Ko'rsatmalar

Strategik menejmentning paydo bo'lishi va mohiyatining zaruriy shartlari. Strategik menejmentning paydo bo'lishining zaruriy shartlari. Iqtisodiyotda bu xususiyatlarning rivojlanishi

Strategik rejalashtirish - bu korxonada rejalashtirishning o'ziga xos turi bo'lib, uning ilmiy asoslanishi yaqinda boshlangan. Strategik menejment, bir tomondan, bir yoki bir nechta strategiyani shakllantirishga qaratilgan harakatlar majmuini amalga oshirish bilan bog'liq faoliyat sifatida, boshqa tomondan, strategiyani yaratish usullari, yondashuvlari va usullarini ishlab chiqadigan ilmiy fan sifatida ifodalanishi mumkin. strategiya - bu rejalashtirish hujjatlarining maxsus turi bo'lib, uning yordamida korxona kelajakda o'z biznes faoliyatini muvaffaqiyatli amalga oshirishi mumkin. Shu bilan birga, muvaffaqiyat mezoni maqsadlarga, ishlab chiqarishning o'ziga xos xususiyatlariga va korxonaning bozor muhitiga qarab turli ko'rsatkichlar bo'lishi mumkin, masalan, yuqori samaradorlik va rentabellik, tashqi o'zgarishlarga tezkor javob berish, innovatsiyalarning maqbul darajasi. , va boshqalar.

Boshqaruv faoliyatining uzoq muddatli evolyutsiyasi nafaqat zaruratni, balki korxona faoliyatini strategik boshqarish imkoniyatini ham ko'rsatdi. Korxonada strategik menejment nazariyasining paydo bo'lishining asosiy sababi - bu strategik boshqaruv darajasining ortib borishi, deb ishoniladi. beqarorlik tashqi muhit, bu talab, texnik jihozlar, texnologiya, raqobatchilar, etkazib beruvchilar va boshqalar kabi ekologik omillarning yuqori tezligi va murakkabligini anglatadi. Uning o'tgan asrdagi keskin o'sishi beqarorlikning kuchayishi va natijada o'sish natijasida yuzaga kelgan qiyinchilik va muammolarni bartaraf etishning yangi kontseptsiyasining paydo bo'lishiga olib keldi. noaniqlik, ya'ni atrof-muhit omillarining kelajakdagi o'zgarishlarini aniq prognoz qilish (prognozlash) mumkin emasligi.

80-yillarning boshlarida U.King va D.Kliland XX"Zamonaviy tashkilotlar faoliyat ko'rsatayotgan o'zgarishlarning jadal sur'atlari haqida hali ko'p gapirish kerak bo'lsa-da, o'zgarish ruhi hayot tarzining ajralmas xususiyatiga aylandi va buni ko'pchilik menejerlar hech bo'lmaganda printsipial jihatdan tan oladilar. . Darhaqiqat, hayotning barcha sohalarida o'zgarishlar endi tez va odatiy holga aylandi, holbuki o'tmishda u nihoyat amalga oshirilganda nisbatan sekin va hayratlanarli edi. I. Ansoffning qayd etishicha, “hozirgi (postindustrial) dinamika bilan solishtirganda, sanoat davridagi tadbirkorlik muammolari tashqi kuzatuvchiga oddiy ko‘rinishi mumkin. Rahbarning e'tibori butunlay biznes va o'z uy xo'jaligining tashvishlariga qaratildi. Agar u oqilona ish haqini taklif qilsa va iste'molchilar tanlamasa, ishlashga tayyor odamlarning kamchiligi yo'q edi. Uni bojxona tariflari, valyuta kurslari, inflyatsiya darajasidagi farqlar, madaniy farqlar va bozorlarga kirishni taqiqlash siyosati kabi masalalar kamdan-kam bezovta qilar edi. Tadqiqot va ishlanmalar ishlab chiqarish samaradorligini oshirish va mahsulot sifatini yaxshilash uchun boshqariladigan vosita edi." Strategik menejment sohasidagi yana bir olim M.Porter ta’kidlaydi: “So‘nggi o‘n yilliklarda deyarli butun dunyoda raqobat kuchayishi kuzatilmoqda. Yaqinda u ko'plab mamlakatlarda va sanoatda yo'q edi. Bozorlar himoyalangan va hukmronlik mavqei aniq belgilangan. Va hatto raqobat mavjud bo'lgan joyda ham, u unchalik qattiq emas edi. Raqobatning o'sishi hukumatlar va kartellarning bevosita aralashuvi bilan to'xtatildi."

Shunday qilib, dinamik o'zgarishlar sanoat korxonalarining o'tmishdagi ancha "qulay" mavjudligini postindustrial davr muammolari bilan almashtirdi, bunda korxonadan tashqarida menejerlar doimiy ravishda shiddatli raqobat bilan shug'ullanishlari, bozor ulushini himoya qilish yoki oshirish, mijozlar talablarini oldindan bilish, yuqori sifatli mahsulotlarni ta'minlash va yuqori obro'ni saqlash va h.k. Korxona ichida ular rejalashtirishni takomillashtirish, yanada samarali tashkil etish, ishlab chiqarish jarayonlarini avtomatlashtirish va boshqalar orqali mehnat unumdorligini oshirish uchun tinimsiz kurash olib borishlari kerak edi. Shu bilan birga, bir vaqtning o'zida ishchilarning talablarini hisobga olish va mehnat unumdorligini oshirishni ta'minlash, bozorda raqobatbardosh mavqeni saqlab qolish, aktsiyadorlarga ularning ishonchini yo'qotmaydigan darajada dividendlar to'lash va tark etish kerak edi. ishlab chiqarish o'sishini ta'minlash uchun taqsimlanmagan daromadning etarli miqdori.

Zamonaviy korxonalarning tashqi muhitidagi o'zgarishlarning tabiatiga kelsak, quyidagilarni ta'kidlash mumkin:

yangi boshqaruv muammolari sonining ko'payishi, ularning ko'pchiligi tubdan yangi bo'lib, ilgari olingan tajribaga asoslangan holda hal etilmaydi;
zarur boshqaruv ko'nikmalari va amaliyotlarini, shu jumladan rejalashtirish usullarini o'zgartirish;
murakkablashgan turli boshqaruv vazifalari, shu jumladan iqtisodiy faoliyatning geografik chegaralarining kengayishi hisobiga;
vazifalarning murakkabligi va yangiligi tufayli yuqori lavozimli rahbarlarga intellektual va psixologik yukni oshirish;
boshqaruv tashkilotlari tayyor bo'lishi kerak bo'lgan kutilmagan hodisalar ehtimolining oshishi;
tashqi muhitdagi o'zgarishlarning nomuvofiqligi, vaqti-vaqti bilan o'zgarishlarning mavjudligi va natijada kelajakni oldindan aytib bo'lmaydi.

Rossiyadagi sanoat korxonalarining tashqi muhitining beqarorligi kuchayib borayotganini ko'rish oson. Asosan, 20-asrning 90-yillari boshidan buyon ko'plab sohalardagi iqtisodiy inqiroz atrof-muhitning beqarorlik darajasining keskin o'sishi bilan bog'liq edi, rejalashtirilgan iqtisodiyotda ishlagan korxona menejerlari esa, ishlab chiqarishda ishlashga moslasha olmadilar. tashqi muhitning keskin kuchaygan noaniqlik va beqarorlik sharoitlari. Korxonalar rahbariyati bunday o'zgarishlarga tayyor emas edi va voqealar rivojini bashorat ham qilmadi. Rossiya tashkilotlari menejerlari uchun raqobatning kuchayishi, birinchidan, mutlaqo yangi boshqaruv usullarini talab qildi, ikkinchidan, bozor sharoitida boshqaruv tuzilmasini o'zgartirish zaruriyatini keltirib chiqardi. Birinchisi ham, ikkinchisi ham sobiq sho‘ro korxonalari rahbariyati yetarli darajada bilim, ko‘nikma va tajribaga ega emas edi.

To'liq va aniq ma'lumotlarning etishmasligi va natijada noaniqlik Rossiya sanoat korxonalarining rejalashtirilgan iqtisodiyotda nisbatan tinch (barqaror va bashorat qilinadigan) mavjudligi davrini tugatdi. Hozirgi vaqtda Rossiya global iqtisodiy jarayonlarga kiritilgan, shuning uchun kelajakda Rossiya korxonalari rahbarlari turli sabablarga ko'ra faqat keskin o'zgarishlarni kutishadi, shu jumladan bozorlarning torayishi, xorijiy kompaniyalar bilan raqobatning kuchayishi, xom ashyo etkazib berishdagi muammolar va boshqalar.

Qaysidir ma'noda ushbu faktning tasdig'i Federal Davlat statistika xizmati tomonidan tashkilotlarning tadbirkorlik faoliyatini cheklovchi omillarni baholashdir (1.1-jadval).

Beqarorlik darajasini baholash uchun siz jadvaldan foydalanishingiz mumkin. 1.2. Buning uchun tashqi muhitning beqarorligini belgilaydigan xususiyatlarini baholash kerak.

1.1-jadval

Tashkilotlarning tadbirkorlik faoliyatini cheklovchi omillarni baholash (tayanch tashkilotlarning umumiy soniga nisbatan foizda)

Omillar
Mablag'larning etishmasligi
Tashkilot mahsulotlariga mamlakat ichida talabning etarli emasligi
Iqtisodiy noaniqlik
Tegishli jihozlarning etishmasligi
Xorijiy ishlab chiqaruvchilarning yuqori raqobati
Chet elda tashkilot mahsulotlariga talabning etarli emasligi

Masshtab va beqarorlik omillari

1.2-jadval

Agar korxona o'zining tashqi muhitida yuqori darajadagi beqarorlik bor degan xulosaga kelsa, buning uchun tashqi o'zgarishlarga reaktsiya tezligini, axborot oqimi tezligini, tashkiliy tuzilmalarning murakkablashishini va boshqalarni talab qiladi. Yuqori beqarorlik (stavka atrof-muhit omillarining o'zgarishi va ko'payishi) va tashqi muhitning noaniqligi boshqaruv qarorlarini qabul qilishga sezilarli darajada ta'sir qiladi, chunki menejerlarning asosiy roli atrof-muhit omillarining o'zgarishiga o'z vaqtida javob berishdir. Ushbu o'zgarishlar har doim ham mavjud boshqaruv tajribasi doirasida tanish (tushunarli) bo'lishi mumkin emas, balki tashqi ko'rinish kabi yangi (g'ayrioddiy, noaniq) bo'lishi mumkin. Yu

yangi texnologiyalarni joriy etish, xorijiy raqobatchilarning harakatlari, davlat tomonidan tartibga solinadigan hujjatlar va boshqalar.

Korxona uchun tashqi muhitning beqarorligining kuchayishi oqibatlari quyidagicha ifodalanadi:

atrof-muhit omillarining o'zgarishini oldindan bilish zarurati;
prognozlash va rejalashtirish ufqini qisqartirish;
boshqaruv qarorlarini qabul qilish vaqtini qisqartirish;
boshqaruvning yangi usullarini izlash;
boshqaruv xodimlariga qo'yiladigan talablarni o'zgartirish;
raqobatdosh ustunliklarning hayot aylanishini qisqartirish va yangi raqobatdosh ustunliklarni yaratishni jadallashtirish;
rejalashtirilgan ko'rsatkichlar tarkibini o'zgartirish;
aloqa kanallarini o'zgartirish va takomillashtirish;
yanada murakkab tashkiliy tuzilmalardan foydalanish.

Shu munosabat bilan strategiya tashqi muhitda kuchayib borayotgan beqarorlik oqibatlarini bartaraf etish uchun ishlab chiqilgan va shuning uchun beqarorlikning kuchayishi va natijada menejerlarning tez o'zgarishlarga dosh bera olmasligi uchun panatseya sifatida qaraladi. Shubhasiz, menejerlar ma'lum sharoitlarda aniq qarorlar qabul qilish algoritmlarini, yangi murakkab va tez paydo bo'ladigan muammolarni bartaraf etish yondashuvlarini xohlashadi va strategiyani o'zgarishlarni bartaraf etish algoritmlari va tartiblari tavsifini o'z ichiga olgan beqaror bozor sharoitida omon qolish vositasi sifatida ko'rishadi. tashqi muhitda. Bundan tashqari, strategiya tashqi muhitning beqaror sharoitida yuzaga keladigan va korxonaning turli bo'linmalari turli yo'nalishlarda rivojlanishi bilan bog'liq bo'lgan tashkiliy qiyinchiliklarni engib o'tishga imkon beradi va bu bo'linmalar o'rtasidagi qarama-qarshiliklarga olib keladi va , shunga ko'ra, samaradorlikning pasayishiga. Masalan, marketing mavjud mahsulotga bo'lgan talabning pasayishini rag'batlantirishga harakat qiladi, ishlab chiqarish ushbu mahsulotni ishlab chiqarishga investitsiyalarni jalb qiladi, dizayn eski texnologiyaga asoslangan yangi mahsulotlarni yaratishga e'tibor qaratadi va hokazo.

Shunga qaramay, strategik menejmentning paydo bo'lishi sabablarini faqat kuchayib borayotgan beqarorlik va tashqi muhit noaniqligi bilan cheklamaslik kerak. Strategik menejmentning paydo bo'lishi, shuningdek, muammolarni hal qilishning umumiy yondashuvlarini belgilaydigan boshqa ob'ektiv omillar bilan ham bog'liq, hatto ular turli tarmoqlar korxonalarida bo'lsa ham. Bularga quyidagilar kiradi:

muayyan turdagi muammolar bo'yicha boshqaruv qarorlarini qabul qilishning bir xil (standart, o'xshash) usullarining mavjudligi. Bundan tashqari, ko'plab muammolar, masalan, bir xil sanoatda ishlaydigan korxonalarning ko'pchiligi uchun umumiy va umumiydir;
ko'pchilik korxonalarning atrof-muhit omillarining "standart" to'plamiga (raqobatchilar, iste'molchilar, etkazib beruvchilar va boshqalar) bog'liqligi;
muvaffaqiyatli faoliyat uchun cheklangan va ma'lum miqdordagi raqobatdosh ustunliklarning mavjudligi;
tashkilotning samaradorligi ko'p jihatdan boshqaruv tizimining asosiy elementlarining to'g'ri o'zaro ta'siriga bog'liq: boshqaruv tuzilmasi, madaniyati, menejerlarning shaxsiy xususiyatlari va boshqalar;
boshqaruv axborot bazasini shakllantirish uchun bir xil prognozlash, rejalashtirish va hisobga olish usullaridan foydalanish;
boshqaruv funktsiyalarini amalga oshirishning bir xil usullarini qo'llash (tashkilot, nazorat va boshqalar);
bir xil buxgalteriya tizimlarini qo'llash.

Shunday qilib, har bir beqarorlik darajasi uchun, tarmoqning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda, ma'lum bir harakatlar, qoidalar, protseduralar, algoritmlarni ishlab chiqish orqali korxona faoliyatini optimallashtirishga imkon beradigan boshqaruv tizimi elementlarining kombinatsiyasini tanlash mumkin. strategiya. Bu strategiyaning asosiy funktsiyasi - qaror qabul qilish vaqtini qisqartirish va ularning samaradorligini oshirish imkonini beradigan, bashorat qilinadigan vaziyatlarda boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun "ko'rsatma" shaklida ushbu sxemaning elementlarini standartlashtirish. Qaror qabul qilish uchun ko'rsatma sifatida strategiya quyidagilarni ta'minlashga imkon beradi:

har doim ham to'g'ri va ongli ravishda idrok etilgan rivojlanish yo'nalishlari bo'lmagan ko'pchilik orasida kelajakdagi rivojlanish yo'nalishini to'g'ri tanlash;
tanlangan yo'nalishda samarali rivojlanish uchun xodimlar faoliyatini tashkil etish;
korxonaning ichki va tashqi muhitidagi o'zgarishlarga adekvat munosabat;
korxonaning qisqa muddatli va uzoq muddatli muammolarini hal qilish;
korxonaning ichki va tashqi muhiti to'g'risida to'liq va ishonchli ma'lumotlarni maqsadli olish;
korxona xodimlarining muvofiqlashtirilgan ishi;
zarur raqobatdosh ustunliklarni yaratish;
korxona faoliyatining uzoq muddatli ko'rsatkichlarini ishlab chiqish (strategik ko'rsatkichlar);
strategiyani yaratish va amalga oshirish uchun menejerlarning zarur boshqaruv fazilatlari ro'yxatini aniqlash;
o'zgarishlarga ichki qarshilikni engish va hokazo.

Biroq, boshqaruv qarorlarini qabul qilish bo'yicha ko'rsatmalar sifatida strategiyani amalga oshirish quyidagi muammolarga duch kelishi mumkin.

1. Dastlabki ma'lumotni tayyorlash muammosi. Strategik rejalashtirish jarayonining turli bosqichlarida va rejalashtirilgan strategik ko'rsatkichlarga erishishda, qoida tariqasida, dastlabki ma'lumotlarning to'liqligi, batafsilligi va ishonchliligining turli darajalari mavjud. Bundan tashqari, uning nomuvofiqligi va aniqlik kiritish yoki qo'shimcha ma'lumot olish uchun mutaxassislarni jalb qilish zarurati tufayli barcha ma'lumotlardan foydalanish har doim ham mumkin emas.
2. Buxgalteriya hisobi turini tanlash muammosi, uning doirasida rejalashtirilgan hisob-kitoblar amalga oshiriladi. Tarixiy jihatdan har xil atama va ko'rsatkichlarga ega bo'lgan buxgalteriya hisobining eng keng tarqalgan turlari buxgalteriya hisobi, soliq va iqtisodiy (shuningdek, operatsion, boshqaruv, texnik-iqtisodiy va boshqa) hisoblardir. Ushbu hisoblardagi terminologik va kontseptual farqlar strategik ko'rsatkichlarni rejalashtirish uchun eng maqbul hisob turini tanlashni talab qiladi.
3. Vaqt omilini etarli darajada hisobga olish muammosi. Gap daromadlar va xarajatlarning kechikishini, asosiy vositalarning jismoniy va ma'naviy eskirishini, ishlab chiqarish quvvatlarini rivojlantirish jarayonlarining xususiyatlarini, to'lov oqimlarini diskontlash va boshqalarni hisobga olish zarurligi haqida bormoqda.
4. Rejalashtirilgan ko'rsatkichlarni optimallashtirish muammosi. Strategik rejalashtirish jarayonida individual strategik ko'rsatkichlarni optimallashtirish kerak. Bu optimallashtirish mezonlarini tanlashni qiyinlashtiradi.
5. Strategiyani huquqiy asoslash muammosi. Rasmiy ravishda, huquqiy masalalar strategiyaning iqtisodiy maqsadga muvofiqligini, shu jumladan uning samaradorligini baholash uchun ahamiyatli emas. Biroq, tashkilotning boshqa xo'jalik yurituvchi sub'ektlar va davlat organlari bilan o'zaro munosabatlarining huquqiy tomonlarini bilmasdan va tushunmasdan, masalan, ko'plab rejalashtirilgan tannarx ko'rsatkichlarini (daromad va xarajatlar miqdori, mulkning bozor bahosi; va boshqalar.). Xususan, samaradorlikni baholashga soliq qonunchiligi ta'sir ko'rsatadi, bu esa maxsus soliq rejimini tanlash, soliq imtiyozlarini olish, soliqlarni optimallashtirish va h.k.
6. Nostandart vaziyatlarni hisobga olish muammosi. Kelajak noyob bo'lganligi sababli, kelajakdagi faoliyatning tashkiliy va iqtisodiy shartlarini va shunga mos ravishda kelajakda to'g'ri qarorlar qabul qilish mezonlarini birlashtirish juda qiyin.
7. Raqobatbardoshlikka erishish muammosi. Strategiyani amalga oshirish orqali erishilgan raqobatbardoshlik har doim ham yuqori rentabellik va operatsion samaradorlikka olib kelmaydi. Raqobatbardoshlik talabni oshirish orqali ushbu kompaniyaga "ovoz bergan" xaridorlar nuqtai nazaridan korxonaning raqobatdosh afzalliklari mavjudligini aniqlaydi, bu esa daromadni oshirish imkonini beradi. Biroq, daromadning o'sishi har doim ham foyda va iqtisodiy samaraga olib kelmaydi. Bundan tashqari, raqobatbardoshlik faoliyat xavfini kamaytirmaydi, strategiyani amalga oshirish jarayonida resurslar tanqisligining oldini olishga imkon bermaydi va hokazo.

Ushbu muammolarni hal qilish strategik menejmentning eng muhim funktsiyasidir, lekin ularni hal qilish ko'pincha mavjud ma'lumotlarning miqdori bilan cheklanadi, shuning uchun ko'pincha axborot ishlatiladi, ularning hajmi uni "zaif signallar" deb atashga majbur qiladi. Masalan, nanotexnologiya sohasidagi so‘nggi fundamental ilmiy kashfiyotlar natijasida yuzaga kelishi mumkin bo‘lgan yangi texnologiyalarning kelajakda paydo bo‘lishi, jahon inqirozining rivojlanishi va boshqalar haqidagi ma’lumotlarning hajmi nihoyatda cheklangan. Qoidaga ko'ra, zaif signallar korxona uchun yangi imkoniyatlar manbai bo'lishi mumkin, shuning uchun yuqori darajadagi beqarorlik sharoitida, hatto tashqi muhitdan zaif signallar qabul qilinganda ham yechim tayyorlash kerak bo'ladi. Zaif signallardan foydalanish ushbu signallarni doimiy monitoring qilish orqali ular haqida ma'lumot oladigan boshqaruv tizimini yaratishni, tashkilot javob tayyorlashi kerak bo'lgan signallarni tanlashni o'z ichiga oladi.

Shu munosabat bilan G. Simon tomonidan aniqlangan chegaralangan ratsionallik hodisasini esga olish kerak, u ham alohida shaxslar, ham butun tashkilotlar murakkabligi ma'lum darajadan oshib ketadigan muammolarni engishga qodir emasligini ta'kidlaydi. Ushbu darajadan oshib ketganda, menejerlar atrofda nima sodir bo'layotganini tushuna olmaydilar yoki kompaniya uchun oqilona strategiyani amalga oshira olmaydilar. Axborotning etishmasligi (zaif signal) strategik rejalashtirishning samarasizligiga olib kelishi mumkin bo'lgan o'zgarishlarni idrok etishning to'liqligini pasaytiradi, chunki u to'satdan va kutilganidan farqli ravishda muammo yuzaga kelganda "strategik kutilmagan hodisalar" paydo bo'lishiga to'sqinlik qilmaydi. kompaniyaning o'tmishdagi tajribasiga mos kelmaydi va natijada foyda, daromad va boshqalarning sezilarli darajada pasayishiga olib keladi.

Shunday qilib, strategiyani ishlab chiqish uchun dastlabki ma'lumotlarni ham, strategiyada mavjud bo'lgan ko'rsatkichlarni ham (strategik ko'rsatkichlar) to'liq to'g'ri aniqlash mumkin emas, ya'ni ularni shartli deb hisoblash mumkin, ya'ni rejalashtirilgan sharoitlar yuzaga kelganda strategik ko'rsatkichlarga erishish mumkin.

Xususan, strategik ko'rsatkichlarning an'anaviyligini belgilovchi quyidagi omillarni ajratib ko'rsatishimiz mumkin:

ichki va tashqi muhitning eng muhim texnik, texnologik yoki iqtisodiy parametrlarining tarkibi, qiymatlari, o'zaro ta'siri va dinamikasi to'g'risidagi ma'lumotlarning to'liq emasligi yoki noto'g'riligi;
qo'llaniladigan prognozlash va rejalashtirish usullaridan kelib chiqqan parametrlarni hisoblashdagi xatolar va xatolar;
murakkab texnik yoki tashkiliy-iqtisodiy tizimlarni modellashtirishda ortiqcha soddalashtirish;
ishlab chiqarish va texnologik muammolar;
bozor kon'yunkturasining o'zgarishi, narxlar, valyuta kurslari va boshqalar;
qonunchilik, siyosiy, ijtimoiy va boshqa omillar. Kelajak haqida etarli ma'lumotning yo'qligi strategiyaning samaradorligi va amalga oshirilishini baholashda noaniqlik holatiga olib keladi. Agar biron bir faoliyatni noaniqlik sharoitida amalga oshirish rejalashtirilgan bo'lsa, kelajakni amalga oshirishning turli xil variantlari har doim maqbul bo'ladi, aniqrog'i, ushbu faoliyatni amalga oshirish uchun turli xil shartlar birgalikda deyiladi. skript.

Kelajakdagi turli stsenariylarning ehtimoli baholashni talab qiladi xavf, bu ko'pincha kelajakda salbiy oqibatlarga olib keladigan bunday sharoitlarning paydo bo'lish ehtimoli sifatida talqin etiladi (masalan, foydaning pasayishiga, iqtisodiy samaraga, korxonaning moliyaviy ahvolining yomonlashishiga va boshqalar). Strategik rejalashtirishda risk ob'ektiv va sub'ektiv nuqtai nazardan tavsiflanishi mumkin. Subyektiv Xavf tomoni shundaki, odamlar bir xil miqdordagi iqtisodiy tavakkalchilikni psixologik, axloqiy, mafkuraviy, diniy tamoyillar, munosabatlar va boshqalardagi farqlar tufayli turlicha idrok etishlarida namoyon bo'ladi. Kelajakdagi voqealar ehtimolini baholash ham sub'ektivdir, chunki, qoida tariqasida, o'tmishda bu hodisaning sodir bo'lish chastotasi yo'q. Maqsad xavfning mavjudligi haqiqatda mavjud hodisalar, jarayonlar, hayotning tomonlarini aks ettirishida namoyon bo'ladi. Shuning uchun ishlab chiqilayotgan strategiya xavfning ushbu jihatlarini hisobga olishi, shuningdek, xavf-xatar hodisalarining yuzaga kelishini taxmin qilishi, oqibatlarini baholashi va ularni kamaytirish choralarini ko'rishi kerak.

Rossiyada strategik menejmentning paydo bo'lishi korxonalarning ish muhiti tabiatidagi o'zgarishlardan kelib chiqadigan ob'ektiv sabablar bilan bog'liq. Bu bir qator omillarga bog'liq. Bunday omillarning birinchi guruhi bozor iqtisodiyoti rivojlanishining jahon tendentsiyalari bilan belgilanadi. Bularga quyidagilar kiradi: biznesning xalqarolashuvi va globallashuvi; fan va texnika taraqqiyoti tufayli ochilgan yangi kutilmagan biznes imkoniyatlarining paydo bo'lishi; axborotni yashin tezligida tarqatish va olish imkonini beruvchi axborot tarmoqlarini rivojlantirish; zamonaviy texnologiyalarning keng mavjudligi; inson resurslarining rolini o'zgartirish; resurslar uchun raqobat kuchaygan; atrof-muhitdagi o'zgarishlarni tezlashtirish. Ikkinchi guruh omillari Rossiyada bozor iqtisodiyoti modeliga o'tish va deyarli barcha sohalardagi korxonalarni ommaviy xususiylashtirish davrida sodir bo'lgan iqtisodiy boshqaruv tizimidagi o'zgarishlardan kelib chiqadi. Natijada, axborot yig'ish, alohida tarmoqlar va ishlab chiqarishlarni rivojlantirishning uzoq muddatli strategiyalari va yo'nalishlarini ishlab chiqish bilan band bo'lgan boshqaruv tuzilmalarining butun yuqori qatlami yo'q qilindi. Uchinchi guruh omillari tadbirkorlik sohasiga professional boshqaruv faoliyatiga tayyor bo'lmagan ishchilar massasi kirib kelganida, turli xil mulk shakllarining ko'p sonli iqtisodiy tuzilmalarining paydo bo'lishi bilan bog'liq bo'lib, bu ularning o'zlashtirilishini tezlashtirish zarurligini oldindan belgilab berdi. strategik menejment nazariyasi va amaliyoti.

To'rtinchi guruh omillari, ular ham sof rus xarakteriga ega bo'lib, rejalashtirilgan iqtisodiyotdan bozor iqtisodiyotiga o'tish davrida yuzaga kelgan umumiy ijtimoiy-iqtisodiy vaziyat bilan belgilanadi. Bu holat ishlab chiqarishning qisqarishi, iqtisodiyotning og'riqli tarkibiy o'zgarishi, to'lovlarning ko'pligi, inflyatsiya, ishsizlikning o'sishi va boshqa salbiy hodisalar bilan tavsiflanadi. Bularning barchasi xo'jalik tashkilotlari faoliyatini nihoyatda murakkablashtiradi va bankrotliklarning kuchayishi bilan birga keladi va hokazo. Tabiiyki, mamlakat iqtisodiyotida sodir bo'layotgan voqealar strategik boshqaruv muammolariga e'tiborni kuchaytirish zarurligini oldindan belgilab beradi, bu esa o'z navbatida ekstremal sharoitlarda korxonalarning omon qolishini ta'minlashi kerak. Bir qator mualliflar bunday vaziyatda birinchi navbatda omon qolish strategiyasi, keyin esa rivojlanish strategiyasi haqida gapirish kerakligi haqidagi tezisni ilgari surgani bejiz emas.

Strategiyaga murojaat qilish, masalan, firmaning tashqi muhitida to'satdan o'zgarishlar sodir bo'lganda hayotiy ahamiyatga ega bo'ladi. Ularning sababi quyidagilar bo'lishi mumkin: talabning to'yinganligi; firma ichida yoki undan tashqarida texnologiyadagi katta o'zgarishlar; ko'plab yangi raqobatchilarning kutilmaganda paydo bo'lishi. Bunday vaziyatlarda tashkilotning an'anaviy tamoyillari va tajribasi yangi imkoniyatlardan foydalanish va xavf-xatarlarning oldini olish uchun etarli emas. Agar tashkilot yagona strategiyaga ega bo'lmasa, unda uning turli bo'linmalari turli xil, qarama-qarshi va samarasiz echimlarni ishlab chiqishi mumkin: savdo xizmati kompaniyaning mahsulotlariga oldingi talabni tiklash uchun kurashadi, ishlab chiqarish bo'linmalari kapital qo'yilmalarni ishlab chiqarishga yo'naltiradi. eskirgan ishlab chiqarishni avtomatlashtirish va ilmiy-tadqiqot xizmati eski texnologiya asosida yangi mahsulotlarni ishlab chiqadi. Bu nizolarga olib keladi, kompaniyaning yo'nalishini sekinlashtiradi va uning ishini tartibsiz va samarasiz qiladi. Ma'lum bo'lishicha, reorientatsiya firmaning omon qolishini kafolatlash uchun juda kech boshlangan.

Boshqaruv

Strategik menejmentning paydo bo'lishi korxonalarning faoliyat muhiti tabiatining o'zgarishi natijasida yuzaga keladigan ob'ektiv sabablarga ko'ra yuzaga keladi. Keling, ushbu muhitni o'zgartirgan omillarning asosiy guruhlarini ko'rib chiqaylik.

Birinchi guruh omillari bozor iqtisodiyoti rivojlanishining jahon tendentsiyalari bilan belgilanadi. Bularga quyidagilar kiradi: biznesning xalqarolashuvi va globallashuvi; fan va texnika taraqqiyoti tufayli ochilgan yangi kutilmagan biznes imkoniyatlarining paydo bo'lishi; axborot tarmoqlarining rivojlanishi axborotni yashin tezligida tarqatish va qabul qilish imkonini beradi; zamonaviy texnologiyalarning keng mavjudligi; inson resurslarining rolini o'zgartirish; raqobat kuchaygan; resurslar; atrof-muhitdagi o'zgarishlarni tezlashtirish.

Ikkinchi guruh omillari - bu bozor iqtisodiyoti modeliga o'tish davrida Rossiya iqtisodiyotini boshqarish tizimidagi o'zgarishlar va deyarli barcha sohalardagi korxonalarni ommaviy xususiylashtirish natijasi. Natijada axborot to‘plash, uzoq muddatli strategiyani ishlab chiqish, alohida tarmoqlar va ishlab chiqarishlarni rivojlantirish yo‘nalishlarini belgilash bilan band bo‘lgan boshqaruv tuzilmalarining yuqori qatlami yo‘q qilindi. Mavjud bo'lmagan tarmoq vazirliklari va rejalashtirish organlariga turlicha munosabatda bo'lish mumkin, ammo 1 kuchli tarmoq va idoraviy muassasalar tarmog'iga ega bo'lgan ikkinchisi istiqbolli yo'nalishlarni ishlab chiqish bo'yicha deyarli barcha hajmdagi ishlarni amalga oshirganini inkor etib bo'lmaydi. korxonalarni rivojlantirish, ularni yuqoridan ijrochilarga yetkazilgan istiqbolli joriy rejalarga aylantirdi. Korxona boshqaruvining vazifasi ushbu vazifalarni amalga oshirishni tashkil etish bo'yicha operativ funktsiyalarni bajarish edi.

Xususiylashtirish bilan birgalikda boshqaruvning ushbu yuqori qatlamini tezkorlik bilan bartaraf etish natijasida, davlat korxonalarning mutlaq ko'pchiligini boshqarishdan bosh tortganida, uyushmalar va firmalarni boshqarish avtomatik ravishda yuqori organlar tomonidan ilgari bajarilgan barcha funktsiyalarga o'tkazildi. . Tabiiyki, menejerlarning mentaliteti va korxonalarning butun ichki tashkiloti, aksariyat hollarda, ushbu faoliyat turiga tayyor emas edi.

Korxonalarning faoliyat muhitini o'zgartiruvchi omillarning uchinchi guruhi turli xil mulkchilik shaklidagi ko'plab xo'jalik yurituvchi sub'ektlarning paydo bo'lishi bilan bog'liq. Ko'p sonli ishchilar tadbirkorlik sohasiga, asosan, professional boshqaruv faoliyatiga tayyor emas edilar. Bu ularning strategik menejment nazariyasi va amaliyotini jadal egallashini taqozo etdi.

To'rtinchi guruh omillari, ular ham sof rus xarakteriga ega, rejali iqtisodiyotdan bozor iqtisodiyotiga o'tish davrining umumiy ijtimoiy-iqtisodiy holati bilan belgilanadi. Ishlab chiqarishning keskin pasayishi, iqtisodiyotni tubdan tarkibiy qayta qurish, to'lovlarning ko'pligi, inflyatsiya, ishsizlikning o'sib borishi va boshqa salbiy omillar - bularning barchasi mulkchilik shaklidan qat'i nazar, xo'jalik yurituvchi sub'ektlar faoliyatini nihoyatda murakkablashtiradi va shu bilan birga keladi. bankrotlik va boshqa salbiy hodisalarning kuchayishi.

Bularning barchasidan kelib chiqadiki, strategik boshqaruv muammolariga e'tiborni kuchaytirish korxonalarning ekstremal sharoitlarda ishlashini ta'minlashi mumkin va kerak. Ba'zi ekspertlar bunday vaziyatda birinchi navbatda omon qolish strategiyasi, keyin esa strategiya haqida gapirish kerak degan tezisni ilgari surgani bejiz emas.

Shuning uchun savol muhim: strategiyaga murojaat qilish qachon muhim bo'ladi? Ushbu shartlardan biri kompaniyaning tashqi muhitida keskin o'zgarishlarning yuzaga kelishidir. Ularning sabablari quyidagilar bo'lishi mumkin: talabning to'yinganligi, kompaniya ichida yoki tashqarisida texnologiyaning katta o'zgarishlari, ko'plab yangi raqobatchilarning kutilmaganda paydo bo'lishi va boshqalar.

Bunday vaziyatlarda tashkilotning an'anaviy tamoyillari va tajribasi yangi imkoniyatlardan foydalanish muammolarini hal qilishga yordam bermaydi va xavflarning oldini olishni ta'minlamaydi. Agar tashkilotda yagona strategiya bo'lmasa, unda turli bo'limlar turli xil, qarama-qarshi va samarasiz echimlarni ishlab chiqishlari mumkin. Savdo xizmati kompaniya mahsulotlariga bo'lgan avvalgi talabni tiklash uchun kurashadi, ishlab chiqarish bo'limlari eskirgan ishlab chiqarishni avtomatlashtirishga kapital qo'yilmalar qiladi, ilmiy-tadqiqot xizmati esa eski texnologiya asosida yangi mahsulotlarni ishlab chiqadi. Bu nizolarga olib keladi, kompaniyani qayta yo'naltirishni kechiktiradi va uning ishini tartibsiz va samarasiz qiladi. Ma'lum bo'lishicha, qayta yo'naltirish korxonaning omon qolishini kafolatlash uchun juda kech boshlangan.

Bunday vaziyatga duch kelganda, firma ikkita juda qiyin muammolarni hal qilishi kerak:

Bir nechta variantlardan kerakli o'sishni rejalashtirishni tanlang;

Jamoaning harakatlarini to'g'ri yo'nalishga yo'naltiring.

Aniq afzalliklari bilan bir qatorda strategik menejment bir qator kamchiliklarga va undan foydalanishda cheklovlarga ega. Shunday qilib, ushbu turdagi nazorat, boshqa barcha kabi, har qanday muammolarni hal qilishda barcha vaziyatlarda foydalanish uchun universallikka ega emas.

Strategik menejment o'zining tabiatiga ko'ra aniq va batafsil tasvirni taqdim etmaydi va bera olmaydi. Strategik menejmentda shakllangan tashkilotning kelajakdagi orzu qilingan holati tasviri uning ichki va tashqi mavqeining batafsil tavsifi emas, balki har bir kishi uchun bir muncha vaqt o'tgach, tashkilot qanday bo'lishi kerakligi, u dunyoda qanday pozitsiyani egallashi kerak bo'lgan sifatli istakdir. bozorda va biznesda, u qanday tashkiliy madaniyatga ega bo'lishi kerak, qaysi biznes guruhlariga tegishli va hokazo. Bu birgalikda tashkilotning kelajakda raqobatdan omon qolishi yoki omon qolmasligini aniqlashi kerak.

Boshqaruvning bu turini muntazam tartib va sxemalar to'plamiga qisqartirib bo'lmaydi. U muayyan muammolarni hal qilishda yoki muayyan vaziyatlarda nima va qanday qilish kerakligini belgilaydigan tavsiflovchi nazariyaga ega emas.

Strategik boshqaruv- bu aniq falsafa yoki biznes mafkurasi va boshqaruv. Va har bir alohida menejer buni asosan o'ziga xos tarzda tushunadi va amalga oshiradi. Albatta, muammolarni tahlil qilish va strategiyani tanlash, shuningdek, strategiyani strategik rejalashtirish va amaliy amalga oshirish uchun bir qator tavsiyalar, qoidalar va mantiqiy sxemalar mavjud. Biroq, umuman olganda, strategik menejment bu sezgi va san'atning simbiozi bo'lib, menejment tashkilotni strategik maqsadlar sari olib borishi kerak; Bu xodimlarning yuqori professionalligi va ijodkorligi, tashkilotning atrof-muhit bilan aloqasini ta'minlash, tashkilot va uning mahsulotlarini yangilash, joriy rejalarni amalga oshirish va nihoyat, erishishning eng yaxshi usullarini izlash jarayoniga barcha xodimlarni faol jalb qilishdir. tashkilot yoki kompaniyaning maqsadlari.

Tashkilotga strategik menejmentni joriy qilish uchun katta kuch, ko'p vaqt va resurslar talab etiladi. Buning uchun, birinchi navbatda, strategik rejalashtirishni tashkil qilish kerak, bu o'z-o'zidan har qanday sharoitda majburiy bo'lgan uzoq muddatli rejalarni ishlab chiqishdan tubdan farq qiladi. Strategik reja moslashuvchan bo'lishi kerak, u tashkilot ichidagi va tashqarisidagi o'zgarishlarga javob berishi kerak va bu juda ko'p kuch va katta xarajatlarni talab qiladi. Shuningdek, atrof-muhit va tashkilotning atrof-muhitga kiritilishini nazorat qiluvchi xizmatlarni yaratish kerak. Marketing, jamoatchilik bilan aloqalar xizmatlari va boshqalar. alohida ahamiyatga ega bo'ladi va katta qo'shimcha xarajatlarni talab qiladi.

Strategik bashoratdagi xatolarning salbiy oqibatlari keskin ortib bormoqda. Qisqa vaqt ichida mutlaqo yangi mahsulotlar yaratilgan, kutilmaganda biznes uchun yangi imkoniyatlar paydo bo'lgan va ko'p yillar davomida mavjud bo'lgan imkoniyatlar ko'z o'ngimizda yo'qolgan sharoitda, tashkilotning mavjudligi ko'pincha noto'g'ri oldindan ko'rish va shunga mos ravishda xatolarning narxiga aylanadi. strategik tanlovda. Noto'g'ri prognozning oqibatlari, ayniqsa, muqobil bo'lmagan rivojlanish yo'lini tutayotgan yoki tubdan o'zgartirib bo'lmaydigan strategiyani amalga oshirayotgan tashkilotlar uchun juda achinarli.

Strategik menejmentni amalga oshirishda asosiy e'tibor ko'pincha strategik rejalashtirishga qaratiladi. Aslida strategik menejmentning eng muhim tarkibiy qismi strategik rejani amalga oshirishdir. Bu erda amalga oshirishga imkon beruvchi tashkiliy madaniyatni yaratish ayniqsa muhimdir! strategiya, motivatsiya va ishni tashkil etish tizimini qurish, men tashkilotda ma'lum bir moslashuvchanlikka egaman va hokazo. Bunday holda, strategik boshqaruv bilan, bajarish jarayoni rejalashtirishga faol teskari ta'sir ko'rsatadi, bu faqat bajarish bosqichining ahamiyatini oshiradi. Shuning uchun ruxsat bergan tashkilot! hatto juda yaxshi strategik rejalashtirish quyi tizimi, lekin strategik ijro quyi tizimini yaratish uchun zarur shartlar yoki imkoniyatlarga ega bo'lmagan tizim, printsipial jihatdan strategik boshqaruvga o'ta olmaydi.

Korxona ichidagi boshqaruv tizimlarining evolyutsiyasi ketma-ket tizimlar tashqi muhitning hozirgi beqarorlik (noaniqlik) darajasiga mos kelishini tushunishga imkon beradi ijrosini nazorat qilish (fakatdan keyin) va o'tmishni ekstrapolyatsiya qilish asosida boshqarish.

Bugungi kunga kelib ikkita turdagi boshqaruv tizimlari paydo bo'ldi.

Birinchi tur pozitsiyani aniqlashga asoslangan. Menejment o'zgarishlarni kutishga asoslangan, qachonki kutilmagan hodisalar paydo bo'la boshlagan va o'zgarish sur'ati tezlashgan, lekin unchalik emaski, ularga bo'lgan munosabatni o'z vaqtida aniqlash mumkin emas edi. Bu turga uzoq muddatli va strategik rejalashtirish, strategik pozitsiyalarni tanlash orqali boshqarish kiradi.

Ikkinchi tur atrof-muhitning tez va kutilmagan o'zgarishlariga javob beradigan o'z vaqtida reaktsiya, moslashuvchan favqulodda echimlarga asoslangan boshqaruv bilan bog'liq. Bu turga strategik maqsadlar reytingiga asoslangan boshqaruv, kuchli va kuchsiz signallarga asoslangan boshqaruv va strategik kutilmagan hodisalarga qarshi boshqaruv kiradi.

Muayyan korxona uchun turli xil tizimlarning kombinatsiyasini tanlash u faoliyat yuritadigan ekologik sharoitga bog'liq. Lavozimlarni aniqlash tizimini tanlash vazifalarning yangiligi va murakkabligi bilan belgilanadi. O'z vaqtida javob berish tizimini tanlash vazifalarning o'zgarish tezligi va prognoz qilinishiga bog'liq. Ushbu boshqaruv tizimlarining sintezi tashqi muhitning moslashuvchanligi va noaniqlik shartlariga to'liq javob beradigan strategik boshqaruv usulini shakllantirishga imkon beradi.

Nazorat savollari

1. Strategik menejmentning ortib borayotgan rolini belgilovchi asosiy sabab va omillarni ayting.

2. “Strategiya” va “strategik menejment” tushunchalarining asosiy ta’riflarini shakllantiring.

3. Operatsion va strategik boshqaruvning qanday farqlari bor?

4. Strategik menejmentni amalga oshirishdagi asosiy qiyinchiliklar nimalardan iborat?

5. Strategik boshqaruvning asosiy darajalarini ayting.

6. Strategiyaga umumiy tavsif bering.

7. Alohida xo’jalik bo’linmalari strategiyasining xususiyatlari qanday?

8. Funktsional strategiyalarning asosiy turlarini ayting.

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

Shunga o'xshash hujjatlar

Strategik menejment tushunchalari, uning nazariyalarining evolyutsiyasi, xarakterli xususiyatlari va tamoyillari. Strategik boshqaruv bosqichlari. Strategik rejalashtirish tushunchasi, uning vazifalari va tuzilishi. Strategik rejalashtirishning afzalliklari va kamchiliklari.

kurs ishi, 2010 yil 11-10 qo'shilgan

Strategik rejalashtirish predmeti; strategik menejment maktabi. Strategik menejmentning mustaqil tadqiqot sohasi va boshqaruv amaliyoti sifatida vujudga kelishi. Strategik boshqaruv jarayonining ta'riflari, asosiy bosqichlari.

kurs ishi, 16.01.2010 qo'shilgan

Strategik boshqaruv, strategik va operativ boshqaruvning mohiyati va yondashuvlari. Uzoq muddatli rejalashtirish va kelajakka yo'naltirilgan boshqaruv zarurati. Shakllanish va rivojlanish bosqichlari, modelning asosiy bosqichlari, strategik boshqaruv maktablari.

referat, 04/06/2010 qo'shilgan

Strategiya, strategik menejment tushunchalari. Strategik boshqaruv tizimida strategik tahlilning o'rni va o'rni, bosqichlari va uni amalga oshirishning asosiy usullari va shakllari - Maykl Porterning raqobatning beshta kuchi, PEST tahlili, SWOT tahlili va BCG matritsasi.

kurs ishi, 2011-04-19 qo'shilgan

Strategik rejalashtirishni boshqaruv funktsiyalari to'plami sifatida taqdim etish. Uning asosiy nuqtalari va asosiy usullarining xususiyatlari. Portfel tahlilining maqsadlari. Iste'molchiga ta'sir qilish usullari. Byudjetlashtirish, diversifikatsiya va reinjiniringning mohiyati.

referat, 2016 yil 11/05 qo'shilgan

Strategik menejmentning mohiyati, zaruriy shartlari va rivojlanish bosqichlari. Bozor darajasida strategiyani boshqarish. Raqobat ustunligini saqlash xususiyatlari. Innovatsion modellar asosida biznes strategiyalarining tasnifi. Ittifoqlar tuzish motivlari.

ma'ruzalar kursi, qo'shilgan 04/03/2011

Strategik menejment tushunchasi va asosiy vazifalari, uning tuzilishi. Tashkilotning tashqi va ichki muhitini tahlil qilish, strategiyani tanlash va uni amalga oshirishni nazorat qilish. Strategik menejment tamoyillari va metodologiyasining yaratilish tarixi, uning rivojlanish bosqichlari.

test, 03/10/2013 qo'shilgan

Strategik menejmentning paydo bo'lishi biznes sharoitlarining noaniqlik va oldindan aytib bo'lmaydigan ulushi ortib borayotgani va tashqi muhitning murakkabligi bilan bog'liq ob'ektiv sabablarga ko'ra yuzaga keladi. Tez o'zgaruvchan ijtimoiy-madaniy va iqtisodiy sharoitlarda tashkilotning omon qolishi va rivojlanishi zarurati boshqaruv tizimlari va usullarini takomillashtirish va o'zgartirishni talab qildi.

Strategik boshqaruv sohasidagi eng yirik mutaxassis I.Ansoff bozor iqtisodiyotiga ega mamlakatlarda tadbirkorlik faoliyati sharoitlariga qarab boshqaruv tizimlarining modifikatsiyasini tahlil qilib, bu oʻzgarishlarga taʼsir etuvchi ekologik beqarorlikning uchta asosiy xususiyatini aniqladi: hodisalarning tanishlik darajasi. , o'zgarish tezligi va kelajakni bashorat qilish. Tashqi muhit beqarorligining har bir darajasi tashkiliy boshqaruv tizimlarini rivojlantirishning o'ziga xos bosqichiga mos keladi. 1-jadvalda tashkilotni boshqarish tizimlari va usullarini ishlab chiqishning asosiy bosqichlari ko'rsatilgan.

1-jadval

Boshqaruv tizimlari va usullarini ishlab chiqish bosqichlari

Variantlar	Boshqarish tizimlari
Variantlar	Nazoratga asoslangan	Ekstrapolyatsiyaga asoslangan	O'zgarishlarni kutish asosida	Moslashuvchan favqulodda echimlarga asoslangan
Tashkilotni boshqarish usullari	Moliyaviy rejalashtirish (byudjetlashtirish)	Uzoq muddatli rejalashtirish	Strategik rejalashtirish	Strategik boshqaruv
Rivojlanish davri	1950-yillarning oxiri			1980-yillarning boshlari
Boshqaruv usullarining maqsadlari	Byudjet va ishlab chiqarish dasturlarining bajarilishi	Kelajakni bashorat qilish	Strategik fikrlash	Imkoniyat yaratish uchun o'zgarishlardan foydalanish
Boshqaruv vazifalari	Xarajatlarni boshqarish	O'tgan tendentsiyalar va naqshlarning ekstrapolyatsiyasi	Atrof-muhitdagi o'zgarishlarni oldindan bilish	Tashqi o'zgarishlarga o'z vaqtida munosabat
Voqealar bilan tanishish	Odatiy	Tajriba doirasida	Kutilmagan	Yangi
Kelajakni bashorat qilish	O'tmishni takrorlash	Ekstrapolyatsiya orqali bashorat qilish mumkin	Qisman bashorat qilish mumkin	Kutilmagan
O'zgarish sur'ati	Tashkiliy javobdan sekinroq	Tashkiliy javob bilan solishtirish mumkin		Tashkilotning javobidan tezroq
	Tsiklik			Haqiqiy vaqt
Boshqaruv tizimining samaradorligi
Tashqi muhitning xususiyatlari

1. Nazoratga asoslangan boshqaruv (byudjetlashtirish). Byudjet va moliyaviy usullarning o'ziga xos xususiyati ularning qisqa muddatli tabiati va ichki yo'nalishidir. Ushbu yondashuv bilan tashkilot yopiq tizim sifatida qaraladi va uning maqsad va vazifalari boshqa ish sharoitlari kabi uzoq vaqt davomida barqaror bo'lib qoladi. Bunga quyidagilar kiradi: mehnatni boshqarish (mehnat jarayonlarining standartlari va standartlari), moliyaviy nazorat, joriy byudjetlarni tuzish, foydani rejalashtirish, maqsadlar bo'yicha boshqarish, loyihani rejalashtirish. Normlar va standartlar o'tmish tajribasiga asoslanganligi sababli, nazorat harakatlari kompaniyaning kelajagi bilan emas, balki o'tmish bilan bog'liq.

Boshqaruv tizimlarini rivojlantirishning birinchi bosqichi moliyaviy rejalarni tayyorlash bilan bog'liq ("byudjetlarni ishlab chiqish" - byudjetlashtirish), ular faqat har xil maqsadlar uchun xarajatlar moddalari va ishlab chiqarish-xo'jalik faoliyatini joriy rejalashtirish uchun yillik moliyaviy smetalar bilan cheklangan. Byudjetlar tuzildi:

1) har bir asosiy ishlab chiqarish va iqtisodiy funktsiyalar (ilmiy-tadqiqot, marketing, ishlab chiqarish, kapital qurilish va boshqalar);

2) korporatsiya tarkibidagi alohida tarkibiy bo'linmalar (filiallar, fabrikalar va boshqalar) uchun.

Ularning asosiy vazifasi xarajatlarni boshqarish edi. Shunga o'xshash rejalar va ularga o'zgartirishlar bugungi kunda ham resurslarni taqsimlash, shuningdek, joriy moliyaviy, ishlab chiqarish va xo'jalik faoliyatini kompaniya ichidagi nazorat qilishning asosiy vositasi bo'lib xizmat qilmoqda.

2. Ekstrapolyatsiyaga asoslangan boshqaruv (uzoq muddatli rejalashtirish) Bu firmalarning atrof-muhit o'zgarishining jadal sur'atlariga reaktsiyasi sifatida ko'rib chiqilishi mumkin, bunda firmaning sotish prognozini o'tmishdagi o'rnatilgan tendentsiyalarga o'xshashlik bilan bashorat qilish mumkin.

Ushbu boshqaruv tizimini joriy etishning asosiy mexanizmi uzoq muddatli rejalashtirishdir , tarixiy rivojlanish tendentsiyalarini ekstrapolyatsiya qilish orqali kelajakni bashorat qilish mumkinligini taxmin qiladi. Sotishning maqsadli ko'rsatkichlari asosida ishlab chiqarish, sotish va etkazib berishning funktsional rejalari aniqlandi. Keyin barcha rejalar korporatsiya uchun yagona moliyaviy rejaga jamlandi.

Mamlakatimizda bu yondashuv sotish hajmi emas, balki yuqoridan ishlab chiqarish hajmlari belgilab qo'yilganda, "erishilganidan rejalashtirish" usuli sifatida tanilgan. Xuddi bozor iqtisodiyotidagi kabi.

3. O'zgarishlarni oldindan ko'rishga asoslangan boshqaruv (strategik rejalashtirish). Menejment fanining klassigi A.Fayol ta’kidlaganidek: “Boshqarish bu oldindan ko‘rish, bashorat qilish esa deyarli harakat qilishdir”. Inqiroz kuchayib, xalqaro raqobat kuchaygani sari, ekstrapolyatsiyaga asoslangan prognozlar real raqamlardan tobora ko'proq farqlana boshladi. Tashqi muhitdagi yuqori darajadagi beqarorlik va qattiq raqobat sharoitida kelajakdagi muammolar va imkoniyatlarni rasmiy ravishda bashorat qilishning yagona yo'li strategik rejalashtirish bo'lib, uning asosiy printsipi tashkilotning atrof-muhit o'zgarishlariga moslashishini ta'minlashdir.

Uzoq muddatli va strategik rejalashtirish o'rtasidagi asosiy farq kelajakni talqin qilishdir. Strategik rejalashtirishda kelajak, albatta, o'tmishning takrorlanishi bo'lishi kerak degan taxmin yo'q. Rejalashtirishning dastlabki printsipi o'zgarmoqda - o'tmishdan kelajakka emas, balki kelajakdan hozirgi kunga o'tish.

Strategik rejalashtirish tizimida ekstrapolyatsiya batafsil strategik tahlil bilan almashtiriladi, bu strategiyani ishlab chiqish uchun tashkilotning rivojlanish istiqbollari va maqsadlarini bir-biri bilan bog'laydi. Strategik tahlilda makroiqtisodiy rivojlanish omillariga, ijtimoiy-demografik omillarga, eng yangi texnologik ishlanmalarga alohida e’tibor beriladi.

Ushbu yondashuv moliyaviy va uzoq muddatli rejalarni strategik rejalashtirish tizimiga birlashtirishni o'z ichiga oladi, bu ikki guruh vazifalarni belgilaydi. Birinchidan, qisqa muddatli, dasturlar va byudjetlarning joriy bajarilishi uchun mo'ljallangan, tashkilotning operatsion bo'linmalarini kundalik ishlarida boshqaradi. Vazifalarning yana bir guruhi strategik vazifalar bo'lib, ular kelajakdagi rentabellik uchun asos yaratadi. Bunday vazifalar joriy operatsiyalar tizimiga yaxshi mos kelmaydi va loyiha boshqaruviga asoslangan alohida ijro tizimini talab qiladi. Strategik ijro tizimi alohida, maxsus nazorat tizimini ham talab qiladi.

4. Moslashuvchan favqulodda echimlarga asoslangan boshqaruv (strategik boshqaruv). Prezidentga ko'ra IVM F. Carey, bu "ertangi bozorga yo'naltirilgan" tizim.

Uzoq muddatli va strategik rejalashtirishga asoslangan boshqaruv tizimlari qisman bashorat qilinadigan, ammo zarur strategik qarorlarni oldindan tayyorlash va o‘z vaqtida qabul qilish uchun juda tez rivojlanadigan hodisalarga javob berish uchun yaroqsizligi isbotlangan. Beqarorlik sharoitida "har qanday vaqtda hamma narsa sodir bo'lishi mumkin".

Tez o'zgaruvchan vazifalarni engish uchun pozitsiyani aniqlash bilan bog'liq bo'lmagan boshqaruv tizimidan foydalanish kerak. (uzoq muddatli va strategik rejalashtirish), real vaqtda o'z vaqtida javob berish bilan qancha tashkilot muhitidagi tez va kutilmagan o'zgarishlarga. Umuman olganda, biz strategik boshqaruv haqida gapiramiz strategik rejalashtirishning eng ilg'or bosqichi sifatida, bu esa, o'z navbatida, uning muhim asosini tashkil qiladi. “Strategik rejalashtirish - bu rejalar bo'yicha boshqarish, strategik menejment esa natijalarga ko'ra boshqarishdir” (I. Ansoff).

Strategik boshqaruv Tashkilotning uzoq muddatli rivojlanishini belgilaydigan strategik boshqaruv qarorlari va tashkilotning tashqi omillarning o'zgarishiga tezkor munosabatini ta'minlaydigan aniq harakatlar to'plami, bu maqsadlarni qayta ko'rib chiqish va rivojlanishning umumiy yo'nalishini o'zgartirish zaruratini keltirib chiqarishi mumkin.

Shunday qilib, strategik boshqaruv quyidagi omillar bilan tavsiflanadi:

tashqi muhitdagi o'zgarishlarga tezkor ikki tomonlama reaktsiya - uzoq muddatli va bir vaqtning o'zida operatsion (uzoq muddatli strategik rejalarga kiritilgan, operatsion real vaqt rejimida rejalashtirish tsiklidan tashqarida amalga oshiriladi);

strategik menejment nafaqat tashqi muhitga moslashish yo'llarini, balki uni o'zgartirish usullarini ham ko'rib chiqadi (boshqaruv jarayoni faol bo'lishi kerak);

strategik boshqaruv oldingi barcha boshqaruv tizimlarining elementlarini o'z ichiga oladi.