சிறுகுறிப்பு

கையேடு முறையாகவும் தொடர்ச்சியாகவும் நவீன இடைநிலை மனிதாபிமான அறிவின் பரந்த அளவிலான அடிப்படை விதிகளை வெளிப்படுத்துகிறது, நிறுவனங்களின் செயல்திறன் மற்றும் போட்டித்தன்மையை அதிகரிப்பதற்கான அடிப்படையாக பணியாளர் ஊக்கத்தின் கருத்தியல் மற்றும் பயன்பாட்டு வழிமுறைகளை விவரிக்கிறது, சமூக கலாச்சார மற்றும் பாலின காரணிகளின் இயக்கவியலில் தாக்கத்தை மதிப்பிடுகிறது. மனித மூலதனத்தின் மதிப்பு, மற்றும் நிறுவனங்களின் சமூகப் பொறுப்பு மற்றும் தணிக்கை ஊக்குவிப்பு நிலை ஆகியவற்றின் சிக்கல்களை ஆராய்கிறது.
உளவியல், கற்பித்தல், சமூகப் பணி, சமூகவியல், மேலாண்மை, பொருளாதாரம், அத்துடன் மேம்பட்ட பயிற்சி மற்றும் கூடுதல் கல்வி அமைப்பில் நிபுணர்களை மீண்டும் பயிற்சி செய்வதற்கு பின்வரும் பகுதிகளில் இளங்கலைப் பட்டதாரிகளுக்குப் பயிற்சி அளிக்க பரிந்துரைக்கப்படுகிறது. கையேடு மாணவர்கள், பட்டதாரி மாணவர்கள், முனைவர் பட்டம் பெற்ற மாணவர்கள், அத்துடன் சமூக-பொருளாதார அமைப்புகளின் நிர்வாகத்தில் ஆராய்ச்சியாளர்கள் மற்றும் நிபுணர்களுக்கு பயனுள்ளதாக இருக்கும்.

பாடநூல் புத்தகத்தின் மின்னணு பதிப்பாகும்:
ஒரு நவீன நிறுவனத்தில் பணியாளர் உந்துதல்: பாடநூல் / எட். எட். எஸ்.யு. ட்ராபிட்சினா. – செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: புக் ஹவுஸ் எல்எல்சி, 2007. – 240 பக்.

அத்தியாயம் 1
தொழிலாளர் நடவடிக்கைக்கான உந்துதலின் மாதிரிகள் மற்றும் வழிமுறைகள்.
1.1 உந்துதல் பற்றிய அடிப்படைக் கோட்பாடுகள்
1.1.1. ஊக்கத்தின் உள்ளடக்கக் கோட்பாடுகள்
1.1.2. செயல்முறை கோட்பாடுகள் மற்றும் உந்துதல் வழிமுறைகள்
1.2 உள்ளார்ந்த மற்றும் வெளிப்புற உந்துதல்
1.3 மேலாண்மை நடைமுறையில் உந்துதலைப் பயன்படுத்துவதற்கான வழிமுறைகள்
1.3.1. பணியாளர்களின் பணி செயல்பாட்டைத் தூண்டுதல்
1.3.2. வணிக நிறுவனங்களில் நவீன வகையான பணியாளர்கள் ஊக்கத்தொகை.
1.3.3. வேலை செயல்பாட்டின் தார்மீக தூண்டுதலின் வழிமுறைகள்
கட்டுப்பாட்டு கேள்விகள்
ஆக்கப்பூர்வமான பணிகள்
இலக்கியம்
சுய ஆய்வுக்கு பரிந்துரைக்கப்பட்ட இலக்கியம்
பாடம் 2
மனித மூலதனத்தின் சமூக-கலாச்சார மற்றும் பாலின அம்சங்கள்
உந்துதல் காரணிகளாக
2.1 ஒரு கருத்துக் கண்ணோட்டத்தில் பணியாளர் உந்துதல்
மனித மூலதனம்
2.2 மனித மூலதனத்தின் கிளஸ்டர் பகுப்பாய்வு
கட்டுப்பாட்டு கேள்விகள்
ஆக்கப்பூர்வமான பணிகள்
இலக்கியம்
அத்தியாயம் 3
உந்துதல் மற்றும் சமூகப் பொறுப்பு
3.1 சமூகப் பொறுப்பின் கருத்து மற்றும் வகைகள்
3.2 சமூக பொறுப்பு மேலாண்மை அணுகுமுறைகள்
3.3 நெறிமுறை மற்றும் தார்மீக தரங்களின் அடிப்படையில் பணியாளர்களின் ஊக்கத்தை அதிகரித்தல்
3.4 பணியாளர்களின் உந்துதலின் காரணியாக அமைப்பின் சமூக திட்டங்கள்
3.5 ரஷ்ய நிறுவனங்களில் சமூகப் பொறுப்பின் அம்சங்கள்
கட்டுப்பாட்டு கேள்விகள்
ஆக்கப்பூர்வமான பணிகள்
இலக்கியம்
அத்தியாயம் 4
அமைப்பின் உந்துதல் நிலையின் தணிக்கை
4.1 அமைப்பின் உந்துதல் நிலையின் தணிக்கையின் குறிக்கோள்கள், நோக்கங்கள் மற்றும் உள்ளடக்கம்
4.2 நிறுவனத்தின் ஊக்கமளிக்கும் நிலையைத் தணிக்கை செய்வதற்கான திட்டம் மற்றும் திட்டத்தை உருவாக்குதல்
4.3 தணிக்கை பகுதிகள்
அமைப்பின் உந்துதல் நிலை
கட்டுப்பாட்டு கேள்விகள்
ஆக்கப்பூர்வமான பணிகள்
இலக்கியம்

புத்தகத்தின் மின்னணு பதிப்பு: [பதிவிறக்கம், PDF, 943.29 KB].

புத்தகத்தை PDF வடிவத்தில் பார்க்க, உங்களுக்கு Adobe Acrobat Reader தேவை, இதன் புதிய பதிப்பை Adobe இணையதளத்தில் இருந்து இலவசமாக பதிவிறக்கம் செய்து கொள்ளலாம்.

தொழிலாளர் உந்துதலின் அடிப்படைக் கருத்துக்கள் மற்றும் உளவியல் அம்சங்கள், பணியாளர்களைத் தூண்டும் முறைகள் மற்றும் ஒரு நிறுவனத்தை நிர்வகிப்பதற்கான ஊக்கமூட்டும் ஆதாரங்கள் ஆகியவை பரிசீலிக்கப்படுகின்றன.* ஊழியர்களின் உழைப்பு உந்துதலைக் கண்டறிவதற்கான ஒரு அமைப்பு கோடிட்டுக் காட்டப்பட்டுள்ளது. பல்வேறு வகையான உரிமைகள் மற்றும் செயல்பாட்டுத் துறைகளின் நிறுவனங்கள். இந்தத் தகவல் எதிர்கால மேலாளர்கள் பல்வேறு வளங்கள், முறைகள் மற்றும் மேலாண்மைத் திட்டங்களில் இருந்து ஒரு ஊக்கமளிக்கும் பொறிமுறையை உருவாக்குவதற்கு மிகவும் பொருத்தமான அமைப்பைத் தேர்வுசெய்ய அனுமதிக்கும், அவர்களின் செயல்பாட்டுத் துறையின் பிரத்தியேகங்களை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு, பணியாளர்களின் உற்பத்தித்திறனை அதிகரிக்க அதைப் பயன்படுத்துகிறது.
080400 "பணியாளர் மேலாண்மை", 080200 "மேலாண்மை", முதுநிலை, பட்டதாரி மாணவர்கள், ஆசிரியர்கள் உட்பட பொருளாதாரம், மேலாண்மை மற்றும் சமூகவியல் இளங்கலைப் பட்டதாரிகளுக்கு. வேலை திறனின் சமூக-பொருளாதார அம்சங்களில் ஆர்வமுள்ள எவருக்கும் இது பயனுள்ளதாக இருக்கும்.

வேலை உந்துதலின் சாராம்சம் மற்றும் செயல்பாடுகள்.

வேலை உலகில் ஊக்கமளிக்கும் செயல்முறைகளின் உள்ளடக்கம் மற்றும் ஒழுங்குமுறை பற்றிய கோட்பாட்டு யோசனைகளின் பரிணாம வளர்ச்சியின் ஆய்வுகள், சமூகத்தின் சமூக-பொருளாதார வளர்ச்சியுடன், ஊக்கமளிக்கும் தாக்கங்களின் திசையன் திசையும் மாறிவிட்டது என்பதைக் காட்டுகிறது. தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறனை அதிகரிப்பதில் ஆரம்பத்தில் கவனம் செலுத்துவதில் இருந்து, அதாவது. உடல் செயல்பாடுகளைத் தூண்டுதல், உந்துதல் படிப்படியாக வேலையின் தரத்தை அதிகரிப்பதற்கும், படைப்பாற்றல் திறன், முன்முயற்சி மற்றும் நிறுவனத்தில் உச்ச வேலைகளை ஒருங்கிணைப்பதற்கும் இயக்கத் தொடங்கியது.
மேலாண்மை, அல்லது வணிக மேலாண்மை, திட்டமிடல், ஒழுங்கமைத்தல், ஊக்குவிக்கும் மற்றும் கட்டுப்படுத்தும் செயல்முறையாகும், இது மற்றவர்களின் செல்வாக்கின் மூலம் நிறுவனத்தின் இலக்குகளை உருவாக்க மற்றும் அடையத் தேவையானது.
உந்துதல் என்பது எந்தவொரு மேலாளரின் முக்கிய செயல்பாடுகளில் ஒன்றாகும், மேலும் அதன் உதவியுடன் நிறுவனத்தின் பணியாளர்கள் பாதிக்கப்படுகின்றனர்.
உந்துதலின் செயல்பாடு, பயனுள்ள வேலை, சமூக செல்வாக்கு, கூட்டு மற்றும் தனிப்பட்ட ஊக்க நடவடிக்கைகளுக்கான ஊக்கத்தொகை வடிவில் நிறுவனத்தின் பணியாளர்களை செல்வாக்கு செலுத்துவதாகும். இந்த படிவங்கள் மேலாண்மை பாடங்களின் வேலையை செயல்படுத்துகின்றன மற்றும் முழு நிறுவன மற்றும் நிறுவன மேலாண்மை அமைப்பின் செயல்திறனை அதிகரிக்கின்றன.

ஆசிரியரிடமிருந்து.
அறிமுகம்.
அத்தியாயம் 1. அடிப்படை வேலை உந்துதல். பணியாளர் நிர்வாகத்தின் கூறு.
அத்தியாயம் 2. வேலை ஊக்கத்தின் தத்துவார்த்த அம்சங்கள்.
அத்தியாயம் 3. வேலை ஊக்கத்தின் உளவியல் அம்சங்கள்.
அத்தியாயம் 4. வேலை ஊக்கத்தில் நிறுவன நடத்தையின் அம்சங்கள்.
அத்தியாயம் 5. வேலை ஊக்கத்தின் பொருளாதார அம்சங்கள்.
அத்தியாயம் 6. செயல்திறன் உருவாக்கம்.
நிறுவனத்தில் ஊக்கமளிக்கும் பொறிமுறை.
முடிவுரை.

வசதியான வடிவத்தில் மின் புத்தகத்தை இலவசமாகப் பதிவிறக்கவும், பார்க்கவும் படிக்கவும்:
வேலை ஊக்கத்தின் அடிப்படைகள் புத்தகத்தைப் பதிவிறக்கவும், ஆய்வு வழிகாட்டி, Shapiro S.A., 2012 - fileskachat.com, வேகமாகவும் இலவசமாகவும் பதிவிறக்கவும்.

Pdf ஐ பதிவிறக்கவும்
கீழே நீங்கள் இந்தப் புத்தகத்தை ரஷ்யா முழுவதும் டெலிவரியுடன் தள்ளுபடியுடன் சிறந்த விலையில் வாங்கலாம்.

இன்று, ஊழியர்களின் உந்துதல் நிறுவனத்தின் பணியாளர் மேலாண்மை அமைப்பில் ஒரு முக்கிய இடத்தைப் பிடித்துள்ளது, ஏனெனில் இது அடிப்படையில் பணியாளர் நடத்தைக்கான காரணம். ஊழியர்கள் எவ்வளவு ஊக்கமளிக்கிறார்கள் என்பது நிறுவனத்தின் இலக்குகளை நோக்கிய அவர்களின் நோக்குநிலை, அவற்றை அடைவதற்கான விருப்பம் மற்றும் தேவையான முடிவுகளை உறுதி செய்வதைப் பொறுத்தது. இது, ஒட்டுமொத்த அமைப்பின் பயனுள்ள செயல்பாட்டிற்கான அடிப்படையாகும்.

பணியின் செயல்பாட்டில் மக்கள் அடையும் முடிவுகள் இந்த நபர்களின் அறிவு, திறன்கள் மற்றும் திறன்களை மட்டும் சார்ந்துள்ளது. நிறுவனத்திற்கு நிர்ணயிக்கப்பட்ட அனைத்து பணிகளையும் அடைய, தகுதிவாய்ந்த பணியாளர்களை நியமிப்பது மற்றும் அவர்களின் தொடர்புக்கு பயனுள்ள கட்டமைப்பை உருவாக்குவது மட்டும் போதாது. தொழிலாளர்களுக்கு பொருத்தமான உந்துதல், அதாவது வேலை செய்ய விருப்பம் இருந்தால் மட்டுமே உற்பத்தி செயல்பாடு சாத்தியமாகும்.

நிறுவனங்களின் திறம்பட செயல்பாட்டிற்கு ஒரு நபரின் உளவியல் பண்புகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டியதன் அவசியத்தைப் பற்றிய வளர்ந்து வரும் புரிதலுடன், நவீன நிர்வாகத்தின் அடிப்படையானது நிர்வாகத்தை மட்டுமல்ல, பணியாளர்களின் பணி உந்துதலின் உளவியல் அம்சங்களையும் படிப்பதாகும். உளவியலின் கட்டமைப்பிற்குள், வேலை உந்துதல் என்பது ஒரு நபருக்கு உள்ளார்ந்த ஊக்கமளிக்கும் சக்திகளின் தொகுப்பாகும் (தேவைகள், ஆர்வங்கள், நோக்கங்கள், உந்துதல்கள் போன்றவை) அவரது பணி நடவடிக்கைகளுடன் தொடர்புடையது.

பாடப்புத்தகம் பல விரிவுரைகளின் உள்ளடக்கத்தை பிரதிபலிக்கிறது, ஆனால் இது பாடத்தின் முழுமையான விளக்கக்காட்சியாக நடிக்கவில்லை, ஆனால் கருத்தரங்கு வகுப்புகள் மற்றும் சோதனைகளுக்கு சுயாதீனமான தயாரிப்பில் முழுநேர மாணவர்களுக்கு உதவும் நோக்கம் கொண்டது.

உந்துதலின் கட்டமைப்பில் அடிப்படைக் கருத்துக்கள்

இன்று, உந்துதல் மற்றும் அதன் கூறுகளின் கருத்தை வரையறுக்க பல அணுகுமுறைகள் உள்ளன. அதனால், ஹெக்ஹவுசன்உந்துதலை பல்வேறு சாத்தியமான செயல்களுக்கு இடையே தேர்ந்தெடுக்கும் செயல்முறையாக வரையறுக்கிறது, ஒரு செயல்முறையை ஒழுங்குபடுத்துகிறது, கொடுக்கப்பட்ட நோக்கத்திற்கு குறிப்பிட்ட இலக்கு நிலைகளை அடைய நடவடிக்கை எடுக்கிறது மற்றும் இந்த திசையை ஆதரிக்கிறது. எஃப். லுடென்ஸ்உந்துதல் என்பது உடலியல் அல்லது உளவியல் குறைபாடு அல்லது தேவையுடன் தொடங்கும் ஒரு செயல்முறையாகும், இது நடத்தையை செயல்படுத்துகிறது அல்லது ஒரு குறிப்பிட்ட இலக்கு அல்லது வெகுமதியை அடைவதை நோக்கமாகக் கொண்ட ஒரு தூண்டுதலை உருவாக்குகிறது.

உந்துதல் என்ற கருத்தை இரண்டு கண்ணோட்டங்களில் கருத்தில் கொள்வது அவசியம் என்று சில ஆசிரியர்கள் சுட்டிக்காட்டுகின்றனர்: 1) உந்துதல் என்பது உடலின் செயல்பாட்டை ஏற்படுத்தும் மற்றும் மனித நடத்தையின் திசையை தீர்மானிக்கும் காரணிகளின் அமைப்பாகும். இதில் தேவைகள், நோக்கங்கள், நோக்கங்கள், இலக்குகள், ஆர்வங்கள், அபிலாஷைகள் போன்ற நிறுவனங்களும் அடங்கும்; 2) உந்துதல் என்பது ஒரு குறிப்பிட்ட மட்டத்தில் நடத்தை செயல்பாட்டை உறுதி செய்யும் ஒரு செயல்முறையின் சிறப்பியல்பு ஆகும்.

தொழிலாளர் உந்துதல் என்ற கருத்து தனித்தனியாக வேறுபடுகிறது மற்றும் பணியின் மூலம் தனது தேவைகளை பூர்த்தி செய்ய (சில நன்மைகளைப் பெற) பணியாளரின் விருப்பமாக வரையறுக்கப்படுகிறது. மேலும் அவர்கள் தொழிலாளர் நோக்கத்தின் கட்டமைப்பில் பின்வருவன அடங்கும்: பணியாளர் திருப்திப்படுத்த விரும்பும் தேவை; இந்த தேவையை பூர்த்தி செய்யக்கூடிய ஒரு நல்லது; ஒரு நன்மையைப் பெற தேவையான தொழிலாளர் நடவடிக்கை; விலை - ஒரு தொழிலாளர் நடவடிக்கையை செயல்படுத்துவதோடு தொடர்புடைய பொருள் மற்றும் தார்மீக இயல்புக்கான செலவுகள்.

எனவே, வெவ்வேறு ஆசிரியர்களிடமிருந்து உந்துதலின் வரையறைகளை நாம் பகுப்பாய்வு செய்தால், உந்துதல் செயல்பாட்டில் முக்கியமான பல கருத்துக்களை நாம் அடையாளம் காணலாம்: தேவை, நோக்கம், ஊக்கம்.

தேவைஏதோ ஒரு தேவையின் நிலை. அவை உடலைச் செயல்படுத்துகின்றன, உடலுக்குத் தேவையானதைத் தேட அதை வழிநடத்துகின்றன.

சுற்றுச்சூழலுடன் தொடர்புடைய தேவைகளின் வெளிப்பாட்டின் உண்மையான வடிவங்கள் கோரிக்கைகள் மற்றும் எதிர்பார்ப்புகள். உரிமைகோரல்கள் மனித நடத்தையை நிர்ணயிக்கும் தேவைகளின் திருப்தியின் பழக்கமான அளவைக் குறிக்கின்றன. ஒரே தேவையின் அடிப்படையில், வெவ்வேறு கோரிக்கைகள் மற்றும் எதிர்பார்ப்புகளை உருவாக்க முடியும். எனவே, ஒரு நபருக்கு, முதன்மையான ஊட்டச்சத்து தேவையை மலிவான சாண்ட்விச்களின் உதவியுடன் பூர்த்தி செய்யலாம், மற்றொருவருக்கு, அதன் இயல்பான திருப்தி விலையுயர்ந்த உணவகத்தில் ஒரு நல்ல உணவை உள்ளடக்கியது. எதிர்பார்ப்புகள் உண்மையான சூழ்நிலை மற்றும் சில நடத்தை தொடர்பான உரிமைகோரல்களைக் குறிப்பிடுகின்றன. ஏறக்குறைய அதே உரிமைகோரல்களின் அடிப்படையில், எதிர்பார்ப்புகள் கணிசமாக வேறுபடலாம்

உந்துதல்– இது சில மனித செயல்களை ஏற்படுத்துகிறது.

ஒரு நபரின் நோக்கங்களை செயல்படுத்தும் செயல்முறை அழைக்கப்படுகிறது முயற்சி.

உள்நோக்கம் ஒரு நபரை செயலுக்குத் தூண்டுவது மட்டுமல்லாமல், என்ன செய்ய வேண்டும் மற்றும் இந்த நடவடிக்கை எவ்வாறு மேற்கொள்ளப்படும் என்பதையும் தீர்மானிக்கிறது. ஒரு தேவை இருக்கலாம், ஆனால் அதை பூர்த்தி செய்ய வெவ்வேறு நபர்கள் வெவ்வேறு செயல்களைக் கொண்டிருக்கலாம்.

எனவே, உந்துதல் பொறிமுறையில் ஆரம்ப இணைப்பு தேவை.

ஊக்கத்தொகைசில நோக்கங்களின் செயலை ஏற்படுத்தும் செல்வாக்கின் நெம்புகோல்களாக செயல்படுகின்றன. தூண்டுதல் - எண்ணங்கள், உணர்வுகள் மற்றும் செயல்களை எழுப்புதல், தீவிரப்படுத்துதல் அல்லது விரைவுபடுத்துதல்.

உந்துதல் மற்றும் ஊக்கமளிக்கும் கருத்துக்களுக்கு இடையிலான வேறுபாடு மிகவும் முக்கியமான விஷயம். நோக்கம் என்பது சில நன்மைகளைப் பெற ஒரு நபரின் விருப்பத்தை வகைப்படுத்துகிறது.

ஊக்கம் என்பது பலன்களே. ஒரு நபரிடமிருந்து சாத்தியமற்ற செயல்கள் தேவைப்பட்டால், ஒரு தூண்டுதல் ஒரு நோக்கமாக உருவாகாது. உதாரணமாக, ஒரு ஆற்றின் மீது சிக்கலான பாலம் கட்டுவதற்கு ஒரு கட்டுமானக் குழுவுக்கு ஒரு பெரிய தொகையை வழங்குவது, அதற்கான தேவையான தகுதிகள் அவர்களிடம் இல்லை என்றால், அவர்களுக்கு தேவையான உபகரணங்கள் அல்லது வேறு எதுவும் இல்லை என்றால் அவர்கள் செயல்படத் தூண்டுவதில்லை. கட்டுமானத்திற்காக. இவ்வாறு, தூண்டுதல் நேரடியாக தேவை, அதன் திருப்தி ஆகியவற்றில் கவனம் செலுத்துகிறது, அதே நேரத்தில் நோக்கம் முக்கிய இணைக்கும் இணைப்பாகும், இது சில நிபந்தனைகளின் கீழ், தூண்டுதல் மற்றும் தேவைகளை இணைக்கிறது. இந்த இணைப்பு ஏற்படுவதற்கு, தூண்டுதல் அதிகமாகவோ அல்லது குறைவாகவோ நனவாகவும் பணியாளரால் ஏற்றுக்கொள்ளப்படவும் அவசியம்.

எனவே, ஒரு உளவியல் பார்வையில் இருந்து ஊக்குவிப்பு மற்றும் தூண்டுதலின் அனைத்து முக்கியத்துவத்துடன், இது மனித செயல்பாட்டை ஊக்குவிக்கிறது மற்றும் வழிநடத்துகிறது, தூண்டுதலே அல்ல. தூண்டுதல், தூண்டுதல், தூண்டுதல் என்பது ஒரு நபருக்கு வெளிப்புறமானது.

தூண்டுதல் என்பது உந்துதலில் இருந்து அடிப்படையில் வேறுபட்டது. வித்தியாசம் என்னவென்றால், தூண்டுதல் ஊக்கத்தை அடையக்கூடிய ஒரு வழிமுறையாக செயல்படுகிறது.

ஒரு செயல்முறையாக உந்துதல்

ஒரு செயல்முறையாக உந்துதல் என்பது தொடர்ச்சியான நிலைகளின் வரிசையாக குறிப்பிடப்படுகிறது

முதல் கட்டம்- தேவைகளின் தோற்றம். ஒரு நபர் எதையாவது இழந்துவிட்டதாக உணர்கிறார். அவர் சில நடவடிக்கை எடுக்க முடிவு செய்கிறார்.

இரண்டாம் கட்டம்- தேவையை வழங்குவதற்கான வழிகளைத் தேடுதல், அதைத் திருப்திப்படுத்தலாம், அடக்கலாம் அல்லது கவனிக்க முடியாது.

மூன்றாம் நிலை- செயல்பாட்டின் இலக்குகளை (திசைகள்) தீர்மானித்தல். சரியாக என்ன செய்ய வேண்டும் மற்றும் என்ன மூலம் தீர்மானிக்கப்படுகிறது. தேவையைப் பூர்த்தி செய்ய எதைப் பெற வேண்டும் என்பது இங்கே வெளிப்படுத்தப்படுகிறது.

நான்காவது நிலை- செயலை செயல்படுத்துதல். ஒரு நபர் ஒரு தேவையைப் பூர்த்தி செய்யத் தேவையானதைப் பெறுவதற்கான வாய்ப்பைத் திறக்கும் செயல்களைச் செய்ய முயற்சி செய்கிறார்.

ஐந்தாவது நிலை -ஒரு செயலைச் செயல்படுத்துவதற்கான வெகுமதியைப் பெறுதல். செயல்களை செயல்படுத்துவது எந்த அளவிற்கு விரும்பிய முடிவை வழங்கியது என்பது இங்கே வெளிப்படுகிறது. இதைப் பொறுத்து, செயலுக்கான உந்துதல் மாறுகிறது.

ஆறாவது நிலை- தேவைகளின் திருப்தி. ஒரு நபர் ஒரு புதிய தேவை எழுவதற்கு முன்பு செயல்பாட்டை நிறுத்துகிறார், அல்லது வாய்ப்புகளைத் தேடுகிறார் மற்றும் தேவையைப் பூர்த்தி செய்ய நடவடிக்கை எடுக்கிறார்.

உந்துதல் கோட்பாடுகள்

ஒரு உளவியல் பார்வையில் இருந்து உந்துதல் பற்றிய ஒரு முறையான ஆய்வு, ஒரு நபரை வேலை செய்யத் தூண்டுவதைத் துல்லியமாக தீர்மானிக்க அனுமதிக்காது. இருப்பினும், வேலையில் மனித நடத்தை பற்றிய ஆராய்ச்சி, உந்துதல் பற்றிய சில பொதுவான விளக்கங்களை வழங்குகிறது மற்றும் பணியிடத்தில் பணியாளர் உந்துதல் பற்றிய நடைமுறை மாதிரிகளை உருவாக்க அனுமதிக்கிறது.

உந்துதல் கோட்பாடு 40 களில் உளவியல் முதிர்ச்சியை அடைந்தது. இப்போது அவர்களின் மேற்கு கிளை இரண்டு குழுக்களாக பிரிக்கப்பட்டுள்ளது: கணிசமான மற்றும் நடைமுறை. உந்துதலின் உள்ளடக்கக் கோட்பாடுகள் தேவைகளைக் கண்டறிவதை அடிப்படையாகக் கொண்டவை. கணிசமான கோட்பாடுகளின் பணி ஊழியர்களின் தேவைகளை நிறுவுதல் மற்றும் உள் மற்றும் வெளிப்புற வெகுமதிகளை எவ்வாறு, எந்த விகிதத்தில் பயன்படுத்த வேண்டும் என்பதை தீர்மானிப்பதாகும். செயல்முறைக் கோட்பாடுகளின் பணியானது, தேவைகளின் ஊக்கமளிக்கும் பங்கு மற்றும் பல்வேறு சாத்தியமான அளவு திருப்தியுடன் எதிர்பார்த்த முடிவின் நிகழ்தகவை நிறுவுவதாகும்; அவை முதன்மையாக மக்கள் எவ்வாறு நடந்துகொள்கிறார்கள், அவர்களின் கருத்து மற்றும் அறிவாற்றல் ஆகியவற்றைக் கருத்தில் கொண்டு, மக்கள் அடைய முயற்சிகளை எவ்வாறு விநியோகிக்கிறார்கள் என்பதை அடிப்படையாகக் கொண்டது. இலக்குகள். ஒரு நபர் பல்வேறு இலக்குகளை அடைவதற்கான முயற்சியை எவ்வாறு விநியோகிக்கிறார் மற்றும் அவர் ஒரு குறிப்பிட்ட வகை நடத்தையை எவ்வாறு தேர்வு செய்கிறார் என்பதை உந்துதல் செயல்முறை கோட்பாடுகள் பகுப்பாய்வு செய்கின்றன. செயல்முறை கோட்பாடுகள் மக்களின் நடத்தை தேவைகளால் மட்டுமல்ல தீர்மானிக்கப்படுகிறது என்று நம்புகின்றன. உந்துதலின் மூன்று முக்கிய நடைமுறை கோட்பாடுகள் உள்ளன: வி.வ்ரூமின் எதிர்பார்ப்புகளின் கோட்பாடு, எஸ். ஆடம்ஸின் நீதி கோட்பாடு மற்றும் போர்ட்டர்-லாலர் மாதிரி.

இந்த கோட்பாடுகள் பல விஷயங்களில் வேறுபட்டாலும், அவை ஒன்றுக்கொன்று பிரத்தியேகமானவை அல்ல என்பதை புரிந்து கொள்ள வேண்டியது அவசியம்.

ஏ. மாஸ்லோவின் தேவைகளின் கோட்பாடு

A. Maslow எல்லா மக்களும் தொடர்ந்து சில தேவைகளை உணர்கிறார்கள் என்பதன் மூலம் அவர்கள் செயல்படத் தூண்டுகிறார்கள். அவர் தனது கோட்பாட்டின் அடிப்படையை உருவாக்கும் மனித இயல்பு பற்றிய மூன்று அடிப்படை அனுமானங்களை வகுத்தார்.

1. மனிதர்கள் தேவைகளை பூர்த்தி செய்ய முடியாத தேவையுள்ளவர்கள்.
2. தேவைகளின் பகுதி அல்லது முழுமையான அதிருப்தி ஒரு நபரை நடவடிக்கைக்கு தூண்டுகிறது (ஏ. மாஸ்லோவின் கூற்றுப்படி, "ஒருவரை அன்பைத் தேட ஊக்குவிப்பதற்கான சிறந்த வழி அவரை மறுப்பதாகும்").
3. தேவைகளின் படிநிலை உள்ளது, அதில் கீழ் மட்ட அடிப்படைத் தேவைகள் கீழே உள்ளன மற்றும் உயர் மட்டத் தேவைகள் மிக மேலே உள்ளன.

பொதுவாக ஒரு நபர் ஒரே நேரத்தில் பல தொடர்பு தேவைகளை அனுபவிக்கிறார், அதில் வலுவானது அவரது நடத்தையை தீர்மானிக்கிறது.

A. மாஸ்லோ மனித தேவைகளின் 5 முக்கிய குழுக்களை அடையாளம் காட்டுகிறார்.

1. 1. உடலியல் தேவைகள்

உணவு, உறக்கம், உடை, தங்குமிடம், உடலுறவு ஆகியவற்றுக்கான தேவைகள் இதில் அடங்கும். அவர்களின் திருப்தி இன்றியமையாதது. உற்பத்தியைப் பொறுத்தவரை, அவை ஊதியம், விடுப்பு, ஓய்வூதியம் மற்றும் சாதகமான வேலை நிலைமைகளின் தேவைகளாக தங்களை வெளிப்படுத்துகின்றன. இந்தத் தேவைகளால் நடத்தை தீர்மானிக்கப்படும் தொழிலாளர்களுக்கு வேலையின் பொருள் மற்றும் உள்ளடக்கத்தில் அதிக அக்கறை இல்லை.

1. 2. பாதுகாப்பு தேவைகள்

இதன் மூலம் நாம் உடல் (சுகாதார பாதுகாப்பு, பாதுகாப்பான பணியிடம்) மற்றும் பொருளாதார பாதுகாப்பு (பண வருமானம், சமூக காப்பீடு) ஆகிய இரண்டையும் குறிக்கிறோம். உடலியல் தேவைகள் பூர்த்தி செய்யப்பட்டால் மட்டுமே இந்த தேவைகள் நிறைவேற்றப்படுகின்றன. பாதுகாப்பு தேவைகளை பூர்த்தி செய்வது எதிர்காலத்தில் நம்பிக்கையை அளிக்கிறது. சம்பளம் மற்றும் பல்வேறு சலுகைகள் உட்பட, ஏற்கனவே அடைந்த நிலையைத் தக்கவைத்துக்கொள்ளும் விருப்பத்தை அவை பிரதிபலிக்கின்றன.

1. 3. சமூக தேவைகள்

அவர்கள் மற்றவர்களுடன் தொடர்பு மற்றும் உணர்ச்சிபூர்வமான தொடர்புகளில் கவனம் செலுத்துகிறார்கள்: நட்பு, அன்பு, ஏற்றுக்கொள்ளுதல், ஒரு குழுவைச் சேர்ந்தவர்கள். ஒரு நிறுவனத்தில், மக்கள் முறையான மற்றும் முறைசாரா குழுக்களைச் சேர்ந்தவர்கள் மற்றும் வேலை செய்யும் சக ஊழியர்களுடன் ஒரு வழியில் அல்லது வேறு வழியில் ஒத்துழைக்கிறார்கள் என்பதில் இது வெளிப்படுகிறது. சமூகத் தேவைகளால் உந்துதல் பெற்ற ஒரு நபர் தனது வேலையை முழு குழுவின் செயல்பாட்டின் ஒரு பகுதியாக கருதுகிறார்.

4. மதிப்பு தேவைகள்

கௌரவம், அதிகாரம், அதிகாரம் மற்றும் தொழில் போன்றவற்றின் தேவைகள் உட்பட, சுயமரியாதை மற்றும் பிறரிடமிருந்து மரியாதைக்கான தேவைகள் இரண்டும் இதில் அடங்கும். ஒரு இலக்கை அடையும்போது சுயமரியாதை பொதுவாக உருவாகிறது மற்றும் சுயாட்சி மற்றும் சுதந்திரத்தின் இருப்புடன் தொடர்புடையது. மற்றவர்களிடமிருந்து மரியாதை தேவை, ஒரு குழுவில் பொது அங்கீகாரம், நற்பெயர், அந்தஸ்து ஆகியவற்றை வெல்வதற்கும் பெறுவதற்கும் ஒரு நபரை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது, இதன் வெளிப்புற வெளிப்பாடுகள் அங்கீகாரம், பாராட்டு மற்றும் கௌரவப் பட்டங்களின் வெளிப்பாடுகளாக இருக்கலாம்.

5. சுய-உணர்தலுக்கான தேவைகள்

படைப்பாற்றல் தேவை, ஒருவரின் சொந்த திட்டங்களை செயல்படுத்துதல் மற்றும் தனிப்பட்ட திறன்களை உணர்தல் ஆகியவை அடங்கும். அவர்களின் இயல்பால், சுய-உணர்தலுக்கான தேவைகள் மற்றவர்களை விட தனிப்பட்டவை.

கூடுதலாக, ஏ. மாஸ்லோ தனது படிநிலையில் உள்ள தேவைகளை இரண்டு பெரிய வகைகளாகப் பிரித்தார். பற்றாக்குறைக்கு குறைந்த மட்டத்தில் தேவைகளை ஈடுகட்ட வேண்டும். வளர்ச்சி மற்றும் வளர்ச்சிக்கான தேவைகள் மரியாதை மற்றும் சுய-உணர்தலுக்கான தேவைகள். ஆளுமைக்கு புறம்பான காரணிகளால் பற்றாக்குறை தேவைகள் பூர்த்தி செய்யப்படுகின்றன என்பதைக் கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும், உதாரணமாக, உணவு, ஆரோக்கியமான சூழல், நண்பர்கள் மற்றும் அன்புக்குரியவர்கள், வளர்ச்சி தேவைகள் ஆளுமை மற்றும் அதன் உள் பண்புகள் ஆகியவற்றிற்கு இயல்பானவை. .

ஒரு நிறுவனத்தின் வளர்ச்சி மற்றும் மேம்பாட்டுத் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்வதற்கான சாத்தியமான வழிகள் பின்வருமாறு.

வளர்ச்சி மற்றும் வளர்ச்சியின் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்வதற்கான முறைகள்.

மரியாதை தேவை:

• ஊழியர்களின் பணியின் உள்ளடக்கத்தில் நிலையான அதிகரிப்பு;
• வேலை முடிவுகள் மற்றும் மேலாளரின் எதிர்வினை பற்றிய பயனுள்ள கருத்து;
• அடையப்பட்ட முடிவுகளின் உயர் பாராட்டு மற்றும் ஊக்கம்;
• இலக்குகளை உருவாக்குதல் மற்றும் தீர்வுகளை உருவாக்குதல் ஆகியவற்றில் துணை அதிகாரிகளை ஈடுபடுத்துதல்;
• துணை அதிகாரிகளுக்கு போதுமான உரிமைகள் மற்றும் அதிகாரங்களை வழங்குதல்;
• தொழில் ஏணியில் கீழ்படிந்தவர்களின் பதவி உயர்வு;
• பயிற்சியை வழங்குதல் அல்லது ஆதரித்தல் மற்றும் துணைப் பணியாளர்களுக்கு மீண்டும் பயிற்சி அளிப்பது அவர்களின் திறனை மேம்படுத்துகிறது.
• தனிப்பட்ட மற்றும் தொழில்முறை திறனை உணர வாய்ப்பை வழங்குதல்;
• முழு அர்ப்பணிப்பு தேவைப்படும் துணை அதிகாரிகளுக்கு சிக்கலான மற்றும் முக்கியமான பணிகளை வழங்குதல்;
• துணை அதிகாரிகளின் படைப்பு திறன்களை ஊக்குவித்தல் மற்றும் மேம்படுத்துதல்.

சுய வெளிப்பாடு தேவை:

மாதிரியைப் பயன்படுத்தும் போது, ​​​​பணியாளர்களை கவனமாகக் கவனித்து அவர்களின் செயலில் உள்ள தேவைகளைத் தீர்மானிக்க முயற்சிப்பது அவசியம்; மாறிவரும் தேவைகளுக்கு ஏற்ப ஒரு உந்துதல் அமைப்பை உருவாக்குதல்; நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்களின் நலனுக்காக ஒரு ஊழியர் தனது தேவைகளை பூர்த்தி செய்யும் சூழ்நிலைகளை உருவாக்க, முக்கிய பணியானது ஒரு செயல்படுத்தப்பட்ட தேவை கொண்ட ஒரு பணியாளரின் உளவியல் உருவப்படத்தை தீர்மானிப்பதும், அதன் நன்மைக்காக திருப்தி அடையும் நிலையில் அவரை வைப்பதும் ஆகும். அமைப்பு.

1. ஒரு நபரின் நடத்தையை பாதிக்கத் தொடங்குவதற்கான உயர் மட்ட தேவைகளுக்கு, கீழ் மட்டத்தின் தேவைகளை முழுமையாக பூர்த்தி செய்ய வேண்டிய அவசியமில்லை. மனித நடத்தை ஒன்றுக்கு மேற்பட்ட செயலில் உள்ள தேவைகளால் தூண்டப்படுகிறது.
2. தேவைகளை ஒரு மட்டத்திலிருந்து இன்னொரு நிலைக்கு மாற்றும் வழிமுறை வெளிப்படுத்தப்படவில்லை (செறிவூட்டலின் வரம்பு எங்கே?).
   1. காலப்போக்கில் தேவைகளின் இனப்பெருக்கம் செயல்முறை தெளிவாக இல்லை.
   2. செயலில் (தற்போதைய) தேவைகளை கண்டறிவதற்கான வழிமுறை சிக்கலானது.

கே. ஆல்டர்ஃபரின் தேவைகளின் கோட்பாடு.

A. மாஸ்லோவின் கோட்பாடு K. Alderfer இன் படைப்புகளில் மேலும் உருவாக்கப்பட்டது. ஏ. மாஸ்லோவின் கோட்பாட்டை தெளிவுபடுத்தவும் ஆக்கப்பூர்வமாக வளர்க்கவும் அவர் முயற்சி செய்தார். அவர் மூன்று நிலை தேவைகளை அடையாளம் கண்டார், இது ஏ. மாஸ்லோவின் படி ஐந்து நிலைகளின் தேவைகளுடன் ஒத்துப்போகிறது (அட்டவணை 1 ஐப் பார்க்கவும்).

அட்டவணை 1

தேவைகளின் வகைப்பாடு

A. Maslowக்கு மாறாக, கீழிருந்து மேல் நோக்கி நகரும் போது மட்டுமே தேவைகளின் ஊக்கமளிக்கும் செல்வாக்கைக் கருதினார், அதாவது. கீழிருந்து மேல் நோக்கி நகரும் போது, ​​K. Alderfer, அத்தகைய செல்வாக்கு இரு திசைகளிலும் செல்ல முடியும் என்று வாதிடுகிறார்; வெவ்வேறு நிலைகளின் தேவைகள் மனித நடத்தையை ஒரே நேரத்தில் பாதிக்கும்.

கே. ஆல்டர்ஃபர் தேவைகளின் திருப்திக்கும் அவற்றின் செயல்பாட்டிற்கும் இடையே ஒரு தொடர்பை ஏற்படுத்த முயன்றார், அதன் விளைவாக அடையாளம் காணப்பட்டார் 7 சார்புகள்.

1. இருப்பில் உள்ள தேவைகள் குறைவாக திருப்தி அடைகின்றன, அவை வலுவாக வெளிப்படுகின்றன.
2. பலவீனமான சமூகத் தேவைகள் திருப்தியடைகின்றன, இருப்பில் உள்ள தேவைகளின் விளைவு வலுவானது.
3. இருப்புக்கான தேவைகள் எவ்வளவு முழுமையாக பூர்த்தி செய்யப்படுகிறதோ, அவ்வளவு தீவிரமாக சமூகத் தேவைகள் வெளிப்படுகின்றன.
4. சமூகத் தேவைகள் குறைவாக திருப்தி அடைவதால், அவற்றின் விளைவு மேலும் தீவிரமடைகிறது.
5. வளர்ச்சியின் தேவைகள் எவ்வளவு குறைவாக பூர்த்தி செய்யப்படுகிறதோ, அந்த அளவுக்கு சமூகத் தேவைகள் வலுப்பெறுகின்றன.
6. சமூகத் தேவைகள் எவ்வளவு முழுமையாக பூர்த்தி செய்யப்படுகிறதோ, அவ்வளவு அதிகமாக தனிப்பட்ட வளர்ச்சிக்கான தேவைகள் நிறைவேற்றப்படுகின்றன.
7. வளர்ச்சியின் தேவைகள் அதிகமாகவோ அல்லது குறைவாகவோ பூர்த்தி செய்யப்படுவதால், அவை மிகவும் தீவிரமாக தங்களை வெளிப்படுத்துகின்றன.

D. McClelland's theory of motivational needs.

அவரது கோட்பாட்டில், D. McClelland "இரண்டாம் நிலை தேவைகளில்" மிக முக்கியமானவற்றை அடையாளம் காண முயன்றார், அவை போதுமான பொருள் பாதுகாப்புக்கு உட்பட்டு பகுப்பாய்வு செய்யப்படுகின்றன. எந்தவொரு நிறுவனமும் பணியாளருக்கு மூன்று உயர் மட்ட தேவைகளை உணர வாய்ப்பளிக்கிறது என்று அவர் வாதிடுகிறார்: அதிகாரம், வெற்றி மற்றும் சொந்தம்.அவற்றின் அடிப்படையில், நான்காவது தேவை எழுகிறது: தொல்லைகளைத் தவிர்ப்பது, அதாவது மூன்று பெயரிடப்பட்ட தேவைகளை நிறைவேற்றுவதில் தடைகள்.

அனைத்து ஊழியர்களுக்கும் அதிகாரம், வெற்றி மற்றும் சொந்தம் தேவை. இருப்பினும், வெவ்வேறு நபர்களில் இந்த தேவைகள் வித்தியாசமாக வெளிப்படுத்தப்படுகின்றன அல்லது சில சேர்க்கைகளில் உள்ளன. அவை எவ்வாறு இணைகின்றன என்பது நபரின் இயல்பான குணங்கள், தனிப்பட்ட அனுபவம், சூழ்நிலை மற்றும் கலாச்சாரம் ஆகியவற்றைப் பொறுத்தது.

வெற்றிக்கான தேவை அனைத்து ஊழியர்களிடையே சமமாக வெளிப்படுத்தப்படவில்லை. ஒரு வெற்றி-சார்ந்த நபர் பொதுவாக சுயாட்சியை விரும்புகிறார் மற்றும் அவர்களின் பணியின் முடிவுகளுக்கு பொறுப்பேற்க தயாராக இருக்கிறார். அவர் தனது வேலையின் குறிப்பிட்ட முடிவுகளைப் பற்றி அறிய விரும்புகிறார், யதார்த்தமாக அடையக்கூடிய இலக்குகளை அமைக்க பாடுபடுகிறார், நியாயமற்ற அபாயங்களைத் தவிர்க்கிறார், மேலும் வேலையின் செயல்முறையை அனுபவிக்கிறார், குறிப்பாக அதை வெற்றிகரமாக முடித்தல்.

வெற்றிக்கான தேவை வளர்ச்சிக்கு உட்பட்டது, இது வேலை திறனுக்காக பயன்படுத்தப்படலாம்.

அதிகாரத்தின் தேவை மற்றவர்களை பாதிக்கும் விருப்பத்திலும், அவர்களின் நடத்தையை கட்டுப்படுத்துவதிலும், மற்றவர்களுக்கு பொறுப்பாக இருக்க விருப்பத்திலும் வெளிப்படுத்தப்படுகிறது. இந்த தேவை ஒரு தலைமை பதவிக்கான விருப்பத்தில் வெளிப்படுத்தப்படுகிறது. இது தலைமைத்துவ செயல்திறனில் சாதகமான தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகிறது. அத்தகையவர்கள் அதிக சுய கட்டுப்பாடு கொண்டவர்கள், அவர்கள் தங்கள் நிறுவனத்திற்கு அர்ப்பணிப்புடன் இருக்கிறார்கள் மற்றும் வேலையில் ஆர்வமாக உள்ளனர்.

தொடர்பு மற்றும் நட்பைப் பெறுவதற்கான விருப்பத்தில் சொந்தமாக இருப்பதற்கான தேவை வெளிப்படுகிறது. ஒரு வலுவான தேவை கொண்ட ஊழியர்கள் முதன்மையாக அதிக அளவிலான சமூக தொடர்பு மற்றும் நல்ல தனிப்பட்ட உறவுகள் தேவைப்படும் பணிகளில் உயர் மட்ட செயல்திறனை அடைகிறார்கள்.

D. McClelland தனது ஆராய்ச்சியின் அடிப்படையில் 3 வகையான மேலாளர்களைக் கண்டறிந்தார்.

1. உயர் மட்ட சுயக்கட்டுப்பாடு கொண்ட நிறுவன மேலாளர்கள். அவை குழு இணைப்பைக் காட்டிலும் அதிக அதிகாரத் தேவையால் வகைப்படுத்தப்படுகின்றன.
2. அதிகாரத்தின் தேவையை விட மேலாளர்களின் தேவை மேலோங்குகிறது, ஆனால் பொதுவாக இந்த நபர்கள் மிகவும் திறந்த மற்றும் சமூக செயலில் உள்ளனர்.
3. அதிகாரத்தின் தேவையை விட சொந்தத்தின் தேவை மேலோங்கி இருக்கும் மேலாளர்களும் திறந்த மற்றும் சமூக செயலில் உள்ளனர்.

D. McClelland இன் முக்கிய முடிவு என்னவென்றால், மூன்று வகையான மேலாளர்களின் கலவையானது ஒரு நிறுவனத்திற்கு பயனுள்ளதாக இருக்கும்.

நடைமுறையில் மாதிரியைப் பயன்படுத்துவதற்கான முறை:அதிகாரம் தேவைப்படும் நபர்கள் தலைமைப் பதவிகளுக்குப் பயிற்றுவிக்கப்பட வேண்டும் மற்றும் சராசரி பதவிக்குக் குறைவான பதவிகளுக்கு நியமிக்கப்படக் கூடாது; சிக்கலான பணிகளை அமைத்தல் மற்றும் வெற்றிக்கான தேவை உள்ளவர்களுக்கு அவற்றைத் தீர்க்க போதுமான அதிகாரத்தை வழங்குதல், அவர்களின் பணியின் முடிவுகளின் அடிப்படையில் குறிப்பிட்ட வெகுமதிகளை உத்தரவாதம் செய்தல்; நிறுவனத்திற்கு மிகப் பெரிய விசுவாசத்தைக் காட்டுவதால், இணைப்புக்கான வலுவான தேவை உள்ளவர்களுக்காகவும் அவர்களுக்காகவும் முறைசாரா தகவல்தொடர்புகளை உருவாக்கி பராமரிக்கவும்.

1. குறைந்த அளவிலான தேவைகளை பூர்த்தி செய்வதற்கான பொறிமுறையை மாதிரி காட்டவில்லை, இது நடைமுறையில் காண்பிக்கிறபடி, உயர்ந்ததை விட குறைவான செயலில் இல்லை.
2. செயலில் உள்ள தேவைகளை அடையாளம் காணும் முறைகள் குறித்து தெளிவு இல்லை. தனிநபரின் உந்துதல் கோளத்தின் பண்புகளை தீர்மானிக்க மெக்லெலண்ட் முன்மொழியப்பட்ட திட்ட வழிமுறையைப் பயன்படுத்துவதன் போதுமான தன்மை பற்றிய கேள்வி எழுகிறது.
3. தனிப்பட்ட தேவைகளின் வகைப்பாடு மிகவும் எளிமைப்படுத்தப்பட்டுள்ளது.

எஃப். ஹெர்ஸ்பெர்க்கின் இரண்டு காரணிகளின் கோட்பாடு.

இந்த கோட்பாடு பல ஆசிரியர்களால் விவரிக்கப்பட்டுள்ளது. வெவ்வேறு பணியிடங்களில், வெவ்வேறு தொழில்முறை குழுக்களில் மற்றும் வெவ்வேறு நாடுகளில் எடுக்கப்பட்ட நேர்காணல் தரவுகளின் அடிப்படையில் இது எஃப். ஹெர்ஸ்பெர்க்கால் உருவாக்கப்பட்டது. நேர்காணல் செய்பவர்கள் அவர்கள் முழுமையான திருப்தியை உணர்ந்த சூழ்நிலைகளை விவரிக்கும்படி கேட்கப்பட்டனர் அல்லது மாறாக, தங்கள் வேலையில் அதிருப்தி அடைந்தனர்.

பதில்கள் குழுக்களாக வகைப்படுத்தப்பட்டன. சேகரிக்கப்பட்ட பொருட்களைப் படித்த F. ஹெர்ஸ்பெர்க், வேலை திருப்தி மற்றும் அதிருப்தி பல்வேறு காரணிகளால் ஏற்படுகிறது என்ற முடிவுக்கு வந்தார்.

வேலை திருப்தி பின்வரும் காரணிகளால் பாதிக்கப்படுகிறது:

● சாதனைகள் (தகுதிகள்) மற்றும் வெற்றிக்கான அங்கீகாரம்;

● வேலை (வேலை மற்றும் பணியில் ஆர்வம்);

● பொறுப்பு;

● பதவி உயர்வு;

● தொழில் வளர்ச்சிக்கான வாய்ப்பு.

அவர் இந்த காரணிகளை "உந்துதல்" என்று அழைத்தார்.

வேலை அதிருப்தி பின்வரும் காரணிகளால் பாதிக்கப்படுகிறது:

● கட்டுப்பாட்டு முறை;

● நிறுவனக் கொள்கை மற்றும் நிர்வாகம்;

● வேலை நிலைமைகள்;

● பணியிடத்தில் தனிப்பட்ட உறவுகள்;

● வருவாய்;

● வேலை நிலைத்தன்மை பற்றிய நிச்சயமற்ற தன்மை;

● தனிப்பட்ட வாழ்க்கையில் வேலையின் தாக்கம்.

இந்த வெளிப்புற காரணிகள் "சூழல் காரணிகள்" அல்லது "சுகாதாரம்" காரணிகள் என்று அழைக்கப்படுகின்றன.

வேலை திருப்தியை ஏற்படுத்தும் உந்துதல்கள் வேலையின் உள்ளடக்கத்துடன் தொடர்புடையவை மற்றும் சுய வெளிப்பாட்டிற்கான தனிநபரின் உள் தேவைகளால் ஏற்படுகின்றன. வேலை அதிருப்தியை ஏற்படுத்தும் காரணிகள் வேலை குறைபாடுகள் மற்றும் வெளிப்புற நிலைமைகளுடன் தொடர்புடையவை. இந்த காரணிகள் தவிர்க்கப்பட வேண்டிய விரும்பத்தகாத உணர்வுகளுடன் எளிதில் தொடர்புபடுத்தப்படலாம்.

சுகாதாரக் காரணிகள் ஒரு மோசமான சூழ்நிலையை உருவாக்கினால், தொழிலாளர்கள் அதிருப்தியை அனுபவிப்பார்கள், ஆனால் கூட, இந்த காரணிகள் சிறந்த வேலை திருப்திக்கு வழிவகுக்காது, மாறாக நடுநிலை அணுகுமுறை. சுகாதார காரணிகள் திருப்தியை ஏற்படுத்தாது, ஆனால் அவற்றின் சீரழிவு வேலையில் அதிருப்தியை ஏற்படுத்துகிறது.

உந்துதல் காரணிகளால் மட்டுமே வேலை திருப்தி ஏற்படுகிறது, இதன் நேர்மறையான வளர்ச்சியானது நடுநிலை நிலையில் இருந்து "பிளஸ்" ஆக ஊக்கத்தையும் திருப்தியையும் அதிகரிக்கும்.

வேலையில் அதிருப்தியைத் தடுக்க, சுகாதார காரணிகளின் இருப்பு போதுமானது, அதே நேரத்தில் தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறனை அதிகரிப்பது ஊக்குவிப்பாளர்களின் உதவியுடன் அடையப்படுகிறது.

எஃப். ஹெர்ஸ்பெர்க் பின்வரும் முடிவுகளை எடுத்தார்:

1. சுகாதார காரணிகளின் பற்றாக்குறை வேலை அதிருப்திக்கு வழிவகுக்கிறது;
2. ஊக்குவிப்பாளர்களின் இருப்பு சுகாதார காரணிகளின் பற்றாக்குறையை ஓரளவு மட்டுமே ஈடுசெய்ய முடியும்;
3. சாதாரண நிலைமைகளின் கீழ், சுகாதார காரணிகளின் இருப்பு இயற்கையாகக் கருதப்படுகிறது மற்றும் ஊக்கமளிக்கும் விளைவைக் கொண்டிருக்கவில்லை;
4. அதிகபட்ச நேர்மறையான உணர்ச்சித் தாக்கம் ஊக்குவிப்பாளர்களின் உதவியுடன் மற்றும் சுகாதார காரணிகளின் முன்னிலையில் அடையப்படுகிறது.

முக்கிய நடைமுறை முடிவு என்னவென்றால், மேலாளர்கள் பல்வேறு ஊக்கத்தொகைகளைப் பயன்படுத்துவதில் வேறுபட்ட மற்றும் மிகவும் கவனமாக அணுகுமுறையை எடுக்க வேண்டும், மேலும் கீழ் மட்டங்களின் தேவைகள் திருப்திகரமாக இருக்கும்போது, ​​முக்கிய சுகாதார காரணிகளை நம்பக்கூடாது. மாறாக, பணியாளர்களின் சுகாதாரத் தேவைகள் பூர்த்தியாகும் வரை ஊக்கிகளைப் பயன்படுத்துவதில் நேரத்தையும் பணத்தையும் வீணாக்கக் கூடாது.

ஒரே நேரத்தில் இரண்டு குழுக்களின் காரணிகளின் அமைப்பில் இருப்பதை உறுதி செய்வது அவசியம்; பணியாளர்கள் சுயாதீனமாக விருப்பங்களை தீர்மானிக்க காரணிகளின் பட்டியலை தொகுத்தல்; பெறப்பட்ட தரவுகளுக்கு ஏற்ப அவர்களின் வேலையை ஊக்குவிக்கவும்.

1. ஊழியர்கள் தங்கள் வேலையின் நேர்மறை மற்றும் எதிர்மறையான முடிவுகளைப் பற்றி தொடர்ந்து கற்றுக் கொள்ள வேண்டும்;
2. ஊழியர்கள் தங்கள் சுயமரியாதை மற்றும் மரியாதையை வளர்ப்பதற்கான நிலைமைகளை உருவாக்குவது அவசியம்;
3. ஊழியர்கள் தங்கள் சொந்த வேலை அட்டவணையை அமைக்க வாய்ப்பு வழங்கப்பட வேண்டும்;
4. ஊழியர்கள் குறிப்பிட்ட நிதிப் பொறுப்பை ஏற்க வேண்டும்;
5. ஊழியர்கள் தங்களுக்கு ஒப்படைக்கப்பட்ட பகுதியில் வேலைக்குச் செல்ல வேண்டும்.

கோட்பாட்டு மாதிரியின் தீமைகள்.

1. "திருப்தி செயலுக்கு வழிவகுக்கிறது" என்பது கற்பனையானது மற்றும் சோதனை ரீதியாக நிரூபிக்கப்படவில்லை. திருப்தி மற்றும் தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறன் ஆகியவற்றுக்கு இடையேயான தொடர்பு நிரூபிக்கப்படவில்லை.
2. ஒரு நிறுவனத்தில் இரண்டு குழுக்களின் காரணிகளின் இருப்பு மற்றும் தீவிரத்தை பகுப்பாய்வு செய்வதற்கான புறநிலை முறைகள் எதுவும் முன்மொழியப்படவில்லை.

உந்துதல் செயல்முறை கோட்பாடுகள்.

வி.வ்ரூமின் எதிர்பார்ப்புகளின் கோட்பாடு.

கொடுக்கப்பட்ட இலக்கை அடைய ஒரு நபரை ஊக்குவிக்கும் ஒரே மற்றும் அவசியமான நிபந்தனை செயலில் உள்ள தேவையின் இருப்பு அல்ல என்ற கருத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டது. ஒரு நபர் எப்போதும், ஒரு வழியில் அல்லது வேறு, உந்துதல் மற்றும் நடத்தை மாற்று வடிவங்களுக்கு இடையே தேர்வு செய்கிறார். ஒரு நபர் அவர் தேர்ந்தெடுக்கும் நடத்தை வகை திருப்தி அல்லது அவர் விரும்புவதைப் பெறுவதற்கு வழிவகுக்கும் என்று நம்ப வேண்டும்.

நடத்தையின் ஒன்று அல்லது மற்றொரு வடிவத்தின் தேர்வு மூன்று மாறிகளைப் பொறுத்தது: வேலன்சி- IN, கருவித் திறன்- மற்றும் மற்றும் எதிர்பார்ப்புகள்- பற்றி.

வேலன்ஸ்கவர்ச்சி, இலக்கு மதிப்பு, வெகுமதி ஆகியவற்றின் அளவீடு, இது –1 முதல் +1 வரை மாறுபடும்.

வாத்தியம்இலக்கை அடைவதற்கான பணியாளரின் மதிப்பிடப்பட்ட நிகழ்தகவு ஆகும். இது -1 முதல், செயல் இலக்கை அடைய வழிவகுக்காது, +1 வரை, செயல் இலக்கை அடைவதில் முடிகிறது.

எதிர்பார்ப்பு -இது செயல் (D) இடைநிலை முடிவை (P1) அடைய வழிவகுக்கும் அகநிலை நிகழ்தகவு ஆகும். இது 0 முதல் 1 வரை அளவிடப்படுகிறது.

V. Vroom இன் எதிர்பார்ப்புகளின் மாதிரியை மூன்று சூத்திரங்களால் பிரதிபலிக்கும் வரைபட வடிவில் குறிப்பிடலாம்.

1. வேலன்ஸ் பி1 = இன்ஸ்ட்ரூமென்டாலிட்டி (பி1 - பி2) * வேலன்ஸ் பி2

இந்த சூத்திரத்தின் அர்த்தம், இடைநிலை முடிவு P1 இன் கவர்ச்சியானது, முடிவு 2 (P2) இன் கவர்ச்சியால் பெருக்கப்படும், முடிவு 2 (P2) க்கு வழிவகுக்கும் நிகழ்தகவுக்கு சமம்.

1. முயற்சி (U) = எதிர்பார்ப்பு (D1 – P1)* வாத்தியம் (P1 – P2) * Valence P2

இந்த சூத்திரத்தின்படி, வேலை முயற்சியானது, செயல் 1 விளைவு 1க்கு வழிவகுக்கும் என்ற எதிர்பார்ப்பின் விளைவுக்கு சமம், விளைவு 1 இன் கவர்ச்சியால் பெருக்கப்படுகிறது.

1. முயற்சி (U) = எதிர்பார்ப்பு (D1 – P1) * கருவி (P1 – P2) * Valence P2

இந்த சூத்திரத்தை கடைசியில் இருந்து படிக்க வேண்டும். உழைப்பு முயற்சி மற்றும் அதைப் பயன்படுத்துவதற்கான விருப்பம் ஆகியவை இறுதி இலக்கின் கவர்ச்சி மற்றும் அதன் சாத்தியக்கூறுகளால் தீர்மானிக்கப்படுகின்றன, அதாவது செயல்படுத்துவதற்கான சாத்தியக்கூறுகளின் அகநிலை மதிப்பீடு. மேலும் குறிப்பாக, இதன் பொருள்: பணியாளர் இறுதி இலக்கை அடைய பாடுபடுகிறார், எனவே தொடக்கத்தில் அவர் அதன் கவர்ச்சியை (வேலன்ஸ்) மதிப்பிடுகிறார், பின்னர் அவர் வசம் உள்ள வழிமுறைகள் (பி 1) இறுதி இலக்கை அடைய எவ்வளவு அனுமதிக்கின்றன என்பதை மதிப்பிடுகிறார் (பி 1 இன் கருவி P2க்கு). இதற்குப் பிறகு, ஊழியர் தனது செயல் முடிவு 1 ஐ அடைவதற்கான நிகழ்தகவை மதிப்பீடு செய்கிறார் (டி1 பி 1 க்கு வழிவகுக்கும் என்ற எதிர்பார்ப்பு), இறுதியாக, அவர் இலக்கை நோக்கி அழைத்துச் செல்வது எவ்வளவு சாத்தியம் என்பதை ஒட்டுமொத்த மதிப்பீட்டை வழங்குகிறார். இந்த மதிப்பீடு அவரது உந்துதலின் வலிமையை நேரடியாக தீர்மானிக்கிறது, அதாவது இலக்கை அடைய தனது உழைப்பு முயற்சிகளில் பணிபுரியும் பணியாளரின் விருப்பத்தின் அளவு.

நடைமுறையில் மாதிரியைப் பயன்படுத்துவதற்கான முறை:முன்மொழியப்பட்ட ஊதியத்தை ஊழியர்களின் தேவைகளுடன் ஒப்பிட்டு அவற்றை வரிசையில் கொண்டு வாருங்கள்; உழைப்பு முடிவுகளுக்கும் ஊதியத்திற்கும் இடையே உறுதியான உறவை ஏற்படுத்துதல்; ஊழியர்களிடமிருந்து எதிர்பார்க்கப்படும் உயர் ஆனால் யதார்த்தமான முடிவுகளை உருவாக்குதல்.

வி.வ்ரூமின் கோட்பாடு கணித நியாயப்படுத்தல் மற்றும் அனுபவ ஆராய்ச்சியை அடிப்படையாகக் கொண்டது. அதன் கணிசமான சிக்கலான போதிலும், இது கோட்பாட்டு (உந்துதல் பொறிமுறையின் புரிதலை விரிவுபடுத்துகிறது) மற்றும் நடைமுறை முக்கியத்துவம் இரண்டையும் கொண்டுள்ளது. குறிப்பாக, பணியாளர்களுடன் பணிபுரியும் போது கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டிய பல நடைமுறை பரிந்துரைகளை இது வழங்குகிறது:

1. ஒரு ஊழியர் தனது தனிப்பட்ட முயற்சிகள் உயர் ஒட்டுமொத்த பணி சாதனைகளுக்கு வழிவகுக்கும் என்று ஒரு உயர் நிகழ்தகவு உணரும் போது அதிக உற்பத்தி இருக்கும். செலவழித்த முயற்சிக்கும் பெறப்பட்ட முடிவுகளுக்கும் நேரடி தொடர்பு இல்லை என்று மக்கள் உணர்ந்தால், எதிர்பார்ப்பு கோட்பாட்டின் படி, உந்துதல் பலவீனமடையும். (முயற்சி - முடிவு).

1. அடையப்பட்ட முடிவுகள் வெகுமதி அளிக்கப்படும் என்று ஒரு நபர் நம்பிக்கையுடன் இருந்தால், ஆனால் நியாயமான அளவு முயற்சியால் இந்த முடிவுகளை அடைய முடியாது, இந்த விஷயத்தில் உந்துதல் பலவீனமாக இருக்கும்.
2. ஒரு நபர் அடையப்பட்ட முடிவுகளுக்கும் விரும்பிய ஊக்கம் அல்லது வெகுமதிக்கும் இடையே தெளிவான தொடர்பை உணரவில்லை என்றால், வேலை செய்வதற்கான உந்துதல் பலவீனமடையும். (முடிவு - வெகுமதி).
3. ஒரு நபருக்கு பெறப்பட்ட வெகுமதியின் மதிப்பு மிக அதிகமாக இல்லாவிட்டால், இந்த விஷயத்தில் வேலை செய்வதற்கான உந்துதல் பலவீனமடையும் என்று எதிர்பார்ப்பு கோட்பாடு கணித்துள்ளது. (வேலன்ஸ்).

கோட்பாட்டு மாதிரியின் தீமைகள்:

1. மக்கள் மற்றும் நிறுவனங்களின் தனிப்பட்ட பண்புகள் முழுமையாக கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படவில்லை.
2. மேலாண்மை நடைமுறையில் மாதிரியைப் பயன்படுத்துவதற்கான வழிமுறை மற்றும் கருத்தியல் அடித்தளங்கள் மற்றும் தொழில்நுட்ப பக்கங்கள் போதுமான அளவு உருவாக்கப்படவில்லை.
3. மதிப்பீடுகள் மற்றும் எதிர்பார்ப்புகளின் அதிக அகநிலை காரணமாக பணியாளர்களுக்கு வேறுபட்ட அணுகுமுறையை செயல்படுத்துவதில் சிரமம்.

எஸ். ஆடம்ஸின் நீதிக் கோட்பாடு.

இந்த கோட்பாடு, மக்கள் பெறப்பட்ட வெகுமதியின் விகிதத்தை, செலவழித்த முயற்சிக்கு அகநிலையாக நிர்ணயம் செய்து, அதேபோன்ற வேலையைச் செய்யும் மற்றவர்களின் வெகுமதிகளுடன் தொடர்புபடுத்துகிறார்கள். ஒப்பீடு சமநிலையின்மை மற்றும் அநீதியைக் காட்டினால், அதாவது, ஒரு நபர் தனது சக ஊழியர் அதே வேலைக்கு அதிக இழப்பீடு பெற்றார் என்று நம்புகிறார், பின்னர் அவர் உளவியல் அழுத்தத்தை அனுபவிக்கிறார்; அவர் தனது சக ஊழியரை விட அதிகமாகப் பெற்றார் என்று நம்பினால், குற்ற உணர்வு எழுகிறது. இதன் விளைவாக, பணியாளரை ஊக்குவிப்பது, பதற்றம் மற்றும் ஏற்றத்தாழ்வு ஆகியவற்றை நீக்குவது அவசியம். பணியாளருக்கும் முதலாளிக்கும் இடையிலான இயல்பான தொழிலாளர் உறவுகள் விநியோக நீதி இருக்கும்போது மட்டுமே நிறுவப்படும்:

வெகுமதி = வெகுமதி

ஊழியர் A இன் பங்களிப்பு பணியாளர் B இன் பங்களிப்பு

ஒரு விரும்பத்தகாத உளவியல் நிலையை அகற்றும் முயற்சியில், ஒரு ஊழியர் பின்வருமாறு செயல்படலாம்:

1. நீதியை அடைவதற்கான நம்பிக்கையில் உங்கள் உழைப்பு பங்களிப்பை குறைக்கவும் அல்லது அதிகரிக்கவும், "இவ்வளவு சிறிய சம்பளத்திற்கு நீங்கள் எதுவும் செய்ய முடியாது";
2. உங்கள் வருமானத்தை மாற்றவும், எடுத்துக்காட்டாக, பக்கத்தில் கூடுதல் பணம் சம்பாதிப்பதன் மூலம் அல்லது உங்கள் முதலாளியுடன் பேசுவதன் மூலம் அதை அதிகரிக்கவும்;
3. செலவு-வருமான விகிதத்தை மறு மதிப்பீடு செய்ய முயற்சிக்கவும்;
4. ஒரு ஒப்பீட்டுத் தரமாகத் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட பணியாளரை பாதிக்கும், எடுத்துக்காட்டாக, சிறப்பாக அல்லது மோசமாக வேலை செய்ய அவருக்கு வழங்குதல்;
5. ஒப்பிடுவதற்கு மற்றொரு நபரைத் தேர்ந்தெடுத்து, விகிதம் அவருக்கு ஆதரவாக இல்லாவிட்டால் அமைதியாக இருங்கள்;
6. அமைப்பில் இருந்து ராஜினாமா.

இதனால், மற்றவர்களுடன் ஒப்பிடும்போது குறைந்த ஊதியம் பெறுவதாக உணரும் ஊழியர்கள், குறைந்த வேலையில் ஈடுபடலாம் அல்லது அதிக ஊதியம் பெறலாம். அதிக ஊதியம் பெறுவதாக நம்பும் அதே ஊழியர்கள், அதே அளவில் வேலையின் தீவிரத்தை பராமரிக்க அல்லது அதை அதிகரிக்க முயற்சிப்பார்கள்.

நடைமுறையில் மாதிரியைப் பயன்படுத்துவதற்கான முறை:மேலாண்மை நடைமுறைக்கான சமபங்கு கோட்பாட்டின் முக்கிய உட்குறிப்பு என்னவென்றால், தங்களுக்கு நியாயமான இழப்பீடு வழங்கப்படுவதாக அவர்கள் உணரும் வரை, அவர்கள் தங்கள் வேலை தீவிரத்தை குறைக்க முனைவார்கள். இருப்பினும், நியாயத்தின் கருத்தும் மதிப்பீடும் உறவினர். மக்கள் தங்களை அதே நிறுவனத்தில் உள்ள மற்ற ஊழியர்களுடன் அல்லது இதேபோன்ற வேலையைச் செய்யும் மற்ற நிறுவனங்களில் உள்ள ஊழியர்களுடன் தங்களை ஒப்பிட்டுப் பார்க்கிறார்கள். தங்களின் இழப்பீட்டை நியாயமற்றதாகக் கருதும் ஊழியர்களின் உற்பத்தித்திறன் குறையும் என்பதால் (இதேபோன்ற வேலையைச் செய்யும் மற்றொருவருக்கு அதிக ஊதியம் வழங்கப்படுவதால்), இந்த வேறுபாடு ஏன் உள்ளது என்பதை அவர்களுக்குச் சொல்லி விளக்க வேண்டும். வேலையின் முடிவுகளில் (அதன் தீவிரம், செயல்திறன்) ஊதியத்தைச் சார்ந்திருப்பதை ஊழியர்களுக்கு விளக்குவது அவசியம், மேலும் முயற்சி மற்றும் வெகுமதியின் அடிப்படையில் வளர்ச்சிக்கான வாய்ப்புகளை விளக்குவது அவசியம். உதாரணமாக, அதிக சம்பளம் வாங்கும் சக ஊழியருக்கு அதிக அனுபவம் இருப்பதால் அவருக்கு அதிக சம்பளம் கிடைக்கிறது, அது அவரை அதிகமாக உற்பத்தி செய்ய அனுமதிக்கிறது. ஊதியத்தில் உள்ள வேறுபாடு செயல்திறனில் உள்ள வேறுபாடுகளால் ஏற்பட்டால், குறைந்த ஊதியம் பெறும் ஊழியர்களுக்கு அவர்களின் செயல்திறன் சக ஊழியர்களின் நிலையை எட்டும்போது, ​​​​அவர்கள் அதே அதிகரித்த ஊதியத்தைப் பெறுவார்கள் என்பதை விளக்குவது அவசியம்.

சில நிறுவனங்கள், பணம் செலுத்தும் தொகையை ரகசியமாக வைத்திருப்பதன் மூலம், தங்கள் பணி நியாயமற்ற முறையில் மதிப்பிடப்படுவதாக உணரும் ஊழியர்களின் பிரச்சனையைத் தீர்க்க முயற்சிக்கின்றன. தொழில்நுட்ப ரீதியாக இதைச் செய்வது கடினம் மட்டுமல்ல, அநீதி இல்லாத இடத்தில் மக்களை சந்தேகிக்க வைக்கிறது. கூடுதலாக, ஊழியர்களின் வருமானம் ரகசியமாக வைக்கப்பட்டால், பதவி உயர்வுடன் தொடர்புடைய சம்பள உயர்வுகளின் நேர்மறையான ஊக்கமளிக்கும் தாக்கத்தை நிறுவனம் இழக்க நேரிடும்.

இந்தக் கோட்பாட்டின் அடிப்படையில் மேலாளர்களுக்கான நடைமுறைப் பரிந்துரைகளில் ஒன்று, அதன் அடிப்படையில் மேற்கொள்ளப்படும் அனுபவ ஆய்வுகள், குறைவான ஊதியம் மற்றும் அதிகப் பணம் செலுத்துதலின் தாக்கம் மற்றும் உந்துதலின் மீது நேர அடிப்படையிலான ஊதிய வடிவங்கள். இந்த செல்வாக்கு ஒரு அட்டவணை வடிவத்தில் வழங்கப்படலாம் (அட்டவணை 2 ஐப் பார்க்கவும்).

கோட்பாட்டு மாதிரியின் தீமைகள்.

1. ஊதியத்தின் நியாயத்தை தீர்மானிப்பது என்பது பணியாளர் மற்றும் நிர்வாகத்தின் இரு தரப்பிலும் ஒரு அகநிலை செயல்முறையாகும்.
2. பொருள் வெகுமதிகளின் உதவியுடன் வெவ்வேறு நிலைகளின் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்வதில் மாடல் அதிகம் சார்ந்துள்ளது.

போர்ட்டர்-லாலர் மாதிரி.

லைமன் போர்ட்டர் மற்றும் எட்வர்ட் லாலர் ஆகியோர் உந்துதலின் சிக்கலான செயல்முறைக் கோட்பாட்டை உருவாக்கினர், இது ஏ. மாஸ்லோவின் கோட்பாடுகளின் கருத்துக்களை இயல்பாக ஒருங்கிணைக்கிறது,

F. ஹெர்ஸ்பெர்க், D. McClelland, மற்றும் வி.வ்ரூமின் எதிர்பார்ப்புகளின் கோட்பாடு மற்றும் எஸ். ஆடம்ஸின் நீதிக் கோட்பாடு. போர்ட்டர்-லாலர் மாதிரியை திட்டவட்டமாக குறிப்பிடலாம் (வரைபடம் 2 ஐப் பார்க்கவும்)

இந்த மாதிரியின் தர்க்கம் பின்வருமாறு:

(1) ஒரு நபர் ஒரு வேலை இலக்கை அடைவதற்கு எதிர்பார்க்கப்படும் வெகுமதியின் கவர்ச்சியையும் மதிப்பையும் தானே தீர்மானிக்கிறார், (2) இலக்கை அடைவதற்கும் வெகுமதியைப் பெறுவதற்கும் சாத்தியக்கூறுகளை மதிப்பிடுகிறார். (3) இது அவரது உழைப்பு முயற்சியை, வேலையை முடிப்பதற்கான விருப்பத்தை தீர்மானிக்கிறது. (4) பணியாளரின் தனிப்பட்ட திறன்கள் மற்றும் (5) பங்குத் தேவைகள் ஆகியவற்றால் இலக்கை அடைவது பாதிக்கப்படுகிறது, அதாவது. அவர்களின் வேலை பொறுப்புகள் பற்றிய அவர்களின் கருத்து. (6) இலக்கை அடைதல், அதாவது. பெறப்பட்ட முடிவு உள் வெகுமதிகளை உள்ளடக்கியது: பெருமை, சுயமரியாதை (7a) மற்றும் வெளிப்புற வெகுமதிகள் (7b). (8) ஊதியம் நியாயமான அல்லது நியாயமற்றதாக மதிப்பிடப்படுகிறது. (9) உள்ளார்ந்த மற்றும் வெளிப்புற வெகுமதிகள், அத்துடன் அவற்றின் நேர்மையின் மதிப்பீடு, வேலை திருப்தியைத் தீர்மானிக்கிறது, இது ஒரு புதிய வெகுமதியின் மதிப்பின் மதிப்பீட்டில் தலைகீழ் விளைவைக் கொண்டுள்ளது (புள்ளியிடப்பட்ட கோட்டால் குறிக்கப்படுகிறது). கூடுதலாக, அடையப்பட்ட முடிவுகள் (6) எதிர்கால வெகுமதிகளின் சாத்தியக்கூறுகளின் அடுத்தடுத்த மதிப்பீட்டை பாதிக்கின்றன (2).

இந்த மாதிரியை பகுப்பாய்வு செய்யும் போது, ​​ஒருவர் உருவாக்கலாம் பல முக்கிய முடிவுகள்.

1. எதிர்பார்க்கப்படும் வெகுமதியின் மதிப்பு, பணிச் செயல்பாட்டிலிருந்து எழும் உள் மற்றும் வெளிப்புறமாக, பணி தொடர்பாக, வெகுமதிகளால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது.
2. ஒரு பணியின் செயல்திறன், பணியை முடிக்கத் தேவையான செயல்களின் பணியாளரின் மதிப்பீட்டைப் பொறுத்தது மற்றும் அவற்றைச் செயல்படுத்துவதற்கான அவரது திறனைப் பொறுத்தது, இது இலக்குகளை தெளிவாக உருவாக்குவதன் அவசியத்தை வலியுறுத்துகிறது மற்றும் அவருக்கு ஒதுக்கப்பட்ட பணிக்கான பணியாளரின் பொருத்தத்தை முன்கூட்டியே தீர்மானிக்கிறது. அதைச் சிறப்பாகச் செயல்படுத்துவதற்கும், தீர்வுச் செயல்முறையிலிருந்து பணியாளருக்கு திருப்தியை வழங்குவதற்கும்.
3. வெகுமதியின் நேர்மை உணர்வு அதிலிருந்து திருப்தியின் அளவை பாதிக்கிறது.

கோட்பாட்டு மாதிரியின் தீமைகள்:

நடைமுறையில், உந்துதலின் உளவியல் அடிப்படைகள் மற்றும் ஒரு பணியாளருக்கான ஊதியத்தின் சரியான தேர்வு ஆகியவற்றைப் புரிந்துகொள்வதில் சிரமங்கள் எழுகின்றன.

வேலை உந்துதலுக்கு பெரிய அளவில் வேறுபட்ட அணுகுமுறைகள் உள்ளன: சிலர் வேலைக்கான நோக்கங்களின் அடிப்படையிலான தேவைகளில் கவனம் செலுத்துகிறார்கள், மற்றவர்கள் ஒரு குறிப்பிட்ட தேவையை தீர்மானிக்கும் காரணிகளில் கவனம் செலுத்துகிறார்கள், மற்றவர்கள் நோக்கம் தோன்றுவதற்கான நிலைமைகள் மற்றும் நிலைகளை விவரிக்கிறார்கள். எவ்வாறாயினும், இந்த அணுகுமுறைகளின் ஒற்றுமையானது, ஒரு நபரின் பணி நடத்தை எப்போதும் தொடர்புடைய சில உள் சக்திகளால் தூண்டப்படுகிறது என்ற பொதுவான யோசனையில் உள்ளது, முதலில், உணர்வு (எதற்காக வேலை செய்யப்படுகிறது) மற்றும் உள்ளடக்கம் (எதற்காக பணியாளரால் அவரது தேவைகளுடன் தொடர்புடைய முக்கியமான மற்றும் அத்தியாவசியமான ஒன்றாக அனுபவம். இந்த அணுகுமுறைகள் ஒரு உளவியல் நிகழ்வாக வேலை உந்துதலைப் பற்றிய முழுமையான மற்றும் விரிவான புரிதலை வழங்குகின்றன, மேலும் வேலை உந்துதலைக் கண்டறிவதற்கான முறைகளை உருவாக்குவதற்கும், மேலாண்மைத் திட்டங்களின் நடைமுறை வளர்ச்சிக்கும் மற்றும் பணியாளர்கள் மற்றும் மேலாளர்களின் செயல்திறனைத் தூண்டுவதற்கும் ஒரு முக்கியமான கோட்பாட்டு அடிப்படையாகும்.

உந்துதல் வகைகள்

உந்துதல் வகைகளை வகைப்படுத்த பல்வேறு வழிகள் உள்ளன.

. அவர் முன்னிலைப்படுத்துகிறார் வெளிப்புற தீவிரமான(உள், தனிப்பட்ட இயல்புகளுடன் தொடர்புடையது: தேவைகள், அணுகுமுறைகள், ஆர்வங்கள், உந்துதல்கள், ஆசைகள், இதில் செயல்கள் மற்றும் செயல்கள் பொருளின் "சுதந்திரம்" செய்யப்படுகின்றன).

டோடோனோவ் பி.ஐ. சார்ந்து உந்துதல் வகைகளை அடையாளம் காட்டுகிறது வேலையில் நபரின் நோக்குநிலை(வரைபடம் 3 ஐப் பார்க்கவும்):

ஊக்குவிக்கும் வழிகள்மற்றும் ஒதுக்கீடு நேரடி மறைமுக

இயல்பான உந்துதல்

கட்டாய உந்துதல்

துணை காரணிகள்:

• பணம்;
• நிபந்தனைகள்;
• வேலைக்கான கருவிகள்;
• பாதுகாப்பு;
• நம்பகத்தன்மை.

ஊக்குவிக்கும் காரணிகள்:

• வாக்குமூலம்;
• உயரம்;
• சாதனைகள்;
• பொறுப்பு மற்றும் அதிகாரம்.

வெளிப்புற சூழ்நிலை;

சொந்த திறன்கள்;

கட்டுப்பாட்டு முறை;

நிறுவன காலநிலை;

கலாச்சாரம், குழு விதிமுறைகள்;

இந்த மாதிரியின் தர்க்கம் பின்வருமாறு:

(1) ஒரு நபர் தனது கவர்ச்சியை தீர்மானிக்கிறார், ஒரு வேலை இலக்கை அடைவதற்கு எதிர்பார்க்கப்படும் வெகுமதியின் மதிப்பு,(2) ஒரு இலக்கை அடைவதற்கும் வெகுமதியைப் பெறுவதற்கும் சாத்தியக்கூறுகளை மதிப்பிடுகிறது.(3) இது அவரது உழைப்பு முயற்சி, வேலையை முடிக்க ஆசை ஆகியவற்றை தீர்மானிக்கிறது.(4) இலக்கை அடைவது பணியாளரின் தனிப்பட்ட திறன்களால் பாதிக்கப்படுகிறது(5) பங்கு தேவைகள், அதாவது அவர்களின் வேலை பொறுப்புகள் பற்றிய அவர்களின் கருத்து.(6) இலக்கை அடைதல், அதாவது. பெறப்பட்ட முடிவு உள் வெகுமதிகளை உள்ளடக்கியது: பெருமை, சுயமரியாதை(7அ) மற்றும் வெளிப்புற வெகுமதிகள்(7b) . (8) ஊதியம் நியாயமான அல்லது நியாயமற்றதாக மதிப்பிடப்படுகிறது.(9) உள்ளார்ந்த மற்றும் வெளிப்புற வெகுமதிகள், அதே போல் அவற்றின் நேர்மையின் மதிப்பீடு, வேலை திருப்தியை தீர்மானிக்கிறது, இது ஒரு புதிய வெகுமதியின் மதிப்பின் மதிப்பீட்டில் தலைகீழ் விளைவை ஏற்படுத்துகிறது (புள்ளியிடப்பட்ட கோட்டால் குறிக்கப்படுகிறது). கூடுதலாக, முடிவுகள் அடையப்பட்டன(6) எதிர்கால வெகுமதிகளின் சாத்தியக்கூறுகளின் அடுத்தடுத்த மதிப்பீடுகளை பாதிக்கிறது(2) .

இந்த மாதிரியை பகுப்பாய்வு செய்யும் போது, ​​ஒருவர் உருவாக்கலாம்பல முக்கிய முடிவுகள்.

1. எதிர்பார்க்கப்படும் வெகுமதியின் மதிப்பு, பணிச் செயல்பாட்டிலிருந்து எழும் உள் மற்றும் வெளிப்புறமாக, பணி தொடர்பாக, வெகுமதிகளால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது.

2. ஒரு பணியின் செயல்திறன், பணியை முடிக்கத் தேவையான செயல்களின் பணியாளரின் மதிப்பீட்டைப் பொறுத்தது மற்றும் அவற்றைச் செயல்படுத்துவதற்கான அவரது திறனைப் பொறுத்தது, இது இலக்குகளை தெளிவாக உருவாக்குவதன் அவசியத்தை வலியுறுத்துகிறது மற்றும் அவருக்கு ஒதுக்கப்பட்ட பணிக்கான பணியாளரின் பொருத்தத்தை முன்கூட்டியே தீர்மானிக்கிறது. அதைச் சிறப்பாகச் செயல்படுத்துவதற்கும், தீர்வுச் செயல்முறையிலிருந்து பணியாளருக்கு திருப்தியை வழங்குவதற்கும்.

3. வெகுமதியின் நேர்மை உணர்வு அதிலிருந்து திருப்தியின் அளவை பாதிக்கிறது.

கோட்பாட்டு மாதிரியின் தீமைகள்:

நடைமுறையில், உந்துதலின் உளவியல் அடிப்படைகள் மற்றும் ஒரு பணியாளருக்கான ஊதியத்தின் சரியான தேர்வு ஆகியவற்றைப் புரிந்துகொள்வதில் சிரமங்கள் எழுகின்றன.

உந்துதல் கோட்பாடுகளின் பொதுவான முடிவு: வேலை உந்துதலுக்கு பெரிய அளவில் வேறுபட்ட அணுகுமுறைகள் உள்ளன: சிலர் வேலைக்கான நோக்கங்களின் அடிப்படையிலான தேவைகளில் கவனம் செலுத்துகிறார்கள், மற்றவர்கள் ஒரு குறிப்பிட்ட தேவையை தீர்மானிக்கும் காரணிகளில் கவனம் செலுத்துகிறார்கள், மற்றவர்கள் நோக்கம் தோன்றுவதற்கான நிலைமைகள் மற்றும் நிலைகளை விவரிக்கிறார்கள். எவ்வாறாயினும், இந்த அணுகுமுறைகளின் ஒற்றுமையானது, ஒரு நபரின் பணி நடத்தை எப்போதும் தொடர்புடைய சில உள் சக்திகளால் தூண்டப்படுகிறது என்ற பொதுவான யோசனையில் உள்ளது, முதலில், உணர்வு (எதற்காக வேலை செய்யப்படுகிறது) மற்றும் உள்ளடக்கம் (எதற்காக பணியாளரால் அவரது தேவைகளுடன் தொடர்புடைய முக்கியமான மற்றும் அத்தியாவசியமான ஒன்றாக அனுபவம். இந்த அணுகுமுறைகள் ஒரு உளவியல் நிகழ்வாக வேலை உந்துதலைப் பற்றிய முழுமையான மற்றும் விரிவான புரிதலை வழங்குகின்றன, மேலும் வேலை உந்துதலைக் கண்டறிவதற்கான முறைகளை உருவாக்குவதற்கும், மேலாண்மைத் திட்டங்களின் நடைமுறை வளர்ச்சிக்கும் மற்றும் பணியாளர்கள் மற்றும் மேலாளர்களின் செயல்திறனைத் தூண்டுவதற்கும் ஒரு முக்கியமான கோட்பாட்டு அடிப்படையாகும்.

உந்துதல் வகைகள்

உந்துதல் வகைகளை வகைப்படுத்த பல்வேறு வழிகள் உள்ளன.

எனவே, இலின் ஈ.பி. வகைப்படுத்தலுக்கான அளவுருவாக வழங்குகிறது உந்துதல் செயல்முறையின் நிபந்தனை.அது சிறப்பித்துக் காட்டுகிறது வெளிப்புற(வெளிப்புற நிலைமைகள் மற்றும் சூழ்நிலைகள் காரணமாக) மற்றும் தீவிரமான(உள், தனிப்பட்ட இயல்புகளுடன் தொடர்புடையது: தேவைகள், அணுகுமுறைகள், ஆர்வங்கள், உந்துதல்கள், ஆசைகள், இதில் செயல்கள் மற்றும் செயல்கள் பொருளின் "சுதந்திரம்" செய்யப்படுகின்றன).

டோடோனோவ் B.I. சார்ந்து உந்துதல் வகைகளை அடையாளம் காட்டுகிறது வேலையில் நபரின் நோக்குநிலை(வரைபடம் 3 ஐப் பார்க்கவும்):

ருச்கா ஏ.ஏ., மற்றும் சகடா என்.ஏ. என்பதைப் பொறுத்து உந்துதலை வகைப்படுத்த முன்மொழிகிறேன் ஊக்குவிக்கும் வழிகள்மற்றும் ஒதுக்கீடு நேரடி(மனிதர்கள் மீது நேரடி தாக்கத்தை உள்ளடக்கியது) மற்றும் மறைமுகஉந்துதல் (வெளிப்புற காரணிகளின் செல்வாக்கின் அடிப்படையில்).

நேரடி உந்துதல் உள்ளடக்கியது: விதிமுறை மற்றும் கட்டாயம்.

இயல்பான உந்துதல்பணியாளரின் மதிப்பு அமைப்பை மாற்றுவதற்கும் அதன் மூலம் பணி நோக்கங்களின் விரும்பத்தக்க அமைப்பை உருவாக்குவதற்கும் பணியாளரின் ஆளுமையில் நேரடி தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகிறது. வற்புறுத்தல், பரிந்துரை, தொற்று, கிளர்ச்சி, எடுத்துக்காட்டு ஆர்ப்பாட்டம் மற்றும் பல போன்ற முறைகள் மற்றும் வழிமுறைகளைப் பயன்படுத்தி இந்த செல்வாக்கு நிறைவேற்றப்படுகிறது. மேலாண்மை செல்வாக்கின் இந்த முறை வெற்றிகரமாக இருந்தால், மேலாண்மை இலக்குகள் நிர்வாகத்தின் பொருளால் உள்வாங்கி அதன் சொந்த இலக்குகளாக மாறும். இவ்வாறு, பணியாளர்களின் தனிப்பட்ட ஆர்வம் அவர்களின் சொந்த வேலையின் பயனுள்ள முடிவுகளில், அவர்களின் குழு மற்றும் நிறுவனத்தின் வெற்றிகரமான உற்பத்தி நடவடிக்கைகளில், உருவாக்கப்பட்டு பின்னர் வணிகத்தில் வெளிப்படுகிறது.

கட்டாய உந்துதல்- இது நிர்வாகத்தின் பொருளின் தேவைகளுக்கு இணங்கத் தவறினால், ஊழியர்களின் சில தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்வதில் மோசமடையும் அச்சுறுத்தலை அடிப்படையாகக் கொண்ட ஒரு முறையாகும். நடைமுறையில், இது உத்தரவுகள், விதிமுறைகள், அறிவுறுத்தல்கள், அறிவுறுத்தல்கள், தேவைகள் மற்றும் எதிர்மறையான தடைகள் ஆகியவற்றின் உதவியுடன் செயல்படுத்தப்படுகிறது.

செயல்பாட்டு நிர்வாகத்தின் அடிப்படையில், கட்டாய உந்துதல் பல நன்மைகளைக் கொண்டுள்ளது. முதலாவதாக, இது தொழிலாளர்களின் அகநிலை உலகில் ஊடுருவலின் ஆழம் தேவையில்லை. அதை உணர, அனைத்து மக்களுக்கும் அத்தியாவசியமான அடிப்படை, அடிப்படைத் தேவைகளைப் பயன்படுத்தினால் போதும். இரண்டாவதாக, இது முடிந்தவரை திறமையானது. மூன்றாவதாக, பணியாளர்களை பாதிக்கும் இந்த முறை எந்த நிஜ வாழ்க்கை நன்மைகளையும் செலவழிக்க தேவையில்லை.

இருப்பினும், வேலை நோக்கங்களை உருவாக்கும் இந்த நிர்வாக முறையின் உள்ளார்ந்த உளவியல் மற்றும் சமூக இயல்புகளின் பல குறைபாடுகள் உள்ளன. நிர்வாகத்தின் விஷயத்திலிருந்து அச்சுறுத்தலை அகற்றுவதற்கான விருப்பம், முற்போக்கான பயம், வேலையில் அடையப்பட்ட நிலையை இழக்க நேரிடும் என்ற பயம் ஆகியவற்றைத் தவிர, தொழிலாளர்களுக்கு சக்திவாய்ந்த உந்துதல் ஏற்படலாம். இது ஆக்கபூர்வமான செயல்பாடு மற்றும் மோதல்கள், நரம்பியல், தொழிலாளர் ஒழுக்கத்தை மீறுதல் மற்றும் பணியாளர்களின் வருவாய் ஆகிய இரண்டையும் ஏற்படுத்தும்.

பொதுவாக, இந்த செல்வாக்கு முறையானது, நிர்வாகத்தின் பொருள், அதன் குறிக்கோள்கள் மற்றும் தேவைகள் ஆகியவற்றிற்கு ஊழியர்களை கண்டிப்பாக அடிபணியச் செய்வதில் கவனம் செலுத்துகிறது, இது சில எதிர்மறையான விளைவுகளால் நிறைந்துள்ளது: கட்டாய உந்துதல் ஊழியர்களின் சுய-உணர்தலுக்கான வாய்ப்புகளை மட்டுப்படுத்தலாம், அவர்களின் படைப்பாற்றலைக் கட்டுப்படுத்தலாம். , மற்றும் துணை அதிகாரிகளின் புதுமையான செயல்பாட்டின் வளர்ச்சிக்கு பங்களிக்க வேண்டாம். கட்டாய உந்துதல் விரும்பத்தக்க வேலை நோக்கங்களை உருவாக்குவதற்கான உகந்த நிர்வாக வழி அல்ல என்பதை இவை அனைத்தும் சுட்டிக்காட்டுகின்றன.

தூண்டுதல் என்பது நன்மைகளின் உதவியுடன் வெளிப்புற சூழ்நிலைகளில் செல்வாக்கு - ஒரு நபரை ஒரு குறிப்பிட்ட வழியில் நடந்து கொள்ள ஊக்குவிக்கும் ஊக்கங்கள். நேரடி உந்துதலின் முறைகள் மற்றும் வழிமுறைகளுடன் ஒப்பிடுகையில் தூண்டுதலின் ஒரு தனித்துவமான அம்சம் என்னவென்றால், அதனுடன், ஒரு நபரின் நடத்தை தனிநபரை அல்ல, ஆனால் அவரது வாழ்க்கையின் நிலைமைகள், அவரது நலன்களுக்கு வழிவகுக்கும் வெளிப்புற சூழ்நிலைகள் ஆகியவற்றின் மூலம் கட்டுப்படுத்தப்படுகிறது. மற்றும் தேவைகள். இது தனிப்பட்ட விருப்பத்தின் சூழ்நிலையை உருவாக்குகிறது, இது ஊழியர்கள் தங்கள் சொந்த விருப்பங்களுக்கு ஏற்ப செயல்படுத்துகிறது. மேலாண்மை நோக்கங்களுக்காக விரும்பிய திசையில் இந்த விருப்பங்களின் அமைப்பை பாதிக்க, நிர்வாகத்தின் பொருள் நிர்வாகத்தின் பொருள் தொடர்பாக வெளிப்புற சூழ்நிலைகளை மாற்ற முயற்சிக்கிறது. இந்த நோக்கத்திற்காக, பொருள் மற்றும் பணவியல் (சம்பளம், போனஸ், கூடுதல் கொடுப்பனவுகள், கொடுப்பனவுகள்), பொருள் மற்றும் பணமல்லாத ஊக்கத்தொகைகள் (உற்பத்தி மற்றும் தொழில்நுட்பம், நிறுவன, சுகாதாரம் மற்றும் சுகாதாரம், தற்காலிகம், வீடு மற்றும் பல), அல்லாத ஊக்கத்தொகைகள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன. பொருள் (பாராட்டு, கௌரவப் பட்டங்கள், அரசு விருதுகள் மற்றும் பல).

பணியாளர்களை ஊக்குவிக்கும் முறைகள்

தொழிலாளர் ஊக்கத்தொகை மிகவும் சிக்கலான செயல்முறையாகும். அதன் அமைப்புக்கு சில தேவைகள் உள்ளன: சிக்கலான தன்மை, வேறுபாடு, நெகிழ்வுத்தன்மை மற்றும் செயல்திறன்.

சிக்கலானது அருவமான மற்றும் பொருள், கூட்டு மற்றும் தனிப்பட்ட ஊக்கத்தொகைகளின் பயன்பாட்டின் ஒற்றுமையைக் குறிக்கிறது, இதன் பொருள் பணியாளர் மேலாண்மைக்கான அணுகுமுறைகளின் அமைப்பு, நிறுவனத்தின் அனுபவம் மற்றும் மரபுகளைப் பொறுத்தது. சிக்கலானது ஊக்கமளிக்கும் தன்மையையும் குறிக்கிறது.

வேறுபாடு என்பது வெவ்வேறு அடுக்குகள் மற்றும் தொழிலாளர்களின் குழுக்களைத் தூண்டுவதற்கான தனிப்பட்ட அணுகுமுறை. செல்வந்தர்கள் மற்றும் குறைந்த வருமானம் கொண்ட தொழிலாளர்களுக்கான அணுகுமுறைகள் கணிசமாக வேறுபட வேண்டும். வழக்கமான மற்றும் இளம் தொழிலாளர்களுக்கான அணுகுமுறைகள் வேறுபட்டதாக இருக்க வேண்டும்.

சமூகம் மற்றும் குழுவில் நிகழும் மாற்றங்களைப் பொறுத்து ஊக்கத்தொகைகளின் திருத்தத்தில் நெகிழ்வுத்தன்மை மற்றும் செயல்திறன் வெளிப்படுகிறது.

எனவே, பொருத்தமான உந்துதல் பொறிமுறையை உருவாக்குவது எளிதானது அல்ல. நேரடி மற்றும் மறைமுக மேலாண்மை வகைகளைப் பயன்படுத்தும் நடைமுறையானது, மறைமுக மேலாண்மை தாக்கங்கள் மிகப்பெரிய விளைவைக் கொடுக்கும் என்பதைக் காட்டுகிறது, இருப்பினும், குறுகிய கால வேலை மற்றும் அவசர மேலாண்மை பணிகளுக்கு, அதிகாரப்பூர்வ உந்துதல் மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும், மேலும் நீண்ட கால இடைவெளியில் நேரடி உந்துதல் உகந்ததாக இருக்கும். இதன் விளைவாக, ஊக்கத்தொகைகளைப் பயன்படுத்துவது அறிவுறுத்தப்படுவது மட்டுமல்லாமல், அதிகாரப்பூர்வ மற்றும் நேரடி வேலை உந்துதலின் முறைகள் மற்றும் வழிமுறைகளைப் பயன்படுத்துவதன் மூலம் நடைமுறையில் இணைக்கப்பட வேண்டும். ஒன்றாக மட்டுமே, ஊழியர்களின் பணி நடத்தையை பாதிக்கும் இந்த முறைகள் தொழிலாளர் உந்துதலின் ஒரு பயனுள்ள அமைப்பை உருவாக்குகின்றன.

தூண்டுதல் என்பது, முதலில், வேலை செய்யும் உலகில் ஒரு நபரின் நடத்தையை பாதிக்கும் வேலை சூழ்நிலையின் ஒரு உறுப்பு மாற்றமாகும். நவீன காலங்களில், நிர்வாகத்தின் நடைமுறையிலும் கோட்பாட்டிலும், ஒரு நபரின் பணி உந்துதலை பாதிக்கும் இந்த முறை மிகவும் ஏற்றுக்கொள்ளக்கூடியதாகவும் நம்பிக்கைக்குரியதாகவும் கருதப்படுகிறது, ஏனெனில் உருவாக்கப்பட்ட வேலை நிலைமைகள் மறைமுகமாக பணியாளரை தனது உழைப்பு மற்றும் ஆக்கபூர்வமான திறனை உணர தூண்டுகிறது. தனிநபர் மற்றும் ஒரு பணியாளர் ஒரே நேரத்தில்.

ஊக்கத்தொகை பொருள் அல்லது அருவமாக இருக்கலாம். மிகவும் பொதுவான மேலாண்மை தவறு, பொருள் ஊக்குவிப்பு மற்றும் நோக்கங்களை முழுமையாக்குவதாகும். இந்த ஊக்கத்தொகைகள் மிகவும் முக்கியமானவை என்றாலும், அவை இன்னும் பணியாளரின் தேவைகளை முழுமையாக பூர்த்தி செய்யவில்லை, எடுத்துக்காட்டாக, மிக உயர்ந்த அளவிலான உந்துதலின் தேவைகள் (மரியாதை தேவை, சுய-உணர்தல்).

தற்போது, ​​பணியாளர்களைத் தூண்டுவதற்கு இரண்டு முக்கிய அணுகுமுறைகள் உள்ளன - விரிவான முறை மற்றும் தழுவல்-நிறுவனம்.

அவற்றில் முதலாவது வேலையின் உந்துதல் திறனை மேம்படுத்துவதை நோக்கமாகக் கொண்ட நான்கு முக்கிய குழுக்களின் முறைகளை உள்ளடக்கியது. அவை ஏற்படுத்தும் உற்பத்தி விளைவின் வலிமையின் அடிப்படையில், அவை பின்வரும் வரிசையில் ஏற்பாடு செய்யப்பட்டுள்ளன: பொருளாதார முறைகள், இலக்கு முறை, பணியை வடிவமைத்தல் மற்றும் மறுவடிவமைப்பு செய்யும் முறை ("தொழிலாளர் செறிவூட்டல்"), பங்கேற்பு முறை (ஊழியர்களின் ஈடுபாடு - பங்கேற்பு முறை) .

பொருளாதார முறைகள் நிகழ்த்தப்பட்ட வேலைக்கான பொருள் வெகுமதிகளை அடிப்படையாகக் கொண்டவை, இதில் மிக முக்கியமான பகுதி ஊதியம். சம்பள கட்டமைப்பில் அடிப்படை விகிதங்கள், போனஸ் கொடுப்பனவுகள் மற்றும் சமூக திட்டங்கள் ஆகியவை அடங்கும்.

அடிப்படை விகிதம் - வருவாயின் நிலையான பகுதி - நிறுவனத்திற்கு தேவையான தகுதிகள் மற்றும் பயிற்சியுடன் தொழிலாளர்களை ஈர்க்க போதுமானதாக இருக்க வேண்டும். ஊழியர்களின் மொத்த வருமானத்தில் சமூக நலன்கள் மற்றும் கொடுப்பனவுகள் பெரும் பங்கு வகிக்கின்றன. தற்போது, ​​ஊழியர்களுக்கு வழங்கப்படும் சலுகைகளின் வரம்பு மிகவும் விரிவானது: ஊதிய விடுமுறைகள், விடுமுறைகள், ஓய்வு இடைவெளிகள், நிறுவனத்தில் மருத்துவக் காப்பீடு, கூடுதல் ஓய்வூதியக் காப்பீடு, விபத்துக் காப்பீடு, மேம்பட்ட கல்வியில் உதவி, தொழில்முறை பயிற்சி மற்றும் மறுபயிற்சி, பொழுதுபோக்கிற்காக பணியாளர்களை வழங்குதல். மற்றும் பொழுதுபோக்கு வசதிகள் மற்றும் பல.

தொழிலாளர் ஊக்கத் திட்டத்தில் சேர்க்கப்பட்டுள்ள இலக்குகளின் அடிப்படையில் நிறுவனம் கூடுதல் கொடுப்பனவுகளையும் (போனஸ், வெகுமதிகள், பரிசுகள் போன்றவை) செய்யலாம். உதாரணமாக, கண்டுபிடிப்பு சார்ந்த நிறுவனங்கள், படைப்பாற்றலின் தூண்டுதலை ஒழுங்கமைப்பதில் மிகுந்த கவனம் செலுத்துகின்றன. எனவே, பயன்பாட்டைக் கண்டறியும் புதுமை திட்டங்களை IBM ஊக்குவிக்கிறது. முன்மொழிவு ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்டால், அதன் ஆசிரியர் அதன் செயல்பாட்டிற்குப் பிறகு இரண்டு ஆண்டுகளுக்கு மொத்த சேமிப்பில் 25% பெறுகிறார்.

அமெரிக்கா, ஜப்பான், இத்தாலி மற்றும் ஜெர்மனியில் உள்ள நிறுவனங்களில் ஒரு முழு ஊக்க அமைப்பு உருவாக்கப்பட்டுள்ளது. இதில் இலவச உணவு, வெளியூர் பயணங்களுக்கான அழைப்புகள், விலையுயர்ந்த உணவகங்களில் இலவச மதிய உணவுகள், வேலை செய்யும் இடத்தின் கவர்ச்சியை அதிகரிப்பது (பிரகாசமான வண்ணமயமான ஸ்டாண்டுகள், நீரூற்றுகள், விளக்குகள், பூக்கள், பறவைகள் மற்றும் சிறிய விலங்குகள்) ஆகியவை அடங்கும்.

பொருள் ஊக்கத்தொகையின் மிகவும் பொதுவான வடிவம் ஒரு இலாப-பகிர்வு அமைப்பு ஆகும், இதன் சாராம்சம் என்னவென்றால், இலாபத்தின் முன்னரே தீர்மானிக்கப்பட்ட பங்கிலிருந்து போனஸ் நிதி உருவாக்கப்படுகிறது, அதில் இருந்து ஊழியர்கள் வழக்கமான கொடுப்பனவுகளைப் பெறுகிறார்கள்.

ஊழியர்களின் இலாபப் பகிர்வு அமைப்புகளில் ஸ்கேன்லான் அமைப்பு அடங்கும், இது ஊழியர்களுக்கும் நிறுவனத்திற்கும் இடையேயான விநியோகத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டது, இது தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறன் - ஒரு நபருக்கு உற்பத்தியின் விளைவாக ஊதிய செலவுகளில் சேமிக்கப்படுகிறது.

ஒரு டாலர் ஊதியத்திற்கு நிபந்தனையுடன் தூய்மையான தயாரிப்புகளின் அளவை அதிகரிப்பதற்காக தொழிலாளர்களுக்கு போனஸ் அடிப்படையில் ரக்கர் அமைப்பு குறைவான பிரபலமாக இல்லை.

ஒரு பரவலாகப் பயன்படுத்தப்படும் ஊதிய அமைப்பு Iproshear அமைப்பு ஆகும், இது ஒரு குறிப்பிட்ட அளவிலான தயாரிப்புகளை உற்பத்தி செய்வதில் செலவழித்த வேலை நேரத்தை (மனித-மணிநேரங்களில்) சேமிப்பதற்காக ஊழியர்களுக்கு கூடுதல் கொடுப்பனவுகளைக் கொண்டுள்ளது.

ஒரு ஒருங்கிணைந்த வழிமுறை அணுகுமுறையின் கட்டமைப்பிற்குள், இலக்கு தூண்டுதல் முறையும் பயன்படுத்தப்படுகிறது, இது இரண்டு முக்கியமான உளவியல் கொள்கைகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது. முதலாவதாக, இலக்குகளுக்கு தெளிவான மற்றும் துல்லியமான வடிவத்தை வழங்குவது ஊக்கத்தை அதிகரிக்க வழிவகுக்கிறது. இரண்டாவதாக, எளிதில் அடையக்கூடிய இலக்குகளை விட கடினமான இலக்குகள் பொதுவாக அதிக ஊக்கமளிக்கும் சக்தியைக் கொண்டுள்ளன, ஏனெனில் கடினமான இலக்கை ஒரு நபர் தனது திறன்களுக்கு சவாலாகக் கருதுகிறார், மேலும் அதை அடைவது சாத்தியம் என்ற நம்பிக்கை அவரது திறன்கள் மற்றும் அவரது சுயமரியாதையை அதிகரிக்கிறது. அவரது சொந்த முக்கியத்துவம். இதன் அடிப்படையில், இலக்குகள் தெளிவாக உருவாக்கப்பட வேண்டும், அணிதிரட்ட வேண்டும், ஆனால் யதார்த்தமாக அடையக்கூடியதாக இருக்க வேண்டும்.

வேலையை வடிவமைத்தல் மற்றும் மறுவடிவமைப்பு செய்யும் முறை ("தொழிலாளர் செறிவூட்டல்") வேலையின் அமைப்பை மாற்றி மேம்படுத்துவதன் மூலம் உந்துதலை அதிகரிப்பதாகும்.

மறுசீரமைப்பு பணிக்கு மூன்று சாத்தியமான விருப்பங்கள் உள்ளன:

1. சுழற்சி - அதிகத் துல்லியம் மற்றும் விரிவான வேலையில் இருந்து அதிகத் திரும்பத் திரும்ப, சோர்வு போன்ற பிரச்சனைகளை நீக்கும் பொருட்டு, ஊழியர்களிடையே சீரான இடைவெளியில் பல வேலைகள் பரிமாற்றம் செய்யப்படுகின்றன;
2. விரிவாக்கம் - சலிப்பான வேலையைக் குறைப்பதற்காக பணியாளருக்கு ஒரே தொழில்முறை மட்டத்தில் மிகவும் மாறுபட்ட ஒன்றோடொன்று தொடர்புடைய பணிகள் வழங்கப்படுகின்றன;
3. வேலை செறிவூட்டல் - அதிக தகுதிகள், முடிவெடுப்பதில் அதிக பொறுப்பு மற்றும் தனிப்பட்ட முன்முயற்சிகளை எடுப்பதில் அதிக சுதந்திரம் தேவைப்படும் பணிகளைச் செங்குத்தாக விரிவுபடுத்துகிறது.

பணியாளர்களை ஈடுபடுத்தும் முறையானது, கலைஞர்களை தங்கள் வேலையை ஒழுங்கமைப்பதற்கும் அதை நிர்வகிப்பதற்கும் முடிந்தவரை முழுமையாக ஈடுபடுத்தும் யோசனையின் அடிப்படையில் அமைந்துள்ளது. இதன் விளைவாக, ஊழியர்களின் செயல்பாடு (படைப்பு உட்பட) மற்றும் முன்முயற்சி விடுவிக்கப்படுகிறது, உந்துதல் மற்றும் பொறுப்பு அதிகரிக்கிறது. நடைமுறை ரீதியாக, இந்த முறையானது, பிரச்சனைகளைத் தீர்ப்பதில் பணியாளருக்கு குரல் கொடுக்க வேண்டும், முடிவெடுக்கும் திறன் தொடர்பான உரிமைகளை திறம்பட பிரதிநிதித்துவப்படுத்துதல் மற்றும் சிக்கலைத் தீர்ப்பதற்கு பொருத்தமான நடவடிக்கைகளைத் தீர்மானித்தல். உதாரணமாக, அமெரிக்க நிறுவனமான டிஜிட்டல் கருவியின் அனுபவத்தை நாம் குறிப்பிடலாம், அங்கு பொது கணக்கியல் மற்றும் அறிக்கையிடல் துறையில் சுய-அரசு குழுக்கள் உருவாக்கப்பட்டுள்ளன, அவை வேலை திட்டமிடல், புதிய ஊழியர்களை பணியமர்த்துதல், கூட்டங்களை நடத்துதல் மற்றும் பிறருடன் ஒருங்கிணைத்தல். துறைகள். இந்த முறையைப் பயன்படுத்தும் போது, ​​தொழிலாளர்களின் தொழில்முறை முதிர்ச்சி, அவர்களின் திறன் மற்றும் வேலைக்கான தயார்நிலை அதிகரிக்கிறது. இது வேலை ஊக்கத்தை அதிகரிப்பதிலும் நிறுவனத்தின் செயல்திறனை மேம்படுத்துவதிலும் நேரடி தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகிறது.

ஒரு நிறுவனத்தின் பணியாளர்களைத் தூண்டுவதற்கான இரண்டாவது அணுகுமுறை தழுவல்-நிறுவனம் என்று அழைக்கப்படுகிறது. இருப்பினும், மேலே விவாதிக்கப்பட்டவற்றிலிருந்து நிபந்தனையுடன் மட்டுமே பிரிக்க முடியும், ஏனெனில் இது பெரும்பாலும் உந்துதலை உருவாக்கும் அதே முறைகள் மற்றும் கொள்கைகளைப் பயன்படுத்துகிறது. தழுவல்-நிறுவன அணுகுமுறையின் தனித்தன்மை என்னவென்றால், தூண்டுதல் தாக்கங்களின் அமைப்பு, அதன் செயல்பாட்டின் முக்கிய கட்டங்களில் விநியோகிக்கப்படுகிறது - பணியமர்த்தல் மற்றும் தொடர்புடைய தொழில்முறை தழுவல் முதல் தொழில்முறை வாழ்க்கையின் இறுதி கட்டங்கள் வரை.

நீண்ட கால விளைவைக் கொண்ட ஒரு பெரிய ஊக்கமளிக்கும் முக்கியத்துவத்தின் ஒரு காரணி, பணியமர்த்தப்படும் நேரத்தில் நிறுவனத்தைப் பற்றிய ஊழியரின் முதல் அபிப்ராயமாகும், எனவே ஊழியர் நிறுவனத்தில் தங்கியிருக்கும் முதல் நாட்களையும் மணிநேரத்தையும் கூட ஒழுங்கமைக்க வேண்டியது அவசியம், முதன்மை தழுவலின் கட்டத்தை உறுதி செய்ய. இதில் மென்மையான பணி முறை, மென்மையான மதிப்பீட்டு அளவுகோல், பாதுகாவலர் மற்றும் வழிகாட்டுதல் ஆகியவை அடங்கும்.

ஊக்கமளிக்கும் செயல்பாட்டை மேம்படுத்துவதற்கான அடுத்த அம்சம், ஒரு தொழில்முறை வாழ்க்கையின் முதிர்ந்த நிலைகளுடன் தொடர்புடையது, உயர் மட்ட தொழில்முறை திறனை அடைவதன் மூலம். இங்கே, உந்துதலை உறுதி செய்வதற்காக ஏற்கனவே விவாதிக்கப்பட்ட பங்கேற்பு முறைகளின் (பணியாளர் ஈடுபாட்டின் முறை) முழு அமைப்பும் முன்னுக்கு வர வேண்டும். இந்த காலகட்டத்தில் இந்த அணுகுமுறையால் வழங்கப்படும் உந்துதலின் மற்றொரு வழி "வேலை நேரத்தின் நெகிழ்ச்சித்தன்மையை" உறுதி செய்வதாகும் - பணியாளருக்கு தனது சொந்த வேலை நேரத்தை திட்டமிடவும், அவரது தனிப்பட்ட பண்புகள் மற்றும் வாழ்க்கை சூழ்நிலைகளைப் பொறுத்து அதை நிர்வகிக்கவும் பகுதி உரிமையை வழங்குதல்.

நிறுவன-தழுவல் அணுகுமுறையில், வேலையின் முடிவுகளைப் பற்றி தெரிவிக்கும் முறைக்கு ஒரு பெரிய பங்கு வழங்கப்படுகிறது, அதாவது கருத்து. வேலையின் தரம் பற்றிய தகவலின் தேவை அதன் செயல்பாட்டிற்கான ஒரு சுயாதீனமான ஊக்கமாகும் என்பது நிரூபிக்கப்பட்டுள்ளது. தகவல் "அறிவுறுத்தல் அல்லாத ஆலோசனைகள்" (விரக்தி அல்லது வலுவான உணர்ச்சி மன அழுத்தத்தில் தன்னைக் காணும் ஒரு துணை அதிகாரியை தயவுசெய்து கேட்பது), நிர்வாகத்தின் "தலைக்கு மேல்" நேர்காணல்கள் (மேலாளருடன் பணியாளர்களின் அவ்வப்போது உரையாடல்கள்) நடைமுறையுடன் தொடர்புடையது. அவர்களின் மேலாளர்), திறந்த கதவு திட்டங்கள் (ஒரு பணியாளரிடமிருந்து எந்தவொரு தரவரிசை மேலாளருக்கும் தனிப்பட்ட முறையீடு) மற்றும் பல.

எனவே, தொழிலாளர் தூண்டுதல் என்பது பணியாளரின் ஆளுமை, அவரது பணி உந்துதலின் மாற்றம் மற்றும் உருவாக்கம் ஆகியவற்றை மறைமுகமாக பாதிக்கும் நடவடிக்கைகளின் அமைப்பாகும், இது அவரது தனிப்பட்ட மற்றும் வணிக திறனை முழுமையாக உணர்ந்து, மனசாட்சியுடன், தொழில் ரீதியாக மற்றும் ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட முறையில் வேலை செய்வதற்கான விருப்பத்தைத் தூண்டுகிறது.

தற்போது, ​​ஒரு பெரிய எண்ணிக்கையிலான முறைகள் மற்றும் ஊக்கத்தொகை வடிவங்கள் உள்ளன, இருப்பினும், ஊழியர்களை ஊக்குவிக்கும் வழிமுறைகளின் வளர்ச்சி "ஒரு டெம்ப்ளேட்டின் படி" மேற்கொள்ளப்படக்கூடாது என்பதை நினைவில் கொள்ள வேண்டும். நிறுவனத்தின் பண்புகள் (அதன் வரலாறு, மரபுகள், குறிப்பிட்ட நடவடிக்கைகள், முதலியன), அத்துடன் அதில் பணிபுரியும் ஊழியர்களின் தனிப்பட்ட நோக்கங்களையும் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது எப்போதும் அவசியம்.

எனவே, வேலை உந்துதல் என்பது ஒரு நடிகரை பல்வேறு வழிகளிலும் வழிகளிலும் பாதிக்கும் செயல்முறையாகக் கருதலாம், அவரை வேலை செய்ய ஊக்குவிப்பதை நோக்கமாகக் கொண்டது, மேலும் இந்த செல்வாக்கின் விளைவாக, வேலை நோக்கங்களின் தொகுப்பை பிரதிபலிக்கிறது.

ஊழியர்களின் ஊக்கத்தை பாதிக்கும் காரணிகள்

ஊழியர்களின் உந்துதலை பாதிக்கும் காரணிகள் குறித்து பல கருத்துக்கள் உள்ளன.

உட்கின் ஈ.ஏ., கோசெட்கோவா ஏ.ஐ. ஆதரவு மற்றும் ஊக்குவிக்கும் காரணிகளை அடையாளம் காணவும்.

துணை காரணிகள்:

• பணம்;
• நிபந்தனைகள்;
• வேலைக்கான கருவிகள்;
• பாதுகாப்பு;
• நம்பகத்தன்மை.

ஊக்குவிக்கும் காரணிகள்:

• வாக்குமூலம்;
• உயரம்;
• சாதனைகள்;
• பொறுப்பு மற்றும் அதிகாரம்.

காரணிகளின் இரு குழுக்களும் இல்லாவிட்டால், வேலை தாங்க முடியாததாகிவிடும்.

துணை காரணிகள் மட்டுமே இருந்தால், வேலை அதிருப்தி குறைவாக இருக்கும்.

ஊக்கமளிக்கும் காரணிகள் மட்டுமே இருந்தால், பணியாளர் வேலையை விரும்புகிறார், ஆனால் அதை வாங்க முடியாது.

காரணிகளின் இரு குழுக்களும் இருந்தால், வேலை அதிகபட்ச திருப்தியைத் தருகிறது.

உந்துதலைப் பாதிக்கும் காரணிகளைக் கண்டறிவதற்கான இந்த அணுகுமுறை F. ஹெர்ஸ்பெர்க்கின் இரண்டு காரணிகளின் கோட்பாட்டிற்கு மிகவும் நெருக்கமாக உள்ளது.

கூடுதலாக, உட்கின் ஈ.ஏ., கோசெட்கோவா ஏ.ஐ. குறைக்கும் காரணிகளை முன்னிலைப்படுத்தவும்: நிர்வாகத்தின் கூச்சல் மற்றும் முரட்டுத்தனம், குழப்பம், பொறுப்பு மற்றும் அதிகாரம் பற்றிய புரிதல் இல்லாமை. ஊழியர்கள் மீதான எந்தவொரு செயலும் ஊக்கமளிக்கும் மற்றும் ஊக்கமளிக்கும் காரணியாக இருக்கலாம் என்று ஆசிரியர்கள் குறிப்பிடுகின்றனர். குறிப்பிட்ட நபர்கள் தொடர்பாக இந்த செயலை மதிப்பீடு செய்வது முக்கியம். தலைவரின் ஆளுமை அல்லது கீழ்நிலை அதிகாரிகளை உண்மையில் ஊக்கப்படுத்துவது பற்றி அவருக்குப் புரியாததன் விளைவாக பல தாழ்வு காரணிகள் உள்ளன.

இலின் ஈ.பி. ஒரு குறிப்பிட்ட ஊக்கமளிக்கும் செயல்பாட்டில் ஈடுபட்டுள்ள உளவியல் காரணிகளை (வேறுவிதமாகக் கூறினால், கல்வி) அடையாளம் கண்டு அவர்களை ஊக்குவிப்பாளர்கள் (உந்துதல் தீர்மானிப்பவர்கள்) என்று அழைக்கிறது. செயல் மற்றும் செயலின் அடிப்படையை விளக்கும்போது அவை முடிவெடுப்பதற்கான வாதங்களாக மாறும் என்று அவர் கூறுகிறார். E.P. Iliin ஆல் முன்னிலைப்படுத்தப்பட்டவை கீழே பட்டியலிடப்பட்டுள்ளன. ஊக்கமளிக்கும் குழுக்கள்:

தார்மீகக் கட்டுப்பாடு (தார்மீகக் கொள்கைகளின் இருப்பு);

விருப்பத்தேர்வுகள் (ஆர்வங்கள், விருப்பங்கள்);

வெளிப்புற சூழ்நிலை;

சொந்த திறன்கள்;

தற்போது சொந்த மாநிலம்;

இலக்கை அடைவதற்கான நிபந்தனைகள் (முயற்சி மற்றும் நேரத்தின் செலவு);

உங்கள் செயல் அல்லது செயலின் விளைவுகள்.

உந்துதலின் செயல்பாட்டில், பல ஊக்குவிப்பாளர்கள் "தெரிந்தவர்கள்", "புரிந்துகொண்டவர்கள்" மட்டுமே இருக்கிறார்கள், மேலும் ஒரு நபருக்கு மிகப்பெரிய முக்கியத்துவத்தைப் பெறுபவர்கள் மற்றும் உந்துதல் உருவாவதற்கு வழிவகுக்கும் "உண்மையில் பயனுள்ளதாக" மாறும்.

Mackenzie R. A. பின்வரும் காரணிகளை அடையாளம் காட்டுகிறது:

கட்டுப்பாட்டு முறை;

நிறுவன காலநிலை;

கலாச்சாரம், குழு விதிமுறைகள்;

நபருடன் தொடர்புடைய காரணிகள்: பணியாளரின் சுய உருவம், ஆளுமை, திறன்கள் மற்றும் திறன்கள், மதிப்புகள் மற்றும் தேவைகள், அத்துடன் அவரது முந்தைய வாழ்க்கை அனுபவங்களின் அடிப்படையில் உருவாக்கப்பட்ட எதிர்பார்ப்புகள்.

ஊழியர்களின் உந்துதலை பாதிக்கும் காரணிகளின் பிரச்சினையில் அதிக கவனம் வேலை திருப்திக்கு கொடுக்கப்படுகிறது மற்றும் அது ஊக்கத்தை பாதிக்கிறது என்று கூறப்படுகிறது. எதிர் கருத்தும் இருந்தாலும். எனவே ஏ.ஏ. மற்றும் சகடா என்.ஏ. V.A இன் படிப்பை விவரிக்கவும். யாதோவ், "வேலை திருப்தி (அதிருப்தி) பற்றிய ஆய்வு "வேலையின் உந்துதலைப் படிப்பதற்கான மிகவும் போதிய முறை" என்று கூறுகிறார். திருப்திக்கும் உற்பத்தித்திறனுக்கும் இடையே தெளிவான நேரடி தொடர்பு இல்லை என்றும் Lutens F. கூறுகிறார்.

எனவே, ஊழியர்களின் உந்துதலில் வேலை திருப்தியின் தாக்கம் பற்றிய கேள்வி தீர்க்கப்படாமல் உள்ளது, ஆனால் ஒரு வழி அல்லது வேறு இந்த காரணி ஊழியர் உந்துதல் பிரச்சினையில் நடைபெறுகிறது மற்றும் கருத்தில் கொள்ள வேண்டும்.

பொதுவாக, பட்டியலிடப்பட்ட அனைத்து காரணிகளிலும், ஒரு குறிப்பிட்ட நிறுவனத்தில் உந்துதல் அமைப்பை உருவாக்கி சரிசெய்யும் போது சிறப்பு கவனம் தேவைப்படும் இரண்டு காரணிகளை அடையாளம் காணலாம்.

அத்தகைய முதல் காரணி நிறுவனத்தின் நிறுவன கலாச்சாரம் (நிர்வாகம் மற்றும் ஊழியர்களின் தொடர்பு, தகவல் தொடர்பு நெட்வொர்க்குகள், மோதலை தீர்க்கும் முறைகள், முடிவெடுக்கும் முறைகள் போன்றவை, நிறுவனத்தில் இருக்கும் விதிமுறைகள் மற்றும் நடத்தை விதிகளின் அமைப்பு. ) 4 வகையான நிறுவன கலாச்சாரங்கள் உள்ளன.

1. அதிகாரத்துவம் - அமைப்பு வலுவான தலைமையால் இயக்கப்படுகிறது, பாத்திரங்கள் மற்றும் பொறுப்புகள் பரிந்துரைக்கப்படுகின்றன மற்றும் நிலையானவை, தலைமை தலைவர்களை தீர்மானிக்கிறது மற்றும் வளர்ச்சிக்கான சாத்தியமான திசைகள், தகவல் மற்றும் தரவு கட்டுப்படுத்தப்படுகின்றன மற்றும் அவற்றுக்கான அணுகல் குறைவாக உள்ளது.
2. ஆர்கானிக் - அமைப்பு ஒரு பொதுவான யோசனையின் உடன்படிக்கையால் வழிநடத்தப்படுகிறது, செயல்பாடுகள் மற்றும் பொறுப்புகள் கிட்டத்தட்ட தானியங்கி துல்லியத்துடன் செயல்படுத்தப்படுகின்றன, தலைமை சூழல் மற்றும் நோக்கத்தை அமைக்கிறது, பிற குறுக்கீடுகளைக் குறைத்தல், தகவல் மற்றும் தரவு ஆகியவை வெளிப்புறமாகத் தேவையில்லாத பகிரப்பட்ட அறிவாகக் கருதப்படுகின்றன.
3. தொழில் முனைவோர் - நிறுவனம் இலவச முன்முயற்சியால் இயக்கப்படுகிறது, செயல்பாடுகள் மற்றும் பொறுப்புகள் பெறப்படுகின்றன, மக்கள் அவற்றை உருவாக்குகிறார்கள், நிர்வாகம் மக்களுக்கு அவர்கள் பொருத்தமாக இருப்பதைச் செய்ய அனுமதிக்கிறது, தனிப்பட்ட சாதனைகளுக்குப் பயன்படுத்தப்படுகிறது.
4. பங்கேற்பு - நிறுவனம் உள்ளடக்கிய கலந்துரையாடல்களால் வழிநடத்தப்படுகிறது, பாத்திரங்கள் மற்றும் பொறுப்புகள் பகிரப்பட்டு தேவைக்கேற்ப சுழற்றப்படுகின்றன, தலைமை குழு தொடர்பு மற்றும் ஒத்துழைப்புக்கான ஊக்கியாக செயல்படுகிறது, தகவல் மற்றும் தரவு மதிப்பீடு செய்யப்பட்டு பகிரங்கமாக பகிரப்படுகிறது.

நிறுவனத்தில் உருவாக்கப்பட்ட உந்துதல் அமைப்பு உண்மையான ஊழியர்களின் நடத்தை பண்புகளுடன் முரண்பட்டால், அமைப்பு சரிசெய்யப்பட வேண்டும். தற்போதுள்ள நிறுவன கலாச்சாரத்தை கணக்கில் எடுத்துக் கொள்ளாமல் மேலே இருந்து நோக்கங்களை திணிக்கும் முயற்சிகள் பயனற்றவை. பல்வேறு வகையான நிறுவன கலாச்சாரங்களுக்கான ஊழியர்களின் ஊக்கமளிக்கும் கோளத்தின் மிகவும் சிறப்பியல்பு அம்சங்கள் கீழே உள்ளன (பணியாளர்கள் நிறுவன கலாச்சாரத்தை ஏற்றுக்கொண்டு பகிர்ந்து கொள்கிறார்கள்).

1. ஒரு அதிகாரத்துவ நிறுவன கலாச்சாரத்தின் மேலாதிக்கத்துடன், ஊழியர்களுக்கான ஊக்கத்தொகை முதன்மையாக பொருளாதார நலன் (பொருள் ஊக்கத்தொகை, பணம் போன்றவை).
2. கரிம நிறுவன கலாச்சாரம் ஆதிக்கம் செலுத்தும்போது, ​​​​ஊழியர்கள் முதன்மையாக சமூகத் தேவைகளில் அக்கறை கொண்டுள்ளனர் மற்றும் மற்றவர்களுடனான உறவுகளில் மட்டுமே சுய அடையாள உணர்வைப் பெறுகிறார்கள். ஊழியர்கள் தங்கள் கீழ் பணிபுரிபவர்களின் சமூகத் தேவைகளையும், முதலில், பொது அங்கீகாரத்தின் தேவையையும் கணக்கில் எடுத்துக் கொள்ளும்போது, ​​​​தங்கள் மேலதிகாரிகளின் முன்முயற்சிகளுக்கு சாதகமாக பதிலளிக்க முனைகிறார்கள்.
3. ஒரு தொழில்முனைவோர் நிறுவன கலாச்சாரம் நிலவினால், ஊழியர்களை ஊக்குவிப்பதற்கான மிகச் சிறந்த வழி, அவர்களின் சுய-உணர்தலுக்கான ஒரு நல்ல வாய்ப்பைத் திறக்கும் சவாலாகும். அதே நேரத்தில், சவாலானது ஊழியர்களின் திறனுக்கு ஏற்றதாக இருக்க வேண்டும், மேலும் வெற்றியின் போது மேலாளர் ஒரு கெளரவமான வெகுமதியை வழங்க வேண்டும்.
4. ஒரு பங்கேற்பு நிறுவன கலாச்சாரத்தில், ஒவ்வொரு நபரும் தனிப்பட்டவர்கள், எனவே நிலையான மேலாண்மை அணுகுமுறைகள் வேலை செய்யாது, ஆனால் ஒரு குறிப்பிட்ட நபர் மற்றும் கொடுக்கப்பட்ட சூழ்நிலை தொடர்பாக வடிவமைக்கப்பட வேண்டும்.

இரண்டாவது காரணி தலைமைத்துவ பாணி மற்றும் இலக்கியத்தில் அதிக கவனத்திற்கு தகுதியானது. எனவே, வி. தாராசோவ் கூறுகிறார், "பணி நிலைமைகளில் திருப்தியின் நேரடி தாக்கம் பணியாளர் நிர்வாகத்தின் அம்சங்களால் செலுத்தப்படுகிறது - தலைமைத்துவ பாணி மற்றும் நிறுவனத்தில் இருக்கும் விதிமுறைகள் மற்றும் நடத்தை விதிகள் - நிறுவன கலாச்சாரம்." தலைமைத்துவ பாணி ஒரு ஊக்கமளிக்கும் காரணி என்றும் கொரியன்கோ வி.

நிறுவனத்தின் தலைமைத்துவ பாணி மற்றும் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் கருத்துக்கள் தெளிவுபடுத்தப்பட வேண்டும்.

தலைமைத்துவ பாணி மற்றும் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் கருத்துக்களை தெளிவுபடுத்துவது அவசியம்.

தலைமைத்துவ பாணி என்பது ஒரு தலைவரின் நிலையான பண்புகளின் தொகுப்பாகும், இது கீழ்நிலை அதிகாரிகளுடனான அவரது உறவுகளில் வெளிப்படுகிறது. மூன்று முக்கிய தலைமைத்துவ பாணிகள் உள்ளன.

1. சர்வாதிகாரம் - மேலாளரால் மட்டுமே முடிவெடுப்பது, ஒரு தனிநபராக பணியாளருக்கு அதிக ஆர்வம் இல்லை.
2. ஜனநாயக - கூட்டு முடிவுகளை உருவாக்க மேலாளரின் விருப்பத்தால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது; மேலாளர் கூட்டாக நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்களில் ஊழியர்களுடன் உடன்படுகிறார் மற்றும் ஊழியர்களின் விருப்பங்களை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கிறார்.
3. தாராளவாத - முடிவுகளை எடுப்பதைத் தவிர்க்கவும், இந்த பணியை மற்றவர்களுக்கு மாற்றவும் தலைவரின் விருப்பத்தால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது. மேலாளர் தனது ஊழியர்களுக்கு முழு சுதந்திரத்தை அளிக்கிறார்.

ஆய்வின் இந்த கட்டத்தில், நிறுவனத்தின் பணியாளர் உந்துதல் அமைப்பின் கண்டறியும் மாதிரியை உருவாக்க தேவையான அனைத்து தகவல்களும் உள்ளன, இது அடுத்த அத்தியாயத்தின் பொருளாக இருக்கும்.

இவ்வாறு, ஒரு வழியில் அல்லது மற்றொரு வழியில் பணியாளர்களின் ஊக்கத்தை பாதிக்கும் காரணிகள் பின்வருமாறு வழங்கப்படலாம் (அட்டவணை 3 ஐப் பார்க்கவும்).

வேலை உந்துதலைப் படிப்பதற்கான முறைகள்

நடைமுறையில் சில நிர்வாக தாக்கங்களைப் பயன்படுத்தும் போது, ​​மேலாளர்கள் ஊழியர்களின் உழைப்பு நடத்தையின் உள் மற்றும் வெளிப்புற உந்துதல்களை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும், அதாவது, குறிப்பாக மனசாட்சியுடன் மற்றும் செயலில் வேலை செய்ய அவர்களைத் தூண்டுவது எது, மாறாக, அலட்சியத்தை ஏற்படுத்துகிறது. அல்லது வேலையைப் பற்றிய எதிர்மறையான அணுகுமுறை.

ஒரு நபரின் உள் உலகத்தைப் புரிந்துகொள்வது, வேலை தொடர்பான அவரது செயல்கள் மற்றும் செயல்களின் அடிப்படை, அவரது பணி நடத்தையை முன்னறிவிக்கும் மற்றும் செல்வாக்கு செலுத்தும் திறன் ஆகியவை தனிநபரின் உந்துதல் மேக்கப்பைப் படிக்க வேண்டும், அதாவது, இதுபோன்ற கேள்விகளுக்கான பதிலைக் கண்டுபிடிப்பது: என்ன தேவை பணியின் போது ஒரு நபருக்கு பொதுவானது மற்றும் அவர்களின் படிநிலை என்ன? இந்த அல்லது அந்தத் தேவையைப் பூர்த்தி செய்ய அவர் எந்த வழிகளில் மற்றும் எந்த வழிகளில் விரும்புகிறார்? எந்த சூழ்நிலைகள் மற்றும் நிபந்தனைகள் பொதுவாக இந்த அல்லது அந்த வேலை நடத்தையைத் தூண்டுகின்றன? ஆளுமையின் நோக்குநிலை என்ன? இந்த கேள்விகளில் பெரும்பாலானவற்றிற்கான பதிலை வேலை நோக்கங்களைப் படிப்பதற்கான பல்வேறு முறைகளைப் பயன்படுத்துவதன் மூலம் மட்டுமே பெற முடியும்.

மனநோய் கண்டறிதல் ஆராய்ச்சியின் ஒரு பொருளாக வேலை உந்துதல் சில அம்சங்களைக் கொண்டுள்ளது, முதலில், பணிச் செயல்பாட்டின் நோக்கங்களின் தனித்தன்மை, வேலை நோக்கங்கள் பற்றிய தகவல்களைப் பெறுவதற்கான ஆதாரங்கள் மற்றும் அவற்றைப் படிக்கும் முறைகள் ஆகியவற்றால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது.

பணி நடத்தைக்கான நோக்கம் வேலை நடவடிக்கையுடன் தொடர்புடைய தேவையை அடிப்படையாகக் கொண்டது. இருப்பினும், தேவைகளின் அமைப்புக்கும் நோக்கங்களின் அமைப்புக்கும் இடையில் ஒருவருக்கு ஒருவர் கடிதப் பரிமாற்றம் இல்லை. நோக்கங்கள் மற்றும் தேவைகள் இரண்டும் அவற்றின் சொந்த குணாதிசயங்களைக் கொண்டிருக்கின்றன மற்றும் அடையாளம் காண முடியாது. ஒரே தேவையை வெவ்வேறு நோக்கங்கள் மூலம் உணர முடியும், அதே நோக்கத்தால் வெவ்வேறு தேவைகளை உணர முடியும். இவ்வாறு, நோக்கங்களின் முழு வகுப்பும் ஒரு தேவைக்கு ஒத்திருக்கிறது, மேலும் ஒரு நோக்கம் வெவ்வேறு தேவை வகுப்புகளில் சேர்க்கப்படலாம். இதன் விளைவாக, நோக்கங்கள் மற்றும் தேவைகளின் கண்டறிதல் ஒரே மாதிரியாக இல்லை, இருப்பினும் இது நெருக்கமாக ஒன்றோடொன்று தொடர்புடையது.

ஒவ்வொரு வேலை நோக்கத்திற்கும் அதன் சொந்த உந்துதல் எடை உள்ளது, இது ஒரு குறிப்பிட்ட தேவையை உணர்ந்து கொள்வதற்கு இந்த நோக்கம் செய்யும் பங்களிப்பின் அளவை வகைப்படுத்துகிறது. இருப்பினும், ஒரு குறிப்பிட்ட தேவையுடன் தொடர்புடைய நோக்கங்கள் நோக்கங்களின் கூட்டுத்தொகை அல்ல, ஆனால் ஒரு படிநிலை அமைப்பு, இதில் நோக்கங்களின் ஆதிக்கத்தின் சில நிலைகள் உள்ளன. நோக்கங்களின் உந்துதல் எடைகளைத் தீர்மானிப்பது, தேவைப் பொருளின் பொதுவான பண்புகளைக் கண்டறிய உதவுகிறது. நோக்கங்களின் ஆதிக்கத்தின் அளவைக் கண்டறிவது, தேவைகளின் கணிசமான உள்ளடக்கத்தின் குறிப்பிட்ட பிரத்தியேகங்களை தெளிவுபடுத்துவதை சாத்தியமாக்குகிறது.

வேலை உந்துதலின் உளவியல் கண்டறிதலில், பல குறிகாட்டிகள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன - வேலை நோக்கங்களின் தரமான அல்லது அளவு பண்புகளை தீர்மானிக்க அனுமதிக்கும் குறிகாட்டிகள். மிகவும் பொதுவானவை பின்வருமாறு:

• வேலை நடத்தையின் காரணங்கள் அல்லது பண்புகள் பற்றிய ஒரு நபரின் கருத்துக்களை நேரடியாக மதிப்பீடு செய்தல்;
• தொழிலாளர் நோக்கங்களுடன் தொடர்புடைய ஊக்க மதிப்புகளின் அமைப்பை அடையாளம் காணுதல்;
• மாற்று வழிகளைத் தேர்ந்தெடுப்பதில் ஊக்கமளிக்கும் மோதல் ஏற்பட்டால் முடிவெடுக்கும் நேரம்;
• நடவடிக்கைகளின் செயல்திறனை மதிப்பீடு செய்தல்;
• நீண்ட காலத்திற்கு மனித உழைப்பு நடத்தையின் இயக்கவியல்;
• செயல்பாட்டின் தயாரிப்புகள்.

மக்களின் பணி நோக்கங்களைப் பற்றிய தகவல்களைப் பெறுவதற்கான மிகவும் இயற்கையான ஆதாரம் வேலையே - அதன் செயல்முறை மற்றும் முடிவு. ஒரு பணியாளரின் பணிச் செயல்பாட்டைக் கவனித்து பகுப்பாய்வு செய்வதன் மூலம், அவர் வேலையின் எந்த அம்சங்களை மிகவும் மதிக்கிறார், அவர் என்ன பணி மதிப்புகளை அடைய முயற்சிக்கிறார், வேலையில் அவருக்கு என்ன பிடிக்கவில்லை, அவர் அலட்சியமாக இருக்கிறார் என்ற கேள்விக்கு ஒருவர் பதிலளிக்க முடியும். .

ஊழியர்களின் பணி நோக்கங்களைப் பற்றிய தகவல்களின் மற்றொரு ஆதாரம் பல்வேறு உளவியல் நோயறிதல் நுட்பங்களைப் பயன்படுத்தி நடத்தப்பட்ட தொடர்புடைய உளவியல் ஆய்வுகளின் முடிவுகளாக இருக்கலாம். ஒரு விதியாக, வேலையின் நோக்கங்களைப் படிக்க, உளவியல் நோயறிதலின் நேரடி முறைகள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன - கேள்வித்தாள்கள், ஆய்வுகள், நேர்காணல்கள். இந்த வகை முறைகள் முதல் குறிகாட்டியை (நேரடி மதிப்பீடு) அடிப்படையாகக் கொண்டவை, இருப்பினும் முறைகள் கட்டுமான முறைகள் மற்றும் பிற அம்சங்களில் வேறுபடலாம். இந்த முறைகளின் கொள்கை பின்வருமாறு: ஒரு நபருக்கு வேலை நோக்கங்கள், தேவைகள், ஆர்வங்கள் மற்றும் பலவற்றின் தேர்வு அல்லது மதிப்பீட்டிற்கான ஒரு குறிப்பிட்ட பட்டியல் வழங்கப்படுகிறது.

வேலை நோக்கங்களைப் படிப்பதற்கான மிகவும் பொதுவான முறையானது, பணியாளரின் வேலையின் திருப்தியைப் படிப்பதாகும். திருப்தியைப் படிப்பதற்கான முறைகள், ஒரு விதியாக, மூன்று வகையான கேள்விகளைப் பயன்படுத்துகின்றன: ஒரு தனிநபரின் வேலையில் திருப்தியின் அளவை அடையாளம் காண கேள்விகள்; வேலை திருப்தி மற்றும் அதிருப்தி பற்றிய கருத்துக்களை அடையாளம் காண்பது பற்றிய கேள்விகள்; தனிநபரின் சாத்தியமான அடுத்தடுத்த செயல்கள் பற்றிய கேள்விகள்.

முதல் வகை கேள்விகளுக்கான பதில் விருப்பங்களை உருவாக்கும் போது, ​​​​பல்வேறு அளவுகோல்கள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன: இரண்டு-கால (ஆம் - இல்லை), மூன்று-கால (திருப்தி - முழுமையாக திருப்தி இல்லை - திருப்தி இல்லை), ஐந்து-காலம் (முற்றிலும் அதிருப்தி - மாறாக அதிருப்தி - இரண்டும் திருப்தி மற்றும் திருப்தி இல்லை - மாறாக திருப்தி - முற்றிலும் திருப்தி), ஏழு உறுப்பினர்கள் மற்றும் பத்து உறுப்பினர்கள்.

திருப்தி கேள்வித்தாள்களுக்கு கூடுதலாக, வேலை திருப்தி குறியீடுகளைக் கணக்கிடுவதற்கான பல்வேறு முறைகளும் உள்ளன - V.A. பணிச் சூழ்நிலை மதிப்பீட்டுக் குறியீடு. யாதோவ், திருப்தி குறியீடு வி.எஸ். மக்ஸிமென்கோ மற்றும் பலர்.

வேலை உந்துதலைப் படிப்பதற்கான மற்றொரு பொதுவான வழி, பொதுவாக பணியின் ஊழியர்களுக்கான அகநிலை முக்கியத்துவத்தையும் அதன் தனிப்பட்ட அம்சங்களையும் பதிவு செய்வதாகும், ஏனெனில் வேலை சூழ்நிலையின் மிகவும் மதிப்புமிக்க கூறுகள் பயனுள்ள வேலைக்கு ஊக்கமளிக்கும் காரணிகளாகும். பொதுவாக, வேலை நோக்கங்களைப் படிக்கும் இந்த முறையை ஆதரிக்கும் ஆராய்ச்சியாளர்கள் இந்த பகுதியில் மூன்று கேள்விகளில் ஆர்வமாக உள்ளனர்:

1. பல்வேறு வகை தொழிலாளர்களுக்கு மிகவும் குறிப்பிடத்தக்க தொழிலாளர் காரணிகள்;
2. அதிக மதிப்புள்ள காரணிகள் மற்றும் பல்வேறு வகை தொழிலாளர்களின் குணாதிசயங்களுக்கு இடையிலான சார்புகளின் தன்மை;
3. மதிப்பு விருப்பத்தேர்வுகளுக்கும் தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறனுக்கும் இடையிலான உறவுகளின் தன்மை.

தற்போது, ​​வேலை உந்துதலின் பல்வேறு அம்சங்களைப் படிக்கும் நேரடி மனநோய் கண்டறிதல் நுட்பங்கள் மிகப் பெரிய அளவில் உள்ளன. இவற்றில் அடங்கும்:

• தொழிலாளர் உந்துதலின் கட்டமைப்பைப் படிப்பதை நோக்கமாகக் கொண்ட முறைகள் - K. Zamfir இன் முறை; முறையியல், வி.கே. கெர்பசெவ்ஸ்கி;
• பொதுவாக வேலை திருப்தியைப் படிப்பதற்கான முறைகள் மற்றும் அதன் தனிப்பட்ட கூறுகள் -. கேள்வித்தாள் டி.எல். Badoev, அதே போல் ஜோடி ஒப்பீடுகளின் முறை மற்றும் V.A இன் நுட்பம். ரோசனோவா;
• மேலாதிக்கத் தேவைகளைக் கண்டறிதல் - எஃப். ஹெர்ஸ்பெர்க்கின் ஊக்கக் கோட்பாட்டின் அடிப்படையில் ஒரு சோதனை; டி. மெக்லேலண்டின் உந்துதல் கோட்பாடு கருத்தியல் அடிப்படையிலான ஒரு நுட்பம்;
• ஒரு தனிநபரின் தொழில்முறை நோக்குநிலையை தொழில்முறை ஆர்வங்கள் மற்றும் வேலை தொடர்பான அணுகுமுறைகளின் அடிப்படையில் ஆய்வு செய்தல் - வேறுபட்ட கண்டறியும் கேள்வித்தாள் (DQ) E.A. கிளிமோவா; O.B ஆல் உருவாக்கப்பட்ட கேள்வித்தாள் காட்லினிக்; ஜாக்சனின் தொழில்முறை ஆர்வங்கள் பற்றிய ஆய்வு; ஹாலந்தின் தொழில்சார் விருப்பங்களின் சுயபரிசோதனை; குடரின் தொழில்முறை நலன்களின் கண்ணோட்டம்; வி. ஸ்மெகைல் மற்றும் எம். குச்சர் ஆகியோரால் முன்மொழியப்பட்ட குறிப்பான கேள்வித்தாள்;
• ஒரு தொழிலைத் தேர்ந்தெடுப்பதற்கான நோக்கங்களைப் படிப்பது - கேள்வித்தாள் E.P. இலினா; மருத்துவத் தொழிலைத் தேர்ந்தெடுப்பதற்கான நோக்கங்களைப் படிப்பதற்கான வழிமுறை ஏ.பி. வாசில்கோவா.

வேலை உந்துதலை நேரடியாக கண்டறிவதற்கான முறைகள் பல குறைபாடுகளைக் கொண்டுள்ளன. அவர்கள் கற்பனையான சூழ்நிலைகளை விவரிப்பதால், அவர்கள் என்ன செய்வார்கள் என்று பதிலளிப்பது ஒரு நபருக்கு கடினமாக இருக்கலாம். கூடுதலாக, எல்லா நோக்கங்களும் நனவாக இல்லை, மேலும் ஒரு நபர் அவர்களைப் பற்றி திட்டவட்டமாக எதுவும் சொல்ல முடியாது. கேள்வித்தாள்களுக்கான பதில்கள் நனவான அல்லது சுயநினைவற்ற பொய்மைப்படுத்தலுக்கு உட்பட்டது என்பதும் ஒரு தீவிரமான குறைபாடு ஆகும். ஒரு நபர் சமூக ரீதியாக அங்கீகரிக்கப்பட்ட பதில்களுக்காக அடிக்கடி பாடுபடுகிறார், அதாவது பதில்கள் சமூக விருப்பத்தின் காரணியால் பாதிக்கப்படுகின்றன. இருப்பினும், இந்த முறைகள் செயல்படுத்த மிகவும் எளிமையானவை, கச்சிதமானவை மற்றும் அதிக நேரம் தேவையில்லை, அதனால்தான் அவை உற்பத்தி நிலைமைகளில் வேலை உந்துதலைக் கண்டறிவதற்கான மிகவும் வசதியான கருவியாக செயல்படுகின்றன.

முடிவுரை

பணியாளர் உந்துதல் ஒரு நிறுவனத்தின் பணியாளர் நிர்வாகத்தில் மைய இடங்களில் ஒன்றை ஆக்கிரமித்துள்ளது. பணியாளர் தனது செயல்பாடுகளில் தனிப்பட்ட முறையில் ஆர்வமாக இருந்தால் மட்டுமே வேலை மற்றும் அதனுடன் தொடர்புடைய உயர் செயல்திறன், வணிக முன்முயற்சி மற்றும் மனசாட்சி ஆகியவற்றைப் பற்றிய ஊழியர்களின் நேர்மறையான அணுகுமுறை அடையப்படுகிறது. இந்த ஆர்வம் வேலை செய்வதற்கான தொடர்ச்சியான உந்துதல் காரணமாகும், இது ஒரு நபரின் வேலை நோக்கங்களின் ஒரு குறிப்பிட்ட கட்டமைப்பை பிரதிபலிக்கிறது.

அதன் உளவியல் புரிதலில் உழைப்பு உந்துதல் என்பது ஒரு படிநிலைப்படுத்தப்பட்ட உழைப்பு நோக்கங்கள் ஆகும், இது பணிச் செயல்பாட்டின் மூலம் எந்தவொரு தேவைகளையும் (சில நன்மைகளைப் பெற) பூர்த்தி செய்வதற்கான பணியாளரின் விருப்பத்தை தீர்மானிக்கிறது. ஒவ்வொரு நபருக்கும் தனிப்பட்ட குணாதிசயங்கள், அனுபவம் மற்றும் வாங்கிய தொழிலாளர் தரநிலைகள் மற்றும் மதிப்புகளின் தன்மை ஆகியவற்றைப் பொறுத்து, அவருக்கு குறிப்பிட்ட வேலை உந்துதலின் ஒரு குறிப்பிட்ட அமைப்பு உள்ளது.

இந்த கட்டமைப்பின் அறிவு மதிப்புமிக்கது. முதலாவதாக, பணிச் செயல்பாடுகளுடன் தொடர்புடைய பணியாளர் எதிர்பார்ப்புகளின் தன்மையைப் புரிந்து கொள்ள இது அனுமதிக்கிறது, இரண்டாவதாக, தொழிலாளர் நடத்தையின் சில உண்மைகளின் தோற்றத்தை (ஒரு குறிப்பிட்ட அளவு நிகழ்தகவுடன்) எதிர்பார்க்கவும், மூன்றாவதாக, குழுக்களின் செயல்பாடுகளை வெற்றிகரமாக நிர்வகிக்கவும் மக்களின் தொழிலாளர் நடத்தையை மட்டுமல்ல, ஒட்டுமொத்த தொழிலாளர் சூழ்நிலையையும் பாதிக்கும் முறைகள் மற்றும் வழிமுறைகளைப் பயன்படுத்துதல், ஊழியர்களை வசதியாகவும் அவர்களின் தேவைகளுக்கு ஏற்பவும் வேலை செய்ய அனுமதிக்கிறது.

தற்போது, ​​உளவியலில் பணியாளர்கள் உந்துதல் துறையில் பல தத்துவார்த்த திசைகள் உள்ளன. அவற்றில், உந்துதலின் செயல்முறை மற்றும் அதைத் தீர்மானிக்கும் காரணிகளைப் புரிந்துகொள்வதற்கான அணுகுமுறையில் வேறுபடும் கணிசமான மற்றும் நடைமுறைக் கோட்பாடுகளை ஒருவர் வேறுபடுத்தி அறியலாம்.

பணியாளர் மேலாண்மைத் துறையில் பணிபுரியும் உளவியலாளர்களுக்கு, உந்துதலின் சிக்கல்கள் மிக முக்கியமானவை, ஏனெனில் பயனுள்ள ஊழியர்களைச் சேர்ப்பது மட்டுமல்லாமல், பயனுள்ள செயல்பாட்டிற்கு தேவையான அனைத்து நிபந்தனைகளையும் அவர்களுக்கு வழங்குவதும் முக்கியம்.

நூல் பட்டியல்

1. அனஸ்டாசி ஏ. உளவியல் சோதனை. – செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: பீட்டர், 2001. – 688 பக்.

1. பிராடிக்யு. நிறுவனத்தில் மேலாண்மை. – எம்.: இன்ஃப்ரா – எம், 1997. – 342 பக்.
2. பிலினோவ் ஏ.ஓ. கார்ப்பரேட் கட்டமைப்புகளின் பணியாளர்களின் உந்துதல்.//சந்தைப்படுத்தல், எண். 1, 2001, பக். 88–101.
3. ஜாம்ஃபிர் கே. வேலை திருப்தி. - எம்.: பாலிடிஸ்ட், 1983. - 142 பக்.
4. கார்போவ் ஏ.வி. மேலாண்மை உளவியல். - எம்.: கர்தாரிகி, 2000. - 582 பக்.
5. கோசெட்கோவா ஏ.ஐ. நவீன பணியாளர் நிர்வாகத்தின் உளவியல் அடிப்படைகள். – எம்.: மிரர், 1999. – 384 பக்.
6. லுடென்ஸ்எஃப். நிறுவன நடத்தை. – எம்.: இன்ஃப்ரா – எம், 1999. – 691 பக்.
7. மாலிஷேவ் கே.பி. மேலாண்மை உளவியல். – எம்.: பெர் சே, 2000. – 140 பக்.
8. மெக்கன்சி ஆர். ஏ. டைம் ட்ராப். குறைந்த நேரத்தில் அதிக வேலைகளைச் செய்வது எப்படி. – எம்.; 1993. - 239 பக்.
9. Meskon M.H., ஆல்பர்ட் M., நிர்வாகத்தின் அடிப்படைகள். - எம்.: டெலோ, 1995. - 701 பக்.
10. பொது உளவியல் நோய் கண்டறிதல் / எட். போடலேவா ஏ.ஏ., ஸ்டோலினா வி.ஏ. - செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்; 2000. - 440 பக்.
11. புகச்சேவ் வி.பி. அமைப்பின் பணியாளர்களின் மேலாண்மை. – எம்.: ஆஸ்பெக்ட் பிரஸ், 1998. – 279 பக்.
12. ருச்கா ஏ.ஏ., சகடா என்.ஏ. ஒரு தொழில்துறை நிறுவனத்தில் வேலைக்கான தூண்டுதல் மற்றும் உந்துதல். - கீவ்: நௌக். தும்கா, 1998. - 221 பக்.
13. ஸ்டான்கின் எம்.என். தூண்டுதலின் உளவியல் அம்சங்கள் // பணியாளர் மேலாண்மை. எண். 2, 1999, பக். 46 – 51
14. உட்கின் ஈ.ஏ., கோசெட்கோவா ஏ.ஐ. சிறு மற்றும் நடுத்தர வணிகங்களில் பணியாளர் மேலாண்மை. - எம்.: அகாலிஸ், 1996. - 206 பக்.
15. உட்கின் ஈ.ஏ. உந்துதல் மேலாண்மை. – எம்.: EKMOS, 1999. – 256 பக்.
16. Heckhausen H. உந்துதல் மற்றும் செயல்பாடு: T.1./ எட். பி.எம். வெலிசெவ்ஸ்கி. – எம்.: பெடகோஜி, 1986. – 406 பக்.
17. ஷ்கதுல்லா வி.ஐ. மனிதவள மேலாளருக்கான கையேடு. – எம்.: நார்ம் –இன்ஃப்ரா – எம், 1998. – 527 பக்.
5. இலின் ஈ.பி. உந்துதல் மற்றும் நோக்கங்கள். - செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: பீட்டர், 2000. - 512 பக்.

13. மேலாண்மை மற்றும் தொழில்முறை செயல்பாடுகளின் உளவியல் குறித்த பட்டறை / எட். ஜி.எஸ். நிகிஃபோரோவா - செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: பீட்டர், 2001. - 448 பக்.

14. பாட்ருஷேவ் வி.டி., கல்மகன் என்.ஏ. வேலை திருப்தி: சமூக-பொருளாதார அம்சங்கள். – எம்.: நௌகா, 1993. – 111 பக்.

உந்துதல் செயல்முறை முதன்மையாக ஊக்கத்தின் உள்ளடக்கக் கோட்பாடுகளால் விளக்கப்படுகிறது. மக்களைச் செயல்படத் தூண்டும் அடிப்படைத் தேவைகளை அவை அடையாளம் கண்டு பகுப்பாய்வு செய்கின்றன, குறிப்பாக வேலையின் நோக்கம் மற்றும் உள்ளடக்கத்தை நிர்ணயிக்கும் போது. உந்துதல் பற்றிய கருத்துக்களை உருவாக்கும் போது, ​​A. மாஸ்லோ, F. ஹெர்ஸ்பெர்க் மற்றும் D. McClelland ஆகியோரின் படைப்புகள் மிகவும் முக்கியத்துவம் வாய்ந்தவை.

அரிசி. 1. ஏ. மாஸ்லோவின் படி தேவைகளின் படிநிலை
உயர் மட்டங்களின் தேவைகளுக்கு முன் கீழ் மட்டங்களின் தேவைகள் மனித நடத்தையை பாதிக்கின்றன என்று அவர் நம்பினார். எந்த நேரத்திலும், ஒரு நபர் தனக்கு மிகவும் முக்கியமான அல்லது வலுவான தேவையை பூர்த்தி செய்ய பாடுபடுகிறார். கீழ்நிலைத் தேவை திருப்தி அடையும்போது அடுத்த நிலைத் தேவை மனித நடத்தையில் மிகவும் சக்திவாய்ந்த காரணியாக மாறும்.
உயிர்வாழ்வதற்கு உடலியல் தேவைகள் அவசியம். உணவு, தண்ணீர், தங்குமிடம் மற்றும் ஓய்வுக்கான தேவைகள் இதில் அடங்கும்.
பாதுகாப்பு மற்றும் பாதுகாப்பிற்கான தேவை என்பது வெளி உலகத்திலிருந்து வரும் உடல் மற்றும் உளவியல் ஆபத்துக்களில் இருந்து பாதுகாப்பு மற்றும் எதிர்காலத்தில் உடலியல் தேவைகள் பூர்த்தி செய்யப்படும் என்ற நம்பிக்கையை உள்ளடக்கியது.
சொந்தமான மற்றும் ஈடுபட வேண்டிய அவசியம், ஏதாவது அல்லது ஒருவருக்கு சொந்தமானது என்ற உணர்வு, சமூக தொடர்பு, பாசம் மற்றும் ஆதரவின் உணர்வு ஆகியவை அடங்கும்.
அங்கீகாரம் மற்றும் சுய உறுதிப்பாட்டின் தேவை சுய மரியாதை (தனிப்பட்ட சாதனைகள், திறன்), மற்றவர்களிடமிருந்து மரியாதை ஆகியவற்றைக் குறிக்கிறது.
சுய வெளிப்பாட்டின் தேவை ஒருவரின் திறன்களை உணர வேண்டிய அவசியம்.
மாஸ்லோவின் கருத்திலிருந்து நடைமுறை முடிவுகள்:
- முதன்மைத் தேவைகள் (முதல் இரண்டு நிலைகளில்) திருப்தி அடையும் வரை உயர் நிலைகளின் தேவைகள் நோக்கங்களாக மாற முடியாது;
- அதிக அளவு தேவைகள், குறைவான நபர்கள் அவர்கள் செயலில் செயல்படுவதற்கான உந்துதல்;
- திருப்தியற்ற தேவைகள் தொழிலாளர்களைத் தூண்டுகின்றன, மேலும் திருப்தியானவர்கள் செல்வாக்கு செலுத்துவதை நிறுத்துகிறார்கள், எனவே திருப்தியற்ற பிற தேவைகள் அவற்றின் இடத்தைப் பெறுகின்றன;
- எந்த ஒரு தேவையின் திருப்தி தானாகவே உயர் நிலை தேவையை செயல்படுத்த வழிவகுக்காது.
நவீன நிர்வாகத்தின் கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறையின் வளர்ச்சியில் மாஸ்லோவின் கருத்து பெரும் தாக்கத்தை ஏற்படுத்தியது. இருப்பினும், கருத்து மிகவும் பாதிக்கப்படக்கூடிய புள்ளிகளைக் கொண்டுள்ளது என்பதை வாழ்க்கை காட்டுகிறது.
முதலாவதாக, தேவைகள் பல சூழ்நிலைக் காரணிகளைப் பொறுத்து வெவ்வேறு விதமாக வெளிப்படுகின்றன (வேலை உள்ளடக்கம், நிறுவனத்தில் நிலை, வயது போன்றவை).
இரண்டாவதாக, மாஸ்லோவின் "பிரமிடு" இல் வழங்கப்பட்டுள்ளபடி, ஒரு குழுவின் தேவைகளை ஒன்றன் பின் ஒன்றாக எப்போதும் கடுமையாகப் பின்பற்றுவதில்லை.
மூன்றாவதாக, இரண்டாம் நிலை தேவைகளின் திருப்தி எப்போதும் உந்துதலில் அவற்றின் தாக்கத்தை பலவீனப்படுத்த வழிவகுக்காது. இந்த விதிக்கு விதிவிலக்கு சுய வெளிப்பாட்டின் தேவை என்று மாஸ்லோ நம்பினார், இது பலவீனமடையாமல் போகலாம், மாறாக, திருப்தி அடையும் போது உந்துதலில் அதன் விளைவை பலப்படுத்துகிறது. அங்கீகாரம் மற்றும் சுய உறுதிப்பாட்டின் தேவைகள் அவர்களை திருப்திப்படுத்தும் செயல்பாட்டில் ஊக்கத்தை மேம்படுத்தும் விளைவை ஏற்படுத்தும் என்பதை நடைமுறை காட்டுகிறது.
கோட்பாட்டின் வளர்ச்சியில், ஏ. மாஸ்லோ, எம். மெஸ்கான், எம். ஆல்பர்ட் மற்றும் எஃப். கெடோரி ஆகியோர் ஒரு நிறுவனத்தில் உள்ள உயர் மட்ட ஊழியர்களின் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்வதற்கான வழிமுறைகளை முன்மொழிந்தனர்.
சமூக தேவைகளை பூர்த்தி செய்தல்:
1. பணியாளர்கள் தொடர்பு கொள்ள அனுமதிக்கும் வேலையை வழங்குங்கள்.
2. பணியிடத்தில் குழு உணர்வை உருவாக்குங்கள்.
3. துணை அதிகாரிகளுடன் அவ்வப்போது சந்திப்புகளை நடத்துதல்.
4. அமைப்புக்கு உண்மையான சேதத்தை ஏற்படுத்தாவிட்டால், எழும் முறைசாரா குழுக்களை அழிக்க வேண்டாம்.
5. அமைப்பின் உறுப்பினர்களின் சமூக நடவடிக்கைக்கான நிபந்தனைகளை அதன் கட்டமைப்பிற்கு வெளியே உருவாக்கவும்.
திருப்தி தேவைகள்:
1. கீழ் பணிபுரிபவர்களுக்கு அதிக அர்த்தமுள்ள வேலையை வழங்குதல்.
2. அடையப்பட்ட முடிவுகள் குறித்த நேர்மறையான கருத்துக்களை அவர்களுக்கு வழங்கவும்.
3. கீழ்நிலை அதிகாரிகளால் அடையப்பட்ட முடிவுகளை உயர்வாக மதிப்பீடு செய்து ஊக்குவிக்கவும்.
4. இலக்குகளை உருவாக்குவதிலும் முடிவுகளை வளர்ப்பதிலும் துணை அதிகாரிகளை ஈடுபடுத்துங்கள்.
5. துணை அதிகாரிகளுக்கு கூடுதல் உரிமைகள் மற்றும் அதிகாரங்களை வழங்குதல்.
6. கீழ் பணிபுரிபவர்களை தொழில் ஏணியில் உயர்த்தவும்.
7. திறனை மேம்படுத்தும் பயிற்சி மற்றும் மறுபயிற்சி வழங்குதல்.
சுய வெளிப்பாட்டிற்கான திருப்தி தேவைகள்:
1. கீழ் பணிபுரிபவர்களுக்கு அவர்களின் திறனை முழுமையாகப் பயன்படுத்துவதற்கு பயிற்சி மற்றும் மேம்பாட்டு வாய்ப்புகளை வழங்குதல்.
2. கீழ் பணிபுரிபவர்களுக்கு அவர்களின் முழு அர்ப்பணிப்பு தேவைப்படும் சிக்கலான மற்றும் முக்கியமான வேலையை வழங்கவும்.
3. கீழ்நிலை அதிகாரிகளில் ஆக்கப்பூர்வமான திறன்களை ஊக்குவித்தல் மற்றும் மேம்படுத்துதல்.
D. McClelland இன் வாங்கிய தேவைகளின் கோட்பாடு ஒரு நபரை ஊக்குவிக்கும் மூன்று தேவைகளை ஆராய்கிறது:
1) சாதனைக்கான தேவை, ஒரு நபர் தனது இலக்குகளை அவர் முன்பு செய்ததை விட திறம்பட அடைய விரும்பும் விருப்பத்தில் வெளிப்படுகிறது;
2) உடந்தையின் தேவை, மற்றவர்களுடன் நட்புறவுக்கான விருப்பத்தின் வடிவத்தில் வெளிப்படுகிறது, அவர்களிடமிருந்து ஆதரவைப் பெறுகிறது. அதை பூர்த்தி செய்ய, தேவையின் உரிமையாளர்களுக்கு நிலையான பரந்த தொடர்புகள், தகவல் வழங்கல் போன்றவை தேவை.
3) அதிகாரத்தின் தேவை (நிர்வாகம், அதிகாரம், திறமை, முதலியன), மக்களின் செயல்கள், வளங்களைக் கட்டுப்படுத்துதல், மக்களின் நடத்தையில் செல்வாக்கு மற்றும் அவர்களின் செயல்களுக்குப் பொறுப்பேற்கும் விருப்பத்தை உள்ளடக்கியது.
தற்போது இந்த உயர்மட்டத் தேவைகள் மிகவும் முக்கியமானவை என்று வலியுறுத்தப்படுகிறது, ஏனெனில் கீழ் மட்டங்களின் தேவைகள், ஒரு விதியாக, ஏற்கனவே (வளர்ந்த நாடுகளில்) திருப்தி அடைந்துள்ளன. மேலும், இந்த கருத்தில் சாதனை, பங்கேற்பு மற்றும் சக்தி ஆகியவற்றின் தேவைகள் பரஸ்பரம் பிரத்தியேகமானவை அல்ல, மாஸ்லோவின் கருத்தில் முன்வைக்கப்பட்டபடி படிநிலையாக அமைந்திருக்கவில்லை. மேலும், மனித நடத்தையில் இந்த தேவைகளின் செல்வாக்கின் வெளிப்பாடு அவர்களின் பரஸ்பர செல்வாக்கைப் பொறுத்தது.
அதிக சக்தி உந்துதல் கொண்ட நபர்களை, கொள்கையளவில், பரஸ்பர பிரத்தியேக குழுக்களாக பிரிக்கலாம். முதலாவதாக ஆதிக்கத்துக்காக பதவிக்காக பாடுபடுபவர்கள். இரண்டாவது குழுவில் குழு சிக்கல்களுக்கு தீர்வுகளை அடைவதற்காக அதிகாரத்தைப் பெற முயற்சிக்கும் நபர்கள் அடங்குவர்.
D. McClelland தனது கருத்தில் கருதப்பட்ட மூன்று தேவைகளில், ஒரு மேலாளருக்கு மிக முக்கியமானது இரண்டாவது வகை சக்திக்கான வளர்ந்த தேவை என்று நம்பினார்.
ஆல்டர்ஃபெரின் ஈஆர்ஜி கோட்பாடு (ஆங்கிலத்தில் இருந்து இருப்பது - இருப்பு; தொடர்புடையது - சேர்ந்தது (இணைப்புகள்); வளர்ச்சி - வளர்ச்சி) மனித தேவைகளை மூன்று வகைகளாகப் பிரிக்கலாம் என்ற உண்மையை அடிப்படையாகக் கொண்டது:
1) இருப்புக்கான தேவைகள் (E);
2) தொடர்பு தேவைகள் (ஆர்);
3) வளர்ச்சி தேவைகள் (ஜி).
இருப்புத் தேவைகள் மாஸ்லோவின் பிரமிடில் முதன்மைத் தேவைகளின் இரண்டு குழுக்களை உள்ளடக்கியதாகத் தெரிகிறது. தகவல்தொடர்பு தேவைகள் குழுவிற்கு சொந்தமான மற்றும் ஈடுபாட்டின் தேவைகளுடன் ஒத்துப்போகின்றன. அவை ஒரு நபரின் சமூக இயல்பு, குடும்பத்தில் உறுப்பினராக இருக்க வேண்டும், சக பணியாளர்கள், நண்பர்கள், மேலதிகாரிகள் மற்றும் கீழ்படிந்தவர்கள் ஆகியவற்றைப் பிரதிபலிக்கின்றன. எனவே, மாஸ்லோவின் பிரமிடில் இருந்து அங்கீகாரம் மற்றும் சுய உறுதிப்படுத்தல் தேவைகளின் ஒரு பகுதியையும் இந்த குழுவில் சேர்க்கலாம். வளர்ச்சித் தேவைகள் மாஸ்லோவின் பிரமிட்டின் சுய-வெளிப்பாடு தேவைகளைப் போலவே இருக்கின்றன; அவை அங்கீகாரம் மற்றும் சுய-உறுதிப்படுத்தலுக்கான குழு தேவைகளையும் உள்ளடக்கியது, அவை சுய முன்னேற்றத்திற்கான விருப்பத்துடன் தொடர்புடையவை.
இந்த மூன்று குழுக்களின் தேவைகளும் படிநிலையாக அமைக்கப்பட்டுள்ளன. இருப்பினும், ஏ. மாஸ்லோவைப் போலல்லாமல், கே. ஆல்டர்ஃபர் இயக்கம் இரு திசைகளிலும் செல்கிறது என்று நம்பினார். மேல் மட்டத்திற்கு, கீழ் மட்டத்தின் தேவை பூர்த்தி செய்யப்பட்டால், தேவைகள் மிகவும் குறிப்பிட்டதில் இருந்து குறைவான குறிப்பிட்டதாக உயரும். ஒரு உயர் நிலை தேவை பூர்த்தி செய்யப்படாவிட்டால் கீழே. அதே நேரத்தில், குறைந்த அளவிலான தேவையின் செயல்பாட்டின் அளவு, ஆனால் மிகவும் குறிப்பிட்டது, அதிகரிக்கிறது; நபர் அதற்கு மாறுகிறார்.
அல்-டெர்ஃபர் தேவைகளின் நிலைகளை நகர்த்தும் செயல்முறையை தேவைகளை பூர்த்தி செய்யும் செயல்முறை என்றும், விரக்தியின் செயல்முறையை கீழே நகர்த்துவதற்கான செயல்முறை என்றும் அழைக்கப்படுகிறது, அதாவது தேவையை பூர்த்தி செய்யும் விருப்பத்தில் தோல்வி.
உயர் மட்டத் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்ய முடியாவிட்டால், கீழ் மட்டத் தேவைகளுடன் தொடர்புபடுத்தும் ஊக்கத்தின் பயனுள்ள வடிவங்களைக் கண்டறிய மேலாளர்களுக்கு இது கூடுதல் வாய்ப்புகளைத் திறக்கிறது. எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு நபரின் வளர்ச்சிக்கான தேவையை பூர்த்தி செய்யும் திறன் ஒரு நிறுவனத்திற்கு இல்லை என்றால், அவர் இணைப்பிற்கான தேவைக்கு மாறலாம், மேலும் அமைப்பு அவருக்கு அத்தகைய வாய்ப்பை வழங்க முடியும்.
எஃப். ஹெர்ஸ்பெர்க்கின் இரண்டு காரணிகளின் கோட்பாடு, அவற்றை ஏற்படுத்தும் காரணிகளின் பார்வையில் திருப்தி மற்றும் அதிருப்தியை அதிகரிக்கும் செயல்முறைகள் இரண்டு வெவ்வேறு செயல்முறைகள், அதாவது, அதிருப்தியை அதிகரிப்பதற்கு காரணமான காரணிகள், நீக்கப்படும் போது , திருப்தி அதிகரிப்பதற்கு அவசியமில்லை.
"திருப்தி - திருப்தி இல்லாமை" செயல்முறை முக்கியமாக வேலையின் உள்ளடக்கத்துடன் தொடர்புடைய காரணிகளால் பாதிக்கப்படுகிறது, அதாவது அதன் உள் காரணிகளுடன். இந்த காரணிகள் மனித நடத்தையில் வலுவான ஊக்கமளிக்கும் விளைவைக் கொண்டிருக்கின்றன. அவை தூண்டுதல் என்று அழைக்கப்படுகின்றன மற்றும் தேவைகளின் ஒரு சுயாதீனமான குழுவாகக் கருதப்படுகின்றன - வளர்ச்சி தேவைகளின் குழு. இதில் அடங்கும்: சாதனை, அங்கீகாரம், பொறுப்பு, பதவி உயர்வு, வேலை, வளர்ச்சிக்கான வாய்ப்பு.
செயல்முறை "அதிருப்தி - அதிருப்தி இல்லாதது" என்பது முக்கியமாக வேலை மேற்கொள்ளப்படும் சூழலுடன் தொடர்புடைய காரணிகளின் செல்வாக்கால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது, அதாவது வெளிப்புறம். அவர்கள் இல்லாததால் தொழிலாளர்கள் அதிருப்தி அடைந்துள்ளனர். அதே நேரத்தில், அவர்களின் இருப்பு திருப்தியின் நிலையை ஏற்படுத்தாது, அதாவது அவை ஊக்கமளிக்கும் பாத்திரத்தை வகிக்காது. அவை "சுகாதார" காரணிகள் என்று அழைக்கப்படுகின்றன. சிரமங்கள், ஆசைகள் மற்றும் பிரச்சனைகளை அகற்றுவதற்கான மனித தேவைகளின் குழுவாக அவை கருதப்படலாம். இந்த காரணிகள் பின்வருவனவற்றை உள்ளடக்குகின்றன: பணியிடத்தில் உள்ள நிலைமைகள், பணி அட்டவணை, மேலாண்மை கட்டுப்பாடு, சக பணியாளர்கள் மற்றும் துணை அதிகாரிகளுடனான உறவுகள், ஊதியங்கள்.
எனவே, ஊழியர்களுக்கு அதிருப்தி உணர்வு இருந்தால், மேலாளர் அதை ஏற்படுத்தும் காரணிகளுக்கு முதன்மை கவனம் செலுத்த வேண்டும் மற்றும் அதை அகற்ற எல்லாவற்றையும் செய்ய வேண்டும். எதிர்காலத்தில், மேலாளர் ஊக்கமளிக்கும் காரணிகளை செயல்படுத்த வேண்டும் மற்றும் பணியாளர் திருப்தி மூலம் உயர் வேலை முடிவுகளை அடைய முயற்சிக்க வேண்டும்.

உந்துதல் செயல்முறை கோட்பாடுகள்

இந்த கணிசமானவற்றைத் தவிர, உந்துதல் பற்றிய செயல்முறை கோட்பாடுகளும் உள்ளன. உந்துதல் செயல்முறை எவ்வாறு செயல்படுகிறது மற்றும் விரும்பிய முடிவுகளை அடைய மக்களை எவ்வாறு ஊக்குவிக்க முடியும் என்பதைப் பற்றி அவர்கள் பேசுகிறார்கள். இலக்குகளை அடைவதற்கான முயற்சிகளை ஒரு நபர் எவ்வாறு விநியோகிக்கிறார் மற்றும் அவற்றை செயல்படுத்தும் செயல்பாட்டில் நடத்தை வகையை எவ்வாறு தேர்வு செய்கிறார் என்பதை அவர்கள் பகுப்பாய்வு செய்கிறார்கள். இந்த கோட்பாடுகளின்படி, ஒரு நபரின் நடத்தை என்பது கொடுக்கப்பட்ட சூழ்நிலையுடன் தொடர்புடைய அவரது உணர்வுகள் மற்றும் எதிர்பார்ப்புகளின் செயல்பாடாகும், மேலும் அவர் தேர்ந்தெடுத்த நடத்தையின் சாத்தியமான விளைவுகள்.
உந்துதலின் பின்வரும் முக்கிய செயல்முறைக் கோட்பாடுகள் அங்கீகாரத்தைப் பெற்றுள்ளன: எதிர்பார்ப்புக் கோட்பாடு, சமபங்கு கோட்பாடு, போர்ட்டர்-லாலர் உந்துதல் மாதிரி மற்றும் பங்கேற்பு மேலாண்மையின் கருத்து.
எதிர்பார்ப்பு கோட்பாட்டின் படி, ஒரு குறிப்பிட்ட இலக்கை அடைய ஒரு நபரை ஊக்குவிப்பதற்காக ஒரு செயலில் உள்ள தேவை இருப்பது மட்டுமே அவசியமான நிபந்தனை அல்ல. ஒரு நபர் அவர் தேர்ந்தெடுக்கும் நடத்தை உண்மையில் திருப்தி அல்லது அவர் விரும்புவதைப் பெறுவதற்கு வழிவகுக்கும் என்று நம்ப வேண்டும். இந்த கோட்பாட்டில், உந்துதல் அமைப்பு அமைப்பின் உள்ளீடு - தொழிலாளர் செலவுகள் மற்றும் அதன் வெளியீடு - முதலீடு செய்யப்பட்ட உழைப்புக்கான வெகுமதியில் திருப்தியின் அளவு ஆகியவற்றுக்கு இடையேயான அளவு உறவுகளின் அடிப்படையில் கட்டமைக்கப்பட்டுள்ளது. எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு கலைஞர், தனது வேலையின் தீவிரத்தை 20% அதிகரித்தால், வேலையின் தீவிரத்தை அதிகரிப்பதன் மூலம் கிடைக்கும் வெகுமதியில் திருப்தியின் அளவு குறைந்தது 20% அதிகரிக்கும் என்பதில் உறுதியாக இருக்க வேண்டும். இந்த விஷயத்தில் மேலாண்மை பணியானது, உற்பத்தித்திறன் வளர்ச்சியை ஊக்குவிப்பதற்காக அல்லது நடிகரின் பணியின் தரத்தை ஊக்குவிப்பதற்காக ஒரு அளவு நியாயமான அமைப்பை உருவாக்குகிறது.
ஸ்டேசி ஆடம்ஸால் நிறுவப்பட்ட சமத்துவம் அல்லது நேர்மை கோட்பாட்டின் முக்கிய யோசனை என்னவென்றால், ஒரு நபர் தனது செயல்களின் செயல்பாட்டில் மற்றவர்களின் செயல்கள் எவ்வாறு மதிப்பீடு செய்யப்பட்டன என்பதை ஒப்பிடுகிறார். அவர் தனது ஒப்பீட்டு மதிப்பீட்டில் திருப்தி அடைகிறாரா என்பதைப் பொறுத்து, ஒரு நபர் தனது நடத்தையை மாற்றிக் கொள்கிறார்.
சமத்துவம் கடைபிடிக்கப்பட்டால் ஒரு நபர் திருப்தி உணர்வை அனுபவிக்கிறார், எனவே அதைத் தக்க வைத்துக் கொள்ள முயற்சி செய்கிறார்.
ஒரு நபர் தனக்கு போதுமானதாகவோ அல்லது அதிகமாகவோ வெகுமதி அளிக்கப்பட்டதாக நம்பினால், அவர் அதிருப்தி உணர்வை உருவாக்குகிறார் (இரண்டாவது வழக்கில், இந்த உணர்வு குறைவாக உச்சரிக்கப்படுகிறது), மேலும் அவர் உந்துதலை இழக்கிறார்.
சமத்துவமின்மை நிலைக்கு ஆறு சாத்தியமான மனித பதில்களை ஆடம்ஸ் அடையாளம் காட்டுகிறார்:
1) நீங்கள் தொழிலாளர் செலவுகளை குறைக்க வேண்டும் என்று நீங்களே முடிவு செய்யுங்கள்;
2) ஊதியத்தை அதிகரிக்க முயற்சி செய்யுங்கள், ஊதியத்தை அதிகரிக்க வேண்டும், முதலியன;
3) உங்கள் திறன்களை மறுபரிசீலனை செய்யுங்கள், உங்கள் திறன்களைப் பற்றி நீங்கள் தவறாக நினைத்தீர்கள் என்று முடிவு செய்யுங்கள். அதே நேரத்தில், நம்பிக்கையின் அளவு குறைகிறது, முயற்சிகளை அதிகரிக்க வேண்டிய அவசியமில்லை என்று அவர் முடிவு செய்கிறார், ஏனெனில் அவர் பெறுவது அவரது திறன்களை பிரதிபலிக்கிறது;
4) தொழிலாளர் செலவுகளை அதிகரிக்க அல்லது அவர்களின் ஊதியத்தில் குறைப்பை அடைய அவர்களை கட்டாயப்படுத்துவதற்காக நிறுவனம் மற்றும் ஒப்பிடப்பட்ட நபர்களை பாதிக்க முயற்சி செய்யுங்கள்;
5) தன்னை ஒப்பிடும் பொருளை மாற்றவும், அவர் யாருடன் ஒப்பிடப்படுகிறாரோ அவர் சிறப்பு நிலையில் இருக்கிறார் என்று முடிவு செய்தல்;
6) மற்றொரு பிரிவு அல்லது நிறுவனத்திற்குச் செல்லவும்.
எனவே, யார் எதற்காக, எப்படி ஊதியம் பெறுகிறார்கள் என்பது பற்றிய தகவல்களை மக்கள் பரந்த அளவில் அணுகுவதை நிர்வாகம் உறுதி செய்ய வேண்டும். தெளிவான ஊதிய முறை இருப்பது முக்கியம்.
கூடுதலாக, மக்கள் பணியின் விரிவான மதிப்பீட்டால் வழிநடத்தப்படுகிறார்கள். பணம் செலுத்துதல் ஒரு பெரிய பாத்திரத்தை வகிக்கிறது, ஆனால் ஒரே ஒரு பாத்திரத்திலிருந்து வெகு தொலைவில் உள்ளது.
சமத்துவம் மற்றும் நேர்மை பற்றிய கருத்து அகநிலை என்பதை நிர்வாகம் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும், எனவே பணியாளர்கள் ஊதியத்தை எவ்வாறு மதிப்பிடுகிறார்கள் மற்றும் அவர்கள் அதை நியாயமாக கருதுகிறார்களா என்பதைக் கண்டறிய ஆராய்ச்சி நடத்தப்பட வேண்டும்.
போர்ட்டர்-லாலர் உந்துதலின் மாதிரியானது எதிர்பார்ப்பு மற்றும் சமபங்கு கோட்பாடுகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது. ஒரு பணியாளரால் அடையப்பட்ட முடிவுகள் மூன்று மாறிகளைப் பொறுத்தது: செலவழித்த முயற்சி, நபரின் திறன்கள் மற்றும் பண்புகள் மற்றும் தொழிலாளர் செயல்பாட்டில் அவரது பங்கு பற்றிய விழிப்புணர்வு. செலவழித்த முயற்சியின் அளவு, வெகுமதியின் மதிப்பு மற்றும் வெகுமதியைப் பெறுவதில் மற்றும் திருப்தி அடைவதில் தனிநபர் எவ்வளவு நம்புகிறார் என்பதைப் பொறுத்தது.
பங்கேற்பு நிர்வாகத்தின் கருத்து பின்வருவனவற்றை அடிப்படையாகக் கொண்டது: ஒரு நபர் பல்வேறு உள் நிறுவன நடவடிக்கைகளில் பங்கேற்றால், அவர் இதிலிருந்து திருப்தியைப் பெறுகிறார் மற்றும் அதிக செயல்திறன், சிறந்த தரம் மற்றும் உற்பத்தித்திறனுடன் பணியாற்றுகிறார், ஏனெனில்:
- இது நிறுவனத்தில் தனது பணி தொடர்பான சிக்கல்களில் முடிவெடுப்பதற்கான அணுகலை ஊழியருக்கு வழங்குகிறது, இதன் மூலம் அவரது வேலையை சிறப்பாகச் செய்ய அவரை ஊக்குவிக்கிறது;
- இது மனித வளங்களை முழுமையாகப் பயன்படுத்துவதன் மூலம் நிறுவனத்தின் வாழ்க்கையில் பணியாளரின் அதிக பங்களிப்பிற்கு வழிவகுக்கிறது;
- ஊழியர்கள் உரிமையின் உணர்வை வளர்த்துக் கொள்கிறார்கள், உந்துதல் அதிகரிக்கிறது, அவர்கள் எடுக்கும் முடிவுகளை சிறப்பாகச் செயல்படுத்துகிறார்கள்;
- குழு, கூட்டு வேலையின் சூழ்நிலையை உருவாக்குகிறது, இது பணி மன உறுதியையும் உற்பத்தித்திறனையும் கணிசமாக மேம்படுத்துகிறது.
எனவே, பங்கேற்பு மேலாண்மை என்ற கருத்தை உந்துதல் செயல்முறையுடன் மட்டுமே தொடர்புபடுத்த முடியாது; இது ஒரு நிறுவனத்தில் ஒரு நபரை நிர்வகிப்பதற்கான அணுகுமுறைகளில் ஒன்றாக கருதப்பட வேண்டும்.
இத்தகைய கட்டுப்பாடு பல திசைகளில் செயல்படுத்தப்படலாம், அவை நடைமுறையில் வழக்கமாக ஒரு குறிப்பிட்ட கலவையில் பயன்படுத்தப்படுகின்றன, ஏனெனில் அவை ஒருவருக்கொருவர் தொடர்புடையவை. மேலும், அத்தகைய கலவையில் அவர்கள் தங்களை திறம்பட வெளிப்படுத்த முடியும். நன்கு அறியப்பட்ட தர வட்டங்கள் ஒரு எடுத்துக்காட்டு.
பங்கேற்பு மேலாண்மை என்ற கருத்து மனித தேவைகளை கருத்தில் கொள்ளும் உந்துதலின் முக்கிய கோட்பாடுகளுடன் தொடர்புபடுத்தப்படலாம், அதாவது:
- இலக்குகளை நிர்ணயிப்பதில் பங்கேற்பது மற்றும் அவற்றை செயல்படுத்துவது சாதனைக்கான தேவையை பூர்த்தி செய்ய உதவுகிறது;
- அமைப்பின் செயல்பாட்டின் சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதில் பங்கேற்பது சுய-உணர்தல் மற்றும் சுய உறுதிப்பாட்டிற்கான தேவைகளை பூர்த்தி செய்ய உதவுகிறது;
- முடிவெடுப்பதில் பங்கேற்பது, பணியாளரின் செயல்பாடுகளின் விளைவாக அவர் என்ன எதிர்பார்க்கிறார் மற்றும் அதற்கான வெகுமதி என்ன என்பதைப் பற்றிய ஒரு யோசனையைப் பெற அனுமதிக்கிறது.
மேலே உள்ள கோட்பாடுகள் இன்று மனித உந்துதல் மற்றும் உந்துதல் எவ்வாறு தீர்மானிக்கப்படுகிறது என்பதை சந்தேகத்திற்கு இடமின்றி விளக்கும் நியமன போதனைகள் இல்லை என்பதைக் காட்டுகின்றன. ஒவ்வொரு கோட்பாட்டிற்கும் ஒரு குறிப்பிட்ட அடிப்படை வேறுபாடு உள்ளது. மேலும், இந்த கோட்பாடுகள் முக்கியமாக உந்துதல் அடிப்படையிலான காரணிகளை பகுப்பாய்வு செய்கின்றன, ஆனால் உந்துதல் செயல்முறைக்கு சிறிது கவனம் செலுத்துகின்றன.
தொழிலாளர்களின் உந்துதல் அல்லது தூண்டுதல் அமைப்பு அனைத்து கருதப்படும் கோட்பாடுகளின் கூறுகளையும் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும் என்பது வெளிப்படையானது.

செய்ய பணியாளர் ஊக்கத்தொகை குறிப்புகளின் பட்டியலைப் பதிவிறக்கவும்- "குறிப்புகளின் முழு பட்டியலைக் காட்டு" பொத்தானைக் கிளிக் செய்து, உரையைத் தேர்ந்தெடுத்து கிளிப்போர்டுக்கு நகலெடுத்து, அதை எந்த உரை எடிட்டரிலும் ஒட்டவும் அல்லது பதிவிறக்க பொத்தானைக் கிளிக் செய்தால், கோப்பு உங்கள் கணினியில் சேமிக்கப்படும்.

1. அலெக்ஸினா எஸ்.பி. தூண்டுதல் முறைகள்: பாடநூல். - எம்.: மன்றம், 2013. - 304 பக்.
2. பசரனோவிச் ஈ.ஏ. கூகுள் மற்றும் யாண்டெக்ஸ் நிறுவனங்களின் உதாரணத்தைப் பயன்படுத்தி ஊழியர்களின் உந்துதல் மற்றும் ஊக்கங்களின் பகுப்பாய்வு / ஈ.ஏ. பசரனோவிச் // யூரேசிய விஞ்ஞானிகளின் ஒன்றியம். 2015. – பக். 167-169
3. பெலாஷோவா வி.வி. தூண்டுதலின் தார்மீக மற்றும் பொருள் வகைகள் / வி.வி. பெலாஷோவா // புதுமையான அறிவியல். 2017. டி. 2. எண். 4. பி. 179-181.
4. புகல்கோவ் எம்.ஐ. நிறுவனத்தில் பணியாளர் மேலாண்மை / எம்.ஐ. புகல்கோவ் // நிறுவன மேலாண்மை. 2013. எண். 7. பி.48-50.
5. டெம்சென்கோ ஏ.ஏ. தொழிலாளர் உந்துதலை அதிகரிப்பதற்கான முன்னுரிமை திசைகள் / ஏ. ஏ. டெம்சென்கோ, ஈ.வி. சுக்மானோவ்; குர்ஸ்க் மாநிலம் பல்கலைக்கழகம் குர்ஸ்க், 2014. - 134 பக்.
6. ஜாகிரியானோவா எல்.ஆர். நவீன நிலைமைகளில் நிறுவன பணியாளர்களுக்கான பொருள் ஊக்கத்தொகை / எல்.ஆர். ஜாகிரியானோவா // இளைஞர்கள் மற்றும் அறிவியல். 2017. எண். 3. பி. 64.
7. இவன்னிகோவ், வி.ஏ. செயல்பாட்டின் தலைமுறை மற்றும் உந்துதலின் சிக்கல் / வி.ஏ. இவன்னிகோவ் // மாஸ்கோ பல்கலைக்கழகத்தின் புல்லட்டின். தொடர் 14. உளவியல்: அறிவியல் இதழ். - 2015. - எண் 2. - பி.15-22.

8. டுமென்கோ ஈ.வி. நிறுவனத்தின் பணியாளர்களுக்கான பொருள் ஊக்கத்தொகையை உருவாக்குவதற்கான செயல்திறனுக்கான அளவுகோல்கள் / ஈ.வி. Dumenko // மனிதநேயம் மற்றும் இயற்கை அறிவியல் சர்வதேச இதழ். 2017. எண் 6. பி. 60-62.
9. காஸ்ப்ரோமின் பணியாளர் கொள்கை [மின்னணு வளம்]: // காஸ்ப்ரோம் - URL: http://www.gazprom.ru/careers/hr-policy//
10. கர்தாஷோவா எல்.வி. நிறுவன நடத்தை: பாடநூல். – எம்,: INFRA-M, 2012. – 157 பக்.
11. Krestyanskova ஈ.ஏ. ஒரு நிறுவனத்தில் பணியாளர்களின் பொருள் மற்றும் தார்மீக தூண்டுதலின் அடிப்படை முறைகள் / ஈ.ஏ. Krestyanskova // மொர்டோவியன் மாநில பல்கலைக்கழகம் N.P. பெயரிடப்பட்டது. ஒகரேவா, சரன்ஸ்க், 2016. - பக். 8-15
12. லோவ்சேவா, எம்.வி. பணியாளர் ஊக்க முறையின் செயல்திறனை மதிப்பீடு செய்தல்: குறிகாட்டிகள், முறைகள், நடைமுறை பரிந்துரைகள் / எம்.வி. லோவ்சேவா // உந்துதல் மற்றும் ஊதியம். -2015. - எண் 1. - பி. 14-26.
13. மினென்கோவா Z.V. தற்போதைய நிலையில் நிறுவனங்களில் பொருள் ஊக்குவிப்பு / Z.V. மினென்கோவா // அரசியல், பொருளாதாரம் மற்றும் புதுமை. 2017. எண். 7 (17). பி. 7.
14. மினென்கோவா Z.V. நிறுவனங்களில் பொருள் ஊக்கத்தொகையின் அமைப்பின் அம்சங்கள் / Z.V. மின்கோவா // அரசியல், பொருளாதாரம் மற்றும் புதுமை. 2017. எண். 6 (16). பி. 10.
15. Volzhsky ஆட்டோமொபைல் ஆலையில் ஊதியம். [மின்னணு ஆதாரம்]: // stroitelstvo-new.ru - URL: http://www.stroitelstvo-new.ru/sudostroenie/brigadir/osobennostioplaty-4.shtml
16. ஊதியம், உந்துதல் மற்றும் சமூக கூட்டாண்மை [மின்னணு வளம்] துறையில் கொள்கை: // ரோஸ் நேபிட் - URL: http://www.rosneft.ru/Development/personnel/motivation/
17. Portal Trainings.ua [மின்னணு வளம்]: பணியாளர் மேலாண்மை சந்தை பற்றிய தகவல் போர்டல்; பணியாளர் ஊக்கம் - URL: http://www.trainings.ua/article/6992.html.
18. Roschektaeva U.Yu. ஒரு நிறுவனத்தில் பணியாளர் உந்துதல் அமைப்பு (நிறுவன OJSC குபன் மிட்டாய் ஆலையில்) / U.Yu. Roschektaeva // அறிவியலின் சின்னம். 2017. டி. 1. எண். 2. பி. 107-109.
19. ஸ்மிர்னோவா எம்.இ. பணியாளர் தொழிலாளர் ஊக்க முறையின் செயல்திறனுக்கான அளவுகோல்கள் / எம்.இ. ஸ்மிர்னோவா // நவீன உலகில் மேலாண்மை அறிவியல். – 2016. – T. 2. எண் 2. – பக். 230-233.

20. சோலோமானிடினா டி.ஓ. உந்துதல் மற்றும் தொழிலாளர் செயல்பாடு தூண்டுதல்: பாடநூல் மற்றும் பட்டறை / டி.ஓ. சோலோமானிதீன், வி.ஜி. சோலோமானிடின். - 3வது பதிப்பு., டிரான்ஸ். மற்றும் கூடுதல் - எம்.: யுராய்ட் பப்ளிஷிங் ஹவுஸ், 2017. - 323 பக்.
21. டிங்கோவா ஈ.வி. வணிக நிறுவனங்களின் வளர்ச்சிக்கு ஒரு காரணியாக பொருள் ஊக்கங்கள் / ஈ.வி. டிங்கோவா // தென்மேற்கு மாநில பல்கலைக்கழகத்தின் செய்தி. 2017. எண் 2 (71). பக். 159-163.
22. டால்ஸ்டிகோவ் ஈ.வி. பணியாளர்களுக்கான பொருள் ஊக்குவிப்பு முறையின் வளர்ச்சி / ஈ.வி. டால்ஸ்டிகோவ் // நவீன உலகில் அடிப்படை மற்றும் பயன்பாட்டு ஆராய்ச்சி. – 2015. – எண். 12-4. – பக். 166-169.
23. ஷாபிரோ எஸ்.ஏ. ஒரு சுழற்சி உந்துதல் கருத்தாக்கத்தில் பணியாளர் கண்டறியும் முறை / எஸ்.ஏ. ஷாபிரோ // உந்துதல் மற்றும் ஊதியம். - 2016 .- எண். 1 .- பி. 46-61.
24. ஷுபினா என்.ஏ. உழைப்பின் பொருள் மற்றும் பொருள் அல்லாத தூண்டுதல்: நிறுவன அனுபவம் மற்றும் பொது கருத்து / என்.ஏ. ஷுபினா // XXI நூற்றாண்டின் மாணவர்களின் அறிவியல் சமூகம். பொருளாதார அறிவியல்: சேகரிப்பு. கலை. பாய் படி. XXIII int. வீரியமான. அறிவியல்-நடைமுறை conf. எண் 8(23), 2015. - பி. 87-991