Boshqaruvdagi hokimiyat va ta'sir shakllari. Menejerning kuchi va boshqaruv uslubi Ekspert kuchi: oqilona imon orqali ta'sir qilish

Biz nima haqida yozamiz: Ta'sir, etakchilik va kuch. Hokimiyat va ta'sir shakllari.

Kitobimizda menejerlar (rahbarlar) va rahbarlarning faoliyati tasvirlangan. Menejerlar rasmiy tashkilot tomonidan berilgan vakolatlar bilan bir qatorda hokimiyatni ham oladilar. Rahbarlar odatda o'z qobiliyatlari orqali kuchga ega bo'lishadi. Menejerlar - bu rahbarlik funktsiyalarini bajarish uchun mas'ul bo'lgan tashkilotlardagi xodimlar guruhi. Rahbarlar boshqa odamlarning xatti-harakatlariga ta'sir qiladigan odamlardir, ammo rahbarlar har doim ham menejer emas. Menejerlar va rahbarlar faoliyatidagi farqlar ularning faoliyatining mazmuni bilan belgilanadi, chunki "boshqaruvni bo'ysunuvchilarning ularga berilgan rasmiy topshiriqlarni bajarishiga va muayyan vazifalarni hal qilishiga olib keladigan aqliy va jismoniy jarayon sifatida ta'riflash mumkin. Boshqa tomondan, etakchilik bir shaxsning guruhning boshqa a'zolariga ta'sir qilish jarayonidir.

Etakchilik, kuch va ta'sir toifalari o'zaro bog'liq, ammo ularni bir-birini almashtirib bo'lmaydi. Boshqaruvda etakchilik shaxslar yoki guruhlarga ularning sa'y-harakatlarini tashkilot maqsadlariga erishishga yo'naltirish uchun ta'sir o'tkazish qobiliyati sifatida qaraladi. Kuch ham ta'sirga asoslanadi, lekin qobiliyat bo'lgan etakchilikdan farqli o'laroq, kuch boshqa odamlarning xatti-harakatlariga ta'sir qilish qobiliyatidir. Menejmentni o'rganishning predmeti etakchilik jarayonlari va boshqaruv jarayonlarining mohiyatini aniqlash, shuningdek ularning kuch va ta'sir kabi tarkibiy qismlarini o'rganishdir.

Ta'sir qilish - bu bir kishining xatti-harakati, boshqalarning xulq-atvori yoki idrokini o'zgartiradigan har qanday xatti-harakati. Ta'sir turli shakllarda bo'lishi mumkin. Ba'zan u rahbar tomonidan qo'l ostidagilarning ishini baholash, ularga haq to'lash miqdorini aniqlash yoki kamchiliklar uchun jazolash uchun olingan vakolat shaklida rasmiylashtiriladi. Ba'zida odamlar o'zlarining misollari bilan, ba'zan esa o'z g'oyalari bilan boshqalarga ta'sir qilishlari mumkin. Menejerning vazifasi shunchaki shaxsning ma’lum g‘oyalarni idrok etishini ta’minlash emas, balki shaxsni tashkilot manfaatlari yo‘lida faol harakat qilishga (ijtimoiy foydali mehnatga) undashdir. Boshqaruvning bo'ysunuvchilarga ta'siri istalgan natijalarga olib kelishi uchun menejer kuch va etakchilikdan foydalanishni o'rganishi kerak.

Kuch - bu boshqa odamlarga ta'sir qilish qobiliyati. Ukraina tilining akademik lug'ati hokimiyatni kimnidir yoki biror narsani tasarruf etish, boshqarish huquqi va imkoniyati sifatida izohlaydi. Hokimiyatning asosi, qoida tariqasida, ba'zi odamlarning boshqalarga qaramligidir. Tashkilotlarda bunday qaramlik menejerning ehtiyojlarini qondirish va unga bo'ysunadigan odamlarning umidlarini ro'yobga chiqarish ustidan nazorati tufayli yuzaga keladi. Agar menejer o'z ishining samaradorligi va samaradorligi bog'liq bo'lganlarga ta'sir qilish uchun etarli kuchga ega bo'lmasa, bu tashkilotning muvaffaqiyatli ishlashi uchun zarur bo'lgan resurslarni olishning iloji yo'qligiga olib keladi. Tashkilot tomonidan berilgan vakolat menejerning o'z qo'l ostidagilar ustidan hokimiyatga ega bo'lishiga kafolat bermaydi. Birinchidan, bo'ysunuvchining boshqaruvchiga qaramligi menejerning rasmiy vakolatlarni qo'lga kiritishi bilan bir vaqtda yuzaga kelmaydi, ikkinchidan, har qanday tashkilotdagi aloqalar va munosabatlar tizimi juda murakkab. Natijada, bo'ysunuvchilar nafaqat menejerlarga, balki menejerlar ham o'zlarining atrof-muhitiga - bo'ysunuvchilarga, hamkasblarga, yuqori menejerlarga, kasaba uyushmalariga, etkazib beruvchilarga, mijozlarga, raqobatchilarga va davlat idoralariga bog'liqdirlar. Aytish mumkinki, menejerlarning o'zlarining ish muhitiga bog'liqligi oddiy ishchilarnikiga qaraganda kattaroqdir, chunki mas'uliyat darajasi yuqori va o'z faoliyati natijalariga nisbatan yuqori umidlar.

Boshqaruvdagi qiyinchiliklar menejerning tashkilot a'zosi bo'lmagan, unga bevosita bo'ysunmaydigan yoki menejerning o'z faoliyatini boshqarish huquqini tan olmaydigan odamlarga qaramligi tufayli yuzaga kelishi mumkin. Ikkinchisi, rasmiy rahbarni raqobatchi va hamkasblar orasida o'z mavqeini saqlab qolish uchun tahdid sifatida qabul qiladigan xodimlar orasida "norasmiy rahbarlar" mavjud bo'lganda sodir bo'ladi. Hatto rahbarning o'ziga qaram bo'lgan tashkilot xodimlariga ta'sir o'tkazish qobiliyati ham unga mutlaq hokimiyatni kafolatlamaydi. Hokimiyat har doim tabiatning ob'ektiv qonunlari, boshqa odamlarning kuchi, qonun, shuningdek, hokimiyatga ega bo'lgan shaxsning imkoniyatlari bilan chegaralanadi.

Har bir aqlli rahbar unga berilgan vakolatlarning nisbiyligi va vaqtinchalik xususiyatini bilishi kerak. Kuch - bu insonning eng katta illyuziyasi, shuning uchun unga haddan tashqari ishtiyoq rahbarning shaxsiyatini yo'q qilishi va bir vaqtning o'zida uning martaba muvaffaqiyatini belgilab bergan insoniy fazilatlarni yo'qotishiga olib kelishi mumkin. Bundan tashqari, rahbarning qo'l ostidagilarga nisbatan haddan tashqari kategorikligi va murosasiz munosabati kuchlar muvozanatini buzadi. Biz kuchlar muvozanatini menejerlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi o'ziga xos psixologik shartnoma deb ataymiz, bu hujjatlashtirilmagan va ishchilar va ish beruvchilarning o'zaro kutishlarga asoslangan e'tiqodlarining birikmasidir. Agar menejerning harakatlari xodimlarning umidlariga tahdid soladigan bo'lsa, buning oqibati bo'ysunuvchilarning menejer ustidan o'z kuchlarini namoyish etish va buzilgan muvozanatni tiklash istagi (10.3-rasm).

Rahbar ishonchli va o'z vaqtida ma'lumot olish, boshqa odamlar bilan norasmiy aloqalarni ta'minlash va bajarilgan ishlarning sifati masalalarida o'z qo'l ostidagilarga bog'liq bo'lganligi sababli, bo'ysunuvchilar menejerning hayotini chidab bo'lmas va uning kasbiy natijalarini qoniqarsiz qilishga qodir. O'ziga bo'ysunuvchi xodimlar ham hokimiyatga ega ekanligini tushunib, aqlli rahbar o'z maqsadlariga erishishni ta'minlaydigan darajada munosabatlardagi muvozanatni saqlashga harakat qiladi va qo'l ostidagilarda norozilik va adolatsizlik hissi tug'dirmaydi.

Agar tashkilot a'zolari o'z huquqlarining aniq buzilishiga faol qarshilik qilmasa ham, bu norozilik yo'qligini anglatmaydi - u yashirin shakllarga aylanadi va rahbar uchun har qanday noqulay daqiqada o'zini namoyon qilishi mumkin ("orqadagi o'q" printsipi). Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, muvaffaqiyatli va samarali rahbarlar hech qachon o'z kuchlarini boshqa odamlarning qadr-qimmatini kamsituvchi va buyruqbozlik bilan ishlatmaydilar. Aksincha, menejer qo'shma (guruh) maqsadlarini amalga oshirishga e'tibor qaratganda, guruhni zarur resurslar bilan ta'minlaganida, guruh a'zolariga yordam va qo'llab-quvvatlaganda, ularning har biri uchun o'z vazifalarini belgilab berganda haqiqiy beshinchi darajali liderga aylanadi. mas'uliyat sohasi va faoliyat doirasi. Muvaffaqiyatli rahbarlar "Sizlarning orangizda kim buyuk bo'lishni xohlasa, u sizga xizmatkor bo'lsin" formulasi bo'yicha harakat qiladi - ularning ishi tashkilot xodimlarining salohiyatini ochishga qaratilgan, bu esa tashkilotni yanada muvaffaqiyatli qiladi. Beshinchi darajadagi menejerlar hech qachon tashkilot muvaffaqiyatlarini o'zlarining yutug'i deb hisoblamaydilar - ular buni boshqa odamlarning iste'dodi va sa'y-harakatlari bilan bog'laydilar, o'zlari esa soyada qolishga harakat qilishadi. Aksincha, bunday rahbarlar o'zlarining muvaffaqiyatsiz qarorlari uchun bo'ysunuvchilarning xatolari uchun javobgarlikni o'z zimmalariga oladilar. Buning yordamida tashkilotlarda o'zaro ishonchning yuqori darajasi shakllanadi va nizolar past darajada bo'ladi va xodimlarning sa'y-harakatlari umumiy maqsadlarga erishishga maksimal darajada yo'naltiriladi. Rahbarning asosiy g'oyasi uning o'ziga xos shon-shuhratiga aylanib, uning noyob qobiliyatlari va sa'y-harakatlarini boshqalar tomonidan e'tirof etilganda tarix bizga ko'plab qarama-qarshi misollarni beradi. Bunday yo'l tutish - bu tashkilotni eng qisqa vaqt ichida qulashiga olib keladi. Shaxsiy manfaatlar ustun bo'lgan va boshqa odamlarning manfaatlari e'tibordan chetda qolsa, Anri Fayol tomonidan shakllantirilgan etakchilikning asosiy tamoyillaridan biri - jamoat manfaatlarining shaxsiy manfaatlardan ustunligini ta'minlash buzilgan. Shvetsiya qiroli Karl va Fransiya imperatori Napoleon Bonapart tarixda katta iz qoldirdi, lekin ular o‘z mamlakatlarini qashshoqlik va uzoq muddatli tanazzulga olib keldilar, butun milliy salohiyatni o‘zlarining, aksincha, xayolparast manfaatlariga xizmat qildilar. Shuning uchun menejerning vazifasi o'z ixtiyorida bo'lgan tashkilotni saqlab qolish, shuningdek uni tashqi muhit sharoitlariga mos ravishda rivojlantirish bo'lishi kerak.

Tashkilotlarda hokimiyat turli shakllarga ega bo'lishi mumkin, ularning har biri o'ziga xos ta'sir shakliga asoslanadi. Menejmentda eng mashhur bo'lgan tasnifni ko'rib chiqamiz:

1. Majburiy kuch.

2. Mukofotlarga asoslangan kuch.

3. Qonuniy hokimiyat.

4. Shaxsiy namunaning kuchi.

5. Ekspert kuchi.

Keling, har bir hokimiyat shaklining xususiyatlarini va unga bo'ysunuvchilarga tegishli ta'sirni ko'rib chiqaylik. Tarixdan ma'lumki, bo'ysunuvchilarni rag'batlantirishning eng qadimiy shakllari birgalikda "sabzi va tayoq" deb nomlanuvchi usullar edi. Va aynan mana shu usullar hokimiyatning dastlabki ikki shakliga asos bo'ladi - majburlash uchun "tayoq" va mukofotga asoslangan hokimiyat uchun "sabzi".

Majburiy kuch, agar bo'ysunuvchi rahbarning uni shoshilinch ehtiyojni qondirishga to'sqinlik qiladigan va shaxsiy umidlarni amalga oshirishni imkonsiz qiladigan tarzda jazolash qobiliyatiga ishonch hosil qilganda paydo bo'ladi. Bunday holda, bo'ysunuvchiga ta'sir qo'rquv tufayli yuzaga keladi, bu o'ziga xos "qamchining namoyishi". Bugungi kunda menejmentning "qamchilari" ularni bonuslardan mahrum qilish, o'sishni rad etish yoki ishdan bo'shatish to'g'risidagi tanbeh va ogohlantirishlarga o'xshaydi. Istisnosiz, barcha rahbarlar qo'rquvdan ta'sir qilish usulini qo'llashadi, yagona farq - ular buni qanday qilishlari. Agar ish tugallanmagan bo'lsa, siz to'g'ridan-to'g'ri qo'l ostidagi xodimni ishdan bo'shatish bilan tahdid qilishingiz mumkin yoki nima uchun buni bajarmaslik kompaniyani yo'qotishlarga va ish joylarini qisqartirishga olib kelishini tushuntirishingiz mumkin, chunki qobiliyatsiz ishchilar birinchi bo'lib ishini yo'qotadilar.

Biroq, qo'rquv tufayli majburlash kuchi va ta'sirining keng qo'llanilishi ko'pincha tashkilot uchun ijobiy natija bermaydi. Buning sabablari ishonchning yo'qligi va bunday hokimiyatni saqlab qolish uchun juda yuqori xarajatlardir: qo'rquv faqat qoidabuzarni aniqlash va jazolash ehtimoli yuqori bo'lganda paydo bo'ladi. Buning uchun boshqaruv ob'ektlarini va bir-birini boshqaradigan samarali boshqaruv tizimini yoki hatto bir nechta raqobatdosh tizimlarni yaratish kerak. Ularni yaratishga urinishlar ham uzoq, ham zamonaviy tarixda ma'lum. Stalin davridagi ishchilarga ishga bir necha daqiqa kechikish yoki dehqonlarga “besh boshoq” degan jinoiy jazolar, Brejnev davridagi “bema’nilik” va o‘g‘rilarga qarshi kurash, soliq qonunchiligini buzganlik uchun qo‘llanilgan bugungi qattiq jazolar ijobiy o‘zgarishlarga olib kelmadi. Ushbu turdagi boshqaruv ta'siri nishonga olingan odamlarning ongida. Bo'ysunuvchilarni qo'rqitish orqali erishish mumkin bo'lgan yagona narsa - bu etarli mehnat unumdorligi minimaldir. Inson o'zini anglash va ishda rivojlanish imkoniyatidan mahrum bo'lgan vaziyatda (yuqori darajadagi ehtiyojlarini qondirish uchun) odamlar buni boshqa joylardan izlaydilar. Shu bilan birga, ular mehnat jarayonida sarflagan kuchlari jazodan qochish uchun zarur bo'lgan minimaldir. Qolaversa, odamni mehnatga majburlash rahbarning hokimiyat illyuziyasini keltirib chiqarsa va bo'ysunuvchining vaqtincha bo'ysunishiga olib kelsa-da, bunday majburlash odamda begonalashish, tushkunlik va qo'rquv tuyg'ularini keltirib chiqaradi, ular qasos olish istagiga aylanadi. Tashkilotda bu firibgarlikning kuchayishi, mahsulot sifatining yomonlashishi va xodimlar almashinuvining oshishi bilan namoyon bo'lishi mumkin.

Majburiy kuchdan foydalanadigan boshqaruv tizimlarining o'ziga xos xususiyati shundaki, ular kamroq hayotiydir va faqat nisbatan izolyatsiya qilingan sharoitlarda mavjud bo'lishi mumkin.

Mukofotga asoslangan hokimiyat majburlash kuchining o'ziga xos antinomiyasi (qarama-qarshilik, antitezis) hisoblanadi. Majburiy kuch asosiy e'tiborni odamlarni qo'rqitish va qo'rquv tuyg'usini saqlashga qaratsa, mukofot kuchi bo'ysunuvchilarning sa'y-harakatlarini ijobiy kuchaytirish orqali amalga oshiriladi. Xodimning fikricha, sodiqlik va buyurtmalarni bajarish evaziga menejer xodimning hozirgi ehtiyojini qondiradi yoki boshqa mukofotlar beradi. Mukofotga asoslangan kuchda ijobiy mustahkamlashdan foydalanish rahbardan kutish va adolatning asosiy motivatsion nazariyalarini tushunishni talab qiladi. Ijobiy mustahkamlash moddiy mukofot (ish haqi, mukofot, moddiy yordam), xodimning xatti-harakatlarini rahbariyat tomonidan ma'qullash, tashkilot tomonidan bo'ysunuvchining hayot sifatini yaxshilaydigan qo'shimcha xizmatlar ko'rsatish (tibbiy sug'urta uchun to'lov, ta'til va sog'liq uchun kompensatsiya) bo'lishi mumkin. xarajatlar, xizmat uy-joy, avtomobil va pul aloqasi bilan ta'minlash, ta'lim olishga yordam berish). Menejerlar mukofotga asoslangan kuchdan keng foydalanishadi, lekin u ham hamma narsani qamrab olmaydi. Birinchidan, uning cheklanishi shaxsning ijobiy kuchaytiruvchi rag'batlantirishga moyilligi va ularning harakatining qisqa muddatli ta'siri bilan bog'liq bo'lsa, ikkinchidan, menejerlar kompaniya siyosati, soliq qonunchiligi, kasaba uyushmalari pozitsiyasi bilan ijrochilarga haq to'lashni belgilash imkoniyati cheklangan. va tashkilotda mavjud resurslar. Shuni ham yodda tutish kerakki, bir kishi tomonidan ijobiy qabul qilingan mukofot boshqasi uchun etarli bo'lmasligi mumkin. Xususiylik nazariyasi nuqtai nazaridan, ba'zi xodimlarga yuqori mukofotlar berish boshqalarda norozilikni keltirib chiqarishi, menejerning ularga ta'sirini susaytirishi mumkin. Aynan shu sabablarga ko'ra ko'pchilik menejerlar o'zlarini mukofotga asoslangan hokimiyatdan foydalanish va ijobiy mustahkamlashga asoslangan ta'sir qilish bilan cheklanmaydilar, balki hokimiyatning turli shakllari va ta'sir qilishning turli shakllari kombinatsiyasidan foydalanadilar.

Qonuniy hokimiyat barcha shakllarning eng qadimgisidir, uning asoslari odamlar hayotini tashkil etishning ijtimoiy shakllarini yaratishning boshida shakllangan. Tashkilot ishtirokchisi boshqaruvchi buyruqlarining qonuniyligiga, ya'ni boshqaruv sub'ektining buyruq berish huquqiga va ularni bajarish bo'yicha boshqaruv ob'ektining majburiyatlariga ishonadigan vaziyatda hokimiyat qonuniy bo'ladi. Qonuniy hokimiyat holatida rahbarlarning qo'l ostidagilarga ta'siri an'analarning mustahkamligiga asoslanadi - avloddan avlodga o'tadigan va uzoq vaqt saqlanib turadigan madaniyat elementlari. An'ana bizni ijtimoiy mavqei yuqori bo'lgan odamlarga - ota-onalarga, o'qituvchilarga va oqsoqollarga itoat qilishni o'rgatadi. Tashkilotda menejerlar yuqori maqomga ega (lavozim va vakolatlar bilan belgilanadi), shuning uchun har bir menejer o'z kasbiy faoliyatida an'anaga asoslangan qonuniy kuch va ta'sirni qo'llaydi.

An'anaga asoslangan ta'sir qilish usuli har doim ham ishlamaydi - buning uchun tashkilot ishtirokchisi menejerning ehtiyojlarini qondirish qobiliyatiga ishonishga imkon beradigan qadriyatlarni o'z ichiga olishi kerak. Menejer nuqtai nazaridan, yoshlarning keksa odamlarga hisobot berish an'analarini qo'llab-quvvatlovchi madaniy me'yorlar, qoidalar va qadriyatlar foydalidir, chunki bunday madaniy elementlar hokimiyatdagi shaxsning kuchi va obro'sini mustahkamlaydi. Bundan tashqari, an'analar menejerlarga har safar ish natijalari uchun jazo va mukofotlardan foydalanmaslikka imkon beradi, o'zlarini tahdid va tasdiqlash bilan cheklaydi. Va allaqachon ishchilar ongida bunday tahdid va ma'qullash an'anaviy g'oyalar ta'siri ostida harakatga ma'lum rag'batlarga aylanadi.

Xodimlar (tashkilotning oddiy ishtirokchilari) nuqtai nazaridan, an'analar foydalidir, chunki ular odatda ijobiy umidlarga asoslanadi va odamlarga ijtimoiy guruhga tegishlilik hissini beradi. An'ananing yana bir afzalligi - tashkilotda mas'uliyat sohalarini chegaralashning aniq tizimining mavjudligi. Bunday holda, inson faqat har doim qilgan ishini qiladi va barcha nostandart muammolar va qiyinchiliklar menejerlarning manfaatlariga tegishli. An'anaviy munosabatlar tizimidagi tashkilotlar ishtirokchilari odamlarga emas, balki pozitsiyalarga munosabatda bo'lishadi va munosabatlar ierarxiyasi darajalari o'rtasidagi munosabatlar sezilarli darajada shaxssiz bo'lishi mumkin ("Qirol o'ldi - qirol yashasin!" tamoyili).

Qonuniy hokimiyat barcha rasmiy tashkilotlarning atributidir va an'anaga asoslangan ta'sir rahbarlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlarni osonlashtiradi. Biroq, bizning ko'z o'ngimizda bu vaziyat o'zgarmoqda va an'anaviy ta'sirlar yanada xavfli bo'lib bormoqda. Buning sabablari, birinchidan, eski me'yorlar va qadriyatlar o'z ahamiyatini yo'qotganda, atrofimizdagi dunyoning tez o'zgarishi, ikkinchidan, umidlarning o'zaro o'zgarishi natijasida menejerlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlarning murakkablashishi. Odamlar tashkilotning e'lon qilingan (rasmiy) va real (yashirin) maqsadlaridagi farqlarga tobora ko'proq tanqidiy munosabatda bo'lishadi va menejerlarni ularning noprofessionalligi va huquqlarining buzilishi uchun kechirish ehtimoli kamroq. Bundan tashqari, an'analar tashkilot uchun xavfli bo'lishi mumkin. Shunday qilib, poraxo'rlik, tashkilot resurslaridan shaxsiy manfaatlar uchun foydalanish, mijozlarni mensimaslik madaniyati rahbarlar tomonidan toqat qilib bo'lmaydi va ko'pincha bunday an'analarning tashuvchilari bilan birgalikda yo'q qilinishi kerak. Yuqorida aytilganlarning barchasi qonuniy hokimiyatning afzalliklarini kamaytiradi va fikrlashdan tashqariga chiqishga, yangi raqobatdosh ustunliklarni yaratishga va mavjud tashkiliy imkoniyatlarni amalga oshirishga qodir bo'lgan odamlarga talabni oshiradi.

Shaxsiy namunaning kuchi rahbarning shaxsiy fazilatlari yoki uning qobiliyatlari kuchiga asoslanadi.

ULOSING:

TA'LIM VA FAN VAZIRLIGI RSO-ALANYA

O‘RTA TA’LIM TA’LIM DAVLAT BUDJETTIY TA’LIM MASSAASI

"VLADIKAVKAZ SAVDO-IQTISODIYOT TEXNIKASI"

"Menejment" fanidan test spetsifikatsiyasi

mutaxassislik uchun

100701 Savdo (sanoat bo'yicha)

Vladikavkaz

2014

1.Testning maqsadi

100 ta topshiriqdan iborat test menejmentdagi bilim darajasini, boshqaruvning nazariy asoslarini, tashkilotda boshqaruv ob'ektiga ta'sir qilish usullarini belgilash imkonini beradi.

2.Test mazmunini belgilovchi hujjatlar

3. Kontent tanlashni sinab ko'rishga yondashuvlar

4. Testning tuzilishi va mazmuni

Test bir nechta taklif qilinganlardan to'g'ri javobni ko'rsatadigan 100 ta topshiriqni o'z ichiga oladi.

Bo'limlar mazmuniga muvofiq vazifalarni taqsimlash 1-jadvalda keltirilgan.

Sinov bo'limi		Raqam
1.Menejmentning nazariy asoslari	Zamonaviy menejmentning mohiyati va xarakterli xususiyatlari
	Menejment evolyutsiyasi
	Tashkilot boshqaruv ob'ekti sifatida
	Boshqaruv usullari
2. Boshqaruv funktsiyalari	Boshqaruv tizimida rejalashtirish
	O'zaro ta'sirni tashkil etish
	Motivatsiya boshqaruv funktsiyasi sifatida
	Nazorat va uni amalga oshirish usullari
3.Strategik boshqaruv	Tashkilotning missiyasi va maqsadlari. Yuqori boshqaruv qadriyatlari va maqsadlari.
	Strategik menejmentning mohiyati.
	Strategik alternativalar.
4. Boshqaruvdagi jarayonlarni bog’lash	Boshqaruvdagi kommunikatsiyalar
	Boshqaruv qarorlarini qabul qilish
	Biznes suhbati
	Etakchilik: kuch va hamkorlik

5. Bilimlarni baholash tizimi

Barcha vazifalar avtomatik ravishda tekshiriladi (standart bilan taqqoslash orqali).

Har bir topshiriqning bajarilishi 1 ball bilan baholanadi. Barcha test topshiriqlarini bajarish uchun jami maksimal ball - 100 ball.

Ushbu qismni bajarish uchun uch soatgacha vaqt ajratiladi.

6. Test rejasi

Bo'limlar bo'yicha test rejasi 2-jadvalda keltirilgan.

Tekshirish mumkin bo'lgan tarkib elementlari	Sinovdan o'tgan tayyorgarlik darajasiga qo'yiladigan talablar	Ishlar soni	Maksimal nuqta
1. Menejmentning mohiyati va xarakterli xususiyatlari	Menejmentning mohiyati. Menejer faoliyatining kasbiy xususiyati. Zamonaviy menejmentning xususiyatlari.
2.Menejmentning evolyutsiyasi	Menejmentning paydo bo'lishining tarixiy asoslarini, shuningdek, yondashuvlarning mohiyatini bilish.
3.Tashkilot boshqaruv ob'ekti sifatida	Tashkilot tushunchasini, tuzilmalarning asosiy turlarini bilish. Berilgan boshqaruv tuzilmasini yarata olish. Tashqi muhitning bevosita va bilvosita ta'sir etuvchi omillarini aniqlang.
4. Boshqaruv usullari	Asosiy boshqaruv usullarining afzalliklari va kamchiliklarini va ularning ta'sirining mohiyatini bilish.
5.Boshqaruv tizimida rejalashtirish	Rejalashtirishning mohiyati, vazifalari, bosqichlari, reja turlarini bilish. Rejalarni amalga oshirish va tashkilot muvaffaqiyatini baholay olish.
6.O'zaro ta'sirni tashkil etish	Faoliyatni tashkil etish, ishni tashkil etish bosqichlarini bilish. Vakolat va mas'uliyatni topshirishga qodir.
7. Motivatsiya boshqaruv funktsiyasi sifatida.	Motivatsiya tushunchasining xususiyatlari va mezonlarini bilish. Motivatsion nazariyalarni boshqaruv amaliyotida qo‘llay olish.
8.Nazorat va uni amalga oshirish usullari.	Nazoratning mazmunini, rivojlanish bosqichlarini biling. Samarali nazoratni tashkil qila olish.
9. Tashkilotning missiyasi va maqsadlari.	Tashkilotning missiyasini biling. Strategiyani tanlashda maqsadlarni ishlab chiqish va motivatsiya jarayonidan foydalana olish.
10.Strategik menejmentning mohiyati.	Strategik menejmentning mohiyatini bilish. Strategik rejalarni ishlab chiqish imkoniyatiga ega bo'lish.
11.Strategik alternativalar	Strategik rejalashtirish modelini bilish. Samarali strategiyani tanlay olish.
12. Boshqaruvdagi kommunikatsiyalar.	Aloqa tushunchasi va turlari, darajalari va jarayonini bilish. Tranzaksiya diagrammalarini tuza olish va ulardan shaxslararo muloqotda foydalanish.
13.Boshqaruv qarorlarini qabul qilish.	Boshqaruv qarorlarining turlarini, qaror qabul qilish tartiblari va bosqichlarini bilish. Olingan ma'lumotlardan samarali boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun foydalana olish.
14. Konfliktlarni boshqarish.	Konflikt tushunchasi va turlarini bilish. Mojarolar va stresslarni boshqarishga qodir.
15.Etakchilik: kuch va hamkorlik	Quvvat turlari va manbalarini bilish. O'z-o'zini boshqarish. Boshqaruv uslublari. Ishingizda har xil turdagi quvvatlardan foydalana olish.

1. Menejment bu:

1. ijtimoiy ishlab chiqarish jarayonida inson jamoasini boshqarish
2. tashkilot maqsadlariga erishish uchun ishlab chiqarish jarayonlarini tartibga solishning maqsadli, ongli jarayoni
3. ishlab chiqarish va iqtisodiy tizimlarni boshqarish: korxonalar, firmalar, kompaniyalar va boshqalar.
4. boshqaruv qarorlarini tayyorlash, ishlab chiqish va amalga oshirish bo'yicha faoliyat

1. Menejment fan sifatida:

1. ishlab chiqarishni boshqarish usullari va usullari haqidagi bilimlar majmuasi
2. ishlab chiqarish sohasida boshqaruv qarorlarini tayyorlash, qabul qilish va amalga oshirish usullari haqidagi iqtisodiy fan
3. menejment fanini o'rganishning uslubiy texnikasi va usullari tizimi
4. ma'lum bir mavzu va naqshlarni o'rganish usullari bilan bilim sohasi

1. Menejmentning asosiy mazmuni quyidagilardan iborat:

1. o'z maqsadlariga erishish uchun tashkilotning samarali ishlashini ta'minlash
2. ishlab chiqarish va iqtisodiy tizim resurslaridan foydalanish bo'yicha qarorlarni ishlab chiqishning kompleks jarayoni
3. ishlab chiqarish-iqtisodiy tizimni boshqarish apparati faoliyatini tashkil etish
4. belgilangan maqsadlarga erishish uchun ishlab chiqarish, xodimlar va moliyaviy boshqaruv

1. Menejer kim?

1. insonning psixofizik xususiyatlaridan qat'i nazar, egallashi mumkin bo'lgan kasb
2. maxsus tayyorgarlikdan o'tgan va boshqa odamlarning mehnati orqali natijalarga erishgan shaxs
3. ishlab chiqarishni boshqarish, texnologiya va iqtisodiyot sohasida ma'lum miqdorda bilimga ega bo'lgan professional tashkilotchi
4. boshqaruv sub'ekti, bilim va boshqaruv ko'nikmalariga ega bo'lgan, vakolat va mas'uliyatga ega bo'lgan tashkilotning mansabdor shaxsi

1. Menejment rivojlanishining asosiy omillari nimalardan iborat?

1. mehnat taqsimoti va kooperatsiyasi, ishlab chiqarishning texnik va texnologik darajasi
2. xususiyatlari va ishlab chiqarishning maxsus darajasi, fan va texnikaning rivojlanish darajasi
3. ijtimoiy ishlab chiqarishning hukmron usuli
4. ishlab chiqarish va boshqaruv uskunalarini axborot-texnik ta'minlashning rivojlanish darajasi

6.Boshqaruv ob'ekti va predmeti nima?

1. texnik resurslar
2. Odamlar
3. moliyaviy resurslar
4. texnologiyalar

1. Menejerning asosiy vazifasi:

1. foydani maksimallashtirish
2. kadrlar ishini tashkil etish
3. mavjud resurslardan maksimal darajada foydalanish
4. kompaniya ichidagi aloqalar tizimini yaratish

1. Menejment va boshqaruv quyidagilar:

1. bir xil
2. har xil, ammo o'zaro bog'liq jarayonlar
3. menejment boshqaruvning maxsus sohasi bo'lgan o'zaro bog'liq jarayonlar
4. menejment boshqaruvning maxsus sohasi bo'lgan o'zaro bog'liq jarayonlar

1. Qaysi boshqaruv funktsiyasidan foydalanish ishchilarni ish o'rinlari o'rtasida taqsimlashni ta'minlaydi?

1. rejalashtirish
2. boshqaruv
3. tashkilot
4. motivatsiya

1. Qaysi davlatda menejmentning paydo bo'lishiga yordam bergan sharoitlar rivojlangan?

1. Argentina
2. Braziliya
3. Polsha

1. Bajarilgan funksiya
2. Muammo hal qilindi
3. Tayyor mahsulotlar

1. Menejerning mehnat mahsuli nima emas?

D. Boshqaruv qarori

1. Tashkilotning boshqaruv tizimida boshqaruv ob'ekti nima?

1. ulash quyi tizimi
2. boshqaruv quyi tizimi
3. moliyaviy quyi tizim
4. boshqariladigan quyi tizim

1. Tashkilotning boshqaruv tizimida menejmentning predmeti nima?

1. boshqaruv quyi tizimi
2. boshqariladigan quyi tizim
3. ulash quyi tizimi
4. moliyaviy quyi tizim

1. ilmiy boshqaruv maktabi
2. Inson munosabatlari maktabi va xulq-atvor fanlari maktabi
3. ma'muriy yoki klassik boshqaruv maktabi

1. Boshqaruv funktsiyalari birinchi marta qaysi boshqaruv maktabida aniqlangan?

G. boshqaruv fani maktabi yoki boshqaruvning matematik maktabi

1. Qaysi boshqaruv nazariyasi boshqalarga qaraganda ko'proq menejerlarning shaxsiy tajribasiga asoslangan edi?

1. tashkiliy madaniyat nazariyasi
2. miqdoriy boshqaruv nazariyasi
3. vaziyatni boshqarish nazariyasi
4. navbat nazariyasi

1. Vaziyat yondashuvidan foydalanish birinchi navbatda quyidagilarni o'z ichiga oladi:

1. guruhdagi insoniy munosabatlarni tahlil qilish
2. xodimlar mehnatini tizimli standartlashtirish
3. "vaziyatli fikrlash" ni rivojlantirish
4. barcha javoblar noto'g'ri

1. Jarayon yondashuvi menejment sifatida qaraydi

1. o'zaro bog'liq boshqaruv funktsiyalarining uzluksiz qatori
2. xodimlarning o'zaro ta'siri
3. ma'lum bir holat
4. tizim elementlari to'plami

1. Ma'muriy maktabning asoschisi kim edi?

1. Gilbreth
2. Maslou
3. Teylor
4. Fayol

1. Ma'muriy maktabning maqsadi nima edi?

1. umuman tashkilotlarni boshqarishni takomillashtirish
2. muayyan ish joylarida samaradorlikni oshirish
3. mehnat jamoasida etakchini aniqlang
4. jamoada shaxslararo munosabatlarni o'rganish

1. Boshqaruvga qanday yondashuv mavjud emas?

1. protsessual
2. dinamik
3. vaziyatli
4. tizimli

1. Tashqi muhitga moslashish zarurati asosiy printsipdir:

1. tabiiy tanlanish nazariyalari
2. resurslarga qaramlik nazariyalari
3. strukturaning hayotiyligi nazariyasi
4. raqobat nazariyasi

1. Tashkilotga tashqi muhitdan nima kiradi?

1. standartlar
2. hisobot ma'lumotlari
3. maqsadlar
4. resurslar

1. Tashkilotdan tashqi muhitga nima kiradi?

1. tarmoq ichidagi standartlar
2. ma `lumot
3. resurslar
4. hisobot ma'lumotlari

1. Boshqaruv usuli bu:

1. tashkilot tomonidan qo'yilgan maqsadlarga erishish uchun boshqariladigan tajribaga ta'sir qilish texnikasi va usullari to'plami
2. xo'jalik faoliyatidagi hodisa va jarayonlar o'rtasidagi muhim, takrorlanuvchi, ob'ektiv munosabatlar
3. bir-biri bilan munosabat va aloqada bo'lgan, ma'lum bir yaxlitlikni tashkil etuvchi elementlar majmui
4. ish maydoni

1. Iqtisodiy usullar ishchilarning shaxsiy manfaatlariga quyidagilar orqali ta'sir qiladi:

1. o'rinli tanqid
2. ish haqi, bonuslar, jarimalar
3. narxlash
4. intizom

1. Ijtimoiy-psixologik usullar quyidagilarga asoslanadi:

1. tabiat va jamiyat taraqqiyotining iqtisodiy qonuniyatlari va qonuniyatlari
2. ijtimoiy va individual ahamiyatga ega qadriyatlarga nisbatan jamoatchilik fikrini shakllantirish va rivojlantirishga asoslangan
3. tashkiliy munosabatlar
4. shaxsning iqtisodiy manfaatlari

1. Boshqaruv piramidasining tepasida kim turadi?

1. texnik ijrochilar
2. nazoratchi
3. Ch. mutaxassislar
4. bosh ustaxonalar

1. Motivatsiyaning birinchi usuli bu edi

1. Vroom nazariyasi
2. "sabzi va tayoq"
3. Maslou nazariyasi
4. Adamsning adolat nazariyasi

1. Maslou piramidasining eng yuqori darajasi:

1. o'z-o'zini tasdiqlash
2. aloqalar istagi
3. o'zini ifoda etish
4. fiziologik ehtiyojlar

1. McClelland tomonidan aniqlangan 3 turdagi ehtiyojlar qanday:

1. oziq-ovqat, boshpana, dam olish
2. hokimiyat, rahbarlik, shon-shuhrat
3. muvaffaqiyat, ishtirok, kuch
4. xavfsizlik, kelajakka ishonch, barqarorlik

1. Nima ichki tashkiliy o'zgaruvchi emas?

1. tuzilishi
2. maqsad
3. Odamlar
4. qonunchilik

1. Tashkilotning tashqi muhitiga qanday omillar ta'sir qiladi?

1. bevosita va bilvosita
2. asosiy va qo'shimcha
3. katta va kichik
4. global va mahalliy

1. Tashkilot bu...

1. 1 kishi
2. Umumiy maqsadga erishish uchun faoliyati muvofiqlashtirilgan 2 kishi
3. 3 kishi
4. O'zini guruhning bir qismi deb bilmaydigan 2 kishi

1. tegishli bo'lishi kerak
2. xavfsizlikka ehtiyoj
3. kuchga ehtiyoj

1. A.Maslouning ehtiyojlar piramidasiga nimalar kirmaydi?

D. o'zini namoyon qilish zarurati.

35. Boshqarish ob'ektining mehnat predmeti nima?

1. ma `lumot
2. tayyor mahsulotlar
3. nazorat funktsiyasi

d. boshqaruv qarori

1. Innovatsiyalarni boshqarish - bu:

1. mustaqil fan
2. xodimlarni boshqarish usullari to'plami
3. innovatsiyalarni boshqarish usullari va shakllari majmui
4. asosiy tadqiqot

1. Tashkiliy boshqaruv tuzilmasidagi funksional birliklar bir-biri bilan qanday bog‘lanishi mumkin?

1. vertikal ulanishlar
2. gorizontal ulanishlar
3. funktsional ulanishlar
4. yuqoridagi barcha ulanishlar

1. Menejmentda an'anaviy ravishda qanday usullar ajralib turadi?

1. ma'muriy va byurokratik
2. byurokratik va ijtimoiy-psixologik
3. ijtimoiy-psixologik va demokratik
4. iqtisodiy va ma'muriy

1. Tashkilot xodimiga qanday psixologik omillar ta'sir qiladi?

1. samarasiz
2. ichki
3. ishlab chiqarish
4. tashqi

1. To'g'ridan-to'g'ri ta'sir muhitini qanday elementlar tashkil qiladi?

1. texnologiya va texnologiyaning rivojlanishi
2. siyosiy vaziyat
3. raqobatchilar
4. qonun hujjatlari

1. Ilmiy boshqaruv maktabi vakillari tomonidan qanday asosiy vazifa qo‘yilgan va hal qilingan?

1. tashkilotda qoniqarli ijtimoiy-psixologik iqlimni saqlash
2. innovatsion menejmentni rivojlantirish
3. Ish joyidagi samaradorlikni maksimal darajada oshirish
4. samarali boshqaruv funktsiyalari va tamoyillarini belgilash

1. Menejment nazariyasida etakchilikni quyidagicha aniqlash mumkin:

1. tashkilotning ishlash shartlari
2. shaxslar va odamlar guruhlariga ta'sir qilish qobiliyati
3. ish haqi miqdori
4. to'qnashuvda g'alaba

1. Motivatsiya - bu ...

1. xulq-atvorning texnika va usullari majmui
2. o'zaro bog'langan elementlar to'plami
3. har biri o'ziga xos shaxs yoki odamlar guruhining motivatsiyasi

o'z maqsadlariga erishish uchun ishlash kerak

1. zarur bo'lgan asosiy ko'rsatmalar to'plami

boshqaruv faoliyatiga rioya qilish

1. "Boshqarish" funktsiyasi quyidagilarni o'z ichiga oladi:

1. resurslarni identifikatsiya qilish
2. tashkiliy maqsadlarni aniqlash va tanlash
3. tanlash, tayyorlash
4. standartlarni belgilash, bajarilgan ishlarni standartlar bilan taqqoslash

1. Rejalashtirish funksiyasiga nimalar kirmaydi?

1. maqsadlarni tanlash va rejalashtirish maqsadlarini belgilash
2. moddiy mukofot
3. strategiya ta'rifi
4. missiya ta'rifi

1. Bilvosita ta'sir qiluvchi ekologik omillarga nimalar kirmaydi?

1. texnologiya va ilmiy-texnika taraqqiyoti
2. mehnat resurslari
3. iqtisodiyotning holati
4. ijtimoiy-madaniy siyosiy omillar

1. Aqliy hujum boshqaruv qarorlarini anglatadi:

1. kollektiv
2. soley
3. muntazam
4. standart

1. Intuitiv echimlar:

1. bu bilim va to'plangan tajribaga asoslangan tanlovdir
2. bu faqat to'g'ri ekanligi asosida qilingan tanlovdir
3. bu tahliliy jarayon asosida qilingan tanlovdir
4. bu jamoaviy tanlov

1. Qaror qabul qilish quyidagilarni anglatadi:

1. odamlarni muayyan maqsadlarga erishishga undash usuli
2. muqobillarni shakllantirish jarayoni
3. ikki yoki undan ortiq sub'ektlar o'rtasida axborot almashish jarayoni
4. istalgan natijalarga erishish uchun mavjud muqobillardan ongli ravishda harakatlarni tanlash

1. Aqliy hujum jarayoni qancha davom etadi?

1. 30 min
2. 1,5 soat
3. 4 soat
4. 10 soat

1. Vakolatlarni topshirish quyidagicha ta'riflanishi mumkin:

1. rahbarlar o'z huquqlarining bir qismini o'zlariga mas'ul bo'lgan shaxslarga topshiradigan va shu bilan ularning kuchini oshiradigan jarayon
2. odamlarni maqsadga erishishga undash usuli
3. bir xil boshqaruv darajasida bo'lgan boshqaruv xodimlari to'plami
4. kelajak uchun rejalarni ishlab chiqish

1. Korxonalar foyda bo'yicha qanday tasniflanadi:

1. tijorat va notijorat
2. kichik, o'rta, katta
3. kichik va tijorat
4. umumiy va xususiy

1. Qaysi boshqaruv organi aksiyadorlik jamiyati uchun xos emas:

1. umumiy yig'ilish
2. rais
3. kuzatuv kengashi
4. Bosh direktor

1. Aksiyadorlar:

1. korxonaning sherik egalari
2. korxona a'zolari
3. kuzatuvchilar
4. mutaxassislar

1. Barcha boshqaruv funktsiyalarining (rejalashtirish, tashkil etish, motivatsiya, nazorat) bog'lovchi bo'g'ini sifatida nima ishlaydi:

1. boshqaruv qarori
2. aloqa
3. iqtisodiy usullar
4. operativ boshqaruv

1. SWOT tahlili ta'minlamaydianiqlash va batafsil ko'rib chiqish:

1. raqobat afzalliklari
2. kompaniyaning kuchli tomonlari
3. qulay biznes imkoniyatlari
4. tashkilotning zaif tomonlari

1. Qaror qabul qilish jarayoni quyidagilardan boshlanadi:

1. korxona missiyasi bayonoti
2. boshqaruv maqsadlarini belgilash
3. muammoni aniqlash
4. qarorlar qabul qilish uchun mas'ul shaxsni aniqlash

1. Delegatsiyaning mohiyati quyidagilardan iborat:

1. ustuvorliklarni belgilashda
2. quvvatni pastga o'tkazish va quyi darajadagi menejer tomonidan qabul qilinishi
3. mas'uliyatni quyi boshqaruv bo'g'inlariga o'tkazish
4. o'z qo'l ostidagilarga ishonch bilan

1. Shaxslararo muloqot samaradorligining axborot mezoni:

1. aloqa hamkorlarining qoniqishi
2. do'stona muloqot muhiti
3. tomonlarning muloqotni davom ettirish istagi
4. qabul qilingan xabarning ma'nosining yuborilgan xabarning ma'nosiga yaqinligi

1. Korporativ madaniyat quyidagilarga asoslanadi:

1. jamiyat tomonidan qabul qilingan xulq-atvor shakllari haqida
2. tashkilot rahbariyati tomonidan belgilanadigan qoidalar bo'yicha
3. tashkilot a'zolarining ko'pchiligi tomonidan baham ko'rilgan e'tiqod va qadriyatlar haqida
4. ishlab chiqarish xususiyatlari bo'yicha

1. Ish joyidagi stress quyidagilarni talab qiladi:

1. bartaraf etish
2. tartibga solish
3. shifokorga tashrif buyurish
4. ish o'zgarishlari

1. Rahbarlik uslubi qanday boshqaruv usullaridan vosita sifatida ishlatiladi?

1. iqtisodiy
2. ma'muriy
3. ijtimoiy-psixologik
4. qonuniy

1. Boshqaruv jarayonini barcha tashkilotlar, korxonalar, firmalar uchun umumiy bo‘lgan sxema ko‘rinishida ko‘rsatish mumkinmi?

1. mumkin
2. ko `p holatlarda
3. bu taqiqlangan
4. kamdan-kam hollarda

1. Zamonaviy boshqaruv davlatlarida rejalashtirish printsipi -

1. me'yoriy boshqaruvdan oqilona boshqaruvga
2. kelajakdan hozirgi kungacha
3. moliyaviy menejmentdan savdo menejmentigacha
4. o'tmishdan kelajakka

1. Boshqaruvning ijtimoiy-psixologik usullari quyidagilarning shakllanishiga yordam beradi:

1. infratuzilma
2. ierarxik munosabatlar
3. axloqiy va psixologik iqlim
4. ma'muriy majburlash

1. Boshqaruv jarayonida menejerlarning ijodkorligi quyidagilar orqali amalga oshiriladi:

1. samarali bonus tizimini joriy etish
2. boshqaruv funktsiyalari
3. muammoni tashxislash
4. mahsulot sifatini yaxshilash

1. Zamonaviy boshqaruv modelining eng muhim xususiyatini ayting:

1. boshqaruv jarayonini kompleks kompyuterlashtirish
2. boshqaruv xodimlariga qo'yiladigan talablarni oshirish
3. ishlab chiqarishning tashkiliy shakllari va ularni boshqarishning tez o'zgarishi
4. korxona boshqaruvi va xodimlar o'rtasidagi munosabatlarni o'zgartirish

1. Menejment samarali mehnatmi?

1. ha, chunki boshqaruv yangi qiymat yaratadi
2. yo'q, bu shunchaki nazorat va nazorat
3. yo'q, bu faqat yollanma mehnat va ishlab chiqarish vositalari egasi o'rtasidagi ziddiyatning natijasidir
4. ha, chunki bu faoliyat turi ishlab chiqarishning yuqori ixtisoslashuvi bilan muqarrar va butun mehnat organining yaxlitligini ta'minlashga qaratilgan.

1. Tashkiliy va ma'muriy boshqaruv usullarining vositalariga nimani tasniflash mumkin emas?

1. normalar va standartlar
2. qoidalar
3. moliyaviy rag'batlantirish tizimlari
4. buyruqlar va ko'rsatmalar

1. Iqtisodiy boshqaruv usullarining vositalariga nimani tasniflash mumkin emas?

1. rejalar
2. buyurtmalar
3. siyosat ko'rsatkichlari
4. iqtisodiy ta'sir kuchi

1. Qanday ustuvorliklar ketma-ketligi firmaga muvaffaqiyatga erishishga imkon beradi?

1. odamlar-mahsulotlar-foyda
2. foyda-odamlar-mahsulotlar
3. mahsulotlar-foydali-odamlar
4. odamlar-foyda-mahsulotlar

1. Tashkilotning barqaror moliyaviy holati quyidagilarga asoslanadi:

1. to'lov qobiliyati
2. rentabellik
3. aktivlar aylanmasi
4. ishlab chiqarish rentabelligi.

73. Aloqa modelining asosiy tarkibiy qismlari quyidagilardan iborat:

1. ob'ekt, sub'ekt, o'zaro ta'sir
2. manba, xabar, kanal, qabul qiluvchi
3. ob'ekt, sub'ekt, ta'sir, fikr-mulohaza
4. tashqi muhit, ichki muhit, o'zaro ta'sir

74. Shaxsning harakat motivatsiyasini anglashi deyiladi:

1. sabab
2. kerak
3. motivatsiya
4. idrok

75. Biror narsaga sezilgan ehtiyoj deyiladi:

1. kerak
2. motivatsiya
3. idrok
4. o'rnatish

76. O'zini va boshqalarni harakatga undash jarayoni deyiladi:

1. motivatsiya
2. aloqa
3. o'rnatish
4. boshqaruv

77. Milliy boshqaruv tizimlari o'rtasidagi farqlar quyidagilar bilan belgilanadi:

1. din
2. qonun
3. mentalitet
4. an'ana

78. Shaxslararo muloqot jarayonida menejer quyidagi tildan foydalanadi:

1. rasmiy va so'zlashuv
2. imo-ishoralar va yuz ifodalari
3. og'zaki va og'zaki bo'lmagan
4. biznes va umumiy

79. Zamonaviy menejment konfliktni quyidagicha ko'rib chiqadi:

1. xodimlarning yomon xarakterining natijasi
2. tashkiliy o'zgarishlar uchun vosita
3. rahbarni o'zgartirish zarurati
4. tashkilotda ruxsat etilmasligi kerak bo'lgan yomonlik

80. Zamonaviy nazariya ideal tarzda tuzilgan aloqa jarayonlariga ega tashkilotni yaratishga ishonadi:

1. mumkin, lekin amalda kam
2. faqat menejerlar yordami bilan mumkin
3. mumkin, lekin boshqaruvning ko'p harakatlarini talab qiladi
4. imkonsiz

81. Aloqa muammosini to'g'ri boshqarish ongli ravishda zaruratdan iborat:

1. tashkilotdagi aloqa jarayonlarini faollashtirish
2. aloqa jarayonlarini soddalashtirish
3. barcha aloqa jarayonlarini samarali qilish
4. samarasiz muloqot holatlarini kamaytirish

82. Boshqaruvdagi nazorat quyidagi funktsiyadir:

1. mustaqil
2. bug 'xonasi
3. universal
4. xos

83. Ish haqi odatda quyidagilarga bo'linadi:

1. ichki va tashqi
2. rasmiy va norasmiy
3. joriy va kutilgan
4. moddiy va ma'naviy

84. "Menejment" fani quyidagi sharoitlarda paydo bo'lgan:

1. yirik biznesning shakllanishi
2. "erkin tadbirkorlik" davrining qulashi
3. zavod ishlab chiqarishiga o'tish
4. ishchilar faolligining o'sishi

85. Boshqaruv mexanizmi nimalardan iborat?

1. ichki boshqaruv, ishlab chiqarishni boshqarish
2. xodimlarni boshqarish, ishlab chiqarishni boshqarish
3. kompaniya ichidagi boshqaruv, xodimlarni boshqarish
4. Yuqoridagilarning barchasi

86. Menejmentning yakuniy maqsadi:

1. texnik-iqtisodiy bazani rivojlantirish
2. kompaniyaning rentabelligini ta'minlash
3. ishlab chiqarishni oqilona tashkil etish
4. xodimning malakasi va ijodiy faolligini oshirish

87. Boshqaruvning asosiy tamoyillarini aniqlang:

1. buyruq birligi, motivatsiya, etakchilik, fikr-mulohaza
2. ilmiy xarakter, mas'uliyat, kadrlarni to'g'ri tanlash va joylashtirish
3. samaradorlik, fikr-mulohazalar, xodimlarni boshqarish
4. Yuqoridagilarning barchasi

88. Menejment qanday tarkibiy qismlardan iborat?

1. strategik boshqaruv, nazorat
2. operativ boshqaruv
3. nazorat va operativ boshqaruv
4. Yuqoridagilarning barchasi

89. Tashkiliy hujjatlarga quyidagilar kirmaydi:

1. muassasalar xodimlari
2. faoliyat tartibi va qoidalari
3. muassasalar nizomlari
4. savdo e'lonlari

90. Menejmentning asosiy funktsiyalaridan biri:

1. ishlab chiqarishning borishini kuzatish
2. qaror qabul qilish uchun uslubiy yordam
3. rejalashtirish
4. buyruq va ko'rsatmalar berish

91. Maqsadlar quyidagilardir:

1. nima qilish kerak
2. boshqaruv funktsiyalarini bajarish
3. tashkilotning missiyasi
4. faoliyat sohasi

92. Quyidagi bayonotlar orasida bittasi noto'g'ri. Unga nom bering.

1. menejment menejment paydo bo'lishidan ancha oldin paydo bo'lgan
2. Boshqaruvning asosiy vazifasi muvofiqlashtirishdir
3. menejer har doim boshqaruv funktsiyalarini bajaradi
4. menejer bir vaqtning o'zida korxona egasi bo'lishi mumkin

93. Boshqaruvda Internet resurslaridan foydalanishning muhim printsipi:

1. axborot xizmatlari narxi
2. ma'lumotlarning maxfiyligi
3. axborot bilan ta'minlash turlarining keng doirasi
4. mumkin bo'lgan boshqaruv muammolarini qidirish

94.Menejerning asosiy kompetensiyasi quyidagilardan iborat:

1. odamlarni birlashtirish
2. maqsad va vazifalarni belgilash
3. tashkiliy tuzilmani shakllantirish
4. nazoratni amalga oshirish

95. Guruh a’zolarining xulq-atvoriga o‘zining shaxsiy fazilatlari orqali ta’sir ko‘rsatuvchi shaxs deyiladi.

1. yetakchi
2. menejer
3. Mavzu
4. koinot

96. Rossiya menejmentining modellaridan biri - sog'lom fikr boshqaruvi - bu:

1. kichik va o'rta biznesni boshqarish
2. korporativ boshqaruv
3. offshor biznes
4. xalqaro marketing

97. Tashkilotda boshqaruv samaradorligi mezoni EMAS:

1. foyda va boshqaruv xarajatlarining nisbati
2. texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlar
3. xodimlarning o'z faoliyati natijalaridan qoniqish darajasi
4. tashkilot rahbarining ish haqi darajasi

98. Qanday boshqaruv modelini bilasiz?

1. Yapon modeli
2. Shveytsariya modeli
3. Xitoy modeli
4. Norvegiya modeli

99. Menejmentning uch bosqichi jarayon sifatida:

1. iqtisodiy, ijtimoiy, texnik
2. fan, san'at, amaliyot

   2

   A

   27

   b

   52

   A

   77

   V

   3

   A

   28

   V

   53

   b

   78

   V

   4

   G

   29

   V

   54

   A

   79

   b

   5

   G

   30

   V

   55

   A

   80

   G

   6

   b

   31

   G

   56

   A

   81

   G

   7

   V

   32

   A

   57

   b

   82

   b

   8

   V

   33

   b

   58

   V

   83

   G

   9

   V

   34

   V

   59

   G

   84

   A

   10

   G

   35

   b

   60

   V

   85

   G

   11

   V

   36

   V

   61

   b

   86

   b

   12

   G

   37

   b

   62

   V

   87

   G

   13

   A

   38

   A

   63

   b

   88

   G

   14

   G

   39

   G

   64

   V

   89

   G

   15

   V

   40

   b

   65

   V

   90

   V

   16

   V

   41

   V

   66

   V

   91

   A

   17

   A

   42

   b

   67

   b

   92

   V

   18

   G

   43

   V

   68

   G

   93

   b

   19

   A

   44

   G

   69

   V

   94

   A

   20

   b

   45

   b

   70

   b

   95

   A

   21

   A

   46

   b

   71

   A

   96

   A

   22

   G

   47

   A

   72

   A

   97

   G

   23

   G

   48

   b

   73

   b

   98

   A

   24

   A

   49

   G

   74

   A

   99

   G

   25

   b

   50

   b

   75

   A

   100

   Menejerning kuchi- ijrochi uchun muhim bo'lgan narsani o'z nazorati ostida ushlab turish qobiliyati, uning etakchiga qaramligini keltirib chiqaradigan va uni tashkilot maqsadlari uchun zarur bo'lganda harakat qilishga majbur qiladigan narsa. Rahbar o'z nazorati ostida turli xil resurslarga ega va bu resurslardan turli xil foydalanish hokimiyatning turli shakllariga olib keladi. Quvvat- boshqa odamlarning holatiga yoki xatti-harakatlariga ta'sir qilish qobiliyati. Ta'sir qilish- boshqa odamlarning unga bo'lgan munosabati va his-tuyg'ularini o'zgartiradigan odamning xatti-harakati.

   Hokimiyatning beshta asosiy shakli yoki turi mavjud: majburlash; ish haqi; kuch, bilim (ekspert kuchi, malaka kuchi); misol (xarizma); an'ana. Rahbar, shuningdek, oqilona ishonch, ishontirish va qaror qabul qilish jarayoniga jalb qilish orqali bo'ysunuvchilarga ta'sir qilishi mumkin.

   Keling, ushbu turdagi quvvatlarning har birini ko'rib chiqaylik.

   Quvvatga asoslangan majburlash, qo'rquv orqali bo'ysunuvchilarga ta'sir qiladi. Hokimiyatning bu shakli qimmatga tushadigan nazorat tizimi tomonidan qo'llab-quvvatlansa samarali bo'ladi. Ushbu turdagi hokimiyatning yana bir kamchiligi shundaki, bo'ysunuvchilar ishdan qoniqishning pasayishiga olib kelishi mumkin.

   Quvvatga asoslangan ish haqi, qo'l ostidagilarga ijobiy rag'batlantirish (ish haqini oshirish, bonuslar, nafaqalar va boshqalar) orqali ta'sir qiladi. Ushbu hokimiyat shakli bo'ysunuvchilarni o'z ishlarini yaxshiroq bajarishga undaydi. Uning kamchiligi shundaki, bu hokimiyat shaklidan tez-tez foydalanish cheklangan resurslar tufayli mumkin emas.

   Quvvatga asoslangan an'analar, yoki qonuniy hokimiyat bo'ysunuvchilarga madaniy singdirilgan qadriyatlar orqali ta'sir ko'rsatadi ─ An'anaga ko'ra, ijrochi rahbarga bo'ysunishi shart. Ushbu kuchning afzalligi uning taxminiyligi. Uning tanqisligi hokimiyatning ushbu shaklini o'ziga xos vaziyatni hisobga olmasdan haddan tashqari spekulyatsiya qilishda namoyon bo'ladi, bu esa bo'ysunuvchilarning o'z ishi bilan qoniqishini pasayishiga olib kelishi mumkin.

   Kuchga asoslangan kuch misol, yoki xarizma. Odamlar hokimiyatning bu shaklini dinamik liderlar bilan bog'lashadi. Xarizma rahbarning shaxsiy fazilatlari yoki qobiliyatlari kuchiga qurilgan kuchdir. Biz xarizmatik shaxslarning ba'zi xususiyatlarini sanab o'tishimiz mumkin: energiya almashinuvi, ya'ni. odamda bu shaxslar energiya tarqatib, atrofdagi odamlarni u bilan zaryad qilgandek taassurot paydo bo'ladi; ta'sirchan ko'rinish, ya'ni. har doim ham chiroyli emas, balki jozibali, yaxshi holatda va o'zini yaxshi olib yuradi; xarakterning mustaqilligi, ya'ni. bu odamlar farovonlik va hurmatga intilishda boshqalarga tayanmaydilar; Yaxshi ritorik mahoratga ega bo'lish. Ular og'zaki va shaxslararo muloqotga qodir; o'z shaxsiyatiga qoyil qolishni idrok etish qobiliyati, ya'ni. boshqalar kibrli bo'lmasdan ularga hayratini bildirganda o'zlarini qulay his qiladilar; obro'li va ishonchli xulq-atvor, ya'ni. ular to'plangan ko'rinadi va vaziyatni nazorat qiladi. Bo'ysunuvchi rahbarga kuchli hamdardlik his qiladi va uni nusxalashga intiladi: harakatlarida, kiyimida va hokazo.

   
   

   Mutaxassis bilimga asoslangan kuch yoki kuch oqilona imon orqali ta'sir qiladi. Hokimiyatning ushbu shakli mahsulot ishlab chiqarish va xizmatlar ko'rsatish texnologiyalarining murakkabligi, shuningdek, tashkilot hajmining oshishi tufayli tobora dolzarb bo'lib bormoqda. Ushbu hokimiyat shaklining afzalligi rahbarning hal qilinayotgan muammoga nisbatan alohida vakolatga ega ekanligiga ishonchi komil bo'lgan bo'ysunuvchiga tezkor ta'sir qilishdadir. Ijrochi boshqaruvchi bilimining qadriga ishonadi va unga ishonish mumkinligiga ishonadi. Keyin ta'sir o'rinli deb hisoblanadi, chunki xodimning rioya qilish qarori ongli va mantiqiydir. Ekspert kuchining yana bir afzalligi shundaki, u moddiy xarajatlarni talab qilmaydi. Kamchilik uning uzoq shakllanishida namoyon bo'ladi.

   An'anaviy hokimiyat shakli xavfsizlikka faol ehtiyoj sezadigan va guruhga (tashkilotga) tegishli bo'lgan odamlarga qaratilgan. Hokimiyatning ushbu shakli, agar ijro etuvchi hokimiyat jamiyatning qadriyatlarini allaqachon o'zlashtirgan bo'lsa, samarali bo'ladi, bu rahbarga bo'ysunishni maqbul xatti-harakat deb hisoblaydi. An'anaviy hokimiyatning afzalligi shundaki, bo'ysunuvchi shaxsga emas, balki lavozimga munosabat bildiradi. Shuningdek, ushbu turdagi hokimiyat tashkilotning barqarorligini oshiradi, chunki bo'ysunuvchilarning xatti-harakati oldindan aytib bo'ladigan bo'ladi. Ushbu hokimiyat shaklining kamchiliklari shundaki, agar siz faqat an'anaga tayansangiz, bu, albatta, xodimlarni boshqarishda muammolarga olib keladi, chunki zamonaviy odamning ehtiyojlari ko'pincha ─ tashkilotda ishtirok etish; tan olish va o'zini o'zi tasdiqlash. Bu ehtiyojlarni qondirish faqat ishontirish va ishtirok etish orqali mumkin.

   Ishontirish va ishtirok etish ijrochini faol hamkorlik qilishga undashi mumkin bo'lgan ta'sirning ikkita shaklidir. Ijrochining qobiliyati rahbarning qobiliyatiga yaqinlashgan sharoitda zamonaviy menejerlar samarali bo'lishlari uchun ushbu ikki ta'sirda o'z malakalarini oshirishlari kerak.

   E'tiqod─ menejer har qanday tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirishga roziligini olish uchun ijrochiga o'z fikrini etkazadi. Rahbar kelishuvga erishish orqali ijrochining hurmatga bo'lgan ehtiyojiga kuchli ta'sir qiladi. Agar ijrochi ham bilim va hokimiyatga ehtiyoj sezsa, unda ishontirish orqali ta'sir kuchi ortadi. Bu menejer ijrochining malakasini tan olganligi sababli sodir bo'ladi va unga bo'ysunuvchi xo'jayinning vakolatlarining bir qismi unga o'tgan deb hisoblaydi. Ijrochining ongiga ishonch hosil qilish orqali ta'sir ko'rsatadiki, u rahbarning xohishiga ko'ra, u o'z ehtiyojlarini qondiradi.

   Ushbu turdagi hokimiyatning afzalligi shundaki, rahbar tomonidan ishontirish orqali ta'sirlangan shaxsning faoliyatini tekshirish kerak bo'lmaydi. Bundan tashqari, u minimal darajadan ko'proq narsani qilishga harakat qiladi, chunki u bu harakatlar unga barcha shaxsiy ehtiyojlarini qondirishga yordam beradi, deb hisoblaydi.

   Ushbu turdagi quvvatning kamchiliklari uning sekin ta'siri va noaniqligidir. Ishontirish kuchning boshqa shakllariga qaraganda ko'proq vaqt va kuch talab qiladi. Ishontirish orqali ta'sir qilish bir martalik ta'sir qiladi.

   Rahbarning ta'siri orqali ishtirok etish yuqori darajadagi faol ehtiyojlarga ega bo'lgan odamlarga qaratilgan: kuch; malaka; muvaffaqiyat; o'zini namoyon qilish. Buning sababi shundaki, bunday ehtiyojlarga ega bo'lgan odamlar o'zlari belgilagan maqsad sari ko'proq harakat qilishadi.

   Ushbu turdagi hokimiyatning afzalligi shundaki, ishtirok etish ishdan qoniqishga ijobiy ta'sir qiladi. Salbiy tomoni shundaki, bu turdagi kuchning muvaffaqiyati vaziyatga bog'liq. Xodimlar aniqlikni xohlaydigan, individualizmga moyil bo'lmagan va qat'iy nazoratni afzal ko'rgan vaziyatlar mavjud, shuning uchun ular tashkilotni boshqarishda ishtirok etishga intilmaydilar.

   Har bir menejer o'z kuchining manbasini bilishi, o'z qo'l ostidagilarga nisbatan ma'lum bir xulq-atvor uslubiga rioya qilishi, ularga ta'sir qilishning turli shakllari va usullaridan foydalanishi kerak.

   Menejer hokimiyatining asoslarining har biri ma'lum turdagi resursni ifodalaydi (3-jadval). Masalan, jazo va mukofot moddiy resurslarga asoslanadi. Hokimiyatning xarizmatik va ekspert shakllari nomoddiy resurslardan foydalanishni o'z ichiga oladi. An'anaviy hokimiyat ma'muriy resurslardan foydalangan holda ijrochilarning xatti-harakatlariga ta'sir qiladi. Va ishontirish va ishtirok etish ma'lum turdagi resurslarning kombinatsiyasidan foydalanadi.

   Odamlarni boshqarishda menejerlar turli darajadagi hokimiyat asoslariga tayanadilar. Natijada, birining etakchilik uslubi boshqasining etakchiligidan farq qiladi, ya'ni boshqaruv uslubi haqida gapirish mumkin. Menejer uslubi- tashkilot maqsadlariga erishish uchun bo'ysunuvchilarga ta'sir qiluvchi rahbarning muayyan xatti-harakati. Agar menejer o'zi uchun eng faol bo'lgan ijrochining ehtiyojlariga murojaat qilsa, boshqaruv uslubi samarali bo'ladi. Bunday holda, ijrochi ehtiyojning qondirilishi yoki qoniqtirilmasligini bo'ysunish yoki bo'ysunmaslikning ma'lum bir natijasi deb hisoblaydi va uning sa'y-harakatlari menejerning kutganlarini qondirish ehtimoli yuqori deb o'ylaydi.

   3-jadval

   Rahbarlik uslublarini shakllantirish

   hokimiyatning turli shakllariga asoslanadi

   2-bo'limda ko'rsatilganidek, rejalashtirish loyiha boshqaruvi va ishtirokchilarga quyidagilar bilan ta'minlaydi:

   loyihaning maqsadlarini tushunish;

   bajariladigan ishlarning tavsifi;

   resurslarni olish va tayinlash uchun asos;

   loyiha ishtirokchilari o'rtasida ishni taqsimlash uchun asos.

   Boshqacha qilib aytganda, loyiha rejasi loyiha ishini tashkil qilish uchun tuzilmani taqdim etadi. Ushbu paragrafda rejalashtirish va nazorat qilishning uchta darajasi (kontseptual, strategik, operatsion) tashkilotning tegishli darajalari bilan xaritalash ko'rsatilgan boshqaruv tashkilotining maqsadlari muhokama qilinadi.

   Loyihani boshqarish tashkilotining maqsadlari quyidagilarni o'z ichiga oladi:

   O'zaro hamkorlikni ta'minlash;

   Rol va mas'uliyatni ajratish;

   Qaror qabul qilish uchun javobgarlikni aniqlash;

   Axborotning samarali taqsimlanishini ta'minlash;

   Resurslardan foydalanishda moslashuvchanlikni ta'minlash.

   O'zaro ta'sirni ta'minlash

   Samarali o'zaro ta'sirni ta'minlash uchun quyidagilar zarur:

   Loyiha menejeri va funktsional boshqaruv o'rtasidagi o'zaro aloqani ta'minlash;

   Loyiha ishtirokchilari o'rtasida rasmiy o'zaro munosabatlar qoidalarini belgilang.

   Yo'nalish menejerlari loyihani uning hayotiy tsikliga muvofiq resurslar bilan ta'minlashi kerak, shunda loyiha menejeri zarur resurslar mavjudligiga ishonch hosil qilishi mumkin. Loyiha vazifalarini bajarish uchun asosiy rahbarlarning mas'uliyati mas'uliyat matritsasi asosida kelishib olinishi kerak.

   Rol va mas'uliyatni ajratish

   Loyiha doirasida turli tashkilotlar va individual ijrochilar o'zaro hamkorlik qiladilar:

   Loyiha natijalarining ichki va tashqi foydalanuvchilari;

   Ichki va tashqi resurslarni etkazib beruvchilar;

   Ichki funktsional bo'limlar, masalan, buxgalteriya hisobi va boshqalar.

   Samarali o'zaro ta'sirni ta'minlash uchun quyidagilar aniq belgilanishi kerak:

   Bu yoki boshqa qarorni kim qabul qilishi kerak?

   Kim u yoki bu ishni qiladi.

   Muayyan boshqaruv funktsiyalari uchun kim mas'uldir.

   U yoki bu ma'lumotni kim oladi.

   Mas'uliyat va vakolat darajalari nafaqat loyihaning doimiy a'zolari, balki amalga oshiruvchilar yoki loyihani alohida bosqichlarda qo'llab-quvvatlovchi tashkilotlar uchun ham aniq belgilanishi kerak.

   Qaror qabul qilish uchun javobgarlikni aniqlash

   Loyihani tashkil etish qarorlar qabul qilish uchun mas'ul bo'lgan asosiy mutaxassislarni aniqlashni o'z ichiga oladi. Loyihaning tashkiliy tuzilmasi qaror qabul qilish funktsiyalarini ularning tabiatiga muvofiq taqsimlash imkoniyatini ta'minlashi kerak (masalan, texnik qarorlar texnik mutaxassislar tomonidan qabul qilinadi). Qaror qabul qilish uchun mas'uliyat, iloji bo'lsa, loyiha natijalaridan potentsial foydalanuvchilarga berilishi kerak.

   Axborotning samarali taqsimlanishini ta'minlash

   Ba'zi loyihalarda aloqa tizimi loyihaning barcha ishtirokchilariga katta hajmdagi ma'lumotlarni yuborishni o'z ichiga oladi. Axborotning haddan tashqari ko'pligi loyiha ishtirokchilarining xabardorligini pasayishiga olib keladi. Xuddi shunday, juda ko'p odamlar bilan uchrashuvlar endi samarali emas.

   Loyiha doirasida aloqani tashkil etish muammosini ko'rib chiqishda loyiha menejeri quyidagilarni bajarishi kerak:

   Loyiha ishtirokchilariga faqat kerakli vaqtda kerakli ma’lumotlarni taqdim etishga intiling;

   Aloqa kanallarini oldindan aniqlang;

   Axborot kanallari samaradorligini qat'iy nazorat qilish;

   Ma'lumotni maqbul shaklda taqdim etishga intiling (jamlangan hisobotlar, grafiklar, jadvallar).

   Resurslarning moslashuvchanligini ta'minlash

   Loyihalar ko'pincha loyiha doirasida boshidan oxirigacha ishlaydigan doimiy ijrochilar jamoasi tomonidan amalga oshiriladi. Bunday holda, loyiha menejeri hayot tsiklining bosqichiga va ish hajmiga qarab resurslar miqdorini tartibga solish imkoniyati cheklangan va muayyan ish turlari uchun eng malakali mutaxassislarni jalb qila olmaydi.

   Loyiha tashkiloti quyidagi uchta tamoyilga muvofiq loyihaning turli bosqichlarida turli resurslarni jalb qilishga ruxsat berishi kerak:

   Ushbu turdagi ishlar uchun eng malakali mutaxassislarni taqdim eting.

   Ijrochilarni loyiha jamoasiga faqat ularning malakasi zarur bo'lgan davr uchun jalb qiling.

   Ishga jalb qilingan mutaxassislarga vazifaning aniq tavsifini bering.

   Loyihalar odatda yirik tashkiliy tuzilmalar faoliyatining bir qismidir. Loyihani amalga oshirish natijalari buyurtmachi tashkilotlarning maqsadlariga erishishga qaratilgan. Loyiha bir yoki bir nechta tashkilot doirasida amalga oshirilishi mumkin. Shunday qilib, loyihaning tashkiliy tuzilmasi uning maqsadlari va ish mazmuni bilan ham, loyihada ishtirok etuvchi tashkilotlarning tuzilmalari bilan ham belgilanadi.

   Har holda, loyihaning kontseptsiyasi va tashkiliy tuzilmasi tashkilotning strategik rivojlanish rejasiga va ishlab chiqarish tashkiloti tuzilmasiga mos kelishi kerak.

   Loyihaning tashkiliy tuzilishini uchta asosiy darajaga bo'lish mumkin:

   Kontseptual darajada tashkil etish. Ushbu darajada o'zaro hamkorlikning asosiy tamoyillari aniqlanadi va turli loyiha ishtirokchilarining ishtiroki darajasi tushuntiriladi, aloqalar kompaniyalar, bo'limlar va boshqaruv darajasida belgilanadi.

   Strategiya darajasida tashkil etish. Ushbu darajada asosiy bosqichlarga erishish uchun javobgarlik belgilanadi. Bu erda tashkiliy elementlar kompaniyalar, bo'limlar, asosiy menejerlar bo'lishi mumkin.

   Ishlarning bajarilishini tashkil etish. Ushbu darajada individual ishlarni bajarish uchun javobgarlik belgilanadi, ijrochilar va yordamchi resurslar ajratiladi.

   Loyihaning turli tashkiliy darajalarida qabul qilingan boshqaruv qarorlari kompaniyaning tashkiliy tuzilmasida tegishli darajalarni egallagan boshqaruv va ijrochilarning ishtirokini talab qiladi (3.1.-rasmga qarang).

   Guruch. 3.1. Loyihaning tashkiliy tuzilmasining darajalari va tegishli boshqaruv qarorlari turlari va jalb qilingan xodimlar (moslashtirilgan).

   Kontseptsiya darajasidagi boshqaruv loyiha maqsadlarini (mahsulot parametrlarini) aniqlash va yakuniy natijalarning spetsifikatsiyasi va sifatini nazorat qilish bilan bog'liq. Loyiha darajasidagi menejment oraliq natijalarga erishish va ularga erishish bo'yicha bosqichlarni amalga oshirish monitoringi bilan bog'liq.

   Shuni ta'kidlash kerakki, loyiha tsiklining turli bosqichlarida turli tashkiliy darajalarning roli o'zgaradi (3.2-rasmga qarang).

   3.2-rasm. Loyiha tsiklining turli bosqichlarida qaror qabul qilishda loyiha tashkiliy tuzilmasining turli darajalarining roli.

   Kontseptual rejalashtirish va loyihalarni boshqarish darajasida asosiy rolni tashkilot rahbariyatining yuqori darajali menejerlari o'ynaydi, ular loyihalarning maqsadlari va ustuvorliklari, moliyalashtirish miqdori va resurslar bilan ta'minlash bo'yicha qarorlar qabul qiladilar. Ushbu boshqaruv darajasi loyihaning investitsiyadan oldingi bosqichida, umuman loyiha bo'yicha qarorlar qabul qilinganda asosiy rol o'ynaydi.

   Loyihani rejalashtirish va ishga tushirish bosqichida boshqaruv qarorlari loyiha maqsadlariga erishish strategiyasiga taalluqlidir va boshqaruv markazi strategik tashkiliy darajaga o'tadi.

   Loyihani amalga oshirish bosqichida boshqaruv qarorlarining asosiy qismi operatsion rejalashtirish, texnik amalga oshirish va vazifalarni bajarish taktikasiga tegishli. Amalga oshirish bosqichlarida asosiy rolni loyiha jamoasi ishini tashkil etish o'ynaydi.

   Loyihani boshqarishning tashkiliy shaklini tanlashda kompaniya rahbariyati ikkita asosiy savolga javob berishi kerak:

   Loyiha ishtirokchilari kundalik vazifalaridan ozod qilinib, alohida hududga ko‘chirilishi kerakmi yoki ish vaqtini joriy faoliyat va loyiha ishi o‘rtasida taqsimlab, stollarida qolishi kerakmi? Boshqacha qilib aytganda, loyiha ishi kompaniyaning joriy ishlab chiqarish jarayonidan ajratilishi yoki birlashtirilishi kerakmi?

   Loyihaning tashkiliy tuzilmasi tashkilotning funktsional tuzilishiga yaqin bo'lishi kerakmi yoki mustaqil modelga asoslanishi kerakmi?

   Loyihani tashkil qilishda odatda uchta asosiy yondashuv mavjud:

   Funktsional tuzilma.

   Matritsa tuzilishi.

   Loyiha tuzilishi.

   Funktsional va loyiha tuzilmalari loyihani tashkil qilishda ikkita qarama-qarshi yondashuvni ifodalaydi.

   Funktsional tuzilma. Ushbu yondashuv tashkilotning mavjud funktsional ierarxik tuzilishidan foydalanishni o'z ichiga oladi. Loyihaning ish paketlari funktsional bo'limlar o'rtasida taqsimlanadi. Bo‘lim boshliqlari o‘zlariga yuklangan vazifalarning bajarilishini ta’minlaydilar va bo‘lim zimmasiga yuklangan vazifalarning natijalari uchun javobgardirlar. Loyiha menejeri faqat ishni umumiy muvofiqlashtirishni amalga oshiradi.

   Ushbu yondashuvning nochorligi shundaki, turli bo'limlar rahbarlari muayyan loyihaning ustuvorligi haqida turli xil fikrlarga ega bo'lishi mumkin, bu esa alohida bo'limlar tomonidan ishning kechikishiga olib kelishi mumkin.

   E'tibor bering, korxonaning sof funktsional tashkiliy tuzilmasi amalda ko'pincha atrof-muhitdagi o'zgarishlar va kompaniyaning ehtiyojlariga mos ravishda osongina o'zgartirilishi mumkin bo'lgan tuzilmalarning yanada moslashuvchan turlariga aylanadi. Masalan, yirik kompaniyalarda boshqaruvni tashkil etishning bo'linma shakli ko'pincha qo'llaniladi. Menejmentni tashkil etishga bo'linish yondashuvining asosiy turlari:

   divizion-mintaqaviy tuzilma,

   mahsulotning bo'linma tuzilishi,

   divizion-texnologik tuzilma.

   Boshqaruvning bo'linma tuzilmasidan foydalanish loyiha boshqaruvining ixtisoslashtirilgan tashkilotiga bo'lgan ehtiyojni bartaraf etmaydi, garchi u bo'linmalarning ixtisoslashuvi va nisbiy mustaqilligi bilan bog'liq ushbu muammoni hal qilishning ma'lum xususiyatlariga ega.

   Loyiha tuzilishi. Ushbu yondashuv loyiha ish paketi tashkilotning ierarxik tuzilishidan mustaqil ravishda ishlab chiqilganligini nazarda tutadi. Loyiha menejeri unga tayinlangan jamoani boshqaradi va funktsional menejerlar loyiha xodimlariga ta'sir qilmaydi.

   Ushbu yondashuvning asosiy muammosi jamoa a'zolarining malakasiga mos keladigan ish bilan optimal yuklanishi bilan bog'liq. Hajmidan beri va

   Loyihani amalga oshirish jarayonida ish mazmuni o'zgaradi, u doimiy sonli ijrochilarga ega bo'lib, loyihaning ma'lum bosqichlarida kam yuklanishi yoki ortiqcha yuklanishi mumkin; Bundan tashqari, loyiha menejeri loyihaning to'liq muddati davomida jamoaga eng malakali mutaxassislarni topa olishi dargumon (ayniqsa, bir vaqtning o'zida bir nechta shunga o'xshash loyihalar amalga oshirilayotgan bo'lsa).

   Umuman olganda, bu ikkala yondashuv ham moslashuvchan emas. Ushbu ikki tuzilmaning kombinatsiyasi matritsa boshqaruv tuzilmasini tashkil qiladi, unga ko'ra funktsional bo'limlarga tegishli ijrochilar vaqtincha loyiha menejeriga ajratiladi va loyiha ishlarini bajarish uchun tayinlanadi.

   Matritsa tuzilishi. Nazariy jihatdan, tashkilotdagi har bir kishi loyiha ishlarini bajarishga tayyor. Loyiha menejeri vazifalarga resurslarni belgilashni yanada oqilona rejalashtirishga qodir.

   Tashkilotning matritsa tuzilishining uch turini ajratish mumkin:

   Zaif matritsa.

   Balanslangan matritsa.

   Qattiq matritsa.

   Zaif matritsa. Loyiha koordinatori loyiha vazifalarini muvofiqlashtirish uchun mas'uldir, lekin resurslarga nisbatan cheklangan vakolatlarga ega. Yondashuvning nochorligi yuqori mas'uliyat va vakolat etishmasligi o'rtasidagi nomutanosiblikdir.

   Balanslangan matritsa. Loyiha menejeri barcha ishlarni muvofiqlashtiradi va maqsadga erishish uchun mas'uliyatni funktsional bo'limlar rahbarlari bilan bo'lishadi. Loyiha menejeri vazifalarning vaqt va xarajat parametrlari uchun javobgardir. Funktsional menejerlar - ish mazmuni va sifati uchun. Ushbu yondashuv bilan bog'liq muammo shundaki, u yoki bu tomonning (loyiha yoki funktsional boshqaruv) kuchi ortganda mas'uliyat muvozanati buzilishi mumkin.

   Qattiq matritsa. Loyiha menejeri oxir-oqibat loyiha vazifalarini bajarish uchun javobgardir. Birlik menejerlari xodimlarni loyiha vazifalariga tayinlash uchun javobgardir. Bu holda loyiha menejeri loyiha ustidan samaraliroq nazoratni amalga oshirish imkoniyatiga ega, ammo tashkilotning loyiha natijalariga ta'siri zaiflashadi.

   Umuman olganda, loyihani tashkil etishning matritsa shakli aloqa, nazorat va boshqaruvning aniqroq va rasmiylashtirilgan tizimini talab qiladi.

   Yuqoridagi tashkil etish shakllari bilan bog'liq boshqaruv tuzilmalarining asosiy xarakteristikalari 3.1-jadvalda keltirilgan.

   Agar qattiq matritsa yoki loyiha tuzilmasi tashkiliy yondashuv sifatida ishlatilsa, loyiha boshqaruvi loyiha jamoasini qaerga joylashtirish masalasiga duch keladi. Ikki qarama-qarshi yondashuv mavjud. Jamoa a'zolari bo'limlarda davom etayotgan operatsiyalardan butunlay ajratilishi yoki o'z ishlarida ishlashni davom ettirishi mumkin.

   Izolyatsiya qilingan loyiha jamoasini yaratishning afzalligi shundaki, loyiha xodimlari butun diqqatini loyiha vazifalariga qaratishi mumkin. Kamchilik shundaki, loyihaning vazifalariga e'tibor qaratgan jamoa a'zolari butun tashkilotning vazifalari haqida tasavvurni yo'qotadilar va bo'lim xodimlari, aksincha, o'zlarini loyiha vazifalaridan ajratib qo'yishadi va unga qiziqishni yo'qotishlari mumkin.

   Muayyan tashkiliy yondashuvlar har xil turdagi loyihalar uchun samaraliroq bo'lishi mumkin. Tashkilotning funktsional tuzilishi aniq belgilangan maqsadlar, ish paketlari va ularni amalga oshirish texnologiyalari bo'lgan yaxshi tuzilgan loyihalar uchun samarali bo'lishi mumkin, aksincha, loyiha tuzilmasi yoki qattiq matritsa yuqori darajada noaniqlikka ega bo'lgan murakkab loyihalar uchun samaraliroq bo'lishi mumkin. ishlarning mazmuni va ularni amalga oshirish texnologiyalari.

   E'tibor bering, umuman olganda, moslashuvchan tashkiliy tuzilmani yaratishga yondashuv tashkilot turlarining (konglomerat) kombinatsiyasidan foydalanishni o'z ichiga olishi mumkin. Kompaniyaning turli bo'limlari bajarilgan ishlarning ustun turiga qarab turli tashkiliy tuzilmalardan foydalanishi mumkin.

   3.1-jadval. Boshqaruvni tashkil etishning asosiy shakllarining xususiyatlari

   Loyihaning xususiyatlari	Loyihani tashkil etish shakli
   	Funktsional	Zaif matritsa	Balanslangan matritsa	Qattiq matritsa	Dizayn
   Loyiha menejeri Power	Zaif yoki yo'q	Limit n-naya, dan pastroq Yo'nalish menejerlari uchun	O'rtacha, quvvat bo'yicha chiziq menejerlariga teng	Yuqori, chiziq rahbarlarinikidan yuqori	Juda baland yoki to'la
   Loyiha menejerining roli	Loyiha rahbari, koordinator Qisman yuklash	Loyiha koordinatori, yetakchi Qisman yuklash	Loyiha menejeri, koordinator To'liq yuk		Loyiha/Dastur menejeri To'liq yuk
   Loyihada to'liq band bo'lgan xodimlarning ulushi
   Loyiha administratori

   Quvvat turli shakllarga ega bo'lishi mumkin. Hokimiyat va yetakchilik sohasidagi tadqiqotchilar Fransuz va Raven hokimiyat asoslarining foydali tasnifini ishlab chiqdilar. Ularning tasnifiga ko'ra, hokimiyatning beshta asosiy shakli mavjud:

   1. Majburlashga asoslangan hokimiyat. Ijrochining fikricha, ta'sir o'tkazuvchi qandaydir shoshilinch ehtiyojni qondirishga xalaqit beradigan yoki umuman boshqa muammolarni keltirib chiqarishi mumkin bo'lgan tarzda jazolash qobiliyatiga ega.

   Majburlash orqali kuch, qo‘rquv orqali ta’sir – hokimiyatni tanqid qilgan odamlar hokimiyatni shunday tasavvur qilishadi. Qo'rquv zo'ravonlik tasvirlarini yaratishga intiladi: o'rnatilgan qurol, qiynoq tahdidi, yuzga ko'tarilgan musht. Ammo agar jismoniy og'riq qo'rquv va majburlashning yagona mexanizmi bo'lganida edi, emansipatsiya Saymon Legrining qamchisini bekor qilgandan so'ng, majburlash kuchi tashkilotlarda abadiy yo'qolgan bo'lar edi. Shafqatsizlik ko'pincha qo'rquv vositasi bo'lib xizmat qiladi, lekin hech qachon maqsad emas. Biror kishining yuragi qo'rquv bilan urishganda, bu uning asosiy ehtiyoji - omon qolish yoki xavfsizlikka bevosita tahdid solishi bilan bog'liq.

   Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, qo'rquvga murojaat qilish, agar aniq choralar taklif etilsa, ta'sir qilishning samarali usuli bo'lishi mumkin. Bu xabarni televidenie reklamalarida topish mumkin, unda odamlar osmonga ko'tarilib, o'z yaqinlarini ta'minlash uchun hayot sug'urtasini olishlari kerakligi aytiladi.

   Vakolatli, tajribali menejerlarga yuqori talabni hisobga olgan holda, ishdan bo'shatish haqidagi qo'pol tahdidlar odatda unchalik ta'sir qilmaydi. Istalgan harakat o'rniga, bunday tahdidlar ba'zan ishga yollash agentligi uchun qo'shimcha komissiya xarajatlari va almashtirish uchun uzoq, og'riqli qidiruvdan boshqa hech narsaga olib kelmaydi. Ko'pincha rahbarning qo'rquvi moddiy manfaatlarga emas, balki uning mag'rurligiga qaratilgan. Rahbarning obro'si ularning shaxsiyatini hurmat qilishga asoslanganligi sababli, ular, qoida tariqasida, har qanday xo'rlashga og'riqli munosabatda bo'lishadi. Noto'g'ri ta'sirga yo'l qo'ymaslik uchun menejerlarga kichik dozalarda kamsitish beriladi: boshqa menejer o'z vazifasini allaqachon bajarganligi haqida tasodifiy eslatma; vitse-prezidentlikka nomzodni tashqaridan topish yaxshiroq ekanligiga ishora; hamma rad etadigan nufuzli bo'lmagan lavozimga tayinlash; kamroq qulay ofisni ajratish. Bular menejerni etarlicha hurmat qilmayotgani va ko'proq ishlashi kerakligidan qo'rqishimiz mumkin bo'lgan usullarning bir nechtasi.

   Qo'rquv orqali ta'sir qilish usulining zaif tomonlari. Qo'rquv, aslida, zamonaviy tashkilotlarda qo'llanilishi mumkin va qo'llaniladi, lekin tez-tez emas, chunki vaqt o'tishi bilan u juda qimmat ta'sir qilish vositasiga aylanishi mumkin.

   Majburiy kuch ko'pchilik menejerlar uchun ishonchsizlik va undan foydalanish bilan bog'liq yuqori xarajatlar tufayli ishlamaydi. Qo'rquv kabi vositadan foydalanish uchun samarali boshqaruv tizimi bo'lishi kerak. Ammo samarali boshqaruv tizimini yaratish oson emas va bu eng qulay sharoitlarda ham qimmat zavqdir. Hokimiyatning asosi birinchi navbatda majburlash bo'lsa, oqilona xarajatlar bilan samarali nazoratni saqlab qolish deyarli mumkin emas, chunki odamlarning tashkilotni ataylab aldashga moyilligi kuchayadi.

   100 dan ortiq biznes va hukumat rahbarlari o‘rtasida o‘tkazilgan so‘rovga asoslangan yana bir tadqiqot shuni ko‘rsatdiki, bu turdagi vakolatlar juda kam qo‘llaniladi. Faqat bir nechta menejerlar ishning yomon ko'rsatkichlari qobiliyat etishmasligidan emas, balki intizomning etishmasligidan kelib chiqadi degan xulosaga kelganlaridagina murojaat qilindi.

   2. Mukofotlarga asoslangan kuch. Ijrochining fikricha, ta'sir etuvchi shaxs zaruriy ehtiyojni qondirish yoki zavqlanish qobiliyatiga ega.

   Mukofot va'dasi boshqalarga ta'sir qilishning eng qadimgi va ko'pincha eng samarali usullaridan biri bo'lib, mukofotga asoslangan kuch unga bo'ysunuvchidan kerakli xatti-harakatni olish uchun unga ijobiy ta'sir ko'rsatadi. Ijrochi bu ta'sirga qarshilik ko'rsatmaydi, chunki u menejer xohlagan narsani bajarish evaziga qandaydir mukofot olishni kutadi. Motivatsion kutish nazariyasi kontekstida ijrochi faol ehtiyojni qondiradigan to'g'ridan-to'g'ri yoki bilvosita mukofot olish ehtimoli yuqori ekanligini va u rahbar xohlagan narsani qilishga qodirligini tasavvur qiladi.

   Har bir inson individual bo'lib, uning ehtiyojlari o'ziga xos xususiyatga ega bo'lganligi sababli, biriga qimmatli mukofot bo'lib ko'ringan narsa boshqasiga yoki o'sha odamga boshqa vaziyatda ko'rinmasligi mumkin. Xulq-atvorga ta'sir qilish uchun mukofotni etarlicha qimmatli deb qabul qilish kerak. Boshqacha qilib aytganda, ijrochi shunday mukofot bilan ta'minlanishi kerakki, u ta'sir o'tkazishga rozi bo'lishi kerak.

   Ijobiy mustahkamlashning kamchiliklari. Qaysidir ma'noda, agar menejer ijrochining nazdida mukofot nima ekanligini to'g'ri aniqlay olsa va unga bu mukofotni taklif qilsa, mukofotga asoslangan kuch har doim samarali bo'ladi. Biroq, amalda, menejer mukofot berish qobiliyatiga juda ko'p cheklovlarga ega. Har bir tashkilot cheklangan resurslarga ega va u xodimlarni rag'batlantirish uchun qat'iy belgilangan miqdorni ajratishi mumkin. Menejerning moliyaviy rag'batlantirish vakolati ham kompaniya siyosati va barcha turdagi usullar bilan tartibga solinadi. Ba'zi hollarda cheklovlar tashqaridan belgilanishi mumkin, masalan, kasaba uyushmasi bilan tuzilgan mehnat shartnomasida, ayrim ish turlari uchun qanday haq to'lash taklif qilinishini nazarda tutadi. Mukofotga asoslangan kuchdan foydalanishning qiyinligi, ko'pincha mukofot deb hisoblanishini aniqlash qiyin bo'lganligi sababli yanada kuchayadi. Pul va obro'li mavqe har doim ham odamni hayratda qoldirishi va uning xatti-harakatlariga ta'sir qilishi mumkin emas. Shuning uchun yaxshi rahbar boshqa ta'sir usullaridan foydalanishni o'rganishi kerak.

   3. Ekspert kuchi. Ijrochi ta'sir etuvchining ehtiyojni qondiradigan maxsus bilimga ega ekanligiga ishonadi.

   Oqilona imon orqali ta'sir qilish quyidagi tarzda amalga oshiriladi. Amalga oshiruvchi ta'sir etuvchining ma'lum bir loyiha yoki masala bo'yicha aniq ekspert bilimiga ega ekanligini anglatadi. Ijrochi boshqaruvchi bilimining qiymatini imonga oladi. Bunday holda, ta'sir o'rinli hisoblanadi, chunki ijrochining rioya qilish qarori ongli va mantiqiydir. P.Kotterning ta'kidlashicha, "rahbarning malakasiga ishonish orqali boshqalar unga tayanadi. Liderlar odatda bunday turdagi hokimiyatga o'zlarining yutuqlari orqali erishadilar. Bu yutuqlar qanchalik katta va ular qanchalik aniq bo'lsa, rahbar shunchalik ko'p kuchga erishadi".

   Aqlli imon orqali ta'sir qilishning yorqin misoli - bu ko'pchilikning shifokor bilan bo'lgan munosabatlaridir. Shifokorlar vaqti-vaqti bilan qo'rquv vositasidan foydalanadilar, ammo ular bemorni davolanishni qabul qilishga majburlay olmaydilar. Biz shifokorning ko'rsatmalariga amal qilamiz, chunki shifokorlar kasalliklarni davolash va oldini olish uchun bilim va qobiliyatga ega. Bizning o'zimiz tibbiy bilimga ega bo'lmaganimiz sababli, shifokorimiz bizning bu ehtiyojimizni qondira oladimi yoki yo'qmi, aniq bilmaymiz. Shuning uchun biz uning ta'sirini qabul qilamiz, chunki biz shifokorning malakasiga ishonamiz.

   Shaxs tashkilot yoki bo'linmaga maqsadga erishish yoki yaxshiroq qaror qabul qilishga yordam beradigan ma'lumot yoki g'oyalarga ega bo'lsa, tashkilotdagi ekspert kuchidan foydalanishi mumkin. Boshqalar ko'pincha o'zlarining shaxsiy maqsadlariga erishish uchun mutaxassis bilimlari kerakligini his qilishadi. Tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, agar bir guruh odamlarga ulardan biri ma'lum bir sohaning mutaxassisi ekanligi aytilsa, guruh o'sha kishining tavsiyalariga amal qiladi. Bu, hatto shaxs o'ziga tegishli bo'lgan malakaga ega bo'lmagan taqdirda ham to'g'ri.

   Bo'ysunuvchilarning o'z rahbarini mutaxassis deb hisoblash tendentsiyasi guruh qarorlarini qabul qilishda salbiy oqibatlarga olib kelishi mumkin. Bu masalani muhokama qilar ekan, Shtayner va Minerning ta’kidlashicha, menejer “o‘zi qo‘ygan muammoga ma’lumot va muqobil yechimlarni izlash uchun qo‘l ostidagilar bilan uchrashuvga kirishi va o‘zi dastlab o‘zi topgan yechim bilan qaytishi mumkin.

   Mantiqiy e'tiqod usulining cheklovlari. Oqilona e'tiqod ko'r-ko'rona ishonchga qaraganda ancha barqaror emas, bu orqali xarizmatik shaxslar boshqalarga ta'sir qiladi. Bundan tashqari, u sekinroq harakat qiladi. Agar mutaxassis noto'g'ri ekanligi isbotlangan bo'lsa, unda menejer endi uning maslahatiga amal qilishdan oqilona bo'lmaydi va shuning uchun uning ta'siri kamayadi. Qolaversa, xarizmatik rahbar birgina nutqda imonni singdira olsa-da, aqlli imonni rivojlantirish uzoq vaqt talab etadi. Mutaxassislar, masalan, ba'zida ularning fikrini so'zsiz qabul qilish uchun rahbarlar orasida obro' qozonish uchun yillar sarflashadi. Biroq, bu aqliy e'tiqod boshqa ta'sir shakllaridan zaifroq degani emas. E'tibor bering, biz misol tariqasida keltirgan ba'zi hollarda oqilona e'tiqodning ta'siri rahbar va bo'ysunuvchi o'rtasidagi kuchlar muvozanatini o'zgartirdi. Rahbarga bo'ysunuvchidan ma'lumot va tavsiyalar kerak bo'lganligi sababli, ikkinchisining kuchi ortadi. Hech bo'lmaganda vaqtincha bo'ysunuvchi xuddi shunday vaziyatda menejerdan ko'ra ko'proq kuchga ega bo'lishi mumkin.

   4. Yo'naltiruvchi quvvat (misol kuchi). Ta'sir qiluvchining xususiyatlari yoki xususiyatlari ijrochi uchun shunchalik jozibaliki, u ta'sir qiluvchi bilan bir xil bo'lishni xohlaydi.

   Xarizma - bu mantiqqa emas, uzoq an'anaga emas, balki rahbarning shaxsiy fazilatlari yoki qobiliyatlari kuchiga asoslangan kuch. Namunaning kuchi yoki xarizmatik ta'sir ijrochining etakchiga o'xshashligi yoki uni jalb qilishi, shuningdek, ijrochining bog'lanish va hurmatga bo'lgan ehtiyoji bilan belgilanadi. An'ananing shaxssiz "rasmiy" ta'siridan farqli o'laroq, xarizmatik ta'sir butunlay shaxsiydir. Ijrochi va rahbar uchrashmagan bo'lsa ham, ijrochining ongida uning etakchi bilan munosabatlari deyarli teng sharoitlarda qurilgan. Ijrochi o'zini rahbar bilan juda ko'p umumiy tomonlari borligini tasavvur qilishi mumkin. Ijrochi ongsiz darajada, shuningdek, bo'ysunish uni etakchiga yoqishini yoki hech bo'lmaganda hurmat qozonishini kutadi. Xarizmatik shaxslarning ba'zi xususiyatlari:

   1. Energiya almashinuvi. Ko'rinishidan, bu odamlar energiya chiqaradi va u bilan atrofdagi odamlarni zaryad qiladi;

   2. Ta'sirchan ko'rinish. Xarizmatik lider har doim ham chiroyli bo'lishi shart emas, lekin u jozibali, yaxshi holatda va o'zini yaxshi olib yuradi;

   3. Xarakterning mustaqilligi. Farovonlik va hurmatga intilishda (ular buni tushunishadi), bu odamlar boshqalarga tayanmaydilar;

   4. Yaxshi ritorik mahorat. Ular og'zaki va shaxslararo ko'nikmalarga ega;

   5. O'z shaxsiyatiga qoyil qolish hissi. Boshqalar o'zlarini hayratda qoldirganlarida, takabburlik va xudbinlikka berilmasdan, ular o'zlarini qulay his qilishadi;

   6. Obro'li va ishonchli xulq-atvor. Ular yig'ilgan ko'rinadi va vaziyatni nazorat qiladi.

   Xarizmatik shaxsning yaxshi namunasi - Muhammad Ali. Birgina taniqli bokschining iste'dodi millionlab odamlarning sajdasini mantiqiy tushuntira olmaydi. Uning xarizmasi tufayli odamlar Ali bilan Jo Freyzer kabi boshqa boks chempionlariga qaraganda ancha yaqinroq munosabatda bo'lishadi.

   Odamlarga ko'proq o'zlari hayratda qoldiradigan fe'l-atvorga ega bo'lgan va o'zlarining ideallari bo'lganlar, ular o'xshash bo'lishni xohlaydiganlar ta'sir qiladi. Bunday xarizmatik shaxslar ko'pincha odamlarga mahsulot sotib olish yoki xizmatdan foydalanishga ta'sir qilish uchun reklamalarda paydo bo'ladi. Xarizmatik shaxs sifatida tanilgan rahbar ham namuna kuchiga ega bo'lishi va undan foydalanishi mumkin. Rahbarlar ko'pincha qo'l ostidagilar uchun namuna bo'lib xizmat qiladi. Bu rahbarning xulq-atvori va xulq-atvoriga taqlid bo'lishi mumkin.

   5. Qonuniy hokimiyat. Ijrochi, ta'sir qiluvchining buyruq berish huquqiga ega va ularga bo'ysunish uning burchi deb hisoblaydi. U ta'sir qiluvchining buyrug'ini bajaradi, chunki an'anaga ko'ra, itoatkorlik bajaruvchining ehtiyojlarini qondirishga olib keladi. Shuning uchun qonuniy hokimiyat ko'pincha an'anaviy hokimiyat deb ataladi. Qonuniy hokimiyat, agar bo'ysunuvchi tashkilot ierarxiyasida yuqori bo'lganligi sababli boshliqning ko'rsatmalariga bo'ysunsa samarali bo'ladi. Barcha menejerlar qonuniy hokimiyatdan foydalanadilar, chunki ularga boshqa odamlarni boshqarish vakolati berilgan. Ushbu hokimiyat asoslari rahbarning qo'l ostidagilarni tashkilot maqsadlariga erishishga qaratilgan ishlarni bajarishga majburlashi mumkin bo'lgan vositadir. Ular, shuningdek, tashkilot maqsadlariga erishishga to'sqinlik qilish uchun rahbar tomonidan ishlatilishi mumkin bo'lgan vositalardir.

   Ming yillar davomida G'arb madaniy an'analari oliy hokimiyat kuchini kuchaytirdi. Deyarli barchamiz ma'lum lavozimdagi odamlarga bo'ysunishga majbur bo'ldik. Misol uchun, buyruq bergan politsiyachi bilan bahslashishga jur'at etgan odamlar kam edi. Bugungi kunda ko'plab yosh ishchilar hokimiyatni qabul qilishga unchalik moyil emasdek tuyulsa-da, boshqalari baribir boshliqlarining aytganlarini to'g'ri yoki noto'g'ri bajaradilar, faqat "u xo'jayin, shunday emasmi?" Ehtimol, siz ham o'zingiz uchun unchalik yoqimli bo'lmagan narsani qilishingiz kerak edi, chunki siz ona suti bilan an'anaviy hokimiyatni singdirgan ota-onangiz buni buyurgan.

   Rasmiy tashkilotlarda urf-odat ayniqsa muhimdir. Mukofotlash va jazolash qobiliyati rahbarning buyruq berish vakolatini kuchaytiradi. Biroq, agar rahbariyat har safar ishchilarni buyruqqa bo'ysunishi uchun mukofot taklif qilsa, bu juda noqulay va ko'p vaqt talab qiladi, hatto qimmatga tushadi. Shunday qilib, tashkilotlarning uzluksiz ishlashi bevosita bo'ysunuvchilarning hokimiyatni - boshqaruvning qonuniy kuchini an'anaviy ravishda tan olishga tayyorligiga bog'liq. An'ana, shuningdek, etakchilik ta'sirining umumiy va rasmiy shakli bo'lib qolmoqda, chunki qo'rquvdan farqli o'laroq, u ijobiy mukofotlarni - ehtiyojni qondirishni taklif qiladi. Inson an’anaga asoslangan ta’sirni tan olsa, buning evaziga u ijtimoiy guruhga mansublik hissini oladi. Bu tegishlilik tuyg'usi va shaxs sifatida o'zini anglash ijtimoiy ehtiyojni qondirishi va haqiqiy xavfsizlikni yaratishi mumkin, bu esa tegishli ehtiyojni ham qondiradi.

   An'ana tashkilot uchun ham, rahbar uchun ham jozibali vositadir. Uning katta afzalligi bor - shaxssizlik. Ijrochi shaxsga emas, balki pozitsiyaga munosabat bildiradi. Bu holat barqarorlikni oshiradi, chunki tashkilot biron bir shaxsning hayoti yoki qobiliyatiga bog'liq emas. Tizimning haqiqiy vakolatli a'zolariga emas, balki tizimga eng yaxshi mos keladiganlarga eng katta mukofotlarni taqdim etish tashkilotning o'z a'zolarining itoatkorligini qozonish uchun an'analardan foydalanish qobiliyatini kuchaytiradi. Yana bir xususiyat - an'analar orqali ta'sirning tezligi va prognozliligi.

   An'anaga asoslangan usullarning kamchiliklari.

   Shunisi qiziqki, ko'pincha an'ana amalda har doim ham keng qo'llanilmaydi. Xizmatga asoslangan mukofotlar yaxshi misoldir. Garchi deyarli hamma kompaniyaga munosib bo'lish yuqori ish haqi yoki lavozimni oshirish mezoni degan fikrga qo'shilsa-da, ko'pincha mezon sifatida ish staji ishlatiladi. Va nima uchun buni tushunishingiz mumkin. Ish tajribasini hisoblash oson, bu ob'ektiv toifadir va hamma uchun teng ravishda beriladi. Ish staji uzoq vaqtdan beri mezon sifatida ishlatilganligi sababli, ko'pchilik bunga qiziqish bildirmoqda. Bu odamlarga o'zlarining hozirgi lavozimlariga erishish uchun ko'p yillar kerak bo'ldi, shuning uchun ular ish haqini hisoblashning boshqa tizimiga o'tishni - xizmatga asoslangan - nafaqat adolatsiz, balki jiddiy xavf tug'diradi. Shu sababli, ular orttirilgan kuchdan tashkilot yoki jamiyat manfaatlariga mos kelmasa ham, status-kvoni saqlab qolish uchun foydalanadilar.

   Garchi an’ana qadim zamonlardan buyon samarali ta’sir vositasi bo‘lib kelgan bo‘lsa-da, so‘nggi yillarda uning ta’sirchanligi pasayganga o‘xshaydi. Ba'zi tadqiqotchilar talabalarning kuchli boshliqlarga munosabati o'zgarganligini ko'rsatadi. Miner buni 1960 va 1974 yillar oralig'ida aniqladi. Talabalarning boshqaruv hokimiyatiga bo'lgan hurmati pasayib ketdi. Ondrakning tadqiqotlari, shuningdek, 1960-yillardan beri itoatkor kollej o'quvchilari sonining barqaror qisqarishini qayd etadi. Talabalar o'rtasidagi bu tendentsiyaning amaliy ifodasi shundaki, ular 1960-yillarda universitetlarning o'tiladigan kurslarga talablarni belgilash huquqiga qarshi chiqa boshladilar. An'analarning kuchayib borayotganining yana bir dramatik misolida, minglab amerikaliklar armiyaga qo'shilishdan bosh tortdilar yoki Vetnam urushini adolatsiz deb hisoblaganliklari uchun tashlab ketishdi. Egasining buyrug'i endi haqiqiy dalil bo'lib xizmat qilmaydi.

   Nega yosh amerikaliklarning ota-onalari kabi an'analar ta'siriga osonlikcha ta'sir qilmasligi uchun hech qanday ishonchli tushuntirishlar yo'q. Uolton o'sib borayotgan farovonlik va xavfsizlik darajasi, yuqori darajadagi ta'lim, alohida e'tiborning individualizmdan ijtimoiy tegishlilikka o'tishi va maktab, oila va cherkovda ijtimoiylashtirilgan muvofiqlikka kamroq e'tibor berish kabi omillarni keltirib chiqaradi. Biroq, bu hodisaning chuqurroq sababi shundaki, yoshlar bir tomondan an'anaviy qadriyatlar va mukofotlar, ikkinchi tomondan, o'z ehtiyojlarini qondirish o'rtasidagi bunday yaqin aloqani ko'rmaydilar. Buning sababi bo'lishi mumkinki, an'analar asosan xavfsizlik va ijtimoiy mansublik bilan rag'batlantirilgan odamlarda yaxshi ishlaydi, boylik va ko'proq bo'sh vaqt esa o'rtacha malaka, hurmat va muvaffaqiyat bilan motivatsiyaga muhtojlik darajasini oshiradi. Yoki bizning zamonaviy institutlarimiz yaxshi ijrochilarni doimiy ravishda mukofotlamaslik va xatti-harakatlari samaradorlikka putur etkazadiganlarni jazolamay, o'zlarining an'anaviy kuchlarining asosini buzgandir. Ushbu hodisaning sababi nima bo'lishidan qat'i nazar, rahbar boshqa ta'sir mexanizmlariga ko'proq tayanishi kerak.