Le principali direzioni per aumentare l'efficienza di un'impresa commerciale. L'efficienza di un'impresa di commercio al dettaglio e i modi per migliorarla. Cosa può ostacolare l’efficienza?
lavoro di laurea
1.3 Modi per aumentare l'efficienza delle attività commerciali di un'impresa commerciale
Per ottenere il massimo effetto dalle attività aziendali, è importante lavorare costantemente per migliorare le attività commerciali. Lo sviluppo di misure di miglioramento dovrebbe basarsi sui risultati della valutazione dell'efficacia del lavoro commerciale in tutte le sue aree.
Le misure per migliorare la sicurezza delle informazioni dovrebbero diventare basilari, poiché l'attuazione efficace delle attività commerciali è impossibile senza informazioni dettagliate, affidabili e tempestive. A tal fine, è consigliabile che qualsiasi organizzazione conservi registrazioni informatiche delle merci in magazzino, degli appaltatori e disponga di database di informazioni (legali, contabili, ecc.). È importante poter ottenere rapidamente informazioni per prendere decisioni gestionali riguardanti aree di attività commerciale. In questo caso, sarà efficace creare database correlati in tutte le aree dell'attività commerciale.
Per garantire un lavoro contrattuale efficace in un'organizzazione, è necessario stipulare con competenza contratti sia con i fornitori che con i clienti, ad es. concludere contratti alle condizioni più favorevoli per l’azienda. I termini favorevoli del contratto possono includere quanto segue:
Consegna/ritiro della merce da parte della controparte, ovvero quando le spese di trasporto sono a carico del fornitore/acquirente;
Ripartizione vantaggiosa del rischio in caso di forza maggiore;
È inoltre necessario monitorare l'esecuzione dei contratti separatamente per ciascuna controparte, compreso il monitoraggio dell'adempimento dei loro obblighi contrattuali. Questo lavoro ci consentirà di attuare rapidamente misure per accelerare il turnover dei crediti, ridurre i debiti ed evitare multe e sanzioni per obblighi scaduti. Una di queste attività è la concessione di sconti per il pagamento anticipato della merce. Pertanto, l'organizzazione libera il proprio capitale circolante, il che consente di ripagare i propri obblighi nei confronti dei creditori.
Nella direzione della formazione dell'assortimento, è possibile aumentare l'efficienza delle attività espandendo e approfondendo l'assortimento. Tuttavia, prima è necessario studiare la domanda degli acquirenti, il loro desiderio e la volontà di acquistare questi beni. A seconda delle specificità delle attività dell’organizzazione, potrebbe essere consigliabile creare un assortimento più ristretto ma più profondo; sostituzione di beni obsoleti e a lenta rotazione con beni nuovi.
Per garantire l'efficacia delle attività di gestione dell'inventario, è consigliabile applicare i principi logistici nel determinare la necessità di beni acquistati, utilizzare vari sistemi di controllo dell'inventario (sistemi di gestione operativa, consegna uniforme, rifornimento dell'inventario al livello massimo, con una dimensione dell'ordine fissa con verifica periodica o continua dell’effettivo livello delle scorte, ecc.).
Una gestione efficace dell’inventario implica la riduzione al minimo dei costi di trasporto e stoccaggio delle merci. Nel caso in cui, secondo il contratto, l'organizzazione acquirente è il cliente del trasporto, deve determinare cosa è più redditizio: attirare terzi per trasportare la merce o utilizzare il proprio mezzo di trasporto? Quando si prende una decisione su questo tema, l'azienda deve tenere conto della dimensione del lotto, della frequenza degli ordini, nonché di un'analisi comparativa dei costi derivanti dall'utilizzo di entrambe le opzioni. Se un'azienda consegna comunque merci utilizzando i propri mezzi, deve lavorare per ottimizzare i percorsi in modo da risparmiare carburante e tempo del veicolo sulla strada.
L’aumento dell’efficienza delle attività di approvvigionamento commerciale sarà facilitato da un’efficace selezione dei fornitori, la cui collaborazione offre il massimo beneficio e il minimo rischio. A questo scopo, il servizio commerciale di un'organizzazione commerciale deve confrontare i fornitori secondo i criteri più importanti (possono essere diversi per ciascuna organizzazione). È inoltre necessario determinare se acquistare la merce dal produttore o da un intermediario. Naturalmente, il prezzo del produttore sarà inferiore, quindi il criterio principale saranno i costi.
L'aumento dell'efficienza delle attività commerciali nella vendita all'ingrosso di beni è assicurato dal miglioramento della politica dei prezzi dell'azienda, nonché dall'uso di strumenti pubblicitari e di promozione delle vendite.
La politica dei prezzi sarà più efficace quando si utilizzano prezzi differenziati. Ciò comporta la fornitura di vari tipi di sconti ai clienti: sconti per l'acquisto di un certo numero di unità di merce o per un certo importo, sconti per pagamento anticipato, sconti per organizzazioni di vendita al dettaglio per la promozione di beni, ecc.
L'uso degli sconti ha un effetto stimolante sugli acquirenti. Fornire un pagamento differito ha lo stesso effetto, ma questo non è redditizio per il venditore ed è consigliabile solo quando l'acquirente acquista un lotto sufficientemente grande, nonché per attirare nuovi e premiare clienti abituali. In ogni caso, la decisione di utilizzare questo metodo di pagamento può essere presa solo dopo aver studiato informazioni affidabili sulla solvibilità e sulle condizioni finanziarie dell'acquirente.
Esistono anche mezzi non legati al prezzo per attirare acquirenti e stimolare le vendite. Nel commercio all'ingrosso, tali mezzi includono: l'organizzazione di stand di un'organizzazione commerciale in fiere specializzate, pubblicità su carta stampata specializzata sotto forma di piccoli articoli con informazioni sul prodotto offerto, un nuovo prodotto, la fornitura di servizi aggiuntivi, ecc.
L'efficacia delle attività per la vendita di beni dipende non solo dall'entità del reddito lordo dell'organizzazione, ma anche dalla sua struttura: l'aumento dell'importo del reddito lordo dovrebbe essere causato da un tasso di crescita del profitto più elevato rispetto al tasso di crescita dei costi di distribuzione. Pertanto, un'organizzazione commerciale deve lavorare costantemente per ottimizzare e ridurre la quota dei costi associati alla vendita di beni.
Lo sviluppo e l'applicazione di determinate misure per migliorare l'efficienza delle attività commerciali è determinato dalle condizioni specifiche (interne ed esterne) in cui opera l'organizzazione commerciale. Così come non esistono due persone identiche al mondo, non esistono due organizzazioni che possano seguire lo stesso percorso, aumentando l’efficienza delle proprie attività. Studiare gli aspetti teorici delle attività commerciali di un'organizzazione commerciale e valutarne l'efficacia fornisce solo agli specialisti in questo campo una certa base di concetti, tecniche e metodi per le loro attività pratiche.
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ISTITUTO DI ECONOMIA E COMMERCIO
UNIVERSITÀ STATALE DEL COMMERCIO TAJIK
Dipartimento di Economia e Imprenditorialità
Materia "Economia del commercio e della ristorazione pubblica"
LAVORO DEL CORSO
sul tema:“Aumentare l’efficienza di un’impresa commerciale
Completato da: studente del 4° anno
istruzione a tempo pieno
Sobirov S
Responsabile: Khomutova L.F.
introduzione
1. Lo scopo e gli obiettivi dell'analisi finanziaria in condizioni moderne
1.2 Analisi degli indicatori del fatturato al dettaglio dell’impresa
1.3 Analisi dei costi e dei profitti di un'impresa commerciale
2. Analisi e valutazione delle attività finanziarie ed economiche dell'impresa commerciale "Sitora"
2.1 Caratteristiche generali dell'impresa commerciale “Sitora”, Khujand
2.2. Analisi degli indicatori del fatturato al dettaglio dell'impresa commerciale Sitora
2.3 Analisi dei costi e dei profitti dell'impresa commerciale Sitora
2.3.1 Costi di distribuzione dell'impresa commerciale Sitora
2.3.2 Profitto, redditività ed efficienza dell'impresa commerciale Sitora
3. Migliorare l'efficienza dell'impresa commerciale Sitora
Conclusione
Bibliografia
introduzione
L'economia di mercato offre la formazione e lo sviluppo di imprese di varie forme organizzative e giuridiche, basate su diversi tipi di proprietà privata, l'emergere di nuovi proprietari - sia singoli cittadini che collettivi di lavoro delle imprese.
È emerso un tipo di attività economica chiamata imprenditorialità: questa è un'attività economica, ad es. attività legate alla produzione e vendita di prodotti, prestazione di lavoro, fornitura di servizi o vendita di beni necessari al consumatore. Ha carattere regolare e si distingue, in primo luogo, per la libertà nella scelta delle direzioni e dei metodi di attività, l'indipendenza nel processo decisionale (ovviamente, nel quadro della legge e delle norme guidate), e in secondo luogo, per la responsabilità delle decisioni realizzati e il loro utilizzo. In terzo luogo, questo tipo di attività non esclude rischi, perdite e fallimento. Infine, l'imprenditorialità è chiaramente focalizzata sulla realizzazione di un profitto che, in condizioni di concorrenza sviluppata, garantisce la soddisfazione dei bisogni sociali. Questo è il prerequisito più importante e motivo di interesse per i risultati delle attività finanziarie ed economiche. L'attuazione di questo principio dipende in realtà non solo dall'indipendenza concessa dall'impresa e dalla necessità di finanziare le sue spese senza il sostegno del governo, ma anche dalla quota di utile che rimane a disposizione dell'impresa dopo aver pagato le tasse. Inoltre, è necessario creare un ambiente economico in cui sia redditizio produrre beni, realizzare profitti e ridurre i costi.
Pertanto, per prendere determinate decisioni nella gestione aziendale, è importante condurre vari tipi di analisi economica. L'analisi è relativa alle attività finanziarie ed economiche quotidiane dell'impresa, dei suoi team, manager e proprietari.
Pertanto, una gestione finanziaria di successo mira a:
Sopravvivenza dell'impresa in un ambiente competitivo;
Evitare il fallimento e i fallimenti finanziari del credito;
Leadership nella lotta contro i concorrenti;
Tassi di crescita accettabili del potenziale economico dell'impresa;
Crescita dei volumi e delle vendite;
Massimizzazione del profitto;
Minimizzare i costi;
Garantire il funzionamento redditizio dell'impresa.
Questo corso sull'argomento "Migliorare l'efficienza dell'impresa commerciale Sitora" è rilevante perché il suo obiettivo è studiare e applicare nella pratica le conoscenze teoriche, i metodi moderni di ricerca sulle condizioni finanziarie di un'impresa e l'analisi dei risultati delle attività finanziarie ed economiche. Inoltre, l'utilizzo dei dati di analisi per consigliare l'adozione di misure pratiche al fine di aumentare l'efficienza dell'impresa.
Oggetto del corso è l'impresa commerciale “Sitora”. L'azienda ha sede nella città di Khujand, nella regione di Sughd. Il compito principale dell'impresa è la vendita di prodotti chimici domestici, profumeria e cosmetici e biancheria intima a maglia.
1. Lo scopo e gli obiettivi dell'analisi finanziaria in condizioni moderne
L'obiettivo principale di un'impresa commerciale nelle condizioni moderne è ottenere il massimo profitto, cosa impossibile senza un'efficace gestione del capitale. La ricerca di riserve per aumentare la redditività dell'impresa è il compito principale del manager.
È ovvio che la performance dell'impresa nel suo insieme dipende interamente dall'efficienza della gestione delle risorse finanziarie e dell'impresa. Se le cose nell'impresa vanno da sole e lo stile di gestione non cambia nelle nuove condizioni di mercato, la lotta per la sopravvivenza diventa continua.
Per gestire la produzione è necessario avere un'idea non solo dello stato di avanzamento del piano e dei risultati dell'attività economica, ma anche delle tendenze e della natura dei cambiamenti in atto nell'economia dell'impresa. La comprensione e la comprensione delle informazioni si ottengono attraverso l'analisi economica.
L'analisi delle attività finanziarie ed economiche di un'impresa è uno dei metodi di gestione più efficaci, l'elemento principale per giustificare le decisioni di gestione. Nelle condizioni della formazione delle relazioni di mercato, mira a garantire lo sviluppo sostenibile di una produzione redditizia e competitiva e comprende varie aree: legale, economica, produttiva, finanziaria, ecc.
Il contenuto dell'analisi delle attività finanziarie ed economiche di un'impresa comporta uno studio completo del livello tecnico della produzione, della qualità e della competitività dei prodotti e della fornitura di risorse materiali, finanziarie e lavorative. Si basa su un approccio sistematico, una considerazione globale di vari fattori, una selezione di alta qualità di informazioni affidabili ed è un'importante funzione di gestione.
Il compito principale dell’analisi finanziaria ed economica è identificare le opportunità per migliorare l’efficienza di un’entità economica attraverso una politica finanziaria razionale.
Il risultato principale delle attività dell'impresa sono prodotti, costi; la differenza tra loro è il profitto, che è una fonte di ricostituzione dei fondi dell'impresa, la fase finale e iniziale di un nuovo ciclo del processo di produzione.
La valutazione dei risultati delle attività finanziarie ed economiche di un'impresa viene effettuata nell'ambito dell'analisi finanziaria, il cui scopo principale è fornire alla direzione dell'impresa informazioni per prendere decisioni sulla gestione delle risorse finanziarie.
Con l'aiuto dell'analisi finanziaria, è possibile valutare oggettivamente le relazioni interne ed esterne dell'oggetto analizzato: caratterizzarne la solvibilità, l'efficienza e la redditività dell'impresa, le prospettive di sviluppo e quindi prendere decisioni informate sulla base dei suoi risultati. L'analisi finanziaria è un processo basato sullo studio dei dati sulla condizione finanziaria di un'impresa e sui risultati delle sue attività passate al fine di valutare le condizioni e i risultati futuri delle sue attività. Pertanto, il compito principale dell’analisi finanziaria è ridurre l’inevitabile incertezza associata alle decisioni economiche orientate al futuro.
L’analisi finanziaria permette di valutare:
Stato patrimoniale dell'impresa;
Il grado di rischio aziendale, in termini di possibilità di rimborsare obblighi a terzi;
Adeguatezza patrimoniale per le attività correnti e gli investimenti a lungo termine;
La necessità di ulteriori fonti di finanziamento;
Possibilità di aumentare il capitale;
Razionalità del prestito di fondi;
La validità della politica di distribuzione e utilizzo degli utili;
La fattibilità della scelta degli investimenti, ecc.
In senso lato, l'analisi finanziaria può essere utilizzata come strumento per giustificare decisioni a breve e lungo termine, la fattibilità degli investimenti; come mezzo per valutare l'abilità e la qualità del management; come un modo per prevedere i risultati futuri.
Il fatturato al dettaglio è un indicatore quantitativo che caratterizza il volume delle vendite. Esprime le relazioni economiche che sorgono nella fase finale del movimento dei beni dalla sfera della circolazione a quella del consumo attraverso il loro scambio con reddito monetario.
L'analisi del fatturato al dettaglio viene effettuata con l'obiettivo di studiare le possibilità di aumentarlo e massimizzare i profitti.
I compiti principali dell'analisi del fatturato al dettaglio sono i seguenti:
Controllare l'attuazione dei piani (previsioni) per il fatturato commerciale, soddisfare la domanda dei clienti per i singoli beni, determinare le tendenze nello sviluppo socioeconomico di un'impresa commerciale;
Studio, misurazione quantitativa e generalizzazione dell'influenza dei fattori sull'attuazione del piano e sulla dinamica del fatturato al dettaglio, una valutazione completa delle attività commerciali dell'impresa;
Identificazione di modi e opportunità per aumentare il fatturato commerciale, migliorare la qualità del servizio clienti e l'uso efficiente del potenziale economico (tutti i tipi di risorse);
L'analisi del fatturato al dettaglio viene effettuata a prezzi effettivi e comparabili nella seguente sequenza:
Il volume del fatturato del commercio al dettaglio è studiato rispetto al piano e in dinamica;
La struttura del fatturato al dettaglio è studiata nel suo insieme per un'impresa commerciale e nel contesto delle singole divisioni, per assortimento e modalità di vendita;
Viene eseguita l'analisi fattoriale;
Vengono individuate riserve per la crescita dei volumi di attività al fine di migliorare il servizio al cliente e massimizzare i profitti.
Gli indicatori del fatturato commerciale vengono analizzati in vari modi. Considerando che abbiamo una piccola impresa commerciale, in questa tesi ne prenderemo in considerazione alcuni. Vale a dire:
Analisi del fatturato commerciale in base al volume totale e al ritmo dell'attività commerciale;
Analisi dell'inventario e del fatturato dei prodotti dell'impresa;
1.3 Analisi dei costi e dei profitti di un'impresa commerciale
I costi di distribuzione sono i costi per portare i beni dalla produzione ai consumatori, espressi in termini monetari. I costi di distribuzione sono costi del lavoro socialmente necessari che garantiscono che il commercio adempia alle sue funzioni e ai suoi compiti.
I costi di distribuzione vengono convenzionalmente suddivisi in puri e aggiuntivi. I costi netti sono i costi di organizzazione del processo di acquisto e vendita, di mantenimento del personale amministrativo e gestionale, di contabilità e di rendicontazione. Costi aggiuntivi sono causati dalla continuazione del processo di produzione nel commercio (confezionamento, imballaggio), dalla trasformazione della gamma di produzione in commerciale.
I costi possono essere espliciti o impliciti. I costi espliciti (contabili) sono costi associati all'utilizzo delle risorse materiali, finanziarie e lavorative attratte, che si riflettono pienamente nella contabilità e, secondo la legge, sono inclusi nel costo di vendita dei prodotti. Loro condividono:
Per i costi materiali (il costo delle merci, delle materie prime, dei materiali utilizzati per l'imballaggio, lo stoccaggio, garantendo un normale processo commerciale e tecnologico; la quantità di usura su articoli di scarso valore e che si usurano rapidamente; il costo del lavoro e dei servizi forniti da altre imprese a questa impresa, carburanti di ogni tipo, ecc.);
Costo del lavoro;
Contributi per bisogni sociali e altre trattenute;
Ammortamento delle immobilizzazioni;
Altri costi
I costi impliciti sono i costi associati all'utilizzo delle risorse di proprietà dell'impresa stessa. I costi impliciti includono i pagamenti che un'impresa potrebbe ricevere se utilizzasse le proprie risorse in modo più redditizio (costi delle opportunità perse), profitti normali che mantengono l'imprenditore nel settore prescelto. Dal punto di vista della gestione dei costi di distribuzione, è importante conoscere la loro classificazione in costanti e variabili (Fig. 1.1. In primo luogo, questa divisione aiuta a risolvere il problema della regolazione della crescita delle masse e dei profitti sulla base di una riduzione relativa dei costi con un aumento del fatturato. In secondo luogo, questa classificazione consente di determinare il recupero dei costi, ovvero il margine di solidità finanziaria dell'impresa. In terzo luogo, l’allocazione dei costi fissi rende possibile utilizzare il metodo del reddito marginale (reddito lordo meno costi variabili) per determinare l’entità del margine commerciale. L'analisi dei costi di distribuzione è finalizzata a identificare opportunità per aumentare l'efficienza di un'impresa commerciale attraverso un uso più razionale delle risorse lavorative, materiali e finanziarie nel processo di esecuzione di atti di acquisto e vendita di beni e di organizzazione di servizi commerciali ai consumatori.
Il compito di un’analisi completa dei costi di distribuzione è determinare:
Dinamica e grado di attuazione del piano dei costi per livello generale e singole voci di spesa;
La dimensione e il tasso di variazione del livello effettivo (previsto).
costi di distribuzione rispetto al livello pianificato e in dinamica;
L'entità dei risparmi o dei superamenti dei costi (per livello complessivo di costi e singole voci);
Cambiamenti nella dimensione dell'influenza dei principali fattori sulla deviazione dei costi effettivi da quelli pianificati;
Il livello dei costi per la vendita di determinati tipi di beni;
Differenze rispetto ai costi dei concorrenti.
tariffa; interessi su prestiti a breve termine; spese di magazzinaggio, lavoro part-time, smistamento e imballaggio delle merci; perdita di beni durante la lavorazione, lo stoccaggio e la vendita; spese per operazioni con contenitori; pagamenti per l'assicurazione sulla proprietà (in termini di assicurazione del carico e rischio di rimborso del prestito); spese per salari aggiuntivi; accantonamenti (contributi previdenziali, fondo per l'occupazione, emergenze). (imposta di Chernobyl) sulla parte variabile dei salari; imposte e detrazioni, le cui aliquote sono calcolate in percentuale del fatturato |
spese per la manutenzione e l'affitto di edifici, strutture, locali, attrezzature, inventario e trasporto passeggeri; usura di stoviglie, biancheria da tavola e attrezzature di scarso valore e costi della loro manutenzione; spese per la parte permanente della retribuzione; accantonamenti (contributi alle assicurazioni sociali, al fondo per l'occupazione, tassa di emergenza (Chernobyl)) sui salari permanenti; tasse e detrazioni che non dipendono dall'entità del fatturato commerciale |
Riso. 1.1. Classificazione dei costi di distribuzione fissi e variabili
La deviazione assoluta (risparmi o superamenti) è la differenza tra i costi effettivi e quelli pianificati (o nel tempo).
La variazione del livello dei costi di distribuzione viene calcolata come la deviazione del livello effettivo dal piano o dai dati del periodo precedente.
Il tasso di variazione del livello dei costi di distribuzione è determinato dal rapporto tra l'entità della variazione del loro livello e il livello base, espresso in percentuale.
Il risparmio relativo (spesa eccessiva) viene determinato moltiplicando l'entità della variazione nel livello dei costi di distribuzione per il fatturato effettivo al dettaglio e dividendo il prodotto per 100.
2. Analisi e valutazione delle attività finanziarie ed economiche dell'impresa commerciale "Sitora"
2.1 Caratteristiche generali dell'impresa commerciale “Sitora”, Khujand
Imprenditore individuale Zhumabaeva N.A. ha tre strutture di vendita al dettaglio nella città di Khujand, nella regione di Sughd:
1. Negozio “Zvezda” - B. Gafurova 27;
2. Negozio "Zebo" - Lenin 4/2;
3. Negozio Sitora - Lermontov 214.
IP Zhumabaeva N.A. opera sulla base di un certificato di imprenditorialità individuale datato 10 aprile 2004, rilasciato dall'amministrazione della città di Khujand.
L'imprenditrice individuale Zhumabaeva si occupa del commercio al dettaglio di prodotti chimici domestici, profumeria, cosmetici e maglieria.
Non esiste un servizio di pianificazione e analisi economica presso l'impresa.
Tutti i rapporti per le autorità di controllo, incl. L'Ispettorato fiscale è gestito da un unico contabile, assistito dal responsabile dell'impresa.
La crescita del fatturato commerciale nell'ultimo anno è dovuta principalmente all'ampliamento dell'assortimento di biancheria intima e abbigliamento. Per quanto riguarda i prodotti chimici domestici e i profumi, non si è registrato alcun aumento del fatturato a causa della forte concorrenza (molti nuovi negozi di questo profilo sono stati aperti nelle immediate vicinanze) e della saturazione del mercato con prodotti di questo tipo
L'anzianità media di servizio dei dipendenti di questa impresa è superiore a 3 anni. I salari aumentano aumentando il fatturato commerciale e, di conseguenza, aumentando la produttività del lavoro. Nuovi dipendenti sono stati assunti in occasione dell'apertura del reparto di abbigliamento per bambini, situato in un locale isolato con uscita separata. gruppi.
I costi di questo negozio (al mese) includono:
1. salari ai lavoratori,
2. tasse,
3. bollette,
4. spese di trasporto,
5. affitto di terreno per negozio.
La tassazione di un'impresa viene effettuata pagando un'unica imposta sul reddito figurativo, che è direttamente proporzionale all'area di vendita del negozio.
L'azienda non dispone di servizi di marketing, ma i fornitori dei prodotti forniscono alcuni servizi per promuovere i propri gruppi di prodotti.
L'assortimento della merce è soggetto ad alcune oscillazioni dovute alle diverse esigenze dei clienti nei diversi periodi. Si tratta principalmente di fluttuazioni stagionali, ad esempio in estate vengono venduti notevolmente più detersivi, eau de toilette e deodoranti per il corpo. In inverno sono più richiesti i prodotti per la cura della pelle del viso e delle mani, nonché i profumi. Ogni gruppo di prodotti ha i propri prodotti “estivi” e “invernali”. Durante il mese, le fluttuazioni nell'assortimento venduto sono spiegate dalla disponibilità o dalla mancanza della quantità di fondi necessaria da parte dell'acquirente.
Il negozio Sitora è pensato per un'ampia fascia di consumatori, ma principalmente donne, molte delle quali hanno bambini. La scelta di nuove direzioni nello sviluppo dell'impresa si basa su questo fatto.
2.2 Analisi degli indicatori del fatturato al dettaglio dell'impresa commerciale Sitora
Il ritmo viene valutato in base ai periodi di tempo nelle attività dell’organizzazione (trimestri, mesi, decenni, settimane, giorni) e l’uniformità viene valutata per impresa o singole unità commerciali. Il metodo di calcolo è lo stesso. L'analisi ci consente di determinare il ritmo con cui si sviluppano le vendite al dettaglio e se la domanda di beni dei clienti viene soddisfatta in modo uniforme. Se esistono informazioni operative sulle variazioni dei prezzi al dettaglio, queste possono essere prodotte in una forma comparabile.
Analizzeremo il fatturato dell'impresa Sitora in termini di volume totale e ritmo dell'attività commerciale per mese per il periodo 2008-2009. Per lo studio costruiremo una tabella basata sui dati del registro del cassiere-operatore [vedi. Appendice n. 1] all'inizio di ogni mese per il 2008-2009. (Tabella 2.1).
Tabella 2.1. Fatturato commerciale dell'impresa commerciale "Sitora" per il periodo 2008-2009.
In base ai dati presenti nella tabella calcoliamo il fatturato lordo del mese. Per fare ciò, sottrai l'importo del mese precedente di ogni anno dall'importo del mese successivo.
2008 .
Gennaio: 548819,60 – 343461,50 = 205358,10
Febbraio: 822152 – 548819 = 273332,40
Marzo: 1214163,91 – 822152 = 392011,91
Aprile: 1544614 – 1214163,91 = 330450,09
Maggio: 1922924.20 – 1544614 = 378310.10
Giugno: 2293356,70 – 1922924,20 = 370432,50
Luglio: 2651416 – 2293356,70 = 358059,30
Agosto: 3051780,70 – 2651416 = 400364,70
Settembre: 3372252 – 3051780,70 = 320471,30
Ottobre: 3802292,70 – 3372252 = 430040,70
Novembre: 4197712.30 – 3802292.70 = 395419.60
Dicembre: 4883824,70 – 4197712,30 = 686112,40
2009 .
Gennaio: 5407422.20 – 4883824.70 = 523597.50
Febbraio: 5976592,60 – 5407422,20 = 569170,40
Marzo: 6547718,70 – 5976592,60 = 571126,10
Aprile: 7023724.10 – 6247718.70 = 476005.40
Maggio: 7563436,40 – 7023724,10 = 539712,10
Giugno: 8107473,50 – 7563436,40 = 544037,10
Luglio: 8616671.40 – 8107473.50 = 509197.90
Agosto: 9127896.50 – 8616671.40 = 511225.10
Settembre: 9638291.30 – 9127896.50 = 510394.80
Ottobre: 10187636,70 – 9638291,30 = 549345,40
Novembre: 10704879,50 – 10187636,70 = 517242,80
Dicembre: 11398129,30 – 10704879,50 = 693249,80
Dai dati ottenuti, costruiremo un grafico delle variazioni del fatturato commerciale per mese per analizzare il ritmo delle attività commerciali dell’impresa.
Dal grafico dell'evoluzione del fatturato dell'impresa Sitora, è chiaro che la crescita del fatturato fluttua di anno in mese. Di norma, il fatturato massimo avviene a dicembre e anche a febbraio-marzo. Ciò è dovuto al fatto che molti acquirenti tradizionalmente acquistano profumi e cosmetici come regali per il nuovo anno, il 23 febbraio e l'8 marzo. E i cali nel volume delle vendite sono più evidenti nei mesi di aprile e settembre. Il calo primaverile è una conseguenza della creazione di un certo inventario tra gli acquirenti a seguito dei regali ricevuti, e il calo autunnale delle vendite è dovuto a due fattori principali: “Sitora” (Fig. 2.1).
Riso. 2.1. Grafico dell'evoluzione del fatturato dell'impresa Sitora per mese
La caduta del potere d'acquisto è dovuta alla fine delle massicce festività natalizie;
A causa dell'aumento della domanda da parte dei consumatori di beni stagionali legati alla necessità di preparare i bambini all'inizio dell'anno scolastico, nonché di acquistare vestiti e scarpe per il periodo autunno-inverno.
In base al fatturato mensile lordo è possibile calcolare il fatturato medio annuo mensile (K sg.v.) per ciascun anno. Per fare ciò, sommare gli indicatori di fatturato lordo per ciascun mese dell'anno analizzato e dividere l'importo per il numero di mesi di quest'anno.
205358,10 + 273332,40 + 392011,91 + 330450,09 + 378310,10 + 370432,10 + 358059,30 +
Ksg. Di. = 12
400364,70 + 320471,30 + 430040,70 + 395419,60 + 686112,40
12= 378363,6
523597,50 + 569170,40 + 571126,10 + 476005,40 + 539712,30 + 544037,10 + 509197,90 +
Ksg. Di. = 12
511225,10 + 510394,80 + 549345,40 + 517242,80 + 693249,80
12 = 542858,72
Sulla base dei dati ottenuti, calcoleremo la crescita media mensile del fatturato commerciale (Kr.ob.) nel 2008 rispetto al 2009, tenendo conto che il tasso di inflazione nel 2008 era del 15%. Per fare questo usiamo la formula
fatturato medio annuo mensile per il 2008
Kr. fatturato = fatturato medio annuo mensile 2008 ∙ 1,15 (2,1)
Kr. giri = 378363,6 ∙ 1,15 = 1,25
Dai risultati ottenuti emerge che, rispetto al 2008, nel 2009 si è registrato un notevole incremento del fatturato commerciale (25%). Ciò è stato ottenuto ampliando la gamma di prodotti.
2.3 Analisi dei costi e dei profitti dell'impresa commerciale Sitora
Analizzeremo i costi e i profitti dell'impresa commerciale Sitora utilizzando l'esempio di un mese (novembre) di ogni anno (2008-2009).
2.3.1 Costi di distribuzione dell'impresa commerciale Sitora
Per calcolare l'importo dei costi della nostra impresa nei periodi analizzati, redigeremo delle tabelle in cui mostreremo tutti i costi dell'impresa Sitora per il mese di novembre 2008-2009.
Calcoleremo preliminarmente l'imposta unica sul reddito figurativo (UTII), sui salari dei lavoratori chiave e sull'ammortamento del veicolo e dell'edificio.
Poiché l'UTII viene pagato trimestralmente e in un unico importo per tutte le imprese commerciali di un singolo imprenditore, calcoleremo l'UTII per il negozio Sitora per novembre 2008-2009. secondo formule tratte dalla dichiarazione dei redditi UTII per alcune tipologie di attività [vedi. Appendice n. 3].
La redditività di base è 1800, la superficie di negoziazione è di 56,6 mq. m., i fattori correttivi secondo la dichiarazione sono pari a:
2008 .2009
K1 = 1 K1 = 1.132
K2 = 0,546 K2 = 0,546
K3 = 1.104 K3 = 1
Tenendo conto degli indicatori, calcoleremo l'UTII per novembre 2008.
UTII = 1800 ∙ 56,6 ∙ 1 ∙ 0,546 ∙ 1,104 = 61411,63
Calcoliamo l'UTII per novembre 2009.
UTII = 1800 ∙ 56,6 ∙ 1,132 ∙ 0,546 ∙ 1 = 62969,18
Ora calcoliamo i salari dei principali lavoratori. Ammonta a circa lo 0,5% del fatturato al dettaglio nel novembre 2008-2009. Il fatturato al dettaglio per novembre 2008 è 395.419,60 e per novembre 2009 – 517.242,80.
Salario novembre 2008 = 395419,60 ∙ 0,005 = 1977,098
Salario novembre 2009 = 517242,80 ∙ 0,005 = 2586,214
Calcoliamo l'ammortamento di un veicolo (VAZ 2111). La durata media di un'auto nel commercio al dettaglio, secondo le raccomandazioni della fabbrica automobilistica, è di 3-5 anni. Durante questo periodo il veicolo si usura di circa il 70%. Calcoliamo il tasso di ammortamento di un veicolo per l'anno. Per fare ciò, dividi il costo del veicolo ogni anno per la sua durata.
2008 .
120000: 5 = 24000
2009 .
100000: 5 = 20000
Ora calcoliamo il tasso di ammortamento di un'auto al mese di ogni anno. Per fare ciò, dividiamo il tasso di ammortamento dell'anno per il numero di mesi dell'anno.
2008 .
24000: 12 = 2000
2009 .
20000: 12 = 1666,7
Adesso calcoliamo l’ammortamento del fabbricato negozio Sitora. Secondo il contratto di locazione del terreno per il negozio Sitora, è stato concluso per 20 anni. Sulla base di ciò, calcoleremo le quote di ammortamento per l'edificio del negozio nei periodi analizzati (in modo simile al calcolo delle quote di ammortamento per un veicolo). L’aliquota di ammortamento dell’anno è pari a:
2008 .
2000000: 20 = 100000
2009 .
2400000: 20 = 120000
L’aliquota di ammortamento di un fabbricato per mese di ciascun anno è pari a:
2008 .
100000: 12 = 8333,4
2009 .
120000: 12 = 10000
Compiliamo tabelle dei costi aziendali (Tabelle 2.3, 2.4), utilizzando un quaderno per la contabilità delle entrate e delle spese [vedi. Appendice n. 4] e indicatori calcolati (vedi pagina successiva).
Tutti i costi dell'impresa commerciale Sitora sono semifissi, ad eccezione dei salari dei lavoratori principali. È una variabile condizionale.
Dai dati delle Tabelle 2.3 e 2.4 risulta evidente che nel 2009 l'importo dei costi è aumentato. Ciò è dovuto ad un aumento significativo dei salari per i lavoratori chiave. È stato inoltre acquistato un terreno per il negozio Sitora.
I costi di distribuzione sono caratterizzati da importo e livello. Il loro livello nel commercio al dettaglio è determinato come percentuale del fatturato al dettaglio. Il livello dei costi di distribuzione è un importante indicatore qualitativo dell'attività commerciale di un'impresa.
Tabella 2.3 Costi per novembre 2008
| NO. | Nome della voce di spesa | ||||
| % dell'importo totale | In somoni dall'importo totale | ||||
| 1 | Per la sicurezza dei locali dell’11.08 Istituzione statale della Repubblica del Tagikistan “OVO presso il Dipartimento degli affari interni della città di Khujand” | 282 14.11.08 | 4234 | 50% | 2117 |
| 2 | Per coloro Attrezzature di sicurezza per l'11.08 Filiale dell'impresa unitaria dello Stato federale "Sicurezza" del Ministero degli affari interni del Tagikistan TO | 281 14.11.08 | 971 | 50% | 485,50 |
| 3 | Per il trasporto delle acque e delle acque reflue per 11.08 MP “Approvvigionamento idrico e fognature” | 946 28.11.08 | 90 | 100% | 90 |
| 4 | Per l'elettricità per 11.08 JSC Khujand Gorelektroset" |
300 29.11.08 | 8274 | 35% | 2758 |
| 5 | Per la rimozione dei rifiuti per 11.08 MUP e TH "Edilizia e servizi pubblici" | 320 23.12.08 | 973 | 40% | 389,20 |
| 6 | Per lavori di manutenzione completa dei registratori di cassa per l'11.08 VUE "TPVTI" | 299 29.11.08 | 590 | 25% | 147,50 |
| 7 | In affitto terreno (Magistralnaya St.) per 11.08 FU MO "città" Chujand" | 289 18.11.08 | 4800 | 100% | 4800 |
| 8 | - | 61411,63 | 35% | 20470,54 | |
| 9 | - | 395419,6 | 0.5% | 1977,09 | |
| 10 | - | 2000 | 100% | 2000 | |
| 11 | - | 8333,4 | 100% | 8333,4 | |
| TOTALE | 487096,63 | 61357,12 | |||
Tabella 2.4 Costi per novembre 2009
| NO. | Nome della voce di spesa | Numero e data del documento di pagamento | Importo delle spese secondo il documento, somon. | La quota delle spese attribuibili a questa divisione dell'impresa | |
| % dell'importo totale | In somoni dall'importo totale | ||||
| 1 | Pagamento per la sicurezza dei locali per l'11.09 Istituzione statale della Repubblica del Tagikistan "Istituzione degli affari interni presso il Dipartimento degli affari interni della città di Khujand | 343 13.11.09 | 4964 | 50% | 2482 |
| 2 | Per i servizi di telecomunicazione per l'11.09 Khujand ES TF “Tcell, Babilon” | 350 20.11.09 | 600 | 50% | 300 |
| 3 | Pagamento per l'elettricità per 11.09 JSC Khujand Gorelektroset" |
372 01.12.09 | 7450 | 35% | 2483,30 |
| 4 | Per la trasmissione delle acque e delle acque reflue per 11.09 MP “Approvvigionamento idrico e fognature” | 383 12.12.09 | 141 | 50% | 70,50 |
| 5 | Per la rimozione dei rifiuti per l'11.09 Impresa Unitaria Comunale "Abitazioni e Servizi Comunali" | 302 13.10.09 | 1192 | 50% | 596 |
| 6 | Per la manutenzione dei registratori di cassa per VUE 11.09 "TPVTI" | 354 22.11.09 | 1333 | 20% | 266,60 |
| 7 | Pagamento anticipato per gas naturale per 11.06 Gorgaz LLC | 309 19.10.09 | 770 | 100% | 770 |
| 8 | Imposta unificata sui redditi figurativi (UTII) | - | 62969,18 | 35% | 20989,73 |
| 9 | Salari dei lavoratori principali | - | 517242,8 | 0,5 | 2586,21 |
| 10 | Spese di ammortamento di un veicolo | - | 1666,7 | 100% | 1666,7 |
| 11 | Ammortamento dell'edificio commerciale Sitora | - | 10000 | 100% | 10000 |
| TOTALE | 608434,68 | 65486,97 | |||
In base al livello dei costi, si giudica, da un lato, l'importo dei costi per 1 migliaio di somons di fatturato commerciale, dall'altro, la quota delle spese commerciali nel prezzo al dettaglio e, in terzo luogo, l'efficienza dell'utilizzo risorse materiali, lavorative e finanziarie.
Il livello ottimale dei costi corrisponde al modo migliore di utilizzare risorse limitate per raggiungere l’obiettivo di garantire la competitività.
Calcoliamo il livello dei costi (U Da) per novembre 2008-2009. Rappresenta il rapporto tra l'importo dei costi dall'importo totale del mese dell'anno in analisi al fatturato del mese di quest'anno. La formula è simile a:
∑ costi mensili
UI = Fatturato mensile (2,9)
Usando questa formula, otteniamo:
2008 .
UIZ = 395419,60 = 0,16
2009 .
UIZ = 517242,80 = 0,13
Confrontando i risultati ottenuti, vediamo che il livello dei costi nel 2009 è diminuito rispetto al 2008 (da 0,16 a 0,13). Questo ci dice che l’efficienza dell’impresa è aumentata.
2.3.2 Profitto, redditività ed efficienza dell'impresa commerciale Sitora
Come già indicato nel paragrafo 2.3., possiamo calcolare l'utile solo utilizzando indicatori indiretti, basati sul fatto che l'intero utile dell'impresa nel 2008-2009. è andato ad aumentare il capitale circolante. Poiché le date degli audit dei negozi nel periodo analizzato non coincidono, per calcolare i profitti prenderemo la cifra media mensile del 4° trimestre.
Per cominciare, calcoliamo l'importo dell'aumento del capitale circolante (∑ o.s. ") per il 4° trimestre 2008-2009, utilizzando i dati nella Tabella 2.2.
2008 .
∑ o.s. " = (841706 – 619903): 3 = 73934,4
2009 .
∑ o.s. " = (1799127 – 1351078): 3 = 149349,7
Regoliamo gli indicatori ottenuti per l'importo dell'inflazione e teniamo conto anche del livello del margine commerciale.
2008 .
∑ o.s. " = 73934,4: 1,3 = 56872,7
2009 .
∑ o.s. " = 149349,7: (1,5 ∙ 1,12) = 88898,7
L'aumento dell'importo del capitale circolante nel 2009 rispetto al 2008 è stato del 56,3%. Questo indicatore ci dice che il profitto della nostra azienda è aumentato.
2008 .
Mercoledì A = (4883824,7 – 3372253) : 3 = 503857,6
2009 .
Mercoledì A = (11398129,3 – 9638291,3) : 3 = 586612,7
Ora possiamo calcolare l'indicatore di redditività per il 4° trimestre 2008-2009 utilizzando la formula 1.6.
2008 .
R = 503857, 6 = 0,11
2009 .
R = 586612, 7 = 0,15
Confrontando gli indicatori ottenuti, vediamo che la redditività dell'impresa Sitora è aumentata (da 0,11 a 0,15).
Avendo considerato gli indicatori di profitto e redditività, dobbiamo calcolare l'efficienza con cui opera la nostra impresa. Per fare ciò, dovremmo analizzare le fatture per l'acquisto di beni per il mese di novembre 2008-2009. per due fornitori, considerare e calcolare diversi indicatori importanti e valutare la struttura del fatturato dell'impresa commerciale Sitora.
Il negozio Sitora si avvale dei servizi di diversi fornitori. Ma i principali fornitori includono:
1. Badri Munir LLC, Khujand.
2. Komron-freight LLC, Gafurov.
Diamo un'occhiata alle fatture di questi fornitori per l'acquisto di beni per il mese di novembre 2008-2009. [cm. Appendice n. 5] e redigere tabelle sulla base dei dati di tali fatture (Tabelle 2.5, 2.6) (vedi pagina successiva).
Tabella 2.5 Acquisto merce per novembre 2008
| NO. | Nome del prodotto | Quantità, pz. | Prezzo medio, al mese/pz. | Importo, presto. |
| 1 | Marea 450 g. | 143 | 22,9 | 3274,7 |
| 2 | Marea 900 g. | 50 | 44,7 | 2235 |
| 3 | Marea 2400 g. | 7 | 120,81 | 845,7 |
| 4 | Mito 400 g. | 145 | 15,87 | 2301,2 |
| 5 | Mito 400 g automatico | 19 | 17,43 | 1655,8 |
| 6 | Mito 900 | 95 | 35,10 | 667 |
| 7 | Ti 400 g. | 96 | 11,66 | 1119,4 |
| 8 | Tix 1300 g. | 20 | 33,65 | 673 |
| 9 | Lenore 500 ml. | 55 | 19,41 | 1067,5 |
| 10 | Lenore 1 l. | 49 | 32,97 | 1615,5 |
| 11 | Fata 500 ml. | 68 | 30,82 | 2095,8 |
| 12 | Mr. Proper 400 g. | 11 | 18,36 | 202 |
| 13 | Coccola Midi | 13 | 367,76 | 4781 |
| 14 | Pampers Junior | 10 | 491,72 | 4917,2 |
| 15 | Pampers scivola e gioca | 23 | 271,47 | 6243,8 |
| 16 | Shamtu 200 ml. | 38 | 33 | 1254 |
| 17 | Shamtu 380 ml. | 37 | 44 | 1628 |
| 18 | Clairol 200 ml. | 16 | 54 | 864 |
| 19 | Bl.-a-Med 50 ml. | 125 | 16 | 2000 |
| 20 | Dez. Segreto '45 | 21 | 50 | 1050 |
| 21 | Coccola Maxi | 15 | 492 | 7380 |
| 22 | Ariel 450 g. | 27 | 31 | 837 |
| 23 | Ariel 2400 | 4 | 35 | 140 |
| 24 | Marea 150 g. | 56 | 11 | 616 |
| 25 | CA 200 ml. | 20 | 15 | 300 |
| 26 | AC 1l. | 20 | 27 | 540 |
| 27 | Cometa flash 600 ml. | 5 | 31 | 155 |
| 28 | Pantin 200ml. | 9 | 66 | 594 |
| 29 | Salvaguardia 100 g. | 27 | 13 | 351 |
| 30 | Ariel 150 g. | 12 | 12,3 | 147,6 |
| 31 | Lampo della cometa 450 g. | 51 | 19 | 969 |
| 32 | Naturella 10 pz. | 60 | 20 | 1200 |
| 33 | Naturella 20 pz. | 24 | 36 | 864 |
| 34 | Sempre Ultra | 72 | 32 | 2304 |
| 35 | Testa 200ml. | 36 | 68 | 2448 |
| 36 | Bl.-a-Med 100 g. | 81 | 36 | 2916 |
| 37 | Sapone 90 g. | 82 | 3,8 | 311,6 |
| 38 | Sapone domestico 250 g. | 96 | 4 | 384 |
| 39 | Otb. Bos 250 g. | 85 | 11,8 | 1003 |
| 40 | Otb. Bianchezza 1 l. | 212 | 6 | 1272 |
| 41 | Biolan 400 g. | 48 | 11,4 | 547,2 |
| 42 | Biolan-attivo 400g. | 96 | 9,5 | 912 |
| 43 | Biolan 900 g. | 20 | 20,3 | 406 |
| 44 | Scamvon 250 g. | 10 | 33 | 330 |
| 45 | Sorti 900 g. | 40 | 21 | 840 |
| 46 | Laška 180 ml. | 36 | 16,4 | 590,4 |
| 47 | Sorti Color 400 g. | 21 | 15 | 315 |
| 48 | Ek/kor ordina | 7 | 9,36 | 65,5 |
| 49 | Zifa 550 g. | 160 | 13,10 | 2096 |
| 50 | Natalie Maxey | 130 | 9,36 | 1216,8 |
| 51 | Natalie Po10 | 80 | 8,37 | 669,6 |
| 52 | Natalie S10 | 120 | 11,30 | 1356 |
| 53 | Natalie Ezhdeo | 96 | 10,35 | 1084,8 |
| 54 | T/b Kiev | 576 | 4,01 | 2309,8 |
| 55 | T/b Sissy | 280 | 3,51 | 982,8 |
| 56 | T/b Voronezh | 700 | 2,25 | 1573 |
| 57 | T/b Pulito | 420 | 2,48 | 1041,6 |
| 58 | T/b Famiglia | 168 | 4,10 | 688,8 |
| 59 | T/b Segno morbido | 216 | 4,37 | 944 |
| 60 | Foresta di sale | 12 | 18,77 | 225,2 |
| 61 | Salf. ahi. Acquael 20 | 104 | 10,31 | 1072,2 |
| 62 | 5+ con/c 750 ml. | 18 | 23,40 | 421,2 |
| 63 | 5+ con/c 500 ml. | 43 | 15,48 | 665,6 |
| 64 | Effetto d/v ml. | 20 | 17,28 | 345,6 |
| 65 | Penoxolo 350 g. | 80 | 6,44 | 515,2 |
| 66 | Puramente 500 g. | 10 | 6,30 | 63 |
| 67 | Chistina 400 g. | 30 | 7,70 | 231 |
| 68 | Elena 600 ml. | 36 | 12,69 | 456,8 |
| 69 | Talpa 1.2 | 10 | 17,87 | 179 |
| 70 | Soda calcica. 700 g | 60 | 7,16 | 429 |
| 71 | Pemos-super 500 | 100 | 9,90 | 990 |
| 72 | Monica 500 ml. | 12 | 17,33 | 208 |
| 73 | Sanox 750 ml. | 60 | 17,19 | 1029 |
| 74 | Sanox-gel 750 ml. | 60 | 18,72 | 1123,2 |
| 75 | Sanfor-gel 750 ml. | 45 | 21,11 | 950 |
| 76 | Sanitario anatroccolo | 36 | 10,31 | 371,1 |
| 77 | Bm esclusivo | 24 | 35,19 | 844,6 |
| 78 | Otb. Giglio | 100 | 4,68 | 468 |
| 79 | Mercoledì Piano E 1l. | 16 | 31,64 | 506,24 |
| 80 | Zifa 450 g. | 72 | 11,34 | 816,48 |
| 81 | Daxy 800 g. | 10 | 12,87 | 128,7 |
| 82 | Mughetto 500 g. | 12 | 14,40 | 172,8 |
| 83 | Sorti Colore 2400 g. | 4 | 80,87 | 323,5 |
| 84 | E 400 g. | 44 | 18 | 792 |
| 85 | Natalie il riccio Software | 148 | 10,35 | 1531,8 |
| 86 | Natalie Conforto | 126 | 18,99 | 2392,8 |
| 87 | Cenerentola 500 ml. | 16 | 10,22 | 163,5 |
| 88 | Sanfor-plus 500 ml. | 36 | 14,40 | 518,4 |
| 89 | Sanita-gel 500 ml. | 20 | 18,09 | 361,8 |
| 90 | Sanit-antirzha 500 ml. | 20 | 14,85 | 297 |
| 91 | Effetto d/sant. | 10 | 15,44 | 154,4 |
| 92 | Santex-cloro 750 ml. | 12 | 19,31 | 231,7 |
| 93 | 5+Gel 500 ml. | 7 | 15,48 | 108,4 |
| 94 | Gel doccia Rozhkov | 26 | 15,35 | 400 |
| 95 | Gel per l'anima Fiaba della foresta | 8 | 12,60 | 100,8 |
| 96 | Insapona il tuo sole | 36 | 4,28 | 154,08 |
| 97 | Gel floreale per il viso | 4 | 19,40 | 77,6 |
| 98 | Schiuma Coraggio 1 l. | 24 | 23,72 | 569,28 |
| 99 | Calgone 500 g. | 20 | 64,80 | 1296 |
| 100 | Bingon 500 gr. | 24 | 32,18 | 772,3 |
| 101 | Pasta briciola 500 g. | 24 | 18,54 | 445 |
| 102 | Pasta di mughetto 500 g. | 24 | 14,40 | 345,6 |
| 103 | 5+ con jeans. | 2 | 49,50 | 99 |
| 104 | 5+ con bambini | 2 | 50,36 | 101 |
| 105 | 5+ con delicato. | 3 | 28,58 | 85,7 |
| 106 | Cicogna Cashmere | 10 | 22,14 | 221,4 |
| 107 | Donnola per nero 1 l. | 3 | 76,82 | 230,4 |
| 108 | T/b Lilla | 164 | 2,61 | 428 |
| 109 | Non ti scordar di me blu | 60 | 4,50 | 270 |
| 110 | Ins. Dohlox | 30 | 20,70 | 621 |
| 111 | Selena per la cucina | 4 | 24,26 | 97 |
| 112 | Talpa 0,78 | 20 | 13,19 | 263,8 |
| 113 | Talpa 0,4 | 72 | 7,97 | 573,8 |
| 114 | Selena per le lastre | 12 | 13,01 | 156,12 |
| 115 | Selena d/acciaio | 12 | 11,03 | 132,4 |
| 116 | Cenerentola sta lucidando. | 36 | 8,91 | 321 |
| 117 | Solita 340 ml. | 198 | 6,89 | 1364,2 |
| 118 | Solita 680 ml. | 100 | 10,71 | 1071 |
| 119 | Sanfor-gel 500 ml. | 28 | 18,36 | 514 |
| 120 | Schiuma per vasche da bagno Special | 18 | 17,82 | 321 |
| 121 | Crema viso speciale | 48 | 11 | 528 |
| 122 | Shampoo russo. erbe aromatiche | 12 | 10,58 | 127 |
| 123 | Gel floreale/intim | 6 | 20,88 | 125,3 |
| 124 | Shampoo Borros | 20 | 10,76 | 215,2 |
| 125 | Marea 450 automatica | 45 | 27,72 | 1247 |
| 126 | Tix 2400 automatico | 4 | 76,36 | 305,4 |
| 127 | Disco Oldaze. 20*18 | 35 | 22,54 | 789 |
| 128 | Compatto Tampax 8 | 6 | 38,96 | 233,8 |
| 129 | Testa 400 ml. | 9 | 107,80 | 970,2 |
| 130 | Pantin 400 ml. | 10 | 104,81 | 1048,1 |
| 131 | Sapone Kamei | 28 | 11,62 | 325,4 |
| 132 | Dez. Antica spezia | 15 | 49,15 | 737,2 |
| 133 | Rullo des. Antica spezia | 8 | 40,84 | 326,7 |
| 134 | Rullo des. Segreto | 9 | 37 | 333 |
| 135 | Mito 2400 automatico | 1 | 95,62 | 95,62 |
| 136 | Tix 1500 automatico | 2 | 49,23 | 98,5 |
| 137 | Mr.Proper 500 ml. | 6 | 29,19 | 175,1 |
| 138 | Persol reb. 200 g. | 80 | 5,94 | 475,2 |
| 139 | Colore Biolan 450 g. | 24 | 14,31 | 343,4 |
| 140 | E 2in1 3kg. | 3 | 118,31 | 355 |
| 141 | T/b Euro 2 pz. | 28 | 9,14 | 256 |
| 142 | T/b Euro 4 pz. | 14 | 15,48 | 216,7 |
| 143 | Shampoo Rozhkov | 16 | 15,30 | 244,8 |
| 144 | Tix 400 g automatico | 18 | 14,10 | 253,8 |
| 145 | Lenore 2 l. | 12 | 59,33 | 712 |
| 146 | Ariel 450 automatico | 5 | 34,57 | 172,8 |
| 147 | Des.-aer. Segreto | 11 | 44,31 | 487,4 |
| TOTALE | 124590,14 | |||
Tabella 2.6 Acquisto merce per novembre 2009
| NO. | Nome del prodotto | Quantità, pz. | Prezzo medio, al mese/pz. | Importo, presto. |
| 1 | Otb. Bianchezza 1 l. | 240 | 6,21 | 1490,4 |
| 2 | Eona liquido 500 ml. | 24 | 32,54 | 780,96 |
| 3 | Sapone 200 gr. | 50 | 7,43 | 371,5 |
| 4 | Sapone profumato | 90 | 7,92 | 712,8 |
| 5 | Sapone profumato Ass 90 | 120 | 3,74 | 448,8 |
| 6 | Sapone 190 g usato | 108 | 7,07 | 763,56 |
| 7 | Pinna di sapone. 90 | 96 | 3,78 | 362,88 |
| 8 | Otb. Persol 2-u 200 g. | 80 | 6,98 | 558,4 |
| 9 | Otb. Persol lime 200 g. | 80 | 7,07 | 565,6 |
| 10 | Otb. Persol eco 200g | 160 | 6,21 | 993,6 |
| 11 | Nab. Piccolo Fata 5 Ave. | 12 | 179,64 | 2155,68 |
| 12 | Paolo Bucaneve | 10 | 7,38 | 73,8 |
| 13 | Pasta di mughetto 400 g. | 24 | 13,14 | 315,36 |
| 14 | Pasta di mughetto 500 g. | 36 | 15,53 | 559,08 |
| 15 | Lucido d/nero 1 litro | 18 | 32,31 | 581,58 |
| 16 | Scamvon 250 g. | 40 | 31,19 | 1247,6 |
| 17 | Calgone 500 g. | 40 | 64,80 | 2592 |
| 18 | Cashmere Cicogna 750 g. | 35 | 24,48 | 856,8 |
| 19 | E Colore/aut. 1,5 kg. | 7 | 66,29 | 464,03 |
| 20 | E Colore/aut. 2in1 2,4kg. | 7 | 100,44 | 703,08 |
| 21 | Zifa 550 g. | 80 | 14 | 1120 |
| 22 | Bastoni Sono il massimo 300 st. | 12 | 21,60 | 259,2 |
| 23 | Bastoni Sono il più 100 st. | 24 | 9,72 | 233,28 |
| 24 | Stuzzicadenti bol. | 2 | 63 | 126 |
| 25 | T/b Kyiv ha usato boccole | 384 | 4,61 | 1770,24 |
| 26 | T/b Boccole usate in famiglia | 240 | 4,32 | 1036,8 |
| 27 | T/b Voronezh ha utilizzato le boccole | 250 | 2,30 | 590 |
| 28 | Prato di sale Bezhin 500 g. | 15 | 5,99 | 89,85 |
| 29 | Fortuna 500 g. | 40 | 8,10 | 324 |
| 30 | Penoxolo 350 g. | 64 | 6,80 | 435,2 |
| 31 | Liquido igienizzante. 330 g. | 72 | 8,06 | 580,32 |
| 32 | Solitario liquido 340 g | 72 | 7,70 | 554,4 |
| 33 | Solitario liquido 680 g | 80 | 11,97 | 957,6 |
| 34 | Sanox 750 ml. | 15 | 18,09 | 271,35 |
| 35 | Sanfor-gel 750 ml. | 30 | 22,64 | 679,2 |
| 36 | Pemosuper liquido. 500 ml | 10 | 12,06 | 120,6 |
| 37 | Liquido anticalcare. | 36 | 7,34 | 264,24 |
| 38 | Tab. unità. Fresco 1 | 14 | 12,51 | 175,14 |
| 39 | Ariel 450 g. | 17 | 31,74 | 539,58 |
| 40 | Ariel 3 kg. macchina | 7 | 197,83 | 1384,81 |
| 41 | Marea 150 g. | 24 | 10,53 | 252,72 |
| 42 | Marea 400 g. | 71 | 20,65 | 1466,15 |
| 43 | Marea 900 g. | 3 | 45,34 | 136,02 |
| 44 | Marea 450 automatica | 61 | 28,12 | 1715,32 |
| 45 | Marea 3 kg. macchina | 26 | 153,14 | 3981,64 |
| 46 | Mito 400 g. | 95 | 15,63 | 1484,85 |
| 47 | Mito 400 g automatico | 116 | 18,30 | 2122,8 |
| 48 | Mito 400 ed. Con condizionatore | 16 | 21,05 | 336,8 |
| 49 | Mito 2 kg. macchina | 18 | 82,53 | 1485,54 |
| 50 | Mito 2kg. auto con condizionatore | 4 | 94,90 | 379,6 |
| 51 | Mito 4 kg. macchina | 6 | 152,78 | 916,68 |
| 52 | Tix 400 g automatico | 16 | 14,37 | 229,92 |
| 53 | AC 200 g. Bio+acido. da. | 17 | 14,75 | 250,75 |
| 54 | CA 1 l. liquido otb. | 16 | 24 | 384 |
| 55 | Mr.Proper 500 ml. | 14 | 29,61 | 414,54 |
| 56 | Lenore 500 ml. | 11 | 20,08 | 220,88 |
| 57 | Lenore conc. 500 ml. | 10 | 34,55 | 345,5 |
| 58 | Lenore 2 l. | 7 | 61,36 | 429,52 |
| 59 | Comet liquido h/s 450 ml. | 8 | 46,61 | 372,88 |
| 60 | Fata 500 ml. | 42 | 31,57 | 1325,94 |
| 61 | Pampers Slip & Play 44*2, 52*2 | 27 | 481,10 | 12989,7 |
| 62 | Pampers det. salf. 72 | 2 | 101,7 | 202,34 |
| 63 | Riccio Naturella. 60 pezzi. | 3 | 55,97 | 167,91 |
| 64 | Olweiz Ultra normale | 3 | 57,82 | 173,46 |
| 65 | Olweiz Ultra fresco 9 | 10 | 29,76 | 297,6 |
| 66 | Disco Oldeyes 20*18 | 9 | 22,19 | 199,71 |
| 67 | Londiale 250 ml. | 17 | 36,71 | 624,07 |
| 68 | Shamtu 380 ml. | 29 | 45,14 | 1309,06 |
| 69 | Pantin 150 ml. crema | 2 | 67,59 | 189,60 |
| 70 | Pantin 200 ml. | 17 | 67,59 | 114903 |
| 71 | Camey schiuma per vasche da bagno 500 | 2 | 94,80 | 189,60 |
| 72 | Bl.-a-Med 50 ml. | 17 | 23,08 | 392,36 |
| 73 | Bl.-a-Med 50 ml. | 21 | 11,97 | 251,37 |
| 74 | Bl.-a-Med 100 ml. | 41 | 37,53 | 1538,73 |
| 75 | Bl.-a-Med Pro-min. 100 | 6 | 26,26 | 157,56 |
| 76 | Dez. Il segreto della natura. 45 g | 8 | 49,89 | 399,12 |
| 77 | OLAY DC pulito dicono | 1 | 101,75 | 101,75 |
| 78 | Peeling OLAY DC | 1 | 116,28 | 116,28 |
| 79 | OLAY notte crema | 2 | 178,05 | 356,1 |
| 80 | OLAY per la pelle intorno al cap. | 1 | 170,77 | 170,77 |
| 81 | Set OLAY | 2 | 207,11 | 414,22 |
| 82 | Ariel 150 g. | 20 | 12,10 | 242 |
| 83 | Ariel 450 automatico | 11 | 36,02 | 396,22 |
| 84 | Ariel 1,5 kg. macchina | 13 | 102,02 | 1326,26 |
| 85 | Marea 1,5 kg. macchina | 6 | 79,66 | 477,96 |
| 86 | Mito 900 | 15 | 34,55 | 518,25 |
| 87 | Tix 370 g. | 28 | 9,74 | 272,72 |
| 88 | CA 500 ml. | 6 | 35,26 | 211,56 |
| 89 | Mr. Proper 400 g. | 9 | 18,97 | 113,82 |
| 90 | Mr. Proper 750 g. | 4 | 41,32 | 165,28 |
| 91 | Gel flash cometa 500 | 9 | 31,15 | 280,35 |
| 92 | Il lampo della cometa por. 400 g. | 19 | 18,65 | 354,35 |
| 93 | Pameprs Maxi | 14 | 484,13 | 6777,82 |
| 94 | Coccola il neonato | 10 | 161,57 | 1615,7 |
| 95 | Pamper Junior+ | 6 | 484,12 | 2904,72 |
| 96 | Naturella ult. massimo | 24 | 22,09 | 530,16 |
| 97 | Sempre classico 10*16 | 34 | 23,08 | 784,72 |
| 98 | Olweiz ultra 40 pz. | 5 | 93,77 | 468,85 |
| 99 | Sempre ult. Luce, notte | 23 | 31,25 | 718,75 |
| 100 | Testa 200ml. | 7 | 69,53 | 486,71 |
| 101 | Testa 400ml. | 2 | 113,45 | 226,9 |
| 102 | Testa 5 ml. | 60 | 3,46 | 207,6 |
| 103 | Pantin 5 ml. | 60 | 3,29 | 197,4 |
| 104 | Set pantaloni 2*200 | 4 | 91,90 | 367,6 |
| 105 | Clairol 200 ml. | 18 | 56,60 | 1018,8 |
| 106 | Sapone Kamei 100 g. | 22 | 12 | 264 |
| 107 | Dez. Antica spezia | 14 | 50,46 | 706,44 |
| 108 | Aria. Lo stile è di classe. 245 | 40 | 24,30 | 972 |
| 109 | Aria. Lago novembre Splendore | 12 | 27 | 324 |
| 110 | Dez. Ok, sport | 6 | 18 | 108 |
| 111 | Gall Borsa cosmetica 5 pz. | 6 | 33,30 | 199,8 |
| 112 | Sapone domestico 70% | 48 | 4,60 | 220,8 |
| 113 | Sapone domestico 65% | 48 | 4,01 | 192,48 |
| 114 | Crema p/b Tubo 82 g. | 64 | 16,74 | 1071,36 |
| 115 | Schiuma Coraggio 1 l. | 12 | 97,76 | 1173,12 |
| 116 | Pol E 0,5 l. | 12 | 17,42 | 209,04 |
| 117 | Paolo E 1 l. | 16 | 31,05 | 496,8 |
| 118 | Paolo Cenerentola 750 ml. | 24 | 12,42 | 298,08 |
| 119 | Bingola 450 g. | 12 | 31,28 | 375,36 |
| 120 | Bingon 500 gr. | 36 | 35,10 | 1263,6 |
| 121 | Eona-super 300 g. | 32 | 27,59 | 882,88 |
| 122 | Colore glitterato 1 l. | 3 | 33,12 | 99,36 |
| 123 | Natalie il riccio | 96 | 10,90 | 1046,4 |
| 124 | T/b Pulire le boccole usate | 240 | 2,79 | 669,6 |
| 125 | T/b Bel loto/maniche | 288 | 3,24 | 933,12 |
| 126 | Salf. ahi. Acquael/det. | 12 | 26,24 | 314,88 |
| 127 | Natalie dalle quinte. guidare | 48 | 13,37 | 641,76 |
| 128 | Effetto Natalie | 63 | 16,79 | 1057,77 |
| 129 | Natalie è un'anatomista. 20 pezzi | 60 | 15,71 | 942,6 |
| 130 | Natalie guida comoda | 63 | 19,08 | 1202,04 |
| 131 | Natalie deo | 30 | 8,60 | 258 |
| 132 | Natalie antomo 10 pz. | 30 | 8,28 | 248,4 |
| 133 | Bikini riccio di Natalie | 64 | 13,28 | 849,92 |
| 134 | Natalie maxi | 30 | 9,32 | 279,6 |
| 135 | 5+ gel per toilette. 750 ml. | 30 | 27 | 810 |
| 136 | Sanox-gel 750 ml. | 15 | 20,21 | 303,15 |
| 137 | Tsomonomoy 1 l. | 6 | 26,42 | 158,52 |
| 138 | Cenerentola d/tappeto. 300 ml | 10 | 8,73 | 87,3 |
| 139 | Cenerentola d/tappeto. 250 ml | 10 | 11,07 | 110,7 |
| 140 | Tappeto 250 ml. | 15 | 33,08 | 496,2 |
| 141 | Sanita-antirzha 500 ml | 10 | 16,74 | 167,4 |
| 142 | Sanita-gel 500 ml. | 20 | 20,97 | 419,4 |
| 143 | 5+ gel per cucina 500 ml. | 20 | 24,53 | 490,6 |
| 144 | Ruota di scorta per unità. | 72 | 4,37 | 314,64 |
| 145 | Scheda/unità Fresco 2 | 28 | 23,22 | 650,16 |
| 146 | Soda calcica. 700 g | 60 | 7,43 | 445,8 |
| 147 | Sanitario 1 l. | 30 | 18,72 | 561,6 |
| 148 | Talpa 0,4 | 54 | 8,60 | 464,4 |
| 149 | Pemosuper por. 400 g. | 20 | 11,57 | 231,4 |
| 150 | Ideale 540 ml. | 20 | 9,18 | 183,6 |
| 151 | Cenerentola d/pos. 500 ml. | 36 | 9,86 | 354,96 |
| 152 | Shampoo aprile 1 l. | 24 | 14,67 | 352,08 |
| 153 | Campione. Fiore di frutta 1 l. | 30 | 15,17 | 455,1 |
| 154 | Dente. n.Dentale 125 ml. | 20 | 16,38 | 327,6 |
| 155 | Fax sapone 1sh * 75 | 40 | 4,73 | 189,2 |
| 156 | Sapone 7 cielo 70 | 40 | 3,96 | 158,4 |
| 157 | Crema d/b Tubo 75 g. | 20 | 12,69 | 253,8 |
| 158 | Lino puro. gel per capelli | 24 | 22,19 | 532,56 |
| 159 | Ebreo. d/sl.vernice Laska | 35 | 7,79 | 272,65 |
| 160 | Zifa 450 g. | 20 | 11,97 | 239,4 |
| 161 | Natalie ultra cr. | 42 | 17,24 | 724,08 |
| 162 | Sanfor-plus 750 ml. | 25 | 18,99 | 474,75 |
| 163 | Brillantezza d/pos. | 15 | 11,12 | 166,8 |
| 164 | Latte d/persona Speciale | 6 | 20,03 | 120,18 |
| 165 | Peso 2,4 kg. macchina | 3 | 77,80 | 233,4 |
| 166 | Naturella sta bene. 20 pezzi | 24 | 36,68 | 880,32 |
| 167 | Riccio Naturella. 40 pezzi. | 5 | 40,32 | 201,6 |
| 168 | Tampax16 | 10 | 59,28 | 592,8 |
| 169 | Occhi vecchi 60*15 | 2 | 55,48 | 110,96 |
| 170 | Giornata OLAY crema | 2 | 127,17 | 254,34 |
| 171 | Gel doccia Camey 250 | 10 | 57,17 | 571,7 |
| 172 | Proteggi il sapone | 26 | 12,53 | 325,78 |
| 173 | Rullo des. Segreto 50 g. | 12 | 37,61 | 451,32 |
| TOTALE | 120424,73 | |||
Dalle tabelle risultanti vediamo che nel novembre 2008 sono stati ordinati 147 articoli per un importo totale di 124.590,14 somon e nel novembre 2009 sono stati ordinati 173 articoli per un importo totale di 120.424,73 somon. Ciò suggerisce che il negozio ha ordinato più articoli nel novembre 2009, ma a basso costo. I fornitori hanno anche ridotto il prezzo di acquisto di alcuni articoli di merce.
Successivamente compileremo le tabelle sulle vendite dello stesso prodotto per novembre 2008-2009. (Tabella 2.7, 2.8). Il margine commerciale sul prezzo di acquisto nel 2008 è stato pari al 35% per le merci Badri Munir e al 25% per le merci Komron. Nel 2009, il margine commerciale è stato ridotto ed è ammontato al 30% per le merci Badri Munir e al 20% per le merci Comron Freight.
Tabella 2.7 Vendite di beni per novembre 2008
| NO. | Nome del prodotto | Quantità, pz. | Prezzo medio, al mese/pz. | Importo, presto. |
| 1 | Marea 450 g. | 143 | 28,7 | 4104 |
| 2 | Marea 900 g. | 50 | 55,8 | 2790 |
| 3 | Marea 2400 g. | 7 | 151 | 1057 |
| 4 | Mito 400 g. | 145 | 19,8 | 2871 |
| 5 | Mito 400 g automatico | 19 | 43,8 | 832,2 |
| 6 | Mito 900 | 95 | 21,7 | 2061,5 |
| 7 | Ti 400 g. | 96 | 14,6 | 1401,6 |
| 8 | Tix 1300 g. | 20 | 42,1 | 842 |
| 9 | Lenore 500 ml. | 55 | 24,2 | 1331 |
| 10 | Lenore 1 l. | 49 | 42,2 | 2067,8 |
| 11 | Fata 500 ml. | 68 | 38,8 | 2638,4 |
| 12 | Mr. Proper 400 g. | 11 | 22,9 | 251,9 |
| 13 | Coccola Midi | 13 | 459,7 | 5976,1 |
| 14 | Pampers Junior | 10 | 614,6 | 6146 |
| 15 | Pampers scivola e gioca | 23 | 339,4 | 7806,2 |
| 16 | Shamtu 200 ml. | 38 | 41,3 | 1569,4 |
| 17 | Shamtu 380 ml. | 37 | 55 | 2035 |
| 18 | Clairol 200 ml. | 16 | 67,5 | 1080 |
| 19 | Bl.-a-Med 50 ml. | 125 | 20 | 2500 |
| 20 | Dez. Segreto '45 | 21 | 62,5 | 1312,5 |
| 21 | Coccola Maxi | 15 | 615 | 9225 |
| 22 | Ariel 450 g. | 27 | 38,8 | 1047,6 |
| 23 | Ariel 2400 | 4 | 43,8 | 175,2 |
| 24 | Marea 150 g. | 56 | 13,8 | 772,8 |
| 25 | CA 200 ml. | 20 | 18,8 | 376 |
| 26 | AC 1l. | 20 | 33,8 | 676 |
| 27 | Cometa flash 600 ml. | 5 | 38,8 | 194 |
| 28 | Pantin 200ml. | 9 | 82,5 | 742,5 |
| 29 | Salvaguardia 100 g. | 27 | 16,3 | 440,1 |
| 30 | Ariel 150 g. | 12 | 15,4 | 184,8 |
| 31 | Lampo della cometa 450 g. | 51 | 23,8 | 1213,8 |
| 32 | Naturella 10 pz. | 60 | 25 | 1500 |
| 33 | Naturella 20 pz. | 24 | 45 | 1080 |
| 34 | Sempre Ultra | 72 | 90 | 6480 |
| 35 | Testa 200ml. | 36 | 85 | 3060 |
| 36 | Bl.-a-Med 100 g. | 81 | 45 | 3645 |
| 37 | Sapone 90 g. | 82 | 5,13 | 420,7 |
| 38 | Sapone domestico 250 g. | 96 | 5,4 | 518,4 |
| 39 | Otb. Bos 250 g. | 85 | 16 | 1360 |
| 40 | Otb. Bianchezza 1 l. | 212 | 8,1 | 1717,2 |
| 41 | Biolan 400 g. | 48 | 15,4 | 739,4 |
| 42 | Biolan-attivo 400g. | 96 | 12,8 | 1228,8 |
| 43 | Biolan 900 g. | 20 | 27,5 | 550 |
| 44 | Scamvon 250 g. | 10 | 44,6 | 446 |
| 45 | Sorti 900 g. | 40 | 28,3 | 1132 |
| 46 | Laška 180 ml. | 36 | 22,1 | 795,6 |
| 47 | Sorti Color 400 g. | 21 | 20,2 | 424,2 |
| 48 | Ek/kor ordina | 7 | 12,7 | 88,9 |
| 49 | Zifa 550 g. | 160 | 17,7 | 2832 |
| 50 | Natalie Maxey | 130 | 12,7 | 1651 |
| 51 | Natalie Po10 | 80 | 11,3 | 904 |
| 52 | Natalie S10 | 120 | 15,3 | 1836 |
| 53 | Natalie Ezhdeo | 96 | 14 | 1344 |
| 54 | T/b Kiev | 576 | 5,4 | 3110,4 |
| 55 | T/b Sissy | 280 | 4,7 | 1316 |
| 56 | T/b Voronezh | 700 | 3,03 | 2121 |
| 57 | T/b Pulito | 420 | 3,4 | 1428 |
| 58 | T/b Famiglia | 168 | 5,5 | 924 |
| 59 | T/b Segno morbido | 216 | 5,9 | 1274,4 |
| 60 | Foresta di sale | 12 | 25,3 | 303,6 |
| 61 | Salf. ahi. Acquael 20 | 104 | 14 | 1456 |
| 62 | 5+ con/c 750 ml. | 18 | 31,6 | 568,8 |
| 63 | 5+ con/c 500 ml. | 43 | 20,8 | 894,4 |
| 64 | Effetto d/v ml. | 20 | 23,3 | 446 |
| 65 | Penoxolo 350 g. | 80 | 8,7 | 696 |
| 66 | Puramente 500 g. | 10 | 8,5 | 85 |
| 67 | Chistina 400 g. | 30 | 10,3 | 309 |
| 68 | Elena 600 ml. | 36 | 17,1 | 615,6 |
| 69 | Talpa 1.2 | 10 | 24,1 | 241 |
| 70 | Soda calcica. 700 g | 60 | 9,7 | 582 |
| 71 | Pemos-super 500 | 100 | 14,3 | 1430 |
| 72 | Monica 500 ml. | 12 | 23,4 | 280,8 |
| 73 | Sanox 750 ml. | 60 | 23,2 | 1392 |
| 74 | Sanox-gel 750 ml. | 60 | 25,2 | 1512 |
| 75 | Sanfor-gel 750 ml. | 45 | 28,5 | 1282,5 |
| 76 | Sanitario anatroccolo | 36 | 14 | 604 |
| 77 | Bm esclusivo | 24 | 47,51 | 1140,24 |
| 78 | Otb. Giglio | 100 | 6,3 | 630 |
| 79 | Mercoledì Piano E 1l. | 16 | 42,7 | 683,2 |
| 80 | Zifa 450 g. | 72 | 15,3 | 1101,6 |
| 81 | Daxy 800 g. | 10 | 17,4 | 174 |
| 82 | Mughetto 500 g. | 12 | 19,4 | 232,8 |
| 83 | Sorti Colore 2400 g. | 4 | 109,1 | 436,4 |
| 84 | E 400 g. | 44 | 24,3 | 1069,2 |
| 85 | Natalie il riccio Software | 148 | 14 | 2072 |
| 86 | Natalie Conforto | 126 | 25,6 | 3225,6 |
| 87 | Cenerentola 500 ml. | 16 | 13,8 | 220,8 |
| 88 | Sanfor-plus 500 ml. | 36 | 19,4 | 698,4 |
| 89 | Sanita-gel 500 ml. | 20 | 24,4 | 488 |
| 90 | Sanit-antirzha 500 ml. | 20 | 20 | 400 |
| 91 | Effetto d/sant. | 10 | 20,8 | 208 |
| 92 | Santex-cloro 750 ml. | 12 | 26 | 312 |
| 93 | 5+Gel 500 ml. | 7 | 20,9 | 146,3 |
| 94 | Gel doccia Rozhkov | 26 | 20,7 | 538,2 |
| 95 | Gel per doccia Foresta Fiaba | 8 | 17 | 136 |
| 96 | Insapona il tuo sole | 36 | 5,7 | 205,2 |
| 97 | Gel floreale per il viso | 4 | 26,2 | 104,8 |
| 98 | Schiuma Coraggio 1 l. | 24 | 32 | 768 |
| 99 | Calgone 500 g. | 20 | 87,5 | 1750 |
| 100 | Bingon 500 gr. | 24 | 43,4 | 1041,6 |
| 101 | Pasta briciola 500 g. | 24 | 25 | 600 |
| 102 | Pasta di mughetto 500 g. | 24 | 19,4 | 465,6 |
| 103 | 5+ con jeans. | 2 | 66,8 | 133,6 |
| 104 | 5+ con bambini | 2 | 68 | 136 |
| 105 | 5+ con delicato. | 3 | 38,5 | 115,5 |
| 106 | Cicogna Cashmere | 10 | 30 | 300 |
| 107 | Donnola per nero 1 l. | 3 | 103,7 | 311,1 |
| 108 | T/b Lilla | 164 | 3,5 | 574 |
| 109 | Non ti scordar di me blu | 60 | 6 | 360 |
| 110 | Ins. Dohlox | 30 | 28 | 840 |
| 111 | Selena per la cucina | 4 | 32,7 | 130,8 |
| 112 | Talpa 0,78 | 20 | 17,8 | 356 |
| 113 | Talpa 0,4 | 72 | 10,7 | 770,4 |
| 114 | Selena per le lastre | 12 | 17,6 | 211,2 |
| 115 | Selena d/acciaio | 12 | 14,9 | 178,8 |
| 116 | Cenerentola sta lucidando. | 36 | 12 | 432 |
| 117 | Solita 340 ml. | 198 | 9,3 | 1841,4 |
| 118 | Solita 680 ml. | 100 | 14,5 | 1450 |
| 119 | Sanfor-gel 500 ml. | 28 | 24,7 | 691,6 |
| 120 | Schiuma per vasche da bagno Special | 18 | 24 | 432 |
| 121 | Crema viso speciale | 48 | 14,8 | 710,4 |
| 122 | Shampoo russo. erbe aromatiche | 12 | 116,3 | 1395,6 |
| 123 | Gel floreale/intim | 6 | 28,1 | 168,6 |
| 124 | Shampoo Borros | 20 | 14,5 | 290 |
| 125 | Marea 450 automatica | 45 | 34,6 | 1557 |
| 126 | Tix 2400 automatico | 4 | 95,4 | 381,6 |
| 127 | Disco Oldaze. 20*18 | 35 | 28,1 | 983,5 |
| 128 | Compatto Tampax 8 | 6 | 48,7 | 292,2 |
| 129 | Testa 400 ml. | 9 | 145,5 | 1309,5 |
| 130 | Pantin 400 ml. | 10 | 131 | 1310 |
| 131 | Sapone Kamei | 28 | 14,5 | 406 |
| 132 | Dez. Antica spezia | 15 | 61,4 | 921 |
| 133 | Rullo des. Antica spezia | 8 | 51 | 408 |
| 134 | Rullo des. Segreto | 9 | 46,2 | 415,8 |
| 135 | Mito 2400 automatico | 1 | 119,5 | 119,5 |
| 136 | Tix 1500 automatico | 2 | 61,5 | 123 |
| 137 | Mr.Proper 500 ml. | 6 | 36,5 | 219 |
| 138 | Persol reb. 200 g. | 80 | 8 | 640 |
| 139 | Colore Biolan 450 g. | 24 | 19,3 | 463,2 |
| 140 | E 2in1 3kg. | 3 | 159,7 | 479,1 |
| 141 | T/b Euro 2 pz. | 28 | 12,3 | 344,4 |
| 142 | T/b Euro 4 pz. | 14 | 20,8 | 291,2 |
| 143 | Shampoo Rozhkov | 16 | 20,6 | 329,6 |
| 144 | Tix 400 g automatico | 18 | 17,6 | 316,8 |
| 145 | Lenore 2 l. | 12 | 74,2 | 890,4 |
| 146 | Ariel 450 automatico | 5 | 43,2 | 216 |
| 147 | Des.-aer. Segreto | 11 | 55,4 | 609,4 |
| TOTALE | 164796 | |||
Tabella 2.8 Vendite di beni per novembre 2009
| NO. | Nome del prodotto | Quantità, pz. | Prezzo medio, al mese/pz. | Importo, presto. |
| 1 | Otb. Bianchezza 1 l. | 240 | 8,07 | 1936,8 |
| 2 | Eona liquido 500 ml. | 24 | 42,3 | 1015,2 |
| 3 | Sapone 200 gr. | 50 | 9,66 | 483 |
| 4 | Sapone profumato | 90 | 10,3 | 927 |
| 5 | Sapone profumato Ass 90 | 120 | 4,86 | 583,20 |
| 6 | Sapone 190 g usato | 108 | 9,19 | 992,52 |
| 7 | Pinna di sapone. 90 | 96 | 4,91 | 471,36 |
| 8 | Otb. Persol 2-u 200 g. | 80 | 9,07 | 725,6 |
| 9 | Otb. Persol lime 200 g. | 80 | 9,19 | 735,2 |
| 10 | Otb. Persol eco 200g | 160 | 8,07 | 1291,2 |
| 11 | Nab. Piccolo Fata 5 Ave. | 12 | 233,53 | 2802,36 |
| 12 | Paolo Bucaneve | 10 | 9,59 | 95,9 |
| 13 | Pasta di mughetto 400 g. | 24 | 17,08 | 409,92 |
| 14 | Pasta di mughetto 500 g. | 36 | 20,19 | 726,84 |
| 15 | Lucido d/nero 1 litro | 18 | 42 | 756 |
| 16 | Scamvon 250 g. | 40 | 40,55 | 1622 |
| 17 | Calgone 500 g. | 40 | 84,24 | 3369,6 |
| 18 | Cashmere Cicogna 750 g. | 35 | 31,82 | 1113,7 |
| 19 | E Colore/aut. 1,5 kg. | 7 | 86,18 | 603,26 |
| 20 | E Colore/aut. 2in1 2,4kg. | 7 | 130,57 | 913,99 |
| 21 | Zifa 550 g. | 80 | 18,2 | 1456 |
| 22 | Bastoni Sono il massimo 300 st. | 12 | 28,08 | 336,96 |
| 23 | Bastoni Sono il più 100 st. |
Qualsiasi organizzazione prima o poi affronta il problema di aumentare l'efficienza produttiva. E non parliamo sempre della componente economica.
Quali metodi preferire nell'organizzazione di tale lavoro sono decisi dalla direzione dell'impresa. Sulla base della conoscenza dell'ambiente interno ed esterno, delle caratteristiche dei processi produttivi, è possibile sviluppare un piano che porterà al raggiungimento dell'obiettivo prefissato.
Cosa si intende per efficienza operativa?
L’efficienza aziendale è una categoria economica. Questo concetto si riferisce alla performance dell’azienda, che può essere espressa in:
- crescita dei tassi di produzione;
- ridurre i costi e il carico fiscale;
- ridurre la quantità di emissioni nell’ambiente;
- aumento della produttività del lavoro, ecc.
Esistono anche lavori scientifici che definiscono l'efficacia organizzativa come l'efficacia di un'operazione o di un progetto in cui il prodotto risultante o la nuova azione apportano più denaro di quanto speso. Oppure queste manipolazioni fanno risparmiare una certa quantità di risorse, che supera anche i costi di lavoro associati alla loro attuazione.
Condizioni di efficacia
Nella maggior parte dei casi, nel tentativo di migliorare l'efficienza di un'organizzazione, la direzione si aspetta di ottenere un determinato risultato finanziario. Ma ciò non sempre riflette il futuro strategico della produzione. Pertanto, si ritiene che sia più corretto raggiungere tassi di crescita. Possiamo dire di aver raggiunto l’efficienza economica nella produzione se:
- il risultato finanziario ottenuto è superiore a quello dei concorrenti;
- l'organizzazione stanzia risorse sufficienti per effettuare cambiamenti produttivi o gestionali;
- il tasso di crescita degli indicatori finanziari sarà nel prossimo futuro più elevato di quello dei concorrenti.
Questo approccio motiva costantemente la ricerca di soluzioni che aumentino la competitività della produzione. Ciò è importante per svolgere un lavoro mirato allo sviluppo strategico.
È anche importante che ciascuna unità strutturale dell’organizzazione si preoccupi di trovare modi per aumentare la propria efficienza economica. Dopotutto, se uno di essi funziona male, l’organizzazione non sarà in grado di migliorare le proprie prestazioni nel complesso.
Strumenti per aumentare l'efficienza
Le modalità per migliorare l’efficienza di un’impresa sono molto diverse. I modi principali per aumentare il profitto di un'organizzazione sono i seguenti:
- riduzione dei costi, che può essere ottenuta riducendo le condizioni di prezzo per gli acquisti, ottimizzando la produzione, riducendo il personale o i livelli salariali;
- modernizzazione dei processi o dell'intera produzione, che consente di ottenere una maggiore produttività del lavoro, ridurre il volume delle materie prime lavorate, dei rifiuti e automatizzare la maggior parte delle operazioni;
- cambiamenti nel sistema organizzativo che possono influenzare la struttura gestionale, i principi di servizio al cliente, le comunicazioni, ecc.;
- rafforzare le comunicazioni di marketing quando l'obiettivo è massimizzare i volumi di vendita di beni, cambiare l'atteggiamento nei confronti dell'organizzazione e trovare nuove opportunità di produzione.
Ognuna di queste aree può essere dettagliata e ha i propri metodi di lavoro. L'intero sistema di gestione dell'azienda deve essere configurato in modo tale che i dipendenti, a qualsiasi livello, intraprendano iniziative che portino ad una maggiore efficienza economica.
Spesso, una serie di misure che dovrebbero migliorare l’efficienza del lavoro interessano tutti i blocchi di attività contemporaneamente. Questo approccio sistematico consente un effetto sinergico.
Fattori che influenzano l'efficienza
Se la direzione aziendale è interessata a ottenere risultati migliori, deve analizzare le informazioni sullo stato dell'ambiente esterno e interno. Allora sarà chiaro quali dei fattori esistenti dovranno essere utilizzati a beneficio del futuro sviluppo strategico. Questi includono:
- Utilizzo minimo delle risorse. Meno tecnologia, attrezzature e personale vengono utilizzati mantenendo i volumi di produzione, più efficiente è l’organizzazione.
- Aumentare l’efficienza del personale ottimizzando la struttura, migliorando le qualifiche e la formazione, reperendo personale più competente e modificando il sistema motivazionale.
- Aumentare l’efficienza del personale migliorandone la salute e migliorando le condizioni di lavoro. Le misure volte a risolvere questi problemi portano ad una riduzione del numero di giorni di malattia (risparmio di denaro per il datore di lavoro), ad un aumento della produttività e della fidelizzazione dei dipendenti.
- Rafforzare i fattori socio-psicologici. L’uso di strumenti di decentramento nella gestione può essere un buon impulso allo sviluppo.
- Applicazione dei risultati del progresso scientifico e tecnologico. Ignorare le tecnologie moderne o trovare scuse per la loro implementazione a causa della necessità di investimenti porta ad una diminuzione della competitività e ad una possibile liquidazione in seguito. Temendo una situazione economica sfavorevole nel periodo attuale, le aziende spesso chiudono la strada allo sviluppo futuro.
- Utilizzare la diversificazione, la cooperazione e altre strategie per applicare le risorse esistenti a diversi progetti.
- Attrarre capitali di investimento e altri meccanismi di finanziamento di terzi. Anche la privatizzazione può aprire nuove strade per migliorare l’efficienza di un’impresa.
Tutti questi fattori portano non solo ad un aumento dell’efficienza economica ma anche gestionale. Per monitorare l'efficacia del lavoro svolto, dovrebbero essere delineati i periodi di controllo e gli indicatori che verranno controllati.
Concentriamoci separatamente sul fattore salute dei dipendenti, poiché pochi datori di lavoro vi prestano ancora la dovuta attenzione. Nel frattempo, prendersi cura della squadra influisce direttamente sui profitti dell’azienda. Ad esempio, secondo uno studio condotto nell’ambito dell’HR Lab. – HR Innovation Laboratory”, un dipendente fumatore trascorre 330 ore lavorative (!) all’anno in pause fumo. Se il suo stipendio è di 50.000 rubli al mese, si scopre che nel corso di un anno l'azienda perde fino a 100.000 rubli in costi di manodopera, più circa 40.000 rubli in tasse e contributi sociali; più il costo delle assenze per malattia, che i fumatori, secondo le statistiche, prendono più spesso. E se lo stipendio del dipendente è più alto, le spese saranno ancora più alte. Cosa succede se nell'azienda ci sono dozzine o centinaia di tali dipendenti?
Per eliminare questa voce di spesa inutile e aumentare l'efficienza dei dipendenti fumatori, possiamo consigliare le aziende. (Segui il collegamento per trovare un calcolatore che ti aiuterà a calcolare quanto risparmierà la tua azienda se i dipendenti smetteranno di fumare.)
Da dove dovresti iniziare?
Per capire quali interventi è necessario svolgere per migliorare l’efficienza produttiva, è opportuno effettuare un’analisi approfondita. Il capo dell'azienda deve avere una giustificazione per le future decisioni gestionali, pertanto è richiesto quanto segue:
- raccogliere statistiche per gli anni precedenti sulla produzione, sulle vendite, sul numero di dipendenti, sul fondo salari, sulla redditività, ecc.;
- scoprire le medie del settore o gli indicatori della concorrenza;
- confrontare la performance economica dell'impresa e di altri partecipanti al mercato;
- a seconda di quale indicatore ritarda di più, analizzare i fattori che hanno portato a questo risultato;
- identificare i responsabili dello sviluppo di attività che dovrebbero cambiare la situazione e le scadenze per il raggiungimento di nuovi indicatori.
È possibile che il management debba prendere molte decisioni riguardanti se stesso. Ad esempio, trasformare le funzioni e lo stile di gestione, la distribuzione delle responsabilità, la quantità di autorità delegata, i metodi di lavoro con il personale e di trasferimento delle informazioni all'interno dell'azienda.
Cosa potrebbe impedirti di migliorare la tua efficienza?
Anche se il management ritiene sensati i cambiamenti che dovrebbero portare ad una maggiore efficienza aziendale, i risultati potrebbero non essere imminenti. Stranamente, i problemi risiedono nella percezione psicologica dei cambiamenti di gestione, nonché nel loro supporto legale.
Ad esempio, l'introduzione di nuove tecnologie e l'installazione di attrezzature comporta quasi sempre una riduzione del personale. Naturalmente, i dipendenti dell'azienda non vorranno rimanere senza lavoro. Il loro compito è ritardare il più possibile tali cambiamenti. Potrebbero anche ricorrere ad argomentazioni economiche, affermando che la reinstallazione delle attrezzature richiederà la sospensione dei lavori per un certo periodo.
Da un punto di vista legale, il processo di licenziamento dei dipendenti è strettamente regolamentato. Se le procedure vengono violate, l’impresa è condannata a sostenere costi aggiuntivi, il che riduce la performance economica.
Per superare tutte queste resistenze, è necessario pensare a un sistema per avvisare i dipendenti dei cambiamenti, dimostrando gli aspetti positivi dell'implementazione dei cambiamenti.
Ulteriori difficoltà possono derivare da:
- con mancanza di finanziamenti o incapacità di accedere a fonti di investimento;
- con una mancanza di competenze tra i dipendenti dell’azienda, che non consente l’attuazione dei piani pianificati;
- con la mancanza di un sistema di pianificazione strategica nell'organizzazione e di analisi per gli anni di lavoro precedenti.
Per raggiungere l’efficienza economica sarà necessario un lavoro sistematico e su larga scala. Non possiamo escludere la necessità di coinvolgere specialisti di terze parti che possano risparmiare tempo nell'implementazione delle modifiche.
In generale, con un approccio competente e l'uso di misure ragionevoli, è possibile aumentare l'efficienza di ciascuna impresa, indipendentemente dalla situazione e dalla fase del suo sviluppo in cui si trova.
In condizioni economiche di mercato, ciascuna entità economica deve sforzarsi di massimizzare il proprio profitto. Grazie a ciò, le capacità dell’impresa e la sua competitività aumentano. È grazie agli indicatori di profitto che l'impresa ha l'opportunità di espandere il volume del proprio capitale circolante e, di conseguenza, la gamma di prodotti venduti.
Accelerando il turnover dei crediti, l'azienda ha l'opportunità di non congelare il proprio capitale circolante.
Il modo più efficace per massimizzare i profitti è ridurre i costi. Ma nella struttura di questa direzione si può identificare una delle componenti: un aumento della quota dei beni più redditizi nella struttura delle entrate.
Gli indicatori di performance (fattori di successo) riflettono il “percorso di progresso” dell’azienda verso i suoi obiettivi, essendo il collegamento tra gli obiettivi dell’azienda e i processi aziendali che portano al loro raggiungimento. Gli indicatori di prestazione sono condizioni specifiche per il raggiungimento di un obiettivo e i processi aziendali mostrano come queste condizioni vengono soddisfatte. Il controllo sul raggiungimento o meno di un obiettivo viene effettuato attraverso criteri di prestazione, che, in sostanza, sono misure della raggiungibilità degli obiettivi. Per essi possono essere specificate formule o altri metodi di calcolo.
I possibili obiettivi di Ak Bars Torg LLC e gli indicatori per ciascuna proiezione sono presentati nella Tabella 3.1.1
Tabella 3.1.1. Obiettivi organizzativi nella Balanced Scorecard
|
Proiezione |
Indice |
||
|
Maggiore redditività del prodotto Aumento del rendimento del capitale proprio Aumento dell'utile netto |
Ritorno sulle vendite Rendimento del capitale proprio Profitto netto |
||
|
Soddisfazione del cliente grazie al rapporto qualità-prezzo Quota di mercato nel segmento target Acquisizione di nuovi clienti Posizione di fornitore preferito |
Valutazione del cliente Quota di mercato Numero di nuovi clienti Quota delle vendite ai clienti abituali |
||
|
Processi di business |
Sviluppo del mercato regionale Riduzione dei guasti alla rete/linea di produzione. Miglioramento del processo di gestione dei progetti Migliorare la qualità dei servizi |
Numero di nuovi clienti nel mercato regionale Numero e frequenza dei guasti alla rete/linea di produzione Numero di progetti implementati con successo (nei tempi previsti, nel rispetto del budget, ecc.) Numero di clienti/crescita dei prodotti venduti |
|
|
Apprendimento e crescita |
Soddisfazione e fidelizzazione dei dipendenti Miglioramento delle qualifiche dei dipendenti Efficienza dei sistemi IT |
Indice di soddisfazione dei dipendenti Numero di corsi di formazione completati per dipendente Rapidità di ottenimento e completezza delle informazioni necessarie per l'adozione della SD |
Esiste una relazione di causa-effetto tra gli indicatori e gli obiettivi di tutte e quattro le proiezioni. Ad esempio, un aumento dei profitti derivanti dalla vendita dei prodotti può essere assicurato aumentando la fedeltà dei clienti e attirando nuovi clienti, che a sua volta è associato ad un aumento del lavoro con i clienti grazie al miglioramento della qualità dei servizi, che è nuovamente determinato da una maggiore qualificazione del personale. Le relazioni di causa-effetto nascono dalla strategia dell'azienda e tengono conto del fattore tempo nel processo decisionale e del rapporto proporzionale tra i parametri.
Per ottimizzare il capitale circolante, nonché per aumentarne il fatturato, è necessario gestire in modo più efficace le risorse di magazzino. Poiché l'impresa analizzata investe nella formazione di inventari, i costi di stoccaggio sono associati non solo alla manutenzione dei locali del magazzino, ma anche al rischio di danneggiamento e obsolescenza delle risorse di inventario, nonché al valore temporale delle attività , cioè. con il valore standard dell'utile che l'impresa potrebbe ottenere a seguito di determinati investimenti con un grado di rischio simile.
I risultati economici e finanziari derivanti dalla conservazione di una determinata tipologia di questa categoria di beni sono di natura specifica. Una grande quantità di inventario nei magazzini (non correlata ai valori standard) riduce la possibilità di una carenza di risorse materiali a causa di alcuni cambiamenti nel mercato.
Un aumento del fatturato delle attività correnti ci consente di identificare i risultati e i costi associati allo stoccaggio delle scorte di risorse materiali e alla formazione di una quantità ragionevole di scorte e costi. Per velocizzare i processi di rotazione del circolante presso le entità imprenditoriali è opportuno:
pianificare il volume degli acquisti di articoli di inventario;
utilizzo di moderni magazzini;
migliorare la previsione della domanda;
consegna rapida della merce ai clienti (sia all'ingrosso che al dettaglio).
L’enfasi sulle relazioni di causa-effetto nella creazione di una “balanced scorecard” aiuta inoltre i dipendenti a comprendere la strategia dell’azienda, i loro obiettivi e il loro impatto sul risultato complessivo.
In generale, l'utilizzo della Balanced Scorecard consente ai manager di gestire importanti processi di gestione strategica come tradurre la visione della strategia e portarla a tutti i livelli del sistema di gestione, comunicazione e comunicazione, pianificazione aziendale, feedback, formazione e monitoraggio continuo dei risultati. Implementazione di una strategia. Il BSC funge da “uno strumento per raggiungere gli obiettivi, consentendo di collegare la gestione strategica con la gestione operativa sulla base di indicatori chiave di prestazione e di relazioni causa-effetto tra di essi”.
L’aumento del livello di profitto presso Ak Bars Torg LLC dovrebbe basarsi sui seguenti principi:
1) Mantenimento dei segmenti di mercato occupati, tra cui:
mantenere rapporti reciprocamente vantaggiosi con i maggiori consumatori, tenendo conto dei termini e delle condizioni di evasione degli ordini nel determinare il “premio” per la garanzia a lungo termine dei volumi di ordini effettuati;
orientamento della gamma di prodotti fabbricati alla domanda dei grandi consumatori;
promozione del prodotto, espansione dei segmenti di mercato occupati grazie a nuovi grandi consumatori.
- 2) Mantenere la fedeltà dei partner strategici a lungo termine è una priorità più alta che ottenere il massimo profitto a breve termine.
- 3) La politica di vendita nei confronti dei consumatori che non sono partner strategici (grandi consumatori) si basa sui principi di massimizzazione dei profitti a breve termine.
- 4) Le attività di Ak Bars Torg LLC devono garantire la redditività necessaria per garantire una riproduzione ampliata e adempiere agli obblighi sociali della società.
La riduzione dei costi attribuibili al costo dell'impresa analizzata può essere formulata nelle seguenti aree:
posizionamento più razionale delle divisioni strutturali dell'impresa rispetto ai fornitori di prodotti commerciali, tenendo conto della domanda dei consumatori, che aiuterà a ridurre al minimo i costi di trasporto;
miglioramento della logistica nel campo dell'organizzazione del trasporto merci, che ridurrà i costi di trasporto, ricerca di aziende di trasporto con tariffe e tariffe più basse nella fornitura di servizi di trasporto;
riduzione delle scorte;
spesa più ottimale dei fondi per una campagna pubblicitaria;
riduzione delle perdite di prodotti commerciali;
aumentare la produttività del personale, migliorare l'attrezzatura tecnica dei processi commerciali e tecnologici nell'attuazione della circolazione delle merci.
Le principali direzioni per aumentare l’efficienza di Ak Bars Torg LLC possono essere riassunte come segue:
- 1) formazione di indicazioni per massimizzare il profitto dell'impresa, che corrispondono al potenziale di risorse dell'entità aziendale e alle condizioni di mercato. Questo compito può essere raggiunto ottimizzando la composizione delle risorse dell’impresa e garantendo un uso più efficiente delle risorse di base;
- 2) fornire indicazioni quantitative e qualitative nell'uso delle risorse per massimizzare i profitti. Nel processo di svolgimento delle attività finanziarie ed economiche di un'impresa, quando genera profitti, l'impresa deve utilizzare le riserve per aumentarlo aumentando l'efficienza del complesso immobiliare e degli investimenti immobiliari, garantendo un aumento degli indicatori finanziari e finalizzato alla formazione di promettenti direzioni per lo sviluppo dell’impresa. Nello svolgimento delle attività operative, l'attenzione principale deve essere rivolta a garantire un aumento delle condizioni finanziarie attraverso l'espansione delle attività principali e lo sviluppo di nuove promettenti aree di attività;
- 3) garantire la formazione della base di risorse necessaria nell'attuazione dei piani per aumentare gli indicatori finanziari attraverso il processo di investimento di capitale ai proprietari dell'impresa. In questo caso, l'aumento del capitale proprio durante l'effettivo funzionamento dell'impresa dovrebbe garantire il tasso medio di rendimento sul mercato dei capitali e, in alcuni casi, la compensazione per la crescita del rischio aziendale associato a specifiche aree di attività dell'impresa dovrebbe essere assicurato;
- 4) garantire componenti proporzionali ottimali tra gli indicatori di stabilità finanziaria e il livello di rischio accettabile. Questo livello è determinato sulla base della politica per lo svolgimento delle principali attività o l'esecuzione delle operazioni finanziarie ed economiche. A seconda degli obiettivi dell'impresa, si possono distinguere politiche finanziarie aggressive, moderate o conservatrici. Sulla base di un certo livello di rischio finanziario, nel processo di gestione delle risorse finanziarie è necessario massimizzare gli indicatori di performance finanziaria. L'obiettivo principale in questo caso è garantire la solvibilità dell'entità commerciale;
- 5) garantire una crescita sostenibile del valore di mercato di un'entità economica. Il tasso di aumento del valore di mercato è in gran parte determinato dal livello di capitalizzazione dell'impresa e dal suo profitto, ricevuto dall'entità aziendale nel periodo in esame. Ogni organizzazione deve determinare autonomamente un sistema di criteri per le indicazioni che aiuteranno a ottimizzare le modalità di distribuzione della base delle risorse in parti risparmiate e consumate, in base alle condizioni del mercato in evoluzione e ai compiti assegnati nello svolgimento delle attività economiche da parte dell'impresa;
- 6) garantire la formazione di una quantità sufficiente di risorse finanziarie provenienti dagli utili. Poiché il profitto di un'impresa è la principale fonte interna di formazione delle risorse finanziarie dell'impresa, la sua dimensione consente di determinare la potenziale possibilità di creare fondi di sviluppo, riserve e altri fondi speciali che assicurino il processo di riproduzione allargata e siano finalizzati a lo sviluppo futuro dell'impresa;
- 7) È necessario generare una quantità sufficiente di risorse finanziarie presso le imprese commerciali in base ai bisogni identificati per svolgere attività finanziarie ed economiche efficaci. Questo compito può essere raggiunto identificando e calcolando la necessità dei volumi richiesti di risorse finanziarie dell'impresa per l'anno finanziario pianificato, approvando le fonti di formazione delle risorse finanziarie nel volume richiesto, al fine di garantire una riduzione del costo di raccogliere fondi presi in prestito per l’impresa.
- 8) Ottimizzazione del processo di distribuzione dell'utile esistente dell'impresa, formato da tipologie di attività finanziarie ed economiche e principali aree di utilizzo. Nello svolgimento di questo compito, è necessario garantire un'adeguata proporzionalità nell'area dei flussi di cassa positivi e negativi dell'impresa al fine di sviluppare le sue attività operative, di investimento e finanziarie. In questo caso, all'interno di ciascuna area di attività principale, vengono selezionate le aree più significative per garantire un utilizzo più efficiente delle risorse finanziarie, che consentirà di ottenere risultati finali più elevati delle attività finanziarie ed economiche.
- 9) Mantenimento di un livello sufficientemente elevato di stabilità finanziaria di un'impresa commerciale nel processo di svolgimento delle sue attività principali e del suo sviluppo. Un elevato livello di stabilità finanziaria di un'impresa commerciale può essere garantito attraverso la formazione di una struttura razionale delle fonti di finanziamento attratte e, prima di tutto, grazie al rapporto ottimale tra il volume dei fondi attratti e le fonti di finanziamento proprie dell'impresa , attraverso l'ottimizzazione dei fondi attratti per periodo di rimborso, la formazione di un livello sufficiente di risorse finanziarie attratte a lungo termine; ristrutturazione degli obblighi esistenti in caso di situazioni di crisi nello svolgimento di attività finanziarie ed economiche.
- 10) Garantire la solvibilità di un'impresa commerciale. Questo problema può essere risolto sulla base di un'efficace gestione degli utili, garantendo un livello sufficiente della loro parte assicurativa, un flusso di profitti più uniforme verso l'impresa attraverso la formazione di flussi di cassa positivi, garantendo al tempo stesso la sincronicità nella formazione dei flussi di cassa in entrata e in uscita. ; scegliere mezzi di pagamento più efficienti quando si effettuano pagamenti ai creditori.
- 11) Garantire il massimo livello di profitto, che consente di raggiungere il ritmo specificato di sviluppo di un'impresa commerciale attraverso l'autofinanziamento. L'attuazione di questo compito può essere raggiunta sulla base di un flusso di cassa equilibrato di un'impresa commerciale, che genera il maggior profitto attraverso attività operative, di investimento e finanziarie; scelta della politica di ammortamento più efficace; vendita di beni inutilizzati nel corso dello svolgimento di attività finanziarie ed economiche; investire fondi temporaneamente gratuiti per lo sviluppo della propria impresa.
- 12) Ridurre le perdite di profitto durante lo svolgimento di operazioni commerciali presso l'impresa. I profitti possono perdere valore a causa di fattori quali tempo, inflazione, rischio, ecc. A questo proposito, quando si organizza l'attività principale di un'impresa commerciale, è necessario evitare di creare un ampio livello di inventario, distribuire le istruzioni e le forme di utilizzo delle risorse monetarie, ridurre il livello dei rischi finanziari o effettuare un'assicurazione contro i rischi.
Tutte le aree elencate per aumentare il livello delle condizioni finanziarie di un'impresa sono interconnesse, ma alcune di esse sono di natura piuttosto multidirezionale e nel processo di svolgimento delle attività finanziarie ed economiche, le singole aree devono essere sincronizzate tra loro.
Durante l'analisi, sono stati individuati i seguenti problemi nel sistema di attività economiche dell'impresa:
1) Basso livello di ritorno sull'investimento. Ciò è evidenziato dai bassi valori degli indicatori di profitto e redditività. Per aumentare gli indicatori di profitto, è necessario utilizzare la liquidità disponibile in modo più efficiente.
2) Basso livello di efficienza delle attività economiche. In generale, le risorse dell'impresa analizzata non vengono utilizzate in modo efficiente. Possono essere usati molto meglio.
3) Alto livello di fondi raccolti dall'impresa. Per ridurre il debito, è necessario ridurre il livello dei crediti e stanziare i fondi individuati per saldare i debiti.
4) I cambiamenti nella struttura del complesso immobiliare di un'impresa commerciale non garantiscono il livello di liquidità.
5) Utilizzo inefficace delle immobilizzazioni e del capitale circolante dell'impresa. Per ricostituire il proprio capitale circolante, un'impresa deve considerare in dettaglio la struttura delle immobilizzazioni, identificare oggetti ridondanti o utilizzati in modo inefficiente e venderli al valore di mercato
Tutti questi problemi caratterizzano una diminuzione dell'efficienza del flusso di materiale. A causa del fatto che il flusso di materiale in eccesso di riserve viene ritardato nell'impresa, sorge il problema di una diminuzione del rendimento del capitale, della necessità di ulteriori investimenti nelle attività, di un aumento del costo di stoccaggio delle scorte, che porta a un aumento delle spese aziendali generali e una diminuzione degli utili, pertanto nell'impresa si pone il problema delle misure di attuazione che consentono di intensificare le attività logistiche dell'impresa.
L'affidabilità dei fornitori è una componente importante del successo e della sostenibilità di un'azienda, soprattutto durante la crisi finanziaria globale. Ak Bars Torg LLC analizza i principi della formazione di un portafoglio di fornitori, forma i requisiti per il fornitore e applica alcune misure anticrisi. Il compito di scegliere un fornitore logistico sorge quando sul mercato è presente un numero sufficiente di fornitori di servizi. Molto spesso si esprime nella scelta di un fornitore di beni materiali e prodotti commerciali.
Abbiamo condotto un sondaggio tra i venditori di Ak Bars Torg LLC al fine di determinare il livello di soddisfazione dei venditori con il loro lavoro. Perché una persona che non è soddisfatta del proprio lavoro non sarà in grado di svolgerlo in modo efficiente.
Lo scopo di questo sondaggio era determinare l'atteggiamento dei venditori nei confronti dei vari acquirenti e determinare il livello di soddisfazione degli addetti alle vendite.
Ai dipendenti delle vendite è stato chiesto di rispondere alle seguenti domande del sondaggio:
1) La tua età
2) Esperienza lavorativa presso Ak Bars Torg LLC
3) Sei soddisfatto del tuo livello salariale?
4) Quale regola segui quando lavori con acquirenti di prodotti commerciali:
Il cliente ha sempre ragione
Il venditore ne sa di più, quindi dovresti ascoltarlo
5) Hai ricevuto reclami da parte dei clienti?
6) I tuoi clienti ti hanno dimostrato la loro gratitudine?
I risultati dell’indagine sono i seguenti:
1) Il team di Ak Bars Torg LLC è rappresentato principalmente da giovani lavoratori di età compresa tra 23 e 35 anni.
2) L'esperienza lavorativa dei venditori presso l'impresa commerciale analizzata è in media di 2,5-3 anni.
3) L'85% dei venditori che hanno preso parte al sondaggio sono soddisfatti del proprio stipendio.
4) Non ci sono stati reclami sulla qualità del servizio clienti, ma nel libro "Reclami e suggerimenti" ci sono molte note e voci in cui i clienti esprimono la loro gratitudine al personale di vendita e alla direzione di Ak Bars Torg LLC.
Sulla base dei risultati dello studio, è stato rivelato che, in generale, il personale dell'impresa analizzata è soddisfatto dei risultati del proprio lavoro e della sua qualità, i clienti lasciano recensioni positive. Tuttavia, le attività di Ak Bars Torg LLC non sono esenti da alcuni problemi identificati durante l'analisi.
La bassa quota di mercato richiede la sua espansione, che richiederà ulteriori sforzi da parte del personale. Di conseguenza, la sua soddisfazione lavorativa diminuisce. I concorrenti stanno inoltre adottando varie misure per eseguire azioni offensive nella nicchia di Ak Bars Torg LLC”. È necessario determinare modalità e direzioni per risolvere questi problemi aumentando l'efficienza del sistema di gestione della qualità di un'impresa commerciale.
Possiamo anche evidenziare i seguenti problemi nella gestione del personale presso Universe LLC:
Il sistema di bonus nell'impresa è sufficientemente sviluppato, ma non esiste alcun collegamento tra gli indicatori chiave di prestazione e le funzioni esistenti dei dipartimenti e le responsabilità dei dipendenti;
Gli indicatori di bonus utilizzati sono omogenei per gruppi di dipendenti e non si applicano a specifici interpreti;
I metodi di stimolazione indiretta non sono sufficientemente sviluppati.
Ak Bars Torg LLC ha sviluppato un programma per determinare il grado di soddisfazione dei consumatori riguardo all'assortimento e alla politica dei prezzi. A questo scopo è stato redatto un questionario contenente le seguenti domande:
1) Sei soddisfatto dell'assortimento?
A questa domanda il 3% della popolazione ha risposto di essere completamente insoddisfatto dell'assortimento e il 5% di non essere soddisfatto.
2) Quali beni mancano?
A questa domanda, il 10% degli intervistati ha risposto che non ci sono abbastanza prodotti correlati.
3) Sei soddisfatto del prezzo?
Il 35% degli intervistati ha risposto che i prezzi sono piuttosto alti, di cui 17 hanno affermato che il livello dei prezzi è elevato rispetto al loro reddito.
4) Come valuti la qualità dei prodotti venduti?
La metà degli intervistati ha valutato la qualità soddisfacente.
5) Quali sono le principali tipologie di prodotti acquistati da Ak Bars Torg LLC?
Il 40% degli intervistati ha risposto che i prodotti per le ruote, il 20% i prodotti correlati, il 10% le automobili.
Sono state intervistate in totale 40 persone.
Nella fig. 3.2.1 mostra il livello di soddisfazione per l'assortimento dei consumatori di Ak Bars Torg LLC nel 3° trimestre del 2012.
Figura 3.2.1 - Livello di soddisfazione dei consumatori riguardo all'assortimento del negozio Ak Bars Torg LLC nel 3° trimestre 2012
Dalla Figura 8 è chiaro che l'82% dei consumatori del negozio Ak Bars Torg LLC ha mostrato con le proprie risposte che il proprio livello di soddisfazione per l'assortimento è compreso tra 4 (soddisfatto) o 5 (completamente soddisfatto).
Le convinzioni della direzione di Ak Bars Torg LLC sono formulate come segue:
In primo luogo, sono convinti che sia molto difficile soddisfare pienamente i consumatori, e se il livello di soddisfazione non è inferiore a 4, possiamo dire che Ak Bars Torg LLC ha un rapporto abbastanza forte con i suoi consumatori. Dopotutto, viviamo in un mondo reale in cui prodotti e servizi non possono essere perfetti e i consumatori sono difficili da soddisfare pienamente.
In secondo luogo, investire finanziariamente per trasformare i clienti semplicemente soddisfatti in clienti pienamente soddisfatti non è l’uso più saggio delle risorse. In alcuni casi, non dovresti nemmeno provare a farlo.
Pertanto, nell'impresa in questione non esiste uno specialista che organizzi la gestione finanziaria, pertanto sono stati individuati i seguenti problemi nelle attività economiche dell'impresa:
Importi di crediti elevati e annualmente crescenti;
Mancanza di investimenti finanziari a breve termine e di liquidità per coprire gli obblighi a breve termine, per garantire l'assoluta liquidità dell'impresa;
Aumentare il tasso di crescita dell’utile netto.
Per risolvere queste carenze nelle attività dell'impresa, è necessario, prima di tutto, organizzare uno specialista, un manager finanziario che sarà coinvolto nella pianificazione, controllo, sviluppo della strategia, organizzazione della contabilità, conduzione di analisi finanziarie, ecc.
Va notato che durante il periodo in esame, tutti i crediti di Ak Bars Torg LLC erano a breve termine e i pagamenti erano previsti entro 12 mesi dalla data di riferimento. Tuttavia, si registra un aumento (di 891 milioni di rubli), che peggiora la liquidità delle attività correnti.
Analizzando la composizione delle attività non correnti si nota che il decremento di -151 milioni di rubli nel 2010 è dovuto alla variazione della composizione delle immobilizzazioni (-151 milioni di rubli)
Un aumento del passivo di Ak Bars Torg LLC si è verificato nel 2010 di 529 milioni di rubli, 37,57%. Durante il periodo analizzato il debito nei confronti del bilancio tendeva ad aumentare di 75 milioni di rubli.
Nella struttura delle attività correnti in Ak Bars Torg LLC, prevalevano i crediti, la cui quota nel 2009 era del 49,37%, 2010 - 23,01%, 2011 - 62,73%. Ciò indica che il capitale circolante della società è stato congelato.
Sarà necessario aumentare l'efficienza delle attività di investimento, innanzitutto, nelle aree prioritarie di investimento, risolvendo i seguenti problemi:
1) economico, cioè la produzione di prodotti competitivi e altamente efficienti;
2) ambientale, garantendo un ambiente rispettoso dell'ambiente;
3) tecnologico, garantendo l'utilizzo di tecnologie ad alto contenuto di rifiuti, a basso consumo e rispettose dell'ambiente, e ciò consentirà la produzione e la vendita di prodotti di alta qualità;
4) problemi sociali.
