Xizmatlar

Strategik boshqaruv zonalari misoli. Strategik boshqaruv zonasi (SZH). Strategik boshqaruv zonalarini aniqlash

1. Strategik boshqaruv zonalarining mohiyati…………………………………5

1.1. Strategik boshqaruv zonalari tushunchasi………………………………5

1.2. Strategik iqtisodiy zonalar va strategik iqtisodiy markazlar.5

2. Boshqaruv zonalarida strategik boshqaruv……………………………..11

2.1. Kompaniyaning bozordagi strategik mavqeini tanlash va baholash………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………11

2.2. Boshqaruv zonalarida strategiya .................................

2.3. SZH majmuini tahlil qilish tamoyillari…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………16

2.4. SZHning jozibadorligini baholash algoritmi……………………19

Xulosa……………………………………………………………………………………23

Adabiyotlar……………………………………………………………………………………26

Kirish

Hozirgi kunda hech kim zamonaviy iqtisodiyotda malakali va puxta o'ylangan strategik boshqaruv har qanday korxona muvaffaqiyatining eng muhim va asosiy sharti ekanligiga shubha qilmaydi. Umumiy ma'noda boshqaruv strategiyasi - bu o'z mavqeini mustahkamlash, mijozlarni qondirish va maqsadlariga erishishga qaratilgan kompaniyani boshqarish rejasi.

Zamonaviy kompaniyaning boshqaruv strategiyasi juda ko'p funktsiyalar va bo'limlarni o'z ichiga oladi: ta'minot, ishlab chiqarish, moliya, marketing, kadrlar, tadqiqot va ishlanmalar. Strategik tanlov qilish kompaniya bo'ylab biznes qarorlari va raqobatbardosh harakatlarni bitta tugunga birlashtirishni anglatadi. Harakatlar va yondashuvlarning bunday birligi korxonaning joriy strategiyasini aks ettiradi.

Yaxshi o'ylangan strategik qarash kompaniyani kelajakka tayyorlaydi, rivojlanishning dastlabki yo'nalishlarini belgilaydi va kompaniyaning aniq biznes pozitsiyalarini egallash niyatini belgilaydi.

Strategiyani ishlab chiqish menejmentning asosiy funktsiyalaridan biridir. Menejer bajaradigan barcha ishlardan uzoq muddatli strategiyani ishlab chiqish, raqobatbardosh va samarali strategik harakatlar va biznes yondashuvlarini ishlab chiqish va strategiyani shunday tarzda amalga oshirish kabi kompaniya farovonligiga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan juda oz narsa bor. ko'zlangan natijalarga erishadi.

Tashqi muhitning beqarorligi sharoitida: o'zgarish sur'atlarining oshishi, korxonaning javob berish tezligining sezilarli darajada oshishi, kutilmagan hodisalarning tez-tez o'sishi, to'satdan o'zgarishlar, ularning oldindan aytib bo'lmaydiganligi - korxonalarning rivojlanishi ularning boshqaruvi qanchalik ko'p bo'lganiga bog'liq. hodisalarning rivojlanish istiqbollarini to'g'ri bashorat qilish, ichki imkoniyatlarni baholash, belgilangan maqsadlarga erishish uchun tashkilotning barcha quyi tizimlarining harakatlarini muvofiqlashtirish. Strategik boshqaruv quyi tizimi ushbu harakatlarni amalga oshirish uchun mo'ljallangan.

Strategik menejment vositalaridan biri tashqi muhitni segmentatsiyalash bo'lib, u korxona strategiyasini ishlab chiqish uchun uning parametrlarini bashorat qilish uchun bozorni o'rganish imkonini beradi. Strategik segmentatsiya uchun vosita strategik boshqaruv zonalarini (SZH) aniqlashdir. SZH rivojlanishini boshqarish korxona maqsadlariga erishishga qaratilgan: barqaror iqtisodiy rivojlanishning yuqori sur'atlarini ta'minlash; bozorning katta qismini zabt etish; joriy davrda (kelajakda) foydaning oshishi va boshqalar.

Shunday qilib, SZH boshqaruvining maqsadi korxona o'zining mavjud va potentsial afzalliklaridan maksimal darajada foydalanishi mumkin bo'lgan strategik boshqaruv zonasining samarali tuzilmasini shakllantirish asosida korxonaning barqaror uzoq muddatli rivojlanishiga erishishdir.

1. Strategik boshqaruv zonalarining mohiyati

1.1. Strategik boshqaruv zonalari tushunchasi

Strategik biznes zonalari - SZH (strategik biznes birligi - SBU) - barcha zonalar uchun umumiy bo'lgan ba'zi strategik muhim elementlarni aniqlashga asoslangan biznes zonalarining guruhlanishi. Bunday elementlar bir-biriga mos keladigan raqobatchilar to'plamini, nisbatan o'xshash strategik maqsadlarni, yagona strategik rejalashtirish imkoniyatini, muvaffaqiyatning umumiy asosiy omillarini va texnologik imkoniyatlarni o'z ichiga olishi mumkin. SZH kontseptsiyalarini biznesda qo'llashning kashshofi General Electric kompaniyasi bo'lib, u o'zining 190 ta hududini 43 ta SZHga birlashtirgan va keyin ularni 6 ta sektorga jamlagan.

SZH kontseptsiyasining boshqaruv ahamiyati shundaki, u ko'p tarmoqli kompaniyalarga biznesning turli sohalarini tashkil etishni ratsionalizatsiya qilish imkonini beradi. SBAlar, shuningdek, korporatsiya strategiyasini tayyorlashning murakkabligini va turli sohalarda firma faoliyat sohalarining o'zaro ta'sirini kamaytirishga yordam beradi.

SZH, shuningdek, kompaniya kirish huquqiga ega bo'lgan yoki ega bo'lishni xohlaydigan bozor muhitining alohida segmenti sifatida ham ko'rib chiqilishi mumkin.

1.2. Strategik boshqaruv zonalari

va strategik iqtisodiy markazlar

Dastlabki bosqichlarda strategiyani ishlab chiqish "kompaniya qaysi sohada ishlayotganini" aniqlashdan boshlandi. Kompaniyani ajratib turadigan va u intilishi mumkin bo'lgan o'sish va diversifikatsiyaning tashqi chegaralarini belgilovchi umumiy qabul qilingan chegaralar tushunchasi nazarda tutilgan edi. Masalan, 60-yillarda temir yo‘l va neft kompaniyalarini tadbirkorlik faoliyati mazmunini aniqlay olmayotganliklarida tanqid qilgan T.Levitt ularga o‘z sohasiga mansubligini e’lon qilishni taklif qildi – birinchisi transportga, ikkinchisi energetikaga.

Dastlabki strategiya ishlab chiquvchilar nazarida “biz bor soha”ni aniqlash va firmaning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash anʼanaviy biznes sohalariga eʼtibor chegaralarini jalb qilish bilan barobar edi.

1960-yillarning boshlariga kelib, ko'pgina o'rta firmalar va barcha yirik firmalar, istisnosiz, turli xil mahsulotlarni ishlab chiqarishni birlashtirgan komplekslarga aylandilar va ular bilan ko'plab mahsulot bozorlariga chiqdilar. Va agar asrning birinchi yarmida ushbu bozorlarning aksariyati tez o'sib, jozibadorligini saqlab qolgan bo'lsa, 60-yillarning boshlariga kelib ularning evolyutsiyasi istiqbollari juda boshqacha bo'lib chiqdi - bumdan tanazzulga qadar. Ushbu nomuvofiqlik talabning to'yinganlik darajasi, mahalliy iqtisodiy, siyosiy va ijtimoiy sharoitlar, raqobat va texnologiyani yangilash tezligidagi farqlar tufayli yuzaga keldi.

Yangi tarmoqlarga o'tish firmaga hech qanday tarzda uning barcha strategik muammolarini hal qilishga yoki uning barcha imkoniyatlaridan foydalanishga yordam bermasligi tobora aniq bo'ldi, chunki yangi muammolar aynan uning an'anaviy faoliyati sohasida paydo bo'lgan. Shu sababli, strategiyalarni tahlil qilishda asosiy e'tibor kompaniya allaqachon ishtirok etgan tarmoqlar to'plamining istiqbollariga qaratildi. Binobarin, tahlilning birinchi bosqichi endi "kompaniya faoliyat ko'rsatayotgan sohani aniqlash" emas, balki u shug'ullanadigan ko'plab faoliyat turlari to'g'risida g'oyalarni ishlab chiqish edi.

Bu menejerlardan o'z nuqtai nazarini tubdan o'zgartirishni talab qildi. Asrning o'rtalariga kelib, biz kompaniyaning istiqbollarini "ichkaridan" ko'rishni, uning kelajagini turli xil tashkiliy bo'linmalar ko'zlari va kompaniya tomonidan ishlab chiqarilgan an'anaviy tovarlar guruhlari nuqtai nazaridan ko'rishni o'rganishimiz kerak edi. . Istiqbollar odatda firma bo'linmalari faoliyatini ekstrapolyatsiya qilish yo'li bilan aniqlanadi. Biroq, 1970-yillarning boshlariga kelib, har bir bo'linma odatda juda boshqacha istiqbolga ega bo'lgan bozorlar guruhiga xizmat ko'rsatdi va bir vaqtning o'zida bir nechta bo'linmalar bir xil talab maydoniga xizmat ko'rsatishi mumkin edi. Oldingi ishlash natijalarini ekstrapolyatsiya qilish o'zining ishonchliligini yo'qotdi va eng muhimi, ularning barcha xilma-xilligida atrof-muhit sharoitida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan o'zgarishlarni baholashga imkon bermadi. Shuning uchun men "tashqaridan qarashni" o'rganishim kerak edi, kompaniyaning muhitini ushbu muhit holatidan kelib chiqadigan individual tendentsiyalar, xavflar va imkoniyatlar nuqtai nazaridan o'rganish kerak edi.

Bunday tahlilning birligi strategik biznes zonasi (SZH) - kompaniya kirish huquqiga ega bo'lgan (yoki erishmoqchi bo'lgan) muhitning alohida segmenti. Strategiyani tahlil qilishning birinchi bosqichi tegishli sohalarni aniqlash va ularni firma tuzilmasi yoki uning joriy mahsulotlariga murojaat qilmasdan o'rganishdir. Bunday tahlil natijasi - bu sohada har qanday kishi uchun ochiladigan istiqbolni baholash. Keyingi bosqichda o'sish, foyda marjasi, barqarorlik va texnologiya bo'yicha etarlicha tajribaga ega bo'lgan raqobatchi ushbu ma'lumotga firma tegishli sohadagi boshqa firmalar bilan qanday raqobatlashishini aniq hal qilish uchun kerak bo'ladi.

Perspektivni tashqi atrof-muhit nuqtai nazaridan baholash birinchi marta AQSH Mudofaa vazirligida R.Maknamara va J.Xitch tomonidan amalga oshirilgan bo'lib, ular alohida jangovar missiyalar tamoyilini - strategik boshqaruv zonalari kontseptsiyasining harbiy ekvivalentini ishlab chiqdilar.

Biznes olamida Amerikaning General Electric kompaniyasi kashshof bo'lib, u ushbu kontseptsiyaga qo'shimcha ravishda kompaniyaning strategik pozitsiyalarini rivojlantirish uchun mas'ul bo'lgan kompaniya ichidagi tashkiliy bo'linma - strategik iqtisodiy markaz (SCC) g'oyasini taklif qildi. bir yoki bir nechta biznes sohalari.

Strategik iqtisodiy zona va strategik iqtisodiy markaz tushunchalari o'rtasidagi munosabatlar ko'rsatilgan. Rasmning yuqori qismi qishloq xo'jaligiga talabning (ehtiyojlarning) ma'lum bir turi va ma'lum bir texnologiya bilan tavsiflanganligini ko'rsatadi. Misol uchun, 1950 yilgacha zaif elektr signallarini kuchaytirish zarurati vakuumli naycha texnologiyasi orqali qondirildi. 1948 yilda ixtiro qilingan tranzistor yarimo'tkazgich texnologiyasida raqobatning asosiga aylandi.

Zaif signallarni kuchaytirish zarurati yarimo'tkazgich texnologiyasi bilan birgalikda 1950 yildan keyin istiqbollari yo'qola boshlagan bitta SZH ni tashkil qiladi. Xuddi shu ehtiyoj va tranzistor texnologiyasi - o'sha paytda juda istiqbolli yana bir soha.

Ushbu misoldan ko'rinib turibdiki, bir texnologiya boshqasiga almashtirilishi bilanoq, ularning munosabatlari muammosi kompaniya uchun eng muhim strategik tanlov masalasiga aylanadi: an'anaviy texnologiyani saqlab qolish (va qancha vaqt davomida) yoki yangisiga o'tish , buning natijasida kompaniya tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulotlarning ma'lum bir qismi eskirgan bo'lib chiqadi. SZH ning rivojlanishidan foydalanmayotgan firmalar o'zlarining oldingi mahsulotlarini eskirgan bo'lsa ham saqlab qolishlariga ko'plab misollar mavjud.

1-rasm. Strategik boshqaruv zonalari

va strategik iqtisodiy markazlar

Pastki qismdan ko'rinib turibdiki, SZH ni tanlagandan so'ng, kompaniya tegishli mahsulot assortimentini ishlab chiqishi kerak. Faoliyat yo'nalishlarini tanlash, raqobatbardosh mahsulotlar va marketing strategiyalarini ishlab chiqish uchun javobgarlik SCC zimmasiga yuklanadi. Mahsulot assortimenti ishlab chiqilgandan so'ng, foyda olish uchun mas'uliyat kundalik biznes bo'linmalariga tushadi.

Firma birinchi marta ushbu kontseptsiyaga yaqinlashganda, u strategik va tijorat funktsiyalari o'rtasidagi munosabatlarning tabiati haqidagi muhim savolni hal qilishi kerak. Misol uchun, MakNamara kontseptsiyani ishlab chiqishni boshlaganida, asosiy taktik kuchlar - Armiya, Harbiy-dengiz kuchlari, Havo kuchlari va dengiz piyodalari - strategik to'xtatib turish, Amerika Qo'shma Shtatlarining havo mudofaasi kabi alohida jangovar missiyalariga aralashishlarini va ko'pincha to'qnash kelishlarini aniqladi. cheklangan urush va hokazo. d. Maknamarning yechimi o'zlarining alohida vazifalari uchun strategik rejalashtirish bilan shug'ullanadigan yangi bo'linmalarni yaratish edi. Ular ishlab chiqadigan strategik qarorlar "yo'l bo'ylab" - amalga oshirish uchun tegishli bo'limlarga topshiriladi. Shunday qilib, MakNamara fikriga ko'ra, strategik bo'linmalar faqat rejalashtirilgan strategiyani ishlab chiqish uchun mas'ul bo'lgan va bo'limlar uni amalga oshirish uchun javobgar bo'lgan. Ushbu bo'linish nomuvofiqlik va muvofiqlashtirishning yo'qolishiga olib keldi, xususan, ba'zi bo'limlar ko'pincha strategik bo'linmalar bo'lib xizmat qilgan. Masalan, dengiz floti ham, harbiy aviatsiya ham bir vaqtning o'zida strategik to'xtatib turishning individual funktsiyalarini ishlab chiqish uchun javobgar edi.

Ushbu ikki tomonlama strategik javobgarlikdan qochish uchun General Electric boshqa yechim topdi. U og'ir ishni qildi - u o'zining joriy tijorat faoliyati bo'limlarini (zavodlar guruhlari, konstruktorlik byurolari, savdo ofislari va boshqalar) qishloq xo'jaligi markazlari o'rtasida taqsimladi, shunda ular nafaqat strategiyani rejalashtirish va amalga oshirish uchun, balki ular uchun ham javobgar bo'lishi kerak. yakuniy natija - foyda olish.

Ushbu yondashuv strategiyani “yo'l bo'ylab” o'tkazishdan xalos bo'lishga imkon berdi va SCCni foyda va zarar uchun javobgar qildi. Biroq, General Electric va boshqa kompaniyalar aniqlaganidek, mavjud tashkiliy tuzilma yangi tashkil etilgan SCClarga to'liq mos kelmaydi, bu esa mas'uliyatni aniq va ravshan taqsimlashni imkonsiz qiladi.

Uchinchi yechim - kompaniyani SCC asosida qayta tashkil etish, shunda ularning har biri joriy tijorat faoliyatining bitta bo'limiga mos keladi. Ushbu variant, bir qarashda juda oddiy bo'lsa-da, uning qiyinchiliklari bor, chunki tashkilot ichida SCCni shakllantirishning asosiy mezoni - ma'lum bir strategik yo'nalishda rivojlanish samaradorligi - tashkiliy tuzilmani belgilovchi parametrlardan faqat bittasi. bir butun. Boshqalar ham bor: texnologiyadan samarali foydalanish va yuqori rentabellik. SCC asosida qayta tashkil etish, strategik xatti-harakatlarning samaradorligini oshirish bilan birga, bir vaqtning o'zida kompaniyaning rentabelligini pasaytirishi yoki texnologiya bilan bog'liq ba'zi sabablarga ko'ra imkonsiz vazifaga aylanishi mumkin.

Yuqoridagilardan ko'rinib turibdiki, kompaniyaning saqlash markazlari o'rtasida mas'uliyatni taqsimlash muammosi hech qanday oddiy emas va uni hal qilish har safar boshqacha bo'lishi mumkin. Biroq, tajribadan allaqachon ma'lumki, SZH va SHC kontseptsiyasi kompaniyaga kelajakda uning muhiti qanday bo'lishi mumkinligi haqida aniq tasavvurga ega bo'lgan zarur vosita bo'lib, samarali strategik qarorlar qabul qilish uchun juda muhimdir. .

2. Boshqaruv sohalarida strategik menejment

2.1. Kompaniyaning bozordagi strategik mavqeini tanlash va baholash

Kompaniyaning bozordagi strategik o'rnini tanlash va baholash algoritmi rasmda ko'rsatilgan. 2.

Mantiqiy bo'lim tuzilishi

Shakl 2. Kompaniyaning bozordagi strategik mavqeini tanlash va baholash

SZH, shuningdek, kompaniya kirish huquqiga ega bo'lgan yoki ega bo'lishni xohlaydigan bozor muhitining alohida segmenti sifatida ham ko'rib chiqilishi mumkin. SZH taqsimotining ierarxiyasi rasmda keltirilgan. 3.

2.2. Boshqaruv zonalarida strategiya

Boshqaruv zonalarida strategiya alohida ahamiyatga ega. Strategik menejmentda korxonani rivojlantirishning uzoq muddatli maqsadini tanlash ayniqsa muhimdir. Har bir bozor segmenti uchun, yuqorida aytib o'tilganidek, bunday maqsadlar quyidagilar bo'lishi mumkin:

1. Yangi brendli mahsulotni ishlab chiqish yoki shunga o'xshash mahsulotlarni taklif qiluvchi raqobatchilarni siqib chiqarish orqali bozorga kirish. Ushbu hujum strategiyasi (bozorni egallash) asosan eksportni tashkil qilishda qo'llaniladi, chunki ichki Rossiya bozorida raqobat hali ham past. Narxdan tashqari raqobat butun dunyoda kuchayib bormoqda muvaffaqiyat (ayniqsa, Yevropa, Shimoliy Amerika va Janubi-Sharqiy Osiyoda) mahsulotning texnik darajasi, sifati va ishonchliligi, umumeʼtirof etilgan markazlarda sertifikatlash, xizmat koʻrsatish darajasi bilan belgilanadi; va sotishdan keyingi xizmat, va past narxlarda emas.

Muayyan bozor segmentlarida hujum strategiyasini amalga oshirishning turli shakllari qo'llaniladi:

a) bir bozorga kiruvchi boshqa korxonalar bilan konsorsium (katta buyurtma olish va uni birgalikdagi mas'uliyat bilan birgalikda amalga oshirish uchun birgalikda kurashish uchun firmalar va moliyaviy fondlarning vaqtinchalik birlashmasi), kartel (eksport kvotalari, narxlari to'g'risidagi kelishuv) asosida qo'shilish; sotish shartlari, patentlardan birgalikda foydalanish);

b) birgalikda ishlab chiqarilgan yoki ishlab chiqarilgan mahsulotlarni ishlab chiqarish yoki sotish uchun bir xil bozorda faoliyat yuritayotgan firmalar tomonidan ko'plab raketa va kosmik korxonalar ushbu yo'ldan borishgan;

v) xorijiy kompaniyalarning butlovchi qismlari, texnik tizimlari va servis xizmatlaridan foydalanish bo'yicha shartnomalar tuzish. Shunday qilib, IL-86 samolyotlarini eksport qilish Rolls-Royce konserni bilan turli mamlakatlardagi 120 ta ta'mirlash zavodidan foydalangan holda uning samolyot dvigatellarini sotib olish bo'yicha kelishuv bilan ta'minlanadi;

d) o'zaro sotib olish yo'li bilan to'liq ishlab chiqarish tsikli bilan bog'liq kompaniyalarni yagona konsernga kiritish (bu boshqa kompaniyaning etkazib berish shartlarini yomonlashtirish to'g'risidagi qarorlarini blokirovka qilish imkonini beradi), aktivlarni almashtirish (zararli ishlab chiqarishni boshqa kompaniyaga o'tkazish evaziga). yangi bozorga kirish uchun zarur bo'lgan), xoldinglar yaratish, sho''ba va nabira kompaniyalari ustidan moliyaviy nazoratni ta'minlash va boshqalar.

2. Mahsulot assortimentini yangilash, ishlab chiqarish texnologiyasi va diversifikatsiya qilish (keng assortimentdagi mahsulot va xizmatlar bilan diversifikatsiyalangan ishlab chiqarishga o‘tish) orqali bozordagi o‘rinlarni saqlab qolish va rivojlantirish. Shu bilan birga, qurilishi tugallanmagan obyektlarni xususiylashtirish, raqobat va auktsionlarda norentabel korxonalarni sotib olish, yangi ishlab chiqarish quvvatlarini tashkil etish natijasida konglomeratlar ko‘pincha – korxonalari turli tarmoqlarga tegishli bo‘lgan aksiyadorlik jamiyatlari tashkil topadi. , turli funktsiyalarni bajaradi va texnologik aloqalarga ega emas.

Shunday qilib, Germes assotsiatsiyasi neft mahsulotlari bilan moliyaviy va eksport operatsiyalaridan boshlab, 1994-1996 yillarda. qishloq xo'jaligi mahsulotlarini qayta ishlash va ularni Sibir mintaqalariga etkazib berish, neft-kimyo, qurilish va boshqalar bilan shug'ullanadi. Ushbu mudofaa strategiyasi umumiy iqtisodiy sharoitlarning rivojlanishi prognozlarini, bozor tarkibidagi o'zgarishlarni, sifatni, narxlarni va turli tovarlarga bo'lgan talabni, raqobatchining marketing xatti-harakati modelini hisobga olishi kerak.

3. Doimiy talabga ega bo'lgan foydali mahsulotlar ishlab chiqarishga ixtisoslashuv asosida istiqbolsiz bozorlardan chekinish. Bunday tartibli chekinish ishlab chiqaruvchilar (xorijiy kompaniyalarning Rossiya bozoriga kirib borishi sababli), iste'molchilar (ular boshqa kompaniyalarning tovarlarini afzal ko'radilar yoki umuman talabni kamaytiradi), etkazib beruvchilar (ular boshqa bozorlarga yo'naltiriladi) va texnologiyalar o'rtasidagi raqobat tufayli yuzaga keladi. (Fundamental innovatsiyalar allaqachon investitsiya qilingan kapital qiymatini pasaytiradi) , shuningdek, yangi bozorlarni o'zlashtirishdagi qiyinchiliklar (yuqori narxlar va xom ashyo etishmasligi, patent va bojxona to'siqlari).

Mahsulotlar assortimentini qisqartirish va foydasiz hududlarni yopish ayrim xodimlarni ishdan bo'shatishni talab qiladi. Sankt-Peterburgdagi ko'plab yirik ilmiy-tadqiqot institutlari o'z xodimlarining atigi 30-40 foizini doimiy xodimlar (hisoblash va axborot markazi, tajriba bazasi, buxgalteriya hisobi, loyihalarni boshqarish, binolar va inshootlarga texnik xizmat ko'rsatish xizmati) saqlab qoldi, ixtisoslashtirilgan bo'limlarni mustaqil kichik korxonalarga ajratdi. shartnoma yoki ijara asosida ota-ona institutining bazasi.

O'tish davridagi korxonalarni strategik boshqarish faqat ko'p maqsadli bo'lishi mumkin. Shunday qilib, Lyubertsi gilam fabrikasi to'rtta asosiy maqsadni tanladi: ishlab chiqarishni yangilash, mahsulot assortimentini diversifikatsiya qilish, etkazib beruvchilar va iste'molchilar bilan to'g'ridan-to'g'ri aloqalarni tashkil etish va ijtimoiy infratuzilmani saqlash.

Yangilanish kursi ishlab chiqarish va ish haqini yaxshilashga ajratilgan yalpi daromad ulushi nisbatini tavsiflaydi. Zavodda u 6: 1 (Rossiya sanoati uchun o'rtacha 1: 1) edi. Yangi texnologiyalar, materiallar va bo‘yoqlar yaratish bo‘yicha ilmiy-tadqiqot institutlari bilan shartnomalar tuzish uchun mablag‘ ajratildi. nomidagi mashinasozlik zavodlari bilan birgalikda. 1 may kuni Moskvada to'quv va trikotaj iplarini burish mashinasi va Oreldagi "Texmash" kompaniyasi yaratildi, keyin uni ishlab chiqarish bo'yicha aktsiyadorlik jamiyati yaratildi (zavodning ulushi 15%). Neft va gaz qazib oluvchi jamoalarga gilam yetkazib berish kelishuvga ko‘ra, ularning valyutasidan chet el uskunalarini sotib olishda foydalanish imkonini berdi.

Gilamlarga aksiz solig'i (20-45%) va bojxona to'lovi (15%) joriy etilgandan so'ng kombinatning moliyaviy barqarorligi qo'lda to'qish, trikotaj, vatka, kelajakda esa kiyim-kechak, mo'yna ishlab chiqarish bilan ta'minlanadi. mahsulotlar, qishloq xo‘jaligi xom ashyosini qayta ishlash. Etakchi xorijiy kompaniyalar tajribasi shuni tasdiqlaydiki, inqiroz davrida tor fan ixtisosligi bilan cheklanib bo'lmaydi.

Zavod MDH mamlakatlarida 40 ta firma doʻkonlarini tashkil etib, 1400 ta xaridorga mahsulot yetkazib berish, oʻzining savdo uyi, marketing markazi va doimiy mahsulotlar koʻrgazmasi orqali xomashyoni toʻgʻridan-toʻgʻri xarid qilib, koʻplab vositachilar xizmatlaridan bosh tortdi. Xalqaro sifat sertifikati bizga Gannoverdagi dunyodagi eng yirik yarmarkada doimiy joy olish imkonini berdi.

Yopiq aksiyadorlik jamiyati bo‘lgan zavod o‘zining 3500 nafar ishchisiga aksiyalarni nominal qiymatining yarmiga sotib olish huquqini berdi. Yalpi daromadning atigi 10% mehnat xarajatlariga sarflanadi (chet eldagidan 3-5 baravar kam). Biroq, hatto 30% dan ortig'i ijtimoiy rivojlanish fondiga yuboriladi, ular orqali bolalar muassasalari, sport majmuasi, ambulatoriya saqlanadi, uy-joy quriladi, pensiyaga qo'shimchalar to'lanadi va hokazo. Shuning uchun kadrlar almashinuvi minimaldir.

Bitta kompaniyaning turli biznes sohalarida boshqaruv strategiyasi sezilarli darajada farq qilishi mumkin. Agar kapital tanqisligi bo'lsa, boshqa segmentlardagi bo'shatilgan mablag'lardan foydalangan holda, xavf darajasi, talab qilinadigan investitsiyalar yoki to'lov muddati bo'yicha qabul qilinishi mumkin bo'lmagan sohalardan uzoqlashish kerak. Shu bilan birga, ma'lum bir zonada allaqachon amalga oshirilgan kapital qo'yilmalarning amortizatsiyasini, shuningdek, moliyalashtirilishi kerak bo'lgan doimiy xarajatlarni (bino va inshootlarni saqlash, uzoq muddatli shartnomalarni bajarish va boshqalar) hisobga olish kerak. ishlab chiqarish to'xtatilgan taqdirda ham.

Ishbilarmonlik xavfini quyidagi usullar yordamida kamaytirish mumkin:

a) to'lamaslik, ekspropriatsiya qilish, narxlarning, valyuta kurslarining noqulay o'zgarishi va boshqalar xavfidan sug'urta qilish; b) o'zgaruvchan vaziyatlarga tezda javob berishga va kompaniya ichidagi resurslarni bir zonadan ikkinchisiga tezda o'tkazishga imkon beruvchi moslashuvchan tashkiliy tuzilmalar; v) vaqtinchalik yo'qotishlarni qoplash uchun likvid (tez pulga aylantiriladigan) zaxiralari (ularning ruxsat etilgan maksimal miqdori oldindan hisoblanadi); d) bir nechta mahsulot modifikatsiyalarini tez almashtirish va bir vaqtning o'zida chiqarish imkonini beruvchi moslashuvchan texnik tizimlar; e) iqtisodiy faoliyatni diversifikatsiya qilish - profilli mahsulotlarning hayot aylanish bosqichida va tijorat tavakkalchilik darajasida farq qiluvchi segmentlar o'rtasida mablag'larni taqsimlash.

Boshqaruv zonasining o'ziga xos xususiyatlari umumiy boshqaruv kontseptsiyasini belgilaydi. Agar vaziyat barqaror bo'lsa, maqsad aniqlangan va muvaffaqiyat bitta asosiy omilga bog'liq bo'lsa, vakolatlar, resurslar va mas'uliyatni joylarga o'tkazish maqsadga muvofiqdir. Murakkab ko'p maqsadli sohalarda strategik boshqaruv markaziy bo'lishi kerak. Bir avlod (asosiy texnologiya) doirasida texnologiyani ishlab chiqishda yangi tuzilmaga o'tishda mahsulot assortimenti cheklanishi mumkin, boshqaruvning butun tuzilmasi, shakllari va usullarini markazlashtirilgan tarzda o'zgartirish kerak; Kompaniya rahbariyati boshqaruvning turli yo'nalishlari bo'yicha strategiyani muvofiqlashtiradi, boshqalarning umumiy manfaatlar uchun yaratilgan zaxiralari hisobiga ba'zilarning hujumkor impulslarini qo'llab-quvvatlaydi.

2.3. SZH to'plamini tahlil qilish tamoyillari

Kompaniyani qiziqtirgan qishloq xo'jaligi zonalari to'plamini har tomonlama, muvozanatli tahlil qilish barcha zonalar bir-biri bilan taqqoslanganligini taxmin qiladi. Bu kompaniyaning barcha SZHlari strategik pozitsiyalarni tanlash nuqtai nazaridan baholangan taqdirdagina mumkin. Bunday tahlil usullari kapital qo'yilmalar bo'yicha maxsus adabiyotlarda ishlab chiqilgan.

1. Kompaniya vaqt resurslari bilan ta'minlangan strategik vazifalarni tanlagan taqdirda, investitsiyalardan kutilayotgan daromad hajmi bo'yicha SZH darajasi.

2. Yaqin 5-7 yil ichida kompaniya ega bo'ladigan strategik investitsiya resurslarining umumiy miqdorini aniqlang. Bunga taqsimlanmagan foyda, kreditlar va bozorda qimmatli qog'ozlarni chiqarish orqali olingan mablag'lar (operatsion va almashtirish mablag'lari ehtiyojlaridan tashqari) kiradi.

3. Investitsiyalar rentabelligining yuqori darajasidan boshlab, barcha mablag'lar sarflanmaguncha investitsiya resurslarini tegishli qishloq xo'jaligi aktivlari o'rtasida optimal darajaga (yoki muddatga qarab) taqsimlash.

Resurslarni taqsimlashning ushbu mexanik tartibi amalga oshirib bo'lmaydigan variantlarga va kiruvchi buzilishlarga olib keladi:

a) bu holda, ba'zi qishloq xo'jaligi korxonalari, xususan, ro'yxatning oxirida joylashgan korxonalar moliyalashtirishdan deyarli chiqarib tashlanadi, chunki yaqin kelajakda ularga investitsiyalarning daromadliligi past yoki hatto salbiy bo'ladi. Biroq, bu SZHlar hali ham hayot aylanishlarining boshida va uzoq kelajakda ular muhim foyda manbalariga aylanishi mumkin, bu noto'g'rilikni tuzatish uchun yuqoridagi protsedura hayot aylanishini muvozanatlash bilan to'ldirilishi kerak. keyingi bobda muhokama qilinadi;

b) ba'zi SZHlarni saqlab qolish va oxirigacha ishlatish kerak degan xulosaga kelish mumkin. Ammo firmalar ko'pincha bunday hududlarni qobiliyatli va malakali menejerlar egallab olishlarini ko'rishadi va bu resurs har doim kam va firma tomonidan yanada samarali foydalanishi mumkin. Ba'zida "pul sigiringizni" boshqa kompaniyaga sotish va eng iste'dodli menejerni boshqa qishloq xo'jaligi korxonasiga o'tkazish foydali bo'ladi.

Bunday buzilishlarni oldini olish uchun yuqoridagi protsedura quyidagi bosqichlar bilan to'ldirilishi kerak:

· agar kompaniya miqyosidagi xarajatlarning muhim qismi "it" ni o'z ichiga olgan qishloq xo'jaligi korxonalari guruhiga to'g'ri keladigan bo'lsa, unda zararli "it" ni yo'q qilish samarasini aniqlash uchun sinergik ta'sirni ichki tekshirish kerak. qolgan qishloq xo'jaligi korxonalari rentabelligining pasayishi bilan birga bo'ladi;

· Ma'lum bo'lishicha, qishloq xo'jaligining ayrim tarmoqlariga qo'shimcha kapital qo'yilmalar kapital byudjetlar bilan qamrab olingan davrda ochiladigan potentsial diversifikatsiya imkoniyatlari kabi jozibador emas. Ushbu imkoniyatni hisobga olish uchun kompaniyaning ikkita yo'li bor:

1. O'rnatish investitsiyalarning minimal daromadliligi, undan pastda SZHni moliyalashtirishga yo'l qo'yilmaydi. Diversifikatsiyaning potentsial natijalarini sinab ko'rish uchun bir xil nisbatdan foydalaning.

2. Yaratish strategik zaxira kelajakda potentsial diversifikatsiya imkoniyatlarini moliyalashtirish;

Strategik investitsiyalarni taqsimlashda kompleks yondashuv barcha qishloq xo‘jaligi aktivlari tahlilini oldindan o‘tkazishni talab qiladi. Ammo ko'plab firmalar rejani ishlab chiqishning dastlabki bosqichida, barcha zonalar tahlili tugagunga qadar bir qator qishloq xo'jaligi zonalari bo'yicha qaror qabul qilishga majbur. Bunday holda, yuqorida aytib o'tilgan investitsiya koeffitsientining minimal rentabelligi yaxshi vositadir. Bu qishloq xo'jaligining bir tarmog'i bo'yicha boshqasiga qaramasdan qaror qabul qilish imkonini beradi.

Investitsion portfel allaqachon muvozanatlashgandan so'ng, SZHlardan birida o'zgarishlar yuz berishi mumkin, bu o'z-o'zidan butun to'plamni qayta ko'rib chiqish bo'yicha ko'p vaqt talab qiladigan ishlarni oqlamaydi. Va bu erda investitsiyalarning minimal daromadlilik koeffitsienti paydo bo'lgan muammoga to'g'ri yondashishga yordam beradi.

Yuqoridagilardan kelib chiqadigan bo'lsak, SZHga optimal yondashuv ikki yo'l bilan tanlanishi mumkin. Ulardan biri butun to'plamni qayta baholash, ikkinchisi - investitsiyalarning minimal daromadlilik koeffitsienti asosida ma'lum bir zona uchun berilgan yondashuvning mosligini tekshirish.

Butun to'plamni to'liq qayta ko'rib chiqish juda qiyin va ko'p vaqt talab qiladigan protsedura bo'lib, agar qo'lda amalga oshirilsa, kompyuter yordamida interaktiv modelga o'tish mehnat va vaqtni sezilarli darajada qisqartirishi mumkin. Hisoblash usulidan, qo'lda yoki mashinadan qat'i nazar, har safar yangi SZH ochilganda yoki eskilaridan birida to'satdan o'zgarishlar yuz berganda to'plamni to'liq qayta ko'rib chiqish kompaniyaning butun strategik ishini beqarorlashtiradi. Shuning uchun investitsiya portfelini to'liq ko'rib chiqish quyidagi hollarda qo'llanilishi kerak:

1) davriy hodisa sifatida (har 3-5 yilda);

2) qayta ko'rib chiqish zarurati vaziyatning umumiy o'zgarishi bilan yuzaga kelganda;

3) butun investitsiya portfeliga ta'sir qiluvchi har qanday qishloq xo'jaligi sohasida xavfli yoki aksincha, qulay tendentsiyalar yuzaga kelganda.

Ushbu holatlardan tashqari, alohida SZHlarni tahlil qilish uchun investitsiyalarning minimal daromadlilik koeffitsientidan foydalanish kerak. Ikkala holatda ham, optimal vazifani belgilashni qayta ko'rib chiqish yoki yangi qo'yilgan vazifani rejalashtirish, moliyalashtirish va amalga oshirish to'g'risida qaror qabul qilinishi kerak.

2.4. SZH ning jozibadorligini baholash algoritmi

SZH jozibadorligini baholash algoritmi quyidagilarni o'z ichiga oladi:

· o'sish sur'atlarini baholash: hayot davrlarining hozirgi bosqichi uchun va keyingi bosqich uchun;

· rentabellikni baholash: qisqa muddatli va uzoq muddatli;

· kompaniyaning tashqi muhitining kelajakdagi beqarorlik darajasini baholash.

Kelajakdagi beqarorlikni baholash uchun korxonaning tashqi muhitini tahlil qilish amalga oshiriladi, uning asosida imkoniyatlar va xavflar ro'yxati ishlab chiqiladi va omillarning kuchi ekspert tomonidan baholanadi. Tashqi muhitni tahlil qilish quyidagi savollarga javob topish imkonini beradi:

1. Kompaniya tomonidan qanday imkoniyatlardan foydalanilmaydi va qanday xavf-xatarlar hisobga olinmaydi?

2. Bu imkoniyat va tahdidlarning ahamiyati nimada?

3. Eng muhim imkoniyatlardan foydalanish va katta tahdidlardan qochish uchun nima qilish kerak?

Kompaniya shug'ullanadigan tashqi omillar quyidagilardir: iqtisodiyot, siyosat, bozor, texnologiya, raqobat, xalqaro munosabatlar, ijtimoiy soha.

Keling, ushbu sohalarning har birida eng muhim omillarni ajratib ko'rsatamiz.

Iqtisodiy kuchlar:

· inflyatsiya va deflyatsiya sur'atlari;

· aholi bandligi darajasi;

· byudjet balansining realligi;

· rubl kursining barqarorligi;

· kreditlar bo'yicha foiz stavkalari darajasi;

· transport xizmatlari va energiya resurslari tariflarining o'zgarishi tendentsiyasi;

· soliq stavkalari;

· bojxona siyosati.

Siyosiy omillar:

· federal va mintaqaviy hokimiyatlarning vakolatlarini taqsimlash;

· iqtisodiyotni davlat tomonidan tartibga solishning qattiqligi;

· hududlarda imtiyozli iqtisodiy rejimlar;

· davlatning investisiya siyosati;

· xususiylashtirish siyosati;

· MDH davlatlarining bojxona ittifoqlari.

Bozor omillari:

· tegishli faoliyat sohasidagi bozor shakli;

· talabning hayot davrlari darajasi va davomiyligi;

· raqobatning intensivligi;

· ishlab chiqarish omillari narxlari;

· turli ijtimoiy guruhlarning daromadlari;

· talab va taklif dinamikasi;

· monopoliyaga qarshi siyosat;

· bozorga kirishdagi to'siqlarni yengib o'tishi (potentsial raqobat darajasi);

· xo‘jalik yurituvchi subyektlar o‘rtasida mahsulot bozori ulushlarini taqsimlash;

· bozor barqarorligi (xo'jalik yurituvchi sub'ektlar tarkibidan kelib chiqqan holda).

Ishlab chiqarish va texnologik omillar:

· korxonadan tashqari texnologik zanjirlar sohalarida ishlab chiqarish holati;

· yangi texnologik ishlanmalar uchun imkoniyatlar;

· raqobatchilarning texnologiya darajasi;

· texnologiyani yangilash tezligi;

· rivojlanish tizimining tashqi bo'g'inlari holati;

· raqobatchilardan faoliyatni tezda aylantirish va ishlab chiqarishni kengaytirish qobiliyati.

Raqobat omillari:

· xo‘jalik yurituvchi subyektlarni yo‘naltiruvchi motivlar;

· raqobatchilardan refleksiv ta'sir qilish imkoniyati;

· raqobatchining zaiflik darajasi;

· raqobatchining hamkorlik va raqobatbardosh xatti-harakatlarni uyg'unlashtirishga tayyorligi;

· raqobatchi kompaniyaning raqobatbardosh maqomini mustahkamlash imkoniyati;

· raqobatchining mudofaa reaktsiyasining kuchliligi;

· xo'jalik yurituvchi sub'ektlarning bozordagi o'zgarishlarga raqobatdosh reaktsiyalarining tezligi;

· kompaniya imidji.

Xalqaro omillar:

· xalqaro va mintaqaviy tashkilotlar faoliyatidan kelib chiqadigan imkoniyatlar va cheklovlar (JST – Jahon savdo tashkiloti; OPEK – neft eksport qiluvchi mamlakatlar tashkiloti; COCOM – eksport nazorati bo‘yicha muvofiqlashtiruvchi qo‘mitasi; Yevropa Ittifoqi – Yevropa hamjamiyati “umumiy bozor” va boshqalar);

· MDH mamlakatlari iqtisodiy ittifoqidan kelib chiqadigan imkoniyatlar va cheklovlar (xususan, tovar yetkazib berish shartlari);

· valyuta kurslarining o'zgarishi va investitsiya maydonlari yoki bozorlari vazifasini bajaruvchi mamlakatlardagi siyosiy qarorlar;

· kompaniyalar yoki tarmoqlarni himoya qilish yoki kengaytirish uchun xorijiy strategiyalar.

Ijtimoiy omillar:

· jamiyatdagi ijtimoiy keskinlik;

· mehnat bozorida taklif darajasi;

· iste'molchilar huquqlarini himoya qilish;

· turli ijtimoiy guruhlar tengsizligi darajasi;

· kasaba uyushmalarining ishchilar huquqlarini himoya qilishdagi faoliyati.

Xulosa

SZH (Strategik biznes birligi - SBU) - barcha zonalar uchun umumiy bo'lgan ba'zi strategik muhim elementlarni aniqlashga asoslangan biznes zonalari guruhi. Bunday elementlar bir-biriga mos keladigan raqobatchilar to'plamini, nisbatan o'xshash strategik maqsadlarni, yagona strategik rejalashtirish imkoniyatini, muvaffaqiyatning umumiy asosiy omillarini va texnologik imkoniyatlarni o'z ichiga olishi mumkin. SZH kontseptsiyalarini biznesda qo'llashning kashshofi General Electric kompaniyasi bo'lib, u o'zining 190 ta hududini 43 ta SZHga birlashtirgan va keyin ularni 6 ta sektorga jamlagan.

Ushbu kursda keltirilgan ma'lumotlar va uning tahlili qishloq xo'jaligi omborlarini tanlashda to'g'ri tanlangan va muvaffaqiyatli amalga oshirilgan korxona boshqaruv strategiyasi uning bozor iqtisodiyoti sharoitida samarali ishlashining kaliti ekanligini to'liq tasavvur qilish imkonini beradi.

Tabiiyki, muvaffaqiyatli amalga oshirish bilan birgalikda yaxshi strategiya kompaniyaning turg'unlik va beqarorlik davrlaridan butunlay qochishiga kafolat bermaydi. Ba'zan menejerlarning harakatlari ijobiy natijalarga olib kelishi uchun vaqt kerak bo'ladi. Ammo shuni yodda tutish kerakki, proaktiv strategik rejalashtirish orqali kutilmagan talabchan sharoitlarga kompaniya strategiyasini tayyorlash menejerning mas'uliyati - strategik boshqaruvning eng muhim qismidir.

Rejalashtirish boshqaruv jarayoniga organik ravishda kiritilgan va ikkita muhim sababga ko'ra alohida hodisani ifodalamaydi. Birinchidan, ba'zi tashkilotlar dastlab yaratilgan maqsadga erishgandan so'ng o'z faoliyatini to'xtatsalar ham, ko'pchilik imkon qadar uzoq vaqt yashashga intiladi. Shunday qilib, ular o'z maqsadlarini qayta belgilaydilar yoki o'zgartiradilar.

Rejalashtirish doimiy ravishda amalga oshirilishi kerak bo'lgan ikkinchi sabab - kelajakning doimiy noaniqligi. Atrof-muhitdagi o'zgarishlar yoki mulohazalardagi xatolar tufayli voqealar rejalar tuzilayotganda rahbariyat kutganidek rivojlanmasligi mumkin. Shuning uchun, rejalar haqiqatga mos kelishini ta'minlash uchun qayta ko'rib chiqilishi kerak.

SZHni tanlash bo'yicha strategik qarorlar qabul qilish - bu qanday va nimani rejalashtirish, tashkil etish, rag'batlantirish va nazorat qilishni tanlashdir. Umuman olganda, aynan shu narsa rahbar faoliyatining asosiy mazmunini tashkil qiladi. Ammo barcha korxonalar uchun yagona strategiya mavjud emasligi va shuning uchun og'ir bozor sharoitida omon qolishni istagan har bir korxona tashkilotning maqsad va vazifalaridan kelib chiqqan holda tashqi muhitni, o'z salohiyatini tahlil qilish asosida o'z strategiyasini ishlab chiqadi. Tashkilot strategiyasini ishlab chiqish strategik boshqaruv uchun o'z-o'zidan maqsad emas. Ushbu murakkab va ko'p vaqt talab qiladigan ish, agar strategiya keyinchalik muvaffaqiyatli amalga oshirilsa, mazmunli bo'ladi. Strategiyani amalga oshirish jarayonini nazorat qilish va belgilangan maqsadlarga erishishga ishonch hosil qilish uchun tashkilot rahbarlari rejalar, dasturlar, loyihalar va byudjetlarni ishlab chiqishga, jarayonni rag'batlantirishga, ya'ni uni boshqarishga majbur.

SZH ni tanlash bilan bog'liq holda strategik menejment nafaqat uning barcha yo'nalishlarini chuqur o'rganishni o'z ichiga oladi, bu tabiiy ravishda ayon bo'ladi, balki uni ishlab chiqishda menejmentning barcha darajalaridagi menejerlarning majburiy ishtiroki.

Qishloq xo'jaligi omborlarini tanlash bo'yicha strategiyani rejalashtirish katta kuch va vaqtni talab qiladigan boshqaruv faoliyatining bir turidir. Strategik rejalashtirish tizimining samarali ishlashining asosiy sharti unga yuqori darajadagi menejerlarning doimiy e'tibori, ularga strategiyani ishlab chiqish va amalga oshirishda xodimlarning keng doirasini jalb qilish uchun rejalashtirish zarurligini isbotlash qobiliyatidir. Bu e'tibor tashkilotda rejalashtirish tizimini joriy etishning birinchi bosqichida ayniqsa muhimdir.

SZHni aniqlash bo'yicha kompaniyaning strategiyasini tanlash kompaniyaning holatini tavsiflovchi asosiy omillarni tahlil qilish asosida rahbariyat tomonidan amalga oshiriladi. Shuningdek, strategiyani tanlash ko'p jihatdan tashkiliy xatti-harakatlar uslubiga bog'liq. Ikkita asosiy uslub mavjud - qo'shimcha (erishilgan narsaga qarab) va tadbirkorlik.

Tashkilotning salohiyati va strategik imkoniyatlari uning tuzilishi va xodimlarining sifati bilan belgilanadi. Xodimlar sifati to'g'risida etarlicha to'liq ma'lumotga ega bo'lmasa, menejment kompaniya strategiyasini to'g'ri tanlay olmaydi.

Xulosa qilib shuni ta'kidlash kerakki, Rossiyada korxonalarning tashkiliy rivojlanishi, aftidan, tashkilotlarning rivojlanishining ob'ektiv qonunlari va qonuniyatlariga - kechikish va etishmovchilik naqshlariga muvofiq sodir bo'ladi. Ushbu qonuniyatlardan kelib chiqadigan salbiy omillarning korxonalarga ta'sirini kamaytirishning zaruriy sharti korxonani boshqarish va ularning faoliyatini rejalashtirishga strategik yondashuvning majburiy amaliyotini ishlab chiqish va joriy etishdir.

Adabiyotlar ro'yxati

1. Tompson A.A., Striklend A.D. Strategik boshqaruv. - M.: Birlik, 1998 yil.

2. Boumen K. Strategik menejment asoslari. - M.: Birlik, 2001 yil.

3. Kliland V. Tashkilotlarda strategik rejalashtirish. – M., 2000 yil.

4. Vikhanskiy O.S. Strategik menejment: Universitetlar uchun darslik, masalan. va maxsus "Menejment" - M.: Gardarika, 2000.

5. Meskon M.H., Albert M., Xedouri F. Menejment asoslari. - M., 1992 yil.

6. Ansoff I. Boshqaruv strategiyasi. – M.: Iqtisodiyot, 2002 yil.

7. Sterlin A., Tulin I. AQShda sanoat korporatsiyalarida strategik rejalashtirish - M., 2000 y.

8. Adiyev R.V. Korxonada strategik rejalashtirish. Pul va kredit № 7,

10. Afanasyev M.P. Marketing: Kompaniyaning strategiyasi va amaliyoti - M.: Finstat, 2001 yil.

11. Alekseeva M.M. "Kompaniya faoliyatini rejalashtirish". – M.: Moliya va statistika, 2000 yil.

2.2.1. Strategik iqtisodiy zonalar va strategik iqtisodiy markazlar

Dastlabki bosqichlarda strategiyani ishlab chiqish "kompaniya qaysi sohada ishlayotganini" aniqlashdan boshlandi. Kompaniyani ajratib turadigan va u intilishi mumkin bo'lgan o'sish va diversifikatsiyaning tashqi chegaralarini belgilovchi umumiy qabul qilingan chegaralar tushunchasi nazarda tutilgan edi. Masalan, 60-yillarda temir yo‘l va neft kompaniyalarini tadbirkorlik faoliyati mazmunini aniqlay olmayotganliklarida tanqid qilgan T.Levitt ularga o‘z sohasiga tegishliligini – birinchidan transportga, ikkinchisi energetikaga tegishliligini e’lon qilishni taklif qildi.

60-yillarning boshlariga kelib, aksariyat o'rta firmalar va barcha yirik firmalar, istisnosiz, turli xil mahsulotlarni ishlab chiqarishni birlashtirgan komplekslarga aylandi va ular bilan ko'plab mahsulot bozorlariga chiqdi. Va agar asrning birinchi yarmida ushbu bozorlarning aksariyati tez o'sib, jozibadorligini saqlab qolgan bo'lsa, 60-yillarning boshlariga kelib ularning evolyutsiyasi istiqbollari juda boshqacha bo'lib chiqdi - bumdan tanazzulga qadar. Ushbu nomuvofiqlik talabning to'yinganlik darajasi, mahalliy iqtisodiy, siyosiy va ijtimoiy sharoitlar, raqobat va texnologiyani yangilash tezligidagi farqlar tufayli yuzaga keldi.

Yangi tarmoqlarga o'tish firmaning barcha strategik muammolarini hal qilishga yoki uning barcha imkoniyatlaridan foydalanishga hech qanday yordam bermasligi tobora aniq bo'ldi, chunki yangi muammolar aynan uning an'anaviy faoliyati sohasida paydo bo'lgan. Shu sababli, strategiyalarni tahlil qilishda asosiy e'tibor kompaniya allaqachon ishtirok etgan tarmoqlar to'plamining istiqbollariga qaratildi. Binobarin, tahlilning birinchi bosqichi endi "kompaniya faoliyat ko'rsatayotgan sohani aniqlash" emas, balki u shug'ullanadigan ko'plab faoliyat turlari to'g'risida g'oyalarni ishlab chiqish edi.

Bu menejerlardan o'z nuqtai nazarini tubdan o'zgartirishni talab qildi. Asrning o'rtalariga kelib, biz kompaniyaning istiqbollarini "ichkaridan" ko'rishni, uning kelajagini turli xil tashkiliy bo'linmalar ko'zlari va kompaniya tomonidan ishlab chiqarilgan an'anaviy tovarlar guruhlari nuqtai nazaridan ko'rishni o'rganishimiz kerak edi. . Istiqbollar odatda firma bo'linmalari faoliyatini ekstrapolyatsiya qilish yo'li bilan aniqlanadi. Biroq, 1970-yillarning boshlariga kelib, har bir bo'linma odatda juda boshqacha istiqbolga ega bo'lgan bozorlar guruhiga xizmat ko'rsatgan va bir vaqtning o'zida bir nechta bo'linmalar bir xil talab sohasida ishlashi mumkin edi. Oldingi ishlash natijalarini ekstrapolyatsiya qilish o'zining ishonchliligini yo'qotdi va eng muhimi, ularning barcha xilma-xilligida atrof-muhit sharoitida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan o'zgarishlarni baholashga imkon bermadi. Shuning uchun men "tashqaridan qarashni" o'rganishim kerak edi, kompaniyaning muhitini ushbu muhit holatidan kelib chiqadigan individual tendentsiyalar, xavflar va imkoniyatlar nuqtai nazaridan o'rganish kerak edi.

Bunday tahlilning birligi strategik boshqaruv zonasi (SZH) - kompaniya kirish huquqiga ega bo'lgan (yoki erishmoqchi bo'lgan) muhitning alohida segmenti. Strategiyani tahlil qilishning birinchi bosqichi tegishli sohalarni aniqlash va ularni firma tuzilmasi yoki uning joriy mahsulotlariga murojaat qilmasdan o'rganishdir. Bunday tahlil natijasi - bu sohada har qanday kishi uchun ochiladigan istiqbolni baholash. Keyingi bosqichda o'sish, foyda marjasi, barqarorlik va texnologiya bo'yicha etarlicha tajribaga ega bo'lgan raqobatchi ushbu ma'lumotga firma tegishli sohadagi boshqa firmalar bilan qanday raqobatlashishini aniq hal qilish uchun kerak bo'ladi.

Biznes olamida Amerikaning General Electric kompaniyasi kashshof bo'lib, u ushbu kontseptsiyaga qo'shimcha ravishda kompaniyaning strategik pozitsiyalarini rivojlantirish uchun mas'ul bo'lgan ichki tashkiliy bo'linma bo'lgan strategik iqtisodiy markaz (SCC) g'oyasini taklif qildi. bir yoki bir nechta biznes sohalari.

Strategik iqtisodiy zona va strategik iqtisodiy markaz tushunchalari o'rtasidagi munosabatlar rasmda ko'rsatilgan. 2.2.1. Rasmning yuqori qismi qishloq xo'jaligiga talabning (ehtiyojlarning) ma'lum bir turi va ma'lum bir texnologiya bilan tavsiflanganligini ko'rsatadi. Misol uchun, 1950 yilgacha zaif elektr signallarini kuchaytirish zarurati vakuumli naycha texnologiyasi orqali qondirildi. 1948 yilda ixtiro qilingan tranzistor yarimo'tkazgich texnologiyasida raqobatning asosiga aylandi.

Guruch. 2.2.1. Strategik iqtisodiy zonalar va strategik iqtisodiy markazlar

Shaklning pastki qismi sifatida. 2.2.1, SZH ni tanlagandan so'ng, kompaniya tegishli mahsulot assortimentini ishlab chiqishi kerak. Faoliyat yo'nalishlarini tanlash, raqobatbardosh mahsulotlar va marketing strategiyalarini ishlab chiqish uchun javobgarlik SCC zimmasiga yuklanadi. Mahsulot assortimenti ishlab chiqilgandan so'ng, foyda olish uchun mas'uliyat kundalik biznes bo'linmalariga tushadi.

Firma birinchi marta ushbu kontseptsiyaga yaqinlashganda, u strategik va tijorat bo'linmalari o'rtasidagi munosabatlarning tabiati haqidagi muhim savolni hal qilishi kerak. Masalan, MakNamara ushbu kontseptsiyani ishlab chiqishni boshlaganida, taktik kuchlarning asosiy turlari - Armiya, Harbiy-dengiz kuchlari, Harbiy-havo kuchlari va dengiz piyodalari - strategik to'xtatib turish, havo kuchlarining alohida jangovar vazifalarini hal qilishda bir-biriga aralashishini va ko'pincha bir-biriga zid ekanligini aniqladi. Amerika Qo'shma Shtatlari mudofaasi, cheklangan harbiy amaliyotlar va boshqalar. d Maknamarning yechimi o'zlarining alohida vazifalari uchun strategik rejalashtirish bilan shug'ullanadigan yangi bo'linmalarni yaratish edi. Ular ishlab chiqadigan strategik qarorlar "yo'l bo'ylab" - amalga oshirish uchun tegishli bo'limlarga topshiriladi. Shunday qilib, Maknamara rejasiga ko'ra, strategik bo'linmalar faqat rejalashtirilgan strategiyani ishlab chiqish uchun mas'ul bo'lgan va bo'limlar uni amalga oshirish uchun javobgar edi. Ushbu bo'linish nomuvofiqlik va muvofiqlashtirishning yo'qolishiga olib keldi, xususan, ba'zi bo'limlar ko'pincha strategik bo'linmalar bo'lib xizmat qilgan. Masalan, dengiz floti ham, harbiy aviatsiya ham bir vaqtning o'zida strategik to'xtatib turishning individual funktsiyalarini ishlab chiqish uchun javobgar edi.

Ushbu ikki tomonlama strategik javobgarlikdan qochish uchun General Electric boshqa yechim topdi. U juda qiyin ish qildi - u joriy tijorat faoliyati bo'limlarini (zavodlar guruhlari, konstruktorlik byurolari, savdo ofislari va boshqalar. - Ilmiy muharrirning eslatmasi) DHKlar o'rtasida taqsimladi, shunda ular nafaqat strategiyani rejalashtirish va amalga oshirish uchun javobgar bo'lishdi, balki yakuniy natija uchun - foyda olish.

Uchinchi yechim - kompaniyani SCC asosida qayta tashkil etish, shunda ularning har biri joriy tijorat faoliyatining bitta bo'limiga mos keladi. Ushbu variant, bir qarashda juda oddiy bo'lsa-da, uning qiyinchiliklari bor, chunki tashkilot ichida SCCni shakllantirishning asosiy mezoni - ma'lum bir strategik yo'nalishda rivojlanish samaradorligi - tashkiliy tuzilmani belgilovchi parametrlardan faqat bittasi. bir butun. Boshqalar ham bor: texnologiyadan samarali foydalanish va yuqori rentabellik. SCC asosida qayta tashkil etish, strategik xatti-harakatlar samaradorligini maksimal darajada oshirish bilan birga, bir vaqtning o'zida kompaniyaning rentabelligini pasaytirishi yoki texnologiya bilan bog'liq bo'lgan ba'zi sabablarga ko'ra amalga oshirib bo'lmaydigan vazifaga aylanishi mumkin (4.3-bobda biz ko'rib chiqamiz. strategik ishlanmalarni tashkiliy tuzilmadagi joriy faoliyat bilan muvofiqlashtirish muammosi).

"Pul, bank krediti va iqtisodiy tsikllar" kitobidan muallif Huerta de Soto Jesus

Asosiy strategik tamoyillar Har qanday islohot strategiyasi uchun eng jiddiy xavf - bu kundalik tartibning siyosiy pragmatizmi bo'lib, u ko'pincha hokimiyatni qisqa muddatda ularga erishish "mumkin emas" degan asosda yakuniy maqsadlardan voz kechishga undaydi.

muallif Ansoff Igor

2.2.7. Strategik biznes zonasining jozibadorligini baholash Beqaror sharoitlarda, talab va texnologiyaning hayot tsikli bosqichlarining davomiyligi kompaniya ichidagi rejalashtirish vaqt ufqidan qisqaroq bo'lganda, SZH istiqbollari bilan o'lchanishi kerak.

"Strategik menejment" kitobidan muallif Ansoff Igor

2.6. Xalqarolashtirishning strategik jihatlari Oldingi boblarda ishlab chiqilgan strategik tahlilning ko'pgina tushunchalari va vositalari kompaniyaning keng xalqaro maydonga chiqishi bilan uning faoliyatini diversifikatsiya qilish muammosiga taalluqlidir. Biroq

"Strategik menejment" kitobidan muallif Ansoff Igor

2.6.3. Maqsadlar va strategik mezonlar Jadvalda. 2.6.1-jadvalda kompaniya tomonidan xorijiy qishloq xo'jaligi korxonalarini aniqlash va tanlash uchun qo'llaniladigan strategik mezonlar ro'yxati keltirilgan. 2.6.1. Buni inobatga olgan holda hayot aylanishini kengaytirishni talab qiling

Biznes yo'li kitobidan: Dell. Dunyodagi eng yaxshi kompyuter biznesining 10 ta sirlari muallif Sonders Rebekka

Strategik innovatsiya Maykl Dell uchun yana bir atama "strategik innovator" bo'ladi (bu atama INSEAD professori V. Chan Kim va Rene Mauborgne tomonidan ishlab chiqilgan). Harvard Press tomonidan tahrirlangan Garvard Business Review maqolasida ikki professor so'raydi:

Boshqariladigan bankrotlik kitobidan muallif Savchenko Daniil

2.5. Strategik imtiyozlar Qarzdor kompaniya uzoq joyda bankrotlik to'g'risidagi ish yuritishdan qanday imtiyozlarga ega bo'lishi mumkin?

muallif Armstrong Maykl

STRATEGIK IMKONIYATLAR VA VARIANTLAR HR strategiyalarini ishlab chiqish jarayoni strategik HRM variantlarini ishlab chiqish va keyin tegishli strategiyani tanlashni o'z ichiga oladi. Bu haqda Cappelli (1999) shunday yozadi: “Qo'llaniladigan amaliyotni tanlash

"Inson resurslarini boshqarish amaliyoti" kitobidan muallif Armstrong Maykl

Strategik o'zgarish Strategik o'zgarish - bu bobning oxirgi qismida tasvirlangan tashkilotni o'zgartirish. Ushbu qayta qurish butun tashkilotga ta'sir qiladigan keng ko'lamli o'zgarishlarga olib keladi. Bu uzoq muddatli chuqur strategik o'zgarishlar,

"Inson resurslarini boshqarish amaliyoti" kitobidan muallif Armstrong Maykl

HRDNING STRATEGIK MAQSADLARI Strategik HRD firmaning inson resurslari raqobatbardoshlikning asosiy manbai ekanligi haqidagi e'tiqodga muvofiq resurs imkoniyatlarini kengaytirish bilan bog'liq. Ya'ni, rivojlanish masalalarini hal qiladi

"Inson resurslarini boshqarish amaliyoti" kitobidan muallif Armstrong Maykl

STRATEGIK MUSTAQOVLAR Harrison (2005) inson resurslarini rivojlantirishning strategik ustuvorliklarini shunday belgilaydi: doimiy takomillashtirishga olib keladigan ta'lim madaniyatiga bo'lgan ehtiyojni chuqur anglash; menejerlarning malakasini oshirish, shunda ular

Global inqiroz kitobidan. Aniq narsadan tashqari Dolan Simon tomonidan

21-asrda strategik innovatsiyalar 21-asr innovatsion yetakchilik - tashkilotlarning uzluksiz buzuvchi innovatsiyalar sharoitida rivojlanish qobiliyati va innovatsion hamkorlik - barcha asosiy manfaatdor tomonlarning ishtiroki bilan tavsiflanadi.

Biznes jarayonlarini boshqarish kitobidan. Loyihani muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun amaliy qo'llanma Jeston Jon tomonidan

Strategik maqsadlar Strategik maqsadlar tashkilot yoki bo'linma oldida turadi va odatda tashkilot tomonidan allaqachon shakllantiriladi, masalan, "aylanmani ko'paytirish"

Biznes-reja 100% kitobidan. Samarali biznes strategiyasi va taktikasi Rhonda Abrams tomonidan

Xarid qilish bo'yicha qo'llanma kitobidan Dimitri Nikolay tomonidan

3.2.4. Strategik xarid Markazlashtirilgan xaridlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlashning muhim parametri - bu tashkilot yoki davlat organi uchun tovar va xizmatlarning strategik ahamiyati. Agar mahsulotga tegishli bo'lsa, xaridni strategik deb hisoblash mumkin

Uilyam Uells tomonidan

Reklama kitobidan. Prinsiplar va amaliyot Uilyam Uells tomonidan

Strategik menejmentning zamonaviy kontseptsiyasi tashkilot strategiyasini ishlab chiqishda tashqi muhitda ta'kidlashni o'z ichiga oladi. strategik boshqaruv zonalari(SZH) va tashkilot ichida - strategik biznes birliklari(SBE). Ushbu yondashuv faoliyati ko'plab bozorlar va bozor segmentlarini qamrab oladigan diversifikatsiyalangan kompaniyalar uchun dolzarbdir.

Alohida qishloq xo'jaligi korxonalarining istiqbollarini belgilovchi omillar turli mamlakatlarda turlicha bo'lishi mumkin, hatto bir mamlakat ichida tadbirkorlik sharoitlarida mintaqaviy farqlar bo'lishi mumkin. Bularning barchasi SZHni ajratishda hisobga olinishi kerak.

SECning jozibadorligini quyidagi ko'rsatkichlar yordamida tavsiflash mumkin:

O'sish istiqbollari nafaqat o'sish sur'atlari, balki talabning hayot aylanish xususiyatlari va o'sish istiqbollariga ta'sir qiluvchi boshqa omillar bilan ham ifodalanishi kerak;

Daromadlilik istiqbollariga mos kelmasligi mumkin bo'lgan rentabellik istiqbollari;

Istiqbollar noaniq va o'zgarishi mumkin bo'lgan beqarorlikning kutilayotgan darajasi;

Kelajakdagi muvaffaqiyatli raqobatning asosiy omillari qishloq xo'jaligidagi muvaffaqiyatni belgilaydi.

SZHni ajratish kontseptsiyasiga qo'shimcha ravishda, ko'plab yirik kompaniyalar strategik iqtisodiy markazlarni yoki boshqacha aytganda, SBU - bir yoki bir nechta SZHda rivojlanish strategiyasi uchun mas'ul bo'lgan kompaniya ichidagi tarkibiy bo'linmani yaratadilar. Kompaniya ichida SBUni shakllantirishning asosiy mezoni - bu strategik yo'nalishdagi rivojlanish samaradorligi. Strategik rejalashtirishni markazsizlashtirish bilan bog'liq bo'lgan ushbu g'oya birinchi marta Amerikaning General Electric kompaniyasi tomonidan qo'llanilib, o'zining asosiy faoliyat yo'nalishlari bo'yicha 30 ta strategik markazni aniqladi.

SBUlar soni firmaning diversifikatsiya darajasiga, uning resurslariga va yuqori rahbariyatning vakolatlarni topshirishga tayyorligiga bog'liq. Bunday bo'limlarning ko'pligi rejalashtirishning haddan tashqari ko'pligiga va yuqori rahbariyatning axborot yuklanishiga olib keladi (bir vaqtning o'zida ko'plab rejalarni qayta ishlash). Cheklangan miqdordagi SBU bilan rejalashtirish, maqsadlar, strategiya va taktikadagi muhim farqlarga e'tibor bermaslik mumkin.

Biznes tajribasidan ma'lumki, SBA va SBUlarni ajratish kontseptsiyasi kompaniyaga kelajakda uning muhiti qanday bo'lishi mumkinligi haqida aniq tasavvurga ega bo'lgan zarur vosita bo'lib, samarali strategik qarorlar qabul qilish uchun juda muhimdir.

Kompaniya o'zi faoliyat yuritadigan yoki rivojlantirmoqchi bo'lgan bozor segmentlarini aniqlagandan so'ng, ularning istiqbollarini baholash tavsiya etiladi. Bunday tahlilning asosiy maqsadi kompaniyaning har bir SZHda biznes uchun iqtisodiy imkoniyatlarning jozibadorligini baholashdan iborat bo'lib, bu samarali strategik qarorlarni qabul qilish uchun juda muhimdir. Bunday tahlilning ob'ekti iqtisodiy, texnologik va ijtimoiy-siyosiy omillarni prognoz qilish, ma'lum bir qishloq xo'jaligi tarmog'idagi talab va rentabellikning o'tmishdagi tendentsiyalarini ekstrapolyatsiya qilish va mumkin bo'lgan o'zgarishlarni hisobga olgan holda ularning istiqbollarini baholashdir.

Tahlilning birinchi bosqichi - bunday zonalarni aniqlash (asosiy foydalanish mumkin bo'lganlar orasida) va tahlil natijasi - bu sohada ochiladigan istiqbollarni baholash.

Nisbatan aytganda, siz qaror qilishingiz kerak: biznesingiz bilan qaerga borish kerak - Tambov viloyatiga yoki Voronej viloyatiga? Bu savolga qisman javob mumkin bo'lgan har bir SZHda rivojlangan raqobat darajalarini taqqoslash orqali taqdim etiladi. Bunday taqqoslashni amalga oshirish uchun biznes sohasidagi etakchi raqobatchilarning bozor ulushini bilish kerak. Keyin Herfindal-Xirshman indeksi qo'llaniladi - asosiy raqobatchilarning bozor ulushlari kvadratlari yig'indisi.

Faraz qilaylik, Tambov viloyatida yetakchi bizning mahsulot guruhimiz uchun umumiy sotuv hajmida bozor ulushi 0,4 ga, yetakchilikka da’vogar esa 0,2 ga ega. Bundan tashqari, yana 8 ta nisbatan kichik raqobatchilar mavjud, ularning har birining bozor ulushi 0,05 Voronejda vaziyat boshqacha: etakchining ulushi 0,3, eng yaqin raqobatchisi 0,1 va bozor ulushi 0,05 ga teng bo'lgan yana 12 ta raqobatchi.

kt/o=0,4²+0,2²+8,0,05²=0,16+0,04+8,0,0025=0,22

kv/o=0,3²+0,1²+12,0,05²=0,13

Voronej viloyati uchun indeks sezilarli darajada past, ya'ni kompaniya bu erda o'zini yaxshi his qiladi (kmax=1, yagona raqobatchi d=100%).

Biroq, bitta indeksni hisoblashning o'zi etarli emas, yanada kengroq baholash I. Ansoff tomonidan taklif qilingan va quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

1. Qishloq xo'jaligi sohasining zarur jozibadorligini baholash: tashkilotning da'volari va biznes loyihalari to'plamining talablari hisobga olinadi.

2. Haqiqiy potentsialning elementlarini tahlil qilish: turli SZHlarni o'zingizning qiyosiy baholashingizni o'tkazish va dastlabki tanlovni amalga oshirishni o'z ichiga oladi.

3. Strategiyalar tizimini ishlab chiqish: oldingi bosqichlarni hisobga olgan holda aniq biznes loyihalari va ularni amalga oshirishning asosiy vositalari ishlab chiqiladi.

4. Haqiqiy potentsialning strategiyalar tizimiga muvofiqligini baholash, ya'ni natijalarning bashorat qilingan qiymatlari va ularga erishish uchun zarur bo'lgan resurslar solishtiriladi.

5. SZHning etarlicha jozibadorligini baholash: tashkilotning da'volarini hisobga olgan holda yakuniy strategik qaror qabul qilinadi. Agar kerak bo'lsa, ular tartibga solinishi mumkin.

Eng jiddiy bosqich - bu haqiqiy potentsialning elementlarini tahlil qilish bosqichi - joylashishni aniqlash.

Rossiya hududlarini joylashtirishning qiziqarli yondashuvi Ekspert reyting agentligi tomonidan bir necha yillardan beri qo'llanilmoqda. Ularning metodologiyasiga muvofiq hududlarning investitsion muhiti (investitsion jozibadorligi), shu jumladan investitsiya salohiyati va investitsiya tavakkalchiligi baholanadi. Har bir potentsial turi uchun alohida mintaqaning darajasi uning potentsial qiymatini 100% sifatida qabul qilingan barcha Rossiya mintaqalarining umumiy salohiyatidagi ulush (%) sifatida miqdoriy baholashga bog'liq.

Mintaqaning investitsiya salohiyati xususiy potentsiallardan iborat: resurs va xom ashyo, mehnat, ishlab chiqarish, investitsiya, institutsional, infratuzilma, moliyaviy, iste'mol.

Investitsion riskning kattaligi investitsiyalar va ulardan daromadlarni yo'qotish ehtimolini ko'rsatadi. Integral risk ettita turdagi risklardan iborat: iqtisodiy, moliyaviy, siyosiy, ijtimoiy, ekologik, jinoiy, qonunchilik. Har bir xavf turi bo'yicha mintaqa darajasi Rossiyadagi o'rtacha xavf darajasidan nisbiy og'ish sifatida aniqlanadi (=1).

Mavzu bo'yicha xavfsizlik savollari

1) Rossiya biznesining tashqi muhitini iqtisodiy, siyosiy, demografik, ijtimoiy, ilmiy va texnik omillar nuqtai nazaridan tavsiflash.

2) Rossiya korxonalari uchun turli sohalarda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan imkoniyatlar va tahdidlarni ko'rib chiqing.

3) Mikromuhitdagi manfaatlar guruhlari orqali makro muhitdagi o'zgarishlar kompaniyaga qanday ta'sir qilishi mumkin? Rossiya amaliyotidan misollar keltiring.

4) Raqobatchilarni o'rganish nima uchun zarurligini asoslang. Har doim raqobatchilarni o'rganish kerakmi?

5) Raqobatchilarning strategik guruhi tushunchasini keltiring. Raqobatchilarning strategik guruhlarini xaritalash tartibi qanday?

6) Yetkazib beruvchilar va iste'molchilarni o'rganish nima uchun zarurligini asoslang.

7) Strategik segmentatsiya nima? SZHning jozibadorligini baholashda tahlil ob'ekti nima?

Ma’ruza 6. Strategik tahlil metodologiyasi

SZH, shuningdek, kompaniya kirish huquqiga ega bo'lgan yoki ega bo'lishni xohlaydigan bozor muhitining alohida segmenti sifatida ham ko'rib chiqilishi mumkin.

Strategik iqtisodiy zonalar va strategik iqtisodiy markazlar

Strategiya murakkab va potentsial kuchli vosita bo'lib, uning yordamida zamonaviy firma o'zgaruvchan sharoitlarga bardosh bera oladi. Ammo bu oddiy qurol emas va uni amalga oshirish va ishlatish arzon emas, garchi u o'zi uchun ko'proq pul to'laydi. Strategiya - bu beqarorlik sharoitida o'zini topayotgan va obro'sini yo'qotgan kompaniyaga jiddiy yordam beradigan vositadir. Shuning uchun strategiya boshqaruv vositasi sifatida eng jiddiy e'tiborga loyiqdir, lekin shuni tushunish kerakki, u hech qanday tarzda tashkilotda ishlaydigan odamlarning tabiiy xatti-harakatlarini to'ldirmaydi va ular unga hech qanday ishtiyoqsiz munosabatda bo'lishadi.

60-yillarda strategik rejalashtirish amaliyotga kira boshlaganida, uning asosiy ob'ekti kompaniya faoliyatini diversifikatsiya qilish edi. Texnologiyaning beqarorligi, raqobat sharoitlarining o'zgarishi, o'sish sur'atlarining sekinlashishi, ijtimoiy-siyosiy cheklovlarning paydo bo'lishi va boshqalar. Strategik vazifalar soni ortib borar ekan, shunchaki yangi faoliyat turlarini qo'shish bilan yuzaga kelgan barcha muammolarni hal eta olmasligi tobora ayon bo'ldi. Shu sababli, 70-yillarda strategiya ishlab chiquvchilarning e'tibori diversifikatsiyadan kompaniya ixtisoslashgan sohalar, faoliyatning butun majmuasini manipulyatsiya qilishga o'tdi.

Bu kompaniya o'zlashtirgan turli xil faoliyat turlarining keyingi o'sish istiqbollari, korxonaning rentabelligi va strategik zaifligi kabi ko'rsatkichlar bo'yicha asta-sekin bir-biridan uzoqlasha boshlaganligi bilan tezlashdi. Firmaning sanoat majmuasini tahlil qilish kontseptsiyasini ishlab chiqishga eng katta hissa "BCG matritsasi" deb nomlanuvchi usulni taklif qilgan Boston Consulting Group (BCG) tomonidan qo'shildi. Boshqa mutaxassislar katta hajmdagi yangi matritsalarni taklif qilib, original kontseptsiyani ishlab chiqdilar.

Dastlabki bosqichlarda strategiyani ishlab chiqish "kompaniya qaysi sohada ishlayotganini" aniqlashdan boshlandi. Kompaniyani ajratib turadigan va u intilishi mumkin bo'lgan o'sish va diversifikatsiyaning tashqi chegaralarini belgilovchi umumiy qabul qilingan chegaralar tushunchasi nazarda tutilgan edi. Dastlabki strategiya ishlab chiquvchilar nazarida “biz bor soha”ni aniqlash va firmaning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash anʼanaviy biznes sohalariga eʼtibor chegaralarini jalb qilish bilan barobar edi.

Atrof-muhit istiqbolini baholash birinchi marta AQSH Mudofaa vazirligida R.Maknamara va J.Xitch tomonidan amalga oshirilgan bo'lib, ular alohida jangovar missiyalar tamoyilini - strategik boshqaruv zonalari kontseptsiyasining harbiy ekvivalentini ishlab chiqdilar.

SZH ni tanlagandan so'ng, kompaniya tegishli mahsulot assortimentini ishlab chiqishi kerak. Faoliyat yo'nalishlarini tanlash, raqobatbardosh mahsulotlar va marketing strategiyalarini ishlab chiqish uchun javobgarlik SCC zimmasiga yuklanadi. Mahsulot assortimenti ishlab chiqilgandan so'ng, foyda olish uchun mas'uliyat kundalik biznes bo'linmalariga tushadi.

Firma birinchi marta ushbu kontseptsiyaga yaqinlashganda, u strategik va tijorat bo'linmalari o'rtasidagi munosabatlarning tabiati haqidagi muhim savolni hal qilishi kerak. Misol uchun, MakNamara kontseptsiyani ishlab chiqishni boshlaganida, asosiy taktik kuchlar - Armiya, Harbiy-dengiz kuchlari, Havo kuchlari va dengiz piyodalari - strategik to'xtatib turish, Amerika Qo'shma Shtatlarining havo mudofaasi kabi alohida jangovar missiyalariga aralashishlarini va ko'pincha to'qnash kelishlarini aniqladi. cheklangan urush va hokazo. d. Maknamarning yechimi o'zlarining alohida vazifalari uchun strategik rejalashtirish bilan shug'ullanadigan yangi bo'linmalarni yaratish edi. Ular ishlab chiqadigan strategik qarorlar "yo'l bo'ylab" - amalga oshirish uchun tegishli bo'limlarga topshiriladi. Shunday qilib, MakNamara fikriga ko'ra, strategik bo'linmalar faqat rejalashtirilgan strategiyani ishlab chiqish uchun mas'ul bo'lgan va bo'limlar uni amalga oshirish uchun javobgar bo'lgan. Ushbu bo'linish nomuvofiqlik va muvofiqlashtirishning yo'qolishiga olib keldi, xususan, ba'zi bo'limlar ko'pincha strategik bo'linmalar bo'lib xizmat qilgan. Masalan, dengiz floti ham, harbiy aviatsiya ham bir vaqtning o'zida strategik to'xtatib turishning individual funktsiyalarini ishlab chiqish uchun javobgar edi.

Ushbu yondashuv strategiyani “yo'l bo'ylab” o'tkazishdan xalos bo'lishga imkon berdi va SCCni foyda va zarar uchun javobgar qildi. Biroq, General Electric va boshqa kompaniyalar aniqlaganidek, mavjud tashkiliy tuzilma yangi tashkil etilgan strategik biznes markazlariga (SCC) to'liq mos kelmaydi va shuning uchun mas'uliyatni aniq va aniq taqsimlash mumkin emas.

Uchinchi yechim - kompaniyani SCC asosida qayta tashkil etish, shunda ularning har biri joriy tijorat faoliyatining bitta bo'limiga mos keladi. Ushbu variant, bir qarashda juda oddiy bo'lsa-da, uning qiyinchiliklari bor, chunki tashkilot ichida SCCni shakllantirishning asosiy mezoni - ma'lum bir strategik yo'nalishda rivojlanish samaradorligi - tashkiliy tuzilmaning hal qiluvchi parametrlaridan faqat bittasi. bir butun. Boshqalar ham bor: texnologiyadan samarali foydalanish va yuqori rentabellik. SCC asosida qayta tashkil etish, strategik xatti-harakatlarning samaradorligini oshirish bilan birga, bir vaqtning o'zida kompaniyaning rentabelligini pasaytirishi yoki texnologiya bilan bog'liq ba'zi sabablarga ko'ra imkonsiz vazifaga aylanishi mumkin.

Ammo dastlab taklif qilingan texnologiyaning qiymati pasayishni boshlashi bilanoq, "texnologiyaning etakchi kuchi" bozorda allaqachon raqobatbardoshligini yo'qotgan mahsulotlarni takrorlashi ma'lum bo'ldi. Shu sababli, beqaror texnologiya sharoitida tashkilot rahbariyati mahsulotlarning texnologik eskirishining dastlabki belgilarini tan olishi va ilmiy-tadqiqot ishlarining texnik jihatdan eskirgan mahsulotlarning takrorlanishiga kamaytirilmasligini ta'minlashi kerak.

Strategik boshqaruv zonalarini aniqlash. SZHni aniqlashda tashkilot muhitini segmentlarga bo'lish menejerlar uchun qiyin vazifadir, birinchidan, ko'pchilik o'z nuqtai nazarini o'zgartirishga qiynaladi: ular tashqi muhitni o'z tashkiloti tomonidan ishlab chiqarilgan an'anaviy mahsulotlar to'plami nuqtai nazaridan ko'rishga odatlangan, va ular atrof-muhitga har qanday raqobatchini jalb qila oladigan yangi ehtiyojlarning tug'ilish sohasi sifatida qarashlari kerak. Ikkinchidan, SZH ko'plab o'zgaruvchilar bilan tavsiflanadi; Ushbu kontseptsiyani qabul qilishdan oldin tashkilot o'z atrof-muhitini o'zi faoliyat ko'rsatayotgan tarmoqlarning o'sish sur'atlari bo'yicha baholadi, qishloq xo'jaligi sektori esa quyidagilarni o'z ichiga olgan boshqa parametrlar yordamida tavsiflanishi kerak.

1. O'sish istiqbollari – nafaqat o'sish sur'atlari, balki talabning hayot aylanishining xususiyatlari bilan ham ifodalanadi.

2. Daromadlilik istiqbollari, foyda istiqbollari bilan mos kelmaydi.

3. Kutilayotgan beqarorlik darajasi, bunda istiqbollar noaniq bo'lib qoladi va o'zgarishi mumkin.

4. Kelajakda muvaffaqiyatli raqobatning asosiy omillari: SZHda muvaffaqiyatni aniqlash.

Raqobatbardoshlikni ta'minlash va rivojlanish strategiyasini qo'llab-quvvatlash uchun resurslarni taqsimlashning maqbul variantini qabul qilish uchun menejerlar bozor segmentatsiyasi jarayonida bir-biridan sezilarli darajada farq qiluvchi ko'plab omillar kombinatsiyasidan (1-4) o'tishlari kerak. Bunday holda, SZHning juda tor doirasini belgilash kerak, aks holda ular bo'yicha qarorlar to'liqligi va amalga oshirilishini yo'qotadi.

Amalda, yirik tashkilotlarda siz 30 dan 50 SZH gacha topishingiz mumkin. Albatta, agar ularning diversifikatsiyasi keng bo'lsa, kichik tashkilotlarda qancha SZH aniqlanishi mumkin.

SZHni ajratish tartibi shaklda ko'rsatilgan. 3.5.

SZH tanlash jarayoni ehtiyojlarni aniqlashdan boshlanadi, so'ngra texnologiya tanlash va mijozlar turlarini tahlil qilish. Mijozlarning turli toifalari (oxirgi iste'molchilar, sanoatchilar, mutaxassislar, davlat idoralari) odatda turli xil SZH deb hisoblanadi. Keyingi bosqich - geografiyaga asoslangan ehtiyojlarni tasniflash. Rasmning o'ng tomonida ikki mamlakat ichida butunlay boshqacha bo'lishi mumkin bo'lgan omillar ro'yxati keltirilgan. Bir mamlakat ichida mintaqaviy farqlar bo'lishi mumkin, bu bozorni keyingi segmentatsiyalashda hisobga olinishi mumkin.

Agar ikki yoki undan ortiq mamlakatlarda parametrlar va istiqbollar deyarli bir xil ekanligi aniqlansa, ularni yagona SBA deb hisoblash mumkin.

Strategik resurs zonalarini taqsimlash. Tizimli strategik rejalashtirish mo'l-ko'l resurslar muhitida tug'ildi. Rejachilar faqat tashkilot uchun eng jozibador bozorlarni, texnologiyalarni, geografik hududlarni va mahsulot aralashmalarini tanlashga e'tibor qaratdilar. Strategiyani amalga oshirish uchun ular moliyaviy, kadrlar va ta'minot xizmatlari rahbarlari ularni qiyinchiliksiz qondirishlarini kutgan holda moliyaviy, inson va moddiy resurslarga bo'lgan ehtiyojni aniqladilar.

Mavjud tendentsiyalarni tahlil qilish, bunday sharoitlar kelajakda davom etadimi yoki yo'qmi degan savolga shubha tug'diradi, chunki jismoniy tanqislik va siyosiy sabablarga ko'ra resurslar tanqisligi va resurslardan cheklangan foydalanish ehtimoli ko'proq.

Demak, muammo tashkilotning strategik istiqbolini kengaytirishdan iborat bo'lib, bozor istiqbollari bilan bir qatorda resurslarga kirish imkoniyatlarini ham hisobga olish mumkin. Resurs bilan ta'minlash tovar bozorlaridagi tashkilotlarning imkoniyatlarini tobora cheklab qo'ymoqda. Shuning uchun ham ushbu cheklovlarni boshdan kechirayotgan tashkilotlarda rejalashtirish haqiqatda "kirishdan chiqishga" usuli yordamida amalga oshiriladi: avval tashkilot qanday resurslarga ega bo'lishi mumkinligi aniqlanadi, so'ngra ushbu ma'lumotlarga asoslanib, mahsulot-bozor strategiyasi aniqlanadi.

Rejalashtirish tartibi nuqtai nazaridan, resurs va mahsulot-bozor strategiyasining bunday o'zaro bog'liqligi ishni biroz murakkablashtiradi, lekin engib bo'lmaydigan to'siqlarni keltirib chiqarmaydi. Ehtimol, yangi tartibni qabul qilish eng qiyin odamlar menejerlardir. Sanoat davrida o'sish ufqlari cheksiz ravishda kengaydi va me'yorlar faqat menejerlarning tajovuzkorligi va biznes sarguzashtlariga moyilligi darajasida belgilandi. Cheklangan resurslarga ega bo'lgan zamonaviy dunyoda menejerlar nima qilishni xohlashlari va nima qilishlari mumkinligini muvozanatlashlari kerak. Gap umuman resurs cheklovlarini passiv qabul qilish bilan bog'liq emas. Tadbirkorlik resurslari strategiyasini ishlab chiqishda mahsulot, bozor va texnologiya strategiyalarini ishlab chiqishda bo‘lgani kabi ijodkorlik uchun ham ko‘p joy mavjud.

Tashkilot strategik resurslar bilan ta'minlashda muammolarga duch kelganda, tashkilotning resurslarga bo'lgan ehtiyojlarini taqsimlash strategik resurs zonalari– tashkilotning resurs strategiyasini shakllantirishda muhim qadam.

Strategiyani shakllantirishga ta'sir qiluvchi guruhlarni aniqlash. Resurs cheklovlariga qo'shimcha ravishda, tashkilot tobora ko'proq qonunchilik asoslari, ijtimoiy bosimlar, qarorlar qabul qilish jarayoniga aralashish va tashkilot ichida va tashqarisida boshqaruv jarayonida ishtirok etmaydigan turli guruhlarning harakatlariga duchor bo'lmoqda.

Zamonaviy sharoitda tashkilotning u yoki bu shakldagi faoliyatiga cheklovlar soni ortdi. Oddiy iste'molchi kamtarin va noma'lum xaridor sifatida mavjud bo'lishni to'xtatdi, talabchan, tanlab oluvchi tanqidchiga aylandi; hukumatlar siyosiy qarorlar qabul qila boshladilar; keng jamoatchilik tashkilotdan ko'proq ko'ngli qolmoqda. Natijada, jamiyat bilan munosabatlar ikkinchi darajali muammo bo'lib qoladi va asosiy muammolardan biriga aylanadi. Bozor va resurs strategiyalariga qo'shimcha ravishda, tashkilotlar tobora ko'proq jamiyat bilan munosabatlar strategiyasini ishlab chiqishlari kerak. Bunday strategiyalarni shakllantirishning birinchi bosqichi turli xil ijtimoiy-siyosiy ta'sirlarni tushunish va ularni alohida, qat'iy belgilangan guruhlarga ajratishdir. strategik ta'sir guruhlari.

Shunday qilib, hozirgi bosqichda tashkilotning hayotiyligi va muvaffaqiyatli ishlashi va kelajakda uning muvaffaqiyatli ishlashi uning an'anaviy bozorlar va mahsulot turlariga yo'naltirilgan odatiy "ichiga qarash" dan qay darajada voz kechishi bilan belgilanadi. kelajak tendentsiyalariga, xavf-xatarlarga va yangi imkoniyatlarga "tashqariga qarash" foydasiga. SBA, strategik resurslar va strategik ta'sir guruhlari tushunchalari bunday qayta yo'naltirish uchun foydali bo'lishi mumkin. chunki ular murakkab hodisalarni oddiy holga keltirishga yordam beradi.

3.3. Raqobatda pozitsiyani tanlash

Tashkilot strategiyasini ishlab chiqish jarayonining ikkinchi bosqichi raqobatdagi pozitsiyani tanlashdir (3.1-rasmga qarang).

Strategik fikrning rivojlanishidagi eng muhim voqealardan biri ikki o'lchovli matritsalarning kiritilishi bo'ldi. Tashkilotning sanoat kompleksini tahlil qilish kontseptsiyasini ishlab chiqishga katta hissa qo'shgan Boston Consulting Group (BCG) bo'lib, u hozirda shunday deb nomlanuvchi usulni taklif qildi. "BCG matritsasi"(3.6-rasmga qarang). Boshqa mutaxassislar katta hajmdagi yangi matritsalarni ishlab chiqishda original kontseptsiyani ishlab chiqdilar.

BCG matritsasi - bu tashkilot faoliyat yuritadigan turli SZHlarni solishtirish uchun qulay usul. BCG istiqbollarni aniqlash uchun yagona ko'rsatkich yordamida taklif qilingan (3.4-rasmga qarang) - matritsaning vertikal hajmini belgilaydigan talab hajmining o'sishi; gorizontal o'lcham tashkilotga tegishli bozor ulushining etakchi raqobatchisiga tegishli bo'lgan bozor ulushiga nisbati bilan chegaralanadi. BCG ishlanmalariga ko'ra, bu nisbat kelajakda tashkilotning qiyosiy raqobatdosh pozitsiyasini belgilaydi.

Har bir qishloq xo'jaligi tarmog'i uchun kelajakdagi o'sish sur'atlari baholanadi, bozor ulushlari hisoblab chiqiladi va olingan ma'lumotlar tegishli katakchalarga kiritiladi (3.6-rasmga qarang).

Qulaylik uchun har bir SZH diametri kutilayotgan talab hajmiga mutanosib bo'lgan doira shaklida tasvirlanishi mumkin. Doira ichidagi soyali segment tashkilot egallashni rejalashtirgan bozor ulushini bildiradi. Yaqin atrofda siz qo'shimcha ma'lumotlarni yozishingiz mumkin: ushbu qishloq xo'jaligi sektorining sotish hajmidagi kutilayotgan ulushi va tashkilotning foydasi miqdori. Natijada tashkilot ishlarining to'liq tasvirini beradigan tarqalish diagrammasi olinadi.

BCG diagrammasi tegishli iqtisodiy zonalarda tashkilotning keyingi faoliyati bo'yicha quyidagi qarorlar to'plamini taklif qiladi:

"Yulduzlarni" himoya qilish va mustahkamlash;

Iloji bo'lsa, "itlar" dan xalos bo'ling, agar ularni saqlash uchun jiddiy sabablar bo'lmasa;

Kapital qo‘yilmalar ustidan qat’iy nazoratni joriy etish va ortiqcha pul tushumlarini “kassa sigirlari”ga o‘tkazish;

Muayyan investitsiyalar bilan ular "yulduzlar" toifasiga kira oladimi yoki yo'qligini aniqlash uchun "yovvoyi mushuklar" ning maxsus tadqiqotini o'tkazing.

"Yovvoyi mushuklar" "yulduzlarga" aylanishi mumkin, "yulduzlar" esa muqarrar etuklik kelishi bilan "itlar" ga aylanadi.

Shunday qilib, BCG matritsasi yordam beradi: bozorda mo'ljallangan pozitsiyalar haqida qaror qabul qilish; kelajakda qishloq xo'jaligi ishlab chiqaruvchilari o'rtasida strategik mablag'larni taqsimlash. Ushbu matritsa biznes sohalarini tanlashda, strategik pozitsiyalarni aniqlashda va yaqin kelajak uchun strategik resurslarni taqsimlashda juda foydali. Biroq, u faqat juda aniq sharoitlarda qo'llaniladi.

1. Tashkilot tomonidan ishlab chiqilgan barcha SZH ning kelajakdagi istiqbollari o'sish sur'ati ko'rsatkichi yordamida taqqoslanishi kerak. Bu qishloq xo'jaligining ma'lum bir tarmog'i yaqin kelajakda o'z hayot tsiklining bir xil bosqichida qolishini kutish mumkin bo'lgan holatlar uchun to'g'ri keladi va kutilayotgan beqarorlik darajasi past bo'ladi, ya'ni. ba'zi kutilmagan holatlar tufayli o'sish jarayoni buzilmaydi. Hayotiy tsikl fazalarining o'zgarishi va/yoki sharoitlarning sezilarli darajada beqarorlashishi yaqin kelajakda kutilayotgan hollarda, faqat o'sish ko'rsatkichlari yordamida istiqbollarni o'lchash nafaqat noto'g'ri, balki xavfli natijalarni ham keltirib chiqaradi.

2. Ma'lum bir qishloq xo'jaligi tarmog'ida raqobatni rivojlantirish tashkilotning raqobatchi sifatidagi pozitsiyasining mustahkamligini aniqlash uchun bitta ko'rsatkich - bozorning nisbiy ulushi etarli bo'lishi kerak. Bu texnologiya barqaror bo'lsa, talab taklifdan tezroq o'sadi va raqobat juda kuchli bo'lmasa, bu faol o'sish bosqichiga (AP) tegishli. Ammo bunday sharoitlar mavjud bo'lmaganda va (yoki) ma'lum bir faoliyat sohasi o'sishning sekinlashishi (ZG) yoki etuklik (Z) bosqichlarida bo'lsa, muvaffaqiyatli raqobat bozor ulushiga emas, balki bozor ulushiga asoslangan holda amalga oshirilishi kerak. boshqa omillar.

Shu sababli, BCG matritsasiga murojaat qilishdan oldin, biznesning o'sishi istiqbollarning ishonchli o'lchovi bo'lishi va tashkilotning raqobatdagi nisbiy pozitsiyasi uning bozor ulushi bilan aniqlanishi mumkinligini ta'minlash kerak. Ushbu shartlar bajarilganda, BCG matritsasi o'zining soddaligi va tashkilot faoliyati to'plamini tahlil qilish vositasi sifatida qulayligi bilan yaxshi. Agar raqobatning istiqbollari va shartlari murakkabroq bo'lsa, u holda ikki o'lchovli matritsa yanada murakkab baholash vositalari bilan to'ldirilishi kerak: o'sish sur'atlari qishloq xo'jaligining jozibadorligi kontseptsiyasi bilan almashtirilishi kerak (3.5.2 ga qarang) va uning o'rniga. nisbiy bozor ulushini hisobga olgan holda, tashkilotning kelajakdagi raqobatbardosh pozitsiyasi tushunchasidan foydalanish kerak.

Strategik boshqaruv zonasining jozibadorligini baholash o'sish istiqbollari va raqobat sharoitlari qiyinlashganda zarur. Beqaror sharoitlarda, talab va texnologiyaning hayot tsikli bosqichlarining davomiyligi tashkilot ichidagi rejalashtirishning vaqt ufqidan qisqaroq bo'lsa, SZH istiqbollarini bir nechta mezonlarga ko'ra o'lchash kerak.

1. Hayotiy tsiklning mumkin bo'lgan ta'sirini hisobga olish uchun ikkita o'sish bahosi kerak: biri joriy bosqichning tugamagan qismi uchun, ikkinchisi keyingi bosqich uchun.

2. Raqobat rivojlanishidagi o'zgarishlar ehtimoli tufayli, ma'lum bir qishloq xo'jaligi korxonasiga xos bo'lgan rentabellik o'zgarishsiz qoladi yoki keyingi o'sish bilan ijobiy bog'liq bo'ladi, deb taxmin qilmaslik kerak. Shuning uchun rentabellikni ikkita mustaqil baholash kerak: qisqa muddatli va uzoq muddatli.

3. Ijtimoiy, siyosiy, iqtisodiy va texnologik sharoitlarda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan o'zgarishlar bilan bog'liq holda, jozibadorlik darajasini baholashda kelajakdagi beqarorlik darajasini hisobga olish kerak.

Shunday qilib, Boston matritsasida qo'llaniladigan yagona hajm o'sish ko'rsatkichi o'rniga, SBAning jozibadorligini baholash omillarning murakkab kombinatsiyasini talab qiladi.

Sanoat tashkilotlari va boshqaruv maslahatchilari SPAlarning jozibadorligini baholashning turli usullarini ishlab chiqdilar. 3.5.2-amaliy mashq davomida ulardan birini ko'rib chiqamiz. Ushbu texnikaning printsiplari rasmda ko'rsatilgan. 3.7.

SZHning jozibadorligini baholash ketma-ketlikda amalga oshiriladi:

1. Tashkilotni qiziqtiradigan qishloq xo'jaligi tarmoqlari uchun iqtisodiy, ijtimoiy, siyosiy, texnologik sharoitlarning global prognozi.

2. Eng muhim tendentsiyalar va tasodifiy hodisalarning tegishli qishloq xo'jaligi tarmog'iga ta'sir darajasini tahlil qilish.

Baholashni ishlab chiqishda, beqarorlik qulay tendentsiyalar (T B) va noqulay (T N) orqali o'zini namoyon qilishini hisobga olish kerak, ularning paydo bo'lishi ko'rib chiqilayotgan qishloq xo'jaligi sohasida mumkin.

3. O'tgan o'sish va rentabellik tendentsiyalarini ekstrapolyatsiya qiling.

4. Ushbu talabni belgilovchi omillar tahlili yordamida mavjud talab tendentsiyalarining mumkin bo'lgan o'zgarishlarini baholash (3.1-jadval).

5. Yaqin va uzoq kelajakdagi o'sish tendentsiyalarining umumiy o'zgarishini baholash intensivlik ballari yordamida olinadi (3.1-jadvalning pastki qismiga qarang).

6. Kelajakdagi tendentsiyaning miqdoriy tavsifini olish imkonini beruvchi o'sish tendentsiyasining umumiy siljishlarini baholash asosida ekstrapolyatsiyani tuzatish.

7. Raqobat bosimini tahlil qilish (3.2-jadval) va rentabellik ma'lumotlarini ekstrapolyatsiya qilish asosida rentabellik tendentsiyalarining mumkin bo'lgan o'zgarishlarini baholash.

8. O'sish istiqbollari (Pr), rentabellik (P) va beqarorlikning mumkin bo'lgan darajasini (T B / T N) birlashtirish orqali olingan kelajakda ushbu qishloq xo'jaligi sohasining jozibadorligini umumiy baholash (3.7-rasmning pastki qismi).

Kelajakdagi jozibadorlikni baholash quyidagi formula yordamida olinishi mumkin:

SZH ning jozibadorligi = a P P + b P + g T B - d T N, (3.1)

Bu erda a, b, g, d - har bir omilning nisbiy hissasini ko'rsatish uchun menejerlar tomonidan berilgan koeffitsientlar va 1,0 ga qo'shiladi va tashkilot uchun etalonlarning qiyosiy jozibadorligini ko'rsatadi.

Bunday holda, ikkita mustaqil baholashni ishlab chiqish kerak - qisqa muddatli va uzoq muddatli: birinchisi - hajmning o'sish ko'rsatkichi o'rniga BCG matritsasida foydalanish uchun; ikkinchisi - tadbirlar majmuasini uzoq muddatli boshqarish uchun.

Boston matritsasi yordamida oddiygina o'sish sur'atlarini o'lchashdan ko'ra murakkabroq bo'lgan SBAlarning jozibadorligini baholash tashkilot uchun SBAlarning nisbiy jozibadorligini belgilaydigan murakkab va o'zaro bog'liq omillarni taqqoslash uchun ancha real asos bo'lib xizmat qiladi.

Qishloq xo'jaligining jozibadorligini baholashdan so'ng, raqobatda pozitsiyani tanlash bosqichi tashkilotning kelajakdagi raqobatbardosh pozitsiyalarini baholashdir.

Tashkilotning qishloq xo'jaligidagi kelajakdagi raqobatbardosh maqomini baholashning birinchi bosqichi uning kelajakdagi nisbiy investitsiya pozitsiyalarini aniqlashdan iborat, xususan: tashkilot hozirda amalga oshirayotgan va rejalashtirayotgan strategik investitsiyalarni baholash; hajmning kritik nuqtasini va kelajakda optimal hajm nuqtasini baholash; tashkilotning kapital qo'yilmalarining optimal investitsiyalar bilan nisbatini aniqlash.

* Agar kelajakda bir xil xususiyatlar saqlanib qolsa, siz shkala markazida belgi qoldirishingiz kerak (0).

Qishloq xo'jaligidagi tashkilotning raqobatbardosh maqomi uchta omilning o'zaro ta'siri natijasi bo'ladi:

1) muayyan turdagi mahsulotlarni ishlab chiqarishda miqyosning ta'siriga asoslangan raqobatbardosh maqomni ta'minlaydigan, shuningdek, umuman tashkilot faoliyatiga miqyosning ta'sirini ta'minlaydigan muayyan biznes sohasiga tashkilotning strategik investitsiyalarining nisbiy darajasi;

2) tashkilot va uning raqiblari pozitsiyalarini farqlash imkonini beruvchi raqobat strategiyasi;

3) strategiyani rejalashtirish va rejalarni amalga oshirish darajasida, shuningdek strategiya qabul qilingandan keyin aniq yo'lga qo'yilgan operativ ishlar shaklida samarali qo'llab-quvvatlanganda tashkilotning safarbarlik imkoniyatlari.

Strategik investitsiyalar darajasini baholash. Iqtisodiy nazariya ham, sog'lom fikr ham shuni ta'kidlaydiki, tashkilotning ma'lum bir qishloq xo'jaligi sohasidagi ishining rentabelligi ushbu zonaga kiritilgan kapital qo'yilmalarga mutanosib bo'ladi va rasmda ko'rsatilganga o'xshash egri chiziq bilan ifodalanadi. 3.8, bu erda ma'lum bir qishloq xo'jaligi tarmog'ida sarflangan resurslarning to'liq miqdori gorizontal ravishda taqsimlanadi: nafaqat binolar, inshootlar va jihozlarga investitsiyalar, balki mahsulotni ishlab chiqish, bozordagi pozitsiyalarni ta'minlash, shuningdek, qo'llab-quvvatlash - boshqaruv, ishlab chiqarish, bozor , savdo va boshqalar d.

Shaklda ko'rsatilganidek. 3.8, har bir qishloq xo'jaligi tarmog'ida kapital qo'yilmalarning minimal darajasi - foyda va zararlar chegarasidagi muhim nuqta. Tashkilotning strategiyasi qanchalik zo'r ishlab chiqilgan bo'lmasin, uning mobilizatsiya imkoniyatlari qanchalik yuqori bo'lmasin, kritik hajmdan past bo'lgan strategik investitsiyalar daromad keltirmaydi.

Hajmning tanqidiy nuqtasini baholash qiyin va yaqin vaqtgacha u menejerlar e'tiboridan chetda qoldi. Natijada, yangi SBAga kirishga qaratilgan yaxshi niyatli urinishlar ko'pincha muvaffaqiyatsizlikka uchradi, chunki tashkilot odatda muhim hajmdan yuqori kapital xarajatlar uchun mablag' ajrata olmasligini kechiktirdi.

Bundan tashqari, rasmdan. 3.8 dan ko'rinib turibdiki, optimal hajm nuqtasi ham bor - kapital qo'yilmalarning o'sha darajasi, undan yuqori daromad katta tashkilotning sekin munosabati tufayli ham, uning byurokratiyasi tufayli ham pasayishni boshlaydi.

Tashkilotning raqobatdagi o'rnini aniqlash uchun ko'rsatkich sifatida biz tashkilotning qishloq xo'jaligidagi ishining kutilayotgan rentabelligi va kelajakda mumkin bo'lgan rentabellikning optimal darajasi o'rtasidagi nisbatdan foydalanamiz. Shunday qilib, biz baholay olamiz tashkilotning kelajakdagi raqobatbardosh holati(CSR) formula bo'yicha strategik investitsiyalar bilan belgilanadigan darajada:

(3.2)

bu erda K B - tashkilotning strategik investitsiyalari darajasi; K K – hajmning kritik nuqtasi; K O - optimal hajm nuqtasi; R B – kutilayotgan rentabellik; R O – optimal rentabellik; a - strategiyalarning raqobatbardoshligi omili.

Keling, tenglamaning o'ng tomonini chaqiraylik strategik investitsiyalar darajasi. Yuqoridagi iboradan ko'rinib turibdiki, tashkilotning optimal strategiyasi va optimal safarbarlik imkoniyatlari mavjud bo'lganda, uning raqobatbardosh maqomi ma'lum bir qishloq xo'jaligi sektoriga investitsiyalarining optimal rentabellik uchun zarur bo'lgan darajaga nisbati bilan belgilanadi. Ammo ko'pincha tashkilotning strategiyasi va safarbarlik imkoniyatlari maqbul emas va raqobatbardosh maqomni aniqlashda quyida muhokama qilinadigan a omiliga e'tibor berilishi kerak.

Strategik investitsiyalar darajasining ahamiyatini tushunish nisbatan yaqinda rivojlandi va bu darajani baholashning qoniqarli usullari mavjud emas. Shu bilan birga, ularni ishlab chiqish kapital qo'yilmalarga qaysi toifadagi xarajatlarni kiritishini aniqlashdan boshlanishi kerak.

Tashkilot hozirda amalga oshirayotgan boshqaruv sohasiga strategik investitsiyalar darajasini, shuningdek ushbu investitsiyalarning optimal massasini baholashda quyidagi xarajatlar toifalarini hisobga olish kerak.

1. Imkoniyatlarga investitsiyalar – ishlab chiqarish ob'ektlarini, savdo tarmog'ini, marketingni, ilmiy-tadqiqot ishlab chiqarishni zarur quvvat bilan ta'minlash uchun binolar va uskunalarning narxi.

2. Strategiyaga investitsiyalar bular. strategik rejalashtirish, bozorni o'rganish, yangi mahsulotlarni ishlab chiqish, ommaviy ishlab chiqarishga yangi mahsulotlarni kiritish xarajatlari.

3. Tashkilot salohiyatiga sarmoya kiritish – xodimlarni yollash va o'qitish, texnologiyani sotib olish, funktsional xizmatlarni yaratish xarajatlari.

A omili qisman tashkilot ushbu SZH uchun tanlagan raqobat strategiyasi bilan belgilanadi. Raqobat strategiyasi kabi xususiyatlar bilan taxminan tavsiflanishi mumkin mahsulotni farqlash*(ba'zan "mahsulot nishi" deb ataladi), bu ma'lum bir tashkilot mahsulotlarining xususiyatlarini belgilaydi va bozorni farqlash("bozor nishi"), bu tashkilotning bozordagi mavqeining xususiyatlarini belgilaydi.

*Differentsiatsiya [<фр. differentiation < лат. differentia] – разделение, расчленение, расслоение целого на различные формы, части и ступени.

Mahsulot va bozorni farqlashning asosiy belgisi iste'molchilarning tashkilot va uning mahsulotlari haqidagi imidjidir. Keyingi xususiyat tashkilotning raqobatchilarga nisbatan ustunliklarini ta'minlash usullari bilan belgilanadi. Ushbu belgilar jadvalda keltirilgan. 3.3, shuningdek, farqlashning to'rtta asosiy parametrini ko'rsatadi: tashkilotning umumiy imidji, mahsulot xususiyatlari, bozor ulushi va brend.

3.3-jadval

boshqaruv Mahsulotlarni ishlab chiqarish (har qanday aniq ... - brendlar, VIP mijozlar), strategik kompaniya mijozlari. Guruh yirik gʻarbiy... IPU RAS, 2003. – 84 b. Vixanskiy O.S. Strategik Menejment: Darslik. - 2-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. Va...

Strategik boshqaruv (5)

O'quv-uslubiy majmua

Kontseptsiya va mohiyati strategikboshqaruv. Prinsiplar, imtiyozlar va muammolar strategikboshqaruv. Tizim strategikboshqaruv. Turlari strategikboshqaruv. Tashkilotning makro muhitini tahlil qilish...

Strategik boshqaruv

Intizom dasturi

... boshqaruv Mohiyati va mazmuni strategikboshqaruv. Ijobiy va salbiy xususiyatlar strategikboshqaruv. Ob'ekt va mavzu strategikboshqaruv. Prinsiplar strategikboshqaruv. Funksiyalar strategikboshqaruv ...