Strategik tahlil, uning mazmuni, vazifalari va funktsiyalari. Korxonaning strategik tahlili Kompaniya boshqaruvidagi strategik tahlil

Strategiya tushunchasi va darajalari

Tashkilot strategiyasini tanlashda iste'molchilarning mavjud strategik ehtiyojlarini tahlil qilish va kelajakdagi strategik ehtiyojlarini prognozlash, bozorni strategik segmentatsiyalash, kelajakdagi mahsulotlarning hayot davrlarini prognozlash, ularning raqobatdosh ustunliklarini prognoz qilish asoslanishi kerak.

Hozirgi vaqtda har qanday strategik boshqaruv muammolarini hal qilishda va ayniqsa tashkilot strategiyasini shakllantirish bosqichida marketing yondashuvini qo'llash zarur.

Strategiyani tashkiliy ierarxiyaning eng yuqori darajasida qaror qabul qilish jarayoni sifatida aniqlash mumkin.

Strategik tahlil - uzoq muddatli maqsadlarni belgilash va amalga oshirish, tashkilot va uning atrof-muhit o'rtasidagi samarali munosabatlarni saqlab turish, qo'yilgan maqsadlarni uning ichki imkoniyatlariga moslashtirish bilan bog'liq boshqaruv faoliyati. Strategik boshqaruvning beshta vazifasi mavjud:

1) tijorat faoliyati turini asoslash va uni rivojlantirishning strategik yo'nalishlarini shakllantirish;

2) strategik maqsadlar va ularga erishish uchun vazifalarni asoslash;

3) belgilangan maqsadlarga erishish strategiyasini asoslash;

4) strategik rejani asoslash;

5) samaradorlik natijalarini baholash va strategik rejadagi o'zgarishlarni asoslash.

Bu vazifalar bir-biri bilan chambarchas bog'liq va o'zaro bog'liqdir.

1) katta menejer;

2) alohida faoliyat sohalari ishlab chiqarish bo'limlari rahbarlari;

3) ishlab chiqarish bo'limlarining funktsional rahbarlari;

4) asosiy operatsion bo'linmalarning rahbarlari.

Faoliyatning bir turi bilan shug'ullanadigan kompaniyada strategik tahlil uch darajada amalga oshiriladi - yuqori darajadagi strategik menejerlar, funktsional va operatsion darajadagi menejerlar. Kichik tashkilotlarda strategiyani ishlab chiqish va amalga oshirish bo'yicha boshqaruv ishlari bir nechta menejerlar qo'lida to'plangan.

Strategik tahlilni o'tkazish sxemasi

Strategik tahlilni o'tkazish muayyan ish tartibini, shu jumladan tashkiliy jihatlarni, kompaniyaning tashqi makroiqtisodiy va ichki mikro muhitini baholash sohalarida tahliliy ma'lumotlarni to'plash, tanlash va birlashtirishni o'z ichiga oladi.

Iqtisodiy jarayonlarning globallashuvi sharoitida tashqi omillarni bir-biridan ajralgan holda ko‘rib chiqish mumkin emas. Shu sababli, tashkilotning samarali rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish uchta komponentga asoslanadi: raqobat muhitini chuqur anglash, o'z resurslari va imkoniyatlarini haqiqiy baholash, strategik va taktik maqsadlarni to'g'ri tanlash. Shuning uchun ham tashkilot strategiyasini ishlab chiqish marketing muhitini tahlil qilishdan boshlanishi kerak. Strategik rejalashtirish va strategiyani amalga oshirishdagi keyingi qadamlarning muvaffaqiyati uning qanchalik to'g'ri amalga oshirilishiga bog'liq.

Bugungi kunda ko'pgina kompaniyalar uchun marketing makro muhiti xalqarodir. F. Kotler va K. L. Keller tashkilotlarga ta'sir qiluvchi makro muhitning quyidagi global omillarini qayd etadilar:

Jahon savdosi va kapital qo'yilmalarning keskin o'sishiga olib keladigan xalqaro transportning sezilarli tezlashishi, aloqa va moliyaviy operatsiyalarning rivojlanishi;

Ayrim Osiyo mamlakatlari iqtisodiyotining tiklanishi;

Savdo bloklari ishtirokchilarining iqtisodiy hamkorlikka intilishi;

Ayrim davlatlarning tashqi qarzlari bilan bog'liq jiddiy muammolar, xalqaro moliya tizimining beqarorligi kuchayishi;

Xalqaro savdoda tovar ayirboshlash va qarama-qarshi savdo operatsiyalarining ahamiyatini oshirish (aksil savdo - bu mamlakat o'z hududida o'z tovarlarini sotish huquqi evaziga xorijiy kompaniyalardan o'z tovarlarini sotib olishni talab qiladigan barter shakli);

Sobiq sotsialistik mamlakatlarda keng ko'lamli xususiylashtirish bilan birga bozor iqtisodiyotiga o'tish;

Global kommunikatsiyalarning rivojlanishi tufayli turmush tarzini tez birlashtirish;

Xitoy, Hindiston, Sharqiy Yevropa, arab mamlakatlari va Lotin Amerikasi kabi yangi yirik bozorlarni ochish;

Transmilliy korporatsiyalarning globallashuvi;

Yirik korporatsiyalarning xalqaro strategik alyanslari sonining ko'payishi;

Ayrim mamlakatlar va mintaqalarda etnik va diniy nizolarning kuchayishi;

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

Shunga o'xshash hujjatlar

“Strategik menejment” tushunchasi. Strategik rejalashtirishning mohiyati. Strategik rejalashtirishni ishlab chiqish va uning asosiy tushunchalari. RufSystem MChJ misolida tashkilotning rivojlanish istiqbollarini aniqlash. Strategiyani amalga oshirishni baholash va nazorat qilish.

kurs ishi, 2011-02-18 qo'shilgan


Tashkilotning tashqi va ichki muhitini va uni amalga oshirish usullarini har tomonlama o'rganish sifatida strategik tahlilning mohiyati. Sanoat va raqobat muhitini baholash. Raqobat muvaffaqiyatining asosiy omillari. Tanlangan strategiyaning samaradorligini baholash.

ma'ruza, 31/01/2012 qo'shilgan


Strategik menejment fan va boshqaruv amaliyoti sohasi sifatida, strategik rejalashtirish va boshqarish nazariyasi, strategik menejment tamoyillari. Korxonaning tashqi va ichki muhitining strategik omillarini tahlil qilish, tashkilotning SWOT tahlili.

ma'ruzalar kursi, qo'shilgan 05/05/2009


Strategik boshqaruvning mohiyati, tuzilishi, mazmuni va ahamiyati: muammolari, tamoyillari va rivojlanish istiqbollari; tashkilot strategiyalarining tasnifi. KP "PANIFCOOP" da strategik boshqaruvni tahlil qilish, uni takomillashtirish bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqish.

kurs ishi, 2011 yil 12-10-da qo'shilgan


Strategik menejmentning yo'nalishlari: iste'molchilar talabiga e'tibor qaratish, ilmiy-texnikaviy, innovatsion va bozor siyosatini amalga oshirish. "AK BARS-Med" OAJ sug'urta kompaniyasining strategik boshqaruvini swot-tahlil yordamida tanlash.

kurs ishi, 2013-08-23 qo'shilgan


Strategik boshqaruvning mohiyati, funktsiyalari va asosiy tamoyillari. Strategik boshqaruv bosqichlari. Boshqaruv zonalarida strategik boshqaruv. Strategik rejalashtirish. Tashkilot strategiyasi. Tashkilot strategiyasining turlari. Portfel rejasi.

kurs ishi, 26.02.2003 yil qo'shilgan


Strategik menejmentni rivojlantirish kontseptsiyasi va yo'nalishlari, uning maqsad va vazifalari, ishlab chiqish tamoyillari va tegishli tizimning samaradorligini baholash. Tashkilotning tashqi va ichki muhitining tuzilishi. Tashkilot faoliyatining SWOT tahlilini shakllantirish.

kurs ishi, 20.06.2015 qo'shilgan


Tashkilotning xususiyatlari, uning missiyasi, tamoyillari, maqsad va vazifalari. Strategik tahlilning mohiyati va korxona tashqi muhitining tuzilishi, uning faoliyatini baholash. Makromuhitning tarkibi, uni tashkil etuvchi elementlarning xususiyatlari va ularning tashkilotga ta'siri.

test, 03/02/2012 qo'shilgan

Strategik tahlil atrof-muhitni tahlil qilish natijasida olingan bilimlar bazasini tashkilotning strategik rejasiga aylantirish vositasidir. Strategik tahlil vositalariga rasmiy modellar, miqdoriy usullar va tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan tahlillar kiradi.

Strategik tahlilni ikki asosiy bosqichga bo'lish mumkin:

1. kompaniya tomonidan belgilangan mezonlarni va atrof-muhit tomonidan taqdim etilgan real imkoniyatlarni solishtirish, ular orasidagi tafovutni tahlil qilish;
2. kompaniya kelajagi uchun mumkin bo'lgan variantlarni tahlil qilish, strategik alternativalarni aniqlash.

Strategik alternativalar aniqlangandan so'ng, firma strategiyani ishlab chiqishning yakuniy bosqichiga o'tadi - muayyan strategiya variantini tanlash va strategik rejani tayyorlash.

Bo'shliqlarni tahlil qilish

Bo'shliqlarni tahlil qilish - bu strategik boshqaruv va tahlilning oddiy, ammo samarali usuli. Uning maqsadi firma maqsadlari va uning imkoniyatlari o'rtasida tafovut mavjudligini aniqlash va agar mavjud bo'lsa, uni qanday "to'ldirish" kerakligini aniqlashdir.

Bo'shliqni tahlil qilish algoritmi:

strategik rejalashtirish nuqtai nazaridan ifodalangan kompaniyaning asosiy manfaatlarini aniqlash (masalan, sotuvlar sonini ko'paytirish);
atrof-muhitning hozirgi holati va kutilayotgan kelajak holati nuqtai nazaridan kompaniyaning real imkoniyatlarini aniqlashtirish (3, 5 yil ichida);
kompaniyaning asosiy manfaatlariga mos keladigan strategik rejaning aniq ko'rsatkichlarini aniqlash;
strategik reja ko'rsatkichlari va kompaniyaning haqiqiy pozitsiyasidan kelib chiqadigan imkoniyatlar o'rtasidagi farqni aniqlash;
bo'shliqni to'ldirish uchun zarur bo'lgan maxsus dasturlar va harakat usullarini ishlab chiqish.

Bo'shliqni tahlil qilishdan foydalanishning yana bir usuli - eng yuqori kutish va eng oddiy prognozlar o'rtasidagi farqni aniqlash. Misol uchun, agar yuqori boshqaruv 20% ga investitsiya qilingan kapitalning real daromadliligini kutsa, lekin tahlil shuni ko'rsatadiki, 15% eng real ko'rsatkich bo'lsa, 5% bo'shliqni yopish uchun muhokama qilish va harakat qilish kerak.

To'ldirish bir necha usul bilan amalga oshirilishi mumkin, masalan:

Hosildorlikning o'sishi va kerakli 20% ga erishish tufayli;
15% foydasiga ko'proq ambitsiyali rejalardan voz kechish orqali.

Strategik muqobil variantlarni, strategik rejaning mumkin bo'lgan variantlarini aniqlash uchun odatda strategik tahlilning quyidagi usullari qo'llaniladi.

Xarajatlarni tahlil qilish va tajriba egri chizig'i

Klassik strategiya modellaridan biri 1926 yilda ishlab chiqilgan. U strategiya ta'rifini xarajatlar ustunligiga erishish bilan bog'laydi.

Ishlab chiqarish hajmini oshirish bilan birga xarajatlarni kamaytirish quyidagi omillarning kombinatsiyasi bilan bog'liq:

1. ishlab chiqarishni kengaytirish bilan yuzaga keladigan texnologiyadagi afzalliklar;
2. ishlab chiqarishni tashkil etishning eng samarali usulida tajriba o‘rganish;
3. miqyosdagi iqtisodlarning ta'siri.

Tajriba egri chizig'iga ko'ra, firma strategiyasining asosiy yo'nalishi eng katta bozor ulushini qo'lga kiritish bo'lishi kerak, chunki u eng kam birlik xarajatlariga va shuning uchun eng yuqori daromadga erishish imkoniyatiga ega bo'lgan eng yirik raqobatchidir.

Tajriba egri chizig'ini moddiy ishlab chiqarish tarmoqlarida qo'llash mumkin.

Zamonaviy sharoitda xarajatlar bo'yicha etakchilikka erishish ishlab chiqarish ko'lamini oshirish bilan bog'liq emas. Hozirgi yuqori texnologiyali uskunalar nafaqat yirik ishlab chiqarishlar, balki kichik ishlab chiqarishlar uchun ham mo'ljallangan. Bugungi kunda hatto kichik kompaniya ham turli aniq muammolarni hal qilish uchun yuqori ishlash va moslashtirish imkoniyatlarini ta'minlaydigan kompyuterlar, modulli uskunalardan foydalanishi mumkin. Modelning asosiy kamchiligi shundaki, u tashkilotning ichki muammolaridan faqat bittasini hisobga oladi va tashqi muhitga e'tibor bermaslik (birinchi navbatda mijozlarning ehtiyojlari).

Bozor dinamikasi tahlili, hayot tsikli modeli

Berilgan mahsulotning bozor dinamikasini tahlil qilish biologik mavjudotning hayot aylanishining analogiyasi bo'lgan mahsulotning hayot aylanishining taniqli modeliga asoslanadi.

Bozorda mahsulotning ishlash muddati bir necha asosiy bosqichlarga bo'linadi, ularning har biri o'ziga xos savdo darajasi va boshqa marketing xususiyatlariga ega:

Tug'ilish va bozorga kirish - kichik taqsimot va o'sishga yo'naltirilgan strategiya;
o'sish bosqichi - sotishning sezilarli o'sishi va tez o'sish strategiyasi;
etuklik bosqichi - barqaror savdo va barqarorlikka yo'naltirilgan strategiya;
bozorning to'yinganligi va pasayish bosqichi - sotishning pasayishi va qisqarish strategiyasi.

Hayotiy tsikl modelining maqsadi bozorda mahsulot hayotining har bir bosqichi uchun biznes strategiyasini to'g'ri aniqlashdir. Mahsulot turlariga qarab hayot tsiklining ko'p sonli modifikatsiyalari mavjud. Biroq, strategiya hayot tsikli modeliga juda yaqin bo'lmasligi kerak.

Atrof-muhitning strategik tahlili

Bugungi kunda kompaniyaning raqobatbardoshlik darajasi qanday? Kompaniyaning eng muhim muammolari qanday? Makroiqtisodiy tendentsiyalar va ularning kompaniya kelajagiga ta'siri qanday? Kompaniya faoliyat yuritayotgan bozordagi tendentsiyalar va ularning kompaniya kelajagiga ta'siri qanday? Tashqi muhitning rivojlanish tendentsiyalarini hisobga olgan holda kompaniyaning o'sishi uchun qanday imkoniyatlar mavjud? Qanday cheklovlar va xavflar kompaniyaning rivojlanishiga to'sqinlik qiladi va bu sohadagi mavjud shartlar va tendentsiyalarni hisobga olgan holda uning muvaffaqiyatli rivojlanishi ehtimoli qanday? Turli xil rivojlanish stsenariylarini hisobga olgan holda qanday kompaniyalar tuzilishi mumkin? Qanday strategik maqsadlar va ularga erishish mumkin? Kompaniyaning tuzilishi qanday bo'lishi kerak?

Tadqiqot jarayonida strategik tahlil ko'proq amaliy xarakterga ega bo'lgan bir nechta vazifalarni bajaradi. Tahlil kompaniya hayotining eng muhim jihatlarini qamrab oladi. Shunday qilib, strategik tahlil vazifalarini asosiy muammolar atrofida jamlangan guruhlarga bo'lish mumkin.

Albatta, strategik tahlilning asosiy vazifalaridan biri kompaniyaning raqobatbardoshlik darajasini aniqlashdir. Ushbu vazifani bajarishda kompaniyaning bugungi kunda ega bo'lgan raqobatdosh ustunliklari haqida har tomonlama tushunchani shakllantirish juda muhimdir. Shuningdek, strategik tahlil kompaniya duch keladigan muammolarni aniqlashi va ularning paydo bo'lish sabablarini aniqlashi kerak. Bundan tashqari, muammolar ierarxiyasini yaratish, ya'ni eng dolzarblarini aniqlash kerak. Shunday qilib, ularni hal qilish algoritmini oldindan belgilash. Strategik tahlilning vazifasi kompaniyaning ichki resurslarini har tomonlama tekshirish, kompaniyaning kadrlar salohiyati haqida aniq tasavvurni shakllantirish, kompaniya tuzilishi va uni o'zgartirish usullarini tavsiflashdir. Tashqi muhitni tahlil qilish bilan bog'liq vazifalar bloki ham muhim emas. Ular orasida eng muhim vazifalarni ajratib ko'rsatish kerak: makroiqtisodiy tendentsiyalar va ularning kompaniya kelajagiga ta'sirini aniqlash. Kompaniya faoliyat yuritayotgan sohada rivojlanish tendentsiyalarini o'rnatish kerak. Yuqoridagi tendentsiyalarni hisobga olgan holda, kompaniyaning o'sishi uchun zarur bo'lgan shartlar va shartlarni hisoblang. Strategik tahlilning o'ziga xos vazifasi bashorat qilishdir. Aslida, bu kompaniyaning hozirgi tendentsiyalari va kompaniya joylashgan atrof-muhit sharoitlaridan foydalangan holda kompaniya kelajagini modellashtirishdir. Ushbu vazifani bajarish qisman kompaniyaning joriy strategik platformasi haqida tushunchani rivojlantirishga yordam beradi.

Strategik tahlilni o'tkazishda kompaniyaning ichki va tashqi muhiti o'rganiladi. Tadqiqotchi strategik tahlilga "bo'ysunadigan" kompaniyani u ikki tomonlama xususiyatga ega hodisa deb biladi. Birinchidan, kompaniya o'ziga xos, o'ziga xos xususiyatlarga ega yopiq tizim sifatida tushuniladi: u o'z tuzilishiga, o'z salohiyatiga, ma'lum cheklangan miqdordagi o'ziga xos resurslarga va ba'zi moliyaviy ko'rsatkichlarga ega. Bunday holda, strategik tahlil kompaniyaning "ichki muhiti" sohasida ishlaydi. Ushbu yondashuv bilan asosiy natija kompaniya ichidagi boshqaruv va rejalashtirish jarayonlarini tashkil etish va uning (kompaniya) mavjudligining umumiy mexanizmlarini tushunish bo'lishi kerak. Ikkinchidan, strategik tahlilda kompaniya makrotizimning (klaster, mintaqaviy, milliy yoki global bozor) ajralmas elementi sifatida tushuniladi - bu erda uning sanoat aloqalari tabiati, kompaniya joylashgan joyning makroiqtisodiy ko'rsatkichlari, tuzilmasi. va bozorlar holati, biznes muhiti va boshqalar.

Ya'ni, biz kompaniya hayotining "tashqi muhiti" sohasiga to'xtalamiz. Biz uchun kompaniya qanday sharoitlarda ishlashi va uning ushbu muhit, hamkorlar, etkazib beruvchilar va raqobatchilar bilan munosabatlari qanday o'rnatilganligini tushunish muhimdir. Shu bilan birga, strategik tahlil, birinchi navbatda, makrotizimning muayyan biznes uchun ahamiyatli tomonlarini aniqlashga qaratilgan bo'lishi kerak. Shunday qilib, ayollar kiyimlari ishlab chiqaruvchisi shtatning mudofaa tartibidagi nisbatlarning o'zgarishi tendentsiyalari haqidagi materialga qiziqishi dargumon. Tadqiqotning ustuvor yo'nalishlari apriori nazarda tutilishi kerak, ya'ni ular strategik tahlil boshlanishidan oldin - umumiy tadbirkorlik hissi va asosiy iqtisodiy savodxonlik va biznesni tushunish asosida aniqlanishi kerak.

Korxonaning strategik tahlili

Strategiyani shakllantirish jarayonining dastlabki bosqichlaridan biri strategik tahlil bo'lib, u tashkilot oldida turgan maqsad va vazifalarning tuzilishini ochib beradi. Strategiyani ishlab chiqish va amalga oshirish jarayoni "atrof-muhit - korxona" tizimi yordamida tavsiflanishi mumkin bo'lgan munosabatlarni o'rganishga asoslanadi. Atrof-muhitning tashkilotga ta'sirining individual yo'nalishlarini o'rganish strategik tahlilning mohiyatidir.

Strategik tahlilning maqsadi tadqiqot ob'ektining mazmunli va rasmiy tavsifi, uning rivojlanishining xususiyatlari, tendentsiyalari, mumkin bo'lgan va mumkin bo'lmagan yo'nalishlarini aniqlashdir. Strategik tahlil natijasi tashkilot va uning ish muhitining tizimli modeli bo'lishi kerak.

Strategik tahlil (atrof-muhit tahlili) korxonaga ta'sir etuvchi tashqi muhit omillari va ularning dinamikasini o'rganish, shuningdek, ichki muhit holatini o'rganishni o'z ichiga oladi.

Atrof-muhitni tahlil qilish - bu strategik rejalashtiruvchilar korxona uchun imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlash uchun tashkilotdan tashqaridagi omillarni kuzatish jarayonidir. Atrof muhitni aniqlash va uning korxonaga ta'sirini hisobga olishni osonlashtirish uchun tashqi omillar ikkita asosiy guruhga bo'linadi: bevosita (tezkor) ta'sir muhiti va bilvosita ta'sir muhiti.

To'g'ridan-to'g'ri ta'sir muhiti tashkilot faoliyatiga bevosita ta'sir ko'rsatadigan va tashkilot faoliyatiga bevosita ta'sir qiluvchi omillarni o'z ichiga oladi. To'g'ridan-to'g'ri ta'sir muhitining asosiy omillari: etkazib beruvchilar, iste'molchilar, qonunlar va davlat organlari, raqobatchilar. Bundan tashqari, so'nggi paytlarda aloqa auditoriyasiga (sheriklarga) ko'proq e'tibor qaratilmoqda. Bular banklar, investitsiya kompaniyalari, ommaviy axborot vositalari, tadqiqot tashkilotlari, konsalting, yuridik, auditorlik firmalari va boshqalar. Ya'ni, korxona shartnoma munosabatlariga kiradigan barcha tashkilotlar.

Bilvosita ta'sir muhiti - bu korxonaga bilvosita ta'sir ko'rsatadigan va korxona umuman ta'sir qila olmaydigan yoki ahamiyatsiz ta'sir ko'rsatadigan tashqi muhit omillari.

Tashkilotning ichki muhiti korxona rahbariyati va xodimlarining bevosita nazorati ostida bo'lgan bir qator omillarni o'z ichiga oladi. Ichki muhitni tahlil qilish bizga o'z maqsadlariga erishish jarayonida korxona raqobatda tayanishi mumkin bo'lgan imkoniyatlarni, salohiyatni aniqlash imkonini beradi.

Korxonaning tashqi muhitini tahlil qilish vosita bo'lib xizmat qiladi, uning yordamida strategiya ishlab chiquvchilari potentsial tahdid va imkoniyatlarni oldindan bilish uchun tashqi omillarni kuzatib boradilar. Bilvosita ta'sir etuvchi omillarni tahlil qilish ularning dinamikasi va o'zgarish tendentsiyalarini tavsiflovchi turli ko'rsatkichlar bo'yicha amalga oshiriladi.

Bilvosita ta'sir etuvchi asosiy ekologik omillarga quyidagilar kiradi:

Iqtisodiy (inflyatsiya darajasi, soliq siyosati, bank foiz stavkalari, xalqaro to'lov balansi, bandlik darajasi, korxonalarning to'lov qobiliyati va boshqalar);
- siyosiy (hokimiyat barqarorligi, xususiylashtirish, milliylashtirish davlat siyosati, korxonalarni davlat nazorati va tartibga solish, protektsionizm darajasi, davlat tomonidan qo'llab-quvvatlashning ustuvor yo'nalishlari, korruptsiya darajasi va boshqalar);
- texnologik - texnologiya va texnologiyalarni rivojlantirish bilan bog'liq omillar (texnologik yutuqlar, yuqori texnologiyali tarmoqlar va mahsulotlarning ulushi, texnologiyalarning hayot aylanishidagi o'zgarishlar, raqobatbardosh mahsulotlarning ilmiy-texnik darajasiga qo'yiladigan talablar);
- demografik (potentsial iste'molchilar soni, aholi tarkibi, ishchi kuchi sifati);
- geografik – hududning joylashuvi, iqlimi, foydali qazilmalar va tabiiy resurslarning joylashishi, ekologiyasi bilan bog'liq omillar;
- ijtimoiy (aholining ko'pchiligining tadbirkorlikka munosabati, ayollar va milliy ozchiliklarning jamiyatdagi o'rni, iste'molchilar huquqlarini himoya qilish harakatining rivojlanishi, jamoat qadriyatlarining o'zgarishi va boshqalar).

Strategik menejmentda sanab o'tilgan omillarni o'rganishda omillarning o'ziga emas, balki ular biznesni yuritish uchun yuzaga keladigan imkoniyat va tahdidlarga alohida e'tibor beriladi.

To'g'ridan-to'g'ri ta'sir muhitini o'rganishda mahalliy va xorijiy mualliflar turli xil yondashuvlardan foydalanadilar. Mahalliy olimlarning kontseptsiyalarida tashqi muhitning alohida komponentlarini va ularning korxonaga ta'sir qilish yo'nalishlarini o'rganish imkoniyatiga asoslangan yondashuv dominant hisoblanadi.

Tarmoqlar o'z tuzilishi va asosiy xususiyatlariga ko'ra sezilarli darajada farq qilganligi sababli, tarmoqdagi umumiy vaziyat va undagi raqobatni tahlil qilish asosiy iqtisodiy xususiyatlarni ko'rib chiqishdan boshlanishi kerak.

Butun sanoatni tavsiflash uchun quyidagi ko'rsatkichlardan foydalanish mumkin:

Sanoat rentabelligi;
- mahsulotlarning jamiyat uchun ahamiyati;
- bozor hajmi;
- raqobat xarakteri va sanoat korxonalarining soni;
- sanoatning o'sish (pasayishi) sur'ati, sanoat quvvati;
- xaridorlar soni va ularning moliyaviy imkoniyatlari;
- sanoatga kirish va undan chiqish qulayligi;
- foydalanilayotgan texnologiyalar, ularning jahon tajribasi bilan solishtirganda raqobatbardoshligi va boshqalar.

Sohadagi vaziyatni va undagi raqobatni tahlil qilish uchun asos bo'lib tarmoqda kechayotgan raqobatni chuqur o'rganish, uning manbalarini aniqlash va raqobatdosh kuchlarning ta'sir darajasini baholash hisoblanadi. Sanoat strukturasini tahlil qilishning uslubiy asosini birinchi marta Garvard biznes maktabi professori M. Porter taklif qilgan. Har bir soha o'ziga xos xususiyat va tuzilishga ega bo'lishiga qaramay, raqobatning sanoatdan sanoatga, bozordan bozorga namoyon bo'lishida juda ko'p umumiylik mavjud, shuning uchun tabiatni aniqlash uchun yagona tahliliy apparatdan foydalanish mumkin bo'ladi. va raqobatning intensivligi.

M.Porter sanoat muhiti va tarmoqdagi raqobat holati beshta raqobat kuchlari (oʻxshash mahsulotlar ishlab chiqaruvchilar, potentsial raqobatchilar, yetkazib beruvchilar, isteʼmolchilar va oʻrnini bosuvchi tovarlar) bilan tavsiflanishi mumkinligini isbotladi.

Sanoatdagi raqobat ko'proq yoki kamroq shiddatli bo'lishi mumkin. Bu nafaqat sanoatdagi korxonalar soniga bog'liq. Raqobatning intensivligiga bozorning to'yinganligi, uning rivojlanish tendentsiyalari va tarmoqdagi faoliyatning o'ziga xos xususiyatlari ta'sir qiladi, bu kirish va chiqish uchun to'siqlarning kuchliligida namoyon bo'ladi. Kirish to'siqlari - bu ma'lum bir tarmoqdagi mavjud korxonaning maqsadini o'zgartirish va uning o'rganilayotgan sanoatga kirishi to'g'risida qaror qabul qilishga qarshi bo'lgan omillar. Ushbu yangi sanoatning korxona uchun rentabelligi korxona hozirgisidan yuqori bo'lsa ham. Chiqish to'siqlari - bu korxonaning boshqa tarmoqqa o'tishiga to'sqinlik qiluvchi omillar ro'yxati, hatto narx darajasi korxona o'z xarajatlarini zo'rg'a qoplagan holda "rentabellik yoqasida" ishlay boshlaganda ham.

Strategik tahlil usullari

Korxonaning strategik mavqeini baholashning bir necha usullari qo'llaniladi:

SWOT tahlili inglizcha kuchli tomonlar, zaif tomonlar, imkoniyatlar, tahdidlar kuchli, zaif degan so'zlarning qisqartmasi bo'lib, korxona tomonlari, imkoniyatlar va xavflarni bildiradi. Ichki va tashqi muhitni tahlil qilish, muvaffaqiyatning asosiy omillari va ijtimoiy jihatlarni aniqlash asosida to'rt hujayrali matritsa quriladi. Uning kataklari tegishli ma'lumotlar bilan to'ldirilgan. Olingan ma'lumotlar rejalarga kiritilgan, bajariladigan va natijalar tahlilning keyingi bosqichiga o'tkaziladigan korxona strategiyasini shakllantirishga imkon beradi.

BCG (Boston maslahat guruhi) matritsasi. Shunga o'xshash yondashuv. Analitik ish natijalari xuddi shu tarzda taqdim etiladi. Korxonaning bozordagi o'rni ma'lum bir bozor segmentidagi etakchi kompaniya bilan taqqoslaganda aniqlanadi, faoliyatning barcha yo'nalishlari to'rt guruhga bo'linadi. Ular bo‘yicha tegishli strategiyalar ishlab chiqilmoqda. Standart tavsiyalar ishlab chiqilgan bo'lib, ularning mohiyati istiqbolli yo'nalishlarni qo'llab-quvvatlash va faoliyatning umidsiz sohalarini yo'q qilish bilan bog'liq.

McKinsey matritsasi BCG matritsasining ishlanmasidir. Ushbu uslub bozorning jozibadorligi va raqobatbardoshligining rasmiylashtirilgan ko'rsatkichlaridan foydalanishni o'z ichiga oladi. Manba ma'lumotlari ekspert baholari va prognoz ko'rsatkichlaridan foydalanadi.

Qiymat zanjiri tahlili va Porterning raqobat tahlili. Ulardan korxona tomonidan bajariladigan funktsiyalarning yig'indisini qiymat yaratish jarayonlari zanjiri shaklida taqdim etish taklif qilindi. Zanjirning boshida va oxirida korxona faoliyati biznes hamkorlari faoliyati bilan birlashtirilgan (muvofiqlashtirilgan).

Raqobat tahlili korxonada harakat qiluvchi "kuchlar maydoni" bo'yicha amalga oshiriladi. Muallif beshta asosiyni aniqladi, jumladan: xaridorlarning ta'siri, etkazib beruvchilarning ta'siri; yangi raqobatchilarning paydo bo'lish imkoniyati, o'rnini bosuvchi mahsulotlarning mavjudligi va sanoat ichidagi raqobatchilarning harakatlari. Bu kuchlarni belgilovchi omillar o'rganiladi va ularning o'zaro munosabati baholanadi. Tahlil materiallari asosida optimal strategiya ishlab chiqiladi. Texnika aniq tavsiyalar bermaydi va faqat sifatli tahlil bilan cheklanadi.

Zaif signallar va xavfni baholash asosida vaziyatni tahlil qilish

Zaif signallar yordamida vaziyatni tahlil qilish texnikasi nazorat nuqtalarini o'rnatish bo'yicha tavsiyalar beradi, beqarorlik va xabardorlik darajasini belgilaydi yoki belgilaydi.

Signallarga javob berish variantlari taqdim etiladi.

Xatarlarni baholash va boshqarish. Xavf yo'qotishlar, yo'qolgan foyda yoki beqarorlik darajasi, oldindan aytib bo'lmaydigan natijalar ko'rinishidagi yo'qotishlar ehtimoli sifatida qaraladi. Sifatli va miqdoriy xavf tahlillari o'tkaziladi. Sifatli tahlil omillarni, xavfli zonalarni va xavf turlarini aniqlaydi.

Miqdoriy tahlil analogiya, Monte-Karlo, ekspert, sezuvchanlik tahlili (nima..., agar...), stsenariylar usullaridan foydalanadi.

Deviatsiya tahlili

Korxonada tahliliy ishlar kompleksida og'ishlarni tahlil qilish juda muhim rol o'ynaydi. Maqsadlar tizimini ishlab chiqish, strategiyalar va rejalar va ular asosida hisoblangan byudjetlarni tanlashdan so'ng, ularni amalga oshirish jarayonida nazorat zarur. Ideal holda, u har bir jarayonga hamroh bo'lishi va doimiy bo'lishi kerak. Amalda, u maqbul chastotaga ega bo'lgan eng muhim va muhim jarayonlar uchun tanlab amalga oshiriladi. Rejalar va byudjetlarning bajarilish darajasi to'g'risida xulosalar korxona tomonidan qabul qilingan tizimda raqamli va / yoki sifat ko'rsatkichlarining og'ishlarini tahlil qilish orqali amalga oshiriladi.

Mutlaq va nisbiy ko'rsatkichlar mavjud. Iqtisodiyot va boshqa fan sohalarida og'ish belgisi bilan bog'liq muammo mavjud. Ba'zan indikator qiymatining pasayishi "yaxshi" degan ma'noni anglatadi va aksincha. Bu holatni hisobga olish kerak. Masalan, foyda va zararlarning o'sishi.

Tanlangan og'ishlar vaqtinchalik jihatdan taqqoslashni o'z ichiga oladi. Joriy yilning yoki boshqa davrning davri oldingi yilning xuddi shu davri bilan taqqoslanadi.

Kümülatif og'ish hisoblash usuli bo'yicha olingan ko'rsatkichlarning qiymatlarini taqqoslash yo'li bilan olinadi.

Og'ishlar ko'rib chiqiladi: reja-fakt, fakt-fakt - o'zgargan sharoitlarni hisobga olgan holda rejalashtirilgan ko'rsatkich istalgan ko'rsatkich bilan solishtirilganda, o'tmishdagi haqiqat bilan taqqoslanadigan vaqt oralig'idagi taqqoslash, reja-istalgan natija.

Og'ishlar maqbul chegaralar va foyda yoki boshqa umumiy ko'rsatkichga ta'sir qilish asosida baholanadi, masalan, ROI.

Tahlil davomida og'ishlarning joylari va sabablari aniqlanadi. Og'ishlarning kattaligini baholash uchun zanjirni almashtirish texnikasidan foydalanish mumkin, bu qiymat zanjirlariga asoslangan formulalar va hisoblash sxemalari to'plami bo'lib, oxir-oqibatda mavjud dastlabki ma'lumotlarga asoslangan umumiy ko'rsatkich bo'yicha og'ishlarni hisoblash imkonini beradi. Ushbu usulni amalga oshirish uchun korxonada yuqorida muhokama qilingan ko'rsatkichlarni tasniflash va kodlash tizimini joriy qilish kerak. Integratsiyalashgan EIS ma'lum bir dasturiy vositada qabul qilingan tasniflash va kodlash tizimiga asoslangan shunga o'xshash vazifalarni bajaradigan modullarni o'z ichiga oladi.

Qaror qabul qiluvchilar va tahlilchilarni qiziqtirgan sabab-oqibat munosabatlari va boshqa hodisalarni o'rganish bashoratli tahlil usullari yordamida amalga oshiriladi. Variant tahlili ham retrospektiv, ham istiqbolli tarzda amalga oshirilishi mumkin. Retrospektiv tadqiqotlar bilim olish va uning asosida kelajak uchun xulosalar shakllantirish manfaatlarida amalga oshiriladi.

Biznes sohasini tahlil qilish

Bu ixtisoslashgan firmalarning ma'lumotlar bazalarida mavjud bo'lgan 2000 dan ortiq korxonalar to'g'risidagi ma'lumotlarga asoslangan ma'lum bir korxona yoki muayyan biznes sohalari yoki faoliyati uchun bozor strategiyalarining foydaga ta'sirini o'rganish. Ushbu turdagi biznesning o'ziga xos tashqi muhiti va korxonadagi ichki vaziyatning o'zaro ta'siri hisobga olinadi. ROI va pul oqimlari - Pul mablag'lari - balans umumiy ko'rsatkichlar sifatida ishlatiladi.

Benchmarking

Hozirgi Rossiya sharoitlari uchun ayniqsa muhim bo'lgan korxonaning omon qolish shartlaridan biri mahsulot yoki xizmatlarning bozor jozibadorligining global darajasiga erishishdir. Bu erda mahsulot, tegishli xizmatlar, shuningdek, korxonaning o'zida jarayonlarning xususiyatlarining umumiy bahosini nazarda tutamiz. Tahlilning maqsadi sanoatdagi yoki biznesning ma'lum bir sohasidagi eng yaxshi mahsulot yoki korxonani aniqlash, o'zining ortda qolishi yoki etakchilik darajasini aniqlash va baholashdir. Ishlab chiqarish, boshqaruv va boshqa funktsiyalar ham solishtiriladi. Tahlil natijalariga ko'ra, orqada qolishni bartaraf etish yoki muvaffaqiyatlarni mustahkamlash bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqiladi.

Tashqi strategik tahlil

Tashqi strategik tahlil (tashqi muhit tahlili yoki raqobatchilarni tahlil qilish - raqobat tahlili) quyidagilarni o'z ichiga oladi: raqobatchilar tuzilmasini baholash (raqobatchilarning tarkibiy tahlili) va strategik raqobatbardosh pozitsiyalarni baholash (raqobatchilarning strategik pozitsiyalarini tahlil qilish).

Raqobatchilar tarkibini baholash (raqobatchilarning tarkibiy tahlili), M. Porterning fikricha, mavjud raqobatchilar tarkibini o'rganishni nazarda tutadi; mavjudlar ichida yangi raqobatchilarning paydo bo'lishi tahdidlari (engillik yoki qiyinchilik); o'zimizda ishlab chiqarilgan mahsulotlarni raqobatchilarning mahsulotlari bilan almashtirish; raqobatchilarning mijozlarga arzonroq narxlarni taqdim etish qobiliyati; tijorat tashkilotining mavjud raqobatchilar o'rtasida raqobatlasha olish qobiliyati. R. Grantning fikricha, ushbu ro'yxatni raqobatchilarning bir-birini to'ldirish qobiliyatini (asosiy mahsulotga qo'shimchalar bilan hamrohlik qilish istagi) o'rganish orqali to'ldirish mumkin.

Jahon amaliyotida raqobatchilarning tarkibiy tahlilini o'tkazish uchun strategik boshqaruv hisobining an'anaviy analitik vositalari quyidagilardir:

Raqobatchilarning kuchli va zaif tomonlarini tahlil qilish (SWOT tahlili);
raqobatchilar mahsulotlarining hayot aylanishini tahlil qilish;
raqobatchilarning moliyaviy ko'rsatkichlarini tahlil qilish;
raqobatchilarning xarajatlarini tahlil qilish.

Keling, ushbu vositalarni batafsil ko'rib chiqaylik.

Raqobatchilarning kuchli va zaif tomonlarini tahlil qilish (SWOT tahlili).

Ushbu turdagi tahlil raqobatchilar haqidagi tashqi ma'lumotlar asosida amalga oshiriladi. Bunday ma'lumotlar raqobatchilar haqida narxlar, sotish hajmi, bozor ulushlari, pul oqimlari va boshqa mavjud resurslar bo'yicha bilimlarni beradi. Shuningdek, u raqobatchilarning hozirgi strategiyasi, ularning maqsad va niyatlari, resurslari va imkoniyatlari (kuchli va zaif tomonlari) nima ekanligini aniqlashga yordam beradi.

Axborot ta'minoti nuqtai nazaridan, bunday ma'lumotni raqobatchilar to'g'risidagi eng umumiy (rasmiy) manbalardan olish mumkin: yillik buxgalteriya (moliyaviy) hisobotlar, matbuot materiallari, sanoat, bozor segmenti bo'yicha sotsiologik tadqiqotlar natijalari tahlili. . Kerakli ma'lumotni norasmiy manbalardan ham olish mumkin: savdo vakillaridan, umumiy yetkazib beruvchilardan, mahsulot tahlili, raqobatchilar texnologiyalari va soha mutaxassislari bilan muloqot. Ushbu turdagi jamoaviy to'plangan ma'lumotlarga asoslanib, strategik boshqaruv hisobi ushbu turdagi tahlilni amalga oshirishni ta'minlaydi.

Raqobatchi mahsulotning hayot aylanishi tahlili

Tahlil Boston konsalting guruhining ishlanmalari asosida amalga oshiriladi, ular mahsulotning hayot aylanishining to'rt bosqichini (bosqichlarini) - bozorga kirish, o'sish, etuklik, pasayish (Boston 2x2 matritsasi) ni farqlaydilar. Mahsulotning hayot aylanishining har bir bosqichi biznes va moliyaviy risklar darajasi va pul oqimlari dinamikasi bilan tavsiflanadi. Biznes va moliyaviy risklarni baholash raqobatchining xarajatlari (o'zgaruvchan va doimiy) dinamikasini o'rganishni o'z ichiga oladi. Shunday qilib, doimiy xarajatlarning yuqori darajasi yuqori raqobatchining strategiyasini aks ettiradi, lekin shu bilan birga zararsizlik tahlilida marjinal daromadning yuqori darajasini belgilaydi. Ruxsat etilgan xarajatlarning past darajasi, aksincha, past moliyaviy risk strategiyasini va raqobatchi uchun marjinal daromadning past darajasini ko'rsatadi.

Bundan tashqari, raqobatchi mahsulotining hayot aylanishini tahlil qilish sizga xarajatlar va moliyaviy natijalarni baholashga, mahsulotning hayot aylanishining har bir bosqichi uchun pul oqimlarini tavsiflashga imkon beradi.

Shunday qilib, "amalga oshirish" bosqichida raqobatchining mahsuloti quyidagi xususiyatlarga ega bo'ladi:

O'zgaruvchilarning yuqori qiymatlari, shuningdek doimiy xarajatlar, ishlab chiqarish samaradorligi darajasi oshib, barqarorlashguncha (raqobatchining tajriba egri chizig'i);
past, ba'zan minimal daromad;
daromad oshgan taqdirda ham kichik foyda qiymatlari.

Raqobatchi mahsulotining "o'sish" bosqichida, bozor tadqiqotlari - marketing xarajatlarining ortishi tufayli xarajatlar tarkibidagi o'zgarishlarni kutish kerak. Marketing xarajatlari rivojlanish xarajatlariga va erishilgan darajani saqlab qolish xarajatlariga bo'linadi. Marketingni rivojlantirishga investitsiyalarning ortishi raqobatchining uzoq muddatli sarmoyasi sifatida qaralishi kerak. Daromadning kamayishi qonuni odatda marketing xarajatlariga nisbatan qo'llaniladi, ya'ni. bozor ulushini ma'lum chegaralardan tashqari oshirish raqobatchilar uchun oqlanmasligi mumkin. Bundan tashqari, ushbu bosqichda siz raqobatchilardan sotishdan tushgan daromadning o'sishini, shuningdek, mahsulot bo'yicha sotishdan olingan foyda darajasining oshishini kutishingiz kerak. Natijada, mahsulot va sotish bozorlari bo'yicha rentabellik, rentabellik, rentabellikni o'lchash raqobatchilarning tarkibiy tahlilining asosiy elementiga aylanadi. Raqobatchilarning mahsulotlariga bo'lgan talabning egiluvchanligi, narxlarning pasayishining ularni sotish hajmiga ta'siri va natijada ishlab chiqarish hajmi tahlil qilinadi. Raqobatchilarning sof pul oqimlari ijobiy bo'lmasligi mumkin. Ammo ularning neytral ma'nolari ehtimoldan yiroq.

"Kamolot" bosqichida raqobatchilar tomonidan foyda olish jarayonining barqarorligini kutish kerak. Ushbu davrda raqobatchilar ob'ektiv ravishda investitsiyalarni kamaytiradi, o'zgaruvchan xarajatlarni kamaytiradi va ishlab chiqarish quvvatlarini kengaytirish zarurati bilan shug'ullanadi. Raqobatchilarning asosiy e'tibori xarajatlarni minimallashtirish muammosiga, "xarajat ustunligi" ning strategik pozitsiyasini amalga oshirish ehtimoli va ishlab chiqarish texnologiyalari va mahsulot sifatini yaxshilash istagiga qaratiladi. Natijada, raqobatchilar o'rtasida sifat xarajatlarining oshishi, tajriba egri chizig'ining pasayishi va miqyos iqtisodining oshishi kutilishi kerak.

Raqobatchi mahsulotining "pasayishi" bosqichi raqobatchining strategik maqsadi sifatida, raqobatchining hisob-kitoblariga ko'ra, qo'shimcha qiymat yaratmaydigan biznes segmentlarida xarajatlarni ozod qilishni anglatadi. Raqobatchining asosiy vazifasi - sotish hajmining pasayishini nazorat qilishda xarajatlarni kamaytirishning umumiy tendentsiyasi.

Umuman olganda, raqobatchi mahsulotining hayot aylanishini tahlil qilish sizga mahsulotning har bir bosqichida xarajatlar, daromadlar, pul oqimlari va xavflarni boshqarishda raqobatchilarning yo'nalishini bilish asosida o'z harakatlaringizni muvofiqlashtirishga imkon beradi.

Raqobatchilarning moliyaviy ko'rsatkichlarini tahlil qilish

Ushbu tahlil nashr etilgan moliyaviy hisobotlar asosida amalga oshiriladi, bu uning ko'rsatkichlarini faoliyatning moliyaviy tomoni bo'yicha raqamli tahlil qilish imkonini beradi;

Xususan, quyidagilar tahlil qilinadi:

Moliyaviy natijalar va samaradorlikni baholash ko'rsatkichlari;
rentabellik ko'rsatkichlari;
naqd pul va likvidlik ko'rsatkichlari;
tadbirkorlik faoliyati ko'rsatkichlari;
moliyaviy barqarorlik ko'rsatkichlari.

Xo'jalik yurituvchi sub'ektning o'z moliyaviy holatini va moliyaviy natijalarini baholashda bunday tahlil an'anaviy ravishda keng qamrovli iqtisodiy tahlilning (tashkilot faoliyatining moliyaviy tahlili) ob'ektini tashkil qiladi. U tegishli ko'rsatkichlarni hisoblash uchun taniqli formulalarni o'z ichiga oladi.

Raqobatchilarning xarajatlarini tahlil qilish

Xarajatlar to'g'risidagi ma'lumotlar tijorat siri bo'lganligi sababli, bunday baholash texnologiyalar, ishlab chiqarish mahsulotlari, tajriba egri chiziqlari va raqobatchilar o'rtasidagi miqyos iqtisodini tahlil qilish asosida mumkin. Uning manbalari to'g'ridan-to'g'ri kuzatish, umumiy etkazib beruvchilar bilan o'zaro aloqalar, nafaqadagi xodimlarni so'rovlar, raqobatchilarning ishlab chiqarish patentlari, ularning ishlab chiqarish quvvatlari va texnologik yangiliklarni bilishdir. Ushbu ma'lumot raqobatchining zararini tahlil qilishda ham zarur.

Shunday qilib, raqobatchining tajriba egri chizig'ini tahlil qilish xodimlar tomonidan ular amalga oshiradigan ishlab chiqarish operatsiyasi (faoliyat funktsiyasi) mazmunini yaxshiroq tushunish tufayli mehnat unumdorligidagi o'zgarishlarni baholashga imkon beradi. Shuni hisobga olgan holda, ishlab chiqarish uchun mehnat (vaqt) xarajatlari, masalan, ishlab chiqarish birliklari ob'ektiv ravishda kamayadi, bu esa xarajatlarning kamayishiga olib keladi. Ushbu hodisa o'rganish effekti sifatida ham tanilgan. Raqobatchining tajriba egri chizig'ini tahlil qilish operatsiyalarning (ishlab chiqarish harakatlari, faoliyat funktsiyalari) takrorlanishi tufayli mehnat unumdorligining o'sishini va mahsulot birligiga mehnat xarajatlarining kamayishini kuzatishga asoslangan. Bu jarayon faqat ma'lum bir vaqt davomida, mahsulot birligiga xarajatlarni pasaytirish stavkasini belgilash mumkin bo'lganda davom etadi. O'quv jarayoni birinchi ishlab chiqarish birligi ishlab chiqarishni tark etgan paytdan boshlanadi. Ishlab chiqarish ikki baravar ko'payganda, bu ikki barobar ko'paygan mahsulot birligini ishlab chiqarish uchun sarflangan o'rtacha vaqt ikki barobar ko'payadigan birinchi mahsulot birligini ishlab chiqarish uchun sarflangan o'rtacha vaqtning ma'lum bir foizini tashkil qiladi.

Zararsiz tahlil ham marketing va mahsulot strategiyasini ishlab chiqish uchun muhim axborot manbai hisoblanadi. Raqobatchilarni baholashda uni amalga oshirish zararsiz ishlab chiqarish va sotish qiymatlari, muhim savdo tushumlari hisob-kitoblarida mavjud bo'lgan o'zgaruvchan xarajatlar to'g'risidagi ma'lumotlarning mavjudligi (mavjudligi) bilan cheklanadi; ishlab chiqarish va sotish hajmlari, daromadlar, lekin rejalashtirilgan foydani hisobga olgan holda; marjinal daromad, marjinal xavfsizlik marjasi, shuningdek, norma (daraja) va marjinal daromad koeffitsientining nisbiy ko'rsatkichlari. Xo'jalik yurituvchi sub'ektning o'z raqobatbardosh pozitsiyalarini baholashda ushbu ko'rsatkichlarni hisoblash qiyinchilik tug'dirmaydi.

Strategik raqobatbardosh pozitsiyalarni baholash

Raqobatchilarning strategik pozitsiyalarini tahlil qilish raqobatchilarning mahsulot xilma-xilligi (assortimenti) darajasini, geografik qamrov darajasini va raqobatchilarning bozor ulushini aniqlashni o'z ichiga oladi; raqobatchilarning tovar va xizmatlari sifati; raqobatchilarning texnologiya va quvvatlardan foydalanish, narx belgilash va tadqiqot va ishlanmalardagi pozitsiyalari; raqobatchilarning mulkchilik va tashkiliy tuzilmalari.

Tashqi muhitni strategik tahlil qilish

Tashqi muhitni tahlil qilish korxona uchun hozirgi va kelajakda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlash va tushunish, shuningdek korxonani o'zgaruvchan tashqi sharoitlarga moslashtirish va strategik alternativalarni belgilash bo'yicha samarali boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun ma'lumot olish imkonini beradi. Tashqi muhit ikki qismdan iborat: makro muhit (uzoq muhit) va mikro muhit (sanoat yoki yaqin atrof-muhit). Mumkin bo'lgan makroekologik omillar soni juda katta bo'lganligi sababli, biz o'zimizni tashkilot faoliyatiga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan sohalar bilan cheklaymiz.

Iqtisodiy. Bu tashkilot faoliyatiga ta'sir ko'rsatadi, bu tashkilot faoliyat yuritadigan hududlarda tovar va xizmatlar iste'moli kabi omillarning natijasidir.

Menejerlar aholining daromadlari darajasini, kreditlarning mavjudligini, aholining to'plangan mablag'larni sarflashga moyilligini, shuningdek, Rossiya Federatsiyasi Markaziy bankining qayta moliyalash stavkasidagi o'zgarishlarni va mumkin bo'lgan daromad darajasini hisobga olishlari kerak. inflyatsiya.

Siyosiy va huquqiy. Odatda, bular boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonida tashkilot faoliyat ko'rsatishi kerak bo'lgan qonunchilik bazasidan kelib chiqadigan cheklovlardir. Ushbu asos tashkilotga savdo shartnomalari, soliq dasturlari, eng kam ish haqi, yashash qiymati va narxlarni tartibga solish orqali iste'molchilar va atrof-muhitni muhofaza qilish majburiyatlarini yuklaydi.

Ijtimoiy-madaniy. Ushbu omillar xizmat ko'rsatuvchi iste'molchilarning didini va ularning mumkin bo'lgan reklama kampaniyasiga bo'lgan munosabatini, xodimlarning ishga qabul qilishda teng imkoniyatlar haqidagi qarashlarini va raqobatchilarning halol raqobatga munosabatini belgilaydi. Texnologik. Ushbu omillar xizmatlar ko'rsatish texnologiyasi, aloqa va dizayndagi o'zgarishlar tufayli ta'sir qiladi. Axborot texnologiyalaridan foydalanish, nou-xauni amalga oshirish. Atrof-muhit omillarining ushbu guruhiga e'tibor bermaslik tashkilotning bozordagi mavqeini sezilarli darajada buzishi mumkin.

Ekologik. Biznesga sezilarli ta'sir ko'rsatmang.

IP Turchaninova A.S. faoliyatiga eng katta ta'sir ko'rsatadigan quyidagi omillarni taklif qilishimiz mumkin:

1. Kritik omillar. Jumladan, sochlarni bo‘yash vositalari, kimyoviy moddalarni sotish narxlari, energiya resurslarini sotish narxlari, davlat organlarining talablari, soliqlar, yangi me’yoriy hujjatlarning qabul qilinishi shular jumlasidandir.
2. Qulay omillarga inflyatsiyaning pasayishi, kreditlar va investitsiyalar mavjudligi, ishchi kuchi arzonligi, sartaroshlik va manikyur xizmatlariga barqaror talab, sanoatda yuqori raqobat, yangi bozorlarga yoki bozor segmentlariga kirish kiradi.
3. Xizmatlar raqobatini belgilovchi omillar: xizmatlar ko'rsatish xarajatlari, xizmatlar sifati, xizmatlarga barqaror talabning mavjudligi, qo'shimcha xizmatlar ko'rsatish, xizmatlar ko'rsatishda eng yangi texnologiyalardan foydalanish.
4. Strategiyani ishlab chiqishda hisobga olinadigan omillar: iste'molchilarning intilishlari darajasining o'zgarishi, davlat organlarining talablari, mahsulot sifati, tarqatish xarajatlari, talab, tashkilotning moliyaviy imkoniyatlari.

Makro muhitni tahlil qilgandan so'ng, operatsion muhitni (sanoat tahlili), raqobat va tashkilotning strategik nuqtai nazardan raqobatbardoshligini, raqobatning harakatlantiruvchi kuchlarini tahlil qilish kerak.

Tashkilotning sanoat muhitini tahlil qilish tashkilotning bevosita o'zaro ta'sirida bo'lgan tashqi muhitning tarkibiy qismlarining holatini tahlil qilishga qaratilgan. Sanoat tahlilining maqsadi tarmoq ichidagi sanoat va alohida mahsulot bozorlarining jozibadorligini aniqlashdan iborat.

Ayni paytda viloyatda sartaroshlik va manikyur bo‘yicha xizmatlar ko‘rsatuvchi tashkilotlar soni mingdan ortiq. Biroq, sartaroshlik va manikyur xizmatlarini ko'rsatadigan bunday ko'plab muassasalarga qaramasdan, qattiq raqobat mavjud. Sanoatda yangi raqobatchilarning paydo bo'lish ehtimoli sanoatga kirish uchun to'siqlar deb ataladigan narsaga bog'liq emas, ular biznesni tashkil qilish va sanoatda muvaffaqiyatli raqobatlashish uchun engib o'tish kerak bo'lgan to'siqlar sifatida tushuniladi.

Tashkilot strategiyasini tanlashda aniqlovchi kuchlarni hisobga olish va raqobatchilarga nisbatan eng foydali pozitsiyani egallashga harakat qilish kerak. Tarmoqni tahlil qilish natijasi sanoatning barcha korxonalari uchun umumiy bo'lgan boshqariladigan o'zgaruvchilar sifatida tushuniladigan, sanoat muvaffaqiyatining asosiy omillarini aniqlash va keyinchalik prognoz qilish bo'lib, ularni amalga oshirish korxonaning raqobatdosh pozitsiyasini yaxshilashga imkon beradi. sanoat.

Tahlil IP Turchaninov A.S. raqobatdagi muvaffaqiyatning quyidagi asosiy omillarini aniqlashga imkon berdi:

Ishlab chiqarishda: savdoni tashkil etishda moslashuvchanlik; ishda samaradorlik va almashinish qobiliyati; past xarajatlar.
Marketingda: barqaror savdo o'sishi, yaxshi ishlaydigan ta'minot tizimi.
Kadrlarda: boshqaruv malakasi; malakali ishchi kuchi mavjudligi.
Tashkilotning imkoniyatlari bozor sharoitlariga moslashish va ularning o'zgarishlariga tez javob berish qobiliyatini o'z ichiga oladi; moliyaviy resurslardan foydalanish; tashkilot va rahbarning imidji.

Korxonaning tashqi muhitining strategik tahlili o'tkazildi IP Turchaninov A.S. quyidagi xulosalar chiqarishga imkon beradi.

Makro muhitni tahlil qilish korxonaning quyidagi guruhlarga birlashtirilishi mumkin bo'lgan imkoniyatlarini aniqladi:

Qulay omillar (inflyatsiyaning pasayishi, kreditlar va investitsiyalar mavjudligi, arzonroq ishchi kuchi, xizmatlarning yuqori likvidligi, sotiladigan tovarlarga barqaror talab, tarmoqdagi raqobatning pastligi, bozorning geografik chegaralarining kengayishi, bozorning yangi segmentlariga kirishi);
- raqobat omillari (xarajatlar, mahsulot sifati, xizmatlarni barqaror sotishning mavjudligi, qo'shimcha xizmatlar ko'rsatish);
- strategiyani ishlab chiqishda hisobga olinadigan omillar (iste'molchilarning intilishlari darajasining o'zgarishi, davlat organlarining talablari, mahsulot sifati, xarajatlari, talabi, tashkilotning moliyaviy imkoniyatlari).

Iqtisodiy faoliyat samaradorligini oshirish uchun dissertatsiyaning uchinchi bobida solaryum ochish bo'yicha taklifni taklif qilamiz va iqtisodiy jihatdan asoslaymiz. Korxona faoliyatini kengaytirishning iqtisodiy asoslanishi

Strategik tahlilning maqsadi

Strategik tahlil kompaniyaning rivojlanish jarayonida asosiy o'rinni egallaydi. To'g'ri o'tkazilgan strategik tahlil kompaniya uchun muhim raqobat ustunligiga aylanadi, chunki u unga juda dolzarb va foydali ma'lumotlarni taqdim etadi, masalan, sohadagi vaziyat.

Strategik tahlilning muhim sifati uning uzoq muddatli istiqbolidir. Strategik tahlil kompaniyaning kelajagiga uning hozirgi va o'tmishi orqali qarash imkonini beradi. Shunday qilib, u bizning ko'zlarimizga kompaniyaning muvaffaqiyatsizliklarini keltirib chiqaradigan asosiy sabablarni ochib beradi yoki uning rivojlanishining istiqbolli yo'nalishlariga ishora qiladi. Oddiy qilib aytganda, strategik tahlil natijasida olingan ma'lumotlarga asoslanib, mumkin bo'lgan alternativalar to'plamidan oqilona strategiyani tanlash kerak.

Shunday qilib, strategik tahlil quyidagi savollarga javob beradi:

Bugungi kunda kompaniyaning raqobatbardoshlik darajasi qanday? Kompaniyaning eng muhim muammolari qanday? Makroiqtisodiy tendentsiyalar va ularning kompaniya kelajagiga ta'siri qanday? Kompaniya faoliyat yuritayotgan bozordagi tendentsiyalar va ularning kompaniya kelajagiga ta'siri qanday? Tashqi muhitning rivojlanish tendentsiyalarini hisobga olgan holda kompaniyaning o'sishi uchun qanday imkoniyatlar mavjud? Qanday cheklovlar va xavflar kompaniyaning rivojlanishiga to'sqinlik qiladi va bu sohadagi mavjud shartlar va tendentsiyalarni hisobga olgan holda uning muvaffaqiyatli rivojlanishi ehtimoli qanday? Turli xil rivojlanish stsenariylarini hisobga olgan holda kompaniyaning qanday strategik maqsadlarini shakllantirish mumkin? Qanday strategik maqsadlar va ularga erishish mumkin? Kompaniyaning tuzilishi qanday bo'lishi kerak?

Strategik tahlil bilan ko'zlangan asosiy maqsad bo'yicha turli nuqtai nazarlar mavjud. Lekin, albatta, bu qarashlarning barchasi bir-biriga bog'liq bo'lib, ular bir-biridan faqat ma'lum sohalarga ma'lum bir urg'u berish bilan farq qiladi. Umuman olganda, shuni ta'kidlash mumkinki, strategik tahlilning asosiy maqsadi biznesning hozirgi va kelajakdagi farovonligiga ta'sir qiluvchi asosiy omillar to'g'risida tushunchani rivojlantirish va oxir-oqibat strategiyani tanlashni aniqlashdir. Oddiy qilib aytganda, kompaniyaning strategik muvaffaqiyati omillarini izlash. Ushbu parametr strategik tahlilning mohiyatini tashkil etadi, u, aslida, strategik tahlilning asosiy uslubiy muhiti sifatida ishlaydi.

Tadqiqot jarayonida strategik tahlil ko'proq amaliy xarakterga ega bo'lgan bir nechta vazifalarni bajaradi. Tahlil kompaniya hayotining eng muhim jihatlarini qamrab oladi. Shunday qilib, strategik tahlil vazifalarini asosiy muammolar atrofida jamlangan guruhlarga bo'lish mumkin.

Strategik rivojlanish tahlili

Kompaniyaning strategiyasini belgilashda menejment kompaniyaning bozordagi mavqei bilan bog'liq uchta asosiy muammoga duch keladi:

Qaysi biznesni to'xtatish kerak;
- qaysi biznesni davom ettirish;
- qaysi biznes bilan shug'ullanish kerak.

Bu shuni anglatadiki, strategiya tashkilot nima qiladi va nima qilmaydi; tashkilot tomonidan amalga oshiriladigan faoliyatda nima muhimroq va nima kamroq ahamiyatga ega. Strategik menejment sohasidagi yetakchi nazariyotchi va mutaxassislardan biri M.Porterning fikricha, kompaniyaning bozordagi xatti-harakatlari strategiyasini ishlab chiqishning uchta asosiy yo‘nalishi mavjud.

Birinchi yo'nalish ishlab chiqarish xarajatlarini minimallashtirishda etakchilik bilan bog'liq. Ushbu turdagi strategiya kompaniyaning o'z mahsulotlarini ishlab chiqarish va sotishda eng kam xarajatlarga erishishi bilan bog'liq. Natijada, shunga o'xshash mahsulotlarga arzon narxlarda bozor ulushiga erishish mumkin. Ushbu turdagi strategiyani amalga oshiruvchi firmalar ishlab chiqarish va ta'minotni yaxshi tashkil etishi, yaxshi texnologiya va muhandislik loyihalash bazasiga, shuningdek, mahsulotni taqsimlashning yaxshi tizimiga ega bo'lishi kerak, ya'ni eng kam xarajatlarga erishish uchun tannarx bilan bog'liq bo'lgan hamma narsa amalga oshirilishi kerak. yuqori darajadagi mahsulotlar. Ushbu strategiya bilan marketing juda rivojlangan bo'lmasligi kerak.

Ushbu asosiy strategiya ishlashga tayanadi va odatda tajriba effektining mavjudligi bilan bog'liq. Bu doimiy xarajatlarni, tajriba samarasini ro'yobga chiqarishga yo'naltirilgan ishlab chiqarishga investitsiyalarni sinchkovlik bilan nazorat qilishni, yangi mahsulotlar dizaynini sinchkovlik bilan o'rganishni, sotish va reklama xarajatlarini kamaytirishni nazarda tutadi. Butun strategiyaning asosiy yo'nalishi raqobatchilarga nisbatan past xarajatlardir.

Xarajat ustunligi raqobatdosh kuchlardan samarali himoyani ta'minlaydi:

Kompaniya o'zining to'g'ridan-to'g'ri raqobatchilariga hatto narx urushi sharoitida ham dosh bera oladi va raqobatchilar uchun minimal darajada maqbul bo'lgan narxda daromad olishga qodir;
- kuchli mijozlar narxni eng kuchli raqobatchi uchun maqbul darajadan pastga tushirishga erisha olmaydi;
- past xarajatlar kuchli etkazib beruvchilardan himoya qiladi, chunki ular butlovchi qismlar va materiallar narxi oshgan taqdirda kompaniyaga ko'proq moslashuvchanlikni beradi;
- past xarajatlar yangi raqobatchilarning kirishiga to'siq yaratadi va shu bilan birga o'rnini bosuvchi mahsulotlardan yaxshi himoya qiladi.

Shunday qilib, xarajatlarni tejash orqali etakchilik ishonchli himoyani ta'minlaydi, chunki eng kam samarali firmalar raqobat ta'sirini birinchi bo'lib boshdan kechiradilar.

Strategiyani ishlab chiqishning ikkinchi yo'nalishi mahsulot ishlab chiqarishga ixtisoslashuv bilan bog'liq. Bunday holda, kompaniya o'z mahsulotlarini ishlab chiqarishda etakchi bo'lish uchun yuqori darajada ixtisoslashgan ishlab chiqarish va marketingni amalga oshirishi kerak. Bu xaridorlarni hatto ancha yuqori narxda ham ushbu brendni tanlashiga olib keladi. Ushbu turdagi strategiyani amalga oshiradigan firmalar yuqori ilmiy-tadqiqot salohiyatiga, yuqori sifatli dizaynerlarga, yuqori sifatli mahsulotlarni ta'minlashning mukammal tizimiga va rivojlangan marketing tizimiga ega bo'lishi kerak.

Ushbu strategiyaning maqsadi tanlangan maqsadli segmentning ehtiyojlarini raqobatchilarga qaraganda yaxshiroq qondirishdir. Bunday strategiya farqlash yoki xarajatlar yetakchiligiga yoki ikkalasiga tayanishi mumkin, lekin faqat maqsadli segmentda.

Ixtisoslashuv strategiyasi maqsadli segmentda yuqori bozor ulushiga erishishi mumkin, lekin har doim umuman bozor ulushining past bo'lishiga olib keladi.

Strategiya ta'rifining uchinchi yo'nalishi ma'lum bir bozor segmentini aniqlash va firmaning tanlangan bozor segmentida harakatlarini jamlash bilan bog'liq. Bunday holda, kompaniya butun bozorda ishlashga intilmaydi, balki o'zining aniq belgilangan segmentida ishlaydi, bozorning ma'lum bir turdagi mahsulotga bo'lgan ehtiyojlarini har tomonlama aniqlaydi. Bunda korxona xarajatlarni kamaytirishga intilishi yoki mahsulot ishlab chiqarishga ixtisoslashuv siyosatini olib borishi mumkin. Bu ikki yondashuvni birlashtirish ham mumkin. Biroq, uchinchi turdagi strategiyani amalga oshirish uchun mutlaqo majburiy bo'lgan narsa shundaki, kompaniya o'z faoliyatini, birinchi navbatda, bozorning ma'lum bir segmenti mijozlari ehtiyojlarini tahlil qilish asosida qurishi kerak, ya'ni u o'z niyatlarida bo'lishi kerak. umuman bozor ehtiyojlaridan emas, balki to'liq aniq yoki hatto aniq mijozlarning ehtiyojlaridan kelib chiqing.

Bunday strategiyalarning maqsadi mahsulotga xaridor uchun muhim bo'lgan, mahsulotni raqobatchilarning takliflaridan ajratib turadigan o'ziga xos xususiyatlarni berishdir. Firma monopolistik raqobat holatini yaratishga intiladi, bunda u o'zining o'ziga xos xususiyatlari tufayli sezilarli bozor kuchiga ega.

Keyinchalik, biz ba'zan asosiy yoki ma'lumotnoma deb ataladigan firma strategiyalarining eng keng tarqalgan, amaliyotda sinab ko'rilgan va juda keng tarqalgan turlarini ko'rib chiqamiz. Ular firma o'sishiga to'rt xil yondashuvni aks ettiradi va quyidagi elementlarning bir yoki bir nechta holatining o'zgarishi bilan bog'liq: mahsulot; bozor; sanoat; kompaniyaning sohadagi o'rni; texnologiya. Ushbu besh elementning har biri ikkita holatdan birida bo'lishi mumkinmi? mavjud yoki yangi. Masalan, mahsulot uchun bu xuddi shu mahsulotni ishlab chiqarish yoki yangi mahsulot ishlab chiqarishga o'tish qarori bo'lishi mumkin.

Yo'naltiruvchi strategiyalarning birinchi guruhi konsentratsiyalangan o'sish strategiyalaridan iborat. Bunga mahsulot va (yoki) bozordagi o'zgarishlar bilan bog'liq bo'lgan va qolgan uchta elementga ta'sir qilmaydigan strategiyalar kiradi. Ushbu strategiyalarga amal qilgan holda, firma o'z sohasini o'zgartirmasdan o'z mahsulotini yaxshilashga yoki yangisini ishlab chiqarishni boshlashga harakat qiladi. Bozorga kelsak, kompaniya mavjud bozorda o'z mavqeini yaxshilash yoki yangi bozorga o'tish imkoniyatlarini qidirmoqda.

Birinchi guruh strategiyalarining o'ziga xos turlari quyidagilardan iborat:

1. bozorda mavqeini mustahkamlash strategiyasi, bunda kompaniya ma'lum bir bozorda ma'lum mahsulot bilan eng yaxshi pozitsiyani egallash uchun hamma narsani qiladi. Ushbu turdagi strategiyani amalga oshirish uchun ko'p marketing harakatlarini talab qiladi. Shuningdek, kompaniya o'z raqobatchilari ustidan nazorat o'rnatishga harakat qiladigan gorizontal integratsiyani amalga oshirishga urinishlar bo'lishi mumkin;
2. ishlab chiqarilgan mahsulot uchun yangi bozorlarni izlashdan iborat bo'lgan bozorni rivojlantirish strategiyasi;

Ushbu strategiyalar mavjud mahsulotlarni yangi bozorlarga chiqarish orqali sotishni oshirishga qaratilgan.

Bundan tashqari, bir qator alternativalar mavjud:

Yangi segmentlar: Xuddi shu mintaqaviy bozorda yangi segmentlarga murojaat qiling. Masalan: iste'mol bozoriga sanoat mahsulotini taklif qilish; mahsulot joylashuvini o'zgartirib, uni boshqa xaridorlar guruhiga sotish; boshqa sanoat sohasida mahsulot taklif qilish;
- yangi tarqatish kanallari: tovarlarni mavjudlaridan sezilarli darajada farq qiladigan boshqa tarmoqqa kiritish. Masalan: ish joylarida (ofislarda, fabrikalarda, maktablarda) ichimliklar sotish; nol darajali kanallar yordamida mehmonxona tarmoqlariga mebel sotish; mavjud savdo tarmog'iga qo'shimcha ravishda, franchayzalar tarmog'ini yaratish.

3. hududiy kengayish: mamlakatning boshqa mintaqalariga yoki boshqa mamlakatlarga kirib borish. Masalan: mahalliy agentlar yoki savdo firmalari orqali boshqa bozorlarga tovarlar yetkazib berish; eksklyuziv distribyutorlarning savdo tarmog'ini yaratish; xuddi shu sohada ishlaydigan xorijiy kompaniyani sotib olish. Bozorni rivojlantirish strategiyalari asosan savdo tizimi va agressiv marketing siyosatiga tayanadi.

Kompaniya tomonidan ishlab chiqilgan bozorda sotiladigan yangi mahsulotni ishlab chiqarish orqali o'sish muammosini hal qilishni o'z ichiga olgan mahsulotni rivojlantirish strategiyasi.

Mahsulotni rivojlantirish strategiyasi firma faoliyat yuritayotgan bozorlarga moʻljallangan takomillashtirilgan yoki yangi mahsulotlarni ishlab chiqish orqali sotish hajmini oshirishga qaratilgan.

Quyidagi variantlar mavjud:

Xususiyatlarni qo'shish: mahsulotning xususiyatlari yoki xususiyatlarini ko'paytirish va shu bilan bozorni kengaytirish. Masalan: yangi funksiyalar orqali mahsulotning ko'p qirraliligini oshirish; utilitar mahsulotning ijtimoiy yoki hissiy qiymatini oshirish; mahsulot xavfsizligini yoki undan foydalanish qulayligini oshirish;
- mahsulot assortimentini kengaytirish: turli darajadagi sifatga ega yangi modellar yoki mahsulot variantlarini ishlab chiqish. Masalan: yangi qadoqdagi tovarlarni chiqarish; ta'mlar, hidlar, ranglar oralig'ini oshirish; bir xil mahsulotni turli shakl va kompozitsiyalarda taklif qilish;
- bir hil tovarlar guruhini yangilash: eskirgan tovarlarni funksional yoki texnologik jihatdan takomillashtirilgan tovarlarga almashtirish orqali ularning raqobatbardoshligini tiklash. Masalan: kuchliroq modellarning yangi avlodini joriy etish; mahsulotning ekologik toza modifikatsiyalarini joriy etish; tovarlarning estetik xususiyatlarini yaxshilash;
- sifatni yaxshilash: mahsulotning xususiyatlar to'plami sifatida funktsiyalarini yaxshilash. Masalan: xaridorlarning turli guruhlariga mos bo'lgan mulklar to'plamini aniqlang; har bir mulk uchun aniq sifat standartlarini belgilash; to'liq sifat nazorati dasturini amalga oshirish;
- tovar assortimentini kengaytirish: tashqi vositalar yordamida mavjud tovarlar assortimentini to'ldirish yoki kengaytirish. Masalan: qo'shimcha mahsulotlar ishlab chiqaradigan kompaniyani sotib oling; tovar etkazib beruvchilar bilan shartnomalar tuzish va ularni o'z brendingiz ostida qayta sotish; yangi mahsulotni ishlab chiqish va ishlab chiqarish bo‘yicha qo‘shma korxona tashkil etish;
- mahsulot assortimentini ratsionalizatsiya qilish: ishlab chiqarish yoki tarqatish xarajatlarini kamaytirish uchun mahsulot assortimentini o'zgartirish. Masalan: mahsulotlar assortimentini standartlashtirish; muhim bo'lmagan yoki kam daromadli mahsulotlar ishlab chiqarmang; mahsulot kontseptsiyasini o'zgartirish.

Ushbu o'sish strategiyalari guruhining asosiy vositasi mahsulot siyosati va segmentatsiya tahlilidir.

Malumot strategiyalarining ikkinchi guruhi integratsiyalashgan o'sish strategiyalarini o'z ichiga oladi. Bu yangi tuzilmalarni qo'shish orqali firmani kengaytirishni o'z ichiga olgan biznes strategiyalari. Odatda, firma kuchli biznesda bo'lsa, konsentratsiyalangan o'sish strategiyasini amalga oshira olmasa va shu bilan birga integratsiyalashgan o'sish uning uzoq muddatli maqsadlariga zid bo'lmasa, bunday strategiyalarga murojaat qilishi mumkin. Firma mulkni sotib olish yoki ichkaridan kengaytirish yo'li bilan integratsiyalashgan o'sishni ta'minlashi mumkin. Ikkala holatda ham firmaning sanoatdagi pozitsiyasi o'zgaradi.

Integratsiyalashgan o'sish strategiyalarining ikkita asosiy turi mavjud:

Teskari vertikal integratsiya strategiyasi yetkazib beruvchilar ustidan nazoratni kuchaytirish yoki sotib olish orqali firmani rivojlantirishga qaratilgan. Kompaniya etkazib berishni amalga oshiradigan sho''ba korxonalarini yaratishi yoki etkazib berishni amalga oshiruvchi kompaniyalarni sotib olishi mumkin. Teskari vertikal integratsiya strategiyasini amalga oshirish kompaniyaga juda qulay natijalar berishi mumkin, chunki uning komponentlar narxlarining o'zgarishiga bog'liqligi va etkazib beruvchilarning talablari kamayadi. Bundan tashqari, teskari vertikal integratsiyada kompaniya uchun xarajatlar markazi sifatida etkazib berishlar daromad markaziga aylanishi mumkin. Ushbu strategiya strategik muhim ta'minot manbasini barqarorlashtirish yoki himoya qilish uchun ishlatiladi. Ba'zan bunday integratsiya zarur bo'ladi, chunki etkazib beruvchilarda firmaga kerak bo'lgan qismlar yoki materiallarni ishlab chiqarish uchun resurslar yoki nou-xau yo'q. Yana bir maqsad asosiy biznes muvaffaqiyati uchun muhim bo'lgan yangi texnologiyalarga kirish bo'lishi mumkin. Ko'pgina kompyuter ishlab chiqaruvchilari asosiy texnologiyani o'zlashtirish uchun yarimo'tkazgich ishlab chiqaruvchilari bilan integratsiyalashgan.

Oldinga vertikal integratsiya strategiyasi kompaniya va oxirgi iste'molchi o'rtasida joylashgan tuzilmalar, xususan, tarqatish va sotish tizimlari ustidan nazoratni sotib olish yoki kuchaytirish orqali kompaniyaning o'sishida ifodalanadi. Ushbu turdagi integratsiya vositachilik xizmatlari kengayayotganda yoki kompaniya yuqori sifatli ish darajasiga ega vositachilarni topa olmasa foydali bo'ladi.

Bu holda motivatsiya chiqish kanallari ustidan nazoratni ta'minlashdan iborat. Iste'mol tovarlarini ishlab chiqaruvchi kompaniya uchun franchayzing tarmog'i, eksklyuziv shartnomalar yoki kompaniyalar tarmog'i kabi o'z do'konlarini yaratish orqali sotishni nazorat qilish haqida gapirish mumkin. Sanoat bozorlarida asosiy maqsad firma tomonidan etkazib beriladigan sanoat zanjiridagi keyingi bo'g'inlarning rivojlanishini nazorat qilishdir. Shuning uchun ba'zi bir bazaviy tarmoqlar o'z mahsulotlarini yanada o'zgartiradigan firmalarni rivojlantirishda faol ishtirok etadilar.

Ba'zi hollarda oldinga integratsiya mahsulotingiz foydalanuvchilarini yaxshiroq tushunish uchun amalga oshiriladi. Bunday holda, kompaniya mijozlarning ehtiyojlarini yaxshiroq qondirish uchun ularning muammolarini tushunishdan iborat bo'lgan filialni yaratadi.

Yo'naltiruvchi biznes strategiyalarining uchinchi guruhi - bu firmalar ma'lum bir bozorda ma'lum bir sanoat doirasida ma'lum mahsulot bilan yanada rivojlana olmagan taqdirda amalga oshiriladigan diversifikatsiyalangan o'sish strategiyalari.

Diversifikatsiyalangan o'sishning asosiy strategiyalari:

Konsentrik diversifikatsiya strategiyasi mavjud biznesda mavjud bo'lgan yangi mahsulotlarni ishlab chiqarish uchun qo'shimcha imkoniyatlarni izlash va ulardan foydalanishga asoslanadi, ya'ni mavjud ishlab chiqarish biznesning markazida qoladi va yangi ishlab chiqarish shu imkoniyatlar asosida paydo bo'ladi. rivojlangan bozor, foydalaniladigan texnologiya yoki kompaniyaning boshqa kuchli tomonlari mavjud. Bunday imkoniyatlar, masalan, ishlatiladigan ixtisoslashtirilgan tarqatish tizimining imkoniyatlari bo'lishi mumkin. Ushbu strategiyani amalga oshirishda firma o'zi faoliyat yuritadigan sanoat zanjiridan tashqariga chiqadi va mavjudlarini texnologik va / yoki tijorat jihatdan to'ldiradigan yangi faoliyat turlarini qidiradi. Maqsad - sinergiya yaratish va firmaning potentsial bozorini kengaytirish.

Gorizontal diversifikatsiya strategiyasi hozirgisidan farq qiladigan yangi texnologiyani talab qiladigan yangi mahsulotlar orqali mavjud bozorda o'sish imkoniyatlarini izlashni o'z ichiga oladi. Ushbu strategiya bilan kompaniya, masalan, ta'minot sohasida kompaniyaning mavjud imkoniyatlaridan foydalanadigan texnologik jihatdan bog'liq bo'lmagan mahsulotlarni ishlab chiqarishga e'tibor qaratishi kerak. Yangi mahsulot asosiy mahsulot iste'molchisiga yo'naltirilgan bo'lishi kerakligi sababli, uning sifatlari allaqachon ishlab chiqarilgan mahsulotga qo'shimcha bo'lishi kerak. Ushbu strategiyani amalga oshirishning muhim sharti kompaniya tomonidan yangi mahsulot ishlab chiqarishda o'z vakolatlarini dastlabki baholashdir;

Konglomeratni diversifikatsiya qilish strategiyasi shundan iboratki, kompaniya yangi bozorlarda sotiladigan, ishlab chiqarilgan mahsulotlarga texnologik jihatdan bog'liq bo'lmagan yangi mahsulotlarni ishlab chiqarish orqali kengayadi. Bu amalga oshirishning eng qiyin rivojlanish strategiyalaridan biridir, chunki uni muvaffaqiyatli amalga oshirish ko'plab omillarga, xususan, mavjud xodimlarning, ayniqsa menejerlarning malakasiga, bozor hayotidagi mavsumiylikka va zarur pul mablag'larining mavjudligiga bog'liq. .

Shubhasiz, diversifikatsiya strategiyalari eng murakkab va xavfli hisoblanadi, chunki ular kompaniyani yangi sohalarga olib boradi. Ularning muvaffaqiyati muhim insoniy va moliyaviy resurslarni jalb qilishni talab qiladi. Bunday strategiya muvaffaqiyatining sharti sifatida Drucker yangi va asosiy faoliyatlar o'rtasida, masalan, bozor, texnologiya yoki ishlab chiqarish jarayoni nuqtai nazaridan kamida bitta umumiy nuqtaning mavjudligini chaqiradi. Strukturaviy menejment sohasidagi boshqalar "kompaniya madaniyati" yoki "boshqaruv uslubi" ning muhimligini ta'kidlaydilar, bu butun tashkilotni tavsiflaydi va ba'zi faoliyat uchun samarali va boshqalar uchun samarasiz bo'lishi mumkin.

Biznesni rivojlantirish strategiyalarining to'rtinchi turi - bu maqsadli qisqartirish strategiyalari. Ushbu strategiyalar kompaniya uzoq muddatli o'sishdan so'ng kuchlarni qayta to'plashi kerak bo'lganda yoki samaradorlikni oshirish zarurati tufayli, iqtisodiyotda tanazzul va keskin o'zgarishlar yuz berganda, masalan, tarkibiy tuzatishlar mavjud bo'lganda amalga oshiriladi. Bunday hollarda firmalar maqsadli va rejalashtirilgan ishlab chiqarishni qisqartirish strategiyalariga murojaat qiladilar. Ushbu strategiyalarni amalga oshirish ko'pincha kompaniya uchun og'riqsiz emas. Biroq, shuni aniq tushunish kerakki, bu kompaniyani rivojlantirish strategiyasi muhokama qilingan o'sish strategiyalari bilan bir xil va muayyan sharoitlarda ulardan qochish mumkin emas. Bundan tashqari, ma'lum sharoitlarda, bu biznesni yangilashning yagona mumkin bo'lgan strategiyalari, chunki aksariyat hollarda yangilanish va umumiy tezlashtirish biznesni rivojlantirishning bir-birini istisno qiladigan jarayonlari hisoblanadi.

Maqsadli biznesni qisqartirish strategiyasining to'rt turi mavjud:

Tugatish strategiyasi xodimlarni qisqartirish strategiyasining ekstremal holati bo'lib, firma kelgusida biznes yurita olmaganida amalga oshiriladi;
O'rim-yig'im strategiyasi qisqa muddatli daromadni ko'paytirish foydasiga biznesning uzoq muddatli nuqtai nazaridan voz kechishni o'z ichiga oladi va daromadli sotilmaydigan, ammo o'rim-yig'im paytida daromad keltirishi mumkin bo'lgan o'lik biznesga nisbatan qo'llaniladi. Ushbu strategiya sotib olish xarajatlarini, mehnat xarajatlarini kamaytirish va mavjud mahsulotni sotishdan keladigan daromadni maksimal darajada oshirishni va ishlab chiqarishning doimiy pasayishini o'z ichiga oladi. "O'rim-yig'im" strategiyasi ushbu biznesni bosqichma-bosqich nolga tushirish orqali qisqartirish davrida maksimal umumiy daromadga erishishni ta'minlash uchun ishlab chiqilgan;
Qisqartirish strategiyasi firmaning biznes chegaralarini uzoq muddatli o'zgartirish uchun o'z bo'linmalaridan yoki korxonalaridan birini yopish yoki sotishni o'z ichiga oladi. Ko'pincha bu strategiya sanoatning biri boshqalarga mos kelmasa, diversifikatsiyalangan firmalar tomonidan amalga oshiriladi. Ushbu strategiya yanada istiqbollilarini rivojlantirish yoki kompaniyaning uzoq muddatli maqsadlariga ko'proq mos keladigan yangilarini boshlash uchun mablag' olish zarur bo'lganda ham amalga oshiriladi. Kamaytirish strategiyasini talab qiladigan boshqa holatlar ham mavjud;
Xarajatlarni qisqartirish strategiyasi xodimlarni qisqartirish strategiyasiga juda yaqin; chunki uning asosiy g'oyasi xarajatlarni kamaytirish imkoniyatlarini izlash va xarajatlarni kamaytirish uchun tegishli choralarni ko'rishdir. Ushbu strategiyani amalga oshirish ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish, mehnat unumdorligini oshirish, xodimlarni yollash va hatto ishdan bo'shatishni qisqartirish, foydali mahsulotlar ishlab chiqarishni to'xtatish va norentabel ob'ektlarni yopish bilan bog'liq.

Haqiqiy amaliyotda kompaniya bir vaqtning o'zida bir nechta strategiyalarni amalga oshirishi mumkin. Bunday holatda kompaniya birlashgan strategiyani amalga oshirayotgani aytiladi.

Ichki strategik tahlil

Boshqaruv tahlilidagi asosiy muammo tahlil qilinadigan elementlar doirasini aniqlashdir. Murakkab tizim sifatida tashkilot har xil turdagi quyi tizimlarga, elementlarga, tarkibiy qismlarga va boshqalarga bo'linish imkonini beradi. Bundan tashqari, tashkilotni tarkibiy qismlarga bo'linishning o'ziga xos turi, so'ngra strategiyani ishlab chiqish bilan yakunlanadigan strategik tahlil va organik sintez. , tashkilotning ichki masalasidir.

Shuning uchun tashkilotning ichki muhitini strategik tahlil qilish, muayyan vaziyatga qarab, u yoki bu darajada o'ziga xos bo'lishi mumkin, ammo asosiy shart - strategik tahlilning to'liqligi, uning sifati va yakuniy samaradorligi bajarilishi kerak.

Ichki muhit elementlarini quyidagi bloklarga bo'lish eng keng tarqalgan:

Tashkiliy;
- topqir;
- funktsional;
- texnologik;
- boshqaruvchi.

1. Tashkiliy blok. Tashkiliy tuzilma, tashkiliy madaniyat, ichki va tashqi aloqalarni o'z ichiga oladi.

Tashkiliy tuzilma - bu uning elementlari o'rtasidagi barqaror munosabatlarning birligi.

Tuzilma tizim qismlarining o'zaro bog'liqligini tavsiflaydi, bu bo'linmalar va boshqaruv darajalari yig'indisidir.

Samarali tuzilma tashkilotga tashqi muhit bilan o'zaro munosabatda bo'lish, o'z xodimlarining sa'y-harakatlarini samarali va samarali taqsimlash va yo'naltirish va shu bilan mijozlarning ehtiyojlarini qondirish va o'z maqsadlariga erishish imkonini beradi.

Tashkiliy madaniyat - bu korxonaning butun tarixi davomida shakllangan tashqi muhit talablariga moslashish va xodimlar o'rtasida ichki munosabatlarni shakllantirish usullari va qoidalari to'plami. Tashkilot madaniyati - bu jamoaviy umumiy qadriyatlar, an'analar, mehnat amaliyoti va xulq-atvor normalari tizimi.

Muloqot (lotincha communicatio - xabar, aloqa) - axborot oqimlari yordamida ma'lum bir tarzda aloqa jarayonida ishtirok etuvchi shaxslarning ulanishi. Boshqaruv faoliyatining barcha turlari axborot almashinuviga asoslanadi, shuning uchun ham aloqalar birlashtiruvchi jarayonlar deb ataladi.

Muloqot jarayonida axborot bir sub'ektdan ikkinchisiga uzatiladi. Subyektlar shaxslar yoki tashkilotlar bo'lishi mumkin.

Subyektlariga qarab kommunikatsiyalar ikki katta guruhga bo‘linadi: tashqi aloqa va ichki aloqa.

Tashqi aloqalar - bu tashkilot va tashqi muhit (ommaviy axborot vositalari, iste'molchilar, etkazib beruvchilar, kreditorlar, davlat nazorati organlari va boshqalar bilan) o'rtasidagi axborot o'zaro ta'siri.

Ichki aloqa - bu tashkilotning ichki elementlari o'rtasidagi aloqalar to'plami. Bularga quyidagilar kiradi:

Darajalararo aloqalar,
- turli bo'limlar o'rtasidagi aloqa;
- aloqa "boshqaruvchi-bo'ysunuvchi",
- menejer va ishchi guruh o'rtasidagi aloqa;
- norasmiy aloqa.

2. Resurs blokiga korxonaning mehnat, moddiy-texnikaviy, axborot va moliyaviy resurslari majmuasi kiradi.

Mehnat resurslari yoki tashkilot xodimlari - bu tashkilot maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan mutaxassislar va ishchilar to'plami.

Moddiy-texnika resurslari - bu tashkilotga o'z faoliyatini amalga oshirish imkonini beradigan asbob-uskunalar, mashinalar va boshqa jihozlar to'plami.

Axborot resurslari zamonaviy iqtisodiyotda juda muhim vazifani bajaradi. Bundan tashqari, nafaqat ularning to'planishi va ishlatilishi haqida, balki, birinchi navbatda, ularning xavfsizligi haqida eslash kerak.

Korxona uchun muhim bo'lgan ma'lumotlarni himoya qilish haqida quyidagi bayonotni keltirish mumkin: "Axborot radiatsiyaga o'xshaydi: uning sizib chiqishi aniqlanganda, allaqachon kech bo'ladi".

Moliyaviy resurslar - bu korxonaning ishlab chiqarish va boshqaruv jarayonlarini ta'minlash uchun zarur bo'lgan aylanma mablag'larini tashkil etuvchi pul mablag'lari.

3. Funktsional blok korxonadagi ishlab chiqarish funktsiyalari va biznes jarayonlar blokini o'z ichiga oladi. Uning vazifasi mahsulot hayotiy tsiklining barcha bosqichlarida, shu jumladan ishlab chiqish, ishlab chiqarish, sotish va iste'mol qilishda tashkilot xodimlarining mehnat faoliyati davomida resurslar va boshqaruvni mahsulot va xizmatlarga aylantirishdir.

4. Texnologik blok tashkilotning ilmiy-texnik salohiyatini o'z ichiga oladi.

Texnologiya - bu korxonaning asosiy faoliyatini amalga oshirish uchun zarur bo'lgan ko'nikmalar, uskunalar, infratuzilma, vositalar yig'indisidir.

Charlz Perrou texnologiyani "xom ashyolarni (odamlar, ma'lumotlar, yarim tayyor mahsulotlar va boshqalar) kerakli mahsulot yoki xizmatlarga aylantirish vositasi" sifatida juda aniq tavsifladi.

5. Boshqaruv bloki tashkilotning umumiy boshqaruvini, boshqaruv tizimi va etakchilik uslubini o'z ichiga oladi.

Ko'rib chiqilgan bloklar bir-biri bilan chambarchas bog'langan va hech qachon bir-biridan ajratilgan holda ta'sir ko'rsatmaydi. Bloklardan birining rivojlanish darajasi qolganlarga sezilarli ta'sir ko'rsatadi.

Strategik faoliyat tahlili

Zamonaviy sharoitda savdo korxonasini boshqarishning asosiy vazifalaridan biri aniq ustuvorliklar va maqsadlarni o'rganish asosida uzoq muddatli rivojlanish rejalarini shakllantirishdir. Ushbu muammoni hal qilish uchun strategik qarorlar qabul qilishni to'liq ta'minlashga qaratilgan boshqaruv funktsiyasini to'g'ri axborot bilan ta'minlash kerak. Ushbu funktsiyani amalga oshirish korxonada iqtisodiy tahlilning eng muhim turlaridan biri sifatida strategik tahlildan foydalanishni talab qiladi. Savdo sohasida iqtisodiy tahlil usullari nisbatan keng tarqalganligiga qaramasdan, strategik tahlilning uslubiy va tashkiliy jihatlari hali ham savdo korxonalari amaliyotida kam o‘rganilgan va qo‘llanilmagan. Buning sabablaridan biri strategik tahlilning me’yoriy-huquqiy hujjatlar bilan tartibga solinmaganligi va yetarlicha uslubiy jihatdan qo‘llab-quvvatlanmaganligidir.

Savdo korxonalarining umumiy soni 300 ming donadan ortiq, ya'ni. Iqtisodiy faoliyat ob'ektlari umumiy sonining 25,3 foizi. Xuddi shu yil davomida ularning 12 foizi bankrot bo'lgan. Buning eng muhim sabablaridan biri rivojlanish strategiyasining asossizligi va savdo korxonalarini boshqarishdagi kamchiliklar edi. Iqtisodiy inqiroz sharoitida bunday korxonalarning ulushi ortib bormoqda, shuning uchun korxonaning umumiy boshqaruv tizimidagi strategik tahlil ushbu hodisalarni bartaraf etishda asosiy rol o'ynaydi.

Ushbu mualliflarning ilmiy va uslubiy ishlanmalari strategik tahlilning predmeti va ko'lamini belgilash, uning uslubiy tarkibiy qismini ishlab chiqish va chuqurlashtirish imkonini berdi. Biroq, bu tadqiqotlarga qaramay, strategik tahlilning ko'pgina nazariy, uslubiy va tashkiliy jihatlari qo'shimcha e'tibor va ilmiy ishlab chiqishni talab qiladi.

Zamonaviy sharoitda moliyaviy va boshqaruv hisobi ma'lumotlari asosida biznes strategiyalarini kompleks tahlil qilishni amalga oshirish, asosiy vakolatlarni tahlil qilish va savdo korxonalari faoliyatida intellektual kapitaldan foydalanish samaradorligini oshirish muammolari keyingi tadqiqotlarni talab qiladi. Savdo korxonalari strategiyasini tahlil qilishning yuqoridagi va boshqa muhim uslubiy va tashkiliy muammolarini hal qilish zarurati dissertatsiya mavzusini tanlashni belgilab berdi, uning predmeti, ob'ekti, maqsadi va vazifalarini belgilab berdi.

Korxona strategiyalarini tahlil qilish uchun Genesis, maqsadli yo'nalish va axborot resurslari

"Korxona strategiyasini tahlil qilishning ibtidosi, maqsadli yo'nalishi va axborot resurslari" birinchi bobida Ukrainada savdo korxonalarini rivojlantirishning asosiy tendentsiyalari aniqlangan, strategik tahlilning paydo bo'lishi va mazmuni uchun zarur shart-sharoitlar o'rganilgan. savdo korxonalarini boshqarish haqida bahs yuritiladi. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun axborotni ta'minlash asosi sifatida strategik boshqaruv hisobi ham o'rganilgan.

Ukrainaning etakchi savdo korxonalari odatda strategik boshqaruv usullari sifatida tavsiflangan boshqaruv usullari va yondashuvlaridan tobora ko'proq foydalanmoqda. Bunga ob'ektiv sabablar yordam beradi: raqobatning kuchayishi, sanoatdagi tarkibiy o'zgarishlar va o'zgarishlar, yangi texnologiyalardan foydalanish - bularning barchasi savdo korxonalari boshqaruvidan, bir tomondan, boshqaruv qarorlarini qabul qilishda uzoqni ko'rish va muvozanatni talab qiladi. boshqa tomondan, iste'molchilar va bozor talablariga tezkorlik va tezkor javob. Shu bilan birga, boshqaruv qarorlarini qo'llab-quvvatlashning muhim vositasi strategiyalarni tahlil qilish bo'lib, uning yordamida korxonani rivojlantirishning kompleks strategik rejasi tayyorlanadi va boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun ilmiy asoslangan, har tomonlama va o'z vaqtida yordam ko'rsatiladi.

Strategik tahlil kelajakka qaratilgan keng qamrovli tadqiqot bo'lib, uning asosiy vazifasi strategik boshqaruv qarorlarini har tomonlama qo'llab-quvvatlashdan iborat. Shuningdek, uning optimal rivojlanish strategiyasini tanlashga e'tibor qaratishini ta'kidlash kerak. Shuning uchun biz strategik tahlilni korxonaning optimal strategiyasini tanlashga va asoslangan boshqaruv qarorlarini qabul qilishga ta'sir etuvchi ijobiy va salbiy omillarni har tomonlama o'rganish sifatida belgilashni taklif qilamiz.

Turli formatdagi savdo korxonalarida strategik boshqaruv amaliyotini o'rganish strategik tahlil usullarini ishlab chiqishning to'rtta yo'nalishini ajratib ko'rsatish mumkinligini aniqladi.

Ushbu sohalarni aniqlash strategik tahlilning vazifalari va vositalaridagi farqlar bilan bog'liq:

1) tahlil tashkiliy tuzilmaning qaysi darajasida amalga oshirilishiga qarab;
2) boshqaruvning qaysi turiga qarab, tahlil qilish uchun buyurtmachi sifatida - muntazam yoki loyiha.

Chakana savdo tarmog'ini boshqarish darajasidagi strategik tahlil vazifasi avtonom do'kon yoki tarmoq supermarketi darajasidagi vazifalarga qaraganda ancha murakkab. Tarmoqni boshqarish darajasida strategik tahlil portfel tahlili, innovatsion strategiyalarni baholash va boshqalar bilan bog'liq muammolarni hal qilishi kerak. Loyiha faoliyatiga kelsak, u muntazam faoliyat bilan birga chakana savdo tarmoqlarida muhim o'rin tutadi. Mintaqaviy kengayish va faoliyatni kengaytirish chakana savdo tarmoqlari uchun uzoq muddatda mustaqillikni saqlab qolishning yagona yo'lidir. Kichik tarmoqlar, Markaziy va Sharqiy Yevropa mamlakatlari tajribasidan ko‘rinib turibdiki, kuchli G‘arb operatorlari bilan raqobatbardosh emas. Shu sababli, har qanday mahalliy chakana savdo tarmog'i o'z biznesida birinchi bo'lib cho'qqiga chiqishga intiladi.

Strategik tahlilni to'liq axborot bilan ta'minlash uchun savdo korxonalari strategik boshqaruv hisobi tizimiga ega bo'lishi kerak, bu keng ko'lamli yondashuv, kelajakka yo'naltirilgan va tashqi muhitga qaratilgan. Strategik boshqaruv hisobi (SMA) moliyaviy bo'lmagan ko'rsatkichlardan foydalanish bilan bog'liq bo'lgan tashkilotning bir qator ichki muammolarini ham hal qiladi.

Muvozanatli strategik o'lchov tizimiga asoslangan SLAning aniqlovchi xususiyatlari quyidagilardir:

1) strategik boshqaruvda moliyaviy va nomoliyaviy ko'rsatkichlarning oqilona uyg'unligi;
2) strategiya va samaradorlikni o'lchash o'rtasidagi chambarchas bog'liqlik.

MSA tizimi an'anaviy buxgalteriya hisobi va boshqaruv hisobi tizimini organik ravishda to'ldirishi, strategik ma'lumotlarni shakllantirishdagi "bo'shliqlar" ni bartaraf etishi kerak. Ushbu ma'lumotni shakllantirishda izchillik va muntazamlikni ta'minlash uchun korxonada tegishli "asosiy" tuzilma yaratilishi va amalga oshirilishi kerak.

Savdo korxonalari strategiyalarini tahlil qilish metodikasini ishlab chiqish

“Savdo korxonalari strategiyasini tahlil qilish usullarini ishlab chiqish” ikkinchi bo‘limida quyidagilar o‘rganildi: korxonaning moliyaviy holatining kompleks ko‘rsatkichini hisoblash usuli (CPFSP), ularni rivojlantirishning mumkin bo‘lgan strategiyalarini aniqlash; savdo korxonasining raqobat omillari va vakolatlarini tahlil qilish; korxonaning intellektual kapitali qiymatini baholash xususiyatlari.

Savdo korxonasi uchun strategiyani optimal tanlashni ta'minlash uchun uning moliyaviy holati, mulk bilan ta'minlanishi, asosiy vakolatlari va nomoddiy aktivlari mavjudligi haqida aniq tasavvurga ega bo'lish kerak. Moliyaviy tahlilning ma'lum usullarida qo'llaniladigan yondashuvlar kompleks va tizimli yondashuvning yo'qligi sababli strategiyani tanlash ehtiyojlarini to'liq qondirmaydi.

Korxonaning moliyaviy holatini (FSP) baholashning murakkabligi va izchilligini ta'minlashning istiqbolli yondashuvlaridan biri bu korxonaning moliyaviy holatining kompleks ko'rsatkichini (CPFSP) hisoblash metodologiyasidan foydalangan holda mutlaq ko'rsatkichlar va moliyaviy ko'rsatkichlarni o'rganishdir. Ushbu ko'rsatkich an'anaviy moliyaviy tahlil natijalarini mustahkamlashga qaratilgan bo'ladi.

Biroq, rivojlanish strategiyalarini faqat moliyaviy leverage orqali amalga oshirish mumkin emas. Muvaffaqiyatga erishish uchun har qanday savdo korxonasi moddiy baza va moliyaviy resurslarga qo'shimcha ravishda har qanday strategiyani amalga oshiradigan izchil vakolatlarga ega bo'lishi kerak.

D. Xlebnikovning autsorsing matritsasidan foydalangan holda savdo korxonasining vakolatlari to'plamini tahlil qilish taklif etiladi, bu boshqaruv qarorlari sifatini sezilarli darajada oshirishi mumkin.

Ushbu matritsa savdo korxonasining 8 ta katakka bo'linishi mumkin bo'lgan har qanday funktsiyalari, jarayonlari yoki vakolatlariga qo'llanilishi mumkin (matritsaning markaziy katakchasi alohida maqsadga ega - agar tahlil paytida ijrochilar ushbu katakchaga tushib qolgan bo'lsa, bu shuni anglatadiki, kiritilgan ma'lumotlarni qayta ko'rib chiqish va boshqa katak foydasiga tanlov qilish kerak.).

Ushbu tarqatish quyidagi yo'llar bilan amalga oshiriladi:

1) strategik maqsadlarga muvofiqlik ko'lami;
2) tadqiqot ob'ektining o'rtacha bozor sifat ko'rsatkichlariga muvofiqligi ko'lami.

Matritsani amaliy qo'llash uchun quyidagilarni aniqlash kerak:

Tahlil ob'ektini biznes tizimidan chiqarib tashlashning korxona uchun oqibatlari qanchalik og'ir bo'ladi ("Strategik maqsadlarga muvofiqlik" shkalasi);
tadqiqot ob'ekti qay darajada monopolist bo'lib, korxona o'zining odatiy bozorlari doirasida undan oladigan natijaga ("Bozorga nisbatan" shkalasi) nisbatan.

Tahlil metodologiyasini takomillashtirish uchun savdo korxonasining har bir vakolatini tahlil qilish va tegishli strategik qarorlar qabul qilish imkonini beruvchi autsorsing matritsasining batafsil shkalasi ishlab chiqilgan.

Savdo korxonasining intellektual kapitalini bir necha darajalarda baholash metodologiyasi ham taklif etiladi:

1) yuqori;
2) o'rtacha;
3) past;
4) o'rtachadan past;
5) amalda yo'q.

Ushbu nisbatda intellektual kapitalning har bir elementi uchun savdo korxonasining intellektualizatsiya darajasi quyidagicha ko'rsatilgan:

B - yuqori daraja,
s - o'rtacha,
ns - o'rtachadan past,
o - deyarli yo'q.

Ko'rsatkichlar ro'yxati ehtiyojga qarab o'zgartirilishi yoki to'ldirilishi mumkin, ya'ni faqat baholash metodologiyasining o'zi o'zgarishsiz qoladi.

Taklif etilayotgan ko'rsatkichlar tizimi formati va ixtisosligidan qat'i nazar, har qanday savdo korxonasining intellektual kapitalini baholash uchun ishlatilishi mumkin.

Savdo korxonalarini rivojlantirish strategiyasini tahlil qilishni tashkil etish

“Savdo korxonasining rivojlanish strategiyalari tahlilini tashkil etish” uchinchi bobida rivojlanish strategiyalari tahlilini tashkil etishning asosiy tamoyillari va savdo korxonalarida strategik tahlil qilish uchun axborot tizimini yaratish xususiyatlari belgilab berilgan.

Savdo korxonalari amaliyotiga strategik tahlilni joriy etishning eng muhim shartlaridan biri uni to'g'ri tashkil etishdir. Amaldagi tahlil metodologiyasi, agar tahlil tartibsiz amalga oshirilsa va uning natijalari boshqaruv qarorlari orqali amalga oshirilmasa, kutilgan samarani keltira olmaydi. Strategik tahlil korxonaning strategik boshqaruv tizimiga barcha darajadagi - direktordan tortib funktsional bo'linmalargacha to'g'ri kiritilmagan taqdirda ham kerakli samaraga erishish qiyin.

Tadqiqotlar natijalariga ko'ra, strategik tahlilni samarali tashkil etishga quyidagilar ta'sir qilishi aniqlandi: korxonaning tashkiliy tuzilmasi, ichki biznes jarayonlari, korxonaning amaldagi me'yorlari va qoidalari, axborot tizimlari va kommunikatsiyalari.

Strategiyalarni tahlil qilishni tashkil etishning samarali usullaridan biri strategik dasturlarni ishlab chiqish va amalga oshirishni boshqarish bo'yicha maxsus bo'linmalarni tashkil etishdir.

Ular quyidagi tamoyillar asosida yaratilishi kerak:

Amaldagi tashkiliy tuzilmaga boshqaruv apparati bo'limlaridan biri sifatida kiritilgan yoki muvofiqlashtiruvchi kengash yoki komissiya shakliga ega bo'lgan, ijrochilar va birgalikda ijrochilar vakillaridan iborat maxsus organ tuziladi;
operatsion bo'linma maxsus vakolatlarga ega (masalan, strategik rejalashtirish bo'limi yoki iqtisodiy rejalashtirish bo'limi).

Bir vaqtning o'zida bir nechta strategik dasturlar (loyihalar) ishlab chiqiladigan va amalga oshiriladigan savdo korxonalarida strategik dasturlarni boshqarish bo'limining ancha murakkab ichki tuzilishi mumkin.

Alohida ijrochilar o'rtasida oqilona taqsimlash faoliyatning barcha tomonlarini qamrab oladi va takroriy tadqiqotlar imkoniyatini yo'q qiladi. Dasturiy mahsulotlardan foydalanish uni samarali qiladi.

Tahlil uchun bevosita tayyorgarlik tashkiliy masalalarni sezilarli darajada amalga oshirishni o'z ichiga oladi, ya'ni. maqsad va vazifalarni shakllantirish, zarur ma'lumotlarni tanlash, uning to'liqligi va ishonchliligini tekshirishni o'z ichiga olgan tayyorgarlik bosqichi.

Asosiy bosqich kiruvchi ma'lumotlarni tahliliy qayta ishlash va bir qator ko'rsatkichlarni hisoblashni o'z ichiga oladi: o'zaro ta'sir qiluvchi omillarni aniqlash va ularning korxonaning moliyaviy holatiga ta'sir qilish yo'nalishlari va ko'lamlarini aniqlash, tashqi va ichki raqobat omillarini tahlil qilish va baholash, har tomonlama baholash. korxonaning moliyaviy va nomoliyaviy ko'rsatkichlari, prognoz tahlili va boshqalar.

Yakuniy bosqichning tashkiliy tuzilmasi tahliliy ishlarning bir nechta turlarini va uning maqsad va vazifalariga muvofiq tahlil natijalari bo'yicha tegishli boshqaruv qarorlarini qabul qilish bo'yicha xulosalar va takliflarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi.

Strategik tashkiliy boshqaruv tuzilmalarini (TMT) ishlab chiqishda yo‘l qo‘yilishi mumkin bo‘lgan xatolar ko‘pincha faqat uning faoliyati davomida paydo bo‘ladi, shuning uchun mavjud OTMS va uning faoliyatini tartibga soluvchi tashkiliy hujjatlarga zarur tuzatishlar kiritishga tayyor bo‘lish zarur. OSUning individual quyi tizimlarini takomillashtirish zarurati tashqi va ichki muhitning alohida elementlarining rivojlanishi (pasayishi) natijasida yuzaga keladigan o'zgarishlar jarayonlari bilan bog'liq. Vaqti-vaqti bilan tahlilni o'tkazishning tashkiliy va uslubiy masalalarini hal qilish va zamonaviy yondashuvlardan foydalangan holda mavjud operatsion tizimlarga tuzatishlar kiritish tavsiya etiladi.

Savdo korxonasida boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun faqat yaxlit va to'g'ri tashkil etilgan strategik tahlil tizimi to'liq yordam berishi mumkin. Zamonaviy sharoitda strategik tahlilning integratsiyalashgan tizimi (Issa) strategik tahlilni tashkil etishning boshqa yondashuvlariga munosib alternativ bo'lib, ular iqtisodiy adabiyotlarda tez-tez uchraydi.

Strategik tahlilning yaxlit tizimi ichki qoidalar va axborot xizmati tomonidan qo'llab-quvvatlanishi kerak. Bir qator savdo korxonalarini o‘rganish strategik tahlilni tartibga solish darajasi juda past darajada ekanligini ko‘rsatdi. Shu sababli, tijorat korxonalarida strategik tahlilni tashkil etish va o'tkazish to'g'risidagi namunaviy nizom ishlab chiqildi va amalga oshirish uchun taklif qilindi, uning maqsadi korxonada strategik tahlilni o'tkazish jarayonini tartibga solish va uning rahbariyati va mansabdor shaxslarining javobgarligini belgilash, va tahliliy ishlarni bajaruvchilar uchun ish tavsiflari.

Ushbu Nizomdan foydalanish savdo korxonalariga strategik tahlil qilish tartibini "qonuniylashtirish", birlamchi ma'lumotlarni to'plash va qayta ishlash jarayonini tizimlashtirish va to'g'ri tashkil etish, strategik tahlilni o'tkazish uchun mas'ul bo'lgan rahbarlar va mutaxassislarning funktsiyalari va mas'uliyatini aniqlash va shu asosda takliflar ishlab chiqish imkonini beradi. tepasida.

Strategik tahlilning yaxlit tizimini qurish tegishli boshqaruv sohasi uchun mobil analitik qo'llab-quvvatlash tizimlarini shakllantirishning eng istiqbolli yo'nalishi sifatida tan olinishi kerak.

Ichki muhitni strategik tahlil qilish

Zamonaviy tashkilot murakkab organik tizimdir. Bunday tizim ichidagi barcha narsalar tashkilotning ichki muhiti deb ataladi. Ushbu muhitni tahlil qilish tizimli va ko'p omilli bo'lishi kerak.

Strategik tahlilda tashkilotning butun ichki muhiti, shuningdek, uning alohida quyi tizimlari va tarkibiy qismlari mohiyatan tashkilotning strategik resursi sifatida qaraladi. Shunday qilib, ma'lum bir tashkilotning ichki muhitini strategik tahlil qilish, muayyan vaziyatga qarab, u yoki bu darajada o'ziga xos bo'lishi mumkin, ammo asosiy shart - strategik tahlilning to'liqligi, uning sifati va yakuniy samaradorligi bajarilishi kerak.

Eng mashhur ichki bo'linish - bu tashkilotdagi tarkibiy bo'linmalar va an'anaviy funktsional quyi tizimlarni ajratish. Birinchisiga bo'limlar, bo'limlar, sektorlar va boshqalar kiradi, ikkinchisiga rejalashtirish, marketing, moliya, kadrlar va hokazolar kiradi. Strategik tahlil nuqtai nazaridan ajratish butun tashkilotning to'liqligi va to'g'ri strategik qarashlarini ta'minlashi kerak.

Strategik menejmentning hozirgi holatini hisobga olgan holda, tashkilotning ichki muhitini strategik tahlil qilish uchun quyidagi tuzilma tavsiya etiladi:

1. Tashkilotning alohida korxonalarini strategik tahlil qilish;
2. Funktsional quyi tizimlarning strategik tahlili;
3. Asosiy tarkibiy bo‘linmalarning strategik tahlili;
4. Tashkilotning barcha biznes jarayonlarini strategik tahlil qilish.

Tashkilotning ichki muhitini strategik tahlil qilishning ushbu tuzilmasi tashkilot strategiyasini ishlab chiqish jarayonining tarkibiy tuzilishiga va shuning uchun uning umumiy (korporativ) strategiyasining yakuniy tuzilishiga mos keladi.

Tashkilot resursi sifatida ichki muhitni strategik tahlil qilishning eng umumiy yondashuvi SWOT yondashuvidir, lekin faqat SW qismida, ya'ni. tashkilotning kuchli (kuchli) va zaif tomonlari (zaif tomonlari) pozitsiyasidan. An'anaviy SW yondashuvining maqsadlari aniq: tashkilotning yaxshi resursi sifatida kuchli tomonlar saqlanib qoladi va, ehtimol, yanada mustahkamlanadi; va zaif tomonlari, ya'ni. yomon ichki resurs, yo'q qilish.

Binobarin, ichki muhitni strategik tahlil qilish natijasida aniqlangan uning kuchining asosiy elementlari ushbu tashkilotning noyob raqobatdosh ustunligini yaratish uchun asosiy "qurilish bloklari" sifatida ishlatilishi kerak. Va, aksincha, aniqlangan zaif tomonlar, ya'ni. raqobatdosh kamchiliklarning asosiy asosi, bartaraf etish.

Protsessual SW yondashuvini SNW yondashuvi bilan to'ldirish tavsiya etiladi, bu erda N neytral pozitsiyani bildiradi. Shu bilan birga, ushbu aniq vaziyat uchun o'rtacha bozor holatini neytral pozitsiya sifatida belgilash tavsiya etiladi. Natijada, biz quyidagilarni olamiz: birinchidan, SNW yondashuvi bilan SW yondashuvining barcha afzalliklari o'z kuchida qoladi; ikkinchidan, SNW tahlili bilan vaziyatning o'rtacha bozor holati aniq qayd etiladi, ya'ni. raqobatning o'ziga xos nol nuqtasi. Shu sababli, raqobatda g'alaba qozonish uchun ushbu tashkilot o'zining barcha raqobatchilariga nisbatan barcha (bittadan tashqari) asosiy pozitsiyalar yoki omillar uchun N (neytral) holatda va S (S) holatida bo'lishi etarli bo'lishi mumkin. kuchli) faqat bitta omil uchun holat.

Shunday qilib, tashkilotning ichki muhitini strategik tahlil qilish tashkilotning barcha tarkibiy va texnologik elementlarini qamrab olish nuqtai nazaridan ham, qo'llaniladigan tahliliy vosita nuqtai nazaridan ham to'liq va tizimli bo'lishi kerak. Shu bilan birga, tashkilotning har bir bo'g'ini va butun qiymat zanjiri chuqur tahlil qilinishi kerak.

Strategik tahlil jarayoni

Gap shundaki, strategik tahlil jarayonida odatda ikkita muhit o'rganiladi: ichki va tashqi. Aslida, ularning uchtasi bor. Va bu tahlil jarayonida hisobga olinadi: oddiygina bu muhitlardan biri ikkiga bo'linadi. Biroq, strategiyalarda ko'pincha marketologlarga tanish bo'lgan "mikro muhit" va "makro muhit" so'zlari o'rniga "mikro muhit" va "makro muhit" ishlatiladi.

Bu chalkashlikni yanada kuchaytiradi, chunki, masalan, "makromuhit" haqida gapirganda, bosh direktor qonunchilikdagi o'zgarishlarni nazarda tutadi (C zonasi: tashqi makro muhit), sotuvchi esa raqobatchilar (B zonasi: ichki makro muhit) haqida ma'lumot izlaydi. ).

Bu nima uchun sodir bo'lganini tushunish oson:

Menejer ichki muhitni o'zi to'liq nazorat qila oladigan muhit sifatida tushunadi, ya'ni. uning kompaniyasi, uning tashqarisidagi hamma narsa uning, menejerning xohishidan qat'i nazar, dushman, neytral yoki qulay bo'lishi mumkin bo'lgan muhitdir - ya'ni. bu uning nazorati ostida bo'lmagan tashqi muhit;
Marketolog ichki muhitni o'zi ta'sir qilishi mumkin bo'lgan narsa sifatida tushunadi, ya'ni. uning kompaniyasi va uning bozori (va unga kompaniyada sodir bo'layotgan voqealardan ko'ra bozorga ta'sir qilish ko'pincha osonroqdir - bizning biznesimizdagi ko'plab muammolar shu erdan kelib chiqadi). Xo'sh, uning uchun tashqi muhit - bu hech qanday tarzda ta'sir qila olmaydigan narsa, masalan, tabiiy ofatlar yoki bojxona qonunchiligi.

Aslini olganda, kompaniyangizda atrof-muhit bloklarining har birini xohlaganingizcha atashingiz mumkin, asosiysi barcha xodimlar uchun - bosh direktordan tortib oddiy marketologgacha - bir xil atama bir xil ma'noni anglatadi.

Shunday qilib, aniqlik uchun keling, uchta muhitni bir-birining ichiga joylashtirilgan doiralar shaklida tasvirlaylik.

Bizning pirogimizning har bir "qatlamini" o'rganish uchun turli xil strategik tahlil usullari qo'llaniladi:

A. Ichki muhit (mikro muhit) - odatda firmaning o'zini o'z ichiga oladi. Franchayzing firmalari uchun ichki muhit barcha franchayzilarni (ya'ni, sizning brendingiz va biznes tizimingizdan foydalanadiganlar) o'z ichiga olishi mumkin, xuddi zanjirli firmalar tahlilda tarmoq ichidagi barcha korxonalarni o'z ichiga olishi mumkin. Biroq, agar tahlil franchayzer yoki tarmoq korxonalaridan biri uchun amalga oshirilsa, unda butun kompaniya emas, balki birinchi navbatda ushbu korxona tekshiriladi. Ichki muhitni tahlil qilishning ko'plab usullari mavjud, quyida boshqaruv funktsiyalari bo'yicha ichki muhitni tahlil qilish, kompaniyaning tovarlari va xizmatlarini tahlil qilish va portfelni tahlil qilish uchun diagrammalar mavjud.
B. Makro muhit (tashqi mikromuhit)) - kompaniya faoliyatidan manfaatdor barcha tomonlarni o'z ichiga oladi (kompaniyaning o'zidan tashqari). Ushbu muhitni tahlil qilish uchun eng ko'p ishlatiladigan model Maykl Porterning 5 kuch modelidir. Biroq, biz boshqa manfaatdor tomonlar haqida unutmasligimiz kerak.
C. Tashqi muhit (tashqi makro muhit)) - kompaniyaning mavjudligi va farovonligiga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan barcha kuchlarni o'z ichiga oladi. Ushbu kuchlar odatda STEP tahlil modeli (PEST tahlili) yordamida tahlil qilinadi. Tahlil qilingan omillarning taxminiy tarkibi quyida ushbu sahifada keltirilgan, ammo shuni ta'kidlash kerakki, bu to'liq ro'yxat emas - siz kompaniya faoliyatiga haqiqatan ham ta'sir qilishi mumkin bo'lgan faktlarni tanlaysiz (masalan, seysmik hududlarda zilzilalar bo'lishi mumkin). , cho'chqachilikda - cho'chqa grippi , va avtomobil ombori uchun - benzin narxlari).
Har uch turdagi tahlil natijalari bozor muhitini tahlil qilish jarayonida aniqlangan barcha muhim omillarni jamlagan SWOT tahlilida jamlanadi (garchi ko'pchilik "mutaxassislar" birinchi tahlil qilishga urinmasdan turib, faqat SWOT qilishga harakat qilishadi. bu uchta muhit - natija deyarli hech qachon foydali bo'lmagan haqiqiy SWOT tahlilining ayanchli o'xshashligidir).

Strategik tahlilning bosqichlari

Strategik tahlilning asosiy bosqichlari quyidagilardan iborat:

Sex, korxona va boshqalarning rivojlanish strategiyasini aniqlash maqsadga muvofiq bo'lgan ko'rsatkichlar doirasini aniqlash, masalan, fizik ko'rinishda mahsulot ishlab chiqarish, foyda miqdori, mahsulotni sotish hajmi va boshqalar;
bashorat qilingan ko'rsatkichlarga ta'sir qiluvchi asosiy omillarni aniqlash;
joriy davrda aniqlangan omillar va oldingi davrda olingan haqiqiy ko'rsatkichlar o'rtasidagi munosabatlar jadvallarini tuzish;
axborotni qayta ishlash va matematik statistika usullaridan foydalangan holda alohida omillarning bashorat qilingan ko'rsatkichlarga ta'sir darajasini aniqlash;
dastlabki ma'lumotlar va regressiya koeffitsientlari asosida ko'rsatkichlarning kutilgan qiymatlarini olish.

Strategik tahlilni o'tkazishda iqtisodiy tahlilning taniqli usullaridan keng foydalaniladi: taqqoslash, guruhlash, bartaraf etish, balans bog'lashlari va boshqalar.Shu bilan birga, individual iqtisodiy rejalar bajarilishini dastlabki baholash uchun maxsus usullardan foydalaniladi. ko'rsatkichlar.

Prognozlash ko'pincha dinamik (yoki vaqt) qatorlar asosida amalga oshiriladi. Bunday holda, indikatorning kelajakda kutilayotgan qiymatini aniqlash uchun, birinchi navbatda, dastlabki vaqt seriyasining grafigi tuziladi va uni ma'lum funktsiyalar grafigi bilan taqqoslab, eng mos keladigani tanlanadi (chiziqli, parabola, logarifmik, kuch, eksponensial, giperbolik va boshqalar), dastlabki ma'lumotlarni qamrab oladi. Iqtisodiy ko'rsatkichlar dinamik qatorning a'zolari sifatida asosiy rivojlanish tendentsiyasi va tasodifiy elementlarning ta'siri natijasini o'z ichiga oladi. Shuning uchun analitik formuladan keyingi foydalanishning aniq maqsadlaridan kelib chiqib, tanlov muammosiga qo'shimcha cheklovlar kiritiladi. Keyinchalik, analitik formulaga kiritilgan barcha ma'lum parametrlar hisoblab chiqiladi, qatorning nazariy darajalari, shuningdek, olingan formulaning qabul qilingan cheklovlarga muvofiqligi ko'rsatkichlari hisoblanadi. Bu usuldan foydalanishning eng oddiy misoli EXCEL dasturiy protseduralaridan foydalanishni nazarda tutuvchi quyidagi vazifalarda keltirilgan. Qisqa muddatli prognozni amalga oshirish uchun, ya'ni. Asosiy iqtisodiy ko'rsatkichlar bo'yicha joriy rejalar (oylik, choraklik) bajarilishini dastlabki baholash uchun quyidagi usullardan foydalanish mumkin: ekspert baholash usuli (analogiyalar, harakatlanuvchi o'rtacha, eksponensial tekislash), korrelyatsiya usuli (kompyuter yordamida). , va boshqalar.

Hisoblash ishlarini kompyuterlashtirish va avtomatlashtirish darajasidan kelib chiqib, shaxsiy kompyuterlar yordamida va mahalliy tarmoq (avtomatlashtirilgan boshqaruv tizimi - ACS) yordamida amalga oshiriladigan tahlillar o'rtasida farqlanadi. Xo'jalik faoliyatini tahlil qilishni tashkil etishning eng muhim tamoyillaridan biri ishlab chiqarishni boshqarish ierarxiyasining barcha darajalarida tahliliy ishlarni bajarish majburiyatidir, chunki faqat ushbu shartlar ostida korxonaning iqtisodiy faoliyati kabi murakkab iqtisodiy tizimni oqilona boshqarish mumkin. birlashma yoki umuman birlashma ta'minlanishi kerak.

Tahliliy ishlarni tashkil etishning navbatdagi muhim tamoyili - bu boshqaruvning alohida darajalarida tahlil qilinadigan ob'ektlar ro'yxatini aniq belgilash va tahlil qilish chastotasini belgilash. Ayrim boshqaruv darajalarida tahlil ob'ektlari har xil. Shu munosabat bilan, tahliliy ishning ilmiy tashkil etilishi tahlil ob'ektlarini boshqarishning alohida darajalariga nisbatan eng to'liq aniqlashni, ularni o'rganish chastotasi va ketma-ketligini belgilashni o'z ichiga oladi.

Boshqaruvning barcha darajalarida tahliliy ishlarni bajarish uchun mas'uliyatni aniq taqsimlash ham muhimdir. Ishlab chiqarishni boshqarishning iqtisodiy usullarini kuchaytirish korxona yoki birlashmaning nafaqat iqtisodiy, balki texnik xizmat ko'rsatish va boshqa ishlab chiqarish bo'limlarining tahliliy funktsiyalarini rivojlantirishni talab qiladi. Ushbu yondashuv mas'uliyat markazlari kontseptsiyasida amalga oshiriladi, ular xarajatlarni tahlil qilish bobida batafsil ko'rib chiqiladi. Ushbu kontseptsiya quyidagi talablarga ham javob beradi.

Strategik qarorlarni tahlil qilish

Tahlil - ob'ektni rivojlantirish to'g'risidagi qarorni amalga oshirishni prognozlash, optimallashtirish, asoslash, rejalashtirish va tezkor boshqarish sifatini oshirish uchun butunni elementlarga ajratish va keyinchalik ular o'rtasidagi munosabatlarni o'rnatish.

Tahlil tamoyillari:

Tahlil va sintezning birligi printsipi tahlil qilinayotgan murakkab hodisa va ob'ektlarning xususiyatlarini chuqur o'rganish va keyinchalik ularni o'zaro bog'liqlik va o'zaro bog'liqlikda bir butun sifatida ko'rib chiqish uchun ularning tarkibiy qismlariga bo'linishni nazarda tutadi;
Etakchi bo'g'inni (reyting omillarini) aniqlash printsipi maqsadlarni belgilash va ushbu maqsadga erishish qobiliyatini o'rnatishni o'z ichiga oladi. Bunda asosiy (etakchi) bo'g'in doimo omilli tahlil usullari yordamida aniqlanadi;
hajmi, sifati, muddati, axborotni olish usullari va tahlil ob'ektlaridan foydalanish shartlari bo'yicha tahlil variantlarining solishtirilishini ta'minlash printsipi;
samaradorlik va o'z vaqtidalik printsipi;
miqdoriy aniqlik printsipi.

Keling, tahlil usullarini ko'rib chiqaylik.

Taqqoslash usuli kompaniya faoliyatini baholash, rejalashtirilgan ko'rsatkichlardan og'ishlarni aniqlash, ularning sabablarini aniqlash va zaxiralarni aniqlash imkonini beradi.

Tahlilda qo'llaniladigan taqqoslashning asosiy turlari:

Rejalashtirilgan ko'rsatkichlar bilan hisobot ko'rsatkichlari;
o'tgan davr ko'rsatkichlari bilan rejalashtirilgan ko'rsatkichlar;
o'tgan davrlar ko'rsatkichlari bilan hisobot ko'rsatkichlari;
har bir kun uchun ishlash ko'rsatkichlari;
o'simliklararo taqqoslash;
sanoatning o'rtacha ma'lumotlari bilan taqqoslash;
tegishli korxonalar ko'rsatkichlari bilan ma'lum bir korxona mahsulotining texnik darajasi va sifati ko'rsatkichlari.

Taqqoslash solishtirilayotgan ko‘rsatkichlarning (baholash birligi, kalendar sanalarining solishtirilishi, hajm va assortimentdagi farqlarning ta’sirini bartaraf etish, sifat, mavsumiy xususiyatlar va hududiy, geografik sharoitlar va boshqalar) qiyoslanishini ta’minlashni talab qiladi.

Faktorli tahlil - bu rejani ishlab chiqish uchun omillarni tartiblash maqsadida funktsiyaga yoki samarali atributga (mashinaning foydali ta'siri, umumiy xarajatlar elementlari, mehnat unumdorligi va boshqalar) ta'sir kuchini aniqlash tartibi. funktsiyani takomillashtirish bo'yicha tashkiliy-texnik chora-tadbirlar.

Faktorli tahlil usullaridan foydalanish modellarni ishlab chiqish uchun juda ko'p tayyorgarlik ishlarini va ko'p mehnat talab qiladigan hisob-kitoblarni talab qiladi. Shuning uchun kompyutersiz korrelyatsiya va regressiya tahlili, asosiy komponentlar va omillarni tahlil qilish usullaridan foydalanish tavsiya etilmaydi. Bundan tashqari, hozirgi vaqtda turli sinflardagi kompyuterlar uchun ushbu usullar uchun standart dasturlar mavjud. O'z navbatida, kompyuterda o'rnatilgan modellardan foydalanish juda oddiy.

Indeks usuli murakkab hodisalarni o'rganishda qo'llaniladi, ularning alohida elementlari o'lchovsizdir. Nisbiy ko'rsatkichlar sifatida indekslar rejalashtirilgan vazifalarning bajarilishini baholash, hodisa va jarayonlarning dinamikasini aniqlash uchun zarurdir.

Indeks usuli umumlashtiruvchi ko'rsatkichning og'ishlarini omillarga ajratish imkonini beradi, ikkinchi holatda omillar soni ikkitaga teng bo'lishi kerak va tahlil qilingan ko'rsatkich ularning mahsuloti sifatida taqdim etiladi.

Balans usuli iqtisodiy faoliyatning o'zaro bog'liq ko'rsatkichlarini ularning o'zaro ta'sirini aniqlash va o'lchash, shuningdek ishlab chiqarish samaradorligini oshirish uchun zaxiralarni hisoblash uchun taqqoslashni o'z ichiga oladi. Tahlilning balans usulini qo'llashda alohida ko'rsatkichlar o'rtasidagi bog'liqlik turli xil taqqoslashlar natijasida olingan natijalarning tengligi ko'rinishida ifodalanadi.

Zanjirli almashtirish usuli omil omillarining asosiy qiymatlarini ketma-ketlik bilan haqiqiy bilan almashtirish orqali umumlashtiruvchi ko'rsatkichning bir qator sozlangan qiymatlarini olishdan iborat.

Ikki qo'shni ko'rsatkichning qiymatlarini almashtirish zanjirida taqqoslash asosiy qiymati haqiqiy bilan almashtirilgan omilning umumiy ko'rsatkichiga ta'sirini hisoblash imkonini beradi.

Yo'q qilish usuli bir omilning ishlab chiqarish va iqtisodiy faoliyatning umumiy ko'rsatkichlariga ta'sirini ajratishga imkon beradi va boshqa omillar ta'sirini istisno qiladi.

Grafik usul biznes jarayonlarini tasvirlash, bir qator ko'rsatkichlarni hisoblash va tahlil natijalarini taqdim etish vositasidir.

Iqtisodiy ko'rsatkichlarning grafik tasviri maqsadi (taqqoslash jadvallari, xronologik va nazorat jadvallari), shuningdek, qurish usuli (chiziqli, ustunli, doiraviy, hajmli, koordinatali va boshqalar) bo'yicha farqlanadi.

Funktsional xarajatlar tahlili (FCA) - ob'ektning hayot aylanishi uchun umumiy xarajatlar birligiga foydali ta'sirni (daromadni) oshirish uchun maqsadli maqsadlarda foydalaniladigan ob'ektni (mahsulotlar, jarayonlar, tuzilmalar) tizimli tadqiq qilish usuli.

FSAni o'tkazishning o'ziga xos xususiyati loyihalashtirilgan ob'ekt muayyan sharoitlarda bajarishi kerak bo'lgan funktsiyalar to'plamining maqsadga muvofiqligini yoki mavjud ob'ektning funktsiyalariga bo'lgan ehtiyojni aniqlashdir.

Tahlilning iqtisodiy va matematik usullari (EMM) joriy yoki rejalashtirilgan iqtisodiy sharoitlarda iqtisodiy qarorlarni aniqlaydigan eng yaxshi, optimal variantlarni tanlash uchun ishlatiladi.

EMMlardan foydalanish mumkin bo'lgan iqtisodiy tahlil muammolarining taxminiy ro'yxati:

EMM yordamida ishlab chiqilgan mahsulot ishlab chiqarish rejasini baholash;
iqtisodiy dasturni optimallashtirish, uni sexlar va jihozlar o'rtasida va mahsulot (ish) miqdori bo'yicha taqsimlash;
iqtisodiy resurslarni taqsimlashni optimallashtirish, materialni kesish, standartlarning keskinligini aniqlash;
mahsulot tarkibiy qismlari va texnologik jihozlarini unifikatsiya qilish darajasini optimallashtirish;
korxona, ustaxona, uchastka va boshqalarning optimal hajmini belgilash;
mahsulotlarning optimal assortimentini aniqlash;
zavod ichidagi tashishning eng oqilona marshrutlarini aniqlash, omborlarni optimal joylashtirish;
kapital ta'mirlashni amalga oshirishning maqsadga muvofiqligi chegaralarini, asbob-uskunalarni ishlatishning oqilona muddatlarini va uni yangilariga almashtirishni aniqlash;
optimal yechimga erishish uchun har bir turdagi resurs birligidan foydalanishning iqtisodiy samaradorligini belgilash va qiyosiy tahlil qilish;
xo'jalikdagi yo'qotishlarni va mumkin bo'lgan echimlar bilan bog'lanishlarni aniqlash.

Xulosa va guruhlarni qabul qilish. Xulosa korxonaning ishlab chiqarish-xo'jalik faoliyatining umumiy ko'rsatkichi bo'yicha turli omillar ta'sirining umumiy natijasini umumlashtirishni o'z ichiga oladi.

Guruhlash o'rganilayotgan hodisalar orasidan ma'lum belgilarga ko'ra xarakterli guruhlarni aniqlashdan iborat. Guruhlangan ma'lumotlar jadval shaklida taqdim etiladi. Bunday jadval o'rganilayotgan hodisa va jarayonlarning raqamli xususiyatlarini oqilona taqdim etish shaklidir.

Mutlaq va nisbiy qiymatlarni qabul qilish. Mutlaq qiymatlar iqtisodiy hodisalarning hajmini (kattaligi, hajmi) tavsiflaydi. Nisbiy qiymatlar rejalashtirilgan maqsadlarning bajarilishi darajasini, standartlarga muvofiqligini, o'sish va o'sish sur'atlarini, tuzilmani, solishtirma og'irlik yoki intensivlik ko'rsatkichlarini tavsiflaydi.

O'rtacha qiymatlar usuli ommaviy, sifat jihatidan bir hil iqtisodiy hodisalarning xususiyatlarini umumlashtirish uchun ishlatiladi, u ma'lum bir hodisalar to'plamining o'ziga xos xususiyatini ifodalaydi va uning eng tipik xususiyatlarini belgilaydi.

Iqtisodiy tahlilda aniq maqsadga qarab, har xil turdagi o'rtacha ko'rsatkichlar qo'llaniladi: o'rtacha arifmetik, geometrik o'rtacha, oddiy o'rtacha va vaznli o'rtacha.

Vaqt seriyalarini qabul qilish ko'rsatkichlarning vaqt o'tishi bilan o'zgarishini ko'rib chiqishni, ko'rsatkichlarning ketma-ket qiymatlarini ko'rsatishni, naqsh va rivojlanish tendentsiyalarini aniqlashni o'z ichiga oladi. Vaqtning turli nuqtalarida o'rganilayotgan ob'ektni tavsiflash uchun moment qatorlari va davriy qatorlar - ma'lum vaqt oralig'ida farqlanadi.

Uzluksiz va namunali kuzatishlarni qabul qilish. Uzluksiz kuzatishlar korxona ishlab chiqarish-xo‘jalik faoliyatining har qanday jihatini tavsiflovchi hodisalarning butun majmuasini o‘rganishni o‘z ichiga oladi.

Tanlangan kuzatishlar butun hodisa va jarayonlarning tipik vakillari asosida korxonaning iqtisodiy faoliyatini o'rganishni o'z ichiga oladi. Ehtimollar nazariyasi usullariga asoslangan namunaviy kuzatishlar ma'lumotlariga asoslanib, xulosalarni o'rganilayotgan hodisalarning butun majmuasiga kengaytirish imkoniyati aniqlanadi.

Tafsilotlash umumiy (yakuniy) ko'rsatkichni xususiy ko'rsatkichlarga ajratish yo'li bilan amalga oshiriladi. Murakkab ko'rsatkichlarni alohida komponentlar va omillar bo'yicha batafsil bayon qilish orqali ularning har birining ushbu ko'rsatkichlarga ta'siri aniqlanadi.

Umumlashtirishlar butunning qismlari (jarayon hodisasi ob'ekti), kompaniya va uning alohida bo'linmalari faoliyati natijalari o'rtasidagi bog'liqlikni ochib beradi va ularning umumiy natijalarga ta'sir qilish darajasini belgilaydi.

Strategik iqtisodiy tahlil

Bozor iqtisodiyoti sharoitida istiqbolli tahlil strategik rejalashtirishning asosidir. Uzoq muddatli tahlilning eng muhim vazifalari quyidagilardan iborat: iqtisodiy faoliyatni prognozlash, strategik rivojlanish rejalarini ilmiy asoslash, biznes rejalar va rivojlanish rejalarini amalga oshirishning kutilayotgan natijalarini baholash.

Yillik rejalarni tuzishda strategik (istiqbolli) tahlil zarur, chunki u kelajakda alohida iqtisodiy ko'rsatkichlar qiymatlarini prognoz qilish, yangi texnologiyalar bilan bog'liq yangi omillar ta'sirini hisobga olish imkonini beradi. kelajakda hal qiluvchi rol o'ynaydi.

Kelajakdagi qidiruv sifatida strategik tahlil aniq ishlab chiqarish ko'rsatkichlarining qiymatlarini belgilashga, iqtisodiy tizimning ma'lum bir kelajakdagi davrdagi xatti-harakatlarini prognoz qilishga qaratilgan bo'lishi mumkin: bir kun, o'n yillik, oy, chorak, yil va boshqalar. Shuning uchun ular ajratadilar: joriy istiqbolni tahlil qilish - smena, kun; yaqin kelajakni tahlil qilish - oy; qisqa muddatli tahlil - chorak, yil; o'rta muddatli tahlil - ikki yildan uch yilgacha va uzoq muddatli tahlil - besh yil va undan ko'proq. Korxonada rejani amalga oshirish jarayonida qisqa muddatli istiqbolli tahlildan foydalanish kerak, ya'ni. oy, chorak, yil uchun rejaning bajarilishi prognozi.

Strategik rivojlanish rejalarini tuzishda korxonaning uzoq muddatli rivojlanish istiqbollarini tahlil qilish kerak. Bunday tahlil odatda bashoratli deb ataladi. Uni o'tkazishda iqtisodiy prognozlash usullari qo'llaniladi va axborotni qayta ishlash uchun kompyuterdan foydalanish kerak.

Strategik tahlil tizimlari

Butun strategik menejmentning bir qismi sifatida tashkilot faoliyatining strategik tadqiqotlari uni samarali boshqarishning kalitidir. Biroq, Rossiyada korxona faoliyatini strategik tahlil qilish G'arb mamlakatlariga qaraganda kamroq tarqalgan. Bu nima bilan bog'liq?

Mordoviya Respublikasidagi ba'zi tashkilotlarning ("Lisma" DUK, "Saranskdorstroy" MChJ) ishini o'rganish natijasida korxonalar ko'pincha strategik tahlilning ba'zi usullarini qo'llashi va vaqti-vaqti bilan aniqlandi. Biroq, samarali boshqaruv va to'g'ri qaror qabul qilish uchun tahlil har tomonlama va izchil bo'lishi kerak, ya'ni strategik tahlil tizimini joriy etish zarur.

Shuni ta'kidlash kerakki, Rossiya korxonalari amaliyotida asosiy e'tibor faqat resurs salohiyati yoki ichki muhitni o'rganishga qaratilgan va tashqi biznes muhitining ta'siriga tegishli e'tibor berilmaydi. Buning sabablaridan biri axborot infratuzilmasining etarli darajada rivojlanmaganligi bo'lishi mumkin, shuning uchun tahlil sohasidagi mutaxassislar turli manbalardan mustaqil ravishda ma'lumotni "chiqarishlari" kerak va ko'pincha u to'liq bo'lmasligi mumkin. Bu ham bozor munosabatlari va bozor infratuzilmasining G'arb mamlakatlariga nisbatan kechroq rivojlanishi bilan bog'liq. Yana bir sabab - iqtisodiyotni direktiv boshqarishning qoldiqlari, iqtisodiyotning ishlashi uchun tashqi shart-sharoitlar yuqori organlar tomonidan qat'iy belgilangan edi.

Binobarin, bu muammoning yechimi korxonalarda tashqi muhitni strategik tahlil qilish usullari va modellarini (SWOT tahlili, M. Porter modeli, ko‘p faktorli MakKinsey matritsasi va boshqalar) keng qo‘llagan holda strategik rejalashtirish tizimini tashkil etishdan iborat.

Mahalliy korxonalarda strategik tahlilni ishlab chiqishdagi yana bir muammo - uni tashkil etish va amalga oshirish uchun mas'ul bo'lgan aniq mansabdor shaxslarni aniqlash zarurati. Darhaqiqat, strategik tahlil buxgalteriya hisobi yoki iqtisodiy rejalashtirish bo'limining ayrim xodimlarining qo'shimcha vazifalariga kiritilgan bo'lib, bu tadqiqotni samarali va muvofiqlashtirilgan holda olib borishga imkon bermaydi. Yirik korxonada bunday innovatsiyaning samaradorligini dastlabki hisob-kitobi bilan strategik tahlil bo'limini yaratish maqsadga muvofiqdir ("Lisma" DUK uchun bunday samaradorlik hisoblab chiqilgan).

Kichik korxonada siz iqtisodiy rejalashtirish bo'limida tegishli mansabdor shaxsni tayinlashingiz mumkin. Shu maqsadda iqtisodiy rejalashtirish bo‘limi boshlig‘ining o‘rinbosari lavozimini belgilash tavsiya etiladi. Ushbu xodim ishlab chiqilgan metodologiyaga muvofiq strategik tahlilni tashkil etish uchun javobgar bo'ladi. Ushbu xodim, shuningdek, ushbu turdagi tahlil doirasida boshqa tahlilchilarning ishini muvofiqlashtirish va strategik tahlil natijalarini, ya'ni ularning korxonaning hozirgi holatiga va tanlangan rivojlanish strategiyasiga, rahbariyatning fikriga muvofiqligini nazorat qilish uchun javobgar bo'ladi. va boshqalar. Rahbariyat, o'z navbatida, ushbu xodimga boshqa iqtisodiy xizmatlar yordamida ma'lumot to'plashni tashkil etish, tashkilotning umumiy strategiyasi to'g'risida tezkor xabardor bo'lish, ma'lumotni rahbariyatga tezkor etkazish, yangi tartiblarni joriy etish imkoniyatini ta'minlashi kerak. ma'lumot to'plash usullari, shu jumladan boshqa xizmatlar uchun.

Muayyan korxonada strategik tahlil o'tkazish metodologiyasining yo'qligi Rossiyaning ayrim korxonalariga xos bo'lgan yana bir muammodir. Bunday metodologiyani ishlab chiqish va uni tashkilotning ichki hujjatida aks ettirish kerak.

Strategik tahlil tizimini tashkil etishning kamchiliklari tashkilotning ma'lum bir sohadagi faoliyatining o'ziga xos xususiyatlariga mos kelmasligi bo'lishi mumkin. Misol uchun, qurilish sanoatidagi korxonani ko'rib chiqing. Bu sanoatning xususiyatlariga uzoq ishlab chiqarish tsikli, qurilish mahsulotlarining harakatsizligi, tabiiy-iqlim omillarining katta ta'siri, qurilishning individual xususiyati, qurilish mahsulotlari va texnologik jarayonlarning xilma-xilligi kiradi. Bu shuni anglatadiki, tahlil qilishda ma'lum bir mintaqadagi makromuhitning tashqi omillari, iqlim va tabiiy omillar va boshqalar haqidagi ma'lumotlarga alohida e'tibor berish kerak.

Quyidagilarga yo'naltirilgan strategik tahlil ishlarining ayrim turlarini ajratib ko'rsatishimiz mumkin:

Yakuniy qurilish mahsulotlari narxlari dinamikasini o'rganish;
- qurilish loyihalariga iste'molchilar talabini baholash;
- o'zlashtirilmagan hududlarni qidirish;
- qurilish materiallari va konstruksiyalari bozorini o'rganish.

Strategik tahlil tizimini boshqa tashkilotdan nusxalash mumkin emas, u nafaqat sanoatning xususiyatlariga, balki ma'lum bir korxonaning o'ziga xos tashkiliy madaniyatiga moslashtirilishi kerak;

Shunday qilib, aniqlangan muammolarni hal qilish Rossiya korxonalarida strategik tahlil tizimini takomillashtirishning ustuvor vazifasidir.

Strategik tahlil asoslari

Strategik boshqaruvning muvaffaqiyati tashkilotning rivojlanish strategiyasi qanchalik samarali amalga oshirilganligi bilan belgilanadi. Ushbu baholash sifat (to'liqlik, ichki izchillik, strategiyaning asosliligi, vaziyatga mosligi) va miqdoriy (strategik va moliyaviy natijalar) yondashuvlari nuqtai nazaridan amalga oshirilishi mumkin. Kompaniyaning strategik va moliyaviy holati qanchalik kuchli bo'lsa, uning strategiyasi puxta o'ylangan va amalga oshirilgan bo'lishi ehtimoli shunchalik yuqori bo'ladi.

Kompaniyaning strategik va moliyaviy holatini baholaydigan eng tipik ko'rsatkichlar quyidagilardir: sotish hajmining o'zgarishi, butun sanoat uchun bozor ulushining o'zgarishi, raqobatchilarga nisbatan foydaning o'zgarishi, aktsiyalarning daromadlarining o'zgarishi, raqobatchilarga nisbatan xarajatlar darajasi , va boshqalar.

Strategik tahlilning turli usullari mavjud. Eng mashhurlaridan biri bu SWOT tahlili (inglizcha so'zlarning birinchi harflarining qisqartmasi - kuch, zaiflik, imkoniyat, tahdid).

Ushbu tahlil kompaniyaning ichki muhitini to'rt tomondan baholash imkonini beradi.

Kuch - bu kompaniya yaxshi bo'lgan narsa yoki unga qo'shimcha imkoniyatlarni (boshqacha qilib aytganda, haqiqiy raqobatdosh ustunliklarni) ta'minlaydigan ba'zi xususiyatlar. Kompaniyaning kuchi bozorda afzalliklarni (eng yaxshi mahsulot va xizmatlar, ilg'or texnologiyalar, savdo belgisi) ta'minlaydigan katta tajriba, ko'nikmalar va yutuqlarda bo'lishi mumkin. Ular ittifoq yoki qo'shma korxonaning natijasi bo'lishi mumkin.

Zaiflik - bu kompaniya faoliyati uchun muhim narsaning yo'qligi, u bajara olmaydigan yoki uni noqulay ahvolga soladigan narsa.

Ba'zi zaif tomonlar kompaniyaga zarar etkazishi mumkin, boshqalari esa juda muhim emas va ularni osongina tuzatish mumkin.

Bozor imkoniyatlari rentabellikni oshirish, raqobatdosh ustunlik uchun maksimal potentsialga erishishning istiqbolli usullarini taklif qiladigan va kompaniya amalga oshirish uchun moliyaviy resurslarga ega bo'lgan imkoniyatlardir.

Tahdidlar yoki xavflar - bu kompaniyaning raqobatbardoshligini pasaytiradigan yoki hatto uning mavjudligini inkor etuvchi tashqi muhit omillari.

Kompaniyaga tashqi tahdidlar quyidagilar bo'lishi mumkin:

Arzon tovarlarning paydo bo'lishi;
- raqobatchilar tomonidan yangi mahsulotni joriy etish;
- kompaniyaga boshqalardan ko'ra ko'proq zarar keltiradigan yangi qoidalar;
- kattaroq kompaniya tomonidan so'rilish imkoniyati;
- noqulay demografik o'zgarishlar;
- valyuta kurslarining noqulay o'zgarishi;
- kompaniya uchun noqulay bo'lgan siyosiy o'zgarishlar va boshqalar.

Imkoniyatlar va tahdidlar nafaqat kompaniyaning pozitsiyasiga ta'sir qiladi, balki kompaniya strategiyasini o'zgartirish zarurligini ham ko'rsatadi. Strategiya kompaniya amalga oshirishi mumkin bo'lgan imkoniyatlarni maksimal darajada oshirishga va tashqi tahdidlardan himoya qilishga qaratilgan bo'lishi kerak.

SWOT tahlili, qoida tariqasida, to'rtta sohaga bo'lingan jadval yordamida amalga oshiriladi, ularning har biri kompaniya faoliyatining har bir jihatini tavsiflaydi, bu holda SWOT tahlili strategik balansni tuzishga o'xshaydi: kuchli tomonlar kompaniyaning aktivlari, zaif tomonlari - majburiyatlari Kuchli tomonlardan qanday foydalanish va strategik muvozanatni aktivlar tomon yo'naltirishdir.

SWOT tahlili tashkilot faoliyatining alohida yo'nalishlarini batafsilroq baholash bilan to'ldiriladi.

Xususan, kompaniya narxlari va xarajatlarining raqobatbardoshligini tahlil qilish kompaniya xarajatlari uning bevosita raqobatchilarining xarajatlari bilan qanchalik raqobatbardoshligini aniqlash imkonini beradi. Bu kompaniyaning holatini tahlil qilishning zarur va ajralmas qismidir. Xarajatlarni taqqoslash, ayniqsa, qadoqlangan iste'mol tovarlari sanoatida muhim ahamiyatga ega, bu erda barcha sotuvchilar bir xil mijozlar qiymatini taklif qiladilar, narx tushunchalari muhim rol o'ynaydi va arzon narxlardagi kompaniyalar bozorni boshqaradi.

Raqobatchilarning xarajatlaridagi farqlar quyidagi sabablarga ko'ra yuzaga kelishi mumkin:

Yetkazib beruvchilardan sotib olingan xomashyo, butlovchi qismlar, energiya va boshqa tovarlar narxlaridagi farqlar;
- texnikaning texnologiyasi va yoshidagi farqlar;
- ishlab chiqarish xarajatlaridagi farqlar, bu esa o‘z navbatida miqyosdagi iqtisodlar, ish haqining turli darajalari, mehnat unumdorligining turli darajalari, soliqqa tortishning turli darajalari va boshqalar bilan bog‘liq bo‘lishi mumkin;
- raqobatchilarning inflyatsiyaga va xorijiy valyuta kurslarining o'zgarishiga bog'liqlik darajasidagi farqlar;
- marketing, sotish va tovarlarni ilgari surish, reklama qilish xarajatlaridagi farqlar;
- kiruvchi va chiquvchi tovarlarni tashish xarajatlaridagi farqlar;
- tarqatish tarmog'i xarajatlaridagi farqlar va boshqalar.

Xarajatlarni samarali tahlil qilish korxona xarajatlarini uning asosiy raqobatchilari xarajatlari bilan butun qiymat zanjiri bo'ylab, xomashyo sotib olishdan tortib to oxirgi iste'molchilar tomonidan mahsulot uchun to'langan narxlargacha solishtirishni o'z ichiga oladi.

Qiymat zanjiri mahsulot yoki xizmatni ishlab chiqish, ishlab chiqarish, sotish, yetkazib berish va qo'llab-quvvatlash bo'yicha faoliyat, funktsiyalar va jarayonlarni belgilaydigan muhim strategik xarajatlarni tahlil qilish vositasidir. U kompaniyada amalga oshiriladigan tegishli faoliyat va funktsiyalar to'plamini aks ettiradi. Bu zanjir foyda chegaralarini o'z ichiga oladi, chunki firmaning qiymat yaratish xarajatlarini uni yaratish xarajatlaridan yuqoriroq belgilash biznesning asosiy maqsadi hisoblanadi.

Xarajatlar zanjiri quyidagi elementlarni o'z ichiga oladi:

1) Logistika - yoqilg'i, energiya, xom ashyo va boshqalarni sotib olish, mahsulotlarni saqlash va taqsimlash, nazorat qilish, omborlarni boshqarish bilan bog'liq faoliyat, xarajatlar va aktivlar.
2) ishlab chiqarish - kirish oqimlarini yakuniy mahsulotga aylantirish bilan bog'liq faoliyat, xarajatlar va aktivlar (ishlab chiqarish, yig'ish, qadoqlash, asbob-uskunalarga texnik xizmat ko'rsatish, asbob-uskunalar, operatsiyalar, sifat nazorati, atrof-muhitni muhofaza qilish, omborxona).
3) Tovarlarni iste'molchiga yetkazib berish - tovarlarni xaridorga jismoniy yetkazib berish bilan bog'liq faoliyat, xarajatlar, aktivlar (buyurtmani qayta ishlash, rejalashtirish, jo'natish, tashish).
4) Savdo va marketing - savdo, reklama va tovarlarni ilgari surish, marketing tadqiqotlari va rejalashtirish, dilerlar va distribyutorlarni qo'llab-quvvatlash bilan bog'liq faoliyat, xarajatlar va aktivlar.
5) Texnik xizmat ko'rsatish (xizmat ko'rsatish) - o'rnatish, ehtiyot qismlarni etkazib berish, texnik xizmat ko'rsatish va ta'mirlash, texnik konsalting, mijozlar haqida ma'lumot va shikoyatlarni ko'rib chiqish bo'yicha mijozlarga xizmat ko'rsatish bilan bog'liq faoliyat, xarajatlar va aktivlar.

Bundan tashqari, yordamchi bo'limlar qiymat zanjiri tahlilida ishtirok etishlari kerak:

1) mahsulotlar, texnologiyalar va tizimlarni ishlab chiqish va ishlab chiqish - tadqiqot jarayoni bilan bog'liq faoliyat, xarajatlar va aktivlar, loyihalash jarayonini takomillashtirish, zarur texnik yordamni ishlab chiqish va boshqalar;
2) Inson resurslarini boshqarish - xodimlarni yollash, kadrlarni tayyorlash, rivojlantirish va ijtimoiy ta'minlash bilan bog'liq faoliyat, xarajatlar va aktivlar;
3) Umumiy boshqaruv - umumiy boshqaruv, buxgalteriya hisobi va moliya, tashkiliy masalalar, boshqaruv axborot tizimi va yuqori boshqaruvning boshqa funktsiyalari bilan bog'liq faoliyat, xarajatlar va aktivlar.

Xarajatlar zanjiri, shuningdek, firmaning xarajatlar tarkibini tushunishga yordam beradigan vosita bo'lib, xarajatlar faoliyat doirasida va jami ravishda qanday oshishini tushunishga yordam beradi.

SWOT tahliliga qo'shimcha ravishda strategiyalarni baholashning boshqa usullaridan foydalanish mumkin. Ular orasida SPACE-, PEST- va SNW-tahlil bor.

PEST tahlili (inglizcha so'zlarning birinchi harflarining qisqartmasi - siyosat, iqtisodiyot, ijtimoiy, texnologiya) atrof-muhit omillarining ta'sirini o'rganish uchun ishlatiladi: siyosiy omil, iqtisodiy, ijtimoiy va texnologik.

SPACE usulining mohiyati tashqi va ichki muhit omillarini aks ettiruvchi koordinata o'qlari bo'lgan SPACE (fazoviy) matritsadan foydalanishdir. Ichki muhitga firmaning moliyaviy ahvoli (FS) va raqobatdosh ustunliklari (CA) kiradi, tashqi muhit esa sanoatning jozibadorligi (IS) va ekologik barqarorlikni (ES) o'z ichiga oladi.

Berilgan koordinata o'qlari tomonidan tuzilgan har bir kvadrant kompaniyaning bozordagi xatti-harakatlarining ma'lum bir turiga mos keladi: tajovuzkor, konservativ, mudofaa, raqobatbardosh.

SNW yondashuvi (inglizcha so'zlarning birinchi harflarining qisqartmasi - kuchli pozitsiya, neytral pozitsiya va zaif pozitsiya) kompaniyaning vaziyatli o'rta muddatli holatini aniq qayd etish imkonini beradi.

Strategik tahlilning maqsadlari

Strategik tahlil bilan ko'zlangan asosiy maqsad bo'yicha turli nuqtai nazarlar mavjud. Lekin, albatta, bu qarashlarning barchasi bir-biriga bog'liq bo'lib, ular bir-biridan faqat ma'lum sohalarga ma'lum bir urg'u berish bilan farq qiladi. Umuman olganda, shuni ta'kidlash mumkinki, strategik tahlilning asosiy maqsadi biznesning hozirgi va kelajakdagi farovonligiga ta'sir qiluvchi asosiy omillar to'g'risida tushunchani rivojlantirish va oxir-oqibat strategiyani tanlashni aniqlashdir. Oddiy qilib aytganda, kompaniyaning strategik muvaffaqiyati omillarini izlash. Ushbu parametr strategik tahlilning mohiyatini tashkil etadi, u, aslida, strategik tahlilning asosiy uslubiy muhiti sifatida ishlaydi.

Tadqiqot jarayonida strategik tahlil ko'proq amaliy xarakterga ega bo'lgan bir nechta vazifalarni bajaradi. Tahlil kompaniya hayotining eng muhim jihatlarini qamrab oladi. Shunday qilib, strategik tahlil vazifalarini asosiy muammolar atrofida jamlangan guruhlarga bo'lish mumkin.

Albatta, strategik tahlilning asosiy vazifalaridan biri kompaniyaning raqobatbardoshlik darajasini aniqlashdir. Ushbu vazifani bajarishda kompaniyaning bugungi kunda ega bo'lgan raqobatdosh ustunliklari haqida har tomonlama tushunchani shakllantirish juda muhimdir.

Shuningdek, strategik tahlil kompaniya duch keladigan muammolarni aniqlashi va ularning paydo bo'lish sabablarini aniqlashi kerak. Bundan tashqari, muammolar ierarxiyasini yaratish, ya'ni eng dolzarblarini aniqlash kerak. Shunday qilib, ularni hal qilish algoritmini oldindan belgilash. Strategik tahlilning vazifasi kompaniyaning ichki resurslarini har tomonlama tekshirish, kompaniyaning kadrlar salohiyati haqida aniq tasavvurni shakllantirish, kompaniyaning tuzilishi va uni o'zgartirish usullarini tavsiflashdir.

Tashqi muhitni tahlil qilish bilan bog'liq vazifalar bloki ham muhim emas. Ular orasida alohida ta'kidlanishi kerak bo'lgan eng muhim vazifalar quyidagilardir: makroiqtisodiy tendentsiyalarni va ularning kompaniya kelajagiga ta'sirini aniqlash. Kompaniya faoliyat ko'rsatayotgan sohada rivojlanish tendentsiyalarini o'rnatish kerak. Yuqoridagi tendentsiyalarni hisobga olgan holda, kompaniyaning o'sishi uchun zarur bo'lgan shartlar va shartlarni hisoblang. Strategik tahlilning o'ziga xos vazifasi bashorat qilishdir. Aslida, bu kompaniyaning hozirgi tendentsiyalari va kompaniya joylashgan atrof-muhit sharoitlaridan foydalangan holda kompaniya kelajagini modellashtirishdir. Ushbu vazifani bajarish qisman kompaniyaning hozirgi strategik platformasi haqida tushunchani rivojlantirishga yordam beradi.

Strategik tahlilni o'tkazishda kompaniyaning ichki va tashqi muhiti o'rganiladi.

Tadqiqotchi strategik tahlilga "bo'ysunadigan" kompaniyani u ikki tomonlama xususiyatga ega hodisa deb biladi. Birinchidan, kompaniya o'ziga xos, o'ziga xos xususiyatlarga ega yopiq tizim sifatida tushuniladi: u o'z tuzilishiga, o'z salohiyatiga, ma'lum cheklangan miqdordagi o'ziga xos resurslarga va ba'zi moliyaviy ko'rsatkichlarga ega. Bunday holda, strategik tahlil kompaniyaning "ichki muhiti" sohasida ishlaydi. Ushbu yondashuvning asosiy natijasi kompaniya ichidagi boshqaruv va rejalashtirish jarayonlarini tashkil etish, uning (kompaniya) mavjudligining umumiy mexanizmlarini tushunish bo'lishi kerak.

Ikkinchidan, strategik tahlilda kompaniya makrotizimning (klaster, mintaqaviy, milliy yoki global bozor) ajralmas elementi sifatida tushuniladi - bu erda uning sanoat aloqalari tabiati, kompaniya joylashgan joyning makroiqtisodiy ko'rsatkichlari, tuzilmasi. va bozorlar holati, biznes muhiti va boshqalar. Biz uchun kompaniya qanday sharoitlarda ishlashi va uning ushbu muhit, hamkorlar, etkazib beruvchilar va raqobatchilar bilan munosabatlari qanday o'rnatilganligini tushunish muhimdir. Shu bilan birga, strategik tahlil, birinchi navbatda, makrotizimning muayyan biznes uchun ahamiyatli tomonlarini aniqlashga qaratilgan bo'lishi kerak. Shunday qilib, ayollar kiyimlari ishlab chiqaruvchisi shtatning mudofaa tartibidagi nisbatlarning o'zgarishi tendentsiyalari haqidagi materialga qiziqishi dargumon. Tadqiqotning ustuvor yo'nalishlari apriori nazarda tutilishi kerak, ya'ni ular strategik tahlil boshlanishidan oldin - umumiy tadbirkorlik hissi va asosiy iqtisodiy savodxonlik va biznesni tushunish asosida aniqlanishi kerak.

Strategik ma'lumotlarni tahlil qilish

Yig'ilgan ma'lumotlarni tahlil qilish strategiyasini tanlash marketing tadqiqoti jarayonining oldingi bosqichlari natijalariga, ma'lumotlarning ma'lum xususiyatlariga, aniq statistik usullarning xususiyatlariga, tadqiqotchining tajribasi va qarashlariga asoslanadi.

Shuni esda tutish kerakki, ma'lumotlarni tahlil qilish tadqiqotning yakuniy bosqichi emas. Uning maqsadi muayyan muammoni hal qilishga yordam beradigan ma'lumotlarni olishdir. Tahlil strategiyasini tanlash jarayonning oldingi bosqichlari natijalarini tekshirishdan boshlanishi kerak: muammoni aniqlash (1-bosqich), yondashuvni ishlab chiqish (2-bosqich) va tadqiqot loyihasini ishlab chiqish (3-bosqich). Tadqiqot rejasining bir elementi sifatida ishlab chiqilgan dastlabki ma'lumotlarni tahlil qilish rejasi tramplin sifatida ishlatiladi. Keyinchalik, tadqiqot jarayonining keyingi bosqichlarida qo'shimcha ma'lumotlar mavjud bo'lganda, ba'zi o'zgarishlar kiritish kerak bo'lishi mumkin.

Keyingi qadam ma'lumotlarning ma'lum xususiyatlarini tahlil qilishdir. Shunday qilib, statistik usulni tanlashga tadqiqotda qanday o'lchov shkalalari qo'llanilishi katta ta'sir ko'rsatadi. Bundan tashqari, ma'lum bir tadqiqot tuzilmasi uchun qanday tahlil usullaridan foydalanish kerakligi aniqlandi. Dispersiyani tahlil qilish sabab-oqibat tadqiqotini o'tkazish natijasida olingan eksperimental ma'lumotlar bilan ishlash uchun javob beradi. Bundan tashqari, ma'lumotlarni tahlil qilish strategiyasini tanlashda, to'plangan ma'lumotlarni tahlilga tayyorlash bosqichida o'rganish natijalari juda muhimdir.

Turli statistik usullarning o'ziga xos xususiyatlarini, ayniqsa, ularning asosiy maqsadlari va asosiy taxminlarini hisobga olish juda muhimdir. Ba'zi usullar o'zgaruvchilar orasidagi farqlarni tekshirish uchun, boshqalari o'zgaruvchilar o'rtasidagi munosabatlarning hajmini baholash uchun, uchinchisi esa bashorat qilish uchun eng mos keladi. Bundan tashqari, barcha usullar turli xil taxminlarga tayanganligi sababli, ba'zilari bu taxminlarning buzilishiga boshqalarga qaraganda ancha yaxshi dosh bera oladi. Statistik usullarning batafsil tasnifi keyingi bobda keltirilgan.

Va nihoyat, ma'lumotlarni tahlil qilish strategiyasini tanlashga tadqiqotchining tajribasi va metodologiyasi ta'sir qiladi. Statistik tahlil bo'yicha maxsus tayyorlangan tajribali tadqiqotchi murakkab statistik usullarni o'z ichiga olgan keng ko'lamli texnikalardan foydalanadi. Tadqiqotchilar o'zgaruvchilar va tegishli populyatsiyalar haqidagi taxminlarida farqlanadi. Qoida tariqasida, ma'lum bir loyihani amalga oshirish jarayonida ma'lumotlarni tahlil qilish uchun bir nechta turli usullardan foydalanish mumkin.

Strategik tahlil natijasi

Strategik SWOT tahlili natijalaridan quyidagicha foydalanish kerak. Aniqlangan omillarni tahlil qilib, birinchi navbatda, ularning kompaniya biznesiga ta'sir darajasini baholash kerak, masalan, ball tizimiga asoslanib. Ya'ni, barcha ijobiy omillarning (tashqi va ichki) kompaniya biznesiga ta'siri, aytaylik, birdan uchtagacha plyusgacha va salbiy omillarning ta'siri mos ravishda birdan uch minusgacha baholanadi.

Agar omilning ta'siri "0" deb baholangan bo'lsa, demak, bu omilning ta'siri endi strategiyani ishlab chiqishda e'tiborga olish uchun juda zaif, shuning uchun uni keyingi tahlildan chiqarib tashlash kerak. Siz besh yoki o'n balli shkaladan foydalanishingiz mumkin, ammo amaliyot shuni ko'rsatadiki, shkala qanchalik keng qo'llanilsa, asosiy omillarni tanlash va diqqatni jamlash shunchalik qiyin bo'ladi.

Ikkinchidan, omillarni biznesga ta'sir qilish darajasi bo'yicha kamayish tartibida tartiblash kerak (misollarda ko'rsatilganidek).

Uchinchidan, tashqi muhitdagi imkoniyatlarning ta'sirini qanday oshirish mumkinligini, tahdidlardan qanday qochish kerakligini, kompaniyaning kuchli tomonlaridan qanday samaraliroq foydalanishni va zaif tomonlar bilan nima qilish kerakligini tushunishga harakat qilishingiz kerak.

Kompaniyaning biznesiga omillarning ta'sir darajasini baholashda, albatta, strategiya ishlab chiqilayotgan davrni hisobga olish kerak. Axir, agar kompaniya bir yil uchun strategik rejani ishlab chiqayotgan bo'lsa, ba'zi bir omil ahamiyatsiz bo'lishi mumkin, lekin ayni paytda, agar biz uch yoki besh yillik davr haqida gapiradigan bo'lsak, xuddi shu omil kompaniyaga sezilarli ta'sir ko'rsatishi mumkin. Aytgancha, ba'zi kompaniyalar ba'zan strategik rejalashtirishning turli davrlari uchun bir nechta strategik SWOT tahlillarini o'tkazadilar.

Faktorlarning bunday monitoringi doimiy ravishda amalga oshirilishi kerak. Ba'zi rus kompaniyalari, masalan, chorakda bir marta (yoki kamida yiliga bir marta) o'tkazadilar. Ammo bu erda har chorakda monitoring muntazam tartib - strategik tahlil bo'yicha nizom doirasida amalga oshirilishiga e'tibor qaratish lozim. Bundan tashqari, vaziyatning keskin o'zgarishlarini doimiy ravishda kuzatib borishingiz kerak.

Strategik SWOT tahlili kompaniyaning eng oddiy va tushunarli biznes ekrani bo'lib, u kompaniyaga mavjud vaziyatni boshqarish va rivojlanishning strategik yo'nalishlarini aniqlash imkonini beradi.

Albatta, strategik SWOT tahlilida mavjud bo'lgan ma'lumotlar aslida "aysbergning uchi" dir. SWOT tahliliga qo'shimcha ravishda strategik tahlilning yanada murakkab va mazmunli usullari mavjud, ammo shunga qaramay, bu usullar hali amalga oshirilmagan bo'lsa-da, siz SWOT tahlilidan foydalanishni boshlashingiz mumkin. Vaqt o'tishi bilan, albatta, strategik tahlil vositalari to'plamini kengaytirish kerak, lekin bu bosqichma-bosqich amalga oshirilishi kerak, chunki Agar siz bir vaqtning o'zida katta vositalar to'plamidan foydalanishga harakat qilsangiz, ularning hech biri samarali ishlamaydi.

Shuni ta'kidlash kerakki, strategik SWOT tahlilida juda ko'p omillar bo'lmasligi kerak. Haqiqatan ham, eng muhimlari bo'lishi kerak. Haqiqatan ham ular juda ko'p bo'lmasligi kerak. Biz bitta yirik energetika kompaniyasida strategik tahlil o'tkazganimizda, ma'lumot yig'ishda, ular aytganidek, imkon qadar ko'proq ma'lumotni hisobga olish va muhim ma'lumotlarni o'tkazib yubormaslik uchun pastdan yuqoriga o'tdik.

Faktorlarni yig'ish ishlari bo'limlar o'rtasida taqsimlandi va yakunda omillarning umumiy soni bir necha yuzga etdi. Ushbu umumiy sondan eng muhim omillarni tanlash birinchi navbatda rivojlanish direksiyasi, keyin esa strategik qo'mita tomonidan amalga oshirildi. Natijada, bitta sahifada joylashgan va barcha to'plangan ma'lumotlarning qisqacha mazmunini o'z ichiga olgan jadval olindi ("aysbergning uchi").

Ushbu ishni tugatgandan so'ng, kompaniya bunday batafsil ishlardan oldin va keyin o'tkazilgan strategik SWOT tahlili natijalarini taqqosladi. Ular taxminan 70% bir xil ekanligi ma'lum bo'ldi. Ammo bu vaziyatda menejerlar o'zlarini, ya'ni kompaniya joylashgan vaziyatni qanchalik to'g'ri his qilishlarini tekshirdilar.

Ma’lum bo‘lishicha, amalda batafsilroq strategik tahlil har doim ham yangi, sifatli ma’lumotlarni taqdim etavermaydi. Kelajakda kompaniya shu tarzda harakat qilishga qaror qildi. U doimiy ravishda SWOT tahlilining biznes ekranidan foydalangan holda omillarni kuzatib bordi va yangi muhim omillar paydo bo'lganda, u strategiya qo'mitasi yig'ilishini chaqirdi va o'zgargan vaziyatga qanday munosabatda bo'lish haqida qaror qabul qildi. Tabiiyki, strategik qo'mita yig'ilishidan oldin rivojlanish direksiyasi vaziyatni tahlil qildi va muhokama qilish uchun bir nechta strategiya variantlarini taklif qildi.

Strategik SWOT tahlili birinchi marta amalga oshirilganda, ushbu oddiy printsipga muvofiq harakat qilish yaxshiroqdir. Birinchidan, aqlga kelgan barcha omillarni yozing. Bu juda uzun ro'yxatga olib kelishi muhim emas. Asosiysi, muhim narsani o'tkazib yubormaslik. Va keyin siz har bir omilni qabul qilingan shkala bo'yicha baholashingiz kerak (masalan, ijobiy va salbiy tomonlar soni bo'yicha).

Keyin barcha omillarni ahamiyati kamayishiga qarab tartiblang va birinchi navbatda eng past baho olganlarni kesib tashlashni boshlang. Bundan tashqari, strategiyani ishlab chiqishda SWOT tahlilida qayd etilgan har bir omil qo'shimcha ravishda hisobga olinishi kerakligini yodda tutishingiz kerak. Shuning uchun, agar biror omil ta'sir darajasining past bahosini olgan bo'lsa yoki strategiyani ishlab chiqishda uni qanday hisobga olish mumkinligi aniq bo'lmasa, bu omil keyingi tahlil va strategiyani ishlab chiqishdan chiqarib tashlanishi kerak.

Yana bir muhim jihatga e'tibor qaratish lozim. Korxonada strategik menejmentdan kompaniya bosh direktorining faol ishtirokisiz foydalanish mumkin emas. Bosh direktorning ushbu jarayonda ishtirok etishi uchun, amaliyot ko'rsatganidek, foydalaniladigan vositalar sodda va tushunarli bo'lishi kerak. Bu, ayniqsa, yirik kompaniyalarga tegishli.

Orqaga | |

Strategik boshqaruvning eng muhim elementi hisoblanadi strategik tahlil , kompaniyaning tashqi va ichki muhitining hozirgi va kelajakdagi ehtimoliy holatini aniqlash imkonini beradi.

Strategik tahlilning eng keng tarqalgan usullariga quyidagilar kiradi:

• SWOT tahlili;
• PEST+M tahlili;
• kompaniyaning mahsulot portfelini tahlil qilish (matritsa BCG, yoki matritsa McKinsey ).

Strategik tahlil uchun eng oddiy (natijalarni idrok etish nuqtai nazaridan) va eng keng tarqalgan vosita SWOT tahlili.

1963 yilda Garvarddagi biznes siyosati konferentsiyasida professor Kennet Endryu birinchi marta SWOT qisqartmasini (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) e'lon qildi, bu kuchli tomonlar, zaif tomonlar, imkoniyatlar, tahdidlar degan ma'noni anglatadi. 1960-yillardan beri Bugungi kunga qadar SWOT tahlili strategik rejalashtirish jarayonida keng qo'llaniladi. Ushbu usul kuchli tomonlar, zaif tomonlar, imkoniyatlar va tahdidlarning o'zaro ta'sirining mantiqiy izchil sxemasi ko'rinishida kompaniya va raqobat muhiti haqidagi taniqli, ammo tarqoq va tizimsiz g'oyalarni shakllantirishga imkon berdi.

Kuch - bu kompaniya yaxshi bo'lgan narsa yoki unga qo'shimcha imkoniyatlar beradigan ba'zi xususiyat.

Zaiflik - bu kompaniyaning ishlashi uchun muhim narsaning yo'qligi, u muvaffaqiyatsiz bo'lgan narsa (boshqalar bilan solishtirganda) yoki uni noqulay sharoitlarga soladigan narsa.

Imkoniyatlar kompaniyaga yangi narsa qilish imkoniyatini beradigan narsa sifatida aniqlanadi: yangi mahsulotni chiqarish, yangi mijozlarni qozonish, yangi texnologiyani joriy etish va h.k.

Tahdid - bu kompaniyaga zarar etkazishi va uni muhim afzalliklardan mahrum qilishi mumkin bo'lgan narsa.

Odatda, SWOT tahlili, ya'ni. tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini, atrof-muhitdan kelib chiqadigan imkoniyatlar va tahdidlarni tahlil qilish yordamchi jadvallar (matritsalar) yordamida amalga oshiriladi. SWOT tahlili natijalarini taqdim etishning eng oddiy shakli Jadvalda keltirilgan. 3.2.

3.2-jadval

Matritsa SWOT tahlili

• Bloklarning kesishmasida to'rtta maydon hosil bo'ladi:
• SIV (kuchlar va imkoniyatlar);
• SIS (kuchlar va tahdidlar);
• SLV (zaif tomonlar va imkoniyatlar);
• SLU (zaif tomonlar va tahdidlar).

Har bir sohada strategiyani ishlab chiqishda e'tiborga olinishi kerak bo'lgan juftlashtirilgan kombinatsiyalar tanlanadi. Masalan, SIV sohasidagi juftliklar uchun strategiya tashqi muhit tomonidan taqdim etilgan imkoniyatlarni maksimal darajada oshirish uchun tashkilotning kuchli tomonlaridan foydalanishi kerak. SIS sohasidagi juftliklar uchun strategiya tahdidlarning oldini olish uchun tashkilotning kuchli tomonlaridan foydalanishni o'z ichiga olishi kerak.

Darhaqiqat, kesishish maydonlari voqealar rivojlanishi uchun mumkin bo'lgan stsenariylar to'plamini ifodalaydi. Masalan, "Iste'molchilarning mahsulotga qiziqishini oshirish" tashqi muhit imkoniyati va "Faol marketing siyosati" tashkilotining kuchi "Yangi mijozlarni jalb qilish orqali savdoni kengaytirish" SIV juftligini shakllantirishi mumkin. Ushbu SIV juftligi tashkilot uchun qulay bo'lgan voqealar rivojining haqiqiy stsenariysiga aylanishi mumkin, ammo faqat tashqi muhit imkoniyatlarini hisobga olgan holda yuqorida aytib o'tilgan kuchni amalga oshirish strategiyada mustahkamlangan va ulardan biri sifatida qabul qilingan taqdirdagina. tashkilotning maqsadlari (maqsadlari).

Strategiyani tanlayotganda, imkoniyatlar va tahdidlar ularning qarama-qarshiligiga aylanishi mumkinligini yodda tutishingiz kerak. Shunday qilib, agar raqib undan foydalansa, foydalanilmagan imkoniyat tahdidga aylanishi mumkin.

Jadvalda 3.3-jadvalda SWOT tahliliga eng ko'p kiritilgan toifalar ko'rsatilgan. Har bir SWOT o'ziga xosdir va ulardan bir yoki ikkitasini yoki bir vaqtning o'zida hammasini o'z ichiga olishi mumkin. Har bir element, mijozlarning idrokiga qarab, kuchli va zaif tomonlarga aylanishi mumkin (ichki komponentni tahlil qilishda). Shunga ko'ra, imkoniyat tahdidga aylanishi mumkin (tashqi komponentni tahlil qilishda).

33-jadval

SWOT o'tkazish uchun zarur bo'lgan ko'rsatkichlar-tahlil

Tashqi muhit ko'rsatkichlari	Yaqin atrof-muhit ko'rsatkichlari	Kompaniyaning ichki muhiti ko'rsatkichlari
Iqtisodiy kuchlar – YaIM qiymati, inflyatsiya darajasi, ishsizlik darajasi, foiz stavkasi, mehnat unumdorligi, soliqqa tortish standartlari, to'lov balansi, jamg'arma stavkalari va boshqalar. Siyosiy omillar- davlat hokimiyati organlarining jamiyatni rivojlantirishga doir niyatlarini va davlat o‘z siyosatini amalga oshirish vositalarini aniq tushunish. Bozor omillari- tashkilotning muvaffaqiyati va muvaffaqiyatsizligiga bevosita ta'sir ko'rsatadigan ko'plab omillar. Texnologik omillar- fan yangi mahsulotlarni ishlab chiqarish uchun ochadigan imkoniyatlar. Xalqaro omillar– tahdid va imkoniyatlar xomashyodan foydalanish qulayligi, xorijiy kartellar faoliyati (masalan, OPEK), valyuta kurslarining o‘zgarishi va investitsiya maydonlari yoki bozorlari sifatida faoliyat yurituvchi mamlakatlardagi siyosiy qarorlardan kelib chiqishi mumkin. Huquqiy omillar– qonunlar va boshqa me’yoriy-huquqiy hujjatlarni, huquq tizimining samaradorligini o‘rganish. Ijtimoiy omillar- odamlarning mehnat va turmush sifatiga munosabati, urf-odatlari va e'tiqodlari, demografik tuzilishi, qadriyatlar taqsimoti, aholi sonining o'sishi, ta'lim darajasi va boshqalar.	Xaridorlar– geografik joylashuvi, demografik xususiyatlari, ijtimoiy-psixologik xususiyatlari, xaridorlarning mahsulotga munosabati. Yetkazib beruvchilar– yetkazib berilgan tovarning qiymati, sifat kafolati, yetkazib berish muddati jadvali, o‘z vaqtidaligi va yetkazib beruvchi tomonidan shartlarni bajarish majburiyati. Raqobatchilar- kuchli va zaif tomonlarini aniqlash. Mehnat bozori	Kompaniya xodimlari– ularning salohiyati, malakasi, qiziqishlari. Boshqaruvni tashkil etish. Ishlab chiqarish, shu jumladan tashkiliy, operatsion va texnik xususiyatlar, tadqiqot va ishlanmalar. Kompaniya moliyasi. Marketing. Tashkiliy madaniyat

Yuqorida aytib o'tilganidek, SWOT tahlilining maqsadlaridan biri strategiyani ishlab chiqish uchun kompaniya biznesiga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan omillarni aniqlashdir. Strategik tahlil natijalari sifatini yaxshilaydigan keyingi mantiqiy qadam, aniqlangan omillarni tizimlashtirish, ya'ni. ularni guruhlarga bo'lish. Har qanday tasnif, tabiiyki, maqsadga ega bo'lishi kerak. SWOT tahlil formati batafsil tavsiflangan PEST+M tahlili, unda barcha atrof-muhit omillari omillarning besh guruhiga bo'linadi (3.5-rasm).

• siyosiy (P);
• iqtisodiy (E);
• ijtimoiy (S);
• texnologik (T);
• bozor muhitining omillari (M).

Bundan tashqari, oxirgi omillar guruhini (bozor muhiti) uchta guruhga bo'lish tavsiya etiladi: etkazib beruvchilar, xaridorlar va raqobatchilar. Va raqobatchilar, o'z navbatida, omillarning yana uchta guruhiga bo'linadi: joriy raqobatchilar, potentsial raqobatchilar va o'rnini bosuvchi mahsulotlar.

Guruch. 3.5.

PEST+M tahlil qilish texnikasi, boshqa ko'pchilik kabi, G'arbda ishlab chiqilgan.

Avvalo tashqi muhitning siyosiy omilini o'rganish kerak, chunki asosiy siyosiy masala hokimiyat masalasidir. Va markaziy hukumat davlatda pul muomalasi mexanizmini, shuningdek, har qanday tashkilot faoliyati uchun asosiy resurslarni olishning bir qator boshqa asosiy shartlarini tartibga soladi.

Tashkilotning tashqi muhitining iqtisodiy jihatini tahlil qilish asosiy iqtisodiy resurslar davlat darajasida qanday shakllantirilishi va taqsimlanishini tushunishga imkon beradi. Aksariyat aniq tashkilotlar uchun bu ularning tadbirkorlik faoliyatining eng muhim umumiy shartidir.

Tashqi muhitning ijtimoiy komponenti aholining iste'molchi afzalliklarini shakllantirish bilan eng chambarchas bog'liq. Bu, qoida tariqasida, strategik nuqtai nazardan tashkilot mahsulotiga bo'lgan talabni tahlil qilishda uning alohida ahamiyatini belgilaydi.

Tashqi muhitning texnologik omilining ahamiyati ham deyarli aniq ko'rinadi. Tez texnologik o'zgarishlarning zamonaviy sharoitida har qanday tashkilot texnologik jihatdan ilg'or mahsulot bilan almashtirilishi tufayli mahsulot bozorini yo'qotish xavfiga duch keladi. Shuning uchun tashqi muhit rivojlanishining texnologik jihatini strategik tahlil qilishning maqsadi quyidagilardan iborat: tahlil tashkilotni texnologik istiqbolli mahsulotni ishlab chiqarish va (yoki) sotishga o'z vaqtida o'tishga imkon beradigan ma'lumot bilan ta'minlashi kerak. ; Shu bilan bir qatorda, tashkilot o'zining an'anaviy mahsulotlaridan etarli foyda olishga muvaffaq bo'lishi va shu bilan birga ularni o'z vaqtida yanada istiqbollilari foydasiga tark etishi kerak.

Strategik rejani ishlab chiqishda siz SWOT tahlili yoki PEST+M tahlili natijasida aniqlangan asosiy omillarga tayanishingiz mumkin. Bu omillar o'zaro bog'liq bo'lishi mumkin va bu munosabatlarni tahlil qilish natijasida kompaniya strategiyasida o'z aksini topadigan yangi xulosalar chiqarish mumkin.

Bundan tashqari, strategik tahlilni o'tkazishda muhim masalalardan biri kompaniyaning kelajakdagi mahsulot portfeli hisoblanadi. Faoliyatning ushbu yo'nalishlari qanday bo'lishini, ular qanday moliyalashtirilishini va kelajakda ularning joylashuvi qanday bo'lishini tushunish kerak. Shuning uchun strategiyani ishlab chiqishda boshqa standart texnikadan foydalanish tavsiya etiladi: bu matritsa Boston Konsalting guruhi (BCG), yoki McKinsey matritsasi.

Ushbu usullarga muvofiq kompaniya faoliyatining barcha yo'nalishlari quyidagi koordinatalarda joylashgan: bozorning jozibadorligi va kompaniyaning ushbu bozordagi raqobatbardoshligi.

Matritsada BCG gipoteza shuki, bu ko'rsatkichlarning har biri bitta parametr yordamida baholanishi mumkin. Bozorning jozibadorligini baholash uchun bozorning o'sish sur'ati qo'llaniladi va kompaniyaning ushbu bozordagi raqobatbardosh holatini baholash uchun kompaniya egallagan bozor ulushi qo'llaniladi.

Matritsada McKinsey bozorning jozibadorligini va kompaniyaning raqobatbardoshligini baholash uchun yanada murakkab metodologiya qo'llaniladi. U o'sib borayotgan bozorlarda ham, turg'un bozorlarda ham qo'llanilishi mumkin. Bu aniq matritsa o'rtasidagi asosiy farq BCG matritsadan McKinsey. Faoliyat sohalarini strategik tahlil qilish matritsasi quyidagi strategik qarorlar to'plamini taklif qiladi (3.6-rasm).

Guruch. 3.6.

Tahlil qilish uchun boshqa usullardan foydalanish mumkin, masalan, qiymat zanjiri tahlili, xarajatlar tahlili, kompaniyaning o'zgartirilgan omillar tahlili sxemasi Du Pont , moliyaviy tahlil.

Strategik menejmentda tahlil natijalari barcha bosqichlarda qo'llaniladi va ular asosida tashkilotning missiyasini shakllantirishga ta'sir qilishi mumkin, tashkilotning maqsadlari (va keyinchalik strategiyalar) aniqlanadi;

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

Shunga o'xshash hujjatlar

SWOT tahlil usulining xususiyatlari, matritsaning tuzilishi va grafik ko'rinishi. Tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash uchun ekspert so'rovi bilan birgalikda optimistik va pessimistik tahlildan foydalanish (Vozrojdenie banki misolida).

kurs ishi, 2010-11-20 qo'shilgan


Tizimli tahlilning mohiyati va tamoyillari. Tashqi imkoniyatlar va tahdidlarni, korxonaning kuchli va zaif tomonlarini SWOT tahlili. Ishikava diagrammasi yordamida tashkilotdagi muammolarni aniqlash. Ierarxiyani tahlil qilish usuli yordamida menejerning muhim fazilatlarini aniqlash.

test, 20/10/2013 qo'shilgan


Kompaniyaning kuchli va zaif tomonlari, potentsial imkoniyatlar va tahdidlarning SWOT va PEST tahlillari. Korxonaning strategik maqsadini aniqlash. Ichki muhitning SNW tahlili. Korxonani rivojlantirish strategiyasini tanlash. Investitsiyalarni boshqarish istiqbollari.

amaliyot hisoboti, 01/16/2015 qo'shilgan


Korxonaning tashqi muhiti, resurslari va raqobatbardosh imkoniyatlarini strategik tahlil qilish tushunchasi va asosiy maqsadlari. SWOT tahlilini o'tkazish metodologiyasi korxonaning kuchli va zaif tomonlarini, shuningdek, tashqi muhitdan kelib chiqadigan imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlashdan iborat.

taqdimot, 24.01.2012 qo'shilgan


Tashkilotning tashqi muhiti kontseptsiyasini ko'rib chiqish. Korxonaning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash, uni rivojlantirish imkoniyatlari va tahdidlarini baholash uchun SWOT matritsasidan foydalanish xususiyatlari. DAVVA MChJ misolida savdo kompaniyasining tashqi muhitini tahlil qilish.

dissertatsiya, 20/10/2011 qo'shilgan


Strategik boshqaruv usullari va ularning bozor sharoitida kompaniyani muvaffaqiyatli boshqarishdagi ahamiyati. SWOT tahlilini o'tkazish va tashkilotning ichki va tashqi muhitini har tomonlama o'rganish bo'yicha harakatlar ketma-ketligi. Makromuhitni tahlil qilish metodologiyasi.

test, 08/06/2013 qo'shilgan


"Element-Trade" MChJ faoliyatini o'rganish. Korxonaning moliyaviy barqarorligi, ishbilarmonlik faolligi va rentabelligini tahlil qilish. Kompaniyaning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash uchun SWOT tahlilidan foydalanish. Boshqaruv yechimlarini ishlab chiqish; ularning samaradorligini baholash.

kurs ishi, 2014 yil 14-10-da qo'shilgan