การวิเคราะห์กิจกรรมและการกำหนดเกณฑ์ในการประเมินผู้สมัคร บทบาททางวิชาชีพและการจัดการ: แนวทางการวิเคราะห์กิจกรรมการจัดการการวิเคราะห์กิจกรรมและการสร้างเกณฑ์ในการประเมินผู้สมัคร

ในการวิเคราะห์กิจกรรมจำเป็นต้องใช้เทคนิคที่หลากหลาย:

• ? การสังเกตโดยตรง - การสังเกตผู้คนในกระบวนการทำงาน
• ? วิธีการทำงานของแต่ละบุคคล
• ? วิธีการกำหนดความต้องการส่วนบุคคล
• ? วิธีเหตุการณ์วิกฤต
• ? การสัมภาษณ์มืออาชีพกับผู้เชี่ยวชาญ ผู้จัดการโดยตรงที่รู้จักกิจกรรมนี้ดี
• ? การวิเคราะห์เอกสารที่ควบคุมกิจกรรมวิชาชีพที่กำลังศึกษา
• ? “รูปถ่ายวันทำงาน” (คำอธิบายวันทำงานระบุประเภทงานหลักและเวลาที่ใช้ ฯลฯ )

เมื่อใช้วิธีการเหล่านี้ คำอธิบายอย่างเป็นทางการของกิจกรรมจะถูกสร้างขึ้นตามรายการด้านล่าง เมื่อใดก็ตามที่เป็นไปได้ ควรระบุให้เฉพาะเจาะจงที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ กิจกรรมถูกอธิบายว่าเป็นชุดของวงจรที่มีขอบเขตจำกัดซึ่งมีระยะการเตรียม ขั้นเริ่มต้น ขั้นหลัก ขั้นสุดท้าย และขั้นควบคุม ในขณะเดียวกัน คำอธิบายจะบันทึกเนื้อหาของกิจกรรม

โดยปกติแล้ว ส่วนประกอบของกิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญจะอธิบายไว้ในตาราง 1.4.

ตารางที่ 1.4

องค์ประกอบของกิจกรรมที่จะวิเคราะห์

ส่วนประกอบ
เป้าหมาย วัตถุประสงค์ ข้อกำหนด	ประเภทของงานที่พนักงานต้องเผชิญ ผลการปฏิบัติงานที่ต้องทำให้สำเร็จ กรรมการหรือผู้อำนวยการของงาน การวัดความรับผิดชอบและความเป็นอิสระของพนักงาน
	ระดับตำแหน่งในโครงสร้างองค์กร สภาพทางสังคมของกิจกรรม ลักษณะของกิจกรรม - โดยรวมหรือเป็นรายบุคคล
กิจกรรม	กิจกรรมของพนักงานมีจุดมุ่งหมายเพื่ออะไร: ทำงานกับผู้คน, ด้วยอุปกรณ์หรือกับเอกสาร (อิเล็กทรอนิกส์หรือลายลักษณ์อักษร)
วัฒนธรรม	บรรทัดฐานและค่านิยมขององค์กร

มีแนวทางหลักหลายประการในการพัฒนาแบบจำลองสมรรถนะ (เกณฑ์การประเมิน):

• ? แนวทางที่ใช้การวิเคราะห์ผลลัพธ์ด้านแรงงานที่คาดหวังจากพนักงานในสถานที่ทำงานเฉพาะ
• ? จากแบบจำลองบุคลิกภาพในอุดมคติที่สร้างขึ้นจากการวิเคราะห์ภาพทางจิตวิทยา การศึกษาลักษณะของพนักงานที่ประสบความสำเร็จ
• ? แนวทางผ่านการศึกษาข้อกำหนดของตำแหน่งซึ่งสร้างขึ้นจากการวิเคราะห์งานเองไม่ว่าจะโดยการศึกษาเอกสารเชิงบรรทัดฐานที่ควบคุมหรือโดยการวิเคราะห์กิจกรรมโดยใช้วิธีการระดับมืออาชีพต่างๆ
• ? แนวทางอื่นๆ (เช่น การจำลองเกมหรือการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ)

ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะขององค์กร ระดับของความมั่นใจและการรวมกิจกรรมที่พนักงานดำเนินการ ขั้นตอนการวิเคราะห์กิจกรรมสามารถนำไปใช้ในสองทิศทางที่แตกต่างกัน

ทิศทางแรก.หากองค์กรเพิ่งถูกสร้างขึ้น หากกิจกรรมที่จะวิเคราะห์เพิ่งเป็นรูปเป็นร่าง หากองค์กรตระหนักถึงการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่จะเกิดขึ้นในลักษณะการดำเนินงาน ก็สามารถสร้างแบบจำลองกิจกรรมของ การจัดองค์กรโดยรวมและระดับบุคคลของลำดับชั้นผ่านขั้นตอนทางเทคนิคเกมพิเศษที่สร้างขึ้นเป็นพิเศษ ตัวเลือกนี้ทำให้สามารถวิเคราะห์สถานะปัจจุบันขององค์กรและกำหนดแบบจำลองของโครงสร้างที่มุ่งเน้นอนาคต (ตารางที่ 1.5)

ตารางที่ 1.5

คำอธิบายเนื้อหาของงานเกี่ยวกับการวิเคราะห์กิจกรรมขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของการสร้างแบบจำลองความสามารถ

การสร้างแบบจำลองความสามารถ
การสรรหาพนักงานใหม่	ข้อกำหนดของงานมืออาชีพที่ดำเนินการโดยพนักงาน วัตถุประสงค์: คำอธิบายของกิจกรรมโดยระบุงานหลักเงื่อนไขของข้อกำหนดอย่างเป็นทางการสำหรับผู้สมัคร การแปลคำอธิบายกิจกรรมเป็นข้อกำหนดที่สำคัญสำหรับผู้สมัคร เป้าหมาย: การสร้างแบบจำลองสมรรถนะที่กำหนดความสำเร็จของกิจกรรมในองค์กรที่กำหนด
ศักยภาพ พนักงาน	กิจกรรมวิเคราะห์จากมุมมองของตัวบ่งชี้ความสำเร็จ กำหนดโอกาสในการใช้และการเปลี่ยนแปลงกิจกรรม ระบุเกณฑ์การฉายภาพสู่ความสำเร็จ สร้างภาพเหมือนของกลุ่ม
การพัฒนา บุคลากร	กิจกรรมการจัดการได้รับการวิเคราะห์โดยคำนึงถึงความเชี่ยวชาญขั้นต่ำ แต่คำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กร เป้าหมาย: การก่อตัวของงานทั่วไปที่หลากหลาย (ตามระดับของตำแหน่ง) การสร้างโปรไฟล์ของผู้จัดการที่ประสบความสำเร็จในระดับการจัดการเฉพาะในองค์กรที่กำหนด รายการและคำจำกัดความของสมรรถนะจัดทำขึ้นเพื่อให้ใช้งานได้จริงและสะดวกที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้สำหรับการทำงานของพนักงานขององค์กรเอง

ทิศทางที่สองหากองค์กรทำงานมาเป็นเวลานานหากมีการกำหนดโครงสร้างของสถาบันและประเภทกิจกรรมหลักแล้วและงานคือการวิเคราะห์บันทึกและบางทีอาจจะปรับเปลี่ยนงานดังกล่าวก็สามารถดำเนินการได้โดยใช้ ขั้นตอนที่ได้พัฒนาภายใต้กรอบแนวทาง “การวิเคราะห์กิจกรรม”

ตามทิศทางที่สอง การวิเคราะห์กิจกรรมดำเนินการผ่าน:

• ? คำอธิบายการกระทำทางวิชาชีพของพนักงานที่มีตำแหน่งอยู่ภายใต้การวิเคราะห์ โดยเน้นเหตุผลและการจำแนกประเภทของการดำเนินการของฝ่ายบริหาร
• ? การวิเคราะห์ลักษณะงาน รวมถึงคำอธิบายและรายละเอียดของกิจกรรม (ข้อกำหนดที่ใช้กับผู้สมัครตำแหน่งนี้)

ผลลัพธ์ที่คาดการณ์ไว้:

• ? การบันทึกกิจกรรมของพนักงานขององค์กรในเอกสารกำกับดูแล
• ? การระบุที่สมเหตุสมผลและการกำหนดข้อกำหนดทางวิชาชีพอย่างเป็นทางการสำหรับพนักงาน
• ? การประเมินสถานะปัจจุบันและโอกาสในการพัฒนาศักยภาพทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร การกำหนดเป้าหมายของโครงการบุคลากร
• ? ธนาคารข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งและพนักงานขององค์กร
• ? การจัดระบบและการทำให้แนวคิดของพนักงานลึกซึ้งยิ่งขึ้นเกี่ยวกับเป้าหมาย วิธีการ และปัจจัยสำคัญของกิจกรรมทางวิชาชีพ

ข้อกำหนดหลักสำหรับการวิเคราะห์กิจกรรมคือ:

• ? การพิจารณาบังคับเกี่ยวกับลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมองค์กรและรูปแบบปฏิสัมพันธ์ที่ใช้ในองค์กร
• ? โดยคำนึงถึงระดับของสถาบันและโครงสร้างของกิจกรรมที่วิเคราะห์

การประเมินประสิทธิภาพของบุคลากรช่วยกำหนดความมีประสิทธิผลของการทำงานของพนักงานคนใดคนหนึ่ง และทำให้สามารถสร้างการปฏิบัติตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพตามข้อกำหนดที่กำหนดไว้ได้ นอกจากนี้ กระบวนการประเมินยังช่วยระบุทั้งปัญหาของพนักงานแต่ละคนและปัญหาทั่วไปที่เป็นลักษณะเฉพาะของทั้งทีม (แผนกหรือบริษัท)

ปัญหาที่ 1.จะพัฒนาเกณฑ์การประเมินบุคลากรได้อย่างไร?

ปัญหาที่ 2.ใครควรมีส่วนร่วมในการพัฒนาเกณฑ์การประเมิน?

ปัญหา 3.ข้อกำหนดอะไรบ้างที่เกณฑ์การประเมินต้องเป็นไปตาม?

การประเมินบุคลากรช่วยกำหนดความมีประสิทธิผลของการทำงานของพนักงานคนใดคนหนึ่ง และช่วยให้คุณสร้างการปฏิบัติตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพตามข้อกำหนดที่กำหนดไว้ นอกจากนี้ กระบวนการประเมินยังช่วยระบุทั้งปัญหาของพนักงานแต่ละคนและปัญหาทั่วไปที่เป็นลักษณะเฉพาะของทั้งทีม (แผนกหรือบริษัท) แต่ผู้จัดการส่วนใหญ่มีปัญหาในการประเมินผู้ใต้บังคับบัญชา เนื่องจากขาดเกณฑ์การประเมินที่ชัดเจน ไม่คลุมเครือ และมุ่งเน้นผลลัพธ์สำหรับพนักงาน บางครั้งสิ่งนี้นำไปสู่การยอมรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารบางอย่างภายใต้อิทธิพลของความเห็นอกเห็นใจส่วนตัว เช่นเดียวกับปัญหาที่เกี่ยวข้องกับระบบการให้รางวัลที่ผิดปกติและวินัยของพนักงานที่ต่ำ เพื่อป้องกันไม่ให้ปัญหาดังกล่าวเกิดขึ้น การพัฒนาระบบการประเมินพนักงานเป็นสิ่งสำคัญเพื่อกำหนดเกณฑ์การประเมินที่จะดำเนินการ

มีเกณฑ์อะไรบ้าง?

เกณฑ์การประเมินแบ่งออกเป็นหลายส่วน ซึ่งสามารถจำแนกกลุ่มได้ดังต่อไปนี้:

· เกณฑ์ทั่วไปขององค์กร (ใช้ได้กับพนักงานทุกคนของบริษัท เช่น ความทันเวลา ความสมบูรณ์ของหน้าที่ ฯลฯ) และเกณฑ์เฉพาะ (นั่นคือ สอดคล้องกับสถานที่ทำงานเฉพาะ ประเภทของกิจกรรม)

· เกณฑ์เชิงปริมาณ (การประเมินตามผลลัพธ์ที่ได้รับ) และเกณฑ์เชิงคุณภาพ (ลักษณะเฉพาะของพนักงานและคุณภาพของงาน)

· เกณฑ์วัตถุประสงค์ (มาตรฐาน คุณภาพ และมาตรฐานการผลิตที่สามารถกำหนดได้สำหรับงานเกือบทุกประเภท) และเกณฑ์เชิงอัตนัย (ตัวบ่งชี้และคุณลักษณะที่ได้รับการประเมินตามความคิดเห็นและการประเมินของผู้เชี่ยวชาญ)

· เกณฑ์ที่สมบูรณ์และเรียบง่าย หากพิจารณาหรือรวมข้อมูลที่ได้รับจากการประเมินลักษณะงานและพฤติกรรมการทำงานต่างๆ เมื่อประเมินตัวบ่งชี้ตัวใดตัวหนึ่ง ตัวบ่งชี้ดังกล่าวก็จะถือเป็นเกณฑ์สำคัญ หากมีการประเมินลักษณะการทำงานหรือพฤติกรรมการทำงานแต่ละด้าน เช่น ระดับความสามารถในการผลิตหรือการไม่มีความล่าช้าในการทำงาน ตัวชี้วัดเหล่านี้ก็ถือเป็นเกณฑ์ง่ายๆ

การเลือกเกณฑ์การประเมินเฉพาะนั้นขึ้นอยู่กับประเภทของพนักงานที่ได้รับการประเมินและวัตถุประสงค์ในการใช้ผลลัพธ์อย่างไร

พจนานุกรมทรัพยากรบุคคล

เกณฑ์การประเมิน– สิ่งเหล่านี้เป็นตัวแปรสำคัญ (การทำงาน พฤติกรรม ตัวบ่งชี้ส่วนบุคคล และคุณลักษณะ) ที่ใช้ประเมินประสิทธิภาพของพนักงาน เกณฑ์การประเมินจะกำหนดว่าแต่ละฟังก์ชันและกิจกรรมแต่ละอย่างจะต้องดำเนินการอย่างไรเพื่อให้ตรงตามความต้องการของบริษัทและลูกค้า

เรารักษาความสม่ำเสมอในเกณฑ์การพัฒนา

อัลกอริธึมการดำเนินการเมื่อพัฒนาเกณฑ์มีดังนี้:

1. กำหนดกลุ่มตำแหน่งที่จะพัฒนาเกณฑ์ (ตามลักษณะวิชาชีพ)

2. เราระบุปัจจัยสำคัญของกิจกรรมสำหรับกลุ่มเหล่านี้

3. เราประเมินเกณฑ์ตามประเด็นต่อไปนี้:

เกณฑ์ที่เลือกมีความสำคัญจริงหรือ?

คุณมีข้อมูลเพียงพอที่จะประเมินเกณฑ์ที่เลือกหรือไม่

4.อธิบายเกณฑ์ คุณสามารถอธิบายได้เฉพาะเกณฑ์เท่านั้นหรือสัมพันธ์กับระดับการให้คะแนน

5. เราจัดกลุ่มและจัดอันดับเกณฑ์ (นั่นคือ เรากำหนดน้ำหนักของปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อผลลัพธ์ของกิจกรรม) นี่เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อแยกตัวบ่งชี้หลักและตัวบ่งชี้เสริมของการปฏิบัติงานของพนักงาน

บอริส เบลตินอฟ, หัวหน้าฝ่ายบริการจัดหางานในที่ทำงาน (มอสโก):

“ในการพัฒนาเกณฑ์การประเมินเราคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของกิจกรรม ส่วนตลาด (การขาย การผลิต) เป้าหมายและวัตถุประสงค์ นั่นคือสิ่งที่เราต้องการได้รับจากการประเมินบุคลากร นอกจากนี้ จำเป็นต้องกำหนดเกณฑ์ที่จะให้ความสำคัญ ตัวอย่างเช่น เกณฑ์หลักในการประเมินบุคลากรในสายงาน ได้แก่ คุณภาพของงาน (ไม่มีข้อผิดพลาด การปฏิบัติตามมาตรฐานการบริการลูกค้า) ปริมาณงานที่ทำ วินัย ความภักดี”

เราเสนอให้พิจารณาการประยุกต์ใช้อัลกอริธึมการดำเนินการโดยใช้ตัวอย่างการพัฒนาเกณฑ์สำหรับพนักงานขาย

เรากำหนดกลุ่มตำแหน่งในตัวอย่างของเรา นี่จะเป็นพนักงานขายแคชเชียร์และผู้ช่วยขาย

เรากำหนดปัจจัยของกิจกรรมจำเป็นสำหรับตำแหน่งงานกลุ่มนี้ ตัวอย่างเช่น ปริมาณงานที่ทำ คุณภาพงานที่ทำ ความรู้ทางวิชาชีพ (ความรู้ด้านสินค้าและบริการ มาตรฐานของบริษัทเมื่อทำงานกับลูกค้า การทำงานกับลูกค้าคัดค้าน) วินัย ความภักดี การสื่อสารด้วยวาจา ความสามารถในการควบคุมอารมณ์ การฟัง ทักษะ ความคิดสร้างสรรค์ ทักษะความเป็นผู้นำ ความสามารถในการจัดลำดับความสำคัญ

เราประเมินเกณฑ์. ตามกฎแล้ว ผู้จัดการหลายคนพยายามระบุปัจจัยที่สำคัญมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้สำหรับการประเมินบุคลากร โดยเชื่อว่าในกรณีนี้ การประเมินจะมีความสมบูรณ์ที่สุด แต่ในความเป็นจริงแล้วทุกอย่างกลับห่างไกลจากกรณีนี้ การประเมินปัจจัยที่เป็นไปได้ทั้งหมดใช้เวลานานและผลลัพธ์ที่ได้จะไม่ชัดเจนในท้ายที่สุด เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหานี้ จำเป็นต้องประเมินเกณฑ์ที่เลือก นั่นคือ กำหนดเกณฑ์ที่สำคัญที่สุดและเกณฑ์ใดที่ไม่จำเป็น ซึ่งจะช่วยประหยัดเวลาและความพยายามในการประเมินบุคลากร ในการทำเช่นนี้ เราแนะนำให้สร้างตาราง (ดูด้านล่าง)

การกำหนดความสำคัญของหลักเกณฑ์สำหรับพนักงานขาย

เกณฑ์	มีความสำคัญสูง	ความสำคัญโดยเฉลี่ย	ความสำคัญต่ำ
การลงโทษ
ความภักดี
คุณภาพของงานที่ทำ
ขอบเขตของงานที่ทำ
ความรู้ทางวิชาชีพ
ทักษะความเป็นผู้นำ
การสร้าง
ความสามารถในการควบคุมอารมณ์
ความสามารถในการจัดลำดับความสำคัญ
ความสามารถในการแก้ไขสถานการณ์ที่ยากลำบาก
ทักษะการฟัง
การสื่อสารด้วยวาจา

เราพบว่าเกณฑ์เช่นความคิดสร้างสรรค์ ความสามารถในการจัดลำดับความสำคัญ และทักษะความเป็นผู้นำไม่สำคัญในการประเมินตำแหน่งเหล่านี้ และควรละทิ้ง ดังนั้นเราจึงได้กำหนดเกณฑ์ในการประเมิน: วินัย ความภักดี ปริมาณและคุณภาพของงานที่ทำ ความรู้ทางวิชาชีพ การสื่อสารด้วยวาจาและทักษะการฟัง ความสามารถในการควบคุมอารมณ์และแก้ไขสถานการณ์ที่ยากลำบาก

เราอธิบายเกณฑ์พิจารณาคำอธิบายเกณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับระดับคะแนน เราแนะนำให้ทำโต๊ะด้วย (ดูหน้า 94–95)

ระดับการให้คะแนนสำหรับเกณฑ์บางอย่าง

เกณฑ์	รวบรัด คำอธิบายของเกณฑ์	3 คะแนน (ตรงตามข้อกำหนด)	2 คะแนน (ไม่สอดคล้องกันเสมอไป ความต้องการ)	1 คะแนน (ไม่เป็นไปตามข้อกำหนด)
การลงโทษ	เวลาทำงานจะไม่ถูกใช้ไปกับเรื่องที่ไม่เกี่ยวข้อง ไม่มีการขาดงาน	มาทำงานตรงเวลา ไม่ค่อยมีเลย และหากเกิดเหตุการณ์เช่นนี้ก็มีเหตุผลที่ดี	ไม่ตรงต่อเวลา บางทีก็ลืมเตือน	มักจะขาดหรือสายโดยไม่แจ้งให้ผู้จัดการทราบ
ความภักดี	มีทัศนคติที่ดีต่อองค์กร	พอใจที่ได้ทำงานในองค์กรไม่พูดจาไม่ดีเกี่ยวกับบริษัทหรือเพื่อนร่วมงาน	ไม่รู้สึกเหมือนเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรเสมอไป หลีกเลี่ยงการแสดงความไม่พอใจต่อสาธารณะ แต่บางครั้งก็ไม่ระงับอารมณ์เชิงลบต่อบริษัท	มีทัศนคติเชิงลบต่อองค์กร แสวงหาเป้าหมายส่วนตัว วิพากษ์วิจารณ์บริษัทและเพื่อนร่วมงาน
คุณภาพของงานที่ทำ	งานเป็นไปอย่างเรียบร้อยไม่มีข้อผิดพลาด เรียบร้อย และทั่วถึง เป็นไปตามมาตรฐานการบริการลูกค้า	คุณภาพตรงตามข้อกำหนด ข้อผิดพลาดเกิดขึ้นไม่บ่อยนัก และหากมีก็ถือว่าเล็กน้อยและได้รับการแก้ไขอย่างเป็นอิสระ	งานเสร็จเรียบร้อยแต่เกิดข้อผิดพลาดบางครั้งต้องตรวจสอบงาน	งานมีคุณภาพต่ำ ข้อผิดพลาดคงที่ ต้องตรวจสอบอย่างต่อเนื่อง
ขอบเขตของงานที่ทำ	งานเป็นไปตามแผนที่วางไว้	ทำงานรวดเร็ว บรรลุเป้าหมาย หรือเกินเป้าหมาย	ทำงานได้ช้า จำเป็นต้องปรับเปลี่ยน	ทำงานช้า ไม่สามารถรองรับปริมาณที่วางแผนไว้ได้
ความรู้ทางวิชาชีพ	พนักงานมีความรู้ที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งนี้	เข้าใจความรับผิดชอบของเขาเป็นอย่างดี ความรู้สอดคล้องกับงานที่ทำ แทบไม่จำเป็นต้องมีการชี้แจงจากผู้จัดการ	ความรู้ไม่เพียงพอเสมอไป ประเด็นการดำเนินงานหลายประการจำเป็นต้องได้รับการชี้แจงเพิ่มเติม	ขาดความรู้ในการปฏิบัติหน้าที่ ไม่เข้าใจงานของเขาดีนัก
ความสามารถในการควบคุมอารมณ์	ความสามารถในการควบคุมตนเองในสถานการณ์ที่ตึงเครียด	ทำงานได้ดีทั้งในสถานการณ์ปกติและสถานการณ์ที่ตึงเครียด รักษาการควบคุมตนเองและมีทัศนคติเชิงบวกต่องานและลูกค้าอยู่เสมอ	มีทัศนคติที่สงบและสม่ำเสมอต่องานและเพื่อนร่วมงานตลอดจนลูกค้า พยายามควบคุมตัวเองในสถานการณ์ที่ยากลำบาก	ความไม่พอใจและความเกลียดชังต่อเพื่อนร่วมงานและลูกค้าอย่างต่อเนื่องทำให้เกิดความตึงเครียด พฤติกรรมทางอารมณ์ที่ไม่สม่ำเสมอ
ความสามารถในการแก้ไขสถานการณ์ที่ยากลำบาก	ความสามารถในการตัดสินใจและหาทางออกจากสถานการณ์ปัจจุบันได้อย่างอิสระ	สามารถค้นหาได้ด้วยตัวเอง ทางออกจากสถานการณ์ที่ยากลำบาก ตัดสินใจด้วยความสามารถของเขาเสมอและรับผิดชอบต่อการตัดสินใจเหล่านั้น	ไม่ชอบตัดสินใจด้วยตัวเองเพื่อแก้ไขสถานการณ์ที่ยากลำบากเขามักจะขอคำแนะนำจากผู้จัดการ	หลีกเลี่ยงการตัดสินใจและรับผิดชอบต่อสิ่งเหล่านั้น การแก้ปัญหาอย่างอิสระในสถานการณ์ที่ยากลำบากจะทำให้สถานการณ์แย่ลงเท่านั้น
ทักษะการฟัง	ความสามารถในการฟังและเข้าใจข้อมูลอย่างถูกต้อง	ตั้งใจฟัง ไม่ขัดจังหวะ รู้วิธีถามคำถามที่ชัดเจน	ตั้งใจฟังสิ่งที่พูดกับเขาและพยายามทำความเข้าใจ	ไม่ฟัง, มักจะขัดจังหวะ ถ้ามีอะไร ไม่เข้าใจ เขาไม่ชี้แจง แต่เพิ่มการตีความของตัวเอง
การสื่อสารด้วยวาจา	สามารถแสดงความคิดได้อย่างถูกต้องและชัดเจน	เขาแสดงความคิดของเขาได้ดีมากและรู้วิธีโน้มน้าวใจว่าเขาพูดถูก	สามารถอธิบายจุดยืนของเขาได้ แต่บางครั้งก็เกิดปัญหาขึ้นเพื่อพิสูจน์มุมมองของเขาอย่างมีเหตุผล	มีปัญหาในการแสดงความคิดเห็น รู้สึกขุ่นเคืองหากเริ่มถามคำถามเพื่อชี้แจง รู้สึกขุ่นเคืองเมื่อคิดว่าตนไม่เข้าใจ

เราจัดกลุ่มและจัดอันดับเกณฑ์ในตัวอย่างของเรา มันจะมีลักษณะดังนี้:

ปริมาณและคุณภาพของงานความรู้ทางวิชาชีพจะรวมอยู่ในกลุ่มเกณฑ์ - การปฏิบัติตามความรับผิดชอบงานขั้นพื้นฐาน ความซื่อสัตย์และมีระเบียบวินัย - ทัศนคติต่อการทำงาน การสื่อสารด้วยวาจา ความสามารถในการควบคุมอารมณ์ ความสามารถในการฟัง-ทักษะการสื่อสาร

การจัดอันดับเกณฑ์จะมีลักษณะดังนี้:

ปฏิบัติหน้าที่งานที่จำเป็น ในหมู่พวกเขา:

· 1 – ความรู้ทางวิชาชีพ

· 2 – คุณภาพของงาน

· 3 – ปริมาณงาน

· ทัศนคติต่อการทำงาน ได้แก่ :

· 1 – วินัย;

· 2 – ความภักดี;

· 3 – ความสามารถในการแก้ไขสถานการณ์ที่ยากลำบาก

· ทักษะการสื่อสาร ได้แก่ :

· 1 – การสื่อสารด้วยวาจา;

· 2 – ความสามารถในการควบคุมอารมณ์

· 3 – ทักษะการฟัง

นาตาลียา มาลีวา, ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่ M.Video (มอสโก):

“เนื่องจากบริษัทของเรากำลังพัฒนาอย่างมีพลวัต จึงจำเป็นต้องปรับแต่งทั้งเกณฑ์และขั้นตอนการประเมิน สิ่งนี้มักจะเกิดขึ้นดังนี้:

มีการจัดตั้งคณะทำงานซึ่งรวมถึงพนักงานคนสำคัญของฝ่ายบริหารการค้าปลีก (ผู้จัดการส่วนที่ดีที่สุด ผู้อำนวยการร้านค้า ผู้จัดการภูมิภาค) และตัวแทนของฝ่ายบริหารเชิงพาณิชย์ที่รับผิดชอบการเติบโตของยอดขายผลิตภัณฑ์บางอย่างในร้านค้า

มีการกำหนดวัตถุประสงค์ของคณะทำงาน ตัวอย่างเช่น หนึ่งในเกณฑ์ในการประเมินพนักงานขายในร้านค้าของเราคือความรู้ด้านเทคโนโลยี ในกรณีนี้ เป้าหมายของคณะทำงานคือการพิจารณาว่าหมวดหมู่ผลิตภัณฑ์ใดที่มีส่วนแบ่งการขายจำนวนมากในแผนก ผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อนทางเทคนิค รายการตามฤดูกาล และยังระบุหมวดหมู่ที่ไม่เกี่ยวข้องหรือกำลังถูกลบออกจากร้านค้า การแบ่งประเภท จากข้อมูลนี้ จะมีการสร้างเปอร์เซ็นต์ของจำนวนคำถามสำหรับแต่ละหมวดหมู่ นอกจากนี้ยังกำหนดว่าผู้ขายจะต้องทราบคุณสมบัติทางเทคนิคทั้งหมดโดยละเอียดหรือมีเพียงข้อมูลเกี่ยวกับการทำงานของผลิตภัณฑ์และการใช้งานในชีวิตประจำวันเท่านั้น”

ใครควรมีส่วนร่วมในการพัฒนาเกณฑ์?

เกณฑ์การประเมินสามารถพัฒนาได้โดยผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญด้านบุคลากรหรือร่วมกับพนักงานที่ปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้อง ในกรณีแรก สิ่งสำคัญคือผู้จัดการสายงานจะต้องมีส่วนร่วมในการพัฒนาเกณฑ์ด้วย เนื่องจากเป็นผู้กำหนดเป้าหมายสำหรับพนักงานและประเมินผลงาน มีประโยชน์ในการพัฒนาเกณฑ์ร่วมกันระหว่างผู้จัดการโดยตรงและพนักงานของคุณ ประการแรก หลักเกณฑ์จะชัดเจนสำหรับทั้งผู้จัดการและพนักงาน ประการที่สอง พวกเขาจะสอดคล้องกับลักษณะของงานเฉพาะมากขึ้น ประการที่สาม พวกเขาจะสะท้อนและคำนึงถึงเงื่อนไขและเนื้อหาของงาน และสุดท้าย พวกเขาจะได้รับการยอมรับจากพนักงาน แต่ควรคำนึงว่าผู้จัดการทำการตัดสินใจขั้นสุดท้ายหลังจากหารือเกี่ยวกับเกณฑ์ที่พัฒนาขึ้นกับผู้บริหารระดับสูงและผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล โปรดจำไว้ว่าการยอมรับโดยทั่วไปและการตระหนักรู้เกี่ยวกับเกณฑ์การประเมินเป็นสิ่งที่จำเป็น ดังนั้น ก่อนการประชุม ผู้เข้าร่วมแต่ละคนจะต้องอธิบายว่าเกณฑ์การประเมินคืออะไร เหตุใดจึงมีความสำคัญ และจะนำไปใช้ในกระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานอย่างไร

Olga Svetlysheva, อาจารย์ที่ศูนย์ผู้เชี่ยวชาญที่ MSTU N.E. บาวแมน ผู้สมัครสาขานิติศาสตร์ (มอสโก):

“ทีมงานโครงการจะต้องมีผู้จัดการในระดับต่างๆ และผู้เชี่ยวชาญที่มีหน้าที่กรอกแบบฟอร์มที่เสนอพร้อมเนื้อหา (เช่น เพื่อกำหนดเป้าหมายสำหรับพนักงานในช่วงระยะเวลาหนึ่งและเกณฑ์สำหรับความสำเร็จของพวกเขา) สิ่งสำคัญในการพัฒนาเกณฑ์คือการจดจำความเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์ของบริษัทกับเป้าหมายและผลลัพธ์ที่วางแผนไว้ของแผนกเฉพาะและพนักงานแต่ละคน”

อย่าละเลยการอธิบายเกณฑ์ ซึ่งจะทำหน้าที่เป็นเครื่องมือในการบรรลุความเข้าใจร่วมกันและทำหน้าที่เป็น "พจนานุกรม" ของคำศัพท์ที่เป็นที่ยอมรับในองค์กร

ต้องมีเอกสารอะไรบ้างในการพัฒนาเกณฑ์การประเมินบุคลากร?

ในการพัฒนาเกณฑ์การปฏิบัติงานของบุคลากร ควรอาศัยเอกสารต่อไปนี้ตั้งแต่หนึ่งอย่างขึ้นไป ได้แก่ แผนกลยุทธ์ของบริษัท กระบวนการทางธุรกิจที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน ภารกิจและเป้าหมายของบริษัท ลักษณะงาน มาตรฐานและข้อบังคับในการปฏิบัติงาน เป็นต้น

มีความจำเป็นต้องมุ่งเน้นไปที่สิ่งที่สำคัญจริงๆ สำหรับตำแหน่งเฉพาะ และกำหนดงานขั้นต่ำที่ยอมรับได้และผลลัพธ์ที่ต้องทำให้สำเร็จ

สเวตลานา นิกิตินา ผู้จัดการบัญชีอาวุโสของกลุ่มที่ปรึกษา "CONSORT" สมาชิกของสมาคมที่ปรึกษาบุคลากร (มอสโก):

“ก่อนอื่นในการพัฒนาหลักเกณฑ์จำเป็นต้องมีสำเนาลักษณะงานของพนักงาน เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่ตัวบ่งชี้การประเมินจะต้องสอดคล้องกับเนื้อหาของงาน ด้วยเหตุนี้ จึงควรตรวจสอบว่าฟังก์ชันต่างๆ ดำเนินการอย่างไรให้สอดคล้องกับรายละเอียดของงาน นอกจากนี้ ในการกำหนดเกณฑ์การประเมินจะใช้กลยุทธ์การพัฒนาทั่วไปของบริษัทและแบบประเมินพนักงาน นอกจากนี้ยังมีการใช้เอกสารเพื่อบันทึกหน้าที่ของงาน ซึ่งสามารถเรียกว่า: ความรับผิดชอบตามหน้าที่, ความรับผิดชอบของงาน, งานตามหน้าที่ ความรับผิดชอบในงานอาจรวมอยู่ในลักษณะงานซึ่งกำหนดอำนาจของพนักงาน”

สิ่งสำคัญคือต้องมีข้อมูลที่เพียงพอในการประเมินตามเกณฑ์ที่เลือก กล่าวคือ ควรจะสามารถเปรียบเทียบกิจกรรมของพนักงานให้สัมพันธ์กับมาตรฐานการทำงานที่กำหนดไว้ในบริษัทได้

ข้อกำหนดที่เกณฑ์ต้องเป็นไปตาม

เมื่อเขียนเกณฑ์การประเมินแล้ว ก็จำเป็นต้องพิจารณาว่าเป็นไปตามข้อกำหนดบางประการหรือไม่ ดังนั้นเกณฑ์ควร:

1. Be achievable สิ่งที่จำเป็นในการทำให้งานสำเร็จ

2. เป็นกลาง สมเหตุสมผล และเป็นอิสระจากผู้ปฏิบัติงาน (นั่นคือ จะต้องได้รับการพัฒนาสำหรับตำแหน่งเฉพาะ ไม่ใช่เพื่อบุคคล)

3. แจ้งให้พนักงานทราบถึงการกระทำและผลลัพธ์ที่คาดหวังจากเขา

4. ปฏิบัติตามเนื้อหาของงาน

5. จูงใจพนักงานให้บรรลุผลสำเร็จที่ดีขึ้น

6.สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร

7. มีความเข้าใจและเชื่อมโยงกับคุณลักษณะที่สำคัญที่สุดของพฤติกรรมการทำงาน และ/หรือ ผลงานที่สำคัญที่สุดอย่างชัดเจน

8.มีความกระตือรือร้น กล่าวคือ ต้องพัฒนาและปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงที่มีอยู่ในบริษัท

โอลกา โนวิโควา รองผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของกลุ่มบริษัท SINTEZ N (มอสโก):

“บ่อยครั้งที่ผู้จัดการระดับกลางไม่มีความรู้เพียงพอที่จะประเมินบุคลากรของผู้ใต้บังคับบัญชา สิ่งนี้นำไปสู่ความเป็นอัตวิสัยและอคติ แนวทางที่เป็นทางการ และการละเมิดความถี่ของกิจกรรมการประเมิน ปัญหานี้สามารถแก้ไขได้โดยการให้แผนกทรัพยากรบุคคลรับผิดชอบกระบวนการประเมินทั้งหมดในองค์กร นั่นคือแผนกจะไม่เพียงมีส่วนร่วมในการพัฒนาระบบการประเมินเท่านั้น แต่ยังติดตามการปฏิบัติตามกฎระเบียบและกำหนดเวลาสำหรับกิจกรรมการประเมินอีกด้วย นอกจากนี้ ผมขอแนะนำให้พัฒนาแผนการสร้างแรงบันดาลใจสำหรับผู้จัดการ รวมถึงการประเมินผู้จัดการระดับกลางในแง่ของการทำงานกับบุคลากร นอกจากนี้การฝึกอบรมผู้จัดการด้านการบริหารงานบุคคลอย่างเป็นระบบยังมีบทบาทสำคัญซึ่งควรริเริ่มและจัดระเบียบโดยฝ่ายบุคคล ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับงานอธิบายระหว่างผู้จัดการระดับกลางในประเด็นการบริหารงานบุคคลซึ่งควรดำเนินการโดยหัวหน้าฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคลอย่างต่อเนื่อง”

เกณฑ์การประเมินที่ชัดเจนช่วยให้ทั้งผู้จัดการและพนักงานเข้าใจถึงสิ่งที่คาดหวังจากงานของพวกเขา ความเข้าใจนี้เป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างคำติชม ทำให้สามารถประเมินมุมมองส่วนบุคคล และมีส่วนช่วยในการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผลของพนักงานแต่ละคน นอกจากนี้ เกณฑ์ยังทำให้สามารถกำหนดได้ว่าพนักงานเข้ากับองค์กรได้ดีเพียงใด และองค์กรสามารถตอบสนองความคาดหวังของพนักงานได้ดีเพียงใด ดังนั้นเกณฑ์การประเมินจะช่วยประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ซึ่งช่วยให้ฝ่ายบริหารสามารถตัดสินใจด้านการบริหารได้อย่างถูกต้อง

• การประเมินบุคลากร การประเมิน

คำสำคัญ:

1 -1

ในขั้นตอนนี้จะมีการวางพื้นฐานที่สำคัญสำหรับการประเมิน ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของกิจกรรมของผู้ที่ได้รับการประเมินและชุดเกณฑ์การประเมินที่เกี่ยวข้อง วิธีการ เทคนิค และขั้นตอนเฉพาะเจาะจงจะถูกเลือกในภายหลัง

ในตาราง 15.2 นำเสนอคำอธิบายงานและเนื้อหาของงานภายในกรอบของขั้นตอนนี้ในการจัดทำโปรแกรมสำหรับวัตถุประสงค์ที่แตกต่างกันของ ก.ต.อ.

ข้อกำหนดพื้นฐานต่อไปนี้ใช้กับการวิเคราะห์กิจกรรมภายในกรอบการทำงานของเทคโนโลยีการทำความร้อนส่วนกลาง:

การพิจารณาบังคับของตัวแปรเช่นลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมองค์กรและลักษณะของปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและระหว่างกลุ่มในองค์กร

คำนึงถึงระดับของการก่อตัวของกิจกรรมและโครงสร้างของมัน

การวิเคราะห์ที่ครอบคลุมของกิจกรรมที่กำลังศึกษาและการจัดองค์กร

การบัญชีบังคับของงานทั้งหมดที่ดำเนินการโดยผู้รับเหมา

การออกแบบขั้นตอนการประเมิน

ตามเป้าหมาย วัตถุประสงค์ จำนวนผู้เข้าร่วม ข้อกำหนดและเงื่อนไขของ AC แผนองค์กรขึ้นอยู่กับองค์ประกอบทางเทคโนโลยีที่มีอยู่ โปรแกรมสำหรับดำเนินการขั้นตอนการประเมินได้รับการพัฒนา ชุดซึ่งมีความสัมพันธ์กับเกณฑ์การประเมิน สาระสำคัญของการออกแบบคือการคำนึงถึงเงื่อนไขที่จำเป็นทั้งหมดสำหรับการจัดระเบียบและการดำเนินการขั้นตอนการประเมินในจำนวนที่เหมาะสมที่สุดเพื่อให้แน่ใจว่าได้รับข้อมูลที่จำเป็นและเพียงพอในการประเมินขั้นสุดท้าย

ตารางที่ 15.2

ประเภทของศูนย์กลางตามวัตถุประสงค์	เป้าหมายและเนื้อหาของงาน
ในการวิเคราะห์กิจกรรม	ในการสร้างเกณฑ์การประเมิน
1. การสรรหาพนักงานใหม่	ข้อกำหนดของงานมืออาชีพที่ดำเนินการโดยพนักงาน เป้าหมายคือการกำหนดคำอธิบายของกิจกรรมโดยแสดงรายการงานหลัก เงื่อนไข ข้อกำหนดอย่างเป็นทางการสำหรับผู้สมัคร	การแปลคำอธิบายกิจกรรมเป็นข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร เป้าหมาย - คำอธิบายเกณฑ์การประเมินและการกำหนดแนวทางในการสรรหาบุคลากร (เน้นประเด็นและลักษณะสำคัญสำหรับการคัดเลือกเบื้องต้น)
2. การประเมินศักยภาพของพนักงาน	การวิเคราะห์กิจกรรมจากมุมมองของการพิจารณา: 1) ตัวบ่งชี้ความสำเร็จของกิจกรรมที่กำลังดำเนินอยู่ 2) โอกาสในการเปลี่ยนแปลงสภาพการดำเนินงาน 3) ตัวบ่งชี้ความสำเร็จของกิจกรรมประเภทใหม่ 4) "ภาพบุคคล" ทางสังคมและจิตวิทยาของกลุ่ม	การก่อตัวของเกณฑ์เป้าหมาย: 1) การปฏิบัติตามข้อกำหนดของกิจกรรมและ "จิตวิญญาณ" ขององค์กร 2) ความยืดหยุ่น ความสามารถในการปรับตัว ความสามารถในการเรียนรู้ 3) ความสามารถในการเรียนรู้ การจัดการ และทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล 4) ความเข้ากันได้ของผู้สมัคร บทบาท ความแตกต่างความอดทน
3. การประเมินการเรียนรู้	การวิเคราะห์กิจกรรมการจัดการโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กร แต่คำนึงถึงความเชี่ยวชาญขั้นต่ำ เป้าหมายคือการสร้างวงกลม งานทั่วไป (ตามระดับตำแหน่ง)	เป้าหมายคือการสร้างโปรไฟล์ของผู้จัดการที่ประสบความสำเร็จในระดับการจัดการเฉพาะในองค์กรที่กำหนด รายการและคำจำกัดความของเกณฑ์นั้นจัดทำขึ้นเพื่อให้ใช้งานได้จริงที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ - สะดวกสำหรับการทำงานของผู้เข้าร่วมในโปรแกรมการประเมินด้วยตนเอง

ประเด็นสำคัญในการสร้างโปรแกรมทำความร้อนส่วนกลางโดยเฉพาะคือ:

1) จำนวนผู้ที่ได้รับการประเมิน

2) จำนวนผู้เชี่ยวชาญจากโปรไฟล์ต่าง ๆ ที่คัดเลือกเข้าทำงาน

3) ระยะเวลาของการประเมิน;

4) โลจิสติกส์

1 . การจัดบุคลากรของโปรแกรมตำแหน่งทางวิชาชีพหลักต่อไปนี้ที่จำเป็นเมื่อเตรียมและดำเนินการศูนย์ประเมินสามารถระบุได้:

ผู้จัดการโครงการ;

ดีไซเนอร์;

หัวหน้างาน;

นักจิตวินิจฉัย;

ผู้จัดงานกลุ่ม;

ผู้สัมภาษณ์;

ผู้สังเกตการณ์ผู้เชี่ยวชาญ

ตัวดำเนินการประมวลผลข้อมูลหลัก

ให้เราพิจารณาเนื้อหากิจกรรมของพวกเขาโดยสังเขปและลักษณะส่วนบุคคลและธุรกิจที่ผู้เชี่ยวชาญที่มุ่งเน้นการทำงานในตำแหน่งเหล่านี้ควรมี (ตารางที่ 15.3)

ตารางที่ 15.3

เนื้อหาของกิจกรรม	ลักษณะและข้อกำหนดส่วนบุคคลและธุรกิจ
ผู้จัดการโครงการ
การจัดระเบียบการทำงานกับลูกค้า (การรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของการประเมินข้อตกลงตามเงื่อนไขของโครงการ) การจัดการทางการเงินและบุคลากรของโครงการ การสนับสนุนองค์กรและทางเทคนิคสำหรับการประเมิน องค์กรการทำงานของผู้เชี่ยวชาญ	ความสามารถในการวางแผนและออกแบบ ความสามารถในการประมวลผลข้อมูลได้อย่างรวดเร็ว ทักษะขององค์กร ความสามารถในการเจรจาต่อรอง ความคิดริเริ่ม ประสบการณ์งานบริหารในสาขาการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และประยุกต์
ดีไซเนอร์
การจัดทำโปรแกรมการประเมินตามเงื่อนไขที่ผู้จัดการโครงการนำเสนอ: ปริมาณ ระยะเวลา วิธีการนำเสนอผลการประเมิน การสนับสนุนด้านเทคนิค จำนวนและองค์ประกอบของผู้เชี่ยวชาญ	ความสามารถในการวางแผนและออกแบบ ความสามารถในการวิเคราะห์ ไม่เป็นมาตรฐาน ความคิดสร้างสรรค์ ปฐมนิเทศเพื่อให้บรรลุผล ประสบการณ์ในฐานะผู้เชี่ยวชาญ CO มีประสบการณ์ในการจัดกิจกรรมกลุ่มและการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกลุ่ม
หัวหน้างาน
การจัดการการประเมินส่วนกลาง การประเมิน และการฝึกอบรมบุคลากรที่เกี่ยวข้อง เพื่อให้มั่นใจในคุณภาพของข้อมูลการวินิจฉัย	ศักยภาพในการเป็นผู้นำ ความสามารถในการจัดระเบียบงานของกลุ่ม ความรู้เทคนิคการควบคุม ทักษะการสื่อสาร ประสบการณ์ในฐานะผู้เชี่ยวชาญหน่วยงานกลาง การฝึกอบรมภาคทฤษฎีและปฏิบัติในบทบาทวิชาชีพหลักของหน่วยงานกลาง
นักจิตวินิจฉัย
การรวบรวมข้อมูลการทดสอบ (การดำเนินการขั้นตอนการทดสอบ) การตีความผลลัพธ์ที่ได้รับ การแปลข้อมูลการทดสอบเบื้องต้นเป็นคำอธิบาย (การประเมิน) ตามเกณฑ์	ความสามารถในการทำงานกับข้อมูลที่ขัดแย้งกันจำนวนมาก ความสามารถในการวิเคราะห์มุ่งเน้นไปที่การบรรลุผล การโน้มน้าวใจในการโต้ตอบ ความรู้ในสาขาจิตวิทยาบุคลิกภาพ จิตวิทยาทั่วไปและสังคม ประสบการณ์ในด้านจิตวินิจฉัย การวิจัย และงานระเบียบวิธี
ผู้จัดงานกลุ่มงาน
การจัดขั้นตอนกลุ่มการรวบรวมข้อมูลพฤติกรรมการแปลข้อมูลพฤติกรรมหลักเป็นคำอธิบาย (การประเมิน) ตามเกณฑ์	ความสามารถในการเข้าสังคม ความยืดหยุ่นในการสื่อสาร คุณสมบัติตัวแทน ความสามารถในการจัดระเบียบงานของกลุ่ม “โดยไม่ต้องทำหน้าที่ผู้นำ” การสังเกต ข้อมูลเชิงลึก ประสบการณ์ในการออกแบบและดำเนินการขั้นตอนของกลุ่ม
ผู้สัมภาษณ์
จัดเตรียมและดำเนินการสัมภาษณ์แบบเจาะจงเพื่อรวบรวมข้อมูลการวินิจฉัยส่วนบุคคล แปลข้อมูลปฐมภูมิเป็นคำอธิบาย (การประเมิน) ตามเกณฑ์	การเข้าสังคม ความยืดหยุ่นในการสื่อสาร คุณสมบัติผู้บริหาร การสังเกตอย่างลึกซึ้ง ความสามารถในการทำงานตามกฎที่กำหนด
ผู้สังเกตการณ์ผู้เชี่ยวชาญ
การรวบรวมข้อมูลพฤติกรรมระหว่างการมีส่วนร่วมของวิชาในการทดสอบ งานกลุ่ม การสัมภาษณ์ การแปลข้อมูลพฤติกรรมเบื้องต้นเป็นคำอธิบาย (การประเมิน) ตามเกณฑ์	การสังเกตอย่างตั้งใจ ความสามารถในการระบุรายละเอียด ความสามารถในการเรียนรู้ การปฐมนิเทศไปสู่ความเข้าใจคู่
ตัวดำเนินการประมวลผลข้อมูลหลัก
การป้อนข้อมูลขั้นตอนการทดสอบลงในคอมพิวเตอร์ การจัดการประมวลผลข้อมูลหลัก การป้อนข้อมูลลงในฐานข้อมูล	ความแม่นยำ ความใส่ใจ การทำงานที่รวดเร็ว ทักษะด้านคอมพิวเตอร์

ผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับการเตรียมการและการดำเนินการของศูนย์การประเมินนั้นเกี่ยวข้องกับผู้จัดการและไม่ใช่พนักงานขององค์กรที่ดำเนินการประเมินบุคลากร

ผู้จัดการโครงการอาจดำรงตำแหน่งพิเศษ - เขาอาจเป็นพนักงานบริการบุคลากรขององค์กรซึ่งรับผิดชอบในการประเมินและคัดเลือกบุคลากร ตามประสบการณ์ที่แสดงให้เห็น องค์กรขนาดใหญ่มีแนวโน้มที่จะสร้างบริการถาวรที่จะประเมินบุคลากรประเภทต่างๆ ในกรณีนี้ ผู้จัดการโครงการจะต้องสามารถกำหนดเป้าหมายการประเมิน เกี่ยวข้องกับผู้เชี่ยวชาญที่วิเคราะห์กิจกรรมและสร้างรายการเกณฑ์การประเมิน กำหนดงานสำหรับนักออกแบบและผู้เชี่ยวชาญอื่น ๆ ทั้งหมด

2 . การฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญ (ผู้สังเกตการณ์-ผู้ประเมิน)พิจารณาตำแหน่งพิเศษของผู้สังเกตการณ์ผู้เชี่ยวชาญซึ่งจะต้องเป็นพนักงานขององค์กรเอง ตามที่ระบุไว้ ผู้บังคับกองร้อยทำให้สามารถประเมินบุคลากรโดยคำนึงถึงคุณลักษณะทั้งหมดของวัฒนธรรมและปรัชญาขององค์กรได้ การมีส่วนร่วมของผู้สังเกตการณ์ผู้เชี่ยวชาญในการประเมินที่ให้โอกาสนี้ ผู้เชี่ยวชาญที่เคยทำงานในสถานที่ซึ่งผู้ที่ได้รับการประเมินกำลังทำงานอยู่มักจะได้รับเชิญให้ทำงานเป็นผู้สังเกตการณ์ที่เชี่ยวชาญ บ่อยครั้งที่ผู้เชี่ยวชาญเป็นหัวหน้างานซึ่งมีตำแหน่งสูงกว่าพวกเขาสองตำแหน่ง ทำให้สามารถใช้ประสบการณ์และความรู้ทั้งหมดเกี่ยวกับเป้าหมายและเนื้อหาของกิจกรรมที่ผู้เชี่ยวชาญมีได้ ขอแนะนำให้ให้พนักงานฝ่ายบริการบุคลากรขององค์กรมีส่วนร่วมในฐานะผู้เชี่ยวชาญ

ก่อนที่จะรวมผู้เชี่ยวชาญใน CO จะมีการดำเนินการโครงการพิเศษสำหรับการคัดเลือกและฝึกอบรมผู้สมัครให้ทำงานเป็นผู้สังเกตการณ์ที่เชี่ยวชาญ ในระหว่างโปรแกรมจะมีการประเมินคุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจของผู้สมัคร (มักใช้องค์ประกอบของศูนย์การประเมินเพื่อนำผู้เชี่ยวชาญในอนาคตเข้าสู่กระบวนการและรับประสบการณ์) ทำความคุ้นเคยกับรายการและคำอธิบายของเกณฑ์การประเมินขั้นตอนที่ประยุกต์ใช้ และโปรแกรมการประเมิน ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการฝึกอบรมการสังเกตและการประเมินผล

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์บน http://www.allbest.ru/

กระทรวงศึกษาธิการของภูมิภาค Omsk

สถาบันการศึกษางบประมาณของภูมิภาค Omsk

อาชีวศึกษาระดับมัธยมศึกษา

"วิทยาลัยแห่งรัฐออมสค์

การจัดการและเทคโนโลยีระดับมืออาชีพ"

ภาควิชาการจัดการและเศรษฐศาสตร์

พิเศษ 080501 การจัดการ (แยกตามอุตสาหกรรม)

วินัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์

งานหลักสูตร

การบริหารงานบุคคลในขั้นตอนการสร้างองค์กร

อัลลาโควา อนาสตาเซีย อัลตีบาเยฟนา

กลุ่ม MN-31p

หัวหน้า: Tsyglakova Alevtina Aleksandrovna

การแนะนำ

1. งานบริหารงานบุคคลในขั้นตอนการจัดตั้งองค์กร

1.1 ภารกิจหลักของการบริหารงานบุคคลในขั้นตอนนี้

1.2 งานบริการบุคลากร

1.3 กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล

2. การวางแผนความต้องการและการคำนวณกำลังคน

2.1 การคำนวณจำนวนพนักงาน

2.2 การวิเคราะห์สถานการณ์บุคลากรในภูมิภาค

2.3 การวิเคราะห์กิจกรรมและการกำหนดหลักเกณฑ์ในการประเมินผู้สมัคร

บทสรุป

แอปพลิเคชัน

บรรณานุกรม

การแนะนำ

แต่ละองค์กรเข้าใจเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นภายในและโดยรอบผ่านการรับรู้ของผู้คนที่ประกอบขึ้นเท่านั้น และถึงแม้ว่าโดยทั่วไปแล้วความเชื่อเหล่านี้จะอธิบายได้ยาก แต่ก็มีอิทธิพลชี้ขาดต่อการกระทำที่ผู้คนทำในสถานการณ์ต่างๆ

ในเวลาเดียวกันแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะกำหนดแนวคิดแบบองค์รวมเกี่ยวกับรูปแบบการทำงานขององค์กรโดยอาศัยความรู้เกี่ยวกับลักษณะเฉพาะของบุคคลหรือการวิเคราะห์กิจกรรมของสมาชิกแต่ละคนในองค์กรที่กำหนดเท่านั้น

เนื้อหาของกิจกรรมการบริหารงานบุคคลนั้นเต็มไปด้วยงานที่องค์กรแก้ไขในขั้นตอนต่าง ๆ ของการพัฒนาอย่างมีนัยสำคัญ กระบวนการผลิตเหล่านั้นที่เกิดขึ้นในองค์กรจำเป็นต้องมีพนักงานเฉพาะด้าน การบริหารงานบุคคลได้รับการออกแบบมาเพื่อให้ทรัพยากรมนุษย์ที่จำเป็นสำหรับการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กร

บุคลากรถือเป็นความสำคัญอันดับแรกของฝ่ายบริหาร บ่อยครั้งที่ “การจัดการ” ถูกตีความอย่างแม่นยำว่าเป็น “การจัดการของคนในองค์กร” ซึ่งเป็นการเชื่อมโยงระหว่าง “ผลประโยชน์ขององค์กร” และ “ผลประโยชน์ของแต่ละบุคคล”

โดยทั่วไปงานของการบริหารงานบุคคลในขั้นตอนการก่อตัวขององค์กรสามารถลดลงเหลือสองงาน: วิธีสร้างศักยภาพบุคลากรขององค์กรและวิธีทำให้งานของ "บุคลากร" เหล่านี้มีประสิทธิผล สาเหตุของความไม่พอใจของผู้จัดการต่องานของผู้ใต้บังคับบัญชามักจะอยู่ที่การแก้ปัญหาที่ไม่เพียงพอของงานใดงานหนึ่งเหล่านี้

แต่ละองค์กรต้องผ่าน 4 ขั้นตอนในการพัฒนา: การก่อตัว การเติบโตอย่างเข้มข้น เสถียรภาพ และวิกฤติ นอกจากนี้ องค์กรอาจมีส่วนร่วมในกระบวนการเข้าซื้อกิจการโดยองค์กรอื่น หรือตัวมันเองเป็นผู้ริเริ่มการเข้าซื้อกิจการของบริษัท ในแต่ละสถานการณ์ ผู้จัดการจะต้องสามารถนำทางได้อย่างถูกต้องและจัดระเบียบพนักงานได้อย่างถูกต้อง

วัตถุประสงค์ของงานหลักสูตรคือเพื่อพิจารณาคุณสมบัติของกิจกรรมการบริหารงานบุคคลในขั้นตอนของการจัดตั้งองค์กร

1. กำหนดลักษณะงานการจัดการหลักในขั้นตอนนี้

1. ระบุงานบริการบุคลากร

2. วิเคราะห์วิธีการหลักในเกณฑ์การประเมินผู้สมัคร

สาขาวิชาวิจัย-การบริหารงานบุคคล

วิธีการวิจัย: การสังเกต การเปรียบเทียบ

1. งานบริหารงานบุคคลในขั้นตอนการจัดตั้งองค์กร

การบริหารงานบุคคลเป็นส่วนสำคัญของกิจกรรมขององค์กรใดๆ ในแต่ละขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลเผชิญกับความท้าทายพิเศษ ของการบริหารจัดการในขั้นตอนการสร้างองค์กร

ภารกิจหลักในขั้นตอนนี้คือการค้นหาผลิตภัณฑ์ที่สามารถค้นหาตลาดผู้บริโภคและจัดหาแหล่งเงินทุนที่เพียงพอสำหรับการดำรงอยู่ขององค์กร อย่างไรก็ตาม องค์กรรุ่นใหม่ไม่ได้มีทรัพยากรเพียงพอที่จะเริ่มต้นธุรกิจของตนเองเสมอไป นั่นคือเหตุผลว่าทำไมในขั้นตอนการก่อตั้ง คำถามในการหาแหล่งการลงทุนและวิธีการระดมทุนจึงกลายเป็นสิ่งจำเป็น ในการดำเนินการนี้ องค์กรจะต้องแสดงให้นักลงทุนเห็นถึงความน่าดึงดูดใจของข้อเสนอ ความถูกต้องของการลงทุน และความน่าจะเป็นของผลตอบแทนจากกองทุนที่ลงทุน

วิธีหนึ่งที่สามารถช่วยฝ่ายบริหารในการกำหนดแนวคิดเกี่ยวกับกลยุทธ์และขั้นตอนการพัฒนาองค์กรและในทางกลับกันการนำเสนอโครงการต่อนักลงทุนที่มีศักยภาพคือแผนธุรกิจ

หากสามารถหาทรัพยากรได้เพียงพอในการเริ่มงาน ฝ่ายบริหารก็ประสบปัญหาด้านบุคลากรและลอจิสติกส์ในการผลิต มีความจำเป็นต้องดึงดูดบุคลากรใหม่หรือปรับทิศทางบุคลากรบางส่วนตั้งแต่การเตรียมโครงการไปจนถึงการนำไปปฏิบัติในกิจกรรมการผลิต

1.1 ภารกิจหลักของการบริหารงานบุคคลในขั้นตอนนี้:

การจัดทำโครงการองค์กร:

การออกแบบโครงสร้างองค์กร

การคำนวณความต้องการบุคลากร

การวิเคราะห์สถานการณ์บุคลากรในภูมิภาค

การพัฒนาระบบแรงจูงใจด้านแรงงาน

การก่อตัวของบุคลากร:

การวิเคราะห์กิจกรรมและการกำหนดเกณฑ์การคัดเลือกผู้สมัคร

การกำหนดกลุ่มตลาดแรงงานที่แนะนำให้รับสมัคร

การพัฒนาระบบและหลักการทำงานของบุคลากร

การจัดทำนโยบายบุคลากรและแผนปฏิบัติการด้านบุคลากร

การก่อตัวของการบริการบุคลากร (โครงสร้างองค์กร, การสรรหา);

การพัฒนาระบบรวบรวม จัดเก็บ และใช้ข้อมูลบุคลากร

1.2 งานบริการบุคลากร

งานบริการบุคลากรคือทิศทางการทำงานของบุคลากรซึ่งเป็นแนวคิดเกี่ยวกับเป้าหมายในการทำงานกับบุคลากรโดยคำนึงถึงเงื่อนไขเฉพาะของการดำรงอยู่ขององค์กร

ควรสังเกตว่าบริการบุคลากรดังกล่าวไม่มีอยู่ใน 99.9% ขององค์กรที่สร้างขึ้นใหม่ การขาดแคลนเงินทุนมีมากเกินไป “บิดาผู้ก่อตั้ง” ยังห่างไกลจากบรรยากาศที่เป็นทางการและงานที่ต้องแก้ไขในด้านการทำงานกับบุคลากรเพื่อสร้างความแตกแยกประเภทนี้มากเกินไป

อย่างไรก็ตาม การขาดความตระหนักรู้ถึงความจำเป็นในการใช้มาตรการด้านบุคลากรไม่ได้ขัดขวางการดำเนินการตามธรรมชาติ: ภายในกรอบของแผนธุรกิจ มีความจำเป็นต้องอธิบายการออกแบบโครงสร้างองค์กร คำนวณความต้องการบุคลากร และจัดให้มีการประมาณการ การเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณขององค์กร มีความจำเป็นต้องคำนวณต้นทุน ได้แก่ การสรรหา การฝึกอบรมบุคลากร และค่าตอบแทน ในการเลือกที่ตั้งขององค์กรและพัฒนาระบบการชำระเงินจำเป็นต้องวิเคราะห์ตลาดแรงงานและตลาดวิชาชีพ ในการสร้างโครงสร้างการรับพนักงาน สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดข้อกำหนดสำหรับพนักงานในอนาคต ค้นหาแหล่งที่มาของการสรรหาบุคลากรที่มีราคาถูกที่สุด และการปรับตัว

อย่างไรก็ตามในขั้นตอนการก่อตั้งนั้น ความสนใจน้อยลงในการสร้างระบบสำหรับการทำงานกับบุคลากร การสร้างหลักการขององค์กร และเพียงระบบสำหรับการทำงานกับเอกสารเกี่ยวกับบุคลากร โดยปกติแล้ว การตระหนักถึงความจำเป็นในการจัดบุคลากรให้เป็นทางการ คำจำกัดความของงานบุคลากร การสร้างระบบจัดเก็บข้อมูลจะเกิดขึ้นในภายหลังในช่วงเวลาที่ปริมาณข้อมูลเกินปริมาณที่สามารถจินตนาการได้ เมื่อการค้นหาบางสิ่งกลายเป็นปัญหาบางอย่าง และเมื่อใดที่น่าเสียดาย ข้อมูลบุคลากรสูญเสียทรัพย์สินของข้อมูล คุณไม่สามารถทำงานร่วมกับมันได้ในระหว่างการเตรียมและประเมินผลการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

1.3 กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล

แนวคิดของ "กลยุทธ์บุคลากร" ตามกฎแล้วครอบคลุมชุดรูปแบบพื้นฐาน การนำเสนอ และหลักการที่ใช้ในการทำงานร่วมกับบุคลากรขององค์กร เชื่อกันว่าวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ด้านบุคลากรคือเพื่อให้แน่ใจว่ามีความสมดุลที่เหมาะสมที่สุดระหว่างกระบวนการอัปเดตและรักษาองค์ประกอบด้านตัวเลขและคุณภาพของบุคลากรในการพัฒนาให้สอดคล้องกับข้อกำหนดขององค์กรเองข้อกำหนดของกฎหมายปัจจุบันและ สถานะของตลาดแรงงาน

ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายนอก องค์กรสามารถใช้กลยุทธ์บุคลากรแบบเปิดหรือแบบปิดได้ ในกรณีแรก เรากำลังพูดถึงความจริงที่ว่าองค์กรจัดพนักงานของตน (โดยไม่คำนึงถึงระดับความรับผิดชอบ) จากแหล่งภายนอก กลยุทธ์บุคลากรแบบปิดเป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรที่ต้องพึ่งพา (ยกเว้นตำแหน่งทางเทคนิค) โดยเฉพาะจากแหล่งบุคลากรภายใน

ขั้นตอนหลักของการสร้างกลยุทธ์ด้านบุคลากรประกอบด้วย:

การกำหนดมาตรฐานซึ่งประกอบด้วยการกำหนดหลักการทั่วไปและเป้าหมายในการทำงานกับบุคลากรให้สอดคล้องกับเป้าหมายและค่านิยมขององค์กร

การเขียนโปรแกรมรวมถึงการพัฒนาระบบขั้นตอน กิจกรรม และเทคโนโลยีบุคลากร

การติดตามดูแลบุคลากรซึ่งประกอบด้วยการนำมาตรการเฉพาะไปใช้จริงเพื่อพัฒนาและใช้ความรู้ ทักษะ และความสามารถของบุคลากรและประเมินประสิทธิผลของมาตรการเหล่านี้

วันนี้เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการจัดสถาบันในพื้นที่หลักในการทำงานกับบุคลากรซึ่งรวมกันเป็นแนวคิด "การบริหารงานบุคคล" ซึ่งรวมถึงการวางแผนกำลังคนดังต่อไปนี้:

ข การสรรหา

ข. การคัดเลือกบุคลากร

ข การพัฒนาระบบสิ่งจูงใจ

ข. การปรับตัวของพนักงาน

การฝึกอบรมพนักงาน

ь การประเมินกิจกรรมการทำงาน

ข. การวางแผนอาชีพ

ข การฝึกอบรมบุคลากรฝ่ายบริหาร

b ติดตามสถานการณ์ทางสังคมและจิตวิทยาและการจัดการการสื่อสารภายในองค์กร

แต่ละด้านข้างต้นถือได้ว่าเป็นกิจกรรมทางวิชาชีพประเภทพิเศษภายในกรอบการบริหารงานบุคคลโดยรวม ในเวลาเดียวกันควรให้ความสนใจกับความจริงที่ว่าขึ้นอยู่กับขั้นตอนของวงจรชีวิตและประเภทของกลยุทธ์บุคลากรขององค์กรทิศทางใดทิศทางหนึ่งจะกลายเป็นกิจกรรมชั้นนำหรือสำคัญที่สุดของพนักงานบริการบุคลากร ข้อมูลจำเพาะประเภทนี้สามารถสังเกตได้จากระดับหรือความลึกของลักษณะการวางแผนขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง

ขอแนะนำให้พูดถึง "การเน้น" กิจกรรมการบริหารงานบุคคลที่แตกต่างกันสามประการ ขึ้นอยู่กับว่าผู้นำองค์กร "มอง" ไปสู่อนาคตไกลแค่ไหน โดยเชิงประจักษ์ มีความเป็นไปได้ที่จะกำหนดลักษณะของตัวบ่งชี้เวลาของการวางแผนแต่ละระดับ: ระยะยาวหรือเชิงกลยุทธ์ - 3 - 5 ปี, ระยะกลาง (เชิงกลยุทธ์) - 1-3 ปี และระยะสั้น (เชิงปฏิบัติ) - นานถึง 1 ปี

ตามกฎแล้ว มีองค์กรเพียงไม่กี่แห่งที่อนุญาตให้มีการวางแผนระยะยาว (หรือเชิงกลยุทธ์) ในสถานการณ์ทางการเมืองและเศรษฐกิจปัจจุบันในรัสเซีย (จากการวิจัยของเรา 6%) องค์กรส่วนใหญ่ (มากถึง 75%) กำลังพยายามวางแผนการทำงานร่วมกับบุคลากรในระยะกลาง ในเวลาเดียวกันองค์กรจำนวนมากสามารถดำเนินกิจกรรมด้านบุคลากรในระยะสั้น (ปฏิบัติการ) ได้

เนื่องจากบริการด้านทรัพยากรบุคคลได้รับการออกแบบมาเพื่อให้องค์ประกอบของมนุษย์ในงานของบริษัท ซึ่งทำหน้าที่เป็นการรับประกันที่สำคัญเกี่ยวกับประสิทธิผลขององค์กร งานที่สำคัญที่สุดจึงมีดังต่อไปนี้:

ช่วยให้บริษัทบรรลุเป้าหมาย

b การใช้ทักษะและความสามารถของพนักงานอย่างมีประสิทธิผล

b จัดหาพนักงานที่มีคุณสมบัติและมีแรงจูงใจสูงให้กับบริษัท

ข ความปรารถนาที่จะให้พนักงานได้รับความพึงพอใจสูงสุดกับงานของตน เพื่อแสดงออกถึงตัวตนอย่างเต็มที่

ข การพัฒนาและรักษาคุณภาพชีวิตในระดับสูง ซึ่งทำให้การทำงานในบริษัทนี้เป็นที่น่าพอใจ

ข การสื่อสารระหว่างฝ่ายบริหารงานบุคคลและพนักงานทุกคน

ความช่วยเหลือในการรักษาบรรยากาศทางศีลธรรมที่ดี

ข. การบริหารจัดการความเคลื่อนไหวเพื่อประโยชน์ร่วมกันของบุคคล กลุ่มวิสาหกิจ และสังคม

โครงสร้างการบริหารงานบุคคลในองค์กรมี 2 โครงสร้าง คือ

ข โครงสร้างพนักงาน - ผู้เชี่ยวชาญจากแผนกทรัพยากรบุคคลที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาหลักการทำงานกับบุคลากรขององค์กร โปรแกรมเฉพาะ และการจัดกิจกรรมด้านทรัพยากรบุคคล (ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล)

ข โครงสร้างเชิงเส้น - ผู้จัดการเชิงปฏิบัติที่ใช้ฟังก์ชันเฉพาะของการทำงานร่วมกับบุคลากรในการปฏิบัติหน้าที่การจัดการของตนเอง (ผู้จัดการสายงาน)

เพื่อให้สามารถดำเนินงานบุคลากรด้านต่างๆ ในระดับแผนกเฉพาะได้ โครงสร้างการบริหารงานบุคคลจึงสร้างเครือข่ายที่กว้างขวาง

อย่างไรก็ตาม สำหรับองค์กรที่สร้างขึ้นใหม่ "ความหรูหรา" ทั้งหมดนี้ของโครงสร้างและแผนกที่หลากหลายยังไม่มีให้บริการ

สิ่งแรกที่ต้องพิจารณาเมื่อออกแบบโครงสร้างการบริหารงานบุคคล

· ระดับที่คาดว่าจะดำเนินการด้านการบริหารงานบุคคล

ไม่ว่าจะในองค์กรเราจะพูดถึงระดับผู้บริหารของการบริหารงานบุคคลซึ่งตามกฎแล้วจะแสดงออกมาในงานบุคคล (การจัดทำเอกสารด้านแรงงานสัมพันธ์) หรือในการแก้ปัญหาส่วนบุคคล (แก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้งการสรรหาบุคลากร) จากนั้นเรา จะพูดถึงระดับของนักแสดง - พนักงานแผนกทรัพยากรบุคคล (โดยปกติแล้วแผนกทรัพยากรบุคคลในความหมายดั้งเดิม)

· เจ้าหน้าที่บริหารงานบุคคล แม้แต่ในองค์กรที่ใหญ่ที่สุด ก็มีคนไม่เกิน 150 คนที่ทำงานโดยตรงในบริการบริหารงานบุคคล โดยเฉลี่ยมีผู้เชี่ยวชาญ 1 คนต่อพนักงาน 200 คน

แม่นยำยิ่งขึ้นจำนวนพนักงานที่ต้องใช้ในการสรรหาบุคลากรและงานบัญชีบุคลากรสามารถคำนวณได้โดยใช้สูตร: (ภาคผนวก 1)

ควรคำนึงว่ายังมีมาตรฐานระดับชาติในการคำนวณอัตราส่วนจำนวนพนักงานบริการบุคลากรและบุคลากร ดังนั้นในรัสเซียมี 50 - 100 คนต่อพนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลในเยอรมนี - 130 - 150 คนในฝรั่งเศส - 130 คนในสหรัฐอเมริกา - 100 คนในญี่ปุ่น - 40 คน

3. งานหลักแก้ไขโดยฝ่ายบริการบริหารงานบุคคล

เมื่อกำหนดลักษณะเนื้อหาโดยรวมของกิจกรรมการบริการบริหารงานบุคคลงานต่อไปนี้จะมีความโดดเด่น:

การแก้ปัญหาพนักงาน (การสรรหา การคัดเลือก การปฐมนิเทศ การประเมินผล วินัย) - 33%

ค่าตอบแทนและผลประโยชน์ - 28.5%;

การฝึกอบรมการฝึกอบรมขั้นสูง - 1%;

แรงงานสัมพันธ์ - 10%

2 . การวางแผนความต้องการและการคำนวณจำนวนพนักงานปพนักงาน

การวางแผนบุคลากรเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการวางแผนโดยรวมในองค์กร ท้ายที่สุดแล้ว การวางแผนกำลังคนให้ประสบความสำเร็จขึ้นอยู่กับการรู้คำตอบสำหรับคำถามต่อไปนี้:

จำนวนคนงาน คุณสมบัติใด จะต้องใช้เมื่อใดและที่ไหน

วิธีดึงดูดพนักงานที่เหมาะสม และลดหรือเพิ่มประสิทธิภาพการใช้พนักงานที่ซ้ำซ้อน

จะใช้บุคลากรให้เหมาะสมกับความสามารถ ทักษะ และแรงจูงใจภายในของตนได้ดีที่สุดอย่างไร

กำหนดเงื่อนไขในการพัฒนาบุคลากรอย่างไร

กิจกรรมที่วางแผนไว้จะต้องใช้ค่าใช้จ่ายเท่าใด

แน่นอนว่าการประเมินความต้องการบุคลากรขององค์กรอาจเป็นได้ทั้งเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ การประเมินเชิงปริมาณขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรที่เสนอ (ระดับการจัดการ, จำนวนแผนก, การกระจายความรับผิดชอบ), ข้อกำหนดด้านเทคโนโลยีการผลิต (รูปแบบการจัดกิจกรรมร่วมกันของนักแสดงในรูปแบบใด), แผนการตลาด (แผนสำหรับการว่าจ้างองค์กร ขั้นตอนการผลิต) ตลอดจนการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในลักษณะเชิงปริมาณของบุคลากร (โดยคำนึงถึงเช่นการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี) ในกรณีนี้ ข้อมูลเกี่ยวกับจำนวนตำแหน่งงานว่างถือเป็นสิ่งสำคัญ

การประเมินความต้องการของบุคลากรเชิงคุณภาพดูเหมือนจะเป็นการคาดการณ์ประเภทที่ซับซ้อนกว่า เนื่องจากหลังจากการวิเคราะห์ที่คล้ายคลึงกับการประเมินเชิงปริมาณแล้ว จะต้องคำนึงถึงการวางแนวคุณค่า ระดับของวัฒนธรรมและการศึกษา ทักษะทางวิชาชีพและความสามารถของ บุคลากรที่องค์กรต้องการ การประเมินความต้องการบุคลากรฝ่ายบริหารเป็นเรื่องยากอย่างยิ่ง ในกรณีนี้จำเป็นต้องคำนึงถึงความสามารถของบุคลากรเป็นอย่างน้อยในการกำหนดเป้าหมายการปฏิบัติงานและเชิงกลยุทธ์ที่สมเหตุสมผลสำหรับการดำเนินงานขององค์กรและเพื่อกำหนดการตัดสินใจด้านการจัดการที่เหมาะสมที่สุดเพื่อให้แน่ใจว่าจะบรรลุเป้าหมายเหล่านี้

จุดสำคัญคือการพัฒนาแผนการจัดบุคลากรขององค์กรและการเงินซึ่งรวมถึง:

ข การพัฒนาโปรแกรมกิจกรรมเพื่อดึงดูดบุคลากร

ข การพัฒนาหรือปรับวิธีการประเมินผู้สมัคร

ข การคำนวณต้นทุนทางการเงินเพื่อดึงดูดและประเมินบุคลากร

การดำเนินกิจกรรมการประเมิน

ข. การพัฒนาโครงการพัฒนาบุคลากร

ข การประเมินต้นทุนในการดำเนินโครงการพัฒนาบุคลากร

2.1 การคำนวณบุคลากร

การคำนวณจำนวนบุคลากรอาจเป็นปัจจุบันหรือปฏิบัติงานและเป็นระยะยาวหรือระยะยาว

ข้อมูลเบื้องต้นในการกำหนดจำนวนคนงานที่ต้องการ รวมถึงองค์ประกอบทางวิชาชีพและคุณสมบัติ ได้แก่ โปรแกรมการผลิต มาตรฐานการผลิต การเติบโตตามแผนในด้านผลิตภาพแรงงาน และโครงสร้างการทำงาน

ความต้องการพนักงานทั้งหมดขององค์กรถูกกำหนดโดยสูตรต่อไปนี้: (ภาคผนวก 2)

โดยปกติการคำนวณที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นจะทำแยกกันสำหรับหมวดหมู่ต่อไปนี้:

· คนงานเป็นชิ้น (โดยคำนึงถึงความเข้มข้นของแรงงานของผลิตภัณฑ์, ชั่วโมงการทำงาน, ระดับการปฏิบัติตามมาตรฐาน)

· คนงานชั่วคราว (โดยคำนึงถึงโซนที่กำหนดและความเข้มของแรงงานในการทำงาน, มาตรฐานการรับพนักงาน, ความเข้มของแรงงานของงานมาตรฐาน, กองทุนเวลาทำงาน)

· นักเรียน (คำนึงถึงความจำเป็นในการฝึกอบรมพนักงานใหม่และระยะเวลาการฝึกอบรมที่วางแผนไว้)

· เจ้าหน้าที่บริการ (ตามมาตรฐานและจำนวนพนักงาน)

ความต้องการบุคลากรเพิ่มเติม แสดงถึงความแตกต่างระหว่างความต้องการทั้งหมดและความพร้อมของบุคลากรเมื่อเริ่มต้นช่วงเวลาที่เรียกเก็บเงิน

ความต้องการทั่วไปขององค์กรสำหรับผู้เชี่ยวชาญและพนักงาน (A) ถูกกำหนดโดยสูตร (ภาคผนวก 3)

การพัฒนาองค์กร (การกำหนดตำแหน่งที่เพิ่มขึ้นตามหลักวิทยาศาสตร์เนื่องจากการผลิตที่เพิ่มขึ้น): (ภาคผนวก 4)

การเปลี่ยนผู้ประกอบวิชาชีพที่ดำรงตำแหน่งชั่วคราวเป็นผู้เชี่ยวชาญบางส่วน: (ภาคผนวก 5) การชดเชยการเลิกจ้างโดยธรรมชาติของพนักงานที่ดำรงตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการ (การประเมินตัวบ่งชี้ทางประชากรศาสตร์ของบุคลากร การบัญชีสำหรับการเสียชีวิต ฯลฯ );

การบัญชีตำแหน่งว่างตามระดับพนักงานที่ได้รับอนุมัติ โดยคำนึงถึงการลาออกของพนักงานที่คาดหวัง:

การคำนวณความต้องการผู้เชี่ยวชาญในระยะยาวจะดำเนินการเมื่อคำนึงถึงการวางแผนเชิงลึกเป็นระยะเวลามากกว่าสามปี

ปัจจัยความอิ่มตัว กำหนดโดยอัตราส่วนของจำนวนผู้เชี่ยวชาญต่อพนักงาน 1,000 คนหรือต่อ 1 พันล้านรูเบิล ปริมาณการผลิต: (ภาคผนวก 6)

2.2 การวิเคราะห์สถานการณ์บุคลากรในภูมิภาค

การวิเคราะห์สถานการณ์บุคลากรในภูมิภาคมีความสำคัญอย่างยิ่งในขั้นตอนการก่อตัวขององค์กร และจำเป็นอย่างยิ่งสำหรับวัตถุประสงค์ในการออกแบบและการวางแผนธุรกิจ ผลลัพธ์หลักของการวิเคราะห์คือการระบุกลุ่มตลาดแรงงานในภูมิภาค

มีความจำเป็นต้องรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับ:

ข. อาชีพหลักและกลุ่มอายุ

ь ตลาดวิชาชีพระดับภูมิภาค

ข สถาบันการศึกษาที่สำเร็จการศึกษาและฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญใหม่

ข สถานการณ์ทางประชากรและการพยากรณ์ทางประชากร

ข ลักษณะประจำชาติและวัฒนธรรมของผู้อยู่อาศัยในภูมิภาค

เมื่อวิเคราะห์อาชีพหลักและกลุ่มอายุ เราควรคำนึงถึงลักษณะเฉพาะที่มีอยู่ในชั้นหนึ่งโดยเฉพาะ ดังนั้นคนงานรุ่นใหม่จึงมีลักษณะเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับการเริ่มต้นอาชีพและความพร้อมที่จะเชี่ยวชาญวิชาชีพสมัยใหม่ ในแง่หนึ่ง การเริ่มต้นอาชีพหมายถึงการขาดทักษะการปฏิบัติ และในทางกลับกัน การมีส่วนร่วมทางอารมณ์อย่างมากในกระบวนการทำงาน ในทำนองเดียวกัน ด้านบวกของการปฐมนิเทศต่อวิชาชีพสมัยใหม่คือการไม่มีแบบแผนที่ขัดขวางการแนะนำสิ่งใหม่ ๆ อย่างไรก็ตาม การวางแนวแบบเดียวกันนี้อาจกลายเป็นข้อเสียเมื่อมาถึงการดำเนินการตามรูปแบบดั้งเดิมของกิจกรรมและพฤติกรรมใน องค์กร. การเลือกผู้จัดการในกลุ่มคนทำงานวัยกลางคนที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดจำนวนหนึ่งเป็นเรื่องสมเหตุสมผล

ผลการวิเคราะห์ตลาดอาชีพระดับภูมิภาคควรเป็นตัวบ่งชี้เชิงปริมาณและคุณภาพสำหรับคนงานประเภทหลักดังต่อไปนี้:

b ชั้นบนของพนักงานที่ไม่ใช้แรงคน

b ชั้นต่ำสุดของคนงานที่ไม่ต้องใช้แรงงานคน

ข. ชั้นบนของคนงานที่ใช้แรงคน

b ชั้นต่ำสุดของคนงานที่ใช้แรงงานคน

ข. ชาวนาและคนงานเกษตรกรรม

การบริหารงานบุคคล การบริหารงานบุคคล

ขอแนะนำให้วิเคราะห์ระดับค่าจ้างตามหมวดหมู่ ไม่เพียงแต่ในสถิติอย่างเป็นทางการที่มีอยู่ในภูมิภาคเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผลการวิจัยทางสังคมวิทยาพิเศษและการวิเคราะห์เนื้อหาของสื่อด้วย เช่นเดียวกับการประเมินระดับการจ้างงานตามหมวดหมู่และข้อมูลเกี่ยวกับสถาบันการศึกษาที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรม การฝึกอบรมขึ้นใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูงของผู้เชี่ยวชาญ โดยคำนึงถึงระดับของสถาบันการศึกษา ความเชี่ยวชาญ ปริมาณของผู้สำเร็จการศึกษา และคุณภาพของการฝึกอบรม

การประเมินสถานการณ์ทางประชากรศาสตร์ในภูมิภาคและการพยากรณ์ทางประชากรศาสตร์ขึ้นอยู่กับขนาดประชากร โครงสร้างอายุของภูมิภาค การประเมินการเติบโตของประชากรตามธรรมชาติ อัตราการเกิด ระดับการย้ายถิ่น

สำหรับบางภูมิภาคและองค์กรเฉพาะทาง การวิเคราะห์ลักษณะประจำชาติและวัฒนธรรมของผู้อยู่อาศัยในภูมิภาคเป็นสิ่งสำคัญ ซึ่งจะคำนึงถึงลักษณะดังกล่าว เช่น

กิจกรรมทางวิชาชีพประเภท b แบบดั้งเดิมสำหรับผู้อยู่อาศัยในภูมิภาค

b ลักษณะการดำเนินชีวิตที่เกี่ยวข้องกับพิธีกรรมทางศาสนาหรือลัทธิ สภาพความเป็นอยู่ทางภูมิอากาศ ฯลฯ

ข เสรีภาพหรือประเพณีในการเลือกอาชีพของคนหนุ่มสาว

ข อายุเฉลี่ยที่เริ่มงานอิสระ

ข อายุเฉลี่ยในการเริ่มต้นครอบครัว

ข ประเพณีในชีวิตครอบครัว (โดยเฉพาะไม่ว่าจะเป็นธรรมเนียมที่ภรรยาต้องทำงาน จำนวนลูกโดยเฉลี่ยในครอบครัว ไม่ว่าครอบครัวเล็กจะแยกกันก็ตาม)

2.3 การวิเคราะห์กิจกรรมและการกำหนดเกณฑ์ในการประเมินผู้สมัคร

เป้าหมายและขั้นตอนของการวิเคราะห์กิจกรรม

การวิเคราะห์กิจกรรมควรให้คำตอบสำหรับคำถามต่อไปนี้:

ข. ผู้ปฏิบัติงานต้องใช้เวลาเท่าใดในการดำเนินการผลิตขั้นพื้นฐาน

b สิ่งที่การดำเนินการผลิตสามารถจัดกลุ่มเป็นแนวคิดทั่วไปของสถานที่ทำงาน

ь วิธีจัดระเบียบสถานที่ทำงานในลักษณะที่จะเพิ่มผลิตภาพแรงงาน

b โหมดการทำงานใดที่เหมาะสมที่สุดสำหรับสถานที่ทำงานที่กำหนด

b พนักงานต้องมีคุณสมบัติ (คุณสมบัติ) ใดในการดำเนินการผลิตนี้

b ข้อมูลที่ได้รับจากการวิเคราะห์สถานที่ทำงานสามารถนำมาใช้เพื่อสร้างโปรแกรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างไร

ขั้นตอนการวิเคราะห์และการออกแบบ (การหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง) ของสถานที่ทำงานต่อไปนี้สามารถแยกแยะได้:

· วิเคราะห์โครงสร้างองค์กรและสถานที่ของแต่ละกระบวนการทำงานภายในองค์กร

· การกำหนดวัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์ PM และวิธีใช้ข้อมูลเกี่ยวกับ PM

· การเลือกวิธีการวิเคราะห์ PM และการใช้เพื่อรวบรวมข้อมูลที่จำเป็น

· คำอธิบายของ RM

· การสร้างข้อกำหนด PM

· การใช้ข้อมูลเพื่อการออกแบบ PM

· การใช้ข้อมูลเพื่อกำหนดหลักเกณฑ์ในการประเมินผู้สมัครเข้ารับตำแหน่งงาน

· การประเมินและการดำเนินโครงการ PM ที่ได้รับการแก้ไข

ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์งานสามารถใช้ได้ในระหว่างการดำเนินโครงการบุคลากรต่อไปนี้:

คำอธิบายของสถานที่ทำงาน

คำชี้แจงสาระสำคัญของกระบวนการทำงานหน้าที่ของพนักงานและระดับความรับผิดชอบข้อมูลเกี่ยวกับสภาพการทำงาน

การสร้างแคตตาล็อกข้อกำหนด

เนื้อหาหลักในการรวบรวมแคตตาล็อกข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งเฉพาะคือผลการสัมภาษณ์ผู้จัดการที่มีประสบการณ์เพียงพอในองค์กร

โครงร่างคำอธิบายมาตรฐานต่างๆ ถูกใช้เป็นพื้นฐานระเบียบวิธีการเสริมสำหรับการดำเนินการสัมภาษณ์ รูปแบบหนึ่งดังกล่าวแสดงอยู่ด้านล่าง

1. ข้อกำหนดด้านการทำงาน:

ข การจัดการและความเป็นผู้นำ

ь การสื่อสาร;

ข อาชีพ

2. ข้อกำหนดคุณสมบัติ:

ข เทคนิคการควบคุม

l ประสบการณ์การบริหารจัดการ (ประสบการณ์การทำงานในตำแหน่ง, ประสบการณ์การทำงาน

ผู้จัดการ b ประสบการณ์การทำงานในองค์กร)

ข ความรู้ทางวิชาชีพ (ระดับการฝึกอบรมทางวิชาชีพ ระยะเวลา และคุณภาพของการฝึกอบรม)

3. ข้อกำหนดขององค์กร

ь มีการกำหนดรูปแบบความเป็นผู้นำ ประการแรกขึ้นอยู่กับประเภทขององค์กรและวิธีการที่เหมาะสมในการรวมพนักงานไว้ในกิจกรรมขององค์กร

b ผลการประเมินช่วยให้คุณสร้างโปรไฟล์ข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งเฉพาะได้

บทสรุป

ในขั้นตอนการจัดตั้ง ประเด็นที่สำคัญที่สุดคือการออกแบบโครงสร้างองค์กร การคำนวณความต้องการของบุคลากร การวิเคราะห์กิจกรรม และการกำหนดเกณฑ์ในการประเมินผู้สมัครงาน ในขั้นตอนนี้ ประเด็นของการกำหนดกลยุทธ์ด้านบุคลากร การบริการบุคลากร และระบบจัดเก็บและทำงานกับข้อมูลส่วนบุคคล ได้แก่ เอกสารด้านบุคลากร มีความสำคัญ ควรสังเกตว่าองค์กรต่างๆ มักจะละเลยกิจกรรมเหล่านี้โดยอ้างถึงลำดับความสำคัญของงานอื่นๆ ซึ่งผิดกฎหมาย

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ HR จะต้องได้รับการพัฒนาในทุกด้านของกิจกรรม HR และเกี่ยวข้องกับบริษัทในระยะเวลานานที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เพื่อที่จะได้ข้อสรุปที่เป็นรูปธรรมเกี่ยวกับผลกระทบของตัวบ่งชี้ที่มีต่อกันและจำลองสถานการณ์สำหรับอนาคต

หากบริษัทพบว่าตัวเองตกอยู่ในสถานการณ์วิกฤติ หัวหน้าของบริษัทต้องจำไว้ว่าการลงทุนในบุคลากรเป็นทรัพยากรทางการเงินที่สำคัญซึ่งสามารถนำมาซึ่งทั้งผลกำไรและขาดทุน ดังนั้นโดยการวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพในทุกด้านของกิจกรรมในด้านการบริหารงานบุคคลอิทธิพลที่มีต่อกันในช่วงระยะเวลาหนึ่ง ผู้จัดการสามารถใช้ข้อมูลที่ได้รับในสถานการณ์วิกฤติเพื่อให้บริษัทตัดสินใจด้านการจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ในสถานการณ์วิกฤติหรือภาวะเศรษฐกิจถดถอย หัวหน้าของบริษัทยังสามารถรับข้อมูลเกี่ยวกับจำนวนบุคลากรที่ต้องการ (เหมาะสมที่สุด) ในบริบทของปริมาณผลิตภัณฑ์ (บริการที่มีให้) ที่ลดลง เมื่อคำนวณจำนวนบุคลากรที่จะได้รับการปล่อยตัวอันเป็นผลมาจากปริมาณผลผลิตที่ลดลง (บริการที่มีให้) ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะสามารถเตรียมโปรแกรมสำหรับการปล่อยบุคลากรคำนวณงบประมาณที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการ โปรแกรมเหล่านี้และคำนวณต้นทุนความเสี่ยงในการดำเนินการตามโปรแกรมเหล่านี้

การนำการตัดสินใจของฝ่ายบริหารไปใช้อย่างทันท่วงทีตามตัวบ่งชี้นี้ช่วยให้บริษัทสามารถลดต้นทุนได้อย่างมากและใช้ทรัพยากรของตนเองให้เกิดประโยชน์สูงสุด

ตัวบ่งชี้ผลิตภาพแรงงานเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญในการกำหนดระดับพนักงานของบริษัทและพัฒนาโครงการบุคลากร (เพิ่ม/ลดพนักงาน)

เมื่อพิจารณาจากตัวอย่างเพียงสองตัวบ่งชี้ประสิทธิผลของการบริหารงานบุคคล เราสามารถระบุประเด็นปัญหาหลักและแนวทางแก้ไขได้ อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติจริง สิ่งนี้ยังไม่เพียงพอ เนื่องจากมีข้อมูลของตัวบ่งชี้เพียงสองตัวเท่านั้น จึงเป็นไปไม่ได้ที่จะวิเคราะห์ปัญหาทั้งหมด

เพื่อประเมินสถานการณ์ในการบริหารงานบุคคลได้อย่างมีประสิทธิภาพ ผู้จัดการจำเป็นต้องวิเคราะห์ตัวบ่งชี้สำหรับทุกด้านของกิจกรรมและดำเนินการวิเคราะห์ในหลายปัจจัย วิธีการเลือกตัวชี้วัดเหล่านั้นที่จะให้ข้อมูลที่ครบถ้วนและมีความหมายแก่ฝ่ายบริหารเกี่ยวกับประสิทธิผลของการบริหารงานบุคคล

แนวทางแรกอาจเป็นการพัฒนาผู้เชี่ยวชาญสำหรับรายการดังกล่าว ตามกฎแล้ว ที่ปรึกษามืออาชีพจะได้รับเชิญเพื่อจุดประสงค์นี้ ซึ่งจะช่วยให้ฝ่ายบริหารดำเนินการเซสชั่นเชิงกลยุทธ์ และการใช้ข้อมูลที่ได้รับจากผู้จัดการระดับสูง ตลอดจนความรู้และประสบการณ์ของพวกเขาเอง ช่วยพัฒนาชุดเกณฑ์ที่เหมาะสมที่สุดซึ่งมีความสำคัญสำหรับบริษัทและเกี่ยวข้องกับ ขั้นตอนของการพัฒนา

อีกวิธีหนึ่งคือการเลือกตัวบ่งชี้จากการทดลอง ในการทำเช่นนี้ คุณสามารถเริ่มสร้างรายการตัวบ่งชี้ที่ซ้ำซ้อนได้ และเมื่อเวลาผ่านไป การติดตามเนื้อหาข้อมูล จะสร้างชุดที่เหมาะสมที่สุดสำหรับบริษัท

ไม่ว่ารายการตัวบ่งชี้จะถูกสร้างขึ้นมาอย่างไร เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้จัดการที่ต้องจำไว้ว่า: ระบบตัวบ่งชี้ใดๆ จะมีผลก็ต่อเมื่อมีการวิเคราะห์อย่างสม่ำเสมอและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารบนพื้นฐานของระบบนั้นเท่านั้น จากนั้นเท่านั้นที่จะประเมินประสิทธิผลของการบริหารงานบุคคลในขั้นตอนการก่อตัวขององค์กรช่วยให้ บริษัท ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกได้ทันท่วงที

แอปพลิเคชัน

1. จำนวนพนักงานที่ต้องใช้ในการสรรหาบุคลากรและงานบัญชีบุคลากรอย่างแม่นยำยิ่งขึ้น

H = T1*K1 / เฟรมต่อวินาที

โดยที่ T1 คือความเข้มข้นแรงงานรวมของต้นทุนที่คำนวณตามมาตรฐานมาตรฐานสำหรับปี (ไตรมาส) h;

K1 - จำนวนบุคลากร

Fp - กองทุนค่าจ้าง

2. ความต้องการโดยรวมขององค์กรสำหรับคนงานถูกกำหนดโดยสูตรต่อไปนี้: H = OP:V โดยที่ OP คือปริมาณการผลิต B -- เอาท์พุตต่อคนงาน 1 คน

3. ความต้องการทั่วไปขององค์กรสำหรับผู้เชี่ยวชาญและพนักงาน (A) ถูกกำหนดโดยสูตร A - Chs + D โดยที่ Chs คือจำนวนผู้เชี่ยวชาญที่มีอยู่ในอุตสาหกรรมหรือภูมิภาคในช่วงเริ่มต้นของระยะเวลาการวางแผน D - ความต้องการผู้เชี่ยวชาญเพิ่มเติม

การคำนวณ DP สำหรับผู้เชี่ยวชาญและพนักงานประกอบด้วย:

4. การพัฒนาองค์กร (การกำหนดตำแหน่งที่เพิ่มขึ้นตามหลักวิทยาศาสตร์ที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มการผลิต): Dp = - Apl - Ab โดยที่ Apl คือความต้องการผู้เชี่ยวชาญทั้งหมดในช่วงเวลาที่วางแผนไว้ Ab - ความต้องการทั่วไปของผู้เชี่ยวชาญในช่วงฐาน

5. การทดแทนผู้ประกอบวิชาชีพที่ดำรงตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญชั่วคราวบางส่วน: Dp = Apl-Kv โดยที่ Kv คืออัตราการลาออกของผู้เชี่ยวชาญ (ในทางปฏิบัติแสดงให้เห็นว่านี่คือ 2... 4% ของจำนวนทั้งหมดต่อปี)

6. ปัจจัยความอิ่มตัว กำหนดโดยอัตราส่วนของจำนวนผู้เชี่ยวชาญต่อพนักงาน 1,000 คนหรือต่อ 1 พันล้านรูเบิล ปริมาณการผลิต: A = Chr-Kn โดยที่ Chr คือจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย Kn คือค่าสัมประสิทธิ์มาตรฐานของความอิ่มตัวของผู้เชี่ยวชาญ

บรรณานุกรม

1. บาซารอฟ ที.ยู. การบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียนสำหรับนักศึกษา. เฉลี่ย การศึกษาระดับมืออาชีพ สถานประกอบการ - ม.:Masterstvo, 2549 - 224 น.

2. ทราวิน วี.วี. พื้นฐานการบริหารงานบุคคล - อ.: 2548. - 472 หน้า

3. เวริชชากิน ดี.เอส. การก่อตัว: ระบบข้อมูลพลังงานเพิ่มเติม Shepel

4. Vikhansky O.S. , Naumov A.I. การจัดการ. - อ.: การ์ดาริกิ, 2546. - 528

5. มิคาอิลอฟ เอฟ.บี. ปัญหาขององค์กร การปันส่วน และผลิตภาพแรงงาน ม., 2000 - 80 น.

6. Gerchikova I.N. การจัดการ. - อ.: UNITY, ธนาคารและการแลกเปลี่ยน, 2549. - 480 วิ

7. คีแนน เค.; [แปล. จากภาษาอังกฤษ L.V. ควาสนิตสกายา] - อ.: เอกสโม 2549 - 80 น. (การจัดการในฝ่ามือของคุณ)

8. โคมารอฟ อี.ไอ. ผู้นำหญิง. - M.: Mosk.rabochiy, 2546 175 หน้า (ห้องสมุดนักธุรกิจ)

9. ครีเชฟสกี้ อาร์.แอล. "ถ้าคุณเป็นผู้นำ..." ม.: Delo 2003 175s

10. Ladanov I.D. การจัดการเชิงปฏิบัติ -ม.: นิกา, 2000. เมสคอน เอ็ม.,

11. การจัดการทั่วไป. สรุปหลักสูตรการฝึกอบรม - ม.:INFRA-M, 2004

12. วิวัฒนาการแนวคิดการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ตำรา M: “DeKA”, 2000. 200 น.

13. โปรคูเชฟ อี.เอฟ. การจัดการระดับประถมศึกษา - ม.: 2005 220с

14. ริชาร์ด แอล. ดาฟต์ การจัดการ. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2550 - 832 น.

15. ทราวิน วี.วี., ไดทลอฟ วี.เอ. การจัดการบุคลากรระดับองค์กร: งานด้านการศึกษาและภาคปฏิบัติ เบี้ยเลี้ยง. - อ.: เดโล่ 2545 - 272 หน้า

16. Zavelsky M.G. เศรษฐศาสตร์และสังคมวิทยาของแรงงาน - อ.: โลโก้, 2547. - 208 น.

17. Shkatula V.I. นโยบายบุคลากรในสภาวะสมัยใหม่ - อ.: Aist-m, 2546. - 12 น.

18.นิตยสารอิเล็กทรอนิกส์ “การเงินองค์กร” http://cfin.ru/management/index.shtml

19. วัสดุจากเว็บไซต์ www.akmr.ru

20. วัสดุจากเว็บไซต์ www.e-xecutive.ru

21. วัสดุจากเว็บไซต์ www.improvement.ru

22. วัสดุจากเว็บไซต์ www.top-manager.ru

23. วัสดุจากเว็บไซต์ www.zarplata.ru

โพสต์บน Allbest.ru

เอกสารที่คล้ายกัน

การศึกษากลยุทธ์บุคลากรเพื่อการบริหารงานบุคคลเป็นชุดหลักการพื้นฐาน กฎเกณฑ์ และเป้าหมายในการทำงานกับบุคลากรโดยเฉพาะ โดยคำนึงถึงประเภทกลยุทธ์องค์กร ระยะของการก่อตัว การเติบโต และความมั่นคงขององค์กร

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 01/05/2011


สาระสำคัญ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ของการบริหารงานบุคคล วิธีการและประเภทของกลยุทธ์การจัดการ กระบวนการพัฒนาและการดำเนินการ ลักษณะทั่วไปขององค์กร การวิเคราะห์นโยบายบุคลากรและโครงสร้างพนักงาน การเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารงานบุคคล

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 11/09/2012


สถานที่ของนโยบายบุคลากรในระบบการบริหารงานบุคคลงานและหลักการของการจัดตั้ง ประเภทของนโยบายบุคลากร แนวทางการปรับปรุงนโยบายบุคลากรของ JSC Stroy-Plus การบริหารงานบุคคลเป็นหน้าที่เชิงกลยุทธ์ของการจัดการองค์กร

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อวันที่ 15/01/2014


กระบวนการวางแผนบุคลากร สาระสำคัญและเนื้อหาของกระบวนการสร้างบุคลากรในองค์กร การวางแผนความต้องการบุคลากร แหล่งที่มาและวิธีการดึงดูดบุคลากร ปรับปรุงระบบการประเมินผู้สมัครเมื่อจ้างงาน

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 16/08/2555


วิวัฒนาการของแนวคิดการจัดการทรัพยากรมนุษย์ แนวทางระเบียบวิธีในการประเมินประสิทธิผลของการบริหารงานบุคคล ลักษณะองค์กรและเศรษฐกิจของ OJSC "Gastellovskoye" การพัฒนากลยุทธ์บุคลากรและนโยบายบุคลากรสำหรับองค์กรนี้

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 24/04/2014


แนวคิดการจัดการเชิงกลยุทธ์ สาระสำคัญ วัตถุประสงค์ และเป้าหมายหลักของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล การก่อตัวของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล การจัดวางกลยุทธ์ด้านบุคลากร วิธีสร้างระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 27/06/2556


สาระสำคัญและความสำคัญของการบริหารงานบุคคลในองค์กร ระบบการบริหารงานบุคคล ระบบย่อยการทำงาน หลักการและวิธีการก่อสร้าง พื้นฐานการวิเคราะห์สำหรับการบริหารงานบุคคลที่ Shebekinsky RayPO การปรับปรุงการบริหารงานบุคคล

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 05/06/2552


แนวคิด เป้าหมาย และหน้าที่ของระบบบริหารงานบุคคล ภารกิจหลักและวิธีการสร้างระบบบริหารงานบุคคล กลยุทธ์การพัฒนาในช่วงวงจรชีวิตขององค์กร การบริหารงานบุคคลในขั้นตอนการเติบโตอย่างเข้มข้นขององค์กร

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 07/01/2011


แนวคิดการบริหารงานบุคคลขององค์กร ลักษณะของบุคลากรขององค์กรและสัญญาณของโครงสร้าง ระเบียบวิธีในการประเมินศักยภาพทรัพยากรบุคคลขององค์กรขนส่ง ตัวชี้วัดการหมุนเวียนและการเคลื่อนไหวของพนักงาน ประเภทและทิศทางนโยบายบุคลากร

บทช่วยสอน เพิ่มเมื่อ 12/19/2011


วิธีการบริหารงานบุคคล การพัฒนาบุคลากร การปรับตัวและการพัฒนา การก่อตัว การทำงาน และการกำหนดการจัดการโครงสร้างตลาดแนวนอน ข้อเท็จจริงที่กำหนดจำนวนมาตรฐาน (ตามแผน) ของบุคลากร

การให้คะแนนผู้สมัคร

การวิเคราะห์กิจกรรม (ดูภาคผนวก 3) ควรให้คำตอบสำหรับคำถามต่อไปนี้:

พนักงานต้องใช้เวลาเท่าใดในการดำเนินการผลิตขั้นพื้นฐาน?

การดำเนินการผลิตใดที่สามารถจัดกลุ่มภายใต้แนวคิดทั่วไปของสถานที่ทำงานได้

จะจัดระเบียบสถานที่ทำงานของคุณเพื่อเพิ่มผลผลิตได้อย่างไร?

โหมดการทำงานใดที่เหมาะสมที่สุดสำหรับสถานที่ทำงานนี้?

ผู้ปฏิบัติงานต้องมีลักษณะ (คุณลักษณะ) ใดในการดำเนินการผลิตนี้

ข้อมูลที่ได้รับจากการวิเคราะห์สถานที่ทำงานสามารถนำมาใช้เพื่อสร้างโปรแกรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างไร?

เราสามารถแยกแยะ (แผนภาพ 2.1) ขั้นตอนการวิเคราะห์และการออกแบบ (การหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง) ของสถานที่ทำงานดังต่อไปนี้

สามารถใช้ข้อมูลเกี่ยวกับงานที่มีอยู่ซึ่งรวบรวมระหว่างขั้นตอนที่ 1-6 ได้:

เพื่อออกแบบกระบวนการทำงาน (ขั้นตอนที่ 7a) และเลือกการเชื่อมโยงองค์ประกอบงาน ความรับผิดชอบ และงานของผู้ปฏิบัติงานอย่างเหมาะสมที่สุด ตัวเลือกที่ออกแบบไว้ได้รับการตรวจสอบอย่างรอบคอบระหว่างขั้นตอนที่ 8 เพื่อระบุและกำจัดข้อบกพร่อง

เพื่อสร้างรายการเกณฑ์การประเมินผู้สมัครเข้าทำงานในตำแหน่ง (ขั้นตอนที่ 76)

ผลการวิเคราะห์งานสามารถนำไปใช้ในระหว่างการดำเนินโครงการบุคลากรต่อไปนี้ (ตาราง 2.3)

ตามกฎแล้วขั้นตอนการวิเคราะห์กิจกรรมอย่างมืออาชีพเริ่มต้นด้วยการทำความคุ้นเคยกับเป้าหมายโครงสร้างและแผนภาพของเครือข่ายข้อมูลขององค์กร จากนั้นข้อมูลเกี่ยวกับเนื้อหาของกิจกรรมที่อธิบายไว้จะถูกรวบรวมจากมุมมองของทั้งนักแสดงและผู้จัดการ

ตามกฎแล้ว วิธีการที่ใช้คือการสัมภาษณ์อย่างมีโครงสร้างกับนักแสดงและผู้บังคับบัญชาโดยตรงของเขา

จากผลการรวบรวมข้อมูลปฐมภูมิ สิ่งสำคัญคือต้องจัดแผนผังกิจกรรมที่วิเคราะห์และตรวจสอบผลลัพธ์ที่ได้รับ

โครงสร้างทั่วไปของโปรไฟล์มืออาชีพ

ลักษณะเชิงพรรณนาของกิจกรรม:

คำอธิบายพารามิเตอร์ (แบบองค์รวม) - ชื่อสถานะโครงสร้างเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรกิจกรรมหลักที่ดำเนินการโดยพนักงานขององค์กรหลักการและบรรทัดฐานที่นำมาใช้ในองค์กร

คำอธิบายทางสัณฐานวิทยา (ตามองค์ประกอบ) - วิธีการใช้แรงงาน, สถานที่ทำงาน, องค์ประกอบหลักของกิจกรรม (การกระทำและการดำเนินงาน), ผลลัพธ์ที่คาดหวังและข้อกำหนดสำหรับมัน

คำอธิบายการทำงาน - ลำดับการดำเนินงาน การกระทำ "เทคโนโลยี" ของกิจกรรม ตารางการทำงานและการพักผ่อน วิธีการโต้ตอบและเครือข่ายการสื่อสาร

การประเมินเชิงปริมาณขององค์ประกอบกิจกรรม:

งานที่เน้นและคำอธิบาย

จำนวนผู้เชี่ยวชาญและการให้คะแนนในระดับต่างๆ ไซโคแกรม:

ข้อกำหนดที่กำหนดโดยกิจกรรมของนักแสดง คุณสมบัติที่สำคัญอย่างมืออาชีพของนักแสดง ตามตัวอย่าง ลองดูที่ข้อกำหนดเวิร์กโฟลว์สำหรับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ข้อกำหนดทั่วไปสำหรับคุณสมบัติของพนักงาน:

1) การฝึกอบรมและประสบการณ์การทำงาน ต้องมีประสบการณ์มากมายในวิชาชีพนี้ ประสบการณ์การทำงาน - อย่างน้อย 6 ปี;

2) การศึกษา วิทยาลัยหรือมหาวิทยาลัยสี่ปีในสาขาวิชาทรัพยากรมนุษย์ การจัดการธุรกิจ หรือจิตวิทยาอุตสาหกรรม

3) ความรู้ทักษะและความสามารถ ต้องมีความรู้ทฤษฎีและแนวปฏิบัติด้านการบริหารงานบุคคล รวมถึงการคัดเลือก การแต่งตั้ง และการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน

4) ระดับความรับผิดชอบ จัดการแผนกที่ประกอบด้วยพนักงานสามคนที่เชี่ยวชาญด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์

1. ในระยะของการจัดตั้งองค์กร สิ่งที่สำคัญที่สุดคือกิจกรรมการบริหารงานบุคคลประเภทต่างๆ เช่น การออกแบบโครงสร้างองค์กร การกำหนดความต้องการ และการคำนวณจำนวนบุคลากร การวิเคราะห์สถานการณ์บุคลากรในภูมิภาค การจัดทำยุทธศาสตร์บุคลากร พัฒนาระบบรวบรวม จัดเก็บ และใช้ข้อมูลบุคลากร วิเคราะห์กิจกรรม และกำหนดเกณฑ์การประเมินผลการคัดเลือกบุคลากร การปรับตัวของบุคลากรใหม่

2. แนวคิด “กลยุทธ์บุคลากร” ครอบคลุมชุดแนวคิดและหลักการพื้นฐานที่ใช้ในการทำงานร่วมกับบุคลากรขององค์กร

3. ขั้นตอนหลักของการสร้างกลยุทธ์ด้านบุคลากร ได้แก่ การกำหนดมาตรฐาน การเขียนโปรแกรมระบบขั้นตอน กิจกรรมและเทคโนโลยีด้านบุคลากร ตลอดจนการติดตามติดตามบุคลากร

4. งานหลักกับบุคลากรประกอบด้วย: การวางแผนทรัพยากรแรงงาน, การสรรหาและคัดเลือกบุคลากร, การพัฒนาระบบสิ่งจูงใจ, การปรับตัวของบุคลากร, การฝึกอบรมบุคลากร, การประเมินกิจกรรมการทำงาน, การวางแผนอาชีพ, การฝึกอบรมบุคลากรฝ่ายบริหาร, การติดตาม ของสถานการณ์ทางสังคมและจิตวิทยาและการจัดองค์กรของการสื่อสารภายในองค์กร

5. ในการแก้ปัญหาที่ค่อนข้างง่ายและกำหนดไว้อย่างชัดเจน รวมถึงงานประจำที่อาจเกิดข้อผิดพลาดได้ โครงสร้างแบบดาวและลำดับชั้นจะเหมาะสมที่สุด

6. การประเมินเชิงปริมาณขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรที่เสนอ ข้อกำหนดด้านเทคโนโลยีการผลิต แผนการตลาด ตลอดจนการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในลักษณะเชิงปริมาณของบุคลากร

7. ในการกำหนดกลุ่มตลาดแรงงานในภูมิภาคจำเป็นต้องมีข้อมูลเกี่ยวกับกลุ่มอาชีพและกลุ่มอายุหลัก ตลาดอาชีพในภูมิภาค ระดับค่าจ้างตามประเภทของคนงาน ระดับการจ้างงาน สถาบันการศึกษา สถานการณ์ทางประชากรศาสตร์ และประชากรศาสตร์ การคาดการณ์ตลอดจนลักษณะประจำชาติและวัฒนธรรมของผู้อยู่อาศัยในภูมิภาค

คำถามและงาน

1. ตั้งชื่อความแตกต่างระหว่างกลยุทธ์บุคลากรแบบเปิดและแบบปิดขององค์กร

2. สูตรใดที่ใช้ในการกำหนดความต้องการแรงงานโดยรวมขององค์กร?

3. ควรคำนึงถึงพารามิเตอร์ใดขององค์กรที่ออกแบบเมื่อให้ความสำคัญกับโครงสร้างเชิงเส้นประเภทใดประเภทหนึ่ง?

4. การประเมินสถานการณ์ทางประชากรศาสตร์ในภูมิภาคและการพยากรณ์ทางประชากรอิงจากอะไร?

5. ปัญหาอะไรบ้างที่ได้รับการแก้ไขโดยใช้การวิเคราะห์กิจกรรม?

6. สาระสำคัญของการวิเคราะห์กิจกรรมอย่างมืออาชีพคืออะไร?

บท 3

การบริหารงานบุคคลในระยะการเติบโตอย่างเข้มข้นขององค์กร

สำหรับขั้นตอนของการเติบโตอย่างเข้มข้นขององค์กรตามกฎแล้วงานหลักต่อไปนี้จะกลายเป็นประเด็นสำคัญ: การดึงดูดผู้บริโภคใหม่การสร้างโครงสร้างย่อยใหม่และการรวมเข้ากับพื้นที่การจัดการทั่วไปการได้รับการตั้งหลักในตลาด (การให้บริการเพิ่มเติมการสร้าง เครือข่ายบริการ รวมถึงบริษัทอื่นๆ ในเครือข่าย) สร้างภาพลักษณ์ขององค์กร

ดังนั้นเนื้อหาของกิจกรรมการบริการบุคลากรในขั้นตอนนี้จึงมุ่งเน้นไปที่การดึงดูดและสรรหาพนักงานใหม่เป็นส่วนใหญ่ การประเมินผู้สมัครในเชิงคุณภาพและระยะยาวเมื่อจ้างงาน การจัดการคัดเลือกคู่แข่ง การจัดตั้งทีมผู้บริหาร และการรักษาวัฒนธรรมองค์กรในแผนกใหม่ .

3.1 การก่อตัวของการบริการบุคลากร

เนื่องจากบริการด้านทรัพยากรบุคคลได้รับการออกแบบมาเพื่อให้องค์ประกอบของมนุษย์ในงานของบริษัท ซึ่งทำหน้าที่เป็นหลักประกันที่สำคัญเกี่ยวกับประสิทธิภาพขององค์กร งานที่สำคัญที่สุดได้แก่:

ช่วยให้บริษัทบรรลุเป้าหมาย

การใช้ทักษะและความสามารถของพนักงานอย่างมีประสิทธิผล

จัดหาพนักงานที่มีคุณสมบัติและมีแรงจูงใจสูงให้กับบริษัท

ความปรารถนาที่จะให้พนักงานมีความพึงพอใจสูงสุดกับงานเพื่อแสดงออกถึงตัวตนอย่างเต็มที่

การพัฒนาและรักษาคุณภาพชีวิตในระดับสูงซึ่งทำให้การทำงานในบริษัทนี้เป็นที่น่าพอใจ

การสื่อสารการบริหารงานบุคคลกับพนักงานทุกคน

ความช่วยเหลือในการรักษาบรรยากาศทางศีลธรรมที่ดี

การบริหารจัดการความเคลื่อนไหวเพื่อประโยชน์ร่วมกันของบุคคล กลุ่มวิสาหกิจ และสังคม

โครงสร้างการบริหารงานบุคคลในองค์กรมี 2 โครงสร้าง คือ

โครงสร้างพนักงานของการบริหารงานบุคคล - ผู้เชี่ยวชาญของแผนกบริหารงานบุคคลที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาหลักการในการทำงานกับบุคลากรขององค์กร โปรแกรมเฉพาะ และการจัดกิจกรรมบุคลากร (ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล)

โครงสร้างเชิงเส้นของการบริหารงานบุคคล - ผู้จัดการเชิงปฏิบัติที่ใช้ฟังก์ชันเฉพาะของการทำงานร่วมกับบุคลากรในการปฏิบัติหน้าที่การจัดการของตนเอง (L-manager)

เพื่อให้สามารถดำเนินงานบุคลากรในด้านต่างๆ ในระดับแผนกเฉพาะได้ โครงสร้างการบริหารงานบุคคลจึงสร้างเครือข่ายที่กว้างขวางซึ่งเจาะทะลุระดับต่างๆ ขององค์กร (แบบแผน 3.1 และ 3.2)

รองประธานฝ่ายทรัพยากรบุคคล

ผู้จัดการฝ่ายบริการจัดหางาน

ผู้อำนวยการฝ่ายบริการสัมพันธ์

ผู้จัดการฝ่ายแรงงานสัมพันธ์

โครงการ 3.1 การจัดบริการบริหารงานบุคคลในบริษัทประกันภัย

บริษัท

แม้แต่ในองค์กรที่ใหญ่ที่สุด ก็มีคนไม่เกิน 150 คนที่ทำงานโดยตรงในบริการบริหารงานบุคคล โดยเฉลี่ยแล้ว มีผู้เชี่ยวชาญ 1 คนต่อพนักงาน 200 คน

แม่นยำยิ่งขึ้นจำนวนพนักงานที่ต้องใช้ในการสรรหาบุคลากรและงานบัญชีบุคลากรสามารถคำนวณได้โดยใช้สูตรต่อไปนี้:

โดยที่ T คือความเข้มแรงงานรวมของงานที่คำนวณตามมาตรฐานมาตรฐานสำหรับปี (ไตรมาส) K 1 - จำนวนบุคลากร F p - กองทุนค่าจ้าง

สถิติเกี่ยวกับขนาดของบริการบริหารงานบุคคลสำหรับองค์กรบางประเภทแสดงไว้ในตาราง 1 3.1.

การจัดเก็บและการใช้ข้อมูลบุคลากรซึ่งในอีกด้านหนึ่งจะสอดคล้องกับโครงสร้างที่ออกแบบขององค์กรและในทางกลับกันจะมีความยืดหยุ่นเพียงพอต่อการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต

ข้อมูลบุคลากรสามารถเข้าใจได้ว่าเป็นชุดข้อมูลเกี่ยวกับบุคลากรขององค์กรที่จัดในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง

ซึ่งรวมถึงไฟล์ส่วนบุคคล บัตรบันทึกบุคลากร และคำสั่งทุกประเภทเกี่ยวกับการนัดหมาย การเคลื่อนไหว การเดินทางเพื่อธุรกิจ วันหยุด และการเลิกจ้าง สิ่งสำคัญคือข้อมูลบุคลากรทั้งหมดช่วยให้ฝ่ายบริหารขององค์กรสามารถตัดสินใจด้านการจัดการได้อย่างเหมาะสมที่สุดในแต่ละจุดโดยอิงตามความเข้าใจที่เพียงพอเกี่ยวกับสถานการณ์บุคลากรภายในองค์กร

งานทั่วไปส่วนใหญ่ที่ต้องการการสนับสนุนข้อมูล ได้แก่ การจัดการบันทึกบุคลากรและการจัดการ การวางแผนภายในองค์กร และการประเมินบุคลากร

การจัดการบันทึกบุคลากรและการจัดการโดยหลักแล้วประกอบด้วยการพัฒนาตารางการรับพนักงาน รายละเอียดงาน คำสั่งบุคลากร และการจัดการไฟล์ส่วนบุคคล โดยส่วนใหญ่อาจรวมถึงข้อมูลเกี่ยวกับการคำนวณค่าจ้างสำหรับพนักงานขององค์กรด้วย

การวางแผนบุคลากรภายในองค์กรรวมถึงงานวิเคราะห์ การประมาณต้นทุน และการควบคุม ดังนั้นเมื่อจัดฝึกอบรมบุคลากรจำเป็นต้องวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝึกอบรมและปริมาณงานของคนงานมีข้อมูลเกี่ยวกับการวางแผนการใช้งานประเมินต้นทุนของการฝึกอบรมที่เสนอหลังจากนั้นคุณสามารถดำเนินการจัดทำแผนการฝึกอบรมได้เอง การนำไปใช้และการควบคุม