ADNOTARE

Manualul dezvăluie sistematic și consecvent o gamă largă de prevederi fundamentale ale cunoștințelor umanitare interdisciplinare moderne, descrie mecanismele conceptuale și aplicate ale motivației personalului ca bază pentru creșterea eficienței și competitivității organizațiilor, evaluează impactul factorilor socioculturali și de gen asupra dinamicii valoarea capitalului uman și explorează problemele de responsabilitate socială și starea motivațională de audit a organizațiilor.
Recomandat pentru formarea studenților în următoarele domenii: psihologie, pedagogie, asistență socială, sociologie, management, economie, precum și pentru formarea avansată și recalificarea specialiștilor în sistemul de învățământ suplimentar. Manualul va fi util studenților, absolvenților, doctoranzilor, precum și cercetătorilor și specialiștilor în managementul sistemelor socio-economice.

Manualul este o versiune electronică a cărții:
Motivarea personalului într-o organizație modernă: Manual / Ed. ed. S. Yu. Trapitsyna. – Sankt Petersburg: Book House LLC, 2007. – 240 p.

Capitolul 1
MODELE ȘI MECANISME DE MOTIVAȚIE PENTRU ACTIVITATEA DE MUNCĂ.
1.1. Teoriile de bază ale motivației
1.1.1. Teoriile de conținut ale motivației
1.1.2. Teoriile proceselor și mecanismele de motivare
1.2. Motivația intrinsecă și extrinsecă
1.3. Mecanisme de utilizare a motivației în practica managerială
1.3.1. Stimularea activitatii de munca a personalului
1.3.2. Tipuri moderne de stimulente pentru personal la întreprinderile de afaceri.
1.3.3. Mecanisme de stimulare morală a activității de muncă
Întrebări de control
Sarcini creative
Literatură
Literatură recomandată pentru auto-studiu
capitolul 2
ASPECTE SOCIO-CULTURALE ȘI DE GEN ALE CAPITALULUI UM
CA FACTORI DE MOTIVAȚIE
2.1. Motivarea personalului din perspectiva conceptului
capital uman
2.2. Analiza cluster a capitalului uman
Întrebări de control
Sarcini creative
Literatură
capitolul 3
MOTIVAȚIE ȘI RESPONSABILITATE SOCIALĂ
3.1. Conceptul și tipurile de responsabilitate socială
3.2. Abordări ale managementului responsabilității sociale
3.3. Creșterea motivației personalului pe baza standardelor etice și morale
3.4. Programele sociale ale organizației ca factor de motivare a personalului
3.5. Caracteristicile responsabilității sociale în organizațiile rusești
Întrebări de control
Sarcini creative
Literatură
capitolul 4
AUDITUL STĂRII MOTIVAȚIONALE A ORGANIZAȚIEI
4.1. Scopurile, obiectivele și conținutul auditului stării motivaționale a organizației
4.2. Elaborarea unui program și plan de auditare a stării motivaționale a organizației
4.3. Domenii de audit
starea motivațională a organizației
Întrebări de control
Sarcini creative
Literatură

Versiunea electronică a cărții: [Descărcare, PDF, 943,29 KB].

Pentru a vizualiza cartea în format PDF, aveți nevoie de Adobe Acrobat Reader, a cărui versiune nouă poate fi descărcată gratuit de pe site-ul Adobe.

Sunt avute în vedere conceptele de bază și aspectele psihologice ale motivației muncii, metodele de stimulare a angajaților și resursele motivaționale pentru conducerea unei organizații.* Se conturează un sistem de diagnosticare a motivației muncii a personalului, propus de autor ca urmare a cercetării sale privind studierea acestei probleme la întreprinderi de diverse forme de proprietate și domenii de activitate. Aceste informații vor permite viitorilor manageri să aleagă dintr-o varietate de resurse, metode și scheme de management cel mai potrivit sistem pentru formarea unui mecanism motivațional, ținând cont de specificul domeniului lor de activitate, și să îl aplice pentru a crește productivitatea angajaților.
Pentru licențe în economie, management și sociologie, inclusiv 080400 „Management de personal”, 080200 „Management”, masteranzi, absolvenți, profesori. De asemenea, va fi util oricărei persoane interesate de aspectele socio-economice ale eficienței muncii.

Esența și funcțiile motivației muncii.

Studiile privind evoluția ideilor teoretice despre conținutul și reglarea proceselor motivaționale în lumea muncii au arătat că odată cu dezvoltarea socio-economică a societății s-a schimbat și direcția vectorului influențelor motivaționale. Din punctul de vedere inițial se concentrează strict pe creșterea productivității muncii, i.e. stimulând activitatea fizică, motivația a început treptat să fie îndreptată spre creșterea calității muncii și stimularea potențialului creativ, inițiativei și consolidarea muncii de vârf în întreprindere.
Managementul sau managementul afacerii este procesul de planificare, organizare, motivare și control necesar pentru a formula și atinge obiectivele companiei prin influențarea altor oameni1.
Motivația este una dintre funcțiile principale ale oricărui manager și tocmai cu ajutorul ei este influențat personalul companiei.
Funcția motivației este de a influența forța de muncă a companiei sub formă de stimulente pentru munca eficientă, influență socială, măsuri de stimulare colective și individuale. Aceste forme activează munca subiecților de management și măresc eficiența întregului sistem de management al întreprinderii și organizației.

De la autor.
Introducere.
CAPITOLUL 1. MOTIVAȚIA MUNCII CA BAZĂ. COMPONENTA MANAGEMENTUL PERSONALULUI.
CAPITOLUL 2. ASPECTE TEORETICE ALE MOTIVAȚIEI MUNCII.
CAPITOLUL 3. ASPECTE PSIHOLOGICE ALE MOTIVAȚIEI MUNCII.
CAPITOLUL 4. ASPECTE ALE COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL ÎN MOTIVAȚIA MUNCII.
CAPITOLUL 5. ASPECTE ECONOMICE ALE MOTIVAȚIEI MUNCII.
CAPITOLUL 6. FORMAREA EFICIENTELOR.
MECANISMUL MOTIVAȚIONAL ÎN ORGANIZARE.
Concluzie.

Descărcați cartea electronică gratuit într-un format convenabil, vizionați și citiți:
Descarcă cartea Bazele motivației în muncă, ghid de studiu, Shapiro S.A., 2012 - fileskachat.com, descărcare rapidă și gratuită.

Descărcați pdf
Mai jos puteți cumpăra această carte la cel mai bun preț cu reducere cu livrare în toată Rusia.

Astăzi, motivația personalului ocupă un loc central în sistemul de management al personalului al organizației, deoarece este în esență motivul comportamentului angajaților. Cât de motivați sunt angajații depinde de orientarea lor către obiectivele organizației, de dorința de a le atinge și de a asigura rezultatele necesare. Și aceasta, la rândul său, este baza pentru funcționarea eficientă a organizației în ansamblu.

Rezultatele obținute de oameni în procesul muncii depind nu numai de cunoștințele, aptitudinile și abilitățile acestor oameni. Pentru ca toate sarcinile stabilite pentru organizație să fie îndeplinite, nu este suficient doar recrutarea de personal calificat și dezvoltarea unei structuri eficiente pentru interacțiunea acestora. Activitatea productivă este posibilă numai dacă lucrătorii au o motivație adecvată, adică dorința de a munci.

În legătură cu înțelegerea tot mai mare a necesității de a ține cont de caracteristicile psihologice ale unei persoane pentru funcționarea eficientă a organizațiilor, baza managementului modern este studiul nu numai a aspectelor manageriale, ci și psihologice ale motivației în muncă a personalului. În cadrul psihologiei, motivația muncii este un ansamblu de forțe motivante inerente unei persoane (nevoi, interese, intenții, motivații etc.) asociate activității sale de muncă.

Manualul reflectă conținutul multor prelegeri, dar nu pretinde a fi o prezentare completă a cursului, ci este destinat să ajute studenții cu normă întreagă în pregătirea independentă pentru orele de seminar și teste.

CONCEPTE DE BAZĂ ÎN STRUCTURA MOTIVAȚIEI

Astăzi, există mai multe abordări pentru definirea conceptului de motivație și a componentelor sale. Asa de, H. Heckhausen definește motivația ca un proces de alegere între diverse acțiuni posibile, un proces care reglează, direcționează acțiunea spre atingerea stărilor de scop specifice unui motiv dat și susține această direcție. F. Lutens spune că motivația este un proces care începe cu o deficiență sau o nevoie fiziologică sau psihologică care activează comportamentul sau creează un impuls care vizează atingerea unui anumit scop sau recompensă.

Unii autori subliniază că este necesar să se ia în considerare conceptul de motivație din două puncte de vedere: 1) motivația este un sistem de factori care determină activitatea organismului și determină direcția comportamentului uman. Aceasta include astfel de entități precum nevoi, motive, intenții, scopuri, interese, aspirații; 2) motivaţia este o caracteristică a unui proces care asigură activitate comportamentală la un anumit nivel.

Conceptul de motivație a muncii este distinct și definit ca dorința angajatului de a-și satisface nevoile (a primi anumite beneficii) prin muncă. Și ei spun că atunci structura motivului muncii include: nevoia pe care angajatul dorește să o satisfacă; un bun care poate satisface această nevoie; actiune de munca necesara obtinerii unui beneficiu; pret – costuri de natura materiala si morala asociate implementarii unei actiuni de munca.

Astfel, dacă analizăm definițiile motivației de la diferiți autori, putem identifica mai multe concepte care sunt cheie în procesul de motivare: nevoie, motiv, stimulent.

Nevoie este o stare de nevoie de ceva. Ele activează corpul, îl direcționează să caute ceea ce are nevoie organismul în prezent.

Formele reale de manifestare a nevoilor care sunt corelate cu mediul sunt revendicările și așteptările. Pretențiile reprezintă un nivel obișnuit de satisfacere a nevoilor care determină comportamentul uman. Pe baza aceleiași nevoi, se pot forma revendicări și așteptări diferite. Așadar, pentru o persoană, nevoia nutrițională primară poate fi satisfăcută cu ajutorul sandvișurilor ieftine, în timp ce pentru alta, satisfacția sa normală presupune un prânz gourmet într-un restaurant scump. Așteptările specifică pretenții în raport cu situația reală și un anumit comportament. Pe baza aproximativ aceleași afirmații, așteptările pot diferi în mod semnificativ

Motiv– este ceea ce provoacă anumite acțiuni umane.

Procesul de activare a motivelor unei persoane se numește motivare.

Motivul nu numai că motivează o persoană să acționeze, ci determină și ce trebuie făcut și cum va fi realizată această acțiune. Poate exista o singură nevoie, dar diferiți oameni pot avea diferite acțiuni pentru a o satisface.

Astfel, legătura inițială în mecanismul motivației este nevoie.

Stimulente acţionează ca pârghii de influenţă care provoacă acţiunea anumitor motive. Stimulare - trezirea, intensificarea sau accelerarea gândurilor, sentimentelor și acțiunilor.

Un punct destul de important este distincția dintre conceptele motiv și stimulent. Motivul caracterizează dorința unei persoane de a primi anumite beneficii.

Stimulentul sunt beneficiile în sine. Un stimul poate să nu devină un motiv dacă necesită acțiuni imposibile din partea unei persoane. De exemplu, oferirea unei echipe de construcții a unei sume mari de bani pentru a construi un pod complex peste un râu nu o va motiva să acționeze dacă nu au calificările necesare pentru acest lucru și dacă nu au echipamentul sau orice altceva care este necesar. pentru construcții. Astfel, stimulul este focalizat direct pe nevoie, satisfacerea acesteia, în timp ce motivul este principala verigă de legătură care, în anumite condiții, leagă stimulul și nevoile. Pentru ca aceasta legatura sa apara este necesar ca stimulul sa fie mai mult sau mai putin constient si acceptat de angajat.

Astfel, cu toată importanța stimulentelor și stimulării din punct de vedere psihologic, motivul, și nu stimulul în sine, este cel care motivează și dirijează activitatea umană. Stimulul, stimularea, stimularea este ceva extern unei persoane.

Stimularea este fundamental diferită de motivație. Diferența este că stimularea acționează ca un mijloc prin care se poate obține motivația.

Motivația ca proces

Motivația ca proces poate fi reprezentată ca o serie de etape succesive

Primul stagiu– apariția nevoilor. O persoană simte că îi lipsește ceva. El decide să ia ceva măsuri.

Faza a doua- căutarea unor modalități de a furniza o nevoie care poate fi satisfăcută, suprimată sau pur și simplu neobservată.

A treia etapă– determinarea scopurilor (direcţiilor) de acţiune. Se stabilește exact ce trebuie făcut și prin ce mijloace. Aici se dezvăluie ce trebuie obținut pentru a satisface nevoia.

Etapa a patra– implementarea acțiunii. O persoană depune eforturi pentru a realiza acțiuni care deschid posibilitatea de a dobândi ceea ce este necesar pentru a satisface o nevoie.

Etapa a cincea - primirea unei recompense pentru implementarea unei acțiuni. Aici se dezvăluie în ce măsură implementarea acțiunilor a oferit rezultatul dorit. În funcție de aceasta, motivația pentru acțiune se schimbă.

A șasea etapă– satisfacerea nevoilor. O persoană fie oprește activitatea înainte să apară o nouă nevoie, fie continuă să caute oportunități și să ia măsuri pentru a satisface nevoia.

Teorii ale motivației

Un studiu sistematic al motivației din punct de vedere psihologic nu ne permite să stabilim exact ce motivează o persoană să muncească. Cu toate acestea, cercetarea comportamentului uman la locul de muncă oferă câteva explicații generale ale motivației și permite crearea de modele pragmatice de motivare a angajaților la locul de muncă.

Teoria motivației a atins maturitatea psihologică în anii 40. Acum ramura lor vestică este împărțită în două grupe: de fond și procedural. Teoriile de conținut ale motivației se bazează pe identificarea nevoilor. Sarcina teoriilor de fond este de a stabili nevoile angajaților și de a determina cum și în ce proporții să aplice recompense interne și externe. Sarcina teoriilor proceselor este de a stabili probabilitatea rezultatului așteptat cu rolul motivant al nevoilor și diferite grade posibile de satisfacție; ele se bazează în primul rând pe modul în care oamenii se comportă, ținând cont de percepția și cunoașterea lor, de modul în care oamenii își distribuie eforturile pentru a realiza. obiective. Teoriile proceselor ale motivației analizează modul în care o persoană distribuie efortul pentru a atinge diverse obiective și cum alege un anumit tip de comportament. Teoriile proceselor cred că comportamentul oamenilor este determinat nu numai de nevoi. Există trei teorii procedurale principale ale motivației: teoria așteptărilor lui V. Vroom, teoria justiției lui S. Adams și modelul Porter-Lawler.

Este important de înțeles că, deși aceste teorii diferă pe o serie de aspecte, ele nu se exclud reciproc.

A. Teoria nevoilor lui Maslow

A. Maslow pornește de la faptul că toți oamenii simt în mod constant anumite nevoi care îi îndeamnă la acțiune. El a formulat trei presupuneri fundamentale despre natura umană care stau la baza teoriei sale.

1. Oamenii sunt ființe nevoiașe ale căror nevoi nu pot fi niciodată satisfăcute.
2. O stare de nemulțumire parțială sau totală a nevoilor determină o persoană să acționeze (conform lui A. Maslow, „cel mai bun mod de a încuraja pe cineva să caute dragoste este să i-o refuzi”).
3. Există o ierarhie a nevoilor în care nevoile de bază de nivel inferior se află în partea de jos, iar nevoile de nivel superior sunt în partea de sus.

De obicei, o persoană experimentează mai multe nevoi care interacționează simultan, dintre care cea mai puternică determină comportamentul său.

A. Maslow identifică 5 grupuri principale de nevoi umane.

1. 1. Nevoi fiziologice

Acestea includ nevoile de hrană, somn, îmbrăcăminte, adăpost și sex. Satisfactia lor este vitala. În raport cu producția, ele se manifestă ca nevoi de salarii, concedii, pensii și condiții favorabile de muncă. Lucrătorii al căror comportament este determinat de aceste nevoi sunt puțin interesați de sensul și conținutul muncii.

1. 2. Nevoi de securitate

Prin aceasta înțelegem atât securitatea fizică (protecția sănătății, locul de muncă sigur), cât și securitatea economică (venituri în numerar, asigurări sociale). Aceste nevoi se realizează numai atunci când nevoile fiziologice sunt satisfăcute. Satisfacerea nevoilor de securitate oferă încredere în viitor. Acestea reflectă dorința de a menține poziția deja atinsă, inclusiv nivelul de salariu și diverse beneficii.

1. 3. Nevoile sociale

Aceștia sunt concentrați pe comunicare și conexiuni emoționale cu ceilalți: prietenie, iubire, acceptare, apartenență la un grup. Într-o organizație, acest lucru se manifestă prin faptul că oamenii aparțin unor grupuri formale și informale și colaborează într-un fel sau altul cu colegii de muncă. O persoană motivată de nevoi sociale își consideră munca ca parte a activității întregii echipe.

4. Nevoile de stima

Acestea includ atât nevoile de stima de sine, cât și de respect din partea celorlalți, inclusiv nevoile de prestigiu, autoritate, putere și carieră. Stima de sine se formează de obicei la atingerea unui scop și este asociată cu prezența autonomiei și independenței. Nevoia de respect din partea celorlalți orientează o persoană spre câștigarea și primirea recunoașterii publice, a reputației, a statutului în cadrul unui grup, ale căror manifestări externe pot fi expresii de recunoaștere, laudă și titluri onorifice.

5. Nevoi de autorealizare

Acestea includ nevoia de creativitate, implementarea propriilor planuri și realizarea abilităților individuale. Prin natura lor, nevoile de autorealizare sunt mai individuale decât altele.

În plus, A. Maslow a împărțit nevoile din ierarhia sa în două mari categorii. Nevoile deficitare acoperă nevoile la niveluri inferioare. Nevoile de creștere și dezvoltare sunt nevoile de respect și autorealizare. Trebuie remarcat faptul că nevoile deficitare sunt satisfăcute datorită unor factori care sunt oarecum externi personalității, iar aceștia includ, de exemplu, hrana, un mediu sănătos, prietenii și cei dragi, în timp ce nevoile de creștere sunt inerente personalității și caracteristicilor sale interne. .

Următoarele sunt modalități posibile de a satisface nevoile de creștere și dezvoltare ale unei organizații.

Metode de satisfacere a nevoilor de crestere si dezvoltare.

Nevoia de respect:

• creșterea constantă a conținutului muncii angajaților;
• feedback eficient cu privire la rezultatele muncii și reacția managerului;
• înaltă apreciere și încurajare a rezultatelor obținute;
• implicarea subordonaților în formularea obiectivelor și elaborarea soluțiilor;
• delegarea unor drepturi și puteri suficiente subordonaților;
• promovarea subordonaților pe scara carierei;
• asigurarea sau sprijinirea formării și recalificării subordonaților care le îmbunătățește nivelul de competență.
• oferirea oportunității de a realiza potențialul personal și profesional;
• atribuirea unor sarcini complexe și importante subordonaților care necesită dedicare deplină;
• încurajarea şi dezvoltarea abilităţilor creative ale subordonaţilor.

Nevoia de auto-exprimare:

atunci când utilizați modelul, este necesar să observați cu atenție angajații și să încercați să determinați nevoile lor active; dezvoltarea unui sistem de motivare în concordanță cu nevoile în schimbare; pentru a crea situații în care un angajat își satisface nevoile în beneficiul obiectivelor organizației, sarcina principală este de a determina portretul psihologic al unui angajat care are o singură nevoie activată și de a-l plasa într-o poziție în care aceasta va fi satisfăcută în beneficiul Organizatia.

1. Pentru ca un nivel mai înalt de nevoi să înceapă să influențeze comportamentul unei persoane, nu este necesar să se satisfacă pe deplin nevoile nivelului inferior, deoarece Comportamentul uman este stimulat de mai multe nevoi active.
2. Mecanismul de trecere a nevoilor de la un nivel la altul nu este dezvăluit (unde este limita de saturație?).
   1. Procesul de reproducere a nevoilor în timp nu este clar.
   2. Mecanismul de identificare a nevoilor active (actuale) este complex.

Teoria nevoilor lui K. Alderfer.

Teoria lui A. Maslow a fost dezvoltată în continuare în lucrările lui K. Alderfer. A încercat să clarifice și să dezvolte creativ teoria lui A. Maslow. El a identificat trei niveluri de nevoi, care coincid în esență cu cele cinci niveluri de nevoi conform lui A. Maslow (vezi Tabelul 1).

tabelul 1

Clasificarea nevoilor

Spre deosebire de A. Maslow, care și-a asumat influența motivatoare a nevoilor doar atunci când se deplasa de jos în sus, i.e. atunci când trece de la mai jos la mai înalt, K. Alderfer susține că o astfel de influență poate merge în ambele direcții, nevoile de diferite niveluri pot influența comportamentul uman simultan.

K. Alderfer a încercat să stabilească o legătură între satisfacerea nevoilor și activarea acestora și, ca urmare, a identificat 7 dependențe.

1. Cu cât nevoile existente sunt mai puțin satisfăcute, cu atât se manifestă mai puternice.
2. Cu cât nevoile sociale sunt satisfăcute mai slabe, cu atât este mai puternic efectul nevoilor existente.
3. Cu cât nevoile de existență sunt satisfăcute mai mult, cu atât nevoile sociale se manifestă mai activ.
4. Cu cât nevoile sociale sunt mai puțin satisfăcute, cu atât efectul lor se intensifică.
5. Cu cât nevoile de creștere sunt mai puțin satisfăcute, cu atât nevoile sociale devin mai puternice.
6. Cu cât nevoile sociale sunt satisfăcute mai mult, cu atât nevoile de creștere personală sunt actualizate.
7. Cu cât nevoile de creștere sunt mai mult sau mai puțin satisfăcute, cu atât se manifestă mai activ.

Teoria nevoilor motivaționale a lui D. McClelland.

În teoria sa, D. McClelland a încercat să identifice cele mai importante dintre „nevoile secundare”, care sunt analizate sub rezerva unei securități materiale suficiente. El susține că orice organizație oferă angajatului oportunitatea de a realiza trei nevoi de nivel superior: în putere, succes și apartenență. Pe baza lor, apare o a patra nevoie: evitarea necazurilor, adică obstacolele în realizarea celor trei nevoi numite.

Toți angajații au nevoie de putere, succes și apartenență. Cu toate acestea, la oameni diferiți aceste nevoi sunt exprimate diferit sau există în anumite combinații. Modul în care se combină depinde de calitățile naturale ale persoanei, experiența personală, situația și cultura.

Nevoia de succes nu este exprimată în mod egal între toți angajații. O persoană orientată spre succes dorește de obicei autonomie și este dispusă să își asume responsabilitatea pentru rezultatele muncii lor. El dorește să cunoască rezultatele specifice ale muncii sale, se străduiește să stabilească obiective realizabile în mod realist, evită riscurile nerezonabile și se bucură de procesul de muncă în sine, în special de finalizarea cu succes a acestuia.

Nevoia de succes este supusă dezvoltării, care poate fi folosită pentru eficiența muncii.

Nevoia de putere se exprimă în dorința de a influența alți oameni, de a le controla comportamentul, precum și de dorința de a fi responsabil pentru ceilalți. Această nevoie se exprimă în dorința de a ocupa o poziție de conducere. Are un impact pozitiv asupra eficienței conducerii. Astfel de oameni au un autocontrol ridicat, sunt dedicați organizării lor și sunt pasionați de muncă.

Nevoia de apartenență se manifestă în dorința de a comunica și de a avea relații de prietenie. Angajații cu o nevoie puternică de apartenență se descurcă bine în primul rând în sarcini care necesită niveluri ridicate de interacțiune socială și relații interpersonale bune.

Pe baza cercetărilor sale, D. McClelland a identificat 3 tipuri de manageri.

1. Manageri instituționali cu un nivel ridicat de autocontrol. Se caracterizează printr-o nevoie mai mare de putere decât de apartenență la grup.
2. Managerii a căror nevoie de putere prevalează asupra nevoii de apartenență, dar în general acești oameni sunt mai deschiși și activi social.
3. Managerii a căror nevoie de apartenență prevalează asupra nevoii de putere sunt, de asemenea, deschiși și activi social.

Concluzia principală a lui D. McClelland este că o combinație a tuturor celor trei tipuri de manageri poate fi benefică pentru o organizație.

Metodologia de utilizare a modelului în practică: oamenii cu nevoie de putere ar trebui să fie instruiți pentru funcții de conducere și nu ar trebui să fie numiți în poziții sub nivelul mediu; stabiliți sarcini complexe și delegați suficientă autoritate pentru a le rezolva persoanelor care au nevoie de succes, garantați-le recompense specifice pe baza rezultatelor muncii lor; să creeze și să mențină comunicații informale pentru și prin intermediul persoanelor cu o mare nevoie de afiliere, deoarece aceștia arată cea mai mare loialitate față de companie.

1. Modelul nu prezintă mecanismul de satisfacere a nevoilor de nivel inferior, care, după cum arată practica, nu sunt mai puțin active decât cele superioare.
2. Nu există claritate cu privire la metodele de identificare a nevoilor active. Se pune întrebarea cu privire la adecvarea utilizării metodologiei proiective propuse de McClelland pentru a determina caracteristicile sferei motivaționale a individului.
3. Clasificarea nevoilor individuale este destul de simplificată.

Teoria a doi factori de F. Herzberg.

Această teorie a fost descrisă de mulți autori. A fost creat de F. Herzberg pe baza datelor interviurilor luate în diferite locuri de muncă, în diferite grupuri profesionale și în diferite țări. Intervievații au fost rugați să descrie situații în care s-au simțit deplină satisfacție sau, dimpotrivă, nemulțumire față de munca lor.

Răspunsurile au fost clasificate pe grupe. Studiind materialul colectat, F. Herzberg a ajuns la concluzia că satisfacția și nemulțumirea în muncă sunt cauzate de diverși factori.

Satisfacția în muncă este influențată de:

● realizări (calificări) și recunoașterea succesului;

● munca ca atare (interes pentru munca si sarcina);

● responsabilitate;

● promovare;

● oportunitate de dezvoltare profesională.

El a numit acești factori „motivatori”.

Nemulțumirea în muncă este influențată de:

● metoda de control;

● politica organizatorica si administratia;

● condiţiile de muncă;

● relaţiile interpersonale la locul de muncă;

● câștiguri;

● incertitudinea privind stabilitatea locului de muncă;

● impactul muncii asupra vieții personale.

Acești factori externi sunt numiți „factori de context” sau „factori de igienă”.

Motivatorii care provoacă satisfacție în muncă au fost asociați cu conținutul postului și au fost cauzați de nevoile interne ale individului de auto-exprimare. Factorii care provoacă insatisfacția în muncă au fost asociați cu dezavantajele locului de muncă și condițiile externe. Acești factori pot fi ușor asociați cu senzații neplăcute care trebuie evitate.

Dacă factorii de igienă creează o situație proastă, atunci lucrătorii vor experimenta nemulțumiri, dar chiar și în cel mai bun caz, acești factori nu conduc la o mare satisfacție în muncă, ci mai degrabă la o atitudine neutră. Factorii de igienă în sine nu provoacă satisfacție, dar deteriorarea lor dă naștere la nemulțumiri față de muncă.

Satisfacția în muncă este cauzată doar de factori motivaționali, a căror dezvoltare pozitivă poate crește motivația și satisfacția de la o stare neutră la un „plus”.

Pentru a preveni nemulțumirile legate de muncă, prezența factorilor de igienă este suficientă, în timp ce creșterea productivității muncii se realizează cu ajutorul motivatorilor.

F. Herzberg a tras următoarele concluzii:

1. lipsa factorilor de igienă duce la nemulțumire la locul de muncă;
2. prezența motivatorilor poate compensa doar parțial lipsa factorilor de igienă;
3. în condiții normale, prezența factorilor de igienă este percepută ca fiind naturală și nu are efect motivațional;
4. impactul emoțional pozitiv maxim se realizează cu ajutorul motivatorilor și în prezența factorilor de igienă.

Principala concluzie practică este că managerii ar trebui să adopte o abordare diferențiată și foarte atentă a utilizării diverselor stimulente și, atunci când nevoile nivelurilor inferioare sunt satisfăcute, să nu se bazeze pe factorii de igienă ca fiind principali. Dimpotrivă, timpul și banii nu ar trebui să fie risipiti folosind motivatori până când nevoile de igienă ale angajaților nu sunt îndeplinite.

este necesar să se asigure prezența în organizarea a două grupe de factori simultan; alcătuiește o listă de factori pentru ca angajații să determine în mod independent preferințele; motivează munca lor în conformitate cu datele primite.

1. angajații ar trebui să învețe în mod regulat despre rezultatele pozitive și negative ale muncii lor;
2. este necesar să se creeze condiții pentru ca angajații să își crească propria stima de sine și respect;
3. angajaților ar trebui să li se ofere posibilitatea de a-și stabili propriul program de lucru;
4. angajații trebuie să poarte o anumită responsabilitate financiară;
5. angajaţii trebuie să se prezinte la lucru în zona care le este încredinţată.

Dezavantajele modelului teoretic.

1. Premisa „satisfacția duce la acțiune” este ipotetică și nu a fost dovedită experimental. Corelația dintre satisfacție și productivitatea muncii nu a fost dovedită.
2. Nu au fost propuse metode obiective pentru analizarea prezenței și severității a două grupuri de factori într-o organizație.

Teoriile proceselor ale motivației.

V. Teoria aşteptărilor a lui Vroom.

Se bazează pe propunerea că prezența unei nevoi active nu este singura și necesară condiție pentru a motiva o persoană să atingă un anumit scop. O persoană este întotdeauna, într-un fel sau altul, motivată și alege între forme alternative de comportament. O persoană trebuie, de asemenea, să spere că tipul de comportament pe care îl alege va duce la satisfacție sau la dobândirea a ceea ce își dorește.

Alegerea uneia sau altei forme de comportament depinde de trei variabile: valenţă- IN, instrumentalitatea- Si si așteptări- DESPRE.

Valenţă este o măsură a atractivității, valoarea obiectivului, recompensă, variază de la –1 la +1.

Instrumentalitatea este probabilitatea estimată a angajatului de a atinge obiectivul. De asemenea, variază de la -1, acțiunea nu duce la atingerea scopului, până la +1, acțiunea se termină prin atingerea scopului.

asteptare - aceasta este probabilitatea subiectivă ca acțiunea (D) să conducă la obținerea unui rezultat intermediar (P1). Se măsoară de la 0 la 1.

V. Modelul de așteptări al lui Vroom poate fi reprezentat sub forma unei diagrame reflectate de trei formule.

1. Valenta P1 = Instrumentalitate (P1 – P2) * Valenta P2

Această formulă înseamnă că atractivitatea rezultatului intermediar P1 este egală cu probabilitatea ca rezultatul 1 să conducă la rezultatul 2, înmulțită cu atractivitatea rezultatului 2 (P2), adică la obiectivul final.

1. Efort (U) = Așteptare (D1 – P1)* Instrumentalitate (P1 – P2) * Valență P2

Conform acestei formule, efortul de muncă este egal cu produsul așteptării că acțiunea 1 va duce la rezultatul 1 înmulțit cu atractivitatea rezultatului 1.

1. Efort (U) = așteptare (D1 – P1) * instrumentalitate (P1 – P2) * valență P2

Această formulă trebuie citită începând de la sfârșit. Efortul de muncă și dorința de a-l aplica sunt determinate de atractivitatea scopului final și de fezabilitatea acestuia, adică de o evaluare subiectivă a probabilității implementării. Mai precis, aceasta înseamnă: angajatul se străduiește să atingă scopul final, astfel încât la început evaluează atractivitatea (valența), apoi evaluează cât de mult mijloacele de care dispune (P1) îi permit să atingă scopul final (instrumentalitatea lui P1). pentru P2). După aceasta, angajatul evaluează și probabilitatea ca acțiunea sa să obțină rezultatul 1 (așteptarea că D1 va duce la P1) și, în final, oferă o evaluare generală a cât de probabil este posibila sa acțiune să-l conducă la obiectiv. Această evaluare determină în mod direct puterea motivației sale, adică gradul de disponibilitate a angajatului de a depune eforturile sale de muncă pentru atingerea scopului.

Metodologia de aplicare a modelului în practică: să compare remunerația propusă cu nevoile angajaților și să le alinieze; stabilește o relație fermă între rezultatele muncii și remunerație; să creeze un nivel ridicat, dar realist de rezultate așteptate de la angajați.

Teoria lui V. Vroom se bazează pe justificarea matematică și pe cercetarea empirică. În ciuda complexității sale considerabile, are o semnificație atât teoretică (extinde înțelegerea mecanismului motivației) cât și practică. În special, oferă o serie de recomandări practice care trebuie luate în considerare atunci când lucrați cu personalul:

1. Un angajat va fi mai productiv atunci când percepe o probabilitate mare ca eforturile sale personale să conducă la realizări generale înalte în muncă. Dacă oamenii simt că nu există o relație directă între efortul depus și rezultatele obținute, atunci, conform teoriei așteptării, motivația va slăbi (Efort - Rezultat).

1. Dacă o persoană este încrezătoare că rezultatele obținute vor fi recompensate, dar cu un efort rezonabil nu poate obține aceste rezultate, atunci motivația în acest caz va fi slabă.
2. Dacă o persoană nu simte o legătură clară între rezultatele obținute și încurajarea sau recompensa dorită, motivația de a munci se va slăbi (Rezultat – Recompensă).
3. Dacă valoarea recompensei primite pentru o persoană nu este prea mare, atunci teoria așteptării prezice că motivația de a munci se va slăbi în acest caz. (Valenţă).

Dezavantajele modelului teoretic:

1. Caracteristicile individuale ale oamenilor și organizațiilor nu sunt pe deplin luate în considerare.
2. Fundamentele metodologice și conceptuale și latura tehnică a aplicării modelului în practica managementului nu au fost suficient dezvoltate.
3. Dificultatea implementării unei abordări diferențiate a personalului din cauza subiectivității ridicate a evaluărilor și așteptărilor.

Teoria justiţiei a lui S. Adams.

Această teorie postulează că oamenii determină în mod subiectiv raportul dintre recompensa primită și efortul depus și apoi îl raportează la recompensele altor persoane care efectuează o muncă similară. Dacă comparația arată dezechilibru și nedreptate, adică o persoană crede că colegul său a primit mai multă compensație pentru aceeași muncă, atunci experimentează stres psihologic; dacă crede că a primit mai mult decât colegul său, atunci apare un sentiment de vinovăție. Ca urmare, este necesar să se motiveze angajatul, să se elibereze de tensiune și dezechilibru. Relațiile normale de muncă între angajat și angajator se stabilesc numai atunci când există justiție distributivă:

recompensă = recompensă

contribuția angajatului A contribuția angajatului B

În efortul de a scăpa de o stare psihologică neplăcută, un angajat poate acționa după cum urmează:

1. reduceți sau creșteți contribuția de muncă în speranța de a obține dreptate, „pentru un salariu atât de mic nu puteți face nimic”;
2. schimbă-ți venitul, de exemplu, mărește-l câștigând bani în plus sau discutând cu șeful tău;
3. încercați să reevaluați raportul cost-venituri;
4. influențați angajatul selectat ca standard de comparație, de exemplu, oferiți-i să lucreze mai bine sau mai rău;
5. alege o altă persoană pentru comparație și calmează-te dacă raportul nu este în favoarea lui;
6. demisioneaza din organizatie.

Astfel, acei angajați care simt că sunt subplătiți în comparație cu alții pot fie să înceapă să lucreze mai puțin intens, fie să caute o remunerație mai mare. Aceiași angajați care cred că sunt supraplătiți se vor strădui să mențină intensitatea muncii la același nivel sau chiar să o mărească.

Metodologia de utilizare a modelului în practică: Principala implicație a teoriei echității pentru practica managerială este că, până când simt că sunt compensați în mod corect, vor tinde să-și reducă intensitatea muncii. Cu toate acestea, percepția și evaluarea corectitudinii sunt relative. Oamenii se compară cu alți angajați din aceeași organizație sau cu angajații din alte organizații care fac o activitate similară. Deoarece productivitatea angajaților care își percep compensația ca fiind nedreaptă (datorită faptului că altcineva care face o muncă similară este plătit mai mult) va scădea, trebuie să li se spună și să li se explice de ce există această diferență. Este necesar să se explice angajaților dependența remunerației de rezultatele muncii (intensitatea, eficiența acesteia) și să se explice perspectivele de creștere în termeni de efort și recompensă. Ar trebui explicat, de exemplu, că un coleg mai bine plătit este plătit mai mult pentru că are mai multă experiență, ceea ce îi permite să producă mai mult. Dacă diferența de remunerare se datorează diferențelor de performanță, atunci este necesar să le explicăm angajaților care sunt plătiți mai puțin că atunci când performanța lor ajunge la nivelul colegilor, vor primi aceeași remunerație sporită.

Unele organizații încearcă să rezolve problema angajaților care simt că munca lor este evaluată în mod nedrept, păstrând secrete sumele plăților. Nu numai că este dificil de făcut din punct de vedere tehnic, dar îi face și pe oameni să suspecteze nedreptate acolo unde nu există. În plus, dacă câștigurile angajaților sunt ținute secrete, organizația riscă să piardă impactul motivațional pozitiv al creșterilor salariale asociate promovării.

Una dintre recomandările practice pentru manageri care decurg din această teorie și din cercetările empirice efectuate pe baza acesteia se referă la impactul subplatelor și plăților în exces asupra formelor de remunerare pe bază de bucată și a timpului asupra motivației. Această influență poate fi prezentată sub forma unui tabel (vezi Tabelul 2).

Dezavantajele modelului teoretic.

1. Determinarea echității remunerației este un proces subiectiv atât din partea angajatului, cât și din partea conducerii.
2. Modelul se bazează mai mult pe satisfacerea nevoilor diferitelor niveluri cu ajutorul recompenselor materiale.

Modelul Porter-Lawler.

Lyman Porter și Edward Lawler au dezvoltat o teorie proces complexă a motivației care combină organic ideile teoriilor lui A. Maslow,

F. Herzberg, D. McClelland și ideile teoriei așteptărilor lui V. Vroom și teoria justiției lui S. Adams. Modelul Porter–Lawler poate fi reprezentat schematic (vezi diagrama 2)

Logica acestui model este următoarea:

(1) O persoană determină pentru sine atractivitatea și valoarea recompensei așteptate pentru atingerea unui scop de muncă, (2) evaluează probabilitatea de a atinge scopul și de a primi recompensa. (3) Aceasta determină efortul său de muncă, dorința de a finaliza munca. (4) Atingerea obiectivului este influențată de abilitățile individuale ale angajatului, precum și de (5) cerințele rolului, de ex. percepţia lor asupra responsabilităţilor lor de serviciu. (6) Atingerea scopului, i.e. rezultatul obținut presupune recompense interne: mândrie, stima de sine (7a) și recompense externe (7b). (8) Remunerarea se apreciază ca justă sau injustă. (9) Recompensele intrinseci și extrinseci, precum și evaluarea corectitudinii lor, determină satisfacția în muncă, care, la rândul său, are un efect invers asupra evaluării valorii unei noi recompense (indicată prin linia punctată). În plus, rezultatele obținute (6) influențează evaluarea ulterioară a probabilității unor recompense viitoare (2).

Când se analizează acest model, se poate formula câteva concluzii principale.

1. Valoarea recompensei așteptate este determinată atât de recompense interne, care decurg din procesul de muncă în sine, cât și externe, în raport cu sarcina, de recompense.
2. Eficacitatea unei sarcini depinde de evaluarea de către angajat a acțiunilor necesare pentru îndeplinirea sarcinii și de capacitatea sa de a le îndeplini, ceea ce subliniază necesitatea unei formulări clare a obiectivelor și o determinare preliminară a adecvării angajatului pentru sarcina care i-a fost atribuită. pentru a o realiza cel mai bine și pentru a oferi angajatului satisfacție din procesul de soluționare.
3. Sentimentul de corectitudine al recompensei afectează gradul de satisfacție din partea acesteia.

Dezavantajele modelului teoretic:

În practică, apar dificultăți în înțelegerea fundamentelor psihologice ale motivației și în selectarea corectă a remunerației pentru un angajat.

Există un număr mare de abordări foarte diferite ale motivației în muncă: unele se concentrează pe nevoile care stau la baza motivelor de muncă, altele pe factorii care determină o anumită nevoie, iar altele descriu condițiile și etapele apariției motivului. Totuși, asemănarea acestor abordări constă în ideea generală că comportamentul în muncă al unei persoane este întotdeauna stimulat de anumite forțe interne asociate, în primul rând, cu conștientizarea și acceptarea sensului (pentru ce se face munca) și a conținutului (ce este experimentat de angajat ca ceva important si esential, legat de nevoile sale) munca. Aceste abordări împreună oferă o înțelegere mai completă și mai cuprinzătoare a motivației în muncă ca fenomen psihologic și reprezintă, de asemenea, o bază teoretică importantă atât pentru crearea metodelor de diagnosticare a motivației în muncă, cât și pentru dezvoltarea practică a programelor de management și stimularea eficacității angajaților și managerilor.

Tipuri de motivație

Există diferite moduri de a clasifica tipurile de motivație.

. El scoate în evidență extrinseci intens(internă, asociată cu dispozițiile personale: nevoi, atitudini, interese, pulsiuni, dorințe, în care acțiunile și faptele sunt îndeplinite „din liberul arbitru” al subiectului).

Dodonov B.I. identifică tipuri de motivaţie în funcţie de orientarea persoanei la locul de muncă(vezi diagrama 3):

modalități de a motivași alocați direct indirect

Motivația normativă

Motivație forțată

Factori susținători:

• bani;
• conditii;
• instrumente de lucru;
• Siguranță;
• fiabilitate.

Factori motivatori:

• mărturisire;
• înălţime;
• realizări;
• responsabilitate și autoritate.

Situația externă;

Capabilitati proprii;

Metoda de control;

Climatul organizațional;

Cultura, norme de grup;

Logica acestui model este următoarea:

(1) O persoană determină pentru sine atractivitatea, valoarea recompensei așteptate pentru atingerea unui scop de muncă,(2) evaluează probabilitatea de a atinge un obiectiv și de a primi o recompensă.(3) Aceasta îi determină efortul de muncă, dorința de a finaliza munca.(4) Atingerea scopului este influențată de abilitățile individuale ale angajatului, precum și(5) cerințele de rol, de ex. percepţia lor asupra responsabilităţilor lor de serviciu.(6) Atingerea scopului, i.e. rezultatul obtinut presupune recompense interne: mandrie, stima de sine(7a) și recompense extrinseci(7b) . (8) Remunerarea este evaluată ca justă sau injustă.(9) Recompensele intrinseci și extrinseci, precum și evaluarea corectitudinii lor, determină satisfacția în muncă, care, la rândul său, are un efect invers asupra evaluării valorii unei noi recompense (indicată de linia punctată). În plus, rezultatele obținute(6) influențează evaluările ulterioare ale probabilității unor recompense viitoare(2) .

Când se analizează acest model, se poate formulacâteva concluzii principale.

1. Valoarea recompensei așteptate este determinată atât de recompense interne, care decurg din procesul de muncă în sine, cât și externe, în raport cu sarcina, de recompense.

2. Eficacitatea unei sarcini depinde de evaluarea de către angajat a acțiunilor necesare pentru îndeplinirea sarcinii și de capacitatea sa de a le îndeplini, ceea ce subliniază necesitatea unei formulări clare a obiectivelor și o determinare preliminară a adecvării angajatului pentru sarcina care i-a fost atribuită. pentru a o realiza cel mai bine și pentru a oferi angajatului satisfacție din procesul de soluționare.

3. Sentimentul de corectitudine al recompensei afectează gradul de satisfacție din partea acesteia.

Dezavantajele modelului teoretic:

În practică, apar dificultăți în înțelegerea fundamentelor psihologice ale motivației și în selectarea corectă a remunerației pentru un angajat.

Concluzie generală despre teoriile motivației: Există un număr mare de abordări foarte diferite ale motivației în muncă: unele se concentrează pe nevoile care stau la baza motivelor de muncă, altele pe factorii care determină o anumită nevoie, iar altele descriu condițiile și etapele apariției motivului. Totuși, asemănarea acestor abordări constă în ideea generală că comportamentul în muncă al unei persoane este întotdeauna stimulat de anumite forțe interne asociate, în primul rând, cu conștientizarea și acceptarea sensului (pentru ce se face munca) și a conținutului (ce este experimentat de angajat ca ceva important si esential, legat de nevoile sale) munca. Aceste abordări împreună oferă o înțelegere mai completă și mai cuprinzătoare a motivației în muncă ca fenomen psihologic și reprezintă, de asemenea, o bază teoretică importantă atât pentru crearea metodelor de diagnosticare a motivației în muncă, cât și pentru dezvoltarea practică a programelor de management și stimularea eficacității angajaților și managerilor.

Tipuri de motivație

Există diferite moduri de a clasifica tipurile de motivație.

Deci, Ilyin E.P. oferă ca parametru de clasificare condiţionalitatea procesului de motivare.Evidențiază extrinseci(datorită condițiilor și circumstanțelor externe) și intens(internă, asociată cu dispozițiile personale: nevoi, atitudini, interese, pulsiuni, dorințe, în care acțiunile și faptele sunt îndeplinite „din liberul arbitru” al subiectului).

Dodonov B.I. identifică tipuri de motivaţie în funcţie de orientarea persoanei la locul de muncă(vezi diagrama 3):

Ruchka A.A. și Sakada N.A. propun să clasificăm motivaţia în funcţie de modalități de a motivași alocați direct(implică impact direct asupra oamenilor) și indirect motivația (pe baza influenței factorilor externi).

Motivarea directă include: normativă și obligatorie.

Motivația normativă reprezintă un impact direct asupra personalității angajatului pentru a-și schimba sistemul de valori și, prin urmare, a forma un sistem dezirabil de motive de muncă. Această influență este realizată folosind metode și mijloace precum persuasiunea, sugestia, infecția, agitația, demonstrarea exemplului și altele asemenea. Dacă această metodă de influență a managementului are succes, obiectivele managementului sunt interiorizate de obiectul managementului și devin propriile sale obiective. Astfel, interesul personal al personalului pentru rezultatele eficiente ale propriei lucrări, în activitățile de producție de succes ale echipei și întreprinderii lor, se formează și apoi se manifestă în afaceri.

Motivație forțată- aceasta este o metoda bazata pe amenintarea deteriorarii in satisfacerea anumitor nevoi ale angajatilor in cazul nerespectarii acestora cu cerintele subiectului de management. În practică, este implementat cu ajutorul ordinelor, regulamentelor, instrucțiunilor, instrucțiunilor, cerințelor și sancțiunilor negative.

În ceea ce privește managementul operațional, motivația forțată are o serie de avantaje. În primul rând, nu necesită adâncime de penetrare în lumea subiectivă a lucrătorilor. Pentru a-l realiza, este suficient să folosim nevoile de bază, elementare, care sunt esențiale pentru toți oamenii. În al doilea rând, este cât se poate de eficient. În al treilea rând, această metodă de influențare a personalului nu necesită cheltuirea niciunui beneficii din viața reală.

Cu toate acestea, există o serie de deficiențe de natură psihologică și socială inerente acestei metode manageriale de formare a motivelor de muncă. Motivația puternică poate provoca în muncitori, pe lângă dorința de a elimina amenințarea din subiectul managementului, frică progresivă, teama de a pierde poziția obținută în muncă. Acest lucru poate provoca atât activitate constructivă, cât și conflicte, nevroze, încălcări ale disciplinei muncii și fluctuație de personal.

În general, această metodă de influență este axată pe subordonarea strictă a angajaților față de subiectul managementului, obiectivele și cerințele acestuia, care este plină de anumite consecințe negative: motivația forțată poate limita oportunitățile de autorealizare a angajaților, le poate restrânge creativitatea. , și nu contribuie la dezvoltarea activității inovatoare a subordonaților. Toate acestea indică faptul că motivația forțată în sine nu este modalitatea managerială optimă de a crea motive de muncă dezirabile.

Stimularea este influența asupra circumstanțelor externe cu ajutorul beneficiilor - stimulente care încurajează o persoană să se comporte într-un anumit fel. O trăsătură distinctivă a stimulării în comparație cu metodele și mijloacele de motivare directă este că, odată cu aceasta, comportamentul unei persoane este reglementat prin influențarea nu a individului însuși, ci a condițiilor vieții sale, a circumstanțelor exterioare individului care dau naștere intereselor sale. si nevoi. Acest lucru creează o situație de alegere personală, pe care angajații o implementează în conformitate cu propriile preferințe. Pentru a influenţa acest sistem de preferinţe în direcţia dorită în scopuri de management, subiectul managementului se străduieşte să modifice circumstanţele externe în raport cu obiectul managementului. În acest scop, sunt utilizate stimulente de tipul materiale și bănești (salariu, bonusuri, plăți suplimentare, indemnizații), stimulente materiale și nemonetare (de producție și tehnice, organizatorice, sanitare și igienice, temporare, gospodărești și așa mai departe), non- material (laude, titluri onorifice, premii guvernamentale și așa mai departe).

Metode de stimulare a personalului

Stimulentele pentru muncă sunt o procedură destul de complexă. Există anumite cerințe pentru organizarea sa: complexitate, diferențiere, flexibilitate și eficiență.

Complexitatea implică unitatea de aplicare a stimulentelor intangibile și materiale, colective și individuale, a căror semnificație depinde de sistemul de abordări ale managementului personalului, de experiența și tradițiile întreprinderii. Complexitatea implică și prezența unor descurajații.

Diferențierea înseamnă o abordare individuală a stimulării diferitelor straturi și grupuri de lucrători. Abordările față de lucrătorii bogați și cu venituri mici trebuie să difere semnificativ. Abordările față de lucrătorii obișnuiți și tineri ar trebui să fie diferite.

Flexibilitatea și eficiența se manifestă în revizuirea stimulentelor în funcție de schimbările care apar în societate și în echipă.

Astfel, crearea unui mecanism de motivare adecvat nu este ușoară. Practica utilizării tipurilor directe și indirecte de management arată că influențele indirecte ale managementului dau cel mai mare efect, totuși, pentru munca pe termen scurt și sarcinile de management al urgențelor, motivația cu autoritate este mai eficientă, iar motivația directă este optimă pe intervale lungi de timp. Ca urmare, utilizarea stimulentelor nu este doar recomandabilă, ci trebuie combinată în practică cu utilizarea metodelor și mijloacelor de motivare a muncii cu autoritate și directă. Numai împreună, aceste metode de influențare a comportamentului de muncă al angajaților constituie un sistem eficient de motivare a muncii.

Stimularea este, în primul rând, o schimbare a unui element al situației de muncă care afectează comportamentul unei persoane în lumea muncii. În vremurile moderne, în practica și teoria managementului, această metodă de influențare a motivației în muncă a unei persoane este considerată cea mai acceptabilă și promițătoare, întrucât condițiile de muncă create îl stimulează indirect pe angajat să-și realizeze potențialul de muncă și creativ, să se exprime ca un individ și un angajat în același timp.

Stimulentele pot fi materiale sau intangibile. Cea mai frecventă greșeală de management este absolutizarea stimulentelor și motivelor materiale. Deși aceste stimulente sunt foarte importante, ele încă nu satisfac pe deplin nevoile angajatului, de exemplu, nevoile de cel mai înalt nivel de motivație (nevoia de respect, de autoactualizare).

În prezent, există două abordări principale de stimulare a personalului - cuprinzătoare metodologică și adaptare-organizatorică.

Prima dintre ele include un complex de patru grupuri principale de metode care vizează optimizarea potențialului motivațional al muncii. În funcție de puterea efectului de producție pe care îl provoacă, acestea sunt aranjate în următoarea succesiune: metode economice, metoda țintă, metoda de proiectare și reproiectare a muncii („îmbogățirea forței de muncă”), metoda de participare (implicarea lucrătorilor - cea participativă). metodă).

Metodele economice se bazează pe recompense materiale pentru munca prestată, cea mai importantă parte din care este salariul. Structura salarială include rate de bază, plăți de bonusuri și programe sociale.

Rata de bază - o parte constantă a câștigurilor - trebuie să fie suficientă pentru a atrage în companie lucrători cu calificările și pregătirea necesare. Prestațiile și plățile sociale joacă un rol important în venitul total al angajaților. În prezent, gama de beneficii oferite angajaților este destul de largă: concedii plătite, concedii de odihnă, pauze de odihnă, asigurare medicală la întreprindere, asigurare suplimentară de pensie, asigurare de accidente, asistență în învățământul avansat, pregătire și recalificare profesională, asigurarea angajaților pentru utilizare recreativă și facilități de divertisment și așa mai departe.

De asemenea, compania poate efectua plăți suplimentare (bonusuri, recompense, premii etc.) în funcție de obiectivele incluse în programul de stimulare a muncii. Companiile orientate spre inovație, de exemplu, acordă o mare atenție organizării stimulării creativității. Astfel, IBM încurajează propunerile de inovație care își găsesc aplicație. Dacă propunerea este acceptată, autorul acesteia primește 25% din economiile totale timp de doi ani de la implementare.

Un întreg sistem de stimulente a fost dezvoltat în organizații din SUA, Japonia, Italia și Germania. Aceasta include mâncare gratuită, invitații la excursii în afara orașului, prânzuri gratuite în restaurante scumpe, creșterea atractivității locului de muncă (standuri pline de culoare, fântâni, iluminat, flori, păsări și animale mici).

Cea mai comună formă de stimulente materiale este un sistem de împărțire a profitului, a cărui esență este că un fond de bonus este format dintr-o cotă predeterminată din profit, din care angajații primesc plăți regulate.

Sistemele de împărțire a profitului angajaților includ sistemul Scanlon, care se bazează pe distribuirea între angajați și companie a economiilor în costurile salariale rezultate din productivitatea muncii - producție per persoană.

Nu mai puțin popular este sistemul Rucker, bazat pe bonusuri acordate lucrătorilor pentru creșterea volumului de produse condiționat pure pe dolar de salariu.

Un sistem de remunerare utilizat pe scară largă este sistemul Iproshear, care constă în plăți suplimentare către angajați pentru economisirea timpului de lucru (în ore-om) cheltuit pentru producerea unui anumit volum de produse.

În cadrul unei abordări metodologice integrate, se folosește și o metodă de stimulare țintă, care se bazează pe două principii psihologice importante. În primul rând, oferirea obiectivelor o formă clară și precisă în sine duce la creșterea motivației. În al doilea rând, obiectivele mai dificile au, de obicei, o putere de motivare mai mare decât cele ușor de atins, deoarece un obiectiv dificil este considerat de către o persoană ca o provocare a abilităților sale, iar convingerea că este posibil să-l atingă îi crește stima de sine față de capacitățile sale și propria sa importanță. Pe baza acesteia, obiectivele trebuie formulate clar, mobilizatoare, dar realizabile în mod realist.

Metoda de proiectare și reproiectare a muncii („îmbogățirea forței de muncă”) este de a crește motivația prin schimbarea și îmbunătățirea organizării muncii.

Există trei opțiuni posibile pentru munca de restructurare:

1. rotație - un număr de locuri de muncă sunt schimbate la intervale regulate între angajați pentru a elimina problemele de repetiție excesivă, oboseală din munca de înaltă precizie și detaliat;
2. expansiune - angajatului i se atribuie sarcini mai diverse interconectate de același nivel profesional pentru a reduce munca monotonă;
3. îmbogățirea locurilor de muncă - își extinde domeniul de aplicare pe verticală pentru a acoperi sarcini care necesită calificări mai mari, o responsabilitate mai mare pentru luarea deciziilor și o mai mare libertate în luarea inițiativelor individuale.

Metoda de implicare a personalului se bazează pe ideea de a implica cât mai deplin posibil performanții în chiar procesul de organizare a muncii și de gestionare a acesteia. Ca urmare, activitatea (inclusiv creativă) și inițiativa angajaților este eliberată, motivația și responsabilitatea cresc. Din punct de vedere procedural, această metodă necesită acordarea de voce angajatului în rezolvarea problemelor, delegarea efectivă a drepturilor privind capacitatea de a lua decizii și determinarea acțiunilor adecvate pentru rezolvarea problemei. De exemplu, ne putem referi la experiența companiei americane Digital Equipment, unde s-au format grupuri de autoguvernare în departamentul de contabilitate generală și raportare care rezolvă problemele de planificare a muncii, angajarea de noi angajați, ținerea de întâlniri și coordonarea cu alte persoane. departamente. Când se utilizează această metodă, crește maturitatea profesională a lucrătorilor, capacitatea și disponibilitatea lor de a lucra. Acest lucru are un impact direct asupra creșterii motivației în muncă și îmbunătățirii performanței organizației.

A doua abordare de stimulare a personalului unei organizații se numește adaptare-organizațională. Cu toate acestea, poate fi separat doar condiționat de ceea ce s-a discutat mai sus, deoarece folosește în mare măsură aceleași metode și principii de creare a motivației. Specificul abordării adaptare-organizaționale este că sistemul de influențe motivante este, parcă, distribuit pe principalele faze ale activității sale - de la angajare și adaptarea profesională aferentă până la etapele finale ale unei cariere profesionale.

Un factor de mare semnificație motivațională, care are un efect pe termen lung, este prima impresie a angajatului despre organizație în momentul angajării, de aceea este necesar să se organizeze în mod corespunzător primele zile și chiar ore de ședere a angajatului în organizație, pentru a asigura stadiul de adaptare primară. Aceasta include oferirea unui regim de lucru blând, criterii de evaluare mai blânde, tutelă și mentorat.

Următorul aspect al optimizării funcției de motivare se corelează cu etapele mature ale unei cariere profesionale, cu atingerea unui nivel înalt de competență profesională. Aici ar trebui să iasă în prim plan întregul sistem de metode participative deja discutate (metoda de implicare a angajaților) pentru asigurarea motivației. Un alt mijloc de motivare oferit de această abordare în această perioadă este asigurarea „elasticității timpului de lucru” – acordând angajatului dreptul parțial de a-și planifica propriul timp de lucru, de a-l gestiona în funcție de caracteristicile sale individuale și de situațiile de viață.

În abordarea organizațională-adaptare, un rol important este acordat metodei de informare despre rezultatele muncii, adică feedback-ul. S-a dovedit că nevoia de informații despre calitatea muncii este un stimulent independent pentru implementarea acesteia. Informația este asociată cu practicarea „consultărilor non-directive” (ascultarea cu amabilitate a unui subordonat care se află într-o stare de frustrare sau stres emoțional puternic), interviuri „peste capul” conducerii (conversații periodice ale angajaților cu managerul de managerul lor), programe uși deschise (apel personal de la un angajat la managerul de orice grad) și așa mai departe.

Astfel, stimularea muncii este un sistem de măsuri care influențează indirect personalitatea salariatului, schimbarea și formarea motivației sale în muncă, pentru a-i trezi dorința de a lucra conștiincios, profesional și organizat, realizându-și pe deplin personal și business. potenţial.

În prezent, există un număr mare de metode și forme de stimulente, cu toate acestea, trebuie amintit că dezvoltarea mecanismelor de motivare a angajaților nu ar trebui să fie efectuată „conform unui șablon”. Este întotdeauna necesar să se țină seama de caracteristicile organizației (istoria, tradițiile, activitățile specifice etc.), precum și de motivele individuale ale angajaților care lucrează în ea.

Astfel, motivația muncii poate fi considerată atât ca un proces de influențare a unui executant în diverse moduri și mijloace, menit să-l încurajeze să muncească, cât și ca urmare a acestei influențe, reflectând setul rezultat de motive de muncă.

Factorii care influențează motivația personalului

Există mai multe puncte de vedere cu privire la factorii care influențează motivația personalului.

Utkin E.A., Kochetkova A.I. identificarea factorilor de susținere și motivare.

Factori susținători:

• bani;
• conditii;
• instrumente de lucru;
• Siguranță;
• fiabilitate.

Factori motivatori:

• mărturisire;
• înălţime;
• realizări;
• responsabilitate și autoritate.

Dacă ambele grupuri de factori sunt absente, munca devine insuportabilă.

Dacă sunt prezenți doar factori de susținere, nemulțumirea în muncă este minimă.

Dacă sunt prezenți doar factori motivaționali, angajatul iubește jobul, dar nu își poate permite.

Dacă ambele grupuri de factori sunt prezente, locul de muncă aduce satisfacție maximă.

Această abordare a identificării factorilor care influențează motivația este destul de apropiată de teoria a doi factori a lui F. Herzberg.

În plus, Utkin E.A., Kochetkova A.I. evidențiază factorii demotivanți: strigătele și grosolănia managementului, haosul, lipsa de înțelegere a responsabilității și a autorității. Autorii notează că orice acțiune față de angajați poate fi atât un factor motivant, cât și demotivant. Este important să evaluăm această acțiune în raport cu anumite persoane. O serie de factori demotivanti sunt o consecinta a personalitatii liderului sau a lipsei de intelegere de catre acesta a ceea ce ii motiveaza de fapt pe subordonati.

Ilyin E.P. identifică factorii psihologici (cu alte cuvinte, educația) implicați într-un anumit proces motivațional și îi numește motivatori (determinanți motivaționali). El spune că ele devin argumente pentru luarea deciziilor atunci când explică baza acțiunii și acțiunii. Mai jos sunt enumerate cele evidențiate de E.P.Iliin. grupuri motivatoare:

Controlul moral (prezența principiilor morale);

Preferințe (interese, înclinații);

Situația externă;

Capabilitati proprii;

Stat propriu în acest moment;

Condiții pentru atingerea scopului (cheltuială de efort și timp);

Consecințele acțiunii sau faptei tale.

În procesul de motivare, mulți motivatori rămân doar „cunoscuți”, „înțeleși”, iar cei care dobândesc cea mai mare semnificație pentru o persoană și conduc la formarea motivației devin „cu adevărat eficienți”.

Mackenzie R. A. identifică următorii factori:

Metoda de control;

Climatul organizațional;

Cultura, norme de grup;

Factori legați de persoană: imaginea de sine a angajatului, personalitatea, abilitățile și abilitățile, valorile și nevoile, precum și așteptările formate pe baza experiențelor sale anterioare de viață.

Foarte mare atenție în problematica factorilor care influențează motivația angajaților se acordă satisfacției în muncă și se spune că influențează motivația. Deși există și o opinie contrară. Deci, Handle A.A. și Sakada N.A. descrie studiul lui V.A. Yadov, care afirmă că „un studiu al satisfacției în muncă (insatisfacție) este „cea mai inadecvată metodă de studiere a motivației muncii”. Lutens F. mai spune că nu există o legătură directă clară între satisfacție și productivitate.

Prin urmare, problema influenței satisfacției în muncă asupra motivației personalului rămâne nerezolvată, dar într-un fel sau altul acest factor are loc în problema motivației angajaților și necesită luare în considerare.

În general, dintre toți factorii enumerați, pot fi identificați doi factori care necesită o atenție specială la construirea și ajustarea sistemului de motivație într-o anumită organizație.

Primul astfel de factor este cultura organizațională a întreprinderii (sistemul de norme și reguli de comportament care există în organizație, referitoare la interacțiunea dintre conducere și personal, rețele de comunicare, metode de rezolvare a conflictelor, metode de luare a deciziilor etc. ). Există 4 tipuri de culturi organizaționale.

1. Birocratic – organizația este condusă de un lider puternic, rolurile și responsabilitățile sunt prescrise și fixate, conducerea determină liderii și posibilele direcții de dezvoltare, informațiile și datele sunt controlate și accesul la acestea este limitat.
2. Organic - organizația este ghidată de acordul cu o idee comună, funcțiile și responsabilitățile sunt implementate cu precizie aproape automată, conducerea stabilește contextul și scopul, minimizând alte interferențe, informațiile și datele sunt considerate cunoștințe partajate care nu trebuie externalizate.
3. Antreprenorial - organizația este condusă de liberă inițiativă, funcțiile și responsabilitățile sunt obținute pe măsură ce oamenii le fac, managementul le oferă oamenilor să facă ceea ce consideră de cuviință, sunt folosite pentru realizări individuale.
4. Participativ - organizația este ghidată de discuții incluzive, rolurile și responsabilitățile sunt împărtășite și rotite după cum este necesar, conducerea acționează ca un catalizator pentru interacțiunea și colaborarea în grup, informațiile și datele sunt evaluate și împărtășite în mod deschis

Dacă sistemul de motivare dezvoltat în organizație intră în conflict cu caracteristicile comportamentale ale angajaților reali, sistemul trebuie ajustat. Încercările de a impune motive de sus fără a ține cont de cultura organizațională existentă sunt ineficiente. Mai jos sunt prezentate cele mai caracteristice caracteristici ale sferei motivaționale a angajaților pentru diferite tipuri de culturi organizaționale (cu condiția ca angajații să accepte și să împărtășească cultura organizațională).

1. Odată cu dominația unei culturi organizaționale birocratice, stimulentul pentru angajați este în primul rând interesul economic (stimulente materiale, bani etc.).
2. Când domină cultura organizațională organică, angajații sunt preocupați în primul rând de nevoile sociale și dobândesc un sentiment de identitate de sine doar în relațiile cu ceilalți oameni. Angajații tind să răspundă pozitiv inițiativelor superiorilor lor atunci când țin cont de nevoile sociale ale subordonaților lor și, în primul rând, de nevoia de recunoaștere publică.
3. Dacă predomină o cultură organizațională antreprenorială, cea mai eficientă modalitate de a motiva angajații este o provocare care deschide o bună oportunitate pentru autorealizarea acestora. În același timp, provocarea ar trebui să fie proporțională cu potențialul angajaților, iar managerul ar trebui să ofere o recompensă decentă în caz de succes.
4. Într-o cultură organizațională participativă, fiecare individ este unic, așa că abordările standard de management nu funcționează, ci trebuie formulate în raport cu o anumită persoană și o anumită situație.

Al doilea factor este stilul de conducere și merită cea mai mare atenție în literatură. Astfel, V. Tarasov spune că „impactul direct asupra satisfacției cu condițiile de muncă este exercitat de trăsăturile managementului angajaților – stilul de conducere și sistemul de norme și reguli de comportament care există în organizație – cultura organizațională”. Korienko V. mai subliniază că stilul de conducere este un factor motivant.

Ar trebui clarificate conceptele de stil de conducere și cultura organizațională a organizației.

Este necesar să se clarifice conceptele de stil de conducere și cultură organizațională.

Stilul de conducere este un set stabil de trăsături ale unui lider, manifestat în relațiile sale cu subalternii. Există trei stiluri principale de conducere.

1. Autoritar – luarea exclusivă a deciziilor de către manager, interes redus pentru angajat ca individ.
2. Democrat – caracterizat prin dorința managerului de a dezvolta decizii colective; managerul este de acord cu angajații asupra obiectivelor organizației și ține cont de dorințele angajaților.
3. Liberal - caracterizat prin dorința liderului de a evita luarea deciziilor și de a transfera această sarcină altora. Managerul oferă angajaților săi libertate deplină de acțiune.

În această etapă a studiului, există toate informațiile necesare pentru a construi un model de diagnostic al sistemului de motivare a personalului organizației, care va face obiectul următorului capitol.

Astfel, factorii care influențează într-un fel sau altul motivația personalului pot fi prezentați după cum urmează (vezi Tabelul 3).

Metode de studiere a motivației în muncă

Atunci când folosesc anumite influențe manageriale în practică, managerii trebuie să țină cont de motivațiile interne și externe ale comportamentului de muncă al angajaților, adică să știe ce anume îi motivează să lucreze conștiincios și proactiv și ce, dimpotrivă, provoacă indiferență, sau chiar o atitudine negativă față de muncă.

Înțelegerea lumii interioare a unei persoane, baza acțiunilor și acțiunilor sale legate de muncă, capacitatea de a prezice și influența comportamentul său în muncă necesită studierea structurii motivaționale a individului, adică aflarea răspunsului la astfel de întrebări: ce trebuie în timpul activității de muncă sunt tipice pentru o persoană, și care este ierarhia lor? În ce moduri și prin ce mijloace preferă să satisfacă cutare sau cutare nevoie? Ce situații și condiții declanșează de obicei un comportament de lucru sau altul? Care este orientarea personalității? Răspunsul la majoritatea acestor întrebări poate fi obținut doar prin utilizarea unei varietăți de metode pentru studierea motivelor de muncă.

Motivația muncii ca obiect al cercetării psihodiagnostice are unele trăsături care sunt determinate, în primul rând, de specificul motivelor activității de muncă în sine, de sursele de obținere a informațiilor despre motivele de muncă și de metodele de studiere a acestora.

Motivul comportamentului în muncă se bazează pe nevoia asociată activității de muncă. Cu toate acestea, nu există o corespondență unu-la-unu între sistemul nevoilor și sistemul motivelor. Atât motivele, cât și nevoile au propriul lor specific calitativ și nu pot fi identificate. Aceeași nevoie poate fi realizată prin diferite motive, iar același motiv poate realiza diferite nevoi. Astfel, o întreagă clasă de motive corespunde unei nevoi, iar un motiv poate fi inclus în diferite clase de nevoi. Ca urmare, diagnosticul motivelor și nevoilor nu este identic, deși este strâns legat între ele.

Fiecare motiv de muncă are propria sa pondere motivațională, care caracterizează gradul de contribuție pe care acest motiv îl aduce la realizarea unei anumite nevoi. Cu toate acestea, motivele asociate cu o nevoie specifică nu sunt doar o sumă de motive, ci un sistem ierarhic în care există anumite niveluri de dominație a motivelor. Determinarea ponderilor motivaționale ale motivelor face posibilă descoperirea caracteristicilor generale ale subiectului de nevoie. Identificarea nivelului de dominanță al motivelor face posibilă clarificarea specificului specific al conținutului de fond al nevoilor.

În psihodiagnostica motivației muncii se folosesc o serie de indicatori - indicatori care permit să se judece caracteristicile calitative sau cantitative ale motivelor de muncă. Cele mai comune includ:

• evaluarea directă a ideilor unei persoane despre cauzele sau caracteristicile comportamentului în muncă;
• identificarea unui sistem de valori stimulative relevante pentru motivele muncii;
• timpul de luare a deciziilor în caz de conflict motivațional de alegere a alternativelor;
• evaluarea eficacității activităților;
• dinamica comportamentului muncii umane pe o perioadă lungă de timp;
• produse de activitate.

Cea mai naturală sursă de obținere a informațiilor despre motivele de muncă ale oamenilor este munca în sine - procesul și rezultatul ei. Prin observarea și analizarea activității de muncă a unui angajat, se poate răspunde la întrebarea ce aspecte ale muncii prețuiește cel mai mult, ce valori de muncă încearcă să obțină, ce nu-i place la muncă, la ce este indiferent. .

O altă sursă de informații despre motivele de muncă ale angajaților pot fi rezultatele unor studii psihologice relevante efectuate folosind diferite tehnici de psihodiagnostic. De regulă, pentru a studia motivele muncii, se folosesc metode directe de psihodiagnostic - chestionare, anchete, interviuri. Metodele de acest tip se bazează pe primul indicator (evaluare directă), deși metodele pot diferi în ceea ce privește metodele de construcție și alte caracteristici. Principiul acestor metode este următorul: unei persoane i se oferă o anumită listă de motive de muncă, nevoi, interese și așa mai departe pentru selecție sau evaluare.

Cea mai comună metodă de a studia motivele de muncă este de a studia satisfacția angajaților față de munca lor. Metodele de studiu a satisfacției folosesc, de regulă, trei tipuri de întrebări: întrebări pentru a identifica gradul de satisfacție față de munca unui individ; întrebări privind identificarea opiniilor privind satisfacția și nemulțumirea în muncă; întrebări despre posibilele acțiuni ulterioare ale individului.

La formularea opțiunilor de răspuns la întrebările de primul tip, se folosesc diverse scale: pe doi termeni (da - nu), pe trei termeni (mulțumit - nu complet mulțumit - nemulțumit), pe cinci termeni (complet nemulțumit - mai degrabă nemulțumit - ambele mulțumit și nemulțumit - mai degrabă mulțumit - complet mulțumit), cu șapte membri și cu zece membri.

Pe lângă chestionarele de satisfacție, există și diverse metode de calculare a indicilor de satisfacție în muncă - Indicele de evaluare a situației de muncă V.A. Yadov, indicele de satisfacție V.S. Maksimenko și alții.

O altă modalitate obișnuită de a studia motivația muncii este de a înregistra semnificația subiectivă (valoarea) muncii pentru angajații în general și aspectele individuale ale acesteia, întrucât elementele mai valorizate ale situației de muncă sunt factori motivatori pentru o muncă eficientă. De obicei, cercetătorii care susțin această metodă de studiere a motivelor de muncă sunt interesați de trei întrebări în acest domeniu:

1. factori de muncă care sunt cei mai importanți pentru diferite categorii de lucrători;
2. natura dependențelor dintre factorii mai valoroși și caracteristicile diferitelor categorii de lucrători;
3. natura relaţiilor dintre preferinţele valorice şi productivitatea muncii.

În prezent, există un număr destul de mare de tehnici de psihodiagnostic direct care studiază diverse aspecte ale motivației muncii. Acestea includ:

• metode care vizează studierea structurii motivației muncii – metoda lui K. Zamfir; metodologie, V.K. Gerbaciovski;
• metode de studiere a satisfacției în muncă în general și a componentelor sale individuale -. chestionar T.L. Badoev, precum și metoda comparațiilor pereche și tehnica lui V.A. Rozanova;
• diagnosticarea nevoilor dominante - un test bazat pe teoria motivațională a lui F. Herzberg; o tehnică a cărei bază conceptuală este teoria motivației a lui D. McClelland;
• studierea orientării profesionale a unui individ atât din punct de vedere al intereselor profesionale, cât și din punct de vedere al atitudinilor legate de muncă - chestionar de diagnostic diferenţial (DQ) E.A. Klimova; chestionar elaborat de O.B. Godlinik; o trecere în revistă a intereselor profesionale ale lui Jackson; introspecția înclinațiilor profesionale ale Olandei; prezentare generală a intereselor profesionale ale lui Kuder; chestionar orientativ propus de V. Smekail și M. Kucher;
• studierea motivelor alegerii unei profesii - chestionar E.P. Ilyina; metodologia de studiere a motivelor alegerii unei profesii medicale A.P. Vasilkova.

Metodele de diagnosticare directă a motivației în muncă au o serie de dezavantaje. Deoarece descriu situații ipotetice, poate fi dificil pentru o persoană să răspundă ce ar face. În plus, nu toate motivele sunt conștiente și o persoană nu poate spune nimic cert despre ele. Un dezavantaj serios este, de asemenea, că răspunsurile la chestionare sunt supuse falsificării conștiente sau inconștiente. O persoană se străduiește adesea să obțină răspunsuri aprobate social, adică răspunsurile sunt influențate de factorul dezirabilitate socială. Cu toate acestea, aceste metode sunt destul de simplu de implementat, compacte și nu necesită mult timp, motiv pentru care acționează ca instrumentul cel mai convenabil pentru diagnosticarea motivației muncii în condiții de producție.

Concluzie

Motivația personalului ocupă unul dintre locurile centrale în managementul personalului unei organizații. O atitudine pozitivă a angajaților față de muncă și eficiența ridicată asociată, inițiativa în afaceri și conștiinciozitatea se realizează numai dacă angajatul este personal interesat de activitățile sale. Acest interes se datorează motivației persistente de a munci, reflectând o anumită structură a motivelor de muncă ale unei persoane.

Motivația muncii în înțelegerea sa psihologică este un set ierarhizat de motive de muncă care determină dorința angajatului de a satisface orice nevoi (a primi anumite beneficii) prin activitatea de muncă. Fiecare persoană are o structură specifică a motivației muncii care îi este specifică, în funcție de caracteristicile sale individuale, de experiența și de natura standardelor și valorilor de muncă dobândite.

Cunoașterea acestei structuri este valoroasă. Permite, în primul rând, înțelegerea naturii așteptărilor angajaților asociate activității de muncă, în al doilea rând, să anticipeze (cu un anumit grad de probabilitate) apariția anumitor fapte de comportament în muncă și, în al treilea rând, să gestioneze cu succes activitățile echipelor și rațional. folosiți metode și mijloace de influențare nu numai a comportamentului de muncă al oamenilor, ci și a situației muncii în ansamblu, permițând angajaților să lucreze în ea confortabil și în conformitate cu nevoile lor.

În prezent, în psihologie există mai multe direcții teoretice în domeniul motivației personalului. Dintre acestea, se pot distinge teorii de fond și de procedură, care diferă în abordarea lor de a înțelege procesul de motivare și factorii care îl determină.

Pentru psihologii care lucrează în domeniul managementului personalului, problemele de motivare sunt printre cele mai semnificative, deoarece este important nu numai să recruteze angajați eficienți, ci și să le ofere toate condițiile necesare pentru o activitate fructuoasă.

bibliografie

1. Anastasi A. Testare psihologică. – Sankt Petersburg: Peter, 2001. – 688 p.

1. BraddickU. Managementul în organizație. – M.: INFRA – M, 1997. – 342 p.
2. Blinov A.O. Motivarea personalului structurilor corporative.//Marketing, Nr. 1, 2001, p. 88–101.
3. Zamfir K. Satisfacția muncii. – M.: Politizdat, 1983. – 142 p.
4. Karpov A.V. Psihologia managementului. – M.: Gardariki, 2000. – 582 p.
5. Kochetkova A.I. Bazele psihologice ale managementului modern de personal. – M.: Oglindă, 1999. – 384 p.
6. LutensF. Comportament organizational. – M.: INFRA – M, 1999. – 691 p.
7. Malyshev K.B. Psihologia managementului. – M.: Per Se, 2000. – 140 p.
8. Mackenzie R. A. Capcana timpului. Cum să faci mai multe în mai puțin timp. – M.; 1993. – 239 p.
9. Meskon M.H., Albert M., Fundamentele managementului. – M.: Delo, 1995. – 701 p.
10. Psihodiagnostic general /Ed. Bodaleva A.A., Stolina V.A. - St.Petersburg; 2000. – 440 p.
11. Pugaciov V.P. Managementul personalului organizatiei. – M.: Aspect Press, 1998. – 279 p.
12. Ruchka A.A., Sakada N.A. Stimularea și motivarea muncii la o întreprindere industrială. – Kiev: Nauk. Dumka, 1998. – 221 p.
13. Stankin M.N. Aspecte psihologice ale stimulării // Managementul personalului. Nr. 2, 1999, p. 46 – 51
14. Utkin E.A., Kochetkova A.I. Managementul personalului in intreprinderile mici si mijlocii. – M.: AKALIS, 1996. – 206 p.
15. Utkin E.A. Managementul motivațional. – M.: EKMOS, 1999. – 256 p.
16. Heckhausen H. Motivație și activitate: T.1./ Ed. B.M. Velichevski. – M.: Pedagogie, 1986. – 406 p.
17. Shkatulla V.I. Manual pentru managerul de resurse umane. – M.: NORM –INFRA – M, 1998. – 527 p.
5. Ilyin E.P. Motivația și motivele. – Sankt Petersburg: Peter, 2000. – 512 p.

13. Atelier de psihologie a managementului și a activității profesionale / Ed. G.S. Nikiforova - Sankt Petersburg: Peter, 2001. - 448 p.

14. Patrushev V.D., Kalmakan N.A. Satisfacția în muncă: aspecte socio-economice. – M.: Nauka, 1993. – 111 p.

Procesul de motivare este explicat în primul rând prin teoriile de conținut ale motivației. Ei identifică și analizează nevoile de bază care îi motivează pe oameni să acționeze, în special atunci când se determină sfera și conținutul muncii. La dezvoltarea conceptelor de motivație, lucrările lui A. Maslow, F. Herzberg și D. McClelland au avut cea mai mare importanță.

Orez. 1. Ierarhia nevoilor după A. Maslow
El credea că nevoile nivelurilor inferioare influențează comportamentul uman înaintea nevoilor nivelurilor superioare. În orice moment, o persoană se străduiește să satisfacă nevoia care este mai importantă sau mai puternică pentru el. Următorul nivel de nevoi va deveni cel mai puternic factor în comportamentul uman atunci când nevoia de nivel inferior este satisfăcută.
Nevoile fiziologice sunt esențiale pentru supraviețuire. Acestea includ nevoile de hrană, apă, adăpost și odihnă.
Nevoia de siguranță și securitate implică protecție împotriva pericolelor fizice și psihologice din lumea exterioară și încrederea că nevoile fiziologice vor fi satisfăcute în viitor.
Nevoia de a aparține și de a fi implicat include un sentiment de apartenență la ceva sau cineva, un sentiment de interacțiune socială, afecțiune și sprijin.
Nevoia de recunoaștere și autoafirmare implică respect de sine (realizări personale, competență), respect din partea celorlalți.
Nevoia de auto-exprimare este nevoia de a-și realiza capacitățile.
Concluzii practice din conceptul lui Maslow:
— nevoile nivelurilor superioare nu pot deveni motive până când nevoile primare (ale primelor două niveluri) nu sunt satisfăcute;
- cu cât nivelul nevoilor este mai mare, cu atât sunt mai puțini oameni motivația pentru activitate activă;
- nevoile nesatisfăcute stimulează lucrătorii, iar cei satisfăcuți încetează să influențeze, astfel că alte nevoi nesatisfăcute le iau locul;
- satisfacerea oricărei nevoi nu conduce automat la activarea unei nevoi de nivel superior.
Conceptul lui Maslow a avut o mare influență asupra dezvoltării teoriei și practicii managementului modern. Cu toate acestea, viața a arătat că conceptul are o serie de puncte foarte vulnerabile.
În primul rând, nevoile se manifestă diferit în funcție de mulți factori situaționali (conținutul postului, poziția în organizație, vârsta etc.).
În al doilea rând, nu există întotdeauna o urmărire rigidă a unui grup de nevoi după altul, așa cum este prezentat în „piramida” lui Maslow.
În al treilea rând, satisfacerea nevoilor secundare nu duce întotdeauna la o slăbire a impactului acestora asupra motivației. Maslow credea că excepția de la această regulă este nevoia de autoexprimare, care poate să nu slăbească, ci, dimpotrivă, să își întărească efectul asupra motivației pe măsură ce este satisfăcută. Practica arată că nevoile de recunoaștere și autoafirmare pot avea, de asemenea, un efect sporitor asupra motivației în procesul de satisfacere a acestora.
În dezvoltarea teoriei, A. Maslow, M. Mescon, M. Albert și F. Khedouri au propus metode pentru satisfacerea nevoilor nivelurilor superioare ale angajaților dintr-o întreprindere.
Satisfacerea nevoilor sociale:
1. Oferiți angajaților muncă care să le permită să comunice.
2. Creați un spirit de echipă la locul de muncă.
3. Desfășurați întâlniri periodice cu subordonații.
4. Încercați să nu distrugeți grupurile informale care au apărut dacă nu provoacă daune reale organizației.
5. Creați condiții pentru activitatea socială a membrilor organizației în afara cadrului acesteia.
Satisfacerea nevoilor de stima:
1. Oferiți o muncă mai semnificativă subordonaților.
2. Oferiți-le feedback pozitiv asupra rezultatelor obținute.
3. Evaluează și încurajează foarte mult rezultatele obținute de subordonați.
4. Implicați subordonații în formularea scopurilor și elaborarea deciziilor.
5. Delegați drepturi și puteri suplimentare subordonaților.
6. Promovați subordonații pe scara carierei.
7. Asigurați formare și recalificare care îmbunătățesc competențele.
Satisfacerea nevoilor de auto-exprimare:
1. Oferiți oportunități de formare și dezvoltare subordonaților pentru a le permite să-și utilizeze pe deplin potențialul.
2. Oferiți subordonaților o muncă complexă și importantă care necesită angajamentul lor deplin.
3. Încurajează și dezvoltă abilitățile creative la subordonați.
Teoria nevoilor dobândite a lui D. McClelland examinează trei nevoi care motivează o persoană:
1) nevoia de realizare, manifestată în dorința unei persoane de a-și atinge obiectivele mai eficient decât a făcut-o înainte;
2) nevoia de complicitate, manifestată sub forma unei dorințe de relații de prietenie cu ceilalți, primind sprijin de la aceștia. Pentru a-l satisface, proprietarii nevoii au nevoie de contacte largi constante, o ofertă de informații etc.;
3) nevoia de putere (administrativă, autoritate, talent etc.), constând în dorința de a controla acțiunile oamenilor, resursele, de a influența comportamentul oamenilor și de a-și asuma responsabilitatea pentru acțiunile lor.
Se subliniază că în prezent aceste nevoi de nivel superior sunt deosebit de importante, întrucât nevoile nivelurilor inferioare, de regulă, au fost deja satisfăcute (în țările dezvoltate). Mai mult, nevoile de realizare, participare și putere în acest concept nu se exclud reciproc și nu sunt localizate ierarhic, așa cum a fost prezentat în conceptul lui Maslow. Mai mult, manifestarea influenței acestor nevoi asupra comportamentului uman depinde puternic de influența lor reciprocă.
Indivizii cu motivație de mare putere pot fi împărțiți în două grupuri, în principiu, care se exclud reciproc. Primii sunt cei care luptă pentru putere de dragul dominației. Al doilea grup include indivizi care se străduiesc să câștige putere pentru a obține soluții la problemele grupului.
D. McClelland credea că dintre cele trei nevoi luate în considerare în conceptul său, cea mai importantă pentru un manager este nevoia dezvoltată de putere de al doilea tip.
Teoria ERG a lui Alderfer (din limba engleză existență - existență; relație - apartenență (conexiuni); creștere - creștere) se bazează pe faptul că nevoile umane pot fi împărțite în trei categorii:
1) nevoile existenței (E);
2) nevoi de comunicare (R);
3) nevoile de creștere (G).
Nevoile de existență par să includă două grupuri de nevoi primare în piramida lui Maslow. Nevoile de comunicare corespund grupului de nevoi de apartenență și implicare. Ele reflectă natura socială a unei persoane, dorința sa de a fi membru al familiei, de a avea colegi, prieteni, superiori și subordonați. Prin urmare, o parte din nevoile de recunoaștere și autoafirmare din piramida lui Maslow pot fi, de asemenea, incluse în acest grup. Nevoile de creștere sunt similare cu nevoile de auto-exprimare ale piramidei lui Maslow; ele includ și nevoile grupului de recunoaștere și autoafirmare, care sunt asociate cu dorința de auto-îmbunătățire.
Aceste trei grupuri de nevoi sunt aranjate ierarhic. Totuși, spre deosebire de A. Maslow, K. Alderfer credea că mișcarea merge în ambele direcții. În vârf, dacă nevoia nivelului inferior este satisfăcută, nevoile se ridică de la mai specifice la mai puțin specifice. Jos dacă o nevoie de nivel superior nu este satisfăcută. În același timp, gradul de acțiune al unei nevoi de un nivel inferior, dar mai specific, crește; persoana trece la ea.
Al-derfer a numit procesul de creștere a nivelurilor nevoilor procesul de satisfacere a nevoilor, iar procesul de deplasare în jos procesul de frustrare, adică înfrângerea în dorința de a satisface nevoia.
Acest lucru deschide oportunități suplimentare pentru manageri de a găsi forme eficiente de motivație care se corelează cu nevoile de nivel inferior dacă nu este posibilă satisfacerea nevoilor de nivel superior. De exemplu, dacă o organizație nu are capabilitățile de a satisface nevoia de creștere a unei persoane, atunci aceasta poate trece la nevoia de conectare, iar organizația îi poate oferi o astfel de oportunitate.
Teoria a doi factori a lui F. Herzberg afirmă că procesele de obținere a satisfacției și de creștere a nemulțumirii din punctul de vedere al factorilor care le provoacă sunt două procese diferite, adică, de exemplu, factori care au determinat o creștere a nemulțumirii, atunci când sunt eliminați. , nu a dus neapărat la o creștere a satisfacției.
Procesul de „satisfacție – lipsă de satisfacție” este influențat în principal de factori legați de conținutul lucrării, adică de factori interni ai acesteia. Acești factori au un puternic efect motivant asupra comportamentului uman. Ele se numesc motivante și sunt considerate ca un grup independent de nevoi - un grup de nevoi de creștere. Include: realizare, recunoaștere, responsabilitate, promovare, munca în sine, oportunitatea de creștere.
Procesul „insatisfacție - absența nemulțumirii” este determinat de influența unor factori legați în principal de mediul în care se desfășoară munca, adică extern. Absența lor îi face pe lucrători să se simtă nemulțumiți. În același timp, prezența lor nu provoacă neapărat o stare de satisfacție, adică nu joacă un rol motivant. Aceștia sunt numiți factori „de sănătate”. Ele pot fi considerate ca un grup de nevoi umane pentru a elimina dificultatile, dorintele si problemele. Acești factori includ: condițiile la locul de muncă, programul de lucru, controlul managerial, relațiile cu colegii și subordonații, salariile.
Prin urmare, dacă angajații au un sentiment de nemulțumire, managerul trebuie să acorde o atenție primordială factorilor care îl provoacă și să facă totul pentru a-l elimina. Pe viitor, managerul trebuie să pună în acțiune factorii motivatori și să încerce să obțină rezultate ridicate în muncă prin satisfacția angajaților.

Teoriile proceselor ale motivației

Pe lângă acestea de fond, există și teorii procedurale ale motivației. Ei vorbesc despre cum funcționează procesul de motivare și despre cum oamenii pot fi motivați pentru a obține rezultatele dorite. Ei analizează modul în care o persoană distribuie eforturile pentru atingerea obiectivelor și alege tipul de comportament în procesul de implementare a acestora. Conform acestor teorii, comportamentul unui individ este, de asemenea, o funcție a percepțiilor și așteptărilor sale asociate cu o situație dată și a posibilelor consecințe ale tipului de comportament ales.
Următoarele teorii majore ale motivației au primit recunoaștere: teoria așteptării, teoria echității, modelul Porter-Lawler al motivației și conceptul de management participativ.
Potrivit teoriei așteptării, prezența unei nevoi active nu este singura condiție necesară pentru a motiva o persoană să atingă un anumit scop. O persoană trebuie, de asemenea, să spere că tipul de comportament pe care îl alege va duce de fapt la satisfacție sau la dobândirea a ceea ce își dorește. În această teorie, sistemul de motivație este construit pe relații cantitative dintre inputul sistemului - costurile forței de muncă și producția acestuia - gradul de satisfacție față de recompensa pentru munca investită. De exemplu, un interpret, care a crescut intensitatea muncii sale cu 20%, trebuie să fie sigur că gradul de satisfacție cu recompensa din creșterea intensității muncii va crește cu cel puțin 20%. Sarcina managementului în acest caz se rezumă la dezvoltarea unui sistem justificat cantitativ pentru motivarea creșterii productivității sau a calității muncii executantului.
Ideea principală a teoriei egalității sau echității, fondată de Stacy Adams, este că, în procesul de muncă, o persoană compară modul în care au fost evaluate acțiunile sale cu modul în care au fost evaluate acțiunile altora. Și în funcție de faptul dacă este mulțumit de evaluarea sa comparativă, o persoană își schimbă comportamentul.
O persoană experimentează un sentiment de satisfacție dacă este respectată egalitatea și, prin urmare, se străduiește să o mențină.
Dacă un individ crede că a fost recompensat insuficient sau excesiv, el dezvoltă un sentiment de nemulțumire (în al doilea caz, acest sentiment este mai puțin pronunțat) și își pierde motivația.
Adams identifică șase răspunsuri umane posibile la o stare de inegalitate:
1) decideți singuri că trebuie să reduceți costurile cu forța de muncă;
2) să încerce să mărească remunerația, să ceară o creștere a salariilor etc.;
3) reevaluează-ți capacitățile, decide că te-ai gândit greșit la abilitățile tale. În același timp, nivelul de încredere scade, el decide că nu este nevoie să sporească eforturile, întrucât ceea ce primește reflectă capacitățile sale;
4) să încerce să influențeze organizația și indivizii comparați pentru a-i obliga să crească costurile cu forța de muncă sau să obțină o reducere a remunerației lor;
5) schimbarea obiectului comparației pentru sine, hotărând că persoana cu care este comparată se află în condiții speciale;
6) trecerea la o altă divizie sau organizație.
Prin urmare, conducerea ar trebui să se asigure că oamenii au acces larg la informații despre cine este remunerat pentru ce și cum. Este important să existe un sistem clar de remunerare.
În plus, oamenii sunt ghidați de o evaluare cuprinzătoare a muncii. Plata joacă un rol important, dar departe de a fi singurul.
Conducerea trebuie să țină cont de faptul că percepția despre egalitate și corectitudine este subiectivă, așa că ar trebui efectuate cercetări pentru a afla cum evaluează angajații remunerația și dacă o consideră corectă.
Modelul de motivație Porter-Lawler se bazează pe teoriile așteptării și echității. Rezultatele obținute de un angajat depind de trei variabile: efortul depus, abilitățile și caracteristicile persoanei și conștientizarea acestuia cu privire la rolul său în procesul de muncă. Nivelul efortului depus, la rândul său, depinde de valoarea recompensei și de cât de mult crede individul că primește și este mulțumit de recompensă.
Conceptul de management participativ se bazează pe următoarele: dacă o persoană participă la diverse activități intra-organizaționale, primește satisfacție din aceasta și lucrează cu o eficiență mai mare, o calitate și productivitate mai bune, deoarece:
- acest lucru oferă angajatului acces la luarea deciziilor cu privire la aspecte legate de munca sa în organizație, motivându-l astfel să-și facă treaba mai bine;
- aceasta duce la o mai mare contribuție a angajatului la viața organizației prin utilizarea mai completă a resurselor umane;
— angajații dezvoltă sentimentul de proprietate, motivația crește, duc mai bine la îndeplinire deciziile pe care le iau;
- creează o atmosferă de lucru în grup, colaborativ, care îmbunătățește semnificativ moralul și productivitatea muncii.
Astfel, conceptul de management participativ nu poate fi asociat doar cu procesul de motivare, el trebuie considerat ca una dintre abordările de management al unei persoane într-o organizație.
Un astfel de control poate fi implementat în mai multe direcții, care în practică sunt de obicei utilizate într-o anumită combinație, deoarece sunt legate între ele. Mai mult, într-o astfel de combinație se pot exprima eficient. Un exemplu sunt binecunoscutele cercuri de calitate.
Conceptul de management participativ poate fi corelat cu teoriile de fond ale motivației care iau în considerare nevoile umane și anume:
— participarea la stabilirea obiectivelor și implementarea acestora contribuie la satisfacerea nevoii de realizare;
— participarea la rezolvarea problemelor de funcționare a organizației ajută la satisfacerea nevoilor de autorealizare și autoafirmare;
- participarea la luarea deciziilor permite angajatului să aibă o idee despre ceea ce se așteaptă ca urmare a activităților sale și care ar putea fi recompensa pentru aceasta.
Teoriile de mai sus arată că astăzi nu există o învățătură canonizată care să explice fără ambiguitate ce stă la baza motivației umane și cum este determinată motivația. Fiecare teorie are o anumită diferență fundamentală. Mai mult, aceste teorii analizează în principal factorii care stau la baza motivației, dar acordă puțină atenție procesului de motivare.
Este evident că sistemul de motivare sau stimulare a lucrătorilor trebuie să țină cont de elementele tuturor teoriilor luate în considerare.

La descărcați lista de referințe pentru stimulente de personal- faceți clic pe butonul „Afișează lista completă de referințe”, selectați textul și copiați-l în clipboard, apoi lipiți-l în orice editor de text sau doar faceți clic pe butonul de descărcare și fișierul va fi salvat pe computer.

1. Aleksina S.B. Metode de stimulare: manual. – M.: FORUM, 2013. – 304 p.
2. Basaranovich E.A. Analiza motivației și stimulentelor personalului folosind exemplul companiilor Google și Yandex / E.A. Basaranovich // Uniunea Eurasiatică a Oamenilor de Știință. 2015. – p. 167-169
3. Belashova V.V. Tipuri morale și materiale de stimulare / V.V. Belashova // Știință inovatoare. 2017. T. 2. Nr 4. P. 179-181.
4. Buhalkov M.I. Managementul personalului la întreprindere / M.I. Bukhalkov // Conducerea companiei. 2013. Nr 7. P.48-50.
5. Demcenko A.A. Direcții prioritare pentru creșterea motivației muncii / A. A. Demchenko, E. V. Sukmanov; statul Kursk univ. Kursk, 2014. – 134 p.
6. Zakiryanova L.R. Stimulente materiale pentru personalul întreprinderii în condiții moderne / L.R. Zakiryanova // Tineretul și știința. 2017. Nr 3. P. 64.
7. Ivannikov, V.A. Generarea activității și problema motivației / V.A. Ivannikov // Buletinul Universității din Moscova. Seria 14. Psihologie: Jurnal științific. - 2015. - Nr 2. - P.15-22.

8. Dumenko E.V. Criterii de eficacitate a formării de stimulente materiale pentru personalul organizației /E.V. Dumenko // Jurnalul Internațional de Științe Umaniste și Științe Naturale. 2017. Nr 6. P. 60-62.
9. Politica de personal a Gazprom [Resursa electronica]: // Gazprom - URL: http://www.gazprom.ru/careers/hr-policy//
10. Kartashova L.V. Comportament organizațional: manual. – M,: INFRA-M, 2012. – 157 p.
11. Krestyanskova E.A. Metode de bază de stimulare materială și morală a personalului dintr-o organizație / E.A. Krestyanskova // Universitatea de Stat din Mordovia numită după N.P. Ogareva, Saransk, 2016. – p. 8-15
12. Lovcheva, M.V. Evaluarea eficacității sistemului de stimulare a personalului: indicatori, metode, recomandări practice / M.V. Lovcheva // Motivație și remunerație. -2015. - Nr. 1. - P. 14-26.
13. Minenkova Z.V. Stimulente materiale în organizații în stadiul actual / Z.V. Minenkova // Politică, economie și inovație. 2017. Nr 7 (17). p. 7.
14. Minenkova Z.V. Caracteristici ale organizării stimulentelor materiale la întreprinderi / Z.V. Minekova // Politică, economie și inovație. 2017. Nr 6 (16). p. 10.
15. Remunerație la Uzina de Automobile Volzhsky. [Resursă electronică]: // stroitelstvo-new.ru - URL: http://www.stroitelstvo-new.ru/sudostroenie/brigadir/osobennostioplaty-4.shtml
16. Politica în domeniul remunerației, motivației și parteneriatului social [Resursa electronică]: // Rosneft - URL: http://www.rosneft.ru/Development/personnel/motivation/
17. Portal Trainings.ua [Resursa electronica]: Portal de informatii despre piata managementului personalului; Motivarea personalului – URL: http://www.trainings.ua/article/6992.html.
18. Roschektaeva U.Yu. Sistemul de motivare a personalului dintr-o organizație (la întreprinderea OJSC Kuban Cofetărie) / U.Yu. Roschektaeva // Simbol al științei. 2017. T. 1. Nr 2. P. 107-109.
19. Smirnova M.E. Criterii de eficacitate a sistemului de stimulare a muncii personalului / M.E. Smirnova // Științe de management în lumea modernă. – 2016. – T. 2. Nr. 2. – p. 230-233.

20. Solomanidina T. O. Motivarea și stimularea activității de muncă: Manual și atelier / T. O. Solomanidin, V.G. Solomanidin. - Ed. a III-a, trad. si suplimentare - M.: Editura Yurayt, 2017. - 323 p.
21. Tinkova E.V. Stimulentele materiale ca factor de dezvoltare a entităților de afaceri / E.V. Tinkova // Știrile Universității de Stat de Sud-Vest. 2017. Nr 2 (71). p. 159-163.
22. Tolstikov E.V. Dezvoltarea unui sistem de stimulente materiale pentru personal / E.V. Tolstikov // Cercetarea fundamentală și aplicată în lumea modernă. – 2015. – Nr. 12-4. – p. 166-169.
23. Shapiro S.A. Diagnosticarea personalului într-un concept motivaţional ciclic / S.A. Shapiro // Motivație și remunerație. - 2016 .- Nr 1 .- P. 46-61.
24. Shubina N.A. Stimularea materială și nematerială a muncii: experiența organizatorică și opinia publică / N.A. Shubina // Comunitatea științifică a studenților secolului XXI. Științe economice: colecție. Artă. conform mat. XXIII int. stud. științific-practic conf. Nr. 8(23)., 2015. - P. 87-991