HR ռազմավարության և քաղաքականության մշակում. Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության մշակման փուլերը. սահմանել անձնակազմի և կառուցվածքային որոշումների փաստաթղթավորման ընթացակարգեր և կանոններ

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ռազմավարությունը որպես ֆունկցիոնալ ռազմավարություն կարող է մշակվել երկու մակարդակով.

Կազմակերպության համար, որպես ամբողջություն, իր ընդհանուր ռազմավարությանը համապատասխան՝ որպես ֆունկցիոնալ ռազմավարություն կորպորատիվ, ամբողջ կազմակերպության մակարդակով.

Բազմամասնագիտական, դիվերսիֆիկացված ընկերության գործունեության առանձին ոլորտների (բիզնեսի) համար՝ որպես բիզնեսի յուրաքանչյուր ոլորտի ֆունկցիոնալ ռազմավարություն, որը համապատասխանում է այս ոլորտի նպատակներին (օրինակ, եթե խոշոր էլեկտրական ընկերությունը զբաղվում է ինքնաթիռների արտադրությամբ. շարժիչներ, ռազմական էլեկտրոնիկա, էլեկտրական սարքավորումներ, պլաստմասսա, լուսավորող սարքեր, այնուհետև մշակվում է անձնակազմի կառավարման ռազմավարություն արտադրության յուրաքանչյուր ոլորտի համար, քանի որ դրանք ունեն տարբերություններ անձնակազմի կառուցվածքի, որակավորման պահանջների և մասնագիտական ​​պատրաստվածության, վերապատրաստման մեթոդների և այլ հարցերի մեջ): Ռազմավարական կառավարման համատեքստում որակական փոփոխություններ են տեղի ունենում կադրերի հետ աշխատանքի ոլորտում։ Դրանք կայանում են նրանում, որ կադրային աշխատանքի ավանդական ոլորտների շրջանակներում ռազմավարական ասպեկտները գնալով ավելի են կարևորվում: Ռազմավարական տեխնոլոգիաների հետ համատեղելով՝ անձնակազմի հետ աշխատանքի այնպիսի կոնկրետ ոլորտներ, ինչպիսիք են անձնակազմի պլանավորման պահանջները, ընտրությունը, բիզնեսի գնահատումը, վերապատրաստումը և այլն, հանդես են գալիս որպես անձնակազմի կառավարման ռազմավարության բաղադրիչներ՝ ձեռք բերելով նոր որակ և միասնական թիրախային կողմնորոշում, նպատակներին համահունչ և կազմակերպության ռազմավարական նպատակները.

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության բաղադրիչներն են.

- աշխատանքային պայմաններ և անվտանգություն, անձնակազմի անվտանգություն.

- աշխատանքային հարաբերությունների կարգավորման ձևերն ու մեթոդները.

- արդյունաբերական և սոցիալական հակամարտությունների լուծման մեթոդներ.

- թիմում էթիկական հարաբերությունների նորմերի և սկզբունքների հաստատում, գործարար էթիկայի կանոնների մշակում.

Դիագրամ 4 - Ձեռնարկության անձնակազմի ռազմավարության ձևավորման և իրականացման փուլերը

- կազմակերպությունում զբաղվածության քաղաքականությունը, ներառյալ աշխատաշուկայի վերլուծությունը, անձնակազմի աշխատանքի ընդունման և օգտագործման համակարգը, աշխատանքային և հանգստի ժամերի սահմանումը.

- կադրերի կարիերայի ուղղորդում և հարմարեցում;

- մարդկային ռեսուրսների ներուժը մեծացնելու և այն ավելի լավ օգտագործելու միջոցառումներ.

- անձնակազմի պահանջների կանխատեսման և պլանավորման մեթոդների կատարելագործում` հիմնված աշխատողների և աշխատատեղերի նոր պահանջների ուսումնասիրության վրա.

- անձնակազմի մասնագիտական ​​որակավորման նոր պահանջների մշակում` հիմնված տարբեր պաշտոններում և աշխատատեղերում կատարված աշխատանքների համակարգված վերլուծության և ձևավորման վրա.

- կադրերի ընտրության, բիզնեսի գնահատման և հավաստագրման նոր մեթոդներ և ձևեր.

- կադրերի զարգացման հայեցակարգի մշակում, ներառյալ վերապատրաստման նոր ձևեր և մեթոդներ, բիզնես կարիերայի պլանավորում և մասնագիտական ​​առաջխաղացում, կադրերի ռեզերվի ձևավորում՝ այդ գործողությունները ժամանակից շուտ իրականացնելու համար՝ կապված դրանց անհրաժեշտության ժամանակի հետ.

- անձնակազմի աշխատանքային մոտիվացիայի կառավարման մեխանիզմի կատարելագործում.

- աշխատողների վարձատրության, նյութական և ոչ նյութական խրախուսման նոր համակարգերի և ձևերի մշակում.

- աշխատանքային հարաբերությունների և տնտեսական գործունեության իրավական հարցերի լուծման բարելավմանն ուղղված միջոցառումներ.

- կազմակերպության սոցիալական զարգացման համար նոր միջոցների մշակում և գոյություն ունեցող միջոցների կիրառում.

- ընտրված ռազմավարության շրջանակներում ողջ անձնակազմի աշխատանքի համար տեղեկատվական աջակցության բարելավում.

- անձնակազմի կառավարման ամբողջ համակարգի կամ դրա առանձին ենթահամակարգերի և տարրերի (կազմակերպական կառուցվածք, գործառույթներ, կառավարման գործընթաց և այլն) կատարելագործման միջոցառումներ և այլն:

Յուրաքանչյուր կոնկրետ դեպքում անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը կարող է չընդգրկել ամեն ինչ, այլ միայն դրա առանձին բաղադրիչները, և այդ բաղադրիչների շարքը տարբեր կլինի՝ կախված կազմակերպության նպատակներից և ռազմավարությունից, անձնակազմի կառավարման նպատակներից և ռազմավարությունից:

Օրինակ։Արդյունաբերական ձեռնարկությունը մշակել է կադրային ռազմավարություն՝ երկար ժամանակ վարձել որակյալ ինժեներներ և վստահել նրանց գիտահետազոտական ​​և զարգացում: Դրա համար բավական չէ համապատասխան միջոցներ ձեռնարկել միայն կադրեր ներգրավելու և աշխատանքի արտաքին շուկայում տվյալ մասնագիտական ​​որակավորման խմբի անհրաժեշտ մասնագետներ փնտրելու համար։ Կարևոր է այս մասնագետներին առաջադրել առաջադրանքների մի շարք, որը համապատասխանում է նրանց պոտենցիալ մակարդակին և պահանջում է ինքնուրույն մոտեցում դրանց լուծմանը. հնարավորություն է ընձեռում ինժեներներին պահպանել և բարելավել իրենց որակավորումները. հաճախել սեմինարների, հանդիպումների, իրենց տրամադրության տակ ունենալ մասնագիտական ​​գրականություն և ձեռնարկությունում ռոտացիայի միջոցով ձեռք բերել լրացուցիչ փորձ: Պակաս կարևոր չէ խրախուսման համակարգը, որն այնքան գրավիչ պետք է լինի, որ մասնագետներն առաջին իսկ հնարավորության դեպքում չհեռանան այլ ընկերություն։ Այս օրինակից պարզ է դառնում, որ անձնակազմի կառավարման ռազմավարություն իրականացնելու համար անհրաժեշտ է միավորել տարբեր բաղադրիչներ (սա անձնակազմի ընտրություն և ներգրավում, առաջադրանքների և աշխատանքի բաշխում, զարգացում և առաջխաղացում): ստեղծել անձնակազմի կառավարման գործիքների միասնական համակցություն, որը համապատասխանում է կոնկրետ ռազմավարությանը: Եթե ​​այդ գործիքներից մեկը (օրինակ՝ հավաքագրումը կամ փոխհատուցման համակարգը) ձախողվի, ապա ռազմավարության իրականացումն ամբողջությամբ կարող է վտանգվել:

Օրինակ։Եթե ​​կազմակերպության անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը թիմում որակավորման ներուժի բարձրացումն է, այսինքն. մասնագիտությունների յուրացման աստիճանը և համապատասխանությունը պաշտոնների և աշխատատեղերի պահանջներին, ապա դրա իրականացումը պահանջում է հետևյալ բաղադրիչների փոխազդեցությունը.

Կազմակերպությունում զբաղվածության քաղաքականություն. աշխատողների աշխատանքի ընդունում՝ հաշվի առնելով նրանց որակավորման ներուժը. երկարաժամկետ աշխատանքի համար նախատեսված աշխատանքային հարաբերությունների ձևերի առաջարկ՝ առկա և ապագա ձեռք բերված որակավորումների երկարաժամկետ օգտագործման համար.

Անձնակազմի վարչական կառավարում. աշխատակիցների ներգրավում առաջացող խնդիրների բացահայտման և լուծման գործում. պարբերաբար զարգացնող խոսակցություններ վարել աշխատակիցների հետ՝ հետադարձ կապ ստանալու նպատակով.

Աշխատանքի կազմակերպում. առաջադրանքների կանոնավոր փոփոխություն՝ հմտությունների ավելի լայն շրջանակ ձեռք բերելու համար. աշխատողների միջև այնպիսի գործունեության տեսակների բաշխում, որոնք պահանջում են նրանց որակավորման մշտական ​​բարելավում.

Անձնակազմի վերապատրաստում և զարգացում. իրենց կարիերայի տարբեր փուլերում աշխատողների վերապատրաստման և մասնագիտական ​​զարգացման աշխատանքներին համակարգված ներգրավում.

Խրախուսումներ՝ պարգևներ հաջող վերապատրաստման և առաջադեմ վերապատրաստման համար:

Օրինակ։Ընկերությունը որդեգրել է բիզնես ռազմավարություն, որը կենտրոնացած է ցածր գների և մեծ ծավալի արտադրության վրա՝ նվազեցնելու արտադրության ծախսերը: Աշխատանքի և կադրերի ոլորտում ընտրվել է աշխատանքի արտադրողականությունը 10%-ով բարձրացնելու ռազմավարությունը։ Ռազմավարության բաղադրիչներն են.

Հավաքագրում. հավաքագրումն ուղղված է թեստավորման թեկնածուների որակի բարելավմանը` նրանցից առավել մոտիվացված և որակավորված անձանց բացահայտելու համար.

Տեղեկատվական աջակցություն. ձեռնարկության աշխատակիցների միջև տեղեկատվության փոխանակման համակարգը պետք է բարելավվի՝ նրանց աշխատանքի արտադրողականությունը բարձրացնելու համար.

Անձնակազմի մոտիվացիան. վարձատրությունը և հավելավճարները որոշելիս հաշվի առեք աշխատանքի ինտենսիվությունը և յուրաքանչյուր աշխատողի գործունեության վերջնական արդյունքները:

Ինչպես նշվեց վերևում, անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը կարող է կամ ենթակա լինել կազմակերպության ռազմավարությանը որպես ամբողջություն, կամ համակցվել դրա հետ՝ ներկայացնելով մեկ ամբողջություն: Բայց երկու դեպքում էլ HR ռազմավարությունը կենտրոնացած է կորպորատիվ կամ բիզնես ռազմավարության որոշակի տեսակի վրա (բիզնես ռազմավարություն): Ռազմավարության մշակման և իրականացման գործընթացը շարունակական է, որն արտահայտվում է ինչպես երկարաժամկետ, այնպես էլ միջնաժամկետ և կարճաժամկետ հեռանկարում ռազմավարական խնդիրների լուծման սերտ հարաբերություններում, այսինքն. դրանց լուծումները ռազմավարական, մարտավարական և օպերատիվ կառավարման պայմաններում։ Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության նման հստակեցումը և այն ռազմավարական նպատակներին և անհատական ​​գործողություններին հասցնելը ներառված է ռազմավարական պլանում. փաստաթուղթ, որը պարունակում է ռազմավարության իրականացման հատուկ առաջադրանքներ և միջոցառումներ, դրանց իրականացման ժամկետները և յուրաքանչյուր առաջադրանքի համար պատասխանատու կատարողներ, չափը: անհրաժեշտ ռեսուրսներ (ֆինանսական, նյութական, տեղեկատվական և այլն)

HR ռազմավարությունը պետք է նպաստի.

Կազմակերպության կարողությունների ամրապնդում (կադրերի ոլորտում)՝ համապատասխան շուկայում մրցակիցներին դիմակայելու, արտաքին միջավայրում իր ուժեղ կողմերն արդյունավետ օգտագործելու համար.

Ընդլայնել կազմակերպության մրցակցային առավելությունները՝ պայմաններ ստեղծելով աշխատանքային ներուժի զարգացման և արդյունավետ օգտագործման, որակյալ, իրավասու կադրերի ձևավորման համար.

Աշխատակազմի ստեղծագործական, նորարարական զարգացման կարողությունների ամբողջական բացահայտում, որը նպաստում է ինչպես կազմակերպության նպատակներին, այնպես էլ աշխատակիցների անձնական նպատակներին:

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության մշակումն իրականացվում է արտաքին և ներքին միջավայրի գործոնների խորը համակարգված վերլուծության հիման վրա, որի արդյունքում կարող է ներկայացվել անձնակազմի և ամբողջ կազմակերպության զարգացման ամբողջական հայեցակարգը. իր ռազմավարությանը համապատասխան։ Արտաքին միջավայրը ներառում է կազմակերպության մակրոմիջավայրը և անմիջական միջավայրը, որոնք ունեն ուղղորդված ազդեցություն և կապեր անձնակազմի կառավարման համակարգի հետ: SWOT մեթոդով արտաքին և ներքին միջավայրի վերլուծության արդյունքում բացահայտվում են կազմակերպության ուժեղ և թույլ կողմերը անձնակազմի կառավարման ոլորտում, ինչպես նաև նրա ունեցած հնարավորություններն ու սպառնալիքները, որոնցից պետք է խուսափել: Ուժեղ և թույլ կողմերի բացահայտումն արտացոլում է կազմակերպության ինքնագնահատականը և թույլ է տալիս իրեն համեմատել իր հիմնական մրցակիցների հետ աշխատաշուկայում և, հնարավոր է, վաճառքի շուկայում: Գնահատումը կարող է իրականացվել անձնակազմի կառավարման անհատական ​​ցուցանիշների և գործառույթների վրա՝ օգտագործելով այսպես կոչված «մրցակցային պրոֆիլը» (տես աղյուսակ 3.4): Առանձին ցուցանիշների գնահատումն իրականացվում է համեմատական ​​վերլուծության, իսկ կառավարման գործառույթների՝ փորձագիտական ​​մեթոդով:

Կազմակերպության ուժեղ և թույլ կողմերը անձնակազմի ոլորտում, ինչպես նաև սպառնալիքներն ու հնարավորությունները որոշում են կազմակերպության հաջող գոյության պայմանները: Հետևաբար, անձնակազմի ռազմավարական կառավարման շրջանակներում, ներքին միջավայրը վերլուծելիս, կարևոր է բացահայտել անձնակազմի կառավարման առանձին ոլորտների ուժեղ և թույլ կողմերը և որպես ամբողջություն անձնակազմի կառավարման համակարգը: Այս խնդիրը լուծելու համար օգտագործվում են ռազմավարական կառավարման մեջ հայտնի մեթոդներ և տեխնիկա, ինչպիսիք են SWOT մեթոդը, հնարավորությունների մատրիցաները, սպառնալիքները, շրջակա միջավայրի պրոֆիլավորումը և այլն: Կադրերի ոլորտում կազմակերպության թույլ և ուժեղ կողմերի կոնկրետ ցանկը կազմելուց հետո, ինչպես ինչպես նաև սպառնալիքներն ու հնարավորությունները, հետևում է դրանց միջև կապերի հաստատման փուլը։ Այս կապերը հաստատելու համար կազմվում է Թոմփսոնի և Սթրիքլենդի կողմից առաջարկված SWOT մատրիցը: Անձնակազմի ոլորտում ուժեղ, թույլ կողմերի, հնարավորությունների և սպառնալիքների բնութագրերը յուրաքանչյուր կազմակերպության համար անհատական ​​կլինեն՝ կախված այն կոնկրետ իրավիճակից, որում նա գտնվում է: HR մասնագետի խնդիրն է օգտագործել այս դաշտերը՝ դիտարկելու բոլոր հնարավոր զույգ համակցությունները և ընդգծելու նրանք, որոնք պետք է հաշվի առնել HR ռազմավարություն մշակելիս:

Այսպիսով, HR ռազմավարությունը կարող է ներառել կազմակերպության HR կառավարման տարբեր ասպեկտներ.

- կադրերի կառուցվածքի բարելավում (ըստ տարիքի, կարգերի, մասնագիտության, որակավորման և այլն);

- անձնակազմի թվի օպտիմալացում՝ հաշվի առնելով դրա դինամիկան.

- անձնակազմի ծախսերի արդյունավետության բարձրացում, ներառյալ աշխատավարձերը, նպաստները, վերապատրաստման ծախսերը և դրամական այլ ծախսերը.

- կադրերի զարգացում (ադապտացիա, վերապատրաստում, կարիերայի առաջխաղացում);

- սոցիալական պաշտպանության, երաշխիքների, սոցիալական ապահովության միջոցառումներ (կենսաթոշակ, բժշկական, սոցիալական ապահովագրություն, սոցիալական փոխհատուցում, սոցիալ-մշակութային և սոցիալական աջակցություն և այլն);

- կազմակերպչական մշակույթի զարգացում (նորմեր, ավանդույթներ, թիմում վարքի կանոններ և այլն);

- կատարելագործել կազմակերպության անձնակազմի կառավարման համակարգը (գործառույթների կազմը և բովանդակությունը, կազմակերպչական կառուցվածքը, անձնակազմը, տեղեկատվական աջակցությունը և այլն) և այլն:

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարություն մշակելիս պետք է հաշվի առնել այս բոլոր ոլորտներում ձեռք բերված, առկա մակարդակը և հաշվի առնելով կազմակերպության արտաքին և ներքին միջավայրի վերլուծությունը և դրանց փոփոխության վրա ազդող գործոնները, ինչպես նաև հաշվի առնել. ամբողջ կազմակերպության ռազմավարությունը, որի ձեռքբերումը թույլ կտա իրականացնել կազմակերպության ռազմավարությունը: Միևնույն ժամանակ, անձնակազմի կառավարման անհրաժեշտ ռազմավարության մշակման գործը կարող է այնքան բարդ լինել ֆինանսական, նյութական, մտավոր ռեսուրսների բացակայության և մենեջերների և մասնագետների պրոֆեսիոնալիզմի մակարդակի պատճառով, որ ընտրության առաջնահերթություններ սահմանելու անհրաժեշտություն կառաջանա: անձնակազմի կառավարման ռազմավարության անհրաժեշտ ոլորտներն ու բաղադրիչները. Հետևաբար, ռազմավարության ընտրության չափանիշները կարող են լինել դրա իրականացման համար հատկացված ռեսուրսների ծավալը, ժամանակի սահմանափակումները, անձնակազմի բավարար մասնագիտական ​​որակավորումների առկայությունը և մի քանիսը: Ընդհանուր առմամբ, ռազմավարության ընտրությունը հիմնված է ուժեղ կողմերի և գործունեության զարգացման վրա, որոնք բարձրացնում են կազմակերպության կարողությունները մրցակցային միջավայրում անձնակազմի առավելությունների միջոցով:

Իր հաջողության համար կազմակերպության ղեկավարությունը պետք է հետևի հետևյալ կանոններին.

Նախ, անձնակազմի կառավարման նպատակները, ռազմավարությունները, առաջադրանքները պետք է ուշադիր և ժամանակին փոխանցվեն կազմակերպության բոլոր աշխատակիցներին, որպեսզի նրանց կողմից հասնեն ոչ միայն կազմակերպության և անձնակազմի կառավարման ծառայության ըմբռնմանը, այլև ոչ պաշտոնական ներգրավվածությանը: իրականացման գործընթացի ռազմավարությունները, մասնավորապես՝ մշակելով աշխատողների պարտավորությունները կազմակերպության հանդեպ ռազմավարությունն իրականացնելու համար.

Երկրորդ, կազմակերպության գլխավոր ղեկավարությունը և անձնակազմի կառավարման ծառայության ղեկավարները ոչ միայն պետք է ապահովեն իրականացման համար անհրաժեշտ բոլոր ռեսուրսների ժամանակին ստացումը, այլև պետք է ունենան ռազմավարության իրականացման պլան՝ պետության և զարգացման թիրախների տեսքով: աշխատանքային ներուժը և արձանագրել յուրաքանչյուր նպատակի ձեռքբերումը:

Ռազմավարության իրականացման գործընթացի նպատակն է ապահովել ռազմավարական պլանների համակարգված մշակումը և իրականացումը կազմակերպության կառուցվածքային ստորաբաժանումների և անձնակազմի կառավարման համակարգի համար: Ռազմավարության կատարման ընթացքում կայացվում է երեք որոշում առաջադրանքներ:Նախ, առաջնահերթությունը սահմանվում է վարչական առաջադրանքների միջև (ընդհանուր կառավարման առաջադրանքներ), որպեսզի դրանց հարաբերական նշանակությունը համապատասխանի անձնակազմի կառավարման ռազմավարությանը, որը կիրականացնի կազմակերպությունը և անձնակազմի ռազմավարական կառավարման համակարգը: Առաջին հերթին դա վերաբերում է այնպիսի խնդիրներին, ինչպիսիք են ռեսուրսների բաշխումը, կազմակերպչական կապերի և հարաբերությունների հաստատումը, տեղեկատվական, նորմատիվ, մեթոդաբանական, իրավական և այլ ենթահամակարգերի ստեղծումը. երկրորդ, համապատասխանություն է հաստատվում ընտրված անձնակազմի կառավարման ռազմավարության և ներկազմակերպչական գործընթացների, անձնակազմի կառավարման համակարգի գործընթացների միջև, որպեսզի կազմակերպության գործունեությունը կենտրոնանա ընտրված ռազմավարության իրականացման վրա: Նման համապատասխանությունը պետք է տեղի ունենա կազմակերպության հետևյալ բնութագրերի համաձայն. երրորդ, սա կազմակերպության ղեկավարության ոճի ընտրությունն է որպես ամբողջություն և առանձին ստորաբաժանումներ, որոնք անհրաժեշտ և համապատասխան են անձնակազմի կառավարման ռազմավարությանը: Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ռազմավարության իրականացման հաջողությունը մեծապես կախված է դրանից:

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության իրականացման գործիքներն են անձնակազմի պլանավորումը, անձնակազմի զարգացման պլանները, ներառյալ. նրա վերապատրաստումն ու կարիերայի առաջխաղացումը, սոցիալական խնդիրների լուծումը, խրախուսանքներն ու պարգևատրումները։ Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության իրականացման կառավարումը վստահված է կազմակերպության ղեկավարի անձնակազմի գծով տեղակալին: Այնուամենայնիվ, այն պետք է ապավինի համապատասխան կադրային ստորաբաժանումները ղեկավարող գծային ղեկավարների ակտիվ աջակցությանը և նրանց հետ համագործակցությանը՝ իրենց գործառույթներում ռազմավարական փոփոխություններ ապահովելու համար: Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության իրականացման գործընթացը, որպես կանոն, ազդում է կազմակերպության բազմաթիվ կառուցվածքային ստորաբաժանումների աշխատակիցների վրա՝ սկսած խոշոր արտադրական միավորներից և վերջացրած աշխատողների և աշխատողների փոքր խմբերով, թիմերով: Եվ այս առումով, բոլոր մակարդակների բոլոր ղեկավարները ռազմավարության կատարողներն են իրենց ենթակաների նկատմամբ իրենց լիազորությունների և պարտականությունների շրջանակում, և անձնակազմի կառավարման բոլոր աշխատակիցները մասնակից են այս գործընթացին:

Անկախ կազմակերպության առանձնահատկություններից, անձնակազմի կառավարման ռազմավարության իրականացման գործընթացում անհրաժեշտ է լուծել կառավարման որոշ խնդիրներ (տե՛ս նկ. 5.1): Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության իրականացումը ներառում է երկու փուլ՝ ռազմավարության իրականացում; վերահսկողություն դրա իրականացման նկատմամբ և բոլոր գործողությունների համակարգումը` հիմնված վերահսկողության արդյունքների վրա: Ռազմավարության իրականացման փուլը ներառում է՝ անձնակազմի կառավարման ռազմավարության իրականացման պլանի մշակում. ռազմավարական պլանների մշակում անձնակազմի կառավարման համակարգի ստորաբաժանումների համար, որպես ամբողջություն. ռազմավարության իրականացման համար մեկնարկային գործունեության ակտիվացում։ Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության իրականացումը, ներառյալ անհրաժեշտ ռեսուրսների բաշխումը, դրա իրականացման միջոցների որոշումը, իրականացման ժամկետները և պատասխանատու կատարողները, կարող են իրականացվել հետևյալ ձևով մշակված պլանի համաձայն. ռազմավարությունը ներառում է դրա իրականացման համար պատասխանատուներին և ստորաբաժանումների ղեկավարներին տեղեկատվության ներկայացման ծավալի և մեթոդների որոշում, ռազմավարական այլընտրանքների համալիրի, ֆունկցիոնալ և կառուցվածքային ստորաբաժանումների ռազմավարությունների բովանդակության և առաջադրանքների ընդհանուր ըմբռնման ապահովում: Այս ամենն իրականացվում է կոնֆերանսների, անձնակազմի կառավարման համակարգի ղեկավարների և աշխատակիցների հետ խորհրդակցությունների և անձնակազմի ռազմավարական կառավարման միջոցով: Բացի այդ, այս փուլում ձևավորվում են գերատեսչությունների ռազմավարական պլաններ, որոնք կարող են ձևակերպվել նախագծերի տեսքով, որոնց համար ստեղծվում են աշխատանքային խմբեր՝ նախագիծը մշակելու համար։ Դրանց հիման վրա ստեղծվում է անձնակազմի կառավարման համակարգի միասնական ռազմավարական պլան (տե՛ս նկ. 5.2):

Ռազմավարությունների իրականացման գործընթացի վրա ազդում են հետևյալ գործոնները՝ ռազմավարությունների իրականացման մեխանիզմների (տեխնոլոգիաների) առկայությունը. անձնակազմի կառավարման համակարգի գործառնական և մարտավարական որոշումների որակը. ռազմավարական, գործառնական և մարտավարական ուժերի բաժանման հարաբերությունները և բնույթը. անձնակազմի կառավարման համակարգի և ամբողջ կազմակերպության կազմակերպչական կառուցվածքների որակը. ներքին և արտաքին միջավայրի հետ «հետադարձ կապի» առկայությունը և որակը. որակ և համատեղելիություն մշակութային ռազմավարությունների հետ; անձնակազմի կառավարման կիրառական մեթոդների որակը և կազմը. Ռազմավարական վերահսկողության փուլի նպատակն է որոշել անձնակազմի կառավարման ռազմավարության համապատասխանությունը կամ տարբերությունը արտաքին և ներքին միջավայրի վիճակի միջև. նախանշել ռազմավարական պլանավորման և այլընտրանքային ռազմավարությունների ընտրության փոփոխությունների ուղղությունները: Ռազմավարական վերահսկողությունը եռակի առաջադրանքի իրականացումն է. ռազմավարական անձնակազմի կառավարման և անձնակազմի կառավարման համակարգերի վիճակի մոնիտորինգ; արտաքին միջավայրի վիճակի հետ ռազմավարության համապատասխանության մոնիտորինգ. վերահսկել ռազմավարության համապատասխանությունը ներքին բիզնես միջավայրին.

Ռազմավարական վերահսկողությունն իրականացվում է գործոնների ընտրության միջոցով. դրանց վերլուծություն և գնահատում; անհրաժեշտ տվյալների կուտակում; եզրակացությունների հասցեականություն: Ռազմավարական վերահսկողության գործընթացի ձևավորման և իրականացման վրա ամենաուժեղ և տարածված գործոնները հետևյալն են. ռազմավարական անձնակազմի կառավարման համակարգի առկայություն, ռազմավարական նպատակներ և խնդիրներ, միջանկյալ չափանիշներ. ռազմավարական անձնակազմի կառավարման իրականացման առաջընթաց: համակարգը, ռազմավարության իրականացումը, իրականացվող ռազմավարությունների և համակարգերի որակի համապատասխանությունը պետական ​​միջավայրին. «հետադարձ կապի» որակը; համակարգման մեխանիզմների առկայությունը և որակը:

Ներածություն 3

Գլուխ I. Կազմակերպության անձնակազմի կառավարման ռազմավարության ձևավորման տեսական հիմքերը 5

1.1 Անձնակազմի կառավարման համակարգի հայեցակարգը, նպատակները և գործառույթները 5

1.2. Ռազմավարության հայեցակարգը և կառավարման ռազմավարության մշակման փուլերը 9

կազմակերպության աշխատակազմը 9

1.3. Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության և կազմակերպության զարգացման ռազմավարության միջև կապը 15

Գլուխ II. Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության վերլուծություն և գնահատում «Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ-ի կառավարման ընկերության օրինակով 20

2.1. Ձեռնարկության ստեղծման պատմությունը և գործունեության ուղղությունը 20

2.2. Կազմակերպչական կառուցվածքի և կառավարման կառուցվածքի վերլուծություն 22

2.3 Ղեկավարության ոճերի և մեթոդների վերլուծություն 24

2.4. Անձնակազմի որակական և քանակական ցուցանիշների վիճակագրություն 26

3.1. Անձնակազմի կառավարման համակարգի առանձնահատկությունները 32

3.2. Կադրերի կառավարման ռազմավարության վերլուծություն «Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարման ընկերությունում 36

3.3. «Սպեցստրոյգարանտ 37» ՍՊԸ կառավարչական ընկերությունում կադրերի կառավարման համակարգի կատարելագործմանն ուղղված միջոցառումներ.

Եզրակացություն 43

Հղումներ 46

Ներածություն

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ոլորտի մասնագետների համար ակնհայտ են աշխատուժի որակական փոփոխությունները, որոնք տեղի են ունեցել վերջին տասնամյակների ընթացքում։ Այսօր այն ներկայացված է ավելի կրթված և հարուստ, զգալիորեն ավելի շարժունակ, աշխատավայրում որոշումների կայացման հարցում մասնակցությամբ, ռիսկի դիմելու ունակ մարդկանցով, ավելի քիչ հավատարիմ ընկերությանը կամ կազմակերպությանը, ավելի քիչ հավանական է երեխաներ ունենալու, ավելի հաճախ ներգրավված: մտավոր աշխատանքում (աշխատակիցներ), ավելի նախաձեռնող և անկախ.

Աշխատողների այս նոր սերնդի կառավարումը պահանջում է տարբեր, ավելի ճկուն և բարդ քաղաքականություն, քան նախկինում, որն իր հերթին մեծացնում է պահանջները կազմակերպության ղեկավարության նկատմամբ որպես ամբողջություն:

Կադրերի հետ աշխատելիս սկսեց գերակշռել ձեռնարկատիրական-շուկայական մոտեցումը։ Այն հիմնված է կադրերի, տնտեսական և բնապահպանական նպատակների ինտեգրման վրա: Անհրաժեշտ է անձնակազմի կառավարումը վերածել համապարփակ համակարգի, որը հիմնված է համապատասխան ռազմավարության վրա, որտեղ անձնակազմի հետ աշխատանքի տարբեր միջոցառումները կապված են բովանդակության և ժամանակի հետ:

Կազմակերպության HR ռազմավարությունը նախագծված է միավորելու կադրերի կառավարման բազմաթիվ ասպեկտներ՝ ավելի լավ խթանելու և օպտիմալացնելու նրանց ազդեցությունը աշխատակիցների վրա, հատկապես նրանց աշխատանքային կատարողականի և որակավորումների վրա, և այդպիսով ստեղծելով HR քաղաքականության տարրերի միասնական համակցություն, որը համապատասխանում է: կոնկրետ թիրախային խումբ.

Ուսումնասիրության նպատակը՝ մշակել անձնակազմի կառավարման ռազմավարություն:

Հետազոտության նպատակները.

Դիտարկենք անձնակազմի կառավարման ռազմավարության տեսական ասպեկտները.

Վերլուծել և գնահատել անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը՝ օգտագործելով «Spetsstroygarant» ՍՊԸ կառավարման ընկերության օրինակը.

Մշակել միջոցառումներ անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը բարելավելու համար:

Ուսումնասիրության օբյեկտ՝ «Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարման ընկերություն։

Հետազոտության առարկա՝ անձնակազմի կառավարման ռազմավարության գոյություն ունեցող համակարգը:

Հետազոտության մեթոդներ. տնտեսական հետազոտության մեթոդների մի շարք, որոնք միավորված են այս խնդրի ուսումնասիրության համակարգված մոտեցմամբ: Աշխատանքի տարբեր փուլերում կիրառվել են վերլուծական, մենագրական, տնտեսա-վիճակագրական, համեմատական ​​մեթոդներ։

Նախնական տեղեկատվության աղբյուրներն են՝ օրենսդրական և կարգավորող նյութերը, ձեռնարկությունների անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունների մշակման ոլորտում Ն «Սպեցստրոյգարանտ» կառավարչական ընկերություն ՍՊԸ-ի գիտահետազոտական ​​օբյեկտի 2008-2009 թթ.

Աշխատանքի կառուցվածքը և ծավալը. աշխատանքը բաղկացած է ներածությունից, երեք գլուխներից, եզրակացությունից, հղումների ցանկից և հավելվածից:

Գլուխ I. Կազմակերպության անձնակազմի կառավարման ռազմավարության ձևավորման տեսական հիմքերը

1. Անձնակազմի կառավարման համակարգի հայեցակարգը, նպատակները և գործառույթները

Կազմակերպության անձնակազմի կառավարումը կազմակերպության ղեկավար թիմի, անձնակազմի կառավարման համակարգի ստորաբաժանումների ղեկավարների և մասնագետների նպատակաուղղված գործունեությունն է, ներառյալ անձնակազմի քաղաքականության հայեցակարգի և ռազմավարության, կազմակերպության անձնակազմի կառավարման սկզբունքների և մեթոդների մշակումը: Անձնակազմի կառավարումը անձնակազմի կառավարման համակարգի ձևավորումն է. անձնակազմի աշխատանքի պլանավորում, անձնակազմի հետ աշխատելու գործառնական պլանի մշակում. կադրերի մարքեթինգի անցկացում; Կազմակերպության կադրային ներուժի և կադրային կարիքների որոշում Կազմակերպության անձնակազմի կառավարումն ընդգրկում է գործառույթների լայն շրջանակ՝ կադրերի ընդունումից մինչև աշխատանքից ազատելը. անձնակազմի բիզնես գնահատում ընդունելության, հավաստագրման, ընտրության ժամանակ. կարիերայի ուղղորդում և աշխատանքի հարմարեցում; անձնակազմի աշխատանքային գործունեության դրդապատճառը և դրա օգտագործումը. աշխատանքի կազմակերպում և գործարար էթիկայի համապատասխանություն. հակամարտությունների և սթրեսի կառավարում; անձնակազմի անվտանգության ապահովում և այլն։ 1

Անձնակազմի կառավարման հիմնական նպատակն է ապահովել կազմակերպությունում մարդկային ռեսուրսների արդյունավետ կազմակերպումը և բարձր պատասխանատվությամբ, կոլեկտիվ հոգեբանությամբ, բարձր որակավորումներով և ձեռնարկության համասեփականատեր լինելու զարգացած անհատի ձևավորումը:

Դրա հետ մեկտեղ կան նաև անձնակազմի կառավարման այնպիսի նպատակներ, ինչպիսիք են.

Ձեռնարկության մրցունակության բարձրացում շուկայական պայմաններում.

Արտադրության և աշխատանքի արդյունավետության բարձրացում, մասնավորապես առավելագույն շահույթի ձեռքբերում.

Թիմի բարձր սոցիալական արդյունավետության ապահովում.

Անձնակազմի կառավարման նպատակները կհասնեն միայն այն դեպքում, եթե ավագ ղեկավարները սկսեն ձեռնարկության մարդկային ռեսուրսները դիտարկել որպես դրա արդյունավետության բանալին: Դրան հասնելու համար ղեկավարությունը պետք է ապահովի պրոֆեսիոնալ կադրերի զարգացումը որպես էական պայման, որի իրականացումն անհնար է առանց մանրակրկիտ պլանավորման, քրտնաջան աշխատանքի և գնահատման: 2

Կառավարման գործառույթը բոլոր հսկողության համակարգերի հիմնական տարրն է, կառավարման գործունեության համեմատաբար առանձին ոլորտ, որը թույլ է տալիս իրականացնել վերահսկողական գործողություններ: Կառավարման հատուկ գործառույթներն իրականացվում են հարակից մասնագիտությունների կառավարման համակարգերի ղեկավարների, մասնագետների և աշխատակիցների կողմից՝ օգտագործելով միևնույն տեսակի տեղեկատվություն՝ բովանդակությամբ նման կառավարման որոշումներ (ազդեցություններ) մշակելու, հիմնավորելու և կայացնելու համար: 3

Կառավարման մեթոդները կազմակերպության կողմից սահմանված նպատակներին հասնելու համար կառավարման օբյեկտի վրա ազդելու տեխնիկայի և մեթոդների մի շարք են: Առանձնացվում են անձնակազմի կառավարման հետևյալ մեթոդները.

Կազմակերպչական և վարչական՝ հիմնված ուղղակի հրահանգների վրա.

Տնտեսական, տնտեսական խթանների պատճառով;

Սոցիալական և հոգեբանական, որն օգտագործվում է աշխատողների սոցիալական ակտիվությունը բարձրացնելու համար:

Կազմակերպչական և վարչական մեթոդները հիմնականում հիմնված են ղեկավարի ուժի, նրա իրավունքների, կազմակերպությանը բնորոշ կարգապահության և պատասխանատվության վրա: Կազմակերպչական և վարչական մեթոդների դրսևորման երեք հնարավոր ձև կա.

պարտադիր կարգ (հրաման, արգելք);

հաշտարար (խորհրդակցություն, փոխզիջման լուծում);

Պատվերին բնորոշ է հրահանգների հստակ թիրախավորումը և սահմանված ժամկետում պատվերները կատարելու պարտավորությունը: Հրամաններին չկատարելը համարվում է գործադիր կարգապահության ուղղակի խախտում և ենթադրում է որոշակի տույժեր և պատիժ:

Տնտեսական կառավարման մեթոդները կենտրոնական են: Դրանք հայտնվում են հետևյալ ձևերով՝ պլանավորում, վերլուծություն, ծախսերի հաշվառում, գնագոյացում, ֆինանսավորում, տնտեսական անկախության տրամադրում, երբ թիմը տնօրինում է նյութական միջոցները, շահույթը, աշխատավարձը, իրացնում է իր տնտեսական շահերը և բացահայտում նոր հնարավորություններ և պահուստներ:

Սոցիալ-հոգեբանական մեթոդները անձնական հարաբերությունների և կապերի վրա ազդելու հատուկ ձևերի մի շարք են, որոնք առաջանում են աշխատանքային խմբերում: 5

Անձնակազմի կառավարման արդյունավետությունը և սահմանված նպատակների առավել ամբողջական իրականացումը մեծապես կախված են ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման համակարգի կառուցման տարբերակների ընտրությունից:

Հարկ է նշել, որ վերջին տարիներին ավելի ու ավելի շատ հայրենական կազմակերպություններ իրենց պրակտիկայում օգտագործում են անձնակազմի կառավարման միջազգային փորձը, որը մեծապես հարստացված է ռուսական առանձնահատկություններով։

Ստորև՝ աղյուսակում. 1-ը համառոտ ցույց է տալիս անձնակազմի կառավարման գործընթացի ամենակարևոր փուլերը: 6

Աղյուսակ 1

HR գործընթացի փուլերը

Բեմական անուն

Բեմի հիմնական առաջադրանքները

Կադրերի կարիքների որոշում Կադրերի կարիքների բավարարում 3. Անձնակազմի կառավարման գործընթացի ապահովում Անձնակազմի օգտագործում Կադրերի զարգացում

1. Որակյալ կադրերի կարիքների պլանավորում: Կադրերի քանակական պահանջների հաշվարկման մեթոդների ընտրություն. Կադրերի քանակական պահանջների պլանավորում 2. Մարքեթինգային տեղեկատվության ստացում և վերլուծություն: Խրախուսման համակարգերի մշակում. Ոչ դրամական խրախուսման համակարգերի օգտագործումը 3. Աշխատանքային հարաբերությունների իրավական կարգավորումը. Կադրերի հաշվառում և վիճակագրություն. Թիմին և արտաքին կազմակերպություններին կադրային հարցերի վերաբերյալ իրազեկում. Կադրային քաղաքականության մշակում 4. Աշխատավայրում աշխատանքի բովանդակության և արդյունքների որոշում. Արդյունաբերական սոցիալականացում. Կադրերի ներդրում, նրանց հարմարեցում աշխատանքի գործընթացում. Աշխատանքային վայրերի կազմակերպում. Աշխատանքի անվտանգության ապահովում. Անձնակազմի ազատում 5. Կարիերայի և կարիերայի տեղափոխությունների պլանավորում և իրականացում: Դասընթացների կազմակերպում և անցկացում

HR ծառայությունը կարող է իր առաջադրանքները կատարել հետևյալ եղանակներով.

գծային մենեջերներին խորհրդատվական օգնություն տրամադրելը.

գծային ղեկավարների հետ համատեղ որոշումների և անձնակազմի գործունեության մշակում և իրականացում.

սեփական կառավարման լիազորություններ՝ համապատասխան գործունեություն իրականացնելու համար։

Ելնելով վերը նշված առաջադրանքներից փուլ առ փուլ՝ կարող ենք եզրակացնել, որ անձնակազմի կառավարման ծառայության կարևորագույն խնդիրն է ապահովել անձնակազմի որակական և քանակական բնութագրերի համապատասխանությունը կազմակերպության նպատակներին:

Կադրերի կառավարումը զարգացած շուկայական տնտեսության մեջ ավելի ընդգրկուն երևույթ է, քան «կադրերի հետ աշխատելու» հասկացությունը։ Նոր պայմաններում անձնակազմի կառավարման փիլիսոփայությունը, պահպանելով կադրերի կառավարման հայտնի դասական խնդիրները, պետք է համապատասխանի կազմակերպության կառավարման հիմնական ռազմավարական հայեցակարգին:

1.2. Ռազմավարության հայեցակարգը և կառավարման ռազմավարության մշակման փուլերը

կազմակերպության անձնակազմը

Ընկերության աշխատակիցների ներուժի առավելագույն օգտագործման հասնելու համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել անձնակազմի կառավարման հետ կապված հարցերի ողջ շրջանակը ամբողջ կազմակերպության զարգացման պլանների մշակման փուլում:

Ավանդաբար, կան երեք հիմնական համակարգեր Մարդկային ռեսուրսների կառավարում կազմակերպությունում 7:

անձնակազմի պլանավորում և ընտրություն;

մասնագիտական ​​վերապատրաստում և անձնակազմի զարգացում;

անձնակազմի գնահատում և վարձատրություն.

Բրինձ. 1. Մարդկային ռեսուրսների կառավարման մոդել

Կադրերի պլանավորումն ուղղված է կազմակերպության նպատակների իրագործմանը աջակցելուն և կազմակերպությունում կադրերի հավաքագրման և պահպանման գործընթացների կազմակերպման, նրանց մասնագիտական ​​վերապատրաստման և զարգացման, գնահատման և պարգևատրման հատուկ մեթոդների, ընթացակարգերի, ծրագրերի ստեղծման, օգտագործման և կատարելագործման գործընթաց է: (նկ. 1): 8

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը հատուկ գործողությունների ծրագիր է, որը մշակվել է՝ հաշվի առնելով ներքին ռեսուրսները, կազմակերպության ավանդույթները և արտաքին միջավայրի ընձեռած հնարավորությունները (Հավելված 1): Անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը սահմանում է աշխատանքի ուղղությունները և պարունակում է ժամկետներ և ցուցիչներ, որոնցով կարելի է գնահատել դրանց իրականացման արդյունավետությունը: HR ռազմավարությունը հիմնված է կազմակերպության զարգացման ռազմավարության վրա 9.

Կազմակերպության HR ռազմավարության մշակման փուլերը.

Փուլ 1 . Կազմակերպության երկարաժամկետ նպատակների վերլուծություն , իր ներքին ռեսուրսներն ու ավանդույթները՝ որոշելով այս կազմակերպությունում մարդկային ռեսուրսների կառավարման քաղաքականության հիմնական սկզբունքները։

Փուլ 2. Զարգացման ռազմավարության մշակում

Զարգացման ռազմավարությունը գործողությունների հատուկ ընթացք է՝ կազմակերպության գործունեության հատուկ պայմաններում հիմնական նպատակների իրականացման պլաններ, կազմակերպության երկարաժամկետ զարգացման նպատակների որոշում, դրանց հասնելու մեթոդներն ու ժամանակը, ինչպես նաև համակարգ: գնահատելով (ցուցանիշները) այդ նպատակների իրականացման աստիճանը . Զարգացման ռազմավարության մշակումը սկսվում է ընդհանուր զարգացման ռազմավարության իրականացման համար անհրաժեշտ կազմակերպչական իրավասությունների և կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների փաստացի վիճակի համեմատությամբ: Կազմակերպության առկա իրավասությունների և երկարաժամկետ նպատակների իրականացման համար անհրաժեշտ իրավասությունների միջև բացը որոշելը կառավարման կարևորագույն մարտահրավեր է:

Կազմակերպչական իրավասությունը կազմակերպության կարողությունն է որպես ամբողջություն՝ համակարգված կերպով հասնելու կոնկրետ արդյունքների: Կազմակերպչական իրավասությունները կարող են լինել. արդյունաբերության համար նվազագույն գնով նոր արտադրանքի արտադրությանը տիրապետելու ունակություն, նորարարություն անելու ունակություն, օտարերկրյա ներկայացուցչություններ և մասնաճյուղեր ստեղծելու իրավասություն, նոր ապրանքներ մշակելիս հաճախորդների կարիքները հաշվի առնելու իրավասությունը: .

Ինչպես առաքելությունը, այնպես էլ զարգացման ռազմավարությունը պետք է լինի գործողությունների ընթացքի բավականին հակիրճ ձևակերպում, որը կարող է դառնալ կազմակերպչական և տեխնիկական գործունեության կոնկրետ պլաններ ստեղծելու մի տեսակ ուղեցույց:

Փուլ 3. Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության մշակում

Կազմակերպության զարգացման ռազմավարություն

Պահանջվող կազմակերպչական իրավասությունները

(արտադրական վարքագիծ)

Փաստացի կազմակերպչական

իրավասությունները

Կադրերի զարգացման կարիքները (անհամապատասխանություն

պահանջվող փաստացի իրավասություններ)

Կադրերի զարգացման առաջնահերթություններ (կարողություններ)

Կազմակերպության կադրերի ռազմավարությունը

Կադրերի ընտրության և հավաքագրման OTM պլան

OTM զարգացման ծրագիր

անձնակազմը

OTM անձնակազմի գնահատման պլան

OTM վարձատրության և փոխհատուցման պլան

Նկ.2. Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության ձևավորում

Անձնակազմի կառավարման իրական ռազմավարության մշակումը բաղկացած է գործողությունների ընթացքի, դրա իրականացման ժամանակի, առաջընթացի գնահատման ցուցիչների և գործողությունների այս կուրսի (OTM) իրականացման կազմակերպչական և տեխնիկական միջոցառումների պլանների մշակումից: . Այս գործընթացը սխեմատիկորեն ներկայացված է Նկ. 2.

Ի տարբերություն զարգացման ռազմավարության, կազմակերպչական և տեխնիկական գործունեության պլանը պարունակում է կոնկրետ գործողություններ, դրանց իրականացման ժամկետներ և մեթոդներ, ինչպես նաև ռեսուրսների պահանջներ՝ մարդկային, նյութական, ֆինանսական: Կազմակերպչական և տեխնիկական գործունեությունը ներառում է անձնակազմի կառավարման բոլոր ոլորտները՝ ընտրություն և աշխատանքի ընդունում, զարգացում և վերապատրաստում, գնահատում և վարձատրություն (նկ. 1): Այս գործունեության համախմբումը թույլ է տալիս ստեղծել ֆունկցիոնալ պլաններ՝ պլան աշխատանքի ընդունելու, զարգացման, փոխհատուցման, գնահատման ոլորտում: 10

Պլանի մշակման գործընթացի արդյունավետությունն ու դրանց իրականացման հաջողությունն ապահովելու համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել.

հետևողականություն կազմակերպության ընդհանուր ռազմավարության և մարդկային ռեսուրսների կառավարման ռազմավարության հետ,

կազմակերպչական ռեսուրսների հաշվառում;

հետևողականություն կազմակերպության մշակույթի և նրա ստորաբաժանումների հետ.

HR ռազմավարությունը ձևակերպելիս օգտագործվում է երկու մոտեցում՝ ներքևից վեր և վերից վար:

Մոտեցումը կիրառելիս " Ներքևից վեր՝ ավագ ղեկավարությունը սահմանում է ամբողջ կազմակերպության HR ռազմավարությունը, որը հետագայում բաժանվում է ռազմավարությունների և պլանների՝ իր յուրաքանչյուր ստորաբաժանման համար:

«Ներքևից վեր» պլանավորելիս յուրաքանչյուր բաժին մշակում է կազմակերպչական և տեխնիկական գործունեության իր ռազմավարությունը և պլանները, որոնք հետագայում ինտեգրվում են կազմակերպության միասնական պլանին: Այս մոտեցման թերությունները ցածր ստորաբաժանումների անբավարար իրավասությունն են արտաքին միջավայրի դինամիկան գնահատելու, կազմակերպության զարգացման ընդհանուր ռազմավարությունը, նրա առաջնահերթությունները և հնարավորությունները հասկանալու, ինչպես նաև տարբեր ստորաբաժանումների պլանները միմյանց հետ համակարգելու դժվարությունը: . տասնմեկ

Փուլ 4. Կազմակերպության ռազմավարական նպատակների և պլանների իրականացում:

Այս փուլում կազմակերպության անձնակազմից ակնկալվում է որոշակի գործողություններ, որոնք կոչվում են արտադրական գործառույթներ: . Այս դեպքում ավելի ճշգրիտ տերմինը արտադրական վարքագիծն է, քանի որ այն ներառում է ոչ միայն տեխնիկական (մեքենայի, համակարգչի վրա աշխատելու ունակություն, արտադրվող արտադրանքի իմացություն), այլև վարքագծային (հաճախորդի նկատմամբ վերաբերմունք, ծանր բեռի տակ աշխատելու ունակություն): ) հմտություններ.

Եկեք անցնենք անձնակազմի կառավարման ռազմավարության դիտարկմանը: Դա անելու համար եկեք տեսնենք, թե ինչի վրա է հիմնված ռազմավարությունը:

Անձնակազմի կառավարման հայեցակարգը տեսական և մեթոդական տեսակետների համակարգ է անձնակազմի կառավարման էությունը, բովանդակությունը, նպատակները, խնդիրները, չափանիշները, սկզբունքներն ու մեթոդները, ինչպես նաև դրա մեխանիզմի ձևավորման կազմակերպչական և գործնական մոտեցումները հասկանալու և սահմանելու վերաբերյալ: իրականացումը կազմակերպությունների գործունեության կոնկրետ պայմաններում։ Ներկայումս կա կադրային քաղաքականության ռազմավարության երեք հայեցակարգ.

Առաջինը ենթադրում է, որ անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը որոշվում է ձեռնարկության զարգացման ռազմավարությամբ: Այսինքն՝ անձնակազմի կառավարման մասնագետները կատարում են սպասարկման գործառույթներ, որոնք բաղկացած են կադրերի ընտրությունից և դրանց պատշաճ կատարողականի պահպանումից։

Երկրորդ հայեցակարգի էությունն այն է, որ անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը ինքնավար համակարգ է և կախված չէ ձեռնարկության ռազմավարությունից: Այսինքն՝ անձնակազմը համարվում է ձեռնարկության անկախ ռեսուրս։ Այս դեպքում կադրային քաղաքականության ռազմավարությունն ամբողջությամբ կախված է մարդկային ռեսուրսների ներուժից:

Երրորդ հայեցակարգը նախորդ երկուսի սինթեզն է։ Կազմակերպության զարգացման ռազմավարությունը համեմատվում է մարդկային ռեսուրսների ներուժի հետ և դրա հիման վրա որոշվում են կադրային քաղաքականության ռազմավարության ուղղությունները: Նման համեմատության արդյունքում կարող է փոխվել ամբողջ կազմակերպության ռազմավարությունը և նրա կադրային քաղաքականությունը։ 12

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը մշակվում է՝ հաշվի առնելով ինչպես կազմակերպության ղեկավարության, այնպես էլ նրա անձնակազմի շահերը: Այն ենթադրում է.

անձնակազմի կառավարման նպատակների որոշում. Այսինքն՝ այս ոլորտում որոշումներ կայացնելիս պետք է հաշվի առնել ինչպես ձեռնարկության տնտեսական կողմերը, այնպես էլ աշխատողների կարիքներն ու շահերը (արժանապատիվ աշխատավարձ, բավարար աշխատանքային պայմաններ, նրանց կարողությունների զարգացման և իրացման հնարավորությունները):

Կադրերի աշխատանքի գաղափարախոսության և սկզբունքների ձևավորում, որը պետք է ամրագրվի հատուկ փաստաթղթում՝ «Կադրերի կառավարման փիլիսոփայություն»: Սա, առաջին հերթին, էթիկական չափանիշների մի շարք է, որին պետք է հետևեն բոլոր ձեռնարկությունների ղեկավարները անձնակազմի հետ աշխատելիս: Քանի որ ձեռնարկությունը զարգանում է և կադրերի աշխատանքի պայմանները փոխվում են, այդ ստանդարտները կարող են ճշգրտվել և փոփոխվել:

աշխատանքային ռեսուրսների օգտագործման տնտեսական և սոցիալական արդյունավետության միջև հավասարակշռության ապահովում. Տնտեսական արդյունավետությունը ներառում է կազմակերպության բիզնես գործունեության նպատակներին հասնելը (օրինակ՝ արտադրության ծավալների ավելացում)՝ հնարավորության դեպքում սահմանափակ թվով աշխատողներով։ Սոցիալական արդյունավետությունն ապահովվում է աշխատողների կարիքների և շահերի բավարարմանն ուղղված միջոցառումների իրականացմամբ։ 13

Դա. Ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման ծառայության արդյունավետ գործունեությանն աջակցելու համար անհրաժեշտ է կատարելագործել բուն ծառայության կազմակերպական կառուցվածքը: Այն պետք է ունենա ստորաբաժանումներ, որոնք կապահովեն իրեն վերապահված բոլոր խնդիրների լուծումը։

1.3. Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության և կազմակերպության զարգացման ռազմավարության միջև կապը

Կան կազմակերպության զարգացման ռազմավարության մի քանի մոդելներ, որոնք իրենց հերթին ազդում են անձնակազմի կառավարման ռազմավարության որոշման վրա:

Հետազոտողների մեծ մասը վստահ է, որ կազմակերպության կառավարման ռազմավարությունը ի սկզբանե որոշվում է, և միայն դրանից հետո է ձևավորվում անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը: Այս աշխատանքի հեղինակը կիսում է այս տեսակետը.

Ստորև թվարկված տարբերակներից յուրաքանչյուրը կազմակերպության զարգացման ռազմավարության համար ներառում է անձնակազմի կառավարման ռազմավարության իր տարբերակը:

Ձեռնարկատիրության ռազմավարությունը բնորոշ է այն կազմակերպություններին, որոնք մշակում են գործունեության նոր ոլորտներ: Սրանք կամ ձեռնարկություններ են, որոնք նոր են սկսում իրենց կյանքը շուկայում: Որպես կանոն, նրանք ունեն բազմաթիվ նախագծեր, բայց քիչ միջոցներ դրանց իրականացման համար, կամ ձեռնարկություններ, որոնք կարող են իրենց թույլ տալ ներդրումներ կատարել ֆինանսական ռիսկերի բարձր տեսակարար կշիռ ունեցող ոլորտներում։ 14

Այս ռազմավարությունն իրականացնելու համար կազմակերպությունը պահանջում է երիտասարդ, ակտիվ մենեջերներ՝ ճկուն մտածողությամբ, պատրաստակամորեն պատասխանատվություն ստանձնելու կառավարման ռիսկերի համար, կարող են երկար և քրտնաջան աշխատել և խմբով աշխատել:

Այս ռազմավարության հաջողությունը մեծապես հիմնված է կազմակերպության կամ ստորաբաժանման անձնակազմի ներուժի վրա, որը որոշել է իրագործել սկզբունքորեն նոր գաղափար և ստացել է կազմակերպության ղեկավարության աջակցությունը:

Շնորհիվ այն բանի, որ նոր գաղափարներ իրականացնող աշխատակիցների թիվը փոքր է, ռազմավարության իրականացման գործում ներգրավված յուրաքանչյուր աշխատակցի նշանակությունը մեծանում է:

Նման կազմակերպության անձնակազմի ղեկավարները պետք է ունենան մտածողության և գործողությունների զգալի ճկունություն և ապահովեն անհատների զարգացումը և ծրագրի կառավարմանը նրանց մասնակցության բարձր աստիճանը:

Ընդունելություն աշխատանքն իրականացվում է հիմնականում երիտասարդներից, բարձր ներուժով և կոմպետենտ նորարարներից։ Կատարողականի գնահատումն իրականացվում է հիմնականում անհատական ​​արդյունքների հիման վրա և քիչ է պաշտոնականացված:

Պարգեւատրում իրականացվում է բավականին հաճախ՝ ընկերության ռազմավարության իրականացմանը և կառավարման որոշումների մշակմանը անմիջական մասնակցության աշխատակիցներին ներգրավելու ձևով: Կազմակերպությունը ստեղծում է աշխատակիցների մոտիվացիայի բարձր մակարդակ՝ ընկերության ռազմավարության իրականացմանը մասնակցության բոլոր ձևերի միջոցով, քանի որ այս ռազմավարության իրականացումը մեծ կախվածություն ունի նոր արտադրանքի մշակման ողջ ժամանակահատվածում նրանց մասնակցությունից:

Աճի հնարավորություններ և անհատական ​​զարգացումը բավականին կարևոր են, քանի որ ռազմավարությունն ինքնին հիմնված է անհատի բարձր անհատական ​​կարողությունների վրա: Ընդլայնված ուսուցումը ողջունվում է բոլոր առումներով:

Որպես դինամիկ աճի ռազմավարության մաս, ենթադրվում է կազմակերպության նպատակների և կառուցվածքի փոփոխություն:

Խնդիրը անհրաժեշտ փոփոխությունների և կայունության միջև հավասարակշռություն գտնելն է: Այս ռազմավարության համար մասնագետների որակավորումն ու նվիրվածությունը նույնպես հաջողությունը պայմանավորող գործոններ են: Բացի այդ, աշխատակիցները պետք է կարողանան հարմարվել փոփոխություններին և արագ ձեռք բերել բացակայող իրավասությունը համապատասխան խնդիրների լուծման գործում:

Մասնագետների հավաքագրումն իրականացվում է ամենակարող աշխատողներից։ Այն քիչ է ֆորմալիզացված, գլխավորը բարձր կոմպետենտ մասնագետների ներգրավումն է, որոնց կարիքն իսկապես ունի ընկերությունը:

Պարգեւատրում անհատական ​​աշխատանքի և խմբում արդյունավետ աշխատանքի գնահատման, խմբային վարքագծի վերլուծության հիման վրա։

Այս ռազմավարության մեջ օգտագործվող գնահատման ընթացակարգերն ավելի ֆորմալացված են, սակայն ընկերությանը նվիրվածության գործոնը հեռու է նվազագույնից, երբ դիտարկվում է անհատ մասնագետի գործունեությունը:

Իրավասությունների զարգացում աշխատողներն ապահովվում են նրանց որակավորման շարունակական բարելավմամբ: Կազմակերպության գործունեության ոլորտների ընդլայնման շնորհիվ առկա է մասնագետների մասնագիտական ​​առաջխաղացման իրական հնարավորություն։

Շահույթի ռազմավարություն կիրառող կազմակերպությունները գտնվում են հասունացման փուլում և ակնկալում են մշտական ​​շահույթ ստանալ լավ ապացուցված արտադրանքի, տիրապետված տեխնոլոգիաների և պարզեցված արտադրության օգնությամբ:

Կազմակերպության հիմնական խնդիրն այս իրավիճակում ավելի շատ ապրանքներ արտադրելն է և ծախսերը նվազագույնի հասցնելը։

Գործունեության նման տարածքի կառավարման համակարգը բաղկացած է հստակ ընթացակարգերից և կանոններից, որոնք ուղղված են կանոնավոր և խիստ վերահսկողությանը, անորոշությունն ու անորոշությունը վերացնելուն: Ամեն ինչում գերակայում է բյուրոկրատական ​​մոտեցումը։

Մասնագետների ընդունումը կատարվում է ստանդարտ ընթացակարգերի և կանոնների կիրառմամբ: Ընտրվում են միայն այն մասնագետները, որոնց իրավասությամբ ներկայումս հետաքրքրված է կազմակերպությունը։

Այս ռազմավարությունն իրականացնելու համար կարևոր է հավաքագրել կադրեր, ովքեր արդեն պատրաստ են կատարել իրենց պարտականությունները: Կառավարմանը մասնակցությունը պարտադիր չէ և առանձնապես չի խրախուսվում, բայց եթե կա շահույթի նվազում կամ ապրանքի որակի վատթարացում, ապա խնդրի լուծմանը հնարավոր է օգտագործել աշխատակիցներին ներգրավելու տարբեր ձևեր:

Լուծարման ռազմավարությունն ընտրվում է այն կազմակերպությունների կողմից, որոնց գործունեության բոլոր կամ հիմնական ոլորտները անկում են ապրում շահույթի, շուկայական դիրքի և արտադրանքի որակի առումով:

Ընկերության անձնակազմը խիստ բացասաբար է վերաբերվում առաջիկա կրճատումների պատճառով նման ծրագիր իրականացնելու գաղափարին։ Լուծարման ռազմավարություն իրականացնելիս ընկերության աշխատակիցներին պաշտպանելու սոցիալական միջոցառումները մեծ նշանակություն են ստանում զբաղվածության կրճատման առավել ցավոտ ուղիների որոնման տեսքով (անցում կես դրույքով աշխատանքային շաբաթվա, կրճատված աշխատաժամանակ, աշխատանքից ազատված աշխատողների զբաղվածություն: այլ ընկերություններում՝ այս կազմակերպության հաշվին, ներքին տեղաշարժեր):

Կադրերի մասնակցությունը լուծումների մշակմանը և իրականացմանը չի սպասվում։

Ներկա պայմաններում կազմակերպությունը մասնագետներ չի հավաքում։

Պարգեւատրում աշխատողներն իրականացվում են բացառապես պաշտոնեական աշխատավարձերին համապատասխան, խրախուսման այլ ձևեր չեն կիրառվում։

Մասնագետների գնահատումը հիմնված է չափանիշների վրա, որոնք մշակվել են՝ հաշվի առնելով գործունեության ամբողջ ոլորտների կրճատման անհրաժեշտությունը: Մնացած արտադրանքի արտադրանքը պահպանելու համար ընտրվում են ամենաորակյալ աշխատողները:

Ուսուցում կարևոր է դառնում, եթե կազմակերպությունը ստանձնում է ազատված մասնագետներ աշխատանքի ընդունելու պարտավորություն։ Աշխատողների զգալի մասի համար ընկերությունից հեռանալը կապված է մասնագիտությունը փոխելու անհրաժեշտության հետ։

Կուրսը փոխելու ռազմավարությունը կիրառելի է այն կազմակերպություններում, որոնք պայքարում են շահույթի արագ աճի, նոր շուկայի զարգացման կամ առկա շուկայի ընդլայնման համար:

Այս ռազմավարության ճանաչումը ընկերության համար նշանակում է փոփոխություն ամբողջ կառավարման համակարգում և կազմակերպության հարաբերություններում: Կարեւոր է դառնում յուրաքանչյուր աշխատակցի մասնակցությունը նոր լուծումների որոնմանը։

Հավաքածու Կազմակերպությունում հավաքագրումը չի դադարում, ինչպես բնորոշ է նախորդ ռազմավարությանը, շարունակվում է իրավասու մասնագետների որոնումը հիմնական աշխատատեղերի համար.

Միաժամանակ կազմակերպությունն իր աշխատակիցների մեջ առաջին հերթին փնտրում է անհրաժեշտ աշխատողների՝ գնահատելով և զարգացնելով նրանց ներուժը։ Ներքին հավաքագրման պրակտիկան, բավականաչափ ձևավորված, թույլ է տալիս բոլորին մասնակցել գործունեության նոր ոլորտների մշակմանը:

Նոր իրավասությունների զարգացումը և առաջադեմ ուսուցումը մեծ նշանակություն ունեն այս ռազմավարության իրականացման համար, քանի որ կազմակերպությունը պլանավորում է կուրսի հիմնարար փոփոխություն՝ հիմնվելով ներքին ռեսուրսների վրա: Գործունեության նոր ոլորտների ստեղծումը կազմակերպությանը թույլ է տալիս իր աշխատակիցներին առաջարկել նոր առաջխաղացումներ, նոր պաշտոններ և կարիերայի զարգացում:

Կուրսը փոխելու ռազմավարություն իրականացնելիս գլխավորը կառավարման գործունեության մեջ անձնակազմի ներգրավվածության կազմակերպումն է: Առանց աշխատակիցների մեծամասնության խանդավառության և ակտիվ մասնակցության հնարավոր չէ արագ իրականացնել այս ռազմավարությունը գործնականում: Պետք է հաշվի առնել այդ նշանակալի նյութը աշխատողների վարձատրությունը մոտ ապագայում իրատեսական չէ. 15

Տարբեր ընկերությունների կողմից ռազմավարության կիրառման փորձը ցույց է տալիս, որ նրանք հազվադեպ են ընտրում որևէ մեկ տարբերակ: Ամենից հաճախ ընդհանուր ռազմավարությունը թվարկված ռազմավարության տարբերակների համադրություն է: Ընդ որում, դրանց հաջորդականությունը որոշվում է յուրաքանչյուրի նշանակությամբ և ակնկալվող արդյունքներով։

Այսպիսով, շատ ընկերությունների գործունեության պրակտիկան վկայում է կազմակերպության կառավարման ռազմավարական որոշումների և անձնակազմի կառավարման համակարգի միջև հստակ հարաբերությունների մասին:

Ընդհանուր առմամբ, ռազմավարությունների միջև փոխհարաբերությունների իրականացումն իրականացվում է ընկերությունների ռազմավարական որոշումների մշակմանը անձնակազմի կառավարման ծառայությունների ղեկավարների մասնակցության տեսքով:

Գլուխ II. Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության վերլուծություն և գնահատում «Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարման ընկերության օրինակով

2.1. Ձեռնարկության ստեղծման պատմությունը և գործունեության ուղղությունը

Սույն աշխատանքում հետազոտության առարկա է հանդիսանում «Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարչական ընկերությունը, որը գործում է սպասարկման և շինարարության ոլորտում:

«Spetsstroygarant» սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունը ստեղծվել է 2004 թվականի հոկտեմբերի 22-ին Ռուսաստանի Դաշնության Քաղաքացիական օրենսգրքի «Սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունների մասին» դաշնային օրենքի համաձայն:

Ընկերությունն ունի հիմնադիրի 2004 թվականի հոկտեմբերի 28-ի թիվ 1 որոշմամբ հաստատված կանոնադրություն:

Ընկերության հիմնադիրը ֆիզիկական անձ է: Ընկերության գործունեությունն ապահովելու համար հիմնադրի կանխիկ ներդրման հաշվին ստեղծվել է 10000 ռուբլի կանոնադրական կապիտալ:

Ընկերությունը մասնագիտացած է բնակելի բնակարանների և գրասենյակների եվրոհարդարման, տարածքների վերանորոգման, բնակելի շենքերի կառուցման, ինչպես նաև բնակարանային և կոմունալ ծառայությունների մատուցման մեջ:

Այս փուլում «Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ Կառավարման ընկերությունը դինամիկ զարգացող ընկերություն է, որն ունի հստակ սահմանված հատուկ նպատակներ և բոլոր ծառայությունների զարգացումը Ռուսաստանի շուկայական տնտեսությունում նորմալ շահութաբեր աշխատանքի համար:

«Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարման ընկերության զարգացման հիմնական չափանիշն է.

Հաճախորդների սպասարկման որակի բարելավում;

Նվազեցված ծառայությունների արժեքը.

«Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարման ընկերության կողմից մատուցվող հիմնական ծառայություններն են.

Բնակելի բնակարանների և գրասենյակների եվրոպական որակի վերանորոգում;

բնակելի շենքերի կառուցում;

բոլոր տեսակի եվրոպական որակի վերանորոգման երաշխիք;

անվճար խորհրդատվություն ցանկացած տեսակի աշխատանքի վերաբերյալ;

պրոֆեսիոնալ նկարիչների և դիզայներների ծառայություններ;

Եվրոպական որակի վերանորոգման համար վերակառուցման թույլտվությունների գրանցում.

Եվրոպական որակի վերանորոգման համար անհրաժեշտ բոլոր փաստաթղթերի և լիցենզիաների գրանցում.

Պլաստիկ և փայտե պատուհանների, տաք հատակի, կախովի առաստաղների և այլնի արտադրություն;

Կահույքի խոշորագույն արտադրողների հետ համագործակցությունը, եվրոպական խոշորագույն արտադրողների հարդարման նյութերի անհատական ​​ընտրությունը, դիզայների՝ կահույքի ընկերությունների ներկայացուցիչների հետ համատեղ աշխատանքի հնարավորությունը մեզ թույլ են տալիս էլիտար մակարդակով իրականացնել բնակարանների եվրոպական որակի վերանորոգում:

2.2. Կազմակերպչական կառուցվածքի և կառավարման կառուցվածքի վերլուծություն

«Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարման ընկերության կազմակերպական կառուցվածքը գծային-գործառական է: Գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքը ապահովում է կառավարչական աշխատանքի այնպիսի բաշխում, որում գծային կառավարման օղակները կոչված են ղեկավարելու, իսկ ֆունկցիոնալ օղակները կոչված են խորհուրդ տալու, աջակցելու կոնկրետ հարցերի մշակմանը և համապատասխան որոշումներ, ծրագրեր և պլաններ պատրաստելու համար: .

ՍՊԸ-ի կառավարման «Սպեցստրոյգարանտ» ընկերության կազմակերպական կառուցվածքը ներկայացված է Նկ. 3.

Նկ.3. «Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարման ընկերության կազմակերպական կառուցվածքը.

«Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ Կառավարչական ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքի առավելությունները.

Գործառույթների և գերատեսչությունների միջև փոխադարձ կապերի հստակ համակարգ.

Հրամանատարության միասնության հստակ համակարգ. մեկ առաջնորդ իր ձեռքում կենտրոնացնում է ընդհանուր նպատակ ունեցող գործընթացների ողջ համալիրի կառավարումը.

Հստակ արտահայտված պատասխանատվություն;

Գործադիր ստորաբաժանումների արագ արձագանքը վերադասների անմիջական հրահանգներին:

Ազատել գծի մենեջերներին ֆինանսական պլանավորման, լոգիստիկայի և այլնի հետ կապված բազմաթիվ խնդիրների լուծումից;

«Ղեկավար-ենթակա» կապերի ստեղծում հիերարխիկ սանդուղքի երկայնքով, որտեղ յուրաքանչյուր աշխատող ենթակա է միայն մեկ ղեկավարի:

ՍՊԸ-ի «Սպեցստրոյգարանտ» կառավարման ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքի թերությունները.

Ռազմավարական պլանավորման մեջ ներգրավված կապերի բացակայություն; Գրեթե բոլոր մակարդակների ղեկավարների աշխատանքում գործառնական խնդիրները («շրջանառությունը») գերակշռում են ռազմավարական խնդիրների նկատմամբ.

Մի քանի գերատեսչությունների մասնակցություն պահանջող խնդիրների լուծման ժամանակ բյուրոկրատիայի նկատմամբ հակվածություն և պատասխանատվության փոփոխություն.

Ցածր ճկունություն և հարմարվողականություն փոփոխվող իրավիճակներին;

Տարբեր են գերատեսչությունների և ամբողջ կազմակերպության աշխատանքի արդյունավետության և որակի չափանիշները.

Գերատեսչությունների աշխատանքի արդյունավետության և որակի գնահատումը պաշտոնականացնելու միտումը սովորաբար հանգեցնում է վախի և անմիաբանության մթնոլորտի առաջացմանը.

Արտադրանք արտադրող աշխատողների և որոշում կայացնողի միջև մեծ թվով «կառավարման մակարդակներ».

Բարձր մակարդակի ղեկավարների գերբեռնվածություն;

Կազմակերպության գործունեության բարձրացված կախվածությունը ավագ ղեկավարների որակավորումներից, անձնական և բիզնես որակներից.

Լիազորությունների բարձր մակարդակի կուտակում ռազմավարական խնդիրների հետ մեկտեղ տարբեր գործառնական խնդիրներ լուծելու համար:

2.3 Ղեկավարության ոճերի և մեթոդների վերլուծություն

Վերլուծությունը ցույց է տվել, որ «Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարչական ընկերության տնօրենը մշակել է միջոցառումների մի շարք, որոնք հնարավորություն են տալիս աշխատողների հետ շփումներին գործնական և միևնույն ժամանակ ընկերական բնույթ հաղորդել: Դրանք ներառում են.

Թիմի անդամների ցանկությունների, հետաքրքրությունների և կարիքների բացահայտում, ձեռնարկության յուրաքանչյուր ստորաբաժանումում «հարց ու պատասխանի ժամ» անցկացնելը: Սա օգնում է բարձրացնել գործունեությունը և աշխատողների լայն ներգրավվածությունը կառավարման մեջ, քանի որ Այս միջոցառման ընթացքում աշխատակիցները հայտնում են իրենց դիտողությունները ղեկավարությանը, առաջարկություններ են անում արտադրության բարելավման, աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման, աշխատանքային պայմանների բարելավման և այլնի համար.

Աշխատողների ընդունելություն խիստ սահմանված, կարևորագույն հարցերի շուրջ (բնակարանային, վիճելի, երեխաների տեղավորում նախադպրոցական հաստատություններում և այլն);

Ընդունելության ընթացքում այնպիսի մթնոլորտի ստեղծում, որտեղ այցելուն կարող է անկեղծորեն և ամբողջությամբ արտահայտել իր կարծիքը կամ խնդրանքը: Եթե ​​այցելուի խնդրանքը չի կարող բավարարվել, ապա պատճառները նշվում են հակիրճ, բայց համոզիչ ձևով։ Միևնույն ժամանակ, տնօրենի վերաբերմունքն այնպիսին է, որ այցելուն զգում է տնօրենի ցանկությունը օգնել իրեն.

Փաստաթղթերի պահարան պահելը, որում նրա քարտուղարը արտացոլում է ձեռնարկության աշխատողների մասին հիմնական տեղեկությունները, ներառյալ. ինչ է խոստանում տնօրենը՝ իրենց խնդրանքով, նշելով կատարման նախատեսված ժամկետները։ Նշված ժամկետից հետո աշխատողը, չսպասելով երկրորդ այցելության, ծանուցվում է, թե ինչ է արվել իր խնդրանքը բավարարելու համար:

Վերլուծությունը պարզել է, որ «Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ-ի կառավարչական ընկերության տնօրենի կողմից ղեկավարների և մասնագետների հետ աշխատելու առաջնորդության ոճը որոշակիորեն տարբերվում է այն ոճից, որը նա օգտագործում է աշխատողների հետ շփվելիս։ Դրա հիմնական պատճառն այն է, որ ղեկավարներն ու մասնագետները պատասխանատու են ամբողջ գերատեսչությունների և ծառայությունների աշխատանքի համար, ինչը մեծացնում է նրանց նկատմամբ դրված պահանջները։ Նրանց կատարած աշխատանքի յուրահատկությունը ոչ միայն չի բացառում բիզնեսի աջակցությունը՝ տարբեր կարծիքներ պաշտպանելը, այլ, ընդհակառակը, ենթադրում է դրանք։

Տնօրենի հարաբերությունների ուսումնասիրությունը ձեռնարկության ղեկավարների և մասնագետների հետ բացահայտեց հետևյալ հատկանիշները.

Նախքան որևէ կարևոր հարցի վերաբերյալ որոշում կայացնելը, տնօրենը խորհրդակցում է ղեկավարների և գլխավոր մասնագետների հետ։ Սա օգնում է նրանց գիտակցել իրենց կարևորությունը ձեռնարկության համար և մեծացնում է իրենց աշխատանքի համար պատասխանատվության զգացումը.

Տնօրենը չի կրկնօրինակում մենեջերներին և մասնագետներին՝ նրանց իրավունք տալով ինքնուրույն կատարել իրենց պարտականությունները, այլ պահանջում է, որ իրենց կայացրած որոշումներն արդարացված լինեն.

Տնօրենը ստեղծում է բիզնես մթնոլորտ, որտեղ բոլոր ղեկավարներն ու մասնագետները մշտական ​​ստեղծագործական որոնման մեջ են.

Եթե ​​մենեջերը կամ մասնագետը սխալ է թույլ տալիս, ապա դա ոչ թե հրապարակվում է, այլ հանգամանորեն քննարկվում է հանգիստ մթնոլորտում, առանց բղավելու, հետագայում դա վերացնելու համար;

Տնօրենը չի հիշեցնում մենեջերին կամ մասնագետին նախկինում ունեցած իր սխալների մասին՝ հաշվի առնելով, որ դա կարող է խանգարել նրա աշխատանքին.

Տնօրենը, որպես կանոն, հանձնարարական է տալիս ենթակային հանձնարարականի կամ խնդրանքի տեսքով։

«Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարչական ընկերության տնօրենի և նրա ենթակաների հարաբերություններում կան նաև այլ առանձնահատկություններ։ Բայց բոլոր հարաբերությունները, որպես կանոն, կառուցվում են ժողովրդավարական հիմքի վրա և տարբերվում են՝ կախված ձեռնարկության գործունեության մեջ աշխատողի ունեցած դերից, աշխատողների այս կամ այն ​​կատեգորիայի հետ ունեցած հարաբերություններից, իր գործունեության որակից և բարեխղճությունից: պարտականությունները, ինչպես նաև շփումների հաճախականությունն ու տևողությունը։

2.4. Անձնակազմի որակական և քանակական ցուցանիշների վիճակագրություն

Ձեռնարկության անձնակազմը ձեռնարկության ղեկավարության մշտական ​​հոգածության առարկան է: Ձեռնարկությունում աշխատող անձնակազմը ներկայացնում է արտադրության հիմնական արժեքը: Ուստի անհրաժեշտ է իրականացնել բոլոր շրջանակների մանրակրկիտ վերլուծություն:

Աշխատողների միջին թիվը 146 մարդ է։

Ձեռնարկության բոլոր աշխատակիցները բաժանված են երկու խմբի.

Արտադրության անձնակազմ;

Կառավարման անձնակազմ.

Արտադրական անձնակազմը աշխատում է արտադրության մեջ, որտեղ գերակշռում է ֆիզիկական աշխատանքի տեսակարար կշիռը։ Այս անձնակազմը ապահովում է արտադրություն, փոխանակում, վաճառք և սպասարկում:

Կառավարման անձնակազմ - իրականացնում է աշխատանքային գործունեություն արտադրության կառավարման գործընթացում, որտեղ գերակշռում է մտավոր աշխատանքի բաժինը.

«Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարման ընկերության կառուցվածքը և անձնակազմի թիվը ներկայացված է Աղյուսակ 2-ում:

աղյուսակ 2

«Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարչական ընկերության անձնակազմի թվի և կառուցվածքի վերլուծություն 2007-2009 թթ.

Անձնակազմ	Աշխատողների քանակը
Կառավարման անձնակազմ
Ինժեներատեխնիկական աշխատողներ

Աղյուսակ 2-ի տվյալների հիման վրա կարելի է անել հետևյալ եզրակացությունները. 2007թ.-ի համեմատ 2009թ.-ին անձնակազմի թվաքանակի աճ է գրանցվել 76 հոգով։

Աշխատակիցների միջին տարիքը 42 տարեկան է, ձեռնարկության ավագ ղեկավարությունը՝ 45 տարեկան։ Նշենք, որ վերջերս «Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ-ի կառավարչական ընկերությունը երիտասարդացնում է իր անձնակազմը։ Միաժամանակ նվազում է 51-ից 55 տարեկան աշխատողների թիվը, ավելանում է 20-ից 30 տարեկան աշխատողների թիվը։

Անձնակազմի տարիքային կառուցվածքը ներկայացված է Աղյուսակ 3-ում:

Աղյուսակ 3

«Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարման ընկերության անձնակազմի տարիքային կառուցվածքը.

Ցուցանիշ	Անձնակազմի թիվը	Տեսակարար կշիռ, %
20-ից 30-ը
31-ից 40
41-ից 50
51-ից 60
60-ից ավելի

Ընկերությունում աշխատում են ինչպես տղամարդիկ, այնպես էլ կանայք։ Անձնակազմի թիվը ըստ սեռի ներկայացված է Նկար 4-ում:

Բրինձ. 4. «Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարման ընկերության կադրային կառուցվածքն ըստ սեռի

Այս գծապատկերը հստակ ցույց է տալիս, որ տղամարդ անձնակազմի թիվը գերազանցում է կին անձնակազմի թվին: Դա բացատրվում է նրանով, որ ծառայությունների մատուցումը ենթադրում է մեծ ջանքերի ծախսում, որին իգական սեռը միշտ չէ, որ պատրաստ է։

ՍՊԸ կառավարման «Սպեցստրոյգարանտ» ընկերությունում աշխատում են տարբեր մասնագիտությունների ներկայացուցիչներ, տարբեր կրթական մակարդակներով։

Բարձրագույն կրթությամբ մասնագետները կազմում են 15%, միջնակարգ տեխնիկական կրթությամբ՝ 38%, աշխատողները և սարքավորումները կարգավորողները բարձր որակավորում ունեն (4,5 և 6 կատեգորիաներ), և նրանց մասնաբաժինը կրթության ընդհանուր կառուցվածքում կազմում է 38%, միջնակարգ ունեցող աշխատողների մասնաբաժինը։ կրթությունը 8% է։

«Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարման ընկերության աշխատակիցների կառուցվածքն ըստ կրթական մակարդակի ներկայացված է Գծապատկեր 5-ում:

Նկ.5. Կադրերի կառուցվածքն ըստ կրթական մակարդակի

«Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարման ընկերության անձնակազմի դինամիկան և կառուցվածքը` ըստ մասնագետների ընդհանուր աշխատանքային ստաժի, պատկերված է Նկար 6-ում:

Բրինձ. 6. «Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ-ի կառավարման ընկերության կադրային կառուցվածքն ըստ ստաժի (քանակի տոկոս)

Տվյալները հաստատում են անձնակազմի թվի աճը՝ հիմնված մասնագետների ընդհանուր աշխատանքային ստաժի տևողության վրա (ավելի քան 20 տարվա փորձ՝ ընդհանուր թվի 16%-ը): Հարկ է նշել, որ 10 տարի և ավելի աշխատանքային ստաժ ունեցող աշխատողների մեծամասնությունը՝ 50%-ից ավելի, վկայում է անձնակազմի փորձի և կայունության մասին։

Նաև աշխատանքի այս հատվածում անհրաժեշտ է կանգ առնել շրջանակի շարժման ցուցանիշների վրա, դրանք ներառում են հետևյալ գործակիցները.

1. Կադրերի աշխատանքի ընդունման շրջանառության գործակիցը (K pr) որոշվում է բանաձևով.

K pr = KP p / PE միջին 100%, (1)

որտեղ KP p-ն վարձու անձնակազմի, մարդկանց թիվն է. PE միջին – անձնակազմի միջին թիվը, մարդիկ: 16

2. Օտարման համար շրջանառության հարաբերակցությունը (K in) հաշվարկվում է հետևյալ բանաձևով.

Kv = CP uv / CP միջին 100%, (2)

որտեղ PE uv-ն աշխատանքից դուրս եկած աշխատողների, մարդկանց թիվն է:

3. Աշխատակազմի շրջանառության դրույքաչափը. Անձնակազմի շրջանառությունը վերաբերում է աշխատողների չպլանավորված, չկազմակերպված տեղաշարժին մի ձեռնարկությունից մյուսը: Այն հիմնված է անհատի շահերի և ձեռնարկության՝ դրանք իրացնելու ունակության անհամապատասխանության կամ հակասության վրա։ Անձնակազմի շրջանառությունը ներառում է աշխատողների բոլոր ազատումները իրենց պահանջով և աշխատանքից ազատումները աշխատանքային կարգապահության խախտման համար:

Շրջանառության մակարդակը հաշվարկվում է հետևյալ բանաձևով.

Հեղուկություն = Chuv/Chsr (3),

որտեղ Չուվը իրենց իսկ խնդրանքով և վարչակազմի նախաձեռնությամբ աշխատանքային կարգապահությունը խախտելու համար հրաժարական տվածների թիվն է. Chsr - աշխատողների միջին թիվը: 17

«Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարչական ընկերության անձնակազմի շրջանառության հիմնական պատճառներն են.

Կրթական մակարդակի և աշխատանքի բովանդակության միջև անհամապատասխանություն.

Աշխատակիցների դժգոհությունը աշխատավարձից;

Անբարենպաստ աշխատանքային պայմաններ և ռեժիմ;

Դժգոհություն մասնագիտությունից և այլն:

4. Ձեռնարկության անձնակազմի կազմի հետևողականության գործակիցը (K ps).

K ps = PE g / PE միջին 100%, (4)

որտեղ PE g-ը ամբողջ տարի աշխատած աշխատողների թիվն է, մարդիկ: 18

Վերոնշյալ գործակիցները որոշելու համար նպատակահարմար է կազմել Աղյուսակ 4-ը:

Աղյուսակ 4

Նախնական տվյալներ

Տվյալները բանաձևերում փոխարինելով՝ ստացվեցին հետևյալ արդյունքները (Աղյուսակ 5).

Աղյուսակ 5

«Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարման ընկերության անձնակազմի տեղաշարժի ցուցանիշները 2007-2009 թթ.

Ցուցանիշներ
Շրջանառության հարաբերակցությունը անձնակազմի աշխատանքի ընդունման համար
Օտարման շրջանառության հարաբերակցությունը
Շրջանառությունը մակարդակը
Աշխատակազմի հետևողականության հարաբերակցությունը

Ինչպես ցույց է տալիս Աղյուսակ 5-ը, մինչև 2009 թվականը շրջանառության մակարդակը նվազել է 0,3-ով, անձնակազմի պահպանման գործակիցն աճել է 0,2-ով, ինչը վկայում է «Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ-ի կառավարման ընկերությունում գործող արդյունավետ կադրային քաղաքականության մասին:

Գլուխ III. «Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարման ընկերությունում պլանավորման և կադրերի զարգացման բարելավման ուղիները

3.1. Անձնակազմի կառավարման համակարգի առանձնահատկությունները

ՍՊԸ կառավարման «Սպեցստրոյգարանտ» ընկերությունն օգտագործում է հավաքագրման ինչպես արտաքին, այնպես էլ ներքին աղբյուրներ: Սակայն ավելի մեծ շեշտադրում դեռևս դրվում է ներքին աղբյուրների վրա: Կրճատված պաշտոններից աշխատողները տեղափոխվում են բնականաբար թափուր պաշտոններ (թոշակի անցնել, աշխատանքից ազատում), նրանց տրվում է պրակտիկա, վերապատրաստվում։ Սա շատ ավելի ձեռնտու է, քան կադրերի ընտրության և աշխատանքի ընդունման մի ամբողջ բաժին ստեղծելը։ Քանի որ ընտրության արժեքը որոշվում է ընտրության մեջ ներգրավված աշխատողների աշխատաժամանակի արժեքով, արտաքին ռեսուրսների արժեքով, ինչպես նաև աշխատավայրից աշխատողի բացակայությունից կորուստների չափով:

Քիչ ժամանակ կամ ծավալ պահանջող աշխատանքի համար ադմինիստրացիան լայնորեն օգտագործում է ներքին համադրություն:

Արտաքին աղբյուրները պատահական դիմորդներն են, ովքեր ինքնուրույն դիմում են աշխատանքի, որոնք մուտքագրվում են գործատուների կաբինետներում, ինստիտուտներում և բուհերում, ինչպես նաև թերթերում թափուր աշխատատեղերի հայտարարությունները:

Նախքան թեկնածուին աշխատանքի ընդունելու որոշում կայացնելը, նա անցնում է ընտրության հետևյալ փուլերը.

Նախնական զրույց ծառայության անմիջական ղեկավարի և պետի հետ.

Դիմումի ձևի լրացում;

Ստուգելով ձեր փորձը;

Պարտադիր բժշկական զննում;

Որոշման կայացում։

Կադրերի ադապտացիան իրականացվում է մենթորության տեսքով։ Աշխատանքի դիմելիս կամ այլ վայր տեղափոխվելիս աշխատանքային պրակտիկան պարտադիր է բոլորի համար։ Հրամանով նշանակվում է պրակտիկայի համար պատասխանատու անձ, որը ստանում է հավելավճար պրակտիկանտի պաշտոնեական աշխատավարձի 25%-ի չափով։

Պրակտիկայի ժամկետը չի կարող պակաս լինել երկու շաբաթից: Սովորաբար դրա տևողությունը մեկ ամիս է երիտասարդ մասնագետների համար, ծառայության պետի որոշմամբ պրակտիկան կարող է ավելի երկար լինել։

Պրակտիկայի ընթացքում նորեկը ծանոթանում է կառավարման փաստաթղթերին, աշխատանքի նկարագրությանը, սարքավորումների պահեստավորման հրահանգներին, հատուկ դեպքերում գործողություններին, աշխատանքի առողջության, անվտանգության, հրդեհային անվտանգության պահանջներին և սպասարկվող սարքավորումների գործառնական և տեխնիկական փաստաթղթերին:

Պրակտիկայի ավարտին հանձնաժողովը գնահատում է պրակտիկանտի պրակտիկայի ընթացքում ձեռք բերած գիտելիքները և տալիս է անկախ աշխատանքի ընդունվելու հրաման:

Պրակտիկայի համար պատասխանատու անձը, որը հանդես է գալիս որպես մենթոր, սովորաբար կայքի ղեկավարն է: Դա արվում է մենթորության ֆորմալ մոտեցումը վերացնելու նպատակով:

Ընդհանուր առմամբ, կարելի է խոսել աշխատակիցների հարմարվողականության արդյունավետության մասին։ Կարճ ժամանակում տիրապետում է սարքավորումներին և կառավարման փաստաթղթերին։ Հրահանգները նկարագրում են ոչ ստանդարտ իրավիճակներում գործողությունների ալգորիթմներ (էլեկտրաէներգիայի անջատումներ, արտակարգ իրավիճակներ) և միշտ, կառավարող փաստաթղթերի պահանջներին համապատասխան, հասանելի են աշխատավայրում: Այս ամենը թույլ է տալիս աշխատակցին արագ ինտեգրվել արտադրական գործընթացին։

Աշխատողների որակավորման բարձրացման ծախսերի քաղաքականությունը որոշվում է պահանջվող քանակի և որակի աշխատուժի պահպանման օբյեկտիվ անհրաժեշտությամբ:

Հմտությունների կատարելագործումը առանցքային գործիք է, որի միջոցով աշխատողները զարգանում են տեխնոլոգիայի բարելավման հետ մեկտեղ:

Վերահսկողների խնդրանքների հիման վրա կազմվում է տարվա մասնագիտական ​​զարգացման պլան, և ծախսերն արտացոլվում են այս պլանում: Վերապատրաստման ընդհանուր արժեքը բաղկացած է ուղղակի, անուղղակի ծախսերից և կորցրած արտադրողականությունից: «Spetsstroygarant» ՍՊԸ կառավարման ընկերության մեկ աշխատակցի ուսուցման ծախսերի գումարը տարեկան միջինը կազմել է 2957 ռուբլի: Այս ցուցանիշը պատկերացում է տալիս, թե որքան է կազմակերպությունը ծախսում տարեկան մեկ աշխատողի վերապատրաստման վրա:

Արտադրության ժամանակակից մակարդակը չի կարող զարգանալ առանց անձնակազմի արդյունավետ մոտիվացիոն համակարգերի, որոնք պետք է մշտապես կատարելագործվեն տնտեսական և քաղաքական պայմանների ազդեցության տակ: Հետևաբար, «Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ-ի կառավարման ընկերությունը ստիպված է ինքնուրույն փնտրել աշխատանքի կազմակերպման և խրախուսման առավել հարմար և արդյունավետ մեթոդներ:

Վարձատրության սակագնային համակարգը այս կազմակերպությունում կիրառվում է ժամանակի վրա հիմնված բոնուսային ձևով: Աշխատողների պաշտոնային աշխատավարձի (սակագնային դրույքաչափերի) վերանայումն իրականացվում է կենսապահովման նվազագույնի մակարդակի փոփոխության դեպքում։

«Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարման ընկերությունում առկա անձնակազմի աշխատանքի խթանման մեթոդներ.

Ֆինանսական և դրամական խթաններ.

1. «Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ-ի կառավարման ընկերությունը գործում է բոնուսային աշխատավարձի ժամանակային համակարգ:

2. Սահմանվում են հավելավճարների հետևյալ տեսակները.

Հիվանդության, ուսանողական արձակուրդի, հղիության և ծննդաբերության, երեխայի խնամքի պատճառով ժամանակավորապես բացակայող աշխատողների պարտականությունները կատարելու համար՝ փոխարինվող անձի պաշտոնային աշխատավարձի առնվազն 10%-ը.

Գիշերային աշխատանքի համար՝ աշխատանքի յուրաքանչյուր ժամի համար ժամային սակագնի 45%-ի չափով.

երեկոյան աշխատանքի համար՝ յուրաքանչյուր աշխատանքի ժամի համար ժամային սակագնի 20%-ի չափով.

Մասնագետների պրակտիկա իրականացնող աշխատողների համար՝ աշխատանքի ընդունվելիս պրակտիկանտի աշխատավարձի 25%-ի չափով մասնագետների վերապատրաստման ժամանակահատվածի համար.

Սպասարկման տարածքի ընդլայնման համար (երկու և ավելի տեսակի սարքավորումների սպասարկում) մինչև 20% (կառավարչի որոշմամբ).

3. Ձեռնարկությունը ստաժի համար վճարում է ամսական վարձատրություն՝ կախված ձեռնարկությունում շարունակական աշխատանքային ստաժից՝ 5% 3-5 տարի, 10% 5-10 տարի, 15% 10-15 տարի, 20. % 15 և բարձր տարիքից

4. Ձեռնարկությունը վճարում է.

Ֆինանսական օգնություն սիրելիների մահվան կապակցությամբ և օգնություն հուղարկավորությունների կազմակերպման գործում.

Տարիքի պատճառով թոշակի անցած աշխատողներին միանվագ նպաստ՝ կախված նրանց աշխատանքային ստաժից.

Աշխատակիցների տարեդարձի համար մեկանգամյա պարգև (45,50,55,60,65,70 տարի);

Ամսական նպաստ կանանց համար, ովքեր ծննդաբերության արձակուրդ են գնացել մինչև 3 տարեկան երեխայի խնամքի համար:

Ոչ նյութական խթաններ.

1. Տրվում են խորացված ուսուցման հնարավորություններ.

2. Աշխատատեղերը բավականաչափ հագեցած են, սակայն տարածքների զգալի մասը պահանջում է վերանորոգում և արդիականացում:

3. Հանգստի սենյակների և սննդի կազմակերպում.

4. Աշխատողների ապահովագրություն աշխատանքային դժբախտ պատահարներից և մասնագիտական ​​հիվանդություններից.

Մոտիվացիոն համակարգի վերլուծությունը ցույց է տվել, որ ձեռնարկության ղեկավարությունը պետք է ուշադրություն դարձնի բոնուսային համակարգին, աշխատավարձին, աշխատողների աշխատանքային պայմաններին (տարածքների վերանորոգում, աշխատավայրում հարմարավետություն, աշխատատեղերի հագեցում անհրաժեշտ գործիքներով), սննդի կազմակերպում: Մասնակի բոնուսները (ծառայության աշխատակիցների 64%-ը, ովքեր անմիջականորեն պահպանում են սպասարկումը, ստանում են բոնուսներ) նույնպես լավագույն լուծումը չեն։ Սա թիմում ստեղծում է լարված միջավայր և զգալիորեն նվազեցնում է աշխատանքի արտադրողականության մակարդակը։

«Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարման ընկերությունում անձնակազմի գնահատումն իրականացվում է հավաստագրման ձևով: Անձնակազմի ատեստավորումն իրականացվում է «Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարման ընկերության աշխատակիցների հավաստագրման կարգի կանոնակարգի հիման վրա:

Հավաստագրման արդյունքների հիման վրա հանձնաժողովը կարող է որոշում կայացնել զբաղեցրած պաշտոնին աշխատողի համապատասխանության (չհամապատասխանության) մասին, զբաղեցրած պաշտոնի համապատասխանության մասին՝ պայմանով, որ բարելավվի աշխատանքը և կատարվեն Խորհրդի առաջարկությունները: հանձնաժողով՝ վերատեստավորմամբ՝ ավելի բարձր պաշտոնի բարձրացման վերաբերյալ։ Հավաստագրման հանձնաժողովի որոշումը գրանցվում է հավաստագրման թերթիկում, որը պահվում է աշխատողի անձնական գործում: Հավաստագրում անցած աշխատակցին տրվում է վկայական սահմանված ձևով:

3.2. Կադրերի կառավարման ռազմավարության վերլուծություն «Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարման ընկերությունում

«Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարման ընկերության կադրերի կառավարման գործող համակարգը որոշ ոլորտներում պետք է փոփոխություններ կրի։ Դա անելու համար անհրաժեշտ է լուծել որոշ խնդիրներ.

1. Կադրերի ցածր շրջանառություն. «Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարչական ընկերությունում շրջանառության հիմնական պատճառը աշխատակիցների դժգոհությունն է իրենց զբաղեցրած պաշտոնից։ Խոսքը, մասնավորապես, աշխատավարձի, պայմանների և աշխատանքի կազմակերպման վերաբերյալ դժգոհությունների մասին է. չլուծված սոցիալական խնդիրներ; հանգստի պայմանների բացակայություն, երեխաների խնամքի հաստատություններ և կարիերա անելու անկարողություն: Այսպիսով, «Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարման ընկերությունում կադրերի շրջանառությունը կապված է ոչ միայն սոցիալական և կենցաղային անկայունության, այլև ինքնիրացման կամ ինքնահաստատման դժվարությունների հետ:

2. Կադրերի մոտիվացիայի բացակայության պատճառով բարձրակարգ ծառայությունների բացակայություն. Ընկերության մրցունակության բարձրացումը, արտադրողականության կամ աշխատանքի որակի բարձրացումը և ծախսերի կրճատումն անհնար է, եթե անձնակազմը բավարար մոտիվացված չէ:

3. Բարձր որակավորում ունեցող աշխատողների բացակայություն (աշխատանքի ցածր որակ): ՍՊԸ կառավարման «Սպեցստրոյգարանտ» ընկերությունում հնարավոր է նոր բարձր որակավորում ունեցող աշխատողներ որոնել՝ բարելավելով աշխատանքային պայմանները, բարելավելով աշխատանքային պայմանները, վերապատրաստվելով ընկերության հաշվին։

Հայտնաբերված թերությունների շարքում այսօր արդիական են «Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ-ի կառավարչական ընկերության գործունեության մեջ հայտնաբերված խնդրահարույց խնդիրները, որը մեծ ազդեցություն ունի «Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարչական ընկերության գործունեության վրա։

3.3. «Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարման ընկերությունում կադրերի կառավարման համակարգի կատարելագործմանն ուղղված միջոցառումներ.

Ուսումնասիրելով անձնակազմի կառավարման համակարգը «Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարչական ընկերությունում՝ կարելի է նշել, որ կա անձնակազմի կառավարման համակարգի կատարելագործման անհրաժեշտություն։

Այսպիսով, վերլուծության ընթացքում հնարավոր եղավ առանձնացնել հետևյալ առաջնահերթ ոլորտները. կադրերի հարմարեցման ընթացակարգի բարելավում; անձնակազմի տեղաբաշխման կազմակերպման բարելավում. աշխատանքի մոտիվացիայի և խթանման բարելավում; ուսուցման ավելի արդյունավետ մեթոդների ներդրում; անձնակազմի հավաստագրման կազմակերպում; աշխատողների գործունեության նկատմամբ վերահսկողության կազմակերպում. անձնակազմի կարիքների կազմակերպում, պլանավորում և թափուր պաշտոնների համար դիմորդների ընտրության մեթոդների մշակում. կազմակերպության աշխատակիցների տեղեկացվածությունը.

Առաջարկվող ոլորտներից յուրաքանչյուրը ներառում է միջոցառումների որոշակի փաթեթի մշակում, որոնք պետք է ավելի մանրամասն դիտարկվեն:

1. Կադրերի հարմարեցման ընթացակարգի կատարելագործում. Այստեղ կարելի է նշել, որ նոր աշխատակցին կոնկրետ մենթոր նշանակելուց առաջ անհրաժեշտ է ուսումնասիրել նրա բիզնես-անձնական որակները և որոշել մենթորի և նոր աշխատակցի համատեղելիությունը։ Եվ միայն արդյունքը ստանալուց հետո վերջապես նշանակեք ճիշտ մարդուն։ Սա բարենպաստ ազդեցություն կունենա աշխատակիցների միջև մթնոլորտի վրա, կնպաստի նյութի ավելի լավ յուրացմանը և անհրաժեշտ գործնական հմտությունների ձեռքբերմանը։

2. Բարելավելով կադրերի տեղաբաշխման կազմակերպումը, կարելի է առաջարկել օգտագործել պրոֆիլային մեթոդը.

Պրոֆիլային մեթոդի հիմքը բնութագրերի կատալոգն է՝ աշխատողի վրա դրված պահանջները՝ կախված նրա կատարած աշխատանքից, ինչպես նաև հաշվի առնելով աշխատատեղերի քանակական բնութագրերը: Այս մեթոդը ներառում է որակավորման մակարդակի, բիզնեսի որակների, արդյունավետության, մեթոդների և աշխատաոճի, վերլուծական կարողությունների, կարգապահության և հոգեբանական համատեղելիության գնահատում: Այս բնութագրերի որոշումը թույլ կտա որոշել, թե որքանով են աշխատողները համապատասխանում իրենց զբաղեցրած աշխատանքներին, իսկ աշխատատեղերը՝ աշխատողներին: Ստացված արդյունքների հիման վրա անհրաժեշտ է իրականացնել կադրերի համապատասխան տեղաբաշխում։

3. Աշխատանքի մոտիվացիայի և խթանման բարելավում. Ինչպես պարզվեց աշխատանքի նախորդ պարբերությունում, ձեռնարկությունն ունի միայն նյութական խրախուսման համակարգ, դրա հետ մեկտեղ տեղ չկա բարոյական խթանների համար, որոնք ներառում են՝ թիմում բարենպաստ հոգեբանական մթնոլորտի ստեղծում, աշխատանքի արդյունքների ճանաչում և հաստատում։ , մասնագիտական ​​աճ, ճկուն աշխատանքային գրաֆիկ .

Այստեղ դուք կարող եք առաջարկել տարբեր մշակութային միջոցառումներ.

Թիմի անդամների ծննդյան տոները;

Ուղևորություն դեպի բնություն;

Սպորտային միջոցառումների անցկացում;

«Լավագույն աշխատող», «Լավագույն թիմ» մրցույթների անցկացում։

4. Ավելի արդյունավետ ուսուցման մեթոդների ներդրում, ինչպիսին է ուսուցումը: Ուսուցումը կրթության ձև է, որը հիմնված է հետևյալ սկզբունքների վրա. ուսանողը պետք է հետաքրքրված լինի սովորելով. այն, ինչ սովորել է, պետք է ապահովվի գործնականում. նյութը պետք է հասկանա ուսանողը. Տեսությունը պետք է մոտեցնել կոնկրետ աշխատանքային միջավայրին։

Թրեյնինգի օգտագործումը թույլ կտա.

Բարձրացնել արտադրանքի որակը և քանակը;

Կրճատել միջադեպերի թիվը և կորուստները.

Կրճատել շրջանառությունը, բացակայությունները, բարձրացնել աշխատանքից բավարարվածությունը;

Կանխել աշխատողների ծերացումը.

5. Կադրերի ատեստավորման կազմակերպում. Ձեռնարկությունը պետք է պարբերաբար սերտիֆիկացում կատարի: Աշխատողների համար երեք տարին մեկ անգամ, ղեկավարների և մասնագետների համար՝ հինգ տարին մեկ անգամ։

6. Աշխատակիցների գործունեության նկատմամբ վերահսկողություն կազմակերպելով՝ այստեղ կարող ենք առաջարկել խստացնել կարգապահությունը՝ աշխատաժամանակի կորուստը նվազեցնելու համար։

7. Կազմակերպել կադրային կարիքների և թափուր պաշտոնների համար դիմորդների ընտրության մեթոդների պատշաճ պլանավորում:

8. Բարձրացնել կազմակերպության աշխատակիցների տեղեկացվածությունը.

Թվարկված ուղղությունները կարելի է գրաֆիկորեն պատկերել Նկար 7-ի տեսքով:

Այս գործողություններն իրականացնելու համար անհրաժեշտ է.

Նախ, հստակ բաշխեք գործառույթներն ու աշխատանքային պարտականությունները անձնակազմի բաժնի, աշխատանքի և աշխատավարձի բաժնի աշխատակիցների միջև, որպեսզի նրանցից յուրաքանչյուրն իմանա իր աշխատանքի ցանկը և կրի անձնական պատասխանատվություն իր գործունեության արդյունքների համար:

Երկրորդ, վարձեք մեթոդիստ, ով կմշակի անձնակազմի կառավարման մեթոդներ, մասնավորապես.

Անձնակազմի վերապատրաստման մեթոդիկա;

Անձնակազմի գնահատման և հավաստագրման մեթոդիկա;

Անձնակազմի ընտրության և տեղաբաշխման մեթոդներ;

Աշխատանքային կոնֆլիկտների կառավարման մեթոդիկա և այլն:

Դա անելու համար անհրաժեշտ կլինի տվյալ անձին տրամադրել աշխատատեղ և աշխատանքի համար անհրաժեշտ բոլոր հիմնական գործիքներն ու օժանդակ նյութերը, արդիականացնել այս մարդուն և դնել լուծելու խնդիրներ:

Մեթոդոլոգի պաշտոնի համար առավել նպատակահարմար է աշխատանքի ընդունել օտարերկրյա անձի, ով արդեն ունի այս ոլորտում փորձ, դա կխուսափի նրան վերապատրաստելու ծախսերից:

Մեթոդաբանին նախ պետք է վստահել առավել խնդրահարույց ոլորտների համար մեթոդների մշակումը, և ինչպես վերը պարզվեց, «Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարման ընկերությունում առկա են անձնակազմի կառավարման ոլորտում խնդիրներ:

Աշխատանքների իրականացման արդյունքում կստացվեն հետևյալ արդյունքները (Աղյուսակ 6).

Աղյուսակ 6

«Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարման ընկերությունում միջոցառումների իրականացման արդյունքները.

Այսպիսով, ինչպես երևում է աղյուսակ 6-ից, ծառայությունների վաճառքից եկամուտը կավելանա 52,423 հազար ռուբլով: Եթե ​​այս գումարից հանենք ծրագրի իրականացման հետ կապված ծախսերը, ապա ազդեցությունը կլինի (52423 - 39570) = 12853 հազար ռուբլի:

Բացի այդ, ձեռք կբերվի սոցիալական էֆեկտ։ Սոցիալական արդյունավետությունը դիտվում է որպես ավելի շատ մարդկանց համար ավելի կարճ ժամանակում ավելի քիչ աշխատողներով, ավելի ցածր ֆինանսական ծախսերով նպատակներին հասնելու փաստ: Սոցիալական նպատակները գիտակցում են մարդու կարիքները:

Այսպիսով, առաջարկվող գործունեության սոցիալական արդյունավետությունը կարող է որոշվել հետևյալ կետերով.

Աշխատակիցները գոհունակություն կստանան իրենց աշխատանքից.

Կլինի ավելի լավ արդյունքների հասնելու ցանկություն;

Թիմում հոգեբանական մթնոլորտը կբարելավվի։

Այս միջոցառումները կօգնեն բարձրացնել մասնագիտական ​​մոտիվացիան և բարձրացնել հաճախորդների գոհունակությունը; ձեռնարկության կառավարման ցանկացած մակարդակում անձնակազմի կառավարման հետ կապված արագ և որակյալ որոշումների կայացում. բարելավել աշխատողների սոցիալական կարգավիճակը և անձնակազմի արդյունավետ կառավարումը:

Եզրակացություն

Ամփոփելով կատարված աշխատանքը՝ ուզում եմ ևս մեկ անգամ նշել մարդկային ռեսուրսների կառավարման պլանավորման կարևորությունը։ Անգամ անկայուն տնտեսական իրավիճակում կազմակերպությունը չպետք է զարգանա ինքնաբուխ։ Կազմակերպության անձնակազմի կառավարման խնդիրներին անբավարար ուշադրությունը վերածվում է նրա տնտեսական գործունեության վատ արդյունքների, աշխատուժի անարդյունավետ օգտագործման և աշխատուժի բարձր ծախսերի:

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության մշակումն ուղղված է կադրային քաղաքականության բոլոր ոլորտների պարզեցմանը, կազմակերպության տարբեր ստորաբաժանումների գործունեությունը համակարգելուն ձեռնարկության վերջնական նպատակներին հասնելու համար:

Անձնակազմի կառավարման արդյունավետ ռազմավարություն ձևավորելու համար անհրաժեշտ է հստակ հասկանալ արտաքին միջավայրի դինամիկան և հենց կազմակերպության ներքին ռեսուրսների վիճակը, քանի որ այդ գործոնների փոխազդեցությունը կազմում է կազմակերպության զարգացման իրական դինամիկան:

«Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարման ընկերությունում անձնակազմի կառավարման էությունը կայանում է նրանում, որ մարդիկ համարվում են ընկերության մրցակցային հարստությունը, որը պետք է տեղակայվի, զարգացվի և դրդվի այլ ռեսուրսների հետ միասին՝ իր ռազմավարական նպատակներին հասնելու համար:

«Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարման ընկերության արդյունավետ գործունեությունը պահանջում է բոլոր աշխատակիցների (և ոչ միայն ղեկավարության) կողմից կազմակերպության նպատակների և արժեքների իրազեկումը և նրանց մասնակցությունը կազմակերպության քաղաքականության մշակմանը:

Այս աշխատանքում նպատակն էր մշակել անձնակազմի կառավարման ռազմավարություն:

Առաջին գլխում մենք ուսումնասիրեցինք ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման ռազմավարության խնդրի տեսական ասպեկտները: Մենք պարզեցինք, որ անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը պլաններ է, գործողությունների ուղղություններ, ընդունված որոշումների հաջորդականություն և մեթոդներ, որոնք թույլ են տալիս գնահատել, վերլուծել և մշակել անձնակազմի վրա ազդելու արդյունավետ համակարգ՝ կազմակերպության զարգացման ռազմավարությունն իրականացնելու համար:

Երկրորդ գլխում տրված է կազմակերպչական կառուցվածքի վերլուծություն, կառավարման ոճերի և մեթոդների վերլուծություն «Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարման ընկերությունում: Ուսումնասիրվող ձեռնարկության աշխատողների միջին թիվը 146 մարդ է։ 2007թ.-ի համեմատ 2009թ.-ին անձնակազմի թվաքանակի աճ է գրանցվել 76 հոգով։ Աշխատակիցների միջին տարիքը 42 տարեկան է, ձեռնարկության ավագ ղեկավարությունը՝ 45 տարեկան։ Նշենք, որ վերջերս «Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ-ի կառավարչական ընկերությունը երիտասարդացնում է իր անձնակազմը։ Բարձրագույն կրթությամբ մասնագետները կազմում են 15%, միջնակարգ տեխնիկական կրթությամբ՝ 38%, աշխատողները և սարքավորումները կարգավորողները բարձր որակավորում ունեն (4,5 և 6 կատեգորիաներ), և նրանց մասնաբաժինը կրթության ընդհանուր կառուցվածքում կազմում է 38%, միջնակարգ ունեցող աշխատողների մասնաբաժինը։ կրթությունը 8% է։ Տղամարդկանց թվաքանակը գերազանցում է կին անձնակազմի թվին. Դա բացատրվում է նրանով, որ ծառայությունների մատուցումը ենթադրում է մեծ ջանքերի ծախսում, որին իգական սեռը միշտ չէ, որ պատրաստ է։

«Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ-ի կառավարչական ընկերությունում անձնակազմի շրջանառության մակարդակը 2009 թվականին նվազել է 0,3-ով, անձնակազմի պահպանման գործակիցն աճել է 0,2-ով, ինչը վկայում է ձեռնարկությունում գործող կադրային արդյունավետ քաղաքականության մասին:

Մոտիվացիոն համակարգի վերլուծությունը ցույց է տվել, որ ձեռնարկության ղեկավարությունը պետք է ուշադրություն դարձնի բոնուսային համակարգին, աշխատավարձին, աշխատողների աշխատանքային պայմաններին (տարածքների վերանորոգում, աշխատավայրում հարմարավետություն, աշխատատեղերի հագեցում անհրաժեշտ գործիքներով), սննդի կազմակերպում:

Ուսումնասիրելով անձնակազմի կառավարման համակարգը «Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարչական ընկերությունում՝ կազմակերպության ռազմավարության պլանավորման բարելավման համար առաջարկվել են հետևյալ միջոցառումները. անձնակազմի տեղաբաշխման կազմակերպման բարելավում. աշխատանքի մոտիվացիայի և խթանման բարելավում; ուսուցման ավելի արդյունավետ մեթոդների ներդրում; անձնակազմի հավաստագրման կազմակերպում; աշխատողների գործունեության նկատմամբ վերահսկողության կազմակերպում. անձնակազմի կարիքների կազմակերպում, պլանավորում և թափուր պաշտոնների համար դիմորդների ընտրության մեթոդների մշակում. կազմակերպության աշխատակիցների տեղեկացվածությունը.

Ուսումնասիրելով ձեռնարկության բոլոր ուժեղ և թույլ կողմերը, ինչպես նաև ի հայտ եկած հնարավորությունները՝ մշակվել է համակցված ռազմավարություն, որն ուղղված է աշխատակիցների մոտիվացիայի կառավարմանը, ընկերության համար անհրաժեշտ բարձր պրոֆեսիոնալիզմի աշխատակիցներին ներգրավելուն և պահելուն, աշխատողներին խթանելու լավագույն արդյունքների հասնելու համար: արդյունքում՝ բարձրացնելով ամբողջ կազմակերպության արտադրողականությունը և շահույթը:

Մատենագիտություն

Բարինով Վ.Ա. Ռազմավարական կառավարում։ - M.: INFRA-M, 2005. -236 p.

Բասակով Մ.Ի. Անձնակազմի հաշվառման կառավարում. դասագիրք. նպաստ. - Ռոստով n/d: Phoenix, 2002. - 345 p..

Բելյացկի Ն.Պ. Անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք. նպաստ / N.P. Բելյացկի, ՍԵ. Վելեսկո, Պ.Ռոյշ. -Մինսկ. ՍՊԸ «Ինտերպրեսսերվիս»՝ UE «Ekoperspektiva», 2008 թ.

Բուզիրև Վ.Վ., Գուսարովա Մ.Ս., Չիկիշևա Ն.Մ. Կադրերի ռազմավարություններ անձնակազմի կառավարման մեջ. -SPb: Հրատարակչություն SPbGUEF, 2008. -128 p.

Վաշուրինա Է.Վ. Կադրերի ռազմավարական զարգացման հարցեր // Համալսարանի կառավարում. -2009 թ. -Թիվ 4. -Ս. 87-97 թթ.

Վեսնին Վ.Ռ. Կադրերի գործնական կառավարում. - Մ.: Յուրիստ, 2008. -495 էջ.

Գոնչարով Վ.Վ. Կառավարման գերազանցության որոնման մեջ. ուղեցույց ավագ ղեկավար անձնակազմի համար:/Գիտ. խմբ. ՆԵ. Եմելյանովը։ -3-րդ հրատ., ավելացնել. - M.: MNIIIPU, 1998 թ.

Դմիտրենկո Գ.Ա. Անձնակազմի մոտիվացիա և գնահատում: Դասագիրք

նպաստ. -Կիև: MAUP, 2002. - 246 p.

Եգորշին Ա.Պ. Անձնակազմի կառավարման հիմունքներ. Դասագիրք բուհերի համար. - M.: INFRA-M, 2008. - 352 p.

Կիբանով Ա.Յա. Անձնակազմի կառավարման հիմունքներ. Դասագիրք.-Մ.: INFRA-M, 2002 թ.

Մակարովա Ի.Կ. Մարդկային ռեսուրսների կառավարումը ռուսական կազմակերպություններում - Մ., 2008 թ.

Մասլով Վ.Ի. Անձնակազմի ռազմավարական կառավարում արդյունավետ կազմակերպչական մշակույթում: - M.: Finpress, 2004. - 287 p.

Անձնակազմի կառավարման հիմունքներ. Դասագիրք բուհերի համար / Ed. Բ.Մ. Գենկինա - Մ., 2006 թ.

Պուգաչով Վ.Պ. Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում. - M.: Aspeut Press, 2005.-280 p.

Սոկոլովա Մ.Ի. Մարդկային ռեսուրսների կառավարում. - M.: Prospekt, 2005.-238 p.

Սպիվակ Վ.Ա. Անձնակազմի կառավարում ղեկավարների համար. դասագիրք / V.A. Սպիվակ. - M.: Eksmo, 2007. - 624 p.

Ստեփանով Է.Ա. Անձնակազմի կառավարում. անձնակազմը տեղեկատվական անվտանգության համակարգում՝ դասագիրք. նպաստ. - M: Ֆորում: INFRA-M, 2008. - 287 p.

Travin E.M., Dyatlov V.A. Անձնակազմի կառավարման հիմունքներ - Մ., 1997 թ.

Կազմակերպության կառավարում. Դասագիրք / Էդ. Ա.Գ.Պորշնևա, Զ.Պ. Ռումյանցևա, Ն.Ա. Սալոմատինա. - Մ., 1999 թ.

Ֆեդոսեև Վ.Ն. Կազմակերպչական անձնակազմի կառավարում. - Մ.: Քննություն, 2004.-366 էջ.

Ցվետաև Վ.Մ. Անձնակազմի կառավարում. - M.: Prospekt, 2006. - 159 p.

Շեխտինա Ս.Վ. Անձնակազմի կառավարումը ժամանակակից կազմակերպությունում - Մ., 1998 թ.

Շկատուլլա Վ.Ի. Ձեռնարկ HR մենեջերի համար - Մ., 1998 թ.

Հավելված 1

Ձեռնարկության արտաքին միջավայրի ռազմավարական վերլուծություն

Ձեռնարկությունների զարգացման ռազմավարական վերլուծություն և կանխատեսումներ

Կադրերի ձևավորում

Անձնակազմի թվի, սեռի, տարիքի և կրթական որակավորման կառուցվածքի որոշում՝ հաշվի առնելով ձեռնարկության երկարաժամկետ զարգացման և կադրային քաղաքականության կանխատեսումները.

Մասնագիտական ​​որակավորման մոդելների մշակում (կադրերի պահանջներն ըստ պաշտոնների և մասնագիտությունների)

Փոխհատուցման համակարգի մշակում

Անձնակազմի վերապատրաստում և խորացված ուսուցում

Անձնակազմի գնահատում

Կադրերի ընտրություն, տեղաբաշխում, կրթություն, առաջխաղացում

Աշխատեք կադրերի ռեզերվի հետ

Ընթացիկ աշխատանք.

պլանավորում,

կազմակերպում, վերահսկողություն

Կադրերի աշխատանքի բարելավում.

Անձնակազմի հետազոտություն և վերլուծություն, անձնակազմի շարունակական վերապատրաստում,

Գործնական ռացիոնալացում

Ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման համակարգ

Ռազմավարության ռազմավարություն կառավարում անձնակազմըՎերացական >> Պետություն և իրավունք

Առաջին հերթին, ձեւավորումը ռազմավարություններ կառավարում անձնակազմըկազմակերպություն, որը հաշվի է առնում Ստրատեգիակազմակերպության զարգացում։ Ստրատեգիա կառավարում անձնակազմը- Սրանք ծրագրեր են...

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը կազմակերպության ղեկավարության կողմից մշակված գործունեության առաջնահերթ, որակապես սահմանված ուղղություն է, որն անհրաժեշտ է բարձր պրոֆեսիոնալ, պատասխանատու և համախմբված թիմ ստեղծելու երկարաժամկետ նպատակներին հասնելու համար և հաշվի առնելով կազմակերպության ռազմավարական նպատակներն ու ռեսուրսը: կարողությունները։

Ռազմավարությունը թույլ է տալիս մեզ կապել անձնակազմի կառավարման բազմաթիվ ասպեկտներ, որպեսզի օպտիմիզացնենք նրանց ազդեցությունը աշխատողների վրա, առաջին հերթին նրանց աշխատանքային մոտիվացիայի և որակավորման վրա:

Հիմնական Հատկություններ HR ռազմավարություններն են.

Դրա երկարաժամկետ բնույթը, որը բացատրվում է հոգեբանական վերաբերմունքի, մոտիվացիայի, անձնակազմի կառուցվածքի, անձնակազմի կառավարման ամբողջ համակարգի կամ դրա առանձին տարրերի մշակման և փոփոխության վրա կենտրոնացած լինելու և նման փոփոխությունները, որպես կանոն, երկար ժամանակ են պահանջում.

Կապն ընդհանուր առմամբ կազմակերպության ռազմավարության հետ՝ հաշվի առնելով արտաքին և ներքին միջավայրի բազմաթիվ գործոններ, քանի որ դրանց փոփոխությունը ենթադրում է կազմակերպության ռազմավարության փոփոխություն կամ ճշգրտում և պահանջում է ժամանակին փոփոխություններ կառուցվածքի և անձնակազմի, նրանց հմտությունների և հմտությունների մեջ: որակավորումներ, կառավարման ոճ և մեթոդներ:

Առաջատար ղեկավարներից շատերը պնդում են, որ HR ռազմավարությունը կազմակերպության ընդհանուր ռազմավարության անբաժանելի մասն է: Այնուամենայնիվ, գործնականում կան դրանց փոխազդեցության տարբեր տարբերակներ:

1. Ամենատարածվածն այն էռազմավարության գաղափարը անձնակազմի կառավարումորպես ամբողջ կազմակերպության ռազմավարության կախված ածանցյալ: Նման իրավիճակում կին աշխատակիցները պետք է հարմարվեն. կազմակերպության ղեկավարների գործողությունները, որոնք ստորադասվում են ընդհանուր ռազմավարության շահերին:

2. Կազմակերպության ընդհանուր ռազմավարությունըև HR ռազմավարությունը մշակվում և մշակվում են որպես մեկ ամբողջություն, ինչը նշանակում է HR մասնագետների ներգրավում կորպորատիվ մակարդակով ռազմավարական խնդիրների լուծման գործում: Դրան նպաստում է նրանց բարձր իրավասությունը և, հետևաբար, անձնակազմի հետ կապված խնդիրները ինքնուրույն լուծելու ունակությունը ամբողջ կազմակերպության զարգացման տեսանկյունից:

Ռազմավարության միջև կապըԱնձնակազմի կառավարման ռազմավարության կազմակերպումն ու ընտրությունը կարելի է ցույց տալ ստորև օրինակ։

Կազմակերպության ռազմավարությունորոշակի ապրանքային շուկայում արտադրանք արտադրելը և այդ շուկայում իր մասնաբաժինը մեծացնելու ձգտումը նշանակում է նվազեցնել արտադրական ծախսերը, հետևաբար՝ նվազեցնել արտադրանքի գինը: Միաժամանակ, անձնակազմի կառավարման ոլորտում հնարավոր խնայողություններին հասնելու մի քանի տարբերակներ կան։ Դրանցից մեկը պոտենցիալ ոլորտների մանրակրկիտ վերլուծությունն է, որը փրկում է ընտրությունը, օրինակ, հետևյալը. աշխատանքային գործընթացի ռացիոնալացում, անհարկի, ավելորդ, կրկնվող աշխատանքային գործողությունների բացահայտում և կրճատում: Սա կլինի կադրային ռազմավարությունը։ Ընդ որում, այս ռազմավարության իրականացումը կարող է իրականացվել նաև մի քանի տարբերակների համաձայն։

Մի կողմից, վերլուծությունը և անհարկի գործառնությունների բացահայտումը կարող են իրականացվել կազմակերպչական և աշխատանքի էկոնոմիկայի ոլորտի մասնագետների կողմից, ովքեր աշխատում են ձեռնարկությունում կամ ներգրավված են դրսից, իսկ մյուս կողմից, որն այսօր նախընտրելի է. նման վերլուծություն կարող է իրականացվել շահագրգիռ աշխատակիցներն իրենք՝ միավորված նախագծային խմբերում կամ որակի շրջանակներում, և ովքեր, ըստ էության, փորձագետներ են իրենց աշխատավայրում առկա խնդիրների վերաբերյալ: Նման կոնկրետ ռազմավարական խնդիրների լուծումը պետք է արտացոլվի ռազմավարական ծրագրում։

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ռազմավարությունը որպես ֆունկցիոնալ ռազմավարություն կարող է մշակվել երկու մակարդակով.

Կազմակերպության համար որպես ամբողջություն, իր ընդհանուր ռազմավարությանը համապատասխան՝ որպես ֆունկցիոնալ ռազմավարություն կորպորատիվ, ամբողջ կազմակերպության մակարդակով.

Բազմապրոֆիլ, դիվերսիֆիկացված ընկերության գործունեության (բիզնեսի) որոշակի ոլորտների համար՝ որպես ֆունկցիոնալ. ռազմավարություն բիզնեսի յուրաքանչյուր ոլորտի համար, որը համապատասխանում է այս ոլորտի նպատակներին (օրինակ, եթե խոշոր էլեկտրական ընկերություն է զբաղվում ինքնաթիռի շարժիչների, ռազմական էլեկտրոնիկայի, էլեկտրական սարքավորումների, պլաստմասսաների, լուսավորող սարքերի արտադրությամբ, ապա անձնակազմի կառավարում. ռազմավարությունը մշակվում է արտադրության յուրաքանչյուր ոլորտի համար, քանի որ դրանք ունեն տարբերություններ անձնակազմի կառուցվածքի, որակավորումների և մասնագիտական ​​վերապատրաստման պահանջների, դասավանդման մեթոդների և այլ խնդիրների մեջ):

Ռազմավարական կառավարման համատեքստումԿադրերի հետ աշխատանքի ոլորտում որակական փոփոխություններ կան. Դրանք կայանում են նրանում, որ կադրային աշխատանքի ավանդական ոլորտների շրջանակներում ռազմավարական ասպեկտները գնալով ավելի են կարևորվում: Համակցվելով ռազմավարական տեխնոլոգիաների հետ՝ անձնակազմի հետ աշխատանքի այնպիսի կոնկրետ ոլորտներ, ինչպիսիք են անձնակազմի պահանջարկի պլանավորումը, ընտրությունը, բիզնեսի գնահատումը, ուսուցումը և այլն, հանդես են գալիս որպես անձնակազմի կառավարման ռազմավարության բաղադրիչներ, ձեռք են բերում նոր որակ և միասնական նպատակային կողմնորոշում, համահունչ նպատակներին և ռազմավարությանը: կազմակերպության նպատակները.

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության բաղադրիչներն են.

Աշխատանքային պայմաններ և անվտանգություն, անձնակազմի անվտանգություն;

Աշխատանքային հարաբերությունների կարգավորման ձևերն ու մեթոդները.

Արդյունաբերական և սոցիալական հակամարտությունների լուծման մեթոդներ.

Թիմում էթիկական հարաբերությունների նորմերի և սկզբունքների հաստատում, զարգացում բիզնեսի էթիկայի կանոններ ;

Կազմակերպությունում զբաղվածության քաղաքականությունը, ներառյալ աշխատաշուկայի վերլուծությունը, կադրերի հավաքագրման և օգտագործման համակարգը, աշխատանքի և հանգստի գրաֆիկների սահմանումը.

Կադրերի կարիերայի ուղղորդում և հարմարեցում;

Մարդկային ռեսուրսների ավելացման և դրանք ավելի լավ օգտագործելու միջոցառումներ.

Կադրերի պահանջների կանխատեսման և պլանավորման մեթոդների կատարելագործում՝ հիմնված աշխատողների և աշխատատեղերի նոր պահանջների ուսումնասիրության վրա.

Անձնակազմի մասնագիտական ​​որակավորման նոր պահանջների մշակում` հիմնված տարբեր պաշտոններում և աշխատավայրերում կատարված աշխատանքների համակարգված վերլուծության և ձևավորման վրա.

Կադրերի ընտրության, բիզնեսի գնահատման և ատեստավորման նոր մեթոդներ և ձևեր.

Բրինձ. 4.6. Ռազմավարական անձնակազմի կառավարման համակարգի կազմակերպչական կառուցվածքի դիագրամ, որը հիմնված է կազմակերպության անձնակազմի կառավարման ծառայության վրա

Անձնակազմի զարգացման հայեցակարգի մշակում, ներառյալ վերապատրաստման նոր ձևեր և մեթոդներ, բիզնես կարիերայի պլանավորում, մասնագիտական ​​առաջխաղացում, կադրերի ռեզերվի ձևավորում՝ այդ գործողությունները ժամանակից շուտ իրականացնելու համար՝ կապված դրանց անհրաժեշտության ժամանակի հետ.

Անձնակազմի աշխատանքային մոտիվացիայի կառավարման մեխանիզմի կատարելագործում.

Աշխատողների վարձատրության, նյութական և ոչ նյութական խրախուսման նոր համակարգերի և ձևերի մշակում.

Աշխատանքային հարաբերությունների և տնտեսական գործունեության իրավական հարցերի լուծման բարելավմանն ուղղված միջոցառումներ.

Կազմակերպության սոցիալական զարգացման համար նոր միջոցների մշակում և առկա միջոցների կիրառում.

Ընտրված ռազմավարության շրջանակներում անձնակազմի աշխատանքում տեղեկատվական աջակցության բարելավում.

Անձնակազմի կառավարման ամբողջ համակարգի կամ դրա առանձին ենթահամակարգերի և տարրերի (կազմակերպչական կառուցվածք, գործառույթներ, կառավարման գործընթաց և այլն) կատարելագործման միջոցառումներ և այլն:

Յուրաքանչյուր կոնկրետ դեպքումԱնձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը կարող է չընդգրկել ամեն ինչ, այլ միայն դրա առանձին բաղադրիչները, և այդ բաղադրիչների շարքը տարբեր կլինի կախված կազմակերպության նպատակներից և ռազմավարությունից, անձնակազմի կառավարման նպատակներից և ռազմավարությունից:

Օրինակ։Արդյունաբերական ձեռնարկությունը մշակել է հետևյալ կադրային ռազմավարությունը՝ երկար ժամանակ վարձել որակյալ ինժեներներ և նշանակել նրանց աշխատանքի Հետազոտություն և զարգացում. Դրա համար բավական չէ համապատասխան միջոցներ ձեռնարկել միայն կադրեր ներգրավելու և աշխատանքի արտաքին շուկայում տվյալ մասնագիտական ​​որակավորման խմբի անհրաժեշտ մասնագետներ փնտրելու համար։ Կարևոր է այդ մասնագետներին հանձնարարել առաջադրանքների մի շարք, որը համապատասխանում է նրանց պոտենցիալ մակարդակին և պահանջում է ինքնուրույն մոտեցում դրանց լուծմանը. հնարավորություն է ընձեռում ինժեներներին պահպանել և բարելավել իրենց որակավորումները. հաճախել սեմինարների, հանդիպումների, իրենց տրամադրության տակ ունենալ մասնագիտական ​​գրականություն և ձեռնարկությունում ռոտացիայի միջոցով ձեռք բերել լրացուցիչ փորձ: Պակաս կարևոր չէ խրախուսման համակարգը, որն այնքան գրավիչ պետք է լինի, որ մասնագետներն առաջին իսկ հնարավորության դեպքում չհեռանան այլ ընկերություն։

Այս օրինակից պարզ է դառնում, որ անձնակազմի կառավարման ռազմավարություն իրականացնելու համար անհրաժեշտ է միավորել տարբեր բաղադրիչներ (սա անձնակազմի ընտրություն և ներգրավում, առաջադրանքների և աշխատանքի բաշխում, զարգացում և առաջխաղացում): ստեղծել անձնակազմի կառավարման գործիքների միասնական համակցություն, որը համապատասխանում է կոնկրետ ռազմավարությանը: Եթե ​​այդ գործիքներից մեկը (օրինակ՝ հավաքագրումը կամ փոխհատուցման համակարգը) ձախողվի, ապա ռազմավարության իրականացումն ամբողջությամբ կարող է վտանգվել:

Օրինակ։Եթե ​​կազմակերպության անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը թիմում որակավորման ներուժի բարձրացումն է, այսինքն. մասնագիտությունների յուրացման աստիճանը և համապատասխանությունը պաշտոնների և աշխատատեղերի պահանջներին, ապա դրա իրականացումը պահանջում է կազմակերպությունում զբաղվածության քաղաքականության հետևյալ բաղադրիչների փոխազդեցությունը. երկարաժամկետ աշխատանքի համար նախատեսված աշխատանքային հարաբերությունների ձևերի առաջարկ՝ առկա և ապագա ձեռք բերված որակավորումների երկարաժամկետ օգտագործման համար. անձնակազմի վարչական կառավարում. աշխատակիցների ներգրավում առաջացող խնդիրների բացահայտման և լուծման գործում. պարբերաբար զարգացնող խոսակցություններ վարել աշխատակիցների հետ՝ հետադարձ կապ ստանալու նպատակով. աշխատանքի կազմակերպում. առաջադրանքների կանոնավոր փոփոխություն՝ հմտությունների ավելի լայն շրջանակ ձեռք բերելու համար. աշխատողների միջև այնպիսի գործունեության տեսակների բաշխում, որոնք պահանջում են նրանց որակավորման մշտական ​​բարելավում. անձնակազմի վերապատրաստում և զարգացում. աշխատողների համակարգված ներգրավում վերապատրաստման և մասնագիտական ​​զարգացման գործունեության մեջ իրենց կարիերայի տարբեր փուլերում. խթաններ. պարգևներ հաջող վերապատրաստման և առաջադեմ վերապատրաստման համար:

Մեկ այլ օրինակ։Ընկերությունը որդեգրել է բիզնես ռազմավարություն, որը կենտրոնացած է ցածր գների և մեծ ծավալի արտադրության վրա՝ նվազեցնելու արտադրության ծախսերը: Աշխատանքի և կադրերի ոլորտում ընտրվել է աշխատանքի արտադրողականությունը 10%-ով բարձրացնելու ռազմավարությունը։ Ռազմավարության բաղադրիչներն են (հավաքագրում:հավաքագրումն ուղղված է թեկնածուների թեստավորման որակի բարելավմանը` նրանցից առավել մոտիվացված և որակավորվածներին բացահայտելու համար. Տեղեկատվական աջակցություն(Ձեռնարկության աշխատակիցների միջև տեղեկատվության փոխանակման համակարգը պետք է բարելավվի՝ նրանց աշխատանքի արտադրողականությունը բարձրացնելու համար). անձնակազմի մոտիվացիան(վարձատրությունը և հավելավճարները որոշելիս հաշվի առեք աշխատանքի ինտենսիվությունը և յուրաքանչյուր աշխատողի գործունեության վերջնական արդյունքները):

Արդեն ասված էոր անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը կարող է կամ ենթակա լինել կազմակերպության ռազմավարությանը որպես ամբողջություն, կամ զուգակցվել դրա հետ՝ ներկայացնելով մեկ ամբողջություն: Բայց երկու դեպքում էլ HR ռազմավարությունը կենտրոնացած է կորպորատիվ կամ բիզնես ռազմավարության որոշակի տեսակի վրա (բիզնես ռազմավարություն): Կազմակերպության ռազմավարության և անձնակազմի կառավարման ռազմավարության (դրա բաղադրիչների հետ) հարաբերությունները ներկայացված են Աղյուսակում: 4.4.

Աղյուսակ 4.4

Կազմակերպչական ռազմավարության և անձնակազմի կառավարման ռազմավարության միջև կապը

Կազմակերպության ռազմավարության տեսակը	HR ռազմավարություն
Ձեռնարկատիրական ռազմավարություն Ընդունեք ֆինանսական ռիսկի բարձր աստիճանով և գործողությունների նվազագույն քանակով նախագծեր: Հաճախորդի բոլոր պահանջների ռեսուրսների բավարարումը: Ուշադրության կենտրոնում է գտնվում անհապաղ միջոցառումների արագ իրականացումը, նույնիսկ առանց համապատասխան մանրամասնությունների	Նորարար աշխատողների որոնում և ներգրավում, նախաձեռնող, համագործակցող, երկարաժամկետ կողմնորոշված, ռիսկի դիմելու պատրաստ և պատասխանատվությունից չվախենալու: Կարևոր է, որ հիմնական աշխատակիցները չփոխվեն	Անձնակազմի ընտրություն և տեղաբաշխում. գտնել մարդկանց, ովքեր կարող են ռիսկի դիմել և կատարել գործեր Վարձատրում՝ մրցակցային, անկողմնակալ, որքան հնարավոր է աշխատողի ճաշակին համապատասխան Գնահատում. կատարողականի վրա հիմնված, ոչ շատ կոշտ Անձնական զարգացում. ոչ ֆորմալ, մենթորներին ուղղված Փոխանցման պլանավորում. կենտրոնում աշխատողների հետաքրքրությունն է։ Աշխատավայրի ընտրություն, որը համապատասխանում է աշխատողի շահերին
Դինամիկ աճի ռազմավարություն Ավելի քիչ ռիսկ: Անընդհատ հենանշելով ընթացիկ նպատակները և կառուցելով ապագայի հիմքերը: Կազմակերպության քաղաքականությունն ու ընթացակարգերը գրավոր գրված են, քանի որ դրանք անհրաժեշտ են այստեղ և՛ ավելի խիստ վերահսկողության, և՛ որպես կազմակերպության հետագա զարգացման հիմք:	Աշխատակիցները պետք է լինեն կազմակերպականորեն ներկառուցված, ճկուն փոփոխվող միջավայրերում, խնդիրներին կողմնորոշված ​​և ուրիշների հետ համագործակցող:	Ընտրություն և տեղաբաշխում. որոնել ճկուն և հավատարիմ մարդկանց, ովքեր ունակ են ռիսկի դիմել Վարձատրում՝ արդար և անկողմնակալ Գնահատում՝ հիմնված հստակ սահմանված չափանիշների վրա Անձնական զարգացում. շեշտադրում որակական աճի մակարդակի և գործունեության ոլորտում Տեղափոխման պլանավորում. հաշվի է առնում իրական այսօրվա հնարավորություններ և կարիերայի առաջխաղացման տարբեր ձևեր
Շահութաբերության ռազմավարություն Շեշտը դրված է շահույթի առկա մակարդակների պահպանման վրա: Ֆինանսական ներդրումներ պահանջող ջանքերը համեստ են, և նույնիսկ աշխատանքի դադարեցումը հնարավոր է: Կառավարման համակարգը լավ զարգացած է, գոյություն ունի տարբեր տեսակի ընթացակարգային կանոնների ընդարձակ համակարգ	Կենտրոնանում է անձնակազմի ոլորտում քանակի և արդյունավետության չափանիշների վրա. պայմաններ - արդյունքներ - ռիսկի համեմատաբար ցածր մակարդակով և աշխատողների կազմակերպչական պարտավորության նվազագույն մակարդակով	Անձնակազմի ընտրություն և տեղաբաշխում. չափազանց խիստ Վարձատրում՝ հիմնված ծառայության, ստաժի և արդարության ներքին ընկալումների վրա Գնահատում. նեղ, արդյունքների վրա հիմնված, մանրակրկիտ մտածված Անձնական զարգացում. «

Սեղանի շարունակությունը. 4.4.

Լուծարման ռազմավարություն Ակտիվների վաճառք, կորուստների հնարավորության վերացում, ապագայում աշխատողների կրճատում` հնարավորինս: Քիչ կամ ընդհանրապես ուշադրություն չի դարձվում բիզնեսը փրկելու ջանքերին, քանի որ ակնկալվում է, որ շահույթը հետագայում կնվազի	Կենտրոնանում է կարճաժամկետ աշխատողների անհրաժեշտության վրա, որոնք մեծ նվիրվածություն ունեն կազմակերպությանը	Հավաքագրում - քիչ հավանական է կրճատման պատճառով Վճարում. արժանիքների վրա հիմնված, դանդաղ աճող, լրացուցիչ խթանների բացակայություն Գնահատում. խիստ, պաշտոնական, հիմնված կառավարման չափանիշների վրա Զարգացում, ուսուցում. սահմանափակ, կարիքների վրա հիմնված Խթաններ. պահանջվող հմտություններ ունեցողները հնարավորություն ունեն առաջ մղելու
Շրջանառության ռազմավարություն (ցիկլային) Գլխավորը ձեռնարկությունը փրկելն է։ Ծախսերի և անձնակազմի կրճատմանն ուղղված միջոցառումներն իրականացվում են կարճաժամկետ հեռանկարում գոյատևելու և երկարաժամկետ հեռանկարում կայունության հասնելու նպատակով: Անձնակազմի բարոյականությունը բավականին ցածր է	Աշխատակիցները պետք է ճկուն լինեն փոփոխությունների առջև և կենտրոնանան մեծ նպատակների վրա	Պահանջվում են տարբեր զարգացած աշխատակիցներ Վճարում. խրախուսման համակարգ և արժանիքների ստուգում Ուսուցում. մեծ հնարավորություններ, բայց դիմորդների զգույշ ընտրություն Խթանում. տարբեր ձևեր

Կազմեց՝ Իվանցևիչ Ջ., Լոբանով Ա.Ա.Մարդկային ռեսուրսների կառավարում։ - M., 1993. P. 33:

Ռազմավարության մշակման և իրականացման գործընթացըշարունակական է, որն արտահայտվում է ինչպես երկարաժամկետ, այնպես էլ միջնաժամկետ և կարճաժամկետ հեռանկարում ռազմավարական խնդիրների լուծման սերտ հարաբերություններում, այսինքն. դրանց լուծումները ռազմավարական, մարտավարական և օպերատիվ կառավարման պայմաններում։ Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության նման ճշգրտումը և այն ռազմավարական նպատակներին և անհատական ​​գործողություններին հասցնելը մարմնավորված է ռազմավարական պլան- փաստաթուղթ, որը պարունակում է ռազմավարության իրականացման հատուկ առաջադրանքներ և միջոցառումներ, դրանց իրականացման ժամկետները և յուրաքանչյուր առաջադրանքի համար պատասխանատու կատարողները, անհրաժեշտ ռեսուրսների քանակը (ֆինանսական, նյութական, տեղեկատվական և այլն):

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության որոշ բաղադրիչների խնդիրները ռազմավարական, մարտավարական և օպերատիվ կառավարման պայմաններում ներկայացված են Աղյուսակում: 4.5.

HR ռազմավարություն պետք է աջակցելամրապնդել կազմակերպության կարողությունները (կադրերի ոլորտում) համապատասխան շուկայում մրցակիցներին դիմակայելու, արտաքին միջավայրում իր ուժեղ կողմերն արդյունավետ օգտագործելու համար. ընդլայնել կազմակերպության մրցակցային առավելությունները՝ պայմաններ ստեղծելով աշխատանքային ներուժի զարգացման և արդյունավետ օգտագործման, որակյալ, իրավասու կադրերի ձևավորման համար. անձնակազմի ստեղծագործական, նորարարական զարգացման կարողությունների ամբողջական բացահայտում, ինչպես կազմակերպության նպատակներին, այնպես էլ աշխատակիցների անձնական նպատակներին հասնելու համար:

Աղյուսակ 4.5

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության հիմնական բաղադրիչների նպատակները ռազմավարական, մարտավարական և գործառնական կառավարման պայմաններում.

Կառավարման ժամկետը և տեսակը	HR ռազմավարության բաղադրիչները
Անձնակազմի ընտրություն և տեղաբաշխում	Վարձատրություն (աշխատավարձ և բոնուսներ)	Անձնակազմի գնահատում	Կադրերի զարգացում	Պլանավորում կարիերայի առաջխաղացման համար
Ռազմավարական (երկարաժամկետ)	Որոշեք կազմակերպության կողմից երկարաժամկետ պահանջվող աշխատողների բնութագրերը: Կանխատեսել ներքին և արտաքին պայմանների փոփոխությունները	Որոշեք, թե ինչպես կվճարվի աշխատուժը դիտարկվող ժամանակահատվածում՝ հաշվի առնելով սպասվող արտաքին պայմանները: Կապեք այս որոշումները ձեր երկարաժամկետ բիզնես ռազմավարության հնարավորությունների հետ	Որոշեք, թե կոնկրետ ինչն է պետք գնահատել երկարաժամկետ հեռանկարում: Օգտագործեք ապագան գնահատելու տարբեր միջոցներ: Տվեք ձեր ներուժի և դրա դինամիկայի նախնական գնահատականը	Գնահատել առկա անձնակազմի կարողությունը՝ անցնելու անհրաժեշտ վերակառուցում և ապագայում աշխատել նոր պայմաններում: Կազմակերպությունում փոփոխությունների կանխատեսման համակարգ ստեղծել	Կառուցեք երկարաժամկետ համակարգ, որն ապահովում է անհրաժեշտ ճկունության և կայունության համադրություն: Կապեք այն ձեր ընդհանուր բիզնես ռազմավարության հետ
Մարտավարական (միջնաժամկետ)	Ընտրեք անձնակազմի ընտրության չափանիշները: Մշակել աշխատաշուկայի գործողությունների ծրագիր	Մշակել աշխատողների փոխհատուցման համակարգի զարգացման հնգամյա պլան: Աշխատել նպաստների և բոնուսների համակարգի ստեղծման հարցերով	Ստեղծել ողջամիտ համակարգ ներկա պայմանների և դրանց հետագա զարգացման գնահատման համար	Մշակել անձնակազմի զարգացման կառավարման ընդհանուր ծրագիր: Մշակել միջոցներ՝ խրախուսելու աշխատակիցների ինքնազարգացումը: Աշխատել կազմակերպչական զարգացման հարցերի վրա	Որոշեք աշխատողների առաջխաղացման փուլերը. Աշխատակիցների անհատական ​​ձգտումները կապել կազմակերպության նպատակների հետ
Գործառնական (կարճաժամկետ)	Մշակել անձնակազմի ժամանակացույց: Մշակել հավաքագրման պլան: Մշակել աշխատողների շարժման պլան	Մշակել վարձատրության համակարգ. Մշակել բոնուսային համակարգ	Ստեղծել աշխատողների տարեկան գնահատման համակարգ: Ստեղծեք ամենօրյա կառավարման համակարգ	Մշակել աշխատողների առաջադեմ վերապատրաստման և վերապատրաստման համակարգ	Ապահովել անհատական ​​աշխատանքի համար համապատասխան աշխատողների ընտրությունը: Պլանավորեք առաջիկա անձնակազմի տեղափոխությունները

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության մշակումիրականացվում է խորը սիստեմատիկ հիմքի վրա արտաքին և ներքին միջավայրի գործոնների վերլուծություն,արդյունքում կարող է ներկայացվել անձնակազմի և ամբողջ կազմակերպության զարգացման ամբողջական հայեցակարգ՝ համաձայն իր ռազմավարության: Արտաքին միջավայրը ներառում է կազմակերպության մակրոմիջավայրը և անմիջական միջավայրը, որոնք ունեն ուղղորդված ազդեցություն և կապեր անձնակազմի կառավարման համակարգի հետ: Այն գործոնները, որոնց միջոցով արտաքին և ներքին միջավայրը վերլուծվում է անձնակազմի կառավարման ռազմավարություն մշակելու համար, ներկայացված են Աղյուսակում: 4.6.

Մեթոդով արտաքին և ներքին միջավայրի վերլուծության արդյունքում SWOT(CBOT) բացահայտում է կազմակերպության ուժեղ և թույլ կողմերը մարդկային ռեսուրսների կառավարման ոլորտում, ինչպես նաև այն հնարավորություններն ու սպառնալիքները, որոնք պետք է խուսափել:

Բացահայտում ուժեղ եւ թույլ կողմերարտացոլում է կազմակերպության ինքնագնահատականը և թույլ է տալիս նրան համեմատել իր հիմնական մրցակիցների հետ աշխատաշուկայում և, հնարավոր է, վաճառքի շուկայում: Գնահատումը կարող է իրականացվել՝ հիմնվելով անձնակազմի կառավարման անհատական ​​ցուցանիշների և գործառույթների վրա՝ օգտագործելով այսպես կոչված մրցակցային պրոֆիլը (Աղյուսակ 4.7): Առանձին ցուցանիշների գնահատումն իրականացվում է համեմատական ​​վերլուծության, իսկ կառավարման գործառույթների՝ փորձագիտական ​​մեթոդով:

Կադրերի ոլորտում կազմակերպության ուժեղ և թույլ կողմերը այնքան են, որքան սպառնալիքներ և հնարավորություններ,որոշել կազմակերպության հաջող գոյության պայմանները. Հետևաբար, անձնակազմի ռազմավարական կառավարման շրջանակներում, ներքին միջավայրը վերլուծելիս, կարևոր է բացահայտել անձնակազմի կառավարման առանձին ոլորտների ուժեղ և թույլ կողմերը և որպես ամբողջություն անձնակազմի կառավարման համակարգը:

Այս խնդիրը լուծելու համար օգտագործվում են ռազմավարական կառավարման մեջ հայտնի մեթոդներ և տեխնիկա, ինչպիսիք են SWOT մեթոդը, հնարավորությունների մատրիցները, սպառնալիքները, շրջակա միջավայրի պրոֆիլավորումը և այլն:

Կազմակերպության կադրերի թույլ և ուժեղ կողմերի, ինչպես նաև սպառնալիքների և հնարավորությունների կոնկրետ ցանկը կազմելուց հետո դուք պետք է. նրանց միջեւ կապեր հաստատելու փուլը.Այս կապերը հաստատելու համար կազմվում է SWOT մատրիցա, որն առաջարկվում է Թոմփսոն և Սթրիքլենդ(նկ. 4.7): Ձախ կողմում առանձնանում են երկու բլոկներ՝ ուժեղ և թույլ կողմեր, որոնցում համապատասխանաբար տեղավորվում են նախնական վերլուծության ընթացքում հայտնաբերված կազմակերպության անձնակազմի կառավարման բոլոր ասպեկտները: Մատրիցայի վերևում ընդգծված են նաև երկու բլոկներ, որոնք պարունակում են հնարավորություններ և սպառնալիքներ անձնակազմի կառավարման ոլորտում, որոնք կարևոր են որոշակի կազմակերպության համար:

Այս բլոկների խաչմերուկում ձևավորվում են չորս դաշտեր.

I դաշտ - ուժեղ և սպառնալիքներ;

Ոլորտ II - ուժեղ կողմեր ​​և հնարավորություններ;

III ոլորտ - թույլ կողմեր ​​և հնարավորություններ;

IV ոլորտ - թույլ կողմեր ​​և սպառնալիքներ:

Աղյուսակ 4.6

Արտաքին և ներքին բնապահպանական գործոններ, որոնք ազդում են անձնակազմի կառավարման ռազմավարության մշակման վրա

չորեքշաբթի	Գործոններ
Արտաքին միջավայր՝ մակրոմիջավայր	Միջազգային գործոններ (ռազմական լարվածություն, գիտական ​​գործունեություն և այլն): Քաղաքական գործոններ (քաղաքական կայունություն, հասարակական և արհմիութենական շարժումների ակտիվություն, հանցավոր իրավիճակ երկրում): Տնտեսական գործոններ (տնտեսական հարաբերությունների փոփոխությունների միտումներ, միջին տարեկան գնաճի տեմպեր, բնակչության եկամուտների բաշխման կառուցվածք, հարկային ցուցանիշներ): Սոցիալ-ժողովրդագրական գործոններ (բնակչության կյանքի տեւողություն, կենսամակարդակ, պտղաբերություն և մահացություն, մանկական մահացություն՝ որպես ծնելիության տոկոս, բնակչության կառուցվածքն ըստ ցուցանիշների, միգրացիա և այլն): Իրավական (աշխատանքի և սոցիալական ապահովության ոլորտի կարգավորում). Էկոլոգիական. Բնական և կլիմայական. Գիտատեխնիկական. Մշակութային
անմիջական միջավայր	Տեղական աշխատաշուկան, դրա կառուցվածքը և դինամիկան. Մրցակիցների կադրային քաղաքականությունը. Շուկայական ենթակառուցվածք (կազմակերպության ռեսուրսների կարիքների բավարարման աստիճանը և շուկայական կառուցվածքների վիճակը): Շրջակա միջավայրի մոնիտորինգ (արտաքին շրջակա միջավայրի որակ): Առողջապահություն (կապիտալ-աշխատուժ հարաբերակցություն, որակավորում և այլն): Գիտություն և կրթություն (բնակչության կրթական մակարդակ, գիտական ​​զարգացումների նորություն և այլն): Մշակույթ (մշակութային և այլ օբյեկտների նկատմամբ բնակչության կարիքների բավարարման աստիճանը): Առևտուր. Քեյթրինգ. Տրանսպորտ և կապ. Ծայրամասային և գյուղատնտեսություն. Շինարարություն և բնակարանային և կոմունալ ծառայություններ. Կենցաղային պարագաներ
Ներքին միջավայր	Սկզբունքներ, մեթոդներ, կառավարման ոճ. Կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների ներուժը. Կադրային կառուցվածքը. Աշխատակազմի շրջանառություն և բացակայություն. Անձնակազմի ռոտացիայի մակարդակը. Կադրերի գիտելիքների և հմտությունների կառուցվածքը. Աշխատողների ծանրաբեռնվածությունը. Աշխատանքի արտադրողականություն. Սոցիալական պաշտպանության միջոցառումներ. Կազմակերպության ֆինանսներ. Արտադրության և աշխատանքի կազմակերպման մակարդակը. Կազմակերպությունում տեխնոլոգիաների և տեխնոլոգիաների զարգացման հեռանկարները: Կազմակերպչական մշակույթ. Անձնակազմի կառավարման համակարգի զարգացման մակարդակը և այլն:

Աղյուսակ 4.7

Մարդկային ռեսուրսների ռազմավարական կառավարման համար մրցակցային պրոֆիլի համեմատություն (հիմնված ուժեղ և թույլ կողմերի վրա):

HR մասնագետի խնդիրն է օգտագործել այս դաշտերը՝ դիտարկելու բոլոր հնարավոր զույգ համակցությունները և ընդգծելու նրանք, որոնք պետք է հաշվի առնել HR ռազմավարություն մշակելիս:

Մասնավորապես, II դաշտից ընտրված այդ զույգերի համար պետք է մշակվի ռազմավարություն՝ օգտագործելու կազմակերպության HR ուժեղ կողմերը՝ արտաքին միջավայրում առկա հնարավորությունները կապիտալացնելու նպատակով: I դաշտի զույգերի համար ռազմավարությունը պետք է ներառի կազմակերպության ուժեղ կողմերի օգտագործումը անձնակազմի ոլորտում՝ արտաքին միջավայրից սպառնալիքները վերացնելու համար: Այն զույգերի համար, ովքեր հայտնվում են III ոլորտում, կադրային ռազմավարությունը պետք է կառուցված լինի այնպես, որ արտաքին միջավայրում ի հայտ եկող հնարավորությունների շնորհիվ փորձ արվի հաղթահարել կադրային ոլորտում առկա թույլ կողմերը: Իսկ IV ոլորտի զույգերի համար անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը պետք է լինի այնպիսին, որը թույլ կտա կազմակերպությանը ազատվել անձնակազմի ոլորտում առկա թուլություններից և փորձել կանխել արտաքին միջավայրից բխող վտանգը:

Հնարավորություններ և սպառնալիքներ Ուժեղ և թույլ կողմեր	Հնարավորություններ 1. Ունենալ ավելի լավ կադրային ռազմավարություն և կադրային քաղաքականություն՝ համեմատած մրցակիցների հետ: 2. Կազմակերպության բարենպաստ գտնվելու վայրը. 3. Թափուր պաշտոնների համար ավելի շատ թեկնածուներ ներգրավելու հնարավորություն. 4. Աշխատանքի արտադրողականության բարձր մակարդակ մրցակիցների համեմատ: 5. Արտադրանքի (ծառայությունների) բարձր որակ՝ շնորհիվ որակյալ աշխատուժի։ 6. Կազմակերպության բարենպաստ իմիջ գնորդների շրջանում: 7. Հաճելի, ընկերասեր աշխատակիցներ և այլն։	Սպառնալիքներ 1. Անբարենպաստ սոցիալ-տնտեսական քաղաքականությունը երկրում. 2. Ժողովրդագրական անբարենպաստ փոփոխություններ. 3. Քաղաքում կամ մարզում սոցիալական ապահովության համակարգի վատթարացում. 4. Թույլ դիրքեր կադրային քաղաքականության ոլորտում մրցակիցների համեմատ. 5. Աշխատատեղերի ազատում արտադրանքի, ծառայությունների եւ այլնի արտադրության ծավալների կրճատման պատճառով։
Ուժեղ կողմեր ​​1. Կադրերի կառավարման մշակված համակարգ. 2. Ղեկավարների կոմպետենտության բարձր մակարդակ. 3. Մասնագետների որակավորման բարձր մակարդակ. 4. Անձնակազմի շրջանում նորարարական ներուժի առկայություն: 5. Անձնակազմի կառավարման ծառայության համար հատկացված բավարար ֆինանսական միջոցներ. 6. Աշխատակիցների շրջանում աշխատանքից բավարարվածության բարձր մակարդակ: 7. Կադրերի աշխատանքի մոտիվացիայի մշակված համակարգ. 8. Սոցիալական պաշտպանության համակարգի առկայություն. 9. Լավ աշխատանքային պայմաններ։ 10. Մրցակիցների համեմատ վարձատրության մակարդակի առավելությունները և այլն։	դաշտ 11	դաշտ!

Մատրիցայի շարունակություն

Բրինձ. 4.7. Թոմփսոն-Սթրիքլենդ մատրիցը օգտագործվում է անձնակազմի ուժեղ, թույլ կողմերը, հնարավորություններն ու սպառնալիքները վերլուծելու համար

Այսպիսով, եթե կազմակերպության անձնակազմն առանձնանում է որակավորման բարձր մակարդակով և նորարարական ներուժի առկայությամբ, և միևնույն ժամանակ շրջանի կամ քաղաքի մասշտաբով սոցիալական ապահովության համակարգը վատթարանում է (դաշտ I), անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը պետք է. նպատակաուղղված լինել լրացուցիչ ֆինանսական և այլ աղբյուրներ գտնելուն և միջոցներ ձեռնարկել այս կազմակերպության սոցիալական ենթակառուցվածքի պահպանման ու զարգացման համար, ուժեղացնել և ընդլայնել սոցիալական աջակցության և աջակցության տեսակները նրա աշխատակիցներին՝ նրանց թվաքանակն ու ներուժը պահպանելու և արտահոսքից խուսափելու համար։ մասնագետներ այլ ոլորտներ և մարզեր:

Կամ, օրինակ, եթե կազմակերպությունը անբավարար ֆինանսավորում ունի կադրերի կառավարման ոլորտում՝ ուղղված իր աշխատակիցների զարգացմանն ու վերապատրաստմանը, բայց կազմակերպությունն ունի բարենպաստ դիրք և, հետևաբար, թափուր պաշտոնների համար ավելի մեծ թվով թեկնածուներ ներգրավելու հնարավորություն։ և, համապատասխանաբար, ընտրել դրանցից լավագույնը (III ոլորտ), այնուհետև անձնակազմի կառավարման ռազմավարություն մշակելիս կազմակերպության ղեկավարները պետք է նախատեսեն միջոցների լրացուցիչ բաշխում, մասնավորապես ուսուցման և անձնակազմի զարգացման այլ միջոցառումների համար՝ ներգրավելու և պահպանելու համար: կազմակերպությունում թափուր պաշտոններ զբաղեցնելու համար դիմորդներից ամենաորակյալ աշխատակիցները:

Անձնակազմի ոլորտում ուժեղ, թույլ կողմերի, հնարավորությունների և սպառնալիքների բնութագրերը յուրաքանչյուր կազմակերպության համար անհատական ​​կլինեն՝ կախված այն կոնկրետ իրավիճակից, որում նա գտնվում է: Հետևաբար, անձնակազմի կառավարման ռազմավարություն ընտրելիս անհրաժեշտ է դիտարկել բոլոր հնարավոր զույգերի համակցությունները՝ օգտագործելով մատրիցը SWOTև առանձնացնել նրանց, որոնք առավել բարենպաստ կլինեն և պետք է հաշվի առնվեն ռազմավարություն մշակելիս:

ԱյսպիսովԱնձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը կարող է ներառել կազմակերպության անձնակազմի կառավարման տարբեր ասպեկտներ. կադրերի կառուցվածքի բարելավում (ըստ տարիքի, կատեգորիայի, մասնագիտության, որակավորման և այլն): անձնակազմի թվի օպտիմալացում՝ հաշվի առնելով դրա դինամիկան. անձնակազմի ծախսերի արդյունավետության բարձրացում, ներառյալ աշխատավարձերը, նպաստները, վերապատրաստման ծախսերը և դրամական այլ ծախսերը. կադրերի զարգացում (ադապտացիա-վերապատրաստում, կարիերայի առաջխաղացում); սոցիալական պաշտպանության միջոցներ, երաշխիքներ, սոցիալական ապահովություն (կենսաթոշակ, բժշկական, սոցիալական ապահովագրություն, սոցիալական փոխհատուցում, սոցիալ-մշակութային և սոցիալական աջակցություն և այլն); կազմակերպչական մշակույթի զարգացում (նորմեր, ավանդույթներ, թիմում վարքի կանոններ և այլն); կազմակերպության անձնակազմի կառավարման համակարգի կատարելագործում (գործառույթների կազմը և բովանդակությունը, կազմակերպչական կառուցվածքը, անձնակազմը, տեղեկատվական աջակցությունը և այլն) և այլն:

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարություն մշակելիս պետք է հաշվի առնել այս բոլոր ոլորտներում ձեռք բերված, առկա մակարդակը և հաշվի առնելով կազմակերպության արտաքին և ներքին միջավայրի վերլուծությունը և դրանց փոփոխության վրա ազդող գործոնները, ինչպես նաև հաշվի առնել. կազմակերպության ռազմավարությունը որպես ամբողջություն, որի մակարդակի ձեռքբերումը թույլ կտա իրականացնել կազմակերպության ռազմավարությունը:

Միաժամանակ զարգացման առաջադրանքըՄարդկային ռեսուրսների կառավարման պահանջվող ռազմավարությունը կարող է այնքան բարդ լինել ֆինանսական, նյութական, ինտելեկտուալ ռեսուրսների և մենեջերների և մասնագետների պրոֆեսիոնալիզմի բացակայության պատճառով, որ անհրաժեշտություն կառաջանա սահմանել առաջնահերթություններ կադրերի ռազմավարության անհրաժեշտ ոլորտների և բաղադրիչների ընտրության համար: . Հետևաբար, ռազմավարության ընտրության չափանիշները կարող են լինել դրա իրականացման համար հատկացված ռեսուրսների ծավալը, ժամանակի սահմանափակումները, անձնակազմի բավարար մասնագիտական ​​որակավորումների առկայությունը և մի քանիսը: Ընդհանուր առմամբ, ռազմավարության ընտրությունը հիմնված է ուժեղ կողմերի և գործունեության զարգացման վրա, որոնք բարձրացնում են կազմակերպության կարողությունները մրցակցային միջավայրում անձնակազմի առավելությունների միջոցով:

Թվերի մեջ կա անվտանգություն…

Նույնիսկ իմաստուն ղեկավարին անհրաժեշտ է ուժեղ, բարձր որակավորում ունեցող և համախմբված թիմ՝ առաջիկա առաջադրանքները իրականացնելու համար:

Ցանկացած ընկերություն իր գործունեությունն իրականացնում է ինչ-որ նպատակով, օրինակ՝ կարող է ստեղծվել հանքարդյունաբերական կոմերցիոն ձեռնարկություն՝ օգտակար հանածոների հանքավայր զարգացնելու համար, շահույթ չհետապնդող կազմակերպություն՝ հանրային օգուտների հասնելու համար, պետական ​​մարմին՝ բնակչությանը տարբեր ծառայություններ մատուցելու համար:

Բայց որպեսզի կազմակերպության գործունեությունը արդյունավետ լինի, բավական չէ միայն աշխատողներ ընդունել, անհրաժեշտ է կանոնավոր կերպով բարելավել անձնակազմի որակավորումը, կազմակերպել աշխատակիցների գործունեությունը, որպեսզի դրանք ընդհանուր առմամբ լինեն հնարավորինս արդյունավետ: Այս առումով անհրաժեշտ է ուշադրություն դարձնել կադրերի ռազմավարությանը։

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ռազմավարություն և ռազմավարական կառավարման նպատակներ

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ռազմավարությունը կառավարման գործիք է, որի նպատակն է բացահայտել կազմակերպության ռազմավարական նպատակներին հասնելու զարգացման հիմնական բլոկները՝ հաշվի առնելով արտաքին և ներքին միջավայրի ապագա փոփոխությունները:

Դիտարկենք անձնակազմի ռազմավարական կառավարման հիմնական նպատակները.

1. Կադրերի փոխանակելիության ապահովում, կադրերի ռեզերվի ձեւավորում.
2. Աշխատավարձի սահմանում, որը կարող է պահպանել և դրդել անձնակազմին արդյունավետ աշխատել:
3. Աշխատակիցների անհրաժեշտ հմտությունների և կարողությունների զարգացում.
4. Կառուցվածքային ստորաբաժանումների միջև արդյունավետ հաղորդակցման գործիքների մշակում.
5. Կորպորատիվ մշակույթի ապահովում.
6. Կազմակերպությունում «հոգեբանական եղանակի» բացահայտման և լուծման մեթոդների որոշում:

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության տեսակները

• Նորարարության ռազմավարություն.Ռազմավարության այս տեսակը բնորոշ է այն ընկերություններին, որոնք ուղղված են նոր ծառայություններ մատուցելուն կամ նորարարական ապրանքներ արտադրելուն։ Հետևաբար, ռազմավարության հիմնական նպատակներն են. հավաքագրել երիտասարդ, հավակնոտ մասնագետների, որոնք կարող են նոր գաղափարներ առաջացնել և իրականացնել դրանք. աշխատողների խրախուսում; մասնագետների մասնագիտական ​​հմտությունների զարգացում.
• Աճի ռազմավարություն.Այս ռազմավարությունը ուղղված է պրոֆեսիոնալ աշխատակիցներին, ովքեր պատրաստ են աշխատել արդյունքների համար:
• Շահույթի ռազմավարություն.Շահույթի ռազմավարություն ունեցող ընկերությունը պետք է մեծ ուշադրություն դարձնի իր անձնակազմի աշխատանքի մոնիտորինգին և կարգապահության պահպանմանը:
• Վերացման ռազմավարություն.Ընկերություններն ընտրում են լուծարման ռազմավարություն, երբ շահույթը կտրուկ նվազում է և ծախսերն աճում են: Այս դեպքում ղեկավարությունը որոշում է կայացնում վերակազմակերպել ընկերությունը՝ կրճատելով անձնակազմը, կրճատելով աշխատաժամանակը և այլն:

Կառավարման ռազմավարության հիմնական բաղադրիչները

Ռազմավարական կառավարում օգտագործելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել ձեռնարկության կառավարման ընդհանուր կառուցվածքային բաղադրիչները:

Բաղադրիչներ	Նկարագրություն
Ռազմավարական նպատակ	Ինչին է ցանկանում հասնել կազմակերպությունը
Ռազմավարական նպատակներ	Անհրաժեշտ իրադարձություններ, որոնք ազդում են ռազմավարական նպատակին հասնելու վրա
Նպատակին հասնելու գործողություններ	Հատուկ գործողություններ, որոնց ուղղված են ջանքերը. ստեղծվելիք արտադրանք, մատուցվելիք ծառայություններ
Կազմակերպչական ռեսուրսներ	Բոլոր տեսակի ռեսուրսները (մարդ, նյութական, սարքավորումներ, նյութեր և այլն)
Հաջողության ցուցիչ (KPI)	Ղեկավարության կողմից հաստատված ստանդարտ ցուցիչ, որն արտացոլում է, թե որքան լավ է կատարվել առաջադրանքը:

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության մշակման փուլերը

Փուլ 1 Վերլուծություն

Հասկանալու համար, թե ինչ պետք է ներառվի ռազմավարության մեջ, պետք է պատասխանել 5 հարցի.

• Ի՞նչ թույլ կողմեր ​​ունի կազմակերպությունը անձնակազմի կառավարման առումով։ Հարցին պատասխանելու համար կարող եք օգտագործել SWOT վերլուծությունը (ռազմավարական գործոնները վերլուծելու, արտաքին միջավայրում սպառնալիքներն ու հնարավորությունները բացահայտելու, կազմակերպության ուժեղ և թույլ կողմերը բացահայտելու գործիք):
• Ո՞ր նպատակն է վերացնելու հայտնաբերված խնդիրները։
• Ի՞նչ խնդիրների լուծումը կնպաստի նպատակին հասնելուն։
• Ի՞նչ են ակնկալում անձնակազմը մեզանից:
• Ի՞նչ միջոցներ պետք է ձեռնարկվեն, որպեսզի աշխատակիցները կարողանան հաջողությամբ կատարել կազմակերպության նոր խնդիրները:

Այն բանից հետո, երբ դուք պատասխանել եք կամ ստացել եք առաջադրված հարցերի պատասխանները, դուք արդեն ունեք հստակ պատկերացում այն ​​մասին, թե «ինչ և ինչով» պետք է աշխատեք:

2. Բեմ Պլանավորում

Յուրաքանչյուր ռազմավարական նպատակ պետք է փոխկապակցված լինի որոշակի ռազմավարական նպատակի հետ (մեկ ռազմավարական նպատակի համար կարող են լինել մի քանի ռազմավարական նպատակներ): Որոշելու համար, թե ինչ միջոցներ պետք է ձեռնարկվեն նպատակին հասնելու համար, որոշվում են շահագրգիռ կողմերի պահանջները: HR ռազմավարության համար մենք պետք է համապատասխանենք ակնկալիքները ընկերության աշխատակիցների ակնկալիքներին:

Փուլ 3 Չափելիություն

Բայց որտեղի՞ց գիտեք, որ միջոցառումը պատշաճ կերպով ավարտված է: Դա անելու համար յուրաքանչյուր իրադարձության համար սահմանվում է KPI (նպատակային արժեք)՝ հիմնվելով ռազմավարության և ցանկալի արդյունքների ըմբռնման վրա:

HR ռազմավարության օրինակ

Նախքան առաջարկը պատրաստ է օրինակ, եկեք տեսնենք, թե ինչ ոլորտներ կարող են ներառվել անձնակազմի կառավարման ռազմավարության մեջ.

• Կադրերի հարմարեցում, կարիերայի ուղղորդում, կարիերայի առաջխաղացման համակարգեր;
• Անձնակազմի անձնական և մասնագիտական ​​հմտությունների զարգացում կանոնավոր վերապատրաստման միջոցով, իրավասությունների մատրիցայի մշակում և այլն;
• Անձնակազմի նյութական և բարոյական մոտիվացիայի գործիքի ստեղծում.
• Տեղեկատվական ռեսուրսների բարելավում անձնակազմի կառավարման համատեքստում:

Տեղեկատվության ավելի լավ յուրացման համար մենք առաջարկում ենք անձնակազմի կառավարման ռազմավարության իրական օրինակ (կազմակերպության անվանումը թաքցվում է տեղեկատվության օգտագործման սահմանափակումների պատճառով):

ՇՐՋԱՆԱԿԱՆ ԱՇԽԱՏԱՆՔ

ԿԱԶՄԱԿԵՐՊԻ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՌԱԶՄԱՎԱՐՈՒԹՅԱՆ ՄՇԱԿՈՒՄԸ՝ ՕԳՏԱԳՈՐԾՎՈՂ ԳԱԼԵՐԻ-ԱԼԵՔՍ ՍՊԸ-ի ՕՐԻՆԱԿԸ.

Ներածություն

Անձնակազմի կառավարման տեսական հիմունքները

1 Կազմակերպության անձնակազմի կառավարման համակարգի էությունը, սկզբունքները

2 Կադրերի կառավարման համակարգի մշակման հայեցակարգային մոտեցում

3 Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ռազմավարությունը և դրա դերը ձեռնարկության կառավարման մեջ

«Պատկերասրահ-ԱԼԵՔՍ» ՍՊԸ-ի անձնակազմի կառավարման համակարգի վերլուծություն

2 Կազմակերպությունում կադրերի հավաքագրման, գնահատման և ընտրության համակարգի վիճակի վերլուծություն

3 Կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման հիմնախնդիրները

«Պատկերասրահ-ԱԼԵՔՍ» ՍՊԸ-ի անձնակազմի կառավարման ռազմավարության մշակում.

1 Կադրերի ընտրության համակարգի կատարելագործում

2 Կադրերի կատարողականի գնահատման ընթացակարգի կատարելագործում

3 Կադրերի մոտիվացիայի և խթանման մեթոդների կատարելագործում

4 Վերապատրաստման և առաջադեմ վերապատրաստման ընթացակարգերի կատարելագործում

5 Կադրերի կարիերայի պլանավորման բարելավում

6 Մշակված HR ռազմավարության իրականացումից սոցիալ-տնտեսական ազդեցության հաշվարկը

Հրդեհային անվտանգության ապահովում Gallery-ALEX ՍՊԸ-ում

1 Հրդեհային անվտանգության ընդհանուր պահանջներ

2 Հրդեհային անվտանգության ապահովման միջոցառումներ Gallery-ALEX ՍՊԸ-ում

Եզրակացություն

Օգտագործված աղբյուրների ցանկը

Դիմումներ

ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ

Ռեստորանը ձեռնարկություն է, որն ունի կոմպլեքս ուտեստների լայն տեսականի, սպասարկման բարձր մակարդակ և ժամանց: Ամբողջ աշխարհում գործում են միլիոնավոր մեծ, միջին և փոքր ռեստորաններ՝ արագ սննդից մինչև բարձր խոհանոց:

Ռեստորանային բիզնեսն այսօր զբաղեցնում է սպասարկման ոլորտում առաջատար տեղերից մեկը և հանդիսանում է ոչ միայն տնտեսական գործունեության ամենաեկամտաբեր տեսակներից, այլև ամենավտանգավորներից մեկը։

Ռեստորանային բիզնեսի կենսունակության համար պայքարում ռեստորանատները ստիպված են հաղթահարել մի շարք խնդիրներ։ Ամենակարևորներից մեկը ռեստորանի անձնակազմի կառավարման խնդիրն է, քանի որ որակյալ և լավ պատրաստված անձնակազմի առկայությունը ռեստորանային բիզնեսի հաջողության կարևորագույն բաղադրիչներից է: Սա որոշում է վերջնական որակավորման աշխատանքի թեմայի արդիականությունը:

Անձնակազմի կառավարումը ցանկացած ձեռնարկության կյանքի կարևոր ոլորտ է, որը կարող է մեծապես բարձրացնել դրա արդյունավետությունը: Անձնակազմի կառավարման համակարգը ապահովում է անձնակազմի հետ աշխատելու մեթոդների շարունակական կատարելագործում` օգտագործելով ներքին և արտասահմանյան գիտության ձեռքբերումները և արտադրության լավագույն փորձը:

Անձնակազմի կառավարման էությունը կայանում է կառավարման սուբյեկտի և օբյեկտի միջև կազմակերպական, տնտեսական, սոցիալ-հոգեբանական և իրավական հարաբերությունների հաստատման մեջ: Այս հարաբերությունները հիմնված են աշխատակիցների շահերի, վարքագծի և գործունեության վրա ազդելու սկզբունքների, մեթոդների և ձևերի վրա՝ դրանց օգտագործումը առավելագույնի հասցնելու նպատակով:

Ցանկացած ընկերություն միշտ կկանգնի հարցի առաջ՝ «Ի՞նչ անել հետո: Ինչպե՞ս զարգանալ: - Սա ընկերության ռազմավարական զարգացման հարցն է։ Սա նշանակում է, որ տնտեսագիտության՝ որպես գիտության, զարգացման ցանկացած փուլում և պետության տնտեսական համակարգի զարգացման ցանկացած փուլում ընկերության ռազմավարական զարգացման խնդիրները միշտ կմնան արդիական։

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ռազմավարությունը ձեռնարկության կառավարման ռազմավարության մի մասն է: Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության մշակման համար կիրառվում են նույն սկզբունքները, ինչ ձեռնարկության համար որպես ամբողջության կառավարման ռազմավարության մշակման:

Հետևաբար, թեզի հետազոտության ընտրված թեմայի արդիականությունը՝ «Կադրերի կառավարման ռազմավարության մշակում Gallery-ALEX LLC»-ի օրինակով, պայմանավորված է ձեռնարկության ռազմավարական զարգացման խնդիրների կարևորությամբ. իր հերթին, անձնակազմը ձեռնարկության ռեսուրսն է, որն իրականացնում է ձեռնարկության զարգացման ռազմավարությունը և հասնում ձեռնարկության նպատակներին:

Անձնակազմի կառավարման համակարգի մշակման խնդրի արդիականությունը պայմանավորված է ժամանակակից ռուսական ձեռնարկությունների անձնակազմի կառավարման նկատմամբ աճող հետաքրքրությամբ: Մրցակցության ժամանակ որոշիչ է դառնում ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման համակարգի արդյունավետ գործունեության գործոնը:

Վերջնական որակավորման աշխատանքի տեսական և տեղեկատվական հիմքը տարբեր հեղինակների աշխատանքն էր կառավարման, կազմակերպության և անձնակազմի կառավարման տեսության, վիճակագրական տվյալների, ինտերնետային ռեսուրսների, ինչպես նաև պարբերականների ոլորտում:

«Կադրերի կառավարման ռազմավարության մշակում» դիպլոմային նախագծի թեմայի արդիականությունը որոշեց ուսումնասիրության առարկան և առարկան:

Հետազոտության առարկան «Գալերիա-ԱԼԵՔՍ» ՍՊԸ-ն է՝ ռեստորանային բիզնեսի խոշորագույն և դինամիկ զարգացող ընկերություններից մեկը Մոսկվայում, Ռուսաստանի մարզերում և ԱՊՀ երկրներում:

Ուսումնասիրության առարկան կազմակերպության անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունն է:

Դիպլոմային նախագծի նպատակն է մշակել անձնակազմի կառավարման ռազմավարություն ՍՊԸ Gallery-ALEX ձեռնարկության համար:

Դիպլոմային նախագծի նպատակներն են.

) հետազոտական ​​թեմայի վերաբերյալ գիտակրթական գրականության ստուգում.

) ՍՊԸ Gallery-ALEX ձեռնարկությունում առկա անձնակազմի կառավարման համակարգի վերլուծություն.

) առաջարկությունների սոցիալ-տնտեսական արդյունավետության որոշում.

) «Պատկերասրահ-ԱԼԵՔՍ» ՍՊԸ-ում հրդեհային անվտանգության վիճակի վերլուծություն.

Աշխատանքի կառուցվածքը. թեզի նախագիծը բաղկացած է ներածությունից, 4 գլուխներից, եզրակացությունից, օգտագործված աղբյուրների ցանկից և դիմումներից:

Ներածությունը հիմնավորում է դիպլոմային նախագծի թեմայի արդիականությունը, սահմանում է նպատակն ու խնդիրները, հետազոտության առարկան և առարկան։

Դիպլոմային նախագծի առաջին գլխում ուսումնասիրվում են կազմակերպության անձնակազմի կառավարման համակարգի զարգացման տեսական մոտեցումները:

Դիպլոմային նախագծի երկրորդ գլխում ուսումնասիրվել է «Գալերի-ԱԼԵՔՍ» ՍՊԸ-ի անձնակազմի կառավարման համակարգը և վեր հանվել դրա հիմնական առավելություններն ու թերությունները։

Դիպլոմային նախագծի երրորդ գլխում, կադրերի կառավարման համակարգի ուսումնասիրության արդյունքների հիման վրա, առաջարկություններ են առաջարկվում «Գալերի-ԱԼԵՔՍ» ՍՊԸ-ում անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը բարելավելու համար՝ հիմնված անձնակազմի կառավարման ժամանակակից տեխնոլոգիաների վրա:

Դիպլոմային նախագծի չորրորդ գլխում ուսումնասիրվում են «Գալերի-ԱԼԵՔՍ» ՍՊԸ-ում հրդեհային անվտանգության խնդիրները:

Եզրափակելով, ամփոփվում են ուսումնասիրության արդյունքները և տրվում են վերլուծության և նախագծման արդյունքների հիման վրա եզրակացություններ:

ԳԼՈՒԽ 1. ԿԱԶՄԻ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՏԵՍԱԿԱՆ ՀԻՄՈՒՆՔՆԵՐԸ.

1.1 Կազմակերպության անձնակազմի կառավարման համակարգի էությունը և սկզբունքները

Անձնակազմի կառավարումը կառավարման գործունեության հատուկ գործառույթ է, որի հիմնական օբյեկտը մարդիկ են<#"525246.files/image001.gif">

Բրինձ. 1. Կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման հիմնական ենթահամակարգերը

Կառավարման սուբյեկտները ղեկավարներն ու մասնագետներն են, որոնք ղեկավարման գործառույթներ են կատարում իրենց ենթակաների նկատմամբ:

Ըստ Ջ. Հարինգթոնի, վերահսկման և կառավարվող ենթահամակարգերը գտնվում են մշտական ​​փոխազդեցության մեջ, որոնցում առաջատար տեղը պատկանում է հսկիչ օբյեկտին, քանի որ դրա բովանդակությունը, կառուցվածքը և գործունեության նպատակը, օբյեկտում տեղի ունեցող փոփոխությունները որոշում են հսկողության սուբյեկտի բովանդակությունը և դրա զարգացումը, որն արտահայտվում է կադրերի կառավարման ձևերի և մեթոդների կատարելագործմամբ։

Հետեւաբար, կառավարում<#"525246.files/image002.gif">

Բրինձ. 2. Անձնակազմի կառավարման համակարգի կառուցվածքը

Խոշոր կազմակերպություններում այդ ենթահամակարգերի գործառույթներն իրականացնում են կազմակերպության կադրերի տարբեր բաժինները։ Ըստ գիտական ​​դպրոցի զարգացումների՝ Ա.Յա. Կիբանովան, անձնակազմի կառավարման համակարգի յուրաքանչյուր ենթահամակարգ ներկայացված է կառավարման համակարգի գործառույթների մի շարքով: Այսպիսով, անձնակազմի պլանավորման և շուկայավարման ենթահամակարգը ներառում է կադրային քաղաքականության և անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունների մշակում, կադրերի ներուժի վերլուծություն և այլն; Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի զարգացման ենթահամակարգը ներառում է կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի վերլուծություն, նորի ձևավորում, անձնակազմի մշակում, կառավարման ոճի և մեթոդների մշակման առաջարկությունների մշակում և իրականացում և այլն: .

Վերոհիշյալ բոլոր գործառույթները անձնակազմի կառավարման համակարգի վերլուծության հիմնական ուղղություններն են դրա հետագա զարգացման համար:

Ներքին արտադրության ուշացման պատճառների թվում, Ն.Ն. Սիվալնևան և Ա.Վ. Շվեկովը, առաջատար տեղը զբաղեցնում է մարդկային գործոնը, կադրերի կառավարման խնդիրները։ Չնեղացնելով արդյունաբերական ձեռնարկության այլ մրցակցային առավելությունների կարևորությունը, նրանք ընդգծում են սուբյեկտիվ գործոնի աճող դերը. սա ոլորտի առաջնորդների, ընկերությունների, առաջատար ձեռնարկատերերի կարողությունն ու վճռականությունն է՝ ներդնելու և իրականացնելու նոր դասընթաց՝ կապված իրականացման հետ: ձեռնարկությունում մրցակցային առավելությունների համակարգի բարելավում, մասնավորապես.

անձնակազմի պատրաստակամություն նորարարության համար;

ձեռնարկությունների և դրանց ստորաբաժանումների մակարդակով ղեկավարների և մասնագետների հետաքրքրությունը.

աշխատավորների լայն զանգվածների, հասարակ կատարողների ստեղծագործական գործունեությունը։

Անձնակազմի կառավարման ամբողջ համակարգի առանցքը կազմակերպության կադրային քաղաքականությունն է, որը ներառում է մի շարք սկզբունքներ, հիմնական մոդելներ, նպատակներ և գաղափարներ, որոնք որոշում են անձնակազմի հետ երկարաժամկետ աշխատանքի ուղղությունը և բովանդակությունը:

Կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման համակարգի կառուցման սկզբունքների երկու խումբ կա.

) համակարգի ձևավորման պահանջները բնութագրող սկզբունքներ.

) սկզբունքներ, որոնք որոշում են համակարգի զարգացման ուղղությունը.

Անձնակազմի կառավարման համակարգի ձևավորման պահանջները բնութագրող և անձնակազմի կառավարման համակարգի զարգացման ուղղությունները որոշող սկզբունքները ներկայացված են Աղյուսակում: Հավելված 2-ի համապատասխանաբար 1 և 2:

Որպես անձնակազմի կառավարման համակարգի մշակման և դրա կատարելագործման մաս՝ որպես ձեռնարկության մրցակցային առավելությունների համակարգի տարր, հեղինակները սահմանել են սկզբունքներ, որոնց պետք է հետևել:

Համապատասխանության սկզբունքը. անձնակազմի կառավարման համակարգի բաղադրիչները կներկայացնեն անձնակազմի համար ամենակարևոր գործոնները: Նման գործոնների մոտիվացիոն ուժը պետք է հաստատվի հետազոտությամբ և անձնակազմի անդամների արձագանքներով:

Արդյունավետության սկզբունքը - այս սկզբունքը հաշվի է առնում, որ.

նախ՝ անձնակազմի կառավարման ազդեցությունը պետք է ապահովվի անհապաղ՝ նախատեսված նպատակներին համապատասխան.

երկրորդ, պարգևատրումը պետք է հնարավորինս արագ իրականացվի կատարողականի արդյունքի տրամադրումից և գնահատումից հետո:

Արդյունավետության սկզբունք - այս սկզբունքը ենթադրում է, որ անձնակազմի կառավարման համակարգի կառուցումն ու շահագործումը որոշվելու է նրանով, որ դրանով ձեռք բերված էֆեկտը գնահատվելու է որպես բավականին նշանակալի՝ համեմատած ծախսերի հետ, որոնք անհրաժեշտ են ձևավորման և պահպանման համար։ անձնակազմի կառավարումը որպես ձեռնարկության մրցակցային առավելությունների համակարգի տարր:

Հետևողականության սկզբունքը - այս սկզբունքը սահմանում է, որ անձնակազմի կառավարման մոդելը, որպես ձեռնարկության մրցակցային առավելությունների համակարգի տարր, պետք է ունենա աշխատողների առավելագույն ծածկույթ այն ոլորտում, որի վրա կենտրոնացած է, ինչպես նաև ներառի այն տարրերի ամբողջ թիվը, որոնք. ճանաչվում են փորձագետների կամ պրակտիկայի կողմից որպես առավել նշանակալից և արժեքավոր:

Անձնակազմի կառավարման համակարգի կառուցման բոլոր սկզբունքներն իրականացվում են փոխգործակցության մեջ: Նրանց համադրությունը կախված է կոնկրետ աշխատանքային պայմաններից:

Անձնակազմի կառավարումը, լինելով սոցիալական, պարունակում է մի քանի ասպեկտներ. Մասնավորապես, կարևորվում են անձնակազմի կառավարման հետևյալ ասպեկտները.

Տեխնիկական և տնտեսական - արտացոլում է որոշակի արտադրության զարգացման մակարդակը, դրանում օգտագործվող սարքավորումների և տեխնոլոգիաների առանձնահատկությունները, արտադրության պայմանները և այլն:

Կազմակերպչական և տնտեսական - պարունակում է աշխատողների թվաքանակի և կազմի պլանավորման, բարոյական և նյութական խթանների, աշխատաժամանակի օգտագործման և այլնի հետ կապված հարցեր:

Իրավական - ներառում է անձնակազմի հետ աշխատելիս աշխատանքային օրենսդրության համապատասխանության հարցերը:

Սոցիալ-հոգեբանական - արտացոլում է անձնակազմի կառավարման սոցիալ-հոգեբանական աջակցության խնդիրները, տարբեր սոցիոլոգիական և հոգեբանական ընթացակարգերի ներդրումը աշխատանքային պրակտիկայում:

Մանկավարժական - ներառում է կադրերի պատրաստման, մենթորության և այլնի հետ կապված հարցերի լուծում:

Բացի այն, որ անձնակազմի կառավարումն ունի բազմաթիվ ասպեկտներ, այն կարող է հիմնված լինել տարբեր հայեցակարգային դիրքորոշումների վրա:

Հայեցակարգերը արտացոլում են անձնակազմի կառավարման փիլիսոփայությունը և սկզբնական սկզբունքները, որոնց վրա հիմնված է կազմակերպության և աշխատակիցների շահերի համակարգումը: Դրանք գոյություն ունեն օբյեկտիվորեն, կարող են իրականացվել և կազմակերպվել կազմակերպականորեն կամ կարող են իրականացվել ինտուիտիվ կերպով, առանց հատուկ կազմակերպչական ձևավորման:

1.2 Կադրերի կառավարման համակարգի մշակման հայեցակարգային մոտեցում

Անձնակազմի կառավարման հայեցակարգը տեսական և մեթոդական տեսակետների համակարգ է անձնակազմի կառավարման էությունը, բովանդակությունը, նպատակները, խնդիրները, չափանիշները, սկզբունքներն ու մեթոդները, ինչպես նաև դրա մեխանիզմի ձևավորման կազմակերպչական և գործնական մոտեցումները հասկանալու և սահմանելու վերաբերյալ: իրականացումը կազմակերպությունների գործունեության կոնկրետ պայմաններում: Այն ներառում է.

անձնակազմի կառավարման մեթոդաբանության մշակում,

անձնակազմի կառավարման համակարգի ձևավորում,

անձնակազմի կառավարման տեխնոլոգիայի զարգացում.

Անձնակազմի կառավարման մեթոդաբանությունը ներառում է կազմակերպության անձնակազմի էությունը որպես կառավարման օբյեկտի դիտարկում, անհատների վարքագծի ձևավորման գործընթաց, որը համապատասխանում է կազմակերպության նպատակներին և խնդիրներին, անձնակազմի կառավարման մեթոդներին և սկզբունքներին.

Անձնակազմի կառավարման համակարգը ներառում է անձնակազմի կառավարման նպատակների, գործառույթների, կազմակերպչական կառուցվածքի ձևավորում, ղեկավարների և մասնագետների ուղղահայաց և հորիզոնական ֆունկցիոնալ հարաբերություններ կառավարման որոշումների հիմնավորման, մշակման, ընդունման և իրականացման գործընթացում:

Անձնակազմի կառավարման համակարգը կապված և փոխազդող տարրերի մի շարք է, որոնք կազմում են մեկ ամբողջություն և կատարում են անձնակազմի կառավարման գործառույթները: Այն իրականացվում է կարգավորող փաստաթղթերում` ձեռնարկության կանոնադրություն, դրա փիլիսոփայություն, բիզնես պլան, աշխատանքային ներքին կանոնակարգ, կոլեկտիվ պայմանագիր, վարձատրության կանոնակարգ, անձնակազմի ծառայությունների կանոնակարգ և այլն:

Անձնակազմի կառավարման համակարգը ընկերությունում մշակված, ներդրված և օգտագործվող տեխնոլոգիաների մի շարք է, որը որոշում է կադրերի բոլոր հիմնական գործընթացները (օրինակ՝ աշխատանքի ընդունում, վերապատրաստում և զարգացում, հարմարեցում, վարձատրություն, անձնակազմի որոշումներ կայացնելու ընթացակարգեր):

Անձնակազմի կառավարման տեխնոլոգիան ներառում է անձնակազմի հավաքագրում, ընտրություն, ընդունելություն, նրանց բիզնեսի գնահատում, կարիերայի ուղղորդում և հարմարեցում, վերապատրաստում, կառավարում նրանց բիզնես կարիերան և մասնագիտական ​​առաջընթացը, աշխատանքի մոտիվացիան և կազմակերպումը, կոնֆլիկտների և սթրեսի կառավարումը, սոցիալական զարգացման ապահովումը: կազմակերպում, ազատ արձակող անձնակազմ և այլն: Սա պետք է ներառի նաև կազմակերպությունների ղեկավարների և արհմիությունների և զբաղվածության ծառայությունների միջև փոխգործակցության և անձնակազմի անվտանգության կառավարման հարցերը:

Վերոնշյալ «տեխնոլոգիա» տերմինի ներքո Դ.Յու. Վոլոդինը և Ա.Ա. Սնեգիրևը հասկանում է տեխնոլոգիան, որը կարգավորվում է համապատասխան կորպորատիվ ստանդարտով (կանոնակարգերով):

Հենց այս մոտեցման իրականացումը թույլ է տալիս կարճ ժամանակում և նվազագույն ներդրումներով ու ռիսկերով ստեղծել ընկերության անձնակազմի կառավարման արդյունավետ համակարգ:

Բարձր մրցակցային շուկայում ընկերությունից պահանջվում է հարմարվողական լինել, ինչը նշանակում է անձնակազմի կառավարման համակարգի նկատմամբ պահանջների ավելացում: Այս կապակցությամբ Ս.Ի. Յարցեւան առաջարկում է անձնակազմի կառավարման համակարգը ներկայացնել հիերարխիկ համակարգի տեսքով, որը ներառում է վերին և հետագա մակարդակների կանոնակարգերը։

«Բարձր մակարդակի կանոնակարգերը» սահմանում են ընկերության անձնակազմի կառավարման համակարգի ընդհանուր պահանջները և սահմանում ընկերության և աշխատողների միջև հարաբերությունների նորմերը: Դրանք ձևակերպված են Անձնակազմի կառավարման քաղաքականության և Անձնակազմի կանոնակարգերում:

Կանոնակարգերը կանոնների մի շարք են, որոնք որոշում են ձեռնարկության գործունեության կարգը:

Ըստ Մ.Վ. Մելնիկ, անձնակազմի կառավարման քաղաքականությունը մի տեսակ «մարդու իրավունքների հռչակագիր» է, փաստաթուղթ, որը սահմանում է աշխատակիցների և ընկերության միջև հարաբերությունների հիմնական սկզբունքները:

Ընկերության բարձրաստիճան պաշտոնյաները ներգրավված են անձնակազմի կառավարման քաղաքականության մշակման մեջ, ի վերջո, միայն նրանք կարող են երաշխավորել հռչակված սկզբունքների իրականացումը: Նման փաստաթուղթը կարող է պարունակել մի շարք հայտարարություններ.

ա) «Ընկերությունը ձգտում է երկարաժամկետ հարաբերություններ կառուցել աշխատակիցների հետ»,

բ) «Ընկերությունն աշխատողներին ապահովում է մրցունակ աշխատավարձով».

Անձնակազմի կառավարման քաղաքականությունը որոշելուց հետո (այսինքն՝ հիմնական սկզբունքները, որոնք պետք է արտացոլվեն ցածր մակարդակի կանոնակարգերում), մշակվում է Անձնակազմի կանոնակարգը: Այս դրույթը մշակելու համար անհրաժեշտ է.

բացահայտել անձնակազմի կառավարման հիմնական (առավել համապատասխան) ​​գործընթացները.

լուծել աշխատակիցների իրազեկման հարցերը.

կադրային որոշումներ կայացնելիս սահմանել պաշտոնատար անձանց լիազորություններն ու պարտականությունները.

սահմանել անձնակազմի և կառուցվածքային որոշումների փաստաթղթավորման ընթացակարգեր և կանոններ.

բացահայտել աշխատողների աշխատանքային պայմանների կառավարման հետ կապված խնդիրները.

լուծել աշխատողների հետ աշխատանքային հարաբերությունների կարգավորման հարցերը.

սահմանել կադրային փաստաթղթերի հոսքի պահանջներ.

HR քաղաքականությունը և HR կանոնակարգերը պարունակում են բոլոր այն պահանջները, որոնք պետք է հաշվի առնվեն առանձին գործընթացները կարգավորելիս:

Այսպիսով, Անձնակազմի կանոնակարգը սահմանում է անձնակազմի կառավարման մի շարք առավել համապատասխան գործընթացներ, որոնք պահանջում են անհապաղ կարգավորում: Ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, ամենից հաճախ դրանք աշխատողներին աշխատանքի ընդունելու, գնահատելու և պարգևատրելու հարցերն են:

Աշխատակիցների հավաքագրման, գնահատման և պարգևատրման գործընթացները կարող են զգալիորեն տարբերվել՝ կախված անձնակազմի կատեգորիայից: Օրինակ:

Կառավարում (օրինակ՝ մարքեթինգի տնօրեն, տնտեսագիտության գծով փոխտնօրեն, մարդկային ռեսուրսների բաժնի ղեկավար):

Առևտրային անձնակազմի ղեկավարներ (վաճառքի բաժնի ղեկավար).

Վարչական անձնակազմ (վարորդներ, գրասենյակի ղեկավարներ, քարտուղարներ).

Կանոնակարգեր մշակելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել գործընթացների առանձնահատկությունները յուրաքանչյուր կատեգորիայի համար:

Նախ, անհրաժեշտ է կարգավորել հիմնական աշխատողների աշխատանքի ընդունելու գործընթացը, քանի որ նրանք կազմում են ընկերության անձնակազմի հիմքը, իսկ աշխատանքի ընդունման գործընթացը աշխատողի աշխատանքային ցիկլի սկիզբն է: Հիմնական աշխատողների աշխատանքի ընդունման գործընթացը զգալիորեն տարբերվում է այլ կատեգորիաների աշխատողների աշխատանքի ընդունման գործընթացներից, ուստի այն պահանջում է առանձին կանոնակարգերի մշակում:

Գործնականում կանոնակարգեր մշակելիս մենեջերները ձգտում են ամեն ինչ լուծել մեկ փաստաթղթում, սակայն դա դժվար է և սխալ մի շարք պատճառներով:

Բացի այդ, պետք է մշակվեն հավաքագրման ժամանակ օգտագործվող փաստաթղթերի մի շարք տեղեկատու գրքեր և ձևանմուշներ (օրինակ՝ աշխատանքի նկարագրության ձևանմուշ, թափուր պաշտոն զբաղեցնելու դիմում, որը ղեկավարը փոխանցում է անձնակազմի բաժին և այլն): Քանի որ անձնակազմի կատեգորիաները պաշտոնների մի շարք են, որոնք զգալիորեն տարբերվում են գործունեության նպատակների, արդյունքների և պայմանների առումով, յուրաքանչյուր կատեգորիայի վարձատրության համակարգը պետք է մշակվի առանձին:

Բրինձ. 4. Կորպորատիվ կանոնակարգերի փաթեթ

Արդյունքում, կազմակերպության ղեկավարությունն ունի կորպորատիվ կանոնակարգեր, որոնք ներառում են կադրերի քաղաքականությունը, անձնակազմի կանոնակարգը, վարձատրության և փոխհատուցման կանոնակարգը, անձնակազմի գնահատման կանոնակարգը և հիմնական անձնակազմի վարձման կանոնակարգը:

Ցանկալի է հետագայում զարգացնել կամ բարելավել անձնակազմի կառավարման գործընթացները աշխատողների կյանքի ցիկլի կարգով, այսինքն՝ սկսել աշխատանքի ընդունելուց, այնուհետև որոշել հարմարվողականության, վերապատրաստման, պարգևատրումների և այլնի ծրագիր:

Եթե ​​կազմակերպությունն արդեն մշակել և ներդրել է աշխատանքային ներքին կանոնակարգերը (որպես կանոն, կադրերի ղեկավարները օգտագործում են ստանդարտ ստանդարտ կանոններ), ապա խորհուրդ է տրվում վերամշակել դրանք՝ հաշվի առնելով անձնակազմի կառավարման համակարգի վերը նշված պահանջները: Իդեալում, նման փաստաթուղթը պետք է ներառի հետևյալ խնդիրները.

) բոլոր կատեգորիաների անձնակազմի համար աշխատանքային գրաֆիկներ սահմանելու մասին.

) անձնակազմի տարբեր կատեգորիաների ժամանակացույցից թույլատրելի շեղումների սահմանների մասին.

) տարեկան և կարճատև արձակուրդների տեւողության վերաբերյալ.

) հանգստյան ժամանակ տրամադրելու, արտաժամյա աշխատանքի վճարման մասին.

) վճարման և հիվանդության օրերի (ինչպես հիվանդության արձակուրդով, այնպես էլ առանց արձակուրդի) տրամադրման կանոնների մասին.

) ժամանակացույցի ստեղծման կարգի և կանոնների մասին:

Այսպիսով, ստեղծվել է ընկերության անձնակազմի կառավարման համակարգի հիմքը։ Դրանից հետո կպահանջվի միայն դրույթների կատարման կանոնավոր մշտադիտարկում և մշակված կանոնակարգերի պարբերական փոփոխություններ։

Արդյունքում կա կորպորատիվ կանոնակարգերի մի շարք, որը ներառում է Անձնակազմի կառավարման քաղաքականությունը, Անձնակազմի կանոնակարգը և անձնակազմի կառավարման գործընթացները կարգավորող 10-12 դրույթներ ու հրահանգներ:

Ըստ Դ.Յու. Վոլոդինը և Ա.Ա. Սնեգիրև, սա այն անհրաժեշտ նվազագույնն է, որը հիմք է դնում անձնակազմի կառավարման ինտեգրված համակարգի համար:

Բրինձ. 5. Կադրերի կառավարման ինտեգրված համակարգ

Կորպորատիվ կանոնակարգերի նման հավաքածուն հիերարխիկորեն կազմակերպված է, հեշտ օգտագործման համար և լուծում է անձնակազմի կառավարման գրեթե բոլոր խնդիրները: Միաժամանակ անհրաժեշտ տեղեկատվությունը ժամանակին և ամբողջությամբ հաղորդվում է համապատասխան կատեգորիայի աշխատակիցներին։

Փաստաթղթերի նշված ցանկը վերջնական չէ և պահանջում է պարբերական փոփոխություններ և վերանայում՝ շուկայական պայմանների, օրենսդրության, ընկերության զարգացման և այլնի փոփոխությունների պատճառով:

Կորպորատիվ ստանդարտների նման համակարգի ներդրման արդյունքում ձեռք բերված առավելություններն այն են, որ այն.

թույլ է տալիս խնայել անձնակազմի ընդհանուր ծախսերի 10-ից 20%-ը.

թույլ է տալիս նվազեցնել անձնակազմի գործունեության հետ կապված անուղղելի կորուստները մինչև 50% (կադրերի կառավարման բոլոր հիմնական գործընթացների կարգավորման շնորհիվ);

թույլ է տալիս զգալիորեն նվազեցնել ընկերության «հեղինակային» ռիսկերը.

նպաստում է ընկերության՝ որպես գործատուի գրավչության բարձրացմանը:

Հետազոտության արդյունքների համաձայն՝ 100-ից 150 հոգանոց աշխատակազմ ունեցող ընկերության համար խնայողությունները կարող են տատանվել 1,5-ից 2 միլիոն ռուբլի: այս համակարգի ներդրումից հետո առաջին տարվա ընթացքում։

Անձնակազմի կառավարման հայեցակարգը պարունակում է կառավարման հիմնական սկզբունքները և դրա ընդհանուր ուղղվածությունը եզակի են մեկ կազմակերպությունում, բայց, այնուամենայնիվ, անձնակազմի կառավարման բովանդակությունը ներառում է ընդհանուր տարրեր.

1.3 Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ռազմավարությունը և դրա դերը ձեռնարկության կառավարման մեջ

Կադրային քաղաքականությունը հիմնականում ներառում է կազմակերպության անձնակազմի կառավարման ռազմավարության ձևավորումը, որը հաշվի է առնում կազմակերպության զարգացման ռազմավարությունը:

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը պլաններ է, գործողությունների ուղղություններ, ընդունված որոշումների հաջորդականություն և մեթոդներ, որոնք թույլ են տալիս գնահատել, վերլուծել և մշակել անձնակազմի վրա ազդելու արդյունավետ համակարգ՝ կազմակերպության զարգացման ռազմավարությունն իրականացնելու համար:

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը մշակվում է հաշվի առնելով ինչպես կազմակերպության ղեկավարության, այնպես էլ նրա անձնակազմի շահերը: HR ռազմավարությունը ներառում է.

անձնակազմի կառավարման նպատակների որոշում, այսինքն. Անձնակազմի կառավարման ոլորտում որոշումներ կայացնելիս պետք է լինեն ինչպես տնտեսական ասպեկտները (կադրերի կառավարման ընդունված ռազմավարությունը), այնպես էլ աշխատողների կարիքներն ու շահերը (արժանապատիվ աշխատավարձ, բավարար աշխատանքային պայմաններ, աշխատողների կարողությունները զարգացնելու և իրացնելու հնարավորությունները և այլն): հաշվի են առնվում;

կադրային աշխատանքի գաղափարախոսության և սկզբունքների ձևավորում, այսինքն. Անձնակազմի աշխատանքի գաղափարախոսությունը պետք է արտացոլվի փաստաթղթի տեսքով և իրականացվի ամենօրյա աշխատանքում կազմակերպության բոլոր կառուցվածքային ստորաբաժանումների ղեկավարների կողմից՝ սկսած կազմակերպության ղեկավարից: Այս փաստաթուղթը պետք է ներկայացնի մի շարք էթիկական չափանիշներ, որոնք ենթակա չեն խախտման կազմակերպության անձնակազմի հետ աշխատելիս: Քանի որ կազմակերպությունը զարգանում է, և կազմակերպության անձնակազմի աշխատանքի արտաքին պայմանները փոխվում են, այն կարելի է պարզաբանել.

կազմակերպությունում աշխատանքային ռեսուրսների օգտագործման տնտեսական և սոցիալական արդյունավետության միջև հավասարակշռության ապահովման պայմանների որոշում.

Անձնակազմի կառավարման ոլորտում տնտեսական արդյունավետության ապահովումը նշանակում է անձնակազմի օպտիմալ օգտագործում՝ կազմակերպության բիզնես գործունեության նպատակներին հասնելու համար (օրինակ՝ արտադրության ծավալների ավելացում)՝ կազմակերպությանը համապատասխան սահմանափակ աշխատանքային ռեսուրսներով: Սոցիալական արդյունավետությունն ապահովվում է կազմակերպության աշխատակիցների սոցիալ-տնտեսական ակնկալիքների, կարիքների և շահերի բավարարմանն ուղղված միջոցառումների համակարգի ներդրմամբ: Անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը կախված է կադրային քաղաքականության ռազմավարությունից: Ավելին, անձնակազմի քաղաքականության ռազմավարությունը որոշում է կազմակերպության անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը:

Հայտնի է, թե որքան կարևոր է մարդկանց կառավարումը կազմակերպությունների համար՝ խոշոր և փոքր, առևտրային և ոչ առևտրային, արդյունաբերական և սպասարկման ոլորտներ: Առանց մարդկանց չկա կազմակերպություն. Առանց ճիշտ մարդկանց ոչ մի կազմակերպություն չի կարող հասնել իր նպատակներին և գոյատևել: Կասկած չկա, որ մարդկային ռեսուրսների կառավարումը կառավարման տեսության և պրակտիկայի կարևորագույն ասպեկտներից մեկն է:

Կազմակերպություններում մարդկային ռեսուրսների ընդհանուր կառավարման համար հատուկ պատասխանատվությունը սովորաբար վերագրվում է մասնագիտորեն պատրաստված անձնակազմի բաժնի աշխատակիցներին, սովորաբար գլխավոր գրասենյակի ծառայություններում: Որպեսզի մասնագետները ակտիվորեն նպաստեն կազմակերպչական նպատակների իրականացմանը, նրանց անհրաժեշտ է ոչ միայն գիտելիքներ և իրավասություն իրենց կոնկրետ ոլորտում, այլև ավելի ցածր մակարդակի ղեկավարների կարիքների իրազեկում: Միևնույն ժամանակ, եթե ցածր մակարդակի ղեկավարները չեն հասկանում մարդկային ռեսուրսների կառավարման առանձնահատկությունները, հնարավորություններն ու թերությունները, ապա նրանք չեն կարող լիարժեք օգտվել HR մասնագետների ծառայություններից։ Ուստի կարևոր է, որ բոլոր մենեջերներն ու մասնագետները հասկանան մարդկանց կառավարելու ուղիներն ու մեթոդները։

Մարդկային ռեսուրսների կառավարումը ներառում է հետևյալ փուլերը (նկ. 6).

Ռեսուրսների պլանավորում. ապագա մարդկային ռեսուրսների կարիքները բավարարելու պլանի մշակում:

Հավաքագրում. բոլոր պաշտոնների համար հնարավոր թեկնածուների ռեզերվի ստեղծում:

Ընտրություն. աշխատանքի համար թեկնածուների գնահատում և հավաքագրման ընթացքում ստեղծված լողավազանից լավագույնների ընտրություն:

Աշխատավարձերի և նպաստների որոշում. Աշխատավարձերի և նպաստների կառուցվածքների մշակում` աշխատակիցներ ներգրավելու, հավաքագրելու և պահելու համար:

Կարիերայի ուղղորդում և ադապտացիա. վարձու աշխատողների ներմուծում կազմակերպություն և դրա ստորաբաժանումներ, աշխատողների մոտ զարգացնել այն ըմբռնումը, թե ինչ է ակնկալում կազմակերպությունը իրենից և ինչ աշխատանք է ստանում դրանում արժանի գնահատական:

Բրինձ. 6. Մարդկային ռեսուրսների կառավարման գործընթաց

Ուսուցում. Մշակել ծրագրեր՝ ուսուցանելու աշխատանքային հմտությունները, որոնք անհրաժեշտ են աշխատանքն արդյունավետ կատարելու համար:

Աշխատանքային գործունեության գնահատում. աշխատանքային գործունեությունը գնահատելու և աշխատողին փոխանցելու մեթոդների մշակում:

Առաջխաղացում, պաշտոնի իջեցում, տեղափոխում, աշխատանքից ազատում, աշխատողներին ավելի կամ պակաս պատասխանատու պաշտոններ տեղափոխելու մեթոդների մշակում, նրանց մասնագիտական ​​փորձի զարգացում` տեղափոխվելով այլ պաշտոններ կամ աշխատանքի ոլորտներ, ինչպես նաև աշխատանքային պայմանագիրը լուծելու ընթացակարգեր:

Ղեկավար անձնակազմի վերապատրաստում, կարիերայի առաջխաղացման կառավարում. կառավարման կադրերի կարողությունների զարգացմանն ու արդյունավետության բարձրացմանն ուղղված ծրագրերի մշակում:

Կազմակերպչական մշակույթի ձևավորում, որը որոշում է աշխատողների, վարչակազմի և հասարակական կազմակերպությունների միջև միջանձնային հարաբերությունները:

Իրենց բիզնեսի մարդկանց կողմը կառավարելիս առաջնորդները հաճախ կենտրոնանում են մեկ կամ երկու «չափերի» վրա և տեսադաշտից կորցնում են մնացածը: Տիպիկ օրինակ. ընկերությունը վերակազմակերպում է իր կառուցվածքը՝ ղեկավարներին ազատելու բյուրոկրատական ​​աշխատանքից և նրանց ձեռնարկատիրական գործունեությանն ավելի լայն շրջանակ տալու համար, բայց միևնույն ժամանակ մոռանում է վերակառուցել վերապատրաստման կամ պարգևատրման համակարգը: Երբ ցանկալի ձեռնարկատիրական ոգին չի արթնանում, ղեկավարները հաճախ շփոթության մեջ են ընկնում՝ չհասկանալով, թե ինչու ձեռնարկված միջոցները արդյունք չեն տվել: Բանն այն է, որ դուք չեք կարող սահմանափակվել միայն մեկ ոլորտում: Անհրաժեշտ է հեռանկարային ռազմավարություն՝ ուղղված բոլոր «չափերի» փոխազդեցությանը։

Եթե ​​ղեկավարը ցանկանում է կազմակերպություն, որն իսկապես գնահատում է որակը և հաճախորդին, նա պետք է ոչ միայն վերապատրաստի անձնակազմին, այլև վերանայի կազմակերպչական կառուցվածքը, հաղորդակցությունը, գնահատման և պարգևատրման համակարգերը: Աշխատավարձի և վարձատրության համակարգը դասական խնդիր է այս ոլորտում։ Հաճախ ընկերություններն օգտագործում են աշխատավարձի համակարգեր՝ կապված արտադրության ծավալի հետ։ Եթե ​​մենեջերը ցանկանում է նման ընկերությունը վերափոխել արտադրանքի որակը շեշտադրող կազմակերպության, ապա վճարային համակարգը պետք է փոխվի: Հակառակ դեպքում, հակասություն կլինի գործադիր տնօրենի ասածների միջև ապրանքի որակի և այն, ինչ փոխհատուցման համակարգը խրախուսում է աշխատողներին:

Կադրերի ռազմավարության մշակումը բաղկացած է յոթ քայլերից (Աղյուսակ 1), որոնցից յուրաքանչյուրում ցանկալի է ավագ ղեկավարների ակտիվ մասնակցությունը։ Սա ապահովում է հավասարակշռության պահպանումը HR պրակտիկանտների և ընկերության ստրատեգների միջև, ինչը այնքան անհրաժեշտ է արդյունավետ արդյունքների հասնելու համար:

Աղյուսակ 1

HR ռազմավարության մշակման գործընթացը.

	Հասկացեք ձեր բիզնեսի ռազմավարությունը: Վերլուծեք ընկերության անձնակազմի և նրանց որակավորումների մասին տեղեկությունները: Հստակ ընդգծեք ձեր բիզնեսի հիմնական շարժիչ ուժերը, օրինակ՝ տեխնոլոգիա, վաճառք, ծախսեր, նորարարություններ, շուկայի զարգացում:
	Ստեղծեք ընկերության առաքելություն կամ մտադրության մասին հայտարարություն, որը վերաբերում է ձեր բիզնեսի մարդկանց կողմին: Բացատրեք, թե ինչպես եք պատրաստվում հետաքրքրել անձնակազմին, ընկերության ինչ արժեհամակարգ եք առաջարկում։ Հետևելով այլ ընկերությունների օրինակին՝ ռազմավարության պլան կազմելիս փորձեք հաշվի առնել «մարդկային գործոնը»։
	Կատարեք ձեր կազմակերպության պարզ, բայց համապարփակ գնահատում: Օգտագործեք ընկերության SWOT վերլուծությունը (ուժեղ կողմեր, թույլ կողմեր՝ թույլ կողմեր, հնարավորություններ՝ բարենպաստ հնարավորություններ, սպառնալիքներ՝ վտանգներ): Սա պարզ, բայց արդյունավետ մեթոդ է։ Համոզվեք, որ ստուգեք SWOT վերլուծությունից ստացված եզրակացությունների ճշգրտությունը: Կենտրոնացեք ընկերության անձնակազմի ուժեղ և թույլ կողմերի վրա: Հաշվի առեք աշխատողների որակավորման և հնարավոր կարողությունների հետ կապված առկա խնդիրները: Կատարեք ձեր բիզնեսի արտաքին միջավայրի և շուկայի իրավիճակի մանրակրկիտ ուսումնասիրություն: Հստակ ընդգծեք անձնակազմի համար առնչվող հնարավորություններն ու վտանգները: Այնուհետեւ, հիմնվելով այս վերլուծության վրա, դուք պետք է գնահատեք ընկերության HR բաժնի ներուժը: Կատարեք այս ստորաբաժանման SWOT վերլուծություն. մանրամասն դիտարկեք նրա գործունեության ընթացիկ ուղղությունները, աշխատանքի որակը և աշխատողների իրավասությունը:
	Կադրերի բաժնի անձնակազմի և գործունեության մանրամասն վերլուծությունից հետո կատարեք COPS վերլուծություն՝ Մշակույթ - մշակույթ, Կազմակերպություն - կազմակերպություն, Մարդիկ - մարդիկ, Համակարգեր - անձնակազմի կառավարման համակարգեր: Վերլուծել՝ գործերի ներկա վիճակը, գործերի ցանկալի վիճակը:
	Վերադարձեք ձեր բիզնես ռազմավարությանը և նայեք դրան SWOT և COPS վերլուծությունների տեսանկյունից: Փորձեք հասկանալ, թե որքանով է իրատեսական ձեր տրամադրության տակ գտնվող անձնակազմի հետ ձեր ռազմավարական նպատակներին հասնելը: Համեմատելով SWOT և COPS վերլուծությունների արդյունքները բիզնես ռազմավարության հետ՝ բացահայտեք կադրային ամենակարևոր խնդիրները, այսինքն. այն խնդիրները, որոնք մեծ ազդեցություն ունեն բիզնես ռազմավարության իրականացման վրա։ Դասավորեք աշխատակազմի առաջնահերթ խնդիրները ըստ կարևորության:
	Յուրաքանչյուր առաջնահերթ խնդրի համար հստակ ուրվագծեք ղեկավարության գործողությունների տարբերակները: Ստեղծիր, մտածիր, ստեղծիր. մի՛ բավարարվիր ակնհայտով: Սա կարևոր քայլ է, քանի որ մարդիկ հաճախ կառչում են ծանոթին, ոչ թե մարտահրավեր նետելու կարծրատիպերին: Մտածեք որոշակի գործողությունների հետևանքների մասին: Այս ճանապարհն անցնելուց հետո կարող եք ընդհանուր պլան մշակել և նպատակներ դնել կադրերի բաժնի յուրաքանչյուր ոլորտի համար: Գործողությունների ծրագիր մշակել առաջնահերթ խնդիրների լուծման համար: Հիշեք, որ ռազմավարությունը կապված է ընտրության և կենտրոնացման հետ: Սահմանեք հստակ նպատակներ և վերջնաժամկետներ հիմնական խնդիրների լուծման համար:
	Մշակված պլանների կատարման մոնիտորինգ և արդյունքների գնահատում: Մարդկանց ռազմավարության մշակման վերջնական նպատակն է ապահովել, որ նպատակները միմյանց հետ համահունչ լինեն ընդհանուր բիզնես պլանի շրջանակներում: Բացի այդ, պետք է հոգ տանել, որպեսզի ապահովվի, որ կադրերի բաժնի հիմնական գործառույթները լրացնեն միմյանց, օրինակ՝ աշխատավարձի և պարգևատրման համակարգերը պետք է ինտեգրվեն վերապատրաստման և կարիերայի զարգացման ծրագրերին: Շատ քիչ օգուտ կա մարդկանց վերապատրաստելուց, եթե նրանք հետագայում հիասթափվեն, երբ հայտնաբերեն, որ ընկերությունը ի վիճակի չէ ապահովել նրանց կարիերայի աճ և զարգացում:

Ձեռնարկությունների կադրերի ռազմավարությունը առավելապես մշակվել է Միացյալ Նահանգներում: Ամերիկյան փորձը հաջողությամբ օգտագործվում և արդիականացվում է այլ երկրներում։ Ռուսաստանում նոր է տարածվում անձնակազմի հետ աշխատանքի ռազմավարական պլանավորման պրակտիկան։ Ինչպես կադրերի կառավարման այլ ոլորտներում, արտասահմանյան ընկերությունների ներկայացուցչությունները առաջինն էին, որ սկսեցին ստեղծել կադրային ռազմավարություն: Աստիճանաբար ռուսական կազմակերպությունները սկսեցին ավելի ու ավելի մեծ ուշադրություն ցույց տալ պլանավորման այս ոլորտին:

Կադրային ռազմավարությունը մեծ հետաքրքրություն է ներկայացնում ոչ միայն բիզնեսի կառավարման գործնական մոտեցման տեսանկյունից, այլև տեսական տեսանկյունից: Այսպիսով, Եվրոպայում, մոտավորապես անցյալ դարի 80-ականների կեսերից, ակտիվորեն քննարկվում է բիզնես ռազմավարությունների և անձնակազմի կառավարման հարաբերությունները: Մասնավորապես, առաջին պլան է մղվում այն ​​հարցը, թե արդյոք HR ռազմավարությունը պետք է լինի բիզնես ռազմավարության պրոյեկցիա, թե հակառակը։ Այսպիսով, ձեռնարկությունում անձնակազմի հետ աշխատանքի պլանավորման չորս հայեցակարգ կա.

Ա) HR ռազմավարությունը կախված է բիզնես ռազմավարությունից.

Բ) բիզնես ռազմավարությունը կախված է անձնակազմի ռազմավարությունից.

Գ) անձնակազմի ռազմավարությունը և բիզնես ռազմավարությունը միմյանցից անկախ են.

Դ) HR ռազմավարությունը և բիզնես ռազմավարությունը որոշվում են ինտերակտիվ կերպով:

Տիպ Ա. HR ռազմավարությունը և բիզնես ռազմավարությունը փոխկապակցված են:

Ներկայումս ճանաչված են երեք տեսություններ, որոնք նկարագրում են կադրային ռազմավարության այս տեսակը: Սրանք են Պֆեֆերի «լավագույն փորձը», Ուոլթոնի «համաձայնության ռազմավարությունը» և ֆոն Էքարդշտեյնի «ինտեգրված կադրերի ռազմավարությունը»։ Պֆեֆերի «լավագույն տեսությունների» հայեցակարգը առաջարկում է յոթ մեթոդ, որոնք ապահովում են կապը HR-ի և բիզնես ռազմավարության միջև.

աշխատողների երկարաժամկետ աշխատանքի երաշխիքը,

կադրերի խիստ ընտրություն,

օգտագործելով թիմային աշխատանքի մեթոդ,

վարձատրության կախվածությունը դրա արդյունքներից,

մշակված վերապատրաստման համակարգ,

կարգավիճակի աննշան տարբերություններ,

թիմին տեղեկատվության տրամադրման ինտենսիվությունը.

Ֆոն Էքարդշտեյնի տեսությունը հիմնված է այն փաստի վրա, որ կազմակերպությունում առկա է որոշակի միասնական տեսակետ կադրային խնդիրների վերաբերյալ՝ արտահայտված «կադրերի համար պատասխանատուների» կողմից։ Նման ռազմավարությունը ստեղծվում է երկար ժամանակով և պահանջում է հետևողականություն բազմաթիվ մակարդակներում՝ կադրային և բիզնես ռազմավարություն, մարդկային ռեսուրսների կառավարման տարբեր գործիքներ, որոշում կայացնողների և անձնակազմի շահերը: Դրա շրջանակներում մարդը դիտվում է որպես ռեսուրս, որը ոչ միայն պետք է ճիշտ օգտագործել, այլև զարգացնել։ Ֆոն Էքարդշտեյնի տեսությունը ենթադրում է աշխատակիցների խիստ ընտրություն, նրանց նախաձեռնության խրախուսում, ոչ նյութական մոտիվացիա, թիմային աշխատանք և լավ գործող վերապատրաստման համակարգ։

Ուոլթոնի «համաձայնության ռազմավարությունը» մարդուն դիտարկում է որպես գործիք, և, հետևաբար, նրա աշխատանքը պետք է օպտիմալացվի: Այն օգտագործող կազմակերպությունների ոճը որոշվում է «վարձել և ազատել» կարգախոսով։ Այս առումով կադրերի նկատմամբ պահանջները ցածր են, իսկ ընտրության մոտեցումը՝ մակերեսային։ Որակավորումների բացակայությունը փոխհատուցվում է խիստ կարգապահական համակարգով և վերահսկողությամբ։ Այս ռազմավարությունը չի ենթադրում նախաձեռնության դրսևորում, այլ ավելի շուտ ուղղված է անձնակազմի կողմից նախապես սահմանված կանոնների ավտոմատ իրականացմանը։ Աշխատակիցների նկատմամբ պահանջների ցածր մակարդակը չի ենթադրում նրանց մասնագիտական ​​մակարդակի բարձրացում։ Ամենակարևոր մոտիվացնող գործիքը փողն է:

Տիպ B. HR ռազմավարություն՝ կախված բիզնես ռազմավարությունից (շուկայական տեսակետ):

Շատ պրակտիկանտներ այն կարծիքին են, որ սա անձնակազմի հետ աշխատանքի կազմակերպման ամենաարդյունավետ ձևն է: Այսպիսով, նրանք կարևորում են HR ռազմավարությունը՝ որպես բիզնես նպատակներին հասնելու միջոց՝ հաշվի առնելով յուրաքանչյուր բաժնի կարիքները առանձին-առանձին և ամբողջ ընկերության կարիքները։ Դա բացատրվում է նրանով, որ տարբեր գերատեսչությունների պահանջները աշխատակիցների համար կարող են զգալիորեն տարբերվել։ 1987 թվականին Աքերմանը կատարեց խոշոր ձեռնարկությունների ուսումնասիրություն, որի արդյունքում անձնակազմի հետ կապված ռազմավարության չորս տեսակ բացահայտվեց.

զարգացում;

վերահսկողություն;

ուսումնասիրություն;

Այլ հետազոտողներ ուսումնասիրել են կազմակերպության զարգացման փուլերի, բիզնես ռազմավարության և մարդկային ռեսուրսների կառավարման պլանավորման միջև փոխհարաբերությունները: Այսպիսով, T.Yu. Բազարովը առանձնացնում է կազմակերպչական ռազմավարության հետևյալ տեսակները՝ ձեռնարկատիրական, դինամիկ աճ, շահութաբերություն, լուծարում, շրջանառություն։ Միաժամանակ նա ներկայացնում է կադրերի երկարաժամկետ (ռազմավարական), միջնաժամկետ (կառավարչական) և կարճաժամկետ (օպերատիվ) պլանավորում հասկացությունները։

Օրինակ, ձեռնարկատիրական տիպի ռազմավարության դեպքում բաց կադրային քաղաքականությունը երկարաժամկետ հեռանկարում ներառում է երիտասարդ մասնագետների ներգրավում, տեղեկատվական ակտիվ փոխազդեցություն և թեկնածուների համար պահանջների ձևավորում: Միջնաժամկետ պլանավորման մակարդակում դա ներառում է խոստումնալից մարդկանց և նախագծերի որոնումը, թեկնածուների տվյալների բազայի ստեղծումը, մրցույթների անցկացումը, հավաքագրման գործակալությունների հետ կապերի պահպանումը: Կարճաժամկետ պլանավորումը վերաբերում է կոնկրետ նախագծերի համար ղեկավարների ընտրությանը: Նշենք, որ մոդելը T.Yu. Բազարովան նկարագրում է բացառապես կադրային քաղաքականությունը՝ առանց համապատասխան ռազմավարությունը հաշվի առնելու։

Բիզնես ռազմավարությունից կախված HR հասկացությունը որոշ թերություններ ունի: Առաջին հերթին դա ենթադրում է կադրերի պրակտիկան արագ հարմարեցնելու անհրաժեշտություն բիզնեսի փոփոխություններին։ Սակայն հաճախ է պատահում, որ ստիպված ես ոչ միայն այլ կերպ կառավարել առկա ռեսուրսները, այլև դիմել նոր հնարավորությունների։ Եթե ​​անհրաժեշտ ներուժը հնարավոր չէ գտնել հենց ընկերության ներսում, ապա օգտագործվում են նրա արտաքին աղբյուրները, այսինքն՝ աշխատաշուկան։ Ուստի փորձագետները կարծում են, որ «...այս մեթոդը գործնականում անիրատեսական է ստացվում և հաճախ համարձակ ռազմավարությունների փլուզման պատճառներից մեկն է դառնում։ Հենց մարդկային ռեսուրսների նման ռեսուրսներն են պահանջում երկարաժամկետ մոնիտորինգ...»: Գործընթացների նման կազմակերպման մեկ այլ բացասական կողմը աշխատակիցների՝ կառավարման նոր կուրսի դեմ հակադրվելու մեծ հավանականությունն է։

Տեսակ B. Բիզնես ռազմավարություն՝ կախված անձնակազմից (ռեսուրսների վրա հիմնված տեսակետ):

Այս ռազմավարության կիրառումը բացատրվում է նրանով, որ գործատուն միշտ չէ, որ հնարավորություն ունի աշխատաշուկայում գտնել պահանջվող որակավորում ունեցող մոտիվացված կադրեր, և նրանց զարգացումը կազմակերպությունում ժամանակ է պահանջում: Հետևաբար, բիզնեսի նոր ոլորտները սահմանափակվում են ներկայիս աշխատողների ներուժով: Այս սահմանափակումը հատկապես կարևոր է այն դեպքերում, երբ ղեկավարությունը հիմնական ռեսուրս է համարում աշխատողների գիտելիքների հանրագումարը: Դրականն այստեղ այն է, որ իրականում առկա մարդկային ռեսուրսների վրա կառուցված ռազմավարական ծրագրերն ավելի իրագործելի են, քան արտաքին աղբյուրների ներգրավվածությունը: Ռազմավարության հիմնական թերությունն այն է, որ ընկերության բիզնես ծրագրերը սահմանափակ են և կապված են ընկերության մարդկային ռեսուրսների կառավարման հետ:

Տեսակ D. Անձնակազմի ռազմավարության ինտերակտիվ սահմանում:

Շատ հեղինակներ դիտարկում են բիզնես ռազմավարության և աշխատակիցների կառավարման պլանավորման ինտեգրման հնարավորությունը: Այսպիսով, Հենրի Մինցբերգը ներկայացրեց «հովանոցային ռազմավարություն» հասկացությունը։ Նրա կարծիքով, ձեռնարկատիրական ռազմավարությունը որպես «հովանոց» սահմանափակում է կազմակերպության աշխատակիցների գործունեության ոլորտը։ Այն նաև մշակում է կադրային ռազմավարություն։ Միևնույն ժամանակ, անձնակազմի կառավարման քաղաքականությունը նույնպես ազդում է բիզնեսի վարման վրա՝ չսահմանափակվելով անհրաժեշտ մարդկային ռեսուրսների ապահովման գործառույթով: Անձնակազմի կառավարման ամերիկյան դպրոցն առաջարկում է ռազմավարական պլանավորումը հիմնել հետևյալ գործոնների վրա.

ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերը,

շուկայի հնարավորությունները (շանսերը) և ռիսկերը:

Այս մոտեցումը խուսափում է սահմանափակվել միայն շուկայական գործոններով կամ ընկերության ռեսուրսներով: Այս ինտերակտիվ մոտեցումն ունի հետևյալ առավելությունները.

Ընկերության պլանները ժամանակին փոխկապակցված են կադրային քաղաքականության ոլորտում գործունեության հետ (վերապատրաստում, հավաքագրում և այլն):

Կոնկրետ գործունեությամբ զբաղվող բոլոր անձինք նախապես տեղեկացված են ռազմավարական կադրային միջոցառումների մասին։

Ընկերության բոլոր ստորաբաժանումները կարող են նոր ռազմավարությունների առաջարկներ ներկայացնել:

Անձնակազմը և նրանց որակները դիտվում են ոչ թե որպես խնդիրների լուծման միջոց, այլ որպես ընկերության ներուժ:

Նման համակարգը ենթադրում է ճկունություն կադրային քաղաքականության մեջ, աշխատակիցների նույնականացում ընկերության հետ և անձնակազմի լայն մասնակցություն իր ռազմավարության մշակմանը:

Այսպիսով, յուրաքանչյուր կազմակերպություն ունի HR ռազմավարական պլանավորման մի քանի հնարավորություն: Այս կամ այն ​​մոդելի առավելությունների մասին քննարկումը հետաքրքիր է առաջին հերթին տեսական տեսանկյունից։ Գործնականում հաճախ նկատվում է, որ ղեկավարությունն օգտագործում է մի քանի համակարգերի առանձին տարրեր՝ անձնակազմի ռազմավարությունը ձեռնարկության պահանջներին հարմարեցնելու համար: Այդ համակարգերից մեկը, որպես կանոն, հիմք է ընդունվում։

կառավարման անձնակազմի ընտրության մոտիվացիան

ԳԼՈՒԽ 2. ԳԱԼԵՐԻ-ԱԼԵՔՍ ՍՊԸ-Ի ԿԱԴՐԱԿԱՆ ԿԱԶՄԻ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՀԱՄԱԿԱՐԳԻ ՎԵՐԼՈՒԾՈՒԹՅՈՒՆ.

.1 Կազմակերպության ընդհանուր բնութագրերը

Gallery-ALEX ընկերությունը, որը միավորում է Shokoladnitsa սրճարանների ցանցը, Wabi Sabi ճապոնական ռեստորանները և Burger King արագ սննդի ռեստորանները, ռեստորանային բիզնեսի առաջատարն է 2001 թվականից։ Զարգացման այս փուլում Ռուսաստանում գործում են ավելի քան 250 սրճարաններ և ռեստորաններ, որոնց թիվը շարունակում է աճել։ «Պատկերասրահ-ԱԼԵՔՍ» ՍՊԸ - սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերություն իր գործունեությունն իրականացնում է Ռուսաստանի Դաշնության օրենսդրությանը և Ընկերության կանոնադրությանը համապատասխան: Սեփականության ձևը՝ մասնավոր.

«Գալերի-ԱԼԵՔՍ» ՍՊԸ-ն իրավաբանական անձ է և իր անունից ձեռք է բերում և իրականացնում գույքային և ոչ գույքային իրավունքներ, կրում է պարտականություններ, դատարանում հանդես է գալիս որպես հայցվոր և պատասխանող, ունի առանձնացված գույք, անկախ հաշվեկշիռ և բանկ։ հաշիվներ.

«Գալերի-ԱԼԵՔՍ» ՍՊԸ-ի ստեղծման հիմնական նպատակը շահույթ ստանալու նպատակով կոմերցիոն գործունեություն ծավալելն է։ Ընկերությունը զբաղվում է հանրային սննդի ոլորտում ծառայությունների մատուցմամբ։

«Պատկերասրահ-ԱԼԵՔՍ» ընկերությունն իր գործունեության մեջ առաջնորդվում է Ռուսաստանի Դաշնության օրենքներով և կանոնակարգերով, տեղական ինքնակառավարման մարմինների կանոնակարգերով և սեփական կանոնակարգերով:

Ընկերությունն ունի իր անվանմամբ կնիք և կնիք, հաճախորդների, մատակարարների, պարտատերերի հետ հաշվարկների բանկային հաշիվ և բյուջե: Gallery-ALEX ՍՊԸ-ի ֆինանսատնտեսական գործունեության իրականացման կարգը սահմանվում է ընկերության կանոնակարգով: «Պատկերասրահ-ԱԼԵՔՍ» ՍՊԸ-ն վարում է հաշվապահական հաշվառում և սահմանված կարգով ներկայացնում հաշվապահական հաշվետվություններ և հաշվեկշիռներ, ինչպես նաև վիճակագրական հաշվետվություններ:

«Գալերի-ԱԼԵՔՍ» ՍՊԸ-ն ղեկավարում է գլխավոր տնօրենը, ով հանդիսանում է միանձնյա կառավարիչ։ Ներկայումս այս պաշտոնը զբաղեցնում է Անդրեյ Նիկոլաևիչ Տիմոնինը։

Տնօրենը սահմանված կարգով կազմակերպում է ընկերության աշխատանքը, տնօրինում է նրա գույքը, տալիս է լիազորագրեր, բացում է ընթացիկ և այլ բանկային հաշիվներ, իր իրավասության սահմաններում հաստատում է հաստիքացուցակը, արձակում է հրամաններ և այլ ակտեր, ձեռնարկում է կարգապահական միջոցներ և խրախուսում։ նրանց դեմ։

Ընկերությունն ինքնուրույն որոշում է աշխատողների աշխատանքի ընդունելու և ազատելու կարգը, վարձատրության ձևերը, համակարգերը և չափը, աշխատաժամանակը, հերթափոխը, հանգստյան օրերի և արձակուրդների տրամադրման կարգը: Այս հարցերը լուծում է ընկերության տնօրենը իր իրավասությանը համապատասխան և, անհրաժեշտության դեպքում, հաստատում է աշխատանքային կոլեկտիվի ընդհանուր ժողովում:

Gallery-ALEX LLC անվանումը գրեթե ոչ մի տեղ չկա, այս ընկերության մասին տեղեկատվությունը փակ է, սեփական կայք չկա, միայն հղում է տրված Շոկոլադնիցա սրճարանների ցանցին։ Բոլոր լրատվամիջոցներում «Gallery-ALEX» ընկերության անվանումը հիմնականում վերաբերում է միայն Շոկոլադնիցա սրճարանների ցանցին։ Անգամ Շոկոլադնիցա ցանցի կայքը խոսում է սուրճի խանութների ցանցի մասին՝ որպես ընկերություն։ Ուստի հետագա թեզի մեջ «Գալերի-Ալեքս» ընկերության մասին խոսելիս նկատի կունենանք միայն «Շոկոլադնիցա» սրճարանների ցանցի գործունեությունը։

Այսօր Շոկոլադնիցա սրճարանների ցանցը ռեստորանային բիզնեսի խոշորագույն և դինամիկ զարգացող ընկերություններից մեկն է Մոսկվայում, Ռուսաստանի մարզերում և ԱՊՀ երկրներում:

Շոկոլադնիցայի սրճարանների պատմությունը վերադառնում է դեպի լեգենդար Շոկոլադնիցա սրճարան՝ Օկտյաբրսկայա մետրոյի կայարանի մոտ՝ միակ վայրը մայրաքաղաքում, որտեղ մի քանի տասնամյակ հյուրերին առաջարկվում էին համեղ դելիկատեսներ և խմիչքներ՝ տաք շոկոլադ և լեգենդար բլիթներ՝ լցված շոկոլադով, չամիչով և ընկույզով: 1964-ին սրճարանի բացման պահից մինչև մեր օրերը, երբ սրճարանը վերածվել է հարմարավետ սրճարանների ցանցի, Շոկոլադնիցան եղել և մնում է մոսկովյան «սուրճի նորաձևության» տենդենցը:

Սրճարանը նոր կյանք ստացավ 2001թ. Վերակենդանացած «Շոկոլադնիցան» սկսեց աշխատել եվրոպական չափանիշներով, որոնք ենթադրում են տեսականու զգալի ընդլայնում և մշտական ​​թարմացում, սպասարկման բարձր մակարդակի և խոհանոցի որակի պահպանում։

Ներկայումս Մոսկվայում և Մերձմոսկովյան մարզում արդեն գործում են մոտ 200 սրճարաններ, որոնք տեղակայված են Մոսկվայի պատմական կենտրոնում, բանուկ առևտրի և բիզնես կենտրոններում, օդանավակայաններում։

2006 թվականից սկսվեց ցանցի ակտիվ զարգացումը մարզերում։ Այսօր «Շոկոլադնիցան» հաջողությամբ գործում է Ռուսաստանի խոշորագույն քաղաքներում՝ Սանկտ Պետերբուրգում, Եկատերինբուրգում, Կազանում, Կալինինգրադում, Նիժնի Նովգորոդում, Նովոսիբիրսկում, Դոնի Ռոստովում և Ուֆայում։

Շոկոլադնիցայի աշխատանքի որակը, բացի այցելուների կողմից երկար տարիների ճանաչումից, հաստատվել է մրցանակներով և մրցանակներով: Հինգերորդ տարին անընդմեջ (2004, 2005, 2006, 2007, 2008) Շոկոլադնիցա սուրճի ցանցը ստացել է գլխավոր մրցանակը «Տարվա լավագույն սրճարան» անվանակարգում՝ «Տարվա ռեստորան» մրցանակի շրջանակներում: , որը հիմնել է հեղինակավոր MENU.RU կայքը, որը միավորում է բազմամիլիոնանոց լսարանին։

2008 թվականից ցանցն ակտիվորեն զարգացնում է իր ֆրանչայզինգային ծրագիրը։ Շոկոլադնիցայի ֆրանչայզինգի աշխարհագրությունն ընդգրկում է ոչ միայն Ռուսաստանի խոշորագույն քաղաքները, այլև ԱՊՀ երկրները (Ուկրաինա, Հայաստան, Ղազախստան), և ընկերությունը բանակցություններ է վարում և գործընկերների որոնում է արտասահմանյան երկրներում: Ներկայումս 23 սրճարաններ գործում են 15 քաղաքներում արտոնագրային իրավունքներով: 2011 թվականի ցանցի ծրագրերը ներառում են ֆրանչայզինգի ներքո գտնվող Շոկոլադնիցայի սրճարանների թվի 100%-ով ավելացում:

Շոկոլադնիցա ցանցի սրճարաններից յուրաքանչյուրի տարբերակիչ առանձնահատկությունը նրա նուրբ և հարմարավետ ինտերիերի դիզայնն է, ջերմ ու յուրահատուկ մթնոլորտը: Հյուրերի համար միշտ կա հատուկ ցուցափեղկ, որտեղ կարող եք անմիջապես ընտրել ձեր նախընտրած աղանդերը և անձամբ շփվել սուրճի պատրաստման մասնագետ բարիստայի հետ: Ռեստորանում անընդհատ հնչում է ոճային երաժշտություն Acid-Jazz, Lounge, Soulful ձևաչափով:

“Shokoladnitsa”-ի տեսականին շատ բազմազան է և կարող է բավարարել ցանկացած, նույնիսկ ամենաբարդ ճաշակը: Թարմ բոված հատիկներից, բարձրակարգ թեյերից, հյութերից և կոկտեյլներից պատրաստված հիանալի սուրճի հետ մեկտեղ, ցանցը հայտնի է իր խմորեղենով և գուրման աղանդերով:

Սուրճի խանութների պրոֆեսիոնալ խոհարարները սիրով առաջարկում են եվրոպական խոհանոցի ավելի քան 100 տեսակ, որոնք անտարբեր չեն թողնի ոչ մի այցելուի: Բոլոր ճաշատեսակները բացառիկ են և պատրաստվում են հրուշակագործների կողմից մշակված տեխնոլոգիաներով՝ օգտագործելով միայն բնական արտադրանք: Աշխատանքային օրերին այցելուները կարող են պատվիրել նաև աշխատանքային ճաշ:

Շոկոլադնիցայի սուրճի խանութների հիմնական գործունեությունը հետևյալն է.

հանրային սննդի կազմակերպում;

առևտուր, գնումներ, միջնորդական գործունեություն;

սննդամթերքի արտադրություն և վաճառք.

Իր կանոնադրական նպատակներն իրականացնելու համար Շոկոլադնիցա կոֆեինի շղթան իրավունք ունի ինքնուրույն.

վարել արդյունավետ կադրային քաղաքականություն՝ ուղղված ղեկավարների, մասնագետների և աշխատողների կրթական մակարդակի բարձրացմանը.

ձեռք բերել կամ վարձակալել հիմնական և շրջանառու միջոցներ՝ օգտագործելով իրեն հասանելի ֆինանսական միջոցները, այդ նպատակով բանկերից ստացված փոխառությունները և վարկերը.

պլանավորել ձեր գործունեությունը և որոշել զարգացման հեռանկարները.

որոշում և սահմանում է վարձատրության, կառուցվածքի և անձնակազմի ձևերն ու համակարգերը.

սահմանված կարգով որոշում է կազմակերպության աշխատակիցների վարձատրության, արտադրության և սոցիալական զարգացման համար հատկացվող միջոցների չափը.

իրենց աշխատողների համար սահմանել լրացուցիչ արձակուրդներ, աշխատանքային ժամերի կրճատում և սոցիալական այլ արտոնություններ:

Շոկոլադնիցա սրճարանների ցանցը ապահովում է գործող օրենսդրությամբ, աշխատանքային պայմաններով և աշխատողների սոցիալական պաշտպանության միջոցներով երաշխավորված նվազագույն աշխատավարձը:

Սրճարանի կազմակերպչական կառուցվածքը հիերարխիկ կառուցվածք է (նկ. 7): Կառավարման կառուցվածքը հիմնված է ղեկավարության գծային տեսակի և աշխատակիցների միջև պարտականությունների ֆունկցիոնալ բաշխման վրա:

Բրինձ. 7. «Պատկերասրահ-ԱԼԵՔՍ» ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքը.

Կազմակերպչական կառուցվածքը գծային-ֆունկցիոնալ է, քանի որ հիմնված է հրամանատարության միասնության պահպանման վրա։ Այն սինթեզում է գծային կառուցվածքի (ստորադասության հստակ գծեր, կառավարման կենտրոնացում մի կողմից) և ֆունկցիոնալ կառուցվածքի (աշխատանքի բաժանում, որոշումների որակյալ պատրաստում) լավագույն հատկությունները։

Ձեռնարկությունում կառավարման յուրաքանչյուր մակարդակում կառավարումն իրականացվում է հրամանատարության միասնության սկզբունքի հիման վրա: Յուրաքանչյուր ենթակա ունի միայն մեկ վերադաս: Ընկերության տարբեր կառավարման ծառայություններից անհատական ​​սրճարանին եկող բոլոր հրահանգները ուղղակիորեն անցնում են վերադաս մենեջերի՝ սրճարանների տարածքային մենեջերի միջոցով:

Շոկոլադնիցայի սրճարանները մատուցում են ռեստորանային սննդի ծառայություններ, որոնք մատուցում են տարբեր տեսակի հումքից, գնված ապրանքներից և գինու և օղու արտադրանքներից բոլոր հիմնական խմբերի ճաշատեսակների և բարդ ապրանքների լայն տեսականի արտադրության, վաճառքի և սպառման կազմակերպման համար: որակյալ և արտադրական անձնակազմի կողմից՝ ժամանցի հետ համատեղ բարձրացված հարմարավետության և նյութատեխնիկական սարքավորումների մակարդակի պայմաններում:

2.2 Կազմակերպությունում կադրերի հավաքագրման, գնահատման և ընտրության համակարգի վիճակի վերլուծություն.

Ընկերության անձնակազմի ծառայությունը ներկայացնում է կադրերի բաժինը։ Կադրերի բաժնի կադրային ստորաբաժանումը կադրերի մենեջերն է: HR մենեջերը ուղղակիորեն զեկուցում է Gallery-ALEX ՍՊԸ-ի կադրերի տնօրենին:

Ընկերության կադրերի բաժնի խնդիրները ներառում են.

Կադրերի ընտրության, վերապատրաստման, գնահատման և օգտագործման ապահովման աշխատանքների կազմակերպում.

Մասնակցություն կայուն թիմի ձևավորմանը, կադրերի ռեզերվի ստեղծմանը և դրա հետ աշխատանքին.

Անձնակազմի հաշվառման համակարգի կազմակերպում, անձնակազմի շրջանառության վերլուծություն.

HR մենեջերի ֆունկցիոնալ պարտականությունները հետևյալն են.

Կազմակերպության անձնակազմի համալրման ընթացիկ և երկարաժամկետ պլանների մշակում` հաշվի առնելով արտաքին և ներքին միջավայրի փոփոխությունների հետևանքով աշխատողների կազմի փոփոխությունները:

Ընկերության աշխատակիցների կազմի, բիզնեսի և այլ որակների վերլուծություն՝ նկատի ունենալով նրանց ռացիոնալ տեղաբաշխումը, ձեռնարկության ղեկավարի անվանացանկում ներառված պաշտոնները զբաղեցնելու համար կադրերի ընտրություն, ստեղծագործական գործունեության համար համապատասխան պայմանների ստեղծում, կրթական և կրթական մակարդակի բարձրացում։ որակավորման մակարդակ:

Աշխատանքի կազմակերպում `ուսումնասիրելու աշխատողների բիզնես որակները և այլ անհատական ​​\u200b\u200bբնութագրերը `նպատակ ունենալով ընտրելու կադրեր առաջխաղացման պահուստի համար, վերահսկողություն իրականացնելով դրա նորացման և համալրման վրա:

Կազմակերպության ստորաբաժանումներում աշխատողների տեղաբաշխման և պատշաճ օգտագործման նկատմամբ վերահսկողություն.

Կադրերի տեղաբաշխման և օգտագործման բարելավման համար կազմակերպության ղեկավարությանը առաջարկներ ներկայացնելը.

Հարցազրույցների ժամանակ աշխատողների համար նյութերի պատրաստում և համակարգում և կազմակերպության համապատասխան ստորաբաժանումների հետ համատեղ ատեստավորման հանձնաժողովի որոշումների կատարումը.

Աշխատանքային օրենսդրության, կանոնակարգի, կազմակերպության ղեկավարի ցուցումների և հրամանների համաձայն աշխատողների ընդունելության, տեղափոխման և ազատման գրանցում, կազմակերպության աշխատողներին տարբեր տեսակի վկայականների տրամադրում.

Կազմակերպության անձնակազմի հաշվառում.

Աշխատանքային գրքույկների պահպանում և լրացում, սահմանված կադրային փաստաթղթերի վարում.

Կազմակերպության աշխատողների ստաժի հաշվառումների վարում.

Աշխատակիցներին խրախուսման և պարգևատրումների ներկայացման համար նյութերի պատրաստում.

Վերահսկողություն ստորաբաժանումների ղեկավարների կողմից անձնակազմի հետ աշխատանքի հարցերի վերաբերյալ որոշումների, հրամանների և հրահանգների կատարման նկատմամբ.

Անձնակազմի տեղաշարժի, անձնակազմի շրջանառության պատճառների ուսումնասիրություն, դրանց վերացմանն ուղղված միջոցառումների մշակում.

Կադրերի հաշվառման վերաբերյալ աշխատողների համակարգված մոնիտորինգի և ցուցումների իրականացում.

Աշխատանքային կարգապահության վիճակի և աշխատողների կողմից աշխատանքային ներքին կանոնակարգերի պահպանման նկատմամբ վերահսկողության կազմակերպում.

Կազմեք բոլոր անհրաժեշտ հաշվետվությունները կադրերի հարցերի վերաբերյալ:

Պատկերասրահ-ԱԼԵՔՍ ընկերության յուրաքանչյուր աշխատակցի համար անձնակազմի գրառումները պահպանվում են 1C: Աշխատավարձեր և անձնակազմ 8.0 ծրագրում:

Կադրեր հավաքագրելու համար Gallery-ALEX ընկերության անձնակազմի ծառայության աշխատակիցները օգտագործում են ինչպես արտաքին, այնպես էլ ներքին աղբյուրներ:

Ընկերությունում անձնակազմի աշխատանքի ընդունման արտաքին աղբյուրներն են՝ զբաղվածության մեջ ներգրավված կազմակերպությունները (փոխանակումներ, հավաքագրման գործակալություններ): Արտաքին աղբյուրների հետ աշխատելիս ընկերությունը օգտագործում է անձնակազմի որոնման հետևյալ ձևերն ու մեթոդները.

աշխատանքի գովազդ լրատվամիջոցների միջոցով (թերթեր, ամսագրեր);

կադրերի որոնման պայմանագրերի կնքումը հավաքագրման գործակալությունների հետ.

Առկա թափուր աշխատատեղերի մասին տեղեկությունները տեղադրվում են այնպիսի տպագիր հրատարակություններում, ինչպիսիք են «Աշխատանք քեզ համար», «Աշխատանք և աշխատավարձ» կամ rabota.ru, superjob.ru կայքերում:

Ընկերությունում անձնակազմի աշխատանքի ընդունման ներքին աղբյուրներն են՝ լրիվ դրույքով աշխատողները, ընկերության նախկին աշխատակիցները, աշխատակիցների ծանոթներն ու հարազատները:

«Գալերի-ԱԼԵՔՍ» ՍՊԸ-ում կադրերի բաժնի աշխատակիցները մասնագետի պաշտոնի համար դիմողների համար մշակել են հատուկ հարցաթերթիկներ (Հավելված 3):

Աշխատանք ընդունելիս գործատուի և աշխատողի միջև կնքվում է աշխատանքային պայմանագիր, համաձայն որի գործատուն պարտավորվում է աշխատողին ապահովել աշխատանքով` ըստ նշված աշխատանքային գործառույթի, ապահովել Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքով նախատեսված աշխատանքային պայմաններ: օրենքներ և այլ իրավական ակտեր, կոլեկտիվ պայմանագիր, պայմանագրեր, աշխատանքային օրենսդրության նորմեր պարունակող տեղական կանոնակարգեր, աշխատողին ժամանակին և ամբողջությամբ վճարել աշխատավարձը, և աշխատողը պարտավորվում է անձամբ կատարել սույն պայմանագրով սահմանված աշխատանքային գործառույթը և կատարել. կազմակերպությունում գործող աշխատանքային ներքին կանոնակարգով.

Հիմնական փաստաթղթերի տվյալների հիման վրա պահվում են անձնակազմի տեղաշարժի գործառնական գրառումները, ռեստորանի անձնակազմի կազմում տեղի ունեցող փոփոխությունները և կազմվում են հաշվետվություններ, որոնք օգտագործվում են անձնակազմի կարգապահության պահպանման և պահպանման համար:

Աշխատողների թվաքանակը պլանավորելիս հաշվի են առնվում յուրաքանչյուր ստորաբաժանման աշխատողների ընդհանուր թիվը, ինչպես նաև անձնակազմի շաբաթական և ամսական շրջանառության դրույքաչափերը:

Կազմակերպության անձնակազմի կադրերի ընտրությունն իրականացնում է կադրերի ղեկավարը: Թեկնածուների հետ հարցազրույցներն իրականացվում են մի քանի փուլով. Հիմնական պահանջները նշված են յուրաքանչյուր մասնագիտության համար պաշտոնի պրոֆիլում: Այսպիսով, օրինակ, մատուցողի պաշտոնի թեկնածուն պետք է համապատասխանի հետևյալ չափանիշներին.

Սոցիալ-ժողովրդագրական պահանջներ՝ տարիքը՝ 18-25տ.

Մասնագիտական ​​գիտելիքներ, կարողություններ, հմտություններ, աշխատանքային փորձ՝ աշխատանքային փորձը պարտադիր չէ։

Անձնական հատկություններ և բնավորության գծեր՝ սթրեսի դիմադրություն, մարդամոտություն, կարգապահություն, ազնվություն, գրագետ խոսք:

Լրացուցիչ տվյալներ՝ հաճելի տեսք։

HR մենեջերը կարող է նախնական հարցազրույց անցկացնել կամ մեկ դիմորդի կամ խմբի հետ:

Նախնական ընտրության զրույց. Թեկնածուները գալիս են իրենց նախատեսված աշխատանքի վայր: Նրա հետ նախնական զրույց է վարում ռեստորանի մենեջերը կամ գործադիր տնօրենը։ Միևնույն ժամանակ, ընկերությունը կիրառում է զրույցի ընդհանուր կանոններ, որոնց նպատակն է պարզել, օրինակ, դիմորդի կրթությունը, գնահատել նրա արտաքին տեսքը և սահմանել անձնական որակները: Դրանից հետո դիմորդն ուղարկվում է ընտրության հաջորդ փուլ։

Լրացնելով պաշտոնի համար դիմումի ձևը և դիմումի ձևը: Նախնական ընտրության հարցազրույցն անցած դիմորդները պետք է լրացնեն հայտի ձևը և հարցաթերթիկը: Հարցաթերթիկի կետերի քանակը նվազագույն է, և նրանք խնդրում են տեղեկատվություն ստանալ, որն առավելապես ազդում է դիմորդի աշխատանքային կատարողականի վրա: Ներառված են նաև նախկին աշխատանքին վերաբերող հարցեր։ Հարցաթերթիկները ձևակերպված են չեզոք ոճով և առաջարկում են ցանկացած հնարավոր պատասխաններ, ներառյալ՝ պատասխանելուց հրաժարվելու հնարավորությունը: Հարցումը Gallery-Alex ընկերությունում դիմորդների գնահատման և ընտրության ընթացակարգի առաջին փուլն է։

Մեթոդի նպատակը երկակի է. Պակաս հարմար թեկնածուների զննման խնդիրների լուծման հետ մեկտեղ որոշվում են մի շարք գործոններ, որոնք հատկապես մանրակրկիտ ուսումնասիրության կարիք ունեն հետագա մեթոդների, ինչպես նաև աղբյուրների վրա, որոնցից կարելի է ստանալ անհրաժեշտ տեղեկատվություն:

Անձնական տվյալների վերլուծությունը ընտրության այլ մեթոդների հետ համատեղ բացահայտում է հետևյալ տեղեկատվությունը.

) դիմողի մասնագիտական ​​կրթության և գործնական փորձի համապատասխանությունը ապագա պաշտոնի որակավորման պահանջներին.

) ծառայողական պարտականությունների կատարման որոշակի սահմանափակումների (տարիքային, սեռային, մարդաչափական) առկայությունը.

) հայտատուի պատրաստակամությունը կատարել լրացուցիչ ծանրաբեռնվածություն՝ արտաժամյա հանձնարարություններ, գործուղումներ.

Աշխատանքի ընդունման զրույց. Gallery-ALEX ընկերությունում աշխատանքի ընդունելու զրույցն իրականացվում է նախապես մշակված սխեմայով։ Զրույցի ընթացքում տեղեկատվություն է փոխանակվում հարց ու պատասխանի տեսքով։

Հարցազրույցի ընթացքում անհրաժեշտ է խուսափել տարբեր սխալներից, որոնք կարող են զգալիորեն նվազեցնել խոսակցությունների արդյունավետությունը։ Ամենատարածված սխալներից է զրույցի առաջին րոպեներին ձևավորված առաջին տպավորության հիման վրա դիմողի մասին եզրակացություն անելու փորձը։ Շատ հաճախ լինում են դեպքեր, երբ զրույց վարողն իր կարծիքն է կազմում թեկնածուի մասին՝ ելնելով արտաքին նշանների գնահատումից (արտաքին տեսք, աթոռին նստելու, աթոռին նստելու առանձնահատկություններ, աչքի կոնտակտի պահպանում): Հիմնականում այս հատկանիշների վրա հիմնված պաշտոնի ընդունումը հաճախ հանգեցնում է սխալ որոշումների:

) դիմողի զրույցի էության և ձևի մանրակրկիտ ուսումնասիրություն.

) դիմողի վարքագծի դիտարկումը` ուղղված թեկնածուի մասին առավել ամբողջական տեղեկատվություն ստանալուն.

) ապագա աշխատակցի հետ զրույցը պետք է իրականացվի այն հարցերի շուրջ, որոնք համապատասխանում են ընտրության հիմնական չափանիշներին.

) թեկնածուի համապատասխանության գնահատում, առաջին հերթին, ապագա աշխատանքի պահանջներին.

) աշխատանքի ընդունվելու վերաբերյալ վերջնական որոշումը պետք է հիմնված լինի թեկնածուի համապարփակ (համապարփակ) գնահատման վրա.

Ստուգեք տեղեկանքները և գրանցումը: Ընտրության փուլերից մեկում աշխատանքի դիմելիս թեկնածուից կարող են պահանջվել տեղեկանքներ տրամադրել նախկին ղեկավարներից և նմանատիպ այլ փաստաթղթեր (օրինակ՝ աշխատանքի նկարագրություններ, տեղեկատվություն մասնագիտական ​​մրցույթներին մասնակցելու մասին): Առաջարկությունների արժեքը կախված է դրանց պարունակած տեղեկատվության ամբողջականությունից: Եթե ​​նախկին գործատուները տրամադրում են միայն ընդհանուր, նվազագույն տեղեկատվություն, ապա երաշխավորագրերը քիչ օգուտ են տալիս: Եթե ​​նախապատմության ստուգման անհրաժեշտություն կա, նամակին ավելի հարմար այլընտրանք կարող է լինել նախկին ղեկավարի հետ հեռախոսազրույցը՝ կարծիքներ փոխանակելու կամ հետաքրքրող հարցեր պարզաբանելու համար: Ամենահաճախ ստուգվող կետերն են աշխատանքի վերջին վայրը և կրթությունը:

Թեկնածուի համապարփակ ուսումնասիրությունից հետո որոշում է կայացվում հրաժարվելու կամ աշխատանքի ընդունելու մասին: Ընդունելությունն ավարտվում է երկու կողմերի աշխատանքային պայմանագրի (համաձայնագրի) կնքմամբ։

Ղեկավար և գրասենյակային անձնակազմ աշխատանքի ընդունելու դեպքում ընտրության տեխնոլոգիան ավելի բարդ է։ Հարցազրույցն անցկացվում է երեք փուլով. Առաջնային փուլը «Գալերի-ԱԼԵՔՍ» ՍՊԸ-ի կադրերի բաժնի տնօրենի կողմից ռեզյումեի վերլուծությունն է և դիմողի հեռախոսային հարցազրույցը:

Երկրորդ փուլը դիմողի անձնական հարցազրույցն է HR տնօրենի, ինչպես նաև ընկերության անվտանգության ծառայության ղեկավարի հետ:

Երրորդ փուլը անձնական հարցազրույց է ընկերության ղեկավարի կամ նրա տեղակալների հետ։ Ընդունման վերաբերյալ վերջնական որոշումը կայացնում է «Գալերի-ԱԼԵՔՍ» ՍՊԸ-ի ղեկավարը։

Նոր ընդունված աշխատակիցներին (հիմնականում մատուցողներին) տրվում է նախնական վերապատրաստում։ Յուրաքանչյուր նոր ընդունված աշխատակցի համար մշակվել է վերապատրաստման պլան: Պլանն արտացոլում է այն գիտելիքները, հմտությունները և կարողությունները, որոնք աշխատողը պետք է ձեռք բերի մինչև իր վերապատրաստման ավարտը: Պարապմունքների տեւողությունը մեկ շաբաթ է։ Այս ժամանակահատվածի համար աշխատողը նշանակվում է սրճարանի մենեջերի մոտ, որը նաև նրա ղեկավարն է։

Gallery-ALEX ՍՊԸ-ն մշակել է աշխատողների մոտիվացիայի խթանման և բարձրացման միասնական մեխանիզմներ, որոնք արտացոլված են ներքին տեղական ակտերում՝ Աշխատանքի ներքին կանոնակարգ և վարձատրության կանոնակարգ: Այդ մեխանիզմները ներառում են՝ անվճար սնունդ, ճկուն աշխատանքային ժամեր։

2.3 Կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման հիմնախնդիրները

«Պատկերասրահ-ԱԼԵՔՍ» ընկերության գործունեության վերաբերյալ արտաքին և ներքին աղբյուրներից ստացված տեղեկատվության ուսումնասիրության և վերլուծության հիման վրա վերհանվել են մի շարք խնդիրներ այս կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման ոլորտում: Սա առաջին հերթին ռեստորանային բիզնեսի ողջ համակարգին բնորոշ խնդիր է՝ անձնակազմի շրջանառություն։ Նկարը ցույց է տալիս 2010 թվականի յուրաքանչյուր եռամսյակի անձնակազմի շրջանառության տվյալները (օգտագործելով Շոկոլադնիցա սրճարանի օրինակը, Zemlyanoy Val, 25):

Դիագրամը հստակ ցույց է տալիս, որ անձնակազմի հիմնական շրջանառությունը տեղի է ունենում սպասարկող աշխատողների շրջանում՝ 3-ը թողնում են 1-ին եռամսյակում, 5-ը՝ 2-րդում, 4-ը՝ 3-րդում, 3-ը՝ 4-րդում:

Վերլուծելով 2010 թվականի Շոկոլադնիցա սրճարանների ցանցից անձնակազմի ազատման վերաբերյալ ամսական հաշվետվությունները՝ պարզվել է, որ անձնակազմի շրջանառությունն առավել ցայտուն է մատուցողների շրջանում: Նաև ամսական հաշվետվությունների վերլուծության հիման վրա պարզվել է, որ աշխատողների մեծ մասը աշխատանքից ազատվել է աշխատանքի առաջին ամիսներին:

Կոնտակտային անձնակազմի աշխատանքից ազատման պատճառները պարզելու համար մշակվել է հարցաթերթ, որտեղ թվարկվել են ամենատարածված պատճառները.

Ցածր աշխատավարձ.

Դժգոհություն ռեժիմից և աշխատանքային պայմաններից.

Անբավարար հարմարվողական համակարգ.

Կարիերայի հեռանկարների բացակայություն.

Դժգոհություն ռեստորանի ղեկավարության վերաբերմունքից ընդհանրապես աշխատակիցների նկատմամբ.

Սխալ պատկերացում աշխատանքի մասին.

Աշխատանքի հեռավորությունը բնակության վայրից.

Դժվարություններ թիմի հետ հարաբերություններում.

Չի անցել ատեստավորումը:

Աշխատանքն ու ուսումը համատեղելու անկարողություն.

Այլ պատճառներ.

Աշխատանքից ազատվելուց հետո յուրաքանչյուր աշխատակցին խնդրել են լրացնել հարցաթերթիկ՝ նշել այն պատճառի կողքին, որը նրան ստիպել է հեռանալ: Հարցաթերթիկի տվյալները վերլուծելիս պարզվել է, որ աշխատանքից ազատվելու հիմնական պատճառներն են եղել (նկ. 9).

կարիերայի հեռանկարների բացակայություն - 65%;

անբավարար հարմարվողական համակարգ - 34%;

ռեժիմից և աշխատանքային պայմաններից դժգոհություն՝ 7%;

աշխատանքի հեռավորությունը բնակության վայրից - 4%;

դժգոհություն ռեստորանի ղեկավարության վերաբերմունքից ընդհանրապես աշխատակիցների նկատմամբ՝ 4%;

Դժվարություններ թիմի հետ հարաբերություններում՝ 1%։

Հատկապես արժե նշել նաև, որ «Այլ պատճառներ» կետում հարցվածների 21%-ը նշել է, որ «աշխատելն անհետաքրքիր է դարձել»։

Այս կազմակերպությունում HR պարտականությունների մեծ մասը կատարում են ռեստորանի մենեջերները, երբ անհրաժեշտություն է առաջանում: Միևնույն ժամանակ, ոչ կադրերի բաժինը, ոչ ռեստորանի ղեկավարները չեն կանխատեսում կադրերի կարիքները կամ չեն կատարում աշխատանքի և անձնակազմի գնահատումներ: Կազմակերպությանը բացակայում է կադրային իրավիճակի ախտորոշումն ամբողջությամբ։

«Գալերի-ԱԼԵՔՍ» ՍՊԸ-ի ողջ անձնակազմը հանգում է ձեռնարկությունում առաջացած բացասական իրավիճակների վերացմանը: Կազմակերպության ղեկավարությունը չի փորձում հասկանալ պատճառները և գնահատել ընթացիկ արտակարգ իրավիճակների հետևանքները, բոլոր կոնֆլիկտային իրավիճակները լուծվում են արագ, առանց պատշաճ վերլուծության, որոնք բացասաբար են անդրադառնում թիմում .

Gallery-ALEX ՍՊԸ-ի ղեկավարությունը հստակ չի պատկերացնում այս ընկերությանը հատուկ կանոններն ու կանոնակարգերը, որոնք կազմում են անձնակազմի գործունեության հիմքը։ Կառավարման ապարատի ազդեցությունը կազմակերպությունում կադրային քաղաքականության վրա հանգում է ձեռնարկության տնօրենի ուղղակի հրահանգին որոշակի իրադարձությանը արձագանքելու որոշակի ձևի վերաբերյալ: Այսպիսով, կարելի է ասել, որ «Gallery-ALEX» ընկերության ղեկավարությունը անձնակազմի հետ կապված գործողությունների հստակ ծրագիր չունի, այսինքն. չունի հստակ ձևակերպված և փաստաթղթավորված կադրերի ռազմավարություն:

Կազմակերպությունը պատրաստ է աշխատանքի ընդունել ցանկացած մասնագետի, եթե նա ունի համապատասխան որակավորում՝ անկախ այս կամ հարակից կազմակերպություններում աշխատանքից։ Դուք կարող եք գալ «Գալերի-ԱԼԵՔՍ» ՍՊԸ և սկսել աշխատել ցանկացած մակարդակում՝ և՛ ամենատարրական պաշտոնից, և՛ բարձր ղեկավարության մակարդակից: Կարելի է եզրակացնել, որ գործող կադրային քաղաքականությունը պասիվ է, ինչը չի նպաստում ձեռնարկության հեղինակության բարձրացմանը։

Հեշտ է հասկանալ, որ հիմնականում վերը նշված բոլոր պատճառները վերաբերում են, առաջին հերթին, անձնակազմի կառավարման ծառայության իրավասությանը: Եվ սա մատնանշում է Շոկոլադնիցա սրճարանների ցանցի անձնակազմի կառավարման համակարգում առկա մեկ այլ խնդիր՝ անձնակազմի կառավարման ծառայության անբավարար արդյունավետությունը (Աղյուսակ 2):

աղյուսակ 2

Շոկոլադնիցա սրճարանների ցանցում անձնակազմի կառավարման համակարգի թերությունները

	Անբավարարության բնութագրերը
1. Համակարգի կառուցվածքը	Կադրերի կառավարման ոլորտում կադրերի կառավարման ոլորտում ֆունկցիոնալ պարտականությունների բաշխման հստակության բացակայությունը կադրերի մենեջերի և ռեստորանի ղեկավարների միջև: - ՄՌ մենեջերի բացակայությունը աշխատակիցների հարմարվողականության, վերապատրաստման և կարիերայի պլանավորման գործընթացին:
2. Հավաքագրում	Դիմորդների հետ հարցազրույցներ անցկացնելու ստանդարտ սխեմա (հատկապես մատուցողի պաշտոնի համար). - Դիմորդների անհատական ​​հատկանիշների նկատմամբ անբավարար ուշադրություն (որոշ գործառույթներ կատարելու ունակություն, բնավորության գծեր, ուշադրության և հիշողության առանձնահատկություններ և այլն), որոնք մեծապես որոշում են աշխատանքային պարտականությունների կատարման հաջողությունը և ուրիշների հետ շփվելը:
3. Աշխատանքային մոտիվացիա	Աշխատակիցների համար ոչ նյութական խրախուսման ծրագրերի բացակայությունը, մասնավորապես՝ կազմակերպության նկատմամբ հավատարմության զարգացումը, «էմոցիոնալ կապվածությունը»:
4. Կադրերի պատրաստման և զարգացման համակարգ	Արտաքին ռեզերվ ստեղծելու գործունեության անարդյունավետությունը, քանի որ դիմորդին ռեզերվում ընդգրկելու և աշխատանքի ընդունելու պահից բավական երկար ժամանակ է անցնում, և ցանկալի դիմորդն արդեն աշխատանքի է ընդունվում այլ կազմակերպությունում: - Չի օգտագործվում աշխատողների որակական (անձնական) աճի հնարավորությունը, որը ենթադրում է ներքին ռեզերվում ընդգրկված յուրաքանչյուր առանձին աշխատողի նախաձեռնողականության դրսևորման և կարողությունների զարգացման հնարավորությունների ստեղծում: Այսինքն՝ չկա աշխատողների կարիերայի աճի ծրագրերի մշակում

Այսպիսով, ընկերությունում առկա անձնակազմի կառավարման համակարգը բաց է թողնում համակարգի արդյունավետությունն ապահովող շատ կարևոր տարրը՝ այսպես կոչված «մարդկային գործոնը»: Կազմակերպության ղեկավարությունն օգտագործում է «տեխնիկական» մոտեցում անձնակազմի կառավարման համար: Արդյունքն ապահովվում է անձնակազմի տեխնիկական (ֆունկցիոնալ) բնութագրերին (հմտությունների մակարդակ, տարիք, փորձ, կրթություն) խիստ համապատասխանության և անձնակազմի կառավարման համակարգի բոլոր փուլերում վերահսկողության կիրառման միջոցով:

Gallery-ALEX LLC կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման համակարգի վերլուծության արդյունքում ընկերության անձնակազմի կառավարման աշխատանքում հայտնաբերվել են հետևյալ թերությունները.

) անձնակազմի կառավարման համակարգի անբավարար կառուցվածքը, որը բնութագրվում է անորոշ կառուցվածքով, անձնակազմի կառավարման ոլորտում աշխատողների միջև ֆունկցիոնալ պարտականությունների բաշխման անբավարար հստակությամբ. Կադրերի կառավարման որոշ գործառույթների կրկնօրինակում և մյուսների նկատմամբ անբավարար ուշադրություն.

բ) կադրերի ընտրության անբավարար արդյունավետ համակարգ, որը բնութագրվում է թեկնածուների գնահատման ժամանակ հարցազրույցների որակյալ համակարգի բացակայությամբ. անբավարար ուշադրություն անհատական ​​հատկանիշների վրա (օրինակ՝ որոշակի գործառույթներ կատարելու կարողություններ, բնավորության գծեր), որոնք մեծապես որոշում են աշխատանքային պարտականությունների կատարման հաջողությունը և ուրիշների հետ շփվելը.

) անձնակազմի գնահատման և մոտիվացիայի ոչ բավարար արդյունավետ համակարգերի օգտագործումը.

կադրերի վերապատրաստման համակարգի թերզարգացում, որը բնութագրվում է ռեզերվ ստեղծելու անարդյունավետությամբ, բոլոր աշխատողների համար վերապատրաստման ծրագրերի բացակայությամբ և աշխատողների որակական (անձնական) աճի հնարավորություններից չօգտվելու, ինչը ենթադրում է հնարավորությունների ստեղծում. ռեզերվում ընդգրկված յուրաքանչյուր առանձին աշխատողի նախաձեռնողականության դրսևորում և կարողությունների զարգացում (այսինքն, աշխատողների համար կարիերայի զարգացման ծրագիր չկա):

Արդյունքում, ղեկավար աշխատակցի համար շատ կարևոր ներքին կարողությունների զարգացում չկա՝ պատասխանատվություն ստանձնելու, նախաձեռնող լինելու, ենթակաների գործունեությունը համակարգելու և գործընկերների վստահությունը շահելու կարողություն:

«Գալերի-ԱԼԵՔՍ» ՍՊԸ-ի ղեկավարության վերը նշված բացթողումների արդյունքը կազմակերպության աշխատակիցների՝ աշխատանքային ակտիվության բարձրացման նկատմամբ հետաքրքրության բացակայությունն է։

Այսպիսով, կասկածի տակ է դրվում Gallery-ALEX ՍՊԸ-ի ռազմավարական նպատակի ձեռքբերումը՝ վաճառքի ծավալների և շուկայի ծածկույթի ավելացում՝ անձնակազմի աշխատանքի առավելագույն օգտագործման և այցելուներին մատուցվող նրանց սպասարկման որակի միջոցով:

Շոկոլադնիցա սրճարանների ցանցում անձնակազմի կառավարման համակարգի վերլուծության արդյունքում բացահայտվել են գործունեության հետևյալ ոլորտները՝ անձնակազմի կառավարման խնդիրները լուծելու համար.

Ատենախոսության հաջորդ գլուխը նվիրված կլինի «Գալերի-Ալեքս» ՍՊԸ-ի անձնակազմի կառավարման ռազմավարության մշակմանը: Այնուամենայնիվ, արդեն կարելի է ասել, որ մշակված անձնակազմի կառավարման ռազմավարության հիմնական գաղափարը պետք է լինի ձեռնարկությունում կադրային քաղաքականության կատարելագործումը, որի իրականացումը պետք է իրականացնի կադրային ծառայության փորձ ունեցող բանիմաց մասնագետը: Կադրերի բաժինը պետք է ունենա կադրերի վերապատրաստման մենեջերի պաշտոն:

Մշակված HR ռազմավարությունը պետք է հաշվի առնի.

Պահանջվող մակարդակի և պահանջվող որակավորումների մասնագետների որոնման և ընտրության մեթոդներ. Սա ընկերությանը թույլ կտա բարձրացնել արտադրողականությունը և կազմակերպությանը ապահովել ավելի պրոֆեսիոնալ կադրերով հետագա ժամանակաշրջանների համար:

Ձեռնարկությունում սերտիֆիկացման անցկացման մեթոդները և, հետևաբար, որոշելու այն պահանջները, որոնք պետք է բավարարի տվյալ աշխատողը: Այս գործողությունները հնարավորություն են տալիս վերահսկել ձեռնարկության յուրաքանչյուր աշխատակցի կողմից կատարվող գործառույթների որակը, որոշել և պլանավորել աշխատողների կարիերան և իրականացնել ավելի ռացիոնալ կադրային փոփոխություններ:

Աշխատակիցների մոտիվացիայի բարձրացման մեթոդներ, և դրա համար նպատակահարմար կլինի բարձրացնել աշխատավարձերը և դիտարկել նրանց կարիերայի սանդուղքով բարձրացնելու հարցը: Կադրերի բաժինը կրկին վերահսկելու է անձնակազմի արդյունավետ տեղաբաշխումը։

Իրականացնելով գրագետ, որակյալ աշխատանք՝ կադրերի բաժինը կկարողանա օգնել ձեռնարկությանը խուսափել այն կորուստներից, որոնք նա կրում է անձնակազմի նման շրջանառության հետևանքով և ձեռնարկությունում ցածր որակավորում ունեցող աշխատողներ օգտագործելիս:

ԳԼՈՒԽ 3. ԿԱԶՄԻ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՌԱԶՄԱՎԱՐՈՒԹՅԱՆ ՄՇԱԿՈՒՄ ԳԱԼԵՐԻ-ԱԼԵՔՍ ՍՊԸ-ի համար.

3.1 Կադրերի ընտրության համակարգի կատարելագործում

Շոկոլադնիցա սրճարանների ցանցը մշակել և հաստատել է հավաքագրման տեխնոլոգիա: Այնուամենայնիվ, ներկայիս իրողություններում այն ​​իրեն ցույց է տալիս որպես անբավարար արդյունավետ գործիք անձնակազմի կառավարման ոլորտում խնդիրների լուծման համար։

Մենք առաջարկում ենք ընկերության հավաքագրման տեխնոլոգիան համալրել մի շարք տեխնիկայով:

Հարցաթերթիկի նոր ձևի ներդրում (Հավելված 4), որը թույլ կտա ավելի մանրամասն տեղեկություններ ստանալ թեկնածուների մասին: Հարցաթերթիկի ցանկացած խեղաթյուրում հիմք կհանդիսանա աշխատողին աշխատանքից ազատելու համար ցանկացած ժամանակ, երբ դա պարզ դառնա (հարցաթերթիկի տեքստը ներառում է համապատասխան նշում):

Նախնական ընտրության ժամանակ կառուցվածքային հարցազրույցի անցկացում.

Իմ կարծիքով, կառուցվածքային հարցազրույցը պետք է լինի ընտրության հիմնական ձևերից մեկը դիմորդի հետ նախնական հանդիպման ժամանակ: Կառուցված հարցազրույց անցկացնելիս օգտագործվում է հարցերի մի շարք, որը նույնն է բոլոր թեկնածուների համար, ինչը թույլ է տալիս համեմատել պոտենցիալ աշխատակիցներին միմյանց հետ: Միևնույն ժամանակ, նախապես գրված հարցերը չպետք է խաթարեն բիզնես հաղորդակցության բնական ընթացքը. եթե թեկնածուն ասում է մի բան, որը պահանջում է հետագա զարգացում, սխալ կլինի այն անտեսել:

Կառուցվածքային հարցազրույցի անհրաժեշտ հավելումը կլինի աղյուսակը, որտեղ ներկայացված են դիմորդների ցուցակները և նրանց համար անհրաժեշտ անձնական հմտություններն ու մասնագիտական ​​որակները: Այդ որակների (կարողությունների) առկայությունը կամ բացակայությունը գնահատվում է հինգ բալանոց սանդղակով: Միավորները պարզապես չեն ամփոփվում, այլ մեկնաբանվում են իրավասություններին տրված կշռի միջոցով: Օրինակ, մի շարք հաստատություններում մատուցողի համար այնպիսի անձնային հատկություններ, ինչպիսիք են մարդամոտությունը և օգտակար լինելը, ավելի կարևոր կլինեն, քան կրթությունն ու աշխատանքային փորձը:

Հոգեբանական թեստերի ներդրում դիմորդների ընտրության պրակտիկայում.

Չնայած այն հանգամանքին, որ շատ հոգեբանական թեստեր դարձել են չափազանց մատչելի դիմորդների համար և ունեն մի շարք թույլ կողմեր ​​(ժամանակի մեծ սպառում, արդյունքները ճիշտ մեկնաբանելու դժվարություն, որոշ ուժեղ աշխատանքի դիմողների մոտիվացիա, ովքեր չեն ցանկանում «նկարել և նշել» և այլն: ), դրանք արժանավոր լրացումներից են դիմորդի մասնագիտական ​​և հոգեբանական դիմանկարի վերլուծության մեջ։ Սննդի սպասարկման անձնակազմի համար նախատեսված թեստերի տիպիկ մասնագիտական ​​շարքը կարող է ներառել ինտելեկտի, մտավոր թվաբանական հմտությունների, հիշողության և հաղորդակցման հմտությունները գնահատող առաջադրանքներ:

ա) լսողական հիշողության թեստ.

Հարցազրույցի հենց սկզբում դիմորդին ընթերցվում է 30 բառից բաղկացած ցուցակ, որը ասվում է 2 վայրկյան ընդմիջումներով: Հարցազրույցի վերջում դուք պետք է խնդրեք նրան վերարտադրել այն խոսքերը, որոնք նա հիշում էր:

Առաջին սերիա՝ ստվարաթուղթ, շաբաթ, կառք, դաշնամուր, ագռավ, զանգ, քարտեզ, մեղու, փշուր, փետուր, որսորդ, ածուխ, սկյուռ, տղա, բարդի, տանձ, սփռոց, ապուր, անձրեւանոց, կատու, դանակ, բլիթ, քացախ, ծաղիկ , աշխատուժ, երկինք, լուցկի, թանաք.

Երկրորդ սերիա՝ սեղան, գյուղացի, ռուբլի, կոշիկ, պայթուցիկ վառարան, բլուր, բաժակ, ջուր, խոյ, հրացան, ամպ, մատիտ, սկուտեր, այծ, օձ, սալոր, բազմոց, գորտ, խցան, սայլ, քիթ, ափ, սրահ, հյուրանոց , գադֆլայ, օճառ, թավա, թռչուն, աղցան, դղյակ.

Արդյունքների մեկնաբանություն.

20-25 բառ - շատ լավ հիշողություն;

15-16 բառ - լավ հիշողություն;

13-14 բառը նորմալ է;

13 բառից պակաս՝ վատ հիշողություն:

բ) տեսողական հիշողության թեստ.

Այն իրականացվում է այնպես, ինչպես նախորդը, միայն բառերի փոխարեն դիմորդին 2 վայրկյան ընդմիջումներով ցույց են տալիս նախապես պատրաստված նկարներ, իսկ հարցազրույցի վերջում նրան խնդրում են նշել նրանց, ում հիշում է։

18-20 նկար - շատ լավ հիշողություն;

15-16 նկարներ - լավ հիշողություն;

13-14 նկարը նորմ է;

12-ից պակաս նկար՝ վատ հիշողություն:

գ) թեստ՝ ուշադրություն փոխելու համար:

8 = 192 - 13 = 189 - 8 = 181 - 13.

Թեստավորումն անցկացնող մենեջերը պետք է նախապես իմանա այն թիվը, որը կստացվի վերջում, և վերահսկի միայն թվերի հանման հաջորդականությունը։ Այս տեխնիկան թույլ է տալիս ստուգել ոչ միայն զրուցակցի ուշադրությունը, այլև գնահատել նրա մաթեմատիկական ունակությունները:

դ) լսելու հմտությունների թեստ:

Դիմորդը պետք է նկատի այնպիսի իրավիճակներ, որոնք նրան դժգոհություն կամ անհանգստություն և գրգռում են պատճառում ցանկացած անձի հետ խոսելիս՝ լինի դա նրա ընկերը, գործընկերը, անմիջական ղեկավարը, թե պարզապես պատահական զրուցակիցը: Վերջում հաշվարկվում է անհանգստություն և գրգռում առաջացնող իրավիճակների տոկոսը։

Իրավիճակի տարբերակներ

Անհանգստություն է առաջացնում

1. Զրուցակիցն ինձ խոսելու հնարավորություն չի տալիս, ես ասելիք ունեմ, բայց խոսք չկա ներս մտնելու 2. Զրուցակիցն ինձ անընդհատ ընդհատում է զրույցի ընթացքում։ 3. Մարդը, ում հետ ես խոսում եմ, երբեք չի նայում իմ երեսին խոսելիս, և ես վստահ չեմ, որ նա ինձ լսում է 4. Զրույցից ինձ ժամանակի վատնում եմ զգում 5. Մարդը, ում հետ ես խոսում եմ. անընդհատ խառնաշփոթ է, նա ավելի շատ հետաքրքրված է իր շուրջը գտնվող բաներով, քան այն, ինչ ես ասում եմ: 6. Մարդը, ում հետ ես խոսում եմ, երբեք չի ժպտում: Ես ինձ անհարմար և անհանգիստ եմ զգում 7. Զրուցակիցը միշտ շեղում է ինձ հարցերով և մեկնաբանություններով. բովանդակությունը դրանց մեջ 11 Երբ ես հարց եմ տալիս, զրուցակիցն ինձ ստիպում է պաշտպանվել 12. Երբեմն զրուցակիցն ինձ հարցնում է՝ ձևացնելով, թե չի լսել 13. Զրուցակիցը, առանց մինչև վերջ լսելու, ընդհատում է ինձ միայն համաձայնվելու համար։ Զրույցի ընթացքում կենտրոնացած է այլ մարդկանց վրա՝ խաղում է ծխախոտի հետ, սրբում է ապակին և այլն, և ես համոզված եմ, որ նա ուշադրություն չի դարձնում: իմ պատմության մեջ 17. Զրուցակիցը միշտ նայում է ինձ շատ ուշադիր, առանց թարթելու 18. Զրուցակիցը նայում է ինձ՝ կարծես գնահատելով ինձ: Սա անհանգստացնող է 19. Երբ ես նոր բան եմ առաջարկում, զրուցակիցն ասում է, որ նույն բանն է մտածում: 20. Զրուցակիցը չափից ավելի է արձագանքում, ցույց տալով, որ հետաքրքրված է զրույցով, շատ հաճախ գլխով է անում, շնչափող և հավանություն տալիս 21. Երբ ես խոսում եմ այդ մասին. լուրջ բաներ, զրուցակիցը զավեշտալի պատմություններ, կատակներ, անեկդոտներ է մտցնում 22. Զրույցի ժամանակ զրուցակիցը հաճախ է նայում ժամացույցին 23. Երբ ես մտնում եմ գրասենյակ, նա վայր է դնում այն ​​ամենն, ինչ անում է և ամբողջ ուշադրությունը դարձնում ինձ վրա 24. Զրուցակիցն իրեն այնպես է պահում. եթե ես նրան խանգարում եմ մի կարևոր բան անել 25. Զրուցակիցը պահանջում է, որ բոլորը համաձայնվեն իր հետ. Նրա ցանկացած հայտարարություն ավարտվում է հարցով. «Դո՞ւք էլ եք այդպես կարծում»։ կամ «Համաձայն չե՞ք»:

Արդյունքների մեկնաբանություն.

100% - շատ վատ զրուցակից: Չգիտի ինչպես կապ հաստատել, զրույց վարել, հասկանալ զրուցակցի խնդիրներն ու ցանկությունները և ճիշտ արձագանքել դրանց։

70% - կան որոշ թերություններ. նրանք քննադատաբար են վերաբերվում զրուցակցի հայտարարություններին. հաճախ հապճեպ եզրակացություններ է անում. ուշադրությունը կենտրոնացնում է խոսելու ձևի վրա. փնտրում է ասվածի թաքնված իմաստը. փորձում է մենաշնորհել խոսակցությունը; հակված է կեղծիքի և կեղծիքի:

40% - լավ զրուցակից: Գիտի հաճելի հաղորդակցություն հաստատել՝ քաղաքավարի կերպով կրկնելով զրուցակցի հայտարարությունները՝ թույլ տալով նրան լիարժեք արտահայտել իր մտքերը՝ հարմարեցնելով իր մտածողության տեմպը իր խոսքին։ Այնուամենայնիվ, երբեմն նա կարող է բացակայել կամ հրաժարվել իր գործընկերոջը լիովին հասկանալուց:

10% - գերազանց զրուցակից: Գիտի լսել, ստեղծել հաճելի մթնոլորտ, որոշել զուգընկերոջ ուժեղ և թույլ կողմերը, խորանալ նրա խնդիրների ու կարիքների մեջ և ճիշտ արձագանքել դրանց:

ԴԵՊՔ - հարցազրույց.

Գործի հարցազրույցի տեխնիկան հիմնված է որոշակի իրավիճակների կառուցման և օպտիմալ լուծում գտնելու թեկնածուի ունակության վրա: Օրինակ, խնդիր է դրված պարզել, թե ինչն է համարում ապագա մատուցողն ամենակարևորը՝ հաճախորդին «առաջ մղել» առավելագույն հնարավոր ստուգման, թե՞ սպասարկել նրան, որ նա դառնա մշտական ​​հյուր։ Հետևաբար, անհրաժեշտ է ստեղծել մի իրավիճակ, երբ այս երկու շահերը, անշուշտ, կհակասեն։

Պայմանականորեն, դեպքերը կարելի է բաժանել առաջադրանքների, որոնք ստուգում են պոտենցիալ աշխատակիցների մասնագիտական ​​հմտությունները, արժեքներն ու տեսակետները, ինչպես նաև վարքի ձևերը: Բայց հարկ է հիշել, որ դրանցից ոչ բոլորն են պետք ունենալ մեկ լուծում։

Թեկնածուների անազնվությունը, կոնֆլիկտը և թիմում աշխատելու անկարողությունը նույնպես կարող են հայտնաբերվել այս մեթոդով, հատկապես, եթե զուգակցվում է պրոյեկցիոն հարցազրույցի հետ, որտեղ դիմորդը չի հանդիսանում մոդելավորված իրավիճակի դերակատար, այսինքն. մենք խոսում ենք վերացական բանի մասին։ Օրինակ, մատուցողներից մեկը պատահաբար պարզում է, որ իր գործընկերը հաճախ չի կտրում կտրոնները՝ գրպանելով հաճախորդներից ստացված գումարները: Կամ՝ բարձր պրոֆեսիոնալ բարմենը անսպասելիորեն լսում է, որ իր փոխարինողը խոսում է կոկտեյլներ խառնելու իր ունակության մասին: Նրանց գործողությունները.

Հարմար է նաև օգտագործել այն դեպքերում, երբ անհրաժեշտ է ապահովել, որ պոտենցիալ աշխատակիցներն ունենան այնպիսի որակներ, ինչպիսիք են սթրեսի դիմադրությունը, ստեղծագործականությունը, արդյունքների հասնելու պատասխանատվությունը և ժամանակի սեղմ պայմաններում աշխատելու ունակությունը: Օրինակ, ինչ-որ մեկը թռավ անծանոթ քաղաք՝ չափազանց կարևոր հանդիպման, բայց հանկարծ հայտնաբերեց, որ ոչ փող ունի, ոչ էլ փաստաթղթեր: Կամ՝ ինչ-որ մեկը ուշ գիշերով տաքսի է նստում օտար քաղաքում, երբ գալիս է վճարելու ժամանակը, հիշում է, որ ընդամենը 100 դոլարանոց թղթադրամ ունի։

Ռեստորանի անձնակազմը պետք է կարողանա ելք գտնել դժվար իրավիճակներից, որոնք պատահականությունն ամեն օր նետում է նրանց:

«Կրկնակի հատակով» և «անհարմար հարցերով» հարցեր։

«Կրկնակի հատակով» հարցերը, որոնք ստուգում են թեկնածուին, կարող են վերաբերել ինչպես նրա ներկային, այնպես էլ անցյալին: Օրինակ, երբ հարցնում ենք, թե աշխատանքի դիմորդն ինչպես է վերաբերվում ռեստորանի ապագայում իր ներդրմանը, կարևոր է նշել, թե արդյոք նա արձագանքում է այնպես, կարծես դա սովորած դաս է: Նույնը վերաբերում է նրա կրթության, ուսումնական հաստատության ընտրության հարցին, հատկապես, եթե պատասխանը չափազանց հիմնավորված է։ Երկու դեպքում էլ դիմորդը հակված է գեղեցկացնելու իրականությունը:

Անպայման պետք է հարցնեք, թե որն էր լավագույնը ձեր նախորդ աշխատանքում, իսկ հետո ո՞րն էր ամենավատը: Եթե ​​հարցի երկրորդ մասը շփոթություն կամ ժխտում է առաջացնում («դա չի եղել»), զրուցակիցը ինչ-որ բան թաքցնում է։ Սա չի նշանակում, որ նա պոտենցիալ խաբեբա է, բայց նա, իհարկե, չի պատմում ամբողջ պատմությունը:

Կարևոր հարց է դիմողին խնդրել նշել իրենց ամենամեծ ուժեղ կողմերը: Եթե ​​թեկնածուն տա սոցիալապես ցանկալի պատասխաններ, նա կնշի այն որակները, որոնք ավանդաբար կապված են իդեալական մատուցողների, բարմենների և այլնի հետ։

Նրա կողմից հարցերի բացակայությունը նույնպես խոսում է դիմողի դեմ։ Սա կարող է ազդանշան ծառայել այն եզրակացության համար, որ դիմորդն ունի որոշակի անտարբերության աստիճան և, ամենայն հավանականությամբ, նա լավ աշխատող չի լինի:

Խորհուրդ ենք տալիս հարցերի ցանկում անպայման ներառել թեկնածուի համար տհաճ հարցեր։ Կարելի է միտումնավոր զրույց սկսել դեֆիցիտի մասին, իբր պատահաբար, նշելով, որ քո լավ ընկերը, ռեստորատորը, որոշ ժամանակ առաջ ստիպված է եղել դատի տալ անբարեխիղճ մատուցողին կամ բարմենին, բայց վերջին վեց ամիսների ընթացքում նա ոչ մի պակասություն չի ունեցել։ Անհրաժեշտ է արձանագրել դիմողի արձագանքը. Հարցազրույցի այս հատվածում հրամայական է հարցնել հայտատուի կարծիքը ֆինանսական պատասխանատվության վերաբերյալ, օրինակ՝ որ դեպքերում նա կնախընտրեր թիմային պատասխանատվությունը, իսկ որում՝ անձնական պատասխանատվությունը: Նաև լավ հարց բացահայտման վերաբերյալ. ինչու որոշ ռեստորաններում սպասարկող անձնակազմը համաձայնության է գալիս միմյանց, ադմինիստրատորների և խոհանոցի հետ, իսկ մյուսներում աշխատողները նախընտրում են առանձին գողություն կատարել: Կարիք չկա դիմողին անհապաղ խուսափել պատասխանից («չգիտեմ»), անհրաժեշտ է պարզաբանում օգտագործել՝ «պետք է ինչ-որ բան լինի», «անշուշտ դու ունես քո կարծիքը այս մասին» և այլն։

Դիմորդի ճշմարտացիությունը գնահատելու տեխնիկա.

Գնահատում կատարելիս կարևոր է ոչ միայն հայտատուի մասին տեղեկատվություն ստանալը, այլև գնահատել, թե որքանով է դա ճիշտ: Միևնույն ժամանակ, մենք չպետք է մոռանանք հարցազրուցավարի ապատեղեկատվության այս վարկածի մասին՝ որպես շինարարություն։ Մեծամասնությանը բնորոշ է «անավարտ ճշմարտությունը» կամ իրավիճակի մոդելավորումը՝ այն բարենպաստ լույսի ներքո ներկայացնելու համար։ Սա, իհարկե, ստի հետ կապելը ճիշտ չէ, բայց շինարարության փորձը ստիպում է մտածել։

Հատկապես ապագա մատուցողների և բարմենների կողմից ներկայացված տվյալների անկեղծությունը վերահսկելու շատ ռացիոնալ միջոց է հարցազրույցի մեջ, նրա բոլոր փուլերում, հատուկ հարցեր հյուսելը, հոգեբանների լեզվով, որը կոչվում է «Ստի սանդղակ»: Սկզբում հայտնվում է հայտարարություն (օրինակ՝ «Մեր մատուցողները միշտ շատ ընկերասեր են հյուրերի հետ»), որին անմիջապես հաջորդում է մի հարց, որի պատասխանը կամ ակնհայտորեն չի համապատասխանում իրականությանը, կամ թեկնածուին բնութագրում է ոչ այնքան շողոքորթ կողմից («Երբևէ զգացե՞լ եք. գրգռվածություն հաճախորդների սպասարկման ժամանակ»): Այս հարցերից կարող է լինել մոտ տասը, և արժե հարցնել՝ զրուցակիցը երբևէ սխալվել է հյուրերին հաշիվներ տալիս, երբևէ ստիպված եղե՞լ է խաբել գործընկերներին, երբևէ խոսել է դրանց մասին նրանց թիկունքում, արդյոք միշտ հնարավոր է: ավարտին հասցնել սկսած գործը մինչև վերջ և այլն: դ.

3.2 Կադրերի կատարողականի գնահատման ընթացակարգի կատարելագործում

Ռեստորանի անձնակազմի կառավարման խնդիրները լուծելիս մեծ նշանակություն ունի աշխատակիցների կատարողականի գնահատումը, որն արտահայտվում է.

գիտելիքների գնահատում (սերտիֆիկացում);

յուրաքանչյուր աշխատողի աշխատանքի մոնիտորինգի և գնահատման համակարգ:

Հավաստագրումն իր ժամանակակից ձևով ներկայացնում է յուրաքանչյուր մասնակցի վրա գնահատման և անմիջական ազդեցության մեթոդ, քանի որ և՛ սերտիֆիկացումն անցկացնողները, և՛ որպես քննվող մասնակիցները երկար ժամանակ ներգրավված են եղել այս գործընթացում:

Հաշվի առնելով ռեստորանային բիզնեսի առանձնահատկությունները՝ խորհուրդ ենք տալիս սերտիֆիկացում անցկացնել՝ օգտագործելով ATP (գրավոր հավաստագրման թեստ) և վավերացման մեթոդները:

ATP մեթոդը ներառում է անձնակազմի կողմից գրավոր թեստ լրացնում հատուկ թեստի ձևաթղթերի վրա փակ հարցերով (այսինքն՝ պատասխանների տարբերակներով): Թեստերն ունեն անձնակազմի գնահատման երեք մակարդակ՝ էական գիտելիքներ (մեկ աստղ), բավարար գիտելիքներ (երկու աստղ) և միջինից բարձր մասնագիտական ​​գիտելիքներ (երեք աստղ): Այս մակարդակներն ունեն հիերարխիա, այսինքն. եթե հաջորդ մակարդակն անցել է, բայց նախորդը չի անցել, ապա թեստը համարվում է չկայացած (օրինակ, մատուցողների համար անհրաժեշտ գիտելիքները ներառում են ճաշացանկի իմացությունը, իսկ բավարար գիտելիքները ներառում են սպասարկման տեխնիկայի իմացություն, եթե մատուցողը անցնում է. բավարար գիտելիքներ, բայց չի անցնում անհրաժեշտ գիտելիքները, թեստը համարվում է չհաշվառված): Թեստն իրականացնում է ռեստորանի մենեջերն իր աշխատակիցների հետ։

ATP-ն անցնելուց հետո իրական ժամանակում իրականացվում է անձնակազմի աշխատանքի վավերացում կամ գործնական գնահատում: Դա անելու համար ռեստորանի մենեջերը վերցնում է վավերացման թերթիկի ձև, որտեղ թվարկվում են աշխատանքի իրական կողմերը (մատուցողների համար սա, օրինակ, սեղանների տեղադրում, կայանի պատրաստում, լրացուցիչ պատվերներ և այլն) և հետևում է աշխատողի որոշակի իրավիճակներին: աշխատանք (ձևերը լրացվում են յուրաքանչյուր աշխատողի համար), ձևաթղթի վրա նշելով, թե աշխատողը ճիշտ է կազմակերպել իր աշխատանքի որոշակի պահը, թե ոչ: Չբացահայտված իրավիճակները հաշվի չեն առնվում վավերացման հաշվարկներում: Վավերացումից հետո յուրաքանչյուր աշխատող գնահատվում է: Դա անելու համար աշխատողի աշխատանքի ճիշտ կազմակերպված պահերի թիվը բաժանվում է հաշվի առնված իրավիճակների ընդհանուր թվի վրա, որի արդյունքում ստացվում է աշխատողի վավերացման գործակիցը (CV): Վավերացման գործակիցների հիման վրա հաշվարկվում է ռեստորանի միջին վավերացման գործակիցը (AVC):

Վավերացումից հետո կատարվում է սերտիֆիկացման սխալի հսկիչ վավերացում (ռեստորանի մենեջերը կարող է լինել կողմնակալ կամ չափազանց բծախնդիր, ինչը խեղաթյուրում է վավերացման տվյալները): Դա անելու համար վերապատրաստման մենեջերը իրականացնում է ընտրովի հսկողության վավերացում (մի քանի աշխատակիցներ ընտրողաբար գնահատվում են նույն վավերացման ձևերի միջոցով), և ձևերի վերլուծության արդյունքների հիման վրա նա ստանում է վերահսկողության վավերացման գործակիցներ (CVC): Հսկողության վավերացման գործակիցների հիման վրա հաշվարկվում է հսկողության միջին վավերացման գործակիցը (MCV): CVCR-ն այնուհետև բաժանվում է CVCR-ով, որի արդյունքում ստացվում է վավերացման միավորի հարաբերակցության գործակիցը (β): Այս հարաբերակցության գործակիցը օգտագործվում է յուրաքանչյուր աշխատողի իրական վավերացման գործակիցները (RVC) հաշվարկելու համար, որի համար β-ն բազմապատկվում է յուրաքանչյուր աշխատակցի CV-ով: Հարկ է նշել, որ որքան β մոտ է 1-ին, այնքան ավելի օբյեկտիվ և վստահելի է բաժնի պետը, այսինքն. Հարաբերակցության գործակիցը ցույց է տալիս ղեկավարի որակավորման մակարդակը:

Հավաստագրման արդյունքների հիման վրա կազմվում է ռեստորանի անձնակազմի և մենեջերների որակավորման վարկանիշ, ինչպես նաև այն թեմաների ցանկ, որոնց վերաբերյալ անհրաժեշտ է դասընթացներ կամ վարպետության դասեր անցկացնել:

Ապահովելու համար, որ աշխատակիցները լիովին տեղեկացված են այն մասին, թե ինչ է սպասվում նրանց հավաստագրումից հետո, մենք նաև առաջարկում ենք սերտիֆիկացման պրակտիկայում ներդնել այսպես կոչված հավաստագրման հանձնաժողովի որոշումների ստանդարտ ձևը: Այն ցույց է տալիս և՛ ամենադրական արդյունքը, և՛ ամենաբացասականը.

աշխատողին լրացուցիչ վերապատրաստման կամ պրակտիկայի ուղարկելը (արդյունքները ցույց են տալիս լավ ներուժ տեսական վերապատրաստման բացակայության դեպքում):

աշխատողի ընդգրկումը առաջխաղացման ռեզերվում (բացահայտվել են առաջնորդի որակներ, հաստատվել են բարձր որակավորումներ).

Պաշտոնական աշխատավարձի բարձրացում՝ առանց պաշտոնը փոխելու (զբաղեցրած պաշտոնին լիարժեք համապատասխանությամբ, նշվել է ընթացիկ արդյունքների զգալի բարելավում, որը արժանի է խրախուսման նման ձևին):

նախկին աշխատանքի և աշխատավարձի պահպանում (նշվել է աշխատողի կողմից զբաղեցրած պաշտոնին առանց հավելյալ գնահատումների).

իջեցում կամ աշխատավարձի դրույքաչափի իջեցում (պարզվել է զբաղեցրած պաշտոնի հետ անհամապատասխանություն՝ իրավիճակը շտկելու հեռանկար չունենալու դեպքում):

աշխատանքից ազատում (նշվել է աշխատողի կատարողականի վատթարացում, բացահայտվել են որակներ, որոնք բացառում են ծառայությունում աշխատելու հնարավորությունը, կատարվել են աշխատանքի նկարագրի խախտումներ, որոնք ենթադրում են անհապաղ աշխատանքից ազատում):

Այս հավաստագրման մեթոդի առավելությունները, մեր կարծիքով, հետևյալն են.

արդյունքների օբյեկտիվիզմ;

ոչ միայն սովորական աշխատակիցներին, այլև ռեստորանի ղեկավարներին գնահատելու հնարավորություն.

գնահատել աշխատակիցների ձեռք բերած գիտելիքները իրական իրավիճակում, այլ ոչ թե այն մոդելավորելով.

վերապատրաստման ծրագիր կազմել՝ հաշվի առնելով որոշակի ռեստորանի անձնակազմի գիտելիքների հայտնաբերված բացերը.

աշխատողների իմացությունն իրենց հեռանկարների մասին սերտիֆիկացումն անցնելուց հետո.

վերապատրաստման մենեջերի ընդգրկում սերտիֆիկացման հանձնաժողովում.

Անձնակազմի կառավարման խնդիրների լուծման համար փոքր նշանակություն չունի յուրաքանչյուր աշխատակցի աշխատանքի մոնիտորինգի և գնահատման արդյունավետ համակարգի ստեղծումը։ Գնահատելով թիմի յուրաքանչյուր անդամի աշխատանքը՝ որոշվում է զբաղեցրած պաշտոնին անձնական արդյունավետության և համապատասխանության մակարդակը։

Ի տարբերություն այլ տեսակի ձեռնարկությունների, ռեստորաններում աշխատանքի գնահատման միասնական չափանիշ մշակելը չափազանց դժվար է: Քանի որ ռեստորանում աշխատելը մի կողմից արտադրական պրոցես է, որի ելքը վերջնական արտադրանքն է՝ ճաշացանկի ուտեստները, մյուս կողմից՝ ստեղծագործականությունը, յուրաքանչյուր կատարողի կողմից յուրահատուկ ուտեստների ստեղծումը։ Նույնիսկ ապացուցված տեխնոլոգիաների, մշտական ​​որակի և պատրաստման արագության դեպքում բացարձակապես նույնական ուտեստներ չկան։ Ամեն անգամ, երբ նա ճաշատեսակ է ստեղծում, խոհարարը պատրաստում է այն, ինչպես առաջին անգամը։ Հետևաբար, յուրաքանչյուր խոհարար օգտագործում է իր տեխնիկան և ոգեշնչումը վերջնական արդյունքի հասնելու համար:

Դա հավասարապես վերաբերում է դահլիճի աշխատանքին։ Այստեղ, բացի ընդհանուր առաջադրանքից՝ սպասարկման միասնական ոճից, յուրաքանչյուր մատուցող բերում է իր ուրույն ոճն ու անձնական ներգրավվածությունը։

Այնուամենայնիվ, պետք է գնահատել աշխատողների կատարողականը։ Անձնակազմի աշխատանքը գնահատելու համար կարող են առաջարկվել հետևյալ մեթոդները.

«Աշխատանքային» աշխատանքի նկարագրությունների մշակում և իրականացում:

Նրանք պետք է նշեն՝ պաշտոնի նպատակը, աշխատողի որակավորման պահանջվող մակարդակը, ինչի համար է նա պատասխանատու և ինչպես, հիմնական աշխատանքային պարտականությունները, իրավունքներն ու լիազորությունները, ում հետ է նա շփվում և ինչ հարցերի շուրջ։ Հատուկ ուշադրություն ձևակերպման ճշգրտությանը: Օրինակ, մատուցողի ցուցումները չեն կարող ներառել հետևյալը որպես պարտականություն. «Հյուրերին ճիշտ սպասարկել»: Սա անվերահսկելի է, և ցանկության դեպքում ամեն ինչ կարելի է ներառել այս ձևակերպման տակ՝ կախված նպատակներից: Եվ պետք է գրել. «Հյուրերին սպասարկելիս արեք այս ու այն»: Հրահանգները պետք է աշխատեն, այսինքն. Դրանց իրականացումը պետք է պարբերաբար մշտադիտարկվի՝ վերահսկողության արդյունքների հանրային վերլուծությամբ: Հակառակ դեպքում անձնակազմը նրանց հետ կվերաբերվի ինչպես դատարկ տարածքի։ Հրահանգների վրա աշխատողի ստորագրությունը, որը նշում է ամսաթիվը, չափազանց կարևոր է: Դա արվում է երկու օրինակով, որոնցից մեկը ներկայացվում է, իսկ մյուսը տրվում է աշխատողին: Կարող եք նաև պատրաստել չստորագրված հրահանգների երրորդ օրինակը: Դրանք պետք է ցուցադրվեն կամ փակցվեն այս կատեգորիայի անձնակազմի համար հասանելի վայրում: Մեկ այլ կարևոր կետ. պարտականություններ բաժնում կետերի քանակը պետք է լինի ողջամիտ:

Ուսուցման կետերի բովանդակության և անհրաժեշտության կանոնավոր բացատրություններ, գիտելիքների վերահսկում:

Դրանք կարող են լինել մասնագիտացված 10-15 րոպեանոց թեմատիկ թրեյնինգներ պաշտոնների համար: Միևնույն ժամանակ, հրահանգները չպետք է պարունակեն ակնհայտ անհեթեթ կամ ակնհայտ անհարկի իրեր:

Աշխատանքի նկարագրությունների կատարման մշտադիտարկման արդյունքների հիման վրա տույժերի և պարգևատրման միավորների աղյուսակի իրականացում և վարում.

Հարկ է նշել, որ նման աղյուսակը կարող է վերաբերել ոչ միայն աշխատանքի նկարագրությունների իրականացմանը, այլև անձնակազմի գործունեության այլ ասպեկտներին: Այս սեղանի վերաբերյալ կանոնակարգ է մշակվում և ուղարկվում անձնակազմին: Այն պետք է սահմանի այն լրացնելու իրավունքներն ու պարտականությունները, բալային սանդղակը գործունեության յուրաքանչյուր ազդակիր կողմի համար, ժամանակաշրջանի արդյունքների ամփոփման կարգը, արդյունքների հիման վրա պարգևատրումների և պատիժների պայմաններն ու չափանիշները: Աղյուսակը խորհուրդ է տրվում ամփոփել ամիսը մեկ անգամ։ Աղյուսակը պետք է արտացոլի վերահսկվող գործունեության 10-15 կետից ոչ ավելի, չափազանց հստակ և հեշտությամբ ստուգելի ձևակերպում:

Աշխատանքի կազմակերպման տարբեր հարցերի վերաբերյալ կարճ թեմատիկ հանդիպումների և թրեյնինգների պարբերական անցկացում.

Դրանք պետք է ներառեն մեկ փոքր հարց, որն առավել արդիական է ընթացիկ ժամանակի համար, օրինակ՝ վերջին շաբաթվա ընթացքում հայտնաբերված խախտումների վերլուծությունը:

3.3 Կադրերի մոտիվացիայի և խթանման մեթոդների կատարելագործում

Շոկոլադնիցա սրճարանների ցանցի աշխատակիցներին մոտիվացնելու և խրախուսելու ծրագիրը մշակվել և ներդրվել է անձնակազմի կառավարման համակարգում բավականին վաղուց։ Այն ներառում է.

անվճար սնունդ;

ճկուն գրաֆիկ:

Հասկանալի է, որ այս ծրագիրը պահանջում է հիմնարար փոփոխություններ և լրացումներ։ Այս ծրագիրը կարող է համալրվել մի շարք դրույթներով, ինչպիսիք են.

ամսական բոնուսներ;

լրացուցիչ դրամական պարգևներ ամսվա խմիչքների և ուտեստների վաճառքի համար.

նվերներ սեզոնային ճաշատեսակի կամ խմիչքի ամենամեծ քանակություն վաճառելու համար.

կորպորատիվ կուսակցություններ.

Անձնակազմի մոտիվացիայի իմ առաջարկած մեթոդներն ու ձևերը կարելի է բաժանել երկու խմբի՝ ոչ նյութական և նյութական:

Առաջին խմբում առաջարկում ենք առանձնացնել հետևյալ մեթոդները.

Աշխատանքի ամփոփում.

Այս մեթոդը լավ է կիրառվում ինչպես գրասենյակային անձնակազմի, այնպես էլ սպասարկող աշխատողների, խոհանոցի աշխատողների և տեխնիկական անձնակազմի շրջանում: Մենք խորհուրդ ենք տալիս ամփոփել ձեր արդյունքները առնվազն շաբաթը մեկ անգամ: Այս դեպքում նպատակահարմար է հիմնական շեշտը դնել ձեռքբերումների և թերությունների անհատականացված հրապարակայնության վրա, որոնք, ի լրումն, հիմք են հանդիսանում պարգևների և պատիժների համար:

«Էթիկայի կանոնագրքի» մշակում և ներդրում։

«Օրենսգիրքը» սահմանում է յուրաքանչյուր աշխատակցի վարքագծի կանոններն ու ընթացակարգերը հյուրերի հետ կապված, թիմում նույն մակարդակում միմյանց հետ հարաբերություններում և ենթակաների և ղեկավարների միջև: Օրենսգրքով նախատեսված կանոնները պահանջվում է պահպանել Աշխատանքի ներքին կանոնակարգին զուգահեռ: Իսկ աշխատանքն ամփոփելիս Էթիկայի կանոնագրքի խախտումը պետք է դիտարկել ու քննարկել որպես արտակարգ իրավիճակ։

Աշխատակիցների կողմից նորարարական առաջարկների խրախուսում և խթանում:

Ձեռնարկությունում շատ բան չի կարող գրավել բարձրագույն ղեկավարության ուշադրությունը: Գծի աշխատակիցները շատ ավելի լավ են տեսնում իրենց աշխատավայրում, թե ինչ և որտեղ կարելի է բարելավել: Ուստի յուրաքանչյուր աշխատող պետք է վստահ լինի, որ աշխատանքի բարելավման մասին իր գլխում ծագած ցանկացած միտք ուշադրությամբ կլսվի, գուցե կիրականացվի, բայց, իհարկե, այս կամ այն ​​կերպ կխրախուսվի։ Դուք նույնիսկ կարող եք համապատասխան կետ ավելացնել ձեր աշխատանքային պարտականություններին: Ցանկացած նորարար առաջարկ, նույնիսկ մերժված, պետք է խրախուսել վերջում գոնե շոյող խոսքերով։ Կարող եք նաև, օրինակ, որպես պարգև տրամադրել մինչև 300 ռուբլի արժողությամբ դեսերտ։ Այս դեպքում ծախսերը կկազմեն մոտավորապես 6000 ռուբլի (ելնելով այն ենթադրությունից, որ տարեկան կստացվի մինչև 20 առաջարկ): Միայն այս դեպքում անձնակազմը կձևավորի մշտական ​​կենտրոնացում նորարարության վրա և նույնիսկ կփոխի իր վերաբերմունքն ընդհանրապես աշխատանքի նկատմամբ:

Հանդիպումներ տնօրենի կամ ղեկավարի և անձնակազմի միջև:

Այս մեթոդի իրականացման համար մենք կարող ենք առաջարկել բազմաթիվ տարբերակներ. դրանք ներառում են պարբերական նախաճաշեր՝ գիշերային հերթափոխով ավարտված աշխատանքով; դրանք ներառում են թեմատիկ հանդիպումներ աշխատողների առանձին խմբերի հետ «մի բաժակ սուրճի շուրջ». Դրանք ներառում են ռեստորանային բաժինների ներկայացուցիչների հետ պարբերաբար անցկացվող հանդիպումներ: Մի շաբաթ ներկայացուցչին ընդունում են, օրինակ, մատուցողներից, մյուսին՝ ռեստորանի խոհանոցից և այլն։ Ներկայացուցիչը կազմում է հարցերի, առաջարկությունների և այլնի ցանկ, որոնք պետք է քննարկվեն բարձրագույն ղեկավարության հետ:

Այս մեթոդը բավականին արդյունավետ կլինի ձեռնարկությունում կառավարչին տեղեկացնելու այն իրավիճակի մասին, որը հնարավոր չէ պարզել այլ կերպ: Միևնույն ժամանակ, անձնակազմը մշտապես ուշադրություն կզգա իր նկատմամբ, մտահոգություն իր խնդիրների և կարիքների համար, թեկուզ ոչ արտադրողական բնույթի:

Ամսական անձնակազմի հարցում.

Մեթոդի առանձնահատուկ առանձնահատկությունը նրա անանունությունն է։ Ամսական հարցում անցկացնելու համար անհրաժեշտ է մշակել հարցաշար, որը կներառի աշխատանքի պայմանների և բովանդակության վերաբերյալ հարցեր, ղեկավարության գնահատում և այլն: Չպետք է լինի տասը հարցից ավելի: Հարցաթերթիկը պետք է կազմված լինի այնպես, որ յուրաքանչյուր հարցի համար կարողանաք ընտրել պատասխան և հատուկ կարծիք մուտքագրել։ Դուք կարող եք ամսական հարցում անցկացնել բոլոր անձնակազմի կամ առանձին գերատեսչությունների անձնակազմի վերաբերյալ:

Բիթային ցանցի կիրառում:

Այս մեթոդը հատկապես արդյունավետ կլինի կոնտակտային անձնակազմին մոտիվացնելու համար։ Մենք առաջարկում ենք մշակել «Որակավորման կարգերի կանոնակարգ» և կատեգորիաների մեր սեփական համակարգը: Ամենակարևորն այն է, որ վարկանիշային համակարգը պետք է կարիերայի աճի հեռանկարներ տա։ Դասակարգումները պետք է նշանակվեն ռեստորանում ստեղծված որակավորման հանձնաժողովի կողմից՝ թեստերի հիման վրա։ Դա անելու համար «Կանոնակարգում» պետք է հստակ նշվի այն գիտելիքների, հմտությունների և կարողությունների ցանկը, որոնք պահանջվում են յուրաքանչյուր կատեգորիա նշանակելու համար: Այնտեղ նույնպես սահմանված են անհրաժեշտ ընթացակարգեր։ Նշանակված կոչումը պետք է փաստաթղթավորվի և ուղեկցվի աշխատավարձի բարձրացումով և հրապարակային ծանուցմամբ:

Նման համակարգի ներդրումն ու կիրառումը նպատակահարմար է համատեղել մշտական ​​բացատրությունների հետ, որ որքան բարձր է պրոֆեսիոնալիզմը, գիտելիքներն ու հմտությունները, այնքան բարձր է աշխատողի գինը աշխատաշուկայում։

Կազմակերպությանը հուզական կապվածության ձևավորում:

Այս մեթոդը շատ լայնորեն կիրառվում է արևմտյան ընկերությունների կողմից և թույլ է տալիս ակտիվորեն զարգացնել անձնակազմի հավատարմությունը: Դրա էությունը հետևյալն է. կազմակերպություն մտնելիս աշխատակիցը անցնում է ներածական վերապատրաստման դասընթաց, որի ընթացքում նրան բացատրում են, որ այս ընկերությունն անկասկած առաջատարն է, մրցակիցները պարզապես կրկնօրինակում են նրա տեխնոլոգիաները, և, որ ամենակարևորն է, ընկերությունն անում է ամեն ինչ, որպեսզի. հոգ տանել իր սիրելի աշխատակիցների մասին։ Վերջին կետը հաստատվում է շատ իսկապես իրական պատմություններով: Արդյունքում նորեկը պարզապես սիրահարվում է ընկերությանն ու նրա ղեկավարներին։ Աշխատակիցների էմոցիոնալ կապվածությունը կազմակերպությանը շատ կարևոր գործոն է, որը նույնիսկ ընկերության համար դժվար պահերին օգնում է աշխատակիցներին չհեռանալ:

Ոչ նյութական մեթոդները և մոտիվացիայի և խթանման ձևերը պետք է անպայմանորեն համակցվեն նյութականի հետ, քանի որ առանց դրանց դրանք անարդյունավետ կլինեն: Եվ այստեղ, կադրերի կառավարման խնդիրների լուծման առումով, կարևոր է ոչ այնքան նյութական խրախուսման չափը, որքան դրանց «վաստակի» կազմակերպումը։ Հետևաբար, ստորև առաջարկվող գործնական զարգացումները հենց սա են։

Նյութական խրախուսման մեթոդները ներառում են.

Շաբաթական պայմանագրերի կնքում կոնտակտային անձնակազմի հետ

Մեթոդի էությունը սա է. Ռեստորանի կատարողականի վիճակագրության հիման վրա եկամուտների միջին շաբաթական ներդրումը որոշվում է, օրինակ, մատուցողի կողմից: Հաջորդը նրա համար սահմանվում է շաբաթական եկամտի պլան։ Այն սովորաբար տասնհինգ տոկոսով (վերանայվում է ամիսը մեկ անգամ) միջինից բարձր է: Այնուհետեւ յուրաքանչյուր մատուցողի հետ կնքվում է համաձայնագիր սահմանված պլանի իրականացման վերաբերյալ։ Եթե ​​շաբաթվա վերջում կատարողականը 75%-ից պակաս է, ապա տուգանվում է աշխատավարձի ֆիքսված մասից որոշակի պահումով։ 75%-ից, օրինակ, 80%-ի սահմաններում նրան վճարվում է ֆիքսված աշխատավարձ։ Եվ հետո սահմանվում է պլանի կատարումից և գերակատարումից տոկոսների հավելյալ վճարման պրոգրեսիվ սանդղակ։ Բնականաբար, ամփոփելիս պետք է հաշվի առնել ֆորսմաժորային հանգամանքները, եթե այդպիսիք կան։

Կուտակային բոնուսների կիրառում

Բոնուսները շնորհվում են լավ աշխատանքի առանձին տարրերի համար՝ հետագա խրախուսմամբ: Օրինակ, կարող է կիրառվել վերը նկարագրված խրախուսական և տուգանային միավորների աղյուսակը: Խորհուրդ ենք տալիս այս մեթոդը համատեղել նախորդ մեթոդի հետ:

Շահույթի բաշխում (կառավարիչների համար)

Շահույթի բաշխումն օգտագործվում է որպես ձեռնարկությունում սոցիալական խաղաղության պահպանման միջոց և որպես տնտեսական հաջողության նկատմամբ հետաքրքրությունը մեծացնելու գործոն: Մեթոդի էությունը ռեստորանի և աշխատակիցների միջև հավելյալ շահույթի բաժանումն է։ Շահույթի բաշխումը կարող է իրականացվել հետաձգված կամ ընթացիկ վճարումների տեսքով: Կարող են լինել բազմաթիվ ձևեր, և դրանք հատուկ որոշվում են մենեջերների ստեղծագործական մոտեցմամբ:

Շահույթին մասնակցելիս աշխատողի աշխատանքային եկամուտը բաղկացած է երկու մասից.

աշխատավարձերը, որոնք սահմանված են կոլեկտիվ պայմանագրով, և որոնց մակարդակը չպետք է ավելի ցածր լինի, քան այս պրոֆիլի այլ ընկերություններում.

Աշխատակազմի ներկայացուցիչների և ձեռնարկության վարչակազմի միջև համաձայնությամբ սահմանված շահույթից վճարումներ.

Այս մեթոդը բարձր տնտեսական և սոցիալական օգուտներ է տալիս այն դեպքերում, երբ աշխատակիցները ժամանակին և ճշգրիտ տեղեկատվություն ունեն կազմակերպության գործունեության մասին: Այս պայմաններում աշխատողն իսկապես կզգա, որ շահույթի բաշխման համակարգը գործում է միայն այն դեպքում, եթե շահույթն իրականում ստացվի։ Շահույթի բաշխման համակարգը բավականաչափ արդյունավետ չի լինի, եթե այն չընդգրկի կազմակերպության ողջ անձնակազմը: Այս դեպքում մասնակցության համակարգով բոնուսներ ստացողների բարեխիղճ աշխատանքը կհամակցվի այդ բոնուսները չստացող աշխատողների աշխատանքի նկատմամբ սառը վերաբերմունքի հետ։

3.4 Վերապատրաստման և առաջադեմ վերապատրաստման ընթացակարգերի կատարելագործում

Շոկոլադնիցայի սրճարանների ցանցը տրամադրում է ուսուցում, բայց, ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, դա անարդյունավետ է. Կադրերի վերապատրաստում չկա. Հետեւաբար, կարելի է ասել, որ այդ ընթացակարգերը պետք է մշակվեն։ Սա հիմնականում պետք է ազդի սպասարկող անձնակազմի վրա, ում վերապատրաստումը պետք է անցկացվի կանոնավոր վերապատրաստման ձևով, և խոհարարների վրա, որոնց վերապատրաստումը պետք է անցնի պրակտիկայի ձևով։ Դասընթացներ անցկացնելու համար պետք է ներգրավվեն ընկերության լրիվ դրույքով վերապատրաստման մենեջերները: Այսպիսով, «Շոկոլադնիցա» սրճարանի սպասարկման բաժնի համար կարող են անցկացվել հետևյալ դասընթացները. Արդյունավետ սպասարկում ռեստորանում», «Արդյունավետ հաղորդակցություն ռեստորանում բարդ իրավիճակների լուծման գործում».

Առաջարկվում է մատուցողների համար տարեկան 3-4 անգամ դասընթացներ անցկացնել Մոսկվայի գրասենյակի մասնագետների կողմից։ Սպասարկման անձնակազմի ներքին ուսուցումն իրականացվում է սրճարանների մենեջերի կողմից ըստ անհրաժեշտության՝ կապված մենյուում նոր ուտեստների և խմիչքների հայտնվելու, սպասարկման նոր ստանդարտների բարելավման կամ ներդրման հետ և այլն:

Անձնակազմի շրջանառության խնդիրը լուծելու համար անհրաժեշտ է պահպանել այնպիսի հիմնական սկզբունքներ, ինչպիսիք են.

Ձեր տարածաշրջանի մասնագիտացված աշխատաշուկայի իմացություն

Պահանջվող աշխատողների բոլոր կատեգորիաների համար նման գիտելիքների ամբողջությունը ներառում է. մրցակցային դրամական փոխհատուցման մակարդակներ. առաջարկի բնութագրերը (ցանկալի է և պահանջարկ); բոլոր տեսակի կրթական կազմակերպություններ և ընկերություններ՝ ըստ իրենց բիզնեսի: Վերոնշյալը պետք է կանոնավոր կերպով վերահսկվի առնվազն ամիսը մեկ անգամ, հատկապես աշխատավարձի մակարդակը:

Որակավորումների փաստաթղթային ապացույց

Սրանք վկայագրեր են, վկայականներ, վկայագրեր: Հավաստագրումը հաջողությամբ անցնելուց հետո աշխատողին տրվում է հավաստագրման հաջողությունը հաստատող փաստաթուղթ: Այն կարող է գունագեղ ձևավորվել A4 կամ A5 ձևաչափի մեկ թերթիկի վրա և տեղադրել ապակու տակ գտնվող շրջանակի մեջ: Փաստաթղթում պետք է նշվեն ավարտված դասընթացի անվանումը, վերապատրաստման տևողությունը և վերապատրաստման կազմակերպությունը:

Կենտրոնանալ

Պետք է սովորեցնել, թե ինչ է պետք ռեստորանին մոտ ապագայում։ Այն հիմնված է դրա զարգացման և գործառնական պլանավորման կանխատեսումների վրա:

Հյուրերի սպասարկման կենտրոնացում

Առաջին հերթին պետք է սովորեցնել, թե ինչը կբարելավի հյուրերի սպասարկման որակն ու արդյունավետությունը։

Նոր աշխատակցի կողմնորոշման և հարմարեցման վերապատրաստման ծրագրի մշակում և իրականացում

Ինչպես նշվեց ավելի վաղ, յուրաքանչյուր նոր վարձու աշխատողի համար ընկերության անձնակազմի ծառայությունը կազմում է վերապատրաստման պլան, որն արտացոլում է այն գիտելիքները, հմտություններն ու կարողությունները, որոնք աշխատողը պետք է ստանա մինչև իր վերապատրաստման ավարտը: Այնուամենայնիվ, մենք առաջարկում ենք ընդլայնել այս վերապատրաստման ծրագիրը այսպես կոչված աշխատակիցների կողմնորոշման և հարմարվողականության ծրագրին: Ծրագիրը պետք է տրամադրվի նաև յուրաքանչյուր նոր վարձու աշխատողի, սակայն հետագա աշխատանքի համար անհրաժեշտ գիտելիքների, հմտությունների և կարողությունների ցանկից բացի, այն պետք է ներառի.

ժամկետն անցնելու պայմանները.

դրա ավարտի արդյունքների գնահատման ձև.

ժամանակաշրջանն ավարտելուց հետո աշխատողի հեռանկարների համար տարբերակներ՝ կախված ցուցադրված արդյունքներից:

Մենթորություն, պրակտիկա

Մենք խորհուրդ ենք տալիս հաճախորդների սպասարկման յուրաքանչյուր նոր վարձու աշխատակցին նշանակել ոչ թե սրճարանների մենեջերին, այլ փորձառու դաստիարակին, որի դերը պետք է լինի ամենափորձառու մատուցողը: Միաժամանակ նա պետք է պատասխանատու լինի իր աշխատանքի արդյունքների համար և կարողանա կատարել համապատասխան գործառույթները։ Մենթորի սպասարկման տարածքը հյուրերի համար ավելանում է (սա մեծացնում է հուշումները, թեև աշխատանքի մի մասը կատարում է ունկնդիրը) և վերապատրաստվողի (ստաժավորվողի) քննությունը հաջողությամբ հանձնելուց հետո վճարվում է դրամական շոշափելի բոնուս, որը կկազմի մոտավորապես 1000 ռուբլի յուրաքանչյուրի համար։ մարդ. Հաշվի առնելով այն հանգամանքը, որ տարեկան կհավաքագրվի 15 հոգի, ծախսերը կկազմեն 15000 ռուբլի (1000*15=15000)։ Վերապատրաստվողի քննությունը վարում է հանձնաժողովը: Եթե ​​արդյունքը դրական է, ապա նպատակահարմար է հաստատել ձեր որակավորումը փաստաթղթով, ինչպես վերը նշված է: Ուղղորդումը կարող է սերտորեն կապված լինել կողմնորոշման և կողմնորոշման ծրագրի հետ և կազմել դրա մի մասը:

Մինի-թրեյնինգներ

Առաջարկում եմ մատուցողների շրջանում ներդնել 10-20 րոպեանոց թրեյնինգներ, որոնք պետք է իրականացվեն ամեն օր աշխատանքային ժամի այն հատվածում, երբ անձնակազմը զբաղված չէ։ Հնարավոր է անցկացնել առանձին մինի-թրեյնինգներ՝ ըստ կատեգորիաների (մատուցողներ, բարմեններ և այլն): Յուրաքանչյուր մինի-թրեյնինգ պետք է նվիրված լինի հյուրերի սպասարկման որակի բարելավման մեկ կոնկրետ խնդրի: Այն կարող է հանդես գալ որպես «օրվա կարգախոս», օրինակ՝ «Հյուրերին ճաշատեսակներ մատուցելը», «Բանկետների սպասարկման առանձնահատկությունները» և այլն։

Կադրերի ռեզերվի ստեղծում և աջակցություն

Տաղանդների ֆոնդի հետ ավելի արդյունավետ աշխատելու համար դուք կարող եք մշակել և իրականացնել մենթորական տիպի վերապատրաստման ծրագիր կոնտակտային անձնակազմի համար: Այս ծրագրի էությունը սա է. Արտաքին մարդիկ հավաքագրվում են գովազդի միջոցով։ Նրանք վերապատրաստվում են համեմատաբար փոքր վարձավճարով փաստաթղթի (դիպլոմ, վկայական, վկայական) աշխատանքի ընդունվելու կամ ռեստորանում ժամանակավոր աշխատանքի հրավերի տրամադրմամբ։ Այս դեպքում անհրաժեշտ է վարել շրջանավարտների գրանցամատյան՝ կոնտակտային տվյալներով։

Այս դեպքում մրցակիցների համար կադրերի պատրաստման ռիսկը նվազագույն է, հատկապես եթե փաստաթուղթ է տրվում: Մարդը, անհրաժեշտության դեպքում, միշտ կնախընտրի ծանոթ միջավայրը, ինչի մասին փաստաթուղթն ինքն է հիշեցնում։ Ծայրահեղ դեպքում նա կդառնա ձեր ձեռնարկության հյուրը։

Տեսողական միջոցների օգտագործումը

Սրանք ստենդեր են կամ բրոշյուրներ՝ լուսանկարներով, տեսանյութերով և այլն: Այս ձեռնարկների թեմաները պետք է վերաբերեն հյուրերի սպասարկման ստանդարտներին և կոնտակտային անձնակազմի աշխատանքային պարտականությունների կատարման այլ տարրերին: