Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí využívajú vedomostnú základňu pri štúdiu a práci, vám budú veľmi vďační.

1. Úvod

2. Poradenstvo

6. Vlastnosti konzultanta

7. Záver

Bibliografia

1. Úvod

čo je poradenstvo? Požiadavka na dešifrovanie tohto konceptu pravdepodobne nikomu nespôsobí žiadne ťažkosti. Profesia konzultanta, teda odborníka, ktorý dokáže človeku hľadajúcemu radu poskytnúť podrobné odporúčania, ako sa zachovať v konkrétnej situácii, existuje už minimálne niekoľko tisíc rokov. Úplne prvými konzultantmi boli lekári a právnici, mimochodom vo všetkých dobách veľmi vážení ľudia, honorabiles, ako ich v starovekom Ríme nazývali.

V našej dobe aktívne sa rozvíjajúceho poradenstva nikoho neprekvapia také špeciality ako finančný konzultant, IT konzultant, konzultant v oblasti HR technológií, public relations či reengineeringu obchodných procesov atď. Pomaly sa udomácňuje aj pojem „poradca pre rozvoj organizácie“.

Ale kombinácia „management consultant“ zvyčajne vyvoláva v ľuďoch mimo oblasti poradenstva túžbu opýtať sa: manažérsky konzultant... čo? V tomto prípade je osoba odpovedajúca na otázku nútená vrátiť sa k starej pravde: subjektom riadenia v pôvodnom zmysle je osoba (alebo ľudia). Tí istí ľudia so svojimi ašpiráciami, vzdelaním, životnými skúsenosťami, túžbou či neochotou pracovať a rozvíjať sa – a to všetko v rámci, ktorý vytvárajú zákony fungovania organizácií. A je mimoriadne dôležité, aby konzultant rovnako úzkostlivo zohľadňoval obe zložky – ľudí aj zákony, inak bude výsledkom buď psychoterapia, alebo čisto inžinierska veda a návratnosť takejto činnosti bude malá.

2. Poradenstvo

Konzultácia je jednorazová akcia. Poradenstvo je proces. Z tohto rozlíšenia vyplýva: konzultačný manažérsky konzultant je ten, kto manažérovi ponúkne objektívny pohľad na situáciu „zvonku“, povie mu o príležitostiach, ktoré je možné využiť na zlepšenie manažovateľnosti jeho firmy, sprevádzať ho na ťažkej ceste zmeny. Koniec koncov, jedným z najpálčivejších problémov manažérov, ktorí sa obracajú na konzultantov o podporu, je čas strávený komunikáciou s odborníkom, peniaze - a značné peniaze zaplatené za konzultácie, pokusy o zavádzanie inovácií a sklamanie a niekedy aj rozhorčenie.

A skutočne: zatiaľ čo mi konzultant povedal „ako na to“, všetko bolo jasné. A len čo sme začali robiť zmeny, z ničoho nič sa objavili neplánované ťažkosti.

Je strašidelné pokračovať: mohol by som veci nakoniec pokaziť. Prestať je hanebné a nebezpečné: autorita vodcu môže byť medzi podriadenými značne otrasená a motivácia ľudí pracovať je znížená politikou „sedem piatkov v týždni“. Preto je pre manažéra cenné nielen získať informácie o tom, čo sa v zásade bežne robí v situácii podobnej tej, ktorá práve prebieha, ale aj možnosť kvalifikovanej pomoci konzultanta pri zmenách. sami.

Mimochodom, toto je rozdiel medzi manažérskym a organizačným poradenstvom.

Obrazne povedané, organizačný poradca dostáva svoju odmenu za to, že so znalosťou zákonitostí fungovania organizácie ponúka svoje služby pri vývoji optimálneho riešenia. Potom, keď si splnil svoje povinnosti, odchádza. Manažérsky konzultant v prvom rade určuje jedinečné vlastnosti samotnej organizácie, jej vodcu, jej manažérskeho tímu - pretože podľa mnohých moderných teórií manažmentu neexistujú dve úplne identické organizácie, a preto nemôžu existovať dva rovnaké spôsoby herectvo.

Ďalej diskutuje o vektore zmien s vedením, počúvaním návrhov iných ľudí a ponúkaním svojich vlastných. Niekedy musíte vynaložiť veľké úsilie na dosiahnutie dohody, napríklad v tomto: je príliš skoro na zavedenie systému totálnej kvality, kúpme medzitým niekoľko notebookov pre obchodné oddelenie - inak sú dvaja manažéri na jeden počítač. A potom začnú zmeny. Najprv pomaly, nepostrehnuteľne a potom - naberať na sile čoraz rýchlejšie. Po chvíli sa zdá: áno, u nás to tak bolo vždy!

3. Manažérske poradenstvo

Pozrime sa bližšie na služby, ktoré poskytujú poradenské spoločnosti v oblasti riadenia (pozri diagram).

Manažérske poradenstvo je druh činnosti zameranej na riešenie problémov a/alebo úloh, ktorým čelia vrcholoví manažéri v oblasti strategického plánovania, riadenia ekonomických, investičných a finančných činností, optimalizácie a zlepšovania efektívnosti spoločnosti, ako aj vykonávania potrebných činností. analytická a výskumná práca.

Konečným výsledkom činnosti je nielen riešenie problémov, ktorým čelia manažéri, ale aj zvýšenie efektívnosti podniku ako celku a/alebo zvýšenie individuálnej produktivity každého zamestnanca, v niektorých prípadoch aj vytvorenie konkurenčné výhody a posun spoločnosti na novú úroveň.

Manažérske poradenstvo.

Uvedená klasifikácia je pokusom o systematizáciu a štruktúrovanie hlavných činností poradenských spoločností, služieb, ktoré poskytujú, a uvádza príklady spoločností špecializujúcich sa na každú z identifikovaných oblastí. Toto zoskupenie vám umožňuje získať predstavu o odvetví a jeho štruktúre z funkčného hľadiska. Užitočná klasifikácia vychádza z funkčnej špecializácie poradenských spoločností. Možno rozlíšiť tieto skupiny spoločností: rozvoj stratégie/strategické plánovanie; poradenstvo v oblasti informačných technológií a systémov; poradenstvo v oblasti elektronického obchodu a internetových technológií; poradenstvo v oblasti riadenia výroby a pod.; poradenstvo v oblasti personálneho manažmentu.

4. Druhy služieb v oblasti manažérskeho poradenstva

Expresná diagnostika firmy

Expresná diagnostika nám umožňuje rýchlo získať všeobecnú predstavu o situácii, v ktorej sa spoločnosť nachádza, posúdiť jej perspektívy rozvoja, vidieť najpálčivejšie problémy, ktoré narúšajú jej normálne fungovanie, a popísať možné spôsoby ich riešenia.

Diagnostika stavu firmy

Diagnostika stavu spoločnosti vám umožňuje určiť súčasný stav spoločnosti, posúdiť jej inovačný potenciál, podrobne študovať problémy načrtnuté vo fáze expresnej diagnostiky a identifikovať príčiny ich výskytu.

Popis a analýza problémového poľa

Popis a analýza problémovej oblasti podniku umožňuje systematizovať informácie o problémoch spoločnosti a zoradiť ich podľa dôležitosti.

Vypracovanie programu zmeny

Vypracovanie programu zmeny spoločnosti nám umožní určiť rozsah transformácií, ktoré spoločnosť potrebuje na postupné zlepšovanie svojej výrobnej a ekonomickej výkonnosti.

Riadenie zmien

Change management Vám umožní realizovať plánované transformácie spoločnosti v čo najkratšom čase a s minimálnymi nákladmi.

Vypracovanie strategického plánu rozvoja a stratégií pre hlavné oblasti podnikania.

5. 6 úskalí manažérskeho poradenstva

Pasca 1. Kvalifikácia personálu podniku zúčastňujúceho sa na projekte nestačí na vývoj efektívnej technológie a následnú podporu jej implementácie.

Spolu s poradenskou spoločnosťou realizujúcou projekt identifikujeme funkčné jednotky, ktoré budú do projektu zapojené a zostavíme zoznam konkrétnych zamestnancov, ktorí im zodpovedajú. Ďalej musí poradenská spoločnosť poskytnúť zoznam požiadaviek na znalosti pre „uvedených“ zamestnancov, ktoré musia mať, aby efektívne pracovali počas projektu a po jeho ukončení. Potom (ideálne by to, samozrejme, mala robiť poradenská spoločnosť) sa uskutoční prieskum medzi „podozrivými“ zamestnancami o ich skutočných znalostiach. Na základe získaných informácií sa odhadujú budúce náklady na „upgradovanie“ znalostí vašich špecialistov s podrobným odhadom očakávaných nákladov. Tu si treba dať pozor aj na to, že okruh vašich špecialistov, ktorí sa budú zapájať, je zvyčajne o niečo širší, ako si predstavujete.

Pasca 2: Po dokončení projektu ste nedostali to, čo ste na začiatku očakávali.

Ako tento faktor zohľadniť a ovplyvniť:

Podniky, ktoré na začiatku požiadajú o konzultačné služby od špecialistov, zvyčajne požadujú špecifické riešenie, ktoré (vo svojom najhlbšom chápaní) potrebujú. Veľmi často je požiadavka formulovaná špecifickým spôsobom: potrebujeme rozpočtovanie, potrebujeme taký a taký softvérový produkt, musíme urobiť školenie vedenia pre top manažment a prepustiť niekoľko ľudí. Zároveň je celý „zákulisný príbeh“ zvyčajne zamlčaný pre tých, ktorí sa rozhodnú angažovať manažérov alebo špecialistov na implementáciu konkrétneho produktu, všetko je krištáľovo jasné. S najväčšou pravdepodobnosťou sa však o probléme (alebo skôr o jeho viditeľných negatívnych prejavoch), ktoré si vynútili toto rozhodnutie, premýšľalo viac ako jednu noc alebo mesiac a bola vykonaná hĺbková (v skutočnosti veľmi povrchná) analýza riešení, ktoré trh ponúka. uskutočnené.

Je všeobecne známou skutočnosťou, že hocikto, aj ten najkvalifikovanejší odborník, niekedy nedokáže vidieť banálne vzťahy príčina-následok, ktoré okamžite upútajú pozornosť konzultanta, ktorý, hoci nemá patričné ​​znalosti o špecifikách tejto oblasti „zožral psa“ pri takýchto projektoch a pri komunikácii s takými špecialistami, ktorí sa „starajú“ o budúcnosť svojej firmy. Čím podrobnejší obrázok poskytnete, tým je pravdepodobnejšie, že technológia, ktorú si vyberiete, splní vaše ciele.

Pasca 3: Projekt napreduje ťažko, mešká a po jeho dokončení sa vykonané zmeny „nepresadia“, pretože nezodpovedajú hodnotám spoločnosti a nezapadajú do povahy a tempa jej rozvoja.

Ako tento faktor zohľadniť a ovplyvniť:

Neexistuje žiadny špecifický „ukazovateľ“, ktorý by určoval, do akej miery sú vaša spoločnosť a poradenská spoločnosť v oblasti riadenia úzko prepojené. Zvyčajne sú takéto veci veľmi dobre vnímané, keď prebieha komunikácia „z očí do očí“, a to práve v kancelárii spoločnosti, ktorú máte ako konzultant na očiach. Ak počas celej komunikácie nielen vy, ale aj vaši kolegovia pociťujete napätie, ba skôr odcudzenie v tom, ako a čo vám povedia, mali by ste si dobre premyslieť, kým sa obrátite na služby tejto spoločnosti. V poradenských záležitostiach, ako aj v bežných medziľudských vzťahoch, musí byť prvok dôvery a porozumenia...

Pasca 4: Začnete projekt bez spočítania všetkých potrebných materiálnych zdrojov a dostatku voľného pracovného času, čo znamená, že ho v takmer 90% prípadov nikdy nedokončíte.

Ako tento faktor zohľadniť a ovplyvniť:

Každá poradenská spoločnosť pred začatím projektu vykoná takzvaný predprojektový prieskum s rôznou mierou podrobnosti, počas ktorého sa zostaví rozpočet projektu. Takýto rozpočet bude zahŕňať približné náklady na priame poradenské služby, často návrhy na školenia zamestnancov a posúdenie „hardvérových“ zdrojov, ktoré pravdepodobne budete potrebovať. Ako ukazuje prax, skutočné náklady projektu sa nikdy nevyčerpajú číslom, ktoré sa vygeneruje na začiatku.

Úskalia 5: Počas projektu si uvedomíte, že problém leží oveľa hlbšie a vyžaduje si úplne iný spôsob riešenia.

Ako tento faktor zohľadniť a ovplyvniť:

Najdôležitejšia rada: manažment podniku by sa mal posunúť od stanovenia konkrétnej úlohy k pochopeniu problému ako celku. V skutočnosti je to v počiatočnej fáze komunikácie hlavnou úlohou konzultanta.

Pasca 6: Počas projektu sa odhalia a zintenzívnia všetky negatívne aspekty vzťahu medzi zamestnancami, zdanlivo neškodný projekt dáva impulz k rozkolu v rámci firmy a vzniká „odpor“ voči projektu.

Ako tento faktor zohľadniť a ovplyvniť:

Aj keď tento faktor uvádzame na konci, je nepochybne najdôležitejším v procese každého projektu, ktorý zahŕňa zásah do riadiaceho systému.

Ak preceníte svojich vlastných zamestnancov, pokiaľ ide o ich schopnosť zjednotiť sa ako tím a efektívne rozvíjať tímové rozhodnutia, bude to negovať všetky vaše predchádzajúce snahy.

Preto pred začatím akéhokoľvek projektu je potrebné analyzovať, aké problémy má spoločnosť z hľadiska internej komunikácie.

Navyše, špecialisti priamo zapojení do projektu môžu byť schopní navzájom dobre spolupracovať, ale problém môže spočívať vo vzťahu jedného alebo druhého zamestnanca k jeho priamym podriadeným, ktorí sa nemusia žiadnym spôsobom podieľať na štádiu zásahu do spoločnosť konzultantov, ktorým sa však plánuje „sklamať“ všetky inovácie sú „zhora“.

6. Vlastnosti konzultanta

Konzultant je profesionál v poskytovaní služieb manažérskeho poradenstva. Kvality konzultanta sú dané charakterom poradenských úloh a požiadavkami klientov.

Príklady takýchto vlastností.

Profesionálna (etická) kvalita	Definícia
Zaujatý prístup ku klientom	Úprimný záujem o úspech a blaho klientov; starostlivosť o ľudí, ako aj o organizáciu ako celok. Vyhľadávanie informácií o klientovi, ktoré môžu byť v budúcnosti potrebné.	· Priebežne vyhľadáva informácie o klientovi. · Schopnosť samostatne identifikovať prípady, keď výkon práce nespĺňa požiadavky zákazníka. · Zameriava sa na osobné potreby klienta, ešte pred skúmaním technických parametrov. · Pôsobí ako osobný priateľ a poradca klienta. · Podporuje efektívne využívanie pozitívnych vlastností, ktoré sú vlastné danému klientovi; upozorňuje na možné chyby pri používaní pozitívnych osobnostných vlastností. · Dokáže obetovať osobný čas, venuje nielen svoj pracovný čas riešeniu problémov klienta. · Má empatiu, úprimný záujem a vo všetkých situáciách trvalo pozitívny vzťah ku klientovi.
Túžba mať pozitívny vplyv	Úprimná túžba pomôcť zlepšiť profesionálnu úroveň každého jednotlivého klienta, organizačnú štruktúru podniku a podniku ako celku.	· Vykonáva činnosti, ktoré umožňujú okamžitú výmenu informácií s klientom. · Poukáže na silné stránky klienta predtým, ako nesúhlasí s akýmkoľvek názorom. · Odvoláva sa na svoje skúsenosti v podobných situáciách s cieľom nadviazať s klientom vzťah a dôveru. · Udržuje dôveru klienta tým, že dokončí prácu načas. · Vyvažuje negatívne a pozitívne aspekty v informáciách komunikovaných klientovi. · Na jednej strane nedovolí, aby jeho osobnosť bola potláčaná nadriadenými, na druhej strane sa k podriadeným nespráva ústretovo.
Snaha o úspechy	Stredne vyvinutá túžba prekonať kolegov z hľadiska profesionality, alebo byť bezkonkurenčným špecialistom vo svojom odbore. Zamerajte sa na konečný výsledok, nie však tendenciu klásť na prácu zbytočne vysoké nároky; v prípade potreby schopnosť pohotovo delegovať svoju právomoc. Realizmus a schopnosť akceptovať fakt, že niekedy kvôli aktuálnym okolnostiam musíte urobiť nie práve najoptimálnejšie rozhodnutie pre danú situáciu.	· Má schopnosť jasne upriamiť pozornosť klienta na problémy, na ktorých je potrebné pracovať. · Pred poskytnutím odporúčaní analyzuje individuálne pozitívne a negatívne vlastnosti klienta. · V prípade potreby orientuje klienta na prácu v budúcnosti určitým smerom. · Pomáha klientovi zamyslieť sa nad situáciou mimo rámca, z rôznych uhlov pohľadu a pozrieť sa aj do budúcnosti. · Pomáha rozvíjať a monitorovať metriky na meranie úspechu. · Prispieva k stanoveniu náročných, ale realistických cieľov pre klienta.
Snaha byť čestný a spravodlivý	Venuje náležitú pozornosť právam iných; sa snaží urobiť čo najsprávnejšie, z etického hľadiska, rozhodnutie. Štýl správania – priamy, otvorený, úprimný.	· Zabezpečuje jasné pochopenie a plne informovanú účasť klienta na projekte. · Preberá len prácu, ktorá optimalizuje výkon klienta. · Informuje klienta o očakávaných nákladoch pred začatím projektu. Kontroluje náklady v priebehu projektu. · Zabraňuje pokusom o vykonanie zmien v projekte, ktoré nie sú v súlade s osobnými alebo firemnými hodnotami. · Kritizuje správanie klientov/kolegov v prípadoch, keď je v rozpore so zásadami spravodlivosti, napríklad ak dochádza k diskriminácii zamestnancov.
Profesionálna kvalita	Definícia	· Príklady správania konzultantov v typických situáciách
Sila vôle, zmysel pre detail a zdvorilosť	Nikdy sa ľahko nevzdáva svojich cieľov; pozerá na problémy z rôznych uhlov pohľadu. Pozorný k detailom, dobre pripravený riešiť profesionálne problémy.	· Okamžite reaguje na žiadosti o pomoc. · Zameriava sa na projekty, existujúce výzvy a požiadavky zákazníkov, kým sa problémy nevyriešia. · Aktívne spolupracuje so zástupcami tohto rezortu a ostatných rezortov pri získavaní informácií o všetkých témach záujmu. · Adekvátne pripravený na stretnutia s klientmi. · Vždy plní záväzky.
Flexibilita myslenia	Má živú myseľ a dokáže súčasne riešiť problémy na viacerých úrovniach. Vyznačuje sa flexibilitou a duševnou pohyblivosťou. Schopnosť porozumieť situácii pomocou metafor a analógií, čo umožňuje účastníkovi rozhovoru sledovať súvislosti medzi javmi.	· Kladie usporiadané otázky, ktoré vám umožnia preskúmať situáciu. · Identifikuje nové spôsoby využitia existujúcich zdrojov na rôzne účely. · Rovnako kompetentný diskutovať o všeobecných koncepčných otázkach a špecifických aplikáciách. · Pomáha klientom pochopiť existujúce problémy.
Uvedomenie si spoločenských trendov a diagnostická schopnosť	Schopnosť sledovať súvislosti medzi javmi, ktoré nie sú pre ostatných zrejmé. Jasné pochopenie technologických, ideologických a psychologických problémov.	· Nenápadne robí poznámky, ktoré umožňujú rozlišovať medzi všeobecne akceptovanou ustálenou praxou správania a formálnym systémom; hlboké videnie reality. · Schopnosť produktívne syntetizovať prijaté informácie. · Schopnosť vytvárať paralely medzi súčasnou situáciou a podobnými prípadmi v minulosti; schopnosť vyvodiť primerané závery na základe vlastných skúseností.
Sebavedomie	Nie demonštratívne a zároveň zjavné sebavedomie, ktoré vzbudzuje dôveru. Príležitosť byť, obrazne povedané, pánom osudu, samostatne budovať svoju budúcnosť.	· Rozvíja schopnosť druhých riskovať. · Hľadá nové zložité problémy a príležitosti na ich riešenie. · Priznáva svoju vinu na neúspechu akéhokoľvek podnikania. · Objektívne vidí svoje vlastné zásluhy a zásluhy klienta na úspešnom podujatí. · Nestráca sebavedomie, keď klient spochybňuje jeho schopnosti alebo kompetencie.

7. Záver

Poradenstvo zabezpečuje priame zvýšenie efektivity klientskej spoločnosti prostredníctvom metodík, obchodných modelov a technológií, ktorými konzultanti disponujú. Po druhé, poradenstvo je akýmsi „motorom pokroku“, keďže prispieva k rozvoju podnikateľského prostredia založeného na porovnávaní firiem medzi sebou. Západné spoločnosti si jasne uvedomujú, že napriek vysokým nákladom im služby poradenských spoločností skutočne pomáhajú zlepšovať vlastnú efektivitu.

Problémom vzťahu konzultant – klient je neschopnosť podnikového manažéra sformulovať zadanie. To znamená, že je jasné, že existuje problém. Dopyt po produktoch klesol, zdaňovanie sa musí „normalizovať“ a chýbajú prostriedky na rozvoj IT. d. Ale to všetko sú len dôsledky príčiny, ktorú si manažér vôbec nemusí uvedomovať, pretože sa na problém pozerá jednostranne s využitím zásob vedomostí a zručností, ktoré má. Ďalšia črta našej informačnej kultúry. Naši manažéri sú často vynikajúci technológovia, ale majú vágne pochopenie skutočných manažérskych disciplín. A jeden človek nemôže byť zároveň špecialistom na účtovníctvo, psychológiu, marketing a informačné systémy. Preto sú potrební konzultanti. Horšie je niečo iné. Často úplne chýba určenie cieľa a stratégia rozvoja podniku. Je veľmi ťažké robiť nejaké prognózy. A práve zo včerajších kríz, presne zo včerajších otrasov, vznikajú problémy, ktoré živia dnešných poradcov. Práve to, čo bolo včera „nevyriešené“, sa dnes stáva problémom číslo jedna a vyžaduje si urgentné riešenie. Tu prichádza na rad konzultant. A úlohy, ktoré dnes riešia domáci konzultanti, z väčšej časti zodpovedajú definícii „pokrízového stavu“. Reštrukturalizácia, reorganizácia, reinžiniering, implementácia, eliminácia atď. d.it. n. A je veľmi príjemné, že v poslednom čase tento trend ustupuje, že sa veci zlepšujú a čoraz častejšie sa od konzultantov žiada, aby hľadali, tvorili, otvárali a podobne, a práve v tejto veľmi zložitej situácii zaujímavé a pulzujúce odvetvie, akým je manažérske poradenstvo

Bibliografia

Posadsky A.P. Učebnica "Poradenské služby v Rusku" M-1995

Utkin E.A. "Poradenská" učebnica pre vysoké školy M-1998

Makham K. Manažérske poradenstvo. -- M.: „Obchod a služby“, 1999

"Manažérske poradenstvo". Ed. M. Kubra, 1992

www.artmanage.ru

www.personality-chel.ru

Podobné dokumenty

Koncept manažérskeho poradenstva. Oblasti manažérskeho poradenstva v sociálnej sfére, etapy poradenského procesu. Etapy a zameranie manažérskeho poradenstva. Vývoj a implementácia riešení, zhrnutie.

abstrakt, pridaný 14.10.2016


Hlavné zložky efektívnosti manažérskeho poradenstva. Využitie špecifických manažérskych metód, analýza efektívneho a neefektívneho poradenstva. Spokojnosť klienta ako hlavné kritérium efektívnosti poradenských služieb.

prezentácia, pridané 25.02.2014


Štúdium procesu vzniku a rozvoja manažérskeho poradenstva v moderných podmienkach. Podstata pojmu „poradenstvo“ a popis jeho hlavných smerov. Charakteristika „zlatého pravidla poradenstva“. Analýza trhu poradenských služieb.

kurzová práca, pridané 11.12.2011


Koncept obchodného poradenstva a obchodného poradenstva. Odvolajte sa na služby konzultantov na Ukrajine. Rozvoj poradenských služieb. Rozdiely medzi ukrajinskými manažérskymi konzultantmi a západnými konzultantmi. Ťažkosti pri získavaní objektívnych informácií.

test, pridané 3.12.2011


Definícia pojmu „manažérske poradenstvo“. Prístupy k poradenstvu: metodologické rozdiely a hlavné typy. Charakteristika subjektov a objektov poradenstva. Zahraničné skúsenosti v oblasti manažérskeho poradenstva, história jeho vývoja.

abstrakt, pridaný 22.03.2015


Klasifikácia poradenských služieb a ich vzťah k iným obchodným službám. Čo je manažérske poradenstvo. Rozvoj manažérskeho poradenstva. Hodnotenie efektívnosti poradenstva klientmi. Optimalizácia činnosti poradcov, príklady.

test, pridané 3.11.2010


Štruktúra a rozvoj manažérskeho poradenstva v Rusku, dvojsektorový model ekonomiky poradenských služieb. Vlastnosti súčasnej fázy rozvoja poradenstva v Rusku av zahraničí. Trendy zmien v štruktúre trhu poradenských služieb.

kurzová práca, pridané 22.12.2014


Zlaté pravidlo poradenstva. Etapy konzultačného procesu a vyhodnotenie jeho výsledkov. Analýza stavu trhu manažérskeho poradenstva v Rusku a vo svete. Vypracovanie odporúčaní a návrhov na prekonanie problémov riadenia v organizácii.

kurzová práca, pridané 13.04.2013


História globálneho odvetvia manažérskeho poradenstva. Trh poradenských služieb počas prechodu Ruska na trhové hospodárstvo. Svetová prax, manažérske poradenstvo dnes. Štruktúra služieb v modernom poradenstve a trendy v jeho vývoji.

kurzová práca, pridané 22.06.2010


Proces rozvoja manažérskeho poradenstva v Rusku. Predpoklady pre vznik a rozvoj poradenstva. Metódy a zdroje poradenstva. Podmienky pre rozvoj trhu poradenských služieb. Vytváranie dopytu po poradenských službách.

Úvod

Kapitola 1. Teoretické základy manažérskeho poradenstva

1.2 Metódy manažérskeho poradenstva

1.3 Charakteristika nezávislých poradcov

1.4 Etapy rozvoja manažérskeho poradenstva v Rusku

1.5 Etapy, etapy a fázy interakcie medzi konzultantom a personálnym manažérom

1.6 História poradenstva v oblasti riadenia ľudských zdrojov

2.3 Analýza praxe využívania nezávislého poradenstva v systéme manažérstva

2.4 Analýza štruktúry personálneho manažmentu v as Silvinit pomocou nezávislých poradenských metód

3.1 Popis štúdie

Záver

Bibliografia

Aplikácie

Pracovný list

Úvod

Dynamické vonkajšie prostredie v moderných podmienkach vyžaduje, aby podniky primerane reagovali na zmeny. Jeho odpoveď môže byť rozvíjaná ako vlastným úsilím, tak aj pomocou vonkajšej sily, ktorá je v tejto štúdii chápaná ako poradenská pomoc. Avšak bez ohľadu na to, ako sa zmeny vykonali v konkrétnom objekte riadenia, pod ich vplyvom dochádza k: formovaniu nových modelov riadenia, ktoré menia prax riadenia; zvýšenie zaťaženia konkrétneho systému manažérstva, čím sa aktualizuje problém formovania nového teoretického a metodického základu pre riadenie ako celok.

Potreba včasnej adaptácie ruských podnikov na moderné ekonomické podmienky predurčila výskumný záujem o manažérske poradenstvo ako oblasť verejnej praxe. Manažérske poradenstvo sa v súčasnosti vyznačuje dynamickým rozvojom, ako na Západe, tak aj v Rusku. V moderných ekonomických podmienkach Ruska je navyše mimoriadne dôležitý rozvoj jeho najkomplexnejšieho integračného typu: poradenstvo v oblasti reštrukturalizácie ruských podnikov.

Mnohí odborníci sa oprávnene domnievajú, že manažérske poradenstvo vďačí za svoj vzhľad záujmu podnikateľov zvyšovať efektivitu výroby a záujem oň výrazne stúpa v prípadoch, keď sa poradenstvo stáva atribútom konkurenčnej výhody. Rôznorodosť druhov podnikania znamená pomerne širokú škálu služieb, t.j. Od samého začiatku svojho vzniku bol tento druh spoločenských aktivít diverzifikovaný.

Podľa nášho názoru práve táto charakteristika manažérskeho poradenstva, ako osobitného druhu diverzifikovanej činnosti, viedla k tomu, že napriek prítomnosti množstva poradenských škôl vyvíjajúcich vlastné prístupy a metódy poradenstva, jednotná pozícia nebola vytvorená pri definovaní podstaty poradenstva. Túto skutočnosť jednoznačne potvrdzujú výskumy teoretických a praktických otázok manažérskeho poradenstva v prácach domácich a zahraničných autorov: V.I. Aleshniková, M. Kubra, A.E. Luzina, V.I. Marsheva, V.Yu. Oziry, A.P. Posadsky, A.I. Prigozhina a ďalší.

Moderný výskum v oblasti manažérskeho poradenstva je podľa nášho názoru zameraný najmä na: analýzu typických situácií v manažérskej a poradenskej činnosti a vypracovanie praktických odporúčaní pre konzultantov a manažérov o využívaní manažérskych a poradenských techník a technológií vyvinutých s prihliadnutím na výsledky túto analýzu; šírenie praktických a metodických poradenských skúseností medzi konzultantmi a manažérmi; zlepšenie školiaceho procesu pre manažérov a konzultantov; analýza výsledkov testovania nových techník a technológií poradenstva a manažmentu; analýza existujúcich poradenských konceptov; zovšeobecnenie praktických skúseností v poradenstve a manažmente na teoretické princípy; vytvorenie spoločného chápania typických problémov organizácií a spoločného chápania metód ich riešenia medzi organizačnými lídrami a konzultantmi.

Niektorí zahraniční výskumníci sa domnievajú, že v poradenskom odvetví nie je veľká priepasť medzi formuláciou odporúčaní a ich implementáciou, keďže konzultanti si bez ohľadu na svoju špecializáciu uvedomujú zodpovednosť za účinné zmeny v organizácii klienta. Podľa nášho názoru táto pozícia charakterizuje skôr želaný ako skutočný stav tejto oblasti činnosti v Rusku aj na Západe. V tejto súvislosti vyvstáva otázka zlepšenia manažérskeho poradenstva.

Čoraz zložitejšie podmienky moderného manažmentu si vyžadujú neustály rozvoj teoretických manažérskych koncepcií a aplikovaných manažérskych technológií. Nositeľmi nových teoretických a aplikovaných poznatkov o problémoch riadenia sa stávajú špecialisti manažérskeho poradenstva, ktorí zohrávajú čoraz významnejšiu úlohu v procese riadenia. Manažérske poradenstvo ako špeciálna oblasť profesionálnej činnosti predstavuje odbornú pomoc zo strany manažérov a je navrhnuté na základe vedeckej analýzy konkrétnych výrobných situácií vyvinúť najvhodnejšie spôsoby na zvýšenie efektívnosti podniku a spôsoby ich implementácie. s využitím výdobytkov modernej vedy o manažmente.

V ťažkých ruských podmienkach sa spojenie vedeckého vývoja so skutočnými manažérskymi aktivitami stáva naliehavou nevyhnutnosťou. Práve potreba manažérskej praxe pre odborného konzultanta, ktorý dobre pozná výrobnú aj manažérsku vedu a je povolaný spájať vedu a prax prostredníctvom manažérskeho poradenstva, určuje relevantnosť štúdia.

Účel štúdia: študovať prax využívania poradenských metód a získavania nezávislých konzultantov v systéme riadenia.

Ciele výskumu:

1. Štúdium teoretických prameňov k výskumnej téme.

2. Rozbor praxe využívania poradenských metód v manažérskej praxi.

3. Analýza existujúceho systému personálnej politiky v OJSC „Silvinit“ pomocou metód prevádzkového manažérskeho poradenstva.

Kapitola 1. Teoretické základy manažérskeho poradenstva

1.1 Podstata, účel, ciele a fázy manažérskeho poradenstva

Existuje mnoho definícií manažérskeho poradenstva. Existujú dva hlavné prístupy k poradenstvu.

Prvá má široký funkčný pohľad na poradenstvo. Fritz Steele to definuje takto: „Konzultačným procesom rozumiem akúkoľvek formu pomoci s ohľadom na obsah, proces alebo štruktúru úlohy alebo série úloh, pri ktorých konzultant nie je sám zodpovedný za vykonanie úlohy, ale pomáha. tí, ktorí sú za to zodpovední."

Druhý prístup považuje poradenstvo za špeciálnu odbornú službu a identifikuje množstvo charakteristík, ktoré by malo mať. Podľa Larryho Greinera a Roberta Metzgera je „manažérske poradenstvo služba zmluvného poradenstva, ktorá poskytuje služby organizáciám prostredníctvom špeciálne vyškolených a kvalifikovaných jednotlivcov, ktorí pomáhajú klientskej organizácii identifikovať problémy manažmentu, analyzovať ich, dávať odporúčania na riešenie týchto problémov a v prípade potreby pomáhať. , vykonávanie rozhodnutí“. Tieto dva prístupy možno považovať za komplementárne.

Konkrétne, Európska federácia združení ekonomických a manažérskych konzultantov (FEACO) uvádza túto definíciu: „Manažérske poradenstvo pozostáva z poskytovania nezávislého poradenstva a pomoci v záležitostiach manažmentu, vrátane identifikácie a hodnotenia problémov a/alebo príležitostí, odporúčaní vhodných opatrení a pomoci. pri ich realizácii“. Americká asociácia ekonomických a manažérskych konzultantov (ACME) a ​​Inštitút manažérskych konzultantov (IMC) dodržiavajú rovnakú definíciu.

Pre úplné odhalenie konceptu poradenskej činnosti považujeme za vhodné analyzovať zmeny v doterajších formuláciách manažérskeho poradenstva (Príloha 1) a zmeny v základných princípoch poradenskej činnosti (Príloha 2). Ak začiatkom 80. rokov 20. storočia. Obsahovali len princípy týkajúce sa profesijnej charakteristiky poradenských služieb, no keďže sme smerovali k trhovej ekonomike, boli doplnené o charakteristiku poradenstva ako podnikateľskej činnosti.

Analýza prezentovaných formulácií nedáva dôvod brať niektorú z nich za vzor, ​​keďže každá z nich zachytáva len určitý aspekt poradenskej činnosti. Preto symbióza formulácií poradenskej činnosti ako špecifickej formy činnosti môže poskytnúť ucelenejšiu a systematickejšiu definíciu.

Ponúkame nasledujúcu definíciu poradenskej činnosti.

Manažérske poradenstvo je druh intelektuálnej profesionálnej činnosti, pri ktorej kvalifikovaný konzultant poskytuje objektívne a nezávislé poradenstvo, ktoré prispieva k úspešnému riadeniu klientskej organizácie.

Západní teoretici manažérskeho poradenstva identifikujú nasledujúce charakteristické črty manažérskeho poradenstva.

Po prvé, konzultanti poskytujú odbornú pomoc vedúcim pracovníkom. Skúsení konzultanti pracujú v mnohých organizáciách a učia sa využívať svoje skúsenosti na pomoc novým aj starým klientom v rôznych situáciách. Vďaka tomu sú schopní rozpoznať spoločné trendy a spoločné príčiny problémov. Okrem toho odborní konzultanti neustále monitorujú literatúru o problémoch riadenia a vývoj teórií metód a systémov riadenia, ako aj situáciu na trhu. Pôsobia teda ako prepojenie medzi teóriou manažmentu a praxou.

Po druhé, konzultanti dávajú hlavne rady. To znamená, že sú len poradcami a nemajú priamu právomoc rozhodovať o zmenách a realizovať ich. Za kvalitu a úplnosť poradenstva zodpovedajú konzultanti. Klienti nesú všetku zodpovednosť, ktorá vyplýva z prijatia rady.

A po tretie, poradenstvo je nezávislá služba. Poradca posúdi situáciu, ponúkne klientovi odporúčania, čo má robiť, bez toho, aby premýšľal o tom, ako by to mohlo ovplyvniť jeho vlastné záujmy. Poradca musí mať tieto typy nezávislosti: finančnú, administratívnu, politickú, emocionálnu. To všetko kladie vysoké nároky na kvalitu a efektivitu poradenských služieb a spôsobuje ich zameranie na záujmy klienta.

Konečným cieľom poradenstva je pomôcť klientovi urobiť progresívne zmeny v jeho organizácii. Konzultant pomáha identifikovať a riešiť špecifické technické problémy pri riešení ľudských problémov a aspektov organizačných zmien.

Hlavnou úlohou poradenstva je identifikovať a nájsť spôsoby riešenia existujúcich problémov. Konzultačné služby sú poskytované ako formou jednorazových konzultácií, tak aj formou konzultačných projektov. Existuje mnoho rozdelení poradenského procesu do etáp (, , , atď.). Každý konzultačný projekt zahŕňa tieto hlavné fázy:

· diagnostika (identifikácia problémov);

· vývoj riešení;

· implementácia riešení.

Posadsky A.P. poznamenáva ], že konzultačný proces okrem fázy projektu zahŕňa predprojektové a poprojektové fázy. Primárnym krokom predprojektovej fázy je uznanie klienta, že má problém, ktorý by chcel vyriešiť pomocou konzultantov. Toto rozpoznanie je výsledkom obojstranného procesu: na jednej strane klientovo uvedomenie si existencie problému ako takého, na druhej strane formovanie túžby manažéra zveriť vývoj riešenia problému konzultantov. Typicky si klient súťažne vyberie z viacerých návrhov ten, ktorý mu kvalitou a cenou najlepšie vyhovuje a následne uzavrie zmluvu s poradcom podľa vlastného výberu.

Poprojektová fáza pozostáva z analýzy zmien, ktoré nastali v klientskej organizácii, riešenia problémov súvisiacich s možným rozšírením projektu v súvislosti s novými problémami – buď zistenými počas realizácie projektu, alebo vznikajúcimi v dôsledku organizácia, ktorá ako výsledok projektu dosiahne nový stav. V rámci tejto etapy prebieha aj záverečné finančné vysporiadanie medzi klientom a poradcom a sebaanalýza činnosti poradcu za účelom pochopenia získaných skúseností pre využitie v iných projektoch.

Konzultačný projekt môže trvať niekoľko dní až niekoľko mesiacov. Pri riešení problémov sa využíva integrovaný prístup, ktorý zohľadňuje prepojenie rôznych aspektov činnosti podniku. Pre dosiahnutie maximálnej efektivity pri realizácii poradenských projektov je vytvorený projektový tím, ktorý zahŕňa odborníkov v rôznych tematických oblastiach a manažérov, ktorí riadia priebeh projektu. Pri rozhodovaní, diagnostike problémov a vydávaní odporúčaní sa široko využívajú metódy organizácie kolektívnej práce projektového tímu.

Hlavným cieľom poradenského projektu je dosiahnuť čo najvyššiu kvalitu riešenia problému pri dodržaní finančnej a časovej náročnosti. Procesné poradenstvo je metóda pre rozvoj a zmenu organizácií. Účelom použitia tejto metódy je zvýšenie produktivity a/alebo zlepšenie psychologickej klímy v organizácii, dosiahnuté za účasti nezávislého, externého konzultanta. Dôraz je kladený nielen na riešenie aktuálnych problémov organizácie, ale aj na získanie zručností analyzovať, vyhodnocovať a riešiť problémy klientov. V tomto zmysle musí konzultant vykonávať dve úlohy: na jednej strane monitorovať riešenie existujúcich problémov, na druhej strane ukázať, ako môže organizácia v budúcnosti samostatne riešiť naliehavé problémy. Miera zapojenia klienta do poradenského projektu sa líši v závislosti od typu poradenských služieb. Porovnaním času stráveného zamestnancami klienta a výsledkov práce poradcu je možné určiť požadovanú mieru zapojenia personálu do činnosti poradcu.

Efektivita práce poradcu bude minimálna, ak sa na nej klient nebude podieľať vôbec. Ďalej sa táto efektivita zvyšuje so zvyšujúcou sa angažovanosťou klienta a po dosiahnutí optimálneho bodu efektivita začína klesať, preto klient začína robiť svoju prácu pre poradcu. Samozrejme, krivka tohto grafu sa bude meniť v závislosti od typu riešených problémov, od štádia či fázy poradenského projektu a samozrejme od typu samotných poradenských služieb.

V odbornom poradenstve klient poskytuje poradcovi informácie, kontroluje jeho činnosť, osvojuje si jeho odporúčania a robí vhodné manažérske rozhodnutia. V procesnom procese sa klient okrem vyššie uvedeného zúčastňuje aj tvorby odporúčaní a v prípade školenia strávi personál klienta dodatočný čas na školeniach. V konkrétnych projektoch alebo v ich rôznych štádiách sa dajú využiť kombinácie všetkých troch uvedených typov poradenstva, a potom sa z toho stáva expert-proces, proces-tréning, expert-školenie atď. Práca konzultanta začína tým, že niektorý stav je uznaný ako nevyhovujúci a existuje možnosť napraviť ho. Takáto práca končí vtedy, keď v tomto stave nastane zmena, ktorú možno považovať za zlepšenie. Práca konzultanta zahŕňa interakciu rôznych druhov podnikateľských aktivít a ovplyvňuje technologické, ekonomické, finančné, právne, psychosociologické, politické a iné aspekty činnosti organizácie. Všetky zmeny koncipované a realizované s pomocou konzultanta by mali zlepšiť kvalitu riadenia a zvýšiť efektivitu organizácie.

Existuje niekoľko typických poradenských úloh v závislosti od kvality alebo úrovne situácie, ktorej klientska organizácia čelí:

· úloha napraviť situáciu, ktorá sa zhoršila;

· úloha zlepšiť situáciu, ktorá už existuje;

· úlohou vytvoriť úplne novú situáciu.

Treba tiež poznamenať dva aspekty možných zmien v organizácii klienta:

· technická stránka týkajúca sa charakteru manažérskeho alebo obchodného problému, ktorému klient čelí; konzultant nájde spôsoby, ako to analyzovať a vyriešiť;

· ľudskú stránku, t.j. vzťah medzi konzultantom a klientom, reakcia ľudí v organizácii klienta na zmeny; Konzultant pomáha pri plánovaní a implementácii týchto vzťahov.

Efektívne poradenstvo ukazuje, ako sa vysporiadať s týmito dvoma aspektmi zmien v organizácii. Tieto problémy sú vzájomne prepojené a konzultant to musí pochopiť. "Podstatou manažérskeho poradenstva je zmena. Ak majú rôzne formy poradenstva jednu spoločnú vlastnosť, je to pomoc pri plánovaní a realizácii zmien v klientskych organizáciách."

Charakteristiky zmien sú nasledovné:

· do akej miery je ich schválenie zamestnancami dôležité pre ich úspešnú realizáciu;

· aký hlboký je dopad zmien na podnik;

· ako je podnik pripravený na zmeny.

1.2 Metódy manažérskeho poradenstva

Manažérske poradenstvo je chápané ako odborná pomoc od špecialistov manažmentu obchodným manažérom a riadiacim pracovníkom rôznych organizácií, spočívajúca v spoločne vypracovaných riešeniach na základe analýzy existujúcich problémov vo fungovaní a/alebo potenciálu ďalšieho rozvoja organizácií. Vedenie každej spoločnosti musí rátať s meniacimi sa obchodnými podmienkami.

Poradenská činnosť je oblasťou odborných služieb. Odborný charakter takejto pomoci znamená, že sa vykonáva na žiadosť zainteresovaného manažéra a má poradenský charakter. Poradca pomáha, facilituje, rozvíja, trénuje atď. Poradca nerozhoduje, pripravuje a kalkuluje alternatívy. Všetka zodpovednosť za rozhodovanie padá na hlavu organizácie. Výhody poradenstva oproti školeniam spočívajú v špecificky individuálnom, „kúskovom“ prístupe. Poradca vyvíja a dodáva len to, čo je podľa neho pre danú organizáciu v danej situácii nevyhnutné. Manažérske poradenstvo spája vedu o manažmente s manažérskou praxou: ak výskumné a dizajnérske organizácie ponúkajú štandardné odporúčania, manažérsky konzultant ich „spája“ so špecifikami organizácie klienta.

Výhodou manažérskych konzultantov oproti manažérom je nezávislosť a nestrannosť názorov, širší rozhľad. Disponujú rozsiahlymi informáciami v najrôznejších oblastiach manažmentu a ekonomiky (kvôli menšej záťaži súčasnými problémami manažmentu) a sú zameraní na široké štúdium problematiky a odovzdávanie skúseností iných organizácií (týka sa to najmä externých konzultantov). Manažérske poradenstvo poskytujú špecialisti z rôznych oblastí. Radia právnici, ekonómovia, marketéri, analytici, psychológovia a sociológovia.

Jedným z nových a najperspektívnejších typov poradenstva na našom trhu je outsourcing a „prenájom riaditeľov“. Outsourcing je založený na úplnom alebo čiastočnom prenesení rutinných funkcií podniku (napr. účtovníctvo, výpočet daní, personálny manažment a pod.) na poradenskú firmu s cieľom sústrediť svoje úsilie na riešenie kľúčových strategických problémov. „Prenájom riaditeľov“ sa používa v prípade dočasnej absencie vedenia alebo nedávneho prepustenia. Organizačný rozvoj a kancelárske práce či administratíva, hoci ide o samostatné druhy poradenstva, zaraďujeme medzi manažérske poradenstvo.

Služby ako riadenie podnikových financií a manažérske účtovníctvo sú tiež relatívne nové a sú veľmi dôležité pri prechode na západné štandardy riadenia finančných zdrojov. Hlavným cieľom vytvorenia manažérskeho reportingového systému je poskytnúť podnikovým manažérom včasné a potrebné informácie pre efektívne manažérske rozhodnutia. Implementácia takmer všetkých služieb je založená na analýze existujúcich a očakávaných finančných tokov podniku. Najúčinnejšou a odporúčanou metodikou sú efektívne „Business Toolkits“ prispôsobené ruským podmienkam, ktoré pripravila skupina zahraničných spoločností vrátane Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, ako aj špecialisti z International Executive Service Corps.

1.3Charakteristika nezávislých konzultantov

Objektom poradenstva pre manažérskych konzultantov je vždy prvý človek organizácie (manažér) so všetkými jeho problémami - finančnými, personálnymi, sociálnymi atď. Manažérskych konzultantov možno rozdeliť minimálne do dvoch skupín: špecialisti a všeobecní, prípadne všeobecní. Odborníci ponúkajú inovácie. Sú informovaní o všetkom novom vývoji v konkrétnej oblasti vedomostí.

Generalisti ponúkajú metódy. Zaoberajú sa viacerými oblasťami riadenia a zameriavajú sa na ich interakciu, koordináciu a integráciu. V „hodnotovom“ poradenstve špecializovaní konzultanti (ideológovia, inovátori, tréneri) „vštepujú“ klientskej organizácii nové hodnotové orientácie prostredníctvom školení, sociálno-psychologických tréningov, vyjednávacích technológií a práce v skupinách. Toto poradenstvo prebieha za účasti konzultantov pri práci na „totálnej“ kvalite, v manažmente a pri zameraní organizácie na klienta.

Všeobecní odborníci poskytujú konzultácie pri riešení problémov procesu alebo projektu. Zvyčajne sa podieľajú na predbežnej organizačnej diagnostike, rokovaniach s klientmi, plánovaní a koordinácii úloh, vyvodzovaní záverov, predkladaní finálnych návrhov klientom atď. Generalisti vykonávajú dozorné a riadiace funkcie. Pri konzultácii projektu konzultant diagnostikuje problémy a ponúka riešenia. Generalisti poskytujú konzultácie o: organizačných cieľoch, stratégii organizácie, organizačnej štruktúre, kultúre organizácie, type rozvoja organizácie, vodcovstve, konfliktoch atď.

V manažérskom poradenstve vytvára generalista situáciu pre zamestnancov organizácie, ktorí sami identifikujú svoj stav a keď si to uvedomia, nájdu spôsoby, ako vyriešiť svoje problémy, ťažkosti, nápady.

Zmyslom však nie je stavať do kontrastu všeobecných a špecialistov, ale spojiť ich zručnosti a schopnosti, aby sa dosiahol väčší celkový efekt. Mnohé poradenské firmy majú špecialistov aj všeobecných odborníkov, medzi ktorými existuje určitá deľba práce.

Existuje aj rozdelenie na externých a interných poradcov. Externí konzultanti sú nezávislí, majú bohaté skúsenosti a poskytujú služby klientom na základe vhodnej dohody. Interní konzultanti sú špecialisti na plný úväzok v oblasti ekonomiky a riadenia konkrétnej organizácie.

Zaznamenali sme kľúčové vlastnosti konzultantov: široké verejné záujmy; sebavedomie: objektivita, rozvážnosť, duševná a intelektuálna vyrovnanosť; mentálna flexibilita: opodstatnenosť a vytrvalosť pri hľadaní riešení, analytické schopnosti, taktické a strategické myslenie; technické zručnosti: akademická príprava, praktické pracovné techniky; skúsenosti: z práce v podnikoch, z pôsobenia ako konzultant; znalosť odvetvia a predmetu poradenstva: teoretické, praktické.

Pozrime sa na hlavné úlohy, ktoré konzultanti vykonávajú.

1. Generálni manažéri riešia problémy súvisiace so samotnou existenciou podniku a jeho perspektívou.

2. Administratívni konzultanti riešia problémy spojené s podnikaním, napr. pomáhajú optimalizovať riadenie organizácie.

3. Poradcovia finančného manažmentu poskytujú pomoc pri riešení troch hlavných úloh: hľadanie zdrojov financovania a jeho efektívne využitie; analýza finančných aktivít organizácie a zlepšenie jej efektívnosti; dlhodobé posilnenie finančnej pozície organizácie.

4. Poradcovia v oblasti ľudských zdrojov pomáhajú manažérom pri optimalizácii priťahovania a využívania ľudských zdrojov.

5. Marketingoví poradcovia uľahčujú fungovanie organizácie takým spôsobom, že vyrobené produkty bude kupovať spotrebiteľ.

6. Poradcovia riadenia výroby riešia problémy súvisiace s inžinierstvom, auditom a kontrolou kvality atď.

7. Poradcovia v oblasti informačných technológií riešia problémy súvisiace s návrhom a implementáciou informačných technológií v podniku.

8. Konzultanti pre špecializované služby riešia špecializované problémy, ktoré nesúvisia so žiadnym z uvedených typov služieb a líšia sa od nich metódami, objektmi alebo povahou zavádzaných znalostí.

Na dosiahnutie úspechu by mal konzultant (v ideálnom prípade): poznať metódy, ktoré sa používajú pri práci s organizáciou v rôznych aspektoch organizačnej činnosti; poznať oblasti použitia týchto metód a ich obmedzenia, vedieť ich vybrať v závislosti od úlohy a s prihliadnutím na existujúce podmienky (obmedzenia) a aplikovať ich systematicky, komplexne; maximálne technologizovať svoju prácu, redukovať svoje aktivity z umenia na technológiu, poznať postupnosť krokov, ktoré s najväčšou pravdepodobnosťou vedú k úspechu v poradenstve, jasne formulovať výsledok práce a spôsoby, ako ho dosiahnuť; nebáť sa používať informačné technológie a vedieť určiť, ktoré z nich sú v každom konkrétnom prípade najefektívnejšie.

Tieto požiadavky dokážu splniť firmy a tímy konzultantov, ktorí majú k dispozícii skúsených, multidisciplinárnych špecialistov so systémovým myslením, ktorí sú schopní pozrieť sa na problém ako celok a ponúknuť efektívne riešenie zohľadňujúce všetky aspekty problému.

Nevyhnutné podmienky pre efektívnosť riešenia:

 komplexnosť použitých prístupov, teda použitie metód z rôznych oblastí manažérskeho poradenstva s prihliadnutím na ich vzájomnú kompatibilitu a špecifickú situáciu

 úplnosť rozhodnutia v tom zmysle, že rozhodnutie musí obsahovať nielen odporúčania ako a čo robiť, ale aj súbor opatrení na ich realizáciu a navyše rozhodnutie musí byť realizované v praxi (inak nejde o rozhodnutie). v plnom zmysle slova). To si od konzultanta vyžaduje nielen schopnosť „prísť, prísť na to a niečo ponúknuť“, ale aj schopnosť implementovať v konkrétnej organizácii to, čo navrhol (znova použiť komplex metód).

1.4 Etapy rozvoja manažérskeho poradenstva v Rusku

Začiatok rozvoja technológií manažérskeho poradenstva v Rusku sa datuje do dvadsiatych rokov tohto storočia, kedy všade naberalo na sile hnutie za vedeckú organizáciu práce, ktoré sa stalo prototypom manažérskeho poradenstva v jeho modernej podobe, a organizačná teória sa tiež rozvíjala a skúmali sa západné skúsenosti so zlepšovaním výroby. V tomto smere pracovali organizácie ako Central Institute of Labor, Installation trust, Orgstroy, experimentálna stanica CIT, Organizing Station a Orgbyro.

Hlavnými smermi rozvoja vedy o manažmente boli systémový prístup, matematická analýza a modelovanie, činnosti služby pre štúdium a zlepšovanie výrobného a riadiaceho procesu, koncept „mechanizmu oficiálnych vzťahov“, sociálne inžinierstvo, doktrína organizačné harmonogramy, systém materiálnych stimulov pre pokročilých pracovníkov, odborný výber, centrálne informačno-výskumné úrady, vytváranie „databáz“ a ďalší vývoj prvej štvrtiny storočia. Hlavnou vecou v činnosti ruských inštitútov a laboratórií NOT bolo vytvorenie systematizovaných koncepcií v oblasti organizácie a riadenia práce. Najdôležitejším vzorom vo vývoji informačných technológií a manažmentu v 20. rokoch bolo zároveň spojenie metodologického a špecificky aplikovaného výskumu. Akademický výskum v tomto období bol úzko prepojený s praktickou prácou. Väčšina výskumných ústavov bola zároveň racionalizačnými centrami. Mimoriadne zaujímavé sú spôsoby zavádzania vedeckých poznatkov do výroby, skúsenosti s racionalizáciou a poradenská činnosť samonosných poradenských trustov, ako je „Inštalácia“ Ústredného ústavu práce, „Orgstroy“ Ústavu manažérskej technológie a iné. .

V dvadsiatych rokoch sa na školenie organizátorov používali takzvané „orga hry“, ktorých jedným z iniciátorov bol V. V. Dobrynin. A v roku 1932 pod vedením Birshteina M.M. Prvá obchodná hra na svete bola vyvinutá a realizovaná na tému „Nasadenie výroby v montážnej dielni novovybudovaného závodu na výrobu písacích strojov počas obdobia spustenia“.

V skutočnosti členovia NOT boli prototypmi interných a externých konzultantov v podnikoch. V tridsiatych a päťdesiatych rokoch boli všetky aktivity na zlepšenie hospodárenia utlmené.

V šesťdesiatych rokoch sa situácia zmenila. Ekonomická reforma prispela k zvýšeniu nezávislosti. Stimulácia osobnej iniciatívy podnietila štúdium nielen ekonómie, ale aj teórie manažmentu, zákonitostí rozvoja pracovných kolektívov a metód ich riadenia. Preto oživenie záujmu o hnutie NOT, objavenie sa prekladov prác západných vedcov o manažmente, marketingu, manažérskom poradenstve, manažérskej psychológii a analýze západných manažérskych systémov sa zdalo celkom prirodzené. Najdôležitejšie z týchto prác sú uvedené v prvom odseku.

V súčasnej fáze rozvoja manažérskeho poradenstva sa formuje a schvaľuje inštitút externého a interného poradenstva a vytvára sa trh odborných poradenských služieb. Vznikajú profesionálne komunity, ako napríklad „Asociácia konzultantov pre manažment a organizačný rozvoj (AKUOR)“, „Asociácia konzultantov v ekonomike a manažmente (AKEU)“, Moskovský klub obchodných a politických konzultantov, ako aj jediná škola manažérskych konzultantov v Rusku.

V súčasnosti existuje v Rusku veľa názorov na problémy manažérskeho poradenstva. Existuje mnoho škôl, prístupov a techník, ktoré zvažujú organizačné problémy a rozvíjajú spôsoby ich riešenia. Trh konzultačných služieb, ktorý sa v Rusku nedávno objavil, je toho jasným príkladom.

Jednou z čŕt manažmentu v Rusku je podceňovanie sociálnych technológií. Je to spôsobené tak historickými podmienkami rozvoja krajiny, ako aj štruktúrou existujúceho riadenia. Tento postoj je spôsobený aj izolovanosťou vedeckého výskumu od praxe, od špecifických úloh konkrétnych odvetví, pričom veda rozvíjaním zásadných problémov dokáže uprednostňovať tvorbu nových technológií a produktov, rozširovať zdrojovú a informačnú základňu. výroby a zvýšiť úlohu ľudskej tvorivej účasti v dynamike organizačných a technických systémov. Najmä poradenské technológie možno výrazne obohatiť obrátením sa na sociológiu a sociologické poznatky.

Posledné desaťročie v Rusku charakterizuje nárast počtu špecializovaných firiem, ktoré klientom poskytujú celý rad služieb v oblasti manažérskeho poradenstva: reengineering podnikových procesov; výber a implementácia podnikového informačného systému, riadenie organizačných zmien. Tento rozsah služieb pomáha klientom zlepšovať interné procesy, a tým zvyšovať efektivitu spoločnosti. Manažérske poradenstvo je spoločnou prácou poradcu a klienta na rozvoji podniku, výsledkom čoho je skutočné zlepšenie výkonnosti spoločnosti.

Spoločná práca môže pozostávať z niekoľkých etáp: štúdia podniku a jeho diagnostika: analýza štruktúry riadenia podniku, finančná analýza aktivít podniku, analýza psychologickej klímy, analýza informačných tokov, analýza problémov distribúcie produktov; implementácia odporúčaní: pravidelné konzultácie s manažérmi podnikov o implementácii akčného plánu pravidelné monitorovanie výsledkov vykonanej práce; zhrnutie a prerokovanie správy o vykonanej práci vedenia spoločnosti. Doplnkové služby: organizácia školiacich programov a stáží v Rusku aj v zahraničí, organizácia prezentácií, organizácia reklamných a PR kampaní. Reengineering podnikových procesov je zameraný na vykonanie dôkladnej analýzy existujúcich procesov a zavedenie zlepšení podnikových procesov, ktoré môžu spoločnosti rýchlo poskytnúť pozitívne výsledky, ako aj formulovať požiadavky na budúci informačný systém podniku. Jedným z hlavných problémov spoločností pôsobiacich v Rusku je nízka efektívnosť a spoľahlivosť manažérskych informácií.

1.5 Etapy, etapy a fázy interakcie medzi konzultantom a personálnym manažérom

Úspech poradenskej pomoci do značnej miery závisí od správnej prípravy poradenského procesu. Nižšie navrhovaný procesný model odzrkadľuje jeho štádiá, ktoré zase pozostávajú z niekoľkých po sebe nasledujúcich štádií. Kroky sa často prekrývajú alebo sa vykonávajú paralelne. A nie každá poradenská služba sa riadi „ideálnym“ vývojovým diagramom pre všetky prvky. Logika konštrukcie poradenského procesu do značnej miery závisí od poradcu aj klienta. Dizajn poradenského procesu môže byť ovplyvnený vzťahom konzultant – klient, ako aj vonkajšími faktormi (ekonomická, finančná, politická situácia atď.).

Konzultačný proces sa navrhuje rozdeliť do etáp: prípravná, predprojektová, návrhová a poprojektová.

V prípravnej fáze poradenského procesu si manažér uvedomí existenciu problému a potrebu jeho riešenia a uvedomí si, že na vyriešenie problému je potrebné prilákať externého konzultanta. V rovnakej fáze sa vykonáva vyhľadávanie zdrojov informácií o konzultantoch, zber a analýza informácií o samotných konzultantoch, ich službách a základných podmienkach spolupráce. Práve v tejto fáze majú ruskí konzultanti momentálne najväčšie ťažkosti. Paradoxom je, že na jednej strane podnik nutne potrebuje diagnostikovať a analyzovať problémy, vypracovať odporúčania na prekonanie krízy a prilákať investície na rozvoj podnikania a na druhej strane nedokáže prilákať kvalifikovaných konzultantov. a platiť za ne prácu, a preto je podnik nútený zotrvať v podmienkach priťažujúcej sa krízy.

Hlavné postupy, o ktorých sa rozhoduje v každej fáze poradenstva, sú uvedené v tabuľke. 1.

stôl 1

Etapy, etapy a postupy poradenstva

Etapy	Etapy	Postupy
Preddizajn	Príprava	Kontakt s klientom Povedomie klienta o probléme Predbežná diagnostika problému Definícia úloh (plánovanie úloh) Technický a finančný návrh klientovi Konzultačná zmluva
Dizajn	Diagnostika	Identifikácia problémov Zber údajov na mieste a ich spracovanie (analýza, syntéza) Systematizovaná (podrobná) identifikácia problému Vytvorenie spätnej väzby s klientom Diagnostická správa
Vývoj riešení	Vyhodnotenie alternatívnych možností Výber odporúčaných riešení Prezentácia riešení manažmentu klientskej spoločnosti Plánovanie praktickej implementácie riešenia
Implementácia riešení	Vypracovanie implementačného programu Implementácia Monitorovanie implementácie Oprava návrhov Vyhodnotenie výsledkov projektu Záverečné ukončenie
Post-dizajn	Dokončenie	Vyhodnotenie toho, čo sa urobilo (analýza zmien vykonaných v organizácii klienta; sebaanalýza činnosti konzultanta) Záverečná správa Záverečné finančné vysporiadanie medzi klientom a konzultantom

1.6 História poradenstva v oblasti riadenia ľudských zdrojov

Vznik manažérskeho poradenstva bol spôsobený neustálym hľadaním podnikateľov po nových spôsoboch zvyšovania efektivity výroby, pokusmi manažérov nájsť komerčné uplatnenie pre svoje schopnosti a logikou rozvoja organizačnej vedy a praxe.

Znalosť histórie pomáha pochopiť súčasné možnosti, efektivitu a nevýhody poradenstva.

Manažment v ľudskej spoločnosti existuje od nepamäti. Akákoľvek vládna štruktúra, akákoľvek organizačná činnosť predpokladá, že existuje objekt kontroly (to, čo je kontrolované) a subjekt kontroly (ten, kto kontroluje).

Veda o manažmente sa začala intenzívne rozvíjať až od začiatku dvadsiateho storočia. Zo skorších období ľudskej činnosti sa k nám dostali len útržkovité roztrúsené informácie, obsahujúce rozbor a zovšeobecnenie manažérskych skúseností.

Takže napríklad kniha „Ptahhotepovo učenie“ (Staroveký Egypt, 2000 – 1500 pred n. l.) obsahuje rady pre šéfa – predmet riadenia: „... buď pokojný, keď počúvaš slová navrhovateľa; neodstrkuj ho, kým nezbaví svoju dušu toho, čo ti chcel povedať. Človek postihnutý nešťastím si chce ešte viac vyliať dušu, ako dosiahnuť priaznivé riešenie svojho problému.“ Podobné rady možno nájsť v modernej manažérskej literatúre.

V starovekom Grécku Platón hovoril o potrebe špecializácie výrobných procesov. Sokrates, ktorý analyzoval aktivity manažérov v rôznych oblastiach činnosti, hovoril o všeobecnej veci, ktorá tvorí základ ich práce: „Hlavnou úlohou je umiestniť správnu osobu na správne miesto a zabezpečiť, aby sa plnili jej pokyny.

V starovekom Ríme Cato starší (234 – 149 pred Kristom) poradil majiteľovi pozemku, aby sa pozrel na to, ako ďaleko práca pokročila, čo sa urobilo a čo ešte treba urobiť. Potom musí od manažéra požadovať správu o vykonanej práci a vysvetlenie, prečo jej časť nebola dokončená.“ Odporúčalo sa tiež dať manažérovi plán práce na rok.

Manažérske „know-how“ sa odovzdávalo z generácie na generáciu v úzkych kruhoch manažérskej elity.

K rozvoju manažérskeho myslenia významne prispel taliansky štátnik Machiavelli (1469 - 1527). Predovšetkým povedal: „Inteligencia vládcu sa najskôr posudzuje podľa toho, akých ľudí si k sebe približuje; ak sú to lojálni a schopní ľudia, potom sa môžete vždy spoľahnúť na jeho múdrosť, pretože dokázal rozpoznať ich schopnosti a zachovať si ich oddanosť.“

Tento skvelý manažérsky nápad patrí aj Machiavelimu: „Mnohí veria, že niektorí panovníci, ktorí sú považovaní za múdrych, nevďačia za svoju slávu sebe, ale dobrým radám svojich spolupracovníkov, ale tento názor je nesprávny. Lebo pravidlo, ktoré nepozná výnimku, hovorí: „Je zbytočné dávať dobré rady panovníkovi, ktorý sám nemá múdrosť.

V Rusku zohrali významnú úlohu reformy verejnej správy Petra I., ktoré ovplyvnili rôzne oblasti riadiacej činnosti. Zaujímavé sú odporúčania vtedajšiemu vedúcemu výroby: „Vedúci potrebuje na konci každého roka, konkrétne v mesiaci december, zostaviť výkazy o zásobách a pracovníkoch najneskôr do 20. dňa, aby nákupy zásob na o veľtrhoch a iných veciach sa dá diskutovať a rozhodovať bez straty času, urobte to.“

Po priemyselnej revolúcii, ktorá sa odohrala v Európe v polovici 18. storočia, sa manažérske myslenie prudko rozvinulo. Technické a metodologické prístupy k zjednodušovaniu pracovných procesov a zvyšovaniu efektívnosti pracovnej a podnikovej práce výskumníkov boli rozdielne av niektorých prípadoch si dokonca protirečili. Všetci však verili v použitie vedeckej metódy na riešenie priemyselných problémov.

Napríklad pre USA od roku 1850 do roku 1915. Toto obdobie sa vyznačovalo prudkým rozvojom priemyslu. Rozvojom železničnej siete sa z fraku stal jeden obrovský pracovný trh, ktorý potreboval efektívne riadenie. V prvom rade prekvitali tie podniky, v ktorých podnikatelia venovali náležitú pozornosť metódam riadenia.

F. Taylor navrhol systém „vedeckého manažmentu“, ktorý charakterizoval takto: „Veda namiesto tradičných zručností; harmónia namiesto rozporu; spolupráca namiesto individuálnej práce; maximálny výkon namiesto obmedzovania výkonu; rozvoj každého jednotlivého pracovníka k maximálnej produktivite a maximálnej pohode, ktorú má k dispozícii.“

Taylorovi nasledovníci tiež významne prispeli k rozvoju vedeckých metód riadenia. Manželia Gilbrethovci teda vyvinuli metódu na analýzu mikropohybov pracovníka s následným určením ich štandardných sekvencií a súborov. Identifikovali 17 základných pohybov ruky, nazývaných terbligs (Giloret v opačnom čítaní).

G. Gann zaviedol do manažérskej praxe lineárny harmonogram, ktorý umožňuje plánovať a kontrolovať realizáciu pomerne zložitých súborov prác. Grafy, alebo ako sa inak nazývajú „Ganttove diagramy“, sa stali predchodcami sieťových diagramov široko používaných v plánovacej praxi a sú ich neoddeliteľnou súčasťou. Ganttov diagram je široko používaný v modernom plánovaní podnikových aktivít.

Poradenstvo, ktoré vzniklo z hnutia vedeckého manažmentu, sa sústreďovalo najmä na otázky produktivity a efektívnosti továrenskej prevádzky, racionálnej organizácie práce, skúmanie pohybu práce a spotreby času, elimináciu plytvania a znižovanie výrobných nákladov.

Celá táto oblasť dostala pôvodne názov „organizácia výroby“. Odborníci z praxe, často nazývaní „experti na efektívnosť“, boli rešpektovaní pre ich obetavosť, metodický prístup a výsledky. Ich zásahy však často vyvolávali strach a nevraživosť medzi robotníkmi a odborármi, keďže boli často bezohľadní. Postupom času sa však objavili nové oblasti riadenia, a preto sa práca na organizácii výroby a práce znížila.

Nie všetky problémy tovární a tovární sa dali vyriešiť pomocou odborníkov na riadenie výroby a efektivitu. To viedlo k rozšíreniu záujmu o ďalšie aspekty organizácie podnikania a zrodu nových oblastí poradenstva. Jednu z prvých moderných poradenských firiem založil v Chicagu v roku 1914 Edwin Boose pod názvom Business Research Service.

V 20. rokoch 20. storočia E. Mayo, ktorý viedol Hawthornov experiment, dal podnet na výskum poradenstva v oblasti vzťahov medzi členmi tímu. Dôležitú poradenskú prácu v oblasti riadenia a motivácie ľudských zdrojov propagoval M. Parker Follett. Záujem o efektívnejší predaj a marketing vzbudili ľudia ako Angličan G. Wathead, autor knihy „Principles of Commerce“ napísanej v roku 1917. V 20. rokoch 20. storočia vzniklo množstvo poradenských firiem.

Finančné poradenstvo, vrátane financovania podnikania a finančnej kontroly operácií, tiež rýchlo rástlo. Noví konzultanti mali účtovné zázemie a skúsenosti s prácou s firmami certifikovaných verejných účtovníkov. Jedným z nich bol James O. McKinsey, zástanca všeobecnej teórie riadenia a starostlivej diagnostiky obchodnej spoločnosti, ktorý v roku 1925 založil vlastnú poradenskú firmu.

V 20. – 30. rokoch 20. storočia. manažérske poradenstvo si získalo uznanie nielen v USA a Veľkej Británii, ale aj vo Francúzsku, Nemecku, Československu a ďalších priemyselných krajinách. Jeho rozsah a aplikácie však zostali obmedzené. Firiem, prestížnych, ale skôr malých, bolo len niekoľko a ich služby využívali najmä veľké priemyselné korporácie.

Pre veľkú väčšinu malých a stredných firiem zostali konzultanti neznámi. Na druhej strane začali prichádzať úlohy od vlád: to bol začiatok poradenstva pre verejný sektor. Poradenstvo vládam a armádam zohralo dôležitú úlohu počas druhej svetovej vojny. Spojené štáty si uvedomili, že vojna je hlavnou hrozbou pre vládu a že na víťazstvo na bojisku je potrebné zmobilizovať najlepšie vládnuce sily národa.

Okrem toho operačný výskum a ďalšie nové techniky, pôvodne používané na vojenské účely, si rýchlo našli cestu do riadenia spoločností a spoločností, čím zmenili prácu konzultantov.

Povojnová výstavba, rýchly rast podnikateľskej činnosti v kombinácii s akceleráciou technologických zmien, rýchly rozvoj ekonomík niektorých krajín a internacionalizmus priemyslu, obchodu a financií vo svete vytvorili mimoriadne priaznivé príležitosti a dopyt po manažérskom poradenstve. . 1950-1960 - „Zlaté roky“ poradenstva – obdobie, keď bola založená väčšina súčasných poradenských organizácií, kedy poradenská činnosť nadobudla silu a technickú reputáciu, ktorú má teraz.

V súčasnosti sa manažérske poradenstvo stalo jednou z najefektívnejších foriem podnikania. Odvetvie audítorských a poradenských služieb bolo v posledných rokoch jedným z najdynamickejšie sa rozvíjajúcich v globálnej ekonomike. Priemerný ročný rast bol viac ako 10 % a u popredných spoločností na trhu dosiahol 20 %.

Kapitola 2. Analýza manažérskeho poradenstva v JSC Silvinit

Otvorená akciová spoločnosť "Silvinit" je najväčší ruský banský a priemyselný komplex na ťažbu a výrobu potašových hnojív a rôznych druhov solí. Spoločnosť vyvíja jediné v Rusku (druhé na svete) Verkhnekamskoe ložisko draselno-horečnatých solí, ktorých priemyselné zásoby predstavujú 3,8 miliardy ton rudy (v prepočte 100 % K2O). OJSC Silvinit je právnym nástupcom závodu na výrobu potaše Solikamsk (1934), ktorý je zakladateľom potašového priemyslu v Rusku.

OJSC „Silvinit“ je dnes moderným bansko-priemyselným komplexom, ktorý zahŕňa tri banské oddelenia s kompletným výrobným cyklom, oddelenie banskej výstavby, priemyselný prístav a oddelenie železničnej dopravy.

Produkty JSC Silvinit sú v tuzemsku aj na svetovom trhu stabilne žiadané. Potašové hnojivá sa dodávajú do všetkých regiónov Ruskej federácie a vyvážajú do viac ako 60 krajín sveta. Obohatený karnalit, ktorý je surovinou pre „okrídlený“ kov horčíka, zabezpečuje výrobu polovice kovového horčíka vyrobeného v Rusku. Každá tretia tona technickej soli v krajine sa vyrába v JSC Silvinit. Zaručeným potvrdením schopnosti JSC Silvinit vyrábať vysokokvalitné produkty bol medzinárodný certifikát pre systém kvality radu ISO 9001:2000, ktorý podnik získal v roku 2000.

2.1 História vzniku JSC Silvinit

V roku 1907 Nikolaj Ryazantsev, technik v Troitsk Saltworks, zhromaždil vzorky žltých, červených a tmavočervených solí pri vŕtaní studne Lyudmilinskaya v Solikamsku. Miestny lekárnik Vlasov zistil, že červená soľ je bohatá na draslík. Vedúci laboratória Geologického výboru v Petrohrade, Nemec Galfhausen, však o vzorkách zaslaných Rjazancevom urobil opačný záver: „Najnepatrnejšie percento draslíka sa našlo v solikamských soliach. Takéto soli nemajú žiadny priemyselný význam. Existuje verzia, že takýto záver sa objavil výlučne v záujme nemeckého potašového priemyslu. Faktom je, že na začiatku 20. stor. Potašové hnojivá vyrábalo na celom svete iba Nemecko.

A až v roku 1925 objavil slávny geológ, profesor na Permskej univerzite a člen Kolčakovej vlády, ktorý zázračne unikol boľševickým represiám, Pavel Preobraženskij, nálezisko draselno-horečnatých solí Verkhnekamskoye v Solikamsku.

Doslova budúci rok sa Prezídium Štátneho plánovacieho výboru ZSSR rozhodlo začať organizovať draselný priemysel v ZSSR „na základe Solikamska a ložísk, ktoré sú im najbližšie“. Výstavba závodu na výrobu draslíka v Solikamsku bola vyhlásená za celoúnijný projekt šokovej výstavby spolu s výstavbou Magnitky alebo DneproGES.

Na organizáciu výroby draselných solí, ich spracovanie a marketing bol zorganizovaný Potassium Trust. Jeho prvým predsedom bol menovaný V.I. Zof a neskôr, v roku 1930, Vladimír Tsifrinovič. Stal sa prvým riaditeľom Prvej potašovej továrne, kde v noci 19. apríla 1930 získali prvé vedrá draslíka.

14. marca 1934 bol uznesením Rady práce a obrany uvedený do prevádzky závod Solikamsk potaš pomenovaný po 10. výročí októbrovej revolúcie a teraz OJSC Silvinit.

2.2 Finančné a ekonomické ukazovatele as Silvinit

Obrázok 1 znázorňuje diagram znázorňujúci výrobu potašových hnojív v rokoch 2000-2007. (milión ton)

Obr.1. Výroba potašových hnojív

Do roku 1998 sa Silvinitu podarilo stabilizovať pokles produkcie zo začiatku 90. rokov. V roku 1998 bolo prijaté rozhodnutie obnoviť výrobnú kapacitu na konštrukčnú úroveň – 2,5 milióna ton draslíka v 100% obsahu živín. V roku 2004 bola táto úloha splnená: Silvinit vyrobil 4,2 milióna ton hnojív vo fyzickom vyjadrení a prvýkrát v celej 70-ročnej histórii podniku dosiahol 100% využitie kapacity. Počas tohto obdobia bol vyvinutý program „Plus Million“, ktorý do roku 2006 zabezpečil zvýšenie produktivity na 5 miliónov ton ročne. Dnes program Plus milión pokračuje: v roku 2009 plánuje Silvinit dosiahnuť stabilnú produkciu 6 miliónov ton chloridu draselného ročne.

Geografia zásob

Od začiatku nového tisícročia vo svete neustále rastie spotreba chloridu draselného. Podľa odborníkov z Medzinárodnej asociácie výrobcov minerálnych hnojív (IFA) vo všeobecnosti medzi rokmi 1999 a 2007 celosvetová spotreba chloridu draselného vzrástla o 20 % a v roku 2006 predstavovala 26,2 milióna ton K2O.

Silvinit dodáva svoje produkty do viac ako 50 krajín blízkeho i vzdialeného zahraničia. Hlavnými odberateľmi produktov Silvinit sú tradične Čína, India, Brazília, krajiny východnej Európy, juhovýchodnej Ázie, Južná Kórea a Japonsko.

Koncom roka 2007 obsadil Silvinit piate miesto na svete medzi výrobcami potašových hnojív. Hlavnými konkurentmi Silvinit OJSC na svetovom trhu sú: Potash Corp.; Mosaic ULC (Kanada); ICL (Izrael), Kali und Salz (Nemecko); Arab Potash Company (Jordánsko); RUE PA Belaruskali (Bielorusko), OJSC Uralkali (Rusko).

Obrázok 2 zobrazuje štruktúru exportných dodávok potašových hnojív podľa regiónov.

Obr.2. Štruktúra exportných dodávok potašových hnojív

2.3 Analýza praxe využívania nezávislého poradenstva v systéme manažérstva

Po mnoho rokov bola prax využívania konzultantov v Silvinit OJSC krátkodobá, občasná, úsilie konzultantov bolo rozptýlené a založené predovšetkým na osobnej iniciatíve. V súčasnosti je koncepcia riadenia v JSC Silvinit vo fáze vývoja, keď sa rozpracúva logika teórie, teda súbor pravidiel v rámci tejto teórie. Manažéri boli postavení pred úlohu prekonať existujúcu medzeru, najmä prostredníctvom vysokej sebaorganizácie, interakcie a integrácie s manažérskymi skúsenosťami nahromadenými v rámci teórie organizácie a moderného manažmentu.

Existujú tri dôvody, ktoré si vyžiadali prilákanie nezávislých konzultantov do Silvinit OJSC: vznik profesionálnych domácich poradenských spoločností, ktoré by mohli znížiť závislosť krajiny od zahraničných expertov; optimálne prispôsobenie manažérskeho know-how špecifickým podmienkam Ruska miestnymi odborníkmi; zníženie využívania drahých zahraničných špecialistov, čo zníži náklady na poradenskú časť mnohých projektov, ušetrí devízy a sprístupní tieto služby aj lokálnym klientom vrátane malých podnikateľov.

Silvinit as má mnoho rokov obchodné vzťahy s poradenskou spoločnosťou, ktorá poskytuje štatutárne audity a informačnú podporu pre účtovníctvo a manažérske účtovníctvo.

Pri prechode na marketingový prístup k riadeniu veľkú pomoc v oblasti prevádzkového poradenstva poskytla poradenská spoločnosť Bovykin a K. Taktiež operatívne poradenstvo v oblasti strategického plánovania a organizačného rozvoja, finančného riadenia, personálneho manažmentu a výberu, organizácie výroby tovarov a služieb vykonávali tieto poradenské spoločnosti: Euromanagement, Perm Consulting Company, Personálne systémy, FINEX.

Na základe uvedeného je podľa nášho názoru potrebné vykonať analýzu systému personálneho manažmentu za účelom zvýšenia produktivity produkcie produktov v Silvinit as.

Relevantnosť tejto oblasti je zrejmá predovšetkým preto, že podnik, ktorý má dobre vyvinutý systém personálneho manažmentu, sa rozvíja najefektívnejšie.

Hlavné aspekty vplyvu ľudského faktora na zvyšovanie efektívnosti Silvinit as sú: výber a povýšenie personálu; ich príprava; maximálny koeficient stálosti zloženia zamestnancov; zlepšenie materiálneho a morálneho hodnotenia práce pracovníkov. To všetko je súčasťou personálnej politiky podniku, ktorá je základom riadenia práce.

Analýza štruktúry služieb poskytovaných manažérskymi poradenskými firmami v JSC Silvinit v rokoch 2007-2009 priniesla tieto výsledky: 31 % - poradenské služby v oblasti riadenia operácií a procesov vrátane otázok obchodnej reorganizácie a celkového riadenia kvality, 17 % - poradenstvo v otázkach podnikovej stratégie, 17 % - poradenstvo v oblasti stratégie informačných technológií, 16 % - poradenstvo v oblasti rozvoja podnikania, 11 % - poradenstvo v oblasti organizačného dizajnu, 6 % - finančné poradenstvo, 2 % - marketingové a obchodné služby. Všetky tieto výsledky sú uvedené na obr. 3:

Ryža. 3. Analýza štruktúry poradenských služieb v as Silvinit

V súčasnosti je v oblasti manažérskeho poradenstva v JSC Silvinit výrazná tendencia k väčšej špecializácii. Manažéri OJSC Silvinit sa čoraz viac zaujímajú o spoluprácu so spoločnosťami, ktoré sa neprezentujú ako univerzálni odborníci na riešenie obchodných problémov, ale majú špecialistov s potrebnými znalosťami a skúsenosťami, napríklad vo funkčnej oblasti alebo v špecifickej oblasti priemyslu.

Poradenskú analýzu vykonali tieto spoločnosti: v oblasti strategického plánovania a organizačného rozvoja: Euromanagement, poradenská spoločnosť Bovykin a K; v oblasti finančného riadenia: poradenská spoločnosť Perm; v oblasti personálneho manažmentu a výberu: „IT Group of Companies“, „Personálne systémy“; v oblasti organizovania výroby tovarov a služieb: FINEX.

2.4. Analýza štruktúry personálneho manažmentu v as Silvinit pomocou nezávislých poradenských metód

Funkcie personálnej politiky a personálneho manažmentu v as Silvinit zabezpečuje personálne oddelenie. Od roku 1965 funguje personálne oddelenie ako samostatné oddelenie. Na základe odporúčaní nezávislého auditu sa v roku 2005 pretransformovala na službu personálneho manažmentu vrátane vedúceho služby, jeho zástupcu a personálnych manažérov (spolu 12 osôb).

HR manažéri vykonávajú tieto druhy práce: plánovanie, výber, nábor, výber, umiestňovanie, uvoľňovanie personálu; školenia zamestnancov, kariérne poradenstvo, adaptácia, rekvalifikácia, certifikácia, hodnotenie úrovne zručností, profesionálne povýšenie; organizácia platieb a pracovných stimulov, motivácia, bezpečnosť.

Služba personálneho manažmentu OJSC Silvinit dnes funguje na základe nasledujúcich koncepčných aktov upravujúcich činnosť personálu v rôznych aspektoch činnosti organizácie: personálne predpisy, predpisy o odmeňovaní, predpisy o odbornom rozvoji personálu, kolektívna zmluva od r. 2005, predpisy o systéme sústavného vzdelávania personálu, predpisy o certifikácii manažérov, predpisy o prijímaní, adaptácii, predpisy o rezerve riadenia, norma JSC Silvinit pre certifikáciu pracovísk.

Služba vytvorila: radu inovátorov, službu na riešenie pracovných sporov. Personálnu politiku JSC Silvinit prezentuje obr. 4.

Ryža. 4. Personálna politika JSC Silvinit

Kapitola 3. Odporúčania na zvýšenie efektívnosti manažérskeho poradenstva v OJSC Silvinit

3.1 Popis štúdie

Štúdia sa uskutočnila na RU-2 spoločnosti JSC Silvinit.

Predmetom štúdia sú pracoviská v as Silvinit.

Účelom poradenstva je analyzovať a modelovať pracoviská v OJSC Silvinit.

Efektívnosť využívania samotnej práce, nástrojov a výrobných prostriedkov, a teda aj produktivita práce, náklady na výstup, jeho kvalita a mnohé ďalšie ekonomické ukazovatele fungovania podniku do značnej miery závisia od toho, ako sú pracoviská organizované.

Analýza práce zahŕňala etapu systematického zberu a analýzy informácií o obsahu práce, požiadavkách na pracovníkov a podmienkach, v ktorých sa práca vykonáva.

Analýza pracoviska pozostávala z nasledujúcich etáp znázornených na obrázku 5.

Krok 3.

Vyhodnotenie a realizácia projektu upraveného pracoviska.

Ryža. 5. Etapy analýzy pracoviska

Na získanie informácií potrebných na analýzu pracoviska sa použili štyri metódy jednotlivo alebo v kombinácii:

1. pozorovanie;

2. rozhovor (interview);

3. dotazníky;

4. zoznam povinností zamestnanca.

Pri ktorejkoľvek z týchto metód sa najskôr zbierajú údaje o pracovisku a následne sa študuje samotný proces, ktorý skúma pracovné úlohy, ktoré daný človek vykonáva.

Zdrojom základných informácií pre analýzu boli dotazníky uvedené v prílohe 3 a navrhnuté A.E. Luzinom.

Predpokladaný čas na výskum je 3,5 mesiaca, počet zapojených zamestnancov je minimálne 3 manažéri.

3.2 Závery z poradenstva

V dôsledku štúdie bolo možné určiť funkčné zodpovednosti pre každého zamestnanca organizácie a kvalifikačné požiadavky na samotných zamestnancov. Analýza pracovísk umožnila najefektívnejšie organizovať činnosti spoločnosti, zabezpečiť správne rozmiestnenie pracovníkov a racionálne pracovné zaťaženie.

V dôsledku štúdie sa predpokladá, že miera fluktuácie zamestnancov sa zníži až o 10 % a tržby z predaja sa zvýšia o 20 % (v dôsledku racionálneho využívania pracovného času).

Analýza práce úzko súvisí s vývojom programov personálneho manažmentu a využíva sa v týchto oblastiach:

Príprava popisu pracoviska (v úplnom znení obsahuje stručné zhrnutie podstaty pracovného procesu, povinností zamestnanca a miery jeho zodpovednosti, ako aj niektoré informácie o pracovných podmienkach;

Špecifikácia pracovného postupu. Špecifikácia uvádza osobné charakteristiky zamestnanca potrebné na dokončenie tohto procesu;

Projekt pracoviska. Informácie získané ako výsledok analýzy slúžia na rozvoj alebo úpravu štruktúry prvkov, zodpovedností a úloh spojených s touto pracovnou pozíciou;

Výber zamestnancov a ich prijímanie: pri výbere zamestnancov na konkrétnu pozíciu sa berú do úvahy analytické informácie. Analýza pomáha vybrať uchádzačov, ktorí budú pracovať maximálne efektívne a budú sa v tejto práci cítiť pohodlne;

Hodnotenie produktivity práce porovnaním skutočnej a „plánovanej“ produktivity práce. Analýza pracovného procesu sa používa na výpočet „prijateľnej“ etickej úrovne produktivity práce pre konkrétne pracovisko;

Vzdelávanie personálu a zvyšovanie kvalifikácie. Informácie získané z analýzy pracovného toku sa používajú na vývoj a implementáciu programov školení a profesionálneho rozvoja. Popis práce pomáha identifikovať zručnosti a schopnosti potrebné na vykonanie daného procesu;

Plánovanie kariéry a propagácia. Pohyb pracovníkov z jednej pozície do druhej, z jednej operácie alebo procesu do druhej dostáva jasný a podrobný informačný základ;

Plat. Mzda je zvyčajne priamo spojená so zručnosťami, schopnosťami, pracovnými podmienkami, zdravotnými rizikami atď. Analýza práce poskytuje základ pre porovnanie a primerané odmeňovanie pracovníkov;

Bezpečnosť. Bezpečnosť pracovného procesu závisí od správneho umiestnenia pracovísk, dodržiavania určitých noriem, vybavenia a iných podmienok. Čo je súčasťou daného pracovného procesu a akí pracovníci sú potrební na jeho dokončenie. Tieto a podobné informácie možno získať analýzou zamestnania.

Prvá možnosť riešenia problému zahŕňa vypracovanie popisov práce na základe analýzy práce.

Druhý prístup k tvorbe popisov práce odráža nekonvenčný pohľad na problém – popis práce môže slúžiť ako skutočný nástroj riadenia podniku iba vtedy, ak bol vytvorený na základe neformálneho postoja k tomuto dokumentu. Pri vypracovaní pracovnej náplne, ako jedného z najdôležitejších vnútroorganizačných dokumentov, možno sformulovať nasledujúci cieľ: vytvoriť dokument, ktorý umožní v reálnom čase regulovať činnosť zamestnanca v rámci konkrétnej pozície v štruktúre a systéme riadenia organizácie.

Postupnosť úloh, ktoré je potrebné vyriešiť na dosiahnutie tohto cieľa, je možné znázorniť ako na obr.

Ryža. 6. Etapy vypracovania popisov práce na základe špecifikácie obchodného procesu.

Aktivity na vypracovanie popisov práce by mali začínať definíciou a špecifikáciou podnikového procesu, súčasťou ktorého je činnosť konkrétneho zamestnanca organizácie. Podnikový proces je súbor vnútorných krokov (typov) činností, počnúc jedným alebo viacerými vstupmi a končiac vytvorením produktov potrebných pre klienta. Účelom každého obchodného procesu je ponúknuť klientovi produkt alebo službu, t.j. produkty, ktoré ho uspokoja z hľadiska nákladov, životnosti, služieb a kvality. Len objasnením podnikového procesu je možné jasne definovať úlohu a miesto úloh, ktoré v tomto procese rieši.

Na určenie toho, čo by mal zamestnanec v rámci svojej pozície robiť, je potrebné vykonať systematickú analýzu jeho činností. Zvýraznite hlavnú vec - účel jeho činnosti. Formulujte jeho kroky (úlohy) súvisiace s dosiahnutím cieľa. Rozdeľte riešenie problémov na postupnosť vzájomne súvisiacich operácií (zodpovednosti). Formulovať kritériá na hodnotenie efektívnosti činností zamestnanca v rámci daného rozsahu jeho práce. Aby bolo možné zhodnotiť kvalitu výsledku dosiahnutého pracovníkom organizácie, je potrebné vytvoriť ratingovú škálu a vypracovať systém výkonnostných kritérií. Adekvátne podávanie správ o zamestnancovi jeho priamemu nadriadenému je dôležitou súčasťou systému riadenia v organizácii. Akékoľvek nahlásenie je zo strany personálu vnímané negatívne, keďže každý zamestnanec v ňom vidí predovšetkým zásah do osobnej slobody. Kompetentný (podľa jasných parametrov) reporting však nie je len prvkom prepojenia manažérskych rozhodnutí s výsledkami ich samotnej realizácie, ale aj jedným z nástrojov, ktorý umožňuje systematizovať činnosť personálu a naučiť svojich podriadených štruktúrovať ich pracovný čas.

Na vytvorenie popisu úlohy potrebujete nasledujúce informácie:

· komu je zamestnanec priamo podriadený av akých otázkach;

· kto iný mu dáva (môže dávať) pokyny a v akých otázkach;

· od koho a v akom časovom rámci dostáva potrebné informácie a aké informácie;

· aké informácie av akom časovom rámci predkladá a kto ich požaduje;

· aké hlavné úlohy rieši zamestnanec (oblasti činnosti); aké sú jeho funkčné povinnosti;

· v akých oblastiach a koľko vedomostí by mal mať on osobne a jeho kolegovia na oddelení;

· čo presne by mali vedieť robiť a čo by mal vedieť on;

· aká by mala byť jeho všeobecná vzdelanostná úroveň a úroveň jeho kolegov; aké práva musí mať, aby mohol účinne vykonávať svoje povinnosti; aká by mala byť miera zodpovednosti;

· ako má komunikovať s vonkajším svetom, o akých otázkach a v akom objeme informácií; za akých podmienok možno činnosti zamestnanca považovať za úplne úspešné; aké všeobecné informácie o výkone zamestnanca a v akom časovom rámci by sa mali poskytnúť jeho priamemu nadriadenému.

Pri analýze prijatých informácií je potrebné formalizovať činnosti personálu, špecifikovať činnosti zamestnanca, jasne rozdeliť právomoci a oblasti zodpovednosti špecialistov a odstrániť paralelné funkcie. Okrem toho vykonaná práca umožní využiť zozbierané informácie pri certifikácii personálu, ako aj určiť oblasti rastu zamestnancov. Predpokladaná dĺžka trvania projektu sú 4 mesiace, počet zapojených zamestnancov: minimálne traja recruiteri a minimálne traja asistenti recruiterov, vedúci oddelenia recruitingu a právnik, počet zapojených odborníkov je 2.

Na predpovedanie miery fluktuácie zamestnancov je potrebné analyzovať dynamiku nasledujúcich ukazovateľov (tabuľka 1):

Pomer obratu prijímania (RPC):

počet najatých zamestnancov

Obrat pri likvidácii (K in):

počet zamestnancov, ktorí odišli

priemerný počet zamestnancov

Miera fluktuácie zamestnancov (Kt.k.):

počet zamestnancov, ktorí skončili sami

túžby a za porušenie pracovnej disciplíny

priemerný počet zamestnancov

Koeficient stálosti zloženia zamestnancov podniku (Kp.s.):

počet zamestnancov, ktorí pracovali celý rok

priemerný počet zamestnancov

stôl 1

Výpočet miery fluktuácie zamestnancov

Produktivita práce je definovaná ako pomer hodnoty hrubej produkcie k počtu odpracovaných človekohodín.

PT až = 527520 / 45080 = 11,7 tisíc rubľov.

PT po = 633024 / 41867 = 15,2 tisíc rubľov.

Po realizácii akcie sa produktivita práce zvýšila o 3,5 tisíc rubľov.

Celkový rast produktivity práce sa vypočíta podľa vzorca:

ΔPTcelkom= (Q * t pred * 100)/Q * t po

kde Q je hrubý výstup vo fyzickom vyjadrení ako výsledok realizácie udalosti, c;

t pred, po - mzdové náklady na 1 cent výrobku pred a po realizácii akcie:

ΔPTtot = (22 608 c * 2,39 * 100) / (22 608 c * 1,85) = 129,19 %

To naznačuje, že v dôsledku realizácie akcie sa zvýšil celkový nárast produktivity práce o 20 %.

Predpokladá sa teda, že miera fluktuácie zamestnancov sa zníži na 5-8% (vďaka zvereniu zamestnancov skutočnými právami a právomocami) a zvýšenie tržieb z predaja o 20% (vďaka novo vyvinutému systému materiálnych a morálnych stimulov a racionálne využívanie pracovného času). Aj vďaka efektívnejšiemu využívaniu pracovného času sa očakáva zvýšenie počtu uzatvorených zmlúv o 10 % a prilákaných klientov o 10 %.

Vo fáze zavádzania popisov práce je potrebné vziať do úvahy, že zamestnanci spravidla bolestivo reagujú na vývoj akýchkoľvek predpisov pre ich činnosť vo všeobecnosti a najmä na snahu formalizovať svoju činnosť. Preto môže byť proces implementácie popisov práce do podnikovej praxe zložitý.

Kvalitné využívanie pracovných náplní zamestnancov prispeje manažérom k lepšiemu pochopeniu situácie vo firme, včasnej identifikácii nedostatkov v činnosti organizácie a poskytne možnosť adekvátnych a cielených zmien bez narušenia systému práce ako napr. celý. Okrem toho vykonaná práca umožní použiť zhromaždené informácie pri certifikácii personálu, ako aj určiť oblasti rastu zamestnancov a presnejšie posúdiť potrebu personálu organizácie. Správne a správne vypracovanie a implementácia personálnych popisov práce teda umožní vedeniu spoločnosti zvýšiť efektivitu personálneho manažmentu a skvalitniť manažérske rozhodnutia.

Obr.7. Ekonomický a sociálny efekt zo zavedenia popisov práce.

Pri vypracovaní predpisov je potrebné určiť jednotlivé etapy implementačného procesu, poradie interakcie medzi účastníkmi a tok informácií v procese vykonávania práce.

Predpisy predstavujú spôsob formalizácie riadiacich postupov. Etapa sa chápe ako časť implementačného procesu, ktorá zahŕňa navzájom súvisiace práce na jej implementácii a končí vytvorením komplexnej alebo jedinej dokumentácie alebo informačného produktu.

Podrobný popis etáp je uvedený v tabuľke. 2.

tabuľka 2

Obsah popisu práce		Záverečný dokument
1.1. Rozdelenie práce	1.1. Pracovný plán
	1.2. Osobné plány zamestnancov zapojených do projektu
	2.1. Diagram obchodných procesov
2.2. Úprava	2.2. Diagram obchodných procesov
	3.1. Časť časti popisu práce (DI) „Všeobecné ustanovenia“
	3.2. Časť časti CI „Hlavné funkcie a úlohy“
	3.3. Časť časti CI „Hlavné funkcie a úlohy“
3.4. Rozdelenie krokov (úloh) do sekvenčných vzájomne prepojených operácií	3.4. Časť DI „Hlavné zodpovednosti“
Obsah popisu práce	Záverečný dokument
	3.5. Časť časti DI „Všeobecné ustanovenia“
	3.6.1. Časť DI „Pripojenia podľa polohy“ 3.6.2. Sekcia CI „Vykazovanie“
	4.1. Časť DI „Práva“
4.2. Určenie miery zodpovednosti zamestnanca bane	4.2. Časť časti CI „Kritériá pre výkon a zodpovednosť“
	4.3. Časť časti CI „Kritériá pre výkon a zodpovednosť“
4.4. Koordinácia úrovne vzdelania špecialistu	4.4. Časť časti DI „Všeobecné ustanovenia“
5. fáza Príprava dokumentu
5.1. Vytvorenie dokumentu	5.1. Popis práce
5.2. Koordinácia s právnikom	5.2. Popis práce podpísaný právnikom
	5.3. Náplň práce schválená riaditeľom
	5.4. Príkaz o nadobudnutí účinnosti DI podpísaný riaditeľom
	6.1.Popis práce podpísaný zamestnancami
6.2. Aplikácia v praxi, identifikácia nedostatkov dokladov	6.2.Interné oznámenia zamestnancov o nedostatkoch DI
	6.3. Zmeny v DI
6.4. Úprava CI	6.4. Upravený CI
	6.5. Popis práce podpísaný právnikom
	6.6. Náplň práce schválená riaditeľom
	6.7. Príkaz o nadobudnutí účinnosti nového DI podpísaný riaditeľom.
	6.8.Popis práce podpísaný zamestnancami

Pri tvorbe popisov práce je mimoriadne dôležité dodržiavať všeobecne uznávané právne normy a stanovené požiadavky na štruktúru, text a dizajn. Spomedzi súčasných národných regulačných dokumentov treba predovšetkým spomenúť GOST R 6.30-97, ktorý obsahuje základné požiadavky na prípravu organizačných dokumentov. V popise práce sú uvedené podrobnosti potrebné pre formulár určený pre všetky interné dokumenty: názov organizácie, názov dokumentu, dátum a miesto jeho vyhotovenia.

1. Presný názov pozície a miesto zamestnanca v spoločnosti - táto časť stanovuje priamu a funkčnú podriadenosť zamestnanca, nahradenie pozíciou počas neprítomnosti a pod.

2. Oblasti činnosti (alebo funkcií) - stabilný, samostatný druh činnosti, na ktorej sa zamestnanec podieľa.

3. Funkčné zodpovednosti – konkrétne operácie pridelené zamestnancovi a/alebo forma účasti na ich realizácii.

4. Vybavenie – pracovisko, technologické a komunikačné vybavenie, dopravné prostriedky, vybavenie kancelárie a pod., ktoré sa zamestnancovi poskytuje na plnenie jeho funkčných povinností.

5. Práva, ktoré sú udelené zamestnancovi na prístup k zdrojom organizácie.

6. Právomoci sú osobitným druhom práv spojených s administratívnymi funkciami a rozhodovaním.

7. Zodpovednosť je ustálená potreba zodpovedať sa za svoje činy v rámci vopred stanovených povinností, práv a právomocí.

8. Predpisy – dokumenty, ktorými sa musí zamestnanec riadiť pri svojej bežnej činnosti.

9. Okrem toho môže pracovná náplň obsahovať nepovinnú časť: profesijný profil, ktorý obsahuje konkrétnejšie požiadavky na kandidáta na pozíciu, odborné požiadavky, osobnostné kvality, životopisné údaje, ktoré sa zamestnancom neukazujú a slúžia ako návod pre špecialisti personálneho manažmentu na vyhľadávanie a výber personálu .

10. Vo veľkých spoločnostiach, ktoré zaviedli kontrolné techniky, môžu popisy práce obsahovať kritériá na hodnotenie výkonu zamestnanca na danej pozícii.

Vypracovanie plánu realizácie projektu

Plán implementácie projektu je uvedený v tabuľke 3.

Tabuľka 3

Plán implementácie projektu

Obsah popisu práce	Čas vykonania práce, dni	Zodpovedná osoba
Fáza 1 Stanovenie problému a rozloženie záťaže a práce v čase a medzi odborníkmi.
1.1. Rozdelenie práce	2
1.2. Zoznámenie zamestnancov s projektom	1
2. fáza Definícia a špecifikácia podnikových procesov
2.1. Písanie obchodných procesov	21
2.2. Úprava	+3	Špecialista poradenského oddelenia
3. fáza Systémová analýza aktivít zamestnancov
3.1. Určenie účelu činnosti každého zamestnanca	1	HR manažér
3.2. Identifikácia funkcií každého konkrétneho zamestnanca	2
3.3. Formulácia krokov (úloh) spojených s dosiahnutím cieľa v rámci funkcií každého zamestnanca	2
3.4. Rozdelenie krokov (úloh) do sekvenčných vzájomne prepojených operácií (zodpovednosti)	2
3.5. Určenie miesta zamestnanca v hierarchii organizácie	1
3.6. Budovanie informačných tokov počas obchodného procesu	4
Fáza 4 Vývoj položiek po dohode s priamym nadriadeným zamestnanca
Obsah popisu práce	Čas vykonania práce, dni	Zodpovedná osoba
4.1. Určenie práv zamestnancov	2	HR manažér
4.2. Určenie zodpovednosti zamestnanca	2
4.3. Stanovenie kritérií pre efektívny výkon zamestnanca	2
4.4. Určenie vzdelanostnej úrovne špecialistu	1
5. fáza Príprava dokumentu
5.1. Vytvorenie dokumentu	3	HR manažér
5.2. Koordinácia s právnikom	3
5.3. Koordinácia s riaditeľom	1
5.4. Príprava textu príkazu o nadobudnutí účinnosti DI	1	Kancelársky manažér
6. etapa Zavedenie DI do praxe
6.1. Oboznámenie zamestnancov s dokumentom	4	HR manažér
6.2. Aplikácia v praxi, identifikácia nedostatkov dokladov	21
6.3. Analýza materiálu prijatého od zamestnancov
6.4. Úprava CI
6.5. Koordinácia upraveného DI s právnikom	3
6.6. Koordinácia DI s riaditeľom	1
6.7. Príprava textu objednávky o nadobudnutí účinnosti novej pracovnej náplne	1	Kancelársky manažér
6.8. Oboznámenie zamestnancov s novou verziou DI	2	HR manažér
TOTAL pracovníkov	93

Faktor 1. Kvalifikácia a potenciál personálu

Faktor 2. Jasné pochopenie cieľov projektu všetkými účastníkmi

Faktor 3. Súlad s filozofiou JSC Silvinit a filozofiou poradenskej spoločnosti

Faktor 4. Materiálne a pracovné zdroje JSC Silvinit

Faktor 5. Súlad zvoleného manažérskeho rozhodnutia so skutočnou úlohou, ktorej čelí JSC Silvinit

Faktor 6. Schopnosť zamestnancov Silvinit OJSC spojiť sa do tímu.

Na základe vlastností manažérskeho poradenstva v OJSC Silvinit uvedených v kapitole 2 ponúkame nasledujúce odporúčania na zvýšenie efektívnosti týchto činností.

1. Hlavným nástrojom činnosti nezávislého poradcu by malo byť využívanie technológií, ktorých hlavnými znakmi sú:

- komplexný, systematický prístup k organizácii: pracovať so všetkými aspektmi jej činnosti, identifikovať, rozvíjať a dohodnúť s Klientom základné princípy riešenia problému a na základe týchto princípov rozvíjať samotné riešenie;

- úplnosť cyklu poradenských služieb: od predbežného preskúmania až po priame zmeny vo fungovaní organizácie vo všetkých dotknutých aspektoch;

- čo najširšie využitie moderných informačných počítačových technológií.

2. Využitie technológie „Leader“ v činnostiach manažérskeho poradenstva.

Podľa tejto technológie by práca s JSC Silvinit (v ideálnom prípade) mala pozostávať z troch po sebe nasledujúcich etáp (pozri Pracovný list (schéma 1)), z ktorých každá pozostáva z niekoľkých súborov prác (pozri Pracovný list (schémy 2 a 3)) .

Postupnosť etáp zodpovedá tomuto prístupu k práci s OJSC Silvinit, podľa ktorého konzultant:

 najprv sa oboznámi s problematikou Silvinit as (ďalej len Klient) a vykoná diagnostiku (I. etapa v schéme 1)

 spolu s klientom určí princípy, na základe ktorých sa bude vyvíjať komplexné riešenie problémov (II. etapa v schéme 1)

 spolu s klientom vyvinie riešenie a implementuje ho (III. fáza v schéme 1).

Stručne a zjednodušene, podstata prístupu je nasledovná:

 identifikácia problémov

 vypracovanie zásad ich riešenia

 vypracovanie komplexného riešenia problémov a jeho implementácia do praxe.

Zodpovedajúce súbory prác vykonaných v rámci jednotnej technológie Leader sú znázornené v diagrame 3.

Pozrime sa bližšie na to, aké súbory prác sa vykonávajú v jednotlivých etapách, ich štruktúru a aké výsledky klient dostáva po každej etape a sérii prác.

Prvou etapou je diagnostika súčasného stavu as Silvinit

Prvá vec, ktorú by mal konzultant pri príchode do organizácie urobiť, je pochopiť existujúcu situáciu, oboznámiť sa so stavom vecí, s problémami, ktoré v organizácii existujú.

Diagnostika v tejto fáze začína a je vykonávaná v plnom rozsahu ako cielená činnosť konzultanta a následne diagnostika prebieha v režime nepretržitého monitorovania, ktorý sleduje aktuálne zmeny v organizácii v porovnaní s jej východiskovou pozíciou.

Diagnostická fáza môže byť zároveň sebestačná - v prípade, keď konzultant poskytne klientovi svoj pohľad „zvonku“ na stav vecí v organizácii a klient potom samostatne využíva informácie, ktoré dostane. .

Diagnóza stavu organizácie zahŕňa predovšetkým:

 identifikácia a štruktúrovanie existujúcich a potenciálnych problémov organizácie

 identifikácia súčasných schopností a skrytých rezerv organizácie.

Hlavné diagnostikovateľné aspekty organizácie (pozri diagram 3):

1. finančné a ekonomické (štruktúra finančných tokov, štruktúra nákladov a ziskov, postavenie na trhu a pod.)

2. organizačné a výrobné (systém podnikových procesov, funkčná a organizačná štruktúra, štruktúra a stav výrobných technológií)

3. sociálno-psychologické (psychologická klíma organizácie, podniková kultúra, motivačný a motivačný systém, stupeň pripravenosti personálu vykonávať zmeny a pod.).

Diagnostika ovplyvňuje všetky podsystémy organizácie (marketing, výroba, financie, reklama, personál).

Diagnostika je veľmi dôležitá etapa poradenskej práce s organizáciou. Počas jeho priebehu:

 konzultant spoznáva organizáciu, dostáva informácie, ktoré sa neskôr stávajú východiskom pre vypracovanie súboru rozhodnutí a súboru opatrení na ovplyvnenie organizácie, preto je diagnostika vykonávaná komplexne po všetkých stránkach

 Klient získava „vonkajší pohľad“ na vlastnú organizáciu, jeho predstavy (niekedy „hmlisté“) o povahe a vzájomných vzťahoch organizačných problémov sa prehlbujú a stávajú sa systematickými.

 medzi poradcom a klientom prebieha proces vzájomného spoznávania sa a „zabrúsenia“.

 konzultant robí počiatočné „odhady“ toho, aké metódy bude používať pri práci s organizáciou a ako

 v organizácii sa začína hľadanie „transformačných činiteľov“ – faktorov, ľudí – ktorí majú najväčší vplyv na organizačné procesy a ktorých možno využiť pre proces organizačných zmien

 v tom istom momente sa začína formovať „projektový tím“ – tím ľudí povolaných pomáhať konzultantovi v jeho práci (poskytovať informácie, diskutovať o problémoch, dohodnúť sa na spoločnom uhle pohľadu a spoločnom postupe), a ich organizácia – byť „dirigentmi“ nového chápania, nových myšlienok, technológií, vzťahov.

Výsledok diagnostiky je:

1. rozborový záver obsahujúci

 systematicky holistický obraz o stave organizácie, ktorý je základom pre rozvoj možností a prijímanie manažérskych rozhodnutí s cieľom komplexne riešiť problémy a využívať možnosti organizácie

2. nové, hlbšie povedomie o stave organizácie zo strany jej zamestnancov a predovšetkým vedenia a „projektového tímu“.

V druhej etape - rozvoji doktrinálneho komplexu JSC Silvinit - je potrebné prispôsobiť ju špecifikám organizácie.

Štruktúra doktrinálneho komplexu organizácie je znázornená na obrázku 2.

Doktrinálny komplex organizácie zahŕňa:

 poslanie organizácie

 stratégia organizácie

 filozofia organizácie.

Poslanie určuje hlavné smery pohybu organizácie, pozíciu organizácie voči procesom a javom vyskytujúcim sa v nej a mimo nej. Preto poslanie organizácie zahŕňa:

 sociálna, navonok orientovaná úloha organizácie

 dôležitosť organizácie pre tých, ktorí v nej pracujú.

Okrem toho misia vo svojej najvšeobecnejšej forme definuje:

 formy procesov prebiehajúcich v ňom.

Organizácia potrebuje poslanie, aby jej vrcholový manažment mal základ pre koordináciu záujmov rôznych subjektov priamo zapojených do jej činnosti.

Výsledkom vývoja misie sú:

 zvýšenie miery povedomia o organizácii seba samého ako samostatného subjektu v okolitom svete

 poskytovanie všeobecnej predstavy subjektom vonkajšieho prostredia o tom, čo organizácia je, formovanie jej imidžu („externe orientovaný“ význam poslania)

 vytváranie základov pre budovanie vzťahov „organizácia-jednotlivec“ a „jednotlivec-jednotlivec“, ktoré sú adekvátne aktuálnej situácii pre rôzne skupiny ľudí, ktorých záujmy ovplyvňujú činnosť organizácie

 presadzovanie jednoty v rámci organizácie a vytváranie firemného ducha, poskytovanie príležitostí na efektívnejšie riadenie organizácie („vnútorne orientovaný“ význam poslania).

Ďalším krokom po vypracovaní poslania, ktorým je zvýšenie produktivity Silvinit as, je jeho špecifikácia, ktorá nastáva v podobe stanovenia strategických (základných, určených na niekoľko  3-5  rokov) cieľov organizácie a následného rozvoj stratégie organizácie a filozofie organizácie.

Ide to takto.

Na základe poslania organizácie určuje „čo chceme dosiahnuť“ (strategické ciele), „čo a kedy budeme robiť“ (organizačná stratégia) a „ako to urobíme“ (filozofia organizácie).

Potom prichádza nasadenie obrazu procesu implementácie strategických cieľov. Ide po dvoch paralelných cestách.

Prvým spôsobom je špecifikovať, „nasadiť“ „podstatné“ aspekty misie a strategických cieľov a rozvíjať stratégiu organizácie.

Vypracovanie stratégie činnosti organizáciou vám umožňuje preniesť riadenie organizácie z procesu, ktorý sa „vynára“ pod vplyvom náhodne sa vyskytujúcich vonkajších a vnútorných faktorov, na systematické činnosti na dosiahnutie určitých výsledkov s možnosťou:

 hodnotenie dosiahnutia týchto výsledkov podľa určitého systému kritérií

 uplatňovanie primeraných manažérskych vplyvov.

Stratégiu organizácie vytvára spoločne tím senior manažérov organizácie a konzultant na základe prvotnej analýzy možných možností a výberu z nich.

Hlavnou úlohou konzultanta v tomto procese je zabezpečiť vysokú produktivitu tímovej práce a metodickú podporu procesu.

Výsledky práce na formulovaní stratégie sú oznámené všetkým pracovníkom organizácie.

V dôsledku vývoja stratégie pre organizáciu je jasné:

 hlavné strategické ciele organizácie, časový plán ich dosiahnutia

 hlavné procesy činnosti organizácie a ich obsah, finančné a ekonomické opodstatnenie a organizačné a riadiace formy

 možnosti správania sa organizácie spôsobené zmenami vonkajšieho a vnútorného prostredia

2. personál (predovšetkým manažment) vykonávajúci koordinované činnosti na dosiahnutie a úpravu strategických cieľov organizácie.

Z určovania stratégie organizácie nevyhnutne vyplýva ďalší rozvoj nasledujúcich produktov: strategický plán rozvoja (podnikateľský plán) a systém strategického riadenia, ktorý zahŕňa: súbor podnikových procesov, ktorých hlavným účelom je uskutočňovať proces strategického riadenia podniku. riadenie činnosti organizácie; vyškolený personál  vykonávateľ týchto obchodných procesov; metodická podpora činnosti personálu v systéme strategického riadenia.

Podnikové procesy systému strategického riadenia umožňujú: sledovať zmeny vo vnútornom a vonkajšom prostredí organizácie; v „reálnom čase“ navrhnúť spôsoby, ako môže organizácia reagovať na tieto zmeny a implementovať túto reakciu; predpovedať možné možnosti dynamiky vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie.

Systém strategického riadenia ako organizačný subsystém vám umožňuje: urobiť zo strategického riadenia základ činnosti organizácie ako celku a všetkých jej oddelení oddelene; prejsť od riadenia organizácie ako reakcie na skutočnosti, ktoré sa už stali, k riadeniu na základe nastupujúceho trendu vo vývoji vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie v proaktívnom režime.

V dôsledku vytvorenia a efektívneho fungovania systému strategického riadenia prestáva byť organizácia úplne závislá na vonkajšom prostredí, dostáva možnosť včas sa adaptovať na vonkajšie prostredie, získavať kvalitatívne nové príležitosti a tým vytvárať potrebné podmienky a odstraňovať prekážky na ceste k dosiahnutiu svojich cieľov.

Rozvoj organizácie prebieha v súlade s vývojovými trendmi vnútorného a vonkajšieho prostredia a v dôsledku toho:

 zvyšuje sa odolnosť organizácie voči rôznym zmenám

 znižujú sa riziká (napríklad investičné projekty súčasných aktivít alebo rozvoja)

 zvyšuje sa konkurencieschopnosť organizácie.

Druhým spôsobom, ako vytvoriť obraz o procese implementácie strategických cieľov, je špecifikovať, „nasadiť“ „formálne“ aspekty poslania a rozvíjať filozofiu organizácie.

Tieto princípy (formulované v zmysle „ako“, „akým spôsobom“) slúžia ako základ pre rozvoj foriem vzťahov medzi konajúcimi subjektmi – normy vzťahov medzi zamestnancami organizácie, normy postoja ku klientom, konkurentom, partnerom, systémom. stimulov a motivácie pre personál atď. (Pozri obrázok 2).

Filozofia organizácie je pokračovaním poslania organizácie a určuje spoločensky významné výsledky a procesy na dosahovanie cieľov.

Firemná filozofia slúži ako jeden z nástrojov na koordináciu záujmov jednotlivých zamestnancov a organizácie ako celku.

Organizačná filozofia je tvorená:

 základné predpoklady, ktorých sa členovia organizácie pri svojom konaní riadia

 hodnoty zdieľané členmi organizácie

 presvedčenia

 očakávania

 normy správania.

Hlavným výsledkom rozvoja organizačnej filozofie je, že vedúci organizácie získa dodatočnú páku na riadenie organizácie.

Organizačná filozofia je navyše veľmi efektívnym faktorom, ktorý zvyšuje stabilitu organizácie (najmä veľkej). Je to dôležité najmä v momentoch kríz a rýchlych zmien vonkajšieho prostredia organizácie, keď tok informácií „padajúcich“ na vrcholový manažment organizácie nedokážu kvalitatívne spracovať a strední manažéri sa musia rozhodovať samostatne v mnoho ohľadov – menovite všeobecný systém princípov, ktoré pozná každý, im pomáha urobiť správne rozhodnutie.

To sa dosahuje vďaka nasledujúcim faktorom:

 organizácia vytvára základ jednotného systému „pravidiel hry“ pre svojich zamestnancov a organizáciu ako celok

 zamestnanci si jasne uvedomujú svoje miesto v organizácii, poznajú princípy, na základe ktorých musia zakladať svoje správanie vo vnútri organizácie aj mimo nej

 vedúci organizácie rozumejú princípom, na základe ktorých je potrebné robiť manažérske rozhodnutia (predovšetkým tie, ktoré súvisia s formami procesov činnosti)

 informačné kanály v organizácii sú správne organizované

 správanie zamestnancov prispieva k dosahovaniu cieľov organizácie

 zvyšuje sa efektívnosť organizácie ako integrálneho organizmu.

V tretej etape prebieha vývoj a implementácia riešení problémov OJSC Silvinit súvisiacich so zlepšovaním personálnej politiky.

Po vypracovaní princípov nasleduje etapa priameho riešenia problémov organizácie.

Vývoj riešení organizačných problémov sa uskutočňuje v rámci nižšie uvedených pracovných balíkov.

Na jednej strane sa riešenia tých problémov, ktoré sa týkajú skôr „podstatných“ aspektov činnosti organizácie, vyvíjajú „na základe“ stratégie organizácie. K tomu dochádza v rámci nasledujúcich pracovných balíkov:

Zavedenie manažérskeho a finančného účtovníctva, ktoré zahŕňa: systémy: oceňovanie, riadenie nákladov, rozpočtovanie, účtovné zásady (účtovná osnova, systém štandardných obchodných transakcií), metódy rozvoja a prijímania manažérskych rozhodnutí;

Reorganizácia obchodných procesov: rozvoj štruktúry obchodných procesov organizácie, systém obchodných postupov, rozvoj organizačnej a funkčnej štruktúry, systém popisov práce, vývoj mechanizmu toku dokumentov;

Koncepčný návrh, integrácia, vývoj a implementácia informačných systémov: systémy na podporu rozhodovania a rozhodovania, systémy operatívneho riadenia, automatizované systémy riadenia procesov (APCS).

Na druhej strane riešenia tých problémov, ktoré sa týkajú skôr „formálnych“ aspektov činnosti organizácie, sa vyvíjajú „na základe“ filozofie organizácie. K tomu dochádza v rámci nasledujúcich súborov prác: rozvoj personálnej politiky, rozvoj systému personálneho rozvoja, ktorý zahŕňa: personálny manažment, personálny certifikačný program, programy personálneho rozvoja, rozvoj personálneho motivačného systému.

Uvažujme najskôr o detailoch „formálnych“ aspektov (Kap. 2 a 3).

Personálna politika je nevyhnutná, pretože rozvoj organizácie si neustále vyžaduje implementáciu mnohých funkcií personálneho manažmentu, ktoré musia byť navzájom koordinované: plánovanie potreby zamestnancov, nábor, adaptácia nových zamestnancov v organizácii, povýšenie perspektívnych zamestnancov, prepúšťanie z dôvodu na profesionálnu nevhodnosť alebo vek a pod. Okrem toho napríklad vo veľkej organizácii môžu byť zamestnanci, ktorí nevyužívajú naplno svoje schopnosti, vedomosti a zručnosti.

Personálna politika zahŕňa tieto aspekty:

 všeobecné princípy a priority cieľov

 organizačná a personálna politika (plánovanie potrieb, nábor, povýšenie, sťahovanie, prepúšťanie, vytváranie rezervy zamestnancov)

 organizačná a pracovná politika (pracovné podmienky, bezpečnostné opatrenia)

 informačná politika (princípy systému toku informácií)

 finančná politika (zásady rozdeľovania finančných prostriedkov, základy systému odmeňovania)

 politika personálneho rozvoja (zásady prípravy programov personálneho rozvoja)

 hodnotenie výkonu.

Výsledky rozvoja personálnej politiky:

 Akčný plán personálnej politiky a finančný plán na určité obdobie (napríklad 3, 6, 12 mesiacov, 2 roky, 5 rokov:)

 súbor materiálov o práci s personálom: právne dokumenty, testovacie programy a pod.

 primeraný výber špeciálnych (proprietárnych) metód práce s personálom

 zníženie fluktuácie zamestnancov

 maximálne využitie potenciálu zamestnancov na všetkých úrovniach

 zlepšenie psychologickej klímy a zvýšenie súdržnosti tímovej práce

 zvyšovanie produktivity práce optimálnym využívaním odborného potenciálu zamestnancov

 zníženie časových a materiálových nákladov pri prepúšťaní a prijímaní zamestnancov, ako aj tých, ktoré sú spojené s adaptáciou nového zamestnanca

 pomoc manažérovi pri rozhodovaní o prijatí do zamestnania a prepustení

 existencia súboru adekvátnych metód plánovania ľudských zdrojov a výberu zamestnancov s použitím jasného systému kritérií

 jasné uvedomenie si vzťahu medzi plánovaním ľudských zdrojov a výkonnosťou organizácie.

Vybudovanie systému na simuláciu a motiváciu personálu zahŕňa:

 štúdium váhy rôznych (materiálnych a nehmotných) faktorov ovplyvňujúcich záujem zamestnancov o obsah, formy a výsledky práce

 vytvorenie mzdovej štruktúry

 vytváranie motivačných nástrojov (zameraných predovšetkým na zvýšenie produktivity a kvality výkonu bežnej dennej práce zamestnancov)

 tvorba motivačných nástrojov (zameraných na využitie tvorivého potenciálu zamestnancov, osvojenie si nových funkcií, presadzovanie nových nápadov)

 rozvoj a reorganizácia systému odmeňovania a systému jeho pravidelnej revízie.

Výsledky:

 flexibilný a adekvátny systém odmeňovania, ktorý spĺňa požiadavky spravodlivosti a zohľadňuje reálne výsledky činnosti zamestnancov, požiadavky na nové technológie, motivujúce k vysokej produktivite

 personálna stabilizácia, založená na vysokej spokojnosti (nielen materiálnej) zamestnancov s výsledkami ich práce, možnosť odhalenia ich tvorivého potenciálu v rámci organizácie

 zvýšenie „bezpečnostnej hranice“ organizácie, obzvlášť dôležité v čase organizačných kríz

 zvýšenie „banky nápadov“ organizácie zvýšením tvorivého potenciálu zamestnancov

 zníženie počtu konfliktných situácií, zlepšenie psychickej klímy a firemnej kultúry vďaka uvedomeniu si zamestnancov o férovosti odmeňovania za ich prácu.

Systém personálneho rozvoja tvoria:

 personálny manažment

 program personálnej certifikácie

 programy rozvoja zamestnancov.

Personálna príručka je dokument, ktorý špecifikuje pravidlá (súbor základných noriem) správania sa zamestnancov v rôznych životných situáciách v rámci tímu aj mimo neho.

Hlavné časti personálnej príručky:

 pracovnoprávne vzťahy – postup pri prijímaní a prepúšťaní zamestnancov

 vzťahy v tíme:

- vertikálne vzťahy - medzi šéfom a podriadeným („portrét“ šéfa a podriadeného, ​​princípy delegovania právomocí a zodpovednosti, kariérny a profesionálny rast, posudzovanie pracovných sporov a pod.)

- horizontálne vzťahy - s kolegami

- vzťah zamestnanec – organizácia)

 vzťahy s vonkajším prostredím:

- s klientmi

- partneri

- konkurenti

 pracovný čas zamestnancov – dni a hodiny práce, meškanie, absencie a neprítomnosti

 finančná disciplína zamestnancov

 bezpečnosť

 pracovné podmienky a benefity pre zamestnancov - ročná dovolenka, zdravotné a dôchodkové poistenie, vzdelávanie

 systém udržiavania a zlepšovania činností - postup pri podávaní a posudzovaní návrhov, riešení problémov, odmeňovanie.

Personálny manuál je vypracovaný na základe princípov stanovených v podnikovej filozofii a je ich organickým pokračovaním.

Výsledok vývoja Personálnej príručky:

 uľahčuje adaptáciu nových zamestnancov do tímu

 zvyšuje sa informovanosť zamestnancov organizácie ako jedného tímu

 zlepšuje sa organizačná kultúra

 tím sa ľahšie adaptuje na zmeny vo vonkajšom a vnútornom prostredí organizácie

 vzniká systém kritérií hodnotenia správania zamestnancov, čo je dôležité najmä pri riešení konfliktných situácií

 menej energie riadiacich pracovníkov sa vynakladá na riadenie tímu.

Personálna certifikácia je súbor činností, počas ktorých vedúci organizácie jasne pochopí silné a slabé stránky personálu, ktorý je v organizácii k dispozícii.

Výsledky certifikácie prinášajú množstvo cenných informácií, na základe ktorých môžete nastaviť a upraviť kvalifikačné požiadavky na personál, kvalifikovane plánovať ďalšie vzdelávacie aktivity a vybrať zamestnancov, ktorí sa najlepšie hodia do organizácie.

Výsledky certifikácie personálu sú nasledovné:

 získavanie viacrozmerných informácií o každom zamestnancovi organizácie

 získanie možnosti optimálne využiť potenciál každého zamestnanca

 identifikácia kandidátov na povýšenie, premiestnenie, prepustenie

 získanie možnosti optimálne rozdeliť zodpovednosti, určiť oblasti a mieru zodpovednosti zamestnanca

 získanie podkladov pre plánovanie činností na zvyšovanie kvalifikácie personálu v organizácii

 tvorba požiadaviek na zamestnanca zastávajúceho určitú pozíciu v organizácii, vypracovanie profesijných plánov.

Systém personálneho rozvoja je dôležitou podmienkou pre udržanie konkurencieschopnosti organizácie. Aj pri najvyššej kvalite tovarov alebo služieb vyrábaných spoločnosťou je pre dosiahnutie úspechu potrebné, aby všetky časti spoločnosti pracovali rýchlo, hladko a profesionálne. Platí to najmä v kontexte rýchlo sa meniaceho vonkajšieho prostredia organizácie a nemožnosti predvídať jej vývoj v dlhodobom horizonte.

To všetko si vyžaduje vysokú úroveň kvalifikácie personálu organizácie, schopnosť ľudí, najmä manažérov, robiť správne rozhodnutia, jasne vzájomne pôsobiť s využitím najmodernejších poznatkov v rôznych oblastiach organizačnej činnosti. Nie je náhoda, že sa uznáva, že vysokokvalifikovaný personál je najcennejším kapitálom každej organizácie.

Pokročilé školiace programy sú zostavené pre zamestnancov na rôznych úrovniach hierarchie:

 radoví zamestnanci organizácie

 strední manažéri

 vyšší manažéri.

Pokročilé školiace programy sú zostavené s prihliadnutím na špecifiká každého zamestnanca a oblasť jeho profesionálnej činnosti a môžu byť vyvinuté pre:

 typické zamestnania (napríklad manažéri predaja a manažéri zmlúv obchodného oddelenia)

 skupiny zamestnancov (napríklad obchodné oddelenie ako celok)

 osobne.

Pokročilé vzdelávacie programy môžu pokrývať nasledovné oblasti: personálny manažment, time-management, teambuilding, projektový manažment, externé prostredie organizácie, manažment aktivít, systémová analýza (základy systémového manažmentu organizácie, analýza problémov a pod.).

Pokročilé školiace programy sú vyvíjané s prihliadnutím na výsledky personálnej certifikácie a slúžia ako jeden z nástrojov implementácie personálnej politiky organizácie.

Programy rozvoja zamestnancov možno realizovať rôznymi formami:

 teoretický (prednáškový) kurz v rôznych odboroch

 semináre, praktické hodiny

 školenia (tvorba tímu, telefonická komunikácia, medziľudská komunikácia a pod.)

 individuálna konzultácia.

Výsledky implementácie programov rozvoja zamestnancov:

 zvýšenie efektivity zamestnancov

 zlepšenie kvality produktov

 zlepšenie organizačnej kultúry na základe kvalifikovanejšieho prístupu k riešeniu organizačných problémov

 zvýšenie úrovne pravidelného hospodárenia

 stabilizácia personálu na základe organizácie poskytujúcej možnosti odborného, ​​kariérneho a osobného rastu zamestnancom.

Pozrime sa na podrobnosti o „vecných“ aspektoch (schémy 2 a 3).

Reorganizácia činností podniku je súbor opatrení zameraných na zmenu obsahu činnosti organizácie, hľadanie a rozvoj najvhodnejšieho spôsobu jej budovania.

Pri reorganizácii podnikových činností sa vykonávajú tieto skupiny prác:

1. nastavenie finančného a manažérskeho účtovníctva

2. reorganizácia štruktúry procesov činnosti organizácie

3. koncepčný návrh podnikového informačného systému.

Kompetentná organizácia systému finančného a manažérskeho účtovníctva (ktorý zahŕňa systém riadenia nákladov, rozpočtovanie, mechanizmy na podporu rozhodovania) tvorí kľúčový bod pri nastavovaní riadenia každej organizácie. Pomocou metód a mechanizmov plánovania, distribúcie a kontroly nákladov je možné organizovať efektívne riadenie podniku za akýchkoľvek vonkajších obchodných podmienok.

Výsledky budovania finančného a manažérskeho účtovného systému:

 optimálne premietnutie obchodných transakcií do všetkých úsekov účtovníctva, získanie podrobných informácií o všetkých obchodných transakciách

 zjednodušenie bežnej práce v dôsledku vytvorenia jednotného systému premietania obchodných transakcií do účtovníctva

 efektívna kontrola zdrojov nákladov

 komplexné plánovanie distribúcie a využívania zdrojov

 schopnosť rýchlo preniesť účtovné metódy do automatizačného systému

 včasné a rýchle generovanie potrebného reportovania akejkoľvek úrovne detailov pomocou automatizačného systému ako mechanizmu pre efektívnu organizáciu práce

 získavanie zo strany vedenia organizácie mechanizmov, ktoré pomáhajú pri tvorbe strategických a taktických rozhodnutí.

Reorganizácia obchodných procesov organizácie zahŕňa:

1. vývoj štruktúry podnikových procesov organizácie, systém obchodných postupov

2. rozvoj organizačnej a funkčnej štruktúry, systému popisov pracovných miest

3. vývoj mechanizmu toku dokumentov.

Systém podnikových postupov je jeden optimálne navrhnutý podnikový proces organizácie, ktorý pozostáva zo súboru menších podnikových procesov (postupov a operácií), prepojených vstupmi a výstupmi, zaznamenanými v dokumentoch.

V systéme obchodných postupov sú aktivity organizácie prezentované ako jeden proces, ktorý umožňuje holistické riadenie, a teda efektívne riešiť naliehavé problémy organizácie.

Dobre vybudovaný systém organizačných postupov umožňuje nadviazať horizontálne prepojenia medzi oddeleniami, čo výrazne zefektívňuje rozhodovací proces.

Holistický, logicky konzistentný systém obchodných postupov zabezpečuje systémovú integráciu organizácie. Hlavnými princípmi jeho vývoja sú:

 individuálny prístup ku každej organizácii

 presný podrobný popis cieľových aktivít organizácie

 prísny regulačný prístup k návrhu systému riadenia činnosti organizácie.

Výsledky rozvoja organizácie podnikových procesov a systému obchodných postupov:

 holistický systém procesov organizačnej činnosti, ktorý je predovšetkým nevyhnutný pre prijímanie manažérskych rozhodnutí na zlepšenie organizácie

 identifikácia najdôležitejších a najvýznamnejších oblastí procesu organizačnej činnosti

 optimalizácia alokácie zdrojov

 celistvosť riadenia cieľových aktivít, ktorá umožňuje komplexne a celostne, a nie lokálne, riešiť aktuálne problémy fungovania a rozvoja.

Organizačná a funkčná štruktúra organizácie je rozdelenie obchodných procesov organizácie medzi pracoviská a divízie organizácie, ktoré tvoria štruktúru divízií organizácie (berúc do úvahy ich úlohy a hierarchické podriadenie).

Rozvoj organizačnej a funkčnej štruktúry organizácie zahŕňa:

 návrh normatívnej organizačnej a funkčnej štruktúry organizácie

 stanovenie „funkčných portrétov“ pozícií, požiadaviek na jednotlivé pracovné miesta

 popis procesu implementácie normatívne navrhnutých funkčných a organizačných štruktúr.

Systém náplní pracovných miest je sústava náplní práce: úlohy, podriadenosť, práva a povinnosti, vykonávané funkcie, spôsoby vykonávania funkcií, postupy vykazovania, postupy pri práci s dokumentmi. Organizačná a funkčná štruktúra a systém popisov práce umožní:

 vytvoriť jasný mechanizmus interakcie medzi oddeleniami

 vytvoriť pre každého zamestnanca organizácie presné pochopenie nielen jeho pracovných povinností, ale aj spôsobov ich vykonávania, čo ušetrí čas na ich realizáciu

 vďaka presnému a podrobnému popisu každého postupu znížiť subjektivitu výkladu zamestnanca o jeho povinnostiach a tým objektivizovať celý proces organizačnej činnosti

 znížiť pravdepodobnosť nepredvídaných (núdzových) situácií vďaka presnej implementácii popisov práce

 adekvátne a efektívne reagovať na vznikajúce havarijné situácie vďaka adaptačnému mechanizmu, ktorý je neoddeliteľnou súčasťou navrhnutého riadiaceho systému.

Mechanizmus toku dokumentov je jednotný dokumentovaný informačný systém organizácie.

Mechanizmus toku dokumentov je dôležitým integračným faktorom, ktorý spája divízie v rámci organizácie a spája organizáciu s jej vonkajším (systémovým) prostredím. Vzhľadom na integratívny charakter mechanizmu toku dokumentov jeho neefektívnosť výrazne ovplyvňuje úspešné fungovanie nielen jednotlivých oddelení, ale aj organizácie ako celku a môže sa prejaviť:

 v obmedzeniach správnosti rozhodnutí manažmentu, keďže tá závisí predovšetkým od úplnosti a spoľahlivosti informačnej podpory

 v neprimerane vysokých nákladoch na zdroje na zhromažďovanie informácií potrebných na realizáciu organizačných postupov

 v ťažkostiach pri vykonávaní činností na rekonštrukciu organizácie z dôvodu nedostatku potrebnej informačnej infraštruktúry

 ťažkosti pri plánovaní rozsiahlych organizačných podujatí v dôsledku neúplnej informačnej podpory a nedostatku jednoty a integrity informačných tokov.

Mechanizmus toku dokumentov zahŕňa: formuláre dokumentov (účel, informačné polia, dizajn formulárov), cesty toku dokumentov, postup vypĺňania dokumentov (informačné polia), postup používania informácií.

Výsledky vývoja mechanizmu toku dokumentov sú: zlepšenie kvality manažérskych rozhodnutí zvýšením: efektívnosti poskytovania informácií, úplnosti informácií, spoľahlivosti informácií; odstránenie prípadov straty informácií; zefektívnenie prístupu k informáciám v súlade s jasne stanovenými predpismi (každý zamestnanec vie, ako – v dôsledku vykonania akého postupu a v akom dokumente – môže získať potrebné údaje); zníženie nákladov na zdroje na udržiavanie výmeny informácií; oddelenie prístupu k práci s informáciami; zvýšenie bezpečnosti podnikania; informačný model organizácie sa môže stať prototypom automatizovaného (počítačového) systému toku dokumentov.

Informačný systém v organizácii

Jasne organizovaný obchodný proces organizácie, účtovný systém a systém toku dokumentov umožňujú organizácii široko využívať moderné počítačové informačné technológie.

Sú s nimi spojené nasledujúce vývojové a implementačné balíčky:

 systémy podpory a rozhodovania

 systémy operatívneho riadenia

Informačný systém ako základ efektívneho účtovníctva a riadenia v organizácii

Kvalita riešenia závisí od spoľahlivosti a úplnosti poskytovaných informácií, rýchlosti ich poskytnutia a jednoduchosti spracovania.

Ak pre spoľahlivosť a úplnosť informácií postačuje prehľadne usporiadaný systém účtovníctva a toku dokladov prepojený s obchodným procesom organizácie, potom pre zvýšenie rýchlosti poskytovania a jednoduchosti spracovania informácií je najefektívnejším riešením jednotný počítačový informačný systém organizácie ( CIS).

Zjednotené CIS organizácie: „opravuje“ účtovný systém organizácie a súvisiacu štruktúru podnikových procesov; je „elektronickým“ stelesnením toku dokumentov organizácie; konsoliduje metódy rozvoja a prijímania manažérskych rozhodnutí.

Informačné systémy sa delia na:

 systémy operatívneho riadenia

 systémy podpory a rozhodovania.

Systémy operatívneho riadenia umožňujú zadávať a uchovávať informácie potrebné pre manažéra v jednotnom dátovom formáte a prijímať správy potrebné pre operatívne riadenie organizácie.

Automatizované systémy riadenia procesov sú určené na prevádzkové riadenie technologického procesu založené na počítačovom získavaní informácií zo zariadenia a riadení jeho prevádzkového režimu.

Systémy na podporu rozhodovania vám umožňujú analyzovať uložené dáta podľa kritérií potrebných pre manažéra pri rozhodovaní manažmentu na akejkoľvek úrovni.

Informačný systém ako „agent transformácie“ v procese poradenstva a organizačného rozvoja

Úloha informačného systému v procese riešenia problémov organizácie môže byť veľmi vysoká.

Faktom je, že jedným z najťažších momentov v poradenstve je implementácia riešenia vyvinutého poradcom.

Je to spôsobené tým, že akákoľvek zmena v organizácii je spojená s:

 s potrebou zmeniť správanie svojich zamestnancov (a ľudská povaha sa zmenám vždy bráni)

 so zmenou rovnováhy záujmov zamestnancov, skupín, oddelení a pod., ktorá existuje v dynamickej rovnováhe v akejkoľvek organizácii.

Preto by sa pri konzultáciách mala venovať osobitná pozornosť metódam implementácie riešení.

Proces organizačnej zmeny je jednoduchšie uskutočniť, ak každý zamestnanec jasne vie, „čo od neho chce“, „ako to má urobiť“, „čo za to dostane“ a „čo mu to hrozí. “ Okrem toho proces zmeny do značnej miery závisí od toho, aký záujem oň majú manažéri na strednej a nižšej úrovni.

Záver

V dôsledku vykonanej práce sme: preštudovali teoretické pramene k výskumnej téme; analyzovala sa prax využívania poradenských metód v manažérskej praxi; bola vykonaná analýza existujúceho systému personálnej politiky v OJSC Silvinit metódami prevádzkového manažérskeho poradenstva; Konkrétne odporúčania boli vypracované vo forme správy konzultanta.

Tu sú hlavné teoretické výsledky štúdie:

1. Manažérske poradenstvo je druh intelektuálnej odbornej činnosti, počas ktorej kvalifikovaný konzultant poskytuje objektívne a nezávislé poradenstvo, ktoré prispieva k úspešnému riadeniu klientskej organizácie.

2. Hlavnou úlohou poradenstva je identifikovať a nájsť spôsoby riešenia existujúcich problémov. Každý konzultačný projekt zahŕňa tieto hlavné fázy: diagnostika (identifikácia problémov); vývoj riešení; implementácia riešení.

3. Manažérskym poradenstvom sa rozumie odborná pomoc od špecialistov manažmentu obchodným manažérom a riadiacim pracovníkom rôznych organizácií, spočívajúca v spoločne vypracovaných riešeniach na základe analýzy existujúcich problémov vo fungovaní a/alebo potenciálu ďalšieho rozvoja organizácií.

4. Na dosiahnutie úspechu by mal konzultant (v ideálnom prípade): poznať metódy, ktoré sa používajú pri práci s organizáciou v rôznych aspektoch organizačnej činnosti; poznať oblasti použitia týchto metód a ich obmedzenia, vedieť ich vybrať v závislosti od úlohy a s prihliadnutím na existujúce podmienky (obmedzenia) a aplikovať ich systematicky, komplexne; maximálne technologizovať svoju prácu, redukovať svoje aktivity z umenia na technológiu, poznať postupnosť krokov, ktoré s najväčšou pravdepodobnosťou vedú k úspechu v poradenstve, jasne formulovať výsledok práce a spôsoby, ako ho dosiahnuť; nebáť sa používať informačné technológie a vedieť určiť, ktoré z nich sú v každom konkrétnom prípade najefektívnejšie.

5. Berieme na vedomie kľúčové vlastnosti konzultantov: široké verejné záujmy; sebavedomie: objektivita, rozvážnosť, duševná a intelektuálna vyrovnanosť; mentálna flexibilita: opodstatnenosť a vytrvalosť pri hľadaní riešení, analytické schopnosti, taktické a strategické myslenie; technické zručnosti: akademická príprava, praktické pracovné techniky; skúsenosti: z práce v podnikoch, z pôsobenia ako konzultant; znalosť odvetvia a predmetu poradenstva: teoretické, praktické.

Účel práce, ktorým je preštudovať prax využívania poradenských metód a prilákať nezávislých konzultantov do systému manažérstva, bol teda splnený, ciele boli dosiahnuté.

Bibliografia

1. Aleshnikova V.I. Využitie odborných poradcov. - M., 2007. – S. 143

2. Gončaruk V.A. Marketingové poradenstvo. – M.: Delo, 2008. – S. 87

3. Vergasov O.P. Poradenstvo - poradca podnikateľa // Zahraničný obchod - 2002. - č.10. – s. 24-26.

4. Gončaruk V.A. Marketingové poradenstvo. M.: Delo, 2008. – S. 98.

5. Európske manažérske poradenstvo: teória, metodológia, prax: projekt // Problémy teórie a praxe manažmentu. – 2000. – č.6. – s. 112-114.

6. Elmashev O.K. Manažérske poradenstvo: Problémy teórie a praxe. - Iževsk: Udmurtia, 2007

7. Efremov V.S. Manažérske poradenstvo ako podnik // Manažment v Rusku av zahraničí, júl-august, 2007. – s. 70-79.

8. Komárov V.F. Pracovný program manažérskeho poradenského laboratória - Novosibirsk, 2008.

9. Poradenstvo na Ukrajine. – Kyjev: Asociácia „Ukrconsulting“, 2006.

10. Cooper A. Poradenská činnosť v trhovej ekonomike // Účtovníctvo. – 2001. – č.2. – s. 14-17.

11. Cooper A. Ekonomická expertíza a poradenstvo pre manažérov // Problémy teórie a praxe manažmentu. – 2001. – č.2. – s. 102-105.

12. Khol J. Efektivita manažérskych rozhodnutí / Preložené z češtiny. M.: Progress, 2005. 195 s.

13. Ladenko I.S., Polyakov V.G. Manažérske spravodajstvo a poradenstvo. Novosibirsk: Nauka, 2002. 176 s.

14. Luzin A.E., Elmashev O.K. Problematika teórie a praxe manažérskeho poradenstva. Iževsk, 2006. – S. 91.

15. Luzin A.E., Ozira V.Yu. Manažérske poradenské firmy kapitalistických krajín. M.: Ekonomika, 2005. – S. 132.

16. Makarevič V.N. Pitie čaju cez zrkadlo (zo skúseností manažérskeho poradenstva) // Sociologický výskum. – 2001. – Číslo 12. – S. 57-62.

17. Makham K. Manažérske poradenstvo. - M.: Obchod a služby, 2007. – 288 s.

18. Nisevich E.V., Mukhanova E.B. a iné problémy tvorby a rozvoja inovatívnej infraštruktúry. – M.: Ekonomický ústav Ruskej akadémie vied, 2001.

19. Ondrák D. Poradenský program o manažmente pre malé podniky // Problémy teórie a praxe manažmentu. – 2001. – č.5-6. – s. 155-158.

20. Petrosyan D., Khubiev R. Multidisciplinárne poradenské centrá na podporu malých podnikov. Teória a prax manažmentu. 2007. – č.3.

21. Posadsky A.P., Hainisch S.V. Poradenské služby v Rusku. - M.: Finstatinform, 2005, - 171 s.

22. Posadsky A.P. Základy poradenstva. - M.: Štátna vysoká škola ekonomická, 2006. - 240 s.

23. Prigozhin A.I. Sociológia organizácií. M.: 2005. 257 s.

24. Prigozhin A. Vytvorenie manažérskeho poradenstva v Rusku. Teória a prax manažmentu. 2007. – č.3.

25. Prokopenko I. Manažérske poradenstvo ako služba // Problémy teórie manažmentu. - M., 2008.

26. Rapoport V.Sh. Manažérska diagnostika: (praktické skúsenosti a odporúčania). - M.: Ekonomika, 2008.

27. Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Vytvorenie trhu manažérskeho poradenstva. // Ruský ekonomický vestník. - č. 3. – 2003. – S.44-53.

28. Savruk A., Krasyuk R. Neexistujú žiadne hotové riešenia. // Kapitálový trh. 2008. – č.23-24.

29. Sobolev V.M. Formovanie trhovej infraštruktúry v tranzitívnej ekonomike priemyselného typu: Dis...doc. Econ. Vedy: - Charkov, 2006.

30. Manažérske poradenstvo / Ed. M. Kubra. V 2v. - M.: Interexpert, 2002. – T.1. 319 s.

31. Manažérske poradenstvo / Ed. M. Kubra. V 2v. - M.: Interexpert, 2002. – T.2. 323 str.

32. Manažérske poradenstvo vo výrobných a ekonomických zariadeniach členských krajín RVHP. / Ed. L.F. Demartseva. M.: MNIIPU, 2006. – 182 s.

33. Utkin E.A. Poradenstvo. – M.: EKMOS, 2008, - 256 s.

34. Chakyrov K. Manažérske poradenstvo - organizácia procesov. - Sofia, 2006.

35. Shane E.H. Konzultant a stratégia rozvoja // Problémy teórie a praxe manažmentu. 2001. – č.4. – s. 102-104.

36. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Y., Leimann J.A. Manažérske poradenstvo: teória a prax. – M.: Ekonomika, 2008.

Príloha 1 Vymedzenie pojmov manažérskeho poradenstva (MC)

Nie	Definícia	Zdroj
1.	Manažérsky manažment je vysoko kvalifikovaná pomoc manažérom zameraná na zlepšovanie výkonnosti organizácií, ktorú poskytujú nezávislí odborníci (nie sú súčasťou organizácie) špecializujúci sa na určitú oblasť.	Chakyrov K. Manažérske poradenstvo - procesná organizácia. - Sofia, 2006.
2.	Manažment manažment je typom odbornej pomoci organizačným lídrom pri riešení problémov reštrukturalizácie manažmentu v meniacich sa vonkajších a vnútorných podmienkach	Rapoport V.Sh. Manažérska diagnostika: (praktické skúsenosti a odporúčania). - M.: Ekonomika, 2008.
3.	Manažment je činnosť a profesia, ktorej obsahom je pomáhať manažérom riešiť ich problémy a realizovať vedecké úspechy a osvedčené postupy.	Yuksvyarav R.K., Habakuk M.Y., Leymann J.A. Manažérske poradenstvo: teória a prax. - M.: Ekonomika, 2008.
4.	Manažment je určitý organizovaný proces interakcie medzi konzultantom a personálom podniku (organizácie), ktorého výsledkom je na ňom vykonaná organizačná zmena alebo projekt na jej realizáciu.	Základné ustanovenia programu (materiály Akademickej rade MŽP a EPP Sibírskej pobočky Akadémie vied Ruskej federácie zo dňa 13. januára 1988 - Novosibirsk, 2008).
5.	Manažérske služby sú služby, ktoré poskytujú nezávislí a odborne vyškolení špecialisti (poradca alebo ich skupina) s cieľom pomôcť vedúcemu organizácie pri diagnostike, analýze a praktickom riešení manažérskych a výrobných problémov.	Prokopenko I. Manažérske poradenstvo ako služba // Problémy teórie manažmentu. -M., 2008.
6.	QM je služba poskytovaná konzultantom na pomoc podniku pri diagnostike, analýze a praktickom riešení problémov	Komárov V.F. Pracovný program manažérskeho poradenského laboratória - Novosibirsk, 2008.
7.	Manažérsky manažment je efektívna forma racionalizácie riadenia výroby založená na využití vedy a osvedčených postupov.	Elmashev O.K. Manažérske poradenstvo: Problémy teórie a praxe. - Iževsk: Udmurtia, 2007
8.	Poradenstvo je odborná pomoc od špecialistov manažmentu až po obchodných manažérov a riadiacich pracovníkov rôznych organizácií (klientov) pri riešení problémov a fungovaní ich rozvoja, vykonávaná formou rád, odporúčaní a riešení spoločne vypracovaných s klientom.	Posadsky A.P., Heinish S.V. Poradenské služby v Rusku. - M.: Finstatinform, 2005.
9.	Podnikateľské poradenstvo poskytuje klientovi odborné skúsenosti, metodiku, techniky správania, odborné zručnosti alebo iné zdroje, ktoré mu pomáhajú pri optimalizácii aktuálneho finančného a ekonomického stavu podniku (organizácie) v rámci súčasného regulačného a legislatívneho rámca.	Poradenstvo na Ukrajine. – Kyjev: Asociácia „Ukrconsulting“, 2006.
10.	Manažérske poradenstvo je služba, ktorá poskytuje klientovi nezávislé a objektívne poradenstvo a je poskytovaná špecializovanou spoločnosťou alebo špecialistom na identifikáciu a analýzu manažérskych problémov a príležitostí klientskej spoločnosti.	Savruk A., Krasyuk R. Neexistujú žiadne hotové riešenia. // Kapitálový trh. 2008, č. 23-24.

Dodatok 2

Základné princípy poradenskej činnosti

Nie	Obsah zásad	rok
	Nezávislosť poskytovanej pomoci Poradný charakter Vysoká odborná úroveň Šírenie osvedčených postupov Podpora zvyšovania odbornej spôsobilosti manažérov Dodržiavanie etických noriem správania Popularizácia manažérskeho poradenstva	1989
	Záujmy zákazníkov sú vyššie ako záujmy poradcov Nezverejňovanie prijatých informácií, dodržiavanie dôverného charakteru konzultácie Obsluha prepojených podnikov len so súhlasom ich manažérov Dostupnosť dostatočných informácií na dokončenie objednávky Predbežné preskúmanie organizácie klienta pred uzavretím zmluvy Oboznámenie zákazníka s novými metódami, technikami a princípmi poradenstva Zohľadnenie podmienok potrebných na implementáciu vypracovaných odporúčaní Úzka spolupráca s pracovníkmi klientskej organizácie Zvládnutie nových metód a techník poradenstva konzultantmi	1991
	Vedeckosť Špecifickosť Uloženie systému Publicita Reprezentatívnosť	1997
	Prítomnosť ekonomického efektu vypočítaného a odsúhlaseného zákazníkmi a konzultantmi Všeobecným smerom manažérskeho poradenstva je pomoc zaostávajúcim podnikom, predovšetkým nerentabilným a málo ziskovým Zameranie na dlhodobú spoluprácu medzi konzultantmi a zamestnancami podnikov (organizácií)	1998
	Dôvera v výhody konzultácie a vaša kompetencia Platba za služby na základe zmluvných okolností stanovených pred začatím prác	1999
	Nezávislosť a objektivita poskytovanej pomoci Dôvernosť informácií získaných od klienta Dôvera poradcu v prínos konzultácie pre klienta Dôvera konzultanta v jeho kompetencie, povinnosť informovať klienta o jeho pochybnostiach o schopnosti užitočne aplikovať prijaté rady Vysvetľovať klientom podstatu a povahu problémov, ktorým čelia, spôsoby a podmienky ich riešenia Platba za služby na základe cien stanovených pred začatím prác, bez ohľadu na výsledky výkonu klienta	2000
	„Zachytenie“ trhu západnými poradenskými spoločnosťami Silný vplyv ruských konzultantov Spolupráca a zbieranie skúseností Práca na zahraničných projektoch a programoch Rastúci dopyt po otázkach privatizácie	2002
	Zovšeobecňovanie nahromadených skúseností Vedenie štúdie "Poradenstvo v Rusku" Špecializácia podľa typov poskytovaných služieb Informačné a poradenské siete	2004
	Pridelenie elitných konzultantov Ruskej asociácii manažérskych konzultantov Realizácia dvoch štúdií trhu poradenských služieb na Ukrajine Ústup západných poradenských spoločností Špecializácia podľa odvetví Špecializácia podľa veľkosti klienta Špecializácia podľa foriem vlastníctva klienta	2007

Dodatok 3

Dotazník analýzy práce

Drahý kolega! Aby sme si ešte lepšie zorganizovali našu prácu, žiadam vás, aby ste tento formulár vypĺňali pozorne a s úctou. To vám pomôže pochopiť, ako najefektívnejšie budovať obchodné vzťahy v našej spoločnosti.

Pri vypĺňaní dotazníka (časť 1) sa snažte čo najpodrobnejšie uviesť prácu, ktorú vykonávate, ako aj opísať, s kým pri vykonávaní tejto práce komunikujete, aké sú počiatočné informácie a výsledok (nie nevyhnutne všetky stĺpce budú vyplnené).

Keď uvádzate svoje želania a návrhy (časť 2), snažte sa byť premyslený. Nemusíte vypĺňať všetky riadky, skúste sa zamerať na to, čo považujete za najdôležitejšie. Možno sa vaše pripomienky budú týkať 1 bodu, ale práve v tomto bode by mali byť užitočné nielen pre vás osobne, ale aj pre vašich kolegov a manažérov.

Pri opise obchodných a osobných vlastností potrebných na výkon práce (oddiel 3) nemyslite na seba osobne, ale na zamestnanca, ktorý zastáva túto pozíciu (Vaše osobné vlastnosti môžu presahovať minimálny súbor požiadaviek).

Veľa šťastia a ďakujem za spoluprácu!

1. Hlavné typy práce.

2. Priania, návrhy, pripomienky.

K tým bodom, ktoré považujete za vhodné, pridajte svoje želania, návrhy, pripomienky.

Odsek _____

Je tiež potrebné komunikovať s _________________________________

Aby ste túto prácu robili lepšie, potrebujete _____________________

Najväčšie ťažkosti v práci vznikajú v dôsledku _______________

Bez toho, aby bol dotknutý prípad, možno vylúčiť akcie ako __________

Tiež by som chcel pridať ___________________________________________

3. Profesionálne, obchodné a osobné kvality.

Aké odborné znalosti sú potrebné na výkon práce (teda minimálne znalosti, bez ktorých sa práca nedá vykonať): _______________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________

Aké odborné znalosti nie sú potrebné, ale boli by žiaduce pre lepší výkon práce: ________________________

Aké obchodné zručnosti sú potrebné na výkon práce: _______________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________

Aké osobné vlastnosti sú potrebné na efektívnu prácu na tejto pozícii:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________

Dotazník pre analýzu pracoviska

1. Čo je hlavnou náplňou vašej práce.

2. Ako by ste opísali úspešné ukončenie a výsledok vašej práce?

3. Vaše pracovné povinnosti (čo sú a ako ich vykonávate, ktoré z nich sú najdôležitejšie)

a) denne;

b) periodické (trvanie obdobia);

c) povinnosti, ktoré vykonávate, ale považujete ich za zbytočné;

d) či vykonávate povinnosti, ktoré nie sú súčasťou požiadaviek na vaše pracovisko. Ak je odpoveď áno, uveďte ktoré;

d) iné.

4. Aké vzdelanie a kvalifikácia sú potrebné na splnenie požiadaviek vášho pracoviska.

5. Aké skúsenosti sú potrebné na splnenie požiadaviek vášho pracoviska.

6. Aké zručnosti sú potrebné na splnenie požiadaviek vášho pracoviska.

7. Ako často zažívate fyzický stres na svojom pracovisku?

8. Emocionálny stres (uveďte všetky nepríjemné a nechcené zážitky, s ktorými sa na vašom pracovisku stretávate, ako často sa to deje).

9. Zdravie a bezpečnosť (aké faktory a ako často ovplyvňujú zdravie a bezpečnosť na vašom pracovisku).

10. Ak riadite iných ľudí, opíšte, aké kroky podnikáte na svojom pracovisku na splnenie tejto úlohy.

Pracovný list

Rozvoj poradenstva v Rusku Niektorí autori tvrdia, že manažérske poradenstvo je pre Rusko novým typom činnosti, poznamenávajú, že ruskí poradcovia majú potrebné, ale nedostatočné skúsenosti v porovnaní so západnou úrovňou. Dôraz je potrebné klásť na to, že skúsenosti z poradenskej podpory ako takej...

Zdieľajte svoju prácu na sociálnych sieťach

Ak vám táto práca nevyhovuje, v spodnej časti stránky je zoznam podobných prác. Môžete tiež použiť tlačidlo vyhľadávania

Poradenstvo pri riadení modernej organizácie

Úvod

V súčasných podmienkach ekonomického rozvoja, charakterizovaných rastom inovácií, intenzitou transformácií trhového prostredia, rozsahom prebiehajúcich globalizačných zmien, je problém inovatívneho riadenia sociálno-ekonomických systémov čoraz naliehavejší. 1 .

V tejto situácii je užitočná včasná odborná pomoc kvalifikovaného poradcu alebo spoločnosti špecializovanej na poskytovanie poradenských služieb. V súčasnosti, v čase rýchleho rozvoja finančnej a ekonomickej sféry činnosti, získali pri poskytovaní služieb fyzickým a právnickým osobám obrovskú úlohu takzvané nezávislé poradenské spoločnosti. Krivka dopytu po tomto type služieb sa rok čo rok neustále zvyšuje. Je to predovšetkým kvôli rôznorodosti regulačnej a technickej dokumentácie, GOST, noriem, zákonov a predpisov, ktoré sú často ťažko pochopiteľné nielen pre bežného človeka, ale aj pre vyškoleného, ​​vysokokvalifikovaného pracovníka. V tomto prípade je najlepším riešením uzavretie zmluvy s poradenskou spoločnosťou, ktorá poskytuje široké spektrum služieb.

O trhu s poradenskými službami v Rusku je stále zvykom hovoriť, že je veľmi mladý, je v štádiu vývoja alebo v plienkach a mechanizmy fungovania trhu nie sú úplne vyvinuté. Je v tom istá dávka pravdy, keďže v porovnaní so západným poradenstvom, ktorého zrod sa datuje do 30. rokov minulého storočia, je vek ruského poradenstva pomerne skromný – okolo 20 rokov. Proces rozvoja manažérskeho poradenstva v Rusku je jedinečný a má určité črty, bez ktorých analýzy a zváženia nie je možné vytvoriť úplný obraz o súčasnej situácii na trhu služieb manažérskeho poradenstva. K dnešnému dňu neexistuje úplný prehľad o histórii formovania manažérskeho poradenstva v Rusku, ktorý by odrážal črty vývoja, ukázal vplyv ekonomických, politických, vedeckých, technologických a iných faktorov na trh manažérskych poradenských služieb, a tiež identifikovať hlavné perspektívy jeho rozvoja v podmienkach modernej ruskej reality. Účelom a cieľom práce je analyzovať vývoj manažérskeho poradenstva v Rusku a poukázať na hlavné etapy jeho vývoja a identifikovať trendy ďalšieho vývoja. Táto analýza umožní predpovedať hlavné smery rastu trhu poradenských služieb, identifikovať aktuálne problémy vzniku a možné prekážky budúceho rozvoja manažérskeho poradenstva a tiež navrhnúť ich možné riešenia.

1 Podstata poradenstva

Predpokladom pre vznik a rozvoj poradenstva je rozvoj trhovej ekonomiky, súkromné ​​podnikanie a nezávislí odborníci.

Consulting (z angl. сconsulting - konzultovať, konzultovať) - činnosť špeciálnych spoločností, ktoré radia výrobcom, predajcom, kupujúcim v širokom spektre otázok z oblasti ekonomiky, financií, zahraničných ekonomických vzťahov, zakladania a registrácie spoločností, výskumu a. prognózovanie trhu tovarov a služieb, inovácie 2 . Preto ten, kto sa nazýva konzultantom, je človek, ktorý má záujem o zlepšenie činnosti podnikov. Stupeň efektívnosti práce konzultanta je do značnej miery určený tým, ako jasne chápe svoju úlohu a funkcie v poradenstve.

Definíciu poradenstva podľa nás najpresnejšie prezentuje práca A.O. Blínová, G.N. Butyrina, E.V. Dobrenkova: "Poradenstvo je komplex poznatkov súvisiacich s vedeckým výskumom, uskutočňovaním výskumu, uskutočňovaním experimentov za účelom rozširovania a získavania nových poznatkov, testovaním vedeckých hypotéz, vytváraním vzorov, vedeckými zovšeobecneniami, vedeckým zdôvodňovaním projektov pre úspešný rozvoj organizácie" 3 .

Inými slovami, poradenstvo vo svojom obsahu predstavuje akúkoľvek pomoc pri riešení konkrétneho problému, ktorú poskytujú špecialisti z poradenských firiem. Najdôležitejším cieľom poradenstva je zlepšiť kvalitu riadenia, efektívnosť organizácie ako celku a zvýšiť individuálnu produktivitu zamestnancov.

V moderných podmienkach rozvoja trhu poradenských služieb má významné miesto poradenstvo v oblasti marketingu. Poradenstvo a marketing sú navzájom najdôležitejšími zložkami. Poradenská spoločnosť môže dosiahnuť úspech, ak aktívne priláka a udrží existujúcich klientov. O tom je marketing: definovať trh, nájsť zákazníkov, identifikovať ich potreby, poskytnúť im poradenské služby a všetkými možnými spôsobmi sa s nimi snažiť udržiavať vzťahy.

2 Rozvoj poradenstva v Rusku

Niektorí autori hovoria, že manažérske poradenstvo je pre Rusko novým typom činnosti, poznamenávajú, že ruskí konzultanti majú potrebné, ale v porovnaní so západnou úrovňou nedostatočné skúsenosti. S týmto tvrdením nemôžeme úplne súhlasiť. Dôraz by sa mal klásť na skutočnosť, že neexistovali žiadne skúsenosti s poradenskou podporou pre podniky pôsobiace v trhových podmienkach v Sovietskom zväze, ale napriek tomu sa získali rozsiahle skúsenosti s vykonávaním výskumných prác na ekonomické a manažérske témy, ktoré sa bežne nazývajú „ zlepšenie riadenia podniku“. Všimnime si fakt, že tieto štúdie mali charakter štátnej objednávky a dosiahnuté výsledky, hoci nemali inovatívne zameranie v plnom zmysle slova, prispeli k vzniku myšlienok perestrojky a ekonomickej transformácie. Do začiatku aktívnych reforiem sa tak v poreformnom Rusku naakumuloval určitý potenciál pre následné formovanie poradenstva. Tento bod by sa nemal prehliadať, keď hovoríme o osobitostiach rozvoja manažérskeho poradenstva, pretože je zrejmé, že veľa aktívnych účastníkov na trhu poradenských služieb (v súčasnosti) pochádza z vedeckej komunity, ktorá sa zaoberala vyššie uvedenými problémami. 4 .

Prvé skúsenosti s poskytovaním poradenských služieb (v modernom ponímaní) u nás boli možné až na prelome 80. – 90. rokov 20. storočia. - s nástupom trhového hospodárstva a súkromného podnikania. V priebehu nasledujúcich dvoch desaťročí sa v ruskej ekonomike aj v krajine ako celku udiali globálne zmeny, ktoré sa stali hlavnou hybnou silou rozvoja manažérskeho poradenstva.

Manažérske poradenstvo v Rusku, ktoré sa objavilo v podmienkach hospodárskej a politickej krízy, sa stalo predovšetkým jedinečným nástrojom protikrízového riadenia. Preto bola žiadosť podniku o pomoc od konzultanta považovaná za prvý príznak začínajúcej recesie, po ktorej nasledovalo zníženie výroby, reštrukturalizácia a prepúšťanie zamestnancov v dôsledku znižovania počtu zamestnancov. Napriek v žiadnom prípade pozitívnemu imidžu sa trh so službami manažérskeho poradenstva začal oddeľovať a formovať a začal sa formovať dopyt po službách tohto druhu. Vzhľadom na malú prítomnosť domácich hráčov sa na trh začali dostávať veľké spoločnosti s medzinárodným menom a statusom, ako napríklad PricewaterhouseCoopers (zastúpená na ruskom trhu od roku 1992), McKinsey & Company (vstúpila na ruský trh v roku 1993) atď. V tomto čase, spolu s procesom formalizácie manažérskeho poradenstva ako nového druhu činnosti, vznikli prvé ruské profesijné združenia konzultantov - Asociácia ekonomických a manažérskych konzultantov a Asociácia konzultantov manažmentu a rozvoja organizácie. Primárnym cieľom týchto združení bolo presadzovať profesionálne etické štandardy poradenskej činnosti a vytvárať trh poradenských služieb.

Pozitívnejšie zmeny sa objavili až na začiatku nového tisícročia. Konzultanti nazbierali dostatok skúseností, aktívna práca na pozitívnom imidži manažérskeho poradenstva ako profesionálnej činnosti zvýšila dôveru zo strany zákazníkov a zvýšili sa obchodné potreby hľadať nové rezervy na zlepšenie efektívnosti riadenia. Na trhu sa objavilo mnoho firiem, ktoré súčasne poskytujú právne, finančné, daňové, informačné a manažérske služby, no nedostatok vysokokvalifikovaných špecialistov umožnil firmám poskytovať funkčné poradenstvo bez pokrytia systému riadenia podniku ako celku. 5 . Poradenské spoločnosti začali posilňovať svoju autoritu a činnosť rozširovaním svojej činnosti a rastúcou profesionalitou. To všetko ovplyvnilo skutočnosť, že manažérske poradenstvo začiatkom roku 2000. sa stala neoddeliteľnou súčasťou systému podpory infraštruktúry pre trhové hospodárstvo. Najdynamickejší rast trhu bol zaznamenaný v období od roku 1997 do roku 2001 (nárast o viac ako 50% ročne av roku 1998 - viac ako 2 krát).

Prvý pokles miery rastu trhu nastal v roku 2002 o 38 %, potom trh vzrástol len o tretinu. Významnými udalosťami pre trh boli cenové (2001), informačné (2002) vojny a tvrdá konkurencia. Výsledkom bolo, že viac ako 50 poradenských spoločností (najmä regionálnych) bolo nútených buď obmedziť svoje podnikanie, alebo ísť „pod strechu“ väčších hráčov. 6 .

V období rokov 2001 až 2008. V sektore poradenských služieb došlo k výraznému rastu. Podľa ratingovej agentúry "Expert" v rokoch 2004-2005. Príjmy poradenských spoločností sa zdvojnásobili, keďže toto obdobie bolo poznačené rýchlym rastom spoločností zaoberajúcich sa vývojom softvéru a systémovou integráciou. No v roku 2006 sa podiel tohto sektora znížil a manažérske poradenstvo v oblasti informačných technológií (IT) naopak začalo naberať na obrátkach. Tento jav súvisel so vznikajúcou potrebou zákazníckych spoločností automatizovať účtovné a obchodné procesy, ako aj so zavádzaním informačných technológií do riadenia výroby.

Okrem tohto odvetvia zaznamenalo zmeny a rýchly rast aj HR poradenstvo. V rokoch 2006-2007 Výrazne sa prepracovali tradičné oblasti HR poradenstva (personálna evidencia, motivačné systémy, triedenie), pribudlo poradenstvo v oblasti insourcingu a outsourcingu personálu, náboru špecialistov a „lízingu“ personálu. Klientske spoločnosti pociťovali potrebu komplexných projektov súvisiacich s vybudovaním systému personálneho manažmentu ako celku.

Charakteristickou črtou tohto obdobia možno nazvať aj výrazné oživenie v sektore finančného poradenstva, ku ktorému prispel všeobecný rast ekonomiky, ako aj dynamický rast stredných podnikov a ich túžba prilákať ďalšie finančné zdroje, zlúčiť a v dôsledku toho byť transparentnejší.

Po dosiahnutí absolútneho maxima v roku 2008 (podľa RA Expert celkové príjmy 150 popredných poradenských spoločností v Rusku, s výnimkou spoločností veľkej štvorky, presiahli 3 miliardy USD a dosiahli 77 miliárd rubľov), sa trh s poradenskými službami zrútil na svojom vrchole. V roku 2008 sa kríza ešte len začala prejavovať a všetky jej dôsledky naplno ovplyvnili výsledky roku 2009.

Ekonomický pokles zasiahol tak či onak takmer všetky druhy poradenských služieb. Vzhľadom na to, že dopyt v najintenzívnejších odvetviach bol aj v predvečer krízy výrazne prehriaty, tempo poklesu trhu v tomto období bolo porovnateľné s tempom jeho vývoja spred niekoľkých rokov a predstavovalo desiatky percent ročne. . To všetko bolo výsledkom prudkého zníženia rozpočtov klientskych spoločností, zvýšenej konkurencie medzi hráčmi a núteného zníženia cien za služby. Stratégia agresívneho boja o klientov sa stala hlavným nástrojom prežitia spoločností poskytujúcich služby manažérskeho poradenstva. Dopyt po službách strategického plánovania prudko klesol, v dôsledku čoho nastal akýsi návrat do obdobia začiatku 90. rokov, kedy bolo manažérske poradenstvo žiadané ako opatrenie protikrízového manažmentu.

Na základe analýzy rebríčkov a ratingov RA Expert môžeme konštatovať, že za posledné tri roky trh s poradenskými službami rastie predkrízovým tempom a obnovuje sa dopyt od oživujúcej sa klientely. O úplnom oživení trhu sa však zatiaľ nedá hovoriť, keďže v priebehu rokov klesali tržby každej piatej spoločnosti. Dôvodom je skutočnosť, že rozpočty klientov na poradenstvo boli prijaté ešte v časoch minimalizácie nákladov, ako aj pesimistické prognózy analytikov ohľadom možnosti opakovania krízových udalostí. Poradcovia zase museli znížiť svoje očakávania na odmenu za svoju prácu, ako aj uspokojiť priania a potreby klienta získať viac služieb za rovnakú alebo nižšiu cenu.

Podľa výskumu RA Expert a výsledkov prieskumu medzi poradenskými spoločnosťami magazínu Business Petersburg vzniká priaznivé prostredie pre poradenský biznis. Základom súčasného rastu je obnova investičných procesov a dopyt po ich podpore, transakcie aktív, ako aj odložené potreby zákazníkov na zlepšenie prevádzkovej efektivity.

3 Vytváranie dopytu po poradenských službách

Trh s poradenskými službami je priestranný a rôznorodý a nebolo by celkom správne povedať, že sa konečne sformoval. Rastúce tempo zmien v ekonomike a zvyšujúca sa zložitosť podmienok podnikania vyvolávajú vznik problémov, pri riešení ktorých domáci podnikatelia čoraz častejšie potrebujú pomoc poradcov.

V ekonomicky vyspelých krajinách sa poradenstvo dlhodobo stalo jedinečným nástrojom rozvoja firiem a prijímania zložitých a zodpovedných rozhodnutí. Zapojenie špecialistov z poradenských firiem do organizácie naznačuje, že podnik má obchodnú kultúru na využitie intelektuálneho kapitálu, ktorý ponúka trh.

V domácich a zahraničných ekonomikách sú projekty poradenských spoločností projektmi rozvoja podnikania a jeho propagácie na nové trhy. Podľa nášho názoru je to v súčasnosti pre moderný ruský sektor hospodárskeho rozvoja aktuálne a žiadané, prax však ukazuje, že napriek tomu, že poradenský trh rastie rýchlejšie ako HDP, len malý počet spoločností využíva služby špecialistov. konzultantov. Dá sa to vysvetliť skutočnosťou, že zvýšenie obratu môže zabezpečiť malý počet najväčších podnikov a väčšina zostávajúcich spoločností využíva služby odborných konzultantov veľmi zriedka. Je to spôsobené prítomnosťou faktorov, ako sú:

• veľmi nízke pochopenie podstaty, metód a zdrojov poradenstva;
• tlak existujúcich manažérskych stereotypov „príkazovej ekonomiky“;
• strach zo straty dôverných informácií, kritika zvonku;
• žiadna záruka dosiahnutia konkrétnych výsledkov;
• nedostatok reálnej možnosti posúdiť schopnosti konzultantov a pod. 7 .

Absencia vysokokvalifikovaných špecialistov v oblasti poradenstva pri rozvoji a zodpovednom rozhodovaní vedúceho spoločnosti negatívne ovplyvňuje ďalšiu činnosť organizácie.

Z ekonomického hľadiska považujeme za potrebné zdôrazniť, že poradenstvo je intelektuálny produkt, ktorého hlavnou úlohou je analyzovať, zisťovať možné perspektívy rozvoja a využívať vedecké a technické inovácie. V priemyselných krajinách s trhovým hospodárstvom sa získavanie intelektuálneho kapitálu vo forme poradenských služieb často považuje za racionálnejšie ako získavanie technológií, zariadení a strojov. V ruskom sektore ekonomického rozvoja v tejto oblasti sa podľa nášho názoru vyvinula rozporuplná situácia: napriek prítomnosti veľkého intelektuálneho potenciálu v oblasti ekonomiky a manažmentu sa jeho využitie pri prechode na trhovú ekonomiku výrazne znížilo. Štátne formy núteného zavádzania vedeckých poznatkov, ktoré existovali predtým, prakticky vymizli, ale zapojenie nezávislých odborných konzultantov sa nerozšírilo. Zároveň sa veľká časť podnikov v domácej ekonomike v súčasnosti nachádza vo veľmi zložitej ekonomickej situácii, a to najmä z dôvodu, že nedokázali nájsť efektívne formy riadenia svojej činnosti, ktoré by boli adekvátne súčasným ekonomickým podmienkam. Navyše, tá malá časť moderne zmýšľajúcich manažérov, ktorí sa napriek všetkému rozhodli siahnuť po službách konzultantov, už naplno pocítila efekt diagnostiky problémov, finančnej a ekonomickej analýzy, stanovenia strategických cieľov v kontexte trhovej reformy. , rozvoj ozdravných a výstupných programov z konkurznej zóny 8 .

Vykonané pokusy zamerané na šetrenie peňazí pri riešení problémov riadenia, ako ukázali skúsenosti domácich podnikov, prispeli ku komplikáciám vznikajúcich problémov a veľkým finančným a materiálnym stratám. Avšak väčšina manažérov sektora domáceho ekonomického rozvoja, ktorí nemajú potrebné informácie o poradenských službách a nemajú schopnosti prilákať konzultantov, sa stále snažia samostatne riešiť problémy, ktoré vznikajú v ich podnikoch.

Na druhej strane tí manažéri, ktorí využívajú poradenstvo vo svojej praktickej činnosti, nemajú vždy možnosť porovnávať výsledky práce odborných konzultantov a náklady na ich implementáciu a správne využívať ich služby. To následne vedie k nákladnému poradenstvu, pri ktorom môže dôjsť k plytvaniu finančnými prostriedkami na nákup poradenských služieb.

Z praktických skúseností domácej Asociácie ekonomických a manažérskych poradcov vyplýva, že podľa prieskumov, ktoré uskutočnila, by 85 % manažérov podnikov pri svojej činnosti chcelo využívať služby poradcov, no len 10 % z nich je ochotných zaplatiť za tzv. využívanie poradenstva vo svojej práci.

Podľa nášho názoru si treba uvedomiť, že potreba poradenských služieb sa líši od dopytu po nich. Dopyt je zabezpečená a vedomá potreba. Pochopenie potreby využívania intelektuálneho kapitálu ako hlavného smeru hotovostných výdavkov si vyžaduje civilizovanú ekonomiku a rozvinutú mentalitu manažérov.

Štruktúra dopytu po poradenských službách v sektore ruského ekonomického rozvoja sa rýchlo mení, čo súvisí so zmenami v samotnej ekonomike a v kvalifikácii ruských manažérov.

Formovanie dopytu na základe identifikácie skutočných potrieb je hlavnou funkciou odborných konzultantov. Keď sa totiž klienti pokúšajú identifikovať svoje problémy sami, často nedokážu identifikovať problémy, ktoré je potrebné riešiť. Z toho vyplýva, že pri formovaní dopytu je dôležitá úloha konzultantov, ktorí v procese predbežnej diagnostiky pomôžu manažérom identifikovať skutočné problémy a presvedčiť ich o potrebe ich riešenia.

V súvislosti s ekonomickým rozvojom v posledných rokoch je v mnohých jeho odvetviach tendencia zvyšovať konkurenciu, v súvislosti s tým je potrebné zvýšiť efektivitu riadenia podniku, čo si následne vyžaduje vytvorenie manažérskeho poradenstva. systému. Ako ukazujú výsledky výskumu, v procese manažérskeho poradenstva možno riešiť rôzne problémy. V závislosti od typu pridelených úloh možno rozdeliť na:

• strategické poradenstvo, počas ktorého sa vykonáva analýza trhu surovín, hotových výrobkov, konkurentov, dynamiky výroby a spotreby atď.;
• marketingové poradenstvo, počas ktorého sa uskutočňuje konštrukcia marketingovej stratégie, formuje sa program a marketingový systém podniku;
• budovanie efektívneho systému riadenia, počas ktorého sa uskutočňuje rozdeľovanie funkcií, právomocí, zodpovedností, materiálnych stimulov a pod.;
• HR poradenstvo, počas ktorého sa realizuje budovanie a rozvoj firemnej kultúry. V súčasnosti je trend rastúceho dopytu po službách personálneho poradenstva 9 .

V kontexte posudzovaného aspektu je potrebné venovať pozornosť tomu, že poradenský trh je veľmi rôznorodý, ako sme zdôraznili vyššie, a to dáva hodnoteniu obsahu moderného poradenstva nový funkčný a manažérsky význam. Napríklad, ako niektorí autori zdôrazňujú, v sociálnom prostredí, pomocou sociálnych technológií ako nového a pomerne efektívneho, a teda aj žiadaného nástroja v podobe sociálneho poradenstva, dochádza k určitým zmenám. 10 . Možno teda tvrdiť, že v moderných podmienkach je sociálne poradenstvo ako jeden z typov v praxi poradenskej činnosti spojené s kvalitatívnou transformáciou riadenia organizácií v súlade s ich spoločenskými cieľmi a zámermi.

Tvorba návrhov na poradenské služby je ovplyvnená dopytom potenciálnych klientov, ako aj znalosťami a zručnosťami, ktoré sú odborníkom na poradenstvo vlastné.

Manažérsky konzultant môže potenciálnemu klientovi ponúknuť tieto funkcie:

• - poradenský prieskum, počas ktorého konzultant študuje zdroje podniku, výsledky jeho činností, ako aj manažérske politiky s cieľom identifikovať silné a slabé stránky podniku;
• - špeciálne štúdie a hodnotenia vykonávané konzultantmi v akejkoľvek oblasti riadenia;
• - vývoj riešení jednotlivých problémov. Pri vykonávaní tejto funkcie musí konzultant vyvinúť riešenia konkrétnych problémov;
• - pomoc pri realizácii riešenia. V tomto prípade môže konzultant zostať v podniku počas obdobia implementácie ním vypracovaného návrhu;
• - vykonávanie funkcií znalca. Podstata tejto funkcie spočíva v tom, že manažéri spoločností sa pred spustením nových projektov obracajú na konzultanta 11 .

Pri realizácii jednotlivých projektov sa uvedené aktivity často navzájom kombinujú. Každý odborný konzultant však musí identifikovať hranice pomoci, ktorú si želá jeho možný klient, t.j. či potenciálny klient chce, aby sa konzultant podieľal na implementácii jeho odporúčaní, alebo či chce od konzultanta dostať správu o svojom výskume s kritikou a odporúčaniami.

Je zrejmé, že napriek všetkým problémom, ktoré existujú v domácej ekonomike, dochádza k pozitívnemu rozvoju podnikania, s ktorým sa rozvíja aj poradenstvo - nový typ činnosti pre ruský sektor ekonomického rozvoja, ktorý má veľkú perspektívu z hľadiska rozvoj dopytu po poradenských službách a rozvoj ponuky.

V domácej ekonomike je ponuka poradenských služieb kvantitatívne prakticky neobmedzená, to sa však nedá povedať o kvalite ich poskytovania. V domácej ekonomike sa poradcovia stále viac orientujú na vlastné znalosti ako na potreby potenciálneho klienta. Jedným z faktorov, ktorý znižuje kvalitu služieb domácich poradenských spoločností, je ich neúplná znalosť modernej metodológie poradenstva.

Vzhľadom na to, že poradenstvo nie je len duševná činnosť, ale aj podnikanie, musí poradca konať tak, aby si ho klient vybral ako poskytovateľa určitých služieb.

Vo väčšine poradenských firiem vo vyspelých krajinách existuje pozícia nazývaná manažér kontaktu s klientom, ktorý je zodpovedný za vedenie tohto procesu. Aby manažér kontaktov s klientmi dosiahol úspech vo svojej činnosti, musí konať z pohľadu záujmov klientov, nie poradcov, čo mu umožňuje budovať klientsky orientované poradenstvo.

V krajinách s vyspelou trhovou ekonomikou existujú postupy na výber poradcov zo strany potenciálnych klientov. Výberové konanie zvyčajne pozostáva z troch fáz:

1. Predvýber (long-listing z anglického long list - long list). V tejto fáze si klient vygeneruje zoznam všetkých poradenských firiem zaoberajúcich sa problematikou, pre ktorú chce konzultantov zapojiť.

2. Vypracovanie konečného zoznamu kandidátov (nástrel - zoznam z anglického krátkeho zoznamu - krátky zoznam). V tejto fáze sa z predbežného zoznamu vytvorí konečný zoznam, ktorý spravidla pozostáva z 10-12 poradenských firiem pre veľké projekty, 5-6 pre stredné projekty a 2-3 pre malé projekty. Výber kandidátov prebieha podľa objektívnych kvalitatívnych parametrov.

Ďalším výberovým faktorom v tejto fáze je umiestnenie, pretože do konečného zoznamu je lepšie zahrnúť firmy, ktoré sú geograficky blízke klientovi. V konečnom dôsledku klient dostane zoznam približne rovnakých poradcov.

3. Konečná voľba. V tejto fáze hrajú hlavnú úlohu dva parametre: cena a hodnotenie technických návrhov poradcov. Finálny výber sa spravidla realizuje formou uzavretého výberového konania, t.j. súťaž, v ktorej sú len konzultanti z užšieho výberu vyzvaní, aby predložili návrhy na príslušný poradenský projekt. Obsah formulovaných návrhov umožňuje klientovi v konečnom dôsledku určiť, ktorý z poradcov je pre neho najvhodnejší. Čo sa týka ceny, zahraniční poradenskí odborníci ju neodporúčajú považovať za rozhodujúci faktor, keďže rozdiely v cene za poradenské služby zvyčajne nie sú také veľké ako rozdiely v kvalite. V každom prípade vplyv úspory na cenu poradenských služieb môže byť oveľa menší ako vplyv rozdielu v kvalite týchto služieb 12 .

V podmienkach ruskej reality má riešenie tejto otázky svoje vlastné zvláštnosti. Náklady na služby poskytované domácimi poradenskými firmami sú nižšie ako ceny za rovnaké služby poskytované zahraničnými konzultantmi pôsobiacimi v Rusku. A napriek tomu, že medzi nimi existuje trend zbližovania, rozdiel je stále výrazný. Kvalita služieb domácich poradcov však väčšinou nie je o nič horšia, ale naopak, ešte lepšia ako u ich zahraničných kolegov.

Metódy výberu odborných konzultantov v sektore ruského hospodárskeho rozvoja ešte nie sú úplne vyvinuté, ako je to vo vyspelých krajinách. Spravidla sa nepoužíva podrobná schéma, o ktorej sme hovorili vyššie, ale metóda, ktorú možno nazvať intuitívnou metódou náhodného vyhľadávania. Domáci manažér si konzultantov vyberá takto: intuitívne cíti potrebu pomoci pri riešení svojich problémov a obráti sa na konzultantov, prípadne sa s konzultantmi zoznámi na nejakej akcii, prípadne sa o ich činnosti dozvie z médií a začne sa zaujímať o ich prácu. , snaží sa otestovať jeho výhody na sebe.

Prvá z vyššie opísaných metód sa podľa nášho názoru javí ako menej účinná, keďže v tomto prípade klient celkom nerozumie, akú pomoc môže od konzultanta získať. Klient spravidla ponúka poradcovi, že pre manažéra jednoducho urobí prácu, ktorú by nemohol urobiť sám, napríklad nájsť investora alebo predať prebytočné produkty. Druhý spôsob je podľa nás plodnejší, keďže klient aspoň približne vie, čo môže od daného poradcu očakávať, no napriek všetkému náhodnosť výberu v tejto veci znižuje jeho efektivitu. V tejto súvislosti s rozvojom trhovej ekonomiky a zlepšovaním kvalifikácie domáci manažéri postupne prechádzajú na postup vyhľadávania a výberu poradcov na základe výberového konania.

Niet pochýb o tom, že trhy sa rozvíjajú a konkurencia sa zintenzívňuje. Domáci sektor ekonomického rozvoja sa stáva atraktívnym trhom pre veľké zahraničné spoločnosti.

Domáci trh poradenských služieb v oblasti marketingu má však problémy spojené s relatívne nedávnou dobou svojho vzniku, keďže k jeho formovaniu v skutočnosti dochádza až teraz. V západnom sektore ekonomického rozvoja sú marketingovými konzultantmi najmä špecialisti, ktorí už 20-25 rokov pracujú vo veľkých spoločnostiach. Takíto špecialisti v domácej ekonomike zatiaľ nie sú. V západnej ekonomike sú zákazníci už desaťročia zvyknutí obracať sa na služby špecializovaných agentúr, najmä preto, že väčšinu veľkých a stredných firiem na Západe riadia najatí top manažéri. V domácej ekonomike ešte pred 10 rokmi väčšina veľkých a stredných firiem nemala ani marketingovú službu, ani marketingového manažéra, no dnes má takéto služby 90 % firiem.

Potreba poradenských služieb nezávisí od formy vlastníctva organizácie ani od druhu podnikania. Dopyt po týchto službách nie je určený typom vlastníka, ale jeho potrebami na služby tohto typu a obchodnými kvalitami manažérov tohto podniku. Nemali by ste sa snažiť predať klientom to, čo je v balíku služieb poradenskej spoločnosti. Spoločnosť musí preukázať svoju kompetenciu pri riešení tých problémov, ktorých symptómy vidia ich zákazníci sami. Zároveň sa musíte spoľahnúť na organizácie, ktorých biznis prosperuje. V tejto fáze vývoja trhu je jednoznačne dopyt po poradenských službách práve od tých podnikov, na čele ktorých stoja silní manažéri, ktorí poznajú hodnotu kvalifikovanej poradenskej pomoci. Konzultant je cenný nielen preto, že realizuje jednorazový projekt, ale aj preto, že pomáha organizácii zaviesť efektívnu každodennú prácu, a preto podniky potrebujú predovšetkým komplexnú reštrukturalizáciu, ktorej hlavný dôraz sa kladie na vytvorenie stratégie a reformu obchodného modelu. , o ustanovení pravidelných riadiacich postupov, zavedení systému finančného riadenia a manažérskeho účtovníctva a organizovaní marketingových aktivít spoločnosti.

Jedným z druhov duševnej profesionálnej činnosti, počas ktorej vysokokvalifikovaný konzultant poskytuje objektívne a nezávislé poradenstvo, ktoré ovplyvňuje vedomie človeka a prispieva k riadeniu, teda k vytváraniu a udržiavaniu dobrého mena podnikateľského subjektu, je reputačné poradenstvo. Páči sa nám tento prístup, keď vzhľadom na to, že reputácia je skutočným aktívom, je potrebné ju riadiť 13 .

Riešenie problémov, ktoré vznikajú pri sociálno-ekonomickej činnosti podnikateľských subjektov, je jednou z hlavných úloh, ktorým poradcovia čelia. Vzhľadom na nedostatočne rozvinutý dopyt v poradenskom biznise neexistuje konkurencia v kvalite, konkurencia medzi spoločnosťami dnes smeruje k získavaniu nových klientov pre poradenstvo vo všeobecnosti, a nie k ich prechodu na profesionálnejšieho poradcu.

Záver

Spomedzi hlavných trendov, ktoré sa vyvinuli v minulých rokoch a ktorých posilnenie odborníci očakávajú v budúcnosti, možno identifikovať dva hlavné. Ide po prvé o rast profesionality účastníkov trhu a po druhé o postupné búranie mýtu, že služby poradcov sú potrebné a dostupné len pre veľké podniky. Jedinečné potreby rastúcej ekonomiky premieňajú služby sektora manažérskeho poradenstva na každodennú službu. To robí trh stabilným, ale časom to povedie k stagnácii. Manažérske poradenstvo preto potrebuje nové impulzy pre rozvoj, ktorými môžu byť:

1. Vstup Ruska do Svetovej obchodnej organizácie. Tým sa otvoria ďalšie možnosti pre rozvoj domáceho a zahraničného podnikania. Pre posilnenie konkurencieschopnosti začnú firmy venovať väčšiu pozornosť budovaniu manažérskeho systému, využívaniu moderných IT a systémov personálneho manažmentu.

2. Ekonomická globalizácia. Zahraničné spoločnosti, ktoré vstúpia na domáci trh, nevyhnutne potrebujú konzultanta so znalosťou ruských špecifík podnikania. Vstup domácich spoločností na svetový trh si vyžiada zapojenie konzultantov, ktorí môžu pomôcť spoločnostiam byť konkurencieschopnými na medzinárodnej scéne.

3. Zavádzanie inovácií a riešenie problémov technologického rozvoja. Klientske spoločnosti už teraz potrebujú vysoko kompetentných konzultantov schopných inovatívneho poradenstva.

4. Všeobecný rozvoj podnikových procesov a zvyšovanie kvality podnikania. Zvyšujúca sa úroveň obchodných potrieb ruských spoločností odráža zvyšujúcu sa zložitosť podnikových aktivít v Rusku, ako aj túžbu ruských spoločností zvládnuť najlepšie príklady globálnej praxe.

5. Štátna podpora rozvoja manažérskeho poradenstva. Poradenské služby môžu pomôcť zvýšiť tempo a efektívnosť reforiem uskutočňovaných v krajine. Okrem toho sú služby manažérskeho poradenstva nevyhnutné pre sociálne inštitúcie ako zdravotníctvo, školstvo, kultúra a iné. Ruské programy rozvoja manažérskeho poradenstva musia zároveň zohľadňovať rôznorodosť podmienok v republikách, regiónoch a odvetviach.

Zoznam použitej literatúry

1. Barkan D.I., Kiryukov S.I. Ruské poradenstvo: tradície, problémy formácie, kultúrny aspekt // Vestn. Štátna univerzita v Petrohrade. Séria 8. - 2012. - č. 16. - S. 108-119
2. Makarova Zh.A. Manažérske poradenstvo v Rusku: špecifiká formovania a vyhliadok rozvoja // Bulletin Omskej univerzity. Séria: Ekonomika. 2013. Číslo 3. S. 162-165.

1 Rozdolskaja I.V. Inovatívne riadenie sociálno-ekonomických systémov: prioritný rozvoj a formovanie novej paradigmy // Bulletin Belgorodskej univerzity spolupráce, ekonómie a práva. - 2011. - Číslo 4. - S. 23-32.

2 Raizberg B.A. Moderný ekonomický slovník / B.A. Raizberg, L.Sh. Lozovský, E.B. Starodubtseva. - 6. vydanie, prepracované. a dodatočné - M.: INFRA-M, 2014. - 512 s.

3 Blinov A.O. Manažérske poradenstvo pre podnikové organizácie: učebnica / A.O. Blinov, G.N. Butyrin, E.V. Dobrenkovej. - M.: Infra-M, 2012.

4 Barkan D.I., Kiryukov S.I. Ruské poradenstvo: tradície, problémy formácie, kultúrny aspekt // Vestn. Štátna univerzita v Petrohrade. Séria 8. - 2012. - č. 16. - S. 108-119.

5 Kislaya I. A. Vlastnosti formovania a vyhliadky na rozvoj služieb súvisiacich s auditom // Účtovníctvo a štatistika. - 2014. - Číslo 2. - S. 125-132.

6 Sigova M.V. Nové inštalácie a vyhliadky pre poradenský priemysel v Rusku // Vestn. čuvašský. un-ta. Humanitné vedy. - 2014. - Číslo 3.- S. 535-542.

7 Poradenstvo. Metódy a technológie / Mel Zilberman. - Petrohrad: Vydavateľstvo Peter, 2014. - 432 s.

8 Poradenstvo budúcnosti. Expresný kurz. - M.: Vydavateľstvo "FAIR-PRESS", 2014.

9 Rozdolskaja I.V. Stav postavenia personálneho poradenstva v kontexte rastúcich procesov ekonomickej a informačnej integrácie a globalizácie / I.V. Rozdolskaja, M.E. Ledovská, A.N. Agayeva // Bulletin Belgorodskej univerzity spolupráce, ekonómie a práva. - 2013. - č. 2(46). - S. 35-42.

10 Rozdolskaja I.V. Prax využívania sociálneho poradenstva ako kultúrne a historicky determinovanej sociálnej technológie / I.V. Rozdolskaja, S.M. Osadchaya, M.E. Ledovskaya // Základný výskum. - 2013. - č. 6 ods. - s. 715-719

11 Poradenstvo v oblasti krízového manažmentu. Teória a prax / M.I. Gončarov, G.A. Lemzyakov. - M.: Vydavateľstvo "Ekonomika", 2012. - 245 s.

12 Meister D. Ako si klient vyberá poradcu: prekl. z angličtiny - M.: AKEU, 2012.

13 Rozdolskaja I.V. Moderné problémy rozvoja poradenstva v oblasti reputácie v riadení sociálno-ekonomických systémov: perspektívne nápady a inovatívne technológie / I.V. Rozdolskaja, M.E. Ledovská, A.N. Goncharova // Bulletin Belgorodskej univerzity spolupráce, ekonómie a práva. - 2012. - č. 4(44). - S. 35-42.

STRÁNKA \* MERGEFORMAT 1

Ďalšie podobné diela, ktoré by vás mohli zaujímať.vshm>
2443.		Osobnosť v modernej organizácii	21,37 kB
	V manažmente sa posudzuje osobnosť človeka a jeho podstata z hľadiska správania zamestnancov a spôsobov komunikácie v pracovnom procese. Manažérov zaujímajú otázky postoja človeka k podnikaniu, jeho schopností, skúseností, slušnosti, čestnosti, iniciatívy a ďalších vlastností a vlastností, ktoré majú alebo môžu mať významný vplyv na činnosť celého podniku. Osobnosť človeka sa formuje pod vplyvom mnohých faktorov vnútorného a vonkajšieho prostredia: rodina, materské školy, vzdelávacie inštitúcie, práca...
10037.		Úloha a funkcie HR manažéra v modernej organizácii	32,66 kB
	Teoretické základy vedy o personálnom manažmente. Vedúci HR manažmentu pri riešení konfliktov. Cieľom tejto kurzovej práce je analyzovať funkcie manažéra ľudských zdrojov v modernej organizácii a určiť jeho úlohu.
5576.		Klinicko-psychosomatické poradenstvo a princípy vzťahov	16,01 kB
	Na jednej strane ide o klasické poradenstvo pre psychosomatických pacientov a pacientov s duševnými problémami a na strane druhej o špecializovanú diskusiu o problémoch pacientov a psychoterapeutickú podporu ich ďalšej starostlivosti. Účelová požiadavka na interdisciplinárnu spoluprácu ako baštu konzultačnej a interakčnej služby je zameraná...
2669.		Psychologické poradenstvo ako jeden z druhov psychologickej pomoci	42,1 kB
	Psychologická pomoc je oblasť praktickej aplikácie psychológie zameraná na zvyšovanie sociálno-psychologickej kompetencie ľudí. Podľa definície, ktorú prijalo predstavenstvo ACA USA v októbri 1997, odborné poradenstvo je aplikácia princípov duševnej hygieny psychológie ľudského rozvoja v priebehu kognitívneho afektívneho
676.		Personálne poradenstvo ako prvok rozvoja personálnych služieb	262,09 kB
	Zároveň je v moderných podmienkach problém personálneho manažmentu kľúčový pri reštrukturalizácii systému riadenia akéhokoľvek podniku alebo podnikovej organizácie V súčasnosti existuje tendencia komplikovať štrukturálne a funkčné zloženie organizácií, čo nevyhnutne vytvára požiadavku na zavedenie efektívnejších foriem a metód personálneho manažmentu. Sú potrebné kvalitatívne nové úlohy personálneho rozvoja, pričom sa ukazuje nedostatočná úroveň prípravy služby personálneho manažmentu na túto prácu.2 ...
20045.		Administratívna moc v manažmente	30,63 kB
	Miesto administratívnej moci v riadení. Pojem obsah a základné princípy správnej moci. Formy realizácie administratívnej moci. Spôsoby vplyvu správnych orgánov na spravované objekty.
21027.		Expertné metódy v procesnom riadení	120,68 kB
	Znalecké metódy sú tie, ktoré sú založené na použití znaleckých posudkov. Priemerné skóre je: 1 kde N počet expertov; Hodnotenie Ki dané i-tým odborníkom. Klasifikácia expertných metód Vlastnosť Možnosti 1 2 Zohľadnenie kvality expertov pri vytváraní expertnej skupiny a výpočte priemerných hodnotení Zohľadňuje sa Neberie do úvahy Metóda...
21733.		Logistický prístup k riadeniu výroby	125,26 kB
	Teoretické aspekty riadenia podniku. Koncepcia systému riadenia podniku a výrobného procesu Všeobecná koncepcia systému riadenia materiálových tokov. Typy logistických systémov pre riadenie materiálových tokov v logistike...
11840.		Inovatívne technológie v personálnom manažmente	179,95 kB
	V personálnom manažmente je proces vytvárania inovatívnych prístupov nemenej dôležitý ako technologické inovácie, keďže už nie je možné zvyšovať produktivitu len zvyšovaním kvantitatívnych ukazovateľov. To znamená, že sú to inovatívne technológie systému personálneho manažmentu, ktoré umožňujú budovať kompetentnú a efektívnu prácu podniku a nadväzovať vzťahy medzi jeho divíziami. Predmet štúdia: inovačný predmet inovatívne technológie v personálnom manažmente.
1784.		Systematický prístup k riadeniu organizácie	401,07 kB
	Je zrejmé, že hlavným ukazovateľom efektívneho riadenia je trvalo udržateľný rozvoj organizácie a jej prosperita v podmienkach moderného trhu. Úvaha o systémovom prístupe je dnes aktuálnou témou, keďže otázky efektivity vytvoreného systému zostávajú dôležité...

Aleshnikova, V.I. Využitie odborných poradcov. - M.: Infra-M, 1999. - 240 s. 2.

Beich, E. Poradenská činnosť. Základy profesionality / prekl. z angličtiny - St. Petersburg. : Peter, 2006. - 272 s. 3.

Biswas S., Twitchell D. Sprievodca manažérskym poradenstvom / trans. z angličtiny - M.: Williams, 2004. - 288 s. 4.

Blinov A.O., Butyrin G.N., Dobrenkova E.V. Manažérske poradenstvo pre firemné organizácie. - M.: Infra-M, 2002. - 192 s. 5.

Bobrová, I.I., Zimin, V.A. Poradenstvo. Audit v Ruskej federácii, SNŠ av zahraničí. - M.: Unipravex, 2002. - 360 s. 6.

Bobrová I.I., Zimin V.A. Poradenstvo v oblasti golfového štýlu. Strategický marketing poradenských obchodných služieb. - M.: Vershina, 2005. - 384 s. 7.

Vasiliev, G.A., Deeva, E.M. Manažérske poradenstvo. - M.: Jednota-DANA, 2004. - 255 s. 8.

Weber, A.V., Danilov, V.D. Znalostné technológie v poradenstve a podnikovom manažmente. - M.: Veda a technika, 2003. - 176 s. 9.

Goncharuk, V. A. Algoritmy pre transformácie v podnikaní. - M.: Delo, 2001. - 296 s. 10.

Gončaruk, V.A. Marketingové poradenstvo. - M.: Delo, 1998. - 251 s. jedenásť.

Gulkovsky, A.V., Rysyuk, V.N. Manažérske poradenstvo/príručka na prípravu na skúšky. - M.: Yurkniga, 2004. - 288 s. 12.

Gentle, R. Ako urobiť kariéru v poradenstve? / za. z angličtiny - St. Petersburg. : Neva, 2003. - 192 s. 13.

Zilberman, M. Consulting. Metódy a technológie / prekl. z angličtiny - St. Petersburg. : Peter, 2005. - 432 s. 14.

Ivanov, M.S., Ferber, M.V. Sprievodca službami marketingového poradenstva. - M.: Alpina Business Books, 2003. -

Ivanov, M.A., Shusterman, D.M. Organizácia ako váš nástroj. Ruská mentalita a obchodná prax. - M.: Alpina Business Books, 2004. - 392 s. 16.

Kaljanov, G.N. Poradenstvo pre automatizáciu podnikov. - M.: Sinteg, 1997. - 316 s. 17.

Kapustin, P.A. Manažérske poradenstvo pre vedúcich pracovníkov. - St. Petersburg. : Obchodná tlač, 2000. - 160 s. 18.

Poradenstvo budúcnosti: Expresný kurz / vyd. Karen Lee / prekl. z angličtiny - M.: FAIR PRESS, 2004. - 256 s. 19.

Poradenstvo v Rusku. Úvod do odborných metód práce.: Praktická príručka / vyd. A.P. Posadský. - M.: Infra-M, 1998. - 302 s. 20.

Manažérske poradenstvo, alebo ako zlepšiť svoje podnikanie / ed. K. Makhema. - Za. z angličtiny - M.: FAIR PRESS, 2005. - 392 s. 21.

Kotlyarevsky, Yu.L. Manažérske poradenstvo v Rusku. - Rostov-n/D. : Phoenix, 2004. - 352 s. 22.

Krasovský, Yu.D. Scenáre organizačného poradenstva / tréningový manuál. - M.: OJSC "Tlačiareň "Novosti", 2000. - 366 s. 23.

Krol, L. Poradenstvo. Hľadá žáner. - M.: Samostatná spoločnosť "Trieda", 2002. - 336 s. 24.

Crossman, F. Ako zarobiť peniaze v poradenstve. - St. Petersburg. : Peter, 2000. - 240 s. 25.

Meister, D. Vedenie spoločnosti poskytujúcej profesionálne služby / prekl. z angličtiny - M.: Vydavateľstvo Alpina, 2003. - 414 s. 26.

Makham, K. Manažérske poradenstvo / prekl. z angličtiny - M.: Obchod a služby, 1999. - 267 s. 27.

Marinko, G.I. Manažérske poradenstvo/učebnica. - M.: Infra-M, 2005. - 381 s. 28.

Mitchell, J. Cesta k srdcu klienta / prekl. z angličtiny - St. Petersburg. : Peter, 2005. - 224 s. 29.

Moroz, Yu. Manažérske poradenstvo: nič nie je jednoduchšie. - M.: Phoenix, 2004. - 224 s. tridsať.

Nigel, M.L. Poradenstvo pre manažérov. - Rostov-n/D. : Phoenix, 1997. - 512 s. 31.

Olshansky, D., Penkov, V. Politické poradenstvo. - St. Petersburg. : Peter, 2005. - 448 s. 32.

Olshevsky, A.S. Protikrízové ​​RI a poradenstvo. - St. Petersburg. : Peter, 2003. - 432 s. 33.

Posadsky, A.P. Základy poradenstva / manuál pre učiteľov ekonomických a obchodných odborov. - M.: Štátna vysoká škola ekonomická, 1999. - 240 s. 34.

Prigozhin, A.I. Metódy rozvoja organizácií. - M.: MCFR, 2003. - 864 s. 35.

Pyatenko, S.V. Výber audítora a konzultanta. - M.: FBK-PRESS, 1998. - 205 s. 36.

Pyatenko, S.V. Organizácia práce audítora a konzultanta. - M.: FBK-PRESS, 2001. - 376 s. 37.

Rumyantseva, Z.P., Aleshnikova, V.I. Pokyny pre obchodnú hru „Management Consulting“. - M.: Štátna vysoká škola pedagogická, 1998. - 48 s. 38.

Tourette-Turgi, K. Consulting. - St. Petersburg. : Neva, 2004. - 128 s. 39.

Manažérske poradenstvo. Úvod do profesie / pod. vyd. M. Kubra. - M.: Planum, 2004. - 976 s. 40.

Utkin, E.A. Poradenstvo. - M.: Ekmos, 2000. - 255 s. 41.

Shura, P. Manažérske poradenstvo. Sprievodca trhom profesionálnych služieb. - M.: Kommersant XXI, vydavateľstvo Alpina, 2002. - 264 s. 42.

Yuksvyarav, R.K., Khabakuk, M.Ya., Leiman Y.I. Manažérske poradenstvo: teória a prax. - M.: Ekonomika, 1988. - 240 s.

Zdroj: Tokmakova N.O., Andriyanova M.V.. MANAŽÉRSKE PORADENSTVO / vzdelávací a metodický komplex. - M.: Vydavateľstvo. centrum EAOI. - 271 s.. 2009(originál)

7 kníh pre začínajúcich stratégov a konzultantov od zakladateľa Changellenge >>

Neviete nájsť kvalitnú literatúru o poradenstve a stratégii? Ponúkame vám výber tých najlepších kníh z týchto oblastí, ktoré odporúča Andrej Alyasov, zakladateľ hnutia prípadov v Rusku. Dozviete sa všetko o strategickom poradenstve, o tom, ako poradcovia McKinsey riešia problémy, naučíte sa vytvárať efektívne prezentácie a určiť si štýl vedenia. A aby bol váš zážitok z čítania ešte lepší, vytvorili sme na Bookmate poličku Changelenge >>.

Ethan Rasiel. McKinseyho metóda. Využívanie techník od popredných strategických konzultantov na riešenie osobných a obchodných problémov.

Metóda McKinsey je tou najlepšou knihou, ako začať objavovať svet poradenstva. McKinsey bola jednou z úplne prvých spoločností na trhu a za necelých 100 rokov existencie sa stala tou najznámejšou. Po prečítaní tejto knihy sa dozviete, ako konzultanti McKinsey riešia obchodné problémy, ako zvýšiť svoju produktivitu a vytvoriť efektívny tím. Kniha na poličke Bookmate >>

Elizabeth Edersheim. Marvin Bauer, zakladateľ McKinsey & Company: Stratégia, vedenie, tvorba manažérskeho poradenstva.

Marvin Bauer bol šéfom McKinsey po smrti samotného pána McKinseyho. Verí sa, že to bol on, kto priniesol strategické poradenstvo a McKinsey na úroveň, na ktorej sú teraz. Je snáď najznámejším konzultantom všetkých čias. Kniha Elizabeth Edersheim nie je len biografiou Bauera, je to história vzniku a vývoja poradenstva. Kniha na poličke Bookmate >>

Jean Zelazny. Obchodná prezentácia: Sprievodca prípravou a doručením.

Gene Zelazny je riaditeľom vizuálnej komunikácie v McKinsey. A práca každej poradenskej spoločnosti je v podstate predaj diapozitívov s cennými odporúčaniami. Veľmi drahé, 20-50 tisíc dolárov za kus. A od koho lepšieho sa učiť ako od konzultantov, ako vytvárať a viesť vysokokvalitné prezentácie! Kniha na poličke Bookmate >>

Jim Collins. Dobré až skvelé: prečo niektoré spoločnosti robia skok... a iné nie.

„Dobré až skvelé“ je klasika, od ktorej sa učili takmer všetci konzultanti a stratégovia. Kniha odpovedá na otázku, ako sa spoločnosti stanú skvelými a zostanú na vrchole úspechu po celé desaťročia. Jim Collins a jeho tím analyzovali 28 spoločností, ako napríklad Coca-Cola, Intel, General Electric a Merck. Výsledky štúdie sa stali senzáciou. Mimochodom, odporúčame prečítať si „Good to great“ v origináli. Kniha na poličke Bookmate >>

Bruce Ahlstrand, Henry Mintzberg, Joseph Lampel. Strategické safari. Prehliadka divočiny strategického manažmentu.

„Strategic Safari“ je jednou z referenčných kníh pre mnohých manažérov a vynikajúcim sprievodcom stratégiou, ktorý je súčasťou programov najlepších MBA na celom svete. Dozviete sa všetko o existujúcich desiatich školách strategického manažmentu a pochopíte, prečo zlé stratégie zabíjajú aj tie najúspešnejšie spoločnosti. Kniha na poličke Bookmate >>

Daniel Kahneman. Myslite pomaly. Rozhodnite sa rýchlo.

"Mysli pomaly. Riešte rýchlo“ je kniha, ktorá vyrieši jeden z problémov každého poradcu, a to: ako realizovať rozhodnutia v živote. Vysvetľuje, ako funguje naše myslenie a prečo robíme chyby. Po prečítaní sa naučíte ovládať svoje myšlienky a neupadnúť do mentálnych pascí. Kniha na poličke Bookmate >>

Isaac Kalderon Adizes. Rozvoj lídra: Ako porozumieť svojmu štýlu riadenia a efektívne komunikovať so štýlmi iných štýlov.

Konzultanti často čelia výzvam súvisiacim s vedením a efektívnym riadením. Po prečítaní tejto knihy budete vedieť identifikovať štýly riadenia, naučíte sa zostaviť tím, ktorý dokonale dopĺňa generálneho riaditeľa, a naučíte sa, ako vychádzať s kýmkoľvek. Developing Leaders je veľmi praktický: prečítate si ho a uvidíte, na čom môžete začať pracovať práve teraz.