Publicitate pe portal

Evaluarea și dezvoltarea competențelor cheie ale recrutorului. Calitățile personale și de afaceri ale șefului unei întreprinderi de servicii Cum se asigură dezvoltarea competențelor personale

Nota Semnătură ______________________________

Numele complet, funcția de director de practică din întreprindere ______________________________

________________________________________________________________________________

Tel. ______________________


ANEXA K

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL RUSIEI

Filiala a instituției de învățământ superior bugetar de stat federal

„Universitatea Economică de Stat din Sankt Petersburg”

în Veliky Novgorod

Departament economie și management

JURNAL

Despre practica industrială pre-diplomă

Locul de practică ______________________________

Velikii Novgorod

(întreprinderi)


ANEXA L

Bilanț

pe 31 decembrie G. Codurile
Formularul nr. 1 conform OKUD
Data (an, luna, zi) 20__
Organizare conform OKPO
Numărul de identificare a contribuabilului (TIN)
Gen de activitate conform OKVED
Forma organizatorică și juridică/forma de proprietate
conform OKOPF/OKFS
Unitate de măsură: mii de ruble. conform OKEI
Locație (adresă)
Data de aprobare
Data trimiterii (acceptat)
Active Cod indicator La începutul anului de raportare
I. ACTIVE IMMOBILIARE Imobilizari necorporale
inclusiv: brevete, licențe, mărci comerciale (mărci de serviciu), alte drepturi și active similare celor enumerate
Mijloace fixe
inclusiv: terenuri şi facilităţi de management de mediu
clădiri, mașini și echipamente
Constructie in progres
Investiții profitabile în active materiale
inclusiv: imobil pentru leasing
Proprietate furnizată în baza unui contract de închiriere
Investiții financiare pe termen lung
inclusiv: investiţii
alte investiții financiare pe termen lung
Activ de impozit amânat
Alte active imobilizate
Total pentru Secțiunea I
Active Cod indicator La începutul anului de raportare La sfârşitul perioadei de raportare
II. ACTIVE CURANTE Stocuri
inclusiv: materii prime, materiale si alte valori similare
costuri în lucru
produse finite și mărfuri pentru revânzare
mărfurile expediate
Cheltuieli viitoare
alte stocuri și costuri
Taxa pe valoarea adăugată asupra activelor achiziționate
Conturi de încasat (plăți pentru care sunt așteptate la mai mult de 12 luni de la data raportării)
avansuri emise
alti debitori
Conturi de încasat (plăți pentru care sunt așteptate în termen de 12 luni de la data raportării)
inclusiv cumpărători și clienți
avansuri emise
alti debitori
Investiții financiare pe termen scurt
inclusiv: împrumuturi acordate organizaţiilor pe o perioadă mai mică de 12 luni
alte investiții financiare pe termen scurt
Bani gheata
inclusiv: casa de marcat
conturi curente
conturi în valută
alte fonduri
Alte active circulante
Total pentru Secțiunea II
ECHILIBRU
Pasiv Cod indicator La începutul perioadei de raportare La sfârşitul perioadei de raportare
III. CAPITAL ŞI REZERZE Capital autorizat
Acțiuni proprii achiziționate de la acționari
Capital suplimentar
Capital de rezervă
inclusiv: rezerve constituite conform legislaţiei
rezerve formate în conformitate cu actele constitutive
Profitul reportat din anii anteriori
Pierdere neacoperită din anii precedenți
Rezultatul reportat al anului de raportare
Pierderea neacoperită a anului de raportare
Total pentru Secțiunea III
IV. PASIVE PE TERMEN LUNG Împrumuturi și credite
inclusiv: împrumuturi bancare datorate pentru rambursare mai mult de 12 luni de la data raportării
împrumuturile care urmează să fie rambursate la mai mult de 12 luni de la data raportării
Datorii privind impozitul amânat
Alte datorii pe termen lung
Total pentru Secțiunea IV
V. PASIVE PE TERMEN SCURT Împrumuturi și credite
inclusiv: împrumuturi bancare datorate pentru rambursare în termen de 12 luni de la data raportării
împrumuturile care urmează să fie rambursate în termen de 12 luni de la data raportării
Creanţe
inclusiv: furnizori și antreprenori
avansuri primite
datorii fata de personalul organizatiei
datoria la fondurile extrabugetare ale statului
datorie la buget
alti creditori
Datorii către participanți (fondatori) pentru plata veniturilor
veniturile perioadelor viitoare
Rezerve pentru cheltuieli viitoare
Alte datorii curente
Total pentru Secțiunea V
ECHILIBRU

CERTIFICAREA prezenței valorilor înregistrate în conturi în afara bilanțului

Numele indicatorului Cod indicator La începutul perioadei de raportare La sfârşitul perioadei de raportare
Mijloace fixe închiriate
inclusiv leasingul
Activele de inventar acceptate pentru păstrare
Bunuri acceptate la comision
Datorii anulate cu pierdere, insolvența debitorilor
Garanția pentru obligații și plăți primite
Garanția pentru obligații și plăți emise
Amortizarea fondului de locuințe
Amortizarea obiectelor de îmbunătățire exterioară și a altor obiecte similare
Formulare stricte de raportare
Mijloace fixe închiriate
Inventar și rechizite de uz casnic
Mijloace de plată pentru servicii de comunicații
Imobilizari necorporale primite pentru utilizare

Problema relației dintre nivelul de pregătire profesională și calitățile personale ale specialiștilor care lucrează în domeniul consultanței este destul de complexă și ambiguă.

În prezent, munca consultanților diferă în metodele pe care le folosesc în practică, în modul de comunicare cu clienții, în abordările de rezolvare a problemelor etc. De aceea, discutarea acestei probleme - relația dintre aptitudinile profesionale și calitățile personale ale unui consultant ridică multe abordări, opinii, poziții diferite, uneori contradictorii și care se exclud reciproc. În multe privințe, dezvoltarea profesională a unui consultant este legată de ce abilități are ca persoană.

Prima încercare semnificativă de a formula o listă cuprinzătoare de cunoștințe și caracteristici personale relevante pentru profesia de consultant în management a fost făcută în 1957 de Asociația Americană de Consultanță (ACME). O listă generalizată de cerințe pentru un consultant a fost elaborată de M. Kubr (Organizația Internațională a Muncii):

  • 1. abilități intelectuale: capacitatea de a observa, rezuma, selecta și evalua fapte, judecată sănătoasă;
  • 2. capacitate de sinteză și generalizare, imaginație creativă, gândire originală;
  • 3. capacitatea de a înțelege oamenii și de a lucra cu ei: respect pentru opiniile celorlalți oameni, toleranță, ușurință în stabilirea și menținerea contactelor, capacitatea de a anticipa și evalua reacțiile umane, capacitatea de a conduce comunicare scrisă și orală, capacitatea de a convinge și creează motive pentru acțiune;
  • 4. maturitate intelectuală și emoțională: stabilitate în comportament și acțiuni, capacitatea de a rezista presiunii externe și de a face față incertitudinii, autocontrol în toate situațiile, flexibilitate și adaptabilitate la condițiile în schimbare;
  • 5. asertivitate și inițiativă personală: gradul necesar de încredere în sine, ambiție sănătoasă; spirit antreprenorial, curaj, inițiativă și autocontrol în acțiune;
  • 6. etica si integritate: o dorinta sincera de a-i ajuta pe ceilalti; onestitate excepțională, capacitatea de a recunoaște limitele propriei competențe, capacitatea de a admite greșeli și de a învăța din eșecuri;
  • 7. sănătate fizică și psihică: capacitatea de a rezista la munca specifică și stresul zilnic al consultanților de management.

Având în vedere problema competențelor profesionale ale unui consultant, aș dori să remarc că nici în comunitatea științifică și profesională nu există unanimitate pe această temă.

Astfel, A.P. Posadsky consideră că scopul formării unui consultant este, în primul rând, de a oferi consultantului un volum de cunoștințe și abilități în domeniul metodologiei de consultanță, suficient pentru ca acesta să poată lucra independent în cadrul proiect. Aceasta, în opinia sa, ar trebui să includă:

  • 1. capacitatea consultantului de a studia situația existentă a clientului și de a schița măsurile necesare pentru a o îmbunătăți (capacitatea de a colecta și analiza critic informații, de a identifica toate aspectele problemei, iar apoi de a dezvolta măsuri practice de îmbunătățire a situației, folosind propria imaginație și creativitate);
  • 2. capacitatea consultantului de a stabili o relație de colaborare cu clientul, de a obține acordul acestuia la schimbări și de a facilita în mod competent implementarea acestora (capacitatea de a stabili cu ușurință contacte cu oamenii, înțelegerea factorilor care promovează și împiedică implementarea schimbărilor, capacitatea de a depăși rezistență și dovedi corectitudinea propriei poziții);
  • 3. capacitatea de a obține o înaltă calificare în domeniul muncii viitoare (cunoașterea tuturor aspectelor teoretice ale muncii cuiva, precum și capacitatea de a aplica cunoștințele acestor aspecte pentru rezolvarea problemelor clienților);
  • 4. capacitatea de a lucra eficient într-un mediu necunoscut și sub presiune (abilități de adaptare la condițiile fiecărei noi organizații client și, pe de altă parte, capacitatea de a nu ceda presiunii stereotipurilor consacrate și rezistenței la inovare) .

L. Krol și E. Mikhailova consideră că structura competenței profesionale a unui consultant constă din competențe și atitudini. Printre ei:

  • 1. competență tehnică - capacitatea consultantului de a transforma scopul dezvoltat cu clientul într-un sistem de sarcini specifice și de a le rezolva practic;
  • 2. competență de comunicare interpersonală - abilități dezvoltate de comunicare, verbale și non-verbale, înțelegere a motivelor comportamentului altor persoane, un nivel ridicat de conștientizare a propriilor caracteristici și atitudini personale;
  • 3. competență contextuală - stăpânirea contextului social consultantul trebuie să fie conștient de unde și cu cine lucrează, nu mai puțin de stăpânirea subiectului consilierii în sine;
  • 4. competență adaptativă - capacitatea de a anticipa și procesa schimbări, de a se adapta la condițiile în schimbare ale practicii;
  • 5. competență conceptuală - deținerea bazelor cunoștințelor pe care se bazează practica;
  • 6. competență integrativă - capacitatea de a da evaluări profesionale informative, de a lua decizii informate, de a rezolva probleme emergente și de a stabili priorități.

Printre setările principale:

  • 1. dorința de a fi solicitat pentru munca proprie, atitudine față de o evaluare realistă a cerințelor pieței și adaptarea la acestea;
  • 2. identitate profesională - gradul în care o persoană împărtășește și asimilează profund normele profesiei;
  • 3. standarde etice;
  • 4. dorința de a-și îmbunătăți profesia;
  • 5. motivaţia pentru învăţarea continuă.

Rezumând cele de mai sus, putem distinge trei grupuri principale de cunoștințe și abilități ale unui consultant:

  • 1. Cunoștințe și abilități ale subiectului - ceea ce, de fapt, consultantul se poate numi expert în, de exemplu, în domeniul tehnologiilor avansate de management sau al tehnologiei informației sau în domeniul creării și consolidării culturii organizaționale, planificare financiară, management de marketing , eventual pregătire și dezvoltare a personalului etc.
  • 2. Cunoștințe și abilități de consultanță în sine, adică cunoștințe și abilități legate de procesul de consultanță, de exemplu, abilități de diagnosticare a unei situații, analiza datelor, elaborarea recomandărilor și implementarea acestora etc.
  • 3. Abilități de interacțiune cu oamenii – abilități de ascultare și auz, tehnici de chestionare, abilități de a conduce discuții de grup, de a oferi feedback etc.

Cerințele pentru calitățile personale ale unui consultant, precum și pentru cunoștințele și aptitudinile profesionale, sunt esențial inseparabile și sunt prezentate împreună, deoarece sunt interdependente și legate de abilitățile consultantului ca persoană.

A.I. Prigozhin observă că calitățile personale în munca unui consultant sunt de mare importanță. Mai mult, el observă că în timp, pe măsură ce consultantul dobândește experiență, tocmai aceste calități formează abilitățile speciale care sunt necesare în munca unui consultant. Aceasta include capacitatea de a stabili relații de încredere, reactivitate flexibilă (cum ar fi capacitatea de a naviga în organizații de diferite tipuri și condiții fără a pierde linia procesului consultativ) și capacitatea de a depăși agresivitatea și de a evita stresul în momentele tensionate ale procesului, precum și capacitatea de a compensa intuitiv limitările unor resurse cu altele.

O altă calitate de care are nevoie orice consultant este creativitatea. Desigur, această calitate este asociată cu creativitatea - capacitatea de a genera idei neobișnuite, de a rezolva rapid problemele problematice și de a găsi soluții non-standard. În lumea unui consultant nu există și nu trebuie să existe scheme și rețete, clișee și scenarii irevocabile nu pot exista decât abordări generale și experiență în rezolvarea unor situații similare (după anumite criterii); Consultantul oferă constant ceva nou, folosindu-și cunoștințele teoretice, experiența, tehnicile, calitățile personale și, bineînțeles, energia creativă.

Încrederea în sine este o calitate a personalității de care are nevoie un consultant în orice etapă a procesului de consultanță. Încrederea în sine în acest context este altceva decât încrederea în sine. Aceasta este, în primul rând, încrederea în punctele forte ale cuiva, în poziția cuiva, în metodele de lucru și în valorile care sunt transmise de consultant organizației client. Încrederea în sine este importantă mai ales în situațiile în care consultantul folosește metode experimentale în munca sa.

Onestitatea și etica sunt, de asemenea, calități fără de care un consultant nu poate lucra. Aș dori în special să subliniez claritatea obiectivelor consultantului în acest grup. Chiar și în timp ce ascunde obiectivele anumitor acțiuni de la client (poate pentru a depăși rezistența prezisă), consultantul trebuie să răspundă sincer la întrebări despre obiectivele reale ale uneia sau aceleia tehnici.

O concentrare constantă pe dezvoltare și auto-îmbunătățire ca trăsătură de personalitate este necesară pentru orice consultant.

Căutarea de noi forme, dezvoltarea de noi metode, testarea noilor tehnologii, descoperiri și invenții este sarcina profesională a unui consultant. Și, desigur, consultantul însuși, ca instrument de inovare și dezvoltare, trebuie să se perfecționeze. În acest context, consultantul trebuie să aibă capacitatea de a reflecta - de a se cunoaște pe sine prin evaluarea propriei persoane de către alți oameni; ai activitate - dorinta de a continua activitatile incepute, energia actiunilor intreprinse, extinde-ti constant baza teoretica, dezvolta arta unui consultant.

Capacitatea de a se îndoi, a critica și a regândi este o proprietate care ar trebui să fie inerentă personalității unui consultant. Căutarea soluțiilor necesare și corecte și ajutorul sincer sunt imposibile fără o privire critică asupra stării de fapt existente. Selectarea metodelor de lucru necesare și eficiente pentru un consultant este imposibilă fără a le testa „pentru rezistență”. Cu toate acestea, este necesar să se observe moderație în toate: tendința de a experimenta constant, dorința de a testa imediat ceea ce s-a învățat, crește riscul activității și îi reduce indicatorii de calitate.

Responsabilitatea ca trăsătură de personalitate. În orice profesie și tip de activitate există conceptul de responsabilitate profesională. În activitatea unui consultant, responsabilitatea profesională nu este suficientă. Responsabilitatea profesională a unui consultant este un concept, deși destul de apropiat, dar mai restrâns decât responsabilitatea personală a unui consultant. Un consultant trebuie să fie responsabil nu doar de acțiunile pe care le întreprinde pentru a rezolva problemele clientului, nu doar de inovațiile pe care le susține, ci și de modul în care influențează angajații organizației, ce valori îi sunt transmise în cuvintele sale și prin intermediul lui. propriile actiuni.

De menționat că fiecare consultant este, în primul rând, o persoană fizică. Și acești indivizi pot crea echipe sau pot concura între ei. Consultantul nu este o persoană statică, ci o persoană în dezvoltare dinamică, care își dezvoltă una sau alta abilități, dobândind noi cunoștințe și abilități.

În multe privințe, specializarea în care lucrează un consultant este predeterminată de calitățile sale psihologice, abilitățile, interesele, iar metodele și tehnicile pe care le folosește în munca sa sunt corelate cu personalitatea sa.

Desigur, nivelul de competență profesională a unui consultant ar trebui să fie peste medie și să conțină multe cunoștințe și abilități în direcție și conținut.

Un consultant eficient, de succes este imposibil fără anumite abilități și cunoștințe, cu toate acestea, formarea acestor abilități și dobândirea acestor cunoștințe depind de trăsăturile de personalitate ale consultantului.

Articolul prezintă rezultatele unui studiu al calităților personale și de afaceri ale șefului unei organizații. Studiul a fost realizat pe baza unei întreprinderi de servicii - Exterior Plus LLC din Belgorod. Folosind tehnici de psihodiagnostic, s-a analizat severitatea calităților personale și de afaceri ale șefului organizației, iar pe această bază au fost propuse recomandări care vizează creșterea productivității activităților sale manageriale. Calitati personale; calitatile afacerii; conducătorul întreprinderii; sectorul serviciilor

Introducere . În prezent, problema studierii calităților personale și de afaceri ale unui lider este destul de relevantă și semnificativă. Activitățile șefului oricărei întreprinderi implică îndeplinirea unei game largi de responsabilități și acțiuni, inclusiv pregătirea și luarea deciziilor, dezvoltarea schemelor de management tehnologic, implementarea influențelor managementului și interacțiunea cu subordonații, efectuarea multor operațiuni suplimentare care însoțesc managementul. activități, precum și formarea micromediului organizației. Trebuie remarcat faptul că structura de rol a activității presupune executarea de către manager a unei game largi de responsabilități și acțiuni, inclusiv pregătirea și luarea deciziilor, dezvoltarea schemelor de management tehnologic, implementarea influențelor managementului și interacțiunea cu subordonații, performanța multor operațiuni suplimentare care însoțesc activitățile de management și formarea micromediului organizației. Un sistem complet funcțional de caracteristici psihologice ale unui lider este setul minim necesar de caracteristici care este suficient pentru a descrie un portret psihologic generalizat al personalității liderului și permite o descriere a tuturor celorlalte caracteristici psihologice, care pot fi astfel descrise ca un combinație sau consecință a caracteristicilor care formează un sistem complet funcțional.

Specificul muncii unui manager este acela că rezolvă probleme economice, de producție, tehnice și sociale în primul rând sub aspect organizațional, influențând oamenii care trebuie să rezolve direct aceste probleme. În cadrul anumitor norme legale, managerul trebuie să ia inițiativa, să dezvolte inițiativa echipei de conducere, a lucrătorilor și, în consecință, să poarte întreaga responsabilitate pentru propriile acțiuni și rezultatele acestora. Din punct de vedere informativ, munca unui manager este de a colecta informații, de a le transmite, de a le prelucra, de a organiza feedback-ul etc. Procesul de transformare a informațiilor are propriile legi, care determină și natura muncii sale.

Munca managerială este un tip de activitate de muncă pentru a îndeplini funcții de conducere într-o organizație, al cărei scop este de a asigura activitățile concentrate și coordonate ale colectivului de muncă pentru a rezolva problemele cu care se confruntă.

Munca de conducere a oamenilor presupune ca managerul să-și cunoască bine subordonații și angajații, interesele acestora nu doar la locul de muncă, ci și în viață. Și cu cât un manager își cunoaște mai bine angajații, cu atât are mai multe oportunități de a obține succes în activitățile sale profesionale. Meseria unui lider este că el își exercită influența asupra fiecăruia individual și asupra echipei în ansamblu. În consecință, principalele calități ale unui lider includ nevoia de a fi un exemplu și sprijin pentru angajați, de la el subordonații iau un exemplu despre cum să-și planifice și să-și organizeze munca și cum să acționeze eficient; Un lider trebuie să fie fermecător, sincer și accesibil.

Este posibil să se determine dacă o persoană este potrivită pentru activități de succes într-un anumit domeniu de muncă prin analiza calificărilor sale profesionale. Succesul unei întreprinderi depinde direct de calitățile personale și de afaceri ale conducătorului acesteia. Abilitățile de afaceri includ nu numai capacitatea de a conduce afaceri și perspicacitatea, ci și competența profesională a unei persoane într-o poziție de conducere. Calitățile personale ale unui lider sunt un concept care include o gamă largă de caracteristici. Aceasta include partea morală, sănătatea mintală și viziunea asupra lumii. Calitățile de business ale unui manager sunt, în primul rând, aptitudinile și abilitățile sale de a găsi cea mai optimă ieșire din situația actuală, capacitatea de a găsi calea cea mai simplă și cea mai scurtă spre atingerea scopului dorit.

Diverse aspecte ale problemei afacerilor și calităților personale ale unui lider sunt luate în considerare în studiile următorilor oameni de știință: Arkhangelskaya O.V., Gamidullaeva B.N., Toktybaeva S.A., Yakushenko G.S. și multe altele.

Obiectul studiului este Exterior Plus LLC, Belgorod. Subiectul este calitățile personale și de afaceri ale unui lider.

Scopul lucrării. Scopul acestui studiu este de a evalua calitățile personale și de afaceri ale șefului Exterior Plus LLC și de a elabora recomandări pentru îmbunătățirea acestora.

Materiale și metode de cercetare. Este posibil să se utilizeze diverse metode psihologice, pe de o parte, pentru autoevaluarea calităților și, pe de altă parte, pentru evaluarea din exterior (în cazul nostru, aceasta este evaluarea managerului de către subalternii săi). Pentru atingerea scopului cercetării au fost utilizate următoarele tehnici psihologice:

  • „Calitățile personale ale unui lider”;
  • „Abilități de comunicare și organizare” (COS);
  • „Motivația pentru succes” (T. Ehlers);
  • „Testul de autoevaluare a rezistenței la stres” (S. Cohen și G. Willianson);
  • „Liderul prin ochii subordonaților săi” (Ya. V. Podolyak).

Acest material de diagnostic a fost preluat dintr-un manual de psihologul D. Ya Raigorodsky. Primele patru metode au fost oferite șefului organizației, iar ultima metodă a fost oferită subordonaților săi. Pentru fiecare participant la experiment au fost pregătite formulare de metode, iar în timpul liber, fiecare dintre ei a putut răspunde la întrebările de testare propuse. Nici un singur angajat nu și-a luat concediu de la serviciu. După însumarea rezultatelor experimentului, rezultatele obținute au fost comunicate șefului companiei.

Astfel, testul „Calitățile personale ale liderului”, folosit pentru autoevaluarea calităților personale ale unui manager, ne permite să identificăm severitatea următoarelor scale:

1. Nivelul moralei sociale.

2. Nivel de maturitate spirituală.

3. Nivelul de maturitate emoțională.

4. Nivelul de inteligență socială.

Testul „Abilități de comunicare și organizare” vă permite să identificați nivelul de formare a acestor calități. De remarcat că în acest caz, prin abilități comunicative vom înțelege abilitățile unui individ care asigură eficacitatea comunicării sale și compatibilitatea psihologică în activități comune. Nivelurile de expresie pot fi: scăzut, sub medie, mediu, ridicat și foarte ridicat.

A doua scară este abilitățile organizaționale, prin care înțelegem capacitatea unui lider de a se organiza pe sine și pe alții. Nivelurile de expresie sunt aceleași cu scara anterioară. Abilitățile organizatorice scăzute indică incapacitatea de a conduce. Un manager care nu poate obține rezultate practice de la subalternii săi este limitat de lipsa capacității de conducere. Cu abilități organizatorice ridicate, managerul este capabil să „încarce” membrii echipei cu energie și știe să organizeze optim procesul de lucru.

„Motivația pentru succes” (T. Ehlers) este un test care vă permite să identificați cât de motivat este candidatul pentru a obține succesul. Cu ajutorul acestui test, puteți determina următoarele niveluri de motivație: scăzut, mediu sau ridicat.

„Liderul prin ochii subordonaților săi” (Ya. V. Podolyak) este o tehnică care este folosită pentru a evalua calitățile unui lider de către personal. Folosind întrebări adecvate, se evaluează trei parametri în atitudinea subordonaților față de lider și se determină gradul de compatibilitate a acestora:

1. Competența managerului, aptitudinile sale profesionale.

2. Emoționalitatea liderului, capacitatea lui de a manifesta sensibilitate și bunătate, atenție și umanitate.

3. Pretenția și corectitudinea managerului, capacitatea lui de a interacționa cu subalternii.

Rezultatele cercetării și discuții. Să prezentăm o analiză a cercetării efectuate folosind tehnici de psihodiagnostic selectate. Studiul a constat din două părți:

  • testare pentru angajați;
  • testare pentru șeful organizației.

Astfel, rezultatele testului „Calități personale ale liderului” sunt următoarele:

  • nivelul moralității sociale se exprimă la un nivel mediu și se ridică la 15 puncte;
  • nivel de maturitate spirituală - ridicat (26 puncte);
  • nivelul de maturitate emoțională este mediu, 18 puncte;
  • nivelul de inteligență socială este și el mediu (19 puncte);
  • Evaluarea integrală a arătat că calitățile personale studiate ale liderului sunt exprimate la un nivel mediu.

Să prezentăm rezultatele testului pe un grafic (Fig. 1).

Orez. 1. Rezultatele unui studiu al calităților personale ale unui lider

Smochin. 1. Rezultatele cercetării calităților personale ale managerului

Astfel, rezultatele acestui test au arătat că calitățile personale se exprimă în principal la un nivel mediu, cea mai pronunțată a fost scala „maturității spirituale”. Acest lucru indică faptul că, pentru a crește eficacitatea muncii sale, un manager trebuie să-și dezvolte calitățile personale.

Analiza rezultatelor testului „Abilități de comunicare și organizare” a arătat următoarele:

  • abilitățile de comunicare sunt exprimate la un nivel mediu, coeficientul fiind de 0,6;
  • aptitudinile organizatorice sunt exprimate si la un nivel mediu, coeficientul fiind de 0,62.

Acești indicatori indică nivelul de dezvoltare al calităților de afaceri ale managerului. Să prezentăm pe grafic rezultatele obținute în urma procesării datelor din metodologia „Communication and Organizational Abilities” (Fig. 2).

Orez. 2. Rezultatele studiului abilităților de comunicare și organizare ale managerului

Smochin. 2. Rezultatele cercetării abilităţilor de comunicare şi organizare ale managerului

Astfel, pe baza rezultatelor acestei metodologii, putem concluziona că șeful Exterior Plus SRL are abilități de comunicare și organizare la un nivel destul de bun. Astfel, un nivel mediu de abilități de comunicare înseamnă că este o persoană vorbăreț, sociabilă (mai ales dacă se află într-un cerc de oameni pe care îi cunoaște), și nu își limitează cercul de cunoștințe. Un nivel mediu de abilități organizatorice este caracteristic unei persoane care, în situații limită, se poate organiza și convinge colegii (subordonații) să ia decizii. Fără îndoială, aceste abilități sunt necesare în activitățile de management. Astfel, într-un studiu al lui Yakushenko G.S. S-a dezvăluit că pentru 90% dintre manageri și 80% dintre candidați, sfera comunicării este semnificativă, și se exprimă și o orientare spre cooperare și interacțiune interpersonală.

A treia tehnică propusă managerului este testul „Motivație pentru succes”. Rezultatul acestui test a fost de 22 de puncte, ceea ce indică un nivel ridicat de motivație pentru succes. Regizorul se străduiește să-și atingă obiectivele și este gata să depășească orice obstacol.

Cea mai recentă tehnică pentru un manager este „Testul de autoevaluare a rezistenței la stres”. În acest caz, a fost relevat că nivelul de rezistență la stres al managerului este peste medie, ceea ce reprezintă un punct pozitiv în analiza calităților sale personale. Directorul companiei poate face față stresului emergent în timp util și știe cum să îl prevină.

Fiecare manager trebuie să fie capabil să se gestioneze și să comunice cu el însuși ca o resursă unică și neprețuită. Acei lideri care nu știu să se gestioneze (tratează corect conflictele și stresul, folosesc eficient energia, timpul, abilitățile) sunt limitați de incapacitatea lor de a se gestiona singuri.

În următoarea etapă a experimentului nostru, a fost realizat un sondaj în rândul angajaților companiei. La sondaj au participat 11 persoane. Li s-a cerut să răspundă la întrebările testului „Lider prin ochii subordonaților”. Rezultatele testului au relevat nivelul de dezvoltare a următoarelor calități la un manager:

  • competența, priceperea unui lider;
  • emoționalitate, capacitatea unui lider de a arăta bunătate, atenție față de subordonați;
  • exigența și corectitudinea liderului.

Rezultatele obţinute sunt prezentate în Fig. 3.

Orez. 3. Rezultatele unui studiu al calităților de conducere

Smochin. 3.Cercetarerezultatedeadministrator'calitatile lui

După cum se poate observa în Fig. 3, conform angajaților organizației, calitatea unui lider precum „competența” este mai pronunțată (6 puncte din 7 posibile), pe locul doi se află „emoționalitatea” (4 puncte din 6 posibile), „exigență”. și corectitudinea liderului” - pe ultima poziție (3 puncte din 6 posibile, doar 50%). Scorul general a fost 13 din 19 posibile, sau 68,4%, acest indicator indicând ratingul profesional al managerului și relația dintre manager și echipă.

Concluzie . Deci, studiul calităților personale și de afaceri ale unui lider ne permite să tragem o serie de concluzii:

  • conform rezultatelor testului „Calitățile personale ale unui lider”, s-a relevat că calitățile personale ale unui lider studiat sunt exprimate la un nivel mediu;
  • analiza rezultatelor testului „Abilități de comunicare și organizare” a arătat următoarele: abilitățile de comunicare sunt exprimate la un nivel mediu, cu un coeficient de 0,6; abilitățile organizatorice sunt exprimate și la un nivel mediu, coeficientul este de 0,62;
  • a fost evidențiat un nivel ridicat de motivație pentru succes a managerului întreprinderii; se străduiește să-și atingă obiectivele și este gata să depășească orice obstacol;
  • nivelul de rezistență la stres al managerului este peste medie, ceea ce este un punct pozitiv în analiza calităților sale personale, directorul companiei poate face față în timp util și știe să îl prevină;
  • Testul „Lider prin ochii subordonaților” a arătat că angajații organizației cred că calitatea „competenței” este mai pronunțată la lider, „emoționalitatea” este pe locul doi, iar „exigența și corectitudinea liderului” este în ultima pozitie. Acest indicator indică ratingul profesional al managerului și relația dintre manager și echipă. Se poate presupune că ratingul directorului companiei este la un nivel peste medie, care trebuie crescut, de exemplu, prin angajarea în auto-îmbunătățire și auto-dezvoltare.

Astfel, calitățile de afaceri și personale ale conducătorului unei întreprinderi sunt factori complementari care contribuie la productivitatea activităților de management. O combinație competentă de calități personale și profesionale de către un manager ajută la obținerea rezultatului așteptat mai rapid și mai eficient. Pentru a avea succes, șeful unei întreprinderi trebuie să aibă un set de anumite calități personale și de afaceri și să lucreze constant pentru îmbunătățirea acestora. Metodele și instrumentele de evaluare prezentate ne permit să diferențiem competența profesională și cea de afaceri a unui manager.

Recent a devenit mai ușor pentru absolvenții universitari fără experiență de muncă să găsească un loc de muncă, dar „mai ușor” nu înseamnă „foarte ușor”. Nivelul cerințelor pentru solicitanții fără experiență este încă destul de ridicat. Angajații serviciilor de resurse umane ale companiilor rusești au spus ce fel de tineri specialiști au nevoie.

Pentru trei din patru manageri de resurse umane, personalitatea unui tânăr candidat este mult mai importantă decât universitatea pe care a absolvit-o. Respondenții - reprezentanți ai serviciilor de resurse umane ale organizațiilor și întreprinderilor rusești - au avut ocazia să aleagă 2 posturi din lista propusă, iar rubrica „competențe personale și calități de afaceri” a fost remarcată de 74% dintre ofițerii de resurse umane. De asemenea, este important ca candidatul să aibă experiență profesională, cel puțin minimă – asta au spus 45% dintre angajații din HR. Doar o treime dintre ofițerii de personal (34%) acordă prioritate nivelului și calității educației tinerilor la angajare. Pentru 13%, este important ca solicitantul, chiar și unul fără experiență, să înțeleagă care sunt specificul acestei companii anume. Fiecare al cincilea ofițer de resurse umane a notat altceva, pentru 3% le-a fost greu să răspundă.

Atunci când angajează un tânăr, se așteaptă ca aceștia să aibă dorința de a lucra și dorința de a învăța ceva nou, abilități de comunicare, responsabilitate și dorință de a se dezvolta în continuare. O atitudine dezaprobatoare este cauzată de cei care vor „să primească un salariu, nu să-l câștige”, nu sunt pregătiți să înceapă o carieră de la zero, sunt pasivi și nu arată „creier”. „Principalul lucru este ca o persoană să gândească! Dar acum acest lucru este rar”, comentează unul dintre respondenți.

Criterii suplimentare

Există criterii suplimentare după care serviciile de personal selectează tinerii. Un plus absolut este cunoștințele informatice (numite de 54% dintre respondenții HR). Participarea la programe de internship în diverse companii, olimpiade sau competiții este foarte binevenită (28%). Singurele criterii suplimentare, dar importante, vor fi culoarea diplomei și cât de bine a studiat tânărul la școală sau universitate (26%). Este grozav dacă un specialist începător cunoaște limbi străine - 18% dintre managerii de resurse umane au spus asta. Alți 15% au menționat alte criterii, iar pentru 14% le este greu să răspundă.

Un tânăr este de așteptat să aibă cel puțin „abilități de comunicare”, vorbire competentă, capacitatea de a comunica cu clienții și colegii, să se implice rapid în muncă și să își planifice timpul. Dorința de a vă pune gândurile într-o formă logică și clară, activitate și capacitatea de a se integra în „corporate mainstream” nu va strica. Angajatorii au subliniat că pot preda lucruri pur profesionale direct la fața locului, dar candidatul trebuie să „sape pământul pentru a deveni un profesionist”. Este doar un plus dacă are deja experiență de muncă - nu contează unde, pentru că rolul aici este jucat de dorința lăudabilă de a nu sta pe gâtul părinților săi, de a fi independent.

Competențe personale

În ceea ce privește competențele personale ale unui tânăr specialist, motivația lui de a-și atinge obiectivele este cea mai importantă (numită de 62% dintre respondenți). Organizarea, capacitatea de a planifica timpul și de a stabili priorități ocupă locul doi în acest rating (44%). Pe poziţia a treia se află o orientare spre dezvoltare şi o dorinţă de autoeducare (39%). Capacitatea tânărului de a lucra în echipă a fost remarcată de 28% dintre managerii de resurse umane. Dar calitățile de conducere sunt importante doar în fiecare al douăzecilea caz. Momentul pentru a le manifesta va veni puțin mai târziu - dacă prima experiență se dovedește a fi de succes și candidatul își începe ascensiunea de-a lungul carierei.

Răspunsurile respondenților au fost distribuite astfel:

  • Leadership (capacitate de a conduce oameni, inteligență emoțională ridicată) - 5%
  • Munca în echipă (capacitate de a lucra în echipă/proiect, interacțiune eficientă cu colegii) - 28%
  • Orientare spre dezvoltare (dorinta de autoeducare si autoformare) - 39%
  • Motivația de realizare (inițiativă, atingerea obiectivelor, performanță) - 62%
  • Organizare (capacitate de planificare a activităților de lucru, capacitatea de a stabili priorități, termene limită de prognoză și resurse) - 44%
  • Altele (vă rugăm să specificați ce anume) - 2%
  • Greu de răspuns - 4%

Câteva comentarii de la respondenți:

„Conducere (capacitate de a conduce oameni, inteligență emoțională ridicată)” - 5%

„Spirit de echipă (capacitate de a lucra în echipă/proiect, interacțiune eficientă cu colegii)” - 28%

„Calități umane de bază, care includ nu doar munca pentru bani, ci și înțelegerea de ce o persoană are nevoie de ei și a fi sincer cu sine.”

„Performanță multitasking”.

„Orientarea spre dezvoltare (dorința de autoeducare și autoformare)” - 39%

„Tinerii specialiști sunt mobili, cu o motivație excelentă și, cel mai important, aceștia sunt oameni care doresc constant să se îmbunătățească în carieră și dezvoltare personală.”

„Abilitatea de a analiza, minte analitică.”

„Motivația de realizare (inițiativă, atingerea obiectivelor stabilite, eficacitate)” - 62%

„Este important ca tânărul specialist să știe ce vrea și să înțeleagă că, pentru a-și atinge scopul, va trebui să investească o anumită cantitate din propria sa muncă.”

„Organizare (capacitate de a planifica activitățile de lucru, capacitatea de a stabili priorități, termene de prognoză și resurse)” - 44%

„Acestea sunt principalele calități pentru personalul de vânzări pe care îl angajăm fără experiență, chiar și în vânzări, cu condiția să aibă aceste competențe.”

„Altele” - 2%

„Adecvarea evaluării propriilor puncte forte, cunoștințe și abilități.”

„Abilitatea de a găsi o abordare pentru toată lumea, abilități de comunicare, rezistență la stres și concentrare pe rezultate - vânzări.”

„Calități de performanță - acuratețe, punctualitate, atenție la documente.”

„Nivelul de educație și conștientizarea cunoștințelor teoretice bazate pe rezultatele studiilor și capacitatea de a învăța și stăpâni activități profesionale.”

„Dificil de răspuns” - 4%

„...Fiecare dintre punctele enumerate poate fi sau nu important pentru diferite posturi vacante ale aceleiași companii (în special, a noastră).”

Locația sondajului: Rusia, toate raioanele
Așezări: 96
Date: 15-19 iulie 2013
Populația studiată: manageri de resurse umane și alți reprezentanți ai serviciilor de personal ale întreprinderilor și organizațiilor responsabile cu selecția personalului în companiile care angajează tineri specialiști
Dimensiunea eșantionului: 1000 de respondenți

Calitățile majorității specialiștilor sunt împărțite în trei grupe: profesionale, personale și de afaceri.

Cele profesionale le includ pe cele care caracterizează orice specialist competent și a căror deținere este doar o condiție prealabilă necesară pentru ca acesta să își îndeplinească atribuțiile de manager. Sunt:

  • - nivel înalt de educație, experiență în producție, competență în profesia relevantă;
  • - amploarea opiniilor, erudiția, cunoașterea profundă nu numai a propriei, ci și a domeniilor de activitate conexe;
  • - dorința de autoperfecționare constantă, percepție critică și regândire a realității înconjurătoare;
  • - cautarea de noi forme si metode de lucru, ajutandu-i pe altii, instruindu-i;
  • - capacitatea de a-ți planifica munca etc.

Există trei grupe de competențe care stau la baza activității profesionale a unui manager: conceptuale (la cel mai înalt nivel ponderea acestuia ajunge la 50%), interpersonale și speciale (tehnice). La nivelurile inferioare de management, cota sa este, de asemenea, de aproximativ 50%.

De asemenea, calitățile personale ale unui manager nu ar trebui să difere foarte mult de calitățile altor angajați care doresc să fie respectați și luați în considerare. Aici puteti mentiona:

  • - standarde morale ridicate - sănătate fizică și psihică - cultură internă și externă;
  • - dreptate, onestitate - receptivitate, grija, bunavointa - optimism, incredere in sine;

Cu toate acestea, ceea ce face ca o persoană să fie lider nu sunt calitățile profesionale sau personale, ci calitățile de afaceri, care includ:

  • - cunoașterea organizației, capacitatea de a asigura activitățile sale cu tot ce este necesar, de a stabili și de a distribui sarcini între executanți, de a coordona și controla implementarea acestora, de a-i încuraja să lucreze;
  • - energie, dominație, ambiție, dorință de putere, independență personală, leadership în orice împrejurare și uneori cu orice preț, nivel umflat de pretenții, curaj, determinare, asertivitate, voință, exigență, necompromis în apărarea drepturilor cuiva;
  • - contact, sociabilitate, capacitatea de a cuceri oamenii, de a convinge oamenii de corectitudinea punctului de vedere și de a conduce;
  • - intenție, inițiativă, eficiență în rezolvarea problemelor, capacitatea de a selecta rapid lucrul principal și de a se concentra asupra acestuia, dar dacă este necesar este ușor de adaptat;
  • - responsabilitate, capacitatea de a se gestiona pe sine, comportamentul, timpul de lucru, relațiile cu ceilalți și de a-i educa;
  • - dorinta de transformari, inovatii, dorinta de a-si asuma singur riscuri si de a implica subordonatii cu sine etc.

Cerințele pentru manageri în legătură cu aceste calități nu sunt aceleași la diferite niveluri de management.

La nivel de bază, de exemplu, sunt apreciate hotărârea, sociabilitatea și o oarecare agresivitate; în medie - în mare parte abilități de comunicare, parțial abilități conceptuale; La cele mai înalte niveluri, abilitatea de a gândi strategic, de a evalua situația, de a stabili noi obiective, de a efectua transformări și de a organiza procesul creativ al subordonaților este pe primul loc.

Potrivit experților în management, cea mai rară calitate a unui lider la toate nivelurile este obiectivitatea.

Întrucât un manager la orice nivel nu numai că organizează și dirijează munca angajaților, dar, dacă este necesar, influențează comportamentul acestora, inclusiv comportamentul în afara serviciului, el trebuie să fie bine pregătit din punct de vedere pedagogic.

Există o serie de caracteristici naționale care complică dezvoltarea calităților de conducere la managerii ruși. Unele dintre ele sunt explicate de specificul cultural al țării, altele se datorează trecutului recent al organizațiilor și întreprinderilor rusești, iar altele sunt asociate cu tineretul afacerilor rusești. Caracteristicile cheie includ următoarele:

  • - dominarea relaţiilor personale asupra celor profesionale. Această situație poate fi considerată normală doar în stadiul în care companiile sunt în curs de formare și loialitatea este mai importantă decât profesionalismul. Dar în firmele consacrate ele servesc ca un obstacol în luarea deciziilor optime. În multe organizații rusești, s-a dezvoltat de fapt o ierarhie alternativă, construită pe conexiuni personale și care adesea contrazice cerințele cazului;
  • - incapacitatea de a lucra în echipă, care astăzi devine un obstacol mai ales în organizații precum firme juridice și de consultanță, companii de cercetare și producție;
  • - control excesiv și repartizare neclară a responsabilităților, dând naștere furtului și corupției la diferite niveluri;
  • - lipsa de experiență și cultură a personalului, accent pe metodele financiare de stimulare a angajaților și atenție insuficientă la alți factori de motivație, nu mai puțin eficienți - implicare într-o cauză comună, atașament emoțional față de muncă sau echipă etc.

Tehnica profilului grafic vă permite să studiați calitățile personale și de afaceri ale unui manager, care constă în a avea experți (directori superiori, colegi, subordonați) să utilizeze o scală de 5 puncte pentru a evalua frecvența de manifestare a calităților enumerate sau formulate independent.

Apoi se construiește un grafic pe care factorii de evaluare sunt reprezentați pe orizontală, iar limitele superioare și inferioare ale acestuia sunt reprezentate vertical. În cadrul lor se regăsesc: zone superzone, zone promițătoare, zone potențiale și zone nominale.

Pentru a determina limitele superioare și inferioare, se pot folosi evaluările calității maxime și minime pentru un anumit set de manageri studiati, iar pentru limitele interne ale zonelor se pot folosi valori medii (calculele sunt efectuate cu o precizie de 0,1). puncte). Profilurile individuale ale managerilor evaluați sunt suprapuse pe diagrama generală, facilitând compararea acestora.

Este necesar să spunem separat despre specificul manifestării calităților de afaceri la femei. Ei, de regulă, se adaptează mai rău decât bărbații la funcțiile de conducere din cauza necesității de a combina condițiile dificile de muncă, orele lungi de lucru și treburile casnice.

În plus, femeile în general sunt mai puțin stabile mental, independente, proactive, curajoase, capabile să se controleze, să depășească dificultățile și să se pensioneze mai devreme.

Adesea, o femeie bine pregătită din punct de vedere profesional nu se poate adapta la stereotipul managementului, croit după modelul masculin și presupunând ca exemplu pozitiv prezența unor calități pur masculine - rigiditate, asertivitate, autoritarism, tendință de management impersonal și asceză morală. . În această situație, o femeie trebuie să se rupă și să accepte un model de comportament contrar naturii ei (așa au făcut primele femei lideri), care îi afectează modul obișnuit de viață, sau să depună eforturi enorme pentru a stabili un stil de management feminin. . Generația modernă de femei lideri își dezvoltă deja propriile abordări bazate pe experiența lor.

Prin urmare, femeile se mulțumesc mai des cu posturi medii sau conduc organizații (diviziuni) mici cu o structură simplă.

Dar, în orice caz, femeile în funcții de conducere sunt semnificativ diferite de femeile în general (managerii bărbați sunt mai tipici decât femeile de genul lor). Ei trebuie să aibă mai multe avantaje și mai puține dezavantaje, să fie capabili să gestioneze subalternii și să fie mai pretențioși decât bărbații pentru a avea succes.

Principalele caracteristici ale managerilor puternici ai companiilor rusești:

  • - căutarea conștientă a contactelor cu angajații la locul de muncă - dorința de a vă crește autoritatea;
  • - menținerea independenței în judecăți și acțiuni - dorința de a crea o echipă eficientă și de a se baza pe ea în muncă - capacitatea de a bloca ingerința conducerii; de a-și dezvolta propria poziție - capacitatea de a distribui corect responsabilitățile - dorința de a avea obiective clare de muncă și de dezvoltare;

Semnele unui lider slab includ:

  • - incapacitatea de a evalua problemele și de a prezice evoluția situației; stabiliți obiective - folosirea unor abordări stereotipe - stima de sine umflată, dorința de autoafirmare cu orice preț - o încercare de a face totul singur: participați la toate, faceți mai multe lucruri în același timp; nu ai timp;
  • - lucrul târziu, 10–14 ore, de multe ori șapte zile pe săptămână - a fi copleșit de hârtii, multe dintre ele necitite și împrăștiate la întâmplare pe masă - amânarea deciziilor pe mâine sau luarea unor decizii pripite; a celor corecte - reprezentarea realității în alb-negru; tendința de a face munți din molehills, de a acorda multă atenție problemelor secundare - dorința de a scăpa de responsabilitate și de a da vina pe alții; căutarea unui țap ispășitor - manifestarea reacțiilor emoționale excesive etc.

Bazele succesului unui manager sunt:

Interes și poziție creativă - capacitatea de a coopera, de a motiva subordonații; - independență în judecăți și acțiuni ;- exigent;- a avea propria poziție în ceea ce privește obiectivele muncii și de dezvoltare;- capacitatea de a distribui corect responsabilitățile;- disponibilitatea de a-și asuma responsabilitatea pentru luarea deciziilor, riscuri;- capacitatea de a crea o echipă etc. .

În concluzie, este necesar să spunem despre imaginea liderului. Este format din mobilierul biroului, vestimentația, aspectul, comportamentul, ordinea, gustul etc. Toate, într-un anumit fel, reprezintă simboluri care trebuie să corespundă treburilor și poziției companiei.

În birouri, este mai bine să subliniem egalitatea: de exemplu, în zona de recepție, așezați scaune pe rând și nu unul față de celălalt, nu agățați biroul cu fotografii ale superiorilor și premiilor, deoarece acest lucru creează o idee de ​natura ierarhică a organizației și ideologia vieții sale interne.

Subordonații sunt impresionați de un lider care admite greșelile, nu încearcă să se sustragă la responsabilitate și ia cu îndrăzneală decizii.