Informatica e Internet

Ampia rete di filiali. Rete filiali: sviluppo e gestione. Esempi di pratiche di implementazione

1. Io (il Cliente) esprimo il consenso al trattamento dei dati personali da me ricevuti in sede di presentazione della richiesta di servizi di informazione e consulenza/ammissione a percorsi formativi.

2. Confermo che il numero di cellulare da me indicato è il mio numero di cellulare personale assegnatomi dall'operatore di telefonia mobile e sono pronto ad assumermi la responsabilità delle conseguenze negative causate dall'indicazione di un numero di cellulare di un'altra persona.

Il Gruppo di società comprende:
1. LLC "MBSh", sede legale: 119334, Mosca, Leninsky Prospekt, 38 A.
2. ANO DPO "MOSCOW BUSINESS SCHOOL", sede legale: 119334, Mosca, Leninsky Prospekt, 38 A.

3. Ai fini del presente accordo per “dati personali” si intendono:
Dati personali che il Cliente fornisce di se stesso consapevolmente ed autonomamente all'atto della compilazione della Domanda di formazione/ricezione di informazioni e servizi di consulenza sulle pagine del Sito delle Società del Gruppo
(ovvero: cognome, nome, patronimico (se presente), anno di nascita, livello di istruzione del Cliente, percorso formativo prescelto, città di residenza, numero di cellulare, indirizzo email).

4. Cliente - un individuo (una persona che è il rappresentante legale di un individuo di età inferiore a 18 anni, in conformità con la legislazione della Federazione Russa), che ha compilato una Domanda di formazione/per ricevere informazioni e servizi di consulenza su il Sito Web delle Società del Gruppo, manifestando così la propria intenzione di avvalersi dei servizi formativi/informativi e di consulenza delle Società del Gruppo.

5. Il gruppo di società generalmente non verifica l'esattezza dei dati personali forniti dal Cliente e non esercita il controllo sulla sua capacità giuridica. Tuttavia, il Gruppo di Società presuppone che il Cliente fornisca informazioni personali affidabili e sufficienti sulle questioni proposte nel modulo di registrazione (Modulo di richiesta) e mantiene tali informazioni aggiornate.

6. Il Gruppo di Società raccoglie e memorizza solo i dati personali necessari per effettuare l'ammissione alla formazione/ricezione di servizi di informazione e consulenza da parte del Gruppo di Società e per organizzare la fornitura di servizi di formazione/informazione e consulenza (esecuzione di accordi e contratti con il cliente).

7. Le informazioni raccolte consentono di inviare informazioni sotto forma di e-mail e messaggi SMS tramite canali di comunicazione (mailing SMS) all'indirizzo e-mail e al numero di cellulare specificati dal Cliente allo scopo di condurre un ricevimento per la fornitura di servizi da parte di il Gruppo di Società, organizzando il processo formativo, inviando avvisi importanti come modifiche ai termini, alle condizioni e alle politiche del Gruppo. Inoltre, tali informazioni sono necessarie per informare tempestivamente il Cliente di tutti i cambiamenti nelle condizioni per la fornitura di servizi di informazione e consulenza e per l'organizzazione del processo di ammissione all'istruzione e alla formazione nel Gruppo di Società, informando il Cliente sulle prossime promozioni, prossimi eventi e altri eventi del Gruppo di Società, inviandogli mailing e messaggi informativi, nonché allo scopo di identificare una parte nell'ambito di accordi e contratti con il Gruppo di Società, comunicare con il Cliente, compreso l'invio di notifiche, richieste e informazioni riguardanti il fornitura di servizi, nonché elaborazione delle richieste e delle richieste del Cliente.

8. Quando si lavora con i dati personali del Cliente, il Gruppo di Società è guidato dalla Legge Federale della Federazione Russa n. 152-FZ del 27 luglio 2006. "A proposito dei dati personali."

9. Sono informato che posso annullare l'iscrizione alla ricezione di informazioni via e-mail in qualsiasi momento inviando un'e-mail a: . Puoi anche annullare l'iscrizione alla ricezione di informazioni via e-mail in qualsiasi momento facendo clic sul collegamento "Annulla iscrizione" in fondo alla lettera.

10. Sono informato che in qualsiasi momento posso rifiutarmi di ricevere newsletter via SMS al numero di cellulare da me specificato inviando un'e-mail al seguente indirizzo:

11. Il gruppo di società adotta le misure organizzative e tecniche necessarie e sufficienti per proteggere i dati personali del Cliente da accesso non autorizzato o accidentale, distruzione, modifica, blocco, copia, distribuzione, nonché da altre azioni illegali di terzi.

12. Il presente contratto e i rapporti tra il Cliente e il Gruppo di società derivanti dall'applicazione del contratto sono soggetti alla legge della Federazione Russa.

13. Con il presente accordo confermo di avere più di 18 anni e di accettare le condizioni indicate nel testo del presente accordo, oltre a prestare il mio pieno consenso volontario al trattamento dei miei dati personali.

14. Il presente accordo che regola il rapporto tra il Cliente e il Gruppo di Società è valido per tutto il periodo di fornitura dei Servizi e di accesso del Cliente ai servizi personalizzati del Sito Web del Gruppo di Società.

Indirizzo legale LLC "MBSH": 119334, Mosca, Leninsky Prospekt, 38 A.
Indirizzo legale di MBSH Consulting LLC: 119331, Mosca, Vernadsky Avenue, 29, ufficio 520.
CHUDPO "MOSCOW BUSINESS SCHOOL - SEMINARI", sede legale: 119334, Mosca, Leninsky Prospekt, 38 A.

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Una capillare rete di filiali rappresenta uno dei principali vantaggi competitivi della Banca. La struttura bancaria regionale è rappresentata in tutto il Paese, in tutte le entità costituenti della Federazione Russa e conta poco meno di 20mila filiali.

La Banca persegue una politica sistematica di ottimizzazione della struttura della gestione della rete di filiali a livello delle entità costitutive della Federazione Russa. A questo scopo vengono unificate alcune filiali e sulla base di esse si formano grandi centri bancari con un alto potenziale di sviluppo. Nel 2009 sono state riorganizzate in modo analogo 127 filiali.

Per migliorare la gestibilità della rete regionale si stanno creando nuove filiali in alcuni territori. Pertanto, la Banca di Mosca è stata organizzata per gestire la rete di filiali a Mosca. Sono in corso i lavori preparatori per l'apertura di una filiale cecena sul territorio dell'omonima Repubblica.

La Banca si impegna a fornire alla clientela la massima comodità e organizza nuovi punti di servizio nelle aree di maggiore domanda attuale e potenziale. Nel 2009 hanno iniziato ad operare 101 divisioni bancarie, di cui 91 situate nelle città, compresi i centri amministrativi. La banca continua a lavorare per migliorare l'ubicazione delle filiali esistenti: nell'anno in esame sono stati spostati 225 punti di servizio. Circa 600 unità sono state messe in servizio senza pausa pranzo.

Nell'ambito dell'ottimizzazione della rete di filiali, il funzionamento di 823 divisioni della Banca è stato interrotto a causa della loro scarsa efficienza, della mancanza di condizioni per lo svolgimento delle operazioni bancarie e della mancanza di domanda di servizi bancari nei territori serviti. In alcuni casi, invece delle unità bancarie fisse chiuse, è stato organizzato il lavoro delle unità mobili: punti mobili di cassa.

Tabella 6. Banche territoriali

Nome		Aree servite	Rami	Uffici di servizi bancari
Banca Altai		Territorio dell'Altai, Repubblica dell'Altai
Banca Baikal		Regione Transbaikal, regione di Irkutsk, La Repubblica di Buriazia
Banca Volgo-Vyatsky		Nižegorodskaja, Vladimirskaja, Regione di Kirov, Repubblica di Mordovia, Repubblica di Mari El, Repubblica Ciuvascia - Ciuvascia, Repubblica del Tatarstan
Banca della Siberia orientale		Territorio di Krasnoyarsk, Repubblica di Tyva, Repubblica di Khakassia
Banca dell'Estremo Oriente		Territorio di Khabarovsk, territorio di Primorsky, Amur, regioni di Sakhalin, regione autonoma ebraica
Banca della Siberia occidentale		Tyumen, regioni di Omsk, Okrug autonomo Khanty-Mansi - Yugra, Okrug autonomo Yamalo-Nenets
Banca degli Urali occidentali		Regione di Perm, Repubblica di Komi, Repubblica di Udmurt
Banca di Mosca		Mosca
Banca Povolzhsky	Regioni di Samara, Ulyanovsk, Orenburg, Saratov, Volgograd, Astrakhan, Penza
Banca Nord	Yaroslavl, Kostroma, Ivanovo, Vologda, regioni di Arkhangelsk, distretto autonomo di Nenets
Banca Nord-Orientale	Regione di Magadan, Territorio della Kamchatka, Okrug autonomo della Chukotka, Repubblica di Sakha (Yakutia)
Banca Nord-Ovest	San Pietroburgo, Leningrado, Murmansk, Kaliningrad, Pskov, regioni di Novgorod, Repubblica di Carelia
Banca del Caucaso settentrionale	Territorio di Stavropol, Repubblica di Inguscezia, Repubblica dell'Ossezia del Nord-Alania, Repubblica Cabardino-Balcanica, Repubblica del Daghestan, Repubblica Karachaevo-Cherkess, Repubblica di Kalmykia, Repubblica Cecena
Banca siberiana	Regioni di Novosibirsk, Tomsk, Kemerovo
Banca centrale russa	Mosca, Tverskaya, Kaluga, Regioni di Bryansk, Smolensk, Tula, Ryazan
Banca degli Urali	Regioni di Sverdlovsk, Chelyabinsk, Kurgan, Repubblica del Bashkortostan
Centrale - Banca Chernozemny	Regioni di Voronezh, Oryol, Lipetsk, Kursk, Belgorod, Tambov
Sponda sud-occidentale	Regione di Rostov, regione di Krasnodar, Repubblica di Adighezia

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Per raggiungere la massima stabilità ed efficienza nella gestione delle filiali è necessario creare una struttura organizzativa ottimale e selezionare un modello adeguato per la gestione delle divisioni remote. Naturalmente, esistono molte altre tecnologie e approcci gestionali, tuttavia, senza definire i principi di base, è estremamente difficile creare un sistema di gestione delle filiali che consenta di riprodurre l'attività indipendentemente dal grado di distanza dal centro.

Struttura gestionale
La pratica commerciale russa conosce molti esempi di costruzione riuscita di una struttura organizzativa per la gestione dei dipartimenti remoti.
Diversi anni fa, una delle più grandi aziende IT russe ha iniziato a riformare la propria rete di vendita regionale, che era un sistema di magazzini e uffici vendite. Il processo di trasformazione è stato complicato dal fatto che parallelamente ad esso alcune tipologie di attività sono state separate in business unit separate (integrazione di sistemi, distribuzione di prodotti di rete, sviluppo di software, produzione e distribuzione di software per ufficio, sviluppo di soluzioni per l'accesso mobile) . Per un'azienda i cui prodotti venivano venduti in gran parte al di fuori della capitale, qualsiasi passo sbagliato riguardo alle divisioni regionali potrebbe portare a perdite significative. Di conseguenza, sulla base del sistema di magazzino è stata creata una rete di vendita delle filiali della nuova azienda (o unità aziendale) e gli uffici di rappresentanza sono rimasti subordinati allo sviluppo dell'integrazione del sistema da parte della filiale. Alla fine dell'anno in cui è avvenuta la riforma, i volumi di vendita e la base clienti dell'azienda sono aumentati del 5-10%.
Uno dei fattori critici di successo per le organizzazioni con una rete di dipartimenti remoti è una struttura adeguatamente costruita. Nel mercato russo, dinamico e in rapida crescita, molte aziende devono cambiare il proprio modello di gestione. Come determinare quale struttura contribuirà maggiormente alla crescita del business; quando e come riformarlo?
Nella gestione vengono utilizzati i seguenti tipi di strutture organizzative:

lineare-funzionale,
divisionale,
matrice

Ciascuna opzione ha i suoi pro e i suoi contro e può funzionare alla grande se si adatta alle specificità del business e della strategia dell'azienda. Diamo uno sguardo più da vicino a questi modelli.

Verticale del potere
La struttura lineare-funzionale di un'organizzazione con filiali nella maggior parte dei casi si presenta così (Fig. 1). Presso la sede centrale viene creato un dipartimento per la gestione delle filiali. Ciascuno dei suoi manager è responsabile del funzionamento e della performance finanziaria di una o più divisioni. I capi delle sedi regionali (fig. 2), di regola, non hanno ampi poteri: accettano le proposte dei dipartimenti sotto la loro supervisione e le attuano con l'aiuto di altri dipartimenti della sede centrale. Questa struttura organizzativa è particolarmente adatta per le aziende che hanno iniziato lo sviluppo regionale e creato le prime filiali. All’aumentare del loro numero, la struttura lineare-funzionale inizia a funzionare male: aumentano i tempi di risposta alle richieste delle filiali, le innovazioni sono difficili da implementare e si perde la mobilità delle divisioni regionali, che può essere critica in mercati altamente competitivi. Allo stesso tempo, questo modello di gestione è molto utile per le organizzazioni con una gamma di prodotti limitata: in questa situazione, la gamma di problemi risolti dalle filiali, così come il sistema di vendita, sono omogenei e non richiedono l'uso di approcci diversi . La struttura lineare-funzionale è ottimale per la maggior parte delle aziende nella fase iniziale dello sviluppo della rete regionale.
Uno schema simile viene spesso utilizzato dalle imprese che implementano una strategia di leadership attraverso prezzi bassi. La struttura lineare-funzionale ottimale è costruita sui principi di razionalità ed economia; caratterizzato da un potere forte e centralizzato, uno stretto controllo, un’enfasi sulle relazioni verticali e un sistema di reporting formale.

Per i più grandi e ricchi
Una struttura divisionale (Fig. 3) è necessaria nei casi in cui un'azienda entra in mercati fondamentalmente nuovi. Non si tratta tanto di espandere la geografia della nostra presenza, ma di altri mercati alimentari e di prodotti. Non molto tempo fa, quando uno dei principali operatori cellulari russi ha introdotto una forma di gestione divisionale, il principio principale della separazione erano le specificità dei mercati. Risolvere i principali problemi del mercato “maturo” di Mosca: l'aumento della fedeltà dei clienti e l'aumento delle vendite possono essere raggiunti attraverso la crescita del traffico vocale e l'introduzione di servizi aggiuntivi. Nelle regioni, l'obiettivo principale è penetrare nel mercato o espandere la rete di abbonati. In conformità con i compiti assegnati, furono formate due divisioni: Mosca e regionale.
Una caratteristica di questa struttura è la necessità di creare un ufficio “mini-sede” nelle divisioni, il che implica un aumento dei costi per il personale dirigente. In diversi casi si è verificato anche un aumento dei costi dovuto alla duplicazione dei programmi regionali. Tuttavia, un tale schema per la gestione delle filiali implica una maggiore indipendenza per i direttori delle divisioni e significa la decentralizzazione del processo decisionale sulla maggior parte delle questioni. L’insufficiente ampiezza dei poteri delegati è l’errore più tipico commesso nella costruzione di questa struttura.
La maggior parte delle aziende Fortune 500 hanno una struttura divisionale. Le aziende più grandi e ricche utilizzano questo schema di gestione quando sviluppano filiali regionali. È ottimale anche per le aziende con una vasta gamma di prodotti. Il grande vantaggio della struttura divisionale è il decentramento della gestione e, di conseguenza, la sua maggiore flessibilità. Gli svantaggi di questo modello includono solitamente la perdita delle economie di scala caratteristiche di una struttura funzionale: ogni “capo” divisionale forma il proprio apparato gestionale e sviluppa i propri programmi di promozione. Tipicamente, le divisioni sono formate sulla base dei rami più “forti” con management di prima classe e indicatori di sviluppo stabili.

Voglia di chiarezza e rigore o massima flessibilità?
Infine, alcune aziende utilizzano una struttura a matrice per la gestione delle divisioni regionali (Fig. 4). Possiamo dire di questa forma di organizzazione che è la più atipica per le aziende russe che sviluppano reti di filiali. Ci sono diverse ragioni per questa impopolarità. In primo luogo, nella versione classica, la struttura a matrice significa doppio potere, che, a causa di alcune caratteristiche della storia russa, mette radici con grande difficoltà sul suolo russo. In secondo luogo, la situazione del doppio potere ha un effetto deprimente sul personale dell’azienda, e questa reazione è tipica non solo dei nostri connazionali. Il noto consulente aziendale G. Mintzberg nel suo libro “Structure in the Fist” osserva che con una struttura a matrice “tutti i manager a volte, e alcuni costantemente, desiderano chiarezza e rigore”.
In relazione alla gestione delle divisioni regionali, la struttura a matrice fa sì che i dipendenti delle filiali riportino sia al loro diretto superiore sia al responsabile della corrispondente unità funzionale della sede centrale. È possibile garantire la funzionalità di questa struttura solo se esistono norme dettagliate per l'interazione di tutti i dipendenti - sia dei dipartimenti remoti che della sede centrale - nella risoluzione dei problemi di lavoro. La sede centrale dovrebbe garantire il miglioramento continuo delle capacità di interazione e di risoluzione dei conflitti, nonché programmi di team building attraverso la formazione del personale della sede centrale e delle filiali.
I vantaggi di una struttura a matrice includono il massimo carico di lavoro dei dipendenti e la massima flessibilità possibile nel rispondere ai cambiamenti del mercato locale. Nella maggior parte dei casi, il capo della filiale, dotato dei poteri necessari per prendere decisioni nella sua regione, è responsabile dei risultati delle attività della filiale. Come dimostra la pratica, la struttura a matrice è ottimale per coloro che lavorano nel settore dei servizi, così come nelle organizzazioni di medie dimensioni.
Si osserva uno schema interessante: i leader delle aziende che utilizzano questo modello di gestione sono, di regola, individui carismatici e dedicano molti sforzi ed energie al mantenimento dell'equilibrio di potere all'interno dell'organizzazione. Ciò è infatti necessario in una struttura che, come giustamente afferma Mintzberg, “legittima il conflitto”.

Strumenti di gestione "utili".
Ci sono diversi fattori importanti che determinano la scelta di una particolare struttura di gestione. Uno di questi è la strategia all’interno della quale opera l’azienda. Michael Porter, esperto di marketing di fama mondiale, identifica due strategie principali affinché le organizzazioni possano essere le prime nel loro settore: leadership attraverso il basso costo e leadership attraverso la differenziazione. Molte imprese commerciali si concentrano sulla riduzione dei costi e sull'utilizzo di una politica di prezzi bassi. Di norma, tali strutture aziendali sono caratterizzate da una rigida struttura centralizzata con un'enfasi sulle relazioni verticali, un sistema di reporting formalizzato, un processo decisionale centralizzato e uno stretto controllo delle divisioni regionali. Al contrario, le aziende che puntano sulla leadership attraverso la differenziazione, ovvero posizionando beni o servizi come speciali, nettamente diversi da prodotti simili della concorrenza, nella maggior parte dei casi utilizzano forme di gestione decentralizzate, caratterizzate da un’enfasi sulle connessioni orizzontali e sul coordinamento delle attività. delle divisioni, nonché un ampliamento dell’ambito dei poteri trasferiti alle filiali.
È impossibile non notare questo fatto. La struttura lineare-funzionale viene utilizzata dalle aziende nella seconda fase di sviluppo (secondo la teoria della trasformazione di Greiner, qualsiasi azienda attraversa cinque fasi principali nel suo sviluppo), e lo schema divisionale è tipico per le più grandi multinazionali al quinto o quarta fase. Molte aziende iniziano a costruire reti di filiali nell'ambito di una struttura funzionale e successivamente, quando il numero di divisioni supera le 5-10, passano a modelli decentralizzati. Ad esempio, una delle più grandi società di distribuzione nel mercato farmaceutico russo ha avviato il processo di decentralizzazione della gestione nel secondo anno di sviluppo della rete di filiali. Inoltre anche la forma giuridica dell'organizzazione subì dei cambiamenti: le divisioni di maggior successo furono trasformate in filiali con la successiva creazione sulla base di esse di un centro regionale con una propria rete di filiali.
È questa transizione che causa le maggiori difficoltà a molte aziende. Una struttura decentralizzata comporta il trasferimento della maggior parte dei poteri alle filiali e l'aumento del grado di responsabilità delle stesse per i risultati del loro lavoro. Come delegare i diritti decisionali ai dipartimenti senza perdere il controllo? A tale scopo, la direzione utilizza vari metodi e tecnologie.
Una grande azienda nazionale che distribuisce cosmetici considera uno strumento efficace uno speciale comitato consultivo, che comprende tutti i capi dei centri regionali. Si incontrano due o tre volte l'anno e discutono le questioni più importanti relative allo sviluppo delle filiali. Questo organismo non ha “potere legislativo”, ma la sua influenza sul processo decisionale è molto grande. In particolare, su proposta del consiglio consultivo, lo sviluppo del commercio al dettaglio nelle regioni è stato interrotto.
I maggiori operatori mobili nazionali utilizzano il Codice aziendale come un potente strumento che aumenta la fedeltà dei dipendenti delle divisioni regionali e il loro impegno nei confronti della strategia generale e degli obiettivi dell'azienda. L'utilizzo di tali strumenti “informali” migliora la gestibilità della rete di filiali.
Pertanto, quando si costruisce un sistema di gestione delle filiali, i fattori di successo più importanti sono la scelta della struttura ottimale per un particolare business e mercato, nonché la sua tempestiva modernizzazione nel processo di sviluppo di una rete regionale o quando le condizioni in cui l'azienda opera il cambiamento.

Anche se hai aperto alcune filiali principalmente per fornire ai tuoi clienti un certo livello di servizio e queste filiali specifiche non generano profitti, il profitto complessivo dell'azienda dovrebbe aumentare. Se i tuoi profitti non crescono, stai spendendo sforzi, tempo, denaro e altre risorse completamente inutili.

Il lavoro della filiale deve essere controllato.Solo quando disponi della tecnologia per controllare il lavoro della tua azienda centrale (principale), allora puoi pensare di espanderla utilizzando le reti federali. Se operi manualmente, la filiale non ti porterà profitto, piacere o vantaggio competitivo. Molto probabilmente rovinerà l'immagine della tua azienda di fronte ai tuoi consumatori e ti porterà via i soldi.

La rete delle filiali non deve essere l’unico canale distributivo.

Se pensate che basti costruire una rete di filiali e tutto il resto non abbia importanza, vi sbagliate. Ci sono territori in cui non è redditizio costruire filiali.

Perderai profitti se non utilizzi altri canali.
Se il tuo obiettivo non è quello di provare autostima per il fatto di avere 50 filiali aperte, se vuoi guadagnare da loro, allora ha senso contare per ogni territorio e scegliere il metodo che porta maggiore efficienza

Tecnologia per costruire una rete di filiali

Prepararsi ad aprire filiali equivale a creare un franchising. L'unica cosa è che il beneficiario di questo franchising sei tu stesso.
È necessario disporre di processi aziendali regolamentati per le attività della sede centrale, si tratta di processi quali: produzione e fornitura di servizi, vendite, marketing, acquisti e logistica, gestione del personale, gestione operativa dell'impresa, controllo e reporting. Questa è la condizione principale per il ridimensionamento.
Se non hai una comprensione di come costruisci i processi aziendali mentre la tua azienda principale è sotto controllo manuale e allo stesso tempo apri filiali, allora è tutto, questa è una morte rapida e dolorosa per la filiale e la tua azienda come un'intera.

Vendite, gestione delle vendite

Se non disponi di un processo automatizzato per la gestione e il monitoraggio delle vendite, ad esempio nel quadro dell'aumento o della diminuzione della base clienti, del fatturato e del profitto nel contesto di categorie di prodotti, canali di vendita, fornitori, ecc., questo è tutto , arrivederci. Sicuramente non sarai in grado di controllare le vendite nei territori di terzi e le filiali non saranno redditizie.
Inoltre, uno strumento di gestione delle vendite non è tanto importante quanto avere un chiaro sistema di controllo. Ad esempio, una grande azienda federale con 60 filiali ha gestito con successo le vendite e l'analisi finanziaria utilizzando solo Excel!. E grazie alla regolamentazione delle attività, allora era sul mercato da 20 anni. Naturalmente, hanno dovuto sostenere costi aggiuntivi a causa del fatto che avevano circa 10-15 persone che elaboravano queste analisi
Quindi, l’automazione è un grande vantaggio, ma senza regolamentazione, non importa quale strumento utilizzi per automatizzarla.

Implementazione del budgeting in tutta la struttura aziendale

Questo è l'elemento più importante della gestione della struttura e del controllo delle vendite e delle spese. Se non disponi di un budget, ti restano due opzioni: dedicare una parte significativa del tuo tempo alla gestione manuale delle spese della filiale (cercando di analizzare e confermare ogni azione su ogni acquisto di tutto, comprese le forniture per ufficio), oppure lasciare queste decisioni ai gestori delle filiali, provocandoli se non per furti, quanto per acquisti incontrollati ed eccessivi in quantità e/o qualità, aumentando deliberatamente la quota di costo dei vostri beni o servizi. Pertanto, la definizione del bilancio dovrebbe essere obbligatoria.

Gestione della struttura delle filiali

Per questo viene creata una divisione che monitora l'attuazione del budget e di altri indicatori, filtra da sola e risolve i problemi di routine, e solo una piccola parte di essi, che non ha l'autorità per risolvere, viene inoltrata al vostro livello.
Tale struttura è impegnata nella progettazione e sviluppo delle filiali. Fornisce analisi delle attività delle filiali con una frequenza specificata e con esse proposte per lo sviluppo della rete di filiali. Questo è lo scopo dell'unità che gestisce la struttura filiale.

Apertura di una nuova filiale

Un processo molto complesso. Dalla selezione delle sedi alla ricerca del personale. È necessario fornire ai propri dipendenti un elenco completamente chiaro, una lista di controllo che descriva ogni fase dell'apertura di una filiale in una determinata sequenza, con un programma di avvio di ciascuna struttura, necessariamente con persone responsabili e scadenze.
In generale, l’apertura di una filiale è un classico compito di gestione del progetto. Annoti attività, connessioni e dipendenze, traguardi.
Analisi del mercato nel territorio selezionato, valutazione della fattibilità economica dell'apertura di una filiale, selezione della direzione della filiale e di altro personale, se necessario, scelta dell'ubicazione, lancio di una campagna di marketing, formazione della direzione della filiale secondo gli standard dei processi di base che hai già prescritto, acquistando attrezzature per ufficio e spazi commerciali. Inizio dei lavori. Queste sono le grandi fasi del progetto di apertura di una nuova filiale.
Dopodiché gli specialisti di questa divisione potranno aprire filiali, come fare torte.

Controllo sulle attività correnti delle filiali

Dovrebbe essere regolare, effettuato secondo tanti parametri, ma non dovresti essere coinvolto in questo controllo! Dovresti connetterti solo quando i benchmark divergono dagli standard. Non valutare mai un'azienda con la media. La valutazione va effettuata ramo per ramo. Ogni divisione o negozio deve compilare anche i propri indicatori finanziari. È necessario disporre di punti di controllo dell'indicatore.

Voci chiave del bilancio

Per poter valutare in anticipo la redditività o la non redditività di una divisione, viene utilizzato il budget. Imposti loro un piano di vendita per l'anno successivo, raccogli da loro i calcoli del budget. Inoltre, fai le massime richieste.

Spese fisse:

Noleggio, comunicazioni, cancelleria, comunicazioni, materiali di consumo e più di 50 articoli!
Riparazione
Spese variabili (bonus). I tuoi venditori ricevono bonus.
Il budget di mercato
Piano di spesa. Acquisto di articoli poco costosi (meno di 20 mila rubli), che non richiedono il controllo e l'approvazione di ciascuno.
Piano di investimenti. Acquisto di articoli costosi (più di 20 mila rubli). Ad esempio, riparazioni, riattrezzature, costruzione, acquisto di trasporti.
Ciascuna posizione deve essere coordinata con le funzioni competenti della sede centrale.
Un piano di investimenti è caratterizzato da un calcolo del ritorno sull'investimento.

Quando pianifichi un budget di investimento per l'apertura di una filiale, dovresti separare le spese di investimento e quelle operative. Nell'ambito delle sue attività, la filiale non deve solo coprire le proprie spese e realizzare l'utile pianificato; le sue entrate, come voce separata, devono recuperare l'investimento entro il periodo di ritorno dell'investimento pianificato.

Set minimo di indicatori per il monitoraggio delle attività di una filiale:

Dati di vendita:
- in termini di valore, per periodi e aree di attività
Indicatori della base clienti:
- numero di nuovi clienti
- numero totale di clienti
- quota di mercato
- eccetera.
Dati sulla produzione
Indicatori economici e finanziari.

Schema di interazione con la casa madre

Ci sono due principi direttamente opposti qui. Ognuno dei quali ha i suoi pro e contro.

Una filiale è un soggetto autonomo di attività economica

Il capo della filiale ha i poteri del direttore generale:
Conto corrente separato
I contratti con i clienti e le controparti vengono conclusi dal responsabile della filiale
Reporting fiscale indipendente
Lavoro autonomo

Va tutto bene, funziona alla grande, ma corri il rischio che un regista particolarmente intelligente e dotato guardi e dica "perché sto lavorando per lo zio di qualcun altro?" e copierà questa attività, creerà la propria azienda, adottando completamente la tecnologia e il processo di produzione e si impegnerà in attività simili.

Divisione separata per filiale:

Il manager non ha i poteri del direttore generale; è infatti responsabile dell'attuazione del piano di vendita. Essenzialmente, questo è un negoziatore remoto. Un caso molto estremo è quando non ha il diritto di firmare contratti.
Nessun conto corrente separato
Gli accordi con i clienti e le controparti vengono conclusi tramite procura
La rendicontazione fiscale viene effettuata dall'impresa principale

Ma in questo schema tutto è molto peggio. Subisci perdite indirette a causa della lentezza e della goffaggine di questo schema di controllo.

Le insidie della gestione delle filiali

Perdita di controllo. Se non disponi di processi aziendali e soprattutto di processi di controllo, le tue filiali funzioneranno sicuramente con un'efficienza molto bassa. Molto probabilmente, imiteranno semplicemente l'attività e chiederanno uno stipendio per questo. Duplicazione dell'esecuzione del ramo BP.
È necessario aumentare la capacità della sede centrale per eseguire i processi che devono essere svolti dalle filiali. Impegnarsi nel mantenere documentazione aggiuntiva, corrispondenza con i clienti e una serie di altri processi. La domanda sorge spontanea: perché hai bisogno di un ramo del genere?

Un'altra opzione è la duplicazione nascosta dei processi. I dipendenti della sede centrale non svolgono esattamente il lavoro per i dipendenti della filiale, ma semplicemente controllano ogni processo eseguito dai dipendenti della filiale.

Doppio, triplo, ecc. controllo.

Se l'azienda è seriamente burocratica (ho conosciuto aziende che avevano 7 livelli dirigenziali. Dal direttore generale all'impiegato ordinario di filiale c'erano 7 livelli dirigenziali!). Questo andava bene per gli imprenditori: hanno ricevuto il profitto pianificato. Ma il flusso della documentazione gestionale semplicemente non lasciava il tempo ai dipendenti delle filiali di guadagnare effettivamente denaro.
Come avviene solitamente tutto questo: Il Direttore Generale riunisce i direttori delle aree e fissa i compiti. Ritornano nei loro uffici, riuniscono i capi dei dipartimenti a loro subordinati e trasmettono questo compito. Fanno lo stesso con i capi dipartimento inseriti nei loro dipartimenti. Risulta che un direttore di filiale o un suo dipendente riceve incarichi da 10 punti della sede centrale sullo stesso argomento, ma trasformati nelle aree di responsabilità dei cedenti di tali incarichi. E l'intera filiale con urgenza, abbandonando le attività attuali, è obbligata a completare tutti questi 10 compiti.
A volte i proprietari di un'azienda iniziano deliberatamente a contrapporre le divisioni. Gli addetti alle vendite con gli addetti alla produzione, gli addetti alla produzione con gli addetti al marketing, gli addetti al marketing con i logisti, e il direttore si diverte tantissimo. Esistono tali stili di gestione.
Di conseguenza, non ci sono vendite. Anche nelle filiali.

Rischi di implementare un sistema di scalabilità aprendo filiali

Elevato costo di investimento.

Aprire una filiale, anche tenendo conto dell'implementazione di tutte le sfumature precedentemente elencate, è una cosa costosa. E se manca almeno uno dei punti chiave, i costi possono aumentare più volte.

È fondamentale avere un'elevata cultura organizzativa presso la sede centrale.

Processi aziendali, indicatori, controllo: tutto ciò deve essere implementato inizialmente. Questa non è una cosa facile da implementare, perché richiede un cambiamento nell’atteggiamento di tutte le persone all’interno dell’azienda, compresi i proprietari e il top management, nei confronti di queste azioni.

Lasciare al caso l'attività delle filiali.

Se non esiste un sistema di controllo, puoi valutare ciò che sta accadendo nella filiale solo sulla base degli indicatori finanziari finali. Inoltre, i direttori delle filiali troveranno sempre molte ragioni serie per cui sono stati ottenuti tali indicatori e per cui è impossibile ottenere un risultato migliore.

Bassa efficienza dei dipartimenti remoti.

Se non ci sono norme sui processi e sul controllo aziendale, la produttività del lavoro sarà peggiore di niente! Alla gente non piace lavorare. Non è un segreto per nessun imprenditore che i dipendenti assunti non vogliano lavorare. Se c'è la minima opportunità di non lavorare, ne approfitteranno e nessuna motivazione positiva li costringerà a spendere più energie personali del necessario.
Solo perché sei bravo a gestire un negozio o una divisione non significa che sarai bravo a gestire una catena di negozi. Il modo in cui lo staff lavora con e senza la tua presenza personale fa una grande differenza.

Furto da parte di dirigenti di reparti remoti.

Coloro che hanno il diritto di operare in modo indipendente possono trovare molti modi per includere i propri redditi nei costi. Se ci sono costi del carburante, allora questo è un argomento d’oro. Puoi anche guadagnare un bel soldo su qualsiasi altro servizio utilizzato dall'azienda. Puoi persino creare la tua società di servizi e fornire servizi alla tua filiale. Poiché esiste più di un servizio, ciò si traduce in un aumento significativo dei salari.

Problema con l'assunzione di personale qualificato nelle filiali.

Quando assumiamo dipendenti per una filiale, incontriamo principalmente persone che sono fuori dalla tempesta. Tali dipendenti non hanno il proprio punto di vista sullo sviluppo della filiale e sono sempre d'accordo con ciò che dici loro.
Anche se riuscissi a trovare un dipendente dell'iniziativa, di regola, le sue qualifiche lasciano molto a desiderare. Se allo stesso tempo non disponi di un programma di formazione, di regolamenti sui processi in base ai quali il personale deve lavorare e di un programma di sviluppo del personale, non sarai in grado di garantire che questo dipendente inizi rapidamente a portare benefici alla tua azienda . A meno che tu non possa compensare questo in una certa misura con il mentoring.
Ma se hai queste tre cose, allora assumi un dipendente adeguato e dopo 2 settimane inizierà a produrre i risultati che ti aspetti.

Problemi quando si utilizzano rami dipendenti:

Bassa velocità del processo decisionale

Prima di firmare un accordo, è necessario spiegare perché è vantaggioso e convincere il capo dell'ufficio centrale che questa è una buona condizione. Naturalmente il tuo capo penserà a questa proposta per un po' di tempo, perché il capo ha altre 10 persone come te. E dopo qualche tempo prenderà una decisione. Va bene se è positivo. E il tuo cliente può cambiare idea dieci volte durante questo periodo. Se firmano il contratto per un mese, quanto tempo impiegherà la consegna?

L'influenza dei rapporti personali con i dipendenti della sede centrale sulla velocità e sulla composizione delle decisioni

Se non piaci al capo contabile, i tuoi pagamenti, come lui conferma, richiederanno molto tempo.

Vantaggi dell'utilizzo della scalabilità aziendale:

Accesso ai consumatori finali
Pieno controllo sul processo di vendita e sulla base clienti
Margine massimo tra gli altri schemi
Possibilità di selezionare i migliori collaboratori per la sede centrale.

Puoi motivarli e portarli a casa tua. Le aziende di Mosca lo usano continuamente. Gli ascensori aziendali nelle grandi aziende funzionano perché è più economico assumere una persona della regione, e lavorerà effettivamente per un'idea, per il cibo, piuttosto che trovare qualcuno tra i moscoviti che guarderà altre 120 volte ciò che gli hai offerto lì.

Esempi di pratiche di implementazione:

Vorrei fornire esempi di aziende che hanno risolto con successo i problemi legati alla formazione di una rete di filiali.

Consegna espressa (servizi B2B). L'azienda è presente sul mercato da 25 anni e conta 60 filiali. Per qualche ragione, l'azienda ha rifiutato di automatizzare le vendite e per 25 anni è cresciuta insieme al mercato.
Commercio di materiali di finitura (B2B e B2C). L'azienda è presente sul mercato da più di 15 anni. A quel tempo aveva 18 filiali. Si è sviluppato con successo, tranne negli ultimi 3 anni. 18 filiali non sono 60.
Commercio di telefoni cellulari e gadget

Come evitare i rischi derivanti dall'utilizzo di una struttura di filiali:

Regolazione dei principali processi aziendali della sede centrale prima della creazione della struttura
Implementazione del budgeting in tutta la struttura aziendale
Creazione di un'unità di gestione della struttura di filiale contemporaneamente prima dell'apertura della prima filiale
Elaborazione di uno studio di fattibilità e di un business plan per l'apertura di una nuova filiale
Sviluppo di una serie completa di regolamenti dettagliati per ogni fase dell'apertura di una nuova filiale
Sviluppo di un sistema di reporting delle attività della filiale, utilizzando necessariamente indicatori proattivi e indicatori della qualità di esecuzione dei processi
Il sistema di remunerazione è direttamente correlato al raggiungimento degli standard di performance
Pianificazione e controllo dell'esecuzione del budget per ciascuna filiale
Implementazione di sistemi di automazione per la gestione delle vendite (CRM) e la gestione di progetti, attività e incarichi
Regolazione della subordinazione e flusso documentale

Guarda il video…

Vittorio Anisimov.
Esperto nell'incremento delle vendite e nello sviluppo del business,
Senior Managing Partner, Agenzia "Aumento della redditività e gestione delle imprese"

La qualità della gestione della filiale è inversamente proporzionale al quadrato della distanza da essa. Più il ramo è lontano, maggiore è il disordine. Una volta ho sviluppato questa formula per me quando ero direttore generale di diverse aziende con una rete di filiali. Ma la Russia è un paese a lunga distanza e finora molte aziende non possono fare a meno delle filiali. Parliamo della nostra esperienza in questo ambito nel nostro nuovo articolo.

Il biglietto e l'hotel sono stati pagati con una carta bancaria personale. Non c'è altro modo. Se li paghi dal conto aziendale, l'anima gentile della contabilità “busserà” sicuramente in filiale, al suo collega, al mio arrivo. Per solidarietà puramente russa dei lavoratori nella lotta contro le autorità. E poi ci saranno i “Villaggi Potemkin” completi che mi aspettano alla filiale. Nemmeno il mio assistente personale sa che me ne vado. Le è stato detto solo che sarei stata via “per un paio di giorni”. Saprai molto: non avrai tempo di invecchiare.

Filiale a Irkutsk, rispettivamente 9:00, ora di Mosca, 5 (questo avveniva prima che i fusi orari in Russia venissero modificati). La porta è chiusa a chiave, nel ramo non sono stati trovati segni di vita biologica. Mi siedo sul davanzale della finestra sulle scale e aspetto. I primi segnali compaiono alle 9,15, nel volto di una ragazzina letargica. Non la conosco di vista e nemmeno lei conosce me. Ma dal momento che apre la porta con la chiave, significa che è una mia dipendente. Entro velocemente nel suo ufficio, mi presento e mi godo il panico sul suo viso per un paio di secondi. La sua mano raggiunge involontariamente la borsa. Il motivo è chiaro: prendi un telefono cellulare e invia un segnale di soccorso al resto dell'equipaggio di Irkutsk. Le chiedo gentilmente ma con fermezza di spegnere il telefono (del tutto) e di non tirarlo fuori. Ti faccio sedere al tavolo e ti interrogo. Faccio il mio caffè istantaneo da un barattolo. Dio, come può la gente bere una schifezza del genere!?

La ragazza lavora come assistente responsabile delle vendite. Sembra orgoglioso, ma in realtà è piuttosto un operatore che elabora le richieste del cliente. Le chiedo dell'attuale situazione delle vendite, ascolto le tradizionali lamentele sui prezzi elevati e sulla disponibilità (o meglio, sulla costante assenza) di beni popolari in magazzino. Di sfuggita le chiedo come se la cava con il prodotto X, che abbiamo dichiarato prodotto del trimestre e che stiamo cercando in ogni modo di promuovere tra i nostri clienti. Dall’espressione degli occhi dell’interlocutore capisco che in questo momento ha sentito parlare per la prima volta del prodotto del trimestre. Da me.

Man mano che si avvicinano alle 10 arrivano altri dipendenti. Entrano tutti nell'ufficio, rosei e riposati, solo per cadere subito in uno stupore anfibio quando scoprono che tipo di ospite hanno qui. Non si possono togliere i telefoni a tutti, ed è chiaro che qualcuno è già riuscito a chiamare Roman, il direttore della filiale. Verso le dieci e mezza entra in ufficio, spiegazzato e arruffato, balbetta alcune sciocchezze con le labbra tremanti per la paura di incontrare un cliente importante la mattina presto. Anche se fosse rimasto semplicemente in silenzio, sarebbe stato ovvio dalle ondate di orrore appiccicoso che emanavano da lui che stava mentendo. E cos'altro, in sostanza, gli resta? Mi porta nel suo ufficio (che tra l'altro ha una vera macchina per il caffè) e scopro un sottile ma evidente strato di polvere sulla mia scrivania. Roman prova a scherzare dicendo che questa è una conseguenza del suo desiderio di “non stare in ufficio” e lavorare nei campi, con dipendenti e clienti. Ma a giudicare dai risultati del lavoro della filiale negli ultimi sei mesi, il principale punto di applicazione degli sforzi professionali di Roman si trova chiaramente al di fuori della nostra azienda.

Ritorno a Mosca triste. È facile soccombere alle emozioni e licenziare Roman, il suo capo Stas, che è seduto a Mosca, e tutti questi operatori. Ma cosa cambierà questo? Qualche Eduard o Vitaly dovrà prendere il posto di Roman e tutto continuerà di nuovo. Se il direttore di un'azienda vede che la sua azienda è un disastro, non ha nessuno da incolpare se non se stesso.

Uno dei miei subordinati, un top manager, amava ripetere: ci sono "persone cubo" e ci sono "persone palla". I "cubi" devono essere costantemente presi a calci. Dopo ogni calcio, il "cubo" rotola da un bordo all'altro un paio di volte per congelarsi nuovamente in uno stato di riposo. È sufficiente calciare una volta il "popolo della palla" e rotoleranno a lungo nella direzione appropriata.

Assumere "cubi" per la posizione di direttori di filiale equivale a un suicidio manageriale. I “cubi” si circonderanno di altri “cubi”, solo ancora più goffi, e il ramo si trasformerà in un ospizio, che respinge solo lentamente le pretese di Mosca e si lamenta della vita. Ma il “balloon people” non è una panacea. Il loro energico spirito imprenditoriale, unito alla mancanza di controllo 24 ore su 24, a volte porta al fatto che la tua filiale ha una propria filiale - di regola, molto efficace, ma, ahimè, non la tua. Per qualche tempo, un tale “ramo di un ramo” lavora in modalità segreta, e poi, un bel giorno (di solito in piena stagione), l'intero team della tua filiale salpa all'unanimità per intraprendere la strada scivolosa dell'imprenditorialità. Insieme alla tua base clienti, lasciandoti solo “crediti” scaduti.

Di solito cercano di risolvere il problema della gestione delle filiali in Russia nei seguenti modi:

Metodo flottante libero

Con una tale organizzazione degli affari, le filiali e l'ufficio centrale sono uniti, in sostanza, solo da un logo comune. Il direttore di filiale (solitamente con un bonus legato all'utile netto) ha i più ampi poteri in materia di prezzi, assortimento, rapporto con la clientela, ecc. Il vantaggio di questo metodo è la flessibilità della filiale, la sua capacità di adattarsi al mercato locale. Per me questo è un vantaggio dubbio. In primo luogo, come è possibile implementare la strategia generale dell'azienda se ciascuna filiale opera nel momento sbagliato? Dopo aver visitato le vostre filiali, scoprirete che alcune operano nel segmento del lusso e altre sono quasi compagnie aeree low cost. Alcuni lavorano con il canale corporate, altri con il canale retail. Alcuni vendono graffette e chiodi, altri vendono pellicce e bidet. In secondo luogo, nelle posizioni dei direttori di filiale, con un tale sistema, vengono eliminate e trattenute proprio le “palle”, in cui un'eccessiva abbondanza di poteri spesso risveglia uno spirito imprenditoriale, con le conseguenze sopra descritte.

Metodo “società di gestione”.

Questo metodo consiste nel creare un'organizzazione mostruosa e goffa nella sede centrale, che blocca tutte le decisioni, anche quelle minori, e blocca tutte le attività ragionevoli nelle filiali. Qualsiasi richiesta dal campo circola per mesi tra i superiori della società di gestione, il tempo per prendere le decisioni corre all'infinito e la loro qualità scende a zero. Ai dipendenti della società di gestione non viene in mente che non creano plusvalore, ma creano intensamente "plusimportanza", controllando le filiali dove sono necessarie e non necessarie e sentendosi come qualcosa come sommi sacerdoti sotto una divinità - il direttore generale. Tutte le "palle" delle filiali se ne vanno, rendendosi conto dell'inutilità della lotta contro il sistema, in esse rimangono solo le versioni peggiori dei "cubi", per le quali è più comodo non fare affari, ma trasferire tutta la responsabilità su il centro".

Metodo di franchising condizionato o diretto

Di norma, tali reti di filiali vengono create sulla base di grandi clienti regionali, che “stanno sotto il nome” del loro fornitore di Mosca (di solito, ma non necessariamente) e iniziano a vendere i suoi prodotti. In alcuni casi, si tratta di un franchising condizionale - ovvero i partner nelle regioni usano un nome comune, ma lavorano secondo i propri standard (cioè come sono abituati), a volte - uno reale, cioè in Oltre al nome, i “regionali” devono soddisfare le vostre esigenze.

È preferibile il secondo schema, ma per questo è necessario avere gli stessi standard. Se sei Dodo Pizza, fornisci Dodo IS ai tuoi partner e attraverso di esso controlli gli affiliati (e poi, ahimè, non tutti hanno successo). E se non si hanno standard (non concetti, ma regolamenti e regole scritte su carta o in codici software, di cemento armato e inviolabili), allora bisognerà essere preparati all’imprevisto. Se ogni dipendente a tempo pieno della tua azienda crede nel profondo di essere più intelligente di te (è solo un po’ sfortunato), allora cosa pensa di te il tuo rivenditore regionale? In pratica, ciò significa che non importa come lo chiami, partner o affiliato, agirà sempre a modo suo. E la situazione con la loro controllabilità sarà ancora peggiore rispetto a quando si utilizza il "metodo fluttuante libero".

Via di mezzo

Dopo numerosi tentativi ed errori, sono arrivato all'unico, secondo me, modello accettabile di interazione tra le filiali e il centro. È imperfetto, ha anche i suoi difetti, se non altro perché quasi ogni schema di “rami centrali” implica una struttura a matrice, e qualsiasi “matrice” nella vastità dell’ex Unione Sovietica funziona in modo disgustoso. Ma tutte le altre opzioni mi sembrano ancora peggiori.

Se non disponi di un vero e proprio franchising, è meglio costruire la tua rete piuttosto che una rete di affiliazione. È più veloce ed economico costruire una rete di filiali di affiliazione, ma devi essere consapevole che quando intraprendi un viaggio congiunto a lungo termine con i "partner", stai stipulando un'alleanza con persone che hanno i propri interessi commerciali che si intersecano con il tuo, nella migliore delle ipotesi, parzialmente e temporaneamente. Il miglior partner è un partner vincolato da un contratto rigoroso, che molto probabilmente non avrai senza un franchising.
Costruire la propria rete di filiali senza sviluppare una strategia è come un grattacielo senza progetto. È nella strategia che dovrebbero essere definiti gli obiettivi di mercato nelle diverse regioni, che forniranno risposte a molte domande, che vanno dal numero e ubicazione delle filiali alla distribuzione dei poteri tra centro e regioni. Dopotutto, la struttura organizzativa e l’autorità non sono necessarie da sole; dipendono dalla strategia scelta e la servono. Inoltre, la strategia implica necessariamente la pianificazione delle risorse: è necessario capire con quale velocità è possibile aprire filiali e quale sarà richiesta l'espansione delle risorse. E tu hai queste risorse?
Dovrebbe esserci una società di gestione in una struttura del genere, ma il sistema di gestione è il più “leggero” possibile, snello. I due compiti principali della società di gestione sono lo sviluppo di metodologie, standard e requisiti e il monitoraggio della loro conformità. I dipendenti del dipartimento Risorse umane della società di gestione non dovrebbero assumere personalmente i dipendenti delle filiali, ma dovrebbero stabilire i requisiti per le posizioni, per i documenti, per un sistema di formazione, per un sistema di motivazione, ecc. I responsabili marketing delle società di gestione non possono esplorare personalmente i mercati locali, ma raccogliere dati macro sul mercato, negoziare (tramite gestori di categoria) con grandi fornitori e formare una matrice di assortimento e un sistema di prezzi. Allo stesso tempo, gli operatori di marketing locali devono lavorare secondo i propri standard e metodi. E sotto il loro controllo.
Devi abituarti all'idea che la maggior parte del tuo tempo sarà spesa per costruire un sistema e non casi aziendali vertiginosamente interessanti. Di norma, le difficoltà nel rapporto tra le filiali e il centro non sono causate dall'abbondanza di compiti e problemi, ma dal basso livello di cultura gestionale. La maggior parte dei processi sia all'interno delle filiali che tra le filiali e le società di gestione sono standard, ovvero suscettibili di regolamentazione, semplificazione e standardizzazione. Oppure l’automazione, cosa che ultimamente avviene sempre più spesso. Ogni conflitto tra una filiale e un centro dovrebbe diventare non tanto motivo di contenzioso, ma piuttosto uno stimolo per un'ulteriore personalizzazione del sistema. Il percorso non è facile e lento, ma non ci sono altre opzioni. Ad esempio, dopo aver impostato correttamente il flusso dei documenti, una volta siamo rimasti sorpresi di scoprire che tre avvocati della società di gestione stavano facendo un ottimo lavoro con l'intero flusso di contratti e questioni giudiziarie, sia del centro che delle filiali. Avevano solo bisogno di assumere un avvocato di alto livello con capacità organizzative.
I dipendenti delle società di gestione devono abituarsi all'idea che spesso dovranno vedere il mondo attraverso il finestrino di un aereo. E lo scopo di questi viaggi non sarà tanto quello di trasmettere ai selvaggi regionali una scintilla di ragione proveniente dal grande e potente ufficio centrale, ma di far sì che comprendano la realtà in cui vivono le filiali. In modo che i metodi, gli standard e le regole che sviluppano siano realizzabili e fattibili e portino benefici.
Tutto ciò che nella filiale può essere esternalizzato deve essere esternalizzato. Informatica, pulizia, contabilità (se non è nella società di gestione), sicurezza, manutenzione delle apparecchiature, ecc. Altrimenti, per ogni 6 computer nella filiale ci sarà un amministratore di sistema per 30.000 rubli.
Le moderne tecnologie consentono di risolvere molti problemi a livello centrale. Ad esempio, anche una rete di consegna estesa può essere gestita in modo efficace dal centro. Ma il reclutamento non può essere centralizzato (anche se abbiamo visto tentativi del genere).
Il controllo è qualcosa su cui non puoi risparmiare. Le persone nelle filiali hanno cercato di rubare e di ingannare, ci stanno provando e continueranno a provarci. Non tutti, ovviamente, ma solo uno startuper moscovita inesperto può costruire una rete di filiali, sperando di assumere solo persone oneste e responsabili. Ma anche qui bisogna capire che il controllo non spetta solo agli “ex” ufficiali e ai feroci revisori dei conti con tendenze sadiche. Prima di tutto, si tratta della creazione di regole e standard e solo successivamente del monitoraggio della loro conformità. I dipartimenti di audit interno (controllo) e i servizi di “assistenza alle imprese” sono chiamati a non “incubo” sulle filiali affinché non si dimentichino improvvisamente della presenza della società di gestione, ma a garantire che tutte le regole siano seguite, sia che si tratti di mantenere sono state rigorosamente rispettate le carte cliente nel CRM, lo svolgimento delle offerte per gli acquisti o la contabilità delle merci in magazzino.
Nella distribuzione dei poteri tra la società di gestione e le sue filiali occorrerà molto tempo per trovare il “punto di equilibrio”. Da un lato c'è una grande tentazione di centralizzare tutto, dall'altro aziende come Mediamarkt non si limitano a cedere fino al 20% dell'assortimento ai direttori locali, ma c'è una logica in questo. Io sono per la “libertà concordata”, dove le filiali possono prendere qualsiasi iniziativa, e questa va incoraggiata, ma deve essere concordata con il centro nel corso di procedure rapide ed efficaci.

Ma tra tutte queste misure, la più importante è lo sviluppo di una strategia. Gestire un'azienda con una rete di filiali senza una strategia è come gestire il Titanic senza mappe e binocoli.