আইটি এবং ইন্টারনেট

স্টাডি গাইড: অনুপ্রেরণা। কর্মীদের অনুপ্রেরণার মনস্তাত্ত্বিক ভিত্তি প্রেরণার প্রক্রিয়া তত্ত্ব

টীকা

ম্যানুয়ালটি পদ্ধতিগতভাবে এবং ধারাবাহিকভাবে আধুনিক আন্তঃবিভাগীয় মানবিক জ্ঞানের বিস্তৃত মৌলিক বিধানগুলি প্রকাশ করে, সংস্থাগুলির দক্ষতা এবং প্রতিযোগিতা বাড়ানোর ভিত্তি হিসাবে কর্মীদের অনুপ্রেরণার ধারণাগত এবং প্রয়োগ প্রক্রিয়াগুলিকে বর্ণনা করে, গতিশীলতার উপর আর্থ-সাংস্কৃতিক এবং লিঙ্গ কারণগুলির প্রভাব মূল্যায়ন করে। মানব পুঁজির মূল্য, এবং সামাজিক দায়বদ্ধতার সমস্যাগুলি অন্বেষণ করে এবং সংস্থাগুলির অডিট প্রেরণামূলক অবস্থা।
নিম্নলিখিত ক্ষেত্রগুলিতে স্নাতকদের প্রশিক্ষণের জন্য প্রস্তাবিত: মনোবিজ্ঞান, শিক্ষাবিদ্যা, সমাজকর্ম, সমাজবিজ্ঞান, ব্যবস্থাপনা, অর্থনীতি, সেইসাথে উন্নত প্রশিক্ষণ এবং অতিরিক্ত শিক্ষা ব্যবস্থায় বিশেষজ্ঞদের পুনরায় প্রশিক্ষণের জন্য। ম্যানুয়ালটি ছাত্র, স্নাতক ছাত্র, ডক্টরাল ছাত্র, সেইসাথে আর্থ-সামাজিক ব্যবস্থার ব্যবস্থাপনায় গবেষক এবং বিশেষজ্ঞদের জন্য উপযোগী হবে।

পাঠ্যপুস্তকটি বইটির একটি বৈদ্যুতিন সংস্করণ:
একটি আধুনিক প্রতিষ্ঠানে কর্মীদের প্রেরণা: পাঠ্যপুস্তক / এড। এড এস. ইউ. ট্রাপিটসিনা। - সেন্ট পিটার্সবার্গ: বুক হাউস এলএলসি, 2007। - 240 পি।

অধ্যায় 1
শ্রম ক্রিয়াকলাপের জন্য অনুপ্রেরণার মডেল এবং মেকানিজম।
1.1। অনুপ্রেরণার মৌলিক তত্ত্ব
1.1.1। অনুপ্রেরণা বিষয়বস্তু তত্ত্ব
1.1.2। প্রক্রিয়া তত্ত্ব এবং প্রেরণা প্রক্রিয়া
1.2। অভ্যন্তরীণ এবং বহির্মুখী প্রেরণা
1.3। ব্যবস্থাপনা অনুশীলনে অনুপ্রেরণা ব্যবহার করার প্রক্রিয়া
1.3.1। কর্মীদের কাজের কার্যকলাপকে উদ্দীপিত করা
1.3.2। ব্যবসায়িক উদ্যোগে আধুনিক ধরণের কর্মীদের প্রণোদনা।
1.3.3। কাজের কার্যকলাপের নৈতিক উদ্দীপনার প্রক্রিয়া
প্রশ্ন নিয়ন্ত্রণ করুন
সৃজনশীল কাজ
সাহিত্য
স্ব-অধ্যয়নের জন্য সুপারিশকৃত সাহিত্য
অধ্যায় 2
সামাজিক-সাংস্কৃতিক এবং মানব পুঁজির GENDER দিক
প্রেরণা কারণ হিসাবে
2.1। ধারণার দৃষ্টিকোণ থেকে কর্মী প্রেরণা
মানব সম্পদ
2.2। মানব পুঁজির ক্লাস্টার বিশ্লেষণ
প্রশ্ন নিয়ন্ত্রণ করুন
সৃজনশীল কাজ
সাহিত্য
অধ্যায় 3
প্রেরণা এবং সামাজিক দায়বদ্ধতা
3.1। ধারণা এবং সামাজিক দায়বদ্ধতার ধরন
3.2। সামাজিক দায়বদ্ধতা ব্যবস্থাপনার পদ্ধতি
3.3। নৈতিক এবং নৈতিক মানগুলির উপর ভিত্তি করে কর্মীদের প্রেরণা বৃদ্ধি করা
3.4। কর্মীদের অনুপ্রেরণা একটি ফ্যাক্টর হিসাবে সংগঠনের সামাজিক প্রোগ্রাম
3.5। রাশিয়ান সংস্থাগুলিতে সামাজিক দায়বদ্ধতার বৈশিষ্ট্য
প্রশ্ন নিয়ন্ত্রণ করুন
সৃজনশীল কাজ
সাহিত্য
অধ্যায় 4
সংস্থার প্রেরণামূলক অবস্থার নিরীক্ষা
4.1। প্রতিষ্ঠানের প্রেরণামূলক অবস্থার নিরীক্ষার লক্ষ্য, উদ্দেশ্য এবং বিষয়বস্তু
4.2। সংস্থার প্রেরণামূলক অবস্থা নিরীক্ষণের জন্য একটি প্রোগ্রাম এবং পরিকল্পনার বিকাশ
4.3। অডিট এলাকা
প্রতিষ্ঠানের অনুপ্রেরণামূলক অবস্থা
প্রশ্ন নিয়ন্ত্রণ করুন
সৃজনশীল কাজ
সাহিত্য

বইটির ইলেকট্রনিক সংস্করণ: [ডাউনলোড করুন, PDF, 943.29 KB]।

বইটি পিডিএফ ফরম্যাটে দেখতে আপনার অ্যাডোবি অ্যাক্রোব্যাট রিডার প্রয়োজন, যার একটি নতুন সংস্করণ অ্যাডোবি ওয়েবসাইট থেকে বিনামূল্যে ডাউনলোড করা যেতে পারে।

শ্রম প্রেরণার প্রাথমিক ধারণা এবং মনস্তাত্ত্বিক দিকগুলি, কর্মীদের উদ্দীপিত করার পদ্ধতি এবং একটি সংস্থা পরিচালনার জন্য প্রেরণাদায়ক সংস্থানগুলি বিবেচনা করা হয়৷ বিভিন্ন ধরণের মালিকানা এবং কার্যকলাপের ক্ষেত্রগুলির উদ্যোগ। এই তথ্যটি ভবিষ্যত পরিচালকদের বিভিন্ন ধরণের সংস্থান, পদ্ধতি এবং পরিচালনার স্কিমগুলি থেকে একটি প্রেরণামূলক প্রক্রিয়া গঠনের জন্য সবচেয়ে উপযুক্ত সিস্টেম বেছে নেওয়ার অনুমতি দেবে, তাদের কার্যকলাপের ক্ষেত্রের সুনির্দিষ্ট বিষয়গুলিকে বিবেচনায় নিয়ে, এবং কর্মচারীর উত্পাদনশীলতা বাড়াতে এটি প্রয়োগ করতে।
080400 "পার্সোনেল ম্যানেজমেন্ট", 080200 "ম্যানেজমেন্ট", মাস্টার্স, স্নাতক ছাত্র, শিক্ষক সহ অর্থনীতি, ব্যবস্থাপনা এবং সমাজবিজ্ঞানের স্নাতকদের জন্য। এটি কাজের দক্ষতার আর্থ-সামাজিক দিকগুলিতে আগ্রহী যে কারও জন্যও কার্যকর হবে।

কাজের অনুপ্রেরণার সারমর্ম এবং কার্যাবলী।

কাজের জগতে অনুপ্রেরণামূলক প্রক্রিয়াগুলির বিষয়বস্তু এবং নিয়ন্ত্রণ সম্পর্কে তাত্ত্বিক ধারণাগুলির বিবর্তনের অধ্যয়নগুলি দেখিয়েছে যে সমাজের আর্থ-সামাজিক বিকাশের সাথে, প্রেরণামূলক প্রভাবগুলির ভেক্টরের দিকটিও পরিবর্তিত হয়েছে। শ্রম উৎপাদনশীলতা বৃদ্ধির উপর প্রাথমিক ফোকাস থেকে, অর্থাৎ শারীরিক ক্রিয়াকলাপকে উদ্দীপিত করে, অনুপ্রেরণা ধীরে ধীরে কাজের গুণমান বাড়ানো এবং সৃজনশীল সম্ভাবনা, উদ্যোগ এবং এন্টারপ্রাইজে শীর্ষ কাজের একীকরণকে উদ্দীপিত করার দিকে পরিচালিত হতে শুরু করে।
ব্যবস্থাপনা, বা ব্যবসায়িক ব্যবস্থাপনা হল অন্য লোকেদের প্রভাবিত করার মাধ্যমে কোম্পানির লক্ষ্য প্রণয়ন এবং অর্জনের জন্য প্রয়োজনীয় পরিকল্পনা, সংগঠিত, অনুপ্রেরণা এবং নিয়ন্ত্রণের প্রক্রিয়া।
অনুপ্রেরণা যে কোনও ম্যানেজারের অন্যতম প্রধান কাজ, এবং এটির সাহায্যে কোম্পানির কর্মীরা প্রভাবিত হয়।
অনুপ্রেরণার কাজ হল কার্যকর কাজের জন্য প্রণোদনা, সামাজিক প্রভাব, সম্মিলিত এবং ব্যক্তিগত প্রণোদনা ব্যবস্থার জন্য কোম্পানির কর্মীবাহিনীকে প্রভাবিত করা। এই ফর্মগুলি পরিচালনার বিষয়গুলির কাজ সক্রিয় করে এবং সমগ্র এন্টারপ্রাইজ এবং সংস্থা পরিচালনা ব্যবস্থার দক্ষতা বৃদ্ধি করে।

লেখকের কাছ থেকে।
ভূমিকা.
অধ্যায় 1. কাজের প্রেরণা মৌলিক হিসাবে। পার্সোনেল ম্যানেজমেন্টের উপাদান।
অধ্যায় 2. কাজের অনুপ্রেরণার তাত্ত্বিক দিক।
অধ্যায় 3. কাজের অনুপ্রেরণার মনস্তাত্ত্বিক দিক।
অধ্যায় 4. কাজের প্রেরণায় সাংগঠনিক আচরণের দিক।
অধ্যায় 5. কাজের অনুপ্রেরণার অর্থনৈতিক দিক।
অধ্যায় 6. কার্যকরী গঠন।
সংগঠনে প্রেরণামূলক প্রক্রিয়া।
উপসংহার।

একটি সুবিধাজনক বিন্যাসে বিনামূল্যে ই-বুক ডাউনলোড করুন, দেখুন এবং পড়ুন:
বইটি ডাউনলোড করুন বেসিক অফ ওয়ার্ক মোটিভেশন, স্টাডি গাইড, শাপিরো এসএ, 2012 - fileskachat.com, দ্রুত এবং বিনামূল্যে ডাউনলোড করুন।

পিডিএফ ডাউনলোড করুন
নীচে আপনি রাশিয়া জুড়ে বিতরণ সহ একটি ছাড় সহ সেরা মূল্যে এই বইটি কিনতে পারেন।

আজ, কর্মীদের অনুপ্রেরণা সংস্থার কর্মী ব্যবস্থাপনা ব্যবস্থায় একটি কেন্দ্রীয় স্থান দখল করে, যেহেতু এটি মূলত কর্মচারীদের আচরণের কারণ। কর্মচারীরা কতটা অনুপ্রাণিত তা নির্ভর করে সংস্থার লক্ষ্যগুলির প্রতি তাদের অভিযোজন, সেগুলি অর্জনের ইচ্ছা এবং প্রয়োজনীয় ফলাফল নিশ্চিত করার উপর। এবং এটি, ঘুরে, সামগ্রিকভাবে সংস্থার কার্যকর অপারেশনের ভিত্তি।

কাজের প্রক্রিয়ায় লোকেদের দ্বারা অর্জিত ফলাফলগুলি কেবল এই লোকদের জ্ঞান, দক্ষতা এবং দক্ষতার উপর নির্ভর করে না। সংস্থার জন্য নির্ধারিত সমস্ত কাজগুলি অর্জনের জন্য, কেবলমাত্র যোগ্য কর্মীদের নিয়োগ করা এবং তাদের মিথস্ক্রিয়ার জন্য একটি কার্যকর কাঠামো তৈরি করা যথেষ্ট নয়। কর্মীদের যথাযথ প্রেরণা, অর্থাৎ কাজ করার ইচ্ছা থাকলেই উৎপাদনশীল কার্যকলাপ সম্ভব।

সংস্থাগুলির কার্যকর পরিচালনার জন্য একজন ব্যক্তির মনস্তাত্ত্বিক বৈশিষ্ট্যগুলিকে বিবেচনায় নেওয়ার প্রয়োজনীয়তার ক্রমবর্ধমান বোঝার সাথে সম্পর্কিত, আধুনিক ব্যবস্থাপনার ভিত্তি হ'ল কেবল ব্যবস্থাপনাগত নয়, কর্মীদের কাজের অনুপ্রেরণার মনস্তাত্ত্বিক দিকগুলিরও অধ্যয়ন। মনোবিজ্ঞানের কাঠামোর মধ্যে, কাজের অনুপ্রেরণা হল একজন ব্যক্তির অন্তর্নিহিত অনুপ্রেরণামূলক শক্তির একটি সেট (প্রয়োজন, আগ্রহ, উদ্দেশ্য, প্রেরণা, ইত্যাদি) তার কাজের কার্যকলাপের সাথে যুক্ত।

পাঠ্যপুস্তক অনেক বক্তৃতার বিষয়বস্তু প্রতিফলিত করে, কিন্তু এটি কোর্সের একটি সম্পূর্ণ উপস্থাপনা হওয়ার ভান করে না, তবে সেমিনার ক্লাস এবং পরীক্ষার জন্য স্বাধীন প্রস্তুতিতে পূর্ণ-সময়ের শিক্ষার্থীদের সাহায্য করার উদ্দেশ্যে করা হয়েছে।

অনুপ্রেরণার কাঠামোর মৌলিক ধারণা

আজ, অনুপ্রেরণার ধারণা এবং এর উপাদানগুলিকে সংজ্ঞায়িত করার জন্য বিভিন্ন পদ্ধতি রয়েছে। তাই, এইচ. হেকহাউসেনবিভিন্ন সম্ভাব্য ক্রিয়াগুলির মধ্যে নির্বাচন করার একটি প্রক্রিয়া হিসাবে প্রেরণাকে সংজ্ঞায়িত করে, একটি প্রক্রিয়া যা নিয়ন্ত্রিত করে, একটি নির্দিষ্ট উদ্দেশ্যের জন্য নির্দিষ্ট লক্ষ্য রাজ্যগুলি অর্জনের জন্য পদক্ষেপের নির্দেশ দেয় এবং এই দিকটিকে সমর্থন করে। এফ. লুটেনসবলে যে অনুপ্রেরণা এমন একটি প্রক্রিয়া যা একটি শারীরবৃত্তীয় বা মনস্তাত্ত্বিক ঘাটতি বা প্রয়োজনের সাথে শুরু হয় যা আচরণকে সক্রিয় করে বা একটি নির্দিষ্ট লক্ষ্য বা পুরস্কার অর্জনের লক্ষ্যে একটি আবেগ তৈরি করে।

কিছু লেখক উল্লেখ করেছেন যে দুটি দৃষ্টিকোণ থেকে অনুপ্রেরণার ধারণাটি বিবেচনা করা প্রয়োজন: 1) অনুপ্রেরণা এমন একটি উপাদানের সিস্টেম যা শরীরের ক্রিয়াকলাপ সৃষ্টি করে এবং মানুষের আচরণের দিকনির্দেশ নির্ধারণ করে। এর মধ্যে চাহিদা, উদ্দেশ্য, উদ্দেশ্য, লক্ষ্য, আগ্রহ, আকাঙ্খার মতো সত্তা অন্তর্ভুক্ত রয়েছে; 2) প্রেরণা একটি প্রক্রিয়ার একটি বৈশিষ্ট্য যা একটি নির্দিষ্ট স্তরে আচরণগত কার্যকলাপ নিশ্চিত করে।

শ্রম অনুপ্রেরণার ধারণাটি আলাদাভাবে আলাদা করা হয় এবং কাজের মাধ্যমে কর্মচারীর তার চাহিদা (কিছু সুবিধা গ্রহণ) পূরণ করার ইচ্ছা হিসাবে সংজ্ঞায়িত করা হয়। এবং তারা বলে যে তখন শ্রম উদ্দেশ্যের কাঠামোর মধ্যে রয়েছে: কর্মচারী যে প্রয়োজনটি পূরণ করতে চায়; একটি ভাল যা এই প্রয়োজন মেটাতে পারে; একটি সুবিধা প্রাপ্ত করার জন্য প্রয়োজনীয় শ্রম কর্ম; মূল্য - একটি শ্রম কর্মের বাস্তবায়নের সাথে সম্পর্কিত একটি উপাদান এবং নৈতিক প্রকৃতির খরচ।

এইভাবে, আমরা যদি বিভিন্ন লেখকের কাছ থেকে অনুপ্রেরণার সংজ্ঞা বিশ্লেষণ করি, আমরা অনুপ্রেরণা প্রক্রিয়ার মূল বিষয়গুলিকে চিহ্নিত করতে পারি: প্রয়োজন, উদ্দেশ্য, উদ্দীপনা।

প্রয়োজনকিছুর জন্য প্রয়োজন একটি অবস্থা. তারা শরীরকে সক্রিয় করে, শরীরের বর্তমানে যা প্রয়োজন তা অনুসন্ধান করার জন্য এটিকে নির্দেশ করে।

পরিবেশের সাথে সম্পর্কযুক্ত চাহিদার প্রকাশের বাস্তব রূপ হল দাবি এবং প্রত্যাশা। দাবিগুলি চাহিদার সন্তুষ্টির একটি অভ্যাসগত স্তরের প্রতিনিধিত্ব করে যা মানুষের আচরণ নির্ধারণ করে। একই প্রয়োজনের উপর ভিত্তি করে, বিভিন্ন দাবি এবং প্রত্যাশা গঠিত হতে পারে। সুতরাং, একজন ব্যক্তির জন্য, প্রাথমিক পুষ্টির চাহিদা সস্তা স্যান্ডউইচের সাহায্যে সন্তুষ্ট করা যেতে পারে, অন্যের জন্য, এটির স্বাভাবিক তৃপ্তি একটি ব্যয়বহুল রেস্তোরাঁয় একটি গুরমেট লাঞ্চ জড়িত। প্রত্যাশাগুলি বাস্তব পরিস্থিতি এবং নির্দিষ্ট আচরণের সাথে সম্পর্কিত দাবিগুলি নির্দিষ্ট করে। প্রায় একই দাবির উপর ভিত্তি করে, প্রত্যাশা, তবে, উল্লেখযোগ্যভাবে ভিন্ন হতে পারে

উদ্দেশ্য– এটা কিছু মানুষের কর্মের কারণ কি.

একজন ব্যক্তির উদ্দেশ্য সক্রিয় করার প্রক্রিয়া বলা হয় প্রেরণা

উদ্দেশ্য কেবল একজন ব্যক্তিকে কর্মের জন্য অনুপ্রাণিত করে না, তবে কী করা দরকার এবং কীভাবে এই ক্রিয়াটি সম্পাদন করা হবে তাও নির্ধারণ করে। একটি প্রয়োজন হতে পারে, তবে তা পূরণ করার জন্য বিভিন্ন লোকের বিভিন্ন ক্রিয়া থাকতে পারে।

সুতরাং, অনুপ্রেরণা প্রক্রিয়া প্রাথমিক লিঙ্ক প্রয়োজন.

প্রণোদনাপ্রভাবের লিভার হিসাবে কাজ করে যা নির্দিষ্ট উদ্দেশ্যগুলির ক্রিয়া ঘটায়। উদ্দীপনা - জাগ্রত করা, তীব্র করা বা চিন্তা, অনুভূতি এবং ক্রিয়াগুলিকে দ্রুত করা।

একটি মোটামুটি গুরুত্বপূর্ণ বিন্দু হল ধারণা উদ্দেশ্য এবং উদ্দীপকের মধ্যে পার্থক্য। উদ্দেশ্য নির্দিষ্ট সুবিধা পাওয়ার জন্য একজন ব্যক্তির আকাঙ্ক্ষাকে চিহ্নিত করে।

প্রণোদনা হল নিজেরাই সুবিধা। একটি উদ্দীপনা একটি উদ্দেশ্য হিসাবে বিকশিত হতে পারে না যদি এটি একজন ব্যক্তির কাছ থেকে অসম্ভব কর্মের প্রয়োজন হয়। উদাহরণস্বরূপ, একটি নদীর উপর একটি জটিল সেতু নির্মাণের জন্য একটি নির্মাণ দলকে একটি বড় অঙ্কের অর্থের প্রস্তাব দেওয়া তাদের কাজ করতে অনুপ্রাণিত করবে না যদি তাদের কাছে এর জন্য প্রয়োজনীয় যোগ্যতা না থাকে এবং যদি তাদের কাছে প্রয়োজনীয় সরঞ্জাম বা অন্য কিছু না থাকে। নির্মানের জন্য, তৈরি করার জন্য. এইভাবে, উদ্দীপকটি সরাসরি প্রয়োজনের উপর, তার সন্তুষ্টির উপর দৃষ্টি নিবদ্ধ করে, যখন উদ্দেশ্য হল প্রধান সংযোগকারী লিঙ্ক যা কিছু নির্দিষ্ট শর্তে উদ্দীপনা এবং চাহিদাকে সংযুক্ত করে। এই সংযোগ ঘটানোর জন্য, উদ্দীপনাটি কমবেশি সচেতন এবং কর্মচারী দ্বারা গৃহীত হওয়া প্রয়োজন।

সুতরাং, মনস্তাত্ত্বিক দৃষ্টিকোণ থেকে প্রণোদনা এবং উদ্দীপনার সমস্ত গুরুত্ব সহ, এটি উদ্দেশ্য, এবং উদ্দীপনা নিজেই নয়, যা মানুষের কার্যকলাপকে অনুপ্রাণিত করে এবং নির্দেশ করে। উদ্দীপনা, উদ্দীপনা, উদ্দীপনা একজন ব্যক্তির বাহ্যিক কিছু।

উদ্দীপনা অনুপ্রেরণা থেকে মৌলিকভাবে আলাদা। পার্থক্য হল উদ্দীপনা এমন একটি উপায় হিসাবে কাজ করে যার মাধ্যমে প্রেরণা অর্জন করা যায়।

একটি প্রক্রিয়া হিসাবে অনুপ্রেরণা

একটি প্রক্রিয়া হিসাবে অনুপ্রেরণাকে ধারাবাহিক পর্যায়ের একটি সিরিজ হিসাবে উপস্থাপন করা যেতে পারে

প্রথম পর্যায়ে- চাহিদার উত্থান। একজন ব্যক্তি অনুভব করেন যে তিনি কিছু মিস করছেন। তিনি কিছু ব্যবস্থা নেওয়ার সিদ্ধান্ত নেন।

দ্বিতীয় পর্ব- সন্তুষ্ট, চাপা বা সহজভাবে লক্ষ্য করা যায় না এমন একটি প্রয়োজন প্রদানের উপায় অনুসন্ধান করা।

তৃতীয় পর্যায়- কর্মের লক্ষ্য (নির্দেশ) নির্ধারণ। ঠিক কী করা দরকার এবং কী উপায়ে তা নির্ধারণ করা হয়। এখানে এটি প্রকাশ করা হয়েছে যে প্রয়োজন মেটানোর জন্য কী প্রাপ্ত করা প্রয়োজন।

চতুর্থ পর্যায়- কর্মের বাস্তবায়ন। একজন ব্যক্তি এমন ক্রিয়া সম্পাদনের জন্য প্রচেষ্টা ব্যয় করে যা একটি প্রয়োজন মেটানোর জন্য যা প্রয়োজনীয় তা অর্জনের সম্ভাবনা উন্মুক্ত করে।

পঞ্চম পর্যায়-একটি কর্ম বাস্তবায়নের জন্য একটি পুরস্কার প্রাপ্তি. এখানে এটি প্রকাশ করা হয়েছে যে কর্মের বাস্তবায়ন কতটা কাঙ্ক্ষিত ফলাফল প্রদান করেছে। এর উপর নির্ভর করে কর্মের প্রেরণা পরিবর্তিত হয়।

ষষ্ঠ পর্যায়- চাহিদার সন্তুষ্টি। একজন ব্যক্তি হয় একটি নতুন প্রয়োজন দেখা দেওয়ার আগে কার্যকলাপ বন্ধ করে দেয়, অথবা সুযোগের সন্ধান করতে থাকে এবং প্রয়োজন মেটানোর জন্য পদক্ষেপ নেয়।

অনুপ্রেরণার তত্ত্ব

একটি মনস্তাত্ত্বিক দৃষ্টিকোণ থেকে অনুপ্রেরণার একটি পদ্ধতিগত অধ্যয়ন আমাদের ঠিক কী একজন ব্যক্তিকে কাজ করতে অনুপ্রাণিত করে তা নির্ধারণ করতে দেয় না। যাইহোক, কর্মক্ষেত্রে মানুষের আচরণ নিয়ে গবেষণা অনুপ্রেরণার কিছু সাধারণ ব্যাখ্যা প্রদান করে এবং কর্মক্ষেত্রে কর্মচারীদের অনুপ্রেরণার বাস্তবসম্মত মডেল তৈরি করার অনুমতি দেয়।

অনুপ্রেরণার তত্ত্বটি 40 এর দশকে মনস্তাত্ত্বিক পরিপক্কতায় পৌঁছেছিল। এখন তাদের পশ্চিম শাখা দুটি দলে বিভক্ত: সারবস্তু এবং পদ্ধতিগত। অনুপ্রেরণা বিষয়বস্তু তত্ত্ব প্রয়োজন সনাক্তকরণ উপর ভিত্তি করে. মূল তত্ত্বের কাজ হল কর্মীদের প্রয়োজনীয়তা প্রতিষ্ঠা করা এবং কীভাবে এবং কী অনুপাতে অভ্যন্তরীণ এবং বাহ্যিক পুরষ্কার প্রয়োগ করা যায় তা নির্ধারণ করা। প্রক্রিয়া তত্ত্বের কাজ হল প্রয়োজনের অনুপ্রেরণামূলক ভূমিকা এবং সন্তুষ্টির বিভিন্ন সম্ভাব্য মাত্রার সাথে প্রত্যাশিত ফলাফলের সম্ভাবনা প্রতিষ্ঠা করা; তারা প্রাথমিকভাবে মানুষের আচরণের উপর ভিত্তি করে, তাদের উপলব্ধি এবং জ্ঞানকে বিবেচনা করে, লোকেরা কীভাবে অর্জনের প্রচেষ্টাকে বিতরণ করে। লক্ষ্য অনুপ্রেরণার প্রক্রিয়া তত্ত্ব বিশ্লেষণ করে যে কীভাবে একজন ব্যক্তি বিভিন্ন লক্ষ্য অর্জনের জন্য প্রচেষ্টা বিতরণ করে এবং কীভাবে সে একটি নির্দিষ্ট ধরনের আচরণ বেছে নেয়। প্রক্রিয়া তত্ত্ব বিশ্বাস করে যে মানুষের আচরণ শুধুমাত্র প্রয়োজন দ্বারা নির্ধারিত হয় না। অনুপ্রেরণার তিনটি প্রধান পদ্ধতিগত তত্ত্ব রয়েছে: ভি. ভরুমের প্রত্যাশার তত্ত্ব, এস অ্যাডামসের ন্যায়বিচারের তত্ত্ব এবং পোর্টার-ললার মডেল।

এটা বোঝা গুরুত্বপূর্ণ যে যদিও এই তত্ত্বগুলি বিভিন্ন বিষয়ে ভিন্ন, তবে তারা পারস্পরিক একচেটিয়া নয়।

উঃ মাসলোর চাহিদার তত্ত্ব

উ: মাসলো এই সত্য থেকে এগিয়ে যান যে সমস্ত মানুষ ক্রমাগত কিছু চাহিদা অনুভব করে যা তাদের পদক্ষেপ নিতে উদ্বুদ্ধ করে। তিনি মানব প্রকৃতি সম্পর্কে তিনটি মৌলিক অনুমান প্রণয়ন করেছিলেন যা তার তত্ত্বের ভিত্তি।

মানুষ এমন অভাবী প্রাণী যার চাহিদা কখনো পূরণ করা যায় না।
চাহিদার আংশিক বা সম্পূর্ণ অসন্তুষ্টি একজন ব্যক্তিকে কাজ করতে প্ররোচিত করে (এ. মাসলোর মতে, "কাউকে ভালবাসার জন্য উত্সাহিত করার সর্বোত্তম উপায় হল তাকে অস্বীকার করা")।
চাহিদার একটি শ্রেণিবিন্যাস রয়েছে যেখানে নিম্ন স্তরের মৌলিক চাহিদাগুলি নীচে এবং উচ্চ স্তরের চাহিদাগুলি একেবারে শীর্ষে।

সাধারণত একজন ব্যক্তি একবারে একাধিক মিথস্ক্রিয়া প্রয়োজন অনুভব করেন, যার মধ্যে সবচেয়ে শক্তিশালী তার আচরণ নির্ধারণ করে।

উ: মাসলো মানুষের চাহিদার 5টি প্রধান গোষ্ঠী চিহ্নিত করেছেন।

1. জৈবিক চাহিদা

এর মধ্যে রয়েছে খাদ্য, ঘুম, বস্ত্র, বাসস্থান এবং যৌনতার চাহিদা। তাদের সন্তুষ্টি অত্যাবশ্যক. উৎপাদনের ক্ষেত্রে, তারা মজুরি, ছুটি, পেনশন এবং অনুকূল কাজের অবস্থার প্রয়োজন হিসাবে নিজেদেরকে প্রকাশ করে। যেসব শ্রমিকের আচরণ এই চাহিদা দ্বারা নির্ধারিত হয় তাদের কাজের অর্থ এবং বিষয়বস্তুতে খুব কম আগ্রহ থাকে।

2. নিরাপত্তা প্রয়োজন

এর দ্বারা আমরা শারীরিক (স্বাস্থ্য সুরক্ষা, নিরাপদ কর্মক্ষেত্র) এবং অর্থনৈতিক নিরাপত্তা (নগদ আয়, সামাজিক বীমা) উভয়কেই বুঝি। এই চাহিদাগুলি তখনই বাস্তবায়িত হয় যখন শারীরবৃত্তীয় চাহিদাগুলি সন্তুষ্ট হয়। সন্তুষ্ট নিরাপত্তা চাহিদা ভবিষ্যতে আত্মবিশ্বাস প্রদান করে। তারা বেতনের স্তর এবং বিভিন্ন সুবিধা সহ ইতিমধ্যে অর্জিত অবস্থান বজায় রাখার ইচ্ছা প্রতিফলিত করে।

3. সামাজিক চাহিদা

তারা অন্যদের সাথে যোগাযোগ এবং মানসিক সংযোগের উপর দৃষ্টি নিবদ্ধ করে: বন্ধুত্ব, প্রেম, গ্রহণযোগ্যতা, একটি গোষ্ঠীর অন্তর্গত। একটি সংস্থায়, এটি নিজেকে প্রকাশ করে যে লোকেরা আনুষ্ঠানিক এবং অনানুষ্ঠানিক গোষ্ঠীর অন্তর্গত এবং কাজের সহকর্মীদের সাথে এক বা অন্য উপায়ে সহযোগিতা করে। সামাজিক চাহিদা দ্বারা অনুপ্রাণিত একজন ব্যক্তি তার কাজকে পুরো দলের কার্যকলাপের অংশ হিসাবে বিবেচনা করে।

4. সম্মান প্রয়োজন

এর মধ্যে প্রতিপত্তি, কর্তৃত্ব, ক্ষমতা এবং কর্মজীবনের প্রয়োজনীয়তা সহ আত্ম-সম্মান এবং অন্যদের কাছ থেকে সম্মানের উভয়ই প্রয়োজন রয়েছে। একটি লক্ষ্য অর্জন করার সময় আত্ম-সম্মান সাধারণত গঠিত হয় এবং স্বায়ত্তশাসন এবং স্বাধীনতার উপস্থিতির সাথে জড়িত। অন্যদের কাছ থেকে সম্মানের প্রয়োজনীয়তা একজন ব্যক্তিকে একটি গোষ্ঠীর মধ্যে সর্বজনীন স্বীকৃতি, খ্যাতি, মর্যাদা জয় এবং প্রাপ্তির দিকে পরিচালিত করে, যার বাহ্যিক প্রকাশগুলি স্বীকৃতি, প্রশংসা এবং সম্মানসূচক শিরোনামের অভিব্যক্তি হতে পারে।

5. আত্ম-উপলব্ধির জন্য প্রয়োজন

এর মধ্যে রয়েছে সৃজনশীলতার প্রয়োজনীয়তা, নিজের পরিকল্পনার বাস্তবায়ন এবং ব্যক্তিগত ক্ষমতার উপলব্ধি। তাদের প্রকৃতির দ্বারা, আত্ম-উপলব্ধির প্রয়োজনীয়তা অন্যদের চেয়ে বেশি স্বতন্ত্র।

এছাড়াও, এ. মাসলো তার অনুক্রমের চাহিদাগুলোকে দুটি বড় শ্রেণীতে ভাগ করেছেন। ঘাটতি নিম্ন স্তরে চাহিদা কভার প্রয়োজন. প্রবৃদ্ধি এবং উন্নয়নের জন্য প্রয়োজন সম্মান এবং আত্ম-উপলব্ধির প্রয়োজন। এটি লক্ষ করা উচিত যে ঘাটতি চাহিদাগুলি ব্যক্তিত্বের বাইরের কারণগুলির কারণে সন্তুষ্ট হয় এবং এর মধ্যে রয়েছে, উদাহরণস্বরূপ, খাদ্য, একটি স্বাস্থ্যকর পরিবেশ, বন্ধু এবং প্রিয়জন, যখন বৃদ্ধির চাহিদা ব্যক্তিত্ব এবং এর অভ্যন্তরীণ বৈশিষ্ট্যগুলির অন্তর্নিহিত। .

একটি প্রতিষ্ঠানের বৃদ্ধি এবং বিকাশের চাহিদা মেটাতে নিম্নলিখিত সম্ভাব্য উপায়গুলি রয়েছে৷

প্রবৃদ্ধি এবং উন্নয়নের চাহিদা পূরণের পদ্ধতি।

সম্মানের প্রয়োজন:

কর্মীদের কাজের বিষয়বস্তুর ক্রমাগত বৃদ্ধি;
কাজের ফলাফল এবং পরিচালকের প্রতিক্রিয়া সম্পর্কে কার্যকর প্রতিক্রিয়া;
অর্জিত ফলাফলের উচ্চ প্রশংসা এবং উত্সাহ;
লক্ষ্য প্রণয়ন এবং সমাধান উন্নয়নে অধস্তনদের জড়িত করা;
অধীনস্থদের পর্যাপ্ত অধিকার ও ক্ষমতা অর্পণ;
কর্মজীবনের সিঁড়িতে অধস্তনদের পদোন্নতি;
অধীনস্থদের প্রশিক্ষণ এবং পুনরায় প্রশিক্ষণ প্রদান বা সহায়তা করা যা তাদের দক্ষতার স্তরকে উন্নত করে।
ব্যক্তিগত এবং পেশাদার সম্ভাবনা উপলব্ধি করার সুযোগ প্রদান;
অধস্তনদের জটিল এবং গুরুত্বপূর্ণ কাজগুলি অর্পণ করা যা সম্পূর্ণ উত্সর্গের প্রয়োজন;
অধীনস্থদের সৃজনশীল ক্ষমতাকে উত্সাহিত করা এবং বিকাশ করা।

স্ব-প্রকাশের জন্য প্রয়োজন:

মডেল ব্যবহার করার সময়, কর্মীদের সাবধানে পর্যবেক্ষণ করা এবং তাদের সক্রিয় চাহিদা নির্ধারণ করার চেষ্টা করা প্রয়োজন; পরিবর্তিত চাহিদা অনুযায়ী একটি অনুপ্রেরণা সিস্টেম বিকাশ; এমন পরিস্থিতি তৈরি করতে যেখানে একজন কর্মচারী সংস্থার লক্ষ্যগুলির সুবিধার জন্য তার প্রয়োজনগুলিকে সন্তুষ্ট করে, প্রধান কাজটি হল একজন কর্মচারীর মনস্তাত্ত্বিক প্রতিকৃতি নির্ধারণ করা যার একটি সক্রিয় প্রয়োজন রয়েছে এবং তাকে এমন একটি অবস্থানে স্থাপন করা যেখানে এটি তাদের সুবিধার জন্য সন্তুষ্ট হবে। প্রতিষ্ঠান.

উচ্চ স্তরের প্রয়োজনের জন্য একজন ব্যক্তির আচরণকে প্রভাবিত করতে শুরু করার জন্য, নিম্ন স্তরের চাহিদাগুলি সম্পূর্ণরূপে পূরণ করা আবশ্যক নয়, কারণ মানুষের আচরণ একাধিক সক্রিয় প্রয়োজন দ্বারা উদ্দীপিত হয়।
প্রয়োজনের এক স্তর থেকে অন্য স্তরে স্থানান্তরের প্রক্রিয়া প্রকাশ করা হয় না (স্যাচুরেশনের সীমা কোথায়?)
1. সময়ের সাথে প্রয়োজনের প্রজনন প্রক্রিয়াটি স্পষ্ট নয়।
2. সক্রিয় (বর্তমান) চাহিদা চিহ্নিত করার প্রক্রিয়া জটিল।

কে. অ্যালডারফারের চাহিদার তত্ত্ব।

উঃ মাসলোর তত্ত্ব কে. অ্যালডারফারের কাজে আরও বিকশিত হয়েছিল। তিনি এ. মাসলোর তত্ত্বকে স্পষ্ট ও সৃজনশীলভাবে বিকাশ করার চেষ্টা করেছিলেন। তিনি তিনটি স্তরের চাহিদা চিহ্নিত করেছেন, যা মূলত এ. মাসলো (সারণী 1 দেখুন) অনুযায়ী পাঁচটি স্তরের চাহিদার সাথে মিলে যায়।

1 নং টেবিল

চাহিদার শ্রেণীবিভাগ

A. Maslow এর বিপরীতে, যিনি শুধুমাত্র নিচ থেকে উপরে যাওয়ার সময় প্রয়োজনের অনুপ্রেরণামূলক প্রভাব অনুমান করেছিলেন, যেমন নিম্ন থেকে উচ্চতর দিকে যাওয়ার সময়, কে অ্যাল্ডারফার যুক্তি দেন যে এই ধরনের প্রভাব উভয় দিকে যেতে পারে; বিভিন্ন স্তরের চাহিদা একই সাথে মানুষের আচরণকে প্রভাবিত করতে পারে

K. Alderfer চাহিদার সন্তুষ্টি এবং তাদের সক্রিয়করণের মধ্যে একটি সংযোগ স্থাপন করার চেষ্টা করেছিলেন এবং ফলস্বরূপ, চিহ্নিত করেছিলেন 7 নির্ভরতা

অস্তিত্বের চাহিদাগুলি যত কম সন্তুষ্ট হয়, তারা তত বেশি শক্তিশালী হয়।
সামাজিক চাহিদা যত দুর্বল হবে, অস্তিত্বের চাহিদার প্রভাব তত বেশি শক্তিশালী হবে।
অস্তিত্বের চাহিদাগুলি যত বেশি পরিপূর্ণভাবে সন্তুষ্ট হয়, তত বেশি সক্রিয়ভাবে সামাজিক চাহিদাগুলি নিজেকে প্রকাশ করে।
সামাজিক চাহিদা যত কম সন্তুষ্ট হয়, তাদের প্রভাব তত তীব্র হয়।
বৃদ্ধির চাহিদা যত কম সন্তুষ্ট হয়, সামাজিক চাহিদা তত শক্তিশালী হয়।
সামাজিক চাহিদা যত বেশি পরিপূর্ণ হয়, ব্যক্তিগত বৃদ্ধির চাহিদা তত বেশি বাস্তবায়িত হয়।
কম বা কম বৃদ্ধির চাহিদা সন্তুষ্ট হয়, আরও সক্রিয়ভাবে তারা নিজেদেরকে প্রকাশ করে।

ডি. ম্যাকক্লেল্যান্ডের অনুপ্রেরণামূলক প্রয়োজনের তত্ত্ব।

তার তত্ত্বে, ডি. ম্যাকক্লেল্যান্ড "সেকেন্ডারি চাহিদার" মধ্যে সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণটি সনাক্ত করার চেষ্টা করেছিলেন, যা পর্যাপ্ত উপাদান নিরাপত্তার সাপেক্ষে বিশ্লেষণ করা হয়। তিনি যুক্তি দেন যে কোনও সংস্থা কর্মচারীকে তিনটি উচ্চ-স্তরের চাহিদা উপলব্ধি করার সুযোগ দেয়: ক্ষমতা, সাফল্য এবং স্বত্বে।তাদের ভিত্তিতে, একটি চতুর্থ প্রয়োজন দেখা দেয়: ঝামেলা এড়াতে, অর্থাৎ তিনটি নামযুক্ত চাহিদার উপলব্ধিতে বাধা।

সমস্ত কর্মচারীদের ক্ষমতা, সাফল্য এবং স্বত্বের জন্য প্রয়োজন আছে। যাইহোক, বিভিন্ন মানুষের মধ্যে এই চাহিদাগুলি ভিন্নভাবে প্রকাশ করা হয় বা নির্দিষ্ট সংমিশ্রণে বিদ্যমান। তারা কীভাবে একত্রিত হয় তা নির্ভর করে ব্যক্তির স্বাভাবিক গুণাবলী, ব্যক্তিগত অভিজ্ঞতা, পরিস্থিতি এবং সংস্কৃতির উপর।

সাফল্যের প্রয়োজনীয়তা সমস্ত কর্মচারীদের মধ্যে সমানভাবে প্রকাশ করা হয় না। একজন সফল-ভিত্তিক ব্যক্তি সাধারণত স্বায়ত্তশাসন চান এবং তাদের কাজের ফলাফলের জন্য দায়িত্ব নিতে ইচ্ছুক। তিনি তার কাজের সুনির্দিষ্ট ফলাফল সম্পর্কে জানতে চান, বাস্তবসম্মতভাবে অর্জনযোগ্য লক্ষ্য স্থির করার চেষ্টা করেন, অযৌক্তিক ঝুঁকি এড়ান এবং কাজের প্রক্রিয়া নিজেই উপভোগ করেন, বিশেষ করে এর সফল সমাপ্তি।

সাফল্যের প্রয়োজন উন্নয়ন সাপেক্ষে, যা কাজের দক্ষতার জন্য ব্যবহার করা যেতে পারে।

ক্ষমতার প্রয়োজনীয়তা অন্য লোকেদের প্রভাবিত করার ইচ্ছা প্রকাশ করা হয়, তাদের আচরণ নিয়ন্ত্রণ করা হয়, সেইসাথে অন্যদের জন্য দায়ী হওয়ার ইচ্ছা প্রকাশ করা হয়। এই প্রয়োজন একটি নেতৃত্বের অবস্থানের জন্য ইচ্ছা প্রকাশ করা হয়. এটি নেতৃত্বের কার্যকারিতার উপর ইতিবাচক প্রভাব ফেলে। এই ধরনের ব্যক্তিদের উচ্চ আত্ম-নিয়ন্ত্রণ রয়েছে, তারা তাদের সংস্থার প্রতি নিবেদিত এবং কাজের প্রতি উত্সাহী।

অন্তর্গত হওয়ার প্রয়োজনটি যোগাযোগ করার এবং বন্ধুত্বের আকাঙ্ক্ষায় প্রকাশিত হয়। এমন কর্মচারীদের যাদের উচ্চ স্তরের সামাজিক মিথস্ক্রিয়া এবং ভাল আন্তঃব্যক্তিক সম্পর্কের প্রয়োজন হয় এমন কাজগুলিতে প্রাথমিকভাবে উচ্চ স্তরের কর্মক্ষমতা অর্জন করতে হবে।

তার গবেষণার উপর ভিত্তি করে, ডি. ম্যাকক্লেল্যান্ড 3 ধরণের ব্যবস্থাপককে চিহ্নিত করেছেন।

স্ব-নিয়ন্ত্রণের উচ্চ স্তরের প্রাতিষ্ঠানিক পরিচালকরা। তারা গোষ্ঠীভুক্তির চেয়ে ক্ষমতার জন্য বেশি প্রয়োজন দ্বারা চিহ্নিত করা হয়।
ম্যানেজার যাদের ক্ষমতার প্রয়োজন স্বত্বের প্রয়োজনের চেয়ে বেশি, তবে সাধারণভাবে এই লোকেরা আরও খোলামেলা এবং সামাজিকভাবে সক্রিয়।
যাদের মালিকানার প্রয়োজন ক্ষমতার প্রয়োজনের চেয়ে প্রাধান্য পায় তারাও উন্মুক্ত এবং সামাজিকভাবে সক্রিয়।

ডি. ম্যাকক্লেল্যান্ডের প্রধান উপসংহার হল যে তিনটি ধরণের পরিচালকের সমন্বয় একটি প্রতিষ্ঠানের জন্য উপকারী হতে পারে।

অনুশীলনে মডেল ব্যবহার করার পদ্ধতি:ক্ষমতার প্রয়োজন আছে এমন ব্যক্তিদের নেতৃত্বের পদের জন্য প্রশিক্ষণ দেওয়া উচিত এবং গড় পদমর্যাদার নীচের পদে নিয়োগ দেওয়া উচিত নয়; জটিল কাজগুলি সেট করুন এবং সাফল্যের প্রয়োজন আছে এমন লোকেদের সমাধান করার জন্য যথেষ্ট কর্তৃত্ব অর্পণ করুন, তাদের কাজের ফলাফলের উপর ভিত্তি করে তাদের নির্দিষ্ট পুরষ্কারের নিশ্চয়তা দিন; অধিভুক্তির জন্য একটি শক্তিশালী প্রয়োজন আছে এমন লোকেদের জন্য এবং তাদের মাধ্যমে অনানুষ্ঠানিক যোগাযোগ তৈরি এবং বজায় রাখা, যেহেতু তারা কোম্পানির প্রতি সর্বাধিক আনুগত্য দেখায়।

মডেলটি নিম্ন-স্তরের চাহিদা পূরণের প্রক্রিয়া দেখায় না, যা অনুশীলন দেখায়, উচ্চতরগুলির চেয়ে কম সক্রিয় নয়।
সক্রিয় চাহিদা সনাক্তকরণের পদ্ধতি সম্পর্কে কোন স্পষ্টতা নেই। ব্যক্তির প্রেরণামূলক গোলকের বৈশিষ্ট্য নির্ধারণের জন্য ম্যাকক্লেল্যান্ড দ্বারা প্রস্তাবিত প্রজেক্টিভ পদ্ধতি ব্যবহার করার পর্যাপ্ততা সম্পর্কে প্রশ্ন ওঠে।
ব্যক্তিগত চাহিদার শ্রেণীবিভাগ বেশ সরলীকৃত।

এফ. হার্জবার্গের দুটি কারণের তত্ত্ব।

এই তত্ত্বটি অনেক লেখক বর্ণনা করেছেন। এটি বিভিন্ন কর্মক্ষেত্রে, বিভিন্ন পেশাদার গ্রুপে এবং বিভিন্ন দেশে নেওয়া সাক্ষাৎকারের তথ্যের ভিত্তিতে এফ. হার্জবার্গ দ্বারা তৈরি করা হয়েছিল। সাক্ষাত্কারকারীদের এমন পরিস্থিতি বর্ণনা করতে বলা হয়েছিল যেখানে তারা সম্পূর্ণ সন্তুষ্টি অনুভব করেছিল বা বিপরীতভাবে, তাদের কাজের প্রতি অসন্তুষ্টি ছিল।

উত্তরগুলো গ্রুপে ভাগ করা হয়েছিল। সংগৃহীত উপাদান অধ্যয়ন করে, এফ. হার্জবার্গ এই সিদ্ধান্তে উপনীত হন যে কাজের সন্তুষ্টি এবং অসন্তুষ্টি বিভিন্ন কারণের কারণে হয়।

কাজের সন্তুষ্টি দ্বারা প্রভাবিত হয়:

● কৃতিত্ব (যোগ্যতা) এবং সাফল্যের স্বীকৃতি;

● যেমন কাজ (কাজ এবং কাজের প্রতি আগ্রহ);

● দায়িত্ব;

● প্রচার;

● পেশাদার বৃদ্ধির সুযোগ।

তিনি এই কারণগুলিকে "প্রেরণাদায়ক" বলেছেন।

কাজের অসন্তোষ দ্বারা প্রভাবিত হয়:

● নিয়ন্ত্রণ পদ্ধতি;

● সাংগঠনিক নীতি এবং প্রশাসন;

● কাজের অবস্থা;

● কর্মক্ষেত্রে আন্তঃব্যক্তিক সম্পর্ক;

● উপার্জন;

● কাজের স্থিতিশীলতা সম্পর্কে অনিশ্চয়তা;

● ব্যক্তিগত জীবনে কাজের প্রভাব।

এই বাহ্যিক কারণগুলিকে "প্রসঙ্গ কারণ" বা "স্বাস্থ্যবিধি" কারণ বলা হয়।

কাজের সন্তুষ্টি সৃষ্টিকারী অনুপ্রেরণাকারীরা কাজের বিষয়বস্তুর সাথে যুক্ত ছিল এবং স্ব-প্রকাশের জন্য ব্যক্তির অভ্যন্তরীণ চাহিদার কারণে হয়েছিল। কাজের অসন্তোষ সৃষ্টিকারী কারণগুলি কাজের অসুবিধা এবং বাহ্যিক অবস্থার সাথে যুক্ত ছিল। এই কারণগুলি সহজেই অপ্রীতিকর সংবেদনগুলির সাথে যুক্ত হতে পারে যা অবশ্যই এড়ানো উচিত।

যদি স্বাস্থ্যবিধির কারণগুলি একটি খারাপ পরিস্থিতি তৈরি করে, তাহলে কর্মীরা অসন্তোষ অনুভব করবে, কিন্তু এমনকি সর্বোত্তমভাবে, এই কারণগুলি কাজের সন্তুষ্টির দিকে নিয়ে যায় না, বরং একটি নিরপেক্ষ মনোভাব তৈরি করে। স্বাস্থ্যবিধির কারণগুলি নিজেদের মধ্যে সন্তুষ্টির কারণ হয় না, তবে তাদের অবনতি কাজের প্রতি অসন্তোষের জন্ম দেয়।

কাজের সন্তুষ্টি শুধুমাত্র অনুপ্রেরণামূলক কারণগুলির দ্বারা সৃষ্ট হয়, যার ইতিবাচক বিকাশ একটি নিরপেক্ষ অবস্থা থেকে একটি "প্লাস" থেকে প্রেরণা এবং সন্তুষ্টি বাড়াতে পারে।

কাজের সাথে অসন্তোষ রোধ করার জন্য, স্বাস্থ্যবিধি কারণের উপস্থিতি যথেষ্ট, যখন শ্রম উৎপাদনশীলতা বৃদ্ধি প্রেরণার সাহায্যে অর্জন করা হয়।

এফ. হার্জবার্গ নিম্নলিখিত সিদ্ধান্তে পৌঁছেছেন:

স্বাস্থ্যবিধি কারণের অভাব কাজের অসন্তোষের দিকে পরিচালিত করে;
অনুপ্রেরণার উপস্থিতি শুধুমাত্র আংশিকভাবে স্বাস্থ্যবিধি কারণের অভাবের জন্য ক্ষতিপূরণ দিতে পারে;
সাধারণ অবস্থার অধীনে, স্বাস্থ্যকর উপাদানগুলির উপস্থিতি প্রাকৃতিক হিসাবে বিবেচিত হয় এবং এর প্রেরণামূলক প্রভাব নেই;
সর্বাধিক ইতিবাচক মানসিক প্রভাব অনুপ্রেরণার সাহায্যে এবং স্বাস্থ্যবিধি কারণের উপস্থিতিতে অর্জন করা হয়।

প্রধান ব্যবহারিক উপসংহার হল যে পরিচালকদের বিভিন্ন প্রণোদনা ব্যবহার করার জন্য একটি পৃথক এবং খুব সতর্ক দৃষ্টিভঙ্গি গ্রহণ করা উচিত এবং যখন নিম্ন স্তরের চাহিদাগুলি সন্তুষ্ট হয়, তখন প্রধান বিষয় হিসাবে স্বাস্থ্যকর বিষয়গুলির উপর নির্ভর না করা উচিত। বিপরীতভাবে, কর্মীদের স্বাস্থ্যবিধি চাহিদা পূরণ না হওয়া পর্যন্ত প্রেরণা ব্যবহার করার জন্য সময় এবং অর্থ অপচয় করা উচিত নয়।

একই সাথে দুটি গ্রুপের ফ্যাক্টরের সংগঠনে উপস্থিতি নিশ্চিত করা প্রয়োজন; কর্মীদের স্বাধীনভাবে পছন্দ নির্ধারণ করার জন্য কারণগুলির একটি তালিকা সংকলন করুন; প্রাপ্ত তথ্য অনুযায়ী তাদের কাজ অনুপ্রাণিত.

কর্মীদের নিয়মিত তাদের কাজের ইতিবাচক এবং নেতিবাচক ফলাফল সম্পর্কে শিখতে হবে;
কর্মীদের জন্য তাদের নিজস্ব আত্মসম্মান এবং সম্মান বৃদ্ধির জন্য শর্ত তৈরি করা প্রয়োজন;
কর্মচারীদের তাদের নিজস্ব কাজের সময়সূচী সেট করার সুযোগ দেওয়া উচিত;
কর্মীদের নির্দিষ্ট আর্থিক দায়িত্ব বহন করতে হবে;
কর্মীদের তাদের উপর অর্পিত এলাকায় কাজের জন্য রিপোর্ট করতে হবে।

তাত্ত্বিক মডেলের অসুবিধা।

ভিত্তি "সন্তুষ্টি কর্মের দিকে পরিচালিত করে" অনুমানমূলক এবং পরীক্ষামূলকভাবে প্রমাণিত হয়নি। সন্তুষ্টি এবং শ্রম উৎপাদনশীলতার মধ্যে পারস্পরিক সম্পর্ক প্রমাণিত হয়নি।
একটি সংস্থায় দুটি গ্রুপের কারণের উপস্থিতি এবং তীব্রতা বিশ্লেষণের জন্য কোনও উদ্দেশ্যমূলক পদ্ধতি প্রস্তাব করা হয়নি।

প্রেরণার প্রক্রিয়া তত্ত্ব।

V. Vroom এর প্রত্যাশার তত্ত্ব।

এটি এই প্রস্তাবের উপর ভিত্তি করে যে সক্রিয় প্রয়োজনের উপস্থিতি একটি নির্দিষ্ট লক্ষ্য অর্জনের জন্য একজন ব্যক্তিকে অনুপ্রাণিত করার একমাত্র এবং প্রয়োজনীয় শর্ত নয়। একজন ব্যক্তি সর্বদা, একটি উপায় বা অন্যভাবে, অনুপ্রাণিত এবং আচরণের বিকল্প ফর্মগুলির মধ্যে একটি পছন্দ করে। একজন ব্যক্তির অবশ্যই আশা করা উচিত যে তিনি যে ধরনের আচরণ বেছে নেন তা সন্তুষ্টি বা সে যা চায় তা অর্জনের দিকে পরিচালিত করবে।

আচরণের এক বা অন্য ফর্মের পছন্দ তিনটি ভেরিয়েবলের উপর নির্ভর করে: ভ্যালেন্সি- ভিতরে, উপকরণ- এবং এবং প্রত্যাশা- সম্পর্কিত.

ভ্যালেন্সআকর্ষণীয়তা, লক্ষ্য মান, পুরস্কারের একটি পরিমাপ, এটি -1 থেকে +1 পর্যন্ত পরিবর্তিত হয়।

ইন্সট্রুমেন্টালিটিলক্ষ্য অর্জনের কর্মচারীর আনুমানিক সম্ভাবনা। এটি -1 থেকেও রেঞ্জ, ক্রিয়া লক্ষ্য অর্জনের দিকে নিয়ে যায় না, +1 পর্যন্ত, কর্মটি লক্ষ্য অর্জনে শেষ হয়।

প্রত্যাশা -এটি হল বিষয়গত সম্ভাবনা যে কর্ম (D) একটি মধ্যবর্তী ফলাফল (P1) অর্জনের দিকে নিয়ে যায়। এটি 0 থেকে 1 পর্যন্ত পরিমাপ করা হয়।

V. Vroom এর প্রত্যাশার মডেল তিনটি সূত্র দ্বারা প্রতিফলিত একটি চিত্র আকারে উপস্থাপন করা যেতে পারে।

ভ্যালেন্স P1 = ইন্সট্রুমেন্টালিটি (P1 – P2) * ভ্যালেন্স P2

এই সূত্রটির অর্থ হল মধ্যবর্তী ফলাফল P1 এর আকর্ষণ সেই সম্ভাবনার সমান যে ফলাফল 1 ফলাফল 2 নিয়ে যাবে, ফলাফল 2 (P2) এর আকর্ষণ দ্বারা গুণিত হবে, অর্থাৎ চূড়ান্ত লক্ষ্যে।

প্রচেষ্টা (U) = প্রত্যাশা (D1 – P1)* উপকরণ (P1 – P2) * ভ্যালেন্স P2

এই সূত্র অনুসারে, কাজের প্রচেষ্টা এই প্রত্যাশার গুণফলের সমান যে ক্রিয়া 1 ফলাফল 1-কে ফলাফল 1-এর আকর্ষণ দ্বারা গুণিত করে।

প্রচেষ্টা (U) = প্রত্যাশা (D1 – P1) * উপকরণ (P1 – P2) * ভ্যালেন্স P2

এই সূত্রটি শেষ থেকে শুরু করে পড়তে হবে। শ্রম প্রচেষ্টা এবং এটি প্রয়োগ করার ইচ্ছা চূড়ান্ত লক্ষ্যের আকর্ষণ এবং এর সম্ভাব্যতা দ্বারা নির্ধারিত হয়, অর্থাৎ বাস্তবায়নের সম্ভাবনার একটি বিষয়গত মূল্যায়ন। আরও নির্দিষ্টভাবে, এর অর্থ হল: কর্মচারী চূড়ান্ত লক্ষ্য অর্জনের জন্য প্রচেষ্টা করে, তাই শুরুতে তিনি এর আকর্ষণীয়তা (ভ্যালেন্স) মূল্যায়ন করেন, তারপর মূল্যায়ন করেন যে তার নিষ্পত্তির উপায়গুলি (P1) তাকে চূড়ান্ত লক্ষ্য অর্জন করতে দেয় (P1-এর উপকরণ) P2 এর জন্য)। এর পরে, কর্মচারী সম্ভাব্যতা মূল্যায়ন করে যে তার ক্রিয়া ফলাফল 1 অর্জন করবে (প্রত্যাশা যে D1 P1 তে নিয়ে যাবে), এবং অবশেষে, তার সম্ভাব্য ক্রিয়াটি তাকে লক্ষ্যে নিয়ে যাওয়ার জন্য কতটা সম্ভাবনা রয়েছে তার একটি সামগ্রিক মূল্যায়ন দেয়। এই মূল্যায়ন সরাসরি তার অনুপ্রেরণার শক্তি নির্ধারণ করে, অর্থাৎ লক্ষ্য অর্জনের জন্য তার শ্রম প্রচেষ্টার জন্য কর্মচারীর ইচ্ছার মাত্রা।

অনুশীলনে মডেল প্রয়োগ করার পদ্ধতি:কর্মীদের চাহিদার সাথে প্রস্তাবিত পারিশ্রমিকের তুলনা করুন এবং তাদের লাইনে আনুন; শ্রমের ফলাফল এবং পারিশ্রমিকের মধ্যে একটি দৃঢ় সম্পর্ক স্থাপন; কর্মীদের কাছ থেকে প্রত্যাশিত ফলাফলের একটি উচ্চ কিন্তু বাস্তবসম্মত স্তর তৈরি করুন।

V. Vroom এর তত্ত্ব গাণিতিক ন্যায্যতা এবং অভিজ্ঞতামূলক গবেষণার উপর ভিত্তি করে। যথেষ্ট জটিলতা থাকা সত্ত্বেও, এটির তাত্ত্বিক (অনুপ্রেরণার প্রক্রিয়ার বোঝার প্রসারিত করে) এবং ব্যবহারিক তাত্পর্য উভয়ই রয়েছে। বিশেষত, এটি বেশ কয়েকটি ব্যবহারিক সুপারিশ সরবরাহ করে যা কর্মীদের সাথে কাজ করার সময় অবশ্যই বিবেচনায় নেওয়া উচিত:

1. একজন কর্মচারী আরও বেশি উত্পাদনশীল হবে যখন সে একটি উচ্চ সম্ভাবনা উপলব্ধি করে যে তার ব্যক্তিগত প্রচেষ্টা উচ্চ সামগ্রিক কাজের কৃতিত্বের দিকে নিয়ে যাবে। যদি মানুষ মনে করে যে প্রচেষ্টা ব্যয় করা এবং প্রাপ্ত ফলাফলের মধ্যে সরাসরি কোন সম্পর্ক নেই, তাহলে, প্রত্যাশা তত্ত্ব অনুসারে, অনুপ্রেরণা দুর্বল হবে (প্রয়াস - ফল)।

যদি একজন ব্যক্তি আত্মবিশ্বাসী হন যে অর্জিত ফলাফলগুলি পুরস্কৃত হবে, কিন্তু একটি যুক্তিসঙ্গত পরিমাণ প্রচেষ্টার সাথে সে এই ফলাফলগুলি অর্জন করতে পারে না, তাহলে এই ক্ষেত্রে অনুপ্রেরণা দুর্বল হবে।
যদি একজন ব্যক্তি অর্জিত ফলাফল এবং কাঙ্ক্ষিত উত্সাহ বা পুরস্কারের মধ্যে একটি স্পষ্ট সংযোগ অনুভব না করেন তবে কাজ করার অনুপ্রেরণা দুর্বল হয়ে পড়বে (ফলাফল - পুরস্কার)।
যদি একজন ব্যক্তির জন্য প্রাপ্ত পুরষ্কারের মূল্য খুব বেশি না হয়, তবে প্রত্যাশা তত্ত্ব ভবিষ্যদ্বাণী করে যে এই ক্ষেত্রে কাজ করার অনুপ্রেরণা দুর্বল হবে (ভ্যালেন্স).

তাত্ত্বিক মডেলের অসুবিধা:

ব্যক্তি এবং সংস্থার স্বতন্ত্র বৈশিষ্ট্যগুলি সম্পূর্ণরূপে বিবেচনায় নেওয়া হয় না।
পদ্ধতিগত এবং ধারণাগত ভিত্তি এবং ব্যবস্থাপনা অনুশীলনে মডেল প্রয়োগের প্রযুক্তিগত দিকগুলি যথেষ্টভাবে বিকশিত হয়নি।
মূল্যায়ন এবং প্রত্যাশার উচ্চ বিষয়গততার কারণে কর্মীদের জন্য একটি পৃথক পদ্ধতির বাস্তবায়নের অসুবিধা।

এস অ্যাডামসের ন্যায়বিচারের তত্ত্ব।

এই তত্ত্বটি অনুমান করে যে লোকেরা ব্যক্তিগতভাবে ব্যয়কৃত প্রচেষ্টার সাথে প্রাপ্ত পুরষ্কারের অনুপাত নির্ধারণ করে এবং তারপরে অনুরূপ কাজ সম্পাদনকারী অন্যান্য ব্যক্তিদের পুরষ্কারের সাথে সম্পর্কিত করে। যদি তুলনাটি ভারসাম্যহীনতা এবং অবিচার দেখায়, অর্থাৎ, একজন ব্যক্তি বিশ্বাস করেন যে তার সহকর্মী একই কাজের জন্য আরও বেশি ক্ষতিপূরণ পেয়েছেন, তবে তিনি মানসিক চাপ অনুভব করেন; যদি তিনি বিশ্বাস করেন যে তিনি তার সহকর্মীর চেয়ে বেশি পেয়েছেন, তাহলে অপরাধবোধের উদ্ভব হয়। ফলস্বরূপ, কর্মচারীকে উদ্বুদ্ধ করা, উত্তেজনা এবং ভারসাম্যহীনতা দূর করা প্রয়োজন। কর্মচারী এবং নিয়োগকর্তার মধ্যে স্বাভাবিক শ্রম সম্পর্ক তখনই প্রতিষ্ঠিত হয় যখন বিতরণমূলক ন্যায়বিচার থাকে:

পুরস্কার = পুরস্কার

কর্মচারী A এর অবদান কর্মচারী B এর অবদান

একটি অপ্রীতিকর মানসিক অবস্থা থেকে পরিত্রাণ পাওয়ার প্রয়াসে, একজন কর্মচারী নিম্নলিখিত হিসাবে কাজ করতে পারেন:

ন্যায়বিচার অর্জনের আশায় আপনার শ্রম অবদান হ্রাস বা বৃদ্ধি করুন, "এত সামান্য বেতনের জন্য আপনি কিছুই করতে পারবেন না";
আপনার আয় পরিবর্তন করুন, উদাহরণস্বরূপ, পাশে অতিরিক্ত অর্থ উপার্জন করে বা আপনার বসের সাথে কথা বলে এটি বৃদ্ধি করুন;
খরচ-আয় অনুপাত পুনরায় মূল্যায়ন করার চেষ্টা করুন;
তুলনামূলক মান হিসাবে নির্বাচিত কর্মচারীকে প্রভাবিত করুন, উদাহরণস্বরূপ, তাকে আরও ভাল বা খারাপ কাজ করার প্রস্তাব দিন;
তুলনা করার জন্য অন্য ব্যক্তিকে বেছে নিন এবং অনুপাত তার অনুকূলে না হলে শান্ত হন;
সংগঠন থেকে পদত্যাগ করুন।

এইভাবে, যে সমস্ত কর্মচারী মনে করেন যে তারা অন্যদের তুলনায় কম বেতন পায় তারা হয় কম নিবিড়ভাবে কাজ শুরু করতে পারে বা উচ্চ পারিশ্রমিক চাইতে পারে। একই কর্মচারী যারা বিশ্বাস করে যে তারা অতিরিক্ত বেতন পেয়েছে তারা একই স্তরে কাজের তীব্রতা বজায় রাখার বা এমনকি এটি বাড়াতে চেষ্টা করবে।

অনুশীলনে মডেল ব্যবহার করার পদ্ধতি:ব্যবস্থাপনা অনুশীলনের জন্য ইক্যুইটি তত্ত্বের প্রধান অন্তর্নিহিততা হল যে যতক্ষণ না তারা মনে করে যে তারা মোটামুটি ক্ষতিপূরণ পাচ্ছে, ততক্ষণ তারা তাদের কাজের তীব্রতা কমাতে থাকে। যাইহোক, ন্যায্যতার উপলব্ধি এবং মূল্যায়ন আপেক্ষিক। লোকেরা একই সংস্থার অন্যান্য কর্মচারীদের সাথে বা একই ধরণের কাজ করা অন্যান্য সংস্থার কর্মচারীদের সাথে নিজেদের তুলনা করে। যেহেতু কর্মচারীদের উৎপাদনশীলতা যারা তাদের ক্ষতিপূরণকে অন্যায্য বলে মনে করে (অন্য কেউ একই ধরনের কাজ করার কারণে বেশি অর্থ প্রদান করা হয়) হ্রাস পাবে, তাদের বলা উচিত এবং ব্যাখ্যা করা দরকার কেন এই পার্থক্য বিদ্যমান। কর্মীদের কাজের ফলাফলের উপর পারিশ্রমিকের নির্ভরতা (এর তীব্রতা, দক্ষতা) ব্যাখ্যা করা এবং প্রচেষ্টা এবং পুরষ্কারের পরিপ্রেক্ষিতে বৃদ্ধির সম্ভাবনা ব্যাখ্যা করা প্রয়োজন। এটি ব্যাখ্যা করা উচিত, উদাহরণস্বরূপ, একজন উচ্চ বেতনের সহকর্মী বেশি বেতন পান কারণ তার আরও অভিজ্ঞতা রয়েছে, যা তাকে আরও উত্পাদন করতে দেয়। যদি পারফরম্যান্সের পার্থক্যের কারণে পারিশ্রমিকের পার্থক্য হয়, তবে কম বেতনপ্রাপ্ত কর্মচারীদের বোঝাতে হবে যে তাদের কর্মক্ষমতা যখন তাদের সহকর্মীদের স্তরে পৌঁছাবে, তারা একই বর্ধিত পারিশ্রমিক পাবে।

কিছু সংস্থা কর্মীদের সমস্যা সমাধানের চেষ্টা করছে যে তাদের কাজের অর্থ প্রদানের পরিমাণ গোপন রেখে অন্যায়ভাবে মূল্যায়ন করা হচ্ছে। এটি কেবল প্রযুক্তিগতভাবে করাই কঠিন নয়, এটি মানুষকে অন্যায়ের সন্দেহ করে যেখানে কেউ নেই। উপরন্তু, যদি কর্মচারীদের উপার্জন গোপন রাখা হয়, সংগঠনটি পদোন্নতির সাথে যুক্ত বেতন বৃদ্ধির ইতিবাচক প্রেরণামূলক প্রভাব হারানোর ঝুঁকি রাখে।

এই তত্ত্ব থেকে উদ্ভূত ব্যবস্থাপকদের জন্য একটি ব্যবহারিক সুপারিশ এবং এর ভিত্তিতে পরিচালিত অভিজ্ঞতামূলক গবেষণাটি অনুপ্রেরণার উপর কাজ এবং সময়-ভিত্তিক পারিশ্রমিকের পিসওয়ার্কের উপর কম পেমেন্ট এবং অতিরিক্ত অর্থপ্রদানের প্রভাবকে উদ্বেগ করে। এই প্রভাব একটি টেবিল আকারে উপস্থাপন করা যেতে পারে (টেবিল 2 দেখুন)।

তাত্ত্বিক মডেলের অসুবিধা।

পারিশ্রমিকের ন্যায্যতা নির্ধারণ করা কর্মচারী এবং ব্যবস্থাপনা উভয় পক্ষের একটি বিষয়ভিত্তিক প্রক্রিয়া।
মডেলটি উপাদান পুরষ্কারের সাহায্যে বিভিন্ন স্তরের চাহিদা পূরণের উপর বেশি নির্ভর করে।

পোর্টার-ললার মডেল।

লাইম্যান পোর্টার এবং এডওয়ার্ড ললার প্রেরণার একটি জটিল প্রক্রিয়া তত্ত্ব তৈরি করেছিলেন যা জৈবভাবে এ. মাসলোর তত্ত্বের ধারণাগুলিকে একত্রিত করে,

এফ. হার্জবার্গ, ডি. ম্যাকক্লেল্যান্ড এবং ভি. ভরুমের প্রত্যাশার তত্ত্ব এবং এস. অ্যাডামসের ন্যায়বিচারের তত্ত্বের ধারণা। পোর্টার-ললার মডেলকে পরিকল্পিতভাবে উপস্থাপন করা যেতে পারে (চিত্র 2 দেখুন)

এই মডেলের যুক্তি নিম্নরূপ:

(1) একজন ব্যক্তি নিজের জন্য একটি কাজের লক্ষ্য অর্জনের জন্য প্রত্যাশিত পুরষ্কারের আকর্ষণীয়তা এবং মূল্য নির্ধারণ করে, (2) লক্ষ্য অর্জন এবং পুরষ্কার পাওয়ার সম্ভাবনা মূল্যায়ন করে। (3) এটি তার শ্রম প্রচেষ্টা, কাজ সম্পূর্ণ করার ইচ্ছা নির্ধারণ করে। (4) লক্ষ্য অর্জন কর্মচারীর ব্যক্তিগত ক্ষমতা দ্বারা প্রভাবিত হয়, সেইসাথে (5) ভূমিকা প্রয়োজনীয়তা, যেমন তাদের কাজের দায়িত্ব সম্পর্কে তাদের উপলব্ধি। (6) লক্ষ্য অর্জন করা, যেমন প্রাপ্ত ফলাফলে অভ্যন্তরীণ পুরষ্কার অন্তর্ভুক্ত: গর্ব, আত্মসম্মান (7a) এবং বাহ্যিক পুরষ্কার (7b)। (8) পারিশ্রমিক ন্যায্য বা অন্যায্য হিসাবে মূল্যায়ন করা হয়। (9) অভ্যন্তরীণ এবং বাহ্যিক পুরষ্কার, সেইসাথে তাদের ন্যায্যতার মূল্যায়ন, কাজের সন্তুষ্টি নির্ধারণ করে, যার ফলস্বরূপ একটি নতুন পুরষ্কারের মূল্যের (ডটেড লাইন দ্বারা নির্দেশিত) মূল্যায়নের উপর বিপরীত প্রভাব রয়েছে৷ উপরন্তু, অর্জিত ফলাফল (6) ভবিষ্যতের পুরষ্কারের সম্ভাবনার পরবর্তী মূল্যায়নকে প্রভাবিত করে (2)।

এই মডেল বিশ্লেষণ করার সময়, কেউ গঠন করতে পারেন বেশ কয়েকটি প্রধান উপসংহার।

প্রত্যাশিত পুরষ্কারের মান অভ্যন্তরীণ উভয় দ্বারা নির্ধারিত হয়, কাজের প্রক্রিয়া থেকেই উদ্ভূত হয় এবং বাহ্যিকভাবে, কাজের সাথে সম্পর্কিত, পুরস্কার।
একটি টাস্কের কার্যকারিতা নির্ভর করে কর্মচারীর কাজটি সম্পন্ন করার জন্য প্রয়োজনীয় ক্রিয়াগুলির মূল্যায়ন এবং সেগুলি সম্পাদন করার ক্ষমতা, যা লক্ষ্যগুলির একটি সুস্পষ্ট প্রণয়নের প্রয়োজনীয়তার উপর জোর দেয় এবং তাকে অর্পিত কাজের জন্য কর্মচারীর উপযুক্ততার প্রাথমিক সংকল্পের উপর জোর দেয়। এটি সর্বোত্তমভাবে সম্পাদন করার জন্য এবং সমাধান প্রক্রিয়া থেকে কর্মচারীকে সন্তুষ্টি প্রদান করার জন্য।
পুরস্কারের ন্যায্যতার অনুভূতি এটি থেকে সন্তুষ্টির মাত্রাকে প্রভাবিত করে।

তাত্ত্বিক মডেলের অসুবিধা:

অনুশীলনে, অনুপ্রেরণার মনস্তাত্ত্বিক ভিত্তি এবং একজন কর্মচারীর জন্য পারিশ্রমিকের সঠিক নির্বাচন বোঝার ক্ষেত্রে অসুবিধা দেখা দেয়।

কাজের অনুপ্রেরণার জন্য প্রচুর পরিমাণে বিভিন্ন পদ্ধতি রয়েছে: কিছু কাজের উদ্দেশ্যগুলির অন্তর্নিহিত চাহিদাগুলির উপর ফোকাস করে, অন্যরা একটি নির্দিষ্ট প্রয়োজন নির্ধারণকারী কারণগুলির উপর এবং অন্যরা উদ্দেশ্যের উদ্ভবের শর্ত এবং পর্যায়গুলি বর্ণনা করে। যাইহোক, এই পদ্ধতির মিল এই সাধারণ ধারণার মধ্যে নিহিত যে একজন ব্যক্তির কাজের আচরণ সর্বদা সংশ্লিষ্ট কিছু অভ্যন্তরীণ শক্তি দ্বারা উদ্দীপিত হয়, প্রথমত, অর্থের সচেতনতা এবং গ্রহণযোগ্যতা (কাজটি কীসের জন্য করা হয়) এবং বিষয়বস্তু (কিসের জন্য) কর্মচারীর দ্বারা তার প্রয়োজনের সাথে সম্পর্কিত গুরুত্বপূর্ণ এবং প্রয়োজনীয় কিছু হিসাবে অভিজ্ঞ) শ্রম। এই পন্থাগুলি একসাথে একটি মনস্তাত্ত্বিক ঘটনা হিসাবে কাজের অনুপ্রেরণা সম্পর্কে আরও সম্পূর্ণ এবং ব্যাপক উপলব্ধি প্রদান করে এবং এটি কাজের অনুপ্রেরণা নির্ণয়ের পদ্ধতি এবং ব্যবস্থাপনা প্রোগ্রামগুলির ব্যবহারিক বিকাশ এবং কর্মচারী এবং পরিচালকদের কার্যকারিতাকে উদ্দীপিত করার জন্য উভয়ই একটি গুরুত্বপূর্ণ তাত্ত্বিক ভিত্তি।

প্রেরণার প্রকারভেদ

অনুপ্রেরণার প্রকারগুলিকে শ্রেণিবদ্ধ করার বিভিন্ন উপায় রয়েছে।

. তিনি তুলে ধরেন বহির্মুখী তীব্র(অভ্যন্তরীণ, ব্যক্তিগত স্বভাবগুলির সাথে যুক্ত: চাহিদা, মনোভাব, আগ্রহ, চালনা, আকাঙ্ক্ষা, যেখানে কর্ম এবং কাজগুলি বিষয়ের "স্বাধীন ইচ্ছার" সঞ্চালিত হয়)।

Dodonov B.I. এর উপর নির্ভর করে অনুপ্রেরণার ধরন সনাক্ত করে কর্মক্ষেত্রে ব্যক্তির অভিযোজন(চিত্র 3 দেখুন):

অনুপ্রাণিত করার উপায়এবং বরাদ্দ সরাসরি পরোক্ষ

আদর্শিক প্রেরণা

জোরপূর্বক প্রেরণা

সহায়ক কারণ:

টাকা
শর্ত;
কাজের জন্য সরঞ্জাম;
নিরাপত্তা
নির্ভরযোগ্যতা

প্রেরণাদায়ক কারণ:

স্বীকারোক্তি;
উচ্চতা;
অর্জন;
দায়িত্ব এবং কর্তৃত্ব।

বাহ্যিক অবস্থা;

নিজস্ব ক্ষমতা;

নিয়ন্ত্রণ পদ্ধতি;

সাংগঠনিক জলবায়ু;

সংস্কৃতি, গোষ্ঠীর নিয়ম;

এই মডেলের যুক্তি নিম্নরূপ:

(1) একজন ব্যক্তি নিজের জন্য আকর্ষণীয়তা, কাজের লক্ষ্য অর্জনের জন্য প্রত্যাশিত পুরষ্কারের মূল্য নির্ধারণ করে,(2) একটি লক্ষ্য অর্জন এবং পুরষ্কার পাওয়ার সম্ভাবনা মূল্যায়ন করে।(3) এটি তার শ্রম প্রচেষ্টা, কাজ সম্পূর্ণ করার ইচ্ছা নির্ধারণ করে।(4) লক্ষ্য অর্জন কর্মচারীর ব্যক্তিগত ক্ষমতার দ্বারা প্রভাবিত হয়, পাশাপাশি(5) ভূমিকা প্রয়োজনীয়তা, যেমন তাদের কাজের দায়িত্ব সম্পর্কে তাদের উপলব্ধি।(6) লক্ষ্য অর্জন, যেমন প্রাপ্ত ফলাফল অভ্যন্তরীণ পুরষ্কার অন্তর্ভুক্ত করে: গর্ব, আত্মসম্মান(7a) এবং বহির্মুখী পুরস্কার(7খ) . (8) পারিশ্রমিক ন্যায্য বা অন্যায্য হিসাবে মূল্যায়ন করা হয়।(9) অভ্যন্তরীণ এবং বাহ্যিক পুরষ্কার, সেইসাথে তাদের ন্যায্যতার মূল্যায়ন, কাজের সন্তুষ্টি নির্ধারণ করে, যার ফলস্বরূপ একটি নতুন পুরস্কারের মূল্যের (ডটেড লাইন দ্বারা নির্দেশিত) মূল্যায়নের উপর বিপরীত প্রভাব রয়েছে। উপরন্তু, ফলাফল অর্জন(6) ভবিষ্যতে পুরষ্কারের সম্ভাবনার পরবর্তী মূল্যায়নকে প্রভাবিত করে(2) .

এই মডেল বিশ্লেষণ করার সময়, কেউ গঠন করতে পারেনবেশ কয়েকটি প্রধান উপসংহার।

1. প্রত্যাশিত পুরষ্কারের মান অভ্যন্তরীণ উভয় দ্বারা নির্ধারিত হয়, কাজের প্রক্রিয়া থেকেই উদ্ভূত হয় এবং বাহ্যিকভাবে, কাজের সাথে সম্পর্কিত, পুরস্কার।

2. একটি টাস্কের কার্যকারিতা নির্ভর করে কর্মচারীর কাজটি সম্পন্ন করার জন্য প্রয়োজনীয় ক্রিয়াগুলির মূল্যায়ন এবং সেগুলি সম্পাদন করার ক্ষমতা, যা লক্ষ্যগুলির একটি সুস্পষ্ট প্রণয়নের প্রয়োজনীয়তার উপর জোর দেয় এবং তাকে অর্পিত কাজের জন্য কর্মচারীর উপযুক্ততার প্রাথমিক সংকল্পের উপর জোর দেয়। এটি সর্বোত্তমভাবে সম্পাদন করার জন্য এবং সমাধান প্রক্রিয়া থেকে কর্মচারীকে সন্তুষ্টি প্রদান করার জন্য।

3. পুরস্কারের ন্যায্যতার অনুভূতি এটি থেকে সন্তুষ্টির মাত্রাকে প্রভাবিত করে।

তাত্ত্বিক মডেলের অসুবিধা:

অনুপ্রেরণা তত্ত্বের উপর সাধারণ উপসংহার: কাজের অনুপ্রেরণার জন্য প্রচুর পরিমাণে বিভিন্ন পদ্ধতি রয়েছে: কিছু কাজের উদ্দেশ্যগুলির অন্তর্নিহিত চাহিদাগুলির উপর ফোকাস করে, অন্যরা একটি নির্দিষ্ট প্রয়োজন নির্ধারণকারী কারণগুলির উপর এবং অন্যরা উদ্দেশ্যের উদ্ভবের শর্ত এবং পর্যায়গুলি বর্ণনা করে। যাইহোক, এই পদ্ধতির মিল এই সাধারণ ধারণার মধ্যে নিহিত যে একজন ব্যক্তির কাজের আচরণ সর্বদা সংশ্লিষ্ট কিছু অভ্যন্তরীণ শক্তি দ্বারা উদ্দীপিত হয়, প্রথমত, অর্থের সচেতনতা এবং গ্রহণযোগ্যতা (কাজটি কীসের জন্য করা হয়) এবং বিষয়বস্তু (কিসের জন্য) কর্মচারীর দ্বারা তার প্রয়োজনের সাথে সম্পর্কিত গুরুত্বপূর্ণ এবং প্রয়োজনীয় কিছু হিসাবে অভিজ্ঞ) শ্রম। এই পন্থাগুলি একসাথে একটি মনস্তাত্ত্বিক ঘটনা হিসাবে কাজের অনুপ্রেরণা সম্পর্কে আরও সম্পূর্ণ এবং ব্যাপক উপলব্ধি প্রদান করে এবং এটি কাজের অনুপ্রেরণা নির্ণয়ের পদ্ধতি এবং ব্যবস্থাপনা প্রোগ্রামগুলির ব্যবহারিক বিকাশ এবং কর্মচারী এবং পরিচালকদের কার্যকারিতাকে উদ্দীপিত করার জন্য উভয়ই একটি গুরুত্বপূর্ণ তাত্ত্বিক ভিত্তি।

প্রেরণার প্রকারভেদ

অনুপ্রেরণার প্রকারগুলিকে শ্রেণিবদ্ধ করার বিভিন্ন উপায় রয়েছে।

সুতরাং, ইলিন ই.পি. শ্রেণীবিভাগের জন্য একটি পরামিতি হিসাবে প্রস্তাব অনুপ্রেরণা প্রক্রিয়ার শর্তাবলীএটা হাইলাইট বহির্মুখী(বাহ্যিক অবস্থা এবং পরিস্থিতির কারণে) এবং তীব্র(অভ্যন্তরীণ, ব্যক্তিগত স্বভাবগুলির সাথে যুক্ত: চাহিদা, মনোভাব, আগ্রহ, চালনা, আকাঙ্ক্ষা, যেখানে কর্ম এবং কাজগুলি বিষয়ের "স্বাধীন ইচ্ছার" সঞ্চালিত হয়)।

রুচকা A.A., এবং Sakada N.A. অনুপ্রেরণার উপর নির্ভর করে শ্রেণীবদ্ধ করার প্রস্তাব করুন অনুপ্রাণিত করার উপায়এবং বরাদ্দ সরাসরি(মানুষের উপর সরাসরি প্রভাব জড়িত) এবং পরোক্ষঅনুপ্রেরণা (বাহ্যিক কারণের প্রভাবের উপর ভিত্তি করে)।

প্রত্যক্ষ অনুপ্রেরণা অন্তর্ভুক্ত: আদর্শিক এবং বাধ্যতামূলক।

আদর্শিক প্রেরণাকর্মচারীর ব্যক্তিত্বের উপর একটি প্রত্যক্ষ প্রভাবের প্রতিনিধিত্ব করে যাতে তার মূল্য ব্যবস্থা পরিবর্তন করা যায় এবং এর ফলে কাজের উদ্দেশ্যগুলির একটি পছন্দসই ব্যবস্থা তৈরি করা হয়। এই প্রভাব প্ররোচনা, পরামর্শ, সংক্রমণ, আন্দোলন, উদাহরণ প্রদর্শন, এবং এই ধরনের পদ্ধতি এবং উপায় ব্যবহার করে সম্পন্ন করা হয়। পরিচালনার প্রভাবের এই পদ্ধতি সফল হলে, ব্যবস্থাপনা লক্ষ্যগুলি পরিচালনার বস্তুর দ্বারা অভ্যন্তরীণ হয়ে যায় এবং তার নিজস্ব লক্ষ্যে পরিণত হয়। এইভাবে, কর্মীদের ব্যক্তিগত আগ্রহ তাদের নিজস্ব কাজের কার্যকর ফলাফলে, তাদের দল এবং এন্টারপ্রাইজের সফল উত্পাদন কার্যক্রমে, গঠিত হয় এবং তারপরে ব্যবসায় প্রকাশিত হয়।

জোরপূর্বক প্রেরণা- এটি ব্যবস্থাপনার বিষয়ের প্রয়োজনীয়তাগুলি মেনে চলতে ব্যর্থতার ক্ষেত্রে কর্মীদের নির্দিষ্ট চাহিদা পূরণে অবনতির হুমকির উপর ভিত্তি করে একটি পদ্ধতি। বাস্তবে, এটি আদেশ, প্রবিধান, নির্দেশাবলী, নির্দেশাবলী, প্রয়োজনীয়তা এবং নেতিবাচক নিষেধাজ্ঞার সাহায্যে প্রয়োগ করা হয়।

অপারেশনাল ম্যানেজমেন্টের ক্ষেত্রে, জোরপূর্বক অনুপ্রেরণার অনেকগুলি সুবিধা রয়েছে। প্রথমত, এটি শ্রমিকদের বিষয়গত জগতে অনুপ্রবেশের গভীরতার প্রয়োজন নেই। এটি উপলব্ধি করার জন্য, সমস্ত মানুষের জন্য প্রয়োজনীয় মৌলিক, প্রাথমিক চাহিদাগুলি ব্যবহার করাই যথেষ্ট। দ্বিতীয়ত, এটি যতটা সম্ভব কার্যকর। তৃতীয়ত, কর্মীদের প্রভাবিত করার এই পদ্ধতির জন্য বাস্তব জীবনের কোনো সুবিধা ব্যয় করার প্রয়োজন নেই।

যাইহোক, কাজের উদ্দেশ্য গঠনের এই ব্যবস্থাপক পদ্ধতিতে অন্তর্নিহিত একটি মনস্তাত্ত্বিক এবং সামাজিক প্রকৃতির বেশ কয়েকটি ত্রুটি রয়েছে। শক্তিশালী অনুপ্রেরণা কর্মীদের মধ্যে পরিচালনার বিষয় থেকে হুমকি দূর করার ইচ্ছা ছাড়াও প্রগতিশীল ভয়, কাজের অর্জিত অবস্থান হারানোর ভয় সৃষ্টি করতে পারে। এটি গঠনমূলক কার্যকলাপ এবং দ্বন্দ্ব, স্নায়বিকতা, শ্রম শৃঙ্খলা লঙ্ঘন এবং কর্মীদের টার্নওভার উভয়ই হতে পারে।

সাধারণভাবে, প্রভাবের এই পদ্ধতিটি পরিচালনার বিষয়ে কর্মীদের কঠোর অধস্তনতার উপর দৃষ্টি নিবদ্ধ করা হয়, এর লক্ষ্য এবং প্রয়োজনীয়তা, যা কিছু নেতিবাচক পরিণতিতে পরিপূর্ণ: জোরপূর্বক প্রেরণা কর্মীদের আত্ম-উপলব্ধির সুযোগ সীমিত করতে পারে, তাদের সৃজনশীলতাকে সংযত করতে পারে। , এবং অধীনস্থদের উদ্ভাবনী কার্যকলাপের বিকাশে অবদান রাখবেন না। এই সমস্ত ইঙ্গিত দেয় যে বাধ্যতামূলক অনুপ্রেরণা নিজেই পছন্দসই কাজের উদ্দেশ্য তৈরি করার সর্বোত্তম ব্যবস্থাপক উপায় নয়।

উদ্দীপনা হল সুবিধার সাহায্যে বাহ্যিক পরিস্থিতিতে প্রভাব - উদ্দীপনা যা একজন ব্যক্তিকে একটি নির্দিষ্ট উপায়ে আচরণ করতে উত্সাহিত করে। প্রত্যক্ষ অনুপ্রেরণার পদ্ধতি এবং উপায়ের সাথে তুলনা করে উদ্দীপনার একটি স্বতন্ত্র বৈশিষ্ট্য হল যে এটির সাহায্যে একজন ব্যক্তির আচরণকে প্রভাবিত করে নিয়ন্ত্রিত হয় ব্যক্তি নিজে নয়, তার জীবনের অবস্থা, ব্যক্তির বাইরের পরিস্থিতি যা তার আগ্রহের জন্ম দেয়। এবং প্রয়োজন। এটি ব্যক্তিগত পছন্দের একটি পরিস্থিতি তৈরি করে, যা কর্মীরা তাদের নিজস্ব পছন্দ অনুযায়ী প্রয়োগ করে। ম্যানেজমেন্টের উদ্দেশ্যের জন্য পছন্দসই এই পদ্ধতিকে প্রভাবিত করার জন্য, ব্যবস্থাপনার বিষয়বস্তু ব্যবস্থাপনার বস্তুর সাথে সম্পর্কিত বাহ্যিক পরিস্থিতি পরিবর্তন করার চেষ্টা করে। এই উদ্দেশ্যে, প্রণোদনাগুলি ব্যবহার করা হয় যেমন উপাদান এবং আর্থিক (বেতন, বোনাস, অতিরিক্ত অর্থ প্রদান, ভাতা), উপাদান এবং অ-আর্থিক প্রণোদনা (উৎপাদন এবং প্রযুক্তিগত, সাংগঠনিক, স্যানিটারি এবং স্বাস্থ্যকর, অস্থায়ী, গৃহস্থালী এবং তাই), অ- উপাদান (প্রশংসা, সম্মানসূচক শিরোনাম, সরকারী পুরস্কার এবং তাই)।

কর্মী প্রণোদনা পদ্ধতি

শ্রম প্রণোদনা একটি বরং জটিল প্রক্রিয়া। এর সংস্থার জন্য কিছু প্রয়োজনীয়তা রয়েছে: জটিলতা, পার্থক্য, নমনীয়তা এবং দক্ষতা।

জটিলতা বোঝায় অস্পষ্ট এবং বস্তুগত, সম্মিলিত এবং স্বতন্ত্র প্রণোদনার প্রয়োগের একতা, যার অর্থ কর্মীদের পরিচালনার পদ্ধতির পদ্ধতি, এন্টারপ্রাইজের অভিজ্ঞতা এবং ঐতিহ্যের উপর নির্ভর করে। জটিলতা এছাড়াও disincentives উপস্থিতি বোঝায়.

পার্থক্য মানে বিভিন্ন স্তর এবং কর্মীদের গোষ্ঠীকে উদ্দীপিত করার জন্য একটি পৃথক পদ্ধতি। ধনী এবং নিম্ন-আয়ের কর্মীদের জন্য দৃষ্টিভঙ্গি অবশ্যই উল্লেখযোগ্যভাবে আলাদা। নিয়মিত এবং তরুণ কর্মীদের দৃষ্টিভঙ্গি ভিন্ন হওয়া উচিত।

নমনীয়তা এবং দক্ষতা সমাজ এবং দলে ঘটতে থাকা পরিবর্তনের উপর নির্ভর করে প্রণোদনাগুলির সংশোধনে উদ্ভাসিত হয়।

সুতরাং, একটি উপযুক্ত প্রেরণা প্রক্রিয়া তৈরি করা সহজ নয়। প্রত্যক্ষ এবং পরোক্ষ ধরনের ব্যবস্থাপনা ব্যবহার করার অভ্যাস দেখায় যে পরোক্ষ ব্যবস্থাপনা প্রভাব সর্বাধিক প্রভাব দেয়, তবে, স্বল্পমেয়াদী কাজ এবং জরুরী ব্যবস্থাপনার জন্য, কর্তৃত্বমূলক প্রেরণা আরও কার্যকর, এবং দীর্ঘ সময়ের ব্যবধানে প্রত্যক্ষ প্রেরণা সর্বোত্তম। ফলস্বরূপ, প্রণোদনার ব্যবহার কেবল যুক্তিযুক্ত নয়, তবে এটিকে অবশ্যই প্রামাণিক এবং প্রত্যক্ষ কাজের অনুপ্রেরণার পদ্ধতি এবং উপায়গুলির ব্যবহারের সাথে মিলিত হতে হবে। শুধুমাত্র একসাথে, কর্মীদের কাজের আচরণকে প্রভাবিত করার এই পদ্ধতিগুলি শ্রম প্রেরণার একটি কার্যকর ব্যবস্থা গঠন করে।

উদ্দীপনা হল, প্রথমত, কাজের পরিস্থিতির একটি উপাদানের পরিবর্তন যা কাজের জগতে একজন ব্যক্তির আচরণকে প্রভাবিত করে। আধুনিক সময়ে, পরিচালনার অনুশীলন এবং তত্ত্বে, একজন ব্যক্তির কাজের অনুপ্রেরণাকে প্রভাবিত করার এই পদ্ধতিটিকে সবচেয়ে গ্রহণযোগ্য এবং প্রতিশ্রুতিবদ্ধ বলে মনে করা হয়, যেহেতু তৈরি কাজের পরিস্থিতি পরোক্ষভাবে কর্মচারীকে তার শ্রম এবং সৃজনশীল সম্ভাবনা উপলব্ধি করতে এবং নিজেকে প্রকাশ করতে উদ্দীপিত করে। একই সময়ে ব্যক্তি এবং একজন কর্মচারী।

উদ্দীপনা বস্তুগত বা অধরা হতে পারে। সবচেয়ে সাধারণ ব্যবস্থাপনা ভুল হল বস্তুগত উদ্দীপনা এবং উদ্দেশ্যের নিরঙ্কুশকরণ। যদিও এই প্রণোদনাগুলি অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ, তারা এখনও কর্মচারীর চাহিদাগুলি সম্পূর্ণরূপে পূরণ করে না, উদাহরণস্বরূপ, সর্বোচ্চ স্তরের অনুপ্রেরণার প্রয়োজন (সম্মান, স্ব-বাস্তবকরণের প্রয়োজন)।

বর্তমানে, কর্মীদের উদ্দীপিত করার দুটি প্রধান পদ্ধতি রয়েছে - ব্যাপক পদ্ধতিগত এবং অভিযোজন-সাংগঠনিক।

তাদের মধ্যে প্রথমটিতে কাজের প্রেরণামূলক সম্ভাবনাকে অপ্টিমাইজ করার লক্ষ্যে পদ্ধতির চারটি প্রধান গ্রুপের একটি জটিল অন্তর্ভুক্ত রয়েছে। তারা যে উত্পাদন প্রভাব সৃষ্টি করে তার শক্তির উপর ভিত্তি করে, সেগুলিকে নিম্নলিখিত ক্রমানুসারে সাজানো হয়েছে: অর্থনৈতিক পদ্ধতি, লক্ষ্য পদ্ধতি, কাজের নকশা এবং পুনরায় নকশা করার পদ্ধতি ("শ্রমের সমৃদ্ধকরণ"), অংশগ্রহণের পদ্ধতি (কর্মচারীদের সম্পৃক্ততা - অংশগ্রহণমূলক পদ্ধতি) .

অর্থনৈতিক পদ্ধতিগুলি সম্পাদিত কাজের জন্য উপাদান পুরষ্কারের উপর ভিত্তি করে, যার সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ অংশ হল মজুরি। বেতন কাঠামোর মধ্যে রয়েছে বেস রেট, বোনাস পেমেন্ট এবং সামাজিক কর্মসূচি।

মূল হার - উপার্জনের একটি ধ্রুবক অংশ - কোম্পানিতে প্রয়োজনীয় যোগ্যতা এবং প্রশিক্ষণ সহ কর্মীদের আকৃষ্ট করার জন্য যথেষ্ট হতে হবে। সামাজিক সুবিধা এবং অর্থপ্রদান কর্মীদের মোট আয়ের ক্ষেত্রে একটি বড় ভূমিকা পালন করে। বর্তমানে, কর্মীদের প্রদত্ত সুবিধার পরিসীমা বেশ বিস্তৃত: বেতনের ছুটি, ছুটি, বিশ্রামের বিরতি, এন্টারপ্রাইজে চিকিৎসা বীমা, অতিরিক্ত পেনশন বীমা, দুর্ঘটনা বীমা, উন্নত শিক্ষায় সহায়তা, পেশাদার প্রশিক্ষণ এবং পুনঃপ্রশিক্ষণ, বিনোদন ব্যবহারের জন্য কর্মচারীদের ব্যবস্থা। এবং বিনোদন সুবিধা এবং তাই।

শ্রম প্রণোদনা কর্মসূচিতে অন্তর্ভুক্ত লক্ষ্যগুলির উপর ভিত্তি করে কোম্পানি অতিরিক্ত অর্থ প্রদান (বোনাস, পুরস্কার, পুরস্কার, ইত্যাদি) করতে পারে। উদ্ভাবন-ভিত্তিক সংস্থাগুলি, উদাহরণস্বরূপ, সৃজনশীলতার উদ্দীপনা সংগঠিত করার জন্য খুব মনোযোগ দেয়। এইভাবে, IBM উদ্ভাবন প্রস্তাবগুলিকে উত্সাহিত করে যা প্রয়োগ খুঁজে পায়। প্রস্তাবটি গৃহীত হলে, এর লেখক এটি বাস্তবায়নের পর দুই বছরের জন্য মোট সঞ্চয়ের 25% পাবেন।

মার্কিন যুক্তরাষ্ট্র, জাপান, ইতালি এবং জার্মানির সংস্থাগুলিতে একটি সম্পূর্ণ প্রণোদনা ব্যবস্থা তৈরি করা হয়েছে। এর মধ্যে রয়েছে বিনামূল্যে খাবার, শহরের বাইরে ভ্রমণের আমন্ত্রণ, ব্যয়বহুল রেস্তোরাঁয় বিনামূল্যে মধ্যাহ্নভোজ, কাজের জায়গার আকর্ষণ বৃদ্ধি (উজ্জ্বল রঙিন স্ট্যান্ড, ফোয়ারা, আলো, ফুল, পাখি এবং ছোট প্রাণী)।

বস্তুগত প্রণোদনার সবচেয়ে সাধারণ রূপ হল একটি মুনাফা ভাগাভাগি ব্যবস্থা, যার সারমর্ম হল একটি বোনাস তহবিল গঠিত হয় লাভের একটি পূর্বনির্ধারিত ভাগ থেকে, যেখান থেকে কর্মচারীরা নিয়মিত অর্থ প্রদান করে।

কর্মচারী মুনাফা ভাগাভাগি ব্যবস্থার মধ্যে রয়েছে স্ক্যানলন সিস্টেম, যা শ্রম উৎপাদনশীলতা - জনপ্রতি আউটপুট-এর ফলে মজুরি খরচে কর্মচারী এবং কোম্পানির মধ্যে বণ্টনের উপর ভিত্তি করে।

মজুরি প্রতি ডলারে শর্তসাপেক্ষ বিশুদ্ধ পণ্যের পরিমাণ বাড়ানোর জন্য শ্রমিকদের বোনাসের উপর ভিত্তি করে রুকার সিস্টেমটি কম জনপ্রিয় নয়।

একটি বহুল ব্যবহৃত পারিশ্রমিক ব্যবস্থা হল Iproshear সিস্টেম, যা একটি নির্দিষ্ট পরিমাণ পণ্য উৎপাদনে ব্যয় করা কাজের সময় (মানুষ-ঘন্টায়) বাঁচানোর জন্য কর্মীদের অতিরিক্ত অর্থ প্রদান করে।

একটি সমন্বিত পদ্ধতিগত পদ্ধতির কাঠামোর মধ্যে, একটি লক্ষ্য উদ্দীপনা পদ্ধতিও ব্যবহার করা হয়, যা দুটি গুরুত্বপূর্ণ মনস্তাত্ত্বিক নীতির উপর ভিত্তি করে। প্রথমত, লক্ষ্যগুলিকে একটি স্পষ্ট এবং সুনির্দিষ্ট রূপ দেওয়ায় অনুপ্রেরণা বৃদ্ধি পায়। দ্বিতীয়ত, সহজে অর্জনযোগ্য লক্ষ্যগুলির চেয়ে আরও কঠিন লক্ষ্যগুলির সাধারণত বেশি প্রেরণাদায়ক শক্তি থাকে, যেহেতু একটি কঠিন লক্ষ্য একজন ব্যক্তি তার ক্ষমতার প্রতি চ্যালেঞ্জ হিসাবে বিবেচিত হয় এবং এটি অর্জন করা সম্ভব বলে দৃঢ় প্রত্যয় তার ক্ষমতার প্রতি তার আত্মসম্মান বৃদ্ধি করে এবং তার নিজের গুরুত্ব। এর উপর ভিত্তি করে, লক্ষ্যগুলি স্পষ্টভাবে প্রণয়ন করতে হবে, গতিশীল করতে হবে, কিন্তু বাস্তবসম্মতভাবে অর্জনযোগ্য।

কাজের ডিজাইন এবং পুনরায় ডিজাইন করার পদ্ধতি ("শ্রম সমৃদ্ধকরণ") হল কাজের সংগঠন পরিবর্তন এবং উন্নত করে প্রেরণা বৃদ্ধি করা।

পুনর্গঠন কাজের জন্য তিনটি সম্ভাব্য বিকল্প রয়েছে:

ঘূর্ণন - অত্যধিক পুনরাবৃত্তি, উচ্চ-নির্ভুলতা এবং বিশদ কাজ থেকে ক্লান্তি দূর করার জন্য কর্মচারীদের মধ্যে নিয়মিত বিরতিতে বেশ কয়েকটি কাজ বিনিময় করা হয়;
সম্প্রসারণ - একঘেয়ে কাজ কমানোর জন্য কর্মচারীকে একই পেশাদার স্তরের আরও বিভিন্ন আন্তঃসম্পর্কিত কাজ দেওয়া হয়;
কর্মসংস্থান সমৃদ্ধকরণ - বৃহত্তর যোগ্যতা, সিদ্ধান্ত গ্রহণের জন্য বৃহত্তর দায়িত্ব এবং ব্যক্তিগত উদ্যোগ নেওয়ার ক্ষেত্রে অধিক স্বাধীনতা প্রয়োজন এমন কাজগুলিকে কভার করার জন্য উল্লম্বভাবে এর পরিধি প্রসারিত করে।

কর্মীদের জড়িত করার পদ্ধতিটি তাদের কাজ সংগঠিত করার এবং এটি পরিচালনা করার প্রক্রিয়ায় পারফর্মারদের যতটা সম্ভব সম্পূর্ণভাবে জড়িত করার ধারণার উপর ভিত্তি করে। ফলস্বরূপ, কর্মীদের কার্যকলাপ (সৃজনশীল সহ) এবং উদ্যোগ মুক্ত হয়, প্রেরণা এবং দায়িত্ব বৃদ্ধি পায়। পদ্ধতিগতভাবে, এই পদ্ধতির জন্য কর্মচারীকে সমস্যা সমাধানে একটি কণ্ঠস্বর প্রদান, সিদ্ধান্ত নেওয়ার ক্ষমতা সম্পর্কিত অধিকারের কার্যকর প্রতিনিধিত্ব এবং সমস্যা সমাধানের জন্য উপযুক্ত পদক্ষেপ নির্ধারণ করা প্রয়োজন। উদাহরণ হিসাবে, আমরা আমেরিকান কোম্পানি ডিজিটাল ইকুইপমেন্টের অভিজ্ঞতা উল্লেখ করতে পারি, যেখানে সাধারণ অ্যাকাউন্টিং এবং রিপোর্টিং বিভাগে স্ব-সরকারের গ্রুপগুলি গঠন করা হয়েছে যা কাজের পরিকল্পনা, নতুন কর্মচারী নিয়োগ, মিটিং করা এবং অন্যদের সাথে সমন্বয় করার সমস্যাগুলি সমাধান করে। বিভাগ এই পদ্ধতি ব্যবহার করার সময়, কর্মীদের পেশাদার পরিপক্কতা, তাদের ক্ষমতা এবং কাজের প্রস্তুতি বৃদ্ধি পায়। এটি কাজের প্রেরণা বৃদ্ধি এবং প্রতিষ্ঠানের কর্মক্ষমতা উন্নত করার উপর সরাসরি প্রভাব ফেলে।

একটি প্রতিষ্ঠানের কর্মীদের উদ্দীপিত করার দ্বিতীয় পদ্ধতিটিকে অভিযোজন-সাংগঠনিক বলা হয়। যাইহোক, এটি কেবলমাত্র উপরে আলোচনা করা থেকে শর্তসাপেক্ষে আলাদা করা যেতে পারে, কারণ এটি মূলত অনুপ্রেরণা তৈরির একই পদ্ধতি এবং নীতিগুলি ব্যবহার করে। অভিযোজন-সাংগঠনিক পদ্ধতির নির্দিষ্টতা হল যে অনুপ্রেরণামূলক প্রভাবের সিস্টেমটি, যেমনটি ছিল, তার ক্রিয়াকলাপের প্রধান পর্যায়গুলিতে বিতরণ করা হয় - নিয়োগ এবং সংশ্লিষ্ট পেশাদার অভিযোজন থেকে একটি পেশাদার ক্যারিয়ারের চূড়ান্ত পর্যায়ে।

মহান অনুপ্রেরণামূলক তাত্পর্যের একটি ফ্যাক্টর, যার একটি দীর্ঘমেয়াদী প্রভাব রয়েছে, নিয়োগের সময় কর্মচারীর প্রতিষ্ঠানের প্রথম ছাপ, তাই সেই অনুযায়ী সংস্থায় কর্মচারীর থাকার প্রথম দিন এবং এমনকি ঘন্টাগুলিকে সংগঠিত করা প্রয়োজন, প্রাথমিক অভিযোজনের পর্যায় নিশ্চিত করতে। এর মধ্যে রয়েছে একটি মৃদু কাজের ব্যবস্থা, নরম মূল্যায়নের মানদণ্ড, অভিভাবকত্ব এবং পরামর্শ প্রদান।

অনুপ্রেরণামূলক ফাংশন অপ্টিমাইজ করার পরবর্তী দিকটি একটি পেশাদার কর্মজীবনের পরিপক্ক পর্যায়ের সাথে সম্পর্কযুক্ত, উচ্চ স্তরের পেশাদার দক্ষতা অর্জনের সাথে। এখানে, অনুপ্রেরণা নিশ্চিত করার জন্য ইতিমধ্যে আলোচিত অংশগ্রহণমূলক পদ্ধতির (কর্মচারীদের জড়িত করার পদ্ধতি) সম্পূর্ণ সিস্টেমটি সামনে আসা উচিত। এই সময়ের মধ্যে এই পদ্ধতির দ্বারা প্রদত্ত অনুপ্রেরণার আরেকটি উপায় হল "কাজের সময়ের স্থিতিস্থাপকতা" নিশ্চিত করা - কর্মচারীকে তার নিজের কাজের সময় পরিকল্পনা করার আংশিক অধিকার দেওয়া, তার ব্যক্তিগত বৈশিষ্ট্য এবং জীবনের পরিস্থিতির উপর নির্ভর করে এটি পরিচালনা করা।

সাংগঠনিক-অভিযোজন পদ্ধতিতে, কাজের ফলাফল সম্পর্কে অবহিত করার পদ্ধতিতে একটি বড় ভূমিকা দেওয়া হয়, অর্থাৎ প্রতিক্রিয়া। এটি প্রমাণিত হয়েছে যে কাজের মান সম্পর্কে তথ্যের প্রয়োজনীয়তা এটি বাস্তবায়নের জন্য একটি স্বাধীন উদ্দীপক। তথ্য "অ-নির্দেশমূলক পরামর্শ" অনুশীলনের সাথে যুক্ত (দয়া করে একজন অধস্তন ব্যক্তির কথা শোনা যিনি নিজেকে হতাশা বা প্রবল মানসিক চাপের মধ্যে খুঁজে পান), ব্যবস্থাপনার "মাথার উপরে" সাক্ষাত্কার (ম্যানেজারের সাথে কর্মচারীদের পর্যায়ক্রমিক কথোপকথন) তাদের ম্যানেজার), ওপেন ডোর প্রোগ্রাম (একজন কর্মচারীর কাছ থেকে যেকোনো পদের ব্যবস্থাপকের কাছে ব্যক্তিগত আবেদন) ইত্যাদি।

সুতরাং, শ্রম উদ্দীপনা এমন একটি ব্যবস্থা যা পরোক্ষভাবে কর্মচারীর ব্যক্তিত্বকে প্রভাবিত করে, তার কাজের অনুপ্রেরণার পরিবর্তন এবং গঠনকে, তার ব্যক্তিগত এবং ব্যবসায়িক সম্ভাবনাকে সম্পূর্ণরূপে উপলব্ধি করে, বিবেক, পেশাগতভাবে এবং একটি সংগঠিত পদ্ধতিতে কাজ করার ইচ্ছা জাগ্রত করার জন্য।

বর্তমানে, প্রচুর সংখ্যক পদ্ধতি এবং প্রণোদনার ফর্ম রয়েছে, তবে, এটি মনে রাখা উচিত যে কর্মীদের অনুপ্রাণিত করার প্রক্রিয়াগুলির বিকাশ "একটি টেমপ্লেট অনুসারে" করা উচিত নয়। সংস্থার বৈশিষ্ট্যগুলি (এর ইতিহাস, ঐতিহ্য, নির্দিষ্ট ক্রিয়াকলাপ ইত্যাদি) পাশাপাশি এতে কর্মরত কর্মীদের স্বতন্ত্র উদ্দেশ্যগুলিকে সর্বদা বিবেচনায় নেওয়া প্রয়োজন।

সুতরাং, কাজের অনুপ্রেরণাকে একজন অভিনয়শিল্পীকে বিভিন্ন উপায়ে এবং উপায়ে প্রভাবিত করার একটি প্রক্রিয়া হিসাবে বিবেচনা করা যেতে পারে, যার লক্ষ্য তাকে কাজ করতে উত্সাহিত করা এবং এই প্রভাবের ফলস্বরূপ, কাজের উদ্দেশ্যগুলির ফলাফলের সেটকে প্রতিফলিত করে।

কর্মীদের অনুপ্রেরণাকে প্রভাবিত করার কারণগুলি

কর্মীদের অনুপ্রেরণাকে প্রভাবিত করার কারণগুলির বিষয়ে বিভিন্ন দৃষ্টিভঙ্গি রয়েছে।

Utkin E.A., Kochetkova A.I. সমর্থনকারী এবং অনুপ্রাণিত কারণ চিহ্নিত করুন।

সহায়ক কারণ:

টাকা
শর্ত;
কাজের জন্য সরঞ্জাম;
নিরাপত্তা
নির্ভরযোগ্যতা

প্রেরণাদায়ক কারণ:

স্বীকারোক্তি;
উচ্চতা;
অর্জন;
দায়িত্ব এবং কর্তৃত্ব।

কারণের উভয় গ্রুপ অনুপস্থিত থাকলে, কাজটি অসহনীয় হয়ে ওঠে।

শুধুমাত্র সহায়ক কারণ উপস্থিত থাকলে, চাকরির অসন্তুষ্টি ন্যূনতম।

শুধুমাত্র অনুপ্রেরণামূলক কারণ উপস্থিত থাকলে, কর্মচারী কাজটি পছন্দ করে, কিন্তু এটি বহন করতে পারে না।

যদি উভয় গ্রুপের ফ্যাক্টর উপস্থিত থাকে তবে কাজটি সর্বাধিক সন্তুষ্টি নিয়ে আসে।

অনুপ্রেরণাকে প্রভাবিত করার কারণগুলি সনাক্ত করার এই পদ্ধতিটি এফ. হার্জবার্গের দুটি কারণের তত্ত্বের বেশ কাছাকাছি।

উপরন্তু, Utkin E.A., Kochetkova A.I. হতাশাজনক কারণগুলি হাইলাইট করুন: চিৎকার এবং ব্যবস্থাপনার অভদ্রতা, বিশৃঙ্খলা, দায়িত্ব এবং কর্তৃত্ব বোঝার অভাব। লেখকরা উল্লেখ করেছেন যে কর্মীদের প্রতি যে কোনো পদক্ষেপ একটি অনুপ্রেরণাদায়ক এবং হ্রাসকারী উভয় কারণ হতে পারে। নির্দিষ্ট লোকেদের সাথে এই ক্রিয়াটি মূল্যায়ন করা গুরুত্বপূর্ণ। নেতার ব্যক্তিত্ব বা অধস্তনদের প্রকৃতপক্ষে কী অনুপ্রাণিত করে সে সম্পর্কে তার বোঝার অভাবের কারণে অনেকগুলি হতাশাজনক কারণ।

ইলিন ই.পি. একটি নির্দিষ্ট অনুপ্রেরণামূলক প্রক্রিয়ার সাথে জড়িত মনস্তাত্ত্বিক কারণগুলি (অন্য কথায়, শিক্ষা) চিহ্নিত করে এবং তাদের অনুপ্রেরণাকারী (প্রেরণামূলক নির্ধারক) বলে। তিনি বলেছেন যে তারা কর্ম ও কর্মের ভিত্তি ব্যাখ্যা করতে গিয়ে সিদ্ধান্ত গ্রহণের যুক্তিতে পরিণত হয়। E.P. Iliin দ্বারা হাইলাইট করা নীচে তালিকাভুক্ত। প্রেরণা গোষ্ঠী:

নৈতিক নিয়ন্ত্রণ (নৈতিক নীতির উপস্থিতি);

পছন্দ (আগ্রহ, প্রবণতা);

বাহ্যিক অবস্থা;

নিজস্ব ক্ষমতা;

এই মুহূর্তে নিজস্ব রাষ্ট্র;

লক্ষ্য অর্জনের শর্ত (প্রচেষ্টা এবং সময় ব্যয়);

আপনার কর্ম বা কাজের ফলাফল.

অনুপ্রেরণার প্রক্রিয়ায়, অনেক অনুপ্রেরণাকারী শুধুমাত্র "জানা", "বুঝে" থেকে যায় এবং যারা একজন ব্যক্তির জন্য সর্বাধিক তাৎপর্য অর্জন করে এবং প্রেরণা গঠনের দিকে পরিচালিত করে তারা "সত্যিই কার্যকর" হয়ে ওঠে।

ম্যাকেঞ্জি R. A. নিম্নলিখিত কারণগুলি চিহ্নিত করে:

নিয়ন্ত্রণ পদ্ধতি;

সাংগঠনিক জলবায়ু;

সংস্কৃতি, গোষ্ঠীর নিয়ম;

ব্যক্তির সাথে সম্পর্কিত বিষয়গুলি: কর্মচারীর স্ব-চিত্র, ব্যক্তিত্ব, ক্ষমতা এবং দক্ষতা, মূল্যবোধ এবং চাহিদা, সেইসাথে তার পূর্বের জীবনের অভিজ্ঞতার ভিত্তিতে তৈরি প্রত্যাশা।

কর্মচারীদের অনুপ্রেরণাকে প্রভাবিত করার বিষয়গুলির বিষয়ে খুব বেশি মনোযোগ দেওয়া হয় কাজের সন্তুষ্টির উপর এবং বলা হয় যে এটি প্রেরণাকে প্রভাবিত করে। যদিও এর বিপরীত মতও রয়েছে। তাই হ্যান্ডেল A.A. এবং সাকাদা এন.এ. V.A এর অধ্যয়নের বর্ণনা দাও। ইয়াদভ, যা বলে যে "কাজের সন্তুষ্টি (অসন্তুষ্টি) অধ্যয়ন হল "কাজের অনুপ্রেরণা অধ্যয়নের জন্য সবচেয়ে অপর্যাপ্ত পদ্ধতি।" Lutens F. আরও বলেন যে সন্তুষ্টি এবং উত্পাদনশীলতার মধ্যে কোন স্পষ্ট সরাসরি সংযোগ নেই।

অতএব, কর্মীদের অনুপ্রেরণার উপর কাজের সন্তুষ্টির প্রভাবের প্রশ্নটি অমীমাংসিত রয়ে গেছে, তবে কোনও না কোনও উপায়ে এই ফ্যাক্টরটি কর্মীদের অনুপ্রেরণার ইস্যুতে ঘটে এবং বিবেচনার প্রয়োজন হয়।

সাধারণভাবে, সমস্ত তালিকাভুক্ত কারণগুলির মধ্যে, দুটি কারণ চিহ্নিত করা যেতে পারে যেগুলি একটি নির্দিষ্ট সংস্থায় প্রেরণা ব্যবস্থা তৈরি এবং সামঞ্জস্য করার সময় বিশেষ বিবেচনার প্রয়োজন।

এই ধরনের প্রথম ফ্যাক্টর হল এন্টারপ্রাইজের সাংগঠনিক সংস্কৃতি (প্রতিষ্ঠানে বিদ্যমান নিয়ম এবং আচরণের নিয়ম, ব্যবস্থাপনা এবং কর্মীদের মিথস্ক্রিয়া সম্পর্কিত, যোগাযোগ নেটওয়ার্ক, দ্বন্দ্ব সমাধানের পদ্ধতি, সিদ্ধান্ত গ্রহণের পদ্ধতি ইত্যাদি। ) সাংগঠনিক সংস্কৃতি 4 ধরনের আছে।

আমলাতান্ত্রিক - সংস্থাটি শক্তিশালী নেতৃত্ব দ্বারা পরিচালিত হয়, ভূমিকা এবং দায়িত্বগুলি নির্ধারিত এবং নির্দিষ্ট করা হয়, নেতৃত্ব নেতাদের নির্ধারণ করে এবং উন্নয়নের জন্য সম্ভাব্য দিকনির্দেশনা, তথ্য এবং ডেটা নিয়ন্ত্রিত হয় এবং তাদের অ্যাক্সেস সীমিত।
জৈব - সংস্থা একটি সাধারণ ধারণার চুক্তির দ্বারা পরিচালিত হয়, কার্যাবলী এবং দায়িত্বগুলি প্রায় স্বয়ংক্রিয় নির্ভুলতার সাথে বাস্তবায়িত হয়, নেতৃত্ব প্রসঙ্গ এবং উদ্দেশ্য নির্ধারণ করে, অন্যান্য হস্তক্ষেপ হ্রাস করে, তথ্য এবং ডেটাকে ভাগ করা জ্ঞান হিসাবে বিবেচনা করা হয় যা বাহ্যিক করার প্রয়োজন হয় না।
উদ্যোক্তা - সংস্থাটি মুক্ত উদ্যোগের দ্বারা পরিচালিত হয়, ফাংশন এবং দায়িত্বগুলি প্রাপ্ত হয় যেহেতু লোকেরা তাদের তৈরি করে, ব্যবস্থাপনা মানুষকে তারা যা উপযুক্ত মনে করে তা করতে দেয়, ব্যক্তিগত কৃতিত্বের জন্য ব্যবহৃত হয়।
অংশগ্রহণমূলক - সংগঠনটি অন্তর্ভুক্তিমূলক আলোচনার দ্বারা পরিচালিত হয়, ভূমিকা এবং দায়িত্বগুলি প্রয়োজন অনুসারে ভাগ করা হয় এবং ঘোরানো হয়, নেতৃত্ব গ্রুপ মিথস্ক্রিয়া এবং সহযোগিতার জন্য একটি অনুঘটক হিসাবে কাজ করে, তথ্য এবং ডেটা মূল্যায়ন করা হয় এবং খোলাখুলিভাবে ভাগ করা হয়

যদি প্রতিষ্ঠানে বিকশিত অনুপ্রেরণা ব্যবস্থা প্রকৃত কর্মীদের আচরণগত বৈশিষ্ট্যের সাথে দ্বন্দ্ব করে, তবে সিস্টেমটি অবশ্যই সামঞ্জস্য করা উচিত। বিদ্যমান সাংগঠনিক সংস্কৃতিকে আমলে না নিয়ে উপর থেকে উদ্দেশ্য চাপিয়ে দেওয়ার প্রচেষ্টা অকার্যকর। নীচে বিভিন্ন ধরণের সাংগঠনিক সংস্কৃতির জন্য কর্মীদের প্রেরণামূলক ক্ষেত্রের সবচেয়ে বৈশিষ্ট্যযুক্ত বৈশিষ্ট্যগুলি রয়েছে (প্রদান করে যে কর্মচারীরা সাংগঠনিক সংস্কৃতি গ্রহণ করে এবং ভাগ করে নেয়)।

আমলাতান্ত্রিক সাংগঠনিক সংস্কৃতির আধিপত্যের সাথে, কর্মচারীদের জন্য উদ্দীপনা প্রাথমিকভাবে অর্থনৈতিক স্বার্থ (বস্তুগত প্রণোদনা, অর্থ ইত্যাদি)।
যখন জৈব সাংগঠনিক সংস্কৃতি আধিপত্য বিস্তার করে, তখন কর্মচারীরা প্রাথমিকভাবে সামাজিক চাহিদার সাথে উদ্বিগ্ন হয় এবং শুধুমাত্র অন্য লোকেদের সাথে সম্পর্কের মধ্যে আত্ম-পরিচয়ের বোধ অর্জন করে। কর্মচারীরা তাদের ঊর্ধ্বতনদের উদ্যোগে ইতিবাচকভাবে সাড়া দেওয়ার প্রবণতা রাখে যখন তারা তাদের অধস্তনদের সামাজিক চাহিদা এবং সর্বপ্রথম, সর্বজনীন স্বীকৃতির প্রয়োজনীয়তা বিবেচনা করে।
যদি একটি উদ্যোক্তা সাংগঠনিক সংস্কৃতি বিরাজ করে, কর্মীদের অনুপ্রাণিত করার সবচেয়ে কার্যকর উপায় হল একটি চ্যালেঞ্জ যা তাদের আত্ম-উপলব্ধির জন্য একটি ভাল সুযোগ উন্মুক্ত করে। একই সময়ে, চ্যালেঞ্জটি কর্মীদের সম্ভাব্যতার সমানুপাতিক হওয়া উচিত এবং সফলতার ক্ষেত্রে পরিচালকের একটি শালীন পুরস্কার প্রদান করা উচিত।
একটি অংশগ্রহণমূলক সাংগঠনিক সংস্কৃতিতে, প্রতিটি ব্যক্তি অনন্য, তাই মান ব্যবস্থাপনা পদ্ধতিগুলি কাজ করে না, তবে একটি নির্দিষ্ট ব্যক্তি এবং একটি প্রদত্ত পরিস্থিতির সাথে সম্পর্কিত হতে হবে।

দ্বিতীয় ফ্যাক্টর হল নেতৃত্বের শৈলী এবং সাহিত্যে সর্বাধিক মনোযোগের দাবি রাখে। সুতরাং, ভি. তারাসভ বলেছেন যে "কাজের অবস্থার সাথে সন্তুষ্টির উপর সরাসরি প্রভাব কর্মচারী ব্যবস্থাপনার বৈশিষ্ট্যগুলির দ্বারা প্রয়োগ করা হয় - নেতৃত্বের শৈলী এবং সংগঠনে বিদ্যমান নিয়ম ও আচরণের নিয়ম - সাংগঠনিক সংস্কৃতি।" কোরিয়েনকো ভি. আরও উল্লেখ করেছেন যে নেতৃত্বের শৈলী একটি প্রেরণাদায়ক কারণ।

নেতৃত্বের শৈলী এবং সংগঠনের সাংগঠনিক সংস্কৃতির ধারণাগুলি স্পষ্ট করা উচিত।

নেতৃত্বের শৈলী এবং সাংগঠনিক সংস্কৃতির ধারণাগুলি স্পষ্ট করা প্রয়োজন।

নেতৃত্বের শৈলী হল একজন নেতার বৈশিষ্ট্যের একটি স্থিতিশীল সেট, যা অধস্তনদের সাথে তার সম্পর্কের মধ্যে প্রকাশিত হয়। তিনটি প্রধান নেতৃত্ব শৈলী আছে.

কর্তৃত্ববাদী - ম্যানেজারের একমাত্র সিদ্ধান্ত গ্রহণ, একজন ব্যক্তি হিসাবে কর্মচারীর প্রতি সামান্য আগ্রহ।
গণতান্ত্রিক - সম্মিলিত সিদ্ধান্তগুলি বিকাশের জন্য ম্যানেজারের আকাঙ্ক্ষা দ্বারা চিহ্নিত; ব্যবস্থাপক যৌথভাবে সংস্থার লক্ষ্যগুলিতে কর্মীদের সাথে সম্মত হন এবং কর্মীদের ইচ্ছাকে বিবেচনায় নেন।
লিবারেল - সিদ্ধান্ত নেওয়া এড়াতে এবং এই কাজটি অন্যদের কাছে স্থানান্তর করার নেতার ইচ্ছা দ্বারা চিহ্নিত করা হয়। ম্যানেজার তার কর্মচারীদের কর্মের সম্পূর্ণ স্বাধীনতা দেয়।

অধ্যয়নের এই পর্যায়ে, সংস্থার কর্মীদের প্রেরণা সিস্টেমের একটি ডায়গনিস্টিক মডেল তৈরি করার জন্য প্রয়োজনীয় সমস্ত তথ্য রয়েছে, যা পরবর্তী অধ্যায়ের বিষয় হবে।

এইভাবে, যে কারণগুলি এক বা অন্যভাবে কর্মীদের অনুপ্রেরণাকে প্রভাবিত করে তা নিম্নরূপ উপস্থাপন করা যেতে পারে (টেবিল 3 দেখুন)।

কাজের অনুপ্রেরণা অধ্যয়নের জন্য পদ্ধতি

অনুশীলনে কিছু ব্যবস্থাপকীয় প্রভাব ব্যবহার করার সময়, পরিচালকদের কর্মীদের শ্রম আচরণের অভ্যন্তরীণ এবং বাহ্যিক প্রেরণাগুলিকে বিবেচনায় নিতে হবে, অর্থাৎ, বিশেষভাবে কী তাদের বিবেকপূর্ণ এবং সক্রিয়ভাবে কাজ করতে অনুপ্রাণিত করে এবং এর বিপরীতে, উদাসীনতার কারণ কী তা জানতে হবে। বা এমনকি কাজের প্রতি একটি নেতিবাচক মনোভাব।

একজন ব্যক্তির অভ্যন্তরীণ জগতকে বোঝার জন্য, কাজের সাথে সম্পর্কিত তার ক্রিয়াকলাপ এবং কাজের ভিত্তি, তার কাজের আচরণের পূর্বাভাস এবং প্রভাবিত করার ক্ষমতার জন্য ব্যক্তির প্রেরণামূলক মেকআপ অধ্যয়ন করা প্রয়োজন, অর্থাৎ এই জাতীয় প্রশ্নের উত্তর খুঁজে বের করা: কী প্রয়োজন? কাজের সময় কার্যকলাপ একজন ব্যক্তির জন্য সাধারণ, এবং তাদের অনুক্রম কি? কোন উপায়ে এবং কোন উপায়ে তিনি এই বা সেই প্রয়োজন মেটাতে পছন্দ করেন? কোন পরিস্থিতি এবং শর্তগুলি সাধারণত এই বা সেই কাজের আচরণকে ট্রিগার করে? ব্যক্তিত্বের অভিযোজন কি? এই প্রশ্নগুলির বেশিরভাগের উত্তর শুধুমাত্র কাজের উদ্দেশ্য অধ্যয়নের জন্য বিভিন্ন পদ্ধতি ব্যবহার করে প্রাপ্ত করা যেতে পারে।

সাইকোডায়াগনস্টিক গবেষণার একটি বস্তু হিসাবে কাজের অনুপ্রেরণার কিছু বৈশিষ্ট্য রয়েছে যা নির্ধারিত হয়, প্রথমত, কাজের ক্রিয়াকলাপের উদ্দেশ্যগুলির নির্দিষ্টতা, কাজের উদ্দেশ্য সম্পর্কে তথ্য পাওয়ার উত্স এবং সেগুলি অধ্যয়নের পদ্ধতিগুলি দ্বারা।

কাজের আচরণের উদ্দেশ্য কাজের কার্যকলাপের সাথে সম্পর্কিত প্রয়োজনের উপর ভিত্তি করে। যাইহোক, প্রয়োজনের ব্যবস্থা এবং উদ্দেশ্যগুলির সিস্টেমের মধ্যে কোনও এক-এক চিঠিপত্র নেই। উদ্দেশ্য এবং চাহিদা উভয়েরই নিজস্ব গুণগত নির্দিষ্টতা রয়েছে এবং চিহ্নিত করা যায় না। একই প্রয়োজন বিভিন্ন উদ্দেশ্যের মাধ্যমে উপলব্ধি করা যেতে পারে, এবং একই উদ্দেশ্য বিভিন্ন প্রয়োজন উপলব্ধি করতে পারে। সুতরাং, উদ্দেশ্যগুলির একটি সম্পূর্ণ শ্রেণী একটি প্রয়োজনের সাথে সঙ্গতিপূর্ণ, এবং একটি উদ্দেশ্য বিভিন্ন প্রয়োজনের শ্রেণীতে অন্তর্ভুক্ত করা যেতে পারে। ফলস্বরূপ, উদ্দেশ্য এবং প্রয়োজনের নির্ণয় অভিন্ন নয়, যদিও এটি ঘনিষ্ঠভাবে পরস্পর সম্পর্কিত।

প্রতিটি কাজের উদ্দেশ্যের নিজস্ব প্রেরণামূলক ওজন থাকে, যা এই উদ্দেশ্যটি একটি নির্দিষ্ট প্রয়োজনের উপলব্ধিতে অবদানের মাত্রাকে চিহ্নিত করে। যাইহোক, একটি নির্দিষ্ট প্রয়োজনের সাথে যুক্ত উদ্দেশ্যগুলি শুধুমাত্র উদ্দেশ্যগুলির সমষ্টি নয়, বরং একটি শ্রেণিবদ্ধ ব্যবস্থা যেখানে উদ্দেশ্যগুলির আধিপত্যের নির্দিষ্ট স্তর রয়েছে। উদ্দেশ্যগুলির প্রেরণামূলক ওজন নির্ধারণ করা প্রয়োজনের বিষয়ের সাধারণ বৈশিষ্ট্যগুলি আবিষ্কার করা সম্ভব করে তোলে। উদ্দেশ্যগুলির আধিপত্যের স্তরের সনাক্তকরণ প্রয়োজনের মূল বিষয়বস্তুর নির্দিষ্ট বৈশিষ্ট্যগুলিকে স্পষ্ট করা সম্ভব করে তোলে।

কাজের অনুপ্রেরণার সাইকোডায়াগনস্টিকসে, বেশ কয়েকটি সূচক ব্যবহার করা হয় - সূচক যা একজনকে কাজের উদ্দেশ্যগুলির গুণগত বা পরিমাণগত বৈশিষ্ট্যগুলি বিচার করতে দেয়। সবচেয়ে সাধারণের মধ্যে রয়েছে:

কাজের আচরণের কারণ বা বৈশিষ্ট্য সম্পর্কে একজন ব্যক্তির ধারণার সরাসরি মূল্যায়ন;
শ্রম উদ্দেশ্যের সাথে প্রাসঙ্গিক উদ্দীপক মানগুলির একটি সিস্টেম সনাক্তকরণ;
বিকল্প পছন্দের প্রেরণামূলক দ্বন্দ্বের ক্ষেত্রে সিদ্ধান্ত গ্রহণের সময়;
কার্যক্রমের কার্যকারিতা মূল্যায়ন;
দীর্ঘ সময় ধরে মানুষের শ্রম আচরণের গতিশীলতা;
কার্যকলাপের পণ্য।

মানুষের কাজের উদ্দেশ্য সম্পর্কে তথ্য পাওয়ার সবচেয়ে প্রাকৃতিক উত্স হল কাজ নিজেই - এর প্রক্রিয়া এবং ফলাফল। একজন কর্মচারীর কাজের ক্রিয়াকলাপ পর্যবেক্ষণ এবং বিশ্লেষণ করে, কেউ কাজের কোন দিকগুলিকে তিনি সবচেয়ে বেশি মূল্য দেন, তিনি কোন কাজের মানগুলি অর্জন করার চেষ্টা করছেন, কাজের বিষয়ে তিনি কী পছন্দ করেন না, তিনি কীসের প্রতি উদাসীন এই প্রশ্নের উত্তর দিতে পারেন। .

কর্মীদের কাজের উদ্দেশ্য সম্পর্কে তথ্যের আরেকটি উৎস হতে পারে বিভিন্ন সাইকোডায়াগনস্টিক কৌশল ব্যবহার করে পরিচালিত প্রাসঙ্গিক মনস্তাত্ত্বিক গবেষণার ফলাফল। একটি নিয়ম হিসাবে, কাজের উদ্দেশ্যগুলি অধ্যয়ন করতে, সাইকোডায়াগনস্টিক্সের সরাসরি পদ্ধতিগুলি ব্যবহার করা হয় - প্রশ্নাবলী, জরিপ, সাক্ষাত্কার। এই ধরনের পদ্ধতিগুলি প্রথম নির্দেশকের (সরাসরি মূল্যায়ন) উপর ভিত্তি করে তৈরি করা হয়, যদিও পদ্ধতিগুলি নির্মাণের পদ্ধতি এবং অন্যান্য বৈশিষ্ট্যগুলির মধ্যে ভিন্ন হতে পারে। এই পদ্ধতিগুলির নীতিটি নিম্নরূপ: একজন ব্যক্তিকে নির্বাচন বা মূল্যায়নের জন্য কাজের উদ্দেশ্য, চাহিদা, আগ্রহ ইত্যাদির একটি নির্দিষ্ট তালিকা দেওয়া হয়।

কাজের উদ্দেশ্য অধ্যয়ন করার সবচেয়ে সাধারণ পদ্ধতি হল তাদের কাজের সাথে কর্মচারীর সন্তুষ্টি অধ্যয়ন করা। সন্তুষ্টি অধ্যয়নের পদ্ধতি, একটি নিয়ম হিসাবে, তিন ধরণের প্রশ্ন ব্যবহার করে: একজন ব্যক্তির কাজের সাথে সন্তুষ্টির মাত্রা সনাক্ত করতে প্রশ্ন; কাজের সন্তুষ্টি এবং অসন্তুষ্টি সম্পর্কিত মতামত সনাক্তকরণ সম্পর্কে প্রশ্ন; ব্যক্তির সম্ভাব্য পরবর্তী কর্ম সম্পর্কে প্রশ্ন।

প্রথম ধরণের প্রশ্নের উত্তরের বিকল্পগুলি তৈরি করার সময়, বিভিন্ন স্কেল ব্যবহার করা হয়: দুই-টার্ম (হ্যাঁ - না), তিন-টার্ম (সন্তুষ্ট - সম্পূর্ণরূপে সন্তুষ্ট নয় - সন্তুষ্ট নয়), পাঁচ-টার্ম (সম্পূর্ণ অসন্তুষ্ট - বরং অসন্তুষ্ট - উভয়ই সন্তুষ্ট এবং সন্তুষ্ট নয় - বরং সন্তুষ্ট - সম্পূর্ণরূপে সন্তুষ্ট), সাত-সদস্য এবং দশ-সদস্য।

সন্তুষ্টি প্রশ্নাবলী ছাড়াও, কাজের সন্তুষ্টি সূচক গণনার জন্য বিভিন্ন পদ্ধতি রয়েছে - V.A. কাজের পরিস্থিতি মূল্যায়ন সূচক। ইয়াদভ, সন্তুষ্টি সূচক V.S. মাকসিমেনকো এবং অন্যান্য।

কাজের অনুপ্রেরণা অধ্যয়নের আরেকটি সাধারণ উপায় হল সাধারণভাবে কাজের কর্মীদের জন্য বিষয়গত তাত্পর্য (মূল্য) নিবন্ধন করা এবং এর স্বতন্ত্র দিকগুলি, যেহেতু কাজের পরিস্থিতির আরও মূল্যবান উপাদানগুলি কার্যকর কাজের জন্য অনুপ্রাণিত কারণ। সাধারণত, গবেষকরা যারা কাজের উদ্দেশ্য অধ্যয়ন করার এই পদ্ধতিটিকে সমর্থন করেন তারা এই ক্ষেত্রে তিনটি প্রশ্নে আগ্রহী:

বিভিন্ন শ্রেণীর কর্মীদের জন্য সবচেয়ে তাৎপর্যপূর্ণ শ্রমের কারণগুলি;
আরো মূল্যবান কারণ এবং শ্রমিকদের বিভিন্ন শ্রেণীর বৈশিষ্ট্যের মধ্যে নির্ভরতার প্রকৃতি;
মূল্য পছন্দ এবং শ্রম উত্পাদনশীলতার মধ্যে সম্পর্কের প্রকৃতি।

বর্তমানে, প্রচুর পরিমাণে প্রত্যক্ষ সাইকোডায়াগনস্টিক কৌশল রয়েছে যা কাজের অনুপ্রেরণার বিভিন্ন দিক অধ্যয়ন করে। এর মধ্যে রয়েছে:

শ্রম প্রেরণার কাঠামো অধ্যয়নের লক্ষ্যে পদ্ধতি - কে. জামফিরের পদ্ধতি; পদ্ধতি, ভি.কে. গার্বাচেভস্কি;
সাধারণভাবে কাজের সন্তুষ্টি এবং এর স্বতন্ত্র উপাদান অধ্যয়ন করার পদ্ধতি -। প্রশ্নপত্র T.L. বাদোয়েভ, সেইসাথে জোড়া তুলনা করার পদ্ধতি এবং V.A এর কৌশল। রোজানোভা;
প্রভাবশালী চাহিদার ডায়াগনস্টিকস - এফ. হার্জবার্গের প্রেরণামূলক তত্ত্বের উপর ভিত্তি করে একটি পরীক্ষা; একটি কৌশল যার ধারণাগত ভিত্তি হল ডি. ম্যাকক্লেল্যান্ডের প্রেরণার তত্ত্ব;
পেশাগত আগ্রহের পরিপ্রেক্ষিতে এবং কাজের সাথে সম্পর্কিত মনোভাবের ক্ষেত্রে একজন ব্যক্তির পেশাদার অভিযোজন অধ্যয়ন করা - ডিফারেনশিয়াল ডায়াগনস্টিক প্রশ্নাবলী (DQ) E.A. ক্লিমোভা; O.B দ্বারা বিকশিত প্রশ্নাবলী গডলিনিক; জ্যাকসনের পেশাগত আগ্রহের পর্যালোচনা; হল্যান্ডের পেশাদার প্রবণতার আত্মদর্শন; কুদেরের পেশাগত স্বার্থের সংক্ষিপ্ত বিবরণ; V. Smekail এবং M. Kucher দ্বারা প্রস্তাবিত নির্দেশমূলক প্রশ্নাবলী;
একটি পেশা বেছে নেওয়ার উদ্দেশ্যগুলি অধ্যয়ন করা - প্রশ্নাবলী E.P. ইলিনা; একটি চিকিৎসা পেশা বেছে নেওয়ার উদ্দেশ্য অধ্যয়নের জন্য পদ্ধতি A.P. ভাসিলকোভা।

কাজের অনুপ্রেরণার সরাসরি নির্ণয়ের পদ্ধতিগুলির বেশ কয়েকটি অসুবিধা রয়েছে। যেহেতু তারা অনুমানমূলক পরিস্থিতি বর্ণনা করে, একজন ব্যক্তির পক্ষে তারা কী করবে তার উত্তর দেওয়া কঠিন হতে পারে। উপরন্তু, সমস্ত উদ্দেশ্য সচেতন নয়, এবং একজন ব্যক্তি তাদের সম্পর্কে নির্দিষ্ট কিছু বলতে পারে না। একটি গুরুতর অসুবিধা হল যে প্রশ্নাবলীর প্রতিক্রিয়াগুলি সচেতন বা অচেতন মিথ্যার সাপেক্ষে। একজন ব্যক্তি প্রায়শই সামাজিকভাবে অনুমোদিত উত্তরের জন্য চেষ্টা করে, অর্থাৎ, উত্তরগুলি সামাজিক আকাঙ্ক্ষার ফ্যাক্টর দ্বারা প্রভাবিত হয়। যাইহোক, এই পদ্ধতিগুলি বাস্তবায়নের জন্য বেশ সহজ, কম্প্যাক্ট, এবং খুব বেশি সময়ের প্রয়োজন হয় না, এই কারণেই তারা উত্পাদন পরিস্থিতিতে কাজের প্রেরণা নির্ণয়ের জন্য সবচেয়ে সুবিধাজনক হাতিয়ার হিসাবে কাজ করে।

উপসংহার

কর্মী প্রেরণা একটি প্রতিষ্ঠানের কর্মী ব্যবস্থাপনায় কেন্দ্রীয় স্থানগুলির মধ্যে একটি দখল করে। কাজের প্রতি কর্মীদের একটি ইতিবাচক মনোভাব এবং সংশ্লিষ্ট উচ্চ দক্ষতা, ব্যবসায়িক উদ্যোগ এবং বিবেক শুধুমাত্র তখনই অর্জিত হয় যখন কর্মচারী ব্যক্তিগতভাবে তার কার্যকলাপে আগ্রহী হন। এই আগ্রহ কাজ করার জন্য অবিরাম অনুপ্রেরণার কারণে, একজন ব্যক্তির কাজের উদ্দেশ্যগুলির একটি নির্দিষ্ট কাঠামো প্রতিফলিত করে।

তার মনস্তাত্ত্বিক বোঝাপড়ায় শ্রম প্রেরণা হল শ্রম উদ্দেশ্যগুলির একটি শ্রেণিবদ্ধ সেট যা কাজের কার্যকলাপের মাধ্যমে যেকোন প্রয়োজন (কিছু সুবিধা গ্রহণ) পূরণ করার জন্য কর্মচারীর ইচ্ছাকে নির্ধারণ করে। প্রতিটি ব্যক্তির কাজের অনুপ্রেরণার একটি নির্দিষ্ট কাঠামো রয়েছে যা তার জন্য নির্দিষ্ট, তার স্বতন্ত্র বৈশিষ্ট্য, অভিজ্ঞতা এবং অর্জিত শ্রম মান ও মূল্যবোধের প্রকৃতির উপর নির্ভর করে।

এই কাঠামোর জ্ঞান মূল্যবান। এটি প্রথমত, কাজের ক্রিয়াকলাপের সাথে যুক্ত কর্মচারীর প্রত্যাশার প্রকৃতি বোঝার অনুমতি দেয়, দ্বিতীয়ত, শ্রম আচরণের নির্দিষ্ট তথ্যের উত্থান (সম্ভাব্যতার একটি নির্দিষ্ট মাত্রা সহ) পূর্বাভাস দেয় এবং তৃতীয়ত, দলগুলির কার্যক্রম সফলভাবে পরিচালনা করতে এবং যুক্তিসঙ্গতভাবে। শুধুমাত্র মানুষের শ্রম আচরণই নয়, সামগ্রিকভাবে শ্রম পরিস্থিতিকেও প্রভাবিত করার পদ্ধতি এবং উপায়গুলি ব্যবহার করুন, যাতে কর্মচারীরা স্বাচ্ছন্দ্যে এবং তাদের প্রয়োজন অনুসারে কাজ করতে পারে।

বর্তমানে, মনোবিজ্ঞানে কর্মীদের অনুপ্রেরণার ক্ষেত্রে বেশ কয়েকটি তাত্ত্বিক দিকনির্দেশ রয়েছে। তাদের মধ্যে, কেউ মূল এবং পদ্ধতিগত তত্ত্বগুলিকে আলাদা করতে পারে, অনুপ্রেরণার প্রক্রিয়া এবং এটি নির্ধারণকারী কারণগুলি বোঝার জন্য তাদের দৃষ্টিভঙ্গিতে ভিন্ন।

কর্মী ব্যবস্থাপনার ক্ষেত্রে কর্মরত মনোবিজ্ঞানীদের জন্য, অনুপ্রেরণার বিষয়গুলি সবচেয়ে তাৎপর্যপূর্ণ, কারণ শুধুমাত্র কার্যকর কর্মীদের নিয়োগ করাই গুরুত্বপূর্ণ নয়, ফলপ্রসূ ক্রিয়াকলাপের জন্য তাদের প্রয়োজনীয় সমস্ত শর্ত সরবরাহ করাও গুরুত্বপূর্ণ।

গ্রন্থপঞ্জি

1. আনাস্তাসি এ. মনস্তাত্ত্বিক পরীক্ষা। - সেন্ট পিটার্সবার্গ: পিটার, 2001। - 688 পি।

ব্র্যাডিকইউ। প্রতিষ্ঠানে ব্যবস্থাপনা। - এম.: ইনফ্রা - এম, 1997। - 342 পি।
ব্লিনভ এ.ও. কর্পোরেট কাঠামোর কর্মীদের প্রেরণা।//বিপণন, নং 1, 2001, পৃষ্ঠা 88-101।
জামফির কে. চাকরিতে সন্তুষ্টি। – এম.: পলিটিজদাত, 1983। – 142 পি।
কার্পভ এ.ভি. ব্যবস্থাপনার মনোবিজ্ঞান। – এম.: গার্ডারিকি, 2000। – 582 পি।
Kochetkova A.I. আধুনিক কর্মী ব্যবস্থাপনার মনস্তাত্ত্বিক ভিত্তি। – এম.: মিরর, 1999। – 384 পি।
লুটেনএফ। প্রাতিষ্ঠানিক আচরণ. - এম.: ইনফ্রা - এম, 1999। - 691 পি।
মালিশেভ কে.বি. ব্যবস্থাপনার মনোবিজ্ঞান। – এম.: পার সে, 2000। – 140 পি।
ম্যাকেঞ্জি আর এ টাইম ট্র্যাপ। কিভাবে কম সময়ে বেশি করা যায়। - এম।; 1993। - 239 পি।
মেসকন এম.এইচ., আলবার্ট এম., ফান্ডামেন্টাল অফ ম্যানেজমেন্ট। – এম.: ডেলো, 1995। – 701 পি।
সাধারণ সাইকোডায়াগনস্টিকস /এড। বোদালেভা এ.এ., স্টোলিনা ভিএ - সেন্ট পিটার্সবার্গে; 2000। - 440 পি।
পুগাচেভ ভি.পি. সংস্থার কর্মীদের ব্যবস্থাপনা। – এম.: অ্যাসপেক্ট প্রেস, 1998। – 279 পি।
রুচকা A.A., Sakada N.A. একটি শিল্প প্রতিষ্ঠানে কাজের উদ্দীপনা এবং প্রেরণা। - কিইভ: নাউক। দুমকা, 1998। - 221 পি।
স্ট্যানকিন এম.এন. উদ্দীপনার মনস্তাত্ত্বিক দিক // পার্সোনেল ম্যানেজমেন্ট। নং 2, 1999, পৃ. 46 - 51
Utkin E.A., Kochetkova A.I. ছোট এবং মাঝারি আকারের ব্যবসায় কর্মী ব্যবস্থাপনা। – এম.: AKALIS, 1996। – 206 পি।
Utkin E.A. অনুপ্রেরণামূলক ব্যবস্থাপনা। – এম.: ইকেএমওএস, 1999। – 256 পি।
Heckhausen H. প্রেরণা এবং কার্যকলাপ: T.1./ Ed. বি.এম. ভেলিচেভস্কি। – এম.: শিক্ষাবিদ্যা, 1986। – 406 পি।
শকাতুল্লা V.I. এইচআর ম্যানেজারের জন্য হ্যান্ডবুক। – এম.: NORM –ইনফ্রা – এম, 1998। – 527 পি।

13. ব্যবস্থাপনা এবং পেশাদার কার্যকলাপের মনোবিজ্ঞানের উপর কর্মশালা / এড. জি.এস. নিকিফোরোভা - সেন্ট পিটার্সবার্গ: পিটার, 2001। - 448 পি।

14. Patrushev V.D., Kalmakan N.A. কাজের সন্তুষ্টি: আর্থ-সামাজিক দিক। – এম.: নাউকা, 1993। – 111 পি। অনুপ্রেরণার প্রক্রিয়াটি মূলত অনুপ্রেরণার বিষয়বস্তু তত্ত্ব দ্বারা ব্যাখ্যা করা হয়। তারা মৌলিক চাহিদাগুলি সনাক্ত করে এবং বিশ্লেষণ করে যা মানুষকে কর্মে অনুপ্রাণিত করে, বিশেষ করে যখন কাজের সুযোগ এবং বিষয়বস্তু নির্ধারণ করে। অনুপ্রেরণার ধারণার বিকাশের সময়, এ. মাসলো, এফ. হার্জবার্গ এবং ডি. ম্যাকক্লেল্যান্ডের কাজগুলি সর্বাধিক গুরুত্বপূর্ণ ছিল।

ভাত। 1. A. Maslow অনুযায়ী চাহিদার শ্রেণীবিন্যাস
তিনি বিশ্বাস করতেন যে নিম্ন স্তরের চাহিদা উচ্চ স্তরের চাহিদার আগে মানুষের আচরণকে প্রভাবিত করে। যেকোন মুহুর্তে, একজন ব্যক্তি তার জন্য আরও গুরুত্বপূর্ণ বা শক্তিশালী প্রয়োজনটি পূরণ করার চেষ্টা করে। নিম্ন স্তরের প্রয়োজন সন্তুষ্ট হলে পরবর্তী স্তরের প্রয়োজন মানব আচরণের সবচেয়ে শক্তিশালী ফ্যাক্টর হয়ে উঠবে।
বেঁচে থাকার জন্য শারীরবৃত্তীয় চাহিদা অপরিহার্য। এর মধ্যে রয়েছে খাদ্য, পানি, আশ্রয় এবং বিশ্রামের চাহিদা।
নিরাপত্তা ও নিরাপত্তার প্রয়োজনের মধ্যে রয়েছে বহির্বিশ্ব থেকে শারীরিক ও মানসিক বিপদ থেকে সুরক্ষা এবং ভবিষ্যতে শারীরিক চাহিদা পূরণ হবে বলে আত্মবিশ্বাস।
অন্তর্গত এবং জড়িত থাকার প্রয়োজনের মধ্যে রয়েছে কিছু বা কারও সাথে সম্পর্কিত অনুভূতি, সামাজিক মিথস্ক্রিয়া, স্নেহ এবং সমর্থনের অনুভূতি।
স্বীকৃতি এবং আত্ম-নিশ্চিতকরণের প্রয়োজনীয়তা বোঝায় আত্ম-সম্মান (ব্যক্তিগত অর্জন, যোগ্যতা), অন্যদের কাছ থেকে সম্মান।
আত্ম-প্রকাশের প্রয়োজন হল একজনের ক্ষমতা উপলব্ধি করার প্রয়োজন।
মাসলোর ধারণা থেকে ব্যবহারিক উপসংহার:
- প্রাথমিক চাহিদা (প্রথম দুটি স্তরের) সন্তুষ্ট না হওয়া পর্যন্ত উচ্চ স্তরের চাহিদা উদ্দেশ্য হতে পারে না;
- চাহিদার স্তর যত বেশি হবে, তত কম লোক তারা সক্রিয় কার্যকলাপের অনুপ্রেরণা;
- অসন্তুষ্ট চাহিদা কর্মীদের উদ্দীপিত করে, এবং সন্তুষ্টরা প্রভাবিত করা বন্ধ করে, তাই অন্যান্য অতৃপ্ত চাহিদা তাদের জায়গা নেয়;
- যেকোনো একটি প্রয়োজনের সন্তুষ্টি স্বয়ংক্রিয়ভাবে উচ্চ স্তরের প্রয়োজনের সক্রিয়তার দিকে পরিচালিত করে না।
আধুনিক ব্যবস্থাপনার তত্ত্ব ও অনুশীলনের বিকাশে মাসলোর ধারণার ব্যাপক প্রভাব ছিল। যাইহোক, জীবন দেখিয়েছে যে ধারণাটির বেশ কয়েকটি দুর্বল পয়েন্ট রয়েছে।
প্রথমত, অনেক পরিস্থিতিগত কারণের (চাকরির বিষয়বস্তু, প্রতিষ্ঠানে অবস্থান, বয়স, ইত্যাদি) উপর নির্ভর করে প্রয়োজনগুলি নিজেকে আলাদাভাবে প্রকাশ করে।
দ্বিতীয়ত, সবসময় একের পর এক চাহিদার কঠোর অনুসরণ থাকে না, যেমনটি মাসলোর "পিরামিড"-এ উপস্থাপিত হয়েছে।
তৃতীয়ত, মাধ্যমিক চাহিদার সন্তুষ্টি সবসময় প্রেরণার উপর তাদের প্রভাবকে দুর্বল করে দেয় না। মাসলো বিশ্বাস করতেন যে এই নিয়মের ব্যতিক্রম হল স্ব-অভিব্যক্তির প্রয়োজন, যা দুর্বল নাও হতে পারে, কিন্তু, বিপরীতে, এটি সন্তুষ্ট হওয়ায় অনুপ্রেরণার উপর এর প্রভাবকে শক্তিশালী করে। অনুশীলন দেখায় যে স্বীকৃতি এবং স্ব-নিশ্চিতকরণের প্রয়োজনীয়তাগুলি তাদের সন্তুষ্ট করার প্রক্রিয়াতে প্রেরণার উপর একটি বর্ধিত প্রভাব ফেলতে পারে।
তত্ত্বের বিকাশে, এ. মাসলো, এম. মেসকন, এম. অ্যালবার্ট এবং এফ. খেদোরি একটি এন্টারপ্রাইজে উচ্চ স্তরের কর্মচারীদের চাহিদা মেটানোর পদ্ধতির প্রস্তাব করেছিলেন।
সামাজিক চাহিদা পূরণ:
1. কর্মচারীদের এমন কাজ দিন যা তাদের যোগাযোগ করতে দেয়।
2. কর্মক্ষেত্রে দলগত মনোভাব তৈরি করুন।
3. অধীনস্থদের সাথে পর্যায়ক্রমিক মিটিং পরিচালনা করুন।
4. অনানুষ্ঠানিক গোষ্ঠীগুলিকে ধ্বংস না করার চেষ্টা করুন যা উদ্ভূত হয়েছে যদি তারা সংস্থার প্রকৃত ক্ষতি না করে।
5. এর কাঠামোর বাইরে সংগঠনের সদস্যদের সামাজিক কার্যকলাপের জন্য শর্ত তৈরি করুন।
সন্তোষজনক সম্মানের প্রয়োজন:
1. অধস্তনদের আরো অর্থপূর্ণ কাজ অফার.
2. অর্জিত ফলাফলের উপর তাদের ইতিবাচক প্রতিক্রিয়া প্রদান করুন।
3. অধস্তনদের দ্বারা অর্জিত ফলাফলের উচ্চ মূল্যায়ন এবং উত্সাহিত করুন।
4. লক্ষ্য প্রণয়ন এবং সিদ্ধান্ত উন্নয়নে অধস্তনদের জড়িত করুন।
5. অধস্তনদের অতিরিক্ত অধিকার ও ক্ষমতা অর্পণ করুন।
6. অধীনস্থদের কর্মজীবনের সিঁড়িতে উন্নীত করুন।
7. প্রশিক্ষণ এবং পুনঃপ্রশিক্ষণ প্রদান করুন যা দক্ষতা উন্নত করে।
আত্ম-প্রকাশের জন্য সন্তুষ্টিজনক চাহিদা:
1. অধীনস্থদের জন্য প্রশিক্ষণ এবং উন্নয়নের সুযোগ প্রদান করা যাতে তারা তাদের সম্ভাবনাকে পুরোপুরি কাজে লাগাতে সক্ষম হয়।
2. অধস্তনদের জটিল এবং গুরুত্বপূর্ণ কাজ দিন যার জন্য তাদের সম্পূর্ণ প্রতিশ্রুতি প্রয়োজন।
3. অধস্তনদের মধ্যে সৃজনশীল ক্ষমতাকে উত্সাহিত করুন এবং বিকাশ করুন।
ডি. ম্যাকক্লেল্যান্ডের অর্জিত চাহিদার তত্ত্ব তিনটি চাহিদা পরীক্ষা করে যা একজন ব্যক্তিকে অনুপ্রাণিত করে:
1) অর্জনের প্রয়োজনীয়তা, একজন ব্যক্তির তার লক্ষ্যগুলি আগের চেয়ে আরও কার্যকরভাবে অর্জন করার আকাঙ্ক্ষায় প্রকাশিত;
2) জটিলতার প্রয়োজন, অন্যদের সাথে বন্ধুত্বপূর্ণ সম্পর্কের আকাঙ্ক্ষার আকারে প্রকাশিত, তাদের কাছ থেকে সমর্থন প্রাপ্ত। এটি সন্তুষ্ট করার জন্য, প্রয়োজনের মালিকদের ধ্রুবক বিস্তৃত পরিচিতি, তথ্য সরবরাহ ইত্যাদি প্রয়োজন;
3) ক্ষমতার প্রয়োজন (প্রশাসনিক, কর্তৃত্ব, প্রতিভা, ইত্যাদি), মানুষের ক্রিয়াকলাপ, সংস্থানগুলি নিয়ন্ত্রণ করার, মানুষের আচরণকে প্রভাবিত করার এবং তাদের ক্রিয়াকলাপের জন্য দায়িত্ব নেওয়ার ইচ্ছা নিয়ে গঠিত।
এটি জোর দেওয়া হয় যে বর্তমানে এই উচ্চ-স্তরের চাহিদাগুলি বিশেষভাবে গুরুত্বপূর্ণ, যেহেতু নিম্ন স্তরের চাহিদাগুলি, একটি নিয়ম হিসাবে, ইতিমধ্যেই (উন্নত দেশগুলিতে) সন্তুষ্ট হয়েছে। তদুপরি, এই ধারণায় কৃতিত্ব, অংশগ্রহণ এবং ক্ষমতার প্রয়োজনগুলি পারস্পরিক একচেটিয়া নয় এবং ক্রমানুসারে অবস্থিত নয়, যেমনটি মাসলোর ধারণায় উপস্থাপিত হয়েছিল। তদুপরি, মানুষের আচরণে এই চাহিদাগুলির প্রভাবের প্রকাশ তাদের পারস্পরিক প্রভাবের উপর দৃঢ়ভাবে নির্ভর করে।
উচ্চ ক্ষমতার অনুপ্রেরণা সহ ব্যক্তিদের দুটি, নীতিগতভাবে, পারস্পরিক একচেটিয়া গ্রুপে বিভক্ত করা যেতে পারে। প্রথম তারা যারা আধিপত্য বিস্তারের জন্য ক্ষমতার জন্য সংগ্রাম করে। দ্বিতীয় গোষ্ঠীতে এমন ব্যক্তিদের অন্তর্ভুক্ত যারা গোষ্ঠী সমস্যার সমাধান করার জন্য ক্ষমতা অর্জনের জন্য প্রচেষ্টা করে।
ডি. ম্যাকক্লেল্যান্ড বিশ্বাস করতেন যে তার ধারণায় বিবেচনা করা তিনটি চাহিদার মধ্যে একজন পরিচালকের জন্য সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ হল দ্বিতীয় ধরণের শক্তির জন্য উন্নত প্রয়োজন।
Alderfer এর ERG তত্ত্ব (ইংরেজি অস্তিত্ব থেকে - অস্তিত্ব; সম্পর্কিততা - সম্পর্কিত (সংযোগ); বৃদ্ধি - বৃদ্ধি) এই সত্যের উপর ভিত্তি করে যে মানুষের চাহিদাকে তিনটি বিভাগে বিভক্ত করা যেতে পারে:
1) অস্তিত্বের চাহিদা (ই);
2) যোগাযোগের প্রয়োজন (আর);
3) বৃদ্ধির প্রয়োজন (G)।
অস্তিত্বের চাহিদাগুলি মাসলোর পিরামিডে প্রাথমিক চাহিদার দুটি গ্রুপকে অন্তর্ভুক্ত বলে মনে হয়। যোগাযোগের প্রয়োজনীয়তা গোষ্ঠীভুক্ত এবং সম্পৃক্ততার প্রয়োজনের সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ। তারা একজন ব্যক্তির সামাজিক প্রকৃতি প্রতিফলিত করে, তার পরিবারের সদস্য হওয়ার আকাঙ্ক্ষা, সহকর্মী, বন্ধু, ঊর্ধ্বতন এবং অধীনস্থদের থাকার আকাঙ্ক্ষা। অতএব, মাসলোর পিরামিড থেকে স্বীকৃতি এবং স্ব-নিশ্চিতকরণের প্রয়োজনের অংশও এই গ্রুপে অন্তর্ভুক্ত করা যেতে পারে। বৃদ্ধির চাহিদা মাসলোর পিরামিডের স্ব-প্রকাশের চাহিদার মতোই; এর মধ্যে স্বীকৃতি এবং আত্ম-প্রত্যয়নের জন্য গোষ্ঠীর চাহিদাও অন্তর্ভুক্ত, যা আত্ম-উন্নতির আকাঙ্ক্ষার সাথে যুক্ত।
চাহিদার এই তিনটি গ্রুপকে শ্রেণিবদ্ধভাবে সাজানো হয়েছে। যাইহোক, A. Maslow এর বিপরীতে, K. Alderfer বিশ্বাস করতেন যে আন্দোলন উভয় দিকেই যায়। শীর্ষে, যদি নিম্ন স্তরের প্রয়োজন সন্তুষ্ট হয়, চাহিদাগুলি আরও নির্দিষ্ট থেকে কম নির্দিষ্ট হয়ে যায়। একটি উচ্চ স্তরের প্রয়োজন সন্তুষ্ট না হলে নিচে. একই সময়ে, নিম্ন স্তরের প্রয়োজনের কর্মের মাত্রা, তবে আরও নির্দিষ্ট, বৃদ্ধি পায়; ব্যক্তি এটিতে স্যুইচ করে।
আল-ডেরফার চাহিদার স্তরকে উপরে নিয়ে যাওয়ার প্রক্রিয়াকে প্রয়োজন সন্তুষ্ট করার প্রক্রিয়া এবং হতাশার প্রক্রিয়াকে নিচের দিকে নিয়ে যাওয়ার প্রক্রিয়াকে বলে, অর্থাত্ প্রয়োজন পূরণের আকাঙ্ক্ষায় পরাজয়।
এটি পরিচালকদের জন্য অনুপ্রেরণার কার্যকর ফর্মগুলি খুঁজে বের করার অতিরিক্ত সুযোগ উন্মুক্ত করে যা উচ্চ স্তরের চাহিদা পূরণ করা সম্ভব না হলে নিম্ন স্তরের চাহিদাগুলির সাথে সম্পর্কযুক্ত। উদাহরণস্বরূপ, যদি কোনও সংস্থার বৃদ্ধির জন্য একজন ব্যক্তির প্রয়োজন মেটানোর ক্ষমতা না থাকে, তবে সে সংযোগের প্রয়োজনে স্যুইচ করতে পারে এবং সংস্থা তাকে এমন একটি সুযোগ প্রদান করতে পারে।
এফ. হার্জবার্গের দুটি কারণের তত্ত্ব বলে যে সন্তুষ্টি অর্জন এবং অসন্তোষ বৃদ্ধির প্রক্রিয়াগুলি তাদের কারণগুলির দৃষ্টিকোণ থেকে দুটি ভিন্ন প্রক্রিয়া, যেমন, যেমন, কারণগুলি যা অসন্তোষ বৃদ্ধির কারণ হয়, যখন নির্মূল করা হয় , অগত্যা সন্তুষ্টি বৃদ্ধি হতে পারে না.
"সন্তুষ্টি - সন্তুষ্টির অভাব" প্রক্রিয়াটি মূলত কাজের বিষয়বস্তুর সাথে সম্পর্কিত কারণগুলির দ্বারা প্রভাবিত হয়, অর্থাৎ এটির অভ্যন্তরীণ কারণগুলির সাথে। এই কারণগুলির মানুষের আচরণের উপর একটি শক্তিশালী অনুপ্রেরণামূলক প্রভাব রয়েছে। এগুলিকে অনুপ্রেরণামূলক বলা হয় এবং প্রয়োজনের একটি স্বাধীন গোষ্ঠী হিসাবে বিবেচিত হয় - বৃদ্ধির চাহিদাগুলির একটি গ্রুপ। এর মধ্যে রয়েছে: অর্জন, স্বীকৃতি, দায়িত্ব, প্রচার, কাজ নিজেই, বৃদ্ধির সুযোগ।
"অসন্তোষ - অসন্তোষের অনুপস্থিতি" প্রক্রিয়াটি মূলত যে পরিবেশে কাজ করা হয় তার সাথে সম্পর্কিত কারণগুলির প্রভাব দ্বারা নির্ধারিত হয়, যেমন বাহ্যিক। তাদের অনুপস্থিতি শ্রমিকদের অসন্তুষ্ট বোধ করে। একই সময়ে, তাদের উপস্থিতি অগত্যা সন্তুষ্টির অবস্থা সৃষ্টি করে না, অর্থাৎ তারা একটি অনুপ্রেরণামূলক ভূমিকা পালন করে না। তাদের "স্বাস্থ্য" কারণ বলা হয়। তাদের অসুবিধা, আকাঙ্ক্ষা এবং সমস্যাগুলি দূর করার জন্য মানুষের চাহিদার একটি দল হিসাবে বিবেচনা করা যেতে পারে। এই কারণগুলির মধ্যে রয়েছে: কর্মক্ষেত্রে শর্ত, কাজের সময়সূচী, ব্যবস্থাপনা নিয়ন্ত্রণ, সহকর্মী এবং অধস্তনদের সাথে সম্পর্ক, মজুরি।
অতএব, যদি কর্মচারীদের অসন্তোষের অনুভূতি থাকে, ম্যানেজারকে অবশ্যই এটির কারণগুলির দিকে প্রাথমিক মনোযোগ দিতে হবে এবং এটি দূর করার জন্য সবকিছু করতে হবে। ভবিষ্যতে, ম্যানেজারকে অবশ্যই অনুপ্রেরণাদায়ক কারণগুলিকে কাজে লাগাতে হবে এবং কর্মচারীর সন্তুষ্টির মাধ্যমে উচ্চ কাজের ফলাফল অর্জনের চেষ্টা করতে হবে।

প্রেরণার প্রক্রিয়া তত্ত্ব

এই মূল বিষয়গুলি ছাড়াও, অনুপ্রেরণার পদ্ধতিগত তত্ত্বও রয়েছে। তারা কীভাবে প্রেরণা প্রক্রিয়া কাজ করে এবং কীভাবে মানুষকে কাঙ্ক্ষিত ফলাফল অর্জনে অনুপ্রাণিত করা যায় সে সম্পর্কে কথা বলে। তারা বিশ্লেষণ করে যে কীভাবে একজন ব্যক্তি লক্ষ্য অর্জনের প্রচেষ্টা বিতরণ করে এবং তাদের বাস্তবায়নের প্রক্রিয়াতে আচরণের ধরন বেছে নেয়। এই তত্ত্ব অনুসারে, একজন ব্যক্তির আচরণ একটি প্রদত্ত পরিস্থিতির সাথে সম্পর্কিত তার উপলব্ধি এবং প্রত্যাশাগুলির একটি ফাংশন এবং তার নির্বাচিত ধরণের আচরণের সম্ভাব্য পরিণতি।
অনুপ্রেরণার নিম্নলিখিত প্রধান প্রক্রিয়া তত্ত্বগুলি স্বীকৃতি পেয়েছে: প্রত্যাশা তত্ত্ব, ইক্যুইটি তত্ত্ব, প্রেরণার পোর্টার-ললার মডেল এবং অংশগ্রহণমূলক ব্যবস্থাপনার ধারণা।
প্রত্যাশা তত্ত্ব অনুসারে, একটি নির্দিষ্ট লক্ষ্য অর্জনের জন্য একজন ব্যক্তিকে অনুপ্রাণিত করার জন্য সক্রিয় প্রয়োজনের উপস্থিতি একমাত্র প্রয়োজনীয় শর্ত নয়। একজন ব্যক্তির অবশ্যই আশা করা উচিত যে সে যে ধরনের আচরণ বেছে নেয় তা আসলে সন্তুষ্টি বা সে যা চায় তা অর্জনের দিকে পরিচালিত করবে। এই তত্ত্বে, অনুপ্রেরণা সিস্টেম সিস্টেমের ইনপুট - শ্রম খরচ এবং এর আউটপুট - বিনিয়োগকৃত শ্রমের জন্য পুরস্কারের সাথে সন্তুষ্টির মাত্রার মধ্যে পরিমাণগত সম্পর্কের উপর নির্মিত। উদাহরণস্বরূপ, একজন অভিনয়শিল্পী, তার কাজের তীব্রতা 20% বৃদ্ধি করে, অবশ্যই নিশ্চিত হতে হবে যে কাজের তীব্রতা বাড়ানো থেকে পুরষ্কারের সাথে সন্তুষ্টির মাত্রা কমপক্ষে 20% বৃদ্ধি পাবে। এই ক্ষেত্রে পরিচালনার কাজটি উত্পাদনশীলতা বৃদ্ধি বা পারফর্মারের কাজের গুণমানকে অনুপ্রাণিত করার জন্য একটি পরিমাণগতভাবে ন্যায়সঙ্গত সিস্টেম বিকাশের জন্য নেমে আসে।
স্ট্যাসি অ্যাডামস দ্বারা প্রতিষ্ঠিত সমতা বা ন্যায্যতার তত্ত্বের মূল ধারণাটি হল যে কাজের প্রক্রিয়ায়, একজন ব্যক্তি কীভাবে তার কর্মের মূল্যায়ন করা হয়েছিল তার সাথে অন্যের কর্মের মূল্যায়নের সাথে তুলনা করে। এবং সে তার তুলনামূলক মূল্যায়নে সন্তুষ্ট কিনা তার উপর নির্ভর করে একজন ব্যক্তি তার আচরণ পরিবর্তন করে।
সমতা পরিলক্ষিত হলে একজন ব্যক্তি সন্তুষ্টির অনুভূতি অনুভব করেন এবং তাই এটি বজায় রাখার জন্য প্রচেষ্টা করেন।
যদি একজন ব্যক্তি বিশ্বাস করেন যে তাকে অপর্যাপ্ত বা অত্যধিক পুরস্কৃত করা হয়েছে, তবে তিনি অসন্তুষ্টির অনুভূতি গড়ে তোলেন (দ্বিতীয় ক্ষেত্রে, এই অনুভূতিটি কম উচ্চারিত হয়), এবং তিনি প্রেরণা হারান।
অ্যাডামস বৈষম্যের একটি রাষ্ট্রে ছয়টি সম্ভাব্য মানুষের প্রতিক্রিয়া চিহ্নিত করেছেন:
1) নিজের জন্য সিদ্ধান্ত নিন যে আপনাকে শ্রম খরচ কমাতে হবে;
2) পারিশ্রমিক বাড়ানোর চেষ্টা করুন, মজুরি বৃদ্ধির দাবি করুন ইত্যাদি;
3) আপনার ক্ষমতাগুলি পুনরায় মূল্যায়ন করুন, সিদ্ধান্ত নিন যে আপনি আপনার ক্ষমতা সম্পর্কে ভুল ভাবেন। একই সময়ে, আত্মবিশ্বাসের স্তর হ্রাস পায়, তিনি সিদ্ধান্ত নেন যে প্রচেষ্টা বাড়ানোর দরকার নেই, যেহেতু তিনি যা পান তা তার ক্ষমতা প্রতিফলিত করে;
4) সংস্থাকে প্রভাবিত করার চেষ্টা করুন এবং শ্রমের খরচ বাড়াতে বা তাদের পারিশ্রমিক হ্রাস পেতে বাধ্য করার জন্য ব্যক্তিদের তুলনা করুন;
5) নিজের জন্য তুলনা করার বস্তুটি পরিবর্তন করুন, সিদ্ধান্ত নিন যে যার সাথে তার তুলনা করা হচ্ছে তিনি বিশেষ পরিস্থিতিতে আছেন;
6) অন্য বিভাগ বা সংস্থায় যান।
অতএব, ব্যবস্থাপনাকে নিশ্চিত করা উচিত যে কাকে কী এবং কীভাবে পারিশ্রমিক দেওয়া হচ্ছে সে সম্পর্কে জনগণের তথ্যের বিস্তৃত অ্যাক্সেস রয়েছে। এটা গুরুত্বপূর্ণ যে একটি পরিষ্কার পারিশ্রমিক ব্যবস্থা আছে।
উপরন্তু, মানুষ কাজের একটি ব্যাপক মূল্যায়ন দ্বারা পরিচালিত হয়. অর্থপ্রদান একটি বড় ভূমিকা পালন করে, কিন্তু একমাত্র থেকে অনেক দূরে।
ম্যানেজমেন্টকে বিবেচনা করতে হবে যে সমতা এবং ন্যায্যতার উপলব্ধি বিষয়ভিত্তিক, তাই কর্মচারীরা কীভাবে পারিশ্রমিকের মূল্যায়ন করে এবং তারা এটিকে ন্যায্য বলে মনে করে তা খুঁজে বের করার জন্য গবেষণা করা উচিত।
অনুপ্রেরণার পোর্টার-ললার মডেলটি প্রত্যাশা এবং ইক্যুইটি তত্ত্বের উপর ভিত্তি করে। একজন কর্মচারীর দ্বারা অর্জিত ফলাফল তিনটি ভেরিয়েবলের উপর নির্ভর করে: ব্যয় করা প্রচেষ্টা, ব্যক্তির ক্ষমতা এবং বৈশিষ্ট্য এবং শ্রম প্রক্রিয়ায় তার ভূমিকা সম্পর্কে তার সচেতনতা। পরিশ্রমের মাত্রা, পরিবর্তিতভাবে, পুরষ্কারের মূল্যের উপর নির্ভর করে এবং ব্যক্তি কতটা পুরষ্কার গ্রহণ এবং সন্তুষ্ট হওয়ার উপর বিশ্বাস করে।
অংশগ্রহণমূলক ব্যবস্থাপনার ধারণাটি নিম্নলিখিতগুলির উপর ভিত্তি করে: যদি একজন ব্যক্তি বিভিন্ন আন্তঃ-সাংগঠনিক ক্রিয়াকলাপে অংশ নেয়, তবে সে এটি থেকে সন্তুষ্টি লাভ করে এবং আরও বেশি দক্ষতা, উন্নত মানের এবং উত্পাদনশীলতার সাথে কাজ করে, কারণ:
- এটি কর্মচারীকে সংস্থায় তার কাজের সাথে সম্পর্কিত বিষয়গুলিতে সিদ্ধান্ত নেওয়ার অ্যাক্সেস দেয়, যার ফলে তাকে তার কাজ আরও ভাল করতে অনুপ্রাণিত করে;
- এটি মানব সম্পদের আরও সম্পূর্ণ ব্যবহারের মাধ্যমে সংস্থার জীবনে কর্মচারীর বৃহত্তর অবদানের দিকে পরিচালিত করে;
- কর্মচারীদের মালিকানার বোধ তৈরি হয়, প্রেরণা বৃদ্ধি পায়, তারা যে সিদ্ধান্তগুলি নেয় তা তারা আরও ভালভাবে পালন করে;
- গোষ্ঠী, সহযোগিতামূলক কাজের পরিবেশ তৈরি করে, যা কাজের মনোবল এবং উত্পাদনশীলতাকে উল্লেখযোগ্যভাবে উন্নত করে।
সুতরাং, অংশগ্রহণমূলক ব্যবস্থাপনার ধারণাটি শুধুমাত্র অনুপ্রেরণার প্রক্রিয়ার সাথে যুক্ত হতে পারে না; এটি একটি প্রতিষ্ঠানে একজন ব্যক্তিকে পরিচালনা করার পদ্ধতির একটি হিসাবে বিবেচনা করা উচিত।
এই ধরনের নিয়ন্ত্রণ বিভিন্ন দিকে প্রয়োগ করা যেতে পারে, যা অনুশীলনে সাধারণত একটি নির্দিষ্ট সংমিশ্রণে ব্যবহৃত হয়, যেহেতু তারা একে অপরের সাথে সম্পর্কিত। তদুপরি, এই জাতীয় সংমিশ্রণে তারা কার্যকরভাবে নিজেদের প্রকাশ করতে পারে। একটি উদাহরণ সুপরিচিত মানের চেনাশোনা.
অংশগ্রহণমূলক ব্যবস্থাপনার ধারণাটি অনুপ্রেরণার মূল তত্ত্বের সাথে সম্পর্কযুক্ত হতে পারে যা মানুষের চাহিদা বিবেচনা করে, যথা:
- লক্ষ্য নির্ধারণ এবং তাদের বাস্তবায়নে অংশগ্রহণ অর্জনের প্রয়োজনীয়তা পূরণ করতে সহায়তা করে;
- সংস্থার কার্যকারিতার সমস্যাগুলি সমাধানে অংশগ্রহণ আত্ম-উপলব্ধি এবং আত্ম-নিশ্চিতকরণের প্রয়োজনীয়তাগুলি পূরণ করতে সহায়তা করে;
- সিদ্ধান্ত গ্রহণে অংশগ্রহণ কর্মচারীকে তার ক্রিয়াকলাপের ফলে সে কী প্রত্যাশা করে এবং এর জন্য কী পুরস্কার হতে পারে সে সম্পর্কে ধারণা পেতে দেয়।
উপরোক্ত তত্ত্বগুলি দেখায় যে আজ এমন কোনও আদর্শ শিক্ষা নেই যা দ্ব্যর্থহীনভাবে ব্যাখ্যা করে যে মানুষের প্রেরণা কী এবং কীভাবে প্রেরণা নির্ধারণ করা হয়। প্রতিটি তত্ত্বের একটি নির্দিষ্ট মৌলিক পার্থক্য রয়েছে। তদুপরি, এই তত্ত্বগুলি মূলত অনুপ্রেরণার অন্তর্নিহিত কারণগুলিকে বিশ্লেষণ করে, তবে অনুপ্রেরণার প্রক্রিয়ার দিকে খুব কম মনোযোগ দেয়।
এটা সুস্পষ্ট যে কর্মীদের অনুপ্রেরণা বা উদ্দীপনা ব্যবস্থাকে অবশ্যই সমস্ত বিবেচিত তত্ত্বের উপাদানগুলিকে বিবেচনায় নিতে হবে।

প্রতি রেফারেন্সের কর্মীদের প্রণোদনা তালিকা ডাউনলোড করুন- "রেফারেন্সের সম্পূর্ণ তালিকা দেখান" বোতামে ক্লিক করুন, পাঠ্যটি নির্বাচন করুন এবং এটি ক্লিপবোর্ডে অনুলিপি করুন, এবং তারপর এটিকে যেকোনো পাঠ্য সম্পাদকে পেস্ট করুন, অথবা ডাউনলোড বোতামে ক্লিক করুন এবং ফাইলটি আপনার কম্পিউটারে সংরক্ষণ করা হবে।

1. আলেক্সিনা এস.বি. উদ্দীপনা পদ্ধতি: পাঠ্যপুস্তক। – এম.: ফোরাম, 2013। – 304 পি।
2. বাসারনোভিচ ই.এ. Google এবং Yandex কোম্পানির উদাহরণ ব্যবহার করে কর্মীদের অনুপ্রেরণা এবং প্রণোদনা বিশ্লেষণ / E.A. বাসারনোভিচ // ইউরেশিয়ান ইউনিয়ন অফ সায়েন্টিস্ট। 2015। – পৃষ্ঠা 167-169
3. বেলাশোভা ভি.ভি. নৈতিক এবং বস্তুগত প্রকারের উদ্দীপনা / V.V. বেলাশোভা // উদ্ভাবনী বিজ্ঞান। 2017. টি. 2. নং 4. পি. 179-181।
4. বুখালকভ এম.আই. এন্টারপ্রাইজে কর্মী ব্যবস্থাপনা / M.I. বুখালকভ // কোম্পানি ব্যবস্থাপনা। 2013. নং 7। P.48-50।
5. ডেমচেনকো এ.এ. শ্রম প্রেরণা বৃদ্ধির জন্য অগ্রাধিকার নির্দেশাবলী / A. A. Demchenko, E. V. Sukmanov; কুরস্ক রাজ্য বিশ্ববিদ্যালয় কুরস্ক, 2014। - 134 পি।
6. জাকিরিয়ানোভা এল.আর. আধুনিক পরিস্থিতিতে এন্টারপ্রাইজ কর্মীদের জন্য উপাদান প্রণোদনা / L.R. জাকিরিয়ানোভা // যুব এবং বিজ্ঞান। 2017. নং 3. পৃ. 64।
7. ইভানিকভ, ভি.এ. কার্যকলাপের প্রজন্ম এবং প্রেরণার সমস্যা / V.A. ইভানিকভ // মস্কো বিশ্ববিদ্যালয়ের বুলেটিন। সিরিজ 14. সাইকোলজি: সায়েন্টিফিক জার্নাল। - 2015। - নং 2। - P.15-22।

8. ডুমেনকো ই.ভি. সংস্থার কর্মীদের জন্য উপাদান প্রণোদনা গঠনের কার্যকারিতার মানদণ্ড / E.V. ডুমেনকো // মানবিক ও প্রাকৃতিক বিজ্ঞানের আন্তর্জাতিক জার্নাল। 2017. নং 6. পি. 60-62।
9. গ্যাজপ্রম [ইলেক্ট্রনিক রিসোর্স] এর কর্মী নীতি: // গ্যাজপ্রম - URL: http://www.gazprom.ru/careers/hr-policy//
10. কার্তাশোভা এল.ভি. সাংগঠনিক আচরণ: পাঠ্যপুস্তক। – এম,: ইনফ্রা-এম, 2012। – 157 পি।
11. Krestyanskova E.A. একটি প্রতিষ্ঠানে কর্মীদের উপাদান এবং নৈতিক উদ্দীপনার মৌলিক পদ্ধতি / E.A. ক্রেস্টিয়ানসকোভা // মর্ডোভিয়ান স্টেট ইউনিভার্সিটির নাম এন.পি. ওগারেভা, সারানস্ক, 2016। – পৃষ্ঠা 8-15
12. Lovcheva, M.V. কর্মীদের প্রণোদনা সিস্টেমের কার্যকারিতা মূল্যায়ন: সূচক, পদ্ধতি, ব্যবহারিক সুপারিশ / M.V. লোভচেভা // প্রেরণা এবং পারিশ্রমিক। -2015। - নং 1. - পৃ. 14-26।
13. মিনেনকোভা জেড.ভি. বর্তমান পর্যায়ে সংস্থাগুলিতে উপাদান প্রণোদনা / Z.V. মিনেনকোভা // রাজনীতি, অর্থনীতি এবং উদ্ভাবন। 2017. নং 7 (17)। পৃ. 7।
14. মিনেনকোভা জেড.ভি. এন্টারপ্রাইজে উপাদান প্রণোদনা সংগঠনের বৈশিষ্ট্য / Z.V. মিনেকোভা // রাজনীতি, অর্থনীতি এবং উদ্ভাবন। 2017. নং 6 (16)। পৃ. 10।
15. Volzhsky অটোমোবাইল প্ল্যান্টে পারিশ্রমিক। [ইলেক্ট্রনিক রিসোর্স]: // stroitelstvo-new.ru - URL: http://www.stroitelstvo-new.ru/sudostroenie/brigadir/osobennostioplaty-4.shtml
16. পারিশ্রমিক, প্রেরণা এবং সামাজিক অংশীদারিত্বের ক্ষেত্রে নীতি [ইলেক্ট্রনিক সম্পদ]: // রোসনেফ্ট - URL: http://www.rosneft.ru/Development/personnel/motivation/
17. পোর্টাল Trainings.ua [ইলেক্ট্রনিক রিসোর্স]: কর্মী ব্যবস্থাপনা বাজার সম্পর্কে তথ্য পোর্টাল; কর্মী প্রেরণা - URL: http://www.trainings.ua/article/6992.html।
18. Roschektaeva U.Yu. একটি সংস্থায় কর্মী প্রেরণা ব্যবস্থা (এন্টারপ্রাইজ ওজেএসসি কুবান কনফেকশনারি প্ল্যান্টে) / ইউ.ইউ. রোশেক্টেভা // বিজ্ঞানের প্রতীক। 2017. টি. 1. নং 2. পৃ. 107-109।
19. স্মিরনোভা এম.ই. কর্মীদের শ্রম প্রণোদনা সিস্টেমের কার্যকারিতার মানদণ্ড / M.E. স্মিরনোভা // আধুনিক বিশ্বে ব্যবস্থাপনা বিজ্ঞান। - 2016। - টি. 2. নং 2। - পৃষ্ঠা 230-233।

20. Solomanidina T. O. শ্রম কার্যকলাপের প্রেরণা এবং উদ্দীপনা: পাঠ্যপুস্তক এবং কর্মশালা / T. O. সোলোমানিদিন, ভি.জি. সোলোমানিদিন। - 3য় সংস্করণ, ট্রান্স। এবং অতিরিক্ত - এম .: ইউরাইট পাবলিশিং হাউস, 2017। - 323 পি।
21. টিনকোভা ই.ভি. ব্যবসায়িক সত্তার বিকাশের একটি ফ্যাক্টর হিসাবে উপাদান প্রণোদনা / E.V. টিনকোভা // সাউথ-ওয়েস্টার্ন স্টেট ইউনিভার্সিটির খবর। 2017. নং 2 (71)। পৃষ্ঠা 159-163।
22. টলস্টিকভ ই.ভি. কর্মীদের জন্য উপাদান প্রণোদনা একটি সিস্টেমের উন্নয়ন / E.V. Tolstikov // আধুনিক বিশ্বের মৌলিক এবং প্রয়োগ গবেষণা. – 2015। – নং 12-4। - পৃষ্ঠা 166-169।
23. শাপিরো S.A. একটি চক্রীয় প্রেরণামূলক ধারণায় কর্মী ডায়াগনস্টিকস / S.A. শাপিরো // প্রেরণা এবং পারিশ্রমিক। - 2016 .- নং 1 .- পৃ 46-61।
24. শুবিনা এন.এ. শ্রমের উপাদান এবং অ-বস্তুগত উদ্দীপনা: সাংগঠনিক অভিজ্ঞতা এবং জনমত / N.A. শুবিনা // XXI শতাব্দীর শিক্ষার্থীদের বৈজ্ঞানিক সম্প্রদায়। অর্থনৈতিক বিজ্ঞান: সংগ্রহ। শিল্প. মাদুর অনুযায়ী। XXIII int. অশ্বপালন বৈজ্ঞানিক-ব্যবহারিক conf নং 8(23), 2015। - P. 87-991