HR strategiyasi va siyosatini ishlab chiqish. Xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqish bosqichlari. kadrlar va tarkibiy qarorlarni hujjatlashtirish tartibi va qoidalarini belgilash

Funktsional strategiya sifatida inson resurslarini boshqarish strategiyasi ikki darajada ishlab chiqilishi mumkin:

Butun tashkilot uchun, uning umumiy strategiyasiga muvofiq - korporativ, tashkilot darajasidagi funktsional strategiya sifatida;

Ko'p tarmoqli, diversifikatsiyalangan kompaniya faoliyatining (biznesning) alohida yo'nalishlari uchun - biznesning har bir sohasi uchun ushbu sohaning maqsadlariga mos keladigan funktsional strategiya sifatida (masalan, agar yirik elektrotexnika kompaniyasi samolyot ishlab chiqarish bilan shug'ullansa. dvigatellar, harbiy elektronika, elektr jihozlari, plastmassalar, yoritish moslamalari, keyin ishlab chiqarishning har bir sohasi uchun xodimlarni boshqarish strategiyasi ishlab chiqiladi, chunki ular kadrlar tarkibi, malaka talablari va kasbiy tayyorgarligi, o'qitish usullari va boshqa masalalarda farqlarga ega). Strategik menejment sharoitida kadrlar bilan ishlash sohasida sifat o'zgarishlari yuz bermoqda. Ular kadrlar bilan ishlashning an'anaviy yo'nalishlari doirasida strategik jihatlar tobora muhim ahamiyat kasb etayotganida yotadi. Strategik texnologiyalar bilan uyg'unlashgan holda, xodimlarga bo'lgan talablarni rejalashtirish, tanlash, biznesni baholash, o'qitish va boshqalar kabi xodimlar bilan ishlashning o'ziga xos yo'nalishlari xodimlarni boshqarish strategiyasining tarkibiy qismlari bo'lib, yangi sifat va yagona maqsadli yo'nalishga ega bo'ladi, maqsadlar va maqsadlarga muvofiq keladi. tashkilotning strategik maqsadlari.

Xodimlarni boshqarish strategiyasining tarkibiy qismlari quyidagilardan iborat:

- mehnat sharoitlari va xavfsizligi, xodimlarning xavfsizligi;

- mehnat munosabatlarini tartibga solish shakllari va usullari;

- ishlab chiqarish va ijtimoiy nizolarni hal qilish usullari;

- jamoada axloqiy munosabatlar normalari va tamoyillarini o'rnatish, ishbilarmonlik axloq kodeksini ishlab chiqish;

Diagramma 4 - Korxonaning kadrlar strategiyasini shakllantirish va amalga oshirish bosqichlari

- tashkilotdagi bandlik siyosati, shu jumladan mehnat bozorini tahlil qilish, xodimlarni yollash va ulardan foydalanish tizimi, ish va dam olish vaqtlarini belgilash;

-kadrlarni kasbga yo'naltirish va moslashtirish;

- kadrlar resurslarini oshirish va ulardan samarali foydalanish chora-tadbirlari;

- xodimlarga va ish o'rinlariga qo'yiladigan yangi talablarni o'rganish asosida kadrlarga bo'lgan talabni prognozlash va rejalashtirish usullarini takomillashtirish;

- turli lavozimlarda va ish joylarida bajariladigan ishlarni tizimli tahlil qilish va loyihalash asosida xodimlarga qo'yiladigan yangi kasbiy malaka talablarini ishlab chiqish;

- kadrlarni tanlash, biznesni baholash va attestatsiyadan o'tkazishning yangi usullari va shakllari;

- kadrlar tayyorlash kontseptsiyasini ishlab chiqish, shu jumladan o'qitishning yangi shakllari va usullarini, biznes martabasini rejalashtirish va malakasini oshirish, ushbu tadbirlarni ularga bo'lgan ehtiyoj muddatlariga qarab muddatidan oldin amalga oshirish uchun kadrlar zaxirasini shakllantirish;

- xodimlarning mehnat motivatsiyasini boshqarish mexanizmini takomillashtirish;

- xodimlarning mehnatiga haq to'lash, moddiy va nomoddiy rag'batlantirishning yangi tizimi va shakllarini ishlab chiqish;

- mehnat munosabatlari va xo'jalik faoliyatining huquqiy masalalarini hal qilishni takomillashtirish chora-tadbirlari;

- tashkilotning ijtimoiy rivojlanishi uchun yangi chora-tadbirlarni ishlab chiqish va mavjudlardan foydalanish;

- tanlangan strategiya doirasida barcha xodimlar ishini axborot bilan ta'minlashni yaxshilash;

- xodimlarni boshqarishning butun tizimini yoki uning alohida quyi tizimlari va elementlarini (tashkiliy tuzilma, funktsiyalar, boshqaruv jarayoni va boshqalar) takomillashtirish chora-tadbirlari.

Har bir aniq holatda, xodimlarni boshqarish strategiyasi hamma narsani emas, balki faqat uning alohida tarkibiy qismlarini qamrab olishi mumkin va bu tarkibiy qismlar to'plami tashkilotning maqsadlari va strategiyasiga, xodimlarni boshqarishning maqsadlari va strategiyasiga qarab har xil bo'ladi.

Misol. Sanoat korxonasi kadrlar strategiyasini ishlab chiqdi: malakali muhandislarni uzoq muddatga yollash va ularga ilmiy-tadqiqot ishlarini topshirish. Buning uchun faqat kadrlarni jalb qilish va tashqi mehnat bozorida ma'lum bir professional malaka guruhining zarur mutaxassislarini izlash uchun tegishli choralarni ko'rish etarli emas. Ushbu mutaxassislar oldiga ularning potentsial darajasiga mos keladigan va ularni hal qilishda mustaqil yondashuvni talab qiladigan vazifalar to'plamini qo'yish muhimdir; muhandislarga o'zlarining malaka darajasini saqlab qolish va oshirish imkoniyatini berish: seminarlar, uchrashuvlarda qatnashish, ularning ixtiyorida professional adabiyotlarga ega bo'lish va korxona ichida rotatsiya orqali qo'shimcha tajriba orttirish. Rag'batlantirish tizimi shunchalik jozibali bo'lishi kerakki, mutaxassislar birinchi imkoniyatda boshqa kompaniyaga ketmaydilar. Ushbu misoldan ko'rinib turibdiki, xodimlarni boshqarish strategiyasini amalga oshirish uchun turli komponentlarni birlashtirish zarur (bu xodimlarni tanlash va jalb qilish, vazifalar va ishlarni taqsimlash, rivojlanish va rag'batlantirish faoliyati); muayyan strategiyaga mos keladigan xodimlarni boshqarish vositalarining yagona kombinatsiyasini yaratish. Agar ushbu vositalardan biri (masalan, ishga qabul qilish yoki kompensatsiya tizimi) muvaffaqiyatsizlikka uchrasa, strategiyani umuman amalga oshirish xavf ostida bo'lishi mumkin.

Misol. Agar tashkilotning xodimlarni boshqarish strategiyasi jamoada malaka potentsialini oshirish bo'lsa, ya'ni. kasblarni egallash darajasi va lavozimlar va ish o'rinlari talablariga muvofiqligi, keyin uni amalga oshirish quyidagi tarkibiy qismlarning o'zaro ta'sirini talab qiladi:

Tashkilotdagi bandlik siyosati: ishchilarni ularning malaka potentsialini hisobga olgan holda yollash; mavjud va kelajakda olingan malakalardan uzoq muddatli foydalanish uchun uzoq muddatli ishga qabul qilish uchun mo'ljallangan mehnat munosabatlarining shakllarini taklif qilish;

Xodimlarni ma'muriy boshqarish: yuzaga keladigan muammolarni aniqlash va hal qilishda xodimlarni jalb qilish; fikr-mulohazalarni olish uchun xodimlar bilan muntazam ravishda rivojlantiruvchi suhbatlar o'tkazish;

Ishni tashkil etish: kengroq ko'nikmalarga ega bo'lish uchun vazifalarni muntazam ravishda o'zgartirish; xodimlar o'rtasida doimiy ravishda malakasini oshirishni talab qiladigan faoliyat turlarini taqsimlash;

Kadrlar tayyorlash va malakasini oshirish: xodimlarni kasbiy faoliyatining turli bosqichlarida o‘qitish va malaka oshirish tadbirlariga tizimli ravishda jalb etish;

Rag'batlantirish: muvaffaqiyatli o'qitish va malaka oshirish uchun mukofotlar.

Misol. Kompaniya ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish uchun past narxlar va yuqori hajmli ishlab chiqarishga yo'naltirilgan biznes strategiyasini qabul qildi. Mehnat va kadrlar sohasidagi strategiya mehnat unumdorligini 10 foizga oshirish uchun tanlangan. Strategiyaning tarkibiy qismlari quyidagilardan iborat:

Ishga qabul qilish: ishga qabul qilish nomzodlar orasidan eng g‘ayratli va malakalilarini aniqlash uchun test sinovlari sifatini oshirishga qaratilgan;

Axborot ta'minoti: korxona xodimlarining mehnat unumdorligini oshirish maqsadida ular o'rtasida axborot almashish tizimini takomillashtirish;

Xodimlarni rag'batlantirish: ish haqi va mukofotlarni belgilashda har bir xodimning ish intensivligi va faoliyatining yakuniy natijalarini hisobga oling.

Yuqorida aytib o'tilganidek, xodimlarni boshqarish strategiyasi butun tashkilot strategiyasiga bo'ysunishi yoki u bilan birlashtirilgan, yaxlit bir butunlikni ifodalovchi bo'lishi mumkin. Ammo ikkala holatda ham HR strategiyasi korporativ yoki biznes strategiyasining ma'lum bir turiga (biznes strategiyasi) qaratilgan. Strategiyani ishlab chiqish va amalga oshirish jarayoni uzluksiz bo'lib, bu uzoq muddatli va o'rta va qisqa muddatli strategik muammolarni hal qilish o'rtasidagi yaqin munosabatlarda namoyon bo'ladi, ya'ni. strategik, taktik va operativ boshqaruv sharoitida ularning yechimlari. Xodimlarni boshqarish strategiyasining bunday aniqlanishi va uni strategik maqsadlarga va individual harakatlarga etkazish strategik rejada - strategiyani amalga oshirish bo'yicha aniq vazifalar va chora-tadbirlarni, ularni amalga oshirish muddatlarini va har bir topshiriq uchun mas'ul ijrochilarni o'z ichiga olgan hujjatda o'z ichiga oladi. zarur resurslar (moliyaviy, moddiy, axborot va boshqalar)

HR strategiyasi quyidagilarga yordam berishi kerak:

Tegishli bozordagi raqobatchilarga qarshilik ko'rsatish, tashqi muhitda kuchli tomonlaridan samarali foydalanish uchun tashkilotning imkoniyatlarini (kadrlar sohasida) kuchaytirish;

Mehnat salohiyatini rivojlantirish va undan samarali foydalanish, malakali, malakali kadrlarni shakllantirish uchun shart-sharoitlar yaratish orqali tashkilotning raqobatdosh ustunliklarini kengaytirish;

Xodimlarning ijodiy, innovatsion rivojlanish qobiliyatlarini to'liq ochib berish, tashkilotning maqsadlariga ham, xodimlarning shaxsiy maqsadlariga ham erishishga hissa qo'shish.

Xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqish tashqi va ichki muhit omillarini chuqur tizimli tahlil qilish asosida amalga oshiriladi, buning natijasida xodimlarni va umuman tashkilotni rivojlantirishning yaxlit kontseptsiyasi taqdim etilishi mumkin. strategiyasiga muvofiq. Tashqi muhit makro muhitni va tashkilotning bevosita muhitini o'z ichiga oladi, ular xodimlarni boshqarish tizimi bilan yo'naltirilgan ta'sir va aloqalarga ega. SWOT usulidan foydalangan holda tashqi va ichki muhitni tahlil qilish natijasida xodimlarni boshqarish sohasidagi tashkilotning kuchli va zaif tomonlari, shuningdek, mavjud imkoniyatlar va oldini olish kerak bo'lgan tahdidlar aniqlanadi. Kuchli va zaif tomonlarini aniqlash tashkilotning o'zini o'zi baholashini aks ettiradi va unga o'zini mehnat bozoridagi va, ehtimol, savdo bozoridagi asosiy raqobatchilar bilan solishtirish imkonini beradi. Baholash shaxsiy ko'rsatkichlar va xodimlarni boshqarish funktsiyalari bo'yicha "raqobatbardosh profil" deb ataladigan usul yordamida amalga oshirilishi mumkin (3.4-jadvalga qarang). Alohida ko'rsatkichlarni baholash qiyosiy tahlil usuli bilan, boshqaruv funktsiyalari esa ekspert usuli bilan amalga oshiriladi.

Tashkilotning xodimlar sohasidagi kuchli va zaif tomonlari, shuningdek tahdidlar va imkoniyatlar tashkilotning muvaffaqiyatli mavjudligi uchun shart-sharoitlarni belgilaydi. Shu sababli, strategik xodimlarni boshqarish doirasida ichki muhitni tahlil qilishda xodimlarni boshqarishning alohida yo'nalishlari va umuman xodimlarni boshqarish tizimining kuchli va zaif tomonlarini aniqlash muhim ahamiyatga ega. Ushbu muammoni hal qilish uchun strategik menejmentda ma'lum bo'lgan SWOT usuli, imkoniyatlar, tahdidlar matritsalari, atrof-muhit profilini aniqlash va boshqalar kabi usullar va usullar qo'llaniladi. Tashkilotning xodimlar sohasidagi zaif va kuchli tomonlarining aniq ro'yxati tuzilgandan so'ng, tahdidlar va imkoniyatlar bilan bir qatorda ular o'rtasida aloqalarni o'rnatish bosqichi ham keladi. Ushbu aloqalarni o'rnatish uchun Tompson va Striklend tomonidan taklif qilingan SWOT matritsasi tuzilgan. Kadrlar sohasidagi kuchli tomonlar, zaif tomonlar, imkoniyatlar va tahdidlarning xususiyatlari har bir tashkilot uchun o'ziga xos vaziyatga qarab individual bo'ladi. HR mutaxassisining vazifasi barcha mumkin bo'lgan juft kombinatsiyalarni ko'rib chiqish uchun ushbu sohalardan foydalanish va HR strategiyasini ishlab chiqishda e'tiborga olinishi kerak bo'lgan narsalarni ajratib ko'rsatishdir.

Shunday qilib, HR strategiyasi tashkilotning HR boshqaruvining turli jihatlarini qamrab olishi mumkin:

-kadrlar tarkibini takomillashtirish (yoshi, toifalari, kasbi, malakasi va boshqalar bo'yicha);

-kadrlar sonini uning dinamikasini hisobga olgan holda optimallashtirish;

-kadrlar xarajatlari, shu jumladan ish haqi, nafaqalar, o'qitish xarajatlari va boshqa kassa xarajatlari samaradorligini oshirish;

-kadrlarni rivojlantirish (moslashish, o'qitish, martaba ko'tarilishi);

-ijtimoiy himoya, kafolatlar, ijtimoiy ta'minot (pensiya, tibbiy, ijtimoiy sug'urta, ijtimoiy kompensatsiya, ijtimoiy-madaniy va farovonlikni qo'llab-quvvatlash va boshqalar) chora-tadbirlari;

-tashkiliy madaniyatni rivojlantirish (me'yorlar, an'analar, jamoada o'zini tutish qoidalari va boshqalar);

-tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish (funktsiyalarning tarkibi va mazmuni, tashkiliy tuzilma, xodimlar, axborot ta'minoti va boshqalar) va boshqalar.

Xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqishda ushbu barcha sohalarda erishilgan, mavjud darajani hisobga olish va tashkilotning tashqi va ichki muhitini tahlil qilish va ularning o'zgarishiga ta'sir qiluvchi omillarni hisobga olish kerak. umuman tashkilotning strategiyasi, unga erishish darajasi tashkilot strategiyasini amalga oshirishga imkon beradi. Shu bilan birga, xodimlarni boshqarishning zarur strategiyasini ishlab chiqish vazifasi moliyaviy, moddiy, intellektual resurslarning etishmasligi va menejerlar va mutaxassislarning professionallik darajasi tufayli shunchalik qiyin bo'lishi mumkinki, ularni tanlashda ustuvorliklarni belgilash zarurati tug'iladi. xodimlarni boshqarish strategiyasining zarur sohalari va tarkibiy qismlari. Shuning uchun strategiyani tanlash mezonlari uni amalga oshirish uchun ajratilgan resurslar hajmi, vaqt cheklovlari, xodimlarning etarli professional malakasining mavjudligi va boshqalar bo'lishi mumkin. Umuman olganda, strategiyani tanlash kuchli tomonlarga va xodimlarning afzalliklari orqali raqobat muhitida tashkilotning imkoniyatlarini oshiradigan faoliyatni rivojlantirishga asoslanadi.

Uning muvaffaqiyati uchun tashkilot rahbariyati quyidagi qoidalarga amal qilishi kerak:

Birinchidan, xodimlarni boshqarish bo'yicha maqsadlar, strategiyalar, vazifalar tashkilotning barcha xodimlariga nafaqat tashkilot va xodimlarni boshqarish xizmati nima qilayotgani to'g'risida tushunchaga erishish uchun, balki norasmiy ishtirok etish uchun ehtiyotkorlik bilan va o'z vaqtida etkazilishi kerak. amalga oshirish jarayoni strategiyalari, xususan, strategiyani amalga oshirish uchun tashkilot oldidagi xodimlarning majburiyatlarini ishlab chiqish;

Ikkinchidan, tashkilotning umumiy rahbariyati va xodimlarni boshqarish xizmati rahbarlari nafaqat amalga oshirish uchun zarur bo'lgan barcha resurslarning o'z vaqtida olinishini ta'minlashi, balki strategiyani davlat va rivojlanish maqsadlari ko'rinishida amalga oshirish rejasiga ega bo'lishi kerak. mehnat salohiyati va har bir maqsadga erishishni qayd etish.

Strategiyani amalga oshirish jarayonining maqsadi - umuman tashkilotning tarkibiy bo'linmalari va xodimlarni boshqarish tizimi uchun strategik rejalarni muvofiqlashtirilgan ishlab chiqish va amalga oshirishni ta'minlash. Strategiyani amalga oshirish jarayonida uchta qaror qabul qilinadi vazifalar: Birinchidan, ma'muriy vazifalar (umumiy boshqaruv vazifalari) orasida ustuvorlik belgilanadi, shunda ularning nisbiy ahamiyati tashkilot va strategik xodimlarni boshqarish tizimi amalga oshiradigan xodimlarni boshqarish strategiyasiga mos keladi. Bu, birinchi navbatda, resurslarni taqsimlash, tashkiliy aloqalar va munosabatlarni o'rnatish, axborot, normativ, uslubiy, huquqiy va boshqa quyi tizimlarni yaratish kabi vazifalarga taalluqlidir; ikkinchidan, tanlangan xodimlarni boshqarish strategiyasi va tashkilot ichidagi jarayonlar, xodimlarni boshqarish tizimidagi jarayonlar o'rtasida muvofiqlik o'rnatiladi, shunda tashkilot faoliyati tanlangan strategiyani amalga oshirishga qaratilgan. Bunday muvofiqlik tashkilotning quyidagi xususiyatlariga muvofiq amalga oshirilishi kerak: uning tuzilishi, motivatsiya va rag'batlantirish tizimi, xatti-harakatlar normalari va qoidalari, e'tiqodlari va qadriyatlari, xodimlar va menejerlarning malakasi va boshqalar; uchinchidan, bu butun tashkilot va alohida bo'linmalarning etakchilik uslubini tanlash, bu xodimlarni boshqarish strategiyasiga zarur va mos keladi. Inson resurslarini boshqarish strategiyasini amalga oshirishning muvaffaqiyati ko'p jihatdan bunga bog'liq.

Xodimlarni boshqarish strategiyasini amalga oshirish vositalari xodimlarni rejalashtirish, xodimlarni rivojlantirish rejalari, shu jumladan. uning tayyorgarligi va martaba ko'tarilishi, ijtimoiy muammolarni hal qilish, rag'batlantirish va mukofotlash. Xodimlarni boshqarish strategiyasini amalga oshirishni boshqarish tashkilot rahbarining kadrlar bo'yicha o'rinbosariga yuklanadi. Biroq, u tegishli kadrlar bo'limiga rahbarlik qiluvchi chiziqli menejerlarning faol yordamiga tayanishi va ularning funktsiyalarida strategik o'zgarishlarni ta'minlash uchun ular bilan hamkorlik qilishi kerak. Xodimlarni boshqarish strategiyasini amalga oshirish jarayoni, qoida tariqasida, tashkilotning ko'plab tarkibiy bo'linmalari xodimlariga ta'sir qiladi, yirik ishlab chiqarish bo'linmalaridan boshlab, ishchilar va xodimlarning kichik guruhlari, jamoalar bilan tugaydi. Shu ma’noda barcha darajadagi menejerlar o‘zlariga bo‘ysunuvchi xodimlarga nisbatan o‘z vakolatlari va majburiyatlari doirasida strategiyaning ijrochilari, xodimlarni boshqarish bo‘yicha barcha xodimlar esa bu jarayonning ishtirokchilari hisoblanadi.

Tashkilotning xususiyatlaridan qat'i nazar, xodimlarni boshqarish strategiyasini amalga oshirish jarayonida ba'zi boshqaruv muammolarini hal qilish kerak (5.1-rasmga qarang). Xodimlarni boshqarish strategiyasini amalga oshirish ikki bosqichni o'z ichiga oladi: strategiyani amalga oshirish; uning bajarilishini nazorat qilish va nazorat natijalari bo'yicha barcha harakatlarni muvofiqlashtirish. Strategiyani amalga oshirish bosqichi quyidagilarni o'z ichiga oladi: xodimlarni boshqarish strategiyasini amalga oshirish rejasini ishlab chiqish; umuman xodimlarni boshqarish tizimining bo'limlari uchun strategik rejalarni ishlab chiqish; strategiyani amalga oshirish uchun startap faoliyatini faollashtirish. Xodimlarni boshqarish strategiyasini amalga oshirish, shu jumladan zarur resurslarni taqsimlash, uni amalga oshirish vositalarini, amalga oshirish muddatlarini va mas'ul ijrochilarni aniqlash quyidagi shaklda ishlab chiqilgan rejaga muvofiq amalga oshirilishi mumkin: Strategiya uni amalga oshirish uchun mas'ul bo'lganlar va bo'limlar rahbarlariga axborotni taqdim etish hajmi va usullarini aniqlashni, strategik alternativalar majmuasini, strategiyalar mazmunini va funktsional va tarkibiy bo'linmalarning vazifalarini umumiy tushunishni ta'minlashni o'z ichiga oladi. Bularning barchasi konferentsiyalar, xodimlarni boshqarish tizimi rahbarlari va xodimlari va strategik xodimlar bilan maslahatlashuvlar orqali amalga oshiriladi. Bundan tashqari, ushbu bosqichda bo'limlarning strategik rejalari shakllantiriladi, ular loyihalar shaklida rasmiylashtirilishi mumkin, ular uchun loyihani ishlab chiqish uchun ishchi guruhlar tuziladi. Ularning asosida xodimlarni boshqarish tizimining yagona strategik rejasi tuziladi (5.2-rasmga qarang).

Strategiyalarni amalga oshirish jarayoniga quyidagi omillar ta'sir qiladi: strategiyalarni amalga oshirish mexanizmlarining (texnologiyalarining) mavjudligi; xodimlarni boshqarish tizimining tezkor va taktik qarorlari sifati; strategik, operativ va taktik vakolatlar bo'linishining o'zaro bog'liqligi va tabiati; xodimlarni boshqarish tizimi va umuman tashkilotning tashkiliy tuzilmalarining sifati; ichki va tashqi muhit bilan "teskari aloqa" mavjudligi va sifati; madaniyat strategiyalari bilan sifat va muvofiqlik; qo'llaniladigan xodimlarni boshqarish usullarining sifati va tarkibi. Strategik nazorat bosqichining maqsadi - amalga oshirilgan xodimlarni boshqarish strategiyasi bilan tashqi va ichki muhit holati o'rtasidagi muvofiqlik yoki farqni aniqlash; strategik rejalashtirishdagi o'zgarishlar va muqobil strategiyalarni tanlash yo'nalishlarini belgilang. Strategik nazorat - bu uchlik vazifasini amalga oshirish: strategik xodimlarni boshqarish va xodimlarni boshqarish tizimlarining holatini monitoring qilish; strategiyaning tashqi muhit holatiga muvofiqligini nazorat qilish; strategiyaning biznesning ichki muhitiga muvofiqligini nazorat qilish.

Strategik nazorat omil tanlash orqali amalga oshiriladi; ularni tahlil qilish va baholash; zarur ma'lumotlarni to'plash; xulosalarning manzilliligi. Strategik boshqaruv jarayonini shakllantirish va amalga oshirishga ta'siri eng kuchli va eng keng tarqalgan omillar quyidagilardir: strategik xodimlarni boshqarish tizimining mavjudligi, strategik maqsad va vazifalar, oraliq mezonlar: strategik boshqaruvni amalga oshirishning borishi. tizim, strategiyani amalga oshirish, amalga oshirilayotgan strategiyalar va tizimlar sifatining davlat muhitiga muvofiqligi; "teskari aloqa" sifati; muvofiqlashtirish mexanizmlarining mavjudligi va sifati.

Kirish 3

I bob. Tashkilotning xodimlarni boshqarish strategiyasini shakllantirishning nazariy asoslari 5

1.1 Xodimlarni boshqarish tizimining kontseptsiyasi, maqsadlari va vazifalari 5

1.2. Strategiya tushunchasi va boshqaruv strategiyasini ishlab chiqish bosqichlari 9

tashkilot xodimlari 9

1.3. Xodimlarni boshqarish strategiyasi va tashkilotni rivojlantirish strategiyasi o'rtasidagi munosabatlar 15

II bob. "Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasi misolida xodimlarni boshqarish strategiyasini tahlil qilish va baholash 20

2.1. Korxonaning yaratilish tarixi va faoliyat yo'nalishi 20

2.2. Tashkiliy tuzilma va boshqaruv tuzilmasini tahlil qilish 22

2.3 Rahbarlik uslublari va usullarini tahlil qilish 24

2.4. Xodimlarning sifat va miqdor ko'rsatkichlari statistikasi 26

3.1. Xodimlarni boshqarish tizimining xususiyatlari 32

3.2. "Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasida xodimlarni boshqarish strategiyasini tahlil qilish 36

3.3. “Spetsstroygarant 37” MChJ boshqaruv kompaniyasida xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish chora-tadbirlari

Xulosa 43

Adabiyotlar 46

Kirish

Inson resurslarini boshqarish sohasidagi mutaxassislar uchun so'nggi o'n yilliklarda ishchi kuchida sodir bo'lgan sifat o'zgarishlari aniq. Bugungi kunda u ko'proq ma'lumotli va badavlat, sezilarli darajada harakatchan, ish joyida qaror qabul qilishda ishtirok etishdan manfaatdor, tavakkal qila oladigan, kompaniya yoki tashkilotga kamroq sodiq, farzand ko'rish ehtimoli kamroq, tez-tez shug'ullanadigan odamlar tomonidan ifodalanadi. aqliy mehnatda (xodimlar), ko'proq tashabbuskor va mustaqil.

Ushbu yangi avlod ishchilarini boshqarish o'tmishdagiga qaraganda boshqacha, moslashuvchan va murakkab siyosatlarni talab qiladi, bu esa o'z navbatida butun tashkilot boshqaruviga talablarni oshiradi.

Kadrlar bilan ishlashda tadbirkorlik-bozor yondashuvi ustun kela boshladi. U kadrlar, iqtisodiy va ekologik maqsadlarni birlashtirishga asoslanadi. Xodimlarni boshqarishni tegishli strategiyaga asoslangan yaxlit tizimga aylantirish zarurati mavjud bo'lib, unda xodimlar bilan ishlashning turli tadbirlari mazmun va vaqt bilan bog'liq.

Tashkilotning HR strategiyasi xodimlarga, ayniqsa ularning ish samaradorligi va malakasiga ta'sirini yaxshiroq rag'batlantirish va optimallashtirish uchun HR boshqaruvining ko'plab jihatlarini bir-biriga bog'lashga mo'ljallangan va shu tariqa kadrlar siyosati elementlarining yagona kombinatsiyasini yaratish uchun mos keladi. muayyan maqsadli guruh.

Tadqiqot maqsadi: xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqish.

Tadqiqot maqsadlari:

Xodimlarni boshqarish strategiyasining nazariy jihatlarini ko'rib chiqing;

"Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasi misolida xodimlarni boshqarish strategiyasini tahlil qilish va baholash;

Xodimlarni boshqarish strategiyasini takomillashtirish chora-tadbirlarini ishlab chiqish.

O'rganish ob'ekti: "Spetsstroygarant" boshqaruv kompaniyasi MChJ.

Tadqiqot predmeti: xodimlarni boshqarish strategiyasining mavjud tizimi.

Tadqiqot usullari: ushbu muammoni o'rganishga tizimli yondashuv bilan birlashtirilgan iqtisodiy tadqiqot usullari to'plami. Ishning turli bosqichlarida tahliliy, monografik, iqtisodiy-statistik, qiyosiy metodlardan foydalanilgan.

Ushbu ishni bajarishda dastlabki ma'lumot manbalari: qonunchilik va me'yoriy hujjatlar, mahalliy mutaxassislarning korxona xodimlarini boshqarish strategiyasini ishlab chiqish sohasidagi ishlari N.P.Belyatskiy, V.V.Buzyrev, M.S.Gusarova, N.M.Chikisheva, M.I.Buxalkova va boshqalar, shuningdek, kadrlar hisoboti. 2008-2009 yillardagi tadqiqot ob'ekti "Spetsstroygarant" boshqaruv kompaniyasi.

Ishning tuzilishi va hajmi: ish kirish, uch bob, xulosa, foydalanilgan adabiyotlar ro‘yxati va ilovadan iborat.

I bob. Tashkilotning xodimlarni boshqarish strategiyasini shakllantirishning nazariy asoslari

1. Xodimlarni boshqarish tizimining kontseptsiyasi, maqsadlari va funktsiyalari

Tashkilotning xodimlarni boshqarish - bu tashkilot boshqaruv jamoasi, xodimlarni boshqarish tizimi bo'linmalari rahbarlari va mutaxassislarining maqsadli faoliyati, shu jumladan kadrlar siyosati kontseptsiyasi va strategiyasini, tashkilotning xodimlarni boshqarish tamoyillari va usullarini ishlab chiqish. Xodimlarni boshqarish - bu xodimlarni boshqarish tizimini shakllantirish; kadrlar bilan ishlashni rejalashtirish, xodimlar bilan ishlashning operativ rejasini ishlab chiqish; kadrlar marketingini olib borish; tashkilotning kadrlar salohiyati va kadrlarga bo'lgan ehtiyojini aniqlash.Tashkilotning kadrlar boshqaruvi xodimlarni ishga qabul qilishdan tortib to ishdan bo'shatishgacha bo'lgan keng ko'lamli funktsiyalarni qamrab oladi: kadrlarni tanlash, tanlash va qabul qilish; qabul qilish, attestatsiyadan o‘tkazish, tanlash jarayonida kadrlar ishini baholash; kasbga yo'naltirish va mehnatga moslashish; xodimlarning mehnat faoliyatini rag'batlantirish va undan foydalanish; mehnatni tashkil etish va ishbilarmonlik etikasiga rioya qilish; nizo va stressni boshqarish; xodimlarning xavfsizligini ta'minlash va boshqalar. 1

Xodimlarni boshqarishning asosiy maqsadi tashkilotda inson resurslarini samarali tashkil etishni ta'minlash va yuqori mas'uliyatli, jamoaviy psixologiya, yuqori malakali, rivojlangan korxona egasi bo'lish tuyg'usiga ega shaxsni shakllantirishdir.

Shu bilan birga, xodimlarni boshqarishning quyidagi maqsadlari ham mavjud:

Bozor sharoitida korxonaning raqobatbardoshligini oshirish;

Ishlab chiqarish va mehnat samaradorligini oshirish, xususan, maksimal foyda olish;

Jamoa faoliyatining yuqori ijtimoiy samaradorligini ta'minlash.

Agar yuqori darajali menejerlar korxonaning inson resurslarini uning samaradorligining kaliti deb hisoblay boshlasa, xodimlarni boshqarish maqsadlariga erishiladi. Bunga erishish uchun menejment muhim shart sifatida professional kadrlar tayyorlashni ta'minlashi kerak, uni amalga oshirish puxta rejalashtirish, mashaqqatli mehnat va baholashsiz mumkin emas. 2

Boshqaruv funktsiyasi barcha boshqaruv tizimlarining asosiy elementi bo'lib, boshqaruv harakatlarini amalga oshirishga imkon beruvchi boshqaruv faoliyatining nisbatan alohida sohasidir. Muayyan boshqaruv funktsiyalari bir xil turdagi ma'lumotlardan foydalangan holda, mazmuni o'xshash boshqaruv qarorlarini (ta'sirlarini) ishlab chiqish, asoslash va qabul qilish uchun turdosh kasblarning boshqaruv tizimlarining menejerlari, mutaxassislari va xodimlari tomonidan amalga oshiriladi. 3

Boshqaruv usullari - bu tashkilot tomonidan qo'yilgan maqsadlarga erishish uchun boshqaruv ob'ektiga ta'sir qilish usullari va usullari to'plami. Xodimlarni boshqarishning quyidagi usullari ajralib turadi:

To'g'ridan-to'g'ri ko'rsatmalar asosida tashkiliy va ma'muriy;

Iqtisodiy, iqtisodiy rag'batlantirish tufayli;

Ijtimoiy va psixologik, xodimlarning ijtimoiy faolligini oshirish uchun foydalaniladi.

Tashkiliy va ma'muriy usullar asosan rahbarning vakolatiga, uning huquqlariga, tashkilotga xos bo'lgan intizom va mas'uliyatga asoslanadi. Tashkiliy va ma'muriy usullarning namoyon bo'lishining uchta mumkin bo'lgan shakllari mavjud:

majburiy buyruq (buyruq, taqiq);

murosaga kelish (maslahatlashish, murosaga kelish);

Buyurtma ko'rsatmalarning aniq yo'naltirilganligi va buyurtmalarni belgilangan muddatlarda bajarish majburiyati bilan tavsiflanadi. Buyruqlarni bajarmaslik bevosita ijro intizomini buzish hisoblanadi va muayyan jazo va jazolarga sabab bo'ladi.

Iqtisodiy boshqaruv usullari markaziy hisoblanadi. Ular quyidagi ko'rinishlarda namoyon bo'ladi: rejalashtirish, tahlil qilish, xarajatlar hisobi, narx belgilash, moliyalashtirish, iqtisodiy mustaqillik berish, jamoa moddiy fondlarni, foydani, ish haqini boshqarishda, o'zining iqtisodiy manfaatlarini amalga oshirishda, yangi imkoniyatlar va zaxiralarni aniqlashda.

Ijtimoiy-psixologik usullar mehnat guruhlarida yuzaga keladigan shaxsiy munosabatlar va aloqalarga ta'sir qilishning o'ziga xos usullari majmuidir. 5

Xodimlarni boshqarish samaradorligi va belgilangan maqsadlarni to'liq amalga oshirish ko'p jihatdan korxona xodimlarini boshqarish tizimini qurish variantlarini tanlashga bog'liq.

Ta'kidlash joizki, so'nggi yillarda ko'plab mahalliy tashkilotlar o'z amaliyotida xodimlarni boshqarish bo'yicha xalqaro tajribadan foydalanmoqda, bu asosan Rossiyaning o'ziga xos xususiyatlari bilan boyitilgan.

Jadvalda quyida. 1-rasmda xodimlarni boshqarish jarayonining eng muhim bosqichlari qisqacha ko'rsatilgan. 6

1-jadval

HR jarayonining bosqichlari

Sahna nomi

Sahnaning asosiy vazifalari

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash Kadrlar ehtiyojlarini qondirish 3. Xodimlarni boshqarish jarayonini ta'minlash Xodimlardan foydalanish Xodimlarni rivojlantirish

1. Sifatli kadrlar ehtiyojlarini rejalashtirish. Xodimlarning miqdoriy talablarini hisoblash usullarini tanlash. Xodimlarning miqdoriy ehtiyojlarini rejalashtirish 2. Marketing axborotini olish va tahlil qilish. Rag'batlantirish tizimlarini ishlab chiqish. Pul bo'lmagan rag'batlantirish tizimlaridan foydalanish 3. Mehnat munosabatlarini huquqiy tartibga solish. Kadrlar hisobi va statistikasi. Jamoa va tashqi tashkilotlarni kadrlar masalalari bo'yicha xabardor qilish. Kadrlar siyosatini ishlab chiqish 4. Ish joyidagi ish mazmuni va natijalarini aniqlash. Sanoat sotsializatsiyasi. Xodimlarni joriy etish, ularni ish jarayonida moslashtirish. Ish joylarini tashkil qilish. Mehnat xavfsizligini ta'minlash. Xodimlarni ozod qilish 5. Karyera va martaba harakatlarini rejalashtirish va amalga oshirish. Treningni tashkil etish va o'tkazish

HR xizmati o'z vazifalarini quyidagi yo'llar bilan bajarishi mumkin:

tarmoq rahbarlariga maslahat yordamini ko'rsatish;

rahbarlar bilan birgalikda qarorlar va kadrlar faoliyatini ishlab chiqish va amalga oshirish;

tegishli faoliyatni amalga oshirish uchun o'z boshqaruv vakolatlari.

Yuqoridagi vazifalardan bosqichma-bosqich xulosa qilishimiz mumkinki, xodimlarni boshqarish xizmatining eng muhim vazifasi xodimlarning sifat va miqdoriy xususiyatlarining tashkilot maqsadlariga muvofiqligini ta'minlashdir.

Rivojlangan bozor iqtisodiyoti sharoitida xodimlarni boshqarish "xodimlar bilan ishlash" tushunchasidan ko'ra kengroq hodisadir. Yangi sharoitda xodimlarni boshqarish falsafasi, xodimlarni boshqarishning taniqli klassik vazifalarini saqlab qolgan holda, tashkilotni boshqarishning asosiy strategik kontseptsiyasiga mos kelishi kerak.

1.2. Strategiya tushunchasi va boshqaruv strategiyasini ishlab chiqish bosqichlari

tashkilot xodimlari

Kompaniya xodimlarining salohiyatidan maksimal darajada foydalanishga erishish uchun butun tashkilot uchun rivojlanish rejalarini ishlab chiqish bosqichida xodimlarni boshqarish bilan bog'liq barcha masalalarni hisobga olish kerak.

An'anaviy ravishda uchta asosiy tizim mavjud Tashkilotda inson resurslarini boshqarish 7:

kadrlarni rejalashtirish va tanlash;

kadrlar malakasini oshirish va malakasini oshirish;

xodimlarni baholash va ish haqi.

Guruch. 1. Inson resurslarini boshqarish modeli

Xodimlarni rejalashtirish tashkilotning maqsadlariga erishishni qo'llab-quvvatlashga qaratilgan bo'lib, tashkilotda xodimlarni yollash va saqlash jarayonlarini tashkil etish, ularni kasbiy tayyorlash va rivojlantirish, baholash va mukofotlash uchun maxsus usullar, tartiblar, dasturlarni yaratish, ulardan foydalanish va takomillashtirish jarayonidir. (1-rasm). 8

Xodimlarni boshqarish strategiyasi - bu ichki resurslar, tashkilotning an'analari va tashqi muhit tomonidan taqdim etilgan imkoniyatlarni hisobga olgan holda ishlab chiqilgan aniq harakatlar rejasi (1-ilova). Xodimlarni boshqarish strategiyasi ish yo'nalishlarini belgilaydi va ularni amalga oshirish samaradorligini baholash mumkin bo'lgan muddatlar va ko'rsatkichlarni o'z ichiga oladi. HR strategiyasi tashkilotning rivojlanish strategiyasiga asoslanadi 9.

Tashkilotning kadrlar strategiyasini ishlab chiqish bosqichlari:

1-bosqich . Tashkilotning uzoq muddatli maqsadlarini tahlil qilish , uning ichki resurslari va an'analari, ushbu tashkilotda inson resurslarini boshqarish siyosatining asosiy tamoyillarini belgilab beradi.

2-bosqich. Rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish

Rivojlanish strategiyasi - bu muayyan harakatlar yo'nalishi - tashkilot faoliyatining o'ziga xos sharoitlarida asosiy maqsadlarni amalga oshirish rejalari, tashkilotning uzoq muddatli rivojlanish maqsadlarini, ularga erishish usullari va vaqtini aniqlash, shuningdek, tizim ushbu maqsadlarni amalga oshirish darajasini baholash (ko'rsatkichlar). . Rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish umumiy rivojlanish strategiyasini amalga oshirish uchun zarur bo'lgan tashkiliy vakolatlarni va tashkilotning inson resurslarining haqiqiy holatini taqqoslashdan boshlanadi. Tashkilotning mavjud vakolatlari va uning uzoq muddatli maqsadlarini amalga oshirish uchun zarur bo'lgan vakolatlari o'rtasidagi tafovutni aniqlash boshqaruvning muhim muammosidir.

Tashkiliy kompetentsiya - bu butun tashkilotning tizimli ravishda aniq natijalarga erishish qobiliyati. Tashkiliy kompetensiyalar quyidagilar bo'lishi mumkin: sanoat uchun eng kam xarajat evaziga yangi mahsulotlarni ishlab chiqarishni o'zlashtirish qobiliyati, innovatsiyalarni amalga oshirish qobiliyati, xorijiy vakolatxonalar va filiallarni tashkil etish malakasi, yangi mahsulotlarni ishlab chiqishda mijozlar ehtiyojlarini hisobga olish. .

Rivojlanish strategiyasi xuddi missiya kabi, tashkiliy va texnik faoliyatning aniq rejalarini yaratish uchun o'ziga xos qo'llanma bo'lishi mumkin bo'lgan harakatlar yo'nalishining juda qisqacha tavsifi bo'lishi kerak.

3-bosqich. Xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqish

Tashkilotni rivojlantirish strategiyasi

Talab qilinadigan tashkiliy vakolatlar

(ishlab chiqarish harakati)

Haqiqiy tashkiliy

kompetensiyalar

Kadrlarni rivojlantirish ehtiyojlari (mos kelmasligi

haqiqiy malakalar talab qilinadi)

Kadrlar rivojlanishining ustuvor yo'nalishlari (kompetentliklari)

Tashkilotning kadrlar strategiyasi

Xodimlarni tanlash va ishga olish uchun OTM rejasi

OTMni rivojlantirish rejasi

xodimlar

OTM xodimlarini baholash rejasi

OTM ish haqi va kompensatsiya rejasi

2-rasm. Xodimlarni boshqarish strategiyasini shakllantirish

Haqiqiy xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqish harakatlar yo'nalishini, uni amalga oshirish vaqtini, taraqqiyotni baholash ko'rsatkichlarini va ushbu harakat yo'nalishini (OTM) amalga oshirish bo'yicha tashkiliy-texnik chora-tadbirlar rejalarini ishlab chiqishdan iborat. . Ushbu jarayon sxematik tarzda rasmda ko'rsatilgan. 2.

Rivojlanish strategiyasidan farqli o'laroq, tashkiliy-texnik tadbirlar rejasida aniq harakatlar, ularni amalga oshirish muddatlari va usullari, shuningdek resurslarga bo'lgan talablar mavjud: insoniy, moddiy, moliyaviy. Tashkiliy va texnik faoliyat xodimlarni boshqarishning barcha sohalarini qamrab oladi: tanlash va ishga olish, rivojlantirish va o'qitish, xodimlarni baholash va mukofotlash (1-rasm). Ushbu faoliyatni birlashtirish sizga funktsional rejalarni yaratishga imkon beradi: ishga qabul qilish, ishlab chiqish, kompensatsiya, baholash sohasidagi reja. 10

Rejani ishlab chiqish jarayonining samaradorligi va ularni amalga oshirishda muvaffaqiyatga erishish uchun quyidagilarni hisobga olish kerak:

tashkilotning umumiy strategiyasiga va inson resurslarini boshqarish strategiyasiga muvofiqligi;

tashkiliy resurslarni hisobga olish;

tashkilot va uning bo'linmalari madaniyatiga muvofiqligi.

HR strategiyasini shakllantirishda ikkita yondashuv qo'llaniladi: pastdan yuqoriga va yuqoridan pastga.

Yondashuvdan foydalanganda " Pastdan yuqoriga qarab, yuqori boshqaruv butun tashkilot uchun umumiy HR strategiyasini belgilaydi, keyinchalik u har bir bo'linma uchun strategiya va rejalarga bo'linadi.

"Pastdan yuqoriga" rejalashtirishda har bir bo'lim o'z strategiyasini va tashkiliy va texnik faoliyat rejalarini ishlab chiqadi, keyinchalik ular tashkilotning yagona rejasiga birlashtiriladi. Ushbu yondashuvning kamchiliklari quyi bo'linmalarning tashqi muhit dinamikasini baholashda, tashkilotning umumiy rivojlanish strategiyasini, uning ustuvor yo'nalishlarini va imkoniyatlarini tushunishda etarli darajada kompetentsiyaga ega emasligi, shuningdek, turli bo'linmalarning rejalarini bir-biri bilan muvofiqlashtirish qiyinligidir. . o'n bir

4-bosqich. Tashkilotning strategik maqsadlari va rejalarini amalga oshirish.

Ushbu bosqichda tashkilot xodimlari ishlab chiqarish funktsiyalari deb ataladigan muayyan harakatlarni bajarishlari kutiladi. . Bu holda aniqroq atama ishlab chiqarish xatti-harakatidir, chunki u nafaqat texnik (mashinada, kompyuterda ishlash qobiliyati, ishlab chiqarilayotgan mahsulot haqida bilim), balki xulq-atvorni (mijozga munosabat, og'ir yuk ostida ishlash qobiliyatini) o'z ichiga oladi. ) ko'nikmalar.

Keling, xodimlarni boshqarish strategiyasini ko'rib chiqishga o'tamiz. Buning uchun strategiyaning o'zi nimaga asoslanganini ko'rib chiqaylik.

Xodimlarni boshqarish kontseptsiyasi - bu xodimlarni boshqarishning mohiyati, mazmuni, maqsadlari, vazifalari, mezonlari, tamoyillari va usullarini tushunish va aniqlash bo'yicha nazariy va uslubiy qarashlar tizimi, shuningdek uni boshqarish mexanizmini shakllantirishga tashkiliy va amaliy yondashuvlar. tashkilotlar faoliyatining o'ziga xos sharoitlarida amalga oshirish. Hozirgi vaqtda kadrlar siyosati strategiyasining uchta kontseptsiyasi mavjud.

Birinchisi, xodimlarni boshqarish strategiyasi korxonani rivojlantirish strategiyasi bilan belgilanadi deb taxmin qiladi. Ya'ni, xodimlarni boshqarish bo'yicha mutaxassislar xodimlarni tanlash va ularning to'g'ri ishlashini ta'minlashdan iborat bo'lgan xizmat funktsiyalarini bajaradilar.

Ikkinchi kontseptsiyaning mohiyati shundan iboratki, xodimlarni boshqarish strategiyasi avtonom tizim bo'lib, korxona strategiyasiga bog'liq emas. Ya'ni, kadrlar korxonaning mustaqil resursi sifatida qaraladi. Bunday holda, kadrlar siyosati strategiyasi butunlay inson resurslari salohiyatiga bog'liq.

Uchinchi kontseptsiya oldingi ikkitasining sintezidir. Tashkilotning rivojlanish strategiyasi inson resurslari salohiyati bilan taqqoslanadi va shu asosda kadrlar siyosati strategiyasining yo'nalishlari aniqlanadi. Bunday taqqoslash natijasida butun tashkilotning strategiyasi va uning kadrlar siyosati o'zgarishi mumkin. 12

Xodimlarni boshqarish strategiyasi tashkilot rahbariyati va uning xodimlarining manfaatlarini hisobga olgan holda ishlab chiqilgan. U taxmin qiladi:

xodimlarni boshqarish maqsadlarini aniqlash. Ya'ni, bu sohada qarorlar qabul qilishda korxonaning iqtisodiy jihatlari ham, xodimlarning ehtiyojlari va manfaatlari (munosib ish haqi, qoniqarli mehnat sharoitlari, ularning qobiliyatlarini rivojlantirish va amalga oshirish imkoniyatlari) hisobga olinishi kerak.

maxsus hujjatda - "Xodimlarni boshqarish falsafasi"da mustahkamlanishi kerak bo'lgan kadrlar ishining mafkurasi va tamoyillarini shakllantirish. Bu, birinchi navbatda, barcha korxona rahbarlari xodimlar bilan ishlashda rioya qilishlari kerak bo'lgan axloqiy me'yorlar to'plamidir. Korxona rivojlanishi va xodimlarning ish sharoitlari o'zgarishi bilan ushbu standartlar aniqlanishi va o'zgartirilishi mumkin.

mehnat resurslaridan foydalanishning iqtisodiy va ijtimoiy samaradorligi o'rtasidagi muvozanatni ta'minlash. Iqtisodiy samaradorlik, agar iloji bo'lsa, cheklangan miqdordagi xodimlar bilan tashkilotning tadbirkorlik faoliyati maqsadlariga erishishni (masalan, ishlab chiqarish hajmini oshirishni) o'z ichiga oladi. Ijtimoiy samaradorlik xodimlarning ehtiyojlari va manfaatlarini qondirishga qaratilgan chora-tadbirlarni amalga oshirish orqali ta'minlanadi. 13

Bu. Korxonaning xodimlarni boshqarish xizmatining samarali ishlashini qo'llab-quvvatlashni amalga oshirish uchun xizmatning tashkiliy tuzilmasini takomillashtirish zarur. Unda o'ziga yuklangan barcha vazifalarni hal qilishni ta'minlaydigan bo'linmalar bo'lishi kerak.

1.3. Xodimlarni boshqarish strategiyasi va tashkilotni rivojlantirish strategiyasi o'rtasidagi munosabatlar

Tashkilotni rivojlantirish strategiyasining bir nechta modellari mavjud bo'lib, ular o'z navbatida xodimlarni boshqarish strategiyasini aniqlashga ta'sir qiladi.

Aksariyat tadqiqotchilar tashkilotni boshqarish strategiyasi dastlab aniqlanganiga ishonch hosil qiladi va shundan keyingina xodimlarni boshqarish strategiyasi shakllanadi. Ushbu asar muallifi ham shu nuqtai nazarga ega.

Tashkilotning rivojlanish strategiyasi uchun quyida keltirilgan variantlarning har biri xodimlarni boshqarish strategiyasining o'ziga xos versiyasini o'z ichiga oladi.

Tadbirkorlik strategiyasi faoliyatning yangi yo'nalishlarini rivojlantirayotgan tashkilotlar uchun xosdir. Bu yoki bozorda o'z hayotini endi boshlayotgan korxonalar. Qoidaga ko'ra, ular ko'plab loyihalarga ega, ammo ularni amalga oshirish uchun mablag'lar kam yoki moliyaviy risklar ulushi yuqori bo'lgan sohalarga sarmoya kiritishga qodir korxonalar. 14

Ushbu strategiyani amalga oshirish uchun tashkilot moslashuvchan fikrlash qobiliyatiga ega, boshqaruv risklari uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga tayyor, uzoq va qattiq ishlashga qodir, guruhlarda ishlashga qodir yosh, faol menejerlarni talab qiladi.

Ushbu strategiyaning muvaffaqiyati asosan yangi g'oyani amalga oshirishga qaror qilgan va tashkilot rahbariyatidan yordam olgan tashkilot yoki bo'lim xodimlarining salohiyatiga asoslanadi.

Yangi g'oyalarni amalga oshiruvchi xodimlar soni kam bo'lganligi sababli strategiyani amalga oshirishda ishtirok etayotgan har bir xodimning ahamiyati oshadi.

Bunday tashkilotning kadrlar menejerlari fikrlash va harakatlarning sezilarli moslashuvchanligiga ega bo'lishi va shaxslarning rivojlanishini va ularning loyihalarni boshqarishda yuqori darajada ishtirok etishini ta'minlashi kerak.

Qabul ish asosan yoshlar, yuqori salohiyat va malakaga ega innovatorlar orasidan olib borilmoqda. Faoliyatni baholash, birinchi navbatda, individual natijalar asosida amalga oshiriladi va unchalik rasmiylashtirilmaydi.

Mukofot ko'pincha xodimlarni kompaniya strategiyasini amalga oshirishda va boshqaruv qarorlarini ishlab chiqishda bevosita ishtirok etishga jalb qilish shaklida amalga oshiriladi. Tashkilot kompaniya strategiyasini amalga oshirishda ishtirok etishning barcha shakllari orqali xodimlarning yuqori motivatsiyasini yaratadi, chunki ushbu strategiyani amalga oshirish yangi mahsulotlarni ishlab chiqishning butun davrida ularning ishtirokiga bog'liqligi katta.

O'sish imkoniyatlari va individual rivojlanish juda muhim, chunki strategiyaning o'zi shaxsning yuqori individual imkoniyatlariga asoslanadi. Ilg'or malaka oshirish har tomonlama mamnuniyat bilan qabul qilinadi.

Dinamik o'sish strategiyasining bir qismi sifatida tashkilotning maqsadlari va tuzilishidagi o'zgarishlar nazarda tutiladi.

Muammo zarur o'zgarishlar va barqarorlik o'rtasidagi muvozanatni topishdir. Ushbu strategiya uchun mutaxassislarning malakasi va fidoyiligi ham muvaffaqiyatni belgilovchi omillardir. Bundan tashqari, xodimlar o'zgarishlarga moslasha olishlari va tegishli muammolarni hal qilishda etishmayotgan vakolatlarni tezda egallashlari kerak.

Mutaxassislarni yollash eng qobiliyatli ishchilar orasidan amalga oshiriladi. Bu kam rasmiylashtirilgan, asosiysi kompaniyaga haqiqatan ham kerak bo'lgan yuqori malakali mutaxassislarni jalb qilishdir.

Mukofot individual ish va guruhdagi samarali mehnatni baholashga asoslangan holda, guruh xatti-harakatlarini tahlil qilish.

Ushbu strategiyada qo'llaniladigan baholash tartib-qoidalari yanada rasmiylashtirilgan, ammo individual mutaxassisning faoliyatini ko'rib chiqishda kompaniyaga sadoqat omili eng kam emas.

Qobiliyatni rivojlantirish xodimlarning malakasini doimiy ravishda oshirish orqali ta'minlanadi. Tashkilotning faoliyat yo'nalishlarining kengayishi tufayli mutaxassislarning malakasini oshirish uchun haqiqiy imkoniyat mavjud.

Foyda strategiyasini qo'llaydigan tashkilotlar etuklik bosqichida va yaxshi isbotlangan mahsulot, o'zlashtirilgan texnologiyalar va soddalashtirilgan ishlab chiqarish yordamida doimiy daromad olishni kutadilar.

Bunday vaziyatda tashkilotning asosiy vazifasi ko'proq mahsulot ishlab chiqarish va xarajatlarni minimallashtirishdir.

Bunday faoliyat sohasini boshqarish tizimi muntazam va qat'iy nazoratga, noaniqlik va noaniqlikni bartaraf etishga qaratilgan aniq tartib va ​​qoidalardan iborat. Hamma narsada byurokratik yondashuv hukmron.

Mutaxassislarni qabul qilish standart tartib va ​​qoidalardan foydalangan holda amalga oshiriladi. Faqat tashkilot hozirda vakolatiga qiziqqan mutaxassislar tanlanadi.

Ushbu strategiyani amalga oshirish uchun o'z vazifalarini bajarishga tayyor bo'lgan xodimlarni jalb qilish muhimdir. Boshqaruvda ishtirok etish shart emas va ayniqsa rag'batlantirilmaydi, lekin agar foydaning kamayishi yoki mahsulot sifatining yomonlashuvi bo'lsa, unda muammoni hal qilishda xodimlarni jalb qilishning turli shakllaridan foydalanish mumkin.

Tugatish strategiyasi barcha yoki asosiy faoliyat yo'nalishlari foyda olish, bozordagi mavqei va mahsulot sifati bo'yicha pasayib borayotgan tashkilotlar tomonidan tanlanadi.

Kompaniya xodimlari yaqinlashib kelayotgan ishdan bo'shatishlar sababli bunday dasturni amalga oshirish g'oyasiga juda salbiy munosabatda. Tugatish strategiyasini amalga oshirishda kompaniya xodimlarini himoya qilish bo'yicha ijtimoiy chora-tadbirlar ish bilan bandlikni kamaytirishning eng og'riqsiz usullarini izlash (to'liq bo'lmagan ish haftasiga o'tish, ish vaqtini qisqartirish, ishdan bo'shatilgan ishchilarni ishga joylashtirish) katta ahamiyatga ega bo'ladi. boshqa kompaniyalarda ushbu tashkilot hisobidan, ichki ko'chirishlar).

Yechimlarni ishlab chiqish va amalga oshirishda xodimlarning ishtiroki kutilmaydi.

Hozirgi sharoitda tashkilot mutaxassislarni jalb qilmaydi.

Mukofot xodimlar faqat rasmiy ish haqiga muvofiq amalga oshiriladi, rag'batlantirishning boshqa shakllari qo'llanilmaydi.

Mutaxassislarni baholash butun faoliyat sohalarini qisqartirish zarurligini hisobga olgan holda ishlab chiqilgan mezonlarga asoslanadi. Qolgan mahsulotlarni ishlab chiqarishni saqlab qolish uchun eng malakali ishchilar tanlanadi.

Malaka oshirish agar tashkilot bo'shatilgan mutaxassislarni ishga olish majburiyatini o'z zimmasiga olsa, muhim bo'ladi. Ishchilarning katta qismi uchun kompaniyani tark etish o'z mutaxassisligini o'zgartirish zarurati bilan bog'liq.

Yo'nalishni o'zgartirish strategiyasi foydaning tez o'sishi, yangi bozorni rivojlantirish yoki mavjud bozorni kengaytirish uchun kurashayotgan tashkilotlarda qo'llaniladi.

Ushbu strategiyani tan olish kompaniya uchun butun boshqaruv tizimi va tashkilotdagi munosabatlardagi o'zgarishlarni anglatadi. Yangi echimlarni izlashda har bir xodimning ishtiroki muhim ahamiyat kasb etadi.

Kit tashkilotga yollash avvalgi strategiyaga xos bo'lganidek to'xtamaydi, asosiy ish o'rinlari uchun malakali mutaxassislarni izlash davom etmoqda.

Shu bilan birga, tashkilot birinchi navbatda o'z xodimlari orasidan kerakli ishchilarni qidiradi, ularning salohiyatini baholaydi va rivojlantiradi. Etarlicha rasmiylashtirilgan ichki ishga qabul qilish amaliyoti har kimga faoliyatning yangi yo'nalishlarini ishlab chiqishda ishtirok etish imkonini beradi.

Ushbu strategiyani amalga oshirish uchun yangi kompetensiyalarni rivojlantirish va malaka oshirish katta ahamiyatga ega, chunki tashkilot ichki resurslarga asoslangan holda kursni tubdan o'zgartirishni rejalashtirmoqda. Faoliyatning yangi yo'nalishlarini yaratish tashkilotga o'z xodimlariga yangi lavozimlarni, yangi lavozimlarni va martaba o'sishini taklif qilish imkonini beradi.

Kursni o'zgartirish strategiyasini amalga oshirishda asosiy narsa xodimlarni boshqaruv faoliyatiga jalb qilishni tashkil etishdir. Aksariyat xodimlarning ishtiyoqi va faol ishtirokisiz ushbu strategiyani amalda tezda amalga oshirish mumkin emas. Bu muhim materialni hisobga olish kerak yaqin kelajakda xodimlarga haq to'lash haqiqiy emas. 15

Turli kompaniyalar tomonidan strategiyani qo'llash tajribasi shuni ko'rsatadiki, ular kamdan-kam hollarda biron bir variantni tanlaydilar. Ko'pincha, umumiy strategiya sanab o'tilgan strategiya variantlarining kombinatsiyasi hisoblanadi. Bundan tashqari, ularning ketma-ketligi har birining ahamiyati va kutilgan natijalari bilan belgilanadi.

Shunday qilib, ko'plab kompaniyalarning ishlash amaliyoti tashkilotni boshqarish bo'yicha strategik qarorlar va xodimlarni boshqarish tizimi o'rtasidagi aniq bog'liqlikni ko'rsatadi.

Umuman olganda, strategiyalar o'rtasidagi munosabatlarni amalga oshirish xodimlarni boshqarish xizmatlari rahbarlarining kompaniyalarning strategik qarorlarini ishlab chiqishda ishtirok etishi shaklida amalga oshiriladi.

II bob. "Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasi misolida xodimlarni boshqarish strategiyasini tahlil qilish va baholash.

2.1. Korxonaning yaratilish tarixi va faoliyat yo'nalishi

Ushbu ishda tadqiqot ob'ekti xizmat ko'rsatish va qurilish sohasida faoliyat yurituvchi "Spetsstroygarant" boshqaruv kompaniyasi MChJ hisoblanadi.

MChJ UK "Spetsstroygarant" mas'uliyati cheklangan jamiyati 2004 yil 22 oktyabrda Rossiya Federatsiyasi Fuqarolik Kodeksiga, "Mas'uliyati cheklangan jamiyatlar to'g'risida" Federal qonuniga muvofiq tashkil etilgan.

Jamiyat ta’sischining 2004 yil 28 oktyabrdagi 1-sonli qarori bilan tasdiqlangan Ustavga ega.

Kompaniyaning ta'sischisi jismoniy shaxs hisoblanadi. Kompaniya faoliyatini ta'minlash uchun ta'sischining naqd pul mablag'lari hisobidan 10 000 rubl miqdoridagi ustav kapitali yaratildi.

Kompaniya turar-joy kvartiralari va ofislarini evro pardozlash, binolarni ta'mirlash, turar-joy binolarini qurish, shuningdek, uy-joy kommunal xizmatlarini ko'rsatishga ixtisoslashgan.

Ushbu bosqichda kompaniya "Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasi jadal rivojlanayotgan kompaniya bo'lib, aniq belgilangan aniq maqsadlarga ega va Rossiyaning bozor iqtisodiyotida normal daromadli ishlash uchun barcha xizmatlarni ishlab chiqadi.

"Spetsstroygarant" boshqaruv kompaniyasi MChJ rivojlanishining asosiy mezoni:

Mijozlarga xizmat ko'rsatish sifatini oshirish;

Xizmatlar narxining pasayishi.

"Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasi tomonidan taqdim etiladigan asosiy xizmatlar:

Turar-joy kvartiralari va ofislarini Yevropa sifati bilan ta'mirlash;

turar-joy binolarini qurish;

barcha turdagi evropa sifatli ta'mirlash uchun kafolat;

har qanday turdagi ish bo'yicha bepul maslahatlar;

professional rassomlar va dizaynerlarning xizmatlari;

yevropacha sifatli rekonstruksiya qilish uchun qayta ishlash uchun ruxsatnomalarni ro'yxatdan o'tkazish;

barcha kerakli hujjatlarni va Evropa sifatli ta'mirlash uchun litsenziyalarni ro'yxatdan o'tkazish;

Plastik va yog'och derazalar, issiq pollar, to'xtatilgan shiftlar va boshqalarni ishlab chiqarish;

Eng yirik mebel ishlab chiqaruvchilari bilan hamkorlik, Evropaning eng yirik ishlab chiqaruvchilarining pardozlash materiallarini individual tanlash, dizaynerning mebel kompaniyalari vakillari bilan birgalikda ishlash imkoniyati bizga elita darajasida kvartiralarni Evropa sifati bilan ta'mirlash imkonini beradi.

2.2. Tashkiliy tuzilma va boshqaruv tuzilmasini tahlil qilish

"Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasining tashkiliy tuzilmasi chiziqli-funktsionaldir. Chiziqli-funktsional tuzilma boshqaruv mehnatining shunday taqsimlanishini ta'minlaydi, bunda chiziqli boshqaruv bo'g'inlari buyruq berishga, funktsional bo'g'inlar esa maslahat berishga, muayyan masalalarni ishlab chiqishda yordam berishga va tegishli qarorlar, dasturlar va rejalarni tayyorlashga chaqiriladi. .

"Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasining tashkiliy tuzilmasi rasmda keltirilgan. 3.

3-rasm. "Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasining tashkiliy tuzilmasi

"Spetsstroygarant" boshqaruv kompaniyasi MChJ tashkiliy tuzilmasining afzalliklari:

Funktsiyalar va bo'limlar o'rtasidagi o'zaro aloqalarning aniq tizimi;

Buyruqlar birligining aniq tizimi - bitta rahbar o'z qo'lida umumiy maqsadga ega bo'lgan jarayonlarning butun majmuasini boshqarishni jamlaydi;

Mas'uliyatni aniq ifodalash;

Ijroiya bo'linmalarining boshliqlarning to'g'ridan-to'g'ri ko'rsatmalariga tezkor javob berish.

Tarmoq menejerlarini moliyaviy rejalashtirish, logistika va boshqalar bilan bog'liq ko'plab muammolarni hal qilishdan ozod qilish;

Har bir xodim faqat bitta menejerga bo'ysunadigan ierarxik zinapoya bo'ylab "menejer-bo'ysunuvchi" aloqalarini qurish.

"Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasining tashkiliy tuzilmasining kamchiliklari:

Strategik rejalashtirish bilan bog'liq aloqalarning yo'qligi; deyarli barcha darajadagi menejerlar ishida strategik muammolardan ko'ra operatsion muammolar ("aylanma") ustunlik qiladi;

Bir nechta bo'limlarning ishtirokini talab qiladigan muammolarni hal qilishda qog'ozbozlik va mas'uliyatni o'zgartirishga moyillik;

Past moslashuvchanlik va o'zgaruvchan vaziyatlarga moslashish;

Bo'limlar va umuman tashkilot ishining samaradorligi va sifati mezonlari boshqacha;

Bo'limlar ishining samaradorligi va sifatini baholashni rasmiylashtirish tendentsiyasi odatda qo'rquv va tarqoqlik muhitining paydo bo'lishiga olib keladi;

Mahsulot ishlab chiqaruvchi ishchilar va qaror qabul qiluvchi o'rtasida ko'p sonli "boshqaruv darajalari";

Yuqori darajadagi menejerlarning haddan tashqari yuklanishi;

Tashkilot faoliyatining yuqori darajali menejerlarning malakasi, shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlariga bog'liqligini oshirish;

Strategik vazifalar bilan bir qatorda turli xil operatsion vazifalarni hal qilish uchun vakolatning yuqori darajasida to'planish.

2.3 Rahbarlik uslublari va usullarini tahlil qilish

Tahlil shuni ko'rsatdiki, "Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasi direktori ishchilar bilan ishbilarmonlik va shu bilan birga do'stona munosabatda bo'lish imkonini beradigan chora-tadbirlar majmuasini ishlab chiqdi. Bularga quyidagilar kiradi:

Jamoa a’zolarining istaklari, qiziqishlari va ehtiyojlarini aniqlash, korxonaning har bir bo‘linmasida “savol-javob soati”ni o‘tkazish. Bu faollikni oshirishga va ishchilarni boshqaruvga keng jalb etishga yordam beradi, chunki ushbu tadbir davomida xodimlar rahbariyatga o'z mulohazalarini bildiradilar, ishlab chiqarishni takomillashtirish, mehnat unumdorligini oshirish, mehnat sharoitlarini yaxshilash va boshqalar bo'yicha takliflar kiritadilar;

Ishchilarni qat'iy belgilangan, eng muhim masalalar bo'yicha qabul qilish (uy-joy, munozarali, bolalarni maktabgacha ta'lim muassasalariga joylashtirish va boshqalar);

Qabul paytida tashrif buyuruvchi o'z fikrini yoki iltimosini ochiq va to'liq ifodalashi mumkin bo'lgan muhitni yaratish. Agar tashrif buyuruvchining iltimosini qondirish mumkin bo'lmasa, unda sabablar qisqa, ammo ishonchli shaklda bayon qilinadi. Shu bilan birga, rejissyorning munosabati shundayki, tashrif buyuruvchi rejissyorning unga yordam berish istagini his qiladi;

Uning kotibi korxona xodimlari to'g'risidagi asosiy ma'lumotlarni, shu jumladan. direktor tomonidan va'da qilingan narsa, ularning iltimosiga binoan, amalga oshirishning rejalashtirilgan muddatlarini ko'rsatgan holda. Ushbu muddatdan so'ng, xodim ikkinchi tashrifni kutmasdan, uning so'rovini qondirish uchun nima qilinganligi to'g'risida xabardor qilinadi.

Tahlil shuni ko'rsatdiki, "Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasi direktori rahbarlar va mutaxassislar bilan ishlashda qo'llagan etakchilik uslubi ishchilar bilan ishlashda qo'llaydigan uslubdan biroz farq qiladi. Buning asosiy sababi, rahbar va mutaxassislarning butun bo‘lim va xizmatlar ishiga mas’uliyat bilan yondashishi ularga qo‘yiladigan talabni kuchaytirmoqda. Ular bajaradigan ishlarning o'ziga xosligi nafaqat biznesni qo'llab-quvvatlashni, turli fikrlarni himoya qilishni istisno qilmaydi, balki, aksincha, ularni taxmin qiladi.

Direktorning korxona menejerlari va mutaxassislari bilan munosabatlarini o'rganish quyidagi xususiyatlarni aniqladi:

Har qanday muhim masala bo'yicha qaror qabul qilishdan oldin direktor menejerlar va bosh mutaxassislar bilan maslahatlashadi. Bu ularga korxona uchun ahamiyatini anglashda yordam beradi va o'z ishiga mas'uliyat hissini oshiradi;

Direktor rahbarlar va mutaxassislarni takrorlamaydi, ularga o'z vazifalarini bajarish huquqini beradi, balki ular qabul qilgan qarorlarning asosli bo'lishini talab qiladi;

Direktor barcha menejerlar va mutaxassislar doimiy ijodiy izlanishda bo'lgan ishbilarmonlik muhitini yaratadi:

Agar rahbar yoki mutaxassis xatoga yo‘l qo‘ygan bo‘lsa, u holda bu haqda ommaga oshkor etilmaydi, balki kelajakda uni bartaraf etish maqsadida baqiriqsiz, xotirjam muhitda atroflicha muhokama qilinadi;

Direktor rahbar yoki mutaxassisga o'tmishdagi xatolarini eslatmaydi, chunki bu uning ishiga xalaqit berishi mumkin;

Direktor, qoida tariqasida, bo'ysunuvchiga ko'rsatma yoki so'rov shaklida topshiriq beradi.

"Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasi direktori va uning qo'l ostidagilar o'rtasidagi munosabatlarda boshqa xususiyatlar mavjud. Ammo barcha munosabatlar, qoida tariqasida, demokratik asosda quriladi va xodimning korxona faoliyatidagi roliga, uning u yoki bu toifadagi xodimlarga bo'lgan munosabatiga, o'z vazifalarini bajarish sifati va vijdoniga qarab farqlanadi. vazifalari, shuningdek, kontaktlarning chastotasi va davomiyligi.

2.4. Xodimlarning sifat va miqdor ko'rsatkichlari statistikasi

Korxona xodimlari korxona rahbariyatining doimiy g'amxo'rligi ob'ekti hisoblanadi. Korxonada ishlaydigan xodimlar ishlab chiqarishning asosiy qiymatini ifodalaydi. Shuning uchun barcha ramkalarni to'liq tahlil qilish kerak.

Xodimlarning o'rtacha soni 146 kishi.

Korxonaning barcha xodimlari ikki guruhga bo'lingan:

Ishlab chiqarish xodimlari;

Boshqaruv xodimlari.

Ishlab chiqarish xodimlari ishlab chiqarishda ishlaydi, bu erda jismoniy mehnat ulushi ustunlik qiladi. Ushbu xodimlar ishlab chiqarish, almashish, sotish va xizmat ko'rsatishni ta'minlaydi.

Boshqaruv xodimlari - ishlab chiqarishni boshqarish jarayonida aqliy mehnat ulushi ustun bo'lgan mehnat faoliyatini amalga oshiradilar, ular axborotni qayta ishlash bilan band.

"Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasining tarkibi va xodimlar soni 2-jadvalda keltirilgan.

jadval 2

2007-2009 yillarda "Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasining soni va tarkibini tahlil qilish.

Xodimlar	Ishchilar soni
Boshqaruv xodimlari
Muhandis va texnik xodimlar

2-jadvaldagi ma'lumotlarga asoslanib, quyidagi xulosalar chiqarish mumkin. 2007 yilga nisbatan 2009 yilda kadrlar soni 76 nafarga oshgan.

Xodimlarning o'rtacha yoshi 42 yosh, korxonaning yuqori rahbariyati 45 yosh. Ta'kidlash joizki, so'nggi paytlarda "Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasi o'z tarkibini yoshartirmoqda. Shu bilan birga, 51 yoshdan 55 yoshgacha bo'lgan ishchilar soni kamayib, 20 yoshdan 30 yoshgacha bo'lgan ishchilar soni ortib bormoqda.

Xodimlarning yosh tarkibi 3-jadvalda keltirilgan.

3-jadval

"Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasi xodimlarining yosh tarkibi

Indeks	Xodimlar soni	O'ziga xos tortishish, %
20 dan 30 gacha
31 dan 40 gacha
41 dan 50 gacha
51 dan 60 gacha
60 dan ortiq

Kompaniyada erkaklar ham, ayollar ham ishlaydi. Jinslar bo'yicha xodimlar soni 4-rasmda ko'rsatilgan.

Guruch. 4. Jinslar bo'yicha "Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasining kadrlar tarkibi

Ushbu diagrammada erkak xodimlar soni ayollar sonidan ko'p ekanligini aniq ko'rsatib turibdi. Bu xizmatlar ko'rsatish ayol jinsi har doim ham tayyor bo'lmagan katta kuch sarflashni o'z ichiga olganligi bilan izohlanadi.

MChJ boshqaruv kompaniyasi "Spetsstroygarant" turli mutaxassisliklar, turli darajadagi ta'limga ega odamlarni ish bilan ta'minlaydi.

Oliy ma'lumotli mutaxassislar 15%, o'rta texnik ma'lumotlilar - 38%, ishchilar va asbob-uskunalarni sozlovchilar yuqori malakali (4,5 va 6 toifali) bo'lib, ta'limning umumiy tarkibida ularning ulushi 38%, o'rta ma'lumotli ishchilar ulushi. ta'lim 8% ni tashkil qiladi.

"Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasi xodimlarining ta'lim darajasi bo'yicha tarkibi 5-rasmda keltirilgan.

5-rasm. Ta'lim darajasi bo'yicha kadrlar tarkibi

Mutaxassislarning umumiy ish stajiga ko'ra "Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasining kadrlar dinamikasi va tuzilishi 6-rasmda ko'rsatilgan.

Guruch. 6. "Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasining ish staji bo'yicha kadrlar tarkibi (sondan %)

Ma'lumotlar mutaxassislarning umumiy ish stajining davomiyligi (20 yildan ortiq tajriba - umumiy sonining 16%) asosidagi xodimlar sonining ko'payishini tasdiqlaydi. Shuni ta'kidlash kerakki, 10 yil va undan ortiq ish tajribasiga ega bo'lgan xodimlarning ko'pchiligi, 50% dan ortiq, xodimlarning tajribasi va barqarorligini ko'rsatadi.

Shuningdek, ishning ushbu qismida ramka harakati ko'rsatkichlariga to'xtalib o'tish kerak, ular quyidagi koeffitsientlarni o'z ichiga oladi:

1. Kadrlar aylanmasi koeffitsienti (K pr) quyidagi formula bilan aniqlanadi:

K pr = KP p / PE o'rtacha 100%, (1)

bu erda KP p - yollangan xodimlar soni, odamlar; PE o'rtacha - xodimlarning o'rtacha soni, odamlar. 16

2. Utilizatsiya qilish uchun aylanma koeffitsienti (K in) quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

Kv = CP uv / CP o'rtacha 100%, (2)

bu erda PE uv - ishdan ketgan ishchilar soni, odamlar.

3. Kadrlar almashinuvi darajasi. Kadrlar almashinuvi deganda ishchilarning bir korxonadan boshqasiga rejadan tashqari, uyushmagan harakatlanishi tushuniladi. Bu shaxs manfaatlari va korxonaning ularni amalga oshirish qobiliyati o'rtasidagi nomuvofiqlik yoki ziddiyatga asoslanadi. Kadrlar almashinuvi xodimlarni o'z iltimosiga binoan ishdan bo'shatish va mehnat intizomini buzganlik uchun ishdan bo'shatishni o'z ichiga oladi.

Tovar aylanmasi darajasi quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

Oquvchanlik = Chuv/Chsr (3),

bu yerda chuv - mehnat intizomini buzganligi uchun o'z iltimosiga binoan va ma'muriyat tashabbusi bilan ishdan bo'shatilganlar soni; Chsr - xodimlarning o'rtacha soni. 17

"Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasida kadrlar almashinuvining asosiy sabablari quyidagilardir:

Ta'lim darajasi va ish mazmuni o'rtasidagi nomuvofiqlik;

Xodimlarning ish haqidan noroziligi;

Noqulay mehnat sharoitlari va rejimi;

Kasb-hunardan norozilik va boshqalar.

4. Korxona xodimlari tarkibidagi izchillik koeffitsienti (K ps):

K ps = PE g / PE o'rtacha 100%, (4)

bu erda PE g - butun yil davomida ishlagan xodimlar soni, odamlar. 18

Yuqoridagi koeffitsientlarni aniqlash uchun 4-jadvalni tuzish maqsadga muvofiqdir.

4-jadval

Dastlabki ma'lumotlar

Ma'lumotlarni formulalarga almashtirib, quyidagi natijalarga erishildi (5-jadval).

5-jadval

2007-2009 yillarda "Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasining kadrlar harakati ko'rsatkichlari.

Ko'rsatkichlar
Xodimlarni yollash uchun aylanma koeffitsienti
Utilizatsiya aylanmasi nisbati
Aylanma tezligi
Xodimlarning doimiylik darajasi

5-jadvaldan ko'rinib turibdiki, 2009 yilga kelib aylanma koeffitsienti 0,3 ga kamaydi, xodimlarni ushlab turish darajasi 0,2 ga oshdi, bu "Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasida samarali kadrlar siyosatidan dalolat beradi.

III bob. "Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasida rejalashtirish va kadrlar rivojlanishini takomillashtirish yo'llari

3.1. Xodimlarni boshqarish tizimining xususiyatlari

"Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasi ishga yollashning tashqi va ichki manbalaridan foydalanadi. Ammo ichki manbalarga ko'proq e'tibor qaratilmoqda. Ortiqcha ish o‘rinlaridagi ishchilar tabiiy ravishda bo‘sh ish o‘rinlariga (pensiyaga chiqish, ishdan bo‘shatish) o‘tkaziladi, ularga stajirovka o‘tkaziladi va o‘qitiladi. Bu xodimlarni tanlash va yollash bo'yicha butun bo'limni yaratishdan ko'ra ancha foydali. Tanlov qiymati tanlovga jalb qilingan xodimlarning ish vaqtining narxi, tashqi resurslarning narxi, shuningdek xodimning ish joyida yo'qligi sababli yo'qotishlar miqdori bilan belgilanadi.

Kam vaqt yoki hajm talab qiladigan ishlar uchun ma'muriyat ichki kombinatsiyadan keng foydalanadi.

Tasodifiy abituriyentlar tashqi manbalar bo'lib, ular mustaqil ravishda ish uchun ariza topshiradilar, ular fayl kabinetlariga, institutlar va universitetlarga, gazetalarda bo'sh ish o'rinlari e'lonlariga kiritiladi.

Nomzodni yollash to'g'risida qaror qabul qilishdan oldin u quyidagi tanlov bosqichlaridan o'tadi:

Xizmatning bevosita rahbari va rahbari bilan dastlabki suhbat;

Ariza shaklini to'ldirish;

Ish rekordini tekshirish;

Majburiy tibbiy ko'rikdan o'tish;

Qaror qabul qilish.

Xodimlarni moslashtirish mentorlik shaklida amalga oshiriladi. Ishga ariza berish yoki boshqa joyga ko'chirishda ish joyida stajirovka hamma uchun majburiydir. Buyruq stajirovka uchun mas'ul shaxsni tayinlaydi, u stajyorning rasmiy ish haqining 25% miqdorida qo'shimcha to'lov oladi.

Amaliyot muddati ikki haftadan kam bo'lishi mumkin emas. Odatda uning muddati bir oyni tashkil qiladi, yosh mutaxassislar uchun xizmat boshlig'ining qarori bilan amaliyot uzoqroq bo'lishi mumkin.

Amaliyot davomida yangi kelgan shaxs boshqaruv hujjatlari, ish tavsiflari, jihozlarni zaxiralash bo'yicha ko'rsatmalar, alohida holatlarda harakatlar, mehnatni muhofaza qilish, xavfsizlik, yong'in xavfsizligi talablari, xizmat ko'rsatilishi kerak bo'lgan asbob-uskunalarning ekspluatatsiya va texnik hujjatlari bilan tanishadi.

Amaliyot yakunida komissiya stajyorning amaliyot davomida olgan bilimlarini baholaydi va mustaqil ishga qabul qilish to‘g‘risida buyruq chiqaradi.

Amaliyot uchun mas'ul bo'lgan, maslahatchi sifatida ishlaydigan shaxs odatda sayt menejeri hisoblanadi. Bu murabbiylikka rasmiy yondashuvni yo'q qilish uchun amalga oshiriladi.

Umuman olganda, xodimlarni moslashtirish samaradorligi haqida gapirish mumkin. Qisqa vaqt ichida u asbob-uskunalar va boshqaruv hujjatlarini o'zlashtiradi. Ko'rsatmalar nostandart vaziyatlarda (elektr ta'minotidagi uzilishlar, favqulodda vaziyatlar) harakatlar algoritmlarini tavsiflaydi va har doim boshqaruv hujjatlari talablariga muvofiq, ish joyida mavjud. Bularning barchasi xodimning ishlab chiqarish jarayoniga tezda integratsiyalashuviga imkon beradi.

Ishchilarning malakasini oshirish uchun xarajatlar siyosati zarur miqdor va sifatdagi ishchi kuchini saqlashning ob'ektiv ehtiyoji bilan belgilanadi.

Ko'nikmalarni oshirish - bu texnologiya takomillashgan sari ishchilar rivojlanadigan asosiy vositadir.

Rahbarlarning murojaatlari asosida yil uchun malaka oshirish rejasi tuziladi va xarajatlar ushbu rejada aks ettiriladi. O'qitishning umumiy qiymati to'g'ridan-to'g'ri, bilvosita xarajatlar va yo'qolgan mahsuldorlikdan iborat. "Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasining bir xodimiga yiliga o'quv xarajatlari miqdori o'rtacha 2957 rublni tashkil etdi. Ushbu ko'rsatkich tashkilot yiliga bitta xodimni o'qitishga qancha pul sarflashi haqida fikr beradi.

Ishlab chiqarishning zamonaviy darajasi iqtisodiy va siyosiy sharoitlar ta'sirida doimiy ravishda takomillashtirilishi kerak bo'lgan xodimlar uchun samarali motivatsion tizimlarsiz rivojlana olmaydi. Shu sababli, "Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasi mehnatni tashkil etish va rag'batlantirishning eng maqbul va samarali usullarini mustaqil ravishda izlashi kerak.

Ushbu tashkilotda ish haqining tarif tizimi vaqtga asoslangan bonus shaklida qo'llaniladi. Xodimlarning rasmiy maoshlarini (tarif stavkalarini) qayta ko'rib chiqish yashash minimumi darajasi o'zgarganda amalga oshiriladi.

"Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasida mavjud bo'lgan xodimlarning mehnatini rag'batlantirish usullari:

Moddiy va pul imtiyozlari:

1. "Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasi vaqt bo'yicha ish haqi tizimidan foydalanadi.

2. Qo‘shimcha to‘lovlarning quyidagi turlari belgilanadi:

Kasallik, talabalik ta'tillari, homiladorlik va tug'ish, bola parvarishi tufayli vaqtincha ishlamagan xodimlarning vazifalarini bajarganliklari uchun almashtirilayotgan shaxsning lavozim maoshining kamida 10 foizi;

Kechasi ishlaganlik uchun har bir ish soati uchun soatlik tarif stavkasining 45 foizi miqdorida;

Kechqurun ishlaganlik uchun har bir ish soati uchun soatlik tarif stavkasining 20 foizi miqdorida;

Mutaxassislar uchun stajirovka o‘tayotgan xodimlar uchun ishga qabul qilinganda mutaxassislarni tayyorlash davri uchun stajyorning ish haqining 25 foizi miqdorida;

Xizmat ko'rsatish sohasini kengaytirish uchun (ikki yoki undan ortiq turdagi uskunalarga texnik xizmat ko'rsatish) 20% gacha (rahbar qarori bilan);

3. Korxonada ishlagan uzluksiz ish stajiga qarab oylik ish haqi to‘laydi: 3-5 yildan 5%, 5-10 yildan 10%, 10-15 yildan 15%, 20 15 yosh va undan yuqori %

4. Korxona to'laydi:

yaqinlarining o'limi munosabati bilan moddiy yordam va dafn marosimlarini tashkil etishda yordam berish;

Yoshi bo'yicha nafaqaga chiqqan xodimlarga ish stajiga qarab bir martalik nafaqa:

Xodimlarning yubileyi uchun bir martalik mukofot (45,50,55,60,65,70 yil);

3 yoshgacha bo'lgan bolani parvarish qilish uchun tug'ruq ta'tiliga chiqqan ayollar uchun oylik nafaqa.

Nomoddiy rag'batlantirish:

1. Malaka oshirish uchun imkoniyatlar yaratilgan;

2. Ish joylari etarli darajada jihozlangan, ammo binolarning muhim qismi ta'mirlash va modernizatsiya qilishni talab qiladi.

3. Dam olish xonalari va ovqatlanishni tashkil etish.

4. Xodimlarni ishlab chiqarishdagi baxtsiz hodisalar va kasb kasalliklaridan sug'urtalash.

Motivatsiya tizimini tahlil qilish shuni ko'rsatdiki, korxona rahbariyati mukofot tizimi, ish haqi, xodimlarning mehnat sharoitlari (binolarni ta'mirlash, ish joyidagi qulaylik, ish joylarini zarur vositalar bilan jihozlash), ovqatlanishga e'tibor berishlari kerak. Qisman bonuslar (to'g'ridan-to'g'ri texnik xizmat ko'rsatadigan xizmat xodimlarining 64 foizi bonuslar oladi) ham eng yaxshi yechim emas. Bu jamoada taranglik muhitini yaratadi va mehnat unumdorligi darajasini sezilarli darajada pasaytiradi.

"Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasida xodimlarni baholash sertifikatlash shaklida amalga oshiriladi. Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish "Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasi xodimlarini attestatsiyadan o'tkazish tartibi to'g'risidagi nizom" asosida amalga oshiriladi.

Attestatsiya natijalariga ko'ra, komissiya ishni yaxshilash va rahbariyat tavsiyalarini bajarish sharti bilan xodimning egallab turgan lavozimiga muvofiqligi (mos kelmasligi), egallab turgan lavozimiga muvofiqligi to'g'risida qaror qabul qilishi mumkin. qayta attestatsiyadan o'tgan holda, yuqori lavozimga ko'tarilish bo'yicha komissiya. Attestatsiya komissiyasining qarori xodimning shaxsiy ishida saqlanadigan attestatsiya varaqasida qayd etiladi. Attestatsiyadan o'tgan xodimga belgilangan shakldagi sertifikat beriladi.

3.2. "Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasida xodimlarni boshqarish strategiyasini tahlil qilish

"Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasining mavjud xodimlarni boshqarish tizimi ayrim sohalarda o'zgarishlarga duch kelishi kerak. Buning uchun ba'zi muammolarni hal qilish kerak:

1. Kadrlar almashinuvining pastligi. "Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasida aylanmaning asosiy sababi xodimlarning o'z lavozimidan noroziligidir. Xususan, gap ish haqi, sharoit va mehnatni tashkil etishdan norozilik haqida bormoqda; hal qilinmagan ijtimoiy muammolar; dam olish uchun sharoit yo'qligi, bolalar parvarishi muassasalari va martaba qilish imkoniyati yo'qligi. Shunday qilib, "Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasida kadrlar almashinuvi nafaqat ijtimoiy va kundalik beqarorlik, balki o'zini o'zi anglash yoki o'zini o'zi tasdiqlash qiyinchiliklari bilan ham bog'liq.

2. Xodimlarning motivatsiyasi yo'qligi sababli yuqori sifatli xizmatlarning etishmasligi. Agar xodimlar etarli darajada rag'batlantirilmagan bo'lsa, kompaniyaning raqobatbardoshligini oshirish, mahsuldorlikni oshirish yoki mehnat sifatini oshirish va xarajatlarni kamaytirish mumkin emas.

3. Yuqori malakali ishchilarning etishmasligi (ishning past sifati). "Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasida mehnat sharoitlarini yaxshilash, mehnat sharoitlarini yaxshilash, kompaniya hisobidan o'qitish orqali yangi yuqori malakali ishchilarni izlash mumkin.

“Spetsstroygarant” MChJ boshqaruv kompaniyasi faoliyatida aniqlangan muammoli masalalar bugungi kunda dolzarb bo‘lib, aniqlangan kamchiliklar orasida “Spetsstroygarant” MChJ boshqaruv kompaniyasining xizmat ko‘rsatish bozoridagi faoliyatiga katta ta’sir ko‘rsatadigan muammo alohida ajralib turadi.

3.3. "Spetsstroygarant" boshqaruv kompaniyasi MChJda xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish chora-tadbirlari

"Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasida xodimlarni boshqarish tizimini o'rganib chiqib, xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish zarurligini ta'kidlash mumkin.

Shunday qilib, tahlil davomida quyidagi ustuvor yo'nalishlarni aniqlash mumkin bo'ldi: kadrlarni moslashtirish tartibini takomillashtirish; kadrlarni joylashtirishni tashkil etishni takomillashtirish; ishni rag'batlantirish va rag'batlantirishni yaxshilash; o'qitishning yanada samarali usullarini joriy etish; xodimlarni attestatsiyadan o'tkazishni tashkil etish; xodimlarning faoliyati ustidan nazoratni tashkil etish; kadrlar ehtiyojlarini rejalashtirish va bo'sh lavozimlarga nomzodlarni tanlash usullarini ishlab chiqish; tashkilot xodimlarining xabardorligi.

Taklif etilayotgan yo'nalishlarning har biri batafsilroq ko'rib chiqilishi kerak bo'lgan muayyan chora-tadbirlar majmuasini ishlab chiqishni o'z ichiga oladi.

1. Xodimlarni moslashtirish tartibini takomillashtirish. Bu erda shuni ta'kidlash mumkinki, yangi xodimga ma'lum bir murabbiy tayinlashdan oldin uning ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarini o'rganish va murabbiy va yangi xodimning mosligini aniqlash kerak. Va faqat natijani olgandan so'ng, nihoyat, to'g'ri odamni tayinlang. Bu xodimlar o'rtasidagi muhitga foydali ta'sir ko'rsatadi, materialni yaxshiroq o'zlashtirishga va zarur amaliy ko'nikmalarni egallashga yordam beradi.

2. Xodimlarni joylashtirishni tashkil qilishni takomillashtirish, buning uchun profil usulidan foydalanishni taklif qilish mumkin.

Profil usulining asosi xarakteristikalar katalogi - xodimga u bajaradigan ishiga qarab, shuningdek ishlarning miqdoriy xususiyatlarini hisobga olgan holda qo'yiladigan talablardir. Ushbu usul malaka darajasini, ishbilarmonlik fazilatlarini, samaradorligini, ish usullari va uslubini, tahliliy qobiliyatlarni, intizomni va psixologik muvofiqlikni baholashni o'z ichiga oladi. Ushbu xususiyatlarni aniqlash ishchilarning ular egallagan ish joylariga va ishlarning ishchilarga qanchalik mos kelishini aniqlash imkonini beradi. Olingan natijalarga asoslanib, xodimlarni tegishli joylashtirishni amalga oshirish kerak.

3. Mehnatni rag'batlantirish va rag'batlantirishni yaxshilash. Ishning oldingi bandida aniqlanganidek, korxonada faqat moddiy rag'batlantirish tizimi mavjud, shu bilan birga ma'naviy rag'batlantirish uchun joy yo'q, ular orasida: jamoada qulay psixologik muhit yaratish, mehnat natijalarini tan olish va tasdiqlash. , professional o'sish, moslashuvchan ish jadvali .

Bu yerda siz turli xil madaniy tadbirlarni taklif qilishingiz mumkin:

Jamoa a'zolarining tug'ilgan kunlarini nishonlash;

Tabiatga sayohat;

Sport tadbirlarini o'tkazish;

"Eng yaxshi ishchi", "Eng yaxshi jamoa" tanlovlarini o'tkazish.

4. Mashg‘ulotlar kabi o‘qitishning yanada samarali usullarini joriy etish. O'qitish - ta'lim shakli bo'lib, u quyidagi tamoyillarga asoslanadi: o'quvchi bilimga qiziqishi kerak; o'rganilgan narsa amaliyot bilan qo'llab-quvvatlanishi kerak; material talaba tomonidan tushunilishi kerak; Nazariyani muayyan ish muhitiga yaqinlashtirish kerak.

Treningdan foydalanish sizga quyidagilarga imkon beradi:

Mahsulot sifati va miqdorini oshirish;

Hodisalar sonini va yo'qotishlarni kamaytirish;

Aylanmani, ishdan bo'shashni kamaytirish, ishdan qoniqishni oshirish;

Xodimlarning eskirishini oldini olish.

5. Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazishni tashkil etish. Korxona davriy sertifikatlashtirishni o'tkazishi kerak. Ishchilar uchun uch yilda bir marta, rahbarlar va mutaxassislar uchun besh yilda bir marta.

6. Xodimlar faoliyati ustidan nazoratni tashkil etib, bu yerda ish vaqtining yo‘qotilishini kamaytirish maqsadida intizomni kuchaytirishni taklif qilishimiz mumkin.

7. Kadrlarga bo'lgan ehtiyojni to'g'ri rejalashtirish va bo'sh lavozimlarga nomzodlarni tanlash usullarini tashkil etish.

8. Tashkilot xodimlarining xabardorligini oshirish.

Ro'yxatga olingan yo'nalishlarni 7-rasm shaklida grafik tasvirlash mumkin.

Ushbu tadbirlarni amalga oshirish uchun quyidagilar zarur:

Birinchidan, kadrlar bo'limi, mehnat va ish haqi bo'limi xodimlari o'rtasida funktsiyalar va lavozim majburiyatlarini aniq taqsimlang, shunda ularning har biri o'z ishlarining ro'yxatini biladi va o'z faoliyati natijalari uchun shaxsiy javobgar bo'ladi.

Ikkinchidan, xodimlarni boshqarish usullarini ishlab chiqadigan metodistni yollang, xususan:

Kadrlar tayyorlash metodikasi;

Xodimlarni baholash va attestatsiyadan o'tkazish metodologiyasi;

Kadrlarni tanlash va joylashtirish usullari;

Mehnat nizolarini boshqarish metodologiyasi va boshqalar.

Buning uchun bu odamni ish joyi va ish uchun zarur bo'lgan barcha asosiy vositalar va yordamchi materiallar bilan ta'minlash, bu odamni hozirgi kunga etkazish va hal qilinishi kerak bo'lgan vazifalarni belgilash kerak bo'ladi.

Metodist lavozimiga ushbu sohada tajribaga ega bo'lgan begona odamni yollash tavsiya etiladi, bu uni o'qitish xarajatlaridan qochadi.

Metodistga birinchi navbatda eng muammoli yo'nalishlar bo'yicha usullarni ishlab chiqish topshirilishi kerak va yuqorida aytib o'tilganidek, "Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasida xodimlarni boshqarish sohasida muammolar mavjud.

Tadbirlarni amalga oshirish natijasida quyidagi natijalar olinadi (6-jadval).

6-jadval

“Spetsstroygarant” MChJ boshqaruv kompaniyasida chora-tadbirlarni amalga oshirish natijalari

Shunday qilib, 6-jadvaldan ko'rinib turibdiki, xizmatlarni sotishdan tushgan daromad 52,423 ming rublga oshadi. Agar ushbu summadan loyihani amalga oshirish bilan bog'liq xarajatlarni olib tashlasak, ta'sir (52423 - 39570) = 12853 ming rublni tashkil qiladi.

Bundan tashqari, ijtimoiy ta'sirga erishiladi. Ijtimoiy samaradorlik ko'proq odamlarning maqsadlariga qisqa vaqt ichida kamroq ishchilar bilan, kamroq moliyaviy xarajatlar bilan erishish haqiqati sifatida qaraladi. Ijtimoiy maqsadlar inson ehtiyojlarini amalga oshiradi.

Shunday qilib, taklif etilayotgan faoliyatning ijtimoiy samaradorligini quyidagi fikrlar bilan aniqlash mumkin:

Xodimlar o'z ishlaridan qoniqish oladilar;

Yaxshiroq natijalarga erishish istagi paydo bo'ladi;

Jamoadagi psixologik muhit yaxshilanadi.

Ushbu tadbirlar professional motivatsiyani oshirishga va mijozlar ehtiyojini qondirishga yordam beradi; korxona boshqaruvining istalgan darajasida xodimlarni boshqarish bilan bog'liq tezkor va sifatli qarorlar qabul qilish; xodimlarning ijtimoiy mavqeini yaxshilash va xodimlarni samarali boshqarish.

Xulosa

Bajarilgan ishlarni sarhisob qilar ekanman, inson resurslarini boshqarishni rejalashtirish muhimligini yana bir bor ta’kidlamoqchiman. Hatto beqaror iqtisodiy vaziyatda ham tashkilot o'z-o'zidan rivojlanmasligi kerak. Tashkilotning xodimlarni boshqarish masalalariga etarlicha e'tibor bermaslik uning iqtisodiy faoliyatining yomon natijalariga, mehnatdan samarasiz foydalanishga va yuqori mehnat xarajatlariga aylanadi.

Xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqish kadrlar siyosatining barcha yo'nalishlarini tartibga solishga, korxonaning yakuniy maqsadlariga erishish uchun tashkilotning turli bo'linmalari faoliyatini muvofiqlashtirishga qaratilgan.

Xodimlarni boshqarishning samarali strategiyasini shakllantirish uchun tashqi muhit dinamikasi va tashkilotning ichki resurslari holatini aniq tushunish kerak, chunki bu omillarning o'zaro ta'siri tashkilot rivojlanishining haqiqiy dinamikasini tashkil qiladi.

"Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasida xodimlarni boshqarishning mohiyati shundaki, odamlar kompaniyaning strategik maqsadlariga erishish uchun boshqa resurslar bilan bir qatorda joylashishi, rivojlanishi va rag'batlantirilishi kerak bo'lgan raqobatbardosh boyligi hisoblanadi.

"Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasining samarali ishlashi barcha xodimlarning (nafaqat rahbariyatning) tashkilotning maqsadlari va qadriyatlarini bilishini va ularning tashkilot siyosatini ishlab chiqishda ishtirok etishini talab qiladi.

Ushbu ishda maqsad xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqish edi.

Birinchi bobda biz korxonada xodimlarni boshqarish strategiyasi muammosining nazariy jihatlarini ko'rib chiqdik. Biz xodimlarni boshqarish strategiyasi - bu rejalar, harakatlar yo'nalishlari, qabul qilingan qarorlar ketma-ketligi va usullarni baholash, tahlil qilish va tashkilotning rivojlanish strategiyasini amalga oshirish uchun xodimlarga ta'sir qilishning samarali tizimini ishlab chiqishga imkon berishini aniqladik.

Ikkinchi bobda "Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasida tashkiliy tuzilma tahlili, boshqaruv uslublari va usullari tahlili keltirilgan. O‘rganilayotgan korxona xodimlarining o‘rtacha soni 146 nafarni tashkil etadi. 2007 yilga nisbatan 2009 yilda kadrlar soni 76 nafarga oshgan. Xodimlarning o'rtacha yoshi 42 yosh, korxonaning yuqori rahbariyati 45 yosh. Ta'kidlash joizki, so'nggi paytlarda "Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasi o'z tarkibini yoshartirmoqda. Oliy ma'lumotli mutaxassislar 15%, o'rta texnik ma'lumotlilar - 38%, ishchilar va asbob-uskunalarni sozlovchilar yuqori malakali (4,5 va 6 toifali) bo'lib, ta'limning umumiy tarkibida ularning ulushi 38%, o'rta ma'lumotli ishchilar ulushi. ta'lim 8% ni tashkil qiladi. Erkak xodimlar soni ayollar sonidan ko'p. Bu xizmatlar ko'rsatish ayol jinsi har doim ham tayyor bo'lmagan katta kuch sarflashni o'z ichiga olganligi bilan izohlanadi.

“Spetsstroygarant” MChJ boshqaruv kompaniyasida 2009 yilga kelib kadrlar almashinuvi darajasi 0,3 ga kamaydi, xodimlarni ushlab turish darajasi 0,2 ga oshdi, bu korxonada samarali kadrlar siyosati yuritilayotganidan dalolat beradi.

Motivatsiya tizimini tahlil qilish shuni ko'rsatdiki, korxona rahbariyati mukofot tizimi, ish haqi, xodimlarning mehnat sharoitlari (binolarni ta'mirlash, ish joyidagi qulaylik, ish joylarini zarur vositalar bilan jihozlash), ovqatlanishga e'tibor berishlari kerak.

"Spetsstroygarant" MChJ boshqaruv kompaniyasida xodimlarni boshqarish tizimini o'rganib chiqib, tashkilot strategiyasini rejalashtirishni takomillashtirish bo'yicha quyidagi chora-tadbirlar taklif qilindi: xodimlarni moslashtirish tartibini takomillashtirish; kadrlarni joylashtirishni tashkil etishni takomillashtirish; ishni rag'batlantirish va rag'batlantirishni yaxshilash; o'qitishning yanada samarali usullarini joriy etish; xodimlarni attestatsiyadan o'tkazishni tashkil etish; xodimlarning faoliyati ustidan nazoratni tashkil etish; kadrlar ehtiyojlarini rejalashtirish va bo'sh lavozimlarga nomzodlarni tanlash usullarini ishlab chiqish; tashkilot xodimlarining xabardorligi.

Korxonaning barcha kuchli va zaif tomonlarini, shuningdek, paydo bo'ladigan imkoniyatlarni o'rganib chiqib, xodimlarni rag'batlantirishni boshqarish, kompaniyaga zarur bo'lgan yuqori professional xodimlarni jalb qilish va ushlab turish, xodimlarni eng yaxshi natijalarga erishish uchun rag'batlantirishga qaratilgan kombinatsiyalangan strategiya ishlab chiqildi. natijada butun tashkilotning unumdorligi va foydasini oshirish.

Adabiyotlar ro'yxati

Barinov V.A. Strategik boshqaruv. - M.: INFRA-M, 2005. -236 b.

Basakov M.I. Kadrlar ishini yuritish: darslik. nafaqa. - Rostov n/d: Feniks, 2002. - 345 p..

Belyatskiy N.P. Xodimlarni boshqarish: Darslik. nafaqa / N.P. Belyatskiy, SE. Velesko, P. Reush. -Minsk: MChJ "Interpressservis": UE "Ekoperspektiva", 2008 yil.

Buzyrev V.V., Gusarova M.S., Chikisheva N.M. Xodimlarni boshqarishda kadrlar strategiyasi. -SPb: SPbGUEF nashriyoti, 2008. -128 p.

Vashurina E.V. Kadrlarni strategik rivojlantirish masalalari // Universitet menejmenti. -2009 yil. -No 4. -S. 87-97.

Vesnin V.R. Xodimlarni amaliy boshqarish. - M.: Yurist, 2008. -495 b.

Goncharov V.V. Menejment mukammalligini izlashda: yuqori boshqaruv xodimlari uchun qo'llanma./Ilmiy. ed. NE. Emelyanov. -3-nashr, qo'shing. -M.: MNIIPU, 1998 yil.

Dmitrenko G.A. Xodimlarni rag'batlantirish va baholash. Darslik nafaqa. -Kiev: MAUP, 2002. - 246 p.

Egorshin A.P. Xodimlarni boshqarish asoslari: Universitetlar uchun darslik. - M.: INFRA-M, 2008. - 352 b.

Kibanov A.Ya. Xodimlarni boshqarish asoslari: Darslik.-M.: INFRA-M, 2002 y.

Makarova I.K. Rossiya tashkilotlarida inson resurslarini boshqarish - M., 2008.

Maslov V.I. Samarali tashkiliy madaniyatda strategik xodimlarni boshqarish. - M .: Finpress, 2004. - 287 p.

Xodimlarni boshqarish asoslari: Universitetlar uchun darslik / Ed. B.M. Genkina - M., 2006 yil.

Pugachev V.P. Tashkilot xodimlarini boshqarish. - M.: Aspeut Press, 2005.-280 b.

Sokolova M.I. Inson resurslarini boshqarish. - M.: Prospekt, 2005.-238 b.

Spivak V.A. Menejerlar uchun xodimlarni boshqarish: darslik / V.A. Spivak. - M.: Eksmo, 2007. - 624 b.

Stepanov E.A. Xodimlarni boshqarish: axborot xavfsizligi tizimidagi xodimlar: darslik. nafaqa. - M: Forum: INFRA-M, 2008. - 287 b.

Travin E.M., Dyatlov V.A. Xodimlarni boshqarish asoslari - M., 1997 y.

Tashkilotni boshqarish: Darslik / Ed. A. G. Porshneva, Z. P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M., 1999 yil.

Fedoseev V.N. Tashkiliy xodimlarni boshqarish. - M.: Imtihon, 2004.-366 b.

Tsvetaev V.M. Xodimlarni boshqarish. - M.: Prospekt, 2006. - 159 b.

Shextina SV. Zamonaviy tashkilotda xodimlarni boshqarish - M., 1998 y.

Shkatulla V.I. HR menejeri uchun qo'llanma - M., 1998 y.

1-ilova

Korxonaning tashqi muhitini strategik tahlil qilish

Korxonani rivojlantirish uchun strategik tahlil va prognozlar

Xodimlarni shakllantirish

korxona siyosati

Korxonaning uzoq muddatli rivojlanishi prognozlarini va kadrlar siyosatini hisobga olgan holda xodimlarning soni, jinsi, yoshi va ta'lim malaka tarkibini aniqlash.

Kasbiy malaka modellarini ishlab chiqish (lavozim va kasblar bo'yicha xodimlarga qo'yiladigan talablar)

Kompensatsiya tizimini ishlab chiqish

Kadrlar tayyorlash va malakasini oshirish

Xodimlarni baholash

Kadrlarni tanlash, joylashtirish, o'qitish, rag'batlantirish

Kadrlar zaxirasi bilan ishlash

Joriy ish:

rejalashtirish,

tashkil etish, nazorat qilish

Kadrlar ishini takomillashtirish:

Xodimlarni o'rganish va tahlil qilish, doimiy kadrlar tayyorlash,

Amaliy ratsionalizatsiya

Korxonada xodimlarni boshqarish tizimi

Strategiya strategiyasi boshqaruv xodimlarAnnotatsiya >> Davlat va huquq

Avvalo, shakllanish strategiyalar boshqaruv xodimlar hisobga oladigan tashkilot strategiya tashkilotning rivojlanishi. Strategiya boshqaruv xodimlar- bu rejalar...

Xodimlarni boshqarish strategiyasi - bu tashkilot rahbariyati tomonidan ishlab chiqilgan, yuqori professional, mas'uliyatli va yaxlit jamoani yaratish bo'yicha uzoq muddatli maqsadlarga erishish va tashkilotning strategik maqsadlari va uning resurslarini hisobga olgan holda zarur bo'lgan ustuvor, sifat jihatidan belgilangan harakat yo'nalishi. qobiliyatlar.

Strategiya xodimlarga, birinchi navbatda, ish motivatsiyasi va malakasiga ta'sirini optimallashtirish uchun xodimlarni boshqarishning ko'plab jihatlarini bog'lash imkonini beradi.

Asosiy Xususiyatlari HR strategiyalari quyidagilardan iborat:

Uning uzoq muddatli tabiati, bu uning psixologik munosabatni, motivatsiyani, xodimlar tarkibini, butun xodimlarni boshqarish tizimini yoki uning alohida elementlarini rivojlantirish va o'zgartirishga qaratilganligi bilan izohlanadi va bunday o'zgarishlar, qoida tariqasida, uzoq vaqt talab qiladi;

Tashqi va ichki muhitning ko'plab omillarini hisobga olgan holda butun tashkilotning strategiyasi bilan bog'liqlik, chunki ularning o'zgarishi tashkilot strategiyasini o'zgartirish yoki to'g'rilashni talab qiladi va xodimlar tarkibi va soni, ularning malakasi va malakasini o'z vaqtida o'zgartirishni talab qiladi. malakasi, boshqaruv uslubi va usullari.

Ko'pgina etakchi rahbarlar HR strategiyasi tashkilotning umumiy strategiyasining ajralmas qismi ekanligini ta'kidlaydilar. Biroq, amalda ularning o'zaro ta'siri uchun turli xil variantlar mavjud.

1. Eng keng tarqalgani strategiya g'oyasi xodimlarni boshqarish umuman tashkilot strategiyasining bog'liq hosilasi sifatida. Bunday vaziyatda ayol HR xodimlari moslashishi kerak; tashkilot rahbarlarining umumiy strategiya manfaatlariga bo'ysunadigan harakatlari.

2. Tashkilotning umumiy strategiyasi va HR strategiyasi bir butun sifatida ishlab chiqiladi va ishlab chiqiladi, bu korporativ darajadagi strategik muammolarni hal qilishda kadrlar bo'yicha mutaxassislarni jalb qilishni anglatadi. Bunga ularning yuqori malakasi va shuning uchun butun tashkilotning rivojlanishi nuqtai nazaridan xodimlar bilan bog'liq muammolarni mustaqil ravishda hal qilish qobiliyati yordam beradi.

Strategiya o'rtasidagi bog'liqlik xodimlarni boshqarish strategiyasini tashkil etish va tanlashni quyidagilarda ko'rsatish mumkin misol.

Tashkilot strategiyasi, ma'lum bir mahsulot bozorida mahsulot ishlab chiqarish va bu bozorda o'z ulushini oshirishga intilish, ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish, demak, mahsulot narxini pasaytirishdir. Shu bilan birga, xodimlarni boshqarish sohasida mumkin bo'lgan tejashga erishishning bir nechta variantlari mavjud. Ulardan biri tanlovni tejaydigan potentsial sohalarni to'liq tahlil qilishdir, masalan, quyidagilar: mehnat jarayonini ratsionalizatsiya qilish, keraksiz, keraksiz, takroriy mehnat operatsiyalarini aniqlash va kamaytirish. Bu kadrlar strategiyasi bo'ladi. Bundan tashqari, ushbu strategiyani amalga oshirish bir nechta variantlar bo'yicha ham amalga oshirilishi mumkin.

Bir tomondan, tahlil qilish va keraksiz operatsiyalarni aniqlash korxonada ishlaydigan yoki tashqaridan jalb qilingan tashkilot va mehnat iqtisodiyoti sohasidagi mutaxassislar tomonidan amalga oshirilishi mumkin, va boshqa tomondan, bugungi kunda afzalroqdir - bunday tahlilni manfaatdor xodimlarning o'zlari, loyiha guruhlari yoki sifat doiralarida birlashgan va asosan o'z ish joylaridagi masalalar bo'yicha ekspertlar. Bunday aniq strategik vazifalarning yechimi strategik rejada aks ettirilishi kerak.

Funktsional strategiya sifatida inson resurslarini boshqarish strategiyasi ikki darajada ishlab chiqilishi mumkin:

Butun tashkilot uchun, uning umumiy strategiyasiga muvofiq - korporativ, tashkilot darajasidagi funktsional strategiya sifatida;

Ko'p profilli, ko'p tarmoqli kompaniya faoliyatining (biznesning) ayrim yo'nalishlari uchun - funktsional sifatida; biznesning har bir sohasi uchun ushbu sohaning maqsadlariga mos keladigan strategiya (masalan, agar yirik elektrotexnika kompaniyasi! samolyot dvigatellari, harbiy elektronika, elektr jihozlari, plastmassalar, yoritish asboblari ishlab chiqarish bilan shug'ullansa, u holda xodimlarni boshqarish. Strategiya ishlab chiqarishning har bir sohasi uchun ishlab chiqilgan, chunki ular kadrlar tuzilmasi, malaka va kasbiy tayyorgarlik talablari, o'qitish usullari va boshqa masalalarda farqlarga ega).

Strategik boshqaruv kontekstida Kadrlar bilan ishlash sohasida sifat o‘zgarishlari kuzatilmoqda. Ular kadrlar bilan ishlashning an'anaviy yo'nalishlari doirasida strategik jihatlar tobora muhim ahamiyat kasb etayotganida yotadi. Strategik texnologiyalar bilan uyg'unlashgan holda, xodimlarga bo'lgan talabni rejalashtirish, tanlash, biznesni baholash, o'qitish va boshqalar kabi xodimlar bilan ishlashning o'ziga xos sohalari xodimlarni boshqarish strategiyasining tarkibiy qismlari bo'lib, yangi sifat va yagona maqsadli yo'nalishga ega bo'ladi, maqsadlar va strategik maqsadlarga mos keladi. tashkilotning maqsadlari.

Xodimlarni boshqarish strategiyasining tarkibiy qismlari quyidagilardan iborat:

Mehnat sharoitlari va xavfsizligi, xodimlarning xavfsizligi;

Mehnat munosabatlarini tartibga solish shakllari va usullari;

Ishlab chiqarish va ijtimoiy nizolarni hal qilish usullari;

Jamoada axloqiy munosabatlar normalari va tamoyillarini o'rnatish, rivojlantirish biznes etikasi kodeksi ;

Tashkilotdagi bandlik siyosati, shu jumladan mehnat bozorini tahlil qilish, kadrlarni tanlash va ulardan foydalanish tizimi, mehnat va dam olish tartibini belgilash;

Xodimlarni kasbga yo'naltirish va moslashtirish;

Kadrlar salohiyatini oshirish va ulardan samarali foydalanish chora-tadbirlari;

Xodimlar va ish joylariga qo'yiladigan yangi talablarni o'rganish asosida xodimlarga bo'lgan talablarni prognozlash va rejalashtirish usullarini takomillashtirish;

Turli lavozimlarda va ish joylarida bajariladigan ishlarni tizimli tahlil qilish va loyihalash asosida xodimlarga qo'yiladigan yangi kasbiy malaka talablarini ishlab chiqish;

Kadrlarni tanlash, biznesni baholash va sertifikatlashning yangi usullari va shakllari;

Guruch. 4.6. Tashkilotning xodimlarni boshqarish xizmatiga asoslangan strategik xodimlarni boshqarish tizimining tashkiliy tuzilmasining diagrammasi

Kadrlarni rivojlantirish konsepsiyasini ishlab chiqish, shu jumladan kadrlar tayyorlashning yangi shakllari va usullarini, ishbilarmonlik martabasini rejalashtirish, malaka oshirish, kadrlar zaxirasini shakllantirish, ularga bo‘lgan ehtiyojni hisobga olgan holda ushbu tadbirlarni muddatidan oldin amalga oshirish;

Xodimlarning mehnat motivatsiyasini boshqarish mexanizmini takomillashtirish;

Ishchilarning mehnatiga haq to'lash, moddiy va nomoddiy rag'batlantirishning yangi tizimi va shakllarini ishlab chiqish;

mehnat munosabatlari va xo'jalik faoliyatining huquqiy masalalarini hal qilishni takomillashtirish chora-tadbirlari;

Tashkilotning ijtimoiy rivojlanishi uchun yangi chora-tadbirlar ishlab chiqish va mavjudlardan foydalanish;

Tanlangan strategiya doirasida kadrlar ishida axborot ta’minotini takomillashtirish;

Xodimlarni boshqarishning butun tizimini yoki uning alohida quyi tizimlari va elementlarini (tashkiliy tuzilma, funktsiyalar, boshqaruv jarayoni va boshqalar) takomillashtirish chora-tadbirlari.

Har bir alohida holatda xodimlarni boshqarish strategiyasi hamma narsani qamrab ololmaydi, faqat uning alohida tarkibiy qismlarini qamrab oladi va bu komponentlar to'plami tashkilotning maqsadlari va strategiyasiga, xodimlarni boshqarishning maqsadlari va strategiyasiga qarab har xil bo'ladi.

Misol. Sanoat korxonasi quyidagi kadrlar strategiyasini ishlab chiqdi: malakali muhandislarni uzoq muddatga yollash va ularni ishga joylashtirish. Ar-ge. Buning uchun faqat kadrlarni jalb qilish va tashqi mehnat bozorida ma'lum bir professional malaka guruhining zarur mutaxassislarini izlash uchun tegishli choralarni ko'rish etarli emas. Ushbu mutaxassislarga ularning potentsial darajasiga mos keladigan va ularni hal qilishda mustaqil yondashuvni talab qiladigan vazifalar to'plamini belgilash muhimdir; muhandislarga o'zlarining malaka darajasini saqlab qolish va oshirish imkoniyatini berish: seminarlar, uchrashuvlarda qatnashish, ularning ixtiyorida professional adabiyotlarga ega bo'lish va korxona ichida rotatsiya orqali qo'shimcha tajriba orttirish. Rag'batlantirish tizimi shunchalik jozibali bo'lishi kerakki, mutaxassislar birinchi imkoniyatda boshqa kompaniyaga ketmaydilar.

Ushbu misoldan ko'rinib turibdiki, xodimlarni boshqarish strategiyasini amalga oshirish uchun turli komponentlarni birlashtirish zarur (bu xodimlarni tanlash va jalb qilish, vazifalar va ishlarni taqsimlash, rivojlanish va rag'batlantirish faoliyati); muayyan strategiyaga mos keladigan xodimlarni boshqarish vositalarining yagona kombinatsiyasini yaratish. Agar ushbu vositalardan biri (masalan, ishga qabul qilish yoki kompensatsiya tizimi) muvaffaqiyatsizlikka uchrasa, strategiyani umuman amalga oshirish xavf ostida bo'lishi mumkin.

Misol. Agar tashkilotning xodimlarni boshqarish strategiyasi jamoada malaka potentsialini oshirish bo'lsa, ya'ni. kasb-hunarlarni egallash darajasi va lavozimlar va ish o'rinlari talablariga muvofiqligi, keyin uni amalga oshirish tashkilotda bandlik siyosatining quyidagi tarkibiy qismlarining o'zaro ta'sirini talab qiladi: ishchilarni ularning malaka salohiyatini hisobga olgan holda ishga qabul qilish; mavjud va kelajakda olingan malakalardan uzoq muddatli foydalanish uchun uzoq muddatli ishga qabul qilish uchun mo'ljallangan mehnat munosabatlarining shakllarini taklif qilish; xodimlarni ma'muriy boshqarish: paydo bo'lgan muammolarni aniqlash va hal qilishda xodimlarni jalb qilish; fikr-mulohazalarni olish uchun xodimlar bilan muntazam ravishda rivojlantiruvchi suhbatlar o'tkazish; ishni tashkil etish: kengroq ko'nikmalarga ega bo'lish uchun vazifalarni muntazam ravishda o'zgartirish; xodimlar o'rtasida doimiy ravishda malakasini oshirishni talab qiladigan faoliyat turlarini taqsimlash; kadrlar tayyorlash va malakasini oshirish: xodimlarni kasbiy faoliyatining turli bosqichlarida o‘qitish va malaka oshirish tadbirlariga tizimli ravishda jalb etish; rag'batlantirish: muvaffaqiyatli o'qitish va malaka oshirish uchun mukofotlar.

Yana bitta misol. Kompaniya ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish uchun past narxlar va yuqori hajmli ishlab chiqarishga yo'naltirilgan biznes strategiyasini qabul qildi. Mehnat va kadrlar sohasidagi strategiya mehnat unumdorligini 10 foizga oshirish uchun tanlangan. Strategiyaning tarkibiy qismlari quyidagilardir (yollash: ishga qabul qilish nomzodlar orasidan eng g'ayratli va malakalilarini aniqlash uchun test sinovlari sifatini oshirishga qaratilgan); Axborotni qo'llab-quvvatlash(korxona xodimlarining mehnat unumdorligini oshirish maqsadida ular o‘rtasida axborot almashish tizimini takomillashtirish zarur); xodimlarni rag'batlantirish(ish haqi va mukofotlarni belgilashda ishning intensivligini va har bir xodimning faoliyatining yakuniy natijalarini hisobga oling).

Allaqachon aytilgan Xodimlarni boshqarish strategiyasi butun tashkilot strategiyasiga bo'ysunishi yoki u bilan birlashtirilgan, yaxlit bir butunlikni ifodalovchi bo'lishi mumkin. Ammo ikkala holatda ham HR strategiyasi korporativ yoki biznes strategiyasining ma'lum bir turiga (biznes strategiyasi) qaratilgan. Tashkilot strategiyasi va xodimlarni boshqarish strategiyasi (uning tarkibiy qismlari bilan) o'rtasidagi munosabatlar Jadvalda ko'rsatilgan. 4.4.

4.4-jadval

Tashkiliy strategiya va xodimlarni boshqarish strategiyasi o'rtasidagi munosabatlar

Tashkilot strategiyasining turi	HR strategiyasi
Tadbirkorlik strategiyasi Yuqori darajadagi moliyaviy xavf va minimal miqdordagi harakatlarga ega bo'lgan loyihalarni qabul qiling. Mijozlarning barcha talablarini resurslar bilan qondirish. Tegishli ishlanmasa ham, tezkor chora-tadbirlarni amalga oshirishga asosiy e’tibor qaratilgan	Innovatsion ishchilarni izlash va jalb qilish, faol, kooperativ, uzoq muddatga yo'naltirilgan, tavakkal qilishga tayyor va mas'uliyatdan qo'rqmaydi. Asosiy xodimlar o'zgarmasligi muhimdir	Tanlash va joylashtirish: tavakkal qila oladigan va ishlarni bajara oladigan odamlarni topish Ish haqi: raqobatbardosh, xolis, iloji boricha xodimning didiga moslashtirilgan. markaz - bu xodimlarning manfaatlari. Xodimning manfaatlariga mos keladigan ish joyini tanlash
Dinamik o'sish strategiyasi Kamroq xavf. Doimiy ravishda joriy maqsadlarni taqqoslash va kelajak uchun poydevor yaratish. Tashkilotning siyosati va protseduralari yozma ravishda qayd etiladi, chunki ular bu erda ham qat'iy nazorat qilish uchun, ham tashkilotning keyingi rivojlanishi uchun asos sifatida zarurdir.	Xodimlar tashkiliy jihatdan singdirilgan, o'zgaruvchan muhitda moslashuvchan, muammolarga yo'naltirilgan va boshqalar bilan hamkorlikda bo'lishi kerak.	Tanlash va joylashtirish: tavakkal qilishga qodir, moslashuvchan va sodiq odamlarni izlash Ish haqi: adolatli va xolis Baholash: aniq belgilangan mezonlar asosida Shaxsiy rivojlanish: faoliyat darajasi va sohasida sifatli o'sishga e'tibor berish Ko'chirishni rejalashtirish: bugungi kunning haqiqiy holatini hisobga oladi. imkoniyatlar va turli shakllarda martaba ko'tarish
Daromad strategiyasi Asosiy e'tibor mavjud foyda darajasini saqlab qolishga qaratilgan. Talab qilinadigan moliyaviy harakatlar oddiy va hatto ishga qabul qilishni to'xtatish mumkin. Boshqaruv tizimi yaxshi rivojlangan, har xil turdagi protsessual qoidalarning keng tizimi mavjud	Xodimlar sohasidagi miqdor va samaradorlik mezonlariga e'tibor qaratadi; shartlar - natijalar - nisbatan past darajadagi xavf va xodimlarning tashkiliy majburiyatlarining minimal darajasi bilan	Kadrlarni tanlash va joylashtirish: o'ta qat'iy Ish haqi: xizmat, ish staji va adolatni ichki idrok etish asosida Baholash: tor, natijaga yo'naltirilgan, puxta o'ylangan Shaxsiy rivojlanish: o'ziga yuklangan vazifalar sohasidagi kompetentsiyaga e'tibor, tor sohadagi mutaxassislar "

Jadvalning davomi. 4.4.

Tugatish strategiyasi Aktivlarni sotish, yo'qotish ehtimolini bartaraf etish, kelajakda xodimlarni qisqartirish - imkon qadar. Biznesni saqlab qolishga qaratilgan sa'y-harakatlarga juda kam yoki umuman e'tibor berilmayapti, chunki foyda yanada pasayishi kutilmoqda	Tashkilotga katta sadoqatli qisqa muddatli xodimlarga bo'lgan ehtiyojga e'tibor qaratadi	Ishga qabul qilish - qisqartirish tufayli dargumon Maosh: xizmatga asoslangan, sekin o'sib boradi, qo'shimcha rag'batlantirishlar yo'q Baholash: qat'iy, rasmiy, boshqaruv mezonlariga asoslangan Rivojlanish, o'qitish: cheklangan, ehtiyojga asoslangan Rag'batlantirish: zarur ko'nikmalarga ega bo'lganlar lavozimga ko'tarilish imkoniyatiga ega
Aylanma strategiyasi (tsiklik) Asosiysi, korxonani saqlab qolish. Xarajatlar va xodimlarni qisqartirish bo'yicha chora-tadbirlar qisqa muddatda omon qolish va uzoq muddatda barqarorlikka erishish maqsadida amalga oshiriladi. Xodimlarning ma'naviyati ancha past	Xodimlar o'zgarishlarga moslashuvchan bo'lishi va katta maqsadlarga e'tibor qaratishlari kerak	Har xil rivojlangan xodimlar talab qilinadi To'lov: rag'batlantirish tizimi va savob sinovi O'qitish: katta imkoniyatlar, lekin abituriyentlarni sinchkovlik bilan tanlash Rag'batlantirish: turli shakllar

Muallif: Ivantsevich J., Lobanov A.A. Inson resurslarini boshqarish. - M., 1993. B. 33.

Strategiyani ishlab chiqish va amalga oshirish jarayoni uzluksiz bo'lib, bu uzoq muddatga ham, o'rta va qisqa muddatli istiqbolga ham strategik muammolarni hal qilish o'rtasidagi yaqin munosabatlarda namoyon bo'ladi, ya'ni. strategik, taktik va operativ boshqaruv sharoitida ularning yechimlari. Xodimlarni boshqarish strategiyasining bunday aniqlanishi va uni strategik maqsadlarga va individual harakatlarga etkazish strategik reja— strategiyani amalga oshirish boʻyicha aniq vazifalar va chora-tadbirlar, ularni amalga oshirish muddatlari va har bir topshiriq boʻyicha masʼul ijrochilar, zarur resurslar (moliyaviy, moddiy, axborot va boshqalar) miqdorini oʻz ichiga olgan hujjat.

Strategik, taktik va tezkor boshqaruv sharoitida xodimlarni boshqarish strategiyasining ayrim tarkibiy qismlarining vazifalari jadvalda keltirilgan. 4.5.

HR strategiyasi kerak hissa qo'shish: tashkilotning (kadrlar sohasida) tegishli bozordagi raqobatchilarga qarshilik ko'rsatish, tashqi muhitda kuchli tomonlaridan samarali foydalanish qobiliyatini kuchaytirish; mehnat salohiyatini rivojlantirish va undan samarali foydalanish, malakali, malakali kadrlarni shakllantirish uchun shart-sharoitlar yaratish orqali tashkilotning raqobatdosh ustunliklarini kengaytirish; xodimlarning ijodiy, innovatsion rivojlanish, tashkilot maqsadlariga ham, xodimlarning shaxsiy maqsadlariga erishish uchun qobiliyatlarini to'liq ochib berish.

4.5-jadval

Strategik, taktik va tezkor boshqaruv sharoitida xodimlarni boshqarish strategiyasining asosiy tarkibiy qismlarining maqsadlari.

Boshqaruv davri va turi	HR strategiyasining tarkibiy qismlari
Xodimlarni tanlash va joylashtirish	Ish haqi (ish haqi va bonuslar)	Shaxsiy baholash	Xodimlarni rivojlantirish	Karyera ko'tarilishini rejalashtirish
Strategik (uzoq muddatli)	Tashkilot tomonidan uzoq muddatga talab qilinadigan ishchilarning xususiyatlarini aniqlang. Ichki va tashqi sharoitdagi o'zgarishlarni oldindan aytib berish	Kutilayotgan tashqi sharoitlarni hisobga olgan holda, ko'rib chiqilayotgan davrda mehnatga qanday to'lanishini aniqlang. Ushbu qarorlarni uzoq muddatli biznes strategiyangiz imkoniyatlari bilan bog'lang	Uzoq muddatda aniq nimani baholash kerakligini aniqlang. Kelajakni baholashning turli usullaridan foydalaning. O'zingizning potentsialingiz va uning dinamikasiga dastlabki baho bering	Mavjud xodimlarning zarur qayta qurish va kelajakda yangi sharoitlarda ishlash qobiliyatini baholash. Tashkilotdagi o'zgarishlarni prognoz qilish tizimini yaratish	Kerakli moslashuvchanlik va barqarorlikning kombinatsiyasini ta'minlaydigan uzoq muddatli tizimni yarating. Uni umumiy biznes strategiyangizga bog'lang
Taktik (o'rta muddatli)	Xodimlarni tanlash mezonlarini tanlang. Mehnat bozori bo'yicha harakatlar rejasini ishlab chiqish	Xodimlarning ish haqi tizimini rivojlantirishning besh yillik rejasini ishlab chiqish. Imtiyozlar va bonuslar tizimini yaratish masalalari ustida ishlash	Hozirgi sharoit va ularning kelajakdagi rivojlanishini baholashning oqilona tizimini yarating	Xodimlarni rivojlantirishni boshqarishning umumiy dasturini ishlab chiqish. Xodimlarning o'z-o'zini rivojlantirishini rag'batlantirish choralarini ishlab chiqish. Tashkiliy rivojlanish masalalari ustida ishlash	Xodimlarni rag'batlantirish bosqichlarini aniqlang. Xodimlarning shaxsiy intilishlarini tashkilot maqsadlari bilan bog'lash
Operatsion (qisqa muddatli)	Xodimlar jadvalini ishlab chiqish. Ishga qabul qilish rejasini ishlab chiqing. Ishchilar harakati rejasini ishlab chiqish	Ish haqi tizimini ishlab chiqish. Bonus tizimini ishlab chiqish	Yillik xodimlarni baholash tizimini yarating. Kundalik nazorat tizimini yarating	Xodimlarning malakasini oshirish va malakasini oshirish tizimini ishlab chiqish	Shaxsiy ishlar uchun mos xodimlarni tanlashni ta'minlash. Kelgusi xodimlarning harakatlarini rejalashtirish

Xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqish chuqur tizimlilik asosida amalga oshirildi tashqi va ichki muhit omillarini tahlil qilish; Natijada, uning strategiyasiga muvofiq, xodimlarni va umuman tashkilotni rivojlantirishning yaxlit kontseptsiyasi taqdim etilishi mumkin. Tashqi muhit makro muhitni va tashkilotning bevosita muhitini o'z ichiga oladi, ular xodimlarni boshqarish tizimi bilan yo'naltirilgan ta'sir va aloqalarga ega. Xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqish uchun tashqi va ichki muhit tahlil qilinadigan omillar Jadvalda keltirilgan. 4.6.

Usul yordamida tashqi va ichki muhitni tahlil qilish natijasida SWOT(CBOT) inson resurslarini boshqarish sohasidagi tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini, shuningdek, mavjud imkoniyatlar va oldini olish kerak bo'lgan tahdidlarni aniqlaydi.

Oshkor qilish kuchli va zaif tomonlari tashkilotning o'zini o'zi qadrlashini aks ettiradi va unga o'zini mehnat bozoridagi va, ehtimol, savdo bozoridagi asosiy raqobatchilar bilan solishtirishga imkon beradi. Baholash individual ko'rsatkichlar va xodimlarni boshqarish funktsiyalari asosida raqobatbardosh profil deb ataladigan holda amalga oshirilishi mumkin (4.7-jadval). Alohida ko'rsatkichlarni baholash qiyosiy tahlil usuli bilan, boshqaruv funktsiyalari esa ekspert usuli bilan amalga oshiriladi.

Kadrlar sohasidagi tashkilotning kuchli va zaif tomonlari shunchalik ko'p tahdidlar va imkoniyatlar, tashkilotning muvaffaqiyatli mavjudligi uchun shart-sharoitlarni aniqlash. Shu sababli, strategik xodimlarni boshqarish doirasida ichki muhitni tahlil qilishda xodimlarni boshqarishning alohida yo'nalishlari va umuman xodimlarni boshqarish tizimining kuchli va zaif tomonlarini aniqlash muhim ahamiyatga ega.

Ushbu muammoni hal qilish uchun strategik menejmentda ma'lum bo'lgan SWOT usuli, imkoniyatlar, tahdidlar matritsalari, atrof-muhit profilini aniqlash va boshqalar kabi usullar va usullar qo'llaniladi.

Tashkilotning HR zaif va kuchli tomonlari, shuningdek tahdidlar va imkoniyatlarning aniq ro'yxatini tuzgandan so'ng, siz ular o'rtasidagi aloqalarni o'rnatish bosqichi. Ushbu ulanishlarni o'rnatish uchun tomonidan taklif qilingan SWOT matritsasi tuziladi Tompson va Striklend(4.7-rasm). Chap tomonda ikkita blok ajralib turadi: kuchli va zaif tomonlar, dastlabki tahlil davomida aniqlangan tashkilot xodimlarini boshqarishning barcha jihatlari mos ravishda mos keladi. Matritsaning yuqori qismida ma'lum bir tashkilot uchun muhim bo'lgan xodimlarni boshqarish sohasidagi imkoniyatlar va tahdidlarni o'z ichiga olgan ikkita blok ham ta'kidlangan.

Ushbu bloklarning kesishmasida to'rtta maydon hosil bo'ladi:

I maydon - kuchli va tahdidlar;

II maydon - kuchli va imkoniyatlar;

III maydon - zaif tomonlar va imkoniyatlar;

IV maydon - zaif tomonlar va tahdidlar.

4.6-jadval

Xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqishga ta'sir qiluvchi tashqi va ichki muhit omillari

chorshanba	Omillar
Tashqi muhit: makro muhit	Xalqaro omillar (harbiy keskinlik, ilmiy faoliyat va boshqalar). Siyosiy omillar (siyosiy barqarorlik, ijtimoiy va kasaba uyushmalari harakatining faolligi, mamlakatdagi jinoiy vaziyat). Iqtisodiy omillar (iqtisodiy munosabatlarning o'zgarish tendentsiyalari, o'rtacha yillik inflyatsiya ko'rsatkichlari, aholi daromadlarini taqsimlash tarkibi, soliq ko'rsatkichlari). Ijtimoiy-demografik omillar (aholining umr ko'rish davomiyligi, turmush darajasi, tug'ilish va o'lim darajasi, tug'ilish darajasiga nisbatan foizlarda chaqaloqlar o'limi, ko'rsatkichlar bo'yicha aholi tarkibi, migratsiya va boshqalar). Huquqiy (mehnat va ijtimoiy ta'minot sohasidagi tartibga solish). Ekologik. Tabiiy va iqlimiy. Ilmiy va texnik. Madaniy
bevosita muhit	Mahalliy mehnat bozori, uning tuzilishi va dinamikasi. Raqobatchilarning kadrlar siyosati. Bozor infratuzilmasi (tashkilotning resurslarga bo'lgan ehtiyojini qondirish darajasi va bozor tuzilmalarining holati). Atrof-muhit monitoringi (tashqi muhit sifati). Sog'liqni saqlash (kapital-mehnat nisbati, malaka va boshqalar). Fan va ta’lim (aholining bilim darajasi, ilmiy ishlanmalarning yangiligi va boshqalar). Madaniyat (aholining madaniy va boshqa ob'ektlarga bo'lgan ehtiyojlarini qondirish darajasi). Savdo. Ovqatlanish. Transport va aloqa. Shahar atrofi va qishloq xo'jaligi. Qurilish va uy-joy kommunal xo'jaligi. Uy anjomlari
Ichki muhit	Prinsiplari, usullari, boshqaruv uslubi. Tashkilotning inson resurslari salohiyati. Xodimlar tarkibi. Kadrlar almashinuvi va ishdan bo'shatish. Xodimlarni almashtirish darajasi. Kadrlar bilim va ko'nikmalarining tarkibi. Ishchilarning ish yuki. Mehnat unumdorligi. Ijtimoiy himoya choralari. Tashkilot moliyasi. Ishlab chiqarish va mehnatni tashkil etish darajasi. Tashkilotda texnologiya va texnologiyani rivojlantirish istiqbollari. Tashkiliy madaniyat. Xodimlarni boshqarish tizimining rivojlanish darajasi va boshqalar.

4.7-jadval

Strategik inson resurslarini boshqarish uchun raqobatbardosh profilni (kuchli va zaif tomonlariga qarab) taqqoslash

HR mutaxassisining vazifasi barcha mumkin bo'lgan juft kombinatsiyalarni ko'rib chiqish uchun ushbu sohalardan foydalanish va HR strategiyasini ishlab chiqishda e'tiborga olinishi kerak bo'lgan narsalarni ajratib ko'rsatishdir.

Xususan, II maydondan tanlangan juftliklar uchun tashqi muhitda mavjud imkoniyatlardan foydalanish uchun tashkilotning kadrlar bo'yicha kuchli tomonlaridan foydalanish strategiyasi ishlab chiqilishi kerak. I sohadagi juftliklar uchun strategiya tashqi muhitdan tahdidlarni bartaraf etish uchun xodimlar sohasidagi tashkilotning kuchli tomonlaridan foydalanishni o'z ichiga olishi kerak. III sohada o'zlarini topadigan juftliklar uchun kadrlar strategiyasi shunday tuzilgan bo'lishi kerakki, tashqi muhitda paydo bo'ladigan imkoniyatlar tufayli kadrlar sohasidagi mavjud zaif tomonlarni bartaraf etishga harakat qilinadi. Va IV sohadagi juftliklar uchun xodimlarni boshqarish strategiyasi tashkilotga kadrlar sohasidagi zaif tomonlardan xalos bo'lishga va tashqi muhitdan kelib chiqadigan tahdidning oldini olishga harakat qiladigan strategiya bo'lishi kerak.

Imkoniyatlar va tahdidlar Kuchli va zaif tomonlari	Imkoniyatlar 1. Raqobatchilarga nisbatan yaxshiroq HR strategiyasi va kadrlar siyosatiga ega bo'lish. 2. Tashkilotning qulay joylashuvi. 3. Bo'sh ish o'rinlariga ko'proq nomzodlarni jalb qilish imkoniyati. 4. Raqobatchilarga nisbatan mehnat unumdorligining yuqori darajasi. 5. Malakali ishchi kuchi tufayli mahsulot (xizmat)ning yuqori sifati. 6. Xaridorlar orasida tashkilotning qulay imidji. 7. Yoqimli, samimiy xodimlar va boshqalar.	Tahdidlar 1. Mamlakatdagi noqulay ijtimoiy-iqtisodiy siyosat. 2. Noqulay demografik o'zgarishlar. 3. Shahar yoki viloyatda ijtimoiy ta'minot tizimining yomonlashishi. 4. Raqobatchilarga nisbatan kadrlar siyosati sohasida zaif pozitsiyalar. 5. Mahsulot ishlab chiqarish, xizmatlar ko'rsatish va hokazolar hajmining qisqarishi hisobiga ish o'rinlarining bo'shatilishi.
Kuchli tomonlari 1. Xodimlarni boshqarish tizimi ishlab chiqilgan. 2. Menejerlarning yuqori malakasi. 3. Mutaxassislarning yuqori malaka darajasi. 4. Xodimlar orasida innovatsion salohiyatning mavjudligi. 5. Xodimlarni boshqarish xizmati uchun yetarli miqdorda moliyaviy resurslar ajratilishi. 6. Xodimlar orasida ishdan qoniqishning yuqori darajasi. 7. Xodimlarni mehnatga rag'batlantirish tizimi ishlab chiqilgan. 8. Ijtimoiy himoya tizimining mavjudligi. 9. Yaxshi ish sharoitlari. 10. Raqobatchilarga nisbatan ish haqi darajasidagi ustunliklar va boshqalar.	maydon 11	maydon!

Matritsaning davomi

Guruch. 4.7. Tompson-Striklend matritsasi xodimlarning kuchli, zaif tomonlari, imkoniyatlari va tahdidlarini tahlil qilish uchun ishlatiladi.

Shunday qilib, agar tashkilot xodimlari yuqori malaka darajasi va innovatsion salohiyat mavjudligi bilan ajralib tursa va shu bilan birga, tuman yoki shahar miqyosida ijtimoiy ta'minot tizimi yomonlashayotgan bo'lsa (I maydon), xodimlarni boshqarish strategiyasi qo'shimcha moliyaviy va boshqa manbalarni topishga hamda ushbu tashkilotning ijtimoiy infratuzilmasini saqlash va rivojlantirish, ularning soni va salohiyatini saqlab qolish, ularning chetga chiqib ketishining oldini olish maqsadida ularning ijtimoiy yordam va qo'llab-quvvatlash turlarini kuchaytirish va kengaytirish choralarini ko'rishga qaratilgan. mutaxassislarni boshqa hududlar va hududlarga yuborish.

Yoki, masalan, agar tashkilot o'z xodimlarini rivojlantirish va o'qitishga qaratilgan xodimlarni boshqarish sohasidagi faoliyatni etarli darajada moliyalashtirmasa, lekin tashkilot qulay joylashuvga ega bo'lsa va shuning uchun bo'sh lavozimlarga ko'proq nomzodlarni jalb qilish imkoniyati mavjud bo'lsa. va shunga ko'ra, ulardan eng yaxshisini tanlang (III maydon), keyin xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqishda tashkilot rahbarlari qo'shimcha mablag' ajratishni, xususan, kadrlarni jalb qilish va ushlab turish uchun kadrlar tayyorlash va boshqa chora-tadbirlarni ko'rishlari kerak. tashkilotdagi bo'sh lavozimlarga da'vogarlar orasidan eng malakali xodimlar.

Kadrlar sohasidagi kuchli tomonlar, zaif tomonlar, imkoniyatlar va tahdidlarning xususiyatlari har bir tashkilot uchun o'ziga xos vaziyatga qarab individual bo'ladi. Shuning uchun, xodimlarni boshqarish strategiyasini tanlashda, matritsadan foydalangan holda barcha mumkin bo'lgan juftlik kombinatsiyalarini hisobga olish kerak. SWOT va strategiyani ishlab chiqishda eng maqbul bo'lgan va hisobga olinishi kerak bo'lganlarini ajratib ko'rsatish.

Shunday qilib, xodimlarni boshqarish strategiyasi tashkilotning xodimlarni boshqarishning turli jihatlarini qamrab olishi mumkin: xodimlar tarkibini takomillashtirish (yoshi, toifalari, kasbi, malakasi va boshqalar bo'yicha); xodimlar sonini uning dinamikasini hisobga olgan holda optimallashtirish; xodimlar bilan ishlash xarajatlari, shu jumladan ish haqi, nafaqalar, o'qitish xarajatlari va boshqa pul xarajatlari samaradorligini oshirish; kadrlarni rivojlantirish (moslashish - o'qitish, martaba ko'tarilishi); ijtimoiy himoya, kafolatlar, ijtimoiy ta'minot choralari (pensiya, tibbiy, ijtimoiy sug'urta, ijtimoiy kompensatsiya, ijtimoiy-madaniy va farovonlikni qo'llab-quvvatlash va boshqalar); tashkiliy madaniyatni rivojlantirish (me'yorlar, an'analar, jamoadagi xatti-harakatlar qoidalari va boshqalar); tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish (funktsiyalarning tarkibi va mazmuni, tashkiliy tuzilma, xodimlar, axborot ta'minoti va boshqalar) va boshqalar.

Xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqishda ushbu barcha sohalarda erishilgan, mavjud darajani hisobga olish va tashkilotning tashqi va ichki muhitini tahlil qilish va ularning o'zgarishiga ta'sir qiluvchi omillarni hisobga olish kerak. umuman tashkilotning strategiyasi, unga erishish darajasi tashkilot strategiyasini amalga oshirishga imkon beradi.

Shu bilan birga, rivojlanish vazifasi Xodimlarni boshqarish bo'yicha zarur strategiya moliyaviy, moddiy, intellektual resurslarning etishmasligi va menejerlar va mutaxassislarning professionallik darajasi tufayli shunchalik murakkab bo'lishi mumkinki, HR strategiyasining zarur yo'nalishlari va tarkibiy qismlarini tanlashda ustuvorliklarni belgilash zarurati paydo bo'ladi. . Shuning uchun strategiyani tanlash mezonlari uni amalga oshirish uchun ajratilgan resurslar hajmi, vaqt cheklovlari, xodimlarning etarli professional malakasining mavjudligi va boshqalar bo'lishi mumkin. Umuman olganda, strategiyani tanlash kuchli tomonlarga va xodimlarning afzalliklari orqali raqobat muhitida tashkilotning imkoniyatlarini oshiradigan faoliyatni rivojlantirishga asoslanadi.

Raqamlarda xavfsizlik bor...

Dono rahbarga ham kelgusi vazifalarni amalga oshirish uchun kuchli, yuqori malakali va ahil jamoa kerak.

Har qanday kompaniya o'z faoliyatini qaysidir maqsadda amalga oshiradi, masalan, foydali qazilmalar konini o'zlashtirish uchun foydali qazilmalarni qazib oluvchi tijorat korxonasi, davlat foydasiga erishish uchun notijorat tashkilot, aholiga turli xizmatlar ko'rsatish uchun davlat organi tashkil etilishi mumkin.

Ammo tashkilot faoliyati samarali bo'lishi uchun faqat xodimlarni yollash etarli emas, xodimlarning malakasini muntazam oshirib borish, xodimlar faoliyatini jami imkon qadar samarali bo'lishi uchun tashkil etish kerak. Shu munosabat bilan HR strategiyasiga e'tibor qaratish lozim.

Inson resurslarini boshqarish strategiyasi va strategik boshqaruv maqsadlari

Inson resurslarini boshqarish strategiyasi tashqi va ichki muhitdagi kelajakdagi o'zgarishlarni hisobga olgan holda tashkilotning strategik maqsadlariga erishish uchun asosiy rivojlanish bloklarini aniqlashga qaratilgan boshqaruv vositasidir.

Keling, strategik xodimlarni boshqarishning asosiy maqsadlarini ko'rib chiqaylik:

1. Kadrlar almashinuvini ta'minlash, kadrlar zaxirasini shakllantirish.
2. Xodimlarni saqlab qolish va samarali ishlashga undaydigan ish haqini belgilash.
3. Xodimlarning zarur ko'nikma va malakalarini rivojlantirish.
4. Tarkibiy bo'linmalar o'rtasida samarali aloqa vositalarini ishlab chiqish.
5. Korporativ madaniyatni ta'minlash.
6. Tashkilotdagi "psixologik ob-havo" ni aniqlash va hal qilish usullarini aniqlash.

Xodimlarni boshqarish strategiyasining turlari

• Innovatsion strategiya. Ushbu turdagi strategiya yangi xizmatlar ko'rsatish yoki innovatsion mahsulotlar ishlab chiqarishga qaratilgan kompaniyalar uchun xosdir. Shu bois strategiyaning asosiy vazifalari quyidagilardan iborat: yangi g‘oyalarni ishlab chiqish va ularni amalga oshirishga qodir yosh, ambitsiyali mutaxassislarni ishga olish; xodimlarni rag'batlantirish; mutaxassislarning kasbiy mahoratini oshirish.
• O'sish strategiyasi. Ushbu strategiya natijalar uchun ishlashga tayyor bo'lgan professional xodimlarga qaratilgan.
• Foyda strategiyasi. Foyda strategiyasiga ega bo'lgan kompaniya o'z xodimlarining ishini kuzatish va intizomni saqlashga katta e'tibor berishi kerak.
• Yo'q qilish strategiyasi. Kompaniyalar foyda pasayganda va xarajatlar oshib ketganda tugatish strategiyasini tanlaydilar. Bunday holda, rahbariyat kompaniyani qayta tashkil etish to'g'risida qaror qabul qiladi: xodimlarni qisqartirish, ish vaqtini qisqartirish va hk.

Boshqaruv strategiyasining asosiy tarkibiy qismlari

Strategik menejmentdan foydalanishda korxona boshqaruvining umumiy tarkibiy qismlarini hisobga olish kerak.

Komponentlar	Tavsif
Strategik maqsad	Tashkilot nimaga erishmoqchi
Strategik maqsadlar	Strategik maqsadga erishishga ta'sir qiluvchi zaruriy hodisalar
Maqsadga erishish uchun harakatlar	Sa'y-harakatlar yo'naltirilgan aniq harakatlar: yaratilishi kerak bo'lgan mahsulot, taqdim etiladigan xizmatlar
Tashkiliy resurslar	Barcha turdagi resurslar (inson, materiallar, asbob-uskunalar, materiallar va boshqalar)
Muvaffaqiyat ko'rsatkichi (KPI)	Rahbariyat tomonidan o'rnatilgan standart ko'rsatkich, topshiriq qanchalik yaxshi bajarilganligini aks ettiradi.

Xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqish bosqichlari

1-bosqich Tahlil

Strategiyaga nima kiritilishi kerakligini tushunish uchun siz 5 savolga javob berishingiz kerak:

• Xodimlarni boshqarish nuqtai nazaridan tashkilot qanday zaif tomonlarga ega? Savolga javob berish uchun siz SWOT tahlilidan (strategik omillarni tahlil qilish, tashqi muhitdagi tahdid va imkoniyatlarni aniqlash, tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash vositasi) foydalanishingiz mumkin.
• Qaysi maqsad aniqlangan muammolarni bartaraf qiladi?
• Qanday muammolarni hal qilish maqsadga erishishga yordam beradi?
• Xodimlar bizdan nimani kutishadi?
• Xodimlar tashkilotning yangi vazifalarini muvaffaqiyatli bajarishlari uchun qanday choralar ko'rish kerak?

Savollarga javob berganingizdan yoki javob olganingizdan so'ng, siz allaqachon "nima va nima bilan" ishlashingiz kerakligi haqida aniq tasavvurga egasiz.

2. Bosqich Rejalashtirish

Har bir strategik maqsad aniq strategik maqsad bilan bog'liq bo'lishi kerak (bitta strategik maqsad uchun bir nechta strategik maqsadlar bo'lishi mumkin). Maqsadga erishish uchun qanday choralar ko'rish kerakligini aniqlash uchun manfaatdor tomonlarning talablari aniqlanadi. HR strategiyasi uchun biz kutganlarni kompaniya xodimlarining kutganlariga moslashtirishimiz kerak.

3-bosqich O'lchash mumkinligi

Ammo tadbir to'g'ri yakunlanganini qanday bilasiz? Buning uchun har bir hodisa uchun strategiya va kerakli natijalarni tushunish asosida KPI (maqsadli qiymat) o'rnatiladi.

HR strategiyasiga misol

Taklif qilishdan oldin tayyor misol, keling, xodimlarni boshqarish strategiyasiga qaysi sohalar kiritilishi mumkinligini ko'rib chiqaylik:

• Xodimlarni moslashtirish, kasbga yo'naltirish, martaba ko'tarish tizimlari;
• Muntazam o'qitish, malaka matritsasi ishlab chiqish va boshqalar orqali xodimlarning shaxsiy va kasbiy ko'nikmalarini rivojlantirish;
• Xodimlarni moddiy va ma'naviy rag'batlantirish vositasini yaratish;
• Xodimlarni boshqarish kontekstida axborot resurslarini takomillashtirish.

Axborotni yaxshiroq o'zlashtirish uchun biz xodimlarni boshqarish strategiyasining haqiqiy namunasini taklif qilamiz (tashkilot nomi ma'lumotlardan foydalanish cheklovlari tufayli yashiringan).

DIPLOM ISHI

“GALLERY-ALEX” MChJ NAMALIDAN FOYDALANGAN KODLARNI BOSHQARISH STRATEGIYASINI ISHLAB CHIQISH.

Kirish

Xodimlarni boshqarishning nazariy asoslari

1 Tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimining mohiyati, tamoyillari

2 Xodimlarni boshqarish tizimini ishlab chiqishga kontseptual yondashuv

3 Inson resurslarini boshqarish strategiyasi va uning korxona boshqaruvidagi roli

"Gallery-ALEX" MChJ xodimlarini boshqarish tizimini tahlil qilish

2 Tashkilotda kadrlarni tanlash, baholash va tanlash tizimining holatini tahlil qilish

3 Tashkilotda xodimlarni boshqarish muammolari

"Gallery-ALEX" MChJ uchun xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqish

1 Kadrlarni tanlash tizimini takomillashtirish

2 Xodimlar faoliyatini baholash tartibini takomillashtirish

3 Xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish usullarini takomillashtirish

4 Ta'lim va malaka oshirish tartiblarini takomillashtirish

5 Xodimlarning martaba rejalashtirishni takomillashtirish

6 Ishlab chiqilgan kadrlar strategiyasini amalga oshirishdan ijtimoiy-iqtisodiy samarani hisoblash

Gallery-ALEX MChJda yong'in xavfsizligini ta'minlash

1 Yong'in xavfsizligi uchun umumiy talablar

2 Gallery-ALEX MChJda yong'in xavfsizligini ta'minlash chora-tadbirlari

Xulosa

Foydalanilgan manbalar ro'yxati

Ilovalar

KIRISH

Restoran - keng assortimentdagi murakkab taomlar, yuqori darajadagi xizmat ko'rsatish va dam olish tadbirlariga ega korxona. Dunyo bo'ylab millionlab yirik, o'rta va kichik restoranlar faoliyat yuritadi, ular tez tayyorlanadigan taomlardan tortib yuqori oshxonagacha.

Restoran biznesi bugungi kunda xizmat ko'rsatish sohasida etakchi o'rinlardan birini egallaydi va nafaqat iqtisodiy faoliyatning eng daromadli turlaridan biri, balki eng xavfli turlaridan biridir.

Restoran biznesining hayotiyligi uchun kurashda restavratorlar bir qator muammolarni engib o'tishlari kerak. Eng dolzarb masalalardan biri bu restoran xodimlarini boshqarish muammosidir, chunki malakali va yaxshi o'qitilgan xodimlarning mavjudligi restoran biznesi muvaffaqiyatining eng muhim tarkibiy qismlaridan biridir. Bu yakuniy malakaviy ish mavzusining dolzarbligini belgilaydi.

Xodimlarni boshqarish har qanday korxona hayotining muhim sohasi bo'lib, uning samaradorligini sezilarli darajada oshiradi. Xodimlarni boshqarish tizimi mahalliy va xorijiy ilm-fan yutuqlari va ilg‘or ishlab chiqarish tajribasidan foydalangan holda kadrlar bilan ishlash usullarini doimiy ravishda takomillashtirishni ta’minlaydi.

Xodimlarni boshqarishning mohiyati boshqaruv sub'ekti va ob'ekti o'rtasida tashkiliy, iqtisodiy, ijtimoiy-psixologik va huquqiy munosabatlarni o'rnatishdan iborat. Bu munosabatlar xodimlarning manfaatlari, xulq-atvori va faoliyatiga ulardan maksimal darajada foydalanish maqsadida ta’sir ko‘rsatish tamoyillari, usullari va shakllariga asoslanadi.

Har qanday kompaniya doimo savolga duch keladi - “Keyinchalik nima qilish kerak? Qanday rivojlantirish kerak? - bu kompaniyaning strategik rivojlanishi masalasi. Bu shuni anglatadiki, iqtisodiyotning fan sifatida rivojlanishining har qanday bosqichida va davlat iqtisodiy tizimining rivojlanishining har qanday bosqichida kompaniyani strategik rivojlantirish masalalari doimo dolzarb bo'lib qoladi.

Inson resurslarini boshqarish strategiyasi korxonani boshqarish strategiyasining bir qismidir. Xuddi shu tamoyillar xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqishda, umuman korxonani boshqarish strategiyasini ishlab chiqishda qo'llaniladi.

Binobarin, dissertatsiya tadqiqotining tanlangan mavzusining dolzarbligi - "Gallery-ALEX MChJ misolida xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqish" - korxonani strategik rivojlantirish masalalarining muhimligi bilan bog'liq; o'z navbatida, xodimlar korxonaning rivojlanish strategiyasini amalga oshiradigan va korxona maqsadlariga erishadigan korxona resursidir.

Xodimlarni boshqarish tizimini rivojlantirish muammosining dolzarbligi zamonaviy Rossiya korxonalarida xodimlarni boshqarishga qiziqish ortib borayotganligi bilan bog'liq. Raqobat sharoitida korxonaning xodimlarni boshqarish tizimining samarali ishlashi omili hal qiluvchi ahamiyatga ega.

Yakuniy malakaviy ish uchun nazariy va axborot asosi turli mualliflarning menejment, tashkil etish nazariyasi va xodimlarni boshqarish sohasidagi ishlari, statistik ma’lumotlar, internet resurslari, shuningdek davriy nashrlar bo‘ldi.

"Xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqish" diplom loyihasi mavzusining dolzarbligi tadqiqot mavzusi va ob'ektini aniqladi.

Tadqiqot ob'ekti - "Gallery-ALEX" MChJ, Moskva, Rossiya va MDH mamlakatlaridagi restoran biznesidagi eng yirik va eng dinamik rivojlanayotgan kompaniyalardan biri.

Tadqiqot mavzusi - tashkilotning xodimlarni boshqarish strategiyasi.

Diplom loyihasining maqsadi MChJ Gallery-ALEX korxonasi uchun xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqishdir.

Diplom loyihasining maqsadlari:

) tadqiqot mavzusi bo'yicha ilmiy va o'quv adabiyotlarini ko'rib chiqish;

) MChJ Gallery-ALEX korxonasida mavjud xodimlarni boshqarish tizimini tahlil qilish;

) tavsiyalarning ijtimoiy-iqtisodiy samaradorligini aniqlash;

) "Gallery-ALEX" MChJda yong'in xavfsizligi holatini tahlil qilish.

Ishning tuzilishi: dissertatsiya loyihasi kirish, 4 bob, xulosa, foydalanilgan manbalar ro'yxati va ilovalardan iborat.

Kirishda diplom loyihasi mavzusining dolzarbligi asoslanadi, maqsad va vazifalar, tadqiqot ob'ekti va predmeti aniqlanadi.

Diplom loyihasining birinchi bobida tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimini rivojlantirishga nazariy yondashuvlar ko‘rib chiqiladi.

Diplom loyihasining ikkinchi bobida “Gallery-ALEX” MChJ xodimlarini boshqarish tizimi o‘rganilib, uning asosiy afzalliklari va kamchiliklari aniqlandi.

Diplom loyihasining uchinchi bobida xodimlarni boshqarish tizimini o‘rganish natijalariga ko‘ra “Gallery-ALEX” MChJda xodimlarni boshqarishning zamonaviy texnologiyalari asosida xodimlarni boshqarish strategiyasini takomillashtirish bo‘yicha tavsiyalar taklif etilgan.

Diplom loyihasining to'rtinchi bobida "Gallery-ALEX" MChJda yong'in xavfsizligi masalalari ko'rib chiqiladi.

Xulosa qilib, tadqiqot natijalari umumlashtiriladi va tahlil va loyihalash natijalari asosida xulosalar beriladi.

1-BOB. KODLARNI BOSHQARISHNING NAZARIY ASOSLARI.

1.1 Tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimining mohiyati va tamoyillari

Xodimlarni boshqarish - bu boshqaruv faoliyatining o'ziga xos funktsiyasi bo'lib, uning asosiy ob'ekti odamlardir<#"525246.files/image001.gif">

Guruch. 1. Tashkilotda xodimlarni boshqarishning asosiy quyi tizimlari

Boshqaruv sub'ektlari - bu o'z qo'l ostidagilarga nisbatan boshqaruv funktsiyalarini bajaradigan menejerlar va mutaxassislar.

J. Xarringtonning fikricha, boshqaruv va boshqariladigan quyi tizimlar doimiy o‘zaro ta’sirda bo‘lib, bunda yetakchi o‘rin boshqaruv ob’ektiga tegishli bo‘ladi, chunki uning mazmuni, tuzilishi va ishlash maqsadi, ob’ektda sodir bo‘ladigan o‘zgarishlar boshqaruv sub’ektining mazmunini va boshqariladigan ob’ektni belgilaydi. uning rivojlanishi, bu xodimlarni boshqarish shakllari va usullarini takomillashtirishda ifodalanadi.

Shuning uchun boshqaruv<#"525246.files/image002.gif">

Guruch. 2. Xodimlarni boshqarish tizimining tuzilishi

Yirik tashkilotlarda ushbu quyi tizimlarning funktsiyalari tashkilotning turli kadrlar bo'limlari tomonidan amalga oshiriladi. A.Ya boshchiligidagi ilmiy maktab ishlanmalariga ko'ra. Kibanova, xodimlarni boshqarish tizimining har bir quyi tizimi boshqaruv tizimining funktsiyalari to'plami bilan ifodalanadi. Shunday qilib, xodimlarni rejalashtirish va marketing quyi tizimi kadrlar siyosati va xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqish, kadrlar salohiyatini tahlil qilish va boshqalarni o'z ichiga oladi; boshqaruvning tashkiliy tuzilmasini ishlab chiqish quyi tizimi boshqaruvning tashkiliy tuzilmasini tahlil qilish, yangisini loyihalash, kadrlar tarkibini ishlab chiqish, boshqaruv uslubi va usullarini ishlab chiqish bo'yicha tavsiyalarni ishlab chiqish va amalga oshirish va boshqalarni o'z ichiga oladi. .

Yuqoridagi barcha funktsiyalar xodimlarni boshqarish tizimini yanada rivojlantirish uchun tahlil qilishning asosiy yo'nalishlari hisoblanadi.

Mahalliy ishlab chiqarishning orqada qolishi sabablari orasida N.N. Sivalneva va A.V. Shvekov, etakchi o'rinni inson omili, xodimlarni boshqarish muammolari egallaydi. Sanoat korxonasining boshqa raqobatdosh afzalliklarining ahamiyatini kamaytirmasdan, ular sub'ektiv omilning ortib borayotgan rolini ta'kidlaydilar - bu sanoat rahbarlari, kompaniyalari, etakchi tadbirkorlarning yangi yo'nalishni joriy etish va amalga oshirish qobiliyati va qat'iyatidir. korxonada raqobatdosh ustunliklar tizimini takomillashtirish, xususan:

xodimlarning innovatsiyalarga tayyorligi;

korxonalar va ularning bo'linmalari darajasidagi rahbar va mutaxassislarning qiziqishi;

keng ishchilar, oddiy ijrochilarning ijodiy faoliyati.

Xodimlarni boshqarishning butun tizimining yadrosi tashkilotning kadrlar siyosati bo'lib, u uzoq muddatli istiqbolda xodimlar bilan ishlashning yo'nalishi va mazmunini belgilaydigan printsiplar, asosiy modellar, maqsadlar va g'oyalar to'plamini o'z ichiga oladi.

Tashkilotda xodimlarni boshqarish tizimini yaratish uchun ikkita tamoyil guruhi mavjud:

) tizimni shakllantirish talablarini tavsiflovchi tamoyillar;

) tizimning rivojlanish yo'nalishini belgilovchi tamoyillar.

Xodimlarni boshqarish tizimini shakllantirishga qo'yiladigan talablarni tavsiflovchi va xodimlarni boshqarish tizimini rivojlantirish yo'nalishlarini belgilovchi tamoyillar jadvalda keltirilgan. 2-ilovaning 1 va 2-bandlari.

Xodimlarni boshqarish tizimini rivojlantirish va uni korxonaning raqobatbardosh afzalliklari tizimining elementi sifatida takomillashtirish doirasida mualliflar rioya qilinishi kerak bo'lgan tamoyillarni aniqladilar.

Muvofiqlik printsipi - xodimlarni boshqarish tizimining tarkibiy qismlari xodimlar uchun eng muhim omillarni ifodalaydi. Bunday omillarning motivatsion kuchi tadqiqot va xodimlarning fikr-mulohazalari bilan tasdiqlanishi kerak.

Samaradorlik printsipi - bu tamoyil quyidagilarni hisobga oladi:

birinchidan, ko'zlangan maqsadlarga muvofiq, xodimlarni boshqarishning ta'siri tezda ta'minlanishi kerak;

ikkinchidan, ish natijasini ta'minlash va baholashdan keyin mukofot imkon qadar tezroq amalga oshirilishi kerak.

Samaradorlik printsipi - bu printsip xodimlarni boshqarish tizimini qurish va ishlatish uning erishilgan samarani shakllantirish va qo'llab-quvvatlash uchun zarur bo'lgan xarajatlarga nisbatan ancha muhim deb baholanishi bilan belgilanadi. xodimlarni boshqarish korxonaning raqobatdosh ustunliklari tizimining elementi sifatida.

Barqarorlik printsipi - bu tamoyil korxonaning raqobatdosh ustunliklari tizimining elementi sifatida xodimlarni boshqarish modeli o'zi yo'naltirilgan sohadagi xodimlarni maksimal darajada qamrab olishi, shuningdek, ushbu elementlarning to'liq sonini o'z ichiga olishi kerakligini belgilaydi. mutaxassislar yoki amaliyot tomonidan eng muhim va qimmatli deb tan olingan.

Xodimlarni boshqarish tizimini qurishning barcha tamoyillari o'zaro hamkorlikda amalga oshiriladi. Ularning kombinatsiyasi muayyan ish sharoitlariga bog'liq.

Xodimlarni boshqarish ijtimoiy bo'lib, bir nechta jihatlarni o'z ichiga oladi. Xususan, xodimlarni boshqarishning quyidagi jihatlari ta'kidlangan:

Texnik-iqtisodiy - muayyan ishlab chiqarishning rivojlanish darajasini, unda qo'llaniladigan asbob-uskunalar va texnologiyalarning xususiyatlarini, ishlab chiqarish sharoitlarini va boshqalarni aks ettiradi.

Tashkiliy-iqtisodiy - ishchilar soni va tarkibini rejalashtirish, ma'naviy va moddiy rag'batlantirish, ish vaqtidan foydalanish va boshqalar bilan bog'liq masalalarni o'z ichiga oladi.

Huquqiy - xodimlar bilan ishlashda mehnat qonunchiligiga rioya qilish masalalarini o'z ichiga oladi.

Ijtimoiy-psixologik - xodimlarni boshqarishni ijtimoiy-psixologik qo'llab-quvvatlash, mehnat amaliyotiga turli xil sotsiologik va psixologik tartiblarni joriy etish masalalarini aks ettiradi.

Pedagogik - kadrlar tayyorlash, murabbiylik va boshqalar bilan bog'liq muammolarni hal qilishni o'z ichiga oladi.

Xodimlarni boshqarish ko'p jihatlarga ega bo'lishidan tashqari, u turli xil kontseptual pozitsiyalarga asoslanishi mumkin.

Kontseptsiyalar tashkilot va xodimlarning manfaatlarini muvofiqlashtirishga asoslangan xodimlarni boshqarish falsafasi va boshlang'ich tamoyillarini aks ettiradi. Ular ob'ektiv ravishda mavjud bo'lib, tashkiliy jihatdan amalga oshirilishi va tashkil etilishi yoki aniq tashkiliy dizaynsiz intuitiv ravishda amalga oshirilishi mumkin.

1.2 Xodimlarni boshqarish tizimini ishlab chiqishga kontseptual yondashuv

Xodimlarni boshqarish kontseptsiyasi - bu xodimlarni boshqarishning mohiyati, mazmuni, maqsadlari, vazifalari, mezonlari, tamoyillari va usullarini tushunish va aniqlash bo'yicha nazariy va uslubiy qarashlar tizimi, shuningdek uni boshqarish mexanizmini shakllantirishga tashkiliy va amaliy yondashuvlar. tashkilotlar faoliyatining o'ziga xos sharoitlarida amalga oshirish. Bunga quyidagilar kiradi:

xodimlarni boshqarish metodologiyasini ishlab chiqish,

xodimlarni boshqarish tizimini shakllantirish;

xodimlarni boshqarish texnologiyasini ishlab chiqish.

Xodimlarni boshqarish metodologiyasi tashkilot xodimlarining boshqaruv ob'ekti sifatida mohiyatini, tashkilotning maqsad va vazifalariga mos keladigan shaxslarning xatti-harakatlarini shakllantirish jarayonini, xodimlarni boshqarish usullari va tamoyillarini ko'rib chiqishni o'z ichiga oladi.

Xodimlarni boshqarish tizimi maqsadlarni, funktsiyalarni, xodimlarni boshqarishning tashkiliy tuzilmasini, boshqaruv qarorlarini asoslash, ishlab chiqish, qabul qilish va amalga oshirish jarayonida menejerlar va mutaxassislarning vertikal va gorizontal funktsional munosabatlarini shakllantirishni o'z ichiga oladi.

Xodimlarni boshqarish tizimi - bu bir butunlikni tashkil etuvchi va xodimlarni boshqarish funktsiyalarini bajaradigan o'zaro bog'liq va o'zaro ta'sir qiluvchi elementlar to'plami. U me'yoriy hujjatlarda amalga oshiriladi: korxona ustavi, uning falsafasi, biznes-rejasi, ichki mehnat qoidalari, jamoa shartnomasi, mehnatga haq to'lash to'g'risidagi nizom, kadrlar xizmati to'g'risidagi nizom va boshqalar.

Xodimlarni boshqarish tizimi - bu kompaniyada ishlab chiqilgan, joriy etilgan va qo'llaniladigan barcha asosiy HR jarayonlarini (masalan, ishga qabul qilish, o'qitish va rivojlantirish, moslashtirish, ish haqi, xodimlar qarorlarini qabul qilish tartiblarini) belgilaydigan texnologiyalar to'plami.

Xodimlarni boshqarish texnologiyasi xodimlarni yollash, tanlash, qabul qilish, ularning biznesini baholash, kasbga yo'naltirish va moslashtirish, o'qitish, ularning biznes karerasini boshqarish va kasbiy ko'tarilish, ishni rag'batlantirish va tashkil etish, nizolar va stresslarni boshqarish, xodimlarning ijtimoiy rivojlanishini ta'minlashni o'z ichiga oladi. tashkil etish, xodimlarni bo'shatish va boshqalar. Bu shuningdek, tashkilot rahbarlari va kasaba uyushmalari va bandlik xizmatlari o'rtasidagi o'zaro munosabatlar, xodimlar xavfsizligini boshqarish masalalarini ham o'z ichiga olishi kerak.

Yuqoridagi “texnologiya” atamasi ostida D.Yu. Volodin va A.A. Snegirev tegishli korporativ standart (reglament) bilan tartibga solinadigan texnologiyani tushunadi.

Aynan ushbu yondashuvni amalga oshirish sizga qisqa vaqt ichida va minimal investitsiyalar va risklar bilan kompaniyaning samarali xodimlarini boshqarish tizimini yaratishga imkon beradi.

Kuchli raqobat sharoitida kompaniyadan moslashuvchan bo'lishi talab qilinadi, bu esa xodimlarni boshqarish tizimiga talablarning oshishini anglatadi. Shu munosabat bilan S.I. Yartseva xodimlarni boshqarish tizimini ierarxik tizim shaklida taqdim etishni taklif qiladi, bu yuqori va keyingi darajadagi qoidalarni o'z ichiga oladi.

"Yuqori darajadagi qoidalar" kompaniyaning xodimlarni boshqarish tizimiga qo'yiladigan umumiy talablarni belgilaydi va kompaniya va xodimlar o'rtasidagi munosabatlar normalarini belgilaydi. Ular Xodimlarni boshqarish siyosati va Xodimlar to'g'risidagi nizomda shakllantirilgan.

Reglament - korxona faoliyati tartibini belgilovchi qoidalar majmui.

M.V.ning so'zlariga ko'ra. Melnikning so'zlariga ko'ra, xodimlarni boshqarish siyosati o'ziga xos "inson huquqlari deklaratsiyasi", xodimlar va kompaniya o'rtasidagi munosabatlarning asosiy tamoyillarini belgilaydigan hujjatdir.

Kompaniyaning yuqori mansabdor shaxslari Xodimlarni boshqarish siyosatini ishlab chiqishda ishtirok etadilar - axir, faqat ular e'lon qilingan tamoyillarning amalga oshirilishini kafolatlashi mumkin. Bunday hujjat bir qator deklaratsiyalarni o'z ichiga olishi mumkin:

a) "kompaniya xodimlar bilan uzoq muddatli munosabatlar o'rnatishga intiladi",

b) "kompaniya xodimlarni raqobatbardosh ish haqi darajasi bilan ta'minlaydi."

Xodimlarni boshqarish siyosati (ya'ni quyi darajadagi normativ hujjatlarda aks ettirilishi kerak bo'lgan asosiy tamoyillar) aniqlangandan so'ng, Kadrlar to'g'risidagi nizom ishlab chiqiladi. Ushbu qoidani ishlab chiqish uchun quyidagilar zarur:

xodimlarni boshqarishning asosiy (eng dolzarb) jarayonlarini aniqlash;

xodimlarni xabardor qilish masalalarini hal qilish;

kadrlar bo‘yicha qarorlar qabul qilishda mansabdor shaxslarning vakolatlari va majburiyatlarini belgilash;

kadrlar va tarkibiy qarorlarni hujjatlashtirish tartibi va qoidalarini belgilash;

xodimlarning mehnat sharoitlarini boshqarish bilan bog'liq masalalarni aniqlash;

xodimlar bilan mehnat munosabatlarini tartibga solish masalalarini hal qilish;

xodimlarning hujjat aylanishiga qo'yiladigan talablarni belgilash.

Kadrlar siyosati va HR qoidalari individual jarayonlarni tartibga solishda hisobga olinishi kerak bo'lgan barcha talablarni o'z ichiga oladi.

Shunday qilib, Xodimlar to'g'risidagi Nizom zudlik bilan tartibga solishni talab qiladigan xodimlarni boshqarishning bir qator eng dolzarb jarayonlarini belgilaydi. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, ko'pincha bu xodimlarni yollash, baholash va mukofotlash masalalari.

Xodimlarni yollash, baholash va mukofotlash jarayonlari xodimlar toifasiga qarab sezilarli darajada farq qilishi mumkin. Masalan:

Menejment (masalan, marketing bo'yicha direktor, iqtisodiyot bo'yicha direktor o'rinbosari, kadrlar bo'limi boshlig'i).

Tijorat xodimlarining rahbarlari (savdo bo'limi boshlig'i).

Ma'muriy xodimlar (haydovchilar, ofis menejerlari, kotiblar).

Normativ-huquqiy hujjatlarni ishlab chiqishda har bir toifa uchun jarayonlarning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olish kerak.

Birinchidan, asosiy xodimlarni yollash jarayonini tartibga solish kerak, chunki ular kompaniya xodimlarining asosini tashkil qiladi va ishga qabul qilish jarayoni xodimning ish tsiklining boshlanishi hisoblanadi. Asosiy ishchilarni ishga qabul qilish jarayoni boshqa toifadagi xodimlarni ishga qabul qilish jarayonlaridan sezilarli darajada farq qiladi, shuning uchun alohida qoidalarni ishlab chiqishni talab qiladi.

Amalda, me'yoriy hujjatlarni ishlab chiqishda menejerlar hamma narsani bitta hujjatda hal qilishga intilishadi, ammo bu bir qator sabablarga ko'ra qiyin va noto'g'ri.

Bundan tashqari, ishga qabul qilish paytida foydalaniladigan hujjatlar uchun bir qator ma'lumotnomalar va shablonlarni ishlab chiqish kerak (masalan, ish tavsifi uchun shablon, menejer kadrlar bo'limiga taqdim etadigan vakansiyani to'ldirish uchun ariza va boshqalar). Xodimlar toifalari faoliyat maqsadlari, natijalari va shartlari bo'yicha sezilarli darajada farq qiluvchi lavozimlar to'plami bo'lganligi sababli, har bir toifa uchun mehnatga haq to'lash tizimi alohida ishlab chiqilishi kerak.

Guruch. 4. Korporativ me'yoriy hujjatlar to'plami

Natijada tashkilot rahbariyati kadrlar siyosati, Xodimlar to‘g‘risidagi nizom, mehnatga haq to‘lash va kompensatsiya to‘lash to‘g‘risidagi nizom, xodimlarni baholash to‘g‘risidagi nizom va asosiy xodimlarni ishga qabul qilish to‘g‘risidagi nizomni o‘z ichiga olgan korporativ me’yoriy hujjatlar to‘plamiga ega bo‘ldi.

Inson resurslarini boshqarish jarayonlarini xodimlarning hayot tsikli tartibida yanada rivojlantirish yoki takomillashtirish, ya'ni ishga qabul qilishdan boshlash, so'ngra moslashish, o'qitish, mukofotlash va hokazolar dasturini aniqlash tavsiya etiladi.

Agar tashkilot allaqachon ichki mehnat qoidalarini ishlab chiqqan va joriy qilgan bo'lsa (qoida tariqasida, kadrlar bo'yicha menejerlar standart standart qoidalardan foydalanadilar), u holda xodimlarni boshqarish tizimiga yuqoridagi talablarni hisobga olgan holda ularni qayta ishlash tavsiya etiladi. Ideal holda, bunday hujjat quyidagi masalalarni qamrab olishi kerak:

) barcha toifadagi xodimlar uchun ish jadvallarini belgilash to'g'risida;

) turli toifadagi xodimlar uchun jadvaldan ruxsat etilgan og'ishlar chegaralari to'g'risida;

) yillik va qisqa muddatli ta'tillarning davomiyligi to'g'risida;

) dam olish vaqtini berish, qo'shimcha ish haqini to'lash to'g'risida;

) to'lov va kasallik kunlarini ta'minlash qoidalari to'g'risida (kasallik ta'tilida ham, ta'tilsiz ham);

) vaqt jadvalini yaratish tartibi va qoidalari haqida.

Shunday qilib, kompaniyaning xodimlarni boshqarish tizimining asosi yaratildi. Shundan so'ng, faqat qoidalarning bajarilishini muntazam monitoring qilish va ishlab chiqilgan normativ hujjatlarga davriy o'zgartirishlar kiritish talab etiladi.

Natijada, xodimlarni boshqarish siyosati, Kadrlar to'g'risidagi nizom va xodimlarni boshqarish jarayonlarini tartibga soluvchi 10-12 ta qoida va ko'rsatmalarni o'z ichiga olgan korporativ normativ hujjatlar to'plami mavjud.

D.Yu. Volodin va A.A. Snegirevning so'zlariga ko'ra, bu xodimlarni boshqarishning integratsiyalashgan tizimi uchun poydevor qo'yadigan zarur minimaldir.

Guruch. 5. Xodimlarni boshqarishning integratsiyalashgan tizimi

Bunday korporativ me'yoriy hujjatlar to'plami ierarxik tarzda tashkil etilgan, ulardan foydalanish oson va deyarli barcha xodimlarni boshqarish masalalarini hal qiladi. Shu bilan birga, zarur ma’lumotlar tegishli toifadagi xodimlarga o‘z vaqtida va to‘liq hajmda yetkaziladi.

Ko'rsatilgan hujjatlar ro'yxati yakuniy emas va bozor sharoitlarining o'zgarishi, qonunchilik, kompaniya rivojlanishi va boshqalar sababli vaqti-vaqti bilan o'zgartirish va qayta ko'rib chiqishni talab qiladi.

Korporativ standartlarning bunday tizimini joriy etishning afzalliklari quyidagilardan iborat:

xodimlarga umumiy xarajatlarning 10 dan 20% gacha tejash imkonini beradi;

xodimlar faoliyati bilan bog'liq tuzatib bo'lmaydigan yo'qotishlarni 50% gacha kamaytirishga imkon beradi (kadrlarni boshqarishning barcha asosiy jarayonlarini tartibga solish tufayli);

kompaniyaning "obro'si" xavflarini sezilarli darajada kamaytirishga imkon beradi;

kompaniyaning ish beruvchi sifatida jozibadorligini oshirishga hissa qo'shadi.

Tadqiqot natijalariga ko'ra, 100 dan 150 kishigacha bo'lgan kompaniya uchun jamg'arma 1,5 dan 2 million rublgacha bo'lishi mumkin. ushbu tizim joriy etilgandan keyingi birinchi yil davomida.

Xodimlarni boshqarish kontseptsiyasi boshqaruvning asosiy tamoyillari va uning umumiy yo'nalishini o'z ichiga oladi; uning qoidalari yagona tashkilotda yagona, ammo shunga qaramay, xodimlarni boshqarish mazmuni umumiy elementlarni o'z ichiga oladi.

1.3 Inson resurslarini boshqarish strategiyasi va uning korxona boshqaruvidagi roli

Kadrlar siyosati, birinchi navbatda, tashkilotning rivojlanish strategiyasini hisobga olgan holda, tashkilotning xodimlarni boshqarish strategiyasini shakllantirishni o'z ichiga oladi.

Xodimlarni boshqarish strategiyasi - bu tashkilotning rivojlanish strategiyasini amalga oshirish uchun xodimlarga ta'sir qilishning samarali tizimini baholash, tahlil qilish va ishlab chiqishga imkon beradigan rejalar, harakatlar yo'nalishlari, qabul qilingan qarorlar ketma-ketligi va usullar.

Xodimlarni boshqarish strategiyasi tashkilot rahbariyatining manfaatlarini ham, uning xodimlarining manfaatlarini ham hisobga olgan holda ishlab chiqiladi. HR strategiyasi quyidagilarni o'z ichiga oladi:

xodimlarni boshqarish maqsadlarini aniqlash, ya'ni. Xodimlarni boshqarish sohasida qarorlar qabul qilishda ham iqtisodiy jihatlar (qabul qilingan xodimlarni boshqarish strategiyasi), ham xodimlarning ehtiyojlari va manfaatlari (munosib ish haqi, qoniqarli mehnat sharoitlari, xodimlarning qobiliyatlarini rivojlantirish va amalga oshirish imkoniyatlari va boshqalar) hisobga olinishi kerak. hisobga olingan;

kadrlar ishining mafkurasi va tamoyillarini shakllantirish, ya'ni. kadrlar ishining mafkurasi hujjat shaklida aks ettirilishi va tashkilot rahbaridan boshlab tashkilotning barcha tarkibiy bo'linmalari rahbarlari tomonidan kundalik ishda amalga oshirilishi kerak. Ushbu hujjat tashkilot xodimlari bilan ishlashda buzilishi mumkin bo'lmagan axloqiy me'yorlar to'plamini ifodalashi kerak. Tashkilot rivojlanishi va tashkilotning kadrlar ishining tashqi sharoitlari o'zgarganda, uni aniqlashtirish mumkin;

tashkilotda mehnat resurslaridan foydalanishning iqtisodiy va ijtimoiy samaradorligi o'rtasidagi muvozanatni ta'minlash shartlarini aniqlash.

Xodimlarni boshqarish sohasida iqtisodiy samaradorlikni ta'minlash - bu tashkilotga mos keladigan cheklangan mehnat resurslari bilan tashkilotning tadbirkorlik faoliyati maqsadlariga erishish uchun xodimlardan optimal foydalanish (masalan, ishlab chiqarish hajmini oshirish). Ijtimoiy samaradorlik tashkilot xodimlarining ijtimoiy-iqtisodiy umidlari, ehtiyojlari va manfaatlarini qondirishga qaratilgan chora-tadbirlar tizimini amalga oshirish orqali ta'minlanadi. Xodimlarni boshqarish strategiyasi kadrlar siyosati strategiyasiga bog'liq. Bundan tashqari, kadrlar siyosati strategiyasi tashkilotning xodimlarni boshqarish strategiyasini belgilaydi.

Odamlarni boshqarish tashkilotlar uchun - yirik va kichik, tijorat va notijorat, sanoat va xizmat ko'rsatish sohalari uchun qanchalik muhim ekanligi hammaga ma'lum. Odamlarsiz tashkilot bo'lmaydi. To'g'ri odamlarsiz hech qanday tashkilot o'z maqsadlariga erisha olmaydi va omon qolmaydi. Inson resurslarini boshqarish menejment nazariyasi va amaliyotining eng muhim jihatlaridan biri ekanligiga shubha yo‘q.

Tashkilotlarda inson resurslarini umumiy boshqarish uchun o'ziga xos mas'uliyat, odatda, shtab-kvartira xizmatlari doirasida, professional tayyorgarlikdan o'tgan kadrlar bo'limi xodimlariga yuklanadi. Mutaxassislar tashkiliy maqsadlarga erishishda faol hissa qo'shishlari uchun ular nafaqat o'z sohalarida bilim va malakaga ega bo'lishlari, balki quyi bo'g'in menejerlarining ehtiyojlarini ham bilishlari kerak. Shu bilan birga, agar quyi bo‘g‘indagi rahbarlar inson resurslarini boshqarishning o‘ziga xos jihatlarini, imkoniyat va kamchiliklarni tushunmasa, kadrlar bo‘yicha mutaxassislar xizmatidan to‘liq foydalana olmaydi. Shuning uchun ham barcha menejerlar va mutaxassislar odamlarni boshqarish usullari va usullarini tushunishlari muhimdir.

Inson resurslarini boshqarish quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi (6-rasm):

Resurslarni rejalashtirish: kelajakda inson resurslariga bo'lgan ehtiyojni qondirish uchun rejani ishlab chiqish.

Ishga qabul qilish: barcha lavozimlarga potentsial nomzodlar zaxirasini yaratish.

Tanlash: ishga nomzodlarni baholash va ishga qabul qilish paytida yaratilgan puldan eng yaxshisini tanlash.

Ish haqi va nafaqalarni aniqlash: xodimlarni jalb qilish, ishga olish va saqlab qolish uchun ish haqi va nafaqa tuzilmalarini ishlab chiqish.

Kasbga yo'naltirish va moslashish: yollanma ishchilarni tashkilotga va uning bo'linmalariga kiritish, ishchilarda tashkilot undan nimani kutayotgani va unda qanday ish munosib baholanishini tushunishni rivojlantirish.

Guruch. 6. Inson resurslarini boshqarish jarayoni

Trening: ishni samarali bajarish uchun zarur bo'lgan ish ko'nikmalarini o'rgatish uchun dasturlarni ishlab chiqish.

Mehnat faoliyatini baholash: mehnat faoliyatini baholash usullarini ishlab chiqish va uni xodimga etkazish.

Ko‘tarilish, lavozimini pasaytirish, o‘tkazish, ishdan bo‘shatish, xodimlarni katta yoki kamroq mas’uliyatli lavozimlarga ko‘chirish usullarini ishlab chiqish, boshqa lavozimlarga yoki ish sohalariga o‘tish orqali ularning kasbiy tajribasini rivojlantirish, shuningdek, mehnat shartnomasini bekor qilish tartiblari.

Boshqaruv xodimlarini tayyorlash, martaba ko'tarilishini boshqarish: boshqaruv xodimlarining qobiliyatlarini rivojlantirish va samaradorligini oshirishga qaratilgan dasturlarni ishlab chiqish.

Xodimlar, ma'muriyat va jamoat tashkilotlari o'rtasidagi shaxslararo munosabatlarni belgilovchi tashkiliy madaniyatni shakllantirish.

O'z biznesining odamlar tomonini boshqarishda rahbarlar ko'pincha bir yoki ikkita "o'lchov" ga e'tibor berishadi va qolganlarini ko'zdan qochiradilar. Oddiy misol: kompaniya menejerlarni byurokratik ishlardan ozod qilish va ularning tadbirkorlik faoliyatiga ko'proq imkoniyat berish uchun o'z tuzilmasini qayta tashkil qiladi, lekin shu bilan birga o'qitish yoki mukofotlash tizimini qayta qurishni unutadi. Istalgan tadbirkorlik ruhi uyg'onmasa, menejerlar ko'pincha nima uchun ko'rilgan choralar natija bermaganini tushunmay, sarosimaga tushadilar. Gap shundaki, siz o'zingizni faqat bitta soha bilan cheklay olmaysiz. Barcha "o'lchovlar" ning o'zaro ta'siriga qaratilgan istiqbolli strategiya kerak.

Agar menejer sifat va mijozni chinakam qadrlaydigan tashkilotni xohlasa, u nafaqat xodimlarni qayta tayyorlashi, balki tashkiliy tuzilma, aloqa, baholash va mukofotlash tizimlarini ham ko'rib chiqishi kerak. Ish haqi va mukofot tizimi bu sohada klassik muammo hisoblanadi. Ko'pincha kompaniyalar ishlab chiqarish hajmiga bog'liq bo'lgan ish haqi tizimlaridan foydalanadilar. Agar menejer bunday kompaniyani mahsulot sifatiga urg'u beradigan tashkilotga aylantirmoqchi bo'lsa, to'lov tizimini o'zgartirish kerak. Aks holda, bosh direktorning mahsulot sifati haqida aytganlari va kompensatsiya tizimi ishchilarni nima qilishga undayotgani o‘rtasida ziddiyat yuzaga keladi.

Kadrlar strategiyasini ishlab chiqish yetti bosqichdan iborat (1-jadval) va ularning har birida yuqori darajali menejerlarning faol ishtirok etishi maqsadga muvofiqdir. Bu HR amaliyotchilari va kompaniya strateglari o'rtasidagi muvozanatni saqlashni ta'minlaydi, bu samarali natijalarga erishish uchun juda zarur.

1-jadval

HR strategiyasini ishlab chiqish jarayoni:

	Biznes strategiyangizni tushuning. Kompaniyaning xodimlari va ularning malakasi haqidagi ma'lumotlarni tahlil qiling. Biznesingizning asosiy harakatlantiruvchi kuchlarini aniq ajratib ko'rsating, masalan: texnologiya, sotish, xarajatlar, innovatsiyalar, bozorni rivojlantirish.
	Biznesingizning odamlar tomoniga qaratilgan kompaniya missiyasi yoki niyat bayonotini yarating. Xodimlarni qanday qiziqtirmoqchi ekanligingizni, qanday kompaniya qiymat tizimini taklif qilayotganingizni tushuntiring. Boshqa kompaniyalar misolida, strategiya rejasini tuzishda "inson omili" ni hisobga olishga harakat qiling.
	Tashkilotingizni oddiy, ammo har tomonlama baholashni o'tkazing. Kompaniyaning SWOT tahlilidan foydalaning (Kuchli tomonlar - kuchli tomonlar, Zaif tomonlar - zaif tomonlar, Imkoniyatlar - qulay imkoniyatlar, Tahdidlar - xavflar). Bu oddiy, ammo samarali usul. SWOT tahlilidan olingan xulosalarning to'g'riligini tekshirib ko'ring. Kompaniya xodimlarining kuchli va zaif tomonlariga e'tibor qarating. Ishchilarning malakasi va potentsial imkoniyatlari bilan bog'liq mavjud muammolarni ko'rib chiqing. Biznesingizning tashqi muhiti va bozor holatini har tomonlama o‘rganing. Xodimlarga tegishli imkoniyatlar va xavflarni aniq ko'rsating. Keyin, ushbu tahlilga asoslanib, siz kompaniyaning kadrlar bo'limi salohiyatini baholashingiz kerak. Ushbu bo'linmaning SWOT tahlilini o'tkazing: uning faoliyatining joriy yo'nalishlarini, ish sifatini va xodimlarning malakasini batafsil ko'rib chiqing.
	Xodimlar va kadrlar bo'limi faoliyatini batafsil tahlil qilgandan so'ng, COPS tahlilini o'tkazing: Madaniyat - madaniyat, Tashkilot - tashkilot, Odamlar - odamlar, Tizimlar - xodimlarni boshqarish tizimlari. Tahlil qiling: hozirgi holat, kerakli holat.
	Biznes strategiyangizga qayting va unga SWOT va COPS tahlillari nuqtai nazaridan qarang. Sizning ixtiyoringizda bo'lgan xodimlar bilan strategik maqsadlaringizga erishish qanchalik real ekanligini tushunishga harakat qiling. SWOT va COPS tahlillari natijalarini biznes strategiyasi bilan taqqoslab, eng muhim kadrlar muammolarini aniqlang, ya'ni. biznes strategiyasini amalga oshirishga katta ta'sir ko'rsatadigan muammolar. Xodimlarning ustuvor masalalarini ahamiyatiga qarab tartiblang.
	Har bir ustuvor masala bo'yicha rahbariyatning harakat variantlarini aniq belgilab qo'ying. Yarating, o'ylang, yarating - aniq narsa bilan qoniqmang. Bu muhim qadam, chunki odamlar ko'pincha qiyin stereotiplar o'rniga tanishlarga yopishib olishadi. Muayyan harakatlarning oqibatlari haqida o'ylang. Bu yo'lni bosib o'tganingizdan so'ng, siz umumiy rejani ishlab chiqishingiz va HR bo'limining har bir sohasi uchun maqsadlar qo'yishingiz mumkin. Ustivor masalalarni hal qilish uchun harakat rejasini ishlab chiqish. Esingizda bo'lsin, strategiya tanlov va diqqat bilan bog'liq. Asosiy vazifalarni hal qilish uchun aniq maqsadlar va muddatlarni belgilang.
	Ishlab chiqilgan rejalarning bajarilishini nazorat qilish va natijalarni baholash. Odamlar strategiyasini ishlab chiqishning yakuniy maqsadi umumiy biznes-reja doirasida maqsadlarning bir-biriga mos kelishini ta'minlashdir. Bundan tashqari, kadrlar bo'limining asosiy funktsiyalari bir-birini to'ldirishiga e'tibor qaratish kerak, masalan, ish haqi va mukofotlash tizimlari o'qitish va martaba rivojlanish rejalari bilan birlashtirilgan bo'lishi kerak. Agar odamlar keyinchalik kompaniya ularga martaba o'sishi va rivojlanishini ta'minlay olmasligini bilib, hafsalasi pir bo'lsa, ularni o'qitishdan juda kam foyda bor.

Korxonalarning kadrlar strategiyasi eng to'liq AQShda ishlab chiqilgan. Amerika tajribasi boshqa mamlakatlarda muvaffaqiyatli qo'llanilmoqda va modernizatsiya qilinmoqda. Rossiyada kadrlar bilan ishlashni strategik rejalashtirish amaliyoti endigina keng tarqalmoqda. Xodimlarni boshqarishning boshqa sohalarida bo'lgani kabi, xorijiy kompaniyalarning vakolatxonalari ham birinchi bo'lib kadrlar strategiyasini yaratishga kirishdilar. Asta-sekin, rus tashkilotlari rejalashtirishning ushbu sohasiga ko'proq e'tibor berishni boshladilar.

Kadrlar strategiyasi nafaqat biznesni boshqarishga amaliy yondashuv nuqtai nazaridan, balki nazariy nuqtai nazardan ham katta qiziqish uyg'otadi. Shunday qilib, Evropada, taxminan, o'tgan asrning 80-yillari o'rtalaridan boshlab, biznes strategiyalari va xodimlarni boshqarish o'rtasidagi munosabatlar qizg'in muhokama qilindi. Xususan, HR strategiyasi biznes strategiyasining proyeksiyasi bo'lishi kerakmi yoki aksincha, degan savol oldinga chiqadi. Shunday qilib, korxonada xodimlar bilan ishlashni rejalashtirishning to'rtta tushunchasi mavjud:

A) HR strategiyasi biznes strategiyasiga bog'liq;

B) biznes strategiyasi kadrlar strategiyasiga bog'liq;

C) kadrlar strategiyasi va biznes strategiyasi bir-biridan mustaqil;

D) HR strategiyasi va biznes strategiyasi interaktiv tarzda aniqlanadi.

A turi. HR strategiyasi va biznes strategiyasi o'zaro bog'liqdir.

Hozirgi vaqtda ushbu turdagi kadrlar strategiyasini tavsiflovchi uchta nazariya tan olingan. Bular Pfefferning "eng yaxshi amaliyotlari", Uoltonning "konsensus strategiyasi" va fon Ekardshteynning "integratsiyalashgan HR strategiyasi". Pfefferning "eng yaxshi nazariyalar" kontseptsiyasi HR va biznes strategiyasi o'rtasidagi munosabatlarni ta'minlaydigan etti usulni taklif qiladi:

xodimlarni uzoq muddatli ish bilan ta'minlash kafolati;

xodimlarni qat'iy tanlash,

jamoaviy ish uslubidan foydalanish,

ish haqining uning natijalariga bog'liqligi,

rivojlangan ta'lim tizimi,

kichik status farqlari,

jamoaga ma'lumot berish intensivligi.

Von Ekardshteynning nazariyasi tashkilotdagi kadrlar masalalari bo'yicha "xodimlar uchun mas'ul bo'lganlar" tomonidan ifodalangan ma'lum bir yagona nuqtai nazar mavjudligiga asoslanadi. Bunday strategiya uzoq vaqt davomida yaratilgan va ko'p darajalarda izchillikni talab qiladi: kadrlar va biznes strategiyasi, inson resurslarini boshqarishning turli vositalari, qaror qabul qiluvchilar va xodimlarning manfaatlari. Uning doirasida inson nafaqat to'g'ri ishlatilishi, balki rivojlanishi kerak bo'lgan resurs sifatida qaraladi. Von Ekardshteyn nazariyasi xodimlarni qat'iy tanlashni, ularning tashabbusini rag'batlantirishni, nomoddiy motivatsiyani, jamoada ishlashni va yaxshi ishlaydigan o'qitish tizimini nazarda tutadi.

Uoltonning "rozilik strategiyasi" insonga vosita sifatida qaraydi va shuning uchun uning ishini optimallashtirish kerak. Undan foydalanadigan tashkilotlarning uslubi "yollash va ishdan bo'shatish" shiori bilan belgilanadi. Bu borada kadrlarga qo‘yiladigan talablar past, ularni tanlashga yuzaki yondashilmoqda. Malakaning etishmasligi qat'iy intizomiy tizim va nazorat bilan qoplanadi. Ushbu strategiya tashabbusning namoyon bo'lishini anglatmaydi, balki xodimlar tomonidan oldindan belgilangan qoidalarni avtomatik ravishda amalga oshirishga qaratilgan. Xodimlarga qo'yiladigan talablarning past darajasi ularning kasbiy darajasini oshirishni anglatmaydi. Eng muhim rag'batlantiruvchi vosita bu puldir.

B turi. HR strategiyasi biznes strategiyasiga bog'liq (bozorga asoslangan ko'rinish).

Ko'pgina amaliyotchilarning fikricha, bu xodimlar bilan ishlashni tashkil etishning eng samarali shakli. Shunday qilib, ular har bir bo'limning alohida va butun kompaniyaning ehtiyojlarini hisobga olgan holda, biznes maqsadlariga erishish vositasi sifatida HR strategiyasini ta'kidlaydilar. Bu turli bo'limlarning xodimlarga qo'yadigan talablari sezilarli darajada farq qilishi mumkinligi bilan izohlanadi. 1987 yilda Ackermann yirik korxonalarda tadqiqot o'tkazdi, natijada xodimlarga nisbatan to'rt turdagi strategiya aniqlandi:

rivojlanish;

boshqaruv;

o'rganish;

Boshqa tadqiqotchilar tashkiliy rivojlanish bosqichlari, biznes strategiyasi va inson resurslarini boshqarishni rejalashtirish o'rtasidagi munosabatlarni ko'rib chiqdilar. Shunday qilib, T.Yu. Bazarov tashkiliy strategiyaning quyidagi turlarini aniqlaydi: tadbirkorlik, dinamik o'sish, rentabellik, tugatish, aylanma. Shu bilan birga, u uzoq muddatli (strategik), o'rta muddatli (boshqaruv) va qisqa muddatli (operativ) kadrlarni rejalashtirish tushunchalarini kiritadi.

Masalan, tadbirkorlik strategiyasi bilan ochiq kadrlar siyosati uzoq muddatli istiqbolda yosh mutaxassislarni jalb qilish, faol axborot o'zaro aloqasi va nomzodlarga talablarni shakllantirishni o'z ichiga oladi. O'rta muddatli rejalashtirish darajasida bu istiqbolli odamlar va loyihalarni izlash, nomzodlar ma'lumotlar bazasini yaratish, tanlovlar o'tkazish, ishga qabul qilish agentliklari bilan aloqalarni davom ettirishni o'z ichiga oladi. Qisqa muddatli rejalashtirish muayyan loyihalar uchun menejerlarni tanlashni anglatadi. Ta'kidlash joizki, T.Yu. Bazarova tegishli strategiyani hisobga olmagan holda faqat kadrlar siyosatini tavsiflaydi.

Biznes strategiyasiga bog'liq bo'lgan HR tushunchasi ba'zi kamchiliklarga ega. Bu, birinchi navbatda, HR amaliyotlarini biznesdagi o'zgarishlarga tezda moslashtirish zarurligini taxmin qiladi. Biroq, ko'pincha siz nafaqat mavjud resurslarni boshqacha boshqarishingiz, balki yangi imkoniyatlarga ham murojaat qilishingiz kerak bo'ladi. Agar zarur potentsialni kompaniyaning o'zida topib bo'lmasa, u holda uning tashqi manbalari, ya'ni mehnat bozori ishlatiladi. Shu sababli, ekspertlarning fikricha, “...bu usul amalda noreal bo'lib chiqadi va ko'pincha dadil strategiyalarning barbod bo'lishining sabablaridan biri bo'lib xizmat qiladi. Bu uzoq muddatli monitoringni talab qiladigan inson resurslari kabi resurslardir...” Jarayonlarni bunday tashkil etishning yana bir salbiy tomoni - xodimlarning boshqaruvning yangi yo'nalishiga qarshilik ko'rsatish ehtimoli yuqori.

B turi. Xodimlarga bog'liq biznes strategiyasi (resursga asoslangan ko'rinish).

Ushbu strategiyadan foydalanish ish beruvchining har doim ham mehnat bozorida talab qilinadigan malakaga ega bo'lgan g'ayratli kadrlarni topish imkoniyatiga ega emasligi va ularni tashkilot ichida rivojlantirish vaqt talab qilishi bilan izohlanadi. Shuning uchun biznesning yangi yo'nalishlari hozirgi xodimlarning salohiyati bilan cheklangan. Bu cheklash, ayniqsa, rahbariyat xodimlarning bilimlari yig'indisini asosiy resurs deb hisoblagan hollarda muhim ahamiyatga ega. Bu erda ijobiy jihat shundaki, amalda mavjud inson resurslariga asoslangan strategik rejalar tashqi manbalarni jalb qilishdan ko'ra amalga oshirilishi mumkin. Strategiyaning asosiy kamchiligi shundaki, kompaniyaning biznes rejalari cheklangan va kompaniyaning inson resurslarini boshqarish bilan bog'langan.

D turi. Kadrlar strategiyasining interaktiv ta'rifi.

Ko'pgina mualliflar biznes strategiyasi va xodimlarni boshqarishni rejalashtirishni birlashtirish imkoniyatini ko'rib chiqadilar. Shunday qilib, Genri Mintzberg "soyabon strategiyasi" tushunchasini kiritdi. Uning fikriga ko'ra, tadbirkorlik strategiyasi "soyabon" sifatida tashkilot xodimlarining faoliyat sohasini cheklaydi. Shuningdek, u kadrlar strategiyasini ishlab chiqadi. Shu bilan birga, xodimlarni boshqarish siyosati zarur inson resurslari bilan ta'minlash funktsiyasi bilan cheklanib qolmasdan, biznes yuritilishiga ham ta'sir qiladi. Amerika xodimlarni boshqarish maktabi strategik rejalashtirishni quyidagi omillarga asoslashni taklif qiladi:

korxonaning kuchli va zaif tomonlari;

bozor imkoniyatlari (imkoniyatlari) va risklari.

Ushbu yondashuv faqat bozor omillari yoki kompaniya resurslari bilan cheklanishdan qochadi. Ushbu interaktiv yondashuv quyidagi afzalliklarga ega:

Kompaniyaning rejalari kadrlar siyosati (o'qitish, ishga olish va boshqalar) sohasidagi faoliyat bilan o'z vaqtida bog'langan.

Muayyan faoliyat bilan shug'ullanadigan barcha shaxslar strategik xodimlar voqealari haqida oldindan xabardor qilinadi.

Kompaniyaning barcha bo'linmalari yangi strategiyalar bo'yicha takliflar kiritishlari mumkin.

Xodimlar va ularning fazilatlari muammolarni hal qilish vositasi sifatida emas, balki kompaniyaning salohiyati sifatida qaraladi.

Bunday tizim kadrlar siyosatida moslashuvchanlikni, xodimlarni kompaniya bilan identifikatsiyalashni va uning strategiyasini ishlab chiqishda xodimlarning keng ishtirokini nazarda tutadi.

Shunday qilib, har bir tashkilot strategik HR rejalashtirish uchun bir nechta imkoniyatlarga ega. U yoki bu modelning afzalliklari haqida munozara, birinchi navbatda, nazariy nuqtai nazardan qiziqarli. Amalda ko'pincha menejment xodimlar strategiyasini korxona talablariga moslashtirish uchun bir nechta tizimlarning alohida elementlaridan foydalanadi. Ushbu tizimlardan biri, qoida tariqasida, asos sifatida olinadi.

boshqaruv xodimlarini tanlash motivatsiyasi

2-BOB. “GALLERY-ALEX” MChJ XODMLARNI BOSHQARISH TIZIMINING TAHLILI.

.1 Tashkilotning umumiy tavsifi

Shokoladnitsa qahvaxonalar tarmog'i, Wabi Sabi yapon restoranlari va Burger King tez ovqatlanish restoranlarini birlashtirgan Gallery-ALEX kompaniyasi 2001 yildan beri restoran biznesida yetakchi o'rinni egallab kelmoqda. Rivojlanishning ushbu bosqichida Rossiya bo'ylab 250 dan ortiq qahvaxonalar va restoranlar mavjud bo'lib, ularning soni ortib bormoqda. "Gallery-ALEX" MChJ - Mas'uliyati cheklangan jamiyat o'z faoliyatini Rossiya Federatsiyasi qonunchiligiga va Kompaniya Ustaviga muvofiq amalga oshiradi. Mulkchilik shakli - xususiy.

"Gallery-ALEX" MChJ yuridik shaxs bo'lib, o'z nomidan mulkiy va nomulkiy huquqlarga ega bo'ladi va amalga oshiradi, javobgarlikni o'z zimmasiga oladi, sudda da'vogar va javobgar sifatida ishlaydi, alohida mulkka, mustaqil balansga va bankka ega. hisoblar.

"Gallery-ALEX" MChJni yaratishdan asosiy maqsad foyda olish uchun tijorat faoliyatini amalga oshirishdir. Kompaniya umumiy ovqatlanish sohasida xizmatlar ko'rsatish bilan shug'ullanadi.

"Galereya-ALEX" kompaniyasi o'z faoliyatida Rossiya Federatsiyasi qonunlari va me'yoriy hujjatlariga, mahalliy hokimiyat organlarining normativ hujjatlariga va o'z qoidalariga amal qiladi.

Kompaniya o'z nomi yozilgan muhr va shtampga, mijozlar, etkazib beruvchilar, kreditorlar va byudjet bilan hisob-kitoblarni amalga oshirish uchun bank hisob raqamiga ega. Gallery-ALEX MChJ moliyaviy-xo'jalik faoliyatini amalga oshirish tartibi kompaniya to'g'risidagi Nizom bilan belgilanadi. "Gallery-ALEX" MChJ buxgalteriya hisobini yuritadi va belgilangan tartibda yuqori turuvchi davlat organlariga buxgalteriya hisobi va balanslarini, shuningdek statistik hisobotlarni taqdim etadi.

"Gallery-ALEX" MChJ kompaniyasini yagona boshqaruvchi bo'lgan bosh direktor boshqaradi. Hozirda bu lavozimni Andrey Nikolaevich Timonin egallab turibdi.

Direktor jamiyat ishini belgilangan tartibda tashkil etadi, uning mol-mulkini boshqaradi, ishonchnomalar beradi, banklarda joriy va boshqa hisobvaraqlar ochadi, shtat jadvalini tasdiqlaydi, o‘z vakolatlari doirasida buyruqlar va boshqa hujjatlar chiqaradi, intizomiy jazo choralarini ko‘radi va rag‘batlantiradi. ular.

Korxona xodimlarni ishga qabul qilish va ishdan bo'shatish tartibini, mehnatga haq to'lash shakllari, tizimlari va miqdorini, ish vaqtini, ish smenalarini, dam olish kunlari va ta'tillarni berish tartibini mustaqil ravishda belgilaydi. Ushbu masalalar kompaniya direktori tomonidan o'z vakolatlariga muvofiq hal qilinadi va kerak bo'lganda mehnat jamoasining umumiy yig'ilishida tasdiqlanadi.

Gallery-ALEX MChJ nomi deyarli hech qaerda topilmaydi, bu kompaniya haqida ma'lumot yopiq, o'z veb-sayti yo'q, faqat Shokoladnitsa qahvaxonalar tarmog'iga havola berilgan. Barcha ommaviy axborot vositalarida "Galereya-ALEX" kompaniyasining nomi asosan faqat Shokoladnitsa qahvaxonalar tarmog'iga tegishli. Hatto Shokoladnitsa tarmog'ining veb-saytida kompaniya sifatida qahvaxonalar tarmog'i haqida gapiriladi. Shuning uchun, tezisda "Gallery-Aleks" kompaniyasi haqida gapirganda, biz faqat "Shokoladnitsa" qahvaxonalar tarmog'ining faoliyatini nazarda tutamiz.

Bugungi kunda "Shokoladnitsa" qahvaxonalar tarmog'i Moskva, Rossiya va MDH mamlakatlaridagi restoran biznesidagi eng yirik va eng dinamik rivojlanayotgan kompaniyalardan biridir.

Shokoladnitsa qahvaxonalari tarixi "Oktyabrskaya" metro bekati yaqinidagi afsonaviy "Shokoladnitsa" kafesiga borib taqaladi - poytaxtdagi bir necha o'n yillar davomida mehmonlarga mazali delikates va ichimliklar taklif qilingan yagona joy: issiq shokolad va shokolad, mayiz va yong'oqlar bilan to'ldirilgan afsonaviy kreplar. Kafe 1964 yilda ochilgan paytdan boshlab, kafe qulay qahvaxonalar tarmog'iga aylangan kungacha, Shokoladnitsa Moskvadagi "kofe modasi" ning trend sohibi bo'lgan va shunday bo'lib qoladi.

2001 yilda qahvaxona yangi hayotga kirdi. Qayta tiklangan "Shokoladnitsa" Evropa standartlari bo'yicha ishlay boshladi, bu assortimentni sezilarli darajada kengaytirish va doimiy yangilashni, yuqori darajadagi xizmat ko'rsatish va oshxona sifatini saqlab qolishni o'z ichiga oladi.

Hozirda Moskva va Moskva viloyatida 200 ga yaqin qahvaxonalar faoliyat yuritmoqda, ular Moskvaning tarixiy markazida, gavjum savdo va biznes markazlarida, aeroportlarda joylashgan.

2006 yilda hududlarda tarmoqni faol rivojlantirish boshlandi. Bugungi kunda "Shokoladnitsa" Rossiyaning yirik shaharlarida: Sankt-Peterburg, Yekaterinburg, Qozon, Kaliningrad, Nijniy Novgorod, Novosibirsk, Rostov-na-Donu va Ufada muvaffaqiyatli faoliyat yuritmoqda.

Shokoladnitsa ishining sifati, tashrif buyuruvchilar tomonidan ko'p yillik e'tirofga qo'shimcha ravishda, mukofotlar va mukofotlar bilan tasdiqlangan. Ketma-ket beshinchi yil (2004, 2005, 2006, 2007, 2008) “Shokoladnitsa” kofe tarmog‘i “Yil restorani” mukofoti doirasida “Yilning eng yaxshi qahvaxonasi” nominatsiyasida bosh sovrinni qo‘lga kiritdi. , nufuzli MENU.RU veb-sayti tomonidan tashkil etilgan, u ko'p million dollarlik auditoriyani birlashtiradi.

2008 yildan beri tarmoq franchayzing dasturini faol rivojlantirmoqda. Shokoladnitsa franchayzing geografiyasi nafaqat Rossiyaning eng yirik shaharlarini, balki MDH davlatlarini (Ukraina, Armaniston, Qozog'iston) ham qamrab oladi va kompaniya xorijiy mamlakatlarda ham muzokaralar olib boradi va hamkorlar izlaydi. Hozirda 15 ta shaharda franchayzing huquqi ostida 23 ta qahvaxona faoliyat yuritmoqda. Tarmoqning 2011 yilga moʻljallangan rejalari orasida franchayzing boʻyicha “Shokoladnitsa” qahvaxonalari sonini 100 foizga oshirish koʻzda tutilgan.

Shokoladnitsa tarmog'idagi har bir qahvaxonaning o'ziga xos xususiyati uning nafis va qulay interyer dizayni, issiq va o'ziga xos atmosferasidir. Mehmonlar uchun har doim maxsus displey oynasi mavjud bo'lib, u erda siz darhol o'zingiz yoqtirgan shirinlikni tanlashingiz va barista - qahva tayyorlash bo'yicha mutaxassis bilan shaxsan muloqot qilishingiz mumkin. Restoran doimiy ravishda Acid-Jazz, Lounge, Soulful formatida zamonaviy musiqalarni ijro etadi.

"Shokoladnitsa" assortimenti juda xilma-xil bo'lib, har qanday, hatto eng murakkab ta'mni ham qondira oladi. Yangi qovurilgan loviya, yuqori sifatli choy, sharbat va kokteyllardan tayyorlangan ajoyib qahva bilan bir qatorda, zanjir o'zining xamir ovqatlari va gurme desertlari bilan mashhur.

Kofe do'konlarining professional oshpazlari hech bir tashrif buyuruvchini befarq qoldirmaydigan 100 dan ortiq turdagi Yevropa taomlarini taklif qilishdan mamnun. Barcha taomlar eksklyuziv va faqat tabiiy mahsulotlardan foydalangan holda qandolatchilar tomonidan ishlab chiqilgan texnologiyalar yordamida tayyorlanadi. Ish kunlarida tashrif buyuruvchilar biznes tushlikka ham buyurtma berishlari mumkin.

Shokoladnitsa qahvaxonalarining asosiy faoliyati:

umumiy ovqatlanishni tashkil etish;

savdo, xarid, vositachilik faoliyati;

oziq-ovqat mahsulotlarini ishlab chiqarish va sotish.

"Shokoladnitsa" kofein tarmog'i o'zining nizom maqsadlariga erishish uchun mustaqil ravishda quyidagi huquqlarga ega:

rahbarlar, mutaxassislar va ishchilarning bilim darajasini oshirishga qaratilgan samarali kadrlar siyosatini olib borish;

o‘z ixtiyorida bo‘lgan moliyaviy resurslardan, shu maqsadlar uchun banklardan olingan kreditlar va kreditlardan foydalangan holda asosiy va aylanma mablag‘larni sotib olish yoki ijaraga olish;

faoliyatingizni rejalashtirish va rivojlanish istiqbollarini aniqlash;

mehnatga haq to‘lash shakllari va tizimlari, tuzilmalari va shtatlarini belgilash va belgilash;

belgilangan tartibda tashkilot xodimlarining mehnatiga haq to'lash, ishlab chiqarish va ijtimoiy rivojlanish uchun ajratiladigan mablag'lar miqdorini belgilash;

o'z xodimlari uchun qo'shimcha ta'tillar, qisqartirilgan ish vaqti va boshqa ijtimoiy imtiyozlarni belgilash.

"Shokoladnitsa" qahvaxonalar tarmog'i amaldagi qonunchilik, mehnat sharoitlari va ishchilarni ijtimoiy himoya qilish choralari bilan kafolatlangan eng kam ish haqini ta'minlaydi.

Qahvaxonaning tashkiliy tuzilishi ierarxik tuzilmadir (7-rasm). Boshqaruv tuzilmasi etakchilikning chiziqli turiga va xodimlar o'rtasidagi vazifalarning funktsional taqsimlanishiga asoslanadi.

Guruch. 7. "Gallery-ALEX" kompaniyasining tashkiliy tuzilmasi

Tashkiliy tuzilma chiziqli-funktsionaldir, chunki u buyruqlar birligiga rioya qilishga asoslanadi. U chiziqli tuzilmaning (aniq bo'ysunish chiziqlari, boshqaruvni bir qo'lda markazlashtirish) va funktsional tuzilmaning (mehnat taqsimoti, qarorlarni malakali tayyorlash) eng yaxshi xususiyatlarini sintez qiladi.

Korxonada boshqaruvning har bir darajasidagi boshqaruv buyruqlar birligi tamoyili asosida amalga oshiriladi. Har bir bo'ysunuvchi faqat bitta boshliqqa ega. Kompaniyaning turli boshqaruv xizmatlaridan individual qahvaxonagacha bo'lgan barcha ko'rsatmalar to'g'ridan-to'g'ri yuqori darajadagi menejer - qahvaxonaning hududiy menejeri orqali o'tadi.

"Shokoladnitsa" kofe do'konlari restoranda ovqatlanish xizmatlarini ko'rsatadi, bu har xil turdagi xom ashyo, sotib olingan tovarlar va vino va aroq mahsulotlaridan barcha asosiy guruhlarning keng turdagi idishlari va murakkab mahsulotlarini ishlab chiqarish, sotish va iste'mol qilishni tashkil etish bo'yicha xizmatdir. malakali va ishlab chiqarish xodimlari tomonidan qulaylik va moddiy-texnik jihozlar darajasini oshirish sharoitida dam olish faoliyati bilan birgalikda.

2.2 Tashkilotda kadrlarni tanlash, baholash va tanlash tizimining holatini tahlil qilish

Kompaniyaning kadrlar xizmati kadrlar bo'limi tomonidan taqdim etiladi. Kadrlar bo'limining kadrlar bo'limi - kadrlar bo'limi menejeri. HR menejeri bevosita Gallery-ALEX MChJning HR direktoriga hisobot beradi.

Kompaniyaning kadrlar bo'limining vazifalariga quyidagilar kiradi:

Kadrlarni tanlash, o'qitish, baholash va ulardan foydalanishni ta'minlash bo'yicha ishlarni tashkil etish.

Barqaror jamoani shakllantirishda ishtirok etish, kadrlar zaxirasini yaratish va u bilan ishlash.

Kadrlar hisobi tizimini tashkil etish, kadrlar almashinuvini tahlil qilish.

Kadrlar bo'limi menejerining funktsional majburiyatlari quyidagilardan iborat:

Tashqi va ichki muhitdagi o'zgarishlar tufayli xodimlar tarkibidagi o'zgarishlarni hisobga olgan holda tashkilotni kadrlar bilan ta'minlashning joriy va istiqbolli rejalarini ishlab chiqish.

Korxona xodimlarining tarkibi, ishbilarmonlik va boshqa fazilatlarini oqilona joylashtirish, korxona rahbari nomenklaturasiga kiritilgan lavozimlarni egallash uchun kadrlarni tanlash, ijodiy faollik uchun tegishli shart-sharoitlarni yaratish, ta'lim va ta'lim darajasini oshirish maqsadida tahlil qilish. malaka darajasi.

Ko'tarilish zaxirasi uchun kadrlarni tanlash, uni yangilash va to'ldirish ustidan nazoratni amalga oshirish maqsadida xodimlarning ishbilarmonlik fazilatlari va boshqa individual xususiyatlarini o'rganish bo'yicha ishlarni tashkil etish.

Tashkilot bo'linmalarida ishchilarni joylashtirish va ulardan to'g'ri foydalanishni nazorat qilish.

Xodimlarni joylashtirish va ulardan foydalanishni yaxshilash bo'yicha tashkilot rahbariyatiga takliflar kiritish.

Suhbat davomida xodimlar uchun materiallarni tayyorlash va tizimlashtirish va tashkilotning tegishli bo'linmalari bilan birgalikda sertifikatlashtirish komissiyasi qarorlarini amalga oshirish.

Mehnat to'g'risidagi qonun hujjatlariga, tashkilot rahbarining ko'rsatmalariga, ko'rsatmalariga va buyruqlariga muvofiq xodimlarni qabul qilish, o'tkazish va ishdan bo'shatishni ro'yxatdan o'tkazish, tashkilot xodimlariga har xil turdagi sertifikatlar berish.

Tashkilot xodimlarining hisobini yuritish.

Mehnat daftarchalarini saqlash va to'ldirish, belgilangan kadrlar hujjatlarini yuritish.

Tashkilot xodimlarining ish stajini hisobga olish.

Xodimlarni rag'batlantirish va mukofotlarga topshirish uchun materiallarni tayyorlash.

Kadrlar bilan ishlash masalalari bo'yicha bo'lim boshliqlari tomonidan qarorlar, buyruqlar va ko'rsatmalarning bajarilishini nazorat qilish.

Kadrlar harakati, kadrlar almashinuvining sabablarini o'rganish, ularni bartaraf etish choralarini ishlab chiqish.

Tizimli monitoring o'tkazish va xodimlarni hisobga olish bo'yicha ko'rsatmalar berish.

Mehnat intizomi holati va xodimlar tomonidan ichki mehnat qoidalariga rioya etilishi ustidan nazoratni tashkil etish.

HR masalalari bo'yicha barcha kerakli hisobotlarni tuzing.

Galereya-ALEX kompaniyasining har bir xodimi uchun kadrlar yozuvlari 1C: Ish haqi va xodimlar 8.0 dasturida yuritiladi.

Xodimlarni yollash uchun Gallery-ALEX kompaniyasining kadrlar xizmati xodimlari tashqi va ichki manbalardan foydalanadilar.

Kompaniyada xodimlarni yollashning tashqi manbalari quyidagilardir: ishga joylashtirish bilan shug'ullanadigan tashkilotlar (birjalar, ishga qabul qilish agentliklari). Tashqi manbalar bilan ishlashda kompaniya xodimlarni qidirishning quyidagi shakllari va usullaridan foydalanadi:

ommaviy axborot vositalari (gazetalar, jurnallar) orqali ish to'g'risidagi e'lonlar;

ishga qabul qilish agentliklari bilan kadrlarni qidirish bo'yicha shartnomalar tuzish.

Mavjud bo'sh ish o'rinlari to'g'risidagi ma'lumotlar "Siz uchun ish", "Ish va ish haqi" kabi bosma nashrlarda yoki rabota.ru, superjob.ru veb-saytlarida joylashtirilgan.

Korxonada xodimlarni yollashning ichki manbalari quyidagilardir: to'liq stavkada ishlaydigan xodimlar, kompaniyaning sobiq xodimlari, xodimlarning tanishlari va qarindoshlari.

"Gallery-ALEX" MChJ kompaniyasida kadrlar bo'limi xodimlari mutaxassis lavozimiga da'vogarlar uchun maxsus anketalar ishlab chiqdilar (3-ilova).

Ishga yollashda ish beruvchi va xodim o'rtasida mehnat shartnomasi tuziladi, unga ko'ra ish beruvchi xodimni belgilangan mehnat funktsiyasiga muvofiq ish bilan ta'minlash, Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksida nazarda tutilgan mehnat sharoitlarini ta'minlash majburiyatini oladi. , qonunlar va boshqa me'yoriy-huquqiy hujjatlar, jamoa shartnomasi, shartnomalar, mehnat qonunchiligi me'yorlarini o'z ichiga olgan mahalliy normativ hujjatlar, xodimga ish haqini o'z vaqtida va to'liq hajmda to'lash va xodim ushbu shartnomada belgilangan mehnat funktsiyasini shaxsan bajarish va bajarish majburiyatini oladi. tashkilotda amaldagi ichki mehnat qoidalari bilan.

Birlamchi hujjatlar ma'lumotlari asosida xodimlarning harakati, restoran xodimlarining tarkibidagi o'zgarishlar to'g'risida tezkor yozuvlar yuritiladi va xodimlar intizomiga rioya etilishini boshqarish va nazorat qilish uchun foydalaniladigan hisobotlar tuziladi.

Xodimlar sonini rejalashtirishda har bir bo'limdagi xodimlarning umumiy soni, shuningdek, haftalik va oylik kadrlar almashinuvi ko'rsatkichlari hisobga olinadi.

Tashkilot xodimlari uchun xodimlarni tanlash kadrlar bo'limi menejeri tomonidan amalga oshiriladi. Nomzodlar bilan suhbatlar bir necha bosqichda amalga oshiriladi. Asosiy talablar har bir mutaxassislik bo'yicha lavozim profilida keltirilgan. Masalan, ofitsiant lavozimiga nomzod quyidagi mezonlarga javob berishi kerak:

Ijtimoiy-demografik talablar: yoshi - 18-25 yosh.

Kasbiy bilim, qobiliyat, ko'nikma, ish tajribasi: ish tajribasi talab qilinmaydi.

Shaxsiy fazilatlar va xarakter xususiyatlari: stressga qarshilik, xushmuomalalik, intizom, halollik, malakali nutq.

Qo'shimcha ma'lumotlar: yoqimli ko'rinish.

HR menejeri bitta arizachi yoki guruh bilan dastlabki suhbatni o'tkazishi mumkin.

Dastlabki tanlov suhbati. Nomzodlar belgilangan ish joyiga kelishadi. Restoran menejeri yoki boshqaruvchi direktori u bilan dastlabki suhbatni o'tkazadi. Shu bilan birga, kompaniya, masalan, arizachining ma'lumotini aniqlash, uning tashqi ko'rinishini baholash va shaxsiy fazilatlarini aniqlashga qaratilgan umumiy suhbat qoidalarini qo'llaydi. Shundan so'ng, talabnoma beruvchi tanlovning keyingi bosqichiga yuboriladi.

Anketani va lavozimga ariza shaklini to'ldirish. Dastlabki saralash suhbatidan o'tgan abituriyentlar anketa va anketani to'ldirishlari kerak. Anketa ob'ektlari soni minimal bo'lib, ular arizachining ish faoliyatiga eng ko'p ta'sir qiladigan ma'lumotlarni so'rashadi. O'tgan ish bilan bog'liq savollar ham kiritilgan. Anketa elementlari neytral uslubda tuzilgan va har qanday mumkin bo'lgan javoblarni, shu jumladan javob berishdan bosh tortish imkoniyatini taklif qiladi. So'rov Gallery-Alex kompaniyasida ariza beruvchilarni baholash va tanlash tartibining birinchi bosqichidir.

Usulning maqsadi ikki xil. Noto'g'ri nomzodlarni saralash muammolarini hal qilish bilan bir qatorda, keyingi usullar, shuningdek, zarur ma'lumotlarni olish mumkin bo'lgan manbalar asosida ayniqsa chuqur o'rganishni talab qiladigan bir qator omillar aniqlanadi.

Shaxsiy ma'lumotlarni boshqa tanlash usullari bilan birgalikda tahlil qilish quyidagi ma'lumotlarni aniqlaydi:

) ariza beruvchining kasbiy ta'limi va amaliy tajribasining kelajakdagi lavozimning malaka talablariga muvofiqligi;

) rasmiy vazifalarni bajarishda ma'lum cheklovlar (yoshi, jinsi, antropometrik) mavjudligi;

) arizachining qo'shimcha ish yuklarini bajarishga tayyorligi - ish vaqtidan tashqari topshiriqlar, xizmat safarlari;

Ishga olish suhbati. Gallery-ALEX kompaniyasida ishga qabul qilish bo'yicha suhbat avvaldan ishlab chiqilgan sxema bo'yicha amalga oshiriladi. Suhbat davomida savol-javob tarzida axborot almashiladi.

Suhbat jarayonida suhbatlar samaradorligini sezilarli darajada kamaytiradigan turli xil xatolardan qochish kerak. Eng ko'p uchraydigan xatolardan biri suhbatning birinchi daqiqalarida shakllangan birinchi taassurot asosida arizachi haqida xulosa chiqarishga urinishdir. Ko'pincha suhbatni olib boruvchi shaxs tashqi belgilarni (tashqi ko'rinish, stulda, stulda o'tirish, ko'z bilan aloqa qilish) baholash asosida nomzod haqida o'z fikrini shakllantiradigan holatlar mavjud. Asosan ushbu xususiyatlarga asoslangan lavozimga yollash ko'pincha noto'g'ri qarorlarga olib keladi.

) arizachining suhbati mohiyati va uslubini sinchkovlik bilan o'rganish;

) nomzod to'g'risida eng to'liq ma'lumot olishga qaratilgan arizachining xatti-harakatlarini kuzatish;

) bo'lajak xodim bilan suhbat asosiy tanlov mezonlariga javob beradigan masalalar atrofida o'tkazilishi kerak;

) nomzodning, birinchi navbatda, kelajakdagi ishiga qo'yiladigan talablarga muvofiqligini baholash;

) ishga qabul qilish bo'yicha yakuniy qaror nomzodni har tomonlama (har tomonlama) baholashga asoslangan bo'lishi kerak;

Ma'lumotnomalar va rekordlarni tekshiring. Tanlov bosqichlaridan birida ishga joylashish uchun ariza topshirayotganda, nomzoddan avvalgi boshliqlarning ma'lumotnomalari va boshqa shunga o'xshash hujjatlar (masalan, lavozim tavsiflari, kasbiy tanlovlarda ishtirok etish to'g'risidagi ma'lumotlar) talab qilinishi mumkin. Tavsiyalarning qiymati ulardagi ma'lumotlarning to'liqligiga bog'liq. Agar avvalgi ish beruvchilar faqat umumiy, minimal ma'lumotni taqdim qilsalar, unda tavsiyanomalar kam foyda keltiradi. Agar ma'lumotni tekshirish zarurati tug'ilsa, maktubga ko'proq mos keladigan muqobil fikr almashish yoki qiziqtirgan savollarga oydinlik kiritish uchun oldingi xo'jayinga qo'ng'iroq qilish bo'lishi mumkin. Eng tez-tez tekshiriladigan narsalar oxirgi ish joyi va ta'lim joyidir.

Nomzodni har tomonlama o'rganib chiqqandan so'ng, rad etish yoki ishga qabul qilish to'g'risida qaror qabul qilinadi. Qabul har ikki tomonning mehnat shartnomasini (shartnomasini) imzolashi bilan yakunlanadi.

Boshqaruv va ofis xodimlarini yollash holatlarida tanlash texnologiyasi yanada murakkabroq. Suhbat uch bosqichda o'tkaziladi. Birlamchi bosqich - Gallery-ALEX MChJ HR direktori tomonidan rezyumeni tahlil qilish va arizachi bilan telefon orqali suhbatlashish.

Ikkinchi bosqich - arizachining HR direktori, shuningdek kompaniyaning xavfsizlik xizmati rahbari bilan shaxsiy suhbati.

Uchinchi bosqich - kompaniya rahbari yoki uning o'rinbosarlari bilan shaxsiy suhbat. Qabul qilish to'g'risidagi yakuniy qaror Gallery-ALEX MChJ rahbari tomonidan qabul qilinadi.

Yangi ishga qabul qilingan xodimlar (asosan ofitsiantlar) dastlabki tayyorgarlikdan o‘tadilar. Har bir yangi ishga qabul qilingan xodim uchun trening rejasi ishlab chiqilgan. Rejada xodim o'qishning oxirigacha egallashi kerak bo'lgan bilim, ko'nikma va malakalarni aks ettiradi. Treningning davomiyligi bir hafta. Ushbu davr uchun xodim qahvaxona menejeriga tayinlanadi, u ham uning rahbari hisoblanadi.

"Gallery-ALEX" MChJ xodimlarini rag'batlantirish va rag'batlantirishning yagona mexanizmlarini ishlab chiqdi, ular ichki mahalliy aktlarda aks ettirilgan: Ichki mehnat qoidalari va mehnatga haq to'lash to'g'risidagi nizom. Bu mexanizmlarga quyidagilar kiradi: bepul oziq-ovqat, moslashuvchan ish soatlari.

2.3 Tashkilotda xodimlarni boshqarish muammolari

“Galereya-ALEX” kompaniyasi faoliyatiga oid tashqi va ichki manbalardan olingan ma’lumotlarni o‘rganish va tahlil qilish asosida ushbu tashkilotda xodimlarni boshqarish sohasida qator muammolar aniqlandi. Birinchidan, bu restoran biznesining butun tizimiga xos muammo - kadrlar almashinuvi. Rasmda 2010 yilning har choragi uchun kadrlar almashinuvi to'g'risidagi ma'lumotlar ko'rsatilgan ("Shokoladnitsa" qahvaxonasi misolida, Zemlyanoy Val, 25).

Diagrammada asosiy kadr almashinuvi xizmat ko'rsatuvchi xodimlar orasida sodir bo'lishini aniq ko'rsatib turibdi: 1-chorakda 3 ta, 2-da 5, 3-da 4, 4-da 3.

2010-yilda “Shokoladnitsa” qahvaxonalar tarmog‘idan xodimlarni bo‘shatish to‘g‘risidagi oylik hisobotlarni tahlil qilib, kadrlar almashinuvi eng ko‘p ofitsiantlar orasida ekanligi ma’lum bo‘ldi. Shuningdek, oylik hisobotlarni tahlil qilish asosida ko'pchilik xodimlar ishning birinchi oylaridayoq ishdan bo'shatishlari aniqlandi.

Aloqa xodimlarini ishdan bo'shatish sabablarini aniqlash uchun eng keng tarqalgan sabablarni sanab o'tgan so'rovnoma ishlab chiqilgan:

Kam ish haqi.

Rejim va ish sharoitlaridan norozilik.

Qoniqarsiz moslashish tizimi.

Karyera istiqbollarining yo'qligi.

Restoran rahbariyatining umuman xodimlarga bo'lgan munosabatidan norozi.

Ish haqida noto'g'ri tushuncha.

Ishning yashash joyidan masofasi.

Jamoa bilan munosabatlardagi qiyinchiliklar.

Sertifikatlashdan o'tmagan.

Ish va o'qishni birlashtira olmaslik.

Boshqa sabablar.

Ishdan bo'shatilgandan so'ng, har bir xodimdan anketa to'ldirish so'ralgan - uni ishdan bo'shatishga majbur qilgan sabab yonidagi katakchani belgilang. Anketa ma'lumotlarini tahlil qilganda, ishdan bo'shatishning asosiy sabablari quyidagilar ekanligi ma'lum bo'ldi (9-rasm):

martaba istiqbolining yo'qligi - 65%;

moslashuv tizimi qoniqarsiz - 34%;

rejim va mehnat sharoitlaridan norozilik - 7%;

yashash joyidan ish masofasi - 4%;

restoran rahbariyatining umuman xodimlarga nisbatan munosabatidan norozilik - 4%;

Jamoa bilan munosabatlardagi qiyinchiliklar - 1%.

Shuni ham ta'kidlash kerakki, "Boshqa sabablar" bandida respondentlarning 21 foizi "ishlash qiziq emas" deb ta'kidlagan.

Ushbu tashkilotda kadrlar bo'yicha vazifalarning aksariyati zarurat tug'ilganda restoran menejerlari tomonidan amalga oshiriladi. Shu bilan birga, kadrlar bo'limi ham, restoran menejerlari ham xodimlarga bo'lgan ehtiyojni bashorat qilmaydi yoki mehnat va xodimlarni baholashni o'tkazmaydi. Tashkilotda umuman kadrlar holatining diagnostikasi yo'q.

“Gallery-ALEX” MChJdagi barcha xodimlarning faoliyati korxonada yuzaga kelgan salbiy holatlarni bartaraf etishga qaratilgan. Tashkilot rahbariyati mavjud favqulodda vaziyatlarning sabablarini tushunishga va oqibatlarini baholashga harakat qilmaydi; barcha ziddiyatli vaziyatlar tezda, to'g'ri tahlil qilinmasdan hal qilinadi; butun jamoadagi vaziyatga salbiy ta'sir ko'rsatadigan har qanday vosita va usullardan foydalaniladi. .

"Gallery-ALEX" MChJ rahbariyati ushbu kompaniyaga xos bo'lgan, xodimlar faoliyatining asosini tashkil etuvchi qoidalar va qoidalar haqida aniq tushunchaga ega emas. Boshqaruv apparatining tashkilotdagi kadrlar siyosatiga ta'siri korxona direktorining ma'lum bir hodisaga javob berishning ma'lum bir usuli bo'yicha bevosita ko'rsatmasiga bog'liq. Shunday qilib, "Galereya-ALEX" kompaniyasining rahbariyati xodimlarga nisbatan aniq harakatlar dasturiga ega emasligini aytishimiz mumkin, ya'ni. aniq shakllantirilgan va hujjatlashtirilgan HR strategiyasiga ega emas.

Tashkilot ushbu yoki tegishli tashkilotlardagi ishidan qat'i nazar, tegishli malakaga ega bo'lgan har qanday mutaxassisni yollashga tayyor. Siz Gallery-ALEX MChJga kelib, eng oddiy lavozimdan ham, yuqori boshqaruv darajasidagi lavozimdan ham istalgan darajada ishlashni boshlashingiz mumkin. Xulosa qilishimiz mumkinki, mavjud kadrlar siyosati passiv bo'lib, bu korxona nufuzini oshirishga yordam bermaydi.

Yuqoridagi barcha sabablar, birinchi navbatda, xodimlarni boshqarish xizmatining vakolatiga bog'liqligini tushunish oson. Va bu "Shokoladnitsa" qahvaxonalar tarmog'ining xodimlarni boshqarish tizimidagi yana bir muammoga ishora qiladi - xodimlarni boshqarish xizmatining samaradorligi etarli emas (2-jadval).

jadval 2

Shokoladnitsa qahvaxonalar tarmog'idagi xodimlarni boshqarish tizimining kamchiliklari

	Kamchilikning o'ziga xos xususiyatlari
1. Tizim tuzilishi	HR menejeri va restoran menejerlari o'rtasida xodimlarni boshqarish sohasidagi funktsional majburiyatlarni taqsimlashda aniqlik yo'qligi. - xodimlarni moslashtirish, o'qitish va martaba rejalashtirish jarayonida HR menejerining ishtirok etmasligi.
2. Ishga qabul qilish	Ariza beruvchilar bilan suhbatlar o'tkazishning standart sxemasi (ayniqsa ofitsiant lavozimi uchun). - abituriyentlarning shaxsiy xususiyatlariga (ayrim funktsiyalarni bajarish qobiliyati, xarakter xususiyatlari, diqqat va xotiraning o'ziga xos xususiyatlari va boshqalar) etarlicha e'tibor bermaslik, bu ko'p jihatdan mehnat vazifalarini bajarish va boshqalar bilan muloqot qilish muvaffaqiyatini belgilaydi.
3. Mehnat motivatsiyasi	Xodimlarni moddiy bo'lmagan rag'batlantirish dasturlari yo'qligi, ya'ni tashkilotga sodiqlik, "hissiy bog'liqlik" ni rivojlantirish.
4. Kadrlar tayyorlash va malakasini oshirish tizimi	Tashqi zaxirani yaratish bo'yicha faoliyatning samarasizligi, chunki ariza beruvchi zahiraga kiritilgan va ishga qabul qilingan paytdan boshlab etarlicha uzoq vaqt o'tadi va kerakli arizachi allaqachon boshqa tashkilotda ishlaydi. - Xodimlarning sifatli (shaxsiy) o'sishi imkoniyatlaridan foydalanilmayapti, bu ichki zaxiraga kiritilgan har bir xodimning tashabbuskorligi va qobiliyatini rivojlantirish uchun imkoniyatlar yaratishni nazarda tutadi. Ya'ni, xodimlarning martaba o'sishi dasturlari ishlab chiqilmagan

Shunday qilib, kompaniyadagi mavjud xodimlarni boshqarish tizimi tizimning samaradorligini ta'minlaydigan juda muhim elementni - "inson omili" ni o'tkazib yuboradi. Tashkilot rahbariyati xodimlarni boshqarishda "texnik" yondashuvdan foydalanadi. Natija xodimlarning texnik (funktsional) xususiyatlariga (mahorat darajasi, yoshi, tajribasi, ma'lumoti) qat'iy rioya qilishi va xodimlarni boshqarish tizimining barcha bosqichlarida nazoratdan foydalanish orqali ta'minlanadi.

Gallery-ALEX MChJ tashkilotida xodimlarni boshqarish tizimini tahlil qilish natijasida kompaniyaning xodimlarni boshqarish ishida quyidagi kamchiliklar aniqlandi:

) xodimlarni boshqarish tizimining noaniq tuzilmasi, xodimlarni boshqarish sohasidagi xodimlar o'rtasida funktsional majburiyatlarni taqsimlashning etarli darajada aniq emasligi bilan tavsiflangan qoniqarsiz tuzilmasi; HR boshqaruvining ba'zi funktsiyalarini takrorlash va boshqalarga etarlicha e'tibor bermaslik;

) nomzodlarni baholashda yuqori sifatli suhbat tizimining yo'qligi bilan tavsiflangan kadrlarni tanlashning etarli darajada samarali emasligi; shaxsiy xususiyatlarga (masalan, ma'lum funktsiyalarni bajarish qobiliyati, xarakter xususiyatlariga) etarlicha e'tibor bermaslik, bu asosan mehnat vazifalarini bajarish va boshqalar bilan o'zaro munosabatda bo'lish muvaffaqiyatini belgilaydi;

) xodimlarni baholash va rag'batlantirishning etarli darajada samarali bo'lmagan tizimlaridan foydalanish;

) kadrlar tayyorlash tizimining rivojlanmaganligi, bu zaxirani yaratishda samarasizligi, barcha xodimlarni o'qitish dasturlarining yo'qligi va xodimlarning sifatli (shaxsiy) o'sishi uchun imkoniyatlardan foydalanmaslik bilan tavsiflanadi, bu zahiraga olingan har bir xodimning tashabbuskorligi va qobiliyatlarini rivojlantirishning namoyon bo'lishi (ya'ni, xodimlar uchun martaba oshirish dasturi mavjud emas).

Natijada, boshqaruvchi xodim uchun juda muhim bo'lgan ichki qobiliyatlar - mas'uliyatni o'z zimmasiga olish, tashabbus ko'rsatish, qo'l ostidagilar faoliyatini muvofiqlashtirish, hamkasblar ishonchini qozonish qobiliyati rivojlanmaydi.

Gallery-ALEX MChJ rahbariyatining yuqoridagi kamchiliklari natijasi tashkilot xodimlarining mehnat faolligini oshirishdan manfaatdor emasligidir.

Shunday qilib, Gallery-ALEX MChJning strategik maqsadiga erishish so'roq ostida qolmoqda - xodimlarning mehnatidan maksimal darajada foydalanish va ularning tashrif buyuruvchilarga xizmat ko'rsatish sifati orqali savdo hajmini oshirish va bozorni qamrab olish.

"Shokoladnitsa" qahvaxonalar tarmog'ida xodimlarni boshqarish tizimini tahlil qilish natijasida xodimlarni boshqarish muammolarini hal qilish bo'yicha quyidagi faoliyat yo'nalishlari aniqlandi.

Dissertatsiyaning keyingi bobi Gallery-Aleks MChJ uchun xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqishga bag'ishlangan. Biroq, biz allaqachon aytishimiz mumkinki, ishlab chiqilgan xodimlarni boshqarish strategiyasining asosiy g'oyasi korxonada kadrlar siyosatini takomillashtirish bo'lishi kerak, uni amalga oshirish kadrlar xizmatida tajribaga ega bo'lgan bilimdon mutaxassis tomonidan amalga oshirilishi kerak. Kadrlar bo'limida kadrlar bo'yicha trening menejeri lavozimi bo'lishi kerak.

Ishlab chiqilgan HR strategiyasi quyidagilarni hisobga olishi kerak:

Kerakli darajadagi va talab qilinadigan malakaga ega mutaxassislarni izlash va tanlash usullari. Bu kompaniyaga samaradorlikni oshirish va tashkilotni kelgusi davrlar uchun ko'proq professional kadrlar bilan ta'minlash imkonini beradi.

Korxonada sertifikatlashtirishni o'tkazish usullari va shuning uchun ma'lum bir xodim qondirishi kerak bo'lgan talablarni aniqlash. Ushbu tadbirlar korxonaning har bir xodimi bajaradigan funktsiyalar sifatini nazorat qilish, xodimlarning martaba yo'nalishlarini aniqlash va rejalashtirish, yanada oqilona kadrlar almashinuvini amalga oshirish imkonini beradi.

Xodimlarning motivatsiyasini oshirish usullari va buning uchun ish haqini oshirish va ularni martaba zinapoyasiga ko'tarish masalasini ko'rib chiqish tavsiya etiladi. Kadrlar bo'limi yana xodimlarni samarali joylashtirishni nazorat qiladi.

Kadrlar bo'limi malakali, malakali ishlarni amalga oshirib, korxonaga bunday kadrlar almashinuvi va korxonada past malakali ishchilardan foydalanish natijasida yuzaga keladigan yo'qotishlardan qochishga yordam beradi.

3-BOB. “GALLERY-ALEX” MChJ XODIMLARINI BOSHQARISH STRATEGIYASINI ISHLAB CHIQISH.

3.1 Kadrlarni tanlash tizimini takomillashtirish

“Shokoladnitsa” qahvaxonalar tarmog‘i ishga qabul qilish texnologiyasini ishlab chiqdi va tasdiqladi. Biroq, hozirgi zamon haqiqatida u o'zini xodimlarni boshqarish sohasidagi muammolarni hal qilish uchun etarli darajada samarali vosita ekanligini ko'rsatmoqda.

Biz kompaniyaning ishga olish texnologiyasini bir qator texnikalar bilan to'ldirishni taklif qilamiz.

Nomzodlar haqida batafsil ma’lumot olish imkonini beruvchi yangi anketa shaklini joriy etish (4-ilova). Anketadagi har qanday buzilish aniq bo'lgan har qanday vaqtda xodimni ishdan bo'shatish uchun asos bo'ladi (anketa matnida tegishli ko'rsatma mavjud).

Dastlabki tanlov paytida tuzilgan intervyu o'tkazish.

Menimcha, tuzilgan intervyu abituriyent bilan dastlabki uchrashuvda tanlovning asosiy shakllaridan biri bo'lishi kerak. Tuzilgan intervyu o'tkazishda barcha nomzodlar uchun bir xil bo'lgan savollar to'plami qo'llaniladi, bu sizga potentsial xodimlarni bir-biri bilan solishtirish imkonini beradi. Shu bilan birga, oldindan yozilgan savollar ishbilarmonlik muloqotining tabiiy oqimini buzmasligi kerak: agar nomzod keyingi rivojlanishni talab qiladigan biror narsani aytsa, unga e'tibor bermaslik xato bo'ladi.

Tuzilgan intervyuga zaruriy qo'shimcha abituriyentlar ro'yxati va ular uchun zarur bo'lgan shaxsiy ko'nikmalar va kasbiy fazilatlar bilan jadval bo'ladi. Ushbu sifatlarning (kompetentlarning) mavjudligi yoki yo'qligi besh balli tizimda baholanadi. Ballar shunchaki umumlashtirilmaydi, balki kompetentsiyalarga berilgan vazn orqali izohlanadi. Masalan, bir qator muassasalarda ofitsiantning xushmuomalalik va yordamchilik kabi shaxsiy fazilatlari ta'lim va ish tajribasidan ko'ra muhimroq bo'ladi.

Abituriyentlarni tanlash amaliyotiga psixologik testlarni joriy etish.

Ko'pgina psixologik testlar abituriyentlar uchun juda qulay bo'lib qolgan va bir qator zaif tomonlarga ega bo'lishiga qaramay (ko'p vaqt sarflanishi, natijalarni to'g'ri talqin qilishda qiyinchilik, "chizishni va belgilashni" istamaydigan ba'zi kuchli ishga da'vogarlarning demotivatsiyasi va boshqalar. ), ular talabnoma beruvchining professional va psixologik portretini tahlil qilishda munosib qo'shimchalardan biridir. Oziq-ovqat xizmati xodimlari uchun odatiy professional testlar to'plami aql, aqliy arifmetika, xotira va muloqot qobiliyatlarini baholash vazifalarini o'z ichiga olishi mumkin.

a) eshitish xotirasi testi.

Suhbatning boshida arizachiga 30 ta so'zdan iborat ro'yxat o'qiladi, 2 soniya oralig'ida aytiladi. Suhbat oxirida siz undan eslab qolgan so'zlarni takrorlashni so'rashingiz kerak.

Birinchi seriya: karton, hafta, arava, pianino, qarg'a, qo'ng'iroq, xarita, ari, maydalangan, pat, ovchi, ko'mir, sincap, bola, terak, nok, dasturxon, sho'rva, yomg'ir, mushuk, pichoq, quritgich, sirka, gul , mehnat, osmon, gugurt, siyoh.

Ikkinchi seriya: stol, dehqon, rubl, etik, yuqori o'choq, tepalik, ko'zoynak, suv, qo'chqor, qurol, bulut, qalam, skuter, echki, ilon, olxo'ri, divan, qurbaqa, mantar, arava, burun, qirg'oq, salon, mehmonxona , gadfly, sovun, skovorodka, qush, salat, qal'a.

Natijalarni talqin qilish:

20-25 so'z - juda yaxshi xotira;

15-16 so'z - yaxshi xotira;

13-14 so'z normaldir;

13 so'zdan kam - yomon xotira.

b) vizual xotira testi.

Bu avvalgisiga o'xshash tarzda amalga oshiriladi, faqat so'zlar o'rniga abituriyentga 2 soniya oralig'ida oldindan tayyorlangan rasmlar ko'rsatiladi va suhbat oxirida undan esda qolganlarini nomlash so'raladi.

18-20 ta rasm - juda yaxshi xotira;

15-16 ta rasm - yaxshi xotira;

13-14 ta rasm norma hisoblanadi;

12 dan kam rasm - yomon xotira.

c) diqqatni o'zgartirish uchun test.

8 = 192 - 13 = 189 - 8 = 181 - 13.

Sinovni o'tkazayotgan menejer oxirida olinadigan raqamni oldindan bilishi va faqat raqamlarni ayirish ketma-ketligini nazorat qilishi kerak. Ushbu uslub nafaqat suhbatdoshning e'tiborini almashtirishni, balki uning matematik qobiliyatlarini baholashga imkon beradi.

d) tinglash malakasini tekshirish.

Ariza beruvchi har qanday odam bilan suhbatlashayotganda uning noroziligi yoki bezovtalanishi va g'azabini keltirib chiqaradigan vaziyatlarni qayd etishi kerak - bu uning do'sti, hamkasbi, bevosita boshlig'i yoki shunchaki tasodifiy suhbatdoshi. Oxirida bezovtalanish va tirnash xususiyati keltirib chiqaradigan vaziyatlarning foizi hisoblab chiqiladi.

Vaziyat variantlari

Bezovtalikka sabab bo'ladi

1. Suhbatdosh menga gapirishga imkon bermaydi, aytadigan gapim bor, lekin so‘z olishning iloji yo‘q. 3. Men gaplashayotgan odam gaplashayotganda hech qachon yuzimga qaramaydi va u meni tinglayotganiga ishonchim komil emas 4. Suhbat menga vaqtni behuda sarflagandek tuyuladi 5. Suhbatdoshim doimo ovora bo'ladi, u mening gaplarimdan ko'ra atrofdagi narsalarga ko'proq qiziqadi 6. Men gaplashayotgan odam hech qachon jilmaydi. Men o‘zimni noqulay va xavotirda his qilaman 7. Suhbatdoshim meni doim savol va mulohazalar bilan chalg‘itadi 8. Nima desam ham, suhbatdosh mening ishtiyoqimni sovutadi 9. Suhbatdosh doim meni rad etishga harakat qiladi 10. Suhbatdosh so‘zlarimning ma’nosini buzib, boshqa gaplarni aytadi. ularga mazmun 11 Savol bersam, suhbatdosh meni o‘zimni himoya qilishga majbur qiladi 12. Ba’zan suhbatdosh o‘zini eshitmagandek qilib so‘raydi 13. Suhbatdosh oxirigacha tinglamay, faqat rozi bo‘lish uchun gapimni to‘xtatadi 14. The suhbatdosh, suhbat davomida diqqatini boshqa odamlarga qaratadi: sigaret bilan o'ynaydi, stakanni artadi va hokazo, va men buni qilayotganda u beparvo ekanligiga qat'iy ishonchim komil 15. Suhbatdosh men uchun xulosalar qiladi 16. Suhbatdosh har doim kiritishga harakat qiladi hikoyamga bir so'z 17. Suhbatdosh doim menga juda ehtiyotkorlik bilan qaraydi, ko'z qimirlamasdan 18. Suhbatdosh menga baho bergandek qaraydi. Bu bezovta qiladi 19. Men yangi narsani taklif qilsam, suhbatdosh o'zi ham xuddi shunday fikrda ekanligini aytadi 20. Suhbatdoshi suhbatga qiziqishini ko'rsatib, haddan tashqari ko'p gapiradi, tez-tez bosh irg'adi, nafas oladi va rozi bo'ladi 21. Men haqida gapirganda jiddiy narsalar, suhbatdosh kulgili hikoyalar, hazillar, latifalar kiritadi 22. Suhbat davomida suhbatdosh tez-tez soatiga qaraydi 23. Men ofisga kirganimda, u hamma narsani tashlab yuboradi va barcha e'tiborni menga qaratadi 24. Suhbatdosh o'zini shunday tutadi agar men uni muhim ish qilishdan to‘xtatayotgan bo‘lsam 25. Suhbatdosh hamma o‘zi bilan rozi bo‘lishini talab qiladi. Uning har qanday bayonoti: "Siz ham shunday deb o'ylaysizmi?" Degan savol bilan tugaydi. yoki "Siz rozi emasmisiz?"

Natijalarni talqin qilish:

100% - juda yomon suhbatdosh. Aloqa o'rnatish, suhbatni davom ettirish, suhbatdoshning muammolari va istaklarini tushunish va ularga to'g'ri javob berishni bilmaydi.

70% - ba'zi kamchiliklar mavjud: ular suhbatdoshning bayonotlariga tanqidiy munosabatda; tez-tez shoshilinch xulosalar chiqaradi; e'tiborni nutq uslubiga qaratadi; aytilgan narsaning yashirin ma'nosini qidiradi; suhbatni monopoliyaga olishga harakat qiladi; yolg'on va yolg'onga moyil.

40% - yaxshi suhbatdosh. Suhbatdoshning gaplarini xushmuomalalik bilan takrorlash, o‘z fikrini to‘liq ifodalash imkonini berish, fikrlash sur’atini nutqiga moslashtirish orqali yoqimli muloqot o‘rnatishni biladi. Biroq, ba'zida u bema'ni bo'lishi yoki sherigini to'liq tushunishdan bosh tortishi mumkin.

10% - ajoyib suhbatdosh. Tinglashni, yoqimli muhit yaratishni, sherikning kuchli va zaif tomonlarini aniqlashni, uning muammolari va ehtiyojlarini o'rganishni va ularga to'g'ri javob berishni biladi.

CASE - intervyu.

Case intervyu texnikasi ma'lum vaziyatlarni qurish va nomzodning optimal echimni topish qobiliyatiga asoslanadi. Masalan, vazifa kelajakdagi ofitsiant nimani eng muhim deb bilishini aniqlashdir: mijozni eng katta chek uchun "rag'batlantirish" yoki u doimiy mehmon bo'lishi uchun unga xizmat ko'rsatishmi? Binobarin, bu ikki manfaat, albatta, to'qnash keladigan vaziyatga kelish kerak.

An'anaviy ravishda ishlarni potentsial xodimlarning kasbiy ko'nikmalari, qadriyatlari va qarashlari va xatti-harakatlarini sinab ko'radigan vazifalarga bo'lish mumkin. Ammo shuni esda tutish kerakki, ularning barchasida bitta yechim bo'lishi shart emas.

Nomzodlarning insofsizligi, mojarosi va jamoada ishlashga qodir emasligi ham ushbu usul bilan aniqlanishi mumkin, ayniqsa, agar ariza beruvchi simulyatsiya qilingan vaziyatda aktyor bo'lmagan proyeksiya suhbati bilan birlashtirilgan bo'lsa, ya'ni. biz mavhum bir narsa haqida gapiramiz. Misol uchun, bir ofitsiant tasodifan uning hamkasbi mijozlardan olingan pullarni cho'ntagiga solib, ko'pincha cheklarni urmasligini bilib oladi. Yoki: yuqori professional bufetchi kutilmaganda uning o'rnini egallagan kishi kokteyllarni aralashtirish qobiliyati haqida juda yomon gapirayotganini eshitadi. Ularning harakatlari?

Bundan tashqari, potentsial xodimlarning stressga chidamlilik, ijodkorlik, natijalarga erishish uchun mas'uliyat va qiyin vaqt sharoitida ishlash qobiliyati kabi fazilatlarga ega bo'lishini ta'minlash zarur bo'lgan hollarda foydalanish qulay. Misol uchun, kimdir notanish shaharga o'ta muhim uchrashuv uchun uchib ketdi, lekin to'satdan uning na puli va na hujjatlari borligini bilib oldi. Yoki: kimdir begona shaharda kechki payt taksida ketayotib, to‘lash vaqti kelganida qo‘lida atigi 100 dollarlik banknot borligini eslaydi.

Restoran xodimlari har kuni tasodifan duch keladigan qiyin vaziyatlardan chiqish yo'lini topa olishlari kerak.

"Ikkita pastki" va "noqulay savollar" bilan savollar.

Nomzodni sinovdan o'tkazadigan "ikkita pastki" savollar uning hozirgi va o'tmishiga tegishli bo'lishi mumkin. Misol uchun, ishga da'vogardan restoranning kelajagiga qo'shgan hissasi haqida qanday fikrda ekanligini so'raganda, u bu o'rganilgan saboq kabi javob beradimi yoki yo'qligini ta'kidlash kerak. Xuddi shu narsa uning ta'limi, ta'lim muassasasini tanlash haqidagi savolga ham tegishli, ayniqsa javob juda asosli bo'lsa. Ikkala holatda ham arizachi haqiqatni bezashga intiladi.

Siz, albatta, oldingi ishingizda eng yaxshisi nima ekanligini, keyin esa eng yomoni nima ekanligini so'rashingiz kerak. Agar savolning ikkinchi qismi chalkashlik yoki rad etishni keltirib chiqarsa ("bunday bo'lmadi"), suhbatdosh nimanidir yashiradi. Bu uning potentsial firibgar ekanligini anglatmaydi, lekin u, albatta, butun voqeani aytib bermaydi.

Muhim savol - abituriyentdan eng kuchli tomonlarini nomlashini so'rash. Agar nomzod ijtimoiy jihatdan kerakli javoblarni bersa, u an'anaviy ravishda ideal ofitsiantlar, barmenlar va boshqalar bilan bog'liq bo'lgan fazilatlarni nomlaydi.

Uning savollari yo'qligi ham arizachiga qarshi gapiradi. Bu arizachining ma'lum darajada befarqligi va, ehtimol, u yaxshi xodim bo'lmaydi degan xulosaga signal bo'lishi mumkin.

Nomzod uchun yoqimsiz bo'lgan savollar ro'yxatiga aniq kiritishingizni tavsiya qilamiz. Siz tanqislik haqida suhbatni ataylab boshlashingiz mumkin, go'yo tasodifan, sizning yaxshi do'stingiz, restoranchi, bir muddat oldin insofsiz ofitsiant yoki bufetchini sudga berishga majbur bo'lgan, ammo so'nggi olti oy davomida u hech qanday kamchilikka duchor bo'lmagan. Ariza beruvchining reaktsiyasini yozib olish kerak. Suhbatning ushbu qismida arizachining moliyaviy javobgarlik to'g'risidagi fikrini so'rash kerak, masalan, qaysi hollarda u jamoaviy javobgarlikni afzal ko'radi va qaysi holatda - shaxsiy javobgarlik. Oshkora qilish haqida ham yaxshi savol: nega ba'zi restoranlarda xizmat ko'rsatuvchi xodimlar bir-biri bilan, ma'murlar va oshxona bilan til biriktirishadi, boshqalarida esa ishchilar yakka tartibda o'g'irlik qilishni afzal ko'rishadi. Ariza beruvchiga darhol javobdan qochishga yo'l qo'ymaslik kerak ("bilmayman"), tushuntirishdan foydalanish kerak: "biror narsa bo'lishi kerak", "albatta, bu borada o'z fikringiz bor" va hokazo.

Ariza beruvchining to'g'riligini baholash usullari.

Baholashni o'tkazishda nafaqat ariza beruvchi haqida ma'lumot olish, balki uning qanchalik haqiqat ekanligini baholash ham muhimdir. Shu bilan birga, suhbatdoshning qurilish sifatida noto'g'ri ma'lumotlarining ushbu versiyasini unutmasligimiz kerak. "To'liq bo'lmagan haqiqat" yoki vaziyatni ijobiy nuqtai nazardan taqdim etish uchun modellashtirish ko'pchilikka xosdir. Albatta, buni yolg'on bilan bog'lash to'g'ri emas, lekin qurilishga urinish sizni o'ylantiradi.

Ayniqsa, bo'lajak ofitsiantlar va barmenlar tomonidan taqdim etilgan ma'lumotlarning samimiyligini nazorat qilishning juda oqilona usuli - bu intervyuga - uning barcha bosqichlarida - psixologlar tilida "Yolg'on shkalasi" deb nomlangan maxsus savollarni to'qishdir. Avvaliga bayonot keladi (masalan, “Bizning ofitsiantlarimiz mehmonlar bilan doim do‘stona munosabatda bo‘lishadi”), undan so‘ng darhol savol keladi, uning javobi yo haqiqatga to‘g‘ri kelmaydi yoki nomzodni unchalik xushomadgo‘ylik nuqtai nazaridan tavsiflaydi (“Siz buni boshdan kechirganmisiz? mijozlarga xizmat ko'rsatishda g'azablanishmi? "). Bu savollarning taxminan o'ntasi bo'lishi mumkin va suhbatdosh mehmonlarga hisob-kitoblarni berishda hech qachon xatoga yo'l qo'yganmi, u hech qachon hamkasblarini aldashga majbur bo'lganmi, ular haqida ularning orqasidan gapirganmi, bu har doim ham mumkinmi, deb so'rashga arziydi. boshlangan ishni oxirigacha bajarish va hokazo .d.

3.2 Xodimlar faoliyatini baholash tartibini takomillashtirish

Restoran xodimlarini boshqarish muammolarini hal qilishda xodimlarning ish faoliyatini baholash katta ahamiyatga ega bo'lib, u quyidagilarda ifodalanadi:

bilimlarni baholash (sertifikatlash);

har bir xodimning ishini monitoring qilish va baholash tizimi.

O'zining zamonaviy ko'rinishida sertifikatlash har bir ishtirokchiga baholash va to'g'ridan-to'g'ri ta'sir qilish usulini ifodalaydi, chunki attestatsiyani o'tkazayotganlar ham, unda imtihon oluvchi sifatida qatnashganlar ham uzoq vaqt davomida ushbu jarayonda ishtirok etishgan.

Restoran biznesining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda, ATP (yozma sertifikatlash testi) va tasdiqlash usullaridan foydalangan holda sertifikatlashni tavsiya etamiz.

ATP usuli xodimlarni yopiq savollar bilan (ya'ni javob variantlari bilan) maxsus test shakllari bo'yicha yozma testni to'ldirishni o'z ichiga oladi. Sinovlar xodimlarni baholashning jami uchta darajasiga ega: asosiy bilim (bir yulduz), etarli bilim (ikki yulduz) va o'rtachadan yuqori kasbiy bilim (uch yulduz). Bu darajalar ierarxiyaga ega, ya'ni. agar keyingi bosqichdan o'tgan bo'lsa, lekin avvalgisi o'tmagan bo'lsa, u holda test muvaffaqiyatsiz deb hisoblanadi (masalan, ofitsiantlar uchun zarur bilim menyuni bilishni o'z ichiga oladi va etarli bilim xizmat ko'rsatish texnikasini bilishni o'z ichiga oladi; agar ofitsiant o'tgan bo'lsa. etarli bilimga ega, lekin kerakli bilimlarni topshirmasa, test hisobga olinmagan hisoblanadi). Sinov restoran menejeri tomonidan o'z xodimlari bilan o'tkaziladi.

ATPdan o'tgandan so'ng, real vaqt rejimida xodimlarning ishini tekshirish yoki amaliy baholash amalga oshiriladi. Buning uchun restoran menejeri tekshirish varaqasi shaklini oladi, unda ishning haqiqiy jihatlari (ofitsiantlar uchun, bu, masalan, jadvallarni o'rnatish, stantsiyani tayyorlash, qo'shimcha buyurtmalar va boshqalar) sanab o'tiladi va xodimning ishidagi muayyan vaziyatlarni kuzatib boradi. ish (shakllar har bir xodim uchun to'ldiriladi), shaklda xodim o'z ishining ma'lum bir vaqtini to'g'ri yoki noto'g'ri tashkil qilganligini belgilab qo'yish orqali. Validatsiya hisob-kitoblarida noma'lum holatlar hisobga olinmaydi. Tasdiqlashdan so'ng har bir xodim baholanadi. Buning uchun xodimning ishining to'g'ri tashkil etilgan daqiqalari soni hisobga olingan holatlarning umumiy soniga bo'linadi, natijada xodimning tasdiqlash koeffitsienti (CV) olinadi. Tasdiqlash koeffitsientlari asosida restoran uchun o'rtacha tekshirish koeffitsienti (AVC) hisoblanadi.

Tasdiqlashdan so'ng sertifikatlash xatosining nazorat tekshiruvi o'tkaziladi (restoran menejeri noto'g'ri yoki haddan tashqari tanlagan bo'lishi mumkin, bu esa tekshirish ma'lumotlarini buzadi). Buning uchun o'quv menejeri selektiv nazorat tekshiruvini amalga oshiradi (bir xil validatsiya shakllaridan foydalangan holda bir nechta xodimlar tanlab baholanadi) va shakllarni tahlil qilish natijalariga ko'ra u nazoratni tekshirish koeffitsientlarini (CVC) oladi. Tekshirishni tekshirish koeffitsientlari asosida nazorat o'rtacha tekshirish koeffitsienti (MCV) hisoblanadi. Keyin CVCR CVCR tomonidan bo'linadi, natijada tekshirish balli korrelyatsiya koeffitsienti (b) hosil bo'ladi. Ushbu korrelyatsiya koeffitsienti har bir xodimning haqiqiy tasdiqlash koeffitsientlarini (RVC) hisoblash uchun ishlatiladi, buning uchun b har bir xodimning CV ga ko'paytiriladi. Shuni ta'kidlash kerakki, b 1 ga qanchalik yaqin bo'lsa, bo'lim boshlig'i shunchalik ob'ektiv va ishonchli bo'ladi, ya'ni. Korrelyatsiya koeffitsienti menejerning malaka darajasini ko'rsatadi.

Sertifikatlash natijalariga ko'ra restoran xodimlari va menejerlarining malaka reytingi, shuningdek treninglar yoki mahorat darslarini o'tkazish kerak bo'lgan mavzular ro'yxati tuziladi.

Xodimlar sertifikatlashdan keyin ularni nima kutayotgani haqida to'liq ma'lumotga ega bo'lishlarini ta'minlash uchun biz sertifikatlashtirish amaliyotiga Sertifikatlashtirish komissiyasi qarorlarining standart shakli deb ataladigan narsalarni ham kiritishni tavsiya qilamiz. Bu eng ijobiy va eng salbiy natijani ko'rsatadi:

xodimni qo'shimcha ta'lim yoki amaliyotga yuborish (natijalar nazariy tayyorgarlikning etishmasligi bilan yaxshi potentsialni ko'rsatadi).

xodimni lavozimga ko'tarilish zaxirasiga kiritish (rahbarlik fazilatlari aniqlangan, yuqori malakasi tasdiqlangan).

lavozimni o'zgartirmasdan rasmiy ish haqini oshirish (ishlab turgan lavozimga to'liq mos keladigan holda, joriy natijalarning sezilarli yaxshilanishi qayd etildi, bunday rag'batlantirish shakliga loyiqdir).

oldingi ish joyi va ish haqining saqlanishi (xodimning qo'shimcha baholarsiz egallab turgan lavozimiga to'liq mos kelishi qayd etilgan).

lavozimini pasaytirish yoki ish haqi stavkasini kamaytirish (vaziyatni to'g'irlash istiqbollari bo'lmagan holda egallab turgan lavozimiga nomuvofiqlik aniqlangan).

ishdan bo'shatish (xodimning ish faoliyatining yomonlashuvi qayd etilgan, xizmatda ishlash imkoniyatini istisno qiladigan fazilatlar aniqlangan, ish tavsifini zudlik bilan ishdan bo'shatishga olib keladigan buzilishlarga yo'l qo'yilgan).

Bizning fikrimizcha, ushbu sertifikatlash usulining afzalliklari quyidagilardan iborat:

natijalarning ob'ektivligi;

nafaqat oddiy xodimlarni, balki restoran menejerlarini ham baholash imkoniyati;

xodimlarning olingan bilimlarini taqlid qilish orqali emas, balki real vaziyatda baholash;

ma'lum bir restoran xodimlarining bilimlarida aniqlangan kamchiliklarni hisobga olgan holda o'quv dasturini tuzish;

xodimlarning attestatsiyadan o'tgandan so'ng ularning istiqbollari to'g'risida bilimlari;

sertifikatlashtirish komissiyasi tarkibiga o'quv menejerini kiritish.

Xodimlarni boshqarish muammolarini hal qilishda har bir xodimning ishini monitoring qilish va baholashning samarali tizimini yaratish muhim ahamiyatga ega. Har bir jamoa a'zosining ishini baholash orqali shaxsiy samaradorlik darajasi va egallab turgan lavozimga muvofiqligi aniqlanadi.

Boshqa turdagi korxonalardan farqli o'laroq, restoranlarda mehnatni baholashning yagona o'lchovini ishlab chiqish juda qiyin. Restoranda ishlash, bir tomondan, ishlab chiqarish jarayoni bo'lib, uning chiqishi yakuniy mahsulot - menyu taomlari bo'lsa, ikkinchi tomondan, bu ijodkorlik, har bir ijrochi tomonidan noyob taomlar yaratishdir. Tasdiqlangan texnologiyalar, doimiy sifat va tayyorlash tezligi bilan ham mutlaqo bir xil taomlar yo'q. Oshpaz har safar taom yaratganda, uni birinchi marta bo'lgani kabi tayyorlaydi. Shuning uchun, har bir oshpaz yakuniy mahsulotga erishish uchun o'z texnikasi va ilhomidan foydalanadi.

Bu zalning ishiga ham tegishli. Bu erda, umumiy vazifaga qo'shimcha ravishda - xizmat ko'rsatishning yagona uslubi, har bir ofitsiant o'zining o'ziga xos uslubi va shaxsiy ishtirokini olib keladi.

Biroq, xodimlarning ish faoliyatini baholash kerak. Xodimlarning ish faoliyatini baholash uchun quyidagi usullar tavsiya etilishi mumkin:

"Ishchi" ish tavsiflarini ishlab chiqish va amalga oshirish.

Ularda quyidagilar ko'rsatilishi kerak: lavozimning maqsadi, xodimning talab qilinadigan malaka darajasi, u nima uchun va qanday mas'uldir, asosiy ish majburiyatlari, huquq va vakolatlari, kim bilan va qaysi masalalarda o'zaro munosabatda bo'ladi. So'zning to'g'riligiga alohida e'tibor. Masalan, ofitsiantning ko'rsatmalari majburiyat sifatida quyidagilarni o'z ichiga olmaydi: "Mehmonlarga to'g'ri xizmat ko'rsatish". Bu nazorat qilib bo'lmaydigan narsa va agar xohlasangiz, maqsadlarga qarab, hamma narsa ushbu formulaga kiritilishi mumkin. Va shunday yozilishi kerak: "Mehmonlarga xizmat qilayotganda, buni va buni qiling." Ko'rsatmalar ishlayotgan bo'lishi kerak, ya'ni. Ularning bajarilishi nazorat natijalarini jamoatchilik tahlili bilan muntazam ravishda nazorat qilib borishi kerak. Aks holda, xodimlar ularga bo'sh joy kabi munosabatda bo'lishadi. Sana ko'rsatilgan ko'rsatmalarda xodimning imzosi juda muhimdir. Bu ikki nusxada amalga oshiriladi, ulardan biri topshiriladi, ikkinchisi esa xodimga beriladi. Shuningdek, imzolanmagan ko'rsatmalarning uchinchi nusxalarini ham qilishingiz mumkin. Ular ushbu toifadagi xodimlar kirishi mumkin bo'lgan joyda ko'rsatilishi yoki joylashtirilishi kerak. Yana bir muhim nuqta: mas'uliyat bo'limida elementlarning soni oqilona bo'lishi kerak.

Yo'riqnomaning mazmuni va zarurligini muntazam tushuntirish, bilimlarni nazorat qilish.

Bular lavozimlar uchun maxsus 10-15 daqiqalik tematik treninglar bo'lishi mumkin. Shu bilan birga, ko'rsatmalarda aniq absurd yoki aniq keraksiz narsalar bo'lmasligi kerak.

Vazifa yo'riqnomalarining bajarilishini nazorat qilish natijalari bo'yicha jarima va mukofotlash ballari jadvalini joriy etish va yuritish.

Shuni ta'kidlash kerakki, bunday jadval nafaqat lavozim tavsiflarini amalga oshirishga, balki xodimlar faoliyatining boshqa jihatlariga ham tegishli bo'lishi mumkin. Ushbu jadval bo'yicha nizom ishlab chiqilmoqda va xodimlarga etkaziladi. Unda uni to'ldirish bo'yicha huquq va majburiyatlar, faoliyatning har bir ta'sir ko'rsatuvchi jihati bo'yicha ballar shkalasi, davr natijalarini sarhisob qilish tartibi, natijalar bo'yicha mukofot va jazolash shartlari va mezonlari belgilanishi kerak. Jadvalni har oyda bir marta umumlashtirish tavsiya etiladi. Jadvalda nazorat qilinadigan faoliyatning 10-15 punktidan ko'p bo'lmasligi kerak, juda aniq va oson tekshiriladigan so'zlar.

Ishni tashkil etishning turli masalalari bo'yicha qisqa mavzuli uchrashuvlar va treninglarni muntazam ravishda o'tkazish.

Ularda hozirgi vaqt uchun eng dolzarb bo'lgan bitta kichik savol bo'lishi kerak, masalan, o'tgan haftada aniqlangan qonunbuzarliklar tahlili.

3.3 Xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish usullarini takomillashtirish

"Shokoladnitsa" qahvaxonalar tarmog'i xodimlarini rag'batlantirish va rag'batlantirish dasturi ancha vaqt oldin ishlab chiqilgan va xodimlarni boshqarish tizimiga kiritilgan. Bunga quyidagilar kiradi:

bepul oziq-ovqat;

moslashuvchan jadval.

Ko'rinib turibdiki, ushbu Dastur tubdan o'zgartirish va qo'shimchalarni talab qiladi. Ushbu dastur bir qator qoidalar bilan to'ldirilishi mumkin, masalan:

oylik bonuslar;

oylik ichimliklar va idishlarni sotish uchun qo'shimcha pul mukofotlari;

mavsumiy taom yoki ichimlikning eng ko'p porsiyasini sotish uchun sovg'alar;

korporativ partiyalar.

Men taklif qilayotgan xodimlarni rag'batlantirish usullari va shakllarini ikki guruhga bo'lish mumkin: nomoddiy va moddiy.

Birinchi guruhda biz quyidagi usullarni ajratib ko'rsatishni taklif qilamiz:

Ishni sarhisob qilish.

Ushbu usul ofis xodimlari orasida ham, xizmat ko'rsatish xodimlari, oshxona ishchilari va texnik xodimlar orasida ham yaxshi qo'llaniladi. Natijalaringizni haftada kamida bir marta umumlashtirishni tavsiya etamiz. Bunday holda, asosiy e'tiborni yutuq va kamchiliklarni shaxsiy reklama qilishga qaratish tavsiya etiladi, bu esa qo'shimcha ravishda mukofot va jazo uchun asos bo'lib xizmat qiladi.

“Axloq kodeksi”ni ishlab chiqish va joriy etish.

"Kodeks" har bir xodimning mehmonlarga nisbatan, jamoada bir xil darajadagi bir-birlari bilan munosabatlarida, bo'ysunuvchilar va menejerlar o'rtasida o'zini tutish qoidalari va tartiblarini belgilaydi. Kodeksda belgilangan qoidalarga ichki mehnat qoidalari bilan bir qatorda rioya qilish talab etiladi. Va ishni yakunlashda, axloq kodeksining buzilishi favqulodda holat sifatida ko'rib chiqilishi va muhokama qilinishi kerak.

Xodimlarning innovatsion takliflarini rag'batlantirish va rag'batlantirish.

Korxonada ko'p narsalarni yuqori boshqaruv e'tiborini jalb qilib bo'lmaydi. Yo'nalish xodimlari o'z ish joylarida nimani va qayerda yaxshilash mumkinligini yaxshiroq ko'rishadi. Shu sababli, har bir xodim o'z ishini yaxshilash haqida uning miyasiga kelgan har qanday g'oya diqqat bilan tinglanishiga, ehtimol amalga oshirilishiga, lekin u yoki bu tarzda rag'batlantirilishiga ishonch hosil qilishi kerak. Siz hatto o'zingizning ish mas'uliyatingizga mos keladigan narsani qo'shishingiz mumkin. Har qanday innovatsion taklif, hatto rad etilgan bo'lsa ham, oxirida hech bo'lmaganda xushomadgo'y so'zlar bilan rag'batlantirish kerak. Bundan tashqari, masalan, mukofot sifatida 300 rublgacha bo'lgan bepul shirinlikni taqdim etishingiz mumkin. Bunday holda, xarajatlar taxminan 6000 rublni tashkil qiladi (yiliga 20 tagacha takliflar olinadi degan taxmin asosida). Faqat bu holatda xodimlar innovatsiyalarga doimiy e'tiborni rivojlantiradi va hatto umuman ishga munosabatini o'zgartiradi.

Direktor yoki menejer va xodimlar o'rtasidagi uchrashuvlar.

Biz ushbu usulni amalga oshirish uchun juda ko'p variantlarni taklif qilishimiz mumkin: bular tungi smenada ishni tugatgan holda davriy nonushtalarni o'z ichiga oladi; bularga xodimlarning alohida guruhlari bilan "bir chashka qahva ustida" tematik uchrashuvlar kiradi; Restoran bo'limlari vakillari bilan muntazam ravishda o'tkaziladigan uchrashuvlar shular jumlasidandir. Bir haftada vakil qabul qilinadi, masalan, ofitsiantlardan, ikkinchisi - restoran oshxonasidan va hokazo. Vakil yuqori rahbariyat bilan muhokama qilinishi kerak bo'lgan masalalar, takliflar va boshqalar ro'yxatini tuzadi.

Ushbu usul menejerni korxonadagi boshqa usullar bilan bilib bo'lmaydigan ishlarning holati to'g'risida xabardor qilish nuqtai nazaridan juda samarali bo'ladi. Shu bilan birga, xodimlar doimiy ravishda o'zlariga bo'lgan e'tiborni, ularning muammolari va ehtiyojlariga g'amxo'rlik qilishni his qiladilar, hatto unumli bo'lmasa ham.

Xodimlarning oylik so'rovi.

Usulning o'ziga xos xususiyati uning anonimligidir. Oylik so'rov o'tkazish uchun ish sharoitlari va mazmuni, boshqaruvni baholash va boshqalar bo'yicha savollarni o'z ichiga olgan so'rovnomani ishlab chiqish kerak, o'ndan ortiq savol bo'lmasligi kerak. Anketa shunday tuzilgan bo'lishi kerakki, siz har bir savol uchun javob tanlaysiz va alohida fikrni kiritasiz. Siz har oyda barcha xodimlar yoki alohida bo'limlarning xodimlarining so'rovini o'tkazishingiz mumkin.

Bit gridni qo'llash.

Bu usul, ayniqsa, aloqa xodimlarini rag'batlantirish uchun samarali bo'ladi. Biz “Malakaviy toifalar toʻgʻrisidagi nizom”ni va oʻzimizning toifalar tizimini ishlab chiqishni taklif qilamiz. Eng muhimi, martaba tizimi martaba o'sishi istiqbollarini ta'minlashi kerak. Darajalar restoranda tuzilgan malaka komissiyasi tomonidan testlar asosida tayinlanishi kerak. Buning uchun "Nizom"da har bir toifani belgilash uchun zarur bo'lgan bilim, ko'nikma va malakalar ro'yxati aniq ko'rsatilishi kerak. U erda zarur tartib-qoidalar ham o'rnatiladi. Belgilangan unvon hujjatlashtirilgan bo'lishi kerak va ish haqini oshirish va jamoatchilikka xabar berish bilan birga bo'lishi kerak.

Bunday tizimni joriy etish va qo'llashni doimiy tushuntirishlar bilan uyg'unlashtirib, xodimning kasbiy mahorati, bilim va ko'nikmalari qanchalik yuqori bo'lsa, mehnat bozoridagi narxi ham shunchalik yuqori bo'lishi maqsadga muvofiqdir.

Tashkilotga hissiy bog'lanishni shakllantirish.

Ushbu usul G'arb kompaniyalari tomonidan juda keng qo'llaniladi va ularga xodimlarning sodiqligini faol ravishda shakllantirishga imkon beradi. Uning mohiyati quyidagilardan iborat: tashkilotga kirgandan so'ng, xodim kirish kursidan o'tadi, unda ular unga kompaniya shubhasiz etakchi ekanligini, raqobatchilar shunchaki uning texnologiyalarini nusxalashini va eng muhimi, kompaniya qo'lidan kelganini qiladi. uning aziz xodimlariga g'amxo'rlik qiling. Oxirgi nuqta ko'plab haqiqiy voqealar bilan qo'llab-quvvatlanadi. Natijada, yangi kelgan oddiygina kompaniya va uning rahbarlarini sevib qoladi. Xodimlarning tashkilotga hissiy bog'liqligi juda muhim omil bo'lib, u kompaniya uchun qiyin paytlarda ham xodimlarni tark etmaslikka yordam beradi.

Motivatsiya va rag'batlantirishning nomoddiy usullari va shakllari, albatta, moddiy usullar bilan birlashtirilishi kerak, chunki ularsiz ular samarasiz bo'ladi. Va bu erda, xodimlarni boshqarish muammolarini hal qilish nuqtai nazaridan, moddiy rag'batlantirish miqdori emas, balki ularning "daromadini" tashkil etish muhim ahamiyatga ega. Shuning uchun quyida taklif qilingan amaliy ishlanmalar aynan shunday.

Moddiy rag'batlantirish usullariga quyidagilar kiradi:

Aloqa xodimlari bilan haftalik shartnomalar tuzish

Usulning mohiyati shundan iborat. Restoran faoliyati statistikasiga asoslanib, daromadga o'rtacha haftalik hissasi, masalan, ofitsiant tomonidan aniqlanadi. Keyinchalik, uning uchun haftalik daromad rejasi belgilanadi. Odatda o'rtacha o'n besh foiz (oyda bir marta ko'rib chiqiladi) yuqori. Keyin har bir ofitsiant bilan belgilangan rejani amalga oshirish bo'yicha shartnoma tuziladi. Agar haftaning oxirida ko'rsatkich 75% dan kam bo'lsa, u ish haqining belgilangan qismidan ma'lum bir chegirma bilan jarimaga tortiladi. 75% dan, masalan, 80% gacha, unga belgilangan ish haqi to'lanadi. Va keyin rejani bajarish va ortiqcha bajarishdan foizlarni qo'shimcha to'lashning progressiv shkalasi o'rnatiladi. Tabiiyki, xulosa qilishda fors-major holatlari, agar mavjud bo'lsa, hisobga olinishi kerak.

Kumulyativ bonuslarni qo'llash

Yaxshi ishning alohida elementlari uchun bonuslar keyinchalik rag'batlantirish bilan beriladi. Masalan, yuqorida tavsiflangan rag'batlantirish va jarima punktlari jadvali qo'llanilishi mumkin. Ushbu usulni oldingi usul bilan birlashtirishni tavsiya etamiz.

Foyda taqsimoti (menejerlar uchun)

Foyda taqsimoti korxona ichida ijtimoiy tinchlikni saqlashga yordam berish vositasi va uning iqtisodiy muvaffaqiyatiga qiziqishni oshirish omili sifatida ishlatiladi. Usulning mohiyati qo'shimcha daromadni restoran va xodimlar o'rtasida taqsimlashdir. Foydani taqsimlash kechiktirilgan yoki joriy to'lovlar shaklida amalga oshirilishi mumkin. Ko'p shakllar bo'lishi mumkin va ular menejerlarning ijodiy yondashuvi bilan aniq belgilanadi.

Foydada ishtirok etishda xodimning mehnat daromadi ikki qismdan iborat:

jamoa shartnomasida belgilanadigan va darajasi ushbu profildagi boshqa korxonalardagidan past bo'lmasligi kerak bo'lgan ish haqi;

xodimlar vakillari va korxona ma'muriyati o'rtasidagi kelishuvga binoan belgilangan foydadan to'lovlar.

Ushbu usul xodimlar tashkilot faoliyati haqida o'z vaqtida va aniq ma'lumotga ega bo'lgan hollarda yuqori iqtisodiy va ijtimoiy foyda keltiradi. Bunday sharoitda, xodim haqiqatan ham foydani taqsimlash tizimi faqat foyda olingan taqdirdagina ishlayotganini his qiladi. Agar foydani taqsimlash tizimi tashkilotning barcha xodimlarini qamrab olmasa, unchalik samarali bo'lmaydi. Bunday holda, ishtirok etish tizimi bo'yicha mukofot oladiganlarning vijdonli mehnati ushbu bonuslarni olmagan ishchilarning ishiga sovuqqonlik bilan munosabatda bo'ladi.

3.4 Ta'lim va malaka oshirish tartiblarini takomillashtirish

Shokoladnitsa qahvaxonalar tarmog'i mashg'ulotlarni o'tkazadi, ammo amaliyot shuni ko'rsatadiki, bu samarasiz; Xodimlarni tayyorlash yo'q. Shuning uchun bu tartiblarni ishlab chiqish kerak, deyish mumkin. Bu asosan xizmat ko'rsatuvchi xodimlarga ta'sir qilishi kerak, ularning mashg'ulotlari muntazam mashg'ulotlar shaklida o'tkazilishi kerak va oshpazlar stajirovka shaklida o'tishi kerak. Treningni o'tkazish uchun kompaniyaning to'liq kunlik o'quv menejerlari jalb qilinishi kerak. Shunday qilib, Shokoladnitsa qahvaxonasining xizmat ko'rsatish bo'limi uchun quyidagi treninglar o'tkazilishi mumkin: "Maftunkor ofitsiant - mamnun mehmonlar - restoran muvaffaqiyati", "Biznes nonushta, tushlik, kechki ovqat: restoranda o'zini tutish qoidalari", " Restoranda samarali xizmat”, “Restoranda qiyin vaziyatlarni hal qilishda samarali muloqot”.

Moskva ofisining mutaxassislari tomonidan yiliga 3-4 marta ofitsiantlar uchun treninglar o'tkazish taklif etiladi. Menyuda yangi taomlar va ichimliklar paydo bo'lishi, xizmat ko'rsatishning yangi standartlarini takomillashtirish yoki joriy etish va hokazolar munosabati bilan zarurat tug'ilganda, xizmat ko'rsatuvchi xodimlar o'rtasida ichki treninglar qahvaxonalar rahbarlari tomonidan amalga oshiriladi.

Kadrlar almashinuvi muammosini hal qilish uchun quyidagi asosiy tamoyillarga amal qilish kerak:

Mintaqangizdagi ixtisoslashgan mehnat bozorini bilish

Kerakli xodimlarning barcha toifalari uchun bunday bilimlar yig'indisi quyidagilarni o'z ichiga oladi: raqobatbardosh pul kompensatsiyasi darajalari; taklif xususiyatlari (afzal va taklif); biznes profiliga ko'ra barcha turdagi ta'lim tashkilotlari va kompaniyalari. Yuqoridagilarni oyiga kamida bir marta muntazam ravishda kuzatib borish kerak, ayniqsa ish haqi darajasi.

Malakani tasdiqlovchi hujjat

Bu sertifikatlar, sertifikatlar, sertifikatlar. Sertifikatlashdan muvaffaqiyatli o'tgandan so'ng, xodimga sertifikatlashdan muvaffaqiyatli o'tganligini tasdiqlovchi hujjat beriladi. U A4 yoki A5 formatidagi bitta varaqda rangli tarzda ishlab chiqilishi va shisha ostidagi ramkaga joylashtirilishi mumkin. Hujjatda tugallangan kursning nomi, o'qitish muddati va o'quv tashkiloti ko'rsatilishi kerak.

Diqqat

Yaqin kelajakda restoranga nima kerakligini o'rgatish kerak. U rivojlanish prognozi va operatsion rejalashtirishga asoslanadi.

Mehmonlarga xizmat ko'rsatish markazi

Avvalo, mehmonlarga xizmat ko'rsatish sifati va samaradorligini oshiradigan narsalarni o'rgatish kerak.

Yangi xodimni yo'naltirish va moslashtirish bo'yicha o'quv dasturini ishlab chiqish va amalga oshirish

Yuqorida ta'kidlab o'tilganidek, har bir yangi ishga qabul qilingan xodim uchun kompaniyaning kadrlar xizmati o'quv rejasini tuzadi, unda xodim o'qish oxirida olishi kerak bo'lgan bilim, ko'nikma va ko'nikmalarni aks ettiradi. Biroq, biz ushbu o'quv rejasini xodimlarni yo'naltirish va moslashtirish dasturi deb ataladigan dasturga kengaytirishni taklif qilamiz. Dastur har bir yangi ishga qabul qilingan xodimga ham berilishi kerak, ammo keyingi ish uchun zarur bo'lgan bilim, ko'nikma va ko'nikmalar ro'yxatiga qo'shimcha ravishda u quyidagilarni o'z ichiga olishi kerak:

muddatdan o'tish shartlari;

uni to'ldirish natijalarini baholash shakli;

ko'rsatilgan natijalarga qarab, davrni tugatgandan so'ng xodimning istiqbollari uchun variantlar.

Mentorlik, amaliyot

Mijozlarga xizmat ko'rsatish bo'yicha yangi ishga qabul qilingan har bir xodimni qahvaxona menejeriga emas, balki tajribali murabbiyga tayinlashni tavsiya qilamiz, uning roli eng tajribali ofitsiant bo'lishi kerak. Shu bilan birga, u o'z ishining natijalari uchun javobgar bo'lishi va tegishli funktsiyalarni bajara olishi kerak. Mentorning mehmonlarga xizmat ko'rsatish maydoni ko'paytiriladi (bu ishning bir qismi stajyor tomonidan bajarilgan bo'lsa-da, maslahatlarni oshiradi) va stajyor (stajyor) imtihondan muvaffaqiyatli o'tgandan so'ng aniq pul mukofoti to'lanadi, bu har bir kishi uchun taxminan 1000 rublni tashkil qiladi. odam. Yiliga 15 kishini ishga olishini hisobga olsak, xarajatlar 15 000 rublni tashkil qiladi (1000*15=15000). Stajyorning imtihonini komissiya boshqaradi. Natija ijobiy bo'lsa, yuqorida aytib o'tilganidek, malakangizni hujjat bilan tasdiqlash tavsiya etiladi. Mentorlik yo'naltirish va yo'naltirish dasturi bilan chambarchas bog'liq bo'lishi va uning bir qismini tashkil qilishi mumkin.

Mini-treninglar

Men ofitsiantlar o'rtasida 10-20 daqiqalik mashg'ulotlarni joriy etishni tavsiya qilaman, ular har kuni xodimlar band bo'lmagan ish vaqtining bir qismida o'tkazilishi kerak. Kategoriyalar (ofitsiantlar, barmenlar va boshqalar) bo'yicha alohida mini-treninglar o'tkazish mumkin. Har bir mini-trening mehmonlarga xizmat ko'rsatish sifatini oshirishning aniq bir muammosiga bag'ishlanishi kerak. U "kun shiori" bo'lishi mumkin, masalan, "Mehmonlarga idish-tovoq berish", "Banket xizmatining xususiyatlari" va boshqalar.

Kadrlar zaxirasini yaratish va qo'llab-quvvatlash

Iqtidorlar jamg'armasi bilan yanada samarali ishlash uchun siz aloqa xodimlari uchun murabbiylik turidagi o'quv dasturini ishlab chiqishingiz va amalga oshirishingiz mumkin. Ushbu dasturning mohiyati shundan iborat. Tashqi odamlar reklama orqali ishga olinadi. Ular ishga joylashish yoki restoranda vaqtinchalik ishlashga taklifnoma (diplom, sertifikat, sertifikat) berish bilan nisbatan kichik haq evaziga o'qitiladi. Bunday holda, aloqa ma'lumotlari bilan bitiruvchilar reestrini yuritish kerak.

Bunday holda, raqobatchilar uchun kadrlar tayyorlash xavfi minimaldir, ayniqsa hujjat berilgan bo'lsa. Biror kishi, agar kerak bo'lsa, har doim hujjatning o'zi eslatib turadigan tanish muhitni afzal ko'radi. Haddan tashqari holatlarda u sizning korxonangizning mehmoni bo'ladi.

Vizual vositalardan foydalanish

Bu fotosuratlar, videolar va boshqalar bilan stendlar yoki broshyuralar. Ushbu qo'llanmalarning mavzulari mehmonlarga xizmat ko'rsatish standartlari va aloqa xodimlarining ish majburiyatlarini bajarishning boshqa elementlari bilan bog'liq bo'lishi kerak.