Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

1. Úvod

2. Poradenství

6. Kvality konzultanta

7. Závěr

Bibliografie

1. Úvod

co je poradenství? Požadavek na dešifrování tohoto konceptu pravděpodobně nikomu nezpůsobí žádné potíže. Povolání konzultanta, tedy odborníka, který dokáže poskytnout člověku hledajícímu radu podrobná doporučení, jak se zachovat v konkrétní situaci, existuje již minimálně několik tisíc let. Úplně prvními konzultanty byli lékaři a právníci, mimochodem ve všech dobách velmi vážení lidé, honorabiles, jak se jim ve starém Římě říkalo.

V naší době aktivně se rozvíjejícího poradenství nikoho nepřekvapí takové specializace jako finanční konzultant, IT konzultant, konzultant v oblasti HR technologií, public relations nebo reengineeringu podnikových procesů atd. Pomalu se vžilo i označení „poradce pro rozvoj organizace“.

Ale kombinace „management consultant“ obvykle vyvolává touhu se zeptat lidí mimo oblast poradenství: manažerský konzultant... co? V tomto případě je ten, kdo na otázku odpovídá, nucen vrátit se ke staré pravdě: subjektem řízení v původním smyslu je člověk (nebo lidé). Ti samí lidé se svými aspiracemi, vzděláním, životními zkušenostmi, touhou či neochotou pracovat a rozvíjet se – a to vše v rámci vytvořeném zákony fungování organizací. A je nesmírně důležité, aby konzultant stejně úzkostlivě bral v úvahu obě složky – jak lidi, tak zákony, jinak bude výsledkem buď psychoterapie, nebo čistě inženýrská věda a návratnost z takové činnosti bude malá.

2. Poradenství

Konzultace je jednorázová akce. Poradenství je proces. Z tohoto rozlišení vyplývá: poradenský manažerský konzultant je ten, kdo nabídne manažerovi objektivní pohled na situaci „zvenčí“, řekne mu o příležitostech, které lze využít ke zlepšení ovladatelnosti jeho firmy, doprovázet ho na nelehké cestě změn. Ostatně jedním z nejpalčivějších problémů manažerů, kteří se obracejí na konzultanty o podporu, je čas strávený komunikací s odborníkem, peníze - a nemalé peníze zaplacené za konzultace, pokusy o zavádění inovací a zklamání a někdy i zášť.

A skutečně: zatímco mi konzultant říkal „jak na to“, bylo vše jasné. A jakmile jsme začali dělat změny, z ničeho nic se objevily neplánované potíže.

Je děsivé pokračovat: mohl bych skončit tím, že věci pokazím. Přestat je ostudné a nebezpečné: autorita vůdce může být mezi podřízenými značně otřesena a motivace lidí k práci je snížena politikou „sedm pátků v týdnu“. Proto je pro manažera cenné nejen informace o tom, co se v zásadě běžně dělá v situaci podobné té, která právě probíhá, ale také možnost získat kvalifikovanou pomoc konzultanta při změnách. oni sami.

To je mimochodem rozdíl mezi manažerským a organizačním poradenstvím.

Obrazně řečeno, organizační poradce dostává svou odměnu za to, že se znalostí zákonitostí fungování organizace nabízí své služby při vývoji optimálního řešení. Poté, co splnil své povinnosti, odchází. Manažerský konzultant v první řadě určuje jedinečné vlastnosti samotné organizace, jejího vůdce, jejího manažerského týmu - protože podle mnoha moderních teorií řízení neexistují dvě zcela totožné organizace, a proto nemohou existovat dva stejné způsoby herectví.

Dále diskutuje o vektoru změny s vedením, naslouchá návrhům jiných lidí a nabízí své vlastní. Někdy musíte vynaložit velké úsilí na to, abyste se dohodli, například na následujícím: na zavádění systému totální kvality je příliš brzy, koupíme mezitím pár notebooků pro obchodní oddělení – jinak jsou dva manažeři na počítač. A pak začnou změny. Zpočátku pomalu, nepostřehnutelně a pak - nabírat na síle stále rychleji. Po chvíli se zdá: ano, u nás to tak bylo vždycky!

3. Manažerské poradenství

Podívejme se blíže na služby, které poskytují poradenské společnosti v oblasti řízení (viz schéma).

Manažerské poradenství je druh činnosti zaměřené na řešení problémů a/nebo úkolů, kterým čelí vedoucí manažeři v oblasti strategického plánování, řízení ekonomických, investičních a finančních činností, optimalizace a zvyšování efektivity společnosti, jakož i provádění nezbytných činností. analytická a výzkumná práce.

Konečným výsledkem činnosti je nejen řešení problémů, se kterými se manažeři potýkají, ale také zvýšení efektivity firmy jako celku a/nebo zvýšení individuální produktivity každého zaměstnance, v některých případech i vytvoření konkurenční výhody a posun společnosti na novou úroveň.

Manažerské poradenství.

Uvedená klasifikace je pokusem systematizovat a strukturovat hlavní činnosti poradenských společností, služby, které poskytují, a uvést příklady společností specializujících se na každou z identifikovaných oblastí. Toto seskupení vám umožňuje získat představu o odvětví a jeho struktuře z funkčního hlediska. Užitečná klasifikace vychází z funkční specializace poradenských společností. Lze rozlišit následující skupiny společností: rozvoj strategie/strategické plánování; konzultace v oboru informačních technologií a systémů; konzultace v oboru elektronického obchodu a internetových technologií; poradenství v oblasti řízení výroby apod.; poradenství v oblasti personálního managementu.

4. Typy služeb v oblasti manažerského poradenství

Expresní diagnostika firmy

Expresní diagnostika nám umožňuje rychle získat obecnou představu o situaci, ve které se společnost nachází, posoudit její vyhlídky rozvoje, vidět nejpalčivější problémy, které narušují její normální fungování, a popsat možné způsoby jejich řešení.

Diagnostika stavu firmy

Diagnostika stavu společnosti umožňuje zjistit aktuální stav společnosti, posoudit její inovační potenciál, podrobně prostudovat problémy nastíněné ve fázi expresní diagnostiky a identifikovat příčiny jejich výskytu.

Popis a analýza problémového pole

Popis a analýza problémového pole Enterprise umožňuje systematizovat informace o problémech společnosti a seřadit je podle důležitosti.

Vypracování programu změn

Vypracování programu změn společnosti nám umožní určit rozsah transformací, které společnost potřebuje k postupnému zlepšování své výroby a ekonomické výkonnosti.

Řízení změn

Change management Vám umožní realizovat plánované přeměny společnosti v co nejkratším čase a s minimálními náklady.

Vypracování strategického plánu rozvoje a strategií pro vedení hlavních obchodních oblastí.

5. 6 úskalí manažerského poradenství

Past 1. Kvalifikace personálu podniku účastnícího se projektu nestačí k vývoji efektivní technologie a následné podpoře její implementace.

Společně s poradenskou firmou realizující projekt identifikujeme funkční jednotky, které se na projektu budou podílet, a sestavíme seznam jim odpovídajících konkrétních zaměstnanců. Dále musí poradenská společnost poskytnout seznam znalostních požadavků na „uvedené“ zaměstnance, které musí mít, aby efektivně pracovali v průběhu projektu i po jeho ukončení. Poté (ideálně by to samozřejmě měla provádět poradenská společnost) je u „podezřelých“ zaměstnanců proveden průzkum jejich skutečných znalostí. Na základě obdržených informací jsou odhadnuty budoucí náklady na „upgrade“ znalostí vašich specialistů s podrobným odhadem očekávaných nákladů. Zde je také třeba dbát na to, že okruh vašich specialistů, kteří se budou zapojovat, je většinou poněkud širší, než si představujete.

Past 2: Po dokončení projektu jste nedostali to, co jste na začátku očekávali.

Jak tento faktor zohlednit a ovlivnit:

Podniky, které požadují od specialistů prvotní požadavek na poradenské služby, obvykle požadují konkrétní řešení, které (ve svém nejhlubším chápání) potřebují. Velmi často je požadavek tvořen specifickým způsobem: potřebujeme rozpočtování, potřebujeme takový a takový softwarový produkt, potřebujeme provést školení vedení pro top management a propustit několik lidí. O celém „zákulisí“ se přitom většinou mlčí, pro ty, kdo se rozhodnou zapojit do implementace konkrétního produktu manažerské konzultanty nebo specialisty, je vše křišťálově jasné. Přesto se s největší pravděpodobností o problému (nebo spíše jeho viditelných negativních projevech), který si toto rozhodnutí vynutil, přemýšlelo déle než jednu noc nebo měsíc a byla provedena hluboká (ve skutečnosti velmi povrchní) analýza řešení nabízených trhem. odneseno.

Je známou skutečností, že kdokoli, i ten nejkvalifikovanější odborník, někdy nedokáže vidět banální vztahy příčiny a následku, které okamžitě upoutají pozornost konzultanta, který, přestože nemá patřičné znalosti o specifikách tato oblast „sežrala psa“ na takových projektech a při komunikaci s takovými specialisty, kteří se „starají“ o budoucnost své firmy. Čím podrobnější obrázek poskytnete, tím je pravděpodobnější, že zvolená technologie splní vaše cíle.

Past 3: Projekt probíhá obtížně, je opožděn a po jeho dokončení se provedené změny „neprosadí“, protože neodpovídají hodnotám společnosti a nezapadají do povahy a tempa jejího rozvoje.

Jak tento faktor zohlednit a ovlivnit:

Neexistuje žádný konkrétní „ukazatel“, který by určoval, jak úzce jsou vaše společnost a poradenská firma pro řízení propojeny. Obvykle jsou takové věci velmi dobře pociťovány při komunikaci „z očí do očí“, a to právě v kanceláři společnosti, kterou máte jako konzultant na očích. Pokud v průběhu celé komunikace nejen vy, ale i vaši kolegové pociťujete napětí, ba spíše odcizení v tom, jak a co vám řeknou, pak byste si měli dobře rozmyslet, než se obrátíte na služby této společnosti. V poradenských záležitostech, stejně jako v běžných lidských vztazích, musí být prvek důvěry a porozumění...

Past 4: Zahájíte projekt, aniž byste spočítali všechny potřebné materiální zdroje a dostatek volného pracovního času, což znamená, že jej téměř v 90 % případů nikdy nedokončíte.

Jak tento faktor zohlednit a ovlivnit:

Každá poradenská společnost před zahájením projektu provede tzv. předprojektový průzkum s různou mírou podrobnosti, při kterém bude sestaven rozpočet projektu. Takový rozpočet bude zahrnovat přibližné náklady na přímé poradenské služby, často návrhy na školení zaměstnanců a posouzení „hardwarových“ zdrojů, které pravděpodobně budete potřebovat. Jak ukazuje praxe, skutečné náklady projektu nejsou nikdy vyčerpány číslem, které bude vygenerováno na začátku.

Úskalí 5: Během projektu si uvědomíte, že problém leží mnohem hlouběji a vyžaduje zcela jiný způsob jeho řešení.

Jak tento faktor zohlednit a ovlivnit:

Nejdůležitější rada: vedení podniku by se mělo odklonit od zadání konkrétního úkolu k pochopení problému jako celku. Ve skutečnosti je to v počáteční fázi komunikace hlavním úkolem konzultanta.

Past 6: Během projektu jsou odhaleny a zintenzivněny všechny negativní aspekty vztahu mezi zaměstnanci, zdánlivě neškodný projekt dává impuls k rozkolu uvnitř firmy a vzniká „odpor“ vůči projektu.

Jak tento faktor zohlednit a ovlivnit:

Přestože tento faktor uvádíme na konci, je nepochybně nejdůležitější v procesu každého projektu, který zahrnuje zásah do řídicího systému.

Pokud přeceňujete své vlastní zaměstnance, pokud jde o jejich schopnost sjednotit se jako tým a efektivně rozvíjet týmová rozhodnutí, bude to negovat veškeré vaše dosavadní úsilí.

Před zahájením jakéhokoli projektu je proto nutné analyzovat, jaké problémy má společnost z hlediska interní komunikace.

Navíc specialisté přímo zapojení do projektu mohou být schopni vzájemně dobře spolupracovat, ale problém může spočívat ve vztahu toho či onoho zaměstnance k jeho přímým podřízeným, kteří se nemusí nijak podílet na fázi zásahu do společnost konzultantů, kterým se ale plánuje „zklamat“ všechny inovace jsou „shora“.

6. Kvality konzultanta

Konzultant je profesionál v poskytování služeb manažerského poradenství. Kvality poradce jsou dány povahou poradenských úkolů a požadavky klientů.

Příklady takových vlastností.

Profesionální (etická) kvalita	Definice
Zaujatý přístup ke klientům	Upřímný zájem o úspěch a blaho klientů; péče o lidi i organizaci jako celek. Vyhledávání informací o klientovi, které mohou být v budoucnu potřeba.	· Průběžně vyhledává informace o klientovi. · Schopnost nezávisle identifikovat případy, kdy pracovní výkon nesplňuje požadavky zákazníků. · Zaměřuje se na osobní potřeby klienta, a to ještě před zkoumáním technických parametrů. · Působí jako osobní přítel a poradce klienta. · Podporuje efektivní využití pozitivních vlastností, které jsou danému klientovi vlastní; varuje před možnými chybami při používání pozitivních vlastností osobnosti. · Dokáže obětovat osobní čas, věnuje nejen svůj pracovní čas řešení problémů klientů. · Má empatii, upřímný zájem a ve všech situacích trvale pozitivní přístup ke klientovi.
Touha mít pozitivní dopad	Upřímná touha pomoci zlepšit profesionální úroveň každého jednotlivého klienta, organizační strukturu podniku a podniku jako celku.	· Provádí akce, které umožňují okamžitou výměnu informací s klientem. · Poukazuje na silné stránky klienta předtím, než nesouhlasí s jakýmkoliv názorem. · Odkazuje na své zkušenosti v podobných situacích, aby navázal vztah a důvěru s klientem. · Udržuje důvěru klienta tím, že dokončí práci včas. · Vyvažuje negativní a pozitivní aspekty v informacích sdělovaných klientovi. · Na jednu stranu nedovolí, aby jeho osobnost byla potlačována svými nadřízenými, na druhou stranu se ke svým podřízeným nechová shovívavě.
Snaha o úspěchy	Středně vyvinutá touha předčit kolegy z hlediska profesionality, nebo být bezkonkurenčním specialistou ve svém oboru. Zaměřte se na konečný výsledek, ale ne tendence klást na práci zbytečně vysoké nároky; v případě potřeby schopnost pohotově delegovat své pravomoci. Realismus a schopnost přijmout fakt, že někdy kvůli aktuálním okolnostem musíte udělat pro danou situaci ne nejoptimálnější rozhodnutí.	· Má schopnost jasně nasměrovat klientovu pozornost na problémy, na kterých je potřeba zapracovat. · Před doporučením analyzuje individuální pozitivní a negativní vlastnosti klienta. · V případě potřeby orientuje klienta, aby v budoucnu pracoval určitým směrem. · Pomáhá klientovi přemýšlet o situaci mimo rámec, z různých úhlů pohledu a také nahlížet do budoucnosti. · Pomáhá vyvíjet a monitorovat metriky pro měření úspěchu. · Přispívá ke stanovení náročných, ale realistických cílů pro klienta.
Snaha být čestný a spravedlivý	Věnuje náležitou pozornost právům ostatních; se snaží učinit co nejsprávnější, z etického hlediska, rozhodnutí. Styl chování – přímý, otevřený, upřímný.	· Zajišťuje jasné porozumění a plně informovanou účast klienta na projektu. · Přebírá pouze práci, která optimalizuje výkon klienta. · Informuje klienta o očekávaných nákladech před zahájením projektu. Kontroluje náklady v průběhu projektu. · Zabraňuje pokusům o provedení změn v projektu, které nejsou v souladu s osobními nebo firemními hodnotami. · Kritizuje chování klientů/kolegů v případech, kdy je v rozporu se zásadami férovosti, např. v případě diskriminace zaměstnanců.
Profesionální kvalita	Definice	· Příklady chování konzultanta v typických situacích
Síla vůle, smysl pro detail a zdvořilost	Nikdy se snadno nevzdává svých cílů; se na problémy dívá z různých úhlů pohledu. Pozorný k detailům, dobře připravený řešit profesionální problémy.	· Pohotově reaguje na žádosti o pomoc. · Zaměřuje se na projekty, stávající výzvy a požadavky zákazníků, dokud nejsou problémy vyřešeny. · Aktivně spolupracuje se zástupci tohoto oddělení a dalších oddělení při získávání informací o všech zájmových otázkách. · Přiměřeně připraven na jednání s klienty. · Vždy plní závazky.
Flexibilita myšlení	Má živou mysl a je schopen řešit problémy současně na několika úrovních. Vyznačuje se flexibilitou a mentální pohyblivostí. Schopnost porozumět situaci pomocí metafor a analogií, což umožňuje účastníkovi rozhovoru vysledovat souvislosti mezi jevy.	· Klade uspořádané otázky, které vám umožní prozkoumat situaci. · Identifikuje nové způsoby využití stávajících zdrojů pro různé účely. ·Stejně kompetentní diskutovat o obecných koncepčních otázkách a konkrétních aplikacích. · Pomáhá klientům pochopit existující problémy.
Povědomí o společenských trendech a diagnostická schopnost	Schopnost vysledovat souvislosti mezi jevy, které nejsou ostatním zřejmé. Jasné porozumění technologickým, ideologickým a psychologickým problémům.	· Nenápadně uvádí komentáře, které umožňují rozlišovat mezi obecně uznávanou zavedenou praxí chování a formálním systémem; hluboké vidění reality. · Schopnost produktivně syntetizovat přijaté informace. · Schopnost vytvářet paralely mezi současnou situací a podobnými případy v minulosti; schopnost vyvodit patřičné závěry na základě vlastních zkušeností.
Sebevědomí	Nikoli demonstrativní, a přitom zjevné sebevědomí, které vzbuzuje důvěru. Možnost být, obrazně řečeno, pánem osudu, samostatně budovat svou budoucnost.	· Rozvíjí schopnost ostatních riskovat. · Hledá nové složité problémy a příležitosti k jejich řešení. · Přiznává svou vinu na neúspěchu jakéhokoli podnikání. · Objektivně vidí své vlastní zásluhy a zásluhy klienta na úspěšné akci. · Neztrácí sebevědomí, když klient zpochybňuje jeho schopnosti nebo kompetence.

7. Závěr

Poradenství poskytuje přímé zvýšení efektivity klientské společnosti prostřednictvím metodik, obchodních modelů a technologií, které konzultanti vlastní. Za druhé, poradenství je jakýmsi „motorem pokroku“, neboť přispívá k rozvoji podnikatelského prostředí založeného na vzájemném porovnávání firem. Západní společnosti si jasně uvědomují, že i přes vysoké náklady jim služby poradenských společností skutečně pomáhají zlepšovat vlastní efektivitu.

Problémem vztahu konzultant – klient je neschopnost manažera podniku formulovat zadání. To znamená, že je jasné, že existuje problém. Poptávka po produktech se snížila, zdanění je třeba „normalizovat“ a na rozvoj IT nejsou prostředky. d. To vše jsou ale pouze důsledky důvodu, který si manažer vůbec nemusí uvědomovat, protože se na problém dívá jednostranně s využitím zásob znalostí a dovedností, které má. Další rys naší informační kultury. Naši manažeři jsou často vynikající technologové, ale mají mlhavou představu o skutečných manažerských disciplínách. A jeden člověk nemůže být zároveň specialistou na účetnictví, psychologii, marketing a informační systémy. Proto jsou potřeba konzultanti. Něco jiného je horší. Často zcela chybí určení cíle a strategie rozvoje podniku. Je velmi těžké dělat nějaké prognózy. A právě ze včerejších krizí, přesně z včerejších otřesů, pramení problémy, které živí dnešní poradce. Právě to, co bylo včera „nevyřešeno“, se dnes stává problémem číslo jedna a vyžaduje naléhavé řešení. Zde přichází na scénu konzultant. A úkoly, které dnes řeší domácí poradci, většinou odpovídají definici „pokrizového“ období. Restrukturalizace, reorganizace, reengineering, implementace, eliminace atd. d.it. n. A je velmi příjemné, že v poslední době tento trend opadá, že se to zlepšuje a čím dál častěji se po poradcích žádá, aby hledali, tvořili, otevírali a podobně, a právě v této velmi složité situaci zajímavé a pulzující odvětví, jako je manažerské poradenství

Bibliografie

Posadsky A.P. Učebnice "Poradenské služby v Rusku" M-1995

Utkin E.A. "Poradenství" učebnice pro vysoké školy M-1998

Makham K. Manažerské poradenství. -- M.: "Obchod a služby", 1999

"Management Consulting". Ed. M. Kubra, 1992

www.artmanage.ru

www.personality-chel.ru

Podobné dokumenty

Koncept manažerského poradenství. Oblasti manažerského poradenství v sociální sféře, etapy poradenského procesu. Etapy a zaměření manažerského poradenství. Vývoj a implementace řešení, shrnutí.

abstrakt, přidáno 14.10.2016


Hlavní složky efektivity manažerského poradenství. Využití specifických metod řízení, analýza efektivního a neefektivního poradenství. Spokojenost klienta jako hlavní kritérium efektivity poradenských služeb.

prezentace, přidáno 25.02.2014


Studium procesu vzniku a rozvoje manažerského poradenství v moderních podmínkách. Podstata pojmu „poradenství“ a popis jeho hlavních směrů. Charakteristika „zlatého pravidla poradenství“. Analýza trhu poradenských služeb.

práce v kurzu, přidáno 11.12.2011


Koncept obchodního poradenství a obchodního poradenství. Obraťte se na služby konzultantů na Ukrajině. Rozvoj poradenských služeb. Rozdíly mezi ukrajinskými manažerskými konzultanty a západními konzultanty. Obtížnost získávání objektivních informací.

test, přidáno 3.12.2011


Vymezení pojmu „manažerské poradenství“. Přístupy k poradenství: metodologické rozdíly a hlavní typy. Charakteristika subjektů a objektů poradenství. Zahraniční zkušenosti v manažerském poradenství, historie jeho vývoje.

abstrakt, přidáno 22.03.2015


Klasifikace poradenských služeb a jejich vztah k ostatním podnikatelským službám. Co je manažerské poradenství. Rozvoj manažerského poradenství. Hodnocení efektivity poradenství klienty. Optimalizace činnosti poradců, příklady.

test, přidáno 3.11.2010


Struktura a rozvoj manažerského poradenství v Rusku, dvousektorový model ekonomiky poradenských služeb. Vlastnosti současného stupně rozvoje poradenství v Rusku a zahraničí. Trendy změn ve struktuře trhu poradenských služeb.

práce v kurzu, přidáno 22.12.2014


Zlaté pravidlo poradenství. Etapy konzultačního procesu a vyhodnocení jeho výsledků. Analýza stavu trhu manažerského poradenství v Rusku a ve světě. Vypracování doporučení a návrhů k překonání problémů řízení v organizaci.

práce v kurzu, přidáno 13.04.2013


Historie globálního manažerského poradenského průmyslu. Trh poradenských služeb během přechodu Ruska na tržní ekonomiku. Světová praxe, manažerské poradenství dnes. Struktura služeb v moderním poradenství a trendy v jeho vývoji.

práce v kurzu, přidáno 22.06.2010


Proces rozvoje manažerského poradenství v Rusku. Předpoklady pro vznik a rozvoj poradenství. Metody a zdroje poradenství. Podmínky pro rozvoj trhu poradenských služeb. Vytváření poptávky po poradenských službách.

Úvod

Kapitola 1. Teoretické základy manažerského poradenství

1.2 Metody manažerského poradenství

1.3 Charakteristika nezávislých poradců

1.4 Etapy rozvoje manažerského poradenství v Rusku

1.5 Fáze, fáze a fáze interakce mezi konzultantem a personálním manažerem

1.6 Historie poradenství v oblasti řízení lidských zdrojů

2.3 Analýza praxe využívání nezávislého poradenství v systému řízení

2.4 Analýza struktury personálního řízení ve společnosti JSC Silvinit pomocí nezávislých poradenských metod

3.1 Popis studie

Závěr

Bibliografie

Aplikace

Leták

Úvod

Dynamické vnější prostředí v moderních podmínkách vyžaduje, aby podniky adekvátně reagovaly na změny. Jeho reakci lze rozvíjet jak vlastním úsilím, tak pomocí vnější síly, která je v této studii chápána jako poradenská pomoc. Avšak bez ohledu na to, jak byly změny provedeny v konkrétním objektu řízení, pod jejich vlivem dochází k: vytváření nových modelů řízení, které mění praxi řízení; zvýšení zátěže konkrétního systému řízení, což aktualizuje problém formování nového teoretického a metodického základu pro řízení jako celek.

Potřeba včasné adaptace ruských podniků na moderní ekonomické podmínky předurčila výzkumný zájem o manažerské poradenství jako oblast veřejné praxe. Manažerské poradenství se v současnosti vyznačuje dynamickým rozvojem, a to jak na Západě, tak v Rusku. V moderních ekonomických podmínkách Ruska má navíc zvláštní význam rozvoj jeho nejsložitějšího integračního typu: poradenství při restrukturalizaci ruských podniků.

Mnozí odborníci se právem domnívají, že manažerské poradenství vděčí za svůj vzhled zájmu podnikatelů o zvyšování efektivity výroby a zájem o něj výrazně stoupá v případech, kdy se poradenství stává atributem konkurenční výhody. Různorodost druhů podnikání implikuje poměrně širokou škálu služeb, tzn. Od samého počátku svého vzniku byl tento druh společenské činnosti diverzifikován.

Podle našeho názoru právě tato charakteristika manažerského poradenství, jako zvláštního druhu diverzifikované činnosti, vedla k tomu, že i přes přítomnost řady poradenských škol vyvíjejících vlastní přístupy a metody poradenství jednotná pozice nebyla vytvořena při definování podstaty poradenství. Tuto skutečnost jednoznačně potvrzuje výzkum teoretických i praktických otázek manažerského poradenství v dílech domácích i zahraničních autorů: V.I. Aleshniková, M. Kubra, A.E. Luzina, V.I. Marsheva, V.Yu. Oziry, A.P. Posadsky, A.I. Prigozhina a další.

Podle našeho názoru je moderní výzkum v oblasti manažerského poradenství zaměřen především na: analýzu typických situací v manažerské a poradenské činnosti a vypracování praktických doporučení pro konzultanty a manažery k využití manažerských a poradenských technik a technologií vyvinutých s ohledem na výsledky tato analýza; šíření praktických a metodických poradenských zkušeností mezi konzultanty i manažery; zlepšení vzdělávacího procesu pro manažery a konzultanty; analýza výsledků testování nových technik a technologií poradenství a řízení; analýza existujících poradenských konceptů; zobecnění praktických zkušeností v poradenství a managementu na teoretické principy; vytvoření společného chápání typických problémů organizací a společného porozumění metodám jejich řešení mezi organizačními vedoucími a konzultanty.

Někteří zahraniční badatelé se domnívají, že v poradenské branži není velká propast mezi formulací doporučení a jejich implementací, protože konzultanti, bez ohledu na svou specializaci, si uvědomují odpovědnost za účinné změny v organizaci klienta. Podle našeho názoru tato pozice charakterizuje spíše žádoucí než skutečný stav této oblasti činnosti, a to jak v Rusku, tak na Západě. V tomto ohledu vyvstává otázka zlepšení manažerského poradenství.

Stále složitější podmínky moderního managementu vyžadují neustálý rozvoj teoretických koncepcí managementu a aplikovaných manažerských technologií. Nositeli nových teoretických i aplikovaných poznatků o problémech managementu se stávají specialisté na manažerské poradenství, kteří hrají stále významnější roli v procesu řízení. Manažerské poradenství jako speciální oblast profesní činnosti představuje odbornou pomoc manažerských specialistů a je navrženo tak, aby na základě vědecké analýzy konkrétních výrobních situací vyvíjelo nejvhodnější způsoby pro zvýšení efektivity podniku a způsoby jejich realizace. s využitím výdobytků moderní manažerské vědy.

V obtížných ruských podmínkách se spojení vědeckého vývoje se skutečnými manažerskými aktivitami stává naléhavou nutností. Právě potřeba manažerské praxe pro odborného konzultanta, který dobře zná výrobní i manažerskou vědu a je povolán propojit vědu a praxi prostřednictvím manažerského poradenství, určuje relevanci studia.

Účel studia: prostudovat praxi využívání poradenských metod a získávání nezávislých konzultantů v systému řízení.

Cíle výzkumu:

1. Studium teoretických pramenů k výzkumnému tématu.

2. Analýza praxe využívání poradenských metod v manažerské praxi.

3. Analýza stávajícího systému personální politiky v OJSC „Silvinit“ s využitím metod operativního manažerského poradenství.

Kapitola 1. Teoretické základy manažerského poradenství

1.1 Podstata, účel, cíle a fáze manažerského poradenství

Existuje mnoho definic manažerského poradenství. Existují dva hlavní přístupy k poradenství.

První má široký funkční pohled na poradenství. Fritz Steele to definuje takto: „Konzultačním procesem rozumím jakoukoli formu pomoci s ohledem na obsah, proces nebo strukturu úkolu nebo řady úkolů, ve kterých konzultant není sám odpovědný za provedení úkolu, ale pomáhá kteří jsou za to zodpovědní."

Druhý přístup považuje poradenství za zvláštní odbornou službu a identifikuje řadu vlastností, které by mělo mít. Larry Greiner a Robert Metzger říkají: „Management consulting je smluvní poradenská služba, která poskytuje služby organizacím prostřednictvím speciálně vyškolených a kvalifikovaných jednotlivců, kteří pomáhají klientské organizaci identifikovat problémy řízení, analyzovat je, dávat doporučení k řešení těchto problémů a v případě potřeby asistovat. provádění rozhodnutí." Tyto dva přístupy lze považovat za komplementární.

Konkrétně Evropská federace asociací ekonomických a manažerských konzultantů (FEACO) uvádí následující definici: „Manažerské poradenství spočívá v poskytování nezávislého poradenství a pomoci v záležitostech řízení, včetně identifikace a hodnocení problémů a/nebo příležitostí, doporučení vhodných opatření a pomoci při jejich realizaci." Americká asociace ekonomických a manažerských konzultantů (ACME) a ​​Institut manažerských konzultantů (IMC) se drží stejné definice.

Pro úplné odhalení konceptu poradenské činnosti považujeme za vhodné analyzovat změny stávajících formulací manažerského poradenství (Příloha 1) a změny základních principů poradenské činnosti (Příloha 2). Pokud na počátku 80. let. Obsahovaly pouze zásady týkající se profesní charakteristiky poradenských služeb, ale s přechodem k tržní ekonomice byly doplněny o charakteristiku poradenství jako podnikatelské činnosti.

Analýza předložených formulací nedává důvod brát některou z nich za vzor, ​​neboť každá z nich zachycuje pouze určitý aspekt poradenské činnosti. Proto symbióza formulací poradenské činnosti jako specifické formy činnosti může poskytnout ucelenější a systematičtější definici.

Nabízíme následující definici poradenské činnosti.

Manažerské poradenství je druh intelektuální odborné činnosti, ve které kvalifikovaný konzultant poskytuje objektivní a nezávislé poradenství, které přispívá k úspěšnému řízení klientské organizace.

Západní teoretici manažerského poradenství identifikují následující charakteristické rysy manažerského poradenství.

Za prvé, konzultanti poskytují odbornou pomoc vedoucím pracovníkům. Zkušení konzultanti pracují v mnoha organizacích a učí se využívat své zkušenosti, aby pomohli novým i starým klientům v různých situacích. Díky tomu jsou schopni rozpoznat společné trendy a společné příčiny problémů. Kromě toho odborní konzultanti neustále sledují literaturu o problémech řízení a vývoji teorií metod a systémů řízení a také situaci na trhu. Fungují tedy jako spojovací článek mezi teorií managementu a praxí.

Za druhé, poradci hlavně radí. To znamená, že jsou pouze poradci a nemají přímou pravomoc o změnách rozhodovat a realizovat je. Za kvalitu a úplnost poradenství odpovídají konzultanti. Klienti nesou veškerou odpovědnost, která z přijetí rady vyplývá.

A za třetí, poradenství je nezávislá služba. Poradce zhodnotí situaci, nabídne klientovi doporučení, co má dělat, aniž by přemýšlel o tom, jak by to mohlo ovlivnit jeho vlastní zájmy. Konzultant musí mít následující typy nezávislosti: finanční, administrativní, politická, emocionální. To vše klade vysoké nároky na kvalitu a efektivitu poradenských služeb a způsobuje jejich orientaci na zájmy klienta.

Konečným cílem poradenství je pomoci klientovi provést progresivní změny v jeho organizaci. Konzultant pomáhá identifikovat a řešit specifické technické problémy při řešení lidských problémů a aspektů organizačních změn.

Hlavním úkolem poradenství je identifikovat a najít způsoby řešení existujících problémů. Konzultační služby jsou poskytovány jak formou jednorázových konzultací, tak formou konzultačních projektů. Existuje mnoho rozdělení poradenského procesu do fází (, , atd.). Každý konzultační projekt zahrnuje následující hlavní fáze:

· diagnostika (identifikace problémů);

· vývoj řešení;

· implementace řešení.

Posadsky A.P. konstatuje ], že konzultační proces kromě fáze projektu zahrnuje předprojektové a poprojektové fáze. Primárním krokem předprojektové fáze je uznání ze strany klienta, že má problém, který by chtěl řešit s pomocí konzultantů. Toto rozpoznání je výsledkem obousměrného procesu: na jedné straně klientovo povědomí o existenci problému jako takového, na druhé straně utváření touhy manažera svěřit vývoj řešení problému poradci. Klient si zpravidla z několika nabídek soutěžně vybere ten, který mu kvalitou a cenou nejlépe vyhovuje, a následně uzavře smlouvu s konzultantem, kterého si vybere.

Poprojektová fáze spočívá v analýze změn, ke kterým v klientské organizaci došlo, v řešení problémů souvisejících s možným rozšířením projektu v souvislosti s novými problémy – buď zjištěnými v průběhu realizace projektu, nebo vzniklými v důsledku organizace dosahující nového stavu jako výsledek projektu. V rámci této etapy probíhá také finální finanční vypořádání mezi klientem a poradcem a sebeanalýza činnosti poradce za účelem pochopení získaných zkušeností pro využití v dalších projektech.

Konzultační projekt může trvat několik dní až několik měsíců. Při řešení problémů je využíván integrovaný přístup, který zohledňuje propojení různých aspektů činnosti podniku. Pro dosažení maximální efektivity při realizaci poradenských projektů je vytvořen projektový tým, který zahrnuje odborníky z různých oborů a manažery, kteří řídí průběh projektu. Při rozhodování, diagnostice problémů a vydávání doporučení jsou široce využívány metody organizace kolektivní práce projektového týmu.

Hlavním cílem poradenského projektu je dosažení nejvyšší možné kvality řešení problému při dodržení finanční a časové náročnosti. Procesní poradenství je metoda pro rozvoj a změnu organizací. Účelem použití této metody je zvýšit produktivitu a/nebo zlepšit psychologické klima v organizaci, čehož je dosaženo za účasti nezávislého externího konzultanta. Důraz je kladen nejen na řešení aktuálních problémů organizace, ale také na získání dovedností analyzovat, vyhodnocovat a řešit klientské problémy. V tomto smyslu musí konzultant plnit dva úkoly: na jedné straně sledovat řešení stávajících problémů, na druhé straně ukazovat způsoby, jak může organizace v budoucnu samostatně řešit naléhavé problémy. Míra zapojení klienta do poradenského projektu se liší v závislosti na typu poradenských služeb. Porovnáním času stráveného pracovníky klienta a výsledků práce konzultanta lze určit požadovanou míru zapojení pracovníků do činnosti konzultanta.

Efektivita práce poradce bude minimální, pokud se na ní klient nebude podílet vůbec. Tato efektivita se dále zvyšuje s tím, jak se zvyšuje angažovanost klienta a po dosažení optimálního bodu začíná efektivita klesat, proto klient začíná dělat svou práci pro konzultanta. Křivka tohoto grafu se samozřejmě bude měnit v závislosti na typu řešených problémů, na fázi či fázi poradenského projektu a samozřejmě na typu samotných poradenských služeb.

V odborném poradenství klient poskytuje konzultantovi informace, kontroluje jeho činnost, osvojuje si jeho doporučení a činí vhodná manažerská rozhodnutí. V procesním procesu se klient kromě výše uvedeného podílí na tvorbě doporučení a v případě školení tráví zaměstnanci klienta další čas na školeních. V konkrétních projektech nebo v jejich různých fázích lze využít kombinace všech tří uvedených typů poradenství a pak se z toho stává expert-proces, proces-trénink, expert-školení atd. Práce konzultanta začíná tím, že některý stav je uznán jako nevyhovující a existuje možnost jej napravit. Taková práce končí, když v tomto stavu nastane změna, kterou lze považovat za zlepšení. Práce konzultanta zahrnuje interakci různých druhů obchodních aktivit a ovlivňuje technologické, ekonomické, finanční, právní, psychosociologické, politické a další aspekty činnosti organizace. Všechny změny koncipované a realizované s pomocí konzultanta by měly zlepšit kvalitu řízení a zvýšit efektivitu organizace.

Existuje několik typických konzultačních úkolů v závislosti na kvalitě nebo úrovni situace, které klientská organizace čelí:

· úkol napravit situaci, která se zhoršila;

· úkol zlepšit situaci, která již existuje;

· úkol vytvořit zcela novou situaci.

Je třeba také poznamenat dva aspekty možných změn v organizaci klienta:

· technická stránka, vztahující se k povaze manažerského nebo obchodního problému, kterému klient čelí; konzultant najde způsoby, jak to analyzovat a řešit;

· lidská stránka, tzn. vztah mezi konzultantem a klientem, reakce lidí v organizaci klienta na změny; Konzultant pomáhá při plánování a realizaci těchto vztahů.

Efektivní poradenství ukazuje, jak se vypořádat s těmito dvěma aspekty změn v organizaci. Tyto problémy jsou vzájemně propojené a konzultant tomu musí rozumět. "Změna je podstatou manažerského poradenství. Pokud mají různé formy poradenských úkolů jednu společnou vlastnost, je to pomoc při plánování a zavádění změn v klientských organizacích."

Charakteristiky změn jsou následující:

· do jaké míry je jejich schválení zaměstnanci důležité pro jejich úspěšnou realizaci;

· jak hluboký je dopad změn na podnik;

· jak je podnik připraven na změny.

1.2 Metody manažerského poradenství

Manažerské poradenství je chápáno jako odborná pomoc od specialistů managementu obchodním manažerům a řídícím pracovníkům různých organizací, spočívající ve společně vyvíjených řešeních na základě analýzy existujících problémů ve fungování a/nebo potenciálu dalšího rozvoje organizací. Vedení každé společnosti musí počítat s měnícími se obchodními podmínkami.

Poradenská činnost je oborem odborných služeb. Odborný charakter takové pomoci znamená, že se provádí na žádost zainteresovaného manažera a má poradenský charakter. Poradce pomáhá, usnadňuje, rozvíjí, školí atp. Poradce nerozhoduje, připravuje a kalkuluje alternativy. Veškerá odpovědnost za rozhodování padá na hlavu organizace. Výhody poradenství oproti školení spočívají ve specificky individuálním, „kusovém“ přístupu. Poradce vyvíjí a dodává pouze to, co je podle něj pro danou organizaci v dané situaci nezbytné. Manažerské poradenství propojuje vědu o managementu s manažerskou praxí: pokud výzkumné a projekční organizace nabízejí standardní doporučení, pak je manažerský konzultant „spojí“ se specifiky klientské organizace.

Výhodou manažerských konzultantů oproti manažerům je nezávislost a nestrannost pohledů, širší rozhled. Disponují rozsáhlými informacemi v nejrůznějších oblastech managementu a ekonomiky (vzhledem k menší zátěži aktuálními problémy managementu) a jsou zaměřeni na plošné studium problematiky a předávání zkušeností jiných organizací (týká se to především externích konzultantů). Manažerské poradenství poskytují specialisté z různých oborů. Radí právníci, ekonomové, marketéři, analytici, psychologové a sociologové.

Jedním z nových a nejslibnějších typů poradenství na našem trhu je outsourcing a „nábor ředitelů“. Outsourcing je založen na úplném nebo částečném převedení rutinních funkcí podniku (např. účetnictví, daňové kalkulace, personální řízení atd.) na poradenskou firmu s cílem soustředit vlastní úsilí na řešení klíčových strategických problémů. „Nájem ředitele“ se používá v případě dočasné nepřítomnosti vedení nebo nedávného propuštění. Organizační rozvoj a kancelářské práce nebo administrativa, přestože jde o samostatné typy poradenství, řadíme je mezi manažerské poradenství.

Služby jako řízení podnikových financí a manažerské účetnictví jsou také relativně nové a jsou velmi důležité při přechodu na západní standardy řízení finančních zdrojů. Hlavním cílem vytvoření manažerského reportingového systému je poskytnout podnikovým manažerům včasné a potřebné informace pro efektivní manažerská rozhodnutí. Implementace téměř všech služeb je založena na analýze stávajících a očekávaných finančních toků podniku. Nejúčinnější a doporučovanou metodikou jsou efektivní „Business Toolkits“ přizpůsobené ruským podmínkám, připravené skupinou zahraničních společností, mezi něž patří Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, a také specialisté z International Executive Service Corps.

1.3Charakteristika nezávislých poradců

Objektem poradenství pro manažerské konzultanty je vždy první osoba organizace (manažer) se všemi svými problémy – finančními, personálními, sociálními atd. Manažerské konzultanty lze rozdělit minimálně do dvou skupin: specialisté a všeobecní nebo generalisté. Odborníci nabízejí inovace. Udržují se v obraze o všem novém vývoji v určité oblasti znalostí.

Generalisté nabízejí metody. Zabývají se několika oblastmi řízení a zaměřují se na jejich interakci, koordinaci a integraci. V „hodnotovém“ poradenství specializovaní konzultanti (ideologové, inovátoři, školitelé) „vštěpují“ klientské organizaci nové hodnotové orientace prostřednictvím školení, sociálně-psychologického školení, vyjednávacích technologií a práce ve skupinách. Toto poradenství probíhá za účasti konzultantů při práci na „totální“ kvalitě, při řízení a při zaměření organizace na klienta.

Generalisté poskytují konzultace při řešení problémů procesu nebo projektu. Obvykle se podílejí na předběžné organizační diagnostice, jednání s klienty, plánování a koordinaci úkolů, vyvozování závěrů, předkládání finálních návrhů klientům atd. Generalisté vykonávají dozorčí a řídící funkce. Při konzultaci projektu konzultant diagnostikuje problémy a nabízí řešení. Generalisté poskytují konzultace o: organizačních cílech, organizační strategii, organizační struktuře, organizační kultuře, typu organizačního rozvoje, vedení, konfliktech atd.

V manažerském poradenství vytváří generalista situaci pro zaměstnance organizace, kteří sami identifikují svůj stav, a když si to uvědomí, najdou způsoby, jak vyřešit své problémy, potíže, nápady.

Smyslem však není dávat do kontrastu generalisty a specialisty, ale spojit jejich dovednosti a schopnosti k dosažení většího celkového efektu. Mnoho poradenských firem má specialisty i generalisty, mezi kterými existuje určitá dělba práce.

Nechybí ani rozdělení na externí a interní poradce. Externí poradci jsou nezávislí, mají bohaté zkušenosti a poskytují služby klientům na základě příslušné dohody. Interní konzultanti jsou specialisty na plný úvazek v oblasti ekonomiky a řízení konkrétní organizace.

Zaznamenáváme klíčové vlastnosti konzultantů: široké veřejné zájmy; sebevědomí: objektivita, rozvážnost, duševní a intelektuální vyrovnanost; mentální flexibilita: validita a vytrvalost při hledání řešení, analytické schopnosti, taktické a strategické myšlení; technické dovednosti: akademická příprava, praktické pracovní techniky; zkušenosti: z práce v podnicích, z působení jako konzultant; znalost oboru a předmětu poradenství: teoretické, praktické.

Podívejme se na hlavní úkoly, které konzultanti plní.

1. Generální manažerští konzultanti řeší problémy související se samotnou existencí podniku a jeho perspektivami.

2. Administrativní konzultanti řeší problémy spojené s provozováním firmy, např. pomáhají optimalizovat řízení organizace.

3. Poradci finančního řízení poskytují pomoc při řešení tří hlavních úkolů: hledání zdrojů financování a jeho efektivní využití; analýza finančních aktivit organizace a zlepšení její efektivity; dlouhodobé posílení finanční pozice organizace.

4. Poradci v oblasti lidských zdrojů pomáhají manažerům při optimalizaci přitahování a využívání lidských zdrojů.

5. Marketingoví poradci usnadňují fungování organizace tak, že vyrobené produkty bude kupovat spotřebitel.

6. Poradci pro řízení výroby řeší problémy související s inženýringem, auditem a kontrolou kvality atd.

7. Konzultanti informačních technologií řeší problémy související s návrhem a implementací informačních technologií v podniku.

8. Konzultanti specializovaných služeb řeší specializované problémy, které nesouvisejí s žádným z uvedených typů služeb a liší se od nich metodami, předměty nebo povahou zaváděných znalostí.

Pro dosažení úspěchu by měl konzultant (v ideálním případě): znát metody, které se používají při práci s organizací v různých aspektech organizační činnosti; znát oblasti použití těchto metod a jejich omezení, umět je volit v závislosti na úkolu as přihlédnutím ke stávajícím podmínkám (omezení) a aplikovat je systematicky, komplexně; maximálně technologizovat svou práci, redukovat své aktivity od umění k technologii, znát posloupnost kroků, které s největší pravděpodobností vedou k úspěchu v poradenství, jasně formulovat výsledek práce a způsoby, jak toho dosáhnout; nebát se využívat informační technologie a umět určit, které z nich jsou v každém konkrétním případě nejúčinnější.

Tyto požadavky dokážou splnit firmy a týmy konzultantů, které mají k dispozici zkušené, multidisciplinární specialisty se systémovým myšlením, kteří jsou schopni se na problém podívat jako na celek a nabídnout efektivní řešení zohledňující všechny aspekty problému.

Nezbytné podmínky pro účinnost řešení:

 komplexnost používaných přístupů, tedy využití metod z různých oblastí manažerského poradenství s přihlédnutím k jejich vzájemné kompatibilitě a konkrétní situaci

 úplnost rozhodnutí v tom smyslu, že rozhodnutí musí obsahovat nejen doporučení, jak a co dělat, ale i soubor opatření k jejich provedení, a navíc musí být rozhodnutí realizováno v praxi (jinak se nejedná o rozhodnutí v plném smyslu slova). To vyžaduje od konzultanta nejen schopnost „přijít, přijít na to a něco nabídnout“, ale také schopnost implementovat v konkrétní organizaci to, co navrhl (znovu použít komplex metod).

1.4 Etapy rozvoje manažerského poradenství v Rusku

Počátek rozvoje technologií manažerského poradenství v Rusku se datuje do dvacátých let tohoto století, kdy všude sílilo hnutí za vědeckou organizaci práce, které se stalo prototypem manažerského poradenství v jeho moderní podobě, a organizační teorie se také vyvíjel a byly studovány západní zkušenosti se zlepšováním výroby. V tomto směru pracovaly organizace jako Central Institute of Labor, Installation trust, Orgstroy, experimentální stanice CIT, Organizační stanice a Orgburo.

Hlavní směry rozvoje vědy o řízení byly systémový přístup, matematická analýza a modelování, činnost služby pro studium a zlepšování výrobního a řídicího procesu, koncept „mechanismu oficiálních vztahů“, sociální inženýrství, doktrína organizační harmonogramy, systém materiálních pobídek pro pokročilé pracovníky, odborný výběr, centrální informační – výzkumné kanceláře, vytváření „databází“ a další vývoj první čtvrtiny století. Hlavní věcí v činnosti ruských institutů a laboratoří NOT bylo vytvoření systemizovaných koncepcí v oblasti organizace a řízení práce. Přitom nejdůležitějším vzorem ve vývoji informačních technologií a managementu ve 20. letech bylo spojení metodologického a specificky aplikovaného výzkumu. Akademický výzkum v tomto období byl úzce propojen s praktickou prací. Většina výzkumných ústavů byla zároveň racionalizačními centry. Zajímavé jsou zejména způsoby zavádění vědeckých poznatků do výroby, zkušenosti s racionalizací a poradenská činnost samonosných poradenských trustů, jako je „Instalace“ Ústředního ústavu práce, „Orgstroy“ Ústavu technologie řízení a další .

Ve dvacátých letech se k výcviku organizátorů využívaly tzv. „orgahry“, jejichž jedním z iniciátorů byl V.V. A v roce 1932 pod vedením Birshteina M.M. První obchodní hra na světě byla vyvinuta a provedena na téma „Nasazení výroby v montážní dílně nově postaveného závodu na výrobu psacích strojů v období spouštění“.

Členové NOT byli ve skutečnosti prototypy interních a externích konzultantů v podnicích. Ve třicátých a padesátých letech byly všechny aktivity ke zlepšení hospodaření utlumeny.

V šedesátých letech se situace změnila. Ekonomická reforma přispěla k větší nezávislosti. Podněcování osobní iniciativy podnítilo studium nejen ekonomie, ale i teorie managementu, vzorců rozvoje pracovních kolektivů a metod jejich řízení. Proto oživení zájmu o hnutí NOT, objevení se překladů prací západních vědců o managementu, marketingu, manažerském poradenství, psychologii managementu a analýze západních systémů řízení se zdálo zcela přirozené. Nejdůležitější z těchto prací jsou popsány v prvním odstavci.

V současné fázi rozvoje manažerského poradenství se formuje a schvaluje institut externího a interního poradenství a formuje se trh odborných poradenských služeb. Vznikají profesní komunity, jako je „Asociace konzultantů pro management a organizační rozvoj (AKUOR)“, „Asociace konzultantů v ekonomice a managementu (AKEU)“, Moskevský klub obchodních a politických poradců a také jediná škola manažerských konzultantů v Rusku.

V současné době existuje v Rusku mnoho pohledů na problémy manažerského poradenství. Existuje mnoho škol, přístupů a technik, které zvažují organizační problémy a vyvíjejí způsoby, jak je řešit. Trh poradenských služeb, který se v poslední době v Rusku objevuje, je toho nápadným příkladem.

Jedním z rysů managementu v Rusku je podceňování sociálních technologií. Je to dáno jak historickými podmínkami vývoje země, tak strukturou stávajícího vládnutí. Tento postoj je dán i izolovaností vědeckého výzkumu od praxe, od specifických úkolů konkrétních průmyslových odvětví, přičemž věda rozvíjením zásadních problémů dokáže upřednostňovat tvorbu nových technologií a produktů, rozšiřovat zdrojovou a informační základnu produkce a zvýšit roli lidské tvůrčí účasti v dynamice organizačních a technických systémů. Zejména poradenské technologie lze výrazně obohatit obrácením se k sociologii a sociologickým znalostem.

Poslední desetiletí je v Rusku charakterizováno nárůstem počtu specializovaných firem, které poskytují klientům řadu služeb v oblasti manažerského poradenství: reengineering podnikových procesů; výběr a implementace podnikového informačního systému, řízení organizačních změn. Tato nabídka služeb pomáhá klientům zlepšovat interní procesy a tím zvyšovat efektivitu společnosti. Manažerské poradenství je společnou prací poradce a klienta na rozvoji podniku, jejímž výsledkem je skutečné zlepšení výkonnosti společnosti.

Spolupráce se může skládat z několika fází: studie podniku a jeho diagnostika: analýza struktury řízení podniku, finanční analýza činnosti podniku, analýza psychologického klimatu, analýza informačních toků, analýza problémů distribuce produktů; realizace doporučení: pořádání pravidelných konzultací s manažery podniků o provádění akčního plánu pravidelné sledování výsledků provedené práce; shrnutí a projednání zprávy o provedené práci vedení společnosti. Doplňkové služby: organizace školicích programů a stáží v Rusku i v zahraničí, organizace prezentací, organizace reklamních a PR kampaní. Reengineering podnikových procesů je zaměřen na provedení důkladné analýzy stávajících procesů a zavádění vylepšení podnikových procesů, která mohou rychle zajistit pozitivní výsledky pro společnost, stejně jako formulovat požadavky na budoucí informační systém podniku. Jedním z hlavních problémů společností působících v Rusku je nízká efektivita a spolehlivost manažerských informací.

1.5 Fáze, fáze a fáze interakce mezi konzultantem a personálním manažerem

Úspěch poradenské pomoci do značné míry závisí na správné přípravě poradenského procesu. Níže navržený procesní model odráží jeho fáze, které se zase skládají z několika po sobě jdoucích fází. Kroky se často překrývají nebo jsou prováděny paralelně. A ne každá poradenská služba se řídí „ideálním“ vývojovým diagramem pro všechny prvky. Logika konstrukce poradenského procesu do značné míry závisí jak na konzultantovi, tak na klientovi. Návrh poradenského procesu může být ovlivněn vztahem konzultant-klient, ale i vnějšími faktory (ekonomická, finanční, politická situace atd.).

Konzultační proces se navrhuje rozdělit do fází: přípravná, předprojektová, návrhová a poprojektová.

V předběžné fázi konzultačního procesu si manažer uvědomí existenci problému a potřebu jej vyřešit a uvědomí si, že k vyřešení problému je nutné přilákat externího konzultanta. Ve stejné fázi probíhá vyhledávání zdrojů informací o poradcích, sběr a analýza informací o poradcích samotných, jejich službách a základních podmínkách spolupráce. Právě v této fázi mají ruští konzultanti v současnosti největší potíže. Paradoxem je, že podnik na jedné straně nutně potřebuje diagnostikovat a analyzovat problémy, vypracovávat doporučení pro překonání krize a přitahovat investice pro rozvoj podnikání, na druhé straně není schopen přilákat kvalifikované konzultanty. a platit za ně práci, a proto je podnik nucen setrvat v podmínkách zhoršující se krize.

Hlavní postupy, o kterých se rozhoduje v každé fázi poradenství, jsou uvedeny v tabulce. 1.

stůl 1

Etapy, etapy a postupy poradenství

Etapy	Etapy	Postupy
Pre-design	Příprava	Kontakt s klientem Povědomí klienta o problému Předběžná diagnostika problému Definice úkolů (plánování úkolů) Technický a finanční návrh klientovi Konzultační smlouva
Design	Diagnostika	Identifikace problémů Sběr dat na místě a jejich zpracování (analýza, syntéza) Systematizovaná (podrobná) identifikace problému Navázání zpětné vazby s klientem Diagnostická zpráva
Vývoj řešení	Vyhodnocení alternativních možností Výběr doporučených řešení Prezentace řešení vedení klientské společnosti Plánování praktické implementace řešení
Implementace řešení	Vypracování implementačního programu Implementace Monitorování implementace Oprava návrhů Vyhodnocení výsledků projektu Finální dokončení
Post-design	Dokončení	Vyhodnocení toho, co bylo uděláno (analýza změn provedených v organizaci klienta; sebeanalýza činnosti konzultanta) Závěrečná zpráva Závěrečné finanční vypořádání mezi klientem a konzultantem

1.6 Historie poradenství v oblasti řízení lidských zdrojů

Vznik manažerského poradenství byl způsoben neustálým hledáním podnikatelů po nových způsobech zvyšování efektivity výroby, snahou manažerů najít komerční uplatnění pro své schopnosti a logikou rozvoje organizační vědy a praxe.

Znalost historie pomáhá pochopit současné možnosti, efektivitu a nevýhody poradenství.

Management v lidské společnosti existuje odnepaměti. Jakákoli vládní struktura, jakákoli organizační činnost předpokládá, že existuje objekt kontroly (to, co je řízeno) a subjekt kontroly (ten, kdo řídí).

Věda o managementu se začala intenzivně rozvíjet až od počátku dvacátého století. Z dřívějších období lidské činnosti se k nám dostaly jen útržkovité rozptýlené informace obsahující rozbor a zobecnění manažerských zkušeností.

Takže například kniha „Učení Ptahhotepa“ (Starověký Egypt, 2000-1500 př. n. l.) obsahuje radu pro šéfa – předmět řízení: „... buď klidný, když nasloucháš slovům prosebníka; neodstrkuj ho, dokud nezbaví svou duši toho, co ti chtěl říct. Člověk zasažený neštěstím chce vylít svou duši ještě víc, než dosáhnout příznivého řešení svého problému.“ Podobné rady lze nalézt v moderní manažerské literatuře.

Ve starověkém Řecku mluvil Platón o potřebě specializace výrobních procesů. Socrates, když analyzoval činnost manažerů v různých oblastech činnosti, hovořil o obecné věci, která tvoří základ jejich práce: „Hlavním úkolem je umístit správného člověka na správné místo a zajistit plnění jeho pokynů.

Ve starověkém Římě Cato starší (234-149 př. n. l.) poradil majiteli pozemku, aby se podíval, jak daleko práce pokročily, co bylo uděláno a co zbývá udělat. Poté musí od vedoucího požadovat zprávu o provedené práci a vysvětlení, proč její část nebyla dokončena.“ Bylo také doporučeno dát vedoucímu pracovní plán na rok.

Manažerské „know-how“ se předávalo z generace na generaci v úzkých kruzích manažerské elity.

K rozvoji manažerského myšlení významně přispěl italský státník Machiavelli (1469 - 1527). Zejména řekl: „Inteligence vládce se nejprve posuzuje podle toho, jaké lidi k sobě přibližuje; pokud jsou to loajální a schopní lidé, pak se můžete vždy spolehnout na jeho moudrost, protože dokázal rozpoznat jejich schopnosti a zachovat si jejich oddanost.“

Tato brilantní manažerská myšlenka patří také Machiavelimu: „Mnozí věří, že někteří panovníci, kteří jsou pokládáni za moudré, nevděčí za svou slávu sobě, ale dobrým radám svých společníků, ale tento názor je mylný. Pravidlo, které nezná žádnou výjimku, totiž říká: „Je zbytečné dávat dobrou radu panovníkovi, který sám nemá moudrost.

V Rusku sehrály významnou roli reformy veřejné správy Petra I., které ovlivnily různé oblasti řídící činnosti. Zajímavá jsou doporučení tehdejšímu vedoucímu výroby: „Vedoucí potřebuje na konci každého roku, konkrétně v měsíci prosinci, sestavit výkazy o zásobách a pracovnících nejpozději do 20. dne, aby nákupy zásob na veletrhy a další věci lze diskutovat a určovat bez plýtvání časem, udělejte to.“

Po průmyslové revoluci, která se v Evropě odehrála v polovině 18. století, došlo k prudkému rozvoji myšlení managementu. Technické a metodické přístupy ke zjednodušení pracovních procesů a zvýšení efektivity pracovní a podnikové práce výzkumných pracovníků byly různé a v některých případech si dokonce odporovaly. Všichni však věřili v použití vědecké metody k řešení průmyslových problémů.

Například pro USA od roku 1850 do roku 1915. Toto období se vyznačovalo prudkým rozvojem průmyslu. Rozvoj železniční sítě proměnil frak v jeden obrovský trh práce, který potřeboval efektivní řízení. Především vzkvétaly ty podniky, ve kterých podnikatelé věnovali náležitou pozornost metodám řízení.

F. Taylor navrhl systém „vědeckého řízení“, který charakterizoval takto: „Věda místo tradičních dovedností; harmonie místo rozporu; spolupráce místo samostatné práce; maximální výkon místo omezování výkonu; rozvoj každého jednotlivého pracovníka k maximální produktivitě a maximální pohodě, kterou má k dispozici.“

Taylorovi následovníci také významně přispěli k rozvoji vědeckých metod řízení. Manželé Gilbrethovi tak vyvinuli metodu analýzy mikropohybů pracovníka s následným stanovením jejich standardních sekvencí a sad. Identifikovali 17 základních pohybů ruky, nazývaných terbligs (Giloret ve zpětném čtení).

G. Gann zavedl do manažerské praxe lineární harmonogram, který umožňuje plánovat a kontrolovat realizaci poměrně složitých souborů prací. Grafy, nebo jak se jim jinak říká „Ganttovy diagramy“, se staly předchůdci síťových diagramů široce používaných v plánovací praxi a jsou jejich nedílnou součástí. Ganttovy diagramy jsou široce používány v moderním plánování podnikových aktivit.

Poradenství, které vzešlo z hnutí vědeckého managementu, se soustředilo především na otázky produktivity a efektivity továrního provozu, racionální organizace práce, studium pohybu práce a spotřeby času, eliminaci plýtvání a snižování výrobních nákladů.

Celá tato oblast dostala původně název „organizace výroby“. Praktici, často nazývaní „experti na efektivitu“, byli respektováni pro svou obětavost, metodický přístup a výsledky. Jejich zásahy však často vyvolávaly strach a nepřátelství mezi dělníky a odboráři, protože byli často bezohlední. Postupem času se však objevily nové oblasti řízení, a proto se práce na organizaci výroby a práce snížila.

Ne všechny problémy továren a továren bylo možné vyřešit s pomocí odborníků na řízení výroby a efektivitu. To vedlo k rozšíření zájmu o další aspekty obchodní organizace a zrodu nových oblastí poradenství. Jednu z prvních moderních poradenských firem založil v Chicagu v roce 1914 Edwin Boose pod názvem Business Research Service.

Ve 20. letech 20. století E. Mayo, který provedl Hawthorne Experiment, dal podnět k výzkumu poradenství v oblasti vztahů mezi členy týmu. Důležitou poradenskou práci v oblasti řízení a motivace lidských zdrojů propagoval M. Parker Follett. Zájem o efektivnější prodej a marketing vzbudili lidé jako Angličan G. Wathead, autor knihy „Principles of Commerce“ napsané v roce 1917. Ve 20. letech 20. století byla založena řada poradenských firem.

Rychle rostly také finanční poradenské služby, včetně financování podniků a finanční kontroly operací. Noví konzultanti měli účetní zázemí a zkušenosti s prací s firmami certifikovaných veřejných účetních. Jedním z nich byl James O. McKinsey, zastánce obecné teorie řízení a pečlivé diagnostiky obchodního podniku, který v roce 1925 založil vlastní poradenskou firmu.

Ve 20. - 30. letech 20. století. manažerské poradenství si získalo uznání nejen v USA a Velké Británii, ale také ve Francii, Německu, Československu a dalších průmyslově vyspělých zemích. Jeho rozsah a aplikace však zůstaly omezené. Podniků, prestižních, ale spíše malých, bylo jen pár a jejich služeb využívaly především velké průmyslové korporace.

Konzultanti zůstali pro velkou většinu malých a středních firem neznámí. Na druhou stranu začaly přicházet úkoly od vlád: to byl začátek poradenství ve veřejném sektoru. Během druhé světové války hrálo důležitou roli poradenství vládám a armádám. Spojené státy si uvědomily, že válka je hlavní hrozbou pro vládnutí a že k vítězství na bitevním poli je nutné mobilizovat nejlepší vládnoucí síly národa.

Operační výzkum a další nové techniky, původně používané pro vojenské účely, si navíc rychle našly cestu do řízení společností a společností a změnily práci konzultantů.

Poválečná výstavba, rychlý růst podnikatelské činnosti v kombinaci se zrychlením technologických změn, rychlý rozvoj ekonomik některých zemí a internacionalismus průmyslu, obchodu a financí ve světě vytvořily zvláště příznivé příležitosti a poptávku po manažerském poradenství. . 1950-1960 - „Zlaté roky“ poradenství – období, kdy byla založena většina dnes existujících poradenských organizací, kdy poradenská činnost získala sílu a technickou reputaci, které se nyní těší.

V současné době se manažerské poradenství stalo jednou z nejefektivnějších forem podnikání. Odvětví auditorských a poradenských služeb bylo v posledních letech jedním z nejdynamičtěji se rozvíjejících v globální ekonomice. Průměrný roční růst byl více než 10 %, u předních společností na trhu dosáhl 20 %.

Kapitola 2. Analýza manažerského poradenství ve společnosti JSC Silvinit

Otevřená akciová společnost "Silvinit" je největší ruský důlní a průmyslový komplex pro těžbu a výrobu potašových hnojiv a různých druhů solí. Společnost buduje jediné v Rusku (druhé na světě) Verkhnekamskoe ložisko draselno-hořečnatých solí, jehož průmyslové zásoby dosahují 3,8 miliardy tun rudy (ve 100% K2O). OJSC Silvinit je právním nástupcem závodu Solikamsk Potash Plant (1934), který je zakladatelem potašového průmyslu v Rusku.

OJSC "Silvinit" je dnes moderní těžební a průmyslový komplex, který zahrnuje tři těžební oddělení s kompletním výrobním cyklem, oddělení stavby dolu, průmyslový přístav a oddělení železniční dopravy.

Produkty JSC Silvinit jsou v tuzemsku i na světovém trhu trvale žádané. Draselná hnojiva jsou dodávána do všech regionů Ruské federace a vyvážena do více než 60 zemí světa. Obohacený karnalit, který je surovinou pro „okřídlený“ hořčíkový kov, zajišťuje výrobu poloviny kovového hořčíku vyrobeného v Rusku. Každá třetí tuna technických solí v zemi se vyrábí v JSC Silvinit. Zaručeným potvrzením schopnosti JSC Silvinit vyrábět vysoce kvalitní produkty byl mezinárodní certifikát systému jakosti řady ISO 9001:2000, který podnik obdržel v roce 2000.

2.1 Historie vzniku JSC Silvinit

V roce 1907 Nikolaj Rjazancev, technik v Troitsk Saltworks, shromáždil vzorky žlutých, červených a tmavě červených solí při vrtání Ljudmilinskaja v Solikamsku. Místní lékárník Vlasov zjistil, že červená sůl je bohatá na draslík. Vedoucí laboratoře Geologického výboru v Petrohradě, Němec Galfhausen, však o vzorcích zaslaných Rjazancevem učinil opačný závěr: „nejvýznamnější procento draslíku bylo nalezeno v solích Solikamsku. Takové soli nemají žádný průmyslový význam." Existuje verze, že takový závěr se objevil pouze v zájmu německého potašového průmyslu. Faktem je, že na počátku 20. stol. Pouze Německo vyrábělo potašová hnojiva na celém světě.

A teprve v roce 1925 objevil slavný geolog, profesor Permské univerzity a člen Kolčakovy vlády, který zázračně unikl bolševickým represím, Pavel Preobraženskij, Verchněkamské ložisko draselno-hořečnatých solí v Solikamsku.

Doslova příští rok se prezidium Státního plánovacího výboru SSSR rozhodlo začít organizovat draslíkový průmysl v SSSR „na základě Solikamsku a ložisek jim nejbližších“. Výstavba draselného závodu v Solikamsku byla spolu s výstavbou Magnitky nebo DneproGES prohlášena za projekt celosvazové šokové výstavby.

Pro organizaci výroby draselných solí, jejich zpracování a uvádění na trh byl organizován Potassium Trust. Jeho prvním předsedou byl jmenován V.I. Zof a později, v roce 1930, Vladimir Tsifrinovič. Stal se prvním ředitelem První potašové továrny, kde byly v noci 19. dubna 1930 získány první vědra draslíku.

Dne 14. března 1934 byl usnesením Rady práce a obrany uveden do provozu závod Solikamsk potaš pojmenovaný po 10. výročí Říjnové revoluce, nyní OJSC Silvinit.

2.2 Finanční a ekonomické ukazatele as Silvinit

Obrázek 1 ukazuje diagram znázorňující výrobu potašových hnojiv v letech 2000-2007. (miliony tun)

Obr. 1. Výroba potašových hnojiv

Do roku 1998 se Silvinitu podařilo stabilizovat pokles produkce z počátku 90. let. V roce 1998 bylo přijato rozhodnutí obnovit výrobní kapacitu na konstrukční úroveň – 2,5 milionu tun draslíku ve 100% obsahu živin. V roce 2004 byl tento úkol splněn: Silvinit vyrobil 4,2 mil. tun hnojiv ve fyzikálním vyjádření a poprvé v celé 70leté historii podniku dosáhl 100% využití kapacity. Během tohoto období byl vyvinut program „Plus Million“, který zajišťuje zvýšení produktivity na 5 milionů tun ročně do roku 2006. Dnes program Plus Million pokračuje: v roce 2009 plánuje Silvinit dosáhnout stabilní produkce 6 milionů tun chloridu draselného ročně.

Geografie zásob

Od počátku nového tisíciletí ve světě trvale roste spotřeba chloridu draselného. Podle odborníků z Mezinárodní asociace výrobců minerálních hnojiv (IFA) se obecně mezi lety 1999 a 2007 celosvětová spotřeba chloridu draselného zvýšila o 20 % a v roce 2006 činila 26,2 milionů tun K2O.

Silvinit dodává své produkty do více než 50 zemí blízkého i vzdáleného zahraničí. Tradičně hlavními odběrateli produktů Silvinit jsou Čína, Indie, Brazílie, země východní Evropy, jihovýchodní Asie, Jižní Korea a Japonsko.

Na konci roku 2007 obsadil Silvinit páté místo na světě mezi výrobci potašových hnojiv. Hlavními konkurenty Silvinit OJSC na světovém trhu jsou: Potash Corp.; Mosaic ULC (Kanada); ICL (Izrael), Kali und Salz (Německo); Arab Potash Company (Jordánsko); RUE PA Belaruskali (Bělorusko), OJSC Uralkali (Rusko).

Obrázek 2 ukazuje strukturu exportních dodávek potašových hnojiv podle krajů.

Obr.2. Struktura exportních dodávek potašových hnojiv

2.3 Analýza praxe využívání nezávislého poradenství v systému řízení

Po mnoho let byla praxe využívání konzultantů ve společnosti Silvinit OJSC krátkodobého, epizodického charakteru, snahy konzultantů byly rozptýlené a založené především na osobní iniciativě. V současné době je koncept řízení v JSC Silvinit ve fázi vývoje, kdy se rozpracovává logika teorie, tedy soubor pravidel v rámci této teorie. Manažeři byli postaveni před úkol překonat stávající mezeru, a to především vysokou sebeorganizací, interakcí a integrací s manažerskými zkušenostmi nashromážděnými v rámci teorie organizace a moderního managementu.

Existují tři důvody, proč bylo nutné přilákat do Silvinit OJSC nezávislé konzultanty: vznik profesionálních domácích poradenských společností, které by mohly snížit závislost země na zahraničních expertech; optimální přizpůsobení manažerského know-how specifickým podmínkám Ruska místními profesionály; omezení využívání drahých zahraničních specialistů, což sníží náklady na poradenskou část mnoha projektů, ušetří devizy a také zpřístupní tyto služby místním klientům včetně drobných podnikatelů.

Silvinit OJSC má řadu let obchodní vztahy s poradenskou společností, která poskytuje statutární audity a informační podporu pro účetnictví a manažerské účetnictví.

Při přechodu na marketingový přístup k řízení poskytla velkou pomoc v oblasti provozního poradenství poradenská společnost Bovykin a K. Rovněž operativní poradenství v oblasti strategického plánování a organizačního rozvoje, finančního řízení, personálního řízení a výběru, organizace výroby zboží a služeb prováděly tyto poradenské společnosti: Euromanagement, Perm Consulting Company, Personální systémy, FINEX.

Na základě výše uvedeného je podle našeho názoru nutné provést analýzu systému personálního řízení za účelem zvýšení produktivity produkce produktů ve společnosti Silvinit as.

Relevance této oblasti je zřejmá především proto, že podnik, který má dobře propracovaný systém personálního řízení, se rozvíjí nejefektivněji.

Hlavní aspekty vlivu lidského faktoru na zvyšování efektivity Silvinit OJSC jsou: výběr a povýšení personálu; jejich příprava; maximální koeficient stálosti složení zaměstnanců; zlepšení materiálního a morálního hodnocení dělnické práce. To vše je součástí podnikové personální politiky, která je základem jeho řízení práce.

Analýza struktury služeb poskytovaných manažerskými poradenskými firmami ve společnosti JSC Silvinit v letech 2007-2009 přinesla tyto výsledky: 31 % - poradenské služby v oblasti řízení operací a procesů včetně problematiky reorganizace podniku a celkového řízení kvality, 17 % - poradenství v otázkách podnikové strategie, 17 % - poradenství v oblasti strategie informačních technologií, 16 % - poradenství v oblasti rozvoje podnikání, 11 % - poradenství v oblasti organizačního designu, 6 % - finanční poradenství, 2 % - marketingové a obchodní služby. Všechny tyto výsledky jsou uvedeny na obr. 3:

Rýže. 3. Analýza struktury poradenských služeb v JSC Silvinit

V současné době je v oblasti manažerského poradenství ve společnosti JSC Silvinit výrazná tendence k větší specializaci. Manažeři OJSC Silvinit se stále více zajímají o spolupráci se společnostmi, které se neprezentují jako univerzální odborníci na řešení obchodních problémů, ale mají specialisty s potřebnými znalostmi a zkušenostmi, například ve funkční oblasti nebo v konkrétní oblasti. průmysl.

Konzultační analýzu provedly tyto společnosti: v oblasti strategického plánování a organizačního rozvoje: Euromanagement, poradenská společnost Bovykin a K; v oblasti finančního řízení: poradenská společnost Perm; v oblasti personálního řízení a výběru: „IT Group of Companies“, „Personální systémy“; v oboru organizování výroby zboží a služeb: FINEX.

2.4. Analýza struktury personálního řízení ve společnosti JSC Silvinit pomocí nezávislých poradenských metod

Personální politiku a funkce personálního řízení v JSC Silvinit zajišťuje personální oddělení. Od roku 1965 funguje personální oddělení jako samostatné oddělení. Na základě doporučení nezávislého auditu byla v roce 2005 transformována na službu personálního managementu zahrnující vedoucího služby, jeho zástupce a personální manažery (celkem 12 osob).

HR manažeři vykonávají následující typy práce: plánování, výběr, nábor, výběr, umístění, uvolnění personálu; školení zaměstnanců, kariérové ​​poradenství, adaptace, rekvalifikace, certifikace, hodnocení úrovně dovedností, profesní povýšení; organizace plateb a pracovních pobídek, motivace, bezpečnost.

Služba personálního řízení OJSC Silvinit dnes funguje na základě následujících koncepčních aktů upravujících činnost personálu v různých aspektech činnosti organizace: personální předpisy, předpisy o odměňování, předpisy o odborném rozvoji personálu, kolektivní smlouva od r. 2005, předpisy o systému průběžného vzdělávání personálu, předpisy o certifikaci vedoucích pracovníků, předpisy o přijímání, adaptaci, předpisy o rezervě managementu, norma JSC Silvinit pro certifikaci pracovišť.

Služba vytvořila: radu inovátorů, službu pro řešení pracovních sporů. Personální politika JSC Silvinit je uvedena na Obr. 4.

Rýže. 4. Personální politika JSC Silvinit

Kapitola 3. Doporučení pro zvýšení efektivity manažerského poradenství v OJSC Silvinit

3.1 Popis studie

Studie byla provedena na RU-2 společnosti JSC Silvinit.

Předmětem studia jsou pracoviště v as Silvinit.

Účelem poradenství je analýza a modelování pracovišť v OJSC Silvinit.

Efektivita využití samotné práce, nástrojů a výrobních prostředků a tedy produktivita práce, náklady na výstup, jeho kvalita a mnoho dalších ekonomických ukazatelů fungování podniku do značné míry závisí na tom, jak jsou pracoviště organizována.

Analýza práce zahrnovala etapu systematického sběru a analýzy informací o náplni práce, požadavcích na pracovníky a podmínkách, ve kterých je práce vykonávána.

Analýza pracoviště se skládala z následujících fází, znázorněných na obrázku 5.

Krok 3

Vyhodnocení a realizace projektu upraveného pracoviště.

Rýže. 5. Etapy analýzy pracoviště

K získání informací potřebných pro analýzu pracoviště byly použity čtyři metody jednotlivě nebo v kombinaci:

1. pozorování;

2. rozhovor (interview);

3. dotazníky;

4. seznam povinností zaměstnance.

Při kterékoli z těchto metod se nejprve shromáždí data o pracovišti a poté se studuje samotný proces, který zkoumá pracovní úkoly, které daný člověk plní.

Zdrojem základních informací pro analýzu byly dotazníky uvedené v příloze 3 a navržené A. E. Luzinem.

Předpokládaná doba výzkumu je 3,5 měsíce, počet zapojených zaměstnanců je minimálně 3 manažeři.

3.2 Závěry týkající se poradenství

Výsledkem studie bylo stanovení funkční odpovědnosti pro každého zaměstnance organizace a kvalifikační požadavky na samotné zaměstnance. Analýza pracovišť umožnila co nejefektivněji organizovat činnost společnosti, zajistit správné rozmístění pracovníků a racionální pracovní vytížení.

V důsledku studie se předpokládá, že míra fluktuace zaměstnanců se sníží až o 10 % a tržby z prodeje vzrostou o 20 % (v důsledku racionálního využití pracovní doby).

Analýza pracovních míst úzce souvisí s rozvojem programů personálního řízení a využívá se v následujících oblastech:

Vypracování popisu pracoviště (v plném rozsahu obsahuje stručné shrnutí podstaty pracovního procesu, povinností zaměstnance a míry jeho odpovědnosti a také některé informace o pracovních podmínkách;

Specifikace pracovního postupu. Specifikace uvádí osobní charakteristiky zaměstnance nezbytné k dokončení tohoto procesu;

Projekt pracoviště. Informace získané jako výsledek analýzy slouží k rozvoji nebo úpravě struktury prvků, odpovědností a úkolů spojených s touto pracovní pozicí;

Výběr zaměstnanců a jejich najímání: při výběru zaměstnanců na konkrétní pozici jsou brány v úvahu analytické informace. Analýza pomáhá vybrat uchazeče, kteří budou pracovat maximálně efektivně a budou se v této práci cítit dobře;

Hodnocení produktivity práce porovnáním skutečné a „plánované“ produktivity práce. Analýza pracovního procesu se používá k výpočtu „přijatelné“ etické úrovně produktivity práce pro konkrétní pracoviště;

Vzdělávání personálu a zvyšování kvalifikace. Informace získané z analýzy pracovního toku se používají k vývoji a implementaci programů školení a profesního rozvoje. Popis práce pomáhá identifikovat dovednosti a schopnosti potřebné k provedení daného procesu;

Plánování kariéry a propagace. Pohyb pracovníků z jedné pozice do druhé, z jedné operace nebo procesu do druhé dostává jasný a podrobný informační základ;

Plat. Mzda je obvykle přímo vázána na dovednosti, schopnosti, pracovní podmínky, zdravotní rizika atp. Analýza práce poskytuje základ pro srovnání a vhodné odměňování pracovníků;

Bezpečnost. Bezpečnost pracovního procesu závisí na správném umístění pracovišť, dodržování určitých norem, vybavení a dalších podmínkách. Co je vlastní danému pracovnímu procesu a jací pracovníci jsou k jeho dokončení potřeba. Tyto a podobné informace lze získat analýzou zaměstnání.

První možnost řešení problému zahrnuje vypracování popisu práce na základě analýzy práce.

Druhý přístup k vytváření popisů práce odráží nekonvenční pohled na problém - popis práce může sloužit jako skutečný nástroj řízení podniku pouze tehdy, byl-li vytvořen na základě neformálního postoje k tomuto dokumentu. Při zpracování pracovní náplně, jako jednoho z nejdůležitějších interních organizačních dokumentů, lze formulovat následující cíl: vytvořit dokument, který umožní v reálném čase regulovat činnost zaměstnance v rámci konkrétní pozice ve struktuře a systému řízení organizace.

Posloupnost úkolů, které je třeba k dosažení tohoto cíle vyřešit, lze prezentovat jako na obr. 6.

Rýže. 6. Etapy tvorby popisů práce na základě specifikace podnikového procesu.

Činnosti k vypracování popisů práce by měly začínat definicí a specifikací podnikového procesu, jehož součástí je činnost konkrétního zaměstnance organizace. Obchodní proces je soubor vnitřních kroků (typů) činností, počínaje jedním nebo více vstupy a konče vytvořením produktů potřebných klientem. Účelem každého obchodního procesu je nabídnout klientovi produkt nebo službu, tzn. produkty, které ho uspokojí z hlediska ceny, životnosti, služeb a kvality. Pouze objasněním podnikového procesu je možné jasně definovat roli a místo úkolů, které v tomto procesu řeší.

Pro určení toho, co by měl zaměstnanec v rámci své pozice dělat, je nutné provést systematický rozbor jeho činností. Zvýrazněte to hlavní – účel jeho činnosti. Formulujte jeho kroky (úkoly) související s dosažením cíle. Rozdělte řešení problémů do sledu vzájemně souvisejících operací (odpovědností). Formulujte kritéria pro hodnocení efektivity činností zaměstnance v rámci dané náplně jeho práce. Aby bylo možné vyhodnotit kvalitu výsledku dosaženého zaměstnancem organizace, je nutné vytvořit ratingovou stupnici a vytvořit systém výkonnostních kritérií. Adekvátní reporting zaměstnance jeho přímému nadřízenému je důležitou součástí systému řízení v organizaci. Jakékoli nahlášení je personálem vnímáno negativně, neboť každý zaměstnanec v něm vidí především zásah do osobní svobody. Kompetentní (podle jasných parametrů) reporting však není jen prvkem propojení manažerských rozhodnutí s výsledky jejich skutečné realizace, ale také jedním z nástrojů, který umožňuje systematizovat činnost personálu a naučit své podřízené strukturovat jejich pracovní doba.

K vytvoření popisu práce potřebujete následující informace:

· komu je zaměstnanec přímo podřízen av jakých záležitostech;

· kdo další mu dává (může dávat) pokyny a k jakým otázkám;

· od koho a v jakém časovém horizontu dostává potřebné informace a jaké informace;

· jaké informace a v jakém časovém rámci předkládá a kdo je požaduje;

· jaké jsou hlavní úkoly, které zaměstnanec řeší (oblasti činnosti); jaké jsou jeho funkční povinnosti;

· v jakých oblastech a jaké znalosti by měl mít on osobně a jeho kolegové v oddělení;

· co přesně by měli umět a co by měl umět on;

· jaké by mělo být jeho obecné vzdělání a úroveň jeho kolegů; jaká práva musí mít, aby mohl účinně plnit své povinnosti; jaká by měla být míra odpovědnosti;

· jak by měl komunikovat s vnějším světem, o jakých otázkách a v jakém objemu informací; za jakých podmínek lze činnost zaměstnance považovat za zcela úspěšnou; jaké obecné informace o výsledcích výkonu zaměstnance a v jakém časovém rámci by měly být poskytnuty jeho přímému nadřízenému.

Při analýze obdržených informací je nutné formalizovat činnosti personálu, specifikovat činnosti zaměstnance, jasně rozdělit pravomoci a oblasti odpovědnosti specialistů a odstranit paralelní funkce. Provedená práce navíc umožní využít shromážděné informace při certifikaci personálu a také určit oblasti pro růst zaměstnanců. Předpokládaná doba trvání projektu je 4 měsíce, počet zapojených zaměstnanců: minimálně tři recruiteři a minimálně tři pomocní recruiteři, vedoucí náborového oddělení a právník, počet zapojených odborníků 2.

Pro predikci míry fluktuace zaměstnanců je nutné analyzovat dynamiku následujících ukazatelů (tabulka 1):

Poměr obratu přijímacího řízení (RPC):

počet najatých zaměstnanců

Likvidační obrat (Kin):

počet zaměstnanců, kteří odešli

průměrný počet personálu

Míra fluktuace zaměstnanců (Kt.k.):

počet zaměstnanců, kteří odešli sami

přání a za porušení pracovní kázně

průměrný počet personálu

Koeficient stálosti složení zaměstnanců podniku (Kp.s.):

počet zaměstnanců, kteří pracovali celý rok

průměrný počet personálu

stůl 1

Výpočet míry fluktuace zaměstnanců

Produktivita práce je definována jako poměr hodnoty hrubého výkonu k počtu odpracovaných člověkohodin.

PT až = 527520 / 45080 = 11,7 tisíc rublů.

PT po = 633024 / 41867 = 15,2 tisíc rublů.

Po realizaci akce se produktivita práce zvýšila o 3,5 tisíce rublů.

Celkový růst produktivity práce se vypočítá podle vzorce:

ΔPTcelkem= (Q * t před * 100)/Q * t po

kde Q je hrubý výstup ve fyzickém vyjádření jako výsledek realizace události, c;

t před, po - mzdové náklady na 1 cent produktů před a po realizaci akce:

ΔPTtot = (22608 c * 2,39 * 100) / (22608 c * 1,85) = 129,19 %

Z toho vyplývá, že v důsledku realizace akce se zvýšil celkový nárůst produktivity práce o 20 %.

Předpokládá se tedy, že míra fluktuace zaměstnanců se sníží na 5–8 % (díky svěření skutečných práv a pravomocí zaměstnanci) a nárůst tržeb z prodeje o 20 % (díky nově vyvinutému systému materiálních a morálních pobídek a racionální využívání pracovní doby). Také díky efektivnějšímu využívání pracovní doby se očekává nárůst počtu uzavřených smluv o 10 % a počtu přilákaných klientů o 10 %.

Ve fázi zavádění náplní práce je třeba vzít v úvahu, že zaměstnanci zpravidla bolestně reagují na vývoj jakýchkoli předpisů pro jejich činnost obecně a zejména na snahu o formalizaci své činnosti. Proto může být proces implementace popisů práce do firemní praxe obtížný.

Kvalitní využití pracovních náplní zaměstnanců přispěje k lepšímu pochopení situace ve firmě ze strany manažera, včasné identifikaci nedostatků v činnosti organizace a poskytne možnost provádět adekvátní a cílené změny bez narušení pracovního systému jako např. celý. Provedená práce navíc umožní využít shromážděné informace při certifikaci personálu, stejně jako určit oblasti pro růst zaměstnanců a přesněji posoudit personální potřeby organizace. Správný a správný vývoj a implementace personálních popisů práce tak umožní vedení společnosti zvýšit efektivitu personálního řízení a zlepšit kvalitu manažerských rozhodnutí.

Obr.7. Ekonomický a sociální efekt ze zavedení popisů práce.

Při vypracovávání předpisů je nutné stanovit jednotlivé etapy implementačního procesu, pořadí interakce mezi účastníky a tok informací v procesu provádění práce.

Předpisy představují způsob formalizace řídících postupů. Etapa je chápána jako část implementačního procesu, zahrnující vzájemně související práce na její implementaci a končící vytvořením komplexní nebo jediné dokumentace nebo informačního produktu.

Podrobný popis fází je uveden v tabulce. 2.

tabulka 2

Obsah popisu práce		Závěrečný dokument
1.1. Rozdělení práce	1.1. Pracovní plán
	1.2. Osobní plány zaměstnanců zapojených do projektu
	2.1. Diagram obchodních procesů
2.2. Nastavení	2.2. Diagram obchodních procesů
	3.1. Část části popisu práce (DI) „Obecná ustanovení“
	3.2. Část sekce CI „Hlavní funkce a úkoly“
	3.3. Část sekce CI „Hlavní funkce a úkoly“
3.4. Rozdělení kroků (úkolů) do po sobě jdoucích propojených operací	3.4. Oddíl DI „Hlavní odpovědnosti“
Obsah popisu práce	Závěrečný dokument
	3.5. Část sekce DI „Obecná ustanovení“
	3.6.1. Sekce DI „Připojení podle pozice“ 3.6.2. Sekce CI „Vykazování“
	4.1. Sekce DI „Práva“
4.2. Stanovení míry odpovědnosti zaměstnance dolu	4.2. Část sekce CI „Kritéria pro výkon a odpovědnost“
	4.3. Část sekce CI „Kritéria pro výkon a odpovědnost“
4.4. Koordinace úrovně vzdělání specialisty	4.4. Část sekce DI „Obecná ustanovení“
Fáze 5 Příprava dokumentu
5.1. Vytvoření dokumentu	5.1. Popis práce
5.2. Koordinace s právníkem	5.2. Popis práce podepsaný právníkem
	5.3. Náplň práce schválená ředitelem
	5.4. Příkaz o nabytí účinnosti DI, podepsaný ředitelem
	6.1.Popis práce podepsaný zaměstnanci
6.2. Aplikace v praxi, identifikace nedostatků dokladů	6.2.Interní sdělení zaměstnanců o nedostatcích DI
	6.3. Změny v DI
6.4. Úprava CI	6.4. Upravený CI
	6.5. Popis práce podepsaný právníkem
	6.6. Náplň práce schválená ředitelem
	6.7. Příkaz o nabytí účinnosti nového DI podepsaný ředitelem.
	6.8.Popis práce podepsaný zaměstnanci

Při tvorbě popisů práce je nanejvýš důležité dodržování obecně uznávaných právních norem a stanovených požadavků na strukturu, text a design. Mezi současnými národními regulačními dokumenty je třeba především zmínit GOST R 6.30-97, který obsahuje základní požadavky na přípravu organizačních dokumentů. Popis práce je vypracován s uvedením údajů požadovaných pro formulář určený pro všechny interní dokumenty: název organizace, název dokumentu, datum a místo jeho vyhotovení.

1. Přesný název pozice a místo zaměstnance ve společnosti - tato sekce stanoví přímou a funkční podřízenost zaměstnance, nahrazení pozicí v době nepřítomnosti a podobně.

2. Oblasti činnosti (nebo funkce) - stabilní, samostatný typ činnosti, na které se zaměstnanec podílí.

3. Funkční odpovědnosti – konkrétní operace přidělené zaměstnanci a/nebo forma účasti na jejich realizaci.

4. Vybavení – pracoviště, technologické a komunikační vybavení, dopravní prostředky, kancelářské vybavení apod., které je zaměstnanci poskytováno k plnění jeho funkčních povinností.

5. Práva, která jsou zaměstnanci udělena na přístup ke zdrojům organizace.

6. Pravomoci jsou zvláštním druhem práv spojených se správními funkcemi a rozhodováním.

7. Odpovědnost je zavedená potřeba zodpovídat se za své činy v rámci dříve stanovených povinností, práv a pravomocí.

8. Předpisy – dokumenty, kterými se musí zaměstnanec řídit při své dosavadní činnosti.

9. Dále může pracovní náplň obsahovat nepovinnou část: profesní profil, který obsahuje konkrétnější požadavky na uchazeče o pozici, odborné požadavky, osobní kvality, životopisné údaje, které se zaměstnancům neukazují a slouží jako vodítko pro specialisté na personální management při vyhledávání a výběru personálu .

10. Ve velkých společnostech, které zavedly kontrolní techniky, mohou popisy práce obsahovat kritéria pro hodnocení výkonu zaměstnance zastávajícího danou pozici.

Vypracování plánu realizace projektu

Plán realizace projektu je uveden v tabulce 3.

Tabulka 3

Plán realizace projektu

Obsah popisu práce	Doba provedení práce, dny	Odpovědná osoba
Fáze 1 Stanovení problému a rozložení zátěže a práce v čase a mezi odborníky.
1.1. Rozdělení práce	2
1.2. Seznámení zaměstnanců s projektem	1
Fáze 2 Definice a specifikace podnikových procesů
2.1. Psaní obchodních procesů	21
2.2. Nastavení	+3	Specialista poradenského oddělení
Fáze 3 Systémová analýza činností zaměstnanců
3.1. Určení účelu činnosti každého zaměstnance	1	Manažer lidských zdrojů
3.2. Identifikace funkcí každého konkrétního zaměstnance	2
3.3. Formulace kroků (úkolů) spojených s dosažením cíle v rámci funkcí každého zaměstnance	2
3.4. Rozdělení kroků (úkolů) do po sobě jdoucích propojených operací (odpovědností)	2
3.5. Určení místa zaměstnance v hierarchii organizace	1
3.6. Budování informačních toků během obchodního procesu	4
Fáze 4 Vývoj položek po dohodě s přímým nadřízeným zaměstnance
Obsah popisu práce	Doba provedení práce, dny	Odpovědná osoba
4.1. Určení práv zaměstnanců	2	Manažer lidských zdrojů
4.2. Stanovení odpovědnosti zaměstnance	2
4.3. Stanovení kritérií pro efektivní výkon zaměstnance	2
4.4. Stanovení úrovně vzdělání specialisty	1
Fáze 5 Příprava dokumentu
5.1. Vytvoření dokumentu	3	Manažer lidských zdrojů
5.2. Koordinace s právníkem	3
5.3. Koordinace s ředitelem	1
5.4. Příprava textu příkazu k nabytí účinnosti DI	1	Vedoucí kanceláře
6. etapa Zavedení DI do praxe
6.1. Seznámení zaměstnanců s dokumentem	4	Manažer lidských zdrojů
6.2. Aplikace v praxi, identifikace nedostatků dokladů	21
6.3. Analýza materiálu přijatého od zaměstnanců
6.4. Úprava CI
6.5. Koordinace upraveného DI s právníkem	3
6.6. Koordinace DI s ředitelem	1
6.7. Příprava textu objednávky o nabytí účinnosti nové pracovní náplně	1	Vedoucí kanceláře
6.8. Seznámení zaměstnanců s novou verzí DI	2	Manažer lidských zdrojů
CELKEM pracovníků	93

Faktor 1. Kvalifikace a potenciál personálu

Faktor 2. Jasné pochopení cílů projektu všemi účastníky

Faktor 3. Soulad s filozofií JSC Silvinit a filozofií poradenské společnosti

Faktor 4. Materiální a pracovní zdroje JSC Silvinit

Faktor 5. Soulad zvoleného manažerského rozhodnutí se skutečným úkolem, kterému JSC Silvinit čelí

Faktor 6. Schopnost zaměstnanců Silvinit OJSC sjednotit se do týmu.

Na základě rysů manažerského poradenství v OJSC Silvinit uvedených v kapitole 2 nabízíme následující doporučení pro zvýšení efektivity těchto činností.

1. Hlavním nástrojem činnosti nezávislého poradce by mělo být využívání technologie, jejíž hlavní rysy jsou:

- komplexní, systematický přístup k organizaci: pracovat se všemi aspekty její činnosti, identifikovat, rozvíjet a dohodnout se s Klientem na základních principech řešení problému a na základě těchto principů vyvinout řešení samotné;

- úplnost cyklu poradenských služeb: od předběžného prověření až po přímé změny ve fungování organizace ve všech dotčených aspektech;

- co nejširší využití moderních informačních počítačových technologií.

2. Využití technologie „Leader“ v činnostech manažerského poradenství.

Podle této technologie by práce s JSC Silvinit (v ideálním případě) měla sestávat ze tří po sobě jdoucích fází (viz Pracovní list (schéma 1)), z nichž každá sestává z několika sad prací (viz Pracovní list ( schéma 2 a 3)) .

Pořadí fází odpovídá tomuto přístupu k práci s OJSC Silvinit, podle kterého konzultant:

 nejprve se seznámí s problematikou Silvinit OJSC (dále Klient) a provede diagnostiku (I. etapa v Diagramu 1)

 společně s klientem stanoví zásady, na základě kterých bude vypracováno komplexní řešení problémů (II. etapa v grafu 1)

 společně s klientem vyvine řešení a implementuje je (fáze III v diagramu 1).

Stručně a zjednodušeně, podstata přístupu je následující:

 identifikace problémů

 vypracování zásad pro jejich řešení

 vypracování komplexního řešení problémů a jeho realizace v praxi.

Odpovídající soubory prací provedených v rámci jednotné technologie Leader jsou znázorněny v diagramu 3.

Podívejme se blíže na to, jaké soubory prací jsou prováděny v jednotlivých fázích, jejich strukturu a jaké výsledky klient po každé fázi a souboru prací získává.

První etapou je diagnostika současného stavu as Silvinit

První věc, kterou by měl konzultant při příchodu do organizace udělat, je porozumět stávající situaci, seznámit se se stavem věcí, s problémy, které v organizaci existují.

Diagnostika v této fázi začíná a je prováděna v plném rozsahu jako cílená činnost konzultanta a následně probíhá diagnostika v režimu kontinuálního monitorování, které sleduje aktuální změny v organizaci v porovnání s její výchozí pozicí.

Diagnostická fáze může být zároveň soběstačná - v případě, kdy konzultant poskytne klientovi svůj pohled „zvenčí“ na stav věcí v organizaci a klient pak samostatně používá získané informace .

Diagnostika stavu organizace zahrnuje především:

 identifikace a strukturování existujících a potenciálních problémů organizace

 identifikace současných schopností a skrytých rezerv organizace.

Hlavní diagnostikovatelné aspekty organizace (viz diagram 3):

1. finanční a ekonomické (struktura finančních toků, struktura nákladů a zisků, pozice na trhu atd.)

2. organizační a výrobní (systém podnikových procesů, funkční a organizační struktura, struktura a stav výrobních technologií)

3. sociálně-psychologické (psychologické klima organizace, firemní kultura, motivační a motivační systém, stupeň připravenosti personálu provádět změny atd.).

Diagnostika zasahuje do všech subsystémů organizace (marketing, výroba, finance, reklama, personalistika).

Diagnostika je velmi důležitou etapou poradenské práce s organizací. Během jeho průběhu:

 poradce poznává organizaci, dostává informace, které se později stávají východiskem pro vypracování souboru rozhodnutí a souboru opatření k ovlivnění organizace, proto je diagnostika prováděna komplexně po všech stránkách

 Klient získává „vnější pohled“ na vlastní organizaci, jeho představy (někdy „vágní“) o povaze a vzájemných souvislostech organizačních problémů se prohlubují a stávají se systematickými

 mezi poradcem a klientem probíhá proces vzájemného seznámení a „zabroušení“.

 konzultant udělá prvotní „odhady“ toho, jaké metody bude při práci s organizací používat a jak

 v organizaci se začínají hledat „transformační činitelé“ – faktory, lidé – kteří mají největší vliv na organizační procesy a kteří mohou být využiti pro proces organizační změny

 ve stejnou chvíli se začíná formovat „projektový tým“ – tým lidí povolaných pomáhat jak konzultantovi v jeho práci (poskytovat informace, diskutovat o problémech, dohodnout se na společném pohledu a společném postupu), tak jejich organizace – být „dirigenty“ nového chápání, nových myšlenek, technologií, vztahů.

Výsledek diagnostiky je:

1. analytický závěr obsahující

 systematicky holistický obraz o stavu organizace, který je základem pro rozvoj možností a rozhodování managementu s cílem komplexně řešit problémy a využívat schopnosti organizace

2. nové, hlubší povědomí o stavu organizace ze strany jejích zaměstnanců a především managementu a „projektového týmu“.

Ve druhé fázi - rozvoji doktrinálního komplexu JSC Silvinit - je nutné jej přizpůsobit specifikům organizace.

Struktura doktrinálního komplexu organizace je znázorněna na diagramu 2.

Doktrinální komplex organizace zahrnuje:

 poslání organizace

 strategie organizace

 filozofie organizace.

Poslání určuje hlavní směry pohybu organizace, pozici organizace vůči procesům a jevům vyskytujícím se uvnitř i vně. Proto poslání organizace zahrnuje:

 sociální, navenek orientovaná role organizace

 důležitost organizace pro ty, kteří v ní pracují.

Kromě toho poslání ve své nejobecnější podobě definuje:

 formy procesů v něm probíhající.

Organizace potřebuje poslání, aby její vrcholový management měl základ pro koordinaci zájmů různých subjektů přímo zapojených do její činnosti.

Výsledky vývoje mise jsou:

 zvýšení stupně povědomí o organizaci sebe sama jako samostatného subjektu v okolním světě

 poskytovat subjektům vnějšího prostředí obecnou představu o tom, co organizace je, utvářet její image („externě orientovaný“ význam poslání)

 rozvoj základů pro budování vztahů „organizace-jednotlivec“ a „jednotlivec-jednotlivec“, které jsou adekvátní aktuální situaci pro různé skupiny lidí, jejichž zájmy ovlivňují činnost organizace

 podpora jednoty v rámci organizace a vytváření firemního ducha, poskytování příležitostí pro efektivnější řízení organizace („vnitřně orientovaný“ význam poslání).

Dalším krokem po rozpracování poslání, kterým je zvýšení produktivity Silvinit OJSC, je jeho upřesnění, ke kterému dochází v podobě stanovení strategických (základních, určených na několik  3-5  let) cílů organizace a následného rozvoj strategie organizace a filozofie organizace.

Jde to takhle.

Na základě poslání organizace určuje „čeho chceme dosáhnout“ (strategické cíle), „co a kdy budeme dělat“ (strategie organizace) a „jak to uděláme“ (filozofie organizace).

Poté přichází na řadu nasazení obrazu procesu realizace strategických cílů. Jde po dvou paralelních cestách.

Prvním způsobem je specifikovat, „nasadit“ „podstatné“ aspekty poslání a strategických cílů a rozvíjet strategii organizace.

Rozvoj strategie činnosti organizací vám umožňuje přenést řízení organizace z procesu, který „vzniká“ pod vlivem náhodně se vyskytujících vnějších a vnitřních faktorů, na systematické činnosti k dosažení určitých výsledků s možností:

 hodnocení dosažení těchto výsledků podle určitého systému kritérií

 uplatnění adekvátních vlivů řízení.

Strategie organizace je vypracována společně týmem vyšších manažerů organizace a konzultantem na základě prvotní analýzy možných variant a výběru z nich.

Hlavní úlohou konzultanta v tomto procesu je zajistit vysokou produktivitu týmové práce a metodickou podporu procesu.

Výsledky práce na formulaci strategie jsou sděleny všem pracovníkům organizace.

V důsledku vypracování strategie pro organizaci je jasné:

 hlavní strategické cíle organizace, časový plán jejich dosažení

 hlavní procesy činnosti organizace a jejich obsah, finanční a ekonomické zdůvodnění a organizační a řídící formy

 možnosti chování organizace způsobené změnami vnějšího a vnitřního prostředí

2. personál (především management) provádějící koordinované akce k dosažení a úpravě strategických cílů organizace.

Stanovení strategie organizace nutně implikuje další rozvoj následujících produktů: strategického plánu rozvoje (podnikatelského plánu) a systému strategického řízení, který zahrnuje: soubor podnikových procesů, jejichž hlavním účelem je uskutečňovat proces strategického řízení podniku. řízení činnosti organizace; vyškolený personál  realizátor těchto obchodních procesů; metodická podpora činnosti personálu v systému strategického řízení.

Obchodní procesy systému strategického řízení umožňují: sledovat změny ve vnitřním a vnějším prostředí organizace; v „reálném čase“ navrhnout způsoby, jak organizace reagovat na tyto změny a tuto reakci implementovat; předvídat možné varianty dynamiky vnitřního a vnějšího prostředí organizace.

Systém strategického řízení jako organizační subsystém umožňuje: učinit ze strategického řízení základ činnosti jak organizace jako celku, tak všech jejích divizí samostatně; přejít od řízení organizace jako reakce na již nastalé skutečnosti k řízení na základě nastupujícího trendu ve vývoji vnitřního a vnějšího prostředí organizace v proaktivním režimu.

V důsledku vytvoření a efektivního fungování systému strategického řízení přestává být organizace zcela závislá na vnějším prostředí, získává možnost včas se adaptovat na vnější prostředí, získávat kvalitativně nové příležitosti a tím vytvářet potřebné podmínky a odstraňovat překážky na cestě k dosažení svých cílů.

Rozvoj organizace probíhá v souladu s vývojovými trendy vnitřního a vnějšího prostředí a v důsledku toho:

 zvyšuje se odolnost organizace vůči různým změnám

 snižují se rizika (například investiční projekty současných aktivit nebo rozvoje)

 zvyšuje se konkurenceschopnost organizace.

Druhým způsobem, jak vytvořit obraz procesu implementace strategických cílů, je specifikovat, „nasadit“ „formální“ aspekty poslání a rozvíjet filozofii organizace.

Tyto principy (formulované v pojmech „jak“, „jakým způsobem“) slouží jako základ pro rozvíjení forem vztahů mezi jednajícími subjekty – normy vztahů mezi zaměstnanci organizace, normy přístupu ke klientům, konkurentům, partnerům, systémům. pobídky a motivace pro zaměstnance atd. (Viz obrázek 2).

Filozofie organizace je pokračováním poslání organizace a určuje společensky významné výsledky a procesy pro dosažení cílů.

Firemní filozofie slouží jako jeden z nástrojů koordinace zájmů jednotlivých zaměstnanců i organizace jako celku.

Organizační filozofii tvoří:

 základní předpoklady, kterých se členové organizace při svém jednání řídí

 hodnoty sdílené členy organizace

 přesvědčení

 očekávání

 normy chování.

Hlavním výsledkem rozvoje organizační filozofie je, že vedoucí organizace získává další vliv na řízení organizace.

Navíc je organizační filozofie velmi účinným faktorem, který zvyšuje stabilitu organizace (zejména velké). To je důležité zejména ve chvílích krizí a rychlých změn vnějšího prostředí organizace, kdy tok informací „padnoucích“ na vrcholové vedení organizace jimi není možné kvalitativně zpracovat a střední manažeři se musí rozhodovat samostatně v mnoho ohledů – totiž obecný systém principů, který každý zná, pomáhá ke správnému rozhodnutí.

Toho je dosaženo díky následujícím faktorům:

 organizace vytváří základ jednotného systému „pravidel hry“ pro své zaměstnance i organizaci jako celek

 zaměstnanci si jasně uvědomují své místo v organizaci, znají principy, na jejichž základě musí zakládat své chování uvnitř i vně organizace

 vedoucí organizace chápou principy, na kterých je třeba činit manažerská rozhodnutí (především ta, která se týkají forem procesů činnosti)

 informační kanály v organizaci jsou správně organizovány

 Chování zaměstnanců přispívá k dosahování cílů organizace

 zvyšuje se efektivita organizace jako integrálního organismu.

Ve třetí fázi probíhá vývoj a implementace řešení problémů OJSC Silvinit souvisejících se zlepšováním personální politiky.

Po vypracování principů následuje etapa přímého řešení problémů organizace.

Vývoj řešení organizačních problémů se provádí v rámci níže uvedených pracovních balíčků.

Na jedné straně jsou řešení těch problémů, které se týkají spíše „podstatných“ aspektů činnosti organizace, vyvíjeny „na základě“ strategie organizace. K tomu dochází v rámci následujících pracovních balíčků:

Zavedení manažerského a finančního účetnictví, které zahrnuje: systémy: oceňování, řízení nákladů, rozpočtování, účetní zásady (účetní osnova, systém standardních obchodních transakcí), metody pro rozvoj a přijímání manažerských rozhodnutí;

Reorganizace podnikových procesů: rozvoj struktury podnikových procesů organizace, systém obchodních postupů, rozvoj organizační a funkční struktury, systém popisů práce, rozvoj mechanismu toku dokumentů;

Koncepční návrh, integrace, vývoj a implementace informačních systémů: systémy pro podporu rozhodování a rozhodování, systémy provozního řízení, systémy automatizovaného řízení procesů (APCS).

Na druhé straně řešení těch problémů, které se týkají spíše „formálních“ aspektů činnosti organizace, se vyvíjejí „na základě“ filozofie organizace. K tomu dochází v rámci následujících souborů prací: rozvoj personální politiky, rozvoj systému personálního rozvoje, který zahrnuje: personální management, personální certifikační program, personální rozvojové programy, rozvoj personálního motivačního systému.

Podívejme se nejprve na detaily „formálních“ aspektů (Kap. 2 a 3).

Personální politika je nezbytná, protože rozvoj organizace neustále vyžaduje implementaci mnoha funkcí personálního řízení, které musí být vzájemně koordinovány: plánování potřeby zaměstnanců, nábor, adaptace nových zaměstnanců v organizaci, povyšování perspektivních zaměstnanců, propouštění z důvodu na profesní nevhodnost nebo věk atd. Navíc např. ve velké organizaci mohou být zaměstnanci, kteří plně nevyužívají své schopnosti, znalosti a dovednosti.

Personální politika zahrnuje následující aspekty:

 obecné zásady a priority cílů

 organizační a personální politika (plánování potřeb, nábor, povýšení, přemístění, propouštění, vytvoření rezervy zaměstnanců)

 organizační a pracovní politika (pracovní podmínky, bezpečnostní opatření)

 informační politika (principy systému toku informací)

 finanční politika (zásady rozdělování finančních prostředků, základy systému odměňování)

 politika rozvoje zaměstnanců (zásady pro přípravu programů rozvoje zaměstnanců)

 hodnocení výkonu.

Výsledky vývoje personální politiky:

 Akční plán personální politiky a finanční plán na určité období (například 3, 6, 12 měsíců, 2 roky, 5 let:)

 soubor materiálů o práci s personálem: právní dokumenty, testovací programy atd.

 adekvátní výběr speciálních (proprietárních) metod práce s personálem

 snížení fluktuace zaměstnanců

 maximální využití potenciálu zaměstnanců na všech úrovních

 zlepšení psychologického klimatu a zvýšení soudržnosti týmové práce

 zvýšení produktivity práce optimálním využitím odborného potenciálu zaměstnanců

 snížení časových a materiálových nákladů při propouštění a přijímání zaměstnanců i těch spojených s adaptací nového zaměstnance

 pomoc manažerovi při rozhodování o přijímání a propouštění

 existence souboru adekvátních metod pro plánování lidských zdrojů a výběr zaměstnanců s využitím jasného systému kritérií

 jasné povědomí o vztahu mezi plánováním lidských zdrojů a výkonností organizace.

Vybudování systému pro simulaci a motivaci personálu zahrnuje:

 studium váhy různých (materiálních i nehmotných) faktorů ovlivňujících zájem zaměstnanců o obsah, formy a výsledky práce

 vytvoření mzdové struktury

 vytvoření motivačních nástrojů (zaměřených především na zvýšení produktivity a kvality výkonu běžné každodenní práce zaměstnanců)

 tvorba motivačních nástrojů (zaměřených na využití kreativního potenciálu zaměstnanců, zvládnutí nových funkcí, prosazování nových nápadů)

 rozvoj a reorganizace systému odměňování a systému jeho pravidelné revize.

Výsledek:

 flexibilní a adekvátní systém odměňování, který odpovídá požadavkům férovosti a zohledňuje skutečné výsledky činnosti zaměstnanců, požadavky nových technologií, motivující vysokou produktivitu

 personální stabilizace, založená na vysoké spokojenosti (nejen materiální) zaměstnanců s výsledky jejich práce, možnost odhalení jejich tvůrčího potenciálu v rámci organizace

 zvýšení „bezpečnosti“ organizace, zvláště důležité v době organizačních krizí

 zvýšení „banky nápadů“ organizace zvýšením kreativního potenciálu zaměstnanců

 snížení počtu konfliktních situací, zlepšení psychologického klimatu a firemní kultury díky povědomí zaměstnanců o spravedlivosti odměňování za jejich práci.

Systém personálního rozvoje tvoří:

 personální řízení

 program certifikace personálu

 programy rozvoje zaměstnanců.

Personální příručka je dokument, který specifikuje pravidla (soubor základních norem) pro chování zaměstnanců v různých životních situacích jak v rámci týmu, tak mimo něj.

Hlavní části Personální příručky:

 pracovněprávní vztahy - postup při přijímání a propouštění zaměstnanců

 vztahy v týmu:

- vertikální vztahy - mezi šéfem a podřízeným („portrét“ šéfa a podřízeného, ​​principy delegování pravomocí a odpovědnosti, kariérní a profesní růst, projednávání pracovních sporů atd.)

- horizontální vztahy - s kolegy

- vztah zaměstnanec-organizace)

 vztahy s vnějším prostředím:

- s klienty

- partneři

- soutěžící

 pracovní doba zaměstnanců - dny a hodiny práce, nedochvilnost, absence a absence

 finanční disciplína zaměstnanců

 bezpečnost

 pracovní podmínky a benefity pro zaměstnance - dovolená za kalendářní rok, zdravotní a důchodové pojištění, vzdělávání

 systém udržování a zlepšování činností - postup při podávání a projednávání návrhů, řešení problémů, odměňování.

Personální manuál je zpracován na základě principů stanovených firemní filozofií a je jejich organickým pokračováním.

Výsledek vývoje Personální příručky:

 usnadňuje adaptaci nových zaměstnanců do týmu

 Zvyšuje se povědomí zaměstnanců organizace jako jednoho týmu

 zlepšuje se organizační kultura

 tým se snadněji přizpůsobuje změnám vnějšího i vnitřního prostředí organizace

 objevuje se systém kritérií pro hodnocení chování zaměstnanců, což je důležité zejména při řešení konfliktních situací

 méně energie řídícího personálu je vynaloženo na řízení týmu.

Personální certifikace je soubor činností, během kterých vedoucí organizace získá jasnou představu o silných a slabých stránkách personálu, který je v organizaci k dispozici.

Výsledky certifikace přinášejí mnoho cenných informací, na základě kterých můžete nastavovat a upravovat kvalifikační požadavky na personál, kvalifikovaně plánovat další vzdělávací aktivity a vybírat zaměstnance, kteří se pro danou organizaci nejlépe hodí.

Výsledky personální certifikace jsou následující:

 získávání vícerozměrných informací o každém zaměstnanci organizace

 získání možnosti optimálně využít potenciál každého zaměstnance

 identifikace kandidátů na povýšení, přemístění, propuštění

 získání možnosti optimálně rozdělit odpovědnosti, určit oblasti a míru odpovědnosti zaměstnance

 získání podkladů pro plánování činností ke zvýšení kvalifikace personálu v organizaci

 tvorba požadavků na pracovníka zastávajícího určitou pozici v organizaci, vypracování profesních plánů.

Systém personálního rozvoje je důležitou podmínkou pro udržení konkurenceschopnosti organizace. I při nejvyšší kvalitě zboží nebo služeb produkovaných společností je pro dosažení úspěchu nutné, aby všechny součásti společnosti fungovaly rychle, hladce a profesionálně. To platí zejména v kontextu rychle se měnícího vnějšího prostředí organizace a nemožnosti předvídat její vývoj v dlouhodobém horizontu.

To vše vyžaduje vysokou úroveň kvalifikace personálu organizace, schopnost lidí, zejména manažerů, činit správná rozhodnutí, jasně vzájemně komunikovat s využitím nejmodernějších znalostí v různých oblastech organizační činnosti. Není náhodou, že se uznává, že vysoce kvalifikovaný personál je nejcennějším kapitálem každé organizace.

Pokročilé školicí programy jsou sestavovány pro zaměstnance na různých úrovních hierarchie:

 řadoví zaměstnanci organizace

 střední manažeři

 vyšší manažeři.

Pokročilé školicí programy jsou sestavovány s ohledem na specifika každého zaměstnance a oblast jeho profesní činnosti a mohou být vyvinuty pro:

 typická zaměstnání (například obchodní manažeři a smluvní manažeři obchodního oddělení)

 skupiny zaměstnanců (například obchodní oddělení jako celek)

 osobně.

Pokročilé vzdělávací programy mohou zahrnovat následující oblasti: personální management, time-management, teambuilding, projektový management, externí prostředí organizace, řízení aktivit, systémová analýza (základy systémového řízení organizace, analýza problémů atd.).

Pokročilé školicí programy jsou vyvíjeny s ohledem na výsledky personální certifikace a slouží jako jeden z nástrojů implementace personální politiky organizace.

Programy rozvoje zaměstnanců lze realizovat v různých formách:

 teoretický (přednáškový) kurz v různých oborech

 semináře, praktická cvičení

 školení (tvorba týmu, telefonická komunikace, mezilidská komunikace atd.)

 individuální konzultace.

Výsledky realizace programů rozvoje zaměstnanců:

 zvýšení efektivity zaměstnanců

 zlepšení kvality produktů

 zlepšení organizační kultury založené na kvalifikovanějším přístupu k řešení organizačních problémů

 zvýšení úrovně pravidelného řízení

 personální stabilizace založená na organizaci poskytující zaměstnancům možnosti profesního, kariérního a osobního růstu.

Podívejme se podrobně na „věcné“ aspekty (schémata 2 a 3).

Reorganizace podnikových činností je soubor opatření, jejichž cílem je změnit obsah činnosti organizace, hledat a rozvíjet nejvhodnější způsob, jak ji vybudovat.

Při reorganizaci podnikových činností se provádějí tyto skupiny prací:

1. sestavení finančního a manažerského účetnictví

2. reorganizace struktury procesů činnosti organizace

3. koncepční návrh podnikového informačního systému.

Kompetentní organizace systému finančního a manažerského účetnictví (který zahrnuje systém řízení nákladů, rozpočtování, mechanismy na podporu rozhodování) tvoří klíčový bod při nastavení řízení každé organizace. Pomocí metod a mechanismů pro plánování, distribuci a kontrolu nákladů je možné organizovat efektivní řízení podniku za jakýchkoliv externích obchodních podmínek.

Výsledky budování finančního a manažerského účetního systému:

 optimální promítnutí obchodních transakcí do všech úseků účetnictví, získání podrobných informací o všech obchodních transakcích

 zjednodušení běžné práce v důsledku vytvoření jednotného systému promítání obchodních transakcí do účetních účtů

 efektivní kontrola zdrojů nákladů

 komplexní plánování distribuce a využití zdrojů

 schopnost rychle převést účetní metody do automatizačního systému

 včasné a rychlé generování potřebného hlášení jakékoli úrovně detailů pomocí automatizačního systému jako mechanismu pro efektivní organizaci práce

 získat managementem organizace mechanismy, které pomáhají při rozvoji strategických a taktických rozhodnutí.

Reorganizace obchodních procesů organizace zahrnuje:

1. vývoj struktury obchodních procesů organizace, systém obchodních postupů

2. rozvoj organizační a funkční struktury, systému náplní práce

3. vývoj mechanismu toku dokumentů.

Systém obchodních postupů je jeden optimálně navržený podnikový proces organizace, který se skládá ze souboru menších podnikových procesů (postupů a operací), propojených vstupy a výstupy, zaznamenaných v dokumentech.

V systému obchodních postupů jsou činnosti organizace prezentovány jako jeden proces, který umožňuje holistické řízení, a tedy efektivně řešit palčivé problémy organizace.

Dobře vybudovaný systém organizačních postupů umožňuje navazovat horizontální propojení mezi odděleními, což výrazně zefektivňuje proces rozhodování.

Holistický, logicky konzistentní systém obchodních postupů zajišťuje systémovou integraci organizace. Hlavní principy jeho vývoje jsou:

 individuální přístup ke každé organizaci

 přesný podrobný popis cílových aktivit organizace

 přísný regulační přístup k návrhu systému řízení činnosti organizace.

Výsledky rozvoje organizace podnikových procesů a systému obchodních postupů:

 holistický systém procesů organizační činnosti, který je primárně nezbytný pro přijímání manažerských rozhodnutí ke zlepšení organizace

 identifikace nejkritičtějších a nejvýznamnějších oblastí procesu organizační činnosti

 optimalizace alokace zdrojů

 celistvost řízení cílových činností, která umožňuje komplexně a celostně, nikoli lokálně, řešit aktuální problémy fungování a rozvoje.

Organizační a funkční struktura organizace je rozdělením obchodních procesů organizace mezi pracoviště a divize organizace, tvořící strukturu divizí organizace (s přihlédnutím k jejich úkolům a hierarchické podřízenosti).

Rozvoj organizační a funkční struktury organizace zahrnuje:

 návrh normativní organizační a funkční struktury organizace

 stanovení „funkčních portrétů“ pozic, požadavků na jednotlivá zaměstnání

 popis procesu zavádění normativně navržených funkčních a organizačních struktur.

Systém pracovních náplní je soustava pracovních náplní: úkoly, podřízenost, práva a povinnosti, vykonávané funkce, způsoby realizace funkcí, postupy vykazování, postupy práce s dokumenty. Organizační a funkční struktura a systém popisů práce umožní:

 vytvořit jasný mechanismus interakce mezi odděleními

 vytvořit pro každého zaměstnance organizace přesné porozumění nejen jeho pracovním povinnostem, ale i metodám jejich plnění, což ušetří čas na jejich realizaci

 díky přesnému a podrobnému popisu každého postupu snížit subjektivitu výkladu zaměstnance jeho povinností a tím objektivizovat celý proces organizační činnosti

 snížit pravděpodobnost nepředvídaných (nouzových) situací díky přesné implementaci popisu práce

 adekvátně a efektivně reagovat na vznikající havarijní situace díky adaptačnímu mechanismu, který je nedílnou součástí navrženého řídicího systému.

Mechanismus toku dokumentů je jednotný dokumentovaný informační systém organizace.

Mechanismus toku dokumentů je důležitým integrujícím faktorem, který jak sjednocuje divize v rámci organizace, tak propojuje organizaci s jejím vnějším (systémovým) prostředím. Vzhledem k integrační povaze mechanismu toku dokumentů jeho neefektivita výrazně ovlivňuje úspěšné fungování nejen jednotlivých oddělení, ale i organizace jako celku a může se projevit:

 v omezení správnosti rozhodnutí managementu, neboť ta závisí především na úplnosti a spolehlivosti informační podpory

 v nepřiměřeně vysokých nákladech na zdroje pro shromažďování informací nezbytných k provádění organizačních postupů

 v obtížích při provádění činností k rekonstrukci organizace z důvodu nedostatku potřebné informační infrastruktury

 potíže s plánováním rozsáhlých organizačních akcí v důsledku neúplné informační podpory a nedostatku jednoty a integrity informačních toků.

Mechanismus toku dokumentů zahrnuje: formuláře dokumentů (účel, informační pole, design formulářů), cesty toku dokumentů, postup pro vyplňování dokumentů (informační pole), postup pro použití informací.

Výsledky vývoje mechanismu toku dokumentů jsou: zlepšení kvality rozhodnutí managementu zvýšením: účinnosti poskytování informací, úplnosti informací, spolehlivosti informací; odstranění případů ztráty informací; zefektivnění přístupu k informacím podle jasně definovaných předpisů (každý zaměstnanec ví, jak - v důsledku provedení kterého postupu a v jakém dokumentu - může získat potřebné údaje); snížení nákladů na zdroje pro zachování výměny informací; oddělení přístupu k práci s informacemi; zvýšení bezpečnosti podnikání; informační model organizace se může stát prototypem automatizovaného (počítačového) systému toku dokumentů.

Informační systém v organizaci

Jasně organizovaný obchodní proces organizace, účetní systém a systém toku dokumentů umožňují organizaci široce využívat moderní počítačové informační technologie.

Jsou s nimi spojeny následující vývojové a implementační balíčky:

 podpůrné a rozhodovací systémy

 operační systémy řízení

Informační systém jako základ efektivního účetnictví a řízení v organizaci

Kvalita řešení závisí na spolehlivosti a úplnosti poskytovaných informací, rychlosti jejich poskytování a jednoduchosti zpracování.

Pokud pro spolehlivost a úplnost informací postačí přehledně uspořádaný systém účetnictví a toku dokumentů navázaný na obchodní proces organizace, pak pro zvýšení rychlosti poskytování a jednoduchosti zpracování informací je nejefektivnějším řešením jednotný počítačový informační systém organizace ( CIS).

Sjednocený CIS organizace: „opravuje“ účetní systém organizace a související strukturu obchodních procesů; je „elektronickým“ ztělesněním toku dokumentů organizace; konsoliduje metody pro rozvoj a přijímání manažerských rozhodnutí.

Informační systémy se dělí na:

 operační systémy řízení

 podpůrné a rozhodovací systémy.

Systémy operativního řízení umožňují zadávat a ukládat informace potřebné pro manažera v jednotném datovém formátu a přijímat zprávy nezbytné pro operativní řízení organizace.

Automatizované systémy řízení procesů jsou určeny pro operativní řízení technologického procesu založené na počítačovém získávání informací ze zařízení a řízení jeho provozního režimu.

Systémy pro podporu rozhodování umožňují analyzovat uložená data podle kritérií nezbytných pro manažera při rozhodování o řízení na jakékoli úrovni.

Informační systém jako „agent transformace“ v procesu poradenství a organizačního rozvoje

Role informačního systému v procesu řešení problémů organizace může být velmi vysoká.

Faktem je, že jedním z nejtěžších momentů v poradenství je implementace řešení vyvinutého konzultantem.

To je způsobeno skutečností, že jakákoli změna v organizaci je spojena s:

 s potřebou změnit chování svých zaměstnanců (a lidská přirozenost se změnám vždy brání)

 se změnou rovnováhy zájmů zaměstnanců, skupin, oddělení atd., která existuje v dynamické rovnováze v jakékoli organizaci.

Proto by měla být při konzultacích věnována zvláštní pozornost metodám implementace řešení.

Provedení organizační změny je snazší, pokud každý zaměstnanec jasně ví, „co po něm chce“, „jak by to měl udělat“, „co za to dostane“ a „co mu to hrozí. “ Proces změny navíc do značné míry závisí na tom, jaký zájem o něj mají manažeři střední a nižší úrovně.

Závěr

V důsledku provedené práce jsme: prostudovali teoretické prameny k výzkumnému tématu; byla analyzována praxe využívání poradenských metod v manažerské praxi; byla provedena analýza stávajícího systému personální politiky v OJSC Silvinit metodami operativního manažerského poradenství; Konkrétní doporučení byla vypracována ve formě zprávy konzultanta.

Zde jsou hlavní teoretické výsledky studie:

1. Manažerské poradenství je druh intelektuální odborné činnosti, při které kvalifikovaný poradce poskytuje objektivní a nezávislé poradenství, které přispívá k úspěšnému řízení klientské organizace.

2. Hlavním úkolem poradenství je identifikovat a najít způsoby řešení existujících problémů. Každý konzultační projekt zahrnuje následující hlavní fáze: diagnostika (identifikace problémů); vývoj řešení; implementace řešení.

3. Manažerským poradenstvím se rozumí odborná pomoc od specialistů managementu obchodním manažerům a řídícím pracovníkům různých organizací, spočívající ve společně vyvíjených řešeních na základě analýzy existujících problémů ve fungování a/nebo potenciálu dalšího rozvoje organizací.

4. Pro dosažení úspěchu by měl konzultant (v ideálním případě): znát metody, které se používají při práci s organizací v různých aspektech organizační činnosti; znát oblasti použití těchto metod a jejich omezení, umět je volit v závislosti na úkolu as přihlédnutím ke stávajícím podmínkám (omezení) a aplikovat je systematicky, komplexně; maximálně technologizovat svou práci, redukovat své aktivity od umění k technologii, znát posloupnost kroků, které s největší pravděpodobností vedou k úspěchu v poradenství, jasně formulovat výsledek práce a způsoby, jak toho dosáhnout; nebát se využívat informační technologie a umět určit, které z nich jsou v každém konkrétním případě nejúčinnější.

5. Zaznamenáváme klíčové vlastnosti konzultantů: široké veřejné zájmy; sebevědomí: objektivita, rozvážnost, duševní a intelektuální vyrovnanost; mentální flexibilita: validita a vytrvalost při hledání řešení, analytické schopnosti, taktické a strategické myšlení; technické dovednosti: akademická příprava, praktické pracovní techniky; zkušenosti: z práce v podnicích, z působení jako konzultant; znalost oboru a předmětu poradenství: teoretické, praktické.

Účel práce, kterým je studium praxe využívání poradenských metod a získávání nezávislých konzultantů v systému řízení, tak byl splněn, cílů bylo dosaženo.

Bibliografie

1. Aleshnikova V.I. Využití odborných poradců. - M., 2007. – S. 143

2. Gončaruk V.A. Marketingové poradenství. – M.: Delo, 2008. – S. 87

3. Vergasov O.P. Poradenství - poradce podnikatele // Zahraniční obchod - 2002. - č. 10. – str. 24-26.

4. Gončaruk V.A. Marketingové poradenství. M.: Delo, 2008. – S. 98.

5. Evropské manažerské poradenství: teorie, metodika, praxe: projekt // Problémy teorie a praxe managementu. – 2000. – č. 6. – s. 112-114.

6. Elmashev O.K. Manažerské poradenství: Problematika teorie a praxe. - Iževsk: Udmurtia, 2007

7. Efremov V.S. Management consulting as a business // Management v Rusku a zahraničí, červenec-srpen, 2007. – s. 70-79.

8. Komárov V.F. Pracovní program manažerské poradenské laboratoře - Novosibirsk, 2008.

9. Poradenství na Ukrajině. – Kyjev: Sdružení „Ukrconsulting“, 2006.

10. Cooper A. Poradenská činnost v tržní ekonomice // Účetnictví. – 2001. – č. 2. – str. 14-17.

11. Cooper A. Ekonomické expertizy a poradenství pro manažery // Problémy teorie a praxe managementu. – 2001. – č. 2. – s. 102-105.

12. Khol J. Efektivita manažerských rozhodnutí / Přeloženo z češtiny. M.: Progress, 2005. 195 s.

13. Ladenko I.S., Polyakov V.G. Manažerské zpravodajství a poradenství. Novosibirsk: Nauka, 2002. 176 s.

14. Luzin A.E., Elmashev O.K. Problematika teorie a praxe manažerského poradenství. Iževsk, 2006. – S. 91.

15. Luzin A.E., Ozira V.Yu. Manažerské poradenské firmy kapitalistických zemí. M.: Ekonomie, 2005. – S. 132.

16. Makarevič V.N. Pití čaje přes zrcadlo (ze zkušeností manažerského poradenství) // Sociologický výzkum. – 2001. – č. 12. – S. 57-62.

17. Makham K. Manažerské poradenství. - M.: Obchod a služby, 2007. – 288 s.

18. Nisevich E.V., Mukhanova E.B. a další problémy tvorby a rozvoje inovativní infrastruktury. – M.: Ekonomický ústav Ruské akademie věd, 2001.

19. Ondrák D. Poradenský program managementu pro malé podniky // Problémy teorie a praxe managementu. – 2001. – č. 5-6. – s. 155-158.

20. Petrosyan D., Khubiev R. Multidisciplinární poradenská centra na podporu malých podniků. Teorie a praxe managementu. 2007. – č. 3.

21. Posadsky A.P., Hainisch S.V. Konzultační služby v Rusku. - M.: Finstatinform, 2005, - 171 s.

22. Posadsky A.P. Základy poradenství. - M.: Státní vysoká škola ekonomická, 2006. - 240 s.

23. Prigozhin A.I. Sociologie organizací. M.: 2005. 257 s.

24. Prigozhin A. Vznik manažerského poradenství v Rusku. Teorie a praxe managementu. 2007. – č. 3.

25. Prokopenko I. Manažerské poradenství jako služba // Problémy teorie managementu. - M., 2008.

26. Rapoport V.Sh. Manažerská diagnostika: (praktické zkušenosti a doporučení). - M.: Ekonomie, 2008.

27. Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Vytvoření trhu manažerského poradenství. // Ruský ekonomický věstník. - Ne. 3. – 2003. – S.44-53.

28. Savruk A., Krasyuk R. Neexistují žádná hotová řešení. // Kapitálový trh. 2008. – č. 23-24.

29. Sobolev V.M. Formování tržní infrastruktury v tranzitivní ekonomice průmyslového typu: Dis...doc. Ekon. Vědy: - Charkov, 2006.

30. Manažerské poradenství / Ed. M. Kubra. Ve 2v. - M.: Interexpert, 2002. – T.1. 319 s.

31. Manažerské poradenství / Ed. M. Kubra. Ve 2v. - M.: Interexpert, 2002. – T.2. 323 str.

32. Manažerské poradenství ve výrobních a ekonomických zařízeních členských zemí RVHP. / Ed. L. F. Demartseva. M.: MNIIPU, 2006. – 182 s.

33. Utkin E.A. Poradenství. – M.: EKMOS, 2008, - 256 s.

34. Chakyrov K. Management consulting - procesní organizace. - Sofie, 2006.

35. Shane E.H. Konzultant a strategie rozvoje // Problémy teorie a praxe managementu. 2001. – č. 4. – s. 102-104.

36. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Y., Leimann J.A. Manažerské poradenství: teorie a praxe. – M.: Ekonomie, 2008.

Příloha 1 Definice pojmů manažerského poradenství (MC)

Ne.	Definice	Zdroj
1.	Management managementu je vysoce kvalifikovaná pomoc manažerům, zaměřená na zlepšování výkonnosti organizací, kterou poskytují nezávislí (není součástí organizace) odborníci se specializací na určitý obor	Chakyrov K. Management consulting - procesní organizace. - Sofie, 2006.
2.	Management managementu je druh odborné pomoci vedoucím organizací při řešení problémů restrukturalizace managementu v měnících se vnějších i vnitřních podmínkách	Rapoport V.Sh. Manažerská diagnostika: (praktické zkušenosti a doporučení). - M.: Ekonomie, 2008.
3.	Management je činnost a profese, jejím obsahem je pomáhat manažerům řešit jejich problémy a zavádět vědecké úspěchy a osvědčené postupy.	Yuksvyarav R.K., Habakuk M.Y., Leymann J.A. Manažerské poradenství: teorie a praxe. - M.: Ekonomie, 2008.
4.	Management je určitý organizovaný proces interakce mezi poradcem a personálem podniku (organizace), jehož výsledkem je na něm provedená organizační změna nebo projekt na její realizaci.	Základní ustanovení programu (materiály Akademické radě MŽP a EPP Sibiřská pobočka Akademie věd Ruské federace ze dne 13. ledna 1988 - Novosibirsk, 2008).
5.	Manažerské služby jsou služby poskytované nezávislými a odborně vyškolenými specialisty (poradcem nebo jejich skupinou) s cílem pomoci vedoucímu organizace diagnostikovat, analyzovat a prakticky řešit problémy řízení a výroby.	Prokopenko I. Manažerské poradenství jako služba // Problémy teorie managementu. -M., 2008.
6.	QM je služba poskytovaná konzultantem, která pomáhá podniku při diagnostice, analýze a praktickém řešení problémů	Komárov V.F. Pracovní program manažerské poradenské laboratoře - Novosibirsk, 2008.
7.	Management managementu je efektivní forma racionalizace řízení výroby založená na využití vědy a osvědčených postupů.	Elmashev O.K. Manažerské poradenství: Problematika teorie a praxe. - Iževsk: Udmurtia, 2007
8.	Poradenství je odborná pomoc od specialistů managementu obchodním manažerům a řídícím pracovníkům různých organizací (klientů) při řešení problémů a fungování jejich rozvoje, prováděná formou rad, doporučení a řešení společně vyvíjených s klientem.	Posadsky A.P., Heinish S.V. Konzultační služby v Rusku. - M.: Finstatinform, 2005.
9.	Podnikatelské poradenství poskytuje klientovi specializované zkušenosti, metodiku, behaviorální techniky, odborné dovednosti či jiné zdroje, které mu pomáhají při optimalizaci aktuálního finančního a ekonomického stavu podniku (organizace) v rámci platného regulačního a legislativního rámce.	Poradenství na Ukrajině. – Kyjev: Sdružení „Ukrconsulting“, 2006.
10.	Manažerské poradenství je služba, která klientovi poskytuje nezávislé a objektivní poradenství a je poskytována specializovanou společností nebo specialistou k identifikaci a analýze manažerských problémů a příležitostí klientské společnosti.	Savruk A., Krasyuk R. Neexistují žádná hotová řešení. // Kapitálový trh. 2008, č. 23-24.

Dodatek 2

Základní principy poradenské činnosti

Ne.	Obsah zásad	Rok
	Nezávislost na poskytované pomoci Poradní charakter Vysoká profesionální úroveň Šíření osvědčených postupů Podpora zvyšování odborné způsobilosti manažerů Dodržování etických norem chování Popularizace manažerského poradenství	1989
	Zájmy zákazníků jsou vyšší než zájmy poradců Nezveřejňování obdržených informací, dodržování důvěrného charakteru konzultace Obsluha propojených podniků pouze se souhlasem jejich manažerů Dostupnost dostatečných informací pro dokončení objednávky Předběžné prověření klientské organizace před uzavřením smlouvy Seznámení zákazníka s novými metodami, technikami a principy poradenství Zohlednění podmínek nezbytných pro realizaci vypracovaných doporučení Úzká spolupráce s pracovníky klientské organizace Zvládnutí nových metod a technik poradenství konzultanty	1991
	Vědečnost Specifičnost Uložení systému Publicita Reprezentativnost	1997
	Přítomnost ekonomického efektu vypočítaného a odsouhlaseného zákazníky a konzultanty Obecným směrem manažerského poradenství je pomoc zaostávajícím podnikům, především nerentabilním a málo ziskovým Zaměření na dlouhodobou spolupráci mezi konzultanty a zaměstnanci podniků (organizací)	1998
	Důvěra v výhody konzultace a vaše kompetence Platba za služby na základě smluvních okolností stanovených před zahájením prací	1999
	Nezávislost a objektivita poskytované pomoci Důvěrnost informací obdržených od klienta Důvěra poradce v přínos konzultace pro klienta Důvěra konzultanta v jeho kompetenci, povinnost informovat klienta o jeho pochybnostech ohledně schopnosti užitečně aplikovat obdržené rady Vysvětlovat klientům podstatu a povahu problémů, kterým čelí, způsoby a podmínky jejich řešení Platba za služby na základě cen stanovených před zahájením prací, bez ohledu na výsledky výkonu klienta	2000
	„Zachycení“ trhu západními poradenskými společnostmi Silný vliv ruských poradců Spolupráce a sbírání zkušeností Práce na zahraničních projektech a programech Rostoucí poptávka po privatizačních otázkách	2002
	Zobecnění nasbíraných zkušeností Vedení studie "Poradenství v Rusku" Specializace podle typů poskytovaných služeb Informační a poradenské sítě	2004
	Přidělení elitních poradců Ruské asociaci manažerských poradců Provedení dvou studií trhu poradenských služeb na Ukrajině Ústup západních poradenských společností Specializace průmysly sloužil Specializace dle velikosti klienta Specializace dle vlastnických forem klienta	2007

Dodatek 3

Dotazník analýzy práce

Drahý kolego! Abychom mohli naši práci ještě lépe organizovat, žádám vás, abyste pečlivě a s úctou vyplnili tento formulář. To vám pomůže pochopit, jak nejefektivněji budovat obchodní vztahy v naší společnosti.

Při vyplňování dotazníku (část 1) se snažte co nejpodrobněji vypsat práci, kterou vykonáváte, a také popište, s kým při provádění této práce komunikujete, jaké jsou prvotní informace a výsledek (ne nutně všechny sloupce bude vyplněno).

Když uvádíte svá přání a návrhy (část 2), snažte se být ohleduplní. Nemusíte vyplňovat všechny řádky; snažte se soustředit na to, co považujete za nejdůležitější. Možná se vaše komentáře budou týkat 1 bodu, ale právě v tomto bodě by měly být užitečné nejen pro vás osobně, ale i pro vaše kolegy a manažery.

Při popisu obchodních a osobních kvalit požadovaných k výkonu zaměstnání (oddíl 3) nemyslete na sebe osobně, ale na zaměstnance, který tuto pozici zastává (Vaše osobní vlastnosti mohou přesáhnout minimální soubor požadavků).

Hodně štěstí a děkuji za spolupráci!

1. Hlavní druhy práce.

2. Přání, návrhy, připomínky.

U těch bodů, které považujete za vhodné, přidejte svá přání, návrhy, připomínky.

Odstavec _____

Je také nutné komunikovat s __________________________________

Abyste tuto práci dělali lépe, potřebujete _____________________

Největší potíže v práci vznikají kvůli _______________

Aniž je dotčen případ, mohou být vyloučeny akce jako __________

Také bych chtěl přidat___________________________________________

3. Profesní, obchodní a osobní kvality.

Jaké odborné znalosti jsou potřeba k výkonu práce (tedy minimální znalosti, bez kterých nelze práci vykonávat): ________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________

Jaké odborné znalosti nejsou nutné, ale byly by žádoucí pro lepší výkon práce: ________________________

Jaké obchodní dovednosti jsou potřebné k výkonu práce: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________

Jaké osobní vlastnosti jsou potřebné k efektivní práci na této pozici:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________

Dotazník pro analýzu pracoviště

1. Co je hlavní náplní vaší práce.

2. Jak byste popsal úspěšné dokončení a výsledek Vaší práce?

3. Vaše pracovní povinnosti (co jsou a jak je vykonáváte, které z nich jsou nejdůležitější)

a) denně;

b) periodické (doba trvání);

c) povinnosti, které vykonáváte, ale považujete je za zbytečné;

d) zda vykonáváte povinnosti, které nejsou součástí požadavků na vaše pracoviště. Pokud je odpověď ano, uveďte jaké;

d) ostatní.

4. Jaké vzdělání a kvalifikace jsou potřebné pro splnění požadavků vašeho pracoviště.

5. Jaké zkušenosti jsou potřeba ke splnění požadavků vašeho pracoviště.

6. Jaké dovednosti jsou potřebné ke splnění požadavků vašeho pracoviště.

7. Jak často zažíváte na svém pracovišti fyzickou zátěž?

8. Emoční stres (uveďte všechny nepříjemné a nechtěné zážitky, které vás na vašem pracovišti potkávají, jak často se to děje).

9. Bezpečnost a ochrana zdraví (jaké faktory a jak často ovlivňují bezpečnost a ochranu zdraví na vašem pracovišti).

10. Pokud řídíte jiné lidi, popište, jaké kroky podnikáte na svém pracovišti, abyste tento úkol splnili.

Leták

Vývoj poradenství v Rusku Někteří autoři tvrdí, že manažerské poradenství je pro Rusko novým typem činnosti, upozorňují na to, že ruští poradci mají potřebné, ale nedostatečné zkušenosti ve srovnání se západní úrovní. Důraz je potřeba klást na to, že zkušenosti s poradenskou podporou jako takovou...

Sdílejte svou práci na sociálních sítích

Pokud vám tato práce nevyhovuje, dole na stránce je seznam podobných prací. Můžete také použít tlačítko vyhledávání

Poradenství v řízení moderní organizace

Úvod

V současných podmínkách ekonomického rozvoje, charakterizovaných růstem inovací, intenzitou transformací tržního prostředí, rozsahem probíhajících globalizačních změn, je problém inovativního řízení socioekonomických systémů stále naléhavější. 1 .

V této situaci se hodí včasná odborná pomoc kvalifikovaného poradce nebo společnosti specializující se na poskytování poradenských služeb. V současné době, v době rychlého rozvoje finanční a ekonomické sféry činnosti, získaly obrovskou roli v poskytování služeb fyzickým i právnickým osobám tzv. nezávislé poradenské společnosti. Křivka poptávky po tomto typu služeb se rok od roku neustále zvyšuje. Je to dáno především rozmanitostí regulační a technické dokumentace, GOST, norem, zákonů a předpisů, které jsou často obtížně srozumitelné nejen pro běžného člověka, ale i pro vyškoleného, ​​vysoce kvalifikovaného pracovníka. V tomto případě je nejlepším řešením uzavřít smlouvu s poradenskou společností, která poskytuje širokou škálu služeb.

O trhu poradenských služeb v Rusku je stále zvykem říkat, že je velmi mladý, je ve fázi vývoje nebo v plenkách a mechanismy fungování trhu nejsou plně vyvinuty. Je v tom jistá dávka pravdy, protože ve srovnání se západním poradenstvím, jehož zrod se datuje do 30. let minulého století, je doba ruského poradenství poměrně skromná - asi 20 let. Proces rozvoje manažerského poradenství v Rusku je jedinečný a má určité rysy, bez jejichž analýzy a zvážení nelze vytvořit úplný obraz o současné situaci na trhu služeb manažerského poradenství. K dnešnímu dni neexistuje úplný přehled historie vzniku manažerského poradenství v Rusku, který by odrážel rysy evoluce, ukazoval vliv ekonomických, politických, vědeckých, technologických a dalších faktorů na trh služeb manažerského poradenství, a také identifikovat hlavní perspektivy jejího rozvoje v podmínkách moderní ruské reality. Účelem a cíli práce je analyzovat vývoj manažerského poradenství v Rusku a poukázat na hlavní etapy jeho vývoje a identifikovat trendy dalšího vývoje. Tato analýza umožní predikovat hlavní směry růstu trhu poradenských služeb, identifikovat aktuální problémy vzniku a možné překážky budoucího rozvoje manažerského poradenství a také navrhnout jejich možná řešení.

1 Podstata poradenství

Předpokladem pro vznik a rozvoj poradenství je rozvoj tržní ekonomiky, soukromé podnikání a nezávislí odborníci.

Consulting (z anglického сconsulting - konzultovat, konzultovat) - činnost speciálních společností, které radí výrobcům, prodejcům, kupujícím v širokém spektru otázek z oblasti ekonomiky, financí, zahraničních ekonomických vztahů, zakládání a registrace společností, výzkumu a prognózování trhu zboží a služeb, inovace 2 . Proto ten, kdo si říká konzultant, je člověk, který má zájem na zlepšování činnosti podniků. Stupeň efektivity práce konzultanta je do značné míry dán tím, jak jasně rozumí své roli a funkcím v poradenství.

Definice poradenství je dle našeho názoru nejpřesněji uvedena v práci A.O. Blínová, G.N. Butyrina, E.V. Dobrenkova: "Poradenství je komplex znalostí souvisejících s vědeckým výzkumem, prováděním výzkumu, prováděním experimentů za účelem rozšiřování a získávání nových znalostí, testováním vědeckých hypotéz, stanovováním vzorců, vědeckými zobecněními, vědeckým zdůvodňováním projektů pro úspěšný rozvoj organizace" 3 .

Jinými slovy, poradenství je svým obsahem jakákoliv pomoc při řešení konkrétního problému, kterou poskytují specialisté z poradenských firem. Nejdůležitějším cílem poradenství je zlepšit kvalitu řízení, efektivitu organizace jako celku a zvýšit individuální produktivitu zaměstnanců.

V moderních podmínkách rozvoje trhu poradenských služeb zaujímá významné místo poradenství v oblasti marketingu. Poradenství a marketing jsou navzájem nejdůležitějšími složkami. Poradenská společnost může dosáhnout úspěchu, pokud aktivně přitahuje a udržuje stávající klienty. O tom je marketing: definovat trh, najít zákazníky, identifikovat jejich potřeby, poskytovat jim poradenské služby a všemi možnými způsoby s nimi udržovat vztahy.

2 Rozvoj poradenství v Rusku

Někteří autoři tvrdí, že manažerské poradenství je pro Rusko novým typem činnosti, poznamenávají, že ruští konzultanti mají potřebné, ale nedostatečné, ve srovnání se západní úrovní, zkušenosti. S tímto tvrzením nemůžeme plně souhlasit. Důraz je třeba klást na skutečnost, že v Sovětském svazu neexistovaly žádné zkušenosti s poradenskou podporou podniků působících v tržních podmínkách, ale přesto byly získány rozsáhlé zkušenosti s prováděním výzkumných prací na hospodářská a manažerská témata, která se běžně nazývají „ zlepšení řízení podniku." Všimněme si skutečnosti, že tyto studie měly charakter státní zakázky a získané výsledky, byť neměly inovativní zaměření v plném slova smyslu, přispěly ke vzniku myšlenek perestrojky a ekonomické transformace. Do začátku aktivních reforem se tak v poreformním Rusku nashromáždil určitý potenciál pro následné formování poradenství. Tento bod by neměl být přehlížen, když mluvíme o zvláštnostech rozvoje manažerského poradenství, protože je zřejmé, že mnoho aktivních účastníků na trhu poradenských služeb (v současnosti) pocházelo z vědecké komunity, která se zabývala výše uvedenými problémy. 4 .

První zkušenosti s poskytováním poradenských služeb (v moderním slova smyslu) u nás byly možné až na přelomu 80. a 90. let 20. století. - s nástupem tržní ekonomiky a soukromého podnikání. Během následujících dvou desetiletí došlo jak v ruské ekonomice, tak v celé zemi ke globálním změnám, které se staly hlavní hybnou silou rozvoje manažerského poradenství.

Manažerské poradenství v Rusku, které se objevilo v podmínkách hospodářské a politické krize, se stalo především jedinečným nástrojem protikrizového řízení. Proto byla žádost podniku o pomoc konzultanta považována za první příznak počínající recese, po níž následovalo omezení výroby, restrukturalizace a propouštění zaměstnanců v důsledku snižování počtu zaměstnanců. I přes nikterak pozitivní image se trh služeb manažerského poradenství začal oddělovat a formovat a začala se formovat poptávka po službách tohoto druhu. Vzhledem k malé přítomnosti domácích hráčů se na trh začaly dostávat velké společnosti s mezinárodním jménem a statutem, např. PricewaterhouseCoopers (zastoupena na ruském trhu od roku 1992), McKinsey & Company (vstoupila na ruský trh v roce 1993) atd. V této době spolu s procesem formalizace manažerského poradenství jako nového typu činnosti vznikla první ruská profesní sdružení konzultantů - Asociace ekonomických a manažerských konzultantů a Asociace konzultantů managementu a organizačního rozvoje. Primárním cílem těchto sdružení bylo prosazovat profesní etické standardy poradenské činnosti a vytvářet trh poradenských služeb.

Pozitivnější změny se objevily až na začátku nového tisíciletí. Konzultanti nasbírali dostatečné zkušenosti, aktivní práce na pozitivním image manažerského poradenství jako profesionální činnosti zvýšila důvěru zákazníků a zvýšily se obchodní potřeby nacházet nové rezervy pro zlepšení efektivity řízení. Na trhu se objevilo mnoho firem, které současně poskytují právní, finanční, daňové, informační a manažerské služby, ale nedostatek vysoce kvalifikovaných odborníků umožnil firmám poskytovat funkční poradenství bez pokrytí systému řízení podniku jako celku. 5 . Poradenské společnosti začaly posilovat svou autoritu a činnost rozšiřováním své činnosti a rostoucí profesionalitou. To vše ovlivnilo skutečnost, že manažerské poradenství na počátku 21. století. se stala nedílnou součástí systému podpory infrastruktury pro tržní ekonomiku. Nejdynamičtější růst trhu byl pozorován v období od roku 1997 do roku 2001 (nárůst o více než 50% ročně av roce 1998 - více než 2krát).

K prvnímu poklesu temp růstu trhu došlo v roce 2002 o 38 %, poté trh vzrostl pouze o třetinu. Významnými událostmi pro trh byly cenové (2001), informační (2002) války a tvrdá konkurence. V důsledku toho bylo více než 50 poradenských společností (zejména regionálních) nuceno buď omezit své podnikání, nebo přejít „pod střechu“ větších hráčů. 6 .

V období od roku 2001 do roku 2008. V sektoru poradenských služeb došlo k výraznému růstu. Podle ratingové agentury "Expert" v letech 2004-2005. Příjmy poradenských společností se zdvojnásobily, protože toto období bylo poznamenáno rychlým růstem společností zabývajících se vývojem softwaru a systémovou integrací. Ale v roce 2006 se podíl tohoto sektoru snížil a manažerské poradenství v oblasti informačních technologií (IT) naopak začalo nabírat na síle. Tento fenomén souvisel se vznikající potřebou zákaznických společností automatizovat účetní a obchodní procesy a také se zaváděním informačních technologií do řízení výroby.

Kromě tohoto sektoru zaznamenalo změny a rychlý růst také HR poradenství. V letech 2006-2007 byly výrazně přepracovány tradiční oblasti personálního poradenství (personální evidence, motivační systémy, klasifikace), doplněno poradenství v oblasti insourcingu a outsourcingu personálu, náboru specialistů a „leasingu“ personálu. Klientské společnosti pocítily potřebu komplexních projektů souvisejících s vytvořením systému personálního řízení jako celku.

Charakteristickým rysem tohoto období lze také označit výrazné oživení v sektoru finančního poradenství, které bylo umožněno všeobecným růstem ekonomiky, ale i dynamickým růstem středních podniků a jejich touhou přilákat další finanční zdroje, sloučit a v důsledku toho být transparentnější.

Po dosažení absolutního maxima v roce 2008 (podle RA Expert celkové příjmy 150 předních poradenských společností v Rusku, s výjimkou společností Velké čtyřky, přesáhly 3 miliardy USD a činily 77 miliard rublů), se trh s poradenskými službami zhroutil na svém vrcholu. V roce 2008 se krize teprve začala rozvíjet a všechny její důsledky plně ovlivnily výsledky roku 2009.

Ekonomický pokles tak či onak zasáhl téměř všechny typy poradenských služeb. Vzhledem k tomu, že poptávka v nejintenzivnějších odvětvích byla i v předvečer krize výrazně přehřátá, bylo tempo poklesu trhu v tomto období srovnatelné s tempem jeho vývoje pozorovaným před několika lety a činilo desítky procent ročně. . To vše bylo důsledkem prudkého snížení rozpočtů klientských společností, zvýšené konkurence mezi hráči a nuceného snížení cen za služby. Strategie agresivního boje o klienty se stala hlavním nástrojem přežití pro společnosti poskytující služby manažerského poradenství. Poptávka po službách strategického plánování prudce poklesla, v důsledku čehož došlo k jakémusi návratu do období počátku 90. let, kdy bylo manažerské poradenství žádané jako opatření protikrizového řízení.

Na základě analýzy hodnocení a hodnocení RA Expert můžeme dojít k závěru, že za poslední tři roky roste trh poradenských služeb předkrizovým tempem a dochází k obnově poptávky od oživující se klientely. O úplném oživení trhu se ale zatím mluvit nedá, jelikož v průběhu let se snížily tržby každé páté společnosti. Důvodem je skutečnost, že rozpočty klientů na poradenství byly přijaty již v dobách minimalizace nákladů a také pesimistické prognózy analytiků ohledně možnosti opakování krizových událostí. Konzultanti zase museli snížit svá očekávání ohledně platby za svou práci a také uspokojit přání a potřeby klienta získat více služeb za stejnou nebo nižší cenu.

Podle výzkumu RA Expert a výsledků průzkumu mezi poradenskými společnostmi časopisu Business Petersburg vzniká příznivé prostředí pro poradenský byznys. Základem současného růstu je obnova investičních procesů a poptávka po jejich podpoře, transakce s aktivy, ale i odložené potřeby zákazníků ke zlepšení provozní efektivity.

3 Vytváření poptávky po poradenských službách

Trh poradenských služeb je prostorný a rozmanitý a nebylo by zcela správné říci, že se konečně zformoval. Rostoucí tempo změn v ekonomice a zvyšující se složitost podmínek podnikání vyvolávají vznik problémů, při jejichž řešení tuzemští podnikatelé stále častěji potřebují pomoc poradců.

V ekonomicky vyspělých zemích se poradenství dlouhodobě stalo jedinečným nástrojem pro rozvoj firem a přijímání složitých a odpovědných rozhodnutí. Zapojení specialistů z poradenských firem do organizace naznačuje, že podnik má obchodní kulturu k využívání intelektuálního kapitálu nabízeného trhem.

V tuzemských i zahraničních ekonomikách jsou projekty poradenských společností projekty rozvoje podnikání a jeho prosazení na nové trhy. Podle našeho názoru je to pro moderní ruský sektor ekonomického rozvoje nyní relevantní a žádané, praxe však ukazuje, že i přes skutečnost, že poradenský trh roste rychleji než HDP, jen malý počet společností využívá služeb specialistů poradci. To lze vysvětlit skutečností, že zvýšení obratu může zajistit malý počet největších podniků a většina zbývajících společností využívá služeb odborných poradců velmi zřídka. To je způsobeno přítomností faktorů, jako jsou:

• velmi nízké pochopení podstaty, metod a zdrojů poradenství;
• tlak existujících manažerských stereotypů „příkazové ekonomiky“;
• strach ze ztráty důvěrných informací, kritika zvenčí;
• žádná záruka získání konkrétních výsledků;
• nedostatek reálné příležitosti posoudit schopnosti konzultantů atd. 7 .

Absence vysoce kvalifikovaných specialistů v oblasti poradenství při rozvoji a odpovědném rozhodování vedoucího společnosti negativně ovlivňuje další činnost organizace.

Z ekonomického hlediska považujeme za nutné zdůraznit, že poradenství je intelektuální produkt, jehož hlavním úkolem je analyzovat, zjišťovat možné perspektivy rozvoje a využívat vědeckotechnické inovace. V průmyslových zemích s tržní ekonomikou je získávání intelektuálního kapitálu formou poradenských služeb často považováno za racionálnější než pořízení technologie, vybavení a strojů. V ruském sektoru ekonomického rozvoje v této oblasti se podle našeho názoru vyvinula rozporuplná situace: přes přítomnost velkého intelektuálního potenciálu v oblasti ekonomiky a managementu se jeho využití při přechodu na tržní hospodářství výrazně snížilo. Státní formy nuceného zavádění vědeckých poznatků, které existovaly dříve, prakticky vymizely, ale zapojení nezávislých odborných konzultantů se nerozšířilo. Velká část podniků v tuzemské ekonomice se přitom nyní nachází ve velmi obtížné ekonomické situaci, a to především z toho důvodu, že nedokázaly najít efektivní formy řízení své činnosti, které by odpovídaly současným ekonomickým podmínkám. Navíc ta malá část moderně smýšlejících manažerů, kteří se navzdory všemu rozhodli uchýlit se ke službám konzultantů, již naplno pocítila efekt diagnostiky problémů, finanční a ekonomické analýzy, stanovení strategických cílů v rámci tržní reformy. , rozvoj ozdravných a výstupních programů z konkurzní zóny 8 .

Uskutečněné pokusy zaměřené na úsporu peněz při řešení problémů řízení, jak ukazují zkušenosti tuzemských podniků, přispěly ke komplikaci vznikajících problémů a velkým finančním a materiálním ztrátám. Většina manažerů sektoru domácího ekonomického rozvoje, kteří nemají potřebné informace o poradenských službách a nemají schopnosti přilákat konzultanty, se však stále snaží samostatně řešit problémy, které v jejich podnicích vznikají.

Na druhou stranu ti manažeři, kteří využívají poradenství ve své praktické činnosti, nemají vždy možnost porovnávat výsledky práce odborných poradců a náklady na jejich realizaci a správně využívat jejich služeb. To následně vede k nákladnému poradenství, při kterém může dojít k plýtvání finančními prostředky na nákup poradenských služeb.

Z praktických zkušeností tuzemské Asociace ekonomických a manažerských poradců vyplývá, že podle průzkumů, které provedla, by 85 % podnikových manažerů rádo při své činnosti využilo služeb poradců, ale pouze 10 % z nich je ochotno zaplatit za využití poradenství ve své práci.

Dle našeho názoru je třeba poznamenat, že potřeba poradenských služeb se liší od poptávky po nich. Poptávka je zajištěná a vědomá potřeba. Pochopení potřeby využití intelektuálního kapitálu jako hlavního směru hotovostních výdajů vyžaduje civilizovanou ekonomiku a rozvinutou mentalitu manažerů.

Struktura poptávky po poradenských službách v sektoru ruského ekonomického rozvoje se rychle mění, což souvisí se změnami v samotné ekonomice i v kvalifikaci ruských manažerů.

Formování poptávky na základě identifikace skutečných potřeb je hlavní funkcí odborných konzultantů. Když se totiž klienti snaží své problémy identifikovat sami, často nejsou schopni identifikovat problémy, které je třeba řešit. Z toho vyplývá, že při formování poptávky je důležitá role konzultantů, kteří v procesu předběžné diagnostiky pomohou manažerům identifikovat skutečné problémy a přesvědčit je o nutnosti jejich řešení.

V souvislosti s ekonomickým rozvojem v posledních letech se projevuje tendence ke zvýšení konkurence v mnoha jejích odvětvích, v souvislosti s tím je potřeba zvýšit efektivitu řízení podniku, což si následně vyžádá vytvoření manažerského poradenství. Systém. Jak ukazují výsledky výzkumu, v procesu manažerského poradenství lze řešit různé problémy. V závislosti na typu přidělených úkolů je lze rozdělit na:

• strategické poradenství, při kterém se provádí analýza trhu surovin, hotových výrobků, konkurence, dynamiky výroby a spotřeby atd.;
• marketingové poradenství, při kterém se provádí konstrukce marketingové strategie, formuje se program a marketingový systém podniku;
• vybudování efektivního systému řízení, při kterém dochází k rozdělení funkcí, pravomocí, odpovědností, materiálních pobídek apod.;
• HR poradenství, při kterém je realizováno budování a rozvoj firemní kultury. V současné době je trend rostoucí poptávky po službách personálního poradenství 9 .

V kontextu uvažovaného aspektu je třeba věnovat pozornost skutečnosti, že poradenský trh je velmi rozmanitý, jak jsme zdůraznili výše, a to dává hodnocení obsahu moderního poradenství nový funkční a manažerský význam. Například, jak někteří autoři zdůrazňují, v sociálním prostředí dochází s pomocí sociálních technologií jako nového a poměrně účinného, ​​a tedy i poptávaného nástroje v podobě sociálního poradenství, k určitým změnám. 10 . Lze tedy tvrdit, že v moderních podmínkách je sociální poradenství jako jeden z typů v praxi poradenské činnosti spojeno s kvalitativní proměnou řízení organizací v souladu s jejich společenskými cíli a záměry.

Tvorba návrhů poradenských služeb je ovlivněna poptávkou potenciálních klientů a také znalostmi a dovednostmi, které jsou odborníkům na poradenství vlastní.

Manažerský konzultant může potenciálnímu klientovi nabídnout následující funkce:

• - poradenský průzkum, během kterého konzultant studuje zdroje podniku, výsledky jeho činností a také zásady řízení, aby identifikoval silné a slabé stránky podniku;
• - speciální studie a revize prováděné konzultanty v jakékoli oblasti řízení;
• - vývoj řešení jednotlivých problémů. Při výkonu této funkce musí konzultant vyvinout řešení konkrétních problémů;
• - pomoc při implementaci řešení. V tomto případě může konzultant zůstat v podniku po dobu realizace jím vypracovaného návrhu;
• - vykonávání funkcí odborníka. Podstata této funkce spočívá v tom, že se manažeři společností před zahájením nových projektů obracejí na konzultanta se žádostí o odbornost 11 .

Při realizaci jednotlivých projektů se výše uvedené aktivity často vzájemně kombinují. Každý odborný konzultant však musí identifikovat hranice pomoci, kterou si přeje jeho případný klient, tzn. zda potenciální klient chce, aby se konzultant podílel na realizaci jeho doporučení, nebo zda chce od konzultanta obdržet zprávu o svém výzkumu s kritikou a doporučeními.

Je zřejmé, že přes všechny problémy v domácí ekonomice dochází k pozitivnímu rozvoji podnikání, s nímž se rozvíjí i poradenství - nový typ činnosti pro ruský sektor ekonomického rozvoje, který má velkou perspektivu rozvoje poptávky po poradenských službách a rozvoje nabídky.

Nabídka poradenských služeb je v tuzemské ekonomice kvantitativně prakticky neomezená, o kvalitě jejich poskytování se to však říci nedá. V tuzemské ekonomice jsou poradci stále více zaměřeni na vlastní znalosti než na potřeby potenciálního klienta. Jedním z faktorů, který snižuje kvalitu služeb tuzemských poradenských společností, je jejich neúplná znalost moderní metodiky poradenství.

Vzhledem k tomu, že poradenství není pouze duševní činností, ale i podnikáním, musí poradce jednat tak, aby si jej klient vybral jako poskytovatele určitých služeb.

Ve většině poradenských firem ve vyspělých zemích existuje pozice zvaná manažer kontaktu s klientem, který je zodpovědný za vedení tohoto procesu. Aby manažer kontaktů s klienty dosáhl úspěchu ve své činnosti, musí jednat z pohledu zájmů klientů, nikoli konzultantů, což mu umožňuje budovat klientsky orientované poradenství.

V zemích s vyspělou tržní ekonomikou existují postupy pro výběr poradců potenciálními klienty. Výběrové řízení se obvykle skládá ze tří fází:

1. Předvýběr (long-listing z anglického long list - long list). V této fázi si klient vygeneruje seznam všech poradenských firem zabývajících se problematikou, pro kterou chce konzultanty zapojit.

2. Sestavení konečného seznamu kandidátů (shot - výpis z anglického short listu - short list). V této fázi se z předběžného seznamu sestavuje konečný seznam, který zpravidla sestává z 10-12 poradenských firem pro velké projekty, 5-6 pro středně velké a 2-3 pro malé projekty. Výběr kandidátů se provádí podle objektivních kvalitativních parametrů.

Dalším faktorem výběru v této fázi je umístění, protože do konečného seznamu je vhodnější zahrnout firmy, které jsou geograficky blízké klientovi. Nakonec klient obdrží seznam přibližně stejných poradců.

3. Konečná volba. V této fázi hrají hlavní roli dva parametry: cena a hodnocení technických návrhů poradců. Finální výběr se zpravidla provádí formou uzavřeného výběrového řízení, tzn. soutěž, ve které jsou k předložení návrhů na příslušný poradenský projekt vyzváni pouze konzultanti z užšího výběru. Obsah formulovaných návrhů umožňuje klientovi nakonec určit, který z poradců je pro něj nejvhodnější. Pokud jde o cenu, zahraniční konzultační odborníci ji nedoporučují považovat za rozhodující faktor, protože rozdíly v ceně za poradenské služby většinou nejsou tak velké jako rozdíly v kvalitě. V každém případě vliv úspory na cenu poradenských služeb může být mnohem menší než vliv rozdílu v kvalitě těchto služeb 12 .

V podmínkách ruské reality má řešení této otázky své vlastní zvláštnosti. Náklady na služby poskytované domácími poradenskými firmami jsou nižší než ceny za stejné služby poskytované zahraničními konzultanty působícími v Rusku. A navzdory skutečnosti, že mezi nimi existuje trend sbližování, rozdíl zůstává stále významný. Kvalita služeb tuzemských poradců však nebývá o nic horší, ale naopak ještě lepší než u jejich zahraničních kolegů.

Metody pro výběr odborných konzultantů v sektoru ruského hospodářského rozvoje nejsou dosud plně vyvinuty, jako je tomu ve vyspělých zemích. Zpravidla se nepoužívá podrobné schéma, které bylo probráno výše, ale metoda, kterou lze nazvat intuitivní metodou náhodného vyhledávání. Tuzemský manažer vybírá konzultanty takto: intuitivně cítí potřebu pomoci při řešení svých problémů a obrací se na konzultanty, nebo se s konzultanty seznámí na nějaké akci, nebo se o jejich činnosti dozví z médií a začne se zajímat o jejich práci , snaží se otestovat jeho výhody na sobě.

První z výše popsaných metod se podle našeho názoru jeví jako méně efektivní, protože v tomto případě klient zcela nerozumí, jakou pomoc může od konzultanta získat. Klient zpravidla nabízí konzultantovi, že pro manažera jednoduše udělá práci, kterou by sám udělat nemohl, například najít investora nebo prodat přebytečné produkty. Druhý způsob je podle nás plodnější, protože klient alespoň přibližně ví, co lze od daného poradce očekávat, ale přese všechno nahodilost výběru v této věci snižuje jeho efektivitu. V tomto ohledu s rozvojem tržní ekonomiky a zlepšováním dovedností přecházejí tuzemští manažeři postupně na postup vyhledávání a výběru poradců na základě výběrového řízení.

Není pochyb o tom, že trhy se rozvíjejí a konkurence zesiluje. Domácí sektor ekonomického rozvoje se stává atraktivním trhem pro velké zahraniční společnosti.

Tuzemský trh poradenských služeb v oblasti marketingu má však problémy spojené s relativně nedávnou dobou svého vzniku, neboť k jeho formování vlastně dochází až nyní. V západním sektoru ekonomického rozvoje jsou marketingovými poradci především specialisté, kteří již působí 20-25 let ve velkých společnostech. Takoví specialisté v tuzemské ekonomice zatím nejsou. V západní ekonomice jsou zákazníci po desetiletí zvyklí obracet se na služby specializovaných agentur, zejména proto, že většinu velkých a středních firem na Západě řídí najatí vrcholoví manažeři. V tuzemské ekonomice ještě před 10 lety většina velkých a středních firem neměla ani marketingovou službu, ani marketingového manažera, ale dnes takové služby má 90 % firem.

Potřeba poradenských služeb nezávisí na formě vlastnictví organizace nebo typu podnikání. Poptávka po těchto službách není určena typem vlastníka, ale jeho potřebami služeb tohoto typu a obchodními kvalitami manažerů tohoto podniku. Neměli byste se snažit prodávat klientům to, co je v balíčku služeb poradenské společnosti. Společnost musí prokázat svou způsobilost při řešení problémů, jejichž symptomy vidí jejich zákazníci sami. Zároveň se musíte spolehnout na organizace, jejichž podnikání vzkvétá. V této fázi vývoje trhu je zřetelná poptávka po poradenských službách právě od těch podniků, v jejichž čele stojí silní manažeři, kteří znají hodnotu kvalifikované poradenské pomoci. Konzultant je cenný nejen proto, že realizuje jednorázový projekt, ale také proto, že pomáhá organizaci zavést efektivní každodenní práci, a proto podniky potřebují především komplexní restrukturalizaci, jejíž hlavní důraz je kladen na vytvoření strategie a reformu obchodního modelu. , o stanovení pravidelných řídících postupů, zřízení systému finančního řízení a manažerského účetnictví a organizování marketingových aktivit společnosti.

Jedním z typů intelektuální profesní činnosti, při které vysoce kvalifikovaný konzultant poskytuje objektivní a nezávislé poradenství ovlivňující vědomí člověka a přispívá k řízení, tedy vytváření a udržování dobrého jména podnikatelského subjektu, je poradenství v oblasti reputace. Líbí se nám tento přístup, kdy vzhledem k tomu, že pověst je skutečným aktivem, je potřeba ji řídit 13 .

Řešení problémů, které vznikají při socioekonomické činnosti podnikatelských subjektů, je jedním z hlavních úkolů, před kterými poradci stojí. Vzhledem k nedostatečně rozvinuté poptávce v poradenském byznysu nedochází ke konkurenci v kvalitě, konkurence mezi firmami dnes směřuje k získávání nových klientů pro poradenství obecně, nikoli k jejich přechodu k profesionálnějšímu konzultantovi.

Závěr

Mezi hlavními trendy, které se vyvinuly v minulých letech a jejichž posílení odborníci očekávají v budoucnu, lze identifikovat dva hlavní. Jedná se zaprvé o růst profesionality účastníků trhu a zadruhé o postupné boření mýtu, že služby poradců jsou nezbytné a dostupné pouze velkým podnikům. Jedinečné potřeby rostoucí ekonomiky proměňují služby sektoru manažerského poradenství v každodenní službu. Díky tomu je trh stabilní, ale časem to povede ke stagnaci. Manažerské poradenství proto potřebuje nové impulsy pro rozvoj, kterými mohou být:

1. Vstup Ruska do Světové obchodní organizace. Tím se otevřou další možnosti pro rozvoj domácího i zahraničního podnikání. Pro posílení konkurenceschopnosti začnou firmy věnovat větší pozornost budování systému řízení, využívání moderních IT a systémů řízení personálu.

2. Ekonomická globalizace. Zahraniční společnosti, které vstoupí na domácí trh, nutně potřebují konzultanta se znalostí ruských specifik podnikání. Vstup domácích firem na světový trh si vyžádá zapojení konzultantů, kteří mohou firmám pomoci být konkurenceschopnými na mezinárodní scéně.

3. Zavádění inovací a řešení problémů technologického rozvoje. Již nyní mají klientské společnosti rostoucí potřebu vysoce kompetentních konzultantů schopných inovativního poradenství.

4. Obecný rozvoj podnikových procesů a zlepšování kvality podnikání. Rostoucí úroveň obchodních potřeb ruských společností odráží zvyšující se komplexnost firemních aktivit v Rusku a také touhu ruských společností ovládat ty nejlepší příklady globální praxe.

5. Státní podpora rozvoje manažerského poradenství. Konzultační služby mohou pomoci zvýšit tempo a účinnost reforem prováděných v zemi. Kromě toho jsou služby manažerského poradenství nezbytné pro takové sociální instituce, jako je zdravotnictví, školství, kultura a další. Ruské programy rozvoje manažerského poradenství přitom musí brát v úvahu různorodost podmínek v republikách, regionech a průmyslových odvětvích.

Seznam použité literatury

1. Barkan D.I., Kiryukov S.I. Ruské poradenství: tradice, problémy formace, kulturní aspekt // Vestn. Petrohradská státní univerzita. Řada 8. - 2012. - č. 16. - S. 108-119
2. Makarova Zh.A. Manažerské poradenství v Rusku: specifika formování a vyhlídek rozvoje // Bulletin Omské univerzity. Řada: Ekonomie. 2013. č. 3. S. 162-165.

1 Rozdolskaja I.V. Inovativní řízení socioekonomických systémů: prioritní rozvoj a formování nového paradigmatu // Bulletin Belgorodské univerzity spolupráce, ekonomie a práva. - 2011. - č. 4. - S. 23-32.

2 Raizberg B.A. Moderní ekonomický slovník / B.A. Raizberg, L.Sh. Lozovský, E.B. Starodubtseva. - 6. vyd., revidováno. a doplňkové - M.: INFRA-M, 2014. - 512 s.

3 Blinov A.O. Manažerské poradenství pro podnikové organizace: učebnice / A.O. Blinov, G.N. Butyrin, E.V. Dobřenková. - M.: Infra-M, 2012.

4 Barkan D.I., Kiryukov S.I. Ruské poradenství: tradice, problémy formace, kulturní aspekt // Vestn. Petrohradská státní univerzita. Řada 8. - 2012. - č. 16. - S. 108-119.

5 Kislaya I. A. Vlastnosti vzniku a vyhlídky na rozvoj služeb souvisejících s auditem // Účetnictví a statistika. - 2014. - č. 2. - S. 125-132.

6 Sigova M.V. Nové instalace a vyhlídky pro poradenský průmysl v Rusku // Vestn. čuvašský. un-ta. Humanitní vědy. - 2014. - č. 3.- S. 535-542.

7 Poradenství. Metody a technologie / Mel Zilberman. - Petrohrad: Peter Publishing House, 2014. - 432 s.

8 Poradenství budoucnosti. Expresní kurz. - M.: Nakladatelství "FAIR-PRESS", 2014.

9 Rozdolskaja I.V. Stav postavení personálního poradenství v kontextu rostoucích procesů ekonomické a informační integrace a globalizace / I.V. Rozdolskaja, M.E. Ledovská, A.N. Agayeva // Bulletin Belgorodské univerzity spolupráce, ekonomie a práva. - 2013. - č. 2(46). - S. 35-42.

10 Rozdolskaja I.V. Praxe využívání sociálního poradenství jako kulturně a historicky determinované sociální technologie / I.V. Rozdolskaja, S.M. Osadchaya, M.E. Ledovská // Základní výzkum. - 2013. - č. 6(3). - str. 715-719

11 Poradenství v krizovém řízení. Teorie a praxe / M.I. Gončarov, G.A. Lemzyakov. - M.: Nakladatelství "Ekonomika", 2012. - 245 s.

12 Meister D. Jak si klient vybírá poradce: přel. z angličtiny - M.: AKEU, 2012.

13 Rozdolskaja I.V. Moderní problémy rozvoje poradenství v oblasti reputace v řízení socioekonomických systémů: perspektivní nápady a inovativní technologie / I.V. Rozdolskaja, M.E. Ledovská, A.N. Goncharova // Bulletin Belgorodské univerzity pro spolupráci, ekonomiku a právo. - 2012. - č. 4(44). - S. 35-42.

STRÁNKA \* MERGEFORMAT 1

Další podobná díla, která by vás mohla zajímat.vshm>
2443.		Osobnost v moderní organizaci	21,37 kB
	V managementu se posuzuje osobnost člověka a jeho podstata z hlediska chování zaměstnanců a způsobů komunikace v pracovním procesu. Manažeři se zajímají o otázky postoje člověka k podnikání, jeho schopností, zkušeností, slušnosti, poctivosti, iniciativy a dalších vlastností a vlastností, které mají nebo mohou mít významný vliv na činnost celého podniku. Osobnost člověka se utváří pod vlivem mnoha faktorů vnitřního i vnějšího prostředí: rodina, školky, vzdělávací instituce, práce...
10037.		Role a funkce HR manažera v moderní organizaci	32,66 kB
	Teoretické základy nauky o personálním managementu. Vedoucí HR managementu při řešení konfliktů. Cílem této práce je analyzovat funkce manažera lidských zdrojů v moderní organizaci a určit jeho roli.
5576.		Klinicko-psychosomatické poradenství a principy vztahů	16,01 kB
	Na jedné straně jde o klasické poradenství pro psychosomatické pacienty a pacienty s duševními problémy a na straně druhé o odbornou diskusi o problémech pacientů a psychoterapeutickou podporu jejich další péče. Účelový požadavek na mezioborovou spolupráci jako baštu konzultační a interakční služby směřuje...
2669.		Psychologické poradenství jako jeden z druhů psychologické pomoci	42,1 kB
	Psychologická asistence je oblastí praktické aplikace psychologie zaměřené na zvyšování sociálně-psychologické kompetence lidí. Podle definice přijaté představenstvem US ACA v říjnu 1997 je profesionální poradenství aplikace principů duševní hygieny psychologie lidského vývoje v průběhu kognitivně afektivní
676.		Personální poradenství jako prvek rozvoje personálních služeb	262,09 kB
	Přitom v moderních podmínkách je problém personálního řízení klíčový při restrukturalizaci systému řízení jakéhokoli podniku či podnikové organizace V současné době se projevuje tendence komplikovat strukturální a funkční složení organizací, což nevyhnutelně vytváří požadavek na zavedení efektivnějších forem a metod personálního řízení. Vzniká potřeba kvalitativně nových úkolů personálního rozvoje, přičemž se ukazuje nedostatečná úroveň přípravy služby personálního managementu na tuto práci.2 ...
20045.		Administrativní moc v řízení	30,63 kB
	Místo správní moci v řízení. Pojem obsahu a základní principy správní moci. Formy realizace správní moci. Způsoby vlivu správních úřadů na spravované objekty.
21027.		Expertní metody v procesním řízení	120,68 kB
	Znalecké metody jsou metody založené na použití znaleckých posudků. Průměrné skóre je: 1 kde N počet odborníků; Hodnocení Ki dané i-tým odborníkem. Klasifikace expertních metod Funkce Možnosti 1 2 Zohlednění kvality expertů při sestavování expertní skupiny a výpočtu průměrného hodnocení Zohledněno Nezohledněno Metoda...
21733.		Logistický přístup k řízení výroby	125,26 kB
	Teoretické aspekty řízení podniku. Koncepce systému řízení podniku a výrobního procesu Obecná koncepce systému řízení materiálových toků. Typy logistických systémů pro řízení materiálových toků v logistice...
11840.		Inovativní technologie v personálním řízení	179,95 kB
	V personálním řízení je proces vytváření inovativních přístupů neméně důležitý než technologické inovace, neboť již nelze zvyšovat produktivitu pouze zvyšováním kvantitativních ukazatelů. To znamená, že jsou to inovativní technologie systému personálního řízení, které umožňují budovat kompetentní a efektivní práci podniku a navazovat vztahy mezi jeho divizemi. Předmět studia: inovační předmět inovativní technologie v personálním řízení.
1784.		Systematický přístup k řízení organizace	401,07 kB
	Je zřejmé, že hlavním ukazatelem efektivního řízení je udržitelný rozvoj organizace a její prosperita v podmínkách moderního trhu. Úvaha o systémovém přístupu je dnes aktuální téma, protože otázky efektivity vytvořeného systému zůstávají důležité...

Aleshnikova, V.I. Využití odborných poradců. - M.: Infra-M, 1999. - 240 s. 2.

Beich, E. Poradenská činnost. Základy profesionality / přel. z angličtiny - Petrohrad. : Peter, 2006. - 272 s. 3.

Biswas S., Twitchell D. Průvodce manažerským poradenstvím / přel. z angličtiny - M.: Williams, 2004. - 288 s. 4.

Blinov A.O., Butyrin G.N., Dobřenková E.V. Manažerské poradenství pro korporátní organizace. - M.: Infra-M, 2002. - 192 s. 5.

Bobrová, I.I., Zimin, V.A. Poradenství. Audit v Ruské federaci, SNS a v zahraničí. - M.: Unipravex, 2002. - 360 s. 6.

Bobrová I.I., Zimin V.A. Poradenství golfového stylu. Strategický marketing poradenských obchodních služeb. - M.: Vershina, 2005. - 384 s. 7.

Vasiliev, G.A., Deeva, E.M. Manažerské poradenství. - M.: Unity-DANA, 2004. - 255 s. 8.

Weber, A.V., Danilov, V.D. Znalostní technologie v poradenství a řízení podniku. - M.: Věda a technika, 2003. - 176 s. 9.

Goncharuk, V. A. Algoritmy pro transformace v podnikání. - M.: Delo, 2001. - 296 s. 10.

Gončaruk, V.A. Marketingové poradenství. - M.: Delo, 1998. - 251 s. jedenáct.

Gulkovsky, A.V., Rysyuk, V.N. Manažerské poradenství/příručka pro přípravu na zkoušky. - M.: Yurkniga, 2004. - 288 s. 12.

Gentle, R. Jak udělat kariéru v poradenství? / za z angličtiny - Petrohrad. : Neva, 2003. - 192 s. 13.

Zilberman, M. Consulting. Metody a technologie / přel. z angličtiny - Petrohrad. : Peter, 2005. - 432 s. 14.

Ivanov, M.S., Ferber, M.V. Průvodce marketingovými poradenskými službami. - M.: Alpina Business Books, 2003. -

Ivanov, M.A., Shusterman, D.M. Organizace jako váš nástroj. Ruská mentalita a obchodní praxe. - M.: Alpina Business Books, 2004. - 392 s. 16.

Kaljanov, G.N. Poradenství v oblasti podnikové automatizace. - M.: Sinteg, 1997. - 316 s. 17.

Kapustin, P.A. Manažerské poradenství pro vedoucí pracovníky. - Petrohrad. : Obchodní tisk, 2000. - 160 s. 18.

Poradenství budoucnosti: Expresní kurz / ed. Karen Lee / přel. z angličtiny - M.: FAIR PRESS, 2004. - 256 s. 19.

Poradenství v Rusku. Úvod do odborných metod práce.: Praktická příručka / ed. A.P. Posadský. - M.: Infra-M, 1998. - 302 s. 20.

Manažerské poradenství aneb jak zlepšit své podnikání / ed. K. Makhema. - Per. z angličtiny - M.: FAIR PRESS, 2005. - 392 s. 21.

Kotlyarevsky, Yu.L. Manažerské poradenství v Rusku. - Rostov-n/D. : Phoenix, 2004. - 352 s. 22.

Krasovský, Yu.D. Scénáře organizačního poradenství / školicí příručka. - M.: OJSC "Tiskárna "Novosti", 2000. - 366 s. 23.

Krol, L. Poradenství. Hledá žánr. - M.: Nezávislá společnost "Class", 2002. - 336 s. 24.

Crossman, F. Jak vydělat peníze v poradenství. - Petrohrad. : Petr, 2000. - 240 s. 25.

Meister, D. Vedení společnosti poskytující odborné služby / přel. z angličtiny - M.: Alpina Publisher, 2003. - 414 s. 26.

Makham, K. Management consulting / přel. z angličtiny - M.: Obchod a služby, 1999. - 267 s. 27.

Marinko, G.I. Manažerské poradenství/učebnice. - M.: Infra-M, 2005. - 381 s. 28.

Mitchell, J. Cesta k srdci klienta / přel. z angličtiny - Petrohrad. : Peter, 2005. - 224 s. 29.

Moroz, Yu Manažerské poradenství: nic není jednodušší. - M.: Phoenix, 2004. - 224 s. třicet.

Nigel, M.L. Poradenství pro manažery. - Rostov-n/D. : Phoenix, 1997. - 512 s. 31.

Olshansky, D., Penkov, V. Politické poradenství. - Petrohrad. : Peter, 2005. - 448 s. 32.

Olshevsky, A.S. Protikrizové RI a poradenství. - Petrohrad. : Peter, 2003. - 432 s. 33.

Posadsky, A.P. Základy poradenství / manuál pro učitele ekonomických a obchodních oborů. - M.: Státní vysoká škola ekonomická, 1999. - 240 s. 34.

Prigozhin, A.I. Metody rozvoje organizací. - M.: MCFR, 2003. - 864 s. 35.

Pyatenko, S.V. Výběr auditora a konzultanta. - M.: FBK-PRESS, 1998. - 205 s. 36.

Pyatenko, S.V. Organizace práce auditora a konzultanta. - M.: FBK-PRESS, 2001. - 376 s. 37.

Rumyantseva, Z.P., Aleshnikova, V.I. Pokyny pro obchodní hru „Management Consulting“. - M.: Státní vysoká škola pedagogická, 1998. - 48 s. 38.

Tourette-Turgi, K. Consulting. - Petrohrad. : Neva, 2004. - 128 s. 39.

Manažerské poradenství. Úvod do profese / pod. vyd. M. Kubra. - M.: Planum, 2004. - 976 s. 40.

Utkin, E.A. Poradenství. - M.: Ekmos, 2000. - 255 s. 41.

Shura, P. Manažerské poradenství. Průvodce po trhu profesionálních služeb. - M.: Kommersant XXI, nakladatelství Alpina, 2002. - 264 s. 42.

Yuksvyarav, R.K., Khabakuk, M.Ya., Leiman Y.I. Manažerské poradenství: teorie a praxe. - M.: Ekonomie, 1988. - 240 s.

Zdroj: Tokmakova N.O., Andriyanova M.V.. MANAŽERSKÉ PORADENSTVÍ / vzdělávací a metodický komplex. - M.: Nakladatelství. centrum EAOI. - 271 s.. 2009(originál)

7 knih pro začínající stratégy a konzultanty od zakladatele Changellenge >>

Nemůžete najít kvalitní literaturu o poradenství a strategii? Nabízíme vám výběr těch nejlepších knih z těchto oblastí, které doporučuje Andrej Alyasov, zakladatel hnutí případů v Rusku. Dozvíte se vše o strategickém poradenství, o tom, jak poradci McKinsey řeší problémy, naučíte se vytvářet efektivní prezentace a určíte svůj styl vedení. A aby byl váš zážitek ze čtení ještě lepší, vytvořili jsme na Bookmate poličku Changelenge >>.

Ethan Rasiel. McKinseyho metoda. Použití technik od předních strategických konzultantů k řešení osobních a obchodních problémů.

Metoda McKinsey je tou nejlepší knihou, jak začít objevovat svět poradenství. McKinsey byla jednou z vůbec prvních společností na trhu a za necelých 100 let existence se stala tou nejslavnější. Po přečtení této knihy se dozvíte, jak konzultanti McKinsey řeší obchodní problémy, jak zvýšit svou produktivitu a vytvořit efektivní tým. Kniha na polici Bookmate >>

Elizabeth Edersheim. Marvin Bauer, zakladatel McKinsey & Company: Strategie, vedení, tvorba manažerského poradenství.

Marvin Bauer byl hlavou McKinsey po smrti samotného pana McKinseyho. Předpokládá se, že to byl on, kdo přivedl strategické poradenství a McKinsey na úroveň, na které jsou nyní. Je možná nejznámějším konzultantem všech dob. Kniha Elizabeth Edersheim není jen Bauerovou biografií, je historií vzniku a vývoje poradenství. Kniha na polici Bookmate >>

Jean Zelazny. Obchodní prezentace: Průvodce přípravou a dodáním.

Gene Zelazny je ředitelem vizuální komunikace ve společnosti McKinsey. A práce každé poradenské společnosti je v podstatě prodej diapozitivů s cennými doporučeními. Velmi drahé, 20–50 tisíc dolarů za kus. A od koho lepšího se učit než od konzultantů, jak vytvářet a vést vysoce kvalitní prezentace! Kniha na polici Bookmate >>

Jim Collins. Dobré až skvělé: proč některé společnosti udělají skok... a jiné ne.

„Od dobrého ke skvělému“ je klasika, od které se učili téměř všichni konzultanti a stratégové. Kniha odpovídá na otázku, jak se společnosti stanou skvělými a udrží se na vrcholu úspěchu po celá desetiletí. Jim Collins a jeho tým analyzovali 28 společností, jako jsou Coca-Cola, Intel, General Electric a Merck. Výsledky studie se staly senzací. Mimochodem, doporučujeme přečíst si „Good to great“ v originále. Kniha na polici Bookmate >>

Bruce Ahlstrand, Henry Mintzberg, Joseph Lampel. Strategické safari. Cesta divočinou strategického řízení.

„Strategic Safari“ je jednou z referenčních knih pro mnoho manažerů a vynikajícím průvodcem strategií, který je součástí programů nejlepších MBA po celém světě. Dozvíte se vše o stávajících deseti školách strategického řízení a pochopíte, proč špatné strategie zabíjejí i ty nejúspěšnější společnosti. Kniha na polici Bookmate >>

Daniel Kahneman. Myslete pomalu. Rozhodněte se rychle.

"Mysli pomalu. Rychle řešit“ je kniha, která vyřeší jeden z problémů každého poradce, a to: jak realizovat rozhodnutí v životě. Vysvětluje, jak funguje naše myšlení a proč děláme chyby. Po přečtení se naučíte ovládat své myšlenky a neupadnout do mentálních pastí. Kniha na polici Bookmate >>

Isaac Kalderon Adizes. Rozvoj lídra: Jak porozumět svému stylu řízení a efektivně komunikovat se styly jiných stylů.

Konzultanti často čelí výzvám souvisejícím s vedením a efektivním řízením. Po přečtení této knihy budete schopni identifikovat styly řízení, naučíte se sestavit tým, který dokonale doplňuje generálního ředitele, a naučíte se, jak vycházet s kýmkoli. Developing Leaders je velmi praktický: přečtete si jej a uvidíte, na čem můžete začít pracovat právě teď.