี้ การได้รับข้อมูลเพิ่มเติมเป็นสิ่งที่พึงปรารถนาอย่างชัดเจน อย่างไรก็ตาม แม้แต่ในกรณีนี้ ข้อจำกัดด้านเวลาและสติปัญญาก็ควรลดประโยชน์ของการได้มาซึ่งข้อมูลลงอย่างมาก

2.4. การรับและประมวลผลข้อมูล

เทคโนโลยีสมัยใหม่สำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการ รวมถึงความเป็นไปได้ในการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ ทำให้เมื่อพัฒนาและทำการตัดสินใจด้านการจัดการโดยผู้มีอำนาจตัดสินใจ (DM) ให้คำนึงถึงประเด็นหลักของปฏิสัมพันธ์ "สถานการณ์-DM" เนื่องจาก ความเป็นไปได้ของการใช้การประเมินเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ ทั้งองค์ประกอบที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการของสถานการณ์ที่ผู้มีอำนาจตัดสินใจดำเนินการมีอิทธิพลต่อการจัดการเชิงรุก

ตามกฎแล้ว เพื่อที่จะนำเสนอสถานการณ์อย่างเพียงพอ ไม่เพียงแต่ข้อมูลเชิงปริมาณ แต่ยังรวมถึงข้อมูลเชิงคุณภาพด้วย มั่นใจได้ด้วยความช่วยเหลือของเทคโนโลยีผู้เชี่ยวชาญและการสำรวจทางสังคมวิทยาที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในกระบวนการตัดสินใจ

ข้อมูลที่ได้รับเกี่ยวกับสถานการณ์การตัดสินใจจะต้องมีความน่าเชื่อถือและครบถ้วนเพียงพอ ข้อมูลที่ไม่น่าเชื่อถือหรือครบถ้วนไม่เพียงพออาจนำไปสู่การตัดสินใจที่ผิดพลาดและไม่มีประสิทธิภาพ อย่างไรก็ตาม การมีข้อมูลซ้ำซ้อนก็ไม่มีปัญหาน้อยลง เนื่องจากปัญหาเกิดขึ้นในการเลือกข้อมูลที่น่าสนใจอย่างแท้จริงและมีความสำคัญต่อการนำการตัดสินใจของฝ่ายบริหารไปใช้อย่างมีประสิทธิผลในเวลาที่เหมาะสม

เมื่อได้รับและประมวลผลข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์การตัดสินใจ ขอแนะนำให้เตรียมเนื้อหาการวิเคราะห์ที่สะท้อนถึงคุณสมบัติหลักและแนวโน้มในการพัฒนาของสถานการณ์ โดยปกติแล้ว เนื้อหาการวิเคราะห์ดังกล่าวควรจัดทำโดยผู้เชี่ยวชาญที่มีความรู้และประสบการณ์เพียงพอในสาขาที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

1. ความเสถียร: ตามความเสถียร ข้อมูลสามารถเปลี่ยนแปลงได้ (ปัจจุบัน) และคงที่ (คงที่แบบมีเงื่อนไข)

ข้อมูลที่แปรผันสะท้อนถึงคุณลักษณะเชิงปริมาณและคุณภาพที่แท้จริงของกิจกรรมการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจของบริษัท อาจแตกต่างกันไปในแต่ละกรณี ทั้งในวัตถุประสงค์และปริมาณ ตัวอย่างเช่น จำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิตต่อกะ ต้นทุนรายสัปดาห์สำหรับการส่งมอบวัตถุดิบ จำนวนเครื่องจักรที่ทำงาน เป็นต้น

ข้อมูลถาวร (ถาวรแบบมีเงื่อนไข) คือข้อมูลที่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงและนำกลับมาใช้ใหม่ได้ในระยะเวลาอันยาวนาน ข้อมูลถาวรสามารถเป็นข้อมูลอ้างอิง เชิงบรรทัดฐาน วางแผนได้:

2. หน้าที่การจัดการ: ข้อมูลทางเศรษฐกิจมักจะจำแนกตามหน้าที่การจัดการ ในกรณีนี้กลุ่มต่อไปนี้มีความโดดเด่น: การวางแผนเชิงบรรทัดฐานและการอ้างอิงการบัญชีและการปฏิบัติงาน (ปัจจุบัน)

ข้อมูลตามแผน - ข้อมูลเกี่ยวกับพารามิเตอร์ของวัตถุควบคุมสำหรับช่วงเวลาในอนาคต กิจกรรมทั้งหมดของบริษัทมุ่งเน้นไปที่ข้อมูลนี้

ตัวอย่างของข้อมูลการวางแผนคือการพัฒนาแผนธุรกิจสำหรับองค์กรในระยะยาว

ข้อมูลด้านกฎระเบียบและข้อมูลอ้างอิงประกอบด้วยข้อมูลด้านกฎระเบียบและข้อมูลอ้างอิงต่างๆ การอัปเดตเกิดขึ้นค่อนข้างน้อย

ข้อมูลการบัญชีคือข้อมูลที่แสดงถึงกิจกรรมของบริษัทในช่วงระยะเวลาหนึ่งที่ผ่านมา จากข้อมูลนี้ สามารถดำเนินการดังต่อไปนี้: มีการปรับปรุงข้อมูลที่วางแผนไว้, การวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจของบริษัท, การตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดการงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ฯลฯ ในทางปฏิบัติ ข้อมูลการบัญชี ข้อมูลสถิติ และการปฏิบัติงาน ข้อมูลทางบัญชีสามารถทำหน้าที่เป็นข้อมูลทางบัญชีได้

ข้อมูลการดำเนินงาน (ปัจจุบัน) คือข้อมูลที่ใช้ในการบริหารการปฏิบัติงานและการกำหนดลักษณะกระบวนการผลิตในช่วงเวลาปัจจุบัน (ที่กำหนด) มีข้อกำหนดที่ร้ายแรงเกี่ยวกับข้อมูลการปฏิบัติงานในแง่ของความเร็วในการรับและการประมวลผล รวมถึงระดับความน่าเชื่อถือ ความสำเร็จของบริษัทในตลาดส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความรวดเร็วและมีประสิทธิภาพในการดำเนินการ

แหล่งข้อมูลภายนอกรวมถึงข้อมูลจากองค์กรระหว่างประเทศ รัฐบาล สถิติอย่างเป็นทางการ วารสาร ตลอดจนข้อมูลที่ได้รับจากการวิจัยการตลาดทั้งโดยบริษัทเองและรวบรวมโดยองค์กรอื่น ๆ (หอการค้า สมาคมการค้า องค์กรการตลาดเฉพาะทาง ศูนย์วิจัย) รวมถึงข้อมูลที่ได้รับจากนิทรรศการ งานแสดงสินค้า การประชุม และการประชุมต่างๆ จากลูกค้า

แหล่งข้อมูลภายในจะอยู่ภายในบริษัทเอง ได้แก่เอกสารและรายงานต่างๆ ข้อความจากพนักงานขาย การตรวจสอบข้อร้องเรียนของผู้บริโภค เป็นต้น

เมื่อข้อมูลจากแผนกหนึ่งไปยังอีกแผนกหนึ่ง จากองค์กรหนึ่งไปยังอีกองค์กรหนึ่ง การไหลของข้อมูลก็จะเกิดขึ้น

กระแสข้อมูลคือกระแสข้อมูลที่ส่งผ่านสื่อวัสดุ กล่าวคือ ใช้การสื่อสารประเภทต่างๆ เช่น ไปรษณีย์ โทรเลข วิทยุและโทรศัพท์ โทรสาร การสื่อสารผ่านดาวเทียม อีเมล เครือข่ายคอมพิวเตอร์ ฯลฯ

โดยทั่วไปแล้ว กระแสข้อมูลมีสามประเภทที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์ขององค์กร ก่อนอื่นนี่คือข้อมูลภายใน: พอร์ตการสั่งซื้อ สถานะสินค้าคงคลัง เอกสารการรายงาน ซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับองค์กรและต้องได้รับการอัปเดตอย่างต่อเนื่อง ข้อมูลนี้เป็นข้อมูลย้อนหลังซึ่งแสดงเป็นปริมาณ แต่ไม่มีอิทธิพลชี้ขาดต่อการจัดการเชิงกลยุทธ์

ข้อมูลที่ดึงมาจากภายนอก แท้จริงแล้วคือข้อมูลภายนอก ซึ่งรวมถึงข้อมูลเกี่ยวกับโครงการของคู่แข่ง การวิจัยตลาด แค็ตตาล็อกของซัพพลายเออร์และผู้บริโภค และร้านเสริมสวยและนิทรรศการระดับมืออาชีพ ข้อมูลนี้ต้องมีการประมวลผลพิเศษ เนื่องจากแม้จะสะท้อนถึงภายนอกของเรื่อง แต่ก็อาจแตกต่างอย่างมากจากสถานการณ์จริงที่คู่แข่งซ่อนไว้

สุดท้ายคือข้อมูลที่มาจากองค์กรนั่นเอง โดยหลักการแล้ว องค์กรมักจะปิดไม่ให้มีการสังเกตจากภายนอก โดยจะพยายามควบคุมภาพลักษณ์ของตน ข้อมูลที่สามารถได้รับในตลาด - จากสื่อเฉพาะทาง การวิจัยตลาด ธนาคารข้อมูล ฯลฯ - มักจะมีความสำคัญมาก แต่เนื่องจากมีการทำให้เป็นทางการและเป็นมาตรฐานไม่มากก็น้อย จึงไม่สามารถเข้าถึงได้ทั้งหมด ที่น่าสนใจในเชิงกลยุทธ์มากกว่านั้นคือข้อมูลที่มีให้ผ่านทางการเชื่อมต่อที่เป็นทางการหรือไม่เป็นทางการ

ระดับวากยสัมพันธ์ของข้อมูลสัมพันธ์กับรูปแบบภายนอกและโครงสร้างของข้อความข้อมูล สิ่งนี้ใช้กับรูปแบบของแบบฟอร์มเอกสาร รูปแบบของรายละเอียด โครงสร้างการจัดเก็บข้อมูลบนสื่อคอมพิวเตอร์ โปรโตคอลการแลกเปลี่ยนข้อมูล ฯลฯ ระดับความหมายของข้อมูลจะกำหนดเนื้อหาความหมายของข้อมูล ระดับนี้เกี่ยวข้องกับการสร้างตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจ การออกแบบองค์ประกอบที่จำเป็นของเอกสาร การพัฒนาโครงสร้างฐานข้อมูลเชิงตรรกะ และการสร้างระบบการจำแนกประเภทและการเข้ารหัส ระดับเชิงปฏิบัติสะท้อนถึงคุณค่าของข้อมูลสำหรับระบบการจัดการ ความเป็นประโยชน์ในการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ข้อมูลในฐานะผลิตภัณฑ์ IP มีชุดทรัพย์สินของผู้บริโภคที่เปลี่ยนให้เป็นปัจจัยด้านแรงงานและสินค้าโภคภัณฑ์

ที่เกี่ยวข้องกับแนวคิดของข้อมูลคือการวัดข้อมูลเชิงปริมาณ ในระดับวากยสัมพันธ์ เป็นเรื่องปกติที่จะใช้คำว่า "ข้อมูล" ซึ่งใช้แนวคิดเกี่ยวกับปริมาณข้อมูล (จำนวนสำเนาเอกสาร จำนวนบรรทัดเอกสาร บันทึกไฟล์ อักขระ ไบต์ ฯลฯ) ข้อมูลคือ "วัตถุดิบ" สำหรับการได้มาซึ่งข้อมูลเพื่อวัตถุประสงค์ในการประมวลผลเฉพาะ คำว่าข้อมูลหมายถึงการขจัดความไม่แน่นอนโดยการแปลงข้อมูล คำตรงกันข้ามคือ "เอนโทรปี" ซึ่งเป็นตัวชี้วัดความไม่แน่นอนนี้ เนื้อหาข้อมูลของข้อความยิ่งสูง สถานะของระบบก็จะยิ่งชัดเจนมากขึ้นสำหรับผู้รับข้อมูล การวัดความหมายของข้อมูล - "เนื้อหา" ขึ้นอยู่กับการมีอยู่ของอรรถาภิธานของระบบ อรรถาภิธานประกอบด้วยแนวคิด คำศัพท์ คำจำกัดความ โครงสร้างข้อมูลที่สอดคล้องกันในระดับตรรกะของการนำเสนอ (ฐานข้อมูล รูปแบบเอกสาร ตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจ) อรรถาภิธานแสดงถึง “ความรู้” เกี่ยวกับระบบ ข้อมูลใหม่ถูกรับรู้ผ่านอรรถาภิธานซึ่งสามารถเติมเต็มด้วยองค์ประกอบใหม่ได้ ในเวลาเดียวกัน เนื้อหาข้อมูลของข้อความขึ้นอยู่กับผู้รับเป็นส่วนใหญ่ซึ่งสามารถขยายอรรถาภิธานของเขาได้

ในสังคมข้อมูลอุตสาหกรรมสมัยใหม่ ข้อมูลเป็นทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดของระบบการจัดการ ระบบสารสนเทศจะต้องได้รับการพัฒนาโดยคำนึงถึงคุณสมบัติของข้อมูลผู้บริโภคที่ระบุ

ความสมบูรณ์ของข้อมูลถูกกำหนดโดยสัมพันธ์กับหน้าที่การจัดการ ข้อมูลอาจไม่สมบูรณ์ทั้งองค์ประกอบและปริมาณข้อมูล ไม่ว่าในกรณีใด การขาดข้อมูลจะทำให้ไม่สามารถปฏิบัติหน้าที่ฝ่ายบริหารได้ในเวลาที่เหมาะสม ในสถานที่ที่กำหนด ในรูปแบบที่เหมาะสม

ความถูกต้องของข้อมูลคือระดับที่ระบุของการประมาณข้อมูลกับค่าที่แท้จริงของตัวบ่งชี้ ในการปฏิบัติงานด้านการจัดการ ระดับความแม่นยำของข้อมูลที่จำเป็นจะถูกกำหนดสำหรับฟังก์ชันการจัดการต่างๆ และตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจส่วนบุคคล ความน่าเชื่อถือคือการประเมินความน่าจะเป็นของความถูกต้อง (ปราศจากข้อผิดพลาด) ของข้อมูล ขึ้นอยู่กับเทคโนโลยีสารสนเทศที่ใช้

ความเกี่ยวข้องของข้อมูลคือระดับความสอดคล้องระหว่างการสะท้อนสถานะที่แท้จริงของระบบกับวัตถุควบคุม ความทันเวลาของข้อมูลเป็นลักษณะของช่วงเวลาระหว่างการเกิดขึ้นของความต้องการข้อมูลและการดำเนินการตามความต้องการนี้ ประสิทธิภาพของข้อมูลแสดงถึง “ความเร็ว” ในการได้รับข้อมูล ความเกี่ยวข้องสัมพันธ์กับความถี่ในการรับข้อมูล ความทันเวลาของข้อมูลเป็นตัวกำหนดทางเลือกของเครื่องมือประมวลผลข้อมูล และประสิทธิภาพเป็นตัวกำหนดทางเลือกของวิธีการรวบรวมและส่งข้อมูล

หากต้องการดึงข้อมูลจากข้อความและข้อมูล จะต้องผ่านตัวกรองสามตัว:

1. ตัวกรอง (ช่องทางการสื่อสาร) มีปริมาณงานที่กำหนด ช่องทางการสื่อสารเป็นส่วนหนึ่งของสื่อวัสดุที่ใช้ในการส่งข้อความ (แต่ไม่จำเป็นต้องเป็นวงจรหรือช่องทางการสื่อสารในแง่กายภาพ)

หากหน่วยงานควบคุม (หรือพนักงานแต่ละคน) ไม่สามารถรับรู้ข้อความขาเข้าทั้งหมด ข้อความบางส่วนจะหายไปเนื่องจากสิ่งที่เรียกว่าสัญญาณรบกวนทางกายภาพ

2. กรองตำแหน่งที่เข้าใจข้อความ ข้อมูลที่ไม่ชัดเจนทั้งหมดจะหายไปเนื่องจากสัญญาณรบกวนทางความหมาย

3. กรอง โดยประเมินประโยชน์ของข้อมูล ส่วนหนึ่งของข้อความที่ไม่ถือว่ามีประโยชน์สำหรับสาเหตุนั้นจะหายไปเนื่องจากสัญญาณรบกวนที่ใช้งานได้จริง .

ดังนั้นข้อมูลจึงเป็นข้อมูลใหม่ที่รับรู้ เข้าใจ และประเมินว่ามีประโยชน์ในการแก้ปัญหาอื่นๆ บางประการ

ระบบภายนอกกำหนดทิศทางการไหลของข้อมูลเพื่อให้องค์กรเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมได้อย่างเพียงพอ แต่จะเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อผู้จัดการได้รับการฝึกอบรมมาก่อนหน้านี้ในการรับรู้ที่ถูกต้องของผลิตภัณฑ์ข้อมูลที่เกี่ยวข้อง

นักวิจัยในสาขาทฤษฎีสารสนเทศให้ความสนใจกับความจริงที่ว่าเพื่อที่จะเข้าใจและใช้ข้อมูลเฉพาะในภายหลัง ผู้รับจะต้องมีความรู้จำนวนหนึ่ง องค์ความรู้ที่ช่วยให้เราสามารถจดจำชุดผลิตภัณฑ์ข้อมูลบางชุดเรียกว่าศักยภาพของข้อมูล

การฝึกอบรมหรือการสร้างศักยภาพของข้อมูลของผู้จัดการจะดำเนินการโดยใช้กระแสข้อมูลที่สร้างโดยระบบภายนอกและส่งไปยังเขตข้อมูล เป็นเรื่องปกติที่จะแบ่งกระแสข้อมูลทั้งหมดออกเป็นการควบคุมและการฝึกอบรม ควรสังเกตว่าระบบเองไม่ได้สร้างการแบ่งแยกที่ชัดเจนเช่นนี้

ในขณะที่พัฒนากระแสข้อมูลการควบคุม ระบบไม่สนใจเกี่ยวกับการผลิตกระแสข้อมูลการฝึกอบรมที่เพียงพอด้วยตัวมันเอง สันนิษฐานว่าผู้จัดการได้รับสิ่งเหล่านี้แล้วก่อนหน้านี้ในระบบการฝึกอบรม หรือระบบอื่นบางระบบได้เผยแพร่ไปแล้วหรือจะปล่อยในภายหลัง สิ่งนี้แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนที่สุดในภาคการเงิน เมื่อมีการอธิบายกฎระเบียบของรัฐบาลโดยหน่วยงานภาษีหรือธนาคารกลาง

กระแสข้อมูลด้านการศึกษาจะถูกส่งไปยังฟิลด์ข้อมูลระดับโลกเดียวกัน โดยจะผสมกับกระแสข้อมูลการควบคุมอื่นๆ และผลิตภัณฑ์ข้อมูลที่เป็นกลาง

เมื่อเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การพัฒนาทางเลือกที่เป็นไปได้จะต้องสอดคล้องกับข้อจำกัดที่กำหนดโดยระบบการจัดการด้วย อย่างไรก็ตาม ระดับของข้อจำกัดขึ้นอยู่กับประเภทของระบบควบคุม

ทัศนคติของระบบควบคุมต่อองค์กรนั้นพิจารณาจากตำแหน่งในระบบเมตาซิสเต็ม (หน่วยงานของรัฐ) หรือประสบการณ์ของกิจกรรมก่อนหน้า (คู่แข่ง, หุ้นส่วน) สิทธิของบางระบบที่เกี่ยวข้องกับองค์กรสามารถเป็นแบบไม่มีเงื่อนไข (หน่วยงานของรัฐ) อื่น ๆ - แบบมีเงื่อนไข (การโต้ตอบโดยสมัครใจกับคู่ค้า) และอื่น ๆ - แบบผสม (แบบมีเงื่อนไขก่อนการโต้ตอบและไม่มีเงื่อนไขหลังจากการโต้ตอบกับคู่ค้า - ความสัมพันธ์ตามสัญญา)

การควบคุมพฤติกรรมขององค์กรโดยตรงและสม่ำเสมอนั้นดำเนินการโดยระบบการจัดการของรัฐซึ่งประกอบด้วยระบบการควบคุมและติดตาม

หากระบบควบคุมควบคุมพฤติกรรมขององค์กรเฉพาะในกรณีที่สถานะขององค์กรสอดคล้องกับสถานการณ์บางอย่าง ระบบจะส่งข้อมูลการควบคุมสถานการณ์ ในกรณีนี้ พฤติกรรมที่ได้รับการควบคุมอาจเป็นได้ทั้งแบบบังคับ (เชิงบรรทัดฐาน) หรือแบบให้คำปรึกษา การไหลของข้อมูลการควบคุมสามารถแบ่งออกเป็นเชิงบรรทัดฐานและระเบียบวิธีตามลำดับ

ศักยภาพด้านข้อมูลของผู้จัดการจะต้องรับประกันการรับรู้กระแสข้อมูลทุกประเภท เพื่อให้การตัดสินใจด้านการจัดการของเขาไม่นำไปสู่ผลกระทบด้านลบต่อองค์กร ความมีชีวิตขององค์กรขึ้นอยู่กับศักยภาพของข้อมูลโดยตรง

บทที่ 3 การวิเคราะห์วิธีการรับและประมวลผลข้อมูลเพื่อการตัดสินใจด้านการจัดการ (โดยใช้ตัวอย่างคณาจารย์มหาวิทยาลัยเต็มเวลา)

3.1. การวิเคราะห์วัตถุวิจัย

วัตถุประสงค์หลักประการหนึ่งขององค์กรคือการแก้ปัญหาที่เผชิญอยู่ตามภารกิจ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี หรือตามแนวคิดของการพัฒนาที่ยั่งยืนและความอยู่รอด

ลองพิจารณาถึงกระบวนการตัดสินใจภายในคณะประจำมหาวิทยาลัย เนื่องจากมหาวิทยาลัยเป็นองค์กรด้านงบประมาณในเรื่องนี้เป้าหมายหลักขององค์กรคือการให้บริการที่มีคุณภาพในด้านการศึกษาในขณะที่งานหลักของคณะคือการจัดเตรียมเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ตลอดกระบวนการศึกษาทั้งหมด

หนึ่งในคุณสมบัติหลักขององค์กรที่มีอิทธิพลต่อการดำเนินการตามการตัดสินใจและแผนคือโครงสร้างการจัดการแบบลำดับชั้น พิจารณาโครงสร้างลำดับชั้นของคณะ (รูปที่ 2):

รูปที่ 2 - โครงสร้างองค์กรของคณะ

ลำดับชั้นมีอยู่ในระบบที่มีจุดประสงค์ทั้งหมด องค์กรแบบลำดับชั้นเป็นโครงสร้างหลายระดับซึ่งประกอบด้วยระบบย่อยที่เชื่อมต่อถึงกันซึ่งมีองค์ประกอบที่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจและดำเนินการ

ลำดับชั้นกำหนดหน้าที่และความรับผิดชอบของฝ่ายบริหารและลำดับของผู้ใต้บังคับบัญชาในองค์กร ระบบย่อยที่สูงกว่า (ดิวิชั่น) ตามโครงสร้างลำดับชั้นทำการตัดสินใจที่มีผลผูกพันกับระบบย่อยที่ต่ำกว่าและมีสิทธิ์ที่จะเข้าไปยุ่งเกี่ยวกับการกระทำของพวกเขา

ตามกฎแล้วหน่วยรองมีอิสระในระดับหนึ่งภายในกรอบของงานและข้อ จำกัด ที่ได้รับมอบหมาย เสรีภาพนี้อยู่ในความเป็นไปได้ในการตัดสินใจอย่างอิสระภายใต้กรอบอำนาจที่มอบหมายให้เขา

3.2. การวิเคราะห์วิธีการรับและประมวลผลข้อมูล

องค์ประกอบที่สำคัญของระบบการจัดการคณาจารย์คือข้อมูล การแลกเปลี่ยนข้อมูลในโครงสร้างลำดับชั้นเกิดขึ้นในแนวตั้งและแนวนอน ในแนวตั้ง ข้อมูลจะถูกส่งจากหน่วยงานระดับล่างไปยังหน่วยงานระดับสูง และในทางกลับกัน

นักระเบียบวิธีส่งข้อมูลไปยังรองคณบดีและคณบดีเกี่ยวกับงานของพวกเขาเกี่ยวกับการมีปฏิสัมพันธ์กับแผนกอื่น ๆ เช่นกับคณะและแผนกอื่น ๆ ของมหาวิทยาลัยเกี่ยวกับการตัดสินใจและผลที่ตามมาที่คาดหวังจากการตัดสินใจ ผลลัพธ์ของกิจกรรมของพวกเขา .

จากคณบดีคณะตลอดจนจากหน่วยงานระดับสูง (อธิการบดีของมหาวิทยาลัยและรองอธิการบดีฝ่ายวิชาการ) ข้อมูลจะถูกส่งไปยังหน่วยงานระดับล่างเกี่ยวกับการตัดสินใจเกี่ยวกับโครงสร้างรองของภาควิชาเกี่ยวกับแผนงานของพวกเขา การดำเนินการ เกี่ยวกับการจัดสรรทรัพยากร และการประเมินกิจกรรม

การแลกเปลี่ยนข้อมูลแนวนอนดำเนินการระหว่างแผนกที่มีระดับลำดับชั้นเดียวกัน โดยทั่วไปข้อมูลเกี่ยวกับแผนและผลลัพธ์ของกิจกรรมของแผนกภายในกรอบอำนาจที่ได้รับมอบหมายจะถูกส่งในแนวนอนข้อมูลเกี่ยวกับแนวทางแก้ไขทางเลือกที่เกี่ยวข้องกับขอบเขตของกิจกรรมร่วมตลอดจนข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของแผนกอื่น สามารถถ่ายทอดและตกลงกันได้

จากนั้นคณบดีจะกำหนดเนื้อหาและระยะเวลาของงาน กระจายทรัพยากร และแต่งตั้งผู้ดำเนินการที่รับผิดชอบ นี่เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่เหมาะสมที่สุดและกลไกในการนำไปปฏิบัติ โดยปกติแล้ว รองคณบดีจะพิจารณาทางเลือกต่างๆ พวกเขาเปรียบเทียบ ประเมิน ทำนายผลที่ตามมา จากนั้นเลือกแนวทางแก้ไขที่เหมาะสมที่สุดแล้วส่งเพื่อขออนุมัติต่อคณบดีคณะ

ในขั้นตอนต่อไป การตัดสินใจจะได้รับการประสานงานระหว่างผู้นำคณะและโครงสร้างระดับล่าง หากจำเป็น

หากในระหว่างกระบวนการอนุมัติเป็นที่ชัดเจนว่าต้องมีการปรับปรุงแนวทางแก้ไขที่เสนอ ก็อาจจำเป็นต้องกลับไปสู่ขั้นตอนก่อนหน้าของวงจรการจัดการสำหรับโครงสร้างทั้งระดับล่างและระดับสูงของคณะ

หลังจากขั้นตอนของข้อตกลงและการตัดสินใจแล้ว ขั้นตอนของการจัดการการปฏิบัติงานของความคืบหน้าในการดำเนินการจะเริ่มขึ้น ในขั้นตอนนี้ มีการติดตามความคืบหน้าของการดำเนินการตามการตัดสินใจ และหากมีการเบี่ยงเบนที่สำคัญ แผนงานที่นำมาใช้ก่อนหน้านี้ก็จะถูกปรับเปลี่ยน

การควบคุมเป็นหนึ่งในหน้าที่การจัดการหลักซึ่งเป็นกระบวนการเพื่อให้มั่นใจว่าบรรลุเป้าหมายที่องค์กรกำหนดและการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ด้วยความช่วยเหลือของการควบคุมฝ่ายบริหารจะกำหนดความถูกต้องของการตัดสินใจและกำหนดความจำเป็นในการปรับเปลี่ยน ในด้านหนึ่ง กระบวนการควบคุมคือกระบวนการสร้างมาตรฐาน การวัดผลลัพธ์จริงที่ได้รับ และการเบี่ยงเบนไปจากมาตรฐานที่กำหนด ในทางกลับกันกระบวนการติดตามความคืบหน้าของการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและประเมินผลลัพธ์ที่ได้รับระหว่างการดำเนินการ

คณบดีคณะติดตามการดำเนินการตามการตัดสินใจของเขาเป็นการส่วนตัวโดยดำเนินการตามกำหนดเวลาและไม่ได้กำหนดไว้โดยทำความคุ้นเคยกับรายงานของเจ้าหน้าที่และนักระเบียบวิธีการของเขา ผลลัพธ์ของการควบคุมที่เป็นพื้นฐานสำหรับหัวหน้าแผนกมหาวิทยาลัยในการปรับการตัดสินใจที่ทำไว้ก่อนหน้านี้หากการเบี่ยงเบนในการดำเนินการตามการตัดสินใจที่ทำไว้ก่อนหน้านี้มีความสำคัญ

ระหว่างการพัฒนาที่คาดการณ์ไว้ของสถานการณ์เมื่อทำการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและการพัฒนาที่แท้จริงของสถานการณ์การตัดสินใจช่องว่างบางส่วนการเบี่ยงเบนบางอย่างมักหลีกเลี่ยงไม่ได้เสมอเนื่องจากการตัดสินใจดำเนินการบนพื้นฐานของวิสัยทัศน์อย่างใดอย่างหนึ่งของสถานการณ์ สถานการณ์หนึ่งหรืออีกรูปแบบหนึ่งซึ่งไม่สมบูรณ์เสมอไป

ดังนั้นเมื่อใช้การควบคุม ทั้งความคืบหน้าของการดำเนินการตัดสินใจที่ทำโดยองค์กรและการปฏิบัติตามการตัดสินใจที่ทำไว้ก่อนหน้านี้กับการพัฒนาที่เกิดขึ้นจริงของสถานการณ์การตัดสินใจจะได้รับการประเมินและวัดผล

นอกจากนี้ เราต้องไม่ลืมว่าผู้ดำเนินการตัดสินใจคือคน ไม่ใช่เครื่องจักร และการเบี่ยงเบนในการดำเนินการตัดสินใจจึงเป็นไปได้ และด้วยเหตุนี้ ตัวอย่างเช่น ปฏิสัมพันธ์ของงานระหว่างแผนกต่างๆ ภายในองค์กร อาจไม่ได้ผล, อาจจะไม่เข้าใจงานอย่างถูกต้อง, ในที่สุดนักแสดงก็อาจจะป่วยได้ เป็นต้น

หากการตัดสินใจที่ทำไว้ก่อนหน้านี้มีประสิทธิภาพไม่เพียงพอหรือผิดพลาด ระบบควบคุมที่ทำงานได้ดีจะช่วยให้สามารถสร้างสิ่งนี้ได้ทันท่วงทีและทำการปรับเปลี่ยนการดำเนินการขององค์กร

เราตรวจสอบกลไกในการตัดสินใจด้านการจัดการในหน่วยโครงสร้างของสถาบันการศึกษาของรัฐบาลกลางและลำดับขั้นตอน นอกจากนี้ยังสามารถสันนิษฐานได้ว่าไม่ว่ารูปแบบขององค์กรและกฎหมายจะเป็นอย่างไร กระบวนการตัดสินใจในองค์กรใด ๆ ก็มีลักษณะทั่วไป ท้ายที่สุดแล้ว ทุกอย่างเริ่มต้นด้วยการกำหนดเป้าหมายหรือการเกิดขึ้นของปัญหา จากนั้นจึงระบุทางเลือกอื่นและการตัดสินใจจะดำเนินการโดยหน่วยงานหรือบุคคลที่มีอำนาจ

บทสรุป

ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีที่เร่งขึ้นอย่างรวดเร็วส่งผลให้มีความต้องการการสนับสนุนข้อมูลของหน่วยงานภาครัฐเพิ่มมากขึ้น ประสิทธิผลของกิจกรรมประเภทนี้ซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อเตรียมและพิสูจน์การตัดสินใจของฝ่ายบริหารส่วนใหญ่จะกำหนดประสิทธิผลของการจัดการโดยรวม เริ่มต้นด้วยงานอ้างอิงและข้อมูล แผนกสำหรับการแจ้งผู้บริหารได้ย้ายไปสู่การวิเคราะห์และการสังเคราะห์ข้อมูลอย่างจริงจัง และพัฒนาวิธีการและเทคโนโลยีสำหรับการประมวลผลข้อมูล ขณะนี้หน่วยงานเหล่านี้ทำหน้าที่ของที่ปรึกษาที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ช่วยผู้จัดการสร้างทางเลือกใหม่ ชี้แจงหรือหักล้างข้อโต้แย้งที่มีอยู่ และค้นหาวิธีแก้ปัญหาต่างๆ

การเพิ่มประสิทธิภาพในการใช้ระบบสารสนเทศทำได้โดยการสร้างแบบ end-to-end และความเข้ากันได้ของระบบข้อมูล ซึ่งช่วยลดความซ้ำซ้อนและรับประกันการนำข้อมูลกลับมาใช้ใหม่ การสร้างลิงก์บูรณาการบางอย่าง และเพิ่มระดับการใช้ข้อมูล

การสนับสนุนข้อมูลเกี่ยวข้องกับ: การเผยแพร่ข้อมูล กล่าวคือ การให้ข้อมูลที่จำเป็นแก่ผู้ใช้ในการแก้ปัญหาด้านการจัดการ วิทยาศาสตร์ การผลิต และปัญหาอื่น ๆ ที่เกิดขึ้นในกระบวนการของกิจกรรม สร้างเงื่อนไขที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการเผยแพร่ข้อมูลอย่างมีประสิทธิภาพ

ความกะทัดรัด ความชัดเจนของถ้อยคำ ความทันเวลาของการรับ;

ตอบสนองความต้องการของผู้จัดการเฉพาะด้าน

ความแม่นยำและความน่าเชื่อถือ การเลือกข้อมูลหลักที่ถูกต้อง การจัดระบบอย่างเหมาะสม และความต่อเนื่องในการรวบรวมและประมวลผลข้อมูล

การวิเคราะห์เชิงลึกและละเอียดถี่ถ้วนเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร หากไม่มีข้อมูลและการวิเคราะห์ การทำงานและการพัฒนากิจกรรมของบริษัทอย่างมีประสิทธิผลก็เป็นไปไม่ได้

รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้

1. Afanasyev S.V., Yaroshenko V.N. ประสิทธิภาพของการสนับสนุนข้อมูลสำหรับการจัดการ - อ.: เศรษฐศาสตร์, 2550.

2. Buzzell R.D., Cox D.F., Brown R.V. ข้อมูลและความเสี่ยงทางการตลาด - อ.: เศรษฐศาสตร์, 2549.

3. บัลดิน เค.วี. โวโรบีฟ เอส.เอ็น. การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: หนังสือเรียน. – ฉบับที่ 2 – อ.: สำนักพิมพ์และการค้า บริษัท Dashkov และ K, 2549 – 496 หน้า

4. Borisova R. A. , Perchik V. F. , Fridman B. A. ข้อมูลสนับสนุนการตัดสินใจด้านการจัดการในต่างประเทศ - ก. 2549

5. Gauzner N. ทฤษฎี “สังคมสารสนเทศ” กับความเป็นจริงของระบบทุนนิยม // เศรษฐกิจโลกและความสัมพันธ์ระหว่างประเทศ. ฉบับที่ 10, 2548.

6. Gerchikova I. N. การจัดการ: หนังสือเรียน - อ.: ธนาคารและการแลกเปลี่ยน, UNITY, 2550.

7. Zurkowski P. ธุรกิจข้อมูล: มุมมองจากภายใน // เศรษฐกิจโลกและความสัมพันธ์ระหว่างประเทศ. ฉบับที่ 8, 2549.

8. ลิทวัค บี.จี. การพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: หนังสือเรียน – ฉบับพิมพ์ครั้งที่ 5, ฉบับที่. และเพิ่มเติม – อ.: เดโล, 2549. – 416 น.

9. Poppel G., Goldstein B. เทคโนโลยีสารสนเทศ - กำไรนับล้าน: การแปล จากอังกฤษ - อ.: เศรษฐศาสตร์, 2550.

10. Rusinov F. , Zhuravlev A. ความสามารถในการแข่งขัน: การศึกษา, ศักยภาพของข้อมูล, การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร // ที่ปรึกษาผู้อำนวยการ ครั้งที่ 2 (14) มกราคม 2549

11. สมีร์นอฟ อี.เอ. การพัฒนาการตัดสินใจด้านการจัดการ: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย – อ.: ความสามัคคี – ดาน่า, 2550. – 271 หน้า

12. พจนานุกรมสารานุกรมโซเวียต / Ch. เอ็ด A.M. โปรโครอฟ - ฉบับที่ 3 - อ.: สารานุกรมโซเวียต, 2528.

13. Falmer R. M. สารานุกรมการจัดการสมัยใหม่. - อ.: การเงินและสถิติ, 2548.

14. Falmer R. M. Encyclopedia of modern management, vol. 4 M.: Finance and Statistics, 2549.

15. ฟัตคุตดินอฟ อาร์.เอ. การพัฒนาการตัดสินใจด้านการจัดการ: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย -ฉบับที่ 3, เสริม. - อ.: JSC "Business School "Intel-Sintez", 2549 - 240 น.

Afanasyev S.V. , Yaroshenko V.N. ประสิทธิภาพของการสนับสนุนข้อมูลสำหรับการจัดการ - อ.: เศรษฐศาสตร์, 2550.

ฟัตคุตดินอฟ อาร์.เอ. การพัฒนาการตัดสินใจด้านการจัดการ: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย -ฉบับที่ 3, เสริม. - อ.: JSC "Business School "Intel-Sintez", 2549. หน้า 215.

แนวทางที่มีอยู่ในการรวบรวมข้อมูลเพื่อการตัดสินใจด้านการจัดการ ซึ่งนำมาใช้ในองค์กรหลายแห่งในอุตสาหกรรมเคมีนั้น มีลักษณะ "ใช้งานได้" และเข้าใจได้ว่าเป็นหน้าที่ของสภาพแวดล้อมของข้อมูลตามนั้น กล่าวอีกนัยหนึ่งคือมีฐานข้อมูลข้อมูลภายในและภายนอกที่ Functional Services ได้รวบรวมและบางครั้งใช้เพื่อการตัดสินใจ ตัวอย่างเช่น แผนกขายของ OJSC Cherepovets Azot รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับการติดต่อกับลูกค้า ธุรกรรม และบริการ บริการด้านการตลาดเตรียมการทบทวนแนวโน้มของตลาดและการเปลี่ยนแปลงรสนิยมของผู้บริโภค ฝ่ายเทคนิคและการลงทุนรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับแนวคิดการผลิตใหม่ๆ และจัดเตรียมข้อมูลและการคำนวณสำหรับโครงการลงทุน พนักงานฝ่ายผลิตรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการอัปเดตการผลิตและปรับปรุงผลิตภัณฑ์ บริการข้อมูลจัดทำบทวิจารณ์ซอฟต์แวร์และอุปกรณ์ข้อมูลใหม่ ฝ่ายทรัพยากรบุคคลและสวัสดิการจะติดตามการเปลี่ยนแปลงในด้านกำลังคนและโอกาสในการจ้างงาน

อะไรคือข้อเสียของแนวทางนี้ นอกเหนือจากข้อเท็จจริงที่ว่าในองค์กร การคิดเชิงกลยุทธ์ถูกจำกัดอยู่ในขอบเขตของฐานข้อมูลที่แยกได้เหล่านี้ ซึ่งพนักงานบางกลุ่มใช้ในการพัฒนาข้อเสนอสำหรับทิศทางการพัฒนาของบริษัท และพัฒนากลยุทธ์ที่นำไปสู่ ความสำเร็จ. ประการแรก ฐานข้อมูลเหล่านี้สะท้อนถึงแนวทางการทำงานในการดำเนินธุรกิจขององค์กร มากกว่าความเข้าใจด้านการจัดการในวงกว้างของธุรกิจ ประการที่สอง การตีความข้อมูลที่เก็บรวบรวมได้รับอิทธิพลจากอคติและการห้าม ซึ่งถูกจำกัดโดยรูปแบบของแนวคิดเกี่ยวกับปัจจัยความสำเร็จก่อนหน้านี้ ประการที่สาม ผู้เชี่ยวชาญจากการวางแผน การสนับสนุนทางการเงิน การตลาด ข้อมูล และบริการทางเทคนิคอื่นๆ ยังคงทำหน้าที่เป็นผู้รับและผู้ดูแลข้อมูลแต่เพียงผู้เดียว

ดังนั้นในองค์กร กิจกรรมข้อมูลทั้งหมดจึงมุ่งเป้าไปที่บริการด้านเดียวและแคบสำหรับฝ่ายบริหารขององค์กร และไม่ค่อยใช้เพื่อให้ข้อมูลแก่ฝ่ายบริหารระดับอื่นเพื่อเตรียมการตัดสินใจด้านการจัดการโดยรวมที่เหมาะสมที่สุด แผนภาพการไหลของข้อมูลใน OJSC Cherepovets Azot ซึ่งเป็นลักษณะขององค์กรหลายแห่งที่ย้ายจากเศรษฐกิจแบบวางแผนไปสู่เศรษฐกิจแบบตลาดอันเป็นผลมาจากการแปรรูปถูกนำเสนอในรูปที่ 1 1.

ในการจัดกิจกรรมทางธุรกิจสมัยใหม่ จำเป็นต้องมีการปรับโครงสร้างการไหลของข้อมูลเพื่อให้มั่นใจว่าข้อมูลมีความเพียงพอและชัดเจนในการสนับสนุนข้อมูลร่วมกันของแต่ละแผนก เพื่อพัฒนาโซลูชันทางธุรกิจที่เหมาะสมที่สุด แต่การจัดระบบข้อมูลดังกล่าวเป็นไปได้เฉพาะบนพื้นฐานของการสร้างการบัญชีการจัดการสมัยใหม่เท่านั้น

ระบบและงานด้านบัญชีการจัดการ

งานที่แก้ไขเมื่อสร้างระบบในการเตรียมข้อมูลสำหรับการตัดสินใจจะสะท้อนให้เห็นในการบัญชีการจัดการซึ่งมีหน้าที่ระบุรวบรวมและรวบรวมข้อมูลทางบัญชี

ควรสังเกตว่ามีแนวทางที่แตกต่างกันในการกำหนดแนวคิดของ "การบัญชีการจัดการ" คำว่า "การบัญชีการจัดการ" ของรัสเซีย กลับไปเป็นภาษาอังกฤษ "การบัญชีการจัดการ" และคำที่คล้ายคลึงกันของยุโรป: "การควบคุม" คำทั้งสองนี้ไม่เท่ากันและสะท้อนถึงสองแนวทางในการทำความเข้าใจคำว่า "การบัญชีการจัดการ" ประการแรกถือว่าการบัญชีบริหารเป็นระบบในการรวบรวมและตีความข้อมูลเกี่ยวกับต้นทุน ค่าใช้จ่าย และต้นทุนการผลิต ซึ่งใกล้เคียงกับคำว่า “การควบคุม” มากขึ้น แม้ว่าระบุว่าการควบคุมจะขึ้นอยู่กับองค์ประกอบ 3 ส่วน ได้แก่ ระบบเศรษฐกิจ การจัดการ และระบบสารสนเทศ ซึ่งได้รับการยืนยันจากขั้นตอนทางประวัติศาสตร์ของการควบคุมการพัฒนา ในระหว่างที่ลำดับความสำคัญและทิศทางของแนวคิดเปลี่ยนไป หากในยุค 70 - 80 ถือเป็นระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการจากนั้นต่อมา - เป็นระบบการจัดการ แหล่งข้อมูลอื่นให้ความสำคัญกับลักษณะการกำกับดูแลของข้อมูลดังกล่าวและความสำคัญของการได้รับ "การรายงานภายนอก" ขององค์กร อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่คำว่าการควบคุมมีรากศัพท์เดียวกันกับคำว่า "การควบคุม" ซึ่งเน้นความเชื่อมโยงระหว่างการบัญชีและการจัดการ กล่าวง่ายๆ ก็คือเราสามารถพิจารณาว่านี่เป็นระบบบัญชีแบบขยายเพื่อวัตถุประสงค์ในการติดตามกิจกรรมขององค์กร

แนวทางที่สองขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่างานหลักของกิจกรรมการบัญชีใด ๆ คือการให้ข้อมูลแก่บุคลากรขององค์กรเพื่อการตัดสินใจด้านการจัดการและมีกิจกรรมทางบัญชีที่ "ขึ้นอยู่กับระบบ" เช่น ความเชื่อมโยงที่แยกไม่ออกระหว่างเทคโนโลยีการบัญชีและเทคโนโลยีการจัดการของบริษัทโดยรวมและ/หรือบางส่วน ด้วยแนวทางนี้ แนวคิดของ "การบัญชีการจัดการ" ไม่เพียงแต่รวมถึงระบบในการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับต้นทุนขององค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระบบการจัดการงบประมาณ (การวางแผน) และระบบประเมินผลการปฏิบัติงานของแผนกต่างๆ เช่น มีการบริหารจัดการมากกว่าเทคโนโลยีการบัญชี นอกจากนี้ยังมีการตีความแนวคิดนี้ให้แคบลง ซึ่ง "การบัญชีบริหาร" หมายถึงการสร้างรายงานพิเศษจากข้อมูลทางบัญชีที่มีอยู่เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจ ในกรณีนี้ มีความจำเป็นต้องเข้าใจว่ารายงานเหล่านี้สามารถรับได้ก็ต่อเมื่อมีข้อมูลที่เกี่ยวข้องอยู่ในทะเบียนการบัญชี โดยค่าเริ่มต้น จะถือว่าระบบบัญชีที่ใช้ (ตะวันตก) ได้รับการออกแบบในลักษณะที่สามารถรับรายงานดังกล่าวได้

ในทั้งกรณีแรกและกรณีที่สองอาจกล่าวได้ว่าในการพัฒนาสมัยใหม่ของแหล่งข้อมูลตะวันตกของคำว่า "การบัญชีการจัดการ" จุดศูนย์ถ่วงกำลังเปลี่ยนไปใช้คำว่า "การจัดการ" มากขึ้นซึ่งเป็นผลมาจากความจริงที่ว่าวิธีการ และเทคโนโลยีของการจัดระเบียบบัญชีจะถูกกำหนดอย่างแม่นยำโดยงานการจัดการที่เผชิญกับองค์กร ในขณะเดียวกันก็มีประโยชน์ที่ต้องจำไว้ว่าการบัญชีจริงและการวิเคราะห์ต้นทุนโดยมีจุดประสงค์เพื่อลดและเพิ่มประสิทธิภาพเป็นรูปแบบที่ง่ายที่สุดและชัดเจนที่สุดในการจัดการจัดการโครงสร้างเชิงพาณิชย์ อย่างไรก็ตามเมื่อแก้ไขปัญหานี้ไม่เพียงพอที่จะกำหนดรูปแบบและวิธีการบัญชีที่จะชี้แนะโดยข้อกำหนดของการเพิ่มประสิทธิภาพทางการเงินหรือภาษีของกิจกรรมเท่านั้น แต่ยังจำเป็นต้องคำนึงถึงข้อกำหนดของเทคโนโลยีของ กิจกรรมหลักซึ่งตามกฎแล้วจะมีอิทธิพลอย่างมากต่อผลลัพธ์สุดท้าย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ตัวอย่างเช่น ข้อกำหนดมาตรฐานไม่ได้คำนึงถึงความจำเป็นในการลงทะเบียนเวลาในการออกเอกสารสำหรับการปล่อยสินค้า ในเวลาเดียวกัน การวิเคราะห์เวลาของกิจกรรมของแผนกขายสามารถลดต้นทุนได้อย่างมากโดยการปรับจำนวนบุคลากรให้เหมาะสมโดยคำนึงถึงฤดูกาล หรือเพิ่มการจัดส่งโดยการแนะนำกะ หรือตัวอย่างเช่น การวิเคราะห์การจัดการและการดำเนินงานของ "สภาพคล่อง" ของลูกหนี้และเจ้าหนี้เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพมากในการเพิ่มผลลัพธ์ทางการเงินโดยรวม แต่ในการดำเนินการวิเคราะห์ดังกล่าวจำเป็นต้องแนะนำการลงทะเบียนการบัญชีโดยละเอียดโดยเฉพาะเพื่อให้มีการบัญชีและการวิเคราะห์เจ้าหนี้และลูกหนี้แบบ "ครบวงจร"

ดังนั้นเนื่องจากจำเป็นต้องเปลี่ยนข้อมูลการบัญชีเพื่อวัตถุประสงค์ในการจัดการ การบัญชี "กฎระเบียบหรือภาษี" จึงค่อนข้างถูกแทนที่ด้วยการบัญชีการจัดการซึ่งในความเป็นจริงแล้วมีอยู่เสมอแม้ในแนวทางปฏิบัติเชิงพาณิชย์ของเราแม้ว่าก่อนหน้านี้จะเรียกว่า "สีดำ" ก็ตาม นอกจากนี้ วิธีการใช้ยังสอดคล้องกับวิธีการใช้ข้อมูล "การบัญชีการจัดการ" อีกด้วย: การตัดสินใจเกิดขึ้นจากข้อมูลสีดำ คาดการณ์ผลลัพธ์ทางการเงิน จากนั้นจึงใช้ "การบัญชีสีขาว" ตามการตัดสินใจและผลลัพธ์เดียวกันนี้ ถูกสร้างขึ้น

ลำดับชั้นของระบบบัญชีการจัดการ

เอกสารภายในประเทศยังไม่ครอบคลุมประเด็นการจำแนกประเภทของระบบบัญชีการจัดการอย่างเพียงพอ ยกเว้นบางแง่มุมของการบัญชีการจัดการทางการเงิน ในเวลาเดียวกันการสร้างระบบบัญชีการจัดการในองค์กรนั้นเป็นไปไม่ได้ในทางปฏิบัติหากไม่มีการจำแนกกระบวนการและเทคโนโลยีที่ถูกต้องตามอนุกรมวิธานของการบัญชีการจัดการซึ่งจะทำให้สามารถพัฒนาวิธีการที่ถูกต้องสำหรับการบัญชีต้นทุนเพื่อกำหนดผลลัพธ์ ของกิจกรรมของแผนก และสุดท้ายคือการกำหนดระบบการรายงานการจัดการของแผนก

โดยทั่วไปโครงร่างการสร้างบัญชีการจัดการจะแสดงในรูปที่ 1 2. จากรูปที่ 2 จะเห็นได้ว่าการบัญชีการจัดการมีแหล่งที่มา 3 แหล่ง

• เทคโนโลยีทางธุรกิจโดยทั่วไปและกิจกรรมประเภทเฉพาะโดยเฉพาะ
• นโยบายการบัญชีขององค์กรและกฎการบัญชีสำหรับกิจกรรมประเภทใดประเภทหนึ่ง
• กรอบการกำกับดูแลสำหรับธุรกิจประเภทใดประเภทหนึ่งโดยเฉพาะ

บนพื้นฐานของพวกเขาการบัญชีการจัดการนั้นถูกสร้างขึ้นซึ่งเป็นระบบการจัดระเบียบรวบรวมและรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับงานการจัดการเฉพาะ หลังจากเสร็จสิ้นกระบวนการสร้างบัญชีการจัดการแล้วจะมีการสร้าง "อินเทอร์เฟซภายนอกของการบัญชีการจัดการ" ซึ่งประกอบด้วยสามระบบที่เชื่อมต่อกันอย่างใกล้ชิด:

• การบัญชีต้นทุน (เชื่อมต่อกับการเงิน)
• ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ (เชื่อมต่อกับการจัดการปกติ)
• รายงานของฝ่ายบริหาร (เชื่อมต่อกับระบบการตัดสินใจ)

หากแหล่งที่มาของการบัญชีการจัดการไม่ค่อยถูกตั้งคำถาม ระบบส่วนประกอบก็มักจะถูกลืม โดยถูกลดเหลือเพียงระบบเดียว นั่นคือ ระบบการบัญชีต้นทุน ซึ่งในทางปฏิบัติไม่เพียงพอสำหรับระบบธุรกิจที่ซับซ้อนใดๆ อย่างชัดเจน ควรสังเกตว่าทั้งตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพและรายงานการจัดการอาจไม่ใช่ลักษณะทางการเงิน ซึ่งสะท้อนถึงกิจกรรมเฉพาะของหน่วย ตัวอย่างทั่วไปของรายงานดังกล่าว ได้แก่ รายงานการเคลื่อนย้ายสินค้าผ่านคลังสินค้าซึ่งมีจุดประสงค์เพื่อการตัดสินใจเกี่ยวกับเวลาและขนาดของการซื้อ แต่อาจไม่มีข้อมูลเกี่ยวกับราคา (ข้อมูลเกี่ยวกับราคาซื้อที่แนะนำ อาจมาจากฝ่ายการตลาดหรือฝ่ายบริการวางแผนเศรษฐกิจ เป็นต้น) ดังนั้นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของบริการคลังสินค้าอาจเป็นค่าสัมประสิทธิ์การปฏิบัติตามระดับสินค้าคงคลังด้วย "ระดับที่เหมาะสมที่สุด" ที่แนะนำ เกือบทุกแผนกมี "ไม่ใช่การเงิน" แบบเดียวกัน แต่ถึงกระนั้นก็มีความสำคัญมากและมักจะเป็นตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานที่ชี้ขาด ยิ่งไปกว่านั้น ยังเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าหลักการ “ไม่ใช่ทุกสิ่งจะวัดด้วยเงิน” ก็เป็นหนึ่งในหลักการของการจัดการธุรกิจเช่นกัน

ตามรูปแบบข้างต้นเป็นไปได้ที่จะจำแนกการบัญชีการจัดการทั้งตามแหล่งที่มาและตามส่วนประกอบอย่างไรก็ตามจะเห็นได้ง่ายว่าประเภทของกระบวนการทางธุรกิจที่ระบบบัญชีการจัดการควรซ้อนทับสามารถรวมทั้งสองระบบการจำแนกประเภทได้ เห็นได้ชัดว่าขึ้นอยู่กับภาคเศรษฐกิจที่องค์กรดำเนินการข้อกำหนดสำหรับประเภทการบัญชีและการจัดการก็จะแตกต่างกันเช่นกัน ตัวอย่างเช่น อุตสาหกรรมเคมีของปุ๋ยแร่มีลักษณะเฉพาะด้วยวัสดุเริ่มต้นและผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปที่หลากหลายซึ่งใช้เพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์เคมีเป้าหมาย และข้อมูลเกี่ยวกับองค์ประกอบเชิงคุณภาพก็มีความสำคัญมาก ในทางกลับกัน อุตสาหกรรมงานโลหะมีลักษณะเฉพาะด้วยวัตถุดิบที่หลากหลายและผลิตภัณฑ์เป้าหมายที่หลากหลายมากขึ้น โครงสร้างองค์กรขององค์กรเป็นตัวกำหนดหลายอย่าง โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ไม่ว่าจะเป็นองค์กรอุตสาหกรรมขนาดเล็ก บริษัทการค้า หรือบริษัทจัดจำหน่าย ในรูป 3 ในรูปแบบของแผนภาพแสดงข้อกำหนดทางบัญชีและการจัดการขึ้นอยู่กับขนาดและวิธีการขององค์กร

ดังที่ทราบกันดีว่าการตระหนักถึงความจำเป็นในการจัดการและการตัดสินใจนั้นเป็นแรงจูงใจหลักและมีบทบาทสำคัญในการตัดสินใจสร้างระบบในการเตรียมข้อมูล

ในความเห็นของเรา ระบบที่มีเหตุผลที่สุดในการจัดระเบียบกระแสข้อมูลแสดงไว้ในรูปที่ 1 ฉบับที่ 4 ซึ่งแสดงให้เห็นความเป็นไปได้ในการถ่ายโอนข้อมูลไม่เพียงแต่ผ่านหน่วยงานกำกับดูแลเท่านั้น แต่ยังรวมถึงโดยตรงระหว่างแผนกอีกด้วย

หลังจากสร้างและอธิบายกระบวนการทางธุรกิจแล้ว พวกเขาก็ย้ายไปสู่ระบบอัตโนมัติ ระบบข้อมูลองค์กรของบริษัทจะต้องให้การสนับสนุนการลงทะเบียนธุรกรรม การสะสมสถิติ และการประมวลผลฐานข้อมูลที่สะสมอย่างต่อเนื่อง ผู้จัดการจะสามารถใช้ข้อมูลทั้งหมดควบคุมการปฏิบัติงานของแผนกผลิตภัณฑ์ของบริษัท วิเคราะห์เหตุการณ์ และปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจหากจำเป็น ตัวอย่างเช่น หากข้อมูลเกี่ยวกับการละเมิดคำสั่งซื้อและระยะเวลาในการจัดส่งสินค้าโดยแผนกของบริษัทปรากฏขึ้น สัญญาณจะถูกส่งไปยังฝ่ายขายเพื่อทดสอบระบบโลจิสติกส์สำหรับการจัดส่งผลิตภัณฑ์ ตรวจสอบกระบวนการทางธุรกิจ “การขายผลิตภัณฑ์ (ขายส่ง) และ ( ค้าปลีก)” ระบุ “จุดอ่อน” และการกำจัด

ต้องเผชิญกับคำถามที่คล้ายกันเมื่อสร้างระบบข้อมูลที่ OJSC Cherepovets Azot โดยที่หลักการของ "การใช้คอมพิวเตอร์โฟกัส" ถูกนำมาใช้เป็นพื้นฐานในตอนแรก ในแผนกส่วนใหญ่ มีการติดตั้งพีซี โดยที่ข้อมูลจะถูกรวบรวมและประมวลผลเป็นรายบุคคล ซึ่งจะถูกส่งในรูปแบบกระดาษไปยังฝ่ายบริหาร หลังจากฝ่ายบริหารตัดสินใจในประเด็นต่างๆ แล้ว ก็ส่งมติในรูปแบบกระดาษไปยังแผนกอื่นๆ ในความเห็นของเราข้อเสียของระบบดังกล่าวเป็นลักษณะเฉพาะของวิสาหกิจอุตสาหกรรมขนาดใหญ่และขนาดกลางหลายแห่ง เพื่อกำจัดสิ่งเหล่านี้ จึงมีการสร้างเครือข่ายคอมพิวเตอร์ท้องถิ่นขนาดเล็กแล้วขยายขึ้น ซึ่งอนุญาตให้ส่งข้อมูลบางอย่างที่ไม่จำเป็นต้องได้รับการอนุมัติจากฝ่ายจัดการเพื่อส่งจากหน่วยหนึ่งไปอีกหน่วยหนึ่งทางอีเมล การสื่อสารกับแหล่งข้อมูลภายนอกถูกนำมาใช้ในรูปแบบของการจัดการการเข้าถึงอินเทอร์เน็ตโดยรวม

ขั้นต่อไปซึ่งจะดำเนินการในอนาคตอันใกล้นี้ คือการจัดช่องทางการสื่อสารที่มีแบนด์วิธสูง (2 Mbit/s) แต่การปรับปรุงนี้ไม่สามารถแก้ปัญหาการบัญชีการจัดการและการใช้วิธีการจัดการที่ทันสมัยได้อย่างสมบูรณ์รวมถึงในแง่ของการประมวลผลข้อมูลการรวมและการนำเสนอในรูปแบบที่เหมาะสมสำหรับการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ในกรณีนี้มีความเป็นไปได้ที่จะพัฒนาข้อเสนอบางส่วนและกำหนดเป้าหมายหลักและวัตถุประสงค์ของฝ่ายบริหาร ด้วยเหตุนี้ บริษัท ที่ปรึกษาจึงวิเคราะห์กระบวนการทางธุรกิจในองค์กรจัดระบบฟังก์ชั่นการจัดการที่ดำเนินการโดยเครื่องมือการจัดการภายในกรอบของระบบรวบรวมและประมวลผลข้อมูล () และพัฒนาแนวคิดสำหรับการสร้างระบบที่สามารถตอบสนองได้ งานที่กำหนดไว้

แนวคิดนี้ประกอบด้วยสองส่วน: การสร้างโครงสร้างระบบทางเทคนิคและการสร้างโครงสร้างข้อมูลเชิงตรรกะและการนำไปปฏิบัติจะนำองค์กรไปสู่ระดับการจัดการที่ทันสมัย

วรรณกรรม

การบัญชีการจัดการ แนวทางที่ทันสมัย //จดหมายข่าวอิเล็กทรอนิกส์ “ERP ในรัสเซีย” http://www.erp.boom.ru/general/Articles/Articles_2.htm ;

ลุดมิลา มาลีเชวา. การควบคุมที่องค์กร "ระบบเปิด", 2543, ฉบับที่ 1-2

Karpachev I. เกี่ยวกับสไตล์และคลาส (ความจริงและตำนานของระบบการจัดการองค์กรคอมพิวเตอร์) (ดูตัวอย่างบนเว็บไซต์

หนึ่ง. อาซาอูล, I.P. Prince, Yu.V. Korotaeva ทฤษฎีและการปฏิบัติการตัดสินใจเพื่อนำองค์กรออกจากภาวะวิกฤติ เอ็ด มีเกียรติ งานสร้าง รฟ. เศรษฐศาสตร์ดุษฎีบัณฑิต. วิทยาศาสตร์ศ. หนึ่ง. อาเซาลา. – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ANO “IPEV”, 2550 -224 หน้า

บทที่ 1 ระเบียบวิธีในการตัดสินใจด้านการจัดการ

1.1. การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: สาระสำคัญ การจำแนกประเภท และเทคโนโลยีในการนำไปใช้

“กระบวนทัศน์การจัดการสมัยใหม่ถือว่าระบบการจัดการควรได้รับการพัฒนาอย่างครอบคลุมและใช้เทคโนโลยีที่มีอิทธิพลขั้นสูง ซึ่งอยู่บนพื้นฐานของกระบวนการมองการณ์ไกลและการพยากรณ์ทางวิทยาศาสตร์ การจัดการระบบ (วัตถุ) ใด ๆ ที่มีประสิทธิภาพที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของมนุษย์ในขอบเขตต่าง ๆ ในปัจจุบันนั้นเป็นไปไม่ได้หากผู้ถูกทดลองมองเห็นทั้งอุปสรรคต่อเป้าหมายและผลที่ตามมาของการบรรลุเป้าหมาย สำนวนที่รู้จักกันดี “จัดการ หมายถึง คาดการณ์” หมายถึง กิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญในสาขาต่างๆ และเต็มไปด้วยเนื้อหาที่สำคัญมากขึ้นในด้านความรับผิดชอบ”

วิทยาการจัดการทั้งหมดที่เกิดขึ้นในช่วงกลางศตวรรษที่ 20 มีความเชื่อมโยงกันเป็นส่วนใหญ่ และชื่อเฉพาะของวิทยาศาสตร์เหล่านี้จะเป็นตัวกำหนดแง่มุมต่างๆ ของกระบวนการจัดการที่เน้นความสำคัญเป็นหลัก

การตัดสินใจซึ่งเป็นการตอบสนองขององค์กรต่อปัญหาที่เกิดขึ้น เป็นรูปแบบหนึ่งของพฤติกรรมที่เป็นสากลสำหรับทั้งบุคคลและกลุ่มทางสังคม และอธิบายได้ด้วยธรรมชาติของกิจกรรมของมนุษย์ที่มีสติและมีจุดมุ่งหมาย การตัดสินใจเป็นแนวทางในการดำเนินการโดยคัดเลือกจากทางเลือกต่างๆ ไว้อย่างเป็นทางการในรูปแบบของแผนงาน ในทางปฏิบัติ มีการตัดสินใจที่หลากหลายมาก โดยแต่ละการตัดสินใจมีลักษณะที่แตกต่างกัน อย่างไรก็ตาม มีคุณลักษณะทั่วไปบางประการที่ทำให้ชุดนี้สามารถจัดประเภทได้ในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง (ภาคผนวก A) การตัดสินใจของผู้นำขององค์กรใดๆ ที่กำหนดไม่เพียงแต่ความมีประสิทธิผลของกิจกรรมของตนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความเป็นไปได้ของการพัฒนาที่ยั่งยืนและความอยู่รอดในโลกที่กำลังพัฒนาอย่างรวดเร็ว

การตัดสินใจตลอดจนการแลกเปลี่ยนข้อมูลในครั้งนี้ เป็นส่วนหนึ่งของฟังก์ชันการจัดการ. ความจำเป็นในการตัดสินใจเกิดขึ้นในทุกขั้นตอนของกระบวนการจัดการ ซึ่งเกี่ยวข้องกับผู้เข้าร่วมทั้งหมดและทุกแง่มุมของกิจกรรมการจัดการ และเป็นจุดสูงสุด ด้วยเหตุนี้การเข้าใจธรรมชาติและสาระสำคัญของการตัดสินใจจึงเป็นเรื่องสำคัญมาก

สารละลาย– ผลของการดำเนินการทางเศรษฐกิจ มาตรการที่ผู้นำของรัฐ ภูมิภาค ภูมิภาค องค์กรดำเนินการ อันเป็นผลมาจากการวิเคราะห์หลายทางเลือก ในการทำเช่นนั้น บุคคลเหล่านี้จะถูกชี้นำโดยการพิจารณาถึงความได้เปรียบ และคำนึงถึงทรัพยากรและปัจจัยที่มีอยู่

วิทยาศาสตร์การจัดการสมัยใหม่และทฤษฎีการตัดสินใจด้านการจัดการเกิดขึ้นหลังจากองค์กรในความหมายสมัยใหม่ปรากฏขึ้น

การตัดสินใจขององค์กร– ตัวเลือกที่ทำโดยผู้จัดการซึ่งใช้โดยเขาในกระบวนการนำฟังก์ชันการจัดการไปใช้ในการแก้ปัญหาขององค์กร การตัดสินใจขององค์กรเอื้อต่อความก้าวหน้าไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้

การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร– ทางเลือกคำสั่งของอิทธิพลเป้าหมายต่อวัตถุควบคุม ซึ่งขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์สถานการณ์และมีโปรแกรมสำหรับการบรรลุเป้าหมาย

การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร– การตัดสินใจหลักในวงจรการจัดการเทคโนโลยี การตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะทำโดยผู้จัดการสายงานที่ได้รับอนุญาตภายในขอบเขตของสิทธิ์ที่มอบให้เขา บรรทัดฐานของกฎหมายปัจจุบันและคำแนะนำของหน่วยงานการจัดการระดับสูง คุณสมบัติที่โดดเด่นของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร (องค์กร) คือมีลักษณะดังต่อไปนี้: เป้าหมาย ผลที่ตามมา การแบ่งงาน และความเป็นมืออาชีพ

การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร- นี่เป็นกระบวนการทางเศรษฐกิจบางอย่างที่ดำเนินการโดยเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการขององค์กรซึ่งมีสามขั้นตอน - การเตรียมการยอมรับและการดำเนินการตัดสินใจด้านการจัดการซึ่งรวมถึงนอกเหนือจากการระบุปัญหาแล้ว การกำหนดงาน การเปรียบเทียบวิธีแก้ปัญหาทางเลือกด้วย จัดทำแผนสำหรับการนำโซลูชันไปใช้และการดำเนินการจัดการการดำเนินงานของโซลูชัน

วัตถุประสงค์ของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นประเภทของกิจกรรมขององค์กร:

การพัฒนาด้านเทคนิคขององค์กร

การจัดองค์กรการผลิตหลักและการผลิตเสริม

กิจกรรมการจัดการ

กิจกรรมทางการตลาด

การพัฒนาเศรษฐกิจและการเงิน

การจัดค่าจ้างและโบนัส

การพัฒนาสังคม

กิจกรรมการบัญชี

การจัดหาพนักงานและกิจกรรมอื่นๆ

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารสามารถจำแนกได้ตามเกณฑ์ต่างๆ เช่น

1. โดยการบริหารเวลา (เชิงกลยุทธ์ ยุทธวิธี การปฏิบัติงาน)

3. ตามระดับการมีส่วนร่วมของบุคลากร (รายบุคคล, องค์กร)

การจำแนกประเภทตามเกณฑ์สุดท้าย ได้แก่ ระดับการมีส่วนร่วมของบุคลากร แสดงไว้ในรูปที่ 1 1.1.

ปัญหาคือความแตกต่างระหว่างค่าจริงหรือค่าที่คาดการณ์ไว้ของพารามิเตอร์ของระบบที่ถูกจัดการและเป้าหมายการจัดการ. เหตุผลสามประการสามารถนำไปสู่สถานการณ์ปัญหาได้:

การเบี่ยงเบนของพารามิเตอร์จริงจากพารามิเตอร์เป้าหมาย

ความเป็นไปได้ของการเบี่ยงเบนดังกล่าวในอนาคตในกรณีที่ไม่สามารถดำเนินมาตรการป้องกันใด ๆ

การเปลี่ยนแปลงเป้าหมายการจัดการ

มีปัญหาหลายประเภท สิ่งที่เหมาะสมที่สุดสำหรับวัตถุประสงค์ของเราคือการจำแนกประเภทที่เสนอโดย G. Simon ซึ่งปัญหาทั้งหมดแบ่งออกเป็นสามคลาส:

1. ปัญหาที่มีโครงสร้างดีหรือมีการกำหนดเชิงปริมาณซึ่งมีการชี้แจงการพึ่งพาที่สำคัญอย่างดีจนสามารถแสดงเป็นตัวเลขหรือสัญลักษณ์ กล่าวคือ แสดงเป็นการประมาณตัวเลข

2. ปัญหาที่ไม่มีโครงสร้างหรือแสดงคุณภาพโดยมีเพียงคำอธิบายของทรัพยากร คุณลักษณะ และคุณลักษณะที่สำคัญที่สุด ความสัมพันธ์เชิงปริมาณระหว่างที่ไม่ทราบแน่ชัด

3. ปัญหาที่มีโครงสร้างไม่ดีหรือปะปนกันซึ่งมีองค์ประกอบทั้งเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ โดยที่ปัญหาเชิงคุณภาพ ไม่ค่อยมีใครรู้จัก และไม่แน่นอนมีแนวโน้มที่จะครอบงำ

แม้ว่าการจำแนกประเภทนี้จะไม่เสถียรและปัญหาบางอย่างอาจเปลี่ยนแปลงการจำแนกเมื่อเวลาผ่านไป แต่ก็ให้ข้อมูลเชิงลึกมากมาย

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารแต่ละคนมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว แต่กระบวนการของการจัดตั้งและการนำไปปฏิบัตินั้นขึ้นอยู่กับตรรกะภายใน ซึ่งมักเรียกว่า "วงจรการตัดสินใจ" .

ในกระบวนการสร้างการตัดสินใจในองค์กร แหล่งข้อมูลที่แตกต่างกันจะเน้นไปที่ขั้นตอนต่างๆ กัน ตัวอย่างเช่น

1) การระบุปัญหาที่จะแก้ไข (คำจำกัดความของสถานการณ์ปัญหา)

2) การรวบรวมและประมวลผลข้อมูลเพื่อการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

3) องค์กรของการดำเนินการ

สู่ขั้นตอนหลักในการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร คุณสามารถเพิ่มสิ่งต่อไปนี้: การได้รับข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์ การพัฒนาระบบการประเมิน การพัฒนาสถานการณ์เพื่อการพัฒนาสถานการณ์

ขั้นตอนที่คล้ายกันสามารถพบได้ในบทความและหนังสือต่างๆ ทุกที่ที่เราพูดถึงแนวทางที่สอดคล้องกันในการพิจารณาปัญหาที่ซับซ้อน สูตรทั่วไปสำหรับ "นักประดิษฐ์" ในการแก้ปัญหาเชิงสร้างสรรค์สำหรับปัญหาใหม่ขั้นพื้นฐานก็คล้ายกันมากเช่นกัน ความแตกต่างที่สำคัญเกิดขึ้นในประเด็นของการรวมในกระบวนการของขั้นตอนที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตัดสินใจ

ในรูป ตารางที่ 1.2 นำเสนอการแบ่งประเภทการตัดสินใจของฝ่ายบริหารตามเกณฑ์ 12 ข้อ รวมกว่า 40 ประเภท

กระบวนการจัดการมีหลายแง่มุม แต่มีระบบการดำเนินการปรากฏชัดเจน ซึ่งอาจเรียกได้ว่าเป็นเทคโนโลยีการตัดสินใจอย่างคร่าว ๆ การเตรียมการยอมรับและการดำเนินการตัดสินใจเป็นกระบวนการบริหารงานของผู้จัดการมีเทคโนโลยีบางอย่าง - ชุดของเทคนิคและวิธีการที่ใช้อย่างสม่ำเสมอเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของกิจกรรมการจัดการ ในเวลาเดียวกัน ผู้จัดการที่รับผิดชอบในการพัฒนาระบบต้องเผชิญกับเป้าหมายที่เป็นไปได้มากมาย รวมถึงวิธีและวิธีการแข่งขันจำนวนมากที่สามารถใช้เพื่อบรรลุเป้าหมายแต่ละอย่างได้ แต่ก่อนอื่น มีความจำเป็นต้องสร้างเนื้อหาของงานเพื่อให้แน่ใจว่าจะบรรลุเป้าหมาย งานเหล่านี้สามารถนำเสนอในรูปแบบของสิ่งที่เรียกว่า "แผนผังงาน"

เมื่อเตรียมการตัดสินใจคุณควรตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีทรัพยากรทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการโดยมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ล่วงหน้าขององค์กร

รวบรวมข้อมูลที่จำเป็น(อาร์เรย์ข้อเท็จจริงและตัวเลขดิบจากแหล่งต่างๆ) และรับข้อมูลเกี่ยวกับวิธีแก้ปัญหาทางเลือก โดยอิงจากการประมวลผลและการวิเคราะห์ ข้อมูลจะต้องมีข้อมูลเกี่ยวกับทรัพยากรที่มีอยู่ (ที่ดิน ทุน ฯลฯ) และความจำเป็นในการดำเนินการตามทางเลือก ข้อกำหนดทางกฎหมาย และวัสดุที่จำเป็นอื่นๆ ข้อมูลคุณภาพสูงนั้นไม่ถูก ดังนั้นคุณต้องสร้างสมดุลระหว่างต้นทุนในการได้รับข้อมูลกับผลลัพธ์ที่คาดหวัง

ประเมินผลที่ตามมาที่เป็นไปได้ของการนำแนวทางแก้ไขปัญหาทางเลือกไปใช้ในหลายกรณี สามัญสำนึกและประสบการณ์เชิงปฏิบัติของผู้จัดการสามารถทดแทนข้อมูลที่สูญหายหรือมีราคาแพงเกินสมควรได้

เวลาที่ใช้ในการวิเคราะห์ทางเลือกต่างๆ ขึ้นอยู่กับการฝึกอบรม ประสบการณ์ และการศึกษา และมีความคล้ายคลึงกับงานศิลปะ แต่มีบางกรณีที่ทางเลือกอื่นได้รับการรับรองจากการตัดสินใจที่ทำไว้ก่อนหน้านี้

ตัดสินใจสอดคล้องกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร

ดำเนินการแก้ไขปัญหาการดำเนินการตามแผนกำหนดให้ผู้จัดการต้องมีทักษะและความสามารถบางอย่าง ในสภาวะของความไม่แน่นอนหรือข้อมูลไม่เพียงพอ การตัดสินใจแต่ละครั้งอาจมีผลกระทบที่แตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับปัจจัยที่อยู่นอกเหนือความสามารถของผู้จัดการ ผลลัพธ์การรับเลี้ยงบุตรบุญธรรมที่เป็นไปได้สามารถทำนายได้โดยใช้วิธีการทางคณิตศาสตร์

รับผิดชอบต่อการตัดสินใจของคุณและไม่เพียงแต่สามารถเพลิดเพลินกับผลลัพธ์ของการกระทำที่ประสบความสำเร็จของคุณเท่านั้น แต่ยังสามารถประเมินอย่างมีสติและยอมรับผลที่ตามมาอันไม่พึงประสงค์จากความผิดพลาดของคุณเองอย่างใจเย็น บ่อยครั้งที่ความเฉื่อยของผู้จัดการเกิดจากการไม่เต็มใจที่จะรับผิดชอบต่อการตัดสินใจ ผู้นำยุคใหม่ขององค์กรจะต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าเขาต้องรับผิดชอบต่อการกระทำและการไม่ปฏิบัติของเขา

ความรับผิดชอบต่อสังคม – ลักษณะบุคลิกภาพที่ได้รับจากการเลี้ยงดูและคำนึงถึงบรรทัดฐานทางศีลธรรมของสังคม กระบวนการสร้างความรับผิดชอบต่อสังคมได้รับอิทธิพลจาก:

ความสามารถและความสามารถของบุคคลในการปฏิบัติงานได้ดีและความสามารถในการรับมือกับปัญหา

ความพร้อมของทรัพยากรเพื่อให้งานสำเร็จ

ระดับความรับผิดชอบที่กำหนดต่อผลลัพธ์

ความรับผิดชอบต่อสังคมของผู้จัดการสะท้อนให้เห็นในการตัดสินใจของเขา พารามิเตอร์ที่สำคัญของความรับผิดชอบต่อสังคม ได้แก่ ความกว้าง ช่วงเวลา ความสำคัญที่แนบมา และการมีส่วนร่วมของบุคลากร

ละติจูดกำหนดขอบเขตของหน้าที่ความรับผิดชอบต่อสังคม ช่วงเวลาอาจเป็นอย่างไม่มีกำหนดหรือจำกัดอยู่เพียงช่วงระยะเวลาหนึ่งก็ได้ ความหมายที่แนบมาด้วยสามารถติดตามได้ตามลำดับความสำคัญของทรัพยากรที่ได้รับการจัดสรร เช่น ใช้จ่ายไปเพื่อวัตถุประสงค์ทางสังคมเมื่อใดและเท่าใด การมีส่วนร่วมของบุคลากรสะท้อนถึงระดับการมีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายทางสังคม ความรับผิดชอบต่อสังคมได้รับการประเมินโดยความคิดเห็นของประชาชนและนำมาใช้เป็นตัวแปรหนึ่งของกระบวนทัศน์การจัดการใหม่ การเลือกการตัดสินใจของฝ่ายบริหารไม่เพียงขึ้นอยู่กับสติปัญญาเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับศักยภาพทางศีลธรรมและจริยธรรมของแต่ละบุคคลด้วย

ลักษณะทางศีลธรรมของผู้นำรวมถึงระบบคุณสมบัติที่แบ่งออกเป็นคุณสมบัติทั่วไป ได้แก่ ความรักชาติ มนุษยนิยม ความยุติธรรม เฉพาะเจาะจง: มโนธรรมของพลเมือง เจตจำนง การร่วมกัน ความรับผิดชอบ ความกล้าหาญ และความซื่อสัตย์ เฉพาะเจาะจง: การทำงานหนัก ความสุภาพเรียบร้อย ความเอื้ออาทร การมองโลกในแง่ดี ความเมตตา ระดับการพัฒนาคุณธรรมขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมทั่วไปของผู้นำ .

ความรับผิดชอบทางศีลธรรมของผู้นำในการตัดสินใจนั้นอยู่ในการพิจารณาความคิดเห็นทั้งหมดอย่างเต็มที่ - ผู้เชี่ยวชาญ เจ้าหน้าที่ หน่วยงานวิทยาลัย ซึ่งทำให้สามารถแสดงความคิดเห็นร่วมกันเกี่ยวกับปัญหาที่กำลังแก้ไข เพื่อปลูกฝังความสนใจและความรับผิดชอบร่วมกันในการดำเนินการ ของการตัดสินใจ

จากมุมมองทางเทคโนโลยี กระบวนการตัดสินใจสามารถแสดงเป็นลำดับของขั้นตอนและขั้นตอนที่มีการเชื่อมโยงโดยตรงและข้อเสนอแนะระหว่างกัน ในแหล่งข้อมูลต่างประเทศหลายแห่ง กระบวนการตัดสินใจทั้งหมดในองค์กรถือเป็นหน้าที่ของปัญหา ทางเลือก และการดำเนินการตัดสินใจ (รูปที่ 1.3) ผู้มีอำนาจตัดสินใจจะต้องรวมอยู่ในกระบวนการเตรียม จัดทำ และดำเนินการตัดสินใจในทุกขั้นตอนหลัก

อยู่ในขั้นตอนการเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหารมีการวิเคราะห์สถานการณ์ทางเศรษฐศาสตร์ในระดับจุลภาคและมหภาค รวมถึงการค้นหา การรวบรวม และการประมวลผลข้อมูล และระบุและสร้างปัญหาที่ต้องการการแก้ไข

อยู่ในขั้นตอนการตัดสินใจการพัฒนาและการประเมินผลการแก้ปัญหาทางเลือกและแนวทางปฏิบัติที่ดำเนินการบนพื้นฐานของการคำนวณหลายตัวแปร เลือกเกณฑ์ในการเลือกโซลูชันที่เหมาะสมที่สุด การเลือกและการตัดสินใจที่ดีที่สุด

ในขั้นตอนการดำเนินการแก้ไขปัญหามีการใช้มาตรการเพื่อทำให้การตัดสินใจเป็นรูปธรรมและนำไปยังความสนใจของผู้ดำเนินการ ติดตามความคืบหน้าของการดำเนินการ มีการปรับเปลี่ยนที่จำเป็น และให้การประเมินผลลัพธ์ที่ได้รับจากการดำเนินการตัดสินใจ

เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารแนะนำให้ปฏิบัติตามคำแนะนำต่อไปนี้:

1) ประเมินประสบการณ์และความเป็นมืออาชีพของนักแสดงอย่างเป็นกลาง

2) กระตุ้นให้นักแสดงดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในลักษณะที่มีคุณภาพสูง

3) แสวงหาการดำเนินการตามแผนมาตรการองค์กรและทางเทคนิคอย่างเข้มงวดเพื่อดำเนินการตัดสินใจ

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารแต่ละครั้งจะมีผลลัพธ์เฉพาะของตัวเอง ดังนั้นเป้าหมายของกิจกรรมการจัดการคือการค้นหารูปแบบ วิธีการ วิธีการ และเครื่องมือที่สามารถช่วยบรรลุผลลัพธ์ที่ดีที่สุดในเงื่อนไขและสถานการณ์เฉพาะ

“ อย่างไรก็ตาม ความเป็นจริงยุคใหม่ของเรานั้นเต็มไปด้วยข้อเท็จจริงของผลที่ตามมาที่ "ไม่คาดฝัน" จากการตัดสินใจในระดับการจัดการต่างๆ ตั้งแต่ครัวเรือนไปจนถึงโอลิมปัสทางการเมือง เหตุผลแตกต่างกันมาก แต่ผลลัพธ์ก็เหมือนกัน - การสูญเสียทรัพยากรบุคคลและวัสดุ ทั้งหมดนี้แสดงให้เห็นอย่างไม่สิ้นสุดถึงความจริงที่ว่ามันเป็นความสามารถที่แม่นยำในการคาดการณ์ว่าผู้เชี่ยวชาญ ผู้จัดการ และผู้คนทั่วไปยังขาดอยู่ในปัจจุบัน แม้ว่าจะมีข้อเท็จจริงมากมายเมื่อผู้จัดการแต่ละคนมองการณ์ไกลในระดับเชิงประจักษ์ ใช้สัญชาตญาณเป็นหลัก และบรรลุผลลัพธ์ที่ดี แต่กิจกรรมของพวกเขาอาจมีประสิทธิผลมากขึ้นหากการมองการณ์ไกลในการบริหารจัดการของผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้มีพื้นฐานด้านระเบียบวิธีและระเบียบวิธีอย่างเป็นระบบ” .

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารสามารถพิสูจน์ได้ โดยอาศัยการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์และการคำนวณหลายตัวแปรและการมองการณ์ไกลซึ่งเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของกิจกรรมทางวิชาชีพ

เห็นได้ชัดว่าในแต่ละช่วงเวลา ผู้จัดการอยู่ในขั้นตอนที่แตกต่างกันของกระบวนการตัดสินใจเกี่ยวกับปัญหาที่เขากำลังพิจารณาพร้อมๆ กัน นอกจากนี้ สถานการณ์การตัดสินใจแต่ละครั้งอาจแตกต่างกันไป ขึ้นอยู่กับขนาดของการได้รับหรือการสูญเสียที่อาจเกิดขึ้น ความเร่งด่วนของการดำเนินการ หรือระดับของอิสระในการดำเนินกลยุทธ์ ดังนั้นผู้นำขององค์กรที่ใช้แผนการตัดสินใจที่เป็นระเบียบและสม่ำเสมอจึงมีแนวโน้มที่จะได้รับผลลัพธ์ที่ดีมากกว่า (รูปที่.1.4)

ขณะนี้มีการพัฒนาวิธีการทางวิทยาศาสตร์จำนวนหนึ่งเพื่อเตรียมการตัดสินใจ เพื่อให้ผู้จัดการสามารถตัดสินใจโดยใช้ข้อมูลรอบด้าน โดยเลือกตัวเลือกที่ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ อย่างไรก็ตาม วิธีการเหล่านี้ยังไม่ได้ถูกนำมาใช้อย่างแข็งขันในการปฏิบัติงานด้านการจัดการ สิ่งนี้อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าส่วนสำคัญของผู้จัดการซึ่งต้องอาศัยประสบการณ์และศิลปะการจัดการไม่ใส่ใจกับการศึกษาและการนำวิธีการจัดการทางวิทยาศาสตร์ไปใช้ ในความเป็นจริงเป็นที่ชัดเจนว่าเป็นการใช้วิธีการและวิธีการทางศิลปะและวิทยาศาสตร์พร้อมกันที่ให้ผลลัพธ์สูงในกิจกรรมการจัดการ

เอกสารทางวิทยาศาสตร์เฉพาะทางได้อธิบายทางเลือกเพิ่มเติมหลายประการสำหรับกระบวนการจัดการ ในความเห็นของเรา ปัญหานี้ได้รับการพัฒนาในรายละเอียดที่เพียงพอโดย Yu.S. Solnyshkov ในหนังสือของเขา "เหตุผลในการตัดสินใจ" .

ในแวดวงธุรกิจและวิทยาศาสตร์ คำว่า "การตัดสินใจ" ถูกตีความว่าเป็น การกระทำตัวเลือกสุดท้ายเพียงครั้งเดียว การอนุมัติตัวเลือกใดตัวเลือกหนึ่งที่เป็นไปได้สำหรับการดำเนินการ. ไม่ต้องสงสัยเลยว่าการตัดสินใจเป็นเพียงการเสร็จสิ้นกระบวนการหลายขั้นตอนที่ซับซ้อนซึ่งจำเป็นต้องสร้างอิทธิพลต่อวัตถุควบคุมก่อนจากนั้นจึงพัฒนาและประเมินวิธีดำเนินการต่างๆ กระบวนการนี้เรียกว่าการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร (รูปที่ 1.4)

ทฤษฎีการตัดสินใจมีสองคำจำกัดความ: กว้างและแคบ ในคำจำกัดความที่ขยายออกไป การตัดสินใจจะถูกระบุด้วยกระบวนการจัดการทั้งหมด . ในแง่แคบ การตัดสินใจถือเป็นการเลือกสิ่งที่ดีที่สุดจากทางเลือกอื่นๆ ที่หลากหลาย ผู้เขียนบางคนไม่เห็นด้วยกับคำจำกัดความแคบๆ ของทฤษฎีการตัดสินใจ โดยพิจารณาว่าจำเป็นต้องรวมการดำเนินการตัดสินใจในกระบวนการนี้ด้วย การติดตามและวิเคราะห์ผลการดำเนินการไม่ได้จำกัดเพียงการเลือกโซลูชันที่ดีที่สุดสำหรับผลกระทบที่กำหนดเป้าหมายไว้บนวัตถุควบคุม ซึ่งขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์สถานการณ์และมีโปรแกรมสำหรับการบรรลุเป้าหมาย

กระบวนการตัดสินใจของผู้จัดการในระดับต่างๆ มักจะเป็นกระบวนการที่เป็นทางการ ซึ่งจำเป็นต้องมีองค์ประกอบต่างๆ เช่น ปัญหา เป้าหมาย ทางเลือก การตัดสินใจ และความรับผิดชอบต่อการตัดสินใจ

ข้าว. 1.4. – ขั้นตอนหลักของการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

การเลือกเป้าหมายเป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุดในกระบวนการพัฒนาและตัดสินใจด้านการจัดการ ตามเป้าหมายที่เลือกจะมีการกำหนดกลยุทธ์และยุทธวิธีการพัฒนาขององค์กรการคาดการณ์และแผนปฏิบัติการได้รับการพัฒนาและประเมินผลลัพธ์ของการตัดสินใจและการดำเนินการ กล่าวอีกนัยหนึ่ง เป้าหมายคือแกนหลักในการสร้างกิจกรรมการจัดการ.

งานที่ง่ายที่สุดคือการตัดสินใจโดยอาศัยการคำนวณทางคณิตศาสตร์ หากเป็นไปได้ แต่บ่อยครั้งที่ผู้จัดการไม่สามารถวิเคราะห์และเข้าใจการตัดสินใจโดยสัญชาตญาณได้อย่างชัดเจน ที่นี่มีประโยชน์ในการใช้โครงร่างตรรกะที่ใช้แบบจำลองเชิงบรรทัดฐานและเชิงพรรณนาอย่างครอบคลุม: การสร้างแบบจำลองที่ซับซ้อนเพื่อการตัดสินใจที่สมเหตุสมผล ผสมผสานการใช้วิธีเสริมในการจัดโครงสร้างการกำหนดลักษณะและการเพิ่มประสิทธิภาพ การผสมผสานระหว่างวิธีการที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการเพื่อยืนยันการตัดสินใจ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการใช้การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญและขั้นตอนการทำงานของเครื่องจักรมนุษย์ในการเตรียมและการตัดสินใจอย่างกว้างขวาง

ในการดำเนินธุรกิจ มีข้อจำกัดหลายประเภทที่ขัดขวางการตัดสินใจของฝ่ายบริหารอย่างมีประสิทธิผล ตัวอย่างเช่น: การจำกัดอำนาจของสมาชิกองค์กร, การขาดทรัพยากรทางการเงิน, จำนวนพนักงานไม่เพียงพอที่มีคุณสมบัติและประสบการณ์ที่ต้องการ ฯลฯ สำหรับทางเลือกอื่นในการเลือกการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ผู้จัดการจำเป็นต้องกำหนดมาตรฐานที่จะ ประเมิน. มาตรฐานเหล่านี้เรียกว่าเกณฑ์การตัดสินใจ

มีคุณสมบัติหลักห้าประการที่ระบุลักษณะของโซลูชัน (รูปที่ 1.5)

ข้าว. 1.5. – คุณสมบัติหลักที่แสดงลักษณะเฉพาะของโซลูชัน

ความสำคัญกำหนดโดยจำนวนกำไร (หรือขาดทุน) ที่คาดหวัง ความถี่– การตัดสินใจบางอย่างเกิดขึ้นเพียงครั้งเดียวในชีวิต , อื่น ๆ - ทุกวัน ความเร่งด่วน– มีปัญหาที่ต้องแก้ไขโดยทันที ในขณะที่บางปัญหาอาจรอถึงคราวเป็นเวลานาน การแก้ไข– การตัดสินใจบางอย่างสามารถแก้ไขได้ง่าย การตัดสินใจบางอย่างไม่สามารถซ่อมแซมได้ หรือการเปลี่ยนแปลงเกี่ยวข้องกับการสูญเสียครั้งใหญ่ จำนวนทางเลือก– มักจะมีปัญหาที่เกี่ยวข้องกับวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้เพียงสองวิธี (ใช่ - ไม่ใช่, ซื้อ - ไม่ซื้อ) แต่มีสถานการณ์ที่ทางเลือกมากมายเกิดขึ้น .

เมื่อพิจารณาถึงระดับของการตัดสินใจ ผู้เชี่ยวชาญจะระบุสองประเด็นหลัก: รายบุคคล– โดดเด่นด้วยตรรกะภายในของกระบวนการเองและส่วนรวม – โดยที่ความสนใจเปลี่ยนไปสู่การสร้างสภาพแวดล้อมรอบกระบวนการตัดสินใจ และดำเนินการด้วยความช่วยเหลือของทีมที่สร้างขึ้นเป็นพิเศษซึ่งประกอบด้วยกลุ่มผู้เชี่ยวชาญจากกิจกรรมต่างๆ การตัดสินใจในกลุ่มดังกล่าวนำไปสู่การเกิดพฤติกรรมบางอย่างสำหรับนักแสดงและผู้จัดการ . ความคิดสร้างสรรค์โดยรวมจะขึ้นอยู่กับกระบวนการคิดของแต่ละบุคคล แนวทางแก้ไขที่พัฒนาขึ้นจะได้รับการประเมินและเปรียบเทียบร่วมกัน

โซลูชันกลุ่มจะดีกว่าโซลูชันเดี่ยวในกรณีต่อไปนี้:

ด้วยเหตุผลด้านจริยธรรม หากไม่สามารถตัดสินใจอยู่เบื้องหลังได้

หากการประเมินผู้เชี่ยวชาญอิสระมีประโยชน์ในการตัดสินใจ

เมื่อผู้จัดการพบว่าเป็นการยากที่จะเสนอทางเลือกอื่นในปริมาณที่เพียงพอ ฯลฯ

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารกลุ่มก็มีด้านลบเช่นกัน:

สามารถนำไปสู่ความสอดคล้องและ "การมีใจเดียวกันเป็นกลุ่ม";

การมองโลกในแง่ดีมากเกินไปและภาพลวงตาของความเป็นอิสระของทีม

ความทะเยอทะยานโดยรวมที่จะกวาดล้างข้อโต้แย้งทั้งหมดที่ขัดต่อกลุ่ม

ศรัทธาอย่างไม่มีเงื่อนไขในหลักการที่กลุ่มคนยอมรับ แรงกดดันอย่างเปิดเผยต่อผู้ที่ต่อต้านความคิดเห็นของกลุ่ม ภาพลวงตาของความเป็นเอกฉันท์ตามหลักการของคนส่วนใหญ่อย่างท่วมท้น ฯลฯ

เพื่อหลีกเลี่ยงผลกระทบเชิงลบเหล่านี้และการเกิดขึ้นของ "กลุ่มที่มีใจเดียวกัน" ผู้นำจะต้องส่งเสริมความคิดเห็นที่แตกต่างและไม่ระงับเสียงของคนกลุ่มน้อย ควรใช้จุดยืนที่เป็นกลางและรักษาความเป็นกลางจะดีกว่า

การไล่ระดับการตัดสินใจตามจำนวนทางเลือกโดยอิงจากการพัฒนาของ L. Plunkett และ G. Hale สามารถแสดงได้ในรูปแบบต่อไปนี้:

1) การตัดสินใจแบบไบนารี (มีสองทางเลือกในการดำเนินการ - "ใช่" หรือ "ไม่");

2) โซลูชันมาตรฐาน ซึ่งพิจารณาทางเลือกเล็กน้อย

3) วิธีแก้ปัญหาแบบหลายทางเลือก (ทางเลือกอื่นมีจำนวนมากแต่มีจำนวนจำกัด)

4) สารละลายต่อเนื่อง ซึ่งการเลือกจะทำจากสถานะของปริมาณควบคุมที่เปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องจำนวนอนันต์

ในกระบวนการระบุและจำกัดทางเลือก ต้องคำนึงถึงข้อกำหนดต่อไปนี้:

การผูกขาดทางเลือกร่วมกัน

จัดให้มีเงื่อนไขเดียวกันในการอธิบายทางเลือกอื่น

ความสมบูรณ์ของชุดทางเลือก .

การสร้างและการทำงานที่มีประสิทธิภาพต้องใช้เวลาและต้นทุนทางการเงินอย่างมาก แนวทางที่สร้างสรรค์ และข้อมูลจำนวนมากจำเป็นต้องใช้เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์สมัยใหม่

ประเด็นสำคัญที่ทำให้กระบวนการพัฒนาและการตัดสินใจซับซ้อน :

การขาดข้อมูลและความลำเอียง

ข้อผิดพลาดจากประสบการณ์และความชอบของตนเอง

ความสามารถในการจัดการของตัวเองอ่อนแอ

ไม่สามารถจัดกระบวนการตัดสินใจและดำเนินการได้

1) เพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิผลของกระบวนการพัฒนาและการตัดสินใจ จะต้องปฏิบัติตามคำแนะนำต่อไปนี้:

1) ผู้คนไม่เคยรับผิดชอบโดยสมัครใจและไม่ควรคาดหวังสิ่งนี้จากพวกเขา

2) กระบวนการอนุมัติไม่ควรปล่อยให้เป็นโอกาสในทุกขั้นตอน รวมถึงการประชุมและการประชุม เพื่อหลีกเลี่ยงการแทรกแซงของปัจจัยที่รบกวนในกระบวนการนี้

3) คุณไม่สามารถพึ่งพาหน่วยความจำสำหรับทุกสิ่งได้ หลายๆ สิ่งต้องบันทึกไว้ในโน้ตบุ๊ก แล็ปท็อป;

4) เนื่องจากนักการเมือง นักยุทธศาสตร์ เจ้าหน้าที่ทหาร และผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารธุรกิจจำเป็นต้องมีทักษะการตัดสินใจในระดับสูงสุด จึงจำเป็นต้องเชี่ยวชาญและเพิ่มพูนความรู้เกี่ยวกับทฤษฎีการพัฒนาการตัดสินใจด้านการจัดการเพื่อให้บรรลุระดับนี้

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารในกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรจะขึ้นอยู่กับข้อมูลการวางแผน กฎระเบียบ เทคโนโลยี การบัญชี และการวิเคราะห์ การประเมินผลการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและความรับผิดชอบในการดำเนินการได้รับการตรวจสอบโดยใช้ข้อมูลการรายงานภายใน การคำนวณเชิงวิเคราะห์ที่ทำโดยใช้เทคนิคเฉพาะจะใช้ในการวางแผนและประสานงานการพัฒนาในอนาคตขององค์กร การตัดสินใจจะต้องอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลที่เชื่อถือได้ เป็นปัจจุบัน และคาดการณ์ได้ การวิเคราะห์ปัจจัยทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจ โดยคำนึงถึงการคาดการณ์ถึงผลที่ตามมาที่อาจเกิดขึ้น

เพื่อให้เข้าใจถึงเทคโนโลยีในการพัฒนาและการตัดสินใจด้านการจัดการจำเป็นต้องกำหนดข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับการสนับสนุนข้อมูลสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการ (ตารางที่ 1.1)

ข้อมูลทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเรียกว่าข้อมูลทั้งหมด ระบบข้อมูล. มักจะประกอบด้วยระบบย่อยดังต่อไปนี้:

ข้อมูลภายใน

ข้อมูลภายนอก

การรวบรวมข้อมูลเบื้องต้น

การวิเคราะห์ข้อมูล

ข้อมูลปฐมภูมิคือข้อมูลที่เพิ่งได้รับมาเพื่อแก้ไขปัญหาหรือคำถามเฉพาะที่กำลังศึกษาอยู่ จำเป็นในกรณีที่การวิเคราะห์ข้อมูลรองอย่างละเอียดไม่ได้ให้ข้อมูลที่จำเป็น

วิธีการหลักในการรวบรวมข้อมูลหลัก ได้แก่ :

1. มีโครงสร้างและไม่มีโครงสร้าง

2. ซ่อนและไม่ได้ซ่อน

3. ส่วนตัว (สัมภาษณ์) และไม่ใช่ส่วนตัว (แบบสอบถาม คอมพิวเตอร์)

ก่อนการรวบรวมข้อมูลปฐมภูมิจริงจำเป็นต้องจัดทำโครงสร้างหรือแผนเพื่อใช้ในการรวบรวมข้อมูล

ข้อมูลทุติยภูมิคือข้อมูลที่รวบรวมไว้ก่อนหน้านี้เพื่อวัตถุประสงค์อื่นนอกเหนือจากที่เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาภายใต้การศึกษา. ไม่ว่าจะเพียงพอสำหรับการตัดสินใจหรือไม่ก็ตาม ต้นทุนต่ำและความพร้อมใช้งานค่อนข้างรวดเร็วทำให้ข้อมูลหลักไม่ถูกเก็บรวบรวมจนกว่าการค้นหาข้อมูลรองจะเสร็จสมบูรณ์

ในทางปฏิบัติ ระบบย่อยเหล่านี้มักถูกพิจารณาว่าเป็นระบบสารสนเทศที่เป็นอิสระ ประเภทของข้อมูลสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารแสดงไว้ในรูปที่ 1 1.6.

ข้อมูลใช้ในระบบควบคุม จะต้องตอบสนองข้อกำหนดบางประการ ข้อกำหนดเหล่านี้รวมถึง:

1. ที่จำเป็นและเพียงพอ ปริมาณและคุณภาพของข้อมูลและด้านคุณภาพมีความสำคัญเหนือกว่า

2. ความน่าเชื่อถือและความถูกต้องของข้อมูล. หากข้อมูลไม่เพียงพอหรือเป็นตัวเลขโดยประมาณ การตัดสินใจอาจส่งผลร้ายแรงตามมาได้ ดังนั้นจึงเป็นที่ยอมรับไม่ได้อย่างยิ่งที่จะใช้ข้อมูลที่ไม่น่าเชื่อถือและไม่ถูกต้อง ข้อขัดแย้งก็คือไม่มีข้อมูลที่เชื่อถือได้และถูกต้องอย่างแน่นอน และข้อมูลที่เข้าใกล้นั้นมีประโยชน์เพียงเล็กน้อยในการตัดสินใจด้านการจัดการ - ข้อมูลดังกล่าวล้าสมัยไปอย่างรวดเร็ว ความไม่น่าเชื่อถือของข้อมูลนั้นถูกกำหนดไม่เพียงแต่จากแหล่งที่มาของการรับข้อมูล วิธีการประมวลผลที่ไม่ถูกต้องหรือไม่มีประสิทธิภาพ แต่ยังรวมถึงเป้าหมายของการเปลี่ยนแปลงและการตีความการใช้งานด้วย

3. การรับข้อมูลทันเวลา. ข้อกำหนดสำหรับการส่งข้อมูลก่อนหน้านี้มักเกี่ยวข้องกับวัสดุและต้นทุนทางการเงินที่สำคัญ (ความเร็วในการประมวลผลของคอมพิวเตอร์ที่เพิ่มขึ้นและความจุของช่องทางการสื่อสาร การประมวลผลโดยผู้เชี่ยวชาญของอาร์เรย์ข้อมูล ฯลฯ) ในทางกลับกัน ข้อมูลที่ล่าช้าก็ไม่มีประโยชน์ในทางปฏิบัติเช่นกัน

4. ความสมบูรณ์ของข้อมูล. ผู้จัดการจะต้องมีข้อมูลที่เพียงพอในการกำจัดเพื่อให้แน่ใจว่าการแก้ปัญหาทั้งหมดมีประสิทธิผล ข้อมูลที่ลดลง (ถูกตัดทอน) สามารถลดประสิทธิภาพการจัดการลงอย่างมาก หรือแม้กระทั่งนำไปสู่ข้อผิดพลาดในการจัดการ ในเวลาเดียวกัน ข้อกำหนดสำหรับความสมบูรณ์ของข้อมูลอาจจำกัดความซ้ำซ้อน ทั้งความสมบูรณ์ของข้อมูลและความไม่สมบูรณ์ไม่มีเกณฑ์วัตถุประสงค์และข้อจำกัดซึ่งไม่ควรนำมาประกอบกับข้อดีหรือข้อเสียของข้อมูล นี่เป็นความขัดแย้งเชิงวัตถุประสงค์ที่ได้รับการแก้ไขในกระบวนการสร้างสรรค์ผลงานของผู้นำ

5. ประโยชน์ของข้อมูลในการตัดสินใจ จำเป็นต้องมีข้อมูลเฉพาะบางอย่าง ส่วนที่เหลือก่อให้เกิดเสียงรบกวนของข้อมูล การแยกข้อมูลที่เป็นประโยชน์ออกจากสัญญาณรบกวนถือเป็นงานวิเคราะห์ที่ซับซ้อนและมีราคาแพง

6. ลักษณะทางเทคโนโลยีของสารสนเทศซึ่งควรรวมถึงความหนาแน่นของตำแหน่ง, ความสามารถในการบันทึกในสภาวะต่างๆ, ความเร็วในการประมวลผล, การดึงข้อมูล, การพิมพ์, การนำเสนอ, รูปแบบการให้บริการ ฯลฯ การปรับปรุงระบบทางเทคนิคและเทคโนโลยีการรวมคำศัพท์ขั้นตอน สำหรับการจัดทำเอกสารและการนำเสนอมีความสำคัญมากที่นี่ ข้อมูลควรแบ่งตามระดับและระดับของการจัดการ เช่นเดียวกับเชิงบรรทัดฐาน การอ้างอิง การคำนวณ และการวิเคราะห์ และด้านอื่นๆ ลักษณะสำคัญคือภูมิคุ้มกันทางเสียงของข้อมูล - ความสามารถในการทนต่อการรบกวนทั้งแบบแอคทีฟและพาสซีฟ การป้องกันสัญญาณรบกวนสูงช่วยให้มั่นใจได้ถึงการควบคุมที่มั่นคงและการรักษาความลับที่จำเป็น (การรักษาความลับทางการค้าและของรัฐ) ต้นทุนของข้อมูลในระบบการจัดการเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ซึ่งทำให้เราต้องพยายามปรับปรุงประสิทธิภาพของการได้มาและการใช้งานอย่างต่อเนื่อง

การสร้างระบบการจัดการใด ๆ ประกอบด้วยขั้นตอนบังคับสามขั้นตอน:

การสร้างพื้นที่ข้อมูลที่จำเป็นในการพิจารณาการดำเนินการควบคุม

การพัฒนาวิธีการสังเคราะห์การจัดการ (ในกรณีของเรา การตัดสินใจด้านการจัดการอัตโนมัติ)

การสร้างแบบฟอร์ม (รวมถึงบนหน้าจอ) เพื่อนำเสนอข้อมูลเกี่ยวกับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่แนะนำและเหตุผลสำหรับคำแนะนำที่ทำ

หากไม่มีข้อมูลเพียงพอสำหรับการคำนวณที่แม่นยำ การมองการณ์ไกลสามารถช่วยได้ โดยปกติแล้ว ทัศนคติต่อการมองการณ์ไกลไม่ปรากฏในหัวข้อการจัดการแบบ "ไม่อยู่ในอากาศ" มันเกิดขึ้นบนพื้นฐานของการสั่งสมความรู้และประสบการณ์การค้นหาอย่างต่อเนื่อง

“แม้ว่ากรอบความคิดแบบมองการณ์ไกลจะถูกนำไปใช้ในระดับสัญชาตญาณ แต่ก็มีด้านตรรกะที่ “รู้สึกได้” เช่นกัน ความหมายของมันคือการแสดงออกของทัศนคติต่อการคิดแบบโต้ตอบนั่นคือการก่อตัวของคำตอบสำหรับคำถามที่เกิดขึ้นโดยไม่รู้ตัว: เป็นไปได้หรือไม่ที่จะปรับเปลี่ยนองค์ประกอบของระบบโดยการเปลี่ยนพารามิเตอร์เชิงปริมาณและคุณภาพฟังก์ชั่นรูปร่างวิธีการเคลื่อนไหวความเร็ว สี ฯลฯ ฯลฯ)? สิ่งใดที่สามารถเพิ่ม (ลด) ในวัตถุได้? สิ่งใดที่สามารถแทนที่ในวัตถุได้ - ส่วนผสม กระบวนการ แหล่งพลังงาน ทิศทางการเคลื่อนไหว การออกแบบ สิ่งที่สามารถแปลงได้ในวัตถุ - ความสัมพันธ์ของส่วนประกอบ, โครงร่าง, ลำดับการทำงาน, โหมดการทำงาน? สิ่งที่สามารถแนบไปกับวัตถุได้? คำตอบสำหรับคำถามดังกล่าวเป็นเนื้อหาที่จำเป็นสำหรับการก่อตัวของประถมศึกษา ภาพปัญหาได้รับการแก้ไขในภายหลัง ภาพสถานการณ์ที่มีปัญหา" .

ควรสังเกตว่าเทคโนโลยีใด ๆ เป็นเพียงเครื่องมือที่ช่วยให้บรรลุวิสัยทัศน์องค์รวมของเป้าหมายที่องค์กรกำลังดำเนินไป

ในช่วง 20 ปีที่ผ่านมา รางวัลโนเบลสาขาเศรษฐศาสตร์ได้รับรางวัลสองครั้งจากการทำงานเพื่อปรับปรุงแนวคิดการตัดสินใจที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไป - ในปี 1978 ถึง G. Simon สำหรับการศึกษากระบวนการตัดสินใจ (แนวคิดหลักคือการค้นหา แนวทางแก้ไขที่ทุกคนในองค์กรเศรษฐกิจยอมรับ) ในปี 1986 ถึง J. Buchan เพื่อพัฒนารากฐานของทฤษฎีการตัดสินใจทางเศรษฐกิจและการเมือง (แนวคิดพื้นฐานของการตัดสินใจตามผลประโยชน์ของบุคคลที่เข้าร่วมในกระบวนการนี้)

สกิดานอฟ ไอ.พี. การมองการณ์ไกลในการบริหารจัดการ (วิธีการ การวินิจฉัย การสอน) – SPb.: SPbGASU, 2006.– หน้า 5

สกิดานอฟ ไอ.พี. การมองการณ์ไกลในการบริหารจัดการ (วิธีการ การวินิจฉัย การสอน) – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: SPbGASU, 2549 – 200 น.

สมีร์นอฟ อี.เอ. การพัฒนาการตัดสินใจด้านการจัดการ: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย – อ.: ความสามัคคี – ดาน่า, 2000. – 271 หน้า; Solnyshkov Yu.S. เหตุผลในการตัดสินใจ (ประเด็นด้านระเบียบวิธี) – อ.: เศรษฐศาสตร์, 2523. – 168 น.

ลิทวัค บี.จี. การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร – อ.: สมาคมผู้เขียนและผู้จัดพิมพ์ “TANDEM”, สำนักพิมพ์ EKMOS, 1998. – 248 หน้า

คุซเนตโซวา แอล.เอ. การพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: หนังสือเรียน คู่มือ - Chelyabinsk: Chelyabinsk State University, 2001. - หน้า 55-56

จามาน ม. บทบาทของผู้จัดการในการจัดการภาวะวิกฤติ – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: มหาวิทยาลัยเกษตรกรรมแห่งรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, 2000

คุซเนตโซวา แอล.เอ. การพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: หนังสือเรียน ผลประโยชน์. – เชเลียบินสค์: มหาวิทยาลัยแห่งรัฐเชเลียบินสค์, 2544.

สกิดานอฟ ไอ.พี. การมองการณ์ไกลในการบริหารจัดการ (วิธีการ การวินิจฉัย การสอน) - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: SPbGASU, 2549 - 220 น.

ที่นี่มีความจำเป็นต้องทราบว่าเราไม่ควรปล่อยให้แนวคิดเรื่อง "การมองการณ์ไกล" ถูกแทนที่ด้วย (ระบุ) ด้วยแนวคิดเรื่อง "การทำนาย" "คำทำนาย" ฯลฯ

การวิจัยการตลาด Gilbert A. Churchill - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์ Peter, 2000. - 752

Solnyshkov Yu.S. เหตุผลในการตัดสินใจ (ประเด็นด้านระเบียบวิธี) – อ.: เศรษฐศาสตร์, 2523. – 168 น.

ลิทวัค บี.จี. การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร – อ.: สมาคมผู้เขียนและผู้จัดพิมพ์ “TANDEM”, สำนักพิมพ์ EKMOS, 1998. – 248 หน้า

กาลุชโก้ วี.พี. การตัดสินใจของฝ่ายบริหารและการทำให้เป็นทางการ – เคียฟ: Vsh. โรงเรียน., 1983. – 127 น.; โกลูบคอฟ อี.พี. การวิจัยการตลาด: ทฤษฎี วิธีการ และการปฏิบัติ – อ.: สำนักพิมพ์ “Finpress”, 2541. – 416 หน้า; เทมโนวา ที.วี. การตัดสินใจทางการเงิน: กลยุทธ์และยุทธวิธี - อ.: แผนที่ 2541.; วิธีการของ Hofer Alfred Graphic ในการจัดการ: ทรานส์ กับเขา. – อ.: เศรษฐศาสตร์, 2514. – 215 น.

ดังการวิจัยแสดงให้เห็นว่าในทีมสร้างสรรค์ใดๆ มีบุคคลที่มีความคิดสร้างสรรค์ประมาณ 5% นักวิชาการ 25% นักวิเคราะห์ 20% และผู้ปฏิบัติงานทั่วไป 50% ผู้นำกลุ่มสร้างสรรค์มีลักษณะเป็นพรรคเดโมแครต ผู้มองโลกในแง่ร้าย เผด็จการ หรือผู้จัดงาน

คุซเนตโซวา แอล.เอ. การพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: หนังสือเรียน คู่มือ – เชเลียบินสค์: มหาวิทยาลัยแห่งรัฐเชเลียบินสค์, 2544

Plunkett Lorne การพัฒนาและการยอมรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร = The proactive manager: Anticipatory management: Abbr. เลน จากอังกฤษ / แอล. พลันเก็ตต์, จี. เฮล. – อ.: เศรษฐศาสตร์, 2527. – 167 น.

Reilyan Y.R. พื้นฐานการวิเคราะห์เพื่อการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร – อ.: การเงินและสถิติ, 2532. – 206 น.

คุซเนตโซวา แอล.เอ. การพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: หนังสือเรียน เบี้ยเลี้ยง. – เชเลียบินสค์: มหาวิทยาลัยแห่งรัฐเชเลียบินสค์, 2544.

กลิซนุตซิน วี.อี. แนวทางองค์กรในการตัดสินใจด้านการจัดการ [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก - โหมดการเข้าถึง: http://www.big.spb.ru /publications/ other/ กลยุทธ์ / korporat_podhod_k_prin_upr_resh.shtml

สกิดานอฟ ไอ.พี. การมองการณ์ไกลในการบริหารจัดการ (วิธีการ การวินิจฉัย การสอน) – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: SPbGASU, 2549 – 220 หน้า

การเตรียมการและการตัดสินใจในกระบวนการจัดการเป็นชุดของขั้นตอนที่รวมกันเป็นขั้นตอนแยกกัน ด้วยขั้นตอนดังกล่าวที่หลากหลาย ขั้นตอนการพัฒนาและการตัดสินใจจึงเป็นเรื่องปกติ ด้วยเหตุนี้จึงเป็นไปได้ที่จะสร้างโครงการทั่วไปสำหรับการพัฒนาการตัดสินใจด้านการจัดการตามหลักวิทยาศาสตร์โดยยึดตามหลักการของแนวทางระบบและวิธีการวิเคราะห์ระบบ เพื่อให้บรรลุความสำเร็จ เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งไม่เพียงแต่จะต้องตัดสินใจที่สมเหตุสมผล สมเหตุสมผล สมเหตุสมผล และมีประสิทธิผลเท่านั้น แต่ยังต้องใช้มาตรการเพื่อให้แน่ใจว่าจะนำไปปฏิบัติได้จริงด้วย

การเตรียมการและการตัดสินใจในกระบวนการจัดการเป็นชุดของขั้นตอนที่รวมกันเป็นขั้นตอนแยกกัน ด้วยขั้นตอนดังกล่าวที่หลากหลาย ขั้นตอนการพัฒนาและการตัดสินใจจึงเป็นเรื่องปกติ ด้วยเหตุนี้จึงเป็นไปได้ที่จะสร้างโครงการทั่วไปสำหรับการพัฒนาการตัดสินใจด้านการจัดการตามหลักวิทยาศาสตร์โดยยึดตามหลักการของแนวทางระบบและวิธีการวิเคราะห์ระบบ

รูปแบบขั้นตอนและเทคโนโลยีทั่วไปสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการ:

• การระบุ การวิเคราะห์ การวินิจฉัยปัญหา
• การก่อตัวของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ในการแก้ปัญหาโดยคำนึงถึงข้อจำกัดของบัญชี
• การวิเคราะห์แนวทางการแก้ปัญหาและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่เพียงพอ
• การสร้างแบบจำลองตัวเลือกสถานการณ์ การประเมินผลลัพธ์และผลที่ตามมาของการนำตัวเลือกต่างๆ ไปใช้
• การเลือกตัวเลือกที่ต้องการโดยมีเหตุผลในการเลือก
• การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
• นำการตัดสินใจไปสู่การปฏิบัติ
• การจัดการการนำโซลูชันไปใช้

การพัฒนาและการยอมรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารมักเริ่มต้นจากการเกิดปัญหาที่เกี่ยวข้องโดยตรงหรือโดยอ้อมกับวัตถุประสงค์ของฝ่ายบริหาร ความรู้สึกของปัญหาที่เกิดขึ้นจากการสังเกตกระบวนการจัดการเป็นสัญญาณสำหรับผู้จัดการและผู้บริหารเกี่ยวกับความจำเป็นในการเริ่มค้นหาวิธีการและวิธีการดำเนินการที่จะแก้ไขปัญหานี้ทั้งหมดหรือบางส่วน ในกรณีทั่วไปส่วนใหญ่ ปัญหาจะถูกเข้าใจว่าเป็นความแตกต่างระหว่างสถานะจริงที่สังเกตได้ของระบบควบคุมกับสถานะเชิงบรรทัดฐานที่ต้องการ

ปัญหาทั่วไปที่เกิดขึ้นซึ่งนำไปสู่ความจำเป็นในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร:

• สถานะของวัตถุที่ได้รับการจัดการและกระบวนการที่เกิดขึ้นนั้นขัดแย้งกับเป้าหมายของกิจกรรมที่บันทึกไว้ในกฎหมาย แผนงาน โปรแกรม กฎระเบียบ กฎบัตร
• การทำงานของสิ่งอำนวยความสะดวกและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพนั้นขัดแย้งกับบรรทัดฐาน มาตรฐาน และข้อกำหนด ซึ่งคุกคามต่อการสูญเสียความมั่นคง
• ความต้องการผลิตภัณฑ์จากกิจกรรมของสถานที่มีการเปลี่ยนแปลง สถานการณ์ตลาดเปลี่ยนแปลงไป และดังนั้นจึงจำเป็นต้องทำการเปลี่ยนแปลงการทำงานของสถานที่
• สถานการณ์ฉุกเฉินที่ไม่คาดคิดเกิดขึ้น สภาพแวดล้อมภายนอกเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก
• มีโอกาสใหม่ที่เป็นไปได้ในการปรับปรุงสภาพและการดำเนินงานของโรงงานอย่างมีนัยสำคัญ
• การตัดสินใจของหน่วยงานระดับสูงได้ถูกนำมาใช้โดยบังคับให้พวกเขาทำการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในกิจกรรมของวัตถุการจัดการและดำเนินการตามมาตรการที่กำหนดโดยหน่วยงานเหล่านี้

ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการทราบอย่างถูกต้องว่าการระบุปัญหาอย่างทันท่วงทีและถูกต้องหมายถึงการแก้ปัญหาเพียงครึ่งเดียว ดังนั้นการระบุปัญหา การทำความเข้าใจแก่นแท้ของปัญหา และการตีความปัญหาอย่างถูกต้องจึงเป็นส่วนสำคัญของกระบวนการตัดสินใจ

เมื่อคำนึงถึงความจริงที่ว่าการตัดสินใจของฝ่ายบริหารมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับการเจาะเข้าไปในแก่นแท้ของปัญหาการมีอยู่ของกระบวนการแก้ไขปัญหานั้นเองความต้องการนั้นชัดเจนไม่เพียง แต่ในการระบุการมีอยู่ของปัญหาเท่านั้น แต่ยังต้องวินิจฉัยด้วย การวินิจฉัยได้รับการออกแบบมาเพื่อสร้างลักษณะของปัญหา เนื้อหา ระดับความเร่งด่วน ความสัมพันธ์กับปัญหาอื่นๆ ประเภทและระดับของอันตรายที่เกิดจากปัญหา การวินิจฉัยขึ้นอยู่กับการศึกษา การวิเคราะห์ และการวิจัยอาการของปัญหา นั่นคือ สัญญาณที่สังเกตได้ซึ่งบ่งชี้ถึงการมีอยู่

ควรหลีกเลี่ยงอันตรายจากความสับสนของปัญหาและอาการของมัน ปัญหาส่วนใหญ่มักมีลักษณะเป็นสัญญาณและอาการแสดงหลายประการที่ให้เหตุผลในการสันนิษฐานว่ามีอยู่ ในขณะที่อาการส่วนบุคคลเท่านั้นที่ทำให้คนเรามั่นใจในการมีอยู่ของปัญหาและในสาระสำคัญที่แท้จริงของปัญหา และเราต้องมุ่งมั่นที่จะกำจัดไม่ใช่อาการของโรคที่เป็นปัญหา แต่เพื่อรักษาโรคซึ่งเป็นวิธีแก้ปัญหา

บทบาทสำคัญในการระบุและวิเคราะห์ปัญหาที่ต้องแก้ไขคือข้อมูลที่ใช้ ได้รับภายในหรือภายนอกระบบที่วิเคราะห์ นอกเหนือจากข้อกำหนดสำหรับปริมาณและคุณภาพของข้อมูลที่ได้รับแล้ว องค์ประกอบและความเป็นตัวแทนก็มีความสำคัญไม่น้อย เป็นที่ทราบกันดีว่าข้อมูลที่มากเกินไปนั้นเป็นอันตรายพอๆ กับความไม่เพียงพอ การมีข้อมูลที่จำเป็นเกี่ยวข้องโดยตรงกับปัญหาที่กำลังศึกษาเป็นสิ่งสำคัญยิ่งกว่านั้น ข้อมูลดังกล่าวในทฤษฎีการควบคุมเรียกว่าเกี่ยวข้อง เพื่อให้ได้ข้อมูลที่เกี่ยวข้อง จำเป็นต้องใช้กระบวนการกรองข้อมูลที่ได้รับทั้งหมดเพื่อเลือกเฉพาะข้อมูลที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการเกิดขึ้นและสาระสำคัญของปัญหาที่กำลังวิเคราะห์

แหล่งข้อมูลหลักที่ใช้ในกระบวนการระบุปัญหา การเตรียมและการตัดสินใจ ได้แก่ การรายงานภายในและภายนอกและข้อมูลทางสถิติ วรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์ การทบทวน กฎหมายและข้อบังคับ กฎระเบียบ คำแนะนำ การเปรียบเทียบจากต่างประเทศ การประเมินของผู้เชี่ยวชาญ และทัศนคติในการตัดสินใจ ผู้ผลิต

ในขั้นตอนที่สองของกระบวนการตัดสินใจ จำเป็นต้องกำหนดและกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของแนวทางแก้ไขที่กำลังจัดทำขึ้น จากเป้าหมายที่กำหนดไว้ชัดเจน งานต่างๆ จะถูกวาดได้ชัดเจนยิ่งขึ้น ในเวลาเดียวกันการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ย่อมได้รับผลกระทบอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้จากจิตวิทยาและความสนใจของผู้ที่เกี่ยวข้องในการวิเคราะห์การเตรียมการการพัฒนาการตัดสินใจและโดยเฉพาะอย่างยิ่งการยอมรับ

ชุดข้อ จำกัด ที่ต้องปฏิบัติตามเมื่อกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์การตัดสินใจและการตัดสินใจเป็นขอบเขตของการตัดสินใจที่ยอมรับได้ ภายในพื้นที่นี้ ควรค้นหาทางเลือกและทางเลือกอื่นที่พิจารณาในขั้นตอนต่อๆ ไปของกระบวนการตัดสินใจ

โปรดทราบว่าการไม่ปฏิบัติตามข้อจำกัดเป็นหนึ่งในสาเหตุหลักที่ทำให้การตัดสินใจด้านการจัดการไม่มีประสิทธิภาพ ไม่สมจริง หรือแม้แต่ผิดพลาดอย่างเห็นได้ชัด สาเหตุที่แท้จริงของความไม่สมบูรณ์ดังกล่าวก็คือในขั้นตอนของการเตรียมการและค้นหาวิธีแก้ปัญหาอย่างมีเหตุผล เงื่อนไขที่จำกัดจะไม่ได้รับการวิเคราะห์ ไม่นำมาพิจารณาอย่างครบถ้วน หรือเพียงแต่ไม่ได้นำมาพิจารณาเท่านั้น กระบวนการพัฒนาและการตัดสินใจด้านการจัดการที่มีการจัดระเบียบอย่างถูกต้องและมีเหตุผลควรรวมถึงการกำหนดและการวิเคราะห์ข้อ จำกัด การก่อตัวของเขตการดำรงอยู่ของการตัดสินใจที่ยอมรับได้

การดำเนินการและขั้นตอนที่สร้างสรรค์ที่สุดในกระบวนการพัฒนาและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารคือการค้นหาและสร้างชุดทางเลือก (วิธีการตัวเลือก) สำหรับการแก้ปัญหาภายใต้การพิจารณาและการดำเนินการควบคุมที่เกี่ยวข้อง ยิ่งทางเลือกในการแก้ปัญหามีหลากหลายมากขึ้นเท่าใด โอกาสในการค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่สมเหตุสมผลที่สุดและเหมาะสมที่สุดก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น ในขณะเดียวกันก็เป็นไปไม่ได้ในทางปฏิบัติและเป็นไปไม่ได้ที่จะค้นหาและเปรียบเทียบทางเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมด การค้นหาและวิเคราะห์ตัวเลือกต่างๆ ต้องใช้เงิน แรงงาน และเวลาจำนวนมาก ซึ่งในตัวมันเองสามารถลดประสิทธิภาพของโซลูชันที่ดีที่สุดที่พบได้ เช่นเคยในสถานการณ์เช่นนี้ มี "ค่าเฉลี่ยสีทอง" อยู่บ้าง ในกระบวนการค้นหาทางเลือก วิธีแก้ปัญหาทางเศรษฐกิจมหภาคนั้นจำกัดอยู่ที่ 3-4 ตัวเลือก และทางเลือกทางเศรษฐศาสตร์จุลภาค - 4-5

ในเงื่อนไขของเวลาที่จำกัด มีแนวโน้มที่จะลดการค้นหาและการเปรียบเทียบตัวเลือกต่างๆ เพื่อค้นหาไม่ใช่วิธีที่ดีที่สุด แต่เป็นวิธีแก้ปัญหาที่ยอมรับได้ ในกรณีนี้ถือว่าเป็นที่ยอมรับในการพิจารณาตัวเลือกการแก้ปัญหาที่ช่วยให้คุณลดปัญหาลงอย่างมากหรือกำจัดปัญหาโดยทั่วไปภายในเวลาที่มีอยู่ด้วยต้นทุนทรัพยากรที่ยอมรับได้ นักวิเคราะห์ที่อยู่ในกรอบของแนวทางนี้ปฏิบัติตามหลักการ “สิ่งที่ดีที่สุดคือศัตรูของความดี” และหยุดเพิ่มจำนวนตัวเลือกที่กำลังศึกษาทันทีที่ในบรรดาตัวเลือกที่เลือกนั้นมีตัวเลือกที่ผู้มีอำนาจตัดสินใจยอมรับอยู่แล้ว

เป็นที่พึงประสงค์ว่าทางเลือกที่เลือกไว้สำหรับการเปรียบเทียบมีความแตกต่างกันอย่างมากในวิธีการแก้ไขปัญหา ความลึกและเวลาของการแก้ปัญหา และทรัพยากรที่ใช้ไป หากตรงตามเงื่อนไขนี้ ความน่าจะเป็นของการเลือกตัวเลือกโซลูชันที่เหมาะสมที่สุดในภายหลังจะเพิ่มขึ้น พารามิเตอร์ที่เปรียบเทียบได้ของทางเลือกที่แตกต่างกัน ได้แก่ เวลาและผลลัพธ์ของการนำตัวเลือกการแก้ปัญหาที่กำหนดไปใช้ ทรัพยากรที่ใช้ไป และผลที่ตามมาที่คาดหวังของวิธีดำเนินการที่ได้รับการวิเคราะห์

ขั้นตอนสำคัญในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารคือการดำเนินการเลือกทางเลือกที่ต้องการจากรายการที่พิจารณาและวิเคราะห์ ตัวเลือกดังกล่าวนำหน้าด้วยการเปรียบเทียบ การเปรียบเทียบตัวเลือกตามช่วงของพารามิเตอร์ที่สร้างขึ้นระหว่างการสร้างแบบจำลองและการพยากรณ์ รวมถึงประการแรกคือตัวบ่งชี้ระดับของการแก้ปัญหา เวลาในการแก้ปัญหา ต้นทุนทรัพยากร ผลที่คาดว่าจะตามมาของ การตัดสินใจและระดับความเสี่ยงของการไม่ปฏิบัติตามการตัดสินใจ

เมื่อเลือกตัวเลือกที่ต้องการ ให้เหตุผลในการเลือก และทำการตัดสินใจขั้นสุดท้าย ผู้เข้าร่วมทุกคนในกระบวนการนี้จะถูกบังคับให้พิจารณาและคำนึงถึงตัวบ่งชี้ผลลัพธ์หลายประการ: ต้นทุนของทรัพยากรและเวลา ความเสี่ยง และผลที่ตามมาของการตัดสินใจ . ตามตัวบ่งชี้บางตัว ตัวเลือกที่เปรียบเทียบบางตัวจะดีกว่า และตามพารามิเตอร์อื่น ๆ ตัวเลือกอื่น ๆ จะดีกว่า ส่วนใหญ่แล้ว การแก้ปัญหาเชิงลึกต้องใช้ทรัพยากรมากขึ้นและใช้เวลานานกว่า ดังนั้น การเลือกวิธีแก้ปัญหาที่เหมาะสมที่สุดจึงสามารถหารือกันในระดับที่มีนัยสำคัญ เนื่องจากไม่มีเกณฑ์เดียวสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพของการแก้ปัญหา โดยมีข้อยกเว้นที่หายาก

ในเงื่อนไขของตัวเลือกแบบหลายเกณฑ์ทั่วไป จะมีการกำหนดให้ตัวเลือกที่ยอมรับได้ ซึ่งดูเหมือนว่าจะดีที่สุดจากบางตำแหน่งไปจนถึงผู้มีอำนาจตัดสินใจ บ่อยครั้งที่คำนึงถึงการมีส่วนร่วมของตัวเลือกที่เลือกสำหรับการแก้ปัญหาในการแก้ปัญหาอื่น ๆ ปฏิกิริยาที่คาดหวังต่อการเลือกตัวเลือกในส่วนของผู้มีส่วนได้เสียและผลประโยชน์ของผู้มีอำนาจตัดสินใจ

ความถูกต้องของการตัดสินใจส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความลึกของรายละเอียด ความสอดคล้องของขั้นตอนข้างต้น และขั้นตอนการพัฒนาการตัดสินใจ ในการดำเนินการนี้ จำเป็นต้องจัดเตรียมลักษณะการวนซ้ำของกระบวนการทั้งหมดโดยให้ผลตอบแทนที่เป็นไปได้จากการดำเนินการที่ตามมาไปเป็นการดำเนินการก่อนหน้า

เพื่อให้บรรลุความสำเร็จ เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งไม่เพียงแต่จะต้องตัดสินใจที่สมเหตุสมผล สมเหตุสมผล สมเหตุสมผล และมีประสิทธิผลเท่านั้น แต่ยังต้องใช้มาตรการเพื่อให้แน่ใจว่าจะนำไปปฏิบัติได้จริงด้วย มีความจำเป็นต้องนำการตัดสินใจมาสู่นักแสดงและแจ้งให้ผู้เข้าร่วมทั้งหมดในการดำเนินการทราบ นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องจัดการจัดการการดำเนินการตามการตัดสินใจในทุกขั้นตอนของการดำเนินการตามกำหนดการที่พัฒนาขึ้นเป็นพิเศษ

บอริส ไรซ์เบิร์ก