Instrucciones

Evaluar y desarrollar las competencias clave del reclutador. Cualidades personales y comerciales del director de una empresa de servicios Cómo asegurar el desarrollo de competencias personales

Calificación Firma ______________________________

Nombre completo, cargo del director de práctica de la empresa. ______________________________

________________________________________________________________________________

Telf. ______________________

APÉNDICE K

MINISTERIO DE EDUCACIÓN Y CIENCIA DE RUSIA

Subdivisión de la Institución Educativa de Educación Superior Presupuestaria del Estado Federal

"Universidad Económica Estatal de San Petersburgo"

en Veliki Nóvgorod

Departamento Economía y Gestión

DIARIO

Sobre la práctica industrial previa al diploma

Lugar de práctica ______________________________

Veliki Nóvgorod

(empresas)

APÉNDICE L

Hoja de balance

31 de diciembre

GRAMO.

Códigos

Formulario No. 1 según OKUD

Fecha (año, mes, día)

20__

Organización

según OKPO

Número de identificación del contribuyente (TIN)

tipo de actividad

según OKVED

Forma organizativa y jurídica/forma de propiedad

según OKOPF/OKFS

Unidad de medida: mil rublos. según OKEY

Dirección del sitio)

Fecha de aprobación

Fecha de envío (aceptado)

Activos	Código indicador	Al comienzo del año del informe

I. ACTIVOS NO CORRIENTES Activos intangibles
incluyendo: patentes, licencias, marcas comerciales (marcas de servicio), otros derechos y activos similares a los enumerados
Activos fijos
incluyendo: terrenos e instalaciones de gestión ambiental
edificios, maquinaria y equipo
Construcción en progreso
Inversiones rentables en activos materiales.
incluyendo: propiedad para arrendamiento
Propiedad proporcionada bajo un contrato de alquiler
Inversiones financieras a largo plazo
incluyendo: inversiones
otras inversiones financieras a largo plazo
Los activos por impuestos diferidos
Otros activos no corrientes
Total de la Sección I
Activos	Código indicador	Al comienzo del año del informe	Al final del período del informe

II. ACTIVO CORRIENTE Inventarios
incluyendo: materias primas, materiales y otros valores similares
costos en trabajo en progreso
productos terminados y bienes para reventa
bienes enviados
Gastos futuros
otros inventarios y costos
Impuesto al valor agregado sobre los activos adquiridos
Cuentas por cobrar (pagos que se esperan más de 12 meses después de la fecha del informe)

anticipos emitidos
otros deudores
Cuentas por cobrar (pagos que se esperan dentro de los 12 meses posteriores a la fecha del informe)
incluyendo compradores y clientes
anticipos emitidos
otros deudores
Inversiones financieras a corto plazo
incluyendo: préstamos otorgados a organizaciones por un período inferior a 12 meses
otras inversiones financieras a corto plazo
Dinero
incluyendo: caja registradora
cuentas actuales
cuentas en moneda extranjera
otros fondos
Otros activos circulantes
Total de la Sección II
BALANCE
Pasivo	Código indicador	Al comienzo del período del informe	Al final del período del informe

III. CAPITAL Y RESERVAS Capital autorizado
Acciones propias compradas a accionistas
capital extra
capital de reserva
incluyendo: reservas formadas de acuerdo con la legislación
reservas formadas de acuerdo con los documentos constitutivos
Ganancias retenidas de años anteriores
Pérdida descubierta de años anteriores
Ganancias retenidas del año de informe
Pérdida descubierta del año del informe
Total de la Sección III
IV. PASIVOS A LARGO PLAZO Préstamos y créditos
incluyendo: préstamos bancarios cuyo pago vence más de 12 meses después de la fecha del informe
Préstamos que deben reembolsarse más de 12 meses después de la fecha del informe.
Pasivos por impuestos diferidos
Otros pasivos a largo plazo
Total de la Sección IV
V. PASIVOS A CORTO PLAZO Préstamos y créditos
incluyendo: préstamos bancarios que deben reembolsarse dentro de los 12 meses posteriores a la fecha del informe
Préstamos que deben reembolsarse dentro de los 12 meses siguientes a la fecha del informe.
Cuentas por pagar
incluyendo: proveedores y contratistas
anticipos recibidos
deuda con el personal de la organización
deuda con fondos extrapresupuestarios estatales
deuda con el presupuesto
otros acreedores
Deuda con participantes (fundadores) por pago de ingresos
ingresos de los periodos futuros
Reservas para gastos futuros
Otros pasivos corrientes
Total de la Sección V
BALANCE

Certificación sobre la presencia de valores registrados en cuentas fuera de balance

Nombre del indicador	Código indicador	Al comienzo del período del informe	Al final del período del informe

Activos fijos arrendados
incluido el arrendamiento
Bienes de inventario aceptados para su custodia.
Bienes aceptados para comisión.
Deuda cancelada con pérdidas, insolvencia de los deudores
Garantía de obligaciones y pagos recibidos
Garantía de obligaciones y pagos emitidos
Depreciación del parque de viviendas
Depreciación de objetos de mejora externa y otros objetos similares.
Formularios de informes estrictos
Activos fijos arrendados
Inventario y suministros para el hogar.
Medios de pago por servicios de comunicación.
Activos intangibles recibidos para su uso

El problema de la relación entre el nivel de formación profesional y las cualidades personales de los especialistas que trabajan en el campo de la consultoría es bastante complejo y ambiguo.

Actualmente, el trabajo de los consultores se diferencia en los métodos que utilizan en la práctica, en la forma de comunicarse con los clientes, en los enfoques para resolver problemas, etc. Es por eso que la discusión de este problema - la relación entre las habilidades profesionales y las cualidades personales de un El consultor plantea muchos enfoques, opiniones y posiciones diferentes, a veces contradictorias y mutuamente excluyentes. En muchos sentidos, el desarrollo profesional de un consultor está relacionado con las habilidades que tiene como persona.

El primer intento significativo de formular una lista completa de conocimientos y características personales relevantes para la profesión de consultor de gestión fue realizado en 1957 por la American Consulting Association (ACME). M. Kubr (Organización Internacional del Trabajo) desarrolló una lista generalizada de requisitos para un consultor:

1. Habilidades intelectuales: capacidad de observar, resumir, seleccionar y evaluar hechos, buen juicio;
2. capacidad de sintetizar y generalizar, imaginación creativa, pensamiento original;
3. la capacidad de comprender a las personas y trabajar con ellas: respeto por las opiniones de otras personas, tolerancia, facilidad para establecer y mantener contactos, capacidad de anticipar y evaluar reacciones humanas, capacidad de realizar comunicaciones escritas y orales, capacidad de persuadir y crear motivos para la acción;
4. madurez intelectual y emocional: estabilidad en el comportamiento y las acciones, capacidad para resistir la presión externa y afrontar la incertidumbre, autocontrol en todas las situaciones, flexibilidad y adaptabilidad a las condiciones cambiantes;
5. asertividad e iniciativa personal: el grado necesario de confianza en uno mismo, ambición sana; espíritu emprendedor, coraje, iniciativa y autocontrol en acción;
6. ética e integridad: un deseo sincero de ayudar a los demás; honestidad excepcional, la capacidad de reconocer los límites de la propia competencia, la capacidad de admitir errores y aprender de los fracasos;
7. Salud física y mental: capacidad para soportar el trabajo específico y el estrés cotidiano de los consultores de gestión.

Teniendo en cuenta el problema de las competencias profesionales de un consultor, me gustaría señalar que tampoco hay unanimidad sobre este tema en la comunidad científica y profesional.

Así, A.P. Posadsky cree que el objetivo de la formación de un consultor es, en primer lugar, dotar al consultor de una cantidad suficiente de conocimientos y habilidades en el campo de la metodología de la consultoría para que pueda trabajar de forma independiente en el marco del proyecto. Esto, en su opinión, debería incluir:

1. la capacidad del consultor para estudiar la situación existente del cliente y delinear las medidas necesarias para mejorarla (la capacidad de recopilar y analizar críticamente información, identificar todos los aspectos del problema y luego desarrollar medidas prácticas para mejorar la situación, utilizando la propia imaginación). y creatividad);
2. la capacidad del consultor para establecer una relación de colaboración con el cliente, obtener su consentimiento para los cambios y facilitar de manera competente su implementación (la capacidad de establecer contactos fácilmente con las personas, comprender los factores que promueven y obstaculizan la implementación de los cambios, la capacidad de superar resistencia y demostrar la exactitud de la propia posición);
3. la capacidad de alcanzar una alta habilidad en el campo del trabajo futuro (conocimiento de todos los aspectos teóricos del propio trabajo, así como la capacidad de aplicar el conocimiento de estos aspectos para resolver los problemas de los clientes);
4. la capacidad de trabajar eficazmente en un entorno desconocido y bajo presión (habilidades para adaptarse a las condiciones de cada nueva organización cliente y, por otro lado, capacidad para no sucumbir a la presión de los estereotipos establecidos y la resistencia a la innovación) .

L. Krol y E. Mikhailova creen que la estructura de competencia profesional de un consultor se compone de competencias y actitudes. Entre ellos:

1. competencia técnica: la capacidad del consultor para transformar el objetivo desarrollado con el cliente en un sistema de tareas específicas y resolverlas de manera práctica;
2. competencia comunicativa interpersonal: habilidades de comunicación desarrolladas, verbales y no verbales, comprensión de los motivos del comportamiento de otras personas, un alto nivel de conciencia de las propias características y actitudes personales;
3. competencia contextual: dominio del contexto social; el consultor debe ser consciente de dónde y con quién está trabajando, no menos que el dominio del tema del asesoramiento en sí;
4. competencia adaptativa: la capacidad de anticipar y procesar cambios, adaptarse a las condiciones cambiantes de la práctica;
5. competencia conceptual: posesión de los fundamentos del conocimiento en el que se basa la práctica;
6. competencia integradora: la capacidad de realizar evaluaciones profesionales informativas, tomar decisiones informadas, resolver problemas emergentes y establecer prioridades.

Entre las principales configuraciones:

1. el deseo de tener demanda por su trabajo, una actitud hacia una evaluación realista de las necesidades del mercado y la adaptación a ellas;
2. identidad profesional: el grado en que una persona comparte y asimila profundamente las normas de la profesión;
3. normas éticas;
4. deseo de mejorar la propia profesión;
5. motivación para el aprendizaje continuo.

Resumiendo lo anterior, podemos distinguir tres grupos principales de conocimientos y habilidades de un consultor:

1. Conocimientos y habilidades de la materia: en qué, de hecho, el consultor puede llamarse experto, por ejemplo, en el campo de las tecnologías de gestión avanzadas o tecnologías de la información o en el campo de la creación y fortalecimiento de la cultura organizacional, la planificación financiera y la gestión de marketing. , posiblemente formación y desarrollo del personal, etc.
2. Conocimientos y habilidades de consultoría en sí, es decir, conocimientos y habilidades relacionados con el proceso de consultoría, por ejemplo, habilidades para diagnosticar una situación, analizar datos, desarrollar recomendaciones e implementarlas, etc.
3. Habilidades para interactuar con las personas: habilidades para escuchar y escuchar, técnicas para hacer preguntas, habilidades para llevar a cabo discusiones grupales, brindar retroalimentación, etc.

Los requisitos de las cualidades personales de un consultor, así como de los conocimientos y habilidades profesionales, son esencialmente inseparables y se presentan juntos, ya que son interdependientes y están relacionados con las habilidades del consultor como persona.

AI. Prigozhin señala que las cualidades personales en el trabajo de un consultor son de gran importancia. Además, señala que con el tiempo, a medida que el consultor adquiere experiencia, son estas cualidades las que forman las habilidades especiales necesarias en el trabajo de un consultor. Esto incluye la capacidad de establecer relaciones de confianza, una reactividad flexible (como la capacidad de navegar en organizaciones de diferentes tipos y condiciones sin perder la línea del proceso consultivo) y la capacidad de superar la agresión y evitar el estrés en puntos tensos del proceso. así como la capacidad de compensar intuitivamente las limitaciones de unos recursos con otros.

Otra cualidad que todo consultor necesita es la creatividad. Por supuesto, esta cualidad está asociada con la creatividad: la capacidad de generar ideas inusuales, resolver rápidamente problemas problemáticos y encontrar soluciones no estándar. En el mundo de un consultor no hay ni debe haber esquemas ni recetas, clichés y escenarios irrevocables; sólo puede haber enfoques generales y experiencia para resolver situaciones similares (según algunos criterios); El consultor ofrece constantemente algo nuevo, utilizando sus conocimientos teóricos, experiencia, técnicas, cualidades personales y, por supuesto, energía creativa.

La confianza en uno mismo es una cualidad de la personalidad que un consultor necesita en cualquier etapa del proceso de consultoría. La confianza en uno mismo en este contexto es algo más que la confianza en uno mismo. Se trata, ante todo, de confianza en las propias fortalezas, en la propia posición, en los métodos de trabajo y en los valores que el consultor transmite a la organización cliente. La confianza en uno mismo es especialmente importante en situaciones en las que el consultor utiliza métodos experimentales en su trabajo.

La honestidad y la ética también son cualidades sin las cuales un consultor no puede trabajar. Me gustaría especialmente resaltar la claridad de los objetivos del consultor en este grupo. Incluso mientras oculta al cliente los objetivos de determinadas acciones (quizás para superar la resistencia prevista), el consultor debe responder honestamente a las preguntas sobre los objetivos reales de tal o cual técnica.

Cualquier consultor necesita un enfoque constante en el desarrollo y la superación personal como rasgo de personalidad.

Buscar nuevas formas, desarrollar nuevos métodos, probar nuevas tecnologías, descubrimientos e invenciones es la tarea profesional de un consultor. Y, por supuesto, el propio consultor, como instrumento de innovación y desarrollo, debe superarse. En este contexto, el consultor debe tener la capacidad de reflexionar: conocerse a sí mismo a través de la evaluación de sí mismo por parte de otras personas; tener actividad: el deseo de continuar las actividades iniciadas, la energía de las acciones realizadas, ampliar constantemente su base teórica, desarrollar el arte de un consultor.

La capacidad de dudar, criticar y repensar es una propiedad que debe ser inherente a la personalidad de un consultor. La búsqueda de soluciones necesarias y correctas y de ayuda sincera es imposible sin una mirada crítica a la situación actual. La selección de los métodos de trabajo necesarios y eficaces para un consultor es imposible sin probarlos "para comprobar su solidez". Sin embargo, es necesario observar moderación en todo: la tendencia a experimentar constantemente, el deseo de probar inmediatamente lo aprendido, aumenta el riesgo de la actividad y reduce sus indicadores de calidad.

La responsabilidad como rasgo de la personalidad. En cualquier profesión y tipo de actividad existe el concepto de responsabilidad profesional. En las actividades de un consultor, la responsabilidad profesional no es suficiente. La responsabilidad profesional de un consultor es un concepto, aunque bastante cercano, pero más limitado que la responsabilidad personal de un consultor. Un consultor debe ser responsable no solo de las acciones que toma para resolver los problemas del cliente, no solo de las innovaciones que apoya, sino también de cómo influye en los empleados de la organización, qué valores se le transmiten en sus palabras y a través de sus propias acciones.

Cabe señalar que cada consultor es, ante todo, un individuo. Y estos individuos pueden crear equipos o competir entre sí. El consultor no es una persona estática, sino una persona que se desarrolla dinámicamente, que desarrolla una u otra de sus habilidades y adquiere nuevos conocimientos y habilidades.

En muchos sentidos, la especialización en la que trabaja un consultor está predeterminada por sus cualidades psicológicas, habilidades, intereses y los métodos y técnicas que utiliza en su trabajo están correlacionados con su personalidad.

Por supuesto, el nivel de competencia profesional de un consultor debe ser superior a la media y consistir en muchos conocimientos y habilidades en la dirección y el contenido.

Un consultor eficaz y exitoso es imposible sin ciertas habilidades y conocimientos; sin embargo, la formación de estas habilidades y la adquisición de estos conocimientos dependen de los rasgos de personalidad del consultor.

El artículo presenta los resultados de un estudio de las cualidades personales y comerciales del jefe de una organización. El estudio se realizó sobre la base de una empresa de servicios: Exterior Plus LLC en Belgorod. Mediante técnicas de psicodiagnóstico se analizó la gravedad de las cualidades personales y empresariales del responsable de la organización, y a partir de ello se propusieron recomendaciones encaminadas a incrementar la productividad de sus actividades gerenciales. Cualidades personales; cualidades comerciales; jefe de la empresa; sector servicios

Introducción . Actualmente, el problema de estudiar las cualidades personales y empresariales de un líder es bastante relevante y significativo. Las actividades del director de cualquier empresa implican el desempeño de una amplia gama de responsabilidades y acciones, incluida la preparación y toma de decisiones, el desarrollo de esquemas de gestión tecnológica, la implementación de influencias de gestión y la interacción con los subordinados, la realización de muchas operaciones adicionales que acompañan a la gestión. actividades y la formación del microambiente de la organización. Cabe señalar que la estructura de roles de la actividad implica la ejecución por parte del gerente de una amplia gama de responsabilidades y acciones, incluida la preparación y toma de decisiones, el desarrollo de esquemas de gestión tecnológica, la implementación de influencias gerenciales y la interacción con los subordinados, el desempeño de muchos operaciones adicionales que acompañan a las actividades de gestión y la formación del microambiente de la organización. Un sistema funcionalmente completo de características psicológicas de un líder es el conjunto mínimo necesario de características que es suficiente para describir un retrato psicológico generalizado de la personalidad del líder y permite formar una descripción de todas las demás características psicológicas, que por tanto pueden describirse como una combinación o consecuencia de las características que forman un sistema funcionalmente completo.

La especificidad del trabajo de un gerente es que resuelve problemas económicos, productivos, técnicos y sociales principalmente en el aspecto organizacional, influyendo en las personas que deben resolver directamente estos problemas. En el marco de determinadas normas legales, el directivo debe tomar la iniciativa, desarrollar la iniciativa del equipo directivo, de los trabajadores y, en consecuencia, asumir la total responsabilidad de sus propias acciones y sus resultados. Desde el punto de vista de la información, el trabajo de un directivo es recopilar información, transmitirla, procesarla, organizar la retroalimentación, etc. El proceso de transformación de la información tiene sus propias leyes, que también determinan la naturaleza de su trabajo.

El trabajo directivo es un tipo de actividad laboral para el desempeño de funciones de gestión en una organización, cuya finalidad es asegurar las actividades enfocadas y coordinadas del colectivo de trabajo para resolver los problemas que enfrenta.

El trabajo de gestión de personas presupone que el líder conozca bien a sus subordinados y empleados, sus intereses no sólo en el trabajo, sino también en la vida. Y cuanto mejor conozca un directivo a sus empleados, más oportunidades tendrá de lograr el éxito en sus actividades profesionales. El trabajo de un líder es ejercer su influencia sobre todos individualmente y sobre el equipo en su conjunto. En consecuencia, las principales cualidades de un líder incluyen la necesidad de ser ejemplo y apoyo para los empleados, de él los subordinados toman un ejemplo de cómo planificar y organizar su trabajo y cómo actuar con eficacia; Un líder debe ser encantador, sincero y accesible.

Es posible determinar si una persona es apta para actividades exitosas en un determinado campo laboral analizando sus calificaciones profesionales. El éxito de una empresa depende directamente de las cualidades personales y comerciales de su líder. Las habilidades comerciales incluyen no sólo la capacidad para realizar negocios y la perspicacia, sino también la competencia profesional de una persona en una posición de liderazgo. Las cualidades personales de un líder es un concepto que incluye una amplia gama de características. Esto incluye el lado moral, la salud mental y la cosmovisión. Las cualidades comerciales de un gerente son, ante todo, sus habilidades y habilidades para encontrar la salida más óptima a la situación actual, la capacidad de encontrar el camino más simple y corto para lograr el objetivo deseado.

Varios aspectos del problema de las cualidades comerciales y personales de un líder se consideran en los estudios de los siguientes científicos: Arkhangelskaya O.V., Gamidullaeva B.N., Toktybaeva S.A., Yakushenko G.S. y muchos otros.

El objeto del estudio es Exterior Plus LLC, Belgorod. El tema son las cualidades personales y comerciales de un líder.

Objetivo de la obra. El propósito de este estudio es evaluar las cualidades personales y comerciales del director de Exterior Plus LLC y desarrollar recomendaciones para mejorarlas.

Materiales y métodos de investigación. Es posible utilizar varios métodos psicológicos, por un lado, para la autoevaluación de cualidades y, por otro, para la evaluación desde el exterior (en nuestro caso, esta es la evaluación del gerente por parte de sus subordinados). Para lograr el objetivo de la investigación se utilizaron las siguientes técnicas psicológicas:

“Cualidades personales de un líder”;
“Habilidades comunicativas y organizativas” (COS);
“Motivación para el éxito” (T. Ehlers);
“Prueba de Autoevaluación de Resistencia al Estrés” (S. Cohen y G. Willianson);
“El líder a través de los ojos de sus subordinados” (Ya. V. Podolyak).

Este material de diagnóstico fue extraído del libro de texto del psicólogo D. Ya. Los primeros cuatro métodos se ofrecieron al jefe de la organización y el último método se ofreció a sus subordinados. Se prepararon formularios de métodos para cada participante en el experimento, y en su tiempo libre, cada uno de ellos pudo responder las preguntas del test propuestas. Ningún empleado se ausentó del trabajo. Tras resumir los resultados del experimento, los resultados obtenidos fueron comunicados al director de la empresa.

Así, el test “Cualidades personales del líder”, utilizado para la autoevaluación de las cualidades personales de un directivo, permite identificar la gravedad de las siguientes escalas:

1. Nivel de moralidad social.

2. Nivel de madurez espiritual.

3. Nivel de madurez emocional.

4. Nivel de inteligencia social.

La prueba “Habilidades de comunicación y organización” permite identificar el nivel de formación de estas cualidades. Cabe señalar que en este caso, por habilidades comunicativas entenderemos las habilidades de un individuo que aseguran la efectividad de su comunicación y la compatibilidad psicológica en las actividades conjuntas. Los niveles de expresión pueden ser: bajo, inferior al promedio, medio, alto y muy alto.

La segunda escala son las habilidades organizativas, por las que entendemos la capacidad de un líder para organizarse a sí mismo y a los demás. Los niveles de expresión son los mismos que la escala anterior. Las bajas habilidades organizativas indican una incapacidad para liderar. Un gerente que no puede lograr resultados prácticos de sus subordinados está limitado por una falta de capacidad de liderazgo. Con altas habilidades organizativas, el gerente es capaz de "cargar" de energía a los miembros del equipo y sabe cómo organizar de manera óptima el proceso de trabajo.

"Motivación para el éxito" (T. Ehlers) es una prueba que permite identificar qué tan motivado está el examinado para lograr el éxito. Con este test podrás determinar los siguientes niveles de motivación: bajo, medio o alto.

“El líder a través de los ojos de sus subordinados” (Ya. V. Podolyak) es una técnica que se utiliza para evaluar las cualidades de un líder por parte del personal. Utilizando preguntas apropiadas, se evalúan tres parámetros en la actitud de los subordinados hacia el líder y se determina el grado de su compatibilidad:

1. La competencia del directivo, sus habilidades profesionales.

2. La emotividad del líder, su capacidad para mostrar sensibilidad y bondad, atención y humanidad.

3. La exigencia y la equidad del gerente, su capacidad para interactuar con los subordinados.

Resultados de la investigación y discusión. Presentamos un análisis de la investigación realizada utilizando técnicas de psicodiagnóstico seleccionadas. El estudio consiste en dos partes:

pruebas para empleados;
pruebas para el jefe de la organización.

Así, los resultados de la prueba “Cualidades Personales del Líder” son los siguientes:

el nivel de moralidad social se expresa en un nivel medio y asciende a 15 puntos;
nivel de madurez espiritual - alto (26 puntos);
el nivel de madurez emocional es medio, 18 puntos;
el nivel de inteligencia social también es medio (19 puntos);
La evaluación integral mostró que las cualidades personales estudiadas del líder se expresan en un nivel medio.

Presentemos los resultados de la prueba en un gráfico (Fig. 1).

Arroz. 1. Resultados de un estudio de las cualidades personales de un líder

Higo. 1. Resultados de la investigación sobre las cualidades personales del directivo.

Así, los resultados de esta prueba mostraron que las cualidades personales se expresan principalmente en un nivel medio, siendo la más pronunciada la escala de “madurez espiritual”. Esto indica que para aumentar la eficacia de su trabajo, un directivo necesita desarrollar sus cualidades personales.

El análisis de los resultados de la prueba “Habilidades organizativas y de comunicación” mostró lo siguiente:

las habilidades comunicativas se expresan en un nivel medio, siendo el coeficiente de 0,6;
Las habilidades organizativas también se expresan en un nivel medio, el coeficiente es 0,62.

Estos indicadores indican el nivel de desarrollo de las cualidades comerciales del gerente. Presentemos los resultados obtenidos tras procesar los datos de la metodología “Habilidades organizativas y de comunicación” en el gráfico (Fig. 2).

Arroz. 2. Resultados del estudio de las capacidades comunicativas y organizativas del directivo

Higo. 2. Resultados de la investigación sobre las habilidades comunicativas y organizativas del directivo.

Así, con base en los resultados de esta metodología, podemos concluir que el responsable de Exterior Plus LLC tiene habilidades comunicativas y organizativas a un nivel bastante bueno. Así, un nivel medio de capacidad comunicativa significa que es una persona conversadora y sociable (especialmente si está en un círculo de personas que conoce) y no limita su círculo de conocidos. Un nivel medio de capacidad organizativa es característico de una persona que, en situaciones extremas, puede organizarse y convencer a sus compañeros (subordinados) para que tomen decisiones. Sin duda, estas habilidades son necesarias en las actividades de gestión. Así, en un estudio de Yakushenko G.S. Se reveló que para el 90% de los directivos y el 80% de los candidatos el ámbito de la comunicación es importante y también se expresa una orientación hacia la cooperación y la interacción interpersonal.

La tercera técnica propuesta al directivo es el test de “Motivación para el éxito”. El resultado de esta prueba fue de 22 puntos, lo que indica un alto nivel de motivación para el éxito. El director se esfuerza por lograr sus objetivos y está dispuesto a superar cualquier obstáculo.

La última técnica para un directivo es la “Prueba de autoevaluación de resistencia al estrés”. En este caso, se reveló que el nivel de resistencia al estrés del líder está por encima del promedio, lo que es un punto positivo en el análisis de sus cualidades personales. El director de la empresa puede hacer frente a tiempo al estrés emergente y sabe cómo prevenirlo.

Todo directivo debe ser capaz de gestionarse a sí mismo y comunicarse consigo mismo como un recurso único e invaluable. Aquellos líderes que no saben gestionarse a sí mismos (lidiar correctamente con los conflictos y el estrés, utilizar eficazmente la energía, el tiempo y las habilidades) se ven limitados por su incapacidad para gestionarse a sí mismos.

En la siguiente etapa de nuestro experimento, se realizó una encuesta entre los empleados de la empresa. 11 personas participaron en la encuesta. Se les pidió que respondieran las preguntas del test "El líder a través de los ojos de los subordinados". Los resultados de las pruebas revelaron el nivel de desarrollo de las siguientes cualidades en un gerente:

competencia, habilidad de un líder;
emocionalidad, la capacidad de un líder para mostrar bondad, atención a sus subordinados;
Exigencia y equidad del líder.

Los resultados obtenidos se muestran en la Fig. 3.

Arroz. 3. Resultados de un estudio sobre las cualidades de liderazgo.

Higo. 3.Investigaciónresultadosdegerente'cualidades

Como se puede observar en la Fig. 3, según los empleados de la organización, la cualidad de un líder como “competencia” es más pronunciada (6 puntos de 7 posibles), en segundo lugar está la “emocionalidad” (4 puntos de 6 posibles), “exigencia y equidad del líder” - en la última posición (3 puntos de 6 posibles, sólo el 50%). La puntuación global fue de 13 sobre 19 posibles, o 68,4%, este indicador indica la calificación profesional del directivo y la relación entre el directivo y el equipo.

Conclusión . Así, el estudio de las cualidades personales y empresariales de un líder nos permite sacar una serie de conclusiones:

según los resultados de la prueba “Cualidades personales de un líder”, se reveló que las cualidades personales de un líder en estudio se expresan en un nivel promedio;
El análisis de los resultados de la prueba “Habilidades de comunicación y organización” arrojó lo siguiente: las habilidades de comunicación se expresan en un nivel promedio, con un coeficiente de 0,6; las habilidades organizativas también se expresan en un nivel medio, el coeficiente es 0,62;
se reveló un alto nivel de motivación por el éxito del director de la empresa; se esfuerza por lograr sus objetivos y está dispuesto a superar cualquier obstáculo;
el nivel de resistencia al estrés del gerente está por encima del promedio, lo que es un punto positivo en el análisis de sus cualidades personales, el director de la empresa puede afrontar el estrés emergente de manera oportuna y sabe cómo prevenirlo;
La prueba "El líder a través de los ojos de los subordinados" mostró que los empleados de la organización creen que la calidad de la "competencia" es más pronunciada en el líder, la "emocionalidad" está en segundo lugar y la "exigencia y equidad del líder" está en la última posición. Este indicador indica la calificación profesional del directivo y la relación entre el directivo y el equipo. Se puede suponer que la calificación del director de la empresa se encuentra en un nivel superior al promedio, que debe aumentarse, por ejemplo, mediante la superación personal y el desarrollo personal.

Así, las cualidades comerciales y personales del director de una empresa son factores complementarios que contribuyen a la productividad de las actividades de gestión. Una combinación competente de cualidades personales y profesionales por parte de un gerente ayuda a lograr el resultado esperado de manera más rápida y eficiente. Para tener éxito, el director de una empresa debe tener un conjunto de ciertas cualidades personales y comerciales y trabajar constantemente para mejorarlas. Los métodos y herramientas de evaluación presentados nos permiten diferenciar la competencia profesional y empresarial de un directivo.

Recientemente se ha vuelto más fácil para los graduados universitarios sin experiencia laboral encontrar trabajo, pero “más fácil” no significa “muy fácil”. El nivel de requisitos para los solicitantes sin experiencia sigue siendo bastante alto. Los empleados de los servicios de recursos humanos de las empresas rusas dijeron qué tipo de jóvenes especialistas necesitan.

Para tres de cada cuatro responsables de recursos humanos, la personalidad de un joven candidato es mucho más importante que la universidad en la que se graduó. Los encuestados, representantes de los servicios de recursos humanos de organizaciones y empresas rusas, tuvieron la oportunidad de elegir 2 puestos de la lista propuesta, y el 74% de los funcionarios de recursos humanos anotaron la columna "competencias personales y cualidades comerciales". También es importante que el candidato tenga experiencia profesional, al menos mínima: así lo afirma el 45% de los empleados de RR.HH. Sólo un tercio de los responsables de personal (34%) priorizan el nivel y la calidad de la educación de los jóvenes a la hora de contratar. Para el 13%, es importante que el solicitante, incluso uno sin experiencia, comprenda cuáles son las características específicas de esta empresa en particular. Uno de cada cinco responsables de recursos humanos notó algo más, al 3% le resultó difícil responder.

Al contratar a un joven, se espera que tenga ganas de trabajar y voluntad de aprender algo nuevo, habilidades de comunicación, responsabilidad y ganas de desarrollarse más. La actitud de desaprobación la provocan aquellos que quieren “recibir un salario, no ganarlo”, no están dispuestos a empezar una carrera desde cero, son pasivos y no muestran “cerebro”. “¡Lo principal es que una persona piense! Pero ahora esto es raro”, comenta uno de los encuestados.

Criterios adicionales

Existen criterios adicionales mediante los cuales los servicios de personal seleccionan a los jóvenes. Una ventaja absoluta son los conocimientos de informática (mencionados por el 54% de los encuestados de RR.HH.). Es muy bienvenida la participación en programas de prácticas en diversas empresas, olimpiadas o concursos (28%). El único criterio adicional pero importante será el color del diploma y qué tan bien estudió el joven en la escuela o la universidad (26%). Es fantástico que un especialista novato sepa idiomas extranjeros: esto lo afirmó el 18% de los gerentes de recursos humanos. Otro 15% mencionó otros criterios y al 14% le resultó difícil responder.

Se espera que un joven tenga al menos "habilidades de comunicación", un habla competente, la capacidad de comunicarse con clientes y colegas, involucrarse rápidamente en el trabajo y planificar su tiempo. El deseo de poner sus pensamientos en una forma lógica y clara, la actividad y la capacidad de integrarse en la "corriente corporativa" tampoco le vendrán mal. Los empleadores enfatizaron que se pueden enseñar cosas puramente profesionales directamente en el lugar, pero el candidato debe "cavar la tierra para convertirse en un profesional". Solo es una ventaja si ya tiene experiencia laboral; no importa dónde, porque el papel aquí lo juega el loable deseo de no sentarse en el cuello de sus padres, de ser independiente.

Competencias personales

En cuanto a las competencias personales de un joven especialista, la más importante es su motivación para lograr sus objetivos (mencionada por el 62% de los encuestados). La organización, la capacidad de planificar el tiempo y establecer prioridades ocupan el segundo lugar en esta calificación (44%). En tercera posición se sitúa la orientación al desarrollo y el deseo de autoeducación (39%). La capacidad del joven para trabajar en equipo fue notada por el 28% de los gerentes de recursos humanos. Pero las cualidades de liderazgo son importantes sólo en uno de cada veinte casos. El momento de manifestarlos llegará un poco más tarde, si la primera experiencia resulta exitosa y el candidato comienza su ascenso en la carrera.

Las respuestas de los encuestados se distribuyeron de la siguiente manera:

Liderazgo (capacidad para liderar personas, alta inteligencia emocional) - 5%
Trabajo en equipo (capacidad para trabajar en equipo/proyecto, interacción efectiva con colegas) - 28%
Orientación al desarrollo (deseo de autoeducación y autoformación) - 39%
Motivación de logro (iniciativa, logro de objetivos, desempeño) - 62%
Organización (capacidad para planificar actividades laborales, capacidad para establecer prioridades, prever plazos y recursos) - 44%
Otros (especifique qué exactamente): 2%
Difícil de responder: 4%

Algunos comentarios de los encuestados:

“Liderazgo (capacidad para liderar personas, alta inteligencia emocional)” - 5%

“Espíritu de equipo (capacidad para trabajar en equipo/proyecto, interacción efectiva con colegas)” - 28%

"Las cualidades humanas básicas, que incluyen no sólo trabajar por dinero, sino también comprender por qué una persona lo necesita y ser honesto consigo mismo".

"Rendimiento multitarea".

“Orientación al desarrollo (deseo de autoeducación y autoformación)” - 39%

"Los jóvenes especialistas son móviles, están muy motivados y, lo más importante, son personas que quieren mejorar constantemente en su carrera y en su desarrollo personal".

“Capacidad de análisis, mente analítica”.

“Motivación de logro (iniciativa, consecución de objetivos marcados, eficacia)” - 62%

“Es importante que el joven especialista sepa lo que quiere y comprenda que para lograr su objetivo necesitará invertir una cierta cantidad de su propio trabajo”.

“Organización (capacidad para planificar actividades laborales, capacidad para establecer prioridades, prever plazos y recursos)” - 44%

“Estas son las principales cualidades del personal de ventas; contratamos sin experiencia, incluso en ventas, siempre que tengan estas competencias”.

"Otros" - 2%

“Adecuación de la evaluación de las propias fortalezas, conocimientos y habilidades”.

"La capacidad de encontrar un enfoque para todos, la capacidad de comunicación, la resistencia al estrés y la orientación a los resultados: las ventas".

"Cualidades de rendimiento: precisión, puntualidad, atención a los documentos".

“El nivel de educación y conocimiento de los conocimientos teóricos basado en los resultados de los estudios y la capacidad de aprender y dominar las actividades profesionales”.

“Difícil de responder” - 4%

“...Cada uno de los puntos enumerados puede o no ser importante para diferentes vacantes de una misma empresa (en particular, la nuestra).”

Ubicación de la encuesta: Rusia, todos los distritos
Asentamientos: 96
Fechas: 15 al 19 de julio de 2013
Población objeto de estudio: directores de recursos humanos y otros representantes de los servicios de personal de empresas y organizaciones responsables de la selección de personal en empresas que contratan jóvenes especialistas.
Tamaño de la muestra: 1000 encuestados

Las cualidades de la mayoría de los especialistas se dividen en tres grupos: profesionales, personales y empresariales.

Los profesionales incluyen aquellos que caracterizan a cualquier especialista competente y cuya posesión es sólo un requisito previo necesario para el desempeño de las funciones de gerente. Ellos son:

- alto nivel de educación, experiencia en producción, competencia en la profesión correspondiente;
- amplitud de puntos de vista, erudición, conocimiento profundo no solo de las áreas de actividad propias, sino también de las afines;
- el deseo de superación personal constante, percepción crítica y replanteamiento de la realidad circundante;
- buscar nuevas formas y métodos de trabajo, ayudando a los demás, capacitándolos;
- capacidad para planificar su trabajo, etc.

Hay tres grupos de habilidades que forman la base de la actividad profesional de un directivo: conceptuales (en el nivel más alto su participación alcanza el 50%), interpersonales y especiales (técnicas). En los niveles inferiores de gestión, su participación también ronda el 50%.

Las cualidades personales de un gerente tampoco deberían diferir mucho de las cualidades de otros empleados que quieren ser respetados y tenidos en cuenta. Aquí puedes mencionar:

- elevados estándares morales; - salud física y psicológica; - cultura interna y externa;
- justicia, honestidad; - capacidad de respuesta, cariño, buena voluntad hacia las personas - optimismo, confianza en uno mismo;

Sin embargo, lo que convierte a una persona en líder no son las cualidades profesionales o personales, sino las cualidades comerciales, que incluyen:

- conocimiento de la organización, capacidad para dotar a sus actividades de todo lo necesario, establecer y distribuir tareas entre los ejecutores, coordinar y controlar su implementación, animarlos a trabajar;
- energía, dominio, ambición, deseo de poder, independencia personal, liderazgo en cualquier circunstancia y, a veces, a cualquier precio, nivel inflado de exigencias, coraje, determinación, asertividad, voluntad, exigencia, intransigencia en la defensa de los propios derechos;
- contacto, sociabilidad, capacidad para conquistar a la gente, convencerla de la exactitud de su punto de vista y liderar;
- determinación, iniciativa, eficiencia en la resolución de problemas, la capacidad de seleccionar rápidamente lo principal y concentrarse en ello, pero si es necesario, fácil de adaptar;
- responsabilidad, capacidad de gestionarse a sí mismo, su comportamiento, su tiempo de trabajo, sus relaciones con los demás y educarlos;
- deseo de transformaciones, innovaciones, voluntad de asumir riesgos e involucrar a los subordinados consigo mismo, etc.

Los requisitos para los gerentes en relación con estas cualidades no son los mismos en los diferentes niveles de gestión.

En las bases, por ejemplo, se valora la decisión, la sociabilidad y cierta agresividad; en promedio, principalmente habilidades de comunicación, en parte habilidades conceptuales; En los niveles más altos, lo primero es la capacidad de pensar estratégicamente, evaluar la situación, fijar nuevas metas, realizar transformaciones y organizar el proceso creativo de los subordinados.

Según los expertos en gestión, la cualidad más rara de un líder en todos los niveles es la objetividad.

Dado que un gerente de cualquier nivel no sólo organiza y dirige el trabajo de los empleados, sino que, si es necesario, influye en su comportamiento, incluido el comportamiento fuera de servicio, debe estar bien preparado pedagógicamente.

Hay una serie de características nacionales que complican el desarrollo de cualidades de liderazgo en los directivos rusos. Algunos de ellos se explican por las particularidades culturales del país, otros se deben al pasado reciente de las organizaciones y empresas rusas y otros están asociados con la juventud de las empresas rusas. Las características clave incluyen lo siguiente:

- predominio de las relaciones personales sobre las profesionales. Esta situación sólo puede considerarse normal en una etapa en la que las empresas recién se están formando y la lealtad es más importante que la profesionalidad. Pero en las empresas establecidas sirven como un obstáculo para tomar decisiones óptimas. En muchas organizaciones rusas se ha desarrollado una jerarquía alternativa, basada en conexiones personales y que a menudo contradice las necesidades del caso;
- incapacidad para trabajar en equipo, lo que hoy en día se está convirtiendo en un obstáculo, especialmente en organizaciones como empresas jurídicas y de consultoría, empresas de investigación y producción;
- control excesivo y distribución poco clara de responsabilidades, lo que da lugar a robos y corrupción en diferentes niveles;
- falta de experiencia y cultura del personal, énfasis en los métodos financieros para estimular a los empleados y atención insuficiente a otros factores de motivación no menos efectivos: participación en una causa común, apego emocional al trabajo o al equipo, etc.

La técnica del perfil gráfico permite estudiar las cualidades personales y empresariales de un directivo, que consiste en que expertos (superiores directivos, compañeros, subordinados) utilicen una escala de 5 puntos para evaluar la frecuencia de manifestación de las cualidades enumeradas o formuladas de forma independiente.

Luego se construye un gráfico en el que los factores de evaluación se trazan horizontalmente y sus límites superior e inferior se trazan verticalmente. En su marco, se distinguen: superzona, zona prometedora, potencial y nominal.

Para determinar los límites superior e inferior se pueden utilizar las evaluaciones de calidad máxima y mínima para un determinado conjunto de gerentes en estudio, y para los límites internos de las zonas se pueden utilizar las promediadas (los cálculos se realizan con una precisión de 0,1 puntos). Los perfiles individuales de los directivos evaluados se superponen en el gráfico general, lo que facilita su comparación.

Es necesario decir por separado sobre los detalles de la manifestación de las cualidades comerciales en las mujeres. Por regla general, se adaptan peor que los hombres a los puestos de liderazgo debido a la necesidad de combinar condiciones laborales difíciles, largas jornadas laborales y tareas domésticas.

Además, las mujeres en general son menos estables mentalmente, independientes, proactivas, valientes, capaces de controlarse, superar dificultades y jubilarse antes.

A menudo, una mujer profesionalmente bien preparada no puede adaptarse al estereotipo de gestión, diseñado según el modelo masculino y que presupone como ejemplo positivo la presencia de cualidades puramente masculinas: rigidez, asertividad, autoritarismo, tendencia a la gestión impersonal y ascetismo moral. . En esta situación, la mujer debe romperse y aceptar un modelo de comportamiento contrario a su naturaleza (así lo hicieron las primeras mujeres líderes), que afecta a su modo de vida habitual, o hacer enormes esfuerzos por instaurar un estilo de gestión femenino. . La generación moderna de mujeres líderes ya está desarrollando sus propios enfoques basados en su experiencia.

Por lo tanto, las mujeres suelen contentarse con puestos medios o gestionar pequeñas organizaciones (divisiones) con una estructura simple.

Pero en cualquier caso, las mujeres en puestos directivos son significativamente diferentes de las mujeres en general (los gerentes masculinos son más típicos que las mujeres de su género). Deben tener más ventajas y menos desventajas, ser capaces de gestionar a sus subordinados y ser más exigentes que los hombres para tener éxito.

Principales características de los directivos fuertes de las empresas rusas:

- búsqueda consciente de contactos con los empleados en el lugar de trabajo; - deseo de aumentar su autoridad;
- mantener la independencia en los juicios y acciones; - el deseo de crear un equipo eficiente y confiar en él en el trabajo; - la capacidad de bloquear la interferencia de la alta dirección; - la inexorabilidad de las demandas para la implementación de las propias recomendaciones; desarrollar la propia posición; - la capacidad de distribuir correctamente las responsabilidades; - el deseo de tener objetivos claros de trabajo y desarrollo; - ningún intento de evadir la toma de decisiones; - la capacidad de lograr una forma unificada de pensar y actuar;

Los signos de un líder débil incluyen:

- incapacidad para evaluar problemas y predecir el desarrollo de la situación; establecer metas; - uso de enfoques estereotipados; - autoestima inflada, deseo de autoafirmación a cualquier precio - un intento de hacerlo todo usted mismo: participar en todo, hacer varias cosas al mismo tiempo, por eso siempre; no tengo tiempo;
- trabajar hasta tarde, de 10 a 14 horas, a menudo los siete días de la semana - estar abrumado por papeles, muchos de los cuales no se leen y están esparcidos al azar sobre la mesa - posponer las decisiones para mañana o tomar decisiones apresuradas; de los correctos; - representación de la realidad en blanco y negro; la tendencia a hacer montañas con un grano de arena, a prestar mucha atención a cuestiones secundarias: el deseo de deshacerse de la responsabilidad y culpar a los demás; buscando un chivo expiatorio - manifestación de reacciones emocionales excesivas, etc.

Las claves del éxito de un directivo son:

Interés y posición creativa; - capacidad para cooperar, motivar a los subordinados; - capacidad para ver lo principal; - disposición para afrontar los cambios; - perspectiva amplia; - capacidad para gestionarse a sí mismo y a su tiempo; - independencia en juicios y acciones;- exigente;- tener una posición propia con respecto a los objetivos del trabajo y el desarrollo;- capacidad para distribuir correctamente las responsabilidades;- voluntad de asumir la responsabilidad de la toma de decisiones, riesgos;- capacidad de crear un equipo, etc. .

En conclusión, hay que decir sobre la imagen del líder. Está formado por el mobiliario de la oficina, vestimenta, apariencia, comportamiento, pulcritud, gusto, etc. Todos ellos, en cierta forma, representan símbolos que deben corresponder a los asuntos y posición de la empresa.

En las oficinas, es mejor enfatizar la igualdad: por ejemplo, en el área de recepción, coloque las sillas en fila y no una frente a la otra, no cuelgue en la oficina fotografías de superiores y premios, porque esto crea una idea de la naturaleza jerárquica de la organización y la ideología de su vida interna.

Los subordinados quedan impresionados por un líder que admite errores, no intenta evadir la responsabilidad y toma decisiones con valentía.