Istruzioni

Preparazione e adozione delle decisioni di gestione. Raccolta ed elaborazione delle informazioni per prendere decisioni gestionali Informazioni elaborate per il processo decisionale

Per prendere una decisione gestionale efficace, un manager non deve solo avere una vasta esperienza, ma anche essere abbastanza esperto da applicare nella pratica:

1. metodologia delle decisioni gestionali;

2. modalità di elaborazione delle decisioni gestionali;

3. organizzazione dello sviluppo delle decisioni gestionali;

4. valutazione della qualità delle decisioni gestionali.

Proviamo a considerare brevemente gli strumenti del manager specifici della sfera del processo decisionale.

La metodologia di una decisione di gestione è un'organizzazione logica delle attività per sviluppare una decisione di gestione, compresa la formulazione degli obiettivi di gestione, la scelta dei metodi per lo sviluppo di soluzioni, i criteri per la valutazione delle opzioni e l'elaborazione di schemi logici per l'esecuzione delle operazioni.

I metodi per lo sviluppo delle decisioni di gestione includono metodi e tecniche per eseguire le operazioni necessarie allo sviluppo delle decisioni di gestione. Questi includono metodi di analisi, elaborazione delle informazioni, scelta delle opzioni di azione, ecc.

Organizzare lo sviluppo di una decisione gestionale comporta la razionalizzazione delle attività dei singoli dipartimenti e dei singoli dipendenti nel processo di sviluppo di una soluzione. L'organizzazione si realizza attraverso regolamenti, standard, requisiti organizzativi, istruzioni e responsabilità.

La tecnologia per lo sviluppo di una decisione gestionale è una variante della sequenza di operazioni per lo sviluppo di una soluzione, selezionate in base ai criteri di razionalità della loro implementazione, utilizzo di attrezzature speciali, qualifiche del personale e condizioni specifiche per l'esecuzione del lavoro.

La qualità di una decisione gestionale è un insieme di proprietà di una decisione gestionale che soddisfano, in un modo o nell'altro, le esigenze di risoluzione con successo di un problema. Ad esempio, tempestività, targeting, specificità.

L'oggetto del processo decisionale del management sono le molteplici attività di un'impresa, indipendentemente dalla sua forma di proprietà. In particolare, oggetto del processo decisionale sono le seguenti tipologie di attività:

Sviluppo tecnico;

Organizzazione della produzione principale e ausiliaria;

Attività di marketing;

Sviluppo economico e finanziario;

Organizzazione di salari e bonus;

Sviluppo sociale;

Controllo;

Attività contabili;

Personale;

Altre attività.

La correttezza e l'efficacia della decisione presa sono in gran parte determinate dalla qualità delle informazioni economiche, organizzative, sociali e di altro tipo. Convenzionalmente, tutti i tipi di informazioni utilizzate quando si prende una decisione possono essere suddivisi in:

Per entrata e uscita;

Elaborati e non elaborati;

Testo e grafica;

Costante e variabile;

Normativo, analitico, statistico;

Primario e secondario;

Direttivo, distributivo, reporting.

Un compito posto correttamente predetermina la necessità di informazioni specifiche per prendere una decisione. Pertanto, l’accuratezza della dichiarazione del problema gioca un ruolo importante nel processo decisionale del manager. Il processo decisionale è inerente a qualsiasi tipo di attività e da esso possono dipendere le prestazioni di una persona, di un gruppo di persone o dell'intero popolo di un determinato stato. Da un punto di vista economico e gestionale, il processo decisionale dovrebbe essere considerato come un fattore di aumento dell’efficienza produttiva. L'efficienza produttiva, naturalmente, in ogni caso specifico dipende dalla qualità della decisione presa dal manager. Tutte le decisioni prese in qualsiasi campo di attività possono essere classificate condizionatamente e suddivise in decisioni: secondo la strategia dell'impresa; arrivato; saldi; questioni che influiscono sulla formazione degli utili. Nell'adempimento delle proprie responsabilità funzionali, ciascun manager sceglie le soluzioni più ottimali che contribuiscono all'attuazione del compito assegnato.

Breve classificazione delle decisioni gestionali. Per quanto riguarda la gestione, tutte le soluzioni possono essere classificate come:

2. organizzativo;

5. razionale;

6. irrazionale;

7. probabilistico;

8. decisioni in condizioni di incertezza;

9. intuitivo;

10. basato sul compromesso;

11. alternativa.

Dall'intera classificazione, proveremo a considerare solo alcune soluzioni. È noto che il processo decisionale è sempre associato ad una certa responsabilità morale, a seconda del livello al quale viene presa la decisione. Maggiore è il livello di gestione, maggiore è la responsabilità morale della decisione presa. Una decisione gestionale stabilisce il passaggio da ciò che è disponibile a ciò che dovrebbe essere fatto in un determinato periodo. Nel processo di preparazione di una soluzione, vengono identificati i problemi, chiariti gli obiettivi, sviluppate soluzioni alternative, selezionata l'opzione migliore e completata la sua approvazione.

Le decisioni gestionali possono essere: individuali, collegiali, collettive, strategiche (prospettive), tattiche (immediate), operative. Le decisioni organizzative vengono prese a tutti i livelli di gestione e sono una delle funzioni di un manager; sono finalizzate al raggiungimento di un obiettivo o compito prefissato. Possono essere programmati o non programmati. Una decisione programmata è il risultato dell'implementazione di una sequenza specifica di passi o azioni e viene presa sulla base di un numero limitato di alternative. Per trovare le giuste vie per risolvere un problema, un manager non dovrebbe sforzarsi di risolverlo immediatamente, e questo è praticamente impossibile, ma deve adottare misure adeguate per studiare le cause del problema sulla base delle informazioni disponibili interne ed esterne. Prendere una decisione, di regola, implica scegliere una direzione d'azione, e se la decisione viene presa facilmente, senza una considerazione particolare delle alternative, allora è difficile prendere una buona decisione. Una buona decisione impone un grande onere sociale al manager e dipende dalla sua preparazione psicologica, dalla sua esperienza e dalle qualità personali.

Il processo decisionale è preceduto da diverse fasi:

L'emergere di problemi su cui è necessario prendere decisioni;

Selezione dei criteri in base ai quali verrà presa la decisione;

Sviluppo e formulazione di alternative;

Selezionare l'alternativa ottimale dai loro set;

Approvazione (presa) di una decisione;

Organizzazione del lavoro per implementare la soluzione - feedback.

L'oggetto dell'insorgere di problemi possono essere gli indicatori di prestazione finali di un'impresa (organizzazione). In particolare, a seguito delle attività dell'impresa, gli indicatori dei risultati finali del lavoro hanno cominciato a peggiorare drasticamente (aumento dei costi di produzione, diminuzione della crescita della produttività del lavoro e della sua qualità, profitto e redditività); si sono verificate anche situazioni di conflitto e un elevato turnover del personale.

L’analisi come parte integrante del processo decisionale. In condizioni di informazioni incomplete sul problema studiato, l'impossibilità di calcolare e analizzare rigorosamente tutto, nonché la molteplicità di opinioni sugli obiettivi, criteri di preferenza, ecc. Potrebbe non esserci un’unica soluzione migliore. In un’economia di mercato, il grado di incertezza nel comportamento economico delle entità di mercato è piuttosto elevato. A questo proposito, i metodi di analisi prospettica diventano di grande importanza pratica quando è necessario prendere decisioni gestionali, valutare possibili situazioni e fare una scelta tra diverse opzioni alternative. Teoricamente, esistono quattro tipologie di situazioni in cui è necessario analizzare e prendere decisioni gestionali, anche a livello aziendale: in condizioni di certezza, rischio, incertezza, conflitto. Diamo un'occhiata a ciascuno di questi casi:

1) analisi e adozione delle decisioni gestionali in condizioni di certezza. Questo è il caso più semplice: il numero di possibili situazioni (opzioni) e i loro esiti sono noti. È necessario scegliere una delle opzioni possibili. Il grado di complessità della procedura di selezione in questo caso è determinato solo dal numero di opzioni alternative.

Consideriamo due possibili situazioni:

· ci sono due opzioni possibili: In questo caso l'analista deve scegliere (o consigliare di scegliere) una delle due opzioni possibili. La sequenza di azioni qui è la seguente: viene determinato il criterio con cui verrà effettuata la scelta; il metodo del “conteggio diretto” calcola i valori dei criteri per le opzioni confrontate; per la selezione si consiglia l'opzione con il miglior valore di criterio;

· il numero di opzioni alternative è superiore a due: l'aspetto procedurale dell'analisi diventa notevolmente più complicato a causa della molteplicità delle opzioni; la tecnica del “conteggio diretto” in questo caso non è praticamente applicabile. L'apparato informatico più conveniente sono i metodi di programmazione ottimali (in questo caso il termine significa “pianificazione”). Esistono molti di questi metodi (lineari, non lineari, dinamici, ecc.), ma in pratica solo la programmazione lineare ha guadagnato una relativa popolarità nella ricerca economica. In particolare, è ampiamente conosciuto il problema del trasporto, risolto mediante metodi di programmazione lineare. Quando si effettuano analisi in condizioni di certezza, è possibile utilizzare con successo metodi di simulazione macchina che comportano più calcoli su un computer. In questo caso viene costruito un modello di simulazione di un oggetto o processo (programma informatico), contenente un dato numero di fattori e variabili, i cui valori sono soggetti a variazione in diverse combinazioni. Pertanto, l'imitazione della macchina è un esperimento, ma non in condizioni reali, ma in condizioni artificiali. Sulla base dei risultati di questo esperimento vengono selezionate una o più opzioni, che costituiscono la base per prendere la decisione finale sulla base di ulteriori criteri formali e informali;

2) analisi e adozione di decisioni gestionali in condizioni di rischio. Questa situazione si verifica più spesso nella pratica. Qui usano un approccio probabilistico, che implica prevedere possibili risultati e assegnare loro delle probabilità. In questo caso usano:

· situazioni tipiche conosciute (ad esempio: la probabilità che appaia uno stemma lanciando una moneta è 0,5);

· distribuzioni di probabilità precedenti (ad esempio, da indagini campionarie o statistiche di periodi precedenti, è nota la probabilità della comparsa di un pezzo difettoso);

· valutazioni soggettive effettuate dall'analista in autonomia o con l'assistenza di un gruppo di esperti. Nelle situazioni più complesse l'analisi utilizza il cosiddetto metodo dell'albero decisionale;

3) analisi e presa di decisioni gestionali in condizioni di incertezza Questa situazione è stata sviluppata in teoria, ma nella pratica gli algoritmi di analisi formalizzati vengono utilizzati abbastanza raramente. La difficoltà principale qui è che è impossibile stimare le probabilità dei risultati. Il criterio principale - la massimizzazione del profitto - non funziona qui, quindi vengono utilizzati altri criteri:

· maximin (massimizzazione del profitto minimo);

· minimax (minimizzazione delle perdite massime);

· maximax (massimizzazione del massimo profitto), ecc.;

4) analisi e adozione di decisioni gestionali in condizioni di conflitto. L'analisi più complessa e poco sviluppata dal punto di vista pratico. Situazioni simili sono considerate nella teoria dei giochi. Naturalmente, in pratica, questa e le situazioni precedenti si verificano abbastanza spesso. In questi casi, cercano di ridurli a una delle prime due situazioni o utilizzano metodi informali per prendere decisioni. Le stime ottenute come risultato dell'applicazione di metodi formalizzati costituiscono solo la base per prendere una decisione finale; in tal caso potranno essere presi in considerazione criteri aggiuntivi, anche di carattere informale.

Fasi del processo decisionale. La preparazione, l'adozione e l'attuazione delle decisioni come processo di lavoro manageriale di un leader hanno una certa tecnologia: un insieme di tecniche e modi applicati in modo coerente per raggiungere gli obiettivi dell'attività. Allo stesso tempo, il manager responsabile dello sviluppo del sistema si trova ad affrontare molti obiettivi possibili e un numero significativo di modi e mezzi concorrenti che possono essere utilizzati per raggiungere ogni obiettivo individuale. Ma prima di tutto è necessario stabilire il contenuto dei compiti che garantiscono il raggiungimento degli obiettivi. Questi compiti possono essere presentati sotto forma di un cosiddetto “albero delle attività”.

Il processo di adozione dal punto di vista tecnologico può essere rappresentato come una sequenza di fasi e procedure che hanno tra loro collegamenti diretti e di feedback. La tecnologia di gestione internazionale considera una decisione gestionale come un processo costituito da tre fasi: preparazione di una decisione; il processo decisionale; implementazione della soluzione. Nella fase di preparazione di una decisione di gestione, viene effettuata un'analisi economica della situazione a livello micro e macro, compresa la ricerca, la raccolta e l'elaborazione delle informazioni, e vengono identificati e formulati i problemi che richiedono soluzioni. Nella fase decisionale, soluzioni e linee d'azione alternative vengono sviluppate e valutate sulla base di calcoli multivariati; selezione dei criteri per la scelta della soluzione ottimale; scegliere e prendere la decisione migliore. Nella fase di attuazione della decisione, vengono adottate misure per concretizzare la decisione e portarla all'attenzione degli esecutori, vengono monitorati i progressi della sua attuazione, vengono apportati gli adeguamenti necessari e il risultato ottenuto dall'attuazione della decisione è valutato.

Ogni decisione di gestione ha il suo risultato specifico, pertanto l'obiettivo dell'attività di gestione è trovare forme, metodi, mezzi e strumenti che possano aiutare a raggiungere il risultato ottimale in condizioni e circostanze specifiche.

Tuttavia, nella letteratura più specializzata sono riuscito a trovare diverse versioni ampliate di questo processo. Secondo me Yu.S. ha sviluppato abbastanza bene questo tema. Solnyshkov nel suo libro “Giustificazione delle decisioni”. La sua visione del processo può essere presentata sotto forma di diagramma: il primo passo è sviluppare possibili alternative per completare il compito ed eliminare quelle irrazionali. Quindi, per ciascuna alternativa, vengono determinati i valori che caratterizzano i suoi indicatori: il grado di completamento dell'attività, i costi previsti, il tempo stimato per il completamento dell'attività, ecc. Successivamente vengono confrontate le alternative, selezionate quelle più preferibili e presentate al manager. I materiali preparati per il manager di solito contengono giustificazioni fornite per supportare le conclusioni degli specialisti sulla preferenza delle combinazioni di obiettivi proposte.

Il manager considera le opzioni che gli vengono presentate e ne sceglie una da implementare. In questo caso la decisione è stata presa. Se il manager non trova convincente la giustificazione, incarica lo specialista di considerare opzioni aggiuntive o di preparare le informazioni mancanti. In questo caso, il processo decisionale continua. La razionalizzazione del processo di preparazione, presa e attuazione di una decisione compensa in una certa misura le carenze causate dall'incapacità di risolvere il problema solo con l'aiuto di metodi di analisi quantitativi basati sull'uso di algoritmi chiari e inequivocabili.

La considerazione dei problemi che sono sorti in una rigorosa sequenza logica consente di combinare fruttuosamente metodi formali ed euristici nel processo di preparazione e presa di una decisione e nel raggiungimento di una qualità più elevata. A seconda di quali aspetti del processo decisionale vengono enfatizzati, questo processo può essere strutturato in fasi separate, guidate da principi diversi.

L'interesse maggiore qui è la sequenza di azioni per la selezione mirata della migliore opzione di soluzione dall'insieme identificato di esse e il ruolo del manager in questo processo. Pertanto, lo schema del processo di preparazione, assunzione e attuazione di una decisione mi sembra il più completo.

Identificazione e analisi della situazione problematica. Vengono analizzate le informazioni iniziali sullo stato dell'oggetto di studio e sull'ambiente esterno, vengono determinati il luogo e il ruolo degli oggetti analizzati di ordine superiore, i problemi vengono identificati, strutturati e classificati. Innanzitutto vengono determinate le direzioni strategiche per la risoluzione dei problemi identificati per la successiva formazione degli obiettivi stabiliti nello scenario. Per scenario si intende una descrizione verbale-analitica degli stati esistenti e previsti dell'oggetto di studio e degli approcci fondamentali per risolvere i problemi. Lo scenario contiene un calcolo preliminare delle risorse necessarie per risolvere i problemi nel quadro di varie direzioni strategiche per la loro attuazione. Il risultato finale del lavoro nella prima fase di sviluppo di una soluzione è l'identificazione dei cosiddetti problemi basilari e fondamentali, la cui soluzione deve essere affrontata per prima, la classificazione di questi problemi e la scelta di una direzione strategica per risolverli loro con una valutazione preliminare delle risorse.

Formazione degli obiettivi. Vengono determinati gli obiettivi per risolvere problemi basilari e fondamentali. In pratica, viene utilizzata una gamma abbastanza ampia di metodi per fissare gli obiettivi: da un semplice elenco di essi alla costruzione di un grafico (albero) di obiettivi con le caratteristiche delle loro priorità. Gli obiettivi devono avere formulazioni specifiche e caratteristiche quantitative in base alle quali si possa giudicare il grado del loro raggiungimento. Questo è il risultato finale del lavoro nella seconda fase.

Identificazione di un elenco completo di alternative. In questa fase viene determinato l'insieme più completo possibile di opzioni alternative (metodi, mezzi) per raggiungere gli obiettivi. Questo è il risultato finale del lavoro nella terza fase. In condizioni reali, di solito vengono prese in considerazione due o tre opzioni di soluzione, non di più: analisi meno laboriose, meno possibilità di commettere un errore grave. Tuttavia, non esiste la possibilità di prendere la decisione migliore. Tra questi potrebbe non esserci affatto il migliore. Con una vasta gamma di opzioni di soluzione, c'è la garanzia che tra queste c'è quella migliore.

Selezione di alternative accettabili. Passiamo le alternative identificate nella fase precedente attraverso il filtro di varie restrizioni (risorse, legali, sociali, morali ed etiche, ecc.). Il risultato finale del lavoro in questa fase è un insieme di alternative che soddisfano i vincoli.

Selezione preliminare della migliore alternativa. Un'analisi dettagliata delle alternative accettabili viene effettuata dal punto di vista del raggiungimento degli obiettivi prefissati, dei costi delle risorse e del rispetto delle condizioni specifiche per l'implementazione delle alternative. Quando si risolvono problemi piuttosto complessi basati solo su calcoli quantitativi, è spesso difficile sviluppare raccomandazioni inequivocabili sulla preferenza di un'alternativa rispetto a tutte le altre. È possibile identificare un gruppo di alternative preferite (efficaci) ottenute, ad esempio, sulla base di un'analisi critica della situazione: il risultato finale del lavoro nella quinta fase è esprimere un giudizio sulla preferibilità delle alternative. Questi dati vengono presentati dagli analisti di sistema al decisore su questo problema.

Valutazione delle alternative da parte del manager. Sulla base dei dati ottenuti nella fase precedente, viene selezionato il modo migliore per raggiungere gli obiettivi. Inoltre, nel trarre una conclusione sulla scelta dell'una o dell'altra opzione di soluzione, il manager può tenere conto di fatti e punti aggiuntivi che non sono stati presi in considerazione dagli analisti di sistema. Pertanto, l'uso congiunto dell'intuizione, dell'esperienza manageriale e dei metodi di analisi di proprietà degli specialisti consente di tenere conto nel modo più completo di tutti gli aspetti del problema da risolvere. In sostanza, i risultati dell'analisi dovrebbero essere considerati come una delle tipologie di informazioni necessarie al manager per prendere decisioni. Il risultato finale del lavoro nella sesta fase è un giudizio da parte del manager sulla preferenza delle opzioni per raggiungere gli obiettivi.

Test sperimentale di alternative. Nei casi in cui il manager trova difficile effettuare una scelta definitiva dell'alternativa migliore e ci sono opportunità adeguate, viene effettuato un test sperimentale su 2-3 delle alternative maggiormente preferite. Questo approccio è tipico del processo decisionale nel campo delle attività scientifiche e tecniche. Il risultato finale di questa fase è la ricezione di ulteriori informazioni sperimentali necessarie per la formazione finale del giudizio del manager sulla preferenza di una determinata opzione di soluzione.

Scelta di un'unica soluzione. Tenendo conto dei dati delle prove sperimentali e di ogni altra informazione aggiuntiva, il responsabile prende la decisione finale. È il risultato finale del lavoro in questa fase. Se non esiste una verifica sperimentale, la sesta e l'ottava fase vengono combinate.

Determinazione delle fasi, delle scadenze e degli esecutori della decisione presa. In questa fase dividiamo la decisione presa in componenti che hanno un riferimento temporale e di indirizzo specifico. Il risultato finale del lavoro in questa fase è ottenere risposte alle seguenti domande in base alla decisione accettata: cosa fare? dove fare? chi dovrebbe farlo? quando fare? come fare? con chi farlo? in che ordine dovrei farlo?

Fornire lavoro per implementare la soluzione. Gli incarichi vengono comunicati agli esecutori, agli esecutori viene fornito tutto il necessario, la scelta dei metodi di lavoro razionali, la selezione e la formazione del personale, agli esecutori vengono spiegati gli obiettivi della decisione e il loro ruolo specifico nella sua attuazione, e il vengono determinati i metodi per stimolare l'effettiva attuazione della decisione.

Il risultato finale del lavoro nella decima fase è fornire agli artisti tutto il necessario e creare condizioni adeguate per il loro lavoro efficace.

Esecuzione della decisione. Vengono effettuati il controllo operativo sull'implementazione della soluzione, l'eliminazione delle deviazioni dall'implementazione della soluzione, l'eventuale adeguamento della soluzione implementata e l'analisi dei risultati della soluzione implementata. Il risultato finale del lavoro in questa fase finale è il risultato finale dell'intero processo considerato di preparazione, adozione e attuazione della decisione - il completo raggiungimento degli obiettivi della decisione entro il periodo di tempo stabilito nell'ambito delle risorse assegnate. Nelle fasi sopra indicate del processo di preparazione, assunzione e attuazione di una decisione, le fasi di raccolta delle informazioni, costruzione di modelli e selezione dei criteri di valutazione non sono specificatamente evidenziate.

Tutto ciò viene effettuato in quasi tutte le fasi di preparazione, adozione e attuazione della decisione. Ad esempio, determinati criteri di valutazione vengono utilizzati quando si classificano problemi e obiettivi, quando si selezionano soluzioni alternative, quando si determina il grado di implementazione della soluzione, ecc. Lo stesso vale per l'utilizzo di determinate funzioni gestionali, ad esempio organizzazione, motivazione, controllo, nel processo di preparazione, assunzione e attuazione di una decisione. Ovviamente devono essere applicati in tutte le fasi del processo. Raramente esiste una divisione sequenziale abbastanza chiara in fasi, poiché in un modo o nell'altro vengono eseguite in parallelo. Raramente è possibile motivare e risolvere un problema la prima volta.

La modifica degli obiettivi precedentemente formulati entro limiti accettabili consente di aumentare significativamente l'efficienza della risoluzione di un problema utilizzando mezzi più efficaci per raggiungerlo. La chiave per una soluzione di successo è un ciclo ripetuto di formulazione del problema, scelta degli obiettivi finali, sviluppo di modi per raggiungere gli obiettivi, valutazione della loro efficacia, test sperimentali, chiarimento degli obiettivi finali, sviluppo di nuove soluzioni, ecc. In altre parole, è possibile ritornare da qualsiasi fase del processo di preparazione, presa e attuazione di una decisione alle fasi precedenti, come evidenziato dalle linee di feedback nella figura. Pertanto, il processo considerato è di natura iterativa, pertanto, nel corso del lavoro è necessario mostrare flessibilità quando emergono nuovi fattori e rivalutare i risultati ottenuti, e in alcuni casi modificare le idee alla base della decisione. Tali rivalutazioni dei risultati ottenuti non possono essere considerate uno spreco di lavoro e tempo. Naturalmente, il cambiamento costante degli obiettivi, dei modi e dei mezzi per raggiungerli è inaccettabile. Ciò interferisce con un chiaro orientamento. Ma non meno pericoloso è un atteggiamento formale nei confronti del compito da svolgere e un desiderio persistente di risolverlo contrariamente al corso reale degli eventi.

Agenzia federale per l'istruzione

Istituzione federale di bilancio per l'istruzione

istruzione professionale superiore

UNIVERSITÀ STATALE DI YUGRA

Facoltà di legge

Dipartimento di Management

LAVORO DEL CORSO

sullo sviluppo delle decisioni gestionali

sull'argomento " Metodi per ottenere ed elaborare informazioni sulla situazione in cui si prende una decisione gestionale.

Completato: studente del gruppo 7251 Sidorovich V.V.

Controllato: insegnante senior Gorbunova S.V.

Khanty-Mansijsk, 2009

INTRODUZIONE .............................................................................................................3

Capitolo 1. Il significato e l’essenza dell’informazione per il processo decisionale gestionale................................. .................................... ............6

1.1. Definizione di informazione.................................... ....................................6

1.2. Tipologie di informazioni e modalità per ottenerle............................ ........7

Capitolo 2. Metodi di base per ottenere ed elaborare informazioni sulla situazione in cui si prende una decisione gestionale................................ ....................................10

2.1. Fonti di informazione............................................... ........ ........10

2.2. Utilità delle informazioni............................................ ....................................12

2.3. Restrizioni informative................................................ ...................13

2.4. Ricezione ed elaborazione delle informazioni............................................ ...................... .......14

Capitolo 3. Analisi delle modalità di ottenimento ed elaborazione delle informazioni per l'assunzione di decisioni gestionali (utilizzando l'esempio della facoltà universitaria a tempo pieno)............................ ...................................................... ....................................23

3.1. Analisi dell’oggetto della ricerca............................................ .............. ...................23

3.2. Analisi delle modalità di ottenimento ed elaborazione delle informazioni....................................24

CONCLUSIONE ...................................................................................................28

INTRODUZIONE

Nel processo di gestione del sistema produttivo, si verificano costantemente situazioni in cui i manager a vari livelli (dal caposquadra al ministro) si trovano di fronte alla necessità di scegliere una delle tante possibili opzioni di azione. Lo sviluppo e il processo decisionale sono una procedura chiave nelle attività di un manager, che determina l'intero corso successivo del processo di gestione, in particolare il risultato finale delle attività di gestione.

La decisione è una delle operazioni creative nella tecnologia del lavoro di gestione. Da un lato, in termini di contenuto, si tratta di un'attività logica e mentale svolta principalmente dal personale dirigente. D'altra parte, una decisione è un atto emotivo e psicologico. Come nessun altro tipo di lavoro manageriale, la decisione è determinata dai tratti psicofisiologici della personalità del manager. Infine, la decisione funge da procedura di gestione; pertanto, deve essere attentamente organizzata e regolata attraverso norme legali. Affinché queste condizioni siano implementate, è necessario prendere sul serio il processo di raccolta ed elaborazione delle informazioni al fine di prendere una decisione gestionale efficace.

Nelle moderne condizioni di sviluppo socio-economico globale, il supporto informativo per il processo di gestione è diventato un'area particolarmente importante, che consiste nella raccolta ed elaborazione delle informazioni necessarie per prendere decisioni gestionali informate. Questo fatto suggerisce che l'argomento di questo lavoro è abbastanza rilevante ai nostri tempi e richiede un'attenta considerazione.

L'organo di governo ha solitamente il compito di ottenere informazioni, elaborarle, nonché di generare e trasmettere nuove informazioni derivate sotto forma di azioni di controllo. Tali influenze vengono effettuate negli aspetti operativi e strategici e si basano su dati precedentemente ottenuti, la cui affidabilità e completezza determina in gran parte la soluzione riuscita di molti problemi di gestione. Va notato che qualsiasi decisione presa richiede l'elaborazione di grandi quantità di informazioni; La competenza di un manager dipende non tanto dall'esperienza passata quanto dal possesso di una quantità sufficiente di informazioni su una situazione in rapida evoluzione e dalla capacità di utilizzarla. I futuri leader devono saperlo e capirlo. Da questo dipende non solo il destino di un particolare individuo o impresa, ma forse anche il destino della Russia nel suo insieme, il suo ruolo sulla scena internazionale. Il “potenziale dell’informazione” gioca un ruolo molto importante, poiché i nostri giorni impongono l’urgente necessità di sentirsi sicuri in una società in cui l’importanza dell’informazione per tutte le sfere della vita pubblica è in costante aumento.

Per entrata e uscita;

Elaborati e non elaborati;

Testo e grafica;

Costante e variabile;

Normativo, analitico, statistico;

Primario e secondario;

Direttivo, distributivo, reporting.

Il valore delle informazioni ottenute dipende dall'accuratezza del compito, poiché un compito posto correttamente predetermina la necessità di informazioni specifiche per prendere una decisione.

Lo scopo di questo corso è quello di rivelare i metodi di base per ottenere ed elaborare informazioni sulla situazione quando si prendono decisioni gestionali e anche di considerare come questi metodi vengono utilizzati nella pratica.

Per raggiungere questo obiettivo, è necessario risolvere i seguenti compiti:

1). Identificare il significato e l'essenza delle informazioni;

2). Considerazione delle principali tipologie di informazioni e modalità per ottenerle;

4). Identificare le fonti di informazione e considerare le principali limitazioni informative;

5). Determinazione dei metodi per ottenere ed elaborare informazioni sulla situazione in cui si prende una decisione gestionale;

6). Analisi dell'applicazione specifica di questi metodi nella pratica.

Oggetto dello studio sono i principali metodi utilizzati per ottenere ed elaborare informazioni sulla situazione in cui si prende una decisione gestionale.

L'oggetto dello studio è la facoltà di istruzione a tempo pieno presso l'università.

I fondamenti teorici e metodologici dello studio sono stati effettuati sulla base delle seguenti fonti letterarie: Afanasyev S.V., Yaroshenko V.N., Smirnov E.A., Vorobiev S.N. Litvak B.G. eccetera.

Capitolo 1. Il significato e l'essenza delle informazioni per il processo decisionale di gestione.

1.1. Definizione di informazione

"Informazioni" (dal latino informatio - spiegazione, presentazione), originariamente - informazioni trasmesse dalle persone oralmente, per iscritto o in altro modo (usando segnali convenzionali, mezzi tecnici, ecc.); dalla metà del XX secolo, un concetto scientifico generale che comprende lo scambio di informazioni tra persone, una persona e un automa, un automa e un automa...”

La proprietà più notevole dell’informazione è la sua capacità di provocare cambiamenti. Quando le persone imparano qualcosa di nuovo, iniziano a vivere in modo diverso e le loro esigenze di servizi di informazione cambiano. Una condizione indispensabile per sopravvivere nelle condizioni del mercato e mantenere la competitività è l'adattamento alle mutevoli esigenze. In pratica, il valore dell’informazione è direttamente proporzionale al ruolo che gioca nel processo decisionale e alla posta in gioco in tale decisione. Il valore delle informazioni è determinato da come le usi. Di per sé non costa molto.

Le informazioni progettate per supportare il processo decisionale forniscono un contributo significativo alla decisione. Diventa un fattore di produzione e, come il lavoro, i materiali e il capitale, crea ricchezza. In questa funzione l'informazione è un elemento di competitività, pari per importanza alla capacità gestionale.

L'informazione è costituita da tutti i fatti oggettivi e da tutte le ipotesi che influenzano la percezione del decisore sulla natura e il grado di incertezza associati a un dato problema o opportunità. Dovrebbe essere considerato informazione tutto ciò che ha il potenziale di ridurre l’incertezza, siano essi fatti, stime, previsioni, comunicazioni generali o voci.

1.2. Tipi di informazioni e modalità per ottenerle

Esistono diversi tipi di informazioni utilizzate dai manager: fatti, stime, previsioni, connessioni generalizzate, voci.

Un fatto è un evento o una condizione che viene osservata direttamente (la tipologia più semplice di informazione).

Le stime differiscono dai fatti in quanto si basano più su inferenze e (o) tecniche statistiche che sull'osservazione e sul calcolo diretti. Tale valutazione può differire dalla realtà in due modi. Poiché è basato su un campione, è affetto da errori di campionamento; inoltre, è affetto anche da errori di misurazione, poiché non si basa sull'osservazione diretta. Le conseguenze di entrambi gli errori possono essere minimizzate: il primo aumentando la dimensione del campione, il secondo utilizzando metodi di misurazione più accurati.

Le stime sono legate al passato e al presente, mentre le previsioni sono legate al futuro. Si basano in parte sull'estrapolazione di tendenze, in parte sull'analogia e in parte sul buon senso.

In pratica, le relazioni generalizzate vengono spesso utilizzate come base per la valutazione e la previsione. Ad esempio, vengono stabiliti tra il volume delle vendite e fattori quali il reddito nazionale, la fiducia dei consumatori, il piano di spesa in conto capitale aziendale, ecc.

Una voce differisce da un fatto solo perché la fonte dell'informazione è meno affidabile. Ma le voci potrebbero essere l'unica fonte disponibile per alcuni tipi di informazioni, ad esempio i piani dei concorrenti. Pertanto, le voci occupano un certo posto nel sistema informativo di qualsiasi azienda.

Le attività di gestione possono essere suddivise in tre categorie principali. E sono loro che determinano e caratterizzano le tipologie e le categorie di informazioni gestionali che prevalgono per importanza e distribuzione.

Le informazioni sulla pianificazione strategica consentono al senior management di essere responsabile della definizione di obiettivi a lungo termine, dell’accumulo di risorse per raggiungerli e della formulazione di politiche per raggiungerli. Tali informazioni possono includere proiezioni ambientali, previsioni economiche e tendenze demografiche.

Le informazioni sulla gestione del controllo vengono utilizzate dai quadri intermedi per coordinare le varie attività sotto il loro controllo, allineare le risorse agli obiettivi e sviluppare piani operativi coerenti. Le informazioni di cui questi manager hanno bisogno possono includere report di produzione e azioni intraprese da altri dirigenti intermedi.

Le informazioni operative aiutano i manager di livello inferiore a eseguire operazioni quotidiane e di routine come calcoli finanziari e salariali, schede attività e gestione dell'inventario. Questi manager avrebbero bisogno di dati su interazioni e problemi, politiche e procedure, nonché sulle attività dei manager nelle strutture e divisioni correlate.

Sebbene i manager ai diversi livelli dell’organizzazione abbiano esigenze informative diverse (vedi Tabella 1), tutti devono affrontare una “domanda” comune del sistema informativo gestionale stesso.

Livello gestionale	Responsabilità gestionale	Informazioni richieste dall'IMS	Come vengono utilizzate le informazioni MIS?
Dirigenza superiore	Aumento della produttività, crescita, accumulazione e utilizzo delle risorse; sopravvivenza dell’intera organizzazione	Dati e tendenze ambientali, previsioni, rapporti di attività consolidati, notifiche di problemi eccezionali	Stabilire obiettivi, politiche e vincoli organizzativi, prendere decisioni riguardanti piani strategici e gestire l'intera organizzazione
Gestione intermedia	Allocazione delle risorse in conformità con i compiti distribuiti, definizione di piani operativi, controllo delle operazioni	Riepilogo dei risultati operativi e notifiche di eccezioni, azioni rilevanti e decisioni di altri manager di linea	Stabilire piani e politiche operative, monitorare procedure, emettere notifiche di emergenza e fornire aggiornamenti operativi sull'allocazione delle risorse, azioni e decisioni ad altri manager di linea
Gestione inferiore	Produrre beni o servizi rispettando i budget, stabilendo la necessità di risorse, trasporto e stoccaggio di materiali.	Report gratuiti sulle interazioni, report dettagliati su problemi, piani e politiche operative, procedure di controllo, azioni e decisioni dei relativi manager	Genera notifiche di eccezioni e messaggi sullo stato del lavoro, determina le esigenze di risorse e crea programmi di lavoro

Producendo informazioni più utili su una base più ampia, il sistema rende più semplice per l'osservatore di monitoraggio identificare decisioni sbagliate o deboli. Pertanto, un sistema informativo gestionale può essere visto come un meccanismo integrato di controllo della qualità che incoraggia l’apprendimento dall’esperienza e l’uso della conoscenza per migliorare abilità e prestazioni.

Capitolo 2. Metodi di base per ottenere ed elaborare informazioni sulla situazione in cui si prende una decisione gestionale.

2.1. Fonti di informazione

Tra i tipi più importanti di fonti di informazione ci sono:

1. Fonti interne all'azienda stessa:

Gruppi specializzati di dipendenti;

Attività di gruppi specializzati di dipendenti;

Rapporti periodici;

Tutti i tipi di connessioni informative.

2. Fonti pubblicate:

Rapporti di agenzie governative;

Rapporti di organizzazioni di categoria;

Pubblicazioni scientifiche;

Riviste di settore;

Directory ed elenchi;

Pubblicazioni generali.

3. Altre società:

Clienti (inclusi rivenditori e grossisti);

Concorrenti.

4. Industria dell'informazione:

Società di ricerche di mercato;

Altre agenzie specializzate come il servizio di ritaglio di giornale, il servizio di verifica della pubblicità, il servizio di credito, ecc.

Nella maggior parte delle aziende, la maggior parte delle informazioni utilizzate dai manager proviene da fonti interne. Un gruppo specializzato di lavoratori è impegnato interamente o parzialmente nel supporto informativo. Può includere dipartimenti quali: ricerche di mercato, analisi delle vendite, pianificazione, analisi economica, ricerca operativa e analisi dei sistemi.

Oltre a creare tali gruppi specializzati, ogni azienda pratica rapporti regolari da parte di manager e dipendenti, come rapporti sulle vendite telefoniche, progettati per ottenere informazioni attuali sul mercato.

Le fonti pubblicate forniscono una varietà di informazioni su molte questioni relative alla gestione, come popolazione, condizioni economiche, produzione, vendite, leggi e regolamenti, ecc. La portata e l’affidabilità di tali informazioni varia notevolmente tra i settori e i paesi di tutto il mondo. Tuttavia, è molto difficile trovare un problema che non contenga almeno alcune informazioni pubblicate.

Altre aziende sono in grado di fornire informazioni utili alle aziende con le quali negoziano o contattano nel tentativo di vendere beni o fornire servizi. Un produttore di beni di consumo può ottenere una stima delle vendite del nuovo prodotto di un concorrente collaborando con un fornitore di imballaggi per determinare la quantità di imballaggi acquistati dal concorrente. Le agenzie pubblicitarie e i media informano regolarmente l'inserzionista: le prime nell'ambito dei loro servizi, i secondi per vendere "tempo e luogo". Gli acquirenti, in particolare rivenditori e grossisti, sono spesso in grado di fornire informazioni estremamente utili sulle prestazioni del prodotto, sui problemi di imballaggio o di servizio e sulle azioni dei concorrenti. Anche i concorrenti si scambiano informazioni, nonostante esistano rigide restrizioni legali sui tipi di informazioni che possono essere condivise senza rischio di sanzioni per collusione.

Attualmente, una quota crescente di informazioni viene fornita da aziende specializzate nella raccolta e nell'analisi delle informazioni, che vengono successivamente offerte a qualsiasi cliente sotto forma di prodotto standardizzato o rigorosamente su ordinazione.

2.2. Utilità delle informazioni

Esistono determinati requisiti per la qualità dell'informazione, in primo luogo il requisito che soddisfi gli utenti dell'informazione, in altre parole, sia utile.

L'utilità delle informazioni è valutata da utenti interni ed esterni, che hanno i seguenti requisiti per la sua qualità:

1) pertinenza e tempestività delle informazioni - la capacità di influenzare il processo decisionale dell'utente e soddisfare i suoi interessi al momento giusto o entro una certa data;

2) affidabilità delle informazioni - una garanzia di obiettività e veridicità dei dati presentati, che implica la necessità di indicare modalità di raccolta, registrazione ed elaborazione delle informazioni in modo che gli utenti possano comprendere correttamente lo scopo delle informazioni presentate e verificarle;

3) comparabilità delle informazioni - la capacità di confrontare gli indicatori con i dati di altre aziende, regioni, stati, che richiede l'applicazione di determinati standard nella fornitura di informazioni;

4) accessibilità e comprensibilità delle informazioni - presentazione delle informazioni in una forma chiara da comprendere, in modo che l'utente possa utilizzarle per prendere una decisione senza timore di commettere errori. Per una chiara comprensione delle informazioni, è necessario che le forme della sua presentazione riflettano l'essenza delle problematiche, siano chiare, senza dettagli inutili, tradotte correttamente nelle lingue straniere;

5) riservatezza delle informazioni - contabilità rigorosa e controllo sulla diffusione delle informazioni tra gli utenti esterni, nonché sul loro contenuto e natura.

Pertanto, le informazioni devono essere mirate e mirate ai livelli di gestione appropriati.

2.3. Restrizioni sulle informazioni

Le informazioni sono necessarie per la soluzione razionale dei problemi. A volte, però, le informazioni necessarie per prendere una buona decisione non sono disponibili o sono troppo costose. Il costo delle informazioni dovrebbe includere il tempo impiegato dai manager e dai subordinati per la loro raccolta, nonché i costi effettivi, ad esempio quelli associati all'analisi di mercato, al pagamento del tempo dedicato al computer, all'utilizzo di consulenti esterni, ecc. Pertanto, il manager deve decidere se il beneficio derivante da informazioni aggiuntive è significativo, quanto è importante la decisione stessa e se coinvolge una quota significativa delle risorse dell'organizzazione o una quantità insignificante di denaro.

Se non è facile ottenere informazioni a un prezzo accessibile, ma presto si presenterà tale opportunità, la cosa più corretta per un manager è rimandare la decisione. In questo caso, tuttavia, si parte dal presupposto che il tempo non è un fattore critico e le perdite derivanti dal ritardo saranno più che compensate dai vantaggi derivanti da una decisione migliore basata su informazioni aggiuntive. I benefici e i costi sono per la maggior parte valutati soggettivamente dal manager, il che vale in particolare per la valutazione del costo del proprio tempo e dei miglioramenti attesi a seguito della presa di una decisione.

La Figura 1 illustra tre scenari che un manager potrebbe trovarsi ad affrontare quando valuta i costi e i benefici delle informazioni aggiuntive.

Disegno 1 - Il rapporto tra il costo dell'informazione e i benefici derivanti dalla sua acquisizione

Secondo l'opzione “A”, il beneficio derivante da ogni unità aggiuntiva di informazione è pari al costo per ottenerla. Nella misura in cui il management è disposto a pagare per ulteriori informazioni, ci saranno ulteriori vantaggi. Tuttavia, le limitazioni al tempo e alle capacità intellettuali del manager in termini di assimilazione e utilizzo di sempre più informazioni dovrebbero alla fine rendere economicamente irrealizzabile l'acquisto di informazioni aggiuntive.

Con l’opzione “B”, i costi per ottenere informazioni aggiuntive sono controbilanciati dai benefici fino a un certo punto. Successivamente, la direzione non dovrebbe sforzarsi di ottenere ulteriori informazioni, poiché anche se la decisione viene migliorata con il suo aiuto, i costi supereranno i benefici.

Secondo l’opzione “C”, i vantaggi derivanti dall’ottenimento di informazioni aggiuntive superano ovviamente i relativi costi. In una situazione del genere, è chiaramente auspicabile ottenere ulteriori informazioni. Tuttavia, anche in questo caso, i limiti temporali e intellettuali dovrebbero in definitiva ridurre drasticamente i benefici derivanti dall’acquisizione di informazioni.

2.4. Ricezione ed elaborazione delle informazioni

Le moderne tecnologie per prendere decisioni gestionali, inclusa la possibilità di valutazione di esperti, consentono, quando si sviluppano e si prendono decisioni gestionali da parte del decisore (DM), di tenere conto degli aspetti principali dell'interazione "situazione-DM" dovuti al possibilità di utilizzare valutazioni qualitative e quantitative, componenti sia formalizzate che non formalizzate della situazione in cui il decisore esercita influenze gestionali attive.

Per rappresentare adeguatamente la situazione, di norma, vengono utilizzati non solo dati quantitativi, ma anche dati qualitativi. Ciò è garantito con l’aiuto di tecnologie esperte e indagini sociologiche ampiamente utilizzate nel processo decisionale.

Le informazioni ottenute sulla situazione decisionale devono essere affidabili e sufficientemente complete. Informazioni inaffidabili o non sufficientemente complete possono portare a decisioni errate e inefficaci. Tuttavia, non meno difficoltà sorgono in presenza di informazioni ridondanti, poiché si pone il problema di selezionare informazioni che siano veramente di interesse e importanti per l'adozione tempestiva di decisioni gestionali efficaci.

Quando si ottengono ed elaborano informazioni su una situazione decisionale, è consigliabile preparare materiale analitico che rifletta le principali caratteristiche e tendenze nello sviluppo della situazione. Naturalmente, tale materiale analitico dovrebbe essere preparato da specialisti con sufficiente conoscenza ed esperienza nel campo a cui appartiene la situazione decisionale gestionale.

1. Stabilità: secondo la stabilità, l'informazione può essere variabile (corrente) e costante (condizionatamente costante).

Le informazioni variabili riflettono le effettive caratteristiche quantitative e qualitative dell'attività produttiva ed economica dell'impresa. Può variare in ogni caso, sia nello scopo che nella quantità. Ad esempio, il numero di prodotti realizzati per turno, i costi settimanali per la consegna delle materie prime, il numero di macchine operatrici, ecc.

Le informazioni permanenti (condizionatamente permanenti) sono informazioni immutabili e riutilizzabili per un lungo periodo di tempo. Le informazioni permanenti possono essere di riferimento, normative, pianificate:

2. Funzione di gestione: le informazioni economiche sono solitamente classificate in base alle funzioni di gestione. In questo caso si distinguono i seguenti gruppi: pianificato, normativo e di riferimento, contabile e operativo (attuale).

Informazioni pianificate: informazioni sui parametri di un oggetto di controllo per un periodo futuro. Tutte le attività dell'azienda sono orientate verso queste informazioni.

Un esempio di informazioni di pianificazione è lo sviluppo di un piano aziendale per un'impresa per un periodo a lungo termine.

Le informazioni normative e di riferimento contengono vari dati normativi e di riferimento. I suoi aggiornamenti si verificano abbastanza raramente.

Le informazioni contabili sono informazioni che caratterizzano l'attività di un'azienda per un determinato periodo di tempo passato. Sulla base di queste informazioni è possibile svolgere le seguenti azioni: adeguare le informazioni pianificate, effettuare un'analisi delle attività economiche dell'azienda, prendere decisioni su una gestione più efficiente del lavoro, ecc. In pratica, le informazioni contabili, statistiche e operative le informazioni contabili possono fungere da informazioni contabili.

Le informazioni operative (correnti) sono informazioni utilizzate nella gestione operativa e che caratterizzano i processi di produzione nel periodo di tempo corrente (dato). Alle informazioni operative vengono posti seri requisiti in termini di velocità di ricezione ed elaborazione, nonché del grado di affidabilità. Il successo dell'azienda sul mercato dipende in gran parte dalla rapidità ed efficienza con cui viene eseguita la sua lavorazione.

Le fonti esterne di informazione includono dati provenienti da organizzazioni internazionali, governi, statistiche ufficiali, periodici, nonché dati ottenuti come risultato di ricerche di mercato sia dalla società stessa che raccolti da altre organizzazioni (camere di commercio, associazioni di categoria, organizzazioni di marketing specializzate, centri di ricerca). Ciò include anche le informazioni ottenute in occasione di mostre, fiere, convegni e riunioni; dai clienti.

Le fonti interne di informazione si trovano all'interno dell'azienda stessa. Si tratta di vari documenti e rapporti, messaggi del personale di vendita, revisioni dei reclami dei consumatori, ecc.

Quando le informazioni vengono trasferite da un dipartimento all'altro, da un'organizzazione all'altra, si formano flussi di informazioni.

I flussi di informazione sono flussi di dati trasmessi da mezzi materiali, ovvero utilizzando vari tipi di comunicazione: posta, telegrafo, radiotelefono, telefax, comunicazioni satellitari, posta elettronica, rete informatica, ecc.

Tipicamente esistono tre tipologie di flussi informativi relativi alla situazione dell'impresa. Si tratta innanzitutto di informazioni interne: portafoglio ordini, stato inventario, documentazione di reporting, che è estremamente importante per l'organizzazione e deve essere costantemente aggiornata. Queste informazioni sono retrospettive, espresse quantitativamente, ma non hanno un'influenza decisiva sulla gestione strategica.

Le informazioni estratte dall'esterno sono, infatti, informazioni esterne. Ciò include informazioni sui progetti dei concorrenti, ricerche di mercato, cataloghi di fornitori e consumatori, saloni ed esposizioni professionali. Queste informazioni richiedono un'elaborazione particolare poiché, pur riflettendo il lato esteriore della questione, possono differire molto dalla situazione reale nascosta dal concorrente.

Infine, informazioni che provengono dall'impresa stessa. In linea di principio, l'impresa è solitamente chiusa all'osservazione esterna e cerca di controllare la propria immagine. Le informazioni reperibili sul mercato - dalla stampa specializzata, ricerche di mercato, banche dati, ecc. - sono solitamente molto importanti, ma poiché sono più o meno formalizzate e standardizzate, non sono del tutto accessibili. Molto più strategicamente interessanti sono le informazioni disponibili attraverso connessioni ufficiali o non ufficiali.

Il livello sintattico dell'informazione è associato alla forma esterna e alla struttura dei messaggi informativi. Ciò vale per il formato dei moduli dei documenti, i formati dei dettagli, la struttura di archiviazione dei dati sui supporti informatici, i protocolli di scambio dei dati, ecc. Il livello semantico delle informazioni determina il contenuto semantico delle informazioni. Questo livello è associato alla costruzione di indicatori tecnici ed economici, alla progettazione della composizione richiesta dei documenti, allo sviluppo di una struttura logica di database e alla creazione di un sistema di classificazione e codifica. Il livello pragmatico riflette il valore delle informazioni per il sistema di gestione, la sua utilità per lo sviluppo di decisioni gestionali. L'informazione come prodotto di proprietà intellettuale ha una serie di proprietà di consumo che la trasformano in un mezzo di lavoro e in una merce.

Associata al concetto di informazione è una misura quantitativa dell'informazione. A livello sintattico è consuetudine utilizzare il termine “dati”, per il quale viene utilizzato il concetto di volume di dati (numero di copie del documento, numero di righe del documento, record di file, caratteri, byte, ecc.). I dati costituiscono la “materia prima” per ottenere informazioni per specifiche finalità di trattamento. Il termine informazione significa eliminare l’incertezza trasformando i dati. Il termine opposto è “entropia”, che è una misura di questa incertezza. Il contenuto informativo dei messaggi è tanto maggiore quanto più certo diventa lo stato del sistema per il destinatario dell'informazione. La misura semantica dell'informazione – “contenuto” si basa sulla presenza di un thesaurus del sistema. Il thesaurus contiene concetti, termini, definizioni interconnessi, strutture di dati coerenti a livello logico di presentazione (banche dati, moduli di documenti, indicatori tecnici ed economici). Un thesaurus esprime la “conoscenza” di un sistema. Le nuove informazioni vengono percepite attraverso un thesaurus, che può essere arricchito con nuovi elementi. Allo stesso tempo, il contenuto informativo dei messaggi dipende in gran parte dal destinatario, che è in grado di espandere il suo dizionario dei sinonimi.

Nella moderna società dell'informazione industriale, l'informazione costituisce la risorsa strategica più importante del sistema di gestione. Il sistema informativo deve essere sviluppato tenendo conto delle proprietà di consumo specificate delle informazioni.

La completezza delle informazioni è determinata in relazione alle funzioni gestionali. Le informazioni possono essere incomplete sia nella composizione che nel volume delle informazioni. In ogni caso, la mancanza di informazioni comporta l'impossibilità di svolgere le funzioni gestionali al momento opportuno, nel luogo determinato, nella forma adeguata.

L'accuratezza delle informazioni è un grado specifico di approssimazione delle informazioni al valore reale dell'indicatore. Nella pratica gestionale, vengono determinati i livelli necessari di accuratezza delle informazioni per varie funzioni gestionali e singoli indicatori tecnici ed economici. L'affidabilità è una valutazione probabilistica dell'accuratezza (assenza di errori) delle informazioni, a seconda delle tecnologie informatiche utilizzate.

La rilevanza dell'informazione è il grado di corrispondenza tra la riflessione dello stato reale del sistema e l'oggetto di controllo. La tempestività dell'informazione caratterizza l'intervallo di tempo tra l'emergere di un bisogno di informazione e l'attuazione di tale bisogno. L’efficienza informativa esprime la “velocità” con cui si ottengono le informazioni. La rilevanza è associata alla frequenza di ricezione delle informazioni, la tempestività delle informazioni determina la scelta degli strumenti di elaborazione delle informazioni e l'efficienza determina la scelta dei mezzi per raccogliere e trasmettere le informazioni.

Per estrarre informazioni da messaggi e dati, è necessario superare un triplo filtro:

1. Il filtro (canale di comunicazione) ha un determinato rendimento. Un canale di comunicazione è una parte del mezzo materiale attraverso il quale viene trasmesso un messaggio (ma non è necessariamente un circuito o un canale di comunicazione in senso fisico).

Se l'organismo di controllo (o il suo singolo dipendente) non è in grado di percepire tutti i messaggi in arrivo, allora alcuni di essi vanno perduti a causa del cosiddetto rumore fisico.

2. Filtra, dove il messaggio viene compreso. Tutti i dati poco chiari andranno persi a causa del rumore semantico.

3. Filtro, dove viene valutata l'utilità dei dati. Quella parte del messaggio che non è considerata utile alla causa viene persa a causa del rumore pragmatico .

Pertanto, l'informazione è una nuova informazione percepita, compresa e valutata come utile per risolvere determinati altri problemi.

Il sistema esterno indirizza i propri flussi informativi affinché l'impresa modifichi adeguatamente il proprio comportamento, ma ciò è possibile solo se il manager è stato precedentemente formato nella corretta percezione del corrispondente prodotto informativo.

I ricercatori nel campo della teoria dell'informazione attirano l'attenzione sul fatto che per comprendere e successivamente utilizzare una determinata informazione, il destinatario deve possedere una certa conoscenza. L'insieme di conoscenze che permette di riconoscere un certo insieme di prodotti informativi è chiamato potenziale informativo.

La formazione, o la formazione del potenziale informativo, di un manager viene effettuata con l'ausilio di flussi di informazioni generati da sistemi esterni e inviati al campo informativo. È naturale dividere tutti i flussi di informazione in controllo e formazione. Va notato che i sistemi stessi non effettuano una divisione così esplicita.

Mentre sviluppano i flussi informativi di controllo, i sistemi non si preoccupano di produrre essi stessi flussi informativi adeguati alla formazione. Si presuppone che i manager li abbiano già ricevuti precedentemente nei sistemi formativi o che qualche altro sistema li abbia già rilasciati o li rilascerà successivamente. Ciò si esprime più chiaramente nel settore finanziario, quando le normative governative vengono poi spiegate dal servizio fiscale o dalla banca centrale.

I flussi di informazioni educative vengono inviati allo stesso campo informativo globale, dove si mescolano con altri flussi di informazioni di controllo e prodotti di informazione neutrali.

Nell'elaborazione di una decisione gestionale, lo sviluppo delle possibili opzioni deve essere coerente anche con i vincoli imposti dai sistemi di gestione. Tuttavia, il grado di restrizioni dipende dal tipo di sistema di controllo.

L'atteggiamento dei sistemi di controllo nei confronti dell'impresa è determinato dalla loro posizione nel metasistema (organi governativi) o dall'esperienza di attività precedenti (concorrenti, partner). I diritti di alcuni sistemi in relazione a un'impresa possono essere incondizionati (organi governativi), altri - condizionati (interazione volontaria con i partner) e altri - misti (condizionali prima dell'interazione e incondizionati dopo l'interazione con i partner - rapporti contrattuali).

Il controllo diretto e costante sul comportamento dell'impresa è effettuato dal sistema di gestione statale, costituito da sistemi di controllo e monitoraggio.

Se il sistema di controllo regola il comportamento di un'impresa solo se il suo stato corrisponde ad una determinata situazione, invia flussi informativi di controllo situazionale. In questo caso, il comportamento regolamentato può essere obbligatorio (normativo) o consultivo. I flussi informativi di controllo possono essere suddivisi rispettivamente in normativi e metodologici.

Il potenziale informativo di un manager deve garantire la percezione di tutti i tipi di flussi di informazioni in modo che le sue decisioni gestionali non portino a conseguenze negative per l'impresa. La vitalità di un'impresa dipende direttamente dal suo potenziale informativo.

Capitolo 3. Analisi dei metodi per ottenere ed elaborare le informazioni per prendere decisioni gestionali (usando l'esempio della facoltà universitaria a tempo pieno).

3.1. Analisi dell'oggetto della ricerca

Uno degli scopi principali di un'organizzazione è risolvere i problemi che deve affrontare in conformità con la sua missione, i suoi obiettivi strategici e tattici o in conformità con il suo concetto di sviluppo sostenibile e sopravvivenza.

Consideriamo il processo decisionale all'interno del corpo docente a tempo pieno dell'università. Poiché l'università è un'organizzazione di bilancio, a questo proposito, l'obiettivo principale dell'organizzazione è fornire servizi di qualità nel campo dell'istruzione, mentre il compito principale della facoltà è fornire le condizioni necessarie per questo durante l'intero processo educativo.

Una delle principali proprietà di un'organizzazione che influenza l'attuazione di decisioni e piani è la struttura di gestione gerarchica. Consideriamo la struttura gerarchica della facoltà (Fig. 2):

Figura 2 - Struttura organizzativa della facoltà

L’ordinamento gerarchico è inerente a tutti i sistemi finalizzati. Un'organizzazione gerarchica è una struttura multilivello costituita da sottosistemi interconnessi, i cui elementi hanno il diritto di prendere e attuare decisioni.

La gerarchia determina le funzioni e le responsabilità gestionali e l'ordine di subordinazione nell'organizzazione. I sottosistemi superiori (divisioni), secondo la struttura gerarchica, prendono decisioni che sono vincolanti per quelli inferiori e hanno il diritto di interferire nelle loro azioni.

L'unità subordinata, di regola, ha un certo grado di libertà nell'ambito dei compiti e delle restrizioni ad essa assegnati. Questa libertà risiede nella possibilità di prendere decisioni indipendenti nell'ambito dei poteri delegatigli.

3.2. Analisi delle modalità di ottenimento ed elaborazione delle informazioni

Una componente importante del sistema di gestione della facoltà è l'informazione. Lo scambio di informazioni in una struttura gerarchica avviene verticalmente e orizzontalmente. Verticalmente, le informazioni vengono trasmesse dalle divisioni inferiori a quelle superiori e viceversa.

I metodologi trasmettono informazioni ai vicepresidi e al preside sul loro lavoro, sull'interazione con altri dipartimenti, ad esempio con altre facoltà e dipartimenti dell'università, sulle decisioni prese e sulle conseguenze previste delle decisioni prese, sui risultati delle loro attività .

Dal preside della facoltà, così come dalle divisioni superiori (il rettore dell'università e il vicerettore per gli affari accademici) vengono trasmesse informazioni a quelle inferiori sulle decisioni prese riguardo alle strutture subordinate del dipartimento, sui piani per la loro attuazione, sulle risorse assegnate e una valutazione delle sue attività.

Lo scambio orizzontale di informazioni viene effettuato tra dipartimenti dello stesso livello gerarchico. Di norma, le informazioni sui piani e sui risultati delle attività delle divisioni nell'ambito dell'autorità delegata vengono trasmesse orizzontalmente; informazioni su soluzioni alternative relative all'area delle attività congiunte, nonché informazioni relative alle attività di un'altra divisione , potranno essere trasmessi e concordati.

Quindi il preside determina il contenuto e i tempi del lavoro, distribuisce le risorse e nomina gli esecutori responsabili. Ciò è necessario per trovare la soluzione preferibile e il meccanismo per la sua attuazione. In genere, i presidi associati prenderanno in considerazione varie opzioni alternative. Confrontano, valutano, prevedono le loro conseguenze, quindi selezionano le soluzioni più ottimali e le sottopongono per l'approvazione al preside della facoltà.

Nella fase successiva, se necessario, le decisioni vengono coordinate tra la direzione della facoltà e le strutture di livello inferiore.

Se durante il processo di approvazione risultasse evidente che le soluzioni proposte necessitano di essere affinate, allora potrebbe essere necessario tornare alle fasi precedenti del ciclo di gestione sia per le strutture inferiori che per quelle superiori della Facoltà.

Dopo la fase di accordo e decisione, inizia la fase di gestione operativa dello stato di avanzamento della sua attuazione. In questa fase viene monitorato lo stato di attuazione delle decisioni adottate e, in caso di scostamenti significativi, vengono adeguati i piani precedentemente adottati.

Il controllo è una delle principali funzioni di gestione, che è il processo volto a garantire il raggiungimento degli obiettivi fissati dall'organizzazione e l'attuazione delle decisioni di gestione.

Con l'aiuto del controllo, la direzione determina la correttezza delle proprie decisioni e stabilisce la necessità del loro adeguamento. Il processo di controllo è, da un lato, il processo di definizione degli standard, di misurazione dei risultati effettivi conseguiti e delle loro deviazioni dagli standard stabiliti; dall'altro, il processo di monitoraggio dello stato di avanzamento dell'attuazione delle decisioni gestionali e di valutazione dei risultati conseguiti durante la loro attuazione.

Il preside della facoltà monitora personalmente l'attuazione delle sue decisioni effettuando operazioni programmate e non programmate, familiarizzando con le relazioni dei suoi delegati e metodologi. Sono i risultati del controllo che costituiscono la base affinché il capo di un dipartimento universitario adegui le decisioni precedentemente prese se le deviazioni nell'attuazione delle decisioni precedentemente prese sono significative.

Tra lo sviluppo previsto della situazione quando si prende una decisione gestionale e lo sviluppo effettivo della situazione decisionale, qualche divario, alcune deviazioni sono sempre inevitabili, poiché il processo decisionale viene effettuato sulla base dell'una o dell'altra visione della situazione , l'uno o l'altro modello della situazione, che è sempre incompleto.

Pertanto, nell'esercizio del controllo, vengono valutati e misurati sia lo stato di avanzamento dell'attuazione delle decisioni prese dall'organizzazione, sia la conformità delle decisioni precedentemente prese con lo sviluppo realizzato della situazione decisionale.

Inoltre, non dobbiamo dimenticare che gli esecutori delle decisioni prese sono persone, non macchine, e sono possibili deviazioni nell'attuazione delle decisioni prese, e per questo motivo, ad esempio, l'interazione del lavoro tra diversi dipartimenti all'interno dell'organizzazione potrebbe essere inefficace, il compito potrebbe non essere compreso correttamente, infine, l’esecutore potrebbe ammalarsi, ecc.

Se una decisione presa in precedenza si è rivelata insufficientemente efficace o errata, un sistema di controllo ben funzionante può consentire di stabilirlo in modo tempestivo e di apportare modifiche alle azioni dell'organizzazione.

Abbiamo esaminato il meccanismo per prendere decisioni gestionali in un'unità strutturale di un istituto scolastico statale federale e la sequenza delle sue fasi. Si può anche presumere che, indipendentemente dalla forma organizzativa e giuridica, il processo decisionale in qualsiasi organizzazione abbia caratteristiche comuni. Dopotutto, tutto inizia con la definizione di un obiettivo o l'emergere di un problema, poi vengono identificate le alternative e le decisioni vengono prese dall'organismo o dalla persona competente.

CONCLUSIONE

L'accelerazione del progresso scientifico e tecnologico pone esigenze sempre più elevate al supporto informativo degli enti governativi. L'efficacia di questo tipo di attività, che mira a preparare e giustificare le decisioni gestionali, determina in gran parte l'efficacia della gestione nel suo complesso. Partendo dal lavoro di consultazione e informazione, i dipartimenti per l'informazione dei dirigenti sono passati all'analisi e alla sintesi seria delle informazioni e hanno sviluppato una metodologia e una tecnologia per l'elaborazione dei materiali informativi. Ora queste unità svolgono le funzioni di consulenti qualificati, aiutando i manager a creare nuove opzioni, giustificare o confutare le argomentazioni esistenti e cercare varie soluzioni.

L'aumento dell'efficienza nell'utilizzo dei sistemi informativi si ottiene attraverso la costruzione end-to-end e la compatibilità dei sistemi informativi, che consente di eliminare la duplicazione e garantire il riutilizzo delle informazioni, stabilendo determinati collegamenti di integrazione e aumentando il grado di utilizzo delle informazioni.

Il supporto informativo prevede: la diffusione delle informazioni, ovvero fornire agli utenti le informazioni necessarie per risolvere problemi gestionali, scientifici, produttivi e di altro tipo che sorgono nel processo di attività; creare le condizioni più favorevoli per un’efficace diffusione delle informazioni.

Brevità, chiarezza del testo, tempestività di ricezione;

Soddisfare le esigenze di manager specifici;

Accuratezza e affidabilità, corretta selezione delle informazioni primarie, sistematizzazione ottimale e continuità nella raccolta ed elaborazione delle informazioni.

Un’analisi approfondita e approfondita è un prerequisito necessario per prendere decisioni gestionali. Senza le informazioni e la loro analisi, il funzionamento efficace e lo sviluppo delle attività di un’azienda è impossibile.

ELENCO DELLE FONTI UTILIZZATE

1. Afanasyev S.V., Yaroshenko V.N. Efficienza del supporto informativo per la gestione. - M.: Economia, 2007.

2. Buzzell R.D., Cox D.F., Brown R.V. Informazioni e rischi nel marketing. - M.: Economia, 2006.

3. Baldin K.V. Vorobiev S.N. Decisioni di gestione: libro di testo. – 2a ed. – M.: Società editrice e commerciale “Dashkov e K”, 2006. – 496 p.

4. Borisova R. A., Perchik V. F., Fridman B. A. Supporto informativo per decisioni gestionali all'estero. - K., 2006.

5. Gauzner N. Teoria della “società dell'informazione” e realtà del capitalismo. // Economia mondiale e relazioni internazionali. N. 10, 2005.

6. Gestione di Gerchikova I. N.: libro di testo. - M.: Banche e cambi, UNITY, 2007.

7. Zurkowski P. Affari dell'informazione: una visione dall'interno. // Economia mondiale e relazioni internazionali. N. 8, 2006.

8. Litvak B.G. Sviluppo delle decisioni gestionali: libro di testo. – 5a ed., riv. e aggiuntivi – M.: Delo, 2006. – 416 pag.

9. Poppel G., Goldstein B. Informatica: milioni di profitti: trad. dall'inglese - M.: Economia, 2007.

10. Rusinov F., Zhuravlev A. Competitività: istruzione, potenziale informativo, decisioni gestionali. // Consulente del direttore, n. 2 (14), gennaio 2006.

11. Smirnov E.A. Sviluppo delle decisioni gestionali: libro di testo per le università. – M.: UNITÀ – DANA, 2007. – 271 p.

12. Dizionario enciclopedico sovietico / cap. Ed. A.M. Prokhorov. - 3a ed. - M.: Enciclopedia sovietica, 1985.

13. Falmer R. M. Enciclopedia del management moderno. - M.: Finanza e Statistica, 2005.

14. Falmer R. M. Enciclopedia del management moderno, volume 4 M.: Finanza e statistica, 2006.

15. Fatkhutdinov R.A. Sviluppo delle decisioni gestionali: libro di testo per le università. -3a ed., aggiungi. - M.: JSC "Business School "Intel-Sintez", 2006. - 240 p.

Afanasyev S.V., Yaroshenko V.N. Efficienza del supporto informativo per la gestione. - M.: Economia, 2007.

Fatkhutdinov R.A. Sviluppo delle decisioni gestionali: libro di testo per le università. -3a ed., aggiungi. - M.: JSC "Business School "Intel-Sintez", 2006. p.215.

L'approccio esistente alla raccolta di informazioni per prendere decisioni gestionali, implementato in molte imprese dell'industria chimica, è di natura "funzionale" ed è inteso di conseguenza come una funzione dell'ambiente informativo. In altre parole, esistono database di informazioni interne ed esterne che i servizi funzionali hanno raccolto e talvolta utilizzano per prendere decisioni. Ad esempio, il reparto vendite di OJSC Cherepovets Azot raccoglie informazioni sui contatti con clienti, transazioni e servizi; il servizio marketing prepara analisi delle tendenze del mercato e dei cambiamenti nei gusti dei consumatori; il reparto tecnico e investimenti raccoglie informazioni su nuove idee produttive e prepara dati e calcoli per progetti di investimento; gli addetti alla produzione raccolgono informazioni sulle possibilità di aggiornare la produzione e migliorare i prodotti; il servizio informazioni prepara revisioni di nuovi software e apparecchiature informatiche; Risorse Umane e Welfare monitora i cambiamenti nella forza lavoro e le opportunità di assunzione.

Quali sono gli svantaggi di questo approccio oltre al fatto che in un'impresa il pensiero strategico è confinato entro i confini di questi database isolati, che vengono utilizzati da alcuni gruppi di dipendenti per elaborare proposte per la direzione dello sviluppo dell'azienda e sviluppare strategie che portino a successo. Innanzitutto, questi database riflettono un approccio funzionale alle operazioni aziendali piuttosto che un’ampia comprensione manageriale del business. In secondo luogo, l’interpretazione dei dati raccolti è influenzata da pregiudizi e divieti, vincolati da modelli di idee sui precedenti fattori di successo. In terzo luogo, gli specialisti della pianificazione, del sostegno finanziario, del marketing, dell'informazione e di altri servizi tecnici continuano ad agire esclusivamente come destinatari e custodi delle informazioni.

Pertanto, in un'impresa, tutte le attività informative sono finalizzate a un servizio unilaterale e ristretto alla direzione dell'organizzazione e sono raramente utilizzate per fornire informazioni ad altri livelli di gestione al fine di preparare decisioni gestionali ottimali complessive. Il diagramma dei flussi di informazioni in OJSC Cherepovets Azot, caratteristico di molte imprese che sono passate da un'economia pianificata a un'economia di mercato a seguito della privatizzazione, è presentato in Fig. 1.

Per organizzare le moderne attività aziendali è necessaria una riorganizzazione dei flussi informativi che garantisca la sufficienza informativa e la chiarezza nel reciproco supporto informativo dei singoli dipartimenti al fine di sviluppare una soluzione aziendale ottimale. Ma l'organizzazione di un tale sistema informativo è possibile solo sulla base della creazione di una moderna contabilità di gestione.

Sistema e compiti della contabilità di gestione

I compiti risolti durante la creazione di un sistema per la preparazione delle informazioni per il processo decisionale si riflettono nella contabilità di gestione, il cui compito è identificare, raccogliere e aggregare i dati contabili.

Va notato che esistono diversi approcci per definire il concetto di “contabilità di gestione”. Il termine russo “contabilità gestionale” risale all’inglese “contabilità gestionale” e al suo analogo europeo: “controllo”. Questi due termini non sono equivalenti e riflettono due approcci alla comprensione del termine “contabilità di gestione”. La prima considera la contabilità di gestione come un sistema di raccolta e interpretazione delle informazioni sui costi, sulle spese e sui costi di produzione, che è più vicino al termine “controlling”, anche se afferma che il controllo si basa su tre componenti: il sistema economico, il sistema gestionale e quello informativo. , il che è confermato dalle fasi storiche del controllo dello sviluppo, durante le quali sono cambiate le priorità e gli orientamenti del concetto. Se negli anni '70 -'80 era considerato un sistema informativo di gestione, in seguito come un sistema di gestione. Altre fonti prestano maggiore attenzione alla natura normativa di tali informazioni e alla loro importanza per ottenere il “reporting esterno” dell'impresa. Non è del resto un caso che il termine “controlling” abbia la stessa radice della parola “controllo”, che sottolinea il collegamento tra contabilità e gestione. In parole povere possiamo considerare che si tratta di un sistema contabile esteso ai fini del monitoraggio delle attività di un'impresa.

Il secondo approccio si basa sul fatto che il compito principale di qualsiasi attività contabile è fornire al personale aziendale informazioni per prendere decisioni gestionali e che esiste una natura “dipendente dal sistema” dell’attività contabile, vale a dire connessione inestricabile tra le tecnologie contabili e le tecnologie gestionali dell'azienda nel suo insieme e/o nelle sue parti. Con questo approccio, il concetto di "contabilità di gestione" comprende non solo un sistema per la raccolta e l'analisi delle informazioni sui costi di un'impresa, ma anche un sistema di gestione del budget (pianificazione) e un sistema per valutare le prestazioni dei dipartimenti, ad es. tecnologie più manageriali che contabili. Esiste anche un'interpretazione più ristretta di questo concetto, in cui “contabilità gestionale” si riferisce alla generazione di report speciali dai dati contabili disponibili per supportare il processo decisionale. In questo caso, è necessario comprendere che tali relazioni possono essere ottenute solo se le informazioni pertinenti sono disponibili nei registri contabili. Per impostazione predefinita, si presuppone che il sistema contabile utilizzato (occidentale) sia progettato in modo tale da consentire l'ottenimento di tali rapporti.

Sia nel primo che nel secondo caso, si può affermare che nello sviluppo moderno delle fonti occidentali del termine "contabilità di gestione", il centro di gravità si sposta sempre più sulla parola "manageriale", il che è dovuto al fatto che la metodologia e la tecnologia di organizzazione della contabilità sarà determinata proprio dal compito di gestione che l'impresa deve affrontare. Allo stesso tempo è utile ricordare che la contabilità vera e propria e l'analisi dei costi con l'obiettivo di ridurli ed ottimizzarli è la forma più semplice ed evidente di organizzare la gestione di una struttura commerciale. Tuttavia, nel risolvere questo problema, non è sufficiente determinare le forme e i metodi di contabilità per lasciarsi guidare solo dai requisiti di ottimizzazione finanziaria o fiscale delle attività, ma è anche necessario tenere conto dei requisiti della tecnologia del attività principale, che, di regola, influenza seriamente il risultato finale. In particolare, ad esempio, i requisiti standard non tengono conto della necessità di registrare il momento dell'emissione dei documenti per lo svincolo delle merci. Allo stesso tempo, l’analisi temporale delle attività del reparto commerciale può ridurre significativamente i costi ottimizzando il numero del personale tenendo conto della stagionalità, o aumentare le spedizioni introducendo turni. Oppure, ad esempio, l'analisi gestionale e operativa della “liquidità” dei crediti e dei debiti è un mezzo molto efficace per aumentare i risultati finanziari complessivi. Ma per effettuare tale analisi è necessario introdurre registri contabili dettagliati, in particolare avere una contabilità “end-to-end” e un’analisi dei creditori e dei debitori.

Pertanto, per la necessità di modificare le informazioni contabili a fini gestionali, la contabilità “regolamentare o fiscale” viene naturalmente sostituita dalla contabilità di gestione, che in realtà è sempre esistita, anche nella nostra pratica commerciale, sebbene prima fosse chiamata “nera”. Inoltre, la metodologia per il suo utilizzo corrispondeva esattamente alla metodologia per l'utilizzo dei dati di "contabilità di gestione": le decisioni venivano prese sulla base di dati neri, venivano previsti risultati finanziari e quindi, sulla base di queste stesse decisioni e risultati, la "contabilità bianca" è stata costituita.

Gerarchia dei sistemi di contabilità gestionale

La letteratura nazionale non ha ancora trattato sufficientemente le questioni relative alla classificazione dei sistemi di contabilità gestionale, ad eccezione di alcuni aspetti della contabilità di gestione finanziaria. Allo stesso tempo, la creazione di un sistema di contabilità di gestione in un'impresa è praticamente impossibile senza la corretta classificazione dei processi e delle tecnologie secondo la tassonomia della contabilità di gestione, che consentirà di sviluppare la metodologia corretta per la contabilità dei costi, determinando i risultati delle attività di un dipartimento e, infine, la semplice determinazione del sistema di reporting direzionale del dipartimento.

In generale, lo schema per generare la contabilità di gestione è presentato in Fig. 2. Dalla Figura 2 si può vedere che la contabilità di gestione si basa su tre fonti.

Tecnologia aziendale in generale e un tipo specifico di attività in particolare.
La politica contabile dell'impresa e le regole contabili per un tipo specifico di attività.
Quadro normativo per un tipo specifico di attività.

Sulla base si forma la stessa contabilità di gestione, che è un sistema di organizzazione, raccolta e aggregazione di dati su uno specifico compito di gestione. Dopo aver completato il processo di creazione della contabilità di gestione, viene formata una "interfaccia esterna della contabilità di gestione", composta da tre sistemi strettamente interconnessi:

contabilità analitica (interfaccia con la finanza);
indicatori di performance (interfaccia con il management ordinario);
reportistica gestionale (interfaccia con il sistema decisionale).

Se le fonti della contabilità di gestione vengono messe meno in discussione, spesso i sistemi componenti vengono dimenticati, riducendosi a uno solo: il sistema di contabilità dei costi, che in pratica chiaramente non è sufficiente per sistemi aziendali complessi. Va notato che sia gli indicatori di prestazione che i rapporti di gestione possono essere di natura non finanziaria, riflettendo le specificità delle attività dell’unità. Un tipico esempio di tale rapporto è, ad esempio, un rapporto sulla circolazione delle merci attraverso un magazzino, destinato a prendere decisioni sui tempi e sulle dimensioni degli acquisti, ma potrebbe non contenere informazioni sui prezzi (dati sui prezzi di acquisto consigliati possono provenire, ad esempio, dall'ufficio marketing o dai servizi di pianificazione economica). Di conseguenza, un indicatore dell'esecuzione del servizio di magazzino può essere un certo coefficiente di conformità del livello delle scorte con il “livello ottimale” raccomandato. Quasi tutti i dipartimenti dispongono dello stesso tipo di indicatori di performance “non finanziari”, ma comunque molto importanti e spesso decisivi. Inoltre, si può sostenere che il principio “non tutto si misura in denaro” è anche uno dei principi della gestione aziendale.

Secondo lo schema sopra esposto è possibile classificare la contabilità gestionale, sia per fonti che per componenti, tuttavia è facile intuire che la tipologia di processo aziendale a cui sovrapporre il sistema di contabilità gestionale può combinare entrambi i sistemi di classificazione. È anche ovvio che, a seconda del settore economico in cui opera un'impresa, anche i suoi requisiti per i tipi di contabilità e gestione saranno diversi. Ad esempio, l'industria chimica dei fertilizzanti minerali è caratterizzata da una gamma ristretta di materie prime e semilavorati utilizzati per ottenere prodotti chimici target, e i dati sulla composizione qualitativa sono molto importanti. L'industria della lavorazione dei metalli, al contrario, è caratterizzata da un'ampia gamma di materie prime e da una gamma più ampia di prodotti target diversificati. La struttura organizzativa di un'impresa determina molto, in particolare se si tratta di una piccola impresa industriale, di una società commerciale o di distribuzione. Nella fig. 3 sotto forma di diagramma presenta i requisiti contabili e gestionali a seconda delle dimensioni e del metodo di organizzazione dell'impresa.

La realizzazione della necessità di gestire e prendere decisioni, come è noto, è la motivazione dominante e gioca un ruolo imperativo nella decisione di creare un sistema per la preparazione delle informazioni.

A nostro avviso, il sistema più razionale per organizzare i flussi di informazioni è presentato in Fig. 4, che evidenzia la possibilità di trasferimento delle informazioni non solo attraverso l'organo di governo, ma anche direttamente tra dipartimenti.

Dopo aver costruito e descritto i processi aziendali, passano all'automazione. Il sistema informativo aziendale dell'azienda deve fornire il supporto per la registrazione continua delle transazioni, l'accumulo di statistiche e l'elaborazione del database accumulato. Utilizzando l'intera gamma di informazioni, i manager saranno in grado di esercitare un controllo operativo sul funzionamento delle divisioni di prodotto dell'azienda, analizzare gli eventi e, se necessario, migliorare i processi aziendali. Ad esempio, se vengono visualizzati dati su una violazione dell'ordine e dei tempi di spedizione del prodotto da parte delle divisioni aziendali, viene inviato un segnale al reparto vendite per testare il sistema logistico per le spedizioni dei prodotti, verificare i processi aziendali “vendita di prodotti (all'ingrosso) e ( vendita al dettaglio),” identificare i “punti deboli” e la loro eliminazione.

Domande simili hanno dovuto essere affrontate durante la creazione di un sistema informativo presso OJSC Cherepovets Azot, dove inizialmente è stato adottato come base il principio della “informatizzazione focale”. Nella maggior parte dei reparti sono stati installati dei PC, dove venivano accumulate ed elaborate individualmente le informazioni, che venivano trasmesse in formato cartaceo alla direzione. Dopo le decisioni del management sulle questioni sollevate, la delibera in forma cartacea è stata trasmessa agli altri dipartimenti. Gli svantaggi di un tale sistema sono caratteristici, a nostro avviso, di molte imprese industriali di grandi e medie dimensioni. Per eliminarli è stata inizialmente creata una piccola e poi ampliata rete informatica locale, che permetteva di trasmettere da unità a unità tramite posta elettronica alcune informazioni che non necessitavano dell'approvazione della direzione. La comunicazione con fonti di informazione esterne è stata implementata sotto forma di organizzazione dell'accesso collettivo a Internet.

La fase successiva, che sarà implementata nel prossimo futuro, è l'organizzazione di un canale di comunicazione a banda larga (2 Mbit/s). Ma questo miglioramento non risolve completamente i problemi della contabilità di gestione e dell'implementazione di moderni metodi di gestione, anche in termini di elaborazione dei dati informativi, loro aggregazione e presentazione in forme adatte allo sviluppo di decisioni gestionali. In questo caso, è possibile sviluppare parzialmente proposte e formulare gli scopi e gli obiettivi principali della gestione. A tal fine, una società di consulenza ha analizzato i processi aziendali dell'impresa, ha sistematizzato le funzioni gestionali svolte dall'apparato gestionale nell'ambito del sistema di raccolta ed elaborazione delle informazioni () e ha sviluppato un concetto per costruire un sistema in grado di soddisfare i compiti formulati.

Questo concetto è composto da due parti: costruire una struttura tecnico-di sistema e costruire una struttura logico-informativa, e la sua implementazione porterà l'impresa a un moderno livello di gestione.

Letteratura

Controllo di gestione. Approccio moderno. //Newsletter elettronica “ERP in Russia”. http://www.erp.boom.ru/general/Articles/Articles_2.htm ;

Lyudmila Malysheva. Il controllo in azienda. "Sistemi aperti", 2000, n. 1-2

Karpachev I. Informazioni su stili e classi (la realtà e la mitologia dei sistemi di gestione aziendale dei computer) (vedi, ad esempio, sul sito web

UN. Asaul, I. P. Prince, Yu. V. Korotaeva Teoria e pratica del processo decisionale per far uscire le organizzazioni dalla crisi Ed. onorevole Costruisce. RF, Dottore in Economia. scienze, prof. UN. Asaula. – San Pietroburgo: ANO “IPEV”, 2007. -224 p.

Capitolo 1. Metodologia per prendere decisioni gestionali

1.1. Decisioni gestionali: essenza, classificazione e tecnologia di adozione

“Il moderno paradigma di gestione presuppone che i sistemi di gestione debbano essere sviluppati in modo completo e utilizzare tecnologie di influenza avanzate, basate sui processi di previsione e previsione scientifica. La gestione efficace di qualsiasi sistema (oggetto) in relazione alle varie sfere dell'attività umana oggi è impossibile senza che il soggetto preveda sia gli ostacoli all'obiettivo che le conseguenze del suo raggiungimento. La nota espressione “gestire significa prevedere” si riferisce all’attività di specialisti in vari campi ed è carica di contenuti più significativi in termini di responsabilità”.

Tutte le scienze gestionali emerse a metà del XX secolo sono in gran parte interconnesse e i loro nomi specifici determinano principalmente quegli aspetti del processo di gestione su cui viene posta l'enfasi principale.

Le decisioni, come risposta organizzativa ai problemi emergenti, sono una forma universale di comportamento sia per gli individui che per i gruppi sociali e sono spiegate dalla natura consapevole e intenzionale dell'attività umana. Una decisione è una guida all'azione, scelta tra una varietà di alternative, formalizzata sotto forma di piano di lavoro. In pratica, vengono prese un gran numero di decisioni molto diverse, ciascuna con caratteristiche diverse. Esistono tuttavia alcune caratteristiche comuni che consentono di classificare questo insieme in un certo modo (Appendice A). Sono le decisioni prese dai leader di qualsiasi organizzazione che determinano non solo l'efficacia delle sue attività, ma anche la possibilità di sviluppo sostenibile e sopravvivenza in un mondo in rapido sviluppo.

Prendere decisioni, nonché lo scambio di informazioni, questo parte integrante di qualsiasi funzione gestionale. La necessità di prendere decisioni sorge in tutte le fasi del processo di gestione, è associata a tutti i partecipanti e agli aspetti dell'attività di gestione e ne costituisce l'apice. Ecco perché è così importante comprendere la natura e l’essenza delle decisioni.

Soluzione– il risultato di azioni economiche, misure adottate dai leader dello stato, delle regioni, delle regioni, delle organizzazioni come risultato dell’analisi di diverse opzioni. Nel fare ciò, queste persone sono guidate da considerazioni di opportunità e tengono conto delle risorse e dei fattori disponibili.

La moderna scienza gestionale, e con essa la teoria delle decisioni gestionali, è nata dopo l'apparizione dell'organizzazione in senso moderno.

Decisione organizzativa– la scelta fatta dal manager, da lui utilizzata nel processo di implementazione delle funzioni manageriali nella risoluzione dei problemi organizzativi. Una decisione organizzativa facilita il progresso verso gli obiettivi prefissati.

Decisione gestionale– scelta direttiva dell’influenza mirata sull’oggetto di controllo, che si basa su un’analisi della situazione e contiene un programma per raggiungere l’obiettivo.

Prendere una decisione gestionale– la decisione principale nel ciclo di gestione tecnologica. La decisione gestionale è presa dal superiore gerarchico autorizzato nei limiti dei diritti allo stesso attribuiti, delle norme della normativa vigente e delle istruzioni dei superiori organi gestionali. Le caratteristiche distintive delle decisioni manageriali (organizzative) sono che hanno le seguenti caratteristiche: obiettivi, conseguenze, divisione del lavoro e professionalità.

Decisione gestionale- questo è un certo processo economico svolto nell'ambito della gestione di un'organizzazione, che comprende tre fasi: preparazione, adozione e attuazione delle decisioni di gestione, che includono, oltre all'identificazione del problema, alla formulazione dei compiti, al confronto di soluzioni alternative, anche elaborazione di un piano per l'implementazione della soluzione e gestione operativa dell'implementazione delle soluzioni.

Oggetto delle decisioni gestionali sono i tipi di attività delle organizzazioni:

Sviluppo tecnico dell'organizzazione;

Organizzazione della produzione principale e ausiliaria;

Attività di gestione;

Attività di marketing;

Sviluppo economico e finanziario;

Organizzazione di salari e bonus;

Sviluppo sociale;

Attività contabili;

Personale e altre attività.

Le decisioni gestionali possono essere classificate secondo vari criteri, ad esempio:

1. dalla gestione del tempo (strategico, tattico, operativo);

3. dal grado di partecipazione del personale (individuale, aziendale).

La classificazione secondo l’ultimo criterio, vale a dire il grado di partecipazione del personale, è presentata in Fig. 1.1.

Un problema è una discrepanza tra i valori effettivi o previsti dei parametri del sistema gestito e gli obiettivi di gestione. Tre motivi possono portare a una situazione problematica:

Deviazione dei parametri effettivi dai parametri target;

La possibilità di tale deviazione in futuro in caso di mancata adozione di misure preventive;

Modifica degli obiettivi gestionali.

Esistono diversi tipi di problemi. Quella più adatta ai nostri scopi è la classificazione proposta da G. Simon, secondo la quale tutti i problemi vengono divisi in tre classi:

1. problemi ben strutturati o formulati quantitativamente in cui le dipendenze essenziali sono chiarite così bene da poter essere espresse in numeri o simboli, cioè espresse in una stima numerica;

2. problemi non strutturati o qualitativamente espressi contenenti solo una descrizione delle risorse, caratteristiche e caratteristiche più importanti, le cui relazioni quantitative sono completamente sconosciute;

3. problemi debolmente strutturati o misti che contengono elementi sia qualitativi che quantitativi, con gli aspetti qualitativi, poco conosciuti e incerti dei problemi che tendono a dominare.

Sebbene questa classificazione non sia stabile e alcuni problemi possano modificarla nel tempo, fornisce molti spunti.

Ogni singola decisione gestionale è unica, ma il processo della sua formazione e attuazione è soggetto a una logica interna, che viene spesso chiamata “ciclo decisionale” .

Nel processo di formazione delle decisioni in un'organizzazione, diverse fonti evidenziano un diverso numero di fasi, ad esempio:

1) individuazione del problema da risolvere (definizione della situazione problematica);

2) raccolta ed elaborazione delle informazioni per l'assunzione di decisioni gestionali;

3) organizzazione della sua esecuzione.

A queste fasi principali dello sviluppo delle decisioni di gestione è possibile aggiungere quanto segue: ottenere informazioni sulla situazione, sviluppare un sistema di valutazione, sviluppare scenari per lo sviluppo della situazione.

Passi simili possono essere trovati in una varietà di articoli e libri, ovunque si parli di un approccio coerente alla considerazione di problemi complessi. Anche le ricette generali per gli "inventori" di soluzioni creative a problemi fondamentalmente nuovi sono molto simili. Le principali differenze sorgono sulla questione dell'inclusione nel processo della fase associata all'attuazione della decisione.

Nella fig. La tabella 1.2 presenta una classificazione delle tipologie di decisioni gestionali secondo 12 criteri, di cui più di 40 tipologie.

Il processo di gestione è multiforme, ma in esso emerge chiaramente un sistema di azioni che può essere grosso modo chiamato tecnologia decisionale. La preparazione, l'adozione e l'attuazione delle decisioni come processo di lavoro manageriale di un manager hanno una certa tecnologia: un insieme di tecniche e modi applicati in modo coerente per raggiungere gli obiettivi delle attività di gestione. Allo stesso tempo, il manager responsabile dello sviluppo del sistema si trova ad affrontare molti obiettivi possibili e un numero significativo di modi e mezzi concorrenti che possono essere utilizzati per raggiungere ogni obiettivo individuale. Ma, prima di tutto, è necessario stabilire il contenuto dei compiti che garantiscono il raggiungimento degli obiettivi. Questi compiti possono essere presentati sotto forma di un cosiddetto “albero delle attività”.

Quando prepari una decisione, dovresti assicurarti che tutte le risorse necessarie per la sua attuazione siano disponibili, concentrandoti sugli scopi e sugli obiettivi predeterminati dell'organizzazione.

Raccogli i dati necessari(una serie grezza di fatti e cifre provenienti da varie fonti) e, sulla base della loro elaborazione e analisi, ottenere informazioni su soluzioni alternative. Le informazioni devono contenere informazioni sulle risorse disponibili (terreno, capitale, ecc.) e sulla necessità di implementare ogni alternativa, requisiti legali e altri materiali necessari. Le informazioni di alta qualità non sono economiche, quindi è necessario bilanciare i costi per ottenerle con l'effetto atteso.

Valutare le possibili conseguenze dell’implementazione di soluzioni alternative. In molti casi, il buon senso e l'esperienza pratica di un manager possono sostituire le informazioni mancanti o irragionevolmente costose;

Il tempo impiegato nell’analisi delle alternative dipende dalla formazione, dall’esperienza e dall’istruzione ed è simile a un’arte. Ma ci sono casi in cui la scelta di un'alternativa è assicurata da una decisione presa in precedenza.

Decidere, coerente con gli scopi e gli obiettivi dell'organizzazione.

Implementare la soluzione. L'attuazione del piano richiede che il manager possieda determinate competenze e abilità. In condizioni di incertezza o di insufficienza informativa, ogni specifica decisione può avere effetti diversi a seconda di fattori che esulano dalla competenza del manager. I possibili risultati dell'adozione possono essere previsti utilizzando metodi matematici.

Assumiti la responsabilità della decisione che prendi e non solo essere in grado di godere dei risultati delle tue azioni di successo, ma anche essere in grado di valutare con sobrietà e accettare con calma le conseguenze sfavorevoli dei tuoi stessi errori. Spesso l'inazione del manager deriva dalla sua riluttanza ad assumersi la responsabilità della decisione presa. Un leader moderno di un'organizzazione deve comprendere chiaramente che è responsabile sia delle sue azioni che della sua inerzia.

Responsabilità sociale – un tratto della personalità acquisito come risultato dell’educazione e tenendo conto delle norme morali della società. Il processo di formazione della responsabilità sociale è influenzato da:

L'abilità e la capacità dell'individuo di svolgere bene un compito e la capacità di far fronte ai problemi;

Disponibilità di risorse per completare l'attività;

Un dato grado di responsabilità per i risultati.

La responsabilità sociale di un manager si riflette nelle sue decisioni. Parametri importanti della responsabilità sociale sono l’ampiezza, l’intervallo di tempo, l’importanza attribuita e il coinvolgimento del personale.

Latitudine definisce la gamma di funzioni per le quali si assume la responsabilità sociale. Intervallo di tempo può essere indefinito o limitato ad un determinato periodo. Significato allegato può essere monitorato in base alle priorità delle risorse assegnate, ad es. quando e quanto viene speso per scopi sociali. Il coinvolgimento del personale riflette il livello della sua partecipazione alla realizzazione degli obiettivi sociali. La responsabilità sociale viene valutata dall'opinione pubblica e introdotta come parametro di un nuovo paradigma gestionale. La scelta delle decisioni gestionali dipende non solo dal potenziale intellettuale, ma anche morale ed etico dell'individuo.

Il carattere morale di un leader comprende un sistema di qualità che si dividono in generali: patriottismo, umanesimo, giustizia; specifico: coscienza civica, volontà, collettivismo, responsabilità, coraggio e integrità; specifico: duro lavoro, modestia, generosità, ottimismo, gentilezza. Il livello di sviluppo delle qualità morali dipende dalla cultura generale del leader .

La responsabilità morale di un leader nel processo decisionale risiede nella più completa considerazione di tutte le opinioni: specialisti, personale, organi collegiali, che consente di esprimere un'opinione comune sul problema da risolvere, di coltivare l'interesse comune e la responsabilità per l'attuazione delle decisioni.

Da un punto di vista tecnologico, il processo decisionale può essere rappresentato come una sequenza di fasi e procedure che hanno tra loro collegamenti diretti e di feedback. In molte fonti straniere, l'intero processo decisionale in un'organizzazione è considerato in funzione del problema, delle alternative e dell'attuazione della decisione (Fig. 1.3). Il decisore deve essere coinvolto nel processo di preparazione, assunzione e attuazione di una decisione in tutte le sue fasi principali.

Nella fase di preparazione di una decisione di gestione Viene effettuata un'analisi economica della situazione a livello micro e macro, compresa la ricerca, la raccolta e l'elaborazione delle informazioni, e vengono identificati e formati i problemi che richiedono soluzioni.

Nella fase decisionale viene effettuato lo sviluppo e la valutazione di soluzioni alternative e linee d'azione effettuate sulla base di calcoli multivariati; vengono selezionati i criteri per la scelta della soluzione ottimale; scegliere e prendere la decisione migliore.

Nella fase di implementazione della soluzione vengono adottate misure per concretizzare la decisione e portarla all'attenzione degli esecutori, viene monitorato lo stato di avanzamento della sua attuazione, vengono apportati gli adeguamenti necessari e viene fornita una valutazione del risultato ottenuto dall'attuazione della decisione.

Per aumentare l'efficienza dell'attuazione delle decisioni gestionali prese, si raccomanda di attenersi alle seguenti raccomandazioni:

1) valutare oggettivamente l'esperienza e la professionalità degli esecutori;

2) motivare gli artisti ad attuare le decisioni gestionali in modo di alta qualità;

3) cercare una rigorosa attuazione del piano di misure organizzative e tecniche per attuare la decisione.

“Tuttavia, la nostra realtà moderna è piena di fatti di conseguenze “impreviste” delle decisioni prese a vari livelli di gestione, dalla famiglia all'Olimpo politico. Le ragioni sono molto diverse, ma il risultato è lo stesso: perdita di risorse umane e materiali. Tutto ciò testimonia inesorabilmente che è proprio la capacità di previsione che oggi manca agli specialisti, ai manager e alle persone in genere. Sebbene ci siano molti fatti simili quando i singoli manager effettuano previsioni principalmente a livello empirico e intuitivo e ottengono buoni risultati. Ma le loro attività potrebbero essere più efficaci se la lungimiranza manageriale di questi specialisti avesse una base metodologica e metodologica sistematica”. .

Le decisioni gestionali possono essere giustificate, prese sulla base dell'analisi economica, del calcolo multivariato e della previsione come componente più importante dell'attività professionale.

È ovvio che in ogni momento il manager si trova in diverse fasi del processo decisionale sui problemi che sta considerando contemporaneamente. Inoltre, ciascuna situazione decisionale può variare a seconda dell’entità dei potenziali guadagni o perdite, dell’urgenza dell’azione o del grado di libertà di manovra. Pertanto, il leader di un’organizzazione che utilizza uno schema decisionale ordinato e coerente ha maggiori probabilità di ottenere buoni risultati (Fig.1.4).

Sono stati ora sviluppati numerosi metodi scientifici per preparare le decisioni in modo che i manager possano prendere decisioni informate, scegliendo la migliore opzione possibile. Tuttavia, questi metodi non sono ancora utilizzati attivamente nella pratica gestionale. Ciò è spiegato dal fatto che una parte significativa dei manager, basandosi sulla propria esperienza e sulla propria arte di gestione, non presta la dovuta attenzione allo studio e all'attuazione di metodi di gestione scientifica. In effetti, è chiaro che è l'uso simultaneo di metodi e approcci artistici e scientifici che dà risultati elevati nelle attività di gestione.

La letteratura scientifica specializzata descrive diverse opzioni ampliate per il processo di gestione. A nostro avviso, questo problema è stato sviluppato in modo sufficientemente dettagliato da Yu.S. Solnyshkov nel suo libro “Giustificazione delle decisioni” .

Negli ambiti economico e scientifico, il termine “processo decisionale” viene interpretato come un atto una tantum di scelta finale, approvazione di una delle possibili opzioni di azione. Indubbiamente, il processo decisionale è solo il completamento di un complesso processo in più fasi in cui è stata inizialmente stabilita la necessità di influenzare l'oggetto di controllo, quindi sono stati sviluppati e valutati vari metodi di azione. Questo processo è chiamato sviluppo di una decisione gestionale (Fig. 1.4.).

Esistono due definizioni di teoria delle decisioni: ampia e ristretta. Nella definizione ampliata, il processo decisionale si identifica con l'intero processo di gestione . In senso stretto, il processo decisionale è inteso come la scelta del meglio tra una varietà di opzioni alternative. Alcuni autori non sono d'accordo con la definizione ristretta di teoria del processo decisionale; ritengono necessario includere anche l'esecuzione delle decisioni prese in questo processo. Il monitoraggio e l'analisi dei risultati dell'esecuzione non si limitano solo alla scelta della soluzione migliore per l'impatto mirato sull'oggetto di controllo, che si basa sull'analisi della situazione e contiene un programma per raggiungere l'obiettivo.

Il processo decisionale dei manager ai vari livelli è quasi sempre un processo formalizzato, che include necessariamente elementi come problemi, obiettivi, alternative, decisioni e responsabilità per le decisioni prese.

Riso. 1.4. – Principali fasi dello sviluppo delle decisioni gestionali

La scelta di un obiettivo è la fase più critica nel processo di sviluppo e presa di decisioni gestionali. In conformità con l'obiettivo scelto, vengono formate la strategia e le tattiche di sviluppo dell'organizzazione, vengono sviluppate previsioni e piani d'azione e vengono valutati i risultati delle decisioni prese e delle azioni intraprese. In altre parole l'obiettivo è il nucleo attorno al quale si formano le attività di gestione.

Il compito più semplice è prendere decisioni basate su calcoli matematici, se possibile. Ma più spesso il manager non è in grado di analizzare e comprendere chiaramente la decisione presa intuitivamente. Qui è utile utilizzare uno schema logico che utilizzi in modo completo modelli normativi e descrittivi: costruire modelli complessi per giustificare le decisioni, combinando l'uso di metodi complementari di strutturazione, caratterizzazione e ottimizzazione; una combinazione di metodi formali e informali per motivare le decisioni, che comporta l’uso diffuso di valutazioni di esperti e procedure uomo-macchina per preparare e prendere decisioni.

Nella pratica aziendale, esistono vari tipi di restrizioni che impediscono un processo decisionale gestionale efficace. Ad esempio: limitazione dei poteri dei membri dell'organizzazione, mancanza di risorse finanziarie, numero insufficiente di dipendenti con le qualifiche e l'esperienza richieste, ecc. Per un'opzione alternativa per la scelta di una decisione gestionale, il manager deve determinare gli standard in base ai quali valutare. Questi standard sono chiamati criteri decisionali.

Ci sono cinque caratteristiche principali che caratterizzano le soluzioni (Figura 1.5).

Riso. 1.5. – Principali caratteristiche che caratterizzano le soluzioni

Importanza determinato dall’importo del profitto (o della perdita) atteso. Frequenza– alcune decisioni si prendono una volta nella vita , altri - ogni giorno. Urgenza– ci sono questioni che richiedono soluzioni immediate, mentre altre possono attendere il loro turno per molto tempo. Correggibilità– alcune decisioni possono essere facilmente corrette, altre sono irreparabili o il loro cambiamento è associato a grandi perdite. Numero di alternative– spesso ci sono problemi che prevedono solo due possibili soluzioni (sì - no, compra - no compra), ma ci sono situazioni in cui si presentano molte alternative .

Caratterizzando i livelli delle decisioni prese, gli esperti ne identificano due principali: individuale– caratterizzato dalla logica interna del processo stesso, e collettivo – dove l’interesse si sposta verso la creazione di un ambiente attorno al processo decisionale e viene effettuato con l’aiuto di team appositamente creati costituiti da gruppi di specialisti provenienti da vari campi di attività. Il processo decisionale in un tale gruppo porta all'emergere di una certa linea di comportamento per artisti e manager . Qualsiasi creatività collettiva si basa su processi di pensiero individuali, le soluzioni sviluppate vengono valutate e confrontate congiuntamente.

Una soluzione di gruppo è preferibile ad una soluzione individuale nei seguenti casi:

Se, per ragioni etiche, la decisione non può essere presa dietro le quinte;

Se la loro valutazione di esperti indipendenti è utile per prendere una decisione;

Quando il manager ha difficoltà a offrire soluzioni alternative in quantità sufficienti, ecc.

Il processo decisionale della gestione del gruppo ha anche un lato negativo:

Può portare al conformismo e alla “mentalità di gruppo”;

Ottimismo eccessivo e illusioni di indipendenza del team;

Aspirazione collettiva a spazzare via tutte le obiezioni contrarie al gruppo;

Fede incondizionata nei principi accettati dalla collettività, pressione aperta su coloro che resistono all’opinione del gruppo, illusione dell’unanimità basata sul principio della stragrande maggioranza, ecc.

Per evitare queste conseguenze negative e l’emergere di “una mentalità simile di gruppo”, il leader deve incoraggiare opinioni diverse e non sopprimere la voce della minoranza; è meglio assumere una posizione neutrale e mantenere l’imparzialità.

Gradazione delle decisioni prese in base al numero di alternative, basata sullo sviluppo di L. Plunkett e G. Hale , può essere rappresentato nella seguente forma:

1) decisione binaria (ci sono due alternative all'azione: “sì” o “no”);

2) soluzione standard, in cui viene considerata una piccola scelta di alternative;

3) soluzione multi-alternativa (esiste un numero molto grande ma finito di alternative);

4) soluzione continua, in cui la scelta è fatta tra un numero infinito di stati di quantità controllate in continuo cambiamento.

Nel processo di identificazione e limitazione delle alternative, devono essere presi in considerazione i seguenti requisiti:

Esclusività reciproca delle alternative;

Garantire le stesse condizioni per descrivere le alternative;

Completezza dell'insieme delle alternative .

La loro creazione e il loro funzionamento efficace richiedono tempo e costi finanziari significativi, un approccio creativo e grandi quantità di informazioni richiedono l'uso delle moderne tecnologie informatiche.

Punti chiave che complicano lo sviluppo e il processo decisionale :

Mancanza e parzialità delle informazioni;

Errori derivanti dalla propria esperienza e preferenze;

Debole capacità di gestione propria;

Incapacità di organizzare i processi decisionali e di attuazione.

1) Per garantire l’efficacia del processo di sviluppo e decisionale, è necessario seguire le seguenti raccomandazioni:

1) le persone non si assumono mai responsabilità volontariamente, e questo non ci si dovrebbe aspettare da loro;

2) i processi di approvazione non dovrebbero essere lasciati al caso in tutte le fasi, comprese le riunioni e le riunioni, per evitare l'interferenza di fattori di disturbo in questo processo;

3) non si può mai fare affidamento sulla memoria per tutto; molte cose devono essere registrate su un notebook, sui laptop;

4) dato che politici, strateghi, personale militare e specialisti in amministrazione aziendale richiedono il massimo livello di capacità decisionali, per raggiungere questo livello è necessario padroneggiare ed espandere le conoscenze sulla teoria dello sviluppo delle decisioni gestionali.

Le decisioni gestionali nelle attività economiche di un'organizzazione si basano su informazioni di pianificazione, normative, tecnologiche, contabili e analitiche. La valutazione dei risultati delle decisioni gestionali e la responsabilità della loro attuazione sono verificate utilizzando i dati di reporting interno. Calcoli analitici effettuati utilizzando tecniche specifiche vengono utilizzati per pianificare e coordinare lo sviluppo futuro dell'organizzazione. Le decisioni prese devono necessariamente basarsi su informazioni affidabili, attuali e prevedibili, sull'analisi di tutti i fattori che influenzano le decisioni, tenendo conto dell'anticipazione delle sue possibili conseguenze.

Per comprendere la tecnologia per lo sviluppo e l'assunzione di decisioni gestionali, è necessario formulare i requisiti fondamentali per il supporto informativo per le decisioni gestionali (Tabella 1.1).

Viene chiamata la totalità di tutte le informazioni necessarie per prendere decisioni di gestione sistema informativo. Solitamente è costituito dai seguenti sottosistemi:

Informazioni interne;

Informazioni esterne;

Raccolta di informazioni primarie;

Analisi delle informazioni.

I dati primari sono informazioni appena ottenute per affrontare il problema o la domanda specifica in fase di studio. Sono necessari nei casi in cui un'analisi approfondita delle informazioni secondarie non fornisce le informazioni necessarie.

I principali metodi per la raccolta delle informazioni primarie includono:

1. Strutturato e non strutturato.

2. Nascosto e non nascosto.

3. Personali (interviste) e non personali (questionari, computer).

Prima dell'effettiva raccolta dei dati primari, è necessario sviluppare una struttura o un piano da utilizzare nella raccolta delle informazioni.

Le informazioni secondarie sono dati raccolti in precedenza per scopi diversi da quelli legati alla soluzione del problema oggetto di studio.. Indipendentemente dal fatto che siano sufficienti per una decisione, il loro basso costo e la loro disponibilità relativamente rapida richiedono che i dati primari non vengano raccolti finché non sia stata completata una ricerca approfondita delle informazioni secondarie.

In pratica, questi sottosistemi sono spesso considerati sistemi informativi indipendenti. I tipi di informazioni per prendere decisioni gestionali sono presentati in Fig. 1.6.

Informazione, utilizzato nei sistemi di controllo, deve soddisfare determinati requisiti. Questi requisiti includono:

1. Necessario e sufficiente quantità e qualità delle informazioni, e l’aspetto qualitativo è di importanza dominante.

2. Affidabilità e accuratezza delle informazioni. Se le informazioni sono insufficienti o approssimative, si può prendere una decisione con conseguenze disastrose. Pertanto, è assolutamente inaccettabile utilizzare informazioni inaffidabili e imprecise. La contraddizione sta nel fatto che non esistono informazioni assolutamente affidabili e accurate e le informazioni che le si avvicinano sono di scarsa utilità per prendere decisioni gestionali: diventano obsolete abbastanza rapidamente. L'inaffidabilità delle informazioni è determinata non solo dalle fonti della loro ricezione, dai metodi errati o inefficaci di elaborazione, ma anche dagli obiettivi della sua trasformazione e dall'interpretazione della sua applicazione.

3. Ricezione tempestiva delle informazioni. L'esigenza di una presentazione anticipata delle informazioni può spesso essere associata a notevoli costi materiali e finanziari (maggiore velocità di elaborazione del computer e capacità del canale di comunicazione, elaborazione da parte di esperti di serie di informazioni, ecc.). D’altro canto, anche l’informazione tardiva non ha alcun interesse pratico.

4. Completezza delle informazioni. Il manager deve avere a sua disposizione informazioni sufficienti per garantire l'efficace soluzione di tutti i problemi. Informazioni ridotte (troncate) possono ridurre drasticamente l'efficienza della gestione o addirittura portare a errori di gestione. Allo stesso tempo, il requisito della completezza delle informazioni può rasentare la sua ridondanza. Sia la completezza dell'informazione che la sua incompletezza non hanno criteri e limiti oggettivi, che non dovrebbero essere attribuiti ai vantaggi o agli svantaggi dell'informazione. Questa è una contraddizione oggettiva che viene risolta nel processo di lavoro creativo del leader.

5. Utilità delle informazioni. Per prendere una decisione sono necessarie alcune informazioni specifiche, il resto costituisce rumore informativo. Estrarre informazioni utili dal rumore è un lavoro analitico complesso e costoso.

6. Caratteristiche tecnologiche dell'informazione, che dovrebbe includere la densità del suo posizionamento, la capacità di salvare in varie condizioni, la velocità di elaborazione, recupero, stampa, presentazione, forme di servizio, ecc. Il miglioramento tecnico e tecnologico dei sistemi, l'unificazione della terminologia, la procedura per la stesura dei documenti e la loro presentazione sono molto importanti qui. Le informazioni dovrebbero essere suddivise per livelli e livelli di gestione, nonché per aree normative, di riferimento, di calcolo e analitiche e altre aree. Una caratteristica importante è l'immunità al rumore delle informazioni: la capacità di resistere alle interferenze sia attive che passive. L'elevata immunità al rumore garantisce un controllo stabile e la necessaria riservatezza (conservazione dei segreti commerciali e di stato). Il costo delle informazioni nei sistemi di gestione è in costante aumento, il che ci obbliga a sforzarci di migliorare costantemente l'efficienza della sua acquisizione e utilizzo.

La costruzione di qualsiasi sistema di gestione prevede tre fasi obbligatorie:

Creazione dello spazio informativo necessario per determinare le azioni di controllo;

Sviluppo di una metodologia di sintesi gestionale (nel nostro caso, processo decisionale gestionale automatizzato);

Creazione di moduli (anche su schermo) per presentare informazioni sulle decisioni gestionali raccomandate e la motivazione delle raccomandazioni formulate.

In assenza di informazioni sufficienti per un calcolo accurato, la previsione può aiutare. Naturalmente l'atteggiamento lungimirante non compare in tema di gestione “dal nulla”. Nasce sulla base del costante accumulo di conoscenza ed esperienza di ricerca.

“Sebbene la mentalità lungimirante sia implementata a livello intuitivo, ha anche un lato logico davvero “sentito”. Il suo significato è una manifestazione di un atteggiamento verso il pensiero dialogico, cioè la formazione di risposte a domande che sorgono inconsciamente: è possibile modificare un componente del sistema cambiando i suoi parametri quantitativi e qualitativi, funzioni, forma, metodo di movimento, velocità, colore, ecc. eccetera.)? Cosa può essere aumentato (ridotto) in un oggetto? Cosa può essere sostituito in un oggetto: ingrediente, processo, fonte di energia, direzione del movimento, design? Cosa può essere trasformato in un oggetto: la relazione dei componenti, il layout, la sequenza delle operazioni, la modalità operativa? Cosa si può associare ad un oggetto? Le risposte a tali domande sono materiale necessario per la formazione della primaria Immagine problemi, modificato in seguito Immagine situazione problematica" .

Va notato che qualsiasi tecnologia è solo uno strumento che aiuta a realizzare una visione olistica degli obiettivi verso i quali si sta muovendo l'organizzazione.

Negli ultimi 20 anni, il Premio Nobel per l'economia è stato assegnato due volte per il lavoro volto a migliorare il concetto generalmente accettato di processo decisionale: nel 1978 a G. Simon per il suo studio sul processo decisionale (l'idea principale è trovare soluzioni accettabili per tutti nelle organizzazioni economiche); nel 1986 a J. Buchan per lo sviluppo dei fondamenti della teoria del processo decisionale economico e politico (l'idea di base del processo decisionale basato sugli interessi delle persone che partecipano a questo processo)

Skidanov I.P. L'ottica manageriale (metodologia, diagnostica, didattica). – SPb.: SPbGASU, 2006.– P. 5

Skidanov I.P. L'ottica manageriale (metodologia, diagnostica, didattica). – San Pietroburgo: SPbGASU, 2006. – 200 p.

Smirnov E.A. Sviluppo delle decisioni gestionali: libro di testo per le università. – M.: UNITÀ – DANA, 2000. – 271 p.; Solnyshkov Yu.S. Giustificazione delle decisioni (questioni metodologiche). – M.: Economia, 1980. – 168 p.

Litvak B.G. Decisioni gestionali. – M.: Associazione degli autori ed editori “TANDEM”, casa editrice EKMOS, 1998. – 248 p.

Kuznetsova L.A. Sviluppo delle decisioni gestionali: libro di testo. manuale - Chelyabinsk: Università statale di Chelyabinsk, 2001. - P. 55-56

Jaman M.A. Il ruolo del manager nella gestione della crisi. – San Pietroburgo: Università agraria statale di San Pietroburgo, 2000

Kuznetsova L.A. Sviluppo delle decisioni gestionali: libro di testo. Beneficio. – Čeljabinsk: Università statale di Čeljabinsk, 2001.

Skidanov I.P. Prospettiva manageriale (metodologia, diagnostica, didattica) - San Pietroburgo: SPbGASU, 2006. - 220 p.

Qui è necessario notare che non si deve permettere che il concetto di “previdenza” venga sostituito (identificato) dal concetto di “previsione”, “profezia”, ecc.

Gilbert A. Churchill Marketing Research - San Pietroburgo: Peter Publishing House, 2000. - 752

Solnyshkov Yu.S. Giustificazione delle decisioni (questioni metodologiche). – M.: Economia, 1980. – 168 p.

Litvak B.G. Decisioni gestionali. – M.: Associazione degli autori ed editori “TANDEM”, casa editrice EKMOS, 1998. – 248 p.

Galushko V.P. Decisioni gestionali e loro formalizzazione. – Kiev: Vsh. scuola., 1983. – 127 pag.; Golubkov E.P. Ricerche di mercato: teoria, metodologia e pratica. – M.: Casa editrice “Finpress”, 1998. – 416 p.; Temnova TV Decisioni finanziarie: strategia e tattica. - M.: Mappa 1998.; Hofer Alfred Metodi grafici nella gestione: Trans. con lui. – M.: Economia, 1971. – 215 p.

In ogni team creativo, come mostra la ricerca, ci sono circa il 5% di individui creativi, il 25% di studiosi, il 20% di analisti e il 50% di artisti ordinari. I leader dei gruppi creativi sono caratterizzati come democratici, pessimisti, dittatori o organizzatori.

Kuznetsova L.A. Sviluppo delle decisioni gestionali: libro di testo. Manuale – Chelyabinsk: Università statale di Chelyabinsk, 2001.

Plunkett Lorne Sviluppo e adozione di decisioni gestionali = Il manager proattivo: Gestione anticipatoria: Abbr. sentiero dall'inglese / L. Plunkett, G. Hale. – M.: Economia, 1984. – 167 p.

Reilyan Y.R. Base analitica per prendere decisioni di gestione. – M.: finanza e statistica, 1989. – 206 p.

Kuznetsova L.A. Sviluppo delle decisioni gestionali: libro di testo. indennità. – Čeljabinsk: Università statale di Čeljabinsk, 2001.

Gliznutsin V.E. Approccio aziendale al processo decisionale gestionale [risorsa elettronica] - San Pietroburgo - Modalità di accesso: http://www.big.spb.ru /publications/ other/ Strategy / korporat_podhod_k_prin_upr_resh.shtml

Skidanov I.P. L'ottica manageriale (metodologia, diagnostica, didattica). – San Pietroburgo: SPbGASU, 2006. – 220 p.

La preparazione e il processo decisionale nel processo di gestione sono un insieme di procedure combinate in fasi separate. Con tutta la varietà di tali procedure, le fasi di sviluppo e processo decisionale sono piuttosto tipiche. Grazie a ciò, è possibile costruire uno schema generale per lo sviluppo di decisioni gestionali scientificamente fondate, basate sui principi di un approccio sistemico e sui metodi di analisi dei sistemi. Per raggiungere il successo, è estremamente importante non solo prendere una decisione ragionevole, opportuna, giustificata ed efficace, ma anche adottare misure per garantirne l'attuazione pratica.

Schema procedurale e tecnologico generale per prendere decisioni gestionali:

Identificazione, analisi, diagnosi del problema.
Formazione di scopi e obiettivi per risolvere un problema, tenendo conto dei limiti.
Analisi dei modi per risolvere i problemi e decisioni gestionali adeguate ad essi.
Modellare le opzioni dello scenario, valutare i risultati e le conseguenze dell'implementazione delle diverse opzioni.
Scegliere l'opzione preferita, giustificare la scelta.
Prendere una decisione gestionale.
Portare la decisione all'esecuzione.
Gestione dell'implementazione della soluzione.

Lo sviluppo e l'adozione di una decisione gestionale vengono solitamente avviati dall'emergere di un problema correlato direttamente o indirettamente all'oggetto della gestione. La sensazione di un problema che sorge a seguito dell'osservazione del processo di gestione è un segnale per il manager e il management sulla necessità di iniziare a cercare modi e metodi di azione che risolvano completamente o parzialmente questo problema. Nel caso più generale, per problema si intende una discrepanza tra lo stato reale osservato del sistema controllato e lo stato normativo desiderato.

I problemi più tipici, il cui verificarsi porta alla necessità di prendere decisioni di gestione:

lo stato dell'oggetto gestito e i processi che si verificano in esso sono entrati in conflitto con gli obiettivi delle sue attività registrati in leggi, piani, programmi, regolamenti, carte;
il funzionamento della struttura e i suoi indicatori di prestazione contraddicono norme, standard e requisiti, il che minaccia la perdita di stabilità;
le esigenze del prodotto delle attività della struttura sono cambiate, la situazione del mercato si è trasformata e quindi è necessario apportare modifiche al funzionamento della struttura;
si è verificata una situazione di emergenza imprevista, le condizioni nell'ambiente esterno sono cambiate radicalmente;
sono emerse nuove potenziali opportunità per migliorare significativamente le condizioni e il funzionamento della struttura;
sono state adottate decisioni delle autorità superiori che le obbligano ad apportare modifiche sostanziali alle attività dell'oggetto della gestione e ad attuare le misure prescritte da tali autorità.

Gli esperti di gestione notano giustamente che identificare un problema in modo tempestivo e corretto significa risolverlo a metà. Pertanto, identificare i problemi, comprenderne l'essenza e interpretarli correttamente è parte integrante del processo decisionale.

Tenendo conto del fatto che le decisioni gestionali sono strettamente legate alla penetrazione nell'essenza dei problemi, la cui presenza avvia il processo di soluzione stesso, è ovvia la necessità non solo di identificare la presenza di un problema, ma anche di diagnosticarlo. La diagnostica ha lo scopo di stabilire la natura del problema, il suo contenuto, il grado di urgenza, la relazione con altri problemi, i tipi e l'entità dei pericoli derivanti dal problema. La diagnostica si basa sullo studio, sull'analisi e sulla ricerca dei sintomi del problema, cioè dei segni osservabili che ne indicano la presenza.

Il pericolo di confondere il problema con i suoi sintomi dovrebbe essere evitato. Il problema è molto spesso caratterizzato da una serie di segni e sintomi che danno motivo di supporre la sua presenza, mentre solo i sintomi individuali consentono di acquisire fiducia nell'esistenza del problema e nella sua vera essenza. E dobbiamo sforzarci di eliminare non i sintomi della malattia problematica, ma di curare la malattia stessa, che è la soluzione al problema.

Un ruolo significativo nell'identificazione e nell'analisi dei problemi da risolvere è svolto dalle informazioni utilizzate, ottenute all'interno o all'esterno del sistema analizzato. Insieme ai requisiti relativi alla quantità e alla qualità delle informazioni ricevute, non meno importanti sono la loro composizione e rappresentatività. È noto che l’eccesso di informazione è altrettanto dannoso quanto la sua insufficienza. È ancora più importante avere le informazioni necessarie direttamente correlate alla questione, al problema studiato; tali informazioni nella teoria del controllo sono chiamate rilevanti. Per ottenere informazioni rilevanti, è necessario ricorrere a processi di filtraggio di tutti i dati ricevuti al fine di selezionare solo quelli direttamente correlati all'occorrenza e all'essenza del problema analizzato.

Le principali fonti di informazione utilizzate nel processo di identificazione dei problemi, preparazione e presa di decisioni sono reporting interno ed esterno e dati statistici, letteratura scientifica, revisioni, atti legislativi e regolamentari, regolamenti, istruzioni, analoghi stranieri, valutazioni di esperti e atteggiamenti decisionali creatori.

Nella seconda fase del processo decisionale, è necessario formulare e formulare gli scopi e gli obiettivi della soluzione in preparazione. Da un obiettivo chiaramente definito, i compiti vengono tracciati in modo più chiaro. Allo stesso tempo, la formulazione di scopi e obiettivi è inevitabilmente influenzata dalla psicologia e dagli interessi di coloro che sono coinvolti nell'analisi, preparazione, sviluppo di una decisione e, soprattutto, nella sua adozione.

L'insieme di restrizioni che devono essere osservate quando si fissano scopi e obiettivi, si fanno scelte e si prendono decisioni costituisce l'area delle decisioni accettabili. All'interno di quest'area si dovrebbero ricercare opzioni e alternative considerate nelle fasi successive del processo decisionale.

Notiamo che il mancato rispetto delle restrizioni è uno dei motivi principali per prendere decisioni gestionali evidentemente inefficaci, irrealistiche o addirittura semplicemente errate. La causa principale di tale imperfezione è che nelle fasi di preparazione e ricerca di soluzioni razionali, le condizioni restrittive non vengono analizzate, non vengono pienamente prese in considerazione o semplicemente non vengono prese in considerazione. Un processo correttamente organizzato e razionalmente organizzato di sviluppo e assunzione di decisioni gestionali dovrebbe includere la formulazione e l'analisi delle restrizioni, la formazione di una zona di esistenza di decisioni accettabili.

Tra le operazioni e procedure più creative nel processo di sviluppo e assunzione di decisioni gestionali vi sono la ricerca e la formazione di una serie di alternative (metodi, opzioni) per risolvere il problema in esame e le corrispondenti azioni di controllo. Quanto più ampia è la gamma di alternative per risolvere un problema, tanto maggiori sono le possibilità di trovare la soluzione più razionale e, in definitiva, ottimale. Allo stesso tempo, è praticamente impossibile e impraticabile trovare e confrontare tutte le possibili alternative. La ricerca e l'analisi di molte opzioni richiedono notevoli spese di denaro, lavoro e tempo, che di per sé possono ridurre l'efficacia delle migliori soluzioni trovate. Come sempre in tali situazioni, esiste una “media aurea”. Nel processo di ricerca di alternative, le soluzioni macroeconomiche sono limitate a 3-4 opzioni e quelle microeconomiche a 4-5.

In condizioni di tempo limitato, c'è la tendenza a ridurre la ricerca e il confronto delle opzioni alla ricerca non della soluzione migliore, ma accettabile. In questo caso, è considerato accettabile considerare un'opzione di soluzione che consenta di indebolire significativamente o sostanzialmente eliminare il problema nel tempo disponibile con un costo delle risorse accettabile. Gli analisti nell'ambito di questo approccio agiscono secondo il principio “il meglio è nemico del bene” e smettono di aumentare il numero di opzioni studiate non appena tra quelle selezionate ci sono già opzioni accettabili per il decisore.

È anche auspicabile che le alternative selezionate per il confronto differiscano significativamente l'una dall'altra nel modo di risolvere il problema, e quindi nella profondità, nel tempo della soluzione e nelle risorse spese. Se questa condizione è soddisfatta, aumenta la probabilità che venga successivamente selezionata l'opzione di soluzione più favorevole. I parametri comparabili delle diverse alternative includono i tempi e i risultati dell'implementazione di una determinata opzione di soluzione, le risorse spese e le conseguenze attese dei metodi di azione analizzati.

La fase chiave nel prendere una decisione gestionale è l'operazione di selezione dell'alternativa preferita dall'elenco di quelle considerate e analizzate. Tale scelta è preceduta da un confronto e confronto di opzioni sulla base di una serie di parametri stabiliti durante la modellazione e la previsione, tra cui, innanzitutto, indicatori del grado di soluzione del problema, tempo di soluzione, costi delle risorse, conseguenze attese della decisione e il grado di rischio di inadempimento della decisione.

Quando scelgono l'opzione preferita, giustificano la loro scelta e prendono la decisione finale, tutti i partecipanti a questo processo sono costretti a considerare e tenere conto di una serie di indicatori di risultato: il costo delle risorse e del tempo, il rischio e le conseguenze della decisione . Secondo alcuni indicatori, alcune opzioni confrontate sono preferibili e, secondo altri parametri, sono preferibili altre opzioni. Molto spesso, una soluzione più profonda a un problema richiede più risorse e tempi più lunghi. Pertanto, la scelta della soluzione ottima può essere discussa con un significativo grado di convenzione, poiché non esiste un unico criterio per l'ottimalità delle soluzioni, salvo rare eccezioni.

Nelle condizioni di una tipica scelta multicriterio, viene data preferenza a un'opzione accettabile, che sembra essere la migliore da determinate posizioni ai decisori. Molto spesso, vengono presi in considerazione il contributo dell'opzione scelta per risolvere un problema alla soluzione di altri problemi, la reazione attesa alla scelta dell'opzione da parte delle parti interessate e gli interessi del decisore.

La validità di una decisione dipende in gran parte dalla profondità della sua elaborazione, dalla coerenza delle fasi di cui sopra e dalle procedure per lo sviluppo delle decisioni. Per fare ciò è necessario prevedere il carattere iterativo dell'intero processo con un eventuale ritorno dalle operazioni successive a quelle precedenti.

Per raggiungere il successo, è estremamente importante non solo prendere una decisione ragionevole, opportuna, giustificata ed efficace, ma anche adottare misure per garantirne l'attuazione pratica. È necessario portare la decisione agli artisti e informarne l'intera cerchia dei partecipanti all'esecuzione. È inoltre tenuto a organizzare la gestione dell'attuazione della decisione presa in tutte le fasi della sua attuazione secondo un programma appositamente sviluppato.

Boris Raizberg