absolventská práca

1.3 Spôsoby zvyšovania efektívnosti obchodnej činnosti obchodného podniku

Na dosiahnutie maximálneho efektu z aktivít spoločnosti je dôležité neustále pracovať na zlepšovaní obchodných aktivít. Vývoj zlepšovacích opatrení by mal vychádzať z výsledkov hodnotenia efektívnosti komerčnej práce vo všetkých jej oblastiach.

Opatrenia na zlepšenie informačnej bezpečnosti by sa mali stať základnými, keďže efektívna realizácia komerčných aktivít nie je možná bez podrobných, spoľahlivých a včasných informácií. Na tento účel je vhodné, aby každá organizácia viedla počítačovú evidenciu tovaru na sklade, dodávateľov a mala informačné databázy (právne, účtovné a pod.). Je dôležité vedieť rýchlo získať informácie pre prijímanie manažérskych rozhodnutí týkajúcich sa oblastí obchodnej činnosti. V tomto prípade bude efektívne vytvárať súvisiace databázy vo všetkých oblastiach komerčnej činnosti.

Na zabezpečenie efektívnej zmluvnej práce v organizácii je potrebné kvalifikovane vypracovať zmluvy s dodávateľmi aj odberateľmi, t.j. uzatváranie zmlúv za najvýhodnejších podmienok pre spoločnosť. Výhodné podmienky zmluvy môžu zahŕňať:

Dodanie/odvoz tovaru druhou stranou, t.j. keď náklady na dopravu znáša dodávateľ/kupujúci;

Výhodné rozdelenie rizika v prípade vyššej moci;

Taktiež je potrebné sledovať plnenie zmlúv samostatne pre každú protistranu, vrátane sledovania plnenia ich zmluvných záväzkov. Táto práca nám umožní rýchlo vykonať opatrenia na zrýchlenie obratu pohľadávok, zníženie záväzkov a tiež sa vyhnúť pokutám a penále za záväzky po lehote splatnosti. Jednou z týchto činností je poskytovanie zliav pri platbe vopred za tovar. Organizácia tak uvoľňuje svoj pracovný kapitál, čo umožňuje splatiť svoje záväzky voči veriteľom.

V smere formovania sortimentu je možné zvyšovať efektivitu činností rozširovaním a prehlbovaním sortimentu. Najprv je však potrebné preštudovať dopyt kupujúcich, ich túžbu a ochotu kúpiť tento tovar. V závislosti od špecifík činnosti organizácie môže byť vhodné vytvoriť užší, ale hlbší sortiment; výmena zastaraného, ​​pomaly obrátkového tovaru za nový.

Pre zabezpečenie efektívnosti činností riadenia zásob je vhodné uplatňovať logistické princípy pri určovaní potreby nakupovaného tovaru, využívať rôzne systémy riadenia zásob (systémy operatívneho riadenia, jednotná dodávka, dopĺňanie zásob na maximálnu úroveň, s pevnou veľkosťou objednávky s periodickým alebo priebežným overovaním skutočnej úrovne zásob atď.).

Efektívne riadenie zásob zahŕňa minimalizáciu nákladov na prepravu a skladovanie tovaru. V prípade, že podľa zmluvy je objednávateľom dopravy nákupná organizácia, musí určiť, čo je výhodnejšie: prilákať tretiu stranu na prepravu tovaru alebo použiť vlastnú dopravu? Pri rozhodovaní o tejto otázke musí spoločnosť brať do úvahy veľkosť dávky, frekvenciu objednávok, ako aj porovnávaciu analýzu nákladov pri použití oboch možností. Ak spoločnosť napriek tomu dodáva tovar vlastnou dopravou, musí pracovať na optimalizácii trás, aby ušetrila palivo a čas vozidla na ceste.

Zvýšenie efektívnosti obchodných obstarávacích činností napomôže efektívny výber dodávateľov, s ktorými spolupráca prináša maximálny úžitok a minimálne riziko. Na tento účel musí obchodná služba obchodnej organizácie porovnávať dodávateľov podľa najdôležitejších kritérií (pre každú organizáciu môžu byť odlišné). Je tiež potrebné určiť, či nakupovať tovar od výrobcu alebo od sprostredkovateľa. Prirodzene, cena od výrobcu bude nižšia, potom hlavným kritériom budú náklady.

Zvyšovanie efektívnosti obchodnej činnosti pri veľkoobchodnom predaji tovaru je zabezpečené zlepšovaním cenovej politiky spoločnosti, ako aj využívaním nástrojov reklamy a podpory predaja.

Cenová politika bude efektívnejšia pri použití diferencovaných cien. Ide o poskytovanie rôznych druhov zliav pre zákazníkov: zľavy na nákup určitého počtu jednotiek tovaru alebo za určitú sumu, zľavy za platbu vopred, zľavy pre maloobchodné organizácie na propagáciu tovaru atď.

Využívanie zliav pôsobí na kupujúcich stimulačne. Poskytnutie odloženej platby má rovnaký účinok, je však pre predajcu nerentabilné a odporúča sa len vtedy, keď kupujúci nakupuje dostatočne veľkú dávku, ako aj na prilákanie nových a odmeňovanie stálych zákazníkov. V každom prípade, rozhodnutie o použití tohto spôsobu platby je možné urobiť až po preštudovaní spoľahlivých informácií o solventnosti a finančnom stave kupujúceho.

Existujú aj necenové prostriedky na prilákanie kupujúcich a stimuláciu predaja. Vo veľkoobchode sú to: organizovanie stánkov obchodnej organizácie na odborných výstavách, inzercia v špecializovaných printových médiách vo forme drobných článkov s informáciami o ponúkanom produkte, novom produkte, poskytovaní doplnkových služieb a pod.

Efektívnosť činností pri predaji tovaru závisí nielen od veľkosti hrubého príjmu organizácie, ale aj od jej štruktúry: zvýšenie výšky hrubého príjmu by malo byť spôsobené vyššou mierou rastu zisku v porovnaní s mierou rast distribučných nákladov. Preto musí obchodná organizácia neustále pracovať na optimalizácii a znižovaní podielu nákladov spojených s predajom tovaru.

Vývoj a uplatňovanie určitých opatrení na zlepšenie efektívnosti obchodných činností je determinované špecifickými podmienkami (internými a externými), v ktorých obchodná organizácia pôsobí. Tak ako na svete neexistujú dvaja identickí ľudia, neexistujú ani dve organizácie, ktoré by mohli ísť rovnakou cestou a zvyšovať efektivitu svojich činností. Štúdium teoretických aspektov obchodnej činnosti obchodnej organizácie a hodnotenie jej efektívnosti poskytuje špecialistom v tejto oblasti iba určitý základ konceptov, techník a metód pre ich praktickú činnosť.

Analýza zisku obchodného podniku. Rezervy a spôsoby zvyšovania ziskovosti podniku

Finančná analýza zaujíma osobitné miesto v štúdiu podnikovej ekonomiky. Jeho cieľom je posúdiť konečné finančné výsledky podniku...

Analýza finančnej a ekonomickej činnosti podniku LLC "Rezontorg"

V moderných ekonomických podmienkach je činnosť každého ekonomického subjektu predmetom pozornosti širokého okruhu účastníkov trhových vzťahov (organizácií i jednotlivcov)...

Analýza finančnej a ekonomickej činnosti obchodného podniku LLC "Andr"

Zrýchlenie obratu pracovného kapitálu je v moderných podmienkach prvoradou úlohou podnikov a dosahuje sa rôznymi spôsobmi...

Úlohou práce je vybrať čo najefektívnejší spôsob distribúcie a využitia zdrojov podieľajúcich sa na výrobe hotového výrobku, pričom je potrebné nájsť odpovede na otázky...

Analýza ekonomickej činnosti podniku

Vďaka zavedeniu inovácií sa nám podarilo znížiť hmotnosť obrobku na (), hmotnosť dielu (), ako aj prevádzkovú náročnosť () Tabuľka 5...

Organizácia obchodných aktivít v podniku

Obchodná činnosť sa vykonáva na základe rozhodnutí manažmentu, ktoré prijímajú subjekty na trhu. Na prijímanie informovaných manažérskych rozhodnutí je potrebné zhromažďovať a spracovávať komerčné informácie...

posúdenie tvorby a rozdelenia príjmov obchodného podniku v moderných podmienkach

Pred zvýšením ziskovosti hospodárskej činnosti je potrebné identifikovať vnútorné rezervy na jej rast. Realizácia hlbokých transformácií v ekonomike si vyžaduje maximálnu mobilizáciu vnútorných rezerv...

Zvýšenie ekonomickej efektívnosti aktivít Myasnaya Dusha LLC, Čeľabinsk rozšírením sortimentu produktov

Každá účelná ľudská činnosť, tak či onak, je spojená s problémom efektívnosti. Tento koncept je založený na obmedzených zdrojoch, túžbe ušetriť čas, získať čo najviac produktov z dostupných zdrojov...

Rozvoj malého podnikania

Systém ukazovateľov výkonnosti pre obchodné činnosti v maloobchode

V manažérskej praxi vznikajú situácie...

Analýza manažmentu v obchode na príklade Lotos-Trade LLC

Napriek znižovaniu úrovne distribučných nákladov je potrebné udržať súčasný trend a prijať nasledovné opatrenia na ich zníženie: 1. zvýšiť objem obchodného obratu; 2...

Vytvorenie podnikateľského plánu pre obchodný podnik na príklade kvetinárstva

Podnikateľský plán obchodného podniku Mnogotsvet LLC sa vyvíja s cieľom predstaviť ho možným investorom na financovanie aktivít podniku vo výške 300 000 rubľov. na základe zmluvy o poskytnutí úveru podniku...

Ekonomické hodnotenie činnosti ZAO "Sanatórium "Nizhne-Ivkino"

V súčasnosti je sektor služieb jedným z najperspektívnejších, rýchlo sa rozvíjajúcich odvetví hospodárstva, rastúci podiel sektora služieb na celkovom HDP...

Efektívnosť a výsledky obchodnej činnosti podniku

V moderných podmienkach sa obchodné podniky zameriavajú nielen na štrukturálny a organizačný rozvoj, ale aj na zvyšovanie efektívnosti obchodných činností. Ukazovatele výkonnosti obchodnej spoločnosti...

INŠTITÚT EKONOMIE A OBCHODU

ŠTÁTNA OBCHODNÁ UNIVERZITA V TAJKU

Katedra ekonomiky a podnikania

Predmet "Ekonomika obchodu a verejného stravovania"

KURZOVÁ PRÁCA

na tému:„Zvýšenie efektívnosti obchodnej spoločnosti

Vyplnil: študent 4. ročníka

denné vzdelávanie

Sobirov S

Vedúci: Khomutova L.F.

Úvod

1. Účel a ciele finančnej analýzy v moderných podmienkach

1.2 Analýza ukazovateľov maloobchodného obratu podniku

1.3 Analýza nákladov a ziskov obchodného podniku

2. Analýza a hodnotenie finančnej a ekonomickej činnosti obchodného podniku „Sitora“

2.1 Všeobecná charakteristika obchodného podniku „Sitora“, Khujand

2.2. Analýza ukazovateľov maloobchodného obratu obchodného podniku Sitora

2.3 Analýza nákladov a ziskov obchodného podniku Sitora

2.3.1 Distribučné náklady obchodného podniku Sitora

2.3.2 Zisk, ziskovosť a efektívnosť obchodnej spoločnosti Sitora

3. Zlepšenie efektívnosti obchodného podniku Sitora

Záver

Bibliografia

Úvod

Trhová ekonomika ponúka zakladanie a rozvoj podnikov rôznych organizačných a právnych foriem, založených na rôznych typoch súkromného vlastníctva, vznik nových vlastníkov – individuálnych občanov aj pracovných kolektívov podnikov.

Vznikol druh ekonomickej činnosti s názvom podnikanie – ide o ekonomickú činnosť, t.j. činnosti súvisiace s výrobou a predajom výrobkov, výkonom prác, poskytovaním služieb alebo predajom tovaru potrebného pre spotrebiteľa. Má pravidelný charakter a vyznačuje sa po prvé slobodou vo výbere smerov a metód činnosti, nezávislosťou v rozhodovaní (samozrejme v rámci zákona a riadených noriem) a po druhé zodpovednosťou za rozhodnutia. vyrobené a ich použitie. Po tretie, tento typ činnosti nevylučuje riziko, straty a bankrot. Napokon, podnikanie je jednoznačne zamerané na dosahovanie zisku, ktorý v podmienkach rozvinutej konkurencie zabezpečuje uspokojovanie spoločenských potrieb. To je najdôležitejší predpoklad a dôvod záujmu o výsledky finančnej a ekonomickej činnosti. Realizácia tohto princípu v skutočnosti závisí nielen od nezávislosti podniku a potreby financovať svoje výdavky bez štátnej podpory, ale aj od podielu na zisku, ktorý zostáva podniku k dispozícii po zaplatení daní. Okrem toho je potrebné vytvoriť ekonomické prostredie, v ktorom je ziskové vyrábať tovar, dosahovať zisk a znižovať náklady.

Preto, aby bolo možné urobiť určité rozhodnutia v riadení podniku, je dôležité vykonať rôzne typy ekonomických analýz. Analýza sa týka každodenných finančných a ekonomických aktivít podniku, jeho tímov, manažérov a vlastníkov.

Úspešné finančné riadenie je teda zamerané na:

Prežitie podniku v konkurenčnom prostredí;

Vyhnite sa bankrotu a úverovým finančným zlyhaniam;

Vedenie v boji proti konkurentom;

Prijateľné miery rastu ekonomického potenciálu podniku;

Rast objemu a predaja;

maximalizácia zisku;

Minimalizácia nákladov;

Zabezpečenie ziskovej prevádzky podniku.

Táto práca na kurze na tému „Zlepšenie efektívnosti obchodného podniku Sitora“ je relevantná, pretože jeho cieľom je študovať a v praxi aplikovať teoretické poznatky, moderné metódy skúmania finančnej situácie podniku a analýzy výsledkov finančnej a ekonomickej činnosti. A tiež použitie analytických údajov na odporúčanie prijatia praktických opatrení na zvýšenie efektívnosti podniku.

Predmetom práce v kurze je obchodný podnik „Sitora“. Spoločnosť sa nachádza v meste Khujand v regióne Sughd. Hlavnou náplňou podniku je predaj domácej chémie, parfumérie a kozmetických výrobkov a pletenej spodnej bielizne.

1. Účel a ciele finančnej analýzy v moderných podmienkach

Hlavným cieľom obchodného podniku v moderných podmienkach je dosiahnutie maximálneho zisku, čo je nemožné bez efektívneho riadenia kapitálu. Hlavnou úlohou manažéra je hľadanie rezerv na zvýšenie ziskovosti podniku.

Je zrejmé, že výkonnosť podniku ako celku úplne závisí od efektívnosti hospodárenia s finančnými zdrojmi a podnikom. Ak veci v podniku idú samé od seba a štýl riadenia sa nezmení v nových trhových podmienkach, potom sa boj o prežitie stáva nepretržitým.

Na riadenie výroby je potrebné mať predstavu nielen o napredovaní plánu a výsledkoch hospodárskej činnosti, ale aj o trendoch a charaktere zmien prebiehajúcich v ekonomike podniku. Pochopenie a pochopenie informácií sa dosahuje prostredníctvom ekonomickej analýzy.

Analýza finančnej a ekonomickej činnosti podniku je jednou z najúčinnejších metód riadenia, hlavným prvkom pri zdôvodňovaní rozhodnutí manažmentu. V podmienkach formovania trhových vzťahov smeruje k zabezpečeniu trvalo udržateľného rozvoja ziskovej, konkurencieschopnej výroby a zahŕňa rôzne oblasti – právnu, ekonomickú, výrobnú, finančnú a pod.

Obsahom analýzy finančnej a ekonomickej činnosti podniku je komplexné štúdium technickej úrovne výroby, kvality a konkurencieschopnosti výrobkov a zabezpečenia výroby materiálnymi, finančnými a pracovnými zdrojmi. Je založená na systematickom prístupe, komplexnom zvažovaní rôznych faktorov, kvalitnom výbere spoľahlivých informácií a je dôležitou funkciou riadenia.

Hlavnou úlohou finančnej a ekonomickej analýzy je identifikovať príležitosti na zlepšenie výkonnosti ekonomického subjektu prostredníctvom racionálnej finančnej politiky.

Hlavným výsledkom činnosti podniku sú výrobky, náklady; rozdiel medzi nimi je zisk, ktorý je zdrojom doplňovania finančných prostriedkov podniku, konečnou a počiatočnou fázou nového kola výrobného procesu.

Hodnotenie výsledkov finančnej a hospodárskej činnosti podniku sa vykonáva v rámci finančnej analýzy, ktorej hlavným účelom je poskytnúť vedeniu podniku informácie pre rozhodovanie o hospodárení s finančnými prostriedkami.

Pomocou finančnej analýzy môžete objektívne posúdiť vnútorné a vonkajšie vzťahy analyzovaného objektu: charakterizovať jeho solventnosť, efektívnosť a ziskovosť podniku, vyhliadky rozvoja a na základe jeho výsledkov potom prijímať informované rozhodnutia. Finančná analýza je proces založený na štúdiu údajov o finančnej situácii podniku a výsledkoch jeho minulých činností s cieľom posúdiť budúci stav a výsledky jeho činnosti. Hlavnou úlohou finančnej analýzy je teda znížiť nevyhnutnú neistotu spojenú s prijímaním ekonomických rozhodnutí orientovaných na budúcnosť.

Finančná analýza umožňuje vyhodnotiť:

Stav majetku podniku;

Miera podnikateľského rizika z hľadiska možnosti splatenia záväzkov voči tretím osobám;

Kapitálová primeranosť pre bežné činnosti a dlhodobé investície;

Potreba dodatočných zdrojov financovania;

Schopnosť zvýšiť kapitál;

Racionalita požičiavania finančných prostriedkov;

Platnosť politiky rozdelenia a použitia zisku;

Uskutočniteľnosť výberu investícií atď.

V širšom zmysle možno finančnú analýzu použiť ako nástroj na zdôvodnenie krátkodobých a dlhodobých rozhodnutí, realizovateľnosti investícií; ako prostriedok hodnotenia zručností a kvality manažmentu; ako spôsob predpovedania budúcich výsledkov.

Maloobchodný obrat je kvantitatívny ukazovateľ charakterizujúci objem predaja. Vyjadruje ekonomické vzťahy, ktoré vznikajú v záverečnej fáze pohybu tovarov zo sféry obehu do sféry spotreby ich výmenou za peňažný príjem.

Analýza maloobchodného obratu sa vykonáva s cieľom preštudovať možnosti jeho zvýšenia a maximalizácie zisku.

Hlavné úlohy analýzy maloobchodného obratu sú tieto:

Kontrola plnenia plánov (prognóz) obchodného obratu, uspokojovanie dopytu zákazníkov po jednotlivých tovaroch, určovanie trendov v sociálno-ekonomickom vývoji obchodného podniku;

Štúdium, kvantitatívne meranie a zovšeobecňovanie vplyvu faktorov na realizáciu plánu a dynamiku maloobchodného obratu, komplexné hodnotenie obchodných aktivít podniku;

Identifikácia spôsobov a príležitostí na zvýšenie obchodného obratu, zlepšenie kvality služieb zákazníkom a efektívne využitie ekonomického potenciálu (všetky druhy zdrojov);

Analýza maloobchodného obratu sa vykonáva v skutočných a porovnateľných cenách v tomto poradí:

Objem maloobchodného obratu je sledovaný v porovnaní s plánom a v dynamike;

Štruktúra maloobchodného obratu sa skúma ako celok za obchodný podnik av kontexte jednotlivých divízií, podľa sortimentu a spôsobu predaja;

Vykonáva sa faktorová analýza;

Identifikujú sa rezervy na rast objemu aktivít s cieľom zlepšiť služby zákazníkom a maximalizovať zisky.

Ukazovatele obchodného obratu sa analyzujú rôznymi spôsobmi. Vzhľadom na to, že máme malý obchodný podnik, v tejto práci sa budeme zaoberať niektorými z nich. menovite:

Analýza obchodného obratu podľa celkového objemu a rytmu obchodnej činnosti;

Analýza zásob a obratu výrobkov podniku;

1.3 Analýza nákladov a ziskov obchodného podniku

Distribučné náklady sú náklady na dodanie tovaru z výroby spotrebiteľom, vyjadrené v peňažnom vyjadrení. Distribučné náklady sú spoločensky nevyhnutné náklady práce, ktoré zabezpečujú, aby obchod plnil svoje funkcie a úlohy.

Distribučné náklady sa konvenčne delia na čisté a dodatočné. Čisté náklady sú náklady na organizáciu procesu nákupu a predaja, udržiavanie administratívneho a riadiaceho personálu, náklady na účtovníctvo a vykazovanie. Dodatočné náklady sú spôsobené pokračovaním výrobného procesu v obchode (balenie, balenie), premenou výrobného sortimentu na obchodný.

Náklady môžu byť explicitné alebo implicitné. Explicitné (účtovné) náklady sú náklady spojené s použitím prilákaných materiálnych, finančných a pracovných zdrojov, ktoré sa plne premietajú do účtovníctva a podľa zákona sú zahrnuté do nákladov na predaj výrobkov. Zdieľajú:

na materiálové náklady (náklady na tovar, suroviny, materiály použité na balenie, skladovanie, zabezpečenie bežného obchodného a technologického procesu; výška opotrebovania vecí nízkej hodnoty a rýchlo sa opotrebúvajúca; náklady na práce a poskytnuté služby inými podnikmi tomuto podniku, palivo všetkých druhov atď.);

Cena práce;

Príspevky na sociálne potreby a iné zrážky;

Odpisy dlhodobého majetku;

Ostatné náklady

Implicitné náklady sú náklady spojené s použitím zdrojov vlastnených samotným podnikom. Implicitné náklady zahŕňajú platby, ktoré by podnik mohol dostať, ak by svoje zdroje využíval ziskovejšie (náklady na stratené príležitosti), normálne zisky, ktoré udržujú podnikateľa v jeho zvolenom odvetví. Z hľadiska riadenia distribučných nákladov je dôležité poznať ich členenie na konštantné a variabilné (obr. 1.1 Po prvé, toto rozdelenie pomáha riešiť problém regulácie rastu hmoty a zisku na základe relatívneho zníženia nákladov s an zvýšenie príjmov z predaja. Po druhé, táto klasifikácia umožňuje určiť návratnosť nákladov, to znamená rozpätie finančnej sily podniku. Po tretie, rozdelenie fixných nákladov umožňuje použiť metódu hraničného príjmu (hrubý príjem mínus variabilné náklady) na určenie veľkosti obchodnej prirážky. Analýza distribučných nákladov je zameraná na identifikáciu príležitostí na zvýšenie efektívnosti obchodného podniku prostredníctvom racionálnejšieho využívania pracovných, materiálnych a finančných zdrojov v procese vykonávania úkonov nákupu a predaja tovaru a organizovania obchodných služieb spotrebiteľom.

Úlohou kompletnej analýzy distribučných nákladov je určiť:

Dynamika a stupeň implementácie plánu nákladov podľa všeobecnej úrovne a jednotlivých nákladových položiek;

Veľkosť a rýchlosť zmeny skutočnej (očakávanej) úrovne

distribučné náklady v porovnaní s ich plánovanou úrovňou a v dynamike;

Výška úspor alebo prekročenia nákladov (podľa celkovej úrovne nákladov a jednotlivých položiek);

Zmeny vo veľkosti vplyvu hlavných faktorov na odchýlku skutočných nákladov od plánovaných;

Úroveň nákladov na predaj určitých druhov tovaru;

Rozdiely v porovnaní s nákladmi konkurentov.

cestovné; úroky z krátkodobých pôžičiek; výdavky na skladovanie, brigády, triedenie a balenie tovaru; strata tovaru počas spracovania, skladovania a predaja; výdavky na operácie s kontajnermi; platby za poistenie majetku (v zmysle poistenia nákladu a rizika splácania úveru); výdavky na dodatočné mzdy; časové rozlíšenie (odvody na sociálne poistenie, do fondu zamestnanosti, pohotovost (Černobyľská daň) z pohyblivej časti mzdy; dane a odvody, ktorých sadzby sa počítajú ako percento z obratu

výdavky na údržbu a prenájom budov, stavieb, priestorov, vybavenia, zásob a osobnej dopravy; opotrebovanie riadu, obrusov a zariadení nízkej hodnoty a náklady na ich údržbu; výdavky na trvalú časť odmeny; časové rozlíšenie (príspevky na sociálne poistenie, do fondu zamestnanosti, núdzová (Černobyľská) daň) na trvalé mzdy; dane a odvody, ktoré nezávisia od veľkosti obchodného obratu

Ryža. 1.1. Klasifikácia fixných a variabilných distribučných nákladov

Absolútna odchýlka (úspory alebo prekročenia) je rozdiel medzi skutočnými a plánovanými nákladmi (alebo v čase).

Zmena úrovne distribučných nákladov sa vypočíta ako odchýlka skutočnej úrovne od plánu alebo údajov predchádzajúceho obdobia.

Miera zmeny úrovne distribučných nákladov je určená pomerom veľkosti zmeny ich úrovne k základnej úrovni vyjadreným v percentách.

Relatívna úspora (overspend) sa určí vynásobením veľkosti zmeny úrovne distribučných nákladov skutočným maloobchodným obratom a vydelením produktu číslom 100.

2. Analýza a hodnotenie finančnej a ekonomickej činnosti obchodného podniku „Sitora“

2.1 Všeobecná charakteristika obchodného podniku „Sitora“, Khujand

Samostatný podnikateľ Zhumabaeva N.A. má tri maloobchodné prevádzky v meste Khujand, región Sughd:

1. Predajňa “Zvezda” - B. Gafurova 27;

2. Obchod "Zebo" - Lenin 4/2;

3. Predajňa Sitora - Lermontov 214.

IP Zhumabaeva N.A. pôsobí na základe osvedčenia o samostatnom podnikaní zo dňa 10.04.2004 vydaného Správou mesta Khujand.

Individuálny podnikateľ Zhumabaeva vykonáva maloobchod s chemikáliami pre domácnosť, parfumériou a kozmetickými výrobkami a pleteným tovarom.

V podniku neexistuje žiadna služba ekonomického plánovania a analýzy.

Všetky hlásenia pre kontrolné orgány, vr. Daňový inšpektorát vedie jeden účtovník, ktorému pomáha vedúci podniku.

Rast obchodného obratu za posledný rok bol spôsobený najmä rozšírením sortimentu spodnej bielizne a oblečenia. Pri chemikáliách a parfumoch pre domácnosť nedošlo k zvýšeniu obratu v dôsledku silnej konkurencie (v bezprostrednom okolí bolo otvorených veľa nových predajní tohto profilu) a nasýtenia trhu tovarom tohto typu

Priemerná dĺžka zamestnania zamestnancov v tomto podniku je viac ako 3 roky. Mzdy sa zvyšujú zvýšením obchodného obratu a následne aj zvýšením produktivity práce. Noví zamestnanci boli prijatí v súvislosti s otvorením oddelenia detského oblečenia, ktoré sa nachádza v izolovanej miestnosti so samostatným východom. skupiny.

Náklady tohto obchodu (za mesiac) zahŕňajú:

1. mzdy pracovníkom,

2. dane,

3. účty za energie,

4. náklady na dopravu,

5. prenájom pozemku pre obchod.

Zdaňovanie podniku sa vykonáva zaplatením jedinej dane z imputovaného príjmu, ktorá je priamo úmerná ploche predajnej plochy obchodu.

V podniku neexistuje marketingová služba, ale dodávatelia produktov poskytujú niektoré služby na propagáciu svojich skupín produktov.

Sortiment tovaru podlieha určitým výkyvom v dôsledku rôznych potrieb zákazníkov v rôznych obdobiach. Ide najmä o sezónne výkyvy, napríklad v lete sa citeľne viac predáva pracích práškov, toaletných vôd a telových deodorantov. V zime je väčší dopyt po produktoch starostlivosti o pokožku tváre a rúk, ako aj po parfumoch. Každá skupina produktov má svoje vlastné „letné“ a „zimné“ produkty. V priebehu mesiaca sa výkyvy v predávanom sortimente vysvetľujú dostupnosťou alebo nedostatkom potrebného množstva finančných prostriedkov od kupujúceho.

Predajňa Sitora je určená širokému spektru spotrebiteľov, ale hlavne ženám, z ktorých mnohé majú deti. Na tejto skutočnosti je založený výber nových smerov rozvoja podniku.

2.2 Analýza ukazovateľov maloobchodného obratu obchodného podniku Sitora

Rytmus sa posudzuje podľa časových období v činnostiach organizácie (štvrťroky, mesiace, desaťročia, týždne, dni) a jednotnosť posudzuje podnik alebo jednotlivé obchodné jednotky. Spôsob výpočtu je rovnaký. Analýza nám umožňuje určiť, ako sa rytmicky vyvíjajú maloobchodné tržby a či je dopyt zákazníkov po tovare uspokojovaný rovnomerne. Ak existujú operatívne informácie o zmenách maloobchodných cien, môžu byť vyrobené v porovnateľnej forme.

Budeme analyzovať obrat podniku Sitora z hľadiska celkového objemu a rytmu obchodnej činnosti podľa mesiacov za roky 2008-2009. Pre štúdiu zostavíme tabuľku na základe údajov z denníka pokladníka [pozri. Príloha č. 1] na začiatku každého mesiaca za roky 2008-2009. (Tabuľka 2.1).

Tabuľka 2.1. Obchodný obrat obchodného podniku "Sitora" za roky 2008-2009.

Na základe údajov v tabuľke vypočítame hrubý obrat za mesiac. Ak to chcete urobiť, odpočítajte sumu z predchádzajúceho mesiaca každého roka od sumy nasledujúceho mesiaca.

2008 .

január: 548819,60 – 343461,50 = 205358,10

február: 822152 – 548819 = 273332,40

Marec: 1214163,91 – 822152 = 392011,91

apríl: 1544614 – 1214163,91 = 330450,09

máj: 1922924,20 – 1544614 = 378310,10

jún: 2293356,70 – 1922924,20 = 370432,50

Júl: 2651416 – 2293356,70 = 358059,30

august: 3051780,70 – 2651416 = 400364,70

September: 3372252 – 3051780,70 = 320471,30

október: 3802292,70 – 3372252 = 430040,70

November: 4197712,30 – 3802292,70 = 395419,60

december: 4883824,70 – 4197712,30 = 686112,40

2009 .

január: 5407422,20 – 4883824,70 = 523597,50

február: 5976592,60 – 5407422,20 = 569170,40

marec: 6547718,70 – 5976592,60 = 571126,10

apríl: 7023724,10 – 6247718,70 = 476005,40

máj: 7563436,40 – 7023724,10 = 539712,10

Jún: 8107473,50 – 7563436,40 = 544037,10

Júl: 8616671,40 – 8107473,50 = 509197,90

august: 9127896,50 – 8616671,40 = 511225,10

September: 9638291,30 – 9127896,50 = 510394,80

Október: 10187636,70 – 9638291,30 = 549345,40

November: 10704879,50 – 10187636,70 = 517242,80

december: 11398129,30 – 10704879,50 = 693249,80

Zo získaných údajov zostavíme graf zmien obchodného obratu podľa mesiacov, aby sme analyzovali rytmus obchodných aktivít podniku.

Z grafu zmien obratu podniku Sitora je zrejmé, že rast obratu kolíše v priebehu roka po mesiaci. Maximálny obrat sa spravidla vyskytuje v decembri, ako aj vo februári až marci. Dôvodom je skutočnosť, že mnohí kupujúci tradične nakupujú parfumy a kozmetiku ako darčeky na Nový rok, 23. februára a 8. marca. A poklesy objemu predaja sú najvýraznejšie v apríli a septembri. Jarný pokles je dôsledkom vytvorenia určitého inventára medzi kupujúcimi v dôsledku prijatých darov a jesenný pokles tržieb je spôsobený dvoma hlavnými faktormi: „Sitora“ (obr. 2.1).

Ryža. 2.1. Graf zmien obratu podniku Sitora podľa mesiacov

Pokles kúpnej sily je spôsobený koncom masívnej dovolenkovej sezóny;

Vzhľadom na zvýšený dopyt spotrebiteľov po sezónnom tovare súvisiaci s potrebou pripraviť deti na začiatok školského roka, ako aj s nákupom oblečenia a obuvi na obdobie jeseň-zima.

Na základe hrubého mesačného obratu si môžete vypočítať priemerný ročný mesačný obrat (K sg.v.) za každý rok. Ak to chcete urobiť, musíte spočítať ukazovatele hrubého obratu za každý mesiac analyzovaného roka a rozdeliť sumu počtom mesiacov v tomto roku.

205358,10 + 273332,40 + 392011,91 + 330450,09 + 378310,10 + 370432,10 + 358059,30 +

K sg. o. = 12

400364,70 + 320471,30 + 430040,70 + 395419,60 + 686112,40

12= 378363,6

523597,50 + 569170,40 + 571126,10 + 476005,40 + 539712,30 + 544037,10 + 509197,90 +

K sg. o. = 12

511225,10 + 510394,80 + 549345,40 + 517242,80 + 693249,80

12 = 542858,72

Na základe získaných údajov vypočítame priemerný mesačný rast obchodného obratu (Kr.ob.) v roku 2008 oproti roku 2009, pričom zohľadníme, že miera inflácie v roku 2008 bola 15 %. Na tento účel použijeme vzorec

priemerný ročný mesačný obrat za rok 2008

K r. obrat = priemerný ročný mesačný obrat za rok 2008 ∙ 1,15 (2,1)

K r. rev = 378363,6 ∙ 1,15 = 1,25

Na základe získaných výsledkov je zrejmé, že v porovnaní s rokom 2008 došlo v roku 2009 k výraznému nárastu obchodného obratu (25 %). Dosiahlo sa to rozšírením sortimentu.

2.3 Analýza nákladov a ziskov obchodného podniku Sitora

Budeme analyzovať náklady a zisky obchodnej spoločnosti Sitora na príklade jedného mesiaca (november) každého roka (2008-2009).

2.3.1 Distribučné náklady obchodného podniku Sitora

Pre výpočet výšky nákladov nášho podniku v analyzovaných obdobiach zostavíme tabuľky, v ktorých uvedieme všetky náklady podniku Sitora za november 2008-2009.

Predbežne vypočítame jednotnú daň z imputovaných príjmov (UTII), miezd kľúčových pracovníkov a odpisov vozidiel a budov.

Keďže UTII sa platí štvrťročne a v jednej sume za všetky obchodné podniky jednotlivého podnikateľa, vypočítame UTII pre obchod Sitora za november 2008-2009. podľa vzorcov prevzatých z daňového priznania UTII pre určité druhy činností [viď. Príloha č. 3].

Základná rentabilita je 1800, predajná plocha je 56,6 m2. m., korekčné faktory podľa vyhlásenia sa rovnajú:

2008 .2009

K1 = 1 K1 = 1,132

K2 = 0,546 K2 = 0,546

K3 = 1,104 K3 = 1

Berúc do úvahy ukazovatele, vypočítame UTII za november 2008.

UTII = 1800 ∙ 56,6 ∙ 1 ∙ 0,546 ∙ 1,104 = 61411,63

Vypočítajme UTII za november 2009.

UTII = 1800 ∙ 56,6 ∙ 1,132 ∙ 0,546 ∙ 1 = 62969,18

Teraz vypočítajme mzdy hlavných pracovníkov. Dosahuje približne 0,5 % maloobchodného obratu v novembri 2008-2009. Maloobchodný obrat za november 2008 je 395 419,60 a za november 2009 – 517 242,80.

Plat za november 2008 = 395419,60 ∙ 0,005 = 1977,098

Plat za november 2009 = 517242,80 ∙ 0,005 = 2586,214

Vypočítajme si amortizáciu vozidla (VAZ 2111). Priemerná životnosť automobilu v maloobchode je podľa odporúčaní automobilky 3-5 rokov. Počas tejto doby sa vozidlo opotrebuje asi o 70 %. Vypočítajme si odpisovú sadzbu pre vozidlo za rok. Aby ste to dosiahli, vydeľte náklady na vozidlo v každom roku jeho životnosťou.

2008 .

120000: 5 = 24000

2009 .

100000: 5 = 20000

Teraz vypočítajme odpisovú sadzbu pre auto za mesiac každého roka. Aby sme to dosiahli, vydelíme odpisovú sadzbu za rok počtom mesiacov v roku.

2008 .

24000: 12 = 2000

2009 .

20000: 12 = 1666,7

Teraz vypočítajme odpisy budovy obchodu Sitora. Podľa nájomnej zmluvy na pozemok pre predajňu Sitora bola uzatvorená na 20 rokov. Na základe toho vypočítame odpisy budovy predajne v analyzovaných obdobiach (podobne ako pri výpočte odpisov vozidla). Odpisová sadzba za rok sa rovná:

2008 .

2000000: 20 = 100000

2009 .

2400000: 20 = 120000

Sadzba odpisov budovy za mesiac každého roka sa rovná:

2008 .

100000: 12 = 8333,4

2009 .

120000: 12 = 10000

Zostavme si tabuľky nákladov podniku (tabuľky 2.3, 2.4) pomocou notebooku na účtovanie príjmov a výdavkov [viď. Príloha č. 4] a vypočítané ukazovatele (pozri nasledujúcu stranu).

Všetky náklady obchodného podniku Sitora sú polofixné, okrem miezd hlavných pracovníkov. Je to podmienená premenná.

Z údajov v tabuľkách 2.3 a 2.4 je zrejmé, že v roku 2009 sa výška nákladov zvýšila. Dôvodom je výrazné zvýšenie miezd pre kľúčových pracovníkov. Kúpený bol aj pozemok pre predajňu Sitora.

Distribučné náklady sú charakterizované výškou a úrovňou. Ich úroveň v maloobchode sa určuje ako percento z maloobchodného obratu. Úroveň distribučných nákladov je dôležitým kvalitatívnym ukazovateľom obchodnej činnosti podniku.

Tabuľka 2.3 Náklady na november 2008

Nie	Názov nákladovej položky
				% z celkovej sumy	V somoni z celkovej sumy
1	Pre bezpečnosť priestorov na 11.08 Štátna inštitúcia Tadžickej republiky „OVO na ministerstve vnútra mesta Khujand“	282 14.11.08	4234	50%	2117
2	Pre tých Bezpečnostné vybavenie pre 11.08 Pobočka federálneho štátneho jednotného podniku "Bezpečnosť" ministerstva vnútra Tadžikistanu TO	281 14.11.08	971	50%	485,50
3	Na prenos vody a odpadových vôd pre 11,08 MP „Zariadenia na zásobovanie vodou a kanalizáciu“	946 28.11.08	90	100%	90
4	Za elektrinu za 11,08 JSC Khujand Gorelektroset"	300 29.11.08	8274	35%	2758
5	Za odvoz odpadu za 11,08 MUP a TH "Bývanie a verejné služby"	320 23.12.08	973	40%	389,20
6	Za prácu na komplexnej údržbe registračných pokladníc pre 11.08 FSUE "TPVTI"	299 29.11.08	590	25%	147,50
7	Na prenájom pozemku (ul. Magistralnaya) za 11.08 FU MO "mesto" Khujand"	289 18.11.08	4800	100%	4800
8		-	61411,63	35%	20470,54
9		-	395419,6	0.5%	1977,09
10		-	2000	100%	2000
11		-	8333,4	100%	8333,4
CELKOM			487096,63	61357,12

Tabuľka 2.4 Náklady na november 2009

Nie	Názov nákladovej položky	Číslo a dátum platobného dokladu	Výška výdavkov podľa dokladu, somon.	Podiel nákladov pripadajúcich na toto rozdelenie podniku
				% z celkovej sumy	V somoni z celkovej sumy
1	Platba za bezpečnosť priestorov na 11.09 Štátna inštitúcia Tadžickej republiky „Inštitúcia pre vnútorné záležitosti na ministerstve vnútra mesta Khujand	343 13.11.09	4964	50%	2482
2	Pre telekomunikačné služby pre 11.09 Khujand ES TF “Tcell, Babilon”	350 20.11.09	600	50%	300
3	Platba za elektrinu za 11,09 JSC Khujand Gorelektroset"	372 01.12.09	7450	35%	2483,30
4	Na prenos vody a odpadových vôd pre 11,09 MP „Zariadenia na zásobovanie vodou a kanalizáciu“	383 12.12.09	141	50%	70,50
5	Za odvoz odpadu za 11.09 Mestský jednotný podnik "Bývanie a komunálne služby"	302 13.10.09	1192	50%	596
6	Na obsluhu registračných pokladníc za 11.09 FSUE "TPVTI"	354 22.11.09	1333	20%	266,60
7	Platba vopred za zemný plyn za 11.06 Gorgaz LLC	309 19.10.09	770	100%	770
8	Zjednotená daň z imputovaného príjmu (UTII)	-	62969,18	35%	20989,73
9	Platy hlavných pracovníkov	-	517242,8	0,5	2586,21
10	Odpisy vozidla	-	1666,7	100%	1666,7
11	Odpisy budovy predajne Sitora	-	10000	100%	10000
CELKOM			608434,68	65486,97

Na základe výšky nákladov sa posudzuje na jednej strane výška nákladov na 1 tisíc somónov obchodného obratu, na druhej strane podiel obchodných nákladov na maloobchodnej cene a na tretej efektívnosť využitia. materiálne, pracovné a finančné zdroje.

Optimálna úroveň nákladov zodpovedá najlepšiemu spôsobu využitia obmedzených zdrojov na dosiahnutie cieľa zabezpečenia konkurencieschopnosti.

Vypočítajme si výšku nákladov (U From) za november 2008-2009. Predstavuje pomer výšky nákladov z celkovej sumy za mesiac analyzovaného roka k obratu za mesiac tohto roka. Vzorec vyzerá takto:

∑ mesačné náklady

Používateľské rozhranie = mesačný obrat (2,9)

Pomocou tohto vzorca dostaneme:

2008 .

UIZ = 395419,60 = 0,16

2009 .

UIZ = 517242,80 = 0,13

Porovnaním získaných výsledkov vidíme, že úroveň nákladov v roku 2009 oproti roku 2008 klesla (z 0,16 na 0,13). To nám hovorí, že efektívnosť podniku sa zvýšila.

2.3.2 Zisk, ziskovosť a efektívnosť obchodnej spoločnosti Sitora

Ako už bolo naznačené v bode 2.3., zisk môžeme vypočítať len pomocou nepriamych ukazovateľov na základe skutočnosti, že celý zisk podniku v rokoch 2008-2009. išiel na zvýšenie pracovného kapitálu. Keďže dátumy auditov predajní v analyzovanom období sa nezhodujú, na výpočet zisku použijeme priemerný mesačný údaj za 4. štvrťrok.

Na začiatok si vypočítajme výšku navýšenia pracovného kapitálu (∑ o.s. ") za 4. štvrťrok 2008-2009 s použitím údajov v tabuľke 2.2.

2008 .

∑ o.s. " = (841706 – 619903): 3 = 73934,4

2009 .

∑ o.s. " = (1799127 – 1351078): 3 = 149349,7

Upravme získané ukazovatele o výšku inflácie a vezmime do úvahy aj úroveň obchodnej prirážky.

2008 .

∑ o.s. " = 73934,4: 1,3 = 56872,7

2009 .

∑ o.s. " = 149349,7: (1,5 ∙ 1,12) = 88898,7

Nárast výšky pracovného kapitálu v roku 2009 oproti roku 2008 bol 56,3 %. Tento ukazovateľ nám hovorí, že zisk v našom podniku sa zvýšil.

2008 .

St. TO = (4883824,7 – 3372253): 3 = 503857,6

2009 .

St. TO = (11398129,3 – 9638291,3): 3 = 586612,7

Teraz môžeme vypočítať ukazovateľ ziskovosti za 4. štvrťrok 2008-2009 pomocou vzorca 1.6.

2008 .

R = 503 857, 6 = 0,11

2009 .

R = 586612, 7 = 0,15

Pri porovnaní získaných ukazovateľov vidíme, že ziskovosť podniku Sitora sa zvýšila (z 0,11 na 0,15).

Po zvážení ukazovateľov zisku a ziskovosti musíme vypočítať, ako efektívne náš podnik funguje. Na to by sme mali analyzovať faktúry za nákup tovaru za november 2008-2009. pre dvoch dodávateľov zvážiť a vypočítať niekoľko dôležitých ukazovateľov a vyhodnotiť štruktúru obratu obchodného podniku Sitora.

Predajňa Sitora využíva služby rôznych dodávateľov. Medzi hlavných dodávateľov však patria:

1. Badri Munir LLC, Khujand.

2. Komron-freight LLC, Gafurov.

Pozrime sa na faktúry pre týchto dodávateľov za nákup tovaru za november 2008-2009. [cm. Príloha č. 5] a zostaviť tabuľky na základe údajov týchto faktúr (tabuľky 2.5, 2.6) (pozri nasledujúcu stranu).

Tabuľka 2.5 Nákup tovaru za november 2008

Nie	Názov produktu	Množstvo, ks.	Priemerná cena, somon./ks.	Množstvo, somon.
1	Tide 450 g.	143	22,9	3274,7
2	Tide 900 g.	50	44,7	2235
3	Tide 2400 g.	7	120,81	845,7
4	Mýtus 400 g.	145	15,87	2301,2
5	Mýtus 400 g	19	17,43	1655,8
6	Mýtus 900	95	35,10	667
7	Tix 400 g.	96	11,66	1119,4
8	Tix 1300 g.	20	33,65	673
9	Lenore 500 ml.	55	19,41	1067,5
10	Lenore 1 l.	49	32,97	1615,5
11	Víla 500 ml.	68	30,82	2095,8
12	Pán Poriadny 400 g.	11	18,36	202
13	Pampers Midi	13	367,76	4781
14	Pampers Junior	10	491,72	4917,2
15	Pampers Slip & Play	23	271,47	6243,8
16	Shamtu 200 ml.	38	33	1254
17	Shamtu 380 ml.	37	44	1628
18	Clairol 200 ml.	16	54	864
19	Bl.-a-Med 50 ml.	125	16	2000
20	Dez. Tajomstvo '45	21	50	1050
21	Pampers Maxi	15	492	7380
22	Ariel 450 g.	27	31	837
23	Ariel 2400	4	35	140
24	Tide 150 g.	56	11	616
25	AC 200 ml.	20	15	300
26	AC 1l.	20	27	540
27	Comet flash 600 ml.	5	31	155
28	Pantin 200 ml.	9	66	594
29	Ochranný kryt 100 g.	27	13	351
30	Ariel 150 g.	12	12,3	147,6
31	Comet flash 450 g.	51	19	969
32	Naturella 10 ks.	60	20	1200
33	Naturella 20 ks.	24	36	864
34	Vždy Ultra	72	32	2304
35	Hlava 200 ml.	36	68	2448
36	Bl.-a-Med 100 g.	81	36	2916
37	Mydlo 90 g.	82	3,8	311,6
38	Domáce mydlo 250 g.	96	4	384
39	Otb. Bos 250 g.	85	11,8	1003
40	Otb. Belosť 1 l.	212	6	1272
41	Biolan 400 g.	48	11,4	547,2
42	Biolan-active 400g.	96	9,5	912
43	Biolan 900 g.	20	20,3	406
44	Scamvon 250 g.	10	33	330
45	Tri 900 g.	40	21	840
46	Laska 180 ml.	36	16,4	590,4
47	Sorti Color 400 g.	21	15	315
48	Ek/kor triedi	7	9,36	65,5
49	Zifa 550 g.	160	13,10	2096
50	Natalie Maxeyová	130	9,36	1216,8
51	Natalie Po 10	80	8,37	669,6
52	Natália S 10	120	11,30	1356
53	Natalie Ezh deo	96	10,35	1084,8
54	T/b Kyjev	576	4,01	2309,8
55	T/b Sissy	280	3,51	982,8
56	T/b Voronež	700	2,25	1573
57	T/b Clean	420	2,48	1041,6
58	Rodina T/b	168	4,10	688,8
59	T/b Mäkký znak	216	4,37	944
60	Soľný les	12	18,77	225,2
61	Salf. au. Aquael 20	104	10,31	1072,2
62	5+ w/c 750 ml.	18	23,40	421,2
63	5+ w/c 500 ml.	43	15,48	665,6
64	Účinok d/v ml.	20	17,28	345,6
65	Penoxol 350 g.	80	6,44	515,2
66	Čisto 500 g.	10	6,30	63
67	Chistin 400 g.	30	7,70	231
68	Selena 600 ml.	36	12,69	456,8
69	Krtko 1.2	10	17,87	179
70	Sóda vápnika. 700 g.	60	7,16	429
71	Pemos - super 500	100	9,90	990
72	Monika 500 ml.	12	17,33	208
73	Sanox 750 ml.	60	17,19	1029
74	Sanox gél 750 ml.	60	18,72	1123,2
75	Sanfor-gel 750 ml.	45	21,11	950
76	Sanitárne káčatko	36	10,31	371,1
77	B-m Exkluzívne	24	35,19	844,6
78	Otb. Lily	100	4,68	468
79	St. Poschodie E 1l.	16	31,64	506,24
80	Zifa 450 g.	72	11,34	816,48
81	Daxy 800 g.	10	12,87	128,7
82	Konvalinka 500 g.	12	14,40	172,8
83	Sorti Color 2400 g.	4	80,87	323,5
84	E 400 g.	44	18	792
85	ježko Natalie softvér	148	10,35	1531,8
86	Natalie Comfort	126	18,99	2392,8
87	Popoluška 500 ml.	16	10,22	163,5
88	Sanfor-plus 500 ml.	36	14,40	518,4
89	Sanita gél 500 ml.	20	18,09	361,8
90	Sanit-antirzha 500 ml.	20	14,85	297
91	Efekt d/sant.	10	15,44	154,4
92	Santex-chlór 750 ml.	12	19,31	231,7
93	5+ Gél 500 ml.	7	15,48	108,4
94	Sprchový gél Rozhkov	26	15,35	400
95	Gél pre dušu Lesná rozprávka	8	12,60	100,8
96	Namydlite si slniečko	36	4,28	154,08
97	Kvetinový gél na tvár	4	19,40	77,6
98	Pena odvaha 1 l.	24	23,72	569,28
99	Calgon 500 g.	20	64,80	1296
100	Bingón 500 g.	24	32,18	772,3
101	Strúhanková pasta 500 g.	24	18,54	445
102	Konvalinka pasta 500 g.	24	14,40	345,6
103	5+ s džínsami.	2	49,50	99
104	5+ s deťmi	2	50,36	101
105	5+ s jemným.	3	28,58	85,7
106	Bocian Kašmír	10	22,14	221,4
107	Lasica na čiernu 1 l.	3	76,82	230,4
108	T/b Lilac	164	2,61	428
109	Modrá Forget-Me-Not	60	4,50	270
110	Ins. Dohlox	30	20,70	621
111	Selena do kuchyne	4	24,26	97
112	Mol 0,78	20	13,19	263,8
113	Mol 0,4	72	7,97	573,8
114	Selena na dosky	12	13,01	156,12
115	Selena d/ oceľ	12	11,03	132,4
116	Popoluška leští.	36	8,91	321
117	Solita 340 ml.	198	6,89	1364,2
118	Solita 680 ml.	100	10,71	1071
119	Sanfor-gel 500 ml.	28	18,36	514
120	Pena do vaní Special	18	17,82	321
121	Špeciálny krém na tvár	48	11	528
122	Šampón Rus. bylinky	12	10,58	127
123	Kvetinový gél/intim	6	20,88	125,3
124	Šampón Borros	20	10,76	215,2
125	Tide 450 automaticky	45	27,72	1247
126	Automat Tix 2400	4	76,36	305,4
127	Oldaze disk. 20*18	35	22,54	789
128	Tampax compak 8	6	38,96	233,8
129	Hlava 400 ml.	9	107,80	970,2
130	Pantin 400 ml.	10	104,81	1048,1
131	Mydlo Kamei	28	11,62	325,4
132	Dez. Old Spice	15	49,15	737,2
133	Des.-roll. Old Spice	8	40,84	326,7
134	Des.-roll. Tajomstvo	9	37	333
135	Myth 2400 automaticky	1	95,62	95,62
136	Tix 1500 automaticky	2	49,23	98,5
137	Pán Správny 500 ml.	6	29,19	175,1
138	Persol reb. 200 g.	80	5,94	475,2
139	Biolan farba 450 g.	24	14,31	343,4
140	E 2v1 3 kg.	3	118,31	355
141	T/b Euro 2 ks.	28	9,14	256
142	T/b Euro 4 ks.	14	15,48	216,7
143	Šampón Rozhkov	16	15,30	244,8
144	Tix 400 g automatický	18	14,10	253,8
145	Lenore 2 l.	12	59,33	712
146	Ariel 450 automat	5	34,57	172,8
147	Des.-aer. Tajomstvo	11	44,31	487,4
CELKOM				124590,14

Tabuľka 2.6 Nákup tovaru za november 2009

Nie	Názov produktu	Množstvo, ks.	Priemerná cena, somon./ks.	Množstvo, somon.
1	Otb. Belosť 1 l.	240	6,21	1490,4
2	Eona kvapalina 500 ml.	24	32,54	780,96
3	Mydlo 200 g.	50	7,43	371,5
4	Voňavé mydlo	90	7,92	712,8
5	Voňavé mydlo zadok 90	120	3,74	448,8
6	Použité mydlo 190 g	108	7,07	763,56
7	Mydlo Fin. 90	96	3,78	362,88
8	Otb. Persol 2-u 200 g.	80	6,98	558,4
9	Otb. Persol limetka 200 g.	80	7,07	565,6
10	Otb. Persol econ 200g	160	6,21	993,6
11	Nab. Malý Fairy 5 Ave.	12	179,64	2155,68
12	Paul Snowdrop	10	7,38	73,8
13	Konvalinka pasta 400 g.	24	13,14	315,36
14	Konvalinka pasta 500 g.	36	15,53	559,08
15	Lesk d/ čierna 1 l.	18	32,31	581,58
16	Scamvon 250 g.	40	31,19	1247,6
17	Calgon 500 g.	40	64,80	2592
18	Bocian kašmír 750 g.	35	24,48	856,8
19	E Farba/aut. 1,5 kg.	7	66,29	464,03
20	E Farba/aut. 2v1 2,4 kg.	7	100,44	703,08
21	Zifa 550 g.	80	14	1120
22	Palice som najviac 300 st.	12	21,60	259,2
23	Palice som najviac 100 st.	24	9,72	233,28
24	Špáradlo bol.	2	63	126
25	T/b Kyjev použil priechodky	384	4,61	1770,24
26	T/b Priechodky používané v rodine	240	4,32	1036,8
27	T/b Voronezh použil priechodky	250	2,30	590
28	Soľ Bezhin lúka 500 g.	15	5,99	89,85
29	Šťastie 500 g.	40	8,10	324
30	Penoxol 350 g.	64	6,80	435,2
31	Sanitná kvapalina. 330 g.	72	8,06	580,32
32	Solita kvapalina 340 g	72	7,70	554,4
33	Solita kvapalina 680 g	80	11,97	957,6
34	Sanox 750 ml.	15	18,09	271,35
35	Sanfor-gel 750 ml.	30	22,64	679,2
36	Pemosuper kvapalina. 500 ml	10	12,06	120,6
37	Kvapalina proti vodnému kameňu.	36	7,34	264,24
38	Tab. jednotka. Čerstvé 1	14	12,51	175,14
39	Ariel 450 g.	17	31,74	539,58
40	Ariel 3 kg. stroj	7	197,83	1384,81
41	Tide 150 g.	24	10,53	252,72
42	Tide 400 g.	71	20,65	1466,15
43	Tide 900 g.	3	45,34	136,02
44	Tide 450 automaticky	61	28,12	1715,32
45	Tide 3 kg. stroj	26	153,14	3981,64
46	Mýtus 400 g.	95	15,63	1484,85
47	Mýtus 400 g	116	18,30	2122,8
48	Mýtus 400 ed. S klimatizáciou	16	21,05	336,8
49	Mýtus 2 kg. stroj	18	82,53	1485,54
50	Mýtus 2 kg. auto s klimatizáciou	4	94,90	379,6
51	Mýtus 4 kg. stroj	6	152,78	916,68
52	Tix 400 g automatický	16	14,37	229,92
53	AC 200 g Bio+kys. od.	17	14,75	250,75
54	AC 1 l. kvapalina otb.	16	24	384
55	Pán Správny 500 ml.	14	29,61	414,54
56	Lenore 500 ml.	11	20,08	220,88
57	Lenore konc. 500 ml.	10	34,55	345,5
58	Lenore 2 l.	7	61,36	429,52
59	Kométa kvapalina h/s 450 ml.	8	46,61	372,88
60	Víla 500 ml.	42	31,57	1325,94
61	Pampers Slip & Play 44*2, 52*2	27	481,10	12989,7
62	Pampers det. salf. 72	2	101,7	202,34
63	ježko Naturella 60 ks.	3	55,97	167,91
64	Olweiz Ultra normálne	3	57,82	173,46
65	Olweiz Ultra fresh 9	10	29,76	297,6
66	Oldeyes discrit 20*18	9	22,19	199,71
67	Londial 250 ml.	17	36,71	624,07
68	Shamtu 380 ml.	29	45,14	1309,06
69	Pantin 150 ml. krém	2	67,59	189,60
70	Pantin 200 ml.	17	67,59	114903
71	Came pena do kúpeľa 500	2	94,80	189,60
72	Bl.-a-Med 50 ml.	17	23,08	392,36
73	Bl.-a-Med 50 ml.	21	11,97	251,37
74	Bl.-a-Med 100 ml.	41	37,53	1538,73
75	Bl.-a-Med Pro-min. 100	6	26,26	157,56
76	Dez. Tajomstvo prírody. 45 g	8	49,89	399,12
77	OLAY DC čisté hovoria	1	101,75	101,75
78	Peeling OLAY DC	1	116,28	116,28
79	OLAY noc krém	2	178,05	356,1
80	OLAY pre kožu okolo ch.	1	170,77	170,77
81	Súprava OLAY	2	207,11	414,22
82	Ariel 150 g.	20	12,10	242
83	Ariel 450 automat	11	36,02	396,22
84	Ariel 1,5 kg. stroj	13	102,02	1326,26
85	Tide 1,5 kg. stroj	6	79,66	477,96
86	Mýtus 900	15	34,55	518,25
87	Tix 370 g.	28	9,74	272,72
88	AC 500 ml.	6	35,26	211,56
89	Pán Poriadny 400 g.	9	18,97	113,82
90	Pán Poriadny 750 g.	4	41,32	165,28
91	Comet flash gel 500	9	31,15	280,35
92	Comet flash por. 400 g.	19	18,65	354,35
93	Pameprs Maxi	14	484,13	6777,82
94	Pampers Newborn	10	161,57	1615,7
95	Pampers Junior+	6	484,12	2904,72
96	Naturella ult. maxi	24	22,09	530,16
97	Vždy klasické 10*16	34	23,08	784,72
98	Olweiz ultra 40 ks.	5	93,77	468,85
99	Vždy ult. Svetlo, noc	23	31,25	718,75
100	Hlava 200 ml.	7	69,53	486,71
101	Hlava 400 ml.	2	113,45	226,9
102	Hlava 5 ml.	60	3,46	207,6
103	Pantin 5 ml.	60	3,29	197,4
104	Sada Pantin 2*200	4	91,90	367,6
105	Clairol 200 ml.	18	56,60	1018,8
106	Kamei mydlo 100 g.	22	12	264
107	Dez. Old Spice	14	50,46	706,44
108	Vzduch. Štýl je nóbl. 245	40	24,30	972
109	Vzduch. Lac Nov. Lesk sa	12	27	324
110	Dez. Owk šport	6	18	108
111	Kozmetická taštička Gall 5 ks.	6	33,30	199,8
112	Domáce mydlo 70 %	48	4,60	220,8
113	Domáce mydlo 65 %	48	4,01	192,48
114	Krém p/b Tuba 82 g.	64	16,74	1071,36
115	Pena odvaha 1 l.	12	97,76	1173,12
116	Pol E 0,5 l.	12	17,42	209,04
117	Pavol E 1 l.	16	31,05	496,8
118	Paul Popoluška 750 ml.	24	12,42	298,08
119	Bingola 450 g.	12	31,28	375,36
120	Bingón 500 g.	36	35,10	1263,6
121	Eona-super 300 g.	32	27,59	882,88
122	Farba trblietky 1 l.	3	33,12	99,36
123	ježko Natalie	96	10,90	1046,4
124	T/b Vyčistite použité puzdrá	240	2,79	669,6
125	T/b Bel lotos/rukávy	288	3,24	933,12
126	Salf. au. Aquael/det.	12	26,24	314,88
127	Natalie z krídel. riadiť	48	13,37	641,76
128	Efektový pohon Natalie	63	16,79	1057,77
129	Natalie je anatómka. 20 ks.	60	15,71	942,6
130	Pohodlná jazda Natalie	63	19,08	1202,04
131	Natalie deo	30	8,60	258
132	Natalie Antom 10 ks.	30	8,28	248,4
133	Bikiny Natalie ježka	64	13,28	849,92
134	Natália maxi	30	9,32	279,6
135	5+ gél na WC. 750 ml.	30	27	810
136	Sanox gél 750 ml.	15	20,21	303,15
137	Tsomonomoy 1 l.	6	26,42	158,52
138	Popoluška d/koberec. 300 ml	10	8,73	87,3
139	Popoluška d/koberec. 250 ml	10	11,07	110,7
140	Koberec 250 ml.	15	33,08	496,2
141	Sanita-antirzha 500 ml	10	16,74	167,4
142	Sanita gél 500 ml.	20	20,97	419,4
143	5+ gél do kuchyne 500 ml.	20	24,53	490,6
144	Náhradné koleso pre jednotku.	72	4,37	314,64
145	Karta/jednotka Čerstvé 2	28	23,22	650,16
146	Sóda vápnika. 700 g.	60	7,43	445,8
147	Sanit 1 l.	30	18,72	561,6
148	Mol 0,4	54	8,60	464,4
149	Pemosuper por. 400 g.	20	11,57	231,4
150	Ideálne 540 ml.	20	9,18	183,6
151	Popoluška d/poz. 500 ml.	36	9,86	354,96
152	Šampón 1. apríla l.	24	14,67	352,08
153	Champ. Ovocný kvet 1 l.	30	15,17	455,1
154	Zub. n Zubná 125 ml.	20	16,38	327,6
155	Mydlový fax 1 h * 75	40	4,73	189,2
156	Mydlo 7 obloha 70	40	3,96	158,4
157	Krém d/b Tuba 75 g.	20	12,69	253,8
158	Čistý lin. gél na vlasy	24	22,19	532,56
159	Žid. d/sl.lak Laska	35	7,79	272,65
160	Zifa 450 g.	20	11,97	239,4
161	Natalie ultra cr.	42	17,24	724,08
162	Sanfor-plus 750 ml.	25	18,99	474,75
163	Lesk d/poz.	15	11,12	166,8
164	Mlieko d/osoba Špeciálne	6	20,03	120,18
165	Tix 2,4 kg. stroj	3	77,80	233,4
166	Naturella je v poriadku. 20 ks.	24	36,68	880,32
167	ježko Naturella 40 ks.	5	40,32	201,6
168	Tampax 16	10	59,28	592,8
169	Oldeyes 60*15	2	55,48	110,96
170	Deň OLAY krém	2	127,17	254,34
171	Camey sprchový gél 250	10	57,17	571,7
172	Ochranné mydlo	26	12,53	325,78
173	Des.-roll. Tajomstvo 50 g.	12	37,61	451,32
CELKOM				120424,73

Z výsledných tabuliek vidíme, že v novembri 2008 bolo objednaných 147 položiek tovaru v celkovej sume 124 590,14 somónov a v novembri 2009 bolo objednaných 173 položiek tovaru v celkovej sume 120 424,73 somónov. To naznačuje, že obchod si v novembri 2009 objednal viac položiek, ale za nízku cenu. Dodávatelia tiež znížili kúpnu cenu niektorých položiek tovaru.

Ďalej zostavíme tabuľky o predaji toho istého produktu za november 2008-2009. (Tabuľka 2.7, 2.8). Obchodná prirážka k kúpnej cene v roku 2008 sa rovnala 35 % pre tovar Badri Munir a 25 % pre tovar Comron Freight. V roku 2009 bola obchodná prirážka znížená a predstavovala 30 % pre tovar Badri Munir a 20 % pre tovar Comron Freight.

Tabuľka 2.7 Predaj tovaru za november 2008

Nie	Názov produktu	Množstvo, ks.	Priemerná cena, somon./ks.	Množstvo, somon.
1	Tide 450 g.	143	28,7	4104
2	Tide 900 g.	50	55,8	2790
3	Tide 2400 g.	7	151	1057
4	Mýtus 400 g.	145	19,8	2871
5	Mýtus 400 g	19	43,8	832,2
6	Mýtus 900	95	21,7	2061,5
7	Tix 400 g.	96	14,6	1401,6
8	Tix 1300 g.	20	42,1	842
9	Lenore 500 ml.	55	24,2	1331
10	Lenore 1 l.	49	42,2	2067,8
11	Víla 500 ml.	68	38,8	2638,4
12	Pán Poriadny 400 g.	11	22,9	251,9
13	Pampers Midi	13	459,7	5976,1
14	Pampers Junior	10	614,6	6146
15	Pampers Slip & Play	23	339,4	7806,2
16	Shamtu 200 ml.	38	41,3	1569,4
17	Shamtu 380 ml.	37	55	2035
18	Clairol 200 ml.	16	67,5	1080
19	Bl.-a-Med 50 ml.	125	20	2500
20	Dez. Tajomstvo '45	21	62,5	1312,5
21	Pampers Maxi	15	615	9225
22	Ariel 450 g.	27	38,8	1047,6
23	Ariel 2400	4	43,8	175,2
24	Tide 150 g.	56	13,8	772,8
25	AC 200 ml.	20	18,8	376
26	AC 1l.	20	33,8	676
27	Comet flash 600 ml.	5	38,8	194
28	Pantin 200 ml.	9	82,5	742,5
29	Ochranný kryt 100 g.	27	16,3	440,1
30	Ariel 150 g.	12	15,4	184,8
31	Comet flash 450 g.	51	23,8	1213,8
32	Naturella 10 ks.	60	25	1500
33	Naturella 20 ks.	24	45	1080
34	Vždy Ultra	72	90	6480
35	Hlava 200 ml.	36	85	3060
36	Bl.-a-Med 100 g.	81	45	3645
37	Mydlo 90 g.	82	5,13	420,7
38	Domáce mydlo 250 g.	96	5,4	518,4
39	Otb. Bos 250 g.	85	16	1360
40	Otb. Belosť 1 l.	212	8,1	1717,2
41	Biolan 400 g.	48	15,4	739,4
42	Biolan-active 400g.	96	12,8	1228,8
43	Biolan 900 g.	20	27,5	550
44	Scamvon 250 g.	10	44,6	446
45	Tri 900 g.	40	28,3	1132
46	Laska 180 ml.	36	22,1	795,6
47	Sorti Color 400 g.	21	20,2	424,2
48	Ek/kor triedi	7	12,7	88,9
49	Zifa 550 g.	160	17,7	2832
50	Natalie Maxeyová	130	12,7	1651
51	Natalie Po 10	80	11,3	904
52	Natália S 10	120	15,3	1836
53	Natalie Ezh deo	96	14	1344
54	T/b Kyjev	576	5,4	3110,4
55	T/b Sissy	280	4,7	1316
56	T/b Voronež	700	3,03	2121
57	T/b Clean	420	3,4	1428
58	Rodina T/b	168	5,5	924
59	T/b Mäkký znak	216	5,9	1274,4
60	Soľný les	12	25,3	303,6
61	Salf. au. Aquael 20	104	14	1456
62	5+ w/c 750 ml.	18	31,6	568,8
63	5+ w/c 500 ml.	43	20,8	894,4
64	Účinok d/v ml.	20	23,3	446
65	Penoxol 350 g.	80	8,7	696
66	Čisto 500 g.	10	8,5	85
67	Chistin 400 g.	30	10,3	309
68	Selena 600 ml.	36	17,1	615,6
69	Krtko 1.2	10	24,1	241
70	Sóda vápnika. 700 g.	60	9,7	582
71	Pemos - super 500	100	14,3	1430
72	Monika 500 ml.	12	23,4	280,8
73	Sanox 750 ml.	60	23,2	1392
74	Sanox gél 750 ml.	60	25,2	1512
75	Sanfor-gel 750 ml.	45	28,5	1282,5
76	Sanitárne káčatko	36	14	604
77	B-m Exkluzívne	24	47,51	1140,24
78	Otb. Lily	100	6,3	630
79	St. Poschodie E 1l.	16	42,7	683,2
80	Zifa 450 g.	72	15,3	1101,6
81	Daxy 800 g.	10	17,4	174
82	Konvalinka 500 g.	12	19,4	232,8
83	Sorti Color 2400 g.	4	109,1	436,4
84	E 400 g.	44	24,3	1069,2
85	ježko Natalie softvér	148	14	2072
86	Natalie Comfort	126	25,6	3225,6
87	Popoluška 500 ml.	16	13,8	220,8
88	Sanfor-plus 500 ml.	36	19,4	698,4
89	Sanita gél 500 ml.	20	24,4	488
90	Sanit-antirzha 500 ml.	20	20	400
91	Efekt d/sant.	10	20,8	208
92	Santex-chlór 750 ml.	12	26	312
93	5+ Gél 500 ml.	7	20,9	146,3
94	Sprchový gél Rozhkov	26	20,7	538,2
95	Gél do sprchy Forest Tale	8	17	136
96	Namydlite si slniečko	36	5,7	205,2
97	Kvetinový gél na tvár	4	26,2	104,8
98	Pena odvaha 1 l.	24	32	768
99	Calgon 500 g.	20	87,5	1750
100	Bingón 500 g.	24	43,4	1041,6
101	Strúhanková pasta 500 g.	24	25	600
102	Konvalinka pasta 500 g.	24	19,4	465,6
103	5+ s džínsami.	2	66,8	133,6
104	5+ s deťmi	2	68	136
105	5+ s jemným.	3	38,5	115,5
106	Bocian Kašmír	10	30	300
107	Lasica na čiernu 1 l.	3	103,7	311,1
108	T/b Lilac	164	3,5	574
109	Modrá Forget-Me-Not	60	6	360
110	Ins. Dohlox	30	28	840
111	Selena do kuchyne	4	32,7	130,8
112	Mol 0,78	20	17,8	356
113	Mol 0,4	72	10,7	770,4
114	Selena na dosky	12	17,6	211,2
115	Selena d/ oceľ	12	14,9	178,8
116	Popoluška leští.	36	12	432
117	Solita 340 ml.	198	9,3	1841,4
118	Solita 680 ml.	100	14,5	1450
119	Sanfor-gel 500 ml.	28	24,7	691,6
120	Pena do vaní Special	18	24	432
121	Špeciálny krém na tvár	48	14,8	710,4
122	Šampón Rus. bylinky	12	116,3	1395,6
123	Kvetinový gél/intim	6	28,1	168,6
124	Šampón Borros	20	14,5	290
125	Tide 450 automaticky	45	34,6	1557
126	Automat Tix 2400	4	95,4	381,6
127	Oldaze disk. 20*18	35	28,1	983,5
128	Tampax compak 8	6	48,7	292,2
129	Hlava 400 ml.	9	145,5	1309,5
130	Pantin 400 ml.	10	131	1310
131	Mydlo Kamei	28	14,5	406
132	Dez. Old Spice	15	61,4	921
133	Des.-roll. Old Spice	8	51	408
134	Des.-roll. Tajomstvo	9	46,2	415,8
135	Myth 2400 automaticky	1	119,5	119,5
136	Tix 1500 automaticky	2	61,5	123
137	Pán Správny 500 ml.	6	36,5	219
138	Persol reb. 200 g.	80	8	640
139	Biolan farba 450 g.	24	19,3	463,2
140	E 2v1 3 kg.	3	159,7	479,1
141	T/b Euro 2 ks.	28	12,3	344,4
142	T/b Euro 4 ks.	14	20,8	291,2
143	Šampón Rozhkov	16	20,6	329,6
144	Tix 400 g automatický	18	17,6	316,8
145	Lenore 2 l.	12	74,2	890,4
146	Ariel 450 automat	5	43,2	216
147	Des.-aer. Tajomstvo	11	55,4	609,4
CELKOM				164796

Tabuľka 2.8 Predaj tovaru za november 2009

Nie	Názov produktu	Množstvo, ks.	Priemerná cena, somon./ks.	Množstvo, somon.
1	Otb. Belosť 1 l.	240	8,07	1936,8
2	Eona kvapalina 500 ml.	24	42,3	1015,2
3	Mydlo 200 g.	50	9,66	483
4	Voňavé mydlo	90	10,3	927
5	Voňavé mydlo zadok 90	120	4,86	583,20
6	Použité mydlo 190 g	108	9,19	992,52
7	Mydlo Fin. 90	96	4,91	471,36
8	Otb. Persol 2-u 200 g.	80	9,07	725,6
9	Otb. Persol limetka 200 g.	80	9,19	735,2
10	Otb. Persol econ 200g	160	8,07	1291,2
11	Nab. Malý Fairy 5 Ave.	12	233,53	2802,36
12	Paul Snowdrop	10	9,59	95,9
13	Konvalinka pasta 400 g.	24	17,08	409,92
14	Konvalinka pasta 500 g.	36	20,19	726,84
15	Lesk d/ čierna 1 l.	18	42	756
16	Scamvon 250 g.	40	40,55	1622
17	Calgon 500 g.	40	84,24	3369,6
18	Bocian kašmír 750 g.	35	31,82	1113,7
19	E Farba/aut. 1,5 kg.	7	86,18	603,26
20	E Farba/aut. 2v1 2,4 kg.	7	130,57	913,99
21	Zifa 550 g.	80	18,2	1456
22	Palice som najviac 300 st.	12	28,08	336,96
23	Palice som najviac 100 st.

Každá organizácia skôr či neskôr čelí problému zvyšovania efektivity výroby. A nie vždy hovoríme o ekonomickej zložke.

Aké metódy uprednostniť pri organizovaní takejto práce, rozhoduje vedenie podniku. Na základe poznania vnútorného a vonkajšieho prostredia, charakteristík výrobných procesov je možné vypracovať plán, ktorý povedie k dosiahnutiu zamýšľaného cieľa.

Čo znamená prevádzková efektívnosť?

Efektívnosť podniku je ekonomická kategória. Tento pojem sa vzťahuje na výkonnosť spoločnosti, ktorá môže byť vyjadrená v:

• rast miery produkcie;
• zníženie nákladov a daňového zaťaženia;
• zníženie množstva emisií do životného prostredia;
• zvýšenie produktivity práce a pod.

Existujú aj vedecké práce, ktoré definujú efektívnosť organizácie ako efektívnosť operácie alebo projektu, v ktorom výsledný produkt alebo nová akcia prináša viac peňazí, ako sa minulo. Alebo tieto manipulácie šetria určité množstvo zdrojov, ktoré prevyšujú aj náklady na prácu spojenú s ich realizáciou.

Podmienky účinnosti

Vo väčšine prípadov, v snahe zlepšiť efektívnosť organizácie, manažment očakáva dosiahnutie určitého finančného výsledku. To však nie vždy odráža strategickú budúcnosť výroby. Preto sa verí, že je správnejšie dosiahnuť miery rastu. Môžeme povedať, že sme dosiahli ekonomickú efektívnosť výroby, ak:

• dosiahnutý finančný výsledok je vyšší ako u konkurentov;
• organizácia vyčleňuje dostatočné zdroje na vykonávanie zmien výroby alebo riadenia;
• tempo rastu finančných ukazovateľov bude v blízkej budúcnosti vyššie ako u konkurencie.

Tento prístup neustále motivuje k hľadaniu riešení, ktoré zvyšujú konkurencieschopnosť výroby. Je to dôležité pre vykonávanie práce zameranej na strategický rozvoj.

Je tiež dôležité, aby sa každá štrukturálna jednotka organizácie zaoberala hľadaním spôsobov, ako zvýšiť svoju ekonomickú efektívnosť. Ak totiž jeden z nich funguje zle, organizácia nebude schopná zlepšiť svoj výkon ako celok.

Nástroje na zvýšenie efektivity

Spôsoby, ako zvýšiť efektivitu podniku, sú veľmi rôznorodé. Hlavné spôsoby, ako zvýšiť zisk organizácie, sú tieto:

• zníženie nákladov, ktoré možno dosiahnuť znížením cenových podmienok pri nákupoch, optimalizáciou výroby, znížením počtu zamestnancov alebo miezd;
• modernizácia procesov alebo celej výroby, ktorá umožňuje dosiahnuť zvýšenú produktivitu práce, znížiť objem spracovávaných surovín, odpadu a zautomatizovať väčšinu operácií;
• zmeny v organizačnom systéme, ktoré môžu ovplyvniť štruktúru riadenia, zásady obsluhy zákazníkov, komunikácie atď.;
• posilnenie marketingovej komunikácie, keď je cieľom maximalizovať objemy predaja tovaru, zmeniť postoje k organizácii a nájsť nové príležitosti pre výrobu.

Každá z týchto oblastí môže byť podrobná a má svoje vlastné metódy práce. Celý systém riadenia v spoločnosti musí byť nastavený tak, aby zamestnanci na akejkoľvek úrovni preberali iniciatívy, ktoré vedú k zvýšeniu ekonomickej efektívnosti.

Súbor opatrení, ktoré by mali zlepšiť efektivitu práce, často ovplyvňuje všetky bloky činnosti naraz. Tento systematický prístup umožňuje synergický efekt.

Faktory ovplyvňujúce efektivitu

Ak chce manažment podniku dosahovať lepšie výsledky, musí analyzovať informácie o stave vonkajšieho a vnútorného prostredia. Potom bude jasné, ktoré z existujúcich faktorov je potrebné využiť v prospech budúceho strategického rozvoja. Tie obsahujú:

• Minimálne využitie zdrojov. Čím menej techniky, vybavenia a personálu sa používa pri zachovaní objemov výroby, tým je organizácia efektívnejšia.
• Zvyšovanie personálnej efektivity optimalizáciou štruktúry, zlepšovaním kvalifikácie a školení, hľadaním kompetentnejších zamestnancov a zmenou motivačného systému.
• Zvyšovanie výkonnosti personálu zlepšením jeho zdravotného stavu a zlepšením pracovných podmienok. Opatrenia zamerané na riešenie týchto problémov vedú k znižovaniu počtu sick days (úspora peňazí pre zamestnávateľa), zvyšovaniu produktivity a lojality zamestnancov.
• Posilňovanie sociálno-psychologických faktorov. Využitie decentralizačných nástrojov v manažmente môže byť dobrým impulzom pre rozvoj.
• Aplikácia výsledkov vedecko-technického pokroku. Ignorovanie moderných technológií alebo ospravedlňovanie ich implementácie z dôvodu potreby investícií vedie k zníženiu konkurencieschopnosti a neskoršej možnej likvidácii. Z obavy pred nepriaznivou ekonomickou situáciou v súčasnom období si firmy často uzatvárajú cestu budúceho rozvoja.
• Použitie diverzifikácie, spolupráce a iných stratégií na využitie existujúcich zdrojov na rôzne projekty.
• Prilákanie investičného kapitálu a iných mechanizmov financovania tretích strán. Dokonca aj privatizácia môže otvoriť cesty na zlepšenie efektívnosti podniku.

Všetky tieto faktory vedú nielen k zvýšeniu ekonomickej, ale aj manažérskej efektívnosti. Na monitorovanie účinnosti vykonávanej práce by sa mali načrtnúť kontrolné obdobia a ukazovatele, ktoré sa budú kontrolovať.

Samostatne sa zamerajme na faktor zdravia zamestnancov, pretože mu zatiaľ máloktorý zamestnávateľ venuje náležitú pozornosť. Medzitým starostlivosť o tím priamo ovplyvňuje zisky spoločnosti. Napríklad podľa štúdie vykonanej v rámci HR Lab. – HR Innovation Laboratory“, strávi fajčiarsky zamestnanec 330 pracovných (!) hodín ročne na fajčiarskych prestávkach. Ak je jeho plat 50 000 rubľov mesačne, potom sa ukáže, že v priebehu roka spoločnosť stratí až 100 000 rubľov na mzdových nákladoch plus asi 40 000 rubľov na daniach a sociálnych príspevkoch; plus náklady na práceneschopnosť, ktorú fajčiari podľa štatistík berú častejšie. A ak je mzda zamestnanca vyššia, náklady sú ešte vyššie. Čo ak sú takýchto zamestnancov vo firme desiatky či stovky?

S cieľom eliminovať túto zbytočnú nákladovú položku a zvýšiť efektivitu fajčenia zamestnancov vieme firmám poradiť. (Kliknite na odkaz a nájdite kalkulačku, ktorá vám pomôže vypočítať, koľko vaša spoločnosť ušetrí, ak zamestnanci prestanú fajčiť.)

Kde začať?

Aby sme pochopili, akú prácu je potrebné vykonať na zlepšenie efektívnosti výroby, mala by sa vykonať dôkladná analýza. Vedúci spoločnosti musí mať opodstatnenie pre budúce manažérske rozhodnutia, preto sa vyžaduje nasledovné:

• zbierať štatistiky za predchádzajúce roky o produkcii produktov, tržbách, počte zamestnancov, mzdovom fonde, ziskovosti atď.;
• zistiť priemery v odvetví alebo ukazovatele konkurentov;
• porovnať ekonomickú výkonnosť podniku a ostatných účastníkov trhu;
• v závislosti od toho, ktorý ukazovateľ viac zaostáva, analyzujte faktory, ktoré viedli k tomuto výsledku;
• identifikovať osoby zodpovedné za rozvoj aktivít, ktoré by mali zmeniť situáciu, a termíny na dosiahnutie nových ukazovateľov.

Je možné, že manažment bude musieť urobiť veľa rozhodnutí o sebe. Napríklad transformovať funkcie a štýl riadenia, rozdelenie zodpovedností, množstvo delegovaných právomocí, spôsoby práce s personálom a prenos informácií v rámci firmy.

Čo vám môže brániť v zlepšovaní efektívnosti?

Aj keď manažment vidí zmysel v zmenách, ktoré by mali viesť k zvýšeniu efektivity firmy, výsledky sa nemusia dostaviť. Napodiv, problémy spočívajú v psychologickom vnímaní zmien manažmentu, ako aj v ich právnej podpore.

Napríklad zavádzanie nových technológií a inštalácia zariadení takmer vždy vedie k zníženiu počtu zamestnancov. Zamestnanci spoločnosti samozrejme nebudú chcieť zostať bez práce. Ich úlohou je takéto zmeny čo najviac oddialiť. Môžu sa tiež uchýliť k ekonomickým argumentom, že preinštalovanie zariadenia si bude vyžadovať zastavenie prác na určitý čas.

Z právneho hľadiska je proces prepúšťania zamestnancov prísne upravený. Ak dôjde k porušeniu postupov, podnik je odsúdený na vznik dodatočných nákladov, čo znižuje ekonomickú výkonnosť.

Aby ste prekonali všetky tieto odpory, musíte sa zamyslieť nad systémom upozorňovania zamestnancov na zmeny a demonštrovať pozitívne aspekty implementácie zmien.

Ďalšie ťažkosti môžu vzniknúť z:

• s nedostatkom financií alebo neschopnosťou získať investičné zdroje;
• s nedostatkom kompetencií medzi zamestnancami spoločnosti, čo neumožňuje realizáciu plánovaných plánov;
• s nedostatkom systému strategického plánovania v organizácii a analýzy za predchádzajúce roky práce.

Na dosiahnutie ekonomickej efektívnosti bude potrebná systematická a rozsiahla práca. Nemôžeme vylúčiť potrebu zapojenia špecialistov tretích strán, ktorí môžu ušetriť čas na implementáciu zmien.

Vo všeobecnosti je možné kompetentným prístupom a použitím primeraných opatrení zvýšiť efektivitu každého podniku bez ohľadu na situáciu a štádium jeho rozvoja, v ktorom sa nachádza.

V podmienkach trhovej ekonomiky sa musí každý ekonomický subjekt snažiť o maximalizáciu vlastného zisku. Vďaka tomu sa zvyšujú schopnosti podniku a jeho konkurencieschopnosť. Vďaka ukazovateľom zisku má podnik možnosť rozšíriť objem vlastného pracovného kapitálu, a teda aj sortiment predávaných výrobkov.

Zrýchlením obratu pohľadávok získava firma možnosť nezmrazovať svoj prevádzkový kapitál.

Najúčinnejším spôsobom, ako maximalizovať zisk, je znížiť náklady. Ale v štruktúre tohto smeru možno identifikovať jednu zo zložiek - zvýšenie podielu najziskovejších tovarov v štruktúre príjmov.

Ukazovatele výkonnosti (faktory úspechu) odrážajú „cestu napredovania“ spoločnosti k jej cieľom, pričom sú spojivom medzi cieľmi spoločnosti a obchodnými procesmi vedúcimi k ich dosiahnutiu. Výkonnostné ukazovatele sú špecifické podmienky na dosiahnutie cieľa a obchodné procesy ukazujú, ako sú tieto podmienky splnené. Kontrola nad tým, či bol cieľ dosiahnutý alebo nie, sa vykonáva prostredníctvom výkonnostných kritérií, ktoré sú v podstate mierou dosiahnuteľnosti cieľov. Kritériá kvantitatívne hodnotia ukazovatele výkonnosti alebo iné metódy výpočtu.

Možné ciele spoločnosti Ak Bars Torg LLC a ukazovatele pre každú projekciu sú uvedené v tabuľke 3.1.1

Tabuľka 3.1.1. Organizačné ciele vo vyrovnanom skóre

Projekcia		Index
	Zvýšená ziskovosť produktu Zvýšená návratnosť vlastného kapitálu Zvýšenie čistého zisku	Návratnosť predaja Rentabilita vlastného kapitálu Čistý zisk
	Spokojnosť zákazníkov vďaka pomeru ceny a kvality Podiel na trhu v cieľovom segmente Získavanie nových klientov Preferovaná pozícia dodávateľa	Hodnotenie klienta Podiel na trhu Počet nových zákazníkov Podiel predaja stálym zákazníkom
Obchodné procesy	Rozvoj regionálneho trhu Zníženie zlyhaní siete/výrobnej linky Vylepšený proces riadenia projektu Zlepšenie kvality služieb	Počet nových klientov na regionálnom trhu Počet a frekvencia výpadkov siete/výrobnej linky Počet úspešne realizovaných projektov (načas, v rámci rozpočtu atď.) Počet klientov / rast predaných produktov
Učenie a rast	Spokojnosť a udržanie zamestnancov Zvyšovanie kvalifikácie zamestnancov Efektívnosť IT systémov	Index spokojnosti zamestnancov Počet absolvovaných školení na zamestnanca Rýchlosť získania a úplnosť informácií potrebných na prijatie SD

Medzi ukazovateľmi a cieľmi všetkých štyroch projekcií existuje vzťah príčina-následok. Napríklad zvýšenie ziskov z predaja produktov je možné zabezpečiť zvýšením lojality zákazníkov a prilákaním nových zákazníkov, s čím je zase spojená zvýšená práca so zákazníkmi vďaka zlepšeniu kvality služieb, čo je opäť podmienené zvýšenou kvalifikáciou personálu. Vzťahy príčina-následok vyplývajú zo stratégie podniku a zohľadňujú faktor času pri rozhodovaní a proporcionálny vzťah medzi parametrami.

Pre optimalizáciu pracovného kapitálu, ako aj zvýšenie jeho obratu je potrebné efektívnejšie riadiť zásoby zásob. Vzhľadom na to, že analyzovaný podnik investuje do tvorby zásob, náklady na skladovanie sú spojené nielen s údržbou skladových priestorov, ale aj s rizikom poškodenia a zastarania zásob zásob, ako aj s časovou hodnotou majetku. , t.j. so štandardnou hodnotou zisku, ktorý by podnik mohol získať v dôsledku určitých investícií s podobnou mierou rizika.

Ekonomické a finančné výsledky pri skladovaní určitého druhu tejto kategórie majetku sú špecifického charakteru. Veľké množstvo zásob v skladoch (nesúvisiace so štandardnými hodnotami) znižuje možnosť nedostatku materiálových zdrojov v dôsledku určitých zmien na trhu.

Nárast obratu obežného majetku nám umožňuje identifikovať výsledky a náklady, ktoré sú spojené so skladovaním zásob materiálových zdrojov a tvorbou primeraného množstva zásob a nákladov. Pre urýchlenie procesov obratu obežného majetku u podnikateľských subjektov je vhodné:

plánovanie objemu nákupov inventárnych položiek;

využitie moderných skladov;

zlepšenie predpovedania dopytu;

rýchle dodanie tovaru zákazníkom (veľkoobchodne aj maloobchodne).

Dôraz na vzťahy príčin a následkov pri vytváraní „balanced scorecard“ tiež pomáha zamestnancom pochopiť stratégiu spoločnosti, ich ciele a ich vplyv na celkový výsledok.

Vo všeobecnosti používanie Balanced Scorecard umožňuje manažérom riadiť také dôležité procesy strategického riadenia, ako je preklad vízie stratégie a jej prenesenie na všetky úrovne systému riadenia, komunikácie a komunikácie, obchodného plánovania, spätnej väzby, školení a priebežného monitorovania implementácia stratégie. BSC funguje ako „nástroj na dosahovanie cieľov, ktorý vám umožňuje prepojiť strategické riadenie s operačným riadením na základe kľúčových ukazovateľov výkonnosti a vzťahov príčin a následkov medzi nimi.

Zvyšovanie úrovne zisku v Ak Bars Torg LLC by malo byť založené na nasledujúcich princípoch:

1) Zachovanie obsadených segmentov trhu vrátane:

udržiavanie vzájomne výhodných vzťahov s najväčšími spotrebiteľmi s prihliadnutím na podmienky plnenia objednávky pri určovaní „prémie“ za dlhodobú garanciu zadaných objemov objednávok;

orientácia vyrábaného sortimentu na dopyt veľkých spotrebiteľov;

propagácia produktu, rozšírenie obsadených segmentov trhu vďaka novým veľkým spotrebiteľom.

• 2) Udržanie lojality strategických partnerov v dlhodobom horizonte je vyššou prioritou ako dosahovanie maximálnych ziskov v krátkodobom horizonte.
• 3) Predajná politika vo vzťahu k spotrebiteľom, ktorí nie sú strategickými partnermi (veľkospotrebitelia) je založená na princípoch maximalizácie krátkodobých ziskov.
• 4) Činnosť Ak Bars Torg LLC musí zabezpečiť ziskovosť potrebnú na zabezpečenie rozšírenej reprodukcie a plnenie sociálnych záväzkov spoločnosti.

Zníženie nákladov, ktoré možno pripísať nákladom analyzovaného podniku, možno formulovať v týchto oblastiach:

racionálnejšie umiestnenie štrukturálnych divízií podniku vo vzťahu k dodávateľom komerčných produktov, berúc do úvahy dopyt spotrebiteľov, čo pomôže minimalizovať náklady na dopravu;

zlepšenie logistiky v oblasti organizácie nákladnej dopravy, ktorá zníži náklady na dopravu, vyhľadávanie dopravných spoločností s najnižšími tarifami a sadzbami pri poskytovaní prepravných služieb;

zníženie zásob;

optimálnejšie vynakladanie prostriedkov na reklamnú kampaň;

zníženie strát komerčných produktov;

zvýšenie produktivity zamestnancov, zlepšenie technického vybavenia obchodu a technologických procesov pri realizácii obehu tovaru.

Hlavné smery na zvýšenie efektívnosti Ak Bars Torg LLC možno zhrnúť takto:

• 1) tvorba smerov na maximalizáciu zisku podniku, ktoré zodpovedajú zdrojovému potenciálu podnikateľského subjektu a trhovým podmienkam. Túto úlohu možno dosiahnuť optimalizáciou zloženia zdrojov podniku a zabezpečením efektívnejšieho využívania zdrojovej základne;
• 2) poskytovanie kvantitatívnych a kvalitatívnych smerov pri využívaní zdrojov na maximalizáciu zisku. V procese vykonávania finančnej a hospodárskej činnosti podniku musí podnik pri vytváraní zisku použiť rezervy na jeho zvýšenie zvýšením efektívnosti majetkového komplexu a reálnych investícií, zabezpečením zvýšenia finančných ukazovateľov a zameraných na tvorbu perspektívnych smerov rozvoja podniku. Pri vykonávaní prevádzkových činností je potrebné venovať hlavnú pozornosť zabezpečeniu zvyšovania finančnej kondície prostredníctvom rozšírenia hlavných činností a rozvoja nových perspektívnych oblastí činnosti;
• 3) zabezpečenie vytvorenia potrebnej zdrojovej základne pri realizácii plánov na zvýšenie finančných ukazovateľov prostredníctvom procesu investovania kapitálu do vlastníkov podniku. V tomto prípade by zvýšenie vlastného kapitálu počas efektívneho fungovania podniku malo zabezpečiť priemernú mieru návratnosti na kapitálovom trhu a v niektorých prípadoch by mala byť kompenzácia za rast podnikateľského rizika spojeného so špecifickými oblasťami činnosti podniku. zaistené;
• 4) zabezpečenie optimálnych pomerných zložiek medzi ukazovateľmi finančnej stability a prijateľnou úrovňou rizika. Táto úroveň je určená na základe politiky vykonávania hlavných činností alebo vykonávania finančných a ekonomických operácií. V závislosti od cieľov podniku možno rozlíšiť agresívnu, umiernenú alebo konzervatívnu finančnú politiku. Na základe určitej miery finančného rizika je v procese hospodárenia s finančnými zdrojmi potrebné maximalizovať ukazovatele finančnej výkonnosti. Hlavným cieľom v tomto prípade je zabezpečiť platobnú schopnosť podnikateľského subjektu;
• 5) zabezpečenie trvalo udržateľného rastu trhovej hodnoty ekonomického subjektu. Miera rastu trhovej hodnoty je do značnej miery daná úrovňou kapitalizácie podniku a jeho zisku, ktorý podnikateľský subjekt v sledovanom období dosiahol. Každá organizácia musí nezávisle určiť systém kritérií pre smerovanie, ktoré pomôžu optimalizovať spôsoby rozdelenia zdrojovej základne na ušetrené a spotrebované časti na základe podmienok meniaceho sa trhu a pridelených úloh pri vykonávaní ekonomických činností podniku;
• 6) zabezpečenie tvorby dostatočného množstva finančných zdrojov zo zisku. Keďže zisk podniku je hlavným vnútorným zdrojom tvorby finančných zdrojov podniku, jeho veľkosť nám umožňuje určiť potenciálnu možnosť tvorby rozvojových fondov, rezervných a iných špeciálnych fondov, ktoré zabezpečujú proces rozšírenej reprodukcie a sú zamerané na budúci rozvoj podniku;
• 7) V obchodných podnikoch je potrebné generovať dostatočné množstvo finančných zdrojov na základe identifikovaných potrieb pre efektívnu finančnú a ekonomickú činnosť. Túto úlohu je možné dosiahnuť identifikáciou a výpočtom potreby požadovaných objemov finančných prostriedkov podniku na plánovaný hospodársky rok, schválením zdrojov tvorby finančných zdrojov v požadovanom objeme, aby sa zabezpečilo zníženie nákladov na získavanie požičaných prostriedkov pre podnik.
• 8) Optimalizácia procesu rozdeľovania existujúceho zisku podniku, tvoreného druhmi finančných a ekonomických činností a hlavnými oblasťami použitia. Pri plnení tejto úlohy je potrebné zabezpečiť primeranosť v oblasti kladných a záporných peňažných tokov podniku pre rozvoj jeho prevádzkových, investičných a finančných činností. V tomto prípade sa v rámci každej oblasti hlavnej činnosti vyberajú najvýznamnejšie oblasti, aby sa zabezpečilo efektívnejšie využívanie finančných zdrojov, čo umožní dosahovať vyššie konečné výsledky finančných a ekonomických činností.
• 9) Udržiavanie dostatočne vysokej úrovne finančnej stability obchodného podniku v procese vykonávania jeho hlavnej činnosti a jeho rozvoja. Vysokú úroveň finančnej stability obchodného podniku je možné zabezpečiť vytvorením racionálnej štruktúry prilákaných zdrojov finančných prostriedkov, a to predovšetkým vďaka optimálnemu pomeru objemu prilákaných finančných prostriedkov a vlastných zdrojov financovania podniku. prostredníctvom optimalizácie prilákaných finančných prostriedkov podľa doby splácania vytvorenie dostatočnej úrovne finančných zdrojov, ktoré sú dlhodobo priťahované; reštrukturalizácia existujúcich záväzkov v prípade krízových situácií pri vykonávaní finančnej a hospodárskej činnosti.
• 10) Zabezpečenie platobnej schopnosti obchodného podniku. Tento problém je možné riešiť na základe efektívneho riadenia zisku, zabezpečenia dostatočnej úrovne ich poistnej časti, rovnomernejšieho toku zisku do podniku prostredníctvom tvorby kladných peňažných tokov pri zabezpečení synchronicity pri tvorbe prichádzajúcich a odchádzajúcich peňažných tokov. ; výber efektívnejších platobných prostriedkov pri platbách veriteľom.
• 11) Zabezpečenie maximálnej úrovne zisku, ktorá umožňuje dosiahnuť stanovené tempo rozvoja obchodného podniku prostredníctvom samofinancovania. Realizáciu tejto úlohy je možné dosiahnuť na základe vyrovnaného peňažného toku obchodného podniku, ktorý prevádzkovou, investičnou a finančnou činnosťou vytvára najväčší zisk; výber najefektívnejšej politiky odpisovania; predaj nevyužitého majetku v procese vykonávania finančných a ekonomických činností; investovanie dočasne voľných prostriedkov na rozvoj vlastného podniku.
• 12) Znižovanie strát zisku pri vykonávaní obchodných operácií v podniku. Zisky môžu stratiť hodnotu v dôsledku faktorov, ako je čas, inflácia, riziko atď. V tomto ohľade je pri organizovaní hlavnej činnosti obchodného podniku potrebné vyhnúť sa vytváraniu veľkej úrovne zásob, distribúcii smerov a foriem použitia peňažných aktív, znižovaniu úrovne finančných rizík alebo vykonávaniu rizikového poistenia.

Všetky vymenované oblasti zvyšovania úrovne finančnej kondície podniku sú vzájomne prepojené, niektoré však majú značne mnohosmerný charakter a v procese vykonávania finančnej a ekonomickej činnosti musia byť jednotlivé oblasti navzájom synchronizované.

Počas analýzy boli v systéme ekonomických činností podniku identifikované nasledovné problémy:

1) Nízka úroveň návratnosti investícií. Svedčia o tom nízke hodnoty ukazovateľov zisku a rentability. Na zvýšenie ukazovateľov zisku je potrebné efektívnejšie využívať voľnú hotovosť.

2) Nízka úroveň efektívnosti ekonomických činností. Vo všeobecnosti sa zdroje analyzovaného podniku nevyužívajú efektívne. Dajú sa použiť oveľa lepšie.

3) Vysoká úroveň finančných prostriedkov získaných podnikom. Na zníženie dlhu je potrebné znížiť výšku pohľadávok a alokovať zistené prostriedky na splatenie záväzkov.

4) Zmeny v štruktúre majetkového celku obchodného podniku nezabezpečujú úroveň likvidity.

5) Neefektívne využívanie investičného majetku a pracovného kapitálu podniku. Na doplnenie vlastného prevádzkového kapitálu musí podnik podrobne zvážiť štruktúru fixných aktív, identifikovať nadbytočné predmety alebo predmety, ktoré sa používajú neefektívne a predať ich za trhovú hodnotu.

Všetky tieto problémy charakterizujú zníženie účinnosti materiálového toku. V dôsledku toho, že sa v podniku oneskoruje materiálový tok prebytočných rezerv, vzniká problém poklesu návratnosti kapitálu, potreby dodatočných investícií do činností, zvyšovania nákladov na skladovanie zásob, čo vedie k zvýšenie všeobecných obchodných nákladov a zníženie zisku, preto v podniku vyvstáva otázka implementačných opatrení umožňujúcich zintenzívniť logistické aktivity v podniku.

Spoľahlivosť dodávateľov je dôležitou súčasťou úspechu a udržateľnosti spoločnosti, najmä počas globálnej finančnej krízy. Ak Bars Torg LLC analyzuje princípy tvorby portfólia dodávateľov, vytvára požiadavky na dodávateľa a uplatňuje niektoré protikrízové ​​opatrenia. Úloha výberu dodávateľa logistiky vzniká vtedy, keď je na trhu dostatočný počet poskytovateľov služieb. Najčastejšie sa to prejavuje vo výbere dodávateľa materiálnych aktív a komerčných produktov.

Uskutočnili sme prieskum medzi predajcami Ak Bars Torg LLC, aby sme zistili mieru spokojnosti predajcov s ich prácou. Pretože človek, ktorý nie je spokojný so svojou prácou, ju nebude môcť vykonávať efektívne.

Účelom tohto prieskumu bolo zistiť postoj predajcov k rôznym kupujúcim a zistiť mieru spokojnosti pracovníkov predaja.

Pracovníci predaja boli požiadaní, aby odpovedali na nasledujúce otázky prieskumu:

1) Váš vek

2) Pracovné skúsenosti v Ak Bars Torg LLC

3) Ste spokojný so svojou úrovňou platu?

4) Aké pravidlo dodržiavate pri práci s kupujúcimi komerčných produktov:

Zákazník má vždy pravdu

Predajca vie viac, preto by ste ho mali počúvať

5) Dostali ste nejaké sťažnosti od zákazníkov?

6) Prejavili vám vaši zákazníci svoju vďačnosť?

Výsledky prieskumu sú nasledovné:

1) Tím Ak Bars Torg LLC reprezentujú najmä mladí pracovníci vo veku 23-35 rokov.

2) Pracovné skúsenosti predajcov v analyzovanom obchodnom podniku sú v priemere 2,5-3 roky.

3) 85 % predajcov, ktorí sa zúčastnili prieskumu, je spokojných so svojimi platmi.

4) Nevyskytli sa žiadne sťažnosti týkajúce sa kvality služieb zákazníkom, ale v knihe „Sťažnosti a návrhy“ je veľa poznámok a záznamov, v ktorých zákazníci vyjadrujú svoju vďaku predajcom a manažmentu Ak Bars Torg LLC.

Na základe výsledkov štúdie sa ukázalo, že vo všeobecnosti sú zamestnanci analyzovaného podniku spokojní s výsledkami svojej práce a jej kvalitou, klienti zanechávajú pozitívne recenzie. Činnosti Ak Bars Torg LLC však nie sú bez určitých problémov identifikovaných počas analýzy.

Nízky podiel na trhu si vyžaduje jej rozšírenie, čo si vyžiada ďalšie úsilie zamestnancov. V dôsledku toho klesá jeho spokojnosť s prácou. Konkurenti tiež podnikajú rôzne kroky na vykonávanie útočných akcií na výklenku spoločnosti Ak Bars Torg LLC. Je potrebné určiť spôsoby a smery riešenia týchto problémov zvýšením efektívnosti systému manažérstva kvality obchodného podniku.

Môžeme tiež zdôrazniť nasledujúce problémy v personálnom manažmente v Universe LLC:

Systém odmeňovania v podniku je dostatočne rozvinutý, neexistuje však prepojenie medzi kľúčovými ukazovateľmi výkonnosti a existujúcimi funkciami oddelení a zodpovednosťami zamestnancov;

Použité prémiové ukazovatele sú jednotné pre skupiny zamestnancov a nevzťahujú sa na konkrétnych výkonných umelcov;

Metódy nepriamej stimulácie nie sú dostatočne vyvinuté.

Ak Bars Torg LLC vyvinula program na zistenie miery spokojnosti spotrebiteľov so sortimentom a cenovou politikou. Na tento účel bol zostavený dotazník s nasledujúcimi otázkami:

1) Ste spokojný so sortimentom?

Na túto otázku odpovedali 3 % obyvateľov, že sú úplne nespokojní so sortimentom a 5 % nie.

2) Aký tovar chýba?

Na túto otázku 10 % opýtaných odpovedalo, že nie je dostatok súvisiacich produktov.

3) Ste spokojný s cenou?

35 % opýtaných odpovedalo, že ceny sú dosť vysoké, z toho 17 uviedlo, že cenová hladina je v pomere k ich príjmu vysoká.

4) Ako hodnotíte kvalitu predávaných produktov?

Polovica respondentov hodnotila kvalitu ako uspokojivú.

5) Aké sú hlavné typy produktov zakúpených od Ak Bars Torg LLC?

40 % opýtaných odpovedalo, že produkty kolies, 20 % – súvisiace produkty, 10 % – autá.

Celkovo bolo opýtaných 40 ľudí.

Na obr. 3.2.1 ukazuje mieru spokojnosti so sortimentom spotrebiteľov Ak Bars Torg LLC v 3. štvrťroku 2012.

Obrázok 3.2.1 - Miera spokojnosti spotrebiteľov so sortimentom predajne Ak Bars Torg LLC v 3. štvrťroku 2012

Z obrázku 8 je zrejmé, že 82 % spotrebiteľov predajne Ak Bars Torg LLC svojimi odpoveďami preukázalo, že miera ich spokojnosti so sortimentom je do 4 (spokojný) alebo 5 (úplne spokojný).

Presvedčenia vedenia Ak Bars Torg LLC sú formulované takto:

Po prvé, sú presvedčení, že je veľmi ťažké plne uspokojiť spotrebiteľov, a ak úroveň spokojnosti nie je nižšia ako 4, môžeme povedať, že Ak Bars Torg LLC má so svojimi spotrebiteľmi pomerne silný vzťah. Koniec koncov, žijeme v reálnom svete, kde produkty a služby nemôžu byť dokonalé a spotrebitelia je ťažké plne uspokojiť.

Po druhé, finančné investície na premenu iba spokojných zákazníkov na úplne spokojných nie je najrozumnejšie využitie zdrojov. V niektorých prípadoch by ste sa o to ani nemali pokúšať.

V predmetnom podniku teda neexistuje špecialista, ktorý by organizoval finančné riadenie, preto boli v ekonomických činnostiach podniku identifikované tieto problémy:

Veľké a každoročne sa zvyšujúce sumy pohľadávok;

Nedostatok krátkodobých finančných investícií a hotovosti na pokrytie krátkodobých záväzkov na zabezpečenie absolútnej likvidity podniku;

Zvýšenie tempa rastu čistého zisku.

Na vyriešenie týchto nedostatkov v činnosti podniku je potrebné v prvom rade zorganizovať špecialistu - finančného manažéra, ktorý by sa podieľal na plánovaní, kontrole, rozvoji stratégie, organizovaní účtovníctva, vykonávaní finančnej analýzy atď.

Je potrebné poznamenať, že počas sledovaného obdobia boli všetky pohľadávky spoločnosti Ak Bars Torg LLC krátkodobé a platby sa očakávali do 12 mesiacov od dátumu vykazovania. Dochádza však k jeho zvýšeniu (o 891 miliónov rubľov), čo zhoršuje likviditu obežných aktív.

Pri analýze zloženia neobežných aktív možno poznamenať, že pokles o -151 miliónov rubľov v roku 2010 bol spôsobený zmenami v zložení fixných aktív (-151 miliónov rubľov)

V roku 2010 došlo k zvýšeniu záväzkov Ak Bars Torg LLC o 529 miliónov rubľov, 37,57%. Počas analyzovaného obdobia mala tendencia rásť dlh voči rozpočtu o 75 miliónov rubľov.

V štruktúre obežných aktív v Ak Bars Torg LLC prevládali pohľadávky, ktorých podiel k roku 2009 bol 49,37 %, 2010 - 23,01 %, 2011 - 62,73 %. To naznačuje, že vlastný prevádzkový kapitál spoločnosti sa zmrazuje.

Bude potrebné zefektívniť investičné aktivity predovšetkým v prioritných oblastiach investícií pri riešení nasledovných problémov:

1) ekonomický, to znamená výroba konkurencieschopných a vysoko efektívnych produktov;

2) environmentálne, zaručujúce environmentálne priaznivé prostredie;

3) technologické, zaručujúce používanie vysoko-, bezodpadových, nízkoodpadových a ekologických technológií, čo umožní výrobu a predaj vysokokvalitných produktov;

4) sociálne problémy.