Analogie teatrali della rivalità competitiva. Stato del ruolo delle entità aziendali Lo sono l'intelligence competitiva e il controspionaggio

responsabilità lavorative in conformità al contratto. Il secondo è l’attivazione dei dipendenti al miglioramento costante della prestazione professionale e dello sviluppo professionale, la cui possibilità può essere prevista anche nel contratto di lavoro, ma può anche costituire la base per la successiva revisione del contratto nella direzione di incrementare il livello di remunerazione dei dipendenti, fornendo loro vari benefici e incoraggiamento morale.

Misure coercitive vengono eseguiti con l'ausilio di istruzioni, ordini, che, attraverso il sistema di flusso documentale interno, vengono comunicati a tutti i dipendenti dell'azienda ai fini di una rigorosa attuazione. Gli ordini e le istruzioni possono essere scritti e orali, nonché comunicati al destinatario tramite computer e posta elettronica. Devono essere chiaramente percepibili dagli interpreti, essere chiari, precisi e quanto più brevi possibile. A volte è necessaria una parte introduttiva per spiegare la necessità di questo ordine.

Gli ordini più importanti, soprattutto quelli relativi a problemi complessi, devono essere impartiti per iscritto. Ciò è dovuto principalmente al fatto che ogni interlocutore ricorda la conversazione a modo suo, anche se tale conversazione presenta tutti i segni necessari per emettere e ricevere linee guida. Di solito ciò che è vantaggioso per una determinata persona rimane nella memoria e ciò che è svantaggioso per lei scompare dalla memoria.

Tuttavia, la cosa più importante nella funzione di incentivazione è creare le condizioni più favorevoli affinché i dipendenti dell'azienda possano dimostrare le proprie capacità e crescita professionale. Con una leadership adeguata e un'adeguata motivazione, il personale dell'organizzazione svolge i propri compiti in stretta conformità con gli obiettivi di questa organizzazione, i suoi piani e la strategia. Processo di motivazione comporta la creazione di opportunità affinché i dipendenti possano soddisfare le proprie esigenze, subordinatamente al corretto svolgimento delle proprie mansioni. Prima di motivare il personale a lavorare in modo più efficiente, il manager deve scoprire le reali esigenze dei suoi dipendenti. Un manager funzionale deve prendersi cura dei membri del suo team, aiutarli in varie situazioni, mantenere una motivazione positiva nei confronti della squadra, utilizzando incentivi sia morali che materiali.

La coercizione dei lavoratori e la loro attivazione sono due tipi di influenza sui loro interessi commerciali come soggetti dell'attività di lavoro salariato. In senso figurato, l’incentivo del bastone è stato sostituito dall’incentivo del bastone e dall’incentivo della carota, ciascuno dei quali è buono solo in combinazione con l’altro.

Il controllo è un confronto tra i risultati conseguiti dalle attività di un’azienda con quelli pianificati e, su questa base, una valutazione del grado di attuazione del piano intraaziendale da parte dell’azienda nel suo complesso, delle sue divisioni e dei singoli funzionari.

Processo di controllo implica stabilire standard, misurare i risultati raggiunti, confrontare i risultati effettivi con quelli pianificati e, se necessario, rivedere gli obiettivi originali. Il controllo, per così dire, riassume la diversità degli elementi dell'ambiente funzionale di un'impresa. Una volta completato il lavoro, il manager deve valutare e analizzare l'efficacia delle prestazioni dell'azienda. Con l'aiuto del controllo, viene valutato il grado in cui un'entità aziendale ha raggiunto i propri obiettivi e il necessario adeguamento delle azioni pianificate.

Non importa quanto bene siano sviluppati i piani, di solito non possono essere eseguiti come previsto. Il futuro non può essere previsto con assoluta certezza. Condizioni meteorologiche avverse, incidenti industriali e di trasporto, malattie e licenziamento dei dipendenti e molte altre ragioni che abbiamo menzionato all'inizio di questo paragrafo, così come - e questo è più importante - il lavoro inefficace dei dirigenti e degli altri funzionari dell'azienda fanno non consentire a questa azienda di raggiungere le frontiere pianificate.

Controllo corrente le attività dell'azienda, delle sue divisioni e dei dipendenti vengono svolte durante il monitoraggio quotidiano. Ma questo non basta. Al termine del periodo di pianificazione è necessario riassumere i risultati complessivi delle attività. Innanzitutto è necessario capire se l’impresa imprenditoriale ha raggiunto il successo imprenditoriale oppure se non è riuscita a realizzare i propri interessi imprenditoriali.

Non sempre il potenziale di un'impresa imprenditoriale viene sfruttato in modo efficace, e ciò fa sì che il livello di fallimento commerciale dei beni e delle aziende che li producono rimane elevato (secondo alcuni dati, negli Stati Uniti, ad esempio, per i beni di consumo e industriali è il 35%). Distinguere fallimento assoluto prodotti - in una situazione simile

l'azienda non è in grado di recuperare i costi di sviluppo e produzione, e relativo fallimento– in questo caso, il profitto pianificato non viene raggiunto o la produzione di un prodotto infruttuoso influisce negativamente sull’immagine dell’azienda. Dovrebbe essere preso in considerazione anche l'impatto del nuovo prodotto sulle vendite di altri prodotti dell'azienda. Le ragioni più comuni per il fallimento del mercato di un nuovo prodotto includono un vantaggio di differenziazione insufficiente, una pianificazione inadeguata, tempistiche inadeguate e un’adozione eccessiva.

I fallimenti di un'impresa impongono l'applicazione di misure di responsabilità contrattuale nei confronti dei suoi colpevoli, fino al licenziamento dei dirigenti e dei dipendenti colpevoli. È possibile applicare misure punitive anche ai prodotti dell'azienda: questi ultimi possono essere eliminati da tutti i piani successivi di questa azienda.

Decisione su rimozione dei prodotti la produzione deve essere economicamente giustificata. Le ragioni possono essere la contrazione del mercato, difficoltà di vendita dovute alla saturazione della domanda, l'emergere di un nuovo prodotto sostitutivo, l'aumento dei costi di produzione, il fallimento commerciale e altri motivi.

Controllo strategico per l'attività delle imprese imprenditoriali si chiama controllo. Comprende l'identificazione se gli obiettivi strategici vengono raggiunti nello svolgimento delle attività aziendali correnti e, in caso affermativo, in che misura. La “conciliazione tra strategia e tattica” è necessaria affinché la direzione di un'azienda imprenditoriale chiarisca le linee guida delle attività, migliori le modalità di collocamento del personale, ruoti il ​​corpo dirigente, crei nuove funzioni e dipendenze organizzative intra-aziendali, nonché interrompa il sistema esecuzione dei precedenti.

17.2. Posizione competitiva e status competitivo dell’impresa

Oltre a stabilire un’organizzazione funzionale per un’impresa imprenditoriale, è importante determinare la posizione competitiva di una determinata impresa e il suo status competitivo. Sotto posizione competitiva azienda imprenditoriale

si intende la posizione di una determinata azienda nel corrispondente segmento o settore del mercato rispetto ai suoi concorrenti.

La posizione competitiva di un’impresa può essere altrimenti definita la funzione di ruolo di una determinata impresa. Questo nome è associato alla comprensione del processo di interazione competitiva di una determinata azienda nell'ambiente esterno come una parvenza di uno spettacolo teatrale o di altro tipo, in cui a ciascun partecipante viene assegnato un ruolo molto specifico. Pertanto, la funzione di ruolo di un’impresa rappresenta la posizione che un’impresa imprenditoriale assume nelle comunicazioni con i suoi concorrenti. Questa posizione è il ruolo stesso che svolge in relazione ad altre entità aziendali.

La posizione scelta dall'azienda non è immutabile, costante nel sistema di comunicazione competitiva di un'azienda imprenditoriale. Può cambiare, e in questo caso la funzione di ruolo dell'azienda subisce dei cambiamenti.

Oggettivamente, l'azienda sceglie una funzione di ruolo utilizzando

dati analitici sul livello di competitività e sulla portata del potenziale competitivo dell'azienda stessa in questo settore;

dati analitici delle imprese concorrenti sul livello di competitività e sulla portata del loro potenziale competitivo;

determinare la quota di mercato dei prodotti con lo stesso nome controllati da questa società e da società concorrenti;

dati analitici sul grado di prospettive delle nicchie di mercato sviluppate;

dati analitici sul grado di fattibilità e possibilità di diversificare le attività dell'azienda e dei suoi concorrenti.

Il prerequisito soggettivo per la scelta di una funzione di ruolo da parte di un’azienda è livello di competenza E preparazione professionale la gestione dell’azienda, la presenza di idee imprenditoriali fruttuose nell’arsenale dell’azienda, nonché la capacità del management dell’azienda di attrarre tali idee. Sotto l'influenza della funzione del ruolo scelto, l'azienda inizia ad implementare

le loro linee guida strategiche, metodi, tipologie e forme
comportamento competitivo.
Funzione di ruolo
Colpisce il selezionato
Strategico		Tipi e forme
installazioni	competitivo	competitivo
	comportamento	comportamento
Riso. 17.2. L'influenza della funzione di ruolo sulle attività dell'impresa.

Questa influenza tende ad essere coerente all'interno di un'unica funzione di ruolo a cui il management di un'impresa imprenditoriale ha deciso di aderire. Il management dell'azienda non dovrebbe cambiare rapidamente queste strategie, metodi, forme e tipi di comportamento competitivo sotto l'influenza di considerazioni di mercato, se a questo punto è già stato scelto un ruolo specifico nel mercato, sia esso locale, regionale o nazionale.

In base alla funzione del ruolo, le aziende concorrenti possono essere suddivise, secondo la classificazione proposta dallo specialista di marketing americano Philip Kotler, nelle seguenti tipologie:

leader leader

controllo ≥ 40% del mercato

contendenti alla leadership (aziende che sfidano l’ambiente). Aziende che dominano il 30% del mercato.

Controllo dei contendenti alla leadership

“palude” – i cosiddetti “partecipanti di mercato dipendenti”; comprese le aziende che detengono stabilmente una certa parte del mercato (“radicate in nicchie di mercato”). Si sentono sicuri del 20% del mercato.

"Pantano":

controllano il 20% del mercato

i “nuovi arrivati” impegnati a cercare una nicchia di mercato e ad affermarsi in essa. Coloro che non hanno raggiunto il 10% del mercato.

"Principianti":

< 10% рынка

Nel proporre la classificazione di cui sopra, Philip Kotler si è basato su un criterio: la quota di mercato di ciascuno dei tipi di concorrenti specificati. Secondo F. Kotler, i leader sono aziende che controllano il 40% o più del mercato.

I “nuovi arrivati” cercano una nicchia di mercato in cui affermarsi. Questa nicchia non dovrebbe attirare l'interesse di concorrenti più grandi, ma dovrebbe essere redditizia e offrire opportunità per la crescita pianificata dell'impresa imprenditoriale.

"Swamp" non compete con leader e contendenti alla leadership e risparmia tempo e denaro copiando i risultati dei concorrenti.

« Candidati alla leadership» rappresentano la posizione competitiva più pericolosa. Molte aziende che svolgono questo ruolo hanno pretese monopolistiche nei confronti dei leader e di altri contendenti alla leadership.

I “leader” includono le aziende imprenditoriali con il maggior volume di vendite e il maggiore potenziale di produzione.

È facile capire che nella fase iniziale dell'attività, qualsiasi azienda imprenditoriale riceverà sicuramente il ruolo di “novizio”. Naturalmente, all'inizio, una parte significativa dei “nuovi arrivati” non si aspetta di diventare una “palude”, perché è abbastanza difficile per una “palude” sopravvivere senza perdite in un mercato altamente competitivo. Allo stesso tempo, molti “nuovi arrivati”, soprattutto nel campo delle piccole imprese, sono piuttosto colpiti dal destino della “palude”, prima di tutto, dall'apparente possibilità di un'esistenza serena secondo il principio “Io non non toccare nessuno e tu non tocchi me."

Di norma, i "neofiti" ambiziosi intendono diventare leader nel tempo, preferibilmente non troppo a lungo. Tuttavia, la storia non conosce praticamente precedenti quando questa o quella azienda immediatamente “fin dall'inizio” si è precipitata alla ricerca di leader di settore o di altri, o è diventata lei stessa un leader. Pertanto, il percorso verso la leadership consiste in un numero considerevole di fasi di sviluppo funzionale, organizzativo e soggettivo, di graduale sviluppo delle capacità e di rafforzamento della competitività. È solo auspicabile che, proprio all’inizio di questo percorso, i fondatori e i top manager di un’impresa imprenditoriale immaginino, almeno approssimativamente,

cosa vogliono veramente in termini di attività commerciale a lungo termine in un mercato competitivo?

IN Questa scelta dovrebbe essere significativamente influenzata dalla scelta del management dell'azienda riguardo allo status competitivo dell'azienda. Sottostato competitivo di un’impresa imprenditoriale è intesa come il volume relativo della totalità effettiva delle funzioni sostanziali svolte da una determinata impresa in un tipo (o tipi) di attività selezionati. Secondo la classificazione data per la prima volta dall'autorevole specialista russo nel campo della teoria della concorrenza A. Yudanov, distinguiamo i seguenti tipi di status competitivo delle imprese: violenti, brevetti, esplerenti e commutanti.

Le grandi aziende sono identificate come violente, di regola, guidando il progresso tecnologico nel loro settore, avendo un'ampia diversificazione delle attività, concentrandosi sulla produzione su larga scala e impegnandosi

A soppressione dei concorrenti mediante strategie di monopolizzazione e integrazione e forme aggressive di comportamento competitivo.

Sono identificate come brevetti le imprese imprenditoriali di grandi e medie dimensioni che si concentrano su attività non diversificate e aderiscono a garantire un comportamento competitivo.

Piccole imprese imprenditoriali innovative, solitamente nel campo dell'imprenditorialità di rischio, che aderiscono a un comportamento competitivo creativo nel campo dell'innovazione radicale sono identificate come sperimentatori.

Le piccole imprese sono definite commutatrici, che operano, di regola, nel campo della fornitura di servizi di produzione e di consumo, aderendo ad una strategia di cooperazione e comportamento competitivo adattivo.

Tabella 17.1 Tipi di status competitivo delle imprese.

Violenti	Pazienti		Esplicatori		Commutatori
	Fare un passo
aziende,	materno				universale
implementazione			innovativo
seriale	"nicchia"		imprenditoriale		studio
produzione	specializzazione				tipo di affare

Le forme, i metodi e le tecniche della concorrenza tra titolari di diversi status competitivi sono inesauribili e in continua evoluzione. Questa divisione delle aziende si basa sui metodi per raggiungere gli obiettivi, sulla scelta di una strategia competitiva e sul tipo di comportamento competitivo.

Le azioni dei “nuovi arrivati” possono inizialmente rivelare intenzioni, la cui attuazione li porterà successivamente allo status di pazienti o violenti. Tuttavia, nessuno deve dimenticare al “inizio” che per ora è solo un “principiante”.

Ciascuno di questi tipi di imprese imprenditoriali presenta certamente i propri vantaggi e svantaggi. Puoi saperne di più sulle strategie, i metodi e i tipi di comportamento competitivo dei titolari di vari status competitivi studiando il corso "Teoria e pratica della concorrenza"

17.3. Pianificazione aziendale nella fase iniziale di funzionamento di un'azienda imprenditoriale

La pianificazione delle attività di un'azienda imprenditoriale può essere, ricordiamolo, strategica e operativa in conformità con l'essenza e il contenuto dei compiti pianificati dall'azienda. Allo stesso tempo, la pianificazione intraaziendale può anche essere strutturata in base alla natura dell'orientamento agli obiettivi delle attività pianificate. L'identificazione come oggetto separato della pianificazione intraaziendale di un determinato insieme di compiti che hanno un contenuto e uno scopo di attività comuni comporta la corrispondente assegnazione di piani speciali per questa attività nella struttura di pianificazione generale. Tali oggetti della pianificazione intraaziendale sono progetti aziendali strategici e operativi, mentre i piani contenenti le istruzioni necessarie in relazione ai progetti aziendali pianificati per i funzionari di una società imprenditoriale sono piani aziendali.

Un progetto imprenditoriale è inteso come un insieme di compiti che un'azienda imprenditoriale deve affrontare e che hanno la natura dell'integrità. Ad esempio, una serie di misure volte ad attrarre investimenti di terzi può essere considerata un progetto imprenditoriale ( progetto di investimento), ovvero – sull'introduzione di innovazioni disciplinari, tecnologiche o organizzative nell'attività della società ( progetto innovativo), ovvero per lo sviluppo, la creazione e la commercializzazione di un insieme di beni (servizi) previsti

Yuri Rubin d.e. Sc., professore, rettore dell'Istituto Internazionale di Econometria, Informatica, Finanza e Diritto di Mosca.

Il mercato è un'arena in cui confrontare i vantaggi competitivi delle entità imprenditoriali e un luogo in cui ciascuna di esse deve dimostrare il diritto di competere e affermare la propria sovranità aziendale. Essendo una rivalità conflittuale e talvolta acuta, la concorrenza è manifestazione di una tendenza centrifuga nel funzionamento e nello sviluppo di un sistema imprenditoriale. L'aspetto positivo di tale concorrenza è il desiderio di ciascuna entità commerciale di dimostrare al proprio ambiente il proprio valore consumistico, funzionale e sociale. Per fare questo deve diventare oggetto di confronto con altri imprenditori.

La tendenza centrifuga (concorrenza) è bilanciata nel sistema imprenditoriale dall'integrazione delle entità imprenditoriali, che rappresenta una tendenza centripeta nel funzionamento e nello sviluppo del sistema imprenditoriale. L'integrazione si basa sempre sulla consapevole necessità di tenere conto degli interessi di tutte le entità imprenditoriali nella costante conservazione e riproduzione della loro sovranità assoluta e relativa.

Il rapporto tra competizione e integrazione riflette l’azione di due tendenze opposte, ma complementari, nel funzionamento e nello sviluppo del moderno sistema imprenditoriale. Allo stesso tempo, la concorrenza implica la separazione delle entità aziendali, l'integrazione - la loro connessione, la concorrenza rivela uno scontro di interessi delle entità aziendali, l'integrazione - il raggiungimento di un consenso di questi interessi.

I rapporti tra entità imprenditoriali reciprocamente concorrenti, costantemente in conflitto tra loro, sono soggetti ad un fenomeno che dovrebbe essere definito centrismo competitivo. D'ora in poi, per centrismo competitivo si intende l'inevitabilità della rotazione del sistema di relazioni competitive attorno al baricentro di tutti i soggetti di tali relazioni.

Cos’è, a sua volta, questo “centro di gravità” (o semplicemente “centro”)? Le definizioni più semplici, a quanto pare, possono essere definizioni come “il mondo dei concorrenti” o “la comunità delle aziende concorrenti”. Gli approcci basati sul principio di analogia dovrebbero essere considerati più complessi.

Analogie di questo tipo si ritrovano, ad esempio, nell’approccio sociobiologico, che ha introdotto molti elementi utili nella moderna teoria della concorrenza. Un approccio simile viene utilizzato nella ricerca scientifica e nei libri di testo basati sulla classificazione dei tipi di imprese imprenditoriali creata dal famoso esperto svizzero di teoria della concorrenza Harald Friesewinkel.

Stiamo parlando della “designazione animale” di diversi tipi di aziende che agiscono in modo diverso nei confronti del loro ambiente competitivo. Nell'ambito dell'approccio in esame, le entità aziendali ricevono, ad esempio, definizioni come "volpi astute", "potenti elefanti", "leoni orgogliosi", "ippopotami pigri", "topi grigi" e altri.

La cosa principale che distingue la classificazione in esame è l'enfasi sulla diversità dei tipi di entità commerciali concorrenti. L'immagine del confronto dei concorrenti negli affari con i concorrenti nella natura ha una base importante: un'interpretazione coerente della concorrenza come categoria scientifica naturale nel contesto di una teoria interdisciplinare della concorrenza.

È in questo campo che sorgono confronti attraenti e poco attraenti tra persone, comprese le entità aziendali, e rappresentanti della fauna. Le persone vengono spesso paragonate - a seconda del livello della loro reale competitività - a vari animali sia nel gergo quotidiano che nei trattati scientifici. Naturalmente, se interpretiamo la "denominazione animale" della competizione esclusivamente come un'immagine letteraria, allora si può effettivamente immaginare che i topi grigi (e anche bianchi) competano con ippopotami ed elefanti. Inoltre, alla gamma di specie concorrenti - agli elefanti, leoni, ippopotami, volpi e topi sopra elencati - vale la pena aggiungere meravigliosi rappresentanti del mondo animale come, ad esempio, la gazzella dai piedi veloci, lo stupido pinguino, il l'orso goffo, il falco vigile, il coccodrillo vorace, il timido struzzo. Ciascuno degli animali menzionati può essere paragonabile nella natura delle azioni competitive che svolgono con le singole entità aziendali e, quindi, indicare lo status competitivo “simile agli animali” delle imprese imprenditoriali.

Esistono davvero moltissime specie di animali nel mondo e tutte, senza dubbio, competono tra loro. Ma la cosa più importante per l’evoluzione delle specie è la competizione intraspecifica. I leoni combattono tra loro per l’accesso al territorio di caccia e per il diritto di procreare, e di conseguenza sopravvivono quelli di loro che davvero sarebbero giustamente chiamati “leoni orgogliosi”.

Le analogie biologiche sono di grande importanza per la teoria e la pratica della moderna concorrenza aziendale, ma le relazioni delle entità imprenditoriali all'interno di un ambiente competitivo sono, in contrasto con le relazioni tra gli abitanti delle riserve naturali, oggetto di influenza legislativa e correttiva centralizzata da parte del pubblico e enti governativi.

Il centro di reciproca attrazione e reciproco rifiuto dei concorrenti non ha tanto una base biologica quanto sociale. A prima vista, questo può essere riconosciuto come un mercato in cui i vantaggi competitivi delle imprese, così come gli effetti benefici dei risultati delle loro attività commerciali, vengono regolarmente valutati e confrontati. Ma anche una semplice menzione del mercato senza indicare il ruolo specifico svolto dall’una o dall’altra entità economica nel mercato non è in grado di spiegare il fenomeno del centrismo competitivo. Passiamo quindi ad altre analogie di “centro” e “centrismo”, più tipiche del comportamento competitivo strategico, tattico e opportunistico delle entità imprenditoriali.

Sport, così come approcci militari e di caccia alla considerazione della tecnologia della rivalità tra entità aziendali, in particolare, all'interpretazione di vincere e perdere, vittoria e sconfitta, determinando i tipi di situazioni competitive e la struttura dei cicli tattici di rivalità , aprono la possibilità di utilizzare i principi dell’analogia sportiva per descrivere il centrismo competitivo. Tuttavia, prima di presentarsi nello “stadio” dove si svolgono le competizioni sportive, le entità imprenditoriali dovrebbero presentarsi sul palco del “teatro competitivo”, dove alle aziende viene assegnato l’uno o l’altro ruolo specifico nel mondo dei concorrenti, dove, infatti, svolgimento volontario o forzato di questi ruoli da parte delle aziende.

L’analogia teatrale ha il diritto di esistere per i seguenti motivi:

• in primo luogo, il teatro è un centro di attrazione per persone interessate a fornire servizi estetici attraverso la trasformazione, o a ricevere tali servizi;
• in secondo luogo, qualsiasi produzione teatrale o rappresentazione teatrale è al centro di diverse azioni eseguite da soggetti di diverso significato;
• in terzo luogo, l'arte teatrale, nonostante la recitazione e la messa in scena, è molto realistica; genera associazioni con eventi della vita reale, persone e relazioni di causa-effetto, cattura spazio e tempo, ha completezza e chiarezza;
• in quarto luogo, il teatro, come lo sport, è un tipo di attività professionale e imprenditoriale che può benissimo essere collocata in un'enclave competitiva separata;
• in quinto luogo, le rappresentazioni teatrali agiscono come un tipo speciale di arte, la cui attuazione, oltre al raggiungimento del successo nella lotta e nella competizione, richiede il raggiungimento, il mantenimento e, se possibile, lo sviluppo costante di un certo livello di capacità performative;
• sesto, le azioni teatrali, come quelle competitive, sono, da un lato, organizzate in un certo sistema, non spontanee, e, dall'altro, come il comportamento opportunistico delle entità imprenditoriali, sono prodotte sotto l'influenza di un'ispirazione principio;
• in settimo luogo, l'analogia con l'arte teatrale ci dà l'opportunità di utilizzare categorie come “distribuzione dei ruoli”, “funzioni di ruolo”, “debutto”, “super compito”, “libretto”, “attività dietro le quinte”.

Il comportamento delle entità imprenditoriali ha sempre il carattere di un'azione scenica, limitata nello spazio e nel tempo, dotata di determinati strumenti comportamentali, un insieme di mezzi espressivi e indirizzata al pubblico - l'ambiente esterno, che, con applausi e portafoglio, deve votare per una valutazione alta o bassa dei risultati dei concorrenti. Ecco perché il termine “teatrocentrismo”, usato per la prima volta dal grande regista russo K.S., è abbastanza adatto per determinare il contenuto del centrismo competitivo nel sistema dell’attività economica moderna. Stanislavskij.

Il fenomeno del teatro-centrismo può essere riscontrato in vari ambiti dell’attività umana – da qui le analogie “teatrali” spesso incontrate nella vita, come, ad esempio, il “teatro di combattimento”, il “teatro militare”, persino il “teatro anatomico”. Il centrismo teatrale competitivo nel moderno sistema aziendale consiste nell'interazione di produttori di spettacoli competitivi, concorrenti in quanto tali, che svolgono varie funzioni di ruolo, consumatori di beni e servizi offerti dai concorrenti (spettatori), fornitori di oggetti di scena teatrali, partner in relazioni cooperative ( compositori, artisti, insegnanti di recitazione), censori e critici (autorità per la regolamentazione antimonopolistica dei mercati, dei media, produttori di voci e anti-pubblicità) e altri rappresentanti dell'ambiente esterno.

Il mercato moderno è un palcoscenico (o arena) di scontri competitivi e competizione tra entità imprenditoriali, una sorta di teatro di operazioni militari. I settori di mercato differiscono tra loro in base ai generi delle produzioni teatrali, ai segmenti di mercato - in base alle preferenze di gusto dell'ambiente esterno (consumatore e altre preferenze). Il mercato stesso comprende diversi livelli, che possono essere paragonati al teatro periferico (locale), metropolitano (nazionale) e internazionale, dove le star mondiali lavorano con ispirazione. Ma la cosa più importante è che le entità imprenditoriali che entrano in collisione tra loro e combattono tra loro svolgono determinate funzioni di ruolo, del tutto simili ai ruoli scenici degli attori in un vero teatro.

Le funzioni di ruolo delle aziende rivali sono di fondamentale importanza nel processo di implementazione del centrismo teatrale competitivo. Nel tentativo di realizzare interessi commerciali, raggiungere obiettivi strategici, utilizzare metodi di concorrenza comprovati o nuovi e applicare tattiche, ciascuna azienda assume volontariamente o forzatamente un ruolo molto specifico.

Caratteristiche della formazione delle funzioni di ruolo delle entità aziendali

La funzione di ruolo di un'azienda concorrente è intesa come la posizione che una determinata azienda assume rispetto al suo ambiente - il ruolo che questa azienda svolge in determinate situazioni competitive o durante l'intero ciclo tattico in relazione ad altre entità aziendali che le si oppongono. Un'altra definizione della funzione di ruolo di un'entità aziendale è il suo ruolo competitivo.

In ogni ruolo svolto dalle entità imprenditoriali si possono trovare le componenti strategiche, tattiche e opportunistiche dell'immagine scenica. Allo stesso tempo, le azioni di qualsiasi concorrente osservate dagli spettatori in tempo reale esprimono direttamente le caratteristiche specifiche delle situazioni competitive effettivamente vissute dalle aziende e realizzate da loro nel processo di concorrenza.

Qualsiasi produzione teatrale ha caratteristiche uniche. Ad ogni rappresentazione, l'attore sembra ricreare il suo ruolo e la rappresentazione stessa, a differenza, ad esempio, di un film, rivela ogni volta la drammaturgia della fonte letteraria o scenica in un modo nuovo. Inoltre, le entità aziendali che iniziano ad attuare tecniche competitive devono agire ogni volta in un modo nuovo nell'ambito del successivo ciclo tattico, influenzando i partner di scena (rivali diretti e condizionatamente diretti) o contrastandoli sotto la stretta supervisione degli spettatori interessati (controparti, consumatori, pubblico).

Per comprendere meglio qual è la funzione di ruolo di un concorrente, passiamo alle basi della sua formazione. È necessario scoprire come, in quale ambiente e sotto l'influenza di quali condizioni e fattori avviene la creazione e, se necessario, la ricostruzione del ruolo di ciascuno dei rivali sulla scena della scena imprenditoriale moderna. Prestiamo attenzione ai seguenti modelli di differenziazione delle funzioni di ruolo delle aziende concorrenti (distribuzione ed esecuzione dei ruoli in un teatro competitivo):

• la differenziazione delle funzioni di ruolo è di natura tattica, si basa sul concetto strategico del comportamento competitivo di ciascuna azienda, ma non sempre lo segue automaticamente; quella che a volte viene chiamata "strategia di ruolo" è il suo scenario di lavoro, che non esclude l'improvvisazione - manovre tattiche e situazionali, l'uso di tecniche e combinazioni di distrazione;
• un cambiamento nei cicli tattici può essere accompagnato da un cambiamento nelle funzioni di ruolo da parte delle compagnie, proprio come gli attori cambiano i loro ruoli scenici nel corso di una carriera artistica;
• le funzioni di ruolo dei concorrenti possono cambiare all'interno dello stesso ciclo tattico nel caso in cui l'azienda si trovi ad affrontare sorprese di mercato causate dal paradosso della sincronizzazione delle situazioni competitive;
• il grado di stabilità delle funzioni di ruolo delle entità aziendali dipende dal grado di stabilità del loro status competitivo, dal grado di manovrabilità tattica e situazionale, dal livello di motivazione per il comportamento competitivo, dal grado di intensità delle azioni competitive e dal grado di stabilità delle loro funzioni imprenditoriali;
• le funzioni di ruolo sono svolte dalle aziende volontariamente o involontariamente; sia il funzionamento volontario che quello obbligatorio delle entità aziendali si basano sulla necessità oggettiva che le aziende svolgano un ruolo molto specifico; Entrare in un ruolo indovinato è sempre rischioso e richiede la “reincarnazione” - un'immersione su vasta scala di una determinata azienda nel ruolo prescelto, che dovrà svolgere per un po' di tempo, forse per il resto della sua vita.

Tutte le tattiche e i modelli di comportamento competitivo delle aziende sono basati sui ruoli e corrispondono al ruolo competitivo di queste aziende. Qualsiasi modello di comportamento competitivo riscontrato nella pratica non consiste solo di tecniche utilizzate dalle aziende nel processo di confronto reciproco, ma riflette anche la totalità delle loro funzioni di ruolo.

Per comprendere meglio come viene effettivamente modellato il comportamento di ruolo delle aziende, è necessario rivolgersi all'essenza degli stereotipi strategici del comportamento competitivo. Uno stereotipo strategico del comportamento competitivo delle entità aziendali è una procedura consolidata e costantemente riprodotta per lo svolgimento di azioni competitive, comune a un'azienda commerciale e ai suoi dipendenti.

Gli stereotipi comportamentali strategici si manifestano attraverso stereotipi comportamentali tattici, che vengono utilizzati nel periodo a breve termine di contatto diretto (esecuzione di tecniche competitive) con i rappresentanti dell'ambiente esterno dell'azienda e rappresentano ciò che è tipico delle tecniche e dei modelli di comportamento competitivo delle imprese entità nel processo di interazione diretta con i rivali. Si basano su obiettivi tattici (obiettivi per l'interazione diretta con i concorrenti), obiettivi tattici e motivazione tattica (motivazione per il contatto diretto con rivali specifici, comprese le motivazioni per ottenere il massimo beneficio e fornire la migliore protezione dalle minacce esterne).

Questi stereotipi sono di natura di ruolo. Ciò significa che ciascuno dei soggetti dell'attività imprenditoriale svolge necessariamente un ruolo tipico (stereotipato). Ogni ruolo interpretato sul palco di un teatro competitivo ha certamente un carattere stereotipato. Tutti insieme formano una catena di ruoli o un anello di ruoli del ciclo tattico, i cui partecipanti rappresentano una sorta di ensemble di recitazione.

L'anello dei ruoli è inteso come un algoritmo per l'interazione di ciascuna entità aziendale con il suo ambiente, nonché la reciproca condizionalità di queste azioni da parte degli interessi commerciali intersecanti delle parti.

L’idea scientifica di un anello di ruolo che unisce diverse entità aziendali è utile:

• quando le entità aziendali selezionano i ruoli da svolgere durante il successivo ciclo tattico;
• nel considerare le capacità di ruolo di ciascuna funzione competitiva;
• nel determinare lo stereotipo di ruolo (immagine scenica) di ciascuna delle entità aziendali concorrenti;
• nell’individuazione dell’equilibrio dei ruoli svolti dalle aziende nel sistema aziendale (role balance).

Il “ruolo” è una funzione comportamentale di due variabili: obiettivi strategici e tattici delle entità aziendali, da un lato, e aspettative dell’ambiente esterno, dall’altro. Durante la sua vita lavorativa, ogni azienda può ricoprire ruoli diversi e, in tutti i casi, i prerequisiti per il successo nella scelta di un ruolo sono sia la predisposizione soggettiva dei manager o proprietari dell'azienda, sia l'equilibrio oggettivo di preferenze, interessi, bisogni e opportunità opportunistiche. prontezza dell'ambiente esterno a percepire un'immagine molto specifica nell'esecuzione dell'uno o dell'altro concorrente. La scelta del ruolo non avviene per caso e non solo sotto l'influenza del punto di vista precedentemente formato dall'imprenditore. Un importante fattore limitante a cui i manager pragmaticamente motivati ​​di qualsiasi azienda devono prestare attenzione sono i limiti della sua reale competitività. Ciò non le consente di assumere alcun ruolo, di cui si osserva la necessità nella società, di rispondere immediatamente a qualsiasi chiamata dei consumatori / imprenditori / pubblico e agli impulsi delle proprie idee imprenditoriali.

Ecco perché la scelta del ruolo da parte di ciascuna entità aziendale è un caso particolare della distribuzione sociale dei ruoli nel sistema aziendale. La distribuzione dei ruoli tra le entità aziendali prevede che a ciascuna di esse venga assegnata una determinata funzione di ruolo, a ciascuna entità aziendale imprenditoriale viene assegnato un ruolo molto specifico e non un altro e si impegna a svolgerlo, almeno durante un ciclo tattico. Può svolgerlo con talento, spremendo il massimo utile da questo ruolo, ma può interpretarlo senza talento, mediocre, non essendo adeguatamente preparato a svolgere questa particolare funzione competitiva, o trovandosi nei suoi sogni in una capacità funzionale diversa, non determinata dal circostanze prevalenti.

La scelta volontaria della funzione del ruolo si basa su prerequisiti oggettivi e soggettivi. La direzione di qualsiasi azienda imprenditoriale si sforza sempre di oggettivare il più possibile la propria soluzione scenica con l'aiuto di:

• dati analitici sul livello comparativo di forza e intensità delle azioni competitive di una determinata azienda, l'entità della sua competitività e la dimensione del suo potenziale competitivo;
• dati fattuali sui risultati del posizionamento competitivo strategico e tattico in vari mercati e il grado di sostenibilità del suo stato competitivo;
• dati simili sui concorrenti diretti e condizionatamente diretti e sulla loro capacità di influenzare o contrastare nel corso della concorrenza;
• dati analitici sul grado di prospettive delle nicchie di mercato padroneggiate e accettate da una determinata azienda per lo sviluppo, sul grado di fattibilità e possibilità di specializzazione dell'attività di questa azienda o dei suoi concorrenti, o di diversificazione della loro attività da parte loro.

L'esecuzione di tale analisi da parte delle entità aziendali dei prerequisiti oggettivi del loro funzionamento di ruolo è chiamata diagnosi preliminare del ruolo delle tattiche di comportamento competitivo. Prerequisiti soggettivi per la scelta da parte del management di una società imprenditoriale dell'una o dell'altra funzione di ruolo sono il livello di competenza e preparazione professionale dei dipendenti e dei dirigenti dell'azienda, in particolare dei suoi top manager, nonché la presenza nell'arsenale di questa azienda di idee imprenditoriali fruttuose e la capacità del management dell'azienda di attrarle e promuoverle.

Nel caso in cui la scelta di una funzione di ruolo da parte dei soggetti di un'attività imprenditoriale sia forzata, si parla della direzione dei loro ruoli e dell'emergere di una funzione speciale per l'impostazione di questi ruoli. La funzione dei registi sul palco di un teatro competitivo è svolta da persone e organizzazioni diverse, e l'attuazione di questa funzione è il loro ruolo scenico negli affari moderni. Questi sono:

• agenzie governative per la regolamentazione del mercato antimonopolio e altre organizzazioni federali e locali responsabili di garantire il rispetto della legalità delle azioni di tutte le entità commerciali;
• organizzazioni pubbliche formali e informali che creano l'opinione pubblica sul grado di adeguatezza di determinate azioni competitive, generando valutazioni pubbliche negative o positive delle attività delle entità imprenditoriali;
• altre entità imprenditoriali che sono in grado di esercitare effettivamente un'influenza sulle imprese con uno status competitivo dipendente, imponendo loro determinate funzioni di ruolo;
• business school, formazione in cui consente alle aziende, ai loro proprietari e manager di padroneggiare l'arte della trasformazione, nonché di comprendere la composizione oggettivamente esistente dei ruoli, gli approcci alla loro comprensione, apprendimento ed esecuzione;
• società di consulenza che assistono le entità aziendali nell'adempimento dei ruoli accettati e talvolta le sostituiscono in questa materia.

Le strutture sopra elencate aiutano esplicitamente o implicitamente le entità imprenditoriali ad assumere una determinata funzione di ruolo, motivo per cui appartengono alla categoria dei registi teatrali nel teatro competitivo. Nel caso in cui la scelta dell'incarico da parte del management della società non comporti il ​​coinvolgimento di amministratori esterni, la società diventa amministratore del proprio incarico. In realtà, la scelta effettiva delle funzioni di ruolo avviene, però, sulla base di una combinazione di volontarietà e coercizione (esplicita o implicita). Pertanto, la direzione dell'azienda è obbligata ad agire in modo indipendente, ma allo stesso tempo non può fare a meno di tenere conto di consigli, raccomandazioni e imperativi provenienti dall'esterno.

Ciascuno dei ruoli per i quali i concorrenti sono nominati o eletti ha le proprie capacità. Queste opportunità sono determinate dai principi di comportamento delle entità aziendali e consistono in:

• principio di percettività; ogni ruolo competitivo svolto da una determinata azienda deve essere percepito positivamente dall'ambiente esterno di questa azienda, e l'azienda stessa, adempiendo al ruolo acquisito, deve percepire adeguatamente gli interessi, i bisogni e le preferenze del suo ambiente, rispondendo ai loro cambiamenti;
• il principio della comunicazione dell'informazione; l'adempimento del ruolo accettato da parte degli enti imprenditoriali comporta lo scambio di informazioni aziendali attraverso canali ufficiali e non ufficiali; le capacità del ruolo consistono nel massimizzare i propri canali di informazione in input e restringere i canali di informazione in output, nonché, se possibile, influenzare i cambiamenti inversi tra i concorrenti;
• principio di interattività; l'adempimento del ruolo accettato dovrebbe idealmente contribuire alla regolamentazione del comportamento (inclusa la stimolazione e la correzione del comportamento) degli avversari diretti e dell'intero ambiente competitivo dell'azienda attraverso l'influenza dell'immagine scenica sulle motivazioni, sugli obiettivi, sulle procedure decisionali , metodi di comportamento competitivo di ciascuno dei rivali.

Per un utilizzo pratico di successo delle opportunità di ruolo di cui sopra, è necessario garantire credibilità nel processo di esecuzione del ruolo accettato da parte delle entità aziendali. Giocare sul palco dovrebbe, prima di tutto, determinare l'adempimento incondizionato e l'efficacia degli obiettivi tattici. Inoltre, l'esercizio del ruolo dovrebbe essere figurativo: per questo, i dirigenti aziendali dovrebbero prendersi cura della propria azienda utilizzando forme adeguate di azioni competitive che corrispondono al ruolo delle modalità comportamentali.

Le entità imprenditoriali operano tatticamente esattamente allo stesso modo degli individui. Nelle loro azioni, senza troppe difficoltà, si possono trovare gli stessi tratti comportamentali delle azioni delle persone, solo non in forma individuale, ma in forma associata. Le aziende imprenditoriali, come le persone, hanno capacità fisiche e intellettuali, “forza d’animo”, ambizioni di rafforzare le proprie posizioni e migliorare la propria reputazione, predisposizione alla leadership, tolleranza ai conflitti, temperamento e potenziale energetico.

Pertanto, non solo i modelli tattici di comportamento competitivo delle diverse aziende risultano diversi, ma anche le modalità tattiche. Ognuno di loro cerca di attuare la tattica a modo suo, non perché voglia necessariamente differenziarsi dall'ambiente, almeno nelle piccole cose, ma perché non può agire altrimenti. E questo porta a un grado ineguale di convincere il pubblico della completa incarnazione dell'immagine scenica.

Le tecniche di lotta competitiva possono essere semplici o astute, abili o ponderose. Le singole aziende possono fare affidamento sulle proprie dimensioni e sul numero del personale, credendo ingenuamente che “se hai la forza, non serve l'intelligenza”, ma possono, al contrario, cercare di agire con astuzia, lasciarsi trasportare dalla combinazione di tecniche, dimenticando che per realizzare ciascuno di essi è necessario disporre di risorse e potenziale competitivo. L'insieme dei modi comportamentali caratteristici delle tattiche di azione delle entità aziendali costituisce il contenuto dei mezzi espressivi di una particolare funzione di ruolo di questa entità aziendale.

Ad esempio, una certa impresa sta completando lo sviluppo di un registratore che presenta vantaggi rispetto a prodotti simili di altri produttori. Per qualche motivo, i concorrenti vengono a conoscenza delle informazioni sull'imminente lancio di un nuovo registratore e sul prezzo previsto. Le informazioni ottenute consentono ai rivali economici di apportare modifiche in anticipo (nella fase di ricerca e sviluppo, produzione pilota) allo sviluppo del loro prodotto e ottenere una riduzione dei costi di produzione, e quindi creare le condizioni per vendere il loro prodotto a un prezzo inferiore.

Aziende come Sony sostengono costi enormi per sviluppare un nuovo prodotto, distribuirlo e informare il mercato. In genere, la ricompensa per questo lavoro e questo rischio è la leadership di mercato. Tuttavia, nulla impedisce ad altre aziende di copiare o migliorare il nuovo prodotto. Ad esempio, Panasonic offre raramente al mercato prodotti fondamentalmente nuovi. Nella maggior parte dei casi copia le invenzioni di Sony e poi offre i prodotti a un prezzo inferiore, realizzando profitti elevati perché risparmia in ricerca e sviluppo e nelle comunicazioni ai consumatori. Sony considera Panasonic il suo acerrimo nemico.

L'implementazione da parte del management di un'azienda dei principi di comportamento di una determinata azienda viene effettuata nel processo di pianificazione della tattica delle sue azioni, che, insieme alla pianificazione strategica del comportamento competitivo dell'azienda, è una componente importante di pianificazione intraaziendale e si chiama, come già sappiamo, pianificazione operativa. Durante il processo di pianificazione, il management dell'azienda proietta un'immagine scenica futura (un'altra definizione è uno stereotipo di ruolo), che deve essere implementata nel corso dell'organizzazione delle attività aziendali. L'immagine scenica creata deve essere comprensibile per l'ambiente esterno dell'azienda, deve avere caratteristiche tipiche (da qui la sua seconda definizione come stereotipo di ruolo) e un carattere dinamicamente stabile.

Lo status di ruolo stabile di qualsiasi azienda imprenditoriale è la creazione e il funzionamento di modelli standard di comportamento competitivo, che includono strumenti standard di attività commerciale. Questa, ad esempio, è la costruzione di locali di produzione standard, vendita al dettaglio, uffici e altri locali, l'attrazione di tipi tipici di materie prime, materiali, componenti, fondi presi in prestito per l'attività svolta, la selezione del personale che sarebbe in grado di eseguire istruzioni standard, e manager capaci di accettare decisioni tipiche dettate dalle circostanze di contatto diretto con i concorrenti e di controllarne l'attuazione (le decisioni tipiche possono essere standard o non standard, ma devono certamente simboleggiare la determinazione dell'impresa ad intraprendere azioni competitive coerenti con il ruolo scelto).

Il moderno sistema imprenditoriale è caratterizzato da un equilibrio di ruoli competitivi. L'equilibrio dei ruoli (un altro nome è struttura dei ruoli) è inteso come una situazione in cui:

• ogni ruolo deve certamente trovare un interprete adeguato: un'entità aziendale;
• i ruoli competitivi sono definiti come funzioni di ruolo guida e di coda;
• le funzioni di ruolo costituiscono un sistema - un insieme di ruoli; possono essere migliorate e modificate non solo sotto l'influenza delle intenzioni delle entità aziendali, ma anche in connessione con la ridistribuzione dei ruoli e l'emergere di nuovi ruoli all'interno dell'insieme.

La necessità di svolgere funzioni di ruolo oggettivamente esistenti è ovvia. Non è meno ovvio che nessuna delle funzioni di ruolo può rimanere inattiva a lungo. L'unica domanda è quale artista è più adatto a ricoprire il ruolo corrispondente. La rivalità tra entità imprenditoriali per ottenere vantaggi competitivi comprende quindi, tra le altre cose, il raggiungimento della superiorità sui rivali nella lotta per il ruolo competitivo desiderato. Se una qualsiasi delle entità aziendali non riesce a far fronte al ruolo che occupa, puoi star certo che il suo posto nell'insieme dei ruoli verrà presto ridistribuito a favore di un'altra azienda. Pertanto, la necessità di mantenere l'equilibrio dei ruoli è uno dei segni di un anello di ruoli.

E infine, dobbiamo capire che la distribuzione dei ruoli sul palco di un teatro competitivo è solo la fase iniziale di una presentazione aziendale. Successivamente, i titolari dei ruoli dovranno creare un vero e proprio insieme, la cui formazione è - in contrasto con il processo di differenziazione delle funzioni di ruolo delle entità aziendali - un processo di integrazione delle funzioni di ruolo. Il grado di stabilità dello status quo in qualsiasi mercato locale, locale, nazionale e la sua apertura alla penetrazione di nuove entità imprenditoriali, nonché gli appetiti di potenziali concorrenti, dipende da quanto è ben coordinata la compagnia teatrale.

Nella totalità dei ruoli svolti dalle entità aziendali, si distinguono tre periodi di funzionamento del ruolo, a causa della presenza di diverse fasi del loro ciclo di vita per queste entità aziendali. La prima è la fase della nascita dell'azienda e del suo ingresso nei rapporti commerciali (fase di debutto). In questa fase del loro ciclo di vita, tutte le aziende, nessuna esclusa, ricoprono sicuramente il ruolo di debuttanti. In questo caso si tratta di un debutto non come una delle tipologie di situazioni competitive, ma di un periodo della vita delle entità imprenditoriali, che ognuna di esse deve vivere, svolgendo il ruolo speciale di debuttante.

La grande varietà di ruoli svolti dai soggetti della moderna impresa imprenditoriale si pone nella seconda fase del loro ciclo di vita, che può essere definita come la fase del pieno e continuo funzionamento dei ruoli. La terza è la fase di ritiro volontario o forzato dell'azienda dall'attività, ovvero il passaggio dell'azienda nelle mani di nuovi proprietari.

Compagnie innovative sul palcoscenico competitivo del teatro

Nell'ambito di questo articolo, considereremo parzialmente, ad esempio, uno di questi, vale a dire la funzione di ruolo innovativo delle entità imprenditoriali.

Dopo aver completato con successo la fase di sviluppo del debutto - il periodo dell'infanzia e dell'adolescenza - le entità imprenditoriali entrano nel periodo di maturità e si uniscono alla compagnia principale di un teatro competitivo. In conformità con la drammaturgia e la scenografia dei sistemi di messa in scena dell'interazione competitiva nei vari mercati, ogni azienda ha ora una funzione di ruolo specifica preparata qui. Esistono molte di queste funzioni e la varietà di interpreti di questi ruoli è ancora maggiore.

La base della funzione di ruolo innovativo delle imprese imprenditoriali e del comportamento competitivo di tipo innovativo è la presenza di creatività (creatività) nelle azioni delle imprese per creare e vendere beni/servizi, che, a loro volta, fanno affidamento sulle risorse creative dei loro dipendenti, compresi i dirigenti. Ogni dipendente dell'azienda ha un motivo creativo per il lavoro, nonché la propria risorsa personale di creatività. La presenza di tale risorsa deve certamente essere presa in considerazione dai manager dell'azienda nel processo di sviluppo di un modello di comportamento competitivo per questa azienda.

Le risorse personali di creatività sono tra i determinanti tattici del comportamento competitivo delle entità aziendali, insieme alle consuete qualità professionali dei loro dipendenti. Ciò è legato alla formazione di un tipo innovativo di comportamento competitivo delle imprese imprenditoriali, che è molto importante per il moderno sistema di centrismo del teatro d'impresa. La funzione di ruolo delle entità imprenditoriali è detta innovativa se le aziende in questione realizzano un posizionamento tattico competitivo attraverso l'introduzione di nuove componenti nelle loro attività imprenditoriali e professionali.

Questi sono:

• nuovi prodotti (servizi) e marchi;
• nuove tecnologie;
• nuovi elementi della base materiale e delle materie prime del business, delle attrezzature e della tecnologia;
• nuovi approcci nella politica del personale e nell'organizzazione interna;
• creazione di nuove società, nonché assorbimento di quelle esistenti;
• nuovi approcci nella commercializzazione di beni e servizi, nella gestione dei costi e della qualità del lavoro, nell'organizzazione della vendita dei beni;
• attirare nuovi clienti e partner commerciali desiderati;
• aggiornamento di tipologie, modalità, forme e indirizzi delle azioni competitive;
• migliorare e, se necessario, aggiornare la propria reputazione, fino ad un cambiamento radicale dell’immagine aziendale.

L'introduzione di nuove componenti nelle attività professionali e commerciali delle entità imprenditoriali si basa sui motivi e sulle risorse della creatività a disposizione dell'azienda.

Elementi di comportamento competitivo innovativo si trovano nelle attività di non tutte le entità aziendali, sebbene le azioni di tutte siano, in un modo o nell'altro, caratterizzate dalla creatività. La funzione di ruolo di un'azienda sarà riconosciuta come innovativa solo se queste azioni rivelano il desiderio di superare i rivali attraverso la creatività nello sviluppo degli elementi di attività elencati.

Tali tattiche d'azione possono essere offerte solo da aziende capaci di un design innovativo di successo, durante il quale, grazie al vantaggio rispetto ai rivali nell'introduzione di innovazioni, nell'implementazione di cambiamenti tecnologici e di altro tipo, nell'apportare miglioramenti, possono formarsi nuovi vantaggi competitivi e possono essere apportati aggiustamenti. alla struttura della domanda e ai suggerimenti precedentemente stabiliti. L'attuazione di queste tattiche da parte delle entità imprenditoriali si manifesta sotto forma della loro attività innovativa. Questa attività incontra costantemente l'opposizione da parte dei rappresentanti dell'ambiente esterno delle entità imprenditoriali. Gli scontri che sorgono tra loro sono chiamati conflitti innovativi delle parti, e il lato del conflitto che è il conduttore delle trasformazioni svolge una funzione di ruolo innovativo in questo conflitto, e il suo avversario svolge una funzione di ruolo anti-innovazione.

La resistenza a qualsiasi innovazione si basa su vari motivi sociali e personali. Notiamo, tuttavia, che la resistenza all'innovazione nel mondo degli affari ha sempre una natura competitiva, che si basa sul timore del tutto comprensibile che le entità imprenditoriali rimangano indietro rispetto ai rivali dalla mentalità creativa. Il superamento di tale resistenza da parte delle imprese innovative viene definito comportamento competitivo innovativo.

Va notato che l'esecuzione della funzione di ruolo considerata e del tipo di comportamento competitivo è un compito ad alto costo per qualsiasi entità aziendale. Un’azienda motivata da tattiche innovative non deve fare affidamento su metodi di concorrenza sui prezzi. La sua arma principale sono i metodi di azione competitiva non basati sui prezzi.

Essendo in vantaggio rispetto ai concorrenti nella creazione e presentazione di nuovi beni/servizi, nuovi componenti di prodotto o nuovi elementi di attività sul mercato, consentendo di ridurre i costi o ottenere una maggiore efficienza aziendale in qualcos’altro, un’impresa imprenditoriale acquisisce un vantaggio competitivo tattico . Sarà in grado di usarlo?

In caso di successo, un innovatore professionista avrà il tempo di scremare la crema e avanzare verso nuove scoperte creative nel mondo degli affari. La risorsa creativa di questa azienda è talmente significativa che su di essa costruisce il nucleo strategico del proprio business. I suoi rivali, avendo perso velocità, spesso esitano a ripetere nuove soluzioni in futuro, in attesa della reazione del mercato. Mentre padroneggiano le innovazioni accettate dal mercato e cercano di metterle in atto, restano indietro rispetto all’innovatore che le lascia indietro.

Lo sfruttamento coerente della creatività in un'impresa innovativa specializzata è un esempio di una combinazione di almeno due motivi pragmatici - il motivo della creatività e il motivo del rischio - come base per l'applicazione di una funzione di ruolo innovativa. Di norma, i concorrenti innovativi non sono leader nelle vendite di massa, il loro posizionamento competitivo tattico è associato esclusivamente al costante aggiornamento della composizione dei vantaggi competitivi. L'attenzione all'uso continuo di tattiche d'azione innovative trasforma la funzione di ruolo considerata in una componente indispensabile della strategia di comportamento competitivo scelta dall'innovatore.

Il tipo innovativo di comportamento competitivo di ciascuna entità aziendale che è un innovatore professionale è caratterizzato da tattiche offensive di comportamento competitivo che utilizzano varie azioni di distrazione. Questa tattica d'azione dovrebbe essere definita un'offensiva innovativa. Le tecniche di lotta di base e di sicurezza utilizzate da tali aziende possono essere riassunte in due gruppi, vale a dire:

• offrire ai consumatori nuovi prodotti di alta qualità a prezzi molto alti per scremare la crema; queste azioni sono necessariamente accompagnate da campagne pubblicitarie e di pubbliche relazioni per promuovere i propri prodotti e i loro vantaggi rispetto a qualsiasi analogo, compresi i prodotti sostitutivi, che (come dovrebbe considerare l'ambiente esterno) non potranno essere coperti dai rivali per molto tempo (base tecnica); le tecniche assicurative mirano a proteggere l'attività reale di tali aziende: nel perseguimento di questi obiettivi, un'azienda innovativa può contemporaneamente informare il pubblico sui suoi nuovi piani creativi, negoziare con le grandi aziende per concedere loro i diritti esclusivi per l'uso seriale di nuovi prodotti e addirittura vendergli l'intera attività, appellarsi alla legge e alle strutture di potere;
• offrire nuovi beni, non necessariamente di qualità superiore, ma creati nelle condizioni di utilizzo di nuove tecnologie per la produzione e la commercializzazione dei prodotti, accompagnati da una riduzione esplicita o nascosta dei prezzi (tecnica di base); La "scrematura della crema" dovrebbe avvenire senza rumore inutile nei media, nei canali di comunicazione PR, ma sempre con ogni sorta di azioni di distrazione - partecipazione a trattative su qualsiasi argomento con qualsiasi partner, a condizione che tali azioni non possano far perdere alla società la sovranità aziendale in nella forma di vendita di azienda o altro, perché tali aziende intendono svilupparsi autonomamente (tecniche assicurative).

Le possibilità per tali aziende di attuare contromisure contro i loro colleghi in attività innovative si limitano ad essere più avanti di loro nel proporre nuove modalità di sviluppo creativo (tattiche di negazione), o nel realizzare le proprie intenzioni imprenditoriali (tattiche di intercettazione), così come nel svolgimento di azioni assicurative, che, di regola, hanno carattere di distrazione. Le contromisure contro altri concorrenti consistono solitamente solo nell'offrire al mercato nuove iniziative innovative. Tali iniziative potrebbero consentire a questa azienda di scremare una “nuova fetta di crema” nel segmento di mercato successivo, dove non sono ancora arrivate altre realtà imprenditoriali capaci di mettere in campo innovazione.

Un’impresa imprenditoriale che è un innovatore professionale non può permettersi di agire in modo aggressivo nei confronti dell’ambiente esterno, salvo in caso di collisione con altri innovatori professionali. Le forme stereotipate del suo comportamento competitivo sono l'iniziativa, la tranquillità, il compromesso, la correttezza (tattiche di anticipazione), la correttezza o l'inesattezza (tattiche di intercettazione) e l'assunzione di rischi.

La funzione di ruolo innovativo è spesso svolta da altre aziende che non sono innovatori professionali. Svolgere il ruolo in questione è tipico di molte aziende che operano nel campo del business standard e specializzato. La tendenza al rinnovamento aziendale opera oggettivamente, ma non tutte le entità aziendali sono in grado di costruire rapporti con i concorrenti, facendo affidamento sulla costanza delle trasformazioni innovative dei vari elementi dell'attività professionale e aziendale. La risorsa creativa di tali aziende non è eccezionale come quella degli innovatori, tuttavia esiste una base pragmatica per l'uso di tattiche di offensiva competitiva innovativa da parte delle aziende che lavorano "on stream" e aderiscono a una ristretta specializzazione. È quello

• i cambiamenti nelle basi tecnologiche, personali, materiali e di altro tipo delle attività professionali dell'azienda creano nuove opportunità per differenziare i beni e creare prodotti che soddisfano meglio le mutevoli esigenze dei consumatori e le loro idee sull'entità del proprio beneficio dalle comunicazioni commerciali con un'azienda innovativa ;
• le innovazioni applicate possono anche superare la dinamica dei reali bisogni dei clienti, in questo caso la risorsa della creatività si trasforma in uno strumento per “imporre bisogni”; questa situazione dà all'azienda carta bianca per realizzare ulteriori innovazioni, che sono quasi garantite per essere riconosciute sul mercato;
• l'introduzione di innovazioni modifica l'equilibrio delle forze competitive nelle catene del valore: diventa necessario che le controparti si precipitino dietro alle aziende leader; in caso contrario, dovranno affrontare vari problemi - dal rifiuto degli innovatori di collaborare con loro all'essere estromessi dagli stessi innovatori - ma il problema principale che li attende è la perdita del proprio vantaggio competitivo; è esattamente così che, ad esempio, a cavallo tra gli anni '80 e '90 del secolo scorso, in Russia è morto un intero settore industriale, che oggi è quasi impossibile far rivivere: la produzione di computer;
• l'applicazione vincente delle innovazioni si rivela spesso la base per la formazione e la rapida conquista di nuovi segmenti di mercato, in cui l'azienda innovatrice, prima dei rivali, interagisce sia con nuovi consumatori che con nuove controparti; il rapido sviluppo di tali segmenti potrebbe in futuro avere gravi conseguenze per le attività di una determinata azienda, inclusa una maggiore diversità nell'ambito delle sue strategie e cambiamenti nel suo status competitivo;
• l'introduzione di innovazioni, anche in condizioni di elevata capacità di investimento e di crescita dei costi unitari per unità di prodotto integrato dell'impresa innovatrice, porta sempre ad un vantaggio rispetto ai rivali, i quali, per ripetere almeno il percorso dell'innovatore (per non superarlo), richiedono non meno spese per la riattrezzatura tecnologica e di altro tipo;
• la reputazione di un concorrente-innovatore creativo, in particolare di un'azienda che è sempre in grado di implementare innovazioni creative di successo, aiuta a mantenere un'immagine pubblica favorevole di una determinata entità aziendale.

Le imprese imprenditoriali che non sono innovatori professionali utilizzano, insieme a questi metodi di comportamento competitivo, altri. Si tratta dell'offerta al mercato di beni nuovi o modificati, o di altre modalità di differenziazione dell'offerta, accompagnate da una diminuzione o dal mantenimento invariato del livello comparativo dei prezzi. Tali tattiche possono essere accompagnate da una riduzione temporanea dei profitti dell'azienda, poiché la concorrenza non basata sui prezzi di solito risulta essere costosa, ma qualsiasi azienda che abbia la capacità di trasformare rapidamente nuovi prodotti nella categoria di oggetti commerciali standard può, attraverso decidere di compiere un passo del genere, garantire un vantaggio significativo sui rivali nella creazione di vantaggi tattici competitivi e implementare con successo la tattica della prima mossa.

Fino al 1975, il mercato americano delle fotocopiatrici per ufficio era dominato dalla Xerox Corporation. Nel 1975-1977 La Savin Business Machines Corporation ha aumentato le sue vendite in questo mercato (per un totale di 2,6 miliardi di dollari) da 63 milioni di dollari a oltre 200 milioni di dollari.Il significativo successo di Savin BusinessMachines Corporation si basava su una strategia di attacco al segmento delle apparecchiature a bassa e media velocità. I suoi strumenti erano l'uso di un nuovo tipo di coloranti e l'utilizzo di diversi approcci all'organizzazione della produzione, della distribuzione e del servizio post-vendita. Durante questo periodo, i clienti aziendali di fotocopiatrici installarono presso la loro sede fotocopiatrici costose ma di alta qualità prese in leasing da Xerox. Savin Corporation ha offerto alle aziende per le quali era essenziale risparmiare tempo e denaro l'acquisto di dispositivi molto più economici e il loro collocamento in diversi reparti critici contemporaneamente. Alla fine, invece di creare lo stesso sistema di vendita diretta di Xerox, Savin ha attirato a collaborare rivenditori indipendenti di apparecchiature e forniture per ufficio, cosa che è stata una completa sorpresa per il suo concorrente.

Queste azioni sono di natura offensiva, sono necessariamente accompagnate da campagne pubblicitarie e di pubbliche relazioni per diffondere le azioni sopra menzionate tra un'ampia gamma di rappresentanti dell'ambiente esterno dell'azienda. L'intero insieme descritto di azioni concorrenziali costituisce la base della tattica delle azioni concorrenziali utilizzate dall'entità aziendale in questione. Come tecniche assicurative, questa entità commerciale può utilizzare azioni di distrazione sotto forma di trattative, partecipazione "per spettacolo" a vari concorsi per ricevere ordini governativi minori o, al contrario, l'inclusione attiva di tutte le sue comunicazioni commerciali, comprese quelle governative e organi amministrativi, per acquisire fonti di finanziamento garantite per i vostri nuovi prodotti. Molte aziende, tuttavia, eseguono tecniche offensive di base senza alcuna assicurazione, perché hanno fiducia nelle proprie capacità.

Un'impresa imprenditoriale che non è un innovatore professionista, ma agisce tatticamente in conformità con la funzione del ruolo innovativo, utilizza le stesse controtecniche delle imprese innovative per creare un'immagine di un'azienda creativa, ma è pronta ad usarle contro qualsiasi rivale. Le forme stereotipate del suo comportamento competitivo sono l'iniziativa, l'assunzione di rischi, l'aggressività e l'intransigenza. Il livello di aggressività è solitamente molto elevato, dall'aggressività ordinaria a quella estrema. È così che queste aziende proteggono il ristretto segmento di mercato che hanno sviluppato. L'implementazione di tattiche concorrenziali può, ovviamente, essere eseguita correttamente da queste società, ma la regola generale è che sono sbagliate rispetto ai possibili rivali, molti dei quali, secondo il giusto presupposto del management di questa azienda, sono capace di creargli seri problemi. Queste aziende imprenditoriali agiscono tatticamente, in conformità con la funzione innovativa del ruolo, in modo freddo e prudente, sebbene ci siano esempi di comportamento sconsiderato e impulsivo di alcune aziende.

Piantare questa immagine nella mente dei rivali diretti può essere effettuato correttamente o erroneamente, ma, di regola, tali aziende eseguono sfacciatamente la tattica della prima mossa, confidando nella loro completa invulnerabilità nei confronti di eventuali concorrenti che, secondo lo standard Secondo il management di tali società, non sono capaci di opporre una seria resistenza. Un tipico esempio di una miscela di tale arroganza e aggressività è il fenomeno noto nella teoria della concorrenza come attacco di gorilla - una forma combinata di un'azienda che esegue tecniche competitive offensive volte a intimidire un avversario con le terribili prospettive della sua completa sconfitta e del successivo rifiuto sprezzante. dal mercato e dall’intero ambiente esterno se questo avversario non smetterà immediatamente di resistere. Tali attacchi vengono solitamente utilizzati nella fase decisiva dell'acquisizione di aziende straniere da parte di aziende che adottano tattiche di acquisizione ostili.

L'uso riuscito delle tattiche della prima mossa da parte di aziende che rappresentano un business standard consente a tali aziende di acquisire un vantaggio così tangibile rispetto ai concorrenti che ha senso parlare della formazione, grazie a queste tattiche, di posizioni di dominio strategico nel settore di mercato in via di sviluppo da parte di queste imprese e, quindi, di importanza strategica per le stesse la modalità di comportamento competitivo considerata.

L'innovativa funzione di ruolo viene utilizzata anche da aziende che rappresentano aziende altamente specializzate. Il metodo tattico di base del comportamento competitivo da loro utilizzato nel quadro di questa immagine scenica differisce dalla tattica delle azioni dei rappresentanti delle imprese standard su larga scala in termini di totalità delle azioni. L'introduzione di innovazioni è solitamente accompagnata non da una diminuzione dei prezzi, ma da un loro aumento. Per le aziende specializzate in un piccolo settore o segmento di mercato, le conseguenze strategiche di una tempestiva “prima mossa” tattica sono ancora più significative che per le aziende non specializzate con un elevato livello di diversificazione del business, che operano, di regola, su larga scala. imprese di produzione. La ristretta specializzazione delle loro attività e la stabile riluttanza a lasciare una nicchia sviluppata con successo servono come assicurazione contro i rivali per tali società.

Questa caratteristica di queste entità commerciali è anche associata alla natura delle contromisure che possono utilizzare contro i concorrenti. Tali tecniche si basano sempre sul tentativo di superare gli avversari confutandoli. Le tattiche di seconda mossa per tali aziende sono possibili solo quando si interagisce con gli stessi “specialisti ristretti” nella propria nicchia. In altri casi si rivela molto pericoloso, come lo è per la maggior parte delle aziende innovative. Facendo affidamento sull'intercettazione delle iniziative altrui, tali aziende perdono rapidamente la cosa più importante che attrae l'ambiente esterno: i vantaggi di una profonda specializzazione, la dissomiglianza con i rivali e la resistenza alla penetrazione dei rappresentanti delle grandi imprese nella loro nicchia. occupare.

Insieme all'interpretazione pragmatica della funzione innovativa del ruolo, nella vita si possono trovare esempi della sua interpretazione romantica. Tenendo conto del fatto che qualsiasi innovazione richiede investimenti considerevoli, le aziende che non sono specializzate professionalmente nello sviluppo e nell'implementazione di innovazioni consentono che ciò accada estremamente raramente. Ma questo accade spesso agli innovatori dalla mentalità romantica che sono eccessivamente appassionati di ricerca di qualcosa di nuovo e non dispongono delle risorse materiali, umane, finanziarie e ideologiche necessarie per questo. In questi casi è vero che queste aziende non possono uscire dal ruolo che preferiscono.

Un'altra parte dei romantici dell'immagine scenica innovativa sono entità aziendali molto specifiche che sono impegnate esclusivamente in attività creative. Nel sistema delle relazioni d'impresa si può individuare un'area speciale, che sarebbe legittimamente definita impresa creativa, se i suoi soggetti - individui creativi (compositori, artisti, scrittori, registi, operatori teatrali) - non rifiutassero categoricamente alcun accenno di confronto delle loro attività con il business. Il romanticismo del comportamento competitivo di queste persone non sta nel fatto che si dedicano interamente alla creatività, ma nel fatto che, a differenza di altri colleghi del laboratorio creativo, spesso non sanno come portare i loro prodotti creativi in ​​un mercato commerciabile. forma, indipendentemente o con l'aiuto di produttori professionisti. A volte questo risulta semplicemente impossibile a causa della mancanza della risorsa più importante: la risorsa della creatività.

Il termine “mondo dei concorrenti” è stato utilizzato per la prima volta da noi nel libro “Concorrenza: realtà e prospettive”. Questo termine è stato spiegato così: “...Il mondo dei concorrenti. Cos'è? Questo è uno stato naturale delle relazioni di mercato, in cui i produttori di materie prime sono incoraggiati e incoraggiati a impegnarsi in attività imprenditoriali attive legate alla produzione e alla commercializzazione dei prodotti. Ciascuno dei concorrenti sperimenta, anche se con vari gradi di gravità, aspirazioni monopolistiche, che, tuttavia, sono bilanciate dal meccanismo stesso della concorrenza di mercato" (Rubin Yu.B., Shustov V.V. Concorrenza: realtà e prospettive. M.: Znanie, 1990, pag. 11).

Il lettore interessato troverà una descrizione dettagliata della classificazione di H. Friesewinkel nel libro di A.Yu. Yudanov “Concorrenza: teoria e pratica”.

Di seguito, il principio dell'analogia teatrale nel processo di considerazione del centrismo competitivo copre tutti i generi esistenti di produzioni teatrali, inclusi il teatro drammatico, l'opera e il balletto, il teatro musicale, il circo, gli spettacoli di varietà che hanno una forma teatrale e altri generi basati su dramma o Inizio panoramico.

Il lettore interessato può trovare una descrizione completa dei vari ruoli competitivi nel libro: Rubin Yu.B. Teoria e pratica della concorrenza imprenditoriale, 2a ed. M.: Mercato DS, 2003.

Le entità aziendali sono:

1) gli stessi imprenditori;

2) consumatori;

3) cittadini occupati;

4) enti governativi.

Diamo un'occhiata alle entità aziendali in modo più dettagliato.

Gli stessi imprenditori

Gli stessi imprenditori includono:

· persone che svolgono attività proattive a proprio rischio e pericolo, sotto la propria responsabilità economica e legale;

· gruppi di imprenditori e diverse associazioni imprenditoriali.

La base di un'attività imprenditoriale è proprietà privata dei mezzi di produzione . Dalla classica proprietà privata individuale basata sul lavoro personale o salariato si sono gradualmente sviluppate altre forme moderne di proprietà privata (non statale):

· gruppo;

· collettivo;

· cooperativa;

· condividere;

· azioni per azioni.

L’imprenditorialità è diversificata. Evidenziamo le sue tre componenti principali:

1) produzione di prodotti (beni, opere, servizi);

2) commercio (commercio);

3) intermediazione commerciale.

A volte gli affari si riducono solo al commercio e all'intermediazione, soprattutto in Russia. Ciò è dovuto al fatto che ora è più facile “guadagnare soldi” in questi settori. Il commercio e la mediazione sono componenti necessarie dell'economia e dell'impresa di mercato, ma la base della vita economica lo è produzione . Pertanto, la componente più importante del business – la produzione – dovrebbe essere incoraggiata con tutti i metodi disponibili, sia economici che amministrativi.

L'attività imprenditoriale è una delle elementi sistemi aziendali. Il business ha uno scopo più ampio dell’imprenditorialità, poiché il business comprende le azioni non solo degli imprenditori, ma anche dei dipendenti, dei consumatori e delle agenzie governative.

Nell'ambito del nostro sussidio didattico, l'oggetto della descrizione sarà l'imprenditorialità.

Consumatori

I consumatori sono uguali ai loro, e non partecipanti passivi o secondari nel sistema imprenditoriale interesse commerciale (Fig. 1.1).

L'interesse commerciale dei consumatori - l'acquisizione di beni (lavori, servizi) - si realizza attraverso l'instaurazione indipendente di contatti con produttori e venditori sulla base di una ricerca indipendente di controparti, secondo il principio massimizzazione del profitto .

Il business dei consumatori è trattato più dettagliatamente nel corso Marketing. Qui formuleremo solo le caratteristiche più generali del business dei consumatori:

1) riflette il business dei consumatori partecipazione universale le persone nel sistema delle relazioni d'affari, in quanto portato avanti da tutti i cittadini;

2) il business dei consumatori riflette l'interesse di tutti i cittadini per i risultati finali della produzione, ad es. a cui è finalizzata questa attività alla ricerca delle migliori condizioni per realizzarlo questi risultati;

3) il business dei consumatori è uno stimolatore del business imprenditoriale, costringendo i produttori a tenere conto delle esigenze dei consumatori e a percepire i consumatori come partner commerciali naturali;

4) gli stessi imprenditori agiscono come partecipanti al business dei consumatori come consumatori dei prodotti di altre imprese. Questo è un fattore importante che bilancia gli appetiti imprenditoriali di ciascun uomo d'affari (uomini d'affari).

La base del business dei consumatori è la proprietà privata di beni e servizi di consumo*.

Appare in varie forme: individuale, familiare, di gruppo, collettivo, ecc.

La proprietà privata (in varie forme) dei mezzi di produzione e la proprietà privata (in varie forme) dei beni di consumo e dei servizi sono due componenti interconnesse delle relazioni commerciali.

* Nella letteratura russa è stata a lungo chiamata proprietà personale.

Cittadini che lavorano su commissione

L'interesse commerciale dei dipendenti - la generazione di reddito - si realizza attraverso il lavoro in un'azienda imprenditoriale su base contrattuale o su altra base.

Il reddito personale ricevuto nel corso dello svolgimento delle funzioni ufficiali e la sua entità (l'importo della remunerazione ricevuta) costituiscono un vantaggio nei rapporti d'affari tra dipendenti e imprenditori.

Realizzando i propri interessi lavorativi, beneficiando di una transazione con un imprenditore, questa categoria di cittadini (dipendenti assunti) realizza i propri Attività commerciale .

Caratteristiche dell'attività di un dipendente:

1) oggetto del rapporto d’affari tra un imprenditore e un lavoratore dipendente è la forza lavoro di quest’ultimo. È, per così dire, affittato per un contratto di locazione a tempo determinato, dove sono specificati i termini e le condizioni dell'“affitto” del lavoro;

2) i lavoratori e gli imprenditori fanno scelte indipendenti e assumono rischi economici, scambiano la loro ricchezza, impongono i propri interessi gli uni sugli altri e utilizzano vari metodi per esercitarsi a vicenda (ad esempio, contratti collettivi con i sindacati). Entrambe le parti implementano la propria strategia e tattica;

3) i dipendenti possono modificare il proprio status sociale, ad esempio acquistando azioni di società; Man mano che accumuli fondi, apri la tua attività, unendoti all'esercito di piccoli imprenditori.

La base dell'attività dei lavoratori assunti è proprietà privata del lavoro . Di conseguenza, l'attività in un'economia di mercato nella sua forma sviluppata si basa su tre componenti (Fig. 1.2).

Organi governativi

Gli enti pubblici sono partecipanti alle relazioni commerciali quando entrano direttamente nel mercato con proposte commerciali e propri interessi commerciali.

Interesse commerciale dello Stato consiste nella necessità di attuare programmi nazionali prioritari tecnico-scientifici, di produzione scientifica (di norma, ad alta intensità di capitale e di conoscenza) e altri programmi che possano apportare benefici allo Stato e ai suoi cittadini. Gli interessi commerciali degli enti governativi, in quanto entità commerciali, non possono che differire dagli interessi commerciali di altre entità: imprenditori e dipendenti.

Diverso è il principio del mutuo vantaggio tra le varie entità imprenditoriali: lo Stato incoraggia gli imprenditori a partecipare a programmi prioritari di importanza nazionale in vari modi: prestiti centralizzati preferenziali, sussidi, ordini, acquisti, tassazione preferenziale, ecc.

La base affari governativi ammonta a proprietà statale per mezzi di produzione, informazioni, risorse monetarie, titoli di Stato, ecc.

128. I segreti tecnologici di un'azienda comprendono informazioni sulla... azienda.

a) rapporti intraaziendali tra dipendenti della società;

b) filiali e uffici di rappresentanza;

c) invenzioni non protette da brevetto;

d) personale.

129. Lo spionaggio economico si riferisce alla raccolta

a) l'azienda dispone di informazioni sul “know-how” dei suoi concorrenti;

b) dati segreti che riflettono lo sviluppo dell'economia nazionale;

c) l'azienda dispone di informazioni sul potenziale delle risorse dei concorrenti.

130. Esistono forme di spionaggio competitivo

a) spionaggio industriale;

b) spionaggio commerciale;

c) spionaggio personale;

d) spionaggio nel settore dell'informazione

131. I metodi di intelligence competitiva illegale includono

a) ricatto;

b) bracconaggio di personale di un'azienda concorrente;

c) valutazione comparativa delle attività delle imprese concorrenti utilizzando i rating aziendali pubblicati dai media;

d) intercettazione di conversazioni telefoniche.

132. La funzione attiva dell'intelligence competitiva è quella di

a) monitorare costantemente le azioni degli avversari;

b) prendere decisioni operative;

c) raccolta e analisi mirata delle informazioni sui concorrenti.

133. Il controspionaggio competitivo si riferisce alle attività della società in

a) monitorare le attività dei concorrenti;

b) occultare e camuffare le vere intenzioni della società;

c) diffusione di disinformazione di massa sull'operato della società.

134. L'intelligence competitiva e il controspionaggio lo sono

a) tipi indipendenti di azioni competitive;

b) metodi tattici delle azioni competitive;

c) una base informativa per la scelta del comportamento tattico delle entità aziendali.

135. Durante il ciclo di vita di un'impresa

a) può svolgere diverse funzioni di ruolo;

b) svolge una specifica funzione di ruolo;

c) non modifica le funzioni del ruolo.

136. I principi di ruolo del comportamento competitivo delle entità imprenditoriali includono i principi

a) percettività;

b) associatività;

c) comunicazione delle informazioni;

d) efficacia;

e) interattività.

137. Il principio di ruolo della percettività è

a) scambio di informazioni commerciali tra imprese;

b) il fatto che un'azienda, svolgendo una determinata funzione di ruolo, deve tenere conto degli interessi, dei bisogni e delle preferenze dell'ambiente esterno;

c) ampliamento delle fonti informative di input.

138. Il principio di ruolo dell'interattività è

a) limitare le fonti di informazione in uscita;

b) stimolare e correggere il comportamento dei rivali;

c) scambio di informazioni aziendali attraverso fonti ufficiali e non ufficiali.

139. Viene determinato lo status di ruolo delle entità commerciali

a) stereotipi strategici del comportamento competitivo;

b) alcune azioni tattiche;

c) forme di comportamento competitivo.

140. Le funzioni di ruolo modificate delle entità imprenditoriali si formano come risultato di... un tipo di comportamento competitivo.

a) innovativo;

b) avventuroso;

c) adattivo;

d) garantire.

141. La diversificazione delle attività imprenditoriali rappresenta... concorrenza

a) una specifica strategia competitiva;

b) una combinazione di diversi modelli di comportamento competitivo;

c) un elemento di strategia competitiva.

142. La diversificazione concentrica lo è

a) differenziazione dell’attività aziendale;

b) lo sviluppo della società in nuovi mercati non strategici;

c) penetrazione nelle attività commerciali dei partner della catena del valore.

143. Le imprese multinazionali seguono una strategia

a) disconnessione;

b) monopolizzazione meccanica;

c) solidarietà cooperativa.

144. Le imprese imprenditoriali esordienti si dividono in... esordienti.

a) condizionale;

b) diversificato;

c) incondizionato;

d) relativo.

145. Le tattiche di azioni adattive sono un tipo di comportamento competitivo comune... delle imprese imprenditoriali.

a) grande;

b) media;

146. La diversità dei ruoli delle entità imprenditoriali è classificata in conformità con ... funzione del ruolo.

a) innovativo;

b) statistico;

c) adattivo;

d) dinamico;

d) garantire.

147. Le imprese con una funzione di ruolo innovativa utilizzano... metodi di concorrenza.

un prezzo;

b) non prezzo;

c) sia prezzo che non prezzo.

148. Il comportamento competitivo delle imprese di tipo innovativo è caratterizzato da... tattica.

a) difensivo;

b) offensivo;

c) isolazionista.

149. L’antipode della funzione di ruolo innovativa delle imprese è… la funzione di ruolo.

a) garantire;

b) adattivo;

c) fornire.

150. La funzione adattiva del ruolo è tipica delle imprese

a) realizzare il posizionamento competitivo attraverso l'utilizzo di nuove componenti nelle proprie attività;

b) imitatori e copisti;

c) creare l'apparenza di forza competitiva.

151. La funzione del ruolo di garante (fornitore) è tipica delle imprese

a) utilizzare principi creativi nelle proprie attività;

b) coloro che si astengono dall'attività innovativa;

c) copiare le innovazioni altrui;

152. Le tattiche di esibizionismo competitivo sono tipiche delle imprese

a) ritirarsi da posizioni tatticamente sfavorevoli;

b) incline all'ambizione e all'arroganza;

c) convincere in ogni modo possibile l'ambiente di un elevato livello di competitività.

153. Le aziende che sfidano il proprio ambiente includono aziende con status di ruolo

a) leader relativo;

b) leader assoluto;

c) un candidato avventuroso alla leadership.

154. I candidati alla leadership pura svolgono... una funzione di ruolo.

a) innovativo;

b) garantire;

c) adattivo.

155. Competizione multinazionale significa

a) partecipazione delle imprese transnazionali alla competizione internazionale;

b) sviluppo da parte delle imprese dei mercati nazionali di diversi paesi;

c) attività diversificate delle imprese nei mercati locali.

156. Le imprese con lo status di ruolo di membri della folla sono caratterizzate da... comportamento competitivo.

a) garantire;

b) creativo;

c) adattivo.

157. Esistono ... diversificazione delle attività commerciali delle entità imprenditoriali.

a) orizzontale;

b) combinato;

c) verticale;

d) concentrico;

d) tazza.

158. Il numero delle imprese debuttanti condizionate comprende entità imprenditoriali

a) entrare nel mercato per la prima volta;

c) diversificare le proprie attività.

159. La natura illusoria del comportamento competitivo basato sui ruoli delle entità imprenditoriali risiede nella

a) applicazione di nuove tecnologie;

b) creazione deliberata da parte della direzione dell'impresa di un livello di competitività che non corrisponde alla realtà;

c) sviluppo e rilascio di nuovi beni (lavori, servizi).

160. ...la concorrenza si basa su tecniche di comportamento competitivo integrato utilizzate dalle aziende di tutto il mondo.

a) multinazionale;

b) globale;

c) intersettoriale.

Nella vita, più di una volta dobbiamo osservare fenomeni che indicano che nel processo di svolgimento delle funzioni di ruolo, le entità aziendali svolgono azioni che non sono direttamente determinate da tipi di comportamento innovativi, adattivi e garanti (fornitori). Queste azioni non mettono in discussione la natura dei tipi di ruolo specificati del comportamento competitivo, ma portano a un cambiamento nelle immagini create. Di conseguenza, emergono stereotipi di ruolo spostati del comportamento competitivo.

Tali stereotipi di ruolo si formano sotto l'influenza di vari motivi. Lo spostamento degli stereotipi di ruolo è solitamente causato da una combinazione di motivazioni adeguate per il comportamento competitivo. Ciò accade molto spesso sotto l'influenza di una combinazione del motivo di sminuire e reprimere i rivali e del motivo dell'eccitazione. Questi motivi si combinano anche con il motivo dell'autoaffermazione negli affari, con il motivo della presentazione pubblica obbligatoria delle proprie attività e con il motivo del conforto.

Considereremo le singole immagini che possono essere definite come gli esempi più tipici di spostamento di ruolo. Questo è, prima di tutto, lo stereotipo del ruolo del comportamento competitivo avventuroso.

L'avventurismo nelle relazioni commerciali è inteso come prendere decisioni e implementare azioni che ne derivano che non sono basate sulla reale competitività delle aziende. Tali azioni, non essendo giustificate dal potenziale competitivo dell'impresa imprenditoriale, si basano interamente su una combinazione di tattiche di comportamento distraente (comprese tecniche di manipolazione e inganno, bluff, imitazione di attività, creazione di illusioni) e distorsione soggettiva delle immagini corrispondenti dell'innovatore, dell'impresa intercettatrice o di altri - intenzionali o involontari. La concorrenza in un sistema aziendale non avviene mai senza avventurismo da parte dei singoli soggetti delle relazioni commerciali che hanno una tendenza personale o di gruppo a utilizzare le manovre tattiche come modello prioritario di comportamento competitivo tattico, rivalutare il proprio posto nel mercato di beni e servizi, così come accettare decisioni brillanti, belle, ma infondate.

Il cambiamento degli stereotipi di ruolo del comportamento competitivo avviene anche sotto l'influenza di metodi di lotta senza regole, utilizzati intenzionalmente o involontariamente da molte entità imprenditoriali. Il desiderio di lottare senza regole è molto comune tra le imprese che operano in paesi con un’economia di mercato non ancora sviluppata. L’essenza di questo approccio è il desiderio di utilizzare tecniche competitive contro rivali selezionati, che sono proibite dalla legge e da vari altri documenti politici.

Il divieto di determinati metodi di concorrenza è previsto in vari rami del diritto moderno. Naturalmente, le entità imprenditoriali, avviando attività imprenditoriali proprio all'inizio del loro viaggio nel campo prescelto, sono obbligate a familiarizzare con le norme di legge nazionali e internazionali accettate - dopo tutto, l'ignoranza della legge non esonera le aziende dalla responsabilità per inadempienza. Pertanto, l'uso di tattiche di lotta senza regole da parte di qualsiasi azienda per la propria sconsideratezza sembra semplicemente incredibile in qualsiasi attività seria.

Allo stesso tempo, le entità aziendali possono utilizzare la lotta senza regole secondo calcoli pragmatici. Questi calcoli sono diversi e ciò determina la presenza di sei tipi di società che utilizzano il wrestling senza regole per rafforzare alcune immagini create. Questi includono:

Tattiche fallose minori; l'essenza di questo tipo di lotta senza regole è commettere reati minori, che, di regola, rimangono impuniti 122;

Grandi tattiche fallose; l'essenza di questo tipo di lotta senza regole è consentire la violazione della legge e di altre norme obbligatorie con attenzione, senza attirare l'attenzione dell'ambiente esterno;

Tattica della presunzione di eterna innocenza; la sua essenza, al contrario, è attirare l’attenzione generale sulla propria capacità di infrangere la legge senza punizione;

Tattiche di presunzione di colpa eterna dei propri avversari; la sua essenza è quella di attirare l'attenzione generale sulle azioni degli avversari, che il pubblico deve necessariamente considerare illecite, indipendentemente dal fatto che siano tali di fatto o meno;

Tattiche di disperazione dei reati; la sua essenza è che la società viola deliberatamente la legge in condizioni in cui le sue norme contraddicono le norme di altri documenti legislativi;

Tattiche di lancio dei partner; l'essenza di questa tattica è l'implementazione di tecniche competitive che non implicano una violazione delle norme legali, ma, tuttavia, portano al termine tattiche fallose minori che prendiamo in prestito dal vocabolario sportivo, in particolare dalle regole del gioco del basket. Un fallo significa una violazione delle regole; un fallo minore significa una violazione minore delle regole, che gli sportivi commettono costantemente e, di regola, lo spiegano con l'elevata intensità delle azioni di gioco di entrambi gli avversari nella partita.

Tali calcoli si basano sui seguenti presupposti. Le tecniche di combattimento senza regole, utilizzate di nascosto sotto forma di tattiche minori, sono molto difficili da esporre sia agli avversari feriti che alle autorità di vigilanza governativa e alle forze dell'ordine. Questa tattica di comportamento competitivo è prontamente utilizzata da molte entità imprenditoriali con il pretesto che, dicono, tutti lo fanno.

La tattica più scorretta viene utilizzata nei casi in cui il management dell’azienda intende ignorare la legge su larga scala, ma, ovviamente, non intende essere ritenuto responsabile delle violazioni. Per garantire il successo di un'azienda è necessario o possedere una straordinaria agilità durante i vari controlli delle sue attività da parte di numerosi organi di vigilanza e forze dell'ordine, oppure stabilire rapporti d'affari reciprocamente vantaggiosi con questi organismi, acquisendo lo status di partner dipendenti di questi rapporti . Allo stesso tempo bisogna capire bene che anche tali transazioni con le autorità governative costituiscono una violazione della legge, da entrambe le parti.

Una versione più creativa della tattica del grande fallo è la tattica dell’attacco disperato. Questa tattica viene scelta in condizioni in cui vi sono incongruenze con le norme della legislazione vigente e la violazione di alcune norme legislative è compensata dal rispetto di altre, che prescrivono alle aziende azioni direttamente opposte. In questo caso, la legge viene comunque violata, ma la direzione dell'azienda commette tali violazioni come per una disperata inevitabilità.

La tattica di abbandonare un partner viene utilizzata quando una delle parti di una transazione decide di rifiutarsi di rispettare i termini in modo unilaterale, senza avvisare l'altra parte. L'assenza di regole di lotta consiste nel dimenticare non le norme del diritto, ma le regole dell'attività imprenditoriale. La direzione di un'azienda che vuole ingannare il proprio partner, di regola, lo fa, contando sull'impunità per tali azioni. Ritiene che il nemico non sarà mai in grado di dimostrare la sua tesi in tribunale, o che ci vorrà troppo tempo, o che ci saranno modi per influenzare l'adozione delle decisioni necessarie. In contrasto con la tattica dei falli minori, questa tattica di comportamento competitivo ha le sue caratteristiche, la principale delle quali è legata alla determinazione dell'entità del tiro; uno degli avversari può lanciare e il suo compagno, di conseguenza, può colpire il grande.

La tattica della presunzione di eterna innocenza è la versione più sfacciata dello stereotipo della lotta senza regole. Viene utilizzato dalle entità aziendali a condizione che abbiano una grande forza competitiva, posizioni competitive molto potenti, determinate dalla presenza di vantaggi competitivi naturali o artificiali nelle entità aziendali, che contribuiscono al supporto ufficiale di tali imprenditori nel governo e nella gestione corpi, e questo, in sostanza, li mette fuori concorrenza.

La presunzione di innocenza è un principio giuridico generale secondo il quale ogni persona è dichiarata colpevole solo se esistono prove di colpevolezza. Divenute orgoglio nazionale, le entità imprenditoriali acquisiscono la presunzione di eterna innocenza: agiscono, rendendosi conto che sarà difficile trovare un temerario che deciderà di raccogliere e sistematizzare le prove della loro colpevolezza sullo sfondo di un'elevata valutazione pubblica e del totale sostegno pubblico a i loro affari. Non ci farai niente, molti leader di tali aziende ne sono fermamente convinti.

Ma la forma più aggressiva di lotta senza regole è, ovviamente, la tattica della presunzione di colpa eterna. Questa tattica di comportamento competitivo si basa sul riconoscimento della colpa eterna degli avversari. In ogni caso specifico di violazione della legge, si basa sulle idee precedentemente descritte sul tema che forte ha sempre ragione, più caratteristico dell'era della libera concorrenza che del business moderno. Non è un caso che queste tattiche di comportamento competitivo siano le più comuni nelle aree di attività commerciale criminale.

Tuttavia, tali idee spesso influenzano le azioni non solo dei concorrenti forti e deboli, ma anche dei funzionari governativi, soprattutto nei paesi con economie in transizione, dove le tradizioni della gestione civile del mercato non si sono ancora completamente sviluppate. L'applicazione delle tattiche di comportamento competitivo considerate si basa sulle seguenti condizioni:

Le pratiche di applicazione della legge in questi paesi sono sottosviluppate;

Le controparti e i consumatori dei prodotti dei sostenitori di questa tattica non hanno una reale opportunità di difendere i propri diritti sovrani;

Le azioni degli aderenti a queste tattiche godono di un elevato riconoscimento e sostegno da parte del pubblico, a differenza delle azioni delle loro vittime.

Consideriamo un'altra ragione per lo spostamento degli stereotipi comportamentali di ruolo dei soggetti imprenditoriali, derivante dal motivo di un business confortevole e causando un fenomeno che sarebbe più accuratamente definito come una tattica di aumento avido di vantaggi competitivi o semplicemente come concorrenza avida. I concorrenti aziendali possono essere e dimostrare avidità nel processo di fare affari? Naturalmente, proprio come i soggetti di qualsiasi altra relazione. Lo stereotipo dell'avidità consiste nella tattica delle azioni competitive, attraverso le quali le entità aziendali si sforzano di conquistare quante più posizioni competitive tatticamente e strategicamente vantaggiose possibili, allontanando da loro i rivali.

L'esecuzione pragmaticamente avida da parte delle aziende di qualsiasi funzione di ruolo si basa sul desiderio del tutto ragionevole di ciascuno degli imprenditori concorrenti di acquisire le massime opportunità per realizzare i propri interessi commerciali, e ciò è assicurato dalla presenza di posizioni competitive stabili. A differenza di altri concorrenti che cercano solo di raggiungere la posizione migliore o dominante nel nucleo strategico della propria attività, gli imprenditori avidi vedono il gran numero di posizioni che occupano nei diversi mercati come un fattore essenziale per la sostenibilità del loro status competitivo. La cosa migliore, ovviamente, è avere ovunque posizioni competitive vantaggiose, migliori e dominanti. Ma poiché ciò è difficile da realizzare nella pratica, gli imprenditori avidi possono accontentarsi semplicemente di avere alcune posizioni.

Nella consueta comprensione dell'essenza delle categorie etiche, l'avidità non è considerata la proprietà più attraente delle persone. Le persone avide sono davvero piuttosto spiacevoli. Sarebbe però ingiusto non ammettere che queste persone, una volta che iniziano a fare affari, si rivelano molto utili agli altri. Le banche commerciali e le compagnie assicurative più rispettabili e potenti in termini di attività finanziarie sono state create e amministrate da persone molto avide. Ma è con tali organizzazioni finanziarie che preferiscono trattare i grandi mutuatari o imprenditori che desiderano assicurare o riassicurare il rischio di azioni competitive in condizioni di incertezza su larga scala, in particolare completa.

Pragmaticamente, l'adempimento avido da parte delle aziende delle loro funzioni di ruolo consiste nell'applicazione calcolata dello stereotipo dell'avidità, che può essere definito come la tattica aziendale del calcolo avido o come la tattica dell'avidità calcolata. Dopotutto, se l’avidità non può essere sradicata, deve essere usata nel modo più saggio possibile. Al contrario, l'adempimento romanticamente avido delle funzioni di ruolo da parte delle aziende non si basa su calcoli sobri di tutte le conseguenze dell'avidità. Pertanto, sarebbe giusto definirla una tattica di comportamento competitivo avido e irrefrenabile o semplicemente come una tattica di avidità irrefrenabile.

Entrambi i tipi di tattiche di comportamento avido dovrebbero essere distinti l'uno dall'altro. La tattica del calcolo dell’avidità è alla base di ogni comportamento competitivo proattivo. È questo stereotipo tattico che in ogni momento è stato e continua a essere alla base di un fenomeno così diffuso nel mondo degli affari moderno come la diversificazione aziendale, le cui caratteristiche, come funzione di ruolo speciale delle entità aziendali concorrenti, abbiamo esaminato in precedenza.

Nelle grandi imprese standard, la diversificazione viene applicata solo attraverso lo stereotipo tattico dell’avidità calcolatrice. I grandi imprenditori stanno diversificando le loro attività imprenditoriali, concentrandosi proprio sullo svolgimento pragmaticamente avido delle loro funzioni di ruolo. Il desiderio di penetrare in nuove aree di business, di entrare in concorrenza con altre aziende che operano in queste aree e allo stesso tempo di riconsiderare le tattiche di azione contro i rivali tradizionali, indipendentemente dal contesto strategico delle grandi imprese, viene sempre effettuato con l'aiuto di un'avidità calcolata.