Istruzioni

Valutare e sviluppare le competenze chiave del reclutatore. Qualità personali e aziendali del capo di un'impresa di servizi Come garantire lo sviluppo delle competenze personali

Grado Firma ______________________________

Nome completo, posizione di responsabile dello studio presso l'impresa ______________________________

________________________________________________________________________________

tel. ______________________

APPENDICE K

MINISTERO DELL'ISTRUZIONE E DELLA SCIENZA DELLA RUSSIA

Filiale dell'istituto di istruzione superiore di bilancio dello Stato federale

"Università statale di economia di San Pietroburgo"

a Veliki Novgorod

Dipartimento economia e management

DIARIO

Sulla pratica pre-diploma industriale

Luogo di pratica ______________________________

Velikij Novgorod

(imprese)

APPENDICE L

Bilancio

31 dicembre

Codici

Modulo n. 1 secondo OKUD

Data (anno, mese, giorno)

20__

Organizzazione

secondo OKPO

Numero di identificazione del contribuente (TIN)

Tipo di attività

secondo OKVED

Forma organizzativa e giuridica/forma proprietaria

secondo OKOPF/OKFS

Unità di misura: mille rubli. secondo OKEI

Posizione (indirizzo)

Data di approvazione

Data di invio (accettata)

Risorse	Codice indicatore	All'inizio dell'anno di riferimento

I. ATTIVITA' NON CORRENTI Attività immateriali
tra cui: brevetti, licenze, marchi (marchi di servizio), altri diritti e beni simili a quelli elencati
Immobilizzazioni
tra cui: terreni e strutture di gestione ambientale
edifici, macchinari e attrezzature
Lavori in corso
Investimenti redditizi in beni materiali
tra cui: immobile in locazione
Immobile fornito con contratto di locazione
Investimenti finanziari a lungo termine
tra cui: investimenti
altri investimenti finanziari a lungo termine
Attività fiscali anticipate
Altre attività non correnti
Totale per la Sezione I
Risorse	Codice indicatore	All'inizio dell'anno di riferimento	Alla fine del periodo di riferimento

II. ATTIVO CORRENTE Rimanenze
tra cui: materie prime, materiali e altri valori simili
costi in corso d'opera
prodotti finiti e merci destinate alla rivendita
merce spedita
Spese future
altre rimanenze e costi
Imposta sul valore aggiunto sui beni acquistati
Contabilità clienti (i cui pagamenti sono previsti oltre 12 mesi dopo la data di riferimento del bilancio)

anticipi rilasciati
altri debitori
Contabilità clienti (i cui pagamenti sono previsti entro 12 mesi dalla data di riferimento del bilancio)
compresi acquirenti e clienti
anticipi rilasciati
altri debitori
Investimenti finanziari a breve termine
tra cui: prestiti concessi alle organizzazioni per un periodo inferiore a 12 mesi
altri investimenti finanziari a breve termine
Contanti
compreso: registratore di cassa
conti correnti
conti in valuta estera
altri fondi
Altre attività correnti
Totale per la Sezione II
BILANCIA
Passivo	Codice indicatore	All'inizio del periodo di riferimento	Alla fine del periodo di riferimento

III. CAPITALE E RISERVE Capitale autorizzato
Azioni proprie acquistate dagli azionisti
Capitale aggiuntivo
Capitale di riserva
tra cui: riserve costituite ai sensi di legge
riserve formate in conformità ai documenti costitutivi
Utili non distribuiti degli anni precedenti
Perdita scoperta degli anni precedenti
Utili non distribuiti dell'anno di riferimento
Perdita scoperta dell'anno di riferimento
Totale per la Sezione III
IV. PASSIVITÀ A LUNGO TERMINE Prestiti e crediti
tra cui: prestiti bancari con scadenza superiore a 12 mesi dalla data di riferimento del bilancio
prestiti con scadenza oltre i 12 mesi successivi alla data di riferimento del bilancio
Passività per imposte differite
Altre passività a lungo termine
Totale per la Sezione IV
V. PASSIVITÀ A BREVE TERMINE Prestiti e crediti
di cui: finanziamenti bancari con scadenza entro 12 mesi dalla data di riferimento del bilancio
prestiti con scadenza entro 12 mesi dalla data di riferimento del bilancio
È possibile pagare per questi account
tra cui: fornitori e appaltatori
anticipi ricevuti
debito verso il personale dell'organizzazione
debito nei confronti dei fondi statali fuori bilancio
debito verso il bilancio
altri creditori
Debito verso i partecipanti (fondatori) per il pagamento del reddito
ricavi dei periodi futuri
Riserve per spese future
Altre passività correnti
Totale per la sezione V
BILANCIA

ATTESTANTE la presenza di valori iscritti nei conti fuori bilancio

Nome dell'indicatore	Codice indicatore	All'inizio del periodo di riferimento	Alla fine del periodo di riferimento

Immobilizzazioni in leasing
compreso il leasing
Beni di inventario accettati per la custodia
Merce accettata su commissione
Debito cancellato in perdita, insolvenza dei debitori
Sicurezza per obblighi e pagamenti ricevuti
Garanzia per obbligazioni e pagamenti emessi
Ammortamento del patrimonio immobiliare
Ammortamento di oggetti di miglioramento esterno e altri oggetti simili
Moduli di segnalazione rigorosi
Immobilizzazioni in leasing
Inventario e forniture domestiche
Mezzi di pagamento per i servizi di comunicazione
Attività immateriali ricevute per l'uso

Il problema del rapporto tra il livello di formazione professionale e le qualità personali degli specialisti che lavorano nel campo della consulenza è piuttosto complesso e ambiguo.

Attualmente, il lavoro dei consulenti differisce nei metodi che utilizzano nella pratica, nel modo di comunicare con i clienti, negli approcci alla risoluzione dei problemi, ecc. Ecco perché la discussione di questo problema - il rapporto tra capacità professionali e qualità personali di un Il consulente solleva approcci, opinioni e posizioni diversi, talvolta contraddittori e reciprocamente esclusivi. In molti modi, lo sviluppo professionale di un consulente è legato alle capacità che possiede come persona.

Il primo tentativo significativo di formulare un elenco completo delle conoscenze e delle caratteristiche personali rilevanti per la professione di consulente di direzione fu fatto nel 1957 dall'American Consulting Association (ACME). Un elenco generalizzato dei requisiti per un consulente è stato sviluppato da M. Kubr (Organizzazione internazionale del lavoro):

1. capacità intellettuali: capacità di osservare, riassumere, selezionare e valutare fatti, buon giudizio;
2. capacità di sintetizzare e generalizzare, immaginazione creativa, pensiero originale;
3. la capacità di comprendere le persone e lavorare con loro: rispetto per le opinioni di altre persone, tolleranza, facilità nello stabilire e mantenere contatti, capacità di anticipare e valutare le reazioni umane, capacità di condurre comunicazioni scritte e orali, capacità di persuadere e creare motivi per l'azione;
4. maturità intellettuale ed emotiva: stabilità nel comportamento e nelle azioni, capacità di resistere alla pressione esterna e far fronte all'incertezza, autocontrollo in tutte le situazioni, flessibilità e adattabilità alle mutevoli condizioni;
5. assertività e iniziativa personale: il necessario grado di fiducia in se stessi, sana ambizione; spirito imprenditoriale, coraggio, iniziativa e autocontrollo nell'azione;
6. etica e integrità: un sincero desiderio di aiutare gli altri; eccezionale onestà, capacità di riconoscere i limiti della propria competenza, capacità di ammettere gli errori e imparare dai fallimenti;
7. salute fisica e mentale: capacità di sopportare il lavoro specifico e lo stress quotidiano dei consulenti di direzione.

Considerando il problema delle competenze professionali di un consulente, vorrei sottolineare che anche su questo tema non esiste unanimità nella comunità scientifica e professionale.

Pertanto, A.P. Posadsky ritiene che l'obiettivo della formazione di un consulente sia, prima di tutto, quello di fornire al consulente un volume di conoscenze e competenze nel campo della metodologia di consulenza, sufficienti per poter lavorare in modo indipendente nell'ambito del progetto. Ciò, a suo avviso, dovrebbe includere:

1. la capacità del consulente di studiare la situazione esistente del cliente e di delineare le misure necessarie per migliorarla (la capacità di raccogliere e analizzare criticamente le informazioni, identificare tutti gli aspetti del problema e quindi sviluppare misure pratiche per migliorare la situazione, usando la propria immaginazione e creatività);
2. capacità del consulente di stabilire un rapporto di collaborazione con il cliente, ottenere il suo consenso ai cambiamenti e facilitare con competenza la loro attuazione (la capacità di stabilire facilmente contatti con le persone, comprendere i fattori che promuovono e ostacolano l'attuazione dei cambiamenti, la capacità di superare resistenza e dimostrare la correttezza della propria posizione);
3. la capacità di acquisire elevate competenze nel campo del lavoro futuro (conoscenza di tutti gli aspetti teorici del proprio lavoro, nonché capacità di applicare la conoscenza di questi aspetti alla risoluzione dei problemi del cliente);
4. la capacità di lavorare efficacemente in un ambiente sconosciuto e sotto pressione (capacità di adattarsi alle condizioni di ogni nuova organizzazione cliente e, d'altra parte, la capacità di non soccombere alla pressione di stereotipi consolidati e resistenza all'innovazione) .

L. Krol e E. Mikhailova ritengono che la struttura della competenza professionale di un consulente sia costituita da competenze e attitudini. Tra loro:

1. competenza tecnica - capacità del consulente di trasformare l'obiettivo sviluppato con il cliente in un sistema di compiti specifici e risolverli praticamente;
2. competenza comunicativa interpersonale - capacità di comunicazione sviluppate, verbali e non verbali, comprensione dei motivi del comportamento degli altri, un alto livello di consapevolezza delle proprie caratteristiche e atteggiamenti personali;
3. competenza contestuale - padronanza del contesto sociale; il consulente deve essere consapevole di dove e con chi sta lavorando, non meno della padronanza dell'oggetto della consulenza stessa;
4. competenza adattiva - la capacità di anticipare ed elaborare i cambiamenti, adattarsi alle mutevoli condizioni della pratica;
5. competenza concettuale - possesso dei fondamenti di conoscenza su cui si basa la propria pratica;
6. competenza integrativa: la capacità di fornire valutazioni professionali informative, prendere decisioni informate, risolvere problemi emergenti e stabilire priorità.

Tra le impostazioni principali:

1. il desiderio di essere richiesto per il proprio lavoro, un atteggiamento verso una valutazione realistica delle esigenze del mercato e l'adattamento ad esse;
2. identità professionale - il grado in cui una persona condivide e assimila profondamente le norme della professione;
3. standard etici;
4. desiderio di migliorare la propria professione;
5. motivazione all'apprendimento continuo.

Riassumendo quanto sopra, possiamo distinguere tre gruppi principali di conoscenze e competenze di un consulente:

1. Conoscenze e competenze dell'argomento: in cosa, in effetti, il consulente può definirsi un esperto, ad esempio nel campo delle tecnologie di gestione avanzate o della tecnologia dell'informazione o nel campo della creazione e rafforzamento della cultura organizzativa, della pianificazione finanziaria, della gestione del marketing , possibilmente formazione e sviluppo del personale, ecc.
2. Conoscenze e competenze di consulenza stesse, ovvero conoscenze e competenze relative al processo di consulenza, ad esempio capacità di diagnosticare una situazione, analizzare dati, sviluppare raccomandazioni e implementarle, ecc.
3. Abilità per interagire con le persone: capacità di ascolto e di ascolto, tecniche di domande, abilità nel condurre discussioni di gruppo, fornire feedback, ecc.

I requisiti relativi alle qualità personali del consulente, nonché alle conoscenze e competenze professionali, sono essenzialmente inseparabili e vengono presentati insieme, poiché sono interdipendenti e correlati alle capacità del consulente come persona.

A.I. Prigozhin osserva che le qualità personali nel lavoro di un consulente sono di grande importanza. Inoltre, osserva che nel tempo, man mano che il consulente acquisisce esperienza, sono queste qualità che formano le competenze speciali necessarie nel lavoro di un consulente. Ciò include la capacità di stabilire relazioni di fiducia, reattività flessibile (come la capacità di orientarsi in organizzazioni di diversi tipi e condizioni senza perdere la linea del processo consultivo) e la capacità di superare l’aggressività ed evitare lo stress nei punti di tensione del processo, così come la capacità di compensare intuitivamente i limiti di alcune risorse con altre.

Un'altra qualità di cui ogni consulente ha bisogno è la creatività. Naturalmente, questa qualità è associata alla creatività: la capacità di generare idee insolite, risolvere rapidamente problemi problematici e trovare soluzioni non standard. Nel mondo di un consulente non ci sono e non dovrebbero esserci schemi e ricette, cliché e scenari irrevocabili possono esserci solo approcci generali ed esperienza nella risoluzione di situazioni simili (secondo alcuni criteri); Il consulente offre costantemente qualcosa di nuovo, utilizzando le sue conoscenze teoriche, esperienza, tecniche, qualità personali e, ovviamente, energia creativa.

La fiducia in se stessi è una qualità della personalità di cui un consulente ha bisogno in qualsiasi fase del processo di consulenza. La fiducia in se stessi in questo contesto è qualcosa di diverso dalla fiducia in se stessi. Questa è, prima di tutto, fiducia nei propri punti di forza, nella propria posizione, nei propri metodi di lavoro e nei valori che vengono trasmessi dal consulente all'organizzazione cliente. La fiducia in se stessi è particolarmente importante nelle situazioni in cui il consulente utilizza metodi sperimentali nel suo lavoro.

Anche l'onestà e l'etica sono qualità senza le quali un consulente non può lavorare. Vorrei in particolare sottolineare la chiarezza degli obiettivi del consulente in questo gruppo. Anche nascondendo al cliente gli obiettivi di determinate azioni (forse per superare la resistenza prevista), il consulente deve rispondere onestamente alle domande sugli obiettivi reali di questa o quella tecnica.

Una costante attenzione allo sviluppo e al miglioramento personale come tratto della personalità è necessaria per qualsiasi consulente.

Ricercare nuove forme, sviluppare nuovi metodi, testare nuove tecnologie, scoperte e invenzioni è il compito professionale di un consulente. E, naturalmente, il consulente stesso, in quanto strumento di innovazione e sviluppo, deve migliorarsi. In questo contesto il consulente deve avere la capacità di riflettere – di conoscere se stesso attraverso la valutazione di sé da parte degli altri; avere attività: il desiderio di continuare le attività avviate, l'energia delle azioni intraprese, espandere costantemente la propria base teorica, sviluppare l'arte di un consulente.

La capacità di dubitare, criticare e ripensare è una proprietà che dovrebbe essere insita nella personalità di un consulente. La ricerca delle soluzioni necessarie e corrette e l’aiuto sincero sono impossibili senza uno sguardo critico alla situazione esistente. La selezione dei metodi di lavoro necessari ed efficaci per un consulente è impossibile senza testarli "per forza". Bisogna però osservare la moderazione in tutto: la tendenza a sperimentare costantemente, il desiderio di verificare subito quanto appreso, aumenta la rischiosità dell'attività e ne riduce gli indicatori di qualità.

La responsabilità come tratto della personalità. In ogni professione e tipo di attività esiste il concetto di responsabilità professionale. Nell'attività di consulente la responsabilità professionale non è sufficiente. La responsabilità professionale di un consulente è un concetto, anche se abbastanza vicino, ma più ristretto della responsabilità personale di un consulente. Un consulente deve essere responsabile non solo delle azioni che intraprende per risolvere i problemi del cliente, non solo delle innovazioni che sostiene, ma anche di come influenza i dipendenti dell'organizzazione, quali valori gli vengono trasmessi con le sue parole e attraverso il suo proprie azioni.

Va notato che ogni consulente è, prima di tutto, un individuo. E questi individui possono creare squadre o competere tra loro. Il consulente non è una persona statica, ma una persona che si sviluppa dinamicamente, sviluppando l'una o l'altra delle sue capacità, acquisendo nuove conoscenze e abilità.

In molti modi, la specializzazione in cui lavora un consulente è predeterminata dalle sue qualità psicologiche, abilità, interessi e i metodi e le tecniche che utilizza nel suo lavoro sono correlati alla sua personalità.

Naturalmente, il livello di competenza professionale di un consulente dovrebbe essere superiore alla media e consistere in molte conoscenze e abilità nella direzione e nei contenuti.

Un consulente efficace e di successo è impossibile senza determinate abilità e conoscenze, tuttavia, la formazione di queste abilità e l'acquisizione di queste conoscenze dipendono dai tratti della personalità del consulente.

L'articolo presenta i risultati di uno studio sulle qualità personali e aziendali del capo di un'organizzazione. Lo studio è stato condotto sulla base di un'impresa di servizi - Exterior Plus LLC a Belgorod. Utilizzando tecniche psicodiagnostiche, è stata analizzata la gravità delle qualità personali e aziendali del capo dell'organizzazione e, su questa base, sono state proposte raccomandazioni volte ad aumentare la produttività delle sue attività manageriali. Qualità personali; qualità imprenditoriali; capo dell'impresa; settore dei servizi

introduzione . Attualmente, il problema dello studio delle qualità personali e aziendali di un leader è piuttosto rilevante e significativo. Le attività del capo di qualsiasi impresa comportano l'esecuzione di un'ampia gamma di responsabilità e azioni, tra cui la preparazione e il processo decisionale, lo sviluppo di schemi di gestione tecnologica, l'attuazione delle influenze gestionali e l'interazione con i subordinati, l'esecuzione di molte operazioni aggiuntive che accompagnano la gestione attività e la formazione del microambiente dell’organizzazione. Va notato che la struttura dei ruoli dell'attività prevede l'esecuzione da parte del manager di un'ampia gamma di responsabilità e azioni, tra cui la preparazione e il processo decisionale, lo sviluppo di schemi di gestione tecnologica, l'attuazione delle influenze gestionali e l'interazione con i subordinati, l'esecuzione di molti operazioni aggiuntive che accompagnano le attività di gestione e la formazione del microambiente dell'organizzazione. Un sistema funzionalmente completo di caratteristiche psicologiche di un leader è l'insieme minimo necessario di caratteristiche che è sufficiente per descrivere un ritratto psicologico generalizzato della personalità del leader e consente di formare una descrizione di tutte le altre caratteristiche psicologiche, che possono quindi essere descritte come un combinazione o conseguenza delle caratteristiche che formano un sistema funzionalmente completo.

La specificità del lavoro di un manager è che risolve problemi economici, produttivi, tecnici e sociali principalmente sotto l'aspetto organizzativo, influenzando le persone che devono risolvere direttamente questi problemi. Nell'ambito di alcune norme legali, il manager deve prendere l'iniziativa, sviluppare l'iniziativa del gruppo dirigente, dei lavoratori e, di conseguenza, assumersi la piena responsabilità delle proprie azioni e dei relativi risultati. Da un punto di vista informativo, il lavoro di un manager consiste nel raccogliere informazioni, trasmetterle, elaborarle, organizzare feedback, ecc. Il processo di trasformazione delle informazioni ha le sue leggi, che determinano anche la natura del suo lavoro.

Il lavoro manageriale è un tipo di attività lavorativa per svolgere funzioni di gestione in un'organizzazione, il cui scopo è garantire le attività mirate e coordinate del collettivo di lavoro per risolvere i problemi che lo affliggono.

Il lavoro di gestione delle persone presuppone che il manager conosca bene i suoi subordinati e dipendenti, i loro interessi non solo sul lavoro, ma anche nella vita. E meglio un manager conosce i suoi dipendenti, maggiori sono le opportunità che ha per raggiungere il successo nelle sue attività professionali. Il compito di un leader è quello di esercitare la sua influenza su ognuno individualmente e sulla squadra nel suo insieme. Di conseguenza, le qualità principali di un leader includono la necessità di essere un esempio e un sostegno per i dipendenti, è da lui che i subordinati prendono un esempio su come pianificare e organizzare il proprio lavoro e su come agire in modo efficace; Un leader deve essere affascinante, sincero e accessibile.

È possibile determinare se una persona è adatta ad attività di successo in un determinato campo lavorativo analizzando le sue qualifiche professionali. Il successo di un'impresa dipende direttamente dalle qualità personali e aziendali del suo leader. Le competenze aziendali includono non solo la capacità di condurre affari e l'acume, ma anche la competenza professionale di una persona in una posizione di leadership. Le qualità personali di un leader sono un concetto che include una vasta gamma di caratteristiche. Ciò include il lato morale, la salute mentale e la visione del mondo. Le qualità aziendali di un manager sono, prima di tutto, le sue capacità e capacità di trovare la via d'uscita più ottimale dalla situazione attuale, la capacità di trovare il percorso più semplice e breve per raggiungere l'obiettivo desiderato.

Vari aspetti del problema degli affari e delle qualità personali di un leader sono considerati negli studi dei seguenti scienziati: Arkhangelskaya O.V., Gamidullaeva B.N., Toktybaeva S.A., Yakushenko G.S. e molti altri.

L'oggetto dello studio è Exterior Plus LLC, Belgorod. L'argomento sono le qualità personali e aziendali di un leader.

Obiettivo del lavoro. Lo scopo di questo studio è valutare le qualità personali e aziendali del capo di Exterior Plus LLC e sviluppare raccomandazioni per il loro miglioramento.

Materiali e metodi di ricerca. È possibile utilizzare vari metodi psicologici, da un lato, per l'autovalutazione delle qualità e, dall'altro, per la valutazione dall'esterno (nel nostro caso, questa è la valutazione del manager da parte dei suoi subordinati). Per raggiungere l’obiettivo della ricerca sono state utilizzate le seguenti tecniche psicologiche:

“Qualità personali di un leader”;
“Capacità comunicative e organizzative” (COS);
“Motivazione al successo” (T. Ehlers);
“Test di autovalutazione della resistenza allo stress” (S. Cohen e G. Willianson);
"Il leader attraverso gli occhi dei suoi subordinati" (Ya. V. Podolyak).

Questo materiale diagnostico è stato tratto da un libro di testo dello psicologo D. Ya. I primi quattro metodi furono offerti al capo dell'organizzazione e l'ultimo metodo fu offerto ai suoi subordinati. Sono stati preparati moduli sui metodi per ciascun partecipante all'esperimento e, nel tempo libero, ciascuno di loro ha potuto rispondere alle domande del test proposte. Nessun dipendente si è preso una pausa dal lavoro. Dopo aver riassunto i risultati dell'esperimento, i risultati ottenuti sono stati comunicati al responsabile dell'azienda.

Pertanto, il test “Qualità personali del leader”, utilizzato per l’autovalutazione delle qualità personali di un manager, permette di identificare la gravità delle seguenti scale:

1. Livello di moralità sociale.

2. Livello di maturità spirituale.

3. Livello di maturità emotiva.

4. Livello di intelligenza sociale.

Il test “Capacità comunicative e organizzative” permette di individuare il livello di formazione di queste qualità. Va notato che in questo caso per capacità comunicative comprenderemo le capacità di un individuo che garantiscono l'efficacia della sua comunicazione e la compatibilità psicologica nelle attività congiunte. I livelli di espressione possono essere: basso, sotto la media, medio, alto e molto alto.

La seconda scala riguarda le capacità organizzative, con le quali comprendiamo la capacità di un leader di organizzare se stesso e gli altri. I livelli di espressione sono gli stessi della scala precedente. Scarse capacità organizzative indicano un’incapacità di guidare. Un manager che non riesce a ottenere risultati pratici dai suoi subordinati è limitato dalla mancanza di capacità di leadership. Dotato di elevate capacità organizzative, il manager è in grado di “caricare” di energia i membri del team e sa organizzare in modo ottimale il processo di lavoro.

“Motivazione al successo” (T. Ehlers) è un test che consente di identificare quanto è motivato il candidato a raggiungere il successo. Usando questo test, puoi determinare i seguenti livelli di motivazione: basso, medio o alto.

"Il leader attraverso gli occhi dei suoi subordinati" (Ya. V. Podolyak) è una tecnica che viene utilizzata per valutare le qualità di un leader da parte dello staff. Utilizzando domande appropriate, vengono valutati tre parametri nell'atteggiamento dei subordinati nei confronti del leader e viene determinato il grado di compatibilità:

1. La competenza del manager, le sue capacità professionali.

2. L'emotività del leader, la sua capacità di mostrare sensibilità e gentilezza, attenzione e umanità.

3. L'esigenza e l'equità del manager, la sua capacità di interagire con i subordinati.

Risultati della ricerca e discussione. Presentiamo un'analisi della ricerca condotta utilizzando tecniche psicodiagnostiche selezionate. Lo studio era composto da due parti:

test per i dipendenti;
test per il capo dell'organizzazione.

Pertanto, i risultati del test “Qualità personali di un leader” sono i seguenti:

il livello di moralità sociale è espresso a livello medio e ammonta a 15 punti;
livello di maturità spirituale - alto (26 punti);
il livello di maturità emotiva è nella media, 18 punti;
anche il livello di intelligenza sociale è nella media (19 punti);
La valutazione integrale ha mostrato che le qualità personali studiate del leader sono espresse a un livello medio.

Presentiamo i risultati del test su un grafico (Fig. 1).

Riso. 1. Risultati di uno studio sulle qualità personali di un leader

Fico. 1. Risultati della ricerca sulle qualità personali del manager

Pertanto, i risultati di questo test hanno mostrato che le qualità personali sono espresse principalmente a un livello medio, la più pronunciata è stata la scala della “maturità spirituale”. Ciò indica che per aumentare l'efficacia del proprio lavoro, un manager ha bisogno di sviluppare le proprie qualità personali.

Dall’analisi dei risultati del test “Capacità comunicative e organizzative” è emerso quanto segue:

le capacità comunicative sono espresse a livello medio, con un coefficiente pari a 0,6;
anche le capacità organizzative sono espresse a livello medio, il coefficiente è 0,62.

Questi indicatori indicano il livello di sviluppo delle qualità aziendali del manager. Presentiamo nel grafico i risultati ottenuti dopo l'elaborazione dei dati della metodologia "Capacità comunicative e organizzative" (Fig. 2).

Riso. 2. Risultati dello studio sulle capacità comunicative e organizzative del manager

Fico. 2. Risultati della ricerca sulle capacità comunicative e organizzative del manager

Pertanto, sulla base dei risultati di questa metodologia, possiamo concludere che il capo di Exterior Plus LLC ha capacità comunicative e organizzative di livello abbastanza buono. Pertanto, un livello medio di capacità comunicative significa che è una persona loquace e socievole (soprattutto se fa parte di una cerchia di persone che conosce) e non limita la sua cerchia di conoscenti. Un livello medio di capacità organizzative è caratteristico di una persona che, in situazioni estreme, può organizzarsi e convincere i suoi colleghi (subordinati) a prendere decisioni. Indubbiamente, queste capacità sono necessarie nelle attività di gestione. Pertanto, in uno studio di Yakushenko G.S. È stato rivelato che per il 90% dei manager e l'80% dei candidati la sfera della comunicazione è significativa e si esprime anche un orientamento alla cooperazione e all'interazione interpersonale.

La terza tecnica proposta al manager è il test “Motivazione al successo”. Il risultato di questo test è stato di 22 punti, il che indica un alto livello di motivazione per il successo. Il regista si sforza di raggiungere i suoi obiettivi ed è pronto a superare qualsiasi ostacolo.

La tecnica più recente per un manager è il “Test di Autovalutazione della Resistenza allo Stress”. In questo caso si è rivelato che il livello di resistenza allo stress del manager è superiore alla media, il che è un punto positivo nell'analisi delle sue qualità personali. Il direttore dell'azienda può far fronte tempestivamente allo stress emergente e sa come prevenirlo.

Ogni manager deve essere in grado di gestirsi e comunicare con se stesso come risorsa unica e inestimabile. Quei leader che non sanno come gestirsi (affrontare correttamente conflitti e stress, utilizzare efficacemente energia, tempo, competenze) sono limitati dalla loro incapacità di gestirsi.

Nella fase successiva del nostro esperimento, è stato condotto un sondaggio tra i dipendenti dell'azienda. Al sondaggio hanno preso parte 11 persone. È stato loro chiesto di rispondere alle domande del test “Il leader attraverso gli occhi dei subordinati”. I risultati del test hanno rivelato il livello di sviluppo delle seguenti qualità in un manager:

competenza, abilità di un leader;
emotività, capacità di un leader di mostrare gentilezza, attenzione ai suoi subordinati;
esigenze ed equità del leader.

I risultati ottenuti sono mostrati in Fig. 3.

Riso. 3. Risultati di uno studio sulle qualità di leadership

Fico. 3.RicercarisultatiDimanager's qualità

Come visibile in fig. 3, secondo i dipendenti dell'organizzazione, la qualità di un leader come “competenza” è più pronunciata (6 punti su 7 possibili), al secondo posto c'è “emotività” (4 punti su 6 possibili), “esigenza e correttezza del leader” - in ultima posizione (3 punti su 6 possibili, solo il 50%). Il punteggio complessivo è stato di 13 su 19 possibili, ovvero 68,4%, questo indicatore indica la valutazione professionale del manager e il rapporto tra il manager e la squadra.

Conclusione . Quindi, lo studio delle qualità personali e aziendali di un leader ci consente di trarre una serie di conclusioni:

secondo i risultati del test “Qualità personali di un leader”, è stato rivelato che le qualità personali di un leader oggetto di studio sono espresse a un livello medio;
dall'analisi dei risultati del test “Capacità comunicative e organizzative” è emerso quanto segue: le capacità comunicative sono espresse a livello medio, con un coefficiente pari a 0,6; anche le capacità organizzative sono espresse a livello medio, il coefficiente è 0,62;
è stato rivelato un alto livello di motivazione per il successo del manager aziendale; si sforza di raggiungere i suoi obiettivi ed è pronto a superare qualsiasi ostacolo;
il livello di resistenza allo stress del manager è superiore alla media, il che è un punto positivo nell'analisi delle sue qualità personali, il direttore dell'azienda può far fronte allo stress emergente in modo tempestivo e sa come prevenirlo;
Il test "Leader attraverso gli occhi dei subordinati" ha mostrato che i dipendenti dell'organizzazione credono che la qualità della "competenza" sia più pronunciata nel leader, l'"emotività" sia al secondo posto e "l'esigenza e l'equità del leader" siano in l'ultima posizione. Questo indicatore indica la valutazione professionale del manager e il rapporto tra il manager e la squadra. Si può presumere che la valutazione del direttore dell'azienda sia ad un livello superiore alla media, che deve essere aumentata, ad esempio, impegnandosi nell'auto-miglioramento e nello sviluppo personale.

Pertanto, le qualità aziendali e personali del capo dell'impresa sono fattori complementari che contribuiscono alla produttività delle attività di gestione. Una combinazione competente di qualità personali e professionali da parte di un manager aiuta a raggiungere il risultato atteso in modo più rapido ed efficiente. Per avere successo, il capo di un'impresa deve possedere una serie di determinate qualità personali e aziendali e lavorare costantemente per il loro miglioramento. I metodi e gli strumenti di valutazione presentati ci consentono di differenziare la competenza professionale e aziendale di un manager.

Recentemente è diventato più facile per i laureati senza esperienza lavorativa trovare lavoro, ma “più facile” non significa “molto facile”. Il livello dei requisiti per i candidati inesperti è ancora piuttosto elevato. I dipendenti dei servizi HR delle aziende russe hanno spiegato di che tipo di giovani specialisti hanno bisogno.

Per tre responsabili delle risorse umane su quattro, la personalità di un giovane candidato è molto più importante dell'università in cui si è laureato. Gli intervistati - rappresentanti dei servizi HR di organizzazioni e imprese russe - hanno avuto l'opportunità di scegliere 2 posizioni dall'elenco proposto e la colonna "competenze personali e qualità aziendali" è stata notata dal 74% dei funzionari delle risorse umane. È anche importante che il candidato abbia un'esperienza professionale, almeno minima: lo ha affermato il 45% dei dipendenti delle risorse umane. Solo un terzo dei funzionari del personale (34%) dà priorità al livello e alla qualità dell'istruzione dei giovani al momento dell'assunzione. Per il 13% è importante che il richiedente, anche inesperto, comprenda quali sono le specificità di questa particolare azienda. Un funzionario delle risorse umane su cinque ha notato qualcos'altro, il 3% ha trovato difficile rispondere.

Quando si assume un giovane, ci si aspetta che abbia desiderio di lavorare e volontà di imparare qualcosa di nuovo, capacità di comunicazione, responsabilità e desiderio di svilupparsi ulteriormente. L'atteggiamento di disapprovazione è causato da coloro che vogliono "ricevere uno stipendio, non guadagnarlo", non sono pronti a iniziare una carriera da zero, sono passivi e non mostrano "cervello". “La cosa principale è che una persona pensi! Ma ora questo è raro”, commenta uno degli intervistati.

Criteri aggiuntivi

Esistono ulteriori criteri in base ai quali i servizi del personale selezionano i giovani. Un vantaggio assoluto è l’alfabetizzazione informatica (citata dal 54% degli intervistati delle risorse umane). Molto gradita è la partecipazione a programmi di stage in varie aziende, Olimpiadi o concorsi (28%). Gli unici criteri aggiuntivi ma importanti saranno il colore del diploma e quanto bene il giovane ha studiato a scuola o all'università (26%). È fantastico se uno specialista alle prime armi conosce le lingue straniere: lo ha affermato il 18% dei responsabili delle risorse umane. Un altro 15% ha citato altri criteri e il 14% ha trovato difficile rispondere.

Ci si aspetta che un giovane abbia almeno "capacità di comunicazione", linguaggio competente, capacità di comunicare con clienti e colleghi, impegnarsi rapidamente nel lavoro e pianificare il proprio tempo. Anche il desiderio di dare forma logica e chiara ai propri pensieri, attività e capacità di integrarsi nel “mainstream aziendale” non farà male. I datori di lavoro hanno sottolineato che possono insegnare cose puramente professionali direttamente sul posto, ma il candidato deve “scavare la terra per diventare un professionista”. È solo un vantaggio se ha già esperienza lavorativa - non importa dove, perché il ruolo qui è giocato dal lodevole desiderio di non sedersi sul collo dei suoi genitori, di essere indipendente.

Competenze personali

Per quanto riguarda le competenze personali di un giovane specialista, la cosa più importante è la sua motivazione a raggiungere i suoi obiettivi (citata dal 62% degli intervistati). L'organizzazione, la capacità di pianificare il tempo e di stabilire le priorità occupano il secondo posto in questa valutazione (44%). Al terzo posto troviamo l'orientamento allo sviluppo e il desiderio di autoeducazione (39%). La capacità del giovane di lavorare in gruppo è stata notata dal 28% dei responsabili delle risorse umane. Ma le qualità di leadership sono importanti solo in ogni ventesimo caso. Il momento di manifestarli arriverà un po 'più tardi, se la prima esperienza avrà successo e il candidato inizierà la sua ascesa lungo il percorso professionale.

Le risposte degli intervistati sono state così distribuite:

Leadership (capacità di guidare le persone, elevata intelligenza emotiva) - 5%
Lavoro di squadra (capacità di lavorare in gruppo/progetto, interazione efficace con i colleghi) - 28%
Orientamento allo sviluppo (desiderio di autoeducazione e autoformazione) - 39%
Motivazione al raggiungimento (iniziativa, raggiungimento degli obiettivi, performance) - 62%
Organizzazione (capacità di pianificare le attività lavorative, capacità di stabilire priorità, prevedere scadenze e risorse) - 44%
Altro (specificare cosa esattamente) - 2%
Difficile rispondere - 4%

Alcuni commenti degli intervistati:

“Leadership (capacità di guidare le persone, elevata intelligenza emotiva)” - 5%

“Spirito di squadra (capacità di lavorare in gruppo/progetto, interazione efficace con i colleghi)” - 28%

“Qualità umane fondamentali, che includono non solo lavorare per soldi, ma capire perché una persona ne ha bisogno ed essere onesti con se stessi”.

"Prestazioni multitasking."

“Orientamento allo sviluppo (desiderio di autoeducazione e autoformazione)” - 39%

"I giovani specialisti sono mobili, con un'eccellente motivazione e, soprattutto, sono persone che desiderano costantemente migliorarsi nella loro carriera e nello sviluppo personale."

“Capacità di analisi, mente analitica”.

“Motivazione al raggiungimento (iniziativa, raggiungimento degli obiettivi prefissati, efficacia)” - 62%

"È importante che il giovane specialista sappia cosa vuole e capisca che per raggiungere il suo obiettivo dovrà investire una certa quantità del proprio lavoro."

“Organizzazione (capacità di pianificare le attività lavorative, capacità di stabilire priorità, prevedere scadenze e risorse)” - 44%

“Queste sono le principali qualità del personale di vendita; assumiamo senza esperienza, anche nelle vendite, purché abbiano queste competenze”.

"Altro" - 2%

“Adeguata valutazione dei propri punti di forza, conoscenze e abilità”.

“Capacità di trovare un approccio alla portata di tutti, capacità di comunicazione, resistenza allo stress e concentrazione sui risultati – vendite.”

"Qualità prestazionali: precisione, puntualità, attenzione ai documenti."

"Il livello di istruzione e consapevolezza delle conoscenze teoriche basato sui risultati degli studi e sulla capacità di apprendere e padroneggiare attività professionali."

“Difficile rispondere” - 4%

"...Ciascuno dei punti elencati può o meno essere importante per diversi posti vacanti della stessa azienda (in particolare, la nostra)."

Luogo dell'indagine: Russia, tutti i distretti
Insediamenti: 96
Date: 15-19 luglio 2013
Popolazione oggetto di studio: responsabili delle risorse umane e altri rappresentanti dei servizi del personale di imprese e organizzazioni responsabili della selezione del personale nelle aziende che assumono giovani specialisti
Dimensione del campione: 1000 intervistati

Le qualità della maggior parte degli specialisti sono divise in tre gruppi: professionale, personale e aziendale.

Quelli professionali includono quelli che caratterizzano qualsiasi specialista competente e il cui possesso è solo un prerequisito necessario per adempiere ai compiti di manager. Sono:

- alto livello di istruzione, esperienza produttiva, competenza nella professione pertinente;
- ampiezza di vedute, erudizione, profonda conoscenza non solo della propria, ma anche delle aree di attività correlate;
- il desiderio di costante miglioramento personale, percezione critica e ripensamento della realtà circostante;
- ricercare nuove forme e metodi di lavoro, aiutando gli altri, formandoli;
- capacità di pianificare il proprio lavoro, ecc.

Esistono tre gruppi di competenze che costituiscono la base dell'attività professionale di un manager: concettuali (al livello più alto la sua quota raggiunge il 50%), interpersonali e speciali (tecniche). Anche ai livelli dirigenziali più bassi la sua quota è pari a circa il 50%.

Anche le qualità personali di un manager non dovrebbero differire molto dalle qualità degli altri dipendenti che vogliono essere rispettati e presi in considerazione. Qui puoi citare:

- elevati standard morali; - salute fisica e psicologica; - cultura interna ed esterna;
- giustizia, onestà; - reattività, cura, buona volontà verso le persone; - ottimismo, fiducia in se stessi.

Tuttavia, ciò che rende una persona un leader non sono le qualità professionali o personali, ma le qualità aziendali, che includono:

- conoscenza dell'organizzazione, capacità di fornire alle proprie attività tutto il necessario, impostare e distribuire i compiti tra gli artisti, coordinare e controllare la loro attuazione, incoraggiarli a lavorare;
- energia, dominio, ambizione, desiderio di potere, indipendenza personale, leadership in ogni circostanza, e talvolta ad ogni costo, livello esagerato di pretese, coraggio, determinazione, assertività, volontà, esigente, intransigente nella difesa dei propri diritti;
- contatto, socievolezza, capacità di conquistare le persone, convincere le persone della correttezza del proprio punto di vista e guidare;
- determinazione, iniziativa, efficienza nella risoluzione dei problemi, capacità di selezionare rapidamente la cosa principale e concentrarsi su di essa, ma se necessario è facile adattarsi;
- responsabilità, capacità di gestire se stessi, i propri comportamenti, i tempi di lavoro, le relazioni con gli altri ed educarli;
- desiderio di trasformazioni, innovazioni, disponibilità a prendersi dei rischi e a coinvolgere i subordinati con se stessi, ecc.

I requisiti per i manager in relazione a queste qualità non sono gli stessi a diversi livelli di gestione.

Alla base, ad esempio, vengono apprezzate la risolutezza, la socievolezza e una certa aggressività; in media - per lo più abilità comunicative, in parte abilità concettuali; Ai livelli più alti, la capacità di pensare in modo strategico, valutare la situazione, fissare nuovi obiettivi, effettuare trasformazioni e organizzare il processo creativo dei subordinati viene prima di tutto.

Secondo gli esperti di management, la qualità più rara di un leader a tutti i livelli è l'obiettività.

Poiché un manager a qualsiasi livello non solo organizza e dirige il lavoro dei dipendenti, ma, se necessario, influenza il loro comportamento, compreso il comportamento fuori servizio, deve essere ben preparato pedagogicamente.

Esistono numerose caratteristiche nazionali che complicano lo sviluppo delle qualità di leadership tra i manager russi. Alcuni di essi sono dovuti alle specificità culturali del paese, altri sono dovuti al recente passato delle organizzazioni e imprese russe, altri ancora sono associati alla gioventù dell'imprenditoria russa. Le caratteristiche principali includono quanto segue:

- prevalenza delle relazioni personali su quelle professionali. Questa situazione può essere considerata normale solo nella fase in cui le società sono appena formate e la lealtà è più importante della professionalità. Ma nelle aziende consolidate costituiscono un ostacolo al processo decisionale ottimale. In molte organizzazioni russe si è effettivamente sviluppata una gerarchia alternativa, costruita su legami personali e spesso in contraddizione con le esigenze del caso;
- incapacità di lavorare in squadra, che oggi sta diventando un ostacolo soprattutto in organizzazioni come studi legali e di consulenza, società di ricerca e di produzione;
- controllo eccessivo e distribuzione poco chiara delle responsabilità, che danno luogo a furti e corruzione a diversi livelli;
- mancanza di esperienza e cultura del personale, enfasi sui metodi finanziari per stimolare i dipendenti e insufficiente attenzione ad altri fattori di motivazione non meno efficaci - coinvolgimento in una causa comune, attaccamento emotivo al lavoro o alla squadra, ecc.

La tecnica del profilo grafico consente di studiare le qualità personali e aziendali di un manager, che consiste nel far utilizzare ad esperti (dirigenti superiori, colleghi, subordinati) una scala a 5 punti per valutare la frequenza di manifestazione delle qualità elencate o formulate autonomamente.

Quindi viene costruito un grafico sul quale i fattori di valutazione sono tracciati orizzontalmente e i suoi limiti superiore e inferiore sono tracciati verticalmente. All'interno del loro quadro ci sono: superzone, zone promettenti, potenziali e nominali.

Per determinare i confini superiore e inferiore, è possibile utilizzare le valutazioni di qualità massima e minima per un dato insieme di manager studiati e per i confini interni delle zone è possibile utilizzare quelle medie (i calcoli vengono eseguiti con una precisione di 0,1 punti). I profili individuali dei manager oggetto di valutazione vengono sovrapposti al grafico complessivo, facilitandone il confronto.

È necessario parlare separatamente delle specificità della manifestazione delle qualità imprenditoriali nelle donne. Di norma, si adattano peggio degli uomini alle posizioni di comando a causa della necessità di combinare condizioni di lavoro difficili, orari di lavoro lunghi e faccende domestiche.

Inoltre, le donne in generale sono meno stabili mentalmente, indipendenti, proattive, coraggiose, capaci di controllarsi, superare le difficoltà e andare in pensione prima.

Spesso una donna professionalmente ben preparata non riesce ad adattarsi allo stereotipo del management, confezionato secondo il modello maschile e che presuppone come esempio positivo la presenza di qualità puramente maschili: rigidità, assertività, autoritarismo, tendenza alla gestione impersonale e ascetismo morale. . In questa situazione, una donna deve rompere se stessa e accettare un modello di comportamento contrario alla sua natura (questo è ciò che hanno fatto le prime donne leader), che influenza il suo modo di vivere abituale, oppure compiere enormi sforzi per stabilire uno stile di gestione femminile. . La moderna generazione di donne leader sta già sviluppando i propri approcci basati sulla propria esperienza.

Pertanto, le donne si accontentano più spesso di posizioni medie o gestiscono piccole organizzazioni (divisioni) con una struttura semplice.

Ma in ogni caso, le donne in posizioni dirigenziali sono significativamente diverse dalle donne in generale (i manager uomini sono più tipici delle donne del loro genere). Per avere successo devono avere più vantaggi e meno svantaggi, saper gestire i subordinati ed essere più esigenti degli uomini.

Caratteristiche principali dei manager forti delle aziende russe:

- ricerca consapevole di contatti con i dipendenti sul posto di lavoro; - desiderio di aumentare la propria autorità;
- mantenere l'indipendenza nei giudizi e nelle azioni; - il desiderio di creare una squadra efficiente e fare affidamento su di essa nel lavoro; - la capacità di bloccare l'ingerenza del senior management; - l'inesorabilità delle richieste di attuazione delle proprie raccomandazioni; sviluppare la propria posizione; - la capacità di distribuire correttamente le responsabilità; - il desiderio di avere obiettivi chiari per il lavoro e lo sviluppo; - nessun tentativo di eludere il processo decisionale - la capacità di raggiungere un modo unificato di pensare e agire;

I segni di un leader debole includono:

- incapacità di valutare i problemi e prevedere lo sviluppo della situazione; fissare obiettivi; - uso di approcci stereotipati; - autostima gonfiata, desiderio di autoaffermazione ad ogni costo; - un tentativo di fare tutto da soli: partecipare a tutto, fare più cose contemporaneamente, motivo per cui sempre non ho tempo;
- lavorare fino a tardi, 10-14 ore, spesso sette giorni su sette; - essere sopraffatto da documenti, molti dei quali non letti e sparsi a casaccio sul tavolo; - rinviare le decisioni a domani o prendere decisioni affrettate - ricerca infinita di soluzioni migliori; di quelli corretti; - rappresentazione della realtà in bianco e nero; la tendenza a trasformare i mucchi di sabbia in montagne, a prestare molta attenzione a questioni secondarie - il desiderio di liberarsi della responsabilità e incolpare gli altri; ricerca di un capro espiatorio; - manifestazione di reazioni emotive eccessive, ecc.

Le basi del successo di un manager sono:

Interesse e posizione creativa; - capacità di cooperare, motivare i subordinati; - capacità di vedere l'essenziale; - disponibilità ai cambiamenti e gestirli; - capacità di gestire se stessi e il proprio tempo; - indipendenza nei giudizi e nelle azioni;- esigente;- avere una propria posizione rispetto agli obiettivi di lavoro e di sviluppo;- capacità di distribuire correttamente le responsabilità;- disponibilità ad assumersi la responsabilità del processo decisionale, del rischio;- capacità di creare una squadra, ecc. .

In conclusione, è necessario parlare dell'immagine del leader. È formato dall'arredamento dell'ufficio, dall'abbigliamento, dall'aspetto, dal comportamento, dalla pulizia, dal gusto, ecc. Tutti, in un certo modo, rappresentano simboli che devono corrispondere agli affari e alla posizione dell'azienda.

Negli uffici è meglio sottolineare l'uguaglianza: ad esempio, nella zona della reception, posizionare le sedie in fila e non una di fronte all'altra, non appendere nell'ufficio fotografie di superiori e premi, perché questo crea un'idea di la natura gerarchica dell'organizzazione e l'ideologia della sua vita interna.

I subordinati sono impressionati da un leader che ammette gli errori, non cerca di sottrarsi alle responsabilità e prende decisioni con coraggio.