Reklamimi në portal

Vlerësimi dhe zhvillimi i kompetencave kryesore të rekrutuesit. Cilësitë personale dhe të biznesit të drejtuesit të një ndërmarrje shërbimi Si të sigurohet zhvillimi i kompetencave personale

Gradë Nënshkrimi ______________________________

Emri i plotë, pozicioni i menaxherit të praktikës nga ndërmarrja ______________________________

________________________________________________________________________________

tel. _____________________


SHTOJCA K

MINISTRIA E ARSIMIT DHE SHKENCËS SË RUSISË

Dega e Institucionit Arsimor Buxhetor Federal të Shtetit të Arsimit të Lartë

"Universiteti Ekonomik Shtetëror i Shën Petersburgut"

në Veliky Novgorod

Departamenti ekonomisë dhe menaxhmentit

DITARI

Në praktikën industriale të paradiplomës

Vendi i praktikës ________________________________

Velikiy Novgorod

(ndërmarrjet)


SHTOJCA L

Bilanci i gjendjes

në 31 dhjetor G. Kodet
Formulari nr.1 sipas OKUD
Data (viti, muaji, dita) 20__
Organizimi sipas OKPO
Numri i identifikimit të tatimpaguesit (TIN)
Lloj aktiviteti sipas OKVED
Forma/forma organizative dhe juridike e pronësisë
sipas OKOPF/OKFS
Njësia e matjes: mijë rubla. sipas OKEI
Vendndodhja (adresa)
Data e miratimit
Data e dërgimit (pranuar)
Asetet Kodi i treguesit Në fillim të vitit raportues
I. MJETET JOKURTARE Aktivet jomateriale
duke përfshirë: patentat, licencat, markat tregtare (markat e shërbimit), të drejta dhe asete të tjera të ngjashme me ato të listuara
Asetet fikse
duke përfshirë: parcelat e tokës dhe objektet e menaxhimit të mjedisit
ndërtesa, makineri dhe pajisje
Ndërtimi në vazhdim
Investime fitimprurëse në asete materiale
duke përfshirë: pronën me qira
Prona e dhënë sipas një marrëveshje qiraje
Investimet financiare afatgjata
duke përfshirë: investimet
investime të tjera financiare afatgjata
Aktivet tatimore të shtyra
Mjete të tjera jokorrekte
Totali për seksionin I
Asetet Kodi i treguesit Në fillim të vitit raportues Në fund të periudhës raportuese
II. ASETET KURRENT Inventarët
duke përfshirë: lëndët e para, materialet dhe vlera të tjera të ngjashme
kostot në punë në vazhdim
produkte të gatshme dhe mallra për rishitje
mallrat e dërguara
Shpenzimet e ardhshme
inventarë dhe kosto të tjera
Tatimi mbi vlerën e shtuar mbi aktivet e blera
Llogaritë e arkëtueshme (pagesat për të cilat priten më shumë se 12 muaj pas datës së raportimit)
avanset e lëshuara
debitorë të tjerë
Llogaritë e arkëtueshme (pagesat për të cilat priten brenda 12 muajve pas datës së raportimit)
duke përfshirë blerësit dhe klientët
avanset e lëshuara
debitorë të tjerë
Investimet financiare afatshkurtra
duke përfshirë: kreditë e dhëna organizatave për një periudhë më pak se 12 muaj
investime të tjera financiare afatshkurtra
Paratë e gatshme
duke përfshirë: kasë
llogaritë rrjedhëse
llogaritë në valutë të huaj
fonde të tjera
Mjete të tjera rrjedhëse
Totali për Seksionin II
BILANCI
Pasive Kodi i treguesit Në fillim të periudhës raportuese Në fund të periudhës raportuese
III. KAPITALI DHE REZERVAT Kapitali i autorizuar
Aksionet e veta të blera nga aksionarët
Kapital shtesë
Kapitali rezervë
duke përfshirë: rezervat e formuara në përputhje me legjislacionin
rezervat e formuara në përputhje me dokumentet përbërës
Fitimet e mbajtura nga vitet e mëparshme
Humbje të pambuluara nga vitet e mëparshme
Fitimet e pashpërndara të vitit raportues
Humbje e pambuluar e vitit raportues
Totali për Seksionin III
IV. DETYRIMET AFATGJATA Kredi dhe kredite
duke përfshirë: huatë bankare për t'u shlyer më shumë se 12 muaj pas datës së raportimit
kreditë që duhet të shlyhen më shumë se 12 muaj pas datës së raportimit
Detyrimet tatimore të shtyra
Detyrime të tjera afatgjata
Totali për Seksionin IV
V. DETYRIMET AFATSHKURT Kredi dhe kredite
duke përfshirë: huatë bankare për t'u shlyer brenda 12 muajve pas datës së raportimit
kreditë që duhet të shlyhen brenda 12 muajve pas datës së raportimit
Llogaritë e pagueshme
duke përfshirë: furnitorët dhe kontraktorët
avanset e marra
borxhi ndaj personelit të organizatës
borxhi ndaj fondeve ekstrabuxhetore të shtetit
borxhit ndaj buxhetit
kreditorë të tjerë
Borxhi ndaj pjesëmarrësve (themeluesve) për pagesën e të ardhurave
të ardhurat e periudhave të ardhshme
Rezerva për shpenzimet e ardhshme
Detyrime të tjera korrente
Totali për seksionin V
BILANCI

Vërtetim për praninë e sendeve me vlerë të regjistruara në llogaritë jashtë bilancit

Emri i treguesit Kodi i treguesit Në fillim të periudhës raportuese Në fund të periudhës raportuese
Asetet fikse me qira
duke përfshirë lizingun
Asetet e inventarit të pranuara për ruajtje
Mallrat pranohen për komision
Borxhi i shlyer me humbje, paaftësia paguese e debitorëve
Sigurimi për detyrimet dhe pagesat e marra
Sigurimi për detyrimet dhe pagesat e lëshuara
Zhvlerësimi i stokut të banesave
Amortizimi i objekteve të përmirësimit të jashtëm dhe objekteve të tjera të ngjashme
Forma të rrepta të raportimit
Asetet fikse me qira
Inventari dhe furnizimet shtëpiake
Mjetet e pagesës për shërbimet e komunikimit
Asetet jo-materiale të marra për përdorim

Problemi i marrëdhënies midis nivelit të formimit profesional dhe cilësive personale të specialistëve që punojnë në fushën e konsulencës është mjaft kompleks dhe i paqartë.

Aktualisht, puna e konsulentëve ndryshon në metodat që përdorin në praktikë, në mënyrën e komunikimit me klientët, në qasjet për zgjidhjen e problemeve etj. Kjo është arsyeja pse diskutimi i këtij problemi - marrëdhënia midis aftësive profesionale dhe cilësive personale të një konsulenti ngre shumë qasje, opinione, qëndrime të ndryshme, ndonjëherë kontradiktore dhe ekskluzive reciproke. Në shumë mënyra, zhvillimi profesional i një konsulenti lidhet me atë se çfarë aftësish ka ai si person.

Përpjekja e parë domethënëse për të formuluar një listë gjithëpërfshirëse të njohurive dhe karakteristikave personale të lidhura me profesionin e konsulentit të menaxhimit u bë në vitin 1957 nga Shoqata Amerikane e Konsulencës (ACME). Një listë e përgjithësuar e kërkesave për një konsulent u zhvillua nga M. Kubr (Organizata Ndërkombëtare e Punës):

  • 1. aftësitë intelektuale: aftësia për të vëzhguar, përmbledhur, përzgjedhur dhe vlerësuar faktet, gjykim i shëndoshë;
  • 2. aftësi për të sintetizuar dhe përgjithësuar, imagjinatë krijuese, të menduarit origjinal;
  • 3. aftësia për të kuptuar njerëzit dhe për të punuar me ta: respekti për mendimet e njerëzve të tjerë, toleranca, lehtësia në vendosjen dhe mbajtjen e kontakteve, aftësia për të parashikuar dhe vlerësuar reagimet njerëzore, aftësia për të kryer komunikim me shkrim dhe me gojë, aftësia për të të bindë dhe të krijojë motive për veprim;
  • 4. Pjekuria intelektuale dhe emocionale: stabiliteti në sjellje dhe veprime, aftësia për të përballuar presionin e jashtëm dhe për të përballuar pasigurinë, vetëkontroll në të gjitha situatat, fleksibilitet dhe përshtatshmëri ndaj kushteve në ndryshim;
  • 5. vendosmëria dhe iniciativa personale: shkalla e nevojshme e vetëbesimit, ambicia e shëndetshme; shpirti sipërmarrës, guximi, iniciativa dhe vetëkontrolli në veprim;
  • 6. etika dhe integriteti: një dëshirë e sinqertë për të ndihmuar të tjerët; ndershmëria e jashtëzakonshme, aftësia për të njohur kufijtë e kompetencës së dikujt, aftësia për të pranuar gabimet dhe për të mësuar nga dështimet;
  • 7. Shëndeti fizik dhe mendor: aftësia për të përballuar punën specifike dhe stresin e përditshëm të konsulentëve të menaxhimit.

Duke pasur parasysh problemin e aftësive profesionale të një konsulenti, dëshiroj të theksoj se nuk ka unanimitet për këtë çështje në komunitetin shkencor dhe profesional.

Kështu, A.P. Posadsky beson se qëllimi i trajnimit të një konsulenti është, para së gjithash, t'i sigurojë konsulentit një vëllim njohurish dhe aftësish në fushën e metodologjisë së këshillimit, të mjaftueshme që ai të jetë në gjendje të punojë në mënyrë të pavarur brenda kornizës së projekti. Kjo, sipas tij, duhet të përfshijë:

  • 1. aftësia e konsulentit për të studiuar situatën ekzistuese të klientit dhe për të përshkruar masat e nevojshme për ta përmirësuar atë (aftësia për të mbledhur dhe analizuar në mënyrë kritike informacionin, për të identifikuar të gjitha aspektet e problemit dhe më pas për të zhvilluar masa praktike për të përmirësuar situatën, duke përdorur imagjinatën e tij dhe kreativiteti);
  • 2. aftësia e konsulentit për të krijuar një marrëdhënie bashkëpunimi me klientin, për të marrë pëlqimin e tij për ndryshime dhe për të lehtësuar me kompetencë zbatimin e tyre (aftësia për të vendosur lehtësisht kontakte me njerëzit, për të kuptuar faktorët që nxisin dhe pengojnë zbatimin e ndryshimeve, aftësia për të kapërcyer rezistencë dhe të provojë korrektësinë e pozicionit të vet);
  • 3. aftësia për të arritur aftësi të larta në fushën e punës së ardhshme (njohuri për të gjitha aspektet teorike të punës së dikujt, si dhe aftësinë për të zbatuar njohuritë e këtyre aspekteve në zgjidhjen e problemeve të klientit);
  • 4. aftësia për të punuar në mënyrë efektive në një mjedis të panjohur dhe nën presion (aftësi për t'u përshtatur me kushtet e çdo organizate klienti të ri, dhe, nga ana tjetër, aftësia për të mos iu nënshtruar presionit të stereotipeve të vendosura dhe rezistencës ndaj inovacionit) .

L. Krol dhe E. Mikhailova besojnë se struktura e kompetencës profesionale të një konsulenti përbëhet nga kompetenca dhe qëndrime. Midis tyre:

  • 1. Kompetenca teknike - aftësia e konsulentit për të transformuar qëllimin e zhvilluar me klientin në një sistem detyrash specifike dhe për t'i zgjidhur ato praktikisht;
  • 2. Kompetenca komunikuese ndërpersonale - aftësi të zhvilluara komunikimi, verbale dhe jo verbale, të kuptuarit e motiveve të sjelljes së njerëzve të tjerë, një nivel i lartë i vetëdijes për karakteristikat dhe qëndrimet e veta personale;
  • 3. Kompetenca kontekstuale - zotërimi i kontekstit social, konsulenti duhet të jetë i vetëdijshëm se ku dhe me kë punon, jo më pak se zotërimi i vetë lëndës së këshillimit;
  • 4. kompetenca adaptive - aftësia për të parashikuar dhe përpunuar ndryshimet, për t'u përshtatur me ndryshimin e kushteve të praktikës;
  • 5. kompetenca konceptuale - zotërimi i bazave të njohurive mbi të cilat bazohet praktika;
  • 6. Kompetenca integruese - aftësia për të dhënë vlerësime profesionale informuese, për të marrë vendime të informuara, për të zgjidhur problemet e shfaqura dhe për të vendosur prioritete.

Ndër cilësimet kryesore:

  • 1. dëshira për të qenë në kërkesë për punën e dikujt, një qëndrim ndaj një vlerësimi real të kërkesave të tregut dhe përshtatjes me to;
  • 2. Identiteti profesional - shkalla në të cilën një person ndan dhe asimilon thellë normat e profesionit;
  • 3. standardet etike;
  • 4. dëshira për të përmirësuar profesionin;
  • 5. motivimi për mësim të vazhdueshëm.

Duke përmbledhur sa më sipër, mund të dallojmë tre grupe kryesore të njohurive dhe aftësive të një konsulenti:

  • 1. Njohuritë dhe aftësitë e lëndës - atë që, në fakt, konsulenti mund ta quajë veten ekspert në, për shembull, në fushën e teknologjive të avancuara të menaxhimit ose teknologjisë së informacionit ose në fushën e krijimit dhe forcimit të kulturës organizative, planifikimit financiar, menaxhimit të marketingut. , ndoshta trajnimi dhe zhvillimi i personelit, etj.
  • 2. Konsultimi i njohurive dhe aftësive vetë, pra njohurive dhe aftësive që lidhen me procesin e konsultimit, për shembull, aftësitë në diagnostikimin e një situate, analizimin e të dhënave, zhvillimin e rekomandimeve dhe zbatimin e tyre, etj.
  • 3. Aftësitë për të bashkëvepruar me njerëzit - aftësitë e dëgjimit dhe dëgjimit, teknikat e pyetjeve, aftësitë në zhvillimin e diskutimeve në grup, dhënien e komenteve etj.

Kërkesat për cilësitë personale të një konsulenti, si dhe për njohuritë dhe aftësitë profesionale, janë në thelb të pandashme dhe paraqiten së bashku, pasi janë të ndërvarura dhe të lidhura me aftësitë e konsulentit si person.

A.I. Prigozhin vëren se cilësitë personale në punën e një konsulenti kanë një rëndësi të madhe. Për më tepër, ai vëren se me kalimin e kohës, ndërsa konsulenti fiton përvojë, janë këto cilësi që formojnë aftësitë e veçanta që janë të nevojshme në punën e një konsulenti. Kjo përfshin aftësinë për të krijuar marrëdhënie besimi, reaktivitet fleksibël (siç është aftësia për të lundruar në organizata të llojeve dhe kushteve të ndryshme pa humbur linjën e procesit konsultativ), dhe aftësinë për të kapërcyer agresionin dhe për të shmangur stresin në pikat e tensionuara të procesit. si dhe aftësia për të kompensuar në mënyrë intuitive kufizimet e disa burimeve me të tjerët.

Një cilësi tjetër që i duhet çdo konsulenti është kreativiteti. Sigurisht, kjo cilësi shoqërohet me kreativitetin - aftësinë për të gjeneruar ide të pazakonta, për të zgjidhur shpejt problemet problematike dhe për të gjetur zgjidhje jo standarde. Në botën e një konsulenti nuk ka dhe nuk duhet të ketë skema dhe receta, klishe dhe skenarë të pakthyeshëm mund të ketë vetëm qasje dhe përvojë të përgjithshme në zgjidhjen e situatave të ngjashme (me disa kritere). Konsulenti ofron vazhdimisht diçka të re, duke përdorur njohuritë e tij teorike, përvojën, teknikat, cilësitë personale dhe, natyrisht, energjinë krijuese.

Vetëbesimi është një cilësi e personalitetit që i nevojitet një konsulenti në çdo fazë të procesit të konsultimit. Vetëbesimi në këtë kontekst është diçka tjetër përveç vetëbesimit. Ky është, para së gjithash, besimi në forcat e dikujt, pozicioni i dikujt, metodat e punës dhe vlerat që konsulenti i përcjell organizatës së klientit. Vetëbesimi është veçanërisht i rëndësishëm në situatat kur konsulenti përdor metoda eksperimentale në punën e tij.

Ndershmëria dhe etika janë gjithashtu cilësi pa të cilat një konsulent nuk mund të punojë. Veçanërisht do të doja të theksoja qartësinë e qëllimeve të konsulentit në këtë grup. Edhe ndërsa fsheh qëllimet e veprimeve të caktuara nga klienti (ndoshta për të kapërcyer rezistencën e parashikuar), konsulenti duhet t'u përgjigjet me ndershmëri pyetjeve në lidhje me qëllimet aktuale të kësaj apo asaj teknike.

Një fokus i vazhdueshëm në zhvillimin dhe vetë-përmirësimin si një tipar personaliteti është i nevojshëm për çdo konsulent.

Kërkimi i formave të reja, zhvillimi i teknikave të reja, testimi i teknologjive, zbulimeve dhe shpikjeve të reja është detyra profesionale e një konsulenti. Dhe, sigurisht, vetë konsulenti, si instrument inovacioni dhe zhvillimi, duhet të përmirësohet. Në këtë kontekst, konsulenti duhet të ketë aftësinë për të reflektuar - të njohë veten përmes vlerësimit të tij nga njerëzit e tjerë; keni aktivitet - dëshira për të vazhduar aktivitetet e filluara, energjia e veprimeve të ndërmarra, zgjeroni vazhdimisht bazën tuaj teorike, zhvilloni artin e një konsulenti.

Aftësia për të dyshuar, kritikuar dhe rimenduar është një veti që duhet të jetë e natyrshme në personalitetin e një konsulenti. Kërkimi i zgjidhjeve të nevojshme dhe korrekte dhe ndihma e sinqertë është e pamundur pa një vështrim kritik të gjendjes ekzistuese të punëve. Përzgjedhja e metodave të nevojshme dhe efektive të punës për një konsulent është e pamundur pa i testuar ato "për forcë". Sidoqoftë, është e nevojshme të vëzhgoni moderimin në gjithçka: tendenca për të eksperimentuar vazhdimisht, dëshira për të testuar menjëherë atë që është mësuar, rrit rrezikshmërinë e aktivitetit dhe zvogëlon treguesit e cilësisë së tij.

Përgjegjësia si tipar personaliteti. Në çdo profesion dhe lloj aktiviteti ekziston koncepti i përgjegjësisë profesionale. Në aktivitetet e një konsulenti, përgjegjësia profesionale nuk mjafton. Përgjegjësia profesionale e një konsulenti është një koncept, megjithëse mjaft i afërt, por më i ngushtë se përgjegjësia personale e një konsulenti. Një konsulent duhet të jetë përgjegjës jo vetëm për veprimet që ndërmerr për të zgjidhur problemet e klientit, jo vetëm për risitë që ai mbështet, por edhe për mënyrën se si ai ndikon te punonjësit e organizatës, çfarë vlerash i përcillen në fjalët e tij dhe nëpërmjet tij. veprimet e veta.

Duhet të theksohet se çdo konsulent është, para së gjithash, një individ. Dhe këta individë mund të krijojnë ekipe, ose mund të konkurrojnë me njëri-tjetrin. Konsulenti nuk është një person statik, por një person në zhvillim dinamik, duke zhvilluar një ose një tjetër nga aftësitë e tij, duke përvetësuar njohuri dhe aftësi të reja.

Në shumë mënyra, specializimi në të cilin punon një konsulent është i paracaktuar nga cilësitë e tij psikologjike, aftësitë, interesat dhe metodat dhe teknikat që ai përdor në punën e tij janë të ndërlidhura me personalitetin e tij.

Natyrisht, niveli i kompetencës profesionale të një konsulenti duhet të jetë mbi mesataren dhe të përbëhet nga shumë njohuri dhe aftësi në drejtim dhe përmbajtje.

Një konsulent efektiv dhe i suksesshëm është i pamundur pa aftësi dhe njohuri të caktuara, megjithatë, formimi i këtyre aftësive dhe përvetësimi i këtyre njohurive varen nga tiparet e personalitetit të konsulentit.

Artikulli paraqet rezultatet e një studimi të cilësive personale dhe të biznesit të drejtuesit të një organizate. Studimi u krye në bazë të një ndërmarrje shërbimi - Exterior Plus LLC në Belgorod. Duke përdorur teknika psikodiagnostike, u analizua ashpërsia e cilësive personale dhe të biznesit të drejtuesit të organizatës dhe mbi këtë bazë u propozuan rekomandime që synojnë rritjen e produktivitetit të aktiviteteve të tij menaxheriale. Cilësitë personale; cilësitë e biznesit; drejtuesi i ndërmarrjes; Sektori i Sherbimeve

Prezantimi . Aktualisht, problemi i studimit të cilësive personale dhe të biznesit të një drejtuesi është mjaft i rëndësishëm dhe domethënës. Aktivitetet e drejtuesit të çdo ndërmarrje përfshijnë kryerjen e një game të gjerë përgjegjësish dhe veprimesh, duke përfshirë përgatitjen dhe marrjen e vendimeve, zhvillimin e skemave të menaxhimit teknologjik, zbatimin e ndikimeve të menaxhimit dhe ndërveprimin me vartësit, kryerjen e shumë operacioneve shtesë që shoqërojnë menaxhimin. aktivitetet dhe formimi i mikromjedisit të organizatës. Duhet të theksohet se struktura e rolit të veprimtarisë përfshin ekzekutimin nga menaxheri i një game të gjerë përgjegjësish dhe veprimesh, duke përfshirë përgatitjen dhe vendimmarrjen, zhvillimin e skemave të menaxhimit teknologjik, zbatimin e ndikimeve të menaxhimit dhe ndërveprimin me vartësit, kryerjen e shumë operacionet shtesë që shoqërojnë aktivitetet e menaxhimit, dhe formimin e mikromjedisit të organizatës. Një sistem funksionalisht i plotë i karakteristikave psikologjike të një lideri është grupi minimal i nevojshëm i karakteristikave që është i mjaftueshëm për të përshkruar një portret psikologjik të përgjithësuar të personalitetit të liderit dhe i lejon dikujt të krijojë një përshkrim të të gjitha karakteristikave të tjera psikologjike, të cilat kështu mund të përshkruhen si kombinim ose pasojë e karakteristikave që formojnë një sistem funksionalisht të plotë.

Specifikimi i punës së një menaxheri është se ai zgjidh problemet ekonomike, prodhuese, teknike dhe sociale kryesisht në aspektin organizativ, duke ndikuar tek njerëzit që duhet t'i zgjidhin drejtpërdrejt këto probleme. Në kuadrin e normave të caktuara ligjore, menaxheri duhet të marrë iniciativën, të zhvillojë iniciativën e ekipit drejtues, punëtorëve dhe, në përputhje me rrethanat, të mbajë përgjegjësi të plotë për veprimet e veta dhe rezultatet e tyre. Nga pikëpamja e informacionit, puna e një menaxheri është mbledhja e informacionit, transmetimi i tij, përpunimi i tij, organizimi i reagimeve, etj. Procesi i transformimit të informacionit ka ligjet e veta, të cilat përcaktojnë edhe natyrën e punës së tij.

Puna menaxheriale është një lloj aktiviteti i punës për të kryer funksione drejtuese në një organizatë, qëllimi i së cilës është të sigurojë aktivitetet e fokusuara dhe të koordinuara të kolektivit të punës për të zgjidhur problemet me të cilat përballet.

Puna e menaxhimit të njerëzve presupozon që menaxheri të njohë mirë vartësit dhe punonjësit e tij, interesat e tyre jo vetëm në punë, por edhe në jetë. Dhe sa më mirë që një menaxher i njeh punonjësit e tij, aq më shumë mundësi ka për të arritur sukses në aktivitetet e tij profesionale. Puna e një lideri është që ai të ushtrojë ndikimin e tij tek të gjithë individualisht dhe në ekip në tërësi. Rrjedhimisht, cilësitë kryesore të një drejtuesi përfshijnë nevojën për të qenë shembull dhe mbështetje për punonjësit, nga ai që vartësit marrin një shembull se si të planifikojnë dhe organizojnë punën e tyre dhe si të veprojnë në mënyrë efektive. Një udhëheqës duhet të jetë simpatik, i sinqertë dhe i afrueshëm.

Është e mundur të përcaktohet nëse një person është i përshtatshëm për aktivitete të suksesshme në një fushë të caktuar pune duke analizuar kualifikimet e tij profesionale. Suksesi i një ndërmarrje varet drejtpërdrejt nga cilësitë personale dhe afariste të udhëheqësit të saj. Aftësitë e biznesit përfshijnë jo vetëm aftësinë për të kryer biznes dhe mendjemprehtësi, por edhe kompetencën profesionale të një personi në një pozicion drejtues. Cilësitë personale të një lideri është një koncept që përfshin një gamë të gjerë karakteristikash. Kjo përfshin anën morale, shëndetin mendor dhe botëkuptimin. Cilësitë e biznesit të një menaxheri janë, para së gjithash, aftësitë dhe aftësitë e tij për të gjetur rrugën më optimale për të dalë nga situata aktuale, aftësia për të gjetur rrugën më të thjeshtë dhe më të shkurtër për të arritur qëllimin e dëshiruar.

Aspekte të ndryshme të problemit të biznesit dhe cilësive personale të një drejtuesi janë konsideruar në studimet e shkencëtarëve të mëposhtëm: Arkhangelskaya O.V., Gamidullaeva B.N., Toktybaeva S.A., Yakushenko G.S. dhe shume te tjere.

Objekti i studimit është Exterior Plus LLC, Belgorod. Tema është cilësitë personale dhe të biznesit të një drejtuesi.

Qëllimi i punës. Qëllimi i këtij studimi është të vlerësojë cilësitë personale dhe të biznesit të drejtuesit të Exterior Plus LLC dhe të hartojë rekomandime për përmirësimin e tyre.

Materialet dhe metodat e kërkimit. Është e mundur të përdoren metoda të ndryshme psikologjike, nga njëra anë, për vetëvlerësimin e cilësive, dhe nga ana tjetër, për vlerësimin nga jashtë (në rastin tonë, ky është vlerësimi i menaxherit nga vartësit e tij). Për të arritur qëllimin e kërkimit, u përdorën teknikat e mëposhtme psikologjike:

  • "Cilësitë personale të një drejtuesi";
  • “Aftësi komunikuese dhe organizative” (COS);
  • “Motivimi për sukses” (T. Ehlers);
  • “Testi i Vetëvlerësimit të Rezistencës ndaj Stresit” (S. Cohen dhe G. Willianson);
  • "Udhëheqësi përmes syve të vartësve të tij" (Ya. V. Podolyak).

Ky material diagnostikues është marrë nga një libër shkollor nga psikologu D. Raigorodsky. Katër metodat e para iu ofruan kreut të organizatës, dhe metoda e fundit iu ofrua vartësve të tij. Për secilin pjesëmarrës në eksperiment u përgatitën formularët e metodave dhe në kohën e lirë secili prej tyre mund t'u përgjigjej pyetjeve të propozuara të testit. Asnjë punonjës i vetëm nuk mori pushim nga puna. Pas përmbledhjes së rezultateve të eksperimentit, rezultatet e marra iu komunikuan drejtuesit të kompanisë.

Kështu, testi "Cilësitë personale të liderit", i përdorur për vetëvlerësimin e cilësive personale të një menaxheri, na lejon të identifikojmë ashpërsinë e shkallëve të mëposhtme:

1. Niveli i moralit social.

2. Niveli i pjekurisë shpirtërore.

3. Niveli i pjekurisë emocionale.

4. Niveli i inteligjencës sociale.

Testi "Komunikimi dhe aftësitë organizative" ju lejon të identifikoni nivelin e formimit të këtyre cilësive. Duhet theksuar se në këtë rast, me aftësi komunikuese do të kuptojmë aftësitë e një individi që sigurojnë efektivitetin e komunikimit të tij dhe përputhshmërinë psikologjike në aktivitetet e përbashkëta. Nivelet e shprehjes mund të jenë: të ulëta, nën mesatare, të mesme, të larta dhe shumë të larta.

Shkalla e dytë janë aftësitë organizative, me të cilat kuptojmë aftësinë e një lideri për të organizuar veten dhe të tjerët. Nivelet e shprehjes janë të njëjta me shkallën e mëparshme. Aftësitë e ulëta organizative tregojnë një paaftësi për të udhëhequr. Një menaxher që nuk mund të arrijë rezultate praktike nga vartësit e tij është i kufizuar nga mungesa e aftësisë drejtuese. Me aftësi të larta organizative, menaxheri është në gjendje të “ngarkojë” me energji anëtarët e ekipit dhe di të organizojë në mënyrë optimale procesin e punës.

“Motivimi për sukses” (T. Ehlers) është një test që ju lejon të identifikoni se sa i motivuar është i ekzaminuari për të arritur sukses. Duke përdorur këtë test, ju mund të përcaktoni nivelet e mëposhtme të motivimit: të ulët, të mesëm ose të lartë.

"Udhëheqësi përmes syve të vartësve të tij" (Ya. V. Podolyak) është një teknikë që përdoret për të vlerësuar cilësitë e një drejtuesi nga stafi. Duke përdorur pyetjet e duhura, vlerësohen tre parametra në qëndrimin e vartësve ndaj udhëheqësit dhe përcaktohet shkalla e përputhshmërisë së tyre:

1. Kompetenca e menaxherit, aftësitë e tij profesionale.

2. Emocionaliteti i liderit, aftësia e tij për të treguar ndjeshmëri dhe mirësi, vëmendje dhe humanizëm.

3. Kërkueshmëria dhe drejtësia e menaxherit, aftësia e tij për të bashkëvepruar me vartësit.

Rezultatet e hulumtimit dhe diskutimi. Le të paraqesim një analizë të hulumtimit të kryer duke përdorur teknika të zgjedhura psikodiagnostike. Studimi përbëhej nga dy pjesë:

  • testimi për punonjësit;
  • testimi për kreun e organizatës.

Kështu, rezultatet e testit "Cilësitë personale të një drejtuesi" janë si më poshtë:

  • niveli i moralit shoqëror shprehet në një nivel mesatar dhe arrin në 15 pikë;
  • niveli i pjekurisë shpirtërore - i lartë (26 pikë);
  • niveli i pjekurisë emocionale është mesatar, 18 pikë;
  • niveli i inteligjencës sociale është gjithashtu mesatar (19 pikë);
  • Vlerësimi integral tregoi se cilësitë personale të studiuara të liderit shprehen në një nivel mesatar.

Le të paraqesim rezultatet e testit në një grafik (Fig. 1).

Oriz. 1. Rezultatet e një studimi të cilësive personale të një drejtuesi

Fik. 1. Rezultatet e hulumtimit të cilësive personale të menaxherit

Kështu, rezultatet e këtij testi treguan se cilësitë personale shprehen kryesisht në një nivel mesatar, më i theksuar ishte shkalla e “pjekurisë shpirtërore”. Kjo tregon se për të rritur efektivitetin e punës së tij, një menaxher duhet të zhvillojë cilësitë e tij personale.

Analiza e rezultateve të testit "Aftësitë e komunikimit dhe organizimit" tregoi si më poshtë:

  • aftësitë e komunikimit shprehen në një nivel mesatar, me koeficient 0.6;
  • aftësitë organizative shprehen edhe në nivel mesatar, koeficienti është 0.62.

Këta tregues tregojnë nivelin e zhvillimit të cilësive të biznesit të menaxherit. Rezultatet e marra pas përpunimit të të dhënave nga metodologjia “Aftësitë e komunikimit dhe organizimit” le t'i paraqesim në grafik (Fig. 2).

Oriz. 2. Rezultatet e studimit të aftësive komunikuese dhe organizative të menaxherit

Fik. 2. Rezultatet e hulumtimit të aftësive komunikuese dhe organizative të menaxherit

Kështu, bazuar në rezultatet e kësaj metodologjie, mund të konkludojmë se drejtuesi i Exterior Plus LLC ka aftësi komunikuese dhe organizative në një nivel mjaft të mirë. Kështu, një nivel mesatar i aftësive të komunikimit do të thotë se ai është një person llafazan, i shoqërueshëm (sidomos nëse është në një rreth njerëzish që njeh), dhe nuk e kufizon rrethin e tij të të njohurve. Një nivel mesatar i aftësive organizative është karakteristik për një person i cili, në situata ekstreme, mund të organizohet dhe të bindë kolegët (vartësit) të marrin vendime. Pa dyshim, këto aftësi janë të nevojshme në aktivitetet e menaxhimit. Kështu, në një studim të Yakushenko G.S. U zbulua se për 90% të menaxherëve dhe 80% të kandidatëve, sfera e komunikimit është e rëndësishme, si dhe shprehet një orientim drejt bashkëpunimit dhe ndërveprimit ndërpersonal.

Teknika e tretë që i propozohet menaxherit është testi “Motivimi për Sukses”. Rezultati i këtij testi ishte 22 pikë, gjë që tregon një nivel të lartë të motivimit për sukses. Drejtori përpiqet të arrijë qëllimet e tij dhe është i gatshëm të kapërcejë çdo pengesë.

Teknika më e fundit për një menaxher është "Testi i Vetë-Vlerësimit të Rezistencës ndaj Stresit". Në këtë rast, u zbulua se niveli i rezistencës ndaj stresit të menaxherit është mbi mesataren, gjë që është një pikë pozitive në analizën e cilësive të tij personale. Drejtori i kompanisë mund të përballojë stresin e shfaqur në kohën e duhur dhe di si ta parandalojë atë.

Çdo menaxher duhet të jetë në gjendje të menaxhojë veten dhe të komunikojë me veten si një burim unik dhe i paçmuar. Ata drejtues që nuk dinë të menaxhojnë veten e tyre (të merren në mënyrë korrekte me konfliktet dhe stresin, të përdorin në mënyrë efektive energjinë, kohën, aftësitë) janë të kufizuar nga paaftësia e tyre për të menaxhuar veten.

Në fazën tjetër të eksperimentit tonë, u krye një sondazh midis punonjësve të kompanisë. Në anketë morën pjesë 11 persona. Atyre iu kërkua t'u përgjigjen pyetjeve të testit "Udhëheqësi përmes syve të vartësve". Rezultatet e testit zbuluan nivelin e zhvillimit të cilësive të mëposhtme në një menaxher:

  • kompetenca, shkathtësia e një drejtuesi;
  • emocionaliteti, aftësia e një drejtuesi për të treguar mirësi, vëmendje ndaj vartësve të tij;
  • kërkueshmëria dhe drejtësia e liderit.

Rezultatet e marra janë paraqitur në Fig. 3.

Oriz. 3. Rezultatet e një studimi të cilësive të lidershipit

Fik. 3.Hulumtimirezultatetemenaxher's cilësive

Siç mund të shihet në Fig. 3, sipas punonjësve të organizatës, cilësia e një drejtuesi si "kompetenca" është më e theksuar (6 pikë nga 7 të mundshme), në vend të dytë është "emocionaliteti" (4 pikë nga 6 të mundshme), "kërkueshmëria". dhe drejtësia e liderit” - në pozicionin e fundit (3 pikë nga 6 të mundshme, vetëm 50%). Rezultati i përgjithshëm ishte 13 nga 19 të mundshme, ose 68.4%, ky tregues tregon vlerësimin profesional të menaxherit dhe marrëdhënien midis menaxherit dhe ekipit.

konkluzioni . Pra, studimi i cilësive personale dhe të biznesit të një drejtuesi na lejon të nxjerrim një sërë përfundimesh:

  • sipas rezultateve të testit “Cilësitë personale të një drejtuesi”, u zbulua se cilësitë personale të një drejtuesi në studim shprehen në një nivel mesatar;
  • Analiza e rezultateve të testit “Aftësitë e komunikimit dhe organizimit” tregoi si më poshtë: aftësitë e komunikimit shprehen në një nivel mesatar, me koeficient 0.6; aftësitë organizative shprehen edhe në nivel mesatar, koeficienti është 0.62;
  • u zbulua një nivel i lartë i motivimit për sukses të menaxherit të ndërmarrjes; ai përpiqet të arrijë qëllimet e tij dhe është i gatshëm të kapërcejë çdo pengesë;
  • niveli i rezistencës ndaj stresit të menaxherit është mbi mesataren, gjë që është një pikë pozitive në analizën e cilësive të tij personale, drejtori i kompanisë mund të përballojë stresin e shfaqur në kohën e duhur dhe di si ta parandalojë atë;
  • Testi "Udhëheqësi përmes syve të vartësve" tregoi se punonjësit e organizatës besojnë se cilësia e "kompetencës" është më e theksuar tek lideri, "emocionaliteti" është në vendin e dytë dhe "kërkueshmëria dhe drejtësia e liderit" është në pozicioni i fundit. Ky tregues tregon vlerësimin profesional të menaxherit dhe marrëdhënien midis menaxherit dhe ekipit. Mund të supozohet se vlerësimi i drejtorit të kompanisë është në një nivel mbi mesataren, i cili duhet të rritet, për shembull, duke u angazhuar në vetë-përmirësim dhe vetë-zhvillim.

Kështu, cilësitë e biznesit dhe personale të drejtuesit të një ndërmarrje janë faktorë plotësues që kontribuojnë në produktivitetin e aktiviteteve të menaxhimit. Një kombinim kompetent i cilësive personale dhe profesionale nga një menaxher ndihmon për të arritur rezultatin e pritur më shpejt dhe me efikasitet. Për t'u bërë i suksesshëm, drejtuesi i një ndërmarrje duhet të ketë një sërë cilësish të caktuara personale dhe të biznesit dhe të punojë vazhdimisht drejt përmirësimit të tyre. Metodat e paraqitura dhe mjetet e vlerësimit na lejojnë të dallojmë kompetencën profesionale dhe afariste të një menaxheri.

Kohët e fundit është bërë më e lehtë për të diplomuarit pa përvojë pune për të gjetur një punë, por "më e lehtë" nuk do të thotë "shumë e lehtë". Niveli i kërkesave për aplikantët e papërvojë është ende mjaft i lartë. Punonjësit e shërbimeve të burimeve njerëzore të kompanive ruse thanë se çfarë lloj specialistësh të rinj u duhen.

Për tre nga katër menaxherët e burimeve njerëzore, personaliteti i një kandidati të ri është shumë më i rëndësishëm se në cilin universitet është diplomuar. Të anketuarit - përfaqësues të shërbimeve të burimeve njerëzore të organizatave dhe ndërmarrjeve ruse - patën mundësinë të zgjidhnin 2 pozicione nga lista e propozuar, dhe kolona "kompetencat personale dhe cilësitë e biznesit" u vu re nga 74% e oficerëve të HR. Është gjithashtu e rëndësishme që kandidati të ketë përvojë profesionale, të paktën minimale – këtë e kanë thënë 45% e punonjësve të burimeve njerëzore. Vetëm një e treta e oficerëve të personelit (34%) i japin përparësi nivelit dhe cilësisë së arsimimit të të rinjve gjatë punësimit. Për 13%, është e rëndësishme që aplikanti, qoftë edhe i papërvojë, të kuptojë se cilat janë specifikat e kësaj kompanie të veçantë. Çdo i pesti oficer i Burimeve Njerëzore vuri në dukje diçka tjetër, 3% e kishin të vështirë të përgjigjeshin.

Kur punësojnë një të ri, ata pritet të kenë një dëshirë për të punuar dhe një gatishmëri për të mësuar diçka të re, aftësi komunikimi, përgjegjësi dhe dëshirë për t'u zhvilluar më tej. Një qëndrim mosmiratues shkaktohet nga ata që duan të "marrin një rrogë, jo ta fitojnë atë", nuk janë të gatshëm të fillojnë një karrierë nga e para, janë pasivë dhe nuk tregojnë "tru". “Gjëja kryesore është që njeriu të mendojë! Por tani kjo është e rrallë”, komenton një nga të anketuarit.

Kriteret shtesë

Ekzistojnë kritere shtesë me të cilat shërbimet e personelit përzgjedhin të rinjtë. Një plus absolut është njohja e kompjuterit (e emëruar nga 54% e të anketuarve të burimeve njerëzore). Pjesëmarrja në programe praktike në kompani të ndryshme, olimpiada apo konkurse është shumë e mirëpritur (28%). I vetmi kriter shtesë, por i rëndësishëm do të jetë ngjyra e diplomës dhe sa mirë ka studiuar i riu në shkollë ose universitet (26%). Është mirë nëse një specialist fillestar di gjuhë të huaja - 18% e menaxherëve të burimeve njerëzore e thanë këtë. 15% e tjerë përmendën kritere të tjera dhe 14% e patën të vështirë të përgjigjen.

Një i ri pritet të ketë të paktën "aftësi komunikimi", të folur kompetent, aftësi për të komunikuar me klientët dhe kolegët, të përfshihet shpejt në punë dhe të planifikojë kohën e tij. Dëshira për të vendosur mendimet tuaja në një formë logjike dhe të qartë, aktiviteti dhe aftësia për t'u integruar në "rrymën kryesore të korporatës" gjithashtu nuk do të dëmtojë. Punëdhënësit theksuan se ata mund të mësojnë gjëra thjesht profesionale drejtpërdrejt në vend, por kandidati duhet të "gërmojë tokën për t'u bërë profesionist". Është vetëm një plus nëse ai tashmë ka përvojë pune - nuk ka rëndësi se ku, sepse roli këtu luhet nga dëshira e lavdërueshme për të mos u ulur në qafën e prindërve të tij, për të qenë i pavarur.

Kompetencat personale

Sa i përket kompetencave personale të një specialisti të ri, motivimi i tij për të arritur qëllimet e tij është më i rëndësishmi (përmendur nga 62% e të anketuarve). Organizimi, aftësia për të planifikuar kohën dhe për të vendosur prioritete zënë vendin e dytë në këtë vlerësim (44%). Në vendin e tretë është orientimi drejt zhvillimit dhe dëshira për vetë-edukim (39%). Aftësia e të riut për të punuar në një ekip u vu re nga 28% e menaxherëve të burimeve njerëzore. Por cilësitë e lidershipit janë të rëndësishme vetëm në çdo rast të njëzetë. Koha për t'i manifestuar ato do të vijë pak më vonë - nëse përvoja e parë rezulton e suksesshme dhe kandidati fillon ngjitjen e tij në rrugën e karrierës.

Përgjigjet e të anketuarve u shpërndanë si më poshtë:

  • Udhëheqja (aftësia për të udhëhequr njerëzit, inteligjencë e lartë emocionale) - 5%
  • Puna ekipore (aftësia për të punuar në ekip/projekt, ndërveprim efektiv me kolegët) - 28%
  • Orientimi i zhvillimit (dëshira për vetë-edukim dhe vetë-trajnim) - 39%
  • Motivimi i arritjes (iniciativa, arritja e qëllimeve, performanca) - 62%
  • Organizimi (aftësia për të planifikuar aktivitetet e punës, aftësia për të vendosur prioritete, afate të parashikuara dhe burime) - 44%
  • Të tjera (ju lutemi specifikoni se çfarë saktësisht) - 2%
  • Vështirë për t'u përgjigjur - 4%

Disa komente nga të anketuarit:

"Udhëheqja (aftësia për të udhëhequr njerëzit, inteligjencë e lartë emocionale)" - 5%

"Shpirti i ekipit (aftësia për të punuar në një ekip/projekt, ndërveprim efektiv me kolegët)" - 28%

"Cilësitë themelore njerëzore, të cilat përfshijnë jo vetëm të punosh për para, por të kuptosh pse një person ka nevojë për to dhe të jesh i sinqertë me veten."

"Performanca me shumë detyra."

"Orientimi i zhvillimit (dëshira për vetë-edukim dhe vetë-trajnim)" - 39%

“Specialistët e rinj janë të lëvizshëm, me motivim të shkëlqyeshëm dhe më e rëndësishmja, këta janë njerëz që vazhdimisht duan të përmirësojnë veten në karrierë dhe në zhvillimin e tyre personal.”

"Aftësia për të analizuar, mendje analitike."

"Motivimi i arritjes (iniciativa, arritja e qëllimeve të vendosura, efektiviteti)" - 62%

"Është e rëndësishme që specialisti i ri të dijë se çfarë dëshiron dhe të kuptojë se për të arritur qëllimin e tij, ai do të duhet të investojë një sasi të caktuar të punës së tij."

"Organizimi (aftësia për të planifikuar aktivitetet e punës, aftësia për të vendosur prioritete, afate të parashikuara dhe burime)" - 44%

“Këto janë cilësitë kryesore për personelin e shitjeve që ne punësojmë pa përvojë, qoftë edhe në shitje, me kusht që të kenë këto kompetenca.

"Të tjera" - 2%

"Përshtatshmëria e vlerësimit të fuqive, njohurive dhe aftësive të dikujt."

"Aftësia për të gjetur një qasje për të gjithë, aftësi komunikimi, rezistencë ndaj stresit dhe fokusim në rezultatet - shitjet."

"Cilësitë e performancës - saktësi, përpikëri, vëmendje ndaj dokumenteve."

"Niveli i arsimimit dhe ndërgjegjësimi për njohuritë teorike bazuar në rezultatet e studimeve dhe aftësinë për të mësuar dhe zotëruar aktivitetet profesionale."

"Vështirë për t'u përgjigjur" - 4%

“...Secila nga pikat e listuara mund të jetë ose jo e rëndësishme për vende të lira të ndryshme të së njëjtës kompani (në veçanti, e jona).”

Vendndodhja e sondazhit: Rusia, të gjitha rrethet
Vendbanime: 96
Datat: 15-19 korrik 2013
Popullsia në studim: menaxherët e burimeve njerëzore dhe përfaqësues të tjerë të shërbimeve të personelit të ndërmarrjeve dhe organizatave përgjegjëse për përzgjedhjen e personelit në kompanitë që punësojnë specialistë të rinj
Madhësia e kampionit: 1000 të anketuar

Cilësitë e shumicës së specialistëve ndahen në tre grupe: profesionale, personale dhe biznesore.

Ato profesionale përfshijnë ato që karakterizojnë çdo specialist kompetent dhe posedimi i të cilave është vetëm një parakusht i domosdoshëm për përmbushjen e detyrave të një menaxheri. Ata janë:

  • - niveli i lartë i arsimimit, përvoja prodhuese, kompetenca në profesionin përkatës;
  • - gjerësia e pikëpamjeve, erudicioni, njohuritë e thella jo vetëm të veta, por edhe të fushave të veprimtarisë së tyre;
  • - dëshira për vetë-përmirësim të vazhdueshëm, perceptim kritik dhe rimendim të realitetit përreth;
  • - kërkimi i formave dhe metodave të reja të punës, ndihma e të tjerëve, trajnimi i tyre;
  • - aftësia për të planifikuar punën tuaj, etj.

Ekzistojnë tre grupe aftësish që formojnë bazën e veprimtarisë profesionale të një menaxheri: konceptuale (në nivelin më të lartë pjesa e tij arrin 50%), ndërpersonale dhe speciale (teknike). Në nivelet më të ulëta të menaxhimit, pesha e tij është gjithashtu rreth 50%.

Cilësitë personale të një menaxheri gjithashtu nuk duhet të ndryshojnë shumë nga cilësitë e punonjësve të tjerë që duan të respektohen dhe të merren parasysh. Këtu mund të përmendni:

  • - standarde të larta morale - shëndet fizik dhe psikologjik;
  • - drejtësi, ndershmëri - përgjegjshmëri, përkujdesje ndaj njerëzve - optimizëm, vetëbesim;

Megjithatë, ajo që e bën një person lider nuk janë cilësitë profesionale apo personale, por cilësitë e biznesit, të cilat përfshijnë:

  • - njohja e organizatës, aftësia për të siguruar aktivitetet e saj gjithçka të nevojshme, për të vendosur dhe shpërndarë detyra midis interpretuesve, për të koordinuar dhe kontrolluar zbatimin e tyre, për t'i inkurajuar ata të punojnë;
  • - energjia, dominimi, ambicia, dëshira për pushtet, pavarësia personale, lidershipi në çdo rrethanë dhe ndonjëherë me çdo kusht, niveli i fryrë i pretendimeve, guximi, vendosmëria, vendosmëria, vullneti, kërkueshmëria, pakompromis në mbrojtjen e të drejtave të dikujt;
  • - kontakti, shoqërueshmëria, aftësia për të fituar njerëzit, për të bindur njerëzit për korrektësinë e këndvështrimit tuaj dhe për të udhëhequr;
  • - qëllimshmëria, iniciativa, efikasiteti në zgjidhjen e problemeve, aftësia për të zgjedhur shpejt gjënë kryesore dhe për t'u përqendruar në të, por nëse është e nevojshme është e lehtë për t'u përshtatur;
  • - përgjegjësia, aftësia për të menaxhuar veten, sjelljen, kohën e punës, marrëdhëniet me të tjerët dhe edukimin e tyre;
  • - dëshira për transformime, risi, gatishmëri për të rrezikuar veten dhe për të përfshirë vartësit me veten, etj.

Kërkesat për menaxherët në lidhje me këto cilësi nuk janë të njëjta në nivele të ndryshme të menaxhimit.

Në bazë, për shembull, vendosmëria, shoqërueshmëria dhe njëfarë agresiviteti vlerësohen; mesatarisht - kryesisht aftësi komunikimi, pjesërisht aftësi konceptuale; Në nivelet më të larta, aftësia për të menduar në mënyrë strategjike, për të vlerësuar situatën, për të vendosur qëllime të reja, për të kryer transformime dhe për të organizuar procesin krijues të vartësve vjen e para.

Sipas ekspertëve të menaxhimit, cilësia më e rrallë e një drejtuesi në të gjitha nivelet është objektiviteti.

Meqenëse një menaxher në çdo nivel jo vetëm që organizon dhe drejton punën e punonjësve, por, nëse është e nevojshme, ndikon në sjelljen e tyre, duke përfshirë sjelljen jashtë detyrës, ai duhet të jetë i përgatitur mirë pedagogjikisht.

Ekzistojnë një numër karakteristikash kombëtare që ndërlikojnë zhvillimin e cilësive të udhëheqjes në menaxherët rusë. Disa prej tyre shpjegohen me specifikat kulturore të vendit, të tjerët janë për shkak të së kaluarës së afërt të organizatave dhe ndërmarrjeve ruse, dhe të tjera janë të lidhura me të rinjtë e biznesit rus. Karakteristikat kryesore përfshijnë sa vijon:

  • - dominimi i marrëdhënieve personale mbi ato profesionale. Kjo situatë mund të konsiderohet normale vetëm në fazën kur kompanitë sapo formohen dhe besnikëria është më e rëndësishme se profesionalizmi. Por në firmat e themeluara ato shërbejnë si pengesë për marrjen e vendimeve optimale. Në shumë organizata ruse, në fakt është zhvilluar një hierarki alternative, e ndërtuar mbi lidhje personale dhe shpesh në kundërshtim me kërkesat e çështjes;
  • - pamundësia për të punuar në grup, e cila sot po bëhet pengesë veçanërisht në organizata si firmat ligjore dhe konsulente, kompanitë kërkimore dhe prodhuese;
  • - kontrolli i tepruar dhe shpërndarja e paqartë e përgjegjësive, duke shkaktuar vjedhje dhe korrupsion në nivele të ndryshme;
  • - mungesa e përvojës dhe kulturës së personelit, theksimi në metodat financiare të stimulimit të punonjësve dhe vëmendja e pamjaftueshme ndaj faktorëve të tjerë, jo më pak efektivë të motivimit - përfshirja në një kauzë të përbashkët, lidhja emocionale me punën ose ekipin, etj.

Teknika e profilit grafik ju lejon të studioni cilësitë personale dhe të biznesit të një menaxheri, i cili konsiston në faktin se ekspertët (menaxherë superiorë, kolegë, vartës) përdorin një shkallë 5-pikëshe për të vlerësuar shpeshtësinë e shfaqjes së cilësive të listuara ose të formuluara në mënyrë të pavarur.

Më pas ndërtohet një grafik mbi të cilin faktorët e vlerësimit paraqiten horizontalisht dhe kufijtë e sipërm dhe të poshtëm të tij vizatohen vertikalisht. Në kuadër të tyre dallohen: superzona, zonat premtuese, potenciale dhe nominale.

Për të përcaktuar kufijtë e sipërm dhe të poshtëm, mund të përdoren vlerësimet maksimale dhe minimale të cilësisë për një grup të caktuar menaxherësh që studiohen, dhe për kufijtë e brendshëm të zonave, mund të përdoren ato mesatare (llogaritjet kryhen me një saktësi prej 0.1 pikë). Profilet individuale të menaxherëve që vlerësohen janë mbivendosur në grafikun e përgjithshëm, duke e bërë më të lehtë krahasimin e tyre.

Është e nevojshme të thuhet veçmas për specifikat e manifestimit të cilësive të biznesit tek gratë. Ata, si rregull, përshtaten më keq se burrat në pozicionet drejtuese për shkak të nevojës për të kombinuar kushtet e vështira të punës, orët e gjata të punës dhe punët e shtëpisë.

Përveç kësaj, gratë në përgjithësi janë më pak të qëndrueshme mendërisht, të pavarura, proaktive, të guximshme, të afta të kontrollojnë veten, të kapërcejnë vështirësitë dhe të dalin në pension më herët.

Shpesh, një grua e përgatitur mirë profesionalisht nuk mund të përshtatet me stereotipin e menaxhimit, të përshtatur sipas modelit mashkullor dhe duke supozuar si shembull pozitiv praninë e cilësive thjesht mashkullore - ngurtësinë, këmbënguljen, autoritarizmin, prirjen për menaxhim jopersonal dhe asketizëm moral. . Në këtë situatë, një grua duhet të thyejë veten dhe të pranojë një model sjelljeje që është në kundërshtim me natyrën e saj (kështu bënë lideret e para femra), që ndikon në mënyrën e zakonshme të jetës së saj, ose të bëjë përpjekje të mëdha për të krijuar një stil të menaxhimit femëror. . Gjenerata moderne e grave udhëheqëse tashmë po zhvillon qasjet e veta bazuar në përvojën e tyre.

Prandaj, gratë janë më shpesh të kënaqura me pozita mesatare ose menaxhojnë organizata (divizione) të vogla me një strukturë të thjeshtë.

Por në çdo rast, gratë në poste drejtuese janë dukshëm të ndryshme nga gratë në përgjithësi (menaxherët meshkuj janë më tipikë se gratë e gjinisë së tyre). Ata duhet të kenë më shumë avantazhe dhe më pak disavantazhe, të jenë në gjendje të menaxhojnë vartësit dhe të jenë më kërkues se burrat në mënyrë që të jenë të suksesshëm.

Karakteristikat kryesore të menaxherëve të fortë të kompanive ruse:

  • - Kërkimi i ndërgjegjshëm për kontakte me punonjësit në vendin e punës - dëshira për të rritur autoritetin tuaj;
  • - ruajtja e pavarësisë në gjykime dhe veprime - dëshira për të krijuar një ekip efikas dhe për t'u mbështetur në punë; të zhvillojë pozicionin e vet - aftësinë për të shpërndarë në mënyrë korrekte përgjegjësitë - dëshira për të pasur qëllime të qarta për punë dhe zhvillim - aftësia për të arritur një mënyrë të unifikuar të të menduarit;

Shenjat e një udhëheqësi të dobët përfshijnë:

  • - pamundësia për të vlerësuar problemet dhe për të parashikuar zhvillimin e situatës; caktoni qëllime - përdorimi i qasjeve stereotipike, dëshira për vetë-afirmim me çdo kusht - një përpjekje për të bërë gjithçka vetë: merrni pjesë në gjithçka, bëni disa gjëra në të njëjtën kohë; nuk ka kohë;
  • - Puna me vonesë, 10–14 orë, shpesh shtatë ditë në javë - të jesh i stërmbushur me letra, shumë prej të cilave janë të palexuara dhe të shpërndara rastësisht në tryezë - shtyrja e vendimeve për nesër ose marrja e vendimeve të nxituara; e atyre të sakta - përfaqësimi i realitetit bardh e zi; tendenca për të bërë male nga nishanet, për t'i kushtuar shumë vëmendje çështjeve dytësore - dëshira për të hequr qafe përgjegjësinë dhe për të fajësuar të tjerët; kërkimi i një koke turku - manifestim i reagimeve të tepërta emocionale, etj.

Çelësat e suksesit të një menaxheri janë:

Interesi dhe pozita krijuese - aftësia për të bashkëpunuar, aftësia për të parë gjënë kryesore dhe për menaxhimin e tyre; - Pavarësia në gjykime dhe veprime;- kërkuese;- të kesh pozicionin e vet në lidhje me qëllimet e punës dhe zhvillimit;- aftësinë për të shpërndarë saktë përgjegjësitë;- gatishmërinë për të marrë përgjegjësinë për vendimmarrje, rrezikun;- aftësinë për të krijuar një ekip, etj. .

Si përfundim, është e nevojshme të thuhet për imazhin e udhëheqësit. Formohet nga arredimi i zyrës, veshja, pamja, sjellja, rregullsia, shija etj. Të gjitha, në një farë mënyre, përfaqësojnë simbole që duhet të korrespondojnë me punët dhe pozicionin e kompanisë.

Në ambientet e zyrës, është më mirë të theksohet barazia: për shembull, në ambientet e pritjes, vendosni karriget me radhë, dhe jo përballë njëra-tjetrës, mos e varni zyrën me fotografi të eprorëve dhe çmime, sepse kjo krijon një ide për Natyra hierarkike e organizatës dhe ideologjia e jetës së saj të brendshme.

Vartësve u bën përshtypje një udhëheqës që pranon gabimet, nuk përpiqet të shmangë përgjegjësinë dhe merr vendime me guxim.