Korxonada mentorlik tizimini rivojlantirish. Mentorlikni tashkil etish to'g'risidagi nizom. Samarali murabbiylik tizimi ham yordam beradi

Oxirgi tahrir: 2020 yil yanvar

Rivojlanishga yo'naltirilgan kompaniyalar uchun moslashuv protsedurasi sifatida yangi xodimlar uchun murabbiylik tizimini joriy etish zarurati ayniqsa aniq. Agar siz kompaniyaning rivojlanish istiqbollarini ob'ektiv baholamasangiz va raqobatbardoshligingiz, samaradorligingiz va samaradorligingizni doimiy ravishda oshirmasangiz, bozor sharoitida barqaror muvaffaqiyatga erishish mumkin emas. Tashkilotning asosiy afzalliklaridan biri bu malakali xodimlar - bu ichki muvaffaqiyat omili.

Ushbu muammoni hal qilish uchun har bir xodimning tajribasi, bilimi, kasbiy tayyorgarlik darajasi juda muhimdir. Ammo har qanday tashkilot o'z maqsadlariga erishish uchun turli kasb va toifadagi ishchilarni birlashtirgan iqtisodiy sub'ektdir. Biznesning muvaffaqiyati yaxlit ishlab chiqarish faoliyati bilan shug'ullanadigan, malakali yo'naltirilgan va oqilona harakat qiladigan butunning barcha qismlarining ichki tartibi, o'zaro ta'siri va uyg'unligiga bog'liq.

Murabbiy kim

Mentorlik tushunchasining ko'plab ta'riflari mavjud; u ko'pincha mentorlik tushunchasi bilan belgilanadi. Bu inglizcha so'z bo'lib, qadimgi yunon shoiri Gomerning she'ridagi qahramonning nomi Mentor so'zidan olingan. Bu Odisseyning do'sti va sirdoshining ismi edi, uning yoshi va urushga borishga qodir emasligi tufayli unga uy va uy ishlarini olib borish va Itaka shohining o'g'lini tarbiyalash ishonib topshirilgan. Bu ism yosh avlodning etakchisini bildiruvchi umumiy otga aylandi.

Shu bilan birga, mehnatni tashkil etishda murabbiylik qo'llanila boshlandi. G'arb an'analarida bunday odam odatda "ustoz" deb ataladi. Sovet davrida bu hodisa keng tarqalgan bo'lib, ishlab chiqarish o'qitish tizimida - ko'k-ko'k kasblarni va aniq mutaxassisliklarni o'zlashtirish;

Bilim va tajribani uzatish an'analari yo'qolmadi, ammo sezilarli o'zgarishlarga duch keldi. Endi mentorlik moslashishning samarali shakli bo'lib, xodimning yangi ijtimoiy, kasbiy va tashkiliy mehnat sharoitlariga bosqichma-bosqich moslashishini ta'minlaydi.

Yangi xodimlarga murabbiylik qilishning o'ziga xos xususiyatlari:

• kasbiy munosabatlar - ish joyida mehnat jarayonida oddiy shaxslararo munosabatlar doirasidan tashqarida boshqaruvchi va bo'ysunuvchi turdagi xizmatda rivojlanadi;
• ierarxiya - tajribasiz va bilimga ega bo'lmagan xodimni mansab pog'onasidan yuqori bo'lgan nufuzli malakali mutaxassisga bo'ysunish tartibi kuzatiladi;
• natijalarga e'tibor qaratish - amaliy muammolar hal qilinadi, qiymat ko'rsatmalari amalga oshiriladi.

Mentorlik yangi xodimlarni o'qitish usuli sifatida

Bunday holda, muloqot qiluvchi shaxslar o'rtasidagi munosabatlar kasbiy mavzular bilan bog'liq tajriba, ko'nikma va bilimlarga asoslanadi. Mentorlik ierarxiyadagi katta yoshlidan korxonaga endigina kirib kelayotgan yoshga yordam berishni o'z ichiga oladi. Yangi kelgan odam yoshi kattaroq bo'lishi, ma'lum bir mutaxassislik bo'yicha katta bilim va muhim tajribaga ega bo'lishi yoki birinchi marta ishga kirishi mumkin.

Zamonaviy korxonada mentorlik instituti quyidagi maqsadlarda tashkil etiladi:

• yangi xodimni yaxshi muvofiqlashtirilgan jamoaga kiritish;
• tashkilotda mavjud qoidalar va qoidalar, ishning o'ziga xos xususiyatlari va keyingi rivojlanish imkoniyatlari bilan tanishish;
• yangi tashqi sharoit va sharoitlarga moslashish, yuzaga keladigan har qanday savollarga javob berish, qiyin vaziyatlarda yo'l-yo'riq ko'rsatish, noto'g'ri stereotiplarni tuzatish;
• xodim yangi joyga osonroq va og'riqsiz ko'nikishi uchun ularni hamkasblari bilan tanishtiring;
• nazariy jihatdan o‘rganilgan narsalarni amalda o‘rgatish, jiddiy xatolardan ogohlantirish;
• tezda ishga kirishga yoki boshqa kasbiy mahorat darajasiga sezilarli sifatli o'tishga yordam beradi;
• korporativ ruhni rivojlantirish;
• kamaytirish, mehnat unumdorligini oshirish, yo'qotishlarni minimallashtirish.

Yangi xodimlarni o'qitish vasiylik yoki xodimlarni moslashtirish usuliga o'xshaydi, u doimiy ravishda yoki faqat sinov davrida amalga oshiriladi;

Aslida, bu yuqori malakali mutaxassislarning bir parcha (individual) ishlab chiqarishidir.

Qo'llash sohalari

Mentorlikni, mentorni yangi sharoitlarga moslashtirish zarur bo'lganda, nazoratdan, muhim shaxs ishning borishini haqiqatda nazorat qiladigan, quyi darajani to'liq nazorat qiladigan murabbiy va odatda tadbirkor biznesini farqlash kerak. yangi biznes ochishda yoki biznesni qisqa vaqt ichida foyda keltirishda yordam beradigan, maslahat beradigan kuchli mavjud biznes bilan.

Mentorlik faoliyatning qaysi sohalarida qo'llaniladi?

• savdoda - stajyorga kattaroq mijozlar bilan ishlash darajasiga erishish imkonini beradigan texnikalar, savdo uslubi va to'plangan tajriba o'rgatiladi;
• ta’lim sohasida – intiluvchan yosh o‘qituvchi yoki pedagoglarni kasbga joriy etish, amaliyotda sinovdan o‘tgan pedagogik tajribani o‘tkazish, bolalar ta’limi sifati va samaradorligiga putur yetkazuvchi xatti-harakatlarning oldindan aytib bo‘lmaydigan va nomaqbul oqibatlari xavfini kamaytirish;
• ishlab chiqarishda - ma'lum bir mutaxassislik bo'yicha ishchilarni tezkor tayyorlash, mavjud texnologiyalar, mehnat qoidalari, shartlar va standartlar, kompaniyaning mahsulot assortimenti bilan tanishish. Mentorning vazifasi talabaga ish joyini tartibli saqlash, boshqa bo'limlar bilan o'zaro munosabatda bo'lishni o'rgatish, ularga barcha jarayonlarning o'ziga xos xususiyatlarini aytib berish va barqaror yuqori natijalarga erishishga undashdir;
• tibbiyotda - ilmiy bilimlarni amaliy bilimlar bilan birlashtirish, klinik fikrlashni shakllantirish. Mustaqil mehnat qilish texnikasiga o'rgatish, bemorlarni qabul qilish, ularning qarindoshlari bilan muloqot qilish ko'nikmalari, shifokorning asosiy tamoyillari - burch, rahm-shafqat, mas'uliyat, adolat, parvarishning to'liqligi, tezkor qaror qabul qilish qobiliyati.

Mentorlik tizimini tashkil etish

Korxonada mentorlik tizimini tashkil etish va uni rasmiylashtirishga qaror qilib, menejer kadrlar xizmati, yuristlar va buxgalteriya bo'limi bilan birgalikda amalga oshirish tartibini va murabbiylik faoliyatidan foydalanish majburiyatini tartibga soluvchi maxsus Nizomni ishlab chiqishi va nashr etishi kerak.

Hujjatda mentorlikni tashkil etish jarayoniga oid barcha asosiy fikrlarni yozib qo'yish juda muhim, siz mentorlarni yuqori sifatli tanlash mezonlari va tartibidan boshlashingiz kerak; Yondashuv mantig'iga ko'ra, murabbiy - bu kompaniyada o'z lavozimida bir necha yil (kamida 3) ishlagan, yuqori malakaga ega bo'lgan yuqori tajribali xodim. Ammo bu ro'yxat to'liq emas.

Yaxshi murabbiy yana qanday fazilatlarga ega bo'lishi kerak:

• do'stona - muloqotga qodir, ishonchni uyg'otadi, aloqalarni osongina o'rnatadi;
• moslashuvchan - xilma-xillikni ko'rsatadi, faoliyatning tashqi va ichki shakllarida adekvat;
• pedagogik mahorat - o'ylash - harakat - fikrlash uchligiga mos keladi, rejalashtirish, to'g'ri yo'naltirish, natijani oldindan ko'ra bilish, mumkin bo'lgan og'ishlarni bashorat qilish;
• tashabbuskor - g'ayratli, topqir, mustaqil qarorlar qabul qilishga va malakali ijro etishga moyil;
• mas'uliyatli - o'z harakatlari va qarorlarining oqibatlari uchun shaxsan javob berishga tayyor. Voqealarning borishiga ta'sir qiladi;
• samarali - ixtiyoriy ravishda yangi xodimlarning qo'riqchisi bo'lishni xohlaydi, kerak bo'lishni xohlaydi, shaxsiy vaqtini asosiy kasbga zarar etkazmasdan o'tkazishga tayyor, butun kompaniya printsipini tushunadi, o'z bo'limi va o'rtasidagi o'zaro ta'sir mexanizmlarini yaxshi biladi. turli bo'limlar, yakuniy natijaga qaratilgan;
• sodiq - xayrixoh-neytral munosabat doirasida tutadi;
• munosib o'rnak - u kompaniyada muayyan muvaffaqiyatlarga erishdi, ishda va inson hayotida yuqori ko'rsatkichlarga erishdi.

Ushbu ish davomida ustoz muayyan harakatlar to'plamiga mos keladigan muayyan rol o'ynashi mumkin:

• Murabbiy, maslahatchi - uzluksiz o'zaro bog'liq hamkorlik orqali maslahat beradi, g'oyalarni muhokama qiladi, xodimning kayfiyati, hozirgi voqealarga yoki atrofdagi odamlarga munosabati haqida erkin ma'lumot oladi.
• Hissiy qo'llab-quvvatlash - kuch, ishonch beradi, rag'batlantiradi, osonlashtiradi, qo'llab-quvvatlaydi.
• Resurslarni shakllantirish manbasi - aloqa doirasini kengaytiradi, mentor o'z maqsadli faoliyatida foydalanishi mumkin bo'lgan yashirin resurslarni ko'rsatadi;
• Chempion yangi xodimdan kutilgan fazilatlarni namuna orqali namoyish etadi.

Mentorlik tizimini ishlab chiqish bosqichlari

O'qitish sifati, yangi xodimning martaba, xodimlarning o'z lavozimidan qoniqishi, kompaniyaning imidji va pirovardida korxonaning iqtisodiy samaradorligi rahbariyat tomonidan malakali ishlab chiqilgan murabbiylik to'g'risidagi nizomga bog'liq.

Ushbu asosiy mahalliy hujjat qaysi bo'limlarni o'z ichiga olishi kerak:

• shakllantirilgan tamoyillar, mutaxassis murabbiylarga yuklangan aniq vazifalar ro'yxati, adekvat va o'lchanadigan maqsadlar - korxonadagi ishlarning hozirgi holati tahlil qilingandan so'ng, jarayonning barcha ishtirokchilarining kutishlari o'rganilgandan so'ng aniqlanadi;
• murabbiyning fazilatlari, xodimlarni tanlash va shakllantirish tartibi;
• rag'batlantiruvchi omillarning turlari va ro'yxati - munosib ish haqi, mukammal mehnat sharoitlari, xavfsizlik, nizolarning yo'qligi, ishonch muhiti, martaba o'sishi, qoniqish, kelajakka ishonch. Motivatsiya - bu bo'ysunuvchiga ta'sir qilishning asosiy vositasi;
• murojaat qiluvchi tomonlarning huquq va majburiyatlari;
• maslahat shakllari - guruh (kichik guruhlar - 5-6 kishidan ko'p bo'lmagan) yoki individual usullar;
• muhokama qilish sohalari;
• o'zaro ta'sir qilish vaqti;
• Dasturni monitoring qilish va natijalarni baholash - masalan, baholash varag'ini to'ldirish, savollarga javob berish va zaif tomonlar va mavjud muammolarni aniqlash uchun muhokamalar. Siz bilvosita ko'rsatkichlarga ham ishonishingiz mumkin - aniq kasbiy o'sish, munosabatlar yangi darajaga ko'tarilishi (xo'jayin-bo'ysunuvchi formatdan hamkasblar-do'stlar formatiga o'tish), xodim tashkiliy madaniyatga mos keladi.

Mentorlik xodimlarni tayyorlash jarayoni va usuli sifatida 5 bosqichdan iborat. Amalga oshirish bosqichlari quyidagilardan iborat:

1. Men sizga aytaman: asosiy fikrlar, xususiyatlar va bu bilimlar qanday foydali bo'lishini tushuntirish.
2. Men sizga ko'rsataman: boshidan oxirigacha to'liq jarayonning aniq namoyishi.
3. Keling, buni birgalikda bajaramiz: algoritmni batafsil tushuntirish bilan birgalikda ish.
4. Buni o'zingiz bajaring: ustoz nazorati ostida talaba tomonidan topshiriqni mustaqil ravishda bajarish.
5. Bizga nima qilganingizni ayting: stajyor ustozni o'zi o'rgatadi, bu ishonchni qozonishga va mahoratni mustahkamlashga yordam beradi.

Mentorlik uchun to'lov

Rossiyada bunday pozitsiya yo'q. Mentorlikni tashkil etish amaldagi Mehnat kodeksi bilan tartibga solinmagan, shuningdek, ushbu munosabatlar formati haqida gapirilmagan, ammo bu mentorning bepul ishlashini anglatmaydi;

Garchi istisnolar mavjud bo'lsa-da - bular korporativ madaniyat joriy etilgan dunyo miqyosida obro'ga ega bo'lgan nufuzli kompaniyalardir, xodimlar murabbiylikni ularning mavqeini oshiradigan sharafli burch deb bilishadi. Ba'zilar uchun vasiylik yuk bo'ladi, chunki ... ko'p kuch talab qiladi va asosiy ishingizdan uzoqroq vaqtni oladi.

Rag'batlantirish sifatida nomoddiy yoki moddiy rag'batlantirish - murabbiylik uchun qo'shimcha to'lov shaklida qo'llaniladi. To'lov tartibi ro'yxatdan o'tish usuliga bog'liq.

Ikkita variant mavjud:

• Murabbiyning asosiy ish funktsiyasi yoki mas'uliyati sifatidagi funktsiyalari lavozim tavsifida belgilanadi - ish haqi miqdori ichki hujjatlarda mehnat sharoitlari bilan bir qatorda ko'rsatilgan, bu mehnat shartnomasining majburiy bandidir, qo'shimcha to'lov nazarda tutilmaydi. bevosita vazifalarni bajarish.
• Qo'shimcha ishlar tayinlanadi, lavozimlarni birlashtirish yoki xizmat ko'rsatish sohalarini kengaytirish orqali amalga oshiriladi - bunga faqat xodimning yozma roziligi bilan yo'l qo'yiladi (Mehnat kodeksining 60.2-moddasi). Ish haqi, muddatlar, mehnatni baholash mezonlari, murabbiylarning majburiyatlari va huquqlari kompaniya faoliyatini tartibga soluvchi bir qator ichki hujjatlarda (nizomlar, qoidalar, buyruqlar, shtat jadvali) belgilangan. Shaxsiy bonus miqdori, odatda, qat'iy miqdor sifatida yoki har bir mentee uchun ish haqining foizi sifatida, mashg'ulotlarga sarflangan vaqt va kuchdan kelib chiqqan holda belgilanadi.

Mentorlikning boshqa boshqaruv usullari orasida asosiy afzalligi - bu yangi kelganlarning foydalanish qulayligi fonida tez moslashishi va ushbu texnikani darhol qo'llash qobiliyatidan iqtisodiy foyda.

Advokatga bepul savol

Maslahat kerakmi? To'g'ridan-to'g'ri saytda savol bering. Barcha maslahatlar bepul / Advokat javobining sifati va to'liqligi muammoingizni qanchalik to'liq va aniq tasvirlaganingizga bog'liq:

Kompaniyada murabbiylik to'g'risidagi ushbu qoida funktsional ko'nikmalarni o'zlashtirish va kompaniyaning korporativ muhitiga singib ketish uchun yangi xodimlarni moslashtirish va o'qitish tamoyilini tartibga soladi. Mentorlik to‘g‘risidagi nizomda murabbiy va stajyorning roli va mas’uliyat sohalari, huquq va majburiyatlarning taqsimlanishi hamda samaradorlikni baholash mezonlari bayon etilgan. Nizomda tasvirlangan ishchi murabbiylik tizimi tufayli kompaniya tajribali xodimlardan yangi kelganlarga bilimlarni uzatishning uzluksiz tsikliga ega, bu albatta ikkalasining rivojlanishini rag'batlantiradi.

"__________" davlat korporatsiyasi

"_______" OAJDA MENTORING TO'G'RISIDAGI NIZOM.

1. Umumiy qoidalar

1.1 Korxonada mentorlik to'g'risidagi nizomning maqsadi.

1.1.1 "_______" OAJ kompaniyasi har bir xodimning barkamol rivojlanishiga intiladi va xodimlarga martabani boshqarishda yordam beradi. Ushbu maqsadlar uchun kompaniya mentorlik tizimidan, bir tomondan, martaba o'sishi masalasiga individual yondashish imkonini beradigan vosita sifatida foydalanadi, chunki bitta murabbiyga uchtadan ortiq xodim tayinlanmaydi, boshqa tomondan, barcha darajadagi barcha xodimlarni martaba rivojlanishi bilan bog'liq standart protseduralar bilan qamrab olish. Mentorlik tizimi orqali martabani boshqarish sizga bilim va tajribani optimal tarzda uzatish va professional o'sishni boshqarish imkonini beradi.

1.1.2 "________" OAJ yangi xodimlarni moslashtirish va martaba zinapoyasiga ko'tarilgan xodimlarni moslashtirish tartib-qoidalarini amalga oshirish uchun mentorlik vositasidan foydalanadi. Sinov davrida kompaniya xodimlarning yangi ish joyidagi yangi mehnat sharoitlariga moslashishini oson va muvaffaqiyatli qilish uchun mentorlik dasturini o'tkazadi.

1.1.3 Kompaniya xodimlarning kompaniyaning korporativ muhitiga muvaffaqiyatli va tez integratsiyalashuvidan, ularning keyingi kasbiy o'sishi va o'sishidan manfaatdor, chunki kompaniya xodimlarning o'sishini kompaniyaning o'sishi va rivojlanishi bilan bevosita bog'laydi. Kompaniya xodimlarning murabbiylik dasturini tugatgandan so'ng rivojlanish, malakasini oshirish va shunga mos ravishda martaba zinapoyasida yuqoriga ko'tarilish istagini namoyon etishini kutadi.

1.1.4 Biznesda yaxshi natijalarga erishish uchun “________” OAJ kompaniyasi mentorlik tizimini joriy qilmoqda. Mentorlik to'g'risidagi ushbu Nizom (keyingi o'rinlarda Nizom deb yuritiladi) kompaniyaning murabbiylik bo'yicha pozitsiyasini belgilaydi, shuningdek, har bir sho''ba korxona, filial, vakolatxona va kompaniyaning ichki bo'linmalarining ichki jarayonlari va tartiblarida murabbiylarning roli va funktsiyalarini tartibga soladi.

1.2 Korxonada mentorlikning maqsadlari.

1.2.1 Mentorlikning asosiy maqsadlari quyidagilardan iborat:

Korxonada xodimlarni moslashtirish jarayonini ta'minlash;

Belgilangan xodimlar o'rtasida mehnatga ijobiy munosabatni shakllantirish;

Xodimlarning sinov davridagi salohiyatini baholash;

Belgilangan xodimlarning muayyan davrdagi faoliyatini har tomonlama muvozanatli baholash;

Kasbiy kompetensiyalarni shakllantirish jarayonini tartibga solish; - kompaniyaga sodiq, malakali professional kadrlarni shakllantirish;

Xodimlar uchun yuzaga keladigan dolzarb muammolar va savollarni hal qilishda yordam berish;

Kompaniyaning ish beruvchi sifatida ijobiy imidjini shakllantirish.

1.2.2 Mentorlik tizimi hal qiladigan muammolar:

Kompaniyadagi tajribali xodimlar tomonidan to'plangan tajribani saqlaydi;

Yangi kelganlarni tez va samarali tarzda moslashtiradi va ularni mustaqil ishga o'tkazadi;

Ishlab chiqarishdagi xavflarni kamaytiradi;

Xodimlarni almashtirishni amalga oshiradi;

Rahbar lavozimiga ko‘tarilgan yoki o‘tkazilgan xodimlarni moslashtiradi.

2. Kompaniyaning mentorlik qoidalarining terminologiyasi.

Ushbu nizomda quyidagi atama va tushunchalardan foydalaniladi: Moslashuv- yangi xodimni kompaniyaning korporativ (kasbiy va madaniy) muhitiga integratsiya qilish jarayoni.

Ish faoliyatini baholash- ma'lum bir davrdagi ish natijalari bo'yicha xodimning ish faoliyatini baholashning muntazam tartibi (sinov davri natijalari bo'yicha baholash, yil uchun yakuniy baholash, olti oylik ishdan keyin oraliq baholash).

Malakaviy talablar- kasbiy standartlar, xodimning kasbiy tayyorgarligi darajasiga qo'yiladigan talablar. Qobiliyatlar- xodimning xizmat vazifalarini samarali bajarishi uchun zarur bo'lgan bilim, ko'nikma va malakalar.

Mentorlik- xodimlar bilan individual ish turi, muntazam ravishda konstruktiv fikr-mulohazalarni olgan holda kompaniya xodimlarining kasbiy rivojlanishi va martaba o'sishiga moslashish va qo'llab-quvvatlash shakli.

Mentor- kompaniyada etarli tajribaga ega bo'lgan malakali mutaxassis, kam malakali xodimlarga moslashishda, kasbiy rivojlanishda, martaba o'sishida yordam beradi va ularning faoliyati natijalarini baholashda ishtirok etadi.

Mentorlik maqsadlarini aniqlash- kelgusi davrda xodimning kasbiy rivojlanishini ta'minlaydigan va individual rivojlanish va kompaniyani rivojlantirishga qaratilgan individual maqsadlarni shakllantirishning muntazam tartibi. Karyera ko'tarilishi- kompaniyaning boshqaruv tuzilmasida bir lavozimdan boshqasiga, murakkabroq yoki yuqoriroq lavozimga o'tish.

Kasbiy rivojlanish- kasbiy bilim, ko'nikma va malakalarni oshirish, tajriba to'plash.

Menti- lavozimni egallash uchun mehnat shartnomasi tuzilgan korxona xodimi, korxonaga ishga kirgan yosh mutaxassis, kompaniyada lavozimi ko‘tarilgan yoki yangi lavozimga o‘tgan, boshqa lavozimga tayinlangan xodim. ustoz.

3. Korxonada mentorlik tizimi.

3.1 Murabbiy

3.1.1 Mentorga qo'yiladigan talablar

Mentor kompaniyada etarlicha professional tajriba va tajribaga ega bo'lgan malakali mutaxassis sifatida kam malakali xodimlarga moslashish, kasbiy rivojlanish va mentening shaxsiy maqsadlarini aniqlash masalalarini hal qilishda yordam beradi. Mentor, bir tomondan, kompaniya oldida xodimning manfaatlarini ifodalaydi, boshqa tomondan, unga tayinlangan xodim uchun kompaniyaning vakili. Mentor quyidagi fazilatlarga ega bo'lishi kerak:

Kompaniyaga sodiqlik va uning qadriyatlariga sodiqlik;

Sizning bo'limingiz va umuman kompaniyaning ishini tizimli tushunish;

Muhim va tan olingan professional tajriba;

O'z bilim va tajribangizni baham ko'rish qobiliyati va tayyorligi;

Boshqa odamlarga yordam berish uchun ichki motivatsiya;

tashabbus;

Xodimlarning zaif va kuchli tomonlarini aniqlash va ularni tuzatish yoki rivojlantirish bo'yicha harakatlarni rejalashtirish qobiliyati;

Konstruktiv tanqid qilish qobiliyati;

Muloqot qobiliyatlari, muloqotda moslashuvchanlik;

Ijobiy hissiy munosabat;

Mentorda quyidagilar bo'lishi kerak:

Kasbiy sohada chuqur bilim;

Kompaniyada qabul qilingan mahalliy normativ hujjatlar, qoidalar, standartlarni bilish;

Sizning bo'limingiz va butun kompaniyaning kasbiy xususiyatlari;

Odamlarni boshqarish asoslari;

Faol tinglash texnikasi;

Asoslangan ishontirish texnikasi;

Axborotni taqdim etish va o'zini o'zi taqdim etish qobiliyatlari.

Mavqei mentordan ikki pog'ona yuqori bo'lgan xodim murabbiy sifatida tanlanadi.

3.1.2 Mentorni tayinlash va o'zgartirish tartibi

Murabbiyning nomzodi dastlab kompaniya tarkibidagi bo'linma rahbari, hududiy filial yoki vakolatxona rahbari tomonidan belgilanadi. Murabbiyning lavozimi, ismi va familiyasi yangi xodimni ishga qabul qilish to'g'risidagi buyruqda ko'rsatilgan. Agar yangi xodim ishga qabul qilingan vaqtgacha murabbiy tayinlanmagan bo'lsa, bo'lim boshlig'i yangi xodim ishining birinchi haftasidan kechiktirmay murabbiyni tayinlaydi va bu haqda kadrlar bo'limining mas'ul xodimiga xabar beradi. Murabbiylar ro'yxati kadrlar boshqarmasining mas'ul xodimi tomonidan lavozimlar va ushbu lavozimlarni egallagan xodimlar to'g'risidagi ma'lumotlarga muvofiq tuziladi. Ro'yxat kompaniya ichida sodir bo'lgan lavozim va maqomdagi o'zgarishlarga muvofiq yangilanadi. Agar murabbiy almashtirilgan bo'lsa, yangi murabbiyning nomzodini ko'rsatgan holda, bu haqdagi ma'lumotlar almashtirilgan kundan boshlab bir haftadan kechiktirmay Kadrlar boshqarmasining mas'ul xodimiga topshiriladi.

Murabbiy quyidagi hollarda almashtiriladi:

Mentor bilan mehnat shartnomasini bekor qilish;

Murabbiy va unga tayinlangan xodimning karerasining sinxron o'sishi;

Mentor va unga tayinlangan xodim o'rtasidagi nomuvofiqlik.

3.1.3 Mentorning samaradorligini baholash.

qayta aloqa

A) Mentor kuniga bir soatdan uch soatgacha vaqtini o'ziga biriktirilgan xodim bilan birgalikda ishlashga ajratadi;

B) Mentor mentorga bo‘limning barcha jarayonlari bo‘yicha tushuntirishlar beradi;

C) Mentor butun bo'linma va xususan bo'lim faoliyatining o'ziga xos xususiyatlari va xususiyatlari to'g'risida mentorga ma'lumot beradi;

D) Mentor tayinlangan xodimga lavozim uchun zarur bo'lgan yangi ko'nikmalarni o'rgatadi.

Mentor ishining samaradorligi ko'rsatkichlari quyidagilardir:

Belgilangan xodim bilan aloqa aloqasini o'rnatish; - xodimni lavozimga kiritish va mustaqil ishga o'tkazish;

Sinov davrida va undan keyin xodimning kasbiy vazifalarini bajarishi;

Belgilangan xodimning kasbiy rivojlanishi va martaba o'sishining mo'ljallangan tendentsiyalari.

Tayinlangan xodim tomonidan murabbiyning ishini baholash:

Mentorning ishi bo'yicha konstruktiv fikr bildirish uchun xodim murabbiylik dasturining oxirida tegishli so'rovnomani to'ldiradi;

To'ldirilgan anketa Xodimlarni boshqarish boshqarmasiga topshiriladi, uning mas'ul xodimi bo'lim boshlig'iga so'rovnoma ma'lumotlari asosida umumlashtirilgan va tizimlashtirilgan ma'lumotlarni taqdim etadi. Anketa murabbiy uchun maxfiydir.

Ishning birinchi yilida va sinov muddatini muvaffaqiyatli tugatgandan so'ng, kompaniya tashabbusi bilan xodimning ishdan bo'shatilishi yillik ish faoliyatini baholash jarayonida murabbiyga beriladigan ballar sonini kamaytiradi.

Mentorning majburiyatlari

Kasbiy bilim, ko'nikma va ko'nikmalarni o'tkazish, individual rivojlanish rejasida ko'zda tutilgan mavzular bo'yicha 30 ta dars o'tkazish

Kutilgan natija

1. Belgilangan mutaxassis lavozim uchun ishning o'ziga xos xususiyatlari bo'yicha chuqur bilimlarni namoyish etadi, ular sinov muddati oxirida test yordamida tekshiriladi.
2. Barcha darslar o'z vaqtida va sifatli o'tkazildi (bir va ikki oydan keyin baholash varaqalari bilan tasdiqlangan), ammo xodim chuqur bilim ko'rsatmaydi.
3. Mashg'ulotlarni tavsiya etilgan usullardan foydalangan holda tizimli o'tkazish, mashg'ulotlar haftada uch marta seminarda o'tkazildi
4. Talabaning bilim va ko'nikmalari dinamik va izchil rivojlanmoqda. Yangi xodim tomonidan amalga oshirilgan amaliy mashg'ulotlar yordamida individual rivojlanish rejasida ko'zda tutilgan. Ko`nikmalar sust rivojlangan Talabani mustaqil ishlashga tayyorlash
5. Olingan bilim va ko'nikmalarni amaliyotda mustaqil ravishda qo'llashga tayyorlik Shaxsiy murabbiylik dasturi yakunida haqiqiy kasbiy topshiriqni bajarish orqali sinovdan o'tkaziladi Vazifani yomon bajaradi va mustaqil ishlashga tayyor emas (bir xil murabbiyning boshqa talabalari ishlashga to'liq tayyorligini ko'rsatadilar). mustaqil ravishda).

3.2 Tayinlangan xodim

3.2.1 Mentorni tayinlash sabablari

Yangi xodimni yollash;

Ko'p sonli yangi kadrlarni tezkor tayyorlash zarurati;

Muvaffaqiyati noyob bilim va ko'nikmalarni rivojlantirishga bog'liq bo'lgan yangi loyihaning boshlanishi (start-ap loyihasi).

3.2.2 Talabalarning majburiyatlari

Mentorlar (murabbiylik ob'ekti):

Yangi lavozimga ega bo'lgan xodimlar;

Sinov muddatini o'tayotgan yangi xodimlar;

Amaliy mashg'ulotlardan o'tayotgan tinglovchilar;

Xuddi shunday toifadagi xodimlar ham murabbiylik dasturida faol ishtirok etishlari, ajratilgan vaqtdan yangi ko‘nikmalarni o‘rganish va o‘zlashtirish uchun foydalanishlari hamda murabbiy tomonidan berilgan vazifalarni mas’uliyat bilan bajarishlari talab etiladi.

3.2.3 Mentorlik dasturi natijalarini baholash tartibi.

Murabbiylik dasturi yakunida ustoz o‘qish natijalarini va unga tayinlangan xodimning yangi ko‘nikmalarni egallashini baholaydi. Tuzilgan hisobot va tavsiyalar kadrlar bo'limiga yuboriladi.

4. Mentorlik dasturi bilan birga olib boriladigan jarayonlar.

4.1 Moslashuv Moslashuv jarayoni yangi xodim va murabbiyning yangi xodimni kompaniyaning korporativ, professional va madaniy muhitiga integratsiyalashuvi bo'yicha qo'shma faoliyat sifatida qaraladi. Qo'shma faoliyat jarayonida ustoz moslashuvning bir nechta turlari mavjudligidan kelib chiqishi kerak: Tashkiliy moslashuv- yangi xodimning uning tashkiliy maqomini, kompaniyaning tuzilishini va undagi mavjud boshqaruv mexanizmlarini tushunishi va qabul qilishi.

Ijtimoiy-psixologik moslashuv- munosabatlar va xulq-atvorning yangi normalarini qabul qilish, yangi jamiyatga moslashish.

Professional moslashuv- xodimning o'z funktsional vazifalarini bajarishi uchun zarur bo'lgan kasbiy ko'nikmalarni shakllantirish.

Qiymatga moslashish- kompaniya qadriyatlari va korporativ madaniyatini qabul qilish va baham ko'rish qobiliyati.

4.1.1 Moslashish jarayonida mentor quyidagilarni amalga oshiradi:

Yangi xodimni kompaniya bilan umumiy tanishtirish - tarix, tashkiliy tuzilma, kompaniyada qabul qilingan xatti-harakatlar standartlari, ichki mehnat qoidalari;

Bo'lim bilan tanishish - ish joylari va turar-joy binolarining joylashuvi, ishni tashkil etish, jamoa, bo'ysunish va munosabatlar, dolzarb muammolarni hal qilish uchun aloqador shaxslar;

Lavozimga kirish - asosiy vazifalar, kasbiy talablar, kompaniya tomonidan qabul qilingan usullar va standartlar;

Ichki mehnat qoidalariga, shuningdek, kompaniya tomonidan qabul qilingan axloqiy me'yorlar va standartlarga muvofiq yangi xodimning xulq-atvorini shakllantirishga faol ta'sir ko'rsatish;

Turli darajadagi jamoa va menejerlar bilan biznes aloqalarini saqlashda yordam ko'rsatish;

Xodim tomonidan yo'l qo'yilgan xatolarni aniqlash va birgalikda bartaraf etish; - uzoq muddatli mehnat va rivojlanish uchun motivatsiyani yaratish va qo'llab-quvvatlash; - xodimning kasbiy va shaxsiy fazilatlarini o'rganish, uning istiqbollari va qobiliyatlarini baholash;

Moslashish davri natijalarini sarhisob qilish va sinov muddati natijalari bo'yicha so'rovnoma shaklida yangi xodimning asosli sharhini taqdim etish.

4.1.2 Fikr-mulohaza anketasini to'ldirish tartibi Belgilangan sinov muddati tugagandan so'ng so'rovnomani to'ldirish uchun murabbiy yangi xodim bilan suhbat o'tkazadi, uning davomida u tahlil qiladi:

Yangi xodimning moslashish darajasi;

U bajarayotgan ishning sifati;

Yangi xodimning kuchli tomonlari;

Rivojlanishni talab qiladigan xodimlarning vakolatlari;

Xodimning fikriga ko'ra, kompaniyaning muammoli muammolari.

Sinov davri natijalari bo'yicha so'rovnoma yangi xodimning kasbiy va shaxsiy manfaatlarini, uni rag'batlantirishning mumkin bo'lgan usullarini aniqlash, shuningdek, uning salohiyatini baholash uchun asos bo'lib xizmat qiladi. Sinov muddatini muvaffaqiyatli tugatgandan so'ng, xodim kompaniyada ishlashni davom ettiradi. Sinov muddati qoniqarsiz yakunlangan taqdirda (yangi xodim korporativ madaniyatga yoki kompaniyaning kasbiy talablariga javob bermasa), bu qaror sinov muddati tugashidan kamida 3 kun oldin xodimga etkaziladi va unga ilova qilinadi. xodimni shu asosda ishdan bo'shatishda mehnat qonunchiligida nazarda tutilgan tartiblar. To'ldirilgan fikr-mulohaza shakllari kadrlar bo'limiga yuboriladi va xodimning shaxsiy faylida saqlanadi.

4.2 O'qitish va rivojlantirish

4.2.1 O'qitish va rivojlantirish jarayonida mentor:

Belgilangan xodimga ko'p yillik amaliy tajribaga asoslangan o'z bilim va ko'nikmalarini o'tkazish;

Xodimga bo‘lim va korxonaning boshqa xodimlaridan kerakli bilim va ko‘nikmalarni beradi;

Shaxsiy rivojlanish rejasiga muvofiq ichki va tashqi seminarlar va treninglar orqali xodimlarni tayyorlash va rivojlantirishga yordam beradi.

4.2.2 Ushbu maqsadlarga erishish uchun murabbiy:

Xodimning ishga jalb qilinganlik darajasini nazorat qiladi, xodimning belgilangan ko'rsatkichlarga erishishiga yordam beradi;
Mijoz va ichki loyihalarda xodimlarning ishtirokini nazorat qiladi;

Boshqa bo'linmalar rahbarlari rahbarligida tayinlangan xodimning ishiga faol yondashishni rag'batlantiradi;

Zarur bo'lganda, bo'lim boshlig'iga tayinlangan xodimlar uchun qo'shimcha malaka oshirish va kurslarni talab qiladi.

4.3 Karyera rivojlanishi.

4.3.1 Yangi lavozimga o'tkazilgan xodimga murabbiylik qilish Xodim bir bo'limdan boshqasiga o'tkazilganda unga yangi sharoitlarga moslashish uchun murabbiy tayinlanadi. Tayinlangan murabbiy dastur davomida xodimga yangi bilimlarni o'tkazishi, zarur ko'nikmalarni o'rgatishi va xodim tomonidan olingan natijalarni baholashi shart.

4.3.2 Tayinlangan menejerlar uchun murabbiylik dasturi Rahbarlik lavozimiga ko'tarilgan yoki ko'tarilgan xodimlarga murabbiylar tayinlanadi. Menejer ustoz sifatida tayinlanadi, bo'lim yoki menejer lavozimidagi murabbiydan ikki daraja yuqori bo'lgan menejerga rahbarlik qiladi. Mentorlar induksiya dasturini o'tkazadilar, bo'limdagi ishning o'ziga xos xususiyatlari haqida ma'lumot beradilar va bo'ysunuvchilarni boshqarish ko'nikmalarini o'rgatishadi.

4.4 Aylanish.

4.4.1 Xoldingning filiallari va yuridik shaxslariga o'tkazilgan xodimlarni murabbiylik qilish Har uch yilda bir marta kompaniyada “Kadrlarni boshqarish siyosati” me'yorlariga muvofiq kadrlar almashinuvi amalga oshiriladi. Rotatsiya qoidalariga amal qilgan holda xolding filiallari va sho‘ba korxonalarida rahbar va mutaxassislarga murabbiylar tayinlanadi.

4.4.2 Saytda mentorlikni tashkil etish tartibi. Har bir o'tkazilgan xodim uchun kadrlar bo'limi xodimlari tarmoq rahbarlari va filiallar va sho'ba korxonalar rahbarlari bilan birgalikda murabbiylik dasturini tuzadilar, murabbiylar ro'yxatini tuzadilar, xodimlar va rahbarlarni ishga qabul qilish va o'qitishni nazorat qiladilar.

5. Mas'uliyat va nazorat

5.1 Kadrlar bo'limi ustozlar ishini tashkil etish uchun javobgardir:

Mentorlar uchun maslahat seminarlari va treninglar o'tkazadi;

Test davri natijalari va fikr-mulohazalar anketalarining o‘z vaqtida to‘ldirilishini nazorat qiladi;

Samaradorlikni baholash va maqsadlarni belgilashda murabbiylar ishini nazorat qiladi;

Murabbiylar ishini sarhisob qiladi.

5.1.1 Kadrlar bo'limining mas'ul xodimi. Doimiy ravishda tayinlangan murabbiylar haqidagi ma'lumotlarni saqlab turadi va yangilaydi.

5.1.2 Kadrlar bo'limi yangi xodimlar uchun sinov muddati tugashini nazorat qiladi va o'z vaqtida xabardor qilish uchun javobgardir. Xodim sinov muddati tugashiga kamida 10 kun qolganda sinov muddati tugaganligi to'g'risida ma'lumotni bo'linma boshlig'iga taqdim etadi.

5.1.3 Moslashuv natijalarini monitoring qilish uchun kadrlar bo'limi kompaniyada ishlagan birinchi yil davomida o'z xohishi bilan ishdan bo'shatilgan xodimlar soni bo'yicha statistik ma'lumotlarni olib boradi.

5.1.4 Kadrlar boshqarmasi tezkor va muntazam ravishda (chorakda bir marta) bo'lim boshliqlariga murabbiylik natijalari to'g'risida tizimli ma'lumotlarni taqdim etadi.

5.2 Tarmoq rahbarlarining javobgarligi. Bo‘lim boshliqlari murabbiylarning o‘z vaqtida tayinlanishi, zarurat tug‘ilganda almashtirilishi uchun mas’uldirlar hamda murabbiylarning o‘zlariga biriktirilgan xodimlar bilan olib borilayotgan ishlarini nazorat qiladilar.

Maqolaning g'oyasi, shuningdek, trening kabi, ko'plab zamonaviy kompaniyalarda kadrlar tayyorlash bilan bog'liq vaziyatni kuzatish va tahlil qilish natijasida yuzaga keldi; Treningning o'zi bilim va ba'zi ko'nikmalarni beradi va ko'nikmalar amaliyotda mustaqil ravishda shakllanadi. Agar tugallangan mashg'ulot hech narsa bilan qo'llab-quvvatlanmasa, unda ko'nikmalar rivojlanmaydi, bilimlar qo'llanilmaydi va unutilmaydi, keyin esa tugallangan mashg'ulot hech qanday natija bermasligi mumkin. Va kompaniyada o'qitish samaradorligini qanday baholash mumkin? Bilim va uzluksiz o'rganish bugungi kunda muvaffaqiyatning muhim tarkibiy qismiga aylandi.

Borgan sari xodimlardan bilim va ko‘nikmalarni ish joyida o‘zlashtirish majburiyati, shuningdek, yangi yondashuvlarni o‘zlashtirganlar va ularni o‘zlashtirish uchun yordam izlayotganlar o‘rtasida alohida munosabatlar o‘rnatishga tayyor bo‘lishlari talab qilinmoqda. Belgilangan vazifalarni hal qilishning eng samarali vositasi bu mentorlik tizimidir.

Agar ta'riflarni ko'rib chiqsak, unda:

Mentorlik - bu tizim bunda asosiy bo'g'in murabbiy hisoblanadi. Mentor - bu yangi xodimni kompaniyaning biznes jarayoniga kiritish uchun mas'ul bo'lgan shaxs.

Mentorlik - bu individual yondashuv talabaga.

Mentorlik - bu usul trening.

Mentorlik - bu jarayon ularni taxminan uchta komponentga bo'lish mumkin: moslashish - o'qitish - dala mashg'ulotlari - maydonni qo'llab-quvvatlash.

Dala mashg'ulotlari jamoada ishlash orqali xodimlarning malakasini oshirishga qaratilgan jarayondir.

Dala qo'llab-quvvatlash- bu qo'shma ish orqali xodim tomonidan davriy biznes vazifalarini bajarishni ko'rsatish, yordam berish va nazorat qilish.

Mentorlikning asosiy maqsadlari:

Yangi xodimlarni moslashtirish.

Uzluksiz trening.

O‘rganish va natijalarga erishish o‘rtasidagi tafovutni bartaraf etish.

Kadrlarni takror ishlab chiqarish.

Biznes muhitidagi o'zgarishlar jarayonini boshqarish.

Kompaniyaning korporativ bilimlarini saqlash va ko'paytirish.

Xodimlarni rag'batlantirish va jamoani shakllantirish.

Xodimlarning sodiqligini oshirish.

Mentorlik tizimi quyidagi tarkibiy qismlarni o'z ichiga oladi:

Xodimlarni o'qitish ehtiyojlarini aniqlash.

Xodimlarni tayyorlash va rivojlantirish dasturlarini rejalashtirish, tanlash, ishlab chiqish.

Treningni o'zi o'tkazish.

Taqdim etilgan treningning samaradorligini baholash.

Biznesda kadrlar tayyorlashning zamonaviy tendentsiyasi kasbiy bilim, ko'nikma, ko'nikma va malakalarni rivojlantirishga o'rgatishdir. Qayerda

Bilim - bu boshda joylashgan ma'lumotlar majmuasidir.

Ko'nikmalar - Bu bilimlarni amaliyotda ongli ravishda qo'llash qobiliyatidir.

Ko'nikmalar - Bu bilimlarni amaliyotda ongsiz (avtomatik) qo'llashdir.

Qobiliyatlar - Bu ma'lum vaziyatlarda inson xatti-harakatlarining tipik namunalari bo'lib, uning tajribasi, bilimi va biznes maqsadlarini muvaffaqiyatli amalga oshirishga hissa qo'shadigan va kompaniyaning qadriyatlariga mos keladigan ichki munosabatlaridan kelib chiqadi.

Vakolatlarni korporativ va professionalga bo'lish odatiy holdir.

Korporativ vakolatlar- bu kompaniya tomonidan xodimlar uchun standart xulq-atvor standartlari sifatida qabul qilinadigan va ilgari suriladigan xatti-harakatlar modellari.

Professional kompetensiyalar- ma'lum bir funktsiyada (lavozimda) xodimning maksimal muvaffaqiyatini ta'minlaydigan xatti-harakatlar modellari.

Korporativ vakolatlar barcha xodimlar uchun bir xil, ammo har bir lavozim uchun kompetentsiya modeli boshqacha.

Ta'lim ehtiyojlarini aniqlash.

Ta'lim ehtiyojlarini aniqlash uchun turli usullar va usullar qo'llaniladi:

1. Ishga kirishda nomzodni baholash natijalarini tahlil qilish.

Suhbat va test sinovlari davomida ishga qabul qilinayotgan xodimning rivojlanish yo‘nalishlari aniqlanadi. Odatda, bu ish HR menejeri tomonidan amalga oshiriladi, ammo o'qitish va rivojlanish yo'nalishlari haqidagi ma'lumotlar mentor uchun muhim ma'lumot bo'lib, o'quv bo'limiga uzatiladi.

2. Bo'lim boshliqlarini so'roq qilish.

Siz malakalar yoki trening mavzulari asosida anketa yaratishingiz mumkin. Anketa ta'lim ehtiyojlarini adekvat baholaydigan tarzda ishlab chiqilishi kerak va anketa natijalari aniqlashga yordam beradi. Kimga va nimaga o'rgatish kerak.

Usulning afzalliklari: samaradorlik.

3. Vaziyatni modellashtirish.

Kassalar, rolli o'yinlar, biznes o'yinlari - bu usullar ishchi vaziyatni yaratishga va xodimlarni baholashga yordam beradi.

Afzalliklari: ishonchlilik, past mehnat zichligi.

4. Menejerlar va xodimlar bilan suhbat.

So'rov xodimlar va ularning rahbarlari duch keladigan muammolarni aniqlaydi. Bu usulni boshqalar bilan birgalikda ishlatish yaxshidir. Ayniqsa, kompaniya tez-tez ziddiyatli vaziyatlarga yoki mijozlarning noroziligiga duch kelganda foydalanish yaxshidir. Ushbu usul nafaqat kadrlar tayyorlashga bo'lgan ehtiyojni, balki kompaniyaning strategik masalalarini hal qilishda ham aniqlaydi. Trening, masalan, jamoa qurish tadbiri bo'lishi mumkin.

5. "Baholash bo'yicha trening".

Qoida tariqasida, u kompaniya standartlariga muvofiq murabbiyning o'zi tomonidan amalga oshiriladi. Bunday holda, kompaniya "Baholash bo'yicha trening" metodologiyasini belgilashi kerak.

Afzalliklari: natijalarning ravshanligi va ishonchliligi.

Treningning samaradorligini baholash uchun bu zarur xodimlarni baholash mezonlarini aniqlash(ularning bilim va ko'nikmalarini baholash). Mentor xulq-atvor malakasi shkalasidan foydalangan holda "baholash bo'yicha trening" o'tkazadi.

Baholash bo'yicha trening sizga quyidagilarga imkon beradi:

Qobiliyatlarni o'lchash va ularni rivojlantirish yo'nalishlarini aniqlash.

Taqdim etilgan treningning samaradorligini baholang.

Xodimlarning malaka darajasini aniqlang.

O'rganishga undash.

O'quv jarayonini shaffof, tizimli va kompaniyadagi boshqa mentorlarga oson o'tkazish mumkin bo'lsin.

Bugungi kunda xodimlarning malakasini baholash uchun turli xil shkalalar mavjud: "7 balli shkala", "ikkilik tizimi O-1". Har bir o'lchov o'ziga xos tarzda yaxshi.

Aynan vakolatlar asosida murabbiy xodimlarni o'qitish, rivojlantirish va baholash dasturlarini ishlab chiqadi. Ushbu model xodimning qaysi bosqichda ekanligini va u qanday ko'nikmalarni rivojlantirishi kerakligini ko'rish imkonini beradi.

Xodimni rivojlantirish yo'llari.

Xodimning eng muhim rivojlanish sohalarini aniqlagandan so'ng, uni rivojlantirish yo'llarini tanlashingiz kerak. Boshlash uchun rivojlanishni talab qiladigan hudud bo'yicha ma'lumot manbalarini aniqlang:

moddiy manbalar: o'quv materiallari, kitoblar, videolar, kompaniya materiallari;

inson resurslari: murabbiy, hamkasblar, o'quv bo'limi, mehmon trener;

ichki treninglar: mahsulot bilimlari bo'yicha seminarlar, ko'nikmalarni o'rgatish, mustaqil ta'lim dasturlari. Treningning tanlangan qismlari: davra suhbatlari, rolli o'yinlar, guruh muhokamalari, biznes o'yinlari, metafora o'yinlari;

tashqi ta’lim;

Masofaviy ta'lim.

Oxir oqibat, ta'lim siyosati quyidagi savollarga javob berishi kerak: "Kimga o'rgatish kerak" va "nimani o'rgatish kerak?"

Mentorlik - bu usul individual trening. Murabbiyni tayyorlashda ikkita yondashuv mavjud: "Men qilgandek qiling!" va "Murabbiylik".

“Men qilgandek qil” o‘quv jarayoni: hikoya-shou-amaliyot-teskari aloqa.

1. Hikoya. Talabaga nima va qanday sodir bo'lishini tushuntiring,

Masalan, siz "Men - Biz - Siz" texnikasidan foydalanishingiz mumkin:

I Men sizga samarali taqdimot texnikasi haqida gapirib beraman ...

Biz Keling, birgalikda rol o'ynashni mashq qilaylik.

Siz ushbu texnikani mashq qiling.

2. Ko'rsatish.

Namoyish, sahna sifatida, talabadan xohlagan narsangiz haqiqatda amalga oshirilishi mumkinligini ko'rsatadi.

Yangi harakat yoki mahoratni namoyish eting.

Tushuntirish bosqichida taqdim etgan ketma-ketlikka rioya qiling.

Iloji bo'lsa, namoyish paytida nima qilayotganingizni tushuntiring.

Rolli oʻyinlardan foydalaning.

Namoyishdan so'ng, tinglovchining vazifani to'liq tushunganligini tekshiring.

3. Amaliyot.

Stajyorga ko'rsatgan narsangizni sinab ko'rish imkoniyatini bering.

Rol o'ynang va uni kuzating.

4. Baholash/Muhokama.

Ushbu bosqich stajyorga maksimal foyda keltirishi uchun darhol amaliyot bosqichiga o'tishi kerak.

Faqat bugun mashq qilayotgan maxsus mahoratga e'tibor qarating.

Baholash bosqichma-bosqich amalga oshirilishi kerak, avval stajyor fikr bildiradi, keyin esa murabbiy:

- Stajyor yaxshi o'tgan narsalarni ko'rsatadi, so'ngra yaxshilash mumkin bo'lgan sohalarni ko'rsatadi.

- Xuddi shu sxema bo'yicha murabbiy: nima yaxshi ishladi va nimani yaxshilash kerak.

Fikr-mulohaza ustoz qo'lida juda muhim vosita bo'lib, mashg'ulot paytida zarurdir.

Trening samaradorligini baholash.

Samaradorlikni baholashning eng keng tarqalgan usuli D. Kirpatrik modelidir.

Yondashuvdan foydalanish juda oson va o'rganish natijalari haqidagi ma'lumotlarni tezda to'plash va tahlil qilish imkonini beradi.

Kirkpatrik yondashuvining mohiyati o'rganishni to'rt darajada baholash:

1. Daraja: Ishtirokchining umumiy reaktsiyasi (hissiy qoniqish).

2. Daraja: Olingan bilimlar (bilim darajasini o'lchashni baholash).

3. Daraja: Ilova (xulq-atvor o'zgarishini baholash).

4. Daraja: Biznes natijasi (ish natijalarini baholash).

Mentorlik jarayonini nazorat qilish va monitoring qilish.

Butun murabbiylik jarayonini nazorat qilish va monitoring qilishning puxta o‘ylangan tizimi dastur muvaffaqiyatining juda muhim omilidir. Boshqaruv tizimini yaratish ikki bosqichdan iborat:

1. Butun jarayonni muvofiqlashtirish uchun mas'ul shaxsni tanlash.

2. Mentorlik jarayonini tartibga soluvchi hujjatlarni yaratish.

Mentorlik to'g'risidagi nizom

Xodimning profili

Murabbiy uchun ko'rsatmalar

Xodimlarning yangi lavozimni egallashi uchun tadbirlar jadvali

Xodimlarning ish rejasi

Xodimlarni baholash shakli

Xodimning haqiqiy profili ("baholash" treningidan keyin)

Bizga korxonada mentorlik bo'yicha material kerak. Qanday standartlar tartibga solinadi, mumkin bo'lgan qoidalar qanday?

Javob

Mentorlik ish beruvchining mahalliy qoidalari bilan tartibga solinadi.

Mentorlik tizimlarini qanday joriy etish haqida ma'lumot olish uchun mantiqiy asosga qarang.

Ushbu lavozimning mantiqiy asoslari quyida "Kadrlar tizimi" materiallarida keltirilgan. .

“Yangi xodimlarni ishning tashkiliyligi va nozik jihatlari bilan tezda tanishtirish va ulardan rejalashtirilgan natijani tezda olish uchun murabbiylik zarur.

Mentorlik tizimini tez va samarali rivojlantirish uchun sizga kerak*:

 mentorlik tizimini joriy etish maqsadlarini aniqlash;

 tizimni ishlab chiqish va joriy etish uchun mas’ul shaxslarni tayinlash;

 tashkilot resurslarini baholash;

 murabbiylarni tanlash mezonlarini, ularni tayyorlash va rag‘batlantirish dasturlarini taqdim etish;

 murabbiylik to‘g‘risidagi Nizomni ishlab chiqish;

 tizimni joriy etish va uning ishlashini ta’minlash;

 murabbiylar va tizimning samaradorligini muntazam ravishda baholash.

Har bir qadamni izchil amalga oshiring va murabbiylik tizimi yangi kelganlarning unumdorligi va aylanmasining pastligi bilan bog'liq muammolarni hal qilishga yordam beradi.

Mentorlik tizimini rivojlantirish sabablari

Mentorlik tizimi - bu mentorlarni tanlash, tayyorlash va rag'batlantirish qoidalarini, shuningdek, ularning tinglovchilar bilan o'zaro munosabatlari tamoyillarini tavsiflovchi dastur. Tashkilot quyidagi hollarda ushbu tizimni joriy etish tavsiya etiladi:

 ish jarayonlari haqidagi bilimlar yillar davomida to‘planadi va bitta mutaxassisni ishdan bo‘shatish biznes jarayonlarini buzishi mumkin;

 ish sifati va boshqa ishlab chiqarish ko‘rsatkichlari me’yordan past;

 hunarmandlarning ish yuki yuqori, ular o‘z tajribalarini o‘tkazishga vaqtlari yo‘q;

 o‘quv markazi mavjud emas yoki uning mutaxassislari ishning o‘ziga xos xususiyatlarini o‘rgata olmaydi;

 xodimlarning bilimlari biznes talablariga javob bermaydi, ular “qo‘shimcha o‘qitilishi” kerak;

 kadrlar almashinuvi katta va yangi kelganlarni tez tayyorlash zarur;

 strategik ahamiyatga ega bo‘lgan bilim va tajribaga ega bo‘lgan xodimlar pensiya yoshiga yaqinlashgan va ular uchun o‘rinbosarni tayyorlash zarur.

Shuning uchun, agar tashkilotingizda ushbu sabablardan biri yoki bir nechtasi bo'lsa, mentorlik tizimini ishlab chiqish va joriy etish haqida o'ylab ko'ring.

Mentorlik maqsadlari

Nima uchun mentorlik tizimini joriy etish

Mentorlik tizimini ishlab chiqish uchun avval uni amalga oshirish maqsadlarini aniqlang. Buning uchun biznesning strategik maqsadlarini, ularni amalga oshirishga to'sqinlik qilayotgan xodimlar bilan bog'liq muammolarni va mentorlik tizimining imkoniyatlarini baholang. Bu sizga qanday natijaga erishishingiz kerakligini va uni qanday baholash kerakligini tushunishga imkon beradi.

Odatda, mentorlik tizimi quyidagilar uchun qo'llaniladi:

 yangi xodimlarni mustaqil samarali mehnatga tezda tayyorlash va ularning kasbiy darajasini oshirish;

 yangi kelganlarning moslashuvini tezlashtirish;

 yagona mehnat standartlarini joriy etish va yangi kelganlarni ularga muvofiq ishlashga o‘rgatish;

 ishlab chiqarish samaradorligi va ish sifatini oshirish;

 xodimlarning motivatsiyasini, sadoqatini va faolligini oshirish;

 yangi xodimlarning kasbiy darajasini norasmiy baholashni joriy etish.

Ushbu ro'yxat cheksiz emas va turli tashkilotlarda u ularga xos bo'lgan mentorlik maqsadlari bilan to'ldirilishi mumkin.

Mentorlik uchun mas'ul

Mentorlik tizimini ishlab chiqish va joriy etish uchun kim javobgar?

Mentorlik tizimi xodimlarni tanlash va moslashtirish uchun mas'ul bo'lgan HR mutaxassisi tomonidan ishlab chiqilgan. Shuningdek, u tizimning joriy etilishi uchun mas'uldir, bo'limlarda murabbiylik jarayonini nazorat qiladi va kerak bo'lganda murabbiylar va yangi kelganlarga yordam beradi.

Bo‘lim boshlig‘i mentorlik tizimini joriy etish natijasini nazorat qiladi, o‘z bo‘limida tizimning joriy etilishi uchun mas’ul bo‘ladi va murabbiylarni tanlashda yordam beradi.

Mentorlar tashkilotning zarur kompetentsiya va xususiyatlarga ega mutaxassislari orasidan tanlanadi.

Mentorlik uchun mas'ul shaxslar o'rtasidagi o'zaro munosabatlar tartibi uchun jadvalga qarang. Ushbu tartib mentorlik tizimini joriy etish uchun mas'ul shaxs tomonidan tuziladi va Mentorlik to'g'risidagi nizomga ilova sifatida mustahkamlangan.

Mentorlik ishining doirasi

Yangi kelganlarni tayyorlash bilan bog'liq ish hajmiga qarab murabbiylar sonini qanday aniqlash mumkin

O'qitilishi kerak bo'lgan yangi xodimlar sonini aniqlang. Mentorlar soni va mentorlik tizimini joriy etish byudjeti bunga bog'liq. Shu maqsadda kadrlar almashinuvini tahlil qiling va ishga qabul qilish rejasini o'rganing.

Bo'sh ish o'rinlariga qo'yiladigan talablarni, ishning xususiyatlarini, nomzodlarning o'rtacha malaka darajasini bilib, yangi kelganlarni tayyorlash bo'yicha oldingi tajribaga asoslanib, murabbiylar yangi xodimlarni qanday, qanday tartibda va qancha vaqt davomida o'qitishi kerakligini taxmin qiladilar. Ushbu ma'lumotdan ustozingizning vazifa rejasi uchun asos sifatida foydalaning.

Agar siz ko'plab yangi kelganlarni tayyorlashingiz kerak bo'lsa va xodimlaringizni kengaytirish imkoniyati mavjud bo'lsa, alohida murabbiy lavozimini yarating. U faqat yangi boshlanuvchilarni o'rgatadi. Unga besh-etti stajyordan iborat guruh bering. Agar siz murabbiylikni qo'shimcha mas'uliyat qilishga qaror qilsangiz, unda bir yoki ikkita yangi kelganlarni murabbiyga tayinlang, u asosiy ishi bilan parallel ravishda ularning rivojlanishida ishtirok etadi.

Resurslarni baholash

Mentorlik tizimini joriy qilish uchun tashkilot resurslarini qanday baholash mumkin

Yangi kelganlarni tayyorlash uchun vositalarni tanlash, murabbiylarni rag'batlantirish tizimini ishlab chiqish va boshqa tashkiliy muammolarni hal qilish, kadrlar byudjeti va murabbiylik tizimini joriy qilish uchun zarur bo'lgan resurslarni baholash. Ko'pincha bu xarajatlarga murabbiylik uchun bonus, yangi boshlanuvchilarni o'rgatish uchun asbob-uskunalar va qo'shimcha adabiyotlarni sotib olish, tarqatma materiallarni tayyorlash va boshqalar kiradi.

Shuningdek, barcha mentorlik ishtirokchilari tizimni joriy etish va undan samarali foydalanish uchun qancha vaqt ketishini hisoblang. Buning uchun moslashish rejasini yoki induksiya rejasini tuzing. Murabbiy shug'ullanadigan narsalarni ajratib ko'rsatish va ekspert baholashidan foydalanib, ushbu vazifalarni bajarish vaqtini aniqlang.

Bo'lim boshliqlari va bo'lajak murabbiylar bilan ish vaqti va hajmini muhokama qiling. Ish sifatiga putur etkazmasdan, bu vaqtni yangi xodimlarga bag'ishlashlari mumkinligi haqidagi tasdiqni oling. Yoki alohida "ustoz" lavozimini ajrating va boshqa xodimlarni ushbu vazifalardan ozod qiling.

Murabbiy tanlash

Murabbiyni qanday tanlash kerak

Strukturaviy bo'linma rahbari xodimlar orasidan murabbiylarni tanlaydi:

 norasmiy ustozlardir, chunki yangi kelganlar ularni o'ziga jalb qiladi va ularga yordam berishga tayyor;

 kadrlar zaxirasiga kiritilgan;

 murabbiy bo‘lish istagini bildirdi.

Birinchidan, menejer mentor roliga da'vogarlar ro'yxatini tuzadi. Keyinchalik, u abituriyentlarni jadvalda keltirilgan mezonlar bo'yicha baholaydi. Bunda, agar kerak bo'lsa, unga murabbiylikni amalga oshirish uchun mas'ul shaxs yordam beradi. Shundan so'ng, menejer yoki mas'ul shaxs nomzodlar bilan individual suhbatlar o'tkazadi, unda u mentorlik tizimi haqida gapiradi va murabbiy bo'lishga rozilik so'raydi.

Agar nomzodlar rozi bo'lsa, menejer ularni stajyorlarni tayyorlashi mumkin bo'lgan mutaxassisliklar ro'yxati bilan kadrlar xizmatiga yuboradi.

Kadrlar xizmatida barcha nomzodlar qo'shimcha ravishda murabbiyning malakasini rivojlantirish darajasi uchun baholanadi. Buning uchun ular malakali suhbatlar, 360 daraja usuli yoki baholash markazidan foydalanadilar.

Mentor vakolatlari misoli uchun jadvalga qarang.

Eng yaxshi nomzodlardan umumiy ro'yxat ular yangi kelganlarni tayyorlashi mumkin bo'lgan mutaxassisliklar ro'yxati bilan tuziladi. Va keyin bo'lajak murabbiylar uchun o'quv dasturi tashkil etiladi. Treningni muvaffaqiyatli tamomlaganlarga “Ustoz” maqomi beriladi va mehnat shartnomasiga qo‘shimcha kelishuvda yangi mas’uliyat yuklanadi.

Maslahat: Tajribali xodimlar ustoz bo'lishga rozi bo'lmasa yoki buni tashabbussiz qilsa, mumkin bo'lgan sabablarni bilib oling.

Agar rad etish murabbiyning rolini noto'g'ri tushunish bilan bog'liq bo'lsa, xodimlarga mentorlik tizimining maqsadini tushuntiring va ularni murabbiy bo'lishning moddiy va nomoddiy afzalliklari bilan qiziqtirishga harakat qiling.

Agar ular katta hajmdagi ish tufayli rad etishsa, yukni qanday taqsimlash haqida o'ylang yoki murabbiy uchun alohida xodim lavozimini yarating.

Mentorning vazifa rejasi

Stajyorlar va murabbiylar qanday munosabatda bo'lishadi?

Mentorlar va stajyorlar o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning tartibi va qoidalarini aniqlang va ularni mentorlarning vazifalar rejasiga yozing. Ushbu rejalar va qoidalar stajyor supervayzerlar tomonidan mentorlar va mentorlik tizimini joriy qilish uchun mas'ul shaxslar bilan birgalikda ishlab chiqiladi. Ular buni yangi kelganlar uchun individual amaliyot rejalari asosida amalga oshiradilar.

Har qanday shaklda reja tuzing.

Rejadagi vazifalar ro'yxati va murabbiy va stajyor o'rtasidagi o'zaro munosabatlar qoidalari tashkilotning tuzilishiga va moslashuv ishtirokchilari o'rtasidagi mas'uliyatni taqsimlashga bog'liq. Biroq, yagona qoidalar mavjud. Masalan, yangi kelgan ish boshlashdan bir-ikki kun oldin murabbiy bu haqda ogohlantiriladi. U kadrlar xizmati xodimi bilan birgalikda xodimning ish joyini tayyorlaydi va moslashishning tayyorgarlik bosqichining boshqa vazifalarini bajaradi.

Stajyor barcha ish hujjatlarini to'ldirgandan so'ng, uni ustozi kutayotgan ish joyiga kuzatib boradi. Shu paytdan boshlab, murabbiy stajyorga tashkilot va bo'lim bilan tanishishga yordam beradi va uni lavozimga kiritadi. U buni xodimning moslashish rejasiga yoki murabbiyning vazifa rejasiga muvofiq amalga oshiradi.

Mentorning harakatlariga misol uchun jadvalga qarang.

Birinchi haftalarda murabbiy stajyorga alohida e'tibor beradi va u bilan imkon qadar ko'proq vaqt o'tkazadi. Murabbiy stajyorga mehnat asoslarini o‘rgatgan va u mustaqil ishlashga tayyor ekanligiga ishonch hosil qilganda, ularning o‘zaro munosabati o‘zgaradi: murabbiy ko‘proq maslahatchiga aylanadi va agar u ishning uddasidan chiqolmasa, xodimga yordam beradi. Bu vaqtda tinglovchi o'z faoliyatini mustaqil tahlil qilishni o'rganadi. Shu bilan birga, murabbiy har doim savollarga ochiq, mentorning ishini kuzatib boradi, tinglovchidan fikr-mulohazalarni beradi va oladi.

Murabbiy va boshqa murabbiylik ishtirokchilari moslashishning har bir bosqichida bajaradigan vazifalar haqida ko'proq ma'lumot olish uchun moslashishning turli bosqichlarida xodimlarning xatti-harakatlarining o'ziga xos xususiyatlarini qanday hisobga olish kerak bo'limiga qarang.

Mentor treningi

Mentorlarni stajyorlar bilan ishlashga qanday o'rgatish kerak

Agar xodimlar ilgari murabbiylik tajribasiga ega bo'lmasalar, ular uchun o'quv dasturini ishlab chiqing. Ushbu dasturning maqsadlari:

 xodimlarni murabbiylik bilan tanishtirish;

 ustozlik va murabbiy maqomiga ijobiy munosabatni shakllantirish;

 murabbiylarning mavjud bilim va ko‘nikmalarini lavozim standartlariga muvofiqlashtirish;

 tinglovchilarni o‘quv dasturi bilan tanishtirish, nimani, qachon, qanday va qancha o‘rgatish kerakligini, tinglovchilarning natijalarini qanday baholash kerakligini etkazish;

 o‘quv jarayonida qiyinchiliklarni yengish usullarini o‘rgatish: tinglovchilarning e’tirozlari va qarshiliklari bilan ishlash.

Mentor o'quv dasturi mavzulari uchun jadvalga qarang.

Treningdan oldin stajyorlar soni va murabbiyning vazifa rejasini baholang. Ta'limning bir nechta optimal formatlari va usullarini tanlang: seminarlar, amaliy mashg'ulotlar, treninglar, ma'ruzalar, biznes o'yinlari, masofaviy ta'lim va boshqalar. Trening zerikarli bo'lmasligi kerak. Aks holda, bu murabbiy nomzodlarini qo'rqitishi mumkin.

Qo'shimcha ma'lumot olish uchun xodimlarni o'rganishga qanday rag'batlantirish kerak bo'limiga qarang.

Tashkilot mutaxassislaridan foydalangan holda murabbiylar uchun treninglar o'tkazing yoki chet ellik murabbiylarni taklif qiling.

Mashg'ulotlar jadvalini ishlab chiqing, har bir sinf blokining joylashishini, davomiyligini va o'qituvchining ismini ko'rsating. Tashkilot rahbari bilan jadvalni tasdiqlang. Trening boshlanishidan bir necha kun oldin jadvalni murabbiylarga yuboring.

Ta'lim samaradorligi mezonlarini, o'quv natijasi qanday baholanishini ko'rsatadigan hisobot shaklini ishlab chiqing: test, imtihon, test va boshqalar. Ushbu shakl haqida barcha talabalarni xabardor qiling.

Batafsil ma'lumot uchun qarang:

Xodimlarni tayyorlashning qanday turlari, usullari va shakllari mavjud;

Xodimlarni tayyorlash rejasini qanday tuzish kerak;

Xodimlarni tayyorlash uchun o'qituvchilarni qanday tanlash va tayyorlash;

Ta'lim beruvchini qanday baholash va tanlash kerak;

Trening samaradorligini qanday baholash mumkin.

Mentor uchun moliyaviy motivatsiya

Mentorlik uchun qo'shimcha to'lovni qanday belgilash kerak

Agar murabbiyning vazifalari uning mehnat shartnomasida yoki lavozim tavsifida nazarda tutilgan bo'lsa, u holda bunday vazifalarni belgilangan mehnat funktsiyasini bajarish deb hisoblang. Bunday holda, ish beruvchidan qo'shimcha rozilikni rasmiylashtirish va murabbiylik uchun haq to'lash talab qilinmaydi.

Agar murabbiylik mehnat hujjatlarida belgilanmagan bo'lsa, o'z roziligingizni mehnat shartnomasiga qo'shimcha kelishuvga yozib qo'ying. Unda murabbiyning yangi huquq va majburiyatlarini, ularni amalga oshirish muddatini va qo'shimcha to'lov miqdorini yozing. Har qanday shaklda shartnoma tuzing.

Keyinchalik, har qanday shaklda murabbiyni tayinlash to'g'risida buyruq bering. Buyurtmada ustozlik muddati va murabbiylik uchun qo‘shimcha to‘lov (qo‘shimcha) miqdori ko‘rsatilsin. Ushbu tartib Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 60.2 va 151-moddalaridan kelib chiqadi.

Ruxsat etilgan miqdor yoki murabbiyning ish haqining foizi sifatida qo'shimcha to'lov variantini tanlang. Mentorning ish rejasida qayd etilgan ustozning ish hajmiga qarab uning hajmini aniqlang.

Murabbiylik to‘g‘risidagi nizomda va (yoki) mehnatga haq to‘lash to‘g‘risidagi nizomda murabbiylik uchun bonusni hisoblash qoidalarini belgilang.

O'zingizni murabbiylarga faqat bonus to'lash bilan cheklamang, ularni qo'shimcha nomoddiy rag'batlantirish;

Mentorning moddiy bo'lmagan motivatsiyasi

Murabbiylarni qanday qilib nomoddiy tarzda rag'batlantirish kerak

Murabbiylarning faolligini oshirish va ularni rag'batlantirish uchun bonusdan tashqari, moddiy bo'lmagan motivatsiya usullaridan foydalaning. Eng mashhurlari kasbiy rivojlanish imkoniyati va murabbiyning alohida maqomini o'z ichiga oladi.

Kasbiy rivojlanish, martaba o'sishi, katta mas'uliyat va qiziqarli loyihalarni izlayotgan xodimlar uchun muhimdir. Ushbu xodimlarga murabbiylik orqali ular quyidagilarni o'rganishlarini ayting:

 zamonaviy o‘qitish vositalaridan foydalanish;

 jarayonlarni boshqarish;

 ko‘p vazifali rejimda ishlash;

 mehnatni tashkil etishning progressiv usullaridan foydalanish;

 talabalarni nazorat qilish va rag‘batlantirish.

Bundan tashqari, ustozlik davomida xodimlar yetakchilik salohiyatini rivojlantiradi, muloqot ko‘nikmalarini yaxshilaydi va tanishlar tarmog‘ini kengaytiradi. Bularning barchasi etakchi bo'lishganda ularga yordam beradi. Va agar xodimlar rahbarlik lavozimiga murojaat qilmasalar ham, bu ko'nikmalar va qobiliyatlar ularga har qanday ish va shaxsiy vazifalarni yaxshiroq engishga yordam beradi.

Murabbiylarni o'z maqomlari bilan faxrlanishlari uchun arzon, ammo hissiy jihatdan samarali vositalardan foydalaning, masalan:

 xodimning shaxsiy so‘rov va takliflarini hal qilishda individual yondashuv;

 jamoatchilikni rag‘batlantirish;

 korporativ nashrda mentorlar haqidagi maqolalar;

 faxriy doskada ustoz haqidagi fotosurat va ma’lumot;

 tug‘ilgan kuningiz va boshqa muhim voqealar bilan rahbariyatning shaxsiy tabriklari;

 vimponlar, kuboklar va boshqa ramziy mukofotlar;

 murabbiylar o‘rtasida tanlovlar va g‘oliblarni taqdirlash;

 muhim yig‘ilishlarda qatnashish va tashkilotni rivojlantirish bo‘yicha qarorlar qabul qilish;

 ixtiyoriy tibbiy sug‘urta dasturlari, bolalar uchun dam olish joylari va boshqalarni tanlashda afzalliklar.

Nomoddiy motivatsiya usullari haqida ko'proq ma'lumot olish uchun qarang:

Nomoddiy rag'batlantirish tizimini qanday qo'llash kerak;

Xodimlarni nostandart tarzda qanday mukofotlash kerak;

Gertsberg nazariyasiga ko'ra xodimlarni qanday rag'batlantirish kerak;

Xodimlarni maqtov va jamoatchilik e'tirofi bilan qanday rag'batlantirish kerak.

Mentorlik to'g'risidagi nizom

Mentorlik siyosatini qanday ishlab chiqish kerak

Mentorlik tizimining maqsadlarini aniqlaganingizdan so'ng, murabbiylarni tanlash, ularning ish natijalarini baholash mezonlari, stajyorlar bilan o'zaro munosabatlar qoidalari va murabbiylarni rag'batlantirish tamoyillari bularning barchasini Mentorlik to'g'risidagi nizomda qayd eting.

Bo'limlarni joyiga qo'shing:

 umumiy qoidalar;

 murabbiylikning maqsad va vazifalari;

 murabbiylikning tashkiliy asoslari;

 murabbiyning huquq va majburiyatlari;

 stajyorning huquq va majburiyatlari;

 rahbarlikni ustozlik qilish;

 murabbiylarni rag‘batlantirish.

Istalgan shaklda nizomni tuzing va uni tashkilot rahbari buyrug'i bilan tasdiqlang*.

Mentorlikni amalga oshirish

Tashkilotda mentorlik tizimini qanday joriy qilish kerak

Tizimni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun barcha mumkin bo'lgan axborot kanallarini tayyorlang va tashkilotdagi eng nufuzli rahbarlarning yordamini oling.

Shu bois:

 tashkilot rahbarlari bilan yakka tartibda uchrashuvlar o‘tkazish va ulardan yordam so‘rash;

 barcha bo‘lim boshliqlariga tizim taqdimotini o‘tkazish va ulardan yordam so‘rash;

 tashkilotning asosiy xodimlari bilan “Biz qanday murabbiylik tizimini ko‘rishni xohlaymiz” mavzusida umumiy yig‘ilish o‘tkazish;

 bo‘limlardan birida tajriba loyihasini joriy etish;

 loyiha natijalariga ko‘ra, agar kerak bo‘lsa, tizimni sozlang va keyin boshqa bo‘limlarda murabbiylarni tanlang*.

Mentorlik samaradorligini baholash

Mentor ishining natijalarini qanday baholash mumkin

Mentorlik samaradorligini muntazam ravishda kuzatib boring. Buning uchun:

 har oyda bir marta stajyorlar va murabbiylar bilan uchrashish va bir-birlarining baholarini bilish;

 stajyor va murabbiy o‘rtasida keskinlik, norozilik, tashabbusni bostirish, charchoq alomatlari bor-yo‘qligini kuzatish;

 samaradorlik ko'rsatkichlarini tahlil qilish: sotish hajmining oshishi, shikoyatlarning kamayishi, xatolar sonining kamayishi va boshqalar.

Mentorning sifatli ishining asosiy ko'rsatkichi - bu sinov muddatini tugatgan va moslashish rejasini yoki murabbiyning vazifa rejasini muvaffaqiyatli bajargan stajyor.

Ammo, qo'shimcha ravishda, murabbiylik sifatini baholash uchun quyidagi tahlillardan foydalaning:

 amaliyot natijalari bo‘yicha xodimning ish faoliyatini baholash uchun anketalar;

 xodimlarning murabbiy ishini baholash uchun anketalar;

 murabbiy ishini baholash uchun anketalar;

 sinov muddati tugagandan so‘ng xodim to‘ldiradigan baholash varaqasi;
sinov muddati oxirida stajyor va murabbiy bilan suhbat natijasi.

Agar murabbiy yomon ish ko'rsatsa, mas'uliyatni e'tiborsiz qoldirsa, hokimiyatni suiiste'mol qilsa yoki ish me'yorlariga rioya qilmasa, murabbiyni undan olib tashlang.

Mentorlik tizimining samaradorligini umumiy tahlil qilish uchun onboarding tizimining samaradorligini baholashda xuddi shunday tamoyillardan foydalaning. Qo'shimcha ma'lumot olish uchun "Tashkilotning moslashuv tizimining samaradorligini qanday baholash mumkin" bo'limiga qarang.

Tizimni PR qo'llab-quvvatlash

Mentorlik tizimini qanday saqlash va rivojlantirish

Mentorlik tizimini muvaffaqiyatli tatbiq etish va uning barcha ishtirokchilarining tashabbusini qo'llab-quvvatlash, loyihani PR qo'llab-quvvatlash, ya'ni xodimlarni xabardor qilish va tizim natijalarini efirga uzatish.

Buning uchun davriy ravishda takrorlanadigan tadbirlar va murabbiylikni PR qo'llab-quvvatlash kampaniyalarini o'tkazing, turli mavjud texnik vositalardan, ommaviy axborot vositalaridan foydalaning, mentorlar faoliyati natijalari bo'yicha fikr-mulohazalardan foydalaning va amalga oshirilayotgan faoliyat samaradorligini baholang. Masalan:

 murabbiylar va stajyorlar ishining natijalari, muvaffaqiyat ko'rsatkichlari, eng yaxshi murabbiylarning fotosuratlari to'g'risidagi materiallar bilan ichki ma'lumotlar uchun stend;

 oylik va yillik “Oy (yil) ustozi” va “Oy (yil) stajyori” tanlovlarini o‘tkazish, g‘oliblarni aniqlash, ularning fotosuratlarini faxriy doskaga joylashtirish va tanlovlarda g‘olib bo‘lgan murabbiylarga mukofot miqdori to‘g‘risida xabar berish. va mentorlar;

 murabbiylar ishi haqida veb-sayt;

 mahalliy va hududiy radiostansiyalar, telekanallar va bosma nashrlar uchun bo‘lim boshliqlari va murabbiylar ishtirokida matbuot anjumanlari o‘tkazish;

 murabbiylikning vizualizatsiyasi: murabbiyning nishonlari, eng yaxshi ishlashi va musobaqalardagi g'alabasi uchun faxriy mukofotlar.

Bundan tashqari, amaldagi mentorlik tizimi haqida xodimlarning fikri so'rovlarini o'tkazing va uni takomillashtirish bo'yicha takliflarni to'plang. So'rov natijalari to'g'risida xodimlarni xabardor qiling. Ta’lim muassasalarining jamoat kengashlari faoliyatiga murabbiylarni jalb qilish, oliy o‘quv yurtlari bitiruvchilari oldida chiqishlar tashkil etish.

Bunday ichki va tashqi ma’lumotlar korporativ aloqalarni yo‘lga qo‘yish, xodimlarni murabbiylik tizimining rivojlanishi to‘g‘risida muntazam xabardor qilishni tashkil etish, ijobiy HR ish beruvchi brendini rivojlantirish hamda har bir xodimning sodiqligi va samaradorligini oshirish imkonini beradi”.

Rivojlanish deganda biz xodimlarning salohiyatini har tomonlama rivojlantirishga yordam beradigan barcha jarayonlarni tushunamiz. Kadrlar malakasini oshirish tizimining asosiy elementlari tajriba orttirish, malaka oshirish va murabbiylikdir. Murabbiylik instituti yangilik emas: bu g‘oya mamlakatimizda Sovet davridayoq keng tarqalgan edi; G'arb mamlakatlarida ham juda mashhur. Bugungi kunda ko'pgina tashkilotlar uchun mentorlik korporativ madaniyatning ajralmas qismiga aylanib bormoqda.

Mentorlik uzoq muddatli sarmoyadir
tashkilotning rivojlanishi, uning "sog'lig'ida".
Devid Meister

Umuman olganda, mentorlik bilim va ko'nikmalarni tajribaliroq odamdan kamroq tajribali odamga o'tkazish usuli sifatida ta'riflanishi mumkin. Kengroq, zamonaviy ma'noda murabbiy - bu kompaniyada etarli tajribaga ega bo'lgan malakali mutaxassis:

• yangi xodimlarga tashkilotga moslashishga yordam beradi;
• ularning kasbiy rivojlanishi va martaba o'sishiga yordam beradi;
• faoliyati natijalarini baholashda ishtirok etadi.

Mentor, bir tomondan, kompaniya bilan munosabatlarda xodimning manfaatlarini ifodalaydi, ikkinchidan, xodim uchun uning vakili.

Mentorlik tizimini joriy etish zarurati, ayniqsa, tez rivojlanayotgan tashkilotlar uchun yaqqol namoyon bo'ladi. Biroq, mentorlik instituti deyarli bepul resurs bo'lishiga qaramay, barcha kompaniyalar undan treninglar, stajirovkalar va hokazolar kabi faol foydalanmaydilar. Ko'pincha bu kontseptsiya, birinchi navbatda, birinchi uchdan oltitagacha xodimlarning kompaniyaga moslashish jarayoni bilan bog'liq. oylik ish. Xodimlarni yanada rivojlantirish va ularning salohiyatini ochish uchun ushbu vosita unchalik keng qo'llanilmaydi. Ammo professional xizmat ko'rsatuvchi kompaniyalar uchun bu mentorlik komponenti asosiy hisoblanadi. Mutaxassislar martaba rivojlanishiga e'tibor qaratadilar va ularga doimiy kasbiy rivojlanishda yordam beradigan murabbiylardir.

Kimga kerak

Mentorlik tizimini joriy etish va rivojlantirishdan kim ko'proq manfaatdor? Tajriba shuni ko'rsatadiki, ushbu jarayonning barcha ishtirokchilari foyda keltiradi:

• Mentor boshqaruv ko'nikmalarini rivojlantiradi, kompaniyadagi mavqeini oshiradi, professional obro'ga va hamkasblar ishonchiga ega bo'ladi, professional jamoani shakllantirishda ishtirok etadi (bu juda muhim, chunki butun jamoaning samaradorligi uning samaradorligiga bog'liq. uning har bir a'zosi).
• Xodim kompaniyaga integratsiyalashuv bosqichida o'z vaqtida yordam oladi, kasbiy va martaba rivojlanishida yordam oladi.
• Kompaniya jamoa hajmini barqarorlashtiradi (kadrlar almashinuvini kamaytiradi), yuqori malakali, sodiq xodimlar jamoasini shakllantiradi.
• HR xizmati kuchli yordamchi resurs oladi: rivojlangan mentorlik tizimiga ega kompaniyalarda mentorlar deyarli barcha asosiy HR jarayonlarida ishtirok etadilar.

Mentorlik tizimini joriy qilishda tabiiy ravishda savollar tug'iladi: “Barcha toifadagi xodimlarga murabbiy kerakmi? Uning yordami qachon ayniqsa muhim? Amaliyot shuni ko'rsatadiki, mentor birinchi navbatda quyidagi hollarda kerak:

1) yaxshi muvofiqlashtirilgan jamoaga qo'shilgan yangi kelganlar - ular nafaqat ma'lumot olish va yangi ko'nikmalarni o'rganishga, balki oddiy insoniy yordam va yordamga ham muhtoj;
2) kasbiy o'sish uchun katta salohiyatga ega bo'lgan xodimlar - kelajakda ular jamoani yangi yutuqlarga olib borishlari mumkin;
3) mehnat unumdorligi past bo'lgan xodimlar - butun jamoaning umumiy faoliyati bunga bog'liq.

Mansabga yo'naltirish korporativ falsafaning asosi bo'lgan tashkilotlarda har bir jamoa a'zosi murabbiyga muhtoj! Misol uchun, bizning kompaniyamizda har bir xodimning ish darajasidan qat'i nazar, ishning birinchi kunidan boshlab murabbiyi bor. Bu bizning kasbiy rivojlanishimizda hech qachon to'xtamaslikka yordam beradi.

Kim murabbiy bo'lishi mumkin

Murabbiy o'z ustozidan kamida bir yoki ikki daraja yuqori lavozimni egallashi kerak: bunday "bo'shliq" samarali o'zaro ta'sirni va bilimlarni samarali uzatishni ta'minlaydi. (Bu qoidaga har doim ham amal qilish mumkin emas - lekin biz bunga intilishimiz kerak.) Muayyan ish darajasidan boshlab, murabbiylik ustozning o'zi keyingi martaba o'sishini belgilovchi talablardan biri bo'lishi mumkin (va kerak).

Murabbiy rolini "tashqi" xodim bajarishi tavsiya etiladi: amaliyot shuni ko'rsatadiki bevosita menejerni ko'proq qiziqtiradi joriy ish natijalari bo'ysunuvchi, emas uning rivojlanish yoki martaba istiqbollari, va munosabatlarda ko'proq sub'ektivlik mavjud. (Ammo, agar menejer va bo'ysunuvchi o'rtasidagi munosabatlar ishonch va hamkorlikka asoslangan bo'lsa, unda bu variant ham mumkin.)

Yaxshi murabbiy bir qator ijobiy fazilatlarga ega bo'lishi kerak, xususan:

• kompaniyaga sodiqlikning yuqori darajasiga ega bo'lish, korporativ madaniyatning asosiy qadriyatlari tashuvchisi bo'lish;
• o'z bo'limingiz va umuman kompaniya ishi haqida tizimli tushunchaga ega bo'lish;
• o'z kasbiy faoliyati sohasida katta tajribaga ega bo'lishi;
• ustoz bo'lish istagi bor, aks holda murabbiylik qo'shimcha yuk sifatida qabul qilinadi va bu ertami-kechmi sifatga ta'sir qiladi; Muhimi, ustozdan vaqti-vaqti bilan o'z ishining natijalarini baholash emas, balki mentorga yordam berish uchun samimiy xohish bo'lishi talab qilinadi;
• vaqtingizni boshqa odamning rivojlanishiga sarflashga tayyor bo'ling (bu eng og'riqli masalalardan biri: yordam berish istagi inson uchun mutlaq qadriyat bo'lmasa, yaxshi murabbiy bo'lish mumkin emas);
• konstruktiv tanqid qilish qobiliyatiga ega bo'ling: bu erda asosiy so'z "konstruktiv". (Ustoz xodimning harakatlarini baholaganda, bu tanqidiy tahlilga o'xshamasligi kerak - baholashda birinchi navbatda ishni yaxshilash bo'yicha aniq takliflar bo'lishi kerak);
• Tashabbuskor bo'ling va muntazam fikr-mulohazalarni taqdim eting. Yaxshi murabbiy har doim xodimning muammolaridan xabardor. Agar murabbiy ishda yoki munosabatlarda muammolarga duch kelsa, u yil oxirigacha kutmaydi (natijalarni yig'ilishda bajarilmagan narsalarni tuzatish mumkin bo'lganda), lekin darhol xodimning ishini tuzatish uchun choralar ko'radi. tadbirlarni o'z vaqtida bajarish.

Ideal murabbiy portretining tavsifi, hatto rasmiy ravishda ularning lavozimi ularni murabbiy roliga moslashsa ham, barcha xodimlar bunday yuqori mezonlarga javob bermasligiga ishonishga olib kelishi mumkin. Shunday qilib, savollar tug'iladi: "Hamma murabbiy bo'la oladimi?" va "Men munosib nomzodlarni qayerdan topsam bo'ladi?" Aniqrog'i: xodimlardan yaxshi murabbiylarni etishtirish uchun nima qilish kerak? Ehtimol, bu savollarga universal javoblar yo'q: murabbiylarni tanlash mezonlari, shuningdek ularni rivojlantirish yo'llari ma'lum bir kompaniyaning korporativ madaniyatining xususiyatlariga, boshqaruv uslubiga, boshqaruvning muhimligini tushunishiga bog'liq. murabbiylik tizimi va boshqa ko'plab omillar.

Mentorlik tizimi

Kompaniya uchun eng muhim masalalar 1) murabbiylik sifati va 2) murabbiylarning o'z vazifalariga vijdonan munosabati. Shuning uchun biz gaplashamiz murabbiylik tizimi- ustozlarning yuqori sifatli tayyorlanishini ta'minlash va ma'lum darajada ular ishining samaradorligini kafolatlash uchun kompaniya ko'rishi kerak bo'lgan chora-tadbirlar majmui.

Turli kompaniyalar murabbiylarni tayinlash va o'qitishga turlicha yondashuvlarni ishlab chiqdilar. Uzoq an'analarga va rivojlangan korporativ madaniyatga ega bo'lgan tashkilotlarda ma'lum bir ish darajasidan boshlab barcha xodimlar murabbiy bo'lishlari mumkin. Hatto ba'zilar orasida urf-odat va madaniyatning mavjudligi murabbiylar uchun rasmiy treninglar o'tkazmaslik uchun etarli shart, degan fikr mavjud. Mentorlik tizimini birinchi marta joriy qilayotgan kompaniyalarda murabbiylar dastlab 1) ko'ngillilar va/yoki 2) yuqorida sanab o'tilgan mezonlarga eng yaxshi javob beradigan xodimlar bo'lishi mumkin.

Qanday bo'lmasin, murabbiylik tabiiy sovg'a emas, balki o'zlashtirilishi mumkin bo'lgan mahoratdir. Bu shuni anglatadiki, mentorlar o'qitilishi kerak:

• tegishli treninglarda (ichki yoki tashqi);
• tajriba almashish seminarlarida;
• murabbiylar va o'z ustozlari o'rtasidagi uchrashuvlar paytida.

Tabiiyki, murabbiylik jarayoni shunday tashkil etilishi kerakki, xodimning murabbiy sifatidagi faoliyati uning asosiy ishiga ta'sir qilmasin (aks holda uning ishining samaradorligi pasayadi). Shu munosabat bilan muhim savol: murabbiyga tayinlangan xodimlarning qancha soni optimal bo'ladi? Amaliyot shuni ko'rsatadiki, "ideal" palatalar soni besh yoki oltidan oshmasligi kerak.

Dinamikada "ustoz-ustoz" juftligidagi munosabatlarni hisobga olish bir xil darajada muhimdir: ularning samaradorligini o'z vaqtida baholang, kerak bo'lsa, murabbiyni almashtiring. Bu turli sabablarga ko'ra talab qilinishi mumkin:

• xodim martaba o'sishida ustoz bilan "yetib oldi";
• mentor yoki murabbiy boshqa bo'limga ko'chib o'tgan (boshqa mintaqaga ketgan);
• murabbiy ishdan ketdi;
• psixologik nomuvofiqlik aniqlangan (bu holda, odam tez-tez o'rinbosarni so'raydi) va boshqalar.

Albatta, murabbiylik madaniyatini yaratish uzoq jarayon; ko'pchilik xodimlarning yangi qadriyatlarni qabul qilishlari uchun biroz vaqt talab etiladi. Avvaliga salbiy reaktsiyalar mumkin - tushunmovchilik, ishonchsizlik, istehzo...

Mentor hamrohligidagi jarayonlar

Professional xizmatlar ko'rsatadigan kompaniyalarda murabbiy ishtirok etadigan bir qator jarayonlarni boshqaradi: ishga qabul qilish, ishlashni boshqarish va o'qitish.

Moslashuv. Har birimiz bir paytlar o'zimizni yangi boshlovchi rolida topdik, shuning uchun tezlikni oshirish qanchalik muhimligini va ishning birinchi kunlarida kerakli ma'lumotlarni olish qanchalik zarurligini eslaymiz. Albatta, yangi xodim kerakli ma’lumotlarni ko‘plab manbalardan oladi – suhbat bosqichida ishga qabul qiluvchidan, orientatsiya sessiyasida kadrlar bo‘limi xodimlaridan, kotibdan, bo‘lim boshlig‘idan... Mentorning vazifasi – bu. yangi kelganga kompaniya tartiblari haqida gapirmaslik yoki uni hamkasblari bilan tanishtirish va hokazo. Uning moslashish jarayonidagi roli ancha murakkab va mas'uliyatli - u:

• xodimga tashkilotdagi yangi maqomini tushunish va qabul qilishga yordam berish;
• yangi xulq-atvor normalarini o'zlashtirish;
• korporativ qadriyatlar bilan tanishish;
• jamoa bilan munosabatlarni o'rnatish va saqlashga yordam berish;
• xodimga o'z funktsional vazifalarini bajarish uchun zarur bo'lgan kasbiy ko'nikmalarni rivojlantirishga yordam berish va hokazo.

Murabbiyning majburiyatlari, shuningdek, sinov muddati uchun maqsadlarni belgilash, uning yakunida natijalarni umumlashtirish va uni yakunlash to'g'risida qaror qabul qilishni o'z ichiga oladi. Sinov muddatini yakunlash uchun ustoz o'z maslahatchisi bilan uchrashishi va maqsadlarga erishilganligini tahlil qilishi kerak, agar bo'lmasa, nima uchun. Ko'proq rasmiylashtirilgan yondashuv qabul qilingan kompaniyalarda maslahatchi uchrashuvdan keyin maxsus so'rovnomani to'ldiradi. Uni imzolash orqali xodim sinov muddatini baholash natijalari bilan tanishadi - ya'ni u birinchi rasmiy fikr-mulohazalarni oladi.

Ishlash boshqaruvi. Ushbu jarayon ikkita komponentni o'z ichiga oladi: 1) yillik rejalashtirish va 2) samaradorlikni baholash ( sxema).

Mentor va mentor munosabatlari sxemasi

1. Yillik rejalashtirish (maqsadlarni belgilash va rivojlanish rejasini ishlab chiqish). Maqsadga asoslangan boshqaruv texnologiyalaridan foydalanadigan kompaniyalarda har bir xodim yil boshida individual maqsadlarni belgilashi va kelgusi yil uchun rivojlanish rejasini shakllantirishi kerak. Ushbu maqsadlar yil o'rtalarida - oraliq ish faoliyatini baholash jarayonida aniqlanishi va tuzatilishi mumkin. Maqsadlarni belgilash bosqichida murabbiyning majburiyatlari:

• xodimning kompaniya va uning bo'limi oldida turgan vazifalarni tushunishini ta'minlash;
• yil uchun o'z maqsadlarini tuzatish va tasdiqlash;
• xodimning malakasini baholash;
• xodimning martaba imkoniyatlarini muhokama qilish;
• individual rivojlanish rejasini ishlab chiqishga yordam beradi.

Murabbiy o'z tarbiyachisini ambitsiyali va ayni paytda real maqsadlarni qo'yishga undashi, shuningdek, uning rivojlanishini rejalashtirishda faol pozitsiyani egallashi kerak.

2. Faoliyatni baholash (oraliq va yakuniy). Qayta aloqa. Mentorlik doimiy jarayondir, shuning uchun yaxshi murabbiy kerak bo'lganda xodimga fikr-mulohazalarni taqdim etadi (yil oxirida bir marta emas). Xodimning o'zi ham, uning ustozi ham uchrashuvlarni boshlashi mumkin va ular kerak bo'lganda ko'p marta - bu erda hech qanday cheklovlar yo'q. Bundan tashqari, murabbiy norasmiy, spontan fikr-mulohazalarni taqdim etadi. Muntazam fikr-mulohazalar xodimlarga o'z mehnatlari natijalarini aniqroq va xolisona baholashga, kerak bo'lganda xatolarni o'z vaqtida tuzatishga yordam beradi.

Yil davomida mentor ish faoliyatini baholash jarayoni (oraliq va yakuniy) doirasida kamida ikkita uchrashuv o'tkazishi shart. Vaqtinchalik (odatda olti oylik) yig'ilishda murabbiy o'tgan davrdagi yutuqlarni qayd etadi va yilning qolgan qismi uchun harakatlar rejasini tuzatadi. Agar kompaniya xodimlarning ish faoliyatini baholash bo'yicha aqliy hujumni o'tkazsa, murabbiy barcha ishtirokchilardan (shu jumladan mentor tomonidan boshqariladigan xodimlar) intervyu olish orqali ma'lumot to'playdi va bunday uchrashuvlarda o'z maslahatchisini vakillik qilish va himoya qilish uchun o'z sharhlari va dalillarini tayyorlaydi. Xodim bilan yakuniy yig'ilishda murabbiy yakuniy baholashni e'lon qiladi va bahslashadi, uning yutuqlari, muvaffaqiyatsizliklari va rivojlanish yo'nalishlarini muhokama qiladi, shuningdek, mumkin bo'lgan qarama-qarshiliklarni hal qiladi.

Maqsadlarning aniqligi va ularga erishish muvaffaqiyatini o'z vaqtida, konstruktiv baholash odamlarning mehnatga qiziqishini oshiradi, ularni hissiy jihatdan qo'llab-quvvatlaydi va rag'batlantiradi.

Ta'lim. Xodim yangi bilim va ko'nikmalarni nafaqat rasmiy mashg'ulot paytida, balki bevosita ish jarayonida ham oladi. Ushbu sohada murabbiyning vazifalari:

• ustozning ishda ishtirok etish darajasini baholash;
• uning turli loyihalardagi ishtirokini kuzatish (mijoz va ichki);
• xodimni turli xil tajriba orttirish uchun turli sohalarda ishlashga tayinlanishini so'rash.

Ish jarayonida murabbiy o'z bilimi va tajribasini tayinlangan xodimga o'tkazadi, shuningdek unga boshqa hamkasblaridan zarur bilimlarni olishga yordam beradi. Rasmiy trening haqida gap ketganda, mentorning roli mentorning o'quv ehtiyojlarini aniqlash, ichki va tashqi seminarlar va treninglar orqali ularni o'rganishga yordam berish va kerak bo'lganda bo'lim va kompaniya rahbarlariga buning uchun iltimosnoma yuborishdan iborat.

Aytish kerakki, bizning kompaniyamizda murabbiyning bunday keng doiradagi faoliyatiga qaramay, xodimning o'zi o'zining kasbiy va martaba rivojlanishi uchun javobgardir. Mentor mentorga ichki jarayonlarni tushunishga va unga qo'yiladigan barcha talablarni bajarishga yordam beradi, ammo faoliyatning namoyon bo'lishi menti tomonidan ham kutiladi. Xodimning o'zi ustoz bilan uchrashuvlarni boshlashi, ularga puxta tayyorgarlik ko'rishi, uni tashvishga soladigan savollarni aytishi, faol ravishda fikr-mulohazalarini izlashi, konstruktiv tanqidni qabul qilishi va hisobga olishi kerak. Shunday qilib, xodim o'z ustoziga yordam beradi!

Mentorlarning samaradorligini baholash

Umuman olganda mentorlik tizimining samaradorligini aniqlash va muayyan mentorlarning ishini baholash uchun siz turli xil so'rovlardan foydalanishingiz mumkin:

1) maqsadli- korxonadagi murabbiylik tizimi va murabbiylar faoliyatidan qoniqish darajasini aniqlash;
2) umumiyroq, unda mentorlik haqidagi savollar kiradi, masalan:

• qoniqish va faollik so'rovlari(umumiy rasmni olish uchun);
• "360 daraja baholash» (har bir murabbiy uchun individual ma'lumot olish uchun).

Mentorning samaradorligini ob'ektiv baholash juda qiyin. Rasmiy baholash mezonlari quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin:

• ustoz va uning murabbiyi o'rtasidagi uchrashuvlar soni;
• baholash shakllarini o'z vaqtida to'ldirish va boshqalar.

Shu bilan birga, rasmiy ko'rsatkichlar ustoz ishining sifati haqida ozgina gapiradi, shuning uchun samaradorlikni baholash uchun bilvosita ko'rsatkichlardan foydalanish oqlanadi, masalan:

• yangi xodimni kompaniyaga muvaffaqiyatli moslashtirish;
• vasiy tomonidan o'z kasbiy vazifalarini samarali bajarish;
• xodimning aniq kasbiy o'sishi va rivojlanishi va boshqalar.

Biroq, mentorning muvaffaqiyati yagona baholash mezoni bo'lishi mumkin emas, chunki murabbiyning ishida ko'p narsa, birinchi navbatda, xodimning o'ziga bog'liq. Nafaqat natijani, balki unga erishish yo'lidagi sa'y-harakatlarni ham qadrlash kerak bo'lganda aynan shunday bo'ladi.

Mentorlarning motivatsiyasi

Nafaqat ustozlar ishini baholash, balki uning qadr-qimmatini tan olish ham juda muhimdir. Bu, ayniqsa, mentorlik tizim sifatida, kompaniyada “ustozlik madaniyati”ni shakllantirish haqida gapirganda ahamiyatli bo'ladi.

Bir qarashda, eng oddiy usul (ba'zi kompaniyalarda qo'llaniladi) - bu bonus to'lovi: har bir homiylik qilingan shaxs uchun pul mukofotini to'lash (masalan, sinov muddati oxirida). Biroq, bu amaliyot bilan murabbiylar o'z palatalari sonini ko'paytirish, ularning har biri bilan ishlash sifatini pasaytirish xavfi mavjud. Ko'pgina kompaniyalar uchun mavjud korporativ madaniyat tufayli bunday mukofotlash usuli qabul qilinishi mumkin emas.

Murabbiylarni moddiy rag'batlantirishning bilvosita usuli KPI (asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari) tizimiga tegishli o'lchanadigan ko'rsatkichlarni kiritish bo'lishi mumkin, ularning amalga oshirilishi, o'z navbatida, ish haqi va / yoki mukofot miqdoriga ta'sir qiladi. Ammo professional xizmatlar ko'rsatishga ixtisoslashgan kompaniyalar uchun nomoddiy motivatsiya hali ham hal qiluvchi ahamiyatga ega:

• mentorlar muammolariga rahbariyatning e'tiborini qaratishi;
• kompaniya uchun murabbiylar ishining muhimligini jamoatchilik e'tirof etish;
• murabbiylarga jamoada alohida maqom beradigan turli xil ichki korporativ nishonlardan foydalanish (ko'krak nishonlari, sertifikatlar va boshqalar).

Bundan tashqari, eng yaxshi murabbiyni aniqlash, korporativ tadbirda maxsus esdalik sovg'alarini berish va hokazo kabi yaxshi eski usullar mavjud.

Eng yaxshi rag'batlantiruvchi omil - korporativ madaniyatni yaratish, unda murabbiylik xodimlar tomonidan og'ir vazifa sifatida emas, balki sharafli vazifa sifatida qabul qilinadi. Bunda HR xodimlarining o‘rni katta, ularning ijodkorligi, qat’iyatliligi, muloqotning sifatli va o‘z vaqtida bo‘lishi.

Xodimlarni rivojlantirish

1 -1