Základní požadavky na manažera. Styl, pokyny. Požadavky na moderního vůdce Hlavní požadavky na vůdce

11.4. Základní požadavky na vedoucího podniku

Mnoho odborníků tvrdí, že úspěch jakékoli komerční organizace závisí z 80–90 % na lídrovi. Proto na něj musí být kladeny přísné požadavky, z nichž nejdůležitější jsou kompetentnost, náročnost, poctivost, férovost, vyrovnanost, schopnost vážit si svého času i času svých podřízených, komunikační dovednosti atd.

Americký vědec N. Hill na základě analýzy života několika stovek slavných úspěšných podnikatelů identifikoval jedenáct tajemství managementu:

odvaha a odhodlání založené na znalosti sebe sama a práce, které jste zasvětili svůj život;

sebeovládání jako vynikající příklad pro umělce, kteří se snaží napodobovat vůdce;

bystrý smysl pro spravedlnost, bez něhož vůdce ztrácí respekt ze strany svých podřízených a ztrácí morální právo velet;

jasnost plánů, t. j. plánuje svou práci a pracuje na plánu;

poctivost rozhodnutí, tzn. vedoucí prokazuje sebevědomí;

zvyk pracovat přesčas, tzn. ochota pracovat více, než požaduje od podřízených;

přitažlivost jednotlivce, protože umělci přestávají respektovat vůdce, který se nestará o sebe a svou pověst;

sympatie a porozumění – vedoucí musí umět sympatizovat a chápat problémy podřízených;

dokonalé zvládnutí předmětu a situace – vedoucí zná věc jako své boty;

ochota převzít odpovědnost za chyby a opomenutí podřízených;

spolupráce - vedoucí musí chápat a uplatňovat společné úsilí a pěstovat schopnost podřízených spolupracovat. Řízení vyžaduje energii a spolupráce ji poskytuje.

Tato tajemství úspěšného řízení samozřejmě nejsou vyčerpávající. Mezi taková tajemství patří například schopnost manažera vybrat personál, tedy vytvořit svůj vlastní „tým“.

Mnoho manažerů vybírá svůj „tým“ pouze podle kritéria loajality, „zapomíná“ na potřebu dalších stejně důležitých kritérií, jako jsou kompetence, originalita myšlení, organizační a jiné schopnosti. Talentovaní jedinci mají zpravidla svůj vlastní úhel pohledu, jsou někdy „našumělí“ a je těžké, ale zajímavé s nimi pracovat. Bohužel mnoho manažerů s nimi nenachází společnou řeč a pod všemožnými záminkami se jich snaží zbavit. Tento vůdce je málo užitečný. Opravdový vůdce sám hledá talentované zaměstnance, vytváří jim dobré podmínky, umí s nimi spolupracovat a výsledky činnosti tohoto vůdce jsou zpravidla brilantní.

V moderních podmínkách je pro Rusko nejpalčivějším problémem výběr a umístění takových vůdců, zejména vyšších manažerů, kteří by pracovali nejen pro sebe, ale i pro společnost a stát jako celek, tedy aby měli smysl pro vlastenectví. Bez tohoto kritéria mezi většinou vůdců je nepravděpodobné, že vytvoříme silné a prosperující Rusko.

Začali jsme zapomínat na pocit vlastenectví k naší zemi a jejím občanům. Vlastenectví je velmi prostorný pojem, ve slovníku je vykládán takto: „Vlastenectví (řecky palre - vlast) je společenský a mravní princip, který charakterizuje postoj k vlastní zemi, který se vymezuje v určitém způsobu jednání sociálního cítění. obvykle nazývaná láska k vlasti“ .

Zvláště bych se rád pozastavil nad přítomností pocitu vlastenectví mezi ruskými oligarchy, kteří ve svých rukou soustředili obrovské finanční prostředky.

Vlastenectví z jejich strany spočívá především v zajištění toho, aby „jejich zdroje“ pracovaly ve prospěch Ruska a jeho občanů. Bohužel ne vždy to takto funguje. Dá se například mluvit o vlastenectví guvernéra Čukotky Romana Abramoviče, který vyčlenil značné prostředky na akvizici anglického fotbalového týmu Chelsea, když je tuzemský fotbal ve velmi žalostném stavu?! Opravdu to jde na Čukotce ve všech oblastech (lékařství, vědeckotechnický pokrok, sport, bydlení atd.) tak dobře, že by nebylo kde tyto prostředky využít?! To samozřejmě není pravda. Takoví oligarchové by u nás neměli být.

Velmi důležitým kritériem pro vůdce na jakékoli úrovni je horlivá citlivost ke všemu novému a pokročilému. Bez tohoto kritéria je nepravděpodobné, že by vedoucí organizace dosáhla něčeho významného.

(SITELINK-S497)návrat k odstavci 11.3 (/SITELINK) (SITELINK-S249)k obsahu (/SITELINK) (SITELINK-S499)přejděte na kapitolu 12 (/SITELINK)

Pojem „požadavky“ vyjadřuje technické nebo jiné požadavky, přání, (přání), předpisy, normy, potřeby, požadavky, které musí „manažer obecně“ a/nebo konkrétní manažer splnit.

Nejběžnější typy požadavků jsou následující.

• 1. Požadavky na „vstup do společenské organizace“ – při přijímání na konkrétní manažerskou pozici (dostupnost vzdělání, praxe na obdobné pozici, specifické znalosti a dovednosti atd.).
• 2. Požadavky na osobnost lídra, sto fyzických, psychických a mravních charakteristik z hlediska odborné způsobilosti a výkonu odborných činností.
• 3. Požadavky na činnost manažerů zajistit efektivní (efektivní) práci organizace (podniku, instituce), divize.
• 4. Požadavky stanovené obsahem a specifiky odborné činnosti v konkrétních podmínkách– při vzniku organizace, její reorganizaci, změně vedení atp.
• 5. Požadavky na jednání a chování manažerů v extrémních (nouzových) situacích, krizové) situace.

Existují takové parametry požadavků, jako je předmět (kdo, kdy a jak jsou určeny), předmět (čemu přesně jsou předkládány), formy a metody (v jakých formách a jak jsou předkládány).

V našem kontextu hovoříme o druhém, třetím a čtvrtém typu požadavků, tzn. k osobnosti a činnosti vedoucích.

Dosud existují tři teoretické a praktické přístupy k požadavkům na manažery: 1) z pozice osobních kvalit (vlastností); 2) behaviorální model; 3) situační metoda.

V rámci prvního přístupu existují následující teorie: teorie kvalit vynikajících vůdců; teorie kvalit, které zajišťují úspěch v tom či onom druhu činnosti – politika, podnikání, management; teorie základních vlastností vůdce; teorie měnících se kvalit.

Sociální management jako věda nashromáždil objemný výzkumný materiál o základních kvalitách vůdců. Předpokládá se, že jejich účinnost (efektivita) je dána individuálními osobnostními rysy a praktickými odbornými znalostmi, dovednostmi a schopnostmi. Vysoká, velmi vysoká a supervysoká úroveň výsledků v činnosti řízeného systému (podnik, organizace, instituce) nebo subsystému (divize) jsou považovány za nejdůležitější ukazatele, které odlišují profesionálního, vysoce profesionálního a superprofesionálního vůdce od antipody - neprofesionální, málo profesionální nebo nedostatečně profesionální. Jaké osobnostní rysy a jejich kombinace jsou charakteristické pro profesionální lídry?

Přes mnoho gradací a popisů kvalit, pozitivních i negativních (nežádoucích), na tuto otázku neexistuje jednoznačná odpověď. Jejich analýza a zobecnění však umožňuje stanovit tzv. „plovoucí model“ (pohyblivý ve svých parametrech v závislosti na specifikách studia) osobnosti efektivního lídra.

První část modelu je psychofyzická predispozice k tomuto druhu profesionální činnosti, tzn. dominance v osobnosti extroverze nebo sklon ke komunikaci s lidmi. Jedním z hlavních požadavků je proto schopnost práce s lidmi, která zahrnuje řadu specifičtějších dovedností a schopností (naslouchání a slyšení, motivování a stimulace, mluvení a přesvědčování atd.).

Druhá část modelu spojené s udělováním práv či pravomocí manažerům. Jednou z nejdůležitějších požadovaných vlastností je proto dovedné využití moci prostřednictvím mechanismu pro přijímání a provádění manažerských rozhodnutí.

A nakonec, třetí část modelu - schopnost organizovat lidem práci, tzn. dát mu uspořádaný charakter, zaměřený prostřednictvím vztahu „vedoucí – skupina (tým)“ k dosažení potřebných cílů a záměrů.

Tento model tedy zahrnuje humanitní, mocensko-administrativní a organizačně-činnostní složky.

V behaviorálním přístupu požadavky na manažery se promítají do takových teoretických ustanovení, jako jsou styly a metody řízení (vedení); vzhled a chování; využívání motivačních systémů a prostředků.

zástupci situační metoda zvážit kvality a styly chování manažerů (vůdců) ve vztahu ke konkrétním situacím, které v závislosti na své specifičnosti „vyžadují“ výkon odpovídajících rolí, projev kvalit a stylů.

Pro pochopení požadavků na manažery je důležité rozumět hlavním složkám procesu řízení a odpovídajícím prostředkům (formám a metodám) jejich profesionální práce. V tabulce jsou uvedeny v systematické a relativní formě. 13.

Tabulka 13

Hlavní složky procesu řízení a prostředky osobní práce manažera

Hlavní součásti procesu řízení		Osobní pracovní nástroje manažera
Informace		Informační systém pracoviště Metody informační analýzy
Cíle, cíle	Definice a formulace strategických, taktických a operačních cílů a záměrů Plánování vlastní práce i práce vašeho týmu Propojení cílů a záměrů s nezbytnými zdroji
Rozhodnutí managementu	Příprava a rozhodování o různých problémech Způsoby přípravy a rozhodování
Funkce a organizační struktura	Mechanismus pro rozdělování a přidělování funkcí Interakce s úředníky „vertikálně“ a „horizontálně“ Organizace pracoviště
Personál (personál)	Slovo jako hlavní nástroj pro řízení lidí Řeč vůdce je komunikativní, veřejná, poučná. Kontakty s lidmi vč. telefonicky Manažerské obchodní oblečení - pro muže a ženy Kancelářský bonton
	Dostupnost a využití informací o různých typech zdrojů - materiálních, pracovních, finančních, časových
	Správa vlastního a cizího času (time management) Manažerův čas (time manager)
Zpětná vazba – účetnictví, kontrola	Účetní a kontrolní systémy v práci manažera

Tabulka ukazuje, že mnoho požadavků na manažera je dáno jednak těmi složkami, které proces sociálního řízení zahrnuje, a jednak těmi, které potřebuje prakticky znát a umět ve vztahu ke každé složce.

V důsledku zkoumání stovek nejlepších moderních manažerů pomocí psychodiagnostických metod pojmenovávají psychologové následující znaky:

· Silná vůle – dokáže překonat překážky na cestě k cíli.

· Vytrvalý – ví, jak rozumně riskovat. Trpělivý, připravený dělat monotónní, nezajímavou práci dlouho a dobře.

· Iniciativní a preferuje práci bez drobného dozoru. Nezávislý.

· Psychicky stabilní a nenechá se strhnout nereálnými návrhy.

· Dobře se přizpůsobuje novým podmínkám a požadavkům.

· Sebekritický, střízlivě hodnotí nejen své úspěchy, ale i neúspěchy.

· Náročný na sebe i na druhé, umí si zadanou práci vyžádat.

· Kritický, schopný vidět slabiny v lákavých nabídkách.

· Spolehlivý, dodrží slovo, můžete se na něj spolehnout.

· Odolný, může pracovat i při přetížení.

· Vnímavý k novým věcem, má sklon řešit nekonvenční problémy originálními metodami.

· Odolný vůči stresu, neztrácí klid a výkon v extrémních situacích.

· Optimistický pohled na obtíže jako na nevyhnutelné a překonatelné překážky.

· Rozhodný, schopný se samostatně a včas rozhodovat a v kritické situaci převzít odpovědnost.

· Schopný měnit chování v závislosti na podmínkách, může vyžadovat i povzbuzovat.

Vůdce, který cítí situaci a podřizuje emoce podnikání, musí být schopen včas „zapnout“ potřebné vlastnosti. I když jsou pracovní podmínky abnormální a lidé kolem vás nejsou soucitní.

Obtížnost spočívá také v tom, že skutečný vůdce musí kombinovat protichůdné vlastnosti. Manažer musí být například schopen:

· Myslete široce, zůstaňte v rámci přesných znalostí předmětu.

· Pochopit a přijmout protichůdné názory a přitom zůstat věrný svým zásadám.

· Nepodléhejte tlaku jiných lidí a zároveň neztrácejte příznivce.

· Přijímejte nové nápady, aniž byste se zapojovali do neplodných projektů.

· Nesouhlasit při zachování normálních vztahů s protivníky.

· Riskujte a dělejte chyby co nejméně.

· Buďte zdvořilí a taktní a zároveň zůstaňte nároční.

Pro moderního vůdce je naprosto nezbytné, aby byl dobrým psychologem. Nejde ani tak o speciální znalosti, ale o poznání těch, s nimiž člověk jedná. Chcete-li úspěšně spolupracovat s osobou, musíte jasně porozumět takovým vlastnostem, jako jsou:

· Stupeň sociability, tzn. schopnost udržovat obchodní vztahy s partnery bez ohledu na jejich povahu.

· Chování s cílem do určité míry předvídat jeho jednání.

· obchodní a profesionální kvality,

· A konečně jeho potenciální schopnosti a podmínky, ve kterých se mohou projevit.

Styly řízení

1. Autoritářský - nadměrné využívání moci, neschopnost používat metody řízení, netolerantní postoj ke kritice, zneužívání specialistů, neschopnost naslouchat názorům ostatních, proto v pracovním týmu uhasíná iniciativa, vytváří se nepříznivé klima, zaměstnanci začíná obrat a nedochází k žádnému společenskému uspokojení.

2. Demokratická - při rozhodování se opírá o souhlas pracovního kolektivu, poskytuje kompletní informace, zohledňuje názory pracovníků, správně reaguje na připomínky, proto pracovní kolektiv usiluje o samosprávu a sebekontrolu.

3. Liberální - nevměšuje se do záležitostí podřízených, vyhýbá se řešení problémů, buduje přátelské vztahy s podřízenými.

Řešení konfliktů

Obchodní konflikty lze řešit pomocí čistě administrativních metod, které může manažer použít.

Vyjasnění požadavků. Manažer se snaží co nejjasněji formulovat podmínky pro splnění úkolu: co přesně je třeba udělat a kdo je za práci osobně odpovědný. Tento způsob řešení konfliktů je účinný v případech, kdy mají podřízení zkušenosti a disciplínu. Pokud zaměstnanci nemají potřebnou úroveň profesionality, nemusí tento způsob řešení konfliktů přinést výsledky.

Formulace úkolu. Mezi podřízenými jsou lidé různých povah, nestejné úrovně znalostí a zkušeností, kteří mají různé postoje k práci a k ​​samotnému vedoucímu. Při zadávání výrobního úkolu je třeba tyto body zohlednit.

"Žádám tě o to". Manažer formuluje úkol formou požadavků a přání, na základě objektivní potřeby jeho realizace. Předpokládá se, že podřízený je svědomitý, ochotný a svou práci miluje. Tato forma zadání je přijatelná ve spolupráci s vysoce kvalifikovanými odborníky, kteří jsou svědomití ve své práci.

"Rád bych to udělal takto." Zde se používá mírná forma osobního vlivu na podřízeného. Tato forma zadání úkolu může být účinná pouze se zkušeným vedoucím, který má v týmu nezpochybnitelnou autoritu. V této podobě byste měli komunikovat s výkonnými podřízenými, kteří mají nedostatek zkušeností a odborných znalostí, například mladými odborníky nebo zaměstnanci, kteří mají z toho či onoho důvodu dlouhou přestávku v práci.

"Máte pokyn provést." Úkol je formulován s dostatečnou mírou osobního vlivu manažera. V této podobě by měly být úkoly vydávány v situacích s vysokou odpovědností a časovým omezením pro dokončení úkolu.

"Nařizuji ti." Manažer uplatňuje svůj administrativní vliv a tlak. Očekává se pečlivé sledování. Tato forma zadávání úkolů je účinná pro nepovinné pracovníky, kteří nejsou nakloněni dodržování přísné disciplíny.

"Kategoricky vám nařizuji, abyste tento úkol dokončili." V případě nedodržení budou vůči vám přijata následující opatření...“ Tato forma zadání úkolu se používá pro porušovatele pracovní kázně. Je zajištěno přísné pravidelné sledování.

Systém trestů a odměn. V oblasti obchodních interakcí jsou účinné příkazy vedoucího zbavit provinilého zaměstnance jeho prémie. A jako odměna za úspěšnou práci - vděčnost, různé způsoby materiálních pobídek, povýšení.

Vzorec negativního hodnocení. Aby bylo negativní hodnocení jednání podřízeného účinné, musí prohlášení manažera obsahovat čtyři hlavní části.

První část: zaznamenání celkového kladného hodnocení zaměstnance jako zaměstnance a člověka.

Druhá část: formulace kritického hodnocení.

Třetí část: uznání, že zaměstnanec je dobrý profesionál, přestože udělal chybu.

Část čtvrtá: Budování pozitivního výhledu do budoucna.

Hierarchie podřízenosti. Řízení konfliktů v obchodních vztazích může být efektivní při použití skutečné moci odpovídající oficiálnímu postavení manažera. Podřízení musí jasně vědět, čí příkazy plnili a komu se musí osobně hlásit.

Donuce označuje autoritativní opatření řízení a je účinná v případech, kdy manažer řídí zaměstnance, kteří mají nízkou úroveň kvalifikace a porušují pracovní kázeň.

Veškerou manažerskou práci lze rozdělit do dvou částí:
- řízení činnosti společnosti,
- řízení lidí (personálu) (obr. 42).

Rýže. 42. Základní typy managementu

Manažer musí mít:
- široké obecné povědomí o stavu věcí mimo vlastní jednotku, povědomí o změnách vnějšího prostředí a možnostech jejich využití,
- citlivost na situace uvnitř i vně společnosti,
- kreativita a schopnost motivovat sebe i zaměstnance,
- chuť a schopnost spolupracovat,
- porozumění výsledkům, schopnost plánovat a realizovat plány,
- schopnost riskovat,
- schopnost se rozhodovat,
- ochota zhodnotit dosažené výsledky a stanovit program rozvoje firmy a jejího personálu.

V každodenní práci musí manažer neustále (a nikoli náhodně) získávat výsledky, mít osobní plán práce, jasně plánovat činnost podřízených, delegovat na ně potřebná práva a povinnosti, poskytovat jasné hodnocení činnosti podřízených, zajistit činnost jednotky nezávisle na sobě (např. přípravou zástupce), být hrdý na sebe a své podřízené, chuť spolupracovat, řešit konflikty atp.

11.2. Styl řízení

To je typický způsob a způsob chování manažera.

Styly lze klasifikovat podle různých kritérií:

A. Kritérium pro účast výkonných umělců na řízení.

Nejjasněji se zde rozlišují tři styly:
- autoritářský (manažer sám rozhoduje a nařizuje - zaměstnanci vykonávají),
- zapojený (zaměstnanci se do té či oné míry podílejí na rozhodování),
- autonomní (manažer hraje omezující roli - zaměstnanci rozhodují sami, většinou většinou) (obr. 43).

Rýže. 43. Rozdíl ve stylech řízení ( o účasti účinkujících v nich)

Autoritářský styl řízení má různé varianty:
- diktátorský styl (vedoucí o všem rozhoduje sám, zaměstnanci jednají pod hrozbou sankcí),
- autokratický (manažer má k dispozici rozsáhlý mocenský aparát),
- byrokratický (pravomoc manažera spočívá na formálních hierarchických ustanoveních systému),
- patriarchální (manažer má pravomoc „hlavy rodiny“, zaměstnanci mu neomezeně důvěřují),
- podpůrný (manažer využívá své jedinečné osobní vlastnosti a požívá vysoké autority, proto se zaměstnanci řídí jeho rozhodnutími).

Komplikovaný styl má také možnosti:
- komunikační styl (manažer se těžko rozhoduje a informuje zaměstnance, ti se ptají, vyjadřují své názory, ale nakonec se musí řídit pokyny manažera),
- konzultativní styl řízení (stejný, ale rozhodnutí jsou přijímána společně konzultativním způsobem),
- společné rozhodnutí (manažer předloží problém, upozorní na omezení, zaměstnanci se rozhodnou sami, manažer si ponechá právo veta).

B. Klasifikace stylů řízení podle primárního kritéria řídících funkcí:

Management prostřednictvím inovací (rozvoj inovací jako vedoucí úkol).

Řízení stanovením cílů (Na každé hierarchické úrovni jsou stanoveny cíle, ve způsobu jejich dosažení je volnost omezená odhady a kontrolou).
Výhody: svoboda realizace, realizace osobních cílů, zodpovědnost za výsledek.
Nevýhody: rigidní plánovací systém, intenzivní kontrola, nedostatek vlastnictví zaměstnanců, náklady na kontrolu.

Řízení prostřednictvím dohody o cíli (Jedná se o smíšenou formu řízení prostřednictvím stanovování cílů a vlastnictví zaměstnanců. Na stanovování cílů se podílejí zaměstnanci).
Výhody: shoda na cílech je nejlepší podmínkou k jejich dosažení, volnost v realizaci, zaměření na cíl a ne na metodu, realizace osobních cílů v práci, všeobecná kontrola, zodpovědnost, vlastnictví.
Nevýhody: rigidní plánovací systém, časová náročnost schvalování, rozpory s hierarchickým systémem, zintenzivnění kontroly.

Řízení prostřednictvím rozhodovacích pravidel.

Řízení prostřednictvím motivace.

Řízení prostřednictvím koordinace.

Vedení pouze ve výjimečných případech (manažer nechává rozhodnutí související s plněním úkolů na zaměstnancích. K zásahu dochází ve výjimečných případech - zejména krizové situace, ignorování možnosti řešení, odchylky od daných cílů).

B. Kritérium orientace na zaměstnance nebo úkol.

Pět typických stylů je znázorněno na Obr. 44.

Rýže. 44. Styly řízení založené na kritériu preferenční orientace

Styl 1.1 (slabé řízení) – žádný tlak na zaměstnance, žádný zájem o ně a malý zájem o řešení problémů řízení. Užitečná návratnost je malá.
Styl 9.1 (řízení podle úkolů) - se zaměstnanci se zachází jako s výkonnými mechanismy, lze dosáhnout vysoké efektivity, ale trpí mezilidské vztahy.
Styl 1.9 (vedení klubu) - převládá přátelská atmosféra, ale zanedbává se řešení problémů.
Styl 5.5 (řízení střední cesty) - je dosaženo kompromisu mezi požadavky na práci a zájmy zaměstnanců, průměrnou produktivitou práce.
Styl 9.9 (silné ovládání) je ideální styl.

11.3. Efektivita stylu řízení

Úspěch stylu řízení lze měřit jeho dopadem na zisky a náklady. Při hodnocení musíte také použít kritéria související s úkoly:
- vývoj produktů,
- organizace,
- personální management (doba nepřítomnosti, pracovní spokojenost, připravenost změnit zaměstnání, sebeúcta, tvůrčí vlastnosti, iniciativa, ochota učit se).

Konečně, použití stylů řízení má určitá omezení (právní, etické, podnikatelské hodnoty). Efektivitu stylů řízení nelze hodnotit mimo konkrétní situace. Je třeba vzít v úvahu následující:
- osobní kvality (představy o hodnotách, sebeuvědomění, základní postavení, postoj k riziku, role osobních motivů, autorita, produkční a tvůrčí potenciál, úroveň vzdělání),
- závislost na nadcházejících úkolech (zda obsahují kreativní nebo inovativní prvky, míra formulace, přítomnost zkušeností s jejich řešením, zda jsou řešeny podle plánu nebo jako náhlé, zda je nutné je plnit samostatně nebo ve skupině , tlak na termín),
- organizační podmínky (stupeň rigidity organizační struktury, centralizované a decentralizované řešení problémů, počet rozhodovacích orgánů, přehlednost informačních a komunikačních cest, stupeň kontroly),
- podmínky prostředí (stupeň stability, podmínky materiální podpory, sociální zabezpečení, převládající společenské hodnoty a struktury).

Preference stylu řízení v závislosti na extrémních (idealizovaných) situacích ukazuje tabulka 11.1.

Charakteristika situací	Styly řízení
		spoluvinník
Osobní kvality	Pesimistický pohled na svět, velká tvrdost, touha po spolehlivosti, malá osobní iniciativa. Plnění povinnosti.	Optimistický pohled na svět, nízká tvrdost, ochota riskovat, vysoká osobní iniciativa. Kreativita/inovace
Podmínky pro zadání úkolů	Dobře definované, rozsáhlé zkušenosti, plánované úkoly, individualizované úkoly, tlak na termíny.	Špatně definované, málo zkušeností, improvizované úkoly, žádný tlak na termíny.
Organizační podmínky	Přísná organizace, formální struktury, centralizovaná distribuce, jediná autorita, vertikální informace.	„Uvolněná“ organizace, neformální struktury, decentralizovaná distribuce, více autorit, bezplatné informace.
Ekologické předpoklady		Prosperita. Osvobozené cennosti

Jsou-li takové idealizované situace přítomny, má to dopad na efektivitu řízení v souladu s tabulkou. 11.2.

Tabulka 11.2

Hodnocení efektivity různých stylů řízení

Výkonnostní kritéria	Styly řízení
		spoluvinník
Efektivita dosažení cíle	Zajištění přežití v případě krize. Snižování nákladů pod časovým tlakem. Vysoké náklady na kvalifikovaného manažera. Nezájem zaměstnanců o úsporu peněz. Častá nepřítomnost manažera.	Využití příležitostí na trhu prostřednictvím motivovaných zaměstnanců. Snížení ztrát v nepřítomnosti manažera. Velké náklady na koordinaci.
Efektivita plnění úkolů	Rychlá řešení. Řešení blízko optimální. Využití kreativního potenciálu pouze manažera.	Pomalé řešení. Rozhodnutí s pochopením věci. Využití kreativního potenciálu manažera a zaměstnanců.
	Jasné rozdělení rolí. Závislost na manažerovi. Spokojenost autoritativně rozdělených zaměstnanců.	Nejasné rozdělení rolí. Nezávislost na manažerovi. Spokojenost volně rozdělovaných zaměstnanců.
Humanistické faktory	Organizační požadavky na rezervu. Nespokojenost emancipovaných zaměstnanců. Spontánnost, ztráta iniciativy zaměstnance.	Vyšší požadavky na skupinu manažerů. Zmatek, nespokojenost mezi těmi, kdo věří v autority. Zájem, angažovanost, iniciativa zaměstnanců.

V důsledku toho můžeme konstatovat, že chování manažera musí odpovídat situaci; flexibilita stylu je důležitým znakem kvality manažera. Je nutné nejen změnit styl řízení, ale také vytvořit vhodné situační podmínky (formovat situaci personálním výběrem, změnit organizační struktury a organizaci práce).

Předchozí

Individuální styl řízení vychází z různých vztahů při realizaci takových manažerských kvalit, jako jsou ekonomické, organizační, morální a etické, pedagogické a odborné schopnosti. Stylové rysy každého vůdce se formují podle toho, která z pěti jmenovaných složek v jeho osobnosti dominuje.

Hlavní faktory charakterizující styl vedení lze identifikovat:

Požadavky na manažery ve vztahu k jejich kompetentnosti, výkonnosti, odpovědnosti, osobnostním kvalitám, morálce, charakteru, temperamentu apod.;

Specifikem systému jsou jeho cíle a záměry, struktury řízení a technologie řízení, manažerské funkce;

Okolní výrobní prostředí - technologická úroveň výroby, forma organizace práce, zajištění materiálních zdrojů;

Charakteristickými rysy vedeného týmu jsou jeho struktura a úroveň připravenosti, povaha vztahů, které se v něm vytvořily, jeho tradice a hodnoty.

Styl práce určuje nejen činnosti manažera, ale přímo ovlivňuje všechny aspekty činnosti systému a přímo podřízené.

Nejběžnější klasifikace rozlišuje 3 hlavní styly řízení: demokratický, autoritářský, liberální.

Demokratický nebo kolegiální styl řízení. Organizace, ve kterých tento styl vedení převládá, se vyznačují vysokou mírou decentralizace pravomocí a aktivní účastí zaměstnanců na rozhodování. Vytváří se atmosféra, ve které se plnění úředních povinností stává atraktivním a dosažení úspěchu slouží jako odměna. Manažer se zaměřuje na schopnosti svých zaměstnanců, jejich chuť k tvůrčí činnosti, připravuje a rozhoduje za aktivní účasti zaměstnanců, vytváří potřebné podmínky pro včasné dokončení práce, spravedlivě hodnotí výsledky práce každého zaměstnance, poskytuje materiální a morální podněty.

Demokratický styl jako standardní forma zahrnuje různé možnosti:

Komunikační styl: Zaměstnanci mohou vyjadřovat své názory, ale nakonec musí plnit rozkazy.

konzultační styl: manažer se rozhoduje pouze na základě podrobných informací a po jejich společném projednání zaměstnanci realizují rozhodnutí, na kterých se podíleli.

autonomní styl: zaměstnanci se rozhodují sami, nejsou limitováni hranicemi, ale kontrola a odpovědnost zůstává na manažerovi.

styl řízení se společným rozhodnutím: manažer klade problém a omezení a zaměstnanci sami rozhodují o dalším postupu; manažer si vyhrazuje právo veta.

Autoritářský nebo administrativní styl řízení se vyznačuje nadměrnou centralizací moci manažera, jeho oddaností jednotě velení a nezávislým řešením většiny problémů řízení. V praxi je dnes takto výrazný styl vzácný. Někdy se v očích neorganizovaných pracovníků může prostý manažer jevit jako autokrat, jednající podle jasného plánu a přes všechny překážky jej realizující. V tržních podmínkách se čistě administrativní styl řízení stává méně přijatelným, ale krátkodobě jej lze efektivně využít.

diktátorský styl: zaměstnanci jsou nuceni plnit jednotlivé příkazy pod hrozbou sankcí.

autokratický styl: manažer má k dispozici rozsáhlý řídící aparát

Liberální styl řízení se vyznačuje nedostatkem iniciativy a neochotou manažera převzít odpovědnost za manažerská rozhodnutí, zejména ta, která jsou spojena s určitým rizikem. Lídr liberálního typu je přehnaně opatrný a nedůsledný ve svém každodenním jednání a ve vztazích s podřízenými. Takový vůdce je extrémně zdvořilý, připravený vyslechnout jakoukoli kritiku, která je mu adresována, ale není nakloněna ji realizovat. Není dostatečně náročný a snaží se vyhovět všem zaměstnancům.

Vznik liberálního vůdce lze vysvětlit mnoha důvody. Od přírody jsou takoví vůdci nerozhodní, dobrosrdeční lidé, kteří se bojí hádek a konfliktů. Podceňují důležitost činností týmu a skutečnost, že je tým potřebuje. Ale může se ukázat, že je to vysoce kreativní člověk, zachycený nějakou oblastí jeho zájmů, ale postrádá organizační talent. Z tohoto důvodu se ukazuje, že povinnosti manažera jsou pro tohoto manažera zdrcující.

To je charakteristika tří hlavních stylů řízení, ale v reálné praxi musí každý moderní manažer-manažer umět používat styl, který je pro danou výrobní situaci nejefektivnější.