Główne kierunki zwiększania efektywności przedsiębiorstwa handlowego. Efektywność przedsiębiorstwa handlu detalicznego i sposoby jej poprawy. Co może utrudniać efektywność?
Praca dyplomowa
1.3 Sposoby zwiększenia efektywności działalności handlowej przedsiębiorstwa handlowego
Aby uzyskać maksymalny efekt z działań firmy, ważna jest ciągła praca nad doskonaleniem działań handlowych. Opracowywanie działań doskonalących powinno opierać się na wynikach oceny efektywności pracy komercyjnej we wszystkich jej obszarach.
Podstawą powinny stać się działania poprawiające bezpieczeństwo informacji, gdyż bez szczegółowych, rzetelnych i aktualnych informacji nie jest możliwa skuteczna realizacja działań komercyjnych. W tym celu wskazane jest, aby każda organizacja prowadziła komputerową ewidencję towarów w magazynie, kontrahentach oraz posiadała informacyjne bazy danych (prawne, księgowe itp.). Ważna jest możliwość szybkiego uzyskania informacji do podejmowania decyzji zarządczych dotyczących obszarów działalności handlowej. W tym przypadku skuteczne będzie utworzenie powiązanych baz danych we wszystkich obszarach działalności komercyjnej.
Aby zapewnić efektywną pracę kontraktową w organizacji, konieczne jest umiejętne sporządzanie umów zarówno z dostawcami, jak i klientami, tj. zawieranie umów na najkorzystniejszych dla spółki warunkach. Korzystne warunki umowy mogą obejmować:
Dostawa/odbiór towaru przez drugą stronę, tj. gdy koszty transportu pokrywa dostawca/kupujący;
Korzystny rozkład ryzyka w przypadku działania siły wyższej;
Niezbędne jest także monitorowanie realizacji umów odrębnie dla każdego kontrahenta, w tym monitorowanie realizacji jego zobowiązań umownych. Prace te pozwolą nam na szybkie podjęcie działań mających na celu przyspieszenie rotacji należności, zmniejszenie zobowiązań, a także uniknięcie kar finansowych i kar za przeterminowane zobowiązania. Jedną z takich działalności jest udzielanie rabatów za przedpłatę za towar. W ten sposób organizacja uwalnia swój kapitał obrotowy, co umożliwia spłatę zobowiązań wobec wierzycieli.
W kierunku kształtowania asortymentu możliwe jest zwiększenie efektywności działań poprzez poszerzanie i pogłębianie asortymentu. Najpierw jednak należy zbadać popyt nabywców, ich chęć i chęć zakupu tych towarów. W zależności od specyfiki działalności organizacji wskazane może być stworzenie węższego, ale głębszego asortymentu; wymiana przestarzałych, wolno rotujących towarów na nowe.
Aby zapewnić skuteczność działań związanych z zarządzaniem zapasami, przy ustalaniu zapotrzebowania na zakupione towary wskazane jest stosowanie zasad logistyki, stosowanie różnych systemów kontroli zapasów (systemy zarządzania operacyjnego, jednolite dostawy, uzupełnianie zapasów do maksymalnego poziomu, przy stałej wielkości zamówienia z okresową lub ciągłą weryfikacją rzeczywistego poziomu zapasów itp.).
Efektywne zarządzanie zapasami polega na minimalizowaniu kosztów transportu i magazynowania towarów. W przypadku, gdy zgodnie z umową zleceniodawcą transportu jest organizacja kupująca, musi określić, co jest bardziej opłacalne: pozyskanie osoby trzeciej do transportu towaru czy skorzystanie z własnego transportu? Podejmując decyzję w tej kwestii, firma musi wziąć pod uwagę wielkość partii, częstotliwość zamówień, a także analizę porównawczą kosztów korzystania z obu opcji. Jeśli mimo wszystko firma dostarcza towary własnym transportem, musi pracować nad optymalizacją tras, aby zaoszczędzić paliwo i czas pojazdu w drodze.
Zwiększeniu efektywności działań zakupowych handlowych ułatwi efektywny dobór dostawców, z którymi współpraca zapewnia maksimum korzyści i minimalne ryzyko. W tym celu obsługa handlowa organizacji branżowej musi porównywać dostawców według najważniejszych kryteriów (mogą one być różne dla każdej organizacji). Konieczne jest również ustalenie, czy kupić towar u producenta, czy u pośrednika. Naturalnie cena od producenta będzie niższa, wówczas głównym kryterium będą koszty.
Zwiększenie efektywności działań handlowych w hurtowej sprzedaży towarów zapewniane jest poprzez doskonalenie polityki cenowej firmy, a także wykorzystanie narzędzi reklamy i promocji sprzedaży.
Polityka cenowa będzie skuteczniejsza przy stosowaniu zróżnicowanych cen. Polega to na udzielaniu klientom różnego rodzaju rabatów: rabatów na zakup określonej liczby jednostek towaru lub określonej ilości, rabatów za przedpłatę, rabatów dla organizacji detalicznych za promocję towarów itp.
Korzystanie z rabatów działa stymulująco na kupujących. Zapewnienie odroczenia płatności ma ten sam skutek, jest jednak nieopłacalne dla sprzedającego i wskazane tylko w przypadku zakupu przez kupującego odpowiednio dużej partii, a także w celu pozyskania nowych i nagrodzenia stałych klientów. W każdym razie decyzję o zastosowaniu tej metody płatności można podjąć dopiero po zapoznaniu się z wiarygodnymi informacjami na temat wypłacalności i kondycji finansowej kupującego.
Istnieją także pozacenowe sposoby przyciągania kupujących i stymulowania sprzedaży. W handlu hurtowym do środków takich zalicza się: organizowanie stoisk organizacji branżowej na specjalistycznych wystawach, reklamę w specjalistycznych mediach drukowanych w formie drobnych artykułów zawierających informację o oferowanym produkcie, nowym produkcie, świadczeniu dodatkowych usług itp.
Efektywność działań na rzecz sprzedaży towarów zależy nie tylko od wielkości dochodu brutto organizacji, ale także od jej struktury: wzrost wysokości dochodu brutto powinien być spowodowany wyższą dynamiką wzrostu zysku w porównaniu do stopy wzrostu wzrost kosztów dystrybucji. Dlatego organizacja handlowa musi stale pracować nad optymalizacją i redukcją udziału kosztów związanych ze sprzedażą towarów.
Opracowanie i zastosowanie określonych środków mających na celu poprawę efektywności działalności komercyjnej jest zdeterminowane specyficznymi warunkami (wewnętrznymi i zewnętrznymi), w których działa organizacja handlowa. Tak jak nie ma na świecie dwóch identycznych ludzi, tak nie ma dwóch organizacji, które mogłyby podążać tą samą drogą, zwiększając efektywność swoich działań. Badanie teoretycznych aspektów działalności komercyjnej organizacji handlowej i ocena jej skuteczności zapewnia specjalistom w tej dziedzinie jedynie pewną bazę koncepcji, technik i metod ich praktycznego działania.
Analiza zysku przedsiębiorstwa handlowego. Rezerwy i sposoby zwiększania rentowności przedsiębiorstwa
Analiza finansowa zajmuje szczególne miejsce w badaniach nad ekonomiką przedsiębiorstw. Jej celem jest ocena końcowych wyników finansowych przedsiębiorstwa...
Analiza działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa LLC „Rezontorg”
We współczesnych warunkach gospodarczych działalność każdego podmiotu gospodarczego jest przedmiotem uwagi szerokiego grona uczestników relacji rynkowych (organizacji i osób prywatnych)...
Analiza działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa handlowego LLC „Andr”
Przyspieszenie obrotu kapitału obrotowego jest w nowoczesnych warunkach podstawowym zadaniem przedsiębiorstw i osiąga się je na różne sposoby...
Zadaniem pracy jest wybór najbardziej efektywnego sposobu rozdysponowania i wykorzystania zasobów zaangażowanych w wytworzenie gotowego produktu, przy jednoczesnym znalezieniu odpowiedzi na pytania...
Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa
Dzięki wprowadzeniu innowacji udało nam się zmniejszyć masę obrabianego przedmiotu do (), masę części (), a także złożoność operacyjną () Tabela 5...
Organizacja działalności handlowej w przedsiębiorstwie
Praca komercyjna prowadzona jest w oparciu o decyzje zarządcze podejmowane przez podmioty rynkowe. Aby podejmować świadome decyzje zarządcze, konieczne jest gromadzenie i przetwarzanie informacji handlowych...
ocena powstawania i podziału dochodów przedsiębiorstwa handlowego we współczesnych warunkach
Przed zwiększeniem rentowności działalności gospodarczej należy zidentyfikować wewnętrzne rezerwy na jej rozwój. Realizacja głębokich przekształceń w gospodarce wymaga maksymalnej mobilizacji rezerw wewnętrznych...
Zwiększenie efektywności ekonomicznej działalności Myasnaya Dusha LLC, Czelabińsk poprzez poszerzenie asortymentu produktów
Wszelka celowa działalność człowieka, w taki czy inny sposób, wiąże się z problemem wydajności. Koncepcja ta opiera się na ograniczonych zasobach, chęci zaoszczędzenia czasu, uzyskania jak największej liczby produktów z dostępnych zasobów...
Rozwój małego biznesu
System wskaźników efektywności działalności handlowej w handlu detalicznym
W praktyce zarządzania zdarzają się sytuacje...
Analiza zarządzania w handlu na przykładzie spółki Lotos-Trade LLC
Pomimo obniżenia poziomu kosztów dystrybucji konieczne jest utrzymanie dotychczasowej tendencji i podjęcie następujących działań w celu ich ograniczenia: 1. zwiększenie wolumenu obrotów handlowych; 2...
Tworzenie biznesplanu dla przedsiębiorstwa handlowego na przykładzie kwiaciarni
Opracowywany jest biznesplan przedsiębiorstwa handlowego Mnogotsvet LLC w celu przedstawienia go potencjalnym inwestorom w celu sfinansowania działalności przedsiębiorstwa w wysokości 300 000 rubli. na podstawie umowy o udzielenie pożyczki przedsiębiorstwu...
Ekonomiczna ocena działalności ZAO „Sanatorium „Niżne-Iwkino”
Obecnie sektor usług jest jednym z najbardziej perspektywicznych, najszybciej rozwijających się sektorów gospodarki, rosnący udział sektora usług w całkowitym PKB...
Efektywność i wyniki działalności handlowej przedsiębiorstwa
We współczesnych warunkach przedsiębiorstwa handlowe nastawione są nie tylko na rozwój strukturalny i organizacyjny, ale także na zwiększanie efektywności działalności handlowej. Wskaźniki wydajności przedsiębiorstwa handlowego...
INSTYTUT GOSPODARKI I HANDLU
PAŃSTWOWY UNIWERSYTET HANDLOWY TADŻYKÓW
Katedra Ekonomii i Przedsiębiorczości
Przedmiot „Ekonomika handlu i gastronomii”
PRACA KURSOWA
na temat:„Zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa handlowego
Ukończył: student IV roku
dzienne nauczanie
Sobirow S
Kierownik: Khomutova L.F.
Wstęp
1. Cel i zadania analizy finansowej we współczesnych warunkach
1.2 Analiza wskaźników obrotów detalicznych przedsiębiorstwa
1.3 Analiza kosztów i zysków przedsiębiorstwa handlowego
2. Analiza i ocena działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa handlowego „Sitora”
2.1 Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa handlowego „Sitora”, Khujand
2.2. Analiza wskaźników obrotu detalicznego przedsiębiorstwa handlowego Sitora
2.3 Analiza kosztów i zysków przedsiębiorstwa handlowego Sitora
2.3.1 Koszty dystrybucji przedsiębiorstwa handlowego Sitora
2.3.2 Zysk, rentowność i efektywność przedsiębiorstwa handlowego Sitora
3. Poprawa efektywności przedsiębiorstwa handlowego Sitora
Wniosek
Bibliografia
Wstęp
Gospodarka rynkowa oferuje powstawanie i rozwój przedsiębiorstw o różnych formach organizacyjno-prawnych, w oparciu o różne rodzaje własności prywatnej, pojawienie się nowych właścicieli - zarówno indywidualnych obywateli, jak i kolektywów pracy przedsiębiorstw.
Pojawił się rodzaj działalności gospodarczej zwany przedsiębiorczością – jest to działalność gospodarcza, tj. działalność związaną z produkcją i sprzedażą produktów, wykonywaniem pracy, świadczeniem usług lub sprzedażą potrzebnych konsumentowi towarów. Ma ona charakter regularny i charakteryzuje się po pierwsze swobodą w wyborze kierunków i metod działania, samodzielnością w podejmowaniu decyzji (oczywiście w ramach prawa i kierowanych norm), po drugie zaś odpowiedzialnością za podejmowane decyzje. wykonane i ich wykorzystanie. Po trzecie, tego typu działalność nie wyklucza ryzyka, strat i bankructwa. Wreszcie przedsiębiorczość jest wyraźnie nastawiona na osiąganie zysku, co w warunkach rozwiniętej konkurencji zapewnia zaspokojenie potrzeb społecznych. Jest to najważniejsza przesłanka i powód zainteresowania wynikami działalności finansowo-gospodarczej. Realizacja tej zasady w rzeczywistości zależy nie tylko od niezależności przyznanej przez przedsiębiorstwo i konieczności finansowania jego wydatków bez wsparcia państwa, ale także od udziału w zysku, jaki pozostaje do dyspozycji przedsiębiorstwa po opłaceniu podatków. Ponadto konieczne jest stworzenie środowiska gospodarczego, w którym opłaca się wytwarzać towary, osiągać zyski i obniżać koszty.
Dlatego też, aby móc podejmować określone decyzje w zarządzaniu przedsiębiorstwem, ważne jest prowadzenie różnego rodzaju analiz ekonomicznych. Analiza dotyczy codziennej działalności finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa, jego zespołów, menedżerów i właścicieli.
Zatem skuteczne zarządzanie finansami ma na celu:
Przetrwanie przedsiębiorstwa w środowisku konkurencyjnym;
Unikaj bankructwa i niepowodzeń finansowych w zakresie kredytów;
Przywództwo w walce z konkurencją;
Dopuszczalne stopy wzrostu potencjału ekonomicznego przedsiębiorstwa;
Wzrost wolumenów i sprzedaży;
Maksymalizacja zysków;
Minimalizacja kosztów;
Zapewnienie rentownego funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Ten kurs na temat „Poprawa wydajności przedsiębiorstwa handlowego Sitora” jest istotny, ponieważ jego celem jest studiowanie i zastosowanie w praktyce wiedzy teoretycznej, nowoczesnych metod badania kondycji finansowej przedsiębiorstwa oraz analizy wyników działalności finansowo-gospodarczej. A także wykorzystanie danych analitycznych do zalecenia przyjęcia praktycznych działań w celu zwiększenia efektywności przedsiębiorstwa.
Przedmiotem zajęć jest przedsiębiorstwo handlowe „Sitora”. Siedziba firmy znajduje się w mieście Khujand w regionie Sughd. Głównym zadaniem przedsiębiorstwa jest sprzedaż artykułów chemii gospodarczej, artykułów perfumeryjnych i kosmetycznych oraz bielizny dzianej.
1. Cel i zadania analizy finansowej we współczesnych warunkach
Głównym celem przedsiębiorstwa handlowego we współczesnych warunkach jest uzyskanie maksymalnego zysku, co jest niemożliwe bez efektywnego zarządzania kapitałem. Poszukiwanie rezerw zwiększających rentowność przedsiębiorstwa jest głównym zadaniem menedżera.
Jest oczywiste, że funkcjonowanie przedsiębiorstwa jako całości zależy wyłącznie od efektywności zarządzania zasobami finansowymi i przedsiębiorstwem. Jeśli w przedsiębiorstwie wszystko toczy się samo, a styl zarządzania nie zmienia się w nowych warunkach rynkowych, wówczas walka o przetrwanie staje się ciągła.
Aby zarządzać produkcją, trzeba mieć pojęcie nie tylko o postępie planu i wynikach działalności gospodarczej, ale także o trendach i charakterze zmian zachodzących w gospodarce przedsiębiorstwa. Zrozumienie i zrozumienie informacji osiąga się poprzez analizę ekonomiczną.
Analiza działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa jest jedną z najskuteczniejszych metod zarządzania, głównym elementem uzasadniającym decyzje zarządcze. W warunkach kształtowania się stosunków rynkowych ma na celu zapewnienie zrównoważonego rozwoju dochodowej, konkurencyjnej produkcji i obejmuje różne obszary - prawne, ekonomiczne, produkcyjne, finansowe itp.
Treść analizy działalności finansowej i ekonomicznej przedsiębiorstwa obejmuje kompleksowe badanie poziomu technicznego produkcji, jakości i konkurencyjności produktów oraz zapewnienia produkcji zasobów materialnych, finansowych i pracy. Opiera się na systemowym podejściu, kompleksowym uwzględnianiu różnych czynników, wysokiej jakości selekcji wiarygodnych informacji i stanowi ważną funkcję zarządzania.
Głównym zadaniem analizy finansowo-ekonomicznej jest identyfikacja możliwości poprawy efektywności podmiotu gospodarczego poprzez racjonalną politykę finansową.
Głównym rezultatem działalności przedsiębiorstwa są produkty, koszty; różnicą między nimi jest zysk, który jest źródłem uzupełnienia środków przedsiębiorstwa, końcowym i początkowym etapem nowej rundy procesu produkcyjnego.
Ocena wyników działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa dokonywana jest w ramach analizy finansowej, której głównym celem jest dostarczenie kierownictwu przedsiębiorstwa informacji do podejmowania decyzji dotyczących zarządzania zasobami finansowymi.
Za pomocą analizy finansowej można obiektywnie ocenić powiązania wewnętrzne i zewnętrzne analizowanego obiektu: scharakteryzować jego wypłacalność, efektywność i rentowność przedsiębiorstwa, perspektywy rozwoju, a następnie na podstawie jego wyników podejmować świadome decyzje. Analiza finansowa to proces polegający na badaniu danych o kondycji finansowej przedsiębiorstwa oraz wynikach jego dotychczasowej działalności w celu oceny przyszłych warunków i wyników jego działalności. Zatem głównym zadaniem analizy finansowej jest ograniczenie nieuniknionej niepewności związanej z podejmowaniem decyzji gospodarczych zorientowanych na przyszłość.
Analiza finansowa pozwala ocenić:
Stan majątkowy przedsiębiorstwa;
Stopień ryzyka biznesowego w zakresie możliwości spłaty zobowiązań wobec osób trzecich;
Adekwatność kapitałowa dla działalności bieżącej i inwestycji długoterminowych;
Potrzeba dodatkowych źródeł finansowania;
Możliwość podwyższenia kapitału;
Racjonalność pożyczania środków;
Ważność polityki podziału i wykorzystania zysków;
Możliwość wyboru inwestycji itp.
W szerokim znaczeniu analiza finansowa może być wykorzystywana jako narzędzie uzasadniające decyzje krótko- i długoterminowe, wykonalność inwestycji; jako środek oceny umiejętności i jakości zarządzania; jako sposób przewidywania przyszłych wyników.
Obrót detaliczny jest ilościowym wskaźnikiem charakteryzującym wielkość sprzedaży. Wyraża stosunki ekonomiczne, które powstają w końcowym etapie przepływu towarów ze strefy cyrkulacji do sfery konsumpcji poprzez ich wymianę na dochód pieniężny.
Analiza obrotów detalicznych przeprowadzana jest w celu zbadania możliwości ich zwiększenia i maksymalizacji zysków.
Do głównych zadań analizy obrotu detalicznego zalicza się:
Sprawdzenie realizacji planów obrotów (prognoz), zaspokojenie zapotrzebowania klientów na poszczególne towary, określenie kierunków rozwoju społeczno-gospodarczego przedsiębiorstwa handlowego;
Badanie, pomiar ilościowy i uogólnienie wpływu czynników na realizację planu i dynamikę obrotów handlu detalicznego, kompleksowa ocena działalności handlowej przedsiębiorstwa;
Identyfikacja sposobów i możliwości zwiększenia obrotów handlowych, poprawy jakości obsługi klientów oraz efektywnego wykorzystania potencjału gospodarczego (wszelkiego rodzaju zasobów);
Analizę obrotów detalicznych przeprowadza się w cenach rzeczywistych i porównywalnych w następującej kolejności:
Wielkość obrotów handlu detalicznego bada się w porównaniu z planem i dynamiką;
Strukturę obrotu detalicznego bada się całościowo dla przedsiębiorstwa handlowego oraz w kontekście poszczególnych działów, według asortymentu i sposobów sprzedaży;
Przeprowadzana jest analiza czynnikowa;
Identyfikuje się rezerwy na wzrost wolumenów działalności w celu poprawy obsługi klientów i maksymalizacji zysków.
Wskaźniki obrotów handlowych analizuje się na różne sposoby. Biorąc pod uwagę, że mamy małe przedsiębiorstwo handlowe, w tej pracy rozważymy niektóre z nich. Mianowicie:
Analiza obrotów handlowych według całkowitego wolumenu i rytmu działalności handlowej;
Analiza stanu zapasów i obrotu produktami przedsiębiorstwa;
1.3 Analiza kosztów i zysków przedsiębiorstwa handlowego
Koszty dystrybucji to koszty dostarczenia towarów z produkcji do konsumentów, wyrażone w wartościach pieniężnych. Koszty dystrybucji to społecznie niezbędne koszty pracy, które zapewniają, że handel spełnia swoje funkcje i zadania.
Koszty dystrybucji umownie dzieli się na czyste i dodatkowe. Koszty netto to koszty organizacji procesu zakupu i sprzedaży, utrzymania personelu administracyjnego i zarządzającego, koszty księgowości i raportowania. Dodatkowe koszty spowodowane są kontynuacją procesu produkcyjnego w handlu (pakowanie, konfekcjonowanie), przekształceniem asortymentu produkcyjnego na handlowy.
Koszty mogą być jawne lub ukryte. Koszty jawne (księgowe) to koszty związane z wykorzystaniem przyciągniętych zasobów materialnych, finansowych i pracy, które są w pełni odzwierciedlone w rachunkowości i zgodnie z prawem są uwzględniane w kosztach sprzedaży produktów. Oni dzielą się:
Za koszty rzeczowe (koszt towarów, surowców, materiałów użytych do pakowania, przechowywania, zapewnienia normalnego procesu handlowego i technologicznego; stopień zużycia przedmiotów o niskiej wartości i szybko zużywających się; koszt wykonanej pracy i usług przez inne przedsiębiorstwa do tego przedsiębiorstwa, wszelkiego rodzaju paliwa itp.);
Koszty pracy;
Składki na potrzeby socjalne i inne potrącenia;
Amortyzacja środków trwałych;
Inne koszta
Koszty ukryte to koszty związane z wykorzystaniem zasobów będących własnością samego przedsiębiorstwa. Koszty ukryte obejmują płatności, które przedsiębiorstwo mogłoby otrzymać, gdyby wykorzystywało swoje zasoby w sposób bardziej zyskowny (koszty utraconych możliwości), normalne zyski, które utrzymują przedsiębiorcę w wybranej przez niego branży. Z punktu widzenia zarządzania kosztami dystrybucji istotna jest znajomość ich podziału na stałe i zmienne (rys. 1.1). Po pierwsze, podział ten pomaga rozwiązać problem regulowania wzrostu masy i zysku w oparciu o względną redukcję kosztów za pomocą wzrost przychodów ze sprzedaży. Po drugie, klasyfikacja ta pozwala określić zwrot kosztów, czyli margines siły finansowej przedsiębiorstwa. Po trzecie, alokacja kosztów stałych umożliwia zastosowanie metody dochodu krańcowego (dochód brutto minus koszty zmienne) do określenia wielkości marży handlowej. Analiza kosztów dystrybucji ma na celu identyfikację możliwości zwiększenia efektywności przedsiębiorstwa handlowego poprzez bardziej racjonalne wykorzystanie zasobów pracy, materiałów i finansów w procesie dokonywania czynności zakupu i sprzedaży towarów oraz organizowania usług handlowych dla konsumentów.
Zadaniem pełnej analizy kosztów dystrybucji jest określenie:
Dynamika i stopień realizacji planu kosztów w podziale na poziom ogólny i poszczególne pozycje wydatków;
Wielkość i tempo zmian rzeczywistego (oczekiwanego) poziomu
koszty dystrybucji w stosunku do ich planowanego poziomu i dynamiki;
Kwota oszczędności lub przekroczeń kosztów (wg ogólnego poziomu kosztów i poszczególnych pozycji);
Zmiany wielkości wpływu głównych czynników na odchylenie kosztów rzeczywistych od planowanych;
Poziom kosztów sprzedaży niektórych rodzajów towarów;
Różnice w porównaniu z kosztami konkurencji.
opłata; odsetki od pożyczek krótkoterminowych; wydatki na magazynowanie, pracę w niepełnym wymiarze godzin, sortowanie i pakowanie towarów; utrata towaru podczas przetwarzania, przechowywania i sprzedaży; wydatki na operacje z kontenerami; płatności z tytułu ubezpieczenia majątku (w zakresie ubezpieczenia ładunku i ryzyka spłaty kredytu); wydatki na dodatkowe wynagrodzenia; rozliczenia międzyokresowe (składki na ubezpieczenie społeczne, fundusz zatrudnienia, awaryjne podatek (czarnobylski) od zmiennej części wynagrodzeń; podatki i odliczenia, których stawki obliczane są jako procent obrotu |
wydatki na utrzymanie i wynajem budynków, budowli, lokali, wyposażenia, zapasów i transportu pasażerskiego; zużycie naczyń, bielizny stołowej i sprzętów o niskiej wartości oraz koszty ich utrzymania; wydatki na stałą część wynagrodzenia; rozliczenia międzyokresowe (składki na ubezpieczenie społeczne, fundusz zatrudnienia, podatek nadzwyczajny (Czarnobyl)) z tytułu stałych wynagrodzeń; podatki i odliczenia niezależne od wielkości obrotu handlowego |
Ryż. 1.1. Klasyfikacja stałych i zmiennych kosztów dystrybucji
Odchylenie bezwzględne (oszczędności lub przekroczenia) to różnica między kosztami rzeczywistymi i planowanymi (lub w czasie).
Zmiana poziomu kosztów dystrybucji liczona jest jako odchylenie rzeczywistego poziomu od planu lub danych z poprzedniego okresu.
Tempo zmiany poziomu kosztów dystrybucji określa się jako stosunek wielkości zmiany ich poziomu do poziomu bazowego, wyrażony w procentach.
Oszczędności względne (nadwyżki) określa się, mnożąc wielkość zmiany poziomu kosztów dystrybucji przez rzeczywisty obrót detaliczny i dzieląc produkt przez 100.
2. Analiza i ocena działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa handlowego „Sitora”
2.1 Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa handlowego „Sitora”, Khujand
Indywidualny przedsiębiorca Zhumabaeva N.A. posiada trzy obiekty handlowe w mieście Khujand w regionie Sughd:
1. Sklep „Zvezda” – B. Gafurova 27;
2. Sklep „Zebo” – Lenina 4/2;
3. Sklep Sitora - Lermontow 214.
IP Zhumabaeva N.A. działa na podstawie zaświadczenia o przedsiębiorczości indywidualnej z dnia 10 kwietnia 2004 roku wydanego przez Administrację miasta Khujand.
Przedsiębiorca indywidualny Zhumabaeva prowadzi handel detaliczny chemią gospodarczą, artykułami perfumeryjnymi i kosmetycznymi oraz dzianinami.
W przedsiębiorstwie nie ma usługi planowania i analiz ekonomicznych.
Wszelkie raporty dla organów kontrolnych, m.in. Inspekcję Podatkową prowadzi jeden księgowy, któremu pomaga kierownik przedsiębiorstwa.
Wzrost obrotów handlowych w ciągu ostatniego roku wynikał głównie z poszerzenia asortymentu bielizny i odzieży. W przypadku chemii gospodarczej i perfum nie nastąpił wzrost obrotów ze względu na ostrą konkurencję (w najbliższej okolicy otwarto wiele nowych sklepów o tym profilu) i nasycenie rynku towarami tego typu
Średni staż pracy pracowników w tym przedsiębiorstwie wynosi ponad 3 lata. Wzrost wynagrodzeń następuje poprzez zwiększenie obrotów handlowych, a co za tym idzie, poprzez wzrost wydajności pracy. W związku z otwarciem działu odzieży dziecięcej, zlokalizowanego w wydzielonym pomieszczeniu z osobnym wyjściem, zatrudniono nowych pracowników. grupy.
Koszty tego sklepu (miesięcznie) obejmują:
1. płace pracownikom,
2. podatki,
3. rachunki za media,
4. koszty transportu,
5. dzierżawa terenu pod sklep.
Opodatkowanie przedsiębiorstwa odbywa się poprzez płacenie jednolitego podatku od przypisanego dochodu, który jest wprost proporcjonalny do powierzchni powierzchni sprzedażowej sklepu.
W przedsiębiorstwie nie ma usług marketingowych, ale dostawcy produktów świadczą pewne usługi w celu promowania swoich grup produktów.
Asortyment towarów podlega pewnym wahaniom ze względu na różne potrzeby klientów w różnych okresach. Są to głównie wahania sezonowe, np. latem sprzedaje się zauważalnie więcej proszków do prania, wód toaletowych i dezodorantów do ciała. Zimą większym zainteresowaniem cieszą się produkty do pielęgnacji skóry twarzy i dłoni oraz perfumy. Każda grupa produktowa posiada własne produkty „letnie” i „zimowe”. Wahania w sprzedawanym asortymencie w ciągu miesiąca tłumaczy się dostępnością lub brakiem niezbędnej ilości środków od kupującego.
Sklep Sitora przeznaczony jest dla szerokiego grona konsumentów, ale głównie kobiet, z których wiele ma dzieci. Na tym fakcie opiera się wybór nowych kierunków rozwoju przedsiębiorstwa.
2.2 Analiza wskaźników obrotu detalicznego przedsiębiorstwa handlowego Sitora
Rytm ocenia się na podstawie okresów działania organizacji (kwartały, miesiące, dekady, tygodnie, dni), a jednolitość ocenia się na podstawie przedsiębiorstwa lub poszczególnych jednostek handlowych. Metoda obliczeń jest taka sama. Analiza pozwala określić, jak rytmicznie rozwija się sprzedaż detaliczna i czy zapotrzebowanie klientów na towary jest równomiernie zaspokajane. Jeżeli istnieją informacje operacyjne dotyczące zmian cen detalicznych, można je przedstawić w porównywalnej formie.
Przeanalizujemy obroty przedsiębiorstwa Sitora pod kątem całkowitego wolumenu i rytmu działalności handlowej w poszczególnych miesiącach za lata 2008-2009. Do badania zbudujemy tabelę w oparciu o dane z dziennika kasjera-operatora [patrz. Załącznik nr 1] na początku każdego miesiąca za lata 2008-2009. (Tabela 2.1).
Tabela 2.1. Obroty handlowe przedsiębiorstwa handlowego „Sitora” za lata 2008-2009.
Na podstawie danych w tabeli wyliczamy obrót brutto za miesiąc. Aby to zrobić, odejmij kwotę z poprzedniego miesiąca każdego roku od kwoty z miesiąca następnego.
2008 .
Styczeń: 548819,60 – 343461,50 = 205358,10
Luty: 822152 – 548819 = 273332,40
Marzec: 1214163,91 – 822152 = 392011,91
Kwiecień: 1544614 – 1214163,91 = 330450,09
Maj: 1922924,20 – 1544614 = 378310,10
Czerwiec: 2293356,70 – 1922924,20 = 370432,50
Lipiec: 2651416 – 2293356,70 = 358059,30
Sierpień: 3051780,70 – 2651416 = 400364,70
Wrzesień: 3372252 – 3051780,70 = 320471,30
Październik: 3802292,70 – 3372252 = 430040,70
Listopad: 4197712,30 – 3802292,70 = 395419,60
Grudzień: 4883824,70 – 4197712,30 = 686112,40
2009 .
Styczeń: 5407422,20 – 4883824,70 = 523597,50
Luty: 5976592,60 – 5407422,20 = 569170,40
Marzec: 6547718,70 – 5976592,60 = 571126,10
Kwiecień: 7023724,10 – 6247718,70 = 476005,40
Maj: 7563436,40 – 7023724,10 = 539712,10
Czerwiec: 8107473,50 – 7563436,40 = 544037,10
Lipiec: 8616671,40 – 8107473,50 = 509197,90
Sierpień: 9127896,50 – 8616671,40 = 511225,10
Wrzesień: 9638291,30 – 9127896,50 = 510394,80
Październik: 10187636,70 – 9638291,30 = 549345,40
Listopad: 10704879,50 – 10187636,70 = 517242,80
Grudzień: 11398129,30 – 10704879,50 = 693249,80
Na podstawie uzyskanych danych skonstruujemy wykres zmian obrotów handlowych w poszczególnych miesiącach, aby przeanalizować rytm działalności handlowej przedsiębiorstwa.
Z wykresu zmian obrotów przedsiębiorstwa Sitora widać, że wzrost obrotów zmienia się z roku na miesiąc. Z reguły maksymalne obroty występują w grudniu, a także w lutym-marcu. Wynika to z faktu, że wielu kupujących tradycyjnie kupuje perfumy i kosmetyki jako prezenty na Nowy Rok, 23 lutego i 8 marca. Natomiast spadek wolumenu sprzedaży jest najbardziej zauważalny w kwietniu i wrześniu. Wiosenny spadek sprzedaży jest konsekwencją tworzenia się wśród kupujących pewnego zapasu w wyniku otrzymanych prezentów, natomiast jesienny spadek sprzedaży wynika z dwóch głównych czynników: „Sitora” (ryc. 2.1).
Ryż. 2.1. Wykres zmian obrotów przedsiębiorstwa Sitora w poszczególnych miesiącach
Spadek siły nabywczej wynika z zakończenia masowego sezonu wakacyjnego;
W związku ze zwiększonym zapotrzebowaniem konsumentów na towary sezonowe, związanym z koniecznością przygotowania dzieci do rozpoczęcia roku szkolnego, a także zakupem odzieży i obuwia na okres jesienno-zimowy.
Na podstawie miesięcznego obrotu brutto można obliczyć średni roczny obrót miesięczny (K sg.v.) na każdy rok. Aby to zrobić, należy zsumować wskaźniki obrotu brutto za każdy miesiąc analizowanego roku i podzielić uzyskaną kwotę przez liczbę miesięcy w tym roku.
205358,10 + 273332,40 + 392011,91 + 330450,09 + 378310,10 + 370432,10 + 358059,30 +
K. S. o. = 12
400364,70 + 320471,30 + 430040,70 + 395419,60 + 686112,40
12= 378363,6
523597,50 + 569170,40 + 571126,10 + 476005,40 + 539712,30 + 544037,10 + 509197,90 +
K. S. o. = 12
511225,10 + 510394,80 + 549345,40 + 517242,80 + 693249,80
12 = 542858,72
Na podstawie uzyskanych danych obliczymy średniomiesięczny wzrost obrotów handlowych (Kr.ob.) w 2008 r. w stosunku do 2009 r., biorąc pod uwagę, że stopa inflacji w 2008 r. wyniosła 15%. W tym celu korzystamy ze wzoru
średnioroczny miesięczny obrót za 2008 rok
K r. obrót = średnioroczny miesięczny obrót za 2008 rok ∙ 1,15 (2,1)
K r. obr = 378363,6 ∙ 1,15 = 1,25
Z uzyskanych wyników wynika, że w porównaniu do roku 2008, w roku 2009 nastąpił znaczący wzrost obrotów handlowych (25%). Osiągnięto to poprzez poszerzenie asortymentu produktów.
2.3 Analiza kosztów i zysków przedsiębiorstwa handlowego Sitora
Przeanalizujemy koszty i zyski przedsiębiorstwa handlowego Sitora na przykładzie jednego miesiąca (listopad) każdego roku (2008-2009).
2.3.1 Koszty dystrybucji przedsiębiorstwa handlowego Sitora
Aby obliczyć wysokość kosztów naszego przedsiębiorstwa w analizowanych okresach, sporządzimy tabele, w których przedstawimy wszystkie koszty przedsiębiorstwa Sitora za listopad 2008-2009.
Wstępnie obliczymy jednolity podatek od dochodu kalkulacyjnego (UTII), wynagrodzeń kluczowych pracowników oraz amortyzacji pojazdów i budynków.
Ponieważ UTII jest wypłacane kwartalnie i jednorazowo dla wszystkich przedsiębiorstw handlowych indywidualnego przedsiębiorcy, obliczymy UTII dla sklepu Sitora za listopad 2008-2009. według wzorów zaczerpniętych z zeznania podatkowego UTII dla poszczególnych rodzajów działalności [por. Załącznik nr 3].
Podstawowa rentowność wynosi 1800, powierzchnia handlowa 56,6 mkw. m., współczynniki korygujące zgodnie z deklaracją są równe:
2008 .2009
K1 = 1 K1 = 1,132
K2 = 0,546 K2 = 0,546
K3 = 1,104 K3 = 1
Biorąc pod uwagę wskaźniki, obliczymy UTII za listopad 2008 r.
UTII = 1800 ∙ 56,6 ∙ 1 ∙ 0,546 ∙ 1,104 = 61411,63
Obliczmy UTII dla listopada 2009 r.
UTII = 1800 ∙ 56,6 ∙ 1,132 ∙ 0,546 ∙ 1 = 62969,18
Teraz obliczmy płace głównych pracowników. Stanowi to około 0,5% obrotów detalicznych w listopadzie 2008-2009. Obroty detaliczne za listopad 2008 r. wyniosły 395 419,60, a za listopad 2009 r. – 517 242,80.
Wynagrodzenie za listopad 2008 = 395419,60 ∙ 0,005 = 1977,098
Wynagrodzenie za listopad 2009 = 517242,80 ∙ 0,005 = 2586,214
Obliczmy amortyzację pojazdu (VAZ 2111). Średni okres użytkowania samochodu w handlu detalicznym, zgodnie z zaleceniami fabryki samochodów, wynosi 3-5 lat. W tym czasie pojazd zużywa się o około 70%. Obliczmy stawkę amortyzacji pojazdu na rok. Aby to zrobić, podziel koszt pojazdu w każdym roku przez jego żywotność.
2008 .
120000: 5 = 24000
2009 .
100000: 5 = 20000
Obliczmy teraz stawkę amortyzacji samochodu miesięcznie w każdym roku. W tym celu dzielimy roczną stawkę amortyzacji przez liczbę miesięcy w roku.
2008 .
24000: 12 = 2000
2009 .
20000: 12 = 1666,7
Obliczmy teraz amortyzację budynku sklepu Sitora. Zgodnie z umową dzierżawy działki pod sklep Sitora została zawarta na 20 lat. Na tej podstawie wyliczymy odpisy amortyzacyjne dla budynku sklepu w analizowanych okresach (podobnie jak przy obliczaniu odpisów amortyzacyjnych dla pojazdu). Stawka amortyzacji za dany rok wynosi:
2008 .
2000000: 20 = 100000
2009 .
2400000: 20 = 120000
Stawka amortyzacji budynku miesięcznie w każdym roku wynosi:
2008 .
100000: 12 = 8333,4
2009 .
120000: 12 = 10000
Przygotujmy tabele kosztów przedsiębiorstwa (tabele 2.3, 2.4), korzystając ze notesu do rozliczania przychodów i wydatków [patrz. Załącznik nr 4] i obliczone wskaźniki (patrz następna strona).
Wszystkie koszty przedsiębiorstwa handlowego Sitora są częściowo stałe, z wyjątkiem wynagrodzeń głównych pracowników. Jest to zmienna warunkowa.
Z danych zawartych w tabelach 2.3 i 2.4 wynika, że w roku 2009 wzrosła wysokość kosztów. Wynika to ze znacznego wzrostu wynagrodzeń kluczowych pracowników. Zakupiono także działkę pod sklep Sitora.
Koszty dystrybucji charakteryzują się kwotą i poziomem. Ich poziom w handlu detalicznym określa się jako procent obrotu detalicznego. Poziom kosztów dystrybucji jest ważnym wskaźnikiem jakościowym działalności handlowej przedsiębiorstwa.
Tabela 2.3 Koszty za listopad 2008 r
| NIE. | Nazwa pozycji wydatku | ||||
| % całkowitej kwoty | W somoni od całkowitej kwoty | ||||
| 1 | Za bezpieczeństwo pomieszczeń na 11.08 Instytucja Państwowa Republiki Tadżykistanu „OVO w Wydziale Spraw Wewnętrznych miasta Chujand” | 282 14.11.08 | 4234 | 50% | 2117 |
| 2 | Dla tych Sprzęt bezpieczeństwa dla 11.08 Oddział Federalnego Państwowego Przedsiębiorstwa Unitarnego „Bezpieczeństwo” Ministerstwa Spraw Wewnętrznych Tadżykistanu TO | 281 14.11.08 | 971 | 50% | 485,50 |
| 3 | Do przesyłu wody i ścieków dla 11,08 MP „Urządzenia wodno-kanalizacyjne” | 946 28.11.08 | 90 | 100% | 90 |
| 4 | Za prąd dla 11.08 JSC Khujand Gorelektroset” |
300 29.11.08 | 8274 | 35% | 2758 |
| 5 | Za wywóz śmieci za 11.08 MUP i TH „Mieszkanie i Gospodarka Komunalna” | 320 23.12.08 | 973 | 40% | 389,20 |
| 6 | Za prace przy kompleksowej obsłudze kas fiskalnych dla 11.08 FSUE „TPVTI” | 299 29.11.08 | 590 | 25% | 147,50 |
| 7 | Do wynajęcia grunt (ul. Magistralnaya) na 11.08 FU MO „miasto” Khujand” | 289 18.11.08 | 4800 | 100% | 4800 |
| 8 | - | 61411,63 | 35% | 20470,54 | |
| 9 | - | 395419,6 | 0.5% | 1977,09 | |
| 10 | - | 2000 | 100% | 2000 | |
| 11 | - | 8333,4 | 100% | 8333,4 | |
| CAŁKOWITY | 487096,63 | 61357,12 | |||
Tabela 2.4 Koszty za listopad 2009r
| NIE. | Nazwa pozycji wydatku | Numer i data dokumentu płatności | Kwota wydatków zgodnie z dokumentem, somon. | Udział w kosztach przypadający na ten dział przedsiębiorstwa | |
| % całkowitej kwoty | W somoni od całkowitej kwoty | ||||
| 1 | Opłata za ochronę lokalu na dzień 11.09. Instytucja Państwowa Republiki Tadżykistanu „Instytucja Spraw Wewnętrznych przy Wydziale Spraw Wewnętrznych miasta Chujand” | 343 13.11.09 | 4964 | 50% | 2482 |
| 2 | Dla usług telekomunikacyjnych dla 11.09 Khujand ES TF „Tcell, Babilon” | 350 20.11.09 | 600 | 50% | 300 |
| 3 | Płatność za energię elektryczną dla 11.09 JSC Khujand Gorelektroset” |
372 01.12.09 | 7450 | 35% | 2483,30 |
| 4 | Do przesyłu wody i ścieków dla 11,09 MP „Urządzenia wodno-kanalizacyjne” | 383 12.12.09 | 141 | 50% | 70,50 |
| 5 | Za wywóz śmieci na dzień 11.09 Miejskie Przedsiębiorstwo Unitarne „Mieszkanie i Usługi Komunalne” | 302 13.10.09 | 1192 | 50% | 596 |
| 6 | Do obsługi kas fiskalnych dla 11.09 FSUE „TPVTI” | 354 22.11.09 | 1333 | 20% | 266,60 |
| 7 | Przedpłata za gaz ziemny dla 11.06 Gorgaz LLC | 309 19.10.09 | 770 | 100% | 770 |
| 8 | Ujednolicony podatek od przypisanego dochodu (UTII) | - | 62969,18 | 35% | 20989,73 |
| 9 | Wynagrodzenia głównych pracowników | - | 517242,8 | 0,5 | 2586,21 |
| 10 | Odpisy amortyzacyjne pojazdu | - | 1666,7 | 100% | 1666,7 |
| 11 | Opłaty amortyzacyjne budynku sklepu Sitora | - | 10000 | 100% | 10000 |
| CAŁKOWITY | 608434,68 | 65486,97 | |||
Na podstawie poziomu kosztów ocenia się z jednej strony wysokość kosztów w przeliczeniu na 1 tys. somonów obrotu handlowego, z drugiej udział wydatków handlowych w cenie detalicznej, a z trzeciej efektywność wykorzystania zasoby materialne, robocze i finansowe.
Optymalny poziom kosztów odpowiada najlepszemu sposobowi wykorzystania ograniczonych zasobów dla osiągnięcia celu, jakim jest zapewnienie konkurencyjności.
Obliczmy poziom kosztów (U From) za listopad 2008-2009. Stanowi stosunek wysokości kosztów z kwoty ogółem za miesiąc analizowanego roku do obrotu za miesiąc tego roku. Formuła wygląda następująco:
∑ koszty miesięczne
UI = miesięczny obrót (2,9)
Korzystając z tego wzoru, otrzymujemy:
2008 .
UZ = 395419,60 = 0,16
2009 .
UZ = 517242,80 = 0,13
Porównując uzyskane wyniki widać, że poziom kosztów w roku 2009 obniżył się w stosunku do roku 2008 (z 0,16 do 0,13). To mówi nam, że wzrosła efektywność przedsiębiorstwa.
2.3.2 Zysk, rentowność i efektywność przedsiębiorstwa handlowego Sitora
Jak już wskazano w pkt 2.3., zysk możemy obliczyć jedynie za pomocą wskaźników pośrednich, opierając się na fakcie, że cały zysk przedsiębiorstwa w latach 2008-2009. poszedł na podwyższenie kapitału obrotowego. Ponieważ daty audytów sklepów w analizowanym okresie nie pokrywają się, do obliczenia zysków przyjmiemy średnią miesięczną wartość za IV kwartał.
Na początek obliczmy kwotę zwiększenia kapitału obrotowego (∑ o.s.) za IV kwartał 2008-2009, korzystając z danych zawartych w tabeli 2.2.
2008 .
∑ o.s. " = (841706 – 619903): 3 = 73934,4
2009 .
∑ o.s. " = (1799127 – 1351078): 3 = 149349,7
Dostosujmy uzyskane wskaźniki do wielkości inflacji, a także uwzględnijmy poziom marży handlowej.
2008 .
∑ o.s. " = 73934,4: 1,3 = 56872,7
2009 .
∑ o.s. " = 149349,7: (1,5 ∙ 1,12) = 88898,7
Wzrost wielkości kapitału obrotowego w 2009 roku w porównaniu do 2008 roku wyniósł 56,3%. Wskaźnik ten mówi nam, że zysk w naszym przedsiębiorstwie wzrósł.
2008 .
Poślubić. DO = (4883824,7 – 3372253): 3 = 503857,6
2009 .
Poślubić. DO = (11398129,3 – 9638291,3): 3 = 586612,7
Teraz możemy obliczyć wskaźnik rentowności za IV kwartał 2008-2009 korzystając ze wzoru 1.6.
2008 .
R = 503857, 6 = 0,11
2009 .
R = 586612, 7 = 0,15
Porównując uzyskane wskaźniki widzimy, że rentowność przedsiębiorstwa Sitora wzrosła (z 0,11 do 0,15).
Po rozważeniu wskaźników zysku i rentowności musimy obliczyć, jak efektywnie działa nasze przedsiębiorstwo. W tym celu należy przeanalizować faktury zakupu towarów za listopad 2008-2009. dla dwóch dostawców rozważ i oblicz kilka ważnych wskaźników oraz oceń strukturę obrotów przedsiębiorstwa handlowego Sitora.
Sklep Sitora korzysta z usług różnych dostawców. Ale głównymi dostawcami są:
1. Badri Munir LLC, Khujand.
2. Komron-freight LLC, Gafurow.
Przyjrzyjmy się fakturom tych dostawców za zakup towarów za listopad 2008-2009. [cm. Załącznik nr 5] i na podstawie danych z tych faktur sporządzić tabele (tabele 2.5, 2.6) (patrz następna strona).
Tabela 2.5 Zakup towaru za listopad 2008r
| NIE. | Nazwa produktu | Ilość, szt. | Średnia cena, somoni/szt. | Ilość, somon. |
| 1 | Przypływ 450 g. | 143 | 22,9 | 3274,7 |
| 2 | Przypływ 900 g. | 50 | 44,7 | 2235 |
| 3 | Przypływ 2400 g. | 7 | 120,81 | 845,7 |
| 4 | Mit 400 g. | 145 | 15,87 | 2301,2 |
| 5 | Mit 400 g automatyczny | 19 | 17,43 | 1655,8 |
| 6 | Mit 900 | 95 | 35,10 | 667 |
| 7 | Tik 400 g. | 96 | 11,66 | 1119,4 |
| 8 | Tix 1300 g. | 20 | 33,65 | 673 |
| 9 | Lenora 500 ml. | 55 | 19,41 | 1067,5 |
| 10 | Lenora 1 l. | 49 | 32,97 | 1615,5 |
| 11 | Wróżka 500 ml. | 68 | 30,82 | 2095,8 |
| 12 | Pan Właściwy 400 g. | 11 | 18,36 | 202 |
| 13 | Pampers Midi | 13 | 367,76 | 4781 |
| 14 | Pampers Junior | 10 | 491,72 | 4917,2 |
| 15 | Pampers Slip & Play | 23 | 271,47 | 6243,8 |
| 16 | Shamtu 200 ml. | 38 | 33 | 1254 |
| 17 | Shamtu 380 ml. | 37 | 44 | 1628 |
| 18 | Clairol 200 ml. | 16 | 54 | 864 |
| 19 | Bl.-a-Med 50 ml. | 125 | 16 | 2000 |
| 20 | Dez. Sekret '45 | 21 | 50 | 1050 |
| 21 | Pampers Maxi | 15 | 492 | 7380 |
| 22 | Ariel 450 g. | 27 | 31 | 837 |
| 23 | Arielka 2400 | 4 | 35 | 140 |
| 24 | Przypływ 150 g. | 56 | 11 | 616 |
| 25 | AC 200ml. | 20 | 15 | 300 |
| 26 | AC 1l. | 20 | 27 | 540 |
| 27 | Błysk komety 600 ml. | 5 | 31 | 155 |
| 28 | Pantyna 200ml. | 9 | 66 | 594 |
| 29 | Zabezpiecz 100 g. | 27 | 13 | 351 |
| 30 | Ariel 150 g. | 12 | 12,3 | 147,6 |
| 31 | Błysk kometowy 450 g. | 51 | 19 | 969 |
| 32 | Naturella 10 szt. | 60 | 20 | 1200 |
| 33 | Naturella 20 szt. | 24 | 36 | 864 |
| 34 | Zawsze Ultra | 72 | 32 | 2304 |
| 35 | Głowa 200 ml. | 36 | 68 | 2448 |
| 36 | Bl.-a-Med 100 g. | 81 | 36 | 2916 |
| 37 | Mydło 90 g. | 82 | 3,8 | 311,6 |
| 38 | Mydło domowe 250 gr. | 96 | 4 | 384 |
| 39 | Otb. Bos 250 g. | 85 | 11,8 | 1003 |
| 40 | Otb. Biel 1 l. | 212 | 6 | 1272 |
| 41 | Biolan 400 g. | 48 | 11,4 | 547,2 |
| 42 | Biolan-aktywny 400g. | 96 | 9,5 | 912 |
| 43 | Biolan 900 g. | 20 | 20,3 | 406 |
| 44 | Scamvon 250 g. | 10 | 33 | 330 |
| 45 | Sorti 900 g. | 40 | 21 | 840 |
| 46 | Łaska 180 ml. | 36 | 16,4 | 590,4 |
| 47 | Sorti Color 400 g. | 21 | 15 | 315 |
| 48 | Rodzaje Ek/kor | 7 | 9,36 | 65,5 |
| 49 | Zifa 550 g. | 160 | 13,10 | 2096 |
| 50 | Natalia Maxey | 130 | 9,36 | 1216,8 |
| 51 | Natalia Po 10 | 80 | 8,37 | 669,6 |
| 52 | Natalia S10 | 120 | 11,30 | 1356 |
| 53 | Natalie Ezh deo | 96 | 10,35 | 1084,8 |
| 54 | T/b Kijów | 576 | 4,01 | 2309,8 |
| 55 | T/b Sissy | 280 | 3,51 | 982,8 |
| 56 | T/b Woroneż | 700 | 2,25 | 1573 |
| 57 | T/b Czysty | 420 | 2,48 | 1041,6 |
| 58 | Rodzina T/b | 168 | 4,10 | 688,8 |
| 59 | T/b Znak miękki | 216 | 4,37 | 944 |
| 60 | Las Słony | 12 | 18,77 | 225,2 |
| 61 | Salf. och. Aquaela 20 | 104 | 10,31 | 1072,2 |
| 62 | 5+ z 750 ml. | 18 | 23,40 | 421,2 |
| 63 | 5+ z 500 ml. | 43 | 15,48 | 665,6 |
| 64 | Efekt d/v ml. | 20 | 17,28 | 345,6 |
| 65 | Penoxol 350 g. | 80 | 6,44 | 515,2 |
| 66 | Czysto 500 gr. | 10 | 6,30 | 63 |
| 67 | Chistin 400 g. | 30 | 7,70 | 231 |
| 68 | Selena 600ml. | 36 | 12,69 | 456,8 |
| 69 | Kret 1.2 | 10 | 17,87 | 179 |
| 70 | Soda wapniowa. 700 gr | 60 | 7,16 | 429 |
| 71 | Pemos-super 500 | 100 | 9,90 | 990 |
| 72 | Moniki 500ml. | 12 | 17,33 | 208 |
| 73 | Sanox 750ml. | 60 | 17,19 | 1029 |
| 74 | Sanox-żel 750 ml. | 60 | 18,72 | 1123,2 |
| 75 | Sanfor-żel 750 ml. | 45 | 21,11 | 950 |
| 76 | Sanitarny kaczątko | 36 | 10,31 | 371,1 |
| 77 | B-m Exclusive | 24 | 35,19 | 844,6 |
| 78 | Otb. Lilia | 100 | 4,68 | 468 |
| 79 | Poślubić. Piętro E 1l. | 16 | 31,64 | 506,24 |
| 80 | Zifa 450 g. | 72 | 11,34 | 816,48 |
| 81 | Daxy 800 g. | 10 | 12,87 | 128,7 |
| 82 | Konwalia 500 g. | 12 | 14,40 | 172,8 |
| 83 | Sorti Color 2400 g. | 4 | 80,87 | 323,5 |
| 84 | E 400 gr. | 44 | 18 | 792 |
| 85 | Jeż Natalia oprogramowanie | 148 | 10,35 | 1531,8 |
| 86 | Natalia Komfort | 126 | 18,99 | 2392,8 |
| 87 | Kopciuszek 500 ml. | 16 | 10,22 | 163,5 |
| 88 | Sanfor-plus 500 ml. | 36 | 14,40 | 518,4 |
| 89 | Sanita-żel 500 ml. | 20 | 18,09 | 361,8 |
| 90 | Sanit-antirzha 500 ml. | 20 | 14,85 | 297 |
| 91 | Efekt d/sant. | 10 | 15,44 | 154,4 |
| 92 | Santex-chlor 750 ml. | 12 | 19,31 | 231,7 |
| 93 | 5+ Żel 500 ml. | 7 | 15,48 | 108,4 |
| 94 | Żel pod prysznic Rozhkov | 26 | 15,35 | 400 |
| 95 | Żel dla duszy Leśna bajka | 8 | 12,60 | 100,8 |
| 96 | Namydl swoje słońce | 36 | 4,28 | 154,08 |
| 97 | Kwiatowy żel do twarzy | 4 | 19,40 | 77,6 |
| 98 | Pianka Odwaga 1 l. | 24 | 23,72 | 569,28 |
| 99 | Kalgon 500 g. | 20 | 64,80 | 1296 |
| 100 | Bingon 500 g. | 24 | 32,18 | 772,3 |
| 101 | Pasta z kruszonki 500 g. | 24 | 18,54 | 445 |
| 102 | Pasta z konwalii 500 g. | 24 | 14,40 | 345,6 |
| 103 | 5+ z dżinsami. | 2 | 49,50 | 99 |
| 104 | 5+ z dziećmi | 2 | 50,36 | 101 |
| 105 | 5+ z delikatnym. | 3 | 28,58 | 85,7 |
| 106 | Bocian Kaszmir | 10 | 22,14 | 221,4 |
| 107 | Łasica czarna 1 l. | 3 | 76,82 | 230,4 |
| 108 | T/b Liliowy | 164 | 2,61 | 428 |
| 109 | Niebieski niezapominajka | 60 | 4,50 | 270 |
| 110 | Ins. Dohlox | 30 | 20,70 | 621 |
| 111 | Selena do kuchni | 4 | 24,26 | 97 |
| 112 | Kret 0,78 | 20 | 13,19 | 263,8 |
| 113 | Kret 0,4 | 72 | 7,97 | 573,8 |
| 114 | Selena na płyty | 12 | 13,01 | 156,12 |
| 115 | Selena d/stal | 12 | 11,03 | 132,4 |
| 116 | Kopciuszek poleruje. | 36 | 8,91 | 321 |
| 117 | Solita 340ml. | 198 | 6,89 | 1364,2 |
| 118 | Solita 680ml. | 100 | 10,71 | 1071 |
| 119 | Sanfor-żel 500 ml. | 28 | 18,36 | 514 |
| 120 | Pianka do wanien Special | 18 | 17,82 | 321 |
| 121 | Specjalny krem do twarzy | 48 | 11 | 528 |
| 122 | Szampon Rus. zioła | 12 | 10,58 | 127 |
| 123 | Kwiatowy żel/intim | 6 | 20,88 | 125,3 |
| 124 | Szampon Borros | 20 | 10,76 | 215,2 |
| 125 | Tide 450 automatyczny | 45 | 27,72 | 1247 |
| 126 | Automat Tix 2400 | 4 | 76,36 | 305,4 |
| 127 | Stara płyta. 20*18 | 35 | 22,54 | 789 |
| 128 | Kompakt Tampax 8 | 6 | 38,96 | 233,8 |
| 129 | Głowa 400 ml. | 9 | 107,80 | 970,2 |
| 130 | Pantyna 400 ml. | 10 | 104,81 | 1048,1 |
| 131 | Mydło Kamei | 28 | 11,62 | 325,4 |
| 132 | Dez. Stara przyprawa | 15 | 49,15 | 737,2 |
| 133 | Des.-roll. Stara przyprawa | 8 | 40,84 | 326,7 |
| 134 | Des.-roll. Sekret | 9 | 37 | 333 |
| 135 | Automat Mit 2400 | 1 | 95,62 | 95,62 |
| 136 | Automat Tix 1500 | 2 | 49,23 | 98,5 |
| 137 | Pan Właściwy 500 ml. | 6 | 29,19 | 175,1 |
| 138 | Persol reb. 200 gr. | 80 | 5,94 | 475,2 |
| 139 | Biolan kolor 450 g. | 24 | 14,31 | 343,4 |
| 140 | E 2w1 3 kg. | 3 | 118,31 | 355 |
| 141 | T/b Euro 2 szt. | 28 | 9,14 | 256 |
| 142 | T/b Euro 4 szt. | 14 | 15,48 | 216,7 |
| 143 | Szampon Rozhkov | 16 | 15,30 | 244,8 |
| 144 | Tix 400 g automatyczny | 18 | 14,10 | 253,8 |
| 145 | Lenora 2 l. | 12 | 59,33 | 712 |
| 146 | Automat Ariel 450 | 5 | 34,57 | 172,8 |
| 147 | Des.-aer. Sekret | 11 | 44,31 | 487,4 |
| CAŁKOWITY | 124590,14 | |||
Tabela 2.6 Zakup towaru za listopad 2009r
| NIE. | Nazwa produktu | Ilość, szt. | Średnia cena, somoni/szt. | Ilość, somon. |
| 1 | Otb. Biel 1 l. | 240 | 6,21 | 1490,4 |
| 2 | Płyn Eony 500ml. | 24 | 32,54 | 780,96 |
| 3 | Mydło 200 g. | 50 | 7,43 | 371,5 |
| 4 | Mydło zapachowe | 90 | 7,92 | 712,8 |
| 5 | Mydło zapachowe Ass 90 | 120 | 3,74 | 448,8 |
| 6 | Mydło 190 g | 108 | 7,07 | 763,56 |
| 7 | Mydlana Fin. 90 | 96 | 3,78 | 362,88 |
| 8 | Otb. Persol 2-u 200 g. | 80 | 6,98 | 558,4 |
| 9 | Otb. Persol limonka 200 g. | 80 | 7,07 | 565,6 |
| 10 | Otb. Persol eco 200g | 160 | 6,21 | 993,6 |
| 11 | Złapać. Mały Aleja Wróżek 5 | 12 | 179,64 | 2155,68 |
| 12 | Paweł Śnieżka | 10 | 7,38 | 73,8 |
| 13 | Pasta z konwalii 400 g. | 24 | 13,14 | 315,36 |
| 14 | Pasta z konwalii 500 g. | 36 | 15,53 | 559,08 |
| 15 | Połysk d/czarny 1 l. | 18 | 32,31 | 581,58 |
| 16 | Scamvon 250 g. | 40 | 31,19 | 1247,6 |
| 17 | Kalgon 500 g. | 40 | 64,80 | 2592 |
| 18 | Kaszmir bocian 750 g. | 35 | 24,48 | 856,8 |
| 19 | E Kolor/auto. 1,5 kg. | 7 | 66,29 | 464,03 |
| 20 | E Kolor/auto. 2w1 2,4 kg. | 7 | 100,44 | 703,08 |
| 21 | Zifa 550 g. | 80 | 14 | 1120 |
| 22 | Kije Jestem najbardziej 300 st. | 12 | 21,60 | 259,2 |
| 23 | Kije Jestem najbardziej 100 st. | 24 | 9,72 | 233,28 |
| 24 | Wykałaczka bol. | 2 | 63 | 126 |
| 25 | Tuleje używane T/b Kijów | 384 | 4,61 | 1770,24 |
| 26 | Tuleje stosowane w rodzinie T/b | 240 | 4,32 | 1036,8 |
| 27 | Tuleje używane T/b Woroneż | 250 | 2,30 | 590 |
| 28 | Sól łąkowa Bezhin 500 g. | 15 | 5,99 | 89,85 |
| 29 | Szczęście 500 gr. | 40 | 8,10 | 324 |
| 30 | Penoxol 350 g. | 64 | 6,80 | 435,2 |
| 31 | Płyn sanitarny. 330 gr. | 72 | 8,06 | 580,32 |
| 32 | Solita w płynie 340 gr | 72 | 7,70 | 554,4 |
| 33 | Solita w płynie 680 gr | 80 | 11,97 | 957,6 |
| 34 | Sanox 750ml. | 15 | 18,09 | 271,35 |
| 35 | Sanfor-żel 750 ml. | 30 | 22,64 | 679,2 |
| 36 | Pemosuper płyn. 500ml | 10 | 12,06 | 120,6 |
| 37 | Płyn przeciw kamieniowi. | 36 | 7,34 | 264,24 |
| 38 | Patka. jednostka. Świeże 1 | 14 | 12,51 | 175,14 |
| 39 | Ariel 450 g. | 17 | 31,74 | 539,58 |
| 40 | Ariel 3 kg. maszyna | 7 | 197,83 | 1384,81 |
| 41 | Przypływ 150 g. | 24 | 10,53 | 252,72 |
| 42 | Przypływ 400 g. | 71 | 20,65 | 1466,15 |
| 43 | Przypływ 900 g. | 3 | 45,34 | 136,02 |
| 44 | Tide 450 automatyczny | 61 | 28,12 | 1715,32 |
| 45 | Przypływ 3 kg. maszyna | 26 | 153,14 | 3981,64 |
| 46 | Mit 400 g. | 95 | 15,63 | 1484,85 |
| 47 | Mit 400 g automatyczny | 116 | 18,30 | 2122,8 |
| 48 | Mit 400 wyd. Z klimatyzatorem | 16 | 21,05 | 336,8 |
| 49 | Mit 2 kg. maszyna | 18 | 82,53 | 1485,54 |
| 50 | Mit 2 kg. automatyczny. z klimatyzatorem | 4 | 94,90 | 379,6 |
| 51 | Mit 4 kg. maszyna | 6 | 152,78 | 916,68 |
| 52 | Tix 400 g automatyczny | 16 | 14,37 | 229,92 |
| 53 | AC 200 g Bio+kwas. z. | 17 | 14,75 | 250,75 |
| 54 | AC 1 l. płyn otb. | 16 | 24 | 384 |
| 55 | Pan Właściwy 500 ml. | 14 | 29,61 | 414,54 |
| 56 | Lenora 500 ml. | 11 | 20,08 | 220,88 |
| 57 | Lenore stęż. 500ml. | 10 | 34,55 | 345,5 |
| 58 | Lenora 2 l. | 7 | 61,36 | 429,52 |
| 59 | Płyn Comet h/s 450 ml. | 8 | 46,61 | 372,88 |
| 60 | Wróżka 500 ml. | 42 | 31,57 | 1325,94 |
| 61 | Pampers Slip & Play 44*2, 52*2 | 27 | 481,10 | 12989,7 |
| 62 | Pampers det. salwa. 72 | 2 | 101,7 | 202,34 |
| 63 | Jeż Naturella 60 szt. | 3 | 55,97 | 167,91 |
| 64 | Olweiz Ultra normalny | 3 | 57,82 | 173,46 |
| 65 | Olweiz Ultraświeży 9 | 10 | 29,76 | 297,6 |
| 66 | Oldeyes discrit 20*18 | 9 | 22,19 | 199,71 |
| 67 | Londial 250 ml. | 17 | 36,71 | 624,07 |
| 68 | Shamtu 380 ml. | 29 | 45,14 | 1309,06 |
| 69 | Pantyna 150 ml. krem | 2 | 67,59 | 189,60 |
| 70 | Pantyna 200 ml. | 17 | 67,59 | 114903 |
| 71 | Pianka Camey do kąpieli 500 | 2 | 94,80 | 189,60 |
| 72 | Bl.-a-Med 50 ml. | 17 | 23,08 | 392,36 |
| 73 | Bl.-a-Med 50 ml. | 21 | 11,97 | 251,37 |
| 74 | Bl.-a-Med 100 ml. | 41 | 37,53 | 1538,73 |
| 75 | Bl.-a-Med Pro-min. 100 | 6 | 26,26 | 157,56 |
| 76 | Dez. Sekret natury. 45 gr | 8 | 49,89 | 399,12 |
| 77 | OLAY DC czysty Mówią | 1 | 101,75 | 101,75 |
| 78 | Peeling OLAY DC | 1 | 116,28 | 116,28 |
| 79 | OLAY noc krem | 2 | 178,05 | 356,1 |
| 80 | OLAY do skóry wokół rozdz. | 1 | 170,77 | 170,77 |
| 81 | Zestaw OLAY | 2 | 207,11 | 414,22 |
| 82 | Ariel 150 g. | 20 | 12,10 | 242 |
| 83 | Automat Ariel 450 | 11 | 36,02 | 396,22 |
| 84 | Ariel 1,5 kg. maszyna | 13 | 102,02 | 1326,26 |
| 85 | Przypływ 1,5 kg. maszyna | 6 | 79,66 | 477,96 |
| 86 | Mit 900 | 15 | 34,55 | 518,25 |
| 87 | Tix 370 g. | 28 | 9,74 | 272,72 |
| 88 | AC 500ml. | 6 | 35,26 | 211,56 |
| 89 | Pan Właściwy 400 g. | 9 | 18,97 | 113,82 |
| 90 | Pan Właściwy 750 g. | 4 | 41,32 | 165,28 |
| 91 | Żel Comet Flash 500 | 9 | 31,15 | 280,35 |
| 92 | Błysk komety por. 400 gr. | 19 | 18,65 | 354,35 |
| 93 | Pamprs Maxi | 14 | 484,13 | 6777,82 |
| 94 | Pampers dla noworodków | 10 | 161,57 | 1615,7 |
| 95 | Pampers Junior+ | 6 | 484,12 | 2904,72 |
| 96 | Naturalla ul. maksi | 24 | 22,09 | 530,16 |
| 97 | Zawsze klasyczny 10*16 | 34 | 23,08 | 784,72 |
| 98 | Olweiz ultra 40 szt. | 5 | 93,77 | 468,85 |
| 99 | Zawsze super. światło, noc | 23 | 31,25 | 718,75 |
| 100 | Głowa 200 ml. | 7 | 69,53 | 486,71 |
| 101 | Głowa 400ml. | 2 | 113,45 | 226,9 |
| 102 | Głowa 5 ml. | 60 | 3,46 | 207,6 |
| 103 | Pantyna 5 ml. | 60 | 3,29 | 197,4 |
| 104 | Zestaw pantin 2*200 | 4 | 91,90 | 367,6 |
| 105 | Clairol 200 ml. | 18 | 56,60 | 1018,8 |
| 106 | Mydło Kamei 100 g. | 22 | 12 | 264 |
| 107 | Dez. Stara przyprawa | 14 | 50,46 | 706,44 |
| 108 | Powietrze. Styl jest klasyczny. 245 | 40 | 24,30 | 972 |
| 109 | Powietrze. Lac listopad Świecić | 12 | 27 | 324 |
| 110 | Dez. Oj sport | 6 | 18 | 108 |
| 111 | Gall Kosmetyczka 5 szt. | 6 | 33,30 | 199,8 |
| 112 | Mydło domowe 70% | 48 | 4,60 | 220,8 |
| 113 | Mydło domowe 65% | 48 | 4,01 | 192,48 |
| 114 | Krem p/b Tuba 82 g. | 64 | 16,74 | 1071,36 |
| 115 | Pianka Odwaga 1 l. | 12 | 97,76 | 1173,12 |
| 116 | Pol E 0,5 l. | 12 | 17,42 | 209,04 |
| 117 | Paweł E 1 l. | 16 | 31,05 | 496,8 |
| 118 | Paweł Kopciuszek 750 ml. | 24 | 12,42 | 298,08 |
| 119 | Bingola 450 g. | 12 | 31,28 | 375,36 |
| 120 | Bingon 500 g. | 36 | 35,10 | 1263,6 |
| 121 | Eona-super 300 g. | 32 | 27,59 | 882,88 |
| 122 | Kolor brokatowy 1 l. | 3 | 33,12 | 99,36 |
| 123 | Jeż Natalia | 96 | 10,90 | 1046,4 |
| 124 | T/b Oczyść zużyte tuleje | 240 | 2,79 | 669,6 |
| 125 | T/b Bel lotos/rękawy | 288 | 3,24 | 933,12 |
| 126 | Salf. och. Aquael/det. | 12 | 26,24 | 314,88 |
| 127 | Natalia ze skrzydeł. prowadzić | 48 | 13,37 | 641,76 |
| 128 | Napęd efektowy Natalie | 63 | 16,79 | 1057,77 |
| 129 | Natalie jest anatomem. 20 szt. | 60 | 15,71 | 942,6 |
| 130 | Komfortowa jazda Natalie | 63 | 19,08 | 1202,04 |
| 131 | Natalia Deo | 30 | 8,60 | 258 |
| 132 | Natalia Antom 10 szt. | 30 | 8,28 | 248,4 |
| 133 | bikini w kształcie jeża Natalie | 64 | 13,28 | 849,92 |
| 134 | Natalia maxi | 30 | 9,32 | 279,6 |
| 135 | Żel 5+ do toalety. 750ml. | 30 | 27 | 810 |
| 136 | Sanox-żel 750 ml. | 15 | 20,21 | 303,15 |
| 137 | Tsomonomoy 1 l. | 6 | 26,42 | 158,52 |
| 138 | Kopciuszek d/dywan. 300ml | 10 | 8,73 | 87,3 |
| 139 | Kopciuszek d/dywan. 250ml | 10 | 11,07 | 110,7 |
| 140 | Dywan 250 ml. | 15 | 33,08 | 496,2 |
| 141 | Sanita-antirzha 500 ml | 10 | 16,74 | 167,4 |
| 142 | Sanita-żel 500 ml. | 20 | 20,97 | 419,4 |
| 143 | Żel do kuchni 5+ 500 ml. | 20 | 24,53 | 490,6 |
| 144 | Koło zapasowe do agregatu. | 72 | 4,37 | 314,64 |
| 145 | Zakładka/jednostka Świeże 2 | 28 | 23,22 | 650,16 |
| 146 | Soda wapniowa. 700 gr | 60 | 7,43 | 445,8 |
| 147 | Sanit 1 l. | 30 | 18,72 | 561,6 |
| 148 | Kret 0,4 | 54 | 8,60 | 464,4 |
| 149 | Pemosuper por. 400 gr. | 20 | 11,57 | 231,4 |
| 150 | Idealny 540 ml. | 20 | 9,18 | 183,6 |
| 151 | Kopciuszek d/poz. 500ml. | 36 | 9,86 | 354,96 |
| 152 | Szampon 1 kwietnia l. | 24 | 14,67 | 352,08 |
| 153 | Mistrz. Kwiat owocowy 1 l. | 30 | 15,17 | 455,1 |
| 154 | Ząb. n. Dental 125 ml. | 20 | 16,38 | 327,6 |
| 155 | Faks mydlany 1szt * 75 | 40 | 4,73 | 189,2 |
| 156 | Mydło 7 niebo 70 | 40 | 3,96 | 158,4 |
| 157 | Krem d/b Tuba 75 g. | 20 | 12,69 | 253,8 |
| 158 | Czysty lin. żel do włosów | 24 | 22,19 | 532,56 |
| 159 | Żyd. d/sl.lakier Laska | 35 | 7,79 | 272,65 |
| 160 | Zifa 450 g. | 20 | 11,97 | 239,4 |
| 161 | Natalia ultra cr. | 42 | 17,24 | 724,08 |
| 162 | Sanfor-plus 750 ml. | 25 | 18,99 | 474,75 |
| 163 | Połysk d/poz. | 15 | 11,12 | 166,8 |
| 164 | mleko d/osoba Specjalna | 6 | 20,03 | 120,18 |
| 165 | Waga 2,4 kg. maszyna | 3 | 77,80 | 233,4 |
| 166 | Naturella jest w porządku. 20 szt. | 24 | 36,68 | 880,32 |
| 167 | Jeż Naturella 40 szt. | 5 | 40,32 | 201,6 |
| 168 | Tampax 16 | 10 | 59,28 | 592,8 |
| 169 | Starookie 60*15 | 2 | 55,48 | 110,96 |
| 170 | Dzień OLAY krem | 2 | 127,17 | 254,34 |
| 171 | Żel pod prysznic Camey 250 | 10 | 57,17 | 571,7 |
| 172 | Chroń mydło | 26 | 12,53 | 325,78 |
| 173 | Des.-roll. Sekret 50 gr. | 12 | 37,61 | 451,32 |
| CAŁKOWITY | 120424,73 | |||
Z uzyskanych tabel wynika, że w listopadzie 2008 roku zamówiono 147 sztuk towarów na łączną kwotę 124 590,14 somonów, zaś w listopadzie 2009 roku zamówiono 173 pozycje towarów na łączną kwotę 120 424,73 somonów. Sugeruje to, że w listopadzie 2009 roku sklep zamówił więcej towarów, jednak po niższych kosztach. Dostawcy obniżyli także ceny zakupu niektórych pozycji towarów.
Następnie zestawimy tabele sprzedaży tego samego produktu w listopadzie 2008-2009. (tabele 2.7, 2.8). Marża handlowa od ceny zakupu w 2008 roku wyniosła 35% dla towarów Badri Munir i 25% dla towarów Comron Freight. W 2009 roku marża handlowa została obniżona i wyniosła 30% dla towarów Badri Munir i 20% dla towarów Comron Freight.
Tabela 2.7 Sprzedaż towarów za listopad 2008r
| NIE. | Nazwa produktu | Ilość, szt. | Średnia cena, somoni/szt. | Ilość, somon. |
| 1 | Przypływ 450 g. | 143 | 28,7 | 4104 |
| 2 | Przypływ 900 g. | 50 | 55,8 | 2790 |
| 3 | Przypływ 2400 g. | 7 | 151 | 1057 |
| 4 | Mit 400 g. | 145 | 19,8 | 2871 |
| 5 | Mit 400 g automatyczny | 19 | 43,8 | 832,2 |
| 6 | Mit 900 | 95 | 21,7 | 2061,5 |
| 7 | Tik 400 g. | 96 | 14,6 | 1401,6 |
| 8 | Tix 1300 g. | 20 | 42,1 | 842 |
| 9 | Lenora 500 ml. | 55 | 24,2 | 1331 |
| 10 | Lenora 1 l. | 49 | 42,2 | 2067,8 |
| 11 | Wróżka 500 ml. | 68 | 38,8 | 2638,4 |
| 12 | Pan Właściwy 400 g. | 11 | 22,9 | 251,9 |
| 13 | Pampers Midi | 13 | 459,7 | 5976,1 |
| 14 | Pampers Junior | 10 | 614,6 | 6146 |
| 15 | Pampers Slip & Play | 23 | 339,4 | 7806,2 |
| 16 | Shamtu 200 ml. | 38 | 41,3 | 1569,4 |
| 17 | Shamtu 380 ml. | 37 | 55 | 2035 |
| 18 | Clairol 200 ml. | 16 | 67,5 | 1080 |
| 19 | Bl.-a-Med 50 ml. | 125 | 20 | 2500 |
| 20 | Dez. Sekret '45 | 21 | 62,5 | 1312,5 |
| 21 | Pampers Maxi | 15 | 615 | 9225 |
| 22 | Ariel 450 g. | 27 | 38,8 | 1047,6 |
| 23 | Arielka 2400 | 4 | 43,8 | 175,2 |
| 24 | Przypływ 150 g. | 56 | 13,8 | 772,8 |
| 25 | AC 200ml. | 20 | 18,8 | 376 |
| 26 | AC 1l. | 20 | 33,8 | 676 |
| 27 | Błysk komety 600 ml. | 5 | 38,8 | 194 |
| 28 | Pantyna 200ml. | 9 | 82,5 | 742,5 |
| 29 | Zabezpiecz 100 g. | 27 | 16,3 | 440,1 |
| 30 | Ariel 150 g. | 12 | 15,4 | 184,8 |
| 31 | Błysk kometowy 450 g. | 51 | 23,8 | 1213,8 |
| 32 | Naturella 10 szt. | 60 | 25 | 1500 |
| 33 | Naturella 20 szt. | 24 | 45 | 1080 |
| 34 | Zawsze Ultra | 72 | 90 | 6480 |
| 35 | Głowa 200 ml. | 36 | 85 | 3060 |
| 36 | Bl.-a-Med 100 g. | 81 | 45 | 3645 |
| 37 | Mydło 90 g. | 82 | 5,13 | 420,7 |
| 38 | Mydło domowe 250 gr. | 96 | 5,4 | 518,4 |
| 39 | Otb. Bos 250 g. | 85 | 16 | 1360 |
| 40 | Otb. Biel 1 l. | 212 | 8,1 | 1717,2 |
| 41 | Biolan 400 g. | 48 | 15,4 | 739,4 |
| 42 | Biolan-aktywny 400g. | 96 | 12,8 | 1228,8 |
| 43 | Biolan 900 g. | 20 | 27,5 | 550 |
| 44 | Scamvon 250 g. | 10 | 44,6 | 446 |
| 45 | Sorti 900 g. | 40 | 28,3 | 1132 |
| 46 | Łaska 180 ml. | 36 | 22,1 | 795,6 |
| 47 | Sorti Color 400 g. | 21 | 20,2 | 424,2 |
| 48 | Rodzaje Ek/kor | 7 | 12,7 | 88,9 |
| 49 | Zifa 550 g. | 160 | 17,7 | 2832 |
| 50 | Natalia Maxey | 130 | 12,7 | 1651 |
| 51 | Natalia Po 10 | 80 | 11,3 | 904 |
| 52 | Natalia S10 | 120 | 15,3 | 1836 |
| 53 | Natalie Ezh deo | 96 | 14 | 1344 |
| 54 | T/b Kijów | 576 | 5,4 | 3110,4 |
| 55 | T/b Sissy | 280 | 4,7 | 1316 |
| 56 | T/b Woroneż | 700 | 3,03 | 2121 |
| 57 | T/b Czysty | 420 | 3,4 | 1428 |
| 58 | Rodzina T/b | 168 | 5,5 | 924 |
| 59 | T/b Znak miękki | 216 | 5,9 | 1274,4 |
| 60 | Las Słony | 12 | 25,3 | 303,6 |
| 61 | Salf. och. Aquaela 20 | 104 | 14 | 1456 |
| 62 | 5+ z 750 ml. | 18 | 31,6 | 568,8 |
| 63 | 5+ z 500 ml. | 43 | 20,8 | 894,4 |
| 64 | Efekt d/v ml. | 20 | 23,3 | 446 |
| 65 | Penoxol 350 g. | 80 | 8,7 | 696 |
| 66 | Czysto 500 gr. | 10 | 8,5 | 85 |
| 67 | Chistin 400 g. | 30 | 10,3 | 309 |
| 68 | Selena 600ml. | 36 | 17,1 | 615,6 |
| 69 | Kret 1.2 | 10 | 24,1 | 241 |
| 70 | Soda wapniowa. 700 gr | 60 | 9,7 | 582 |
| 71 | Pemos-super 500 | 100 | 14,3 | 1430 |
| 72 | Moniki 500ml. | 12 | 23,4 | 280,8 |
| 73 | Sanox 750ml. | 60 | 23,2 | 1392 |
| 74 | Sanox-żel 750 ml. | 60 | 25,2 | 1512 |
| 75 | Sanfor-żel 750 ml. | 45 | 28,5 | 1282,5 |
| 76 | Sanitarny kaczątko | 36 | 14 | 604 |
| 77 | B-m Exclusive | 24 | 47,51 | 1140,24 |
| 78 | Otb. Lilia | 100 | 6,3 | 630 |
| 79 | Poślubić. Piętro E 1l. | 16 | 42,7 | 683,2 |
| 80 | Zifa 450 g. | 72 | 15,3 | 1101,6 |
| 81 | Daxy 800 g. | 10 | 17,4 | 174 |
| 82 | Konwalia 500 g. | 12 | 19,4 | 232,8 |
| 83 | Sorti Color 2400 g. | 4 | 109,1 | 436,4 |
| 84 | E 400 gr. | 44 | 24,3 | 1069,2 |
| 85 | Jeż Natalia oprogramowanie | 148 | 14 | 2072 |
| 86 | Natalia Komfort | 126 | 25,6 | 3225,6 |
| 87 | Kopciuszek 500 ml. | 16 | 13,8 | 220,8 |
| 88 | Sanfor-plus 500 ml. | 36 | 19,4 | 698,4 |
| 89 | Sanita-żel 500 ml. | 20 | 24,4 | 488 |
| 90 | Sanit-antirzha 500 ml. | 20 | 20 | 400 |
| 91 | Efekt d/sant. | 10 | 20,8 | 208 |
| 92 | Santex-chlor 750 ml. | 12 | 26 | 312 |
| 93 | 5+ Żel 500 ml. | 7 | 20,9 | 146,3 |
| 94 | Żel pod prysznic Rozhkov | 26 | 20,7 | 538,2 |
| 95 | Żel pod prysznic Forest Tale | 8 | 17 | 136 |
| 96 | Namydl swoje słońce | 36 | 5,7 | 205,2 |
| 97 | Kwiatowy żel do twarzy | 4 | 26,2 | 104,8 |
| 98 | Pianka Odwaga 1 l. | 24 | 32 | 768 |
| 99 | Kalgon 500 g. | 20 | 87,5 | 1750 |
| 100 | Bingon 500 g. | 24 | 43,4 | 1041,6 |
| 101 | Pasta z kruszonki 500 g. | 24 | 25 | 600 |
| 102 | Pasta z konwalii 500 g. | 24 | 19,4 | 465,6 |
| 103 | 5+ z dżinsami. | 2 | 66,8 | 133,6 |
| 104 | 5+ z dziećmi | 2 | 68 | 136 |
| 105 | 5+ z delikatnym. | 3 | 38,5 | 115,5 |
| 106 | Bocian Kaszmir | 10 | 30 | 300 |
| 107 | Łasica czarna 1 l. | 3 | 103,7 | 311,1 |
| 108 | T/b Liliowy | 164 | 3,5 | 574 |
| 109 | Niebieski niezapominajka | 60 | 6 | 360 |
| 110 | Ins. Dohlox | 30 | 28 | 840 |
| 111 | Selena do kuchni | 4 | 32,7 | 130,8 |
| 112 | Kret 0,78 | 20 | 17,8 | 356 |
| 113 | Kret 0,4 | 72 | 10,7 | 770,4 |
| 114 | Selena na płyty | 12 | 17,6 | 211,2 |
| 115 | Selena d/stal | 12 | 14,9 | 178,8 |
| 116 | Kopciuszek poleruje. | 36 | 12 | 432 |
| 117 | Solita 340ml. | 198 | 9,3 | 1841,4 |
| 118 | Solita 680ml. | 100 | 14,5 | 1450 |
| 119 | Sanfor-żel 500 ml. | 28 | 24,7 | 691,6 |
| 120 | Pianka do wanien Special | 18 | 24 | 432 |
| 121 | Specjalny krem do twarzy | 48 | 14,8 | 710,4 |
| 122 | Szampon Rus. zioła | 12 | 116,3 | 1395,6 |
| 123 | Kwiatowy żel/intim | 6 | 28,1 | 168,6 |
| 124 | Szampon Borros | 20 | 14,5 | 290 |
| 125 | Tide 450 automatyczny | 45 | 34,6 | 1557 |
| 126 | Automat Tix 2400 | 4 | 95,4 | 381,6 |
| 127 | Stara płyta. 20*18 | 35 | 28,1 | 983,5 |
| 128 | Kompakt Tampax 8 | 6 | 48,7 | 292,2 |
| 129 | Głowa 400 ml. | 9 | 145,5 | 1309,5 |
| 130 | Pantyna 400 ml. | 10 | 131 | 1310 |
| 131 | Mydło Kamei | 28 | 14,5 | 406 |
| 132 | Dez. Stara przyprawa | 15 | 61,4 | 921 |
| 133 | Des.-roll. Stara przyprawa | 8 | 51 | 408 |
| 134 | Des.-roll. Sekret | 9 | 46,2 | 415,8 |
| 135 | Automat Mit 2400 | 1 | 119,5 | 119,5 |
| 136 | Automat Tix 1500 | 2 | 61,5 | 123 |
| 137 | Pan Właściwy 500 ml. | 6 | 36,5 | 219 |
| 138 | Persol reb. 200 gr. | 80 | 8 | 640 |
| 139 | Biolan kolor 450 g. | 24 | 19,3 | 463,2 |
| 140 | E 2w1 3 kg. | 3 | 159,7 | 479,1 |
| 141 | T/b Euro 2 szt. | 28 | 12,3 | 344,4 |
| 142 | T/b Euro 4 szt. | 14 | 20,8 | 291,2 |
| 143 | Szampon Rozhkov | 16 | 20,6 | 329,6 |
| 144 | Tix 400 g automatyczny | 18 | 17,6 | 316,8 |
| 145 | Lenora 2 l. | 12 | 74,2 | 890,4 |
| 146 | Automat Ariel 450 | 5 | 43,2 | 216 |
| 147 | Des.-aer. Sekret | 11 | 55,4 | 609,4 |
| CAŁKOWITY | 164796 | |||
Tabela 2.8 Sprzedaż towarów za listopad 2009r
| NIE. | Nazwa produktu | Ilość, szt. | Średnia cena, somoni/szt. | Ilość, somon. |
| 1 | Otb. Biel 1 l. | 240 | 8,07 | 1936,8 |
| 2 | Płyn Eony 500ml. | 24 | 42,3 | 1015,2 |
| 3 | Mydło 200 g. | 50 | 9,66 | 483 |
| 4 | Mydło zapachowe | 90 | 10,3 | 927 |
| 5 | Mydło zapachowe Ass 90 | 120 | 4,86 | 583,20 |
| 6 | Mydło 190 g | 108 | 9,19 | 992,52 |
| 7 | Mydlana Fin. 90 | 96 | 4,91 | 471,36 |
| 8 | Otb. Persol 2-u 200 g. | 80 | 9,07 | 725,6 |
| 9 | Otb. Persol limonka 200 g. | 80 | 9,19 | 735,2 |
| 10 | Otb. Persol eco 200g | 160 | 8,07 | 1291,2 |
| 11 | Złapać. Mały Aleja Wróżek 5 | 12 | 233,53 | 2802,36 |
| 12 | Paweł Śnieżka | 10 | 9,59 | 95,9 |
| 13 | Pasta z konwalii 400 g. | 24 | 17,08 | 409,92 |
| 14 | Pasta z konwalii 500 g. | 36 | 20,19 | 726,84 |
| 15 | Połysk d/czarny 1 l. | 18 | 42 | 756 |
| 16 | Scamvon 250 g. | 40 | 40,55 | 1622 |
| 17 | Kalgon 500 g. | 40 | 84,24 | 3369,6 |
| 18 | Kaszmir bocian 750 g. | 35 | 31,82 | 1113,7 |
| 19 | E Kolor/auto. 1,5 kg. | 7 | 86,18 | 603,26 |
| 20 | E Kolor/auto. 2w1 2,4 kg. | 7 | 130,57 | 913,99 |
| 21 | Zifa 550 g. | 80 | 18,2 | 1456 |
| 22 | Kije Jestem najbardziej 300 st. | 12 | 28,08 | 336,96 |
| 23 | Kije Jestem najbardziej 100 st. |
Każda organizacja prędzej czy później staje przed problemem zwiększenia wydajności produkcji. I nie zawsze mówimy o komponencie ekonomicznym.
O tym, jakie metody preferować przy organizacji takiej pracy, decyduje kierownictwo przedsiębiorstwa. W oparciu o wiedzę o środowisku wewnętrznym i zewnętrznym, charakterystyce procesów produkcyjnych możliwe jest opracowanie planu, który doprowadzi do osiągnięcia zamierzonego celu.
Co oznacza efektywność operacyjna?
Efektywność przedsiębiorstwa jest kategorią ekonomiczną. Koncepcja ta odnosi się do wyników firmy, które można wyrazić w:
- wzrost wskaźników produkcji;
- zmniejszenie kosztów i obciążeń podatkowych;
- zmniejszenie ilości emisji do środowiska;
- zwiększenie wydajności pracy itp.
Istnieją również prace naukowe, które definiują efektywność organizacji jako skuteczność działania lub projektu, w wyniku którego powstały produkt lub nowe działanie przynosi więcej pieniędzy, niż zostało wydane. Lub te manipulacje pozwalają zaoszczędzić pewną ilość zasobów, co również przekracza koszty pracy związane z ich wdrożeniem.
Warunki efektywności
W większości przypadków kierownictwo, dążąc do poprawy efektywności organizacji, oczekuje osiągnięcia określonego wyniku finansowego. Nie zawsze jednak odzwierciedla to strategiczną przyszłość produkcji. Dlatego uważa się, że bardziej poprawne jest osiągnięcie stóp wzrostu. O efektywności ekonomicznej produkcji możemy powiedzieć, jeśli:
- uzyskany wynik finansowy jest wyższy niż u konkurentów;
- organizacja przeznacza wystarczające zasoby na przeprowadzenie zmian w produkcji lub zarządzaniu;
- dynamika wzrostu wskaźników finansowych będzie w najbliższej przyszłości wyższa niż u konkurentów.
Takie podejście nieustannie motywuje do poszukiwania rozwiązań zwiększających konkurencyjność produkcji. Jest to istotne w celu prowadzenia prac mających na celu rozwój strategiczny.
Ważne jest również, aby każda jednostka strukturalna organizacji zajmowała się poszukiwaniem sposobów na zwiększenie swojej efektywności ekonomicznej. W końcu, jeśli jeden z nich będzie działał źle, organizacja nie będzie w stanie poprawić swoich wyników jako całości.
Narzędzia zwiększające efektywność
Sposoby poprawy efektywności przedsiębiorstwa są bardzo różnorodne. Główne sposoby zwiększania zysków organizacji są następujące:
- redukcja kosztów, którą można osiągnąć poprzez obniżenie warunków cenowych zakupów, optymalizację produkcji, redukcję personelu lub poziomu płac;
- modernizacja procesów lub całej produkcji, co pozwala osiągnąć zwiększoną wydajność pracy, zmniejszyć ilość przetwarzanych surowców, odpadów i zautomatyzować większość operacji;
- zmiany w systemie organizacyjnym mogące mieć wpływ na strukturę zarządzania, zasady obsługi klienta, komunikację itp.;
- wzmacnianie komunikacji marketingowej, gdy celem jest maksymalizacja wolumenu sprzedaży towarów, zmiana postaw wobec organizacji i znalezienie nowych możliwości produkcyjnych.
Każdy z tych obszarów można szczegółowo opisać i ma swoje własne metody pracy. Cały system zarządzania w firmie musi być tak skonfigurowany, aby na każdym szczeblu pracownicy podejmowali inicjatywy prowadzące do wzrostu efektywności ekonomicznej.
Często zestaw środków, które powinny poprawić efektywność pracy, wpływa na wszystkie bloki działalności jednocześnie. To systematyczne podejście pozwala uzyskać efekt synergiczny.
Czynniki wpływające na efektywność
Jeśli zarząd przedsiębiorstwa jest zainteresowany osiąganiem lepszych wyników, musi analizować informacje o stanie otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. Wtedy będzie jasne, które z istniejących czynników należy wykorzystać z korzyścią dla przyszłego rozwoju strategicznego. Obejmują one:
- Minimalne wykorzystanie zasobów. Im mniej technologii, sprzętu i personelu jest wykorzystywane przy utrzymaniu wielkości produkcji, tym bardziej wydajna jest organizacja.
- Zwiększanie efektywności pracowników poprzez optymalizację struktury, podnoszenie kwalifikacji i szkoleń, pozyskiwanie bardziej kompetentnych kadr oraz zmianę systemu motywacyjnego.
- Zwiększanie efektywności personelu poprzez poprawę jego zdrowia i poprawę warunków pracy. Działania mające na celu rozwiązanie tych problemów prowadzą do zmniejszenia liczby zwolnień lekarskich (oszczędność pieniędzy dla pracodawcy), zwiększenia produktywności i lojalności pracowników.
- Wzmocnienie czynników społeczno-psychologicznych. Wykorzystanie narzędzi decentralizacji w zarządzaniu może być dobrym impulsem do rozwoju.
- Zastosowanie wyników postępu naukowo-technicznego. Ignorowanie nowoczesnych technologii lub usprawiedliwianie się ich wdrażaniem ze względu na potrzebę inwestycji prowadzi do spadku konkurencyjności i ewentualnej późniejszej likwidacji. W obawie przed niekorzystną sytuacją gospodarczą w bieżącym okresie przedsiębiorstwa często zamykają drogę do przyszłego rozwoju.
- Korzystanie z dywersyfikacji, współpracy i innych strategii w celu wykorzystania istniejących zasobów do różnych projektów.
- Pozyskiwanie kapitału inwestycyjnego i innych mechanizmów finansowania zewnętrznego. Nawet prywatyzacja może otworzyć drogę do poprawy efektywności przedsiębiorstwa.
Wszystkie te czynniki prowadzą nie tylko do wzrostu efektywności ekonomicznej, ale także zarządczej. Aby monitorować efektywność prowadzonych prac, należy określić okresy kontroli i wskaźniki, które będą sprawdzane.
Zastanówmy się osobno nad czynnikiem zdrowia pracownika, ponieważ niewielu pracodawców zwraca na to jeszcze należytą uwagę. Tymczasem opieka nad zespołem bezpośrednio wpływa na zyski firmy. Jak wynika np. z badania przeprowadzonego w ramach HR Lab. – Laboratorium Innowacji HR”, palący pracownik spędza w pracy 330 (!) godzin w roku na przerwach na papierosa. Jeśli jego pensja wynosi 50 000 rubli miesięcznie, okazuje się, że w ciągu roku firma traci do 100 000 rubli na kosztach pracy plus około 40 000 rubli na podatkach i składkach na ubezpieczenia społeczne; plus koszty zwolnień lekarskich, z których według statystyk palacze korzystają częściej. A jeśli wynagrodzenie pracownika jest wyższe, to wydatki są jeszcze wyższe. A co jeśli w firmie pracuje kilkudziesięciu lub kilkuset takich pracowników?
W celu wyeliminowania tej niepotrzebnej pozycji wydatków i zwiększenia efektywności palących pracowników możemy doradzać firmom. (Kliknij link, aby znaleźć kalkulator, który pomoże Ci obliczyć, ile Twoja firma zaoszczędzi, jeśli pracownicy rzucą palenie.)
Gdzie powinieneś zacząć?
Aby zrozumieć, jakie prace należy wykonać, aby poprawić efektywność produkcji, należy przeprowadzić dogłębną analizę. Szef firmy musi posiadać uzasadnienie przyszłych decyzji zarządczych, dlatego wymagane jest:
- zbierać statystyki za lata poprzednie dotyczące produkcji wyrobów, sprzedaży, liczby pracowników, funduszu płac, rentowności itp.;
- dowiedzieć się średnich branżowych lub wskaźników konkurencji;
- porównać wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa i innych uczestników rynku;
- w zależności od tego, który wskaźnik pozostaje w tyle, przeanalizuj czynniki, które doprowadziły do tego wyniku;
- określić osoby odpowiedzialne za opracowanie działań, które powinny zmienić sytuację oraz terminy osiągnięcia nowych wskaźników.
Możliwe, że kierownictwo będzie musiało podjąć wiele decyzji dotyczących siebie. Na przykład przekształcić funkcje i styl zarządzania, podział obowiązków, wielkość delegowanych uprawnień, metody pracy z personelem i przekazywania informacji wewnątrz firmy.
Co może uniemożliwiać Ci poprawę efektywności?
Nawet jeśli kierownictwo widzi sens zmian, które powinny prowadzić do zwiększenia efektywności firmy, rezultaty mogą nie być widoczne. Co dziwne, problemy leżą w psychologicznym postrzeganiu zmian w zarządzaniu, a także w ich wsparciu prawnym.
Na przykład wprowadzenie nowych technologii i instalacja sprzętu prawie zawsze prowadzi do redukcji personelu. Naturalnie pracownicy firmy nie będą chcieli pozostać bez pracy. Ich zadaniem jest maksymalne opóźnienie takich zmian. Mogą też odwoływać się do argumentów ekonomicznych, twierdząc, że ponowna instalacja sprzętu będzie wymagała wstrzymania prac na jakiś czas.
Z prawnego punktu widzenia proces zwalniania pracowników jest ściśle uregulowany. W przypadku naruszenia procedur przedsiębiorstwo jest skazane na poniesienie dodatkowych kosztów, co pogarsza wyniki ekonomiczne.
Aby pokonać wszystkie te opory, należy przemyśleć system powiadamiania pracowników o zmianach, pokazując pozytywne aspekty wdrażania zmian.
Dodatkowe trudności mogą wynikać z:
- z brakiem środków finansowych lub brakiem dostępu do źródeł inwestycji;
- z brakiem kompetencji wśród pracowników firmy, który nie pozwala na realizację zaplanowanych planów;
- z brakiem systemu planowania strategicznego w organizacji i analityki za poprzednie lata pracy.
Aby osiągnąć efektywność ekonomiczną, konieczna będzie systematyczna praca na dużą skalę. Nie możemy wykluczyć konieczności zaangażowania zewnętrznych specjalistów, którzy mogą zaoszczędzić czas na wdrażaniu zmian.
Ogólnie rzecz biorąc, przy kompetentnym podejściu i zastosowaniu rozsądnych środków możliwe jest zwiększenie efektywności każdego przedsiębiorstwa, niezależnie od sytuacji i etapu jego rozwoju, w którym się znajduje.
W warunkach gospodarki rynkowej każdy podmiot gospodarczy musi dążyć do maksymalizacji własnego zysku. Dzięki temu zwiększają się możliwości przedsiębiorstwa i jego konkurencyjność. To dzięki wskaźnikom zysku przedsiębiorstwo ma możliwość zwiększenia wolumenu własnego kapitału obrotowego, a co za tym idzie, zakresu sprzedawanych produktów.
Przyspieszając rotację wierzytelności, firma zyskuje szansę na to, aby nie zamrozić kapitału obrotowego.
Najskuteczniejszym sposobem maksymalizacji zysków jest redukcja kosztów. Jednak w strukturze tego kierunku można wyróżnić jeden z elementów - wzrost udziału najbardziej dochodowych dóbr w strukturze przychodów.
Wskaźniki wydajności (czynniki sukcesu) odzwierciedlają „ścieżkę postępu” firmy w kierunku jej celów, będąc łącznikiem pomiędzy celami firmy a procesami biznesowymi prowadzącymi do ich osiągnięcia. Wskaźniki wydajności to specyficzne warunki osiągnięcia celu, a procesy biznesowe pokazują, jak te warunki są spełnione. Kontrola tego, czy cel został osiągnięty, czy nie, odbywa się za pomocą kryteriów wydajności, które w istocie są miarami osiągalności celów. Można dla nich określić kryteria ilościowo oceniające wskaźniki wydajności lub inne metody obliczeniowe.
Możliwe cele Ak Bars Torg LLC oraz wskaźniki dla poszczególnych prognoz przedstawiono w tabeli 3.1.1
Tabela 3.1.1. Cele organizacyjne w zrównoważonej karcie wyników
|
Występ |
Indeks |
||
|
Zwiększona rentowność produktu Zwiększony zwrot z kapitału własnego Wzrost zysku netto |
Zwrot ze sprzedaży Zwrotu z kapitału Zysk netto |
||
|
Zadowolenie klientów ze względu na stosunek ceny do jakości Udział w rynku w segmencie docelowym Pozyskiwanie nowych klientów Preferowane stanowisko dostawcy |
Ocena klienta Udział w rynku Liczba nowych klientów Udział sprzedaży do stałych klientów |
||
|
Procesy biznesowe |
Rozwój rynku regionalnego Zmniejszona awaryjność sieci/linii produkcyjnych. Usprawniony proces zarządzania projektami Poprawa jakości usług |
Liczba nowych klientów na rynku regionalnym Liczba i częstotliwość awarii sieci/linii produkcyjnych Liczba pomyślnie wdrożonych projektów (terminowo, w ramach budżetu itp.) Liczba klientów / wzrost sprzedanych produktów |
|
|
Nauka i rozwój |
Satysfakcja i utrzymanie pracowników Podnoszenie kwalifikacji pracowników Efektywność systemów informatycznych |
Wskaźnik zadowolenia pracowników Liczba odbytych szkoleń na jednego pracownika Szybkość uzyskania i kompletność informacji niezbędnych do przyjęcia SD |
Pomiędzy wskaźnikami i celami wszystkich czterech prognoz istnieje związek przyczynowo-skutkowy. Przykładowo wzrost zysków ze sprzedaży produktów można zapewnić poprzez zwiększenie lojalności klientów i pozyskanie nowych klientów, co z kolei wiąże się ze zwiększoną pracą z klientami w związku z poprawą jakości usług, o czym ponownie decydują zwiększone kwalifikacje personelu. Związki przyczynowo-skutkowe wynikają ze strategii firmy i uwzględniają przy podejmowaniu decyzji czynnik czasu oraz proporcjonalną relację pomiędzy parametrami.
Aby zoptymalizować kapitał obrotowy, a także zwiększyć jego obroty, konieczne jest efektywniejsze zarządzanie zasobami zapasów. W związku z tym, że analizowane przedsiębiorstwo inwestuje w tworzenie zapasów, koszty magazynowania wiążą się nie tylko z utrzymaniem pomieszczeń magazynowych, ale także z ryzykiem uszkodzenia i starzenia się zasobów magazynowych, a także z wartością aktywów w czasie , tj. ze standardową wartością zysku, jaki przedsiębiorca mógłby uzyskać w wyniku określonych inwestycji o podobnym stopniu ryzyka.
Specyficzny charakter mają skutki ekonomiczno-finansowe związane z przechowywaniem określonego rodzaju tej kategorii aktywów. Duża ilość zapasów w magazynach (nieodnosząca się do wartości standardowych) zmniejsza możliwość niedoborów zasobów materialnych w wyniku pewnych zmian na rynku.
Wzrost rotacji majątku obrotowego pozwala zidentyfikować skutki i koszty związane z przechowywaniem zapasów zasobów materialnych oraz utworzeniem rozsądnej kwoty zapasów i kosztów. W celu przyspieszenia procesów obrotu majątkiem obrotowym w podmiotach gospodarczych wskazane jest:
planowanie wielkości zakupów pozycji magazynowych;
wykorzystanie nowoczesnych magazynów;
poprawa prognozowania popytu;
szybka dostawa towaru do klientów (zarówno hurtowych jak i detalicznych).
Nacisk na związki przyczynowo-skutkowe w tworzeniu „zrównoważonej karty wyników” pomaga również pracownikom zrozumieć strategię firmy, jej cele i ich wpływ na ogólny wynik.
Ogólnie rzecz biorąc, zastosowanie Zrównoważonej Karty Wyników pozwala menedżerom zarządzać tak ważnymi procesami zarządzania strategicznego, jak przełożenie wizji strategii i przeniesienie jej na wszystkie poziomy systemu zarządzania, komunikacja i komunikacja, planowanie biznesowe, informacja zwrotna, szkolenia i bieżące monitorowanie wdrożenie strategii. BSC pełni rolę „narzędzia osiągania celów, umożliwiającego powiązanie zarządzania strategicznego z zarządzaniem operacyjnym w oparciu o kluczowe wskaźniki efektywności i związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy nimi”.
Zwiększanie poziomu zysku w Ak Bars Torg LLC powinno opierać się na następujących zasadach:
1) Utrzymanie zajętych segmentów rynku, w tym:
utrzymywanie wzajemnie korzystnych relacji z największymi odbiorcami, z uwzględnieniem warunków realizacji zamówień przy ustalaniu „premii” za wieloletnią gwarancję złożonych wolumenów zamówień;
orientacja produkowanego asortymentu na zapotrzebowanie dużych odbiorców;
promocja produktów, ekspansja zajmowanych segmentów rynku dzięki nowym, dużym odbiorcom.
- 2) Utrzymanie lojalności partnerów strategicznych w dłuższej perspektywie jest wyższym priorytetem niż uzyskanie maksymalnych zysków w krótkim okresie.
- 3) Polityka sprzedaży w stosunku do konsumentów nie będących partnerami strategicznymi (dużych konsumentów) opiera się na zasadach maksymalizacji krótkoterminowych zysków.
- 4) Działalność Ak Bars Torg LLC musi zapewniać rentowność niezbędną do zapewnienia rozszerzonej reprodukcji i wypełniania obowiązków społecznych społeczeństwa.
Redukcja kosztów przypadających na koszt analizowanego przedsiębiorstwa można ująć w następujących obszarach:
bardziej racjonalne rozmieszczenie podziałów strukturalnych przedsiębiorstwa w stosunku do dostawców produktów handlowych, z uwzględnieniem popytu konsumenckiego, co pozwoli zminimalizować koszty transportu;
doskonalenie logistyki w zakresie organizacji transportu ładunków, co obniży koszty transportu, poszukiwanie firm transportowych o najniższych stawkach i stawkach przy świadczeniu usług transportowych;
redukcja zapasów;
bardziej optymalne wydatkowanie środków na kampanię reklamową;
redukcja strat produktów handlowych;
zwiększenie produktywności personelu, doskonalenie wyposażenia technicznego procesów handlowych i technologicznych w realizacji obrotu towarowego.
Główne kierunki zwiększania efektywności Ak Bars Torg LLC można podsumować w następujący sposób:
- 1) kształtowanie kierunków maksymalizacji zysku przedsiębiorstwa, które odpowiadają potencjałowi zasobowemu podmiotu gospodarczego i warunkom rynkowym. Zadanie to można osiągnąć poprzez optymalizację składu zasobów przedsiębiorstwa i zapewnienie bardziej efektywnego wykorzystania bazy zasobowej;
- 2) wyznaczanie ilościowych i jakościowych kierunków wykorzystania zasobów w celu maksymalizacji zysków. W procesie prowadzenia działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa, generując zysk, przedsiębiorstwo musi wykorzystywać rezerwy, aby je zwiększyć poprzez zwiększenie efektywności kompleksu nieruchomości i rzeczywistych inwestycji, zapewniając wzrost wskaźników finansowych i mające na celu utworzenie obiecujących kierunków rozwoju przedsiębiorstwa. Prowadząc działalność operacyjną, należy zwrócić szczególną uwagę na zapewnienie wzrostu kondycji finansowej poprzez poszerzenie podstawowej działalności i rozwój nowych perspektywicznych obszarów działalności;
- 3) zapewnienie utworzenia niezbędnej bazy zasobowej przy realizacji planów podwyższenia wskaźników finansowych poprzez proces lokowania kapitału na rzecz właścicieli przedsiębiorstwa. W takim przypadku podwyższenie kapitału własnego w okresie efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa powinno zapewnić średnią stopę zwrotu na rynku kapitałowym, a w niektórych przypadkach powinna stanowić kompensację wzrostu ryzyka biznesowego związanego z określonymi obszarami działalności przedsiębiorstwa. ubezpieczony;
- 4) zapewnienie optymalnych proporcjonalnych składowych pomiędzy wskaźnikami stabilności finansowej a akceptowalnym poziomem ryzyka. Poziom ten ustalany jest na podstawie polityki prowadzenia podstawowej działalności lub przeprowadzania operacji finansowo-gospodarczych. W zależności od celów przedsiębiorstwa można wyróżnić agresywną, umiarkowaną lub konserwatywną politykę finansową. W oparciu o określony poziom ryzyka finansowego w procesie zarządzania zasobami finansowymi konieczna jest maksymalizacja wskaźników efektywności finansowej. Głównym celem w tym przypadku jest zapewnienie wypłacalności podmiotu gospodarczego;
- 5) zapewnienie trwałego wzrostu wartości rynkowej podmiotu gospodarczego. O tempie wzrostu wartości rynkowej w dużej mierze decyduje poziom kapitalizacji przedsiębiorstwa oraz osiągany przez niego zysk, jaki podmiot gospodarczy osiągnął w badanym okresie. Każda organizacja musi samodzielnie określić system kryteriów kierunków, który pomoże zoptymalizować sposoby podziału bazy zasobów na części oszczędzane i zużywane, w oparciu o warunki zmieniającego się rynku i zadania przypisane do prowadzenia działalności gospodarczej przez przedsiębiorstwo;
- 6) zapewnienie tworzenia wystarczającej ilości środków finansowych z zysków. Ponieważ zysk przedsiębiorstwa jest głównym wewnętrznym źródłem tworzenia zasobów finansowych przedsiębiorstwa, jego wielkość pozwala określić potencjalną możliwość tworzenia funduszy rozwojowych, rezerwowych i innych funduszy specjalnych, które zapewniają proces reprodukcji rozszerzonej i mają na celu przyszły rozwój przedsiębiorstwa;
- 7) Aby móc prowadzić efektywną działalność finansowo-gospodarczą, konieczne jest wygenerowanie w przedsiębiorstwach handlowych wystarczającej ilości środków finansowych, w oparciu o zidentyfikowane potrzeby. Zadanie to można osiągnąć poprzez identyfikację i obliczenie zapotrzebowania na wymagane wielkości zasobów finansowych przedsiębiorstwa na planowany rok finansowy, zatwierdzenie źródeł tworzenia zasobów finansowych w wymaganej wielkości, w celu zapewnienia obniżenia kosztów pozyskiwanie pożyczonych środków dla przedsiębiorstwa.
- 8) Optymalizacja procesu podziału istniejącego zysku przedsiębiorstwa, utworzonego ze względu na rodzaje działalności finansowo-gospodarczej oraz główne obszary zastosowań. Realizując to zadanie należy zapewnić odpowiednią proporcjonalność w obszarze dodatnich i ujemnych przepływów pieniężnych przedsiębiorstwa w celu rozwoju jego działalności operacyjnej, inwestycyjnej i finansowej. W tym przypadku w ramach każdego obszaru działalności głównej wybierane są obszary najbardziej istotne, aby zapewnić bardziej efektywne wykorzystanie zasobów finansowych, co pozwoli na osiągnięcie wyższych końcowych wyników działalności finansowo-gospodarczej.
- 9) Utrzymanie odpowiednio wysokiego poziomu stabilności finansowej przedsiębiorstwa handlowego w procesie prowadzenia jego podstawowej działalności i rozwoju. Wysoki poziom stabilności finansowej przedsiębiorstwa handlowego można zapewnić poprzez kształtowanie racjonalnej struktury pozyskiwanych źródeł finansowania, a przede wszystkim dzięki optymalnemu stosunkowi wolumenu pozyskiwanych środków do własnych źródeł finansowania przedsiębiorstwa, poprzez optymalizację przyciąganych środków według terminu zapadalności, utworzenie wystarczającego poziomu zasobów finansowych, które zostaną przyciągnięte w perspektywie długoterminowej; restrukturyzacja dotychczasowych obowiązków na wypadek wystąpienia sytuacji kryzysowych w prowadzeniu działalności finansowo-gospodarczej.
- 10) Zapewnienie wypłacalności przedsiębiorstwa handlowego. Problem ten można rozwiązać w oparciu o efektywne zarządzanie zyskami, zapewnienie wystarczającego poziomu ich części ubezpieczeniowej, bardziej równomierny przepływ zysków do przedsiębiorstwa poprzez tworzenie dodatnich przepływów pieniężnych przy jednoczesnym zapewnieniu synchroniczności w tworzeniu przepływów pieniężnych przychodzących i wychodzących ; wybór bardziej efektywnych sposobów płatności przy dokonywaniu płatności na rzecz wierzycieli.
- 11) Zapewnienie maksymalnego poziomu zysku, który pozwala na osiągnięcie określonego tempa rozwoju przedsiębiorstwa handlowego poprzez samofinansowanie. Realizację tego zadania można osiągnąć w oparciu o zrównoważony przepływ środków pieniężnych przedsiębiorstwa handlowego, które generuje największe zyski poprzez działalność operacyjną, inwestycyjną i finansową; wybór najskuteczniejszej polityki amortyzacyjnej; sprzedaż niewykorzystanego majątku w procesie prowadzenia działalności finansowo-gospodarczej; inwestowanie czasowo wolnych środków w rozwój własnego przedsiębiorstwa.
- 12) Ograniczanie strat zysku przy prowadzeniu działalności gospodarczej w przedsiębiorstwie. Zyski mogą stracić na wartości ze względu na czynniki takie jak czas, inflacja, ryzyko itp. W związku z tym organizując główną działalność przedsiębiorstwa handlowego należy unikać tworzenia dużego poziomu zapasów, rozdzielać kierunki i formy wykorzystania aktywów pieniężnych, zmniejszać poziom ryzyka finansowego lub przeprowadzać ubezpieczenie ryzyka.
Wszystkie wymienione obszary podnoszenia poziomu kondycji finansowej przedsiębiorstwa są ze sobą powiązane, jednak niektóre z nich mają charakter dość wielokierunkowy i w procesie prowadzenia działalności finansowo-gospodarczej poszczególne obszary muszą być ze sobą zsynchronizowane.
W trakcie analizy zidentyfikowano następujące problemy w systemie działalności gospodarczej przedsiębiorstwa:
1) Niski poziom zwrotu z inwestycji. Świadczą o tym niskie wartości wskaźników zysku i rentowności. Aby zwiększyć wskaźniki zysku, konieczne jest efektywniejsze wykorzystanie wolnych środków pieniężnych.
2) Niski poziom efektywności działalności gospodarczej. Generalnie zasoby analizowanego przedsiębiorstwa nie są wykorzystywane efektywnie. Można je wykorzystać znacznie lepiej.
3) Wysoki poziom środków pozyskanych przez przedsiębiorstwo. W celu ograniczenia zadłużenia konieczne jest ograniczenie poziomu należności i przeznaczenie zidentyfikowanych środków na spłatę zobowiązań.
4) Zmiany w strukturze majątku przedsiębiorstwa handlowego nie zapewniają poziomu płynności.
5) Nieefektywne wykorzystanie majątku trwałego i obrotowego przedsiębiorstwa. Aby uzupełnić własny kapitał obrotowy, przedsiębiorstwo musi szczegółowo rozważyć strukturę środków trwałych, zidentyfikować przedmioty zbędne lub nieefektywnie wykorzystywane i sprzedać je po wartości rynkowej
Wszystkie te problemy charakteryzują spadek efektywności przepływu materiału. W wyniku opóźnienia przepływu materiałów nadwyżkowych w przedsiębiorstwie pojawia się problem spadku zwrotu z kapitału, konieczności dodatkowych inwestycji w działalność, wzrostu kosztów przechowywania zapasów, co prowadzi do wzrost kosztów działania i spadek zysków, w związku z tym pojawia się w przedsiębiorstwie problem wdrożenia środków pozwalających zintensyfikować działalność logistyczną w przedsiębiorstwie.
Niezawodność dostawców jest ważnym elementem sukcesu i zrównoważonego rozwoju firmy, szczególnie w czasie światowego kryzysu finansowego. Ak Bars Torg LLC analizuje zasady tworzenia portfela dostawców, formułuje wymagania wobec dostawcy i stosuje pewne działania antykryzysowe. Zadanie wyboru dostawcy usług logistycznych pojawia się w momencie, gdy na rynku dostępna jest wystarczająca liczba usługodawców. Najczęściej wyraża się to w wyborze dostawcy dóbr materialnych i produktów handlowych.
Przeprowadziliśmy ankietę wśród sprzedawców Ak Bars Torg LLC, aby określić poziom zadowolenia sprzedawców ze swojej pracy. Bo osoba niezadowolona ze swojej pracy nie będzie w stanie jej efektywnie wykonywać.
Celem badania było określenie stosunku sprzedawców do różnych nabywców oraz określenie poziomu zadowolenia pracowników sprzedaży.
Pracownicy sprzedaży zostali poproszeni o udzielenie odpowiedzi na następujące pytania ankiety:
1) Twój wiek
2) Doświadczenie zawodowe w Ak Bars Torg LLC
3) Czy jesteś zadowolony ze swojego poziomu wynagrodzenia?
4) Jaką zasadą kierujesz się pracując z nabywcami produktów komercyjnych:
Klient ma zawsze rację
Sprzedawca wie więcej, więc warto go posłuchać
5) Czy otrzymałeś jakieś skargi od klientów?
6) Czy Twoi klienci okazali Ci wdzięczność?
Wyniki ankiety są następujące:
1) Zespół Ak Bars Torg LLC reprezentowany jest głównie przez młodych pracowników w wieku 23-35 lat.
2) Staż pracy handlowców w analizowanym przedsiębiorstwie handlowym wynosi średnio 2,5-3 lata.
3) 85% sprzedawców, którzy wzięli udział w badaniu, jest zadowolonych ze swoich wynagrodzeń.
4) Nie było żadnych skarg na jakość obsługi klienta, ale w książce „Skargi i sugestie” znajduje się wiele notatek i wpisów, w których klienci wyrażają wdzięczność pracownikom sprzedaży i kierownictwu Ak Bars Torg LLC.
Na podstawie wyników badania stwierdzono, że generalnie pracownicy analizowanego przedsiębiorstwa są zadowoleni z efektów swojej pracy i jej jakości, klienci wystawiają pozytywne recenzje. Jednakże działalność Ak Bars Torg LLC nie jest pozbawiona pewnych problemów zidentyfikowanych w trakcie analizy.
Niski udział w rynku wymaga jego rozbudowy, co będzie wymagało dodatkowego wysiłku ze strony personelu. W rezultacie spada jego satysfakcja z pracy. Konkurenci podejmują również różne kroki w celu przeprowadzenia działań ofensywnych w niszy Ak Bars Torg LLC.” Konieczne jest określenie sposobów i kierunków rozwiązania tych problemów poprzez zwiększenie efektywności systemu zarządzania jakością przedsiębiorstwa handlowego.
Możemy również wyróżnić następujące problemy w zarządzaniu personelem w Universe LLC:
System premiowy w przedsiębiorstwie jest wystarczająco rozwinięty, ale nie ma powiązania kluczowych wskaźników wydajności z istniejącymi funkcjami działów i obowiązkami pracowników;
Stosowane wskaźniki premiowe są jednolite dla grup pracowników i nie dotyczą konkretnych wykonawców;
Metody stymulacji pośredniej nie są dostatecznie rozwinięte.
Ak Bars Torg LLC opracowała program określający stopień zadowolenia konsumentów z asortymentu i polityki cenowej. W tym celu przygotowano ankietę zawierającą następujące pytania:
1) Czy jesteś zadowolony z asortymentu?
Na to pytanie 3% populacji odpowiedziało, że jest całkowicie niezadowolone z asortymentu, a 5% nie jest zadowolonych.
2) Jakich towarów brakuje?
Na to pytanie 10% respondentów odpowiedziało, że nie ma wystarczającej liczby powiązanych produktów.
3) Czy jesteś zadowolony z ceny?
35% respondentów odpowiedziało, że ceny są dość wysokie, z czego 17 stwierdziło, że poziom cen jest wysoki w stosunku do ich dochodów.
4) Jak oceniasz jakość sprzedawanych produktów?
Połowa ankietowanych oceniła jakość jako zadowalającą.
5) Jakie są główne rodzaje produktów kupowanych od Ak Bars Torg LLC?
40% respondentów odpowiedziało, że produkty do kół, 20% - produkty pokrewne, 10% - samochody.
W sumie przesłuchano 40 osób.
Na ryc. 3.2.1 pokazuje poziom zadowolenia z asortymentu konsumentów Ak Bars Torg LLC w III kwartale 2012 roku.
Rysunek 3.2.1 - Poziom zadowolenia konsumentów z asortymentu sklepu Ak Bars Torg LLC w III kwartale 2012 roku
Z rysunku 8 wynika, że 82% konsumentów sklepu Ak Bars Torg LLC wykazało w swoich odpowiedziach, że ich poziom zadowolenia z asortymentu mieści się w przedziale 4 (zadowolony) lub 5 (całkowicie zadowolony).
Przekonania kierownictwa Ak Bars Torg LLC są sformułowane w następujący sposób:
Po pierwsze, są przekonani, że bardzo trudno jest w pełni usatysfakcjonować konsumentów, a jeśli poziom satysfakcji nie jest niższy niż 4, można powiedzieć, że Ak Bars Torg LLC ma dość silną relację ze swoimi konsumentami. W końcu żyjemy w prawdziwym świecie, w którym produkty i usługi nie mogą być doskonałe, a konsumenta trudno w pełni zadowolić.
Po drugie, inwestowanie finansowe w celu przekształcenia jedynie zadowolonych klientów w w pełni zadowolonych nie jest najmądrzejszym wykorzystaniem zasobów. W niektórych przypadkach nie powinieneś nawet próbować tego robić.
Tym samym w przedmiotowym przedsiębiorstwie nie ma specjalisty organizującego zarządzanie finansami, dlatego też w działalności gospodarczej przedsiębiorstwa zidentyfikowano następujące problemy:
Duże i corocznie rosnące kwoty należności;
Brak krótkoterminowych inwestycji finansowych i środków pieniężnych na pokrycie krótkoterminowych zobowiązań, zapewniających absolutną płynność przedsiębiorstwa;
Zwiększenie dynamiki wzrostu zysku netto.
Aby rozwiązać te niedociągnięcia w działalności przedsiębiorstwa, konieczne jest przede wszystkim zorganizowanie specjalisty - menedżera finansowego, który zajmowałby się planowaniem, kontrolą, opracowywaniem strategii, organizowaniem księgowości, przeprowadzaniem analiz finansowych itp.
Należy zaznaczyć, że w analizowanym okresie wszystkie należności spółki Ak Bars Torg LLC miały charakter krótkoterminowy i termin płatności przewidywany był w terminie 12 miesięcy od dnia bilansowego. Następuje jednak jej wzrost (o 891 mln rubli), co pogarsza płynność aktywów obrotowych.
Analizując skład aktywów trwałych można zauważyć, że spadek o -151 mln rubli w 2010 roku wynikał ze zmian w składzie aktywów trwałych (-151 mln rubli)
Wzrost zobowiązań Ak Bars Torg LLC nastąpił w 2010 roku o 529 mln rubli, 37,57%. W analizowanym okresie występowała tendencja do wzrostu zadłużenia budżetu o 75 mln rubli.
W strukturze aktywów obrotowych Ak Bars Torg LLC dominowały należności, których udział w 2009 roku wynosił 49,37%, 2010 - 23,01%, 2011 - 62,73%. Oznacza to, że następuje zamrożenie własnego kapitału obrotowego spółki.
Konieczne będzie zwiększenie efektywności działań inwestycyjnych przede wszystkim w priorytetowych obszarach inwestycji, rozwiązując następujące problemy:
1) ekonomiczny, czyli wytwarzanie konkurencyjnych i wysoce wydajnych produktów;
2) ekologiczne, zapewniające środowisko przyjazne środowisku;
3) technologiczne, gwarantujące stosowanie technologii wysoko, bezodpadowych, niskoodpadowych i przyjaznych dla środowiska, a to umożliwi wytwarzanie i sprzedaż produktów o wysokiej jakości;
4) problemy społeczne.
