ANNOTAZIONE

Il manuale rivela sistematicamente e coerentemente un'ampia gamma di disposizioni fondamentali della moderna conoscenza umanitaria interdisciplinare, descrive i meccanismi concettuali e applicati di motivazione del personale come base per aumentare l'efficienza e la competitività delle organizzazioni, valuta l'impatto dei fattori socioculturali e di genere sulle dinamiche di il valore del capitale umano ed esplora i problemi della responsabilità sociale e del controllo dello stato motivazionale delle organizzazioni.
Consigliato per la formazione di studenti universitari nelle seguenti aree: psicologia, pedagogia, lavoro sociale, sociologia, management, economia, nonché per la formazione avanzata e la riqualificazione di specialisti nel sistema di istruzione aggiuntiva. Il manuale sarà utile a studenti, dottorandi, dottorandi, nonché a ricercatori e specialisti nella gestione dei sistemi socio-economici.

Il libro di testo è una versione elettronica del libro:
La motivazione del personale in un'organizzazione moderna: libro di testo / Ed. ed. S. Yu. Trapitsyna. – San Pietroburgo: Book House LLC, 2007. – 240 p.

Capitolo 1
MODELLI E MECCANISMI DI MOTIVAZIONE DELL'ATTIVITÀ LAVORATIVA.
1.1. Teorie fondamentali della motivazione
1.1.1. Teorie del contenuto della motivazione
1.1.2. Teorie dei processi e meccanismi di motivazione
1.2. Motivazione intrinseca ed estrinseca
1.3. Meccanismi per l'utilizzo della motivazione nella pratica gestionale
1.3.1. Stimolare l'attività lavorativa del personale
1.3.2. Tipi moderni di incentivi per il personale nelle imprese.
1.3.3. Meccanismi di stimolazione morale dell'attività lavorativa
Domande di controllo
Compiti creativi
Letteratura
Letteratura consigliata per lo studio autonomo
capitolo 2
ASPETTI SOCIO-CULTURALI E DI GENERE DEL CAPITALE UMANO
COME FATTORI DI MOTIVAZIONE
2.1. Motivazione del personale dal punto di vista concettuale
capitale umano
2.2. Analisi dei cluster del capitale umano
Domande di controllo
Compiti creativi
Letteratura
capitolo 3
MOTIVAZIONE E RESPONSABILITÀ SOCIALE
3.1. Concetto e tipologie di responsabilità sociale
3.2. Approcci alla gestione della responsabilità sociale
3.3. Aumentare la motivazione del personale sulla base di standard etici e morali
3.4. Programmi sociali dell'organizzazione come fattore di motivazione del personale
3.5. Caratteristiche della responsabilità sociale nelle organizzazioni russe
Domande di controllo
Compiti creativi
Letteratura
capitolo 4
VERIFICA DELLO STATO MOTIVAZIONALE DELL'ORGANIZZAZIONE
4.1. Scopi, obiettivi e contenuto dell'audit dello stato motivazionale dell'organizzazione
4.2. Sviluppo di un programma e di un piano per verificare lo stato motivazionale dell'organizzazione
4.3. Aree di controllo
stato motivazionale dell’organizzazione
Domande di controllo
Compiti creativi
Letteratura

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Vengono considerati i concetti di base e gli aspetti psicologici della motivazione al lavoro, i metodi per stimolare i dipendenti e le risorse motivazionali per la gestione di un'organizzazione.* Viene delineato un sistema per diagnosticare la motivazione al lavoro del personale, proposto dall'autore come risultato della sua ricerca sullo studio di questo problema su imprese di varie forme di proprietà e settori di attività. Queste informazioni consentiranno ai futuri manager di scegliere tra una varietà di risorse, metodi e schemi di gestione il sistema più adatto per formare un meccanismo motivazionale, tenendo conto delle specificità del loro campo di attività, e applicarlo per aumentare la produttività dei dipendenti.
Per laureati in economia, management e sociologia, tra cui 080400 “Gestione del personale”, 080200 “Management”, master, dottorandi, insegnanti. Sarà utile anche a chiunque sia interessato agli aspetti socioeconomici dell'efficienza lavorativa.

L'essenza e le funzioni della motivazione al lavoro.

Gli studi sull'evoluzione delle idee teoriche sul contenuto e sulla regolamentazione dei processi motivazionali nel mondo del lavoro hanno dimostrato che con lo sviluppo socio-economico della società è cambiata anche la direzione del vettore delle influenze motivazionali. Dall’attenzione iniziale rigorosamente rivolta all’aumento della produttività del lavoro, vale a dire stimolando l'attività fisica, la motivazione ha iniziato gradualmente a essere diretta verso l'aumento della qualità del lavoro e la stimolazione del potenziale creativo, dell'iniziativa e del consolidamento del picco di lavoro nell'impresa.
La gestione, o gestione aziendale, è il processo di pianificazione, organizzazione, motivazione e controllo necessario per formulare e raggiungere gli obiettivi aziendali influenzando altre persone1.
La motivazione è una delle funzioni principali di qualsiasi manager ed è con il suo aiuto che viene influenzato il personale dell'azienda.
La funzione della motivazione è quella di influenzare la forza lavoro dell'azienda sotto forma di incentivi per un lavoro efficace, influenza sociale, misure di incentivazione collettive e individuali. Queste forme attivano il lavoro dei soggetti gestionali e aumentano l'efficienza dell'intero sistema di gestione dell'impresa e dell'organizzazione.

Dall'autore.
Introduzione.
CAPITOLO 1. LA MOTIVAZIONE AL LAVORO COME BASE. COMPONENTE DELLA GESTIONE DEL PERSONALE.
CAPITOLO 2. ASPETTI TEORICI DELLA MOTIVAZIONE AL LAVORO.
CAPITOLO 3. ASPETTI PSICOLOGICI DELLA MOTIVAZIONE AL LAVORO.
CAPITOLO 4. ASPETTI DEL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO NELLA MOTIVAZIONE DEL LAVORO.
CAPITOLO 5. ASPETTI ECONOMICI DELLA MOTIVAZIONE AL LAVORO.
CAPITOLO 6. FORMAZIONE DI EFFETTIVI.
MECCANISMO MOTIVAZIONALE NELL'ORGANIZZAZIONE.
Conclusione.

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Oggi, la motivazione del personale occupa un posto centrale nel sistema di gestione del personale dell’organizzazione, poiché è essenzialmente la ragione del comportamento dei dipendenti. La motivazione dei dipendenti dipende dal loro orientamento verso gli obiettivi dell’organizzazione, dal desiderio di raggiungerli e dalla garanzia dei risultati necessari. E questa, a sua volta, è la base per il funzionamento efficace dell'organizzazione nel suo insieme.

I risultati raggiunti dalle persone nel processo lavorativo dipendono non solo dalle conoscenze, competenze e capacità di queste persone. Affinché tutti i compiti assegnati all'organizzazione possano essere raggiunti, non è sufficiente reclutare personale qualificato e sviluppare una struttura efficace per la loro interazione. L'attività produttiva è possibile solo se i lavoratori hanno un'adeguata motivazione, cioè il desiderio di lavorare.

In connessione con la crescente comprensione della necessità di tenere conto delle caratteristiche psicologiche di una persona per il funzionamento efficace delle organizzazioni, la base della gestione moderna è lo studio degli aspetti non solo gestionali, ma anche psicologici della motivazione al lavoro del personale. Nell'ambito della psicologia, la motivazione al lavoro è un insieme di forze motivanti inerenti a una persona (bisogni, interessi, intenzioni, motivazioni, ecc.) associate alla sua attività lavorativa.

Il libro di testo riflette il contenuto di molte lezioni, ma non pretende di essere una presentazione completa del corso, ma ha lo scopo di aiutare gli studenti a tempo pieno nella preparazione indipendente per seminari e test.

CONCETTI FONDAMENTALI NELLA STRUTTURA DELLA MOTIVAZIONE

Oggi esistono diversi approcci per definire il concetto stesso di motivazione e le sue componenti. COSÌ, H.Heckhausen definisce la motivazione come un processo di scelta tra varie azioni possibili, un processo che regola, dirige l'azione per raggiungere stati obiettivo specifici per un dato motivo e supporta questa direzione. F. Lutens afferma che la motivazione è un processo che inizia con una carenza o un bisogno fisiologico o psicologico che attiva un comportamento o crea un impulso volto a raggiungere un obiettivo o una ricompensa specifica.

Alcuni autori sottolineano che è necessario considerare il concetto di motivazione da due punti di vista: 1) la motivazione è un sistema di fattori che causano l'attività del corpo e determinano la direzione del comportamento umano. Ciò include entità quali bisogni, motivazioni, intenzioni, obiettivi, interessi, aspirazioni; 2) la motivazione è una caratteristica di un processo che garantisce l'attività comportamentale a un certo livello.

Il concetto di motivazione lavorativa viene distinto e definito separatamente come il desiderio del dipendente di soddisfare i propri bisogni (ricevere determinati benefici) attraverso il lavoro. E dicono che quindi la struttura del motivo lavorativo comprende: il bisogno che il dipendente vuole soddisfare; un bene che possa soddisfare questo bisogno; azione lavorativa necessaria per ottenere un beneficio; prezzo – costi di natura materiale e morale associati all’attuazione di un’azione lavorativa.

Pertanto, se analizziamo le definizioni di motivazione di diversi autori, possiamo identificare diversi concetti chiave nel processo di motivazione: bisogno, motivazione, incentivo.

Bisognoè uno stato di bisogno di qualcosa. Attivano il corpo, lo indirizzano alla ricerca di ciò di cui il corpo ha attualmente bisogno.

Le reali forme di manifestazione dei bisogni correlati all'ambiente sono le pretese e le aspettative. Le affermazioni rappresentano un livello abituale di soddisfazione dei bisogni che determina il comportamento umano. Sulla base della stessa esigenza si possono formare pretese e aspettative diverse. Quindi, per una persona, il bisogno nutrizionale primario può essere soddisfatto con l'aiuto di panini economici, mentre per un altro, la sua normale soddisfazione prevede un pranzo gourmet in un ristorante costoso. Le aspettative specificano le affermazioni in relazione alla situazione reale e a determinati comportamenti. Basandosi approssimativamente sulle stesse affermazioni, le aspettative, tuttavia, possono differire in modo significativo

Motivo– è ciò che provoca certe azioni umane.

Viene chiamato il processo di attivazione delle motivazioni di una persona motivazione.

Il motivo non solo motiva una persona all'azione, ma determina anche cosa deve essere fatto e come verrà eseguita questa azione. Potrebbe esserci un bisogno, ma persone diverse potrebbero intraprendere azioni diverse per soddisfarlo.

Pertanto, è necessario il collegamento iniziale nel meccanismo di motivazione.

Incentivi agiscono come leve di influenza che causano l'azione di determinati motivi. Stimolazione - risvegliare, intensificare o accelerare pensieri, sentimenti e azioni.

Un punto abbastanza importante è la distinzione tra i concetti di motivazione e incentivo. Il motivo caratterizza il desiderio di una persona di ricevere determinati benefici.

L'incentivo sono i benefici stessi. Uno stimolo potrebbe non trasformarsi in un motivo se richiede azioni impossibili da parte di una persona. Ad esempio, offrire a una squadra di costruzione una grossa somma di denaro per costruire un ponte complesso su un fiume non li motiverà ad agire se non hanno le qualifiche necessarie per farlo e se non hanno l'attrezzatura o qualsiasi altra cosa richiesta per la costruzione. Pertanto, lo stimolo è direttamente focalizzato sul bisogno, sulla sua soddisfazione, mentre il motivo è l'anello di congiunzione principale che, in determinate condizioni, collega lo stimolo e i bisogni. Perché questo collegamento avvenga è necessario che lo stimolo sia più o meno cosciente e accettato dal dipendente.

Pertanto, nonostante tutta l'importanza degli incentivi e degli stimoli da un punto di vista psicologico, è il motivo, e non lo stimolo stesso, a motivare e dirigere l'attività umana. Stimolo, stimolazione, stimolazione è qualcosa di esterno a una persona.

La stimolazione è fondamentalmente diversa dalla motivazione. La differenza è che la stimolazione funge da mezzo attraverso il quale è possibile raggiungere la motivazione.

La motivazione come processo

La motivazione come processo può essere rappresentata come una serie di fasi successive

Primo stadio– emersione dei bisogni. Una persona sente che gli manca qualcosa. Decide di agire.

Seconda fase- ricerca di modi per soddisfare un bisogno che può essere soddisfatto, soppresso o semplicemente non notato.

Terza fase– determinazione degli obiettivi (direzioni) di azione. Viene determinato cosa esattamente deve essere fatto e con quali mezzi. Qui viene svelato cosa occorre ottenere per soddisfare il bisogno.

Quarta fase– attuazione dell'azione. Una persona si impegna a compiere azioni che aprono la possibilità di acquisire ciò che è necessario per soddisfare un bisogno.

Quinta fase – ricevere una ricompensa per aver realizzato un’azione. Qui viene rivelato in che misura l'attuazione delle azioni ha fornito il risultato desiderato. A seconda di ciò, la motivazione all'azione cambia.

Sesta tappa– soddisfazione dei bisogni. Una persona interrompe l'attività prima che sorga un nuovo bisogno o continua a cercare opportunità e ad intraprendere azioni per soddisfare il bisogno.

Teorie della motivazione

Uno studio sistematico della motivazione da un punto di vista psicologico non ci consente di determinare esattamente cosa motiva una persona a lavorare. Tuttavia, la ricerca sul comportamento umano sul lavoro fornisce alcune spiegazioni generali sulla motivazione e consente la creazione di modelli pragmatici di motivazione dei dipendenti sul posto di lavoro.

La teoria della motivazione raggiunse la maturità psicologica negli anni '40. Ora il loro ramo occidentale è diviso in due gruppi: sostanziale e procedurale. Le teorie del contenuto della motivazione si basano sull’identificazione dei bisogni. Il compito delle teorie sostanziali è stabilire i bisogni dei dipendenti e determinare come e in quali proporzioni applicare le ricompense interne ed esterne. Il compito delle teorie dei processi è stabilire la probabilità del risultato atteso con il ruolo motivante dei bisogni e i vari possibili gradi di soddisfazione; si basano principalmente su come le persone si comportano, tenendo conto della loro percezione e cognizione, su come le persone distribuiscono gli sforzi per raggiungere obiettivi. Le teorie del processo della motivazione analizzano il modo in cui una persona distribuisce gli sforzi per raggiungere vari obiettivi e come sceglie un tipo specifico di comportamento. Le teorie dei processi credono che il comportamento delle persone sia determinato non solo dai bisogni. Esistono tre principali teorie procedurali della motivazione: la teoria delle aspettative di V. Vroom, la teoria della giustizia di S. Adams e il modello Porter-Lawler.

È importante capire che, sebbene queste teorie differiscano su una serie di questioni, non si escludono a vicenda.

La teoria dei bisogni di A. Maslow

A. Maslow parte dal fatto che tutte le persone sentono costantemente alcuni bisogni che le spingono all'azione. Ha formulato tre presupposti fondamentali sulla natura umana che costituiscono la base della sua teoria.

1. Gli esseri umani sono esseri bisognosi i cui bisogni non potranno mai essere soddisfatti.
2. Uno stato di insoddisfazione parziale o totale dei bisogni spinge una persona all'azione (secondo A. Maslow, “il modo migliore per incoraggiare qualcuno a cercare l'amore è negarglielo”).
3. Esiste una gerarchia dei bisogni in cui i bisogni fondamentali di livello inferiore sono in fondo e quelli di livello superiore sono in cima.

Di solito una persona sperimenta diversi bisogni interagenti contemporaneamente, il più forte dei quali determina il suo comportamento.

A. Maslow identifica 5 gruppi principali di bisogni umani.

1. 1. Bisogni fisiologici

Questi includono i bisogni di cibo, sonno, vestiti, riparo e sesso. La loro soddisfazione è vitale. In relazione alla produzione, si manifestano come bisogni di salario, ferie, pensioni e condizioni di lavoro favorevoli. I lavoratori il cui comportamento è determinato da questi bisogni hanno poco interesse per il significato e il contenuto del lavoro.

1. 2. Esigenze di sicurezza

Con questo intendiamo sia la sicurezza fisica (tutela della salute, sicurezza sul posto di lavoro) che economica (reddito in contanti, assicurazione sociale). Questi bisogni si attualizzano solo quando i bisogni fisiologici sono soddisfatti. Soddisfare le esigenze di sicurezza dà fiducia nel futuro. Riflettono il desiderio di mantenere la posizione già raggiunta, compreso il livello di stipendio e vari benefici.

1. 3. Bisogni sociali

Sono focalizzati sulla comunicazione e sulle connessioni emotive con gli altri: amicizia, amore, accettazione, appartenenza ad un gruppo. In un'organizzazione, ciò si manifesta nel fatto che le persone appartengono a gruppi formali e informali e collaborano in un modo o nell'altro con i colleghi di lavoro. Una persona motivata dai bisogni sociali considera il suo lavoro come parte dell'attività dell'intera squadra.

4. Bisogni di stima

Questi includono sia i bisogni di autostima che di rispetto da parte degli altri, compresi i bisogni di prestigio, autorità, potere e carriera. L'autostima si forma solitamente quando si raggiunge un obiettivo ed è associata alla presenza di autonomia e indipendenza. Il bisogno di rispetto da parte degli altri orienta una persona verso l'acquisizione e il ricevimento di riconoscimento pubblico, reputazione, status all'interno di un gruppo, le cui manifestazioni esterne possono essere espressioni di riconoscimento, lode e titoli onorifici.

5. Bisogni di autorealizzazione

Includono il bisogno di creatività, l’attuazione dei propri piani e la realizzazione delle capacità individuali. Per loro natura, i bisogni di autorealizzazione sono più individuali di altri.

Inoltre, A. Maslow ha diviso i bisogni nella sua gerarchia in due grandi categorie. I bisogni di deficit coprono i bisogni ai livelli più bassi. I bisogni di crescita e sviluppo sono bisogni di rispetto e di autorealizzazione. Va notato che i bisogni di deficit vengono soddisfatti grazie a fattori in qualche modo esterni alla personalità, e questi includono, ad esempio, il cibo, un ambiente sano, gli amici e le persone care, mentre i bisogni di crescita sono inerenti alla personalità e alle sue caratteristiche interne. .

Di seguito sono riportati i modi possibili per soddisfare le esigenze di crescita e sviluppo di un'organizzazione.

Metodi per soddisfare le esigenze di crescita e sviluppo.

Bisogno di rispetto:

• aumento costante del contenuto del lavoro dei dipendenti;
• feedback efficace sui risultati del lavoro e sulla reazione del manager;
• elevato apprezzamento e incoraggiamento per i risultati raggiunti;
• coinvolgere i subordinati nella formulazione degli obiettivi e nello sviluppo di soluzioni;
• delega di sufficienti diritti e poteri ai subordinati;
• promozione dei subordinati nella scala della carriera;
• fornire o sostenere la formazione e la riqualificazione dei subordinati che migliori il loro livello di competenza.
• fornire l'opportunità di realizzare il potenziale personale e professionale;
• assegnare compiti complessi e importanti a subordinati che richiedono piena dedizione;
• incoraggiare e sviluppare le capacità creative dei subordinati.

Bisogno di auto-espressione:

quando si utilizza il modello, è necessario osservare attentamente i dipendenti e cercare di determinare i loro bisogni attivi; sviluppare un sistema di motivazione in conformità con le mutevoli esigenze; per creare situazioni in cui un dipendente soddisfa i suoi bisogni a beneficio degli obiettivi dell'organizzazione, il compito principale è determinare il ritratto psicologico di un dipendente che ha un bisogno attivato e metterlo in una posizione in cui sarà soddisfatto a beneficio di l'organizzazione.

1. Affinché un livello superiore di bisogni inizi a influenzare il comportamento di una persona, non è necessario soddisfare pienamente i bisogni del livello inferiore, perché Il comportamento umano è stimolato da più di un bisogno attivo.
2. Il meccanismo di transizione dei bisogni da un livello all'altro non viene rivelato (dov'è il limite di saturazione?).
   1. Il processo di riproduzione dei bisogni nel tempo non è chiaro.
   2. Il meccanismo per identificare i bisogni attivi (attuali) è complesso.

La teoria dei bisogni di K. Alderfer.

La teoria di A. Maslow fu ulteriormente sviluppata nei lavori di K. Alderfer. Ha tentato di chiarire e sviluppare in modo creativo la teoria di A. Maslow. Ha identificato tre livelli di bisogni, che coincidono essenzialmente con i cinque livelli di bisogni secondo A. Maslow (vedi Tabella 1).

Tabella 1

Classificazioni dei bisogni

A differenza di A. Maslow, che assumeva l'influenza motivante dei bisogni solo quando ci si sposta dal basso verso l'alto, cioè. K. Alderfer sostiene che quando si passa dal basso verso l'alto tale influenza può andare in entrambe le direzioni: bisogni di diversi livelli possono influenzare simultaneamente il comportamento umano

K. Alderfer ha cercato di stabilire una connessione tra la soddisfazione dei bisogni e la loro attivazione e, di conseguenza, l'ha identificata 7 dipendenze.

1. Quanto meno soddisfatti sono i bisogni esistenti, tanto più forti si manifestano.
2. Quanto più deboli sono i bisogni sociali soddisfatti, tanto più forte è l'effetto dei bisogni esistenti.
3. Quanto più pienamente sono soddisfatti i bisogni dell'esistenza, tanto più attivamente si manifestano i bisogni sociali.
4. Quanto meno i bisogni sociali sono soddisfatti, tanto più il loro effetto si intensifica.
5. Quanto meno i bisogni di crescita vengono soddisfatti, tanto più forti diventano i bisogni sociali.
6. Quanto più pienamente vengono soddisfatti i bisogni sociali, tanto più si attualizzano i bisogni di crescita personale.
7. Quanto più o meno i bisogni di crescita sono soddisfatti, tanto più attivamente si manifestano.

La teoria dei bisogni motivazionali di D. McClelland.

Nella sua teoria, D. McClelland ha cercato di identificare i più importanti tra i “bisogni secondari”, che vengono analizzati previa sufficiente sicurezza materiale. Sostiene che qualsiasi organizzazione offre al dipendente l'opportunità di realizzare tre bisogni di livello superiore: nel potere, nel successo e nell’appartenenza. Sulla base di essi nasce una quarta esigenza: evitare disagi, cioè ostacoli, nella realizzazione dei tre bisogni nominati.

Tutti i dipendenti hanno bisogno di potere, successo e appartenenza. Tuttavia, in persone diverse questi bisogni sono espressi in modo diverso o esistono in determinate combinazioni. Il modo in cui si combinano dipende dalle qualità naturali della persona, dall'esperienza personale, dalla situazione e dalla cultura.

Il bisogno di successo non è espresso equamente tra tutti i dipendenti. Una persona orientata al successo in genere desidera l’autonomia ed è disposta ad assumersi la responsabilità dei risultati del proprio lavoro. Vuole conoscere i risultati specifici del suo lavoro, si sforza di fissare obiettivi realisticamente raggiungibili, evita rischi irragionevoli e apprezza il processo di lavoro stesso, in particolare il suo completamento con successo.

La necessità di successo è soggetta allo sviluppo, che può essere utilizzato per l’efficienza del lavoro.

Il bisogno di potere si esprime nel desiderio di influenzare altre persone, controllare il loro comportamento, nonché nella volontà di essere responsabile per gli altri. Questa esigenza si esprime nel desiderio di una posizione di leadership. Ha un impatto positivo sull’efficacia della leadership. Queste persone hanno un elevato autocontrollo, si dedicano alla propria organizzazione e sono appassionate del lavoro.

Il bisogno di appartenenza si manifesta nel desiderio di comunicare e avere amicizie. I dipendenti con un forte bisogno di appartenenza raggiungono alti livelli di prestazione principalmente in compiti che richiedono alti livelli di interazione sociale e buone relazioni interpersonali.

Sulla base della sua ricerca, D. McClelland ha identificato 3 tipi di manager.

1. Manager istituzionali con un elevato livello di autocontrollo. Sono caratterizzati da un maggiore bisogno di potere che di appartenenza a un gruppo.
2. Manager il cui bisogno di potere prevale sul bisogno di appartenenza, ma in generale queste persone sono più aperte e socialmente attive.
3. Anche i manager il cui bisogno di appartenenza prevale sul bisogno di potere sono aperti e socialmente attivi.

La conclusione principale di D. McClelland è che una combinazione di tutti e tre i tipi di manager può essere vantaggiosa per un'organizzazione.

Metodologia per l'utilizzo pratico del modello: le persone con bisogno di potere dovrebbero essere formate per posizioni di leadership e non dovrebbero essere nominate a posizioni di rango inferiore alla media; impostare compiti complessi e delegare sufficiente autorità per risolverli a persone con bisogno di successo, garantire loro ricompense specifiche in base ai risultati del loro lavoro; creare e mantenere comunicazioni informali per e attraverso persone con un forte bisogno di appartenenza, poiché dimostrano la massima lealtà verso l'azienda.

1. Il modello non mostra il meccanismo per soddisfare i bisogni di livello inferiore che, come dimostra la pratica, non sono meno attivi di quelli superiori.
2. Non c’è chiarezza riguardo alle modalità di identificazione dei bisogni attivi. Sorge la questione dell'adeguatezza dell'utilizzo della metodologia proiettiva proposta da McClelland per determinare le caratteristiche della sfera motivazionale dell'individuo.
3. La classificazione dei bisogni individuali è abbastanza semplificata.

La teoria dei due fattori di F. Herzberg.

Questa teoria è stata descritta da molti autori. È stato creato da F. Herzberg sulla base dei dati di interviste effettuate in diversi luoghi di lavoro, in diversi gruppi professionali e in diversi paesi. Agli intervistati è stato chiesto di descrivere situazioni in cui si sentivano completamente soddisfatti o, al contrario, insoddisfatti rispetto al proprio lavoro.

Le risposte sono state classificate in gruppi. Studiando il materiale raccolto, F. Herzberg è giunto alla conclusione che la soddisfazione e l'insoddisfazione sul lavoro sono causate da vari fattori.

La soddisfazione lavorativa è influenzata da:

● risultati (qualifiche) e riconoscimento del successo;

● il lavoro in quanto tale (interesse per il lavoro e il compito);

● responsabilità;

● promozione;

● opportunità di crescita professionale.

Chiamò questi fattori “motivatori”.

L’insoddisfazione lavorativa è influenzata da:

● metodo di controllo;

● politica organizzativa e amministrativa;

● condizioni di lavoro;

● rapporti interpersonali sul posto di lavoro;

● guadagni;

● incertezza sulla stabilità del lavoro;

● l'impatto del lavoro sulla vita personale.

Questi fattori esterni sono chiamati “fattori di contesto” o “fattori di igiene”.

Le motivazioni che causano soddisfazione lavorativa erano associate al contenuto del lavoro e erano causate dai bisogni interni dell’individuo di autoespressione. I fattori che causano insoddisfazione lavorativa erano associati a svantaggi lavorativi e condizioni esterne. Questi fattori possono facilmente essere associati a sensazioni spiacevoli che devono essere evitate.

Se i fattori igienici creano una brutta situazione, i lavoratori sperimenteranno insoddisfazione, ma anche nella migliore delle ipotesi questi fattori non portano ad una grande soddisfazione lavorativa, ma piuttosto ad un atteggiamento neutrale. I fattori igienici di per sé non causano soddisfazione, ma il loro deterioramento provoca insoddisfazione per il lavoro.

La soddisfazione lavorativa è causata solo da fattori motivazionali, il cui sviluppo positivo può aumentare la motivazione e la soddisfazione da uno stato neutrale a un “plus”.

Per prevenire l'insoddisfazione per il lavoro, è sufficiente la presenza di fattori igienici, mentre l'aumento della produttività del lavoro si ottiene con l'aiuto di motivatori.

F. Herzberg ha tratto le seguenti conclusioni:

1. la mancanza di fattori igienici porta all'insoddisfazione lavorativa;
2. la presenza di motivatori può compensare solo in parte la carenza di fattori igienici;
3. in condizioni normali la presenza di fattori igienici è percepita come naturale e non ha effetto motivazionale;
4. il massimo impatto emotivo positivo si ottiene con l'aiuto di motivatori e in presenza di fattori igienici.

La principale conclusione pratica è che i manager dovrebbero adottare un approccio differenziato e molto attento all’uso dei vari incentivi e, quando i bisogni dei livelli inferiori sono soddisfatti, non fare affidamento sui fattori igienici come quelli principali. Al contrario, non si dovrebbe sprecare tempo e denaro utilizzando motivatori fino a quando le esigenze igieniche dei dipendenti non saranno soddisfatte.

è necessario garantire la presenza nell'organizzazione di due gruppi di fattori contemporaneamente; compilare un elenco di fattori affinché i dipendenti possano determinare in modo indipendente le preferenze; motivare il proprio lavoro in conformità con i dati ricevuti.

1. i dipendenti dovrebbero conoscere regolarmente i risultati positivi e negativi del loro lavoro;
2. è necessario creare le condizioni affinché i dipendenti possano accrescere la propria autostima e il rispetto;
3. ai dipendenti dovrebbe essere data la possibilità di stabilire il proprio programma di lavoro;
4. i dipendenti devono assumersi una certa responsabilità finanziaria;
5. i dipendenti devono presentarsi per operare nell'area loro affidata.

Svantaggi del modello teorico.

1. La premessa “la soddisfazione porta all’azione” è ipotetica e non è stata dimostrata sperimentalmente. La correlazione tra soddisfazione e produttività del lavoro non è stata dimostrata.
2. Non sono stati proposti metodi oggettivi per analizzare la presenza e la gravità di due gruppi di fattori in un'organizzazione.

Teorie del processo della motivazione.

La teoria delle aspettative di V. Vroom.

Si basa sulla proposizione che la presenza di un bisogno attivo non è l'unica e necessaria condizione per motivare una persona a raggiungere un determinato obiettivo. Una persona è sempre, in un modo o nell'altro, motivata e fa una scelta tra forme di comportamento alternative. Una persona deve anche sperare che il tipo di comportamento che sceglie porti alla soddisfazione o all'acquisizione di ciò che desidera.

La scelta dell’uno o dell’altro comportamento dipende da tre variabili: valenza- IN, strumentalità- E e aspettative- DI.

Valenzaè una misura di attrattiva, valore dell'obiettivo, ricompensa, varia da –1 a +1.

Strumentalitàè la probabilità stimata del dipendente di raggiungere l’obiettivo. Si va inoltre da -1, l'azione non porta al raggiungimento dell'obiettivo, a +1, l'azione termina con il raggiungimento dell'obiettivo.

Aspettativa -è la probabilità soggettiva che l'azione (D) porti al raggiungimento di un risultato intermedio (P1). Si misura da 0 a 1.

Il modello delle aspettative di V. Vroom può essere rappresentato sotto forma di un diagramma riflesso da tre formule.

1. Valenza P1 = Strumentalità (P1 – P2) * Valenza P2

Questa formula significa che l'attrattiva del risultato intermedio P1 è uguale alla probabilità che il risultato 1 conduca al risultato 2, moltiplicata per l'attrattiva del risultato 2 (P2), cioè all'obiettivo finale.

1. Sforzo (U) = Aspettativa (D1 – P1)* Strumentazione (P1 – P2) * Valenza P2

Secondo questa formula, l’impegno lavorativo è pari al prodotto dell’aspettativa che l’azione 1 porterà al risultato 1 moltiplicato per l’attrattiva del risultato 1.

1. Sforzo (U) = Aspettativa (D1 – P1) * Strumentazione (P1 – P2) * Valenza P2

Questa formula va letta partendo dalla fine. L'impegno lavorativo e la volontà di applicarlo sono determinati dall'attrattiva dell'obiettivo finale e dalla sua fattibilità, ovvero da una valutazione soggettiva della probabilità di attuazione. Più specificatamente ciò significa: il dipendente si sforza di raggiungere l'obiettivo finale, quindi all'inizio ne valuta l'attrattività (valenza), poi valuta quanto i mezzi a sua disposizione (P1) gli permettono di raggiungere l'obiettivo finale (strumentalità di P1 per P2). Successivamente, il dipendente valuta anche la probabilità che la sua azione raggiunga il risultato 1 (l'aspettativa che D1 porti a P1) e, infine, fornisce una valutazione complessiva della probabilità che la sua possibile azione lo conduca all'obiettivo. Questa valutazione determina direttamente la forza della sua motivazione, cioè il grado di disponibilità del dipendente a impegnarsi per raggiungere l'obiettivo.

Metodologia per applicare il modello nella pratica: confrontare la remunerazione proposta con le esigenze dei dipendenti e adeguarle; stabilire un saldo rapporto tra risultati lavorativi e retribuzione; creare un livello elevato ma realistico di risultati attesi dai dipendenti.

La teoria di V. Vroom si basa sulla giustificazione matematica e sulla ricerca empirica. Nonostante la sua notevole complessità, ha un significato sia teorico (amplia la comprensione del meccanismo della motivazione) che pratico. In particolare fornisce una serie di raccomandazioni pratiche di cui tenere conto quando si lavora con il personale:

1. Un dipendente sarà più produttivo quando percepisce un'alta probabilità che i suoi sforzi personali portino a risultati lavorativi complessivi elevati. Se le persone sentono che non esiste una relazione diretta tra lo sforzo compiuto e i risultati ottenuti, allora, secondo la teoria dell’aspettativa, la motivazione si indebolirà (Sforzo - Risultato).

1. Se una persona è sicura che i risultati raggiunti saranno ricompensati, ma con uno sforzo ragionevole non sarà in grado di raggiungere questi risultati, la motivazione in questo caso sarà debole.
2. Se una persona non avverte una chiara connessione tra i risultati raggiunti e l’incoraggiamento o la ricompensa desiderata, la motivazione al lavoro si indebolirà (Risultato – Premio).
3. Se il valore della ricompensa ricevuta per una persona non è troppo grande, la teoria dell'aspettativa prevede che in questo caso la motivazione al lavoro si indebolirà (Valenza).

Svantaggi del modello teorico:

1. Le caratteristiche individuali delle persone e delle organizzazioni non vengono pienamente prese in considerazione.
2. Le basi metodologiche e concettuali e l'aspetto tecnico dell'applicazione del modello nella pratica gestionale non sono stati sufficientemente sviluppati.
3. La difficoltà di attuare un approccio differenziato al personale a causa dell'elevata soggettività delle valutazioni e delle aspettative.

La teoria della giustizia di S. Adams.

Questa teoria postula che le persone determinano soggettivamente il rapporto tra la ricompensa ricevuta e lo sforzo speso e quindi lo collegano alle ricompense di altre persone che svolgono un lavoro simile. Se il confronto mostra squilibrio e ingiustizia, cioè una persona crede che il suo collega abbia ricevuto un compenso maggiore per lo stesso lavoro, allora sperimenta uno stress psicologico; se crede di aver ricevuto più del suo collega, allora sorge un senso di colpa. Di conseguenza, è necessario motivare il dipendente, alleviare la tensione e lo squilibrio. I normali rapporti di lavoro tra lavoratore e datore di lavoro si stabiliscono solo quando esiste giustizia distributiva:

ricompensa = ricompensa

Contributo del dipendente A Contributo del dipendente B

Nel tentativo di sbarazzarsi di uno stato psicologico spiacevole, un dipendente può agire come segue:

1. ridurre o aumentare il proprio contributo lavorativo nella speranza di ottenere giustizia, “per uno stipendio così basso non si può fare assolutamente nulla”;
2. modificare il tuo reddito, ad esempio, aumentarlo guadagnando soldi extra o parlando con il tuo capo;
3. provare a rivalutare il rapporto costi-ricavi;
4. influenzare il dipendente scelto come standard di confronto, ad esempio, offrirgli di lavorare meglio o peggio;
5. scegli un'altra persona per il confronto e calmati se il rapporto non è a suo favore;
6. dimettersi dall'organizzazione.

Pertanto, i dipendenti che si sentono sottopagati rispetto agli altri possono iniziare a lavorare meno intensamente o cercare una remunerazione più elevata. Quegli stessi dipendenti che credono di essere pagati troppo si sforzeranno di mantenere l’intensità del lavoro allo stesso livello o addirittura di aumentarla.

Metodologia per l'utilizzo pratico del modello: La principale implicazione della teoria dell’equità per la pratica manageriale è che fino a quando non crederanno di essere equamente retribuiti, tenderanno a ridurre la propria intensità di lavoro. Tuttavia, la percezione e la valutazione dell’equità sono relative. Le persone si confrontano con altri dipendenti della stessa organizzazione o con dipendenti di altre organizzazioni che svolgono un lavoro simile. Poiché la produttività dei dipendenti che percepiscono il loro compenso come ingiusto (a causa del fatto che qualcun altro che svolge un lavoro simile è pagato di più) diminuirà, è necessario spiegare loro perché esiste questa differenza. È necessario spiegare ai dipendenti la dipendenza della remunerazione dai risultati del lavoro (la sua intensità, efficienza) e spiegare le prospettive di crescita in termini di impegno e ricompensa. Bisognerebbe spiegare, ad esempio, che un collega più pagato viene pagato di più perché ha più esperienza, il che gli permette di produrre di più. Se la differenza di remunerazione è dovuta a differenze di rendimento, allora è necessario spiegare ai dipendenti pagati di meno che quando le loro prestazioni raggiungeranno il livello dei colleghi, riceveranno lo stesso aumento di remunerazione.

Alcune organizzazioni stanno cercando di risolvere il problema dei dipendenti che ritengono che il loro lavoro venga valutato ingiustamente mantenendo segreti gli importi dei pagamenti. Non solo questo è difficile da fare tecnicamente, ma fa anche sospettare alle persone un’ingiustizia dove non ce n’è. Inoltre, se i guadagni dei dipendenti vengono tenuti segreti, l'organizzazione rischia di perdere l'impatto motivazionale positivo degli aumenti salariali associati alla promozione.

Una delle raccomandazioni pratiche per i manager derivanti da questa teoria e dalla ricerca empirica condotta sulla sua base riguarda l’impatto del pagamento in eccesso o in difetto sul lavoro a cottimo e delle forme di remunerazione a tempo sulla motivazione. Questa influenza può essere presentata sotto forma di tabella (vedi Tabella 2).

Svantaggi del modello teorico.

1. Determinare l’equità della remunerazione è un processo soggettivo sia da parte del dipendente che del management.
2. Il modello si basa maggiormente sulla soddisfazione delle esigenze di diversi livelli con l’aiuto di ricompense materiali.

Modello Porter-Lawler.

Lyman Porter e Edward Lawler hanno sviluppato una teoria del processo complesso della motivazione che combina organicamente le idee delle teorie di A. Maslow,

F. Herzberg, D. McClelland, e le idee della teoria delle aspettative di V. Vroom e della teoria della giustizia di S. Adams. Il modello Porter-Lawler può essere rappresentato schematicamente (vedi diagramma 2)

La logica di questo modello è la seguente:

(1) Una persona determina da sola l'attrattiva e il valore della ricompensa prevista per il raggiungimento di un obiettivo lavorativo, (2) valuta la probabilità di raggiungere l'obiettivo e ricevere la ricompensa. (3) Ciò determina il suo impegno lavorativo, il desiderio di completare il lavoro. (4) Il raggiungimento degli obiettivi è influenzato dalle capacità individuali del dipendente, nonché (5) dai requisiti del ruolo, ad es. la loro percezione delle proprie responsabilità lavorative. (6) Raggiungere l'obiettivo, ad es. il risultato ottenuto comporta ricompense interne: orgoglio, autostima (7a) e ricompense esterne (7b). (8) La remunerazione è valutata come giusta o ingiusta. (9) Le ricompense intrinseche ed estrinseche, nonché la valutazione della loro equità, determinano la soddisfazione lavorativa, che a sua volta ha un effetto inverso sulla valutazione del valore di una nuova ricompensa (indicata dalla linea tratteggiata). Inoltre, i risultati conseguiti (6) influenzano la successiva valutazione della probabilità di futuri compensi (2).

Analizzando questo modello, si può formulare diverse conclusioni principali.

1. Il valore della ricompensa attesa è determinato sia dalle ricompense interne, derivanti dal processo lavorativo stesso, sia da quelle esterne, in relazione al compito.
2. L'efficacia di un compito dipende dalla valutazione da parte del dipendente delle azioni necessarie per completare l'incarico e dalla sua capacità di eseguirle, il che sottolinea la necessità di una chiara formulazione degli obiettivi e di una determinazione preliminare dell'idoneità del dipendente per il compito assegnatogli al fine di eseguirlo al meglio e fornire al dipendente soddisfazione dal processo di soluzione.
3. Il sentimento di equità della ricompensa influenza il grado di soddisfazione che ne deriva.

Svantaggi del modello teorico:

In pratica, sorgono difficoltà nel comprendere i fondamenti psicologici della motivazione e la corretta selezione della remunerazione di un dipendente.

Esistono numerosi approcci molto diversi alla motivazione al lavoro: alcuni si concentrano sui bisogni alla base delle motivazioni del lavoro, altri sui fattori che determinano una particolare esigenza e altri descrivono le condizioni e le fasi dell'emergere della motivazione. Tuttavia, la somiglianza di questi approcci risiede nell'idea generale che il comportamento lavorativo di una persona è sempre stimolato da alcune forze interne associate, prima di tutto, alla consapevolezza e all'accettazione del significato (per cosa viene svolto il lavoro) e del contenuto (a cosa serve) vissuto dal lavoratore come qualcosa di importante ed essenziale, legato alle sue esigenze) lavoro. Questi approcci insieme forniscono una comprensione più completa ed esauriente della motivazione al lavoro come fenomeno psicologico e costituiscono anche un'importante base teorica sia per creare metodi per diagnosticare la motivazione al lavoro sia per lo sviluppo pratico di programmi di gestione e per stimolare l'efficacia di dipendenti e manager.

Tipi di motivazione

Esistono diversi modi per classificare i tipi di motivazione.

. Evidenzia estrinseco intenso(interno, associato a disposizioni personali: bisogni, atteggiamenti, interessi, pulsioni, desideri, in cui azioni e atti sono compiuti “di libera volontà” del soggetto).

Dodonov B.I. identifica i tipi di motivazione a seconda orientamento della persona al lavoro(vedi diagramma 3):

modi per motivare e assegnare diretto indiretto

Motivazione normativa

Motivazione forzata

Fattori di supporto:

• soldi;
• condizioni;
• strumenti per il lavoro;
• sicurezza;
• affidabilità.

Fattori motivanti:

• confessione;
• altezza;
• risultati;
• responsabilità e autorità.

Situazione esterna;

Proprie capacità;

Metodo di controllo;

Clima organizzativo;

Cultura, norme di gruppo;

La logica di questo modello è la seguente:

(1) Una persona determina da sola l'attrattiva, il valore della ricompensa attesa per il raggiungimento di un obiettivo lavorativo,(2) valuta la probabilità di raggiungere un obiettivo e ricevere una ricompensa.(3) Ciò determina il suo impegno lavorativo, il desiderio di completare il lavoro.(4) Il raggiungimento dell'obiettivo è influenzato anche dalle capacità individuali del dipendente(5) requisiti di ruolo, ad es. la loro percezione delle proprie responsabilità lavorative.(6) Raggiungere l'obiettivo, ad es. il risultato ottenuto comporta ricompense interne: orgoglio, autostima(7a) e ricompense estrinseche(7b) . (8) La remunerazione è valutata come giusta o ingiusta.(9) Le ricompense intrinseche ed estrinseche, nonché la valutazione della loro equità, determinano la soddisfazione lavorativa, che a sua volta ha un effetto inverso sulla valutazione del valore di una nuova ricompensa (indicata dalla linea tratteggiata). Inoltre i risultati raggiunti(6) influenzare le successive valutazioni sulla probabilità di ricompense future(2) .

Analizzando questo modello, si può formularediverse conclusioni principali.

1. Il valore della ricompensa attesa è determinato sia dalle ricompense interne, derivanti dal processo lavorativo stesso, sia da quelle esterne, in relazione al compito.

2. L'efficacia di un compito dipende dalla valutazione da parte del dipendente delle azioni necessarie per completare l'incarico e dalla sua capacità di eseguirle, il che sottolinea la necessità di una chiara formulazione degli obiettivi e di una determinazione preliminare dell'idoneità del dipendente per il compito assegnatogli al fine di eseguirlo al meglio e fornire al dipendente soddisfazione dal processo di soluzione.

3. Il sentimento di equità della ricompensa influenza il grado di soddisfazione che ne deriva.

Svantaggi del modello teorico:

In pratica, sorgono difficoltà nel comprendere i fondamenti psicologici della motivazione e la corretta selezione della remunerazione di un dipendente.

Conclusione generale sulle teorie della motivazione: Esistono numerosi approcci molto diversi alla motivazione al lavoro: alcuni si concentrano sui bisogni alla base delle motivazioni del lavoro, altri sui fattori che determinano una particolare esigenza e altri descrivono le condizioni e le fasi dell'emergere della motivazione. Tuttavia, la somiglianza di questi approcci risiede nell'idea generale che il comportamento lavorativo di una persona è sempre stimolato da alcune forze interne associate, prima di tutto, alla consapevolezza e all'accettazione del significato (per cosa viene svolto il lavoro) e del contenuto (a cosa serve) vissuto dal lavoratore come qualcosa di importante ed essenziale, legato alle sue esigenze) lavoro. Questi approcci insieme forniscono una comprensione più completa ed esauriente della motivazione al lavoro come fenomeno psicologico e costituiscono anche un'importante base teorica sia per creare metodi per diagnosticare la motivazione al lavoro sia per lo sviluppo pratico di programmi di gestione e per stimolare l'efficacia di dipendenti e manager.

Tipi di motivazione

Esistono diversi modi per classificare i tipi di motivazione.

Quindi, Ilyin E.P. offre come parametro di classificazione condizionalità del processo motivazionale.Evidenzia estrinseco(a causa di condizioni e circostanze esterne) e intenso(interno, associato a disposizioni personali: bisogni, atteggiamenti, interessi, pulsioni, desideri, in cui azioni e atti sono compiuti “di libera volontà” del soggetto).

Dodonov B.I. identifica i tipi di motivazione a seconda orientamento della persona al lavoro(vedi diagramma 3):

Ruchka A.A. e Sakada N.A. proporre di classificare la motivazione a seconda modi per motivare e assegnare diretto(implica un impatto diretto sugli esseri umani) e indiretto motivazione (basata sull'influenza di fattori esterni).

La motivazione diretta comprende: normativa e obbligatoria.

Motivazione normativa rappresenta un impatto diretto sulla personalità del dipendente al fine di modificare il suo sistema di valori e quindi formare un sistema desiderabile di motivazioni lavorative. Questa influenza si ottiene utilizzando metodi e mezzi come la persuasione, la suggestione, l'infezione, l'agitazione, la dimostrazione dell'esempio e simili. Se questo metodo di influenza gestionale ha successo, gli obiettivi gestionali vengono interiorizzati dall'oggetto della gestione e diventano i suoi stessi obiettivi. Pertanto, si forma e quindi si manifesta negli affari l'interesse personale del personale per i risultati efficaci del proprio lavoro, per le attività produttive di successo del proprio team e dell'impresa.

Motivazione forzata- questo è un metodo basato sulla minaccia di deterioramento nel soddisfare determinate esigenze dei dipendenti in caso di mancato rispetto dei requisiti in materia di gestione. In pratica, viene attuato con l'ausilio di ordini, regolamenti, istruzioni, istruzioni, requisiti e sanzioni negative.

In termini di gestione operativa, la motivazione forzata presenta numerosi vantaggi. In primo luogo, non richiede una profonda penetrazione nel mondo soggettivo dei lavoratori. Per realizzarlo è sufficiente utilizzare i bisogni basilari, elementari, essenziali per tutte le persone. In secondo luogo, è il più efficiente possibile. In terzo luogo, questo metodo di influenza sul personale non richiede il dispendio di benefici nella vita reale.

Tuttavia, ci sono una serie di carenze di natura psicologica e sociale inerenti a questo metodo manageriale di formazione delle motivazioni lavorative. Una forte motivazione può provocare nei lavoratori, oltre al desiderio di eliminare la minaccia dall'oggetto della gestione, la paura progressiva, la paura di perdere la posizione raggiunta nel lavoro. Ciò può causare sia attività costruttive che conflitti, nevrosi, violazioni della disciplina del lavoro e turnover del personale.

In generale, questo metodo di influenza si concentra sulla stretta subordinazione dei dipendenti all'oggetto della gestione, ai suoi obiettivi e requisiti, che è irto di alcune conseguenze negative: la motivazione forzata può limitare le opportunità di autorealizzazione dei dipendenti, frenare la loro creatività e non contribuiscono allo sviluppo dell'attività innovativa dei subordinati. Tutto ciò indica che la motivazione forzata di per sé non è il modo manageriale ottimale per creare motivazioni lavorative desiderabili.

La stimolazione è l'influenza sulle circostanze esterne con l'aiuto di benefici: incentivi che incoraggiano una persona a comportarsi in un certo modo. Una caratteristica distintiva della stimolazione rispetto ai metodi e ai mezzi di motivazione diretta è che con essa il comportamento di una persona è regolato influenzando non l'individuo stesso, ma le condizioni della sua vita, le circostanze esterne all'individuo che danno origine ai suoi interessi e bisogni. Ciò crea una situazione di scelta personale, che i dipendenti implementano in base alle proprie preferenze. Per influenzare questo sistema di preferenze nella direzione desiderata ai fini della gestione, il soggetto della gestione si sforza di modificare le circostanze esterne in relazione all'oggetto della gestione. A questo scopo vengono utilizzati incentivi materiali e monetari (stipendi, bonus, pagamenti aggiuntivi, indennità), incentivi materiali e non monetari (produttivi e tecnici, organizzativi, sanitari e igienici, temporanei, domestici e così via), non- materiale (lodi, titoli onorifici, premi governativi e così via).

Metodi di incentivazione del personale

Gli incentivi al lavoro sono una procedura piuttosto complessa. Ci sono alcuni requisiti per la sua organizzazione: complessità, differenziazione, flessibilità ed efficienza.

La complessità implica l'unità di applicazione degli incentivi immateriali e materiali, collettivi e individuali, il cui significato dipende dal sistema di approcci alla gestione del personale, dall'esperienza e dalle tradizioni dell'impresa. La complessità implica anche la presenza di disincentivi.

Differenziazione significa un approccio individuale per stimolare diversi livelli e gruppi di lavoratori. Gli approcci ai lavoratori ricchi e a quelli a basso reddito devono differire in modo significativo. Gli approcci ai lavoratori regolari e ai giovani dovrebbero essere diversi.

Flessibilità ed efficienza si manifestano nella revisione degli incentivi in ​​base ai cambiamenti che si verificano nella società e nel team.

Pertanto, creare un meccanismo di motivazione appropriato non è facile. La pratica dell'utilizzo di tipi di gestione diretta e indiretta mostra che le influenze gestionali indirette danno l'effetto maggiore, tuttavia, per il lavoro a breve termine e le attività di gestione delle emergenze, la motivazione autorevole è più efficace e la motivazione diretta è ottimale su lunghi intervalli di tempo. Di conseguenza, il ricorso agli incentivi non solo è consigliabile, ma deve coniugarsi concretamente con l'utilizzo di metodi e strumenti di motivazione al lavoro autorevole e diretta. Solo insieme, questi metodi per influenzare il comportamento lavorativo dei dipendenti costituiscono un sistema efficace di motivazione del lavoro.

La stimolazione è, prima di tutto, un cambiamento in un elemento della situazione lavorativa che influenza il comportamento di una persona nel mondo del lavoro. Nei tempi moderni, nella pratica e nella teoria della gestione, questo metodo per influenzare la motivazione lavorativa di una persona è considerato il più accettabile e promettente, poiché le condizioni di lavoro create stimolano indirettamente il dipendente a realizzare il suo potenziale lavorativo e creativo, ad esprimersi come un individuo e lavoratore allo stesso tempo.

Gli incentivi possono essere materiali o immateriali. L'errore gestionale più comune è l'assolutizzazione degli incentivi e delle motivazioni materiali. Sebbene questi incentivi siano molto importanti, non soddisfano ancora pienamente i bisogni del dipendente, ad esempio i bisogni del più alto livello di motivazione (il bisogno di rispetto, di autorealizzazione).

Attualmente esistono due approcci principali per stimolare il personale: metodologico globale e organizzativo di adattamento.

Il primo comprende un complesso di quattro gruppi principali di metodi volti a ottimizzare il potenziale motivazionale del lavoro. In base alla forza dell'effetto produttivo che provocano, sono organizzati nella seguente sequenza: metodi economici, metodo target, metodo di progettazione e riprogettazione del lavoro (“arricchimento del lavoro”), metodo di partecipazione (coinvolgimento dei dipendenti - metodo partecipativo) .

I metodi economici si basano su ricompense materiali per il lavoro svolto, la parte più importante delle quali è il salario. La struttura salariale comprende tariffe base, pagamenti di bonus e programmi sociali.

La tariffa base, che costituisce una parte costante del salario, deve essere sufficiente ad attirare nell'azienda i lavoratori con le qualifiche e la formazione necessarie. Le prestazioni e i pagamenti sociali svolgono un ruolo importante nel reddito totale dei dipendenti. Attualmente, la gamma di benefici forniti ai dipendenti è piuttosto ampia: ferie retribuite, ferie, periodi di riposo, assicurazione medica aziendale, assicurazione pensionistica aggiuntiva, assicurazione contro gli infortuni, assistenza nell'istruzione avanzata, formazione e riqualificazione professionale, fornitura di dipendenti per uso ricreativo e strutture di intrattenimento e così via.

L'azienda può anche effettuare pagamenti aggiuntivi (bonus, premi, ecc.) in base agli obiettivi inclusi nel programma di incentivi al lavoro. Le aziende orientate all’innovazione, ad esempio, prestano grande attenzione all’organizzazione dello stimolo della creatività. Pertanto, IBM incoraggia proposte di innovazione che trovano applicazione. Se la proposta viene accettata, il suo autore riceve il 25% del risparmio totale per due anni dopo la sua attuazione.

Un intero sistema di incentivi è stato sviluppato in organizzazioni negli Stati Uniti, Giappone, Italia e Germania. Ciò include cibo gratuito, inviti a gite fuori città, pranzi gratuiti in ristoranti costosi, aumento dell'attrattiva del luogo di lavoro (stand luminosi e colorati, fontane, illuminazione, fiori, uccelli e piccoli animali).

La forma più comune di incentivi materiali è un sistema di partecipazione agli utili, la cui essenza è che un fondo bonus è formato da una quota predeterminata degli utili, da cui i dipendenti ricevono pagamenti regolari.

I sistemi di partecipazione agli utili dei dipendenti includono il sistema Scanlon, che si basa sulla distribuzione tra i dipendenti e l'azienda dei risparmi sui costi salariali derivanti dalla produttività del lavoro - produzione per persona.

Non meno popolare è il sistema Rucker, basato su bonus ai lavoratori per l'aumento del volume di prodotti condizionatamente puri per dollaro di salario.

Un sistema di remunerazione ampiamente utilizzato è il sistema Iproshear, che consiste in pagamenti aggiuntivi ai dipendenti per risparmiare tempo di lavoro (in ore uomo) impiegato nella produzione di un determinato volume di prodotti.

Nell'ambito di un approccio metodologico integrato viene utilizzato anche un metodo di stimolazione mirata, che si basa su due importanti principi psicologici. In primo luogo, dare agli obiettivi una forma chiara e precisa porta di per sé ad una maggiore motivazione. In secondo luogo, gli obiettivi più difficili di solito hanno un potere motivante maggiore rispetto a quelli facilmente realizzabili, poiché un obiettivo difficile è considerato da una persona come una sfida alle sue capacità, e la convinzione che sia possibile raggiungerlo aumenta la sua autostima delle sue capacità e la propria importanza. Sulla base di ciò, gli obiettivi devono essere formulati in modo chiaro, mobilitanti, ma realisticamente realizzabili.

Il metodo di progettazione e riprogettazione del lavoro (“arricchimento del lavoro”) consiste nell’aumentare la motivazione modificando e migliorando l’organizzazione del lavoro.

Ci sono tre possibili opzioni per i lavori di ristrutturazione:

1. rotazione: una serie di lavori vengono scambiati a intervalli regolari tra i dipendenti al fine di eliminare i problemi di eccessiva ripetizione, affaticamento derivante da lavori di alta precisione e dettagliati;
2. espansione: al dipendente vengono assegnati compiti più diversificati e interconnessi dello stesso livello professionale al fine di ridurre il lavoro monotono;
3. arricchimento del lavoro: espande verticalmente il suo ambito per coprire compiti che richiedono maggiori qualifiche, maggiore responsabilità nel processo decisionale e maggiore libertà nell'assumere iniziative individuali.

Il metodo di coinvolgimento del personale si basa sull'idea di coinvolgere il più pienamente possibile gli artisti nel processo stesso di organizzazione del proprio lavoro e di gestione dello stesso. Di conseguenza, l'attività (anche creativa) e l'iniziativa dei dipendenti viene liberata, la motivazione e la responsabilità aumentano. Dal punto di vista procedurale, questo metodo richiede di dare voce al dipendente nella risoluzione dei problemi, di delegare efficacemente i diritti relativi alla capacità di prendere decisioni e di determinare le azioni appropriate per risolvere il problema. Possiamo citare, ad esempio, l’esperienza della società americana Digital Equipment, dove sono stati formati gruppi di autogoverno presso il dipartimento di contabilità generale e rendicontazione che risolvono problemi di pianificazione del lavoro, assunzione di nuovi dipendenti, svolgimento di riunioni e coordinamento con altri dipartimenti. Quando si utilizza questo metodo, aumenta la maturità professionale dei lavoratori, la loro capacità e disponibilità al lavoro. Ciò ha un impatto diretto sull’aumento della motivazione al lavoro e sul miglioramento delle prestazioni dell’organizzazione.

Il secondo approccio per stimolare il personale di un'organizzazione è chiamato adattamento-organizzativo. Tuttavia, può essere separato solo condizionatamente da quanto discusso sopra, poiché utilizza in gran parte gli stessi metodi e principi per creare motivazione. La specificità dell'approccio organizzativo-adattativo è che il sistema di influenze motivanti è, per così dire, distribuito sulle fasi principali della sua attività: dall'assunzione e relativo adattamento professionale alle fasi finali di una carriera professionale.

Un fattore di grande significato motivante, che ha un effetto a lungo termine, è la prima impressione che il dipendente ha dell'organizzazione al momento dell'assunzione, pertanto è necessario organizzare di conseguenza i primi giorni e anche le prime ore di permanenza del dipendente nell'organizzazione, per garantire lo stadio di adattamento primario. Ciò include la fornitura di un regime di lavoro dolce, criteri di valutazione più morbidi, tutela e tutoraggio.

Il successivo aspetto di ottimizzazione della funzione motivante è correlato alle fasi mature di una carriera professionale, con il raggiungimento di un elevato livello di competenza professionale. Qui dovrebbe venire alla ribalta l'intero sistema di metodi partecipativi già discussi (metodo di coinvolgimento dei dipendenti) per garantire la motivazione. Un altro mezzo di motivazione fornito da questo approccio durante questo periodo è garantire “l'elasticità dell'orario di lavoro” - dando al dipendente il diritto parziale di pianificare il proprio orario di lavoro, gestirlo in base alle sue caratteristiche individuali e alle situazioni di vita.

Nell'approccio di adattamento organizzativo, un ruolo importante è dato al metodo di informazione sui risultati del lavoro, ovvero al feedback. È stato dimostrato che la necessità di informazioni sulla qualità del lavoro è un incentivo indipendente per la sua attuazione. L'informazione è associata alla pratica delle “consultazioni non direttive” (ascolto gentile di un subordinato che si trova in uno stato di frustrazione o di forte stress emotivo), interviste “sopra la testa” del management (conversazioni periodiche dei dipendenti con il manager di il proprio manager), programmi a porte aperte (appello personale di un dipendente al manager di qualsiasi grado) e così via.

Pertanto, la stimolazione del lavoro è un sistema di misure che influenzano indirettamente la personalità del dipendente, il cambiamento e la formazione della sua motivazione lavorativa, al fine di suscitare il suo desiderio di lavorare in modo coscienzioso, professionale e organizzato, realizzando pienamente i suoi obiettivi personali e aziendali. potenziale.

Attualmente esiste un numero enorme di metodi e forme di incentivi, tuttavia, va ricordato che lo sviluppo di meccanismi per motivare i dipendenti non dovrebbe essere effettuato "secondo un modello". È sempre necessario tenere conto delle caratteristiche dell'organizzazione (la sua storia, tradizioni, attività specifiche, ecc.), nonché delle motivazioni individuali dei dipendenti che vi lavorano.

Pertanto, la motivazione al lavoro può essere considerata sia come un processo di influenza su un artista in vari modi e mezzi, volto a incoraggiarlo a lavorare, sia come risultato di questa influenza, riflettendo l'insieme risultante di motivazioni lavorative.

Fattori che influenzano la motivazione del personale

Esistono diversi punti di vista riguardo ai fattori che influenzano la motivazione del personale.

Utkin E.A., Kochetkova A.I. identificare i fattori di supporto e motivazione.

Fattori di supporto:

• soldi;
• condizioni;
• strumenti per il lavoro;
• sicurezza;
• affidabilità.

Fattori motivanti:

• confessione;
• altezza;
• risultati;
• responsabilità e autorità.

Se entrambi i gruppi di fattori sono assenti, il lavoro diventa insopportabile.

Se sono presenti solo fattori di supporto, l’insoddisfazione lavorativa è minima.

Se sono presenti solo fattori motivanti, il dipendente ama il lavoro, ma non può permetterselo.

Se sono presenti entrambi i gruppi di fattori, il lavoro porta la massima soddisfazione.

Questo approccio all’identificazione dei fattori che influenzano la motivazione è abbastanza vicino alla teoria dei due fattori di F. Herzberg.

Inoltre, Utkin E.A., Kochetkova A.I. evidenziare fattori demotivanti: urla e maleducazione della direzione, caos, mancanza di comprensione della responsabilità e dell'autorità. Gli autori notano che qualsiasi azione nei confronti dei dipendenti può essere sia un fattore motivante che demotivante. È importante valutare questa azione in relazione a persone specifiche. Numerosi fattori demotivanti sono una conseguenza della personalità del leader o della sua mancanza di comprensione di ciò che effettivamente motiva i subordinati.

Ilyin E.P. identifica i fattori psicologici (in altre parole, l'educazione) coinvolti in uno specifico processo motivazionale e li chiama motivatori (determinanti motivazionali). Dice che diventano argomenti per il processo decisionale quando spiegano le basi dell'azione e dell'azione. Di seguito sono elencati quelli evidenziati da EP Iliin. gruppi motivatori:

Controllo morale (presenza di principi morali);

Preferenze (interessi, inclinazioni);

Situazione esterna;

Proprie capacità;

Proprio stato al momento;

Condizioni per raggiungere l'obiettivo (dispendio di impegno e tempo);

Le conseguenze della tua azione o azione.

Nel processo di motivazione, molti motivatori rimangono solo “conosciuti”, “compresi” e quelli che acquisiscono il massimo significato per una persona e portano alla formazione della motivazione diventano “veramente efficaci”.

Mackenzie R. A. identifica i seguenti fattori:

Metodo di controllo;

Clima organizzativo;

Cultura, norme di gruppo;

Fattori legati alla persona: immagine di sé, personalità, capacità e competenze, valori e bisogni del dipendente, nonché aspettative formate sulla base delle sue precedenti esperienze di vita.

Molta attenzione nella questione dei fattori che influenzano la motivazione dei dipendenti viene data alla soddisfazione lavorativa e si dice che influenzi la motivazione. Sebbene ci sia anche l'opinione opposta. Quindi gestisci A.A. e Sakada N.A. descrivere lo studio di V.A. Yadov, il quale afferma che “uno studio sulla soddisfazione lavorativa (insoddisfazione) è “il metodo più inadeguato per studiare la motivazione del lavoro”. Lutens F. afferma inoltre che non esiste un chiaro collegamento diretto tra soddisfazione e produttività.

Pertanto, la questione dell'influenza della soddisfazione lavorativa sulla motivazione del personale rimane irrisolta, ma in un modo o nell'altro questo fattore rientra nella questione della motivazione dei dipendenti e richiede considerazione.

In generale, tra tutti i fattori elencati, si possono identificare due fattori che richiedono una considerazione speciale quando si costruisce e si adatta il sistema di motivazione in una particolare organizzazione.

Il primo di questi fattori è la cultura organizzativa dell'impresa (il sistema di norme e regole di comportamento esistenti nell'organizzazione, relative all'interazione tra gestione e personale, reti di comunicazione, metodi di risoluzione dei conflitti, metodi decisionali, ecc. ). Esistono 4 tipi di culture organizzative.

1. Burocratico: l'organizzazione è diretta da una forte leadership, i ruoli e le responsabilità sono prescritti e fissati, la leadership determina i leader e le possibili direzioni per lo sviluppo, le informazioni e i dati sono controllati e l'accesso ad essi è limitato.
2. Organico: l'organizzazione è guidata dall'accordo con un'idea comune, le funzioni e le responsabilità sono implementate con precisione quasi automatica, la leadership definisce il contesto e lo scopo, minimizzando altre interferenze, le informazioni e i dati sono considerati come conoscenza condivisa che non necessita di essere esternalizzata.
3. Imprenditoriale: l'organizzazione è diretta dalla libera iniziativa, le funzioni e le responsabilità vengono ottenute man mano che le persone le assegnano, la direzione dà alle persone la possibilità di fare ciò che ritengono opportuno, vengono utilizzate per risultati individuali.
4. Partecipativo: l'organizzazione è guidata da discussioni inclusive, i ruoli e le responsabilità sono condivisi e ruotati secondo necessità, la leadership funge da catalizzatore per l'interazione e la collaborazione del gruppo, le informazioni e i dati sono valutati e condivisi apertamente

Se il sistema di motivazione sviluppato nell'organizzazione è in conflitto con le caratteristiche comportamentali dei dipendenti reali, il sistema deve essere adeguato. I tentativi di imporre motivazioni dall’alto senza tenere conto della cultura organizzativa esistente sono inefficaci. Di seguito sono riportati i tratti più caratteristici della sfera motivazionale dei dipendenti per diversi tipi di culture organizzative (a condizione che i dipendenti accettino e condividano la cultura organizzativa).

1. Con il predominio di una cultura organizzativa burocratica, l'incentivo per i dipendenti è principalmente l'interesse economico (incentivi materiali, denaro, ecc.).
2. Quando prevale la cultura organizzativa organica, i dipendenti si preoccupano principalmente dei bisogni sociali e acquisiscono un senso di identità personale solo nei rapporti con altre persone. I dipendenti tendono a rispondere positivamente alle iniziative dei loro superiori quando tengono conto dei bisogni sociali dei loro subordinati e, prima di tutto, della necessità di un riconoscimento pubblico.
3. Se prevale una cultura organizzativa imprenditoriale, il modo più efficace per motivare i dipendenti è una sfida che offra una buona opportunità per la loro autorealizzazione. Allo stesso tempo, la sfida dovrebbe essere proporzionata al potenziale dei dipendenti e il manager dovrebbe fornire una ricompensa adeguata in caso di successo.
4. In una cultura organizzativa partecipativa, ogni individuo è unico, quindi gli approcci gestionali standard non funzionano, ma devono essere formulati in relazione a una persona specifica e a una determinata situazione.

Il secondo fattore è lo stile di leadership e merita la massima attenzione in letteratura. Pertanto, V. Tarasov afferma che "l'impatto diretto sulla soddisfazione per le condizioni di lavoro è esercitato dalle caratteristiche della gestione dei dipendenti - lo stile di leadership e il sistema di norme e regole di comportamento esistenti nell'organizzazione - cultura organizzativa". Korienko V. sottolinea inoltre che lo stile di leadership è un fattore motivante.

I concetti di stile di leadership e cultura organizzativa dell'organizzazione dovrebbero essere chiariti.

È necessario chiarire i concetti di stile di leadership e cultura organizzativa.

Lo stile di leadership è un insieme stabile di tratti di un leader, manifestato nei suoi rapporti con i subordinati. Esistono tre principali stili di leadership.

1. Autoritario: decisione esclusiva del manager, scarso interesse per il dipendente come individuo.
2. Democratico – caratterizzato dal desiderio del manager di sviluppare decisioni collettive; il manager concorda congiuntamente con i dipendenti sugli obiettivi dell’organizzazione e tiene conto dei desideri dei dipendenti.
3. Liberale - caratterizzato dal desiderio del leader di evitare di prendere decisioni e trasferire questo compito ad altri. Il manager dà completa libertà di azione ai suoi dipendenti.

In questa fase dello studio sono disponibili tutte le informazioni necessarie per costruire un modello diagnostico del sistema di motivazione del personale dell’organizzazione, che sarà oggetto del prossimo capitolo.

Pertanto, i fattori che in un modo o nell'altro influenzano la motivazione del personale possono essere presentati come segue (vedi Tabella 3).

Metodi per studiare la motivazione al lavoro

Quando si utilizzano nella pratica determinate influenze manageriali, i manager devono tenere conto delle motivazioni interne ed esterne del comportamento lavorativo dei dipendenti, cioè sapere cosa li motiva specificamente a lavorare in modo coscienzioso e proattivo e cosa, al contrario, causa indifferenza, o anche un atteggiamento negativo nei confronti del lavoro.

Comprendere il mondo interiore di una persona, la base delle sue azioni e azioni legate al lavoro, la capacità di prevedere e influenzare il suo comportamento lavorativo richiede lo studio della composizione motivazionale dell'individuo, cioè la scoperta della risposta a tali domande: di cosa ha bisogno durante l'attività lavorativa sono tipici di una persona, e qual è la sua gerarchia? In quali modi e con quali mezzi preferisce soddisfare questo o quel bisogno? Quali situazioni e condizioni solitamente innescano questo o quel comportamento lavorativo? Qual è l'orientamento della personalità? La risposta alla maggior parte di queste domande può essere ottenuta solo utilizzando una varietà di metodi per studiare le motivazioni del lavoro.

La motivazione al lavoro come oggetto di ricerca psicodiagnostica ha alcune caratteristiche che sono determinate, prima di tutto, dalla specificità dei motivi dell'attività lavorativa stessa, dalle fonti per ottenere informazioni sui motivi del lavoro e dai metodi per studiarli.

Il motivo del comportamento lavorativo si basa sulla necessità associata all'attività lavorativa. Tuttavia, non esiste una corrispondenza biunivoca tra il sistema dei bisogni e il sistema delle motivazioni. Sia le motivazioni che i bisogni hanno una loro specificità qualitativa e non possono essere identificati. Lo stesso bisogno può essere realizzato attraverso motivazioni diverse, e lo stesso motivo può realizzare bisogni diversi. Pertanto, a un bisogno corrisponde un’intera classe di motivi e un motivo può essere incluso in diverse classi di bisogni. Di conseguenza, la diagnosi dei motivi e dei bisogni non è identica, sebbene sia strettamente correlata.

Ogni motivo lavorativo ha un proprio peso motivazionale, che caratterizza il grado di contributo che questo motivo apporta alla realizzazione di un particolare bisogno. Tuttavia, i motivi associati a un bisogno specifico non sono solo una somma di motivi, ma un sistema gerarchico in cui esistono determinati livelli di dominanza dei motivi. La determinazione dei pesi motivazionali dei motivi consente di scoprire le caratteristiche generali del soggetto del bisogno. L'identificazione del livello di dominanza dei motivi consente di chiarire le specificità specifiche del contenuto sostanziale dei bisogni.

Nella psicodiagnostica della motivazione al lavoro vengono utilizzati numerosi indicatori, indicatori che consentono di giudicare le caratteristiche qualitative o quantitative delle motivazioni lavorative. Quelli più comuni includono:

• valutazione diretta delle idee di una persona sulle cause o caratteristiche del comportamento lavorativo;
• individuare un sistema di valori di incentivazione attinenti alle motivazioni lavorative;
• momento del processo decisionale in caso di conflitto motivazionale sulla scelta delle alternative;
• valutazione dell'efficacia delle attività;
• dinamica del comportamento lavorativo umano nel lungo periodo;
• prodotti dell'attività.

La fonte più naturale per ottenere informazioni sulle motivazioni lavorative delle persone è il lavoro stesso, il suo processo e il suo risultato. Osservando e analizzando l'attività lavorativa di un dipendente, è possibile rispondere alla domanda su quali aspetti del lavoro apprezza di più, quali valori lavorativi sta cercando di raggiungere, cosa non gli piace del lavoro, cosa è indifferente a.

Un'altra fonte di informazioni sulle motivazioni lavorative dei dipendenti potrebbero essere i risultati di studi psicologici pertinenti condotti utilizzando varie tecniche psicodiagnostiche. Di norma, per studiare le motivazioni del lavoro vengono utilizzati metodi diretti di psicodiagnostica: questionari, sondaggi, interviste. I metodi di questo tipo si basano sul primo indicatore (valutazione diretta), sebbene i metodi possano differire nei metodi di costruzione e in altre caratteristiche. Il principio di questi metodi è il seguente: a una persona viene offerto un certo elenco di motivi di lavoro, bisogni, interessi e così via per la selezione o la valutazione.

Il metodo più comune per studiare le motivazioni del lavoro è studiare la soddisfazione dei dipendenti rispetto al proprio lavoro. I metodi per studiare la soddisfazione, di norma, utilizzano tre tipi di domande: domande per identificare il grado di soddisfazione per il lavoro di un individuo; domande sull'identificazione delle opinioni riguardanti la soddisfazione e l'insoddisfazione lavorativa; domande sulle possibili azioni successive dell’individuo.

Quando si formulano opzioni di risposta per domande del primo tipo, vengono utilizzate varie scale: a due termini (sì - no), a tre termini (soddisfatto - non completamente soddisfatto - non soddisfatto), a cinque termini (completamente insoddisfatto - piuttosto insoddisfatto - entrambi soddisfatto e non soddisfatto - piuttosto soddisfatto - completamente soddisfatto), a sette e a dieci membri.

Oltre ai questionari sulla soddisfazione, esistono anche vari metodi per calcolare gli indici di soddisfazione sul lavoro: il V.A. Work Situation Assessment Index. Yadov, indice di soddisfazione V.S. Maksimenko e altri.

Un altro modo comune per studiare la motivazione al lavoro è registrare il significato soggettivo (valore) per i dipendenti del lavoro in generale e dei suoi aspetti individuali, poiché gli elementi più apprezzati della situazione lavorativa sono fattori motivanti per un lavoro efficace. In genere, i ricercatori che sostengono questo metodo di studio delle motivazioni del lavoro sono interessati a tre domande in quest'area:

1. fattori lavorativi più significativi per le varie categorie di lavoratori;
2. la natura delle dipendenze tra i fattori più apprezzati e le caratteristiche delle varie categorie di lavoratori;
3. la natura delle relazioni tra preferenze di valore e produttività del lavoro.

Attualmente esiste un numero piuttosto elevato di tecniche psicodiagnostiche dirette che studiano vari aspetti della motivazione al lavoro. Questi includono:

• metodi volti a studiare la struttura della motivazione del lavoro - il metodo di K. Zamfir; metodologia, V.K. Gerbachevskij;
• metodi per lo studio della soddisfazione lavorativa in generale e delle sue singole componenti -. questionario T.L. Badoev, così come il metodo dei confronti accoppiati e la tecnica di V.A. Rozanova;
• diagnostica dei bisogni dominanti - un test basato sulla teoria motivazionale di F. Herzberg; una tecnica la cui base concettuale è la teoria della motivazione di D. McClelland;
• studiare l'orientamento professionale di un individuo sia in termini di interessi professionali che in termini di attitudini legate al lavoro - questionario diagnostico differenziale (DQ) E.A. Klimova; questionario sviluppato da O.B. Godlinik; una revisione degli interessi professionali di Jackson; introspezione delle inclinazioni professionali di Holland; panoramica degli interessi professionali di Kuder; questionario indicativo proposto da V. Smekail e M. Kucher;
• studiare le motivazioni per scegliere una professione - questionario E.P. Ilina; metodologia per studiare le motivazioni della scelta di una professione medica A.P. Vasilkova.

I metodi per la diagnosi diretta della motivazione al lavoro presentano numerosi svantaggi. Poiché descrivono situazioni ipotetiche, può essere difficile per una persona rispondere a cosa farebbe. Inoltre, non tutti i motivi sono coscienti e una persona non può dire nulla di definito al riguardo. Un grave svantaggio è anche che le risposte ai questionari sono soggette a falsificazione conscia o inconscia. Una persona spesso cerca risposte socialmente approvate, cioè le risposte sono influenzate dal fattore di desiderabilità sociale. Tuttavia, questi metodi sono abbastanza semplici da implementare, compatti e non richiedono molto tempo, motivo per cui rappresentano lo strumento più conveniente per diagnosticare la motivazione al lavoro in condizioni di produzione.

Conclusione

La motivazione del personale occupa uno dei posti centrali nella gestione del personale di un'organizzazione. Un atteggiamento positivo dei dipendenti nei confronti del lavoro e l'elevata efficienza, iniziativa aziendale e coscienziosità ad esso associate si ottengono solo se il dipendente è personalmente interessato alle sue attività. Questo interesse è dovuto alla persistente motivazione al lavoro, che riflette una certa struttura delle motivazioni lavorative di una persona.

La motivazione del lavoro nella sua comprensione psicologica è un insieme gerarchizzato di motivazioni lavorative che determina il desiderio del dipendente di soddisfare qualsiasi bisogno (ricevere determinati benefici) attraverso l'attività lavorativa. Ogni persona ha una struttura specifica di motivazione lavorativa che gli è specifica, a seconda delle sue caratteristiche individuali, della sua esperienza e della natura degli standard e dei valori lavorativi acquisiti.

La conoscenza di questa struttura è preziosa. Permette, in primo luogo, di comprendere la natura delle aspettative dei dipendenti associate all'attività lavorativa, in secondo luogo, di anticipare (con un certo grado di probabilità) l'emergere di determinati fatti di comportamento lavorativo e, in terzo luogo, di gestire con successo le attività dei team e razionalmente utilizzare metodi e mezzi per influenzare non solo il comportamento lavorativo delle persone, ma anche la situazione lavorativa nel suo complesso, consentendo ai dipendenti di lavorarvi comodamente e in conformità con le loro esigenze.

Attualmente in psicologia esistono diverse direzioni teoriche nel campo della motivazione del personale. Tra questi si possono distinguere teorie sostanziali e procedurali, che differiscono nel loro approccio alla comprensione del processo di motivazione e dei fattori che lo determinano.

Per gli psicologi che lavorano nel campo della gestione del personale, le questioni relative alla motivazione sono tra le più significative, poiché è importante non solo reclutare dipendenti efficaci, ma anche fornire loro tutte le condizioni necessarie per un'attività fruttuosa.

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Il processo di motivazione è spiegato principalmente dalle teorie del contenuto della motivazione. Identificano e analizzano i bisogni fondamentali che motivano le persone all'azione, soprattutto quando determinano la portata e il contenuto del lavoro. Nello sviluppo dei concetti di motivazione, i lavori di A. Maslow, F. Herzberg e D. McClelland sono stati di grande importanza.

Riso. 1. Gerarchia dei bisogni secondo A. Maslow
Credeva che i bisogni dei livelli inferiori influenzassero il comportamento umano prima dei bisogni dei livelli superiori. In ogni dato momento, una persona si sforza di soddisfare il bisogno che è più importante o più forte per lui. Il bisogno del livello successivo diventerà il fattore più potente nel comportamento umano quando il bisogno del livello inferiore sarà soddisfatto.
I bisogni fisiologici sono essenziali per la sopravvivenza. Questi includono i bisogni di cibo, acqua, riparo e riposo.
Il bisogno di sicurezza e protezione implica la protezione dai pericoli fisici e psicologici provenienti dal mondo esterno e la fiducia che i bisogni fisiologici saranno soddisfatti in futuro.
Il bisogno di appartenere ed essere coinvolti include un senso di appartenenza a qualcosa o qualcuno, un senso di interazione sociale, affetto e sostegno.
Il bisogno di riconoscimento e autoaffermazione implica rispetto di sé (risultati personali, competenza), rispetto da parte degli altri.
Il bisogno di autoespressione è la necessità di realizzare le proprie capacità.
Conclusioni pratiche dal concetto di Maslow:
— i bisogni dei livelli superiori non possono diventare motivazioni finché non sono soddisfatti i bisogni primari (dei primi due livelli);
- quanto più alto è il livello dei bisogni, tanto meno persone sono la motivazione per l'attività attiva;
- i bisogni insoddisfatti stimolano i lavoratori e quelli soddisfatti cessano di influenzare, quindi altri bisogni insoddisfatti prendono il loro posto;
— la soddisfazione di un qualunque bisogno non porta automaticamente all'attivazione di un bisogno di livello superiore.
Il concetto di Maslow ha avuto una grande influenza sullo sviluppo della teoria e della pratica del management moderno. Tuttavia, la vita ha dimostrato che il concetto ha una serie di punti molto vulnerabili.
Innanzitutto, i bisogni si manifestano in modo diverso a seconda di molti fattori situazionali (contenuto del lavoro, posizione nell'organizzazione, età, ecc.).
In secondo luogo, non sempre c’è una successione rigida di un gruppo di bisogni dopo l’altro, come viene presentato nella “piramide” di Maslow.
In terzo luogo, la soddisfazione dei bisogni secondari non sempre porta ad un indebolimento del loro impatto sulla motivazione. Maslow credeva che l'eccezione a questa regola fosse il bisogno di autoespressione, che potrebbe non indebolirsi, ma, al contrario, rafforzare il suo effetto sulla motivazione man mano che viene soddisfatta. La pratica dimostra che i bisogni di riconoscimento e di autoaffermazione possono anche avere un effetto potenziante sulla motivazione nel processo di soddisfarli.
Nello sviluppo della teoria, A. Maslow, M. Mescon, M. Albert e F. Khedouri hanno proposto metodi per soddisfare le esigenze dei dipendenti di livello più elevato in un'impresa.
Soddisfare i bisogni sociali:
1. Fornire ai dipendenti un lavoro che consenta loro di comunicare.
2. Creare uno spirito di squadra sul posto di lavoro.
3. Condurre riunioni periodiche con i subordinati.
4. Cercare di non distruggere i gruppi informali sorti se non causano danni reali all'organizzazione.
5. Creare le condizioni per l'attività sociale dei membri dell'organizzazione al di fuori del suo quadro.
Soddisfare i bisogni di stima:
1. Offrire un lavoro più significativo ai subordinati.
2. Fornire loro un feedback positivo sui risultati raggiunti.
3. Valutare e incoraggiare altamente i risultati raggiunti dai subordinati.
4. Coinvolgere i subordinati nella formulazione degli obiettivi e nello sviluppo delle decisioni.
5. Delegare ulteriori diritti e poteri ai subordinati.
6. Promuovere i subordinati nella scala della carriera.
7. Fornire formazione e riqualificazione che migliorino le competenze.
Soddisfare i bisogni di auto-espressione:
1. Fornire opportunità di formazione e sviluppo ai subordinati per consentire loro di sfruttare appieno il proprio potenziale.
2. Affidare ai subordinati compiti complessi e importanti che richiedono il loro pieno impegno.
3. Incoraggiare e sviluppare capacità creative nei subordinati.
La teoria dei bisogni acquisiti di D. McClelland esamina tre bisogni che motivano una persona:
1) la necessità di realizzazione, manifestata nel desiderio di una persona di raggiungere i propri obiettivi in ​​modo più efficace rispetto a prima;
2) il bisogno di complicità, manifestato sotto forma di desiderio di rapporti amichevoli con gli altri, ricevendo sostegno da loro. Per soddisfarlo, i titolari del bisogno necessitano di contatti sempre ampi, di fornitura di informazioni, ecc.;
3) il bisogno di potere (amministrativo, autorità, talento, ecc.), consistente nel desiderio di controllare le azioni e le risorse delle persone, influenzare il comportamento delle persone e assumersi la responsabilità delle loro azioni.
Si sottolinea che attualmente questi bisogni di livello superiore sono particolarmente importanti, poiché i bisogni dei livelli inferiori, di regola, sono già stati soddisfatti (nei paesi sviluppati). Inoltre, i bisogni di realizzazione, partecipazione e potere in questo concetto non si escludono a vicenda e non sono posizionati gerarchicamente, come presentato nel concetto di Maslow. Inoltre, la manifestazione dell'influenza di questi bisogni sul comportamento umano dipende fortemente dalla loro influenza reciproca.
Gli individui con un alto potere motivazionale possono essere divisi in due gruppi che, in linea di principio, si escludono a vicenda. I primi sono coloro che lottano per il potere per amore del dominio. Il secondo gruppo comprende individui che lottano per acquisire potere al fine di ottenere soluzioni ai problemi del gruppo.
D. McClelland credeva che dei tre bisogni considerati nel suo concetto, il più importante per un manager fosse il bisogno sviluppato di potere del secondo tipo.
La teoria ERG di Alderfer (dall'inglese esistenza - esistenza; relazione - appartenenza (connessioni); crescita - crescita) si basa sul fatto che i bisogni umani possono essere suddivisi in tre categorie:
1) bisogni esistenziali (E);
2) bisogni di comunicazione (R);
3) esigenze di crescita (G).
I bisogni esistenziali sembrano includere due gruppi di bisogni primari nella piramide di Maslow. I bisogni comunicativi corrispondono ai bisogni di appartenenza e di coinvolgimento del gruppo. Riflettono la natura sociale di una persona, il suo desiderio di essere membro della famiglia, di avere colleghi, amici, superiori e subordinati. In questo gruppo possono quindi rientrare anche parte dei bisogni di riconoscimento e di autoaffermazione della piramide di Maslow. I bisogni di crescita sono simili ai bisogni di autoespressione della piramide di Maslow; includono anche i bisogni di riconoscimento e di autoaffermazione del gruppo, che sono associati al desiderio di auto-miglioramento.
Questi tre gruppi di bisogni sono organizzati gerarchicamente. Tuttavia, a differenza di A. Maslow, K. Alderfer credeva che il movimento andasse in entrambe le direzioni. Al vertice, se il bisogno del livello inferiore è soddisfatto, i bisogni salgono da più specifici a meno specifici. Giù se un bisogno di livello superiore non è soddisfatto. Allo stesso tempo, aumenta il grado di azione di un bisogno di livello inferiore, ma più specifico, la persona passa ad esso.
Al-derfer ha chiamato il processo di innalzamento dei livelli dei bisogni il processo di soddisfazione dei bisogni, e il processo di abbassamento del livello di frustrazione, ad es. sconfitta nel desiderio di soddisfare il bisogno.
Ciò apre ulteriori opportunità ai manager di trovare forme efficaci di motivazione correlate ai bisogni di livello inferiore se non è possibile soddisfare bisogni di livello superiore. Ad esempio, se l'organizzazione non ha le capacità per soddisfare il bisogno di crescita di una persona, allora può passare al bisogno di connessione e l'organizzazione può fornirgli tale opportunità.
La teoria dei due fattori di F. Herzberg afferma che i processi di raggiungimento della soddisfazione e di aumento dell'insoddisfazione dal punto di vista dei fattori che li causano sono due processi diversi, cioè, ad esempio, fattori che hanno causato un aumento dell'insoddisfazione, una volta eliminati , non ha portato necessariamente ad un aumento della soddisfazione.
Il processo “soddisfazione-insoddisfazione” è influenzato principalmente da fattori legati al contenuto del lavoro, cioè da fattori interni ad esso. Questi fattori hanno un forte effetto motivante sul comportamento umano. Sono chiamati motivanti e sono considerati un gruppo indipendente di bisogni, un gruppo di bisogni di crescita. Comprende: la realizzazione, il riconoscimento, la responsabilità, la promozione, il lavoro stesso, l'opportunità di crescita.
Il processo “insoddisfazione – assenza di insoddisfazione” è determinato dall’influenza di fattori legati principalmente all’ambiente in cui si svolge il lavoro, cioè esterni. La loro assenza fa sì che i lavoratori si sentano insoddisfatti. Allo stesso tempo, la loro presenza non provoca necessariamente uno stato di soddisfazione, cioè non svolgono un ruolo motivante. Sono chiamati fattori di “salute”. Possono essere considerati come un gruppo di bisogni umani per eliminare difficoltà, desideri e problemi. Tali fattori includono: condizioni sul posto di lavoro, orario di lavoro, controllo di gestione, rapporti con colleghi e subordinati, retribuzioni.
Pertanto, se i dipendenti provano un sentimento di insoddisfazione, il manager deve prestare primaria attenzione ai fattori che lo provocano e fare di tutto per eliminarlo. In futuro, il manager dovrà mettere in atto fattori motivanti e cercare di ottenere risultati lavorativi elevati attraverso la soddisfazione dei dipendenti.

Teorie del processo della motivazione

Oltre a queste teorie sostanziali, esistono anche teorie procedurali della motivazione. Parlano di come funziona il processo di motivazione e di come le persone possono essere motivate a raggiungere i risultati desiderati. Analizzano come una persona distribuisce gli sforzi per raggiungere gli obiettivi e sceglie il tipo di comportamento nel processo della loro attuazione. Secondo queste teorie, il comportamento di un individuo è anche funzione delle sue percezioni e aspettative legate ad una data situazione, e delle possibili conseguenze del tipo di comportamento scelto.
Le seguenti principali teorie del processo di motivazione hanno ricevuto riconoscimento: teoria dell'aspettativa, teoria dell'equità, modello di motivazione di Porter-Lawler e concetto di gestione partecipativa.
Secondo la teoria dell'aspettativa, la presenza di un bisogno attivo non è l'unica condizione necessaria per motivare una persona a raggiungere un determinato obiettivo. Una persona deve anche sperare che il tipo di comportamento che sceglie porti effettivamente alla soddisfazione o all'acquisizione di ciò che desidera. In questa teoria, il sistema di motivazione si basa su relazioni quantitative tra l'input del sistema - costo del lavoro e il suo output - il grado di soddisfazione con la ricompensa per il lavoro investito. Ad esempio, un artista, avendo aumentato l'intensità del suo lavoro del 20%, deve essere sicuro che il grado di soddisfazione con la ricompensa derivante dall'aumento dell'intensità del lavoro aumenterà almeno del 20%. Il compito della direzione in questo caso si riduce allo sviluppo di un sistema quantitativamente giustificato per motivare la crescita della produttività o la qualità del lavoro dell'esecutore.
L'idea principale della teoria dell'uguaglianza, o equità, fondata da Stacy Adams, è che nel processo di lavoro, una persona confronta il modo in cui sono state valutate le sue azioni con il modo in cui sono state valutate le azioni degli altri. E a seconda che sia soddisfatto della sua valutazione comparativa, una persona cambia il suo comportamento.
Una persona prova un sentimento di soddisfazione se viene osservata l'uguaglianza e quindi si sforza di mantenerla.
Se un individuo ritiene di essere stato ricompensato in modo insufficiente o eccessivo, sviluppa un sentimento di insoddisfazione (nel secondo caso questo sentimento è meno pronunciato) e perde la motivazione.
Adams identifica sei possibili risposte umane a uno stato di disuguaglianza:
1) decidi tu stesso che devi ridurre il costo del lavoro;
2) tentare di aumentare la retribuzione, chiedere un aumento dei salari, ecc.;
3) rivaluta le tue capacità, decidi che hai pensato in modo errato alle tue capacità. Allo stesso tempo, il livello di fiducia diminuisce, decide che non è necessario aumentare gli sforzi, poiché ciò che riceve riflette le sue capacità;
4) cercare di influenzare l'organizzazione e confrontare gli individui al fine di costringerli ad aumentare il costo del lavoro o ottenere una riduzione della loro retribuzione;
5) cambiare per sé l'oggetto del confronto, decidendo che la persona con cui viene paragonato si trova in condizioni speciali;
6) trasferirsi in un'altra divisione o organizzazione.
Pertanto, il management dovrebbe garantire che le persone abbiano ampio accesso alle informazioni su chi viene remunerato, per cosa e come. È importante che esista un sistema di remunerazione chiaro.
Inoltre, le persone sono guidate da una valutazione completa del lavoro. Il pagamento gioca un ruolo importante, ma lungi dall’essere l’unico.
Il management deve tenere conto del fatto che la percezione di uguaglianza ed equità è soggettiva, pertanto è necessario condurre ricerche per scoprire come i dipendenti valutano la retribuzione e se la considerano giusta.
Il modello motivazionale di Porter-Lawler si basa sulle teorie dell’aspettativa e dell’equità. I risultati conseguiti da un dipendente dipendono da tre variabili: l'impegno profuso, le capacità e le caratteristiche della persona e la sua consapevolezza del proprio ruolo nel processo lavorativo. Il livello di sforzo speso, a sua volta, dipende dal valore della ricompensa e da quanto l’individuo crede nel ricevere e nell’essere soddisfatto della ricompensa.
Il concetto di gestione partecipativa si basa su quanto segue: se una persona prende parte a varie attività intra-organizzative, ne trae soddisfazione e lavora con maggiore efficienza, migliore qualità e produttività, perché:
- ciò dà al dipendente l'accesso al processo decisionale su questioni relative al suo lavoro nell'organizzazione, motivandolo così a svolgere meglio il proprio lavoro;
- ciò comporta un maggior contributo del dipendente alla vita dell'organizzazione attraverso un più completo utilizzo delle risorse umane;
— i dipendenti sviluppano un senso di appartenenza, la motivazione aumenta, realizzano meglio le decisioni che prendono;
- crea un'atmosfera di lavoro di gruppo e collaborativo, che migliora significativamente il morale e la produttività del lavoro.
Pertanto, il concetto di gestione partecipativa non può essere associato solo al processo di motivazione; dovrebbe essere considerato come uno degli approcci alla gestione di una persona in un'organizzazione.
Tale controllo può essere implementato in più direzioni, che in pratica vengono solitamente utilizzate in una determinata combinazione, poiché sono correlate tra loro. Inoltre, in una tale combinazione possono esprimersi in modo efficace. Un esempio sono i noti circoli di qualità.
Il concetto di gestione partecipativa può essere correlato con teorie sostanziali della motivazione che considerano i bisogni umani, vale a dire:
— la partecipazione alla definizione degli obiettivi e alla loro attuazione aiuta a soddisfare il bisogno di raggiungimento;
— la partecipazione alla risoluzione dei problemi relativi al funzionamento dell'organizzazione aiuta a soddisfare i bisogni di autorealizzazione e autoaffermazione;
- la partecipazione al processo decisionale consente al dipendente di avere un'idea di cosa si aspetta come risultato delle sue attività e quale potrebbe essere la ricompensa per questo.
Le teorie di cui sopra mostrano che oggi non esiste un insegnamento canonizzato che spieghi in modo inequivocabile cosa è alla base della motivazione umana e come viene determinata la motivazione. Ogni teoria ha una certa differenza fondamentale. Inoltre, queste teorie analizzano principalmente i fattori alla base della motivazione, ma prestano poca attenzione al processo di motivazione.
È ovvio che il sistema di motivazione o stimolazione dei lavoratori deve tenere conto degli elementi di tutte le teorie considerate.

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