Xizmatlar

Faoliyatni tahlil qilish va nomzodlarni baholash mezonlarini shakllantirish. Kasbiy va boshqaruv rollari: boshqaruv faoliyatini tahlil qilishga yondashuv Faoliyatni tahlil qilish va nomzodlarni baholash mezonlarini shakllantirish

Faoliyatni tahlil qilishda turli xil texnikalardan foydalanish kerak:

? bevosita kuzatish - odamlarni ish jarayonida kuzatish;
? individual topshiriqlar usuli;
? individual talablar usuli;
? tanqidiy hodisa usuli;
? faoliyatni yaxshi biladigan mutaxassislar, bevosita menejerlar bilan professional suhbatlar;
? o'rganilayotgan kasbiy faoliyatni tartibga soluvchi hujjatlarni tahlil qilish;
? "Ish kuni fotosurati" (asosiy ish turlari va ularga sarflangan vaqtni ko'rsatadigan ish kunining tavsifi va boshqalar).

Ushbu usullardan foydalanib, quyida keltirilgan asosda faoliyatning rasmiylashtirilgan tavsifi tuziladi. Iloji bo'lsa, iloji boricha aniqroq bo'ling. Faoliyat tayyorgarlik, boshlang'ich, asosiy, yakuniy va nazorat bosqichlariga ega bo'lgan cheklangan tsikllar to'plami sifatida tavsiflanadi. Shu bilan birga, tavsifda faoliyatning mazmuni qayd etiladi.

Odatda, mutaxassis faoliyatining tarkibiy qismlari jadvalda keltirilgan. 1.4.

1.4-jadval

Tahlil qilinadigan faoliyat komponentlari

Komponentlar
Maqsadlar, vazifalar, talablar	Xodim duch keladigan vazifalar turlari, bajarilishi kerak bo'lgan natijalar, vazifalarning direktori yoki direktorlari, xodimning mas'uliyati va mustaqilligi o'lchovi
	Tashkiliy tuzilmadagi mavqe darajasi, faoliyatning ijtimoiy shartlari, faoliyat xarakteri - jamoaviy yoki ko'proq individual
tadbirlar	Xodimning faoliyati nimaga qaratilgan: odamlar bilan, asbob-uskunalar bilan yoki hujjatlar bilan ishlash (elektron yoki yozma)
Madaniyat	Tashkiliy me'yorlar va qadriyatlar

Vakolat modelini ishlab chiqishda bir necha asosiy yondashuvlar (baholash mezonlari) mavjud:

? muayyan ish joyida xodimdan kutilayotgan mehnat natijalarini tahlil qilishga asoslangan yondashuv;
? psixologik portretni tahlil qilish, muvaffaqiyatli xodimning xususiyatlarini o'rganish asosida qurilgan ideal shaxs modelidan;
? ishning o'zini tahlil qilish yoki uni tartibga soluvchi me'yoriy hujjatlarni o'rganish yoki turli kasbiy usullardan foydalangan holda faoliyatni tahlil qilish yo'li bilan tuzilgan lavozim talablarini o'rganish orqali yondashuv;
? boshqa yondashuvlar (masalan, o'yin simulyatsiyasi yoki ekspert bahosi).

Tashkilotning o'ziga xos xususiyatlariga, xodimlar tomonidan amalga oshiriladigan faoliyatning aniqligi va konsolidatsiyasi darajasiga qarab, faoliyatni tahlil qilish bosqichi ikki xil yo'nalishda amalga oshirilishi mumkin.

Birinchi yo'nalish. Agar tashkilot endigina tashkil etilgan bo'lsa, tahlil qilinadigan faoliyat endigina shakllanayotgan bo'lsa, agar tashkilot o'z faoliyatida jiddiy o'zgarishlar kutilayotganidan xabardor bo'lsa, u holda tashkilot faoliyatining modelini yaratish mumkin. maxsus, maxsus yaratilgan o'yin-texnik protsedura orqali butun tashkilot va ierarxiyaning individual darajalari. Ushbu parametr tashkilotning hozirgi holatini tahlil qilish va kelajakka yo'naltirilgan tuzilma modelini aniqlash imkonini beradi (1.5-jadval).

1.5-jadval

Vakolat modelini yaratish maqsadiga qarab faoliyatni tahlil qilish bo'yicha ish mazmunini tavsiflash

kompetentsiya modelini yaratish
Yangi xodimlarni yollash	Xodim tomonidan bajariladigan kasbiy vazifalarning spetsifikatsiyasi. Maqsad: asosiy vazifalarni, nomzodga qo'yiladigan rasmiy talablar shartlarini sanab o'tish orqali faoliyatni tavsiflash. Faoliyat tavsifini nomzodga qo'yiladigan asosiy talablarga tarjima qilish. Maqsad: ma'lum bir tashkilotdagi faoliyatning muvaffaqiyatini belgilaydigan vakolat modelini shakllantirish
salohiyat xodimlar	Faoliyat muvaffaqiyat ko'rsatkichlari, faoliyatdan foydalanish va o'zgartirish istiqbollarini aniqlash, muvaffaqiyatning proektiv mezonlarini aniqlash, guruh portretini yaratish nuqtai nazaridan tahlil qilinadi.
Rivojlanish xodimlar	Boshqaruv faoliyati ixtisoslikni minimal hisobga olgan holda, lekin tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda tahlil qilinadi. Maqsad: bir qator tipik vazifalarni shakllantirish (lavozim darajasiga muvofiq); ma'lum bir tashkilotda muayyan boshqaruv darajasida muvaffaqiyatli menejer profilini shakllantirish. Vakolatlarning ro'yxati va ta'rifi tashkilot xodimlarining o'zlari uchun imkon qadar operativ va qulay tarzda amalga oshiriladi.

Ikkinchi yo'nalish. Agar tashkilot uzoq vaqtdan beri faoliyat ko'rsatayotgan bo'lsa, agar muassasa tuzilmasi va asosiy faoliyat turlari allaqachon tuzilgan bo'lsa va vazifa ularni tahlil qilish, qayd etish va, ehtimol, tuzatish bo'lsa, unda bunday ishlarni amalga oshirish mumkin. "Faoliyat tahlili" yondashuvi doirasida ishlab chiqilgan protseduralar.

Ikkinchi yo'nalish bo'yicha faoliyat tahlili quyidagilar orqali amalga oshiriladi:

? lavozimlari tahlil qilinishi kerak bo'lgan xodimlarning kasbiy harakatlarining tavsifi, boshqaruv harakatlarining asoslari va tasnifi;
? ish tavsiflarini tahlil qilish, shu jumladan faoliyatning tavsifi va spetsifikatsiyasi (ushbu lavozimga da'vogarga qo'yiladigan talablar).

Bashoratli natijalar:

? tashkilot xodimlarining faoliyatini normativ hujjatlarda qayd etish;
? xodimlarga qo'yiladigan kasbiy talablarni oqilona aniqlash va rasmiylashtirish;
? tashkilotning kadrlar salohiyatining hozirgi holati va rivojlanish istiqbollarini baholash. Kadrlar dasturining maqsadlarini shakllantirish;
? tashkilotning lavozimlari va xodimlari to'g'risidagi ma'lumotlar banki;
? xodimlarning kasbiy faoliyatning maqsadlari, usullari va muhim omillari haqidagi g'oyalarini tizimlashtirish va chuqurlashtirish.

Faoliyatni tahlil qilish uchun asosiy talablar:

? tashkilotda qo'llaniladigan tashkiliy madaniyat va o'zaro munosabatlarning o'ziga xos xususiyatlarini majburiy hisobga olish;
? tahlil qilinayotgan faoliyatning institutsionallashuv darajasi va tuzilishini hisobga olgan holda.

Xodimlarning ish faoliyatini baholash ma'lum bir xodimning ish samaradorligini aniqlashga yordam beradi va ish ko'rsatkichlarining belgilangan talablarga muvofiqligini aniqlashga imkon beradi. Bundan tashqari, baholash jarayoni xodimlarning individual muammolarini ham, butun jamoaga (bo'lim yoki kompaniya) xos bo'lgan umumiy muammolarni aniqlashga yordam beradi.

Muammo 1. Xodimlarni baholash mezonlarini qanday ishlab chiqish kerak?

Muammo 2. Baholash mezonlarini ishlab chiqishda kim ishtirok etishi kerak?

Muammo 3. Baholash mezonlari qanday talablarga javob berishi kerak?

Xodimlarni baholash ma'lum bir xodimning ish samaradorligini aniqlashga yordam beradi va ish ko'rsatkichlarining belgilangan talablarga muvofiqligini aniqlashga imkon beradi. Bundan tashqari, baholash jarayoni xodimlarning individual muammolarini ham, butun jamoaga (bo'lim yoki kompaniya) xos bo'lgan umumiy muammolarni aniqlashga yordam beradi. Ammo ko'pchilik menejerlar o'z qo'l ostidagilarni baholashda qiynaladi. Bu xodim uchun aniq, aniq va natijaga yo'naltirilgan baholash mezonlarining yo'qligi bilan bog'liq. Ba'zida bu shaxsiy hamdardlik ta'sirida ba'zi boshqaruv qarorlarini qabul qilishga, shuningdek, disfunktsional mukofot tizimi va xodimlarning past intizomi bilan bog'liq muammolarga olib keladi. Bunday muammolar paydo bo'lishining oldini olish uchun xodimlarni baholash tizimini ishlab chiqishda baholash qanday mezonlar asosida amalga oshirilishini aniqlash muhimdir.

Qanday mezonlar mavjud?

Baholash mezonlari turli asoslarga ko'ra bo'linadi, ular orasida quyidagi guruhlarni ajratish mumkin:

· umumiy tashkiliy mezonlar (kompaniyaning barcha xodimlariga tegishli, masalan: o'z vaqtida bajarilishi, vazifalarning to'liqligi va boshqalar) va ixtisoslashtirilgan mezonlar (ya'ni, muayyan ish joyiga, faoliyat turiga mos keladi);

· miqdoriy mezonlar (erishilgan natijalar bo'yicha baholash) va sifat mezonlari (xodimning individual xususiyatlari va ish sifati);

· ob'ektiv mezonlar (deyarli har qanday ish uchun belgilanishi mumkin bo'lgan standartlar, sifat va mahsuldorlik standartlari) va sub'ektiv mezonlar (mutaxassislarning fikr va baholashlari asosida baholanadigan ko'rsatkichlar va xususiyatlar);

· integral va oddiy mezonlar. Agar bitta ko'rsatkichni baholashda turli xil ish xususiyatlarini va mehnat xatti-harakatlarini baholash natijasida olingan ma'lumotlar hisobga olinsa yoki birlashtirilsa, bunday ko'rsatkich ajralmas mezon hisoblanadi. Agar mehnat yoki mehnat xatti-harakatining individual jihatlari, masalan, unumdorlik darajasi yoki ishga kechikishning yo'qligi baholansa, bu ko'rsatkichlarni oddiy mezon sifatida ko'rish mumkin.

Muayyan baholash mezonlarini tanlash baholanayotgan xodimlarning toifalariga va natijalardan qanday foydalanishga bog'liq.

HR lug'ati

Baholash mezonlari- bular asosiy parametrlar (mehnat, xulq-atvor, shaxsiy ko'rsatkichlar va xususiyatlar), ular bo'yicha xodimning faoliyati baholanadi. Baholash mezonlari har bir funktsiya va har bir faoliyat kompaniya va mijozlar talablarini qondirish uchun qanday bajarilishi kerakligini belgilaydi.

Biz mezonlarni ishlab chiqishda izchillikni saqlaymiz

Mezonlarni ishlab chiqishda harakatlar algoritmi quyidagicha:

1. mezonlar ishlab chiqiladigan lavozimlar guruhini aniqlash (kasbiy xususiyatlar asosida);

2. biz ushbu guruhlar uchun muhim faoliyat omillarini aniqlaymiz;

3. Biz mezonlarni quyidagi nuqtalar bo'yicha baholaymiz:

Tanlangan mezonlar haqiqatan ham muhimmi?

Tanlangan mezonlarni baholash uchun sizda etarli ma'lumot bormi;

4. mezonlarni tavsiflab bering. Siz faqat mezonning o'zi yoki reyting shkalasi bilan bog'liq holda tavsiflashingiz mumkin;

5. Mezonlarni guruhlaymiz va tartiblaymiz (ya’ni faoliyat natijasiga ta’sir etuvchi omillar salmog’ini aniqlaymiz). Bu xodim faoliyatining asosiy va yordamchi ko'rsatkichlarini ajratish uchun kerak.

Boris Beltinov, Ishga qabul qilish xizmati boshlig'i (Moskva):

“Baholash mezonlarini ishlab chiqishda biz faoliyatning o‘ziga xos xususiyatlarini, bozor segmentini (sotish, ishlab chiqarish), maqsad va vazifalarni, ya’ni xodimlarni baholashdan nimani olishni xohlayotganimizni hisobga olamiz. Bundan tashqari, qaysi mezonlarga ustunlik berishini aniqlash kerak.Masalan, liniya xodimlarini baholashning asosiy mezonlari qatoriga quyidagilar kiradi: ish sifati (xato yo‘qligi, mijozlarga xizmat ko‘rsatish standartlariga muvofiqligi), bajarilgan ish hajmi, intizom, sodiqlik”.

Savdo xodimlari uchun mezonlarni ishlab chiqish misolidan foydalanib, harakatlar algoritmini qo'llashni ko'rib chiqishni taklif qilamiz.

Biz pozitsiyalar guruhlarini aniqlaymiz. Bizning misolimizda bu kassir sotuvchisi va savdo yordamchisi bo'ladi.

Biz faoliyat omillarini aniqlaymiz, ushbu lavozimlar guruhi uchun zarur. Masalan, bajarilgan ish hajmi, bajarilgan ish sifati, kasbiy bilim (tovar va xizmatlarni bilish, mijozlar bilan ishlashda kompaniya standartlari, mijozlar e'tirozlari bilan ishlash), intizom, sodiqlik, og'zaki muloqot, his-tuyg'ularni nazorat qilish qobiliyati, tinglash. ko'nikmalar, ijodkorlik, etakchilik qobiliyatlari, ustuvorlik qobiliyati.

Biz mezonlarni baholaymiz. Qoidaga ko'ra, ko'plab menejerlar xodimlarni baholash uchun imkon qadar ko'proq muhim omillarni aniqlashga harakat qilishadi, chunki bu holda baholash eng to'liq bo'ladi deb o'ylashadi. Ammo, aslida, hamma narsa ishdan uzoq bo'lib chiqadi. Barcha mumkin bo'lgan omillarni baholash juda ko'p vaqtni oladi va natijada natijalar loyqa bo'ladi. Bunga yo'l qo'ymaslik uchun tanlangan mezonlarni baholash kerak, ya'ni qaysi mezonlar eng muhim va qaysi biri keraksiz ekanligini aniqlash kerak - bu xodimlarni baholashda kuch va vaqtni tejaydi. Buning uchun jadval tuzishni tavsiya qilamiz (pastga qarang).

Savdo xodimlari uchun mezonlarning ahamiyatini aniqlash

Mezonlar	Yuqori ahamiyatga ega	O'rtacha ahamiyat	Kam ahamiyatga ega
Intizom
Sadoqat
Bajarilgan ishlarning sifati
Bajarilgan ish hajmi
Professional bilim
Etakchilik qobiliyatlari
Yaratilish
Hissiyotlarni nazorat qilish qobiliyati
Ustuvorlik berish qobiliyati
Qiyin vaziyatlarni hal qilish qobiliyati
Tinglash qobiliyatlari
Og'zaki muloqot

Biz bu pozitsiyalarni baholashda ijodkorlik, ustuvorliklarni belgilash qobiliyati va yetakchilik qobiliyatlari kabi mezonlar muhim emasligini va ulardan voz kechish kerakligini aniqladik. Shunday qilib, biz baholash o'tkaziladigan mezonlarni aniqladik: intizom, sodiqlik, bajarilgan ish hajmi va sifati, kasbiy bilim, og'zaki muloqot va tinglash qobiliyatlari, his-tuyg'ularni nazorat qilish va qiyin vaziyatlarni hal qilish qobiliyati.

Biz mezonlarni tavsiflaymiz. Baholash shkalasi bilan bog'liq holda mezonlarning tavsifini ko'rib chiqamiz. Shuningdek, jadval tuzishni tavsiya etamiz (94–95-betlarga qarang).

Ba'zi mezonlar uchun reyting shkalasi

Mezon	Qisqacha mezon tavsifi	3 ball (talablarga javob beradi)	2 ball (har doim ham mos kelmaydi talablar)	1 ball (talablarga javob bermaydi)
Intizom	Ish vaqti begona ishlarga sarflanmaydi. Ishdan bo'sh qolishlar yo'q	Ishga o'z vaqtida keladi. Kamdan-kam hollarda yo'q va agar bu sodir bo'lsa, bu yaxshi sababga ega	Har doim ham o'z vaqtida emas, ba'zida ogohlantirishni unutadi	Ko'pincha menejerga xabar bermasdan yo'q yoki kech
Sadoqat	Tashkilotga hurmat bilan munosabatda bo'ladi	Tashkilotda ishlayotganidan mamnun, kompaniya yoki hamkasblari haqida yomon gapirmaydi	Har doim ham o'zini tashkilotning bir qismi sifatida his qilmaydi, noroziligini oshkora izhor qilishdan qochadi, lekin ba'zida kompaniyaga nisbatan salbiy his-tuyg'ularni ushlab turmaydi.	Tashkilotga salbiy munosabatda bo'ladi, shaxsiy maqsadlarga intiladi, kompaniya va hamkasblarini tanqid qiladi.
Bajarilgan ishlarning sifati	Ish xatosiz, toza va puxta bajariladi. Mijozlarga xizmat ko'rsatish standartlari bajariladi	Sifat talablarga javob beradi, xatolar kam uchraydi, agar mavjud bo'lsa, ular kichik va mustaqil ravishda tuzatiladi	Ish samarali bajariladi, lekin xatolar yuzaga keladi, ba'zida siz ishni tekshirishingiz kerak	Ishning past sifati, doimiy xatolar, doimiy tekshiruvlar talab qilinadi
Bajarilgan ish hajmi	Ish rejalashtirilgan tarzda amalga oshirilmoqda	Tez ishlaydi, maqsadlarga erishadi yoki maqsadlardan oshadi	Sekin ishlaydi, sozlash kerak	Sekin ishlaydi. Rejalashtirilgan hajmga dosh berolmaydi
Professional bilim	Xodim ushbu lavozim uchun zarur bo'lgan bilimga ega	O'z mas'uliyatini yaxshi tushunadi, bilim bajarilgan ishga mos keladi, menejerdan tushuntirish kamdan-kam talab qilinadi	Har doim ham bilim etarli emas, ko'plab operatsion masalalarni yanada aniqlashtirish kerak	Vazifalarni bajarish uchun bilim etishmasligi. Ishini yaxshi tushunmaydi
Hissiyotlarni nazorat qilish qobiliyati	Stressli vaziyatlarda o'zingizni nazorat qilish qobiliyati	Oddiy va stressli vaziyatlarda yaxshi ishlaydi, har doim o'zini o'zi nazorat qiladi va ish va mijozlarga ijobiy munosabatda bo'ladi.	Ishga va hamkasblarga, shuningdek, mijozlarga nisbatan bir tekis, xotirjam munosabat. Qiyin vaziyatda o'zini tutishga harakat qiladi	Hamkasblar va mijozlarga nisbatan doimiy norozilik va dushmanlik keskinlikni keltirib chiqaradi. Noto'g'ri hissiy xatti-harakatlar
Qiyin vaziyatlarni hal qilish qobiliyati	Qaror qabul qilish va mavjud vaziyatdan mustaqil ravishda chiqish yo'lini topish qobiliyati	Uni o'zi topishi mumkin qiyin vaziyatdan chiqish yo'li. Har doim o'z vakolatlari doirasida qarorlar qabul qiladi va ular uchun javobgardir	O'z-o'zidan qaror qabul qilmaslikni afzal ko'radi, qiyin vaziyatni hal qilish uchun u ko'pincha menejerdan maslahat so'raydi	Qaror qabul qilishdan va ular uchun javobgarlikdan qochadi, qiyin vaziyatlarni mustaqil hal qilish vaziyatni yanada og'irlashtiradi
Tinglash qobiliyatlari	Ma'lumotni to'g'ri eshitish va tushunish qobiliyati	Diqqat bilan tinglaydi, gapini bo‘lmaydi, aniqlik beruvchi savollarni qanday berishni biladi	Unga aytilganlarni diqqat bilan tinglaydi va tushunishga intiladi	Eshitmaslik, tez-tez xalaqit beradi. Agar biror narsa bo'lsa tushunmadi, aniqlik kiritmaydi, lekin o'z talqinini qo'shadi
Og'zaki muloqot	Fikrlarni aniq va aniq ifodalash qobiliyati	U o'z fikrlarini juda yaxshi ifodalaydi va o'zining haqligiga qanday ishontirishni biladi.	O'z pozitsiyasini tushuntirishga qodir, lekin ba'zida uning nuqtai nazarini mantiqiy isbotlash uchun qiyinchiliklar paydo bo'ladi	O'z fikrlarini ifoda etishda qiynaladi, agar ular aniqlovchi savollarni berishni boshlasa, xafa bo'ladi, uni tushunmayapti deb o'ylasa, xafa bo'ladi.

Mezonlarni guruhlaymiz va tartiblaymiz. Bizning misolimizda u quyidagicha ko'rinadi:

Ishning hajmi va sifati, kasbiy bilimlari mezonlar guruhiga kiritiladi - asosiy mehnat majburiyatlarini bajarish. Sadoqat va intizom - mehnatga munosabat. Og'zaki muloqot, his-tuyg'ularni nazorat qilish qobiliyati, tinglash qobiliyati - muloqot qobiliyatlari.

Mezonlar reytingi quyidagicha ko'rinadi:

Muhim ish vazifalarini bajaring. Ular orasida:

· 1 – kasbiy bilim;

· 2 – ish sifati;

· 3 – ish hajmi.

· Ishga munosabat, shu jumladan:

· 1 – intizom;

· 2 – sodiqlik;

· 3 – qiyin vaziyatlarni hal qilish qobiliyati.

· Muloqot qobiliyatlari, shu jumladan:

· 1 – og'zaki muloqot;

· 2 – his-tuyg'ularni nazorat qilish qobiliyati;

· 3 – tinglash qobiliyati.

Natalya Maleeva, M.Video kompaniyasining HR direktori (Moskva):

“Kompaniyamiz jadal rivojlanayotganligi sababli, mezonlarni ham, baholash tartibini ham takomillashtirish zarurati paydo bo‘ldi. Bu odatda quyidagicha sodir bo'ladi:

Ishchi guruh tuzilmoqda, uning tarkibiga chakana savdo menejmentining asosiy xodimlari (eng yaxshi bo'lim rahbarlari, do'kon direktorlari, mintaqaviy menejerlar) va do'konlarda ma'lum mahsulotlar savdosining o'sishi uchun mas'ul bo'lgan tijorat boshqaruvi vakillari kiradi.

Ishchi guruhning maqsadi aniqlanadi. Misol uchun, bizning do'konlarimizdagi sotuvchini baholash mezonlaridan biri texnologiyani bilishdir. Bunday holda, ishchi guruhning maqsadi bo'limda qaysi mahsulot toifalari savdoning katta qismini egallashini, texnik jihatdan murakkab mahsulotlarni, yangi mavsumdagi narsalarni aniqlash, shuningdek, ahamiyatsiz bo'lib qolgan yoki do'kondan olib tashlangan toifalarni aniqlashdan iborat. assortiment. Ushbu ma'lumotlarga asoslanib, har bir toifa bo'yicha savollar sonining foizi shakllantiriladi. Bundan tashqari, sotuvchi barcha texnik xususiyatlarni batafsil bilishi kerakmi yoki faqat mahsulotning funksionalligi va uning kundalik hayotda qo‘llanilishi to‘g‘risida ma’lumotga ega bo‘lishi kerakligi aniqlanadi”.

Mezonlarni ishlab chiqishda kim ishtirok etishi kerak?

Baholash mezonlari rahbar va kadrlar bo'yicha mutaxassis yoki tegishli ishlarni bajaradigan xodimlar bilan birgalikda ishlab chiqilishi mumkin. Birinchi holda, mezonlarni ishlab chiqishda menejer ham ishtirok etishi muhim, chunki u xodim oldiga maqsadlar qo'yadi va ish natijalarini baholaydi. Sizning bevosita menejeringiz va xodimlaringiz o'rtasida mezonlarni birgalikda ishlab chiqishning afzalliklari bor. Birinchidan, mezonlar menejer uchun ham, xodimlar uchun ham tushunarli bo'ladi, ikkinchidan, ular muayyan ishning xususiyatlariga ko'proq mos keladi, uchinchidan, ular ishning shartlari va mazmunini aks ettiradi va hisobga oladi va nihoyat. ular xodimlar tomonidan qabul qilinadi. Ammo shuni hisobga olish kerakki, menejer yakuniy qarorni ishlab chiqilgan mezonlarni yuqori boshqaruv va HR mutaxassislari bilan muhokama qilgandan keyin qabul qiladi. Esda tutingki, baholash mezonlarini umumiy qabul qilish va bilish zarur, shuning uchun yig'ilishdan oldin har bir ishtirokchi baholash mezonlari nima ekanligini, ular nima uchun muhimligini va xodimlarning ish faoliyatini baholash jarayonida qanday qo'llanilishini tushuntirishi kerak.

Olga Svetlysheva, MSTU qoshidagi Mutaxassislar markazi o'qituvchisi. N.E. Bauman, yuridik fanlar nomzodi (Moskva):

“Loyiha guruhi tarkibiga turli darajadagi menejerlar va mutaxassislar kiritilishi kerak, ularning vazifasi taklif qilingan shakllarni mazmun bilan to'ldirish (masalan, ma'lum bir davr uchun xodimlar uchun maqsadlar va ularga erishish mezonlarini shakllantirish). Mezonlarni ishlab chiqishda asosiy narsa kompaniya strategiyasi bilan aniq bo'limlar va har bir xodimning maqsadlari va rejalashtirilgan natijalari o'rtasidagi bog'liqlikni eslab qolishdir.

Mezonlarni tavsiflashni e'tiborsiz qoldirmang. Bu umumiy tushunchaga erishish uchun vosita bo'lib xizmat qiladi va tashkilotda qabul qilingan atamalarning "lug'ati" sifatida ishlaydi.

Xodimlarni baholash mezonlarini ishlab chiqishda qanday hujjatlar bo'lishi kerak?

Xodimlar samaradorligi mezonlarini ishlab chiqishda quyidagi hujjatlarning bir yoki bir nechtasiga tayanish kerak: kompaniyaning strategik rejasi, aniq belgilangan biznes jarayonlari, kompaniyaning missiyasi va maqsadlari, lavozim tavsiflari, ishlarni bajarish uchun standartlar va qoidalar va boshqalar.

Muayyan lavozim uchun haqiqatan ham muhim bo'lgan narsaga e'tibor qaratish va erishilishi kerak bo'lgan vazifalar va natijalarning maqbul minimalini aniqlash kerak.

Svetlana Nikitina, "CONSORT" konsalting guruhining katta hisob menejeri, Xodimlar bo'yicha maslahatchilar uyushmasi a'zosi (Moskva):

“Birinchi navbatda, mezonlarni ishlab chiqish uchun xodimlarning ish tavsifi nusxasi kerak bo'ladi. Bu erda baholash ko'rsatkichlari ish mazmuniga mos kelishi juda muhim, buning uchun bajarilgan funktsiyalar ish tavsifiga qanday mos kelishini tekshirishga arziydi. Shuningdek, baholash mezonlarini shakllantirish uchun kompaniyaning umumiy rivojlanish strategiyasi va xodimlarni baholash shakli qo'llaniladi. Bundan tashqari, mehnat funktsiyalarini qayd qiluvchi hujjatlar qo'llaniladi, ularni quyidagilar deb atash mumkin: funktsional majburiyatlar, ish majburiyatlari, funktsional vazifalar. Xodimning vakolatlarini belgilaydigan lavozim tavsifiga lavozim majburiyatlari kiritilishi mumkin."

Tanlangan mezonlar bo'yicha baholash uchun etarli ma'lumotlarga ega bo'lish muhimdir, ya'ni xodimlarning faoliyatini korxonada belgilangan ish standartlariga nisbatan solishtirish mumkin bo'lishi kerak.

Mezonlarga javob berishi kerak bo'lgan talablar

Baholash mezonlari yozilgach, ularning muayyan talablarga javob berishini aniqlash kerak. Shunday qilib, mezonlar quyidagilar bo'lishi kerak:

1. Ishni bajarish uchun nima zarur, erishish mumkin bo'lsin.

2. Ob'ektiv va oqilona bo'ling va ularni kim amalga oshirishidan mustaqil bo'ling (ya'ni, ular shaxs uchun emas, balki ma'lum bir pozitsiya uchun ishlab chiqilishi kerak).

3. Xodimga undan qanday aniq harakatlar va natijalar kutilayotgani haqida xabar bering.

4. Asar mazmuniga rioya qilish.

5. Xodimni yaxshi natijalarga erishishga undash.

6.Tashkilot maqsadlariga muvofiq.

7. Ish xatti-harakatining eng muhim xususiyatlari va / yoki eng muhim ish natijalari bilan tushunarli va aniq bog'langan bo'ling.

8.Dinamik bo'ling, ya'ni ular rivojlanishi va kompaniyadagi mavjud o'zgarishlarga moslashishi kerak.

Olga Novikova, SINTEZ N kompaniyalar guruhining inson resurslari bo'yicha bosh direktorining o'rinbosari (Moskva):

"Ko'pincha o'rta bo'g'in menejeri o'ziga bo'ysunuvchi xodimlarni baholash uchun etarli bilimga ega emas. Bu sub'ektivlik va tarafkashlik, rasmiy yondashuv va baholash faoliyati chastotasining buzilishiga olib keladi. Ushbu muammoni tashkilotdagi barcha baholash jarayoni uchun kadrlar bo'limiga mas'ul qilish orqali hal qilish mumkin. Ya'ni, bo'lim nafaqat baholash tizimini ishlab chiqishda ishtirok etadi, balki baholash tadbirlarini o'tkazish bo'yicha nizom va muddatlarga rioya etilishini ham nazorat qiladi. Bundan tashqari, men menejerlar uchun motivatsion sxemalarni ishlab chiqishni tavsiya qilaman, shu jumladan o'rta menejerlarni xodimlar bilan ishlash nuqtai nazaridan baholash. Shuningdek, kadrlar bo'limi tashabbusi bilan tashkil etilishi va tashkil etilishi kerak bo'lgan xodimlarni boshqarish bo'yicha menejerlarni tizimli o'qitish muhim rol o'ynaydi. Kadrlar xizmati rahbari tomonidan doimiy ravishda olib borilishi lozim bo‘lgan xodimlarni boshqarish masalalari bo‘yicha o‘rta bo‘g‘in rahbarlari o‘rtasida tushuntirish ishlariga alohida e’tibor qaratish lozim”.

Aniq baholash mezonlari menejerlarga ham, xodimlarga ham ularning ishlaridan nima kutilayotganini tushunishga yordam beradi. Ushbu tushuncha fikr-mulohazalarni o'rnatish uchun asos bo'lib xizmat qiladi, shaxsiy istiqbollarni baholashga imkon beradi va har bir xodimning samarali ishlashiga hissa qo'shadi. Bundan tashqari, mezonlar xodimlarning tashkilotga qanchalik mos kelishini va tashkilot xodimning kutganlariga qanchalik mos kelishini aniqlash imkonini beradi. Shunday qilib, baholash mezonlari xodimning tashkilot maqsadlariga erishishdagi hissasini baholashga yordam beradi, bu esa rahbariyatga to'g'ri ma'muriy qarorlar qabul qilish imkonini beradi.

Xodimlarni baholash, baholash

Kalit so‘zlar:

1 -1

Ushbu bosqichda baholash uchun asosli asos yaratiladi. Baholanayotganlar faoliyatining o'ziga xos xususiyatlariga va tegishli baholash mezonlari to'plamiga qarab, keyinchalik muayyan usullar, uslublar va tartiblar tanlanadi.

Jadvalda 15.2 ACning turli maqsadlari uchun dasturlarni tayyorlashda ushbu bosqich doirasidagi ishlarning vazifalari va mazmuni tavsifini taqdim etadi.

Markaziy isitish texnologiyasi doirasidagi faoliyatni tahlil qilish uchun quyidagi asosiy talablar qo'llaniladi:

Tashkilot madaniyatining o'ziga xos xususiyatlari va tashkilotdagi shaxslararo va guruhlararo o'zaro munosabatlarning xususiyatlari kabi o'zgaruvchilarni majburiy hisobga olish;

Faoliyatning shakllanish darajasini va uning tuzilishini hisobga olish;

O'rganilayotgan faoliyatni har tomonlama tahlil qilish va uni tashkil etish;

Pudratchi tomonidan bajariladigan barcha vazifalarni majburiy hisobga olish.

Baholash tartiblarini loyihalash

AKning maqsadlari, vazifalari, ishtirokchilari soni, shartlari va shartlariga muvofiq, a tashkiliy reja. Mavjud texnologiya elementlariga asoslanib, baholash tartib-qoidalarini o'tkazish dasturi ishlab chiqiladi, uning to'plami baholash mezonlari bilan bog'liq. Loyihaning mohiyati yakuniy baholashni olish uchun zarur va etarli miqdordagi ma'lumotlarni olishni ta'minlash uchun baholash protseduralarining maqbul sonini tashkil etish va o'tkazish uchun barcha zarur shart-sharoitlarni hisobga olishdir.

15.2-jadval

Maqsadlari bo'yicha markaziy markazlarning turlari	Ishning maqsadi va mazmuni
faoliyat tahlili bo'yicha	baholash mezonlarini shakllantirish bo'yicha
1. Yangi xodimlarni yollash	Xodim tomonidan bajariladigan kasbiy vazifalarning spetsifikatsiyasi. Maqsad - nomzodga qo'yiladigan asosiy vazifalar, shartlar, rasmiy talablarni sanab o'tish orqali faoliyat tavsifini shakllantirish	Faoliyat tavsifini nomzodga qo'yiladigan talablarga tarjima qilish. Maqsad - baholash mezonlarini tavsiflash va ishga qabul qilishga yondashuvlarni shakllantirish (birlamchi tanlash uchun yo'nalishlar va asosiy xususiyatlarni ajratib ko'rsatish)
2. Xodimlarning potentsialini baholash	Faoliyatni aniqlash nuqtai nazaridan tahlil qilish: 1) davom etayotgan faoliyatning muvaffaqiyati ko'rsatkichlari 2) ish sharoitlarini o'zgartirish istiqbollari 3) yangi faoliyat turlarining muvaffaqiyati ko'rsatkichlari 4) guruhning ijtimoiy-psixologik "portreti".	Maqsadli mezonlarni shakllantirish: 1) tashkilotning faoliyati va "ruhi" talablariga muvofiqligi 2) moslashuvchanlik, moslashuvchanlik, o'rganish qobiliyati 3) o'rganish qobiliyati, boshqaruv va shaxslararo ko'nikmalar 4) nomzodlarning muvofiqligi, roli farqlash, tolerantlik
3. O'rganish uchun baholash	Tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda, lekin ixtisoslikni minimal hisobga olgan holda boshqaruv faoliyatini tahlil qilish. Maqsad - aylana hosil qilish tipik vazifalar (lavozim darajasiga ko'ra)	Maqsad - ma'lum bir tashkilotda ma'lum bir boshqaruv darajasida muvaffaqiyatli menejer profilini shakllantirish.Mezonlarning ro'yxati va ta'riflari imkon qadar operativ tarzda tuzilgan - baholash dasturi ishtirokchilarining o'zlari ishlashi uchun qulay.

Muayyan markaziy isitish dasturini yaratishda asosiy fikrlar quyidagilardir:

1) baholanayotganlar soni;

2) ishga qabul qilingan turli profildagi mutaxassislar soni;

3) baholash muddati;

4) logistika.

1 . Dasturni kadrlar bilan ta'minlash. Baholash markazini tayyorlash va o'tkazishda zarur bo'lgan quyidagi asosiy kasbiy lavozimlarni aniqlash mumkin:

Loyihalar bo'yicha menejer;

Dizayner;

Nazoratchi;

Psixodiagnostik;

Guruh ishining tashkilotchisi;

Intervyu beruvchi;

Ekspert kuzatuvchi;

Birlamchi ma'lumotlarni qayta ishlash operatori.

Keling, ularning faoliyati mazmunini va ushbu lavozimlarda ishlashga qaratilgan mutaxassislar ega bo'lishi kerak bo'lgan shaxsiy va ishbilarmonlik xususiyatlarini qisqacha ko'rib chiqaylik (15.3-jadval).

15.3-jadval

Faoliyat mazmuni	Shaxsiy va biznes xususiyatlari va talablari
Loyihalar bo'yicha menejer
Buyurtmachi bilan ishlashni tashkil etish (baholash maqsadlari to'g'risida ma'lumot to'plash, loyiha shartlari bo'yicha kelishuv) Loyihani moliyaviy va xodimlarni boshqarish Baholashni tashkiliy-texnik ta'minlash Mutaxassislar ishini tashkil etish	Rejalashtirish va loyihalash qobiliyati Axborotni tezkor qayta ishlash qobiliyati Tashkiliy qobiliyatlar muzokaralar olib borish qobiliyati Tashabbuskorlik Ilmiy va amaliy ishlanmalar sohasida boshqaruv ish tajribasi
Dizayner
Loyiha rahbari tomonidan taqdim etilgan shartlarga muvofiq baholash dasturini tayyorlash: hajmlar, muddatlar, baholash natijalarini taqdim etish usullari, texnik yordam, ekspertlar soni va tarkibi.	Rejalashtirish va loyihalash qobiliyati Analitik qobiliyatlar Nostandartlik, ijodkorlik Natijalarga erishish uchun yo'naltirilganlik CO mutaxassisi sifatida tajriba Guruh tadbirlari va guruhlararo o'zaro munosabatlarni tashkil etish tajribasi
Nazoratchi
Markaziy baholashni boshqarish, jalb qilingan xodimlarni baholash va o'qitish, diagnostika ma'lumotlarining sifatini ta'minlash	Etakchilik salohiyati Guruh ishini tashkil etish qobiliyati Nazorat usullarini bilish Muloqot ko'nikmalari Markaziy hokimiyat mutaxassisi sifatidagi tajriba, markaziy hokimiyatning asosiy kasbiy rollari bo'yicha nazariy va amaliy tayyorgarlik
Psixodiagnostik
Sinov ma'lumotlarini to'plash (sinov jarayonlarini o'tkazish), olingan natijalarni sharhlash, birlamchi test ma'lumotlarini mezonlar bo'yicha tavsiflarga (baholarga) tarjima qilish	Katta hajmdagi qarama-qarshi ma'lumotlar bilan ishlash qobiliyati Analitik qobiliyat, natijalarga erishishga e'tibor qaratish O'zaro aloqada ishontirish Shaxs psixologiyasi, umumiy va ijtimoiy psixologiya sohasidagi bilimlar Psixodiagnostik, tadqiqot va uslubiy ish tajribasi
Guruh ishining tashkilotchisi
Guruh tartib-qoidalarini tashkil etish, xulq-atvorga oid ma'lumotlarni to'plash, asosiy xatti-harakatlar ma'lumotlarini mezonlar asosida tavsiflarga (baholarga) tarjima qilish	Muloqotda moslashuvchanlik Vakillik fazilatlari Guruh ishini "rahbarlik funktsiyalarini o'z zimmasiga olmasdan" tashkil etish qobiliyati Kuzatish Insight Insight Guruh protseduralarini loyihalash va o'tkazish tajribasi
Intervyu beruvchi
Shaxsiy diagnostika ma'lumotlarini to'plash uchun yo'naltirilgan intervyularni tayyorlash va o'tkazish, asosiy ma'lumotlarni mezonlar asosida tavsiflarga (baholarga) tarjima qilish	Muloqotda moslashuvchanlik Ijroiya fazilatlari Kuzatuv tushunchasi Berilgan qoidalarga muvofiq ishlash qobiliyati
Ekspert kuzatuvchi
Sinov, guruh ishlari, intervyularda ishtirok etishda sub'ektlarning xatti-harakatlari to'g'risidagi ma'lumotlarni to'plash, asosiy xulq-atvor ma'lumotlarini mezonlar bo'yicha tavsiflarga (baholarga) tarjima qilish.	Diqqat puxtalik Kuzatish Tafsilotlash qobiliyati O'rganish qobiliyati Hamkorni tushunishga yo'naltirish
Birlamchi ma'lumotlarni qayta ishlash operatori
Test protsedurasi ma'lumotlarini kompyuterga kiritish, ma'lumotlarni birlamchi qayta ishlashni tashkil etish, ma'lumotlar bazalariga ma'lumotlarni kiritish	Aniqlik Diqqat Ishning tez sur'ati Kompyuter ko'nikmalari

Baholash markazini tayyorlash va o'tkazish bilan shug'ullanadigan mutaxassislarning aksariyati menejer tomonidan jalb qilinadi va xodimlarni baholash o'tkaziladigan tashkilotning xodimlari emas.

Loyiha menejeri maxsus lavozimni egallashi mumkin - u korxonaning kadrlar xizmatining xodimi bo'lishi mumkin, xodimlarni baholash va tanlash masalalari uchun mas'uldir. Tajriba shuni ko'rsatadiki, yirik korxonalar turli toifadagi xodimlarni baholaydigan doimiy xizmatni yaratishga moyildirlar. Bunday holda, loyiha menejeri baholash maqsadlarini shakllantirishi, faoliyatni tahlil qiladigan va baholash mezonlari ro'yxatini tuzadigan mutaxassislarni jalb qilishi, dizayner va boshqa barcha mutaxassislarga vazifa qo'yishi kerak.

2 . Ekspertlarni (kuzatuvchi-baholovchilarni) tayyorlash. Ekspert kuzatuvchining alohida pozitsiyasini ko'rib chiqaylik - bu, albatta, tashkilotning o'zi xodimi bo'lishi kerak. Ta'kidlanganidek, CO tashkilot madaniyati va falsafasining barcha xususiyatlarini hisobga olgan holda xodimlarni baholashni o'tkazishga imkon beradi. Aynan ekspert kuzatuvchilarning baholashda ishtirok etishi bu imkoniyatni beradi. Ko'pincha ekspert-kuzatuvchi sifatida ishlashga baholanayotganlar hozir ishlayotgan joylarda o'zlari ishlagan mutaxassislar taklif qilinadi. Ko'pincha mutaxassislar o'z lavozimlari bo'yicha ulardan ikki marta yuqori bo'lgan sub'ektlarning nazoratchilaridir. Bu mutaxassislarga faoliyatning maqsad va mazmuni bo'yicha barcha tajriba va bilimlardan foydalanish imkonini beradi. Shuningdek, tashkilotning kadrlar xizmati xodimlarini ekspert sifatida jalb qilish tavsiya etiladi.

Mutaxassislarni CO tarkibiga kiritishdan oldin ekspert kuzatuvchi sifatida ishlash uchun nomzodlarni tanlash va o'qitish bo'yicha maxsus dastur amalga oshiriladi. Dastur davomida nomzodlarning shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlari baholanadi (ko'pincha bo'lajak mutaxassislarni protseduraning o'ziga jalb qilish va tajriba orttirish uchun baholash markazining elementlaridan foydalaniladi), ularni baholash mezonlari ro'yxati va tavsifi, qo'llaniladigan protseduralar bilan tanishtiriladi. , va baholash dasturi. Kuzatish va baholash o'rgatishlariga alohida e'tibor beriladi.

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

http://www.allbest.ru/ saytida joylashtirilgan

Omsk viloyati ta'lim vazirligi

Omsk viloyatining byudjet ta'lim muassasasi

o'rta kasb-hunar ta'limi

"Omsk davlat kolleji

boshqaruv va professional texnologiyalar”

Menejment va iqtisodiyot kafedrasi

Mutaxassislik 080501 Menejment (tarmoqlar bo'yicha)

Intizomli inson resurslarini boshqarish

Kurs ishi

Tashkilotni shakllantirish bosqichida xodimlarni boshqarish

Allakova Anastasiya Altybaevna

MN-31p guruhi

Rahbar: Tsyglakova Alevtina Aleksandrovna

Kirish

1. Tashkilotni shakllantirish bosqichida xodimlarni boshqarish vazifalari

1.1 Ushbu bosqichda xodimlarni boshqarishning asosiy vazifalari

1.2 Kadrlar xizmatining vazifalari

1.3 HR strategiyasi

2. Talabni rejalashtirish va xodimlarni hisoblash

2.1 Ishchilar sonini hisoblash

2.2 Hududdagi kadrlar holatini tahlil qilish

2.3 Faoliyatni tahlil qilish va nomzodlarni baholash mezonlarini shakllantirish

Xulosa

Ilova

Adabiyotlar ro'yxati

Kirish

Har bir tashkilot o'z ichida va atrofida sodir bo'layotgan voqealarni faqat uni tashkil etuvchi odamlarning tasavvurlari orqali tushunadi. Garchi bu e'tiqodlarni tushuntirish umuman qiyin bo'lsa-da, ular turli vaziyatlarda odamlarning harakatlariga hal qiluvchi ta'sir ko'rsatadi.

Shu bilan birga, faqat shaxsning individual xususiyatlarini bilish yoki ma'lum bir tashkilotning alohida a'zolari faoliyatini tahlil qilish asosida tashkilotning ishlash shakllari haqida yaxlit g'oyani shakllantirish deyarli mumkin emas.

Xodimlarni boshqarish faoliyatining mazmuni tashkilot rivojlanishining turli bosqichlarida hal qilinadigan vazifalar bilan sezilarli darajada to'ldiriladi. Tashkilotda sodir bo'ladigan ishlab chiqarish jarayonlari o'ziga xos xodimlarni talab qiladi. Xodimlarni boshqarish tashkilotning samarali ishlashi uchun zarur bo'lgan inson resurslarini ta'minlash uchun mo'ljallangan.

Xodimlar menejmentning asosiy ustuvor yo'nalishlaridan biridir. Ko'pincha "menejment" "tashkilotdagi odamlarni boshqarish", "korxona manfaatlari" va "shaxs manfaatlari" o'rtasidagi bog'liqlik sifatida talqin qilinadi.

Umuman olganda, tashkilotni shakllantirish bosqichida xodimlarni boshqarish vazifalarini ikkitaga qisqartirish mumkin: korxonaning kadrlar salohiyatini qanday shakllantirish va ushbu "xodimlar" ning ishini samarali qilish. Menejerlarning o'z qo'l ostidagilarning ishidan noroziligi sabablari deyarli har doim ushbu vazifalardan birining etarli darajada hal qilinmaganligi bilan bog'liq.

Har bir tashkilot o'z rivojlanishida 4 bosqichdan o'tadi: shakllanish, intensiv o'sish, barqarorlik va inqiroz. Bundan tashqari, tashkilot boshqa tashkilot tomonidan sotib olish jarayonida ishtirok etishi yoki kompaniyani sotib olishni o'zi boshlashi mumkin. Ushbu vaziyatlarning har birida menejerlar to'g'ri harakat qilishlari va xodimlarni to'g'ri tashkil etishlari kerak.

Kurs ishining maqsadi tashkilotni shakllantirish bosqichida xodimlarni boshqarish faoliyatining xususiyatlarini ko'rib chiqishdir.

1. Ushbu bosqichdagi asosiy boshqaruv vazifalarini tavsiflang

1. Kadrlar xizmatining vazifalarini aniqlang

2. Nomzodlarni baholash mezonlarining asosiy usullarini tahlil qiling

Tadqiqot predmeti - xodimlarni boshqarish

Tadqiqot usullari: kuzatish, taqqoslash,

1. Tashkilotni shakllantirish bosqichida xodimlarni boshqarish vazifalari

Xodimlarni boshqarish har qanday tashkilot faoliyatining zaruriy jihati hisoblanadi. Tashkilot rivojlanishining har bir bosqichida HR menejerlari alohida muammolarga duch kelishadi. tashkilotni shakllantirish bosqichida menejment.

Ushbu bosqichdagi asosiy vazifa o'z bozorini, iste'molchini topa oladigan va tashkilotning mavjudligi uchun etarli mablag' manbasini ta'minlay oladigan mahsulotni izlashdir. Biroq, yosh tashkilot o'z biznesini boshlash uchun har doim ham etarli resurslarga ega emas. Shuning uchun shakllanish bosqichida investitsiyalar manbasini va mablag'larni jalb qilish yo'llarini topish masalasi dolzarb bo'lib qoladi. Buning uchun tashkilot potentsial investorlarga taklifning jozibadorligini, investitsiyalarning asosliligini va qo'yilgan mablag'lardan qaytish ehtimolini ko'rsatishi kerak.

Bir tomondan, menejmentga tashkilotning rivojlanish strategiyasi va bosqichlari to'g'risida g'oyani shakllantirishga yordam beradigan va boshqa tomondan, loyihani potentsial investorlarga taqdim etadigan usullardan biri bu biznes-rejadir.

Agar ishni boshlash uchun etarli miqdordagi resurslarni topish mumkin bo'lsa, menejment ishlab chiqarish uchun kadrlar va logistika muammosiga duch keladi. Loyihani tayyorlashdan uni ishlab chiqarish faoliyatida amalga oshirishgacha yangi kadrlarni jalb qilish yoki xodimlarning bir qismini qayta yo'naltirish kerak.

1.1 Ushbu bosqichda xodimlarni boshqarishning asosiy vazifalari:

Tashkiliy loyihani tayyorlash:

Tashkiliy tuzilmani loyihalash;

Kadrlarga bo'lgan ehtiyojni hisoblash;

Mintaqadagi kadrlar holatini tahlil qilish;

Mehnatni rag'batlantirish tizimini rivojlantirish.

Xodimlarni shakllantirish:

Faoliyatni tahlil qilish va nomzodlarni tanlash mezonlarini shakllantirish;

Ishga qabul qilish tavsiya etiladigan mehnat bozori segmentini aniqlash.

Kadrlar bilan ishlash tizimi va tamoyillarini ishlab chiqish.

Kadrlar siyosati va kadrlar bo'yicha harakatlar rejasini shakllantirish;

Kadrlar xizmatining o'zini shakllantirish (tashkiliy tuzilma, ishga qabul qilish);

Xodimlar haqidagi ma'lumotlarni to'plash, saqlash va ulardan foydalanish tizimlarini ishlab chiqish

1.2 Kadrlar xizmatining vazifalari

Kadrlar xizmatining vazifalari - bu xodimlar bilan ishlashning yo'nalishlari, tashkilot mavjudligining o'ziga xos shartlarini hisobga olgan holda aniqlangan xodimlar bilan ishlash maqsadlari to'g'risidagi g'oya.

Aytish joizki, bunday kadrlar xizmati yangi tashkil etilgan tashkilotlarning 99,9 foizida mavjud emas. Mablag' taqchilligi juda katta, "ta'sischilar" rasmiy muhitdan va bunday bo'linishni yaratish uchun kadrlar bilan ishlash sohasida hal qilinishi kerak bo'lgan vazifalardan juda uzoqda.

Biroq, kadrlar bo'yicha chora-tadbirlar zarurligi to'g'risida xabardor bo'lmaslik ularning tabiiy amalga oshirilishini inkor etmaydi: biznes-reja doirasida tashkiliy tuzilmaning dizaynini tavsiflash, xodimlarga bo'lgan ehtiyojni hisoblash va smetalarni taqdim etish kerak. korxonaning sifat va miqdoriy tarkibidagi o'zgarishlar. Xarajatlarni, jumladan, yollash, xodimlarni o'qitish va ish haqini hisoblash kerak. Korxonaning joylashgan joyini tanlash va to'lov tizimlarini rivojlantirish uchun mehnat bozori va kasb bozorini tahlil qilish kerak. Xodimlar tarkibini shakllantirish uchun kelajakdagi xodimlarga qo'yiladigan talablarni shakllantirish, xodimlarni eng arzon yollash manbalarini topish va ularni moslashtirish muhimdir.

Biroq, shakllanish bosqichida kadrlar bilan ishlash tizimini yaratish, korporativ tamoyillarni shakllantirish va shunchaki kadrlar hujjatlari bilan ishlash tizimiga kamroq e'tibor qaratiladi. Odatda, xodimlarni rasmiylashtirish, kadrlar ishini aniqlash, axborotni saqlash tizimlarini yaratish zarurligini anglash ancha kechroq, ma'lumotlar miqdori tasavvur qilinadigan hajmdan oshib ketganda, biror narsani topish muayyan muammoga aylanganda va afsuski, xodimlar haqidagi ma'lumotlar o'zining ma'lumot xususiyatini yo'qotadi, siz boshqaruv qarorlarini tayyorlash va baholash jarayonida u bilan ishlay olmaysiz.

1.3 HR strategiyasi

"Kadrlar strategiyasi" tushunchasi, qoida tariqasida, tashkilot xodimlari bilan ishlashda qo'llaniladigan asosiy modellar, vakolatlar va tamoyillar to'plamini o'z ichiga oladi. Kadrlar strategiyasining maqsadi tashkilotning o'zi talablariga, amaldagi qonunchilik talablariga muvofiq ishlab chiqishda xodimlarning son va sifat tarkibini yangilash va qo'llab-quvvatlash jarayonlari o'rtasidagi optimal muvozanatni ta'minlashdan iborat deb ishoniladi. mehnat bozorining holati.

Tashqi muhitga nisbatan tashkilotlar ochiq yoki yopiq kadrlar strategiyasini amalga oshirishi mumkin. Birinchi holda, biz tashkilot o'z xodimlarini (mas'uliyat darajasidan qat'iy nazar) tashqi manbalardan ta'minlashi haqida gapiramiz. Yopiq kadrlar strategiyasi (texnik lavozimlar bundan mustasno) faqat ichki kadrlar manbalariga tayanadigan tashkilotlar uchun xosdir.

Kadrlar strategiyasini yaratishning asosiy bosqichlari quyidagilardan iborat:

tashkilotning maqsadlari va qadriyatlariga muvofiq xodimlar bilan ishlashning umumiy tamoyillari va maqsadlarini shakllantirishdan iborat bo'lgan standartlashtirish;

dasturlash, shu jumladan protseduralar, faoliyat va kadrlar texnologiyalari tizimini ishlab chiqish.

Kadrlar monitoringi, bu xodimlarning bilim, ko'nikma va malakalarini rivojlantirish va ulardan foydalanish va ushbu chora-tadbirlarning samaradorligini baholash bo'yicha aniq chora-tadbirlarni amalda amalga oshirishdan iborat.

Bugun biz "xodimlarni boshqarish" tushunchasi bilan birlashtirilgan xodimlar bilan ishlashning asosiy yo'nalishlarini institutsionalizatsiya qilish haqida gapirishimiz mumkin. Bularga quyidagi ishchi kuchini rejalashtirish kiradi:

b ishga qabul qilish

b xodimlarni tanlash

b rag'batlantirish tizimini ishlab chiqish

b xodimlarni moslashtirish

b xodimlarni tayyorlash

mehnat faoliyatini baholash

b martaba rejalashtirish

b boshqaruv xodimlarini tayyorlash

b ijtimoiy-psixologik vaziyatni kuzatish va korxona ichidagi muloqotni tashkil etish.

Yuqoridagi sohalarning har birini umuman xodimlarni boshqarish doirasidagi maxsus kasbiy faoliyat turi sifatida ko'rib chiqish mumkin. Shu bilan birga, hayot tsiklining bosqichiga va tashkilotning kadrlar strategiyasining turiga qarab, u yoki bu yo'nalish kadrlar xizmati xodimlarining etakchi yoki eng muhim faoliyatiga aylanishiga e'tibor qaratish lozim. Ushbu turdagi spetsifikatsiyani ma'lum bir tashkilotning rejalashtirish xarakteristikasi darajasi yoki chuqurligi bilan bog'liq holda ham kuzatish mumkin.

Tashkilot rahbarlarining kelajakka qanchalik uzoq "qarashiga" qarab, xodimlarni boshqarish faoliyatining uch xil "ta'kidlashi" haqida gapirish tavsiya etiladi. Rejalashtirishning har bir darajasiga xos bo'lgan vaqt ko'rsatkichlarini empirik tarzda aniqlash mumkin edi: uzoq muddatli yoki strategik - 3-5 yil, o'rta muddatli (taktik) - 1-3 yil va qisqa muddatli (operativ) - 1 yilgacha.

Qoida tariqasida, Rossiyadagi hozirgi siyosiy va iqtisodiy vaziyatda uzoq muddatli (yoki strategik) rejalashtirishga juda kam tashkilotlar ruxsat beradi (bizning tadqiqotimizga ko'ra, 6%). Tashkilotlarning aksariyati (75% gacha) o'rta muddatli istiqbolda kadrlar bilan ishlashni rejalashtirishga harakat qilmoqda. Shu bilan birga, juda ko'p sonli tashkilotlar qisqa muddatli (operativ) kadrlar faoliyatini amalga oshirishga muvaffaq bo'lishadi.

Kadrlar xizmati kompaniya faoliyatining insoniy tarkibiy qismini ta'minlashga mo'ljallanganligi sababli, bu tashkilot samaradorligining muhim kafolati bo'lib xizmat qiladi, uning eng muhim vazifalari qatoriga quyidagilar kiradi:

Kompaniyaga o'z maqsadlariga erishishda yordam berish;

b xodimlarning malaka va imkoniyatlaridan samarali foydalanish;

b kompaniyani yuqori malakali va g'ayratli xodimlar bilan ta'minlash;

b xodimlarning o'z ishlaridan to'liq qoniqishlari, o'zlarini to'liq ifodalash istagi;

b hayot sifatining yuqori darajasini rivojlantirish va qo'llab-quvvatlash, bu kompaniyada ishlashni ma'qul qiladi;

b xodimlarni boshqarish va barcha xodimlar o'rtasidagi aloqa;

l yaxshi axloqiy muhitni saqlashga yordam berish;

b harakatni shaxslar, korxonalar guruhlari va jamiyatning o'zaro manfaati uchun boshqarish.

Tashkilotda xodimlarni boshqarishning ikkita tuzilmasi mavjud:

b Xodimlar tarkibi - tashkilot xodimlari bilan ishlash tamoyillarini, aniq dasturlarni ishlab chiqish va HR tadbirlarini tashkil etish bilan shug'ullanadigan kadrlar bo'limi mutaxassislari (HR menejerlari).

b Chiziqli tuzilma - o'z boshqaruv funktsiyalarini bajarish jarayonida xodimlar bilan ishlashning aniq funktsiyalarini amalga oshiradigan amaliy menejerlar (tarmoqli menejerlar).

Muayyan bo'limlar darajasida kadrlar ishining turli yo'nalishlarini amalga oshirish uchun xodimlarni boshqarish tuzilmalari keng tarmoqni yaratadilar.

Biroq, yangi tashkil etilgan tashkilot uchun turli xil tuzilmalar va bo'linmalarning barcha "hashamatlari" hali mavjud emas.

Xodimlarni boshqarish tuzilmasini loyihalashda e'tiborga olish kerak bo'lgan birinchi narsa.

· xodimlarni boshqarishning amalga oshirilishi kutilayotgan daraja.

Yoki tashkilotda biz, qoida tariqasida, kadrlar ishida (mehnat munosabatlarini hujjatlashtirish) yoki individual muammolarni hal qilishda (nizoli vaziyatlarni hal qilish, xodimlarni yollash) ifodalangan xodimlarni boshqarishning ijro etuvchi darajasi haqida gaplashamiz va keyin biz ijrochilar darajasi haqida gapiradi - kadrlar bo'limi xodimlari (odatda an'anaviy ma'noda kadrlar bo'limi).

· Xodimlarni boshqarish xodimlari. Hatto eng yirik korporatsiyalarda ham xodimlarni boshqarish xizmatlarida 150 dan ortiq kishi ishlamaydi. O‘rtacha 200 nafar xodimga 1 nafar mutaxassis to‘g‘ri keladi.

Aniqrog'i, ishga yollash va kadrlar hisobini yuritish uchun zarur bo'lgan xodimlar sonini quyidagi formula bo'yicha hisoblash mumkin: (1-ilova)

Shuni hisobga olish kerakki, kadrlar xizmati xodimlari va xodimlar sonining nisbatlarini hisoblash uchun milliy standartlar ham mavjud. Shunday qilib, Rossiyada HR xodimiga 50 - 100 kishi, Germaniyada - 130 - 150 kishi, Frantsiyada - 130, AQShda - 100, Yaponiyada - 40 kishi to'g'ri keladi.

3. Xodimlarni boshqarish xizmati tomonidan hal qilinadigan asosiy vazifalar.

Xodimlarni boshqarish xizmatlari faoliyatining umumiy mazmunini tavsiflashda quyidagi vazifalar ajratiladi:

Xodimlar bilan bog'liq muammolarni hal qilish (yollash, tanlash, yo'naltirish, baholash, intizom) - 33%;

Kompensatsiyalar va imtiyozlar - 28,5%;

O'qitish, malaka oshirish - 1%;

Mehnat munosabatlari - 10%.

2 . Talabni rejalashtirish va xodimlar sonini hisoblashPxodimlar

Xodimlarni rejalashtirish tashkilotdagi umumiy rejalashtirish jarayonining bir qismidir. Oxir oqibat, ishchi kuchini muvaffaqiyatli rejalashtirish quyidagi savollarga javoblarni bilishga asoslanadi:

qancha ishchi, qanday malaka, qachon va qaerda talab qilinadi;

to'g'ri xodimlarni qanday jalb qilish va ortiqcha xodimlardan foydalanishni qisqartirish yoki optimallashtirish;

xodimlardan ularning qobiliyatlari, ko'nikmalari va ichki motivatsiyasiga muvofiq qanday qilib eng yaxshi foydalanish;

xodimlarning malakasini oshirish uchun sharoitlarni qanday ta'minlash;

rejalashtirilgan tadbirlar qanday xarajatlarni talab qiladi.

Shubhasiz, tashkilotning xodimlarga bo'lgan ehtiyojlarini baholash miqdoriy va sifat jihatidan bo'lishi mumkin. Miqdoriy baholash taklif etilayotgan tashkiliy tuzilmani (boshqaruv darajalari, bo'linmalar soni, mas'uliyatni taqsimlash), ishlab chiqarish texnologiyasiga qo'yiladigan talablarni (ijrochilarning birgalikdagi faoliyatini tashkil etishning qaysi shakli), marketing rejasini (korxonani ishga tushirish rejasi, ishlab chiqarish bosqichlari), shuningdek, xodimlarning miqdoriy xususiyatlarining o'zgarishi prognozi (masalan, texnologiyadagi o'zgarishlarni hisobga olgan holda). Bunday holda, to'ldirilgan bo'sh ish o'rinlari soni haqidagi ma'lumotlar, albatta, muhimdir.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni sifatli baholash prognozning yanada murakkab turiga o'xshaydi, chunki miqdoriy baholash uchun o'xshash tahlildan so'ng, u qiymat yo'nalishlari, madaniyat va ta'lim darajasi, xodimlarning kasbiy mahorati va qobiliyatlarini hisobga olishi kerak. tashkilotga kerak bo'lgan xodimlar. Boshqaruv xodimlariga bo'lgan ehtiyojni baholash ayniqsa qiyin. Bunday holda, hech bo'lmaganda xodimlarning korxona faoliyatining oqilona operatsion va strategik maqsadlarini aniqlash va ushbu maqsadlarga erishishni ta'minlaydigan optimal boshqaruv qarorlarini shakllantirish qobiliyatini hisobga olish kerak.

Muhim nuqta - tashkiliy va moliyaviy kadrlar rejasini ishlab chiqish, unga quyidagilar kiradi:

b kadrlarni jalb qilish bo'yicha tadbirlar dasturini ishlab chiqish;

b nomzodlarni baholash usullarini ishlab chiqish yoki moslashtirish;

b xodimlarni jalb qilish va baholash uchun moliyaviy xarajatlarni hisoblash;

l baholash faoliyatini amalga oshirish;

b kadrlarni rivojlantirish dasturlarini ishlab chiqish;

b kadrlarni rivojlantirish dasturlarini amalga oshirish xarajatlarini baholash.

2.1 Xodimlarni hisoblash

Xodimlar sonini hisoblash joriy yoki operatsion, uzoq muddatli yoki uzoq muddatli bo'lishi mumkin.

Ishchilarning zarur sonini va ularning kasbiy va malakaviy tarkibini aniqlash uchun dastlabki ma'lumotlar quyidagilardir: ishlab chiqarish dasturi, ishlab chiqarish standartlari, mehnat unumdorligi va ish tarkibining rejalashtirilgan o'sishi.

Korxonaning ishchilarga bo'lgan umumiy ehtiyoji quyidagi formula bo'yicha aniqlanadi: (2-ilova).

Aniqroq hisob-kitoblar odatda quyidagi toifalar uchun alohida amalga oshiriladi:

· parcha ishchilar (mahsulotning mehnat zichligi, ish vaqti, standartlarga muvofiqlik darajasini hisobga olgan holda);

· vaqtinchalik ishchilar (belgilangan zonalar va ishning mehnat zichligi, shtat me'yorlari, standartlashtirilgan vazifalarning mehnat zichligi, ish vaqti fondi hisobga olingan holda);

· talabalar (yangi ishchilarni tayyorlash zarurati va rejalashtirilgan o'quv muddatlarini hisobga olgan holda);

· xizmat ko'rsatuvchi xodimlar (standart standartlar va xodimlar soni asosida).

Qo'shimcha xodimlarga bo'lgan ehtiyoj jami talab va hisob-kitob davri boshidagi xodimlarning mavjudligi o'rtasidagi farqni ifodalaydi.

Korxonaning mutaxassislar va xodimlarga umumiy ehtiyoji (A) formula bilan aniqlanadi (3-ilova)

Korxonani rivojlantirish (ishlab chiqarish hajmining ko'payishi hisobiga lavozimlarning ko'payishini ilmiy asoslangan holda aniqlash): (4-ilova).

Mutaxassis lavozimlarini vaqtincha egallab turgan amaliyotchilarni qisman almashtirish: (5-ilova) mutaxassis va rahbar lavozimlarini egallab turgan ishchilarning tabiiy eskirishi uchun kompensatsiya (kadrlarning demografik ko'rsatkichlarini baholash, o'limni hisobga olish va boshqalar);

Xodimlarning kutilayotgan ketishini hisobga olgan holda tasdiqlangan shtat darajalari asosida bo'sh lavozimlarni hisobga olish:

Mutaxassislarga bo'lgan ehtiyojni uzoq muddatli hisoblash, uch yildan ortiq muddatga rejalashtirish chuqurligi haqida gap ketganda amalga oshiriladi.

To'yinganlik omili 1 ming xodimga yoki 1 milliard rublga to'g'ri keladigan mutaxassislar sonining nisbati bilan belgilanadi. ishlab chiqarish hajmi: (6-ilova)

2.2 Mintaqadagi kadrlar holatini tahlil qilish

Mintaqadagi kadrlar holatini tahlil qilish tashkilotni shakllantirish bosqichida ayniqsa muhimdir va birinchi navbatda loyihalash va biznesni rejalashtirish uchun zarurdir. Tahlilning asosiy natijasi mintaqadagi mehnat bozori segmentlarini aniqlashdir.

Quyidagilar haqida ma'lumot to'plash va tahlil qilish kerak:

b asosiy kasbiy va yosh guruhlari;

l hududiy kasblar bozori;

b mutaxassislarni bitiruvchi va qayta tayyorlaydigan ta'lim muassasalari;

b demografik vaziyat va demografik prognoz;

b mintaqa aholisining milliy va madaniy xususiyatlari.

Asosiy kasbiy va yosh guruhlarini tahlil qilishda ma'lum bir qatlamga xos bo'lgan xarakterli xususiyatlarni yodda tutish kerak. Shunday qilib, yosh ishchilar martaba boshlash va zamonaviy kasblarni egallashga tayyorlik bilan bog'liq xususiyatlar bilan ajralib turadi. Bir tomondan, kareraning boshlanishi amaliy ko'nikmalarning etishmasligini bildirsa, ikkinchi tomondan, ish jarayoniga katta hissiy jalb qilish mavjud. Xuddi shu tarzda, zamonaviy kasblarga yo'naltirishning ijobiy jihati - bu yangi narsalarni kiritishga to'sqinlik qiladigan stereotiplarning yo'qligi, ammo bu yo'nalish an'anaviy faoliyat va xatti-harakatlarning an'anaviy modellarini amalga oshirishda kamchilikka aylanishi mumkin. tashkilot. Bir qator talablarga javob beradigan o'rta yoshli ishchilar orasidan menejerlarni tanlash mantiqan.

Mintaqaviy kasb bozorini tahlil qilish natijasi ishchilarning quyidagi asosiy toifalari uchun miqdoriy va sifat ko'rsatkichlari bo'lishi kerak:

b qo'lda ishlamaydigan ishchilarning yuqori qatlami;

b qo'lda ishlamaydigan ishchilarning eng quyi qatlami;

b qo'lda ishlaydigan ishchilarning yuqori qatlami;

b qo'lda ishlaydigan ishchilarning eng quyi qatlami;

b fermerlar va qishloq xo'jaligi ishchilari.

xodimlarni boshqarish xodimlarni boshqarish

Ish haqi darajasini toifalar bo‘yicha tahlil qilishda nafaqat hududda mavjud bo‘lgan rasmiy statistik ma’lumotlarga, balki maxsus sotsiologik tadqiqotlar natijalariga va matbuot materiallari mazmun-mohiyatiga ham asoslanishi maqsadga muvofiqdir. Xuddi shu narsa ta’lim muassasasining saviyasi, uning mutaxassisligi, bitiruvchilar hajmi va kadrlar tayyorlash sifatini hisobga olgan holda, toifalar bo‘yicha bandlik darajasini hamda mutaxassislarni tayyorlash, qayta tayyorlash va malakasini oshirish bilan shug‘ullanuvchi ta’lim muassasalari to‘g‘risidagi ma’lumotlarga nisbatan ham amal qiladi.

Mintaqada demografik vaziyatni baholash va demografik prognoz quyidagilarga asoslanadi: aholi soni, mintaqaning yosh tarkibi, aholining tabiiy o'sishini baholash, tug'ilish darajasi, migratsiya darajasi.

Ayrim hududlar va ixtisoslashtirilgan tashkilotlar uchun mintaqa aholisining milliy-madaniy xususiyatlarini tahlil qilish muhim, bunda quyidagi xususiyatlar hisobga olinadi:

b mintaqa aholisi uchun an'anaviy kasbiy faoliyat turlari;

b diniy yoki diniy marosimlar, iqlimiy yashash sharoitlari va boshqalar bilan bog'liq turmush tarzi xususiyatlari;

b yoshlarning kasb tanlashda erkinlik yoki an'anaga ega bo'lishi;

b mustaqil ish boshlangan o'rtacha yosh;

b oila qurishning o'rtacha yoshi;

b oilaviy hayotdagi an'analar (xususan, xotinning ishlashi odat tusiga kiradimi, oiladagi o'rtacha bolalar soni, yosh oilalar alohida yashaydimi).

2.3 Faoliyatni tahlil qilish va nomzodlarni baholash mezonlarini shakllantirish

Faoliyat tahlilining maqsadlari va bosqichlari

Faoliyat tahlili quyidagi savollarga javob berishi kerak:

b ishchi asosiy ishlab chiqarish operatsiyalarini bajarish uchun qancha vaqt kerak;

b qanday ishlab chiqarish operatsiyalarini ish joyining umumiy tushunchasiga guruhlash mumkin;

l mehnat unumdorligini oshirish uchun ish joyini qanday tashkil qilish kerak;

b ma'lum bir ish joyi uchun qanday ish rejimi optimal;

b ushbu ishlab chiqarish operatsiyasini bajarish uchun xodim qanday xususiyatlarga (xususiyatlarga) ega bo'lishi kerak;

b ish joyini tahlil qilish natijasida olingan ma'lumotlar inson resurslarini boshqarish dasturini yaratish uchun qanday ishlatilishi mumkin.

Ish joyini tahlil qilish va loyihalash (ratsionalizatsiya) ning quyidagi bosqichlarini ajratib ko'rsatish mumkin:

· Tashkilot tuzilmasi va undagi har bir ish jarayonining o'rni tahlili

· PM tahlilining maqsadlarini va u haqidagi ma'lumotlardan qanday foydalanishni aniqlash

· PM tahlil usulini tanlash va undan kerakli ma'lumotlarni to'plash uchun foydalanish

· RM tavsifi

· PM spetsifikatsiyasini yaratish

· PM dizayni uchun ma'lumotlardan foydalanish

· Ish joylariga nomzodlarni baholash mezonlarini shakllantirish uchun ma'lumotlardan foydalanish

· O'zgartirilgan PM loyihasini baholash va amalga oshirish

Ishni tahlil qilish natijalaridan quyidagi kadrlar dasturlarini amalga oshirishda foydalanish mumkin:

Ish joyining tavsifi

Mehnat jarayonining mohiyati, xodimning majburiyatlari va uning javobgarlik darajasi, mehnat sharoitlari to'g'risidagi ma'lumotlar.

Talablar katalogini tuzish

Muayyan lavozimga qo'yiladigan talablar katalogini tuzish uchun asosiy material tashkilotda etarli tajribaga ega bo'lgan menejerlar bilan suhbatlar natijalaridir.

Suhbat o'tkazish uchun yordamchi uslubiy asos sifatida turli xil standart tavsif sxemalari qo'llaniladi. Bunday sxemalardan biri quyida ko'rsatilgan.

1. Funktsional talablar:

b boshqaruv va yetakchilik;

aloqa;

b kasbi.

2. Malakaviy talablar:

b nazorat qilish texnikasi;

l boshqaruv tajribasi (lavozimdagi ish tajribasi, ish tajribasi).

b menejer, tashkilotdagi ish tajribasi);

b kasbiy bilim (kasbiy tayyorgarlik darajasi, ta'limning davomiyligi va sifati).

3. Tashkiliy talablar.

Rahbarlik uslubi aniqlanadi. Bu, birinchi navbatda, tashkilot turiga va xodimni tashkiliy faoliyatga kiritishning tegishli usuliga bog'liq.

b Baholash natijalari ma'lum bir lavozimga qo'yiladigan talablar profilini yaratishga imkon beradi.

Xulosa

Tashkiliy tuzilmani loyihalash, xodimlarga bo'lgan talablarni hisoblash, faoliyatni tahlil qilish va nomzodlarni baholash mezonlarini shakllantirish shakllanish bosqichida eng muhim masalalardir. Ushbu bosqichda kadrlar strategiyasini, kadrlar xizmatini va shaxsiy ma'lumotlarni saqlash va ishlash tizimini, ya'ni kadrlar hujjatlarini shakllantirish masalalari muhim ahamiyatga ega. Ta'kidlash joizki, tashkilotlar ko'pincha qonunga zid bo'lgan boshqa vazifalarni ustuvor deb hisoblab, ushbu faoliyatni e'tiborsiz qoldiradilar.

HR samaradorligi ko'rsatkichlari HR faoliyatining barcha yo'nalishlarida ishlab chiqilishi va ko'rsatkichlarning bir-biriga ta'siri va kelajak uchun namunaviy vaziyatlar to'g'risida ob'ektiv xulosalar chiqarish uchun kompaniya uchun eng uzoq vaqt davomida dolzarb bo'lishi kerak.

Agar kompaniya inqirozli vaziyatga tushib qolsa, kompaniya rahbari xodimlarga investitsiyalar foyda va zarar keltirishi mumkin bo'lgan jiddiy moliyaviy resurs ekanligini unutmasligi kerak. Shunday qilib, xodimlarni boshqarish sohasidagi faoliyatning barcha sohalaridagi samaradorlik ko'rsatkichlarini, ularning ma'lum vaqt oralig'ida bir-biriga ta'sirini tahlil qilish orqali menejer inqirozli vaziyatda olingan ma'lumotlardan kompaniyaning samarali boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun foydalanishi mumkin.

Inqiroz yoki turg'unlik sharoitida kompaniya rahbari mahsulot (ko'rsatilayotgan xizmatlar) hajmining pasayishi sharoitida kerakli (optimal) xodimlar soni to'g'risida ma'lumot olishi mumkin. Mahsulotlar (ko'rsatilgan xizmatlar) hajmining pasayishi natijasida bo'shatilgan xodimlar sonini hisoblab chiqqandan so'ng, HR menejeri xodimlarni bo'shatish dasturini tayyorlashi, ularni amalga oshirish uchun zarur byudjetlarni hisoblashi mumkin. ushbu dasturlarni amalga oshirish va ushbu dasturlarni amalga oshirishdagi risklar narxini hisoblash.

Ushbu ko'rsatkich asosida boshqaruv qarorlarini o'z vaqtida qabul qilish kompaniyaga xarajatlarni sezilarli darajada kamaytirish va o'z resurslaridan optimal foydalanish imkonini beradi.

Mehnat unumdorligi ko'rsatkichi kompaniyaning kadrlar darajasini aniqlashda va kadrlar dasturlarini ishlab chiqishda (xodimlarni ko'paytirish / qisqartirish) muhim ko'rsatkichdir.

Xodimlarni boshqarish samaradorligining faqat ikkita ko'rsatkichini misol sifatida ko'rib chiqsak, biz asosiy muammoli yo'nalishlarni va ularni hal qilish yo'llarini aniqlashimiz mumkin. Biroq, haqiqiy amaliyotda bu etarli emas, chunki faqat ikkita ko'rsatkich bo'yicha ma'lumotlarga ega bo'lgan holda, butun masalani tahlil qilish mumkin emas.

Xodimlarni boshqarishdagi ishlarning holatini samarali baholash uchun menejer faoliyatning barcha jihatlari bo'yicha ko'rsatkichlarni tahlil qilishi va ko'plab omillar bo'yicha tahlillarni o'tkazishi kerak. Menejmentga xodimlarni boshqarish samaradorligi to'g'risida eng to'liq va mazmunli ma'lumot beradigan ko'rsatkichlarni qanday tanlash kerak.

Birinchi yondashuv bunday ro'yxatni ekspertizadan o'tkazish bo'lishi mumkin. Qoida tariqasida, buning uchun professional maslahatchilar taklif qilinadi, ular rahbariyatga strategik sessiya o'tkazishda yordam beradi va top-menejerlardan olingan ma'lumotlar va o'z bilimlari va tajribalaridan foydalangan holda kompaniya uchun muhim bo'lgan optimal mezonlarni ishlab chiqishga yordam beradi. uning rivojlanish bosqichi.

Yana bir yondashuv ko'rsatkichlarni eksperimental ravishda tanlashdir. Buning uchun siz dastlab ko'rsatkichlarning ortiqcha ro'yxatini ishlab chiqishingiz va vaqt o'tishi bilan ularning ma'lumotlar tarkibini kuzatib borishingiz, kompaniya uchun maqbul bo'lgan to'plamni yaratishingiz mumkin.

Ko'rsatkichlar ro'yxati qanday shakllantirilishidan qat'i nazar, menejer esda tutishi muhim: har qanday ko'rsatkichlar tizimi faqat muntazam ravishda tahlil qilinganda va uning asosida boshqaruv qarorlari qabul qilinganda samarali bo'ladi. Shundan keyingina tashkilotni shakllantirish bosqichida xodimlarni boshqarish samaradorligini baholash kompaniyaga ichki va tashqi muhitdagi o'zgarishlarga o'z vaqtida javob berishga yordam beradi.

Ilova

1. Aniqrog'i, ishga qabul qilish va kadrlar hisobini yuritish uchun zarur bo'lgan xodimlar soni

H = T1 * K1 / Fp

Bu erda T1 - yil (chorak) uchun standart standartlar bo'yicha hisoblangan xarajatlarning umumiy mehnat zichligi, h;

K1 - xodimlar soni;

Fp - ish haqi fondi.

2. Korxonaning ishchilarga umumiy ehtiyoji quyidagi formula bilan aniqlanadi: H = OP:V, bu erda OP - ishlab chiqarish hajmi; B -- 1 ishchiga to'g'ri keladi.

3. Korxonaning mutaxassislar va xodimlarga umumiy ehtiyoji (A) A - Chs + D formulasi bo'yicha aniqlanadi, bu erda Chs - rejalashtirish davri boshida tarmoq yoki mintaqada mavjud bo'lgan mutaxassislar soni; D - mutaxassislarga qo'shimcha ehtiyoj.

Mutaxassislar va xodimlar uchun DPni hisoblash quyidagilarni o'z ichiga oladi:

4. Korxonani rivojlantirish (ishlab chiqarish hajmining ko'payishi munosabati bilan lavozimlarning o'sishini ilmiy asoslangan holda aniqlash): Dp. = - Apl - Ab, bu erda Apl - rejalashtirilgan davrda mutaxassislarga bo'lgan umumiy ehtiyoj; Ab - bazaviy davrda mutaxassislarga umumiy ehtiyoj;

5. Mutaxassis lavozimlarini vaqtincha egallab turgan amaliyotchilarni qisman almashtirish: Dp = Apl-Kv, bu erda Kv - mutaxassislarning ishdan chiqish darajasi (amaliyot shuni ko'rsatadiki, bu yiliga umumiy sonning 2... 4% ni tashkil qiladi);

6. To'yinganlik omili 1 ming xodimga yoki 1 milliard rublga to'g'ri keladigan mutaxassislar sonining nisbati bilan belgilanadi. ishlab chiqarish hajmi: A = Chr-Kn, bu erda Chr - xodimlarning o'rtacha soni, Kn - mutaxassislar bilan to'yinganlikning standart koeffitsienti.

Adabiyotlar ro'yxati

1. Bazarov T.Yu. Xodimlarni boshqarish: talabalar uchun darslik. Oʻrtacha Professional tadqiqotlar muassasalar. - M.: Mahorat, 2006 - 224 b.

2. Travin V.V. Xodimlarni boshqarish asoslari. - M.: 2005. - 472 b.

3. Verishchagin D.S. Shakllanishi: Qo'shimcha energiya ma'lumotlari tizimi Shepel

4. Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. Boshqaruv. - M.: Gardariki, 2003 yil. - 528

5. Mixaylov F.B. Tashkilot, ratsion va mehnat unumdorligi muammolari M., 2000 - 80 b.

6. Gerchikova I.N. Boshqaruv. - M.: BIRLIK, Banklar va birjalar, 2006 yil. - 480 s.

7. Keenan K.; [tarjima. ingliz tilidan L.V. Kvasnitskaya]. - M.: Eksmo, 2006. - 80 b. (Menejment sizning kaftingizda).

8. Komarov E.I. Ayol rahbar. - M.: Mosk.rabochiy, 2003 175 b. (Tadbirkor kutubxonasi).

9. Krichevskiy R.L. “Yetakchi bo‘lsang...” M.: Delo 2003 175-yillar

10. Ladanov I.D. Amaliy boshqaruv. -M.: Nika, 2000 yil. Meskon M.,

11. Umumiy boshqaruv. O'quv kursi dayjest. - M.:INFRA-M, 2004 yil

12. Inson resurslarini boshqarish kontseptsiyasining evolyutsiyasi, M darsligi: “DeKA”, 2000. 200 b.

13. Prokushev E.F. Boshlang'ich darajadagi menejment - M.: 2005 220s

14. Richard L. Daft. Boshqaruv. - Sankt-Peterburg: Peter, 2007. - 832 p.

15. Travin V.V., Dyatlov V.A. Korxona xodimlarini boshqarish: O'quv va amaliy ishlar. nafaqa. - M.: Delo, 2002. - 272 b.

16. Zavelskiy M.G. Iqtisodiyot va mehnat sotsiologiyasi. - M .: Logos, 2004. - 208 b.

17. Shkatula V.I.Zamonaviy sharoitda kadrlar siyosati. - M .: Aist-m, 2003. - 12 b.

18.“Korporativ moliya” elektron jurnali http://cfin.ru/management/index.shtml

19. www.akmr.ru saytidan materiallar

20. www.e-xecutive.ru saytidan materiallar

21. www.improvement.ru saytidan materiallar

22. www.top-manager.ru saytidan materiallar

23. www.zarplata.ru saytidan materiallar

Allbest.ru saytida e'lon qilingan

Shunga o'xshash hujjatlar

Xodimlarni boshqarish bo'yicha kadrlar strategiyasini tashkiliy strategiya turlarini hisobga olgan holda aniqlangan xodimlar bilan ishlashning asosiy tamoyillari, qoidalari va maqsadlari to'plami sifatida o'rganish. Tashkilotning shakllanishi, o'sishi va barqarorlashuvi bosqichlari.

kurs ishi, 01/05/2011 qo'shilgan

Xodimlarni boshqarishning mohiyati, maqsad va vazifalari. Boshqaruv strategiyasining usullari va turlari, uni ishlab chiqish va amalga oshirish jarayoni. Korxonaning umumiy tavsifi, uning kadrlar siyosati va xodimlar tarkibi tahlili. Xodimlarni boshqarish samaradorligini oshirish.

kurs ishi, 2012 yil 11/09 qo'shilgan

Xodimlarni boshqarish tizimida kadrlar siyosatining o'rni, vazifalari va uni shakllantirish tamoyillari. Kadrlar siyosatining turlari. "Stroy-Plus" OAJning kadrlar siyosatini takomillashtirish yo'nalishlari. Xodimlarni boshqarish tashkilotni boshqarishning strategik funktsiyasi sifatida.

kurs ishi, 2014-01-15 qo'shilgan

Xodimlarni rejalashtirish jarayoni. Tashkilotda kadrlarni shakllantirish tartibining mohiyati va mazmuni. Xodimlarga bo'lgan talablarni rejalashtirish. Xodimlarni jalb qilish manbalari va usullari. Ishga qabul qilishda nomzodlarni baholash tizimini takomillashtirish.

dissertatsiya, 2012-08-16 qo'shilgan

Inson resurslarini boshqarish tushunchalarining evolyutsiyasi. Xodimlarni boshqarish samaradorligini baholashning uslubiy yondashuvlari. "Gastellovskoye" OAJning tashkiliy-iqtisodiy xususiyatlari. Ushbu tashkilot uchun kadrlar strategiyasi va kadrlar siyosatini ishlab chiqish.

kurs ishi, 24.04.2014 qo'shilgan

Strategik menejment tushunchasi. Xodimlarni boshqarish strategiyasining mohiyati, maqsadi va asosiy maqsadlari. Xodimlarni boshqarish strategiyasini shakllantirish. Kadrlar strategiyasini tashkil etish. Tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimini qurish usullari.

test, 2013-06-27 qo'shilgan

Tashkilotda xodimlarni boshqarishning mohiyati va ahamiyati. Xodimlarni boshqarish tizimi, funktsional quyi tizimlari, qurish tamoyillari va usullari. Shebekinsky RayPO kompaniyasida xodimlarni boshqarishning analitik asoslari. Xodimlarni boshqarishni takomillashtirish.

dissertatsiya, 05/06/2009 qo'shilgan

Xodimlarni boshqarish tizimining kontseptsiyasi, maqsadlari va funktsiyalari. Xodimlarni boshqarish tizimini qurishning asosiy vazifalari va usullari. Tashkilotning hayot aylanish bosqichlarida rivojlanish strategiyalari. Tashkilotning intensiv o'sishi bosqichida xodimlarni boshqarish.

kurs ishi, 07.01.2011 qo'shilgan

Tashkilotning xodimlarni boshqarish kontseptsiyasi. Tashkilot xodimlarining xususiyatlari va uning tuzilishi belgilari. Transport tashkilotining kadrlar salohiyatini baholash metodologiyasi. Kadrlar almashinuvi va harakati ko'rsatkichlari. Kadrlar siyosatining turlari va yo'nalishlari.

o'quv qo'llanma, 12/19/2011 qo'shilgan

Xodimlarni boshqarish usullari: kadrlarni shakllantirish, uni moslashtirish va rivojlantirish. Gorizontal bozor tuzilmalarini shakllantirish, faoliyat yuritish va boshqarishni belgilash. Xodimlarning standart (rejalashtirilgan) sonini belgilovchi faktlar.

Nomzodlar reytingi

Faoliyat tahlili (3-ilovaga qarang) quyidagi savollarga javob berishi kerak:

Asosiy ishlab chiqarish operatsiyalarini bajarish uchun ishchi qancha vaqt talab qiladi?

Ish joyining umumiy tushunchasi ostida qanday ishlab chiqarish operatsiyalarini guruhlash mumkin?

Mehnat unumdorligini oshirish uchun ish joyingizni qanday tashkil qilish kerak?

Ushbu ish joyi uchun qaysi ish rejimi optimal hisoblanadi?

Ushbu ishlab chiqarish operatsiyasini bajarish uchun ishchi qanday xususiyatlarga (xususiyatlarga) ega bo'lishi kerak?

Ish joyini tahlil qilish natijasida olingan ma'lumotlardan inson resurslarini boshqarish dasturini yaratish uchun qanday foydalanish mumkin?

Biz (2.1-diagramma) ish joyini tahlil qilish va loyihalash (ratsionalizatsiya) ning quyidagi bosqichlarini ajratib ko'rsatishimiz mumkin,

1-6 bosqichlarda to'plangan mavjud ish o'rinlari haqidagi ma'lumotlardan foydalanish mumkin:

ish jarayonini loyihalash (7a-bosqich) va ishchining ish elementlari, mas'uliyati va vazifalarining optimal artikulyatsiyasini tanlash. Loyihalashtirilgan variantlar 8-bosqichda kamchiliklarni aniqlash va bartaraf etish uchun sinchkovlik bilan tekshiriladi;

lavozimda ishlash uchun nomzodlarni baholash mezonlari ro'yxatini yaratish (76-bosqich).

Ishni tahlil qilish natijalaridan quyidagi kadrlar dasturlarini amalga oshirishda foydalanish mumkin (2.3-jadval).

Faoliyatni professional tahlil qilish tartibi, qoida tariqasida, tashkilotning axborot tarmoqlarining maqsadlari, tuzilishi va diagrammasi bilan tanishishdan boshlanadi. Keyin tasvirlangan faoliyat mazmuni haqida ham ijrochilar, ham ularning rahbarlari nuqtai nazaridan ma'lumotlar yig'iladi.

Qoida tariqasida, qo'llaniladigan usul - bu ijrochi va uning bevosita rahbari bilan tuzilgan intervyu.

Birlamchi ma'lumotlarni to'plash natijalariga asoslanib, tahlil qilinadigan faoliyatni sxematiklashtirish va olingan natijalarni tekshirish muhimdir.

Professional profilning tipik tuzilishi.

Faoliyatning tavsifiy xususiyatlari:

parametrik tavsif (yaxlit) - tashkilotning nomi, holati, tuzilishi, maqsad va vazifalari, tashkilot xodimlari tomonidan amalga oshiriladigan asosiy faoliyat, tashkilotda qabul qilingan tamoyillar va normalar;

morfologik tavsif (elementlar bo'yicha) - qo'llaniladigan mehnat vositalari, ish joyi, faoliyatning asosiy elementlari (harakat va operatsiyalar), kutilayotgan natija va unga qo'yiladigan talablar;

funktsional tavsif - operatsiyalar, harakatlar ketma-ketligi, faoliyat "texnologiyasi"; ish va dam olish tartibi; o'zaro ta'sir qilish usullari va aloqa tarmoqlari.

Faoliyat elementlarini miqdoriy baholash:

ajratilgan vazifalar va ularning tavsifi;

ekspertlar soni va ularning turli miqyosdagi reytinglari. Psixogramma:

faoliyat tomonidan ijrochiga qo'yiladigan talablar; ijrochining professional muhim fazilatlari. Misol tariqasida, HR menejeri uchun ish jarayoni spetsifikatsiyasini ko'rib chiqaylik. Xodimlarning malakasiga qo'yiladigan umumiy talablar:

1) ta'lim va ish tajribasi. Ushbu kasbda katta tajribaga ega bo'lishi kerak. Ish tajribasi - kamida 6 yil;

2) ta'lim. Inson resurslari, biznes boshqaruvi yoki sanoat psixologiyasi bo'yicha to'rt yillik kollej yoki universitet;

3) ko'nikma va malakalarni bilish. Xodimlarni boshqarish nazariyasi va amaliyoti, shu jumladan xodimlarni tanlash, tayinlash va baholash bo'yicha bilimlarga ega bo'lishi kerak;

4) javobgarlik darajasi. Inson resurslarini boshqarish bo'yicha ixtisoslashgan uch xodimdan iborat bo'limni boshqaradi.

1. Tashkilotni shakllantirish bosqichi uchun xodimlarni boshqarish faoliyatining tashkiliy tuzilmasini loyihalash, xodimlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash va sonini hisoblash, mintaqadagi kadrlar holatini tahlil qilish, kadrlar strategiyasini shakllantirish, xodimlarni boshqarish bo'yicha faoliyat turlari eng muhim hisoblanadi. kadrlar ma'lumotlarini to'plash, saqlash va ulardan foydalanish tizimini ishlab chiqish, faoliyatni tahlil qilish va xodimlarni tanlash uchun baholash mezonlarini aniqlash, yangi kelganlarni moslashtirish.

2. "Kadrlar strategiyasi" tushunchasi tashkilot xodimlari bilan ishlashda qo'llaniladigan g'oyalar va tamoyillarning asosiy modellari to'plamini o'z ichiga oladi.

3. Kadrlar strategiyasini qurishning asosiy bosqichlariga quyidagilar kiradi: standartlashtirish, protseduralar, faoliyat va kadrlar texnologiyalari tizimini dasturlash, shuningdek, xodimlar monitoringi.

4. Kadrlar bilan ishlashning asosiy yo‘nalishlariga quyidagilar kiradi: mehnat resurslarini rejalashtirish, kadrlarni ishga olish va tanlash, rag‘batlantirish tizimini ishlab chiqish, kadrlarni moslashtirish, kadrlar malakasini oshirish, mehnat faoliyatini baholash, martaba rejalashtirish, boshqaruv kadrlarini tayyorlash, monitoring. ijtimoiy-psixologik vaziyat va korxona ichidagi aloqani tashkil etish.

5. Juda oddiy va aniq belgilangan vazifalarni, shuningdek, xatolik yuzaga kelishi mumkin bo'lgan muntazam vazifalarni hal qilish uchun yulduzcha va ierarxik tuzilma eng mos keladi.

6. Miqdoriy baholash taklif etilayotgan tashkiliy tuzilmani, ishlab chiqarish texnologiyasi talablarini, marketing rejasini tahlil qilishga, shuningdek, xodimlarning miqdoriy xususiyatlarining o‘zgarishi prognoziga asoslanadi.

7. Hududda mehnat bozori segmentlarini aniqlash uchun asosiy kasb va yosh guruhlari, hududiy kasb bozori, ishchilar toifalari bo‘yicha ish haqi darajasi, bandlik darajasi, ta’lim muassasalari, demografik vaziyat va demografik ma’lumotlarga ega bo‘lish zarur. prognoz, shuningdek, mintaqa aholisining milliy va madaniy xususiyatlari.

Savol va topshiriqlar

1. Tashkilotning ochiq va yopiq kadrlar strategiyalari orasidagi farqlarni ayting.

2. Korxonaning ishchilarga umumiy ehtiyojini aniqlash uchun qanday formuladan foydalaniladi?

3. Chiziqli strukturaning bir yoki boshqa turiga ustunlik berishda loyihalashtirilgan tashkilotning qanday parametrlarini hisobga olish kerak?

4. Hududdagi demografik vaziyatni baholash va demografik prognoz nimaga asoslanadi?

5. Faoliyat tahlili yordamida qanday masalalar hal qilinadi?

6. Faoliyatni kasbiy tahlil qilishning mohiyati nimada?

Bob 3

TASHKILOTNING INENSIV O'SISh BOSQISHIDA KODLARNI BOSHQARISH

Tashkilotning intensiv o'sish bosqichida, qoida tariqasida, quyidagi asosiy vazifalar hal qiluvchi bo'ladi: yangi iste'molchilarni jalb qilish, yangi quyi tuzilmalarni yaratish va ularning umumiy boshqaruv maydoniga integratsiyalashuvi, bozorda o'z o'rnini egallash (qo'shimcha xizmatlar ko'rsatish, ishlab chiqarishni tashkil etish). xizmat ko'rsatish tarmog'i, shu jumladan tarmoqlardagi boshqa kompaniyalar), tashkilot imidjini shakllantirish.

Shunga ko'ra, ushbu bosqichda kadrlar xizmati faoliyatining mazmuni ko'p jihatdan yangi xodimlarni jalb qilish va ishga olish, ishga qabul qilishda nomzodlarni sifatli va uzoq muddatli baholash, raqobatbardosh tanlovni tashkil etish, boshqaruv guruhlarini shakllantirish, yangi bo'linmalarda tashkiliy madaniyatni saqlashga qaratilgan. .

3.1 Kadrlar xizmatini shakllantirish

Kadrlar xizmati kompaniya faoliyatining insoniy komponentini ta'minlash uchun yaratilganligi sababli, tashkilot samaradorligining muhim kafolati bo'lib xizmat qiladi, uning eng muhim vazifalari qatoriga quyidagilar kiradi:

kompaniyaga o'z maqsadlariga erishishda yordam berish;

xodimlarning malaka va imkoniyatlaridan samarali foydalanish;

kompaniyani yuqori malakali va g'ayratli xodimlar bilan ta'minlash;

xodimlarning o'z ishlaridan to'liq qoniqishlariga, o'zlarini to'liq ifoda etishga intilish;

ushbu kompaniyada ishlashni orzu qiladigan hayot sifatining yuqori darajasini rivojlantirish va qo'llab-quvvatlash;

xodimlarni boshqarishning barcha xodimlar bilan aloqasi;

yaxshi axloqiy muhitni saqlashga yordam berish;

shaxslar, korxonalar guruhlari, jamiyatning o'zaro manfaati uchun harakatni boshqarish.

Tashkilotda xodimlarni boshqarishning ikkita tuzilmasi mavjud:

Xodimlarni boshqarishning shtat tarkibi - tashkilot xodimlari bilan ishlash tamoyillarini, aniq dasturlarni va kadrlar tadbirlarini tashkil etishni ishlab chiqishda ishtirok etadigan xodimlarni boshqarish bo'limlari mutaxassislari (HR menejerlari);

Xodimlarni boshqarishning chiziqli tuzilishi - o'z boshqaruv funktsiyalarini bajarish jarayonida xodimlar bilan ishlashning aniq funktsiyalarini amalga oshiradigan amaliy menejerlar (L-menejerlar).

Muayyan bo'limlar darajasida kadrlar ishining turli yo'nalishlarini amalga oshirish imkoniyatiga ega bo'lish uchun xodimlarni boshqarish tuzilmalari tashkilotning turli darajalariga kiradigan keng tarmoqni yaratadilar (3.1 va 3.2-sxemalar).

Inson resurslari bo'yicha vitse-prezident

Bandlik xizmatlari menejeri

Xizmat ko'rsatish bo'yicha direktor

Mehnat munosabatlari menejeri

3.1-sxema. Sug'urta kompaniyasida xodimlarni boshqarish xizmatini tashkil etish

kompaniyalar

Hatto eng yirik korporatsiyalarda ham xodimlarni boshqarish xizmatlarida 150 dan ortiq kishi ishlamaydi. O'rtacha har 200 nafar xodimga bitta mutaxassis to'g'ri keladi.

Aniqrog'i, ishga qabul qilish va xodimlarni hisobga olish ishlarini bajarish uchun zarur bo'lgan xodimlar sonini quyidagi formula yordamida hisoblash mumkin:

bu erda T - yil (chorak) uchun standart standartlar bo'yicha hisoblangan ishning umumiy mehnat zichligi; K 1 - xodimlar soni; F p - ish haqi fondi.

Ayrim turdagi korxonalar uchun xodimlarni boshqarish xizmatlari hajmi bo'yicha statistik ma'lumotlar jadvalda keltirilgan. 3.1.

Bir tomondan, tashkilotning loyihalashtirilgan tuzilishiga mos keladigan, boshqa tomondan, kelajakda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan o'zgarishlarga etarlicha moslashuvchan bo'lgan xodimlar ma'lumotlarini saqlash va ulardan foydalanish.

Xodimlar haqidagi ma'lumotni ma'lum bir tarzda tashkil etilgan tashkilot xodimlari to'g'risidagi ma'lumotlar to'plami sifatida tushunish mumkin.

Bularga shaxsiy ishlar, xodimlarni hisobga olish kartochkalari, tayinlash, harakatlanish, xizmat safari, ta’til va ishdan bo‘shatish to‘g‘risidagi barcha turdagi buyruqlar kiradi. Xodimlar to'g'risidagi barcha ma'lumotlar tashkilot rahbariyatiga har bir vaqtda tashkilot ichidagi xodimlarning holatini etarli darajada tushunish asosida optimal boshqaruv qarorlarini qabul qilish imkonini berishi muhimdir.

Axborot yordamini talab qiladigan eng tipik vazifalarga xodimlar va boshqaruv hujjatlarini boshqarish, tashkilot ichidagi rejalashtirish va xodimlarni baholash kiradi.

Xodimlar va boshqaruv hujjatlarini boshqarish, birinchi navbatda, shtat jadvallarini, lavozim tavsiflarini, xodimlarga buyruqlar va shaxsiy fayllarni boshqarishni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi. Ko'pincha, bu tashkilot xodimlari uchun ish haqini hisoblash to'g'risidagi ma'lumotlarni ham o'z ichiga olishi mumkin.

Tashkilot ichidagi xodimlarni rejalashtirish tahlil qilish, xarajatlarni baholash va nazorat qilish bo'yicha ishlarni o'z ichiga oladi. Shunday qilib, xodimlarni o'qitishni tashkil qilishda siz o'qitishga bo'lgan ehtiyojni va ishchilarning ish yukini tahlil qilishingiz, ulardan foydalanishni rejalashtirish to'g'risida ma'lumotga ega bo'lishingiz, taklif etilayotgan trening xarajatlarini hisoblashingiz kerak, shundan so'ng siz o'quv rejasini tuzishga o'tishingiz mumkin, uni amalga oshirish va nazorat qilish.