Në pjesën më të madhe, struktura e një plani biznesi do të varet nga karakteristikat e biznesit, para së gjithash, natyrisht, ju duhet të kuptoni se për çfarë qëllimi po shkruhet plani (për investitorët ose për veten tuaj). Siç e kuptoni tashmë, ekzistojnë disa mundësi për hartimin e planeve të biznesit. Struktura e planit tonë është diçka midis një plani për një investitor dhe për veten tonë. Ju lehtë mund t'i ofroni një plan të tillë një investitori dhe ta përdorni për qëllimet tuaja.

Shkrimi i një përmbledhjeje ekzekutive është veçanërisht i rëndësishëm nëse dëshironi të paraqisni planin tuaj të biznesit para investitorëve. Një rezyme është në thelb një mini version i një plani biznesi. Prandaj, nëse doni të merrni para nga një investitor, paraqitja e CV-së tuaj në të gjithë lavdinë e saj do të jetë detyra kryesore.

Një rezyme duhet të konsiderohet si një kartëvizitë ose si një dokument reklamimi për bankat dhe investitorët. Kjo do të thotë, duhet të paraqisni menjëherë argumente bindëse pse ia vlen të investohet në këtë biznes dhe, më e rëndësishmja, sa mund të fitojnë investitorët prej tij dhe pas sa kohësh. Në mënyrë tipike, një rezyme përbëhet nga disa faqe (deri në 3)

Edhe nëse nuk planifikoni të tërheqni investitorë dhe nuk keni menduar t'ia tregoni askujt këtë "plan biznesi", ia vlen të shkruani një rezyme. Kjo do t'ju japë një kuptim të qartë se çfarë është biznesi dhe cilat janë perspektivat e tij. Për lehtësi, ne kemi përpiluar strukturën e planit të biznesit pikë pas pikë - kjo bën të mundur që të lundroni shpejt nëpër të gjitha pikat e planit dhe t'i përgjigjeni çdo pyetjeje të investitorit brenda pak sekondash (nëse, sigurisht, lind një).

Çfarë duhet të përfshijë një rezyme për investitorët:

Emri i Projektit;

karakteristikat e organizatës;

përshkrimi i projektit (ky është një projekt ekzistues ose një projekt nga e para);

fazat e zhvillimit (veçoritë specifike);

informacione për punonjësit (kualifikimet, etj.);

avantazhet kryesore (produktet ose shërbimet) të ofruara nga kompania;

qëllimet (përshkrimi i të gjitha qëllimeve afatgjata dhe afatshkurtra). Për shembull - sa është planifikuar të fitojë këtë vit, çfarë lloj të ardhmeje sheh kompania, etj. Dhe si planifikon kompania të arrijë qëllimet e saj;

nevoja për investim (çfarë investimesh duhen bërë në kompani);

disponueshmëria e dokumenteve të nevojshme (certifikata, licenca);

rreziqet (risqet e mundshme dhe sigurimet).

1. CV duhet të jetë jo më shumë se 3 faqe;
2. nuk duhet të ketë push në rezyme (vetëm fakte);
3. përmbledhja duhet të jetë e lehtë për t'u kuptuar (investitori duhet të kuptojë menjëherë thelbin).

Përshkrimi i ndërmarrjes

Seksioni i përshkrimit të ndërmarrjes duhet të përmbajë informacion bazë për kompaninë dhe fushëveprimin e saj. Është e nevojshme të karakterizohet pozicioni i kompanisë në treg, nëse tashmë ekziston, nëse jo, atëherë çfarë vendi mund të zërë (duhet të vlerësoni realisht shanset tuaja). Është e nevojshme të shfaqen të gjitha perspektivat e ndërmarrjes për zhvillim në të ardhmen.

Nëse kompania nuk ekziston ende, duhet të gjeni një emër, të mendoni përmes forumit organizativ dhe ligjor: LLC, sipërmarrës individual, OJSC, etj. E thënë thjesht, në këtë fazë ju vetëm duhet të shpjegoni se çfarë planifikon kompania bëj.

Si të shkruani një përshkrim të një biznesi për investitorët:

• detyrat dhe qëllimet (për të ardhmen);

avantazhi i kompanisë ndaj konkurrentëve;

treguesit financiarë performanca e kompanisë (gjatë viteve të fundit);

sezonaliteti;

plan biznesi se si të rritet pjesa e tregut;

analiza e pikave të forta dhe të dobëta të kompanisë;

• një listë e të gjithë pronarëve (pjesa e tyre në ndërmarrje);

informacione për punonjësit (sa njerëz, etj.);

analiza e kostos;

problemet që ka hasur kompania (nëse ka).

Në fund të përshkrimit të ndërmarrjes ia vlen të përmblidhet - formimi i misionit të kompanisë dhe qëllimet e saj.

Përshkrimi i produktit ose shërbimit

Në këtë fazë, ju duhet të përshkruani llojet e shërbimeve ose produkteve që planifikoni të ofroni ose ofroni në treg. Duhet të tregohen të gjitha aspektet e teknologjive të përdorura për të prodhuar ose ofruar shërbime.

Hapi i parë është të përshkruani karakteristikat kryesore të produktit dhe t'i kushtoni vëmendje përfitimeve që kompania juaj u sjell klientëve. Nëse ofroni një produkt unik që nuk është ende në treg, kjo padyshim ia vlen të theksohet.

Është shumë e rrallë që investitorët të investojnë në një produkt që nuk mund të përmirësohet. Është e nevojshme jo vetëm të raportohet se kjo mund të bëhet lehtësisht (për të përmirësuar prodhimin), por edhe të vërtetohet (jepni fakte dhe shifra). Kur përshkruani strukturën e një plani biznesi dhe përmbajtjen e tij, është e rëndësishme të shkruani gjithçka ashtu siç është, pa ekzagjerim.

Nëse një kompani ka patenta ose të drejta autori, ky do të jetë një plus i madh, veçanërisht kur bëhet fjalë për teknologjitë e reja. Kjo do t'u tregojë kryesisht investitorëve se jeni një hap përpara konkurrentëve tuaj.

Përshkrimi hap pas hapi i produkteve për investitorët:

qëllimi i produkteve (qëllimeve);

mundësitë e zhvillimit të produktit;

teknologjia (know-how);

avantazhet e mallrave ose shërbimeve (mbi konkurrentët);

pjesa aktuale e tregut (ose pjesa e planifikuar);

pajtueshmëria e produktit me standardet (GOST, etj.).

Analiza e tregut (marketing)

Për fillestarët, kjo fazë do të jetë ndoshta më e vështira. Por mos e neglizhoni këtë hap. Analiza e tregut është e nevojshme për të identifikuar konsumatorët e mundshëm dhe, natyrisht, për të njohur konkurrentët me shikim. Në këtë mënyrë, ju lehtë mund të përcaktoni se nga çfarë udhëhiqet blerësi gjatë blerjes (çmimi, cilësia, besueshmëria, etj.).

Analiza gjithashtu duhet të përcaktojë madhësinë dhe kapacitetin e tregut. Përcaktohen segmentet kryesore të tregut (në të cilat ofrohen shërbimet ose shiten mallrat). Duke përcaktuar kapacitetin e tregut dhe tendencat e tij, do të jetë e mundur të vlerësohen perspektivat e rritjes ose rënies së tij në të ardhmen e afërt. Gjatë planifikimit, kapaciteti i tregut më së shpeshti llogaritet në terma monetarë.

Qëllimi kryesor është të kuptojmë se sa njerëz do të blejnë produkte ose do të përdorin shërbimet e kompanisë në të ardhmen e afërt.

Si duhet të duket një analizë tregu për investitorët:

madhësia e tregut;

niveli i zhvillimit të tregut;

veçoritë e tregut;

parashikimet e zhvillimit të tregut (në të ardhmen);

pjesa e planifikuar e tregut (të cilën produkti ose shërbimi planifikon të zërë);

strategjia e promovimit të tregut;

analiza e konkurrentëve (duke identifikuar pikat e forta dhe të dobëta të tyre).

Vlen të theksohet se shumica e projekteve dështuan pikërisht për shkak të kryerjes së një analize tregu me cilësi të dobët. Nuk është për asgjë që ekspertët perëndimorë e konsiderojnë këtë fazë si më të mundimshmen në hartimin e një plani biznesi.

Plani i prodhimit

Ky seksion është i nevojshëm vetëm për ato kompani që po planifikojnë ose tashmë janë të angazhuara në prodhim. Nëse biznesi juaj nuk bazohet në prodhim, mund ta kaloni me siguri këtë seksion.

Një plan biznesi prodhimi formohet në bazë të një plani shitjeje për produktet e prodhuara. Këtu ju duhet të tregoni se kompania mund të prodhojë në të vërtetë sasinë e kërkuar të produkteve në kornizën kohore të kërkuar.

Plani i prodhimit për investitorët:

teknologjia e prodhimit;

programi i prodhimit;

vëllimi i prodhimit;

kushtet e ruajtjes së produkteve të gatshme;

lista e burimeve të lëndëve të para;

kontrolli i procesit të prodhimit;

nevoja për kapital qarkullues;

parashikimi i kostos.

Plani i shitjeve (menaxhimi dhe organizimi)

Kjo fazë është mjaft e rëndësishme, sepse strategjia e kompanisë do të shfaqet këtu. Struktura e planit duhet të përshkruajë qartë dhe hap pas hapi procesin e shitjes së produkteve.

Plani i shitjeve për investitorët:

çmimi i produktit;

skema e shitjes së produktit;

përqindja e humbjes;

metodat për përcaktimin e periudhës së garancisë dhe çmimit;

koha për të shitur;

kushtet e pagesës (me kredi, me dorëzim ose me parapagim);

koha e vonesës së pagesës.

Informacion mjedisor

Është e nevojshme të kryhen studimet e nevojshme dhe të paraqiten të gjitha aspektet mjedisore të projektit. Të tilla si:

përdorimin e tokës së ndarë për projektin (e kaluara dhe e tashmja);

masën e gjobave të mundshme për ndotjen e mjedisit;

përshkrimi i të gjitha punëve ndërtimore;

kontrata ose dokumente të tjera në rast të çdo lloj ndotjeje.

Është e nevojshme të bëhet një përshkrim i të gjitha kërkesave që mund të zbatohen për projektin (ndërshtetëror dhe rajonal) në lidhje me mbrojtjen e ekologjisë dhe mjedisit.

Kjo duhet të merret veçanërisht seriozisht nga pronarët e fabrikave dhe firmave të tjera (të cilat potencialisht mund të ndotin mjedisin). Nëse nuk ndiqni të gjitha masat paraprake (për të siguruar eko-mirëdashësi), në inspektimin e parë mund të mbylleni dhe do të shfaqen artikuj negativë për dëmin që kompania juaj mund t'u shkaktojë njerëzve përreth jush. E cila nga ana tjetër do të ketë një efekt të keq në reputacionin tuaj.

Ky seksion diskuton opsionet më efektive për përdorimin e fondeve të ndërmarrjes. Qëllimi i këtij hapi është marrja e shifrave reale financiare (të ardhurat dhe shpenzimet e planifikuara). Bazuar në periudhat e mëparshme të shitjeve të produkteve dhe tendencat e reja.

Është e nevojshme të përshkruhen me detaje të gjitha nevojat në aspektin financiar, ku planifikohet të merren shumat e kërkuara dhe skema e planifikuar e financimit. Idealisht, duhet të ketë një plan sigurimi nëse gjithçka nuk shkon siç është planifikuar, domethënë ka opsione alternative që do ta mbajnë kompaninë në këmbë.

Si rregull, seksioni financiar i një plani biznesi përfaqësohet nga 3 dokumente kryesore:

pasqyra e fitimit dhe humbjes;

bilanci i gjendjes;

plani i fluksit financiar.

Pas kësaj, në bazë të të dhënave të ofruara, bëhen përllogaritje shtesë (aftësia paguese, likuiditeti, përdorimi i aktiveve, kthimi i investimit, etj.).

Treguesit e performancës së biznesit:

indeksi i përfitimit;

norma e brendshme e kthimit (kthimi nga investimi);

të ardhura të zbritura;

periudha e kthimit të zbritur.

Për të vlerësuar efektivitetin e sipërmarrësve individualë, përdoren tregues të tillë si (të ardhurat neto, të ardhurat e skontuara, nevoja për investime shtesë, periudha e shlyerjes).

Vlerësimi i rrezikut (sigurimi i rrezikut)

Në këtë fazë, vlen të përpiqemi të vlerësojmë realisht shkallën e rrezikut, si dhe të gjitha problemet që mund të hasë ndërmarrja (në të ardhmen e afërt). Është shumë e rëndësishme të kuptohet se vëllimi i shitjeve zakonisht sillet në cikle.

Një shembull i një strukture të tillë të planit të biznesit është tregues, sepse duke i treguar investitorit të gjitha rreziqet e mundshme, do t'i tregoni se keni një plan rezervë për një rast të tillë.

Është gjithashtu shumë e rëndësishme të analizohen rreziqet financiare dhe teknike.

Lista e rreziqeve më të rëndësishme në planifikimin e biznesit:

risku sovran - (rreziku i lidhur me gjendjen financiare të të gjithë shtetit). Arsyet kryesore janë luftërat, fatkeqësitë, recesioni ekonomik.

rreziku politik - (situata e paqëndrueshme politike, mundësia e revolucioneve, lufta civile);

rreziku i prodhimit - (nëse modeli i biznesit është zgjedhur gabimisht, pronari do të pësojë kosto);

rreziku i uljes së fuqisë blerëse - (lidhur me inflacionin);

rreziku i normës së interesit - (rreziku i humbjeve financiare për shkak të rritjes së normave të interesit);

rreziku i monedhës - (siç ndodh zakonisht kur ndryshon kursi i këmbimit);

rreziku i transaksionit - (humbje për shkak të humbjes së ritmit të prodhimit, furnizuesi nuk ka investuar në kohë, etj.).

Tregu është vazhdimisht në zhvillim dhe për këtë arsye, në kushte të tilla, ka gjithmonë pasiguri dhe, lidhur me këtë, lindin lloj-lloj rreziqesh. Është e pamundur të shmangësh humbjet dhe dështimet e paplanifikuara, kështu që siç thonë ata, "shpresoni për më të mirën dhe përgatituni për më të keqen", një qasje e tillë e shëndetshme do të kursejë jo vetëm nervat, por edhe paratë.

Anekset (dokumentet shtesë)

Këtu ia vlen të paraqisni të gjitha dokumentet shtesë që lidhen me projektin ose kompaninë e paraqitur.

Dokumentet shtesë:

biografi për menaxherët (për të konfirmuar kualifikimet dhe përvojën);

rezultat i hulumtimit (marketing);

kontratat dhe marrëveshjet (me furnitorët, marrëveshjet e qirasë, licencat, etj.);

karakteristikat teknike të produkteve;

rishikime të produkteve video dhe foto;

letrat e garancisë (nëse ka);

dhe çdo gjë tjetër që investitorët mund të kërkojnë (të gjitha mjaft individuale).

Siç kemi thënë tashmë në fillim të artikullit, struktura e planit tonë të biznesit përfshin gjithçka që është thelbësore, sipas mendimit tonë. Por ai ka vetëm natyrë këshilluese dhe në asnjë mënyrë nuk pretendon të jetë shembullor. Shumë varet nga biznesi specifik.

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Postuar në http://www.allbest.ru/

Struktura organizative e biznesit

Prezantimi

1. Teoria e strukturave organizative

2. Zhvillimi organizativ i biznesit rus

2.1 "Trashëgimia" e BRSS

2.2 “Nga e vogla në të madhe”: kompanitë e viteve 1990

2.3 Strukturat mbajtëse

3. Praktika moderne botërore e zhvillimit organizativ

konkluzioni

Bibliografi

PREZANTIMI

Termi "zhvillim organizativ" u shfaq në Rusi në vitet 1990. Zhvillimi organizativ shpesh quhej çdo ndryshim, madje jo shumë domethënës, që ndodh në një kompani. Pozicioni i drejtorit të zhvillimit organizativ ishte më shumë status sesa real. Moszhvillimi i zhvillimit organizativ të kompanisë shkaktohet nga problemet e mëposhtme:

Qëllimet e aksionerëve, menaxherëve të lartë dhe drejtuesve të departamenteve nuk janë të koordinuara;

Kompania nuk ka një politikë të përgjithshme për t'iu përgjigjur ndryshimeve të tregut dhe duke marrë parasysh nevojat e klientëve;

Efikasiteti i punës është i ulët, nuk ka sistem të motivimit të punonjësve;

Nuk ka një sistem të standardizuar monitorimi dhe raportimi;

Procesi i vendimmarrjes do të vonohet.

Kompania mund të llogarisë në tejkalimin e këtyre vështirësive nëse zgjidhen qëllimet dhe objektivat kryesore të përmirësimit të sistemit të menaxhimit të kompanisë, përkatësisht:

U ndërtua një sistem funksional fleksibël, i drejtuar për klientin dhe duke marrë parasysh ndryshimet e tregut, si dhe përmbushjen e qëllimeve strategjike të kompanisë;

Është rritur efikasiteti i punës, është optimizuar procesi i vendimmarrjes dhe është zhvilluar një sistem transparent kontrolli dhe raportimi;

Fushat e përgjegjësisë janë të përcaktuara qartë dhe ka një hierarki të punonjësve.

Një qasje e re për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të kompanisë përfshin nënvizimin e elementëve kryesorë të mëposhtëm: strukturën organizative, proceset e biznesit, treguesit kryesorë të performancës, sistemin e motivimit, sistemin e kontrollit dhe raportimit.

Në ditët e sotme, teknologjitë organizative kanë tregues ekonomikë mjaft të kuptueshëm - para së gjithash, tregues të efikasitetit operacional. Është struktura organizative e një biznesi që paraqet interes më të madh për studim dhe është një komponent kyç i zhvillimit të një sipërmarrjeje. Biznesi rus sapo ka filluar të kuptojë rëndësinë e zhvillimit të duhur organizativ, megjithëse një qasje profesionale ndaj çështjeve të hartimit të strukturave organizative është një nga mënyrat më të lira dhe më efektive për të rritur konkurrencën.

1. Teoria e strukturave organizative

Nga pikëpamja e shkencës moderne të menaxhimit, qëllimi kryesor që mund të arrihet nëse struktura organizative dhe sistemi i menaxhimit është i ndërtuar në mënyrë korrekte është arritja e efikasitetit maksimal të kompanisë. Në këtë rast, koncepti i "efikasitetit" konsiderohet si një parametër ekonomik, ai mund të përcaktohet duke përdorur koeficientët e vlerësimit të aktivitetit investues nëse plotësohen dy kushte:

1) mungesa e çdo lloj humbjeje cilësore dhe sasiore për shkak të organizimit të saktë të strukturës;

2) inkurajimi i punonjësve për të marrë iniciativë dhe për të zhvilluar inovacione.

Treguesit kryesorë të performancës së një kompanie janë parametrat e performancës financiare dhe jofinanciare, zbatimi i të cilave përcakton arritjen e qëllimeve të përcaktuara. Treguesit financiarë përfshijnë, për shembull, qarkullimin, fluksin e lirë të parasë, vëllimin e shitjeve, vëllimin e llogarive të pagueshme dhe të arkëtueshme, treguesit jofinanciar përfshijnë konkurrencën e produkteve, cilësinë e shërbimit ndaj klientit, shkallën e besnikërisë së klientit, shkallën e defektit, etj.

Treguesit kryesorë të performancës zhvillohen nga aksionarët së bashku me menaxherët e lartë si për kompaninë në tërësi, ashtu edhe për divizionet dhe departamentet e saj. Drejtuesit e divizioneve dhe departamenteve mund të krijojnë tregues individualë për punonjësit. Të gjithë treguesit e performancës janë të ndërlidhur dhe pasqyrojnë qëllimet kryesore të zhvillimit të kompanisë.

Duke marrë parasysh parametrat ekonomikë të aktiviteteve të një ndërmarrje së bashku me karakteristikat e menaxhimit, ne marrim një bilanc të arsyeshëm të dy komponentëve - fitimit dhe zhvillimit organizativ, i cili i jep kompanisë stabilitet dhe shkallëzim. Zgjedhja e saktë e strukturës organizative do t'u japë aksionarëve dhe menaxherëve të lartë besimin se kompania është e lehtë për t'u menaxhuar, ajo përcakton qartë fushat e përgjegjësisë së menaxherëve të lartë, drejtuesve të departamenteve dhe punonjësve të zakonshëm, eliminon dyfishimin e funksioneve dhe eliminon "zonat e papërgjegjshmërisë". Aktivitetet e kompanisë do të bëhen transparente për aksionerët, të aksesueshme për kontroll dhe lehtësisht të parashikueshme.

Në të njëjtën kohë, natyrisht, struktura organizative dhe sistemi i menaxhimit janë vetëm një pjesë e procedurave të menaxhimit që synojnë maksimizimin e efikasitetit të kompanisë. Ndërtimi ideal i një strukture organizative së bashku me një sistem menaxhimi nuk shter mundësitë për arritjen e qëllimit të përbashkët për rritjen e efikasitetit dhe produktivitetit. Megjithatë, është zhvillimi organizativ ai që është pjesa kryesore e masave brenda-organizative për të rritur performancën.

Në mënyrë që diskutimi i mëtejshëm të bëhet thelbësor, është e nevojshme të sqarohet kuptimi i termit "strukturë organizative". Me strukturë organizative nënkuptojmë renditjen e përcaktuar të të gjitha marrëdhënieve hierarkike dhe komunikuese brenda organizatës. Kështu, përshkrimi më i detajuar i strukturës organizative ofron një përshkrim të plotë të proceseve kryesore të biznesit të kompanisë. Sigurisht, teorikisht kemi të bëjmë me modele disi të thjeshtuara. Sidoqoftë, ndjekja e njërës prej tyre përcakton parimet e funksionimit të organizatës, teknologjinë e punës së saj, dhe parimet e efikasitetit ekonomik, dhe aftësinë për vetë-riprodhim dhe vetërregullim.

Struktura organizative përbëhet nga tre komponentë:

1) tipari dominues (produkt - segment - kanal - vendndodhje), i cili përcakton ndikimin e produkteve të prodhuara dhe metodat e promovimit të tyre në sistemin e menaxhimit në kompani;

2) metoda e integrimit të menaxhimit (matricë - funksion - hierarki) rregullon proceset e menaxhimit duke marrë parasysh shpërndarjen e funksioneve dhe kompetencave të punonjësve që janë zhvilluar në kompani, si dhe duke marrë parasysh praktikën e vendosur të menaxhimit;

3) diversifikimi i biznesit (funksionaliteti - divizioni - njësia e biznesit) përcakton qëndrueshmërinë dhe shkallëzimin e proceseve ekzistuese në ndarjet e reja strukturore të kompanisë.

Përmendje e veçantë duhet bërë për diversifikimin e biznesit.

Diversifikimi i biznesit përcakton nivelin e autonomisë së divizioneve të kompanive: sa më i lartë të jetë niveli i specializimit të biznesit, aq më të pavarura zhvillohen ndarjet strukturore.

Sa më i lartë të jetë diversifikimi, aq më të vogla janë ekonomitë e shkallës, aq më të vogla dhe më të shumta janë ndarjet: gjatë hartimit të strukturave organizative, është e nevojshme të vazhdohet nga parimet e efikasitetit ekonomik të ndërmarrjeve.

Sa më i ulët të jetë diversifikimi, aq më të mëdha janë ekonomitë e mundshme të shkallës, aq më të mëdha dhe më të vogla janë njësitë. Me këtë opsion, menaxhimi është më profesional dhe synon të maksimizojë shërbimet e jashtme.

Në shkencë, ekzistojnë dy mundësi jashtëzakonisht të ndryshme për ndërtimin e një strukture organizative:

1) mekanike;

2) organizmale.

Struktura lineare karakterizohet nga prania e zinxhirit të qartë të komandës dhe kanaleve relativisht "të shkurtra" të komunikimit. Avantazhi i tij kryesor është thjeshtësia dhe qartësia, disavantazhi kryesor është mbingarkesa e pashmangshme e informacionit kur zgjerohet shkalla e aktivitetit. Struktura të tilla aktualisht gjenden vetëm në ndërmarrjet e vogla. Megjithatë, ato shpesh përdoren si elementë të strukturave më komplekse.

Struktura lineare-funksionale përfshin shërbime funksionale të përbashkëta për të gjitha divizionet lineare (për shembull, burimet njerëzore, kontabiliteti), të cilat janë të përbashkëta për të gjithë punonjësit dhe, në përputhje me rrethanat, shkojnë përtej strukturës lineare. Vështirësia më e madhe në projektimin e strukturave të tilla janë kontradiktat midis menaxherëve të linjës dhe funksionale dhe komandës së dyfishtë. Problemi kryesor është çorganizimi i procesit të komunikimit ndërmjet departamenteve lineare dhe funksionale, si dhe ndërmjet departamenteve të ndryshme funksionale. Strukturat lineare-funksionale janë dëshmuar mirë në kushtet e prodhimit masiv, kur ekonomitë e shkallës janë të nevojshme dhe nevojitet kontroll i rreptë mbi procesin e prodhimit.

Struktura e stafit të linjës parashikon krijimin jo vetëm të njësive funksionale, por edhe të të ashtuquajturave komitete të krijuara për të kapërcyer problemet aktuale ose të projektit. Nëse çështja që zgjidhet nga një grup i tillë kërkon kërkime serioze, atëherë komiteti shndërrohet në një grup problem-cak ose program-objektiv. Në përgjithësi, struktura e linjës-staf është afër asaj linje-funksionale. Avantazhi është prania e një mekanizmi fleksibël të orientuar drejt problemit. Disavantazhet përfshijnë mungesën e njerëzve përgjegjës për vendimet e marra, si dhe vështirësinë në menaxhim gjatë zgjerimit të një biznesi.

Strukturat e divizionit krijohen duke identifikuar departamentet e pavarura të prodhimit që kryejnë ciklin e plotë të aktiviteteve prodhuese, ekonomike dhe menaxhuese. Departamente të tilla janë jashtëzakonisht autonome. Në to, menaxhimi ndërtohet, si rregull, sipas një lloji linear-funksional. Përparësitë e strukturave të ndarjes: autonomia dhe përqendrimi i grupit në zgjidhjen e detyrës së tij, fokusi në rezultate, mundësia e ekonomive të shkallës, përmirësimi i cilësisë së kontrollit mbi proceset e prodhimit dhe menaxhimit. Disavantazhet kryesore: rritja e vertikales së menaxhimit, problemi i vendosjes së komunikimeve ndërmjet departamenteve, nevoja për një koordinim cilësor të ndërveprimit të departamenteve, si dhe mundësia e dyfishimit të funksioneve.

Struktura e menaxhimit të projektit nënkupton formimin e grupeve të synuara programore ose problematike që krijohen për të zgjidhur një problem specifik. Zakonisht kanë nga 3 deri në 15 persona. Një punonjës mund të punojë paralelisht në disa grupe të tilla. Avantazhi kryesor i kësaj strukture është fleksibiliteti dhe lehtësia e menaxhimit dhe punës ekipore për shkak të mungesës së një numri të madh të niveleve të menaxhimit. Ky është një nga llojet më premtuese të strukturave të menaxhimit sot.

Struktura e matricës bazohet në strukturën e projektit dhe përfaqëson një organizatë “grilë”, d.m.th. Të mbivendosura në hierarkinë vertikale konvencionale janë disa autoritete dhe komunikime horizontale të projektit. Departamentizimi sipas funksionit mbahet vertikalisht, gjë që siguron stabilitetin e strukturës, dhe menaxhimi i projektit bëhet horizontalisht, për shkak të të cilit fitohet dinamizëm. Baza e strukturës së matricës në praktikë është një sistem i caktuar gradimi që parashtron linjat horizontale të matricës.

Duhet të theksohet se, në fakt, struktura e matricës është vetëm një variant i renditjes së dizajnit, d.m.th. Konceptualisht, si strukturat e projektit ashtu edhe ato të matricës nënkuptojnë që për të zbatuar një projekt të caktuar, krijohet një grup i caktuar projekti me një hierarki të re për një kompani të caktuar. Megjithatë, struktura e matricës, ndryshe nga ajo e projektimit, përfaqëson rregullsinë e qenësishme të këtij procesi. Përparësitë e strukturës së matricës janë mekanizmat e përcaktuar qartë për krijimin e grupeve të projektit, disavantazhi kryesor janë kufizimet që rrjedhin nga joefektiviteti i mekanizmave të tillë në rrethana të caktuara.

Lloji mekanik përfshin lloje të ndryshme të strukturave lineare (struktura organizative lineare, lineare-stafore, funksionale dhe lineare-funksionale). Strukturat divizionale qëndrojnë disi të ndara, të cilat në fakt përfaqësojnë një ndarje strukturore të bizneseve të mëdha në kompani më të vogla.

Lloji organizëm përfshin strukturat e projektimit (përfshirë objektivin problem, objektivin program, strukturat e matricës dhe varietetet e tyre). Në praktikë, zgjedhja e strukturës organizative përcaktohet nga një numër faktorësh, ndër të cilët mund të dallohen sa vijon:

numri i linjave të prodhimit dhe shitjes së biznesit;

gjerësia e linjës së produktit;

niveli i kompleksitetit të prodhimit;

prania e zyrave rajonale (të largëta nga qendra) për prodhim, shitje ose logjistikë;

madhësia e bazës së klientit;

unike teknologjike.

Avantazhi kryesor i strukturave lineare është thjeshtësia e ndërtimit, qartësia dhe qartësia e të gjitha lidhjeve hierarkike dhe komunikuese. Pengesa e tyre kryesore është jofleksibiliteti absolut, inercia e theksuar gjatë marrjes së ndonjë vendimi menaxhimi.

Përkundrazi, avantazhi kryesor i strukturave të projektit është fleksibiliteti dhe shkallëzueshmëria duke ruajtur kontrollueshmërinë e plotë. Fatkeqësisht, ndonjëherë në praktikë, zbatimi i gabuar ose i pamenduar i strukturave të tilla çon në konfuzion të plotë dhe kaos brenda organizatës.

Kështu, nga pikëpamja e shkencës moderne të menaxhimit, avantazhi i strukturave organizative të bazuara në projekte ndaj atyre lineare është i dukshëm. Sidoqoftë, është e vështirë ta përdorësh atë në biznesin real për shkak të kompleksitetit të zbatimit të strukturave të projektimit.

menaxhimin e strukturës organizative të biznesit

2. Zhvillimi organizativ i biznesit rus

Unë do të doja të vlerësoja situatën në biznesin modern rus nga pikëpamja e zhvillimit organizativ. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të gjurmohen rrugët kryesore historike të formimit të strukturave organizative në Rusi.

Gjatë njëzet viteve të ekzistencës së biznesit rus, ai ka pësuar ndryshime të rëndësishme, të cilat ndikuan në shkallën, strukturën e pronësisë, proceset e biznesit dhe teknologjitë e përdorura. Natyrisht, ato nuk mund të mos ndikonin në strukturën organizative të biznesit.

Për të gjurmuar zhvillimin organizativ të biznesit vendas, është e nevojshme të dallohen tre lloje të kompanive që janë më karakteristike për Rusinë:

1) kompani - pasardhës të organizatave dhe ndërmarrjeve të BRSS;

2) shoqëritë e krijuara pas vitit 1991;

3) struktura të mëdha mbajtëse të formuara si rezultat i bashkimit të organizatave fillimisht të pavarura.

Secili nga llojet e listuara ka karakteristikat e veta specifike, në përputhje me të cilat zhvillohen kompanitë.

2.1 "Trashëgimia" e BRSS

Ndërmarrjet e tilla përfshijnë kryesisht ndërmarrje industriale, përveç kësaj, ky grup përfshin gjithashtu organizata që operojnë në sektorë të tillë të ekonomisë si ndërtimi, komunikimi, transporti, etj. Nga pikëpamja e strukturës organizative, ndërmarrjet e mëdha sovjetike ishin organizata me mijëra. Përveç divizioneve që kryenin veprimtarinë kryesore - prodhimit, ato përfshinin departamente të shumta jo thelbësore, të cilat, si rregull, përfshinin prodhimin jo-thelbësor që siguronin divizionet dhe filialet kryesore të sferës sociale.

Një tipar i ndërmarrjeve sovjetike, për shkak të ekonomisë së planifikuar dhe urdhrave të qeverisë, ishte prodhimi jo vetëm i produkteve kryesore, por edhe nënprodukteve. Kështu, uzina ZIL, përveç makinave, prodhonte frigoriferë të njohur; një kompani që prodhonte sisteme raketash, gjithashtu montonte makina larëse; një ndërmarrje që krijon montime artilerie, prodhon ngarkues për traktorë etj. Në ndërmarrjet e kompleksit ushtarak-industrial, kjo situatë u përkeqësua gjatë konvertimit. Shumë shpesh, shkalla e prodhimit të nënprodukteve dhe rezultatet ekonomike nuk mund të krahasoheshin me prodhimin e produkteve bazë.

Një tipar tjetër i fabrikave sovjetike, dhe veçanërisht i fabrikave të industrisë së mbrojtjes, ishte autonomia e tyre relative. Kështu, ndërmarrjet e makinerive shumë shpesh përfshinin prodhimin metalurgjik, termocentralet, prodhimin e veglave të tyre, etj. Ekziston një rast i njohur kur, me qëllim të autonomisë në një ndërmarrje të kompleksit ushtarak-industrial, fiksuesit (bulonat dhe dadot) u prodhuan në një punëtori të veçantë për makinat automatike nga shufra metalike, megjithëse disa kilometra larg kishte një pajisje. fabrikë - një ndërmarrje e specializuar për prodhimin e normaleve, d.m.th. kostoja e prodhimit të këtyre pjesëve ndryshonte ndjeshëm. Humbjet nga një autonomi e tillë në BRSS nuk u morën parasysh.

Shumë shpesh, fabrikat kishin shërbimet e tyre të ndërtimit dhe shërbimeve, departamentet e zjarrit dhe njësi të tjera mbështetëse. Ndërmarrjet e mëdha përfshinin edhe institucionet sociale: mensat, spitalet dhe njësitë mjekësore, kampet e pionierëve, qendrat turistike dhe shtëpitë e pushimit, qendrat kulturore etj. E gjithë kjo çoi në karakteristikat e mëposhtme të strukturave organizative të ndërmarrjeve të mëdha.

Mbingarkesa ekstreme e nivelit të lartë të menaxhimit: menaxheri i parë, si dhe zëvendësit e tij, shpesh kishin më shumë se dhjetë divizione dhe të njëjtin numër të menaxherëve të mesëm nën vartësi të drejtpërdrejtë.

Dyfishimi i funksioneve: përveç njësive funksionale të centralizuara, kishte departamente dhe pozicione të ngjashme stafi që shpesh kryenin punë të ngjashme. Për shembull, përveç kontabilitetit të centralizuar, u krijuan departamente të kontabilitetit në punëtori.

Mungesa e shërbimeve tregtare: një pengesë e rëndësishme në sistemin ekzistues të menaxhimit, që ndërmarrjet e ndjenë gjatë tranzicionit në një ekonomi tregu, ishte mungesa e divizioneve tregtare dhe specialistëve përkatës në strukturën e kompanisë. Shërbime të tilla thjesht nuk nevojiteshin në një ekonomi të planifikuar.

Pas vitit 1991, disa ndërmarrje falimentuan dhe u shitën kryesisht pjesë-pjesë; të tjerat mbetën të paprekura, gjë që shpesh ishte pasojë e ndryshimeve në pronësi. Për kompanitë e mëdha, pasardhësit e ndërmarrjeve sovjetike, drejtimi kryesor i zhvillimit organizativ ishte ristrukturimi i tyre, detyra e të cilit është të identifikojë ndarjet që korrespondojnë me perspektivat e zhvillimit të kompanisë dhe të heqë departamentet ose departamentet joprofitabile që nuk korrespondojnë me planet e zhvillimit nga strukturën e organizatës. Si rregull, gjatë ristrukturimit të ndërmarrjeve, para së gjithash, ata hoqën qafe ndarjet dhe filialet jo-thelbësore jofitimprurëse, për shembull, institucionet sociale. Më pas u ndanë njësi të mëdha biznesi. Kështu, për inxhinierinë mekanike, u bë standard ndarja e prodhimit kryesor (shpesh i ndarë në disa industri sipas llojeve të produkteve të prodhuara), prodhimit metalurgjik dhe menaxhimit të energjisë (CHP).

Njësitë mbështetëse janë kthyer në një numër të madh ndërmarrjesh të vogla individuale: qendra informacioni dhe informatikë, fabrika të përpunimit të ushqimit, shtypshkronja etj. Shumë kompani duhej të krijonin një shërbim tregtar nga e para ose të trajnonin specialistë në divizionet ekzistuese tregtare. Detyrat e rëndësishme me të cilat u përballën ndërmarrjet gjatë ristrukturimit ishin të mos shkatërronin lidhjet funksionale ndërmjet divizioneve dhe të krijonin mekanizma të transferimit të çmimeve ndërmjet ndërmarrjeve të shkëputura. Nëse këto probleme zgjidheshin gabimisht, bëhej më fitimprurëse që divizionet e ndara në biznese të veçanta të punonin me organizata të palëve të treta sesa me kompaninë mëmë.

Si rezultat i transformimeve të tilla, numri i niveleve të menaxhimit në kompani u zvogëlua, i gjithë sistemi i menaxhimit u strukturua - numri i zëvendësve dhe vartësve të drejtpërdrejtë të menaxherëve u zvogëlua, dhe stafi u optimizua.

2.2 "Nga e vogla në të mëdha": kompanitë e viteve 1990.

Shumica e kompanive ruse që u shfaqën pas vitit 1991 ishin fillimisht biznese të vogla, shpesh në pronësi familjare, të krijuara nga e para. Si rregull, struktura ekzistuese organizative në to ishte rezultat i zhvillimit spontan të biznesit, një pasqyrim i historisë së organizatës. Me zhvillimin e ekonomisë, kompanitë gradualisht u rritën. Numri i personelit u rrit, shkalla e aktivitetit u rrit, por shpërndarja e funksioneve dhe proceseve të biznesit mbeti e njëjtë dhe nuk korrespondonte me detyrat aktuale. Rruga për të dalë nga kjo situatë ishte ndryshimi i strukturës organizative. Formimi i saj u përcaktua vetëm nga vizioni dhe ambiciet e njerëzve që qëndruan në origjinën e biznesit dhe ndikuan në zhvillimin e tij.

Kështu, në strukturat e sotme organizative përdoren metoda të vjetra të zgjidhjes së problemeve, mënyra për të përfituar përfitime afatshkurtra, që funksionuan në të kaluarën. Kjo strukturë nuk plotëson kërkesat e ditës aktuale. Pronarët dhe menaxherët, duke e kuptuar intuitivisht këtë, bëjnë përpjekje për të "ringjallur" strukturën. Ata bëjnë rotacion personelin, krijojnë divizione të reja dhe rregullojnë riorganizimin. Sidoqoftë, përpjekjet për të përmirësuar gradualisht strukturën organizative janë pothuajse gjithmonë të dënuara me dështim. Kjo është veçanërisht për shkak të faktit se kompania shpesh nuk ka as një strukturë bazë lineare, por ekziston një sistem i caktuar kontradiktor i lidhjeve dhe marrëdhënieve të mbështetura nga konfliktet e pashprehura të lidershipit joformal me sistemin e deklaruar të menaxhimit. Këto konflikte interesi jo vetëm që mund të komplikojnë ndjeshëm çdo aktivitet dhe të ndikojnë ndjeshëm në rezultatin financiar, por edhe të çojnë në kolapsin e biznesit në tërësi.

Në këtë drejtim, kohët e fundit është rritur interesimi për shërbimet për dizajnimin e strukturave organizative. Si rezultat, kompanitë po largohen nga rruga historike e zhvillimit dhe kanë filluar të modelojnë strukturën e tyre mbi parime të ndryshme. Qasja moderne ndaj dizajnit organizativ bazohet në një qasje procesi ndaj menaxhimit. Zhvillimi i kompanisë nuk i nënshtrohet faktorëve spontanë, por udhëzimeve strategjike të shprehura në qëllime të formuluara qartë për tre deri në pesë vitet e ardhshme.

Bazuar në vizionin e pronarëve dhe menaxhmentit të kompanisë për biznesin e ardhshëm, formulohen synimet afatgjata dhe/ose afatmesme. Bazuar në logjikën e biznesit, proceset e biznesit të organizatës identifikohen dhe strukturohen. Në të njëjtën kohë, dyfishimi i funksioneve eliminohet, fushat e përgjegjësisë së menaxherëve në nivele të ndryshme janë të përcaktuara qartë dhe numri i punonjësve është optimizuar. Shpesh proceset "përshtaten" brenda kufijve të departamenteve, në këtë rast, strukturat organizative korrespondojnë me modelin e procesit të organizatës. Përdoren gjithashtu struktura matricore.

Kështu, megjithë mbizotërimin e strukturave të krijuara spontanisht, në biznesin modern rus mund të gjesh pothuajse çdo strukturë standarde organizative, duke përfshirë matricën, projektin, si dhe kombinime të ndryshme të strukturave standarde. Këtu duhet theksuar se ka një sërë kompanish të krijuara vitet e fundit nga profesionistë të menaxhimit. Kompani të tilla bazohen domosdoshmërisht në parimet moderne të zhvillimit organizativ.

2.3 Strukturat mbajtëse

Ky është një lloj i ri organizimi për praktikën ruse të menaxhimit. Ai përfaqëson kompanitë e menaxhimit që kanë kombinuar disa biznese. Si rregull, struktura të tilla u formuan si rezultat i përqendrimit gradual në duart e një pronari (pronarësh) të ndërmarrjeve të ndryshme.

Holding mund të përfshijë të dyja njësitë e biznesit që përfaqësojnë një sektor të ekonomisë (për shembull, vetëm fabrika ose vetëm kompani telekomunikacioni) dhe biznese krejtësisht të ndryshme (për shembull, një grup mund të përfshijë një bankë, biznes ndërtimi, zhvillim dhe biznes transporti dhe logjistike) .

Natyrisht, me një bashkim të tillë, kompanitë e menaxhimit duhet të merren me struktura organizative dhe procese biznesi thelbësisht të ndryshme. Detyra urgjente ishte krijimi i standardeve uniforme të menaxhimit dhe reduktimi i kostove të administrimit të biznesit.

Në këtë drejtim, disa funksione të kryera më parë nga njësitë e biznesit filluan të kryheshin nga divizionet e centralizuara të shoqërisë administruese, prandaj, departamentet përkatëse në njësitë e biznesit u reduktuan, për shembull, shërbimet e personelit, shërbimet financiare, etj. Ndonjëherë, kur kompanitë përshkruar në Në fillim të artikullit, kishte nevojë për të eliminuar një ose më shumë nivele të menaxhimit. Kjo ndikoi ndjeshëm në të gjithë strukturën e njësive të biznesit në shqyrtim. Kështu, strukturat mbajtëse sot, si rregull, paraqesin një lloj të ndarë të strukturës organizative.

Duke shqyrtuar tiparet më karakteristike të zhvillimit të strukturave organizative për biznesin rus, mund të nxjerrim përfundimet e mëposhtme. Strukturat organizative të kompanive ruse shpesh u zhvilluan nën ndikimin e faktorëve spontanë historikë dhe mjaft shpejt pushuan së përmbushur nevojat e ditës aktuale. Struktura aktuale e shumicës së kompanive është në rastin më të mirë një formë e strukturës së linjës, e cila është një kufizim serioz sot. Shpesh vetë strukturat përmbajnë kontradikta që ulin efikasitetin e biznesit.

Kjo është arsyeja e interesit në rritje të kompanive të madhësive të ndryshme në hartimin e strukturave organizative. Megjithëse shumica e kompanive sapo po i afrohen zgjidhjes së problemeve të tilla, në biznesin modern rus ka shembuj të pothuajse çdo strukture organizative standarde. Mund të supozohet se në të ardhmen e afërt vëmendja ndaj këtij problemi vetëm do të rritet.

3. Praktika moderne botërore e zhvillimit organizativ

Le të shqyrtojmë tendencat globale në lidhje me strukturat organizative. Natyrisht, ne nuk kemi vendosur në këtë artikull të paraqesim në mënyrë gjithëpërfshirëse informacionin për ndërtimin e strukturave organizative në të gjithë ekonominë botërore. Megjithatë, është e nevojshme të theksohen tendencat kryesore dhe më progresive. Është veçanërisht interesante të studiohet menaxhimi i korporatave të mëdha shumëkombëshe, pasi për shkak të kompleksitetit të strukturës ato janë më treguesit nga pikëpamja e studimit të përvojës globale. Fakti është se janë pikërisht këto kompani që shpenzojnë shuma të mëdha parash për kërkime, përfshirë në fushën e menaxhimit.

Konkluzioni i parë domethënës është se, ndryshe nga Rusia, strukturat më komplekse të menaxhimit organik mbizotërojnë qartë në botë, teknologjitë e menaxhimit të projekteve dhe skemat e ndarjes përdoren në mënyrë aktive për të menaxhuar grupet e bizneseve. Nëse kompanitë e mëdha shumëkombëshe do të përdornin struktura të thjeshta mekanike të një lloji linear, kjo do të ndërlikonte në mënyrë katastrofike rrjedhën e informacionit brenda organizatës dhe, si rezultat, do të reduktonte rrënjësisht kontrollueshmërinë. Dihet mirë se në një ekonomi të hapur perëndimore, kompanitë e vogla me strukturë të sheshtë tregojnë efikasitetin më të madh. Madje u fol se korporatat globale po humbasin plotësisht nga bizneset e vogla në aspektin konkurrues dhe e ardhmja i takon vetëm bizneseve të vogla dhe të mesme. Megjithatë, sot mund të themi me besim se kompanitë shumëkombëshe kanë arritur të paktën të mbrojnë pozicionet e tyre. Le të shqyrtojmë më poshtë se çfarë veprimesh janë ndërmarrë për ta arritur këtë.

1. Ndarja e “përbindëshave” të botës në pjesë të vogla – ndarje. Në fakt, një divizion i tillë është një kompani e vogël e specializuar në prodhimin e një prej produkteve të gjigantit.

2. Orientimi i biznesit drejt projekteve, që është pasojë e termit më të njohur “orientim në rezultat”. Në të vërtetë, sot pranohet pothuajse botërisht se për biznesin në tërësi, gjëja më e rëndësishme është rezultati. Mjeti për ta arritur atë janë një ose disa projekte, kështu që çdo detyrë biznesi shndërrohet në zbatimin e njëpasnjëshëm të një sërë projektesh. Prandaj, një kuptim i tillë i biznesit kërkon krijimin e detyrueshëm të një lloj strukture të menaxhimit të projektit. Rezulton se kompanitë e mëdha perëndimore përfaqësojnë grupet e projektit që ndërveprojnë në një mënyrë të caktuar, secila prej të cilave mund të krahasohet përafërsisht me një kompani të vogël të veçantë. Anëtarësimi në një korporatë e bën jetën shumë më të lehtë për grupe të tilla.

3. Ruajtja e shërbimeve funksionale, në radhë të parë e shërbimit të burimeve njerëzore dhe e njësisë financiare dhe kontabilitetit, d.m.th. këto struktura mbeten të përbashkëta për të gjithë kompaninë.

4. Rrotullimi i vazhdueshëm dhe sistematik i personelit. Sot, shumica e kompanive perëndimore kanë arritur në përfundimin se për shumicën dërrmuese të njerëzve, kryerja e së njëjtës punë për më shumë se një vit e gjysmë deri në dy vjet çon në apati, zhgënjim dhe, si rezultat, largimin e punonjësit, prandaj. në organizatat perëndimore ekziston një sistem i lëvizjeve horizontale dhe vertikale.

5. Transferimi i funksioneve të ndërlidhura. Kompanitë perëndimore e kuptojnë se shpesh është më e lehtë dhe më e lirë të transferohen disa nga funksionet e nevojshme, por jo thelbësore (për shembull, rekrutimi, kontabiliteti, etj.) në vend që të përpiqen të gjejnë një vend për to në strukturën e tyre organizative.

6. Përdorimi i përkthyesve të lirë. Ndryshe nga strukturat lineare të menaxhimit të projektit, ato lejojnë përdorimin më fleksibël të burimeve ekzistuese, kështu që në këtë rast, mund të përdorni punën e një profesionisti të pavarur - një punonjësi që punon me kohë të pjesshme. Punësimi i pavarur është një nga tendencat e reja në zhvillim në tregun e punës, ju lejon të zgjidhni pjesërisht problemin e mungesës së stafit.

7. Globalizimi. Sot, për shembull, programimi në det të hapur është bërë i përhapur, si dhe ka ulur koston e prodhimit duke e zhvendosur atë në vendet me fuqi punëtore më të lirë. Struktura e projektit në këtë rast ju lejon t'i përgjigjeni në mënyrë fleksibile kërkesave të tregut dhe të rrisni në kohë shkallën e aktivitetit për të siguruar konkurrencën.

Prandaj, kompanitë e mëdha perëndimore po përpiqen të arrijnë në një lloj menaxhimi të pastër organizëm, i cili (në përputhje me emrin) e karakterizon korporatën si një lloj organizmi të gjallë të aftë për t'iu përgjigjur në mënyrë fleksibile ndryshimeve të brendshme dhe të jashtme, në kontrast me llojin robotik. themeluar nga sisteme mekanike, më të thjeshta të menaxhimit linear.

PËRFUNDIM

Duke krahasuar realitetet dhe tendencat ruse dhe perëndimore në zhvillimin organizativ, është e pamundur të mos vërehet vonesa e biznesit vendas. Ndërsa në Perëndim po punohet për të përmirësuar dhe zhvilluar më tej strukturat organizative të projektit, në Rusi struktura të tilla janë relativisht të rralla. Në botë, fragmentimi i ndarjeve është një fenomen i vetëkuptueshëm, por në Rusi ndonjëherë shihet si një arritje dhe përparim i caktuar.

Kjo gjendje shkakton fenomenet e mëposhtme negative karakteristike për biznesin rus.

1. Mbingarkesa e konsiderueshme e menaxherëve për shkak të përdorimit të strukturave lineare në shumicën e kompanive ruse. Një strukturë lineare e çdo lloji në mënyrë të pashmangshme i transferon të gjitha proceset pa përjashtim në përgjegjësinë e çdo menaxheri të lartë, deri te personi i parë. Si rezultat, edhe me një shkallë relativisht të vogël të aktiviteteve të kompanisë, menaxheri i lartë nuk ka kohë fizikisht për të monitoruar gjithçka, dhe proceset e biznesit ndodhin në mënyrë të pakontrollueshme.

2. Shpejtësia jashtëzakonisht e ulët e rrjedhës së informacionit për shkak të numrit të madh të niveleve të kontrollit të përcaktuara sipas llojeve të strukturës lineare. Si rezultat, humbet koha e nevojshme për të marrë vendime operacionale që mund të përmirësojnë ndjeshëm efikasitetin e biznesit.

3. Përfshirja e ulët e stafit. Një strukturë tepër e ngurtë, mekanike e strukturës organizative i dekurajon punonjësit nga interesimi për këtë proces. Në struktura të tilla, njerëzit ndihen si "indra në një makinë të madhe", gjë që nuk kontribuon as në realizimin e aftësive krijuese dhe as në rritjen e produktivitetit. Përkundrazi, struktura e projektit i lejon punonjësit të jetë pjesë e një ekipi të vogël projekti, ku secili person ndikon në rezultatin. Duket qartë se parimi i rotacionit dhe vlerësimi objektiv i rezultateve individuale çojnë në efektin e përfshirjes më të madhe të punonjësve të kompanisë.

Duhet të theksohet se qasja e saktë ndaj zhvillimit organizativ dhe krijimit të strukturave të projektit na lejon të zgjidhim problemet e përshkruara më sipër dhe në të njëjtën kohë të mbajmë një sistem të qartë dhe të kuptueshëm të menaxhimit dhe vartësisë - avantazhi kryesor i strukturave lineare. Kështu, zhvillimi organizativ është një nga fushat e dukshme dhe të rëndësishme të rritjes për biznesin rus.

BIBLIOGRAFI:

1. Vladimirova I.G. Strukturat organizative të menaxhimit të kompanisë. Menaxhimi në Rusi dhe jashtë saj Nr. 5 / 2010 Emsi Consulting "Struktura organizative"

2. Qendra e asistencës si një formë e vlerësimit gjithëpërfshirës të personelit Shoqata e Ekselencës së Biznesit. Kompania Konsulente ABM

3. Kharlom A. Një profesionist nuk ka lindur ose cili është sekreti i politikës efektive të personelit të Norilsk Nickel. Revista "Njeriu dhe puna". Nr. 1, 2004.

4. Smirnova I. Universiteti juaj është më afër biznesit: Gazeta e Burimeve Njerëzore të Rusisë, 2014

5. Sistemi "MONOLIT: Personel" automatizon punën e punonjësve të shërbimeve të ndërmarrjes që lidhen me menaxhimin e personelit (departamenti i burimeve njerëzore, departamenti i punës dhe pagave, departamenti i shlyerjes, etj.

Postuar në Allbest.ru

Dokumente të ngjashme

Koncepti bazë dhe metodat e ndërtimit të një strukture të menaxhimit organizativ. Parimet themelore dhe fazat e projektimit organizativ. Format dhe metodat e inxhinierisë dhe riinxhinierimit të strukturës organizative. Zhvillimi i strukturës menaxhuese të Gaznadzor LLC.

puna e kursit, shtuar 12/12/2008


Struktura organizative e kompanisë. Zgjedhja e një kompanie dhe përcaktimi i qëllimit të funksionimit. Struktura e shoqërisë AMK "MTG". Përshkrimi i secilit departament të MTG LLC. Përcaktimi i llojit të strukturës organizative dhe niveleve të menaxhimit të kompanisë. Detyrat e koordinimit.

puna e kursit, shtuar 06/11/2009


Struktura organizative si bazë e një sistemi të menaxhimit të ndërmarrjes, qasjet moderne dhe përvoja botërore. Karakteristikat e përgjithshme të aktiviteteve të Globus-NK LLC. Karakteristikat e strukturës organizative të kompanisë. Avantazhet dhe disavantazhet në sistemin e kontrollit.

tezë, shtuar 14.10.2014


Përcaktimi i misionit, qëllimeve dhe vlerave të kompanisë. Struktura organizative e organizatës, vlerësimi i mjedisit të saj të jashtëm dhe të brendshëm. Analiza dinamike e portofolit të tregut të produkteve. Rekomandime praktike për përmirësimin e strukturës organizative të një kompanie.

puna e kursit, shtuar 07/11/2012


Struktura e menaxhimit organizativ si bazë për përmirësimin e funksionimit të organizatave. Menaxhimi i kanaleve të shpërndarjes në tregtinë me shumicë. Karakteristikat e përgjithshme të aktiviteteve të Lika LLC. Ristrukturimi i strukturës së menaxhimit organizativ.

tezë, shtuar 05/02/2012


Thelbi dhe koncepti i strukturës organizative. Metodat për hartimin e strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes. Analiza e strukturës organizative dhe drejtuese të Energotex CJSC. Analiza e punës së departamenteve funksionale dhe niveleve drejtuese.

puna e kursit, shtuar 27.03.2008


Arsyetimi i nevojës për hyrjen e kompanisë në tregun e turizmit të biznesit dhe korporatave të Shën Petersburgut. Arsyetimi i llojit të strukturës së menaxhimit organizativ. Formimi i një strukture lineare të sistemit të kontrollit. Analiza e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të kompanisë.

puna e kursit, shtuar 20.12.2013


Thelbi dhe elementet e strukturës organizative. Struktura e prodhimit të organizatës duke përdorur shembullin e MKP "Tulgorelektrotrans". Llojet e strukturave organizative. Avantazhet e një strukture menaxhimi linear. Fushat e zbatimit të strukturës funksionale të menaxhimit.

puna e kursit, shtuar 05/01/2016


Karakteristikat organizative të kompanisë LLC "MSG". Treguesit teknikë dhe ekonomikë të kompanisë. Karakteristikat e burimeve të punës dhe lëvizjes së fuqisë punëtore të organizatës. Analiza e përbërjes dhe strukturës së personelit të kompanisë, efektiviteti i përdorimit të tij.

test, shtuar 17.06.2015


Parimet e ndërtimit të një strukture organizative për menaxhimin e ndërmarrjes. Klasifikimet e strukturave organizative dhe karakteristikat e tyre. Zhvillimi i propozimeve dhe masave për përmirësimin e strukturës organizative duke përdorur shembullin e Alfa-Bank.

Çfarë do të thotë struktura e biznesit?

Në fushën tregtare, struktura e biznesit i referohet organizimit të një shoqërie në aspektin e statusit të saj ligjor. Zgjedhja e strukturës më të përshtatshme të biznesit krijon njohje ligjore për tregtinë tuaj. Para së gjithash, struktura e biznesit lidhet me shumë faktorë të tjerë që janë integral për drejtimin e një biznesi të suksesshëm.

Për shembull, ju jep një qasje më të mirë për t'u marrë me të gjitha detyrimet tuaja tatimore. Për më tepër, ju i kuptoni të gjitha detyrat dhe përgjegjësitë tuaja si pronar biznesi. Struktura e biznesit do t'ju tregojë më shumë për të gjithë dokumentacionin e nevojshëm ligjor. Sigurisht, kjo do të varet nga juridiksioni në të cilin do të vendoset institucioni juaj.

Ajo që është më e rëndësishme është se tregon të gjitha detyrimet e mundshme personale që mund të ketë një pronar biznesi ose partner. Më e rëndësishmja, duhet të merrni parasysh të gjitha kostot e konfigurimit, të cilat përfshijnë politikat e sigurimit për të mbrojtur asetet e biznesit. Ka disa struktura që përdoren zakonisht për të ngritur një biznes.

Pra, le t'i hedhim një sy.

Pronësi e vetme

Para së gjithash, është më e lehtë për t'u vendosur. Kjo shpjegon pse është struktura më e popullarizuar e biznesit midis kaq shumë konfigurimeve. Siç sugjeron emri, kjo do të thotë që një pronar i vetëm i një biznesi mund ta operojë biznesin vetë. Për më tepër, ajo kërkon më pak përpjekje në raportim dhe pronari i biznesit ka fuqinë të marrë të gjitha vendimet financiare që kanë të bëjnë me drejtimin e biznesit.

Si një pronar i vetëm, ju mund të zgjidhni të paraqisni të gjitha deklaratat tuaja tatimore duke përdorur informacionin tuaj personal tatimor. Pjesa më e mirë në lidhje me pronësinë e vetme është se ajo nuk është një person juridik. Çfarë do të thotë? Emri i kompanisë nuk është i ndarë nga pronari. Kjo do të thotë që ju mund të drejtoni një biznes me emrin tuaj, si Jimmy's Berber Shop. Me fjalë të tjera, nuk ka kufizime ligjore.

Nga ana tjetër, një sipërmarrës individual është personalisht përgjegjës për të gjitha borxhet dhe detyrimet që mund të ketë biznesi gjatë veprimtarisë së tij. Nëse një biznes dështon në pagesat e borxhit të tij, kjo do të thotë se kreditorët mund të paraqesin një kërkesë falimentimi kundër pronarit të biznesit. Një tjetër disavantazh është se pronari i vetëm nuk mund të shesë aksione për të mbledhur kapitalin fillestar për biznesin.

Partneritet

Një ortakëri krijohet kur lidhet një marrëveshje ligjore për të lejuar dy ose më shumë persona të operojnë një biznes të caktuar si bashkëpronarë me qëllim të përfitimit. Në këtë strukturë, të gjithë pjesëmarrësit kontribuojnë me kapital për të krijuar biznesin. Në përgjithësi, ekzistojnë dy forma kryesore të partneritetit. Ekziston një partneritet i përgjithshëm ku anëtarët marrin pjesë aktive në operacionet e përditshme të biznesit. Nga ana tjetër, ne kemi një shoqëri me përgjegjësi të kufizuar e cila mund të ketë deri në 20 anëtarë.

Në një shoqëri komandite, ortaku i përgjithshëm është përgjegjës për operacionet e përditshme të biznesit dhe është personalisht përgjegjës për të gjitha borxhet. Partnerëve pasivë në këtë skenar kërkohet vetëm të kontribuojnë një sasi të caktuar kapitali në biznes, por nuk janë përgjegjës për ndonjë borxh të lindur. Kjo është, ata kanë përgjegjësi të kufizuar.

Vlen të përmendet se partneriteti gëzon kaloj statusi. Në fakt, kjo do të thotë që të gjitha fitimet dhe detyrimet u kalohen pronarëve. Një biznes mund të ketë si aksionarë ashtu edhe partnerë me rrogë, ku disa partnerë janë thjesht punonjës dhe të tjerë janë në ortakëri.

Kur krijoni një partneritet, sigurohuni që të respektoni të gjitha kërkesat ligjore në shtetin tuaj. Një marrëveshje partneriteti duhet të jetë pjesë e ekuacionit për të mbuluar kontributin financiar dhe përgjegjësitë e secilit partner në partneritet. Ai në thelb përcakton procedurën për ndërmjetësim nëse lind një mosmarrëveshje në të ardhmen. Ai gjithashtu përcakton procesin që duhet ndjekur kur anëtarët vendosin të shpërndajnë partneritetin.

Ju lutemi vini re se përgjegjësia personale është e kufizuar për secilin pjesëmarrës në raportin në të cilin njëri ka kontribuar në krijimin e biznesit.

Pra, cilat janë përfitimet e formimit të një partneriteti?

• Ato janë të lehta për t'u vendosur
• Asnjë raportim i komplikuar
• Shpërndarja e një partneriteti është e lehtë. Ortaku mund të refuzojë dhe të kthejë pjesën e tij.
• Të gjitha humbjet tatimore shpërndahen ndërmjet partnerëve të biznesit

Shoqëri me përgjegjësi të kufizuar (LLC)

Kjo është një strukturë biznesi e regjistruar ligjërisht që është e kufizuar në aksione. Të gjithë aksionarët në një strukturë të tillë janë përgjegjës për të gjitha detyrimet që shoqëria merr, por kufizohet nga numri i aksioneve që individët kontribuojnë në shoqëri. Së pari, duhet të gjeni një emër të kompanisë që përfaqëson llojin e funksionimit që kryen njësia. Duhet të përfundojë me përshkruesin "LLC".

Dorëzimi vijon Nenet e Organizatës. Ky dokument është i ngjashëm me Statutin e Shoqatës, i cili rregullon emërimin e drejtorëve të shoqërisë dhe emetimin e aksioneve. Nenet e Organizatës regjistrojnë të gjitha informacionet e rëndësishme që i përkasin LLC. Kjo përfshin adresën e tij fizike, emrin zyrtar të LLC dhe të gjitha detajet e agjencisë. Përveç kësaj, ai regjistron datën në të cilën kompania synon të fillojë veprimtarinë e saj.

Ashtu si një Partneritet, një LLC ka nevojë . E thënë thjesht, ai përshkruan të gjitha të drejtat dhe përgjegjësitë e secilit partner në LLC. Ai regjistron shumën e kontribuar nga secili pjesëmarrës dhe përqindjen me të cilën do të ndahen të ardhurat. Të gjitha konsideratat tatimore janë gjithashtu pjesë e përmbajtjes në këtë dokument. Duke folur për taksat, një certifikatë regjistrimi tatimor duhet të merret nga autoritetet përkatëse.

Një LLC është një strukturë e jashtëzakonshme biznesi sepse nuk i plotëson të gjitha kërkesat formale si ato të një korporate. Anëtarët bien dakord njëzëri për mënyrën e drejtimit të biznesit. Ata nuk kanë nevojë domosdoshmërisht për një bord drejtorësh. Është kompatibil me bizneset e vogla dhe të mesme. Ata nuk kanë nevojë të mbajnë dokumentacion kompleks ose të mbajnë takime për të diskutuar çështje që lidhen me biznesin.

Korporata

Kjo strukturë biznesi është paksa e komplikuar. Është një person juridik i veçantë, dhe ky është një person juridik që përgjigjet për borxhet dhe detyrimet e tij. Ai mund të lidhë kontrata në emër të tij, të marrë hua nga kreditorët, të padisë ose të paditet dhe të ketë pasuritë e tij.

Një korporatë private mund të lëshojë një Ofertë Publike Fillestare (IPO) si një mjet për të rritur kapitalin. Aksionarët do të marrin fitime në formën e dividentëve për një periudhë të caktuar kohore. Për t'ju prezantuar, ne kemi korporata të tilla si eBay, Apple, Google ose PayPal, për të përmendur disa, që shesin aksione për publikun. Që nga ky moment, çdo investitor potencial merr një pjesë të tregut të aktiveve dhe fitimeve të korporatës.

Kështu funksionon një korporatë.

Kjo strukturë biznesi është e regjistruar nga një grup aksionerësh, qëllimi i të cilëve është të fitojnë. Përgjegjësia e tyre e vetme është të paguajnë për aksionet e nënshkruara. Prandaj, një korporatë mund të ketë vetëm një aksioner ose një palë prej tyre. Nëse një korporatë del publike, ajo mund të ketë sa më shumë aksionarë të jetë e mundur.

Ndryshe nga SH.PK-të dhe partneritetet, një korporatë trajton personalisht të gjitha detyrimet tatimore. Çdo aksionar merr një votë për aksion kur zgjedh bordin e drejtorëve. Bordi i drejtorëve është i autorizuar të menaxhojë operacionet e përditshme të korporatës. Ata mbajnë takime për të diskutuar se si do të arrihen më mirë strategjitë e biznesit.

Një korporatë mund të shpërndahet ose me likuidim ose me likuidim. Procesi i likuidimit mund të fillojë vullnetarisht ose në mënyrë të pavullnetshme. Kjo mund të jetë e pavullnetshme kur kreditorët duan të rikuperojnë të gjitha borxhet që korporata u detyrohet atyre. Korporatat janë të përshtatshme për investime të nivelit të lartë që kërkojnë shuma të mëdha kapitali fillestar. Prandaj, është aftësia për të mbledhur para duke emetuar aksione.

Një program për kryerjen e operacioneve të biznesit, veprimet e kompanisë, që përmban informacione për kompaninë, produktin, prodhimin e saj, tregjet e shitjeve, marketingun, organizimin e operacioneve dhe efektivitetin e tyre.

Një plan biznesi është një përshkrim i shkurtër, i saktë, i arritshëm dhe i kuptueshëm i biznesit të propozuar, mjeti më i rëndësishëm kur merren parasysh një numër i madh situatash të ndryshme, duke ju lejuar të zgjidhni rezultatin e dëshiruar më premtues dhe të përcaktoni mjetet për ta arritur atë. Një plan biznesi është një dokument që ju lejon të menaxhoni një biznes, kështu që mund të paraqitet si një element integral i planifikimit strategjik dhe si një udhëzues për ekzekutim dhe kontroll. Është e rëndësishme të konsiderohet një plan biznesi si vetë procesi i planifikimit dhe një mjet i brendshëm i menaxhimit.

Një plan biznesi është një dokument që formulon qëllimet e ndërmarrjes, jep arsyetimin e tyre, përcakton rrugën drejt arritjes, mjetet e nevojshme për zbatimin dhe treguesit përfundimtarë financiarë të punës. Si rregull, ai zhvillohet për disa vjet (zakonisht tre deri në pesë vjet) i ndarë sipas vitit. Në këtë rast, të dhënat për vitin e parë zakonisht jepen sipas muajve, dhe për vitet pasuese - në baza vjetore. Shpesh, gjatë hartimit të planeve për ndërmarrjet ekzistuese, përdoret një orar rrotullues, në të cilin një plan i detajuar për vitin e ardhshëm zhvillohet çdo vit, dhe plani i përgjithshëm i biznesit gjithashtu sqarohet dhe zgjatet për një vit tjetër.

Qëllimi i një plani biznesi është të tregojë shanset reale për të realizuar një ide biznesi. Ai jo vetëm që jep një vlerësim të vërtetë të mundësive dhe rreziqeve, por gjithashtu tregon nevojën (ose mungesën e tyre) për tërheqjen e investimeve shtesë dhe hapjen e linjave të kreditit. Në thelb, një plan biznesi tregon suksesin e menaxhimit dhe mënyrat e zhvillimit të ndërmarrjes për të arritur qëllimin e saj.

Plani i biznesit ka dy grupe përdoruesish - të brendshëm (iniciatori i idesë së biznesit, themeluesit dhe stafi i kompanisë) dhe të jashtëm (investitorët e mundshëm, kreditorët, partnerët).

Një plan biznesi shërben për tre qëllime kryesore:

• i jep investitorit një përgjigje në pyetjen nëse ia vlen të investohet në një projekt investimi të caktuar;
• shërben si burim informacioni për ata që zbatojnë drejtpërdrejt projektin;
• Kur merr një vendim për lëshimin e një kredie, huadhënësi merr informacion të plotë në lidhje me biznesin ekzistues të huamarrësit dhe zhvillimin e tij pas marrjes së kredisë.

Një plan biznesi ndihmon në zgjidhjen e detyrave kryesore të mëposhtme:

• formulimi i qartë i qëllimeve të ndërmarrjes, përcaktimi i treguesve specifikë sasiorë për zbatimin e tyre dhe afatet për arritjen e tyre;
• të përcaktojë fusha specifike të aktiviteteve të kompanisë,
• tregjet e synuara dhe vendi i kompanisë në këto tregje;
• të formulojë qëllimet afatgjata dhe afatshkurtra të kompanisë, strategjinë dhe taktikat për arritjen e tyre, përcaktimin e treguesve sasiorë specifikë për zbatimin e tyre dhe afatet e arritjes.
• të identifikojë ata që janë përgjegjës për zbatimin e strategjisë; zgjidhni përbërjen dhe përcaktoni treguesit e mallrave dhe shërbimeve që do të ofrohen nga kompania për konsumatorët.
• të vlerësojë kostot e prodhimit dhe tregtisë për krijimin dhe shitjen e tyre;
• identifikoni përputhshmërinë e personelit ekzistues të kompanisë dhe kushtet për motivimin e punës së tyre me kërkesat për arritjen e qëllimeve të përcaktuara;
• të përcaktojë përbërjen e aktiviteteve të marketingut të kompanisë për kërkimin e tregut, reklamat, promovimin e shitjeve, çmimet, kanalet e shitjes, etj.;
• vlerësoni pozicionin financiar të kompanisë dhe përputhshmërinë e burimeve financiare dhe materiale në dispozicion me aftësinë për të arritur qëllimet e saj; të parashikojnë vështirësi dhe gracka që mund të pengojnë zbatimin praktik të planit të biznesit;
• organizojnë një sistem kontrolli mbi ecurinë e projektit.

Planet e biznesit ndahen në llojet e mëposhtme:

• plani i biznesit investues - prezantimi i rezultateve të hulumtimit të marketingut për një partner ose investitor potencial, arsyetimi i strategjisë së zhvillimit të tregut, rezultatet e pritura;
• plani i biznesit për zhvillimin e një kompanie ose firme - një plan për zhvillimin e një organizate për periudhën e ardhshme të planifikimit;
• plani i biznesit për zhvillimin (krijimin) e një divizioni të veçantë të ndërmarrjes;
• plan biznesi për marrjen e një kredie bankare ose pjesëmarrjen në tender.

Plani i biznesit duhet të plotësojë një sërë kërkesash:

• të shkruhet në gjuhë të thjeshtë dhe të kuptueshme duke përdorur një gjuhë koncize dhe të qartë;
• vëllimi i tij nuk duhet të kalojë 20-25 faqe të shtypura me makinë;
• të jetë gjithëpërfshirës, ​​d.m.th. të përfshijë të gjithë informacionin mbi projektin që është me interes për investitorin;
• mbështetuni në fakte reale dhe propozime të arsyeshme;
• kanë karakter të plotë, d.m.th. përmbajnë një strategji për arritjen e qëllimeve;
• kanë kompleksitet, d.m.th. përmbajnë prodhim, marketing, organizativ, financiar;
• kanë natyrë premtuese, d.m.th. mundësia e zhvillimit të planeve të mëtejshme mbi bazën e tij duke ruajtur vazhdimësinë e zhvillimit;
• të ketë fleksibilitet, duke siguruar aftësinë për të bërë rregullime në programet e zhvilluara;
• kanë një natyrë kontrolluese të shoqëruar me një përshkrim të qartë të orarit të punës, afateve dhe treguesve.

Standardet më të zakonshme midis tyre janë:

• Bashkimin Evropian në kuadër të programit për nxitjen e përshpejtimit të procesit të reformave ekonomike në Komonuelthin e Shteteve të Pavarura (TACIS);
• Organizata e Kombeve të Bashkuara për Zhvillimin Industrial (UNIDO);
• Fondi Federal për Mbështetjen e Biznesit të Vogël (FFSMP);
• Rrjeti ndërkombëtar i firmave që ofrojnë shërbime auditimi, taksash dhe konsulence KMPG;
• Banka Evropiane për Rindërtim dhe Zhvillim (BERZH);
• Ministria e Financave e Federatës Ruse;

Struktura dhe përmbajtja e një plani biznesi sipas standardit TACIS

Struktura	përmbajtja
Përshkrim i shkurtër
Biznesi dhe strategjia e tij e përgjithshme	Përshkrimi i organizimit të biznesit Përshkrimi i qëllimeve dhe strategjisë së biznesit Përshkrimi i karakteristikave kryesore të produkteve dhe shërbimeve Përshkrimi i strategjisë së menaxhimit dhe strategjisë së marketingut Përshkrimi i përgjithshëm i tregut
Strategjia e marketingut dhe marketingut	Analiza e marketingut Strategjia e marketingut
Prodhimi dhe funksionimi	Planet e zhvillimit Blerja e impianteve dhe pajisjeve të prodhimit Faktorët e prodhimit
Plani i prodhimit dhe funksionimit	Kërkesat e infrastrukturës lokale Blerja (rindërtimi) i një ndërmarrje prodhuese Investimet kapitale fizike Plani i prodhimit dhe llogaritja e prodhimit Faktorët e prodhimit Plani i prodhimit
Procesi i menaxhimit dhe vendimmarrjes	Përshkrimi i strukturës së menaxhimit organizativ Përshkrimi i përgjithshëm i përgjegjësive funksionale Rezultatet kryesore dhe përvoja e punës së specialistëve përgjegjës Informacion rreth konsulentëve të jashtëm të përfshirë në projekt Plani i trajnimit të stafit Kopje e dokumenteve statutore Shpërndarja e përgjegjësive ndërmjet departamenteve të sistemit të menaxhimit
Financa	Sistemi i kontrollit të cilësisë Pyetje përgatitore Kohëzgjatja e planit Frekuenca e periudhës së planifikimit Një nga fushat e biznesit Supozimet që duhen bërë përpara përgatitjes së pasqyrave financiare Llogaritja e kostos për njësi të produkteve ose shërbimeve Llogaria e fitimit dhe humbjes Bilanci i gjendjes Parashikimi i rrjedhës së parasë Rentabiliteti i përgjithshëm
Faktoret e rrezikut	Rreziqet teknike Rreziqet financiare: ndjeshmëria dhe analiza e nivelit të ulët
Aplikacionet

Struktura dhe përmbajtja e një plani biznesi sipas standardit UNIDO

Struktura	përmbajtja
Përmbledhje
Përshkrimi i ndërmarrjes dhe industrisë	Informacione të përgjithshme për kompaninë Treguesit financiarë dhe ekonomikë të aktiviteteve të ndërmarrjes Struktura e menaxhimit dhe përbërja e personelit Fushat e aktivitetit, produktet, arritjet dhe perspektivat Dega e ekonomisë dhe perspektivat e saj Partneritetet dhe aktiviteti social
Përshkrimi i produkteve (shërbimeve)	Përshkrim i shkurtër i produkteve, karakteristikat kryesore Konkurrueshmëria e produkteve (shërbimeve) Patentueshmëria dhe e drejta e autorit Liçensë Kushtet e dorëzimit Siguria Garanci dhe sherbim Funksionimi dhe asgjësimi
Marketingu dhe shitja e produkteve (shërbimeve)	Kërkesat e konsumatorëve për produktet Përshkrimi i konkurrencës Përshkrimi i tregut të produktit Përshkrimi i dorëzimit të mallrave Strategjia e tërheqjes së konsumatorit
Plani i prodhimit	Informacione të përgjithshme për kompaninë Teknologjia dhe niveli i aftësive të interpretuesve Stafi Vëllimi i prodhimit Kostot e personelit, lëndët e para, vlerësimet e kostove operative. Llogaritja e kostove variabile dhe fikse
Plani organizativ	Përshkrimi i grupit drejtues Struktura organizative Mekanizmi mbështetës dhe motivues Mbështetje ligjore
Plani financiar	Kostot e periudhës përgatitore Kostot e periudhës aktuale (kryesore). Llogaritja e të ardhurave të projektit Kostot që lidhen me servisimin e një kredie (leasing) Llogaritja e pagesave tatimore Pranimet dhe pagesat e tjera Raporti i fitimeve dhe humbjeve Rrjedha e parave reale Bilanci i parashikimit
Fokusi dhe efektiviteti i projektit	Drejtimi dhe rëndësia e projektit Treguesit e efektivitetit të zbatimit të tij Analiza e ndjeshmërisë së projektit
Rreziqet dhe garancitë	Rreziqet e biznesit dhe rrethanat e mundshme të forcës madhore Garancitë e rimbursimit për partnerët dhe investitorët
Aplikacionet

Bazuar në analizën e standardeve, mund të identifikohet struktura tipike e mëposhtme e një plani biznesi:

1. Titulli i faqes.
2. Përmbledhje/Hyrje.
3. Analiza e gjendjes së punëve në industri.
4. Thelbi i projektit.
5. Plani i marketingut.
6. Plani i prodhimit.
7. Plani organizativ.
8. Plani financiar.
9. Vlerësimi i rrezikut.
10. Aplikacionet.

Titulli i faqes. Qëllimi i këtij seksioni është të japë një ide të projektit. Bazuar në të, një investitor i mundshëm mund të përcaktojë menjëherë nëse pjesëmarrja në projekt është me interes për të. Zakonisht faqja e titullit shfaq informacionin e mëposhtëm:

• emri i plotë i kompanisë;
• informacione për pronarët ose themeluesit;
• një përshkrim të shkurtër të thelbit të projektit të propozuar;
• Kostoja totale e projektit;
• një tregues i natyrës konfidenciale të këtij dokumenti.

Përmbledhje/Hyrje. Objektivi kryesor i këtij seksioni është të forcojë interesin e një investitori potencial për projektin bazuar në një pasqyrim të shkurtër të dispozitave më të rëndësishme të tij. Në varësi të madhësisë së përgjithshme të planit të biznesit, vëllimi i këtij seksioni mund të jetë një deri në katër faqe. Seksioni përfshin:

• një përshkrim më të detajuar të drejtimit të aktiviteteve të ndërmarrjes;
• një vlerësim i përgjithshëm i gjendjes së kërkesës për këto produkte bazuar në një analizë të situatës së tregut dhe perspektivat për ndryshimet e saj në të ardhmen;
• justifikimi i perspektivave të projektit;
• shuma e kërkuar e investimit për zbatimin e projektit;
• datat e kontrollit për projektin.

Analiza e gjendjes së punëve në industri. Qëllimi i këtij seksioni është të provojë shkallën e lartë të vlefshmërisë së idesë kryesore të projektit. Prandaj, këtu janë rezultatet e hulumtimit gjithëpërfshirës të marketingut mbi treguesit e mëposhtëm:

• dinamika e shitjeve në industri gjatë një numri të viteve të mëparshme dhe ritmet e parashikuara të rritjes së tyre;
• tendencat e çmimeve;
• karakteristikat gjithëpërfshirëse të konkurrentëve;
• identifikimi i kompanive të reja dhe me rritje të shpejtë në industri me karakteristikat e drejtimeve kryesore të aktiviteteve të tyre dhe specifikat e strategjive të tregut;
• karakteristikat e konsumatorëve;
• vlerësimi i ndikimit të aspekteve shkencore, teknike dhe sociale;
• mundësi premtuese të tregut.

Thelbi i projektit. Kjo pjesë përshkruan idenë kryesore të projektit të propozuar. Pasi të njihet me të, investitori duhet të kuptojë qartë produktin (ose shërbimin) specifik, shkallën e gatishmërisë së ndërmarrjes për prodhimin e tij dhe parakushtet për zbatimin e tij, si dhe fondet e nevojshme për këtë. Në lidhje me këtë, ky seksion pasqyron dispozitat e mëposhtme:

• qëllimet bazë;
• karakteristikat e grupit të synuar të konsumatorëve që synohet të shërbehet dhe faktorët kyç për suksesin në treg;
• një përshkrim të detajuar (specifikim teknik) të produktit, parametrat e të cilit duhet të plotësojnë kërkesat e segmentit të zgjedhur të tregut;
• faza e zhvillimit, pastërtia e patentës dhe mbrojtja e produktit;
• karakteristikat e ndërmarrjes;
• koston totale të projektit, duke përfshirë madhësinë dhe planin e investimeve kapitale të prodhimit, kostot fillestare për marketingun e produktit dhe organizimin e menaxhimit.

Plani i marketingut. Këtu, detyrat për të gjithë elementët e marketingut miks janë të përcaktuara qartë, duke treguar se çfarë duhet bërë, nga kush, kur dhe çfarë mjetesh kërkohen për këtë. Pikat kryesore të planit të marketingut janë:

• një program kërkimi gjithëpërfshirës të tregut që pritet të kryhet gjatë zbatimit të projektit;
• vëllimin e përgjithshëm dhe gamën e produkteve të shitura, të ndara sipas periudhave të zbatimit të projektit deri në arritjen e kapacitetit të planifikuar;
• udhëzime për përmirësimin e produktit;
• kërkesat për paketimin, parametrat dhe pamjen e tij;
• arsyetimi i politikës së çmimeve;
• planifikimi i shitjeve;
• planifikimi i shpërndarjes së produktit;
• planifikimi i fushatës reklamuese;
• planifikimi i shërbimit;
• sistemi i kontrollit të marketingut.

Plani i prodhimit. Seksioni përmban një listë të të gjitha problemeve që lindin në sektorin e prodhimit dhe mënyrat për t'i zgjidhur ato. Kur zhvilloni një seksion, është e nevojshme të theksohen pikat e mëposhtme:

• kapaciteti i prodhimit;
• përshkrimin e të gjithë procesit teknologjik, duke theksuar pjesën e mbuluar nga projekti, si dhe operacionet e transferuara tek nënkontraktorët;
• nënkontraktorët;
• pajisje;
• zona e prodhimit;
• lende e pare, lende e paperpunuar;

Plani organizativ. Detyra e këtij seksioni lidhet me zhvillimin e masave për mbështetjen organizative të projektit. Për ndërmarrjet ekzistuese, kjo shoqërohet me vlerësimin e shkallës së përputhshmërisë së strukturës së tyre dhe metodave të menaxhimit të aplikuara me specifikat e qëllimeve të vendosura dhe mënyrat për t'i arritur ato për ndërmarrjet e reja, me hartimin e të gjitha strukturave me të cilat janë të lidhura maksimalisht dispozitat kryesore strategjike të projektit. Një strukturë tradicionale e seksionit zakonisht përfshin elementët e mëposhtëm:

• forma organizative dhe juridike;
• struktura e menaxhimit organizativ, duke përfshirë diagramin, rregulloret dhe udhëzimet, ndërlidhjet e departamenteve;
• karakteristikat e themeluesve;
• karakteristikat e ekipit drejtues;
• puna me personelin;
• mbështetje materiale dhe teknike të menaxhmentit;
• vendndodhjen e ndërmarrjes.

Plani financiar. Objektivi i këtij seksioni është një vlerësim i përgjithshëm ekonomik i të gjithë projektit përsa i përket mbulimit të kostos, nivelit të përfitimit dhe stabilitetit financiar të ndërmarrjes. Për një investitor, ky seksion është me interesin më të madh, pasi ju lejon të vlerësoni shkallën e atraktivitetit të projektit në krahasim me mënyrat e tjera të përdorimit të fondeve. Në tërësi, ky seksion përfshin një sërë dokumentesh financiare të mëposhtme:

• bilanc i konsoliduar i të ardhurave dhe shpenzimeve;
• plani i pranimeve dhe shpenzimeve në para me të njëjtën frekuencë;
• planin e bilancit në fund të vitit të parë në formën e tij tradicionale;
• plan sipas burimeve.

Vlerësimi i rrezikut. Qëllimi i këtij seksioni është të identifikojë problemet dhe vështirësitë e mundshme që do të ndeshen gjatë zbatimit të projektit. Investitori duhet të sigurohet që sipërmarrësi t'i shikojë gjërat me maturi dhe të jetë i përgatitur për vështirësitë që shoqërojnë gjithmonë zbatimin e çdo ngjarjeje, qoftë edhe më të përgatitur. Ky seksion zakonisht përmban informacionin e mëposhtëm:

• renditen të gjitha problemet e mundshme që mund të komplikojnë zbatimin e projektit;
• përcaktohet një grup masash parandaluese që do të zvogëlojnë gjasat e shfaqjes së një problemi të caktuar ose do të dobësojnë ndikimin e tij negativ;
• zhvillohen skenarë të sjelljes në rast të ngjarjeve të padëshiruara;
• justifikohet probabiliteti i ulët për të hasur në probleme që janë marrë parasysh dhe për këtë arsye mund të neglizhohen.

Aplikacionet. Pjesa e fundit e planit të biznesit ofron dokumente dhe burime që janë përdorur në përgatitjen e tij dhe të cilat janë referuar në tekstin kryesor. Bëhet fjalë për letra nga klientët dhe partnerët, kopjet e marrëveshjeve dhe kontratave, lista të ndryshme çmimesh, rishikime statistikore, certifikata, rezultate kërkimore etj.

Plani i biznesit, në fund të fundit, duhet të japë përgjigjen e saktë për pyetje të tilla të rëndësishme të marrëdhënieve të tregut si kostoja e mundshme e projektit dhe të ardhurat e planifikuara.

Struktura është marrëdhënia dhe lidhja e diçkaje.
Baza e strukturës është sistemi i marrëdhënieve të vendosura * ndërmjet personave të ndryshëm juridikë dhe fizikë.

Lidhjet strukturore në botën moderne janë shumë komplekse, ato nuk mund të përshkruhen plotësisht, prandaj, në praktikë, merren parasysh vetëm komponentët e saj individualë. Nuk është rastësi që ata flasin për strukturën administrative të kompanisë, strukturën e marrëdhënieve me furnitorët, strukturën e ndërveprimit midis departamenteve, strukturën e mjedisit të biznesit, etj.

Çdo vendim zbatohet brenda kuadrit të strukturës, duke marrë parasysh marrëdhëniet ekzistuese.
Një vendim që prek interesat e disa personave duhet të marrë parasysh lidhjet e tyre strukturore. Pa marrë parasysh ato, mund të kërkohet shumë më tepër përpjekje për të zbatuar vendimin e marrë.
Konkurrueshmëria e çdo prodhimi përcaktohet nga marrëdhëniet strukturore të këtij prodhimi me furnitorët dhe konsumatorët e produkteve. Çështjet strukturore marrin vëmendje të madhe. Struktura përcakton rreziqet për biznesin.

Lidhjet strukturore dhe aftësia për të krijuar të reja për të rritur konkurrencën janë baza e zhvillimit të ekonomive kombëtare dhe vitet e fundit janë bërë pjesë e strategjive të kompanive më të suksesshme që operojnë në tregjet globale.

Shkatërrimi i lidhjeve strukturore zakonisht shoqërohet me një përkeqësim të performancës financiare të një biznesi, një rënie të prodhimit apo edhe me kriza të thella ekonomike. Nuk duhet të kërkoni larg për shembuj. Kundërshtimi midis punëdhënësit dhe punonjësit, pa marrë parasysh varësinë e tyre strukturore, e çoi Rusinë në 1918 në prag të kolapsit. Revolucionet, duke shkatërruar lidhjet, çojnë gjithmonë në një rënie të prodhimit, madje edhe në zi buke në vend. Lidhjet e shkatërruara pas Revolucionit të Madh të Tetorit u zëvendësuan me lidhje të detyruara të rendit administrativ. Strukturat komplekse të tregut u zëvendësuan nga ato të thjeshta administrative dhe burokratike. Udhëheqja e vendit u detyrua ta bënte këtë sepse nuk kishte njohuri dhe aftësi për të punuar në sisteme komplekse strukturore. Strukturat e sapoformuara kishin efikasitet të ulët. Në fund të viteve '80 u vendos që të rindërtohej ekonomia. Udhëheqja e vendit u detyrua të hiqte kufizimet në veprimet e menaxherëve të prodhimit. Gjatë periudhës së perestrojkës, lidhjet ekonomike administrative u shkatërruan edhe para se të krijoheshin marrëdhëniet strukturore të ndërtuara mbi ligjet e përfitimit të ndërsjellë. Njohuritë primitive për tregun, të mbledhura nga drejtuesit e ndërmarrjeve që nga themelet e ekonomisë politike marksiste-leniniste, e vështirësuan krijimin e lidhjeve të reja midis ndërmarrjeve. Aktivitetet e tyre shpesh bazoheshin në një ide të rreme të konkurrencës. Kjo shkaktoi një rënie të prodhimit gjatë perestrojkës. Analistët në fushën e marrëdhënieve ekonomike filluan të flasin për nevojën e përfshirjes së ndërmarrjeve ruse në ekonominë botërore. Nga ana tjetër, filluan të shfaqen artikuj që pengonin Rusinë të anëtarësohej në organizata ndërkombëtare si OBT. Për më tepër, zërat filluan të dëgjoheshin gjithnjë e më shpesh për natyrën e dëmshme të pjesëmarrjes në ndarjen ndërkombëtare të punës për vendin në kuadrin e globalizimit të të gjithë ekonomisë. Eliminimi i barrierave për formimin e marrëdhënieve strukturore në tregjet botërore me pjesëmarrjen e ndërmarrjeve ruse u pezullua me pretekstin e mbrojtjes së sipërmarrësve vendas. Krijimi i barrierave në tregtinë ndërkombëtare nën maskën e interesave kombëtare çon në ruajtjen e formave dhe teknologjive të vjetruara për vendimmarrje dhe, rrjedhimisht, në vonesën e ekonomisë kombëtare për një periudhë me rëndësi historike.

Biznesi përpiqet të ketë një strukturë të qëndrueshme me rreziqe minimale dhe fitime maksimale. Për të arritur këtë, pronarët dhe menaxherët formojnë një shumëllojshmëri të gjerë strukturash. Vëmendja më e madhe i kushtohet çështjeve të strukturës së biznesit.
Strategjia e zhvillimit përfshin domosdoshmërisht një përshkrim të lidhjeve strukturore dhe një parashikim për zhvillimin e tyre.

Transformimet strukturore shoqërojnë domosdoshmërisht zgjidhjet aktive. Faqja e internetit Struktura e tregut të banesave paraqet një diagram që ilustron se si formimi i marrëdhënieve strukturore të përshkruara redukton rreziqet e sipërmarrësve, promovon përfshirjen e burimeve shtesë në biznesin e ndërtimit dhe krijon kushte për zgjidhjen e politikave sociale në fushën e strehimit. Hipotekat shikohen nga disa vëzhgues në media përmes disa përfitimeve në ligjet tatimore. Në realitet, pa formimin e marrëdhënieve të caktuara në tregun e banesave, lehtësimet tatimore do të rrisin të ardhurat e atyre që ofrojnë tokë dhe marrin porosi për ndërtim, përveç nëse formohen parime strukturore në tregun e banesave, të përshkruara në veçanti në seksionin ". Qasja historike dhe faqet e mëposhtme të faqes." Problemet që lidhen me faktin se përfitimet tatimore mund të zëvendësohen me taksa të tjera diskutohen në seksionin Ku do të shkojnë përfitimet tatimore.

Kur modeloni një strukturë, është e nevojshme të përcaktohen funksionet e pjesëmarrësve të ndryshëm në procesin e vetëm për të cilin është krijuar struktura. Natyrisht, secili prej pjesëmarrësve në strukturë mund të jetë pjesë e disa strukturave (për shembull, bankat mund t'i shërbejnë disa grupimeve ekonomike).
Strukturat mund të krijohen dhe formalizohen zyrtarisht me marrëveshje (kontrata), por mund të mos jenë të natyrës formale. Në çdo rast, struktura duhet të përshkruhet. Mund të filloni me diagramet më të thjeshta, siç është ai i dhënë në seksionin "Diagrami i ndërveprimit".

I gjithë faqja është e mbushur me pyetje që lidhen me strukturën e një shkalle ose një tjetër, duke filluar nga faqja e komunikimit të sajtit. Kjo nuk është rastësi.

*
Çështjet e marrëdhënieve zakonisht konsiderohen në literaturën arsimore përmes një sistemi motivimi. Vetë qasja është e saktë. Por është e nevojshme të merret parasysh se të njëjtat teknologji për formimin e motivimit varen nga lloji i varësive strukturore. Dhe komponenti strukturor i motivimeve zbulohet jashtëzakonisht rrallë.
Si shembull i thjeshtë, vendosa të zgjedh një përshkrim historik të periudhës së heqjes së robërisë. Heqja e skllavërisë zakonisht shoqërohet me formimin e motivimeve të ndryshme tek një qytetar i lirë sesa tek një skllav. Është e drejtë. Por heqja e skllavërisë solli edhe formimin e strukturave të reja që lidhen me zhvillimin ekonomik. Për më tepër, unë do të shpjegoj se strukturat filluan të formohen kryesisht nga ata që nuk kishin qenë më parë skllevër. Kështu, heqja e skllavërisë solli shumë motivime jo vetëm për skllavin, por edhe për zotërinë. Dhe këtu dua të vërej se motivimi për formimin e marrëdhënieve të reja strukturore është pasqyruar dobët në letërsinë tonë historike. Kryesisht pasqyrohet në frazën e famshme të poetit se reforma goditi me një skaj zotërinë dhe me tjetrin fshatarin. Ky thjeshtësim është për faktin se kjo qasje ndaj analizës së proceseve historike u formua nga ideologjia marksiste-leniniste, e cila zbatoi marrëdhëniet më të thjeshta strukturore që konsoliduan format më të thjeshta të motivimit në vend.
Dhe këtu është e nevojshme t'i kushtohet vëmendje detyrave që zakonisht lidhen me programet e modernizimit në Rusi në fazën aktuale. Nuk është rastësi që edhe tani, kur shqyrtohen nisma të ndryshme legjislative, zakonisht nuk merren parasysh çështjet e ndryshimit të marrëdhënieve strukturore dhe pasojat e tyre.