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1. Introduzione

2. Consulenza

6. Qualità di un consulente

7. Conclusione

Bibliografia

1. Introduzione

Cos'è la consulenza? Probabilmente, la richiesta di decifrare questo concetto non causerà alcuna difficoltà a nessuno. La professione di consulente, cioè di un esperto in grado di fornire a una persona in cerca di consigli raccomandazioni dettagliate su come comportarsi in una situazione specifica, esiste da almeno diverse migliaia di anni. I primissimi consulenti furono, tra l'altro, medici e avvocati, persone molto rispettate in ogni momento, honorabiles, come venivano chiamati nell'antica Roma.

Nel nostro tempo di sviluppo attivo della consulenza, nessuno è sorpreso da specialità come consulente finanziario, consulente IT, consulente nel campo delle tecnologie delle risorse umane, delle pubbliche relazioni o della reingegnerizzazione dei processi aziendali, ecc. Anche il termine “consulente per lo sviluppo organizzativo” sta lentamente diventando familiare.

Ma la combinazione “consulente di direzione” di solito fa venire voglia a chi non opera nel campo della consulenza di chiedersi: consulente di direzione... cosa? In questo caso, la persona che risponde alla domanda è costretta a tornare alla vecchia verità: l'oggetto della gestione nel suo senso originario è una persona (o persone). Quelle stesse persone con le loro aspirazioni, istruzione, esperienza di vita, desiderio o riluttanza a lavorare e svilupparsi - e tutto questo nel quadro creato dalle leggi del funzionamento delle organizzazioni. Ed è estremamente importante che il consulente tenga conto altrettanto scrupolosamente di entrambe le componenti: sia le persone che le leggi, altrimenti il ​​risultato sarà o psicoterapia o scienza puramente ingegneristica, e il ritorno da tale attività sarà piccolo.

2. Consulenza

La consultazione è un evento unico. La consulenza è un processo. Da questa distinzione segue: un consulente di direzione orientato alla consulenza è colui che offrirà al manager una visione obiettiva della situazione “dall'esterno”, gli parlerà delle opportunità che possono essere sfruttate per migliorare la gestibilità della sua azienda, e lo farà accompagnarlo nel difficile cammino del cambiamento. Dopotutto, uno dei problemi più urgenti dei manager che si rivolgono ai consulenti per ricevere supporto è il tempo trascorso a comunicare con uno specialista, il denaro - e un considerevole denaro pagato per la consulenza, i tentativi di introdurre innovazioni e delusione e talvolta risentimento.

E infatti: mentre il consulente mi diceva “come fare”, tutto era chiaro. E non appena abbiamo iniziato ad apportare modifiche, dal nulla sono apparse difficoltà impreviste.

È spaventoso continuare: potrei finire per incasinare le cose. Fermarsi è vergognoso e pericoloso: l’autorità del leader può essere fortemente scossa tra i subordinati, e la motivazione delle persone al lavoro è ridotta dalla politica dei “sette venerdì a settimana”. Ecco perché è prezioso per un manager non solo ricevere informazioni su ciò che, in linea di principio, viene solitamente fatto in una situazione simile a quella attuale, ma anche l'opportunità di ricevere assistenza qualificata da un consulente durante i cambiamenti loro stessi.

A proposito, questa è la differenza tra consulenza gestionale e organizzativa.

In senso figurato, il consulente organizzativo riceve il suo compenso per il fatto che, conoscendo le leggi del funzionamento dell'organizzazione, offre i suoi servizi nello sviluppo della soluzione ottimale. Dopodiché, adempiuti ai suoi obblighi, se ne va. Un consulente di gestione, prima di tutto, determina le caratteristiche uniche dell'organizzazione stessa, del suo leader, del suo team di gestione - perché, secondo molte teorie gestionali moderne, non esistono due organizzazioni completamente identiche e, quindi, non possono esserci due modi identici di recitazione.

Successivamente discute con il management il vettore del cambiamento, ascoltando i suggerimenti degli altri e offrendo i propri. A volte è necessario impegnarsi molto per raggiungere un accordo, ad esempio su quanto segue: è troppo presto per introdurre un sistema di qualità totale, nel frattempo compriamo qualche altro laptop per il reparto vendite, altrimenti ci sono due manager per computer. E poi iniziano i cambiamenti. Dapprima lentamente, impercettibilmente, e poi guadagnando slancio sempre più rapidamente. Dopo un po' sembra: sì, per noi è sempre stato così!

3. Consulenza direzionale

Diamo uno sguardo più da vicino ai servizi forniti dalle società di consulenza direzionale (vedi diagramma).

La consulenza direzionale è un tipo di attività volta a risolvere problemi e/o compiti che devono affrontare i dirigenti nel campo della pianificazione strategica, della gestione delle attività economiche, di investimento e finanziarie, dell'ottimizzazione e del miglioramento dell'efficienza della società, nonché a condurre le necessarie attività lavoro analitico e di ricerca.

Il risultato finale dell'attività non è solo la soluzione dei problemi affrontati dai manager, ma anche un aumento dell'efficienza dell'azienda nel suo insieme e/o un aumento della produttività individuale di ciascun dipendente, e in alcuni casi la creazione di vantaggi competitivi e portare l’azienda ad un nuovo livello.

Consulenza gestionale.

La classificazione fornita è un tentativo di sistematizzare e strutturare le principali attività delle società di consulenza, i servizi che forniscono e fornire esempi di società specializzate in ciascuna delle aree identificate. Questo raggruppamento consente di farsi un'idea del settore e della sua struttura da un punto di vista funzionale. Una classificazione utile si basa sulla specializzazione funzionale delle società di consulenza. Si possono distinguere i seguenti gruppi di imprese: sviluppo della strategia/pianificazione strategica; consulenza in materia di tecnologia e sistemi informatici; consulenza in materia di commercio elettronico e tecnologie Internet; consulenza in materia di gestione della produzione, ecc.; consulenza nel campo della gestione del personale.

4. Tipologie di servizi nel campo della consulenza direzionale

Diagnostica espressa dell'azienda

La diagnostica rapida ci consente di avere rapidamente un'idea generale della situazione in cui si trova l'azienda, valutare le sue prospettive di sviluppo, vedere i problemi più urgenti che ne interrompono il normale funzionamento e descrivere le possibili modalità per risolverli.

Diagnosi dello stato dell'azienda

La diagnostica delle condizioni dell'azienda consente di determinare lo stato attuale delle cose dell'azienda, valutarne il potenziale innovativo, studiare in dettaglio i problemi delineati nella fase di diagnostica rapida e identificare le cause del loro verificarsi.

Descrizione e analisi del campo problematico

La descrizione e l'analisi del campo problematico dell'impresa consente di sistematizzare le informazioni sui problemi dell'azienda e classificarle in ordine di importanza.

Sviluppo di un programma di cambiamento

Lo sviluppo di un programma di cambiamento aziendale ci consentirà di determinare la gamma di trasformazioni di cui l’azienda ha bisogno per migliorare progressivamente la propria performance produttiva ed economica.

Cambio gestione

La gestione del cambiamento ti consentirà di attuare le trasformazioni pianificate dell'azienda nel più breve tempo possibile e con costi minimi.

Elaborazione di un piano di sviluppo strategico e strategie per la conduzione delle principali aree di business.

5. 6 trappole della consulenza direzionale

Trappola 1. Le qualifiche del personale dell'impresa partecipante al progetto non sono sufficienti per sviluppare una tecnologia efficace e successivamente supportarne l'implementazione.

Insieme alla società di consulenza che esegue il progetto, identifichiamo le unità funzionali che saranno coinvolte nel progetto e redigiamo un elenco di dipendenti specifici ad esse corrispondenti. Inoltre, la società di consulenza deve fornire un elenco di requisiti di conoscenza per i dipendenti “elencati”, che devono possedere per lavorare efficacemente durante il progetto e dopo il suo completamento. Poi (l'ideale, ovviamente, dovrebbe essere fatto da una società di consulenza) viene condotto un sondaggio tra i dipendenti “sospetti” riguardo alle loro reali conoscenze. Sulla base delle informazioni ricevute, vengono stimati i costi futuri per “aggiornare” le conoscenze dei vostri specialisti con una stima dettagliata dei costi previsti. Qui devi anche prestare attenzione al fatto che la cerchia dei tuoi specialisti che saranno coinvolti è solitamente un po 'più ampia di quanto immagini.

Trappola 2: dopo aver completato il progetto, non hai ottenuto ciò che ti aspettavi all'inizio.

Come tenere conto di questo fattore e influenzarlo:

In genere, le aziende che fanno una richiesta iniziale di servizi di consulenza da parte di specialisti richiedono una soluzione specifica di cui (nella loro comprensione più profonda) hanno bisogno. Molto spesso, la richiesta è formulata in un modo specifico: abbiamo bisogno di un budget, abbiamo bisogno di questo o quel prodotto software, dobbiamo condurre una formazione alla leadership per il top management e licenziare diverse persone. Allo stesso tempo, l’intero “retroscena” viene solitamente taciuto; per coloro che decidono di ingaggiare consulenti di gestione o specialisti nella realizzazione di un particolare prodotto, tutto è chiarissimo. Tuttavia, molto probabilmente, il problema (o meglio le sue visibili manifestazioni negative) che ha costretto a questa decisione è stato pensato per più di una notte o un mese, e un’analisi approfondita (in realtà molto superficiale) delle soluzioni offerte dal mercato è stata necessaria. eseguito.

È risaputo che chiunque, anche lo specialista più qualificato, a volte non è in grado di vedere banali relazioni di causa-effetto che attirano immediatamente l'attenzione di un consulente che, pur non avendo la conoscenza adeguata delle specificità di quest’area, ha “mangiato il cane” su tali progetti e quando ha comunicato con tali specialisti che sono “preoccupati” per il futuro della loro azienda. Quanto più dettagliata è l'immagine fornita, tanto maggiore è la probabilità che la tecnologia scelta raggiunga i tuoi obiettivi.

Trappola 3: Il progetto procede con difficoltà, è in ritardo e, dopo il suo completamento, le modifiche apportate “non mettono radici” perché non corrispondono ai valori dell’azienda e non si adattano alla natura e al ritmo del suo sviluppo.

Come tenere conto di questo fattore e influenzarlo:

Non esiste un “indicatore” specifico per determinare quanto siano allineati la tua azienda e la società di consulenza gestionale. Di solito, queste cose si avvertono molto bene quando avviene la comunicazione “faccia a faccia”, e precisamente nell'ufficio dell'azienda che tieni d'occhio come consulente. Se durante l'intera comunicazione non solo tu, ma anche i tuoi colleghi sperimentate tensione, e piuttosto anche alienazione, in come e cosa ti diranno, allora dovresti riflettere attentamente prima di rivolgerti ai servizi di questa azienda. Nelle questioni di consulenza, come nelle normali relazioni umane, deve esserci un elemento di fiducia e comprensione...

Trappola 4: inizi un progetto senza calcolare tutte le risorse materiali necessarie e la sufficienza del tempo di lavoro libero, il che significa che, in quasi il 90% dei casi, non lo finirai mai.

Come tenere conto di questo fattore e influenzarlo:

Prima di iniziare un progetto, qualsiasi società di consulenza effettua un cosiddetto sondaggio pre-progetto con diversi gradi di dettaglio, durante il quale verrà redatto il budget del progetto. Tale budget includerà costi approssimativi per servizi di consulenza diretta, spesso proposte per la formazione dei dipendenti e una valutazione delle risorse “hardware” di cui probabilmente avrai bisogno. Come dimostra la pratica, i costi reali di un progetto non si esauriscono mai nella cifra che verrà generata all’inizio.

Trappola 5: Durante il progetto, ti rendi conto che il problema è molto più profondo e richiede un modo completamente diverso per risolverlo.

Come tenere conto di questo fattore e influenzarlo:

Il consiglio più importante: la direzione dell'impresa dovrebbe abbandonare la definizione di un compito specifico per comprendere il problema nel suo insieme. Nella fase iniziale della comunicazione, infatti, questo è il compito principale del consulente.

Trappola 6: Durante il progetto, tutti gli aspetti negativi del rapporto tra i dipendenti vengono scoperti e intensificati, un progetto apparentemente innocuo dà impulso a una divisione all'interno dell'azienda e sorge una "resistenza" al progetto.

Come tenere conto di questo fattore e influenzarlo:

Anche se indichiamo questo fattore alla fine, è senza dubbio il più importante nel processo di qualsiasi progetto che comporti un intervento nel sistema di controllo.

Se sopravvaluti i tuoi dipendenti in termini di capacità di unirsi come squadra e di sviluppare efficacemente le decisioni di squadra, ciò annullerà tutti i tuoi sforzi precedenti.

Pertanto, prima di iniziare qualsiasi progetto, è necessario analizzare quali problemi ha l’azienda in termini di comunicazione interna.

Inoltre, gli specialisti direttamente coinvolti nel progetto possono essere in grado di lavorare bene tra loro, ma il problema potrebbe risiedere nel rapporto dell'uno o dell'altro dipendente con i suoi diretti subordinati, che potrebbero non partecipare in alcun modo alla fase di intervento nel progetto. azienda di consulenti, ma ai quali si prevede di “deludere” tutte le innovazioni vengono “dall'alto”.

6. Qualità di un consulente

Un consulente è un professionista nella fornitura di servizi di consulenza gestionale. Le qualità di un consulente sono determinate dalla natura dei compiti di consulenza e dalle esigenze dei clienti.

Esempi di tali qualità.

Qualità professionale (etica).	Definizione
Atteggiamento interessato nei confronti dei clienti	Sincero interesse per il successo e il benessere dei clienti; prendersi cura delle persone e dell’organizzazione nel suo complesso. Ricerca di informazioni sul cliente che potrebbero essere necessarie in futuro.	· Cerca continuamente informazioni sul cliente. · In grado di identificare in modo indipendente i casi in cui le prestazioni lavorative non soddisfano i requisiti del cliente. · Si concentra sulle esigenze personali del cliente, prima ancora che vengano ricercati i parametri tecnici. · Agisce come amico personale e consulente per il cliente. · Promuove l'uso efficace delle qualità positive inerenti a un dato cliente; avverte di possibili errori quando si utilizzano tratti positivi della personalità. · Capace di sacrificare il tempo personale, dedica non solo il suo tempo lavorativo alla risoluzione dei problemi dei clienti. · Possiede empatia, interesse sincero e, in tutte le situazioni, un atteggiamento costantemente positivo nei confronti del cliente.
Desiderio di avere un impatto positivo	Un sincero desiderio di contribuire a migliorare il livello professionale di ogni singolo cliente, la struttura organizzativa dell'impresa e l'impresa nel suo complesso.	· Intraprende azioni che consentono lo scambio immediato di informazioni con il cliente. · Sottolinea i punti di forza del cliente prima di dissentire da qualsiasi punto di vista. · Fa riferimento alla sua esperienza in situazioni simili per stabilire un rapporto e un rapporto di fiducia con il cliente. ·Mantiene la fiducia del cliente completando il lavoro in tempo. · Bilancia gli aspetti negativi e positivi nelle informazioni comunicate al cliente. · Da un lato non permette che la sua personalità venga soppressa dai suoi superiori, dall'altro non tratta i suoi subordinati con connivenza.
Lotta per i risultati	Un desiderio moderatamente sviluppato di superare i colleghi in termini di professionalità o di essere uno specialista senza rivali nel proprio campo. Concentrarsi sul risultato finale, ma non sulla tendenza a fare richieste inutilmente elevate sul lavoro; se necessario, la capacità di delegare prontamente la propria autorità. Realismo e capacità di accettare il fatto che a volte, a causa delle circostanze attuali, non è necessario prendere la decisione ottimale per una determinata situazione.	· Ha la capacità di indirizzare chiaramente l'attenzione del cliente sui problemi su cui è necessario lavorare. · Analizza le caratteristiche individuali positive e negative del cliente prima di formulare raccomandazioni. · Se necessario, orienta il cliente a lavorare in una certa direzione in futuro. · Aiuta il cliente a pensare alla situazione fuori dagli schemi, da diversi punti di vista, e anche a guardare al futuro. · Aiuta a sviluppare e monitorare le metriche per misurare i risultati. · Contribuisce a stabilire obiettivi stimolanti ma realistici per il cliente.
Sforzarsi di essere onesti e giusti	Presta la dovuta attenzione ai diritti degli altri; cerca di prendere la decisione più corretta, dal punto di vista etico. Stile di comportamento: diretto, aperto, onesto.	· Garantisce una chiara comprensione e una partecipazione pienamente informata del cliente al progetto. · Si assume solo il lavoro che ottimizza le prestazioni del cliente. · Informa il cliente dei costi previsti prima dell'inizio del progetto. Controlla i costi man mano che il progetto avanza. · Previene tentativi di apportare modifiche al progetto che non siano coerenti con i valori personali o aziendali. · Critica il comportamento dei clienti/colleghi nei casi in cui va contro i principi di equità, ad esempio se viene effettuata una discriminazione nei confronti dei dipendenti.
Qualità professionale	Definizione	· Esempi di comportamento del consulente in situazioni tipiche
Forza di volontà, attenzione ai dettagli e cortesia	Non rinuncia mai facilmente ai suoi obiettivi; guarda i problemi da diverse prospettive. Attento ai dettagli, ben preparato a risolvere problemi professionali.	· Risponde tempestivamente alle richieste di assistenza. · Si concentra sui progetti, sulle sfide esistenti e sulle richieste dei clienti fino alla risoluzione dei problemi. · Collabora attivamente con i rappresentanti di questo dipartimento e di altri dipartimenti per ottenere informazioni su tutte le questioni di interesse. · Adeguatamente preparato per gli incontri con i clienti. · Adempie sempre agli obblighi.
Flessibilità di pensiero	Ha una mente vivace ed è in grado di risolvere contemporaneamente problemi su più livelli. Caratterizzato da flessibilità e mobilità mentale. La capacità di comprendere una situazione utilizzando metafore e analogie, che consente all'interlocutore di tracciare connessioni tra fenomeni.	· Pone domande ordinate che consentono di esplorare la situazione. ·Identifica nuovi modi di utilizzare le risorse esistenti per scopi diversi. ·Ugualmente competente nel discutere questioni concettuali generali e applicazioni specifiche. · Aiuta i clienti a comprendere i problemi esistenti.
Consapevolezza delle tendenze sociali e capacità diagnostica	La capacità di tracciare connessioni tra fenomeni che non sono ovvi per gli altri. Una chiara comprensione dei problemi tecnologici, ideologici e psicologici.	· fa commenti discreti che consentono di fare una distinzione tra la pratica di comportamento consolidata generalmente accettata e il sistema formale; visione profonda della realtà. · Capacità di sintetizzare in modo produttivo le informazioni ricevute. · La capacità di tracciare parallelismi tra la situazione attuale e casi simili del passato; la capacità di trarre conclusioni appropriate sulla base della propria esperienza.
Fiducia in se stessi	Non dimostrativa, e allo stesso tempo ovvia, fiducia in se stessi che ispira fiducia. L'opportunità di essere, in senso figurato, il padrone del destino, per costruire autonomamente il proprio futuro.	· Sviluppa la capacità degli altri di assumersi rischi. · È alla ricerca di nuovi problemi complessi e di opportunità per risolverli. · Ammette la sua colpa per il fallimento di qualsiasi attività. · Vede oggettivamente i propri meriti e quelli del cliente in un evento di successo. · Non perde la fiducia in se stesso quando un cliente mette in dubbio le sue capacità o competenze.

7. Conclusione

La consulenza fornisce un aumento diretto dell'efficienza dell'azienda cliente attraverso le metodologie, i modelli di business e le tecnologie di cui i consulenti dispongono. In secondo luogo, la consulenza è una sorta di “motore del progresso”, poiché contribuisce allo sviluppo dell’ambiente imprenditoriale basato sul confronto tra le aziende. Le aziende occidentali sono chiaramente consapevoli che, nonostante i costi elevati, i servizi delle società di consulenza le aiutano davvero a migliorare la propria efficienza.

Il problema del rapporto consulente-cliente è l'incapacità del manager aziendale di formulare il compito. Cioè, è chiaro che c'è un problema. La domanda di prodotti è diminuita, la tassazione deve essere “normalizzata” e non ci sono fondi per lo sviluppo IT. d. Ma tutte queste sono solo conseguenze di una ragione di cui il manager potrebbe non essere affatto consapevole, perché guarda il problema in modo unilaterale, utilizzando il patrimonio di conoscenze e competenze di cui dispone. Un'altra caratteristica della nostra cultura dell'informazione. I nostri manager sono spesso eccellenti tecnici, ma hanno una vaga conoscenza delle attuali discipline gestionali. E una persona non può essere allo stesso tempo specialista in contabilità, psicologia, marketing e sistemi informativi. Ecco perché servono i consulenti. Qualcos'altro è peggio. Spesso mancano completamente la designazione degli obiettivi e una strategia di sviluppo aziendale. È molto difficile fare previsioni. Ed è dalle crisi di ieri, proprio dagli shock di ieri, che nascono i problemi che alimentano i consulenti di oggi. È proprio ciò che ieri era “irrisolto” che oggi diventa il problema numero uno e richiede una soluzione urgente. È qui che entra in gioco il consulente. E i compiti risolti oggi dai consulenti nazionali rientrano per la maggior parte nella definizione di “post-crisi”. Ristrutturazione, riorganizzazione, reingegnerizzazione, implementazione, eliminazione, ecc. d.it. n Ed è molto piacevole che recentemente questa tendenza si sia attenuata, che le cose stiano migliorando e sempre più spesso ai consulenti venga chiesto di cercare, creare, aprire e cose simili creative Ed è proprio in questa situazione molto difficile che tale un settore interessante e vivace come la consulenza gestionale

Bibliografia

Posadskij A.P. Libro di testo "Servizi di consulenza in Russia" M-1995

Utkin E.A. Libro di testo "Consulenza" per le università M-1998

Makham K. Consulenza gestionale. -- M.: “Imprese e servizi”, 1999

"Consulenza gestionale". Ed. M. Kubra, 1992

www.artmanage.ru

www.personality-chel.ru

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Il processo di sviluppo della consulenza direzionale in Russia. Prerequisiti per la nascita e lo sviluppo della consulenza. Metodi e fonti di consulenza. Condizioni per lo sviluppo del mercato dei servizi di consulenza. Generazione della domanda di servizi di consulenza.

introduzione

Capitolo 1. Fondamenti teorici della consulenza direzionale

1.2 Modalità di consulenza direzionale

1.3 Caratteristiche dei consulenti indipendenti

1.4 Fasi di sviluppo della consulenza direzionale in Russia

1.5 Fasi, fasi e fasi dell'interazione tra il consulente e il responsabile del personale

1.6 Storia della consulenza in materia di gestione delle risorse umane

2.3 Analisi della pratica di utilizzo della consulenza indipendente nel sistema di gestione

2.4 Analisi della struttura di gestione del personale presso JSC Silvinit utilizzando metodi di consulenza indipendenti

3.1 Descrizione dello studio

Conclusione

Bibliografia

Applicazioni

Dispensa

introduzione

L'ambiente esterno dinamico nelle condizioni moderne richiede che le imprese rispondano adeguatamente ai cambiamenti. La sua risposta può essere sviluppata sia attraverso i propri sforzi che con l'aiuto di una forza esterna, che in questo studio è intesa come assistenza consultiva. Tuttavia, indipendentemente da come sono state apportate modifiche a uno specifico oggetto di gestione, sotto la loro influenza si verifica quanto segue: la formazione di nuovi modelli di gestione che apportano modifiche alle pratiche di gestione; un aumento del carico su uno specifico sistema di gestione, che attualizza il problema di formare una nuova base teorica e metodologica per la gestione nel suo insieme.

La necessità di un tempestivo adattamento delle imprese russe alle moderne condizioni economiche ha predeterminato l'interesse della ricerca per la consulenza gestionale come area della pratica pubblica. La consulenza manageriale è attualmente caratterizzata da uno sviluppo dinamico, sia in Occidente che in Russia. Inoltre, nelle moderne condizioni economiche della Russia, di particolare importanza è lo sviluppo della sua forma più complessa e integrativa: la consulenza sulla ristrutturazione delle imprese russe.

Molti esperti ritengono giustamente che la consulenza gestionale debba la sua comparsa all'interesse degli imprenditori nell'aumentare l'efficienza produttiva, e l'interesse per essa aumenta in modo significativo nei casi in cui la consulenza diventa un attributo di vantaggio competitivo. La varietà di tipi di attività implica una gamma abbastanza ampia di servizi, ad es. Fin dall'inizio della sua comparsa, questo tipo di attività sociale è stata diversificata.

A nostro avviso, è proprio questa caratteristica della consulenza manageriale, come tipo speciale di attività diversificata, che ha portato al fatto che, nonostante la presenza di numerose scuole di consulenza che sviluppano i propri approcci e metodi di consulenza, una posizione unificata non si è formato nel definire l'essenza della consulenza. Questo fatto è chiaramente confermato dalla ricerca su questioni teoriche e pratiche della consulenza aziendale nelle opere di autori nazionali e stranieri: V.I. Aleshnikova, M. Kubra, A.E. Luzina, V.I. Marsheva, V.Yu. Oziry, A.P. Posadskij, A.I. Prigozhina e altri.

A nostro avviso, la ricerca moderna nel campo della consulenza gestionale è principalmente finalizzata a: analizzare situazioni tipiche nelle attività di gestione e consulenza e sviluppare raccomandazioni pratiche per consulenti e manager sull'uso di tecniche e tecnologie di gestione e consulenza sviluppate tenendo conto dei risultati di questa analisi; diffusione dell'esperienza pratica e metodologica di consulenza sia tra i consulenti che tra i manager; migliorare il processo di formazione di manager e consulenti; analisi dei risultati della sperimentazione di nuove tecniche e tecnologie di consulenza e gestione; analisi dei concetti di consulenza esistenti; generalizzazione dell'esperienza pratica nella consulenza e nella gestione ai principi teorici; formazione di una comprensione comune dei problemi tipici delle organizzazioni e una comprensione comune dei metodi per risolverli tra leader e consulenti dell'organizzazione.

Alcuni ricercatori stranieri ritengono che nel settore della consulenza non vi sia un grande divario tra la formulazione delle raccomandazioni e la loro attuazione, poiché i consulenti, indipendentemente dalla loro specializzazione, sono consapevoli della responsabilità di apportare cambiamenti efficaci all'organizzazione cliente. A nostro avviso, questa posizione caratterizza lo stato desiderato piuttosto che quello reale di quest’area di attività, sia in Russia che in Occidente. A questo proposito si pone la questione del miglioramento della consulenza gestionale.

Le condizioni sempre più complesse della gestione moderna richiedono il costante sviluppo di concetti teorici di gestione e tecnologie di gestione applicata. Gli specialisti della consulenza gestionale, che svolgono un ruolo sempre più significativo nel processo di gestione, stanno diventando portatori di nuove conoscenze teoriche e applicate sui problemi gestionali. La consulenza gestionale come area speciale di attività professionale rappresenta l'assistenza esperta di specialisti della gestione ed è progettata, sulla base dell'analisi scientifica di specifiche situazioni produttive, per sviluppare le modalità più appropriate per migliorare l'efficienza di un'impresa e i metodi della loro attuazione , utilizzando i risultati della moderna scienza gestionale.

Nelle difficili condizioni russe, combinare gli sviluppi scientifici con le attività di gestione reale diventa una necessità urgente. È la necessità della pratica gestionale di un consulente professionale che conosca bene sia la scienza della produzione che quella gestionale e che sia chiamato a collegare scienza e pratica attraverso la consulenza gestionale che determina la rilevanza dello studio.

Scopo dello studio: studiare la pratica dell'utilizzo di metodi di consulenza e dell'attrazione di consulenti indipendenti nel sistema di gestione.

Gli obiettivi della ricerca:

1. Studio delle fonti teoriche sul tema di ricerca.

2. Analisi della pratica dell'utilizzo di metodi di consulenza nella pratica gestionale.

3. Analisi presso OJSC “Silvinit” del sistema esistente di politica del personale utilizzando i metodi della consulenza gestionale operativa.

Capitolo 1. Fondamenti teorici della consulenza direzionale

1.1 Essenza, finalità, obiettivi e fasi della consulenza direzionale

Esistono molte definizioni di consulenza direzionale. Esistono due approcci principali alla consulenza.

Il primo adotta una visione ampia e funzionale della consulenza. Fritz Steele lo definisce così: “Per processo di consultazione intendo qualsiasi forma di assistenza riguardo al contenuto, al processo o alla struttura di un compito o di una serie di compiti in cui il consulente non è lui stesso responsabile dell'esecuzione del compito, ma aiuta coloro che ne sono responsabili”.

Il secondo approccio considera la consulenza come un servizio professionale speciale e identifica una serie di caratteristiche che dovrebbe avere. Secondo Larry Greiner e Robert Metzger, “La consulenza gestionale è un servizio di consulenza contrattuale che fornisce servizi alle organizzazioni attraverso individui appositamente formati e qualificati che aiutano l’organizzazione cliente a identificare i problemi di gestione, analizzarli, formulare raccomandazioni per risolverli e assistere se necessario , attuazione delle decisioni”. Questi due approcci possono essere considerati complementari.

In particolare, la Federazione Europea delle Associazioni dei Consulenti Economici e Gestionali (FEACO) fornisce la seguente definizione: “La consulenza gestionale consiste nel fornire consulenza e assistenza indipendenti su questioni gestionali, compresa l’identificazione e la valutazione di problemi e/o opportunità, la raccomandazione di misure appropriate e l’assistenza nella loro attuazione." L'American Association of Economic and Management Consultants (ACME) e l'Institute of Management Consultants (IMC) aderiscono alla stessa definizione.

Al fine di divulgare pienamente il concetto di attività di consulenza, riteniamo opportuno analizzare i cambiamenti nelle formulazioni esistenti della consulenza gestionale (Appendice 1) e i cambiamenti nei principi di base delle attività di consulenza (Appendice 2). Se all'inizio degli anni '80. Contengono solo principi riguardanti le caratteristiche professionali dei servizi di consulenza, ma man mano che ci muoviamo verso un'economia di mercato, vengono integrati dalle caratteristiche della consulenza come attività commerciale.

L'analisi delle formulazioni presentate non fornisce alcun motivo per prenderne nessuna come modello, poiché ciascuna di esse coglie solo un determinato aspetto dell'attività di consulenza. Pertanto, la simbiosi delle formulazioni dell'attività di consulenza come forma specifica di attività può fornire una definizione più completa e più sistematica.

Offriamo la seguente definizione di attività di consulenza.

La consulenza gestionale è un tipo di attività professionale intellettuale in cui un consulente qualificato fornisce consulenza obiettiva e indipendente che contribuisce alla gestione di successo di un'organizzazione cliente.

I teorici occidentali della consulenza gestionale identificano le seguenti caratteristiche caratteristiche della consulenza gestionale.

In primo luogo, i consulenti forniscono assistenza professionale ai dirigenti. I consulenti esperti lavorano attraverso molte organizzazioni e imparano a utilizzare la loro esperienza per aiutare i clienti vecchi e nuovi in ​​una varietà di situazioni. Di conseguenza, sono in grado di riconoscere tendenze comuni e cause comuni di problemi. Inoltre, i consulenti professionali monitorano costantemente la letteratura sui problemi di gestione e lo sviluppo di teorie sui metodi e sistemi di gestione, nonché la situazione del mercato. Pertanto, fungono da collegamento tra la teoria e la pratica della gestione.

In secondo luogo, i consulenti danno principalmente consigli. Ciò significa che sono solo consulenti e non hanno il potere diretto di decidere sui cambiamenti e di implementarli. I consulenti sono responsabili della qualità e della completezza della consulenza. I clienti si assumono tutte le responsabilità derivanti dall’accettazione della consulenza.

E in terzo luogo, la consulenza è un servizio indipendente. Il consulente valuta la situazione, offre consigli al cliente su cosa fare, senza pensare a come ciò potrebbe incidere sui suoi interessi. Il consulente deve possedere le seguenti tipologie di indipendenza: finanziaria, amministrativa, politica, affettiva. Tutto ciò pone elevate esigenze in termini di qualità ed efficienza dei servizi di consulenza e fa sì che essi siano focalizzati sugli interessi del cliente.

L’obiettivo finale della consulenza è aiutare il cliente a realizzare cambiamenti progressivi nella sua organizzazione. Il consulente aiuta a identificare e risolvere problemi tecnici specifici affrontando problemi umani e aspetti di cambiamento organizzativo.

Il compito principale della consulenza è identificare e trovare modi per risolvere i problemi esistenti. I servizi di consulenza sono forniti sia sotto forma di consulenze una tantum che sotto forma di progetti di consulenza. Esistono molte divisioni del processo di consulenza in fasi (, , , ecc.). Qualsiasi progetto di consulenza prevede le seguenti fasi principali:

· diagnostica (identificazione dei problemi);

· sviluppo di soluzioni;

· implementazione di soluzioni.

Posadskij A.P. rileva] che il processo di consulenza, oltre alla fase progettuale, comprende fasi pre-progetto e post-progetto. Il passo principale della fase pre-progetto è il riconoscimento da parte del cliente di avere un problema che vorrebbe risolvere con l'aiuto dei consulenti. Questo riconoscimento è il risultato di un processo bidirezionale: da un lato, la consapevolezza da parte del cliente dell'esistenza di un problema in quanto tale, dall'altro, la formazione da parte del manager del desiderio di affidare a lui lo sviluppo della soluzione del problema. consulenti. Di solito, un cliente seleziona in modo competitivo tra diverse proposte quella che più gli si addice in termini di qualità e prezzo, e poi stipula un contratto con il consulente di sua scelta.

La fase post-progetto consiste nell'analizzare i cambiamenti che si sono verificati nell'organizzazione del cliente, risolvendo i problemi relativi alla possibile espansione del progetto in relazione a nuovi problemi - identificati durante l'implementazione del progetto, o emersi a seguito del organizzazione che raggiunge un nuovo stato come risultato del progetto. Nell'ambito di questa fase vengono effettuati anche gli accordi finanziari definitivi tra il cliente e il consulente e l'autoanalisi delle attività del consulente al fine di comprendere l'esperienza acquisita da utilizzare in altri progetti.

Un progetto di consulenza può richiedere da alcuni giorni a diversi mesi. Nella risoluzione dei problemi viene utilizzato un approccio integrato, che tiene conto dell'interconnessione di vari aspetti delle attività dell'impresa. Per ottenere la massima efficienza nella realizzazione dei progetti di consulenza, viene creato un team di progetto, che comprende esperti in varie aree tematiche e manager che gestiscono lo stato di avanzamento del progetto. Quando si prendono decisioni, si diagnosticano problemi e si formulano raccomandazioni, sono ampiamente utilizzati metodi per organizzare il lavoro collettivo del team di progetto.

L'obiettivo principale del progetto di consulenza è ottenere la massima qualità possibile della soluzione al problema rispettando i vincoli finanziari e temporali. La consulenza di processo è un metodo per lo sviluppo e il cambiamento delle organizzazioni. Lo scopo dell'utilizzo di questo metodo è quello di aumentare la produttività e/o migliorare il clima psicologico nell'organizzazione, ottenuto con la partecipazione di un consulente esterno indipendente. L'attenzione non è solo sulla risoluzione dei problemi attuali dell'organizzazione, ma anche sull'acquisizione delle competenze per analizzare, valutare e risolvere i problemi dei clienti. In questo senso, il consulente deve svolgere due compiti: da un lato, monitorare la soluzione dei problemi esistenti, dall'altro, mostrare come l'organizzazione possa risolvere autonomamente i problemi urgenti in futuro. Il grado di coinvolgimento del cliente in un progetto di consulenza varia a seconda del tipo di servizi di consulenza. Confrontando il tempo impiegato dal personale del cliente e i risultati del lavoro del consulente, è possibile determinare il grado richiesto di coinvolgimento del personale nelle attività del consulente.

L'efficacia del lavoro del consulente sarà minima se il cliente non vi partecipa affatto. Inoltre, questa efficienza aumenta man mano che aumenta il coinvolgimento del cliente e dopo aver raggiunto il punto ottimale, l’efficienza inizia a diminuire, quindi il cliente inizia a svolgere il suo lavoro per il consulente. Naturalmente, la curva di questo grafico cambierà a seconda del tipo di problemi da risolvere, dello stadio o fase del progetto di consulenza e, ovviamente, del tipo di servizi di consulenza stessi.

Nella consulenza esperta, il cliente fornisce informazioni al consulente, controlla le sue attività, assimila le sue raccomandazioni e prende le decisioni gestionali appropriate. In un processo, il cliente, oltre a quanto sopra, prende parte allo sviluppo di raccomandazioni e, in un caso di formazione, il personale del cliente dedica ulteriore tempo alle sessioni di formazione. In progetti specifici o nelle loro varie fasi, possono essere utilizzate combinazioni di tutti e tre i tipi di consulenza elencati, e poi diventano processo esperto, formazione sul processo, formazione esperta, ecc. Il lavoro del consulente inizia con il fatto che alcune condizioni vengono riconosciute come insoddisfacenti e c'è l'opportunità di correggerle. Tale lavoro termina quando si è verificato un cambiamento in questa condizione che può essere considerato un miglioramento. Il lavoro di un consulente comprende l'interazione di vari tipi di attività aziendali e influenza gli aspetti tecnologici, economici, finanziari, legali, psicosociologici, politici e altri aspetti delle attività dell'organizzazione. Tutti i cambiamenti concepiti e implementati con l'aiuto di un consulente dovrebbero migliorare la qualità della gestione e aumentare l'efficienza dell'organizzazione.

Esistono diversi incarichi di consulenza tipici a seconda della qualità o del livello della situazione affrontata dall'organizzazione cliente:

· il compito di correggere una situazione che è peggiorata;

· il compito di migliorare una situazione già esistente;

· il compito di creare una situazione completamente nuova.

Vanno inoltre segnalati due aspetti di possibili cambiamenti nell’organizzazione cliente:

· aspetto tecnico, relativo alla natura del problema gestionale o commerciale affrontato dal cliente; il consulente trova il modo di analizzarlo e risolverlo;

· il lato umano, cioè il rapporto tra consulente e cliente, la reazione delle persone nell’organizzazione del cliente ai cambiamenti; Il consulente assiste nella pianificazione e implementazione di queste relazioni.

Una consulenza efficace mostra come affrontare questi due aspetti del cambiamento in un'organizzazione. Questi problemi sono interconnessi e il consulente deve capirlo. "Il cambiamento è l'essenza della consulenza manageriale. Se le varie forme di incarichi di consulenza hanno una caratteristica comune, è l'assistenza nella pianificazione e implementazione del cambiamento nelle organizzazioni clienti."

Le caratteristiche delle modifiche sono le seguenti:

· in che misura la loro approvazione da parte del personale è importante per il successo della loro attuazione;

· quanto è profondo l'impatto dei cambiamenti sull'impresa;

· quanto è pronta l'impresa ai cambiamenti.

1.2 Modalità di consulenza direzionale

Per consulenza gestionale si intende l'assistenza professionale da parte di specialisti del management ai dirigenti aziendali e al personale dirigente di varie organizzazioni, consistente in soluzioni sviluppate congiuntamente sulla base dell'analisi dei problemi esistenti nel funzionamento e/o del potenziale di ulteriore sviluppo delle organizzazioni. La direzione di qualsiasi azienda deve fare i conti con le mutevoli condizioni commerciali.

L'attività di consulenza è un campo di servizi professionali. Il carattere specialistico di tale assistenza fa sì che essa venga effettuata su richiesta del dirigente interessato e abbia carattere consultivo. Il consulente aiuta, facilita, sviluppa, forma, ecc. Il consulente non prende decisioni, prepara e calcola le alternative. Tutta la responsabilità di prendere decisioni ricade sul capo dell'organizzazione. Il vantaggio della consulenza rispetto alla formazione risiede in un approccio specificatamente individuale e “frammentario”. Il consulente sviluppa e fornisce solo ciò che, a suo avviso, è necessario per una determinata organizzazione in una determinata situazione. La consulenza gestionale collega la scienza del management con la pratica gestionale: se le organizzazioni di ricerca e progettazione offrono raccomandazioni standard, il consulente di gestione le “lega” alle specificità dell'organizzazione cliente.

Il vantaggio dei consulenti di gestione rispetto ai manager è l'indipendenza e l'imparzialità delle opinioni, una prospettiva più ampia. Dispongono di informazioni approfondite in un'ampia varietà di aree della gestione e dell'economia (grazie al minor carico di lavoro con gli attuali problemi di gestione) e si concentrano sullo studio ampio del problema e sul trasferimento dell'esperienza di altre organizzazioni (questo riguarda principalmente i consulenti esterni). La consulenza gestionale è fornita da specialisti di vari settori. Avvocati, economisti, esperti di marketing, analisti, psicologi e sociologi consigliano.

Uno dei tipi di consulenza nuovi e più promettenti sul nostro mercato è l'outsourcing e l'assunzione di direttori. L'outsourcing si basa sul trasferimento totale o parziale delle funzioni di routine di un'impresa (ad esempio contabilità, calcolo delle imposte, gestione del personale, ecc.) a una società di consulenza al fine di concentrare i propri sforzi sulla risoluzione di problemi strategici chiave. L'“assunzione degli amministratori” viene utilizzata in caso di assenza temporanea del management o di recente licenziamento. Lo sviluppo organizzativo e il lavoro d'ufficio o amministrativo, sebbene siano tipi distinti di consulenza, li classifichiamo come consulenza gestionale.

Anche servizi come la gestione finanziaria aziendale e la contabilità gestionale sono relativamente nuovi e sono molto rilevanti durante la transizione verso gli standard occidentali di gestione delle risorse finanziarie. L'obiettivo principale della creazione di un sistema di reporting gestionale è fornire ai manager aziendali le informazioni tempestive e necessarie per prendere decisioni gestionali efficaci. L'implementazione di quasi tutti i servizi si basa sull'analisi dei flussi finanziari esistenti e previsti dell'impresa. La metodologia più efficace e consigliata sono gli efficaci “Business Toolkit” adattati alle condizioni russe, preparati da un gruppo di società straniere, tra cui Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, nonché specialisti dell’International Executive Service Corps.

1.3 Caratteristiche dei consulenti indipendenti

L'oggetto della consulenza per i consulenti di gestione è sempre la prima persona dell'organizzazione (manager) con tutti i suoi problemi: finanziari, personali, sociali, ecc. I consulenti di gestione possono essere suddivisi in almeno due gruppi: specialisti e generalisti o generalisti. Gli esperti offrono innovazioni. Si tengono aggiornati con tutti i nuovi sviluppi in un particolare campo della conoscenza.

I generalisti offrono metodi. Si occupano di diverse aree di gestione e si concentrano sulla loro interazione, coordinamento e integrazione. Nella consulenza “di valore”, i consulenti specialisti (ideologi, innovatori, formatori) “instillano” nuovi orientamenti di valore nell’organizzazione del cliente attraverso la formazione, la formazione socio-psicologica, le tecnologie di negoziazione e il lavoro in gruppo. Questa consulenza avviene con la partecipazione dei consulenti nel lavoro sulla qualità “totale”, nella gestione e nella focalizzazione dell'organizzazione sul cliente.

I generalisti forniscono consulenza per la risoluzione dei problemi a un processo o progetto. Di solito sono coinvolti nella diagnostica organizzativa preliminare, nelle trattative con i clienti, nella pianificazione e nel coordinamento dei compiti, nel trarre conclusioni, nella presentazione delle proposte finali ai clienti, ecc. I generalisti svolgono funzioni di supervisione e gestione. Durante la consulenza su un progetto, il consulente diagnostica i problemi e offre soluzioni. I generalisti forniscono consulenze su: obiettivi organizzativi, strategia organizzativa, struttura organizzativa, cultura organizzativa, tipo di sviluppo organizzativo, leadership, conflitti, ecc.

Nella consulenza gestionale, un generalista crea una situazione per il personale dell'organizzazione, che identifica la propria condizione e, dopo averla realizzata, trova modi per risolvere i propri problemi, difficoltà, idee.

Tuttavia, il punto non è quello di contrapporre generalisti e specialisti, ma di unire le loro competenze e capacità per ottenere un maggiore effetto complessivo. Molte società di consulenza hanno sia specialisti che generalisti, tra i quali esiste una certa divisione del lavoro.

C'è anche una divisione in consulenti esterni ed interni. I consulenti esterni sono indipendenti, hanno una vasta esperienza e forniscono servizi ai clienti sulla base di un accordo appropriato. I consulenti interni sono specialisti a tempo pieno in economia e gestione di una particolare organizzazione.

Notiamo le qualità chiave dei consulenti: ampi interessi pubblici; fiducia in se stessi: obiettività, prudenza, equilibrio mentale e intellettuale; flessibilità mentale: validità e perseveranza nella ricerca di soluzioni, capacità analitiche, pensiero tattico e strategico; competenze tecniche: preparazione accademica, tecniche di lavoro pratico; esperienza: dal lavoro in imprese, dall'attività di consulenza; conoscenza del settore e oggetto della consulenza: teorica, pratica.

Diamo un'occhiata ai compiti principali eseguiti dai consulenti.

1. I consulenti di direzione generale risolvono problemi legati all'esistenza stessa di un'impresa e alle sue prospettive.

2. I consulenti amministrativi risolvono i problemi associati alla gestione di un'impresa, ad es. contribuire ad ottimizzare la gestione dell’organizzazione.

3. I consulenti in gestione finanziaria forniscono assistenza nella risoluzione di tre compiti principali: trovare fonti di finanziamento e il loro utilizzo efficace; analisi delle attività finanziarie dell’organizzazione e miglioramento della sua efficienza; rafforzamento a lungo termine della posizione finanziaria dell’organizzazione.

4. I consulenti delle risorse umane assistono i manager nell'ottimizzazione dell'attrazione e dell'utilizzo delle risorse umane.

5. I consulenti di marketing facilitano il funzionamento dell'organizzazione in modo tale che i prodotti fabbricati vengano acquistati dal consumatore.

6. I consulenti di gestione della produzione risolvono problemi relativi all'ingegneria, all'auditing e al controllo di qualità, ecc.

7. I consulenti in tecnologia dell'informazione risolvono problemi relativi alla progettazione e all'implementazione delle tecnologie dell'informazione in un'impresa.

8. I consulenti per servizi specializzati risolvono problemi specializzati che non sono correlati a nessuno dei tipi di servizi elencati e differiscono da essi per metodi, oggetti o natura della conoscenza introdotta.

Per raggiungere il successo, un consulente dovrebbe (idealmente): conoscere i metodi utilizzati quando si lavora con un'organizzazione in vari aspetti dell'attività organizzativa; conoscere gli ambiti di applicazione di questi metodi e i loro limiti, essere in grado di selezionarli in base al compito e tenendo conto delle condizioni esistenti (limitazioni) e applicarli in modo sistematico e completo; tecnologizzare al massimo il tuo lavoro, riducendo le tue attività dall'arte alla tecnologia, conoscere la sequenza di passaggi che molto probabilmente portano al successo nella consulenza, formulare chiaramente il risultato del lavoro e le modalità per ottenerlo; non aver paura di utilizzare le tecnologie dell'informazione ed essere in grado di determinare quali di esse sono più efficaci in ciascun caso specifico.

Queste esigenze possono essere soddisfatte da aziende e team di consulenti che dispongono di specialisti esperti, multidisciplinari con un pensiero sistemico in grado di guardare il problema nel suo complesso e offrire una soluzione efficace che tenga conto di tutti gli aspetti del problema.

Condizioni necessarie per l'efficacia della soluzione:

 complessità degli approcci utilizzati, ovvero l'uso di metodi provenienti da diverse aree della consulenza gestionale, tenendo conto della loro reciproca compatibilità e della situazione specifica

 completezza della decisione, nel senso che la decisione deve contenere non solo raccomandazioni su come e cosa fare, ma anche una serie di misure per la loro attuazione e, inoltre, la decisione deve essere attuata nella pratica (altrimenti non è una decisione nel pieno senso della parola). Ciò richiede da parte del consulente non solo la capacità di “venire, capire e offrire qualcosa”, ma anche la capacità di implementare in un’organizzazione specifica ciò che ha proposto (utilizzando ancora complesso di metodi).

1.4 Fasi di sviluppo della consulenza direzionale in Russia

L'inizio dello sviluppo delle tecnologie di consulenza aziendale in Russia risale agli anni venti di questo secolo, quando il movimento per l'organizzazione scientifica del lavoro, che divenne il prototipo della consulenza aziendale nella sua forma moderna, stava guadagnando forza ovunque, e la teoria organizzativa si stava sviluppando anche l'esperienza occidentale nel miglioramento della produzione. Organizzazioni come l'Istituto Centrale del Lavoro, l'Installation Trust, l'Orgstroy, la stazione sperimentale CIT, la Stazione Organizzatrice e l'Orgburo hanno lavorato in questa direzione.

Le principali direzioni di sviluppo della scienza gestionale sono state l'approccio sistemico, l'analisi matematica e la modellazione, le attività del servizio per lo studio e il miglioramento del processo di produzione e gestione, il concetto di "meccanismo delle relazioni ufficiali", l'ingegneria sociale, la dottrina della gli orari organizzativi, il sistema di incentivi materiali per i lavoratori avanzati, la selezione professionale, gli uffici centrali di ricerca e informazione, la creazione di "banche dati" e altri sviluppi del primo quarto del secolo. La cosa principale nelle attività degli istituti e dei laboratori russi di NOT era la creazione di concetti sistematizzati nel campo dell'organizzazione e della gestione del lavoro. Allo stesso tempo, il modello più importante nello sviluppo della tecnologia e del management dell'informazione negli anni '20 fu la combinazione di ricerca metodologica e ricerca applicata specificamente. La ricerca accademica durante questo periodo era strettamente intrecciata con il lavoro pratico. La maggior parte degli istituti di ricerca erano anche centri di razionalizzazione. Di particolare interesse sono le modalità di introduzione della conoscenza scientifica nella produzione, l'esperienza di razionalizzazione e il lavoro di consulenza di istituti di consulenza autosufficienti, come "Installazione" dell'Istituto Centrale del Lavoro, "Orgstroy" dell'Istituto di Tecnologia di Gestione e altri .

Negli anni venti per la formazione degli organizzatori venivano utilizzati i cosiddetti “giochi dell’orga”, uno dei promotori dei quali fu V.V. E nel 1932, sotto la guida di Birshtein M.M. Il primo gioco aziendale al mondo è stato sviluppato e condotto sul tema "Distribuzione della produzione nell'officina di assemblaggio di un impianto di macchine da scrivere di nuova costruzione durante il periodo di avviamento".

I membri NOT, infatti, erano i prototipi dei consulenti interni ed esterni alle imprese. Negli anni Trenta e Cinquanta tutte le attività volte a migliorare la gestione furono ridotte.

Negli anni Sessanta la situazione cambiò. La riforma economica ha contribuito a una maggiore indipendenza. Stimolare l'iniziativa personale ha incoraggiato lo studio non solo dell'economia, ma anche della teoria della gestione, dei modelli di sviluppo dei collettivi di lavoro e dei metodi di gestione degli stessi. Pertanto, il risveglio dell'interesse per il movimento NOT, la comparsa di traduzioni di opere di scienziati occidentali su management, marketing, consulenza gestionale, psicologia gestionale e analisi dei sistemi di gestione occidentali sembravano del tutto naturali. Le più importanti di queste opere sono discusse nel primo paragrafo.

Nell'attuale fase di sviluppo della consulenza gestionale, si sta formando e approvando l'istituto di consulenza esterna ed interna e si sta formando un mercato per i servizi di consulenza professionale. Stanno emergendo comunità professionali, come l’”Associazione dei consulenti in gestione e sviluppo organizzativo (AKUOR)”, l’”Associazione dei consulenti in economia e gestione (AKEU)”, il Club di Mosca dei consulenti aziendali e politici, nonché l’unica scuola dei consulenti di gestione in Russia.

Attualmente in Russia ci sono molte opinioni sui problemi della consulenza aziendale. Esistono molte scuole, approcci e tecniche che considerano i problemi organizzativi e sviluppano modi per risolverli. Il mercato dei servizi di consulenza che è emerso recentemente in Russia ne è un esempio lampante.

Una delle caratteristiche del management in Russia è la sottovalutazione delle tecnologie sociali. Ciò è dovuto sia alle condizioni storiche di sviluppo del Paese sia alla struttura della governance esistente. Questo atteggiamento è dovuto anche all'isolamento della ricerca scientifica dalla pratica, dai compiti specifici di settori specifici, mentre la scienza, sviluppando problemi fondamentali, è in grado di fornire priorità nella creazione di nuove tecnologie e prodotti, espandere la base di risorse e informazioni della produzione e aumentare il ruolo della partecipazione creativa umana nelle dinamiche dei sistemi organizzativi e tecnici. In particolare, le tecnologie di consulenza possono essere significativamente arricchite rivolgendosi alla sociologia e alla conoscenza sociologica.

L'ultimo decennio in Russia è caratterizzato da un aumento del numero di aziende specializzate che forniscono ai clienti una gamma di servizi nel campo della consulenza gestionale: reingegnerizzazione dei processi aziendali; scelta e implementazione di un sistema informativo aziendale, gestione dei cambiamenti organizzativi. Questa gamma di servizi aiuta i clienti a migliorare i processi interni, aumentando così l'efficienza dell'azienda. La consulenza gestionale è un lavoro congiunto del consulente e del cliente sullo sviluppo dell'impresa, il cui risultato è un reale miglioramento delle prestazioni dell'azienda.

Il lavoro collaborativo può consistere in diverse fasi: studio dell'impresa e della sua diagnostica: analisi della struttura gestionale dell'impresa, analisi finanziaria delle attività dell'impresa, analisi del clima psicologico, analisi dei flussi di informazioni, analisi dei problemi di distribuzione dei prodotti; attuazione delle raccomandazioni: svolgimento di consultazioni regolari con i dirigenti aziendali sull'attuazione del piano d'azione, monitoraggio regolare dei risultati del lavoro svolto; riassumere e discutere la relazione sul lavoro svolto dalla direzione dell'azienda. Servizi aggiuntivi: organizzazione di programmi di formazione e stage, sia in Russia che all'estero, organizzazione di presentazioni, organizzazione di campagne pubblicitarie e PR. La reingegnerizzazione dei processi aziendali ha lo scopo di condurre un'analisi approfondita dei processi esistenti e di introdurre miglioramenti dei processi aziendali che possono fornire rapidamente risultati positivi per l'azienda, nonché formulare requisiti per il futuro sistema informativo dell'impresa. Uno dei principali problemi delle aziende che operano in Russia è la scarsa efficienza e affidabilità delle informazioni gestionali.

1.5 Fasi, fasi e fasi dell'interazione tra il consulente e il responsabile del personale

Il successo dell'assistenza consulenziale dipende in gran parte dalla corretta preparazione del processo di consulenza. Il modello di processo proposto di seguito ne riflette le fasi, che a loro volta consistono in più fasi successive. Spesso i passaggi si sovrappongono o vengono eseguiti in parallelo. E non tutti i servizi di consulenza seguono il diagramma di flusso “ideale” per tutti gli elementi. La logica di costruzione del processo di consulenza dipende in gran parte sia dal consulente che dal cliente. La progettazione del processo di consulenza può essere influenzata dal rapporto consulente-cliente, nonché da fattori esterni (situazione economica, finanziaria, politica, ecc.).

Si propone che il processo di consulenza sia suddiviso in fasi: preliminare, pre-progetto, progettazione e post-progetto.

Nella fase preliminare del processo di consulenza, il manager viene a conoscenza dell'esistenza di un problema e della necessità di risolverlo e riconosce che per risolvere il problema è necessario avvalersi di un consulente esterno. Allo stesso tempo, vengono effettuate la ricerca di fonti di informazione sui consulenti, la raccolta e l'analisi delle informazioni sui consulenti stessi, sui loro servizi e sulle condizioni di base della cooperazione. È in questa fase che i consulenti russi stanno attraversando le maggiori difficoltà. Il paradosso è che, da un lato, l'impresa ha un disperato bisogno di diagnosticare e analizzare i problemi, sviluppare raccomandazioni per superare la crisi e attrarre investimenti per lo sviluppo del business, e dall'altro non è in grado di attrarre consulenti qualificati e pagano per il loro lavoro, e quindi l'impresa è costretta a rimanere in condizioni di crisi aggravata.

Le principali procedure decise in ciascuna fase della consulenza sono presentate nella tabella. 1.

Tabella 1

Fasi, fasi e procedure della consulenza

Fasi	Fasi	Procedure
Pre-progettazione	Preparazione	Contatto con il cliente Consapevolezza del problema da parte del cliente Diagnosi preliminare del problema Definizione dei compiti (task pianificazione) Proposta tecnica e finanziaria al cliente Contratto di consulenza
Progetto	Diagnostica	Identificazione dei problemi Raccolta dei dati sul sito e loro elaborazione (analisi, sintesi) Identificazione sistematizzata (dettagliata) del problema Stabilimento di feedback con il cliente Rapporto diagnostico
Sviluppo di soluzioni	Valutare opzioni alternative Selezionare soluzioni consigliate Presentare soluzioni al management dell'azienda cliente Pianificare l'implementazione pratica della soluzione
Implementazione di soluzioni	Sviluppo di un programma di attuazione Attuazione Monitoraggio dell'attuazione Correzione delle proposte Valutazione dei risultati del progetto Completamento finale
Post-progettazione	Completamento	Valutazione di quanto fatto (analisi dei cambiamenti apportati all’organizzazione del cliente; autoanalisi delle attività del consulente) Rapporto finale Accordi finanziari finali tra il cliente e il consulente

1.6 Storia della consulenza in materia di gestione delle risorse umane

L'origine della consulenza gestionale è stata causata dalla costante ricerca da parte degli imprenditori di nuovi mezzi per aumentare l'efficienza produttiva, dai tentativi degli specialisti di gestione di trovare un'applicazione commerciale per le loro capacità e dalla logica dello sviluppo della scienza e della pratica organizzativa.

La conoscenza della storia aiuta a comprendere le attuali capacità, efficacia e svantaggi della consulenza.

La gestione nella società umana esiste da tempo immemorabile. Qualsiasi struttura di governo, qualsiasi attività organizzativa presuppone che esista un oggetto di controllo (ciò che è controllato) e un soggetto di controllo (colui che controlla).

La scienza del management iniziò a svilupparsi intensamente solo dall'inizio del XX secolo. Dai periodi precedenti dell'attività umana, ci sono pervenute solo informazioni frammentarie e sparse, contenenti un'analisi e una generalizzazione dell'esperienza gestionale.

Quindi, ad esempio, il libro “Gli insegnamenti di Ptahhotep” (Antico Egitto, 2000-1500 a.C.) contiene consigli al capo - oggetto della gestione: “... sii calmo quando ascolti le parole del firmatario; non respingetelo prima che abbia sollevato la sua anima da ciò che voleva dirvi. Una persona colpita dalla sfortuna desidera dare sfogo alla sua anima ancor più che ottenere una soluzione favorevole al suo problema”. Consigli simili possono essere trovati nella moderna letteratura manageriale.

Nell'antica Grecia Platone parlava della necessità di specializzazione dei processi produttivi. Socrate, analizzando le attività dei manager in vari campi di attività, ha parlato del concetto generale che costituisce la base del loro lavoro: "Il compito principale è mettere la persona giusta al posto giusto e garantire che le sue istruzioni vengano eseguite".

Nell'Antica Roma, Catone il Vecchio (234 -149 a.C.) consigliava al proprietario del terreno di verificare a che punto erano i lavori, cosa era stato fatto e cosa restava da fare. Successivamente deve chiedere al direttore una relazione sul lavoro svolto e una spiegazione del motivo per cui parte di esso non è stato completato. È stato inoltre consigliato di fornire al manager un piano di lavoro per l'anno.

Il “know-how” manageriale veniva tramandato di generazione in generazione in circoli ristretti dell’élite manageriale.

Lo statista italiano Machiavelli (1469-1527) diede un contributo significativo allo sviluppo del pensiero manageriale. Egli, in particolare, ha affermato: “L'intelligenza di un sovrano si giudica innanzitutto dal tipo di persone che avvicina a lui; se queste sono persone leali e capaci, allora puoi sempre avere fiducia nella sua saggezza, perché era in grado di riconoscere le loro capacità e mantenere la loro devozione”.

Questa brillante idea manageriale appartiene anche a Machiaveli: “Molti credono che alcuni sovrani reputati saggi debbano la loro gloria non a se stessi, ma ai buoni consigli dei loro associati, ma questa opinione è sbagliata. Perché la regola, che non conosce eccezioni, dice: “È inutile dare buoni consigli a un sovrano che non possiede egli stesso saggezza”.

In Russia, un ruolo significativo è stato svolto dalle riforme della pubblica amministrazione di Pietro I, che hanno interessato varie aree dell'attività gestionale. Interessanti le raccomandazioni al direttore di produzione dell'epoca: “Il direttore, alla fine di ogni anno, cioè nel mese di dicembre, deve compilare i rendiconti delle forniture e dei lavoratori entro il 20, in modo che gli acquisti delle forniture a fiere e altre cose si possono discutere e decidere senza perdere tempo, fatelo”.

Il pensiero manageriale ha ricevuto un rapido sviluppo dopo la rivoluzione industriale, avvenuta in Europa a metà del XVIII secolo. Gli approcci tecnici e metodologici volti a semplificare i processi lavorativi e ad aumentare l'efficienza del lavoro e del lavoro aziendale dei ricercatori erano diversi e in alcuni casi addirittura contraddittori. Tuttavia, tutti credevano nell’applicazione del metodo scientifico per risolvere i problemi industriali.

Ad esempio, per gli Stati Uniti dal 1850 al 1915. Questo periodo fu caratterizzato da un rapido sviluppo dell’industria. Lo sviluppo della rete ferroviaria ha trasformato il frac in un enorme mercato del lavoro che necessitava di una gestione efficace. Fiorirono innanzitutto quelle imprese in cui gli imprenditori prestavano la dovuta attenzione ai metodi di gestione.

F. Taylor ha proposto un sistema di “gestione scientifica”, che ha caratterizzato come segue: “Scienza invece di competenze tradizionali; armonia invece di contraddizione; collaborazione invece del lavoro individuale; prestazioni massime invece di prestazioni limitate; sviluppo di ogni singolo lavoratore verso la massima produttività e il massimo benessere a sua disposizione”.

Anche i seguaci di Taylor diedero un contributo significativo allo sviluppo di metodi di gestione scientifica. I coniugi Gilbreth svilupparono così un metodo per analizzare i micromovimenti di un lavoratore con la successiva determinazione delle sue sequenze e serie standard. Hanno identificato 17 movimenti fondamentali della mano, chiamati terbligs (Giloret in lettura inversa).

G. Gann ha introdotto un programma lineare nella pratica di gestione, che consente di pianificare e verificare l'implementazione di serie di lavoro abbastanza complesse. I grafici, o come vengono altrimenti chiamati “diagrammi di Gantt”, sono diventati i predecessori dei grafici di rete ampiamente utilizzati nella pratica di pianificazione, essendone parte integrante. I diagrammi di Gantt sono ampiamente utilizzati nella moderna pianificazione del calendario delle attività aziendali.

La consulenza, nata dal movimento del management scientifico, si concentrava principalmente sui temi della produttività e dell'efficienza delle operazioni di fabbrica, dell'organizzazione razionale del lavoro, dello studio dei movimenti di lavoro e del consumo di tempo, dell'eliminazione degli sprechi e della riduzione dei costi di produzione.

A tutta questa zona venne originariamente dato il nome di “organizzazione di produzione”. I professionisti, spesso chiamati “esperti di efficienza”, erano rispettati per la loro dedizione, approccio metodico e risultati. Tuttavia, i loro interventi causavano spesso paura e ostilità tra lavoratori e sindacalisti, poiché spesso erano spietati. Ma nel tempo sono apparse nuove aree di gestione e, di conseguenza, il lavoro sull'organizzazione della produzione e del lavoro è diminuito.

Non tutti i problemi delle fabbriche e degli stabilimenti potrebbero essere risolti con l'aiuto di esperti in gestione della produzione e in efficienza. Ciò ha portato ad un ampliamento dell'interesse verso altri aspetti dell'organizzazione aziendale e alla nascita di nuovi ambiti di consulenza. Una delle prime società di consulenza moderne fu fondata a Chicago nel 1914 da Edwin Boose con il nome di Business Research Service.

Negli anni '20, E. Mayo, che condusse l'esperimento Hawthorne, diede impulso alla ricerca sulla consulenza nel campo delle relazioni tra i membri del team. Un importante lavoro di consulenza sulla gestione e la motivazione delle risorse umane è stato avviato da M. Parker Follett. L'interesse per vendite e marketing più efficaci fu suscitato da persone come l'inglese G. Wathead, autore del libro “Principles of Commerce”, scritto nel 1917. Negli anni '20 furono fondate numerose società di consulenza.

Anche i servizi di consulenza finanziaria, compresi il finanziamento delle imprese e il controllo finanziario delle operazioni, sono cresciuti rapidamente. I nuovi consulenti avevano un background contabile ed esperienza di lavoro con studi di commercialisti. Uno di loro era James O. McKinsey, un sostenitore della teoria del management generale e di un'attenta diagnosi dell'impresa, che fondò la propria società di consulenza nel 1925.

Negli anni '20 -'30. La consulenza aziendale ha ottenuto riconoscimenti non solo negli Stati Uniti e in Gran Bretagna, ma anche in Francia, Germania, Cecoslovacchia e in altri paesi industrializzati. Tuttavia, la sua portata e le sue applicazioni sono rimaste limitate. Le aziende erano poche, prestigiose, ma piuttosto piccole, e i loro servizi erano utilizzati principalmente da grandi gruppi industriali.

I consulenti sono rimasti sconosciuti alla stragrande maggioranza delle piccole e medie imprese. D'altra parte, gli incarichi cominciarono ad arrivare dai governi: fu l'inizio della consulenza nel settore pubblico. La consulenza ai governi e agli eserciti ha svolto un ruolo importante durante la seconda guerra mondiale. Gli Stati Uniti si resero conto che la guerra era la principale minaccia alla governance e che per vincere sul campo di battaglia era necessario mobilitare le migliori forze di governo della nazione.

Inoltre, la ricerca operativa e altre nuove tecniche, inizialmente utilizzate per scopi militari, si sono presto fatte strada nella gestione di aziende e società, modificando il lavoro dei consulenti.

L'edilizia del dopoguerra, la rapida crescita dell'attività imprenditoriale combinata con l'accelerazione del cambiamento tecnologico, il rapido sviluppo delle economie di alcuni paesi e l'internazionalismo dell'industria, del commercio e della finanza nel mondo hanno creato opportunità e domanda particolarmente favorevoli per la consulenza gestionale . 1950-1960 - Gli "anni d'oro" della consulenza - il periodo in cui furono fondate la maggior parte delle organizzazioni di consulenza esistenti oggi, quando l'attività di consulenza acquisì il potere e la reputazione tecnica di cui gode ora.

Attualmente la consulenza manageriale è diventata una delle forme di business più efficaci. Negli ultimi anni, il settore dei servizi di audit e consulenza è stato uno dei settori in via di sviluppo più dinamico nell’economia globale. La crescita media annua è stata superiore al 10% e per le aziende leader del mercato ha raggiunto il 20%.

Capitolo 2. Analisi della consulenza direzionale presso JSC Silvinit

La società per azioni aperta "Silvinit" è il più grande complesso minerario e industriale russo per l'estrazione e la produzione di fertilizzanti potassici e vari tipi di sali. L'azienda sta sviluppando l'unico giacimento di sali di potassio e magnesio in Russia (secondo al mondo) Verkhnekamskoe, le cui riserve industriali ammontano a 3,8 miliardi di tonnellate di minerale (in termini di 100% K2O). OJSC Silvinit è il successore legale dello stabilimento Solikamsk Potash Plant (1934), fondatore dell'industria della potassa in Russia.

OJSC "Silvinit" oggi è un moderno complesso minerario e industriale, che comprende tre dipartimenti minerari con un ciclo produttivo completo, un dipartimento di costruzione mineraria, un porto industriale e un dipartimento di trasporto ferroviario.

I prodotti di JSC Silvinit sono costantemente richiesti nel paese e nel mercato mondiale. I fertilizzanti di potassio vengono forniti a tutte le regioni della Federazione Russa ed esportati in oltre 60 paesi in tutto il mondo. La carnallite arricchita, che è la materia prima per il magnesio metallico “alato”, garantisce la produzione della metà del magnesio metallico prodotto in Russia. Una tonnellata su tre di sali tecnici nel paese viene prodotta presso JSC Silvinit. La conferma garantita della capacità di JSC Silvinit di produrre prodotti di alta qualità è stata il certificato internazionale per il sistema di qualità della serie ISO 9001:2000, ricevuto dall'azienda nel 2000.

2.1 Storia della creazione di JSC Silvinit

Nel 1907, Nikolai Ryazantsev, un tecnico delle saline di Troitsk, raccolse campioni di sali gialli, rossi e rosso scuro mentre perforava il pozzo Lyudmilinskaya a Solikamsk. Il farmacista locale Vlasov ha stabilito che il sale rosso è ricco di potassio. Tuttavia, il capo del laboratorio del Comitato geologico di San Pietroburgo, il tedesco Galfhausen, è giunto alla conclusione opposta sui campioni inviati da Ryazantsev: “la percentuale più insignificante di potassio è stata trovata nei sali di Solikamsk. Tali sali non hanno alcun significato industriale”. Esiste una versione secondo cui tale conclusione è apparsa esclusivamente nell'interesse dell'industria tedesca del cloruro di potassio. Il fatto è che all'inizio del XX secolo. Solo la Germania produceva fertilizzanti a base di potassio in tutto il mondo.

E solo nel 1925, il famoso geologo, professore all'Università di Perm e membro del governo di Kolchak, miracolosamente sfuggito alla repressione bolscevica, Pavel Preobrazhensky, scoprì il deposito Verkhnekamskoye di sali di potassio e magnesio a Solikamsk.

Letteralmente l’anno successivo, il Presidium del Comitato di pianificazione statale dell’URSS decise di iniziare a organizzare l’industria del potassio nell’URSS “sulla base di Solikamsk e dei giacimenti ad essa più vicini”. La costruzione di un impianto di potassio a Solikamsk è stata dichiarata un progetto di costruzione shock per tutta l'Unione, insieme alla costruzione di Magnitka o DneproGES.

Per organizzare la produzione di sali di potassio, la loro lavorazione e commercializzazione, è stato organizzato il Potassium Trust. Il suo primo presidente fu nominato V.I. Zof e successivamente, nel 1930, Vladimir Tsifrinovich. Divenne il primo direttore del Primo Impianto di Potassio, dove la notte del 19 aprile 1930 furono ottenuti i primi secchi di potassio.

Il 14 marzo 1934, con una risoluzione del Consiglio del lavoro e della difesa, l'impianto di potassa di Solikamsk, intitolato al decimo anniversario della Rivoluzione d'Ottobre, e ora OJSC Silvinit, fu messo in funzione.

2.2 Indicatori finanziari ed economici della JSC Silvinit

La Figura 1 mostra un diagramma che mostra la produzione di fertilizzanti potassici per il periodo 2000-2007. (milioni di tonnellate)

Fig. 1. Produzione di fertilizzanti potassici

Nel 1998 Silvinit è riuscita a stabilizzare il calo della produzione dei primi anni '90. Nel 1998 è stata presa la decisione di ripristinare la capacità produttiva al livello previsto: 2,5 milioni di tonnellate di potassio con il 100% di contenuto nutritivo. Nel 2004 questo compito è stato portato a termine: Silvinit ha prodotto fisicamente 4,2 milioni di tonnellate di fertilizzanti e per la prima volta in 70 anni di storia dell'azienda ha raggiunto il 100% di utilizzo della capacità. In quel periodo venne sviluppato il programma “Plus Million”, che prevedeva un aumento della produttività fino a 5 milioni di tonnellate all’anno entro il 2006. Oggi il programma Plus Million continua: nel 2009 Silvinit prevede di raggiungere una produzione stabile di 6 milioni di tonnellate di cloruro di potassio all'anno.

Geografia delle forniture

Dall’inizio del nuovo millennio si è registrato un costante aumento del consumo di cloruro di potassio nel mondo. Secondo gli esperti dell’Associazione internazionale dei produttori di fertilizzanti minerali (IFA), in generale, tra il 1999 e il 2007, il consumo globale di cloruro di potassio è aumentato del 20% e nel 2006 ammontava a 26,2 milioni di tonnellate di K2O.

Silvinit fornisce i suoi prodotti in più di 50 paesi vicini e lontani all'estero. Tradizionalmente i principali acquirenti dei prodotti Silvinit sono Cina, India, Brasile, paesi dell'Est Europa, Sud-Est asiatico, Corea del Sud e Giappone.

Alla fine del 2007 Silvinit occupava il quinto posto mondiale tra i produttori di fertilizzanti potassici. I principali concorrenti di Silvinit OJSC sul mercato mondiale sono: Potash Corp.; Mosaico ULC (Canada); ICL (Israele), Kali und Salz (Germania); Compagnia araba di potassio (Giordania); RUE PA Belaruskali (Bielorussia), OJSC Uralkali (Russia).

La figura 2 mostra la struttura delle forniture per l'esportazione di fertilizzanti potassici per regione.

Fig.2. Struttura delle forniture per l'esportazione di fertilizzanti potassici

2.3 Analisi della pratica di utilizzo della consulenza indipendente nel sistema di gestione

Per molti anni, la pratica di avvalersi di consulenti presso OJSC Silvinit è stata di natura episodica e a breve termine; gli sforzi dei consulenti sono stati dispersi e basati principalmente sull'iniziativa personale; Attualmente, il concetto di gestione presso JSC Silvinit è in una fase di sviluppo in cui viene elaborata la logica della teoria, cioè un insieme di regole nell'ambito di questa teoria. I manager hanno dovuto affrontare il compito di superare il divario esistente, principalmente attraverso un'elevata auto-organizzazione, interazione e integrazione con l'esperienza gestionale accumulata nel quadro della teoria dell'organizzazione e del management moderno.

Ci sono tre ragioni che hanno reso necessario attrarre consulenti indipendenti in Silvinit OJSC: l’emergere di società di consulenza professionale nazionale che potrebbero ridurre la dipendenza del Paese da esperti stranieri; adattamento ottimale del know-how gestionale alle condizioni specifiche della Russia da parte dei professionisti locali; ridurre l’uso di costosi specialisti stranieri, che ridurrà il costo della parte di consulenza di molti progetti, farà risparmiare valuta estera e renderà questi servizi disponibili anche ai clienti locali, compresi i piccoli imprenditori.

Silvinit OJSC intrattiene da molti anni rapporti commerciali con una società di consulenza che effettua verifiche obbligatorie e supporto informativo in materia contabile e di contabilità di gestione.

Durante il passaggio all'approccio marketing al management, un grande aiuto nel campo della consulenza operativa è stato fornito dalla società di consulenza Bovykin e K. Inoltre, la consulenza operativa nel campo della pianificazione strategica e dello sviluppo organizzativo, della gestione finanziaria, della gestione e selezione del personale, dell'organizzazione della produzione di beni e servizi è stata svolta dalle seguenti società di consulenza: Euromanagement, Perm Consulting Company, Personnel Systems, FINEX.

Sulla base di quanto sopra, a nostro avviso, è necessario condurre un'analisi del sistema di gestione del personale al fine di aumentare la produttività della produzione presso Silvinit OJSC.

La rilevanza di quest'area è ovvia, prima di tutto, perché l'impresa che dispone di un sistema di gestione del personale ben sviluppato si sviluppa in modo più efficace.

Gli aspetti principali dell'influenza del fattore umano sull'aumento dell'efficienza di Silvinit OJSC sono: selezione e promozione del personale; la loro preparazione; coefficiente massimo di costanza della composizione dei dipendenti; migliorare la valutazione materiale e morale del lavoro dei lavoratori. Tutto ciò fa parte della politica del personale dell’impresa, che è alla base della sua gestione del lavoro.

Un'analisi della struttura dei servizi forniti dalle società di consulenza aziendale presso JSC Silvinit nel periodo 2007-2009 ha dato i seguenti risultati: 31% - servizi di consulenza sulla gestione delle operazioni e dei processi, comprese questioni di riorganizzazione aziendale e gestione della qualità totale, 17% - consulenza su questioni di strategia aziendale, 17% - consulenza sulla strategia informatica, 16% - consulenza sullo sviluppo del business, 11% - consulenza sulla progettazione organizzativa, 6% - consulenza finanziaria, 2% - servizi di marketing e vendita. Tutti questi risultati sono presentati in Fig. 3:

Riso. 3. Analisi della struttura dei servizi di consulenza presso JSC Silvinit

Attualmente nel campo della consulenza aziendale presso JSC Silvinit si registra una marcata tendenza verso una maggiore specializzazione. I manager di OJSC Silvinit sono sempre più interessati a lavorare con aziende che non si presentano come esperti universali nella risoluzione dei problemi aziendali, ma dispongono di specialisti con le conoscenze e l'esperienza necessarie, ad esempio in un'area funzionale o in un'area specifica di industria.

L'analisi di consulenza è stata effettuata dalle seguenti società: nel campo della pianificazione strategica e dello sviluppo organizzativo: Euromanagement, società di consulenza Bovykin e K; nel campo della gestione finanziaria: società di consulenza Perm; in materia di gestione e selezione del personale: “Gruppo di Società IT”, “Sistemi del Personale”; nel campo dell'organizzazione della produzione di beni e servizi: FINEX.

2.4. Analisi della struttura di gestione del personale presso JSC Silvinit utilizzando metodi di consulenza indipendenti

Le funzioni di politica del personale e di gestione del personale presso JSC Silvinit sono svolte dal dipartimento del personale. Il dipartimento delle risorse umane opera come dipartimento separato dal 1965. Sulla base delle raccomandazioni di un audit indipendente, nel 2005 è stato trasformato in un servizio di gestione del personale, comprendente il capo servizio, il suo vice e i responsabili del personale (12 persone in totale).

I responsabili delle risorse umane svolgono le seguenti tipologie di lavoro: pianificazione, selezione, reclutamento, selezione, collocamento, rilascio del personale; formazione dei dipendenti, orientamento professionale, adattamento, riqualificazione, certificazione, valutazione del livello di competenza, promozione professionale; organizzazione della retribuzione e degli incentivi al lavoro, motivazione, sicurezza.

Oggi, il servizio di gestione del personale di OJSC Silvinit opera sulla base dei seguenti atti concettuali che regolano le attività del personale in vari aspetti delle attività dell'organizzazione: regolamenti sul personale, regolamenti sulla remunerazione, regolamenti sullo sviluppo professionale del personale, un contratto collettivo dal 2005, regolamento sul sistema di formazione continua del personale, regolamento sulla certificazione dei dirigenti, regolamento sulle assunzioni, adattamento, regolamento sulla riserva dirigenziale, standard della JSC Silvinit per la certificazione dei luoghi di lavoro.

Il servizio ha creato: un consiglio degli innovatori, un servizio per la risoluzione delle controversie di lavoro. La politica del personale di JSC Silvinit è presentata in Fig. 4.

Riso. 4. Politica del personale della JSC Silvinit

Capitolo 3. Raccomandazioni per aumentare l'efficienza della consulenza gestionale presso OJSC Silvinit

3.1 Descrizione dello studio

Lo studio è stato condotto presso la RU-2 di JSC Silvinit.

Oggetto dello studio sono i luoghi di lavoro presso JSC Silvinit.

Lo scopo della consulenza è analizzare e modellare i luoghi di lavoro presso OJSC Silvinit.

L'efficienza nell'utilizzo del lavoro stesso, degli strumenti e dei mezzi di produzione e, di conseguenza, la produttività del lavoro, il costo della produzione, la sua qualità e molti altri indicatori economici del funzionamento dell'impresa dipendono in gran parte da come sono organizzati i luoghi di lavoro.

L'analisi del lavoro comprendeva la fase di raccolta sistematica e analisi delle informazioni sul contenuto del lavoro, sui requisiti per i lavoratori e sulle condizioni in cui il lavoro viene eseguito.

L'analisi del posto di lavoro consisteva nelle seguenti fasi, mostrate nella Figura 5.

Passaggio 3.

Valutazione e implementazione di un progetto di luogo di lavoro modificato.

Riso. 5. Fasi dell'analisi del posto di lavoro

Sono stati utilizzati quattro metodi singolarmente o in combinazione per ottenere le informazioni necessarie per l’analisi del luogo di lavoro:

1. osservazione;

2. colloquio (colloquio);

3. questionari;

4. elenco delle responsabilità dei dipendenti.

In ognuno di questi metodi, vengono prima raccolti i dati sul posto di lavoro, quindi viene studiato il processo stesso, che esamina le attività lavorative svolte dalla persona.

La fonte delle informazioni di base per l'analisi sono stati i questionari presentati nell'Appendice 3 e proposti da A.E. Luzin.

Il tempo stimato per la ricerca è di 3,5 mesi, il numero dei dipendenti coinvolti è di almeno 3 dirigenti.

3.2 Conclusioni sulla consulenza

Come risultato dello studio, è stato possibile determinare le responsabilità funzionali di ciascun dipendente dell'organizzazione e i requisiti di qualificazione per i dipendenti stessi. L'analisi dei luoghi di lavoro ha permesso di organizzare nel modo più efficace le attività dell'azienda, garantire il corretto posizionamento dei lavoratori e un carico di lavoro razionale.

Come risultato dello studio, si prevede che il tasso di turnover del personale diminuirà fino al 10% e che i ricavi delle vendite aumenteranno del 20% (grazie all'uso razionale dell'orario di lavoro).

L'analisi del lavoro è strettamente correlata allo sviluppo di programmi di gestione del personale e viene utilizzata nelle seguenti aree:

Preparazione di una descrizione del luogo di lavoro (include integralmente un breve riassunto dell'essenza del processo lavorativo, dei doveri del dipendente e del grado di sua responsabilità, nonché alcune informazioni sulle condizioni di lavoro;

Specifica del flusso di lavoro. Nel disciplinare sono indicate le caratteristiche personali del dipendente necessarie per portare a termine tale processo;

Progetto sul posto di lavoro. Le informazioni ottenute a seguito dell'analisi vengono utilizzate per sviluppare o modificare la struttura degli elementi, delle responsabilità e dei compiti associati a questa posizione lavorativa;

Selezione dei dipendenti e loro assunzione: le informazioni analitiche vengono prese in considerazione quando si selezionano i dipendenti per una posizione specifica. L'analisi aiuta a selezionare i candidati che lavoreranno con la massima efficienza e si sentiranno a proprio agio in questo lavoro;

Valutare la produttività del lavoro confrontando la produttività del lavoro effettiva e quella “pianificata”. L’analisi del processo lavorativo viene utilizzata per calcolare un livello “accettabile” ed etico di produttività del lavoro per un particolare luogo di lavoro;

Formazione e miglioramento delle qualifiche del personale. Le informazioni ottenute dall'analisi del flusso di lavoro vengono utilizzate per sviluppare e implementare programmi di formazione e sviluppo professionale. Una descrizione del lavoro aiuta a identificare le competenze e le abilità richieste per eseguire un determinato processo;

Pianificazione e promozione della carriera. Gli spostamenti dei lavoratori da una posizione all'altra, da un'operazione o processo all'altro ricevono una base informativa chiara e dettagliata;

Stipendio. I salari sono solitamente direttamente collegati alle competenze, alle capacità, alle condizioni di lavoro, ai rischi per la salute, ecc. L'analisi del lavoro fornisce una base per il confronto e un'adeguata remunerazione dei lavoratori;

Sicurezza. La sicurezza del processo lavorativo dipende dalla corretta ubicazione dei luoghi di lavoro, dal rispetto di determinati standard, attrezzature e altre condizioni. Cosa è inerente a un determinato processo lavorativo e che tipo di lavoratori sono necessari per completarlo. Questa e informazioni simili possono essere ottenute attraverso l'analisi del lavoro.

La prima opzione per risolvere il problema prevede lo sviluppo di descrizioni del lavoro basate sull'analisi del lavoro.

Il secondo approccio allo sviluppo delle descrizioni del lavoro riflette una visione non convenzionale del problema: una descrizione del lavoro può servire come un vero strumento di gestione aziendale solo se è stata sviluppata sulla base di un atteggiamento informale nei confronti di questo documento. Quando si sviluppa una descrizione del lavoro, come uno dei documenti organizzativi interni più importanti, è possibile formulare il seguente obiettivo: creare un documento che consenta la regolamentazione in tempo reale delle attività di un dipendente all'interno di una posizione specifica nella struttura e nel sistema di gestione dell'organizzazione.

La sequenza di compiti da risolvere per raggiungere questo obiettivo può essere presentata come in Fig. 6.

Riso. 6. Fasi di sviluppo delle descrizioni dei lavori basate sulla specificazione del processo aziendale.

Le attività per sviluppare le descrizioni delle mansioni dovrebbero iniziare con la definizione e la specificazione del processo aziendale, parte del quale è l'attività di uno specifico dipendente dell'organizzazione. Un processo aziendale è un insieme di passaggi interni (tipi) di attività, che iniziano con uno o più input e terminano con la creazione dei prodotti necessari al cliente. Lo scopo di ogni processo aziendale è offrire al cliente un prodotto o servizio, ad es. prodotti che lo soddisfano in termini di costo, durata, servizio e qualità. Solo chiarendo il processo aziendale è possibile definire chiaramente il ruolo e il luogo dei compiti che risolve in questo processo.

Per determinare cosa dovrebbe fare un dipendente nell'ambito della sua posizione, è necessario condurre un'analisi sistematica delle sue attività. Evidenzia la cosa principale: lo scopo della sua attività. Formulare i suoi passaggi (compiti) relativi al raggiungimento dell'obiettivo. Suddividere la risoluzione dei problemi in una sequenza di operazioni correlate (responsabilità). Formulare criteri per valutare l'efficacia delle attività di un dipendente nell'ambito del suo lavoro. Per poter valutare la qualità del risultato ottenuto da un dipendente di un'organizzazione, è necessario creare una scala di valutazione e sviluppare un sistema di criteri di prestazione. Un'adeguata segnalazione di un dipendente al suo diretto supervisore è una parte importante del sistema di gestione dell'organizzazione. Qualsiasi segnalazione viene percepita negativamente dal personale, poiché ogni dipendente vede in essa, innanzitutto, una violazione della libertà personale. Tuttavia, un reporting competente (secondo parametri chiari) non è solo un elemento di connessione tra le decisioni gestionali e i risultati della loro effettiva attuazione, ma anche uno degli strumenti che consente di sistematizzare le attività del personale e insegnare ai propri subordinati a strutturare il loro orario di lavoro.

Per creare una descrizione del lavoro, sono necessarie le seguenti informazioni:

· a chi riferisce direttamente il dipendente e su quali questioni;

· chi altro gli dà (può dare) istruzioni e su quali questioni;

· da chi e in che tempi riceve le informazioni necessarie e che tipo di informazioni;

· quali informazioni ed entro quali tempi fornisce e chi le richiede;

· quali sono i principali compiti svolti dal dipendente (aree di attività); quali sono le sue responsabilità funzionali;

· in quali aree e quanta conoscenza dovrebbero avere lui personalmente e i suoi colleghi del dipartimento;

· cosa dovrebbero essere in grado di fare esattamente e cosa dovrebbe essere in grado di fare lui;

· quale dovrebbe essere il suo livello di istruzione generale e quello dei suoi colleghi; quali diritti deve avere per adempiere efficacemente ai suoi doveri; quale dovrebbe essere la misura della responsabilità;

· come dovrebbe comunicare con il mondo esterno, su quali questioni e con quale volume di informazioni; in quali condizioni le attività del dipendente possono essere considerate completamente riuscite; quali informazioni generalizzate sulle prestazioni del dipendente ed entro quale arco di tempo dovrebbero essere fornite al suo diretto supervisore.

Quando si analizzano le informazioni ricevute, è necessario formalizzare le attività del personale, specificare le attività del dipendente, dividere chiaramente i poteri e le aree di responsabilità degli specialisti ed eliminare funzioni parallele. Inoltre, il lavoro svolto consentirà di utilizzare le informazioni raccolte per la certificazione del personale, nonché per determinare le aree di crescita dei dipendenti. La durata stimata del progetto è di 4 mesi, il numero di dipendenti coinvolti: almeno tre reclutatori e almeno tre assistenti reclutatori, il responsabile del dipartimento di reclutamento e un avvocato, il numero di esperti coinvolti è 2.

Per prevedere il tasso di turnover del personale è necessario analizzare la dinamica dei seguenti indicatori (Tabella 1):

Tasso di turnover degli ingressi (RPC):

numero di personale assunto

Tasso di turnover dello smaltimento (K in):

numero di dipendenti che se ne sono andati

numero medio di personale

Tasso di turnover del personale (Kt.k.):

numero di dipendenti che hanno lasciato il lavoro spontaneamente

desiderio e per violazioni della disciplina del lavoro

numero medio di personale

Il coefficiente di costanza della composizione del personale aziendale (Kp.s.):

numero di dipendenti che hanno lavorato tutto l’anno

numero medio di personale

Tabella 1

Calcolo dei tassi di turnover del personale

La produttività del lavoro è definita come il rapporto tra il valore della produzione lorda e il numero di ore-uomo lavorate.

PT a = 527520 / 45080 = 11,7 mila rubli.

PT dopo = 633024 / 41867 = 15,2 mila rubli.

Dopo l'attuazione dell'evento, la produttività del lavoro è aumentata di 3,5 mila rubli.

La crescita complessiva della produttività del lavoro è calcolata utilizzando la formula:

ΔPTtotale= (Q * t prima * 100)/Q * t dopo

dove Q è la produzione lorda in termini fisici come risultato della realizzazione dell'evento, c;

t prima, dopo - costo della manodopera per 1 quintale di prodotto prima e dopo la realizzazione dell'evento:

ΔPTtot = (22608 c * 2,39 * 100) / (22608 c * 1,85) = 129,19%

Ciò indica che a seguito della realizzazione dell'evento, l'aumento complessivo della produttività del lavoro è aumentato del 20%.

Pertanto, si prevede che il tasso di turnover del personale diminuirà al 5-8% (grazie al conferimento al dipendente di diritti e poteri reali) e un aumento dei ricavi delle vendite del 20% (grazie al nuovo sistema di incentivi materiali e morali e l’uso razionale dell’orario di lavoro). Inoltre, grazie ad un utilizzo più efficiente dell'orario di lavoro, si prevede un aumento del 10% del numero di contratti chiusi e del 10% del numero di clienti attratti.

Nella fase di introduzione delle descrizioni delle mansioni, è necessario tenere conto del fatto che i dipendenti, di norma, reagiscono dolorosamente allo sviluppo di eventuali regolamenti per le loro attività in generale e al tentativo di formalizzare le loro attività in particolare. Pertanto, il processo di implementazione delle descrizioni delle mansioni nelle pratiche aziendali può essere difficile.

L'uso di alta qualità delle descrizioni delle mansioni del personale contribuirà a una migliore comprensione da parte del responsabile della situazione in azienda, all'identificazione tempestiva delle carenze nelle attività dell'organizzazione e offrirà l'opportunità di apportare modifiche adeguate e mirate senza interrompere il sistema di lavoro come un'intera. Inoltre, il lavoro svolto consentirà di utilizzare le informazioni raccolte per la certificazione del personale, nonché di determinare le aree di crescita dei dipendenti e di valutare in modo più accurato il fabbisogno di personale dell'organizzazione. Pertanto, lo sviluppo e l'implementazione corretti e corretti delle descrizioni delle mansioni del personale consentiranno alla direzione aziendale di aumentare l'efficienza della gestione del personale e migliorare la qualità delle decisioni gestionali.

Fig.7. Effetti economici e sociali derivanti dall'introduzione delle descrizioni dei lavori.

Quando si sviluppano regolamenti, è necessario determinare le singole fasi del processo di implementazione, l'ordine di interazione tra i partecipanti e il flusso di informazioni nel processo di esecuzione del lavoro.

I regolamenti sono un modo per formalizzare le procedure di gestione. Una fase è intesa come parte del processo di implementazione, che copre il lavoro correlato sulla sua implementazione e termina con la creazione di documentazione o prodotto informativo complesso o singolo.

Una descrizione dettagliata delle fasi è riportata nella tabella. 2.

Tavolo 2

Contenuto della descrizione del lavoro		Documento finale
1.1. Distribuzione del lavoro	1.1. Piano di lavoro
	1.2. Piani personali dei dipendenti coinvolti nel progetto
	2.1. Diagramma del processo aziendale
2.2. Regolazione	2.2. Diagramma del processo aziendale
	3.1. Parte della sezione "Disposizioni generali" della descrizione del lavoro (DI)
	3.2. Parte della sezione CI “Principali funzioni e compiti”
	3.3. Parte della sezione CI “Principali funzioni e compiti”
3.4. Suddividere le fasi (attività) in operazioni sequenziali interconnesse	3.4. Sezione DI “Principali responsabilità”
Contenuto della descrizione del lavoro	Documento finale
	3.5. Parte della sezione DI “Disposizioni generali”
	3.6.1. Sezione DI “Collegamenti per posizione” 3.6.2. Sezione CI “Reporting”
	4.1. Sezione DI “Diritti”
4.2. Determinare il livello di responsabilità di un minatore	4.2. Parte della sezione CI “Criteri di prestazione e responsabilità”
	4.3. Parte della sezione CI “Criteri di prestazione e responsabilità”
4.4. Coordinamento del livello formativo dello specialista	4.4. Parte della sezione DI “Disposizioni generali”
Fase 5 Preparazione del documento
5.1. Formazione del documento	5.1. Descrizione del lavoro
5.2. Coordinamento con un avvocato	5.2. Descrizione del lavoro firmata da un avvocato
	5.3. Descrizione del lavoro approvata dal direttore
	5.4. Ordinanza sull'entrata in vigore del DI, firmata dal direttore
	6.1.Descrizione del lavoro firmata dai dipendenti
6.2. Applicazione nella pratica, identificazione delle carenze del documento	6.2.Memo dei dipendenti sulle carenze del DI
	6.3. Cambiamenti nel DI
6.4. Regolazione CI	6.4. CI corretto
	6.5. Descrizione del lavoro firmata da un avvocato
	6.6. Descrizione del lavoro approvata dal direttore
	6.7. Un'ordinanza sull'entrata in vigore della nuova DI, firmata dal direttore.
	6.8.Descrizione del lavoro firmata dai dipendenti

Quando si sviluppano le descrizioni del lavoro, il rispetto delle norme legali generalmente accettate e dei requisiti stabiliti per struttura, testo e design è della massima importanza. Tra gli attuali documenti normativi nazionali, va innanzitutto menzionato GOST R 6.30-97, che contiene i requisiti di base per la preparazione dei documenti organizzativi. La descrizione del lavoro viene redatta indicando i dettagli richiesti per il modulo destinato a tutti i documenti interni: nome dell'organizzazione, nome del documento, data e luogo della sua preparazione.

1. Il nome esatto della posizione e la posizione del dipendente nell'azienda: questa sezione stabilisce la subordinazione diretta e funzionale del dipendente, la sostituzione per posizione durante l'assenza e così via.

2. Aree di attività (o funzioni): un tipo di attività stabile e separata a cui prende parte il dipendente.

3. Responsabilità funzionali – operazioni specifiche assegnate al dipendente e/o la forma di partecipazione alla loro attuazione.

4. Strutture: posto di lavoro, attrezzature tecnologiche e di comunicazione, mezzi di trasporto, attrezzature per ufficio e così via, fornite al dipendente per svolgere le sue mansioni funzionali.

5. Diritti concessi a un dipendente per accedere alle risorse dell'organizzazione.

6. I poteri sono un tipo speciale di diritti associati alle funzioni amministrative e al processo decisionale.

7. La responsabilità è l’esigenza accertata di rispondere delle proprie azioni nell’ambito di doveri, diritti e poteri prestabiliti.

8. Regolamenti – documenti che un dipendente deve seguire nelle sue attività attuali.

9. Inoltre, la descrizione del lavoro può contenere una parte facoltativa: un profilo professionale, che include requisiti più specifici per un candidato per una posizione, requisiti professionali, qualità personali, dati biografici che non vengono mostrati ai dipendenti e servono da guida per specialisti in gestione del personale nella ricerca e selezione del personale.

10. Nelle grandi aziende che hanno implementato tecniche di controllo, le descrizioni delle mansioni possono includere criteri per valutare le prestazioni di un dipendente che ricopre una determinata posizione.

Sviluppo di un piano di attuazione del progetto

Il piano di attuazione del progetto è presentato nella tabella 3.

Tabella 3

Piano di attuazione del progetto

Contenuto della descrizione del lavoro	Tempo di esecuzione del lavoro, giorni	Persona responsabile
Fase 1 Enunciazione del problema e distribuzione dei carichi e del lavoro nel tempo e tra esperti.
1.1. Distribuzione del lavoro	2
1.2. Presentazione dei dipendenti al progetto	1
Fase 2 Definizione e specificazione dei processi aziendali
2.1. Scrivere processi aziendali	21
2.2. Regolazione	+3	Specialista del dipartimento di consulenza
Fase 3 Analisi del sistema delle attività dei dipendenti
3.1. Determinare lo scopo delle attività di ciascun dipendente	1	Manager delle Risorse Umane
3.2. Identificazione delle funzioni di ogni specifico dipendente	2
3.3. Formulazione di passaggi (compiti) associati al raggiungimento dell'obiettivo nell'ambito delle funzioni di ciascun dipendente	2
3.4. Suddividere le fasi (compiti) in operazioni sequenziali interconnesse (responsabilità)	2
3.5. Determinare la posizione del dipendente nella gerarchia dell’organizzazione	1
3.6. Costruire flussi di informazioni durante un processo aziendale	4
Fase 4 Sviluppo di elementi in accordo con il diretto superiore del dipendente
Contenuto della descrizione del lavoro	Tempo di esecuzione del lavoro, giorni	Persona responsabile
4.1. Determinazione dei diritti dei lavoratori	2	Manager delle Risorse Umane
4.2. Determinazione della responsabilità del dipendente	2
4.3. Determinazione dei criteri per la prestazione effettiva di un dipendente	2
4.4. Determinare il livello di istruzione di uno specialista	1
Fase 5 Preparazione del documento
5.1. Formazione del documento	3	Manager delle Risorse Umane
5.2. Coordinamento con un avvocato	3
5.3. Coordinamento con il direttore	1
5.4. Elaborazione del testo dell'ordinanza sull'entrata in vigore del DI	1	Capo ufficio
Fase 6 Introduzione del DI nella pratica
6.1. Familiarizzazione dei dipendenti con il documento	4	Manager delle Risorse Umane
6.2. Applicazione nella pratica, identificazione delle carenze del documento	21
6.3. Analisi del materiale ricevuto dai dipendenti
6.4. Regolazione CI
6.5. Coordinamento del DI rettificato con un avvocato	3
6.6. Coordinamento del DI con il direttore	1
6.7. Preparazione del testo dell'ordinanza sull'entrata in vigore della nuova descrizione del lavoro	1	Capo ufficio
6.8. Familiarizzazione dei dipendenti con la nuova versione di DI	2	Manager delle Risorse Umane
TOTALE lavoratori	93

Fattore 1. Qualifica e potenziale del personale

Fattore 2. Chiara comprensione degli obiettivi del progetto da parte di tutti i partecipanti

Fattore 3. Conformità alla filosofia di JSC Silvinit e alla filosofia della società di consulenza

Fattore 4. Risorse materiali e lavorative della JSC Silvinit

Fattore 5. Conformità della decisione gestionale scelta con il compito effettivo che deve affrontare JSC Silvinit

Fattore 6. La capacità dei dipendenti Silvinit OJSC di unirsi in una squadra.

Sulla base delle caratteristiche della consulenza gestionale presso OJSC Silvinit delineate nel capitolo 2, offriamo le seguenti raccomandazioni per aumentare l'efficienza di queste attività.

1. Lo strumento principale dell'attività di un consulente indipendente dovrebbe essere l'uso della tecnologia, le cui caratteristiche principali sono:

- un approccio globale e sistematico all'organizzazione: lavorare con tutti gli aspetti delle sue attività, identificare, sviluppare e concordare con il Cliente i principi di base per risolvere il problema e, sulla base di questi principi, sviluppare la soluzione stessa;

- completezza del ciclo dei servizi di consulenza: dall'esame preliminare ai cambiamenti diretti nel funzionamento dell'organizzazione in tutti gli aspetti interessati;

- l'uso più ampio possibile delle moderne tecnologie informatiche.

2. Utilizzo della tecnologia “Leader” nelle attività di consulenza direzionale.

Secondo questa tecnologia, il lavoro con JSC Silvinit (idealmente) dovrebbe consistere in tre fasi successive (vedi Dispensa (Schema 1)), ciascuna delle quali, a sua volta, consiste in diverse serie di lavoro (vedi Dispensa (schemi 2 e 3)) .

La sequenza delle fasi corrisponde a questo approccio al lavoro con OJSC Silvinit, secondo il quale il consulente:

 innanzitutto familiarizza con i problemi di Silvinit OJSC (di seguito Cliente) ed esegue la diagnostica (Fase I nel Diagramma 1)

 insieme al Cliente, determina i principi sulla base dei quali verrà sviluppata una soluzione completa ai problemi (Fase II nel Diagramma 1)

 insieme al Cliente, sviluppa una soluzione e la implementa (Fase III nel Diagramma 1).

Brevemente e semplificando, l’essenza dell’approccio è la seguente:

 identificare i problemi

 sviluppo di principi per la loro soluzione

 sviluppo di una soluzione globale ai problemi e sua implementazione nella pratica.

I corrispondenti insiemi di lavoro eseguiti nel quadro della tecnologia Leader unificata sono mostrati nel Diagramma 3.

Diamo uno sguardo più da vicino a quali serie di lavoro vengono eseguite in ciascuna fase, alla loro struttura e quali risultati riceve il Cliente dopo ogni fase e serie di lavoro.

La prima fase è la diagnostica dello stato attuale di JSC Silvinit

La prima cosa che un consulente dovrebbe fare quando viene in un'organizzazione è comprendere la situazione esistente, acquisire familiarità con lo stato delle cose, con i problemi che esistono nell'organizzazione.

La diagnostica in questa fase inizia e viene eseguita interamente come attività mirata del consulente, quindi la diagnostica viene eseguita in una modalità di monitoraggio continuo che tiene traccia dei cambiamenti attuali nell'organizzazione rispetto alla sua posizione iniziale.

Allo stesso tempo, la fase diagnostica può essere autosufficiente - nel caso in cui il consulente fornisce al cliente la sua visione "dall'esterno" dello stato delle cose nell'organizzazione, e il cliente utilizza quindi in modo indipendente le informazioni che riceve .

La diagnosi dello stato dell'organizzazione comprende principalmente:

 identificazione e strutturazione dei problemi esistenti e potenziali dell'organizzazione

 identificazione delle capacità attuali e delle riserve nascoste dell'organizzazione.

I principali aspetti diagnosticabili dell’organizzazione (vedi diagramma 3):

1. finanziario ed economico (struttura dei flussi finanziari, struttura dei costi e dei profitti, posizione di mercato, ecc.)

2. organizzativo e produttivo (sistema dei processi aziendali, struttura funzionale e organizzativa, struttura e stato delle tecnologie produttive)

3. socio-psicologico (clima psicologico dell'organizzazione, cultura aziendale, sistema di incentivi e motivazione, grado di disponibilità del personale ad attuare cambiamenti, ecc.).

La diagnostica colpisce tutti i sottosistemi dell'organizzazione (marketing, produzione, finanza, pubblicità, personale).

La diagnostica è una fase molto importante del lavoro di consulenza con un'organizzazione. Durante il suo corso:

 il consulente conosce l'organizzazione, riceve informazioni, che in seguito diventano il punto di partenza per sviluppare una serie di decisioni e una serie di misure per influenzare l'organizzazione, quindi la diagnosi viene effettuata in modo completo in tutti gli aspetti

 Il cliente riceve una “visione esterna” della propria organizzazione, le sue idee (a volte “vaghe”) sulla natura e le interrelazioni dei problemi organizzativi si approfondiscono e diventano sistematiche

 esiste un processo di conoscenza reciproca e di “grind in” tra consulente e Cliente

 il consulente effettua “stime” iniziali di quali metodi utilizzerà nel lavorare con l'organizzazione e come

 inizia la ricerca di “agenti di trasformazione” nell'organizzazione - fattori, persone - che hanno la maggiore influenza sui processi organizzativi e che possono essere utilizzati per il processo di cambiamento organizzativo

 nello stesso momento inizia a formarsi un "team di progetto" - un team di persone chiamate ad aiutare sia il consulente nel suo lavoro (fornire informazioni, discutere problemi, concordare un punto di vista comune e un approccio comune), sia la loro organizzazione - essere “conduttori” di una nuova comprensione, nuove idee, tecnologie, relazioni.

Il risultato diagnostico è:

1. conclusione analitica contenente

 un quadro sistematicamente olistico dello stato dell'organizzazione, che costituisce la base per sviluppare opzioni e prendere decisioni di gestione al fine di risolvere in modo completo i problemi e utilizzare le capacità dell'organizzazione

2. una nuova e più profonda consapevolezza dello stato dell'organizzazione da parte del suo staff e, prima di tutto, del management e del “project team”.

Nella seconda fase - lo sviluppo del complesso dottrinale di JSC Silvinit - è necessario adattarlo alle specificità dell'organizzazione.

La struttura del complesso dottrinale dell'organizzazione è mostrata nel diagramma 2.

Il complesso dottrinale dell'organizzazione comprende:

 missione dell'organizzazione

 strategia organizzativa

 Filosofia dell'organizzazione.

La missione stabilisce le direzioni principali del movimento dell'organizzazione, la posizione dell'organizzazione rispetto ai processi e ai fenomeni che si verificano all'interno e all'esterno di essa. Pertanto, la missione dell'organizzazione comprende:

 ruolo sociale e orientato verso l'esterno dell'organizzazione

 l'importanza dell'organizzazione per coloro che vi lavorano.

Inoltre la missione nella sua forma più generale definisce:

 forme di processi che si verificano in esso.

Un'organizzazione ha bisogno di una missione in modo che il suo top management abbia una base per coordinare gli interessi delle varie entità direttamente coinvolte nelle sue attività.

I risultati dello sviluppo della missione sono:

 aumentare il grado di consapevolezza dell'organizzazione di sé come soggetto autonomo rispetto al mondo circostante

 fornire ai soggetti dell'ambiente esterno un'idea generale di cosa sia l'organizzazione, formandone l'immagine (significato “orientato verso l'esterno” della missione)

 sviluppo delle basi per costruire relazioni “organizzazione-individuo” e “individuo-individuo” adeguate alla situazione attuale per vari gruppi di persone i cui interessi influenzano le attività dell'organizzazione

 promuovere l'unità all'interno dell'organizzazione e creare uno spirito aziendale, offrendo opportunità per una gestione più efficace dell'organizzazione (il significato “orientato internamente” della missione).

Il passo successivo dopo lo sviluppo della missione, che è quella di aumentare la produttività di Silvinit OJSC, è la sua specificazione, che avviene sotto forma di definizione di obiettivi strategici (di base, progettati per diversi  3-5  anni) dell'organizzazione e il successivo sviluppo della strategia e della filosofia dell'organizzazione.

Funziona così.

Basato sulla missione dell'organizzazione, determina “cosa vogliamo ottenere” (obiettivi strategici), “cosa e quando faremo” (strategia organizzativa) e “come lo faremo” (filosofia organizzativa).

Poi arriva la distribuzione di un'immagine del processo di implementazione degli obiettivi strategici. Prosegue su due strade parallele.

Il primo modo è specificare, “distribuire” gli aspetti “sostanziali” della missione e degli obiettivi strategici e sviluppare la strategia dell’organizzazione.

Lo sviluppo di una strategia di attività da parte di un'organizzazione consente di trasferire la gestione di un'organizzazione da un processo che “emerge” sotto l'influenza di fattori esterni ed interni che si verificano casualmente, ad attività sistematiche per ottenere determinati risultati con la possibilità di:

 valutazione del raggiungimento di questi risultati secondo un determinato sistema di criteri

 applicazione di adeguati condizionamenti gestionali.

La strategia dell'organizzazione è sviluppata congiuntamente da un team di dirigenti senior dell'organizzazione e da un consulente sulla base di un'analisi iniziale delle possibili opzioni e della selezione da esse.

Il ruolo principale del consulente in questo processo è garantire un'elevata produttività del lavoro di squadra e il supporto metodologico del processo.

I risultati del lavoro di formulazione della strategia vengono comunicati a tutto il personale dell'organizzazione.

Come risultato dello sviluppo di una strategia per l'organizzazione, diventa chiaro:

 principali obiettivi strategici dell'organizzazione, piano temporale per il loro raggiungimento

 principali processi delle attività dell'organizzazione e il loro contenuto, giustificazione finanziaria ed economica e forme organizzative e gestionali

 opzioni per il comportamento dell'organizzazione causate da cambiamenti nell'ambiente esterno ed interno

2. personale (principalmente management) che svolge azioni coordinate per raggiungere e adeguare gli obiettivi strategici dell'organizzazione.

La determinazione della strategia di un'organizzazione implica necessariamente l'ulteriore sviluppo dei seguenti prodotti: un piano di sviluppo strategico (piano aziendale) e un sistema di gestione strategica, che comprende: un insieme di processi aziendali, il cui scopo principale è realizzare il processo di strategia gestione delle attività dell'organizzazione; personale formato  esecutore di tali processi aziendali; supporto metodologico alle attività del personale nel sistema di gestione strategica.

I processi aziendali del sistema di gestione strategica consentono di: monitorare i cambiamenti nell'ambiente interno ed esterno dell'organizzazione; in “tempo reale”, progettare modalità affinché l’organizzazione possa rispondere a questi cambiamenti e implementare questa reazione; prevedere possibili opzioni per le dinamiche dell'ambiente interno ed esterno dell'organizzazione.

Il sistema di gestione strategica come sottosistema organizzativo consente di: rendere la gestione strategica la base delle attività sia dell'organizzazione nel suo insieme che di tutte le sue divisioni separatamente; passare dalla gestione di un'organizzazione come reazione a fatti già accaduti alla gestione sulla base della tendenza emergente nello sviluppo dell'ambiente interno ed esterno dell'organizzazione in modalità proattiva.

Come risultato della creazione e dell'efficace funzionamento di un sistema di gestione strategica, l'organizzazione cessa di essere completamente dipendente dall'ambiente esterno, ha l'opportunità di adattarsi tempestivamente all'ambiente esterno, ottenere opportunità qualitativamente nuove e quindi creare le condizioni necessarie e rimuovere ostacoli sulla strada per raggiungere i propri obiettivi.

Lo sviluppo dell'organizzazione avviene in conformità con le tendenze di sviluppo dell'ambiente interno ed esterno e, di conseguenza:

 aumenta la resistenza dell’organizzazione ai vari cambiamenti

 si riducono i rischi (ad esempio, progetti di investimento delle attività correnti o di sviluppo)

 aumenta la competitività dell'organizzazione.

Il secondo modo per sviluppare l'immagine del processo di implementazione degli obiettivi strategici è specificare, "distribuire" gli aspetti "formali" della missione e sviluppare la filosofia dell'organizzazione.

Questi principi (formulati in termini di "come", "in che modo") servono come base per lo sviluppo di forme di relazione tra soggetti agenti: norme di relazione tra dipendenti dell'organizzazione, norme di atteggiamento nei confronti di clienti, concorrenti, partner, sistemi di incentivi e motivazione del personale, ecc. (Vedi diagramma 2).

La filosofia dell'organizzazione è una continuazione della missione dell'organizzazione e determina risultati e processi socialmente significativi per il raggiungimento degli obiettivi.

La filosofia aziendale funge da strumento per coordinare gli interessi dei singoli dipendenti e dell'organizzazione nel suo complesso.

La filosofia organizzativa è formata da:

 presupposti di base a cui i membri dell'organizzazione aderiscono nelle loro azioni

 valori condivisi dai membri dell'organizzazione

 credenze

 aspettative

 norme di comportamento.

Il risultato principale dello sviluppo di una filosofia organizzativa è che il capo dell'organizzazione riceve ulteriore influenza sulla gestione dell'organizzazione.

Inoltre, la filosofia organizzativa è un fattore molto efficace che aumenta la stabilità di un'organizzazione (soprattutto di grandi dimensioni). Ciò è particolarmente importante nei momenti di crisi e rapidi cambiamenti nell'ambiente esterno dell'organizzazione, quando il flusso di informazioni che "cade" sul top management dell'organizzazione non può essere elaborato qualitativamente da loro e i quadri intermedi devono prendere decisioni in modo indipendente in molti aspetti: un sistema generale di principi noto a tutti li aiuta a prendere la decisione giusta.

Ciò si ottiene grazie ai seguenti fattori:

 l'organizzazione crea le basi di un sistema unificato di "regole del gioco" per i suoi dipendenti e per l'organizzazione nel suo insieme

 i dipendenti sono chiaramente consapevoli del proprio posto nell'organizzazione, conoscono i principi sulla base dei quali devono basare il proprio comportamento all'interno e all'esterno dell'organizzazione

 i leader dell'organizzazione comprendono i principi in base ai quali devono essere prese le decisioni gestionali (principalmente quelle relative alle forme dei processi di attività)

 i canali informativi nell'organizzazione sono adeguatamente organizzati

 il comportamento dei dipendenti contribuisce al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione

 aumenta l'efficienza dell'organizzazione come organismo integrale.

Nella terza fase avviene lo sviluppo e l'implementazione di soluzioni ai problemi di OJSC Silvinit legati al miglioramento della politica del personale.

Dopo lo sviluppo dei principi, segue la fase di risoluzione diretta dei problemi dell'organizzazione.

Lo sviluppo di soluzioni ai problemi organizzativi viene effettuato nell'ambito dei pacchetti di lavoro discussi di seguito.

Da un lato, le soluzioni a quei problemi che riguardano piuttosto gli aspetti “sostanziali” delle attività dell’organizzazione vengono sviluppate “sulla base” della strategia dell’organizzazione. Ciò avviene nell’ambito dei seguenti pacchetti di lavoro:

Creazione di contabilità gestionale e finanziaria, che comprende: sistemi: determinazione dei prezzi, gestione dei costi, budget, politiche contabili (piano dei conti, sistema di transazioni commerciali standard), metodi per sviluppare e prendere decisioni di gestione;

Riorganizzazione dei processi aziendali: sviluppo della struttura dei processi aziendali, un sistema di procedure aziendali, sviluppo di una struttura organizzativa e funzionale, un sistema di descrizioni dei compiti, sviluppo di un meccanismo di flusso di documenti;

Progettazione concettuale, integrazione, sviluppo e implementazione di sistemi informativi: sistemi di supporto e processo decisionale, sistemi di gestione operativa, sistemi di controllo automatizzato dei processi (APCS).

D’altra parte, le soluzioni a quei problemi che riguardano piuttosto gli aspetti “formali” delle attività dell’organizzazione vengono sviluppate “sulla base” della filosofia dell’organizzazione. Ciò avviene nell'ambito dei seguenti gruppi di lavoro: sviluppo della politica del personale, sviluppo di un sistema di sviluppo del personale, che comprende: gestione del personale, programma di certificazione del personale, programmi di sviluppo del personale, sviluppo di un sistema di incentivi del personale.

Consideriamo innanzitutto il dettaglio degli aspetti “formali” (cap. 2 e 3).

La politica del personale è necessaria perché lo sviluppo di un'organizzazione richiede costantemente l'implementazione di molte funzioni di gestione del personale che devono essere coordinate tra loro: pianificazione del fabbisogno di dipendenti, reclutamento, adattamento di nuovi dipendenti nell'organizzazione, promozione di dipendenti promettenti, licenziamento dovuto all'inadeguatezza professionale o all'età, ecc. Inoltre, ad esempio, in una grande organizzazione possono esserci dipendenti che non utilizzano pienamente le proprie capacità, conoscenze e competenze.

La politica del personale comprende i seguenti aspetti:

 principi generali e priorità degli obiettivi

 politica organizzativa e del personale (pianificazione del fabbisogno, assunzioni, promozioni, ricollocazioni, licenziamenti, creazione di una riserva di dipendenti)

 politica organizzativa e del lavoro (condizioni di lavoro, precauzioni di sicurezza)

 politica dell'informazione (principi del sistema di flusso delle informazioni)

 politica finanziaria (principi di distribuzione dei fondi, basi del sistema di compensazione)

 politica di sviluppo del personale (principi per la preparazione dei programmi di sviluppo del personale)

 valutazione delle prestazioni.

Risultati dello sviluppo della politica del personale:

 Piano d'azione della politica delle risorse umane e piano finanziario per un determinato periodo (ad esempio, 3, 6, 12 mesi, 2 anni, 5 anni :)

 una serie di materiali sul lavoro con il personale: documenti legali, programmi di test, ecc.

 scelta adeguata di metodi speciali (proprietari) di lavoro con il personale

 riduzione del turnover del personale

 massimo sfruttamento del potenziale dei dipendenti a tutti i livelli

 migliorare il clima psicologico e aumentare la coerenza del lavoro di squadra

 aumentare la produttività del lavoro attraverso l'utilizzo ottimale del potenziale professionale dei dipendenti

 riduzione dei tempi e dei costi materiali in caso di licenziamento e assunzione di dipendenti, nonché di quelli associati all'adattamento di un nuovo dipendente

 assistenza al dirigente nelle decisioni di assunzione e licenziamento

 l'esistenza di un insieme di metodi adeguati per la pianificazione delle risorse umane e la selezione del personale utilizzando un chiaro sistema di criteri

 chiara consapevolezza del rapporto tra pianificazione delle risorse umane e performance organizzativa.

Costruire un sistema per simulare e motivare il personale include:

 studio del peso di vari fattori (materiali e immateriali) che influenzano l'interesse dei dipendenti per il contenuto, le forme e i risultati del lavoro

 creazione di una struttura salariale

 creazione di strumenti di incentivazione (volti principalmente ad aumentare la produttività e la qualità delle prestazioni dei dipendenti nell'attuale lavoro quotidiano)

 creazione di strumenti di motivazione (finalizzati a utilizzare il potenziale creativo dei dipendenti, padroneggiare nuove funzioni, proporre nuove idee)

 sviluppo e riorganizzazione del sistema di remunerazione e del sistema per la sua revisione periodica.

Risultati:

 sistema di remunerazione flessibile e adeguato che soddisfi i requisiti di equità e tenga conto dei risultati reali delle attività dei dipendenti, dei requisiti delle nuove tecnologie, motivando l'elevata produttività

 stabilizzazione del personale, basata sull'elevata soddisfazione (e non solo materiale) dei dipendenti con i risultati del loro lavoro, la possibilità di rivelare il proprio potenziale creativo all'interno dell'organizzazione

 aumentare il “margine di sicurezza” dell'organizzazione, particolarmente importante in tempi di crisi organizzative

 aumentare la “banca delle idee” dell’organizzazione aumentando il potenziale creativo dei dipendenti

 ridurre il numero di situazioni di conflitto, migliorare il clima psicologico e la cultura aziendale grazie alla consapevolezza dei dipendenti dell'equità della remunerazione per il proprio lavoro.

Il sistema di sviluppo del personale è formato da:

 gestione del personale

 programma di certificazione del personale

 programmi di sviluppo del personale.

Il manuale del personale è un documento che specifica le regole (un insieme di norme di base) per il comportamento dei dipendenti in varie situazioni di vita sia all'interno che all'esterno del team.

Sezioni principali del Manuale del Personale:

 rapporti di lavoro: la procedura per l'assunzione e il licenziamento dei dipendenti

 rapporti all'interno del team:

- relazioni verticali - tra un capo e un subordinato (un "ritratto" di un capo e un subordinato, principi di delega di autorità e responsabilità, carriera e crescita professionale, considerazione delle controversie di lavoro, ecc.)

- relazioni orizzontali - con i colleghi

- rapporto dipendente-organizzazione)

 rapporti con l'ambiente esterno:

- con i clienti

- partner

- concorrenti

 orario di lavoro dei dipendenti – giorni e ore di lavoro, ritardi, assenze e assenteismo

 disciplina finanziaria dei dipendenti

 sicurezza

 condizioni di lavoro e benefici per i dipendenti: ferie annuali, assicurazione medica e pensionistica, istruzione

 sistema per il mantenimento e il miglioramento delle attività - la procedura per fare e considerare proposte, risolvere problemi, remunerazione.

Il manuale del personale è sviluppato sulla base dei principi fissati nella filosofia aziendale e ne costituisce la continuazione organica.

Risultato dello sviluppo del Manuale del Personale:

 facilita l'adattamento dei nuovi dipendenti al team

 aumenta la consapevolezza dei dipendenti dell'organizzazione come un unico team

 la cultura organizzativa migliora

 il team si adatta più facilmente ai cambiamenti nell'ambiente esterno ed interno dell'organizzazione

 appare un sistema di criteri per valutare il comportamento dei dipendenti, che è particolarmente importante quando si risolvono situazioni di conflitto

 viene spesa meno energia da parte del personale dirigente nella gestione del team.

La certificazione del personale è un insieme di attività durante le quali il capo dell'organizzazione riceve una chiara comprensione dei punti di forza e di debolezza del personale disponibile nell'organizzazione.

I risultati della certificazione forniscono molte informazioni preziose, sulla base delle quali è possibile impostare e adattare i requisiti di qualificazione per il personale, pianificare con competenza ulteriori attività di formazione e selezionare i dipendenti più adatti per l'organizzazione.

I risultati della certificazione del personale sono i seguenti:

 ottenere informazioni multidimensionali su ciascun dipendente dell'organizzazione

 ottenere l'opportunità di utilizzare in modo ottimale il potenziale di ciascun dipendente

 individuazione dei candidati alla promozione, ricollocazione, licenziamento

 ottenere l'opportunità di distribuire in modo ottimale le responsabilità, determinare le aree e il grado di responsabilità del dipendente

 ottenere una base per pianificare le attività volte a migliorare le qualifiche del personale nell'organizzazione

 formazione dei requisiti per un dipendente che ricopre una determinata posizione nell'organizzazione, sviluppo di piani professionali.

Il sistema di sviluppo del personale è una condizione importante per il mantenimento della competitività dell’organizzazione. Anche con la massima qualità dei beni o dei servizi prodotti da un'azienda, per raggiungere il successo è necessario che tutte le parti dell'azienda lavorino in modo rapido, fluido e professionale. Ciò è particolarmente vero nel contesto di un ambiente esterno dell’organizzazione in rapido cambiamento e dell’impossibilità di prevederne lo sviluppo a lungo termine.

Tutto ciò richiede un elevato livello di qualificazione del personale dell'organizzazione, la capacità delle persone, in particolare dei manager, di prendere le giuste decisioni, di interagire chiaramente tra loro utilizzando le conoscenze più moderne in varie aree di attività organizzativa. Non è un caso che sia riconosciuto che il personale altamente qualificato sia il capitale più prezioso di qualsiasi organizzazione.

Vengono elaborati programmi di formazione avanzata per i dipendenti ai vari livelli della gerarchia:

 dipendenti ordinari dell'organizzazione

 quadri intermedi

 dirigenti senior.

I programmi di formazione avanzata sono elaborati tenendo conto delle specificità di ciascun dipendente e dell'area della sua attività professionale e possono essere sviluppati per:

 mansioni tipiche (ad esempio, responsabili delle vendite e responsabili dei contratti del reparto commerciale)

 gruppi di dipendenti (ad esempio, il reparto vendite nel suo insieme)

 personalmente.

I programmi di formazione avanzata possono coprire le seguenti aree: gestione del personale, gestione del tempo, team building, gestione dei progetti, ambiente esterno dell'organizzazione, gestione delle attività, analisi del sistema (nozioni di base sulla gestione del sistema di un'organizzazione, analisi dei problemi, ecc.).

I programmi di formazione avanzata sono sviluppati tenendo conto dei risultati della certificazione del personale e servono come uno degli strumenti per attuare la politica del personale dell'organizzazione.

I programmi di sviluppo del personale possono essere implementati in varie forme:

 corso teorico (lezioni frontali) in varie discipline

 seminari, lezioni pratiche

 corsi di formazione (formazione del team, comunicazione telefonica, comunicazione interpersonale, ecc.)

 consulenza individuale.

Risultati dell’attuazione dei programmi di sviluppo del personale:

 aumentare l'efficienza del personale

 miglioramento della qualità del prodotto

 miglioramento della cultura organizzativa basata su un approccio più qualificato alla risoluzione dei problemi organizzativi

 aumentare il livello di gestione ordinaria

 stabilizzazione del personale in base all'organizzazione che offre opportunità di crescita professionale, di carriera e personale ai dipendenti.

Consideriamo il dettaglio degli aspetti “sostanziali” (Schemi 2 e 3).

La riorganizzazione delle attività aziendali è un insieme di misure volte a modificare il contenuto delle attività dell’organizzazione, ricercando e sviluppando il modo più adatto per costruirlo.

Durante la riorganizzazione delle attività aziendali, vengono eseguiti i seguenti gruppi di lavoro:

1. impostazione della contabilità finanziaria e di gestione

2. riorganizzazione della struttura dei processi di attività dell'organizzazione

3. progettazione concettuale di un sistema informativo aziendale.

L'organizzazione competente del sistema di contabilità finanziaria e di gestione (che comprende un sistema di gestione dei costi, budget, meccanismi di supporto alle decisioni) costituisce un punto chiave nell'impostazione della gestione di qualsiasi organizzazione. Utilizzando metodi e meccanismi per la pianificazione, la distribuzione e il controllo dei costi, è possibile organizzare una gestione efficace di un'impresa in qualsiasi condizione commerciale esterna.

Risultati della costruzione di un sistema di contabilità finanziaria e di gestione:

 riflessione ottimale delle transazioni commerciali in tutte le sezioni della contabilità, ottenendo informazioni dettagliate su tutte le transazioni commerciali

 semplificazione del lavoro attuale a seguito della formazione di un sistema unificato per riflettere le transazioni commerciali nei conti contabili

 controllo efficace delle fonti di costo

 pianificazione su vasta scala della distribuzione e dell'utilizzo delle risorse

 la capacità di trasferire rapidamente i metodi contabili ad un sistema di automazione

 generazione tempestiva e rapida della reportistica necessaria a qualsiasi livello di dettaglio utilizzando un sistema di automazione come meccanismo per un'organizzazione efficace del lavoro

 ottenere da parte del management meccanismi dell'organizzazione che aiutino nello sviluppo delle decisioni strategiche e tattiche.

La riorganizzazione dei processi aziendali dell’organizzazione comprende:

1. sviluppo della struttura dei processi aziendali dell'organizzazione, un sistema di procedure aziendali

2. sviluppo di una struttura organizzativa e funzionale, un sistema di descrizioni delle mansioni

3. sviluppo di un meccanismo di flusso dei documenti.

Un sistema di procedure aziendali è un singolo processo aziendale progettato in modo ottimale di un'organizzazione, costituito da un insieme di processi aziendali più piccoli (procedure e operazioni), collegati da input e output, registrati in documenti.

Nel sistema delle procedure aziendali, le attività dell'organizzazione sono presentate come un unico processo, che consente una gestione olistica e quindi una risoluzione efficace dei problemi urgenti dell'organizzazione.

Un sistema ben costruito di procedure organizzative consente di stabilire connessioni orizzontali tra i dipartimenti, il che rende il processo decisionale molto più efficiente.

Un sistema olistico e logicamente coerente di procedure aziendali garantisce l'integrazione sistemica dell'organizzazione. I principi fondamentali del suo sviluppo sono:

 approccio individuale per ciascuna organizzazione

 una descrizione accurata e dettagliata delle attività target dell'organizzazione

 un approccio normativo rigoroso alla progettazione del sistema di gestione delle attività di un'organizzazione.

Risultati dello sviluppo di un’organizzazione dei processi aziendali e di un sistema di procedure aziendali:

 un sistema olistico di processi di attività organizzativa, che è principalmente necessario per prendere decisioni gestionali volte a migliorare l'organizzazione

 individuazione delle aree più critiche e significative del processo di attività organizzativa

 ottimizzazione dell'allocazione delle risorse

 integrità della gestione delle attività target, che consente di risolvere in modo completo e olistico, e non localmente, gli attuali problemi di funzionamento e sviluppo.

La struttura organizzativa e funzionale dell'organizzazione è la distribuzione dei processi aziendali dell'organizzazione tra luoghi di lavoro e divisioni dell'organizzazione, formando la struttura delle divisioni dell'organizzazione (tenendo conto dei loro compiti e della subordinazione gerarchica).

Lo sviluppo della struttura organizzativa e funzionale dell'organizzazione comprende:

 progetto di assetto normativo organizzativo e funzionale dell'organizzazione

 determinazione dei “ritratti funzionali” delle posizioni, requisiti per i singoli lavori

 descrizione del processo di implementazione delle strutture funzionali e organizzative previste dalla normativa.

Il sistema di descrizioni delle mansioni è un sistema di descrizioni delle mansioni: compiti, subordinazione, diritti e responsabilità, funzioni svolte, metodi per l'implementazione delle funzioni, procedure di reporting, procedure per lavorare con i documenti. La struttura organizzativa e funzionale e il sistema di job description consentiranno:

 stabilire un chiaro meccanismo di interazione tra i dipartimenti

 creare per ciascun dipendente dell'organizzazione una comprensione accurata non solo delle sue responsabilità lavorative, ma anche dei metodi per eseguirle, che farà risparmiare tempo sulla loro implementazione

 grazie ad una descrizione accurata e dettagliata di ciascuna procedura, ridurre la soggettività dell'interpretazione dei propri compiti da parte del dipendente e quindi oggettivare l'intero processo di attività organizzativa

 ridurre la probabilità di situazioni impreviste (di emergenza) grazie all'accurata implementazione delle descrizioni delle mansioni

 rispondere in modo adeguato ed efficace alle situazioni di emergenza emergenti grazie al meccanismo di adattamento, che è parte integrante del sistema di controllo progettato.

Il meccanismo del flusso di documenti è un sistema informativo documentato unificato dell'organizzazione.

Il meccanismo del flusso di documenti è un importante fattore di integrazione, poiché unisce le divisioni all'interno dell'organizzazione e collega l'organizzazione con il suo ambiente esterno (sistemico). A causa della natura integrativa del meccanismo del flusso di documenti, la sua inefficienza influisce in modo significativo sul buon funzionamento non solo dei singoli dipartimenti, ma anche dell'organizzazione nel suo complesso e può manifestarsi:

 nei limiti alla correttezza delle decisioni gestionali, poiché da essa dipende principalmente la completezza e l'affidabilità del supporto informativo

 in costi irragionevolmente elevati delle risorse per la raccolta delle informazioni necessarie per lo svolgimento delle procedure organizzative

 nelle difficoltà di svolgere attività di ricostruzione organizzativa per la mancanza delle necessarie infrastrutture informative

 difficoltà nella pianificazione di eventi organizzativi su larga scala a causa di un supporto informativo incompleto e della mancanza di unità e integrità dei flussi informativi.

Il meccanismo del flusso di documenti comprende: moduli di documenti (scopo, campi di informazioni, progettazione di moduli), percorsi di flusso di documenti, procedura per la compilazione di documenti (campi di informazioni), procedura per l'utilizzo delle informazioni.

I risultati dello sviluppo di un meccanismo di flusso dei documenti sono: migliorare la qualità delle decisioni gestionali aumentando: l'efficienza nel fornire informazioni, la completezza delle informazioni, l'affidabilità delle informazioni; eliminare i casi di perdita di informazioni; semplificare l'accesso alle informazioni secondo norme ben definite (ogni dipendente sa come, eseguendo quale procedura e in quale documento, può ottenere i dati necessari); ridurre i costi delle risorse per mantenere lo scambio di informazioni; separazione dell'accesso al lavoro con le informazioni; aumentare la sicurezza aziendale; il modello informativo di un'organizzazione può diventare il prototipo di un sistema automatizzato di flusso di documenti (informatico).

Il sistema informativo nell'organizzazione

Un processo aziendale chiaramente organizzato dell'organizzazione, un sistema contabile e un sistema di flusso di documenti consentono all'organizzazione di utilizzare ampiamente le moderne tecnologie informatiche.

Ad essi sono associati i seguenti pacchetti di sviluppo e implementazione:

 sistemi di supporto e decisionali

 sistemi di gestione operativa

Il sistema informativo come base per una contabilità e una gestione efficaci in un'organizzazione

La qualità della soluzione dipende dall'affidabilità e dalla completezza delle informazioni fornite, dalla velocità della loro fornitura e dalla facilità di elaborazione.

Se per l'affidabilità e la completezza delle informazioni è sufficiente un sistema contabile e di flusso di documenti chiaramente organizzato collegato al processo aziendale dell'organizzazione, quindi per aumentare la velocità di fornitura e la facilità di elaborazione delle informazioni, la soluzione più efficace è il sistema informativo informatico unificato dell'organizzazione ( CSI).

Il CIS unificato dell’organizzazione: “corregge” il sistema contabile dell’organizzazione e la struttura dei processi aziendali associati; è un'incarnazione "elettronica" del flusso di documenti dell'organizzazione; consolida i metodi per sviluppare e prendere decisioni gestionali.

I sistemi informativi si dividono in:

 sistemi di gestione operativa

 sistemi di supporto e decisionali.

I sistemi di gestione operativa consentono di inserire e archiviare le informazioni necessarie al gestore in un formato dati unificato e ricevere report necessari per la gestione operativa dell'organizzazione.

I sistemi automatizzati di controllo del processo sono progettati per il controllo operativo del processo tecnologico basato sul recupero computerizzato di informazioni dalle apparecchiature e sul controllo della sua modalità operativa.

I sistemi di supporto alle decisioni consentono di analizzare i dati archiviati secondo i criteri necessari ad un manager quando prende decisioni gestionali a qualsiasi livello.

Il sistema informativo come “agente di trasformazione” nel processo di consulenza e sviluppo organizzativo

Il ruolo del sistema informativo nel processo di risoluzione dei problemi di un'organizzazione può essere molto elevato.

Il fatto è che uno dei momenti più difficili nella consulenza è l'implementazione della soluzione sviluppata dal consulente.

Ciò è dovuto al fatto che qualsiasi cambiamento nell'organizzazione è associato a:

 con la necessità di modificare il comportamento dei propri dipendenti (e la natura umana resiste sempre al cambiamento)

 con un cambiamento nell'equilibrio degli interessi di dipendenti, gruppi, dipartimenti, ecc., che esiste in equilibrio dinamico in qualsiasi organizzazione.

Pertanto, durante la consultazione, particolare attenzione dovrebbe essere prestata ai metodi di attuazione delle soluzioni.

È più facile realizzare il processo di cambiamento organizzativo se ogni dipendente sa chiaramente “cosa vuole da lui”, “come dovrebbe farlo”, “cosa otterrà facendo questo” e “cosa lo minaccia”. " Inoltre, il processo di cambiamento dipende in gran parte dall'interesse dei manager di livello medio e inferiore.

Conclusione

Come risultato del lavoro svolto, abbiamo: studiato fonti teoriche sull'argomento di ricerca; è stata analizzata la pratica dell'utilizzo di metodi di consulenza nella pratica gestionale; è stata effettuata un'analisi del sistema di politica del personale esistente presso OJSC Silvinit utilizzando i metodi della consulenza di gestione operativa; Raccomandazioni specifiche sono state sviluppate sotto forma di relazione di un consulente.

Ecco i principali risultati teorici dello studio:

1. La consulenza gestionale è un tipo di attività professionale intellettuale, durante la quale un consulente qualificato fornisce consulenza obiettiva e indipendente che contribuisce alla gestione di successo di un'organizzazione cliente.

2. Il compito principale della consulenza è identificare e trovare modi per risolvere i problemi esistenti. Qualsiasi progetto di consulenza comprende le seguenti fasi principali: diagnostica (identificazione dei problemi); sviluppo di soluzioni; implementazione delle soluzioni.

3. Per consulenza gestionale si intende l'assistenza professionale da parte di specialisti del management ai dirigenti aziendali e al personale dirigente di varie organizzazioni, consistente in soluzioni sviluppate congiuntamente sulla base dell'analisi dei problemi esistenti nel funzionamento e/o del potenziale di ulteriore sviluppo delle organizzazioni.

4. Per raggiungere il successo, un consulente dovrebbe (idealmente): conoscere i metodi utilizzati quando si lavora con un'organizzazione in vari aspetti dell'attività organizzativa; conoscere gli ambiti di applicazione di questi metodi e i loro limiti, essere in grado di selezionarli in base al compito e tenendo conto delle condizioni esistenti (limitazioni) e applicarli in modo sistematico e completo; tecnologizzare al massimo il tuo lavoro, riducendo le tue attività dall'arte alla tecnologia, conoscere la sequenza di passaggi che molto probabilmente portano al successo nella consulenza, formulare chiaramente il risultato del lavoro e le modalità per ottenerlo; non aver paura di utilizzare le tecnologie dell'informazione ed essere in grado di determinare quali di esse sono più efficaci in ciascun caso specifico.

5. Notiamo le qualità chiave dei consulenti: ampi interessi pubblici; fiducia in se stessi: obiettività, prudenza, equilibrio mentale e intellettuale; flessibilità mentale: validità e perseveranza nella ricerca di soluzioni, capacità analitiche, pensiero tattico e strategico; competenze tecniche: preparazione accademica, tecniche di lavoro pratico; esperienza: dal lavoro in imprese, dall'attività di consulenza; conoscenza del settore e oggetto della consulenza: teorica, pratica.

Pertanto, lo scopo del lavoro, che è studiare la pratica dell'utilizzo di metodi di consulenza e dell'attrazione di consulenti indipendenti nel sistema di gestione, è stato raggiunto e gli obiettivi sono stati raggiunti.

Bibliografia

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Allegato 1 Definizione dei concetti di consulenza direzionale (MC)

NO.	Definizione	Fonte
1.	La gestione gestionale è un'assistenza altamente qualificata ai manager, volta a migliorare le prestazioni delle organizzazioni, fornita da esperti indipendenti (non facenti parte dell'organizzazione) specializzati in un determinato campo	Chakyrov K. Consulenza gestionale - organizzazione dei processi. - Sofia, 2006.
2.	La gestione gestionale è un tipo di assistenza esperta ai leader organizzativi nella risoluzione dei problemi di ristrutturazione gestionale nel cambiamento delle condizioni esterne ed interne	Rapoport V.Sh. Diagnostica gestionale: (esperienza pratica e raccomandazioni). - M.: Economia, 2008.
3.	La gestione è un'attività e una professione; il suo contenuto è aiutare i manager a risolvere i loro problemi e ad implementare i risultati scientifici e le migliori pratiche.	Yuksvyarav R.K., Habakuk M.Y., Leymann J.A. Consulenza direzionale: teoria e pratica. - M.: Economia, 2008.
4.	La gestione è un certo processo organizzato di interazione tra un consulente e il personale di un'impresa (organizzazione), il cui risultato è un cambiamento organizzativo effettuato su di essa o un progetto per la sua attuazione.	Disposizioni di base del programma (materiali per il Consiglio accademico della sezione siberiana ME e EPP dell'Accademia delle scienze della Federazione Russa del 13 gennaio 1988 - Novosibirsk, 2008).
5.	I servizi di gestione sono servizi forniti da specialisti indipendenti e formati professionalmente (un consulente o un gruppo di essi) con l'obiettivo di aiutare il capo di un'organizzazione a diagnosticare, analizzare e risolvere praticamente problemi di gestione e produzione.	Prokopenko I. Consulenza gestionale come servizio // Problemi di teoria del management. -M., 2008.
6.	QM è un servizio fornito da un consulente per aiutare un'impresa a diagnosticare, analizzare e risolvere praticamente i problemi	Komarov V.F. Programma di lavoro del laboratorio di consulenza gestionale - Novosibirsk, 2008.
7.	La gestione gestionale è una forma efficace di razionalizzazione della gestione della produzione basata sull'uso della scienza e delle migliori pratiche.	Elmashev OK Consulenza manageriale: questioni di teoria e pratica. - Izhevsk: Udmurtia, 2007
8.	La consulenza è l'assistenza professionale da parte di specialisti di gestione ai dirigenti aziendali e al personale dirigente di varie organizzazioni (cliente) nella risoluzione dei problemi e nel funzionamento del loro sviluppo, effettuata sotto forma di consulenza, raccomandazioni e soluzioni sviluppate congiuntamente con il cliente.	Posadsky A.P., Heinish S.V. Servizi di consulenza in Russia. - M.: Finstatinform, 2005.
9.	La consulenza aziendale fornisce al cliente esperienza specializzata, metodologia, tecniche comportamentali, competenze professionali o altre risorse che lo aiutano a ottimizzare l'attuale stato finanziario ed economico dell'impresa (organizzazione) nel quadro dell'attuale quadro normativo e legislativo.	Consulenza in Ucraina. – Kiev: Associazione “Ukrconsulting”, 2006.
10.	La consulenza direzionale è un servizio che fornisce al cliente una consulenza indipendente e obiettiva, ed è fornita da una società specializzata o da uno specialista per identificare e analizzare i problemi e le opportunità di gestione dell'azienda cliente.	Savruk A., Krasyuk R. Non esistono soluzioni già pronte. // Mercato dei capitali. 2008, n. 23-24.

Appendice 2

Principi base dell'attività di consulenza

NO.	Contenuto dei principi	Anno
	Indipendenza dell'assistenza fornita Natura consultiva Alto livello professionale Diffusione delle migliori pratiche Promuovere il miglioramento delle competenze professionali dei manager Rispetto degli standard etici di comportamento Divulgazione della consulenza direzionale	1989
	Gli interessi dei clienti sono più alti degli interessi dei consulenti Divieto di divulgazione delle informazioni ricevute, rispetto della riservatezza della consultazione Servire le imprese interconnesse solo con il consenso dei loro gestori Disponibilità di informazioni sufficienti per completare l'ordine Esame preliminare dell'organizzazione cliente prima della conclusione del contratto Presentare al cliente nuovi metodi, tecniche e principi di consulenza Tenendo conto delle condizioni necessarie per l'attuazione delle raccomandazioni sviluppate Stretta collaborazione con il personale dell'organizzazione cliente Padronanza da parte dei consulenti di nuovi metodi e tecniche di consulenza	1991
	Scientificità Specificità Salvataggio del sistema Pubblicità Rappresentatività	1997
	La presenza di un effetto economico calcolato e concordato tra clienti e consulenti La direzione generale della consulenza gestionale è l'assistenza alle imprese in ritardo, principalmente quelle non redditizie e a basso profitto Focus sulla collaborazione a lungo termine tra consulenti e dipendenti delle imprese (organizzazioni)	1998
	Fiducia nei vantaggi della consulenza e nella vostra competenza Pagamento dei servizi in base alle circostanze contrattuali fissate prima dell'inizio dei lavori	1999
	Indipendenza e obiettività dell'assistenza fornita Riservatezza delle informazioni ricevute dal cliente La fiducia del consulente nei benefici della consulenza per il cliente La fiducia del consulente nella propria competenza, l’obbligo di informare il cliente sui suoi dubbi circa la capacità di applicare utilmente la consulenza ricevuta Spiegare ai clienti l'essenza e la natura dei problemi che devono affrontare, i modi e le condizioni per risolverli Pagamento dei servizi sulla base dei prezzi fissati prima dell'inizio dei lavori, indipendentemente dai risultati delle prestazioni del cliente	2000
	"Cattura" del mercato da parte delle società di consulenza occidentali Forte influenza dei consulenti russi Cooperazione e accumulo di esperienze Lavorare su progetti e programmi stranieri La crescente domanda di questioni di privatizzazione	2002
	Generalizzazione dell'esperienza accumulata Conduzione dello studio "Consulenza in Russia" Specializzazione per tipologie di servizi forniti Reti di informazione e consulenza	2004
	Assegnazione di consulenti d'élite all'Associazione russa dei consulenti di gestione Realizzazione di due studi sul mercato dei servizi di consulenza in Ucraina Ritiro delle società di consulenza occidentali Specializzazione per settori serviti Specializzazione per dimensione del cliente Specializzazione secondo le forme di azionariato del cliente	2007

Appendice 3

Questionario sull'analisi del lavoro

Caro collega! Per organizzare ancora meglio il nostro lavoro, vi chiedo di compilare con attenzione e rispetto questo modulo. Questo ti aiuterà a capire come costruire nel modo più efficace rapporti commerciali nella nostra azienda.

Quando compili il questionario (sezione 1), prova a elencare il lavoro che svolgi nel modo più dettagliato possibile, nonché a descrivere con chi interagisci durante lo svolgimento di questo lavoro, quali sono le informazioni iniziali e il risultato (non necessariamente tutte le colonne sarà compilato).

Quando elenchi i tuoi desideri e suggerimenti (sezione 2), cerca di essere premuroso. Non devi compilare tutte le righe; cerca di concentrarti su ciò che ritieni più importante. Forse i tuoi commenti riguarderanno 1 punto, ma è proprio su questo punto che dovrebbero essere utili non solo per te personalmente, ma anche per i tuoi colleghi e dirigenti.

Quando descrivi le qualità aziendali e personali richieste per svolgere un lavoro (Sezione 3), pensa non a te stesso personalmente, ma al dipendente che occupa questa posizione (le tue qualità personali potrebbero superare l'insieme minimo di requisiti).

Buona fortuna e grazie per la collaborazione!

1. Principali tipologie di lavoro.

2. Desideri, suggerimenti, commenti.

Per quei punti su cui lo ritieni opportuno aggiungi i tuoi desideri, suggerimenti, commenti.

Paragrafo _____

E' inoltre necessario interagire con ________________________________

Per svolgere al meglio questo lavoro è necessario ____________________

Le maggiori difficoltà nel lavoro sorgono a causa di _______________

Fatto salvo il caso, possono essere escluse azioni del tipo __________

Vorrei anche aggiungere__________________________________________

3. Qualità professionali, imprenditoriali e personali.

Quali conoscenze professionali sono necessarie per eseguire il lavoro (ovvero le conoscenze minime senza le quali il lavoro non può essere eseguito): _____________________________________________________________________________________________________________________________________

Quali conoscenze professionali non sono necessarie, ma sarebbero auspicabili per una migliore esecuzione del lavoro: _______________________

Quali competenze imprenditoriali sono necessarie per svolgere il lavoro: _____________________________________________________________________________________________________________________________________

Quali qualità personali sono necessarie per lavorare efficacemente in questa posizione:________________________________________________________________________________________________________________________________

Questionario per l'analisi del posto di lavoro

1. Qual è lo scopo principale del tuo lavoro.

2. Come descriveresti il ​​completamento con successo e il risultato del tuo lavoro?

3. Le tue responsabilità lavorative (cosa sono e come le svolgi, quali sono le più importanti)

a) quotidiano;

b) periodico (durata del periodo);

c) compiti che svolgi ma che ritieni non necessari;

d) se svolgi compiti che non fanno parte dei requisiti del tuo posto di lavoro. Se la risposta è sì, indicare quali;

d) altri.

4. Quale istruzione e qualifiche sono necessarie per soddisfare i requisiti del vostro posto di lavoro.

5. Quale esperienza è necessaria per soddisfare i requisiti del tuo posto di lavoro.

6. Quali competenze sono necessarie per soddisfare i requisiti del proprio posto di lavoro.

7. Con quale frequenza provi stress fisico sul posto di lavoro?

8. Stress emotivo (indica tutte le esperienze spiacevoli e indesiderate che incontri sul posto di lavoro, con quale frequenza ciò accade).

9. Salute e sicurezza (quali fattori e quanto spesso influenzano la salute e la sicurezza sul posto di lavoro).

10. Se gestisci altre persone, descrivi quali azioni intraprendi sul posto di lavoro per svolgere questo compito.

Dispensa

Sviluppo della consulenza in Russia Affermando che la consulenza aziendale è un nuovo tipo di attività per la Russia, alcuni autori sottolineano che i consulenti russi hanno un'esperienza necessaria ma insufficiente rispetto al livello occidentale. L’accento deve essere posto sul fatto che l’esperienza del supporto consulenziale in quanto tale...

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Consulenza nella gestione di una moderna organizzazione

introduzione

Nelle attuali condizioni di sviluppo economico, caratterizzate dalla crescita dell’innovazione, dall’intensità delle trasformazioni del contesto di mercato, dalla portata dei cambiamenti della globalizzazione in corso, il problema della gestione innovativa dei sistemi socioeconomici sta diventando sempre più urgente 1 .

In questa situazione è utile l'assistenza professionale tempestiva di un consulente qualificato o di un'azienda specializzata nella fornitura di servizi di consulenza. Attualmente, in un momento di rapido sviluppo della sfera di attività finanziaria ed economica, le cosiddette società di consulenza indipendenti hanno ricevuto un ruolo enorme nella fornitura di servizi a persone fisiche e giuridiche. La curva di domanda per questo tipo di servizio è in costante aumento anno dopo anno. Ciò è dovuto principalmente alla varietà di documentazione normativa e tecnica, GOST, standard, leggi e regolamenti, che spesso sono difficili da comprendere non solo per la persona media, ma anche per un lavoratore formato e altamente qualificato. In questo caso, la soluzione migliore è concludere un contratto con una società di consulenza che fornisce una vasta gamma di servizi.

È ancora consuetudine dire del mercato dei servizi di consulenza in Russia che è molto giovane, è in fase di sviluppo o nella sua infanzia e che i meccanismi di funzionamento del mercato non sono stati completamente sviluppati. C'è una certa verità in questo, poiché rispetto alla consulenza occidentale, la cui nascita risale agli anni '30 del secolo scorso, l'età della consulenza russa è piuttosto modesta: circa 20 anni. Il processo di sviluppo della consulenza gestionale in Russia è unico e presenta alcune caratteristiche, senza l'analisi e la considerazione delle quali è impossibile creare un quadro completo della situazione attuale nel mercato dei servizi di consulenza gestionale. Ad oggi, non esiste una revisione completa della storia della formazione della consulenza gestionale in Russia, che rifletta le caratteristiche dell'evoluzione, mostri l'influenza di fattori economici, politici, scientifici, tecnologici e di altro tipo sul mercato dei servizi di consulenza gestionale, e identificare anche le principali prospettive per il suo sviluppo nelle condizioni della moderna realtà russa. Lo scopo e gli obiettivi del lavoro sono analizzare lo sviluppo della consulenza manageriale in Russia ed evidenziare le fasi principali della sua evoluzione e identificare le tendenze in ulteriore sviluppo. Questa analisi consentirà di prevedere le principali direzioni di crescita del mercato dei servizi di consulenza, identificare gli attuali problemi di formazione e possibili ostacoli al futuro sviluppo della consulenza gestionale, nonché proporre possibili soluzioni ad essi.

1 L'essenza della consulenza

I prerequisiti per la nascita e lo sviluppo della consulenza sono lo sviluppo di un'economia di mercato, di imprese private e di esperti indipendenti.

Consulenza (dall'inglese сonsulting - consultare, consultare) - le attività di società speciali che forniscono consulenza a produttori, venditori, acquirenti su una vasta gamma di questioni nel campo dell'economia, della finanza, delle relazioni economiche estere, della creazione e registrazione di società, ricerca e previsione del mercato di beni e servizi, innovazione 2 . Pertanto, chi si definisce consulente è una persona interessata a migliorare l'attività delle imprese. Il grado di efficacia del lavoro di un consulente è in gran parte determinato da quanto chiaramente comprende il suo ruolo e le sue funzioni nella consulenza.

La definizione di consulenza, a nostro avviso, è presentata nel modo più accurato nel lavoro di A.O. Blinova, G.N. Butyrina, E.V. Dobrenkova: "La consulenza è un complesso di conoscenze relative alla ricerca scientifica, alla conduzione di ricerche, alla conduzione di esperimenti al fine di espandere e ottenere nuove conoscenze, testare ipotesi scientifiche, stabilire modelli, generalizzazioni scientifiche, fondatezza scientifica di progetti per lo sviluppo di successo di un'organizzazione" 3 .

In altre parole, la consulenza nel suo contenuto è qualsiasi assistenza nella risoluzione di un problema specifico fornita da specialisti di società di consulenza. L'obiettivo più importante della consulenza è migliorare la qualità della gestione, l'efficienza dell'organizzazione nel suo insieme e aumentare la produttività individuale dei dipendenti.

Nelle moderne condizioni di sviluppo del mercato dei servizi di consulenza, un posto significativo è dato alla consulenza nel campo del marketing. Consulenza e marketing sono le componenti più importanti l'una dell'altra. Una società di consulenza può raggiungere il successo se attrae e fidelizza attivamente i clienti esistenti. Questo è il marketing: definire il mercato, trovare clienti, identificare le loro esigenze, fornire loro servizi di consulenza e cercare in ogni modo possibile di mantenere relazioni con loro.

2 Sviluppo della consulenza in Russia

Affermando che la consulenza aziendale è un nuovo tipo di attività per la Russia, alcuni autori sottolineano che i consulenti russi hanno un'esperienza necessaria, ma insufficiente rispetto ai livelli occidentali. Non possiamo essere pienamente d’accordo con questa affermazione. L'accento dovrebbe essere posto sul fatto che non esisteva esperienza di consulenza per le imprese che operano in condizioni di mercato nell'Unione Sovietica, ma nonostante ciò, è stata acquisita una vasta esperienza nella conduzione di lavori di ricerca su temi economici e gestionali, che sono comunemente chiamati " miglioramento della gestione aziendale." Notiamo il fatto che questi studi avevano la natura di un ordine statale e i risultati ottenuti, sebbene non avessero un orientamento innovativo nel pieno senso della parola, contribuirono all'emergere di idee di perestrojka e di trasformazione economica. Pertanto, all'inizio delle riforme attive, un certo potenziale era stato accumulato per la successiva formazione di consulenti nella Russia post-riforma. Questo punto non deve essere trascurato quando si parla delle peculiarità dello sviluppo della consulenza direzionale, poiché è ovvio che molti partecipanti attivi nel mercato dei servizi di consulenza (attualmente) provenivano dalla comunità scientifica che si occupava delle questioni sopra menzionate 4 .

Le prime esperienze di fornitura di servizi di consulenza (in senso moderno) nel nostro Paese sono diventate possibili solo a cavallo tra gli anni '80 e '90. - con l'avvento dell'economia di mercato e dell'impresa privata. Nel corso dei due decenni successivi, sia nell'economia russa che nel paese nel suo insieme, si sono verificati cambiamenti globali, che sono diventati la principale forza trainante dello sviluppo della consulenza gestionale.

Apparsa in condizioni di crisi economica e politica, la consulenza manageriale in Russia è diventata, prima di tutto, uno strumento unico per la gestione anticrisi. Pertanto, la richiesta di aiuto da parte di un'impresa a un consulente veniva considerata come il primo sintomo di una recessione incipiente, seguita da una riduzione della produzione, ristrutturazione e licenziamento del personale a causa della riduzione del personale. Nonostante l'immagine tutt'altro che positiva, il mercato dei servizi di consulenza aziendale ha cominciato a separarsi e a prendere forma e ha cominciato a formarsi una domanda per servizi di questo tipo. A causa della piccola presenza di operatori nazionali, grandi aziende con nome e status internazionale hanno iniziato ad entrare nel mercato, come PricewaterhouseCoopers (rappresentata sul mercato russo dal 1992), McKinsey & Company (entrata sul mercato russo nel 1993), ecc. In questo momento, insieme al processo di formalizzazione della consulenza gestionale come un nuovo tipo di attività, furono formate le prime associazioni professionali russe di consulenti: l'Associazione dei consulenti economici e gestionali e l'Associazione dei consulenti in materia di gestione e sviluppo organizzativo. L'obiettivo principale di queste associazioni era promuovere gli standard etici professionali delle attività di consulenza e creare un mercato per i servizi di consulenza.

Cambiamenti più positivi sono emersi solo all’inizio del nuovo millennio. I consulenti hanno accumulato sufficiente esperienza, il lavoro attivo sull'immagine positiva della consulenza direzionale come attività professionale ha aumentato la fiducia da parte dei clienti e sono aumentate le esigenze aziendali per trovare nuove riserve per migliorare l'efficienza gestionale. Molte aziende sono emerse sul mercato fornendo contemporaneamente servizi legali, finanziari, fiscali, informativi e gestionali, ma la mancanza di specialisti altamente qualificati ha consentito alle aziende di fornire consulenza funzionale senza coprire il sistema di gestione aziendale nel suo complesso. 5 . Le società di consulenza iniziarono a rafforzare la propria autorità e attività ampliando le proprie attività e crescendo nella professionalità. Tutto ciò ha influenzato il fatto che la consulenza manageriale all'inizio degli anni 2000. è diventato parte integrante del sistema di supporto infrastrutturale per un’economia di mercato. La crescita più dinamica del mercato è stata osservata nel periodo dal 1997 al 2001 (un aumento di oltre il 50% all'anno e nel 1998 - più di 2 volte).

Il primo calo dei tassi di crescita del mercato si è verificato nel 2002 del 38%, dopodiché il mercato è cresciuto solo di un terzo. Eventi significativi per il mercato sono stati le guerre dei prezzi (2001), dell'informazione (2002) e la forte concorrenza. Di conseguenza, più di 50 società di consulenza (soprattutto regionali) sono state costrette a ridurre la propria attività o a passare “sotto il tetto” di attori più grandi 6 .

Nel periodo dal 2001 al 2008. C’è stata una crescita significativa nel settore dei servizi di consulenza. Secondo l'agenzia di rating "Expert", nel 2004-2005. Il reddito delle società di consulenza è raddoppiato poiché questo periodo è stato caratterizzato dalla rapida crescita delle aziende impegnate nello sviluppo di software e nell'integrazione di sistemi. Ma nel 2006, la quota di questo settore è diminuita e, al contrario, la consulenza gestionale nel campo della tecnologia dell'informazione (IT), ha iniziato a guadagnare slancio. Questo fenomeno è stato associato all'esigenza emergente delle aziende clienti di automatizzare i processi contabili e aziendali, nonché all'introduzione della tecnologia informatica nella gestione della produzione.

Oltre a questo settore, la consulenza HR ha vissuto cambiamenti e una rapida crescita. Nel 2006-2007 gli ambiti tradizionali della consulenza HR (documentazione del personale, sistemi di motivazione, classificazione) sono stati significativamente rivisti, è stata aggiunta la consulenza nel campo dell'internalizzazione e dell'outsourcing del personale, del reclutamento di specialisti e del “leasing” del personale. Le aziende clienti sentivano l'esigenza di progetti complessi legati alla realizzazione di un sistema di gestione del personale nel suo complesso.

Anche una caratteristica distintiva di questo periodo può essere definita una significativa ripresa del settore della consulenza finanziaria, facilitata dalla crescita generale dell'economia, nonché dalla crescita dinamica delle imprese di medie dimensioni e dal loro desiderio di attrarre ulteriori risorse finanziarie, fondersi e, di conseguenza, essere più trasparenti.

Dopo aver raggiunto il suo massimo assoluto nel 2008 (secondo RA Expert, il fatturato totale di 150 società di consulenza leader in Russia, escluse le Big Four, ha superato i 3 miliardi di dollari e ammontava a 77 miliardi di rubli), il mercato dei servizi di consulenza è crollato al suo apice. Nel 2008, la crisi era appena agli inizi e tutte le sue conseguenze hanno influenzato pienamente i risultati del 2009.

La crisi economica ha colpito in un modo o nell'altro quasi tutti i tipi di servizi di consulenza. Considerando che la domanda nei settori più intensivi era notevolmente surriscaldata anche alla vigilia della crisi, il tasso di declino del mercato durante questo periodo è stato paragonabile al ritmo del suo sviluppo osservato un paio di anni fa e ammontava a decine di punti percentuali all’anno. . Tutto ciò è stato il risultato di una forte riduzione dei budget delle aziende clienti, di una maggiore concorrenza tra i giocatori e di una riduzione forzata dei prezzi dei servizi. La strategia di lotta aggressiva per i clienti è diventata il principale strumento di sopravvivenza per le aziende che forniscono servizi di consulenza gestionale. La domanda di servizi di pianificazione strategica è diminuita drasticamente, a seguito della quale si è verificato una sorta di ritorno al periodo dei primi anni '90, quando la consulenza gestionale era richiesta come misura di gestione anticrisi.

Sulla base dell'analisi delle classifiche e delle valutazioni dell'esperto RA, possiamo concludere che negli ultimi tre anni il mercato dei servizi di consulenza è cresciuto ai ritmi pre-crisi e la domanda si sta riprendendo da una clientela in ripresa. Tuttavia, non è ancora possibile parlare di una completa ripresa del mercato, poiché negli anni il fatturato di un'azienda su cinque è diminuito. Ciò è dovuto al fatto che i budget dei clienti per la consulenza venivano adottati già in tempi di minimizzazione dei costi, nonché alle previsioni pessimistiche degli analisti riguardo alla possibilità di ripetuti eventi di crisi. I consulenti, a loro volta, hanno dovuto abbassare le loro aspettative di pagamento per il loro lavoro, nonché soddisfare i desideri e le esigenze del cliente di ricevere più servizi allo stesso prezzo o a un prezzo inferiore.

Secondo la ricerca dell'esperto RA e i risultati di un sondaggio tra le società di consulenza condotto dalla rivista Business Petersburg, per l'attività di consulenza si sta creando un ambiente favorevole. La base per la crescita attuale è il ripristino dei processi di investimento e la domanda per il loro supporto, le transazioni patrimoniali, nonché le esigenze differite dei clienti per migliorare l’efficienza operativa.

3 Generare la domanda di servizi di consulenza

Il mercato dei servizi di consulenza è ampio e diversificato e non sarebbe del tutto corretto affermare che si sia finalmente formato. Il ritmo crescente dei cambiamenti nell'economia e la crescente complessità delle condizioni imprenditoriali provocano l'emergere di problemi nella risoluzione dei quali gli imprenditori nazionali necessitano sempre più dell'aiuto di consulenti.

Nei paesi economicamente sviluppati, la consulenza è diventata da tempo uno strumento unico per sviluppare aziende e prendere decisioni complesse e responsabili. Il coinvolgimento di specialisti di società di consulenza in un'organizzazione indica che l'impresa ha la cultura aziendale per utilizzare il capitale intellettuale offerto dal mercato.

Nelle economie nazionali ed estere, i progetti delle società di consulenza sono progetti per sviluppare un'impresa e promuoverla su nuovi mercati. A nostro avviso, per il moderno settore russo dello sviluppo economico questo è ormai rilevante e richiesto, tuttavia, la pratica dimostra che, nonostante il mercato della consulenza cresca più velocemente del PIL, solo un piccolo numero di aziende utilizza i servizi di specialisti consulenti. Ciò può essere spiegato dal fatto che un piccolo numero delle imprese più grandi può garantire un aumento del fatturato e che la maggior parte delle restanti aziende ricorre molto raramente ai servizi di consulenti specializzati. Ciò è dovuto alla presenza di fattori quali:

• comprensione molto bassa dell'essenza, dei metodi e delle fonti della consulenza;
• la pressione degli stereotipi gestionali esistenti di una “economia pianificata”;
• paura di perdere informazioni riservate, critiche dall'esterno;
• nessuna garanzia di ottenere risultati specifici;
• mancanza di reali opportunità di valutare le capacità dei consulenti, ecc. 7 .

L'assenza di specialisti altamente qualificati nel campo della consulenza nello sviluppo e nell'assunzione di decisioni responsabili da parte del capo dell'azienda influisce negativamente sulle ulteriori attività dell'organizzazione.

Considerando la consulenza da un punto di vista economico, riteniamo necessario sottolineare che la consulenza è un prodotto intellettuale, il cui compito principale è analizzare, determinare possibili prospettive di sviluppo e utilizzare innovazioni scientifiche e tecniche. Nei paesi industrializzati con economie di mercato, l’acquisizione di capitale intellettuale sotto forma di servizi di consulenza è spesso considerata più razionale dell’acquisizione di tecnologia, attrezzature e macchinari. Nel settore russo dello sviluppo economico in quest'area, a nostro avviso, si è sviluppata una situazione contraddittoria: nonostante la presenza di un grande potenziale intellettuale nel campo dell'economia e del management, il suo utilizzo durante la transizione verso un'economia di mercato è notevolmente diminuito. Le forme statali di introduzione forzata della conoscenza scientifica che esistevano prima sono praticamente scomparse, ma il coinvolgimento di consulenti specializzati indipendenti non è diventato diffuso. Allo stesso tempo, gran parte delle imprese dell’economia nazionale si trovano ora in una situazione economica molto difficile, in gran parte dovuta al fatto che non sono riuscite a trovare forme efficaci di gestione delle proprie attività che siano adeguate alle attuali condizioni economiche. Inoltre, quella piccola parte di manager dalla mentalità moderna che, nonostante tutto, hanno deciso di ricorrere ai servizi di consulenti, hanno già sentito pienamente l'effetto della diagnosi dei problemi, dell'analisi finanziaria ed economica, della determinazione degli obiettivi strategici nel contesto della riforma del mercato , sviluppo di programmi di recupero e di uscita dalla zona fallimentare 8 .

I tentativi compiuti, volti a risparmiare denaro nella risoluzione dei problemi gestionali, come ha dimostrato l'esperienza delle imprese nazionali, hanno contribuito alla complicazione dei problemi emergenti e alle grandi perdite finanziarie e materiali. Tuttavia, la maggior parte dei manager del settore dello sviluppo economico nazionale, non disponendo delle informazioni necessarie sui servizi di consulenza e non avendo le competenze per attrarre consulenti, sta ancora cercando di risolvere autonomamente i problemi che si presentano nelle proprie imprese.

D'altra parte, i manager che utilizzano la consulenza nelle loro attività pratiche non sempre hanno l'opportunità di confrontare i risultati del lavoro dei consulenti specializzati e i costi della loro implementazione e di utilizzare correttamente i loro servizi. Ciò, a sua volta, comporta consulenze costose, durante le quali le risorse finanziarie per l'acquisto di servizi di consulenza possono essere sprecate.

L’esperienza pratica dell’Associazione nazionale dei consulenti economici e di gestione mostra che, secondo i sondaggi da essa condotti, l’85% dei dirigenti d’impresa vorrebbe utilizzare i servizi di consulenti nelle proprie attività, ma solo il 10% di loro è disposto a pagare per utilizzo della consulenza nel proprio lavoro.

A nostro avviso, va notato che la necessità di servizi di consulenza differisce dalla domanda degli stessi. La domanda è un bisogno sicuro e consapevole. Comprendere la necessità di utilizzare il capitale intellettuale come direzione principale della spesa in contanti richiede un'economia civile e una mentalità sviluppata da parte dei manager.

La struttura della domanda di servizi di consulenza nel settore dello sviluppo economico russo sta cambiando rapidamente, il che è associato ai cambiamenti nell'economia stessa e nelle qualifiche dei manager russi.

Formare la domanda sulla base dell'identificazione dei bisogni reali è la funzione principale dei consulenti specializzati. Questo perché quando i clienti cercano di identificare i propri problemi da soli, spesso non sono in grado di identificare i problemi che devono essere affrontati. Ne consegue che nella formazione della domanda è importante il ruolo dei consulenti che, nel processo di diagnosi preliminare, aiuteranno i manager a identificare i problemi reali e convincerli della necessità di risolverli.

Nel contesto dello sviluppo economico degli ultimi anni, si è osservata la tendenza ad aumentare la concorrenza in molti dei suoi settori, in relazione a ciò è necessario aumentare l'efficienza della gestione aziendale, che a sua volta richiede la formazione di una società di consulenza gestionale sistema. Come mostrano i risultati della ricerca, diversi problemi possono essere risolti nel processo di consulenza gestionale. A seconda della tipologia di compiti assegnati, può essere suddiviso in:

• consulenza strategica, durante la quale viene effettuata l'analisi di mercato delle materie prime, dei prodotti finiti, dei concorrenti, delle dinamiche di produzione e consumo, ecc.;
• consulenza di marketing, durante la quale viene effettuata la costruzione di una strategia di marketing, si forma il programma e il sistema di marketing dell'impresa;
• costruire un sistema di gestione efficace, durante il quale viene effettuata la distribuzione di funzioni, poteri, responsabilità, incentivi materiali, ecc.;
• Consulenza HR, durante la quale si realizza la costruzione e lo sviluppo della cultura aziendale. Attualmente, esiste una tendenza alla crescente domanda di servizi di consulenza del personale 9 .

Nell'ambito dell'aspetto in esame, occorre prestare attenzione al fatto che il mercato della consulenza è molto diversificato, come abbiamo sottolineato sopra, e ciò conferisce alla valutazione del contenuto della consulenza moderna un nuovo significato funzionale e gestionale. Ad esempio, come sottolineano alcuni autori, nell'ambiente sociale, con l'aiuto delle tecnologie sociali come strumento nuovo e abbastanza efficace e, di conseguenza, richiesto sotto forma di consulenza sociale, si stanno verificando alcuni cambiamenti 10 . Pertanto, si può sostenere che nelle condizioni moderne, la consulenza sociale come uno dei tipi nella pratica delle attività di consulenza è associata a una trasformazione qualitativa della gestione delle organizzazioni in conformità con i loro scopi e obiettivi sociali.

La formazione di proposte per servizi di consulenza è influenzata dalla domanda dei potenziali clienti, nonché dalle conoscenze e competenze inerenti agli specialisti della consulenza.

Un consulente di gestione può offrire a un potenziale cliente le seguenti funzioni:

• - un sondaggio di consulenza, durante il quale il consulente studia le risorse dell'impresa, i risultati delle sue attività, nonché le politiche di gestione per identificare i punti di forza e di debolezza dell'impresa;
• - studi e revisioni speciali effettuati da consulenti in qualsiasi campo della gestione;
• - sviluppo di soluzioni a problemi individuali. Nello svolgimento di questa funzione, il consulente deve sviluppare soluzioni a problemi specifici;
• - assistenza nell'implementazione della soluzione. In questo caso il consulente può restare in azienda per il periodo di attuazione della proposta da lui elaborata;
• - svolgere le funzioni di esperto. L'essenza di questa funzione risiede nel fatto che i manager dell'azienda si rivolgono a un consulente per competenza prima di avviare nuovi progetti 11 .

Quando si realizzano progetti individuali, le attività di cui sopra sono spesso combinate tra loro. Ogni consulente specializzato deve però individuare i confini dell’assistenza desiderata dal suo possibile cliente, ovvero: se il potenziale cliente desidera che il consulente sia coinvolto nell'attuazione delle sue raccomandazioni, o se desidera ricevere dal consulente un rapporto sulla sua ricerca con critiche e raccomandazioni.

È ovvio che, nonostante tutti i problemi esistenti nell'economia nazionale, c'è uno sviluppo positivo degli affari, insieme al quale si sta sviluppando anche la consulenza - un nuovo tipo di attività per il settore dello sviluppo economico russo, che ha grandi prospettive in termini di sviluppare la domanda di servizi di consulenza e di sviluppare l’offerta.

Nell'economia domestica l'offerta di servizi di consulenza è praticamente illimitata in termini di quantità, ma lo stesso non si può dire della qualità della loro fornitura. Nell'economia domestica, i consulenti sono ancora più concentrati sulle proprie conoscenze che sulle esigenze di un potenziale cliente. Uno dei fattori che riduce la qualità dei servizi delle società di consulenza nazionali è la loro conoscenza incompleta della moderna metodologia di consulenza.

Dato che la consulenza non è solo un'attività intellettuale, ma anche un business, il consulente deve agire in modo tale che il cliente lo scelga come fornitore di determinati servizi.

Nella maggior parte delle società di consulenza nei paesi sviluppati, esiste una posizione chiamata manager dei contatti con il cliente che è responsabile della guida di questo processo. Per raggiungere il successo nelle sue attività, un manager dei contatti con i clienti deve agire dal punto di vista degli interessi dei clienti, non dei consulenti, il che gli consente di costruire una consulenza orientata al cliente.

Nei paesi con economie di mercato sviluppate, esistono procedure per la selezione dei consulenti da parte dei potenziali clienti. Solitamente la procedura di selezione si compone di tre fasi:

1. Preselezione (elenco lungo dalla lista lunga inglese - lista lunga). In questa fase, il cliente genera un elenco di tutte le società di consulenza che si occupano delle questioni per le quali desidera coinvolgere i consulenti.

2. Stesura della graduatoria finale dei candidati (shot - elenco dalla short list inglese - short list). In questa fase, dall'elenco preliminare viene formato un elenco finale, che, di norma, è composto da 10-12 società di consulenza per progetti di grandi dimensioni, 5-6 per progetti di medie dimensioni e 2-3 per progetti piccoli. La selezione dei candidati viene effettuata secondo parametri oggettivi di qualità.

Un altro fattore di selezione in questa fase è la posizione, poiché è preferibile includere nell'elenco finale le aziende geograficamente vicine al cliente. Alla fine, il cliente riceve un elenco di consulenti approssimativamente identici.

3. Scelta finale. In questa fase, il ruolo principale è giocato da due parametri: prezzo e valutazione delle proposte tecniche dei consulenti. La selezione finale viene solitamente effettuata sotto forma di gara chiusa, vale a dire concorso in cui solo i consulenti selezionati sono invitati a presentare proposte per il relativo progetto di consulenza. Il contenuto delle proposte formulate consente al cliente di determinare finalmente quale tra i consulenti è più adatto a lui. Per quanto riguarda il prezzo, gli esperti di consulenza stranieri non consigliano di considerarlo un fattore decisivo, poiché le differenze di prezzo per i servizi di consulenza di solito non sono così grandi come le differenze di qualità. In ogni caso, l’effetto del risparmio sul prezzo dei servizi di consulenza potrebbe essere molto inferiore all’effetto della differenza nella qualità di tali servizi 12 .

Nelle condizioni della realtà russa, la soluzione a questo problema ha le sue peculiarità. Il costo dei servizi forniti dalle società di consulenza nazionali è inferiore ai prezzi per gli stessi servizi forniti dai consulenti stranieri che lavorano in Russia. E, nonostante vi sia una tendenza alla convergenza tra loro, il divario rimane ancora significativo. Tuttavia, la qualità dei servizi dei consulenti nazionali di solito non è peggiore, ma al contrario, addirittura migliore di quella dei loro colleghi stranieri.

I metodi per la selezione dei consulenti specializzati nel settore dello sviluppo economico russo non sono ancora stati completamente sviluppati, come avviene nei paesi sviluppati. Di norma, non viene utilizzato lo schema dettagliato discusso sopra, ma un metodo che può essere chiamato metodo di ricerca casuale intuitivo. Un manager domestico seleziona i consulenti nel modo seguente: sente intuitivamente il bisogno di aiuto per risolvere i suoi problemi e si rivolge ai consulenti, o conosce i consulenti in qualche evento, o apprende le loro attività dai media e, interessandosi al loro lavoro , prova a testarne i benefici su te stesso.

Il primo dei metodi sopra descritti, a nostro avviso, sembra essere meno efficace, poiché in questo caso il cliente non capisce bene che tipo di aiuto può ottenere dal consulente. Di norma, il cliente offre al consulente semplicemente di svolgere per il manager un lavoro che non potrebbe svolgere da solo, ad esempio trovare un investitore o vendere prodotti in eccesso. Il secondo metodo, a nostro avviso, è più fruttuoso, poiché il cliente sa almeno approssimativamente cosa ci si può aspettare da un determinato consulente, ma, nonostante tutto, la casualità della scelta in questa materia ne riduce l'efficacia. A questo proposito, con lo sviluppo dell'economia di mercato e il miglioramento delle competenze, i manager nazionali stanno gradualmente passando alla procedura di ricerca e selezione dei consulenti sulla base di una gara d'appalto.

Non c’è dubbio che i mercati si stanno sviluppando e la concorrenza si sta intensificando. Il settore nazionale dello sviluppo economico sta diventando un mercato attraente per le grandi aziende straniere.

Tuttavia, il mercato interno dei servizi di consulenza nel campo del marketing presenta problemi legati al tempo relativamente recente della sua formazione, poiché in realtà la sua formazione avviene solo ora. Nel settore occidentale dello sviluppo economico, i consulenti di marketing sono principalmente specialisti che hanno già lavorato per 20-25 anni in grandi aziende. Non esistono ancora tali specialisti nell'economia domestica. Nell'economia occidentale, i clienti sono abituati da decenni a rivolgersi ai servizi di agenzie specializzate, soprattutto perché la maggior parte delle aziende di grandi e medie dimensioni in Occidente sono gestite da top manager assunti. Nell'economia nazionale, 10 anni fa, la maggior parte delle aziende di grandi e medie dimensioni non disponeva né di un servizio di marketing né di un responsabile marketing, ma oggi il 90% delle aziende dispone di tali servizi.

La necessità di servizi di consulenza non dipende dalla forma di proprietà dell'organizzazione o dal tipo di attività. La domanda di questi servizi è determinata non dal tipo di proprietario, ma dalle sue esigenze di servizi di questo tipo e dalle qualità imprenditoriali dei gestori di questa impresa. Non dovresti cercare di vendere ai clienti ciò che è incluso nel pacchetto di servizi della società di consulenza. L'azienda deve dimostrare la propria competenza nel risolvere quei problemi di cui i clienti stessi vedono i sintomi. Allo stesso tempo, è necessario fare affidamento su organizzazioni la cui attività è fiorente. In questa fase di sviluppo del mercato, esiste chiaramente una domanda di servizi di consulenza proprio da parte di quelle imprese guidate da manager forti che conoscono il valore dell'assistenza consulenziale qualificata. Il consulente è prezioso non solo perché realizza un progetto una tantum, ma perché aiuta l'organizzazione a stabilire un lavoro quotidiano efficace, e quindi le imprese necessitano principalmente di una ristrutturazione globale, la cui enfasi principale è sulla creazione di una strategia e sulla riforma del modello di business , sulla definizione di procedure di gestione regolari, sulla creazione di un sistema di gestione finanziaria e di contabilità di gestione e sull’organizzazione delle attività di marketing della società.

Uno dei tipi di attività professionale intellettuale, durante il quale un consulente altamente qualificato fornisce consulenza obiettiva e indipendente che influenza la coscienza di una persona e contribuisce alla gestione, vale a dire alla creazione e al mantenimento della reputazione di un'entità aziendale, è la consulenza sulla reputazione. Ci piace questo approccio dove, dato che la reputazione è un vero patrimonio, è necessario gestirla 13 .

Risolvere i problemi che sorgono durante le attività socio-economiche delle entità aziendali è uno dei compiti principali che devono affrontare i consulenti. A causa della domanda insufficientemente sviluppata nel settore della consulenza, non esiste concorrenza in termini di qualità, di conseguenza, la concorrenza tra le aziende oggi va nella direzione di attirare nuovi clienti per la consulenza in generale, e non nella loro transizione verso un consulente più professionale;

Conclusione

Tra le principali tendenze che si sono sviluppate negli ultimi anni e che gli esperti prevedono di rafforzare in futuro, se ne possono individuare due principali. Si tratta, in primo luogo, della crescita della professionalità dei partecipanti al mercato e, in secondo luogo, del graduale sfatamento del mito secondo cui i servizi di consulenza sono necessari e disponibili solo per le grandi imprese. Le esigenze specifiche di un'economia in crescita stanno trasformando i servizi del settore della consulenza gestionale in un servizio quotidiano. Ciò rende il mercato stabile, ma col tempo porterà alla stagnazione. La consulenza direzionale ha quindi bisogno di nuovi impulsi di sviluppo, che possono essere:

1. Adesione della Russia all'Organizzazione Mondiale del Commercio. Ciò aprirà ulteriori opportunità per lo sviluppo del business nazionale ed estero. Per rafforzare la competitività, le aziende inizieranno a prestare maggiore attenzione alla costruzione di un sistema di gestione, utilizzando l’IT moderno e sistemi di gestione del personale.

2. Globalizzazione economica. Le aziende straniere che entreranno nel mercato interno hanno assolutamente bisogno di un consulente con conoscenza delle specificità russe del fare affari. L'ingresso delle aziende nazionali nel mercato mondiale richiederà il coinvolgimento di consulenti che possano aiutare le aziende a essere competitive sulla scena internazionale.

3. Introduzione di innovazioni e risoluzione di problemi di sviluppo tecnologico. Già oggi le aziende clienti hanno una crescente necessità di consulenti altamente competenti in grado di fornire una consulenza innovativa.

4. Sviluppo generale dei processi aziendali e miglioramento della qualità del business. Il crescente livello delle esigenze aziendali delle aziende russe riflette la crescente complessità delle attività aziendali in Russia, nonché il desiderio delle aziende russe di padroneggiare i migliori esempi di pratica globale.

5. Sostegno statale allo sviluppo della consulenza direzionale. I servizi di consulenza possono contribuire ad aumentare il ritmo e l’efficacia delle riforme attuate nel paese. Inoltre, i servizi di consulenza gestionale sono necessari per istituzioni sociali come la sanità, l'istruzione, la cultura e altre. Allo stesso tempo, i programmi russi per lo sviluppo della consulenza manageriale devono tenere conto della diversità delle condizioni nelle repubbliche, nelle regioni e nelle industrie.

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2 Raizberg BA Dizionario economico moderno / B.A. Raizberg, L.Sh. Lozovsky, E.B. Starodubtseva. - 6a edizione, rivista. e aggiuntivi - M.: INFRA-M, 2014. - 512 pag.

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4 Barkan D.I., Kiryukov S.I. Consulenza russa: tradizioni, problemi di formazione, aspetto culturale // Vestn. Università statale di San Pietroburgo. Serie 8. - 2012. - N. 16. - P. 108-119.

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7 Consulenza. Metodi e tecnologie / Mel Zilberman. - San Pietroburgo: Casa editrice Peter, 2014. - 432 p.

8 Consulenza del futuro. Corso espresso. - M.: Casa editrice "FAIR-PRESS", 2014.

9 Rozdolskaya I.V. Posizione di status della consulenza del personale nel contesto dei crescenti processi di integrazione e globalizzazione economica e informatica / I.V. Rozdolskaya, M.E. Ledovskaya, A.N. Agayeva // Bollettino dell'Università di Cooperazione, Economia e Diritto di Belgorod. - 2013. - N. 2(46). - P. 35-42.

10 Rozdolskaya I.V. La pratica dell'utilizzo della consulenza sociale come tecnologia sociale culturalmente e storicamente determinata / I.V. Rozdolskaja, S.M. Osadchaya, M.E. Ledovskaya // Ricerca fondamentale. - 2013. - N. 6(3). - pp. 715-719

11 Consulenza nella gestione delle crisi. Teoria e pratica / M.I. Goncharov, G.A. Lemziakov. - M.: Casa editrice "Economia", 2012. - 245 p.

12 Meister D. Come un cliente sceglie un consulente: trad. dall'inglese - M.: AKEU, 2012.

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Fonte: Tokmakova N.O., Andriyanova M.V.. CONSULENZA DI GESTIONE / complesso educativo e metodologico. - M.: Casa editrice. Centro EAOI. - 271 pag. 2009(originale)

7 libri per aspiranti strateghi e consulenti dal fondatore di Changellenge >>

Non riesci a trovare letteratura di qualità su consulenza e strategia? Ti offriamo una selezione dei migliori libri in questi settori, consigliati da Andrey Alyasov, il fondatore del movimento caseario in Russia. Imparerai tutto sulla consulenza strategica, su come i consulenti McKinsey risolvono i problemi, imparerai come creare presentazioni efficaci e determinare il tuo stile di leadership. E per rendere la tua esperienza di lettura ancora migliore, abbiamo creato uno scaffale Changellenge >> su Bookmate.

Ethan Rasiel. Metodo McKinsey. Utilizzo delle tecniche dei principali consulenti strategici per risolvere problemi personali e aziendali.

Il Metodo McKinsey è il miglior libro per iniziare ad esplorare il mondo della consulenza. McKinsey è stata una delle primissime aziende sul mercato e in meno di 100 anni di esistenza è diventata la più famosa. Dopo aver letto questo libro, imparerai come i consulenti McKinsey risolvono i problemi aziendali, come aumentare la tua produttività e creare un team efficace. Prenota sullo scaffale Bookmate >>

Elisabetta Edersheim. Marvin Bauer, fondatore di McKinsey & Company: Strategia, leadership, creazione di consulenza gestionale.

Marvin Bauer era il capo di McKinsey dopo la morte dello stesso signor McKinsey. Si ritiene che sia stato lui a portare la consulenza strategica e McKinsey al livello in cui si trovano ora. È forse il consulente più famoso di tutti i tempi. Il libro di Elizabeth Edersheim non è solo una biografia di Bauer, è una storia delle origini e dello sviluppo della consulenza. Prenota sullo scaffale Bookmate >>

Jean Zelazny. Presentazione aziendale: guida alla preparazione e alla consegna.

Gene Zelazny è direttore delle comunicazioni visive presso McKinsey. E il lavoro di qualsiasi società di consulenza consiste, in sostanza, nella vendita di diapositive con preziosi consigli. Molto costoso, 20-50mila dollari a testa. E da chi è meglio imparare se non dai consulenti su come creare e condurre presentazioni di alta qualità! Prenota sullo scaffale Bookmate >>

Jim Collins. Da buono a ottimo: perché alcune aziende fanno il salto... e altre no.

“Da buono a ottimo” è un classico da cui hanno imparato quasi tutti i consulenti e gli strateghi. Il libro risponde alla domanda su come le aziende diventano grandi e rimangono all'apice del successo per decenni. Jim Collins e il suo team hanno analizzato 28 aziende, tra cui Coca-Cola, Intel, General Electric e Merck. I risultati dello studio hanno fatto scalpore. A proposito, ti consigliamo di leggere "Da buono a ottimo" nell'originale. Prenota sullo scaffale Bookmate >>

Bruce Ahlstrand, Henry Mintzberg, Joseph Lampel. Safari strategico. Un tour attraverso le terre selvagge della gestione strategica.

“Strategic Safari” è uno dei libri di riferimento per molti manager e un'ottima guida alla strategia, inclusa nei programmi dei migliori MBA di tutto il mondo. Imparerai tutto sulle dieci scuole di gestione strategica esistenti e capirai perché le cattive strategie uccidono anche le aziende di maggior successo. Prenota sullo scaffale Bookmate >>

Daniel Kahnemann. Pensa lentamente. Decidi rapidamente.

“Pensa lentamente. Risolvi velocemente” è un libro che risolverà uno dei problemi di ogni consulente, ovvero: come attuare le decisioni nella vita. Spiega come funziona il nostro pensiero e perché commettiamo errori. Dopo averlo letto, imparerai a controllare i tuoi pensieri e a non cadere nelle trappole mentali. Prenota sullo scaffale Bookmate >>

Isaac Kalderon Adizes. Sviluppo del leader: come comprendere il proprio stile di gestione e comunicare in modo efficace con quelli di altri stili.

I consulenti spesso affrontano sfide legate alla leadership e alla gestione efficace. Dopo aver letto questo libro, sarai in grado di identificare gli stili di gestione, imparare come mettere insieme un team che si integri perfettamente con il CEO e come andare d'accordo con chiunque. Sviluppare Leader è molto pratico: leggilo e vedi su cosa puoi iniziare a lavorare proprio adesso.