Analýza aktivít a tvorba kritérií hodnotenia kandidátov. Profesijné a manažérske roly: prístup k analýze manažérskych aktivít Analýza aktivít a tvorba kritérií pre hodnotenie kandidátov
Pri analýze činností je potrebné použiť rôzne techniky:
- ? priame pozorovanie - pozorovanie ľudí v procese ich práce;
- ? spôsob jednotlivých úloh;
- ? metóda individuálnych požiadaviek;
- ? metóda kritického incidentu;
- ? odborné rozhovory s odborníkmi, bezprostrednými manažérmi, ktorí činnosť dobre poznajú;
- ? analýza dokumentov upravujúcich odbornú činnosť, ktorá sa študuje;
- ? „fotografia pracovného dňa“ (opis pracovného dňa s uvedením hlavných typov práce a času stráveného na nich atď.).
Pomocou týchto metód sa vytvorí formalizovaný popis činnosti na základe nižšie uvedeného. Vždy, keď je to možné, buďte čo najkonkrétnejší. Činnosť je opísaná ako konečný súbor cyklov s prípravnou, počiatočnou, hlavnou, konečnou a kontrolnou fázou. Popis zároveň zaznamenáva obsah činnosti.
Zvyčajne sú komponenty činnosti špecialistu opísané v tabuľke. 1.4.
Tabuľka 1.4
Zložky činnosti, ktoré sa majú analyzovať
|
Komponenty |
|
|
Ciele, ciele, požiadavky |
Druhy úloh, ktorým zamestnanec čelí, výsledky výkonu, ktoré je potrebné dosiahnuť, riaditeľ alebo riaditelia úloh, miera zodpovednosti a samostatnosti zamestnanca |
|
Úroveň postavenia v organizačnej štruktúre, sociálne podmienky činnosti, charakter činnosti – kolektívny alebo viac individuálny |
|
|
činnosti |
Na čo je zameraná činnosť zamestnanca: práca s ľuďmi, so zariadením alebo s dokumentmi (elektronickými alebo písomnými) |
|
Kultúra |
Organizačné normy a hodnoty |
Existuje niekoľko hlavných prístupov k rozvoju kompetenčného modelu (hodnotiace kritériá):
- ? prístup založený na analýze pracovných výsledkov očakávaných od zamestnanca na konkrétnom pracovisku;
- ? z ideálneho osobnostného modelu, postaveného na analýze psychologického portrétu, štúdium vlastností úspešného zamestnanca;
- ? prístup prostredníctvom štúdia požiadaviek pozície, postavený na analýze samotnej práce, a to buď štúdiom normatívnych dokumentov, ktoré ju upravujú, alebo analýzou činností pomocou rôznych odborných metód;
- ? iné prístupy (napríklad simulácia hry alebo expertné hodnotenie).
V závislosti od špecifík organizácie, stupňa istoty a konsolidácie činností vykonávaných zamestnancami môže byť fáza analýzy činnosti realizovaná v dvoch rôznych smeroch.
Prvý smer. Ak bola organizácia práve vytvorená, ak sa činnosti, ktoré sa majú analyzovať, ešte len formujú, ak si je organizácia vedomá blížiacej sa významnej zmeny v spôsobe jej fungovania, potom je možné zostaviť model činnosti organizácie. organizácie ako celku a jednotlivých úrovní hierarchie prostredníctvom špeciálneho, špeciálne vytvoreného herno-technického postupu. Táto možnosť umožňuje analyzovať súčasný stav organizácie a určiť model štruktúry orientovanej na budúcnosť (tabuľka 1.5).
Tabuľka 1.5
Popis obsahu práce na analýze činnosti v závislosti od účelu vytvorenia kompetenčného modelu
|
vytvorenie kompetenčného modelu |
|
|
Nábor nových zamestnancov |
Špecifikácia odborných úloh vykonávaných zamestnancom. Účel: popis činnosti uvedením hlavných úloh, podmienok formálnych požiadaviek na kandidáta. Preklad popisu činnosti do vecných požiadaviek na kandidáta. Cieľ: vytvorenie kompetenčného modelu, ktorý určuje úspešnosť činností v danej organizácii |
|
potenciál zamestnancov |
Aktivita je analyzovaná z pohľadu ukazovateľov úspešnosti, určenia perspektív využitia a zmeny aktivity, identifikácie projektívnych kritérií úspechu, vytvorenia portrétu skupiny. |
|
rozvoj personál |
Manažérske činnosti sú analyzované s minimálnym zohľadnením špecializácie, ale s prihliadnutím na špecifiká organizácie. Cieľ: vytvorenie radu typických úloh (v súlade s úrovňou pozície); formovanie profilu úspešného manažéra na konkrétnej riadiacej úrovni v danej organizácii. Zoznam a definícia kompetencií sú zostavené tak operatívne a najvhodnejšie pre prácu samotných zamestnancov organizácie. |
Druhý smer. Ak organizácia funguje už dlho, ak už bola vytvorená štruktúra inštitúcie a hlavné typy činností a úlohou je ich analyzovať, zaznamenávať a prípadne upravovať, potom je možné takúto prácu vykonávať pomocou postupy, ktoré sa vyvinuli v rámci prístupu „Analýza činností“.
Podľa druhého smeru sa analýza aktivity vykonáva prostredníctvom:
- ? opisy profesionálnych činností tých zamestnancov, ktorých pozície sú predmetom analýzy, s uvedením dôvodov a klasifikácie činností vedenia;
- ? rozbor pracovnej náplne vrátane popisu a špecifikácie činností (požiadavky, ktoré sa na uchádzača o túto pozíciu vzťahujú).
Predpokladané výsledky:
- ? zaznamenávanie činností zamestnancov organizácie v regulačných dokumentoch;
- ? primeraná identifikácia a formalizácia odborných požiadaviek na zamestnancov;
- ? posúdenie súčasného stavu a perspektív rozvoja potenciálu ľudských zdrojov organizácie. Formulovanie cieľov personálnych programov;
- ? banka informácií o pozíciách a zamestnancoch organizácie;
- ? systematizácia a prehlbovanie predstáv zamestnancov o cieľoch, metódach a podstatných faktoroch profesionálnej činnosti.
Hlavné požiadavky na analýzu činnosti sú:
- ? povinné zohľadnenie špecifík organizačnej kultúry a interakčných vzorcov používaných v organizácii;
- ? berúc do úvahy stupeň inštitucionalizácie a štruktúru analyzovanej činnosti.
Hodnotenie výkonnosti personálu pomáha určiť efektivitu práce konkrétneho zamestnanca a umožňuje stanoviť súlad výkonnostných ukazovateľov so stanovenými požiadavkami. Okrem toho proces hodnotenia pomáha identifikovať individuálne problémy zamestnancov aj všeobecné problémy, ktoré sú charakteristické pre celý tím (oddelenie alebo spoločnosť).
Problém 1. Ako vypracovať kritériá hodnotenia zamestnancov?
Problém 2. Kto by sa mal podieľať na tvorbe hodnotiacich kritérií?
Problém 3. Aké požiadavky musia spĺňať hodnotiace kritériá?
Personálne hodnotenie pomáha určiť efektivitu práce konkrétneho zamestnanca a umožňuje vám stanoviť súlad výkonnostných ukazovateľov so stanovenými požiadavkami. Okrem toho proces hodnotenia pomáha identifikovať individuálne problémy zamestnancov aj tie všeobecné, ktoré sú charakteristické pre celý tím (oddelenie alebo spoločnosť). Ale väčšina manažérov má problém posúdiť svojich podriadených. Dôvodom je nedostatok jasných, jednoznačných a na výsledky orientovaných hodnotiacich kritérií pre zamestnanca. Niekedy to vedie k prijatiu niektorých manažérskych rozhodnutí pod vplyvom osobných sympatií, ako aj k problémom spojeným s nefunkčným systémom odmeňovania a nízkou disciplínou zamestnancov. Aby sa predišlo takýmto problémom, je dôležité pri vývoji systému hodnotenia zamestnancov určiť, na základe akých kritérií sa bude hodnotenie vykonávať.
Aké kritériá existujú?
Hodnotiace kritériá sú rozdelené podľa rôznych dôvodov, medzi ktorými možno rozlíšiť tieto skupiny:
· všeobecné organizačné kritériá (platí pre všetkých zamestnancov spoločnosti, napr.: včasnosť, úplnosť povinností a pod.) a špecializované kritériá (t. j. zodpovedajúce konkrétnemu pracovisku, druhu činnosti);
· kvantitatívne kritériá (hodnotenie na základe dosiahnutých výsledkov) a kvalitatívne kritériá (individuálne charakteristiky zamestnanca a kvalita práce);
· objektívne kritériá (štandardy, štandardy kvality a produktivity, ktoré možno stanoviť pre takmer akúkoľvek prácu) a subjektívne kritériá (ukazovatele a charakteristiky, ktoré sa posudzujú na základe názorov a hodnotení odborníkov);
· integrálne a jednoduché kritériá. Ak sa pri hodnotení jedného ukazovateľa zohľadnia alebo skombinujú informácie získané ako výsledok hodnotenia rôznych charakteristík práce a pracovného správania, potom je takýto ukazovateľ integrálnym kritériom. Ak sa hodnotia jednotlivé aspekty práce alebo pracovného správania, napríklad úroveň produktivity alebo absencia meškania do práce, možno tieto ukazovatele považovať za jednoduché kritériá.
Výber konkrétnych hodnotiacich kritérií závisí od kategórií hodnotených zamestnancov a od toho, ako sa zamýšľajú výsledky použiť.
HR slovník
Kritériá hodnotenia– sú to kľúčové parametre (pracovné, behaviorálne, osobné ukazovatele a charakteristiky), podľa ktorých sa hodnotí výkon zamestnanca. Hodnotiace kritériá definujú, ako sa musí vykonávať každá funkcia a každá činnosť, aby sa splnili požiadavky spoločnosti a zákazníkov.
Pri vytváraní kritérií zachovávame konzistentnosť
Algoritmus akcií pri vytváraní kritérií je nasledujúci:
1. určiť skupinu pozícií, pre ktoré budú vypracované kritériá (na základe odborných charakteristík);
2. identifikujeme významné faktory aktivity pre tieto skupiny;
3. Kritériá hodnotíme podľa nasledujúcich bodov:
Sú zvolené kritériá naozaj dôležité?
Máte dostatok informácií na vyhodnotenie vybraných kritérií?
4. opíšte kritériá. Môžete opísať len samotné kritérium alebo vo vzťahu k hodnotiacej škále;
5. Kritériá zoskupíme a zoradíme (to znamená, že určíme váhu faktorov ovplyvňujúcich výsledok aktivity). Je to potrebné na oddelenie hlavných a pomocných ukazovateľov výkonnosti zamestnanca.
Boris Beltinov, Vedúci náborovej služby v práci (Moskva):
„Pri tvorbe hodnotiacich kritérií zohľadňujeme špecifiká činnosti, segment trhu (predaj, výroba), ciele a zámery, teda to, čo chceme personálnym hodnotením získať. Okrem toho je potrebné určiť, ktoré kritériá budú prioritné, napríklad medzi hlavné kritériá na hodnotenie zamestnancov linky patrí: kvalita práce (bez chýb, dodržiavanie štandardov zákazníckeho servisu), objem vykonanej práce, disciplína, lojalita.
Navrhujeme zvážiť aplikáciu akčného algoritmu na príklade vývoja kritérií pre predajcov.
Definujeme skupiny pozícií. V našom príklade to bude predavač v pokladni a asistent predaja.
Určujeme faktory činnosti, nevyhnutné pre túto skupinu pozícií. Napríklad objem vykonanej práce, kvalita vykonanej práce, odborné znalosti (znalosť tovarov a služieb, firemné štandardy pri práci s klientmi, práca s námietkami zákazníkov), disciplína, lojalita, ústna komunikácia, schopnosť ovládať emócie, schopnosť počúvať, kreativita, vodcovské schopnosti, schopnosť určovať priority.
Hodnotíme kritériá. Spravidla sa mnohí manažéri snažia identifikovať čo najviac významných faktorov pre personálne hodnotenie, pričom veria, že v tomto prípade bude hodnotenie najúplnejšie. Ale v skutočnosti sa všetko ukáže byť ďaleko od prípadu. Vyhodnotenie všetkých možných faktorov zaberie veľa času a v konečnom dôsledku sú výsledky rozmazané. Aby sa tomu predišlo, je potrebné vyhodnotiť zvolené kritériá, to znamená určiť, ktoré kritériá sú najdôležitejšie a ktoré zbytočné – to ušetrí námahu a čas pri hodnotení personálu. Na tento účel odporúčame vytvoriť tabuľku (pozri nižšie).
Stanovenie dôležitosti kritérií pre predajcov
|
Kritériá |
Vysoká dôležitosť |
Priemerná dôležitosť |
Nízka dôležitosť |
|
Disciplína |
|||
|
Vernosť |
|||
|
Kvalita vykonanej práce |
|||
|
Rozsah vykonaných prác |
|||
|
Odborné znalosti |
|||
|
Vodcovské schopnosti |
|||
|
Tvorba |
|||
|
Schopnosť ovládať emócie |
|||
|
Schopnosť určiť priority |
|||
|
Schopnosť riešiť zložité situácie |
|||
|
Zručnosti v počúvaní |
|||
|
Ústna komunikácia |
Zistili sme, že kritériá ako kreativita, schopnosť určovať priority a vodcovské schopnosti nie sú pri hodnotení týchto pozícií dôležité a mali by sa od nich upustiť. Stanovili sme teda kritériá, podľa ktorých sa bude hodnotenie vykonávať: disciplína, lojalita, objem a kvalita vykonanej práce, odborné znalosti, ústna komunikácia a načúvanie, schopnosť ovládať emócie a riešiť náročné situácie.
Popíšeme kritériá. Pozrime sa na popis kritérií vo vzťahu k ratingovej škále. Odporúčame tiež vyrobiť tabuľku (pozri strany 94–95).
Hodnotiaca stupnica pre niektoré kritériá
|
Kritérium |
Stručný |
3 body |
2 body (nie vždy zodpovedá |
1 bod |
|
Disciplína |
Pracovný čas sa nevenuje nadbytočným záležitostiam. Žiadne absencie v práci |
Príde do práce načas. Zriedka chýba, a ak sa to stane, je to z dobrého dôvodu |
Nie vždy je presný, niekedy zabudne varovať |
Často neprítomný alebo neskoro bez informovania manažéra |
|
Vernosť |
Má rešpektujúci postoj k organizácii |
Spokojný, že pracuje v organizácii, nehovorí zle o firme ani o kolegoch |
Necíti sa vždy ako súčasť organizácie, vyhýba sa verejnému vyjadreniu nespokojnosti, ale niekedy nezadržiava negatívne emócie voči firme |
Má negatívny postoj k organizácii, sleduje osobné ciele, kritizuje spoločnosť a kolegov |
|
Kvalita vykonanej práce |
Práca je vykonaná bez chýb, úhľadne a dôkladne. Štandardy zákazníckeho servisu sú splnené |
Kvalita spĺňa požiadavky, chyby sú zriedkavé a ak existujú, sú menšie a sú opravené nezávisle |
Práca sa robí efektívne, ale vyskytujú sa chyby, niekedy musíte prácu skontrolovať |
Nízka kvalita práce, neustále chyby, potrebné neustále kontroly |
|
Rozsah vykonaných prác |
Práce sa vykonávajú podľa plánu |
Funguje rýchlo, spĺňa ciele alebo prekračuje ciele |
Pôsobí pomaly, treba upraviť |
Pôsobí pomaly. Nezvláda plánovaný objem |
|
Odborné znalosti |
Zamestnanec má znalosti potrebné na túto pozíciu |
Dobre rozumie svojim povinnostiam, znalosti zodpovedajú vykonávanej práci, objasnenie od manažéra sa vyžaduje len zriedka |
Nie vždy je dostatok vedomostí, mnohé prevádzkové otázky je potrebné ďalej objasňovať |
Nedostatok vedomostí na vykonávanie povinností. Nerozumie dobre svojej práci |
|
Schopnosť ovládať emócie |
Schopnosť ovládať sa v stresových situáciách |
Dobre funguje v bežných aj stresových situáciách, vždy si zachováva sebakontrolu a pozitívny vzťah k práci a klientom |
Rovnomerný, pokojný prístup k práci a kolegom, ako aj ku klientom. Snaží sa obmedziť sa v ťažkej situácii |
Neustála nespokojnosť a nevraživosť voči kolegom a klientom vytvárajú napätie. Nerovnomerné emocionálne správanie |
|
Schopnosť riešiť zložité situácie |
Schopnosť rozhodovať sa a samostatne nájsť východisko zo súčasnej situácie |
Dokáže to nájsť sám |
Pri riešení ťažkej situácie sa radšej nerozhoduje, často žiada o radu manažéra |
Vyhýba sa rozhodovaniu a zodpovednosti za ne, samostatné riešenia zložitých situácií len zhoršujú situáciu |
|
Zručnosti v počúvaní |
Schopnosť správne počuť a porozumieť informáciám |
Pozorne počúva, neprerušuje, vie klásť objasňujúce otázky |
Pozorne počúva, čo sa mu hovorí, a snaží sa porozumieť |
Nepočúvať, |
|
Ústna komunikácia |
Schopnosť presne a jasne vyjadrovať myšlienky |
Veľmi dobre vyjadruje svoje myšlienky a vie presvedčivo presvedčiť, že má pravdu. |
Je schopný vysvetliť svoj postoj, ale niekedy sa vyskytnú ťažkosti, aby logicky dokázal svoj názor |
Má ťažkosti vyjadriť svoje myšlienky, je urazený, ak začnú klásť objasňujúce otázky, je urazený, keď si myslí, že mu nerozumie |
Kritériá zoskupujeme a zoraďujeme. V našom príklade to bude vyzerať takto:
Objem a kvalita práce, odborné znalosti budú zaradené do skupiny kritérií - plnenie základných pracovných povinností. Lojalita a disciplína - postoj k práci. Ústna komunikácia, schopnosť ovládať emócie, schopnosť počúvať – komunikačné zručnosti.
Poradie kritérií bude vyzerať takto:
Vykonávajte základné pracovné povinnosti. Medzi nimi:
· 1 – odborné znalosti;
· 2 – kvalita práce;
· 3 – objem práce.
· Postoj k práci vrátane:
· 1 – disciplína;
· 2 – lojalita;
· 3 – schopnosť riešiť náročné situácie.
· Komunikačné schopnosti vrátane:
· 1 – ústna komunikácia;
· 2 – schopnosť ovládať emócie;
· 3 – schopnosť počúvať.
Natalya Maleeva, HR Director v M.Video (Moskva):
„Keďže sa naša spoločnosť dynamicky rozvíja, je potrebné spresniť kritériá aj postup hodnotenia. Zvyčajne sa to deje takto:
Vytvára sa pracovná skupina, ktorej členmi sú kľúčoví zamestnanci vedenia maloobchodu (najlepší úsekoví manažéri, riaditelia predajní, oblastní manažéri) a zástupcovia obchodného manažmentu zodpovední za rast predaja niektorých produktov v predajniach.
Stanoví sa účel pracovnej skupiny. Jedným z kritérií hodnotenia predajcu v našich predajniach je napríklad znalosť technológie. V tomto prípade je cieľom pracovnej skupiny určiť, ktoré kategórie produktov zaberajú veľký podiel na predaji v oddelení, technicky zložité produkty, novosezónne položky a tiež identifikovať kategórie, ktoré sa stali irelevantnými alebo sa z predajne sťahujú. sortiment. Na základe týchto informácií sa vytvorí percento počtu otázok pre každú kategóriu. Okrem toho sa zisťuje, či predajca musí poznať do detailov všetky technické vlastnosti alebo mať len informácie o funkčnosti výrobku a jeho používaní v bežnom živote.“
Kto by sa mal podieľať na tvorbe kritérií?
Kritériá hodnotenia môže vypracovať manažér a personálny špecialista alebo spolu so zamestnancami, ktorí vykonávajú príslušnú prácu. V prvom prípade je dôležité, aby sa na tvorbe kritérií podieľal aj líniový manažér, pretože je to on, kto stanovuje ciele pre zamestnanca a hodnotí pracovné výsledky. Spoločné vytváranie kritérií medzi vaším priamym nadriadeným a vašimi zamestnancami prináša výhody. Po prvé, kritériá budú jasné pre manažéra aj zamestnancov, po druhé budú viac zodpovedať charakteristikám konkrétneho pracovného miesta, po tretie budú odrážať a zohľadňovať podmienky a náplň práce a napokon, budú zamestnancami akceptované. Malo by sa však vziať do úvahy, že manažér urobí konečné rozhodnutie po prerokovaní vypracovaných kritérií s vrcholovým manažmentom a špecialistami na personálne služby. Pamätajte, že je potrebné všeobecné prijatie a povedomie o hodnotiacich kritériách, takže pred stretnutím musí každý účastník vysvetliť, aké sú hodnotiace kritériá, prečo sú dôležité a ako sa použijú v procese hodnotenia výkonu zamestnancov.
Olga Svetlysheva, Lektor v odbornom centre na MSTU. N.E. Bauman, kandidát právnych vied (Moskva):
„V projektovom tíme musia byť manažéri na rôznych úrovniach a špecialisti, ktorých úlohou je obsahovo naplniť navrhované formuláre (napríklad formulovať ciele pre zamestnancov na určité obdobie a kritériá ich dosiahnutia). Hlavnou vecou pri tvorbe kritérií je pamätať na prepojenie medzi stratégiou spoločnosti a cieľmi a plánovanými výsledkami konkrétnych oddelení a každého zamestnanca.“
Nezanedbávajte popis kritérií. Bude to slúžiť ako nástroj na dosiahnutie spoločného porozumenia a bude pôsobiť ako „slovník“ pojmov akceptovaných v organizácii.
Aké dokumenty musia byť k dispozícii pri vytváraní kritérií hodnotenia zamestnancov?
Pri vytváraní kritérií pre personálnu výkonnosť je potrebné vychádzať z jedného alebo viacerých z nasledujúcich dokumentov: strategický plán spoločnosti, jasne definované obchodné procesy, poslanie a ciele spoločnosti, popisy práce, normy a predpisy pre výkon práce atď.
Je potrebné zamerať sa na to, čo je pre konkrétnu pozíciu skutočne dôležité a určiť si akceptovateľné minimum úloh a výsledkov, ktoré je potrebné dosiahnuť.
Svetlana Nikitina, senior account manager poradenskej skupiny "CONSORT", člen Asociácie personálnych konzultantov (Moskva):
„Na vypracovanie kritérií je v prvom rade potrebná kópia popisu práce zamestnancov. Tu je mimoriadne dôležité, aby ukazovatele hodnotenia zodpovedali obsahu práce, preto stojí za to skontrolovať, ako vykonávané funkcie zodpovedajú popisu práce. Na formulovanie hodnotiacich kritérií sa používa aj všeobecná stratégia rozvoja spoločnosti a formulár hodnotenia zamestnancov. Okrem toho sa používajú dokumenty, ktoré zaznamenávajú pracovné funkcie, možno ich nazvať: funkčné povinnosti, pracovné povinnosti, funkčné úlohy; Pracovné povinnosti môžu byť zahrnuté v popise práce, ktorý vymedzuje právomoci zamestnanca.“
Je dôležité mať dostatok informácií na hodnotenie podľa zvolených kritérií, to znamená, že by malo byť možné porovnávať činnosti zamestnancov vo vzťahu k stanoveným štandardom práce v spoločnosti.
Požiadavky, ktoré musia kritériá spĺňať
Po napísaní hodnotiacich kritérií je potrebné určiť, či spĺňajú určité požiadavky. Kritériá by teda mali:
1. Byť dosiahnuteľný, čo je potrebné na vykonanie práce.
2. Buďte objektívni a rozumní a nezávislí od toho, kto ich vykonáva (to znamená, že musia byť vypracované pre konkrétnu pozíciu, nie pre osobu).
3. Informujte zamestnanca o tom, aké konkrétne kroky a výsledky sa od neho očakávajú.
4. Dodržať obsah práce.
5. Motivujte zamestnanca, aby dosahoval lepšie výsledky.
6.V súlade s cieľmi organizácie.
7. Byť zrozumiteľný a jasne spojený s najdôležitejšími charakteristikami pracovného správania a/alebo najdôležitejšími pracovnými výsledkami.
8.Buďte dynamickí, to znamená, že sa musia rozvíjať a prispôsobovať existujúcim zmenám v spoločnosti.
Oľga Novíková, Zástupca generálneho riaditeľa pre ľudské zdroje skupiny spoločností SINTEZ N (Moskva):
„Stredný manažér veľmi často nemá dostatok vedomostí na to, aby vykonal hodnotenie zamestnancov, ktorí sú mu podriadení. To vedie k subjektivite a zaujatosti, formálnemu prístupu a porušovaniu frekvencie hodnotiacich aktivít. Tento problém je možné vyriešiť tak, že za celý proces hodnotenia v organizácii bude zodpovedné HR oddelenie. To znamená, že rezort sa bude nielen podieľať na vývoji systému hodnotenia, ale aj kontrolovať dodržiavanie predpisov a termínov hodnotiacich činností. Okrem toho odporúčam vypracovať motivačné schémy pre manažérov, vrátane hodnotenia stredných manažérov z hľadiska práce s personálom. Významnú úlohu zohráva aj systematické vzdelávanie manažérov v personálnom manažmente, ktoré by malo iniciovať a organizovať personálne oddelenie. Osobitná pozornosť by sa mala venovať vysvetľovacej práci medzi strednými manažérmi v otázkach personálneho manažmentu, ktorú by mal neustále vykonávať vedúci oddelenia ľudských zdrojov.“
Jasné hodnotiace kritériá pomáhajú manažérom aj zamestnancom pochopiť, čo sa od ich práce očakáva. Toto pochopenie poskytuje základ pre vytvorenie spätnej väzby, umožňuje posúdiť osobné perspektívy a prispieva k efektívnemu výkonu každého zamestnanca. Okrem toho kritériá umožňujú určiť, ako dobre zamestnanci zapadajú do organizácie a ako dobre organizácia spĺňa očakávania zamestnancov. Hodnotiace kritériá teda pomôžu vyhodnotiť príspevok zamestnanca k dosahovaniu cieľov organizácie, čo umožňuje manažmentu robiť správne administratívne rozhodnutia.
- Personálne hodnotenie, hodnotenie
Kľúčové slová:
1 -1
V tejto fáze je položený vecný základ pre hodnotenie. V závislosti od špecifík činností posudzovaných a súvisiaceho súboru hodnotiacich kritérií sa následne vyberú konkrétne metódy, techniky a postupy.
V tabuľke 15.2 uvádza popis úloh a obsahu práce v rámci tejto etapy pri príprave programov pre centrálne centrá rôzneho účelu.
Na analýzu činností v rámci techniky ústredného kúrenia platia tieto základné požiadavky:
Povinné zohľadnenie takých premenných, ako sú špecifiká organizačnej kultúry a charakteristiky medziľudskej a medziskupinovej interakcie v organizácii;
Berúc do úvahy stupeň formovania činnosti a jej štruktúru;
Komplexná analýza skúmanej činnosti a jej organizácie;
Povinné vyúčtovanie celého rozsahu úloh vykonávaných zhotoviteľom.
Návrh postupov hodnotenia
V súlade s cieľmi, zámermi, počtom účastníkov, podmienkami AK, a organizačný plán. Na základe existujúcich technologických prvkov je vyvinutý program na vykonávanie hodnotiacich postupov, ktorých súbor koreluje s hodnotiacimi kritériami. Podstatou návrhu je zohľadnenie všetkých nevyhnutných podmienok pre organizáciu a vykonávanie optimálneho počtu postupov posudzovania, aby sa zabezpečil príjem potrebného a dostatočného množstva informácií na odvodenie konečného hodnotenia.
Tabuľka 15.2
| Typy centrálnych centier podľa účelu | Ciele a náplň práce | |
| o analýze činnosti | o tvorbe hodnotiacich kritérií | |
| 1. Nábor nových zamestnancov | Špecifikácia odborných úloh vykonávaných zamestnancom. Cieľom je sformulovať popis činnosti uvedením hlavných úloh, podmienok, formálnych požiadaviek na kandidáta | Preklad popisu činnosti do požiadaviek na kandidáta. Cieľ - popis hodnotiacich kritérií a formovanie prístupov k náboru (zvýraznenie oblastí a kľúčových charakteristík pre primárny výber) |
| 2. Hodnotenie potenciálu zamestnanca | Analýza aktivít z hľadiska stanovenia: 1) ukazovateľov úspešnosti prebiehajúcich činností 2) perspektívy meniacich sa prevádzkových podmienok 3) ukazovateľov úspešnosti nových typov činností 4) sociálno-psychologický „portrét“ skupiny | Formovanie cieľových súborov kritérií: 1) súlad s požiadavkami činnosti a „ducha“ organizácie 2) flexibilita, adaptabilita, schopnosť učiť sa 3) schopnosť učiť sa, riadiace a interpersonálne zručnosti 4) kompatibilita kandidátov, rola diferencovanosť, tolerancia |
| 3. Hodnotenie pre učenie | Analýza riadiacich činností s prihliadnutím na špecifiká organizácie, avšak s minimálnym zohľadnením špecializácie. Cieľom je vytvoriť kruh typické úlohy (podľa úrovne pozície) | Cieľom je sformovať profil úspešného manažéra na konkrétnej riadiacej úrovni v danej organizácii. Zoznam a definície kritérií sú čo najoperatívnejšie – vhodné pre prácu samotných účastníkov hodnotiaceho programu |
Základné body pri vytváraní špecifického programu ústredného kúrenia sú:
1) počet posudzovaných osôb;
2) počet odborníkov rôznych profilov prijatých do práce;
3) načasovanie hodnotenia;
4) logistika.
1 . Personálne zabezpečenie programu. Pri príprave a vedení hodnotiaceho centra je možné identifikovať tieto hlavné odborné pozície:
Projektový manažér;
Dizajnér;
vedúci;
psychodiagnostik;
Organizátor skupinovej práce;
anketár;
odborný pozorovateľ;
Primárny operátor spracovania údajov.
Uvažujme stručne o obsahu ich činnosti a o tých osobnostných a obchodných charakteristikách, ktoré by špecialisti zameraní na prácu na týchto pozíciách mali mať (tabuľka 15.3).
Tabuľka 15.3
| Obsah aktivity | Osobné a obchodné vlastnosti a požiadavky |
| Projektový manažér | |
| Organizácia práce so zákazníkom (zber informácií o účeloch hodnotenia, dohoda o podmienkach projektu) Finančné a personálne riadenie projektu Organizačné a technické zabezpečenie hodnotenia Organizácia práce špecialistov | Schopnosť plánovať a navrhovať Schopnosť rýchlo spracovať informácie Organizačné schopnosti Schopnosť vyjednávať Iniciatíva Skúsenosti s manažérskou prácou v oblasti vedeckého a aplikovaného vývoja |
| Dizajnér | |
| Príprava programu hodnotenia v súlade s podmienkami predloženými projektovým manažérom: objemy, načasovanie, spôsoby prezentácie výsledkov hodnotenia, technická podpora, počet a zloženie expertov | Schopnosť plánovať a navrhovať Analytické schopnosti Neštandardné, kreativita Orientácia na dosahovanie výsledkov Skúsenosti ako CO špecialista Skúsenosti s organizovaním skupinových akcií a medziskupinových interakcií |
| Dozorca | |
| Riadenie centrálneho hodnotenia, hodnotenia a školenia zainteresovaného personálu, zabezpečenie kvality diagnostických informácií | Vodcovský potenciál Schopnosť organizovať prácu v skupine Znalosť kontrolných techník Komunikačné schopnosti Skúsenosti ako špecialista ústredného orgánu, teoretická a praktická príprava v hlavných profesijných úlohách ústredného orgánu |
| Psychodiagnostik | |
| Zhromažďovanie testovacích informácií (vykonávanie testovacích postupov), interpretácia získaných výsledkov, preklad primárnych testovacích informácií do popisov (hodnotení) podľa kritérií | Schopnosť pracovať s veľkým objemom protichodných informácií Analytické schopnosti, orientácia na dosahovanie výsledkov Presvedčivosť v interakcii Znalosti z oblasti psychológie osobnosti, všeobecnej a sociálnej psychológie Skúsenosti v psychodiagnostickej, výskumnej a metodickej práci |
| Organizátor skupinovej práce | |
| Organizácia skupinových procedúr, zber informácií o správaní, preklad primárnych informácií o správaní do opisov (hodnotení) na základe kritérií | Spoločenská schopnosť Flexibilita v komunikácii Reprezentatívne vlastnosti Schopnosť organizovať prácu skupiny „bez preberania vedúcich funkcií“ Pozorovanie Pohľad Pohľad Pohľad Skúsenosti s navrhovaním a vedením skupinových postupov |
| anketár | |
| Príprava a vedenie cielených rozhovorov na zber individuálnych diagnostických informácií, prekladanie primárnych informácií do opisov (hodnotení) na základe kritérií | Spoločenská schopnosť Flexibilita v komunikácii Výkonné kvality Pozorovanie Rozhľad Schopnosť pracovať podľa daných pravidiel |
| Odborný pozorovateľ | |
| Zber informácií o správaní počas účasti subjektov na testovaní, skupinová práca, rozhovory, preklad primárnych informácií o správaní do opisov (hodnotení) podľa kritérií | Pozornosť Dôkladnosť Pozorovanie Schopnosť detailov Schopnosť učiť sa Orientácia na pochopenie partnera |
| Primárny operátor spracovania údajov | |
| Zadávanie údajov skúšobného postupu do počítača, organizácia primárneho spracovania údajov, zadávanie informácií do databáz | Presnosť Pozor Rýchle tempo práce Počítačové znalosti |
Väčšinu odborníkov zapojených do prípravy a vedenia hodnotiaceho centra zapája manažér a nie sú zamestnancami organizácie, v ktorej sa personálne hodnotenie vykonáva.
Projektový manažér môže zastávať špeciálnu pozíciu - môže byť zamestnancom podnikovej personálnej služby, zodpovedným za personálne hodnotenie a otázky výberu. Ako ukazujú skúsenosti, veľké podniky majú tendenciu vytvárať stálu službu, ktorá by hodnotila rôzne kategórie zamestnancov. V tomto prípade musí byť projektový manažér schopný formulovať ciele hodnotenia, zapojiť špecialistov, ktorí analyzujú činnosti a zostaviť zoznam hodnotiacich kritérií, stanoviť úlohu pre projektanta a všetkých ostatných špecialistov.
2 . Školenie odborníkov (pozorovateľov-hodnotiteľov). Uvažujme o osobitnom postavení odborného pozorovateľa - musí to byť nevyhnutne zamestnanec samotnej organizácie. Ako už bolo uvedené, CO umožňuje vykonávať personálne hodnotenia s prihliadnutím na všetky charakteristiky kultúry a filozofie organizácie. Túto možnosť poskytuje práve účasť odborných pozorovateľov na hodnotení. Špecialisti, ktorí sami predtým pracovali na miestach, kde v súčasnosti pracujú posudzovaní, sú často prizývaní, aby pracovali ako expertní pozorovatelia. Odborníci sú často vedúcimi subjektov, ktorí sú v pozícii o dve úrovne vyššie ako oni. To umožňuje využiť všetky skúsenosti a poznatky týkajúce sa cieľov a obsahu činnosti, ktoré odborníci majú. Je tiež vhodné zapojiť zamestnancov personálnych služieb organizácie ako odborníkov.
Pred zaradením expertov do CO sa uskutočňuje špeciálny program na výber a školenie kandidátov na prácu odborných pozorovateľov. Počas programu sa posudzujú osobnostné a obchodné kvality kandidátov (často s využitím prvkov hodnotiaceho centra, aby sa budúci odborníci ponorili do samotného postupu a získali skúsenosti), oboznámili ich so zoznamom a popisom hodnotiacich kritérií, aplikovanými postupmi. a program hodnotenia. Osobitná pozornosť sa venuje výcviku pozorovania a hodnotenia.
Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár
Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí využívajú vedomostnú základňu pri štúdiu a práci, vám budú veľmi vďační.
Uverejnené na http://www.allbest.ru/
Ministerstvo školstva regiónu Omsk
Rozpočtová vzdelávacia inštitúcia regiónu Omsk
stredné odborné vzdelanie
„Štátna vysoká škola v Omsku
manažérske a profesionálne technológie“
Katedra manažmentu a ekonomiky
Špecialita 080501 Manažment (podľa odvetvia)
Disciplína Riadenie ľudských zdrojov
Práca na kurze
Personálny manažment vo fáze formovania organizácie
Allakova Anastasia Altybaevna
Skupina MN-31p
Vedúci: Tsyglakova Alevtina Aleksandrovna
Úvod
1. Úlohy personálneho manažmentu vo fáze formovania organizácie
1.1 Hlavné úlohy personálneho manažmentu v tejto fáze
1.2 Úlohy personálnej služby
1.3 HR stratégia
2. Plánovanie dopytu a personálne kalkulácie
2.1 Výpočet počtu zamestnancov
2.2 Analýza personálnej situácie v regióne
2.3 Analýza aktivít a tvorba kritérií hodnotenia kandidátov
Záver
Aplikácia
Bibliografia
Úvod
Každá organizácia chápe udalosti odohrávajúce sa v nej a okolo nej iba prostredníctvom vnímania ľudí, ktorí ju tvoria. A hoci sa tieto presvedčenia vo všeobecnosti ťažko vysvetľujú, majú rozhodujúci vplyv na konanie ľudí v rôznych situáciách.
Zároveň je takmer nemožné sformulovať holistickú predstavu o vzorcoch fungovania organizácie len na základe poznania individuálnych charakteristík človeka alebo analýzy aktivít jednotlivých členov danej organizácie.
Obsah činností personálneho manažmentu je výrazne naplnený úlohami, ktoré rieši organizácia v rôznych fázach svojho rozvoja. Výrobné procesy, ktoré prebiehajú v organizácii, si vyžadujú jej špecifické personálne obsadenie. Personálny manažment je navrhnutý tak, aby poskytoval ľudské zdroje, ktoré sú nevyhnutné pre efektívne fungovanie organizácie.
Personál je jednou z hlavných priorít manažmentu. „Manažment“ sa často presne interpretuje ako „riadenie ľudí v organizácii“, spojovací článok medzi „záujmami podniku“ a „záujmami jednotlivca“.
Vo všeobecnosti možno úlohy personálneho manažmentu vo fáze založenia organizácie zredukovať na dve: ako vytvoriť personálny potenciál podniku a ako zvýšiť produktivitu práce týchto „personálov“. Príčiny nespokojnosti manažérov s prácou ich podriadených takmer vždy spočívajú v neadekvátnom riešení niektorej z týchto úloh.
Každá organizácia prechádza vo svojom vývoji 4 etapami: vznik, intenzívny rast, stabilizácia a kríza. Okrem toho môže byť organizácia zapojená do procesu akvizície inou organizáciou alebo môže sama iniciovať akvizíciu spoločnosti. V každej z týchto situácií sa manažéri musia vedieť správne orientovať a správne organizovať zamestnancov.
Cieľom práce v kurze je zvážiť vlastnosti činností personálneho manažmentu vo fáze založenia organizácie.
1. Opíšte hlavné úlohy riadenia v tejto fáze
1. Identifikujte úlohy personálnej služby
2. Analyzujte hlavné metódy kritérií hodnotenia kandidátov
Predmet výskumu - personálny manažment
Metódy výskumu: pozorovanie, porovnávanie,
1. Úlohy personálneho manažmentu vo fáze formovania organizácie
Personálny manažment je nevyhnutným aspektom činnosti každej organizácie. V každej fáze rozvoja organizácie čelia HR manažéri špeciálnym výzvam. manažmentu vo fáze formovania organizácie.
Hlavnou úlohou v tejto fáze je hľadanie produktu, ktorý si dokáže nájsť svoj trh, svojho spotrebiteľa a poskytnúť dostatočný zdroj financií pre existenciu organizácie. Nie vždy však mladá organizácia má dostatok zdrojov na rozbehnutie vlastného podnikania. To je dôvod, prečo sa vo fáze formovania stáva zásadná otázka hľadania zdroja investícií a spôsobov získavania prostriedkov. Na to musí organizácia potenciálnym investorom ukázať atraktívnosť návrhu, platnosť investície a pravdepodobnosť návratnosti investovaných prostriedkov.
Jedným zo spôsobov, ktorý môže na jednej strane pomôcť samotnému manažmentu sformulovať predstavu o stratégii a fázach rozvoja organizácie a na druhej strane predstaviť projekt potenciálnym investorom, je podnikateľský plán.
Ak je možné nájsť dostatočné množstvo zdrojov na začatie práce, manažment stojí pred personálnym a logistickým problémom výroby. Je potrebné prilákať nový personál alebo preorientovať časť personálu od prípravy projektu až po jeho implementáciu do výrobných činností.
1.1 Hlavné úlohy personálneho manažmentu v tejto fáze:
Príprava organizačného projektu:
Návrh organizačnej štruktúry;
Výpočet personálnych potrieb;
Analýza personálnej situácie v regióne;
Rozvoj systému stimulov práce.
Zostavenie personálu:
Analýza aktivít a tvorba kritérií pre výber kandidátov;
Určenie segmentu trhu práce, z ktorého je vhodné robiť nábor.
Rozvoj systému a princípov personálnej práce.
Tvorba personálnej politiky a personálneho akčného plánu;
Formovanie samotnej personálnej služby (organizačná štruktúra, nábor);
Vývoj systémov na zber, ukladanie a používanie personálnych informácií
1.2 Úlohy personálnej služby
Úlohou personálnej služby sú smery personálnej práce, predstava o cieľoch práce s personálom, špecifikované s prihliadnutím na špecifické podmienky existencie organizácie.
Treba poznamenať, že takáto personálna služba neexistuje v 99,9% novovzniknutých organizácií. Nedostatok financií je príliš veľký, „otcovia zakladatelia“ sú príliš vzdialení od formálnej atmosféry a úloh, ktoré je potrebné v oblasti personálnej práce vyriešiť, aby sa vytvorilo takéto rozdelenie.
Nedostatočné povedomie o potrebe personálnych opatrení však nevylučuje ich prirodzenú realizáciu: v rámci podnikateľského plánu je potrebné popísať návrh organizačnej štruktúry, vypočítať potrebu personálu a poskytnúť odhad zmeny v kvalitatívnom a kvantitatívnom zložení podniku. Je potrebné vypočítať náklady vrátane náboru, školenia personálu a odmeňovania. Na výber miesta podnikania a rozvoj platobných systémov je potrebné analyzovať trh práce a trh profesií. Pre formovanie personálnej štruktúry je dôležité formulovať požiadavky na budúcich zamestnancov, nájsť zdroje čo najlacnejšieho náboru zamestnancov a ich adaptáciu.
Vo fáze formovania sa však menej pozornosti venuje vytvoreniu systému pre prácu s personálom, formovaniu firemných princípov a jednoducho systému na prácu s personálnou dokumentáciou. Uvedomenie si potreby personálnej formalizácie, definovania personálnej práce, vytvárania systémov na ukladanie informácií zvyčajne prichádza oveľa neskôr, v momente, keď množstvo informácií presiahne predstaviteľné objemy, keď sa nájdenie niečoho stáva určitým problémom a keď, žiaľ, personálne informácie strácajú svoju vlastnosť informácie, nemôžete s nimi pracovať pri príprave a vyhodnocovaní rozhodnutí manažmentu.
1.3 HR stratégie
Pojem „personálna stratégia“ spravidla zahŕňa súbor základných modelov, myšlienok a princípov, ktoré sa používajú pri práci s personálom organizácie. Predpokladá sa, že účelom personálnej stratégie je zabezpečiť optimálnu rovnováhu medzi procesmi aktualizácie a udržiavania početného a kvalitatívneho zloženia personálu pri jej rozvoji v súlade s požiadavkami samotnej organizácie, požiadavkami platnej legislatívy a stav na trhu práce.
Vo vzťahu k externému prostrediu môžu organizácie realizovať otvorenú alebo uzavretú personálnu stratégiu. V prvom prípade hovoríme o tom, že organizácia personálne zabezpečuje svojich zamestnancov (bez ohľadu na mieru zodpovednosti) z externých zdrojov. Uzavretá personálna stratégia je typická pre organizácie, ktoré sa spoliehajú (s výnimkou technických pozícií) výlučne na interné zdroje personálneho obsadenia.
Medzi hlavné fázy budovania personálnej stratégie patria:
štandardizácia, ktorá pozostáva z formulovania všeobecných zásad a cieľov práce s personálom v súlade s cieľmi a hodnotami organizácie;
programovanie vrátane rozvoja systému postupov, činností a personálnych technológií.
Personálny monitoring, ktorý spočíva v samotnej realizácii konkrétnych opatrení na rozvíjanie a využívanie vedomostí, zručností a schopností personálu a posudzovanie účinnosti týchto opatrení.
Dnes môžeme hovoriť o inštitucionalizácii hlavných oblastí práce s personálom, ktoré spája koncept „personálneho manažmentu“. Patria sem nasledujúce plánovanie pracovnej sily:
b nábor
b výber personálu
b rozvoj motivačného systému
b personálna adaptácia
b školenie personálu
ь hodnotenie pracovnej činnosti
b plánovanie kariéry
b školenie riadiaceho personálu
b sledovanie sociálno-psychologickej situácie a organizovanie komunikácie v rámci podniku.
Každú z uvedených oblastí možno považovať za osobitný druh odbornej činnosti v rámci personálneho manažmentu ako celku. Zároveň by sa mala venovať pozornosť skutočnosti, že v závislosti od štádia životného cyklu a typu personálnej stratégie organizácie sa jeden alebo druhý smer stáva vedúcou alebo najdôležitejšou činnosťou zamestnancov personálnych služieb. Tento druh špecifikácie možno pozorovať aj v súvislosti s úrovňou alebo hĺbkou plánovania charakteristickou pre konkrétnu organizáciu.
Odporúča sa hovoriť o troch rôznych „dôrazoch“ činností personálneho manažmentu v závislosti od toho, ako ďaleko do budúcnosti „hľadia“ vedúci organizácie. Empiricky bolo možné určiť časové ukazovatele charakteristické pre každú úroveň plánovania: dlhodobé, resp. strategické, - 3 - 5 rokov, strednodobé (taktické) - 1 - 3 roky, a krátkodobé (operačné) - do 1 roka.
Dlhodobé (alebo strategické) plánovanie v súčasnej politickej a ekonomickej situácii v Rusku spravidla umožňuje len veľmi málo organizácií (podľa nášho výskumu 6 %). Väčšina organizácií (až 75 %) sa snaží prácu s personálom plánovať v strednodobom horizonte. Zároveň sa pomerne veľkému počtu organizácií darí realizovať personálne aktivity v krátkodobom (prevádzkovom) rozsahu.
Keďže služba HR je navrhnutá tak, aby zabezpečovala ľudskú zložku práce spoločnosti, ktorá slúži ako dôležitá záruka efektívnosti organizácie, medzi jej najvýznamnejšie úlohy patria:
Pomáhať spoločnosti dosiahnuť jej ciele;
b efektívne využívanie zručností a schopností zamestnancov;
b poskytnúť spoločnosti vysokokvalifikovaných a motivovaných zamestnancov;
b túžba po čo najúplnejšej spokojnosti zamestnancov s ich prácou, po ich čo najplnšom sebavyjadrení;
b rozvoj a udržiavanie vysokej úrovne kvality života, ktorá robí prácu v tejto spoločnosti žiaducou;
b komunikácia medzi personálnym manažmentom a všetkými zamestnancami;
l pomoc pri udržiavaní dobrej morálnej klímy;
b riadenie pohybu pre obojstranný prospech jednotlivcov, skupín podnikov a spoločnosti.
V organizácii existujú dve štruktúry personálneho manažmentu:
b Štruktúra zamestnancov - špecialisti z HR oddelení, ktorí sa podieľajú na tvorbe princípov práce s personálom organizácie, špecifických programov a organizovania HR podujatí (HR manažéri).
b Lineárna štruktúra - praktickí manažéri, ktorí implementujú špecifické funkcie práce s personálom v rámci výkonu vlastných riadiacich funkcií (línioví manažéri).
Aby bolo možné realizovať rôzne oblasti personálnej práce na úrovni konkrétnych oddelení, štruktúry personálneho manažmentu vytvárajú rozsiahlu sieť
Pre novovytvorenú organizáciu však tento „luxus“ širokej škály štruktúr a divízií ešte nie je dostupný.
Prvá vec, ktorú treba zvážiť pri navrhovaní štruktúry personálneho manažmentu.
· úroveň, na ktorej sa očakáva implementácia personálneho manažmentu.
Buď v organizácii budeme hovoriť o výkonnej úrovni personálneho manažmentu, ktorý sa spravidla prejavuje buď v personálnej práci (dokumentácia pracovnoprávnych vzťahov), alebo v riešení individuálnych problémov (riešenie konfliktných situácií, nábor personálu), a potom bude rozprávať o úrovni účinkujúcich – zamestnancov HR oddelení (zvyčajne HR oddelenia v tradičnom ponímaní).
· Personál personálneho manažmentu. Aj v najväčších korporáciách nepracuje priamo v službách personálneho manažmentu viac ako 150 ľudí. V priemere na 200 zamestnancov pripadá 1 špecialista.
Presnejšie, počet zamestnancov potrebných na vykonávanie personálnych a účtovných prác možno vypočítať pomocou vzorca: (Príloha 1)
Je potrebné vziať do úvahy, že existujú aj národné normy na výpočet pomeru počtu zamestnancov personálnych služieb a personálu. Takže v Rusku je 50 - 100 ľudí na zamestnanca HR, v Nemecku - 130 - 150 ľudí, vo Francúzsku - 130, v USA - 100, v Japonsku - 40 ľudí.
3. Hlavné úlohy riešené službou personálneho manažmentu.
Pri charakterizovaní celkového obsahu činností služieb personálneho manažmentu sa rozlišujú tieto úlohy:
Riešenie personálnych problémov (nábor, výber, orientácia, hodnotenie, disciplína) - 33 %;
Kompenzácie a benefity - 28,5 %;
Školenie, pokročilý tréning - 1%;
Pracovnoprávne vzťahy - 10%.
2 . Plánovanie dopytu a výpočet počtu zamestnancovPpersonál
Personálne plánovanie je súčasťou celkového plánovacieho procesu v organizácii. V konečnom dôsledku úspešné plánovanie pracovnej sily spočíva v poznaní odpovedí na nasledujúce otázky:
koľko pracovníkov, aká kvalifikácia, kedy a kde sa bude vyžadovať;
ako prilákať správnych zamestnancov a znížiť alebo optimalizovať využívanie nadbytočných zamestnancov;
ako najlepšie využiť personál v súlade s jeho schopnosťami, zručnosťami a vnútornou motiváciou;
ako zabezpečiť podmienky pre rozvoj zamestnancov;
aké náklady si plánované aktivity vyžiadajú.
Je zrejmé, že hodnotenie personálnych potrieb organizácie môže byť kvantitatívne a kvalitatívne. Kvantitatívne hodnotenie vychádza z analýzy navrhovanej organizačnej štruktúry (stupne riadenia, počet divízií, rozdelenie zodpovedností), požiadaviek na technológiu výroby (aká forma organizácie spoločných aktivít účinkujúcich), marketingového plánu (plán uvedenia podniku do prevádzky, etapizácia výroby), ako aj prognóza zmien kvantitatívnych charakteristík personálu (berúc do úvahy napríklad zmeny v technológii). V tomto prípade je samozrejme dôležitá informácia o počte obsadených pracovných miest.
Kvalitatívne hodnotenie personálnych potrieb sa javí ako komplexnejší typ prognózy, keďže po analýze podobnej analýze na účely kvantitatívneho hodnotenia musí zohľadňovať hodnotové zameranie, úroveň kultúry a vzdelania, odborné zručnosti a schopnosti. pracovníkov, ktorých organizácia potrebuje. Obzvlášť ťažké je posúdiť potrebu riadiacich pracovníkov. V tomto prípade je potrebné brať do úvahy minimálne schopnosť personálu určiť racionálne operatívne a strategické ciele pre chod podniku a formulovať optimálne manažérske rozhodnutia, ktoré zabezpečia dosiahnutie týchto cieľov.
Dôležitým bodom je vypracovanie organizačného a finančného plánu zamestnancov, ktorý zahŕňa:
b vypracovanie programu činností na prilákanie personálu;
b vývoj alebo prispôsobenie metód hodnotenia kandidátov;
b výpočet finančných nákladov na získanie a hodnotenie personálu;
l realizácia hodnotiacich činností;
b rozvoj programov rozvoja personálu;
b posúdenie nákladov na realizáciu programov rozvoja personálu.
2.1 Personálna kalkulácia
Výpočet počtu zamestnancov môže byť aktuálny, prevádzkový, dlhodobý alebo dlhodobý.
Východiskové údaje pre určenie potrebného počtu pracovníkov a ich odborného a kvalifikačného zloženia sú: výrobný program, výrobné normy, plánovaný rast produktivity práce a štruktúra práce.
Celková potreba pracovníkov v podniku sa určuje podľa tohto vzorca: (Príloha 2)
Konkrétnejšie výpočty sa zvyčajne robia samostatne pre nasledujúce kategórie:
· kusoví pracovníci (berúc do úvahy pracnosť výrobkov, pracovný čas, úroveň dodržiavania noriem);
· brigádnikov (s prihliadnutím na pridelené zóny a prácnosť práce, personálne štandardy, prácnosť štandardizovaných úloh, fond pracovného času);
· študenti (berúc do úvahy potrebu školenia nových pracovníkov a plánované obdobia školenia);
· obslužný personál (na základe štandardných štandardov a personálneho obsadenia).
Dodatočné personálne potreby predstavuje rozdiel medzi celkovým dopytom a dostupnosťou personálu na začiatku zúčtovacieho obdobia.
Všeobecná potreba podniku pre špecialistov a zamestnancov (A) sa určuje podľa vzorca (príloha 3)
Rozvoj podniku (vedecky podložené určenie nárastu pozícií v dôsledku zvýšenej produkcie): (Príloha 4)
Čiastočné nahradenie odborníkov z praxe dočasne zastávajúcich pozície špecialistov: (Príloha 5) kompenzácia za prirodzený úbytok pracovníkov zastávajúcich pozície špecialistov a manažérov (hodnotenie demografických ukazovateľov personálu, zohľadnenie úmrtnosti atď.);
Účtovanie voľných pozícií na základe schváleného počtu zamestnancov s prihliadnutím na očakávaný odchod zamestnancov:
Dlhodobý výpočet potreby špecialistov sa vykonáva, pokiaľ ide o hĺbku plánovania na obdobie dlhšie ako tri roky.
Faktor nasýtenia sa určuje pomerom počtu odborníkov na 1 000 zamestnancov alebo na 1 miliardu rubľov. objem výroby: (príloha 6)
2.2 Analýza personálnej situácie v regióne
Analýza personálnej situácie v regióne je dôležitá najmä vo fáze formovania organizácie a je nevyhnutná predovšetkým pre účely projektovania a plánovania podnikania. Hlavným výsledkom analýzy je identifikácia segmentov trhu práce v regióne.
Je potrebné zbierať a analyzovať informácie o:
b hlavné profesijné a vekové skupiny;
b regionálny trh profesií;
b vzdelávacie inštitúcie, ktoré absolvujú a rekvalifikujú špecialistov;
b demografická situácia a demografická prognóza;
b národná a kultúrna charakteristika obyvateľov regiónu.
Pri analýze hlavných profesijných a vekových skupín treba mať na pamäti charakteristické črty, ktoré sú vlastné konkrétnej vrstve. Mladí pracovníci sa teda vyznačujú vlastnosťami spojenými s rozbehnutím kariéry a pripravenosťou zvládnuť moderné profesie. Začiatok kariéry znamená na jednej strane nedostatok praktických zručností a na druhej strane veľké emocionálne zapojenie do pracovného procesu. Rovnako pozitívnym aspektom orientácie na moderné profesie je absencia stereotypov, ktoré blokujú zavádzanie nových vecí, avšak táto istá orientácia sa môže stať nevýhodou pri zavádzaní tradičných vzorcov činnosti a správania v spoločnosti. Organizácia. Má zmysel vyberať manažérov spomedzi pracovníkov v strednom veku, ktorí spĺňajú množstvo požiadaviek.
Výsledkom analýzy regionálneho trhu práce by mali byť kvantitatívne a kvalitatívne ukazovatele pre tieto hlavné kategórie pracovníkov:
b horná vrstva nemanuálnych pracovníkov;
b najnižšia vrstva nemanuálnych pracovníkov;
b horná vrstva manuálnych pracovníkov;
b najnižšia vrstva manuálnych pracovníkov;
b farmári a poľnohospodárski robotníci.
personálny manažment personálny manažment
Pri analýze úrovne miezd podľa kategórií je vhodné vychádzať nielen z oficiálnych štatistík dostupných v regióne, ale aj z výsledkov špeciálneho sociologického výskumu a obsahovej analýzy tlačových materiálov. To isté platí pre hodnotenie úrovne zamestnanosti podľa kategórií a informácie o vzdelávacích inštitúciách, ktoré sa zaoberajú vzdelávaním, rekvalifikáciou a zdokonaľovaním odborníkov, s prihliadnutím na úroveň vzdelávacej inštitúcie, jej špecializáciu, objem absolventov a kvalitu prípravy.
Pri hodnotení demografickej situácie v kraji a demografickej prognóze sa vychádza z: veľkosti obyvateľstva, vekovej štruktúry kraja, hodnotenia prirodzeného prírastku obyvateľstva, pôrodnosti, migrácie.
Pre niektoré regióny a špecializované organizácie je dôležité vykonať analýzu národných a kultúrnych charakteristík obyvateľov regiónu, ktorá by brala do úvahy také charakteristiky, ako napr.
b typy odborných činností tradičných pre obyvateľov regiónu;
b prvky životného štýlu spojené s náboženskými alebo kultovými rituálmi, klimatickými podmienkami života atď.;
b sloboda alebo tradícia pri výbere povolania mladými ľuďmi;
b priemerný vek, v ktorom začala samostatná práca;
b priemerný vek založenia rodiny;
b tradície v rodinnom živote (najmä či je zvykom, že manželka pracuje, priemerný počet detí v rodine, či mladé rodiny žijú oddelene).
2.3 Analýza aktivít a tvorba kritérií hodnotenia kandidátov
Ciele a fázy analýzy činnosti
Analýza činnosti by mala poskytnúť odpovede na nasledujúce otázky:
b koľko času potrebuje zamestnanec na vykonanie základných výrobných operácií;
b aké výrobné operácie možno zoskupiť do všeobecnejšieho pojmu pracovisko;
ь ako organizovať pracovisko tak, aby sa zvýšila produktivita práce;
b aký prevádzkový režim je optimálny pre dané pracovisko;
b aké vlastnosti (vlastnosti) musí mať zamestnanec na vykonávanie tejto výrobnej operácie;
b ako možno použiť informácie získané z analýzy pracoviska na vytvorenie programu riadenia ľudských zdrojov.
Rozlišujú sa tieto fázy analýzy a návrhu (racionalizácie) pracoviska:
· Analýza štruktúry organizácie a miesta každého pracovného procesu v nej
· Určenie účelov analýzy PM a spôsobu použitia informácií o nej
· Výber metódy analýzy PM a jej využitie na zber potrebných údajov
· Popis RM
· Vytvorenie špecifikácie PM
· Využitie informácií pre návrh PM
· Využívanie informácií na formulovanie kritérií hodnotenia kandidátov na pracovné pozície
· Vyhodnotenie a implementácia upraveného projektu PM
Výsledky analýzy pracovných miest je možné využiť pri implementácii nasledujúcich personálnych programov:
Popis pracoviska
Vyhlásenie o podstate pracovného procesu, povinnostiach zamestnanca a miere jeho zodpovednosti, informácie o pracovných podmienkach
Vypracovanie katalógu požiadaviek
Hlavným materiálom pre zostavenie katalógu požiadaviek na konkrétnu pozíciu sú výsledky rozhovorov s manažérmi, ktorí majú dostatočné skúsenosti v organizácii.
Ako pomocný metodický základ na vedenie rozhovorov sa používajú rôzne štandardné deskriptívne schémy. Jedna takáto schéma je uvedená nižšie.
1. Funkčné požiadavky:
b manažment a vedenie;
b komunikácia;
b profesia.
2. Kvalifikačné požiadavky:
b kontrolné techniky;
l manažérske skúsenosti (pracovné skúsenosti na pozícii, pracovné skúsenosti
b manažér, pracovné skúsenosti v organizácii);
b odborné znalosti (úroveň odbornej prípravy, trvanie a kvalita odbornej prípravy).
3. Organizačné požiadavky.
ь Štýl vedenia je určený. V prvom rade to závisí od typu organizácie a od vhodnej metódy zaradenia zamestnanca do organizačných činností.
b Výsledky hodnotenia vám umožňujú vytvoriť profil požiadaviek na konkrétnu pozíciu.
Záver
Vo fáze formovania sú najdôležitejšími otázkami návrh organizačnej štruktúry, výpočet personálnych požiadaviek, analýza činností a formovanie kritérií pre hodnotenie uchádzačov o zamestnanie. V tejto fáze sú dôležité otázky tvorby personálnej stratégie, personálnej obsluhy a systému uchovávania a práce s osobnými informáciami, teda personálnej dokumentácie. Je potrebné poznamenať, že organizácie tieto aktivity často zanedbávajú a uvádzajú prioritu iných úloh, čo je nezákonné.
Ukazovatele výkonnosti HR musia byť vypracované vo všetkých oblastiach HR činností a byť relevantné pre spoločnosť čo najdlhšie obdobie, aby bolo možné vyvodiť objektívne závery o vzájomnom vplyve ukazovateľov a modelových situáciách do budúcnosti.
Ak sa firma ocitne v krízovej situácii, šéf firmy musí pamätať na to, že investície do personálu sú vážnym finančným zdrojom, ktorý môže priniesť zisky aj straty. Analýzou ukazovateľov výkonnosti vo všetkých oblastiach činnosti v oblasti personálneho manažmentu, ich vzájomného vplyvu v určitom časovom období, môže manažér využiť informácie získané v krízovej situácii pre podnik na efektívne manažérske rozhodnutia.
V krízovej alebo recesnej situácii môže šéf firmy získať aj údaje o požadovanom (optimálnom) počte personálu v kontexte poklesu objemu produktov (poskytovaných služieb). Po vypočítaní počtu zamestnancov, ktorí budú uvoľnení v dôsledku zníženia objemu produkcie (poskytovaných služieb), bude manažér ľudských zdrojov schopný pripraviť program na uvoľnenie zamestnancov, vypočítať potrebné rozpočty na implementáciu týchto programov a vypočítať náklady na riziká pri implementácii týchto programov.
Včasné prijatie manažérskych rozhodnutí na základe tohto ukazovateľa umožňuje spoločnosti výrazne znižovať náklady a optimálne využívať vlastné zdroje.
Ukazovateľ produktivity práce je dôležitým ukazovateľom pri určovaní stavu zamestnancov spoločnosti a tvorbe personálnych programov (zvýšenie/zníženie stavu).
Ak vezmeme ako príklad iba dva ukazovatele efektívnosti personálneho manažmentu, môžeme identifikovať hlavné problémové oblasti a spôsoby ich riešenia. V reálnej praxi to však nestačí, keďže s údajmi len o dvoch ukazovateľoch nie je možné analyzovať celú problematiku.
Aby manažér efektívne zhodnotil stav vecí v personálnom manažmente, musí analyzovať ukazovatele pre všetky aspekty činnosti a vykonať analýzu mnohých faktorov. Ako si vybrať práve tie ukazovatele, ktoré poskytnú manažmentu najúplnejšie a najzmysluplnejšie informácie o efektívnosti personálneho manažmentu.
Prvým prístupom môže byť vykonanie odborného vypracovania takéhoto zoznamu. Na tento účel sú spravidla prizývaní odborní konzultanti, ktorí pomáhajú vedeniu viesť strategické stretnutie a na základe informácií získaných od vrcholových manažérov a vlastných znalostí a skúseností pomáhajú vypracovať optimálny súbor kritérií, ktoré sú pre spoločnosť významné a relevantné pre stupeň jeho vývoja.
Ďalším prístupom je experimentálny výber ukazovateľov. Aby ste to dosiahli, môžete najskôr vytvoriť nadbytočný zoznam ukazovateľov a postupom času, sledovať ich informačný obsah, vytvoriť súbor, ktorý bude pre spoločnosť optimálny.
Bez ohľadu na to, ako sa zoznam ukazovateľov generuje, je dôležité, aby si manažér zapamätal: každý systém ukazovateľov je účinný len vtedy, keď je pravidelne analyzovaný a na jeho základe sa prijímajú rozhodnutia manažmentu. Len vtedy hodnotenie efektívnosti personálneho manažmentu vo fáze formovania organizácie pomôže spoločnosti včas reagovať na zmeny vo vnútornom a vonkajšom prostredí.
Aplikácia
1. Presnejšie, počet zamestnancov potrebný na vykonávanie náborových a personálnych účtovníckych prác
H = T1*K1/Fp
kde T1 je celková pracovná náročnosť nákladov vypočítaná podľa štandardných noriem na rok (štvrťrok), h;
K1 - počet zamestnancov;
Fp - mzdový fond.
2. Celková potreba podniku pre pracovníkov je určená nasledujúcim vzorcom: H = OP:V, kde OP je objem výroby; B -- výkon na 1 pracovníka.
3. Všeobecná potreba podniku pre odborníkov a zamestnancov (A) sa určuje podľa vzorca A - Chs + D, kde Chs je počet odborníkov dostupných v odvetví alebo regióne na začiatku plánovacieho obdobia; D - dodatočná potreba špecialistov.
Výpočet RP pre špecialistov a zamestnancov zahŕňa:
4. Rozvoj podniku (vedecky podložené určenie nárastu pozícií v súvislosti s nárastom výroby): Dp = - Apl - Ab, kde Apl je celková potreba špecialistov v plánovanom období; Ab - všeobecná potreba špecialistov v základnom období;
5. Čiastočné nahradenie odborníkov z praxe dočasne zastávajúcich pozície špecialistov: Dp = Apl-Kv, kde Kv je miera opotrebovania špecialistov (z praxe je to 2...4 % z celkového počtu ročne);
6. Faktor nasýtenia sa určuje pomerom počtu odborníkov na 1 000 zamestnancov alebo na 1 miliardu rubľov. objem výroby: A = Chr-Kn, kde Chr je priemerný počet zamestnancov, Kn je štandardný koeficient nasýtenia so špecialistami.
Bibliografia
1. Bazarov T.Yu. Personálny manažment: Učebnica pre študentov. Priem. Odborné štúdium prevádzkarní. - M.:Masterstvo, 2006 - 224 s.
2. Travin V.V. Základy personálneho manažmentu. - M.: 2005. - 472 s.
3. Verishchagin D.S. Formácia: Systém ďalších energetických informácií Shepel
4. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Zvládanie. - M.: Gardariki, 2003. - 528
5. Michajlov F.B. Problémy organizácie, prídelu a produktivity práce M., 2000 - 80 s.
6. Gerchikova I.N. Zvládanie. - M.: UNITY, Banky a burzy, 2006. - 480 s.
7. Keenan K.; [prekl. z angličtiny L.V. Kvasnitskaya]. - M.: Eksmo, 2006. - 80 s. (Riadenie ako na dlani).
8. Komárov E.I. Vedúca žena. - M.: Mosk.rabochiy, 2003 175 s. (Knižnica podnikateľa).
9. Krichevsky R.L. „Ak si vodca...“ M.: Delo 2003 175s
10. Ladanov I.D. -M.: Nika, 2000. Meskon M.,
11. Všeobecné riadenie. Prehľad tréningového kurzu. - M.:INFRA-M, 2004
12. Vývoj koncepcie riadenia ľudských zdrojov, učebnica M: „DeKA“, 2000. 200 s.
13. Prokushev E.F. Riadenie primárnej úrovne - M.: 2005 220с
14. Richard L. Daft. Zvládanie. - Petrohrad: Peter, 2007. - 832 s.
15. Travin V.V., Dyatlov V.A. Personálny manažment podniku: Vzdelávacia a praktická práca. príspevok. - M.: Delo, 2002. - 272 s.
16. Závelský M.G. Ekonomika a sociológia práce. - M.: Logos, 2004. - 208 s.
17. Shkatula V.I. Personálna politika v moderných podmienkach. - M.: Aist-m, 2003. - 12 s.
18. Elektronický časopis „Corporate Finance“ http://cfin.ru/management/index.shtml
19. Materiály zo stránky www.akmr.ru
20. Materiály zo stránky www.e-xecutive.ru
21. Materiály zo stránky www.improvement.ru
22. Materiály zo stránky www.top-manager.ru
23. Materiály zo stránky www.zarplata.ru
Uverejnené na Allbest.ru
Podobné dokumenty
Štúdium personálnej stratégie personálneho manažmentu ako špecifického súboru základných princípov, pravidiel a cieľov práce s personálom, špecifikovaných s prihliadnutím na typy organizačných stratégií. Etapy vzniku, rastu a stabilizácie organizácie.
kurzová práca, pridané 01.05.2011
Podstata, ciele a zámery personálneho manažmentu. Metódy a typy stratégie riadenia, proces jej tvorby a implementácie. Všeobecná charakteristika podniku, analýza jeho personálnej politiky a zamestnaneckej štruktúry. Zvyšovanie efektívnosti personálneho manažmentu.
kurzová práca, pridané 11.09.2012
Miesto personálnej politiky v systéme personálneho manažmentu, úlohy a princípy jej formovania. Typy personálnych politík. Pokyny na zlepšenie personálnej politiky spoločnosti JSC Stroy-Plus. Personálny manažment ako strategická funkcia riadenia organizácie.
kurzová práca, pridané 15.01.2014
Proces personálneho plánovania. Podstata a obsah postupu tvorby personálu v organizácii. Plánovanie personálnych požiadaviek. Zdroje a metódy získavania personálu. Zlepšenie systému hodnotenia kandidátov pri prijímaní do zamestnania.
práca, pridané 16.08.2012
Vývoj koncepcií riadenia ľudských zdrojov. Metodické prístupy k hodnoteniu efektívnosti personálneho manažmentu. Organizačné a ekonomické charakteristiky OJSC "Gastellovskoye". Vypracovanie personálnej stratégie a personálnej politiky pre túto organizáciu.
kurzová práca, pridané 24.04.2014
Koncepcia strategického manažmentu. Podstata, účel a hlavné ciele stratégie personálneho manažmentu. Tvorba stratégie personálneho manažmentu. Organizácia personálnej stratégie. Metódy konštrukcie systému personálneho manažmentu organizácie.
test, pridané 27.06.2013
Podstata a význam personálneho manažmentu v organizácii. Systém personálneho manažmentu, funkčné podsystémy, princípy a metódy výstavby. Analytický základ pre personálny manažment v Shebekinsky RaiPO. Zlepšenie personálneho manažmentu.
práca, pridané 06.05.2009
Koncepcia, ciele a funkcie systému personálneho manažmentu. Hlavné úlohy a metódy budovania systému personálneho manažmentu. Stratégie rozvoja vo fázach životného cyklu organizácie. Personálny manažment v štádiu intenzívneho rastu organizácie.
kurzová práca, pridané 07.01.2011
Koncepcia personálneho manažmentu organizácie. Charakteristika personálu organizácie a znaky jej štruktúrovania. Metodika hodnotenia potenciálu ľudských zdrojov dopravnej organizácie. Ukazovatele fluktuácie a pohybu zamestnancov. Druhy a smery personálnej politiky.
návod, pridaný 19.12.2011
Metódy personálneho manažmentu: formovanie personálu, jeho adaptácia a rozvoj. Formovanie, fungovanie a určovanie riadenia horizontálnych trhových štruktúr. Fakty definujúce štandardný (plánovaný) počet personálu.
Hodnotenie kandidátov
Analýza činnosti (pozri prílohu 3) by mala poskytnúť odpovede na nasledujúce otázky:
Koľko času potrebuje pracovník na vykonávanie základných výrobných operácií?
Aké výrobné operácie možno zoskupiť pod všeobecnejší pojem pracovisko?
Ako zorganizovať svoje pracovisko tak, aby ste zvýšili produktivitu?
Aký režim prevádzky je pre toto pracovisko optimálny?
Aké vlastnosti (vlastnosti) musí mať pracovník na vykonávanie tejto výrobnej operácie?
Ako možno použiť informácie získané z analýzy pracoviska na vytvorenie programu riadenia ľudských zdrojov?
Môžeme rozlíšiť (Schéma 2.1) nasledujúce fázy analýzy a návrhu (racionalizácie) pracoviska,
Informácie o existujúcich úlohách zhromaždené počas krokov 1-6 možno použiť:
navrhnúť pracovný postup (krok 7a) a zvoliť optimálnu artikuláciu pracovných prvkov, povinností a úloh pracovníka. Navrhnuté možnosti sú starostlivo kontrolované počas kroku 8, aby sa identifikovali a odstránili nedostatky;
na vygenerovanie zoznamu kritérií na hodnotenie kandidátov na prácu na pozícii (krok 76).
Výsledky analýzy pracovných miest je možné využiť pri implementácii nasledujúcich personálnych programov (tabuľka 2.3).
Postup profesionálnej analýzy činností spravidla začína oboznámením sa s cieľmi, štruktúrou a schémou informačných sietí organizácie. Potom sa zhromažďujú informácie o obsahu popisovanej činnosti z pohľadu účinkujúcich aj ich manažérov.
Používanou metódou je spravidla štruktúrovaný rozhovor s účinkujúcim a jeho priamym nadriadeným.
Na základe výsledkov zberu primárnych informácií je dôležité analyzovanú činnosť schematizovať a získané výsledky preskúmať.
Typická štruktúra profesionálneho profilu.
Opisná charakteristika aktivity:
parametrický popis (holistický) - názov, stav, štruktúra, ciele a zámery organizácie, hlavné činnosti vykonávané zamestnancami organizácie, zásady a normy prijaté v organizácii;
morfologický popis (podľa prvkov) - použité pracovné prostriedky, pracovisko, hlavné prvky činnosti (činnosti a operácie), očakávaný výsledok a požiadavky naň;
funkčný popis - postupnosť operácií, činností, „technológia“ činnosti; rozvrh práce a odpočinku; metódy interakcie a komunikačné siete.
Kvantitatívne hodnotenie prvkov činnosti:
zvýraznené úlohy a ich popisy;
počet expertov a ich hodnotenie na rôznych škálach. Psychogram:
požiadavky kladené činnosťou na výkonného umelca; profesionálne dôležité vlastnosti interpreta. Ako príklad sa pozrime na špecifikáciu pracovného postupu pre HR manažéra. Všeobecné požiadavky na kvalifikáciu zamestnancov:
1) školenie a pracovné skúsenosti. Musí mať bohaté skúsenosti v tejto profesii. Pracovná prax - najmenej 6 rokov;
2) vzdelanie. Štvorročná vysoká škola alebo univerzita so zameraním na ľudské zdroje, obchodný manažment alebo priemyselnú psychológiu;
3) znalosti zručností a schopností. Musí mať znalosti z teórie a praxe personálneho manažmentu vrátane výberu, menovania a hodnotenia zamestnancov;
4) miera zodpovednosti. Riadi oddelenie pozostávajúce z troch zamestnancov so špecializáciou na riadenie ľudských zdrojov.
1. Pre etapu formovania organizácie sú najdôležitejšie také typy činností personálneho manažmentu, ako je navrhovanie organizačnej štruktúry, stanovenie potreby a výpočet počtu zamestnancov, analýza personálnej situácie v regióne, tvorba personálnej stratégie, tvorba personálnej stratégie, tvorba personálnej stratégie, tvorba personálnej stratégie, určovanie počtu zamestnancov, organizačná štruktúra, štrukturálne a organizačné zabezpečenie. vývoj systému na zhromažďovanie, uchovávanie a využívanie personálnych informácií, analyzovanie činností a stanovenie hodnotiacich kritérií pre výber pracovníkov, adaptácia nováčikov.
2. Pojem „personálna stratégia“ zahŕňa súbor základných modelov myšlienok a princípov, ktoré sa používajú pri práci s personálom organizácie.
3. Medzi hlavné etapy budovania personálnej stratégie patrí: štandardizácia, programovanie systému postupov, činností a personálnych technológií, ako aj personálny monitoring.
4. Medzi hlavné oblasti práce s personálom patrí: plánovanie pracovných zdrojov, nábor a výber personálu, rozvoj motivačného systému, adaptácia personálu, školenie personálu, hodnotenie pracovnej činnosti, plánovanie kariéry, školenie riadiacich pracovníkov, monitorovanie sociálno-psychologickej situácie a organizácie komunikácie v rámci podniku.
5. Na riešenie pomerne jednoduchých a jasne definovaných úloh, ako aj rutinných úloh, ktoré počítajú s možnosťou chyby, je najvhodnejšia hviezdicová a hierarchická štruktúra.
6. Kvantitatívne hodnotenie vychádza z analýzy navrhovanej organizačnej štruktúry, požiadaviek na technológiu výroby, marketingového plánu, ako aj z prognózy zmien kvantitatívnych charakteristík personálu.
7. Na určenie segmentov trhu práce v regióne je potrebné mať informácie o hlavných profesijných a vekových skupinách, regionálnom trhu povolaní, mzdových úrovniach podľa kategórií pracovníkov, úrovniach zamestnanosti, vzdelávacích inštitúciách, demografickej situácii a demografickej situácii. prognózy, ako aj národné a kultúrne charakteristiky obyvateľov regiónu.
Otázky a úlohy
1. Vymenujte rozdiely medzi otvorenými a uzavretými personálnymi stratégiami organizácie.
2. Aký vzorec sa používa na určenie celkovej potreby pracovníkov v podniku?
3. Aké parametre projektovanej organizácie by sa mali brať do úvahy pri uprednostňovaní jedného alebo druhého typu lineárnej štruktúry?
4. Z čoho vychádza hodnotenie demografickej situácie v kraji a demografická prognóza?
5. Aké problémy sa riešia pomocou analýzy aktivity?
6. Čo je podstatou odborného rozboru činnosti?
kapitola 3
PERSONÁLNY MANAŽMENT V ŠTÁDE INTENZÍVNEHO RASTU ORGANIZÁCIE
Pre etapu intenzívneho rastu organizácie sú spravidla rozhodujúce tieto hlavné úlohy: prilákanie nových spotrebiteľov, vytváranie nových subštruktúr a ich integrácia do všeobecného riadiaceho priestoru, presadenie sa na trhu (poskytovanie doplnkových služieb, formovanie sieť služieb, vrátane iných spoločností v sieťach), formovanie imidžu organizácie.
V súlade s tým je náplň činnosti personálnej služby v tejto fáze do značnej miery zameraná na získavanie a nábor nových zamestnancov, kvalitatívne a dlhodobé hodnotenie kandidátov pri prijímaní do zamestnania, organizovanie konkurenčného výberu, formovanie manažérskych tímov a udržiavanie organizačnej kultúry v nových divíziách. .
3.1 Formovanie personálnej služby
Keďže služba HR je navrhnutá tak, aby zabezpečovala ľudskú zložku práce spoločnosti, ktorá slúži ako dôležitá záruka efektívnosti organizácie, medzi jej najvýznamnejšie úlohy patria:
pomoc spoločnosti dosiahnuť jej ciele;
efektívne využívanie zručností a schopností zamestnancov;
poskytovanie spoločnosti vysoko kvalifikovaných a motivovaných zamestnancov;
túžba po čo najúplnejšej spokojnosti zamestnancov s ich prácou, po ich čo najplnšom sebavyjadrení;
rozvoj a udržiavanie vysokej úrovne kvality života, vďaka ktorej je práca v tejto spoločnosti žiaduca;
komunikácia personálneho manažmentu so všetkými zamestnancami;
pomoc pri udržiavaní dobrej morálnej klímy;
riadenie pohybu pre obojstranný prospech jednotlivcov, skupín podnikov, spoločnosti.
V organizácii existujú dve štruktúry personálneho manažmentu:
Personálna štruktúra personálneho manažmentu - špecialisti útvarov personálneho manažmentu, ktorí sa podieľajú na tvorbe zásad pre prácu s personálom organizácie, špecifické programy a organizáciu personálnych podujatí (HR manažéri);
Lineárna štruktúra personálneho manažmentu - praktickí manažéri, ktorí realizujú špecifické funkcie práce s personálom v rámci výkonu vlastných manažérskych funkcií (L-manažéri).
Aby bolo možné realizovať rôzne oblasti personálnej práce na úrovni konkrétnych oddelení, vytvárajú štruktúry personálneho manažmentu rozsiahlu sieť, ktorá preniká do rôznych úrovní organizácie (schémy 3.1 a 3.2).
Viceprezident pre ľudské zdroje
Manažér služieb zamestnanostiRiaditeľ servisných vzťahov
|
Schéma 3.1. Organizácia služby personálneho manažmentu v poisťovni
spoločnosti
Aj v najväčších korporáciách nepracuje priamo v službách personálneho manažmentu viac ako 150 ľudí. V priemere na 200 zamestnancov pripadá jeden špecialista.
Presnejšie povedané, počet zamestnancov potrebných na vykonávanie náborových a personálnych účtovníckych prác možno vypočítať pomocou tohto vzorca:
kde T je celková pracovná náročnosť práce vypočítaná podľa štandardných noriem na rok (štvrťrok); K 1 - počet zamestnancov; F p - mzdový fond.
Štatistiky o veľkosti služieb personálneho manažmentu pre niektoré typy podnikov sú uvedené v tabuľke. 3.1.
uchovávanie a využívanie personálnych informácií, ktoré by na jednej strane zodpovedali navrhnutej štruktúre organizácie a na druhej strane by boli dostatočne flexibilné na prípadné zmeny v budúcnosti.
Personálne informácie možno chápať ako súbor údajov o zamestnancoch organizácie organizovaných určitým spôsobom.
Patria sem osobné spisy, karty osobných záznamov a všetky druhy príkazov na stretnutia, pohyby, služobné cesty, dovolenky a prepúšťania. Je dôležité, aby všetky personálne údaje umožnili manažmentu organizácie robiť optimálne manažérske rozhodnutia v každom okamihu na základe primeraného pochopenia vnútroorganizačnej personálnej situácie.
Medzi najtypickejšie úlohy vyžadujúce informačnú podporu patrí personálna a manažérska správa záznamov, vnútroorganizačné plánovanie a personálne hodnotenie.
Správa personálnej a manažérskej evidencie zahŕňa predovšetkým vypracovanie harmonogramov obsadzovania zamestnancov, popisov pracovných miest, personálnych príkazov a vedenie osobných spisov. Najčastejšie to môže zahŕňať aj informácie o výpočte miezd pre zamestnancov organizácie.
Vnútroorganizačné personálne plánovanie zahŕňa prácu na analýze, odhade nákladov a kontrole. Pri organizovaní školenia personálu je teda potrebné analyzovať potrebu školenia a pracovné zaťaženie pracovníkov, mať informácie o plánovaní ich použitia, odhadnúť náklady na navrhované školenie, po ktorom môžete pristúpiť k zostaveniu samotného plánu školenia, jeho implementáciu a kontrolu.
