Hlavní směry pro zvýšení efektivity obchodního podniku. Efektivita maloobchodního podniku a způsoby, jak ji zlepšit. Co může bránit účinnosti?
absolventské práce
1.3 Způsoby zvýšení efektivity obchodní činnosti obchodního podniku
Pro dosažení maximálního efektu z činnosti společnosti je důležité neustále pracovat na zlepšování obchodních aktivit. Vývoj zlepšovacích opatření by měl vycházet z výsledků hodnocení efektivity komerční práce ve všech jejích oblastech.
Opatření ke zlepšení bezpečnosti informací by měla být základní, protože účinné obchodní činnosti nejsou možné bez podrobných, spolehlivých a včasných informací. Za tímto účelem je vhodné, aby každá organizace vedla počítačovou evidenci zboží ve skladu, dodavatelů a měla informační databáze (právní, účetní atd.). Je důležité mít možnost rychle získat informace pro rozhodování managementu v oblastech obchodní činnosti. V tomto případě bude efektivní vytvářet související databáze ve všech oblastech komerční činnosti.
Pro zajištění efektivní smluvní práce v organizaci je nutné kvalifikovaně sepisovat smlouvy s dodavateli i odběrateli, tzn. uzavírání smluv za nejvýhodnějších podmínek pro společnost. Výhodné podmínky smlouvy mohou zahrnovat:
dodání/odvoz zboží druhou stranou, tedy kdy náklady na dopravu nese dodavatel/kupující;
Výhodné rozložení rizika v případě vyšší moci;
Dále je nutné sledovat plnění smluv zvlášť pro každou protistranu, včetně sledování plnění jejích smluvních závazků. Tato práce nám umožní rychle provést opatření k urychlení obratu pohledávek, snížení závazků a také se vyhnout pokutám a penále za závazky po splatnosti. Jednou z těchto činností je poskytování slev při platbě předem na zboží. Organizace tak uvolňuje svůj provozní kapitál, který umožňuje splácet své závazky vůči věřitelům.
Ve směru utváření sortimentu je možné zvýšit efektivitu činností rozšiřováním a prohlubováním sortimentu. Nejprve je však nutné prostudovat poptávku kupujících, jejich touhu a ochotu toto zboží kupovat. V závislosti na specifikách činnosti organizace může být vhodné vytvořit užší, ale hlubší sortiment; výměna zastaralého, pomalu obrátkového zboží za nové.
Pro zajištění efektivity činností řízení zásob je vhodné uplatňovat logistické zásady při zjišťování potřeby nakupovaného zboží, využívat různé systémy řízení zásob (systémy operativního řízení, jednotné dodávky, doplňování zásob na maximální úroveň, s pevnou velikostí objednávky s periodickým nebo průběžným ověřováním skutečného stavu zásob atd.).
Efektivní řízení zásob zahrnuje minimalizaci nákladů na přepravu a skladování zboží. V případě, kdy je podle smlouvy zákazníkem přepravy nakupující organizace, musí určit, co je výhodnější: přilákat k přepravě zboží třetí stranu nebo použít vlastní přepravu? Při rozhodování o této otázce musí společnost vzít v úvahu velikost šarže, frekvenci objednávek a také srovnávací analýzu nákladů na použití obou možností. Pokud společnost přesto dodává zboží vlastní dopravou, musí pracovat na optimalizaci tras, aby ušetřila palivo a čas vozidla na silnici.
Ke zvýšení efektivity obchodních činností přispěje efektivní výběr dodavatelů, s nimiž spolupráce přináší maximální užitek a minimální riziko. Za tímto účelem musí obchodní služba obchodní organizace porovnávat dodavatele podle nejdůležitějších kritérií (u každé organizace mohou být jiná). Dále je nutné určit, zda nakupovat zboží od výrobce nebo od zprostředkovatele. Cena od výrobce bude samozřejmě nižší, hlavním kritériem pak budou náklady.
Zvyšování efektivity obchodní činnosti ve velkoobchodním prodeji zboží je zajištěno zkvalitňováním cenové politiky společnosti, ale i využíváním nástrojů reklamy a podpory prodeje.
Cenová politika bude účinnější při použití diferencovaných cen. Jedná se o poskytování různých typů slev pro zákazníky: slevy za nákup určitého počtu jednotek zboží nebo za určitou částku, slevy za platbu předem, slevy pro maloobchodní organizace za propagaci zboží atd.
Využívání slev má na kupující stimulující účinek. Poskytnutí odložené platby má stejný účinek, ale to je pro prodávajícího nerentabilní a je vhodné pouze tehdy, když kupující nakupuje dostatečně velkou dávku, stejně jako pro přilákání nových a odměňování stálých zákazníků. V každém případě lze rozhodnout o použití této platební metody až po prostudování spolehlivých informací o platební schopnosti a finanční situaci kupujícího.
Existují také necenové prostředky, jak přilákat kupující a stimulovat prodej. Ve velkoobchodě jsou to: pořádání stánků obchodní organizace na specializovaných výstavách, reklama ve specializovaných tištěných médiích formou drobných článků s informacemi o nabízeném produktu, novém produktu, poskytování doplňkových služeb apod.
Efektivita činností pro prodej zboží závisí nejen na velikosti hrubého příjmu organizace, ale také na její struktuře: zvýšení výše hrubého příjmu by mělo být způsobeno vyšší mírou růstu zisku ve srovnání s mírou růst distribučních nákladů. Obchodní organizace proto musí neustále pracovat na optimalizaci a snižování podílu nákladů spojených s prodejem zboží.
Vývoj a aplikace určitých opatření ke zefektivnění obchodních činností je dán konkrétními podmínkami (interními i externími), ve kterých obchodní organizace působí. Stejně jako na světě neexistují dva identičtí lidé, neexistují ani dvě organizace, které by mohly jít stejnou cestou a zvyšovat efektivitu svých činností. Studium teoretických aspektů obchodní činnosti živnostenské organizace a posouzení její efektivity poskytuje specialistům v této oblasti pouze určitý základ pojmů, technik a metod pro jejich praktickou činnost.
Analýza zisku obchodního podniku. Rezervy a způsoby zvýšení ziskovosti podniku
Zvláštní místo ve studiu podnikové ekonomiky zaujímá finanční analýza. Jejím cílem je posoudit konečné finanční výsledky podniku...
Analýza finanční a ekonomické činnosti podniku LLC "Rezontorg"
V moderních ekonomických podmínkách je činnost každého ekonomického subjektu předmětem pozornosti širokého spektra účastníků tržních vztahů (organizací i jednotlivců)...
Analýza finanční a ekonomické činnosti obchodního podniku LLC "Andr"
Urychlení obratu pracovního kapitálu je v moderních podmínkách primárním úkolem podniků a je dosahováno různými způsoby...
Úkolem práce je zvolit co nejefektivnější způsob distribuce a využití zdrojů podílejících se na výrobě hotového výrobku, přičemž je nutné najít odpovědi na otázky...
Analýza ekonomické činnosti podniku
Díky zavádění inovací se nám podařilo snížit hmotnost obrobku na (), hmotnost součásti () a také provozní náročnost () Tabulka 5...
Organizace obchodních aktivit v podniku
Komerční práce jsou prováděny na základě manažerských rozhodnutí přijatých tržními subjekty. Pro informovaná manažerská rozhodnutí je nutné shromažďovat a zpracovávat obchodní informace...
posouzení tvorby a rozdělení příjmů obchodního podniku v moderních podmínkách
Před zvýšením ziskovosti ekonomické činnosti je nutné identifikovat vnitřní rezervy pro její růst. Realizace hlubokých transformací v ekonomice vyžaduje maximální mobilizaci vnitřních rezerv...
Zvýšení ekonomické efektivity činností Myasnaya Dusha LLC, Čeljabinsk rozšířením sortimentu
Veškerá účelná lidská činnost, tak či onak, je spojena s problémem efektivity. Tento koncept je založen na omezených zdrojích, touze ušetřit čas, získat co nejvíce produktů z dostupných zdrojů...
Rozvoj malého podnikání
Systém ukazatelů výkonnosti pro obchodní činnosti v maloobchodě
V manažerské praxi nastávají situace...
Analýza managementu v obchodu na příkladu Lotos-Trade LLC
I přes snížení úrovně distribučních nákladů je nutné udržet současný trend a přijmout tato opatření k jejich snížení: 1. zvýšit objem obchodního obratu; 2...
Tvorba podnikatelského plánu obchodního podniku na příkladu květinářství
Podnikatelský plán obchodního podniku Mnogotsvet LLC je vyvíjen s cílem představit jej možným investorům na financování aktivit podniku ve výši 300 000 rublů. na základě smlouvy o poskytnutí úvěru podniku...
Ekonomické hodnocení činnosti ZAO "Sanatorium "Nizhne-Ivkino"
V současnosti je sektor služeb jedním z nejperspektivnějších, rychle se rozvíjejících sektorů ekonomiky, rostoucí podíl sektoru služeb na celkovém HDP...
Efektivita a výsledky obchodní činnosti podniku
V moderních podmínkách se obchodní podniky zaměřují nejen na strukturální a organizační rozvoj, ale také na zvyšování efektivity obchodních činností. Ukazatele výkonnosti obchodního podniku...
INSTITUT EKONOMIE A OBCHODU
TÁDŽICKÁ STÁTNÍ OBCHODNÍ UNIVERZITA
Katedra ekonomiky a podnikání
Předmět "Ekonomika obchodu a veřejného stravování"
KURZOVÁ PRÁCE
na téma:„Zvýšení efektivity obchodního podniku
Vyplnil: student 4. ročníku
prezenční vzdělávání
Sobirov S
Vedoucí: Khomutova L.F.
Úvod
1. Účel a cíle finanční analýzy v moderních podmínkách
1.2 Analýza ukazatelů maloobchodního obratu podniku
1.3 Analýza nákladů a zisků obchodního podniku
2. Analýza a hodnocení finanční a ekonomické činnosti obchodního podniku „Sitora“
2.1 Obecná charakteristika obchodního podniku „Sitora“, Khujand
2.2. Analýza ukazatelů maloobchodního obratu obchodního podniku Sitora
2.3 Analýza nákladů a zisků obchodního podniku Sitora
2.3.1 Distribuční náklady obchodního podniku Sitora
2.3.2 Zisk, ziskovost a výkonnost obchodního podniku Sitora
3. Zlepšení efektivity obchodního podniku Sitora
Závěr
Bibliografie
Úvod
Tržní ekonomika nabízí vznik a rozvoj podniků různých organizačních a právních forem, založených na různých typech soukromého vlastnictví, vznik nových vlastníků - jak jednotlivých občanů, tak pracovních kolektivů podniků.
Vznikl druh ekonomické činnosti zvaný podnikání - jedná se o ekonomickou činnost, tzn. činnosti související s výrobou a prodejem výrobků, prováděním prací, poskytováním služeb nebo prodejem zboží potřebného pro spotřebitele. Má pravidelnou povahu a vyznačuje se za prvé svobodou ve volbě směrů a metod činnosti, nezávislostí v rozhodování (samozřejmě v rámci zákona a řízených norem), za druhé odpovědností za rozhodnutí. vyrobené a jejich použití. Za třetí, tento typ činnosti nevylučuje riziko, ztráty a bankrot. Konečně podnikání je jednoznačně zaměřeno na dosahování zisku, který v podmínkách rozvinuté konkurence zajišťuje uspokojování společenských potřeb. To je nejdůležitější předpoklad a důvod zájmu o výsledky finanční a ekonomické činnosti. Realizace tohoto principu ve skutečnosti závisí nejen na nezávislosti podniku a nutnosti financovat své výdaje bez státní podpory, ale také na podílu na zisku, který podniku po zaplacení daní zůstává k dispozici. Kromě toho je nutné vytvořit ekonomické prostředí, ve kterém je ziskové vyrábět zboží, dosahovat zisku a snižovat náklady.
Proto, aby bylo možné učinit určitá rozhodnutí v řízení podniku, je důležité provádět různé typy ekonomických analýz. Analýza se týká každodenní finanční a ekonomické činnosti podniku, jeho týmů, manažerů a vlastníků.
Úspěšné finanční řízení je tedy zaměřeno na:
Přežití podniku v konkurenčním prostředí;
Vyhněte se bankrotu a úvěrovým finančním selháním;
Vedení v boji proti konkurentům;
Přijatelné míry růstu ekonomického potenciálu podniku;
Růst objemu a prodeje;
Maximalizace zisku;
Minimalizace nákladů;
Zajištění ziskového provozu podniku.
Tato práce v kurzu na téma „Zlepšení efektivity obchodního podniku Sitora“ je relevantní, protože jeho cílem je studium a aplikace v praxi teoretických poznatků, moderních metod zkoumání finanční situace podniku a analýzy výsledků finanční a ekonomické činnosti. A také využití analytických dat k doporučení přijetí praktických opatření ke zvýšení efektivity podniku.
Předmětem práce v kurzu je obchodní podnik „Sitora“. Společnost sídlí ve městě Khujand v regionu Sughd. Hlavní náplní podniku je prodej domácí chemie, parfumerie a kosmetiky a pleteného spodního prádla.
1. Účel a cíle finanční analýzy v moderních podmínkách
Hlavním cílem obchodního podniku v moderních podmínkách je dosažení maximálního zisku, což je nemožné bez efektivního řízení kapitálu. Hledání rezerv pro zvýšení ziskovosti podniku je hlavním úkolem manažera.
Je zřejmé, že výkonnost podniku jako celku zcela závisí na efektivitě řízení finančních zdrojů a podniku. Pokud věci v podniku jdou samy od sebe a styl řízení se nemění v nových tržních podmínkách, pak se boj o přežití stává nepřetržitým.
Pro řízení výroby je potřeba mít představu nejen o průběhu plánu a výsledcích hospodářské činnosti, ale také o trendech a povaze změn probíhajících v ekonomice podniku. Pochopení a porozumění informacím se dosahuje prostřednictvím ekonomické analýzy.
Analýza finanční a ekonomické činnosti podniku je jednou z nejúčinnějších metod řízení, hlavním prvkem při zdůvodňování manažerských rozhodnutí. V podmínkách utváření tržních vztahů směřuje k zajištění udržitelného rozvoje ziskové, konkurenceschopné výroby a zahrnuje různé oblasti - právní, ekonomickou, výrobní, finanční ad.
Obsahem analýzy finanční a ekonomické činnosti podniku je komplexní studium technické úrovně výroby, kvality a konkurenceschopnosti výrobků a zajištění výroby materiálními, finančními a pracovními zdroji. Je založena na systematickém přístupu, komplexním zohlednění různých faktorů, kvalitním výběru spolehlivých informací a je důležitou řídící funkcí.
Hlavním úkolem finanční a ekonomické analýzy je identifikovat příležitosti ke zlepšení výkonnosti ekonomického subjektu prostřednictvím racionální finanční politiky.
Hlavním výsledkem činnosti podniku jsou výrobky, náklady; rozdíl mezi nimi je zisk, který je zdrojem doplňování finančních prostředků podniku, konečnou a počáteční fází nového kola výrobního procesu.
Hodnocení výsledků finanční a ekonomické činnosti podniku se provádí v rámci finanční analýzy, jejímž hlavním účelem je poskytnout vedení podniku informace pro rozhodování o hospodaření s finančními prostředky.
Pomocí finanční analýzy můžete objektivně posoudit vnitřní a vnější vztahy analyzovaného objektu: charakterizovat jeho solventnost, efektivitu a ziskovost podniku, vyhlídky rozvoje a na základě jeho výsledků pak činit informovaná rozhodnutí. Finanční analýza je proces založený na studiu údajů o finanční situaci podniku a výsledků jeho minulých činností za účelem posouzení budoucího stavu a výsledků jeho činnosti. Hlavním úkolem finanční analýzy je tedy snížit nevyhnutelnou nejistotu spojenou s přijímáním ekonomických rozhodnutí orientovaných na budoucnost.
Finanční analýza umožňuje vyhodnotit:
Majetkový stav podniku;
Míra obchodního rizika z hlediska možnosti splácení závazků vůči třetím osobám;
Kapitálová přiměřenost pro běžné činnosti a dlouhodobé investice;
Potřeba dalších zdrojů financování;
Schopnost navýšit kapitál;
Racionalita půjčování finančních prostředků;
Platnost zásad pro rozdělení a použití zisku;
Proveditelnost výběru investic atd.
V širším smyslu lze finanční analýzu použít jako nástroj pro zdůvodnění krátkodobých a dlouhodobých rozhodnutí, proveditelnosti investic; jako prostředek hodnocení dovedností a kvality řízení; jako způsob, jak předvídat budoucí výsledky.
Maloobchodní obrat je kvantitativní ukazatel charakterizující objem prodeje. Vyjadřuje ekonomické vztahy, které vznikají v konečné fázi pohybu zboží ze sféry oběhu do sféry spotřeby jejich směnou za peněžní důchod.
Analýza maloobchodního obratu je prováděna s cílem prostudovat možnosti jeho zvýšení a maximalizace zisku.
Hlavní úkoly analýzy maloobchodního obratu jsou následující:
Kontrola plnění plánů obratu (prognóz), uspokojování poptávky zákazníků po jednotlivém zboží, určování trendů socioekonomického vývoje obchodního podniku;
Studium, kvantitativní měření a zobecnění vlivu faktorů na realizaci plánu a dynamiku maloobchodního obratu, komplexní posouzení obchodních aktivit podniku;
Identifikace způsobů a příležitostí pro zvýšení obchodního obratu, zlepšení kvality služeb zákazníkům a efektivní využití ekonomického potenciálu (všech druhů zdrojů);
Analýza maloobchodního obratu se provádí ve skutečných a srovnatelných cenách v tomto pořadí:
Objem maloobchodního obratu je studován v porovnání s plánem a v dynamice;
Struktura maloobchodního obratu je studována jako celek za obchodní podnik a v kontextu jednotlivých divizí, podle sortimentu a způsobu prodeje;
Provádí se faktorová analýza;
Za účelem zlepšení služeb zákazníkům a maximalizace zisku jsou identifikovány rezervy na růst objemu činnosti.
Ukazatele obchodního obratu jsou analyzovány různými způsoby. Vzhledem k tomu, že máme malý obchodní podnik, v této práci se budeme zabývat některými z nich. A to:
Analýza obratu obchodu podle celkového objemu a rytmu obchodní činnosti;
Analýza zásob a obratu výrobků podniku;
1.3 Analýza nákladů a zisků obchodního podniku
Distribuční náklady jsou náklady na dodání zboží z výroby spotřebitelům, vyjádřené v peněžním vyjádření. Distribuční náklady jsou společensky nutné mzdové náklady, které zajišťují, aby obchod plnil své funkce a úkoly.
Distribuční náklady se konvenčně dělí na čisté a doplňkové. Čisté náklady jsou náklady na organizaci procesu nákupu a prodeje, údržbu administrativních a řídících pracovníků, náklady na účetnictví a vykazování. Další náklady jsou způsobeny pokračováním výrobního procesu v obchodě (balení, balení), přeměnou výrobního sortimentu na obchodní.
Náklady mohou být explicitní nebo implicitní. Explicitní (účetní) náklady jsou náklady spojené s využitím přilákaných materiálových, finančních a pracovních zdrojů, které se plně promítají do účetnictví a jsou dle zákona zahrnuty do nákladů na prodej výrobků. Sdílejí:
Za materiálové náklady (náklady na zboží, suroviny, materiál použitý na balení, skladování, zajištění běžného obchodního a technologického procesu; výše opotřebení na málo hodnotných a rychle opotřebitelných věcech; náklady na práci a poskytnuté služby jinými podniky tomuto podniku, pohonné hmoty všech druhů atd.);
mzdové náklady;
Příspěvky na sociální potřeby a jiné srážky;
Odpisy dlouhodobého majetku;
Ostatní náklady
Implicitní náklady jsou náklady spojené s použitím zdrojů vlastněných samotným podnikem. Implicitní náklady zahrnují platby, které by podnik mohl obdržet, kdyby své zdroje využíval ziskověji (náklady na ztracené příležitosti), normální zisky, které udržují podnikatele v jeho zvoleném odvětví. Z hlediska řízení distribučních nákladů je důležité znát jejich členění na konstantní a variabilní (obr. 1.1 Za prvé toto rozdělení pomáhá řešit problém regulace růstu hmoty a zisku na základě relativního snížení nákladů s an.). zvýšení příjmů z prodeje. Za druhé, tato klasifikace umožňuje určit návratnost nákladů, tj. rozpětí finanční síly podniku. Za třetí, alokace fixních nákladů umožňuje použít k určení velikosti obchodní přirážky metodu mezního příjmu (hrubý příjem mínus variabilní náklady). Analýza distribučních nákladů je zaměřena na identifikaci příležitostí ke zvýšení výkonnosti obchodního podniku racionálnějším využíváním pracovních, materiálních a finančních zdrojů v procesu provádění úkonů nákupu a prodeje zboží a organizování obchodních služeb spotřebitelům.
Úkolem kompletní analýzy distribučních nákladů je určit:
Dynamika a míra realizace plánu nákladů podle obecné úrovně a jednotlivých výdajových položek;
Velikost a rychlost změny skutečné (očekávané) úrovně
distribuční náklady ve srovnání s jejich plánovanou úrovní a v dynamice;
Výše úspor nebo překročení nákladů (podle celkové úrovně nákladů a jednotlivých položek);
Změny velikosti vlivu hlavních faktorů na odchylku skutečných nákladů od plánovaných;
Výše nákladů na prodej určitých druhů zboží;
Rozdíly oproti nákladům konkurence.
jízdné; úroky z krátkodobých půjček; výdaje na skladování, brigády, třídění a balení zboží; ztráta zboží během zpracování, skladování a prodeje; náklady na operace s kontejnery; platby za pojištění majetku (z hlediska pojištění nákladu a rizika splácení úvěru); výdaje na dodatečné mzdy; časové rozlišení (příspěvky na sociální pojištění, do fondu zaměstnanosti, pohotovost (Černobylská daň) z pohyblivé části mzdy; daně a srážky, jejichž sazby se počítají jako procento z obratu |
výdaje na údržbu a pronájem budov, staveb, prostor, vybavení, inventáře a osobní dopravy; opotřebení nádobí, stolního prádla a zařízení nízké hodnoty a náklady na jejich údržbu; výdaje na stálou část odměny; časové rozlišení (příspěvky na sociální pojištění, do fondu zaměstnanosti, nouzová (Černobylská) daň) na stálé mzdy; daně a srážky, které nejsou závislé na velikosti obchodního obratu |
Rýže. 1.1. Klasifikace fixních a variabilních distribučních nákladů
Absolutní odchylka (úspora nebo překročení) je rozdíl mezi skutečnými a plánovanými náklady (nebo časem).
Změna úrovně distribučních nákladů se vypočítá jako odchylka skutečné úrovně od plánu nebo údajů předchozího období.
Rychlost změny úrovně distribučních nákladů je určena poměrem velikosti změny jejich úrovně k základní úrovni, vyjádřený v procentech.
Relativní úspora (overspend) se určí vynásobením velikosti změny úrovně distribučních nákladů skutečným maloobchodním obratem a vydělením produktu 100.
2. Analýza a hodnocení finanční a ekonomické činnosti obchodního podniku „Sitora“
2.1 Obecná charakteristika obchodního podniku „Sitora“, Khujand
Samostatný podnikatel Zhumabaeva N.A. má tři maloobchodní zařízení ve městě Khujand, region Sughd:
1. Prodejna “Star” - B. Gafurova 27;
2. Obchod "Zebo" - Lenin 4/2;
3. Prodejna Sitora - Lermontov 214.
IP Zhumabaeva N.A. působí na základě osvědčení o fyzickém podnikání ze dne 10. dubna 2004, vydaného Správou města Khujand.
Individuální podnikatel Zhumabaeva provozuje maloobchod s domácími chemikáliemi, parfumerií a kosmetickými výrobky a pleteným zbožím.
V podniku neexistuje žádná služba ekonomického plánování a analýzy.
Veškeré hlášení pro kontrolní orgány vč. Daňovou inspekci vede jeden účetní, kterému pomáhá vedoucí podniku.
Růst obchodního obratu za poslední rok byl způsoben především rozšířením sortimentu spodního prádla a oděvů. U domácí chemie a parfémů nedošlo k nárůstu obratu v důsledku tvrdé konkurence (v bezprostřední blízkosti bylo otevřeno mnoho nových prodejen tohoto profilu) a nasycenosti trhu zbožím tohoto typu
Průměrná délka služby zaměstnanců v tomto podniku je více než 3 roky. Mzdy se zvyšují díky zvýšenému obchodnímu obratu a následně díky zvýšené produktivitě práce. Noví zaměstnanci byli přijati v souvislosti s otevřením oddělení dětského oblečení, umístěného v izolované místnosti se samostatným východem. skupiny.
Náklady tohoto obchodu (za měsíc) zahrnují:
1. mzdy dělníkům,
2. daně,
3. účty za energie,
4. náklady na dopravu,
5. pronájem pozemku pro obchod.
Zdanění podniku se provádí zaplacením jediné daně z imputovaného příjmu, která je přímo úměrná ploše prodejní plochy obchodu.
V podniku neexistuje žádná marketingová služba, ale dodavatelé produktů poskytují některé služby na propagaci svých skupin produktů.
Sortiment zboží podléhá určitým výkyvům z důvodu různých potřeb zákazníků v různých obdobích. Jde především o sezónní výkyvy, například v létě se znatelně více prodává pracích prášků, toaletních vod a tělových deodorantů. V zimě je větší poptávka po produktech péče o pokožku obličeje a rukou a také po parfémech. Každá produktová skupina má své vlastní „letní“ a „zimní“ produkty. V průběhu měsíce jsou výkyvy v prodávaném sortimentu vysvětlovány dostupností nebo nedostatkem potřebného množství finančních prostředků od kupujícího.
Prodejna Sitora je určena širokému spektru spotřebitelů, ale především ženám, z nichž mnohé mají děti. Z této skutečnosti vychází volba nových směrů rozvoje podniku.
2.2 Analýza ukazatelů maloobchodního obratu obchodního podniku Sitora
Rytmus se posuzuje podle časových období v činnosti organizace (čtvrtletí, měsíce, desetiletí, týdny, dny) a jednotnost je posuzována podle podniku nebo jednotlivých obchodních jednotek. Metoda výpočtu je stejná. Analýza nám umožňuje určit, jak rytmicky se vyvíjejí maloobchodní tržby a zda je poptávka zákazníků po zboží uspokojována rovnoměrně. Pokud existují operativní informace o změnách maloobchodních cen, lze je vyrobit ve srovnatelné podobě.
Budeme analyzovat obrat podniku Sitora z hlediska celkového objemu a rytmu obchodní aktivity po měsících za roky 2008-2009. Pro studii sestavíme tabulku na základě údajů z deníku pokladního operátora [viz. Příloha č. 1] na začátku každého měsíce za roky 2008-2009. (Tabulka 2.1).
Tabulka 2.1. Obchodní obrat obchodního podniku "Sitora" za roky 2008-2009.
Na základě údajů v tabulce vypočítáme hrubý obrat za měsíc. Chcete-li to provést, odečtěte částku za předchozí měsíc každého roku od částky za měsíc následující.
2008 .
Leden: 548819,60 – 343461,50 = 205358,10
únor: 822152 – 548819 = 273332,40
Březen: 1214163,91 – 822152 = 392011,91
Duben: 1544614 – 1214163,91 = 330450,09
Květen: 1922924,20 – 1544614 = 378310,10
Červen: 2293356,70 – 1922924,20 = 370432,50
Červenec: 2651416 – 2293356,70 = 358059,30
Srpen: 3051780,70 – 2651416 = 400364,70
září: 3372252 – 3051780,70 = 320471,30
Říjen: 3802292,70 – 3372252 = 430040,70
Listopad: 4197712,30 – 3802292,70 = 395419,60
prosinec: 4883824,70 – 4197712,30 = 686112,40
2009 .
Leden: 5407422,20 – 4883824,70 = 523597,50
únor: 5976592,60 – 5407422,20 = 569170,40
Březen: 6547718,70 – 5976592,60 = 571126,10
Duben: 7023724,10 – 6247718,70 = 476005,40
květen: 7563436,40 – 7023724,10 = 539712,10
Červen: 8107473,50 – 7563436,40 = 544037,10
Červenec: 8616671,40 – 8107473,50 = 509197,90
Srpen: 9127896,50 – 8616671,40 = 511225,10
září: 9638291,30 – 9127896,50 = 510394,80
Říjen: 10187636,70 – 9638291,30 = 549345,40
Listopad: 10704879,50 – 10187636,70 = 517242,80
prosinec: 11398129,30 – 10704879,50 = 693249,80
Ze získaných dat vytvoříme graf změn obchodního obratu podle měsíců, abychom analyzovali rytmus obchodních aktivit podniku.
Z grafu změn obratu podniku Sitora je zřejmé, že růst obratu v průběhu roku kolísá. K maximálnímu obratu dochází zpravidla v prosinci, stejně jako v únoru až březnu. Důvodem je skutečnost, že mnoho kupujících tradičně nakupuje parfémy a kosmetiku jako dárky na Nový rok, 23. února a 8. března. A poklesy objemu prodeje jsou nejpatrnější v dubnu a září. Jarní pokles je důsledkem vytvoření určité zásoby mezi kupujícími v důsledku obdržených darů a podzimní pokles tržeb je způsoben dvěma hlavními faktory: „Sitora“ (obr. 2.1).
Rýže. 2.1. Graf změn obratu podniku Sitora podle měsíců
Pokles kupní síly je způsoben koncem masivní prázdninové sezóny;
Vzhledem ke zvýšené spotřebitelské poptávce po sezónním zboží související s potřebou připravit děti na začátek školního roku a také na nákup oblečení a obuvi na období podzim-zima.
Na základě hrubého měsíčního obratu si můžete vypočítat průměrný roční měsíční obrat (K sg.v.) za každý rok. K tomu je třeba sečíst ukazatele hrubého obratu za každý měsíc analyzovaného roku a vydělit částku počtem měsíců v tomto roce.
205358,10 + 273332,40 + 392011,91 + 330450,09 + 378310,10 + 370432,10 + 358059,30 +
K sg. o. = 12
400364,70 + 320471,30 + 430040,70 + 395419,60 + 686112,40
12= 378363,6
523597,50 + 569170,40 + 571126,10 + 476005,40 + 539712,30 + 544037,10 + 509197,90 +
K sg. o. = 12
511225,10 + 510394,80 + 549345,40 + 517242,80 + 693249,80
12 = 542858,72
Na základě zjištěných dat vypočteme průměrný měsíční růst obchodního obratu (Kr.ob.) v roce 2008 oproti roku 2009 s přihlédnutím k tomu, že míra inflace v roce 2008 byla 15 %. K tomu použijeme vzorec
průměrný roční měsíční obrat za rok 2008
K r. obrat = průměrný roční měsíční obrat za rok 2008 ∙ 1,15 (2,1)
K r. rev = 378363,6 ∙ 1,15 = 1,25
Ze získaných výsledků vyplývá, že oproti roku 2008 došlo v roce 2009 k výraznému nárůstu obchodního obratu (25 %). Toho bylo dosaženo rozšířením sortimentu.
2.3 Analýza nákladů a zisků obchodního podniku Sitora
Budeme analyzovat náklady a zisky obchodního podniku Sitora na příkladu jednoho měsíce (listopadu) každého roku (2008-2009).
2.3.1 Distribuční náklady obchodního podniku Sitora
Pro výpočet výše nákladů našeho podniku v analyzovaných obdobích sestavíme tabulky, ve kterých uvedeme všechny náklady podniku Sitora za listopad 2008-2009.
Předběžně spočítáme jednotnou daň z imputovaných příjmů (UTII), mzdy klíčových pracovníků a odpisy vozidla a budovy.
Vzhledem k tomu, že UTII se platí čtvrtletně a v jediné částce za všechny obchodní podniky jednotlivého podnikatele, vypočítáme UTII pro obchod Sitora za listopad 2008-2009. podle vzorců převzatých z daňového přiznání UTII pro určité druhy činností [viz. Příloha č. 3].
Základní rentabilita je 1800, obchodní plocha 56,6 m2. m. se korekční faktory podle prohlášení rovnají:
2008 .2009
K1 = 1 K1 = 1,132
K2 = 0,546 K2 = 0,546
K3 = 1,104 K3 = 1
S přihlédnutím k ukazatelům vypočítáme UTII za listopad 2008.
UTII = 1800 ∙ 56,6 ∙ 1 ∙ 0,546 ∙ 1,104 = 61411,63
Pojďme vypočítat UTII za listopad 2009.
UTII = 1800 ∙ 56,6 ∙ 1,132 ∙ 0,546 ∙ 1 = 62969,18
Nyní spočítejme mzdy hlavních pracovníků. Dosahuje přibližně 0,5 % maloobchodního obratu v listopadu 2008-2009. Maloobchodní obrat za listopad 2008 je 395 419,60 a za listopad 2009 – 517 242,80.
Plat za listopad 2008 = 395419,60 ∙ 0,005 = 1977,098
Mzda za listopad 2009 = 517242,80 ∙ 0,005 = 2586,214
Spočítejme si amortizaci vozidla (VAZ 2111). Průměrná životnost automobilu v maloobchodě je podle doporučení automobilky 3-5 let. Během této doby se vozidlo opotřebuje asi o 70 %. Spočítejme si odpisovou sazbu pro vozidlo za rok. Chcete-li to provést, vydělte náklady na vozidlo v každém roce jeho životností.
2008 .
120000: 5 = 24000
2009 .
100000: 5 = 20000
Nyní vypočítejme odpisovou sazbu pro auto za měsíc každého roku. K tomu vydělíme odpisovou sazbu za rok počtem měsíců v roce.
2008 .
24000: 12 = 2000
2009 .
20000: 12 = 1666,7
Nyní spočítejme odpisy budovy obchodu Sitora. Podle nájemní smlouvy na pozemek pro prodejnu Sitora byla uzavřena na 20 let. Na základě toho spočítáme odpisy objektu prodejny v analyzovaných obdobích (podobně jako při výpočtu odpisů vozidla). Odpisová sazba za rok se rovná:
2008 .
2000000: 20 = 100000
2009 .
2400000: 20 = 120000
Odpisová sazba pro budovu za měsíc každého roku se rovná:
2008 .
100000: 12 = 8333,4
2009 .
120000: 12 = 10000
Sestavme si tabulky podnikových nákladů (tabulky 2.3, 2.4), pomocí sešitu pro účtování příjmů a výdajů [viz. Příloha č. 4] a vypočtené ukazatele (viz další strana).
Veškeré náklady obchodního podniku Sitora jsou polofixní, kromě mezd hlavních pracovníků. Je to podmíněná proměnná.
Z údajů v tabulkách 2.3 a 2.4 je zřejmé, že v roce 2009 se výše nákladů zvýšila. Důvodem je výrazné zvýšení mezd pro klíčové pracovníky. Byl zakoupen i pozemek pro prodejnu Sitora.
Distribuční náklady jsou charakterizovány výší a úrovní. Jejich úroveň v maloobchodě se určuje procentem z maloobchodního obratu. Výše distribučních nákladů je důležitým kvalitativním ukazatelem obchodní činnosti podniku.
Tabulka 2.3 Náklady za listopad 2008
| Ne. | Název nákladové položky | ||||
| % z celkové částky | V somoni z celkového množství | ||||
| 1 | Pro bezpečnost prostor pro 11.08 Státní instituce Republiky Tádžikistán „OVO na ministerstvu vnitra města Khujand“ | 282 14.11.08 | 4234 | 50% | 2117 |
| 2 | Pro ty Bezpečnostní zařízení pro 11.08 Pobočka federálního státního jednotného podniku "Bezpečnost" ministerstva vnitra Tádžikistánu TO | 281 14.11.08 | 971 | 50% | 485,50 |
| 3 | Pro přenos vody a odpadních vod pro 11,08 MP „Vodovody a kanalizace“ | 946 28.11.08 | 90 | 100% | 90 |
| 4 | Za elektřinu za 11,08 JSC Khujand Gorelektroset" |
300 29.11.08 | 8274 | 35% | 2758 |
| 5 | Za odvoz odpadu za 11,08 MUP a TH "Bydlení a veřejné služby" | 320 23.12.08 | 973 | 40% | 389,20 |
| 6 | Za práci na komplexní údržbě registračních pokladen pro 11.08 FSUE "TPVTI" | 299 29.11.08 | 590 | 25% | 147,50 |
| 7 | K pronájmu pozemku (Magistralnaya St.) za 11,08 FU MO "město" Khujand" | 289 18.11.08 | 4800 | 100% | 4800 |
| 8 | - | 61411,63 | 35% | 20470,54 | |
| 9 | - | 395419,6 | 0.5% | 1977,09 | |
| 10 | - | 2000 | 100% | 2000 | |
| 11 | - | 8333,4 | 100% | 8333,4 | |
| CELKOVÝ | 487096,63 | 61357,12 | |||
Tabulka 2.4 Náklady na listopad 2009
| Ne. | Název nákladové položky | Číslo a datum platebního dokladu | Výše výdajů dle dokladu, somon. | Podíl nákladů připadajících na toto rozdělení podniku | |
| % z celkové částky | V somoni z celkového množství | ||||
| 1 | Platba za bezpečnost prostor pro 11.09. Státní instituce Republiky Tádžikistán „OVO na ministerstvu vnitra Khujand“ | 343 13.11.09 | 4964 | 50% | 2482 |
| 2 | Pro telekomunikační služby pro 11.09 Khujand ES TF “Tcell, Babilon” | 350 20.11.09 | 600 | 50% | 300 |
| 3 | Platba za elektřinu za 11,09 JSC Khujand Gorelektroset" |
372 01.12.09 | 7450 | 35% | 2483,30 |
| 4 | Pro přenos vody a odpadních vod pro 11,09 MP „Vodovody a kanalizace“ | 383 12.12.09 | 141 | 50% | 70,50 |
| 5 | Za odvoz odpadků za 11.09 Městský jednotný podnik "Bydlení a komunální služby" | 302 13.10.09 | 1192 | 50% | 596 |
| 6 | Pro obsluhu registračních pokladen pro 11.09 FSUE "TPVTI" | 354 22.11.09 | 1333 | 20% | 266,60 |
| 7 | Platba předem za zemní plyn za 11.06 Gorgaz LLC | 309 19.10.09 | 770 | 100% | 770 |
| 8 | Sjednocená daň z imputovaného příjmu (UTII) | - | 62969,18 | 35% | 20989,73 |
| 9 | Platy hlavních pracovníků | - | 517242,8 | 0,5 | 2586,21 |
| 10 | Odpisy vozidla | - | 1666,7 | 100% | 1666,7 |
| 11 | Odpisy budovy prodejny Sitora | - | 10000 | 100% | 10000 |
| CELKOVÝ | 608434,68 | 65486,97 | |||
Na základě výše nákladů se posuzuje na jedné straně výše nákladů na 1 000 somonů obchodního obratu, na straně druhé podíl obchodních nákladů na maloobchodní ceně a za třetí efektivnost využití. materiální, pracovní a finanční zdroje.
Optimální úrovni nákladů odpovídá nejlepší způsob využití omezených zdrojů k dosažení cíle zajištění konkurenceschopnosti.
Spočítejme výši nákladů (U From) za listopad 2008-2009. Představuje poměr výše nákladů z celkové částky za měsíc analyzovaného roku k obratu za měsíc tohoto roku. Vzorec vypadá takto:
∑ měsíční náklady
Uživatelské rozhraní = měsíční obrat (2,9)
Pomocí tohoto vzorce dostaneme:
2008 .
UIZ = 395419,60 = 0,16
2009 .
UIZ = 517242,80 = 0,13
Porovnáním získaných výsledků vidíme, že úroveň nákladů v roce 2009 oproti roku 2008 poklesla (z 0,16 na 0,13). To nám říká, že se zvýšila efektivita podniku.
2.3.2 Zisk, ziskovost a výkonnost obchodního podniku Sitora
Jak již bylo naznačeno v odstavci 2.3., zisk můžeme vypočítat pouze pomocí nepřímých ukazatelů, a to na základě skutečnosti, že celý zisk podniku v letech 2008-2009. šel zvýšit pracovní kapitál. Vzhledem k tomu, že se data auditů prodejen v analyzovaném období neshodují, pro výpočet zisku použijeme průměrný měsíční údaj za 4. čtvrtletí.
Pro začátek si spočítejme výši navýšení pracovního kapitálu (∑ o.s. ") za 4. čtvrtletí 2008-2009 pomocí údajů v tabulce 2.2.
2008 .
∑ o.s. " = (841706 – 619903): 3 = 73934,4
2009 .
∑ o.s. " = (1799127 – 1351078): 3 = 149349,7
Upravme získané ukazatele o výši inflace a vezměme také v úvahu úroveň obchodní přirážky.
2008 .
∑ o.s. " = 73934,4: 1,3 = 56872,7
2009 .
∑ o.s. " = 149349,7: (1,5 ∙ 1,12) = 88898,7
Nárůst výše pracovního kapitálu v roce 2009 oproti roku 2008 činil 56,3 %. Tento ukazatel nám říká, že zisk v našem podniku vzrostl.
2008 .
St. TO = (4883824,7 – 3372253): 3 = 503857,6
2009 .
St. TO = (11398129,3 – 9638291,3): 3 = 586612,7
Nyní můžeme vypočítat ukazatel ziskovosti za 4. čtvrtletí 2008-2009 pomocí vzorce 1.6.
2008 .
R = 503 857, 6 = 0,11
2009 .
R = 586612, 7 = 0,15
Porovnáním získaných ukazatelů vidíme, že se ziskovost podniku Sitora zvýšila (z 0,11 na 0,15).
Po zvážení ukazatelů zisku a ziskovosti musíme vypočítat, jak efektivně náš podnik funguje. K tomu bychom měli analyzovat faktury za nákup zboží za listopad 2008-2009. pro dva dodavatele zvážit a vypočítat několik důležitých ukazatelů a vyhodnotit strukturu obratu obchodního podniku Sitora.
Prodejna Sitora využívá služeb různých dodavatelů. Mezi hlavní dodavatele však patří:
1. Badri Munir LLC, Khujand.
2. Komron-freight LLC, Gafurov.
Podívejme se na faktury pro tyto dodavatele za nákup zboží za listopad 2008-2009. [cm. Příloha č. 5] a na základě údajů těchto faktur vypracovat tabulky (tabulky 2.5, 2.6) (viz další strana).
Tabulka 2.5 Nákup zboží za listopad 2008
| Ne. | Název produktu | Množství, ks. | Průměrná cena, somon./ks. | Částka, somone. |
| 1 | Tide 450 g. | 143 | 22,9 | 3274,7 |
| 2 | Tide 900 g. | 50 | 44,7 | 2235 |
| 3 | Tide 2400 g. | 7 | 120,81 | 845,7 |
| 4 | Mýtus 400 g. | 145 | 15,87 | 2301,2 |
| 5 | Mýtus 400 g | 19 | 17,43 | 1655,8 |
| 6 | Mýtus 900 | 95 | 35,10 | 667 |
| 7 | Tix 400 g. | 96 | 11,66 | 1119,4 |
| 8 | Tix 1300 g. | 20 | 33,65 | 673 |
| 9 | Lenore 500 ml. | 55 | 19,41 | 1067,5 |
| 10 | Lenore 1l. | 49 | 32,97 | 1615,5 |
| 11 | Víla 500 ml. | 68 | 30,82 | 2095,8 |
| 12 | Mr. Proper 400 g. | 11 | 18,36 | 202 |
| 13 | Pampers Midi | 13 | 367,76 | 4781 |
| 14 | Pampers Junior | 10 | 491,72 | 4917,2 |
| 15 | Pampers Slip & Play | 23 | 271,47 | 6243,8 |
| 16 | Shamtu 200 ml. | 38 | 33 | 1254 |
| 17 | Shamtu 380 ml. | 37 | 44 | 1628 |
| 18 | Clairol 200 ml. | 16 | 54 | 864 |
| 19 | Bl.-a-Med 50 ml. | 125 | 16 | 2000 |
| 20 | Dez. Tajemství '45 | 21 | 50 | 1050 |
| 21 | Pampers Maxi | 15 | 492 | 7380 |
| 22 | Ariel 450 g. | 27 | 31 | 837 |
| 23 | Ariel 2400 | 4 | 35 | 140 |
| 24 | Tide 150 g. | 56 | 11 | 616 |
| 25 | AC 200 ml. | 20 | 15 | 300 |
| 26 | AC 1l. | 20 | 27 | 540 |
| 27 | Comet Flash 600 ml. | 5 | 31 | 155 |
| 28 | Pantin 200 ml. | 9 | 66 | 594 |
| 29 | Ochranný kryt 100 g. | 27 | 13 | 351 |
| 30 | Ariel 150 g. | 12 | 12,3 | 147,6 |
| 31 | Comet flash 450g. | 51 | 19 | 969 |
| 32 | Naturella 10 ks. | 60 | 20 | 1200 |
| 33 | Naturella 20 ks. | 24 | 36 | 864 |
| 34 | Vždy Ultra | 72 | 32 | 2304 |
| 35 | Hlava 200 ml. | 36 | 68 | 2448 |
| 36 | Bl.-a-Med 100 g. | 81 | 36 | 2916 |
| 37 | Mýdlo 90g. | 82 | 3,8 | 311,6 |
| 38 | Domácí mýdlo 250 g. | 96 | 4 | 384 |
| 39 | Otb. Bos 250 g. | 85 | 11,8 | 1003 |
| 40 | Otb. Bělost 1l. | 212 | 6 | 1272 |
| 41 | Biolan 400 g. | 48 | 11,4 | 547,2 |
| 42 | Biolan-aktivní 400g. | 96 | 9,5 | 912 |
| 43 | Biolan 900 g. | 20 | 20,3 | 406 |
| 44 | Scamvon 250 g. | 10 | 33 | 330 |
| 45 | Sorti 900 g. | 40 | 21 | 840 |
| 46 | Laska 180 ml. | 36 | 16,4 | 590,4 |
| 47 | Sorti Color 400 g. | 21 | 15 | 315 |
| 48 | Ek/kor řadí | 7 | 9,36 | 65,5 |
| 49 | Zifa 550 g. | 160 | 13,10 | 2096 |
| 50 | Natalie Maxeyová | 130 | 9,36 | 1216,8 |
| 51 | Natalie Po 10 | 80 | 8,37 | 669,6 |
| 52 | Natálie S 10 | 120 | 11,30 | 1356 |
| 53 | Natalie Ezh deo | 96 | 10,35 | 1084,8 |
| 54 | T/b Kyjev | 576 | 4,01 | 2309,8 |
| 55 | T/b Sissy | 280 | 3,51 | 982,8 |
| 56 | T/b Voroněž | 700 | 2,25 | 1573 |
| 57 | T/b Čistý | 420 | 2,48 | 1041,6 |
| 58 | Rodina T/b | 168 | 4,10 | 688,8 |
| 59 | T/b Měkké znamení | 216 | 4,37 | 944 |
| 60 | Solný les | 12 | 18,77 | 225,2 |
| 61 | Salf. au. Aquael 20 | 104 | 10,31 | 1072,2 |
| 62 | 5+ w/c 750 ml. | 18 | 23,40 | 421,2 |
| 63 | 5+ w/c 500 ml. | 43 | 15,48 | 665,6 |
| 64 | Účinek d/v ml. | 20 | 17,28 | 345,6 |
| 65 | Penoxol 350 g. | 80 | 6,44 | 515,2 |
| 66 | Čistě 500 g. | 10 | 6,30 | 63 |
| 67 | Chistin 400 g. | 30 | 7,70 | 231 |
| 68 | Selena 600 ml. | 36 | 12,69 | 456,8 |
| 69 | Krtek 1.2 | 10 | 17,87 | 179 |
| 70 | Soda vápník. 700 g | 60 | 7,16 | 429 |
| 71 | Pemos - super 500 | 100 | 9,90 | 990 |
| 72 | Monika 500 ml. | 12 | 17,33 | 208 |
| 73 | Sanox 750 ml. | 60 | 17,19 | 1029 |
| 74 | Sanox-gel 750 ml. | 60 | 18,72 | 1123,2 |
| 75 | Sanfor-gel 750 ml. | 45 | 21,11 | 950 |
| 76 | Sanitární kachňátko | 36 | 10,31 | 371,1 |
| 77 | B-m Exkluzivně | 24 | 35,19 | 844,6 |
| 78 | Otb. Lilie | 100 | 4,68 | 468 |
| 79 | St. Podlaha E 1l. | 16 | 31,64 | 506,24 |
| 80 | Zifa 450 g. | 72 | 11,34 | 816,48 |
| 81 | Daxy 800 g. | 10 | 12,87 | 128,7 |
| 82 | Konvalinka 500g. | 12 | 14,40 | 172,8 |
| 83 | Sorti Color 2400 g. | 4 | 80,87 | 323,5 |
| 84 | E 400 g. | 44 | 18 | 792 |
| 85 | Ježek Natalie software | 148 | 10,35 | 1531,8 |
| 86 | Natalie Comfort | 126 | 18,99 | 2392,8 |
| 87 | Popelka 500 ml. | 16 | 10,22 | 163,5 |
| 88 | Sanfor-plus 500 ml. | 36 | 14,40 | 518,4 |
| 89 | Sanita-gel 500 ml. | 20 | 18,09 | 361,8 |
| 90 | Sanit-antirzha 500 ml. | 20 | 14,85 | 297 |
| 91 | Efekt d/sant. | 10 | 15,44 | 154,4 |
| 92 | Santex-chlor 750 ml. | 12 | 19,31 | 231,7 |
| 93 | 5+ Gel 500 ml. | 7 | 15,48 | 108,4 |
| 94 | Sprchový gel Rožkov | 26 | 15,35 | 400 |
| 95 | Gel pro duši Lesní pohádka | 8 | 12,60 | 100,8 |
| 96 | Namydlete své sluníčko | 36 | 4,28 | 154,08 |
| 97 | Květinový gel na obličej | 4 | 19,40 | 77,6 |
| 98 | Pěna odvaha 1l. | 24 | 23,72 | 569,28 |
| 99 | Calgon 500 g. | 20 | 64,80 | 1296 |
| 100 | Bingon 500 g. | 24 | 32,18 | 772,3 |
| 101 | Strouhanková pasta 500 g. | 24 | 18,54 | 445 |
| 102 | Konvalinka pasta 500g. | 24 | 14,40 | 345,6 |
| 103 | 5+ s džínami. | 2 | 49,50 | 99 |
| 104 | 5+ s dětmi | 2 | 50,36 | 101 |
| 105 | 5+ s jemným. | 3 | 28,58 | 85,7 |
| 106 | Čapí kašmír | 10 | 22,14 | 221,4 |
| 107 | Lasička na černou 1l. | 3 | 76,82 | 230,4 |
| 108 | T/b Lilac | 164 | 2,61 | 428 |
| 109 | Modrá Pomněnka | 60 | 4,50 | 270 |
| 110 | Ins. Dohlox | 30 | 20,70 | 621 |
| 111 | Selena do kuchyně | 4 | 24,26 | 97 |
| 112 | Krtek 0,78 | 20 | 13,19 | 263,8 |
| 113 | Krtek 0,4 | 72 | 7,97 | 573,8 |
| 114 | Selena pro desky | 12 | 13,01 | 156,12 |
| 115 | Selena d/ ocel | 12 | 11,03 | 132,4 |
| 116 | Popelka leští. | 36 | 8,91 | 321 |
| 117 | Solita 340 ml. | 198 | 6,89 | 1364,2 |
| 118 | Solita 680 ml. | 100 | 10,71 | 1071 |
| 119 | Sanfor-gel 500 ml. | 28 | 18,36 | 514 |
| 120 | Pěna do vany Special | 18 | 17,82 | 321 |
| 121 | Speciální krém na obličej | 48 | 11 | 528 |
| 122 | Šampon Rus. bylinky | 12 | 10,58 | 127 |
| 123 | Květinový gel/intim | 6 | 20,88 | 125,3 |
| 124 | Šampon Borros | 20 | 10,76 | 215,2 |
| 125 | Tide 450 automaticky | 45 | 27,72 | 1247 |
| 126 | Tix 2400 automat | 4 | 76,36 | 305,4 |
| 127 | Oldaze disk. 20*18 | 35 | 22,54 | 789 |
| 128 | Tampax compak 8 | 6 | 38,96 | 233,8 |
| 129 | Hlava 400 ml. | 9 | 107,80 | 970,2 |
| 130 | Pantin 400 ml. | 10 | 104,81 | 1048,1 |
| 131 | Mýdlo Kamei | 28 | 11,62 | 325,4 |
| 132 | Dez. Staré koření | 15 | 49,15 | 737,2 |
| 133 | Des.-roll. Staré koření | 8 | 40,84 | 326,7 |
| 134 | Des.-roll. Tajný | 9 | 37 | 333 |
| 135 | Myth 2400 automat | 1 | 95,62 | 95,62 |
| 136 | Tix 1500 automaticky | 2 | 49,23 | 98,5 |
| 137 | Mr. Proper 500 ml. | 6 | 29,19 | 175,1 |
| 138 | Persol reb. 200 g. | 80 | 5,94 | 475,2 |
| 139 | Biolan barva 450 g. | 24 | 14,31 | 343,4 |
| 140 | E 2v1 3 kg. | 3 | 118,31 | 355 |
| 141 | T/b Euro 2 ks. | 28 | 9,14 | 256 |
| 142 | T/b Euro 4 ks. | 14 | 15,48 | 216,7 |
| 143 | Šampon Rozhkov | 16 | 15,30 | 244,8 |
| 144 | Tix 400 g automat | 18 | 14,10 | 253,8 |
| 145 | Lenore 2l. | 12 | 59,33 | 712 |
| 146 | Ariel 450 automat | 5 | 34,57 | 172,8 |
| 147 | Des.-aer. Tajný | 11 | 44,31 | 487,4 |
| CELKOVÝ | 124590,14 | |||
Tabulka 2.6 Nákup zboží za listopad 2009
| Ne. | Název produktu | Množství, ks. | Průměrná cena, somon./ks. | Částka, somone. |
| 1 | Otb. Bělost 1l. | 240 | 6,21 | 1490,4 |
| 2 | Eona kapalina 500 ml. | 24 | 32,54 | 780,96 |
| 3 | Mýdlo 200 g. | 50 | 7,43 | 371,5 |
| 4 | Voňavé mýdlo | 90 | 7,92 | 712,8 |
| 5 | Voňavé mýdlo Ass 90 | 120 | 3,74 | 448,8 |
| 6 | Použité mýdlo 190g | 108 | 7,07 | 763,56 |
| 7 | Mýdlo Fin. 90 | 96 | 3,78 | 362,88 |
| 8 | Otb. Persol 2-u 200 g. | 80 | 6,98 | 558,4 |
| 9 | Otb. Persol limetka 200g. | 80 | 7,07 | 565,6 |
| 10 | Otb. Persol econ 200g | 160 | 6,21 | 993,6 |
| 11 | Nab. Malý Fairy 5 Ave. | 12 | 179,64 | 2155,68 |
| 12 | Paul Sněženka | 10 | 7,38 | 73,8 |
| 13 | Konvalinka pasta 400g. | 24 | 13,14 | 315,36 |
| 14 | Konvalinka pasta 500g. | 36 | 15,53 | 559,08 |
| 15 | Lesk d/ černá 1 l. | 18 | 32,31 | 581,58 |
| 16 | Scamvon 250 g. | 40 | 31,19 | 1247,6 |
| 17 | Calgon 500 g. | 40 | 64,80 | 2592 |
| 18 | Čapí kašmír 750g. | 35 | 24,48 | 856,8 |
| 19 | E Barva/aut. 1,5 kg. | 7 | 66,29 | 464,03 |
| 20 | E Barva/aut. 2v1 2,4 kg. | 7 | 100,44 | 703,08 |
| 21 | Zifa 550 g. | 80 | 14 | 1120 |
| 22 | Hole jsem nejvíce 300 st. | 12 | 21,60 | 259,2 |
| 23 | Hole jsem nejvíce 100 st. | 24 | 9,72 | 233,28 |
| 24 | Párátko bol. | 2 | 63 | 126 |
| 25 | T/b Kyjev používá pouzdra | 384 | 4,61 | 1770,24 |
| 26 | T/b Family použitá pouzdra | 240 | 4,32 | 1036,8 |
| 27 | T/b Voronezh používaná pouzdra | 250 | 2,30 | 590 |
| 28 | Sůl Bezhin louka 500g. | 15 | 5,99 | 89,85 |
| 29 | Štěstí 500 g. | 40 | 8,10 | 324 |
| 30 | Penoxol 350 g. | 64 | 6,80 | 435,2 |
| 31 | Sanitová kapalina. 330 g. | 72 | 8,06 | 580,32 |
| 32 | Solita kapalina 340 g | 72 | 7,70 | 554,4 |
| 33 | Solita kapalina 680 g | 80 | 11,97 | 957,6 |
| 34 | Sanox 750 ml. | 15 | 18,09 | 271,35 |
| 35 | Sanfor-gel 750 ml. | 30 | 22,64 | 679,2 |
| 36 | Pemosuper kapalina. 500 ml | 10 | 12,06 | 120,6 |
| 37 | Kapalina proti vodnímu kameni. | 36 | 7,34 | 264,24 |
| 38 | Tab. jednotka. Čerstvé 1 | 14 | 12,51 | 175,14 |
| 39 | Ariel 450 g. | 17 | 31,74 | 539,58 |
| 40 | Ariel 3 kg. stroj | 7 | 197,83 | 1384,81 |
| 41 | Tide 150 g. | 24 | 10,53 | 252,72 |
| 42 | Tide 400 g. | 71 | 20,65 | 1466,15 |
| 43 | Tide 900 g. | 3 | 45,34 | 136,02 |
| 44 | Tide 450 automaticky | 61 | 28,12 | 1715,32 |
| 45 | Tide 3 kg. stroj | 26 | 153,14 | 3981,64 |
| 46 | Mýtus 400 g. | 95 | 15,63 | 1484,85 |
| 47 | Mýtus 400 g | 116 | 18,30 | 2122,8 |
| 48 | Mýtus 400 ed. S klimatizací | 16 | 21,05 | 336,8 |
| 49 | Mýtus 2 kg. stroj | 18 | 82,53 | 1485,54 |
| 50 | Mýtus 2 kg. auto. s klimatizací | 4 | 94,90 | 379,6 |
| 51 | Mýtus 4 kg. stroj | 6 | 152,78 | 916,68 |
| 52 | Tix 400 g automat | 16 | 14,37 | 229,92 |
| 53 | AC 200 g Bio+kys. z. | 17 | 14,75 | 250,75 |
| 54 | AC 1l. kapalina otb. | 16 | 24 | 384 |
| 55 | Mr. Proper 500 ml. | 14 | 29,61 | 414,54 |
| 56 | Lenore 500 ml. | 11 | 20,08 | 220,88 |
| 57 | Lenore konc. 500 ml. | 10 | 34,55 | 345,5 |
| 58 | Lenore 2l. | 7 | 61,36 | 429,52 |
| 59 | Kometa kapalina h/s 450 ml. | 8 | 46,61 | 372,88 |
| 60 | Víla 500 ml. | 42 | 31,57 | 1325,94 |
| 61 | Pampers Slip & Play 44*2, 52*2 | 27 | 481,10 | 12989,7 |
| 62 | Pampers det. salf. 72 | 2 | 101,7 | 202,34 |
| 63 | Ježek Naturella. 60 ks. | 3 | 55,97 | 167,91 |
| 64 | Olweiz Ultra normální | 3 | 57,82 | 173,46 |
| 65 | Olweiz Ultra fresh 9 | 10 | 29,76 | 297,6 |
| 66 | Oldeyes discrit 20*18 | 9 | 22,19 | 199,71 |
| 67 | Londial 250 ml. | 17 | 36,71 | 624,07 |
| 68 | Shamtu 380 ml. | 29 | 45,14 | 1309,06 |
| 69 | Pantin 150 ml. krém | 2 | 67,59 | 189,60 |
| 70 | Pantin 200 ml. | 17 | 67,59 | 114903 |
| 71 | Camey pěna do koupele 500 | 2 | 94,80 | 189,60 |
| 72 | Bl.-a-Med 50 ml. | 17 | 23,08 | 392,36 |
| 73 | Bl.-a-Med 50 ml. | 21 | 11,97 | 251,37 |
| 74 | Bl.-a-Med 100 ml. | 41 | 37,53 | 1538,73 |
| 75 | Bl.-a-Med Pro-min. 100 | 6 | 26,26 | 157,56 |
| 76 | Dez. Tajemství přírody. 45 g | 8 | 49,89 | 399,12 |
| 77 | OLAY DC čisté oni říkají | 1 | 101,75 | 101,75 |
| 78 | Peeling OLAY DC | 1 | 116,28 | 116,28 |
| 79 | OLAY noc krém | 2 | 178,05 | 356,1 |
| 80 | OLAY pro kůži kolem ch. | 1 | 170,77 | 170,77 |
| 81 | Sada OLAY | 2 | 207,11 | 414,22 |
| 82 | Ariel 150 g. | 20 | 12,10 | 242 |
| 83 | Ariel 450 automat | 11 | 36,02 | 396,22 |
| 84 | Ariel 1,5 kg. stroj | 13 | 102,02 | 1326,26 |
| 85 | Tide 1,5 kg. stroj | 6 | 79,66 | 477,96 |
| 86 | Mýtus 900 | 15 | 34,55 | 518,25 |
| 87 | Tix 370 g. | 28 | 9,74 | 272,72 |
| 88 | AC 500 ml. | 6 | 35,26 | 211,56 |
| 89 | Mr. Proper 400 g. | 9 | 18,97 | 113,82 |
| 90 | Mr. Proper 750 g. | 4 | 41,32 | 165,28 |
| 91 | Comet flash gel 500 | 9 | 31,15 | 280,35 |
| 92 | Kometa flash por. 400 g. | 19 | 18,65 | 354,35 |
| 93 | Pameprs Maxi | 14 | 484,13 | 6777,82 |
| 94 | Pampers Newborn | 10 | 161,57 | 1615,7 |
| 95 | Pampers Junior+ | 6 | 484,12 | 2904,72 |
| 96 | Naturella ult. maxi | 24 | 22,09 | 530,16 |
| 97 | Vždy klasika 10*16 | 34 | 23,08 | 784,72 |
| 98 | Olweiz ultra 40 ks. | 5 | 93,77 | 468,85 |
| 99 | Vždy ult. Světlo, noc | 23 | 31,25 | 718,75 |
| 100 | Hlava 200 ml. | 7 | 69,53 | 486,71 |
| 101 | Hlava 400ml. | 2 | 113,45 | 226,9 |
| 102 | Hlava 5 ml. | 60 | 3,46 | 207,6 |
| 103 | Pantin 5 ml. | 60 | 3,29 | 197,4 |
| 104 | Sada Pantin 2*200 | 4 | 91,90 | 367,6 |
| 105 | Clairol 200 ml. | 18 | 56,60 | 1018,8 |
| 106 | Kamei mýdlo 100g. | 22 | 12 | 264 |
| 107 | Dez. Staré koření | 14 | 50,46 | 706,44 |
| 108 | Vzduch. Styl je noblesní. 245 | 40 | 24,30 | 972 |
| 109 | Vzduch. Lac Nov. Lesk | 12 | 27 | 324 |
| 110 | Dez. Owk sport | 6 | 18 | 108 |
| 111 | Kosmetická taštička Gall 5 ks. | 6 | 33,30 | 199,8 |
| 112 | Domácí mýdlo 70 % | 48 | 4,60 | 220,8 |
| 113 | Domácí mýdlo 65 % | 48 | 4,01 | 192,48 |
| 114 | Krém p/b Tuba 82 g. | 64 | 16,74 | 1071,36 |
| 115 | Pěna odvaha 1l. | 12 | 97,76 | 1173,12 |
| 116 | Pol E 0,5l. | 12 | 17,42 | 209,04 |
| 117 | Pavel E 1 l. | 16 | 31,05 | 496,8 |
| 118 | Paul Popelka 750 ml. | 24 | 12,42 | 298,08 |
| 119 | Bingola 450 g. | 12 | 31,28 | 375,36 |
| 120 | Bingon 500 g. | 36 | 35,10 | 1263,6 |
| 121 | Eona-super 300 g. | 32 | 27,59 | 882,88 |
| 122 | Třpytivá barva 1l. | 3 | 33,12 | 99,36 |
| 123 | Ježek Natalie | 96 | 10,90 | 1046,4 |
| 124 | T/b Vyčistěte použitá pouzdra | 240 | 2,79 | 669,6 |
| 125 | T/b Bel lotos/rukávy | 288 | 3,24 | 933,12 |
| 126 | Salf. au. Aquael/det. | 12 | 26,24 | 314,88 |
| 127 | Natalie z křídel. řídit | 48 | 13,37 | 641,76 |
| 128 | Efektní pohon Natalie | 63 | 16,79 | 1057,77 |
| 129 | Natalie je anatomka. 20 ks. | 60 | 15,71 | 942,6 |
| 130 | Natalie komfortní jízda | 63 | 19,08 | 1202,04 |
| 131 | Natalie deo | 30 | 8,60 | 258 |
| 132 | Natalie Antom 10 ks. | 30 | 8,28 | 248,4 |
| 133 | Bikiny Natalie ježka | 64 | 13,28 | 849,92 |
| 134 | Natálie maxi | 30 | 9,32 | 279,6 |
| 135 | 5+ gel na WC. 750 ml. | 30 | 27 | 810 |
| 136 | Sanox-gel 750 ml. | 15 | 20,21 | 303,15 |
| 137 | Tsomonomoy 1 l. | 6 | 26,42 | 158,52 |
| 138 | Popelka d/koberec. 300 ml | 10 | 8,73 | 87,3 |
| 139 | Popelka d/koberec. 250 ml | 10 | 11,07 | 110,7 |
| 140 | Koberec 250 ml. | 15 | 33,08 | 496,2 |
| 141 | Sanita-antirzha 500 ml | 10 | 16,74 | 167,4 |
| 142 | Sanita-gel 500 ml. | 20 | 20,97 | 419,4 |
| 143 | 5+ gel do kuchyně 500 ml. | 20 | 24,53 | 490,6 |
| 144 | Rezervní kolo pro jednotku. | 72 | 4,37 | 314,64 |
| 145 | Karta/jednotka Čerstvé 2 | 28 | 23,22 | 650,16 |
| 146 | Soda vápník. 700 g | 60 | 7,43 | 445,8 |
| 147 | Sanit 1l. | 30 | 18,72 | 561,6 |
| 148 | Krtek 0,4 | 54 | 8,60 | 464,4 |
| 149 | Pemosuper por. 400 g. | 20 | 11,57 | 231,4 |
| 150 | Ideální 540 ml. | 20 | 9,18 | 183,6 |
| 151 | Popelka d/poz. 500 ml. | 36 | 9,86 | 354,96 |
| 152 | Šampon 1. dubna l. | 24 | 14,67 | 352,08 |
| 153 | Champ. Ovocný květ 1l. | 30 | 15,17 | 455,1 |
| 154 | Zub. n. Zubní 125 ml. | 20 | 16,38 | 327,6 |
| 155 | Mýdlový fax 1 h * 75 | 40 | 4,73 | 189,2 |
| 156 | Mýdlo 7 nebe 70 | 40 | 3,96 | 158,4 |
| 157 | Krém d/b Tuba 75 g. | 20 | 12,69 | 253,8 |
| 158 | Čistá lin. gel na vlasy | 24 | 22,19 | 532,56 |
| 159 | Žid. d/sl.lak Laska | 35 | 7,79 | 272,65 |
| 160 | Zifa 450 g. | 20 | 11,97 | 239,4 |
| 161 | Natalie ultra cr. | 42 | 17,24 | 724,08 |
| 162 | Sanfor-plus 750 ml. | 25 | 18,99 | 474,75 |
| 163 | Lesk d/poz. | 15 | 11,12 | 166,8 |
| 164 | Mléko d/osoba Speciální | 6 | 20,03 | 120,18 |
| 165 | Tix 2,4 kg. stroj | 3 | 77,80 | 233,4 |
| 166 | Naturella je v pořádku. 20 ks. | 24 | 36,68 | 880,32 |
| 167 | Ježek Naturella. 40 ks. | 5 | 40,32 | 201,6 |
| 168 | Tampax 16 | 10 | 59,28 | 592,8 |
| 169 | Oldeyes 60*15 | 2 | 55,48 | 110,96 |
| 170 | OLAY den krém | 2 | 127,17 | 254,34 |
| 171 | Camey sprchový gel 250 | 10 | 57,17 | 571,7 |
| 172 | Ochranné mýdlo | 26 | 12,53 | 325,78 |
| 173 | Des.-roll. Tajemství 50 g. | 12 | 37,61 | 451,32 |
| CELKOVÝ | 120424,73 | |||
Z výsledných tabulek vidíme, že v listopadu 2008 bylo objednáno 147 položek zboží za celkovou částku 124 590,14 somonů a v listopadu 2009 bylo objednáno 173 položek zboží za celkovou částku 120 424,73 somonů. To naznačuje, že obchod objednal více položek zboží v listopadu 2009, ale za nízkou cenu. Dodavatelé také snížili kupní cenu u některých položek zboží.
Dále sestavíme tabulky prodejů stejného produktu za listopad 2008-2009. (Tabulka 2.7, 2.8). Obchodní přirážka na kupní ceně v roce 2008 se rovnala 35 % u zboží Badri Munir a 25 % u zboží Comron Freight. V roce 2009 byla obchodní přirážka snížena a činila 30 % u zboží Badri Munir a 20 % u zboží Comron Freight.
Tabulka 2.7 Prodej zboží za listopad 2008
| Ne. | Název produktu | Množství, ks. | Průměrná cena, somon./ks. | Částka, somone. |
| 1 | Tide 450 g. | 143 | 28,7 | 4104 |
| 2 | Tide 900 g. | 50 | 55,8 | 2790 |
| 3 | Tide 2400 g. | 7 | 151 | 1057 |
| 4 | Mýtus 400 g. | 145 | 19,8 | 2871 |
| 5 | Mýtus 400 g | 19 | 43,8 | 832,2 |
| 6 | Mýtus 900 | 95 | 21,7 | 2061,5 |
| 7 | Tix 400 g. | 96 | 14,6 | 1401,6 |
| 8 | Tix 1300 g. | 20 | 42,1 | 842 |
| 9 | Lenore 500 ml. | 55 | 24,2 | 1331 |
| 10 | Lenore 1l. | 49 | 42,2 | 2067,8 |
| 11 | Víla 500 ml. | 68 | 38,8 | 2638,4 |
| 12 | Mr. Proper 400 g. | 11 | 22,9 | 251,9 |
| 13 | Pampers Midi | 13 | 459,7 | 5976,1 |
| 14 | Pampers Junior | 10 | 614,6 | 6146 |
| 15 | Pampers Slip & Play | 23 | 339,4 | 7806,2 |
| 16 | Shamtu 200 ml. | 38 | 41,3 | 1569,4 |
| 17 | Shamtu 380 ml. | 37 | 55 | 2035 |
| 18 | Clairol 200 ml. | 16 | 67,5 | 1080 |
| 19 | Bl.-a-Med 50 ml. | 125 | 20 | 2500 |
| 20 | Dez. Tajemství '45 | 21 | 62,5 | 1312,5 |
| 21 | Pampers Maxi | 15 | 615 | 9225 |
| 22 | Ariel 450 g. | 27 | 38,8 | 1047,6 |
| 23 | Ariel 2400 | 4 | 43,8 | 175,2 |
| 24 | Tide 150 g. | 56 | 13,8 | 772,8 |
| 25 | AC 200 ml. | 20 | 18,8 | 376 |
| 26 | AC 1l. | 20 | 33,8 | 676 |
| 27 | Comet Flash 600 ml. | 5 | 38,8 | 194 |
| 28 | Pantin 200 ml. | 9 | 82,5 | 742,5 |
| 29 | Ochranný kryt 100 g. | 27 | 16,3 | 440,1 |
| 30 | Ariel 150 g. | 12 | 15,4 | 184,8 |
| 31 | Comet flash 450g. | 51 | 23,8 | 1213,8 |
| 32 | Naturella 10 ks. | 60 | 25 | 1500 |
| 33 | Naturella 20 ks. | 24 | 45 | 1080 |
| 34 | Vždy Ultra | 72 | 90 | 6480 |
| 35 | Hlava 200 ml. | 36 | 85 | 3060 |
| 36 | Bl.-a-Med 100 g. | 81 | 45 | 3645 |
| 37 | Mýdlo 90g. | 82 | 5,13 | 420,7 |
| 38 | Domácí mýdlo 250 g. | 96 | 5,4 | 518,4 |
| 39 | Otb. Bos 250 g. | 85 | 16 | 1360 |
| 40 | Otb. Bělost 1l. | 212 | 8,1 | 1717,2 |
| 41 | Biolan 400 g. | 48 | 15,4 | 739,4 |
| 42 | Biolan-aktivní 400g. | 96 | 12,8 | 1228,8 |
| 43 | Biolan 900 g. | 20 | 27,5 | 550 |
| 44 | Scamvon 250 g. | 10 | 44,6 | 446 |
| 45 | Sorti 900 g. | 40 | 28,3 | 1132 |
| 46 | Laska 180 ml. | 36 | 22,1 | 795,6 |
| 47 | Sorti Color 400 g. | 21 | 20,2 | 424,2 |
| 48 | Ek/kor řadí | 7 | 12,7 | 88,9 |
| 49 | Zifa 550 g. | 160 | 17,7 | 2832 |
| 50 | Natalie Maxeyová | 130 | 12,7 | 1651 |
| 51 | Natalie Po 10 | 80 | 11,3 | 904 |
| 52 | Natálie S 10 | 120 | 15,3 | 1836 |
| 53 | Natalie Ezh deo | 96 | 14 | 1344 |
| 54 | T/b Kyjev | 576 | 5,4 | 3110,4 |
| 55 | T/b Sissy | 280 | 4,7 | 1316 |
| 56 | T/b Voroněž | 700 | 3,03 | 2121 |
| 57 | T/b Čistý | 420 | 3,4 | 1428 |
| 58 | Rodina T/b | 168 | 5,5 | 924 |
| 59 | T/b Měkké znamení | 216 | 5,9 | 1274,4 |
| 60 | Solný les | 12 | 25,3 | 303,6 |
| 61 | Salf. au. Aquael 20 | 104 | 14 | 1456 |
| 62 | 5+ w/c 750 ml. | 18 | 31,6 | 568,8 |
| 63 | 5+ w/c 500 ml. | 43 | 20,8 | 894,4 |
| 64 | Účinek d/v ml. | 20 | 23,3 | 446 |
| 65 | Penoxol 350 g. | 80 | 8,7 | 696 |
| 66 | Čistě 500 g. | 10 | 8,5 | 85 |
| 67 | Chistin 400 g. | 30 | 10,3 | 309 |
| 68 | Selena 600 ml. | 36 | 17,1 | 615,6 |
| 69 | Krtek 1.2 | 10 | 24,1 | 241 |
| 70 | Soda vápník. 700 g | 60 | 9,7 | 582 |
| 71 | Pemos - super 500 | 100 | 14,3 | 1430 |
| 72 | Monika 500 ml. | 12 | 23,4 | 280,8 |
| 73 | Sanox 750 ml. | 60 | 23,2 | 1392 |
| 74 | Sanox-gel 750 ml. | 60 | 25,2 | 1512 |
| 75 | Sanfor-gel 750 ml. | 45 | 28,5 | 1282,5 |
| 76 | Sanitární kachňátko | 36 | 14 | 604 |
| 77 | B-m Exkluzivně | 24 | 47,51 | 1140,24 |
| 78 | Otb. Lilie | 100 | 6,3 | 630 |
| 79 | St. Podlaha E 1l. | 16 | 42,7 | 683,2 |
| 80 | Zifa 450 g. | 72 | 15,3 | 1101,6 |
| 81 | Daxy 800 g. | 10 | 17,4 | 174 |
| 82 | Konvalinka 500g. | 12 | 19,4 | 232,8 |
| 83 | Sorti Color 2400 g. | 4 | 109,1 | 436,4 |
| 84 | E 400 g. | 44 | 24,3 | 1069,2 |
| 85 | Ježek Natalie software | 148 | 14 | 2072 |
| 86 | Natalie Comfort | 126 | 25,6 | 3225,6 |
| 87 | Popelka 500 ml. | 16 | 13,8 | 220,8 |
| 88 | Sanfor-plus 500 ml. | 36 | 19,4 | 698,4 |
| 89 | Sanita-gel 500 ml. | 20 | 24,4 | 488 |
| 90 | Sanit-antirzha 500 ml. | 20 | 20 | 400 |
| 91 | Efekt d/sant. | 10 | 20,8 | 208 |
| 92 | Santex-chlor 750 ml. | 12 | 26 | 312 |
| 93 | 5+ Gel 500 ml. | 7 | 20,9 | 146,3 |
| 94 | Sprchový gel Rožkov | 26 | 20,7 | 538,2 |
| 95 | Gel do sprchy Forest Tale | 8 | 17 | 136 |
| 96 | Namydlete své sluníčko | 36 | 5,7 | 205,2 |
| 97 | Květinový gel na obličej | 4 | 26,2 | 104,8 |
| 98 | Pěna odvaha 1l. | 24 | 32 | 768 |
| 99 | Calgon 500 g. | 20 | 87,5 | 1750 |
| 100 | Bingon 500 g. | 24 | 43,4 | 1041,6 |
| 101 | Strouhanková pasta 500 g. | 24 | 25 | 600 |
| 102 | Konvalinka pasta 500g. | 24 | 19,4 | 465,6 |
| 103 | 5+ s džínami. | 2 | 66,8 | 133,6 |
| 104 | 5+ s dětmi | 2 | 68 | 136 |
| 105 | 5+ s jemným. | 3 | 38,5 | 115,5 |
| 106 | Čapí kašmír | 10 | 30 | 300 |
| 107 | Lasička na černou 1l. | 3 | 103,7 | 311,1 |
| 108 | T/b Lilac | 164 | 3,5 | 574 |
| 109 | Modrá Pomněnka | 60 | 6 | 360 |
| 110 | Ins. Dohlox | 30 | 28 | 840 |
| 111 | Selena do kuchyně | 4 | 32,7 | 130,8 |
| 112 | Krtek 0,78 | 20 | 17,8 | 356 |
| 113 | Krtek 0,4 | 72 | 10,7 | 770,4 |
| 114 | Selena pro desky | 12 | 17,6 | 211,2 |
| 115 | Selena d/ ocel | 12 | 14,9 | 178,8 |
| 116 | Popelka leští. | 36 | 12 | 432 |
| 117 | Solita 340 ml. | 198 | 9,3 | 1841,4 |
| 118 | Solita 680 ml. | 100 | 14,5 | 1450 |
| 119 | Sanfor-gel 500 ml. | 28 | 24,7 | 691,6 |
| 120 | Pěna do vany Special | 18 | 24 | 432 |
| 121 | Speciální krém na obličej | 48 | 14,8 | 710,4 |
| 122 | Šampon Rus. bylinky | 12 | 116,3 | 1395,6 |
| 123 | Květinový gel/intim | 6 | 28,1 | 168,6 |
| 124 | Šampon Borros | 20 | 14,5 | 290 |
| 125 | Tide 450 automaticky | 45 | 34,6 | 1557 |
| 126 | Tix 2400 automat | 4 | 95,4 | 381,6 |
| 127 | Oldaze disk. 20*18 | 35 | 28,1 | 983,5 |
| 128 | Tampax compak 8 | 6 | 48,7 | 292,2 |
| 129 | Hlava 400 ml. | 9 | 145,5 | 1309,5 |
| 130 | Pantin 400 ml. | 10 | 131 | 1310 |
| 131 | Mýdlo Kamei | 28 | 14,5 | 406 |
| 132 | Dez. Staré koření | 15 | 61,4 | 921 |
| 133 | Des.-roll. Staré koření | 8 | 51 | 408 |
| 134 | Des.-roll. Tajný | 9 | 46,2 | 415,8 |
| 135 | Myth 2400 automat | 1 | 119,5 | 119,5 |
| 136 | Tix 1500 automaticky | 2 | 61,5 | 123 |
| 137 | Mr. Proper 500 ml. | 6 | 36,5 | 219 |
| 138 | Persol reb. 200 g. | 80 | 8 | 640 |
| 139 | Biolan barva 450 g. | 24 | 19,3 | 463,2 |
| 140 | E 2v1 3 kg. | 3 | 159,7 | 479,1 |
| 141 | T/b Euro 2 ks. | 28 | 12,3 | 344,4 |
| 142 | T/b Euro 4 ks. | 14 | 20,8 | 291,2 |
| 143 | Šampon Rozhkov | 16 | 20,6 | 329,6 |
| 144 | Tix 400 g automat | 18 | 17,6 | 316,8 |
| 145 | Lenore 2l. | 12 | 74,2 | 890,4 |
| 146 | Ariel 450 automat | 5 | 43,2 | 216 |
| 147 | Des.-aer. Tajný | 11 | 55,4 | 609,4 |
| CELKOVÝ | 164796 | |||
Tabulka 2.8 Prodej zboží za listopad 2009
| Ne. | Název produktu | Množství, ks. | Průměrná cena, somon./ks. | Částka, somone. |
| 1 | Otb. Bělost 1l. | 240 | 8,07 | 1936,8 |
| 2 | Eona kapalina 500 ml. | 24 | 42,3 | 1015,2 |
| 3 | Mýdlo 200 g. | 50 | 9,66 | 483 |
| 4 | Voňavé mýdlo | 90 | 10,3 | 927 |
| 5 | Voňavé mýdlo Ass 90 | 120 | 4,86 | 583,20 |
| 6 | Použité mýdlo 190g | 108 | 9,19 | 992,52 |
| 7 | Mýdlo Fin. 90 | 96 | 4,91 | 471,36 |
| 8 | Otb. Persol 2-u 200 g. | 80 | 9,07 | 725,6 |
| 9 | Otb. Persol limetka 200g. | 80 | 9,19 | 735,2 |
| 10 | Otb. Persol econ 200g | 160 | 8,07 | 1291,2 |
| 11 | Nab. Malý Fairy 5 Ave. | 12 | 233,53 | 2802,36 |
| 12 | Paul Sněženka | 10 | 9,59 | 95,9 |
| 13 | Konvalinka pasta 400g. | 24 | 17,08 | 409,92 |
| 14 | Konvalinka pasta 500g. | 36 | 20,19 | 726,84 |
| 15 | Lesk d/ černá 1 l. | 18 | 42 | 756 |
| 16 | Scamvon 250 g. | 40 | 40,55 | 1622 |
| 17 | Calgon 500 g. | 40 | 84,24 | 3369,6 |
| 18 | Čapí kašmír 750g. | 35 | 31,82 | 1113,7 |
| 19 | E Barva/aut. 1,5 kg. | 7 | 86,18 | 603,26 |
| 20 | E Barva/aut. 2v1 2,4 kg. | 7 | 130,57 | 913,99 |
| 21 | Zifa 550 g. | 80 | 18,2 | 1456 |
| 22 | Hole jsem nejvíce 300 st. | 12 | 28,08 | 336,96 |
| 23 | Hole jsem nejvíce 100 st. |
Každá organizace dříve nebo později čelí problému zvýšení efektivity výroby. A ne vždy mluvíme o ekonomické složce.
Jaké metody preferovat při organizaci takové práce, rozhoduje vedení podniku. Na základě znalosti vnitřního a vnějšího prostředí, charakteristik výrobních procesů je možné vypracovat plán, který povede k dosažení zamýšleného cíle.
Co znamená provozní efektivita?
Efektivita podniku je ekonomická kategorie. Tento pojem se týká výkonnosti společnosti, kterou lze vyjádřit:
- růst míry produkce;
- snížení nákladů a daňové zátěže;
- snížení množství emisí do životního prostředí;
- zvýšení produktivity práce atd.
Existují také vědecké práce, které definují organizační efektivitu jako efektivitu operace nebo projektu, ve kterém výsledný produkt nebo nová akce přináší více peněz, než bylo vynaloženo. Nebo tyto manipulace ušetří určité množství prostředků, které navíc převyšuje náklady na práci spojenou s jejich realizací.
Podmínky účinnosti
Ve většině případů, ve snaze zlepšit efektivitu organizace, management očekává dosažení určitého finančního výsledku. To ale ne vždy odráží strategickou budoucnost výroby. Proto se má za to, že je správnější dosáhnout tempa růstu. Můžeme říci, že jsme dosáhli ekonomické efektivity výroby, pokud:
- dosažený finanční výsledek je vyšší než u konkurentů;
- organizace alokuje dostatečné zdroje k provádění změn ve výrobě nebo řízení;
- tempo růstu finančních ukazatelů bude v blízké budoucnosti vyšší než u konkurence.
Tento přístup neustále motivuje k hledání řešení zvyšujících konkurenceschopnost výroby. To je důležité pro provádění práce zaměřené na strategický rozvoj.
Je také důležité, aby se každá strukturální jednotka organizace zabývala hledáním způsobů, jak zvýšit svou ekonomickou efektivitu. Pokud totiž jeden z nich funguje špatně, organizace nebude schopna zlepšit svůj výkon jako celek.
Nástroje pro zvýšení efektivity
Způsoby, jak zvýšit efektivitu podniku, jsou velmi rozmanité. Hlavní způsoby, jak zvýšit zisk organizace, jsou následující:
- snížení nákladů, kterého lze dosáhnout snížením cenových podmínek pro nákupy, optimalizací výroby, snížením počtu zaměstnanců nebo mezd;
- modernizace procesů nebo celé výroby, která umožňuje dosáhnout zvýšení produktivity práce, snížení objemu zpracovávaných surovin, odpadů a automatizaci většiny operací;
- změny v organizačním systému, které mohou ovlivnit strukturu řízení, zásady obsluhy zákazníků, komunikaci atd.;
- posílení marketingové komunikace, kdy cílem je maximalizovat objem prodeje zboží, změnit postoje k organizaci a najít nové příležitosti pro výrobu.
Každá z těchto oblastí může být podrobná a má své vlastní metody práce. Celý systém řízení ve společnosti musí být konfigurován tak, aby zaměstnanci na jakékoli úrovni přebírali iniciativy vedoucí ke zvýšení ekonomické efektivity.
Mnohdy se soubor opatření, která by měla zlepšit efektivitu práce, dotkne všech bloků činnosti najednou. Tento systematický přístup umožňuje synergický efekt.
Faktory ovlivňující efektivitu
Má-li management podniku zájem na dosahování lepších výsledků, musí analyzovat informace o stavu vnějšího a vnitřního prostředí. Pak bude jasné, které z existujících faktorů je potřeba využít ve prospěch budoucího strategického rozvoje. Tyto zahrnují:
- Minimální využití zdrojů. Čím méně technologií, vybavení a personálu se používá při zachování objemu výroby, tím efektivnější je organizace.
- Zvyšování efektivity zaměstnanců optimalizací struktury, zvyšováním kvalifikace a školení, vyhledáváním kompetentnějších zaměstnanců a změnou motivačního systému.
- Zvyšování výkonnosti personálu zlepšováním jeho zdraví a zlepšováním pracovních podmínek. Opatření zaměřená na řešení těchto problémů vedou ke snížení počtu sick days (úspora peněz pro zaměstnavatele), zvýšení produktivity a loajality zaměstnanců.
- Posilování sociálně-psychologických faktorů. Využití nástrojů decentralizace v managementu může být dobrým impulsem pro rozvoj.
- Aplikace výsledků vědeckotechnického pokroku. Ignorování moderních technologií nebo vymlouvání se na jejich implementaci z důvodu nutnosti investic vede ke snížení konkurenceschopnosti a pozdější možné likvidaci. Z obav z nepříznivé ekonomické situace v současném období si firmy často uzavírají cestu budoucímu rozvoji.
- Použití diverzifikace, spolupráce a dalších strategií k použití stávajících zdrojů na různé projekty.
- Přilákání investičního kapitálu a dalších mechanismů financování třetích stran. I privatizace může otevřít cesty ke zlepšení efektivity podniku.
Všechny tyto faktory vedou nejen ke zvýšení ekonomické, ale i manažerské efektivity. Pro sledování účinnosti prováděné práce by měla být nastíněna kontrolní období a ukazatele, které budou kontrolovány.
Samostatně se zaměřme na faktor zdraví zaměstnanců, protože tomu zatím málokterý zaměstnavatel věnuje náležitou pozornost. Mezitím péče o tým přímo ovlivňuje zisky společnosti. Například podle studie provedené v rámci HR Lab. – HR Innovation Laboratory“, kuřácký zaměstnanec stráví 330 pracovních (!) hodin ročně na kouřových přestávkách. Pokud je jeho plat 50 000 rublů měsíčně, pak se ukazuje, že v průběhu roku společnost ztratí až 100 000 rublů na mzdových nákladech plus asi 40 000 rublů na daních a sociálních příspěvcích; plus náklady na nemocenskou, kterou kuřáci podle statistik berou častěji. A pokud je plat zaměstnance vyšší, pak jsou náklady ještě vyšší. Co když jsou takových zaměstnanců ve firmě desítky či stovky?
Abychom tuto zbytečnou nákladovou položku eliminovali a zvýšili efektivitu kuřáckých zaměstnanců, můžeme firmám poradit. (Podle odkazu najděte kalkulačku, která vám pomůže spočítat, kolik vaše společnost ušetří, pokud zaměstnanci přestanou kouřit.)
Kde byste měli začít?
Abychom pochopili, co je třeba udělat pro zlepšení efektivity výroby, měla by být provedena důkladná analýza. Vedoucí společnosti musí mít zdůvodnění pro budoucí rozhodnutí vedení, proto je vyžadováno následující:
- shromažďovat statistiky za předchozí roky o produkci produktů, tržbách, počtu zaměstnanců, mzdovém fondu, ziskovosti atd.;
- zjistit průmyslové průměry nebo ukazatele konkurentů;
- porovnat ekonomickou výkonnost podniku a ostatních účastníků trhu;
- v závislosti na tom, který ukazatel více zaostává, analyzujte faktory, které vedly k tomuto výsledku;
- identifikovat osoby odpovědné za rozvoj činností, které by měly situaci změnit, a termíny pro dosažení nových ukazatelů.
Je možné, že vedení bude muset o sobě učinit mnoho rozhodnutí. Například transformovat funkce a styl řízení, rozdělení odpovědnosti, výši delegovaných pravomocí, způsoby práce s personálem a předávání informací v rámci firmy.
Co vám může bránit ve zlepšení vaší efektivity?
I když management vidí smysl ve změnách, které by měly vést ke zvýšení efektivity firmy, výsledky se nemusí dostavit. Kupodivu problémy spočívají v psychologickém vnímání změn managementu a také v jejich právní podpoře.
Například zavádění nových technologií a instalace zařízení vede téměř vždy ke snižování počtu zaměstnanců. Zaměstnanci společnosti samozřejmě nebudou chtít zůstat bez práce. Jejich úkolem je takové změny co nejvíce oddálit. Mohou se také uchýlit k ekonomickým argumentům, že reinstalace zařízení bude vyžadovat zastavení práce na nějakou dobu.
Z právního hlediska je proces propouštění zaměstnanců přísně regulován. Pokud jsou postupy porušeny, je podnik odsouzen ke vzniku dodatečných nákladů, které snižují ekonomickou výkonnost.
Abyste překonali všechny tyto odpory, musíte promyslet systém pro upozorňování zaměstnanců na změny a demonstrovat pozitivní aspekty zavádění změn.
Další potíže mohou nastat z:
- s nedostatkem finančních prostředků nebo neschopností přístupu k investičním zdrojům;
- s nedostatkem kompetencí mezi zaměstnanci společnosti, který neumožňuje realizaci plánovaných plánů;
- s nedostatkem systému strategického plánování v organizaci a analýzy za předchozí roky práce.
K dosažení ekonomické efektivity bude zapotřebí systematická a rozsáhlá práce. Nemůžeme vyloučit nutnost zapojení specialistů třetích stran, kteří mohou ušetřit čas na implementaci změn.
Obecně lze říci, že kompetentním přístupem a použitím rozumných opatření je možné zvýšit efektivitu každého podniku bez ohledu na situaci a fázi jeho rozvoje, ve které se nachází.
V tržních ekonomických podmínkách musí každý ekonomický subjekt usilovat o maximalizaci vlastního zisku. Díky tomu se zvyšují schopnosti podniku a jeho konkurenceschopnost. Díky ukazatelům zisku má podnik příležitost rozšířit objem vlastního pracovního kapitálu, a tedy i sortiment prodávaných výrobků.
Zrychlením obratu pohledávek získává firma možnost nezmrazit svůj provozní kapitál.
Nejúčinnějším způsobem, jak maximalizovat zisk, je snížit náklady. Ale ve struktuře tohoto směru lze identifikovat jednu ze složek - zvýšení podílu nejziskovějšího zboží ve struktuře příjmů.
Ukazatele výkonnosti (faktory úspěchu) odrážejí „cestu pokroku“ společnosti k jejím cílům, jsou spojnicí mezi cíli společnosti a obchodními procesy vedoucími k jejich dosažení. Výkonnostní ukazatele jsou konkrétní podmínky pro dosažení cíle a obchodní procesy ukazují, jak jsou tyto podmínky splněny. Kontrola nad tím, zda bylo cíle dosaženo či nikoli, se provádí pomocí výkonnostních kritérií, která jsou v podstatě měřítkem dosažitelnosti cílů. Kritéria kvantitativně hodnotí ukazatele výkonnosti nebo pro ně mohou být stanoveny jiné metody výpočtu;
Možné cíle společnosti Ak Bars Torg LLC a indikátory pro každou projekci jsou uvedeny v tabulce 3.1.1
Tabulka 3.1.1. Organizační cíle ve vyrovnaném skóre
|
Projekce |
Index |
||
|
Zvýšená ziskovost produktu Zvýšená návratnost vlastního kapitálu Zvýšení čistého zisku |
Návratnost prodeje Návratnost vlastního kapitálu Čistý zisk |
||
|
Spokojenost zákazníka díky poměru ceny a kvality Podíl na trhu v cílovém segmentu Získávání nových klientů Preferovaná dodavatelská pozice |
Hodnocení klientů Podíl na trhu Počet nových zákazníků Podíl prodeje stálým zákazníkům |
||
|
Podnikové procesy |
Rozvoj regionálního trhu Snížení počtu poruch sítě/výrobních linek Vylepšený proces řízení projektů Zlepšení kvality služeb |
Počet nových klientů na regionálním trhu Počet a četnost výpadků sítě/výrobní linky Počet úspěšně realizovaných projektů (v termínu, v rámci rozpočtu atd.) Počet klientů / růst prodaných produktů |
|
|
Učení a růst |
Spokojenost a udržení zaměstnanců Zvyšování kvalifikace zaměstnanců Efektivita IT systémů |
Index spokojenosti zaměstnanců Počet absolvovaných školení na zaměstnance Rychlost získávání a úplnost informací nezbytných pro přijetí SD |
Mezi indikátory a cíli všech čtyř projekcí existuje vztah příčiny a následku. Například zvýšení zisku z prodeje produktů lze zajistit zvýšením loajality zákazníků a přilákáním nových zákazníků, s čímž je následně spojena zvýšená práce se zákazníky díky zlepšení kvality služeb, což je opět dáno zvýšenou kvalifikací personálu. Vztahy příčina-následek vyplývají ze strategie podniku a zohledňují faktor času při rozhodování a proporční vztah mezi parametry.
Pro optimalizaci pracovního kapitálu, stejně jako pro zvýšení jeho obratu, je nutné efektivněji řídit zásoby zásob. Vzhledem k tomu, že analyzovaný podnik investuje do tvorby zásob, jsou náklady na skladování spojeny nejen s údržbou skladových prostor, ale také s rizikem poškození a zastarávání zásob zásob a také s časovou hodnotou majetku. , tj. se standardní hodnotou zisku, který by podnik mohl získat v důsledku určitých investic s podobnou mírou rizika.
Ekonomické a finanční výsledky při skladování určitého druhu této kategorie majetku jsou specifické povahy. Velké množství zásob ve skladech (nesouvisejících se standardními hodnotami) snižuje možnost nedostatku materiálových zdrojů v důsledku určitých změn na trhu.
Nárůst obratu oběžného majetku nám umožňuje identifikovat výsledky a náklady, které jsou spojeny se skladováním zásob materiálových zdrojů a tvorbou přiměřeného množství zásob a nákladů. Pro urychlení procesů obratu oběžného majetku u podnikatelských subjektů je vhodné:
plánování objemu nákupů inventárních položek;
využití moderních skladů;
zlepšení prognózování poptávky;
rychlé dodání zboží zákazníkům (velkoobchodně i maloobchodně).
Důraz na vztahy příčiny a následku při vytváření „balanced scorecard“ také pomáhá zaměstnancům porozumět strategii společnosti, jejich cílům a jejich dopadu na celkový výsledek.
Obecně použití Balanced Scorecard umožňuje manažerům řídit tak důležité procesy strategického řízení, jako je překlad vize strategie a její přenesení na všechny úrovně systému řízení, komunikace a komunikace, obchodní plánování, zpětná vazba, školení a průběžné monitorování implementace strategie. BSC funguje jako „nástroj k dosažení cílů, který vám umožňuje propojit strategické řízení s provozním řízením na základě klíčových ukazatelů výkonnosti a vztahů příčin a následků mezi nimi.
Zvyšování úrovně zisku ve společnosti Ak Bars Torg LLC by mělo být založeno na následujících zásadách:
1) Zachování obsazených segmentů trhu, včetně:
udržování oboustranně výhodných vztahů s největšími spotřebiteli s přihlédnutím k podmínkám plnění objednávky při stanovení „prémie“ za dlouhodobou garanci zadaných objemů objednávek;
orientace vyráběného sortimentu na poptávku velkoodběratelů;
propagace produktu, rozšíření obsazených segmentů trhu díky novým velkým spotřebitelům.
- 2) Udržení loajality strategických partnerů v dlouhodobém horizontu je vyšší prioritou než dosažení maximálních zisků v krátkodobém horizontu.
- 3) Prodejní politika ve vztahu ke spotřebitelům, kteří nejsou strategickými partnery (velkospotřebitelé), je založena na principech maximalizace krátkodobých zisků.
- 4) Činnosti společnosti Ak Bars Torg LLC musí zajistit ziskovost nezbytnou k zajištění rozšířené reprodukce a plnění sociálních závazků společnosti.
Snížení nákladů připadajících na náklady analyzovaného podniku lze formulovat v následujících oblastech:
racionálnější umístění strukturálních divizí podniku ve vztahu k dodavatelům komerčních produktů s přihlédnutím k poptávce spotřebitelů, což pomůže minimalizovat náklady na dopravu;
zlepšení logistiky v oblasti organizace nákladní dopravy, která sníží náklady na dopravu, vyhledávání dopravních společností s nejnižšími tarify a sazbami při poskytování přepravních služeb;
snížení zásob;
optimálnější vynakládání finančních prostředků na reklamní kampaň;
snížení ztrát komerčních produktů;
zvýšení produktivity zaměstnanců, zlepšení technického vybavení obchodu a technologických procesů při provádění oběhu zboží.
Hlavní směry pro zvýšení účinnosti Ak Bars Torg LLC lze shrnout následovně:
- 1) tvorba směrů pro maximalizaci zisku podniku, které odpovídají zdrojovému potenciálu podnikatelského subjektu a tržním podmínkám. Tohoto úkolu lze dosáhnout optimalizací složení zdrojů podniku a zajištěním efektivnějšího využití zdrojové základny;
- 2) poskytování kvantitativních a kvalitativních směrů ve využívání zdrojů k maximalizaci zisku. V procesu uskutečňování finančních a ekonomických činností podniku musí podnik při vytváření zisku použít rezervy k jeho zvýšení zvýšením efektivity majetkového komplexu a reálných investic, zajištěním zvýšení finančních ukazatelů a zaměřených na tvorbu slibných směrů rozvoje podniku. Při provádění operativních činností je třeba věnovat hlavní pozornost zajištění zvyšování finanční situace prostřednictvím rozšiřování hlavních činností a rozvoje nových perspektivních oblastí činnosti;
- 3) zajištění vytvoření potřebné zdrojové základny při realizaci plánů na zvýšení finančních ukazatelů prostřednictvím procesu investování kapitálu do vlastníků podniku. V tomto případě by navýšení vlastního kapitálu při efektivním fungování podniku mělo zajistit průměrnou míru výnosnosti na kapitálovém trhu a v některých případech by měla být kompenzace růstu podnikatelského rizika spojená s konkrétními oblastmi činnosti podniku. zajištěno;
- 4) zajištění optimálních poměrných složek mezi ukazateli finanční stability a přijatelnou mírou rizika. Tato úroveň je stanovena na základě politiky pro provádění hlavních činností nebo provádění finančních a ekonomických operací. V závislosti na cílech podniku lze rozlišit agresivní, umírněnou nebo konzervativní finanční politiku. Na základě určité míry finančního rizika je v procesu řízení finančních zdrojů nutné maximalizovat ukazatele finanční výkonnosti. Hlavním cílem je v tomto případě zajištění platební schopnosti podnikatelského subjektu;
- 5) zajištění udržitelného růstu tržní hodnoty ekonomického subjektu. Míra růstu tržní hodnoty je do značné míry dána úrovní kapitalizace podniku a jeho zisku, který podnikatelský subjekt ve sledovaném období obdržel. Každá organizace musí nezávisle určit systém kritérií pro směrování, která pomohou optimalizovat způsoby rozdělení zdrojové základny na uspořené a spotřebované části na základě podmínek měnícího se trhu a přidělených úkolů při provádění ekonomických činností podniku;
- 6) zajištění tvorby dostatečného množství finančních zdrojů ze zisku. Vzhledem k tomu, že zisk podniku je hlavním vnitřním zdrojem tvorby finančních zdrojů podniku, jeho velikost nám umožňuje určit potenciální možnost tvorby rozvojových fondů, rezervních a jiných speciálních fondů, které zajišťují proces rozšířené reprodukce a jsou zaměřeny na budoucí rozvoj podniku;
- 7) V obchodních podnicích je nutné na základě zjištěných potřeb generovat dostatečné množství finančních zdrojů pro efektivní finanční a ekonomické aktivity. Tohoto úkolu lze dosáhnout identifikací a výpočtem potřeby požadovaných objemů finančních prostředků podniku na plánovaný hospodářský rok, schválením zdrojů tvorby finančních zdrojů v požadovaném objemu, aby bylo zajištěno snížení nákladů na získávání vypůjčených prostředků pro podnik.
- 8) Optimalizace procesu rozdělování stávajícího zisku podniku, tvořeného druhy finančních a ekonomických činností a hlavními oblastmi použití. Při plnění tohoto úkolu je nutné zajistit vhodnou proporcionalitu v oblasti kladných a záporných peněžních toků podniku za účelem rozvoje jeho provozních, investičních a finančních činností. V tomto případě jsou v rámci každé oblasti hlavní činnosti vybrány nejvýznamnější oblasti pro zajištění efektivnějšího využití finančních zdrojů, které umožní dosahovat vyšších konečných výsledků finančních a ekonomických činností.
- 9) Udržování dostatečně vysoké úrovně finanční stability obchodního podniku v procesu uskutečňování jeho hlavních činností a jeho rozvoje. Vysokou úroveň finanční stability obchodního podniku lze zajistit vytvořením racionální struktury přitahovaných zdrojů finančních prostředků, a to především díky optimálnímu poměru objemu přitahovaných finančních prostředků a vlastních zdrojů financování podniku. prostřednictvím optimalizace přitahovaných finančních prostředků podle doby splácení vytvoření dostatečné úrovně finančních zdrojů, které jsou dlouhodobě přitahovány; restrukturalizace stávajících závazků v případě krizových situací při provádění finančních a ekonomických činností.
- 10) Zajištění platební schopnosti obchodního podniku. Tento problém lze řešit na základě efektivního řízení zisku, zajištění dostatečné úrovně jejich pojistné části, rovnoměrnějšího toku zisku do podniku prostřednictvím tvorby kladných peněžních toků při zajištění synchronicity při tvorbě příchozích a odchozích peněžních toků. ; výběr účinnějších platebních prostředků při platbách věřitelům.
- 11) Zajištění maximální úrovně zisku, která umožňuje dosáhnout stanoveného tempa rozvoje obchodního podniku prostřednictvím samofinancování. Realizace tohoto úkolu lze dosáhnout na základě vyrovnaného peněžního toku obchodního podniku, který generuje největší objem zisku prostřednictvím provozní, investiční a finanční činnosti; výběr nejúčinnější odpisové politiky; prodej nevyužitého majetku v procesu provádění finančních a ekonomických činností; investování dočasně volných prostředků do rozvoje vlastního podniku.
- 12) Snížení ztráty zisku při provádění obchodních operací v podniku. Zisky mohou ztratit hodnotu kvůli faktorům, jako je čas, inflace, riziko atd. V tomto ohledu je při organizování hlavní činnosti obchodního podniku nutné vyhnout se vytváření velké úrovně zásob, distribuovat směry a formy použití peněžních aktiv, snižovat úroveň finančních rizik nebo provádět pojištění rizik.
Všechny uvedené oblasti pro zvýšení úrovně finanční situace podniku jsou vzájemně propojeny, některé však mají značně mnohosměrný charakter a v procesu provádění finančních a ekonomických činností musí být jednotlivé oblasti vzájemně synchronizovány.
V průběhu analýzy byly v systému ekonomických činností podniku identifikovány následující problémy:
1) Nízká úroveň návratnosti investic. Svědčí o tom nízké hodnoty ukazatelů zisku a rentability. Pro zvýšení ukazatelů zisku je nutné efektivněji využívat volnou hotovost.
2) Nízká míra efektivity ekonomických činností. Obecně platí, že zdroje analyzovaného podniku nejsou využívány efektivně. Dají se použít mnohem lépe.
3) Vysoká úroveň finančních prostředků získaných podnikem. Pro snížení dluhu je nutné snížit výši pohledávek a alokovat zjištěné prostředky na splacení závazků.
4) Změny ve struktuře majetkového celku obchodního podniku nezajišťují úroveň likvidity.
5) Neefektivní využívání dlouhodobého majetku a pracovního kapitálu podniku. K doplnění vlastního provozního kapitálu musí podnik podrobně zvážit strukturu dlouhodobého majetku, identifikovat nadbytečné objekty nebo objekty neefektivně používané a prodat je za tržní cenu.
Všechny tyto problémy charakterizují pokles účinnosti materiálového toku. V důsledku toho, že se v podniku zpožďuje materiálový tok přebytečných rezerv, vzniká problém poklesu návratnosti kapitálu, nutnosti dalších investic do činností, zvýšení nákladů na skladování zásob, což vede k zvýšení všeobecných obchodních nákladů a snížení zisku, proto v podniku vyvstává otázka prováděcích opatření umožňujících zintenzivnit logistické aktivity v podniku.
Spolehlivost dodavatelů je důležitou součástí úspěchu a udržitelnosti společnosti, zejména během globální finanční krize. Ak Bars Torg LLC analyzuje principy tvorby portfolia dodavatelů, vytváří požadavky na dodavatele a uplatňuje některá protikrizová opatření. Úkol výběru dodavatele logistiky vyvstává, když je na trhu dostatečný počet poskytovatelů služeb. Nejčastěji se projevuje ve výběru dodavatele hmotných aktiv a komerčních produktů.
Provedli jsme průzkum mezi prodejci Ak Bars Torg LLC, abychom zjistili míru spokojenosti prodejců s jejich prací. Protože člověk, který není se svou prací spokojen, ji nebude moci vykonávat efektivně.
Účelem tohoto průzkumu bylo zjistit postoj prodejců k různým kupujícím a zjistit míru spokojenosti pracovníků prodeje.
Zaměstnanci prodeje byli požádáni, aby odpověděli na následující otázky průzkumu:
1) Váš věk
2) Pracovní zkušenosti ve společnosti Ak Bars Torg LLC
3) Jste spokojeni s úrovní svého platu?
4) Jaké pravidlo dodržujete při práci s kupujícími komerčních produktů:
Zákazník má vždy pravdu
Prodejce ví víc, takže byste mu měli naslouchat
5) Obdrželi jste nějaké stížnosti od zákazníků?
6) Projevili vám vaši zákazníci svou vděčnost?
Výsledky průzkumu jsou následující:
1) Tým Ak Bars Torg LLC reprezentují především mladí pracovníci ve věku 23-35 let.
2) Pracovní zkušenosti obchodníků v analyzovaném obchodním podniku jsou v průměru 2,5-3 roky.
3) 85 % prodejců, kteří se průzkumu zúčastnili, je spokojeno se svými platy.
4) Nebyly žádné stížnosti na kvalitu zákaznických služeb, ale v knize „Stížnosti a návrhy“ je mnoho poznámek a záznamů, ve kterých zákazníci vyjadřují svou vděčnost prodejnímu personálu a vedení společnosti Ak Bars Torg LLC.
Na základě výsledků studie bylo zjištěno, že obecně jsou zaměstnanci analyzovaného podniku spokojeni s výsledky své práce a její kvalitou, klienti zanechávají pozitivní recenze. Činnosti Ak Bars Torg LLC však nejsou bez určitých problémů zjištěných během analýzy.
Nízký podíl na trhu vyžaduje její expanzi, což si vyžádá další úsilí zaměstnanců. V důsledku toho klesá jeho pracovní spokojenost. Konkurenti také podnikají různé kroky k provedení útočných akcí na výklenku společnosti Ak Bars Torg LLC. Je nutné určit cesty a směry řešení těchto problémů zvýšením efektivity systému managementu kvality obchodního podniku.
Můžeme také zdůraznit následující problémy v personálním řízení ve společnosti Universe LLC:
Bonusový systém v podniku je dostatečně rozvinutý, chybí však vazba mezi klíčovými ukazateli výkonnosti a stávajícími funkcemi oddělení a odpovědností zaměstnanců;
Použité prémiové ukazatele jsou jednotné pro skupiny zaměstnanců a nevztahují se na konkrétní výkonné osoby;
Metody nepřímé stimulace nejsou dostatečně vyvinuty.
Ak Bars Torg LLC vyvinula program pro zjištění míry spokojenosti spotřebitelů se sortimentem a cenovou politikou. Za tímto účelem byl sestaven dotazník obsahující následující otázky:
1) Jste spokojeni se sortimentem?
Na tuto otázku odpověděla 3 % populace, že je se sortimentem zcela nespokojena, 5 % spokojeno není.
2) Jaké zboží chybí?
Na tuto otázku odpovědělo 10 % respondentů, že není dostatek souvisejících produktů.
3) Jste spokojeni s cenou?
35 % respondentů odpovědělo, že ceny jsou poměrně vysoké, z toho 17 uvedlo, že cenová hladina je vysoká vzhledem k jejich příjmům.
4) Jak hodnotíte kvalitu prodávaných produktů?
Polovina respondentů hodnotila kvalitu jako vyhovující.
5) Jaké jsou hlavní typy produktů zakoupených od Ak Bars Torg LLC?
40 % respondentů odpovědělo, že produkty kol, 20 % související produkty, 10 % automobily.
Celkem bylo dotazováno 40 lidí.
Na Obr. 3.2.1 ukazuje míru spokojenosti se sortimentem spotřebitelů Ak Bars Torg LLC ve 3. čtvrtletí 2012.
Obrázek 3.2.1 - Míra spokojenosti spotřebitelů se sortimentem prodejny Ak Bars Torg LLC ve 3. čtvrtletí 2012
Z obrázku 8 je zřejmé, že 82 % spotřebitelů obchodu Ak Bars Torg LLC svými odpověďmi prokázalo, že jejich spokojenost se sortimentem je do 4 (spokojen) nebo 5 (naprosto spokojen).
Názory vedení společnosti Ak Bars Torg LLC jsou formulovány takto:
Za prvé, jsou přesvědčeni, že je velmi obtížné plně uspokojit spotřebitele, a pokud úroveň spokojenosti není nižší než 4, můžeme říci, že Ak Bars Torg LLC má se svými spotřebiteli poměrně silný vztah. Žijeme přece v reálném světě, kde produkty a služby nemohou být dokonalé a spotřebitele je těžké plně uspokojit.
Za druhé, finanční investice do přeměny pouze spokojených zákazníků na plně spokojené není nejmoudřejší využití zdrojů. V některých případech byste se o to neměli ani pokoušet.
V daném podniku tedy není žádný specialista, který by organizoval finanční řízení, proto byly v ekonomické činnosti podniku identifikovány následující problémy:
Velké a každoročně rostoucí částky pohledávek;
Nedostatek krátkodobých finančních investic a hotovosti ke krytí krátkodobých závazků, k zajištění absolutní likvidity podniku;
Zvýšení tempa růstu čistého zisku.
K vyřešení těchto nedostatků v činnosti podniku je nutné především zorganizovat specialistu - finančního manažera, který by se podílel na plánování, kontrole, rozvoji strategie, organizování účetnictví, provádění finančních analýz atd.
Je třeba poznamenat, že během sledovaného období byly všechny pohledávky společnosti Ak Bars Torg LLC krátkodobé a platby byly očekávány do 12 měsíců po datu účetní závěrky. Dochází však k jeho nárůstu (o 891 milionů rublů), což zhoršuje likviditu oběžných aktiv.
Při analýze složení dlouhodobých aktiv lze poznamenat, že pokles o -151 milionů rublů v roce 2010 byl způsoben změnami ve složení dlouhodobého majetku (-151 milionů rublů)
Ke zvýšení závazků společnosti Ak Bars Torg LLC došlo v roce 2010 o 529 milionů rublů, 37,57 %. Během analyzovaného období byla tendence k růstu dluhu vůči rozpočtu o 75 milionů rublů.
Ve struktuře oběžných aktiv ve společnosti Ak Bars Torg LLC převažovaly pohledávky, jejichž podíl k roku 2009 činil 49,37 %, 2010 - 23,01 %, 2011 - 62,73 %. To naznačuje, že vlastní provozní kapitál společnosti je zmrazen.
Bude nutné zvýšit efektivitu investičních aktivit především v prioritních oblastech investic při řešení následujících problémů:
1) ekonomická, to znamená výroba konkurenceschopných a vysoce účinných produktů;
2) environmentální, zaručující ekologicky šetrné prostředí;
3) technologické, zaručující použití vysoce, bezodpadových, nízkoodpadových a ekologicky šetrných technologií, a to umožní výrobu a prodej vysoce kvalitních produktů;
4) sociální problémy.
