Czym zajmuje się dział finansowy? Regulamin działu finansowego. Jakie dane z działu finansowego należy stale monitorować?

Strona główna > Raport publiczny

Zadania i funkcje

dział finansowo-ekonomiczny

Zadania działu finansowo-ekonomicznego:

Organizacja księgowości i raportowania Działu, kontrola efektywnego wykorzystania zasobów rzeczowych i finansowych. Tworzenie pełnych i rzetelnych informacji o stanie majątkowym, dochodach i wydatkach Oddziału. Dostarczanie informacji niezbędnych wewnętrznym i zewnętrznym użytkownikom sprawozdań księgowych do monitorowania zgodności z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej podczas prowadzenia działalności gospodarczej przez Departament. Zapobieganie negatywnym skutkom działalności gospodarczej Zarządu oraz identyfikacja rezerw wewnątrzekonomicznych zapewniających jego stabilność finansową. Kontrola nad bezpieczeństwem środków pieniężnych i dóbr materialnych w miejscach ich przechowywania i eksploatacji; Organizacja prac nad mobilizacją dochodów budżetu federalnego administrowanych przez Departament.

Funkcje działu finansowo-ekonomicznego:

Sporządzanie preliminarza dochodów i wydatków Urzędu według źródeł finansowania: - na koszt budżetu federalnego w granicach rocznych limitów zobowiązań budżetowych ustalonych przez głównego zarządcę; oraz środki otrzymane ze źródeł pozabudżetowych; Stworzenie projektu kosztorysu i kalkulacje do niego na planowane okresy pracy Urzędu; Monitorowanie efektywności wydatkowania środków zgodnie z przyznanymi środkami oraz ich przeznaczeniem zgodnie z zatwierdzonymi kosztorysami, z uwzględnieniem wprowadzonych w nich zmian w przewidzianym trybie; Dostarczanie właściwym organom terminowej, pełnej i rzetelnej sprawozdawczości księgowej, finansowej, statystycznej i podatkowej w ustalonych terminach; Naliczanie i terminowe przesyłanie podatków i płatności do budżetu i funduszy pozabudżetowych; Udział w opracowywaniu instrukcji i wytycznych dla Działu z zakresu rachunkowości; Udział w procedurach składania zamówień na dostawy towarów i usług na potrzeby Działu; Przeprowadzanie analizy ekonomicznej działalności ekonomiczno-finansowej Zakładu w oparciu o dane księgowe w celu identyfikacji zapasów w gospodarstwie, eliminacji strat i ograniczenia kosztów; Udział w przygotowaniu projektów umów, umów zawieranych przez Departament z osobami fizycznymi i prawnymi, weryfikacja otrzymanych dokumentów do zapłaty pod kątem ich wykonalności finansowej i ekonomicznej; Organizacja rozliczania majątku, zobowiązań i transakcji biznesowych (księgowanie środków trwałych, zapasów, rozliczeń gotówkowych z dostawcami, osobami odpowiedzialnymi) i terminowe odzwierciedlenie na rachunkach księgowych transakcji związanych z ich ruchem; Przeprowadzanie analizy efektywności wykorzystania dóbr materialnych; Monitorowanie bezpieczeństwa środków trwałych i innych aktywów materialnych w miejscach ich przechowywania i eksploatacji; Rejestracja materiałów dotyczących braków i kradzieży funduszy i pozycji inwentarza, monitorowanie przekazywania, w razie potrzeby, tych materiałów organom dochodzeniowym i sądowym; Udział w przygotowaniu i przeprowadzeniu inwentaryzacji składników majątkowych i rzeczowych aktywów, funduszy i pasywów. Monitorowanie terminowego i prawidłowego odzwierciedlania wyników inwentaryzacji; Poinstruowanie osób odpowiedzialnych finansowo w zakresie bezpieczeństwa powierzonych im wartościowych przedmiotów; Udział w prowizjach od umorzenia środków trwałych i zapasów; Sporządzanie protokołów rozliczeniowych z dostawcami i wykonawcami, podejmowanie działań mających na celu windykację należności i spłatę zobowiązań z tytułu rzeczowych aktywów trwałych, wykonanych prac i świadczonych usług. Kontrola wydatkowania środków wydanych osobom odpowiedzialnym; Prowadzenie naliczania wynagrodzeń dla pracowników Działu. Prowadzenie ewidencji analitycznej zdeponowanych wynagrodzeń oraz monitorowanie ich wypłaty; Wykonywanie operacji przyjmowania, rozliczania, wydawania i przechowywania środków pieniężnych z obowiązkowym przestrzeganiem zasad zapewniających ich bezpieczeństwo; Rozliczanie wpływów do budżetu w kontekście kodów klasyfikacji budżetowej Federacji Rosyjskiej administrowanych przez Departament; Przygotowanie dokumentów dotyczących zwrotu nadpłaconych płatności do budżetów Federacji Rosyjskiej, których administracja powierzona jest Departamentowi; Rejestracja zawiadomień w celu wyjaśnienia rodzaju i tożsamości wpłat za wpływy do budżetu w kontekście administrowanych kodów klasyfikacji budżetowej; Prognoza wpływów pieniężnych do budżetu federalnego zgodnie z kodami klasyfikacji budżetowej Federacji Rosyjskiej administrowanej przez Departament; Wykorzystanie nowoczesnych narzędzi automatyzacji i oprogramowania 1C „Księgowość”, 1C Wynagrodzenia i personel” „Kontur Extern”, „Administrator D”; Zapewnienie bezpieczeństwa dokumentów księgowych i przekazanie ich do archiwum w wymagany sposób; Organizowanie interakcji z instytucjami kredytowymi w kwestiach związanych z administracją dochodami; Udział w pracach związanych z relacjonowaniem działalności Departamentu w mediach; Koordynacja i kontrola działalności oddziałów terenowych Urzędu w sprawach należących do właściwości departamentu; Rozpatrywanie odwołań osób fizycznych i prawnych, władz państwowych, samorządów lokalnych w sprawach należących do kompetencji wydziału; Tworzenie ustalonych sprawozdawczości na temat działalności Departamentu; Realizowanie, w granicach swoich pozostałych funkcji, zgodnie z celami i zadaniami.

2. Obsługa finansowa przedsiębiorstwa, jego struktura i relacje z innymi

działów przedsiębiorstwa

Usługi finansowe – niezależna jednostka strukturalna realizująca określone funkcje w systemie zarządzania przedsiębiorstwem (ryc. 2.4). Zwykle tym działem jest dział finansowy. Jego struktura i liczba zależą od formy organizacyjno-prawnej przedsiębiorstwa, charakteru działalności finansowej, wielkości produkcji i liczby pracowników w przedsiębiorstwie.

Ryż. 2.4. Cel i zadania usługi finansowej

Usługa finansowa spełnia wiele funkcji. Najważniejsze z nich to planowanie finansowe, analiza finansowa, kontrola finansowa i zarządzanie finansami. Funkcje usługi finansowej budowane są w pełnej zgodności z treścią pracy finansowej w przedsiębiorstwach (ryc. 2.5).

Ryż. 2.5. Przybliżona struktura usługi finansowej

Usługa finansowa stanowi część jednolitego mechanizmu zarządzania przedsiębiorstwem, dlatego jest ściśle powiązana z innymi usługami przedsiębiorstwa, a zatem jest ściśle powiązana z innymi usługami przedsiębiorstwa.

Tym samym w wyniku bliskich kontaktów z działem księgowości służbie finansowej przedstawiane są plany produkcji, listy wierzycieli i dłużników, dokumenty dotyczące wypłaty wynagrodzeń pracownikom, wysokość środków na rachunkach oraz wysokość nadchodzących zobowiązań. wydatki. Z kolei służba finansowa przetwarzając te informacje i analizując je, dokonuje kwalifikowanej oceny wypłacalności przedsiębiorstwa, płynności jego majątku, zdolności kredytowej, sporządza kalendarz płatności, sporządza raporty analityczne dotyczące innych parametrów kondycji finansowej przedsiębiorstwa. przedsiębiorstwa i zapoznaje dział księgowości z planami finansowymi i raportami analitycznymi z ich realizacji, kierując się tymi informacjami w swoim codziennym działaniu.

Z działu marketingu obsługa finansowa otrzymuje plany sprzedaży produktów i wykorzystuje je przy planowaniu przychodów oraz sporządzaniu operacyjnych planów finansowych. Aby przeprowadzić skuteczną kampanię marketingową, obsługa finansowa uzasadnia ceny sprzedaży, zatwierdza system ulg w cenie kontraktowej, analizuje koszty sprzedaży i marketingu, przeprowadza ocenę porównawczą konkurencyjności produktów przedsiębiorstwa, optymalizuje jego rentowność, tworząc w ten sposób warunki do zawierania dużych transakcji (rys. 2.6) .

Służba finansowa ma prawo żądać od wszystkich usług przedsiębiorstwa działań niezbędnych do zapewnienia wysokiej jakości organizacji działań finansowych i przepływów finansowych. Do jego kompetencji zaliczają się także tak ważne cechy działalności przedsiębiorstwa, jak jego wizerunek i reputacja biznesowa.

Ryż. 2.6. Relacja między obsługą finansową organizacji a innymi działami

Jak każdy system zarządzania, zarządzanie finansami składa się z dwóch podsystemów: przedmiotu zarządzania i podmiotu zarządzania.

Ryż. 2.7. System zarządzania finansami w organizacji

Przedmiotem kontroli w zarządzaniu finansami jest obrót pieniężny jednostki gospodarczej, będący przepływem wpływów i płatności pieniężnych. Każdy kierunek wydatkowania środków musi odpowiadać określonym źródłom: w przedsiębiorstwie źródłami są kapitały własne oraz pasywa, które są inwestowane w produkcję i przybierają formę aktywów. Ogólnie rzecz biorąc, proces stałego przepływu środków pieniężnych pokazano na ryc. 2.7.

Proces zarządzania przepływami pieniężnymi w dużej mierze polega na prognozowaniu długoterminowych przepływów pieniężnych i ocenie ich wpływu na sytuację finansową przedsiębiorstwa.

Przedmiotem zarządzania jest usługa finansowa, która opracowuje i wdraża strategię i taktykę zarządzania finansami w celu zwiększenia płynności i wypłacalności przedsiębiorstwa poprzez uzyskiwanie i efektywne wykorzystanie zysków.

Specyficzna struktura usługi finansowej w dużej mierze zależy od formy organizacyjno-prawnej przedsiębiorstwa, jego wielkości, zakresu powiązań finansowych, wielkości przepływów finansowych, rodzaju działalności i zadań postawionych przez kierownictwo firmy. Dlatego usługę finansową można reprezentować za pomocą różnych formacji (ryc. 2.8).

Ryż. 2.8. Rodzaje usług finansowych w zależności od wielkości przedsiębiorstwa

Dział finansowy przedsiębiorstwa składa się zazwyczaj z kilku biur odpowiedzialnych za poszczególne obszary prac finansowych: biura planowania, biura operacji bankowych, biura operacji kasowych i biura rozliczeń. W każdym biurze tworzone są specjalne grupy. Funkcje każdej grupy są określone poprzez wyszczególnienie funkcji biura.

Dyrekcja finansowa przedsiębiorstwa łączy dział finansowy, dział planowania gospodarczego, księgowość, dział marketingu i inne usługi przedsiębiorstwa.

Służby te podlegają wiceprezesowi ds. finansów (ryc. 2.9).

Ryż. 2.9. Struktura organizacyjna zarządzania organizacją

Koncentracja w rękach jednej dyrekcji głównych usług zarządzania przedsiębiorstwem znacznie zwiększa możliwości wpływu regulacyjnego na stosunki finansowe i przepływy finansowe. W tym wariancie obsługa finansowa nie tylko skutecznie rejestruje ilościowe parametry działalności przedsiębiorstwa, ale także dzięki bezpośredniemu udziałowi w opracowywaniu strategii finansowej i taktyki finansowej przedsiębiorstwa w dużej mierze determinuje ich jakość.

Określając treść pracy dyrekcji finansowej (kierownika finansowego), należy zauważyć, że albo stanowi ona część pracy najwyższego szczebla aparatu zarządzającego przedsiębiorstwa, albo wiąże się z dostarczaniem mu informacji analitycznych, z dzięki któremu możliwe jest podejmowanie decyzji w dziedzinie finansów.

Dyrekcja jako całość oraz każdy jej oddział działa w oparciu o Regulamin Dyrekcji Finansowej, zatwierdzony przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Jasno odzwierciedla ogólne aspekty organizacji i struktury służby finansowej, określa szczegółowe zadania i funkcje, powiązania z innymi działami i służbami podmiotu gospodarczego; prawa i obowiązki dyrekcji. Zadania stojące przed dyrekcją finansową i jej oddziałami obejmują wszystkie obszary przedsiębiorstwa.

Menedżerowie finansowi odgrywają ważną rolę w zarządzaniu działalnością finansową przedsiębiorstwa.

W swojej pracy menadżer finansowy opiera się na obowiązującym ustawodawstwie w sferze podatkowej, walutowej, finansowej i kredytowej oraz czerpie z oceny sytuacji gospodarczej w kraju i na światowych rynkach finansowych. Podlegają mu dwaj menedżerowie funkcjonalni – kontroler i skarbnik. Nie ma wyraźnych rozróżnień w pracy kontrolera i skarbnika, ich obowiązki w różnych firmach różnią się w zależności od prowadzonej przez nich polityki i cech osobistych (rys. 2.10).

Ryż. 2.10. Funkcje kontrolera i skarbnika w działalności finansowej organizacji

Funkcje administratora mają przede wszystkim charakter wewnętrzny. Polegają one na prowadzeniu ksiąg rachunkowych, śledzeniu przepływu dokumentów oraz monitorowaniu wyników finansowych dotychczasowej i bieżącej działalności gospodarczej. Kontroler jest tak naprawdę głównym księgowym spółki i zarząd powierza mu sporządzanie sprawozdań finansowych, zeznań podatkowych i sprawozdań rocznych.

Działalność skarbnika ma na celu rozwiązywanie problemów o charakterze globalnym w celu zapewnienia stabilności finansowej spółki. Skarbnik zarządza kapitałem powierzonego mu przedsiębiorstwa, czyli tworzy jego optymalną strukturę, ocenia koszt kapitału, zarządza przepływami pieniężnymi, pozyskuje pożyczki długoterminowe i krótkoterminowe, organizuje rozliczenia z klientami.

Skarbnik koncentruje swoje wysiłki na utrzymaniu płynności przedsiębiorstwa, gromadzeniu środków pieniężnych ze zobowiązań oraz zwiększaniu środków finansowych na realizację celów spółki. Podczas gdy kontroler koncentruje się na rentowności, skarbnik kładzie nacisk na przepływ środków pieniężnych, zarządzając należnościami i płatnościami firmy. Dzięki ciągłemu zajmowaniu się tymi kwestiami skarbnik może szybko rozpoznać oznaki upadłości i zapobiec jej.

Menedżer finansowy zazwyczaj jest zatrudniony na podstawie umowy o pracę, która ściśle określa jego obowiązki funkcjonalne, tryb i wysokość wynagrodzenia. Oprócz wynagrodzenia kierownik finansowy należący do aparatu najwyższego kierownictwa, na podstawie wyników działalności przedsiębiorstwa, może otrzymywać wynagrodzenie w postaci procentu zysku netto. O jego wielkości decyduje najwyższy organ podmiotu gospodarczego: zgromadzenie wspólników, zgromadzenie założycieli, zarząd przedsiębiorstwa. W niektórych krajach (USA, Japonia) główni menedżerowie finansowi posiadają udziały w spółce.

Strukturę usług finansowo-gospodarczych, najbardziej typową dla rosyjskich przedsiębiorstw, przedstawiono w

Oprócz wymienionych działów obsługę finansowo-gospodarczą przedsiębiorstwa można strukturalnie podzielić na dział analityczny, dział planowania podatkowego, dział pracy i płac itp.

Należy zaznaczyć, że struktura ta jest typowa dla wielu, ale nie wszystkich przedsiębiorstw, dlatego też w konkretnym przedsiębiorstwie może ona wyglądać inaczej. Nie same jednostki są ważne, ale funkcje, które pełnią. Przedstawiono główne funkcje pełnione przez obsługę finansowo-gospodarczą przedsiębiorstwa.

Księgowośćśledzi „fakt”. Jej działania zorientowane są „w przeszłość” (co odzwierciedla strzałka po lewej stronie). Głównym zadaniem księgowości jest jak najdokładniejsze odzwierciedlenie „faktu” i przekazanie go działom użytkowników.

Rachunkowość ze swej natury nie jest zorientowana na zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie. Głównymi dokumentami są sprawozdania: bilans oraz rachunek zysków i strat (wyniki finansowe przedsiębiorstwa).

Departament Planowania i Ekonomii (PEO) planuje wielkość produkcji (w oparciu o wielkość sprzedaży) w ujęciu ogólnym i warsztatowym, a także przychody, koszty i wykorzystanie zysków, koordynuje proces cenowy w przedsiębiorstwie. Głównym dokumentem wynikowym jest plan zysków i strat oraz analiza jego wykonania.

Dział finansowy (FO) opracowuje i wdraża plan przepływu środków pieniężnych i innych środków płatniczych, analizuje jego realizację oraz konsoliduje (planuje) wpływy i płatności gotówkowe na podstawie danych z działu marketingu i innych działów.

Pytanie:
Który dział zajmuje się zarządzaniem kapitałem? Księgowość?- Nie, jego główną funkcją jest śledzenie faktu.
PEO?- Tylko jeden ze składników pasywów - zysk.
FO? - Tylko przepływ środków pieniężnych (płatniczych), czasami - zarządzanie należnościami i zobowiązaniami.

Zdaniem części ekspertów większość rosyjskich przedsiębiorstw nie posiada zarządzania kapitałem (w szczególności nie ma działów, dla których to zadanie jest najważniejsze). Oczywiście brak specjalnej jednostki nie oznacza niespełnienia funkcji. Jednak przypisanie istotnej funkcji innym działom, które mają inny zakres obowiązków, z reguły prowadzi do przesunięcia mniej pilnych zadań. Typowym rezultatem takiego podejścia do podziału obowiązków funkcjonalnych jest to, że „siedem niań ma dziecko bez oka”.

Pytanie:
Jeśli przedsiębiorstwo nie zarządza najważniejszym czynnikiem (wskaźnikiem), a agresywne środowisko „kapitalistyczne” go monitoruje (i szuka, gdzie zarobić), to czy kapitał przedsiębiorstwa wzrośnie, czy spadnie?
Odpowiedź:
jeśli wzrośnie, będzie to przypadek lub skutek niezwykle dochodowej niszy rynkowej.

Racjonalna struktura FES. Każda z głównych funkcji pełnionych przez usługę finansowo-gospodarczą, czy to zarządzanie zyskami, przepływami pieniężnymi (CDF), czy zarządzanie kapitałem, wymaga znacznych nakładów czasu i intelektualnych. W związku z tym w ramach FES wskazane jest zidentyfikowanie strukturalnie odrębnych działów, które specjalizują się w wykonywaniu jednej lub drugiej głównej funkcji zarządzania finansami przedsiębiorstwa ().

W artykule przedstawiono możliwą strukturę obsługi finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa, racjonalną z punktu widzenia podziału obowiązków funkcjonalnych. Jest to oczywiście tylko jeden z możliwych wariantów, który należy powiązać z innymi funkcjami pełnionymi przez służbę finansowo-gospodarczą, jej wydziały i personel.

Bardziej wskazane byłoby podporządkowanie działu pracy i płac służbie zarządzania personelem. Główny księgowy często podlega bezpośrednio dyrektorowi generalnemu, jednak w praktyce bardziej wskazane jest operacyjne raportowanie do jednej osoby – dyrektora finansowego lub wprowadzenie stanowiska „dyrektor finansowy – główny księgowy”.

Struktura organizacyjna to zbiór sposobów, w jaki proces pracy jest najpierw dzielony na poszczególne zadania robocze, a następnie osiągana jest koordynacja działań w celu rozwiązania problemów.

Zasadniczo struktura organizacyjna określa podział obowiązków i uprawnień w organizacji. Z reguły jest on prezentowany w formie organogramu – diagramu graficznego, którego elementami są hierarchicznie uporządkowane jednostki organizacyjne (wydziały, stanowiska pracy) (Załącznik A).

Strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa przedstawiono na rysunku 2.1.

KIEROWNIK DZIAŁU FINANSOWEGO

	PROWADZĄCY
	EKONOMISTA PRAC FINANSOWYCH 1 KATEGORIA
	EKONOMISTA W PRACY FINANSOWEJ 2 KATEGORIE
	EKONOMISTA PRACY FINANSOWEJ
	EKONOMISTA PRACY FINANSOWEJ
	EKONOMISTA W PRACY FINANSOWEJ (WYKONYWANIE PRACY SPECJALIsty ds. PAPIERÓW WARTOŚCIOWYCH)
	STARSZY KASJER – KOLEKCJONER

Rysunek 2.1 – Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

Dział finansowy ma następujące zadania i funkcje:

— Kontrola wykorzystania środków zgodnie z zatwierdzonymi kosztorysami, otrzymanymi pożyczkami i zgodnością z wymogami prawnymi przy dokonywaniu płatności.

— Opracowanie polityki kredytowej Spółki.

— Zarządzanie zobowiązaniami i należnościami.

— Zapewnienie terminowych płatności podatków, rozliczeń z wierzycielami i dłużnikami oraz dostawcami.

— Realizacja emisji i rozliczenie ruchu akcji, przygotowanie i przeprowadzenie kolejnych emisji.

— Przeprowadzanie różnego rodzaju transakcji na papierach wartościowych.

— Monitorowanie zgodności z przepisami prawa przy korzystaniu z niepieniężnej formy wypowiedzenia zobowiązań.

— Kontrola rozliczeń z wykorzystaniem papierów wartościowych.

— Kontrola nad odzwierciedleniem warunków rozliczeń w umowach (kontraktach)

pomiędzy Sprzedawcą a Kupującym.

— Zgodnie z głównymi zadaniami działowi finansowemu przydzielono następujące funkcje:

— Zarządzanie przepływem środków finansowych Spółki oraz regulacja stosunków finansowych zachodzących pomiędzy podmiotami gospodarczymi w celu jak najefektywniejszego wykorzystania wszelkiego rodzaju zasobów.

— Opracowanie strategii finansowej Spółki i podstaw jej trwałości.

— Sporządzanie projektów wieloletnich i bieżących planów finansowych.

— Przygotowywanie materiałów do sporządzenia biznesplanów Spółki.

— Opracowywanie prognoz sald i budżetów gotówkowych.

— Udział w przygotowaniu projektów planów:

— sprzedaż produktów (robót, usług);

- Inwestycje kapitałowe;

— badania naukowe i rozwój.

— Udział w planowaniu kosztów i opłacalności produkcji.

— Praca nad pozyskiwaniem środków własnych i pozyskiwaniem środków pożyczonych

Tabela 2.1 – Relacje z innymi działami

Nazwa dywizji	Nazwa informacji
otrzymuje z tej jednostki	przeniesienia do tego działu
Dział Planowania i Ekonomii	— średnio- i długoterminowe plany działalności produkcyjnej Spółki; — ceny hurtowe i detaliczne wyrobów Spółki, taryfy za pracę, usługi, kalkulacje; — wyniki analiz ekonomicznych wszystkich rodzajów działalności Spółki; — działania mające na celu poprawę efektywności produkcji, zwiększenie poziomu opłacalności produkcji;	— plany finansowe i kredytowe; — stan rozliczeń; — informacje operacyjne dotyczące otrzymania środków (w walucie krajowej i w walucie obcej); — o zobowiązaniach i należnościach; — materiały metodologiczne i instruktażowe dotyczące działalności finansowej Spółki;
Dział marketingu	— informacje o wszystkich zawartych umowach z Kupującymi produktów Spółki na rynku krajowym i zagranicznym (numer umowy, data zawarcia, dane pocztowe i bankowe, warunki płatności i dostawy oraz inne informacje niezbędne do dokonywania płatności i monitorowania płatności); — informacje (miesięczne i roczne) o oczekiwanych dochodach z tytułu wymiany walut oraz zarobkach w walucie krajowej; — informacje operacyjne dotyczące zmian cen produktów wysyłanych w ramach kontraktów eksportowych i innych zmian; — informacje o ilości produktów wysłanych na rynek krajowy oraz o niesprzedanych środkach; — projekty umów i porozumień na dostawę i sprzedaż wyrobów gotowych; — prognozy i plany sprzedaży produktów; — dane o stanie zapasów wyrobów gotowych; — plany i harmonogramy wysyłki gotowych produktów; — dane o stanach towarów w magazynach;	— informacje o niezapłaconych fakturach przez klientów; — informację o otrzymaniu środków w zakresie finansowania; — informacje o stanach środków pieniężnych na rachunkach klientów; — informacje o akredytywach i gwarancjach wystawionych przez nabywców; — powiadomienia o kupujących, którzy naruszyli (odmówili) obowiązków przekazania środków za przesłany do nich towar;
Oddział Logistyki	— projekty planów wieloletnich i bieżących wsparcia rzeczowego i technicznego działalności produkcyjnej Spółki; — raportowanie danych o przepływach zasobów materialnych,
Dział prawny	— postanowienia dotyczące roszczeń i pozwów wnoszonych przeciwko Spółce; — uogólnione wyniki rozpatrywania roszczeń, spraw sądowych i arbitrażowych; — wyjaśnienia obowiązującego prawodawstwa i procedury jego stosowania; — świadczenie pomocy prawnej w dochodzeniu roszczeń; — uzgodnione materiały dotyczące stanu należności i zobowiązań; — analiza zmian i uzupełnień w prawie finansowym, podatkowym, cywilnym	— materiały do ​​zgłaszania roszczeń, pozwów przed sądami; — wnioski dotyczące roszczeń, pozwów wytoczonych przeciwko Spółce; - dokumenty dotyczące przekazania środków pieniężnych na pokrycie cła państwowego, na zaspokojenie roszczeń, roszczeń dochodzonych przeciwko przedsiębiorstwu; — wnioski o wyjaśnienie obowiązującego prawodawstwa;
Dział: Główny energetyk, główny mechanik, montaż urządzeń, produkcja	— informację o zapotrzebowaniu środków na terminowe rozliczenia z dostawcami; — kopie umów, umów zawartych z dostawcami; — informacje o stanie surowców i wyrobów gotowych w miarę potrzeb (dział produkcyjny);	— informacje o rozliczeniach z dostawcami; — materiały metodologiczne i instruktażowe dotyczące działalności finansowej Spółki;
Dział administracyjno-ekonomiczny	— sprzęt biurowy, formularze dokumentów i artykuły biurowe niezbędne w pracy działu finansowego; — karty kontrolne do wykonania	— zapytania o niezbędny sprzęt, artykuły biurowe; — dokumenty przekazane do kontroli wykonania
Księgowość	— informacje księgowe o działalności Spółki; — bilansowe i operacyjne sprawozdania podsumowujące przychody i wydatki; — plany przeprowadzenia inwentaryzacji środków trwałych, zapasów, środków pieniężnych; — dokumenty do wypłaty wynagrodzeń, rozliczenia z budżetem; — informacje o dłużnikach i wierzycielach według stanu na 1 dzień miesiąca następującego po miesiącu sprawozdawczym;	— zestawienia przepływów pieniężnych na rachunkach spółki; — informacje o papierach wartościowych; — informacje o przeprowadzonych badaniach; — informacje o saldach środków pieniężnych na rachunkach konsumenckich; — wyciągi kredytowe, informacje o pożyczkach;
Departament Ochrony Pracy	— uzgodniony Regulamin i opisy stanowisk, — materiały informacyjne o wypadkach	projekty Regulaminu i opisów stanowisk pracy

12345678910Dalej ⇒

Ujednolicony katalog kwalifikacji na stanowiska menedżerów, specjalistów i pozostałych pracowników (USC), 2017
Katalog kwalifikacji na stanowiska menadżerskie, specjalistyczne i pozostałych pracowników
Sekcje „Ogólna charakterystyka kwalifikacji branżowych stanowisk pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwach, instytucjach i organizacjach” oraz „Charakterystyka kwalifikacyjna stanowisk pracowników zatrudnionych w instytucjach badawczych, organizacjach projektowych, technologicznych, projektowych i badawczych”, zatwierdzone uchwałą Ministra Pracy Federacji Rosyjskiej z dnia 21.08.1998 N 37
(edytowano 15 maja 2013 r.)

Kierownik Działu Finansowego

Odpowiedzialność zawodowa. Organizuje zarządzanie przepływem zasobów finansowych przedsiębiorstwa i regulację stosunków finansowych powstających między podmiotami gospodarczymi w warunkach rynkowych, w celu jak najefektywniejszego wykorzystania wszystkich rodzajów zasobów w procesie produkcji i sprzedaży produktów (roboty, usługi ) i uzyskać maksymalny zysk. Zapewnia rozwój strategii finansowej przedsiębiorstwa i jego stabilność finansową. Zarządza opracowywaniem projektów wieloletnich i bieżących planów finansowych, prognoz sald i budżetów gotówkowych.

Struktura organizacyjna, zadania i funkcje działu finansowego

Zapewnia komunikację zatwierdzonych wskaźników finansowych z oddziałami przedsiębiorstwa. Uczestniczy w przygotowaniu projektów planów sprzedaży produktów (robót, usług), inwestycji kapitałowych, badań naukowych i prac rozwojowych, planowaniu kosztów produktów i opłacalności produkcji, kieruje pracami w zakresie kalkulacji zysków i podatków dochodowych. Określa źródła finansowania działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa, w tym finansowanie budżetowe, pożyczki krótko i długoterminowe, emisję i nabywanie papierów wartościowych, finansowanie leasingiem, zaciąganie pożyczek i wykorzystanie środków własnych, prowadzi badania i analizy rynków finansowych , ocenia potencjalne ryzyko finansowe w odniesieniu do każdego źródła finansowania i opracowuje propozycje jego ograniczenia. Realizuje politykę inwestycyjną i zarządza majątkiem przedsiębiorstwa, ustala jego optymalną strukturę, przygotowuje propozycje zastąpienia i likwidacji majątku, monitoruje portfel papierów wartościowych, analizuje i ocenia efektywność inwestycji finansowych. Organizuje opracowywanie standardów kapitału obrotowego i środków przyspieszających ich obrót. Zapewnia terminowe otrzymywanie dochodów, realizację rozliczeń finansowych i transakcji bankowych w ustalonych terminach, opłacanie rachunków dostawców i wykonawców, spłatę pożyczek, wypłatę odsetek, wynagrodzeń pracowników i pracowników, przekazywanie podatków i opłat na rzecz federalnych, budżety regionalne i lokalne, państwowe pozabudżetowe fundusze społeczne, wpłaty na rzecz instytucji bankowych. Analizuje działalność finansowo-ekonomiczną przedsiębiorstwa, uczestniczy w opracowywaniu propozycji mających na celu zapewnienie wypłacalności, zapobieganie tworzeniu i likwidacji niewykorzystanych zapasów, zwiększanie rentowności produkcji, zwiększanie zysków, obniżanie kosztów produkcji i sprzedaży produktów, wzmacnianie dyscypliny finansowej. Monitoruje realizację planu finansowego i budżetu, planu sprzedaży produktów, planu zysków i innych wskaźników finansowych, zaprzestania produkcji produktów nienadających się do sprzedaży, prawidłowego wydatkowania środków oraz celowego wykorzystania własnego i pożyczonego kapitału obrotowego. Zapewnia prowadzenie ewidencji przepływów środków finansowych oraz sporządzanie raportów z wyników działalności finansowej zgodnie ze standardami rachunkowości finansowej i sprawozdawczości, rzetelność informacji finansowych, kontroluje prawidłowość przygotowania i wykonania dokumentacji sprawozdawczej oraz terminowość ich udostępniania użytkownikom zewnętrznym i wewnętrznym. Zarządza pracownikami działu.

Musisz wiedzieć: akty prawne o charakterze legislacyjnym i wykonawczym regulujące działalność produkcyjną, gospodarczą i finansową oraz gospodarczą; materiały regulacyjne i metodologiczne dotyczące działalności finansowej przedsiębiorstwa; perspektywy rozwoju przedsiębiorstwa; stan i perspektywy rozwoju rynków finansowych i rynków zbytu produktów (robót, usług); podstawy technologii produkcji; organizacja pracy finansowej w przedsiębiorstwie; procedura sporządzania planów finansowych, prognozowanych sald i budżetów gotówkowych, planów sprzedaży produktów (robót, usług), planów zysków; system metod i dźwigni finansowych zapewniających zarządzanie przepływami finansowymi; tryb finansowania z budżetu państwa, krótkoterminowego i długoterminowego kredytowania przedsiębiorstwa, pozyskiwania inwestycji i pożyczonych środków, korzystania ze środków własnych, emisji i nabywania papierów wartościowych, pobierania wpłat do budżetu państwa i państwowych pozabudżetowych funduszy społecznych; tryb podziału środków finansowych, ustalanie efektywności inwestycji finansowych; racjonowanie kapitału obrotowego; tryb i formy rozliczeń finansowych; prawo podatkowe; standardy rachunkowości finansowej i sprawozdawczości; ekonomika, organizacja produkcji, pracy i zarządzania; Księgowość; technologia komputerowa, telekomunikacja i komunikacja; podstawy prawa pracy; zasady i przepisy ochrony pracy.

Wymagane kompetencje. Wykształcenie wyższe zawodowe (ekonomiczne lub inżynieryjno-ekonomiczne) oraz staż pracy w specjalności z zakresu organizacji działalności finansowej od co najmniej 5 lat.

Komentarze do postu

Powyższe cechy kwalifikacyjne stanowiska „Kierownik Działu Finansowego” mają na celu rozwiązywanie problemów związanych z regulacją stosunków pracy i zapewnieniem skutecznego systemu zarządzania personelem w różnych organizacjach. Na podstawie tych cech opracowywany jest opis stanowiska kierownika działu finansowego, zawierający prawa i obowiązki pracownika, a także szczegółowy wykaz jego obowiązków służbowych, biorąc pod uwagę specyfikę organizacji i zarządzania działem działalność przedsiębiorstwa (instytucji).

Przy sporządzaniu opisów stanowisk pracy dla menedżerów i specjalistów należy uwzględnić postanowienia ogólne dotyczące tego wydania spisu stanowisk oraz wstęp z postanowieniami ogólnymi dotyczącymi pierwszego wydania spisu stanowisk.

Zwracamy uwagę, że te same i podobne stanowiska mogą pojawiać się w różnych edycjach CEN. Podobne tytuły możesz znaleźć w katalogu ofert pracy (alfabetycznie).

Opisy stanowisk pracy

Opis stanowiska kierownika działu finansowego

Otwórz w formacie WORD

I. Postanowienia ogólne

1. Kierownik działu finansowego należy do kategorii menedżerów.

2. Na stanowisko kierownika działu finansowego powołuje się osobę posiadającą wyższe wykształcenie zawodowe (ekonomiczne lub inżynieryjno-ekonomiczne) oraz doświadczenie zawodowe w zakresie organizacji działalności finansowej co najmniej 5 lat.

3. Powołanie na stanowisko kierownika działu finansowego i odwołanie z niego

4. Kierownik działu finansowego musi wiedzieć:

4.1. Dokumenty legislacyjne i regulacyjne regulujące działalność produkcyjną i gospodarczą.

4.2. Materiały regulacyjne i metodologiczne dotyczące działalności finansowej przedsiębiorstwa.

4.3. Perspektywy rozwoju przedsiębiorstwa.

Stan i perspektywy rozwoju rynków finansowych i rynków zbytu produktów (robót, usług).

4,5. Podstawy technologii produkcji.

4.6. Organizacja pracy finansowej w przedsiębiorstwie.

4.7. Procedura sporządzania planów finansowych, prognozowanych sald i budżetów gotówkowych, planów sprzedaży produktów (robót, usług), planów zysków.

4.8. System metod i dźwigni finansowych zapewniających zarządzanie przepływami finansowymi.

4.9. Procedura finansowania z budżetu państwa, krótkoterminowego i długoterminowego kredytowania przedsiębiorstwa, pozyskiwania inwestycji i pożyczonych środków, korzystania ze środków własnych, emisji i nabywania papierów wartościowych, pobierania wpłat do budżetu państwa i państwowych pozabudżetowych funduszy społecznych.

4.10. Procedura podziału środków finansowych, określenie efektywności inwestycji finansowych.

4.11. Racjonowanie kapitału obrotowego.

4.12. Tryb i formy rozliczeń finansowych.

4.13. Prawo podatkowe.

4.14. Standardy rachunkowości i sprawozdawczości finansowej.

4.15. Ekonomika, organizacja produkcji, pracy i zarządzania.

4.16. Księgowość.

4.17. Technologia komputerowa, telekomunikacja i komunikacja.

4.18. Podstawy prawa pracy.

4.19. Zaawansowane doświadczenie krajowe i zagraniczne w usprawnianiu działalności finansowej przedsiębiorstwa.

4.20. Zasady i przepisy ochrony pracy.

5.1. Regulamin działu finansowego przedsiębiorstwa.

5.2. Ten opis stanowiska.

7. Kierownik działu finansowego sprawuje nadzór nad pracownikami działu.

8. Podczas nieobecności kierownika działu finansowego (podróż służbowa, urlop, choroba itp.) jego obowiązki wykonuje zastępca (w przypadku jego nieobecności osoba powołana w określony sposób), który nabywa odpowiednie uprawnienia i odpowiada za należyte wykonanie powierzonych mu obowiązków.

II. Odpowiedzialność zawodowa

Kierownik Działu Finansowego:

1. Organizuje zarządzanie przepływem zasobów finansowych przedsiębiorstwa oraz regulację stosunków finansowych zachodzących pomiędzy podmiotami gospodarczymi w warunkach rynkowych, w celu jak najefektywniejszego wykorzystania wszelkiego rodzaju zasobów w procesie produkcji i sprzedaży produktów (dzieła , usługi) i uzyskać maksymalny zysk.

2. Zapewnia rozwój strategii finansowej przedsiębiorstwa i jego stabilność finansową.

3. Kieruje opracowywaniem projektów wieloletnich i bieżących planów finansowych, prognoz sald i budżetów kasowych.

4. Zapewnia komunikację zatwierdzonych wskaźników finansowych z oddziałami przedsiębiorstwa.

5. Uczestniczy w przygotowaniu projektów planów sprzedaży produktów (robót, usług), inwestycji kapitałowych, badań naukowych i prac rozwojowych, planowaniu kosztów produktów i opłacalności produkcji, kieruje pracami w zakresie kalkulacji zysków i podatków dochodowych.

6. Określa źródła finansowania działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa, w tym finansowanie budżetowe, pożyczki krótko i długoterminowe, emisję i nabywanie papierów wartościowych, finansowanie leasingiem, pożyczanie i wykorzystanie środków własnych, prowadzi badania i analizy rynków finansowych, ocenia potencjalne ryzyko finansowe w odniesieniu do każdego źródła finansowania i opracowuje propozycje jego ograniczenia.

7. Realizuje politykę inwestycyjną i zarządza majątkiem przedsiębiorstwa, ustala jego optymalną strukturę, przygotowuje propozycje zastąpienia i likwidacji majątku oraz monitoruje portfel papierów wartościowych.

8. Prowadzi analizę i ocenę efektywności inwestycji finansowych.

9. Organizuje opracowywanie standardów kapitału obrotowego i środków przyspieszających jego obrót.

10. Zapewnia:

10.1. Terminowe otrzymywanie dochodów, realizacja transakcji finansowych, rozliczeniowych i bankowych w ustalonych terminach.

10.2. Płatność rachunków dostawcom i wykonawcom.

10.3. Spłata pożyczek.

10.4. Wypłata odsetek i wynagrodzeń pracownikom i pracownikom.

10,5. Przekazywanie podatków i opłat do budżetów federalnych, regionalnych i lokalnych, do państwowych pozabudżetowych funduszy społecznych, wpłat na rzecz instytucji bankowych.

11. Analizuje działalność finansowo-ekonomiczną przedsiębiorstwa.

12. Uczestniczy w opracowywaniu propozycji mających na celu zapewnienie wypłacalności, zapobieganie tworzeniu i likwidacji niewykorzystanych zapasów, zwiększenie rentowności produkcji, zwiększenie zysków, obniżenie kosztów produkcji i sprzedaży produktów, wzmocnienie dyscypliny finansowej.

13. Monitory:

13.1. Realizacja planu finansowego i budżetu, planu sprzedaży produktów, planu zysków i innych wskaźników finansowych.

13.2. Zaprzestanie produkcji wyrobów, które nie są wprowadzone do obrotu.

13.3. Właściwe wydatkowanie środków.

13.4. Ukierunkowane wykorzystanie własnego i pożyczonego kapitału obrotowego.

14. Zapewnia prowadzenie ewidencji przepływów środków finansowych oraz sporządzanie sprawozdań z wyników działalności finansowej zgodnie ze standardami rachunkowości i sprawozdawczości finansowej, rzetelność informacji finansowych.

15. Monitoruje prawidłowość przygotowania i wykonania dokumentacji sprawozdawczej, terminowość jej udostępniania użytkownikom zewnętrznym i wewnętrznym.

16. Uczestniczy w spotkaniach i seminariach (studiach) z pracownikami głównego działu księgowości i działu finansowego przedsiębiorstwa.

17. Uczestniczy w opracowywaniu propozycji ochrony socjalnej pracowników przedsiębiorstw.

18. Zapewnia ochronę zasobów informacyjnych zawierających informacje własne o ograniczonym dostępie i otrzymanych od innych organizacji.

III. Prawa

1. Działać w imieniu działu, reprezentować interesy przedsiębiorstwa w stosunkach z innymi działami strukturalnymi przedsiębiorstwa i innymi organizacjami w kwestiach finansowych.

2. Ustalać obowiązki służbowe dla podległych mu pracowników.

3. Przedłożyć propozycje poprawy działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa do rozpatrzenia przez kierownictwo.

4. Przedłożyć do rozpatrzenia dyrektorowi przedsiębiorstwa:

4.1. Pomysły dotyczące powoływania, relokacji i zwalniania pracowników działu finansowego.

4.2. Oferuje:

— o zachęcaniu wyróżniających się pracowników;

— pociągnięcie do odpowiedzialności materialnej i dyscyplinarnej osób naruszających dyscyplinę produkcji i pracy.

6. Uczestniczyć w przygotowaniu projektów zamówień, instrukcji, instrukcji, a także kosztorysów, umów i innych dokumentów związanych z działalnością działu finansowego.

7. Współpracuj z kierownikami wszystkich działów strukturalnych w kwestiach związanych z działalnością finansową i gospodarczą przedsiębiorstwa.

8. Udzielać instrukcji kierownikom działów strukturalnych przedsiębiorstwa w kwestiach właściwej organizacji i zarządzania pracą finansową.

9. Podpisuj dokumenty finansowe z upoważnienia dyrektora organizacji.

10. Zatwierdzaj wszystkie dokumenty związane z działalnością finansowo-gospodarczą przedsiębiorstwa (plany, sprawozdania itp.).

Rola i funkcje finansisty w przedsiębiorstwie

Samodzielnie prowadzi korespondencję z działami strukturalnymi przedsiębiorstwa oraz innymi organizacjami w sprawach należących do kompetencji działu i nie wymagających decyzji dyrektora przedsiębiorstwa.

12. Przedstawiaj dyrektorowi przedsiębiorstwa propozycje pociągnięcia urzędników do odpowiedzialności materialnej i dyscyplinarnej na podstawie wyników kontroli.

IV. Odpowiedzialność

1. Kierownik działu finansowego jest odpowiedzialny za:

1.1. Za nienależyte wykonanie lub niewykonanie obowiązków służbowych przewidzianych w niniejszym opisie stanowiska pracy – w granicach określonych przez obowiązujące prawo pracy Federacji Rosyjskiej.

1.2. Za przestępstwa popełnione w trakcie wykonywania swojej działalności - w granicach określonych przez obowiązujące ustawodawstwo administracyjne, karne i cywilne Federacji Rosyjskiej.

1.3. Za wyrządzenie szkody materialnej - w granicach określonych przez obowiązujące prawo pracy i prawo cywilne Federacji Rosyjskiej.

2.1. Nieterminowe i niskiej jakości wykonywanie dokumentów w imieniu dyrektora przedsiębiorstwa, nieprawidłowe prowadzenie dokumentacji zgodnie z obowiązującymi przepisami i instrukcjami, a także wykorzystywanie informacji przez pracowników działu do celów nieoficjalnych.

W najbardziej ogólnym ujęciu zarządzanie finansami można zdefiniować jako określony obszar działalności zarządczej związany z ukierunkowaną organizacją przepływów pieniężnych przedsiębiorstwa, tworzeniem kapitału, dochodów pieniężnych i środków niezbędnych do osiągnięcia strategicznych celów rozwoju przedsiębiorstwa. Przedmiotem zarządzania są stosunki finansowe, zasoby finansowe i ich źródła.

Funkcje zarządzania finansami można zgodnie z prawem usystematyzować w następujący sposób:

1. planowanie – planowanie strategiczne i bieżące planowanie finansowe; sporządzanie różnorodnych kosztorysów i budżetów na dowolne wydarzenia; udział w ustalaniu polityki cenowej, prognozowaniu sprzedaży, kształtowaniu warunków umów (kontraktów); ocena ewentualnych zmian w strukturze (połączenia lub podziały);
2. organizacja - tworzenie organów zarządzających finansami, usługi finansowe, ustanawianie powiązań między oddziałami tych ostatnich, określenie ich zadań i funkcji;
3. regulacja przepływów finansowych - zarządzanie środkami pieniężnymi, portfelem papierów wartościowych, pożyczonymi środkami itp.;
4. ochrona aktywów – zarządzanie ryzykiem; wybór optymalnego sposobu ich ograniczenia;
5. rachunkowość, kontrola i analiza – ustalanie zasad rachunkowości: przetwarzanie i prezentacja informacji księgowych w formie sprawozdań finansowych; analiza i interpretacja wyników; porównanie danych sprawozdawczych z planami i standardami; Audyt wewnętrzny.

Główne zadania zarządzania finansami przedsiębiorstwa można uznać za:

1. zapewnienie zrównoważonego przepływu przepływów materialnych i pieniężnych;
2. osiągnięcie stabilności finansowej i niezależności finansowej;
3. zapewnienie źródeł finansowania - poszukiwanie wewnętrznych i zewnętrznych źródeł krótko- i długoterminowych, optymalne ich połączenie, minimalizacja kosztów finansowych i zwiększenie rentowności kapitału własnego;
4. efektywne wykorzystanie zasobów finansowych dla osiągnięcia celów strategicznych i taktycznych przedsiębiorstwa.

Dochody z kompetentnie i sprawnie prowadzonej firmy najczęściej przewyższają wydatki, jednak głównym problemem finansowania każdego przedsiębiorstwa jest w praktyce opóźnienie w uzyskiwaniu przychodów w stosunku do wydatków. Te ostatnie trzeba wyprodukować już teraz, a dochody, na które są one realizowane, przyjdą dopiero w przyszłości, często bardzo odległej.

Po prostu ekonomiczny

Ponadto firma może po prostu nie mieć wystarczających własnych dochodów. Obserwuje się to na przykład wtedy, gdy firma się rozwija, a aby sfinansować bieżący rozwój, konieczne jest ciągłe pozyskiwanie i obsługa pożyczonych środków. Zatem pierwszym zadaniem jest konieczność zaplanowania potrzeb kapitałowych, aby osiągnąć założone cele, określić źródła ich otrzymania i kierunek wykorzystania. Drugim zadaniem jest realizacja krótkoterminowych decyzji finansowych, czyli zarządzanie płynnością przedsiębiorstwa poprzez planowanie i zarządzanie przepływami pieniężnymi, które zapewniają terminowość bieżących płatności wierzycielom i dostawcom, co jest głównym warunkiem długoterminowego sukcesu biznesowego. Kolejnym zadaniem jest analiza prognozowanych sprawozdań, która pozwoli obliczyć płynność, dźwignię finansową, wielkość własnego kapitału obrotowego i na tej podstawie ocenić przyszłą sytuację finansową z różnych punktów widzenia.

Rozwiązanie zestawu zadań prowadzi do konieczności planowania finansowego i stworzenia systemu budżetowania w przedsiębiorstwie. Ta ostatnia polega na sporządzaniu budżetów przychodów i wydatków oraz przepływów pieniężnych (budżet kasowy) w formie szczegółowego harmonogramu spłat gotówkowych na rzecz wierzycieli i zbierania wpływów w czasie w oparciu o dokładne daty.

W gospodarce rynkowej następuje przesunięcie akcentu z czystej produkcji na planowanie finansowe. Każde przedsiębiorstwo, niezależnie od swojej wielkości, chcąc maksymalizować zyski, staje przed koniecznością planowania i regulowania swoich przychodów i wydatków. Jasne jest, dlaczego: aby utrzymać, nie mówiąc już o rozwoju, każda firma stale potrzebuje środków na finansowanie kosztów kapitałowych, wynagrodzeń, materiałów, towarów i innych kosztów bezpośrednich i ogólnych.

OPIS STANOWISKA KIEROWCY DZIAŁU FINANSOWEGO

1. POSTANOWIENIA OGÓLNE

1.1. Niniejszy opis stanowiska określa obowiązki funkcjonalne, prawa i obowiązki Kierownika Działu Finansowego.

1.2. Kierownik działu finansowego jest powoływany i odwoływany zgodnie z procedurą określoną w obowiązującym prawie pracy na polecenie dyrektora przedsiębiorstwa.

1.3. Kierownik działu finansowego raportuje bezpośrednio do ____________________________.

1.4. Na stanowisko Kierownika Działu Finansowego powoływana jest osoba posiadająca wyższe wykształcenie zawodowe (ekonomiczne lub inżynieryjno-ekonomiczne) oraz doświadczenie zawodowe w zakresie organizacji działalności finansowej trwające co najmniej 5 lat.

1,5. Kierownik działu finansowego musi wiedzieć:

— akty prawne o charakterze legislacyjnym i wykonawczym regulujące działalność produkcyjną, gospodarczą i finansową oraz gospodarczą; materiały regulacyjne i metodologiczne dotyczące działalności finansowej przedsiębiorstwa; perspektywy rozwoju przedsiębiorstwa; stan i perspektywy rozwoju rynków finansowych i rynków zbytu produktów (robót, usług); podstawy technologii produkcji; organizacja pracy finansowej w przedsiębiorstwie; procedura sporządzania planów finansowych, prognozowanych sald i budżetów gotówkowych, planów sprzedaży produktów (robót, usług), planów zysków; system metod i dźwigni finansowych zapewniających zarządzanie przepływami finansowymi; tryb finansowania z budżetu państwa, krótkoterminowego i długoterminowego kredytowania przedsiębiorstwa, pozyskiwania inwestycji i pożyczonych środków, korzystania ze środków własnych, emisji i nabywania papierów wartościowych, pobierania wpłat do budżetu państwa i państwowych pozabudżetowych funduszy społecznych; tryb podziału środków finansowych, ustalanie efektywności inwestycji finansowych; racjonowanie kapitału obrotowego; tryb i formy rozliczeń finansowych; prawo podatkowe; standardy rachunkowości finansowej i sprawozdawczości; ekonomika, organizacja produkcji, pracy i zarządzania; Księgowość; technologia komputerowa, telekomunikacja i komunikacja; podstawy prawa pracy; zasady i przepisy ochrony pracy.

1.6. W czasie czasowej nieobecności Kierownika Działu Finansowego jego obowiązki powierzono ___________________________.

2. OBOWIĄZKI FUNKCJONALNE

Notatka. Obowiązki funkcjonalne Kierownika Działu Finansowego ustalane są na podstawie i w zakresie cech kwalifikacyjnych na stanowisko Dyrektora Działu Finansowego i mogą być uzupełniane i doprecyzowywane przy sporządzaniu opisu stanowiska, w zależności od konkretnych okoliczności.

Kierownik Działu Finansowego:

2.1. Organizuje zarządzanie przepływem zasobów finansowych przedsiębiorstwa i regulację stosunków finansowych powstających między podmiotami gospodarczymi w warunkach rynkowych, w celu jak najefektywniejszego wykorzystania wszystkich rodzajów zasobów w procesie produkcji i sprzedaży produktów (roboty, usługi ) i uzyskać maksymalny zysk.

2.2. Zapewnia rozwój strategii finansowej przedsiębiorstwa i jego stabilność finansową.

2.3. Zarządza opracowywaniem projektów wieloletnich i bieżących planów finansowych, prognoz sald i budżetów gotówkowych.

2.4. Zapewnia komunikację zatwierdzonych wskaźników finansowych z oddziałami przedsiębiorstwa.

2.5. Uczestniczy w przygotowaniu projektów planów sprzedaży produktów (robót, usług), inwestycji kapitałowych, badań naukowych i prac rozwojowych, planowaniu kosztów produktów i opłacalności produkcji, kieruje pracami w zakresie kalkulacji zysków i podatków dochodowych.

2.6. Określa źródła finansowania działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa, w tym finansowanie budżetowe, pożyczki krótko i długoterminowe, emisję i nabywanie papierów wartościowych, finansowanie leasingiem, zaciąganie pożyczek i wykorzystanie środków własnych, prowadzi badania i analizy rynków finansowych , ocenia możliwe ryzyko finansowe w odniesieniu do każdego źródła finansowania i opracowuje propozycje jego ograniczenia.

2.7. Realizuje politykę inwestycyjną i zarządza majątkiem przedsiębiorstwa, ustala jego optymalną strukturę, przygotowuje propozycje zastąpienia i likwidacji majątku, monitoruje portfel papierów wartościowych, analizuje i ocenia efektywność inwestycji finansowych.

2.8. Organizuje opracowywanie standardów kapitału obrotowego i środków przyspieszających ich obrót.

2.9. Zapewnia terminowe otrzymywanie dochodów, realizację rozliczeń finansowych i transakcji bankowych w ustalonych terminach, opłacanie rachunków dostawców i wykonawców, spłatę pożyczek, wypłatę odsetek, wynagrodzeń pracowników i pracowników, przekazywanie podatków i opłat na rzecz federalnych, budżety regionalne i lokalne, państwowe pozabudżetowe fundusze społeczne, wpłaty na rzecz instytucji bankowych.

2.10. Analizuje działalność finansowo-ekonomiczną przedsiębiorstwa, uczestniczy w opracowywaniu propozycji mających na celu zapewnienie wypłacalności, zapobieganie tworzeniu i likwidacji niewykorzystanych zapasów, zwiększanie rentowności produkcji, zwiększanie zysków, obniżanie kosztów produkcji i sprzedaży produktów, wzmacnianie dyscypliny finansowej.

2.11. Monitoruje realizację planu finansowego i budżetu, planu sprzedaży produktów, planu zysków i innych wskaźników finansowych, zaprzestania produkcji produktów nienadających się do sprzedaży, prawidłowego wydatkowania środków oraz celowego wykorzystania własnego i pożyczonego kapitału obrotowego.

2.12. Zapewnia prowadzenie ewidencji przepływów środków finansowych oraz sporządzanie raportów z wyników działalności finansowej zgodnie ze standardami rachunkowości finansowej i sprawozdawczości, rzetelność informacji finansowych, kontroluje prawidłowość przygotowania i wykonania dokumentacji sprawozdawczej oraz terminowość ich udostępniania użytkownikom zewnętrznym i wewnętrznym.

2.13. Zarządza pracownikami działu.

3. PRAWA

Kierownik działu finansowego ma prawo:

3.1. Wydawaj polecenia i zadania podległym pracownikom w zakresie zagadnień wchodzących w zakres jego obowiązków funkcjonalnych.

3.2. Monitoruj realizację zaplanowanych zadań i prac, terminową realizację poszczególnych zleceń i zadań.

3.3. Zażądaj i otrzymuj niezbędne materiały i dokumenty związane z działalnością Kierownika Działu Finansowego.

3.4. Nawiązywanie relacji z działami instytucji i organizacji zewnętrznych w celu rozwiązywania problemów operacyjnych działalności produkcyjnej w ramach kompetencji Kierownika Działu Finansowego.

3.5. Reprezentowanie interesów przedsiębiorstwa w organizacjach zewnętrznych w sprawach związanych z działalnością produkcyjną przedsiębiorstwa.

4. ODPOWIEDZIALNOŚĆ

Kierownik działu finansowego jest odpowiedzialny za:

4.1. Wyniki i efektywność działań produkcyjnych działu.

4.2. Niezapewnienie wypełnienia swoich obowiązków funkcjonalnych, a także pracy działu w zakresie jego działalności produkcyjnej.

4.3. Nieprawdziwe informacje o stanie realizacji planów pracy działu.

4.4. Niestosowanie się do poleceń, instrukcji i poleceń dyrektora przedsiębiorstwa.

4,5. Brak podjęcia działań mających na celu wyeliminowanie stwierdzonych naruszeń przepisów BHP, przeciwpożarowych i innych zasad stwarzających zagrożenie dla działalności przedsiębiorstwa i jego pracowników.

4.6. Niezapewnianie dyscypliny pracy i wykonawstwa przez personel podległy Dyrektorowi Działu Finansowego.

5. WARUNKI PRACY

5.1. Harmonogram pracy Kierownika Działu Finansowego ustalany jest zgodnie z Wewnętrznym Regulaminem Pracy obowiązującym w przedsiębiorstwie.

5.2. Ze względu na potrzeby operacyjne Kierownik Działu Finansowego może odbywać podróże służbowe (w tym lokalne).

5.1. Funkcje działów finansowych, planistycznych i finansowych oraz działów księgowości przedsiębiorstwa; Dział finansowy

W celu rozwiązania problemów operacyjnych w celu zapewnienia działalności produkcyjnej Kierownikowi Działu Finansowego mogą zostać przydzielone pojazdy służbowe.

6. SKALA DZIAŁAŃ I WPŁYW DECYZJI

6.1. Do wyłącznej sfery działania Kierownika Działu Finansowego należy zapewnienie planowania i organizacji działalności produkcyjnej działu finansowego.

6.2. W celu zapewnienia swojej działalności kierownik działu finansowego otrzymuje prawo do podpisywania dokumentów organizacyjnych i administracyjnych w sprawach wchodzących w zakres jego obowiązków funkcjonalnych.

Inne instrukcje w sekcji:
— Opis stanowiska tłumacza-daktylologa;
— Opis stanowiska maszynistki (maszynistka-operatorka);
— Opis stanowiska sekretarza naukowego.

Doktorat,
głowa Katedra Finansów i Kredytu, Wydział Ekonomii, VSU

Pletnev Yu.M.,
kandydat na Wydział Finansów i Kredytów Wydziału Ekonomii Uniwersytetu Państwowego w Woroneżu,
Kierownik działu w JSC Voronezhstalmost

We współczesnych warunkach coraz większe znaczenie mają ich konsekwencje dla działalności przedsiębiorstwa stać się podjętymi decyzjami budżetowy menedżerowie i analitycy. Fundamentalne znaczenie dla wyników jej działalności ma polityka cenowa, dywidendowa, zarządzanie kapitałem. Rosyjskie przejście gospodarka relacji rynkowych zrodziło wiele pytań i postawiło nowe wymagania kierownictwo finanse przedsiębiorstwa. Studium praw i organizacji rynku budżetowy relacje miały miejsce „po drodze”, a automatyczne przeniesienie zachodnich koncepcji na krajowy grunt doprowadziło do odrzucenia przez rosyjskich praktyków całkiem realnych pomysłów. Powyższe przyczyny częściowo wpłynęły na kondycję ekonomiczną rosyjskich przedsiębiorstw. W związku z tym wydaje się konieczne omówienie problemów organizacje i funkcjonowanie materialnie-gospodarczy usługi przedsiębiorstwa. Oczywiście usługa ta powinna odpowiadać jego zainteresowaniom, w zależności od celów i zadań stojących przed nim. Proponujemy omówienie tych problemów na przykładzie Woroneżstalmost JSC, innych przedsiębiorstw Mostostroyindustriya JSC i niektórych przedsiębiorstw przemysłowych miasta Woroneż, które mają pojedynczy, nieseryjny charakter produkcji. Artykuł stanowi recenzję i analizę organizacyjny Struktury materialnie-gospodarczy usługi przedsiębiorstwa opracowano zalecenia dotyczące składu ich funkcji.

Specyficznym przedmiotem pracy służby finansowo-gospodarczej są pieniądze i przepływy pieniężne powstające w samym przedsiębiorstwie i poza jego granicami, łączące je z innymi przedsiębiorstwami, systemem kredytowo-bankowym oraz podmiotami gospodarczymi w zrzeszeniu. Do zarządzania finansami przedsiębiorstw wykorzystuje się mechanizm finansowy – system zarządzania zasobami finansowymi w celu skutecznego wpływania na końcowe wyniki produkcji. Mechanizm finansowy ma za zadanie zapewnić realizację funkcji finansowych związanych z:

• zapewnienie przedsiębiorstwu środków finansowych;
• dystrybucja i kontrola wykorzystania środków.

Pierwsza funkcja zakłada optymalne zaopatrzenie przedsiębiorstwa w środki pieniężne. Optymalizacja przepływów pieniężnych jest jednym z głównych zadań służby finansowej.

Funkcja dystrybucji związana jest ze zwrotem kosztów produkcji i generowaniem dochodu. Dochód ten z kolei jest rozdzielany pomiędzy przedsiębiorstwo a organizacje zewnętrzne, wobec których ma zobowiązania, a także pomiędzy przedsiębiorstwo a państwo. Funkcja kontrolna polega na stosowaniu różnego rodzaju wskaźników oraz ustanawianiu zachęt lub sankcji ekonomicznych.

Głównym celem usługi finansowej jest jak najpełniejsza realizacja funkcji finansowych poprzez wzmocnienie pozycji finansowej przedsiębiorstwa poprzez zwiększenie jego rentowności, zysków, zwiększenie wydajności pracy, redukcję kosztów, poprawę jakości produktów oraz wprowadzenie nowych zaawansowanych technologii i osiągnięć naukowych.

Naszym zdaniem do najważniejszych zadań stawianych służbie finansowo-gospodarczej należy:

• mobilizacja zasobów finansowych w celu zapewnienia prostej i rozszerzonej reprodukcji w celu osiągnięcia zysku;
• wywiązywanie się ze zobowiązań finansowych i organizowanie rozliczeń płacowych z dostawcami, bankami i budżetem;
• promowanie efektywnego wykorzystania majątku produkcyjnego i inwestycji;
• opracowywanie i realizacja planu finansowego i budżetu przedsiębiorstwa;
• zapewnienie optymalnej struktury kapitałowej;
• kontrola nad racjonalnym wykorzystaniem zasobów finansowych, przestrzeganie wskaźników finansowych i ekonomicznych działalności produkcyjnej.

Struktura organizacyjna służby finansowej odzwierciedla skład licznych pionów funkcjonalnych przedsiębiorstwa i wyznacza koordynację ich wspólnych działań w kierunku osiągnięcia celów postawionych przed przedsiębiorstwem. To właśnie ta koordynacja stanowi podstawę struktury organizacyjnej, którą zwykle definiuje się jako zbiór stabilnych powiązań w organizacji. Połączenia są tu postrzegane raczej jako wyraz relacji niż konkretne działania. Poprzez powiązania strukturalne realizowane są relacje koordynacyjne między oddziałami przedsiębiorstwa, realizowana jest interakcja usług funkcjonalnych, w której wyróżnia się dwa ważne elementy: prawa jednostki strukturalnej i jej wsparcie informacyjne. Niestety w literaturze ekonomicznej, w tym w literaturze dotyczącej zarządzania finansami, nie poświęca się wystarczającej uwagi składowi i współdziałaniu poszczególnych jednostek funkcjonalnych obsługi finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa.

Zarządzanie finansowo-ekonomiczne jest częścią procesu ogólnego zarządzania przedsiębiorstwem, dlatego też zarządzanie w tym obszarze można budować w oparciu o schematy zarządzania tradycyjnie odnoszące się do przedsiębiorstwa jako całości. Mogą to być schematy zarządzania liniowo-funkcjonalnego, które sprawdziły się w stabilnych warunkach, lub elastyczne i adaptacyjne schematy nastawione na zmieniające się warunki rynkowe, lub macierzowe schematy zarządzania produktami. Głównym warunkiem wyboru schematu zarządzania jest to, że musi on spełniać warunki produkcyjne i rodzaj organizacji.

Rozważmy jako przykład strukturę organizacyjną służby finansowo-gospodarczej w przedsiębiorstwach Mostostroyindustry JSC. Na ryc. Rycina 1 przedstawia strukturę organizacyjną służby gospodarczej CJSC Ulan-Udestalmost. Przedsiębiorstwa w Kurganu i Ułan-Ude zbudowano na wzór fabryki w Woroneżu, powtarzając jej strukturę organizacyjną. Z biegiem czasu zaczęło się to zmieniać we wszystkich przedsiębiorstwach

Ryż. 1. Struktura organizacyjna służby finansowo-gospodarczej Ułan-Udestalmost CJSC

Najmniej zmian uległa obecnie struktura organizacyjna obsługi finansowo-gospodarczej zakładu w Ułan-Ude. Ten schemat zarządzania można uznać za oryginalny, zachowany z czasów gospodarki planowej. Obejmuje tradycyjne grupy w ramach działów księgowości i ekonomii.

Na ryc. 2, 3 pokazują schematy usług finansowych i gospodarczych przedsiębiorstw Woroneżstalmost i Kurganstalmost.

Ryż. 2. Struktura organizacyjna służby finansowo-gospodarczej Voronezhstalmost CJSC

Ryż. 3. Struktura organizacyjna służby finansowo-gospodarczej JSC Kurganstalmost

Istnieje wiele podobieństw w strukturach organizacyjnych obsługi finansowo-gospodarczej tych przedsiębiorstw. Najwyższym szczeblem kierownictwa jest dyrektor generalny. Drugi poziom to zastępca dyrektora generalnego (w przedsiębiorstwie Kurgan tradycyjnie - „za ekonomię i finanse”, w zakładzie w Woroneżu - „za długoterminowy rozwój”). Jednocześnie główny księgowy i jego dział, zgodnie ze schematami struktury organizacyjnej, podlegają bezpośrednio dyrektorowi. W większym stopniu jest to właściwe dla przedsiębiorstwa woroneskiego, ponieważ główna działalność zastępcy dyrektora związana jest z planowaniem długoterminowym, pracą z klientami i uzasadnianiem cen produktów. Te same funkcje pełni zastępca dyrektora ds. ekonomiczno-finansowych zakładu w Kurganie. Pod jego podległością znajduje się wydział zagranicznych stosunków gospodarczych, którego praca ma na celu przede wszystkim zapewnienie produkcji na zamówienia. Podporządkowanie głównego księgowego i jego działu bezpośrednio dyrektorowi generalnemu tłumaczy się zgodnością struktury organizacyjnej z istotą gospodarki planowej, a także uprawnieniem głównego księgowego do dysponowania środkami na rachunku bieżącym w oparciu o wymóg drugiego podpisu na dokumentach płatniczych. Osobista odpowiedzialność głównego księgowego za wykorzystanie środków pozostaje osobista. Dziś podporządkowanie głównego księgowego bezpośrednio dyrektorowi generalnemu jest zapisane w ustawowych i urzędowych dokumentach przedsiębiorstw.

Na szczególną uwagę zasługuje jeden z elementów struktury organizacyjnej fabryki Kurgan – podporządkowanie działu prawnego zastępcy dyrektora ds. ekonomicznych. Praca tej służby w dużej mierze związana jest z przygotowywaniem umów z organizacjami zewnętrznymi, oceną legalności decyzji służb gospodarczych, realizacją zobowiązań przedsiębiorstwa wobec państwa i wykonawców. Dlatego takie miejsce służby prawnej w strukturze organizacyjnej jest naszym zdaniem naturalne. Również naszym zdaniem bezpośrednie podporządkowanie wydziału zagranicznych stosunków gospodarczych (EFR) zastępcy dyrektora ds. ekonomicznych fabryki Kurgan lub zastępcy dyrektora ds. długoterminowego rozwoju fabryki w Woroneżu jest całkowicie uzasadnione. Podstawową działalnością OVES jest zaopatrzenie produkcji na zamówienia, co jest ściśle powiązane z analizą ekonomiczną potencjalnego zamówienia. Posiadanie grupy ekonomistów zarówno w dziale planowania, jak i w OVES jest niepraktyczne i kosztowne. Konsolidacja tych służb pod przewodnictwem zastępcy dyrektora jest w pełni uzasadniona. Dowodem potwierdzającym słuszność zapisów OVES i służby planowania gospodarczego są zmiany w strukturze organizacyjnej zakładów w Woroneżu, jakie zaszły w ciągu ostatnich kilku lat.

Po utworzeniu w zakładzie służby stosunków gospodarczych z zagranicą, w strukturę działu relacji zewnętrznych przeniesiono biuro cen, odpowiedzialne za kosztorysowanie produktów i podległe głównemu ekonomiście. Później wrócił bezpośrednio do głównego ekonomisty. Obecnie struktura organizacyjna wygląda na pełniejszą: zarówno ekonomiści, jak i specjaliści ds. marketingu zjednoczeni są pod jednym kierownictwem (w zakładzie w Woroneżu - zastępca dyrektora ds. planowania długoterminowego, w Kurganie - zastępca dyrektora ds. ekonomii i finansów). Biuro Cen podlega Głównemu Ekonomiście, działa w strukturze służby finansowo-ekonomicznej i ostatecznie podlega Zastępcy Dyrektora ds. Ekonomicznych.

Do usług ekonomicznych fabryk zalicza się tradycyjny dla struktury usług finansowych i ekonomicznych dział pracy i płac (LOW).

Osobliwością struktury obsługi gospodarczej fabryki Kurgan jest przydzielenie w jej strukturze niezależnego działu finansowego. Jego stanowisko i podporządkowanie się bezpośrednio Zastępcy Dyrektora ds. Ekonomiczno-Finansowych odpowiada współczesnym wymogom. Zakład w Woroneżu nie ma niezależnego działu finansowego. Jej funkcje realizuje grupa finansowa w ramach działu księgowości. Nie ulega wątpliwości, że rola usług finansowych wzrosła i umacnia się wraz z rozwojem stosunków rynkowych w Rosji. Obecnie istnieje zapotrzebowanie na działy finansowe, których obowiązki obejmują zadania kształtowania racjonalnej struktury kapitałowej, oceny podaży kapitału obrotowego przedsiębiorstwa, zarządzania przepływami pieniężnymi, przeprowadzania analiz finansowych, poszukiwania źródeł finansowania, budżetowania itp. W tym zakresie , doświadczenie fabryki Kurgan w oddzieleniu funkcji księgowych i działu finansowego wydaje się spełniać wymagania czasu. W zakładzie w Woroneżu grupa finansowa jest częścią działu księgowości. W związku z tym główne obowiązki funkcjonalne rachunkowości obejmują: zarządzanie finansami, księgowość materiałów i innego majątku, amortyzację, sprawozdawczość finansową i podatki. Jednocześnie dział księgowości nie posiada usługi analitycznej, która oceniałaby aktualny stan finansowo-ekonomiczny przedsiębiorstwa, źródła finansowania i przepływy inwestycyjne. W strukturze wydziału planowania gospodarczego nie ma takiej służby. Obliczanie kosztów nowych zamówień, porównanie planowanych i rzeczywistych wskaźników przeprowadza służba ekonomiczna, działalność finansową kontroluje dział księgowości, który rejestruje postęp przepływu środków finansowych, zarządza nimi i sumuje. Brakuje zatem prognozowania stanu finansowo-ekonomicznego przedsiębiorstwa oraz analizy operacyjnej jego działalności produkcyjnej. Ocena stanu gospodarki dokonywana jest na podstawie rzeczywistych danych, gdy nie ma już możliwości na nie wpływu. Aby usprawnić organizację pracy i koordynację działań służby finansowo-gospodarczej, każde z analizowanych przedsiębiorstw może i powinno optymalizować strukturę organizacyjną tej służby. To nie przypadek, że w ostatnich latach wielkość działu księgowości w zakładzie w Woroneżu znacznie wzrosła. Zwiększanie liczby obowiązków funkcjonalnych w obrębie jednego działu negatywnie wpływa na wyniki i efektywność jego pracy. Aby zmienić tę sytuację, konieczne jest uporządkowanie i jasne określenie zadań funkcjonalnych służby finansowo-gospodarczej oraz odzwierciedlenie tego w jej strukturze organizacyjnej. Dziś ważne jest, naszym zdaniem, zapewnienie w ramach obsługi finansowo-ekonomicznej stanowisk specjalistów w zakresie planowania finansowego, prowadzenia bieżących analiz operacyjnych, oceny atrakcyjności projektów inwestycyjnych, sporządzania budżetu przedsiębiorstwa, oceny różnych źródeł finansowania, tj. stanowiska finansistów lub menedżerów finansowych.

Wraz z przedsiębiorstwami Mostostroyindustriya JSC przeanalizowano struktury organizacyjne innych przedsiębiorstw woroneskich: Rudgormash OJSC i Woroneskie Zakłady Naprawy Samochodów im. Telmana (VVRZ). Schematy struktur organizacyjnych służb gospodarczych tych przedsiębiorstw przedstawiono poniżej na ryc. 4 i 5.

Ryż. 4. Struktura organizacyjna służby finansowo-gospodarczej OJSC Rudgormash

Należy zauważyć, że jeśli pierwsze trzy przedsiębiorstwa są porównywalne pod względem wielkości produkcji, wówczas zakład Rudgormash i VVRZ są prawie dwukrotnie większe zarówno pod względem mocy produkcyjnych, jak i liczby pracowników. Struktura obsługi finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa Rudgormash koncentruje się na współczesnych wymaganiach zarządzania finansami organizacji komercyjnej i naszym zdaniem jest dość złożona. Całą służbą kieruje Zastępca Dyrektora ds. Ekonomicznych i dzieli się ona na działy: planowania gospodarczego oraz księgowości i analiz (w skład których wchodzą działy księgowe i finansowe). W ramach usługi znajduje się także dział podatkowy.

Zarządzanie planowaniem gospodarczym obejmuje tradycyjne podziały: ekonomiczny, organizację pracy i płace. Struktura zarządcza księgowości i finansów obejmuje usługi spełniające współczesne wymagania. Tutaj, oprócz tradycyjnych sektorów, dział księgowości obejmuje odrębne usługi: rachunkowość zarządczą i analizy, budżetowanie, wzajemne rozliczenia oraz współpracę z bankami. Podporządkowanie działu finansowego głównemu księgowemu wydaje się jednak nieuzasadnione. Kierownik wydziału finansowego nie ma bezpośredniego kontaktu z kierownikiem służby ekonomicznej. Bardziej celowe, naszym zdaniem, jest zarezerwowanie dla każdej ze służb jedynie funkcji im właściwych i podporządkowanie każdej z nich bezpośrednio zastępcy dyrektora ds. ekonomicznych: księgowości, planowania gospodarczego i finansów. Z działu księgowości usunięto dział podatkowy, choć opiera swoją działalność na danych księgowych i dlatego powinien stanowić część działu księgowego.

Przeciwnie, struktura organizacyjna służby gospodarczej Telman VVRZ nie jest skomplikowana przez nowoczesny podział funkcji i jest podobna do struktury organizacyjnej CJSC Ulan-Udestalmost. Różnica między obsługą finansową i ekonomiczną fabryki w Telmanie polega na tym, że na jej czele stoi zastępca dyrektora ds. ekonomicznych. Sama obsługa podzielona jest na dział ekonomiczny i dział księgowy. W każdym dziale znajdują się tradycyjne grupy funkcyjne i biura. Warto zwrócić uwagę na fakt, że dział ekonomiczny tego przedsiębiorstwa posiada sektor księgowy i analityczny. Zazwyczaj taki sektor jest obecny w strukturze rachunkowości (w jej części finansowej).

Ryż. 5.

Z rozmów z szefami służb ekonomicznych wynika, że ​​praktycy ekonomiści upatrują grupę analityczną albo w działach finansowych, albo ekonomicznych, a już najmniej łącząc jej działalność z działami czysto księgowymi księgowości. Autorzy pracy podzielają tę samą opinię na temat miejsca tej grupy w strukturze organizacyjnej.

W czasie kontroli działalności służby finansowo-gospodarczej VVRZ do działu księgowości dodano dodatkowego specjalistę podatkowego. Naszym zdaniem we współczesnej sytuacji obecność takich specjalistów w obsłudze gospodarczej przedsiębiorstwa stała się koniecznością.

Z analizy rozważanych struktur organizacyjnych usług finansowych i gospodarczych, zidentyfikowanych wzorców ich zmian oraz wymagań dla nich, można wyciągnąć wnioski na temat tego, jakie warunki warunkuje schemat zarządzania finansami w przedsiębiorstwie o charakterze produkcyjnym zbliżonym do produkcyjnego w przedsiębiorstwach Mostostroyindustry JSC powinny spełniać:

• kierownictwem obsługi finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa powinien kierować Zastępca Dyrektora Generalnego ds. Ekonomiczno-Finansowych – osoba ponosząca pełną odpowiedzialność za zarządzanie przepływami pieniężnymi przedsiębiorstwa;
• wydzielenie ze struktury obsługi księgowej na niezależny dział działu finansowego, którego funkcjami jest: zarządzanie przepływami pieniężnymi; analiza i ocena stanu przedsiębiorstwa; planowanie i prognozowanie finansowe; ocena projektów inwestycyjnych;
• organizacja w działach planowania finansowego lub gospodarczego służby analitycznej w celu przeprowadzania okresowych porównywalnych analiz kondycji finansowej i ekonomicznej przedsiębiorstwa, porównując planowane wskaźniki z rzeczywistymi;
• włączenie OVES do usługi ekonomicznej, gdyż planowanie działalności długoterminowej i zapewnianie produkcji na zamówienia wymaga uzasadnienia ekonomicznego;
• Ponieważ działalność obsługi ekonomicznej przedsiębiorstwa ma na celu zarówno zaspokojenie wewnętrznych potrzeb produkcji, jak i zapewnienie bardzo szerokiego zakresu relacji zewnętrznych, włączenie obsługi prawnej w tę strukturę jest w pełni uzasadnione.

Główną rolę w procesie zarządzania finansami przedsiębiorstwa pełni zastępca dyrektora ds. ekonomiczno-finansowych (inaczej: dyrektor ds. ekonomicznych, wiceprezes spółki ds. finansowych), który bezpośrednio podlega dyrektorowi generalnemu. Jest to kluczowa postać odpowiedzialna za opracowywanie strategii i taktyk zarządzania finansami oraz ich wdrażanie dla osiągnięcia celów przedsiębiorstwa. Do obowiązków Zastępcy Dyrektora ds. Ekonomiczno-Finansowych należy rozwiązywanie problemów determinujących politykę finansową i realizację celów ekonomicznych przedsiębiorstwa. Wymieńmy niektóre z nich: wybór schematów zarządzania usługami, sposoby i środki ich doskonalenia, organizacja efektywnej pracy służby gospodarczej, dobór i rozmieszczenie personelu, zarządzanie podziałami strukturalnymi służby, zapewnienie wskaźników finansowych i ekonomicznych służby przedsiębiorstwo zainteresowanym stronom, współpraca z systemem bankowym i partnerami biznesowymi, tworzenie i rozwój relacji z właścicielami.

Kolejnym szczeblem kierowania służbą finansowo-ekonomiczną są główni specjaliści i kierownicy działów kierujących służbami funkcjonalnymi, pod bezpośrednim nadzorem zastępcy dyrektora ds. ekonomiczno-finansowych. Jest to dział księgowości kierowany przez głównego księgowego; dział finansowy kierowany przez kierownika działu; wydział planowania gospodarczego, wydział pracy i płac oraz biuro cen pod wspólnym kierownictwem głównego ekonomisty. Struktura organizacyjna zarządzania finansami, która pozwala na optymalizację przepływów finansowych powstających w wyniku działalności produkcyjnej i finansowej przedsiębiorstwa, może wyglądać jak schemat pokazany na ryc. 6.

W proponowanej strukturze rachunkowość odpowiada przede wszystkim za wybór zasad rachunkowości i organizację czynności księgowych. Odpowiada także za prawidłowe odzwierciedlenie transakcji gospodarczych w księgowości, udostępnianie danych księgowych użytkownikom wewnętrznym i zewnętrznym oraz prawidłowość rozliczeń podatkowych. Oprócz tradycyjnych jednostek funkcjonalnych w jego strukturze mogą znajdować się sektory audytu wewnętrznego, zarządzania i rachunkowości podatkowej. Obsługa podatkowa jest częścią działu księgowości z następujących powodów: po pierwsze, ze względu na fakt, że wszystkie formy sprawozdawczości finansowej - bilans, rachunek zysków i strat, rachunek przepływów pieniężnych itp. - powstają w dziale księgowości. Po drugie, ze względu na charakter swojej działalności, służba podatkowa jest działem księgowym. Po trzecie, konieczne jest racjonalne ograniczenie liczby poszczególnych jednostek w ramach usługi gospodarczej. Dział księgowości zbiera również informacje o kosztach i księguje je według rodzaju w celu dalszej prezentacji w formacie „koszty stałe – zmienne” w ramach rachunkowości zarządczej. Zróżnicowanie kosztów jest ważne przy przeprowadzaniu analizy operacyjnej i obliczaniu „punktu rentowności”. Należy zwrócić uwagę na lokalizację takiej analizy. Tradycyjnie nazywa się ją rachunkowością zarządczą i wydaje się być częścią działalności księgowej. W praktyce prowadzenie analizy operacyjnej coraz częściej określa się mianem funkcji analityka ekonomicznego, łącząc ją z działalnością działu planowania finansowego lub gospodarczego. Można zauważyć, że analiza „koszt-wolumen-zysk” jest integralną częścią zarządzania finansami, dlatego w prezentowanej strukturze organizacyjnej należy wyróżnić rachunkowość kosztów jako funkcję księgową, a analizę przypisać analitykom służba gospodarcza. Naszym zdaniem takie podejście do podziału funkcji wydaje się bardziej poprawne, gdyż planowanie wskaźników produkcji i porównywanie ich wartości planowanych i rzeczywistych powinno być realizowane przez jedną usługę.

Ryż. 6.

W zalecanej strukturze organizacyjnej służba finansowa, na której czele stoi kierownik departamentu, wydzielona jest w odrębnej komórce strukturalnej. Dział finansowy podlega bezpośrednio Zastępcy Dyrektora ds. Ekonomiczno-Finansowych. Takie stanowisko wydziału podyktowane jest wymaganiami stawianymi tej usłudze przez współczesny charakter stosunków gospodarczych. W gospodarce rynkowej zadania rozwiązywane przez dział finansowy mają dla przedsiębiorstwa duże znaczenie. Do kompetencji działu należy: wyszukiwanie źródeł finansowania produkcji, zarządzanie strukturą kapitałową przedsiębiorstwa, ocena dostępności i adekwatności kapitału obrotowego, śledzenie wpływów do przychodów, zarządzanie należnościami i zobowiązaniami, analiza zgodności środków spółki z jej finansami obowiązki, planowanie i prognozowanie finansowe, przyciąganie i krótko zarządzanie
pożyczki terminowe i inwestycje finansowe, udział w przygotowaniu budżetu przedsiębiorstwa, analizy finansowe, ocena efektywności ekonomicznej projektów inwestycyjnych. Wymienione zadania są złożone merytorycznie i dlatego wymagają wysoko wykwalifikowanej kadry z działu finansowego. Przykładowo ocena projektów inwestycyjnych wymaga wysokiego poziomu wiedzy z zakresu zarządzania finansami, rachunkowości, planowania produkcji, uzasadniania kosztów, znajomości metod analizy i kalkulacji przepływów pieniężnych. Dlatego tak ważne jest posiadanie odrębnej usługi specjalizującej się w zarządzaniu finansami. Pewne pozory takiej usługi w ramach działu księgowości, jak ma to miejsce w większości przedsiębiorstw, są obecnie nie do przyjęcia.

Służba ekonomiczna, na której czele stoi główny ekonomista, obejmuje wydział planowania i ekonomii oraz wydział organizacji pracy i płac. Działalność działu planowania związana jest z rozwiązywaniem następujących zadań: planowanie działalności produkcyjnej i kosztów z nią związanych, analiza rzeczywistych danych o wielkości i kosztach produkcji, identyfikacja i analiza przyczyn odchyleń od zaplanowanych wskaźników i standardów. Usługa ta opracowuje sposoby i metody redukcji kosztów, przygotowuje decyzje cenowe dla różnych typów produktów, wspólnie z innymi działami strukturalnymi opracowuje biznesplany dla przedsiębiorstwa, gromadzi i przechowuje dokumenty sprawozdawcze dotyczące jego działalności produkcyjnej, ustala i śledzi zyski uzyskane z produktów produkcyjnych i sprzedażowych. Planowane i rzeczywiste zyski są przedmiotem szczególnej uwagi działu planowania. Oznacza to celowość przeprowadzenia analizy aktualnego stanu ekonomicznego przedsiębiorstwa w tym dziale. Służba, w której opracowywano plany i monitorowano rzeczywiste wyniki działalności produkcyjnej, powinna być miejscem prowadzenia analiz operacyjnych, prac analitycznych mających na celu ocenę wskaźników końcowych w porównaniu z planowanymi.

Z działem planowania bezpośrednio powiązany jest dział organizacji pracy i płac. Jego celem funkcjonalnym jest organizacja, regulacja i rozliczanie kosztów pracy w przedsiębiorstwie. Dział uzasadnia ceny operacji produkcyjnych, uwzględnia i analizuje koszty pracy.

Oczywiście służba gospodarcza nie jest w stanie samodzielnie planować produkcji ani przygotowywać sprawozdawczości. W tej pracy ważna jest komunikacja z działami produkcyjnymi, marketingiem i obsługą techniczną przedsiębiorstwa. W procesie przygotowywania raportów i przeprowadzania analiz ekonomiści muszą współdziałać z działami księgowymi, finansowymi i działem sprzedaży.

Jak zauważono analizując struktury organizacyjne przedsiębiorstw wchodzących w skład Mostostroyindustry SA, wskazane jest wprowadzenie do ich usług gospodarczych działu zewnętrznych stosunków gospodarczych i obsługi prawnej. Propozycja ta znajduje odzwierciedlenie w strukturze organizacyjnej, która jest zalecana do wdrożenia w Voronezhstalmost CJSC (ryc. 7).

Działalność OVES związana jest z ekonomiczną wykonalnością projektów przeznaczonych do wprowadzenia do produkcji. Naszym zdaniem posiadanie grupy ds. analiz ekonomicznych w OVES jest dla takich przedsiębiorstw zbyt kosztowne. Włączenie OVES w strukturę służby gospodarczej, podobnie jak miało to miejsce w Kurganie, jest naszym zdaniem dobrą decyzją. Podobna sytuacja ma miejsce w przypadku obsługi prawnej. Jej działalność jest ściśle powiązana z pracą struktur gospodarczych. Ujednolicenie struktur OVES, obsługi prawnej i gospodarki pod kierownictwem Zastępcy Dyrektora ds. Ekonomiczno-Finansowych wydaje się racjonalne z punktu widzenia koordynacji ich wspólnych działań.

Rekomendowana struktura organizacyjna służby finansowo-gospodarczej naszym zdaniem najpełniej odzwierciedla wymagania stawiane tej służbie. Ma to jednak charakter orientacyjny. W zależności od konkretnego przedsiębiorstwa może on zostać dostosowany. Przy szczególnym sytuacyjnym podejściu do budowania struktury organizacyjnej ważne jest zachowanie funkcjonalności, czyli zdolności do efektywnego zarządzania działalnością finansowo-gospodarczą. W dużych przedsiębiorstwach usługa może obejmować dużą liczbę grup, biur i działów. Małe przedsiębiorstwo może oferować usługi, w ramach których funkcje i obowiązki sektorów lub grup mogą być łączone i wykonywane przez mniejszą liczbę
pracowników, niemniej jednak w tym przypadku konieczne jest utrzymanie funkcjonalności tej usługi. Ma na celu zapewnienie efektywności i efektywności zarządzania przedsiębiorstwem oraz realizacji decyzji zarządczych na każdym szczeblu. Naszym zdaniem kolejnym wymogiem stawianym strukturze organizacyjnej służby gospodarczej jest jej zdolność dostosowywania się do stale zmieniającego się otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego. Strukturę należy szybko zmodyfikować, aby system odzwierciedlał nowe trendy w rozwoju przedsiębiorstwa. Powodzenie jej działań w przyszłości w dużej mierze zależy od zgodności struktury organizacyjnej z celami i zadaniami przed nią stojącymi.

Literatura

1. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Kierownictwo. - M.: "Firma Gardarika", 1996. - 416 s.
2. Zaitsev N.L. Ekonomika przedsiębiorstwa przemysłowego. - M.: INFRA-M, 1998. - 336 s.
3. Samsonov N.F., Barannikova N.P., Wołodin A.A. Zarządzanie finansami. - M.: JEDNOŚĆ, 1999. - 495 s.
4. Gospodarka korporacyjna. / wyd. prof. Volkova O.I.: Podręcznik. — wyd. 2, przeł. i dodatkowe - M.: INFRA-M, 2001. - 520 s.
5. Dvoretskaya A.E. Organizacja gospodarki finansowej w przedsiębiorstwie. // Zarządzanie w Rosji i za granicą. - 2002. - nr 4. - s. 96.

Również w tym temacie.