Las principales direcciones para aumentar la eficiencia de una empresa comercial. La eficiencia de una empresa de comercio minorista y formas de mejorarla. ¿Qué puede obstaculizar la eficiencia?
trabajo de graduación
1.3 Formas de aumentar la eficiencia de las actividades comerciales de una empresa comercial
Para obtener el máximo efecto de las actividades de la empresa, es importante trabajar constantemente para mejorar las actividades comerciales. El desarrollo de medidas de mejora debe basarse en los resultados de la evaluación de la efectividad del trabajo comercial en todas sus áreas.
Las medidas para mejorar la seguridad de la información deben volverse básicas, ya que la implementación efectiva de actividades comerciales es imposible sin información detallada, confiable y oportuna. Para ello, es recomendable que cualquier organización lleve registros informáticos de las mercancías en almacén, contratistas y cuente con bases de datos de información (legal, contable, etc.). Es importante poder obtener rápidamente información para la toma de decisiones de gestión en áreas de actividad comercial. En este caso, será eficaz crear bases de datos relacionadas en todos los ámbitos de la actividad comercial.
Para garantizar un trabajo contractual eficaz en una organización, es necesario redactar contratos de manera competente tanto con proveedores como con clientes, es decir, Celebrar contratos en las condiciones más favorables para la empresa. Los términos favorables del contrato pueden incluir los siguientes:
Entrega/retirada de bienes por la otra parte, es decir, cuando los costos de transporte corren a cargo del proveedor/comprador;
Distribución beneficiosa del riesgo en caso de fuerza mayor;
También es necesario monitorear la ejecución de los contratos por separado para cada contraparte, incluido el monitoreo del cumplimiento de sus obligaciones contractuales. Este trabajo nos permitirá implementar rápidamente medidas para acelerar la rotación de cuentas por cobrar, reducir las cuentas por pagar y también evitar multas y sanciones por obligaciones vencidas. Una de estas actividades es la concesión de descuentos por pago anticipado de bienes. De esta forma, la organización libera su capital de trabajo, lo que permite pagar sus obligaciones con los acreedores.
En la dirección de formar un surtido, es posible aumentar la eficiencia de las actividades ampliando y profundizando el surtido. Sin embargo, primero es necesario estudiar la demanda de los compradores, su deseo y voluntad de adquirir estos bienes. Dependiendo de las características específicas de las actividades de la organización, puede ser aconsejable crear una variedad más reducida pero más profunda; Reemplazo de bienes obsoletos y de lento movimiento por otros nuevos.
Para garantizar la efectividad de las actividades de gestión de inventarios, es recomendable aplicar principios logísticos al determinar la necesidad de bienes comprados, utilizar varios sistemas de control de inventarios (sistemas de gestión operativa, entrega uniforme, reposición de inventario al nivel máximo, con un tamaño de pedido fijo). con verificación periódica o continua del nivel real de stock, etc.).
La gestión eficaz del inventario implica minimizar los costes de transporte y almacenamiento de mercancías. En el caso de que, según el contrato, la organización compradora sea el cliente del transporte, es necesario determinar qué es más rentable: ¿contratar a un tercero para que transporte la mercancía o utilizar su propio transporte? Al tomar una decisión sobre este tema, la empresa debe tener en cuenta el tamaño del lote, la frecuencia de los pedidos, así como un análisis comparativo de los costes de utilizar ambas opciones. Sin embargo, si una empresa entrega mercancías utilizando su propio transporte, debe trabajar para optimizar las rutas con el fin de ahorrar combustible y tiempo del vehículo en la carretera.
El aumento de la eficiencia de las actividades de contratación comercial se verá facilitado por la selección eficaz de proveedores, cuya cooperación proporciona el máximo beneficio y el mínimo riesgo. Para ello, el servicio comercial de una organización comercial debe comparar proveedores según los criterios más importantes (pueden ser diferentes para cada organización). También es necesario determinar si comprar bienes del fabricante o de un intermediario. Naturalmente, el precio del fabricante será menor, entonces el criterio principal serán los costos.
El aumento de la eficiencia de las actividades comerciales en la venta al por mayor de bienes se garantiza mejorando la política de precios de la empresa, así como el uso de herramientas de publicidad y promoción de ventas.
La política de precios será más eficaz cuando se utilicen precios diferenciados. Se trata de ofrecer varios tipos de descuentos a los clientes: descuentos por la compra de un determinado número de unidades de producto o por una determinada cantidad, descuentos por pago anticipado, descuentos para organizaciones minoristas por la promoción de productos, etc.
El uso de descuentos tiene un efecto estimulante sobre los compradores. Proporcionar un pago diferido tiene el mismo efecto, pero no es rentable para el vendedor y sólo es aconsejable cuando el comprador compra un lote suficientemente grande, así como para atraer nuevos clientes y recompensar a los habituales. En cualquier caso, la decisión de utilizar este método de pago sólo podrá tomarse después de estudiar información fiable sobre la solvencia y situación financiera del comprador.
También existen medios distintos del precio para atraer compradores y estimular las ventas. En el comercio mayorista, dichos medios incluyen: organización de stands de una organización comercial en exposiciones especializadas, publicidad en medios impresos especializados en forma de pequeños artículos con información sobre el producto ofrecido, un nuevo producto, la prestación de servicios adicionales, etc.
La efectividad de las actividades para la venta de bienes depende no solo del tamaño del ingreso bruto de la organización, sino también de su estructura: el aumento en el monto del ingreso bruto debe ser causado por una mayor tasa de crecimiento de las ganancias en comparación con la tasa de crecimiento de los costos de distribución. Por lo tanto, una organización comercial debe trabajar constantemente para optimizar y reducir la proporción de costos asociados con la venta de bienes.
El desarrollo y aplicación de determinadas medidas para mejorar la eficiencia de las actividades comerciales está determinado por las condiciones específicas (internas y externas) en las que opera la organización comercial. Así como no existen dos personas idénticas en el mundo, tampoco existen dos organizaciones que puedan seguir el mismo camino, aumentando la eficiencia de sus actividades. Estudiar los aspectos teóricos de las actividades comerciales de una organización comercial y evaluar su eficacia solo proporciona a los especialistas en este campo una cierta base de conceptos, técnicas y métodos para sus actividades prácticas.
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INSTITUTO DE ECONOMÍA Y COMERCIO
UNIVERSIDAD DE COMERCIO ESTATAL DE TAYIKA
Departamento de Economía y Emprendimiento
Materia "Economía del comercio y de la restauración pública"
TRABAJO DEL CURSO
sobre el tema de:“Aumentar la eficiencia de una empresa comercial.
Realizado por: estudiante de 4to año
educación a tiempo completo
Sobirov S.
Jefe: Khomutova L.F.
Introducción
1. El propósito y los objetivos del análisis financiero en las condiciones modernas.
1.2 Análisis de los indicadores de facturación minorista de la empresa.
1.3 Análisis de costos y ganancias de una empresa comercial.
2. Análisis y evaluación de las actividades económicas y financieras de la empresa comercial “Sitora”
2.1 Características generales de la empresa comercial "Sitora", Khujand
2.2. Análisis de los indicadores de facturación minorista de la empresa comercial Sitora.
2.3 Análisis de costos y ganancias de la empresa comercial Sitora.
2.3.1 Costos de distribución de la empresa comercial Sitora
2.3.2 Beneficio, rentabilidad y eficiencia de la empresa comercial Sitora
3. Incrementar la eficiencia de la empresa comercial Sitora
Conclusión
Bibliografía
Introducción
La economía de mercado ofrece la formación y el desarrollo de empresas de diversas formas organizativas y jurídicas, basadas en diferentes tipos de propiedad privada, la aparición de nuevos propietarios, tanto ciudadanos individuales como colectivos laborales de empresas.
Ha surgido un tipo de actividad económica llamada emprendimiento: esta es una actividad económica, es decir. actividades relacionadas con la producción y venta de productos, realización de trabajos, prestación de servicios o venta de bienes necesarios por el consumidor. Es de carácter regular y se distingue, en primer lugar, por la libertad para elegir direcciones y métodos de actividad, la independencia en la toma de decisiones (por supuesto, en el marco de la ley y las normas dirigidas) y, en segundo lugar, la responsabilidad por las decisiones. realizados y su uso. En tercer lugar, este tipo de actividad no excluye riesgos, pérdidas y quiebras. Finalmente, el emprendimiento está claramente enfocado a la obtención de ganancias, lo que, en condiciones de competencia desarrollada, asegura la satisfacción de las necesidades sociales. Este es el requisito previo más importante y el motivo de interés por los resultados de las actividades económicas y financieras. En realidad, la implementación de este principio depende no sólo de la independencia otorgada a la empresa y de la necesidad de financiar sus gastos sin apoyo gubernamental, sino también de la parte de las ganancias que queda a disposición de la empresa después de pagar impuestos. Además, es necesario crear un entorno económico en el que sea rentable producir bienes, obtener ganancias y reducir costos.
Por tanto, para tomar determinadas decisiones en la gestión empresarial, es importante realizar diversos tipos de análisis económicos. El análisis está relacionado con las actividades financieras y económicas diarias de la empresa, sus equipos, gerentes y propietarios.
Entonces, una gestión financiera exitosa tiene como objetivo:
Supervivencia de la empresa en un entorno competitivo;
Evitar quiebras y fracasos financieros crediticios;
Liderazgo en la lucha contra la competencia;
Tasas de crecimiento aceptables del potencial económico de la empresa;
Crecimiento en volúmenes y ventas;
Maximización de ganancias;
Minimizar costos;
Asegurar el funcionamiento rentable de la empresa.
Este trabajo de curso sobre el tema "Mejorar la eficiencia de la empresa comercial Sitora" es relevante porque su objetivo es estudiar y aplicar en la práctica conocimientos teóricos, métodos modernos de investigación de la situación financiera de una empresa y análisis de los resultados de las actividades económicas y financieras. Y también el uso de datos de análisis para recomendar la adopción de medidas prácticas para aumentar la eficiencia de la empresa.
El objeto del trabajo del curso es la empresa comercial “Sitora”. La empresa está ubicada en la ciudad de Khujand, región de Sughd. La principal tarea de la empresa es la venta de productos químicos domésticos, productos de perfumería y cosmética y ropa interior de punto.
1. El propósito y los objetivos del análisis financiero en las condiciones modernas.
El objetivo principal de una empresa comercial en las condiciones modernas es obtener el máximo beneficio, lo cual es imposible sin una gestión eficaz del capital. La búsqueda de reservas para incrementar la rentabilidad de la empresa es la principal tarea del directivo.
Es obvio que el desempeño de la empresa en su conjunto depende enteramente de la eficiencia de la gestión de los recursos financieros y de la empresa. Si las cosas en la empresa van por sí solas y el estilo de gestión no cambia en las nuevas condiciones del mercado, entonces la lucha por la supervivencia se vuelve continua.
Para gestionar la producción es necesario tener una idea no sólo del progreso del plan y los resultados de la actividad económica, sino también de las tendencias y la naturaleza de los cambios que se están produciendo en la economía de la empresa. La comprensión y entendimiento de la información se logran a través del análisis económico.
El análisis de las actividades financieras y económicas de una empresa es uno de los métodos de gestión más eficaces, el elemento principal para justificar las decisiones de gestión. En las condiciones de formación de relaciones de mercado, tiene como objetivo garantizar el desarrollo sostenible de una producción rentable y competitiva e incluye diversas áreas: legal, económica, productiva, financiera, etc.
El contenido del análisis de las actividades financieras y económicas de una empresa implica un estudio integral del nivel técnico de producción, la calidad y competitividad de los productos y la provisión de recursos materiales, financieros y laborales a la producción. Se basa en un enfoque sistemático, una consideración integral de varios factores, una selección de alta calidad de información confiable y es una función de gestión importante.
La principal tarea del análisis financiero y económico es identificar oportunidades para mejorar la eficiencia de una entidad económica a través de una política financiera racional.
El principal resultado de las actividades de la empresa son los productos, los costos; la diferencia entre ellos es el beneficio, que es una fuente de reposición de los fondos de la empresa, la etapa final e inicial de una nueva ronda del proceso de producción.
La evaluación de los resultados de las actividades económicas y financieras de una empresa se lleva a cabo en el marco del análisis financiero, cuyo objetivo principal es proporcionar a la dirección de la empresa información para la toma de decisiones sobre la gestión de los recursos financieros.
Con la ayuda del análisis financiero, es posible evaluar objetivamente las relaciones internas y externas del objeto analizado: caracterizar su solvencia, eficiencia y rentabilidad de la empresa, las perspectivas de desarrollo y luego tomar decisiones informadas en base a sus resultados. El análisis financiero es un proceso basado en el estudio de datos sobre la situación financiera de una empresa y los resultados de sus actividades pasadas con el fin de evaluar las condiciones y resultados futuros de sus actividades. Por tanto, la principal tarea del análisis financiero es reducir la inevitable incertidumbre asociada con la toma de decisiones económicas orientadas al futuro.
El análisis financiero permite evaluar:
Estado de propiedad de la empresa;
El grado de riesgo empresarial, en términos de la posibilidad de pagar obligaciones a terceros;
Adecuación de capital para actividades actuales e inversiones a largo plazo;
La necesidad de fuentes adicionales de financiación;
Capacidad para aumentar el capital;
Racionalidad de los fondos prestados;
La vigencia de la política de distribución y utilización de utilidades;
La viabilidad de elegir inversiones, etc.
En un sentido amplio, el análisis financiero puede utilizarse como herramienta para justificar decisiones a corto y largo plazo, la viabilidad de las inversiones; como medio para evaluar la habilidad y la calidad de la gestión; como forma de predecir resultados futuros.
La facturación minorista es un indicador cuantitativo que caracteriza el volumen de ventas. Expresa las relaciones económicas que surgen en la etapa final del movimiento de bienes desde la esfera de la circulación a la esfera del consumo a través de su intercambio por ingresos monetarios.
El análisis de la facturación minorista se realiza con el objetivo de estudiar las posibilidades de incrementarla y maximizar los beneficios.
Las principales tareas del análisis del volumen de negocios minorista son las siguientes:
Verificar la implementación de planes (previsiones) para el volumen de negocios comercial, satisfacer la demanda de los clientes de bienes individuales, determinar las tendencias en el desarrollo socioeconómico de una empresa comercial;
Estudio, medición cuantitativa y generalización de la influencia de factores en la implementación del plan y la dinámica del volumen de negocios del comercio minorista, una evaluación integral de las actividades comerciales de la empresa;
Identificación de formas y oportunidades para aumentar la facturación comercial, mejorar la calidad del servicio al cliente y el uso eficiente del potencial económico (todo tipo de recursos);
El análisis del volumen de negocios minorista se realiza a precios reales y comparables en la siguiente secuencia:
El volumen de facturación del comercio minorista se estudia en comparación con el plan y en dinámica;
La estructura del volumen de negocios minorista se estudia en su conjunto para una empresa comercial y en el contexto de divisiones individuales, por surtido y métodos de venta;
Se realiza análisis factorial;
Se identifican reservas para el crecimiento de los volúmenes de actividad con el fin de mejorar el servicio al cliente y maximizar los beneficios.
Los indicadores del volumen de negocios comercial se analizan de varias maneras. Teniendo en cuenta que tenemos una pequeña empresa comercial, en esta tesis consideraremos algunas de ellas. A saber:
Análisis del volumen de negocios comercial por el volumen total y el ritmo de la actividad comercial;
Análisis de inventario y rotación de productos de la empresa;
1.3 Análisis de costos y ganancias de una empresa comercial.
Los costos de distribución son los costos de llevar los bienes desde la producción hasta los consumidores, expresados en términos monetarios. Los costos de distribución son costos laborales socialmente necesarios que aseguran que el comercio cumpla sus funciones y tareas.
Los costos de distribución se dividen convencionalmente en puros y adicionales. Los costos netos son los costos de organización del proceso de compra y venta, mantenimiento del personal administrativo y de gestión, costos de contabilidad y presentación de informes. Los costos adicionales se deben a la continuación del proceso de producción en el comercio (embalaje, embalaje), la transformación del surtido de producción en uno comercial.
Los costos pueden ser explícitos o implícitos. Los costos explícitos (contables) son costos asociados con el uso de recursos materiales, financieros y laborales atraídos, que se reflejan plenamente en la contabilidad y, de acuerdo con la ley, se incluyen en el costo de venta del producto. Que comparten:
Para los costos de materiales (el costo de los bienes, las materias primas, los materiales utilizados para el embalaje, el almacenamiento, que garantizan un proceso comercial y tecnológico normal; la cantidad de desgaste de artículos de bajo valor y de rápido desgaste; el costo del trabajo y los servicios prestados por otras empresas a esta empresa, combustibles de todo tipo, etc.);
Costes laborales;
Contribuciones para necesidades sociales y otras deducciones;
La depreciación de los activos fijos;
Otros costos
Los costos implícitos son los costos asociados con el uso de recursos propiedad de la propia empresa. Los costos implícitos incluyen pagos que una empresa podría recibir si utilizara sus recursos de manera más rentable (costos de oportunidades perdidas), ganancias normales que mantienen al empresario en la industria elegida. Desde el punto de vista de la gestión de los costes de distribución, es importante conocer su clasificación en constantes y variables (Fig. 1.1. En primer lugar, esta división ayuda a solucionar el problema de regular el crecimiento de la masa y los beneficios basándose en una reducción relativa de los costes con un). aumento de los ingresos por ventas. En segundo lugar, esta clasificación permite determinar la recuperación de costos, es decir, el margen de solidez financiera de la empresa. En tercer lugar, la asignación de costos fijos permite utilizar el método del ingreso marginal (ingreso bruto menos costos variables) para determinar el tamaño del margen comercial. El análisis de los costos de distribución tiene como objetivo identificar oportunidades para aumentar la eficiencia de una empresa comercial mediante un uso más racional de los recursos laborales, materiales y financieros en el proceso de realización de actos de compra y venta de bienes y organización de servicios comerciales a los consumidores.
La tarea de un análisis completo de los costos de distribución es determinar:
Dinámica y grado de implementación del plan de costos por nivel general y partidas de gastos individuales;
El tamaño y la tasa de cambio del nivel real (esperado)
costos de distribución en comparación con su nivel planificado y en dinámica;
La cantidad de ahorros o sobrecostos (por nivel general de costos y artículos individuales);
Cambios en el tamaño de la influencia de los principales factores sobre la desviación de los costos reales de los planificados;
El nivel de costos para la venta de ciertos tipos de bienes;
Diferencias respecto a los costes de la competencia.
tarifa; intereses sobre préstamos a corto plazo; gastos de almacenamiento, trabajo a tiempo parcial, clasificación y embalaje de mercancías; pérdida de mercancías durante el procesamiento, almacenamiento y venta; gastos por operaciones con contenedores; pagos por seguros de propiedad (en términos de seguro de carga y riesgo de reembolso de préstamos); gastos por salarios adicionales; devengos (cotizaciones al seguro social, al fondo de empleo, emergencia (Chernobyl) impuesto) sobre la parte variable de los salarios; impuestos y deducciones, cuyos tipos se calculan como porcentaje del volumen de negocios |
gastos de mantenimiento y alquiler de edificios, estructuras, locales, equipos, inventarios y transporte de pasajeros; el desgaste de la vajilla, la mantelería y los equipos de escaso valor y los costes de su mantenimiento; gastos de la parte permanente de la remuneración; devengos (contribuciones al seguro social, al fondo de empleo, impuesto de emergencia (Chernobyl)) sobre los salarios permanentes; impuestos y deducciones que no dependen del tamaño del volumen de negocios comercial |
Arroz. 1.1. Clasificación de costos de distribución fijos y variables.
La desviación absoluta (ahorros o sobrecostos) es la diferencia entre los costos reales y planificados (o a lo largo del tiempo).
El cambio en el nivel de los costos de distribución se calcula como la desviación del nivel real del plan o datos del período anterior.
La tasa de cambio en el nivel de los costos de distribución está determinada por la relación entre el tamaño del cambio en su nivel y el nivel base, expresado como porcentaje.
Los ahorros relativos (gasto excesivo) se determinan multiplicando el tamaño del cambio en el nivel de los costos de distribución por la facturación minorista real y dividiendo el producto por 100.
2. Análisis y evaluación de las actividades económicas y financieras de la empresa comercial “Sitora”
2.1 Características generales de la empresa comercial "Sitora", Khujand
Empresario individual Zhumabaeva N.A. tiene tres establecimientos comerciales en la ciudad de Khujand, región de Sughd:
1. Tienda “Zvezda” - B. Gafurova 27;
2. Tienda "Zebo" - Lenin 4/2;
3. Tienda Sitora - Lermontov 214.
IP Zhumabaeva N.A. opera sobre la base de un certificado de empresa individual de fecha 10 de abril de 2004, emitido por la administración de la ciudad de Khujand.
La empresaria individual Zhumabaeva se dedica al comercio minorista de productos químicos domésticos, productos de perfumería y cosmética y prendas de punto.
No existe ningún servicio de análisis y planificación económica en la empresa.
Todos los informes para las autoridades de inspección, incl. La Inspección Fiscal está a cargo de un solo contador, asistido por el director de la empresa.
El crecimiento del volumen de negocios comercial durante el año pasado se debió principalmente a la ampliación de la gama de ropa interior y prendas de vestir. En el caso de los productos químicos domésticos y los perfumes, no hubo un aumento en la facturación debido a la feroz competencia (se abrieron muchas tiendas nuevas de este perfil en las inmediaciones) y a la saturación del mercado con productos de este tipo.
La antigüedad media de los empleados en esta empresa es de más de 3 años. Los salarios aumentan al aumentar el volumen de negocios comercial y, en consecuencia, al aumentar la productividad laboral. Se contrataron nuevos empleados en relación con la apertura del departamento de ropa infantil, ubicado en una habitación aislada con salida independiente. grupos.
Los costos de esta tienda (por mes) incluyen:
1. salarios a los trabajadores,
2. impuestos,
3. facturas de servicios públicos,
4. costos de transporte,
5. alquiler de terreno para tienda.
La tributación de una empresa se realiza mediante el pago de un impuesto único sobre la renta imputada, que es directamente proporcional al área del área de ventas de la tienda.
No existe ningún servicio de marketing en la empresa, pero los proveedores de productos brindan algunos servicios para promocionar sus grupos de productos.
La gama de productos está sujeta a algunas fluctuaciones debido a las diferentes necesidades de los clientes en diferentes períodos. Se trata principalmente de fluctuaciones estacionales; por ejemplo, en verano se venden notablemente más detergentes en polvo, eau de toilette y desodorantes corporales. En invierno, los productos para el cuidado de la piel del rostro y las manos, así como los perfumes, tienen una mayor demanda. Cada grupo de productos tiene sus propios productos de “verano” e “invierno”. Durante el mes, las fluctuaciones en el surtido vendido se explican por la disponibilidad o falta de la cantidad necesaria de fondos por parte del comprador.
La tienda Sitora está diseñada para una amplia gama de consumidores, pero principalmente mujeres, muchas de las cuales tienen hijos. En este hecho se basa la elección de nuevas direcciones en el desarrollo de la empresa.
2.2 Análisis de los indicadores de facturación minorista de la empresa comercial Sitora
El ritmo se evalúa por períodos de tiempo en las actividades de la organización (trimestres, meses, décadas, semanas, días) y la uniformidad se evalúa por empresa o unidades comerciales individuales. El método de cálculo es el mismo. El análisis nos permite determinar con qué ritmo se desarrollan las ventas minoristas y si la demanda de bienes de los clientes se satisface de manera uniforme. Si existe información operativa sobre los cambios en los precios minoristas, se puede producir de forma comparable.
Analizaremos el volumen de negocios de la empresa Sitora en términos del volumen total y el ritmo de la actividad comercial por mes durante el período 2008-2009. Para el estudio, construiremos una tabla basada en los datos del registro del cajero-operador [ver. Anexo No. 1] al inicio de cada mes para el período 2008-2009. (Tabla 2.1).
Tabla 2.1. Volumen de negocios comercial de la empresa comercial "Sitora" en 2008-2009.
A partir de los datos de la tabla, calculamos la facturación bruta del mes. Para ello, resta el importe del mes anterior de cada año al importe del mes siguiente.
2008 .
Enero: 548819,60 – 343461,50 = 205358,10
Febrero: 822152 – 548819 = 273332,40
Marzo: 1214163,91 – 822152 = 392011,91
Abril: 1544614 – 1214163,91 = 330450,09
Mayo: 1922924,20 – 1544614 = 378310,10
Junio: 2293356,70 – 1922924,20 = 370432,50
Julio: 2651416 – 2293356,70 = 358059,30
Agosto: 3051780,70 – 2651416 = 400364,70
Septiembre: 3372252 – 3051780,70 = 320471,30
Octubre: 3802292,70 – 3372252 = 430040,70
Noviembre: 4197712,30 – 3802292,70 = 395419,60
Diciembre: 4883824,70 – 4197712,30 = 686112,40
2009 .
Enero: 5407422,20 – 4883824,70 = 523597,50
Febrero: 5976592,60 – 5407422,20 = 569170,40
Marzo: 6547718,70 – 5976592,60 = 571126,10
Abril: 7023724,10 – 6247718,70 = 476005,40
Mayo: 7563436,40 – 7023724,10 = 539712,10
Junio: 8107473,50 – 7563436,40 = 544037,10
Julio: 8616671,40 – 8107473,50 = 509197,90
Agosto: 9127896,50 – 8616671,40 = 511225,10
Septiembre: 9638291,30 – 9127896,50 = 510394,80
Octubre: 10187636,70 – 9638291,30 = 549345,40
Noviembre: 10704879,50 – 10187636,70 = 517242,80
Diciembre: 11398129,30 – 10704879,50 = 693249,80
A partir de los datos obtenidos, construiremos un gráfico de cambios en el volumen de negocios comercial por mes para analizar el ritmo de las actividades comerciales de la empresa.
Del gráfico de cambios en la facturación de la empresa Sitora se desprende claramente que el crecimiento de la facturación fluctúa de año en mes. Como regla general, la facturación máxima se produce en diciembre, así como en febrero-marzo. Esto se debe al hecho de que muchos compradores tradicionalmente compran perfumes y cosméticos como regalo para el Año Nuevo, el 23 de febrero y el 8 de marzo. Y las caídas en el volumen de ventas son más notables en abril y septiembre. La caída de primavera es consecuencia de la creación de un cierto inventario entre los compradores como resultado de los obsequios que recibieron, y la caída de las ventas de otoño se debe a dos factores principales: "Sitora" (Fig. 2.1).
Arroz. 2.1. Gráfico de evolución de la facturación de la empresa Sitora por mes
La caída del poder adquisitivo se debe al fin de la masiva temporada navideña;
Debido a la mayor demanda de los consumidores de bienes de temporada relacionada con la necesidad de preparar a los niños para el inicio del año escolar, así como de adquirir ropa y calzado para el período otoño-invierno.
A partir de la facturación mensual bruta, se puede calcular la facturación mensual media anual (K sg.v.) de cada año. Para hacer esto, sume los indicadores de facturación bruta de cada mes del año analizado y divida la cantidad por la cantidad de meses de este año.
205358,10 + 273332,40 + 392011,91 + 330450,09 + 378310,10 + 370432,10 + 358059,30 +
K sg. acerca de. = 12
400364,70 + 320471,30 + 430040,70 + 395419,60 + 686112,40
12= 378363,6
523597,50 + 569170,40 + 571126,10 + 476005,40 + 539712,30 + 544037,10 + 509197,90 +
K sg. acerca de. = 12
511225,10 + 510394,80 + 549345,40 + 517242,80 + 693249,80
12 = 542858,72
Con base en los datos obtenidos, calcularemos el crecimiento mensual promedio del volumen de negocios comercial (Kr.ob.) en 2008 en relación con 2009, teniendo en cuenta que la tasa de inflación en 2008 fue del 15%. Para ello utilizamos la fórmula
Volumen de negocios mensual promedio anual para 2008
k r. Volumen de negocios = volumen de negocios mensual promedio anual para 2008 ∙ 1,15 (2,1)
k r. revolución = 378363,6 ∙ 1,15 = 1,25
De los resultados obtenidos se desprende claramente que en comparación con 2008, en 2009 se produjo un aumento significativo del volumen de negocios comercial (25%). Esto se logró ampliando la gama de productos.
2.3 Análisis de costos y ganancias de la empresa comercial Sitora.
Analizaremos los costes y beneficios de la empresa comercial Sitora utilizando el ejemplo de un mes (noviembre) de cada año (2008-2009).
2.3.1 Costos de distribución de la empresa comercial Sitora
Para calcular el monto de los costos de nuestra empresa en los períodos analizados, elaboraremos tablas en las que mostraremos todos los costos de la empresa Sitora para noviembre de 2008-2009.
Calcularemos preliminarmente el impuesto único sobre la renta imputada (UTII), los salarios de los trabajadores clave y la depreciación del vehículo y del edificio.
Dado que UTII se paga trimestralmente y en una sola cantidad para todas las empresas comerciales de un empresario individual, calcularemos UTII para la tienda Sitora para noviembre de 2008-2009. según fórmulas tomadas de la declaración de impuestos UTII para ciertos tipos de actividades [ver. Apéndice No. 3].
La rentabilidad básica es de 1800, la superficie del piso comercial es de 56,6 metros cuadrados. m., los factores de corrección según la declaración son iguales a:
2008 .2009
K1 = 1 K1 = 1,132
K2 = 0,546 K2 = 0,546
K3 = 1,104 K3 = 1
Teniendo en cuenta los indicadores, calcularemos UTII para noviembre de 2008.
UTII = 1800 ∙ 56,6 ∙ 1 ∙ 0,546 ∙ 1,104 = 61411,63
Calculemos UTII para noviembre de 2009.
UTII = 1800 ∙ 56,6 ∙ 1,132 ∙ 0,546 ∙ 1 = 62969,18
Ahora calculemos los salarios de los principales trabajadores. Representa aproximadamente el 0,5% del volumen de negocios minorista en noviembre de 2008-2009. El volumen de negocios minorista en noviembre de 2008 fue de 395.419,60 y en noviembre de 2009, de 517.242,80.
Salario de noviembre de 2008 = 395419,60 ∙ 0,005 = 1977,098
Salario de noviembre de 2009 = 517242,80 ∙ 0,005 = 2586,214
Calculemos la depreciación de un vehículo (VAZ 2111). La vida útil media de un automóvil en el comercio minorista, según las recomendaciones de la fábrica de automóviles, es de 3 a 5 años. Durante este tiempo, el vehículo se desgasta aproximadamente en un 70%. Calculemos la tasa de depreciación de un vehículo para el año. Para ello, divida el coste del vehículo en cada año por su vida útil.
2008 .
120000: 5 = 24000
2009 .
100000: 5 = 20000
Ahora calculemos la tasa de depreciación de un automóvil por mes de cada año. Para hacer esto, dividimos la tasa de depreciación del año por el número de meses del año.
2008 .
24000: 12 = 2000
2009 .
20000: 12 = 1666,7
Ahora calculemos la depreciación del edificio de la tienda Sitora. Según el contrato de arrendamiento del terreno de la tienda Sitora, se celebró por 20 años. En base a esto, calcularemos los cargos por depreciación del edificio de la tienda en los períodos analizados (similar a calcular los cargos por depreciación de un vehículo). La tasa de depreciación para el año es igual a:
2008 .
2000000: 20 = 100000
2009 .
2400000: 20 = 120000
La tasa de depreciación de un edificio por mes de cada año es igual a:
2008 .
100000: 12 = 8333,4
2009 .
120000: 12 = 10000
Recopilamos tablas de costos empresariales (Tablas 2.3, 2.4), utilizando un cuaderno para contabilizar ingresos y gastos [ver. Apéndice No. 4] e indicadores calculados (ver página siguiente).
Todos los costes de la empresa comercial Sitora son semifijos, excepto los salarios de los trabajadores principales. Es una variable condicional.
De los datos de los Cuadros 2.3 y 2.4 se desprende claramente que en 2009 el monto de los costos aumentó. Esto se debe a un aumento significativo en los salarios de los trabajadores clave. También se compró un terreno para la tienda Sitora.
Los costos de distribución se caracterizan por su cantidad y nivel. Su nivel en el comercio minorista se determina como porcentaje del volumen de negocios minorista. El nivel de los costos de distribución es un indicador cualitativo importante de la actividad comercial de una empresa.
Tabla 2.3 Costos de noviembre de 2008
| No. | Nombre de la partida de gasto | ||||
| % del importe total | En somoni del importe total | ||||
| 1 | Para la seguridad de las instalaciones a las 11.08 Institución Estatal de la República de Tayikistán "OVO en el Departamento del Interior de la ciudad de Khujand" | 282 14.11.08 | 4234 | 50% | 2117 |
| 2 | Para esos Equipo de seguridad para la sucursal 11.08 de la Empresa Unitaria Estatal Federal "Seguridad" del Ministerio del Interior de Tayikistán TO | 281 14.11.08 | 971 | 50% | 485,50 |
| 3 | Para transmisión de agua y aguas residuales para 11.08 MP “Instalaciones de abastecimiento de agua y alcantarillado” | 946 28.11.08 | 90 | 100% | 90 |
| 4 | Para electricidad para 11.08 JSC Khujand Gorelektroset" |
300 29.11.08 | 8274 | 35% | 2758 |
| 5 | Para retiro de basura para 11.08 MUP y TH "Vivienda y Servicios Públicos" | 320 23.12.08 | 973 | 40% | 389,20 |
| 6 | Para trabajos de mantenimiento integral de cajas registradoras para 11.08 FSUE "TPVTI" | 299 29.11.08 | 590 | 25% | 147,50 |
| 7 | Se alquila terreno (calle Magistralnaya) por 11.08 FU MO "ciudad" Juyand" | 289 18.11.08 | 4800 | 100% | 4800 |
| 8 | - | 61411,63 | 35% | 20470,54 | |
| 9 | - | 395419,6 | 0.5% | 1977,09 | |
| 10 | - | 2000 | 100% | 2000 | |
| 11 | - | 8333,4 | 100% | 8333,4 | |
| TOTAL | 487096,63 | 61357,12 | |||
Tabla 2.4 Costos de noviembre de 2009
| No. | Nombre de la partida de gasto | Número y fecha del documento de pago. | Monto de gastos según documento, somon. | La proporción de gastos atribuibles a esta división de la empresa. | |
| % del importe total | En somoni del importe total | ||||
| 1 | Pago por la seguridad de los locales el 11.09 Institución Estatal de la República de Tayikistán "Institución del Interior en el Departamento del Interior de la ciudad de Khujand | 343 13.11.09 | 4964 | 50% | 2482 |
| 2 | Para servicios de telecomunicaciones para 11.09 Khujand ES TF “Tcell, Babilon” | 350 20.11.09 | 600 | 50% | 300 |
| 3 | Pago de electricidad para 11.09 JSC Khujand Gorelektroset" |
372 01.12.09 | 7450 | 35% | 2483,30 |
| 4 | Para transmisión de agua y aguas residuales para 11.09 MP “Instalaciones de abastecimiento de agua y alcantarillado” | 383 12.12.09 | 141 | 50% | 70,50 |
| 5 | Para la recogida de basura de la Empresa Unitaria Municipal 11.09 "Vivienda y Servicios Comunales" | 302 13.10.09 | 1192 | 50% | 596 |
| 6 | Para el mantenimiento de cajas registradoras para 11.09 FSUE "TPVTI" | 354 22.11.09 | 1333 | 20% | 266,60 |
| 7 | Pago anticipado de gas natural para 11.06 Gorgaz LLC | 309 19.10.09 | 770 | 100% | 770 |
| 8 | Impuesto unificado sobre la renta imputada (UTII) | - | 62969,18 | 35% | 20989,73 |
| 9 | Salarios de los trabajadores principales. | - | 517242,8 | 0,5 | 2586,21 |
| 10 | Cargos por depreciación de un vehículo. | - | 1666,7 | 100% | 1666,7 |
| 11 | Cargos por depreciación del edificio de la tienda Sitora | - | 10000 | 100% | 10000 |
| TOTAL | 608434,68 | 65486,97 | |||
Con base en el nivel de costos, se juzga, por un lado, el monto de los costos por mil somons de volumen de negocios comercial, por el otro, la participación de los gastos comerciales en el precio minorista y, por el tercero, la eficiencia del uso. recursos materiales, laborales y financieros.
El nivel óptimo de costos corresponde a la mejor manera de utilizar recursos limitados para lograr el objetivo de garantizar la competitividad.
Calculemos el nivel de costos (U De) para noviembre de 2008-2009. Representa la relación entre el monto de los costos del monto total del mes del año analizado y la facturación del mes de este año. La fórmula se ve así:
∑ costos mensuales
UI = Volumen de negocios mensual (2,9)
Usando esta fórmula, obtenemos:
2008 .
UIZ = 395419,60 = 0,16
2009 .
UIZ = 517242,80 = 0,13
Comparando los resultados obtenidos, vemos que el nivel de costes en 2009 disminuyó respecto a 2008 (de 0,16 a 0,13). Esto nos dice que la eficiencia de la empresa ha aumentado.
2.3.2 Beneficio, rentabilidad y eficiencia de la empresa comercial Sitora
Como ya se indicó en el párrafo 2.3., podemos calcular el beneficio únicamente utilizando indicadores indirectos, partiendo del hecho de que el beneficio total de la empresa en 2008-2009. fue para aumentar el capital de trabajo. Dado que las fechas de las auditorías de tiendas en el período analizado no coinciden, para calcular el beneficio tomaremos la cifra media mensual del cuarto trimestre.
Para empezar, calculemos el monto del aumento del capital de trabajo (∑ o.s. ") para el cuarto trimestre de 2008-2009, utilizando los datos de la Tabla 2.2.
2008 .
∑ o.s. " = (841706 – 619903): 3 = 73934,4
2009 .
∑ o.s. " = (1799127 – 1351078): 3 = 149349,7
Ajustemos los indicadores obtenidos a la cantidad de inflación y también tengamos en cuenta el nivel del margen comercial.
2008 .
∑ o.s. " = 73934,4: 1,3 = 56872,7
2009 .
∑ o.s. " = 149349,7: (1,5 ∙ 1,12) = 88898,7
El aumento del capital de trabajo en 2009 respecto a 2008 fue del 56,3%. Este indicador nos dice que las ganancias en nuestra empresa han aumentado.
2008 .
Casarse. A = (4883824,7 – 3372253): 3 = 503857,6
2009 .
Casarse. A = (11398129,3 – 9638291,3): 3 = 586612,7
Ahora podemos calcular el indicador de rentabilidad para el cuarto trimestre de 2008-2009 utilizando la fórmula 1.6.
2008 .
R = 503857, 6 = 0,11
2009 .
R = 586612, 7 = 0,15
Comparando los indicadores obtenidos, vemos que la rentabilidad de la empresa Sitora ha aumentado (de 0,11 a 0,15).
Habiendo considerado los indicadores de ganancias y rentabilidad, debemos calcular con qué eficiencia opera nuestra empresa. Para ello, conviene analizar las facturas de compra de bienes de noviembre de 2008-2009. Para dos proveedores, considerar y calcular varios indicadores importantes y evaluar la estructura de facturación de la empresa comercial Sitora.
La tienda Sitora utiliza los servicios de varios proveedores. Pero los principales proveedores incluyen:
1. Badri Munir LLC, Juyand.
2. Komron-freight LLC, Gafurov.
Veamos las facturas de estos proveedores por la compra de bienes de noviembre de 2008-2009. [cm. Anexo No. 5] y elaborar cuadros con base en los datos de estas facturas (Cuadros 2.5, 2.6) (ver página siguiente).
Tabla 2.5 Compra de bienes para noviembre de 2008.
| No. | Nombre del producto | Cantidad, piezas. | Precio medio, algo./ud. | Cantidad, algo. |
| 1 | Marea 450 g. | 143 | 22,9 | 3274,7 |
| 2 | Marea 900 g. | 50 | 44,7 | 2235 |
| 3 | Marea 2400 g. | 7 | 120,81 | 845,7 |
| 4 | Mito 400 g. | 145 | 15,87 | 2301,2 |
| 5 | Mito 400 g automático. | 19 | 17,43 | 1655,8 |
| 6 | Mito 900 | 95 | 35,10 | 667 |
| 7 | Mezclar 400 g. | 96 | 11,66 | 1119,4 |
| 8 | Mezclar 1300 g. | 20 | 33,65 | 673 |
| 9 | Lenore 500 ml. | 55 | 19,41 | 1067,5 |
| 10 | Lenore 1 l. | 49 | 32,97 | 1615,5 |
| 11 | Hada 500 ml. | 68 | 30,82 | 2095,8 |
| 12 | Sr. Propio 400 g. | 11 | 18,36 | 202 |
| 13 | Pampers Midi | 13 | 367,76 | 4781 |
| 14 | Pampers Junior | 10 | 491,72 | 4917,2 |
| 15 | Pampers Slip & Play | 23 | 271,47 | 6243,8 |
| 16 | Champú 200 ml. | 38 | 33 | 1254 |
| 17 | Champú 380 ml. | 37 | 44 | 1628 |
| 18 | Clairol 200ml. | 16 | 54 | 864 |
| 19 | Bl.-a-Med 50ml. | 125 | 16 | 2000 |
| 20 | Dez. Secreto '45 | 21 | 50 | 1050 |
| 21 | Pampers Maxi | 15 | 492 | 7380 |
| 22 | Ariel 450g. | 27 | 31 | 837 |
| 23 | ariel 2400 | 4 | 35 | 140 |
| 24 | Marea 150 g. | 56 | 11 | 616 |
| 25 | CA 200 ml. | 20 | 15 | 300 |
| 26 | CA 1l. | 20 | 27 | 540 |
| 27 | Cometa flash 600 ml. | 5 | 31 | 155 |
| 28 | Pantin 200ml. | 9 | 66 | 594 |
| 29 | Salvaguardar 100 g. | 27 | 13 | 351 |
| 30 | Ariel 150g. | 12 | 12,3 | 147,6 |
| 31 | Flash de cometa 450 g. | 51 | 19 | 969 |
| 32 | Naturella 10uds. | 60 | 20 | 1200 |
| 33 | Naturella 20uds. | 24 | 36 | 864 |
| 34 | Siempre Ultra | 72 | 32 | 2304 |
| 35 | Cabeza 200 ml. | 36 | 68 | 2448 |
| 36 | Bl.-a-Med 100 g. | 81 | 36 | 2916 |
| 37 | Jabón 90g. | 82 | 3,8 | 311,6 |
| 38 | Jabón de uso doméstico 250 gramos. | 96 | 4 | 384 |
| 39 | Otb. Bos 250 g. | 85 | 11,8 | 1003 |
| 40 | Otb. Blancura 1 l. | 212 | 6 | 1272 |
| 41 | Biolán 400 g. | 48 | 11,4 | 547,2 |
| 42 | Biolan-activo 400g. | 96 | 9,5 | 912 |
| 43 | Biolán 900 g. | 20 | 20,3 | 406 |
| 44 | Estafa 250 g. | 10 | 33 | 330 |
| 45 | Sorti 900 g. | 40 | 21 | 840 |
| 46 | Laska 180ml. | 36 | 16,4 | 590,4 |
| 47 | Sorti Color 400 g. | 21 | 15 | 315 |
| 48 | Tipos ek/kor | 7 | 9,36 | 65,5 |
| 49 | Zifa 550 g. | 160 | 13,10 | 2096 |
| 50 | Natalie Maxey | 130 | 9,36 | 1216,8 |
| 51 | Natalie Po 10 | 80 | 8,37 | 669,6 |
| 52 | Natalia S 10 | 120 | 11,30 | 1356 |
| 53 | Natalie Ezh deo | 96 | 10,35 | 1084,8 |
| 54 | T/b Kyiv | 576 | 4,01 | 2309,8 |
| 55 | T/b mariquita | 280 | 3,51 | 982,8 |
| 56 | T/b Vorónezh | 700 | 2,25 | 1573 |
| 57 | T/b limpio | 420 | 2,48 | 1041,6 |
| 58 | Familia T/b | 168 | 4,10 | 688,8 |
| 59 | T/b Señal suave | 216 | 4,37 | 944 |
| 60 | Bosque de sal | 12 | 18,77 | 225,2 |
| 61 | Salf. Ay. aquael 20 | 104 | 10,31 | 1072,2 |
| 62 | 5+ agua/c 750 ml. | 18 | 23,40 | 421,2 |
| 63 | 5+ agua/c 500 ml. | 43 | 15,48 | 665,6 |
| 64 | Efecto d/v ml. | 20 | 17,28 | 345,6 |
| 65 | Penoxol 350 g. | 80 | 6,44 | 515,2 |
| 66 | Puramente 500 g. | 10 | 6,30 | 63 |
| 67 | Chistin 400 g. | 30 | 7,70 | 231 |
| 68 | Selena 600ml. | 36 | 12,69 | 456,8 |
| 69 | Topo 1.2 | 10 | 17,87 | 179 |
| 70 | Calcio sodico. 700 gramos. | 60 | 7,16 | 429 |
| 71 | Pemos-super 500 | 100 | 9,90 | 990 |
| 72 | Mónica 500 ml. | 12 | 17,33 | 208 |
| 73 | Sanox 750ml. | 60 | 17,19 | 1029 |
| 74 | Sanox gel 750 ml. | 60 | 18,72 | 1123,2 |
| 75 | Sanfor-gel 750 ml. | 45 | 21,11 | 950 |
| 76 | Sanitario anadón | 36 | 10,31 | 371,1 |
| 77 | Bm Exclusivo | 24 | 35,19 | 844,6 |
| 78 | Otb. Lirio | 100 | 4,68 | 468 |
| 79 | Casarse. Piso E 1l. | 16 | 31,64 | 506,24 |
| 80 | Zifa 450g. | 72 | 11,34 | 816,48 |
| 81 | Daxi 800 g. | 10 | 12,87 | 128,7 |
| 82 | Lirio de los valles 500 g. | 12 | 14,40 | 172,8 |
| 83 | Sorti Color 2400 g. | 4 | 80,87 | 323,5 |
| 84 | E 400 gramos. | 44 | 18 | 792 |
| 85 | natalia el erizo software | 148 | 10,35 | 1531,8 |
| 86 | Natalia Confort | 126 | 18,99 | 2392,8 |
| 87 | Cenicienta 500 ml. | 16 | 10,22 | 163,5 |
| 88 | Sanfor plus 500 ml. | 36 | 14,40 | 518,4 |
| 89 | Sanita-gel 500 ml. | 20 | 18,09 | 361,8 |
| 90 | Sanit-antirzha 500 ml. | 20 | 14,85 | 297 |
| 91 | Efecto d/sant. | 10 | 15,44 | 154,4 |
| 92 | Santex-cloro 750 ml. | 12 | 19,31 | 231,7 |
| 93 | 5+ Gel 500ml. | 7 | 15,48 | 108,4 |
| 94 | Gel de ducha Rozhkov | 26 | 15,35 | 400 |
| 95 | Gel para el alma Cuento de hadas del bosque. | 8 | 12,60 | 100,8 |
| 96 | Enjabona tu sol | 36 | 4,28 | 154,08 |
| 97 | gel floral para la cara | 4 | 19,40 | 77,6 |
| 98 | Espuma Coraje 1 l. | 24 | 23,72 | 569,28 |
| 99 | Calgón 500 g. | 20 | 64,80 | 1296 |
| 100 | Bingón 500 g. | 24 | 32,18 | 772,3 |
| 101 | Pasta de migas 500 g. | 24 | 18,54 | 445 |
| 102 | Pasta de lirio de los valles 500 g. | 24 | 14,40 | 345,6 |
| 103 | 5+ con jeans. | 2 | 49,50 | 99 |
| 104 | 5+ con niños | 2 | 50,36 | 101 |
| 105 | 5+ con delicado. | 3 | 28,58 | 85,7 |
| 106 | Cigüeña Cachemira | 10 | 22,14 | 221,4 |
| 107 | Comadreja para negra 1 l. | 3 | 76,82 | 230,4 |
| 108 | T/b lila | 164 | 2,61 | 428 |
| 109 | Nomeolvides azul | 60 | 4,50 | 270 |
| 110 | En s. dohlox | 30 | 20,70 | 621 |
| 111 | selena para la cocina | 4 | 24,26 | 97 |
| 112 | Mol 0,78 | 20 | 13,19 | 263,8 |
| 113 | Mol 0,4 | 72 | 7,97 | 573,8 |
| 114 | Selena para losas | 12 | 13,01 | 156,12 |
| 115 | Selena d/acero | 12 | 11,03 | 132,4 |
| 116 | Cenicienta está puliendo. | 36 | 8,91 | 321 |
| 117 | Solita 340ml. | 198 | 6,89 | 1364,2 |
| 118 | Solita 680ml. | 100 | 10,71 | 1071 |
| 119 | Sanfor-gel 500 ml. | 28 | 18,36 | 514 |
| 120 | Espuma para bañeras Especial | 18 | 17,82 | 321 |
| 121 | crema facial especial | 48 | 11 | 528 |
| 122 | Champú ruso. hierbas | 12 | 10,58 | 127 |
| 123 | Gel/íntimo floral | 6 | 20,88 | 125,3 |
| 124 | Champú Borros | 20 | 10,76 | 215,2 |
| 125 | Marea 450 automática | 45 | 27,72 | 1247 |
| 126 | Tix 2400 automático | 4 | 76,36 | 305,4 |
| 127 | Disco antiguo. 20*18 | 35 | 22,54 | 789 |
| 128 | Tampax compacto 8 | 6 | 38,96 | 233,8 |
| 129 | Cabeza 400 ml. | 9 | 107,80 | 970,2 |
| 130 | Pantin 400 ml. | 10 | 104,81 | 1048,1 |
| 131 | Jabón Kamei | 28 | 11,62 | 325,4 |
| 132 | Dez. Especia vieja | 15 | 49,15 | 737,2 |
| 133 | Des.-roll. Especia vieja | 8 | 40,84 | 326,7 |
| 134 | Des.-roll. Secreto | 9 | 37 | 333 |
| 135 | Mito 2400 automático | 1 | 95,62 | 95,62 |
| 136 | Tix 1500 automático | 2 | 49,23 | 98,5 |
| 137 | Señor Propio 500 ml. | 6 | 29,19 | 175,1 |
| 138 | Persol reb. 200 gramos. | 80 | 5,94 | 475,2 |
| 139 | Colorante Biolan 450 g. | 24 | 14,31 | 343,4 |
| 140 | E 2en1 3 kg. | 3 | 118,31 | 355 |
| 141 | T/b Euro 2 uds. | 28 | 9,14 | 256 |
| 142 | T/b Euro 4 uds. | 14 | 15,48 | 216,7 |
| 143 | Champú Rozhkov | 16 | 15,30 | 244,8 |
| 144 | Tix 400 g automático | 18 | 14,10 | 253,8 |
| 145 | Lenore 2 l. | 12 | 59,33 | 712 |
| 146 | Ariel 450 automático | 5 | 34,57 | 172,8 |
| 147 | Des.-aer. Secreto | 11 | 44,31 | 487,4 |
| TOTAL | 124590,14 | |||
Tabla 2.6 Compra de bienes para noviembre de 2009.
| No. | Nombre del producto | Cantidad, piezas. | Precio medio, algo./ud. | Cantidad, algo. |
| 1 | Otb. Blancura 1 l. | 240 | 6,21 | 1490,4 |
| 2 | líquido eona 500ml. | 24 | 32,54 | 780,96 |
| 3 | Jabón 200 gr. | 50 | 7,43 | 371,5 |
| 4 | Jabón perfumado | 90 | 7,92 | 712,8 |
| 5 | Jabón fragante culo 90 | 120 | 3,74 | 448,8 |
| 6 | Jabón 190 g usado. | 108 | 7,07 | 763,56 |
| 7 | Aleta de jabón. 90 | 96 | 3,78 | 362,88 |
| 8 | Otb. Persol 2-u 200g. | 80 | 6,98 | 558,4 |
| 9 | Otb. Lima Persol 200g. | 80 | 7,07 | 565,6 |
| 10 | Otb. Persol económico 200g | 160 | 6,21 | 993,6 |
| 11 | Coger. Pequeño Hada 5 avenida. | 12 | 179,64 | 2155,68 |
| 12 | campanilla de nieve pablo | 10 | 7,38 | 73,8 |
| 13 | Pasta de lirio de los valles 400 g. | 24 | 13,14 | 315,36 |
| 14 | Pasta de lirio de los valles 500 g. | 36 | 15,53 | 559,08 |
| 15 | Brillo d/ negro 1 litro. | 18 | 32,31 | 581,58 |
| 16 | Estafa 250 g. | 40 | 31,19 | 1247,6 |
| 17 | Calgón 500 g. | 40 | 64,80 | 2592 |
| 18 | Cachemira cigüeña 750 g. | 35 | 24,48 | 856,8 |
| 19 | E Color/aut. 1,5 kilogramos. | 7 | 66,29 | 464,03 |
| 20 | E Color/aut. 2 en 1 2,4 kg. | 7 | 100,44 | 703,08 |
| 21 | Zifa 550 g. | 80 | 14 | 1120 |
| 22 | Palos soy el más 300 st. | 12 | 21,60 | 259,2 |
| 23 | Palos soy el más 100 st. | 24 | 9,72 | 233,28 |
| 24 | Bollo de palillo de dientes. | 2 | 63 | 126 |
| 25 | T/b Kyiv casquillos usados | 384 | 4,61 | 1770,24 |
| 26 | T/b Familia casquillos usados | 240 | 4,32 | 1036,8 |
| 27 | T/b Voronezh casquillos usados | 250 | 2,30 | 590 |
| 28 | Sal del prado de Bezhin 500 g. | 15 | 5,99 | 89,85 |
| 29 | Suerte 500 g. | 40 | 8,10 | 324 |
| 30 | Penoxol 350 g. | 64 | 6,80 | 435,2 |
| 31 | Líquido desinfectante. 330 gramos. | 72 | 8,06 | 580,32 |
| 32 | solita liquida 340 gramos | 72 | 7,70 | 554,4 |
| 33 | solita liquida 680 gramos | 80 | 11,97 | 957,6 |
| 34 | Sanox 750ml. | 15 | 18,09 | 271,35 |
| 35 | Sanfor-gel 750 ml. | 30 | 22,64 | 679,2 |
| 36 | Pemosuper líquido. 500ml | 10 | 12,06 | 120,6 |
| 37 | Líquido antical. | 36 | 7,34 | 264,24 |
| 38 | Pestaña. unidad. fresco 1 | 14 | 12,51 | 175,14 |
| 39 | Ariel 450g. | 17 | 31,74 | 539,58 |
| 40 | Ariel 3 kilos. máquina | 7 | 197,83 | 1384,81 |
| 41 | Marea 150 g. | 24 | 10,53 | 252,72 |
| 42 | Marea 400 g. | 71 | 20,65 | 1466,15 |
| 43 | Marea 900 g. | 3 | 45,34 | 136,02 |
| 44 | Marea 450 automática | 61 | 28,12 | 1715,32 |
| 45 | Marea 3 kg. máquina | 26 | 153,14 | 3981,64 |
| 46 | Mito 400 g. | 95 | 15,63 | 1484,85 |
| 47 | Mito 400 g automático. | 116 | 18,30 | 2122,8 |
| 48 | Mito 400 ed. Con aire acondicionado | 16 | 21,05 | 336,8 |
| 49 | Mito 2 kg. máquina | 18 | 82,53 | 1485,54 |
| 50 | Mito 2 kg. auto con aire acondicionado | 4 | 94,90 | 379,6 |
| 51 | Mito 4 kg. máquina | 6 | 152,78 | 916,68 |
| 52 | Tix 400 g automático | 16 | 14,37 | 229,92 |
| 53 | AC 200 g Bio+ácido. de. | 17 | 14,75 | 250,75 |
| 54 | CA 1 litro. líquido otb. | 16 | 24 | 384 |
| 55 | Señor Propio 500 ml. | 14 | 29,61 | 414,54 |
| 56 | Lenore 500 ml. | 11 | 20,08 | 220,88 |
| 57 | Lenore concentrado. 500ml. | 10 | 34,55 | 345,5 |
| 58 | Lenore 2 l. | 7 | 61,36 | 429,52 |
| 59 | Líquido cometa h/s 450 ml. | 8 | 46,61 | 372,88 |
| 60 | Hada 500 ml. | 42 | 31,57 | 1325,94 |
| 61 | Pampers Slip & Play 44*2, 52*2 | 27 | 481,10 | 12989,7 |
| 62 | Pampers det. salf. 72 | 2 | 101,7 | 202,34 |
| 63 | Erizo natural 60 uds. | 3 | 55,97 | 167,91 |
| 64 | Olweiz ultranormal | 3 | 57,82 | 173,46 |
| 65 | Olweiz Ultra fresco 9 | 10 | 29,76 | 297,6 |
| 66 | Disco Oldeyes 20*18 | 9 | 22,19 | 199,71 |
| 67 | Londial 250 ml. | 17 | 36,71 | 624,07 |
| 68 | Champú 380 ml. | 29 | 45,14 | 1309,06 |
| 69 | Pantin 150 ml. crema | 2 | 67,59 | 189,60 |
| 70 | Pantin 200 ml. | 17 | 67,59 | 114903 |
| 71 | Espuma Camey para baños 500 | 2 | 94,80 | 189,60 |
| 72 | Bl.-a-Med 50ml. | 17 | 23,08 | 392,36 |
| 73 | Bl.-a-Med 50ml. | 21 | 11,97 | 251,37 |
| 74 | Bl.-a-Med 100ml. | 41 | 37,53 | 1538,73 |
| 75 | Bl.-a-Med Pro-min. 100 | 6 | 26,26 | 157,56 |
| 76 | Dez. El secreto de la naturaleza. 45 gramos | 8 | 49,89 | 399,12 |
| 77 | OLAY DC limpio ellos dicen | 1 | 101,75 | 101,75 |
| 78 | Peeling OLAY DC | 1 | 116,28 | 116,28 |
| 79 | Noche Olay crema | 2 | 178,05 | 356,1 |
| 80 | OLAY para cuero alrededor del cap. | 1 | 170,77 | 170,77 |
| 81 | conjunto OLAY | 2 | 207,11 | 414,22 |
| 82 | Ariel 150g. | 20 | 12,10 | 242 |
| 83 | Ariel 450 automático | 11 | 36,02 | 396,22 |
| 84 | Ariel 1,5 kilos. máquina | 13 | 102,02 | 1326,26 |
| 85 | Marea 1,5 kg. máquina | 6 | 79,66 | 477,96 |
| 86 | Mito 900 | 15 | 34,55 | 518,25 |
| 87 | Tix 370 g. | 28 | 9,74 | 272,72 |
| 88 | CA 500 ml. | 6 | 35,26 | 211,56 |
| 89 | Sr. Propio 400 g. | 9 | 18,97 | 113,82 |
| 90 | Señor Propio 750 g. | 4 | 41,32 | 165,28 |
| 91 | Gel flash cometa 500 | 9 | 31,15 | 280,35 |
| 92 | Cometa flash por. 400 gramos. | 19 | 18,65 | 354,35 |
| 93 | Pameprs Maxi | 14 | 484,13 | 6777,82 |
| 94 | Pampers recién nacido | 10 | 161,57 | 1615,7 |
| 95 | Pampers Junior+ | 6 | 484,12 | 2904,72 |
| 96 | Naturella definitiva. maxi | 24 | 22,09 | 530,16 |
| 97 | Siempre clásico 10*16 | 34 | 23,08 | 784,72 |
| 98 | Olweiz ultra 40 uds. | 5 | 93,77 | 468,85 |
| 99 | Siempre definitivo. luz, noche | 23 | 31,25 | 718,75 |
| 100 | Cabeza 200 ml. | 7 | 69,53 | 486,71 |
| 101 | Cabeza 400ml. | 2 | 113,45 | 226,9 |
| 102 | Cabeza 5 ml. | 60 | 3,46 | 207,6 |
| 103 | Pantin 5 ml. | 60 | 3,29 | 197,4 |
| 104 | Conjunto pantalón 2*200 | 4 | 91,90 | 367,6 |
| 105 | Clairol 200ml. | 18 | 56,60 | 1018,8 |
| 106 | Jabón Kamei 100 g. | 22 | 12 | 264 |
| 107 | Dez. Especia vieja | 14 | 50,46 | 706,44 |
| 108 | Aire. El estilo es elegante. 245 | 40 | 24,30 | 972 |
| 109 | Aire. Lago nov. Brillar | 12 | 27 | 324 |
| 110 | Dez. Buen deporte | 6 | 18 | 108 |
| 111 | Gall Neceser 5 uds. | 6 | 33,30 | 199,8 |
| 112 | Jabón de uso doméstico 70% | 48 | 4,60 | 220,8 |
| 113 | Jabón de uso doméstico sesenta y cinco% | 48 | 4,01 | 192,48 |
| 114 | Crema p/b Tubo 82 g. | 64 | 16,74 | 1071,36 |
| 115 | Espuma Coraje 1 l. | 12 | 97,76 | 1173,12 |
| 116 | Pol E 0,5 l. | 12 | 17,42 | 209,04 |
| 117 | Pablo E 1 l. | 16 | 31,05 | 496,8 |
| 118 | Pablo Cenicienta 750 ml. | 24 | 12,42 | 298,08 |
| 119 | Bingola 450 g. | 12 | 31,28 | 375,36 |
| 120 | Bingón 500 g. | 36 | 35,10 | 1263,6 |
| 121 | Eona-súper 300 g. | 32 | 27,59 | 882,88 |
| 122 | Color brillo 1l. | 3 | 33,12 | 99,36 |
| 123 | natalia el erizo | 96 | 10,90 | 1046,4 |
| 124 | T/b Limpiar casquillos usados | 240 | 2,79 | 669,6 |
| 125 | T/b Bel loto/mangas | 288 | 3,24 | 933,12 |
| 126 | Salf. Ay. Aquael/det. | 12 | 26,24 | 314,88 |
| 127 | Natalie desde las alas. conducir | 48 | 13,37 | 641,76 |
| 128 | impulso efecto natalie | 63 | 16,79 | 1057,77 |
| 129 | Natalie es anatomista. 20 uds. | 60 | 15,71 | 942,6 |
| 130 | Natalie comodidad en coche | 63 | 19,08 | 1202,04 |
| 131 | natalie deo | 30 | 8,60 | 258 |
| 132 | Natalie antom 10 uds. | 30 | 8,28 | 248,4 |
| 133 | bikini natalie erizo | 64 | 13,28 | 849,92 |
| 134 | natalia maxi | 30 | 9,32 | 279,6 |
| 135 | 5+ gel para el baño. 750ml. | 30 | 27 | 810 |
| 136 | Sanox gel 750 ml. | 15 | 20,21 | 303,15 |
| 137 | Tsomonomoi 1 litro. | 6 | 26,42 | 158,52 |
| 138 | Cenicienta d/alfombra. 300ml | 10 | 8,73 | 87,3 |
| 139 | Cenicienta d/alfombra. 250ml | 10 | 11,07 | 110,7 |
| 140 | Alfombra 250 ml. | 15 | 33,08 | 496,2 |
| 141 | Sanita-antirzha 500 ml | 10 | 16,74 | 167,4 |
| 142 | Sanita-gel 500 ml. | 20 | 20,97 | 419,4 |
| 143 | 5+ gel para cocina 500 ml. | 20 | 24,53 | 490,6 |
| 144 | Rueda de repuesto para unidad. | 72 | 4,37 | 314,64 |
| 145 | Pestaña/unidad fresco 2 | 28 | 23,22 | 650,16 |
| 146 | Calcio sodico. 700 gramos. | 60 | 7,43 | 445,8 |
| 147 | Sanitizar 1 litro. | 30 | 18,72 | 561,6 |
| 148 | Mol 0,4 | 54 | 8,60 | 464,4 |
| 149 | Pemosuper por. 400 gramos. | 20 | 11,57 | 231,4 |
| 150 | Ideales 540 ml. | 20 | 9,18 | 183,6 |
| 151 | Cenicienta d/pos. 500ml. | 36 | 9,86 | 354,96 |
| 152 | Champú Abril 1 l. | 24 | 14,67 | 352,08 |
| 153 | Morder. Flor frutal 1 l. | 30 | 15,17 | 455,1 |
| 154 | Diente. n.dental 125 ml. | 20 | 16,38 | 327,6 |
| 155 | Jabón Fax 1sh * 75 | 40 | 4,73 | 189,2 |
| 156 | Jabón 7 cielo 70 | 40 | 3,96 | 158,4 |
| 157 | Crema d/b Tubo 75 g. | 20 | 12,69 | 253,8 |
| 158 | Lino puro. gel para el cabello | 24 | 22,19 | 532,56 |
| 159 | Judío. d/sl.barniz Laska | 35 | 7,79 | 272,65 |
| 160 | Zifa 450g. | 20 | 11,97 | 239,4 |
| 161 | Natalie ultra cr. | 42 | 17,24 | 724,08 |
| 162 | Sanfor plus 750 ml. | 25 | 18,99 | 474,75 |
| 163 | Brillo d/pos. | 15 | 11,12 | 166,8 |
| 164 | Leche d/persona Especial | 6 | 20,03 | 120,18 |
| 165 | Peso 2,4 kg. máquina | 3 | 77,80 | 233,4 |
| 166 | Naturella está bien. 20 uds. | 24 | 36,68 | 880,32 |
| 167 | Erizo natural 40 uds. | 5 | 40,32 | 201,6 |
| 168 | Tampax 16 | 10 | 59,28 | 592,8 |
| 169 | Ojos viejos 60*15 | 2 | 55,48 | 110,96 |
| 170 | día OLAY crema | 2 | 127,17 | 254,34 |
| 171 | gel de ducha camey 250 | 10 | 57,17 | 571,7 |
| 172 | Jabón de salvaguardia | 26 | 12,53 | 325,78 |
| 173 | Des.-roll. Secreto 50 g. | 12 | 37,61 | 451,32 |
| TOTAL | 120424,73 | |||
De los cuadros resultantes se desprende que en noviembre de 2008 se encargaron 147 mercancías por un importe total de 124.590,14 somons, y en noviembre de 2009 se encargaron 173 mercancías por un importe total de 120.424,73 somons. Esto sugiere que en noviembre de 2009 la tienda pidió más artículos, pero a bajo costo. Los proveedores también redujeron el precio de compra de algunos artículos.
A continuación, compilaremos tablas sobre las ventas del mismo producto para noviembre de 2008-2009. (Tabla 2.7, 2.8). El margen comercial sobre el precio de compra en 2008 fue del 35% para los productos de Badri Munir y del 25% para los productos de Komron. En 2009, el margen comercial se redujo y ascendió al 30 por ciento para los productos de Badri Munir y al 20 por ciento para los productos de Comron Freight.
Tabla 2.7 Ventas de bienes de noviembre de 2008.
| No. | Nombre del producto | Cantidad, piezas. | Precio medio, algo./ud. | Cantidad, algo. |
| 1 | Marea 450 g. | 143 | 28,7 | 4104 |
| 2 | Marea 900 g. | 50 | 55,8 | 2790 |
| 3 | Marea 2400 g. | 7 | 151 | 1057 |
| 4 | Mito 400 g. | 145 | 19,8 | 2871 |
| 5 | Mito 400 g automático. | 19 | 43,8 | 832,2 |
| 6 | Mito 900 | 95 | 21,7 | 2061,5 |
| 7 | Mezclar 400 g. | 96 | 14,6 | 1401,6 |
| 8 | Mezclar 1300 g. | 20 | 42,1 | 842 |
| 9 | Lenore 500 ml. | 55 | 24,2 | 1331 |
| 10 | Lenore 1 l. | 49 | 42,2 | 2067,8 |
| 11 | Hada 500 ml. | 68 | 38,8 | 2638,4 |
| 12 | Sr. Propio 400 g. | 11 | 22,9 | 251,9 |
| 13 | Pampers Midi | 13 | 459,7 | 5976,1 |
| 14 | Pampers Junior | 10 | 614,6 | 6146 |
| 15 | Pampers Slip & Play | 23 | 339,4 | 7806,2 |
| 16 | Champú 200 ml. | 38 | 41,3 | 1569,4 |
| 17 | Champú 380 ml. | 37 | 55 | 2035 |
| 18 | Clairol 200ml. | 16 | 67,5 | 1080 |
| 19 | Bl.-a-Med 50ml. | 125 | 20 | 2500 |
| 20 | Dez. Secreto '45 | 21 | 62,5 | 1312,5 |
| 21 | Pampers Maxi | 15 | 615 | 9225 |
| 22 | Ariel 450g. | 27 | 38,8 | 1047,6 |
| 23 | ariel 2400 | 4 | 43,8 | 175,2 |
| 24 | Marea 150 g. | 56 | 13,8 | 772,8 |
| 25 | CA 200 ml. | 20 | 18,8 | 376 |
| 26 | CA 1l. | 20 | 33,8 | 676 |
| 27 | Cometa flash 600 ml. | 5 | 38,8 | 194 |
| 28 | Pantin 200ml. | 9 | 82,5 | 742,5 |
| 29 | Salvaguardar 100 g. | 27 | 16,3 | 440,1 |
| 30 | Ariel 150g. | 12 | 15,4 | 184,8 |
| 31 | Flash de cometa 450 g. | 51 | 23,8 | 1213,8 |
| 32 | Naturella 10uds. | 60 | 25 | 1500 |
| 33 | Naturella 20uds. | 24 | 45 | 1080 |
| 34 | Siempre Ultra | 72 | 90 | 6480 |
| 35 | Cabeza 200 ml. | 36 | 85 | 3060 |
| 36 | Bl.-a-Med 100 g. | 81 | 45 | 3645 |
| 37 | Jabón 90g. | 82 | 5,13 | 420,7 |
| 38 | Jabón de uso doméstico 250 gramos. | 96 | 5,4 | 518,4 |
| 39 | Otb. Bos 250 g. | 85 | 16 | 1360 |
| 40 | Otb. Blancura 1 l. | 212 | 8,1 | 1717,2 |
| 41 | Biolán 400 g. | 48 | 15,4 | 739,4 |
| 42 | Biolan-activo 400g. | 96 | 12,8 | 1228,8 |
| 43 | Biolán 900 g. | 20 | 27,5 | 550 |
| 44 | Estafa 250 g. | 10 | 44,6 | 446 |
| 45 | Sorti 900 g. | 40 | 28,3 | 1132 |
| 46 | Laska 180ml. | 36 | 22,1 | 795,6 |
| 47 | Sorti Color 400 g. | 21 | 20,2 | 424,2 |
| 48 | Tipos ek/kor | 7 | 12,7 | 88,9 |
| 49 | Zifa 550 g. | 160 | 17,7 | 2832 |
| 50 | Natalie Maxey | 130 | 12,7 | 1651 |
| 51 | Natalie Po 10 | 80 | 11,3 | 904 |
| 52 | Natalia S 10 | 120 | 15,3 | 1836 |
| 53 | Natalie Ezh deo | 96 | 14 | 1344 |
| 54 | T/b Kyiv | 576 | 5,4 | 3110,4 |
| 55 | T/b mariquita | 280 | 4,7 | 1316 |
| 56 | T/b Vorónezh | 700 | 3,03 | 2121 |
| 57 | T/b limpio | 420 | 3,4 | 1428 |
| 58 | Familia T/b | 168 | 5,5 | 924 |
| 59 | T/b Señal suave | 216 | 5,9 | 1274,4 |
| 60 | Bosque de sal | 12 | 25,3 | 303,6 |
| 61 | Salf. Ay. aquael 20 | 104 | 14 | 1456 |
| 62 | 5+ agua/c 750 ml. | 18 | 31,6 | 568,8 |
| 63 | 5+ agua/c 500 ml. | 43 | 20,8 | 894,4 |
| 64 | Efecto d/v ml. | 20 | 23,3 | 446 |
| 65 | Penoxol 350 g. | 80 | 8,7 | 696 |
| 66 | Puramente 500 g. | 10 | 8,5 | 85 |
| 67 | Chistin 400 g. | 30 | 10,3 | 309 |
| 68 | Selena 600ml. | 36 | 17,1 | 615,6 |
| 69 | Topo 1.2 | 10 | 24,1 | 241 |
| 70 | Calcio sodico. 700 gramos. | 60 | 9,7 | 582 |
| 71 | Pemos-super 500 | 100 | 14,3 | 1430 |
| 72 | Mónica 500 ml. | 12 | 23,4 | 280,8 |
| 73 | Sanox 750ml. | 60 | 23,2 | 1392 |
| 74 | Sanox gel 750 ml. | 60 | 25,2 | 1512 |
| 75 | Sanfor-gel 750 ml. | 45 | 28,5 | 1282,5 |
| 76 | Sanitario anadón | 36 | 14 | 604 |
| 77 | Bm Exclusivo | 24 | 47,51 | 1140,24 |
| 78 | Otb. Lirio | 100 | 6,3 | 630 |
| 79 | Casarse. Piso E 1l. | 16 | 42,7 | 683,2 |
| 80 | Zifa 450g. | 72 | 15,3 | 1101,6 |
| 81 | Daxi 800 g. | 10 | 17,4 | 174 |
| 82 | Lirio de los valles 500 g. | 12 | 19,4 | 232,8 |
| 83 | Sorti Color 2400 g. | 4 | 109,1 | 436,4 |
| 84 | E 400 gramos. | 44 | 24,3 | 1069,2 |
| 85 | natalia el erizo software | 148 | 14 | 2072 |
| 86 | Natalia Confort | 126 | 25,6 | 3225,6 |
| 87 | Cenicienta 500 ml. | 16 | 13,8 | 220,8 |
| 88 | Sanfor plus 500 ml. | 36 | 19,4 | 698,4 |
| 89 | Sanita-gel 500 ml. | 20 | 24,4 | 488 |
| 90 | Sanit-antirzha 500 ml. | 20 | 20 | 400 |
| 91 | Efecto d/sant. | 10 | 20,8 | 208 |
| 92 | Santex-cloro 750 ml. | 12 | 26 | 312 |
| 93 | 5+ Gel 500ml. | 7 | 20,9 | 146,3 |
| 94 | Gel de ducha Rozhkov | 26 | 20,7 | 538,2 |
| 95 | Gel de ducha Cuento del Bosque | 8 | 17 | 136 |
| 96 | Enjabona tu sol | 36 | 5,7 | 205,2 |
| 97 | gel floral para la cara | 4 | 26,2 | 104,8 |
| 98 | Espuma Coraje 1 l. | 24 | 32 | 768 |
| 99 | Calgón 500 g. | 20 | 87,5 | 1750 |
| 100 | Bingón 500 g. | 24 | 43,4 | 1041,6 |
| 101 | Pasta de migas 500 g. | 24 | 25 | 600 |
| 102 | Pasta de lirio de los valles 500 g. | 24 | 19,4 | 465,6 |
| 103 | 5+ con jeans. | 2 | 66,8 | 133,6 |
| 104 | 5+ con niños | 2 | 68 | 136 |
| 105 | 5+ con delicado. | 3 | 38,5 | 115,5 |
| 106 | Cigüeña Cachemira | 10 | 30 | 300 |
| 107 | Comadreja para negra 1 l. | 3 | 103,7 | 311,1 |
| 108 | T/b lila | 164 | 3,5 | 574 |
| 109 | Nomeolvides azul | 60 | 6 | 360 |
| 110 | En s. dohlox | 30 | 28 | 840 |
| 111 | selena para la cocina | 4 | 32,7 | 130,8 |
| 112 | Mol 0,78 | 20 | 17,8 | 356 |
| 113 | Mol 0,4 | 72 | 10,7 | 770,4 |
| 114 | Selena para losas | 12 | 17,6 | 211,2 |
| 115 | Selena d/acero | 12 | 14,9 | 178,8 |
| 116 | Cenicienta está puliendo. | 36 | 12 | 432 |
| 117 | Solita 340ml. | 198 | 9,3 | 1841,4 |
| 118 | Solita 680ml. | 100 | 14,5 | 1450 |
| 119 | Sanfor-gel 500 ml. | 28 | 24,7 | 691,6 |
| 120 | Espuma para bañeras Especial | 18 | 24 | 432 |
| 121 | crema facial especial | 48 | 14,8 | 710,4 |
| 122 | Champú ruso. hierbas | 12 | 116,3 | 1395,6 |
| 123 | Gel/íntimo floral | 6 | 28,1 | 168,6 |
| 124 | Champú Borros | 20 | 14,5 | 290 |
| 125 | Marea 450 automática | 45 | 34,6 | 1557 |
| 126 | Tix 2400 automático | 4 | 95,4 | 381,6 |
| 127 | Disco antiguo. 20*18 | 35 | 28,1 | 983,5 |
| 128 | Tampax compacto 8 | 6 | 48,7 | 292,2 |
| 129 | Cabeza 400 ml. | 9 | 145,5 | 1309,5 |
| 130 | Pantin 400 ml. | 10 | 131 | 1310 |
| 131 | Jabón Kamei | 28 | 14,5 | 406 |
| 132 | Dez. Especia vieja | 15 | 61,4 | 921 |
| 133 | Des.-roll. Especia vieja | 8 | 51 | 408 |
| 134 | Des.-roll. Secreto | 9 | 46,2 | 415,8 |
| 135 | Mito 2400 automático | 1 | 119,5 | 119,5 |
| 136 | Tix 1500 automático | 2 | 61,5 | 123 |
| 137 | Señor Propio 500 ml. | 6 | 36,5 | 219 |
| 138 | Persol reb. 200 gramos. | 80 | 8 | 640 |
| 139 | Colorante Biolan 450 g. | 24 | 19,3 | 463,2 |
| 140 | E 2en1 3 kg. | 3 | 159,7 | 479,1 |
| 141 | T/b Euro 2 uds. | 28 | 12,3 | 344,4 |
| 142 | T/b Euro 4 uds. | 14 | 20,8 | 291,2 |
| 143 | Champú Rozhkov | 16 | 20,6 | 329,6 |
| 144 | Tix 400 g automático | 18 | 17,6 | 316,8 |
| 145 | Lenore 2 l. | 12 | 74,2 | 890,4 |
| 146 | Ariel 450 automático | 5 | 43,2 | 216 |
| 147 | Des.-aer. Secreto | 11 | 55,4 | 609,4 |
| TOTAL | 164796 | |||
Tabla 2.8 Ventas de bienes de noviembre de 2009.
| No. | Nombre del producto | Cantidad, piezas. | Precio medio, algo./ud. | Cantidad, algo. |
| 1 | Otb. Blancura 1 l. | 240 | 8,07 | 1936,8 |
| 2 | líquido eona 500ml. | 24 | 42,3 | 1015,2 |
| 3 | Jabón 200 gr. | 50 | 9,66 | 483 |
| 4 | Jabón perfumado | 90 | 10,3 | 927 |
| 5 | Jabón fragante culo 90 | 120 | 4,86 | 583,20 |
| 6 | Jabón 190 g usado. | 108 | 9,19 | 992,52 |
| 7 | Aleta de jabón. 90 | 96 | 4,91 | 471,36 |
| 8 | Otb. Persol 2-u 200g. | 80 | 9,07 | 725,6 |
| 9 | Otb. Lima Persol 200g. | 80 | 9,19 | 735,2 |
| 10 | Otb. Persol económico 200g | 160 | 8,07 | 1291,2 |
| 11 | Coger. Pequeño Hada 5 avenida. | 12 | 233,53 | 2802,36 |
| 12 | campanilla de nieve pablo | 10 | 9,59 | 95,9 |
| 13 | Pasta de lirio de los valles 400 g. | 24 | 17,08 | 409,92 |
| 14 | Pasta de lirio de los valles 500 g. | 36 | 20,19 | 726,84 |
| 15 | Brillo d/ negro 1 litro. | 18 | 42 | 756 |
| 16 | Estafa 250 g. | 40 | 40,55 | 1622 |
| 17 | Calgón 500 g. | 40 | 84,24 | 3369,6 |
| 18 | Cachemira cigüeña 750 g. | 35 | 31,82 | 1113,7 |
| 19 | E Color/aut. 1,5 kilogramos. | 7 | 86,18 | 603,26 |
| 20 | E Color/aut. 2 en 1 2,4 kg. | 7 | 130,57 | 913,99 |
| 21 | Zifa 550 g. | 80 | 18,2 | 1456 |
| 22 | Palos soy el más 300 st. | 12 | 28,08 | 336,96 |
| 23 | Palos soy el más 100 st. |
Cualquier organización, tarde o temprano, se enfrenta al problema de aumentar la eficiencia de la producción. Y no siempre hablamos del componente económico.
La dirección de la empresa decide qué métodos preferir a la hora de organizar dicho trabajo. A partir del conocimiento del entorno interno y externo, las características de los procesos productivos, es posible desarrollar un plan que conducirá al logro del objetivo previsto.
¿Qué se entiende por eficiencia operativa?
La eficiencia empresarial es una categoría económica. Este concepto hace referencia al desempeño de la empresa, el cual se puede expresar en:
- crecimiento de las tasas de producción;
- reducir costos y carga fiscal;
- reducir la cantidad de emisiones al medio ambiente;
- aumentar la productividad laboral, etc.
También hay trabajos científicos que definen la efectividad organizacional como la efectividad de una operación o proyecto en el que el producto resultante o la nueva acción genera más dinero del gastado. O estas manipulaciones ahorran una cierta cantidad de recursos, lo que también supera los costos de trabajo asociados con su implementación.
Condiciones de eficacia
En la mayoría de los casos, en un esfuerzo por mejorar la eficiencia de una organización, la dirección espera obtener un determinado resultado financiero. Pero esto no siempre refleja el futuro estratégico de la producción. Por tanto, se cree que es más correcto alcanzar tasas de crecimiento. Podemos decir que hemos logrado la eficiencia económica en la producción si:
- el resultado financiero obtenido es superior al de los competidores;
- la organización asigna recursos suficientes para llevar a cabo cambios de producción o gestión;
- la tasa de crecimiento de los indicadores financieros será mayor en un futuro próximo que la de los competidores.
Este enfoque motiva constantemente la búsqueda de soluciones que aumenten la competitividad de la producción. Esto es importante para poder realizar trabajos encaminados al desarrollo estratégico.
También es importante que cada unidad estructural de la organización se preocupe por encontrar formas de aumentar su eficiencia económica. Después de todo, si uno de ellos funciona mal, la organización no podrá mejorar su desempeño en su conjunto.
Herramientas para aumentar la eficiencia
Las formas de mejorar la eficiencia de una empresa son muy diversas. Las principales formas de incrementar las ganancias de una organización son las siguientes:
- reducción de costos, que se puede lograr reduciendo las condiciones de precios de compra, optimizando la producción, reduciendo el personal o los niveles salariales;
- modernización de procesos o de toda la producción, que permite lograr una mayor productividad laboral, reducir el volumen de materias primas procesadas, desperdicios y automatizar la mayoría de las operaciones;
- cambios en el sistema organizacional que puedan afectar la estructura de gestión, principios de atención al cliente, comunicaciones, etc.;
- fortalecer las comunicaciones de marketing cuando el objetivo es maximizar los volúmenes de ventas de bienes, cambiar actitudes hacia la organización y encontrar nuevas oportunidades de producción.
Cada una de estas áreas puede ser detallada y tiene sus propios métodos de trabajo. Todo el sistema de gestión de la empresa debe configurarse para que en cualquier nivel los empleados tomen iniciativas que conduzcan a una mayor eficiencia económica.
A menudo, un conjunto de medidas que deberían mejorar la eficiencia del trabajo afecta a todos los bloques de actividad a la vez. Este enfoque sistemático permite un efecto sinérgico.
Factores que influyen en la eficiencia.
Si la dirección empresarial está interesada en lograr mejores resultados, debe analizar la información sobre el estado del entorno externo e interno. Entonces quedará claro cuáles de los factores existentes deben utilizarse en beneficio del futuro desarrollo estratégico. Éstas incluyen:
- Mínimo uso de recursos. Mientras menos tecnología, equipo y personal se utilicen manteniendo los volúmenes de producción, más eficiente será la organización.
- Incrementar la eficiencia del personal optimizando la estructura, mejorando las calificaciones y la formación, encontrando personal más competente y cambiando el sistema de motivación.
- Incrementar la eficiencia del personal mejorando su salud y mejorando las condiciones de trabajo. Las medidas destinadas a solucionar estos problemas conducen a una reducción del número de días de enfermedad (ahorrando dinero al empleador), aumentando la productividad y la lealtad de los empleados.
- Fortalecimiento de los factores socio-psicológicos. El uso de herramientas de descentralización en la gestión puede ser un buen impulso para el desarrollo.
- Aplicación de los resultados del progreso científico y tecnológico. Ignorar las tecnologías modernas o poner excusas para su implementación debido a la necesidad de inversión conduce a una disminución de la competitividad y una posible liquidación posterior. Por temor a una situación económica desfavorable en el período actual, las empresas a menudo cierran el camino para el desarrollo futuro.
- Utilizar la diversificación, la cooperación y otras estrategias para aplicar los recursos existentes a diferentes proyectos.
- Atracción de capital de inversión y otros mecanismos de financiación de terceros. Incluso la privatización puede abrir caminos para mejorar la eficiencia de una empresa.
Todos estos factores conducen no sólo a un aumento de la eficiencia económica sino también de la gestión. Para monitorear la efectividad del trabajo que se realiza, se deben delinear los períodos de control y los indicadores que se verificarán.
Centrémonos por separado en el factor de la salud de los empleados, ya que pocos empresarios todavía le prestan la debida atención. Mientras tanto, el cuidado del equipo incide directamente en los beneficios de la empresa. Por ejemplo, según un estudio realizado en el marco del HR Lab. – HR Innovation Laboratory”, un empleado fumador dedica 330 horas de trabajo (!) al año a pausas para fumar. Si su salario es de 50.000 rublos al mes, resulta que en el transcurso de un año la empresa pierde hasta 100.000 rublos en costes laborales, además de unos 40.000 rublos en impuestos y cotizaciones sociales; más el coste de la baja por enfermedad, que los fumadores, según las estadísticas, toman con más frecuencia. Y si el salario del empleado es mayor, los gastos son aún mayores. ¿Qué pasa si hay decenas o cientos de empleados de este tipo en la empresa?
Para eliminar este gasto innecesario y aumentar la eficiencia de los empleados fumadores, podemos asesorar a las empresas. (Siga el enlace para encontrar una calculadora que le ayudará a calcular cuánto ahorrará su empresa si los empleados dejan de fumar).
¿Por dónde deberías empezar?
Para comprender qué trabajo es necesario realizar para mejorar la eficiencia de la producción, se debe realizar un análisis exhaustivo. El titular de la empresa debe tener una justificación para futuras decisiones de gestión, por lo que se requiere lo siguiente:
- recopilar estadísticas de años anteriores sobre producción de productos, ventas, número de empleados, fondo salarial, rentabilidad, etc.;
- conocer los promedios de la industria o los indicadores de la competencia;
- comparar el desempeño económico de la empresa y otros participantes del mercado;
- dependiendo de qué indicador se rezague más, analizar los factores que llevaron a este resultado;
- identificar los responsables de desarrollar actividades que deberían cambiar la situación, y los plazos para alcanzar nuevos indicadores.
Es posible que la dirección tenga que tomar muchas decisiones sobre sí misma. Por ejemplo, transformar las funciones y el estilo de gestión, la distribución de responsabilidades, la cantidad de autoridad delegada, los métodos de trabajo con el personal y la transferencia de información dentro de la empresa.
¿Qué podría impedirle mejorar su eficiencia?
Incluso si la dirección ve sentido a los cambios que deberían conducir a una mayor eficiencia de la empresa, los resultados pueden no llegar. Curiosamente, los problemas residen en la percepción psicológica de los cambios de gestión, así como en su respaldo legal.
Por ejemplo, la introducción de nuevas tecnologías y la instalación de equipos casi siempre conlleva una reducción de personal. Naturalmente, los empleados de la empresa no querrán quedarse sin trabajo. Su tarea es retrasar estos cambios tanto como sea posible. También pueden recurrir a argumentos económicos, diciendo que reinstalar el equipo requerirá detener el trabajo por algún tiempo.
Desde un punto de vista legal, el proceso de despido de empleados está estrictamente regulado. Si se violan los procedimientos, la empresa está condenada a incurrir en costos adicionales, lo que reduce el desempeño económico.
Para superar todas estas resistencias, es necesario pensar en un sistema para notificar a los empleados sobre los cambios, demostrando los aspectos positivos de implementar cambios.
Pueden surgir dificultades adicionales debido a:
- con falta de financiación o imposibilidad de acceder a fuentes de inversión;
- con falta de competencias entre los empleados de la empresa, que no permite la implementación de los planes planificados;
- con la falta de un sistema de planificación estratégica en la organización y analítica de años de trabajo anteriores.
Para lograr la eficiencia económica será necesario un trabajo sistemático y a gran escala. No podemos excluir la necesidad de involucrar a especialistas externos que puedan ahorrar tiempo en la implementación de cambios.
En general, con un enfoque competente y el uso de medidas razonables, es posible incrementar la eficiencia de cada empresa, independientemente de la situación y etapa de desarrollo en que se encuentre.
En condiciones económicas de mercado, cada entidad económica debe esforzarse por maximizar sus propios beneficios. Gracias a esto, se incrementan las capacidades de la empresa y su competitividad. Es gracias a los indicadores de ganancias que la empresa tiene la oportunidad de ampliar el volumen de su propio capital de trabajo y, en consecuencia, la gama de productos vendidos.
Al acelerar la rotación de cuentas por cobrar, la empresa tiene la oportunidad de no congelar su capital de trabajo.
La forma más eficaz de maximizar los beneficios es reducir los costes. Pero en la estructura de esta dirección se puede identificar uno de los componentes: un aumento en la participación de los bienes más rentables en la estructura de ingresos.
Los indicadores de desempeño (factores de éxito) reflejan el “camino de progreso” de la empresa hacia sus objetivos, siendo el vínculo entre los objetivos de la empresa y los procesos de negocio que conducen a su consecución. Los indicadores de desempeño son condiciones específicas para lograr una meta y los procesos de negocios muestran cómo se cumplen estas condiciones. El control sobre si se ha logrado o no una meta se lleva a cabo mediante criterios de desempeño, que, en esencia, son medidas de la viabilidad de las metas. Los criterios evalúan cuantitativamente los indicadores de desempeño; para ellos se pueden especificar fórmulas u otros métodos de cálculo.
Los posibles objetivos de Ak Bars Torg LLC y los indicadores para cada proyección se presentan en la Tabla 3.1.1.
Tabla 3.1.1. Metas organizacionales en el cuadro de mando integral
|
Proyección |
Índice |
||
|
Mayor rentabilidad del producto Mayor retorno sobre el capital Aumento del beneficio neto |
Rendimiento de las ventas Rentabilidad sobre recursos propios Beneficio neto |
||
|
Satisfacción del cliente por la relación calidad-precio Cuota de mercado en el segmento objetivo Adquirir nuevos clientes Puesto de proveedor preferido |
Calificación del cliente Cuota de mercado Número de nuevos clientes Participación de las ventas a clientes habituales |
||
|
Procesos de negocios |
Desarrollo del mercado regional Reducción de fallas en la red/línea de producción. Mejor proceso de gestión de proyectos. Mejorar la calidad de los servicios. |
Número de nuevos clientes en el mercado regional Número y frecuencia de fallas en la red/línea de producción Número de proyectos implementados exitosamente (a tiempo, dentro del presupuesto, etc.) Número de clientes / crecimiento de productos vendidos |
|
|
Aprendizaje y crecimiento |
Satisfacción y retención de empleados Mejora de las cualificaciones de los empleados. Eficiencia de los sistemas de TI |
Índice de satisfacción de los empleados Número de formaciones completadas por empleado Rapidez de obtención e integridad de la información necesaria para la adopción de SD |
Existe una relación de causa y efecto entre los indicadores y las metas de las cuatro proyecciones. Por ejemplo, se puede garantizar un aumento de las ganancias por la venta de productos aumentando la lealtad de los clientes y atrayendo nuevos clientes, lo que a su vez se asocia con un mayor trabajo con los clientes debido a una mejor calidad de los servicios, que nuevamente está determinada por una mayor calificación del personal. Las relaciones de causa y efecto surgen de la estrategia de la empresa y tienen en cuenta el factor tiempo en la toma de decisiones y la relación proporcional entre parámetros.
Para optimizar el capital de trabajo, así como aumentar su facturación, es necesario gestionar de forma más eficaz los recursos de inventario. Debido a que la empresa analizada invierte en la formación de inventarios, los costos de almacenamiento están asociados no solo al mantenimiento de las instalaciones del almacén, sino también al riesgo de daño y obsolescencia de los recursos del inventario, así como al valor temporal de los activos. , es decir. con el valor estándar del beneficio que la empresa podría recibir como resultado de determinadas inversiones con un grado similar de riesgo.
Los resultados económicos y financieros del almacenamiento de un determinado tipo de activos de esta categoría son de carácter específico. Una gran cantidad de inventario en los almacenes (no relacionado con los valores estándar) reduce la posibilidad de escasez de recursos materiales debido a ciertos cambios en el mercado.
Un aumento en la rotación de activos circulantes nos permite identificar los resultados y costos asociados con el almacenamiento de inventarios de recursos materiales y la formación de una cantidad razonable de inventarios y costos. Para agilizar los procesos de rotación de activos corrientes en las entidades comerciales, es recomendable:
planificar el volumen de compras de artículos de inventario;
uso de almacenes modernos;
mejorar la previsión de la demanda;
Entrega rápida de productos a los clientes (tanto mayoristas como minoristas).
El énfasis en las relaciones de causa y efecto al crear un “cuadro de mando integral” también ayuda a los empleados a comprender la estrategia de la empresa, sus objetivos y su impacto en el resultado general.
En general, el uso del Cuadro de Mando Integral permite a los directivos gestionar procesos de gestión estratégica tan importantes como traducir la visión de la estrategia y llevarla a todos los niveles del sistema de gestión, comunicación y comunicación, planificación empresarial, retroalimentación, formación y seguimiento continuo de Implementación de la estrategia. El BSC actúa como “una herramienta para lograr objetivos, permitiendo vincular la gestión estratégica con la gestión operativa basada en indicadores clave de desempeño y relaciones de causa y efecto entre ellos”.
El aumento del nivel de ganancias en Ak Bars Torg LLC debe basarse en los siguientes principios:
1) Retención de segmentos de mercado ocupados, incluyendo:
mantener relaciones de beneficio mutuo con los mayores consumidores, teniendo en cuenta los términos y condiciones de cumplimiento de los pedidos al determinar la "prima" por la garantía a largo plazo de los volúmenes de pedidos realizados;
orientación de la gama de productos producidos a la demanda de los grandes consumidores;
Promoción de productos, expansión de segmentos de mercado ocupados debido a nuevos grandes consumidores.
- 2) Mantener la fidelidad de los socios estratégicos a largo plazo es una prioridad mayor que obtener el máximo beneficio a corto plazo.
- 3) La política de ventas en relación con los consumidores que no son socios estratégicos (grandes consumidores) se basa en los principios de maximizar las ganancias a corto plazo.
- 4) Las actividades de Ak Bars Torg LLC deben garantizar la rentabilidad necesaria para asegurar una reproducción ampliada y cumplir con las obligaciones sociales de la sociedad.
La reducción de costos atribuibles al costo de la empresa analizada se puede formular en las siguientes áreas:
colocación más racional de las divisiones estructurales de la empresa en relación con los proveedores de productos comerciales, teniendo en cuenta la demanda de los consumidores, lo que ayudará a minimizar los costos de transporte;
mejorar la logística en el campo de la organización del transporte de carga, lo que permitirá reducir los costos de transporte, buscando empresas de transporte con las tarifas y tarifas más bajas en la prestación de servicios de transporte;
reducción de inventario;
gasto de fondos más óptimo en una campaña publicitaria;
reducción de pérdidas de productos comerciales;
aumentar la productividad del personal, mejorar el equipamiento técnico del comercio y los procesos tecnológicos en la implementación de la circulación de mercancías.
Las principales direcciones para aumentar la eficiencia de Ak Bars Torg LLC se pueden resumir de la siguiente manera:
- 1) formación de direcciones para maximizar las ganancias de la empresa, que correspondan al potencial de recursos de la entidad comercial y las condiciones del mercado. Esta tarea se puede lograr optimizando la composición de los recursos de la empresa y asegurando un uso más eficiente de la base de recursos;
- 2) proporcionar direcciones cuantitativas y cualitativas en el uso de recursos para maximizar las ganancias. En el proceso de realización de las actividades financieras y económicas de una empresa, al generar ganancias, la empresa debe utilizar reservas para incrementarlas aumentando la eficiencia del complejo inmobiliario y la inversión real, asegurando un aumento de los indicadores financieros y orientado a la formación. de direcciones prometedoras para el desarrollo de la empresa. Al llevar a cabo actividades operativas, se debe prestar principal atención a garantizar un aumento de la situación financiera mediante la expansión de las actividades principales y el desarrollo de nuevas áreas de actividad prometedoras;
- 3) asegurar la formación de la base de recursos necesaria al implementar planes para aumentar los indicadores de desempeño financiero a través del proceso de inversión de capital a los propietarios de la empresa. En este caso, el aumento del capital social durante el funcionamiento efectivo de la empresa debe garantizar la tasa de rendimiento promedio en el mercado de capitales y, en algunos casos, debe compensarse el crecimiento del riesgo comercial asociado con áreas específicas de la actividad de la empresa. asegurado;
- 4) asegurar componentes proporcionales óptimos entre los indicadores de estabilidad financiera y el nivel aceptable de riesgo. Este nivel se determina en función de la política para la realización de las principales actividades o la realización de operaciones financieras y económicas. Dependiendo de los objetivos de la empresa, se pueden distinguir políticas financieras agresivas, moderadas o conservadoras. A partir de un cierto nivel de riesgo financiero, en el proceso de gestión de recursos financieros es necesario maximizar los indicadores de desempeño financiero. El objetivo principal en este caso es asegurar la solvencia de la entidad comercial;
- 5) asegurar un crecimiento sostenible del valor de mercado de una entidad económica. La tasa de aumento del valor de mercado está determinada en gran medida por el nivel de capitalización de la empresa y sus ganancias, que recibió la entidad comercial durante el período en estudio. Cada organización debe determinar de forma independiente un sistema de criterios para direcciones que ayuden a optimizar las formas de distribuir la base de recursos en partes ahorradas y consumidas, en función de las condiciones del mercado cambiante y las tareas asignadas al realizar las actividades económicas de la empresa;
- 6) asegurar la formación de una cantidad suficiente de recursos financieros a partir de las ganancias. Dado que la ganancia de una empresa es la principal fuente interna de formación de los recursos financieros de la empresa, su tamaño permite determinar la posibilidad potencial de crear fondos de desarrollo, reservas y otros fondos especiales que aseguren el proceso de reproducción ampliada y estén dirigidos a el desarrollo futuro de la empresa;
- 7) Es necesario generar una cantidad suficiente de recursos financieros en las empresas comerciales en función de las necesidades identificadas para llevar a cabo actividades financieras y económicas efectivas. Esta tarea se puede lograr identificando y calculando la necesidad de los volúmenes requeridos de recursos financieros de la empresa para el año financiero planificado, aprobando las fuentes de formación de recursos financieros en el volumen requerido, con el fin de asegurar una reducción en el costo de Recaudar fondos prestados para la empresa.
- 8) Optimización del proceso de distribución del beneficio existente de la empresa, formado por tipos de actividades económicas y financieras y principales áreas de uso. Al realizar esta tarea, es necesario asegurar una proporcionalidad adecuada en el campo de los flujos de efectivo positivos y negativos de la empresa para el desarrollo de sus actividades operativas, de inversión y financieras. En este caso, dentro de cada área de la actividad principal, se seleccionan las áreas más significativas para asegurar un uso más eficiente de los recursos financieros, lo que permitirá lograr mayores resultados finales de las actividades financieras y económicas.
- 9) Mantener un nivel suficientemente alto de estabilidad financiera de una empresa comercial en el proceso de realización de sus principales actividades y su desarrollo. Se puede garantizar un alto nivel de estabilidad financiera de una empresa comercial mediante la formación de una estructura racional de fuentes de fondos atraídas y, en primer lugar, debido a la relación óptima entre el volumen de fondos atraídos y las fuentes de financiamiento propias de la empresa. , mediante la optimización de los fondos atraídos por período de reembolso, la formación de un nivel suficiente de recursos financieros que se atraen a largo plazo; reestructuración de obligaciones existentes en caso de situaciones de crisis en la realización de actividades económicas y financieras.
- 10) Garantizar la solvencia de una empresa comercial. Este problema puede resolverse sobre la base de una gestión eficaz de los beneficios, garantizando un nivel suficiente de su parte de seguro, un flujo de beneficios más uniforme hacia la empresa mediante la formación de flujos de efectivo positivos, garantizando al mismo tiempo la sincronicidad en la formación de los flujos de efectivo entrantes y salientes. ; elegir medios de pago más eficientes al realizar pagos a los acreedores.
- 11) Asegurar el nivel máximo de ganancias que permita alcanzar el ritmo especificado de desarrollo de una empresa comercial mediante el autofinanciamiento. La implementación de esta tarea se puede lograr sobre la base de un flujo de caja equilibrado de una empresa comercial, que genera la mayor cantidad de ganancias a través de actividades operativas, de inversión y financieras; elegir la política de depreciación más eficaz; venta de activos no utilizados en el proceso de realización de actividades económicas y financieras; invertir fondos temporalmente libres para el desarrollo de su propia empresa.
- 12) Reducir las pérdidas de beneficios al realizar operaciones comerciales en la empresa. Las ganancias pueden perder valor debido a factores como el tiempo, la inflación, el riesgo, etc. En este sentido, a la hora de organizar la actividad principal de una empresa comercial, es necesario evitar crear un gran nivel de inventario, distribuir las direcciones y formas de uso de los activos monetarios, reducir el nivel de riesgos financieros o contratar seguros contra riesgos.
Todas las áreas enumeradas para aumentar el nivel de la situación financiera de una empresa están interconectadas, pero algunas de ellas son de naturaleza bastante multidireccional y, en el proceso de realización de actividades financieras y económicas, las áreas individuales deben sincronizarse entre sí.
Durante el análisis se identificaron los siguientes problemas en el sistema de actividades económicas de la empresa:
1) Bajo nivel de retorno de la inversión. Prueba de ello son los bajos valores de los indicadores de beneficios y rentabilidad. Para aumentar los indicadores de ganancias, es necesario utilizar el efectivo disponible de manera más eficiente.
2) Bajo nivel de eficiencia de las actividades económicas. En general, los recursos de la empresa analizada no se utilizan de manera eficiente. Se pueden utilizar bastante mejor.
3) Alto nivel de fondos recaudados por la empresa. Para reducir la deuda, es necesario reducir el nivel de cuentas por cobrar y destinar los fondos identificados al pago de cuentas por pagar.
4) Los cambios en la estructura del complejo inmobiliario de una empresa comercial no garantizan el nivel de liquidez.
5) Uso ineficaz de los activos fijos y capital de trabajo de la empresa. Para reponer su propio capital de trabajo, una empresa necesita considerar en detalle la estructura de los activos fijos, identificar los objetos sobrantes o utilizados de manera ineficiente y venderlos a su valor de mercado.
Todos estos problemas caracterizan una disminución en la eficiencia del flujo de materiales. Como resultado del hecho de que el flujo de material en exceso de reservas se retrasa en la empresa, surge el problema de una disminución en el rendimiento del capital, la necesidad de inversiones adicionales en actividades, un aumento en el costo de almacenamiento de inventarios, lo que conduce a un aumento de los gastos generales del negocio y una disminución de las ganancias, por lo que surge la cuestión de implementar medidas en la empresa que permitan intensificar las actividades logísticas en la empresa.
La confiabilidad de los proveedores es un componente importante del éxito y la sostenibilidad de una empresa, especialmente durante la crisis financiera global. Ak Bars Torg LLC analiza los principios de la formación de una cartera de proveedores, formula requisitos para el proveedor y aplica algunas medidas anticrisis. La tarea de elegir un proveedor logístico surge cuando hay un número suficiente de proveedores de servicios en el mercado. La mayoría de las veces se expresa en la elección de un proveedor de bienes materiales y productos comerciales.
Realizamos una encuesta a los vendedores de Ak Bars Torg LLC para determinar el nivel de satisfacción de los vendedores con su trabajo. Porque una persona que no está satisfecha con su trabajo no podrá realizarlo de manera eficiente.
El propósito de esta encuesta fue determinar la actitud de los vendedores hacia diversos compradores y determinar el nivel de satisfacción de los trabajadores de ventas.
Se pidió a los empleados de ventas que respondieran las siguientes preguntas de la encuesta:
1) tu edad
2) Experiencia laboral en Ak Bars Torg LLC
3) ¿Está satisfecho con su nivel salarial?
4) ¿Qué regla sigue cuando trabaja con compradores de productos comerciales?
El cliente siempre tiene la razón
El vendedor sabe más, así que debes escucharlo.
5) ¿Ha recibido alguna queja de los clientes?
6) ¿Tus clientes te han mostrado su agradecimiento?
Los resultados de la encuesta son los siguientes:
1) El equipo de Ak Bars Torg LLC está representado principalmente por trabajadores jóvenes de entre 23 y 35 años.
2) La experiencia laboral de los vendedores en la empresa comercial analizada es en promedio de 2,5 a 3 años.
3) El 85% de los vendedores que participaron en la encuesta están satisfechos con sus salarios.
4) No hubo quejas sobre la calidad del servicio al cliente, pero en el libro "Quejas y sugerencias" hay muchas notas y anotaciones en las que los clientes expresan su agradecimiento al personal de ventas y a la dirección de Ak Bars Torg LLC.
Con base en los resultados del estudio, se reveló que, en general, el personal de la empresa analizada está satisfecho con los resultados de su trabajo y su calidad, los clientes dejan críticas positivas. Sin embargo, las actividades de Ak Bars Torg LLC no están exentas de ciertos problemas identificados durante el análisis.
La baja cuota de mercado requiere su expansión, lo que requerirá esfuerzos adicionales por parte del personal. Como resultado, su satisfacción laboral disminuye. Los competidores también están tomando diversas medidas para llevar a cabo acciones ofensivas en el nicho de Ak Bars Torg LLC”. Es necesario determinar formas y direcciones para resolver estos problemas aumentando la eficiencia del sistema de gestión de la calidad de una empresa comercial.
También podemos destacar los siguientes problemas en la gestión de personal en Universe LLC:
El sistema de bonificación en la empresa está suficientemente desarrollado, pero no existe ningún vínculo entre los indicadores clave de desempeño y las funciones existentes de los departamentos y las responsabilidades de los empleados;
Los indicadores de bonificación utilizados son uniformes para grupos de empleados y no se aplican a artistas específicos;
Los métodos de estimulación indirecta no están suficientemente desarrollados.
Ak Bars Torg LLC ha desarrollado un programa para determinar el grado de satisfacción del consumidor con la política de surtido y precios. Para ello se elaboró un cuestionario que contenía las siguientes preguntas:
1) ¿Está satisfecho con el surtido?
A esta pregunta, el 3% de la población respondió que estaba completamente insatisfecho con el surtido y el 5% no estaba satisfecho.
2) ¿Qué bienes faltan?
A esta pregunta, el 10% de los encuestados respondió que no hay suficientes productos relacionados.
3) ¿Estás satisfecho con el precio?
El 35% de los encuestados respondió que los precios son bastante altos, de los cuales 17 dijeron que el nivel de precios es alto en relación con sus ingresos.
4) ¿Cómo evalúa la calidad de los productos vendidos?
La mitad de los encuestados calificaron la calidad como satisfactoria.
5) ¿Cuáles son los principales tipos de productos comprados en Ak Bars Torg LLC?
El 40% de los encuestados respondió que productos de ruedas, el 20% productos relacionados y el 10% automóviles.
Se entrevistó a un total de 40 personas.
En la Fig. 3.2.1 muestra el nivel de satisfacción con el surtido de consumidores de Ak Bars Torg LLC en el tercer trimestre de 2012.
Figura 3.2.1 - Nivel de satisfacción del consumidor con el surtido de la tienda Ak Bars Torg LLC en el tercer trimestre de 2012
De la Figura 8 se desprende que el 82% de los consumidores de la tienda Ak Bars Torg LLC demostraron con sus respuestas que su nivel de satisfacción con el surtido está dentro de 4 (satisfecho) o 5 (completamente satisfecho).
Las creencias de la dirección de Ak Bars Torg LLC se formulan de la siguiente manera:
En primer lugar, están convencidos de que es muy difícil satisfacer plenamente a los consumidores, y si el nivel de satisfacción no es inferior a 4, podemos decir que Ak Bars Torg LLC tiene una relación bastante sólida con sus consumidores. Después de todo, vivimos en un mundo real donde los productos y servicios no pueden ser perfectos y es difícil satisfacer plenamente a los consumidores.
En segundo lugar, invertir financieramente para transformar a consumidores simplemente satisfechos en consumidores plenamente satisfechos no es el uso más inteligente de los recursos. En algunos casos, ni siquiera deberías intentar hacer esto.
Así, en la empresa en cuestión no existe ningún especialista que organice la gestión financiera, por lo que se identificaron los siguientes problemas en las actividades económicas de la empresa:
Grandes cantidades de cuentas por cobrar que aumentan anualmente;
Falta de inversiones financieras a corto plazo y efectivo para cubrir obligaciones a corto plazo, para asegurar la liquidez absoluta de la empresa;
Incrementar la tasa de crecimiento del beneficio neto.
Para resolver estas deficiencias en las actividades de la empresa, es necesario, en primer lugar, contratar a un especialista: un gerente financiero que participe en la planificación, el control, el desarrollo de estrategias, la organización de la contabilidad, la realización de análisis financieros, etc.
Cabe señalar que durante el período objeto de examen, todas las cuentas por cobrar de Ak Bars Torg LLC eran a corto plazo y se esperaba que los pagos se realizaran dentro de los 12 meses posteriores a la fecha del informe. Sin embargo, hay un aumento (en 891 millones de rublos), lo que empeora la liquidez de los activos circulantes.
Al analizar la composición de los activos no corrientes, se puede observar que la disminución de -151 millones de rublos en 2010 se debió a cambios en la composición de los activos fijos (-151 millones de rublos).
En 2010 se produjo un aumento del pasivo de Ak Bars Torg LLC en 529 millones de rublos, un 37,57%. Durante el período analizado, hubo una tendencia a que la deuda con el presupuesto creciera en 75 millones de rublos.
En la estructura de los activos corrientes de Ak Bars Torg LLC prevalecieron las cuentas por cobrar, cuya participación en 2009 fue del 49,37%, en 2010 - 23,01%, en 2011 - 62,73%. Esto indica que se está congelando el capital circulante propio de la empresa.
Será necesario incrementar la eficiencia de las actividades inversoras, en primer lugar, en áreas prioritarias de inversión, resolviendo los siguientes problemas:
1) económico, es decir, la producción de productos competitivos y altamente eficientes;
2) ambiental, garantizando un ambiente amigable con el medio ambiente;
3) tecnológico, garantizando el uso de tecnologías altas, libres de residuos, bajas en residuos y respetuosas con el medio ambiente, lo que permitirá la producción y venta de productos de alta calidad;
4) problemas sociales.
