V tejto súvislosti vyvstávajú otázky: ako pomôcť vedúcim škôl, ako sa zoznámiť s ich prácou, lepšie pochopiť, čo od nich očakávať a čo robiť, aby svoju prácu vykonávali čo najlepšie?

Pohľad na vedenie a riadenie organizácie akou je škola a požiadavky na riaditeľov prešli v posledných rokoch určitou vývojovou cestou. Výraznými zmenami prešli aj potreby a problémy vedúcich CHÚ.

Zamyslime sa nad modernými technológiami v tejto oblasti a nad tými praktickými krokmi, ktoré vám umožnia profesionálne rásť a zlepšiť svoje manažérske schopnosti. Potreba metodologického rozvoja high-tech teambuildingových programov je spôsobená potrebou skvalitniť pedagogickú činnosť vo vzdelávacích inštitúciách a je tiež diktovaná špecifikami práce v lektorskom tíme.

Keď začnete analyzovať technológiu, mali by ste okamžite určiť jej tematickú oblasť. Opis špecifík vytvárania tímu v OO naznačuje tieto problémy:

Pojem učiteľského kolektívu a jeho hlavné charakteristiky.

Typy pedagogických tímov v OO.

Technológia budovania tímu

Diagnostika efektivity budovania tímu.

Pojem učiteľského kolektívu a jeho hlavné charakteristiky

So zmenou sociálno-ekonomických podmienok sa zmenili aj špecifiká formovania pracovných kolektívov. Preto vznikla potreba vedeckého pochopenia analýzy problému a vývoja technológie na vytváranie tímov.

Učiteľský tím je skupina odborníkov na verejné vzdelávanie, ktorí sa podieľajú na spoločných aktivitách pri realizácii pedagogického projektu, ktoré spájajú spoločné motívy, ciele, hodnoty pedagogickej práce a rozvinutý zmysel pre „my“. Kompatibilita členov lektorského tímu sa dosahuje kompatibilitou profesijných preferencií. (A. A. Rean)

Pedagogickí zamestnanci- ide o špeciálny typ pracovného kolektívu, ktorý sám o sebe obsahuje obrovské možnosti vzdelávania, ktorého členovia sa vyznačujú:

Zhoda motívov, cieľov, hodnotových orientácií, sociálnych postojov;

Identifikácia subjektov s celým tímom, jednota s ním;

Uvedomenie si príslušnosti k učiteľskému kolektívu.

Charakteristika vlastné pedagogickému zboru ako celku – kompatibilita, harmónia, súdržnosť. Vysoká úroveň rozvoja týchto vlastností učiteľského zboru podľa moderných predstáv z neho robí tím.

Typy pedagogických tímov vo verejných organizáciách

1 . Zvládanie

Ide o stály, cieľavedome zostavený pedagogický tím vedený manažérom vzdelávacej inštitúcie, zložený z troch a viacerých ľudí. Hlavnými cieľmi práce takéhoto tímu je riadiť fungovanie a riadenie rozvoja verejných organizácií vo všetkých oblastiach činnosti.

2 . Tím špecialistov pracujúci v jednej triede

Ide o tím s určitým obdobím fungovania, cieľavedome zostavený. Môže byť samosprávny a môže ho riadiť vedúci učiteľ alebo triedny učiteľ (10-15 osôb). Účelom vytvorenia takéhoto učiteľského tímu je organizovať vyučovací a výchovno-vzdelávací proces v každej triede ako koordinovanú spoločnú aktivitu učiteľov, ktorí majú spoločné vnímané úlohy výchovy a vzdelávania žiakov.

3 . Sociálno-psychologický podporný tím

Ide o stály, samosprávny alebo riadený vedúcim sociálno-psychologickej služby, cieľavedome zostavený tím (7-10 osôb), ktorého súčasťou sú psychológovia, sociálni pedagógovia, združení na organizovanie psychologickej a pedagogickej podpory pri výchove a vzdelávaní. študentov vo vzdelávacích inštitúciách.

4 . Projektová skupina

Tím, cielene zostavený, s určitým obdobím fungovania, samostatne riadený alebo riadený vedúcim projektu (rodičia, žiaci, zástupcovia verejnosti).

5 . Edukačný tím

Tým realizuje sociálne projekty so vzdelávacími cieľmi.

6. Tím špecialistov vyučujúcich jeden predmet

Samostatne riadený, cieľavedome zostavený tím učiteľov vyučujúcich jeden predmet.

Typy lektorských tímov

Celý učiteľský zbor by teda mal v ideálnom prípade pracovať ako tím, ktorý si uvedomuje jednotu osobných a pedagogických hodnôt.

Technológia budovania tímu

Metódy aktívneho vzdelávania učiteľov: školiaci seminár; vzdelávacia a výcviková skupina; aktívne sociálne učenie; sociálno-psychologický výcvik.

Hlavné smery:

1. Zvyšovanie úrovne motivácie k spolupráci medzi učiteľmi.

2. Dosiahnutie profesijnej identity pre učiteľov.

3. Formovanie súdržnosti, kompatibilita spoločných a individuálnych cieľov.

4. Uvedomenie a náprava charakteristík rolového správania v skupinách učiteľov.

5. Zvyšovanie úrovne pozitívneho vnímania seba a druhých, dôvery, spokojnosti zo spoločných aktivít.

6. Rozvoj „tímového ducha“, solidarity, samosprávy, zodpovednosti každého človeka v tíme.

Tieto oblasti zodpovedajú hlavným ukazovateľom učiteľského tímu, a preto sa môžu stať hlavnými činiteľmi budovania tímu vo vyučovacom prostredí.

Diagnostika efektivity budovania tímu

Štúdium učiteľského tímu, ktoré sa vykonáva pred a po ukončení práce na jeho vytvorení, by sa malo zamerať na štúdium nasledujúcich charakteristík:

Prítomnosť spoločného vnímaného cieľa spoločnej činnosti;

Motivačná kompatibilita;

Skupinová identifikácia členov lektorského tímu;

Súdržnosť medzi členmi tímu;

Hodnotovo orientovaná jednota učiteľov v kolektíve;

Spokojnosť zo spoločných aktivít.

Na štúdium dynamiky rozvoja učiteľského tímu možno použiť tieto metódy:

Dotazník „Ja a moji učitelia“;

- „Motivácia k profesionálnej činnosti“ (metodika K. Zamfira);

- « Psychologická atmosféra v tíme » (metóda A.F. Fiedlera).

Výsledky tejto technológie nám teda umožňujú konštatovať, že zvyšovanie úrovne rozvoja pedagogického zboru pomáha zvyšovať kvalitu inovačných aktivít na školách.

Príloha 1

Dotazník „Ja a moji učitelia“

1. Uveďte svoje asociácie pomocou frázy „pedagogický personál“ ___________________________________________________________________________

2. Je váš učiteľský kolektív tím? Áno, nie (podčiarknuť).

3. Máte spoločný cieľ pre pedagogickú činnosť vášho pedagogického zboru? Nie naozaj.

4. Môžete povedať, že sa vo svojom učiteľskom tíme cítite psychicky dobre? Nie naozaj.

5. Sú medzi vašimi kolegami zamestnanci, s ktorými máte napäté vzťahy? Nie naozaj.

6. Súhlasili by ste s účasťou na práci psychológa s vaším tímom na vytvorení učiteľského tímu? Nie naozaj.

7.Vymenujte 5 charakteristík efektívne fungujúceho učiteľského tímu:

_____________________________________________________________________________

Zadajte svoje údaje:

Tvoj vek _________________

Poschodie _____________________

Vyučovacie skúsenosti ____________________

Pracovné skúsenosti v tomto učiteľskom tíme _______________

Posúdiť prvú charakteristiku učiteľského tímu, a to prítomnosť spoločného vnímaného cieľa spoločnej činnosti a získať informácie o členoch učiteľského tímu, a dotazník „Ja a moji učitelia“.

Otázky v dotazníku umožňujú získať údaje o spoločných cieľoch činnosti vášho lektorského kolektívu, ako aj údaje o veku, dĺžke pedagogickej praxe, pracovných skúsenostiach v danom lektorskom kolektíve, subjektívnom hodnotení učiteľmi stupňa uč. priaznivé vzťahy v ich učiteľskom prostredí, nutnosť participácie psychológa na tvorbe učiteľského tímu, miera psychickej pohody každého člena a pod. učiteľov zúčastniť sa školenia budovania tímu ( Príloha 1). Otázky prieskumu sú svojou povahou otvorené informácie, niektoré z nich vám umožňujú získať odpovede, ktoré sú subjektívneho, hodnotiaceho charakteru a tiež vám umožňujú vykonať projektívnu analýzu výrokov učiteľov. Výsledky prieskumu by sa mali brať do úvahy pri vytváraní programu formovania učiteľského tímu.

Dodatok 2

Formulár pre metódu "Motivácia pre profesionálnu činnosť"

Prečítajte si, prosím, vyššie uvedené motívy profesionálnej činnosti a ohodnoťte ich dôležitosť pre Vás na 5-bodovej škále, teda odpovedzte na otázku, nakoľko sú tieto motívy pre Vás dôležité vo Vašej práci:

Vo veľmi malej miere - 1 bod;

V pomerne nevýznamnej miere - 2 body;

V malej, ale aj značnej miere - 3 body;

V dostatočne veľkom rozsahu - 4 body;

Vo veľmi veľkej miere - 5 bodov.

Peňažné príjmy…………………………………1 2 3 4 5

Túžba po povýšení ………………….. 1 2 3 4 5

Túžba vyhnúť sa kritike zo strany manažérov alebo kolegov......1 2 3 4 5

Túžba vyhnúť sa možným pokynom alebo problémom...1 2 3 4 5

Potreba dosiahnuť spoločenskú prestíž a rešpekt od ostatných....1 2 3 4 5

Spokojnosť so samotným procesom a výsledkom práce...1 2 3 4 5

Možnosť čo najkompletnejšej sebarealizácie v tejto konkrétnej činnosti....1 2 3 4 5

Práca v tomto konkrétnom tíme...1 2 3 4 5

Na diagnostiku motivácie vyučovacej činnosti možno použiť techniku ​​„Motivácia k profesionálnej činnosti“ (K. Zamfir, modifikovaná A. A. Reanom). Výber tejto techniky je spôsobený tým, že nám umožňuje určiť nielen mieru vyjadrenia motivácie, ale aj typ motivácie k profesionálnej činnosti. Táto technika má mimoriadnu hodnotu, pretože okrem toho, že určuje prevládajúce motívy vyučovacej činnosti, umožňuje pochopiť, ako veľmi si členovia tímu cenia príležitosť pracovať vo svojom učiteľskom tíme. Metodika vychádza z koncepcie vnútornej a vonkajšej motivácie. Pripomeňme si, že o vnútornom type motivácie môžeme hovoriť vtedy, ak je aktivita pre jednotlivca významná sama o sebe. Ak je motivácia k profesionálnej činnosti založená na túžbe uspokojiť iné potreby, ktoré nie sú vlastné samotnej činnosti (motívy spoločenskej prestíže, platu atď.), Potom je v tomto prípade zvykom hovoriť o vonkajšej motivácii. Samotné vonkajšie motívy sa tu rozlišujú ako vonkajšie pozitívne a vonkajšie negatívne. Analyzovaných je osem motívov profesionálnej činnosti:

1) peňažné príjmy;

2) túžba po postupe v práci;

3) túžba vyhnúť sa kritike zo strany manažérov a kolegov;

4) túžba vyhnúť sa možným trestom alebo problémom;

5) potreba dosiahnuť spoločenskú prestíž a rešpekt od ostatných;

6) spokojnosť so samotným procesom a výsledkom práce;

7) možnosť čo najkompletnejšej sebarealizácie v tejto činnosti;

8) pracovať na tejto konkrétnej škole (Príloha 2)

Subjekty sú požiadané, aby si prečítali vymenované motívy profesionálnej činnosti a zhodnotili ich význam pre nich na 5-bodovej škále, teda odpovedali na otázku, nakoľko sú pre nich tieto motívy významné v ich práci. Počas spracovania sa ukazovatele vnútornej motivácie (IM), externej pozitívnej (EPM) a vonkajšej negatívnej (EOM) počítajú podľa nasledujúcich kľúčov:

VM = bodová položka 6 + bodová položka 7

VM = bodová položka 1 + bodová položka 2 = bodová položka 5

VM = bodová položka 3 + bodová položka 4

Ukazovateľom závažnosti každého typu motivácie bude číslo v rozsahu od 1 do 5 (prípadne zlomok).

Dodatok 3

Formulár pre metódu hodnotenia psychologickej atmosféry v pedagogickom tíme (upravená metóda A. F. Fidlera “Psychologická atmosféra v tíme”)

kolektivizmu									individualita
priateľskosť									nepriateľstvo
súdržnosť									nejednotnosť
mať spoločný cieľ									nedostatok spoločného cieľa
efektívnosť									neefektívnosť
Organizácia									dezorganizácia
spokojnosť z príslušnosti k tomuto tímu									nespokojnosť
kompatibilita hodnôt									fragmentácia hodnoty
prijatie členstva v danej skupine									neprijatie príslušnosti k danej skupine
didaktická kompatibilita									didaktická nekompatibilita

Hodnotu použitia nasledujúcej metodiky určuje aj jej súlad s konkrétnymi úlohami štúdia učiteľského tímu. Na štúdium prejavov skupinovej identifikácie členov lektorského tímu možno použiť techniku ​​hodnotenia psychologickej atmosféry v lektorskom tíme (upravili sme techniku ​​A.F. Fidlera „Psychologická atmosféra v tíme“).

Pozitívne hodnotenia spolupráce, súdržnosti a iných charakteristík psychickej atmosféry v tíme charakterizujú pozitívny vzťah k nej a zároveň znamenajú vysokú identifikáciu subjektov s členmi ich tímu. Táto technika umožňuje kvalitatívnu a kvantitatívnu analýzu predstáv učiteľov o sile ich učiteľského tímu podľa ukazovateľov, ktoré sú dôležité v kontexte štúdie. V tejto štúdii sú obzvlášť dôležité tieto ukazovatele: „spokojnosť s príslušnosťou k danej skupine“, „súdržnosť“, „kolektivizmus“, „prítomnosť spoločného cieľa“ a iné.

Táto technika je založená na metóde sémantického diferenciálu. Metodický formulár pozostáva z 10 bodov stupnice, ktoré sa bodujú zľava doprava od 1 do 8 bodov. Čím nižšie skóre, tým priaznivejšia je psychologická atmosféra v skupine podľa subjektu. Konečné skóre sa pohybuje od 10 (najpozitívnejšie hodnotenie) do 80 (najnegatívnejšie hodnotenie). Na základe individuálnych profilov sa vytvorí priemerný profil, ktorý charakterizuje psychologickú atmosféru v tíme. Postup výskumu pozostáva z hodnotenia dvojíc významovo protikladných slov, pomocou ktorých možno opísať atmosféru v pedagogickom zbore. Čím bližšie je znak (*) k pravému alebo ľavému slovu v každom páre, tým výraznejší je tento znak v tejto skupine, podľa predmetu (Príloha 3).

REGIONÁLNY INŠTITÚT POKROČILÝCH ODBORNÍKOV TOMSK

A REkvalifikácia PRACOVNÍKOV V ŠKOLSTVE

ABSTRAKT

Téma: Technológie pre úspešné riadenie vzdelávacej inštitúcie

Doplnil: Selezneva I.R.

Tomsk-2011

Technológia pre úspešné riadenie

vzdelávacia inštitúcia

V širšom zmysle sa pojem „Management“ (z anglického manažovať - ​​riadiť, riadiť, viesť) vykladá ako vedenie alebo riadenie sociálno-ekonomických systémov a označuje aj samotné riadenie a manažérov na rôznych úrovniach v organizácii. .

Manažment je aj odborná činnosť, ktorá si vyžaduje určité znalosti a skúsenosti s riadením ľudí.

Istý staroveký mudrc raz povedal: umenie riadiť ľudí je najťažšie a najvyššie zo všetkých umení.

V predvečer 21. storočia úspech akejkoľvek obchodnej organizácie do značnej miery závisí od jej zamestnancov. Bolo to spôsobené rýchlym rozvojom a rozsiahlym šírením poznatkov v oblasti personálneho manažmentu. Štúdium odboru „Manažment ľudských zdrojov“ sa vo vyspelých krajinách dlhodobo stalo nevyhnutnou súčasťou prípravy manažérov na všetkých úrovniach a je nevyhnutnou súčasťou vysokoškolského vzdelávania vôbec.

Azda dnes neexistuje ťažšie povolanie, ako je povolanie manažéra. Áno, byť vodcom je jednou z tých profesií, ktorá sa nazýva komplexná, pretože vyžaduje, aby človek mal toľko a toľko rôznych zručností. Musí vedieť, síce trochu, ale o všetkom – od tajomstiev marketingu až po triky finančnej vedy, od metód organizácie modernej výroby až po tajomstvá psychológie človeka.

Ak chcete byť vodcom, musíte mať podriadených. Myšlienka nie je veľmi originálna, no nie je bez podmorských útesov. Tieto útesy sa skrývajú pod slovom „mať“, čo zatemňuje predstavy mnohých manažérov, ktorí sa zvyčajne domnievajú, že ich podriadení sú takmer ich majetkom.

Avšak práve tá oblasť činnosti manažéra, ktorá súvisí s jeho vzťahmi s podriadenými, zaujíma kľúčovú pozíciu z hľadiska úspešnosti práce manažéra ako celku. Bez ohľadu na to, aký talentovaný a pracovitý je šéf, ak jeho úsilie nepodporujú jeho podriadení, výsledok činnosti oddelenia ako celku pravdepodobne nebude obzvlášť úspešný. Práca tímu závisí od úspešnosti riešenia problému videnia človeka v podriadenom.

Všimnime si, že schopnosť adekvátne vnímať a hodnotiť druhého človeka zjavne nestačí na normálny vývoj následných vzťahov.

^ Osobnosť vodcu.

Osobnosť lídra môže byť reprezentovaná v podobe troch skupín vlastností, ktorými sú: biografické vlastnosti, schopnosti a osobnostné vlastnosti.

^ Životopisná charakteristika.

1. Vek vodcu. Problém vekovej hranice pre vysokopostavených riadiacich pracovníkov, ako aj problematika optimálneho veku manažérov v niektorých typoch odborných činností existuje už pomerne dlho. Pri analýze materiálov, ktoré zozbieral T. Kono, je teda priemerný vek prezidentov veľkých japonských spoločností 63,5 roka, ich americkí kolegovia sú o niečo mladší – 59 rokov. Tu je jeho názor na tento problém. Lee Iacocca, slávny americký manažér: „Vždy som považoval prax za absurdnú, keď sme povinní okamžite odísť do dôchodku človeka, ktorý dosiahol vek 65 rokov, bez ohľadu na jeho fyzický stav. Musíme sa spoľahnúť na našich vyšších manažérov. Majú skúsenosti. Majú múdrosť." Inými slovami, vek je z veľkej časti skúsenosť; nielen prirodzená, ale aj sociálna charakteristika človeka, vrátane vodcu.

Netreba si však myslieť, že až zrelý vek (a teda skúsenosti) dáva jeho majiteľovi právo počítať s vysokým postavením. História ukazuje, že vznik najväčších spoločností začali veľmi mladí ľudia. A. Morita, zakladateľ a dlhoročný líder svetoznámej spoločnosti Sony Corporation, mal v deň založenia spoločnosti len 25 rokov. A takýchto príkladov je veľa.

Vek manažéra teda nemôže byť pre efektívne riadenie výhodou ani prekážkou. Vzťah medzi vekom a efektívnosťou vedenia zostáva nejasný.

Pohlavie vodcu. Táto charakteristika v poslednej dobe priťahuje čoraz väčšiu pozornosť výskumníkov, ktorí sa snažia vysvetliť rozdiel medzi mužským a ženským vodcovským správaním. Osobitný záujem a množstvo publikácií v rôznych publikáciách sa venuje modelom správania žien. Vysvetľuje to skutočnosť, že v živote modernej spoločnosti je ťažké nájsť oblasť, v ktorej by žena nehrala dôležitú, ak nie hlavnú úlohu. Ženy zastávajú funkcie prezidentky, premiérky, šéfky veľkej politickej strany, diplomatky, podnikateľky a dokonca aj ministerky obrany.

Vedci však poznamenávajú, že pri určitých typoch činností, ktoré si vyžadujú výraznú verbálnu aktivitu ľudí, ktorí sa ich zúčastňujú, sa ženy v prítomnosti mužov správajú bojazlivo. Preto je u žien menej pravdepodobné, že sa stanú lídrami a prejavia menšiu tendenciu ako muži dosiahnuť túto úlohu. Vysvetľuje to skutočnosť, že muži majú väčšiu kompetenciu pri riešení skupinových problémov, ako aj ich túžbu mať v skupine výhodu. Zvlášť dôležitá je prítomnosť určitého štandardu správania akceptovaného v spoločnosti. Od predstaviteľa mužskej úlohy sa tiež očakáva, že sa bude podľa toho správať. A ženy, aby sa s nimi zaobchádzalo ako s dôstojnými vodcami, musia preukázať svoje schopnosti a prirodzené obchodné kvality.

Vedci identifikovali aj ďalší významný rozdiel medzi manažérmi a manažérkami, a to veľký záujem žien o vzťahy medzi ľuďmi. Ženy sú nadradené mužom v demokratickom vedení, a teda aj v miere orientácie na medziľudské vzťahy. Stále však nie je možné s istotou povedať, kto je ako vodca efektívnejší: muž alebo žena. Percento žien na čele je príliš nízke v porovnaní so zastúpením silnej polovice ľudstva na tejto pozícii.

Socioekonomický status a vzdelanie.

Tieto vlastnosti sú pre vodcu veľmi dôležité. Efektívny líder musí mať rôzne znalosti v oblasti manažmentu a obchodu, špeciálnych vied súvisiacich s činnosťou spoločnosti a cudzích jazykov. V súčasnosti sa manažéri snažia získať nielen odborné znalosti, ale aj ekonomické a právne znalosti. V našej krajine vzrástla potreba manažérov ovládať cudzie jazyky. Uľahčila to spolupráca mnohých podnikov s podobnými zahraničnými organizáciami. A vedúci ako tvár organizácie musí plynule ovládať aspoň jeden všeobecne akceptovaný anglický jazyk. Zvýšil sa aj záujem manažérov o problematiku psychologického manažmentu. Mnohí z nich absolvujú školenia a stáže na prestížnych západných obchodných školách.

^ 2. Ďalšou zložkou osobnosti lídra sú schopnosti. Všetky schopnosti možno rozdeliť na všeobecné (medzi ne patrí inteligencia) a špecifické (vedomosti, zručnosti atď.). Najväčší vplyv na efektivitu vedenia majú všeobecné schopnosti, teda inteligencia. Ešte v 60. rokoch americký priemyselný psychológ E. Gizeli, ktorý skúmal skupiny manažérov, dospel k záveru, že vzťah medzi inteligenciou a efektívnosťou riadenia je krivočiary. To znamená, že najefektívnejší manažéri nie sú tí s veľmi vysokým alebo nízkym skóre inteligencie, ale tí s priemernou úrovňou. Všetky tieto údaje však nie sú akýmsi štandardom intelektuálneho potenciálu. Konkrétny efektívny vodca môže mať v inteligenčnom teste dosť nízke výsledky.

Neskoršie štúdie F. Fiedlera a

A. Leister ukázal, že na vzťah medzi inteligenciou a výkonom vplývajú aj iné faktory. Patria sem: motivácia a skúsenosti manažéra, ako aj jeho vzťahy s vyšším manažmentom a podriadenými. Nedostatočná motivácia a skúsenosti manažéra, slabá podpora zo strany jeho podriadených a napäté vzťahy s vrcholovým manažmentom majú za následok zníženie vplyvu inteligencie manažéra na efektivitu jeho činnosti.

Špecifické (špeciálne) schopnosti jednotlivca zahŕňajú špeciálne zručnosti, vedomosti, kompetencie a povedomie. Nie je potrebné zvlášť dokazovať a uvádzať príklady na konkrétnych jedincoch, aké dôležité sú tieto schopnosti pre úspešný výkon manažérskych činností.

^ 3. Ďalšou charakteristikou vodcu sú osobnostné črty. Medzi najčastejšie uvádzané osobnostné vlastnosti v rôznych štúdiách patria: dominancia, sebavedomie, emocionálna vyrovnanosť, tolerancia stresu, kreativita, túžba niečo dosiahnuť, podnikavosť, zodpovednosť, spoľahlivosť pri plnení úloh, samostatnosť, spoločenskosť.

Pozrime sa na každú z týchto charakteristík samostatne.

Dominancia alebo schopnosť ovplyvňovať ľudí. Manažér musí mať túto vlastnosť, pretože je ťažké si predstaviť, ako efektívne riadiť ľudí bez toho, aby ich ovplyvňoval. Vplyv na ľudí by mal byť založený nielen na oficiálnej autorite, ale aj na psychologických a pedagogických charakteristikách komunikácie vedúceho s jeho podriadenými. Vplyv by mal byť založený na férovom prístupe manažéra k podriadenému.

^ Sebadôvera. Vplyv tejto vlastnosti sa priamo odráža na podriadených, ktorí, ak je vedúci sebavedomý, cítia pokoj, podporu, ochranu, spoľahlivosť a dôveru v budúcnosť. Určitý psychický komfort teda poskytuje a zvyšuje motiváciu na splnenie úlohy. Neistý vodca v sebe nemôže vzbudiť dôveru a rešpekt ani u svojich podriadených, ani u manažérov rovnakého alebo vyššieho postavenia.

^ Emocionálna rovnováha a odolnosť voči stresu. Emocionálna rovnováha by sa mala prejaviť v tom, že manažér kontroluje svoje emocionálne prejavy. Vzťahy medzi manažérom a podriadenými by mali byť hladké, vecné a nemali by závisieť od osobných sympatií a vlastnej nálady. Emocionálna rovnováha ovplyvňuje emocionálny stav podriadených. Negatívny výbuch emócií u manažéra môže znížiť pocit dôvery u podriadených, čo bude mať za následok pokles ich podnikateľskej aktivity. Zamestnanci budú nútení zaoberať sa skôr vlastnými pocitmi ako pracovnými problémami. Emocionálna nerovnováha môže podkopať imidž lídra v očiach obchodných partnerov. Neustále potláčanie negatívnych emocionálnych reakcií, ich obmedzovanie však môže mať pre jednotlivca za následok nepríjemné následky – neurózy a na ich základe vznikajúce psychosomatické ochorenia, ako je napríklad hypertenzia alebo žalúdočný vred. Preto musí vodca venovať osobitnú pozornosť prostriedkom emočného uvoľnenia. K uvoľneniu napätia môže dôjsť pri fyzickom cvičení, komunikácii s priateľmi a blízkymi a pri zapájaní sa do všetkých druhov koníčkov. V Japonsku sú figuríny zastupujúce senior manažérov rozbité, aby sa uvoľnili emócie. Odborníci preto v posledných rokoch čoraz častejšie hovoria o potrebe racionálnej organizácie manažérskej práce, vyčlenenia dostatočného času na emocionálne uvoľnenie manažérov.

^ Kreativita alebo schopnosť kreatívne riešiť problémy. Kľúčom k efektívnemu vedeniu je, či manažér dokáže v činnosti svojich podriadených vidieť prvky novosti a kreativity, ako aj podporovať ich snahy.

^ Túžba dosiahnuť ciele a podnikanie sú najdôležitejšie črty moderného lídra. Úzko s nimi súvisí aj sklon jednotlivca riskovať. Líder by sa nemal zastaviť na polceste, mal by vedieť riskovať a vypočítať svoje riziko. Dobrý líder nepodniká ani tak kvôli peniazom (sú pre neho ukazovateľom úspechu a nie prostriedkom na obohatenie), ale skôr kvôli neustálej potrebe sústrediť všetky duševné schopnosti na riešenie nekonečného množstva rôznych problémy. Pre dobrého lídra je biznis nevyhnutným stimulom a životnou dávkou adrenalínu.

^ Zodpovednosť a spoľahlivosť pri plnení úloh. Nedostatok týchto ľudských vlastností neustále pociťujeme v každodennom živote. Líder by mal preferovať situácie, v ktorých je potrebné niesť osobnú zodpovednosť za prijaté rozhodnutie. Vodca musí byť zodpovedný a spoľahlivý človek, pretože je príkladom a zosobnením ideálnej osobnosti svojich podriadených.

Nezávislosť. Táto vlastnosť je nepochybne dôležitou osobnou črtou lídra, ktorá zabezpečuje jeho úspešné pôsobenie v rôznych sférach života organizácie. Bez ohľadu na to, akú radu si vodca vezme od ľudí okolo seba, vždy urobí konečné rozhodnutie sám. Čím nezávislejšie sa vodca správa, tým viac sa prejavuje jeho nezávislosť. To však nevylučuje potrebu počúvať názory kolegov alebo podriadených. Hlavná vec je, že vedúci má svoj vlastný pohľad na vznikajúce problémy, svoju profesionálnu a ľudskú tvár a túto vlastnosť podporuje aj u svojich podriadených. Ale nadmerná nezávislosť vodcu sa môže rozvinúť do tyranie a voluntarizmu. Takto realizovaná samostatnosť prispieva k zníženiu efektívnosti riadenia.

Sociabilita. Podľa vedeckých výskumov venujú manažéri viac ako tri štvrtiny svojho pracovného času komunikácii. Preto musia byť komunikačné schopnosti manažéra dosť vysoké. Mnohé obchodné vzťahy a riadenie podriadených začína komunikáciou.

Čo to znamená byť úspešným lídrom, ktorý na svojich pleciach nesie obrovskú záťaž a zodpovednosť? Hlavná vec je pozerať sa dopredu a vidieť cieľ, robiť správne rozhodnutia, konať správne a určite dokončiť úlohu s úspechom a víťazstvom. Úspešní riaditelia stanovujú vysoké interné výkonnostné štandardy. Majú vysoké očakávania od svojich študentov a zamestnancov; oznamujú tieto očakávania ľuďom v škole aj mimo nej.

Hlavné vlastnosti, ktoré musí mať vodca, sú tieto:

kompetencie.

Komunikačné schopnosti.

Pozorný prístup k podriadeným.

Odvaha pri rozhodovaní.

Schopnosť kreatívne riešiť problémy.

Ten posledný je najdôležitejší. Moderný líder je tvorivý človek, ktorý dokáže prekonávať stereotypy a nachádzať netradičné spôsoby riešenia problémov, ktorým škola čelí, vytvárať a využívať inovatívne manažérske technológie.

Moderný líder je človek, ktorý na sebe neustále pracuje, na svojich odborných a osobných kvalitách.

Moderný líder je stratég, ktorý na základe existujúcich sociálnych podmienok a zdrojov vidí perspektívu rozvoja svojej organizácie na niekoľko rokov dopredu.

Moderný líder je nositeľom organizačných zmien, rozvíja nové prístupy k riešeniu problémov, presadzuje nové hodnoty medzi zamestnancami, je posadnutý myšlienkou a je pripravený prekonať dlhodobé ťažkosti, aby ju uviedol do života.

Moderný manažér je líder, ktorý sa snaží nie rozkazovať, ale počúvať kolegov, ktorý je psychologicky naklonený schvaľovaniu návrhov, je nadšencom a nadšencov pripravuje a podporuje.

Moderný líder je osoba, ktorá integruje úsilie zamestnancov do širokého využívania nástrojov kultúrneho a etnického manažmentu. Moderný riaditeľ školy teda musí mať vyššie uvedené ľudské vlastnosti a mať tieto vlastnosti manažéra-vodcu:

K dispozícii každému zamestnancovi, tón diskusie o akýchkoľvek problémoch je vždy priateľský.

Chápe, že riadiť znamená robiť veci rukami iných. Väčšinu času preto venuje práci s personálom, pričom neustále venuje pozornosť systémom odmeňovania. Významnú časť pracovníkov osobne pozná.

Odporca štýlu riadenia kancelárie uprednostňuje diskusiu o problémoch lokálne, vie počúvať a počúvať, je rozhodný a vytrvalý.

Toleruje prejavy otvoreného nesúhlasu, šikovne deleguje autoritu na účinkujúcich a buduje vzťahy na dôvere.

V ťažkých chvíľach sa nesnaží nájsť vinníka, ale hľadá príčinu neúspechov a odchýlok.

Nerozkazuje ani nerozkazuje, ale presviedča; prísnu kontrolu nahrádza dôvera.

Snaží sa rozvíjať kolektívne formy práce ako jeden tím.

Vždy otvorený novým nápadom, vytvára atmosféru, v ktorej sa slobodné vyjadrovanie myšlienok stáva normou.

Vytvára dobrú psychickú klímu v tíme, neuspokojuje záujmy niektorých pracovníkov na úkor iných.

Ochotne, a čo je najdôležitejšie, verejne uznáva zásluhy zamestnancov.

Nenapodobňuje zmeny, ale v skutočnosti sa snaží o pozitívne zmeny.

Manažér-líder si zároveň myslí:

Protokol – rozlišuje fakty od názorov, skutočné od zdanlivého, skutočné od želaných;

Bez zotrvačnosti - nahromadené skúsenosti a znalosti mu nebránia v originálnom rozhodnutí pri zvažovaní nových, netradičných problémov;

Metodicky - dôsledne, bez odvádzania pozornosti od cieľa, chápať komerčné, manažérske a psychologicko-pedagogické situácie;

Mobil – prenáša nahromadené skúsenosti do nových oblastí vedomostí, berúc do úvahy ich vlastnosti, miesto, čas, podmienky;

Dominantné – zvýrazňuje to hlavné a neutápa sa v detailoch;

Konštruktívne – odhaľuje nielen príčiny nedostatkov, ale vie nájsť aj tie najracionálnejšie spôsoby a prostriedky na ich odstránenie, vie veci kvalitatívne zlepšiť.

Manažér-líder nerozmýšľa podľa princípu „buď-alebo“ (buď to alebo ono), ale podľa princípu „aj-a“ (oboje) – všetko závisí od konkrétnych okolností a podmienok. Život sám a situácia na trhu ho nútia byť spontánnym dialektikom. Operuje so zdanlivo vzájomne sa vylučujúcimi pojmami ako: „kvantita kvality“, „kreatívny výkon“, „iniciatívna disciplína“, „organizovaná dezorganizácia“ atď.

Líder musí nielen organizovať a viesť zmeny, ale musí „byť tou zmenou“, ktorú chce vidieť u ostatných. „Vedúci dostane funkciu „sociálneho architekta“, „študuje a vytvára to, čo sa nazýva „kultúra práce“ – tie nehmotné prvky, ktoré je ťažké identifikovať, ale ktoré sú mimoriadne dôležité: správanie, hodnoty a normy. „Zvláštnosťou moderného pohľadu na vodcu je to, že,“ píše M.V. Grachev, A.A. Sobolevskaja, D.V. Kuzin, A.R. Sterlin vo svojej knihe „Capitalist Management: Lessons of the 80s“ – že je považovaný za nositeľa inovatívnej organizačnej kultúry, za hlavného činiteľa dôsledných zmien v korporácii“ (12, s. 36-37).

Toto je všeobecný prehľad manažéra-vodcu. Uvedenie tohto modelu do života nie je ľahké, ale ako hovoria Američania: „Schopnosť chodiť po vode sa nestane cez noc.“

Riaditeľ školy musí viesť, učiť ako sa učiť a vytvárať obraz o budúcnosti. Vedúci vzdelávacieho systému musí ovplyvňovať hodnotové aspekty vedomia ľudí, ich kultúry a vízie budúcnosti. Vedenie nespočíva len v schopnosti dohodnúť sa s učiteľmi alebo nájsť s nimi kompromis, ale o transformácii kultúry školskej organizácie a zameraní sa na vnútorné zmeny.

Riaditeľ školy je stratég, tvorca „Všeobecných pravidiel hry“, nových myšlienok, na základe ktorých sa rozvíja koncepcia školy. Poskytovať učiteľom tvorivú a profesionálnu nezávislosť, iniciatívu a „pedagogické podnikanie“.

Na základe hĺbkového štúdia literatúry o teórii manažmentu sme skonštruovali nasledujúci koncept vnútroškolského manažmentu, ktorého metodologické základy sú:

1. Zvýšenie úrovne spolupráce v rámci riadiaceho aparátu, medzi administratívou a školiteľmi a učiteľmi, medzi učiteľmi a študentmi. Prenesenie vnútroškolského riadenia na demokratický základ, t.j. začlenenie školiteľov-učiteľov a študentov do procesu riadenia. Škola má 34 výchovných a výcvikových skupín, na ktorých sa podieľa 14 trénerov a pedagógov.

2. Hlboký analytický prienik vedúceho do podstaty pedagogického fenoménu, do vyučovacej hodiny, do pedagogického procesu pre kvalifikované, hĺbkové hodnotenie práce učiteľa.

3. Vlastniť potrebné množstvo vedomostí, manažérskych skúseností a špeciálnych manažérskych školení manažérom.

4. Vlastniť potrebné množstvo vedomostí, manažérskych skúseností a špeciálnych manažérskych školení manažérom.

Pri rozhodovaní a výkone riadiacich funkcií je potrebné zamerať sa na nasledovné princípy riadenia tímu:

1. Princíp rešpektu a dôvery v človeka:

Rešpektovať osobnú dôstojnosť osoby;

Poskytovať jednotlivcom slobodu výberu;

Dôverujte osobe založenej na vzájomnom rešpekte;

Nevykazovanie dostatočne vysokých nárokov na osobu;

Prispieť k objaveniu ľudských schopností a rozvoju iniciatívy;

Podporovať úspechy a osobný vklad každého do záležitostí školy;

Zaručiť každému zamestnancovi a študentovi osobnú bezpečnosť v tíme.

^ 2. Princíp holistického pohľadu na človeka:

Budujte svoje vzťahy s učiteľmi nie ako úradník s podriadenými, ale ako osoba k osobe;

Ponorte sa do života, duchovného sveta a ašpirácií zamestnancov;

Urobte všetko pre to, aby bol čas strávený v práci jasný a radostný;

Stretnite sa s učiteľmi v neformálnom prostredí.

^3. Princíp spolupráce:

Poznať a brať do úvahy osobné kvality učiteľov;

Oceniť kompetenciu, iniciatívu a zodpovednosť učiteľa (učiteľa);

Starostlivo zaobchádza s prejavmi akejkoľvek pedagogickej prospešnej iniciatívy.

^ 4. Princíp sociálnej spravodlivosti:

Rovnomerne rozložiť nielen výchovnú, ale aj sociálnu pracovnú záťaž medzi pedagogických zamestnancov;

Systematicky pokrývať činnosti administratívy v rámci tímu;

Poskytnúť učiteľom rovnaké „štartovacie“ príležitosti;

Zosúladiť zásluhy učiteľskej práce s ich verejným uznaním.

^ 5. Princíp individuálneho prístupu v riadení školy:

Hlboko študovať systém práce každého učiteľa;

Systematicky zlepšovať kvalitu a hĺbku pedagogickej analýzy vyučovacej hodiny učiteľa;

Vzbudiť v učiteľovi profesionálnu dôveru;

Postupne zvyšovať odborné zručnosti učiteľov, posúvať zaostávajúcich na úroveň pokročilých;

Zohľadňovať a korigovať dočasné emocionálne stavy členov pedagogického zboru;

Určiť pre každého učiteľa jeho individuálne ciele a míľniky na ich dosiahnutie a poskytnúť mu tak cestu k úspechu.

^ 6. Princíp obohatenia práce učiteľa:

Monitorovať profesionálny rozvoj učiteľov;

Viesť semináre, okrúhle stoly, sympóziá o problémoch vyučovacích metód;

Konzultovať s učiteľmi ich súčasné a budúce profesionálne potreby;

Systematicky diskutovať o literárnych novinkách v rôznych smeroch medzi učiteľským zborom;

^ 7. Princíp osobnej stimulácie:

Spravodlivo používajte morálne a materiálne stimuly;

Majte dobre premyslený motivačný systém. Slušnosť, úsmev, pozorný a citlivý prístup k človeku sú silnejšími stimulmi ako ocenenia;

Pamätajte, že stimuly sú účinným nástrojom na vytvorenie povznášajúcej, zdravej mikroklímy v pedagogickom zbore.

^ 8. Princíp jednotného postavenia: všetci zamestnanci školy, učitelia a žiaci, bez ohľadu na ich postavenie a postavenie v škole, musia byť v rovnakých demokratických podmienkach.

^ 9. Princíp stáleho pokročilého vzdelávania:

Zabezpečovať sústavný profesijný rozvoj učiteľov prostredníctvom práce metodických a trénerských rád, tvorivých seminárov a tvorivých správ, sebavzdelávacej práce školiteľa – učiteľa v rámci školy;

Vytvárať podnetné motívy pre rozvoj vnútroškolského systému na zvyšovanie kvalifikácie učiteľov.

^ 10. Zásada konsenzu:

Objektívne hodnotiť názory členov tímu pri diskusii o problémoch a rozhodovaní;

Jasne a logicky argumentujte názor a logicky argumentujte názor tak, aby ho akceptovala väčšina v tíme;

Vykonajte logickú analýzu chybných úsudkov, odhaľte rozpory, snažte sa prehodnotiť protichodné názory;

„mobilizovať“ názor najvplyvnejšej časti učiteľov.

^ 11. Princíp kolektívneho rozhodovania:

Robte kolektívne rozhodnutia len o dôležitých, sľubných, strategických otázkach;

Robiť životne dôležité rozhodnutia s aktívnou účasťou tých, ktorí ich budú musieť vykonať;

Zapojte nesúhlasnú „menšinu“ do procesu implementácie rozhodnutia.

^ 12. Princíp účasti na riadení školiteľov a učiteľov a delegovanie právomocí:

Nezapájajte učiteľov do riadenia bez ich vôle;

Zapojiť učiteľa do riadenia, berúc do úvahy jeho individuálne vlastnosti;

Zabezpečiť, aby učiteľ považoval účasť v procese riadenia za prejav dôvery, za jednu z príležitostí svojho profesionálneho rastu;

Venujte pozornosť a pomoc učiteľovi v oblasti, ktorá mu bola pridelená;

Dosiahnuť verejné uznanie výsledkov riadiacej činnosti pedagógov.

^ 13. Princíp cielenej harmonizácie:

Čokoľvek sa v škole robí, všetko sa musí diať na základe zmysluplného, ​​vopred formulovaného, ​​pedagogicky primeraného cieľa;

Usiluje sa o cielenú jednotu pedagogického zboru.

^ 14. Princíp horizontálnych spojení: uľahčiť vytváranie spojení medzi učiteľmi navzájom, aby sa dosiahol konečný výsledok - rozvoj osobnosti dieťaťa.

Tento princíp funguje v rámci aktivít školy. Kreatívne pracujúci učitelia sú zjednotení do „minitímov“ so špecifickými úlohami.

^ 15. Princíp autonómie riadenia:

Oblasti autonómneho riadenia by mali viesť vysokokvalifikovaní učitelia zvolení na porade celého personálu, ktorí prešli príslušným školením;

Za túto prácu je potrebné určiť finančnú odmenu.

^ 16. Princíp neustálej obnovy:

Akékoľvek veľké zmeny musia byť pripravené vopred, čím sa vytvorí určitá psychologická nálada v tíme;

Ak neexistuje dôvera v úspech zmien, potom je lepšie ich neuskutočňovať;

Nebojte sa odporu voči zmenám zo strany učiteľov;

Pamätajte, že proces zmeny v škole je procesom zmeny postojov, metód, riešení organizačných problémov atď. učiteľov.

Technológia pre úspešné riadenie školy

„Technológia“ úspešného riadenia školy pozostáva z troch hlavných etáp:

Zhromažďovanie informácií o stave spravovaného objektu;

Jeho spracovanie;

Poskytovanie informácií tímom.

To znamená, že úspešnosť riadenia závisí od dostupnosti vnútroškolského informačného systému.

Každý riaditeľ školy musí mať „povinné minimum informácií“ o ľuďoch, ktorých riadi, o ich vzťahoch a prepojeniach, o stave, napredovaní vývoja tých procesov, väzieb, oblastiach práce školy, za ktoré zodpovedá a za ktoré snaží sa uplatniť manažérsky vplyv.

Koordinácia je hlavnou úlohou riadiacich činností.

^ Úspešné riadenie je realizovaný cieľ. Cieľ je požadovaný a vopred naprogramovaný výsledok, ktorý je možné dosiahnuť v budúcnosti.

Hlavnou vecou v riadení je jasne vidieť cieľ. Cieľ si vyžaduje organizáciu, potrebu plánovania programu a cieľa a vývoj špecifického programu na dosiahnutie každého cieľa.

^ Hlavným zámerom vedúceho je vytvárať systémy: systém vnútroškolskej kontroly, systém mimoškolskej a mimoškolskej výchovnej práce, systém práce s rodičmi a pod.

Úspešne zvládnuť modernú školu je možné len vtedy, ak svoje konanie podriadite určitým pravidlám a jasnému režimu. Systematický prístup k riadeniu spočíva v jasnom, dôslednom rozdelení funkčných zodpovedností nielen medzi manažérov, ale aj medzi všetkých členov pedagogického zboru. Pri prideľovaní funkčných zodpovedností sa musia dodržiavať tieto požiadavky:

Definícia povinností a práv zamestnancov musí byť jasná, definovaná a písomná;

Každý sa musí zodpovedať určitej osobe za výsledky svojej práce;

Zodpovednosti musia byť jasne definované;

Rozhodovacie práva sú v čo najväčšom rozsahu delegované smerom nadol.

Aby bolo riadenie demokratické a efektívne a aby zamestnanci intelektuálne rástli, je potrebné delegovanie právomocí.

Delegovanie je prejavom dôvery, je nástrojom na začlenenie zamestnanca do riadiaceho procesu, a teda jeho demokratizáciu.

Jednou z najdôležitejších riadiacich funkcií je kontrola.

Kontrola by sa mala do určitej miery považovať za SLUŽBU, ktorú manažér poskytuje svojim zamestnancom.

Pri kontrole je manažér povinný vštepovať každému zamestnancovi „pocit úspechu“, pocit víťaza a neustále ho podporovať, pretože víťazstvo je život a napredovanie!

Ani jedna manažérska funkcia (zhromažďovanie informácií, analýza a vyhodnocovanie situácie, formovanie a výber manažérskych rozhodnutí, vydávanie úloh a prispôsobovanie postupu prác, vyhodnocovanie výsledkov) sa nedá realizovať bez obchodnej komunikácie. Na úspešné riadenie ľudí je potrebné vytvoriť všetky podmienky, aby ľudia chceli byť riadení. Hlavná úloha tu patrí komunikácii.

Komunikačne neschopný človek sa nikdy nestane dobrým vodcom, pretože komunikáciou a osobným príkladom má na ľudí potrebný vplyv.

V obchodnej komunikácii sú dôležité tieto informácie:

Personalizované – vzhľad;

Sociálna a finančná situácia;

Zdravotný stav;

Profesia;

Presnosť.

Vonkajšie reakcie -> emocionálny stav partnera.

^ Stavové informácie – fyzický a emocionálny stav partnerov (nevoľnosť, únava, emocionálne vzrušenie, rozrušené pocity, pokazená nálada).

^ Informácie o životnom prostredí (miesto, prostredie, prostredie, „atmosféra“, hluk, pachy, teplota, prítomnosť cudzincov, časový tlak).

Berúc do úvahy informačné „toky“ obchodnej komunikácie, môžete vyhrať a „získať“ pozorného a priateľského partnera. Bez toho, aby ste ich vzali do úvahy, môžete ho naopak uraziť, pobúriť, traumatizovať - ​​a potom sa partner zmení na nepriateľa.

^ Aby bola komunikácia obchodná, musíte:

Vedieť sa ovládať. Nerobte unáhlené závery.

Vedieť všetko pozorne počúvať, pochopiť, premyslieť si to.
Rozhodujte sa a konajte len vtedy, keď je váš názor s istotou potvrdený.

Buďte nestranní. Emócie sú v manažmente nevhodné.

^ Hlavným prikázaním manažmentu je získať (prilákať, prilákať) podriadených.

Vzájomný rešpekt medzi manažérom a podriadenými je nevyhnutnou podmienkou ich profesionálnych vzťahov.

Skutočné vodcovstvo je umenie komunikácie, umenie ovplyvňovať ľudí príkladom a presvedčením tak, aby vodcu uznali za najschopnejšieho a najhodnotnejšieho človeka v organizácii.

Aby si človeka získal, vypestoval v ňom citový postoj (láska, sympatie, priateľstvo, láska), musí byť človek úprimne rešpektovaný a oceňovaný.

Úspech riaditeľa školy nezávisí ani tak od prítomnosti obchodných kvalít, ale od schopnosti jasne ich prezentovať ostatným.

80% úspechu súvisí s rozvojom komunikačných zručností.

Je dôležité prezentovať sa jasne a zaujímavo, urobiť dobrý dojem a rozpoznať charakter a zámery iných ľudí podľa ich gest.

III. Za osud, zdravie a blaho detí je zodpovedný riaditeľ školy.

Táto pozícia zahŕňa nielen obrovské intelektuálne a morálne, ale aj emocionálne a fyzické náklady. Aké zdroje možno použiť na zvládnutie takej obrovskej záťaže? Musíte byť schopní neustále sa meniť: neprispôsobovať sa nikomu

Moderné manažérske technológie a základy ich implementácie vo vzdelávacích organizáciách vyššieho odborného vzdelávania

Moderná riadiaca technika a základ ich implementácie vo vzdelávacích inštitúciách VPO

N. B. Golovanov

N.B.Golovanova

doktor ekonomických vied, profesor;

zástupca prorektora pre metodickú prácu;

e- pošty: nataligol @inbox. ru

A.V.Bekaeva

A. V. Bekaeva

Kandidát ekonomických vied

Docent, Katedra marketingu a obchodu

Federálna štátna rozpočtová vzdelávacia inštitúcia vyššieho vzdelávania „Moskva štátna univerzita informačných technológií, rádiového inžinierstva a elektroniky“,

e-mail: [e-mail chránený]

anotácia: Článok je venovaný zdôvodňovaniu relevantnosti a uskutočniteľnosti využitia modernej manažérskej technológie „Management by Results“ v činnosti organizácií vysokoškolského vzdelávania pôsobiacich v moderných podmienkach reformy ruského školstva.

Abstrakt:článok zdôvodňuje relevantnosť a praktickosť využívania moderných technológií riadenia „Management By Objectives“ „v organizáciách vysokoškolského vzdelávania, ktoré fungujú v moderných podmienkach reformy ruského školstva.

Kľúčové slová:vysokoškolské vzdelávanie, modernizácia, organizácia vzdelávania, manažment založený na výsledkoch.

Kľúčové slová:vysokoškolské vzdelávanie, modernizácia, organizácia vzdelávania, riadenie Podľa cieľov.

Výchova ako sociálna inštitúcia v modernej spoločnosti plní množstvo dôležitých vzájomne súvisiacich funkcií, ktorých realizácia smeruje k uspokojovaniu individuálnych aj spoločenských potrieb. Celá história vývoja spoločnosti presvedčivo dokazuje, že vzdelanie a spoločnosť sú neoddeliteľne späté a toto prepojenie má obojsmerný charakter. Na jednej strane je vzdelanie hlavnou transformačnou silou spoločnosti; pomáha budovať intelektuálny potenciál krajiny, vytvára potrebné podmienky pre dynamický rozvoj spoločnosti, zlepšovanie blahobytu občanov a celkovo samotnú možnosť ďalšieho napredovania. Na druhej strane všetky hlavné procesy ekonomického, politického a sociálneho charakteru prebiehajúce v spoločnosti a problémy, ktorým čelí, sa premietajú do oblasti vzdelávania.

Vzdelávanie, ktoré je jedným z kľúčových prvkov moderného sociálneho systému, je integrované do prebiehajúceho procesu modernizácie, pretože tá môže byť efektívna, ak sa dodrží zásada komplexnosti, teda za predpokladu, že sú v nej zahrnuté všetky prvky systému. Bez výnimky. Cieľom modernizácie odborného vzdelávania je predovšetkým vytvorenie udržateľného a dynamicky sa rozvíjajúceho sociálno-ekonomického mechanizmu, ktorý dokáže zabezpečiť rozvoj vzdelávacieho systému v súlade s potrebami spoločnosti. Ukazovateľom tohto súladu je najmä rovnováha trhu práce a trhu vzdelávacích služieb.

Je zrejmé, že objektom modernizácie by nemali byť len vzdelávacie technológie, obsah vzdelávacieho procesu, zdrojová základňa vzdelávacích organizácií, ale aj manažérske technológie. Ako je správne uvedené v publikácii E.V. Sapkulovej, teoretici aj praktici chápu, že riešenie problémov reformy školstva bez ohľadu na transformáciu systému riadenia vzdelávania je nemožné; modernizácia vzdelávacieho systému so sebou prináša aj zmeny v systéme riadenia. Tieto zmeny sa navyše týkajú všetkých úrovní riadenia, teda tak vládnych orgánov, ako aj systému riadenia vzdelávacej organizácie, ktoré na dosiahnutie najlepšieho reformného efektu musia prebiehať jednosmerne a takmer synchrónne.

Ak uvažujeme o riadení na úrovni vzdelávacej organizácie, môžeme identifikovať dva hlavné argumenty v prospech potreby modernizácie riadenia. Prvý argument súvisí s vývojom trhových vzťahov vo všeobecnosti a v oblasti odborného vzdelávania zvlášť. Ich prejavom bol vznik neštátneho vzdelávacieho sektora; prechod k ekonomickej nezávislosti štátnych vzdelávacích organizácií; vznik platených vzdelávacích služieb v štátnych vzdelávacích organizáciách; ukončenie centralizovanej distribúcie absolventov; vytvorenie procesov interakcie medzi vznikajúcim trhom vzdelávacích služieb a trhom práce; zvýšená konkurencia medzi vzdelávacími organizáciami; rozvoj, okrem hlavného, ​​iných typov činností (zabezpečených chartou vzdelávacej organizácie) s cieľom dodatočne pritiahnuť ekonomické zdroje atď.

Keďže vzdelávanie patrí do sféry sociálnych služieb a je, ako uvádza zákon o vzdelávaní v Ruskej federácii, spoločensky významným prínosom, je zrejmé, že rozvoj trhových vzťahov a využívanie trhových nástrojov má určité črty a obmedzenia. Vzdelávacie organizácie, ktoré sú integrálnou súčasťou trhového systému, sa už nemôžu spoliehať na úspešné aktivity bez toho, aby zohľadnili pôsobenie trhových mechanizmov. To ich núti reštrukturalizovať svoju prácu, vrátane organizácie riadenia, ktorá, spoliehajúc sa len na používanie tradičných metód a technológií, už nedokáže zabezpečiť udržateľnú pozíciu vzdelávacej organizácie.

Druhý argument pre potrebu modernizácie riadenia vzdelávacej organizácie by sa mal nazvať inherentné „oneskorenie“ v riadení od vývoja výrobných procesov. Prax ukazuje, že vývoj výrobných činností a riadenia je asynchrónny, s oneskorením vo vývoji manažérskych technológií. V dôsledku toho vzniká takzvané organizačné oneskorenie, to znamená, že vývoj a zlepšovanie výrobného procesu sa uskutočňuje v podmienkach používania starých technológií a metód riadenia. Táto situácia negatívne ovplyvňuje celkovú efektivitu organizácie a určuje objektívnu potrebu „potiahnuť“ manažérske technológie.

Je zrejmé, že problém nesúladu v tempe zmien výrobných a manažérskych technológií sa vyskytuje aj vo vzdelávacích organizáciách. Navyše v dôsledku určitých „trhových obmedzení“ je tento rozdiel o niečo väčší ako v komerčných organizáciách. Už dnes je však zrejmé, že brzdou ďalšieho rozvoja sa stáva využívanie „tradičného“ riadenia, čo znamená, že zvyšovanie efektívnosti a efektívnosti fungovania vzdelávacích organizácií, najmä sféry vyššieho odborného vzdelávania, nie je možné bez adekvátnych zmien. v metódach a nástrojoch riadenia.

V tomto ohľade by sa zavádzanie moderných technológií a metód riadenia vzdelávacích organizácií malo považovať za jednu z úloh subsystému, ktorý riadi vzdelávacie organizácie, v tomto prípade Ministerstva školstva a vedy Ruskej federácie (Ministerstvo školstva SR). a Veda Ruskej federácie) a riadenie samotných vzdelávacích organizácií. Vyriešením tohto problému sa zabezpečí celistvosť a komplexnosť rozvoja systému vyššieho odborného vzdelávania s prihliadnutím na požiadavky naň.

Dnes je rozsah moderných technológií, ktoré poskytujú hmatateľný vplyv na výkonnosť organizácie, pomerne široký. Medzi najpoužívanejšie pojmy patrí koncept Balanced scorecard BSC, riadenie výkonnosti podniku BPM, riadenie na základe kľúčových ukazovateľov výkonnosti – KPI, riadenie podľa cieľov.

Aj keď nepochybne existujú rozdiely v metódach a mechanizmoch riadenia, ktoré sú implementované v rámci každého z týchto konceptov, spoločná im je filozofia manažmentu.Všetky vyššie uvedené koncepty zameriavajú manažment na vonkajšie prostredie organizácie. Ak je v tradičnom manažmente objektom hlavných manažérskych vplyvov vnútorné prostredie organizácie, tak moderné technológie presúvajú priority do vonkajšieho prostredia. Toto preorientovanie je diktované skutočnosťou, že v moderných podmienkach nie je dôležité len to, čo sa deje vo vnútornom prostredí organizácie, ale ako sú výsledky jej činnosti vnímané a hodnotené vonkajším prostredím, subjektmi organizácie. vonkajšie prostredie, ktorí sú hlavnými zainteresovanými stranami o činnosti organizácie. Dnes, ako zdôraznil jeden z popredných odborníkov v oblasti manažmentu P. Drucker, nemá zmysel hodnotiť organizáciu podľa stavu a situácie v jej vnútornom prostredí, pretože to odporuje samotnej funkcii a povahe organizácie. . A práve reakcia vonkajšieho prostredia sa stáva hlavným kritériom úspešnosti a efektívnosti organizácie.

Integrácia rôznych moderných manažérskych technológií viedla k vzniku širšieho, holistického modelu riadenia, zameraného na dosahovanie vzájomne prepojených, vzájomne závislých kvantitatívnych a kvalitatívnych cieľov, na získavanie želaných výsledkov efektívnym spôsobom, nazývaný manažment založený na výsledkoch.

Technológia Management By Objectives sa objavila ako obchodná reakcia na problémy manažmentu. Hlavná úloha, ktorú mal riešiť systém Management By Objectives ( MBO ) pri svojom vzniku mala zabezpečiť agilnosť obchodnej organizácie, vytvárať podmienky pre jej rýchlu a primeranú reakciu na zmeny vonkajšieho prostredia. Problém bol v tom, že využitie tradičného manažmentu komerčných organizácií – manažment podľa odchýlok (keď sa zásah manažmentu vykonáva len v prípade, že sa v práci konkrétneho oddelenia alebo zamestnanca zistí odchýlka od stanovených štandardov) neprinieslo očakávané výsledky. výsledok. Dôvodom bola predovšetkým zvyšujúca sa komplexnosť a dynamika vonkajšieho prostredia, zintenzívnenie spoločenských a technologických zmien.

Čo sa týka tradičného prístupu k riadeniu, systém MBO predstavoval nový vzhľad, novú filozofiu podnikania, a teda aj nové princípy jeho riadenia. Hlavnou myšlienkou tohto konceptu bolo, že v podmienkach intenzívnej konkurencie a rýchlo sa meniacich situáciách sa organizácie musia sústrediť nielen na vnútorný stav vecí, ale aj vypracovať dlhodobú stratégiu správania, ktorá by im umožnila držať krok s zmeny vyskytujúce sa v ich prostredí. Koncept manažmentu založeného na výsledkoch, ktorý sa najprv rozšíril v komerčnom sektore, sa následne „udomácnil“ aj vo verejnom sektore a sektor vzdelávania nebol výnimkou.

Management By Objectives sa do ruštiny prekladá ako „riadenie podľa výsledkov“, čo presne vyjadruje hlavný význam tohto konceptu riadenia: hovoríme o riadení pohybu (spoločnosti ako celku, divízie alebo jednotlivého zamestnanca) smerom k týmto podnikom. výsledky, ktoré sú v tejto fáze rozvoja spoločnosti, sú pre ňu prvoradé.

Relevantnosť a uskutočniteľnosť zavedenia technológie riadenia založenej na výsledkoch pre vysokoškolské vzdelávacie organizácie je spôsobená skutočnosťou, že moderná vzdelávacia organizácia môže úspešne fungovať len vtedy, ak rýchlo a primerane reaguje na zmeny vo vonkajšom prostredí, na meniace sa potreby hlavných strán. záujem o výsledky svojej činnosti. Využitie mechanizmov riadenia založených na výsledkoch umožní vzdelávacím organizáciám čo najúspešnejšie prekonať dynamiku vonkajšieho prostredia, sformovať prvky efektívnej kontroly a hodnotenia distribuovaných zdrojov, promptne reagovať na možné odchýlky od želaného výsledku a zabezpečiť dosahovanie výsledkov. s využitím dostupných zdrojov.Práve táto manažérska technológia umožní implementáciu výsledkovo orientovanej motivujúcej interakcie medzi riadiacim a riadeným podsystémom na základe dohodnutého súboru organizačných cieľov a zámerov. V oblasti vyššieho odborného vzdelávania to môže byť interakcia Ministerstva školstva a vedy Ruskej federácie a podriadených vzdelávacích organizácií; vedenie vzdelávacej organizácie a jej pracovníkov.

Keď už hovoríme o základoch praktickej implementácie technológie riadenia založenej na výsledkoch vo vzdelávacích organizáciách vysokého školstva, mali by sme oddeliť ich subjektívne (osobné) a organizačné.

Subjektívne základy sú spojené s vedomím vedenia vzdelávacej organizácie o potrebe zavádzania moderných manažérskych technológií. Objektívne je potreba modernizácie manažmentu spojená so zmenami podmienok fungovania vzdelávacích organizácií, ktoré „tlačia“ manažment k prechodu na nový manažment. Monitorovanie vzdelávacích organizácií ovplyvňujúcich ich atraktivitu; rozdelenie cieľových počtov vstupného (a následne pridelenie štátnych dotácií); zavedenie nového systému odmeňovania zamestnancov, ktorý zahŕňa zameranie sa na konečné výsledky činností; potreba prilákať ekonomické zdroje aj prostredníctvom príjmovotvorných aktivít a množstvo ďalších okolností núti vedenie vzdelávacích organizácií starať sa o výsledky ich fungovania a hľadať možnosti na ich zlepšenie. A ak jej zotrvačnosť minulých úspechov z krátkodobého hľadiska stále umožní udržať sa nad vodou, potom z dlhodobého hľadiska, bez náležitej pozornosti zameranej na zlepšovanie výsledkov, bude prežitie vzdelávacej organizácie veľmi problematické.

Nie je žiadnym tajomstvom, že subjektívny, presnejšie povedané, ľudský faktor sa často stáva hlavnou prekážkou zavádzania nových manažérskych technológií: manažérske inovácie sú považované za poctu móde, za reformný syndróm, a nie za objektívnu nevyhnutnosť. Samotná úloha prechodu na inovatívne riadenie na základe výsledkov je zároveň interpretovaná jedinečným spôsobom, ktorým nie je pomáhať „zabudovať“ nové prístupy do praktických činností, určiť miesto a funkcie modernizovaných princípov v riadení. mechanizmov vzdelávacej organizácie, či organizovať interakciu s inými prvkami riadiacich mechanizmov, ale najmä zľahčovať ich úlohu, ukázať zdanlivú pritiahnutosť teoretických pozícií a nevhodnosť abstraktných odporúčaní praktického charakteru.

Dôvody tohto postoja spravidla spočívajú v presvedčení, že inovácie nie sú potrebné, že existujúce problémy sa dajú vyriešiť pomocou starých metód a napokon v strachu z nadchádzajúcich zmien. Výsledkom je, že namiesto riešenia skutočne dôležitého a naliehavého problému, ktorý je spojený s hľadaním efektívneho prostriedku na aktualizáciu manažmentu, sú zmeny formálne alebo polovičaté a neprinášajú skutočný pozitívny výsledok.

Prekonanie odporu voči zmenám na všetkých úrovniach riadenia vzdelávacej organizácie je nevyhnutným základom a kľúčom k úspechu budúcich transformácií. Ako však ukazuje prax, toto je azda najťažší moment a uvedomenie si potreby zavádzania moderných manažérskych technológií nastáva oveľa pomalšie, ako si to vyžadujú objektívne okolnosti.

Po pochopení potreby a vhodnosti zmien v manažmente a jeho modernizácii nastáva obdobie formovania organizačných základov výsledkovo orientovaného manažmentu. Z tohto hľadiska je potrebné zdôrazniť:

Vytvorenie koncepčných základov pre implementáciu moderných manažérskych technológií, ktoré určujú zloženie, prepojenie a interakciu hlavných funkčných subsystémov;

Vytvorenie mechanizmu riadenia založeného na výsledkoch spájajúceho metódy riadenia, páky, stimuly a poskytovanie zdrojov vzdelávacej organizácie;

Rozvoj nástrojov riadenia založených na výsledkoch, vrátane vytvorenia systému ukazovateľov výkonnosti vzdelávacej organizácie a metód ich hodnotenia; budovanie systému manažérskeho účtovníctva;organizovanie manažérskeho účtovníctva zameraného na poskytovanie relevantných informácií zainteresovaným používateľom na hodnotenie výsledkov dosahovania cieľov a špecifikovaných parametrov (ukazovateľov), prijímanie efektívnych manažérskych rozhodnutí.

Zo všetkých uvedených problémov je najťažšia a najkontroverznejšia otázka, čo sa považuje za výsledok činnosti vysokej školy, ako hodnotiť dosiahnuté výsledky a ako s nimi zaobchádzať.

Riadenie podľa výsledkov je konštruktívne dosiahnutie presne takého výsledku, ktorý bol želaný a ktorý možno považovať za optimálny, a nie taký, ktorý nebol plánovaný a nechcel, ale uskutočnil sa, aj keď je vo všeobecnosti pozitívny. hľadísk dostupných, riadenie podľa výsledkov možno definovať ako proces získavania konkrétnych, premyslených, plánovaných v súlade s objektívnymi možnosťami dosahovania výsledkov činnosti vzdelávacej organizácie; Ide o systém konania a správania personálu vzdelávacej organizácie, ktorý na rozdiel od tradičného manažmentu, ktorý sa snaží niečo urobiť, aby dokončil úlohu, je zameraný na dosiahnutie konkrétnych výsledkov, ktoré budú akceptované vonkajším prostredím a všetkými zainteresované strany.

Z uvedenej definície je zrejmé, čo presne je základným základom (chrbticou) samotnej definície „manažmentu založeného na výsledkoch“ - výsledkov činnosti vzdelávacej organizácie.

Keďže z manažérskeho hľadiska je najvýhodnejšia kvantitatívna charakteristika výsledkov činnosti vzdelávacej organizácie, je potrebné vytvoriť systém ukazovateľov charakterizujúcich dosiahnuté výsledky. Tento systém by podľa nášho názoru mal obsahovať tieto bloky ukazovateľov:

Ukazovatele prijatia do vzdelávacej organizácie:

a ) počet všeobecných prijatí;

b) počet cieľových príjmov;

c) počet študentov prijatých na rozpočtovom a mimorozpočtovom základe.

Ukazovatele tohto bloku odrážajú úroveň popularity a reputácie vzdelávacej organizácie. Čím vyššia je povesť vzdelávacej organizácie, tým je atraktívnejšia pre rodičov a žiadateľov, zamestnávateľov a vládne školské orgány zastúpené Ministerstvom školstva a vedy, ktoré rozdeľuje kritériá prijímania na základe súťaže. Ukazovatele zahrnuté v prvom bloku charakterizujú činnosť vzdelávacej organizácie z hľadiska efektívnosti, a to ako celej činnosti organizácie, tak aj kampane kampane za nový zápis.

Ukazovatele zamestnanosti absolventov vzdelávacej organizácie:

a ) počet zamestnaných absolventov;

b) počet prijatých absolventov zamestnaných v špecializácii alebo oblasti odbornej prípravy;

c) počet absolventov zamestnaných na základe dohôd so zamestnávateľmi.

Ukazovatele tohto bloku sú ukazovateľom dopytu po mladých odborníkoch - absolventoch vzdelávacej organizácie - vonkajšie prostredie reprezentované organizáciami v rôznych odvetviach a typoch činností národného hospodárstva. Charakterizujú činnosť z hľadiska efektívnosti hlavnej vzdelávacej činnosti a kvality organizácie výchovno-vzdelávacieho procesu: úroveň organizácie a kvalita teoretickej prípravy; úroveň praktického vyučovania a praxe (povinné činnosti stanovené učebnými osnovami; vytváranie podmienok na spájanie práce (externej) a štúdia; efektívnosť vnútrouniverzitného systému kontroly kvality pre zvládnutie vzdelávacích disciplín študentmi stanovených učebným plánom mimoškolská práca so študentmi v rámci aktivít zameraných na formovanie a rozvíjanie lojálneho postoja študentov k zvolenému povolaniu, schopnosť analyzovať stav a hlavné trendy vo vývoji trhu práce, schopnosť samostatného hľadania zamestnania, v neposlednom rade organizácia interakcie medzi univerzitou a zamestnávateľmi - súbor špeciálnych podujatí organizovaných univerzitou spolu so zainteresovanými zamestnávateľmi s cieľom zvýšiť úroveň dopytu absolventov vysokých škôl na trhu práce.

Ukazovatele finančných výsledkov a zdrojov vzdelávacej organizácie:

a ) objem dotácií na plnenie štátnej úlohy na poskytovanie služieb vyššieho odborného vzdelávania;

b) objem mimorozpočtových prostriedkov získaných na realizáciu vzdelávacích aktivít;

c) výška finančných prostriedkov získaných na realizáciu výskumných prác.

Ukazovatele tretieho bloku nám umožňujú získať popis nákladov úsilia vzdelávacej organizácie pri implementácii hlavných oblastí činnosti - vzdelávacej a vedeckej. Vysoká úroveň organizácie vzdelávacej a výskumnej činnosti umožňuje vzdelávacej organizácii úspešne riešiť otázky získavania ekonomických (predovšetkým finančných zdrojov) na výkon činnosti a vytvárať podmienky pre dynamický rozvoj vzdelávacej organizácie, neustále zlepšovanie materiálno-technickej základne. vzdelávacieho a výskumného procesu.

Je potrebné poznamenať, že všetky ukazovatele výkonnosti vzdelávacej organizácie zaradené do systému sú absolútne hodnoty. To znamená, že ich dôležitosť závisí od veľkosti vzdelávacej organizácie. V tomto smere sa javí ako potrebné a vhodné doplniť každý blok systému o relatívne ukazovatele charakterizujúce efektívnosť činností. Najmä v prvom bloku to môže byť ukazovateľ úrovne súťaže o prijatie do vzdelávacej organizácie; v druhom – úroveň zamestnanosti absolventov, úroveň profesijného dopytu; v treťom bloku - finančné ukazovatele na zamestnanca vzdelávacej organizácie alebo na jednotku pedagogických zamestnancov.

Keďže väčšina vzdelávacích organizácií realizuje vzdelávacie aktivity naprieč viacerými väčšími skupinami a úrovňami vzdelávania, má zmysel všetky uvedené indikátory posudzovať nielen za vzdelávaciu organizáciu ako celok, ale aj v detailnom kontexte. To umožní nielen špecifikovať celkové ukazovatele výkonnosti, ale aj vyhodnotiť podiel jednotlivých štruktúrnych celkov na celkových výsledkoch.

Je zrejmé, že sú možné aj iné možnosti na zostavenie systému ukazovateľov charakterizujúcich výsledky činnosti vzdelávacej organizácie, čo naznačuje odlišný zoznam ukazovateľov a ich počet. Hlavným kritériom pre zaradenie konkrétneho ukazovateľa do systému by však malo byť jeho prepojenie s vonkajším prostredím organizácie, pretože, ako už bolo zdôraznené vyššie, všetky výsledky sa realizujú iba vo vonkajšom prostredí organizácie.

Nakoniec, keď už hovoríme o organizačných základoch implementácie manažmentu založeného na výsledkoch, treba povedať o potrebe vytvoriť vhodný systém manažérskeho účtovníctva vo vzdelávacej organizácii.

Z teoretického hľadiska pre prechod na technológiu riadenia založenú na výsledkoch musí byť manažérske účtovníctvo budované buď vo vzťahu k nákladovým strediskám (nákladové strediská), alebo vo vzťahu k zodpovednostným strediskám.

Vo vzťahu k procesu realizácie hlavnej činnosti možno nákladové strediská rozdeliť na vzdelávacie (základné a podporné) a administratívne a manažérske (základné a všeobecné). Do prvej patria štrukturálne jednotky priamo zapojené do realizácie vzdelávacích programov (absolventské katedry, katedry všeobecného vzdelávania, vzdelávacie laboratóriá, pracoviská stáží a pod. – ktoré možno zaradiť medzi hlavné; ako aj počítačové strediská, zariadenia sociálnej infraštruktúry atď.). , ktoré možno klasifikovať ako poskytovanie). Druhá skupina nákladových stredísk – administratívne a riadiace – by mala zahŕňať štrukturálne jednotky, ktoré v rámci hlavného vzdelávacieho programu plnia funkcie riadenia a organizácie vzdelávacieho procesu (správny úrad, dekanáty, výchovno-metodické riadenie, riadenie kontroly kvality, výchovno-vzdelávací proces, výchovno-vzdelávací proces). a pod.), medzi ktoré patria medzi hlavné, a štrukturálne divízie vykonávajúce funkcie všeobecného riadenia a údržby, medzi ktoré patrí účtovníctvo, riadenie ekonomického plánovania, personálny manažment, marketingové oddelenie a pod.).

Je zrejmé, že rozsah nákladových stredísk bude vo vzdelávacích organizáciách odlišný a je určený ich organizačnou štruktúrou. Rozšírené skupiny nákladových stredísk sú však podľa nášho názoru invariantné, pretože odrážajú základné princípy organizácie činnosti vzdelávacej organizácie.

Viacerí výskumníci sa domnievajú, že namiesto identifikácie nákladových stredísk by manažérske účtovníctvo vo vzdelávacej organizácii malo byť založené na identifikácii stredísk zodpovednosti, pričom veria, že tento prístup je efektívnejší.

Strediská zodpovednosti možno klasifikovať podľa nasledujúcich kritérií: funkcie vykonávané strediskom zodpovednosti; rozsah právomocí a zodpovedností; kritériá pre úroveň právomocí vedúcich oddelení; funkčný princíp; územný princíp.

Hlavnou hodnotou manažérskeho účtovníctva nákladovými strediskami alebo zodpovednostnými strediskami je, že subjekt riadenia dokáže jasne identifikovať „ziskové“ alebo „neziskové“ štrukturálne divízie, „ziskové“ vzdelávacie programy, rýchlo a s vysokou mierou presnosti odhadnúť náklady na implementáciu. nové projekty a vzdelávacie programy, otváranie nových vzdelávacích fakúlt a zavádzanie nových foriem vzdelávania, teda v praxi realizovať manažment založený na výsledkoch.

O náročnosti úlohy niet pochýb, čo čiastočne potvrdzuje aj rôznorodosť názorov na túto problematiku. Zavedenie manažérskeho účtovníctva vo vzdelávacích inštitúciách, ktoré zodpovedá moderným manažérskym technológiám, si vyžaduje primeranú metodickú a regulačnú podporu, čas na implementáciu atď. Ale hodnota získaných informácií v tomto prípade podľa nášho názoru „prevažuje“ nad ťažkosťami ich získania. .

Bibliografia

1. Sapkulová E.V. Koncept „Management by results“: vlastnosti, princípy, význam pre riadenie vzdelávacích systémov. // Teória a prax vzdelávania v modernom svete: materiály medzinárodného. vedecký conf. (Petrohrad, február 2012). – Petrohrad: Renome, 2012. – s.82 -86.

2. Federálny zákon z 29. decembra 2012 N 273-FZ (v znení z 13. júla 2015) „O vzdelávaní v Ruskej federácii“ (v znení zmien a doplnkov, nadobudol účinnosť 24. júla 2015)

3. Drucker P. Problémy manažmentu v XXI storočí: Prel. z angličtiny: M.: Williams Publishing House, 2004. -272 s.

4. Marčenko I. Koncepčný model organizácie sociálneho manažmentu podľa cieľov a výsledkov // Personalista. – 2011. - č.4

Katedra manažmentu vo vzdelávaní

Učebnica o disciplíne
"Základy technológií riadenia vzdelávania"

Pre systém odbornej rekvalifikácie a postupu
kvalifikácia v programe „Manažment vo vzdelávaní“

Moskovská finančná a priemyselná univerzita "Synergia", 2017

Jedným z najpopulárnejších prístupov je zdrojový prístup, ktorý definuje zoskupovanie technológií v závislosti od zdrojov, s ktorými táto technológia „pracuje“ (tabuľka 1). V rámci tohto prístupu sa neidentifikujú konkrétne technológie, ale ich skupiny.

V skupine behaviorálne technológie Prezentované sú oba klasické nástroje - stimulácia a motivácia, rotácia, personálne hodnotenie atď., aj celkom exotické - manipulácia s vedomím, neuro-lingvistické programovanie a podobne. Všetky sú tak či onak spojené s „transformáciou“ ľudských zdrojov a ich zameraním na organizačné úlohy.

Stôl 1.

Klasifikácia technológií podľa zdrojov

technológie	Základný zdroj	Charakteristický
Behaviorálne	Ľudia	Postupy a činnosti súvisiace s náborom, certifikáciou, motiváciou, umiestnením a organizáciou práce personálu organizácie
Finančné	Financie	Úkony a operácie súvisiace s príjmom, transformáciou, zvyšovaním a výdajom finančných prostriedkov organizácie
Informácie	Informácie	Tieto technológie zahŕňajú všetko, čo súvisí so spracovaním informácií: od počítačov a softvéru až po špecifické techniky štruktúrovania a distribúcie informácií
Výroba	Suroviny	Činnosti a operácie priamo súvisiace s premenou materiálových a surovinových zdrojov

Vnútri finančné technológie používajú sa rôzne nástroje, ako je rozpočtovanie, odhady nákladov, derivátové finančné nástroje (práca s cennými papiermi, deriváty atď.)

Informačné technológie. V modernej výrobe tovarov a služieb sa informačné technológie čoraz viac stávajú základom iných technológií a podnikových procesov. V súčasnosti je napríklad ťažké predstaviť si riadenie ľudských zdrojov bez databáz a rôznych personálnych softvérových produktov a finančné riadenie bez špeciálnych finančných (účtovných a zúčtovacích) programov. Moderné výrobné technológie využívajú programy na riadenie zásob a predaja, alokáciu zdrojov a účtovníctvo produktov. Vzdelávacie technológie (od výberu a štruktúrovania obsahu až po priamu interakciu so študentmi) sa väčšinou realizujú pomocou informačných technológií. Bez informačných technológií nie je možný efektívny marketing, inovácie či sociálne aktivity organizácie.

S informačnými technológiami súvisí aj vznik dovtedy nepredstaviteľných druhov podnikania a služieb – elektronický obchod, internetové bankovníctvo, internetová reklama, dištančné vzdelávanie a pod.

Samotné informačné siete sa stávajú najdôležitejším zdrojom informačných zdrojov.

Ak hovoríme o oblasti vzdelávania, tak v nej ako výrobná technológia technológia je hlavným procesom, teda vzdelávacia technológia. Surovinou sú len počiatočné úrovne vzdelávania, školenia, rozvoja a výchovy, ktoré sa v priebehu aplikácie vzdelávacích technológií premieňajú, zdokonaľujú a zvyšujú (samozrejme za predpokladu správnej kvality „surovín“ a tzv. správna implementácia samotných technológií).

V rámci tohto prístupu sú manažérske technológie (ich skupiny) klasifikované v závislosti od prioritných úloh, ktoré sú zamerané na riešenie. Takýchto technológií bolo v literatúre identifikovaných veľa, stručne (a v ďalších dvoch kurzoch modulu – podrobnejšie) popíšeme tie, ktoré sú v riadení vzdelávacích organizácií najviac použiteľné.

Strategické plánovanie. Ako uvidíme neskôr, strategické riadenie a strategické plánovanie sa často považuje za prístup, koncepciu, model atď. zvládanie. Tu budeme venovať pozornosť konkrétne technologickým aspektom tohto konceptu.

Strategické plánovanie je komplexný proces zameraný na určenie toho, čím by sa mal podnik v budúcnosti stať a ako najlepšie tento stav dosiahnuť. Proces strategického plánovania hodnotí potenciál podniku a zosúlaďuje obchodné ciele, aktivity a zdroje potrebné na ich dosiahnutie. Strategické plánovanie je systematický proces kladenia najdôležitejších otázok, ktorým manažérsky tím čelí, a hľadania optimálnych odpovedí, ktoré následne tvoria základ pre prijímané rozhodnutia.

Filozofia strategického plánovania je teda založená na niekoľkých postulátoch:

· žijeme, kým sa pohybujeme a rozvíjame; pohybujúce sa, musíte pochopiť, kde, rozvíjať sa, musíte pochopiť prečo; a potrebujeme čo najjasnejšie a najúplnejšie opísať obraz nášho budúceho štátu;

· budúcnosť je neistá, správna stratégia pomáha znižovať túto neistotu;

· rozhodujúcu úlohu na ceste do budúcnosti zohráva sledovanie, analyzovanie a zohľadňovanie všetkého, čo sa nás dotýka;

· na ceste do budúcnosti čelíme hrozbám, ale dostávame aj príležitosti: snažíme sa hrozbám vyhýbať a využívať príležitosti;

· správne formulované a všetkým personálne prístupné vízie, poslanie a ciele sú budúcnosťou, do ktorej prídeme.

V súlade s tým je účelom strategického plánovania ako technológie určiť možný budúci stav našej organizácie (podnikania) a optimálne spôsoby, ako tento stav dosiahnuť.

Čo sa týka algoritmu implementácie tejto technológie, t.j. typické úkony a operácie, ktoré manažment v rámci svojej realizácie (vo vzťahu k oblasti vzdelávania) vykonáva, podrobnejšie rozoberá v kurze „Stratégie rozvoja vzdelávacích organizácií“.

Marketingový manažment. Vytvorenie technológií marketingového manažmentu je výnimočným prelomom v teórii manažmentu, ktorý sa často spája s menom amerického vedca a obchodníka Philipa Kotlera. Evolúcia marketingových myšlienok viedla k tomu, že marketing ako taký (spolu so strategickým manažmentom) je dnes považovaný aj za určitý model a koncepciu manažmentu.

Marketingový manažment je manažment, ktorý umožňuje dosahovať finančné a sociálne ciele organizácie vďaka jej úplnému zameraniu na spotrebiteľa, smerom k čoraz úplnejšiemu uspokojovaniu jeho potrieb a požiadaviek. Americká marketingová asociácia definuje marketingový manažment ako proces plánovania a implementácie politík pre tvorbu cien, propagáciu a distribúciu nápadov, produktov a služieb s cieľom dosiahnuť výmenu, ktorá uspokojí jednotlivcov aj organizácie. Takéto činnosti organizácií sa vykonávajú v určitom prostredí, ktorého prvky sa navzájom ovplyvňujú.

Filozofia moderného marketingu je založená na pochopení a manipulácii ľudských túžob a potrieb. Moderný marketing nesleduje potreby ľudí, formuje ich túžby, pomáha (alebo núti) plaviť sa v oceáne tovarov, produktov a služieb. Ďalšou, nemenej dôležitou myšlienkou moderného marketingu je, že trh je bojiskom, niekedy dosť krutým a nemilosrdným, a marketing je podľa ďalšieho vynikajúceho guru moderného manažmentu Jacka Trouta stratégiou, taktikou a nástrojom (zbraňou). vojny o vedomie spotrebiteľa. Spotrebiteľ ako cena pre víťaza je zároveň hodnotou, ktorú si treba chrániť, vážiť a starať sa o ňu. Inak nebude spotrebiteľ a nebudú ani firmy... Pre vzdelávanie má toto chápanie marketingu ďalekosiahle dôsledky. Keďže štát sa stále zle vyrovnáva s úlohou hlavného objednávateľa vzdelávacieho systému, musia do spomínanej oblasti vstúpiť vzdelávacie inštitúcie a začať bojovať pomocou marketingových technológií.

Cieľom marketingového manažmentu ako technológie je teda dosiahnuť lepšie výsledky (finančné a imidžové) ako konkurencia získavaním spotrebiteľov, formovaním a plným uspokojovaním ich potrieb, záujmov a požiadaviek.

Rovnako ako v prípade strategického plánovania, aj v kurze „Marketing vzdelávacích služieb“ sa budeme zaoberať algoritmom tejto technológie samostatne.

Ďalšie technológie riadenia v tejto skupine, ktoré možno použiť vo vzdelávacích inštitúciách, zahŕňajú:

· Riadenie podľa cieľov;

· riadenie vzťahov so zákazníkmi (CRM);

· vyvážená bodovacia karta (BSC, BSC);

· riadenie vedomostí.

Téma 3. Charakteristika hlavných technológií manažmentu vzdelávania

Riadenie podľa cieľov.

Základné princípy technológie „Management by Objectives“ ( Riadenie podľa cieľov, MBO – to ešte naznačíme) sformuloval Peter Drucker vo svojej knihe „Praxe manažmentu“ („Prax manažmentu“) v roku 1954.

Hlavná filozofická myšlienka MBO (ktorá ju približuje k strategickému plánovaniu), ktorú sformuloval Anthony Rye ( Anthony Raia) je, že táto technológia sa zameriava skôr na snahu predpovedať a ovplyvňovať budúcnosť, než reagovať a konať spätne. MBO je filozofia orientovaná na výsledky, ktorá zdôrazňuje dôležitosť úspechov a výsledkov. Úsilie sa zvyčajne zameriava na zmenu a zlepšenie výkonnosti zamestnancov aj organizácie ako celku.

Výsledným hlavným cieľom MBO ako technológie je orientovať celý personál organizácie na dosiahnutie určitých výsledkov prostredníctvom prijatia a pochopenia cieľov organizácie každým zamestnancom.

Podstata MBO spočíva vo vývoji a implementácii „end-to-end“ systému cieľov a úloh, ktorým čelí organizácia a zamestnanec. Dôležitou súčasťou MBO je meranie a porovnávanie aktuálnej výkonnosti zamestnancov medzi sebou a so súborom zavedených štandardov.

Všeobecný algoritmus MBO je nasledujúci:

1) určenie cieľov organizácie (pozri kurz “ ", no " Vzdelávací manažment"a samozrejme" Stratégie rozvoja vzdelávacej organizácie") spojené s účelom činnosti vrcholového manažmentu;

2) rozklad cieľov na prvú úroveň štruktúry organizácie, t.j. úroveň funkčných zástupcov zodpovedných za konkrétne oblasti (výroba, marketing, financie atď.)

3) rozklad toho, čo sa stalo v predchádzajúcej fáze, na ďalšiu úroveň štruktúry - vedúci divízií, oddelení atď. v zodpovedajúcich blokoch.

4) rozklad na úroveň konkrétnych zamestnancov. Ciele celej organizácie sa tak prenášajú do roviny konkrétnych konaní konkrétnych zamestnancov.

V procese implementácie technológie MBO musia byť splnené určité podmienky:

· všetky vyhlásenia o cieľoch musia spĺňať požiadavky SMART (pozri kurz “ Profesionálne zručnosti manažéra»);

· Ciele sú stanovené zhora nadol pre všetky úrovne spoločnosti a ciele aj na najnižších úrovniach musia byť v súlade s cieľmi a stratégiou organizácie ako celku;

· optimálny počet cieľov pre každý subjekt (zamestnanec, jednotka) je 3-7;

· zamestnanci by mali byť zapojení do procesu stanovovania cieľov a určovania smeru konania potrebného na ich dosiahnutie, v tomto prípade budú viac motivovaní plniť si svoje povinnosti;

· vo vývoji predchádzajúceho bodu: ciele pre zamestnanca sa formujú v spoločnom dialógu s ním - zamestnanec musí prijať ciele organizácie a pochopiť, ako jej ich práca umožní dosiahnuť;

· zamestnancovi/útvaru musia byť poskytnuté primerané zdroje na plnenie zverených úloh;

· pravidelne by sa mali vykonávať hodnotenia výkonnosti, počas ktorých sa hodnotia dosiahnuté výsledky a stanovujú sa nasledujúce ciele;

· Na posúdenie dosiahnutia cieľov sa určujú kľúčové ukazovatele výkonnosti (KPI). Tento koncept sa používa aj v vyrovnaná bodovacia karta, takže pri zvažovaní tejto technológie jej budeme venovať trochu viac pozornosti.

Ako táto technológia funguje vo vzťahu povedzme k strednej škole?

1.Stanovenie organizačných cieľov. Vedenie školy organizuje sériu podujatí (rady učiteľov, okrúhle stoly, semináre a pod.), na ktorých sa diskutuje o aktuálnom stave školy a vonkajšieho prostredia, formulujú sa problémy a spôsoby ich riešenia. Potom sa sformuluje návrh cieľov (alebo sa predloží na diskusiu). Napríklad (pre nasledujúci akademický rok nie sú ciele štruktúrované podľa sekcií, ale iba súborom rôznych oblastí aktivít školy):

2) zvýšiť kvalitu vedomostí v škole v priemere na 61 %;

3) pripraviť 2 medailistov;

4) zvýšiť počet víťazov regionálnych olympiád na 5 žiakov;

5) zvýšiť úroveň prijatia absolventov 11. ročníka na vysoké školy a odborné školy na minimálne 65 %;

6) zvýšiť počet osôb zapojených do športových a rekreačných oddielov na 90 %;

7) zvýšiť počet učiteľov, ktorí prešli pokročilou odbornou prípravou, na 100 %;

8) zvýšiť zabezpečenie výchovno-vzdelávacieho procesu modernými technickými učebnými pomôckami a pomôckami na 60 %;

2.Prvý stupeň rozkladu. Vyššie uvedené ciele sú rozdelené (s prípadnou špecifikáciou) do blokov:

· výchovná práca - námestníkovi pre výchovnú prácu - ciele 1, 2, 3, 5;

· výchovná práca – námestník. pre výchovnú prácu - cieľ 6;

· metodická práca - vedúcemu metodickej komisie alebo zástupcom. na metodickú (vedeckú a metodickú) prácu - ciele 7,8 atď.

Nemali by sme zabúdať, že proces rozkladu musí prebiehať otvorene, za účasti samotných učiteľov. Druhá možnosť: škola si osvojí schému, podľa ktorej sa najvyššie ciele prerokujú a formulujú (schvaľujú) kolektívne, ale potom sa opäť podľa vzájomne dohodnutého mechanizmu zosadia v hierarchii nižšie.

3.Dekompozícia učiteľskej úrovne(možno nám v tomto príklade unikli niektoré ďalšie úrovne). Niektoré ciele sa prenášajú nezmenené: povedzme cieľ 6, spôsob, akým je formulovaný, sa oznámi učiteľovi telesnej výchovy. A ciele 2,3,4 sú špecifikované, napríklad:

· učiteľ matematiky ___ ročníka musí zabezpečiť, aby úroveň kvality vedomostí v predmete nebola nižšia ako 69%;

· učiteľ geografie ___ pripraviť 1 účastníka a víťaza krajskej olympiády;

· učiteľ literatúry ___ zvýšiť mieru využívania výpočtovej techniky na vyučovacích hodinách na 50 % (z celkového počtu vyučovacích hodín)…

Je tiež potrebné pripomenúť, že každý cieľ musí byť podporený zdrojmi. Po stanovení vyššie uvedeného cieľa pre učiteľa literatúry musí vedenie zabezpečiť, aby tento učiteľ mohol počítač skutočne používať, a to aj doma (príprava je v tomto prípade často dôležitejšia ako vykonanie), aby počítač fungoval bez porúch a zamrznutí, atď. .d.

Je jasné, že všetka práca na stanovovaní cieľov vyjde nazmar, ak sa výkon nesleduje, výkon sa neoslavuje, výkon sa nesleduje, prípadne sa sleduje niečo, čo sa nezaznamenáva. Ak sa opýtame triedneho učiteľa na jeho pokroky v matematike, ale toto nebolo v jeho osobnom systéme cieľov, tak môžu nastať všelijaké kolízie. Záverom je, že MBO veľmi dobre disciplinuje nielen bežných účinkujúcich, ale aj manažment, povzbudzuje ich, aby dôkladne premysleli formuláciu a zručne rozdelili ciele.

Technológia riadenia vzťahov so zákazníkmi ( Riadenie vzťahov so zákazníkmi – CRM) implementujú marketingovo orientované podniky už nejaký čas. Ale pre vzdelávaciu sféru (prekvapivo) je táto technológia relatívne nová a nezvyčajná.

CRM je technológia, ktorá zahŕňa riadenie proaktívnych vzťahov s kupujúcimi nášho tovaru a spotrebiteľmi našich služieb. V tomto prípade výraz „proaktívny“ znamená proaktívny, preventívny, anticipačný.

Centrom hodnotového systému CRM je spotrebiteľ, jadrom ideológie je orientácia všetkých procesov organizácie na budovanie a udržiavanie takých vzťahov so spotrebiteľom, aby zostal čo najdlhšie verný organizácii a obrátil sa na pre tovary, produkty a služby tak často, ako je to možné.

Hlavným zámerom CRM vo vzťahu k vzdelávacej sfére je vybudovať stratégiu interakcie so spotrebiteľmi vzdelávacích služieb, ktorá zodpovedá tejto filozofii: študentom, rodičom, organizáciám, ktoré si objednávajú vzdelávacie programy a kurzy, ako aj subjektom trhu práce, ktorí prijímajú absolventov odborné vzdelávacie inštitúcie. Táto technológia sa používa najmä na optimalizáciu marketingu, zvýšenie predaja vzdelávacích programov, zlepšenie interakcie (služby) so spotrebiteľmi ukladaním informácií o nich a histórii vzťahov s nimi, nadväzovaním a zlepšovaním procesov riadenia a následnou analýzou výsledkov.

CRM je interakčný model, ktorý verí, že zákazník je stredobodom celej podnikateľskej filozofie a hlavnými oblasťami činnosti sú opatrenia na podporu efektívneho marketingu, predaja a služieb zákazníkom. Táto podpora zahŕňa zhromažďovanie, uchovávanie a analýzu informácií o spotrebiteľoch, dodávateľoch, partneroch, ako aj o interných procesoch spoločnosti.

Základné princípy používania technológie CRM vo vzdelávacích organizáciách (v skutočnosti tieto princípy odrážajú štandardný algoritmus implementácie tejto technológie):

1. Prítomnosť jediného informačného úložiska, kde sa zhromažďujú informácie o interakciách so spotrebiteľmi – „klientska“ základňa. Štruktúra takejto databázy sa môže líšiť v závislosti od typu vzdelávacej inštitúcie: v materských školách a školách je väčšina databázy zjavne venovaná rodičom; na vysokých školách, univerzitách a inštitúciách ďalšieho vzdelávania – samotným študentom a zamestnávateľom.

2. Používajte viaceré kanály interakcie: priamo do organizácie, telefonáty, e-mail, udalosti, stretnutia, dni otvorených dverí, veľtrhy kariéry, registračné formuláre na webových stránkach, reklamné odkazy, chaty, sociálne siete.

3.Analýza zhromaždených informácií o spotrebiteľoch a príprava údajov na prijímanie vhodných organizačných rozhodnutí - napríklad segmentácia (zoskupovanie) na rôznych základoch, predpovedanie potreby určitých služieb, postoj k vzdelávacej organizácii ako celku, k jednotlivým správcom a učitelia.

4. Dostupnosť informácií. Pri interakcii s konkrétnym spotrebiteľom má zamestnanec prístup ku všetkým potrebným informáciám o vzťahu s ním a na základe týchto informácií sa rozhoduje (informácie o rozhodnutí sa zase ukladajú).

5. Personál orientovaný na zákazníka. To znamená, že každý zamestnanec, od upratovačky až po riaditeľa, musí pochopiť, že žiak, žiak, študent, rodičia, zástupcovia organizácií objednávajúcich vzdelávacie programy, zamestnávatelia sú hlavným faktorom ich existencie a hlavným zdrojom ich pohody. a nezáleží na tom, kto školenie financuje: rozpočet, samotní študenti alebo organizácie. Žiaľ, často, najmä v rozpočtových inštitúciách, môžete vidieť príklady zaobchádzania so študentmi a rodičmi ako s bytosťami najnižšej triedy...

Systémy CRM používané podnikmi majú blok „popredajných služieb“. Vo vzdelávacej oblasti to znamená udržiavať vzťahy s absolventmi vzdelávacej inštitúcie. Pre väčšinu vzdelávacích inštitúcií je to veľmi silný faktor pri presadzovaní sa na trhu vzdelávania, zvyšovaní konkurencieschopnosti, zvyšovaní prestíže a zlepšovaní ich imidžu; dodatočný kanál na prilákanie spotrebiteľov platených služieb alebo dokonca priame prilákanie finančných zdrojov (dotácie, pozri kurz OFCD) a priamu pomoc pri zlepšovaní infraštruktúry.

Čo sa týka foriem „popredajného servisu“, najčastejšie ide o rôzne spolky, kluby a združenia absolventov. A úlohou vzdelávacej inštitúcie, ktorá využíva technológiu CRM, je neustále s nimi udržiavať vzťahy, pozývať ich na interné akcie, informovať o udalostiach, vykonávať spoločné akcie atď.

Balanced Scorecard.

Táto časť poskytuje len všeobecný popis tejto technológie riadenia, podrobnejšie je popísaná vo voliteľnom predmete „Balancný systém pre vzdelávacie organizácie“.

Balanced Scorecard (BSS), Balanced Scorecard ( BSC ) – metóda všeobecného hodnotenia aktivít podniku, určená na analýzu výkonnosti podniku pri dosahovaní strategických cieľov. Koncept BSC bol vyvinutý na základe výsledkov výskumu uskutočneného začiatkom 90. rokov Robertom Kaplanom a Davidom Nortonom a nakoniec sa stal jednou z najväčších inovácií v manažmente druhej polovice dvadsiateho storočia.

Na úrovni operatívneho riadenia v organizácii prebieha kontrola nad realizáciou strategických činností prostredníctvom kľúčových ukazovateľov výkonnosti – KPI ( Kľúčové ukazovatele výkonnosti – KPI ). V ruskojazyčnej literatúre sa však udomácnil iný preklad – kľúčové ukazovatele výkonnosti (KPI), ktorý nie je úplne presný. V tomto prípade však ide o to isté.

KPI sú miery možností dosiahnutia jedného alebo druhého organizačného cieľa. KPI sú tiež indikátormi úrovne efektívnosti tak organizačných procesov vo všeobecnosti, ako aj práce každého zamestnanca zvlášť. V tomto kontexte je BSC integrálnym nástrojom nielen pre strategické plánovanie, ale aj pre operatívne riadenie.

Balanced scorecard vo svojej modernej podobe obsahuje 5 blokov, z ktorých každý má jedinečnú sadu KPI, ktoré odrážajú efektivitu pri implementácii strategických cieľov organizácie, v ktorej BSC pôsobí. Zároveň s prihliadnutím na špecifiká vzdelávacej sféry je v systéme ukazovateľov kladený dôraz trochu inak ako v organizáciách vo výrobnej a obchodnej sfére.

1. Finančný blok. Je tradičnou súčasťou takmer každého modelu hodnotenia efektívnosti riadenia. Primárny význam má v obchodných (výrobných, obchodných a pod.) organizáciách. Odráža dynamiku zmien najvýznamnejších finančných ukazovateľov a skupín ukazovateľov pre organizáciu: ziskovosť, likvidita, obrat, solventnosť. Finančný blok systému popisuje materiálnu stránku dosahovania strategických cieľov pomocou rôznych finančných ukazovateľov: ziskovosť, hodnota pre akcionárov a iné. A ak bola pre komerčné organizácie vyvinutá skupina univerzálnych ukazovateľov finančného bloku, potom je stanovenie KPI pre vzdelávacie inštitúcie pomerne zložitý proces. V prvom rade má zmysel zaviesť finančné KPI v tých CHÚ, kde je podiel platených služieb veľký (alebo prevažujú, ako vo väčšine súkromných CHÚ). Typické KPI finančného bloku charakterizujú celkové príjmy, príjmy z predaja platených vzdelávacích služieb, efektívnosť marketingu (pomer nákladov na marketing a propagáciu platených služieb k príjmom z ich predaja), efektívnosť využitia priestoru (pomer príjmov k priestor - všeobecný, vzdelávací a pod.), špecifická efektívnosť vzdelávacieho procesu (pomer príjmov k počtu žiakov) atď. Kompletnejší zoznam ukazovateľov a ich podstata sú diskutované vo voliteľnom kurze „Súvaha pre vzdelávaciu organizáciu“.

Pre vzdelávaciu inštitúciu, ktorá získava väčšinu financií od štátu (obce), je potrebné veľmi prehľadne sledovať a kompetentne riadiť prichádzajúce a odchádzajúce peňažné toky. Žiaduci je aj zavedený mechanizmus nepretržitého sledovania a účtovania príjmov a výdavkov. Nasledujúce ukazovatele sú zamerané na vyjadrenie kvality monitorovacieho mechanizmu:

· koeficienty pomeru plánovaných a skutočných výdavkov (pomer celkovej sumy skutočných výdavkov za obdobie k celkovej sume plánovaných výdavkov za rovnaké obdobie);

· koeficient skutočného a plánovaného financovania (pomer celkovej výšky príjmu za obdobie k výške príjmu, ktorý sa plánoval prijať za rovnaké obdobie).

Tieto ukazovatele možno nazvať základnými pre finančnú zložku PPP, modifikované pre štátnu vzdelávaciu inštitúciu.

2. Blok hodnotenia spotrebiteľov . Ukazovatele tohto bloku pomáhajú posúdiť aktuálne výsledky fungovania organizácie v cieľovom segmente trhu. Blok zvyčajne obsahuje niekoľko základných ukazovateľov: uspokojovanie potrieb zákazníkov, udržiavanie a rozširovanie zákazníckej základne, objem a podiel na cieľovom trhu. Okrem toho to zahŕňa špecifické ukazovatele hodnoty ponúk prijatých spotrebiteľom cieľového segmentu od tejto organizácie. Toto sú faktory, ktoré sú najdôležitejšie pre udržanie lojality zákazníkov služieb. Vo vzdelávacej organizácii sú objektom tohto bloku príslušné skupiny spotrebiteľov vzdelávacích služieb - žiadatelia, študenti, rodičia, organizácie objednávajúce školenia, zamestnávatelia. Medzi typické ukazovatele klientskeho bloku pre verejné organizácie patria: počet ľudí prijatých do vzdelávacích programov, podiel verejných organizácií na trhu vzdelávacích služieb (krajina, región); kvalita uchádzačov (priemerný GIA, jednotná štátna skúška, podiel uchádzačov na základe výsledkov olympiád); miera spokojnosti študentov (odstupňovaná podľa úrovní a typov vzdelávacích programov), indikátor lojality študentov (rozdiel medzi podielom tých, ktorí by odporučili zapísať sa na inštitúciu, a tými, ktorí by nie), rovnaký indikátor je použiteľný aj na hodnotenie lojality študentov rodičia, zamestnávatelia, školiace zákaznícke organizácie; a ďalšie.

3. Blok interných obchodných procesov . Ukazovatele v tejto oblasti hodnotia hlavné procesy, ktorých úspešné fungovanie podmieňuje spokojnosť zákazníkov, ako aj dosahovanie finančných cieľov. Medzi hlavné procesy vzdelávacej organizácie patrí spravidla samotné vzdelávanie (vyučovacia a výchovná práca), výskum a vývoj (výskumná a vývojová práca). Niekedy zahŕňajú aj metodickú (výchovnú a metodickú) prácu, aj keď striktne povedané ide o podporný proces vo vzťahu k vyššie uvedeným. Tento blok spravidla definuje kvantitatívne a kvalitatívne parametre: počet vzdelávacích programov (podľa úrovní, typov a foriem), bezpečnosť kontingentu; ukazovatele kvality prípravy (v závislosti od typu vzdelávacej inštitúcie: priemerný prospech zo štátnej skúšky, jednotnej štátnej skúšky, záverečná certifikácia, podiel diplomov s vyznamenaním atď.); špecifický ukazovateľ objemu VaV (pomer prostriedkov alokovaných na VaV k celkovému počtu učiteľov a výskumníkov); podiel vzdelávacích programov, ktoré prešli verejno-odbornou a/alebo medzinárodnou akreditáciou; ukazovateľ dopytu – podiel absolventov, ktorí sú zamestnaní vo svojom odbore atď.

Upozorňujeme, že systém KPI nezahŕňa ukazovatele súvisiace s dodržiavaním licenčných a akreditačných požiadaviek, federálnych štátnych vzdelávacích noriem, SNiP, požiadaviek SES, ministerstva zdravotníctva atď. podmienky normálne fungovanie OO, ktoré musíme splniť, ak chceme existovať.

4. Inovačný blok . Táto zložka považuje inovačné procesy za integrálnu súčasť fungovania vzdelávacej organizácie. Ukazovatele tohto bloku ukazujú napríklad úroveň vybavenia modernými učebnými pomôckami, mieru využívania inovatívnych modelov a vyučovacích metód (kompetenčný model, modulárny tréning, prakticky orientovaný tréning, rozvojový tréning a pod.), miera inovačnej aktivity učiteľov a výskumníkov, kvantitatívne a dopytové vzdelávacie programy zamerané na inovatívne odvetvia a služby a pod.

5. Blok personálneho rozvoja . Tento blok definuje opatrenia, ktoré je potrebné podniknúť na zabezpečenie rastu a zlepšovania organizácie v dlhodobom horizonte.

Bloky BSC identifikované vyššie zvyčajne odhaľujú významné medzery v existujúcich schopnostiach ľudí, systémov a postupov v porovnaní s tými, ktoré sú potrebné pre pokročilý vývoj. Vyplnenie tejto medzery napomáhajú predovšetkým investície do rekvalifikácie a ďalšieho vzdelávania personálu, neustále zdokonaľovanie mechanizmov zapojenia do riadenia, stimulov a motivácií a formovania a rozvoja organizačnej kultúry.

V tom istom bloku môžu byť ukazovatele úrovne rozvoja a kvality takzvaných spojovacích procesov: vzájomná komunikácia, komunikácia a prenos informácií, operatívne spracovanie dát, ako aj úrovne kolegiálneho rozhodovania, konflikt.

Proces implementácie technológie BSC (technologický algoritmus) začína definovaním konkrétnych strategických cieľov na základe prijatej stratégie.

Pre každý konkrétny cieľ sa vyberajú ukazovatele, ktoré charakterizujú jednotlivé časti systému. Na základe týchto ukazovateľov sa zostavuje strategická mapa BSC najvyššej úrovne (pozri obr. 4), čo je model, ktorý demonštruje, ako sa ciele bloku kombinujú prostredníctvom stratégie.

Ryža. 4. Fragment strategickej mapy BSC (s príkladmi vyrovnávacích cieľov)

Vyvinutý systém ukazovateľov je akýmsi všeobecným obchodným modelom, na ktorého tvorbe sa podieľali všetci. Každý účastník tvorby BSC tak preberá určitú zodpovednosť za jeho implementáciu a samotný systém a v dôsledku toho aj tímová práca sa stáva organizačnou základňou pre riadenie takmer všetkých obchodných procesov v organizácii.

Strategická mapa BSC by mala jasne ilustrovať, že ciele všetkých 5 blokov sú vzájomne prepojené vzťahmi príčina-následok.

Ciele všetkých blokov uvádzaných do strategického zosúladenia sú hlavným nástrojom na vytvorenie strategickej mapy BSC: architektúra vzťahov príčina-následok, ktorá preniká do všetkých blokov BSC, je štruktúrou, na základe ktorej je strategická mapa BSC postavená.

Na základe BSC organizácie sa vyvíja aj BSC divízií.

Preto je potrebné vypracovať strategickú mapu pre každé oddelenie v súlade s prioritnými ukazovateľmi BSC. Na splnenie tejto úlohy sa strategické ciele BSC prenášajú „zhora nadol“ na každú úroveň riadenia podniku, čo sa nazýva kaskádovanie.

Jednou z rozhodujúcich otázok v tejto fáze je motivácia zamestnancov, aby každý zamestnanec pochopil, ako prispieva k implementácii stratégie a akú odmenu za to dostáva (treba brať do úvahy materiálne aj nehmotné aspekty).

Zvláštnosťou budovania BSC vo vzdelávacej inštitúcii je, že výsledky získané z jej fungovania takmer úplne závisia od manažmentu vzdelávacej inštitúcie a tento ľudský faktor do značnej miery určuje úspešnosť alebo neúspech implementácie BSC ako technológie riadenia.

BSC by mala mať úzke prepojenie s procesom odsúhlasovania rozvojových cieľov vzdelávacej inštitúcie. Toto prepojenie má zabezpečiť, aby každý zamestnanec pochopil svoju úlohu v inštitúcii a pôsobil ako motivátor pre efektívnejšiu prácu pedagogických a administratívnych zamestnancov.

Vo všeobecnosti, vzhľadom na špecifickú povahu činností vzdelávacích inštitúcií, môže byť pre ne vytvorenie vyváženého skóre ťažšou úlohou ako zavedenie BSC v komerčnej organizácii. Je to spôsobené najmä tým, že vzdelávacie inštitúcie predávajú nehmotný produkt a zároveň zodpovedajú za výsledky svojej práce študentom a iným spotrebiteľom, učiteľom a zamestnancom (zamestnanci), dodávateľom (zmluvní pracovníci, dodávatelia) a štát ako zdroj financovania (štátne mimovládne organizácie), pred spoločnosťou ako celkom.

Riadenie vedomostí.

Riadenie vedomostí ( Riadenie vedomostí ) je jednou z „najmódnejších“ a najobľúbenejších manažérskych technológií, ktorá úzko súvisí s pojmami ako „učiaca sa organizácia“, „znalostná ekonomika“, „znalostné inžinierstvo“ atď.

Na prelome 80. – 90. rokov sa vo Švédsku, USA a Japonsku takmer súčasne objavili tri rôzne koncepčné prístupy k „manažmentu znalostí“, ktoré neskôr dostali zodpovedajúce názvy: škandinávsky, americký a japonský. V roku 1986 Carl Wiig predstavil koncept znalostného manažmentu. Vývoj tohto konceptu stále pokračuje. V roku 1990 Peter Senge zavádza pojem učiaca sa organizácia, t.j. taký, ktorý je schopný neustáleho sebazdokonaľovania prostredníctvom sebavzdelávania. Zásadný príspevok k rozvoju konceptu znalostného manažmentu v roku 1995 mali japonskí vedci I. Nonaki a H. Takeuchi, ktorí zaviedli koncept „znalostnej špirály“, ktorý charakterizuje proces interakcie rôznych typov znalostí pri vytváraní nové poznatky v organizácii (pozri nižšie).

Znalostný manažment možno charakterizovať ako systém vzájomne prepojených procesov, prostredníctvom ktorých sa vytvárajú, uchovávajú, distribuujú a uplatňujú základné duševné aktíva organizácie potrebné na jej úspech; a ako systém činností, ktoré premieňajú všetky druhy duševného majetku na vyššiu produktivitu, efektívnosť a novú hodnotu.

Hlavnou filozofickou a ideologickou myšlienkou je, že vedomosti alebo intelektuálne aktíva, ktoré sa stávajú majetkom všetkých zamestnancov, sa stávajú určujúcim faktorom úspechu modernej organizácie vo všetkých smeroch. Dobre to ilustruje staré podobenstvo o výmene myšlienok: ak si vy a váš partner vymeníte predmety, skončíte každý s jedným predmetom, ale ak si vymeníte nápady, budete mať každý dva nápady.

Vedomosti nielenže predstavujú hodnotu samy osebe, ale generujú multiplikačný efekt vo vzťahu k iným organizačným procesom a ovplyvňujú ich úroveň. Inými slovami, teraz faktorom konkurenčnej výhody nie je postavenie na trhu, ale znalosti ako aktíva. Ústredným článkom technológie manažmentu znalostí zároveň nie je vytváranie znalostí, ale ich pohyb a využitie v organizácii.

Ako už bolo spomenuté, japonský výskumník I. Nonaka vyvinul „znalostnú špirálu“, ktorá vysvetľuje, ako pri vytváraní nových vedomostí v organizácii interagujú explicitné a implicitné znalosti, ktoré prechádzajú procesmi ich transformácie (obr. 5):

· socializácia (premena tichých vedomostí na tiché);

· externalizácia (transformácia tichých znalostí na explicitné znalosti);

· kombinácia (premena explicitných znalostí na explicitné znalosti);

· internalizácia (premena explicitných znalostí na tiché znalosti).

Ryža. 5. Špirála poznania

Počas procesu socializácie sa tiché znalosti prenášajú neverbálne z jedného zamestnanca na druhého, napríklad prostredníctvom pozorovania iného. Externalizácia je proces premeny tichých znalostí na explicitné znalosti prostredníctvom neobvyklého používania jazyka, rôznych metafor a analógií. Kombinácia je prenos explicitných, kodifikovaných (formalizovaných) vedomostí z jednej osoby na druhú pomocou rôznych prostriedkov a technológií a internalizácia je transformácia explicitných znalostí do skrytej formy, napríklad prostredníctvom praktického výkonu nejakej činnosti.

Hlavná pozornosť sa v tomto prístupe venuje neformálnym znalostiam – predtuchám, porozumeniu, dohadom, emóciám. Takéto znalosti pomáhajú organizácii riešiť mnohé dôležité problémy a umožňujú ju vnímať ako živý organizmus a nie ako byrokratický stroj na spracovanie prichádzajúcich a odchádzajúcich.

Keď už hovoríme o technike implementácie a aplikácie technológie riadenia znalostí, treba poznamenať, že každá organizácia má svoj vlastný model, berúc do úvahy špecifiká činnosti, rozsah výroby, organizačné charakteristiky a kultúru organizácie. Bez ohľadu na to však treba zabezpečiť nasledujúce zásady a pravidlá. Pozrime sa na ne na príklade vzdelávacej inštitúcie.

1. Zabezpečenie efektívneho fungovania vedomostnej špirály . Za týmto účelom Nonaka a Takeuchi zaviedli model, v ktorom manažment ide cestou „stred hore-dole“, pričom strední manažéri sú v centre diania. V tomto prípade sú dirigentmi myšlienok medzi vyššími manažérmi, ktorí sú odtrhnutí od reality a niekedy predkladajú príliš idealistické teórie a všedné, rutinné činnosti bežných zamestnancov, ktorí musia tieto koncepty implementovať. Na vysokej škole sú to najčastejšie dekani, vedúci katedier, vedúci vzdelávacích a metodických štruktúr, na vysokých školách vedúci katedier a metodických komisií, na školách zástupcovia riaditeľov a vedúci metodických služieb. „Prekladajú“ do jazyka zrozumiteľného (samozrejme v manažérskom zmysle) výkonným zamestnancom tie myšlienky a koncepty, ktoré sa rodia v hlavách strategických manažérov.

2. Vytváranie nových poznatkov . V OO (ak sa nedotknete výskumnej práce) sa nové poznatky vytvárajú v procese analýzy politických a ekonomických faktorov, trendov vo vývoji profesijnej a pracovnej sféry, výskumu a analýzy trhu práce, príležitostí na rozvoj nových segmentov vzdelávacieho trhu, svetové skúsenosti a skúsenosti partnerov a konkurentov, možnosti využitia rôznych technológií vo vzdelávacom procese a pod. Tieto nové poznatky môžu byť formalizované v analytických správach, zovšeobecneniach, odporúčaniach atď.

3. Využívanie existujúcich vedomostí na rozhodovanie . Na základe analýzy získaných vedomostí manažment rozhoduje napríklad o vytvorení nových oddelení a profilov, zavedení novej doplnkovej služby alebo programu, zavedení IKT do vzdelávacieho procesu, implementácii programu dištančného vzdelávania atď.

4. Premena vedomostí do produktov a služieb . V procese realizácie prijatých rozhodnutí sa nové poznatky stávajú základom pre tvorbu nových vzdelávacích programov a technológií, rozširovanie spektra metodických techník, tvorbu, napĺňanie a aktualizáciu vzdelávacieho obsahu (formalizovaného v učebných materiáloch a inej dokumentácii). Inými slovami, vedomosti sa menia na personálne kompetencie, ktoré sa pri správnom spracovaní môžu stať konkurenčnou výhodou vzdelávacej organizácie. Tento prechod je obzvlášť dôležitý v súvislosti so vznikom nových profesií a špecialít, ktoré sú v popredí vedecko-technického pokroku a zmien v technologických štruktúrach.

5. Prenos existujúcich znalostí z jednej časti organizácie do druhej . Veľmi dôležitý bod, ktorý v tradičných štruktúrach vyvoláva množstvo otázok, ba až odpor, a to je typické aj pre pedagogických zamestnancov. Toto je však jedno z najdôležitejších pravidiel pre efektívnu implementáciu tejto technológie. Je dôležité, aby každý zamestnanec bol motivovaný pochopiť skutočnosť, že pri práci na spoločnom úspechu a spoločných úspechoch musí do toho investovať svoj intelektuálny potenciál. Intelektuálny potenciál a schopnosti jednotlivých zamestnancov, zhromaždené a správne štruktúrované, tvoria to, čo sme predtým nazývali intelektuálnym aktívom organizácie.

6. Zabezpečenie prístupu k potrebným vedomostiam, ako aj ochrana vedomostí . Pravidlo vyplýva z predchádzajúceho. Teraz je na trhu veľa softvérových produktov, ktoré vám umožňujú viac či menej adekvátne štruktúrovať znalosti a budovať systémy pre prístup k podnikovým znalostiam. Spravidla ide o špecializované databázy vybudované na princípe internetových vyhľadávačov, kedy si ktokoľvek aj položením nie veľmi presne formulovanej otázky, no naznačením aspoň smeru, nájde potrebné informácie. Je tiež dôležité zabezpečiť neustálu aktualizáciu takýchto databáz, správnu klasifikáciu a štruktúrovanie vedomostí a vytváranie modelov na zobrazovanie a používanie informácií, ktoré sú zrozumiteľné pre každého.

Z pohľadu manažmentu znalostí je teda podstatou modernej organizácie (vrátane vzdelávacej) uvoľnenie potenciálu na vytváranie, prenos, zhromažďovanie, integráciu a využívanie znalostí ako aktív. V dôsledku toho sa z vedomostí formujú kompetencie, ktoré zase slúžia ako základ pre tvorbu služieb ponúkaných vzdelávacími inštitúciami na trhu vzdelávania. Inými slovami, znalostný manažment je technológiou 21. storočia, ktorá umožňuje vzdelávacím organizáciám zabezpečiť si konkurencieschopnosť na trhu vzdelávania a práce.

Téma 4. Návrh a efektívnosť manažérskych technológií

Vývoj špecifickej technológie riadenia vhodnej pre danú organizáciu a daného manažéra zahŕňa určenie počtu, postupnosti a charakteru operácií, ktoré tvoria proces riadenia, vývoj alebo výber vhodných metód, techník a technických prostriedkov pre každú operáciu, identifikáciu optimálnych podmienok. a zdroje na podporu procesu prenosu riadeného objektu do požadovaného stavu.

Efektívna práca riadiaceho orgánu si vyžaduje rozdelenie procesu riadenia na akcie a adekvátne kombinovanie akcií. Každá akcia je prepojená s predchádzajúcimi a jej realizácia je prepojená s vykonávaním iných akcií. Ako už bolo uvedené, pojem „technológia riadenia“ úzko súvisí s procesom algoritmizácie akcií a operácií v rámci určitých riadiacich funkcií.

Algoritmus procesu riadenia je predpis, ktorý určuje obsah a postupnosť akcií v akomkoľvek procese. Ide o pravidlá postupného vykonávania určitých vzájomne súvisiacich činností, na ktoré možno tento proces rozložiť a ktoré je potrebné realizovať na dosiahnutie želaného cieľa. Postup možno definovať ako systém postupne implementovaných pokynov na vykonávanie akcií v určitom poradí, ktoré vedú k riešeniu problémov riadenia.

Schematicky možno technológiu riadenia prezentovať vo forme informačnej a organizačnej interakcie troch hlavných cyklov alebo procesov, v rámci ktorých sa vykonávajú rôzne operácie a postupy (obr. 6).

Ryža. 6. Procesy implementácie manažérskej technológie

Mimoriadne dôležitými aspektmi manažérskej technológie je štúdium a popis efektívnych smerov a spôsobov implementácie manažérskych procesov pomocou vhodných postupov. Ale, žiaľ, manažérske procesy sú také variabilné a situačné, že takmer nikdy nie je možné jasne a úplne opísať a jednoznačne slovami formulovať algoritmy pre fungovanie manažérskych systémov a určiť celý súbor metód na realizáciu a zefektívnenie organizačných transformácií a interakcie. Napriek tomu sa o to musíme snažiť.

V súčasnosti existuje niekoľko prístupov k formovaniu manažérskej technológie. Keďže je to určené štruktúrou riadiacej práce, môže sa jej konštrukcia vykonávať v závislosti od toho, aký prístup k pochopeniu riadenia sa berie ako základ, alebo aký štýl riadenia charakterizuje činnosti vedenia organizácie.

Najrozvinutejší a najjednoduchší je tradičný funkčný prístup, ktorý je založený na chápaní manažmentu ako procesu implementácie manažérskych funkcií: plánovania, organizácie, motivácie a kontroly. Manažérsku technológiu tu možno definovať ako reguláciu postupov a metód práce s informáciami v rámci každej funkcie. Napríklad je vytvorený postupný postup na vypracovanie vzdelávacích, pracovných, kalendárovo-tematických a vyučovacích plánov, učebných materiálov a pod. Taktiež sú podrobne, až do úrovne jednotlivých akcií, predpísané predpisy na sledovanie plnenia ako samotných plánov, tak aj pokyny manažmentu. Pomocou funkčného prístupu sa vyvíjajú samostatné postupy a algoritmy napríklad pre vývoj a schvaľovanie nových programov, organizáciu a vedenie olympiád a súťaží atď.

V rýchlo sa meniacich podmienkach prostredia bude prijateľný situačný prístup, ktorého podstatou je zdôvodniť technologický algoritmus na základe zohľadnenia faktorov a parametrov určitej situácie alebo problému. Inými slovami, zloženie a postupnosť riadiacich opatrení bude jedinečná v každej konkrétnej situácii (alebo pre typickú situáciu, ak sa opakujú). Typickými príkladmi implementácie situačného prístupu sú technológie krízového manažmentu. Schéma technológie riadenia v tomto prípade vyzerá takto (obr. 7).

Ryža. 7. Situačný prístup k návrhu technológie riadenia

Efektívnosť manažérskej technológie, ako každého iného procesu alebo akcie, sa hodnotí pomerom dosiahnutého výsledku a nákladov na všetky zdroje. Neexistujú žiadne jasne „digitalizované“ ukazovatele účinnosti manažérskych technológií, pretože v každom konkrétnom prípade je kombinácia cieľov a zdrojov jedinečná. Ak je teda napríklad konečným cieľom organizácie v určitom období základné prežitie s nádejou do budúcnosti, manažéri zrejme vynaložia maximálne úsilie (t. j. míňajú svoje vlastné emocionálne a intelektuálne zdroje), míňajú peniaze a čas atď. . na dosiahnutie tohto cieľa. Existuje však niekoľko všeobecných kritérií, podľa ktorých môžete pomocou svojich ukazovateľov v rámci ich rámca vyhodnotiť efektívnosť manažérskych technológií:

· jednoduchosť (riadiaca technológia by nemala byť prehnane zložitá, obsahovať veľa medzistupňov a operácií a mala by byť pre ľudí zrozumiteľná);

· flexibilita (prispôsobenie sa meniacim sa podmienkam – treba vedieť včas opraviť alebo upraviť napr. nejaké ustanovenie alebo nariadenie, čo naši ľudia naozaj neradi robia...);

· spoľahlivosť (dostupnosť bezpečnostnej rezervy, záložného mechanizmu, a to aj z hľadiska ľudí a zdrojov);

· efektívnosť (technológia môže byť efektívna, ale nie ekonomická; to platí najmä pre nepremyslené náklady na IKT, napr. pri zavádzaní elektronickej správy dokumentov pri zachovaní papierovej kvality);

· jednoduchosť použitia (technológia môže byť zbytočná, ak je nepohodlná pre ľudí, ktorí budú musieť pracovať).

Na záver kurzu si pripomeňme, že v rámci akejkoľvek technológie, vrátane manažmentu, zaujímajú manažérske nástroje (alebo techniky) osobitné miesto.

Manažérske nástroje (čo sa prakticky zhoduje s chápaním pojmu „nástroje na učenie“) zvyčajne znamenajú súbor materiálnych prostriedkov, ktoré môžu zlepšiť kvalitu a efektívnosť prijímaných rozhodnutí: znížiť náročnosť práce, urýchliť prenos informácií a skrátiť čas vykonávania, optimalizovať komunikáciu atď. A rovnako ako vo vzdelávacích procesoch, nástroje manažérskej techniky zahŕňajú rôzne kancelárske zariadenia, komunikačné zariadenia, počítačové zariadenia a systémy, softvér, prezentačné zariadenia atď.

Literatúra

1. Bukovich U., Williams R. Manažment znalostí: sprievodca konaním. – M.: INFRA-M, 2002.

2. Drucker P. Encyklopédia manažmentu. – M., Petrohrad, Kyjev: Vydavateľstvo Williams, 2004

3. Ignatieva E.Yu. Vedomostný manažment pri riadení kvality vzdelávacieho procesu vo vysokoškolskom vzdelávaní. – Veľký Novgorod: Vydavateľstvo NovGU, 2008.

4. Kaplan R.S., Norton D.P. Balanced Scorecard. Od stratégie k akcii. – M.: ZAO „Olymp-Business“, 2003.

5. Kudinov A., Sorokin M., Golysheva E. CRM . Prax efektívneho podnikania. – M.: 1C-Publishing, 2012.

6. Molino P. Technologies CRM : expresný kurz. – M.: Fair-Press, 2004.

7. Nonaka I., Takeuchi H. Spoločnosť je tvorcom vedomostí. Vznik a vývoj inovácií v japonských spoločnostiach. – M.: ZAO „Olymp-Business“, 2011.

8. Sacharová O.V. Manažment: technológie, metódy a funkcie // Moderné problémy vedy a vzdelávania. – 2012. – č.1; URL:https://www.science-education.ru/

9. Senge P. Piata disciplína. Umenie a prax učiacej sa organizácie. – M.: ZAO „Olymp-Business“, 2003.

10. Moderné technológie riadenia. Elektronický denník.

480 rubľov. | 150 UAH | 7,5 $, MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Dizertačná práca - 480 RUR, dodávka 10 minút 24 hodín denne, sedem dní v týždni a sviatky

240 rubľov. | 75 UAH | 3,75 $, MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Abstrakt - 240 rubľov, doručenie 1-3 hodiny, od 10-19 (moskovský čas), okrem nedele

Denyakina Lyudmila Mitrofanovna. Inovatívne technológie v riadení vzdelávacích inštitúcií: Dis. ...sladkosti. ped. Vedy: 13.00.01: Jakutsk, 2001 163 s. RSL OD, 61:02-13/352-0

Úvod

KAPITOLA 1. Teoretické a technologické aspekty inovačného procesu v riadení vzdelávacej inštitúcie.

1.1. Podstata pojmu „riadenie“ vo vzdelávacích inštitúciách 14

Závery ku kapitole 1 64

KAPITOLA 2. Experimentálne štúdium efektívnosti inovatívnych technológií v riadení vzdelávacej inštitúcie.

2.1. Inovácia v plánovaní programu rozvoja vzdelávacej inštitúcie 67

2.2. Pedagogická diagnostika ako hybná sila rozvoja vzdelávacej inštitúcie 87

2.3. Kontrola v systéme riadenia inovačných technológií 110

Závery ku kapitole 2 128

ZÁVER 131

Úvod do práce

Relevantnosť výskumného problému. Nadchádzajúce 21. storočie bude predovšetkým storočím inovačných stratégií, konkurencie, kedy prežitie podnikov a organizácií a ich rozvoj bude determinovaný úrovňou inovačnej aktivity, mierou, do akej budú realizované inovačné procesy dynamický, ekonomický a efektívny.

Radikálne zmeny prebiehajúce v ruskej spoločnosti postavili vzdelávací systém pred prísnu potrebu jeho transformácie a prispôsobenia sa novým podmienkam s cieľom čeliť výzvam doby a poskytnúť Rusku na jednej strane stabilitu a iné, s rozvojom a dynamikou. Skúsenosti z posledného desaťročia ukázali, že najperspektívnejšími vzdelávacími inštitúciami sú tie, ktorých lídri pri zachovaní najlepších domácich tradícií zlepšujú svoje riadenie prostredníctvom nových a vyspelých.

V moderných sociokultúrnych podmienkach Ruska je rozvoj vzdelávacieho systému do značnej miery určený tým, ako efektívne sú riadené všetky jeho prepojenia. Rozvojové myšlienky sa stávajú jednou z najsilnejších hnacích síl vo vzdelávacom systéme. Radikálne zmeny v sociálno-ekonomickej štruktúre spoločnosti nevyhnutne vedú k zmene požiadaviek na vzdelanie, ich diferenciácii a potrebe napĺňať tieto nové požiadavky. V takýchto podmienkach nie je možné prežiť bez rozvoja, zlepšovania a menenia. Rozvoj sa stáva jediným spôsobom, ako prežiť. A tí, ktorí si to uvedomia, dostávajú viac príležitostí na efektívny vstup do nového systému spoločenských vzťahov.

Dosiahnutie rozsiahlych zmien si vyžaduje veľa úsilia a koordinovanú činnosť mnohých ľudí. Od nápadu k jeho realizácii je náročná cesta a na ceste je veľa prekážok. Preto to nie je náhoda

otázka efektívnosti riadenia je jednou z najpálčivejších tém v
^y teória a prax manažmentu.

Bez zvládnutia špeciálnych manažérskych technológií manažéri často nedokážu realizovať plány inovatívnych transformácií, keďže inovačné procesy ako objekt riadenia sú kvalitatívne odlišné od vzdelávacích procesov a vyžadujú si iné spôsoby implementácie manažérskych funkcií.

Riešenie problémov, ktorým čelí obnovené vzdelávanie, závisí od
jednak z adekvátneho pochopenia a popisu fungovania
,-l systému riadenia, a na druhej strane od zavedenia do praxe nových vedecko-

vzdelávacie technológie a úspechy v oblasti manažmentu. Medzi tieto inovácie patrí koncept riadenia založeného na výsledkoch. Zameranie celého systému riadenia na konečný výsledok predpokladá nielen osobitnú motivačnú a cieľovú orientáciu vedúcich vzdelávacích inštitúcií, ale aj nový prístup k informačnej podpore, pedagogickému rozboru, plánovaniu, organizácii, kontrole a regulácii všetkých činností.

Vášeň pre nové formy bez zásadných zmien

koncepčné premeny vedú k záveru, že niekedy nejde o

inovácie ako také, ale o „simuláciu inovácií“, chybné pokusy

porovnávať inovácie so skúsenosťami.

Prax nám umožňuje vyvodiť nasledujúci záver: vzdelávací
Inštitúcia je v rôznych štádiách inovácie. Existujú rozdiely
podľa intenzity prechodu zo „starého“ stavu do aktualizovaného,
existuje nerovnomerné rozloženie inovácií medzi rôznymi
smery (asi 60% všetkých inovácií sa uskutočňuje v obsahu
„vzdelávanie, vo formách a metódach vyučovania a výchovy).Všetky tieto procesy

úzko súvisia s obnovou riadiacej štruktúry

vzdelávacej inštitúcie, pretože Ak sa nezreformuje systém riadenia, potom vzniká množstvo dosť vážnych prekážok pri zavádzaní inovácií. Treba uznať, že tento aspekt manažérskej činnosti bol najmenej študovaný.

Organizácia riadenia inovačného procesu v súčasnej fáze vzdelávacieho systému na základe hlbokej komplexnej kritickej analýzy všetkých stránok a aspektov jeho činnosti, zohľadňujúca prognózu možných dôsledkov inovácií, sa teda javí ako problém, ktorý si vyžaduje rýchlu reflexiu zo strany vedcov, učiteľov a odborníkov z praxe. To do značnej miery určilo relevantnosť našej navrhovanej výskumnej témy - "Inovatívne technológie v riadení vzdelávacej inštitúcie."

Hlavné koncepčné aspekty, princípy a ciele reformy školstva, zohľadňujúce, aké premeny v modernej vzdelávacej inštitúcii by sa mali uskutočniť, sú uvedené v zákone o výchove a vzdelávaní, „Programe reformy a rozvoja vzdelávacej sústavy hl. Ruská federácia“ av iných základných dokumentoch.

Zdá sa, že samotný problém nie je nový. Otázky v rôznych časoch
vedenie venovalo osobitnú pozornosť takýmto vedcom a verejným činiteľom
Rusko, ako N.A. Korf, M.V. Lomonosov, N.I. Pirogov, K.D. Ushinsky a ďalší.
podmienky prísnej regulácie, spoločenského a politického života
Rusko v druhej polovici 19. storočia. vedci vyvinuli základné princípy
činnosť vzdelávacej inštitúcie: odborná

kompetencia vedúceho, kombinácia náročnosti a úcty k dieťaťu, zapojenie rodičov do monitorovania činnosti pedagogického zboru výchovného zariadenia.

Otázky pedagogickej inovácie, hľadanie optimálnych metód výučby a výchovy mladej generácie v kontexte prechodu na

adaptovaná vzdelávacia inštitúcia, jasný deficit pojmov spojených s formovaním novej oblasti vedomostí - pedagogické inovácie - boli široko rozvinuté v dielach novej generácie domácich a zahraničných učiteľov: V.S. Lazarev, M.A. Moiseev, M.M. Potashnik, K. M. Ushakov, N.R. Yusufbekova, K. Angelovski, E.M. Rogers a ďalší.Výskum týchto autorov umožnil odborníkom prejsť na programovo cielený manažment vzdelávania.

Kolektívny obraz vedúceho vzdelávacej inštitúcie, ktorá je otvorená zmenám, sa pred nami objavuje v dielach mnohých domácich vedcov a odborníkov z praxe - Sh.A. Amonashvili, V.P. Simonov, V.A. Sukhomlinsky, E.A. Yamburg a ďalší.

Najdôležitejšie profesijné a osobnostné charakteristiky učiteľov, ktorí sú náchylní k tvorivej činnosti, sa odrážajú v dielach G.G. Vorobyova, V.I. Zhuravleva, N.V. Kuzminu, A.S. Makarenka a ďalších.

Didaktické a psychologické základy manažmentu

vzdelávacie inovačné procesy sa stali predmetom podrobných
výskum Yu.K. Babansky, G.G. Vorobyov, V.P. Simonov,

P.I. Tretyakova, R.Kh. Shakurov, T.I. Shamova a množstvo ďalších vedcov.

V dielach V.P. Bespalka, V.I. Zhuravleva, V.I. Zagvjazinského, P.I. Kartashovej, N.V. Kukharevovej, N.D. Nikandrovej a ďalších, analyzujú sa závery vedeckého výskumu, zvažujú sa otázky modelovania a riadenia vzdelávacieho procesu vo vzdelávaní.

V moderných podmienkach by efektívne riadenie inovačného procesu vo vzdelávacej inštitúcii malo vychádzať z výdobytkov svetovej vedy a praxe v oblasti manažmentu. Zásadné otázky riadenia spoločenských organizácií a procesov sa odrážajú v prácach špecialistov na manažment M. Webera, E. Mayo, T. Pyaters, Simon, F. Taylor, R. Waterlineg, Fayol, štúdie domácich autorov V. G. Afanasyeva, O. T. Lebedeva a ďalší.

Moderné výdobytky psychologickej a pedagogickej vedy, rozvoj a
1^ široké šírenie vedomostí, cenné praktické v oblasti manažmentu

nám slúžia ako základ pre vypracovanie hypotetického modelu inovačného manažmentu v podmienkach bežnej vzdelávacej inštitúcie adaptívneho charakteru s rozvinutou diferenciáciou prípravy a vzdelávania, širokou škálou vzdelávacích služieb, ktoré najlepšie zodpovedajú nárokom a potrebám veľká väčšina detí a ich rodičov.

Analýza stavu hospodárenia vzdelávacej inštitúcie
nám umožnilo identifikovať nasledujúce všeobecné problémy:
f - nepochopenie celistvosti systému demokracie ako formy

organizácia a činnosť tímov (učiteľské, rodičovské a zainteresované verejné organizácie);

rozpor medzi decentralizáciou riadenia, ktorá viedla k rozšíreniu práv a nezávislosti vzdelávacích inštitúcií, a prísnou reguláciou riadiacich činností regulačnými dokumentmi;

Rozpor medzi aktívnymi inovačnými aktivitami
vzdelávacej inštitúcie a nedostatok jej adekvátneho skúšania a hodnotenia s

^ štátom, a to aj z dôvodu chýbajúcich hodnotiacich kritérií

riadiace činnosti vedúceho inovačného

vzdelávacia inštitúcia;

Nedostatočná pripravenosť na zavádzanie inovácií do manažmentu
tak na strane manažéra, ako aj na strane riadenej strany;
nejednotnosť externých a interných riadiacich väzieb;

nedokonalosť ekonomickej, materiálnej a technickej základne pre implementáciu nových technológií do riadenia vzdelávacej inštitúcie;

vzťah medzi zlepšovaním systému riadenia
^ inovácie a stupeň povedomia o tejto problematike celkovo

pedagogický zbor.

Všetko uvedené naznačuje potrebu hlbšieho vedeckého a praktického výskumu v tejto oblasti. Po sformulovaní problému a témy štúdie sme si určili cieľ.

Cieľ výskum: rozvíjať inovatívne technológie v riadení vzdelávacej inštitúcie ako špecifického, intelektuálneho druhu činnosti predmetu riadenia.

Predmet štúdia- systém riadenia vzdelávacej inštitúcie v moderných podmienkach.

Predmet výskumu je súbor objektívnych a subjektívnych podmienok, faktorov, ktoré podmieňujú vysokú efektivitu inovatívnych technológií v riadení vzdelávacích inštitúcií.

Účel, predmet a predmet štúdie nám umožnili sformulovať hypotézu výskumu. Efektívnosť zavádzania inovatívnych technológií na riadenie vzdelávacej inštitúcie sa dosiahne, keď:

Je založená na vedomostiach a úvahách manažéra v praxi
činnosti základných zákonov, princípov a metód ped
manažment ako syntéza poznatkov z oblasti sociológie, psychológie,

zvládanie;

vedúci vzdelávacích inštitúcií predpovedajú prioritné oblasti inovačných procesov, poskytujú pomoc a podporu inovátorom; predchádzanie a prekonávanie možných negatívnych dôsledkov neúspešných inovácií;

vo vzdelávacích inštitúciách sa vytvárajú priaznivé sociálno-psychologické podmienky pre integráciu úsilia, motiváciu k inovácii všetkých učiteľov ako kolektívneho subjektu riadenia;

súbor noviniek je implementovaný súčasne a priamo v systéme v rámci vzdelávacej administratívy.

Identifikovali sme tieto úlohy:

experimentálne testovať navrhované inovatívne technológie v skúsenostiach z riadiacej práce vzdelávacích inštitúcií (škola, materská škola);

určiť a zdôvodniť súbor dostatočných a nevyhnutných podmienok pre efektívnosť riadenia inovačného procesu v adaptívnej vzdelávacej inštitúcii;

identifikovať špecifiká rozvoja systému v rámci kolektívneho riadenia v kontexte rozvoja diferenciálneho vzdelávania a výchovy, zameranej na plnšie uspokojovanie požiadaviek a potrieb rodičov, vystupujúcich ako sociálny objednávateľ vzdelávania;

identifikovať faktory, ktoré určujú efektívnosť riadenia inovatívnych technológií vo vzdelávacej inštitúcii v súčasnom štádiu vývoja;

preskúmať existujúce organizačné formy inovačných aktivít, identifikovať najperspektívnejšie z nich a vypracovať vedecké a praktické odporúčania na zavádzanie inovatívnych technológií do manažmentu pre vedúceho vzdelávacej inštitúcie na ich ďalší rozvoj.

Metodický a informačný základ dizertačnej práce. Metodologickým základom dizertačného výskumu je systémová analýza teórie inovácií a inovačného manažmentu. Pri dizertačnej práci boli použité vedecké práce domácich a zahraničných vedcov, materiály z periodík, zákony Ruskej federácie, materiály z vedeckých a praktických konferencií o probléme manažmentu vo vzdelávacej oblasti.

Metódy výskum: teoretický rozbor filozofickej, psychologicko-pedagogickej, sociologickej a manažérskej literatúry k výskumnej téme; štúdium a sumarizácia skúseností vzdelávacích inštitúcií s výskumnou témou; porovnávacia analýza dokumentácie;

priame, nepriame a účastnícke pozorovanie; prieskum (dotazník, rozhovor, expresný prieskum); metódy hodnotenia (sebahodnotenie, sebaanalýza, odborné posúdenie); pedagogický experiment; metódy štatistického spracovania získaných údajov.

Vedecký novosť a teoretický význam štúdie:

1. Spresnil sa pojmový aparát používaný v manažmente
inovačné aktivity (inovácie, novinky, inovačný cyklus,
inovačný proces, pedagogické technológie, systém, riadenie
inovačná aktivita, štruktúra inovačného procesu), témy
základom pre systematický prístup k využívaniu
inovatívne pedagogické technológie v riadiacich činnostiach.

Boli vypracované teoretické a praktické ustanovenia a odporúčania na vytváranie inovatívnych technológií pre riadenie vzdelávacej inštitúcie.

Boli identifikované a teoreticky zdôvodnené najdôležitejšie faktory a podmienky, ktoré ovplyvňujú efektívnosť implementácie inovatívnych technológií do riadenia vzdelávacej inštitúcie.

Navrhuje sa systém kontroly ako nástroj riadenia a pedagogická diagnostika ako hybná sila rozvoja vzdelávacej inštitúcie.

Praktický význam Práca spočíva v tom, že súvisí s aktuálnymi problémami moderného manažmentu vzdelávania v kontexte prechodu na nové formy jeho organizácie. Boli vyvinuté a experimentálne prepracované odporúčacie a metodické materiály, ktoré sa úspešne používajú v manažérskej praxi vo vzdelávacích inštitúciách (školy, predškolské zariadenia rôzneho typu) v regiónoch Ruskej federácie.

Spoľahlivosť a platnosť vedecké výsledky dizertačnej práce sa zabezpečujú realizáciou vedeckej metodológie, využitím osobnostno-aktivitného prístupu k riešeniu problému;

analýza a syntéza teoretického a experimentálneho materiálu; organizácia experimentálnej práce pomocou súboru metód adekvátnych rozsahu, predmetu, cieľom a zámerom štúdia; aktivita experimentu, opakované a komplexné testovanie teoretických záverov a praktického významu.

Experimentálna základňa bola vzdelávacie inštitúcie v Moskve, Moskovskej oblasti (Balashikha, Reutov, Dmitrov), Republike Sacha-Jakutsko (Jakutsk), regióne Samara (Tolyatti, obec Lunacharsky), Krasnodarskom území (Soči, Tuapse). Štúdie sa uskutočnili v etapách od roku 1992 do roku 2000.

V prvej etape (1992-1994) sa uskutočnilo štúdium a analýza vedeckej literatúry o výskumnom probléme, oboznámenie sa so skúsenosťami inovatívnych vzdelávacích inštitúcií a inštitúcií adaptívneho charakteru. Študoval sa potenciál a reálne potreby fungovania a rozvoja vzdelávacej inštitúcie v moderných podmienkach.

V druhej etape (1994-1996) výskumu boli teoreticky pochopené existujúce prístupy k riadeniu inovačných procesov, objasnené základné pojmy, identifikované nové inovatívne technológie pedagogického riadenia a určený mechanizmus ich implementácie. Bola vypracovaná koncepcia rozvoja vzdelávacej inštitúcie s vysokou úrovňou diferenciácie prípravy a vzdelávania a širokou ponukou vzdelávacích služieb ako nového typu vzdelávacej inštitúcie. Boli vyvinuté a testované modely experimentálnej práce: modely riadenia, riadiace funkcie, riadiace systémy zamerané na vývoj, implementáciu, zvládnutie a šírenie inovácií; identifikácia množstva vonkajších a vnútorných faktorov, ktoré determinujú efektívne procesy riadenia inovácií v moderných podmienkach. Uskutočnili sa praktické experimentálne práce a testovala sa jeho účinnosť.

Zapnuté tretia etapa(1997-2000) boli vykonané zovšeobecnenia
W výskumné materiály, ich systematizácia, spracovanie experimentálnych

údaje, tvorba a objasňovanie záverov, implementácia vypracovaných odporúčaní do praxe; príprava rukopisu dizertačnej práce.

Testovanie a implementácia výsledkov výskumu.

Diskutovalo sa o priebežných a konečných výsledkoch štúdie a
boli schválené na ruských, regionálnych konferenciách, seminároch a
stretnutia v mestách: Moskva, Petrohrad, Belgorod, Krasnodar
región, región Leningrad, región Samara, Udmurtia, Khakassia, Komi,
\

vzdelávacie inštitúcie v Moskve, Jakutsku, Tuapse, Tolyatti, Iževsku, Brjansku, Rjazane atď.

Vedecké výsledky teoretického a experimentálneho výskumu sa odrážajú v publikáciách autora.

Koncept je predložený na obranu, Kde:

Komplex potrebného a dostatočného
podmienky pre efektívnosť inovatívnych technológií v manažmente
vzdelávacia inštitúcia v súčasnej fáze;

A - bol objasnený pojem „inovatívne technológie v manažmente“,

diferenciácia koncepcií sa uskutočnila na základe štúdia a analýzy existujúcich prístupov a výsledkov výskumu;

Definuje sa využitie inovatívnych technológií v manažmente
ako systém rôznych pedagogických interakcií a kooperácií
jej predmetov a podľa potreby pátraciu a výskumnú činnosť
podmienky na odhalenie osobného, ​​profesionálneho a tvorivého potenciálu
učiteľ;

Bol identifikovaný súbor podmienok, ktoré umožňujú dosiahnuť
rw^ efektívnosti pri organizovaní pedagogického procesu vo výchove

inštitúcia: poskytuje učiteľovi slobodu vybrať si smer,

Štruktúra dizertačnej práce. Dizertačná práca pozostáva z úvodu, dvoch kapitol, záveru, bibliografie a prílohy.

Podstata pojmu „riadenie“ vo vzdelávacích inštitúciách

Teória manažmentu, ktorá rieši problém zabezpečenia efektívnosti tohto procesu, je prezentovaná v prácach takých domácich vedcov ako A.G. Aganbegyan, A.I. Anchishkin, V.G.Afanasyev, D.M.Gvishiani, M.I.Kondakov, P.M. Kerzhentsov, A. V. Popov, E. F. Rozmirovič, I. K. Shalaev a ďalší, ako aj zahraniční výskumníci M. Albert, M. Weber, P. Drucker, D. Carnegie, D. McGregor, R. McKenzie, W. Ouchi, S. Parkinson, F. Taylor, P. Waterman, LLkkoki a ďalší. V ich prácach boli identifikované základy sociálneho manažmentu, definovaná jeho koncepcia, skúmané funkcie, štruktúra riadiacich orgánov a spôsoby skvalitnenia manažérskej činnosti.

Anglické slovo „manus“ (riadiť) pochádza z latinského slova „mange“ (ruka). Pojem „ovládanie“ pôvodne znamenal schopnosť jazdiť a ovládať kone. Potom toto slovo začalo znamenať umenie ovládať zbrane a riadiť voz. Definícia manažmentu uvádzaná v encyklopedických slovníkoch: „Prvok, funkcia organizovaných systémov rôznej povahy, zabezpečujúca zachovanie ich špecifickej štruktúry, podporujúca spôsob činnosti, realizáciu ich programov a cieľov Sociálny manažment je vplyv na spoločnosti s cieľom zefektívniť ju, zachovať kvalitatívne špecifiká zlepšovania a rozvoja“ (7; S.207). Pre definíciu kategórie „manažment“ existuje viac ako štyridsať formulácií. I. S. Mangutov a L. I. Umanskij sa pokúsili zovšeobecniť formulácie tejto kategórie. V roku 1976 D.N. Bobryshev vykonal rozsiahlu analýzu kategórií teórie manažmentu. P. Turnpuu pri klasifikácii rôznych prístupov k tomuto pojmu zovšeobecnil sémantické tvrdenia o kategórii „manažment“ do štyroch skupín: trieda javov, do ktorej manažment patrí; predmety; obsah a očakávané výsledky hospodárenia. Viacerí vedci do definície jednej kategórie „manažmentu“ zahrnuli niektoré črty: podľa ich názoru ide o určité štruktúry, o prítomnosť poriadku medzi prvkami týchto štruktúr. Do koncepcie definovania kategórie „manažment“ autori zaraďujú výsledky, ktoré sa od nej očakávajú: zefektívnenie systému, zabezpečenie integrity, prepojenie komponentov organizačných systémov a pomenujú podmienky týkajúce sa kvality predmetu riadenia: skúsenosti , vedomie, schopnosti, vzdelanie, kompetencia (13, 20, 23,42 , 63,74, 97, 115, 117, 118, 121, 144). V.P.Bespalko (9; S.ZZ) vo svojom výskume definuje: „... manažment je mechanizmus, ktorý zabezpečuje takú interakciu medzi manažérom a riadeným objektom, pri ktorej prvý sleduje fungovanie druhého vo vzťahu k dosahovaniu vopred stanovené diagnostické ciele“. M.I.Kondakov interpretuje manažment vzdelávacích inštitúcií ako „špecializovaný sociálno-pedagogický systém, ktorý zabezpečuje vedomé, systematické a cieľavedomé ovplyvňovanie predmetu manažmentu na všetky aspekty života vzdelávacej inštitúcie s cieľom zabezpečiť optimálne sociálno-ekonomické a organizačné- pedagogické fungovanie procesu prípravy a výchovy mladej generácie“ (cit. z: 23). !& Yu.V. Vasilyev pracuje s konceptom „pedagogického manažmentu“, ktorý sa vykonáva s prihliadnutím na požiadavky a ciele spoločnosti a líši sa od sociálnych vo svojich predmetoch (v našej štúdii - deti, predškolské zariadenia, základné školy , učitelia, rodičia), ako aj charakter procesov a zákonitostí, ktoré určuje pedagogická veda. „Pedagogické riadenie ako praktická činnosť je riadením integrálneho vzdelávacieho procesu“ (13; S.61). Domáci filozof V.G.Afanasyev (7;P.11) vo svojom výskume poznamenáva, že podstatou riadenia nie je len stabilizácia riadeného systému, ale aj zlepšovanie prostredníctvom presunu z jedného štátu do druhého. V neskorších prácach vedcov 50. – 60. rokov 20. storočia sa centrom výskumnej problematiky stali organizačné, metodické, personálne, plánovacie a iné opatrenia, ktoré zabezpečujú normálne fungovanie vzdelávacích inštitúcií, ich ďalšie rozširovanie a rozvoj, a to kvantitatívne aj kvalitatívne (87; C. 12). Jeden z výskumníkov tohto obdobia P.V.Khudominskij definuje vedecké riadenie vzdelávacieho systému ako systematické, plánovité, vedomé a cieľavedomé ovplyvňovanie riadiacich subjektov na rôznych úrovniach na všetky jeho väzby s cieľom zabezpečiť výchovu mladej generácie.

Inovácia v plánovaní programu rozvoja vzdelávacej inštitúcie

Je známe, že otázka oddeľovania typov riadiacich činností alebo všeobecných riadiacich funkcií od všeobecného obsahu riadiacich činností stále vyvoláva vo vedeckom svete určité polemiky a diskusie. Dohadujú sa o počte najdôležitejších akcií, ich skladbe atď. Takmer všetci vedci a praktici však venujú náležitú pozornosť tomuto typu manažérskych činností, ako je plánovanie. A to nie je náhoda. Ak sa zhodneme na tom, že hlavným zmyslom riadenia v spoločenských organizáciách (a vzdelávacia inštitúcia je jednou z nich) je zabezpečiť účelnosť a organizáciu spoločných aktivít, potom je zrejmé, že sa zaobídeme bez plánovania, ktoré generuje organizačné ciele a teda možnosť cieľavedomej činnosti, nijako.

Psychologická veda považuje plánovanie za jednu z hlavných funkcií celého ľudského myslenia (spolu s analýzou a reflexiou), to znamená, že plánovanie, samozrejme, nie je znakom iba riadiacej práce. Jeho prítomnosť je jednou z najväčších výhod človeka oproti zvieratám (stojí za to pripomenúť známe argumenty K. a Marxa o rozdiele medzi najpriemernejším architektom a „najtalentovanejšou“ včelou: (človek je schopný vedome predvídať výsledky svojej činnosti, robiť plány). Plánovanie ako typ manažérskej činnosti má však veľmi podstatnú črtu – rozhovor je o plánovaní subjektmi manažmentu vzdelávacej inštitúcie nie tak ich vlastných aktivít, ale aktivity ostatných ľudí z celého tímu.

V našej experimentálnej práci sa uskutočnili inovácie, ktoré sú charakterizované ako prispôsobené, rozšírené a prepracované nápady a akcie, ktoré nadobúdajú mimoriadny význam v určitom prostredí a počas určitého časového obdobia. Používali sa modifikačné, kombinatorické, radikálne (z hľadiska potenciálu), súkromné, modulárne, systémové (z hľadiska rozsahu). Najdôležitejšími charakteristikami inovácií sú kritériá relevantnosti, užitočnosti a realizovateľnosti.

Vo všeobecnosti sú manažérske inovácie organizačné rozhodnutia, systémy postupov alebo metód riadenia, ktoré sa výrazne odlišujú od zavedenej praxe a sú v danej vzdelávacej inštitúcii použité po prvýkrát. Posudzujeme ich v rámci riadiacich štruktúr, funkcií a mechanizmu ich realizácie. Na rozdiel od pedagogických je charakteristickým znakom manažérskych inovácií to, že nie je vždy možné presne určiť parametre, podľa ktorých by bolo možné sledovať implementáciu a efektivitu. Vyvinuli sme a implementovali v procese experimentálnej práce inovatívne prístupy k zlepšeniu manažmentu. Zredukujú sa na nasledovné.

Jedným z hlavných mechanizmov vytvárania inovatívneho manažmentu, ktorý sa realizuje v procese experimentálnej práce, je úloha vedúceho – manažéra vzdelávacej inštitúcie. Berúc do úvahy vedúce úlohy vyvinuté odborníkmi manažmentu (vedúci, vodca, styčný pracovník, nástupca a šíriteľ informácií, zástupca, podnikateľ, opravca porušenia, alokátor zdrojov, vyjednávač), v našej experimentálnej práci sme vychádzali zo skutočnosti, že zavádzanie inovácií zahŕňa formovanie vedúceho školy určitý inovačný mechanizmus, ktorý zahŕňa: - rozvoj tvorivej atmosféry vo vzdelávacej inštitúcii,

pestovanie záujmu o inovácie a inovácie;

Vytváranie sociokultúrnych a materiálnych podmienok pre prijímanie a zavádzanie inovácií v rôznych oblastiach činnosti;

iniciovanie vzdelávacích vyhľadávacích systémov a mechanizmov na ich komplexnú podporu;

Integrácia najsľubnejších a produktívnych inovácií

projekty do reálnych vzdelávacích systémov a prekladov

nahromadené inovácie do režimu neustále fungujúcich vyhľadávačov

experimentálne vzdelávacie systémy.

Pedagogická diagnostika ako hybná sila rozvoja vzdelávacej inštitúcie

V dôsledku diagnostických prác vykonaných s manažérmi je potrebné zdôrazniť, že manažéri dospeli k záveru:

a) diagnostika odbornej spôsobilosti učiteľa a rast jeho pedagogického potenciálu poskytne riaditeľovi vzdelávacej inštitúcie nielen rozsiahle informácie na zamyslenie a ďalšie analýzy, ale pomôže určiť aj sľubné línie vo vývoji kolektívu, smerovania a perspektívy profesionálneho rastu a tvorivého potenciálu, posilnenie adekvátneho profesionálneho sebavedomia a pod. ;

b) diagnostické výsledky zohrávajú veľkú úlohu pri odborne kvalifikovanom postupe pracovníkov a vytváraní personálnej rezervy;

c) počas diagnostiky sú viditeľné problémy, ktoré si vyžadujú riešenia; môžu byť v oblasti zmien funkcií, štruktúry, prevádzkových parametrov atď.

Na základe rozboru psychologickej a pedagogickej literatúry a našej dlhoročnej praxe sme identifikovali tieto funkcie pedagogickej diagnostiky:

Funkcia spätnej väzby, ktorá vám umožňuje analyzovať dosiahnutie cieľov a zistiť príčiny neúspechov;

Funkcia určovania cieľov a zámerov perspektívnych línií pri rozvoji tímu, dlhodobý plán pre pokročilý tréning;

Funkcia rozdeľovania zodpovedností a verejných úloh medzi členov tímu, umiestňovanie personálu;

Funkcia vytvárania mikroklímy prostredníctvom vzťahu medzi dospelým a dieťaťom;

Evidenčná funkcia pri zostavovaní štatistických výkazov, pri príprave vystúpení na pedagogickej rade, poradách a rodičovských stretnutiach, pri zostavovaní charakteristík pre učiteľov; - funkcia štúdia a zovšeobecňovania pedagogických skúseností;

Funkcia pedagogickej korekcie umožňuje určiť návrhy na nápravné činnosti a prípravu materiálu na atestáciu učiteľa;

Funkcia motivácie a stimulácie umožňuje diferencované mzdy a adekvátnejšie využívanie vonkajších stimulov;

Kontrolná funkcia vám umožňuje vykonávať potrebné typy kontroly nad vzdelávacím procesom, pretože diagnostika obsahuje informácie o jeho stave.

Pedagogická diagnostika je analytický rez a hodnotenie statického stavu pedagogického javu podľa určitých parametrov. Diagnostika profesijnej činnosti učiteľa preto predpokladá znalosť a šikovné využívanie parametrických údajov, ktoré charakterizujú jeho stav na rôznych úrovniach implementácie. V praxi experimentálnej práce sme sa riadili zásadami pedagogickej diagnostiky, ktoré vypracoval N.S.Suščev. Formuloval zásady pedagogickej diagnostiky: cieľavedomosť a cielenosť; spoľahlivosť a platnosť, konzistentnosť a kontinuita.

Cieľavedomosť diagnostiky je vyjadrená v potrebe korelovať organizačné formy, prostriedky a metódy pri jej realizácii s konečným cieľom – uspokojovaním odborných potrieb učiteľov na pozadí výrazného zvýšenia efektívnosti výchovno-vzdelávacieho procesu.

Cielenosť diagnostiky je daná mierou diferenciácie jej foriem a obsahu v závislosti od individuálnych alebo skupinových charakteristík učiteľov, determinovaných rozdielmi v pohlaví, pracovnom postavení, predmetovej a sociálnej orientácii, stupňom vzdelania a pod.

Spoľahlivosť a validita diagnostických postupov je daná vedeckým základom, ktorý je v metódach a prostriedkoch zakotvený.V prípade použitia metód, ktoré nezodpovedajú modernej pedagogickej praxi, možno len ťažko očakávať vznik spoľahlivých údajov, ktoré môžu zmeniť výučbu aktivity k lepšiemu.

Systematickosť a kontinuita štúdia činností učiteľa poukazuje na potrebu viacrozmernej diagnostiky zahŕňajúcej rôzne aspekty pedagogickej činnosti, vedomosti a zručnosti pedagogickej práce, odborne a spoločensky významné osobnostné kvality.