Analogías teatrales de la rivalidad competitiva. Situación del rol de las entidades comerciales La inteligencia competitiva y la contrainteligencia son

responsabilidades laborales de acuerdo con el contrato. El segundo es la activación de los empleados para mejorar constantemente su desempeño y desarrollo profesional, cuya posibilidad también puede estar prevista en el contrato de trabajo, pero también puede constituir la base para la revisión posterior del contrato con el fin de aumentar el nivel de remuneración de los empleados, brindándoles diversos beneficios y estímulo moral.

Medidas coercitivas se llevan a cabo con la ayuda de instrucciones, órdenes, que, a través del sistema de flujo documental interno, se comunican a todos los empleados de la empresa con el fin de su estricta implementación. Las órdenes e instrucciones pueden ser escritas y orales, así como comunicadas al destinatario mediante una computadora y correo electrónico. Deben ser claramente percibidos por los intérpretes, ser claros, precisos y lo más breves posible. A veces es necesaria una parte introductoria para explicar la necesidad de esta orden.

Las órdenes más importantes, especialmente las relativas a problemas complejos, deberán formularse por escrito. Esto se debe principalmente al hecho de que cada interlocutor recuerda la conversación a su manera, incluso si dicha conversación tiene todos los signos necesarios para dar y recibir pautas. Por lo general, lo que es beneficioso para una persona determinada permanece en la memoria y lo que es desventajoso para ella desaparece de la memoria.

Sin embargo, lo más importante en la función de incentivo es crear las condiciones más favorables para que los empleados de la empresa demuestren sus habilidades y crecimiento profesional. Con un liderazgo adecuado y una motivación adecuada, el personal de la organización desempeña sus funciones estrictamente de acuerdo con los objetivos de esta organización, sus planes y estrategia. Proceso de motivación Implica crear oportunidades para que los empleados satisfagan sus necesidades, sujeto al adecuado desempeño de sus funciones. Antes de motivar al personal para que trabaje de manera más eficiente, el gerente debe conocer las necesidades reales de sus empleados. Un gerente funcional debe cuidar a los miembros de su equipo, ayudarlos en diversas situaciones, mantener una motivación positiva hacia el equipo, utilizando incentivos tanto morales como materiales.

La coerción de los trabajadores y su activación son dos tipos de influencia sobre sus intereses comerciales como sujetos de un negocio de mano de obra contratada. En sentido figurado, el incentivo del palo ha sido reemplazado por el incentivo del palo y el incentivo de la zanahoria, cada uno de los cuales es bueno sólo en combinación con el otro.

El control es una comparación de los resultados obtenidos de las actividades de una empresa con los planificados y, sobre esta base, una evaluación del grado de implementación del plan intracompañía por parte de la empresa comercial en su conjunto, sus divisiones y funcionarios individuales.

Proceso de control Implica establecer estándares, medir los resultados obtenidos, comparar los resultados reales con los planificados y, si es necesario, revisar las metas originales. El control, por así decirlo, resume la diversidad de elementos del entorno funcional de una empresa comercial. Una vez completado el trabajo, el gerente debe evaluar y analizar la efectividad del desempeño de la empresa. Con la ayuda del control, se evalúa el grado en que una entidad comercial ha logrado sus objetivos y el ajuste necesario de las acciones planificadas.

No importa qué tan bien se desarrollen los planes, generalmente no se pueden ejecutar según lo previsto. El futuro no se puede predecir con absoluta certeza. Las condiciones climáticas adversas, los accidentes industriales y de transporte, las enfermedades y los despidos de los empleados y muchas otras razones que mencionamos al principio de este párrafo, así como, y esto es lo más importante, el trabajo ineficiente de los gerentes y otros funcionarios de la empresa. no permitirá que esta empresa alcance las fronteras previstas.

Control actual Las actividades de la empresa, sus divisiones y empleados se llevan a cabo durante el seguimiento diario. Pero esto no es suficiente. Al final del período de planificación, es necesario resumir los resultados generales de las actividades. En primer lugar, es necesario comprender si la empresa empresarial ha logrado el éxito empresarial o si no ha logrado realizar sus intereses comerciales.

El potencial de una empresa empresarial no siempre se aprovecha eficazmente, lo que lleva a que el nivel de fracaso comercial de los bienes y de las empresas que los producen siga siendo alto (según algunos datos, en los EE. UU., por ejemplo, para los bienes de consumo e industriales es el 35%). Distinguir fracaso absoluto productos - en una situación similar

la empresa no puede recuperar sus costos de desarrollo y producción, y fracaso relativo– en este caso, no se logra el beneficio previsto o la producción de un producto fallido afecta negativamente a la imagen de la empresa. También se debe tener en cuenta el impacto del nuevo producto en las ventas de otros productos de la empresa. Las razones comunes del fracaso de mercado de un nuevo producto incluyen una ventaja diferenciadora insuficiente, una mala planificación, un mal momento y una adopción demasiado entusiasta.

Los fracasos de una empresa comercial requieren la aplicación de medidas de responsabilidad contractual a sus culpables, que pueden llegar hasta el despido de los directivos y empleados infractores. También se pueden aplicar medidas punitivas a los productos de la empresa; estos últimos pueden eliminarse de todos los planes posteriores de esta empresa.

Decisión sobre eliminación de productos La producción debe estar económicamente justificada. Las razones pueden ser una contracción del mercado, dificultades de ventas debido a la saturación de la demanda, la aparición de un nuevo producto sustituto, el aumento de los costos de producción, fracasos comerciales y otras razones.

control estratégico para las actividades de las empresas emprendedoras se llama control. Incluye identificar si los objetivos estratégicos se están cumpliendo a medida que se llevan a cabo las actividades comerciales actuales y, si se cumplen, en qué medida. La “conciliación de estrategia y táctica” es necesaria para que la dirección de una empresa emprendedora aclare las directrices de las actividades, mejore los métodos de colocación del personal, rote el cuerpo directivo, cree nuevas funciones y dependencias organizativas dentro de la empresa, así como rescinda la ejecución de los anteriores.

17.2. Posición competitiva y estatus competitivo de la empresa.

Además de establecer una organización funcional para una empresa emprendedora, es importante determinar la posición competitiva de la empresa determinada y su estatus competitivo. Bajo posición competitiva empresa emprendedora

Se entiende el lugar de una determinada empresa en el correspondiente segmento o sector del mercado en relación con sus competidores.

La posición competitiva de una empresa también puede denominarse función de rol de una empresa determinada. Este nombre está asociado con la comprensión del proceso de interacción competitiva de una determinada empresa en el entorno externo como una especie de representación teatral o de otro tipo de juego, en el que a cada participante se le asigna un papel muy específico. Por tanto, la función de rol de una empresa representa la posición que adopta una empresa emprendedora en las comunicaciones con sus competidores. Esta posición es el papel mismo que desempeña en relación con otras entidades comerciales.

La posición elegida por la empresa no es inmutable, constante en el sistema de comunicación competitiva de una empresa emprendedora. Puede cambiar y, en este caso, el rol de función de la empresa sufre cambios.

Objetivamente, la empresa elige una función de rol utilizando

datos analíticos sobre el nivel de competitividad y la escala del potencial competitivo de la propia empresa en esta industria;

datos analíticos de empresas competidoras sobre el nivel de competitividad y la escala de su potencial competitivo;

determinar la participación de mercado de los productos del mismo nombre controlados por esta empresa y empresas competidoras;

datos analíticos sobre el grado de perspectivas de los nichos de mercado desarrollados;

datos analíticos sobre el grado de viabilidad y posibilidad de diversificar las actividades de la empresa y sus competidores.

El prerrequisito subjetivo para la elección de una función por parte de una empresa es nivel de competencia Y preparación profesional la dirección de la empresa, la presencia de ideas comerciales fructíferas en el arsenal de la empresa, así como la capacidad de la dirección de la empresa para atraer dichas ideas. Bajo la influencia del rol elegido, la empresa comienza a implementar

sus lineamientos estratégicos, métodos, tipos y formas
comportamiento competitivo.
Función de rol
Afecta al seleccionado
Estratégico		Tipos y formas
instalaciones	competitivo	competitivo
	comportamiento	comportamiento
Arroz. 17.2. La influencia de la función de rol en las actividades de la empresa.

Esta influencia tiende a ser consistente dentro de una función de rol único que la dirección de una empresa emprendedora ha decidido cumplir. La dirección de la empresa no debe cambiar rápidamente estas estrategias, métodos, formas y tipos de comportamiento competitivo bajo la influencia de consideraciones de mercado, si en este momento ya se ha elegido algún papel específico en el mercado, ya sea local, regional o nacional.

De acuerdo con la función de rol, las empresas competidoras se pueden dividir, según la clasificación propuesta por el especialista en marketing estadounidense Philip Kotler, en los siguientes tipos:

líderes líderes

controlar ≥ 40% del mercado

contendientes de liderazgo (empresas que desafían el medio ambiente). Empresas que dominan el 30% del mercado.

Control de los contendientes por el liderazgo

“pantano” – los llamados “participantes dependientes del mercado”; incluidas empresas que poseen de manera estable una determinada parte del mercado (“atrincheradas en nichos de mercado”). Se sienten confiados con el 20% del mercado.

"Pantano":

controlar el 20% del mercado

Los “recién llegados” están ocupados buscando un nicho de mercado y afianzarse en él. Los que no han alcanzado el 10% del mercado.

"Principiantes":

< 10% рынка

Al proponer la clasificación anterior, Philip Kotler se basó en un criterio: la cuota de mercado de cada uno de los tipos especificados de competidores. Según F. Kotler, los líderes son empresas que controlan el 40 por ciento o más del mercado.

Los “recién llegados” buscan un nicho de mercado en el que afianzarse. Este nicho no debería atraer el interés de competidores más grandes, pero debería ser rentable y brindar oportunidades para el crecimiento planificado de la empresa emprendedora.

"Swamp" no compite con líderes y aspirantes al liderazgo, y ahorra dinero y tiempo copiando los logros de los competidores.

« Contendientes al liderazgo» representan la posición competitiva más peligrosa. Muchas empresas que desempeñan este papel tienen derechos monopolísticos hacia los líderes y otros contendientes por el liderazgo.

Los "líderes" incluyen empresas emprendedoras con el mayor volumen de ventas y el mayor potencial de producción.

Es fácil entender que en la etapa inicial de funcionamiento, cualquier empresa emprendedora definitivamente recibirá el papel de "novato". Naturalmente, al principio una parte importante de los "novatos" no esperan convertirse en un "pantano", porque es bastante difícil que un "pantano" sobreviva sin pérdidas en un mercado altamente competitivo. Al mismo tiempo, muchos "recién llegados", especialmente en el campo de las pequeñas empresas, están bastante impresionados por el destino del "pantano", en primer lugar, por la aparente posibilidad de una existencia serena según el principio "Yo no No toques a nadie y tú no me toques a mí”.

Como regla general, los "novatos" ambiciosos tienen la intención de convertirse en líderes con el tiempo, preferiblemente no demasiado. Sin embargo, la historia prácticamente no conoce precedentes en los que esta o aquella empresa inmediatamente "desde el principio" se apresuró a perseguir a los líderes de la industria u otros, o se convirtió en líder. Por lo tanto, el camino hacia el liderazgo consta de un número considerable de etapas de desarrollo funcional, organizacional y temático, desarrollo gradual de capacidades y fortalecimiento de la competitividad. Sólo es deseable que, al comienzo de este camino, los fundadores y altos directivos de una empresa emprendedora imaginen, al menos a grandes rasgos,

¿Qué es lo que realmente quieren en términos de actividad empresarial a largo plazo en un mercado competitivo?

EN Esta elección debería verse influenciada significativamente por la elección que haga la dirección de la empresa sobre el estatus competitivo de la empresa. Bajoestatus competitivo de una empresa emprendedora se entiende como el volumen relativo de la totalidad real de funciones sustantivas realizadas por una empresa determinada en un tipo (o tipos) de negocio seleccionado. De acuerdo con la clasificación dada por primera vez por el prestigioso especialista ruso en el campo de la teoría de la competencia, A. Yudanov, distinguimos los siguientes tipos de estatus competitivo de las empresas: violentas, patentadas, explerentantes y conmutantes.

Las grandes empresas se identifican como violentas, por regla general, lideran el progreso tecnológico en su industria, tienen una amplia diversificación de actividades, se centran en la producción a gran escala y se esfuerzan.

A supresión de competidores mediante estrategias de monopolización e integración y formas agresivas de comportamiento competitivo.

Se identifican como patentes a las empresas empresariales grandes y medianas que se centran en actividades no diversificadas y se adhieren a garantizar un comportamiento competitivo.

Se identifican como experimentadores a las pequeñas empresas emprendedoras innovadoras, generalmente en el campo del emprendimiento de riesgo, que se adhieren a un comportamiento competitivo creativo en el campo de la innovación radical.

Las pequeñas empresas se definen como conmutadores, que operan, por regla general, en el campo de la prestación de servicios de producción y consumo, adhiriéndose a una estrategia de cooperación y comportamiento competitivo adaptativo.

Cuadro 17.1 Tipos de situación competitiva de las empresas.

violentos	Pacientes		Explerentes		Conmutadores
	Da un paso
compañías,	maternal				universal
implementar			innovador
de serie	"nicho"		de emprendedor		estudiar
producción	especialización				tipo de negocio

Las formas, métodos y técnicas de competencia entre titulares de diferentes estatus competitivos son inagotables y cambian constantemente. Esta división de empresas se basa en los métodos para lograr objetivos, elegir una estrategia competitiva y el tipo de comportamiento competitivo.

Las acciones de los “recién llegados” pueden revelar inicialmente intenciones, cuya implementación los llevará posteriormente al estatus de pacientes o violentos. Sin embargo, al “empezar” nadie debe olvidar que por ahora es sólo un “novato”.

Cada uno de estos tipos de empresas emprendedoras ciertamente tiene sus propias ventajas y desventajas. Puede obtener más información sobre las estrategias, métodos y tipos de comportamiento competitivo de los titulares de diversos estatus competitivos estudiando el curso "Teoría y práctica de la competencia".

17.3. Planificación empresarial en la etapa inicial de funcionamiento de una empresa emprendedora.

La planificación de las actividades de una empresa emprendedora puede ser, recordemos, estratégica y operativa de acuerdo con la esencia y contenido de las tareas planificadas por la empresa. Al mismo tiempo, la planificación intraempresarial también puede estructurarse según la naturaleza de la orientación de las actividades planificadas. La identificación como objeto separado de la planificación intraempresarial de un determinado conjunto de tareas que tienen un contenido y finalidad de actividad común conlleva la correspondiente asignación de planes especiales para esta actividad en la estructura de planificación general. Dichos objetos de planificación intraempresarial son proyectos comerciales estratégicos y operativos, y los planes que contienen las instrucciones necesarias en relación con los proyectos comerciales planificados para los funcionarios de una empresa empresarial son planes comerciales.

Se entiende por proyecto empresarial el conjunto de tareas que enfrenta una empresa emprendedora y que tienen carácter de integridad. Por ejemplo, un conjunto de medidas para atraer inversiones de terceros puede considerarse como un proyecto empresarial ( proyecto de inversión), o – sobre la introducción de innovaciones temáticas, tecnológicas u organizativas en las actividades de la empresa ( proyecto innovador), o para el desarrollo, creación y comercialización de un conjunto de bienes (servicios) destinados

Yuri Rubin Delaware. Sc., profesor, rector del Instituto Internacional de Econometría, Informática, Finanzas y Derecho de Moscú.

El mercado es un escenario para comparar las ventajas competitivas de las entidades comerciales y un lugar donde cada una de ellas debe demostrar su derecho a competir y afirmar su soberanía empresarial. Al ser una rivalidad conflictiva y a veces aguda, la competencia es una manifestación de una tendencia centrífuga en el funcionamiento y desarrollo de un sistema empresarial. Lo positivo de tal competencia es el deseo de cada entidad comercial de demostrar a su entorno su valor de consumo, funcional y social. Para ello, tiene que convertirse en objeto de comparación con otros empresarios.

La tendencia centrífuga (competencia) se equilibra en el sistema empresarial mediante la integración de entidades empresariales, lo que representa una tendencia centrípeta en el funcionamiento y desarrollo del sistema empresarial. La integración siempre se basa en la necesidad consciente de tener en cuenta los intereses de todas las entidades comerciales en la constante preservación y reproducción de su soberanía absoluta y relativa.

La relación entre competencia e integración refleja la acción de dos tendencias opuestas pero complementarias en el funcionamiento y desarrollo del sistema empresarial moderno. Al mismo tiempo, la competencia implica la separación de entidades comerciales, la integración (su conexión, la competencia revela un choque de intereses de las entidades comerciales, la integración) para lograr un consenso de estos intereses.

Las relaciones entre entidades comerciales que compiten entre sí y que entran constantemente en conflicto entre sí están sujetas a un fenómeno que debería definirse como centrismo competitivo. En adelante, se entiende por centrismo competitivo la inevitabilidad de la rotación del sistema de relaciones competitivas alrededor del centro de gravedad de todos los sujetos de estas relaciones.

¿Qué es, a su vez, este “centro de gravedad” (o simplemente “centro”)? Las definiciones más simples, aparentemente, pueden ser definiciones como “el mundo de los competidores” o “la comunidad de empresas competidoras”. Los enfoques que se basan en el principio de analogía deberían considerarse más complejos.

Estas analogías pueden encontrarse, por ejemplo, en el enfoque sociobiológico, que ha introducido muchos elementos útiles en la teoría moderna de la competencia. Un enfoque similar se utiliza en investigaciones científicas y libros de texto basados ​​en la clasificación de tipos de empresas empresariales creada por el mundialmente famoso experto suizo en teoría de la competencia, Harald Friesewinkel.

Estamos hablando de la “designación animal” de diferentes tipos de empresas que actúan de manera diferente frente a su entorno competitivo. En el marco del enfoque considerado, las entidades comerciales reciben, por ejemplo, definiciones como "zorros astutos", "poderosos elefantes", "leones orgullosos", "hipopótamos lentos", "ratones grises" y otros.

Lo principal que distingue a la clasificación considerada es el énfasis en la diversidad de tipos de entidades comerciales competidoras. La imagen de comparar competidores en los negocios con competidores en la naturaleza tiene una base importante: una interpretación coherente de la competencia como una categoría científica natural en el contexto de una teoría interdisciplinaria de la competencia.

Es en este campo donde surgen comparaciones atractivas y poco atractivas de personas, incluidas entidades comerciales, con representantes de la fauna. A menudo se compara a las personas, según su nivel de competitividad real, con distintos animales, tanto en la jerga cotidiana como en los tratados científicos. Por supuesto, si interpretamos la “designación animal” de la competencia únicamente como una imagen literaria, entonces podemos imaginar que los ratones grises (y también los blancos) compiten con los hipopótamos y los elefantes. Además, a la gama de especies de competidores (a los elefantes, leones, hipopótamos, zorros y ratones enumerados anteriormente) vale la pena agregar representantes tan maravillosos del mundo animal como, por ejemplo, la gacela de patas ligeras, el pingüino estúpido, el el oso torpe, el halcón vigilante, el cocodrilo voraz, el avestruz tímido. Cada uno de los animales mencionados bien puede ser comparable en la naturaleza de las acciones competitivas que llevan a cabo con entidades comerciales individuales y, por lo tanto, indicar el estatus competitivo "animal" de las empresas empresariales.

De hecho, hay muchas especies de animales en el mundo y todas ellas, sin duda, compiten entre sí. Pero lo más importante para la evolución de las especies es la competencia intraespecífica. Los leones luchan entre sí por el acceso al territorio de caza y por el derecho a procrear y, como resultado, sobreviven aquellos que realmente serían llamados con razón "leones orgullosos".

Las analogías biológicas son de gran importancia para la teoría y la práctica de la competencia empresarial moderna, pero las relaciones de las entidades comerciales dentro de un entorno competitivo son, a diferencia de las relaciones entre los habitantes de las reservas naturales, objetos de influencia centralizada legislativa y correctiva del público y cuerpos gubernamentales.

El centro de atracción mutua y rechazo mutuo de los competidores no tiene tanto una base biológica como social. A primera vista, se puede reconocer que se trata de un mercado en el que periódicamente se sopesan y comparan las ventajas competitivas de las entidades comerciales, así como los efectos beneficiosos de los resultados de sus actividades comerciales. Pero una simple mención del mercado sin indicar el papel específico que desempeña una u otra entidad comercial en el mercado tampoco puede explicar el fenómeno del centrismo competitivo. Por tanto, pasemos a otras analogías de “centro” y “centrismo”, más típicas del comportamiento competitivo estratégico, táctico y oportunista de las entidades comerciales.

Los enfoques deportivos, así como militares y de caza para la consideración de la tecnología de la rivalidad entre entidades comerciales, en particular, para la interpretación de ganar y perder, la victoria y la derrota, determinar los tipos de situaciones competitivas y la estructura de los ciclos tácticos de rivalidad. , abren la posibilidad de utilizar los principios de la analogía deportiva para describir el centrismo competitivo. Sin embargo, antes de aparecer en el "estadio" donde se celebran las competiciones deportivas, las entidades comerciales deberían aparecer en el escenario del "teatro competitivo", donde a las empresas se les asigna uno u otro papel específico en el mundo de los competidores, donde, de hecho, el desempeño voluntario o forzado de estos roles por parte de las empresas.

La analogía teatral tiene derecho a existir por las siguientes razones:

• en primer lugar, el teatro es un centro de atracción de personas interesadas en brindar servicios estéticos a través de la transformación, o en recibir dichos servicios;
• en segundo lugar, cualquier producción teatral o representación teatral es el foco de diversas acciones que son realizadas por sujetos de distinta significación;
• en tercer lugar, el arte teatral, a pesar de la actuación y la puesta en escena, es muy realista; genera asociaciones con eventos de la vida real, personas y relaciones de causa y efecto, captura el espacio y el tiempo, tiene integridad y claridad;
• en cuarto lugar, el teatro, como el deporte, es un tipo de actividad profesional y empresarial que bien puede situarse en un enclave competitivo separado;
• en quinto lugar, las representaciones teatrales actúan como un tipo especial de arte, cuya implementación, además de lograr el éxito en la lucha libre y la competición, requiere el logro, mantenimiento y, si es posible, el desarrollo constante de un cierto nivel de habilidades escénicas;
• sexto, las acciones teatrales, como las competitivas, están, por un lado, organizadas en un determinado sistema, no espontáneas, y, por otro lado, como el comportamiento oportunista de las entidades comerciales, se producen bajo la influencia de una inspiración. principio;
• en séptimo lugar, la analogía con el arte teatral nos brinda la oportunidad de utilizar categorías como “distribución de roles”, “funciones de rol”, “debut”, “supertarea”, “libreto”, “actividad entre bastidores”.

El comportamiento de las entidades comerciales emprendedoras siempre tiene el carácter de una acción escénica, limitada en el espacio y el tiempo, que posee un determinado conjunto de herramientas de comportamiento, un conjunto de medios expresivos y está dirigida a la audiencia, el entorno externo, que, con aplausos y billetera, debe votar por una evaluación alta o baja de los logros de los competidores. Por eso el término “teatrocentrismo”, utilizado por primera vez por el gran director ruso K.S., es muy adecuado para determinar el contenido del centrismo competitivo en el sistema de la actividad empresarial moderna. Stanislavski.

El fenómeno del teatrocentrismo se puede encontrar en diversas áreas de la actividad humana; de ahí las analogías "teatrales" que a menudo se encuentran en la vida, como, por ejemplo, el "teatro de combate", el "teatro militar" e incluso el "teatro anatómico". El teatro-centrismo competitivo en el sistema empresarial moderno consiste en la interacción de productores de representaciones competitivas, competidores como tales, que desempeñan diversas funciones, consumidores de bienes y servicios ofrecidos por los competidores (espectadores), proveedores de accesorios teatrales, socios en relaciones de cooperación ( compositores, artistas, profesores de actuación), censores y críticos (autoridades de regulación antimonopolio de los mercados, medios de comunicación, productores de rumores y antipublicidad) y otros representantes del entorno externo.

El mercado moderno es un escenario (o arena) de enfrentamientos competitivos y competencia entre entidades comerciales, una especie de teatro de operaciones militares. Los sectores del mercado difieren entre sí de acuerdo con los géneros de las producciones teatrales, los segmentos del mercado, de acuerdo con las preferencias de gusto del entorno externo (preferencias del consumidor y otras preferencias). El mercado en sí incluye diferentes niveles, que se pueden comparar con el teatro periférico (local), metropolitano (nacional) e internacional, donde las estrellas mundiales trabajan con inspiración. Pero lo más importante es que las entidades comerciales empresariales que chocan entre sí y luchan entre sí desempeñan ciertas funciones, bastante similares a los roles escénicos de los actores en un teatro real.

Las funciones de las empresas rivales son de importancia clave en el proceso de implementación del teatrocentrismo competitivo. En un esfuerzo por hacer realidad los intereses comerciales, cumplir objetivos estratégicos, utilizar métodos de competencia nuevos o probados y aplicar tácticas, cada empresa comercial asume voluntaria o forzosamente una función muy específica.

Características de la formación de funciones de rol de entidades comerciales.

Se entiende por función de rol de una empresa competidora la disposición que adopta una determinada empresa en relación con su entorno: el papel que desempeña esta empresa en determinadas situaciones competitivas o durante todo el ciclo táctico en relación con otras entidades comerciales que se le oponen. Otra definición de la función de rol de una entidad comercial es su rol competitivo.

En cada papel desempeñado por las entidades empresariales, se pueden encontrar los componentes estratégicos, tácticos y oportunistas de la imagen escénica. Al mismo tiempo, las acciones de cualquier competidor observadas por los espectadores en tiempo real expresan directamente las características específicas de las situaciones competitivas realmente vividas por las empresas y llevadas a cabo por ellas en el proceso de competencia.

Cualquier producción teatral tiene características únicas. En cada actuación, el actor parece recrear su papel y la actuación misma, a diferencia de, por ejemplo, una película, cada vez revela de una manera nueva la dramaturgia de la fuente literaria o escénica. Además, las entidades comerciales que comienzan a aplicar técnicas competitivas deben actuar cada vez de una manera nueva en el marco del siguiente ciclo táctico, influyendo en los socios de escena (rivales directos y condicionalmente directos) o contrarrestándolos bajo la cuidadosa supervisión de los espectadores interesados. (contrapartes, consumidores, público).

Para comprender mejor cuál es el papel de un competidor, pasemos a los conceptos básicos de su formación. Es necesario descubrir cómo, en qué entorno y bajo la influencia de qué condiciones y factores se produce la creación y, si es necesario, la reconstrucción del papel de cada uno de los rivales en el escenario del panorama empresarial moderno. Prestemos atención a los siguientes patrones de diferenciación de funciones de roles de empresas competidoras (distribución y ejecución de roles en un teatro competitivo):

• la diferenciación de funciones de roles es de naturaleza táctica, se basa en el concepto estratégico del comportamiento competitivo de cada empresa, pero no siempre lo sigue automáticamente; lo que a veces se llama "estrategia de rol" es su escenario de trabajo, que no excluye la improvisación: maniobras tácticas y situacionales, el uso de técnicas y combinaciones de distracción;
• un cambio en los ciclos tácticos puede ir acompañado de un cambio en las funciones de las compañías, del mismo modo que los actores cambian sus roles escénicos durante el curso de una carrera artística;
• las funciones de rol de los competidores pueden cambiar dentro de un mismo ciclo táctico en el caso de que la empresa se enfrente a sorpresas en el mercado provocadas por la paradoja de la sincronización de situaciones competitivas;
• el grado de estabilidad de las funciones de rol de las entidades comerciales depende del grado de estabilidad de su estatus competitivo, el grado de maniobrabilidad táctica y situacional, el nivel de motivación para el comportamiento competitivo, el grado de intensidad de las acciones competitivas y el grado de estabilidad. de sus funciones empresariales;
• las funciones de rol son desempeñadas por las empresas de forma voluntaria o involuntaria; el funcionamiento voluntario y obligatorio de las entidades comerciales se basa en la necesidad objetiva de que las empresas cumplan una función muy específica; Asumir un papel adivinado siempre es arriesgado y requiere una “reencarnación”, una inmersión a gran escala de una empresa determinada en un papel elegido, que tendrá que desempeñar durante algún tiempo, tal vez durante el resto de su vida.

Todas las tácticas y modelos de comportamiento competitivo de las empresas se basan en roles y corresponden al papel competitivo de estas empresas. Cualquier modelo de comportamiento competitivo que se encuentre en la práctica no sólo consta de técnicas que utilizan las empresas en el proceso de su confrontación mutua, sino que también refleja la totalidad de sus funciones.

Para comprender mejor cómo se modela realmente el comportamiento de rol de las empresas, conviene recurrir a la esencia de los estereotipos estratégicos del comportamiento competitivo. Un estereotipo estratégico de comportamiento competitivo de las entidades comerciales es un procedimiento establecido y constantemente reproducido para llevar a cabo acciones competitivas, común a una empresa comercial y sus empleados.

Los estereotipos de comportamiento estratégico se manifiestan a través de estereotipos de comportamiento táctico, que se utilizan en el período a corto plazo de contacto directo (realización de técnicas competitivas) con representantes del entorno externo de la empresa y representan lo que es típico de las técnicas y modelos de comportamiento competitivo de las empresas. entidades en el proceso de su interacción directa con rivales. Se basan en metas tácticas (objetivos para la interacción directa con los competidores), objetivos tácticos y motivación táctica (motivación para el contacto directo con rivales específicos, incluidos motivos para obtener el mayor beneficio y brindar la mejor protección contra amenazas externas).

Estos estereotipos son de naturaleza de rol. Esto significa que cada uno de los sujetos del negocio empresarial necesariamente desempeña algún papel típico (estereotipado). Cada papel representado en el escenario de un teatro competitivo ciertamente tiene un carácter estereotipado. Todos juntos forman una cadena de roles o un anillo de roles del ciclo táctico, cuyos participantes representan una especie de conjunto de actores.

El anillo de roles se entiende como un algoritmo para la interacción de cada entidad comercial con su entorno, así como la condicionalidad mutua de estas acciones por los intereses comerciales que se cruzan de las partes.

La idea científica de un anillo de roles que una a diversas entidades comerciales es útil:

• cuando las entidades comerciales seleccionan roles a desempeñar durante el próximo ciclo táctico;
• al considerar las capacidades de rol de cada función competitiva;
• al determinar el estereotipo de rol (imagen escénica) de cada una de las entidades comerciales competidoras;
• al identificar el equilibrio de roles que desempeñan las empresas en el sistema empresarial (equilibrio de roles).

El “rol” es una función conductual de dos variables: los objetivos estratégicos y tácticos de las entidades comerciales, por un lado, y las expectativas del entorno externo, por el otro. Durante su vida empresarial, cada empresa puede desempeñar diferentes roles y, en todos los casos, los requisitos previos para tener éxito en la elección de un rol son tanto la predisposición subjetiva de los gerentes o propietarios de la empresa como el equilibrio objetivo de preferencias, intereses, necesidades y oportunidades oportunistas. disposición del entorno externo para percibir una imagen muy específica en el desempeño de uno u otro competidor. La elección del rol no se produce por casualidad y no sólo bajo la influencia del punto de vista previamente formado por el empresario. Un factor limitante importante al que deben prestar atención los directivos motivados pragmáticamente de cualquier empresa son los límites de su competitividad real. Esto no le permite asumir ningún rol, cuya necesidad se observa en la sociedad, de responder de inmediato a cualquier llamado de los consumidores / contratistas / público y a los impulsos de sus propias ideas de negocios.

Por eso la elección del rol por parte de cada entidad empresarial es un caso especial de distribución social de roles en el sistema empresarial. La distribución de roles entre entidades comerciales es que a cada una de ellas se le asigna una determinada función, a cada entidad comercial empresarial se le asigna un rol muy específico y no otro y se compromete a desempeñarlo, al menos durante un ciclo táctico. Puede desempeñarlo con talento, exprimiendo el máximo provecho de este papel, pero puede desempeñarlo sin talento, mediocre, sin estar preparado adecuadamente para desempeñar esta función competitiva en particular, o estar en sus sueños en una capacidad funcional diferente, no determinada por el circunstancias prevalecientes.

La elección voluntaria de la función se basa en requisitos previos objetivos y subjetivos. La dirección de cualquier empresa emprendedora siempre se esfuerza por objetivar al máximo su solución escénica con la ayuda de:

• datos analíticos sobre el nivel comparativo de fuerza e intensidad de las acciones competitivas de una empresa determinada, la magnitud de su competitividad y el tamaño de su potencial competitivo;
• datos fácticos sobre los resultados del posicionamiento competitivo estratégico y táctico en varios mercados y el grado de sostenibilidad de su estatus competitivo;
• datos similares sobre competidores directos y condicionalmente directos y su capacidad para influir o contrarrestar en el curso de la competencia;
• datos analíticos sobre el grado de perspectivas de nichos de mercado dominados y aceptados por una determinada empresa para el desarrollo, sobre el grado de viabilidad y posibilidades de especialización del negocio de esta empresa o de sus competidores, o de diversificación de su negocio por parte de ellos.

La realización de un análisis de este tipo por parte de entidades comerciales de los requisitos previos objetivos de su funcionamiento de roles se denomina diagnóstico preliminar de roles de tácticas de comportamiento competitivo. Los requisitos subjetivos para la elección por parte de la dirección de una empresa empresarial de una u otra función son el nivel de competencia y preparación profesional de los empleados y directivos de la empresa, especialmente de sus altos directivos, así como la presencia en el arsenal de esta empresa de ideas de negocio fructíferas y la capacidad de la dirección de la empresa para atraerlas y promoverlas.

En el caso de que se obligue a los sujetos de una empresa a elegir una función de rol, hablamos de la dirección de sus roles y del surgimiento de una función especial para establecer estos roles. La función de director de escena en el escenario de un teatro competitivo la desempeñan diferentes personas y organizaciones, y la implementación de esta función es su propio papel escénico en los negocios modernos. Estos son:

• agencias gubernamentales para la regulación del mercado antimonopolio y otras organizaciones federales y locales responsables de garantizar el cumplimiento de la legalidad de las acciones de todas las entidades comerciales;
• organizaciones públicas formales e informales que crean opinión pública sobre el grado de idoneidad de determinadas acciones competitivas, generando valoraciones públicas negativas o positivas de las actividades de las entidades comerciales;
• otras entidades comerciales que son capaces y realmente ejercen influencia sobre empresas con un estatus competitivo dependiente, imponiéndoles ciertas funciones;
• escuelas de negocios, formación que permite a las empresas, a sus propietarios y directivos dominar el arte de la transformación, así como comprender la composición de roles objetivamente existente, los enfoques para su comprensión, aprendizaje y ejecución;
• empresas consultoras que ayudan a las entidades comerciales a cumplir con sus roles aceptados y, en ocasiones, las reemplazan en este asunto.

Las estructuras enumeradas anteriormente ayudan explícita o implícitamente a las entidades comerciales a asumir una determinada función, por lo que pertenecen a la categoría de directores de escena en el teatro competitivo. En el caso de que la elección de una función por parte de la dirección de la empresa no implique la participación de directores externos, la empresa se convierte en directora de su propia función. En realidad, la elección real de las funciones de rol se produce sobre la base de una combinación de voluntariedad y coerción (explícita o implícita). Por tanto, la dirección de la empresa está obligada a actuar de forma independiente, pero al mismo tiempo no puede prescindir de tener en cuenta los consejos, recomendaciones e imperativos del exterior.

Cada uno de los roles para los que se nombra o elige a los competidores tiene sus propias capacidades. Estas oportunidades están determinadas por los principios de comportamiento de las entidades comerciales y consisten en lo siguiente:

• principio de percepción; cada papel competitivo desempeñado por una determinada empresa debe ser percibido positivamente por el entorno externo de esta empresa, y la propia empresa, cumpliendo el papel adquirido, debe percibir adecuadamente los intereses, necesidades y preferencias de su entorno, respondiendo a sus cambios;
• el principio de comunicación de información; el cumplimiento del rol aceptado por las entidades comerciales implica el intercambio de información comercial a través de canales oficiales y no oficiales; las capacidades del rol son maximizar los propios canales de información de entrada y estrechar los canales de información de salida, así como, si es posible, influir en cambios inversos entre los competidores;
• principio de interactividad; Idealmente, el cumplimiento del rol aceptado debería contribuir a la regulación del comportamiento (incluida la estimulación y corrección del comportamiento) de los oponentes directos y de todo el entorno competitivo de la empresa a través de la influencia de la imagen escénica sobre los motivos, objetivos y procedimientos de toma de decisiones. , métodos de comportamiento competitivo de cada uno de los rivales.

Para un uso práctico exitoso de las oportunidades de rol mencionadas anteriormente, es necesario garantizar la credibilidad en el proceso de ejecución por parte de las entidades comerciales del rol aceptado. Jugar en el escenario debe determinar, en primer lugar, el cumplimiento incondicional y la eficacia de los objetivos tácticos. Además, el desempeño del rol debe ser figurativo; para ello, los gerentes de las empresas deben cuidar de sus empresas utilizando formas adecuadas de acciones competitivas que correspondan al rol con modales de comportamiento.

Las entidades comerciales emprendedoras operan tácticamente exactamente de la misma manera que los individuos. En sus acciones, se pueden encontrar fácilmente los mismos rasgos de comportamiento que en las acciones de las personas, solo que no de forma individual, sino asociada. Las empresas emprendedoras, como las personas, tienen capacidades físicas e intelectuales, "fortaleza mental", ambiciones de fortalecer sus posiciones y mejorar su propia reputación, predisposición al liderazgo, tolerancia al conflicto, temperamento y potencial energético.

Por tanto, no sólo los modelos tácticos de comportamiento competitivo de diferentes empresas resultan diferentes, sino también los modales tácticos. Cada uno de ellos intenta llevar a cabo tácticas a su manera, no porque necesariamente quiera diferenciarse del entorno, al menos en las pequeñas cosas, sino porque no puede actuar de otra manera. Y esto conduce a un grado desigual de convencer al público de la encarnación completa de la imagen escénica.

Las técnicas de lucha competitiva pueden ser sencillas o astutas, diestras o pesadas. Las empresas individuales pueden confiar en su tamaño y número de personal, creyendo ingenuamente que “si tienes fuerza, no necesitas inteligencia”, pero pueden, por el contrario, intentar actuar con astucia, dejarse llevar por la combinación de técnicas, olvidándose que para poder llevar a cabo cada uno de ellos es necesario disponer de recursos y potencial competitivo. El conjunto de comportamientos característicos de las tácticas de acción de las entidades comerciales forma el contenido de los medios expresivos de una función particular de esta entidad comercial.

Por ejemplo, una determinada empresa está terminando el desarrollo de una grabadora que tiene ventajas sobre productos similares de otros fabricantes. Por alguna razón, los competidores se enteran de información sobre el próximo lanzamiento de una nueva grabadora y su precio previsto. La información obtenida permite a los rivales económicos realizar ajustes anticipados (en la etapa de I + D, producción piloto) al desarrollo de su producto y lograr una reducción de los costos de producción, y por tanto crear condiciones para vender su producto a un precio más bajo.

Empresas como Sony incurren en enormes costos para desarrollar un nuevo producto, distribuirlo e informar al mercado. Normalmente, la recompensa por este trabajo y riesgo es el liderazgo en el mercado. Sin embargo, nada impide que otras empresas copien o mejoren el nuevo producto. Por ejemplo, Panasonic rara vez ofrece al mercado productos fundamentalmente nuevos. La mayoría de las veces copia los inventos de Sony y luego ofrece los productos a un precio más bajo, obteniendo grandes ganancias porque ahorra en investigación y desarrollo y en comunicaciones con los consumidores. Sony considera a Panasonic su archienemigo.

La implementación por parte de la dirección de una empresa de los principios de comportamiento de una determinada empresa se lleva a cabo en el proceso de planificación de las tácticas de sus acciones, que, junto con la planificación estratégica del comportamiento competitivo de la empresa, es un componente importante de planificación intraempresarial y se denomina, como ya sabemos, planificación operativa. Durante el proceso de planificación, la dirección de la empresa proyecta una imagen del escenario futuro (otra definición es un estereotipo de rol), que debe implementarse en el curso de la organización de las actividades comerciales. La imagen escénica creada debe ser comprensible para el entorno externo de la empresa, debe tener características típicas (de ahí su segunda definición como estereotipo de rol) y un carácter dinámicamente estable.

El rol estable de cualquier empresa emprendedora es la creación y operación de modelos estándar de comportamiento competitivo, que incluyen herramientas estándar de actividad empresarial. Esto, por ejemplo, es la construcción de locales estándar de producción, comercio minorista, oficinas y otros, la atracción de tipos típicos de materias primas, materiales, componentes, fondos prestados para el negocio que se lleva a cabo, la selección de personal que pueda llevar a cabo instrucciones estándar, y gerentes capaces de aceptar decisiones típicas dictadas por las circunstancias del contacto directo con los competidores y controlar su implementación (las decisiones típicas pueden ser estándar o no estándar, pero ciertamente deben simbolizar la determinación de la empresa de tomar acciones competitivas consistentes con el papel elegido).

El sistema empresarial moderno se caracteriza por un equilibrio de roles competitivos. El equilibrio de roles (otro nombre es estructura de roles) se entiende como una situación en la que:

• Sin duda, cada función debe encontrar un intérprete adecuado: una entidad comercial;
• los roles competitivos se definen como funciones de liderazgo y de seguimiento;
• Las funciones de roles constituyen un sistema, un conjunto de roles; pueden mejorarse y cambiarse no solo bajo la influencia de las intenciones de las entidades comerciales, sino también en relación con la redistribución de roles y el surgimiento de nuevos roles dentro del conjunto.

La necesidad de realizar funciones de rol objetivamente existentes es obvia. No es menos obvio que ninguna de las funciones de rol puede permanecer inactiva por mucho tiempo. La única pregunta es qué intérprete es el más adecuado para desempeñar el papel correspondiente. La rivalidad de las entidades comerciales para obtener ventajas competitivas incluye, por tanto, entre otras cosas, lograr la superioridad sobre los rivales en la lucha por el papel competitivo deseado. Si alguna de las entidades comerciales no logra cumplir con el rol que ocupa, puede estar seguro de que su lugar en el conjunto de roles pronto se redistribuirá a favor de otra empresa. Por lo tanto, la necesidad de mantener el equilibrio de roles es uno de los signos de un anillo de roles.

Y finalmente, debemos entender que la distribución de roles en el escenario de un teatro competitivo es solo la etapa inicial de una presentación comercial. A continuación, los titulares de roles tendrán que crear un conjunto real, cuya formación sea, en contraste con el proceso de diferenciación de funciones de roles de las entidades comerciales, un proceso de integración de funciones de roles. El grado de estabilidad del status quo en cualquier mercado local, local o nacional y su apertura a la penetración de nuevas entidades comerciales, así como el apetito de los competidores potenciales, depende de qué tan bien coordinada esté la compañía escénica.

En el conjunto de roles desempeñados por las entidades comerciales, se distinguen tres períodos de funcionamiento de roles, debido a la presencia de diferentes fases de su ciclo de vida para estas entidades comerciales. La primera es la fase de nacimiento de la empresa y su entrada en relaciones comerciales (fase de debut). En esta fase de su ciclo de vida, todas las empresas, sin excepción, desempeñan ciertamente el papel de debutantes. En este caso, estamos hablando de un debut no como uno de los tipos de situaciones competitivas, sino de un período en la vida de las entidades comerciales emprendedoras, que cada uno de ellos debe vivir, desempeñando el papel especial de debutante.

La gran variedad de roles que desempeñan los sujetos de los negocios empresariales modernos surge en la segunda fase de su ciclo de vida, que puede definirse como la fase de funcionamiento pleno y continuo del rol. La tercera es la fase de retirada voluntaria o forzosa de la empresa del negocio, o la transición de la empresa a manos de nuevos propietarios.

Compañías innovadoras en el escenario teatral competitivo

En el marco de este artículo, consideraremos parcialmente, por ejemplo, uno de ellos, a saber, el papel innovador de las entidades comerciales emprendedoras.

Habiendo completado con éxito la etapa inicial de desarrollo, el período de la infancia y la adolescencia, las entidades comerciales emprendedoras entran en el período de madurez y se unen al grupo principal de un teatro competitivo. De acuerdo con la dramaturgia y la escenografía de los sistemas escénicos de interacción competitiva en los distintos mercados, ahora cada empresa tiene preparada aquí una función específica. Existen muchas funciones de este tipo y la variedad de quienes las desempeñan es aún mayor.

La base del papel innovador de las empresas emprendedoras y del tipo innovador de comportamiento competitivo es la presencia de creatividad (creatividad) en las acciones de las empresas para crear y vender bienes/servicios, que, a su vez, depende de los recursos creativos de sus empleados, incluidos los directivos. Cada empleado de la empresa tiene un motivo creativo para trabajar, así como su propio recurso personal de creatividad. Sin duda, los directivos de la empresa deben tener en cuenta la presencia de un recurso de este tipo en el proceso de desarrollo de un modelo de comportamiento competitivo para esta empresa.

Los recursos personales de creatividad se encuentran entre los determinantes tácticos del comportamiento competitivo de las entidades comerciales, junto con las cualidades profesionales habituales de sus empleados. Esto está relacionado con la formación de un tipo innovador de comportamiento competitivo de las empresas emprendedoras, lo cual es muy importante para el sistema moderno de teatro-centrismo empresarial. La función de las entidades comerciales emprendedoras se denomina innovadora si las empresas en cuestión llevan a cabo un posicionamiento competitivo táctico mediante la introducción de nuevos componentes en sus actividades comerciales y profesionales.

Estos son:

• nuevos productos (servicios) y marcas comerciales;
• nuevas tecnologías;
• nuevos elementos de la base material y de materias primas de negocios, equipos y tecnología;
• nuevos enfoques en la política de personal y en la organización interna;
• creación de nuevas empresas, así como absorción de las existentes;
• nuevos enfoques en la comercialización de bienes y servicios, en la gestión de costos y calidad del trabajo, en la organización de la venta de bienes;
• atraer nuevos clientes y socios comerciales deseados;
• actualizar tipos, métodos, formas y direcciones de acciones competitivas;
• mejorar y, si es necesario, actualizar la propia reputación, hasta un cambio radical en la imagen de la empresa.

La introducción de nuevos componentes en las actividades profesionales y empresariales de las entidades empresariales emprendedoras se basa en los motivos y recursos de creatividad de que dispone la empresa.

Los elementos del comportamiento competitivo innovador se encuentran en las actividades de no todas las entidades comerciales, aunque las acciones de todas ellas se caracterizan, en un grado u otro, por la creatividad. La función de rol de una empresa será reconocida como innovadora sólo si estas acciones revelan el deseo de adelantarse a los rivales a través de la creatividad en el desarrollo de los elementos de actividad enumerados.

Estas tácticas de acción sólo pueden ser utilizadas por empresas capaces de realizar un diseño innovador exitoso, durante el cual, gracias a estar por delante de sus rivales en la introducción de innovaciones, la implementación de cambios tecnológicos y de otro tipo y la realización de mejoras, se pueden formar nuevas ventajas competitivas y se pueden realizar ajustes. a la estructura de demanda y sugerencias previamente establecidas. La implementación de estas tácticas por parte de entidades comerciales se manifiesta en la forma de su actividad innovadora. Esta actividad encuentra constantemente la oposición de representantes del entorno externo de las entidades comerciales. Los enfrentamientos que surgen entre ellos se denominan conflictos innovadores de las partes, y el lado del conflicto que es el conductor de las transformaciones desempeña un papel innovador en este conflicto, y su oponente desempeña un papel anti-innovación.

La resistencia a cualquier innovación se basa en diversos motivos sociales y personales. Tengamos en cuenta, sin embargo, que la resistencia a la innovación en los negocios siempre tiene un carácter competitivo, que se basa en un miedo completamente comprensible de las entidades comerciales a quedarse atrás de sus rivales con mentalidad creativa. Superar esa resistencia por parte de las empresas innovadoras se define como comportamiento competitivo innovador.

Cabe señalar que el desempeño de la función de rol considerada y el tipo de comportamiento competitivo es una tarea costosa para cualquier entidad comercial. Una empresa motivada por tácticas innovadoras no tiene por qué depender de métodos de competencia en materia de precios. Su arma principal son los métodos de acción competitiva distintos de los precios.

Al estar por delante de los competidores en la creación y presentación de nuevos bienes/servicios, nuevos componentes de productos o nuevos elementos de actividad en el mercado, lo que le permite reducir costos o lograr una mayor eficiencia empresarial en otra cosa, una empresa emprendedora adquiere una ventaja competitiva táctica. . ¿Podrá utilizarlo?

Si tiene éxito, un innovador profesional tendrá tiempo para sacar provecho y avanzar hacia nuevos avances creativos en los negocios. El recurso creativo de esta empresa es tan importante que sobre él construye el núcleo estratégico de su negocio. Sus rivales, habiendo perdido velocidad, a menudo dudan en el futuro a la hora de repetir nuevas soluciones, esperando la reacción del mercado. Aunque dominan las innovaciones aceptadas por el mercado y tratan de ponerlas en funcionamiento, van a la zaga del innovador que se queda atrás.

La explotación constante de la creatividad en un negocio innovador especializado es un ejemplo de una combinación de al menos dos motivos pragmáticos (el motivo de la creatividad y el motivo del riesgo) como base para la aplicación de una función de rol innovador. Como regla general, los competidores innovadores no son líderes en ventas masivas, su posicionamiento competitivo táctico está asociado exclusivamente con la actualización constante de la composición de las ventajas competitivas. El énfasis en el uso continuo de tácticas de acción innovadoras convierte la función de rol considerada en un componente indispensable de la estrategia de comportamiento competitivo elegida por el innovador.

El tipo innovador de comportamiento competitivo de cada entidad comercial que es un innovador profesional se caracteriza por tácticas ofensivas de comportamiento competitivo que utilizan diversas acciones de distracción. Esta táctica de acción debería definirse como una ofensiva innovadora. Las técnicas de lucha básicas y de seguridad utilizadas por este tipo de empresas se pueden resumir en dos grupos, a saber:

• ofrecer a los consumidores nuevos productos de alta calidad a precios muy elevados para llevarse la crema; estas acciones van necesariamente acompañadas de publicidad y campañas de relaciones públicas para promocionar sus propios productos y sus ventajas sobre cualquier análogo, incluidos los productos sustitutos, que (según debería considerar el entorno externo) no podrán ser cubiertos por rivales durante mucho tiempo (básico técnica); Las técnicas de seguros tienen como objetivo proteger el negocio real de dichas empresas; para lograr estos objetivos, una empresa innovadora puede simultáneamente notificar al público sobre sus nuevos planes creativos, negociar con las grandes empresas para otorgarles derechos exclusivos para el uso en serie de nuevos productos y incluso venderles todo el negocio, apelar a la ley y a las estructuras de poder;
• ofrecer nuevos bienes, no necesariamente de mayor calidad, pero creados bajo las condiciones del uso de nuevas tecnologías para la producción y comercialización de productos, acompañado de una reducción explícita u oculta de precios (técnica básica); "rotar la crema" debe ocurrir sin ruido innecesario en los medios de comunicación, canales de comunicación de relaciones públicas, pero siempre con todo tipo de acciones que distraigan: participación en negociaciones sobre cualquier tema con cualquier socio, siempre que tales acciones no puedan causar que la empresa pierda soberanía comercial en la forma de venta de un negocio o de otro modo, porque dichas empresas pretenden desarrollarse de forma independiente (técnicas de seguros).

Las posibilidades de estas empresas de tomar contramedidas contra sus colegas en negocios innovadores se limitan a adelantarse a ellas en la propuesta de nuevas formas de desarrollo creativo (tácticas de negación) o en la realización de sus propias intenciones empresariales (tácticas de interceptación), así como en realización de acciones de seguros que, por regla general, tienen carácter de distracción. Las contramedidas contra otros competidores suelen consistir únicamente en ofrecer al mercado nuevas iniciativas innovadoras. Estas iniciativas podrían permitir a esta empresa llevarse una “nueva porción de la crema” en el siguiente segmento del mercado, donde aún no han llegado otras empresas emprendedoras capaces de poner en marcha la innovación.

Una empresa empresarial que es un innovador profesional no puede permitirse el lujo de actuar agresivamente contra el entorno externo, excepto en casos de colisión con otros innovadores profesionales. Las formas estereotipadas de su comportamiento competitivo son iniciativa, tranquilidad, compromiso, corrección (tácticas de anticipación), corrección o incorrección (tácticas de interceptación) y asunción de riesgos.

La función innovadora a menudo la desempeñan otras empresas que no son innovadoras profesionales. El desempeño de esta función es típico de muchas empresas que operan en el ámbito de los negocios estándar y especializados. La tendencia hacia la renovación empresarial actúa objetivamente, pero no todas las entidades comerciales son capaces de entablar relaciones con la competencia, apoyándose en la constancia de transformaciones innovadoras de diversos elementos de la actividad profesional y empresarial. El recurso creativo de estas empresas no es tan destacado como el de los innovadores; sin embargo, existe una base pragmática para el uso de tácticas de ofensiva competitiva innovadora por parte de empresas que trabajan "en funcionamiento" y se adhieren a una especialización estrecha. Eso es

• Los cambios en las bases tecnológicas, de personal, materiales y de otro tipo de las actividades profesionales de la empresa crean nuevas oportunidades para diferenciar bienes y crear productos que satisfagan mejor las necesidades cambiantes de los consumidores y sus ideas sobre el monto de su propio beneficio de las comunicaciones comerciales con una empresa innovadora. ;
• las innovaciones aplicadas también pueden superar la dinámica de las necesidades reales de los clientes, en este caso el recurso de la creatividad se convierte en una herramienta para “imponer necesidades”; esta situación da a la empresa vía libre para llevar a cabo nuevas innovaciones, que casi garantizan el reconocimiento del mercado;
• la introducción de innovaciones cambia el equilibrio de fuerzas competitivas en las cadenas de valor: se hace necesario que las contrapartes corran tras las empresas líderes; de lo contrario, se enfrentarán a diversos problemas -desde que los innovadores se nieguen a cooperar con ellos hasta ser expulsados ​​por los propios innovadores-, pero el principal problema que les aguarda es la pérdida de su propia ventaja competitiva; así es como, por ejemplo, a principios de los años 80 y 90 del siglo pasado, pereció en Rusia todo un sector industrial, que hoy es casi imposible revivir: la producción de computadoras;
• la aplicación exitosa de innovaciones a menudo resulta ser la base para la formación y rápida conquista de nuevos segmentos de mercado, en los que la empresa innovadora, por delante de sus rivales, interactúa tanto con nuevos consumidores como con nuevas contrapartes; el rápido desarrollo de dichos segmentos puede tener en el futuro graves consecuencias para las actividades de una determinada empresa, incluida una mayor diversidad en el campo de sus estrategias y cambios en su situación competitiva;
• La introducción de innovaciones, incluso en condiciones de su alta capacidad de inversión y el crecimiento de los costos unitarios por unidad de producto integrado de la empresa innovadora, siempre conduce a un avance sobre los competidores, quienes, para al menos repetir el camino del innovador. (para no superarlo), no requieren menos gastos de reequipamiento tecnológico y de otro tipo;
• La reputación de un competidor-innovador creativo, especialmente una empresa que siempre es capaz de implementar innovaciones creativas exitosas, ayuda a mantener una imagen pública favorable de una entidad comercial determinada.

Las empresas emprendedoras que no son innovadoras profesionales utilizan, junto con estos métodos de comportamiento competitivo, otros. Se trata de la oferta al mercado de bienes nuevos o modificados, u otros métodos de diferenciación de la oferta, acompañada de una disminución o mantenimiento del nivel comparativo de precios sin cambios. Estas tácticas pueden ir acompañadas de una reducción temporal de los beneficios de la empresa, ya que la competencia sin precios suele resultar costosa, pero cualquier empresa que tenga la capacidad de transformar rápidamente nuevos productos en la categoría de objetos comerciales estándar puede, mediante decidir dar ese paso, asegurar una ventaja significativa sobre los rivales en la creación de ventajas competitivas tácticas e implementar con éxito las tácticas del primer movimiento.

Hasta 1975, el mercado estadounidense de fotocopiadoras de oficina estuvo dominado por Xerox Corporation. En 1975-1977 Savin Business Machines Corporation aumentó sus ventas en este mercado (que entonces ascendían a 2.600 millones de dólares) de 63 millones de dólares a más de 200 millones de dólares. El éxito significativo de Savin BusinessMachines Corporation se basó en una estrategia de atacar el segmento de equipos de baja y media velocidad. Sus herramientas fueron el uso de un nuevo tipo de tintes y el uso de diferentes enfoques para organizar la producción, la distribución y el servicio postventa. Durante este período, los clientes corporativos de fotocopiadoras instalaron fotocopiadoras costosas pero de alta calidad alquiladas a Xerox en sus oficinas centrales. Savin Corporation ofreció a aquellas empresas para las que era fundamental ahorrar tiempo y dinero comprar dispositivos mucho más baratos y colocarlos en varios departamentos críticos a la vez. Finalmente, en lugar de crear el mismo sistema de venta directa que Xerox, Savin atrajo a distribuidores independientes de equipos y material de oficina para cooperar, lo que fue una completa sorpresa para su competidor.

Estas acciones son de naturaleza ofensiva y necesariamente van acompañadas de publicidad y campañas de relaciones públicas para popularizar las acciones antes mencionadas entre una amplia gama de representantes del entorno externo de la empresa. Todo el conjunto descrito de acciones competitivas forma la base de las tácticas de acciones competitivas utilizadas por la entidad comercial en cuestión. Como técnicas de seguro, esta entidad comercial puede utilizar acciones de distracción en forma de negociaciones, participación "para espectáculo" en diversos concursos para recibir órdenes gubernamentales menores o, por el contrario, la inclusión activa de todas sus comunicaciones comerciales, incluso en el gobierno y órganos administrativos, para adquirir fuentes garantizadas de financiación para sus nuevos productos. Sin embargo, muchas empresas aplican técnicas ofensivas básicas sin ningún tipo de seguro, porque confían en sus capacidades.

Una empresa emprendedora que no es un innovador profesional, pero actúa tácticamente de acuerdo con su función innovadora, utiliza las mismas contratécnicas que las empresas innovadoras para crear una imagen de empresa creativa, pero está dispuesta a utilizarlas contra cualquier rival. Las formas estereotipadas de su comportamiento competitivo son la iniciativa, la asunción de riesgos, la agresividad y la intransigencia. El nivel de agresividad suele ser muy alto, desde agresión ordinaria hasta agresión extrema. Así protegen estas empresas el estrecho segmento de mercado que han desarrollado. Por supuesto, estas empresas pueden implementar tácticas competitivas correctamente, pero la regla general es que son incorrectas en relación con posibles rivales, muchos de los cuales, según el justo supuesto de la dirección de esta empresa, son capaz de crearle serios problemas. Estas empresas emprendedoras actúan tácticamente, de acuerdo con su función innovadora, de manera fría y prudente, aunque hay ejemplos de comportamiento imprudente e impulsivo por parte de algunas empresas.

Se puede plantar esta imagen en la mente de los rivales directos de manera correcta o incorrecta, pero, por regla general, estas empresas llevan a cabo descaradamente la táctica del primer movimiento, confiando en su total invulnerabilidad ante cualquier competidor que, según el estándar. En opinión de la dirección de dichas empresas, no son capaces de oponer una resistencia seria. Un ejemplo típico de una mezcla de tal arrogancia y agresividad es el fenómeno conocido en la teoría de la competencia como ataque de gorila, una forma combinada de una empresa que aplica técnicas competitivas ofensivas destinadas a intimidar a un oponente con las terribles perspectivas de su derrota total y su posterior rechazo desdeñoso. por el mercado y todo el entorno externo si este oponente no deja de resistir inmediatamente. Estos ataques suelen utilizarse en la etapa decisiva de la adquisición de empresas extranjeras por parte de empresas que llevan a cabo tácticas hostiles de adquisición.

El uso exitoso de tácticas de primer movimiento por parte de empresas que representan negocios estándar permite a dichas empresas adquirir una ventaja tan tangible sobre sus competidores que tiene sentido hablar de la formación, gracias a estas tácticas, de posiciones de dominio estratégico en el sector del mercado que están desarrollando. estas empresas y, por tanto, de importancia estratégica para ellas el método de comportamiento competitivo considerado.

La función de rol innovador también la utilizan empresas que representan negocios altamente especializados. El método táctico básico de comportamiento competitivo utilizado por ellos en el marco de esta imagen escénica difiere de las tácticas de acción de los representantes de las empresas estándar a gran escala en términos de la totalidad de las acciones. La introducción de innovaciones suele ir acompañada no de una disminución de los precios, sino de un aumento de los mismos. Para las empresas especializadas en un pequeño sector o segmento de mercado, las consecuencias estratégicas de un “primer paso” táctico oportuno son incluso más importantes que para las empresas no especializadas con un alto nivel de diversificación empresarial, que operan, por regla general, en grandes empresas. empresas de producción. La estrecha especialización de sus actividades y la constante renuencia a abandonar un nicho desarrollado con éxito sirven como seguro contra los rivales de estas empresas.

Esta característica de estas entidades comerciales también está asociada con la naturaleza de las contramedidas que pueden utilizar contra sus competidores. Estas técnicas siempre se basan en intentos de adelantarse a los oponentes refutándolos. Las tácticas de segundo paso para estas empresas sólo son posibles cuando interactúan con los mismos “especialistas limitados” en su propio nicho. En otros casos, resulta muy peligroso, como lo es para la mayoría de las empresas innovadoras. Al depender de interceptar las iniciativas de otras personas, estas empresas pierden rápidamente lo más importante que atrae hacia ellas el entorno externo: las ventajas de una profunda especialización, la diferenciación con los rivales y la resistencia a la penetración de representantes de empresas de gran escala en el nicho que ocupar.

Junto a la interpretación pragmática de la función innovadora, en la vida se pueden encontrar ejemplos de su interpretación romántica. Teniendo en cuenta que cualquier innovación requiere una inversión considerable, las empresas que no se especializan profesionalmente en el desarrollo e implementación de innovaciones permiten que esto suceda en muy raras ocasiones. Pero esto les sucede a menudo a innovadores de mentalidad romántica que están demasiado interesados ​​en buscar algo nuevo y no tienen los recursos materiales, personales, financieros e ideológicos necesarios para ello. En tales casos, es cierto que estas empresas no pueden dejar el papel que les gusta.

Otra parte de los románticos de la imagen escénica innovadora son entidades comerciales muy específicas que se dedican exclusivamente a actividades creativas. En el sistema de relaciones comerciales se puede identificar un área especial, que se definiría legítimamente como negocio creativo, si sus sujetos - individuos creativos (compositores, artistas, escritores, directores de cine, trabajadores del teatro) - no rechazaran categóricamente cualquier indicio de comparación de sus actividades con los negocios. El romanticismo del comportamiento competitivo de estas personas no radica en el hecho de que se dedican por completo a la creatividad, sino en el hecho de que, a diferencia de otros colegas del taller creativo, a menudo no saben cómo llevar sus productos creativos a un mercado comercializable. forma, ya sea de forma independiente o con la ayuda de productores profesionales. A veces esto resulta simplemente imposible debido a la falta del recurso más importante: el recurso de la creatividad.

El término "mundo de competidores" lo utilizamos por primera vez en el libro "La competencia: realidades y perspectivas". Este término se explicó de la siguiente manera: “...El mundo de los competidores. ¿Lo que es? Este es un estado natural de las relaciones de mercado, en el que se anima y anima a los productores de productos básicos a participar en actividades empresariales activas relacionadas con la producción y comercialización de productos. Cada uno de los competidores experimenta, aunque con distintos grados de severidad, aspiraciones monopolísticas que, sin embargo, se equilibran con el mecanismo mismo de la competencia en el mercado" (Rubin Yu.B., Shustov V.V. Competencia: realidades y perspectivas. M.: Znanie, 1990. pág. 11).

El lector interesado encontrará una descripción detallada de la clasificación de H. Friesewinkel en el libro de A.Yu. Yudanov "Competencia: teoría y práctica".

De ahora en adelante, el principio de analogía teatral en el proceso de consideración del centrismo competitivo abarca todos los géneros existentes de producciones teatrales, incluidos el teatro dramático, la ópera y el ballet, el teatro musical, el circo, las representaciones de variedades que tienen forma teatral y otros géneros basados ​​en el dramatismo o Inicio escénico.

Un lector interesado puede encontrar una descripción completa de los distintos roles competitivos en el libro: Rubin Yu.B. Teoría y práctica de la competencia empresarial, 2ª ed. M.: Mercado DS, 2003.

Las entidades comerciales son:

1) los propios empresarios;

2) consumidores;

3) ciudadanos empleados;

4) organismos gubernamentales.

Veamos las entidades comerciales con más detalle.

Los propios emprendedores

Los propios empresarios incluyen:

· personas que realizan actividades proactivas por su cuenta y riesgo, bajo su propia responsabilidad económica y legal;

· grupos de empresarios y diversas asociaciones empresariales.

La base de un negocio emprendedor es propiedad privada de los medios de producción . A partir de la clásica propiedad privada individual basada en el trabajo personal o contratado, se desarrollaron gradualmente otras formas modernas de propiedad privada (no estatal):

· grupo;

· colectivo;

· cooperativa;

· compartir;

· valores conjuntos.

El emprendimiento es diverso. Destaquemos sus tres componentes principales:

1) producción de productos (bienes, obras, servicios);

2) comercio (comercio);

3) intermediación comercial.

A veces los negocios se reducen únicamente al comercio y la intermediación, especialmente en Rusia. Esto se debe al hecho de que ahora es más fácil “ganar dinero” en estas áreas. El comercio y la mediación son componentes necesarios de una economía de mercado y de negocios, pero la base de la vida económica es producción . Por lo tanto, el componente más importante de las empresas, la producción, debe fomentarse mediante todos los métodos disponibles, tanto económicos como administrativos.

El emprendimiento es uno de los elementos sistemas empresariales. Los negocios tienen un propósito más amplio que el emprendimiento, ya que los negocios incluyen las acciones no sólo de los empresarios, sino también de los empleados, los consumidores y las agencias gubernamentales.

En el marco de nuestro material didáctico, el tema de descripción será el emprendimiento.

Consumidores

Los consumidores son participantes iguales, y no pasivos o secundarios, en el sistema empresarial, con sus propios interés comercial (Figura 1.1).

El interés comercial de los consumidores - la adquisición de bienes (obras, servicios) - se realiza mediante el establecimiento independiente de contactos con fabricantes y vendedores basado en una búsqueda independiente de contrapartes, de acuerdo con el principio maximización de ganancias .

Los negocios de consumo se tratan con más detalle en el curso de Marketing. Aquí solo formularemos las características más generales del negocio de consumo:

1) el negocio de consumo refleja participación universal personas en el sistema de relaciones comerciales, tal como lo llevan a cabo todos los ciudadanos;

2) las empresas de consumo reflejan el interés de todos los ciudadanos en los resultados finales de la producción, es decir esta actividad está dirigida a buscando las mejores condiciones para lograr estos resultados;

3) el negocio de consumo estimula el negocio empresarial, lo que obliga a los fabricantes a tener en cuenta las necesidades de los consumidores y percibir a los consumidores como socios comerciales naturales;

4) los propios empresarios actúan como participantes en el negocio de consumo como consumidores de los productos de otras empresas. Este es un factor importante que equilibra el apetito empresarial de cada empresario (empresarios).

La base del negocio de consumo es la propiedad privada de bienes y servicios de consumo*.

Se presenta de diversas formas: individual, familiar, grupal, colectiva, etc.

La propiedad privada (en diversas formas) de los medios de producción y la propiedad privada (en diversas formas) de los bienes y servicios de consumo son dos componentes interrelacionados de las relaciones comerciales.

* En la literatura rusa se le ha llamado durante mucho tiempo propiedad personal.

Ciudadanos que trabajan por contrato

El interés comercial de los empleados (generar ingresos) se realiza a través del trabajo en una empresa empresarial por contrato o de otra manera.

Los ingresos personales recibidos en el desempeño de funciones oficiales y su tamaño (el monto de la remuneración recibida) son un beneficio en las relaciones comerciales entre empleados y empresarios.

Al realizar sus intereses laborales, beneficiándose de una transacción con un empresario, esta categoría de ciudadanos (empleados contratados) hace su negocio .

Características del negocio de un empleado:

1) el objeto de la relación comercial entre un empresario y un empleado es la fuerza laboral de este último. Se alquila, por así decirlo, por un contrato de arrendamiento de duración determinada, donde se especifican los términos y condiciones del “alquiler” del trabajo;

2) los trabajadores y empresarios toman decisiones independientes y asumen riesgos económicos, intercambian su riqueza, se imponen sus intereses unos a otros y utilizan diversos métodos para presionarse unos a otros (por ejemplo, convenios colectivos con sindicatos). Ambos bandos implementan su estrategia y táctica;

3) los empleados pueden cambiar su estatus social, por ejemplo, comprando acciones de empresas; A medida que acumule fondos, abra su propio negocio y únase al ejército de pequeños empresarios.

La base del negocio de los trabajadores contratados es propiedad privada de la mano de obra . En consecuencia, los negocios en una economía de mercado en su forma desarrollada se basan en tres componentes (Fig. 1.2).

Cuerpos gubernamentales

Los organismos gubernamentales participan en las relaciones comerciales cuando ingresan directamente al mercado con propuestas comerciales y sus propios intereses comerciales.

Interés empresarial estatal Consiste en la necesidad de implementar programas nacionales prioritarios científico-técnicos, científico-productivos (por regla general, intensivos en capital e intensivos en conocimiento) y otros que puedan reportar beneficios al Estado y a sus ciudadanos. Los intereses comerciales de los organismos gubernamentales, como entidades comerciales, no pueden dejar de diferir de los intereses comerciales de otras entidades: empresarios y empleados.

El principio de beneficio mutuo de varias entidades comerciales es diferente: el Estado alienta a los empresarios a participar en programas prioritarios de importancia nacional de diversas formas: préstamos centralizados preferenciales, subsidios, pedidos, compras, impuestos preferenciales, etc.

La base negocios gubernamentales asciende a propiedad del Estado para medios de producción, información, recursos monetarios, títulos públicos, etc.

128. Los secretos tecnológicos de una empresa incluyen información sobre... la empresa.

a) relaciones intraempresariales entre empleados de la empresa;

b) sucursales y oficinas de representación;

c) invenciones no protegidas por patentes;

d) dotación de personal.

129. El espionaje económico se refiere a la recaudación

a) la empresa dispone de información sobre el “know-how” de sus rivales;

b) datos secretos que reflejen el desarrollo de la economía nacional;

c) la empresa tiene información sobre el potencial de recursos de los competidores.

130. Hay variedades de espionaje competitivo.

a) espionaje industrial;

b) espionaje comercial;

c) espionaje de personal;

d) espionaje en el negocio de la información

131. Los métodos de inteligencia competitiva ilegal incluyen

a) chantaje;

b) caza furtiva de personal de una empresa competidora;

c) evaluación comparativa de las actividades de empresas competidoras utilizando calificaciones de empresas publicadas en los medios de comunicación;

d) escuchas telefónicas de conversaciones telefónicas.

132. La función activa de la inteligencia competitiva es

a) monitorear constantemente las acciones de los oponentes;

b) tomar decisiones operativas;

c) recopilación y análisis específicos de información sobre los competidores.

133. La contrainteligencia competitiva se refiere a las actividades de la empresa en

a) monitorear las actividades de los competidores;

b) ocultar y camuflar las verdaderas intenciones de la empresa;

c) difusión de información errónea masiva sobre las acciones de la empresa.

134. La inteligencia competitiva y la contrainteligencia son

a) tipos independientes de acciones competitivas;

b) métodos tácticos de acciones competitivas;

c) una base de información para elegir el comportamiento táctico de las entidades comerciales.

135. Durante el ciclo de vida de una empresa

a) puede realizar diversas funciones;

b) realiza una función de rol específica;

c) no cambia las funciones de rol.

136. Los principios de rol del comportamiento competitivo de las entidades comerciales incluyen los principios

a) perceptividad;

b) asociatividad;

c) comunicación de información;

d) eficacia;

e) interactividad.

137. El principio de función de la perceptividad es

a) intercambio de información comercial entre empresas;

b) el hecho de que una empresa, al desempeñar una determinada función, debe tener en cuenta los intereses, necesidades y preferencias del entorno externo;

c) ampliación de las fuentes de información de entrada.

138. El principio de función de la interactividad es

a) limitar las fuentes de información de salida;

b) estimular y corregir el comportamiento de los rivales;

c) intercambio de información empresarial a través de fuentes oficiales y no oficiales.

139. Se determina el estatus de las entidades comerciales.

a) estereotipos estratégicos de comportamiento competitivo;

b) determinadas acciones tácticas;

c) formas de comportamiento competitivo.

140. Las funciones de roles desplazadas de las entidades comerciales empresariales se forman como resultado de... un tipo de comportamiento competitivo.

a) innovador;

b) aventurero;

c) adaptativo;

d) garantizar.

141. La diversificación de las actividades empresariales representa... competencia.

a) una estrategia competitiva específica;

b) una combinación de diferentes modelos de comportamiento competitivo;

c) un elemento de estrategia competitiva.

142. La diversificación concéntrica es

a) diferenciación del negocio de la empresa;

b) el desarrollo por parte de la empresa de nuevos mercados complementarios;

c) penetración en las actividades comerciales de los socios de la cadena de valor.

143. Las empresas multinacionales siguen una estrategia

a) desconexión;

b) monopolización mecánica;

c) solidaridad cooperativa.

144. Las empresas emprendedoras debutantes se dividen en... debutantes.

a) condicional;

b) diversificado;

c) incondicional;

d) relativo.

145. Las tácticas de acciones adaptativas son un tipo de comportamiento competitivo común... de las empresas emprendedoras.

un gran;

b) promedio;

146. La diversidad de roles de las entidades comerciales empresariales se clasifica de acuerdo con ... función de rol.

a) innovador;

b) estadístico;

c) adaptativo;

d) dinámico;

d) garantizar.

147. Las empresas con una función innovadora utilizan ... métodos de competencia.

Un precio;

b) no precio;

c) tanto el precio como el no precio.

148. El tipo innovador de comportamiento competitivo de las empresas se caracteriza por... tácticas.

a) defensivo;

b) ofensivo;

c) aislacionista.

149. La antípoda de la función de rol innovador de las empresas es ... función de rol.

a) garantizar;

b) adaptativo;

c) proporcionar.

150. La función de rol adaptativo es típica de las empresas.

a) llevar a cabo un posicionamiento competitivo mediante el uso de nuevos componentes en sus actividades;

b) imitadores y copistas;

c) crear la apariencia de fuerza competitiva.

151. La función de rol de garantía (proveedor) es típica de las empresas.

a) utilizar principios creativos en sus actividades;

b) quienes se abstengan de realizar actividades innovadoras;

c) copiar las innovaciones de otros;

152. Las tácticas de exhibicionismo competitivo son típicas de las empresas.

a) retirarse de posiciones tácticamente desfavorables;

b) propenso a la ambición y la arrogancia;

c) convencer al medio ambiente por todos los medios posibles de un alto nivel de competitividad.

153. Las empresas que desafían su entorno incluyen empresas con estatus de rol

a) líder relativo;

b) líder absoluto;

c) un candidato aventurero al liderazgo.

154. Los aspirantes a liderazgo puro desempeñan... una función de rol.

a) innovador;

b) garantizar;

c) adaptativo.

155. La competencia multinacional significa

a) participación de empresas transnacionales en la competencia internacional;

b) desarrollo por parte de empresas de mercados nacionales de diferentes países;

c) actividades diversificadas de las empresas en los mercados locales.

156. Las empresas que desempeñan el papel de miembros de la multitud se caracterizan por ... un comportamiento competitivo.

a) garantizar;

b) creativo;

c) adaptativo.

157. Hay ... diversificación de las actividades comerciales de las entidades comerciales empresariales.

a) horizontal;

b) combinado;

c) verticales;

d) concéntrico;

d) taza.

158. El número de empresas debutantes condicionales incluye entidades comerciales empresariales.

a) ingresar al mercado por primera vez;

c) diversificar sus actividades.

159. La naturaleza ilusoria del comportamiento competitivo basado en roles de las entidades comerciales empresariales radica en

a) aplicación de nuevas tecnologías;

b) creación deliberada por parte de la dirección de la empresa de un nivel de competitividad que no se corresponde con la realidad;

c) desarrollo y lanzamiento de nuevos bienes (obras, servicios).

160. ... la competencia se basa en técnicas integradas de comportamiento competitivo utilizadas por empresas de todo el mundo.

a) multinacional;

segundo) global;

c) intersectorial.

En la vida, más de una vez tenemos que observar fenómenos que indican que en el proceso de desempeño de funciones de rol, las entidades comerciales llevan a cabo acciones que no están directamente determinadas por tipos de comportamiento innovadores, adaptativos y garantes (proveedores). Estas acciones no cuestionan la naturaleza de los roles específicos del comportamiento competitivo, sino que conducen a un cambio en las imágenes creadas. En consecuencia, surgen estereotipos de roles desplazados del comportamiento competitivo.

Estos estereotipos de roles se forman bajo la influencia de diversas razones. El cambio en los estereotipos de roles suele deberse a una combinación de motivos adecuados para el comportamiento competitivo. Esto sucede con mayor frecuencia bajo la influencia de una combinación del motivo de menospreciar y reprimir a los rivales y el motivo de la excitación. Estos motivos también se combinan con el motivo de la autoafirmación en los negocios, con el motivo de la presentación pública obligatoria de las propias actividades y con el motivo de la comodidad.

Examinaremos imágenes individuales que pueden definirse como los ejemplos más típicos de desplazamiento de roles. Este es, ante todo, el estereotipo de rol del comportamiento competitivo aventurero.

Se entiende por aventurerismo en las relaciones comerciales la toma de decisiones y la implementación de acciones resultantes de ellas que no están basadas en la competitividad real de las empresas. Tales acciones, al no estar justificadas por el potencial competitivo de la empresa empresarial, se basan enteramente en una combinación de tácticas de comportamiento que distraen (incluidas técnicas de manipulación y engaño, engaños, imitación de actividades, creación de ilusiones) y distorsión subjetiva de las imágenes correspondientes. del innovador, de la empresa interceptora u otros, ya sea intencional o involuntario. La competencia en un sistema empresarial nunca ocurre sin aventurerismo por parte de los sujetos individuales de las relaciones comerciales que tienen una tendencia personal o grupal a utilizar maniobras tácticas como modelo prioritario de comportamiento competitivo táctico, reevaluar su propio lugar en el mercado de bienes y servicios, así como aceptar decisiones brillantes, hermosas, pero infundadas.

El cambio de estereotipos de roles en el comportamiento competitivo también se produce bajo la influencia de métodos de lucha sin reglas, utilizados intencionada o involuntariamente por muchas entidades comerciales. El deseo de luchar sin reglas es muy común entre las empresas que operan en países con una economía de mercado que aún no se ha desarrollado. La esencia de este enfoque es el deseo de utilizar técnicas competitivas contra rivales seleccionados, que están prohibidas por la ley y otros documentos políticos.

La prohibición de determinados métodos de competencia está prevista en diversas ramas del derecho moderno. Por supuesto, las entidades comerciales que inician actividades empresariales desde el comienzo de su viaje en el campo elegido están obligadas a familiarizarse con las normas legales nacionales e internacionales aceptadas; después de todo, el desconocimiento de la ley no exime a las empresas de la responsabilidad de incumplimiento. Por tanto, el uso de tácticas de lucha sin reglas por parte de cualquier empresa por su propia irreflexión parece simplemente increíble en cualquier negocio serio.

Al mismo tiempo, las entidades comerciales pueden utilizar la lucha sin reglas de acuerdo con cálculos pragmáticos. Estos cálculos son diferentes, y esto determina la presencia de seis tipos de empresas que utilizan la lucha libre sin reglas para fortalecer determinadas imágenes creadas. Éstas incluyen:

Tácticas de faltas menores; la esencia de este tipo de lucha sin reglas es cometer faltas leves, que, por regla general, quedan impunes 122;

Grandes tácticas de faltas; la esencia de este tipo de lucha sin reglas es permitir la violación de la ley y otras reglas obligatorias con cuidado, sin llamar la atención del entorno externo;

Tácticas de la presunción de inocencia eterna; su esencia, por el contrario, es atraer la atención general sobre la capacidad de uno para violar la ley sin castigo;

Tácticas de presunción de culpa eterna de los propios oponentes; su esencia es llamar la atención general sobre las acciones de los oponentes, que el público necesariamente debe considerar ilegales, independientemente de que lo sean de hecho o no;

Tácticas de desesperanza de los delitos; su esencia es que la empresa viola deliberadamente la ley en condiciones en las que sus normas contradicen las normas de otros documentos legislativos;

Tácticas de compañeros de lanzamiento; La esencia de esta táctica es la implementación de técnicas competitivas que no implican una violación de las normas legales, pero que, sin embargo, dan lugar al término táctica de faltas menores que tomamos prestado del vocabulario deportivo, específicamente de las reglas del juego de baloncesto. Una falta significa una violación de las reglas, una falta menor significa una violación menor de las reglas, que los deportistas cometen constantemente y, por regla general, se explica por la alta intensidad de las acciones de juego de ambos oponentes en el partido.

Dichos cálculos se basan en los siguientes supuestos. Las técnicas de lucha sin reglas, utilizadas a escondidas en forma de tácticas de faltas menores, son muy difíciles de exponer tanto a los oponentes heridos como a los organismos gubernamentales de supervisión y aplicación de la ley. Muchas entidades comerciales utilizan fácilmente esta táctica de comportamiento competitivo con el pretexto de que, dicen, todo el mundo lo hace.

La táctica de la gran falta se utiliza en los casos en que la dirección de la empresa tiene la intención de ignorar la ley a gran escala, pero, por supuesto, no tiene la intención de ser considerada responsable de las violaciones. Para garantizar el éxito de una empresa, es necesario tener una agilidad asombrosa durante las diversas inspecciones de sus actividades por parte de numerosos organismos de supervisión y aplicación de la ley, o establecer relaciones comerciales mutuamente beneficiosas con estos organismos, adquiriendo el estatus de socios dependientes de estas relaciones. . Al mismo tiempo, hay que entender bien que este tipo de transacciones con autoridades gubernamentales también constituyen una violación de la ley, por ambas partes.

Una versión más inventiva de la táctica de la gran falta es la táctica ofensiva desesperada. Esta táctica se elige en condiciones en las que existen inconsistencias con las normas de la legislación vigente y la violación de algunas normas legislativas se compensa con el cumplimiento de otras, que prescriben acciones directamente opuestas a las empresas. En este caso, la ley se viola de todos modos, pero la dirección de la empresa comete tales violaciones como si fuera irremediablemente inevitable.

La táctica de deshacerse de un socio se utiliza cuando una de las partes de una transacción decide negarse a cumplir sus términos unilateralmente, sin notificar a la otra parte. La ausencia de reglas de lucha consiste en olvidar no las normas del derecho, sino las reglas de la actividad empresarial. La dirección de una empresa que quiere engañar a su socio, por regla general, lo hace, contando con la impunidad para tales acciones. Cree que el enemigo nunca podrá probar su caso ante los tribunales, o llevará demasiado tiempo, o habrá formas de influir en la adopción de las decisiones necesarias. A diferencia de la táctica de faltas menores, esta táctica de comportamiento competitivo tiene sus propias características, la principal de las cuales está relacionada con la determinación del tamaño del lanzamiento; uno de los oponentes puede lanzar y su compañero, en consecuencia, puede golpear el uno grande.

La táctica de la presunción de inocencia eterna es la versión más descarada del estereotipo de luchar sin reglas. Es utilizado por entidades comerciales con la condición de que tengan una gran fuerza competitiva, posiciones competitivas muy poderosas, que están determinadas por la presencia de ventajas competitivas naturales o artificiales en las entidades comerciales, lo que contribuye al apoyo oficial de dichos empresarios en el gobierno y la gestión. organismos, y esto, en esencia, los deja fuera de competencia.

La presunción de inocencia es un principio jurídico general según el cual cada persona es declarada culpable sólo si existen pruebas de su culpabilidad. Convertidas en orgullo nacional, las entidades comerciales adquieren la presunción de inocencia eterna: actúan sabiendo que será difícil encontrar un temerario que decida recopilar y sistematizar pruebas de su culpabilidad en el contexto de una alta valoración pública y un apoyo público total a sus negocios. No nos harán nada, están firmemente convencidos muchos líderes de este tipo de empresas.

Pero la forma más agresiva de utilizar la lucha sin reglas es, por supuesto, la táctica de la presunción de culpa eterna. Esta táctica de comportamiento competitivo se basa en el reconocimiento de la culpa eterna de los oponentes. En cada caso específico de violación de la ley, se parte de la idea descrita anteriormente sobre el tema de que lo fuerte siempre tiene la razón, más propia de la era de la libre competencia que de los negocios modernos. No es casualidad que estas tácticas de comportamiento competitivo sean las más comunes en áreas de actividad empresarial delictiva.

Sin embargo, estas ideas a menudo influyen en las acciones no sólo de los competidores fuertes y débiles, sino también de los funcionarios gubernamentales, especialmente en países con economías en transición, donde las tradiciones de gestión civilizada del mercado aún no se han desarrollado completamente. La aplicación de las tácticas de comportamiento competitivo consideradas se basa en las siguientes condiciones:

Las prácticas de aplicación de la ley en estos países están poco desarrolladas;

Las contrapartes y consumidores de productos que apoyan esta táctica no tienen una oportunidad real de defender sus derechos soberanos;

Las acciones de los partidarios de estas tácticas cuentan con un alto reconocimiento y apoyo público, a diferencia de las acciones de sus víctimas.

Consideremos otra razón para el cambio en los estereotipos de comportamiento de los sujetos de negocios emprendedores, que surge del motivo de un negocio cómodo y causa un fenómeno que se definiría con mayor precisión como una táctica de aumentar con avidez las ventajas competitivas o simplemente como una competencia codiciosa. ¿Pueden los competidores comerciales ser y demostrar avaricia en el proceso de hacer negocios? Por supuesto, como los sujetos de cualquier otra relación. El estereotipo de la codicia consiste en tácticas de acciones competitivas, mediante las cuales las entidades comerciales se esfuerzan por apoderarse de tantas posiciones competitivas táctica y estratégicamente ventajosas como sea posible, alejando a sus rivales de ellas.

El desempeño pragmático y codicioso por parte de las empresas de cualquier función se basa en el deseo completamente razonable de cada uno de los empresarios competidores de adquirir las máximas oportunidades para realizar sus propios intereses comerciales, y esto está garantizado por la presencia de posiciones competitivas estables. A diferencia de otros competidores que sólo buscan lograr la mejor posición o la posición dominante en el núcleo estratégico de su negocio, los empresarios codiciosos ven el gran número de posiciones que ocupan en diferentes mercados como un factor esencial en la sostenibilidad de su estatus competitivo. Lo mejor, por supuesto, es tener posiciones competitivas rentables, mejores y dominantes en todas partes. Pero como esto es difícil de lograr en la práctica, los empresarios codiciosos pueden contentarse simplemente con tener algunos puestos.

En la comprensión habitual de la esencia de las categorías éticas, la codicia no se considera la propiedad más atractiva de las personas. Las personas codiciosas son realmente bastante desagradables. Sin embargo, sería injusto no admitir que estas personas, una vez que empiezan a hacer negocios, resultan muy útiles para los demás. Los bancos comerciales y las compañías de seguros más reputados y poderosos en términos de activos financieros fueron creados y administrados por personas muy codiciosas. Pero es con estas organizaciones financieras con las que prefieren tratar los grandes prestatarios o empresarios que quieren asegurar o reasegurar el riesgo de acciones competitivas en condiciones de incertidumbre a gran escala, especialmente completa.

Pragmáticamente, el desempeño codicioso por parte de las empresas de sus funciones consiste en la aplicación calculada del estereotipo de la codicia, que puede definirse como la táctica de cálculo codicioso de la empresa o como la táctica de la codicia calculada. Después de todo, si la codicia no se puede erradicar, hay que utilizarla de la forma más inteligente posible. Por el contrario, el desempeño románticamente codicioso de sus funciones por parte de las empresas no se basa en cálculos sensatos de todas las consecuencias de la codicia. Por lo tanto, sería justo definirlo como una táctica de comportamiento competitivo codicioso e incontenible o simplemente como una táctica de avaricia incontenible.

Ambos tipos de tácticas de comportamiento codicioso deben distinguirse entre sí. Las tácticas de calcular la codicia subyacen a todo comportamiento competitivo proactivo. Es este estereotipo táctico el que en todo momento subyace y continúa siendo la base de un fenómeno tan extendido en los negocios modernos como la diversificación empresarial, cuyas características, como función especial de las entidades comerciales competidoras, examinamos anteriormente.

En las grandes empresas estándar, la diversificación se aplica sólo a través del estereotipo táctico de la codicia calculadora. Los grandes empresarios están diversificando sus actividades comerciales, centrándose precisamente en el desempeño pragmático y codicioso de sus funciones. El deseo de penetrar en nuevas áreas de negocio, de competir con otras empresas que operan en estas áreas y al mismo tiempo de reconsiderar las tácticas de acción contra los rivales tradicionales, sin importar en qué entornos estratégicos de las grandes empresas se exprese, siempre se lleva a cabo con la ayuda de una codicia calculada.