Анализ на дейностите и формиране на критерии за оценка на кандидатите. Професионални и управленски роли: подход към анализа на управленските дейности. Анализ на дейностите и формиране на критерии за оценка на кандидатите
При анализиране на дейностите е необходимо да се използват различни техники:
- ? пряко наблюдение - наблюдение на хората в процеса на тяхната работа;
- ? метод на индивидуалните задачи;
- ? метод на индивидуалните изисквания;
- ? метод на критичен инцидент;
- ? професионални интервюта с експерти, непосредствени ръководители, познаващи добре дейността;
- ? анализ на документи, регламентиращи изучаваната професионална дейност;
- ? „снимка на работния ден“ (описание на работния ден с посочване на основните видове работа и времето, прекарано в тях и др.).
С помощта на тези методи се създава формализирано описание на дейността на основата, изброена по-долу. Когато е възможно, бъдете възможно най-конкретни. Една дейност се описва като краен набор от цикли, включващи подготвителна, начална, основна, крайна и контролна фази. В същото време описанието записва съдържанието на дейността.
Обикновено компонентите на дейността на специалиста са описани, представени в табл. 1.4.
Таблица 1.4
Компоненти на дейността, които трябва да бъдат анализирани
|
Компоненти |
|
|
Цели, задачи, изисквания |
Видовете задачи, пред които е изправен служителят, резултатите от дейностите, които трябва да бъдат постигнати, директорът или директорите на задачите, степента на отговорност и независимост на служителя |
|
Ниво на позиция в организационната структура, социални условия на дейност, характер на дейността - колективна или по-индивидуална |
|
|
дейности |
Към какво е насочена дейността на служителя: работа с хора, с оборудване или с документи (електронни или писмени) |
|
култура |
Организационни норми и ценности |
Има няколко основни подхода за разработване на модел на компетентност (критерии за оценка):
- ? подход, основан на анализ на очакваните резултати от труда на служителя на конкретно работно място;
- ? от идеален модел на личността, изграден върху анализа на психологически портрет, изследване на чертите на успешен служител;
- ? подход чрез проучване на изискванията на длъжността, изграден върху анализ на самата работа, било то чрез изучаване на нормативните документи, които я регламентират, или чрез анализ на дейностите с помощта на различни професионални методи;
- ? други подходи (например симулация на игра или експертна оценка).
В зависимост от спецификата на организацията, степента на сигурност и консолидация на дейностите, извършвани от служителите, етапът на анализ на дейността може да се реализира в две различни посоки.
Първо направление.Ако организацията току-що е създадена, ако дейностите, които трябва да бъдат анализирани, тепърва се оформят, ако организацията е наясно с предстоящата значителна промяна в начина, по който функционира, тогава е възможно да се изгради модел на дейностите на организация като цяло и отделни нива на йерархията чрез специална, специално създадена игрово-техническа процедура. Тази опция дава възможност да се анализира текущото състояние на организацията и да се определи модел на структура, ориентирана към бъдещето (Таблица 1.5).
Таблица 1.5
Описание на съдържанието на работата по анализ на дейността в зависимост от целта на създаването на модел на компетентност
|
създаване на модел на компетентност |
|
|
Набиране на нови служители |
Спецификация на професионалните задачи, изпълнявани от служителя. Цел: описание на дейността чрез изброяване на основните задачи, условията на формалните изисквания към кандидата. Превод на описанието на дейността в съществени изисквания към кандидата. Цел: формиране на компетентен модел, който определя успеха на дейностите в дадена организация |
|
потенциал служители |
Дейността се анализира от гледна точка на показатели за успех, определяне на перспективите за използване и промяна на дейността, идентифициране на проективни критерии за успех, създаване на портрет на групата |
|
развитие персонал |
Управленските дейности се анализират с минимално отчитане на специализацията, но отчитайки спецификата на организацията. Цел: формиране на набор от типични задачи (в съответствие с нивото на длъжността); формиране на профил на успешен мениджър на конкретно управленско ниво в дадена организация. Списъкът и определението на компетенциите са направени възможно най-оперативни и удобни за служителите на организацията. |
Второ направление.Ако организацията функционира дълго време, ако структурата на институцията и основните видове дейности вече са установени и задачата е да се анализират, записват и, може би, коригират, тогава такава работа може да се извърши с помощта на процедурите, разработени в рамките на подхода „Анализ на дейността”.
Според второто направление анализът на дейността се извършва чрез:
- ? описания на професионалните действия на тези служители, чиито длъжности подлежат на анализ, като се подчертават основанията и класификацията на управленските действия;
- ? анализ на длъжностните характеристики, включително описание и спецификация на дейностите (изисквания, които се прилагат към кандидата за тази позиция).
Прогнозирани резултати:
- ? записване в нормативни документи дейностите на служителите на организацията;
- ? разумно идентифициране и формализиране на професионалните изисквания към служителите;
- ? оценка на текущото състояние и перспективите за развитие на потенциала на човешките ресурси на организацията. Формулиране на целите на кадровите програми;
- ? банка с информация за длъжности и служители на организацията;
- ? систематизиране и задълбочаване на идеите на служителите за целите, методите и основните фактори на професионалната дейност.
Основните изисквания за анализ на дейността са:
- ? задължително отчитане на спецификата на организационната култура и моделите на взаимодействие, използвани в организацията;
- ? като се отчита степента на институционализация и структура на анализираната дейност.
Оценката на работата на персонала помага да се определи ефективността на работата на конкретен служител и дава възможност да се установи съответствието на показателите за изпълнение с установените изисквания. В допълнение, процесът на оценка помага да се идентифицират както индивидуалните проблеми на служителите, така и общите, характерни за целия екип (отдел или компания).
Проблем 1.Как да разработим критерии за оценка на персонала?
Проблем 2.Кой трябва да участва в разработването на критерии за оценка?
Проблем 3.На какви изисквания трябва да отговарят критериите за оценка?
Оценката на персонала помага да се определи ефективността на работата на конкретен служител и ви позволява да установите съответствие на показателите за изпълнение с установените изисквания. В допълнение, процесът на оценка помага да се идентифицират както индивидуалните проблеми на служителите, така и общите, характерни за целия екип (отдел или компания). Но повечето мениджъри изпитват трудности при оценката на своите подчинени. Това се дължи на липсата на ясни, недвусмислени и ориентирани към резултатите критерии за оценка на служителя. Понякога това води до вземане на някои управленски решения под влияние на лични симпатии, както и до проблеми, свързани с неработеща система за възнаграждение и ниска дисциплина на служителите. За да се предотврати възникването на подобни проблеми, е важно при разработването на система за оценка на служителите да се определи въз основа на какви критерии ще се извършва оценката.
Какви критерии има?
Критериите за оценка са разделени на различни основания, сред които могат да бъдат разграничени следните групи:
· общи организационни критерии (приложими за всички служители на компанията, например: навременност, пълнота на задълженията и др.) и специализирани критерии (т.е. съответстващи на конкретно работно място, вид дейност);
· количествени критерии (оценка по постигнати резултати) и качествени критерии (индивидуални характеристики на служителя и качество на работата);
· обективни критерии (стандарти, стандарти за качество и производителност, които могат да бъдат установени за почти всяка работа) и субективни критерии (показатели и характеристики, които се оценяват въз основа на мнения и оценки на експерти);
· интегрални и прости критерии. Ако при оценката на един показател се вземе предвид или се комбинира информация, получена в резултат на оценка на различни характеристики на работата и трудово поведение, тогава такъв показател е интегрален критерий. Ако се оценяват отделни аспекти на работата или трудовото поведение, например нивото на производителност или липсата на закъснение за работа, тогава тези показатели могат да се разглеждат като прости критерии.
Изборът на конкретни критерии за оценка зависи от категориите служители, които се оценяват, и от начина, по който ще се използват резултатите.
HR речник
Критерии за оценка– това са основните параметри (работни, поведенчески, личностни показатели и характеристики), по които се оценява представянето на служителя. Критериите за оценка определят как всяка функция и всяка дейност трябва да се изпълняват, за да отговарят на изискванията на компанията и клиентите.
Поддържаме последователност в разработването на критерии
Алгоритъмът на действията при разработване на критерии е следният:
1. определя групата длъжности, за които ще бъдат разработени критерии (въз основа на професионални характеристики);
2. идентифицираме значими фактори на дейност за тези групи;
3. Ние оценяваме критериите според следните точки:
Важни ли са наистина избраните критерии?
Имате ли достатъчно информация, за да оцените избраните критерии;
4. опишете критериите. Можете да опишете само самия критерий или във връзка със скалата за оценка;
5. Групираме и степенуваме критериите (т.е. определяме тежестта на факторите, влияещи върху резултата от дейността). Това е необходимо, за да се разделят основните и спомагателните показатели за ефективността на служителя.
Борис Белтинов, Ръководител на службата за набиране на персонал в службата за работа (Москва):
„При разработването на критерии за оценка ние вземаме предвид спецификата на дейността, пазарния сегмент (продажби, производство), целите и задачите, тоест какво искаме да получим от оценката на персонала. Освен това е необходимо да се определи кои критерии ще бъдат приоритетни. Например, основните критерии за оценка на линейния персонал включват: качество на работа (без грешки, спазване на стандартите за обслужване на клиенти), обем на извършената работа, дисциплина, лоялност.
Предлагаме да разгледаме приложението на алгоритъма за действие, като използваме примера за разработване на критерии за търговския персонал.
Дефинираме групи от позиции.В нашия пример това ще бъде продавач-касиер и продавач-асистент.
Ние определяме факторите на дейност,от съществено значение за тази група позиции. Например обемът на извършената работа, качеството на извършената работа, професионалните познания (познаване на стоките и услугите, фирмените стандарти при работа с клиенти, работа с възраженията на клиентите), дисциплина, лоялност, устни комуникации, способност за контролиране на емоциите, умения за слушане, креативност, лидерски умения, способност за приоритизиране.
Ние оценяваме критериите. По правило много мениджъри се опитват да идентифицират възможно най-много значими фактори за оценка на персонала, вярвайки, че в този случай оценката ще бъде най-пълна. Но в действителност всичко се оказва далеч от случая. Оценяването на всички възможни фактори отнема много време и в крайна сметка резултатите са замъглени. За да се избегне това, е необходимо да се оценят избраните критерии, тоест да се определи кои критерии са най-важни и кои са ненужни - това ще спести усилия и време при оценката на персонала. За да направите това, препоръчваме да направите таблица (вижте по-долу).
Определяне на значимостта на критериите за търговския персонал
|
Критерии |
Голямо значение |
Средна важност |
Ниска важност |
|
Дисциплина |
|||
|
Лоялност |
|||
|
Качество на извършената работа |
|||
|
Обхват на извършената работа |
|||
|
Професионални познания |
|||
|
Лидерски умения |
|||
|
Създаване |
|||
|
Способност за контрол на емоциите |
|||
|
Способност за приоритизиране |
|||
|
Способност за решаване на трудни ситуации |
|||
|
Умения за слушане |
|||
|
Устни комуникации |
Установихме, че критерии като креативност, способност за определяне на приоритети и лидерски умения не са важни при оценката на тези позиции и трябва да бъдат изоставени. Така сме определили критериите, по които ще се извършва оценяването: дисциплина, лоялност, обем и качество на извършената работа, професионални познания, умения за устна комуникация и слушане, способност за контролиране на емоциите и решаване на трудни ситуации.
Ние описваме критериите.Нека разгледаме описанието на критериите във връзка със скалата за оценка. Също така препоръчваме да направите таблица (вижте страници 94–95).
Скала за оценка по някои критерии
|
Критерий |
Накратко |
3 точки |
2 точки (не винаги съответства |
1 точка |
|
Дисциплина |
Работното време не се изразходва за странични неща. Без отсъствия от работа |
Идва навреме на работа. Рядко отсъства и ако това се случи, е по основателна причина |
Не винаги е точен, понякога забравя да предупреди |
Често отсъства или закъснява, без да уведоми управителя |
|
Лоялност |
Има уважително отношение към организацията |
Доволен е, че работи в организацията, не говори лошо за компанията или колегите |
Не винаги се чувства като част от организацията, избягва да изразява публично недоволство, но понякога не сдържа негативните емоции към компанията |
Има негативно отношение към организацията, преследва лични цели, критикува компанията и колегите |
|
Качество на извършената работа |
Работата се извършва без грешки, спретнато и задълбочено. Спазени са стандартите за обслужване на клиенти |
Качеството отговаря на изискванията, грешките са редки, а ако има, те са незначителни и се коригират самостоятелно |
Работата се извършва ефективно, но възникват грешки, понякога трябва да проверите работата |
Ниско качество на работа, постоянни грешки, необходими са постоянни проверки |
|
Обхват на извършената работа |
Работата се извършва по план |
Работи бързо, изпълнява целите или надвишава целите |
Работи бавно, има нужда от настройка |
Работи бавно. Не се справя с планирания обем |
|
Професионални познания |
Служителят притежава необходимите знания за тази длъжност |
Разбира добре отговорностите си, знанията съответстват на извършената работа, рядко се изискват пояснения от ръководителя |
Не винаги има достатъчно знания; много оперативни въпроси трябва да бъдат допълнително изяснени |
Липса на знания за изпълнение на задълженията. Не разбира добре работата си |
|
Способност за контрол на емоциите |
Способност да се контролирате в стресови ситуации |
Работи добре както в нормални, така и в стресови ситуации, винаги запазва самообладание и положително отношение към работата и клиентите |
Равномерно, спокойно отношение към работата и колегите, както и към клиентите. Опитвайки се да се сдържи в трудна ситуация |
Постоянното недоволство и враждебност към колеги и клиенти създават напрежение. Неравномерно емоционално поведение |
|
Способност за решаване на трудни ситуации |
Способност за вземане на решения и самостоятелно намиране на изход от текущата ситуация |
Може да го намери сам |
Предпочита да не взема решения сам, често иска съвет от мениджър |
Избягва да взема решения и да носи отговорност за тях самостоятелни решения на трудни ситуации само влошава ситуацията |
|
Умения за слушане |
Способност за правилно чуване и разбиране на информация |
Изслушва внимателно, не прекъсва, знае как да задава уточняващи въпроси |
Слуша внимателно какво му се говори и се стреми да разбере |
Не слуша, |
|
Устни комуникации |
Умение за точно и ясно изразяване на мисли |
Той много добре изразява мислите си и знае как убедително да убеди, че е прав. |
Умее да обяснява позицията си, но понякога възникват трудности, за да докаже логично своята гледна точка |
Трудно изразява мислите си, обижда се, ако започнат да задават уточняващи въпроси, обижда се, когато мисли, че не е разбран |
Групираме и класираме критериите.В нашия пример ще изглежда така:
Обемът и качеството на работа, професионалните познания ще бъдат включени в групата критерии - изпълнение на основните длъжностни задължения. Лоялност и дисциплина - отношение към работата. Устна комуникация, способност за контролиране на емоциите, способност за слушане - комуникативни умения.
Класирането на критериите ще изглежда така:
Изпълнявайте основни служебни задължения. Между тях:
· 1 – професионални познания;
· 2 – качество на работа;
· 3 – обем на работа.
· Отношение към работата, включително:
· 1 – дисциплина;
· 2 – лоялност;
· 3 – способност за разрешаване на трудни ситуации.
· Комуникационни умения, включително:
· 1 – устни съобщения;
· 2 – способност за контрол на емоциите;
· 3 – умения за слушане.
Наталия Малеева, HR директор на M.Video (Москва):
„Тъй като нашата компания се развива динамично, има нужда от усъвършенстване както на критериите, така и на процедурата за оценка. Това обикновено се случва по следния начин:
Сформира се работна група, която включва ключови служители от управлението на дребно (най-добрите мениджъри на секции, директори на магазини, регионални мениджъри) и представители на търговското ръководство, отговорни за ръста на продажбите на определени продукти в магазините.
Определена е целта на работната група. Например, един от критериите за оценка на продавача в нашите магазини е познаването на технологиите. В този случай целта на работната група е да определи кои продуктови категории заемат голям дял от продажбите в отдела, технически сложни продукти, нови сезонни артикули, както и да идентифицира категории, които са станали неподходящи или се премахват от магазина асортимент. Въз основа на тази информация ще се формира процентът на броя на въпросите за всяка категория. Освен това се определя дали продавачът трябва да познава в детайли всички технически характеристики или има информация само за функционалността на продукта и употребата му в ежедневието.”
Кой трябва да участва в разработването на критерии?
Критериите за оценка могат да бъдат разработени от ръководителя и специалист по персонала или съвместно със служителите, които извършват съответната работа. В първия случай е важно прекият ръководител също да участва в разработването на критерии, тъй като той е този, който поставя цели пред служителя и оценява резултатите от работата. Има ползи от съвместното разработване на критерии между вашия преки мениджър и вашите служители. Първо, критериите ще бъдат ясни както за ръководителя, така и за служителите, второ, те ще бъдат по-съобразени с характеристиките на конкретната работа, трето, ще отразяват и отчитат условията и съдържанието на работата и, накрая, те ще бъдат приети от служителите. Но трябва да се има предвид, че мениджърът взема окончателното решение след обсъждане на разработените критерии с висшето ръководство и специалистите по персонала. Не забравяйте, че е необходимо общо приемане и познаване на критериите за оценка, така че преди срещата всеки участник трябва да обясни какви са критериите за оценка, защо са важни и как ще бъдат използвани в процеса на оценка на представянето на служителите.
Олга Светлишева, Преподавател в Специализирания център към MSTU. Н.Е. Бауман, кандидат на юридическите науки (Москва):
„Екипът на проекта трябва да включва мениджъри на различни нива и специалисти, чиято задача е да попълнят предложените форми със съдържание (например да формулират цели на служителите за определен период и критерии за тяхното постигане). Основното нещо при разработването на критерии е да се помни връзката между стратегията на компанията и целите и планираните резултати на конкретни отдели и всеки служител.
Не пренебрегвайте описанието на критериите. Това ще служи като инструмент за постигане на общо разбиране и ще действа като „речник“ на термините, приети в организацията.
Какви документи са необходими при разработването на критерии за оценка на персонала?
При разработването на критерии за представяне на персонала трябва да се разчита на един или повече от следните документи: стратегически план на компанията, ясно дефинирани бизнес процеси, мисия и цели на компанията, длъжностни характеристики, стандарти и правила за извършване на работа и др.
Необходимо е да се съсредоточите върху това, което е наистина важно за конкретна позиция и да определите приемливия минимум от задачи и резултати, които трябва да бъдат постигнати.
Светлана Никитина, старши акаунт мениджър на консултантската група "CONSORT", член на Асоциацията на консултантите по персонала (Москва):
„На първо място, за разработване на критерии е необходимо копие от длъжностната характеристика на служителите. Тук е изключително важно показателите за оценка да съответстват на съдържанието на работата; за това си струва да проверите доколко изпълняваните функции съответстват на длъжностната характеристика. Също така, за формулиране на критерии за оценка се използват общата стратегия за развитие на компанията и формулярът за оценка на служителите. Освен това се използват документи, които записват длъжностни функции, те могат да бъдат наречени: функционални отговорности, длъжностни задължения, функционални задачи; Длъжностните отговорности могат да бъдат включени в длъжностната характеристика, която определя правомощията на служителя.“
Важно е да разполагате с достатъчно информация, която да оценявате според избраните критерии, тоест да е възможно да се сравняват дейностите на служителите спрямо установените стандарти на работа в компанията.
Изисквания, на които трябва да отговарят критериите
След като критериите за оценка са написани, е необходимо да се определи дали отговарят на определени изисквания. Така че критериите трябва:
1. Бъдете постижими, това, което е необходимо, за да се свърши работата.
2. Да са обективни и разумни и независими от това кой ги изпълнява (т.е. да са разработени за конкретна позиция, а не за човек).
3. Информирайте служителя какви конкретни действия и резултати се очакват от него.
4. Съобразете се със съдържанието на работата.
5. Мотивирайте служителя за постигане на по-добри резултати.
6.Съответствие с целите на организацията.
7. Бъдете разбираеми и ясно свързани с най-важните характеристики на трудовото поведение и/или най-важните резултати от работата.
8. Бъдете динамични, тоест трябва да се развиват и адаптират към съществуващите промени в компанията.
Олга Новикова, Заместник генерален директор по човешките ресурси на групата компании SINTEZ N (Москва):
„Много често мениджърът на средно ниво няма достатъчно познания, за да направи оценка на подчинения си персонал. Това води до субективизъм и пристрастност, формален подход и нарушаване на честотата на оценяващите дейности. Този проблем може да бъде решен, като отделът по човешки ресурси поеме отговорност за целия процес на оценяване в организацията. Тоест ведомството не само ще участва в разработването на системата за оценяване, но и ще следи за спазването на нормативната уредба и сроковете за извършване на дейностите по оценяване. Освен това препоръчвам разработването на мотивационни схеми за мениджърите, включително оценката на средните мениджъри по отношение на работата с персонала. Също така важна роля играе систематичното обучение на мениджърите по управление на персонала, което трябва да се инициира и организира от отдела по персонала. Особено внимание трябва да се обърне на разяснителната работа сред мениджърите от средно ниво по въпросите на управлението на персонала, която трябва постоянно да се извършва от ръководителя на службата по човешки ресурси.
Ясните критерии за оценка помагат както на мениджърите, така и на персонала да разберат какво се очаква от тяхната работа. Това разбиране осигурява основата за установяване на обратна връзка, дава възможност за оценка на личните перспективи и допринася за ефективното представяне на всеки служител. В допълнение, критериите позволяват да се определи колко добре служителите се вписват в организацията и колко добре организацията отговаря на очакванията на служителите. По този начин критериите за оценка ще помогнат да се оцени приносът на служителя за постигане на целите на организацията, което позволява на ръководството да взема правилни административни решения.
- Оценка на персонала, оценка
Ключови думи:
1 -1
На този етап се полага съдържателната основа за оценката. В зависимост от спецификата на дейностите на оценяваните и съответния набор от критерии за оценка, впоследствие ще бъдат избрани конкретни методи, техники и процедури.
В табл 15.2 е представено описание на задачите и съдържанието на работата в рамките на този етап при изготвянето на програми за различни цели на АС.
Следните основни изисквания се прилагат към анализа на дейностите в рамките на технологията за централно отопление:
Задължително отчитане на такива променливи като спецификата на организационната култура и характеристиките на междуличностното и междугруповото взаимодействие в организацията;
Отчитане на степента на формиране на дейността и нейната структура;
Цялостен анализ на изучаваната дейност и нейната организация;
Задължително отчитане на целия набор от задачи, изпълнявани от изпълнителя.
Проектиране на процедури за оценка
В съответствие с целите, задачите, броя на участниците, реда и условията на АС, a организационен план.Въз основа на съществуващите технологични елементи се разработва програма за провеждане на процедури за оценка, набор от които е свързан с критерии за оценка. Същността на дизайна е да се вземат предвид всички необходими условия за организиране и провеждане на оптимален брой процедури за оценка, за да се гарантира получаването на необходимото и достатъчно количество информация за извеждане на крайната оценка.
Таблица 15.2
| Видове центрове по предназначение | Цели и съдържание на работата | |
| на анализ на дейността | по формирането на критериите за оценка | |
| 1. Набиране на нови служители | Спецификация на професионалните задачи, изпълнявани от служителя. Целта е да се формулира описание на дейността, като се изброят основните задачи, условия, формални изисквания към кандидата | Превод на описанието на дейността в изисквания към кандидата. Цел - описание на критериите за оценка и формиране на подходи за набиране на персонал (подчертаване на области и ключови характеристики за първичен подбор) |
| 2. Оценка на потенциала на служителите | Анализ на дейностите от гледна точка на определяне на: 1) показатели за успеха на текущи дейности 2) перспективи за промяна на условията на работа 3) показатели за успех на нови видове дейности 4) социално-психологически „портрет” на групата | Формиране на целеви набори от критерии: 1) съответствие с изискванията на дейността и "духа" на организацията 2) гъвкавост, адаптивност, способност за учене 3) способност за учене, управление и междуличностни умения 4) съвместимост на кандидатите, роля диференциация, толерантност |
| 3. Оценка за учене | Анализ на управленските дейности при отчитане на спецификата на организацията, но с минимално отчитане на специализацията. Целта е да се образува кръг типични задачи (според нивото на длъжността) | Целта е да се формира профил на успешен мениджър на определено управленско ниво в дадена организация, като се направят максимално оперативни – удобни за работата на участниците в програмата за оценка |
Основните точки при създаването на конкретна програма за централно отопление са:
1) броят на оценяваните;
2) броят на специалистите от различни профили, наети за работа;
3) график на оценката;
4) логистика.
1 . Кадрово обезпечаване на програмата.Могат да бъдат идентифицирани следните основни професионални позиции, необходими при подготовката и провеждането на център за оценка:
Ръководител проект;
дизайнер;
Ръководител;
Психодиагностик;
Организатор на групова работа;
Интервюиращ;
Експерт наблюдател;
Оператор за първична обработка на данни.
Нека разгледаме накратко съдържанието на техните дейности и онези лични и бизнес характеристики, които трябва да имат специалистите, фокусирани върху работата на тези позиции (Таблица 15.3).
Таблица 15.3
| Съдържание на дейността | Личностни и бизнес характеристики и изисквания |
| Ръководител проект | |
| Организация на работа с клиента (събиране на информация за целите на оценката, споразумение за условията на проекта) Финансово и персонално управление на проекта Организационна и техническа поддръжка за оценка Организация на работата на специалисти | Способност за планиране и проектиране Способност за бърза обработка на информация Организационни умения Способност за преговори Инициатива Опит в управленската работа в областта на научните и приложни разработки |
| Дизайнер | |
| Изготвяне на програма за оценка в съответствие с условията, представени от ръководителя на проекта: обеми, срокове, методи за представяне на резултатите от оценката, техническа поддръжка, брой и състав на експерти | Способност за планиране и проектиране Аналитични способности Нестандартност, креативност Ориентация към постигане на резултати Опит като CO специалист Опит в организирането на групови събития и междугрупови взаимодействия |
| Ръководител | |
| Управление на централната оценка, оценка и обучение на ангажирания персонал, осигуряване на качеството на диагностичната информация | Лидерски потенциал Способност за организиране на работата на група Познаване на техники за контрол Комуникационни умения Опит като специалист в централната власт, теоретично и практическо обучение в основните професионални роли на централната власт |
| Психодиагностик | |
| Събиране на тестова информация (извършване на тестови процедури), тълкуване на получените резултати, превод на първичната тестова информация в описания (оценки) според критерии | Умение за работа с големи обеми противоречива информация Аналитични способности, насоченост към постигане на резултати Убедителност при взаимодействие Познания в областта на психологията на личността, общата и социалната психология Опит в психодиагностична, изследователска и методическа работа |
| Организатор на групова работа | |
| Организиране на групови процедури, събиране на поведенческа информация, превод на първична поведенческа информация в описания (оценки) въз основа на критерии | Общителност Гъвкавост в общуването Представителни качества Способност за организиране на работата в група, „без да поемате лидерски функции“ Наблюдателност Инсайт Инсайт Опит в проектирането и провеждането на групови процедури |
| Интервюиращ | |
| Подготовка и провеждане на фокусирани интервюта за събиране на индивидуална диагностична информация, превръщане на първичната информация в описания (оценки) въз основа на критерии | Общителност Гъвкавост в комуникацията Изпълнителни качества Наблюдателност Проницателност Способност за работа по зададени правила |
| Експерт наблюдател | |
| Събиране на поведенческа информация по време на участие на субекти в тестване, групова работа, интервюта, превод на първична поведенческа информация в описания (оценки) по критерии | Внимание Задълбоченост Наблюдателност Способност за детайлизиране Способност за учене Ориентация към разбиране на партньора |
| Оператор за първична обработка на данни | |
| Въвеждане на данни от тестовата процедура в компютъра, организиране на първична обработка на данни, въвеждане на информация в бази данни | Точност Внимание Бързо темпо на работа Компютърни умения |
По-голямата част от специалистите, участващи в подготовката и провеждането на центъра за оценка, са включени от ръководителя и не са служители на организацията, в която се извършва оценката на персонала.
Ръководителят на проекта може да заема специална позиция - той може да бъде служител на службата за персонал на предприятието, отговарящ за оценката и подбора на персонала. Както показва опитът, големите предприятия са склонни да създават постоянна служба, която да оценява различни категории персонал. В този случай ръководителят на проекта трябва да може да формулира цели за оценка, да включва специалисти, които анализират дейностите и формират списък с критерии за оценка, поставят задача на дизайнера и всички други специалисти.
2 . Обучение на експерти (наблюдатели-оценители).Нека разгледаме специалната позиция на експертен наблюдател - това задължително трябва да е служител на самата организация. Както беше отбелязано, CO дава възможност да се извършват оценки на персонала, като се вземат предвид всички характеристики на културата и философията на организацията. Именно участието на експертни наблюдатели в оценката предоставя тази възможност. Специалисти, които самите са работили преди това на местата, където в момента работят оценяваните, често се канят да работят като експертни наблюдатели. Често експертите са ръководители на субектите, които са с два ранга по-високи от тях по длъжност. Това дава възможност да се използва целия опит и знания по отношение на целите и съдържанието на дейността, с които експертите разполагат. Също така е препоръчително да се включат служители на персонала на организацията като експерти.
Преди включването на експерти в СО се провежда специална програма за подбор и обучение на кандидати за работа като експертни наблюдатели. По време на програмата се оценяват личните и бизнес качества на кандидатите (често с помощта на елементи на център за оценка, за да се потопят бъдещите експерти в самата процедура и придобиване на опит), запознават се със списъка и описанието на критериите за оценка, прилаганите процедури и програмата за оценяване. Особено внимание се обръща на обучението по наблюдение и оценка.
Изпратете добрата си работа в базата от знания е лесно. Използвайте формата по-долу
Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.
Публикувано на http://www.allbest.ru/
Министерство на образованието на Омска област
Бюджетно учебно заведение на Омска област
средно професионално образование
„Омски държавен колеж
управление и професионални технологии"
Катедра „Управление и икономика“.
Специалност 080501 Мениджмънт (по отрасли)
Дисциплина Управление на човешките ресурси
Курсова работа
Управление на персонала на етапа на формиране на организацията
Алакова Анастасия Алтибаевна
Група МН-31стр
Ръководител: Циглакова Алевтина Александровна
Въведение
1. Задачи на управлението на персонала на етапа на формиране на организация
1.1 Основните задачи на управлението на персонала на този етап
1.2 Задачи на службата за персонал
1.3 HR стратегия
2. Планиране на търсенето и изчисляване на персонала
2.1 Изчисляване на броя на служителите
2.2 Анализ на кадровата ситуация в района
2.3 Анализ на дейностите и формиране на критерии за оценка на кандидатите
Заключение
Приложение
Библиография
Въведение
Всяка организация разбира събитията, случващи се вътре и около нея, само чрез възприятията на хората, които я съставят. И въпреки че тези вярвания обикновено са трудни за обяснение, те имат решаващо влияние върху действията, които хората предприемат в различни ситуации.
В същото време е почти невъзможно да се формулира холистична представа за моделите на функциониране на организация, основана само на познаване на индивидуалните характеристики на дадено лице или анализ на дейността на отделни членове на дадена организация.
Съдържанието на дейностите по управление на персонала е значително изпълнено със задачи, които се решават от организацията на различни етапи от нейното развитие. Производствените процеси, които протичат в една организация, изискват нейния специфичен персонал. Управлението на персонала е предназначено да осигури човешкия ресурс, който е необходим за ефективната работа на организацията.
Персоналът е един от основните приоритети на ръководството. Често „мениджмънт“ се тълкува именно като „управление на хората в една организация“, свързващото звено между „интересите на предприятието“ и „интересите на индивида“.
Като цяло задачите на управлението на персонала на етапа на формиране на организация могат да бъдат сведени до две: как да се формира кадровият потенциал на предприятието и как да се направи работата на този „персонал“ продуктивна. Причините за недоволството на ръководителите от работата на техните подчинени почти винаги се крият в неадекватното решаване на една от тези задачи.
Всяка организация преминава през 4 етапа в своето развитие: формиране, интензивен растеж, стабилизация и криза. В допълнение, една организация може да участва в процеса на придобиване от друга организация или самата тя да инициира придобиването на компания. Във всяка от тези ситуации мениджърите трябва да могат да се ориентират правилно и да организират персонала правилно.
Целта на курсовата работа е да се разгледат характеристиките на дейностите по управление на персонала на етапа на формиране на организация.
1. Характеризирайте основните управленски задачи на този етап
1. Идентифицирайте задачите на службата за персонал
2. Анализирайте основните методи на критериите за оценка на кандидатите
Предмет на изследване – управление на персонала
Методи на изследване: наблюдение, сравнение,
1. Задачи на управлението на персонала на етапа на формиране на организация
Управлението на персонала е необходим аспект от дейността на всяка организация. На всеки етап от развитието на една организация HR мениджърите са изправени пред специални предизвикателства. управление на етапа на формиране на организацията.
Основната задача на този етап е да се търси продукт, който да намери своя пазар, своя потребител и да осигури достатъчен източник на средства за съществуването на организацията. Една млада организация обаче не винаги разполага с достатъчно ресурси, за да започне собствен бизнес. Ето защо на етапа на формиране въпросът за намирането на източник на инвестиции и начини за набиране на средства става основен. За да направи това, организацията трябва да покаже на потенциалните инвеститори привлекателността на предложението, валидността на инвестицията и вероятността за възвръщаемост на инвестираните средства.
Един от начините, който, от една страна, може да помогне на самото ръководство да формулира идея за стратегията и етапите на развитие на организацията, а от друга страна, да представи проекта на потенциални инвеститори, е бизнес планът.
Ако е възможно да се намерят достатъчно ресурси за започване на работа, ръководството е изправено пред проблема с персонала и логистиката на производството. Необходимо е привличане на нов персонал или пренасочване на част от персонала от подготовката на проекта към неговото внедряване в производствените дейности.
1.1 Основните задачи на управлението на персонала на този етап:
Изготвяне на организационен проект:
Проектиране на организационна структура;
Изчисляване на нуждите от персонал;
Анализ на кадровата ситуация в региона;
Разработване на система за стимулиране на труда.
Формиране на персонала:
Анализ на дейностите и формиране на критерии за подбор на кандидатите;
Определяне на сегмента на пазара на труда, от който е препоръчително да се набира персонал.
Разработване на система и принципи на работа с персонала.
Формиране на кадрова политика и план за действие на персонала;
Формиране на самата кадрова служба (организационна структура, набиране на персонал);
Разработване на системи за събиране, съхраняване и използване на информация за персонала
1.2 Задачи на службата за персонал
Задачите на службата за персонал са насоките на работа с персонала, представа за целите на работата с персонала, определени като се вземат предвид специфичните условия на съществуване на организацията.
Трябва да се отбележи, че такава служба за персонал не съществува в 99,9% от новосъздадените организации. Недостигът на средства е твърде голям, „бащите-основатели” са твърде далеч от формалната атмосфера и задачите, които трябва да се решат в областта на кадровата работа, за да се създаде подобно разделение.
Липсата на осъзнаване на необходимостта от мерки за персонала обаче не отменя естественото им прилагане: в рамките на бизнес плана е необходимо да се опише дизайнът на организационната структура, да се изчисли нуждата от персонал и да се предостави оценка на промени в качествения и количествения състав на предприятието. Необходимо е да се изчислят разходите, включително набиране, обучение на персонал и възнаграждение. За да изберете местоположението на предприятието и да разработите системи за плащане, е необходимо да анализирате пазара на труда и пазара на професии. За формирането на структурата на персонала е важно да се формулират изисквания към бъдещите служители, да се намерят източници за най-евтино набиране на персонал и тяхното адаптиране.
На етапа на формиране обаче се обръща по-малко внимание на създаването на системата за работа с персонала, формирането на корпоративни принципи и просто на система за работа с документация за персонала. Обикновено осъзнаването на необходимостта от формализация на персонала, дефиниране на работата на персонала, създаване на системи за съхранение на информация идва много по-късно, в момента, когато количеството информация надхвърли въобразимите обеми, когато намирането на нещо се превърне в определен проблем и когато, за съжаление, информацията за персонала губи свойството си на информация, не можете да работите с нея по време на подготовката и оценката на управленските решения.
1.3 HR стратегия
Понятието „стратегия за персонала“ като правило обхваща набор от основни модели, представи и принципи, които се използват при работа с персонала на организацията. Смята се, че целта на стратегията за персонала е да осигури оптимален баланс между процесите на актуализиране и поддържане на числения и качествен състав на персонала в неговото развитие в съответствие с изискванията на самата организация, изискванията на действащото законодателство и състояние на пазара на труда.
По отношение на външната среда организациите могат да прилагат отворена или затворена кадрова стратегия. В първия случай говорим за факта, че организацията набира своя персонал (независимо от нивото на отговорност) от външни източници. Затворената стратегия за персонала е типична за организации, които разчитат (с изключение на технически позиции) изключително на вътрешни източници на персонал.
Основните етапи на изграждане на стратегия за персонала включват:
стандартизация, която се състои във формулиране на общи принципи и цели на работа с персонала в съответствие с целите и ценностите на организацията;
програмиране, включително разработване на система от процедури, дейности и кадрови технологии.
Мониторинг на персонала, който се състои в реалното прилагане на конкретни мерки за развитие и използване на знанията, уменията и способностите на персонала и оценка на ефективността на тези мерки.
Днес можем да говорим за институционализиране на основните области на работа с персонала, обединени от понятието „управление на персонала“. Те включват следното планиране на работната сила:
b набиране на персонал
b подбор на персонал
b разработване на система за стимулиране
b адаптация на персонала
b обучение на персонала
ь оценка на трудовата дейност
b планиране на кариера
b обучение на управленски персонал
b наблюдение на социално-психологическата ситуация и организиране на комуникация в предприятието.
Всяка от горните области може да се разглежда като специален вид професионална дейност в рамките на управлението на персонала като цяло. В същото време трябва да се обърне внимание на факта, че в зависимост от етапа на жизнения цикъл и вида на кадровата стратегия на организацията, едно или друго направление става водеща или най-важна дейност на служителите на службите за персонал. Този вид спецификация може да се наблюдава и във връзка с нивото или дълбочината на планиране, характерно за дадена организация.
Препоръчително е да се говори за три различни „акцента“ на дейностите по управление на персонала, в зависимост от това колко далеч в бъдещето „гледат“ лидерите на организацията. Емпирично беше възможно да се определят времевите показатели, характерни за всяко ниво на планиране: дългосрочно или стратегическо - 3 - 5 години, средносрочно (тактическо) - 1-3 години и краткосрочно (оперативно) - до 1 година.
По правило много малко организации позволяват дългосрочно (или стратегическо) планиране в текущата политическа и икономическа ситуация в Русия (според нашето изследване, 6%). По-голямата част от организациите (до 75%) се опитват да планират работа с персонала в средносрочен план. В същото време доста голям брой организации успяват да реализират кадрови дейности в краткосрочен (оперативен) диапазон.
Тъй като HR услугата е предназначена да осигури човешкия компонент от работата на компанията, който служи като важна гаранция за ефективността на организацията, сред най-важните й задачи са следните:
Подпомагане на компанията да постигне целите си;
b ефективно използване на уменията и способностите на служителите;
b осигуряване на компанията с висококвалифицирани и мотивирани служители;
b желанието за най-пълно удовлетворение на служителите от тяхната работа, за тяхното най-пълно себеизразяване;
b развитие и поддържане на високо ниво на качество на живот, което прави работата в тази компания желана;
b комуникация между ръководството на персонала и всички служители;
l съдействие за поддържане на добър морален климат;
b управление на движението за взаимна изгода на индивиди, групи от предприятия и общество.
Има две структури за управление на персонала в една организация:
b Структура на персонала - специалисти от HR отделите, участващи в разработването на принципи за работа с персонала на организацията, специфични програми и организиране на HR събития (HR мениджъри).
b Линейна структура - практически мениджъри, които изпълняват специфични функции за работа с персонала в хода на изпълнение на собствените си управленски функции (линейни мениджъри).
За да могат да реализират различни области на работа с персонала на ниво конкретни отдели, структурите за управление на персонала създават широка мрежа
Въпреки това, за новосъздадена организация, целият този „лукс“ от голямо разнообразие от структури и подразделения все още не е наличен.
Първото нещо, което трябва да имате предвид при проектирането на структура за управление на персонала.
· нивото, на което се очаква да се реализира управлението на персонала.
Или в една организация ще говорим за изпълнително ниво на управление на персонала, което по правило се изразява или в работа с персонала (документиране на трудовите отношения), или в решаване на индивидуални проблеми (разрешаване на конфликтни ситуации, набиране на персонал), и тогава ние ще говорим за нивото на изпълнителите - служители на отделите по човешки ресурси (обикновено отделът по човешки ресурси в традиционния смисъл на думата).
· Персонал за управление на персонала. Дори в най-големите корпорации не повече от 150 души работят директно в службите за управление на персонала. Средно на 200 служители се пада 1 специалист.
По-точно, броят на служителите, необходими за извършване на работа по набиране и отчитане на персонала, може да се изчисли по формулата: (Приложение 1)
Трябва да се има предвид, че има и национални стандарти за изчисляване на съотношението на броя на служителите на персонала и персонала. И така, в Русия има 50 - 100 души на служител в отдела за човешки ресурси, в Германия - 130 - 150 души, във Франция - 130, в САЩ - 100, в Япония - 40 души.
3. Основните задачи, решавани от службата за управление на персонала.
При характеризиране на общото съдържание на дейностите на службите за управление на персонала се разграничават следните задачи:
Решаване на проблеми с персонала (набиране, подбор, ориентация, оценка, дисциплина) - 33%;
Обезщетения и помощи - 28.5%;
Обучение, повишаване на квалификацията - 1%;
Трудови правоотношения - 10%.
2 . Планиране на търсенето и изчисляване на персоналаПперсонал
Планирането на персонала е част от цялостния процес на планиране в една организация. В крайна сметка успешното планиране на работната сила се основава на познаването на отговорите на следните въпроси:
колко работници, каква квалификация, кога и къде ще бъдат необходими;
как да привлечете правилния персонал и да намалите или оптимизирате използването на излишен персонал;
как най-добре да се използва персоналът в съответствие с неговите способности, умения и вътрешна мотивация;
как да се осигурят условия за развитие на персонала;
какви разходи ще изискват планираните дейности.
Очевидно оценката на нуждите от персонал на една организация може да бъде количествена и качествена. Количествената оценка се основава на анализ на предложената организационна структура (нива на управление, брой на отделите, разпределение на отговорностите), изисквания за производствена технология (каква форма на организация на съвместната дейност на изпълнителите), маркетингов план (план за въвеждане в експлоатация на предприятието, фазиране на производството), както и прогноза за промени в количествените характеристики на персонала (като се вземат предвид например промените в технологиите). В този случай информацията за броя на заетите работни места, разбира се, е важна.
Качествената оценка на потребностите от персонал изглежда е по-сложен тип прогноза, тъй като след анализ, подобен на този за целите на количествената оценка, тя трябва да вземе предвид ценностните ориентации, нивото на култура и образование, професионалните умения и способности на персонал, от който организацията се нуждае. Особено трудно е да се оцени нуждата от управленски персонал. В този случай е необходимо да се вземе предвид като минимум способността на персонала да определя рационални оперативни и стратегически цели за функционирането на предприятието и да формулира оптимални управленски решения, които осигуряват постигането на тези цели.
Важен момент е разработването на организационен и финансов план за персонала, който включва:
b разработване на програма от дейности за привличане на персонал;
b разработване или адаптиране на методи за оценка на кандидатите;
b изчисляване на финансовите разходи за привличане и оценка на персонала;
l изпълнение на дейности по оценяване;
b разработване на програми за развитие на персонала;
b оценка на разходите за прилагане на програми за развитие на персонала.
2.1 Разчет на персонала
Изчисляването на числеността на персонала може да бъде текущо или оперативно и дългосрочно или дългосрочно.
Изходните данни за определяне на необходимия брой работници и техния професионално-квалификационен състав са: производствена програма, норми на изработка, планиран ръст на производителността на труда и структурата на труда.
Общата нужда на предприятието от работници се определя по следната формула: (Приложение 2)
По-конкретните изчисления обикновено се правят отделно за следните категории:
· работници на парче (като се вземат предвид трудоемкостта на продуктите, работното време, нивото на съответствие със стандартите);
· временни работници (като се вземат предвид определените зони и трудоемкостта на работа, стандартите за персонал, трудоемкостта на стандартизираните задачи, фондът на работното време);
· студенти (като се вземат предвид необходимостта от обучение на нови работници и планираните периоди на обучение);
· обслужващ персонал (на база стандартни стандарти и персонал).
Допълнителни нужди от персонал представлява разликата между общото търсене и наличността на персонал в началото на отчетния период.
Общата нужда на предприятието от специалисти и служители (А) се определя по формулата (Приложение 3)
Развитие на предприятието (научно обосновано определяне на увеличението на позициите поради увеличено производство): (Приложение 4)
Частична замяна на практикуващи, временно заемащи длъжности като специалисти: (Приложение 5) компенсация за естественото изтичане на работници, заемащи длъжности като специалисти и ръководители (оценка на демографските показатели на персонала, отчитане на смъртността и др.);
Отчитане на свободните позиции въз основа на одобрени нива на персонал, като се вземе предвид очакваното напускане на служители:
Дългосрочно изчисляване на необходимостта от специалисти се извършва, когато става въпрос за дълбочина на планиране за период от повече от три години.
Фактор на насищане се определя от съотношението на броя на специалистите на 1 000 служители или на 1 милиард рубли. производствен обем: (Приложение 6)
2.2 Анализ на кадровата ситуация в региона
Анализът на ситуацията с персонала в региона е особено важен на етапа на формиране на организация и е от съществено значение преди всичко за целите на проектирането и бизнес планирането. Основен резултат от анализа е идентифицирането на сегменти от пазара на труда в региона.
Необходимо е да се събере и анализира информация за:
b основни професионални и възрастови групи;
ь регионален пазар на професии;
b образователни институции, които изготвят и преквалифицират специалисти;
б демографска ситуация и демографска прогноза;
b национални и културни особености на жителите на региона.
Когато се анализират основните професионални и възрастови групи, трябва да се имат предвид характерните черти, присъщи на дадена прослойка. По този начин младите работници се характеризират с характеристики, свързани със започване на кариера и готовност за овладяване на съвременни професии. От една страна, началото на кариерата означава липса на практически умения, а от друга, има голяма емоционална ангажираност в работния процес. По същия начин положителен аспект на ориентацията към съвременните професии е липсата на стереотипи, които блокират въвеждането на нови неща, но същата тази ориентация може да се превърне в недостатък, когато става дума за прилагане на традиционни модели на дейност и поведение в организация. Има смисъл да се избират мениджъри сред работници на средна възраст, които отговарят на редица изисквания.
Резултатът от анализа на регионалния професионален пазар трябва да бъдат количествени и качествени показатели за следните основни категории работници:
b горния слой на нефизически работници;
b най-ниската прослойка на нефизически работници;
b горната прослойка на ръчните работници;
b най-ниската прослойка на физически работници;
b фермери и селскостопански работници.
управление на персонала управление на персонала
Препоръчително е анализът на нивото на заплатите по категории да се основава не само на официалната статистика, налична в региона, но и на резултатите от специални социологически изследвания и анализ на съдържанието на материали от пресата. Същото важи и за оценката на нивото на заетост по категории и информация за образователните институции, занимаващи се с обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията на специалисти, като се вземат предвид нивото на образователната институция, нейната специализация, обемът на завършилите и качеството на обучението.
Оценката на демографската ситуация в региона и демографската прогноза се основават на: численост на населението, възрастова структура на района, оценка на естествения прираст на населението, раждаемост, ниво на миграция.
За някои региони и специализирани организации е важно да се извърши анализ на националните и културни характеристики на жителите на региона, който да вземе предвид характеристики като например:
b видове професионални дейности, традиционни за жителите на региона;
b характеристики на начина на живот, свързани с религиозни или култови ритуали, климатични условия на живот и др.;
b свобода или традиционност в избора на професия от младите хора;
b средна възраст, на която започва самостоятелна работа;
b средна възраст за създаване на семейство;
b традиции в семейния живот (по-специално дали е обичайно съпругата да работи, средният брой деца в семейството, дали младите семейства живеят отделно).
2.3 Анализ на дейностите и формиране на критерии за оценка на кандидатите
Цели и етапи на анализа на дейността
Анализът на дейността трябва да даде отговори на следните въпроси:
b колко време е необходимо на служителя за извършване на основни производствени операции;
b какви производствени операции могат да бъдат групирани в по-обща концепция за работно място;
ü как да се организира работното място по такъв начин, че да се повиши производителността на труда;
b какъв режим на работа е оптимален за дадено работно място;
b какви характеристики (характеристики) трябва да притежава служителят, за да изпълнява тази производствена операция;
b как информацията, получена от анализ на работното място, може да се използва за създаване на програма за управление на човешките ресурси.
Могат да се разграничат следните етапи на анализ и проектиране (рационализация) на работното място:
· Анализ на структурата на организацията и мястото на всеки работен процес в нея
· Определяне на целите на анализа на PM и как ще се използва информацията за него
· Избор на метод за анализ на ФПЧ и използването му за събиране на необходимите данни
· Описание на RM
· Създаване на PM спецификация
· Използване на информация за PM дизайн
· Използване на информация за формулиране на критерии за оценка на кандидатите за позиции
· Оценка и изпълнение на модифицирания PM проект
Резултатите от анализа на работата могат да се използват при изпълнението на следните кадрови програми:
Описание на работното място
Изложение на същността на работния процес, задълженията на служителя и степента на неговата отговорност, информация за условията на труд
Изготвяне на каталог с изисквания
Основният материал за съставяне на каталог с изисквания за определена позиция са резултатите от интервюта с мениджъри, които имат достатъчен опит в организацията.
Като помощна методическа основа за провеждане на интервюта се използват различни стандартни описателни схеми. Една такава схема е показана по-долу.
1. Функционални изисквания:
b управление и лидерство;
b комуникация;
b професия.
2. Квалификационни изисквания:
b техники за контрол;
l управленски опит (трудов опит на позицията, трудов стаж
b мениджър, трудов стаж в организацията);
b професионални познания (ниво на професионална подготовка, продължителност и качество на обучението).
3. Организационни изисквания.
ь Определя се стилът на лидерство. На първо място, това зависи от вида на организацията и от подходящия метод за включване на служител в организационни дейности.
b Резултатите от оценката ви позволяват да създадете профил на изискванията за конкретна позиция.
Заключение
На етапа на формиране най-важните въпроси са проектирането на организационната структура, изчисляването на изискванията за персонал, анализирането на дейностите и формирането на критерии за оценка на кандидатите за работа. На този етап са важни въпросите за формиране на кадрова стратегия, кадрова служба и система за съхранение и работа с лична информация, т.е. кадрова документация. Трябва да се отбележи, че организациите често пренебрегват тези дейности, като се позовават на приоритета на други задачи, което е незаконно.
Индикаторите за ефективност на човешките ресурси трябва да бъдат разработени във всички области на дейността на човешките ресурси и да бъдат актуални за компанията за възможно най-дълъг период от време, за да се направят обективни изводи за влиянието на индикаторите един върху друг и да се моделират ситуации за бъдещето.
Ако една компания се окаже в кризисна ситуация, ръководителят на компанията трябва да помни, че инвестициите в персонал са сериозен финансов ресурс, който може да донесе както печалби, така и загуби. По този начин, анализирайки показателите за ефективност във всички области на дейност в областта на управлението на персонала, тяхното влияние един върху друг за определен период от време, мениджърът може да използва информацията, получена в кризисна ситуация за компанията, за да вземе ефективни управленски решения.
В ситуация на криза или рецесия ръководителят на компанията може също да получи данни за необходимия (оптимален) брой персонал в контекста на намаляване на обема на продуктите (предоставяните услуги). След като изчисли броя на персонала, който ще бъде освободен в резултат на намаляване на обема на продукцията (предоставените услуги), мениджърът по човешки ресурси ще може да подготви програма за освобождаване на персонала, да изчисли необходимите бюджети за изпълнение на тези програми и изчисляване на цената на рисковете при изпълнението на тези програми.
Навременното приемане на управленски решения въз основа на този показател позволява на компанията значително да намали разходите и да използва оптимално собствените си ресурси.
Показателят за производителност на труда е важен показател при определяне на числеността на персонала на компанията и разработване на кадрови програми (увеличаване/намаляване на персонала).
Разглеждайки като пример само два показателя за ефективността на управлението на персонала, можем да идентифицираме основните проблемни области и начините за тяхното решаване. В реалната практика обаче това не е достатъчно, тъй като, разполагайки с данни само за два показателя, е невъзможно да се анализира целия проблем.
За да оцени ефективно състоянието на управлението на персонала, мениджърът трябва да анализира показатели за всички аспекти на дейността и да извърши анализ на много фактори. Как да изберем точно тези показатели, които ще осигурят на ръководството най-пълната и съдържателна информация за ефективността на управлението на персонала.
Първият подход може да бъде извършването на експертно разработване на такъв списък. Като правило за тази цел се канят професионални консултанти, които помагат на ръководството да проведе стратегическа сесия и, използвайки информацията, получена от топ мениджърите и собствените си знания и опит, помагат за разработването на оптимален набор от критерии, които са значими за компанията и са подходящи за неговия етап на развитие.
Друг подход е да се изберат индикатори експериментално. За да направите това, можете първоначално да разработите излишен списък от индикатори и с течение на времето, проследявайки тяхното информационно съдържание, да създадете набор, който ще бъде оптимален за компанията.
Независимо от начина, по който се генерира списъкът с индикатори, важно е мениджърът да запомни: всяка система от индикатори дава ефект само когато се анализира редовно и въз основа на нея се вземат управленски решения. Само тогава оценката на ефективността на управлението на персонала на етапа на формиране на организацията ще помогне на компанията да реагира своевременно на промените във вътрешната и външната среда.
Приложение
1. По-точно, броят на служителите, необходими за извършване на работа по набиране на персонал и отчитане на персонала
H = T1*K1 / Fp
Където T1 е общата трудоемкост на разходите, изчислена съгласно стандартните стандарти за годината (тримесечието), h;
К1 - численост на персонала;
Fp - фонд работна заплата.
2. Общата потребност на предприятието от работници се определя по следната формула: H = ОП:V, където ОП е обемът на произведената продукция; B -- продукция на 1 работник.
3. Общата нужда на предприятието от специалисти и служители (A) се определя по формулата A - Chs + D, където Chs е броят на наличните специалисти в отрасъла или региона в началото на плановия период; D - допълнителна нужда от специалисти.
Изчисляването на DP за специалисти и служители включва:
4. Развитие на предприятието (научно обосновано определяне на увеличението на позициите във връзка с увеличаване на производството): Dp = - Apl - Ab, където Apl е общата потребност от специалисти в планирания период; Ab - общата потребност от специалисти в базисния период;
5. Частична замяна на практици, временно заемащи длъжности специалисти: Dp = Apl-Kv, където Kv е процентът на изтичане на специалисти (практиката показва, че това е 2... 4% от общия брой на година);
6. Коефициент на насищане определя се от съотношението на броя на специалистите на 1 000 служители или на 1 милиард рубли. обем на производството: A = Chr-Kn, където Chr е средният брой на заетите, Kn е стандартният коефициент на наситеност със специалисти.
Библиография
1. Базаров Т.Ю. Управление на персонала: Учебник за студенти. ср. Професионални изследвания заведения. - М.: Майсторство, 2006 - 224 с.
2. Травин В.В. Основи на управлението на персонала. - М.: 2005. - 472 с.
3. Верищагин Д.С. Формиране: Система за допълнителна енергийна информация Шепел
4. Вихански О.С., Наумов А.И. Управление. - М.: Гардарики, 2003. - 528
5. Михайлов Ф.Б. Проблеми на организацията, нормирането и производителността на труда М., 2000 г. - 80 с.
6. Герчикова И.Н. Управление. - М .: UNITY, Банки и борси, 2006. - 480 с.
7. Кийнън К.; [прев. от английски L.V. Квасницкая]. - М.: Ексмо, 2006. - 80 с. (Управление в дланта на ръката ви).
8. Комаров E.I. Жена лидер. - М .: Mosk.rabochiy, 2003 175 стр. (Библиотека на бизнесмен).
9. Кричевски Р.Л. "Ако си лидер..." М.: Дело 2003 175с
10. Ладанов И.Д. Практически мениджмънт. -М .: Ника, 2000. Мескон М.,
11. Общо управление. Обобщен курс на обучение. - М.: ИНФРА-М, 2004
12. Еволюция на концепцията за управление на човешките ресурси, учебник М: “ДеКА”, 2000 г. 200 с.
13. Прокушев Е.Ф. Управление на начално ниво - М.: 2005 220с
14. Ричард Л. Дафт. Управление. - Санкт Петербург: Питър, 2007. - 832 с.
15. Травин В.В., Дятлов В.А. Управление на персонала на предприятието: Учебна и практическа работа. надбавка. - М.: Дело, 2002. - 272 с.
16. Завелски М.Г. Икономика и социология на труда. - М.: Логос, 2004. - 208 с.
17. Shkatula V.I. Кадрова политика в съвременни условия. - М.: Аист-м, 2003. - 12 с.
18. Електронно списание „Корпоративни финанси” http://cfin.ru/management/index.shtml
19. Материали от сайта www.akmr.ru
20. Материали от сайта www.e-xecutive.ru
21. Материали от сайта www.improvement.ru
22. Материали от сайта www.top-manager.ru
23. Материали от сайта www.zarplata.ru
Публикувано на Allbest.ru
Подобни документи
Проучването на стратегията за персонала за управление на персонала като специфичен набор от основни принципи, правила и цели на работа с персонала, определени като се вземат предвид видовете организационна стратегия. Етапи на формиране, растеж и стабилизиране на една организация.
курсова работа, добавена на 05.01.2011 г
Същността, целите и задачите на управлението на персонала. Методи и видове управленска стратегия, процесът на нейното разработване и прилагане. Обща характеристика на предприятието, анализ на неговата кадрова политика и структура на служителите. Повишаване ефективността на управлението на персонала.
курсова работа, добавена на 11/09/2012
Мястото на кадровата политика в системата за управление на персонала, задачите и принципите на нейното формиране. Видове кадрови политики. Насоки за подобряване на кадровата политика на АД Строй-Плюс. Управлението на персонала като стратегическа функция на управлението на организацията.
курсова работа, добавена на 15.01.2014 г
Процес на планиране на персонала. Същността и съдържанието на процедурата за формиране на персонала в организацията. Планиране на нуждите от персонал. Източници и методи за привличане на персонал. Усъвършенстване на системата за оценка на кандидатите при наемане.
дисертация, добавена на 16.08.2012 г
Еволюция на концепциите за управление на човешките ресурси. Методически подходи за оценка на ефективността на управлението на персонала. Организационна и икономическа характеристика на OJSC "Gastellovskoye". Разработване на кадрова стратегия и кадрова политика за тази организация.
курсова работа, добавена на 24.04.2014 г
Концепцията за стратегическо управление. Същността, предназначението и основните цели на стратегията за управление на персонала. Формиране на стратегия за управление на персонала. Организация на кадровата стратегия. Методи за изграждане на система за управление на персонала на организацията.
тест, добавен на 27.06.2013 г
Същност и значение на управлението на персонала в организацията. Система за управление на персонала, функционални подсистеми, принципи и методи на изграждане. Аналитична основа за управление на персонала в Shebekinsky RaiPO. Подобряване на управлението на персонала.
дисертация, добавена на 05/06/2009
Понятие, цели и функции на системата за управление на персонала. Основни задачи и методи за изграждане на система за управление на персонала. Стратегии за развитие на етапите от жизнения цикъл на организацията. Управление на персонала на етапа на интензивен растеж на организацията.
курсова работа, добавена на 01.07.2011 г
Концепцията за управление на персонала на организацията. Характеристики на персонала на организацията и признаци на неговото структуриране. Методика за оценка на кадровия потенциал на транспортна организация. Показатели за текучество и движение на персонала. Видове и направления на кадровата политика.
урок, добавен на 19.12.2011 г
Методи за управление на персонала: формиране на персонала, неговата адаптация и развитие. Формиране, функциониране и определяне на управлението на хоризонтални пазарни структури. Факти, определящи нормативната (планирана) численост на персонала.
Оценки на кандидатите
Анализът на дейността (вижте Приложение 3) трябва да даде отговори на следните въпроси:
Колко време е необходимо на един работник за извършване на основни производствени операции?
Какви производствени операции могат да бъдат групирани под по-общото понятие работно място?
Как да организирате работното си място по такъв начин, че да увеличите производителността?
Какъв режим на работа е оптимален за това работно място?
Какви характеристики (особености) трябва да притежава работникът, за да извършва тази производствена операция?
Как информацията, получена от анализ на работното място, може да се използва за създаване на програма за управление на човешките ресурси?
Можем да разграничим (диаграма 2.1) следните етапи на анализ и проектиране (рационализация) на работното място,
Може да се използва информация за съществуващи работни места, събрана по време на стъпки 1-6:
да проектира работния процес (стъпка 7а) и да избере оптималната артикулация на работните елементи, отговорностите и задачите на работника. Проектираните опции се проверяват внимателно по време на стъпка 8, за да се идентифицират и отстранят недостатъците;
да генерира списък с критерии за оценка на кандидатите за работа на позицията (стъпка 76).
Резултатите от анализа на работата могат да се използват при изпълнението на следните кадрови програми (Таблица 2.3).
Процедурата за професионален анализ на дейностите по правило започва с запознаване с целите, структурата и схемата на информационните мрежи на организацията. След това се събира информация за съдържанието на описаната дейност от гледна точка както на изпълнителите, така и на техните ръководители.
Като правило, използваният метод е структурирано интервю с изпълнителя и неговия пряк ръководител.
Въз основа на резултатите от събирането на първична информация е важно да се схематизира анализираната дейност и да се изследват получените резултати.
Типична структура на професионален профил.
Описателни характеристики на дейността:
параметрично описание (холистично) - име, статут, структура, цели и задачи на организацията, основни дейности, извършвани от служителите на организацията, принципи и норми, приети в организацията;
морфологично описание (по елементи) - използваните средства на труда, работното място, основните елементи на дейност (действия и операции), очаквания резултат и изискванията към него;
функционално описание - последователност от операции, действия, “технология” на дейността; режим на работа и почивка; методи за взаимодействие и комуникационни мрежи.
Количествена оценка на елементите на дейността:
подчертани задачи и техните описания;
брой експерти и техните оценки по различни скали. Психограма:
изисквания, налагани от дейността към изпълнителя; професионално важни качества на изпълнителя. Като пример, нека да разгледаме спецификацията на работния процес за мениджър човешки ресурси. Общи изисквания за квалификация на служителите:
1) обучение и трудов стаж. Трябва да има богат опит в тази професия. Трудов стаж - минимум 6 години;
2) образование. Четиригодишен колеж или университет със специалност човешки ресурси, бизнес мениджмънт или индустриална психология;
3) знания за умения и способности. Да притежава познания по теория и практика на управление на персонала, включително подбор, назначаване и оценка на служителите;
4) степен на отговорност. Ръководи отдел, състоящ се от трима служители, специализирани в управлението на човешките ресурси.
1. За етапа на формиране на организацията най-важни са такива видове дейности по управление на персонала като проектиране на организационна структура, определяне на необходимостта и изчисляване на броя на персонала, анализ на ситуацията с персонала в региона, формиране на стратегия за персонала, разработване на система за събиране, съхраняване и използване на кадрова информация, анализиране на дейността и определяне на критерии за оценка при подбор на персонал, адаптиране на новопостъпилите.
2. Понятието „стратегия за персонала“ обхваща набор от основни модели на идеи и принципи, които се използват при работа с персонала на организацията.
3. Основните етапи на изграждане на стратегия за персонала включват: стандартизация, програмиране на система от процедури, дейности и кадрови технологии, както и мониторинг на персонала.
4. Основните области на работа с персонала включват: планиране на трудовите ресурси, набиране и подбор на персонал, разработване на система за стимулиране, адаптиране на персонала, обучение на персонала, оценка на трудовата дейност, планиране на кариерата, обучение на управленски персонал, мониторинг на социално-психологическата обстановка и организация на комуникацията в предприятието.
5. За решаване на сравнително прости и ясно дефинирани задачи, както и на рутинни задачи, които позволяват възможността за грешка, звездната и йерархична структура е най-подходяща.
6. Количествената оценка се основава на анализ на предложената организационна структура, изисквания за производствена технология, маркетингов план, както и прогноза за промени в количествените характеристики на персонала.
7. За определяне на сегментите на пазара на труда в региона е необходима информация за основните професионални и възрастови групи, регионалния професионален пазар, нивата на заплащане по категории работници, нивата на заетост, образователните институции, демографската ситуация и демографските прогноза, както и национални и културни характеристики на жителите на региона.
Въпроси и задачи
1. Посочете разликите между отворените и затворените кадрови стратегии на една организация.
2. Каква формула се използва за определяне на общата нужда на предприятието от работници?
3. Какви параметри на проектираната организация трябва да се вземат предвид, когато се отдава предпочитание на един или друг тип линейна структура?
4. На какво се базира оценката на демографската ситуация в региона и демографската прогноза?
5. Какви проблеми се решават с помощта на анализ на дейността?
6. Каква е същността на професионалния анализ на дейността?
Глава 3
УПРАВЛЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА НА ЕТАП НА ИНТЕНЗИВЕН РАСТЕЖ НА ОРГАНИЗАЦИЯТА
За етапа на интензивен растеж на организацията, като правило, следните основни задачи стават решаващи: привличане на нови потребители, създаване на нови подструктури и тяхното интегриране в общото управленско пространство, завоюване на пазара (предоставяне на допълнителни услуги, формиране на сервизна мрежа, включително други компании в мрежите), формиращи имиджа на организацията.
Съответно съдържанието на дейността на службата по персонала на този етап е до голяма степен насочена към привличане и наемане на нови служители, качествена и дългосрочна оценка на кандидатите при наемане, организиране на конкурентен подбор, формиране на управленски екипи и поддържане на организационната култура в нови подразделения. .
3.1 Формиране на кадрова служба
Тъй като HR услугата е предназначена да осигури човешкия компонент от работата на компанията, който служи като важна гаранция за ефективността на организацията, сред нейните най-важни задачи са:
подпомагане на компанията да постигне целите си;
ефективно използване на уменията и възможностите на служителите;
осигуряване на фирмата с висококвалифицирани и мотивирани служители;
желанието за най-пълно удовлетворение на служителите от тяхната работа, за тяхното най-пълно самоизразяване;
развитие и поддържане на високо ниво на качество на живот, което прави работата в тази компания желана;
комуникация на управлението на персонала с всички служители;
съдействие за поддържане на добър морален климат;
управление на движението за взаимна изгода на индивиди, групи от предприятия, общество.
Има две структури за управление на персонала в една организация:
Структура на персонала за управление на персонала - специалисти от отделите за управление на персонала, участващи в разработването на принципи за работа с персонала на организацията, специфични програми и организиране на събития за персонала (HR мениджъри);
Линейна структура на управление на персонала - практически мениджъри, които изпълняват специфични функции за работа с персонала в хода на изпълнение на собствените си управленски функции (L-мениджъри).
За да могат да реализират различни области на работа с персонала на ниво конкретни отдели, структурите за управление на персонала създават широка мрежа, която прониква в различни нива на организацията (схеми 3.1 и 3.2).
Вицепрезидент по човешките ресурси
Мениджър услуги по заетосттаДиректор за връзки с услугите
|
Схема 3.1. Организация на службата за управление на персонала в застрахователна компания
компании
Дори в най-големите корпорации не повече от 150 души работят директно в службите за управление на персонала. Средно на всеки 200 служители има по един специалист.
По-точно, броят на служителите, необходими за извършване на работа по набиране и отчитане на персонала, може да се изчисли по следната формула:
където T е общата интензивност на труда, изчислена съгласно стандартните стандарти за годината (тримесечието); K 1 - численост на персонала; F p - фонд работна заплата.
Статистическите данни за размера на услугите за управление на персонала за някои видове предприятия са дадени в табл. 3.1.
съхранение и използване на информация за персонала, която, от една страна, да съответства на проектираната структура на организацията, а от друга страна, да бъде достатъчно гъвкава за евентуални промени в бъдеще.
Информацията за персонала може да се разбира като набор от данни за персонала на организацията, организиран по определен начин.
Те включват лични досиета, кадрови картони и всички видове заповеди за назначения, премествания, командировки, отпуски и уволнения. Важно е всички данни за персонала да позволяват на ръководството на организацията да взема оптимални управленски решения във всеки един момент въз основа на адекватно разбиране на ситуацията с персонала в организацията.
Най-типичните задачи, изискващи информационна поддръжка, включват управление на персонал и управленски записи, вътрешноорганизационно планиране и оценка на персонала.
Управлението на персонални и управленски записи включва предимно разработване на графици за персонала, длъжностни характеристики, заповеди за персонала и управление на лични досиета. Най-често това може да включва и информация за изчисляването на заплатите на служителите на организацията.
Вътрешноорганизационното планиране на персонала включва работа по анализ, оценка на разходите и контрол. По този начин, когато организирате обучение на персонала, е необходимо да анализирате необходимостта от обучение и натовареността на работниците, да разполагате с информация за планирането на тяхното използване, да оцените разходите за предложеното обучение, след което можете да продължите към изготвянето на самия план за обучение, неговото изпълнение и контрол.
