அரசாங்க முடிவுகளை எடுப்பதற்கும் செயல்படுத்துவதற்கும் கோட்பாடுகள். அரசாங்க முடிவுகளின் அம்சங்கள் மற்றும் பிற நிர்வாக முடிவுகளிலிருந்து அவற்றின் வேறுபாடு பயன்படுத்தப்பட்ட இலக்கியங்களின் பட்டியல்

அரசாங்க முடிவுகள் ஒரு குறிப்பிட்ட அளவிற்கு அரசியல் மற்றும் நிர்வாக ரீதியாக இருக்கும். முதன்மையானவை அரசியல் தலைமையால் மிக முக்கியமான சமூக முக்கியத்துவம் வாய்ந்த பிரச்சனைகளில் ஏற்றுக்கொள்ளப்படுகின்றன, அதாவது. மாநில அதிகாரத்தின் உச்ச அமைப்புகள், அல்லது மாநில அமைப்புகளின் அதிகாரங்களை நேரடியாகச் செயல்படுத்தும் தலைவர்கள் (ஜனாதிபதி, அரசாங்கத்தின் தலைவர், பாராளுமன்ற அறைகளின் தலைவர்கள், சட்டமன்ற மற்றும் நிர்வாக பிராந்திய அதிகாரிகளின் தலைவர்கள், அமைச்சர்கள் மற்றும் சிலர்).

அரசியல் முடிவுகள் அரசாங்க முடிவுகளின் முதன்மை நிலையாகும், அதே சமயம் நிர்வாக முடிவுகள் இரண்டாம் நிலை, துணை மற்றும் துணை முக்கியத்துவம் கொண்டவை. யானோவ்ஸ்கி வி.வி., கிர்சனோவ் எஸ்.ஏ. மாநில மற்றும் நகராட்சி நிர்வாகம். சிறப்பு அறிமுகம்; நோரூஸ், 2013. - 200 பக்.

நிர்வாக முடிவுகள் அரசியல் முடிவுகளிலிருந்து பெறப்படுகின்றன, அவை அரசியல் தலைமையின் முடிவுகளை தயாரித்தல், ஏற்றுக்கொள்வது மற்றும் செயல்படுத்துவதற்கான நிபந்தனைகளை வழங்குவதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளன.

நிர்வாக மட்டத்தில் அரசாங்க முடிவுகளின் ஒரு தனித்துவமான அம்சம் என்னவென்றால், அவை ஒரு விதியாக, இயற்கையில் ஆள்மாறானவை. பல்வேறு துறைகளைச் சேர்ந்த ஏராளமான வல்லுநர்கள் அவற்றின் தயாரிப்பு, தத்தெடுப்பு மற்றும் செயல்படுத்தலில் ஈடுபட்டுள்ளனர், எனவே அவர்களின் படைப்புரிமை ஒரு குறிப்பிட்ட அரசு ஊழியரின் பெயருடன் தொடர்புடையது அல்ல. இந்த முடிவுகள் பெரும்பாலும் குறிப்பிட்ட நபர்களால் தயாரிக்கப்பட்டவை என்றாலும், அவை அரசாங்க அமைப்புகளின் சார்பாக எடுக்கப்பட்டவை என்பதால், அவை தனிப்பட்ட இயல்புடைய அவர்களின் தனிப்பட்ட முடிவுகளாக இருக்க முடியாது. எனவே சரியான வடிவத்தில் அவர்களின் சட்ட ஒருங்கிணைப்பு பணி எழுகிறது.

அன்றாட வாழ்க்கையில், சமூக உறவுகளின் பல்வேறு துறைகளில் மேலாண்மை தொடர்பான பல அரசாங்க முடிவுகள் உள்ளன, அவற்றுக்கிடையேயான வேறுபாடுகள் சட்ட அமலாக்க நடைமுறைக்கு மிகவும் குறிப்பிடத்தக்கவை. அவற்றில் முக்கிய விஷயம், சமூக-அரசில் ஒரு மனித குடிமகனின் வாழ்க்கை மற்றும் செயல்பாட்டின் பல்வேறு வெளிப்பாடுகளை பாதிக்கும் சமூக உறவுகளை ஒழுங்குபடுத்தும் (நெறிப்படுத்துதல், தீர்ப்பது, முதலியன) நோக்கத்துடன் மாநில கட்டளை.

மாநிலத்தால் எடுக்கப்பட்ட அனைத்து வகையான மேலாண்மை முடிவுகளின் பண்புக்கூறுகளை நாம் கவனிக்கலாம். இதில் அடங்கும்: கோலோபோவ் வி.ஏ. மாநில மற்றும் நகராட்சி நிர்வாகம்; பீனிக்ஸ், 2012. - 368 பக்.

1) பொருள்-பொருள் உறவுகளின் இருப்பு;

3) முடிவெடுக்கும் நடைமுறை;

4) முடிவின் வடிவம்;

5) முடிவின் காலம்.

பல வடிவங்களில் (உள் இணைப்புகள் மற்றும் அமைப்பின் முறைகளின் வெளிப்புற வெளிப்பாடுகள், தங்களுக்குள் மற்றும் வெளிப்புற நிலைமைகளுடன் கூறுகள் மற்றும் செயல்முறைகளின் தொடர்பு), அரசாங்க அமைப்புகள் மற்றும் அதிகாரிகளின் மேலாண்மை நடவடிக்கைகள் ஒரு முக்கிய இடத்தைப் பிடித்துள்ளன. இத்தகைய செயல்கள் எழுத்துப்பூர்வமாக வெளிப்படுத்தப்பட்ட திறமையான மாநில அமைப்புகளின் முடிவுகளாகும், இதில் மேலாண்மை விதிகள் உள்ளன.

ஒரு சிறப்புக் குழுவானது அரசாங்க முடிவுகளைக் கொண்டுள்ளது, அவை எப்போதும் அவற்றின் மீறலுக்கான பொறுப்பின் குறிப்பைக் கொண்டிருக்கும். இவை முதலில், குறியீடுகளை உள்ளடக்கியது: நிர்வாக குற்றங்கள், குற்றவியல், சுங்கம், வரி போன்றவை.

மற்றொரு குழு நீதிமன்றத் தீர்ப்புகளைக் கொண்டுள்ளது, அவை ரஷ்ய சட்டத்தின்படி, குற்றவியல், நடுவர் மற்றும் நிர்வாக வழக்குகளில் தண்டனை வடிவில் அல்லது நீதித்துறை அதிகாரத்தின் (நீதிமன்றம்) முடிவுகளின் வடிவத்தில் வழங்கப்படுகின்றன, இது சிவில் பரிசீலனை மற்றும் தீர்மானத்தை முடிக்கிறது. தகுதிகள் மீதான வழக்குகள், அத்துடன் செயல்முறை அரசியலமைப்பு நடவடிக்கைகளில் கருதப்படும் வழக்குகள்.

சமூக வாழ்க்கையின் பன்முக வெளிப்பாடுகள் மற்றும் அதில் எழும் சூழ்நிலைகள் பல்வேறு வகையான தொடர்புடைய முடிவுகளை விளக்குகின்றன, அவற்றை ஏற்றுக்கொள்வது அரசுக்குத் தேவைப்படுகிறது.

அரசாங்க முடிவுகளின் வகைப்பாடு பல்வேறு அடிப்படையில் அவற்றை முறைப்படுத்துவதை சாத்தியமாக்குகிறது, எடுத்துக்காட்டாக, மேலாண்மை, நேரம் மற்றும் செயல்பாட்டின் நோக்கம், உள்ளடக்கம் மற்றும் வடிவம் போன்றவை.

எனவே, அரசாங்க முடிவுகளை பின்வருமாறு வகைப்படுத்தலாம்: Afopichkin, A.I. பொருளாதார அமைப்புகளில் மேலாண்மை முடிவுகள் / ஏ.ஐ. அஃபோனிச்ச்கின், டி.ஜி. மிகலென்கோ. - செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: பீட்டர், 2009.

மேலாண்மை பாடங்களின்படி:

a) தேசிய (தேர்தல், வாக்கெடுப்பு);

b) கூட்டாட்சி, பிராந்திய (கூட்டாட்சி பாடங்கள்), உள்ளூர்;

c) சட்டமன்ற அதிகாரம், நிறைவேற்று அதிகாரம், நீதித்துறை அதிகாரம்;

ஈ) தனிநபர், கூட்டு.

இலக்குகள் மற்றும் நேரத்தின் அடிப்படையில், செயல்கள் மூலோபாயமானது (நீண்ட கால); தந்திரோபாய (நடுத்தர கால); செயல்பாட்டு (குறுகிய கால).

செயலின் அளவு தேசியமானது; உள்ளூர் (ஒரு நிர்வாக-பிராந்திய அலகுக்குள்); உள் துறை; துறைகளுக்கிடையேயான.

நெறிமுறை இயல்பு மூலம் - பொது (நெறிமுறை), குறிப்பிட்ட (நெறிமுறையற்றது).

சட்ட சக்தி மூலம் - மிக உயர்ந்த (அரசியலமைப்பு), சட்டமன்றம்; கீழ்நிலை.

அரசாங்க வகை மூலம் - சிவில், இராணுவம்.

சட்டச் செயல்களின் வடிவங்களின் படி - சட்டங்கள் (அரசியலமைப்பு, குறியீடுகள், கூட்டாட்சி, கூட்டாட்சி பாடங்கள்); ஆணைகள் (அரச, ஜனாதிபதி); தீர்மானங்கள் (பாராளுமன்றம், பாராளுமன்ற அறை, அரசாங்கம், நீதிமன்றம், வழக்குரைஞர் அலுவலகம்); உத்தரவுகள் (ஜனாதிபதி, அரசாங்கம், சட்டமன்ற மற்றும் நிர்வாக அதிகாரிகளின் தலைவர்கள்); உத்தரவுகள் (அரசு நிறுவனங்களின் தலைவர்கள் மற்றும் அவற்றின் கட்டமைப்பு பிரிவுகள்; இராணுவம்); தீர்ப்புகள் (நீதிமன்றங்கள்); தடைகள் (விசாரணை, வழக்கு அதிகாரிகள்); ஆணைகள்; திசைகள், அறிவுறுத்தல்கள், அறிவுறுத்தல்கள் போன்றவை; திட்டங்கள், அறிவிப்புகள், விதிமுறைகள், சாசனங்கள்; மாநிலங்களுக்கு இடையேயான ஒப்பந்தங்கள் மற்றும் ஒப்பந்தங்கள்.

தத்தெடுப்பு வரிசையின் படி - பதிவு மற்றும் சட்டப்பூர்வ சக்தியைக் கொடுக்கும் முறை: முதன்மை, அதாவது. சட்டப்பூர்வ சக்தியை நேரடியாகப் பெறுதல் (சட்டங்கள், ஆணைகள், ஒழுங்குமுறைகள் போன்றவை); இரண்டாம் நிலை, அதாவது. பிற முடிவுகளால் நடைமுறைப்படுத்தப்பட்டு அங்கீகரிக்கப்பட்டது (எடுத்துக்காட்டாக, அமைச்சரின் உத்தரவால் அங்கீகரிக்கப்பட்ட அறிவுறுத்தல்; நிர்வாகத் தலைவரின் தீர்மானத்தால் அங்கீகரிக்கப்பட்ட ஒழுங்குமுறை போன்றவை).

வளர்ச்சி முறைகள் மூலம் - வழக்கமான (ஒத்த), வித்தியாசமான (அசல்).

விளக்கக்காட்சியின் வடிவத்தின் படி - எழுதப்பட்ட, வாய்வழி.

செயல்பாட்டின் பொறிமுறையின்படி - நேரடி (உடனடி) நடவடிக்கை, சட்டகம் (குறிப்பு).

மரணதண்டனைக்கான முக்கியத்துவத்தின் அடிப்படையில் - கட்டாயம், பரிந்துரை.

தாக்கத்தின் தன்மையால் - தூண்டுதல், பாதுகாப்பு, ஊக்கம், கட்டுப்பாடு, தடை போன்றவை.

விளம்பரத்தின் அளவு (வெளிப்படைத்தன்மை) படி - பொது பயன்பாடு, அதிகாரப்பூர்வ பயன்பாடு, ரகசியம், மேல் ரகசியம்.

இந்த வகைப்பாடு அரசாங்க முடிவுகளின் முழு சிக்கலான அமைப்புமுறை பண்புகளை வெளிப்படுத்துகிறது. இது மிகவும் பொதுவான, ஆனால் அத்தகைய தீர்வுகளின் சிறப்பியல்பு அம்சங்களை உள்ளடக்கியது.

அரசாங்க நிர்வாக முடிவுகளின் செயல்திறன் பெருமளவிற்கு அவற்றின் வகைகள் மற்றும் முறையான வெளிப்பாட்டின் முழு வகையையும் சரியாகப் பயன்படுத்துவதைப் பொறுத்தது. பல்வேறு வகையான முடிவுகள் மற்றும் அவற்றுடன் தொடர்புடைய வடிவங்களின் உகந்த கலவையானது மாநில அதிகாரத்தின் சிறந்த அமைப்பு மற்றும் வெளிப்புற சூழலில் செல்வாக்கு செலுத்துவதில் அதன் நிர்வாக உறவுகளை மேம்படுத்துவதற்கு பங்களிக்கிறது. அரசாங்க நிறுவனங்களின் செயல்பாடுகளின் உள்ளடக்கத்தின் நடைமுறை மதிப்பு, பொது நிர்வாகத்தின் செயல்பாடுகளை செயல்படுத்துவதற்காக அவர்கள் எடுக்கும் மற்றும் செயல்படுத்தும் முடிவுகளில் உள்ளது. அவர்களின் நிறுவன வடிவம் எந்திரம், அரசு நிறுவனங்கள்; மாநில நிர்வாகம் முதன்மையாக நிர்வாக சட்டத்தால் சட்டபூர்வமாக முறைப்படுத்தப்படுகிறது.

இன்று நாம் முடிவெடுக்கும் செயல்முறையைப் பற்றி பேசுவோம், ஏனெனில் இந்த தகவல் அனைத்து புதிய முதலீட்டாளர்களுக்கும் பயனுள்ளதாக இருக்கும். நிதிச் சந்தையில் பணிபுரியும் போது, ​​நவீன முதலீட்டாளர்கள் அதிக எண்ணிக்கையிலான முடிவுகளை எடுக்க வேண்டும், அவற்றின் சரியான தன்மை மற்றும் சரியான நேரத்தில் அவர்களின் நிதி நிலைமையை நேரடியாக பாதிக்கிறது.

சரியான முடிவுகளை எடுப்பது மிகவும் பொறுப்பான மற்றும் சிக்கலான செயல்முறையாகும். ஏனென்றால், கிடைக்கக்கூடிய இரண்டு விருப்பங்களில் ஒன்றைத் தேர்ந்தெடுக்கும்போது கூட, நாம் ஒரே நேரத்தில் எதையாவது பெறுகிறோம், அதே நேரத்தில் எதையாவது இழக்கிறோம். நீங்கள் ஒரு தேர்வை எதிர்கொள்கிறீர்கள் என்று வைத்துக்கொள்வோம்: ஒரு புதிய காரை வாங்குங்கள் அல்லது உங்கள் தற்போதைய சேமிப்பை தற்போதைய நேரத்தில் உங்களுக்கு மிகவும் நம்பிக்கைக்குரியதாகத் தோன்றும் முதலீட்டு கருவியில் முதலீடு செய்யுங்கள்.

நீங்கள் எந்த விருப்பத்தை தேர்வு செய்தாலும், நீங்கள் சில அசௌகரியங்களை அனுபவிப்பீர்கள். முதலீட்டிற்கு முன்னுரிமை கொடுக்க நீங்கள் முடிவு செய்தால், நீங்கள் தேர்வுசெய்தது நடுத்தர காலத்தில் உங்களுக்கு தீவிர வருமானத்தைத் தரும், குறுகிய காலத்தில் நீங்கள் அசௌகரியத்தை அனுபவிப்பீர்கள், ஏனெனில் நீங்கள் ஒரு புதிய காரின் உரிமையாளராக ஆக மாட்டீர்கள். எதிர் சூழ்நிலையில், நீங்கள் ஒரு புதிய காரைப் பயன்படுத்துவீர்கள், ஆனால் நடுத்தர காலத்தில் அதிக வருமானத்தை நீங்கள் நம்ப முடியாது.

உங்களை ஈர்க்கும் அதே அளவிலான இரண்டு முதலீட்டு கருவிகளில் ஒன்றை நீங்கள் தேர்வு செய்ய வேண்டும் என்றால், தீர்மானங்கள் மிகவும் கடினமாக இருக்கும்.

முடிவெடுக்கும் செயல்முறை. தனித்தன்மைகள்

முடிவெடுக்கும் செயல்பாட்டில் நீங்கள் கணிசமாகக் குறைவான சிரமங்களைக் கொண்டிருப்பதற்கு, தொழில்முறை உளவியலாளர்களால் முன்மொழியப்பட்ட செயல்களின் மிகவும் எளிமையான வழிமுறையை நீங்கள் பின்பற்ற வேண்டும். நிலையான முடிவெடுக்கும் செயல்முறை பின்வரும் படிகளைக் கொண்டுள்ளது:

1. ஆரம்பத்தில், கிடைக்கக்கூடிய ஒன்று அல்லது மற்றொரு விருப்பத்தைத் தேர்ந்தெடுக்கும்போது உங்களுக்கு என்ன வாய்ப்புகள் திறக்கப்படுகின்றன என்பதை நீங்கள் தெளிவாகத் தீர்மானிக்க முயற்சிக்க வேண்டும். மேலே உள்ள உதாரணத்தைப் பார்த்தால், நீங்கள் ஒரு புதிய காரின் உரிமையாளராகவோ அல்லது செயலற்ற வருமானத்தின் மூலமாகவோ ஆகலாம்.
2. அடுத்து, ஒரு குறிப்பிட்ட முடிவை எடுத்த பிறகு நிகழ்வுகளின் வளர்ச்சிக்கான அனைத்து விருப்பங்களையும் நீங்கள் கருத்தில் கொள்ள வேண்டும். நீங்கள் தேர்ந்தெடுக்கும் முதலீட்டு கருவி லாபமற்றதாக இருக்கலாம் மற்றும் வாங்கிய காரை பராமரிப்பது உங்களுக்கு அதிக செலவாகும் என்று வைத்துக்கொள்வோம்.
3. அடுத்த கட்டத்தில், நீங்கள் முடிந்தவரை கவனமாக நன்மை தீமைகளை எடைபோட வேண்டும், பின்னர் கிடைக்கக்கூடிய விருப்பங்களில் ஒன்றைத் தேர்ந்தெடுப்பதன் மூலம் ஒரு முடிவை எடுக்க வேண்டும்.
4. பின்னர் எடுக்கப்பட்ட முடிவை செயல்படுத்த தேவையான அனைத்து முயற்சிகளையும் நீங்கள் செய்ய வேண்டும்.
5. நீங்கள் எடுத்த முடிவு உங்கள் வாழ்க்கையை எவ்வாறு பாதித்தது என்பதை மதிப்பிடுவதே இறுதிப் படியாகும். ஒரு முடிவு உங்கள் வாழ்க்கையில் எதிர்மறையான தாக்கத்தை ஏற்படுத்தினால், அதை மாற்றலாம்.

முடிவெடுப்பதில் சிரமத்திற்கான காரணங்கள்

சில முடிவுகளை எடுப்பது மிகவும் கடினம் என்ற உண்மையைப் பற்றி நாம் ஒவ்வொருவரும் அவ்வப்போது சிந்தித்திருக்கிறோம். உண்மையில், தனிப்பட்ட முடிவுகளை எடுப்பதில் உள்ள சிக்கலானது பல காரணிகளால் பாதிக்கப்படுகிறது, அவற்றுள்:

முடிவெடுக்கும் செயல்முறை மிகவும் சிக்கலானது என்ற போதிலும், நிதிச் சந்தையில் வெற்றிகரமாக வேலை செய்ய, கிடைக்கக்கூடிய பல விருப்பங்களிலிருந்து மிகவும் பொருத்தமானவற்றை விரைவாகத் தேர்ந்தெடுக்க வேண்டும்.

அறிவுத் தளத்தில் உங்கள் நல்ல படைப்பை அனுப்புவது எளிது. கீழே உள்ள படிவத்தைப் பயன்படுத்தவும்

மாணவர்கள், பட்டதாரி மாணவர்கள், தங்கள் படிப்பிலும் வேலையிலும் அறிவுத் தளத்தைப் பயன்படுத்தும் இளம் விஞ்ஞானிகள் உங்களுக்கு மிகவும் நன்றியுள்ளவர்களாக இருப்பார்கள்.

அன்று வெளியிடப்பட்டது http://www.allbest.ru/

விவசாய அமைச்சகம்

நோவோசிபிர்ஸ்க் மாநில விவசாய பல்கலைக்கழகம்

மாநில மற்றும் நகராட்சி நிர்வாகத்தின் பீடம்

GM மற்றும் EU துறை

கட்டுரை

ஒழுக்கம்: "அரசாங்க முடிவுகளை ஏற்றுக்கொள்வது மற்றும் செயல்படுத்துதல்"

தலைப்பில்: "அரசு முடிவுகளை எடுப்பதற்கும் செயல்படுத்துவதற்கும் உள்ள கோட்பாடுகள்"

முடித்தவர்: குழு 8303 மாணவர்

போட்ரோவா யு.ஏ.

சரிபார்க்கப்பட்டது: ஆசிரியர்

கோவலேவா ஓ.எஸ்.

நோவோசிபிர்ஸ்க் 2015

அறிமுகம்

1. அரசாங்க முடிவுகளின் கோட்பாடுகள்

1.1 அரசாங்க முடிவெடுக்கும் சாராம்சம் மற்றும் கொள்கைகள்

1.2 அரசாங்க முடிவெடுப்பதில் தாக்கத்தை ஏற்படுத்தும் காரணிகள்

2. பகுத்தறிவு முடிவெடுக்கும் நிலைகள்

2.1 முடிவெடுக்கும் இலக்கை உருவாக்குதல்

2.2 நிலைமையின் விரிவான நோயறிதலை மேற்கொள்வது மற்றும் சிக்கலைக் கண்டறிதல்

2.3 தேடல், மதிப்பீடு மற்றும் மாற்றுத் தேர்வு

2.4 ஒரு முடிவை எடுத்தல் மற்றும் அதை செயல்படுத்த ஏற்பாடு செய்தல்

2.5 அரசாங்க முடிவுகளை செயல்படுத்துவதை கண்காணித்தல்

முடிவுரை

பயன்படுத்திய இலக்கியங்களின் பட்டியல்

அறிமுகம்

மேலாண்மை முடிவுகளை உருவாக்கும் மற்றும் செயல்படுத்தும் செயல்முறை மிக முக்கியமான மேலாண்மை செயல்முறைகளில் ஒன்றாகும். மேலாளரால் மேற்கொள்ளப்படும் எல்லாவற்றின் வெற்றியும் அதன் செயல்திறனை உறுதி செய்வதைப் பொறுத்தது. பல நிர்வாக முடிவுகளை எடுக்கும்போது, ​​நீங்கள் கணிக்க முடியாத தன்மையை எதிர்கொள்ள நேரிடலாம், முடிவின் நிகழ்தகவு இயல்பு, இது பல்வேறு காரணிகளால் பாதிக்கப்படுகிறது: உள் மற்றும் வெளி. மேலாளரின் குறைந்த தொழில்முறை நிலை, முடிவுகளின் கணிக்க முடியாத தன்மை அதிகமாகும். மேலும், அரசு நிர்வாகப் பணிகளைச் செயல்படுத்த திறம்பட முடிவெடுப்பது அவசியம். விதிவிலக்கான சிக்கலான சூழ்நிலைகளில் தகவலறிந்த, புறநிலை முடிவுகளை எடுக்கும் செயல்முறையை மேம்படுத்துவது, இந்த செயல்முறைக்கு ஒரு விஞ்ஞான அணுகுமுறை, மாதிரிகள் மற்றும் முடிவெடுக்கும் அளவு முறைகளைப் பயன்படுத்துவதன் மூலம் அடையப்படுகிறது. முடிவெடுப்பது எந்த மட்டத்திலும் மேலாளரின் பணியின் முக்கிய பகுதியாகும். எனவே, பல்வேறு நிலைமைகளில் முடிவெடுக்கும் செயல்முறையின் அனைத்து நுணுக்கங்களையும் புரிந்துகொள்வது, பல்வேறு முறைகள் மற்றும் முடிவெடுக்கும் மாதிரிகள் பற்றிய அறிவு மற்றும் பயன்பாடு ஆகியவை பொது நிர்வாகத்தின் செயல்திறனை அதிகரிப்பதில் குறிப்பிடத்தக்க பங்கைக் கொண்டுள்ளன. இது சம்பந்தமாக, எனது பணியின் நோக்கம் பொது நிர்வாக முடிவுகளின் வளர்ச்சி மற்றும் செயல்படுத்தலின் முக்கிய கட்டங்களைப் படிப்பதாகும்.

இந்த வேலையின் நோக்கம் அரசாங்க முடிவுகளை ஏற்றுக்கொள்வது மற்றும் செயல்படுத்துவது ஆகியவற்றின் கொள்கைகளை அடையாளம் காண்பதாகும்.

இந்த வேலையின் நோக்கங்கள்:

அரசாங்க முடிவெடுக்கும் சாராம்சம் மற்றும் கொள்கைகளை தீர்மானித்தல், மற்றும் அவற்றின் தத்தெடுப்பு செயல்முறையை பாதிக்கும் காரணிகள்;

பகுத்தறிவு முடிவெடுக்கும் நிலைகளை கண்டறிதல்.

1. அரசாங்க முடிவுகளின் கோட்பாடுகள்

1.1 ஏற்றுக்கொள்ளும் சாராம்சம் மற்றும் கொள்கைகள்நிலைதீர்வுகள்

முடிவெடுப்பது என்பது நிறுவனத்தின் தற்போதைய மற்றும் எதிர்கால விரும்பிய நிலைக்கு இடையே உள்ள இடைவெளியைக் குறைக்கும் செயல்பாட்டிற்கான கிடைக்கக்கூடிய விருப்பங்கள் அல்லது மாற்று வழிகளில் இருந்து ஒரு நனவான தேர்வாகும். இந்த செயல்முறை பல்வேறு கூறுகளை உள்ளடக்கியது, ஆனால் இது நிச்சயமாக சிக்கல்கள், இலக்குகள், மாற்றுகள் போன்ற கூறுகளை உள்ளடக்கியது.இந்த செயல்முறை ஒரு நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் திட்டமிடலுக்கு அடிகோலுகிறது, ஏனெனில் ஒரு திட்டம் என்பது வளங்களின் ஒதுக்கீடு மற்றும் அவற்றின் பயன்பாட்டின் திசை பற்றிய முடிவுகளின் தொகுப்பாகும். நிறுவன இலக்குகளை அடைய.

மேலாண்மை முடிவுகளை எடுப்பதற்கான அடிப்படைக் கொள்கைகள்: கோஸ்பனென்கோ வி.ஏ. பொது நிர்வாகம்: கோட்பாடு மற்றும் அமைப்பின் அடிப்படைகள். 2 தொகுதிகள்.: பாடநூல் - எம்.: "நிலை", 2009.

1. முறையான கொள்கை. பல நிறுவனங்கள் சும்மா இயங்குகின்றன, மன அழுத்த சூழ்நிலைகள், நிதி இழப்புகள் மற்றும் ஊழியர்களை பதவி நீக்கம் செய்கின்றன. இவை அனைத்தும், எடுக்கப்பட்ட முடிவுகள் உகந்தவை அல்ல, அல்லது முடிவுகள் சரியானவை, ஆனால் அத்தியாவசியமான ஒன்று "மறந்துவிட்டதால்" அவற்றை செயல்படுத்துவதில் சிரமங்களை எதிர்கொண்டது.

2. தரப்படுத்தலின் கொள்கை (நிலையான மேலாண்மை சூழ்நிலைகள் மற்றும் முடிவுகள்). அதன் சாராம்சம் என்னவென்றால், பெரும்பாலான உண்மையான மேலாண்மை சூழ்நிலைகள் நிலையான அல்லது அடிப்படை என்று அழைக்கப்படும் ஒரு தொகுப்பாக குறைக்கப்படலாம். நிலையான சூழ்நிலைகளுக்கான மேலாண்மை முடிவுகளை உருவாக்குவதற்கும் செயல்படுத்துவதற்கும் நடைமுறைகள் விரிவாக உருவாக்கப்பட்டுள்ளன, மேலும் இந்த நிகழ்வுகளில் மேலாளரின் நடவடிக்கைகள் நடைமுறையில் இருந்து நன்கு அறியப்பட்டவை.நிர்வாக நிலைமை நிலையான கட்டமைப்பிற்குள் முழுமையாக பொருந்தவில்லை என்றால், அதை பிரிப்பதற்கான சாத்தியம் உள்ளது. நிலையான மற்றும் தரமற்ற பகுதிகளாக ஆய்வு செய்யப்படுகிறது.

3. உகந்த தகவலின் கொள்கை. பகுத்தறிவு மேலாண்மை முடிவுகள் அடையக்கூடியவை; அவற்றுடன் தொடர்புடைய போதுமான தகவல் தளம் இருக்கும்போது மட்டுமே. மேலும், ஒவ்வொரு நிர்வாக நிலைகளுக்கும் தகவல் தளத்தின் உகந்த அளவு உள்ளது, இது பல காரணிகளால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது.

4. மேலாண்மை முடிவுகளை தானாக செயல்படுத்தும் கொள்கை. கொள்கை என்னவென்றால், மேலாளரால் எடுக்கப்பட்ட "முடிவு" தானாகவே (அதாவது, மிகக் குறுகிய காலத்தில் மற்றும் சிதைக்கப்படாத வடிவத்தில்) தேவையான நிலைக்கு கொண்டு வரப்பட்டு, செயல்பாட்டிற்கான நடைமுறை வழிகாட்டியாக மாறும். இந்த கொள்கையை செயல்படுத்த, நன்கு செயல்படும் மற்றும் ஒன்றோடொன்று இணைக்கப்பட்ட மேலாண்மை வழிமுறைகளின் அமைப்பு அவசியம். அத்தகைய வழிமுறைகள் இல்லாமலோ அல்லது அவற்றின் சேர்க்கை போதுமானதாக இல்லாமலோ, எந்த முடிவும், சிறந்ததாக இருந்தாலும், நடைமுறைப்படுத்தப்படாமல் இருக்கலாம் அல்லது அதைச் செயல்படுத்துவது நியாயமற்ற முறையில் தாமதமாகலாம்.

5. சாத்தியமான விளைவுகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வதற்கான கொள்கை. ஒரு பகுத்தறிவு மேலாண்மை முடிவானது, அதை செயல்படுத்துவதன் சாத்தியமான விளைவுகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வதை உள்ளடக்கியது.

6. தேர்வு சுதந்திரத்தின் கொள்கை. முடிவெடுக்கும் நபருக்கு (குழு) பல்வேறு சாத்தியமான விருப்பங்களைத் தேர்வுசெய்ய போதுமான நிபந்தனைகள் இல்லை அல்லது இல்லை என்றால், ஒருவர் ஒரு பயனுள்ள முடிவை மட்டுமே கனவு காண முடியும். ஒரு கீழ்நிலை மேலாளரை "கை மற்றும் கால்" பிணைக்கும் ஒரு உயர்ந்த மேலாளர், அவர் சொந்தமாக ஒரு அடி கூட எடுக்க அனுமதிக்கவில்லை, மேலும் அவர் பயனுள்ள முடிவுகளை எடுப்பதை நம்புவதற்கு உரிமை இல்லை.

7. பொறுப்பின் கொள்கை. எடுக்கப்பட்ட முடிவை செயல்படுத்தும் முடிவுகளுக்கு முடிவெடுப்பவர் பொறுப்பு. இது ஒரு கூட்டு முடிவுக்கு சமமாக பொருந்தும். தன்னைப் பற்றிய ஒரு நபரின் முடிவு, தலைவரைச் சார்ந்துள்ள நபர்களின் தலைவிதிக்கு இவ்வளவு உயர்ந்த பொறுப்புணர்வுடன் தொடர்புடையது அல்ல என்பதை நினைவில் கொள்க, இந்த நபர்களை நேரடியாகப் பாதிக்கும் முடிவுகளை எடுக்கும்போது பொதுவானது (தனிப்பட்ட செயல்பாட்டில் செயல்படும் விஷயத்தின் முடிவுகள் சுற்றியுள்ள நபர்களின் தலைவிதியில் குறிப்பிட்ட தாக்கம் ).

8. உரிமைகள் மற்றும் பொறுப்புகளின் விகிதாச்சாரத்தின் கொள்கை. முடிவெடுக்கும் உரிமை உள்ளவர்கள் அதற்குப் பொறுப்பேற்காதபோதும், பொறுப்பில் ஒப்படைக்கப்பட்டவர்கள் முடிவெடுக்கும் உரிமை இல்லாதபோதும் மிக மோசமான முடிவுகள் எடுக்கப்படுகின்றன. இந்த கொள்கை மேலாளர் மற்றும் வெவ்வேறு நிலைகளின் செயல்பாட்டாளர் இடையே கடமைகள் மற்றும் பொறுப்புகளின் உகந்த விநியோகத்தை முன்வைக்கிறது, அதாவது: பொறுப்பின் நிலை மற்றும் முடிவெடுப்பவரின் திறனின் அளவு ஆகியவை அவரது செயல்பாட்டு பொறுப்புகளின் உள்ளடக்கம் மற்றும் நிலைக்கு ஒத்திருக்க வேண்டும்.

9. படைப்பாற்றல் கொள்கை. நிர்வாகத்தில் படைப்பாற்றல் எப்பொழுதும் உயர்வாக மதிக்கப்படுவதில்லை, ஆனால் அது இப்போது ஒரு முக்கியமான மதிப்பாக உள்ளது மற்றும் முக்கியத்துவம் பெற வாய்ப்புள்ளது. தற்போதுள்ள தீர்வுகள் செயல்திறன் மற்றும் சக்தி இல்லாத போது குறிப்பாக ஆக்கபூர்வமான அணுகுமுறைகள் தேவைப்படுகின்றன. அடிப்படை அனுமானங்களை கேள்விக்குட்படுத்துவதற்கு, பிரச்சனைகளை தெளிவுபடுத்துவது மற்றும் வழக்கமான கட்டமைப்பிற்கு வெளியே யோசனைகளை தேடுவது அவசியம். ஆக்கப்பூர்வமான சிக்கலைத் தீர்க்கும் செயல்பாட்டில், ஐந்து நிலைகள் அடையாளம் காணப்பட்டு விவரிக்கப்பட்டுள்ளன: 1) சிக்கலைப் படிப்பது; 2) யோசனைகளின் வளர்ச்சி; 3) பயன்பாட்டு யோசனைகளைத் திரையிடுதல்; 4) புதுமைகளைத் திட்டமிடுதல்; 5) கருத்து மற்றும் பகுப்பாய்வு.

10. நேரத்தின் கொள்கை. முடிவெடுப்பதற்கு சிறந்த தருணத்தைத் தேர்ந்தெடுப்பதில் கவனம் செலுத்துகிறது. ஒரு முடிவு முன்கூட்டியே இருந்தால் எதிர்பார்த்த விளைவைக் கொடுக்காது, இன்னும் அதிகமாக, தாமதமாக இருந்தால். நகரும் இலக்கை நோக்கிச் சுடும் ஒப்புமை தன்னைத்தானே அறிவுறுத்துகிறது. இங்கே ஒரு முன்கூட்டிய ஷாட் தாமதமான ஷாட்டைப் போலவே "பயனுள்ளதாக" இருக்கும்.

11. கட்டளை மற்றும் கூட்டு ஒற்றுமையின் ஒற்றுமையின் கொள்கை. கட்டளை மற்றும் கூட்டு ஒற்றுமை, முதல் பார்வையில், ஒருவருக்கொருவர் விலக்குகிறது. முதலாவது முடிவெடுப்பதற்கான தனிப்பட்ட பொறுப்பை முன்வைக்கிறது மற்றும் அதனுடன் தொடர்புடைய உரிமை, இரண்டாவது - கூட்டுப் பொறுப்பு மற்றும் உரிமை. இருப்பினும், உண்மையில் அவை வெற்றிகரமாக இணைக்கப்படலாம். ஒரு முடிவைத் தயாரிக்கும் போது, ​​​​ஒரு மேலாளர் தனது துணை அதிகாரிகளுடன் (கூட்டுரிமை) தீவிரமாக கலந்தாலோசித்து, அவர்களின் கருத்தை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு, ஒரு முடிவை எடுக்கிறார், முழுப் பொறுப்பையும் எடுத்துக்கொள்கிறார் (கட்டளை ஒற்றுமை). இந்த வழக்கில் கூட்டுத்தன்மை ஒரு மறைமுகமான வடிவத்தில் வெளிப்படுத்தப்படுகிறது, இருப்பினும் அது இன்னும் வெளிப்படையாக வெளிப்படுத்தப்படலாம் (எடுத்துக்காட்டாக, மாற்று முன்மொழிவுகளின் கூட்டு விவாதத்தின் போது).

12. பங்கேற்பு கொள்கை. இது முடிவால் பாதிக்கப்பட்டவர்களின் செயலில் மற்றும் நேரடி பங்கேற்பைக் குறிக்கிறது. இந்தக் கொள்கையை மீறுவது, மக்கள் நடிப்புத் திறனாளிகளாக மட்டுமே பழகுவதற்கும், உற்பத்திச் சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதில் பங்கேற்பது அவர்களின் வணிகம் அல்ல என்று நம்புவதற்கும் வழிவகுக்கிறது.

1.2 தத்தெடுப்பு செயல்முறையை பாதிக்கும் காரணிகள்நிலைதீர்வுகள்

நிறுவனங்கள் சிக்கலான பொருள்கள், மேலும் அவை இன்னும் சிக்கலான முழுமையின் பகுதிகளாகும். ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட செயல் இயல்பாகவே சிக்கலானது என்பதாலும், நிர்வாக முடிவுகள் மக்களால் எடுக்கப்பட்டு செல்வாக்கு செலுத்தப்படுவதாலும், முடிவுகளை எடுக்கும்போது பல்வேறு காரணிகளைக் கருத்தில் கொள்ள வேண்டும். அடுத்து, முடிவுகள் எவ்வாறு எடுக்கப்படுகின்றன மற்றும் அவை எவ்வளவு பயனுள்ளதாக இருக்கும் என்பதை நேரடியாகத் தீர்மானிக்கும் மிக முக்கியமான சில விஷயங்களைக் கருத்தில் கொள்வோம். தலைவரின் தனிப்பட்ட மதிப்பீடுகள், இடர் நிலை, நேரம் மற்றும் மாறிவரும் சூழல், தகவல் மற்றும் நடத்தை வரம்புகள், எதிர்மறையான விளைவுகள் மற்றும் முடிவுகளின் ஒன்றோடொன்று சார்ந்திருத்தல் ஆகியவற்றைக் கருத்தில் கொள்வோம். Kozbanenko V.A. மாநில நிர்வாக முடிவுகளின் வகைகள் மற்றும் வடிவங்கள். - எம்., 2010.

1. மேலாளரின் தனிப்பட்ட மதிப்பீடுகள். ஆளுமை மதிப்பீடுகளில் ஒரு தரம் அல்லது நன்மையின் முக்கியத்துவத்தின் அகநிலை தரவரிசை உள்ளது. முடிவெடுப்பது தொடர்பாக, மதிப்பீடுகள் ஒரு திசைகாட்டியாக செயல்படுகின்றன, செயல் மாற்றுகளுக்கு இடையே ஒரு தேர்வை எதிர்கொள்ளும் போது ஒரு நபரை விரும்பிய திசையில் சுட்டிக்காட்டுகிறது. சமூகப் பொறுப்பு மற்றும் நெறிமுறைகள் தொடர்பான அனைத்து நிர்வாக முடிவுகளும் ஒருவரின் மதிப்பு அமைப்பின் அடித்தளத்தில் கட்டமைக்கப்பட்டுள்ளன என்பதை வலியுறுத்துவது முக்கியம்.

ஒவ்வொரு நபருக்கும் அவரவர் மதிப்பு அமைப்பு உள்ளது, இது அவரது செயல்களை தீர்மானிக்கிறது மற்றும் அவரது முடிவுகளை பாதிக்கிறது. எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு சக ஊழியர் அவர்கள் பணிபுரியும் திட்டத்தை மேம்படுத்த பயன்படுத்தக்கூடிய தகவலைத் தடுப்பது தவறு என்று நீங்கள் நினைக்கலாம். இந்த ஊழியர் பதவி உயர்வுக்கான உங்கள் முக்கிய போட்டியாளராக இருந்தாலும், விசுவாசம் மற்றும் வெளிப்படைத்தன்மையின் மீது நீங்கள் வைத்திருக்கும் மதிப்பு, சக ஊழியருக்கு தகவலை அனுப்ப முடிவு செய்ய வைக்கிறது. மறுபுறம், தொடர்ந்து மோசமாக செயல்படும் ஒரு பணியாளரை பணிநீக்கம் செய்ய நீங்கள் முடிவு செய்யலாம். விசுவாசத்திற்கு நீங்கள் அதிக முக்கியத்துவம் கொடுத்தாலும், உங்கள் சமத்துவம் பற்றிய யோசனை ஒரு மோசமான பணியாளரை பணிநீக்கம் செய்ய வேண்டும் என்று கட்டளையிடுகிறது, ஏனெனில் அவர் மற்றவர்களைப் போல நிறுவனத்திற்கு பங்களிக்கவில்லை.

முடிவுகள் எடுக்கப்படும் விதத்தில் மதிப்பு நோக்குநிலைகள் செல்வாக்கு செலுத்துகின்றன என்பதை ஆராய்ச்சி உறுதிப்படுத்துகிறது.

2. முடிவெடுக்கும் சூழல். மேலாண்மை முடிவுகளை எடுக்கும்போது, ​​​​எப்பொழுதும் ஆபத்தை கருத்தில் கொள்வது அவசியம். ஆபத்து என்ற பொருளில் "ஆபத்து" என்ற சொல் இங்கு பயன்படுத்தப்படவில்லை. ஆபத்து என்பது ஒரு முடிவைக் கணிக்கக்கூடிய உறுதியின் அளவைக் குறிக்கிறது. மாற்றுகளை மதிப்பீடு செய்வதிலும் முடிவுகளை எடுப்பதிலும், ஒரு மேலாளர் வெவ்வேறு சூழ்நிலைகள் அல்லது இயற்கையின் நிலைகளில் சாத்தியமான விளைவுகளை கணிக்க வேண்டும். முக்கியமாக, ஆபத்தைப் பொறுத்து வெவ்வேறு சூழ்நிலைகளில் முடிவுகள் எடுக்கப்படுகின்றன. இந்த சூழ்நிலைகள் பாரம்பரியமாக உறுதி, ஆபத்து அல்லது நிச்சயமற்ற நிலைகளாக வகைப்படுத்தப்படுகின்றன.

உறுதி. ஒவ்வொரு மாற்றுத் தேர்வுகளின் முடிவையும் மேலாளர் சரியாக அறிந்திருக்கும் போது, ​​உறுதியான நிபந்தனைகளின் கீழ் முடிவு எடுக்கப்படுகிறது. 10% டெபாசிட் சான்றிதழ்களில் அதிகப்படியான பணத்தை முதலீடு செய்வது ஒரு குறிப்பிட்ட தீர்வுக்கான உதாரணம். கூட்டாட்சி அரசாங்கம் தனது கடமைகளை பூர்த்தி செய்ய முடியாத அவசரகால நிகழ்வுகளைத் தவிர்த்து, நிறுவனம் அதன் முதலீட்டில் சரியாக 10% பெறும் என்பதை மேலாளர் அறிவார். அதேபோல், ஒரு மேலாளர், குறைந்தபட்சம் குறுகிய காலத்திலாவது, ஒரு குறிப்பிட்ட பொருளை உற்பத்தி செய்வதற்கான செலவுகள் என்ன என்பதைத் துல்லியமாக தீர்மானிக்க முடியும், ஏனெனில் வாடகை, பொருட்கள் மற்றும் தொழிலாளர் செலவுகள் அறியப்படுகின்றன அல்லது அதிக துல்லியத்துடன் கணக்கிட முடியும்.

உறுதியான நிபந்தனைகளின் கீழ் ஒப்பீட்டளவில் சில நிறுவன அல்லது தனிப்பட்ட முடிவுகள் எடுக்கப்படுகின்றன. இருப்பினும், அவை நிகழ்கின்றன, மேலும் பெரும்பாலும் பெரிய முடிவுகளின் கூறுகள் உறுதியாகக் காணப்படுகின்றன. பொருளாதார மற்றும் கணித முறைகளின் ஆசிரியர்கள் மற்றும் ஆராய்ச்சியாளர்கள் சூழ்நிலைகளை உறுதியுடன் தீர்மானிக்கின்றனர்.

3. தகவல் கட்டுப்பாடுகள். தகவல் என்பது குறிப்பிட்ட நபர்கள், பிரச்சனைகள், இலக்குகள் மற்றும் சூழ்நிலைகளுக்காக பிரிக்கப்பட்ட தரவு. பகுத்தறிவு சிக்கலைத் தீர்க்க தகவல் அவசியம். இருப்பினும், சில நேரங்களில், ஒரு நல்ல முடிவை எடுக்கத் தேவையான தகவல்கள் கிடைக்காது அல்லது மிகவும் விலை உயர்ந்ததாக இருக்கும். தகவலுக்கான செலவில் மேலாளர்களின் நேரம் மற்றும் அதன் சேகரிப்பில் செலவழித்த நேரம், அத்துடன் உண்மையான செலவுகள், எடுத்துக்காட்டாக, சந்தை பகுப்பாய்வு, கணினி நேரத்திற்கான கட்டணம், ஆலோசகர்களின் பயன்பாடு போன்றவற்றுடன் தொடர்புடையதாக இருக்க வேண்டும். , கூடுதல் தகவலின் பலன் குறிப்பிடத்தக்கதா என்பதை மேலாளர் தீர்மானிக்க வேண்டும் , அந்த முடிவு எவ்வளவு முக்கியமானது, அது நிறுவனத்தின் வளங்களில் குறிப்பிடத்தக்க பங்கை உள்ளடக்கியதா அல்லது ஒரு சிறிய தொகையை உள்ளடக்கியதா.

மலிவு விலையில் தகவலைப் பெறுவது எளிதல்ல, ஆனால் அத்தகைய வாய்ப்பு விரைவில் எழும் என்றால், ஒரு மேலாளரின் மிகச் சரியான விஷயம், முடிவெடுப்பதை ஒத்திவைப்பதாகும். இருப்பினும், இங்கே, நேரம் ஒரு முக்கியமான காரணி அல்ல என்று அனுமானம் செய்யப்படுகிறது, மேலும் தாமதத்தால் ஏற்படும் இழப்புகள் கூடுதல் தகவலின் அடிப்படையில் ஒரு சிறந்த முடிவின் நன்மைகளால் ஈடுசெய்யப்படும். நன்மைகள் மற்றும் செலவுகள் பெரும்பாலும் மேலாளரால் அகநிலை மதிப்பீடு செய்யப்படுகின்றன, இது குறிப்பாக மேலாளரின் அவரது சொந்த நேரத்தின் செலவு மற்றும் முடிவெடுப்பதன் விளைவாக எதிர்பார்க்கப்படும் மேம்பாடுகள் ஆகியவற்றின் மதிப்பீட்டிற்கு பொருந்தும்.

4. நடத்தை கட்டுப்பாடுகள். தனிப்பட்ட மற்றும் உள் நிறுவன தகவல்தொடர்புகளைத் தடுக்கும் பல காரணிகள் முடிவெடுப்பதில் தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகின்றன. எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு பிரச்சனையின் இருப்பு மற்றும் தீவிரம் குறித்து மேலாளர்கள் பெரும்பாலும் வெவ்வேறு கருத்துக்களைக் கொண்டுள்ளனர். அவர்கள் தடைகள் மற்றும் மாற்றுகளை வித்தியாசமாக உணரலாம். இது முடிவெடுக்கும் செயல்பாட்டில் கருத்து வேறுபாடு மற்றும் மோதலுக்கு வழிவகுக்கிறது.

மேலாளர்கள் தகவல் மற்றும் வேலையில் மூழ்கிவிடலாம், அவர்கள் வாய்ப்புகளை உணரத் தவறிவிடுவார்கள். ஒவ்வொரு நபரின் சாதனைகளும் அவர்கள் எவ்வாறு பிரச்சனைகளை உணர்ந்து பதிலளிக்கிறார்கள் என்பதைக் காட்ட முடியும். ஒரு ஆய்வின்படி, மேலாளர்கள் தாங்கள் வழிநடத்தும் துறைகளைப் பொறுத்து ஒரே பிரச்சனையை வித்தியாசமாக வரையறுக்கின்றனர். ஒரு மேலாளர் உண்மையான அல்லது சாத்தியமான சிக்கலைக் கூறினால், ஒரு மேலதிகாரி கோபப்படுவார் என்று நினைக்கலாம். மேலே குறிப்பிட்டுள்ளபடி, பிந்தையவரின் நடத்தை பெரும்பாலும் தலைவர் துணை அதிகாரிகளுடன் தகவல்களைப் பரிமாறிக் கொள்ளும் முறையைப் பொறுத்தது. இதேபோல், "பிரச்சினைகள் மோசமானவை" என்று ஒரு பார்வை இருக்கலாம், ஏனெனில் "நல்ல தோற்றம்" மிகவும் முக்கியமானது. இந்த அணுகுமுறையை மக்கள் தங்கள் சக ஊழியர்களிடமிருந்து கற்றுக்கொள்ளலாம்.

5. முடிவுகளின் ஒன்றுக்கொன்று சார்ந்திருத்தல். ஒரு நிறுவனத்தில், எல்லா முடிவுகளும் ஏதோ ஒரு வகையில் ஒன்றோடொன்று இணைக்கப்பட்டிருக்கும். ஒரு பெரிய முடிவிற்கு நிச்சயமாக நூற்றுக்கணக்கான சிறிய முடிவுகள் தேவைப்படும். எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு நிறுவனம் தனது தலைமையகத்தை வேறு மாநிலத்திற்கு மாற்ற முடிவு செய்தால், அந்த நடவடிக்கைக்கு தொழிலாளர்களுக்கு இழப்பீடு வழங்குவது எப்படி, புதிய தளபாடங்கள் வாங்கலாமா வேண்டாமா, புதிய பதவிகள் மற்றும் காலியிடங்களுக்கு யாரை பணியமர்த்துவது என்பது பற்றிய முடிவுகளை எடுக்க வேண்டும். இடமாற்றம், மற்றும் அவர்கள் வேறு மாநிலத்தில் வரிச் சட்டங்களுக்கு கட்டாயப்படுத்தப்படுவார்களா, கணக்கியல் நடைமுறைகளை மாற்றுவது போன்றவை.

ஒரு நிர்வாக அமைப்பிற்குள் முடிவுகள் எவ்வாறு பொருந்துகின்றன மற்றும் தொடர்பு கொள்கின்றன என்பதைப் பார்க்கும் திறன், ஒருவர் அரசாங்கத்தின் மேல் மட்டங்களுக்குச் செல்லும்போது அதிக முக்கியத்துவம் பெறுகிறது. படிநிலையின் கீழ் மட்டத்தில் இருக்கும் மேலாளர்கள், ஆனால் முடிவுகளின் ஒன்றோடொன்று சார்ந்திருப்பதைக் கண்டறியும் திறனை வெளிப்படுத்துகிறார்கள், அதாவது, "முழுப் படத்தையும்" பார்க்கவும், பெரும்பாலும் பதவி உயர்வுக்கான வேட்பாளர்களாக மாறுகிறார்கள்.

2. நிலைகள்பகுத்தறிவு முடிவெடுத்தல்

2.1 முடிவெடுக்கும் இலக்கை உருவாக்குதல்

ஒரு குறிக்கோள் என்பது நிறுவனம் அடைய பாடுபடும் ஒரு மேலாண்மை பொருளின் நிலை. நீங்கள் ஒரு இலக்கின் மற்றொரு வரையறையையும் கொடுக்கலாம் - நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் அந்த பகுதிகள், அதன் பணியை செயல்படுத்துவதன் மூலம். முடிவெடுக்கும் அமைப்பு கட்டுப்பாடு

உண்மையில், நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகள் கட்டுப்பாட்டு பொருளின் நிலையை மாற்றும் சில முடிவுகளை அடைவதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளன.நிறுவனத்தை எதிர்கொள்ளும் இலக்குகள் அதன் உயர் நிர்வாகத்தின் மதிப்பு அமைப்பு, நிறுவனத்தின் நோக்கம் மற்றும் உண்மையான நிலைமைகளால் தீர்மானிக்கப்படுகின்றன. அது செயல்படுகிறது. இயற்கையாகவே, புறநிலையாக தேவையான இலக்குகள் குறிப்பிட்ட, உண்மையான மற்றும் கட்டுப்படுத்தக்கூடியதாக இருக்க வேண்டும்.

நிறுவன இலக்குகள் பல்வேறு வகைகளில் வருகின்றன, எடுத்துக்காட்டாக, மூலோபாய மற்றும் தந்திரோபாயமானது, நிறுவனத்தின் நீண்டகால வளர்ச்சிக் கொள்கையை நிர்ணயிக்கும் போது மூலோபாய இலக்குகள் உருவாக்கப்படுகின்றன, மேலும் செயல்பாட்டு மேலாண்மை சிக்கல்களைத் தீர்க்கும்போது தந்திரோபாய இலக்குகள் உருவாகின்றன. லிட்வாக் பி.ஜி. மேலாண்மை முடிவுகள். - எம்., 2009.

இலக்குகள் பாதை அல்லது புள்ளியாக இருக்கலாம். பாதை (அவை வழிகாட்டிகள் என்றும் அழைக்கப்படுகின்றன) கட்டுப்படுத்தப்பட்ட பொருளின் நிலை மாற வேண்டிய பொதுவான திசையை தீர்மானிக்கிறது. அதே நேரத்தில், இலக்கு இலக்குகள் ஒரு குறிப்பிட்ட முடிவை அடைவதற்கான விருப்பமாக வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளன.

உண்மையான இலக்குகள் மற்றும் கற்பனை இலக்குகள் உள்ளன. கற்பனை இலக்குகளுக்கு ஏற்ப ஒரு பொருளாதார நிறுவனத்தில் இனப்பெருக்கம் செயல்முறையின் அமைப்பு, ஒரு விதியாக, திவால்நிலைக்கு வழிவகுக்கிறது, அதாவது. அமைப்பின் மரணம். இது சம்பந்தமாக, உண்மையான இலக்கை உருவாக்கும் பணி மிகவும் பொருத்தமானது.

இலக்குகள் வெவ்வேறு படிநிலை நிலைகளில் இருக்கலாம். வரிசைமுறை என்பது ஒரு முழுப் பகுதியின் பாகங்கள் அல்லது உறுப்புகளை மிக உயர்ந்தது முதல் குறைந்தது வரை வரிசைப்படுத்துவதைக் குறிக்கிறது.

படிநிலை என்பது அமைப்பின் கூறுகளை குழுக்களாக அல்லது நிலைகளாக தொகுக்கலாம் என்ற அனுமானத்தின் அடிப்படையில் ஒரு குறிப்பிட்ட வகை அமைப்பு ஆகும். முடிவெடுப்பவர்கள் பொதுவாக அறிவாற்றல் முயற்சியைக் குறைப்பதற்கும் முடிவெடுக்கும் செயல்முறையை எளிதாக்குவதற்கும் ஒரு படிநிலையை உருவாக்குகிறார்கள். எளிமையான படிநிலை நேரியல் ஆகும்.

முக்கிய இலக்கு படிநிலையின் உச்சியில் அமைக்கப்பட்டுள்ளது, அவற்றின் துணை இலக்குகள் நேரடியாக கீழே வைக்கப்படுகின்றன, மேலும் சாத்தியமான ஆதாரங்கள் மிகக் குறைந்த மட்டத்தில் வைக்கப்படுகின்றன. கணினி வளங்கள் என்பது இலக்குகளை அடைய பயன்படுத்தக்கூடிய அனைத்தும் மற்றும் அமைப்பிற்குள் அமைந்துள்ளது.

கணினி வளங்களை வகைப்படுத்தும் போது, ​​​​ஒரு பகுதியில் வரையறுக்கப்பட்ட வளங்களைப் பயன்படுத்துவது மற்றொரு பகுதியில் வாய்ப்புகளை இழக்கிறது என்பதைக் கருத்தில் கொண்டு, அவற்றின் கிடைக்கும் தன்மையை மட்டுமல்ல, பயன்பாட்டின் அளவையும் மதிப்பீடு செய்வது அவசியம்.

0 வது நிலையின் குறிக்கோள் ஒரு பொதுவான இலக்காகக் கருதப்பட்டால், எடுத்துக்காட்டாக, போட்டி தயாரிப்புகளுடன் உற்பத்தியை உறுதி செய்தல், 1 வது நிலையின் இலக்குகள் உற்பத்தியின் மறுசீரமைப்பு, ஒரு புதிய தொழில்நுட்ப வரிசையை அறிமுகப்படுத்துதல், நிபுணர்களின் தகுதிகளை மேம்படுத்துதல், தொழிலாளர்களுக்கான பொருள் ஊக்கத்தொகை முறையை மாற்றுதல் போன்றவை.

1 வது நிலையின் இலக்குகள், இதையொட்டி, 2 வது நிலையின் இலக்குகளின் தொகுப்பாக குறிப்பிடப்படலாம்.

இலக்குகளின் அமைப்பைக் கட்டமைப்பதற்கான முக்கிய முறையானது, துப்பறியும் தர்க்கத்தின் கொள்கைகளின் அடிப்படையில் இலக்குகளின் மரத்தை உருவாக்கும் முறையாகும். முக்கிய இலக்கை துணை இலக்குகளாக வரிசையாக சிதைப்பதன் மூலம் வளர்ச்சி மேற்கொள்ளப்படுகிறது.

ஒரு கோல் மரத்தைப் பயன்படுத்தி, சிக்கலான முடிவுகள் படிநிலையாக உறுப்புகளாகப் பிரிக்கப்படுகின்றன, கிளைகள் கீழே நகரும்போது இலக்குகள் மிகவும் குறிப்பிட்டதாக மாறும். ஒரு கோல் மரத்தை உருவாக்கும்போது, ​​​​பின்வருவனவற்றைக் கவனிக்க வேண்டும்:

மரத்தில் உள்ள இலக்குகளின் அடிபணிதல், முழுமை, ஒத்திசைவு மற்றும் நிலைத்தன்மை (இது அதன் கட்டுமானத்தின் முறையால் உறுதி செய்யப்படுகிறது, முக்கிய இலக்கை பல துணை இலக்குகளில் வரிசையாகப் பயன்படுத்துவதன் அடிப்படையில்),

அளவு வடிவத்தில் இலக்குகளை அடைவதை மதிப்பிடும் திறனால் வழங்கப்படும் உறுதி;

இலக்கின் தனித்தன்மை, முதலியன. இலக்குகள் குறிப்பிட்ட குறிகாட்டிகளில் வெளிப்படுத்தப்பட வேண்டும்;

உண்மை, அதாவது. ஒரு குறிப்பிட்ட காலக்கெடுவிற்குள் இலக்கை அடைய, கிடைக்கக்கூடிய நிதி மற்றும் வளங்கள் போதுமானதாக இருக்க வேண்டும்;

சிக்கலானது, அறிவியல், சமூக, தொழில்நுட்ப, பொருளாதார மற்றும் உற்பத்தித் தேவைகளின் ஒற்றுமையை உறுதி செய்தல்.

இலக்கு உருவாக்கும் செயல்முறை எதிர் திசையில் செல்லலாம் - குறைந்த படிநிலை மட்டத்தின் இலக்குகளிலிருந்து உயர் மட்ட இலக்குகள் வரை. இந்த அணுகுமுறையில் ஸ்கோப்பிங் அணுகுமுறை பயன்படுத்தப்படலாம், ஏனெனில் இது குறைந்த படிநிலை மட்டங்களில் பல நோக்கங்களை உருவாக்க முடியும், பின்னர் அவை மிகவும் பொதுவான நிலைக்கு பொதுமைப்படுத்தப்படுகின்றன. இலக்குகளின் அமைப்பை உருவாக்குவதற்கான (கட்டமைக்க) ஒரு பொதுவான முறை மூளைச்சலவை முறையாகும்.

2.2 நிலைமையின் விரிவான நோயறிதலை மேற்கொள்வது மற்றும் சிக்கலைக் கண்டறிதல்

சில பிரச்சனைகள் வரும்போதுதான் முடிவெடுக்க வேண்டிய அவசியம் ஏற்படும் என்பது அனைவரும் அறிந்ததே. "சிக்கல்" என்ற கருத்தை வரையறுக்க இரண்டு அணுகுமுறைகள் உள்ளன.

முதலாவதாக, இந்த முரண்பாட்டைக் கடப்பதற்கான அறியப்படாத வழிகளுடன் உண்மையான மற்றும் விரும்பியவற்றுக்கு இடையேயான முரண்பாடாக பிரச்சனை புரிந்து கொள்ளப்படுகிறது. நிறுவனங்களின் வாழ்க்கையில், அவர்களின் செயல்பாடுகளின் உண்மையான முடிவுகள் தேவையானவற்றுடன் ஒத்துப்போகவில்லை என்றால் அல்லது வேறுவிதமாகக் கூறினால், நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் இலக்குகளை அடையாதபோது இதுபோன்ற பிரச்சினைகள் எழுகின்றன.

இரண்டாவதாக, ஒரு சிக்கல் பெரும்பாலும் சாத்தியமான வாய்ப்பாக புரிந்து கொள்ளப்படுகிறது. இந்த அர்த்தத்தில், ஒரு சிக்கல் என்பது இந்த முரண்பாட்டைக் கடப்பதற்கான அறியப்படாத வழிகளுடன் உண்மையான மற்றும் சாத்தியமான சாத்தியமானவற்றுக்கு இடையே உள்ள முரண்பாடு. நிறுவனங்களின் வாழ்க்கையில், அவர்களின் செயல்பாடுகளின் உண்மையான முடிவுகள் சாத்தியமானவற்றை விட குறைவாக இருந்தால், அல்லது, வேறுவிதமாகக் கூறினால், நிறுவனத்தின் திறனை உணராதபோது, ​​​​அதன் வணிகம் நன்றாக நடந்தாலும், அதன் அனைத்து இலக்குகளும் இருந்தால், இதுபோன்ற பிரச்சினைகள் எழுகின்றன. வெற்றிகரமாக அடைந்தது. எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு குறிப்பிட்ட நிறுவனம் அதிக லாபத்தைப் பெற்றிருந்தாலும், அதிகபட்ச லாபத்தைப் பெறவில்லை என்றால், அல்லது நிறுவனம் சந்தையில் முன்னணி இடத்தைப் பெற்றிருந்தால், அதை மேம்படுத்தி அதன் நிலையை மேலும் வலுப்படுத்த வாய்ப்பு இருந்தால், அதை நாம் கூறலாம். இந்த நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளிலும் சிக்கல்கள் உள்ளன, ஆனால் இவை முற்றிலும் மாறுபட்ட வகையான சிக்கல்கள். அவற்றை நிறுவன வளர்ச்சியின் சிக்கல்கள் என்று அழைக்கலாம்.

பிரச்சனை ஒருவித முரண்பாடு. ஒரு சிக்கலைத் தீர்க்க, அது முதலில் வரையறுக்கப்பட வேண்டும், அதாவது. எழுந்த முரண்பாட்டை "பார்க்கவும்" அதன் காரணங்களை நிறுவவும். ஒரு சிக்கலை வரையறுப்பது அதைத் தீர்ப்பதற்கான முதல் படியாகும். உங்களுக்குத் தெரிந்தபடி, ஒரு சிக்கலை சரியாகக் கண்டறிவது பாதி தீர்ப்பதாகும். ஒரு தலைவருக்கு இது எளிதான காரியம் அல்ல. ஒரு அமைப்பு என்பது ஒரு சிக்கலான அமைப்பாகும், அதன் நடத்தை பல ஒன்றோடொன்று தொடர்புடைய மற்றும் நிச்சயமற்ற காரணிகளைப் பொறுத்தது. அவை ஒவ்வொன்றும் ஒரு சிக்கலை ஏற்படுத்தும். மேலும், இயற்கையில் வேறுபட்ட காரணிகளின் கூட்டு நடவடிக்கை அல்லது "தொடர்பு" விளைவாக சிக்கல்கள் ஏற்படலாம். இந்த நிகழ்வு எதிர்மறை ஆற்றல் விளைவு என்று அழைக்கப்படுகிறது, பல காரணிகள் ஒன்றுக்கொன்று "மேலே" மற்றும் ஒரு சாதகமற்ற கலவையை உருவாக்கும் போது, ​​அமைப்பின் செயல்திறன் கடுமையாக குறைகிறது. எனவே, ஒரு சிக்கலை வரையறுப்பது ஒரு சிக்கலான செயல்முறையாகும், இது பல கட்டங்களைக் கொண்டுள்ளது மற்றும் இடைநிலை முடிவுகள் தேவைப்படுகிறது. இந்த கட்டங்களில், இரண்டு முக்கிய நிலைகள் உள்ளன: சிக்கலைக் கண்டறிதல் மற்றும் கண்டறிதல்.

முதல் கட்டம் சிக்கலை அடையாளம் காண்பது, அதாவது. அதன் அறிகுறிகளை அடையாளம் காணுதல். "அறிகுறி" என்ற கருத்து ஒரு குறிப்பிட்ட அறிகுறியாகும், இது ஒரு பிரச்சனையின் தோற்றத்தைக் குறிக்கிறது மற்றும் விரும்பிய அல்லது சாத்தியமான மதிப்புகளிலிருந்து ஒரு நிறுவனத்தின் செயல்திறன் குறிகாட்டிகளின் உண்மையான மதிப்பீடுகளின் விலகலாக புரிந்து கொள்ளப்படுகிறது. எடுத்துக்காட்டாக, வணிக நிறுவனங்களின் செயல்பாட்டில் உள்ள சிக்கல்களின் பொதுவான அறிகுறிகள் லாபத்தின் குறைந்த மதிப்புகள், விற்பனை அளவு, பொருட்களின் தரம், தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறன் அல்லது மாறாக, அதிக செலவுகள் மற்றும் பணியாளர்களின் வருவாய் ஆகியவை அடங்கும்.

அறிகுறிகளைத் தீர்மானிப்பது ஒரு பிரச்சனையின் இருப்பைத் தீர்மானிக்க உங்களை அனுமதிக்கிறது, ஆனால் அதன் நிகழ்வுக்கான காரணங்களின் கேள்விக்கு பதிலளிக்காது. உண்மை என்னவென்றால், எந்தவொரு அறிகுறியும் அமைப்பின் செயல்திறனை பாதிக்கும் பல காரணிகளால் ஏற்படலாம். எடுத்துக்காட்டாக, நுகர்வோர் தேவையில் ஏற்படும் மாற்றங்கள் அல்லது பொருட்களின் தரம் குறைவதால் ஒரு நிறுவனத்தின் விற்பனை அளவு குறையலாம், இது தொழிலாளர்களின் தகுதிகள், அவர்களின் பணியின் அமைப்பு, பொருட்களின் தரம் மற்றும் செயலாக்க தொழில்நுட்பங்களைப் பொறுத்தது. பயன்படுத்தப்பட்டது. எனவே, அறிகுறிகளைக் கண்டறிந்த பிறகு, சிக்கலை உடனடியாக சரிசெய்ய அவசரமான முடிவுகளை மற்றும் அவசர நடவடிக்கைகளைத் தவிர்க்க வேண்டும்.

எனவே, இரண்டாவது கட்டம் அவசியம் - சிக்கலைக் கண்டறிதல், அதாவது. அதன் நிகழ்வுக்கான காரணங்களை நிறுவுதல். பொதுவாக பிரச்சனை நிறுவனத்தின் செயல்திறனில் குறைவு என புரிந்து கொள்ளப்படுவதால், இந்த நிறுவனத்தில் செயல்பாடுகளின் செயல்திறனை பாதிக்கும் காரணிகளில் அதன் காரணத்தை தேட வேண்டும். அறியப்பட்டபடி, அத்தகைய காரணிகளின் மூன்று குழுக்கள் உள்ளன: வளங்களின் தரம், முறைகள் மற்றும் அவற்றின் பயன்பாட்டின் நிபந்தனைகள். இந்த காரணிகளின் அர்த்தங்களைப் பற்றிய பயனுள்ள மற்றும் நம்பகமான தகவல்களைச் சேகரிப்பது ஒரு சிக்கலைக் கண்டறியும் செயல்முறையின் சாராம்சமாகும். சிக்கலை ஏற்படுத்திய காரணிகளின் குறிப்பிட்ட பட்டியலை நிறுவுவதற்கும், அவற்றில் கட்டுப்படுத்தக்கூடிய காரணிகளை அடையாளம் காண்பதற்கும் இந்தத் தகவல் தேவைப்படுகிறது, அதிலிருந்து முடிவெடுப்பதற்கான பல மாற்றுகள் உருவாக்கப்படும். எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு நிறுவனத்தில் உற்பத்தி அளவு குறைவதற்கான காரணம் காலாவதியான உபகரணங்கள் (வளங்களின் தரம்), உற்பத்தி செயல்முறையின் பகுத்தறிவற்ற அமைப்பு (வளங்களைப் பயன்படுத்தும் முறைகள்) அல்லது சப்ளையர்களின் குறைந்த நம்பகத்தன்மை (வளங்களைப் பயன்படுத்துவதற்கான நிபந்தனைகள்). உண்மையில் சிக்கலை ஏற்படுத்துவதைப் பொறுத்து, சாதனங்களை மாற்றுவது, உற்பத்தி செயல்பாடுகளை மேம்படுத்துவது அல்லது புதிய சப்ளையர்களைத் தேர்ந்தெடுப்பது போன்ற எதிர்கால முடிவுகள் எடுக்கப்படலாம். எனவே, நோயறிதலின் இறுதி இலக்கு, சிக்கலைத் தீர்க்க மேலாளர் செல்வாக்கு செலுத்த வேண்டிய கட்டுப்படுத்தக்கூடிய காரணிகளைக் கண்டறிவதாகும். சிக்கலான மாற்றங்களை நிர்வகிப்பதற்கான உத்திகள். புத்தகம் 10: மேம்பாடு மற்றும் மாற்றத்தை நிர்வகித்தல். - எம்., 2011.

2.3 தேடல், மதிப்பீடு மற்றும் மாற்றுத் தேர்வு

தேர்வுக்காக வழங்கப்பட்ட விருப்பங்களின் ஆரம்ப தொகுப்பை உருவாக்க மாற்றுகளை உருவாக்கும் நிலை அவசியம். பொதுவாக, முடிவெடுப்பதற்கான வடிவமைக்கப்பட்ட இலக்கை வெவ்வேறு வழிகளில் அடைய முடியும், அதில் இருந்து சிறந்த அல்லது குறைந்தபட்சம் போதுமானதைத் தேர்ந்தெடுப்பது அவசியம். ஒரு இலக்கை அடைய சாத்தியமான வழிகள் மாற்று என்று அழைக்கப்படுகின்றன. முடிவெடுப்பது என்பது ஒரு மாற்றுத் தேர்வாக இருப்பதால், முடிவெடுக்கும் பணியே இருப்பதற்கு, குறைந்தது இரண்டு மாற்று வழிகள் இருக்க வேண்டும்.

பல மாற்றுகள் முரண்பட்ட கோரிக்கைகளைக் கொண்டுள்ளன. ஒருபுறம், இந்த தொகுப்பு ஏற்கனவே உள்ள சிக்கலுக்கும் விருப்பத்தின் விரும்பிய முடிவுக்கும் இடையில் "வெற்றிடத்தை நிரப்புகிறது". எனவே, முடிவெடுப்பவருக்கு (டிஎம்) தீர்வுகளைத் தேர்ந்தெடுப்பதற்கான சுதந்திரத்தை வழங்குவதற்கும், சிக்கலுக்கு சிறந்த தீர்வை "காணாமல்" இருப்பதற்கான வாய்ப்பைக் குறைப்பதற்கும் இது முடிந்தவரை பரந்ததாக இருக்க வேண்டும். வெறுமனே, பிரச்சனையின் காரணங்களை அகற்றுவதற்கும், நிறுவனத்தை நிர்வகிப்பதற்கான இலக்கை அடைவதற்கும் சாத்தியமான அனைத்து நடவடிக்கை முறைகளையும் அடையாளம் காண்பது விரும்பத்தக்கது. மறுபுறம், மக்களின் அறிவு மற்றும் திறன்கள், அத்துடன் முடிவெடுப்பதற்கு ஒதுக்கப்பட்ட வளங்கள் மற்றும் நேரம் ஆகியவை எப்போதும் குறைவாகவே உள்ளன. எனவே, மாற்றுகளின் தொகுப்பு முடிவெடுப்பவருக்கு முன்னறிவிக்கக்கூடியதாக இருக்க வேண்டும், எனவே, மாற்றுகளின் ஒப்பீட்டு மதிப்பீட்டை விரைவாகவும் பொருளாதார ரீதியாகவும் மேற்கொள்ள அனுமதிக்கும் அளவுக்கு குறுகியதாக இருக்க வேண்டும். பெரும்பாலும், உண்மையான முடிவெடுக்கும் சூழ்நிலைகளில் இது சரியாகவே நடக்கும். நடைமுறையில் காண்பிக்கிறபடி, தீவிர பரிசீலனைக்காக, மேலாளர்கள் பொதுவாக விருப்பங்களின் எண்ணிக்கையை அவர்களுக்கு மிகவும் சுவாரசியமான மற்றும் விரும்பத்தக்கதாகத் தோன்றும் சில மாற்றுகளுக்கு மட்டுப்படுத்துகிறார்கள்.

பல்வேறு மாற்றுகளை உருவாக்கும் போது இந்த தேவைகளை பூர்த்தி செய்ய, பின்வரும் பரிந்துரைகளை கடைபிடிக்க அறிவுறுத்தப்படுகிறது.

முதலில், அனைத்து தடைகளையும் பகுப்பாய்வு செய்வதன் மூலம், சாத்தியமான தீர்வுகளின் தொகுப்பை அடையாளம் காண வேண்டியது அவசியம். ஏற்றுக்கொள்ள முடியாத அல்லது நடைமுறையில் நம்பத்தகாத விருப்பங்களைக் கருத்தில் கொள்ளாமல், நிறுவப்பட்ட கட்டுப்பாடுகளில் ஒன்றையாவது பூர்த்தி செய்யாதது, மாற்றுகளின் ஆரம்ப தொகுப்பைக் கடுமையாகக் குறைக்க உங்களை அனுமதிக்கிறது. வெளிப்படையாக, சிக்கலுக்கான தீர்வு எப்போதும் சரியான தேர்வுகளில் ஒன்றாகும்.

இரண்டாவதாக, சாத்தியமான தீர்வுகளின் தொகுப்பு மிகவும் பெரியதாக இருக்கலாம், இது மாற்றுகளை பகுப்பாய்வு செய்வதையும் ஒப்பிடுவதையும் கடினமாக்குகிறது. எனவே, முடிவெடுப்பவரின் (டிஎம்) கருத்துப்படி, முடிவின் நோக்கத்தின் பார்வையில் இருந்து "வெளிப்படையாக பொருத்தமற்றது" என்று அந்த விருப்பங்களைத் தவிர்த்து, இந்தத் தொகுப்பு மேலும் குறைக்கப்படுகிறது. வழக்கமாக, இந்த நோக்கத்திற்காக, முடிவெடுப்பவர் உள்ளுணர்வு, தர்க்கரீதியான தீர்ப்புகள் அல்லது ஹூரிஸ்டிக் விதிகளைப் பயன்படுத்துகிறார், எடுத்துக்காட்டாக, தனிப்பட்ட பண்புக்கூறுகளில் (குறிகாட்டிகள்) மிகக் குறைந்த மதிப்பெண்களைக் கொண்ட மாற்றுகள் கருத்தில் கொள்ளப்படாமல் இருக்கும் போது, ​​"அம்சங்கள் மூலம் அகற்றுதல்" உத்தி. எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு பதவிக்கு நியமனம் செய்வதற்கான சாத்தியமான வேட்பாளர்களைக் கருத்தில் கொள்ளும்போது, ​​மற்ற வேட்பாளர்களை விட அவர்களின் நன்மைகளைப் பொருட்படுத்தாமல், போதுமான பணி அனுபவம் இல்லாதவர்களை மேலாளர் உடனடியாக நீக்கலாம்.

மூன்றாவதாக, மீதமுள்ள மாற்றுகளில், முதல் பார்வையில் கவனம் செலுத்த வேண்டியவற்றை ஒருவர் விலக்க வேண்டும், ஆனால் ஒரு விரிவான பகுப்பாய்வில் மற்ற தீர்வை விட மோசமாக இருக்கும். வழக்கமாக, இந்த மாற்றுகளை அடையாளம் காண, முடிவெடுப்பவர் பரிசீலனையில் உள்ள விருப்பங்களின் பல்வேறு பண்புகளை மதிப்பீடு செய்து, எல்லா வகையிலும் "சிறந்ததல்ல" மற்றும் "மோசமான" சில சாத்தியமான தீர்வைக் காட்டிலும் குறைந்தபட்சம் ஒரு குறிகாட்டியில் "மோசமாக" நீக்குகிறார். உதாரணமாக, இரண்டு வேட்பாளர்களை ஒப்பிடும் போது, ​​அவர்களில் ஒருவர் மற்றவரை விட புறநிலை ரீதியாக மோசமாக மாறலாம், ஏனெனில் அவருக்கு இந்த நிலையில் "மற்ற அனைத்தும் சமமாக இருக்கும்" அனுபவம் குறைவாக உள்ளது. இதைச் செய்வதன் மூலம், சில மாற்று வழிகளையும் அகற்றலாம். மீதமுள்ள மாற்றுகள் பயனுள்ளவை என்று அழைக்கப்படுகின்றன, மேலும் அவற்றில் மட்டுமே உகந்த அல்லது திருப்திகரமான தீர்வைத் தேட வேண்டும்.

ஒரு சிக்கலைத் தீர்ப்பதற்கான ஆரம்ப கட்டத்தில் பயனுள்ள மாற்றுகளைத் தீர்மானிப்பது அவற்றின் எண்ணிக்கை சிறியதாக இருந்தால் மற்றும் முடிவெடுப்பவர்கள் அல்லது நிபுணர்களால் மதிப்பிடுவதற்கு ஒப்பீட்டளவில் எளிதானது. இல்லையெனில், பயனுள்ள தீர்வுகளை அடையாளம் காண்பது கடினமான பணியாகும், இது முடிவெடுக்கும் அடுத்த கட்டங்களில் சிறப்பு முறைகளால் தீர்க்கப்படுகிறது.

2.4 ஒரு முடிவை எடுத்தல் மற்றும் அதை செயல்படுத்த ஏற்பாடு செய்தல்

ஒரு மாற்று தேர்வு செய்யப்பட்டவுடன் முடிவெடுக்கும் செயல்முறை முடிவடையாது. ஒரு முடிவு என்பது ஒரு நபரின் படைப்பு சிந்தனையின் விளைவாகும், அவரது எதிர்கால செயல்களின் மாதிரி. இருப்பினும், இலக்கை அடைய, எந்தவொரு முடிவும் செயல்படுத்தப்பட வேண்டும், ஏனெனில் "முடிவின் உண்மையான மதிப்பு அதன் செயல்பாட்டிற்குப் பிறகுதான் தெளிவாகிறது." செயல்படுத்தும் கட்டத்தில், காகிதத்தில் அல்லது மேலாளரின் மனதில் வழங்கப்பட்ட ஒரு அறிவுசார் கருத்தாக்கத்திலிருந்து, ஒரு முடிவு உறுதியான செயலாக மாறும். வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், ஒரு முடிவை செயல்படுத்துவது நிறுவனத்தின் இலக்கை அடைவதை நோக்கமாகக் கொண்ட ஒரு நடவடிக்கையாகும். மேலும், இந்த நடவடிக்கையை மேற்கொள்வதற்கு "முக்கிய" முடிவை செயல்படுத்துவதை உறுதிசெய்யும் பல முடிவுகளை எடுக்க வேண்டியிருக்கும். எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு புதிய நிறுவனத்தை உருவாக்க ஒரு முதலீட்டு முடிவு எடுக்கப்பட்டால், இந்த முடிவை செயல்படுத்துவதற்கு, உற்பத்தி செய்யப்படும் பொருட்களின் வகைகள், நிறுவனத்தின் இருப்பிடத்தின் தேர்வு, அதன் நிறுவன அமைப்பு, வள வழங்குநர்கள் பற்றிய முடிவுகளை எடுக்க வேண்டும். உபகரணங்கள் வாங்குதல், பணியாளர்களை ஆட்சேர்ப்பு செய்தல் போன்றவை. எந்தவொரு நிர்வாக முடிவையும் செயல்படுத்துவதற்கான முதல் படி அதன் ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் ஒப்புதல் ஆகும்.

முடிவெடுக்கும் செயல்பாட்டின் செயல்திறன் அது பாதிக்கப்படும் மக்களால் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்டால் அது அதிகரிக்கும். இருப்பினும், ஒரு முடிவை ஏற்றுக்கொள்வது அரிதாகவே தானாகவே அடையப்படுகிறது. எனவே, நடைமுறைப்படுத்துவதற்கான அவசியமான நிபந்தனை, நிர்வாக முடிவுகளின் ஒருங்கிணைப்பு ஆகும், இது பிரச்சனைக்கு முன்மொழியப்பட்ட தீர்வை மற்ற மக்களால் அங்கீகரிக்கும் செயல்முறையாகும். எந்தவொரு முடிவும் இரண்டு குழுக்களால் அங்கீகரிக்கப்பட வேண்டும்: அ) இந்த முடிவால் பாதிக்கப்படக்கூடிய பிற துறைகள் மற்றும் அமைப்புகளின் தலைவர்கள் மற்றும் ஆ) அதைச் செயல்படுத்தும் கலைஞர்கள் (துணையாளர்கள்).

மற்ற மேலாளர்களுடன் முடிவுகளை ஒருங்கிணைக்க வேண்டிய அவசியம் எந்தவொரு நிறுவனத்திலும் தொழிலாளர் பிரிவின் காரணமாகும். பொதுவாக, முழு நிறுவனத்தையும் பாதிக்கும் முக்கியமான முடிவுகள் பல்வேறு துறைகள், செயல்பாடுகள் மற்றும் பிரிவுகளால் மேற்கொள்ளப்படுகின்றன. எனவே, ஒரு முடிவு, ஒரு வகையில் நிறுவனத்திற்கு நன்மை பயக்கும் அதே வேளையில், சில துறைகளை எதிர்மறையாக பாதிக்கலாம் மற்றும் இலக்கை அடைவதைத் தடுக்கலாம்.

ஒப்புதல் செயல்முறையின் போது அதில் பல மாற்றங்கள் செய்யப்படலாம்.

ஒருங்கிணைப்பின் இரண்டாவது அம்சம், அதை செயல்படுத்த வேண்டிய துணை அதிகாரிகளால் முடிவை அங்கீகரிப்பதாகும், ஏனெனில் உண்மையான முடிவு உண்மையில் நிறைவேற்றுபவர்களால் மேற்கொள்ளப்படுகிறது. இருப்பினும், பல அமைப்புகளின் தலைவர்கள், முறையான அதிகாரத்தைப் பயன்படுத்தி, இந்த காரணியை புறக்கணித்து, உத்தரவுகளை வழங்குகிறார்கள் மற்றும் அவர்களின் மரணதண்டனையை கோருகிறார்கள், தங்கள் துணை அதிகாரிகளுடன் கலந்தாலோசிக்காமல், அவர்களின் முடிவின் சரியான தன்மையை அவர்களுக்கு உணர்த்துகிறார்கள்.

முடிவெடுக்கும் அதிகாரம் சிக்கலின் உரிமையாளரிடமிருந்து (உயர் மேலாளர்) முடிவெடுப்பவருக்கு மாற்றப்பட்டால், எடுக்கப்பட்ட முடிவு அங்கீகரிக்கப்பட வேண்டும். ஒப்புதல் என்பது, அவ்வாறு செய்ய உரிமையுள்ள மற்றும் அந்த முடிவின் விளைவுகளுக்கு சட்டப்பூர்வமாக பொறுப்பான நபர்களால் ஒரு முடிவை அங்கீகரிப்பதாகும்.

முடிவை அங்கீகரிக்கும் நபர் நான்கு விருப்பங்களில் ஒன்றைப் பயன்படுத்தலாம், அதாவது: 1) முடிவை அங்கீகரிக்கவும், 2) அதை நிராகரிக்கவும், 3) கூடுதல் தகவலைக் கோரவும் அல்லது 4) சிக்கலைப் பற்றி மேலும் பகுப்பாய்வு செய்யவும். மேலாளர் திருப்தி அடைந்தால், அவர் முடிவெடுப்பதில் கையொப்பமிட்டு அதை நிர்வாக எந்திரத்திற்கு (தலைமையகம்) திருப்பி அனுப்புவார், இது அதன் செயல்பாட்டில் ஈடுபட்டுள்ள அனைத்து அலகுகளுக்கும் முடிவைத் தெரிவிக்கும். முடிவெடுக்கும் செயல்முறை சரியாக மேற்கொள்ளப்பட்டிருந்தால், முடிவின் ஒப்புதல் பொதுவாக ஒரு சம்பிரதாயமாக மாறும். முடிவெடுக்கும் செயல்பாட்டில் கடுமையான குறைபாடுகளை சுட்டிக்காட்டுவதால், ஒரு முடிவை அங்கீகரிக்க முற்றிலும் மறுப்பது ஒப்பீட்டளவில் அரிதான நிகழ்வாகும். மற்ற சந்தர்ப்பங்களில், அனைத்து விவரங்களும் முழுமையாக தெளிவுபடுத்தப்படும் வரை அல்லது புதிய மாற்றுகளின் கூடுதல் பகுப்பாய்வு மேற்கொள்ளப்படும் வரை மேலாளர் முடிவின் ஒப்புதலை ஒத்திவைக்கலாம். ஒப்புதல் பெற்றவுடன், முடிவு சட்டத்தின் வலிமையைப் பெறுகிறது மற்றும் பிணைக்கப்படுகிறது.

அதே நேரத்தில், நிர்வாக முடிவுகளை செயல்படுத்துவதில் வெற்றி பல காரணிகளைப் பொறுத்தது, அதாவது கட்டளைகள் மற்றும் அறிவுறுத்தல்களை வழங்குவதற்கான மேலாளரின் உண்மையான உரிமையை (அதாவது அவரது அதிகாரத்தை அங்கீகரித்தல்), முடிவை செயல்படுத்துவதற்கான திட்டத்தை உருவாக்குதல், அமைப்பு கலைஞர்களின் தொடர்பு மற்றும் உந்துதல், அவர்களின் செயல்பாடுகளைக் கட்டுப்படுத்துதல், தொடர்பு, அதிகாரத்தைப் பயன்படுத்துதல் மற்றும் துணை அதிகாரிகளின் தலைமை. எனவே, முடிவுகளை செயல்படுத்த மேலாளர்கள் முக்கிய "இணைக்கும்" செயல்முறைகள் (தலைமை, முடிவெடுத்தல் மற்றும் தகவல் பரிமாற்றம்) மூலம் நிறுவனத்தை நிர்வகிப்பதற்கான அனைத்து செயல்பாடுகளையும் (திட்டமிடல், நடவடிக்கைகளை ஒழுங்கமைத்தல், ஊக்கப்படுத்துதல் மற்றும் கட்டுப்படுத்துதல்) செய்ய வேண்டும்.

2.5 மேலாண்மை முடிவுகளை செயல்படுத்துவதில் கட்டுப்பாடு

ஒரு தீர்வை உருவாக்கி செயல்படுத்துவதற்கான இறுதி கட்டம் கட்டுப்பாடு. கட்டுப்பாடு என்பது முக்கிய மேலாண்மை செயல்பாடுகளில் ஒன்றாகும், இது நிறுவனத்தால் நிர்ணயிக்கப்பட்ட இலக்குகளை அடைவதை உறுதிசெய்தல் மற்றும் மேலாண்மை முடிவுகளை செயல்படுத்துவதை உறுதி செய்யும் செயல்முறையாகும். கட்டுப்பாட்டின் உதவியுடன், நிறுவனத்தின் நிர்வாகம் அதன் முடிவுகளின் சரியான தன்மையை தீர்மானிக்கிறது மற்றும் அவற்றின் சரிசெய்தலுக்கான தேவையை நிறுவுகிறது.

கட்டுப்பாட்டின் கண்டறியும் செயல்பாடு, எடுக்கப்பட்ட முடிவை செயல்படுத்துவது தொடர்பான விவகாரங்களின் உண்மையான நிலையை அடையாளம் காண்பதாகும்; ஓரியண்டிங் என்பது அடையாளங்களைக் குறிக்கும் நோக்கத்தைக் கொண்டுள்ளது, அதாவது. தற்போது அதிக கவனம் செலுத்த வேண்டிய பிரச்சனைகள்; கட்டுப்பாட்டின் தூண்டுதல் செயல்பாடு அனைத்து பயன்படுத்தப்படாத இருப்புக்களை அடையாளம் கண்டு வேலை செய்வதில் வெளிப்படுகிறது, முதலில் மனித காரணி.

நிலைமை மாறியிருந்தால், முடிவைத் தெளிவுபடுத்துவதே கட்டுப்பாட்டின் சரிசெய்தல் செயல்பாடு ஆகும். இது தாமதமின்றி, அந்த இடத்திலேயே செய்யப்பட வேண்டும். அவர் எடுத்த முடிவுகளை சரிபார்த்ததன் விளைவுதான் உண்மையான சூழ்நிலை என்பதை தலைவர் அறிந்திருக்க வேண்டும். ஒரு முரண்பாடான சூழ்நிலை எழுகிறது: மேலாளர் அவர் பணியாளரை சோதிக்கிறார் என்று நம்புகிறார், ஆனால் பிந்தையவர் ஏற்கனவே மேலாளரை தனது வேலையுடன் சோதித்துள்ளார்.

கட்டடக்கலை மேற்பார்வை என்பது கட்டுப்பாட்டு செயல்பாடுகளில் ஒன்றாகும், இதன் போது முடிவெடுப்பவர் திட்டத்தை செயல்படுத்துவதில் கவனம் செலுத்துவது மட்டுமல்லாமல், குறைகளை விமர்சன ரீதியாக மதிப்பீடு செய்கிறார், ஆர்வமுள்ள தரப்பினருடன் சந்தேகங்களைப் பற்றி விவாதிக்கிறார், கற்றுக்கொள்கிறார் மற்றும் அவர்களின் திறன்களை மேம்படுத்துகிறார். இந்த வழக்கில், கட்டுப்பாடு ஒரு கற்பித்தல் செயல்பாட்டை செய்கிறது.

கட்டுப்பாடு என்பது சட்ட அமலாக்கச் செயல்பாட்டால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது, ஏனெனில் மேலாளர் தற்போதுள்ள சட்ட விதிகளை கவனித்து பாதுகாக்கும் நிலையை எடுக்க வேண்டும். நிர்வாகத்தை மாற்றவும். புத்தகம் 11. பயனுள்ள மேலாளர். - எம்., 2010.

நிர்வாகத்தில், கட்டுப்பாடு ஆரம்ப, தற்போதைய மற்றும் இறுதி என பிரிக்கப்பட்டுள்ளது.

நிகழ்த்தப்பட்ட செயல்பாடுகள் மற்றும் மேலாண்மை முடிவுகளின் தேர்வு மற்றும் செயல்படுத்தலின் பண்புகள் ஆகியவற்றைப் பொறுத்து, பூர்வாங்க, இயக்குதல், வடிகட்டுதல் மற்றும் அடுத்தடுத்த கட்டுப்பாடுகள் உள்ளன.

தீர்வு தொடங்கும் முன் ஆரம்ப கட்டுப்பாட்டு முறைகள் செயல்படுத்தப்படுகின்றன, இது அதன் செயல்பாட்டிற்கான உகந்த விருப்பத்தின் தரமான, அளவு மற்றும் கட்டமைப்பு பண்புகளை தீர்மானிக்க உதவுகிறது. பூர்வாங்கக் கட்டுப்பாட்டின் பணி இலக்குகள் சரியாக உருவாக்கப்பட்டுள்ளதா, முன்நிபந்தனைகள் மற்றும் உத்திகள் வரையறுக்கப்பட்டுள்ளதா என்பதை நிறுவுவதாகும்.

தீர்வின் நடைமுறைச் செயல்பாட்டின் தொடக்கத்திலிருந்து இறுதிக் கட்டம் வரை வழிகாட்டுதல் கட்டுப்பாடு பயன்படுத்தப்படுகிறது. இது அளவீடு, ஒப்பீடு, பொருளின் மதிப்பீடு, இறுதி முடிவை அடைவதை நோக்கமாகக் கொண்ட சரியான நடவடிக்கையின் வளர்ச்சி மற்றும் செயல்படுத்தல் ஆகியவை அடங்கும்.

தீர்வை செயல்படுத்தும் போது வடிகட்டுதல் கட்டுப்பாட்டு முறை ஒரு முறை பயன்படுத்தப்படுகிறது. திட்டமிடப்பட்டவற்றிலிருந்து உண்மையான முடிவுகளின் கூர்மையான விலகல்கள் ஏற்பட்டால், எந்தவொரு பகுதியிலும் முடிவை செயல்படுத்துவதை இடைநிறுத்துவது அதன் உள்ளடக்கத்தில் அடங்கும்.

முடிவுகளின் அடிப்படையிலான கட்டுப்பாட்டு முறை (அடுத்தடுத்த கட்டுப்பாடு) முடிவை செயல்படுத்த பயன்படுகிறது மற்றும் எதிர்காலத்திற்கான வேலையின் நுணுக்கங்கள் மற்றும் அதன் முடிவுகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வதற்கு பயனுள்ளதாக இருக்கும்.

பொருத்தமான மின்னணு கணினி தொழில்நுட்பம் மற்றும் கணித மென்பொருளின் பயன்பாட்டின் நிலைமைகளில் எடுக்கப்பட்ட முடிவுகளை செயல்படுத்துவதை நிறுவனம் தொடர்ச்சியான கண்காணிப்பை மேற்கொள்ள முடியும்.குறிப்பிட்ட உடல்கள் மற்றும் கலைஞர்களிடையே ஒரு தானியங்கி தகவல்தொடர்பு அமைப்பின் அடிப்படையில் நிலையான கருத்து இருந்தால் இது சாத்தியமாகும்.

பயனுள்ள கட்டுப்பாடு என்பது முடிவுகளை முன்னறிவிப்பதை அடிப்படையாகக் கொண்டது மற்றும் முன்னோக்கி பார்க்க வேண்டும், இல்லையெனில் அது முறையானதாகவும் பயனற்றதாகவும் மாறலாம்.முடிவுகளின் உண்மையான செயல்பாட்டின் தரவு சேகரிப்பு என்பது கட்டுப்பாட்டின் உறுதியான கட்டமாகும்; அதன் சிறந்த வடிவம் நவீன தொழில்நுட்ப வழிமுறைகளின் பயன்பாடு ஆகும் சில தகவல்களை வழங்குதல். உண்மையான மற்றும் எதிர்பார்க்கப்படும் முடிவுகளின் ஒப்பீடு மற்றும் மதிப்பீடு தரமான தகவலின் அடிப்படையில் மேற்கொள்ளப்பட வேண்டும்.சிக்னல் தகவலின் அடிப்படையில் சரியான செயல்களின் வளர்ச்சி மேற்கொள்ளப்படுகிறது. அதே நேரத்தில், விலகல்களுக்கான காரணங்கள் வெளிப்படுத்தப்படுகின்றன மற்றும் அவற்றைக் கடப்பதற்கான மாற்று விருப்பங்கள் முன்மொழியப்படுகின்றன.

முடிவுரை

முடிவெடுப்பது என்பது நேரடி முடிவெடுக்கும் இறுதி கட்டம் உட்பட, ஒரு முடிவை தயாரிப்பதற்கான (வளர்ச்சி) அனைத்து நிலைகள் மற்றும் கட்டங்களின் மொத்தமாகும். ஒரு முடிவு எடுக்கப்பட்ட பிறகு, எடுக்கப்பட்ட முடிவை செயல்படுத்த நடவடிக்கைகள் மேற்கொள்ளப்படுகின்றன. சில விஞ்ஞானிகள் இந்த கட்டத்தை "முடிவெடுத்தல்" என்ற கருத்தில் சேர்க்கின்றனர்.
"முடிவெடுத்தல்" என்ற கருத்தின் பல்வேறு வரையறைகளை சுருக்கமாகக் கூறுவதன் மூலம், முடிவெடுப்பது என்பது ஒரு செயல்பாட்டின் தேர்வு, கிடைக்கக்கூடிய பலவற்றிலிருந்து ஒரு மாற்று என்று முடிவு செய்யலாம்.
மேலாண்மை இலக்குகளை உருவாக்கி செயல்படுத்தும் போது, ​​பல்வேறு முறைகள் மற்றும் தொழில்நுட்பங்களைப் பயன்படுத்தி, சிக்கல் சூழ்நிலைகளை மதிப்பிடுவதற்கான பல்வேறு அளவுகோல்கள் மற்றும் முறைகள், அது எதிர்கொள்ளும் சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதற்கான விதிமுறைகள் மற்றும் தரநிலைகளை அரசு பயன்படுத்துகிறது.

அரசுக்கும் ஒப்பந்ததாரர்களுக்கும் இடையிலான பல்வேறு உறவுகள் காரணமாக, இலக்குகளை மேம்படுத்துவதற்கும் செயல்படுத்துவதற்கும் முறைப்படுத்தப்பட்ட, நடைமுறை மற்றும் சட்ட அமைப்பில் பொருந்துவது சாத்தியமில்லை, எனவே அரசாங்க முடிவுகளை ஏற்றுக்கொள்வதற்கும் செயல்படுத்துவதற்கும் இந்த செயல்முறைகளின் பகுதி நிறுவனமயமாக்கல் மற்றும் செயல்படுத்தல் மட்டுமே தேவைப்படுகிறது. , சட்ட மற்றும் முறையான நடைமுறைகளுக்கு அவர்களின் கீழ்ப்படிதல்.

பயன்படுத்திய இலக்கியங்களின் பட்டியல்

1. Kozbanenko V.A. பொது நிர்வாகம்: கோட்பாடு மற்றும் அமைப்பின் அடிப்படைகள். 2 தொகுதிகள்.: பாடநூல் - எம்.: "நிலை", 2009.

2. Kozbanenko V.A. மாநில நிர்வாக முடிவுகளின் வகைகள் மற்றும் வடிவங்கள். - எம்., 2010.

3. லிட்வாக் பி.ஜி. மேலாண்மை முடிவுகள். - எம்., 2009.

4. சிக்கலான மாற்றத்தை நிர்வகிப்பதற்கான உத்திகள். புத்தகம் 10: மேம்பாடு மற்றும் மாற்றத்தை நிர்வகித்தல். - எம்., 2011.

5. நிர்வாகத்தை மாற்றவும். புத்தகம் 11. பயனுள்ள மேலாளர். - எம்., 2010.

6. கல்வி இணையதளம்: பொருளாதாரம், சமூகவியல், மேலாண்மை. www.eusocman.edu.ru

Allbest.ru இல் வெளியிடப்பட்டது

இதே போன்ற ஆவணங்கள்

அறிவியல் கருத்தாக மாநில முடிவு. இலக்குகளின் தேர்வு முடிவெடுக்கும் செயல்முறையின் வரையறுக்கும் உறுப்பு ஆகும். அரசியல் தேர்வுக்கு முன்னுரிமை. முடிவெடுக்கும் நிலைகளின் வரிசை. முடிவெடுக்கும் இயக்கவியல்.

பாடநெறி வேலை, 02/09/2007 சேர்க்கப்பட்டது


அரசாங்க முடிவுகளின் சாராம்சம், அம்சங்கள் மற்றும் வகைப்பாடு. ஒரு சர்வாதிகார அரசியல் ஆட்சியில் அரசாங்க முடிவெடுக்கும் அம்சங்கள். உள்ளூர் வாக்கெடுப்பின் அமைப்பு மற்றும் சட்ட விளைவுகள். சர்வாதிகாரத்தின் முக்கிய அம்சங்கள் மற்றும் கூறுகள்.

பாடநெறி வேலை, 11/13/2014 சேர்க்கப்பட்டது


ஒரு வழக்கறிஞரின் தொழில்முறை செயல்பாட்டின் அம்சங்கள். சட்ட அமலாக்க நடவடிக்கைகளில் நிறுவன மற்றும் மேலாண்மை சிக்கல்களின் பங்கு. முடிவெடுக்கும் முறைகளின் வகைப்பாடு. வக்கீல்களால் விருப்பத்தின் வெளிப்பாடு, வளர்ச்சி மற்றும் முடிவெடுக்கும் உளவியல் அம்சங்கள்.

சோதனை, 01/21/2013 சேர்க்கப்பட்டது


அரசாங்க முடிவெடுப்பதில் ஒரு காரணியாக ஆபத்துகள். பொது நிர்வாகத் துறையில் கட்டுப்பாடு மற்றும் இடர் மேலாண்மை. ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் நிலக்கரி தொழில்துறையின் உதாரணத்தைப் பயன்படுத்தி, பொது நிர்வாகத்தில் முடிவுகளை எடுக்கும்போது இடர் கணக்கியல் அம்சங்கள்.

பாடநெறி வேலை, 06/23/2016 சேர்க்கப்பட்டது


மேலாண்மை செயல்பாட்டில் முடிவுகளின் பொருள் மற்றும் பங்கு. மேலாண்மை முடிவுகளை உருவாக்குவதற்கான சாராம்சம், வகைப்பாடு மற்றும் தொழில்நுட்பம்; அதிகாரங்களின் விநியோகம், ஆபத்து. முடிவெடுக்கும் செயல்முறை, அமைப்பு மற்றும் தரக் கட்டுப்பாட்டை ஒழுங்கமைக்கும் கொள்கைகளுக்கான தகவல் ஆதரவு.

பாடநெறி வேலை, 04/09/2019 சேர்க்கப்பட்டது


அரசாங்க அமைப்புகளின் நிர்வாக முடிவுகளின் சமூக இயல்பு, நிர்வாக தலையீடு தேவைப்படும் சமூகத்தில் உள்ள உறவுகளின் வகைகள். ரஷ்ய அரசின் அறிவியல் மற்றும் தொழில்நுட்பத் துறையில் புதுமைகளை அறிமுகப்படுத்துவது குறித்த முடிவுகளை செயல்படுத்துவதற்கான பகுப்பாய்வு.

பாடநெறி வேலை, 06/24/2015 சேர்க்கப்பட்டது


மாநிலம் மற்றும் பிராந்தியங்களின் பொருளாதார மற்றும் சமூக வளர்ச்சியைத் திட்டமிடுவதில் முன்னறிவிப்பின் பங்கு. ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் சுகாதார அமைச்சின் பணியின் உதாரணத்தைப் பயன்படுத்தி அவற்றின் செயல்திறனை அதிகரிப்பதற்கான அரசாங்க முடிவுகள் மற்றும் திசைகளின் வளர்ச்சி மற்றும் ஏற்றுக்கொள்வதில் தற்போதைய சிக்கல்கள்.

பாடநெறி வேலை, 01/02/2017 சேர்க்கப்பட்டது


கோமி குடியரசின் அரசாங்கத்தின் உருவாக்கம் மற்றும் அமைப்பு. மாநில அதிகாரத்தின் முக்கிய கூறுகள்: குடிமக்கள் மற்றும் அதிகாரிகள் மீது பிணைப்பு முடிவுகளை எடுப்பது; அவர்களின் மரணதண்டனை அமைப்பு; மீறலில் இருந்து எடுக்கப்பட்ட முடிவுகளின் பாதுகாப்பு.

சுருக்கம், 05/12/2014 சேர்க்கப்பட்டது


ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் அரசியலமைப்பு நீதிமன்றம் ரஷ்யாவின் மிக உயர்ந்த நீதித்துறை அதிகாரமாகும்: நீதித்துறை அதிகாரிகளின் அமைப்பில் அதன் இடம். அரசியலமைப்பு நீதிமன்றத்தின் அதிகாரங்கள், கட்டமைப்பு மற்றும் அமைப்பு. முடிவுகளை எடுப்பதற்கான வழிமுறை மற்றும் சட்டப்பூர்வ சக்தி, அவற்றை நிறைவேற்றுவதில் சிக்கல்.

பாடநெறி வேலை, 02/25/2010 அன்று சேர்க்கப்பட்டது


சிவில் சேவையில் மேலாண்மை: சாராம்சம், சீர்திருத்தத்தின் தேவைக்கான காரணங்கள். மேலாண்மை கண்டுபிடிப்புகளின் சாராம்சம். பொது சேவையில் புதுமையான நிர்வாக முடிவுகளை எடுக்கும் செயல்முறை. மேலாண்மை முடிவெடுக்கும் செயல்முறையின் சிக்கல்கள்.

. § 2. வெளியுறவுக் கொள்கையை ஏற்றுக்கொள்ளும் கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறை
தீர்வுகள்
வெளியுறவுக் கொள்கை முடிவுகளை எடுப்பதில் சிக்கல் 20 ஆம் நூற்றாண்டின் இறுதியில் இருந்து கவனத்தை ஈர்க்கத் தொடங்கியது. இந்த சிக்கலைப் பற்றிய ஆய்வு நவீனத்துவ இயக்கத்தின் கட்டமைப்பிற்குள் தொடங்குகிறது, இது சர்வதேச உறவுகளை பகுப்பாய்வு செய்ய இயற்கை மற்றும் சமூக அறிவியலில் இருந்து தத்துவார்த்த மற்றும் வழிமுறை அணுகுமுறைகளைப் பயன்படுத்த முயன்றது. இந்த அறிவியல்களில் அரசியல் உளவியலுக்கு தனி இடம் உண்டு. சர்வதேச அரசியல் உட்பட அரசியல் என்பது மக்களின் செயல்பாடு என்பதால், அவர்களை வழிநடத்தும் நோக்கங்களைப் புரிந்துகொள்வது மிகவும் முக்கியம்.
அரசியல் உளவியலில், வெளியுறவுக் கொள்கை முடிவுகளை எடுக்கும் செயல்முறையை ஆய்வு செய்வதற்கான பல அணுகுமுறைகள் உருவாக்கப்பட்டுள்ளன.
வரலாற்று ரீதியாக, முதல் ஆய்வுகள் மனோ பகுப்பாய்வு முறை மற்றும் எஸ். பிராய்ட் மற்றும் அவரைப் பின்பற்றுபவர்களின் யோசனைகளின் அடிப்படையில் அமைந்தன. அமெரிக்க அரசியல் அறிவியலின் நிறுவனர்களில் ஒருவர் ஜி. லாஸ்வெல்சில அரசியல் தலைவர்களின் நோயியல் ஆளுமைப் பண்புகளை அடையாளம் கண்டு, அவர்களின் நடத்தை மற்றும் உள்நாட்டு மற்றும் வெளியுறவுக் கொள்கைப் பிரச்சினைகளில் அவர்கள் எடுத்த முடிவுகளுக்கான காரணங்களை விளக்க முயன்றனர். இரண்டாம் உலகப் போரின் போது, ​​ஒருபுறம், நாஜி ஜெர்மனியின் தலைமை என்ன நடவடிக்கைகளை எடுக்கும் என்பதை அவசரமாக அறிந்து கொள்ள வேண்டிய அவசியம் இருந்தது, மறுபுறம், அத்தகைய நம்பகமான தகவல்களின் பற்றாக்குறை இருந்தது, அமெரிக்க உளவியலாளர் டபிள்யூ. லாங்கர், உளவுத்துறையின் அறிவுறுத்தலின் பேரில், ஏ. ஹிட்லரின் ஆளுமை குறித்து ஒரு சிறப்பு ஆய்வு நடத்தினார். நாஜி சர்வாதிகாரியின் வாழ்க்கை வரலாறு, அவரது தாய் மற்றும் தந்தையுடனான அவரது உறவு, பிராய்டியன் முறையைப் பயன்படுத்தி, சில சூழ்நிலைகளில் ஃபூரர் எடுக்கக்கூடிய சாத்தியமான முடிவுகளைப் பற்றிய முடிவுகள் எடுக்கப்பட்டன. இந்தப் போக்கின் விமர்சகர்கள் சுட்டிக்காட்டியபடி, ஃப்ராய்டியன் முறையின் மீதான ஆர்வம், வெளியுறவுக் கொள்கை முடிவுகளை ஏற்றுக்கொள்வதைப் பாதிக்கும் உளவியல் அல்லாத காரணிகளைப் புறக்கணித்து, அரசியல் நிகழ்வுகள் மற்றும் செயல்முறைகளின் அதிகப்படியான உளவியல் மயமாக்கலுக்கு வழிவகுத்தது. எனவே, காலப்போக்கில், சர்வதேச அரசியல் ஆய்வுகளில் மனோ பகுப்பாய்வு குறைவாகவே பயன்படுத்தப்பட்டது.
அமெரிக்க அரசியல் உளவியலில் மற்றொரு திசையின் பிரதிநிதிகள் அரசியல் தலைவர்களின் தனிப்பட்ட குணங்கள், முதன்மையாக ஜனாதிபதிகள் மற்றும் வெளியுறவுக் கொள்கை முடிவுகளை எடுக்கும் செயல்முறையில் இந்த குணங்கள் செல்வாக்கு செலுத்தும் நிலைமைகள் மீது கவனம் செலுத்தினர். சில சர்வதேச அரசியல் சூழ்நிலைகளில், குறிப்பாக நெருக்கடிகளில், மாநிலத் தலைவர்களின் தனிப்பட்ட குணங்கள் மிகவும் முக்கியமானதாக இருக்கும் என்று அவர்கள் கருதினர். இந்த திசையில், அது படிப்படியாக உருவாக்கப்பட்டது

வெளியுறவுக் கொள்கை முடிவுகளை எடுக்கும் செயல்முறையின் ஆய்வில் பொதுவாக அங்கீகரிக்கப்பட்ட மற்றும் பெரும்பாலும் பயன்படுத்தப்படும் ஒரு கருத்து
"செயல்பாட்டு குறியீடு. அதன் மிகவும் பொதுவான வடிவத்தில், வெளியுறவுக் கொள்கை மூலோபாயத்தை தீர்மானிக்கும் போது அரசியல் தலைவர்களை வழிநடத்தும் அடிப்படைக் கொள்கைகளின் அமைப்பை உள்ளடக்கியது.
இந்த துறையில் நன்கு அறியப்பட்ட அமெரிக்க நிபுணர்கள் படி A. ஜார்ஜ் மற்றும் O. ஹோல்ஸ்டி, செயல்பாட்டுக் குறியீடு முதன்மையாக அரசியல் தலைவர்கள் பகுத்தறிவு முடிவுகளை எடுப்பதில் உள்ள தடைகளை கடக்க அனுமதிக்கும் விதிகளைக் கொண்டுள்ளது. அத்தகைய வரம்புகளில் முடிவெடுக்கப்படும் சூழ்நிலை பற்றிய முழுமையற்ற தகவல்கள் அடங்கும்; இலக்குகள் மற்றும் வழிமுறைகளுக்கு இடையிலான உறவைப் பற்றிய போதுமான போதுமான தகவல்கள் இல்லை, இது முடிவின் விளைவுகளை முன்னறிவிப்பதை கடினமாக்குகிறது; முன்மொழியப்பட்ட மாற்றுக்கு இடையே தேர்ந்தெடுப்பதற்கான அளவுகோலை தீர்மானிப்பதில் குறிப்பிடத்தக்க சிரமங்கள். தீர்வுகள். செயல்பாட்டுக் குறியீட்டில் அரசியல் என்றால் என்ன, அது என்ன இலக்குகளை அடைய வேண்டும் என்பதைப் புரிந்துகொள்வது, அரசியல் மோதல்கள் மற்றும் அவற்றைத் தீர்ப்பதற்கான வழிகள் பற்றிய பொதுவான கருத்துக்கள், சர்வதேச அரசியல் செயல்முறைகளின் வளர்ச்சியின் வடிவங்களைப் பற்றிய புரிதல், அரசியல் மூலோபாயம் மற்றும் தந்திரோபாயங்களை உருவாக்கும் திறன், அத்துடன் சாத்தியமான எதிரிகள் மற்றும் பங்காளிகள் மீதான தெளிவான அணுகுமுறை. செயல்பாட்டுக் குறியீடானது அரசியல் தலைவர்களின் தனிப்பட்ட குணங்கள், அவர்களின் உளவியல் பண்புகள், ஆபத்துக்களை எடுக்க விருப்பம், சாகசத்திற்கான நாட்டம் அல்லது மாறாக, அதிக எச்சரிக்கை மற்றும் சந்தேகத்திற்கு இடமில்லாத தன்மை போன்றவற்றை உள்ளடக்கியது.
செயல்பாட்டுக் குறியீட்டுடன் அடையாளம் காணப்பட்ட வெளியுறவுக் கொள்கை சிக்கல்கள் மீதான நம்பிக்கைகளின் அமைப்பில், ஏ. ஜார்ஜ் இரண்டு குழுக்களை வேறுபடுத்துகிறார்; முதல் குழு நம்பிக்கைகள் வழக்கமாக தத்துவம் என்றும், இரண்டாவது - கருவி என்றும் அழைக்கப்படுகிறது. தத்துவ நம்பிக்கைகளில் வெளியுறவுக் கொள்கை மற்றும் சர்வதேச மோதல்களின் அடிப்படை தன்மை பற்றிய நம்பிக்கைகள், எதிர்ப்பாளர்களின் உணர்வுகளின் ஸ்டீரியோடைப்கள், எந்தவொரு வெளியுறவுக் கொள்கை இலக்குகளையும் அடைவதற்கான பொதுவான வாய்ப்புகள் பற்றிய கருத்துக்கள் போன்றவை அடங்கும். சரியான மூலோபாயம் மற்றும் தந்திரோபாயங்கள், வெளியுறவுக் கொள்கை இலக்குகளை மிகவும் திறம்பட அடைவதற்கான வழிகள் பற்றிய அரசியல் தலைவர்களின் நம்பிக்கைகள் கருவியில் அடங்கும்.
அமெரிக்க அரசியல் உளவியலில், சமீபத்திய தசாப்தங்களில் சில அமெரிக்க அதிபர்களால் வெளியுறவுக் கொள்கை முடிவெடுக்கும் தனித்தன்மைகள் குறித்து ஆய்வுகள் மேற்கொள்ளப்பட்டுள்ளன. சமீபத்தில் இறந்த ரொனால்ட் ரீகன் மற்றும் ஜனாதிபதி பதவியில் இருந்த அவருக்கு முன்னோடி, இப்போது வாழ்ந்து கொண்டிருக்கும் புள்ளிவிவரங்கள் குறிப்பாக கவனம் செலுத்தப்பட்டன.
ஜிம்மி கார்ட்டர். டி. கார்ட்டரின் ஆளுமையை மதிப்பிடுகையில், அரசியல் உளவியலாளர்கள் அவரது உயர் புத்திசாலித்தனம், தனித்துவமான நினைவகம் மற்றும் விதிவிலக்கான செயல்திறன் ஆகியவற்றைக் குறிப்பிட்டனர். இருப்பினும், அத்தகைய உயர் குணங்கள் கார்டருக்கு தனது ஜனாதிபதி கடமைகளை முழுமையாக சமாளிக்க உதவவில்லை. பல முக்கியமான வெளியுறவுக் கொள்கை முடிவுகளை எடுக்கும்போது, ​​அமெரிக்க நலன்களின் பார்வையில் அவர் கடுமையான தவறுகளைச் செய்தார். பதவியில் இருந்தபோது, ​​கார்ட்டர் உயர்ந்த சுயமரியாதையையும் தன்னம்பிக்கையையும் வெளிப்படுத்தியதாக அரசியல் உளவியலாளர்கள் குறிப்பிட்டுள்ளனர். இது வெளியுறவுக் கொள்கைத் துறை உட்பட அவருக்குள் மாயைகள் தோன்ற வழிவகுத்தது. கூடுதலாக, கார்ட்டர் மிகவும் கடினமான சிந்தனையால் வேறுபடுத்தப்பட்டார்; எந்தவொரு முடிவுக்கும் அல்லது மதிப்பீட்டிற்கும் வந்த பிறகு, அவர் தனது தவறு வெளிப்படையாகத் தெரிந்தாலும், அவர் தனது கருத்தை மாற்றுவதில் பெரும் சிரமப்பட்டார். ஜே. கார்ட்டர் அமெரிக்க அதிபராக பதவியேற்ற நேரத்தில் கூட, வல்லுநர்கள் அவருடைய தனிப்பட்ட குணங்கள் மற்றும் அவரை மூழ்கடிக்கும் கற்பனைகள் அமெரிக்க வெளியுறவுக் கொள்கையை கடுமையான சிக்கல்களுக்கு இட்டுச் செல்லும் என்று கணித்துள்ளனர். இறுதியில், அது நடந்தது. கார்டரின் ஜனாதிபதி பதவியின் முடிவு ஈராக்கில் அமெரிக்க பணயக்கைதிகள் நெருக்கடி மற்றும் சோவியத் யூனியனுடன் புதுப்பிக்கப்பட்ட மோதல் போன்ற நிகழ்வுகளால் குறிக்கப்பட்டது.
ஜே. கார்ட்டரைப் போலல்லாமல், ரொனால்ட் ரீகன் மிகவும் திறமையானவர் அல்ல. வெள்ளை மாளிகைக்கு வருவதற்கு முன்பு, அவருக்கு சர்வதேச அரசியலைப் பற்றிய புரிதல் இல்லை, அவரது எல்லைகள் மிகவும் குறுகியதாக இருந்தன. ரீகன் பைபிளுக்குப் பிறகு ஒரு புத்தகத்தைக் கூட படிக்கவில்லை என்பதில் பெருமிதம் கொண்டார். இருந்தபோதிலும், ரீகன் அமெரிக்க வரலாற்றில் சிறந்த ஜனாதிபதிகளில் ஒருவராகக் கருதப்படுகிறார். அவர் ஜனாதிபதியாக இருந்தபோது, ​​அமெரிக்கப் பொருளாதாரம் நெருக்கடியிலிருந்து வெளிவந்தது, மேலும் அமெரிக்கா பனிப்போரின் முடிவைத் தீர்மானித்த தீவிர வெளியுறவுக் கொள்கை வெற்றிகளை அடைந்தது. வெளிப்படையாக, ரீகனின் தனிப்பட்ட குணங்கள் அவர் செயல்பட வேண்டிய சூழ்நிலைக்கு மிகவும் போதுமானதாக மாறியது. பிரபல அமெரிக்க அரசியல் உளவியலாளர்
மார்கரெட் ஹெர்மன் ஆர். ரீகன், மற்ற மாநிலங்களின் தலைவர்களைப் போலல்லாமல், மிகை தேசியவாதம், அதிகாரத்திற்கான வலுவான தேவை மற்றும் கையில் இருக்கும் பணியில் கவனம் செலுத்தும் உயர் திறன் ஆகியவற்றால் வகைப்படுத்தப்பட்டார். இந்த ஜனாதிபதி பேரரசு பில்டர் நோய்க்குறி என்று அழைக்கப்படுபவர் என்று ஹெர்மன் நம்பினார், ஏனெனில் அவரது அதிகாரத்திற்கான ஆசை மற்றும் குறைந்த சுயமரியாதை மற்ற மக்கள் மற்றும் மாநிலங்களின் ஒப்புதலுக்கான பலவீனமான தேவையுடன் இணைந்தது. M. ஹெர்மன் மற்றும் பிற ஆராய்ச்சியாளர்கள் R. ரீகனின் ஒரே மாதிரியான போக்கை, கருப்பு-வெள்ளை, வெளி உலகத்தைப் பற்றிய பழமையான உணர்வைக் குறிப்பிட்டனர். தேசியவாதம், இனவாதம் மற்றும் கம்யூனிச எதிர்ப்பு ஆகியவை அவரது ஆளுமையின் இன்றியமையாத அம்சங்களாக மாறின. வெளிப்படையாக, ரீகனின் வெற்றி, அதிகாரத்தை தன் கைகளில் குவித்து, மிக முக்கியமான உள்நாட்டு மற்றும் வெளியுறவுக் கொள்கை முடிவுகளை மட்டும் எடுக்க வேண்டும் என்ற அவரது விருப்பத்தால் எளிதாக்கப்பட்டது.
அரசியல் உளவியலில் மூன்றாவது திசையானது, வெளியுறவுக் கொள்கை முடிவுகளை எடுக்கும் அரசியல் பிரமுகர்களின் ஆளுமையை மாதிரியாக மாற்றுவதற்கு நவ-நடத்தைவாத முறையைப் பயன்படுத்துவதோடு தொடர்புடையது. ஏற்றுக்கொள்ளும் செயல்முறையை விளக்க பாரம்பரிய நடத்தை தூண்டுதல்-பதில் சூத்திரத்தைப் பயன்படுத்துவதற்கான எடுத்துக்காட்டு

வெளியுறவுக் கொள்கை முடிவுகளில் ஜேம்ஸ் ரோசெனாவ் போன்ற சர்வதேச உறவுகள் கோட்பாட்டின் துறையில் அதிகாரபூர்வமான நிபுணரின் சில படைப்புகள் இருக்கலாம். வெளியுறவுக் கொள்கை முடிவெடுக்கும் செயல்பாட்டில், அவர் மூன்று கட்டங்களை வேறுபடுத்துகிறார். முதல் கட்டம் வெளியுறவுக் கொள்கை சவால்களுக்கு தலைவரின் எதிர்வினை மற்றும் சர்வதேச சூழ்நிலையில் செல்வாக்கு செலுத்துவதற்கான ஊக்கத்தின் தோற்றத்துடன் தொடர்புடையது. இரண்டாவது கட்டம் தீர்வு செயல்படுத்தும் கட்டமாகும். மூன்றாவது கட்டத்தில் முந்தைய கட்டத்தில் செல்வாக்கிற்கு ஆளான பொருட்களின் பதில் அடங்கும். மூன்றாவது கட்டம், ரோசெனாவின் கருத்துப்படி, வெளியுறவுக் கொள்கை முடிவுகளை ஏற்றுக்கொள்வதற்கும் செயல்படுத்துவதற்கும் பின்னூட்ட இணைப்புகள் இருப்பதைக் காட்டுகிறது.
மற்றொரு திசையின் ஆதரவாளர்கள் வெளியுறவுக் கொள்கை முடிவுகளை எடுக்கும் அரசியல் தலைவர்களின் ஆளுமைகளின் அச்சுக்கலை உருவாக்குவதில் கவனம் செலுத்தினர். அத்தகைய ஆராய்ச்சிக்கு ஒரு உதாரணம் எஸ். வாக்கரின் வேலை. சர்வதேச நெருக்கடிகளில் முடிவெடுக்கும் அரசியல் தலைவர்களின் சொந்த மாதிரியை அவர் முன்மொழிந்தார். இந்த அச்சுக்கலையின் அடிப்படையானது அரசியல் பிரமுகர்களை வழிநடத்தும் நோக்கங்களால் குறிப்பிடப்படுகிறது: அதிகாரத்தின் தேவை, ஒரு இலக்கை அடைய வேண்டிய அவசியம், ஒப்புதல் தேவை. இந்த தேவைகளுக்கு இடையிலான உறவு வெளிநாட்டுக் கொள்கை நம்பிக்கைகளின் வகையை தீர்மானிக்கிறது, அதன்படி, சர்வதேச நெருக்கடியின் நிலைமைகளில் அரசியல் நடத்தைக்கான விருப்பங்கள்.
அரசியல் தலைவர்களுக்கு, தாங்கள் எடுத்த செயல்களுக்கு ஒப்புதல் தேவை, அதே நேரத்தில் அதிகாரம் மற்றும் இலக்குகளை அடைவதற்கான குறைந்த தேவை, பின்வரும் நம்பிக்கைகள் பொதுவானவை: சர்வதேச உறவுகளில் மோதல் ஒரு தற்காலிக நிகழ்வு, மோதலின் ஆதாரம் மனித இயல்பு, அதாவது தேவையான அறிவு, புரிதல், பச்சாதாபம், சரியான தொடர்பு இல்லாதது. அறிவு மற்றும் தகவல் தொடர்பு திறன் இருந்தால், மோதல்களை முற்றிலும் தவிர்க்கலாம். மோதல்கள் பூஜ்ஜியத் தொகை விளையாட்டு, சமூக வளர்ச்சியில் அவற்றின் பங்கு பொதுவாக எதிர்மறையானது, எனவே, முடிந்தால், மோதல்கள் இல்லாமல் செய்ய வேண்டியது அவசியம்.
அதிகாரம் மற்றும் இலக்குகளை அடைவதற்கான அதிக தேவை மற்றும் அவர்களின் செயல்களின் ஒப்புதலுக்கு குறைந்த தேவை கொண்ட அரசியல் தலைவர்கள் பின்வரும் நம்பிக்கைகளால் வகைப்படுத்தப்படுகிறார்கள்: மோதல் என்பது ஒரு தற்காலிக நிகழ்வு, ஏனெனில் ஜனநாயக, அமைதியை விரும்பும் மாநிலங்களுக்கு இடையே எப்போதும் அமைதி பராமரிக்கப்பட வேண்டும்; முக்கிய ஜனநாயக விரோத, சர்வாதிகார ஆட்சிகளைக் கொண்ட மாநிலங்களின் ஆக்கிரமிப்புக் கொள்கையே மோதலின் மூலகாரணம், எனவே, அமைதியைப் பேணுவதற்கான நிபந்தனை, அத்தகைய அரசுகளை மிரட்டுவது, சீர்திருத்தம் செய்வது அல்லது முற்றிலுமாக அகற்றுவது. மோதல் என்பது பூஜ்ஜியத் தொகை விளையாட்டு, மேலும் மோதலின் பங்கு பெரும்பாலும் செயல்படும். தவறான கணக்கீடுகள் அல்லது ஒரு சாத்தியமான ஆக்கிரமிப்பாளரை சமாதானப்படுத்தும் கொள்கையின் விளைவாக தொடங்கும் ஒரு போர் மிகப்பெரிய ஆபத்து. நெருக்கடி காலங்களில், இந்த வகை அரசியல் தலைவர்கள் மற்ற மாநிலங்கள் மீது பலமான அழுத்தத்தை பிரயோகிக்க முயல்கின்றனர் மற்றும் இராணுவ முறைகளை நம்பியிருக்கிறார்கள். அண்மைய ஆண்டுகளில் வெளியுறவுக் கொள்கை முடிவுகளை எடுப்பதற்கும் சர்வதேச அரங்கில் நடவடிக்கைகளை எடுப்பதற்கும் இதேபோன்ற அணுகுமுறை அமெரிக்க நிர்வாகத்தில் நிலவுவதை எளிதாகக் காணலாம்.
அரசியல் உளவியலாளர்கள் வெளியுறவுக் கொள்கை முடிவெடுப்பதைத் தீர்மானிக்கும் அறிவாற்றல் காரணிகளையும் ஆய்வு செய்கிறார்கள். ஒருபுறம், முதல் அத்தியாயத்தில் ஏற்கனவே குறிப்பிடப்பட்டுள்ள அறிவாற்றல் மேப்பிங் முறை தீவிரமாக பயன்படுத்தப்படுகிறது, மறுபுறம், அறிவாற்றல் முடிவெடுக்கும் உத்திகள் ஆய்வு செய்யப்படுகின்றன. அமெரிக்க அரசியல் உளவியலாளர்கள் I. Janis மற்றும் L. Mann போன்ற ஐந்து உத்திகளை அடையாளம் காட்டுகின்றனர்.
"திருப்திகரமான உத்தி என்னவென்றால், முடிவெடுப்பவர் கூடுதல் தகவல்களைத் தேடாமல் அல்லது மாற்று வழிகளைக் கருத்தில் கொள்ளாமல், போதுமானதாகக் கருதும் முதல் பொருத்தமான விருப்பத்தைத் தீர்க்க முனைகிறார். அவரைப் பொறுத்தவரை, நிலைமை சிறிது மற்றும் எந்த வகையிலும் மேம்பட்டால் போதும். இந்த உத்தி ஒரு எளிய விதியை அடிப்படையாகக் கொண்டது: முடிவு நேர்மறையாக இருந்தால், கடந்த முறை செய்ததைச் செய்யுங்கள், கடைசி முறை எதிர்மறையாக இருந்தால் அதற்கு நேர்மாறாகச் செய்யுங்கள்.
"அளவுருக்கள் மூலம் நீக்குவதற்கான மூலோபாயம் என்பது அந்த அளவுருக்களின் முடிவுகளை எடுக்கும்போது வேண்டுமென்றே விலக்கப்படுவதைக் குறிக்கிறது, அது ஆரம்பத்தில் தலைவருக்கு பொருந்தாது. ஒரு அதிகரிக்கும் மூலோபாயம் முன்னரே தீர்மானிக்கப்பட்ட இலக்கு இல்லாததால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது. இந்த முடிவுக்கு இணங்க ஒரு முடிவை எடுப்பதற்கும் வெளியுறவுக் கொள்கை நடவடிக்கை எடுப்பதற்கும் தூண்டுதல் சர்வதேச நிலைமையின் சீரழிவு ஆகும். நிலைமை மேம்பட்டவுடன், செயலுக்கான ஊக்கம் மறைந்துவிடும். ஒரு மேம்படுத்தும் உத்தியானது கருத்தில் கொள்ளப்படும் மாற்றுகளின் எண்ணிக்கையில் அதிகரிப்பால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது, அதே நேரத்தில் அரசியல் தலைவர் தனது பார்வைக்கு ஏற்ப சர்வதேச சூழ்நிலையை முடிந்தவரை மாற்ற முயற்சிக்கிறார்.
பிரபல அரசியல் விஞ்ஞானி ஏ. எட்ஸியோனி வடிவமைத்த கலப்பு ஸ்கேனிங் உத்திக்குப் பதிலாக, ஐ. ஜானிஸ் மற்றும் எல். மான் ஆகியோர் தாங்கள் உருவாக்கிய வெளியுறவுக் கொள்கை முடிவுகளை எடுப்பதற்கான உத்தியை முன்மொழிந்தனர். இந்த மூலோபாயம் ஏழு நிலைகளை உள்ளடக்கியது. முதல் கட்டத்தில், முடிவெடுப்பவர் இரண்டாவது கட்டத்தில் சாத்தியமான அனைத்து மாற்று நடவடிக்கைகளையும் கருத்தில் கொள்கிறார். சாத்தியமான முன்முயற்சிகளின் முழுமையான மற்றும் துல்லியமான மதிப்பீட்டிற்கான புதிய தகவல் ஐந்தாவது - பகுப்பாய்வில் இந்த புதியது அடங்கும்

தகவல், அத்துடன் நிபுணர் கருத்து, சிறந்ததாகக் கருதப்பட்ட செயல் முறைக்கு முரணானவை உட்பட, நடைமுறையில் கூட பயன்படுத்தப்படுகின்றன; ஆறாவது கட்டத்தில், தலைவர் மீண்டும் மாற்று தீர்வுகளின் நேர்மறை மற்றும் எதிர்மறையான விளைவுகளை ஆய்வுக்கு திரும்புகிறார். ஆரம்பத்தில் ஏற்றுக்கொள்ள முடியாதவை, இறுதியாக, ஏழாவது கட்டத்தில், அனைத்து விவரங்களும் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட செயல் விருப்பத்தின் செயல்படுத்தல் உருவாக்கப்படுகின்றன, எதிர்பாராத சூழ்நிலைகளில் இருப்பு விருப்பங்கள் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படுகின்றன. I. Janis மற்றும் L. Mann நம்பியது போல், குறைந்தபட்சம் ஒரு நிலையைத் தவிர்த்து முடிவெடுக்கும் செயல்பாட்டில் கடுமையான இடையூறுகள் ஏற்படலாம்.
வெளியுறவுக் கொள்கை முடிவுகளை எடுக்கும் செயல்முறையைப் படிக்கும் வல்லுநர்கள் அறிவாற்றல் மட்டுமல்ல, புலனுணர்வு காரணிகளையும் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கிறார்கள். தகவலின் உணர்வில் ஏற்படும் சிதைவுகளால் ஏற்படக்கூடிய பிழைகள் தொடர்பாக இது குறிப்பாக உண்மை. அமெரிக்க அரசியல் உளவியலாளர் ஆர். ஜெர்விஸ், வெளியுறவுக் கொள்கை முடிவுகளை எடுக்கும் செயல்பாட்டில் போதுமான உணர்திறன், புலனுணர்வு பிழைகள், அரசியல் நம்பிக்கைகள் மற்றும் வெளியுலகின் உருவங்களின் உருவாக்கத்தின் தனித்தன்மைகள் ஆகியவற்றின் காரணங்கள் மற்றும் விளைவுகளை அடையாளம் காண முயன்றார். , அத்துடன் கிடைக்கும் தகவல்களின் அடிப்படையில் அரசியல் தலைவர்கள் முடிவுகளை உருவாக்குவதற்கான நடைமுறை. புதிய தகவல்கள் கிடைத்தவுடன் வெளியுறவுக் கொள்கை மாற்றங்கள் மற்றும் படங்களை வடிவமைக்கும் மற்றும் மாற்றும் செயல்முறையில் அவர் மிகுந்த கவனம் செலுத்தினார்.
அமெரிக்க ஆராய்ச்சியாளர் எல். பால்கோவ்ஸ்கி, ஜனாதிபதிகளின் நடத்தையின் நெகிழ்வுத்தன்மையை கணிக்க முயன்றார், இதன் மூலம் புதிய தகவல்களின் செல்வாக்கின் கீழ் அவர்களின் அரசியல் நடத்தையை மாற்றும் திறனை அவர் புரிந்து கொண்டார். சர்வதேச நெருக்கடிகளில் பல அமெரிக்க அதிபர்களின் நடத்தை மற்றும் முடிவெடுத்தல் பற்றிய ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வை பால்கோவ்ஸ்கி நடத்தினார். ஒவ்வொரு ஜனாதிபதியின் நெகிழ்வுத்தன்மையின் ஒரு குறிகாட்டியானது புதிய தகவல்களின் வருகைக்கு பதிலளிக்கும் திறன் ஆகும். அமெரிக்காவிற்கான நெருக்கடியின் தோல்வியுற்ற வளர்ச்சியானது இந்த நாட்டின் தலைமைக்கு எதிர்மறையான தகவல்களின் கூர்மையான வருகையைக் குறிக்கிறது; எனவே, இந்த தகவலுக்கான எதிர்வினை தலைவர்களின் நெகிழ்வுத்தன்மையின் அளவைப் பொறுத்தது. அவர்களின் நடத்தை மாறவில்லை என்றால், இது புலனுணர்வு வடிப்பான்கள் என்று அழைக்கப்படுவதைக் குறிக்கிறது, ஏற்கனவே உருவாக்கப்பட்ட தலைமை நிலையை வலுப்படுத்தும் தகவலை மட்டுமே அனுமதிக்கிறது, மேலும் உண்மையான விவகாரங்களைக் குறிக்கும் சிரமமான தகவல்களை ஒருங்கிணைப்பதைத் தடுக்கிறது.
நவீன நிலைமைகளில், வெளியுறவுக் கொள்கை முடிவுகளை எடுக்கும் செயல்முறை தனிநபர்களின் செயல்பாடுகளுடன், உயர் பதவியில் உள்ள அதிகாரிகளுடன் கூட இணைக்கப்படவில்லை. G. Lasswell இந்த செயல்முறை பல கட்டங்களை கடந்து செல்கிறது என்று சுட்டிக்காட்டினார். முதல் கட்டம் தகவல்களைப் பெறுதல், இரண்டாவது பெறப்பட்ட தகவல்களின் பகுப்பாய்வு அடிப்படையில் பரிந்துரைகளை உருவாக்குதல்,

மூன்றாம் கட்டத்தில், குறிப்பிட்ட விதிமுறைகள் வகுக்கப்படுகின்றன, அவை நான்காவது கட்டத்தில் நடைமுறைக்கு வருகின்றன. இதைத் தொடர்ந்து ஐந்தாவது கட்டம் - முடிவுகளை செயல்படுத்தும் கட்டம், ஆறாவது கட்டத்தில் செயல்படுத்தப்பட்ட செயல்களின் விளைவுகள் மதிப்பிடப்படுகின்றன, ஏழாவது கட்டம் சுழற்சியின் இறுதி கட்டமாகும், இதில் முடிவுகள் சுருக்கமாக இருக்கும், இது ஆகலாம் புதிய முடிவுகளை எடுப்பதற்கான தொடக்கப் புள்ளி, எனவே, ஒரு புதிய சுழற்சியின் ஆரம்பம்.
நிச்சயமாக, இறுதி வார்த்தை மற்றும் முழுப் பொறுப்பும் அரசியல் தலைவருக்கு சொந்தமானது, ஆனால் அவர் முழு அளவிலான தகவலையும் சுயாதீனமாக அறிந்திருக்க முடியாது, அதை முழுமையாக பகுப்பாய்வு செய்து, சாத்தியமான முடிவுகள் மற்றும் செயல்களுக்கான விரிவான விருப்பங்களை உருவாக்குகிறார். எனவே, வெளியுறவுக் கொள்கை முடிவெடுப்பது ஒரு கூட்டு செயல்முறையாகும். ஒரு சில நபர்களில் இருந்து நூற்றுக்கணக்கான அல்லது ஆயிரக்கணக்கான மக்கள் ஏதோ ஒரு வகையில் இதில் பங்கேற்கிறார்கள். பெரும்பாலும், நாங்கள் சிறிய குழுக்களைப் பற்றி பேசுகிறோம் - அவர்களின் உடனடி சூழலை உருவாக்கும் அரசியல் தலைவர்களின் நெருங்கிய ஒத்துழைப்பாளர்கள். எனவே, சிறிய குழுக்களில் வெளியுறவுக் கொள்கை முடிவுகளை எடுக்கும் செயல்முறையை நிபுணர்கள் ஆய்வு செய்கிறார்கள். முடிவெடுப்பதில் ஈடுபடும் நபர்களின் எண்ணிக்கையை அதிகரிப்பது, ஒருபுறம், நேர்மறையான விளைவைக் கொண்டிருக்கிறது, தகவலை மதிப்பிடுவதிலும் பகுப்பாய்வு செய்வதிலும் திறனை அதிகரிக்கிறது, அதே போல் முடிவெடுக்கும் விருப்பங்களை உருவாக்குகிறது; மறுபுறம், ஒரு குழுவில் முடிவெடுப்பது அதன் குறைபாடுகளையும் கொண்டுள்ளது. .
அமெரிக்க அரசியல் உளவியலாளர் ஐ. ஜானிஸ், அமெரிக்காவில் வெளியுறவுக் கொள்கை முடிவுகளை எடுக்கும் நடைமுறையின் அடிப்படையில், குழு சிந்தனை என்பது குழு உறுப்பினர்களின் திறன், ஒரே மாதிரியான அணுகுமுறைகளின் அதிகரிப்பு ஆகியவற்றுடன் தொடர்புடைய அறிவுசார் செயல்பாட்டின் தரம் குறைவதால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது என்பதைக் காட்டுகிறது. முடிவுரை. அமெரிக்க வெளியுறவுக் கொள்கையில் ஏற்பட்ட தோல்விகளை ஆராய்ந்து, I. ஜானிஸ், உள் அரசு எந்திரத்தின் நெருக்கமான குழுக்களால் எடுக்கப்பட்ட முடிவுகளில் உள்ள முக்கிய குறைபாடுகளை அடையாளம் கண்டார்: சாத்தியமான மாற்றுகளின் எண்ணிக்கையைக் குறைத்தல்; பெரும்பான்மையினரால் அங்கீகரிக்கப்பட்ட பாடத்திற்கு விமர்சனமற்ற அணுகுமுறை. குழு உறுப்பினர்கள்; நிராகரிக்கப்பட்ட விருப்பங்கள் மற்றும் செயல்களின் நேர்மறை மற்றும் எதிர்மறை விளைவுகளை சரியான மதிப்பீட்டை அனுமதிக்கும் நிபுணர் தகவலை புறக்கணிப்பது, ஆரம்பத்தில் பொதுவான கண்ணோட்டம் உருவாக்கப்பட்ட சிக்கல்களைப் பற்றி விவாதிப்பதில் நேரத்தை வீணடிப்பதாகும்; நிலைக்கு முரணான உண்மைகள் மற்றும் கருத்துக்களை புறக்கணித்தல் குழு உறுப்பினர்களின்.
I. Janis வெளிநாட்டுக் கொள்கை முடிவுகளை எடுக்கும் குழு முறையுடன், உண்மையில் இருக்கும் அபாயங்களை ஒரு கூட்டு குறைமதிப்பீடு எழுகிறது என்று குறிப்பிட்டார். போதிய விழிப்புணர்வின்மை மற்றும் அபாயங்களை எடுப்பதற்கான நியாயமற்ற விருப்பம் ஆகியவை குழுவின் உளவியல் கோளாறின் ஒரு விசித்திரமான வடிவமாகும், அதற்கு எதிராக குழுவிற்கு நோய் எதிர்ப்பு சக்தி இல்லை. விஞ்ஞானி ஒரு முடிவுக்கு வந்தார்

ஒரு குழுவில் எப்போதும் சுயாதீனமான விமர்சன சிந்தனையை குழு சிந்தனையுடன் மாற்றும் ஆபத்து உள்ளது, இது பிழைகள் மற்றும் வெளியுறவுக் கொள்கையில் பகுத்தறிவற்ற முடிவுகள் மற்றும் செயல்களை எடுக்கும் அச்சுறுத்தல்களால் நிறைந்துள்ளது. இந்த முடிவு அமெரிக்க உளவியலாளர்கள் E. செம்மல் மற்றும் D. மைனிக்ஸ் ஆகியோரின் ஆராய்ச்சி மூலம் உறுதிப்படுத்தப்பட்டுள்ளது. பெரும்பான்மையான குழு உறுப்பினர்களின் தனிப்பட்ட முடிவுகளைக் காட்டிலும், அவற்றின் விளைவுகளில் மிகவும் ஆபத்தான முடிவுகளை எடுக்க குழுக்கள் பெரும்பாலும் முனைகின்றன என்பதை அவர்கள் சோதனை ரீதியாக நிரூபித்துள்ளனர். குழு சிந்தனை விளைவு எப்போதும் முடிவெடுப்பதில் எதிர்மறையான தாக்கத்தை ஏற்படுத்தாது என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும். ஆனால் அத்தகைய எதிர்மறையான தாக்கத்தைத் தவிர்ப்பதற்காக, சிறிய குழுக்களில் பங்கேற்பாளர்களுக்கு இடையேயான தொடர்புகளின் சரியான அமைப்பை அடைவது மற்றும் உகந்த தொடர்பு நடைமுறைகளை உருவாக்குவது அவசியம்.
பிரச்சனையின் இந்த அம்சத்தை மற்றொரு பிரபல அரசியல் உளவியலாளர் சி. ஹெர்மன் ஆய்வு செய்தார். வெளியுறவுக் கொள்கை முடிவுகளை எடுப்பதில் ஈடுபட்டுள்ள சிறு குழுக்களின் அச்சுக்கலையை அவர் முன்மொழிந்தார். இந்த அச்சுக்கலை பின்வரும் அளவுகோல்களை அடிப்படையாகக் கொண்டது: குழு அளவு, அதிகார விநியோகம், குழு உறுப்பினர்களின் செயல்பாட்டு பாத்திரங்கள். ஹெர்மன் பின்வரும் சாத்தியமான வகை சிறிய குழுக்களை அவற்றின் உள் கட்டமைப்பிற்கு ஏற்ப அடையாளம் காட்டினார்: ஒரு குழு-தலைமையகம் ஒரு தலைவரின் தலைமையில்; ஒரு தன்னாட்சி தலைவருடன் ஒரு குழு; ஒரு பிரதிநிதி தலைவர் ஒரு குழு; பிரதிநிதிகளின் தன்னாட்சி குழு குழு பிரதிநிதிகளின் தன்னாட்சி சட்டசபை கூட்டம் ஆலோசனை தன்னாட்சி சட்டசபை பிரதிநிதிகளின் ஆலோசனை கூட்டம். பிரதிநிதி என்ற கருத்து, குழுவிற்கு வெளியே அமைந்துள்ள எந்தவொரு கட்டமைப்பின் நலன்களையும் பிரதிநிதித்துவப்படுத்தும் ஒரு குழுவின் உறுப்பினரைக் குறிக்கிறது, எனவே அவரது தனிப்பட்ட பார்வையை வெளிப்படுத்துவதில் மட்டுப்படுத்தப்பட்டுள்ளது. தன்னாட்சி குழு உறுப்பினர்கள் தங்கள் பதவிகளை தேர்வு செய்ய சுதந்திரமாக உள்ளனர். சி. ஹெர்மன், குழுக்கள் முடிவெடுப்பதற்குத் தேவைப்படும் நேர அளவு, பொதுவான நிலைகளை உருவாக்கும் முறைகள், புதுமை அல்லது பழமைவாதத்திற்கான அவர்களின் தயார்நிலை ஆகியவற்றில் வேறுபடுகின்றன என்று குறிப்பிடுகிறார்.
அமெரிக்க நிலைமைகளில், வெளியுறவுக் கொள்கை முடிவுகளை எடுப்பதில் ஜனாதிபதி ஒரு தீர்க்கமான பாத்திரத்தை வகிக்கிறார், மாநிலத் தலைவர் தனது உதவியாளர்களுடன் தொடர்பு கொள்ளும் விதம் குறிப்பாக முக்கியத்துவம் வாய்ந்தது. சர்வதேச அரசியல் துறையில் பல ஜனாதிபதி நிர்வாகங்களின் செயல்பாடுகளின் ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வின் அடிப்படையில், ஏ. ஜார்ஜ் வெளியுறவுக் கொள்கை முடிவெடுக்கும் பல தத்துவார்த்த மாதிரிகளை அடையாளம் கண்டார், இது அமெரிக்க ஜனாதிபதிகள் தங்கள் துணை அதிகாரிகளுடன் தொடர்பு கொள்ளும் வழிகளை ஆவணப்படுத்துகிறது.
"முறையான மாதிரியானது வெளியுறவுக் கொள்கையை செயல்படுத்துவதற்கான ஒரு ஒழுங்கான வழியாகும், கண்டிப்பாக வரையறுக்கப்பட்ட நடைமுறைகள் மற்றும் தகவல்தொடர்புகளின் படிநிலை அமைப்பு ஆகியவற்றை உள்ளடக்கியது. வெவ்வேறு கண்ணோட்டங்களை சுதந்திரமாக வெளிப்படுத்துவது ஊக்குவிக்கப்படுவதில்லை. இந்த மாதிரியானது ஜி. ட்ரூமன், டி. ஐசன்ஹோவர், ஆர். நிக்சன் மற்றும் அனைத்து அடுத்தடுத்த அமெரிக்க ஜனாதிபதிகளுக்கும் பொதுவானது. எவ்வாறாயினும், முறையான மாதிரியில், ஒரு நிர்வாகத்தால் அல்லது இன்னொருவரால் அதை செயல்படுத்துவதற்கான விருப்பங்களில் வேறுபாடுகளைக் காணலாம். ட்ரூமன் நிர்வாகத்தில், ஜனாதிபதியே நேரடியாக அமைச்சர்கள் மற்றும் நெருங்கிய ஆலோசகர்களுடன் தொடர்பு கொண்டார், மேலும் முன்மொழியப்பட்ட மாற்றுகளின் அடிப்படையில், அவர்களில் ஒருவருக்கு ஆதரவாக சுயாதீனமாக தேர்வு செய்தார். மற்ற ஜனாதிபதிகள் தலைமை அதிகாரியின் கடமைகளை உள் வட்டத்தைச் சேர்ந்த ஒருவருக்கு ஒதுக்கினர், மேலும் வெளியுறவுக் கொள்கை முடிவுகளைத் தயாரிப்பதில் அவருக்கு குறிப்பிடத்தக்க அதிகாரம் வழங்கப்பட்டது.
போட்டி மாதிரியில், பலவிதமான கருத்துகளின் வெளிப்பாடு ஊக்குவிக்கப்படுகிறது, மேலும் இலவச தொடர்பு கிடைமட்டமாகவும் செங்குத்தாகவும் சாத்தியமாகும். இந்த மாதிரி ஜனாதிபதி எஃப். ரூஸ்வெல்ட்டின் சிறப்பியல்பு. அவர் குறிப்பாக தனது உதவியாளர்களுக்கு இடையே போட்டியை ஊக்குவித்தார் மற்றும் அவருக்கு ஆர்வமுள்ள தகவல் மற்றும் ஆலோசனையைப் பெற துணை அதிகாரிகளுடன் நேரடி தொடர்புகளில் நுழையத் தயாராக இருந்தார்.
ஜனாதிபதியின் நேரடி உதவியாளர்கள் மற்றும் ஆலோசகர்களைக் கொண்ட, அவர் உருவாக்கிய தகவல் தொடர்பு அமைப்பின் மையத்தில் இருந்த ஜே. கென்னடியின் கீழ் கொலீஜியல் மாதிரி செயல்பட்டது. அவர்களின் பணி உள்வரும் தகவல்களை வடிகட்டுவது அல்ல, ஆனால் ஜனாதிபதியின் அறிவுறுத்தல்கள் மற்றும் பல்வேறு கண்ணோட்டங்களை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு அதை பகுப்பாய்வு செய்வது. மிகவும் வழக்கத்திற்கு மாறான அணுகுமுறைகள் மற்றும் அறிக்கைகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு, வெளியுறவுக் கொள்கை முடிவை தயாரிக்கும் செயல்பாட்டில் அனைத்து பங்கேற்பாளர்களுடனும் தொடர்பு கொள்ள ஜனாதிபதி தயாராக உள்ளார்.
இந்த அச்சுக்கலை மாதிரிகள் ஒவ்வொன்றும் அதன் சொந்த நன்மைகள் மற்றும் தீமைகள் உள்ளன என்பது வெளிப்படையானது. முறையான மாதிரியானது, மிகவும் அசல் மற்றும் தைரியமான முன்மொழிவுகள் மேலே வருவதில் அதிகாரத்துவ தடைகளை ஏற்படுத்துகிறது. போட்டி மற்றும் கூட்டு மாதிரிகள் அரசு எந்திரத்தின் வேலையை சீர்குலைக்கலாம், மேலும் அவை அரசியல் தலைவர்களின் தனிப்பட்ட குணங்கள் மீது அதிக கோரிக்கைகளை வைக்கின்றன. பல காரணங்களுக்காக வெளியுறவுக் கொள்கை முடிவுகளை எடுப்பதில் உள்ள சிக்கல்கள் பற்றிய பெரும்பாலான ஆய்வுகள் அமெரிக்கப் பொருட்களை அடிப்படையாகக் கொண்டவை என்றாலும், பிற நாடுகளில் வெளியுறவுக் கொள்கையை உருவாக்குதல் மற்றும் செயல்படுத்துதல் செயல்முறையை ஆய்வு செய்ய எடுக்கப்பட்ட முடிவுகள் பயன்படுத்தப்படலாம் 3. இராஜதந்திரம் மற்றும் இராஜதந்திர சேவை
வெளியுறவுக் கொள்கை இராஜதந்திரத்துடன் நெருங்கிய தொடர்புடையது. இந்த இணைப்பு மிகவும் நெருக்கமாக உள்ளது, சில சமயங்களில் அவற்றுக்கிடையே சமமான அடையாளம் தானாக முன்வந்து அல்லது அறியாமல் வைக்கப்படுகிறது. ஆனால் இந்த கருத்துக்களுக்கு இடையே வேறுபாடுகள் உள்ளன. இராஜதந்திரம் என்பது வெளியுறவுக் கொள்கை அல்ல, அதை செயல்படுத்துவதற்கான வழிமுறைகள் மற்றும் வழிமுறைகளின் தொகுப்பு. இராஜதந்திரத்திற்கு பரவலாக அறியப்பட்ட பல வரையறைகள் உள்ளன. ஆங்கில விஞ்ஞானியும் ராஜதந்திரியுமான ஜி. நிக்கல்சன், இராஜதந்திரம் என்ற வார்த்தை முற்றிலும் மாறுபட்ட விஷயங்களைக் குறிக்கப் பயன்படுத்தப்படுகிறது என்று குறிப்பிட்டார். இது சில சமயங்களில் வெளியுறவுக் கொள்கைக்கு ஒத்த பொருளாகப் பயன்படுத்தப்படுகிறது. மற்ற சந்தர்ப்பங்களில் இது பேச்சுவார்த்தைகளை குறிக்கிறது. இந்த வார்த்தை பேச்சுவார்த்தைகள் நடத்தப்படும் செயல்முறை மற்றும் கருவிக்கு பெயரிடவும் உதவுகிறது. இது வெளிநாட்டு அலுவலகத்தின் வெளிநாட்டு பகுதியைக் குறிக்கவும் பயன்படுத்தப்படுகிறது. இறுதியாக, இந்த துரதிர்ஷ்டவசமான சொல் ஒரு சிறப்புத் திறனைக் குறிக்கிறது, இது சர்வதேச பேச்சுவார்த்தைகளை நடத்துவதில் ஒரு நல்ல அர்த்தத்தில் திறமையாகவும், மோசமான அர்த்தத்தில் - இதுபோன்ற விஷயங்களில் தந்திரமாகவும் வெளிப்படுகிறது. ஜி. நிக்கல்சன் அவர்களே இராஜதந்திரம் என்பது சர்வதேச உறவுகளை பேச்சுவார்த்தைகள் மூலம் செயல்படுத்தும் முறையாகக் கருதினார். 19 ஆம் நூற்றாண்டின் முதல் பாதியில் வாழ்ந்த பிரெஞ்சு இராஜதந்திரி கார்டன், இந்த வார்த்தையின் பரந்த பொருளில் இராஜதந்திரம் என்பது வெளிநாட்டு உறவுகள் அல்லது வெளிநாட்டு விவகாரங்களின் அறிவியல், இன்னும் துல்லியமான அர்த்தத்தில் இது அறிவியல் அல்லது கலை என்று கருத்து தெரிவித்தார். பேச்சுவார்த்தைகள்."
4
ஆனால் இராஜதந்திரத்தை பேச்சுவார்த்தைகள் மூலம் வெளியுறவுக் கொள்கையை செயல்படுத்துவதற்கு மட்டுமே குறைப்பது தவறானது, ஏனெனில் இது மற்றொரு முக்கியமான செயல்பாட்டைக் கொண்டுள்ளது - பிரதிநிதி. இராஜதந்திர உறவுகள் என்பது மாநிலங்களுக்கு இடையிலான அரசியல், பொருளாதார மற்றும் பிற உறவுகள் உணரப்படும் வடிவமாகும். இராஜதந்திர நெறிமுறை, எந்தவொரு, மிகவும் பதட்டமான அரசியல் சூழ்நிலையிலும் கூட, ஒருவருக்கொருவர் போரில் ஈடுபடும் மாநிலங்களின் உத்தியோகபூர்வ அதிகாரிகளுக்கு இடையே தொடர்புகளைப் பராமரிக்க அனுமதிக்கிறது. இராஜதந்திரத்தின் சாரத்தை புரிந்துகொள்வதற்கான பல்வேறு அணுகுமுறைகளை சுருக்கமாக, நாம் பின்வரும் வரையறையை கொடுக்க முடியும்: இராஜதந்திரம் என்பது மாநிலத்தின் நலன்களை பிரதிநிதித்துவப்படுத்தும் மற்றும் அதன் வெளியுறவுக் கொள்கையை அமைதியான வழிகளில், முக்கியமாக பேச்சுவார்த்தைகள் மூலம் செயல்படுத்துவதற்கான உத்தியோகபூர்வ நடவடிக்கையாகும்.
கடந்த தசாப்தத்தில், பாரம்பரிய, உத்தியோகபூர்வ இராஜதந்திரத்துடன், அதிகாரப்பூர்வமற்ற இராஜதந்திரமும் பரவலாகிவிட்டது. அரசாங்க அமைப்புகளில் எந்த பதவியையும் வகிக்காத, ஆனால் சில வெளியுறவுக் கொள்கை சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதில் உதவி வழங்கும் திறன் கொண்ட நபர்களின் செயல்பாடுகளுக்கு இது வழக்கமான பெயர். அத்தகைய இராஜதந்திரத்திற்கு ஒரு உதாரணம், தனிப்பட்ட நபர்களாக செயல்படும் அதிகாரமிக்க பொது மற்றும் அரசியல் பிரமுகர்களால் மோதல் தீர்வுக்கான மூன்றாம் தரப்பு செயல்பாடுகளின் செயல்திறன் ஆகும். உயர் மற்றும் மூத்த மட்டத்தில் இருதரப்பு, பலதரப்பு இராஜதந்திரம் போன்ற இராஜதந்திர வகைகள் உள்ளன. இருதரப்பு இராஜதந்திரம், கடந்த காலத்தில் மிகவும் பொதுவானது மற்றும் இன்று அடிக்கடி காணப்படுகிறது, இரண்டு மாநிலங்களின் பிரதிநிதிகளின் தொடர்புகளால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது. இந்த வகையான இராஜதந்திரத்திற்கு ஒரு எடுத்துக்காட்டு, தூதரகத்திற்கும் அதன் புரவலன் நாட்டின் வெளியுறவு அமைச்சகத்திற்கும் இடையிலான இருதரப்பு பேச்சுவார்த்தைகள் அல்லது தொடர்புகள். இரண்டுக்கும் மேற்பட்ட மாநிலங்களின் பிரதிநிதிகள் இராஜதந்திர உறவுகளில் பங்கேற்றால், இது ஏற்கனவே பலதரப்பு இராஜதந்திரம், எடுத்துக்காட்டாக, சர்வதேச மாநாடுகளின் வேலை மற்றும் சர்வதேச அமைப்புகளின் செயல்பாடுகள். இராஜதந்திர செயல்பாடுகளின் செயல்திறன் தொழில்முறை அல்லாத (தொழில்) இராஜதந்திரிகளால் மேற்கொள்ளப்பட்டால், ஆனால் மாநிலத் தலைவர்கள், அரசாங்கத் தலைவர்கள் அல்லது பிற உயர்மட்ட அரசாங்கத் தலைவர்களால், நாங்கள் உயர் மற்றும் மூத்த மட்டத்தில் இராஜதந்திரத்தைப் பற்றி பேசுகிறோம். ரஷ்ய கூட்டமைப்பைப் பொறுத்தவரை, உயர்மட்ட இராஜதந்திரத்திற்கு ஒரு எடுத்துக்காட்டு, வெளிநாட்டுப் பயணங்கள் மற்றும் வெளிநாட்டுப் பிரதிநிதிகளுடன் பிரதமரின் பேச்சுவார்த்தைகள். ஜனாதிபதி இந்த விஜயங்களை மேற்கொண்டால், இது உயர் மட்டத்தில் உள்ள இராஜதந்திரமாகும். உலகின் மிகவும் வளர்ந்த நாடுகளின் தலைவர்கள் உலக அரசியல் மற்றும் பொருளாதாரத்தின் தற்போதைய பிரச்சினைகளைப் பற்றி விவாதிக்கும் G8 உச்சிமாநாடுகள், உயர் மட்டத்தில் இராஜதந்திரத்திற்கு ஒரு எடுத்துக்காட்டு என்று அழைக்கப்படலாம்.
மாநிலங்களின் வெளியுறவுக் கொள்கையின் பல்வேறு திசைகள் மற்றும் சர்வதேச உறவுகளின் பகுதிகளுக்கு ஒத்த சில வகையான இராஜதந்திரங்களை வேறுபடுத்துவது வழக்கம். இருதரப்பு மட்டத்தில் உள்ள மாநிலங்களின் இராணுவ பிரதிநிதிகளுக்கு இடையேயான பேச்சுவார்த்தைகள், அதே போல் இராணுவ கூட்டணிகள் அல்லது இராணுவ-அரசியல் அமைப்புகளுக்குள், இராணுவ இராஜதந்திரம் என்று அழைக்கப்படுகின்றன. பொருளாதார இராஜதந்திரம் என்பது பொருளாதார பிரச்சினைகள் குறித்த பேச்சுவார்த்தைகள் அல்லது பொருளாதார அமைப்புகளான IMF, WTO, IBRD, UNCTAD போன்றவற்றின் செயல்பாடுகளில் பங்கேற்பதைக் குறிக்கிறது. இதேபோன்ற அளவுகோல்களின் அடிப்படையில், விமானம், கடல், விண்வெளி மற்றும் பிற வகையான இராஜதந்திரம் ஆகியவை வேறுபடுகின்றன.
இராஜதந்திர சேவையின் கருத்து இராஜதந்திர கருத்துடன் நெருக்கமாக தொடர்புடையது. இராஜதந்திர சேவை என்பது இராஜதந்திர வழிமுறைகள் மூலம் மாநிலத்தின் வெளியுறவுக் கொள்கையின் பணிகளைச் செய்வதற்கு மத்திய எந்திரத்திலும் வெளிநாட்டிலும் உள்ள இராஜதந்திர பணியாளர்களின் பணியாகும். இராஜதந்திர சேவை என்பது சில அரசாங்க அமைப்புகள் மற்றும் அதிகாரிகளின் செயல்பாட்டுப் பொறுப்பாகும். இராஜதந்திர வேலைகளில் ஈடுபடுவதற்கு, ஒரு நபர் சில அறிவு, தனிப்பட்ட குணங்கள் மற்றும் திறன்களைக் கொண்டிருக்க வேண்டும். இராஜதந்திர மாநில அமைப்புகளில், முதலாவதாக, மாநிலத்தின் பிரதேசத்தில் அமைந்துள்ள வெளிப்புற உறவுகளின் மைய அமைப்புகள், இரண்டாவதாக, கொடுக்கப்பட்ட மாநிலத்தின் எல்லைகளுக்கு வெளியே, பிற நாடுகளில் அமைந்துள்ள வெளிநாட்டு உறவுகளின் வெளிநாட்டு அமைப்புகள் ஆகியவை அடங்கும்.
ரஷ்யாவில், வெளிநாட்டு உறவுகளின் மைய அமைப்பு பாரம்பரியமாக வெளியுறவு அமைச்சகம் ஆகும், அதன் வரலாறு இருநூறு ஆண்டுகளுக்கும் மேலாக செல்கிறது. ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் நவீன வெளியுறவு அமைச்சகத்தின் கட்டமைப்பு அதன் தலைமையை உள்ளடக்கியது - அமைச்சர், அவரது பிரதிநிதிகள் மற்றும் வெளியுறவு அமைச்சகத்தின் குழுவை உருவாக்கும் பிற பொறுப்பான நபர்கள் மற்றும் தனிப்பட்ட நாடுகள் மற்றும் பிராந்தியங்களுடன் உறவுகளைப் பேணுவதற்குப் பொறுப்பான பிராந்தியத் துறைகள். உலகம். கூடுதலாக, இராஜதந்திர சேவை, நிர்வாக மற்றும் பொருளாதார அலகுகள் மற்றும் துணை அலகுகளின் பணிகளைச் சாதிப்பதை உறுதி செய்யும் செயல்பாட்டு இயல்புடைய துறைகள் மற்றும் துறைகள் உள்ளன.

நவீன நிலைமைகளில் ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் வெளியுறவு அமைச்சகத்தின் முக்கிய பணிகள் ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் வெளியுறவுக் கொள்கைக்கான பொதுவான மூலோபாயத்தை உருவாக்குதல் மற்றும் ஜனாதிபதிக்கு பொருத்தமான திட்டங்களை சமர்ப்பித்தல்; ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் வெளியுறவுக் கொள்கை போக்கை செயல்படுத்துதல்; சர்வதேச உறவுகளை ஒருங்கிணைத்தல் ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் தொகுதி நிறுவனங்களின்; சர்வதேச அரங்கில் ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் இறையாண்மை, பாதுகாப்பு, பிராந்திய ஒருமைப்பாடு மற்றும் பிற நலன்களைப் பாதுகாப்பதற்கான இராஜதந்திர வழிமுறைகளை உறுதி செய்தல்; வெளிநாட்டில் உள்ள ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் குடிமக்கள் மற்றும் சட்ட நிறுவனங்களின் உரிமைகள் மற்றும் நலன்களைப் பாதுகாத்தல், தூதரகத்தை உறுதி செய்தல் மற்றும் வெளிநாட்டு மாநிலங்கள் மற்றும் சர்வதேச அமைப்புகளுடன் ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் தூதரக உறவுகள், வெளிநாட்டு மாநிலங்கள் மற்றும் சர்வதேச அமைப்புகளுடன் தொடர்புகொள்வதில் ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் அரசியல் கோட்டின் ஒற்றுமையை உறுதிப்படுத்த நிர்வாக அதிகாரிகளின் செயல்பாடுகளின் ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் கட்டுப்பாடு.
இந்த பணிகளிலிருந்து அமைச்சின் முக்கிய செயல்பாடுகள் பாய்கின்றன, அவற்றில் ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் வரைவு சர்வதேச ஒப்பந்தங்களின் வளர்ச்சி, வெளிநாட்டு நாடுகள் மற்றும் சர்வதேச அமைப்புகளின் பிரதிநிதிகளுடன் பேச்சுவார்த்தைகள், இராஜதந்திர வழிமுறைகள் மூலம் ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் முயற்சிகளை செயல்படுத்துதல் ஆகியவற்றை முன்னிலைப்படுத்தலாம். உலகளாவிய அமைதி மற்றும் பாதுகாப்பு, ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் உள் மற்றும் வெளியுறவுக் கொள்கை பற்றிய உண்மையான தகவல்களை வெளிநாடுகளில் பரப்புவதில் உதவி, முதலியன.
வெளிப்புற உறவுகளின் வெளிநாட்டு உடல்கள் நிரந்தர மற்றும் தற்காலிகமாக பிரிக்கப்படுகின்றன. தற்காலிக பிரதிநிதிகள் குழுக்கள் பேச்சுவார்த்தைகள் அல்லது சர்வதேச மாநாடுகளில் பங்கேற்பதற்காக வெளிநாடு செல்லும் பிரதிநிதிகளை உள்ளடக்கியது. வெளிநாட்டு உறவுகளின் நிரந்தர வெளிநாட்டு அமைப்புகள் இராஜதந்திர மற்றும் தூதரக பணிகள், வர்த்தக பணிகள் மற்றும் சர்வதேச அமைப்புகளில் மாநிலங்களின் பிரதிநிதி அலுவலகங்கள். இராஜதந்திர பணிகளின் முக்கிய வகைகள் தூதரகங்கள் மற்றும் பணிகள். அவற்றுக்கிடையேயான வித்தியாசம் என்னவென்றால், தூதரகம் உயர் பதவியில் உள்ள தூதரகத்தால் வழிநடத்தப்படுகிறது - தூதர் அசாதாரண மற்றும் முழுமையான அதிகாரம் கொண்ட தூதர்கள் இந்த பணிக்கு தலைமை தாங்குவது குறைந்த பதவியில் உள்ள இராஜதந்திரிகளால் - அசாதாரண மற்றும் ப்ளீனிபோடென்ஷியரி அல்லது சார்ஜ் டி'அஃபேயர்ஸ். தூதர் அசாதாரண மற்றும் முழு அதிகாரம் பெற்றவர் மாநிலத் தலைவருக்கு அல்லது அவரை மாற்றும் நபர் அல்லது உடலுக்கு அங்கீகாரம் பெற்றவர். தூதர் அசாதாரண மற்றும் முழு அதிகாரம் பெற்றவர் அரசாங்கத் தலைவருக்கு அங்கீகாரம் பெற்றவர், மேலும் பொறுப்புத் துறை வெளியுறவு அமைச்சருக்கு அங்கீகாரம் அளிக்கப்படுகிறது. இராஜதந்திர உறவுகளின் நவீன நடைமுறையில், ஒரே ஒரு வகையான இராஜதந்திர பணி மட்டுமே உள்ளது - தூதரகங்கள், இருப்பினும் சர்வதேச சட்டமும் பணிகளின் இருப்பை அனுமதிக்கிறது.
ஒரு தூதரை நியமிப்பதற்கான நடைமுறை பின்வருமாறு. ஒரு சந்திப்பைச் செய்வதற்கு முன், தொடர்புடைய மாநிலத்தின் அதிகாரிகள் ஒரு குறிப்பிட்ட நபரின் வேட்புமனுத் தூதரகத்தின் புரவலன் நாட்டின் அதிகாரிகளிடமிருந்து ஒப்புதல் (அக்ரிமேன்) கோருகின்றனர். இது தனிப்பட்ட குணங்கள் மற்றும் அதனால் செய்யப்படுகிறது

எதிர்கால தூதரின் நற்பெயர் மாநிலங்களுக்கு இடையேயான உறவுகளில் சிக்கல்களை ஏற்படுத்தாது. ஒப்பந்தத்தைப் பெற்ற பிறகு, ஒரு சந்திப்பு நடைபெறுகிறது. இது மாநிலத் தலைவர் அல்லது அவருக்குப் பதிலாக அரசாங்க அமைப்பால் மேற்கொள்ளப்படுகிறது. ரஷ்ய கூட்டமைப்பில், 1993 அரசியலமைப்பின் படி, தூதர் நியமனங்கள் ஜனாதிபதி ஆணைகளால் செய்யப்படுகின்றன. புதிதாக நியமிக்கப்பட்ட தூதுவர் ஒரு சிறப்பு நற்சான்றிதழ் ஆவணத்தைப் பெறுகிறார் (நம்பிக்கை என்ற வார்த்தையிலிருந்து, இது அவரது அதிகாரத்தை உறுதிப்படுத்துகிறது. ஹோஸ்ட் நாட்டிற்கு வந்தவுடன், தூதர் நற்சான்றிதழ்களை அரச தலைவர் அல்லது அவரது துணைக்கு வழங்குகிறார், அதன் பிறகு அவரது அதிகாரப்பூர்வ பணி தொடங்குகிறது.
தூதுவர் புரவலன் நாட்டில் நிரந்தரமாக இருக்க முடியாது, எனவே, அவர் இல்லாத காலங்களில், தூதரகத்தின் உயர்மட்ட இராஜதந்திரிகளிடமிருந்து ஒரு பொறுப்பாளர் நியமிக்கப்படலாம். அத்தகைய நியமனம் பெரும்பாலும் முற்றிலும் தொழில்நுட்பமானது, வழக்கமானது, சில சமயங்களில் அது தீவிர அரசியல் முக்கியத்துவம் கொடுக்கப்படுகிறது. எடுத்துக்காட்டாக, மாநிலங்களுக்கு இடையேயான உறவுகள் மோசமடையும் போது, ​​ஒரு தூதரை திரும்பப் பெறுவதும், அவருக்குப் பதிலாக பொறுப்பாளர் ஒருவரை நியமிப்பதும், அதிலிருந்து ஏதேனும் சலுகைகளைப் பெறுவதற்காக மறுபுறம் அழுத்தம் கொடுக்க எடுக்கப்பட்ட ஒரு ஆர்ப்பாட்ட நடவடிக்கையாகும்.
தூதரகங்களின் முக்கிய செயல்பாடுகள் மற்றும் பணிகள் ஹோஸ்ட் நாட்டில் ஒருவரின் சொந்த மாநிலத்தை பிரதிநிதித்துவப்படுத்துதல், தேசிய நலன்களை உறுதி செய்தல் மற்றும் புரவலன் நாட்டில் அரசின் வெளியுறவுக் கொள்கையை செயல்படுத்துதல், புரவலன் நாட்டில் உள்ள விவகாரங்கள், பிரதிநிதிகளின் செயல்பாடுகள் பற்றிய தகவல்களை சேகரித்தல். புரவலன் மாநிலத்தின் பிராந்தியத்தில் வெளிப்படும் மாநிலங்களுக்கு இடையேயான உறவுகளைப் பற்றி, அதன் பிராந்தியத்தில் உள்ள பிற வெளிநாட்டு மாநிலங்கள் மற்றும் மாநிலங்களுக்கு இடையேயான நிறுவனங்கள், அரசு நிறுவனங்கள், தனியார் தனிநபர்கள் மற்றும் அவர்களின் சொந்த மாநிலத்தின் சட்ட நிறுவனங்கள் மற்றும் ஹோஸ்ட் நாட்டின் ஒத்த அமைப்புகள் மற்றும் நபர்களுக்கு இடையே விரிவான ஒத்துழைப்பை மேம்படுத்துதல் .
இந்த பணிகள் மற்றும் செயல்பாடுகள் தூதரக பணியாளர்களால் மேற்கொள்ளப்படுகின்றன, அவை மூன்று பிரிவுகளாக பிரிக்கப்படுகின்றன: இராஜதந்திர, நிர்வாக-தொழில்நுட்பம் மற்றும் சேவை. தூதர்கள், தூதர்கள், ஆலோசகர்கள், வர்த்தக பிரதிநிதிகள், சிறப்பு (இராணுவ, கடற்படை, விமானப்படை) இணைப்புகள், முதல், இரண்டாவது, மூன்றாவது செயலாளர்கள், இணைத்தல் போன்ற பதவிகளை வகிக்கும் நபர்களை இராஜதந்திர பணியாளர்கள் கொண்டுள்ளனர். அவர்கள் அனைவரும், அரிதான விதிவிலக்குகளுடன், தொழில்முறை, தொழில் இராஜதந்திரிகள் மற்றும் இராணுவம் போன்ற சிறப்பு பதவிகளைக் கொண்டுள்ளனர் - இராஜதந்திர அணிகள். ரஷ்ய கூட்டமைப்பில், சோவியத் காலத்திலிருந்தே, பின்வரும் இராஜதந்திர அணிகள் நிறுவப்பட்டுள்ளன: தூதர் அசாதாரண மற்றும் ப்ளீனிபோடென்ஷியரி, முதல் வகுப்புகளின் தூதர் அசாதாரண மற்றும் முழுமையான அதிகாரம், முதல் வகுப்புகளின் முதல் செயலாளர், மூன்றாவது செயலாளர் இணை. நிர்வாக மற்றும் தொழில்நுட்ப ஊழியர்கள்

இராஜதந்திரிகள் அல்லாத நபர்களைக் கொண்டுள்ளது, ஆனால் தூதரகத்தின் செயல்பாடுகளை ஆதரிக்கும் தகுதிவாய்ந்த வேலையைச் செய்கிறது, எடுத்துக்காட்டாக, மொழிபெயர்ப்பாளர்கள், உதவியாளர்கள் போன்றவை. சேவை பணியாளர்கள் ஓட்டுநர்கள், காவலாளிகள், பிளம்பர்கள், தோட்டக்காரர்கள், முதலியன அடங்குவர்.
தூதரகங்கள் உட்பட இராஜதந்திர பணிகளின் செயல்பாடுகள் மற்றும் அவர்களின் பணியாளர்களின் செயல்பாடுகள் 1961 ஆம் ஆண்டின் இராஜதந்திர உறவுகள் மீதான வியன்னா மாநாட்டின் விதிகளால் கட்டுப்படுத்தப்படுகின்றன. முதலாவதாக, இந்த மாநாடு அவர்கள் அனுபவிக்கும் விலக்குகள் மற்றும் சலுகைகளை வரையறுக்கிறது.
நோய் எதிர்ப்பு சக்திகள்- இது பிரதிநிதி அலுவலகம் மற்றும் அதன் ஊழியர்களை அதிகார வரம்பிலிருந்து அகற்றுவது மற்றும் ஹோஸ்ட் மாநிலத்தின் அமலாக்க நடவடிக்கை. நோய் எதிர்ப்பு சக்திகள் மற்றும் சலுகைகளின் நோக்கம் மற்றும் தன்மை 1961 இன் வியன்னா மாநாட்டால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது மற்றும் இராஜதந்திர பணிகளுக்கு பணியின் வளாகத்தின் மீற முடியாத தன்மை, சொத்து மற்றும் போக்குவரத்து வழிமுறைகள் (தேடல், கோரிக்கை, பறிமுதல் மற்றும் நிர்வாகத்திலிருந்து) குறைக்கப்படுகிறது. நடவடிக்கைகள், அனைத்து மாநில வரிகள், கட்டணம் மற்றும் கடமைகளில் இருந்து விலக்கு, எந்த நேரத்திலும் பணியின் காப்பகங்கள் மற்றும் ஆவணங்களின் மீறல் தன்மை மற்றும் அவற்றின் இருப்பிடத்தைப் பொருட்படுத்தாமல், அவர்களின் மையத்துடன் தடையின்றி தொடர்பு கொள்ளும் உரிமை. பணி மற்றும் வெளிப்புற உறவுகளின் மைய அமைப்புகள் திறப்பு அல்லது தடுப்புக்கு உட்பட்டது அல்ல.இராஜதந்திர கூரியர்கள் (இராஜதந்திர பையை வழங்கும் அல்லது அதனுடன் வரும் வெளியுறவுத் துறைகளின் ஊழியர்கள்) மீற முடியாதவை மற்றும் பெறும் மாநிலத்தின் சிறப்புப் பாதுகாப்பிற்கு உட்பட்டவை.
ஒரு இராஜதந்திர பணியின் ஊழியர்களுக்கு பின்வரும் தனிப்பட்ட விலக்குகள் மற்றும் சலுகைகள் பொருந்தும்: நபர் மற்றும் வீட்டின் மீறல், ஹோஸ்ட் நாட்டின் குற்றவியல் அதிகார வரம்பிலிருந்து முழுமையான விலக்கு, அத்துடன் நிர்வாக நடவடிக்கைகள், நிதி எதிர்ப்பு சக்தி, சுங்க சலுகைகள் தொடர்பாக சிவில் மற்றும் நிர்வாக அதிகார வரம்பிலிருந்து , சிறப்பு கடமைகளில் இருந்து விலக்கு. மூன்று விதிவிலக்குகள் அனுமதிக்கப்படுகின்றன: ஒரு தூதர் அல்லது அவரது குடும்ப உறுப்பினர் தனிப்பட்ட முறையில் வைத்திருக்கும் உண்மையான சொத்து தொடர்பான வழக்கு, இந்த நபர்கள் வாரிசாகச் செயல்படும் பரம்பரை வழக்கில் உரிமைகோரல் மற்றும் தொழில் அல்லது வணிக நடவடிக்கை தொடர்பான உரிமைகோரல். தனிப்பட்ட நலனுக்காக அவர்கள் ஈடுபட்டுள்ளனர். இராஜதந்திர பணிகளின் நிர்வாக மற்றும் தொழில்நுட்ப ஊழியர்களுக்கு சிறிய அளவிலான நோய் எதிர்ப்பு சக்திகள் மற்றும் சலுகைகள் வழங்கப்படுகின்றன, மேலும் சேவை பணியாளர்களுக்கு இன்னும் குறைவாக உள்ளது.
தூதரகப் பணிகளும், அவர்களது ஊழியர்களும், இந்த உரிமைகளை அனுபவிப்பது மட்டுமல்லாமல், புரவலன் நாடு தொடர்பாக சில பொறுப்புகளையும் ஏற்கின்றனர். பிரதிநிதி அலுவலகங்களின் பொறுப்புகளில் அலுவலக வளாகங்களை உத்தியோகபூர்வ நோக்கங்களுக்காக மட்டுமே பயன்படுத்துதல் மற்றும் வெளியுறவு அலுவலகம் மற்றும் பிற துறைகள் மூலம் அனைத்து உத்தியோகபூர்வ உறவுகளை நடத்துதல் ஆகியவை அடங்கும். மற்றும் பிரதிநிதி அலுவலகங்களின் ஊழியர்கள் ஹோஸ்ட் நாட்டின் சட்டங்களை மதிக்க கடமைப்பட்டுள்ளனர், அதன் உள் விவகாரங்களில் தலையிடக்கூடாது, தனிப்பட்ட லாபத்திற்காக தொழில்முறை மற்றும் வணிக நடவடிக்கைகளில் ஈடுபடக்கூடாது.

ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் கல்வி மற்றும் அறிவியல் அமைச்சகம்

உயர் தொழில்முறை கல்விக்கான மத்திய பட்ஜெட் மாநில கல்வி நிறுவனம்

"பெர்ம் தேசிய ஆராய்ச்சி பாலிடெக்னிக்

பல்கலைக்கழகம்"

மனிதநேய பீடம்

"பொது மற்றும் நகராட்சி நிர்வாகத்தில்" இளங்கலை பட்டம்

பொது நிர்வாகம் மற்றும் வரலாறு துறை

பாட வேலை

"அரசாங்க முடிவுகளை ஏற்றுக்கொள்வது மற்றும் செயல்படுத்துதல்" என்ற ஒழுக்கத்தில்

"புதுமை மேலாண்மையில் அரசு முடிவெடுத்தல்" என்ற தலைப்பில்

முடித்தவர்: மாணவர் கம்ப் குழு GMU 12-3

ரக்கிமோவ் அலெக்சாண்டர் விளாடிமிரோவிச்

சரிபார்க்கப்பட்டது: மாநில பல்கலைக்கழகம் மற்றும் வரலாற்றுத் துறையின் உதவியாளர்

Zuikina அண்ணா Sergeevna

பெர்ம் 2015

அறிமுகம்

அத்தியாயம் 1. புதுமைத் துறையில் அரசாங்க முடிவுகளின் தத்துவார்த்த அடித்தளங்கள்

1 அரசாங்க முடிவுகளின் கருத்து

2 மாநில நிர்வாக முடிவுகள்: வகைகள் மற்றும் அம்சங்கள்

3 புதுமைத் துறையில் மாநில நிர்வாக முடிவுகள்

அத்தியாயம் 2. புதுமை மேலாண்மையில் அரசு முடிவெடுத்தல்

1 பொது நிர்வாக முடிவுகளை எடுக்கும் செயல்முறை

2 கண்டுபிடிப்பு மேலாண்மையில் அரசாங்க முடிவுகளை செயல்படுத்துவதற்கான வழிமுறை

3 அரசாங்க நிர்வாக முடிவுகளை நடைமுறையில் செயல்படுத்துதல்

முடிவுரை

நூல் பட்டியல்

அறிமுகம்

அரசாங்க முடிவை எடுப்பது பாரம்பரியமாக திட்டமிட்ட செயல்களின் நோக்கம் கொண்ட முடிவை அடைய தற்போதுள்ள வாய்ப்புகளில் ஒன்றைத் தேர்ந்தெடுக்கும்போது அரசாங்க அதிகாரங்களைக் கொண்ட ஒரு பொருளால் செய்யப்படும் விருப்பமான செயலின் ஒரு கட்டமாக கருதப்படுகிறது. எனவே, ஒரு அரசாங்க முடிவு, ஒரு விதியாக, எதிர்காலத்திற்கான ஒரு சிறந்த மாதிரியாகும், இது நிறைவேற்றப்பட வேண்டியவற்றின் விரும்பத்தக்க தன்மை மற்றும் அவசியம் பற்றி அதிகாரத்தின் பொருள் வழங்கிய தகவல்களைக் கொண்டுள்ளது.

நிர்வாக முடிவுகளை நிறைவேற்றுவது என்பது நிர்வாகச் செயல்பாட்டின் நடைமுறை மற்றும் பொருள் பக்கமாகும், ஏனெனில் இது நிறுவன செயல்பாட்டில் உள்ளது மற்றும் நடைமுறை செயல்பாட்டின் விளைவாக மேலாண்மை முடிவுகளில் உள்ள சமூக விதிமுறைகள் "பொருள்", உண்மையான இயற்பியல் என மொழிபெயர்க்கப்படுகின்றன. கட்டுப்படுத்தப்பட்ட ஒன்றில் கட்டுப்பாட்டு துணை அமைப்பின் செல்வாக்கின் கீழ் செயல்கள் (உறவுகள், செயல்முறைகள், முடிவுகள்) அதை ஒரு புதிய தரநிலையாக மாற்றும். இருப்பினும், மேலாண்மை முடிவுகள் இரட்டை இயல்பைக் கொண்டிருக்கலாம், ஏனெனில் அவை வெளிப்புறமாக - நிர்வகிக்கப்பட்ட துணை அமைப்புக்கு மற்றும் உள்நாட்டில் - மேலாண்மை துணை அமைப்புக்கு இயக்கப்படலாம். ஆனால் அதே நேரத்தில், மேலாண்மை முடிவுகளின் தரமான விவரக்குறிப்பு நிர்வகிக்கப்பட்ட சமூக பொருளின் மாற்றம் மற்றும் உறுதிப்படுத்தலில் உள்ளது.

இந்தப் பாடப் பணியின் நோக்கம், புதுமை மேலாண்மையில் அரசு எடுக்கும் முடிவுகள் தொடர்பான சிக்கல்களைக் கருத்தில் கொள்வதாகும்.

இந்த இலக்கை அடைய, பின்வரும் பணிகள் தீர்க்கப்படுகின்றன:

அரசாங்க முடிவின் கருத்தை கவனியுங்கள்;

புதுமைத் துறையில் அரசு நிர்வாக முடிவுகளைக் கவனியுங்கள்;

அரசாங்க நிர்வாக முடிவுகளை எடுக்கும் செயல்முறையைக் கவனியுங்கள்;

அரசாங்க முடிவெடுக்கும் செயல்முறையை மேம்படுத்துவதற்கான பகுதிகளைக் கவனியுங்கள்.

பாடத்திட்டத்தின் நோக்கம் அரசாங்க முடிவு.

புதுமை மேலாண்மையில் அரசு முடிவெடுப்பதுதான் வேலையின் பொருள்.

பாடநெறி வேலை ஒரு அறிமுகம், இரண்டு அத்தியாயங்கள், ஆறு பத்திகள், ஒரு முடிவு மற்றும் குறிப்புகளின் பட்டியல் ஆகியவற்றைக் கொண்டுள்ளது.

அத்தியாயம் 1. புதுமைத் துறையில் அரசாங்க முடிவுகளின் தத்துவார்த்த அடித்தளங்கள்

.1 அரசாங்க முடிவுகளின் கருத்து

எந்தவொரு சமூக சமூகங்களையும் அல்லது செயல்முறைகளையும் நிர்வகிக்க, சமூக விதிமுறைகள் அவசியம், அவற்றின் தேவைகள் சமூக நிர்வாகத்தின் பாடங்கள் மற்றும் பொருள்கள் இரண்டாலும் அங்கீகரிக்கப்பட்டு கவனிக்கப்படுகின்றன. இந்த வகையான விதிமுறைகளின் தேவை பொது நிர்வாகத்தில் மிகவும் முக்கியமானது, இது சமூக நிர்வாகத்தின் மிக முக்கியமான வகையாகும்.

இது ஒரு குறிப்பிட்ட சமூக மற்றும் நிர்வாக நெறிமுறையின் வளர்ச்சியாகும், இது எந்தவொரு அரசாங்க முடிவையும் அடிப்படையாகக் கொண்டது, அதை ஏற்றுக்கொள்வது எப்போதும் முன்னுரிமை சமூக பிரச்சனையில் சிக்கல்களைத் தீர்க்கும் திறன் கொண்ட ஒரு நெறிமுறையின் தேர்வாகும்.

சமூக மற்றும் நிர்வாக விதிமுறைகள் என்பது மனித செயல்பாட்டின் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட இலக்குகளுக்கு ஏற்ப சமூக உறவுகளை ஒழுங்கமைக்கும் நடத்தை விதிகளில் வெளிப்படுத்தப்படும் தேவைகள் ஆகும். அவர்களின் உதவியுடன், மேலாண்மை பாடங்களின் தேவைகள் மேலாண்மை பொருள்களின் சரியான நடத்தைக்கான மாதிரிகள் மற்றும் தரங்களாக மொழிபெயர்க்கப்படுகின்றன. மேலாண்மை முடிவுகளை உருவாக்கும் மற்றும் செயல்படுத்தும் செயல்பாட்டில் அவை நிஜ வாழ்க்கையில் பொதிந்துள்ளன, இது மேலாண்மை செயல்பாட்டின் மையமாகக் கருதப்படலாம்.

அதன் மையத்தில், மேலாண்மை முடிவு என்பது சமூக மாற்றத்தின் வளர்ந்த மற்றும் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட, முறையாக பதிவுசெய்யப்பட்ட திட்டமாகும். எனவே, ஒவ்வொரு நிர்வாக முடிவும் நிர்வாகச் செல்வாக்கைச் செயல்படுத்துவதற்கான ஒரு செயலாகும், ஒரு வெளிப்பாட்டின் வழிமுறை மற்றும் குறிப்பிட்ட வரலாற்று நிலைமைகள் மற்றும் சமூக சூழலில் மேலாண்மை உறவுகளை ஒழுங்குபடுத்துவதற்கான ஒரு வழியாகும்.

பொது நிர்வாகத் தீர்மானம் என்பது உத்தியோகபூர்வ வடிவத்தில் வெளிப்படுத்தப்படும் சமூக யதார்த்தத்தின் மீது ஒரு நோக்கமான தாக்கத்தை ஏற்படுத்த பொது நிர்வாகத்தின் ஒரு பொருளால் செய்யப்படும் நனவான தேர்வாகும்.

இதற்கிடையில், ஒரு மாநில முடிவின் பரந்த கருத்து உள்ளது - இது அதிகாரப்பூர்வமாக வெளிப்படுத்தப்பட்ட வடிவத்தை எடுக்கும் மாநிலத்தின் அதிகாரப்பூர்வ விருப்பம், ஒரு மாநில அமைப்பு அல்லது அதிகாரியால் வழங்கப்பட்ட தற்போதைய மாநிலச் செயல்களில் அதன் திறனுக்கு ஏற்ப மற்றும் அதற்குள் உள்ளது. வழங்கப்பட்ட அதிகாரங்களின் வரம்புகள்.

அரசாங்க முடிவை எடுப்பது பாரம்பரியமாக திட்டமிட்ட செயல்களின் நோக்கம் கொண்ட முடிவை அடைய தற்போதுள்ள வாய்ப்புகளில் ஒன்றைத் தேர்ந்தெடுக்கும்போது அரசாங்க அதிகாரங்களைக் கொண்ட ஒரு பொருளால் செய்யப்படும் விருப்பமான செயலின் ஒரு கட்டமாக கருதப்படுகிறது.

எனவே, ஒரு அரசாங்க முடிவு, ஒரு விதியாக, எதிர்காலத்திற்கான ஒரு சிறந்த மாதிரியாகும், இது நிறைவேற்றப்பட வேண்டியவற்றின் விரும்பத்தக்க தன்மை மற்றும் அவசியம் பற்றி அதிகாரத்தின் பொருள் வழங்கிய தகவல்களைக் கொண்டுள்ளது.

அரசாங்க அமைப்புகளின் நிர்வாக முடிவுகளின் சமூக இயல்பு என்னவென்றால், அவை இயற்கை அல்லது தொழில்நுட்ப சூழலை பாதிக்காது, ஆனால் மக்களை பாதிக்கின்றன. அவர்களின் தூண்டுதல் செல்வாக்கின் நோக்கம் சமூக யதார்த்தத்தின் நடைமுறை (பொருள்) மாற்றத்திற்கு மக்களை அணிதிரட்டுவதாகும். இந்த மேலாண்மை செயல்முறையின் முக்கிய உள்ளடக்கம் நிர்வகிக்கப்பட்ட மேலாளர்களின் விருப்பமான செல்வாக்கு ஆகும். மேலாண்மை முடிவுகளைத் தயாரிக்கும் மற்றும் எடுக்கும் செயல்பாடு எப்போதும் ஆன்மீகமாக இருந்தால், இந்த முடிவுகளை செயல்படுத்துவதற்கான செயல்பாடு முக்கியமாக பொருள் சார்ந்தது, அது எந்த சமூகத் துறையில் மேற்கொள்ளப்பட்டாலும் பரவாயில்லை.

நிர்வாக முடிவுகளை நிறைவேற்றுவது நடைமுறை, எனவே மேலாண்மை செயல்பாட்டின் பொருள் பக்கமாகும், ஏனெனில் இது நிறுவன செயல்பாட்டில் உள்ளது மற்றும் நடைமுறை செயல்பாட்டின் விளைவாக மேலாண்மை முடிவுகளில் உள்ள சமூக விதிமுறைகள் "பொருள்", உண்மையான இயற்பியல் என மொழிபெயர்க்கப்படுகின்றன. கட்டுப்படுத்தப்பட்ட ஒன்றில் கட்டுப்பாட்டு துணை அமைப்பின் செல்வாக்கின் கீழ் செயல்கள் (உறவுகள், செயல்முறைகள், முடிவுகள்) அதை ஒரு புதிய தரமான நிலைக்கு மாற்றும்.

இருப்பினும், மேலாண்மை முடிவுகள் இரட்டை இயல்பைக் கொண்டிருக்கலாம், ஏனெனில் அவை வெளிப்புறமாக - நிர்வகிக்கப்பட்ட துணை அமைப்புக்கு மற்றும் உள்நாட்டில் - மேலாண்மை துணை அமைப்புக்கு இயக்கப்படலாம். ஆனால் அதே நேரத்தில், மேலாண்மை முடிவுகளின் தரமான விவரக்குறிப்பு நிர்வகிக்கப்பட்ட சமூக பொருளின் மாற்றம் மற்றும் உறுதிப்படுத்தலில் உள்ளது.

அரசாங்கத்தின் தலையீடு தேவைப்படும் பல்வேறு வகையான சமூக உறவுகள் பல வகையான அரசாங்க முடிவுகளை உருவாக்குகின்றன, அதற்கேற்ப, அதிகாரபூர்வமான இயல்புடைய செயல்கள். மேலாண்மை நடவடிக்கைகளில், ஒரு விதியாக, இரண்டு வகையான சிக்கல்கள் தீர்க்கப்படுகின்றன: அசல் (அற்பமானவை அல்ல) மற்றும் ஒத்த, மீண்டும் மீண்டும்.

எனவே, தீர்வுகள் கண்டறியப்பட்டு, அவற்றை ஏற்றுக்கொள்வதற்கும், நேரடியாக செயல்படுத்துவதற்கும் பொறுப்பேற்க வேண்டியவை அசல் அல்லது பொதுவானதாக இருக்கலாம். அசல் பணிகள் முழுமையாக ஒருங்கிணைக்க மற்றும் தரப்படுத்தலுக்கு தங்களைக் கொடுக்கவில்லை. ஆனால் மேலாண்மை சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதற்கான பொதுவான கொள்கைகளை அவர்களுக்குப் பயன்படுத்தலாம். பெரும்பாலான சந்தர்ப்பங்களில், ஒரே மாதிரியான தொடர்ச்சியான பணிகளைத் தீர்ப்பதற்கான தொழில்நுட்பம் மற்றும் தகவல்களை வழங்குவதற்கான வடிவங்கள் இரண்டையும் தரப்படுத்துவது நல்லது.

1.2 மாநில நிர்வாக முடிவுகள்: வகைகள் மற்றும் அம்சங்கள்

அரசாங்க முடிவுகள் ஒரு குறிப்பிட்ட அளவிற்கு அரசியல் மற்றும் நிர்வாக ரீதியாக இருக்கும். முதன்மையானவை அரசியல் தலைமையால் மிக முக்கியமான சமூக முக்கியத்துவம் வாய்ந்த பிரச்சனைகளில் ஏற்றுக்கொள்ளப்படுகின்றன, அதாவது. மாநில அதிகாரத்தின் உச்ச அமைப்புகள், அல்லது மாநில அமைப்புகளின் அதிகாரங்களை நேரடியாகச் செயல்படுத்தும் தலைவர்கள் (ஜனாதிபதி, அரசாங்கத்தின் தலைவர், பாராளுமன்ற அறைகளின் தலைவர்கள், சட்டமன்ற மற்றும் நிர்வாக பிராந்திய அதிகாரிகளின் தலைவர்கள், அமைச்சர்கள் மற்றும் சிலர்).

அரசியல் முடிவுகள் அரசாங்க முடிவுகளின் முதன்மை நிலையாகும், அதே சமயம் நிர்வாக முடிவுகள் இரண்டாம் நிலை, துணை மற்றும் துணை முக்கியத்துவம் கொண்டவை.

நிர்வாக முடிவுகள் அரசியல் முடிவுகளிலிருந்து பெறப்படுகின்றன, அவை அரசியல் தலைமையின் முடிவுகளை தயாரித்தல், ஏற்றுக்கொள்வது மற்றும் செயல்படுத்துவதற்கான நிபந்தனைகளை வழங்குவதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளன.

நிர்வாக மட்டத்தில் அரசாங்க முடிவுகளின் ஒரு தனித்துவமான அம்சம் என்னவென்றால், அவை ஒரு விதியாக, இயற்கையில் ஆள்மாறானவை. பல்வேறு துறைகளைச் சேர்ந்த ஏராளமான வல்லுநர்கள் அவற்றின் தயாரிப்பு, தத்தெடுப்பு மற்றும் செயல்படுத்தலில் ஈடுபட்டுள்ளனர், எனவே அவர்களின் படைப்புரிமை ஒரு குறிப்பிட்ட அரசு ஊழியரின் பெயருடன் தொடர்புடையது அல்ல. இந்த முடிவுகள் பெரும்பாலும் குறிப்பிட்ட நபர்களால் தயாரிக்கப்பட்டவை என்றாலும், அவை அரசாங்க அமைப்புகளின் சார்பாக எடுக்கப்பட்டவை என்பதால், அவை தனிப்பட்ட இயல்புடைய அவர்களின் தனிப்பட்ட முடிவுகளாக இருக்க முடியாது. எனவே சரியான வடிவத்தில் அவர்களின் சட்ட ஒருங்கிணைப்பு பணி எழுகிறது.

அன்றாட வாழ்க்கையில், சமூக உறவுகளின் பல்வேறு துறைகளில் மேலாண்மை தொடர்பான பல அரசாங்க முடிவுகள் உள்ளன, அவற்றுக்கிடையேயான வேறுபாடுகள் சட்ட அமலாக்க நடைமுறைக்கு மிகவும் குறிப்பிடத்தக்கவை. அவற்றில் முக்கிய விஷயம், சமூக-அரசில் ஒரு மனித குடிமகனின் வாழ்க்கை மற்றும் செயல்பாட்டின் பல்வேறு வெளிப்பாடுகளை பாதிக்கும் சமூக உறவுகளை ஒழுங்குபடுத்தும் (நெறிப்படுத்துதல், தீர்ப்பது, முதலியன) நோக்கத்துடன் மாநில கட்டளை.

மாநிலத்தால் எடுக்கப்பட்ட அனைத்து வகையான மேலாண்மை முடிவுகளின் பண்புக்கூறுகளை நாம் கவனிக்கலாம். இவற்றில் அடங்கும்:

) பொருள்-பொருள் உறவுகளின் இருப்பு;

) முடிவெடுக்கும் நடைமுறை;

) முடிவின் காலம்.

பல வடிவங்களில் (உள் இணைப்புகள் மற்றும் அமைப்பின் முறைகளின் வெளிப்புற வெளிப்பாடுகள், தங்களுக்குள் மற்றும் வெளிப்புற நிலைமைகளுடன் கூறுகள் மற்றும் செயல்முறைகளின் தொடர்பு), அரசாங்க அமைப்புகள் மற்றும் அதிகாரிகளின் மேலாண்மை நடவடிக்கைகள் ஒரு முக்கிய இடத்தைப் பிடித்துள்ளன. இத்தகைய செயல்கள் எழுத்துப்பூர்வமாக வெளிப்படுத்தப்பட்ட திறமையான மாநில அமைப்புகளின் முடிவுகளாகும், இதில் மேலாண்மை விதிகள் உள்ளன.

ஒரு சிறப்புக் குழுவானது அரசாங்க முடிவுகளைக் கொண்டுள்ளது, அவை எப்போதும் அவற்றின் மீறலுக்கான பொறுப்பின் குறிப்பைக் கொண்டிருக்கும். இவை முதலில், குறியீடுகளை உள்ளடக்கியது: நிர்வாக குற்றங்கள், குற்றவியல், சுங்கம், வரி போன்றவை.

மற்றொரு குழு நீதிமன்றத் தீர்ப்புகளைக் கொண்டுள்ளது, அவை ரஷ்ய சட்டத்தின்படி, குற்றவியல், நடுவர் மற்றும் நிர்வாக வழக்குகளில் தண்டனை வடிவில் அல்லது நீதித்துறை அதிகாரத்தின் (நீதிமன்றம்) முடிவுகளின் வடிவத்தில் வழங்கப்படுகின்றன, இது சிவில் பரிசீலனை மற்றும் தீர்மானத்தை முடிக்கிறது. தகுதிகள் மீதான வழக்குகள், அத்துடன் செயல்முறை அரசியலமைப்பு நடவடிக்கைகளில் கருதப்படும் வழக்குகள்.

சமூக வாழ்க்கையின் பன்முக வெளிப்பாடுகள் மற்றும் அதில் எழும் சூழ்நிலைகள் பல்வேறு வகையான தொடர்புடைய முடிவுகளை விளக்குகின்றன, அவற்றை ஏற்றுக்கொள்வது அரசுக்குத் தேவைப்படுகிறது.

அரசாங்க முடிவுகளின் வகைப்பாடு பல்வேறு அடிப்படையில் அவற்றை முறைப்படுத்துவதை சாத்தியமாக்குகிறது, எடுத்துக்காட்டாக, மேலாண்மை, நேரம் மற்றும் செயல்பாட்டின் நோக்கம், உள்ளடக்கம் மற்றும் வடிவம் போன்றவை.

எனவே, அரசாங்க முடிவுகளை பின்வருமாறு வகைப்படுத்தலாம்:

மேலாண்மை பாடங்களின்படி:

a) தேசிய (தேர்தல், வாக்கெடுப்பு);

b) கூட்டாட்சி, பிராந்திய (கூட்டாட்சி பாடங்கள்), உள்ளூர்;

c) சட்டமன்ற அதிகாரம், நிறைவேற்று அதிகாரம், நீதித்துறை அதிகாரம்;

ஈ) தனிநபர், கூட்டு.

இலக்குகள் மற்றும் நேரத்தின் அடிப்படையில், செயல்கள் மூலோபாயமானது (நீண்ட கால); தந்திரோபாய (நடுத்தர கால); செயல்பாட்டு (குறுகிய கால).

செயலின் அளவு தேசியமானது; உள்ளூர் (ஒரு நிர்வாக-பிராந்திய அலகுக்குள்); உள் துறை; துறைகளுக்கிடையேயான.

நெறிமுறை இயல்பு மூலம் - பொது (நெறிமுறை), குறிப்பிட்ட (நெறிமுறையற்றது).

சட்ட சக்தி மூலம் - மிக உயர்ந்த (அரசியலமைப்பு), சட்டமன்றம்; கீழ்நிலை.

அரசாங்க வகை மூலம் - சிவில், இராணுவம்.

சட்டச் செயல்களின் வடிவங்களின் படி - சட்டங்கள் (அரசியலமைப்பு, குறியீடுகள், கூட்டாட்சி, கூட்டாட்சி பாடங்கள்); ஆணைகள் (அரச, ஜனாதிபதி); தீர்மானங்கள் (பாராளுமன்றம், பாராளுமன்ற அறை, அரசாங்கம், நீதிமன்றம், வழக்குரைஞர் அலுவலகம்); உத்தரவுகள் (ஜனாதிபதி, அரசாங்கம், சட்டமன்ற மற்றும் நிர்வாக அதிகாரிகளின் தலைவர்கள்); உத்தரவுகள் (அரசு நிறுவனங்களின் தலைவர்கள் மற்றும் அவற்றின் கட்டமைப்பு பிரிவுகள்; இராணுவம்); தீர்ப்புகள் (நீதிமன்றங்கள்); தடைகள் (விசாரணை, வழக்கு அதிகாரிகள்); ஆணைகள்; திசைகள், அறிவுறுத்தல்கள், அறிவுறுத்தல்கள் போன்றவை; திட்டங்கள், அறிவிப்புகள், விதிமுறைகள், சாசனங்கள்; மாநிலங்களுக்கு இடையேயான ஒப்பந்தங்கள் மற்றும் ஒப்பந்தங்கள்.

தத்தெடுப்பு வரிசையின் படி - பதிவு மற்றும் சட்டப்பூர்வ சக்தியைக் கொடுக்கும் முறை: முதன்மை, அதாவது. சட்டப்பூர்வ சக்தியை நேரடியாகப் பெறுதல் (சட்டங்கள், ஆணைகள், ஒழுங்குமுறைகள் போன்றவை); இரண்டாம் நிலை, அதாவது. பிற முடிவுகளால் நடைமுறைப்படுத்தப்பட்டு அங்கீகரிக்கப்பட்டது (எடுத்துக்காட்டாக, அமைச்சரின் உத்தரவால் அங்கீகரிக்கப்பட்ட அறிவுறுத்தல்; நிர்வாகத் தலைவரின் தீர்மானத்தால் அங்கீகரிக்கப்பட்ட ஒழுங்குமுறை போன்றவை).

வளர்ச்சி முறைகள் மூலம் - வழக்கமான (ஒத்த), வித்தியாசமான (அசல்).

விளக்கக்காட்சியின் வடிவத்தின் படி - எழுதப்பட்ட, வாய்வழி.

செயல்பாட்டின் பொறிமுறையின்படி - நேரடி (உடனடி) நடவடிக்கை, சட்டகம் (குறிப்பு).

மரணதண்டனைக்கான முக்கியத்துவத்தின் அடிப்படையில் - கட்டாயம், பரிந்துரை.

தாக்கத்தின் தன்மையால் - தூண்டுதல், பாதுகாப்பு, ஊக்கம், கட்டுப்பாடு, தடை போன்றவை.

விளம்பரத்தின் அளவு (வெளிப்படைத்தன்மை) படி - பொது பயன்பாடு, அதிகாரப்பூர்வ பயன்பாடு, ரகசியம், மேல் ரகசியம்.

இந்த வகைப்பாடு அரசாங்க முடிவுகளின் முழு சிக்கலான அமைப்புமுறை பண்புகளை வெளிப்படுத்துகிறது. இது மிகவும் பொதுவான, ஆனால் அத்தகைய தீர்வுகளின் சிறப்பியல்பு அம்சங்களை உள்ளடக்கியது.

அரசாங்க நிர்வாக முடிவுகளின் செயல்திறன் பெருமளவிற்கு அவற்றின் வகைகள் மற்றும் முறையான வெளிப்பாட்டின் முழு வகையையும் சரியாகப் பயன்படுத்துவதைப் பொறுத்தது. பல்வேறு வகையான முடிவுகள் மற்றும் அவற்றுடன் தொடர்புடைய வடிவங்களின் உகந்த கலவையானது மாநில அதிகாரத்தின் சிறந்த அமைப்பு மற்றும் வெளிப்புற சூழலில் செல்வாக்கு செலுத்துவதில் அதன் நிர்வாக உறவுகளை மேம்படுத்துவதற்கு பங்களிக்கிறது. அரசாங்க நிறுவனங்களின் செயல்பாடுகளின் உள்ளடக்கத்தின் நடைமுறை மதிப்பு, பொது நிர்வாகத்தின் செயல்பாடுகளை செயல்படுத்துவதற்காக அவர்கள் எடுக்கும் மற்றும் செயல்படுத்தும் முடிவுகளில் உள்ளது. அவர்களின் நிறுவன வடிவம் எந்திரம், அரசு நிறுவனங்கள்; மாநில நிர்வாகம் முதன்மையாக நிர்வாக சட்டத்தால் சட்டபூர்வமாக முறைப்படுத்தப்படுகிறது.

.3 புதுமைத் துறையில் மாநில நிர்வாக முடிவுகள்

சமூக பொது மேலாண்மை கண்டுபிடிப்பு

புதுமை அமைப்புகளின் வளர்ச்சியில் அரசின் செல்வாக்கு இன்னும் அதிகமாக உள்ளது. அனைத்து நாடுகளிலும், புத்தாக்கத்தைப் பாதிக்கும் அரசாங்க முடிவுகள் தேசிய அளவில் திட்டமிட்டு செயல்படுத்தப்பட்டு வருகின்றன. ஏறக்குறைய அனைத்து பகுதிகளிலும் எப்படியாவது புதுமையுடன் தொடர்புடையது, தேசிய அரசு இன்னும் முக்கிய ஒழுங்குமுறை மற்றும் தொடக்க சக்தியாக உள்ளது.

மாநில கண்டுபிடிப்புக் கொள்கையை செயல்படுத்துவதில் உள்ள சிக்கல்களைத் தீர்க்க, ரஷ்யாவின் தொழில்துறை மற்றும் அறிவியல் அமைச்சகம் தற்போது கண்டுபிடிப்பு உள்கட்டமைப்பை மேம்படுத்துதல் மற்றும் அறிவியல் மற்றும் தொழில்நுட்பத் துறையின் முன்னுரிமைப் பகுதிகளை பராமரித்தல், ஒரு சிறப்பு, கண்டுபிடிப்பு சார்ந்தவற்றை உருவாக்குதல் ஆகிய இரண்டையும் நோக்கமாகக் கொண்ட நடவடிக்கைகளை உருவாக்கி வருகிறது. ரஷ்ய பொருளாதாரத்தின் அனைத்து துறைகளிலும் சுற்றுச்சூழல்.

நம்பிக்கைக்குரிய பகுதிகளில் ஒன்று தேசிய துணிகர தொழில்துறையின் வளர்ச்சி. துணிகர நிதிகளின் ஆதாரத் தளத்தை விரிவுபடுத்த, ஓய்வூதிய நிதிகள், காப்பீட்டு நிறுவனங்கள் மற்றும் வணிக வங்கிகள் பங்கேற்கும் வாய்ப்பை வழங்கும் விதிமுறைகள் தயாரிக்கப்படுகின்றன. தனியார் முதலீட்டாளர்கள் மற்றும் மாநிலத்தின் துணிகர நிதிகளில் (பட்ஜெட்டரி மற்றும் கூடுதல் பட்ஜெட் மூலங்களிலிருந்து நிதி செலவில்) கூட்டுப் பங்கேற்புக்கான விதிகளும் உருவாக்கப்படும். இந்த நேரத்தில், எங்கள் அமைச்சகம், ரஷ்ய துணிகர முதலீட்டு சங்கத்துடன் சேர்ந்து, துணிகர தொழில்முனைவோருக்கான சிறப்பு மையங்களின் அமைப்பை உருவாக்கத் தொடங்கியுள்ளது. அவர்கள் தகவல் ஆதரவு மற்றும் ஆலோசனை, துணிகர கண்காட்சிகளை நடத்துதல், துணிகர முதலீட்டாளர்களுடன் கூட்டு நடவடிக்கைகளுக்காக துணிகர நிதியிலிருந்து நிபுணர்கள் மற்றும் புதுமையான நிறுவனங்களின் பணியாளர்களுக்கு பயிற்சி அளிப்பார்கள்.

புதுமைக் கொள்கையின் முக்கிய திசைகளில் ஒன்று, தேசிய முக்கியத்துவம் வாய்ந்த மிக முக்கியமான கண்டுபிடிப்பு திட்டங்களுடன் பணிபுரிவது, உயர் தொழில்நுட்ப தயாரிப்புகளுக்காக தேசிய மற்றும் சர்வதேச சந்தைகளின் பல்வேறு துறைகளை கைப்பற்றுவதற்கான லட்சிய பணிகளைத் தீர்க்க வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது. பாதுகாப்பு கவுன்சில், மாநில கவுன்சிலின் பிரீசிடியம் மற்றும் அறிவியல் மற்றும் உயர் தொழில்நுட்பங்களுக்கான ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் ஜனாதிபதி கவுன்சிலின் கூட்டுக் கூட்டத்தின் முடிவுகளுக்கு இணங்க, ரஷ்யாவின் தொழில் மற்றும் அறிவியல் அமைச்சகம் ஏற்பாடு செய்து அவற்றைத் தேர்ந்தெடுப்பதில் ஈடுபட்டுள்ளது. மற்றும் செயல்படுத்தல். இனிமேல், இந்தப் பணிகள் தொடர்ந்தும் அமைச்சினால் மேற்கொள்ளப்படும்.

தேசிய முக்கியத்துவம் வாய்ந்த மிக முக்கியமான புதுமையான திட்டம் வளங்கள், செயல்படுத்துபவர்கள் மற்றும் செயல்படுத்தும் நேரங்கள் ஆகியவற்றின் அடிப்படையில் ஒன்றோடொன்று இணைக்கப்பட்ட செயல்பாடுகளின் தொகுப்பாக புரிந்து கொள்ளப்படுகிறது, இது தேவையான அளவிலான தேசிய பாதுகாப்பை அடைவதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது, இது ஒரு பொருளாதார விளைவைப் பெறுகிறது. பொருளாதாரம் முழுவதுமாக அல்லது பொருளாதாரத்தின் பெரிய துறைகள்; சமூகத் துறையில் உள்ள மிக அழுத்தமான பிரச்சினைகளைத் தீர்ப்பது, முதன்மையாக மக்களின் வாழ்க்கைத் தரத்தை மேம்படுத்துவது, பயன்பாட்டு அறிவியல் ஆராய்ச்சி, சோதனை வடிவமைப்பு மற்றும் தொழில்நுட்ப முன்னேற்றங்கள், உற்பத்தியில் தேர்ச்சி பெறுதல் மற்றும் தயாரிப்புகளை சந்தைக்குக் கொண்டுவருதல் ஆகியவை அடங்கும். மற்றும் இது அரசாங்க ஆதரவுடன் வழங்கப்படுகிறது.

தேசிய முக்கியத்துவம் வாய்ந்த புதுமையான திட்டங்கள் ரஷ்யாவிற்கு அரசு கண்டுபிடிப்பு மற்றும் தொழில்துறை கொள்கைக்கான ஒரு புதிய கருவியாகும், இது அறிவியல் மற்றும் தொழில்துறையின் போட்டி நன்மைகளை உணர்ந்து கொள்வதை நோக்கமாகக் கொண்டது. மாநிலத்தின் பங்கேற்பு. இத்தகைய திட்டங்கள் நிபந்தனைகளின் அமைப்பை பூர்த்தி செய்ய வேண்டும், அவற்றில் பல வழக்கமான அரசு நிதியளிப்பு திட்டங்களுக்கு பொருந்தாது. தொழில்துறை மற்றும் பொருளாதாரத்தின் வளர்ச்சியில் திட்டத்தின் தாக்கத்தின் குறிப்பிடத்தக்க அளவு, திட்டத்தின் வணிக செயல்திறன் (குறுகிய காலத்தில் முதலீட்டில் திரும்புதல்), உயர் தொழில்நுட்ப உற்பத்தியின் வளர்ச்சியில் கவனம் செலுத்துதல் போன்ற அடிப்படை தேவைகளை இந்த அளவுகோல் அமைப்பு பிரதிபலிக்கிறது. தொழில்கள் மற்றும்/அல்லது பொருளாதாரத்தின் சில துறைகளில் (துணைத் துறைகள்) போட்டித்தன்மையில் குறிப்பிடத்தக்க அதிகரிப்பு.

இந்தத் திட்டங்கள் தற்போதுள்ள உள்கட்டமைப்பைக் கட்டியெழுப்புவது மட்டுமல்லாமல், பெரிய நிறுவனக் கட்டமைப்புகளை வளர்ப்பதற்கான ஊக்கத்தையும் உருவாக்குவது முக்கியம். இத்தகைய கட்டமைப்புகள் இறுதியில் புதிய ரஷ்ய பொருளாதாரத்தின் அடிப்படையாக மாற வேண்டும்.

அத்தியாயம் 2. புதுமை மேலாண்மையில் அரசு முடிவெடுத்தல்

.1 பொது நிர்வாக முடிவுகளை எடுக்கும் செயல்முறை

அரசியல் முடிவெடுக்கும் செயல்முறையின் எல்லைகள் வரையறுக்கப்பட்ட இரண்டு பொதுவான பார்வைகள் உள்ளன: குறுகிய மற்றும் பரந்த.

முதல் பதிப்பின் படி, முடிவெடுக்கும் செயல்முறை கோட்பாட்டு-பகுப்பாய்வு நடைமுறைகள் மற்றும் மன செயல்பாடுகளால் மட்டுமே வரையறுக்கப்படுகிறது, இது உகந்த முடிவு மாதிரியின் தேர்வு மற்றும் அதன் மிகவும் கடினமான முறைப்படுத்தலில் முடிவடைகிறது.

இரண்டாவது நிலை இந்த செயல்முறையின் எல்லைகளைத் தள்ளுகிறது, தீர்வுகளைச் செயல்படுத்துவதற்கான நடைமுறை, தொழில்நுட்ப நடவடிக்கைகள் உட்பட. உண்மையில், பிந்தைய நிலைப்பாடு அரசியல் நிர்வாகத்தின் முழு செயல்முறையையும் பொதுக் கொள்கையின் பொறிமுறையையும் நனவுடன் ஏற்றுக்கொள்வது மற்றும் அரசாங்க முடிவுகளை செயல்படுத்துவது ஆகியவற்றை அடையாளம் காட்டுகிறது. ஒரு குறிப்பிட்ட அளவிற்கு, இது தன்னிச்சையான காரணிகள் மற்றும் அரசியல் வாழ்க்கையின் தன்னிச்சையான கட்டுப்பாட்டாளர்களை மேலாண்மை செயல்முறையிலிருந்து விலக்குகிறது.

நவீன அரசியல் அறிவியலில், அரசாங்க முடிவெடுக்கும் செயல்முறை விளக்கப்படும் கட்டமைப்பிற்குள் உள்ள சிறப்புக் கருத்துக்கள் பெரும்பாலும் இரண்டு முக்கிய வகைகளாகப் பிரிக்கப்படுகின்றன:

) விளக்கமான (விளக்கமான);

) நெறிமுறை (வரையறை).

விளக்கமான திசையானது, முதலில், அனுபவ ஆராய்ச்சி மற்றும் முடிவெடுப்பவர்களின் (டிஎம்கள்) அரசியல் நடத்தை பற்றிய விளக்கமான பகுப்பாய்வு கொள்கையிலிருந்தும், அத்துடன் ஒரு குறிப்பிட்ட சூழ்நிலையில் அரசியல் பாடங்களின் தொடர்புகளிலிருந்தும் வருகிறது. விளக்க அணுகுமுறையின் கட்டமைப்பிற்குள், ஒரு தனிப்பட்ட அரசியல் தலைவரின் செயல்பாடுகள் விவரிக்கப்படலாம், ஒரு குறிப்பிட்ட தனிப்பட்ட முடிவை எடுப்பதற்கான நோக்கங்கள் மற்றும் காரணங்களுடன் தொடர்புடையது.

எடுத்துக்காட்டாக, கியூபா ஏவுகணை நெருக்கடி போன்ற அழுத்தமான சூழ்நிலைகளில் அமெரிக்க அதிபர் முடிவெடுக்கும் உளவியல் காரணிகளின் பகுப்பாய்வு, அவர் தனிப்பட்ட முன்முயற்சி மற்றும் விளைவுகளுக்கு முழுப் பொறுப்பையும் எடுத்துக்கொள்கிறார். எடுத்துக்காட்டாக, 5-10 தொழில்முறை அரசியல்வாதிகள் கொண்ட குழு மில்லியன் கணக்கான குடிமக்களின் தலைவிதியைப் பற்றி ஒரு மாநில முடிவை எடுக்கும்போது, ​​கூட்டு முடிவுகளை எடுக்கும்போது குழு நடத்தையின் அணுகுமுறைகள் மற்றும் நோக்கங்களைப் படிப்பது சாத்தியமான விருப்பமாகும். சோவியத் துருப்புக்களை ஆப்கானிஸ்தானுக்கு அல்லது செச்சினியாவில் ரஷ்ய இராணுவத்திற்கு அனுப்புவதற்கான நன்கு அறியப்பட்ட முடிவுகளுடன் இது நேரம்.

நெறிமுறை முடிவெடுக்கும் கோட்பாடுகளின் பிரத்தியேகங்களைப் பொறுத்தவரை, உகந்த விதிகள் மற்றும் நடைமுறைகள், அல்காரிதம்கள் மற்றும் முறைப்படுத்தப்பட்ட மாதிரிகள் ஆகியவற்றின் வளர்ச்சியில் அவர்கள் கவனம் செலுத்துவதைக் கவனிக்க முடியும், அதற்கேற்ப பொது முடிவெடுக்கும் முழுமையான செயல்முறை கட்டமைக்கப்பட வேண்டும். இந்த கருத்து அரசியல் முடிவுகளின் பகுத்தறிவு மீது கவனம் செலுத்துகிறது, ஏனெனில் அதன் எல்லைகளுக்குள் உருவாக்கப்பட்ட நிலையான வழிமுறைகள் இலக்குகள் மற்றும் அவற்றை அடைவதற்கான வழிமுறைகளின் தேர்வின் செயல்திறனை அதிகரிக்க வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளன, கொடுக்கப்பட்ட அரசியல் சூழ்நிலைக்கான உகந்த தீர்வுக்கான நெறிமுறை சூத்திரத்தில் கவனம் செலுத்துகிறது. . அதே நேரத்தில், நெறிமுறை அணுகுமுறையின் பலவீனம், "இலட்சிய வகைகள்", பகுத்தறிவு முடிவு மாதிரிகள், நிர்வாகத்தின் பாடங்களில் இருந்து சுருக்கப்பட்ட, அவர்களின் நலன்கள், மதிப்புகள் மற்றும் முடிவெடுப்பவர்களின் (டிஎம்கள்) பாத்திரத்தின் ஒரு குறிப்பிட்ட மிகைப்படுத்தலில் உள்ளது. ), அத்துடன் அவர்களுக்கு இடையே இருக்கும் படிநிலை உறவுகள்.

அரசியல் முடிவுகளை எடுப்பதற்கான பொறிமுறையில் முறையான மற்றும் முறைசாரா இணைப்புகள், அதன் வளர்ச்சி மற்றும் தயாரிப்புக்கான அதிகாரப்பூர்வ மற்றும் அதிகாரப்பூர்வமற்ற சேனல்கள் இருப்பதை கவனிக்க முடியாது.

ஒரு எடுத்துக்காட்டு, நவீன ஜப்பானில் தேசிய அளவில் அரசியல் முடிவுகளை எடுப்பதற்கான திட்டத்தை மேற்கோள் காட்டலாம், இதில் பல அதிகாரப்பூர்வ நிறுவன நிலைகள் மற்றும் "நிழல்" (இந்த அர்த்தத்தில், "கூடுதல்-நிறுவன") இணைப்புகள் உள்ளன. ஜப்பானிய உணவில் தேவையான சட்டத்தைத் தயாரித்து நிறைவேற்ற, ஆர்வமுள்ள கார்ப்பரேட் நிறுவனம் நீண்ட தூரம் செல்ல வேண்டும். ஆரம்பத்தில், ஒரு வணிக அமைப்பு, தொழில்துறை அல்லது வங்கி சங்கம் நிர்வாக-நிர்வாக எந்திரம், அரசாங்க அதிகாரிகளை அணுகுகிறது, அதே நேரத்தில் சம்பந்தப்பட்ட துறை அமைச்சகத்தின் துறை, துறை மற்றும் நிர்வாகத்தின் நிலைகளைக் கடந்து செல்கிறது. ஜப்பானின் லிபரல் டெமாக்ரடிக் கட்சியின் ஆட்சியின் போது வரைவு முடிவானது, பொது மற்றும் அரசியல் விவகாரங்களுக்கான சிறப்பு கவுன்சில்கள், பாராளுமன்றக் கொள்கைக் குழு மற்றும் எல்டிபியின் உயர்மட்டத் தலைமை, அதன் நாடாளுமன்றப் பிரிவு மற்றும் உள் நாடாளுமன்றக் குழுக்கள் ஆகியவற்றில் கட்சி நிர்வாகிகளுடன் ஒருங்கிணைக்கப்பட்டது. சோகு குலங்கள் என்று அழைக்கப்படுபவை). இதற்குப் பிறகுதான், எதிர்க்கட்சி அரசியல் கட்சிகள் மற்றும் ஊடகங்களின் விமர்சனங்கள் மற்றும் பகுப்பாய்விற்கு உட்பட்டு, பாராளுமன்றத்தில் விவாதத்திற்கு ஒரு சட்டமன்ற முடிவு சமர்ப்பிக்கப்படுகிறது, மேலும் விவாதம் மற்றும் வாக்கெடுப்புக்கான ஒரு குறிப்பிட்ட நடைமுறையைப் பின்பற்றிய பிறகு, அது ஒரு சட்டமாக, ஒரு நெறிமுறைச் செயலாக ஏற்றுக்கொள்ளப்படுகிறது.

சில வழிகளில் நவீன ரஷ்யாவில் மிக உயர்ந்த மட்டத்தில் முடிவெடுக்கும் செயல்முறை இன்னும் சிக்கலானதாக இருக்கலாம். ஜனாதிபதி ஆணைகளில் கையொப்பமிடும் செயல்பாட்டில் விளையாட்டின் விதிகள் மற்றும் சமூக காரணிகள் ஏற்கனவே தோராயமாக தீர்மானிக்கப்பட்டுள்ளன: பரப்புரை அழுத்தம், ஜனாதிபதியின் உளவியல் மனநிலை மற்றும் நீண்ட ஒப்புதல் நடைமுறை ஆகியவை ஆறு மாதங்களுக்கு ஒரு ஆவணத்தில் கையொப்பமிடுவதை முடக்கலாம். ஒரு வருடத்திற்கு, அல்லது வெறுமனே, அடையாளப்பூர்வமாகச் சொன்னால், "அதை விடுங்கள்." நிர்வாகத்தின் தலைவர்கள், பிரதம மந்திரி, அவரது பிரதிநிதிகள் மற்றும் பிற மூத்த அரசாங்க அதிகாரிகள், ஒரு வரைவு ஆணையின் ஒப்புதலுக்கு ஒப்புதல் தேவை என்று கருதப்படுவதால், முடிவெடுக்கும் செயல்முறையை மெதுவாக்க அல்லது நிறுத்துவதற்கு ஒரு தீர்க்கமான வாய்ப்பு உள்ளது. இந்த அல்லது அந்த முக்கியமான பிரச்சினையில். சில சந்தர்ப்பங்களில், விசாவிற்கு பல பக்கங்கள் தேவை.

எனவே, முதல் பார்வையில் கூட, அரசாங்க அதிகாரிகளின் முற்றிலும் தனிப்பட்ட முடிவுகள் ஒரு கூட்டு முத்திரையைக் கொண்டுள்ளன (உதாரணமாக, ஜனாதிபதி பரிவாரத்தின் நலன்கள் மற்றும் நோக்குநிலை) மற்றும் சில நேரங்களில் ஒன்றுக்கு மேற்பட்ட அளவிலான விரிவாக்கம் மற்றும் ஒருங்கிணைப்பு தேவைப்படுகிறது.

பொதுக் கொள்கையில் உகந்த முடிவை எடுக்க, மாற்று விருப்பத்தைத் தேர்ந்தெடுத்து ஒருமித்த முடிவைத் தீர்மானிக்க இரண்டு முக்கிய வழிகள் உள்ளன: ஒருமித்த கருத்து மற்றும் வாக்களிப்பு. அவற்றில் முதலாவது - ஒருமித்த முறை (லத்தீன் "ஒருமித்த ஓம்னியம்" - அனைவரின் உடன்பாடு) முடிவெடுப்பதில் பங்கேற்பாளர்களின் நலன்கள் ஓரளவு ஒத்துப்போகும் மற்றும் சற்று வேறுபடும் சந்தர்ப்பங்களில் மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும், எனவே முடிவு எடுக்கப்படுகிறது. அனைத்து தரப்பினராலும் ஆதரிக்கப்படும் பல்வேறு மாற்றுகளுக்கு இடையே ஒரு சமரசம். ஐ.நா. பாதுகாப்பு கவுன்சிலில் முக்கிய முடிவுகளை எடுப்பதற்கு "அனைவரின் ஒருமித்த கருத்து" கொள்கையே பயன்படுத்தப்படுகிறது.ஆனால் அதே நேரத்தில், பொதுக் கொள்கையில் வாக்களிக்கும் முறையைப் பயன்படுத்தி மூலோபாய முடிவுகளை எடுப்பது இன்னும் பரவலாக உள்ளது.இந்த முறை முடிவுகளைத் தேர்ந்தெடுப்பது முறையான நடைமுறை மற்றும் வாக்களிக்கும் நுட்பத்துடன் மட்டுப்படுத்தப்படவில்லை, ஆனால் பல்வேறு முடிவு விருப்பங்களின் பலம் மற்றும் பலவீனங்களை தெளிவுபடுத்துதல், LIR இன் நிலைகளை தெளிவுபடுத்துதல், அத்துடன் பெரும்பான்மை, சிறுபான்மை மற்றும் இடைநிலை சக்திகளுக்கு இடையிலான பங்கு மற்றும் விகிதாச்சாரத்தை தீர்மானித்தல் ஆகியவை அடங்கும். வாக்களிப்பு செயல்பாட்டில் பங்கேற்கிறது.

அரசாங்க முடிவுகளை எடுக்கும் செயல்முறை தனித்தனி நிலைகள் மற்றும் செயல்பாட்டுக் கட்டங்களாக உடைகிறது. மேலாண்மை முடிவெடுக்கும் முக்கிய கட்டங்களின் எல்லைகள் மற்றும் எண்ணிக்கையை நிர்ணயிப்பதில் வெவ்வேறு கருத்துக்கள் உள்ளன.

ஒரு பொதுவான திட்டத்தில், அரசாங்க முடிவெடுக்கும் முழுமையான செயல்பாட்டில் பின்வரும் முக்கிய நிலைகளை வேறுபடுத்தி அறியலாம்:

1. முன்னுரிமை பிரச்சனைகளை கண்டறிதல் மற்றும் அரசியல் "நிகழ்ச்சி நிரலை" உருவாக்குதல் . இந்த ஆரம்ப கட்டத்தில், அரசியல் முடிவை எடுப்பதற்குத் தேவையான பூர்வாங்க தகவல்கள் சேகரிக்கப்பட்டு, தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டு பகுப்பாய்வு செய்யப்படுகின்றன. தனிநபர்கள், சமூக குழுக்கள் மற்றும் பொது சங்கங்களின் நலன்கள், தேவைகள் மற்றும் கோரிக்கைகள் ஆய்வு செய்யப்பட்டு, தீர்வுகள் தேவைப்படும் முன்னுரிமை பிரச்சனைகள் தேர்ந்தெடுக்கப்படுகின்றன, மேலும் அரசாங்கம் அல்லது பிற அரசாங்க அமைப்புகளிடமிருந்து எதிர்பார்க்கப்படும் நடவடிக்கைகளுக்கு ஒரு சமூக-அரசியல் "நிகழ்ச்சி நிரல்" உருவாக்கப்படுகிறது.

பொதுப் பிரச்சினைகளுக்கு அரசியல் தீர்வுக்கான மாற்று வழிகளை உருவாக்குதல் மற்றும் பரிசீலித்தல். முடிவெடுக்கும் மாறுபாடுகளின் வளர்ச்சியானது, பல மாற்று வழிகளில் இருந்து சிறந்த தீர்வைத் தேர்ந்தெடுப்பதற்கான புறநிலைத் தேவையுடன் தொடர்புடையது, மற்றும் பல்வேறு சமூக சக்திகளின் முடிவெடுக்கும் செயல்முறையின் மீதான அகநிலை அபிலாஷைகள் மற்றும் அழுத்தம், பெரும்பாலும் ஒருவருக்கொருவர் போட்டியிட்டு முயற்சிக்கிறது. ஒரு குறிப்பிட்ட அரசியல் முடிவை அவர்களின் திட்டத்தை "தள்ளு".

மாநில முடிவின் இறுதித் தேர்வு, உருவாக்கம் மற்றும் சட்டப்பூர்வமாக்குதல். இது, உண்மையில், முடிவெடுக்கும் செயல்பாட்டின் முக்கிய கட்டமாகும், இது மேலே விவரிக்கப்பட்ட வாக்களிக்கும் அல்லது ஒருமித்த கருத்தைப் பெறும் முறைகளைப் பயன்படுத்தி ஜனநாயக நாடுகளில் அரசாங்கத்தின் குடிமக்களால் தொழில்நுட்ப ரீதியாக மேற்கொள்ளப்படுகிறது. இங்கே முடிவு அதன் திறனின் எல்லைக்குள் வரும் அனைத்து குடிமக்களுக்கும் பொதுவாக பிணைப்பு வடிவத்தை எடுக்கும்.

ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட அரசாங்க முடிவுகளை அரசியல் நடைமுறையில் செயல்படுத்துதல் மற்றும் செயல்படுத்துதல். நிர்வாக முடிவு நடைமுறையில் செயல்படுத்தப்பட்டு இந்த கட்டத்தில் செயல்படுத்தப்படுகிறது. பொது நிர்வாகம், கொடுக்கப்பட்ட நாட்டின் அரசியல் ஆட்சியைப் பொறுத்து, ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட மூலோபாய முடிவுகளை செயல்படுத்த முறைகள் (வற்புறுத்தல் மற்றும் வற்புறுத்தல்) மற்றும் தனிப்பட்ட சமூக தொழில்நுட்ப வழிமுறைகள் (கையாளுதல், சூழ்ச்சி மற்றும் பல) ஆகியவற்றின் கலவையைப் பயன்படுத்துகிறது.

முடிவின் முன்னேற்றத்தைக் கண்காணித்தல் மற்றும் அதன் முடிவுகளைப் பற்றிய கருத்துக்களை வழங்குதல். இது முழு முடிவெடுக்கும் சுழற்சியின் இறுதி கட்டமாகும். கட்டுப்பாடு மற்றும் "கருத்து" இல்லாமை, மாநில முடிவு சிதைந்துவிட்டது, அல்லது செயல்படுத்தப்படுவதை நிறுத்துகிறது அல்லது அதன் அசல் நோக்கத்திற்கு எதிரான முடிவுகளைக் கொண்டுவருகிறது. சில அரசாங்க முடிவுகளை செயல்படுத்துவதைக் கண்காணிப்பதன் அர்த்தம், நடைமுறை நடவடிக்கைகள், தொழில்நுட்ப செயல்பாடுகளை அரசியல் முடிவு, திட்டங்கள் மற்றும் திட்டங்களின் அசல் மாதிரியுடன் தொடர்ந்து ஒப்பிடுவதில் உள்ளது. சமூகத்தில் நிறுவன ஒழுங்கை நிலைநிறுத்துவதற்கான பல்வேறு விதிமுறைகள் மற்றும் நடைமுறைகளை (ஊழல், பிற குற்றங்களுக்கு எதிரான போராட்டம்), மற்றும் நிதி மற்றும் பிற பொருட்களின் செயல்பாட்டு விநியோகத்தில் ஈடுபட்டுள்ள நிர்வாக அதிகாரிகளின் முடிவுகள் ஆகிய இரண்டையும் கட்டுப்படுத்தும் சட்டமன்ற முடிவுகளை செயல்படுத்துவதற்கு கட்டுப்பாடு உட்பட்டது. மாநில பட்ஜெட்டில் வகுக்கப்பட்ட பொதுவான விகிதாச்சாரத்திற்கு ஏற்ப வளங்கள். கடைசி கட்டங்களில், பொதுவாக பிணைக்கப்பட்ட முடிவின் பிரதிபலிப்பு மாதிரியின் வளர்ச்சியிலிருந்து அதன் நடைமுறைச் செயலாக்கத்திற்கு ஒரு முன்னேற்றம் உள்ளது.

அரசாங்க முடிவுகளை செயல்படுத்தும் நடைமுறை பொதுக் கொள்கையின் ஏற்கனவே அடையாளம் காணப்பட்ட இரண்டு அம்சங்களுடன் நெருக்கமாக தொடர்புடையது: பொது வளங்கள் மற்றும் நிறுவன முறைகள், முன்னணி நபர்களின் கருவி வழிமுறைகள், அதாவது நாட்டின் அரசியல் ஆட்சியின் செயல்பாட்டுடன்.

2.2 புதுமை மேலாண்மையில் அரசு முடிவுகளை செயல்படுத்துவதற்கான வழிமுறை

புதுமையான செயல்பாடுகளை உருவாக்கி செயல்படுத்த, அரசு நிர்வாக முடிவுகளின் அமைப்பு தேவை. இந்த வழக்கில் GLPR இன் நடவடிக்கைகள் சமூக உற்பத்தியின் வளர்ச்சியில் போக்குகளை வடிவமைக்க தேவையான புதுமைகளை உருவாக்குவதற்கான மாநில நிர்வாகத்தை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளன.

மாநில கண்டுபிடிப்பு கொள்கையை செயல்படுத்த, ஒரு குறிப்பிட்ட உற்பத்திக்கு ஒரு குறிப்பிட்ட கண்டுபிடிப்பை உருவாக்குவதை நோக்கமாகக் கொண்ட ஆவணங்களின் தொகுப்பின் வடிவத்தில் புதுமையான திட்டங்கள் தேவைப்படுகின்றன. ஒரு குறிப்பிட்ட பகுதி, பகுதி அல்லது சமூக உற்பத்தியின் கிளையில் ஒன்றோடொன்று தொடர்புடைய புதுமைகளின் தொகுப்பை உருவாக்குவதை நோக்கமாகக் கொண்ட ஒத்த திட்டங்களுக்கான புதுமையான திட்டங்கள் மற்றும் மேலாண்மை அமைப்புகளின் தொகுப்பு பொருத்தமான கண்டுபிடிப்பு திட்டமாக இணைக்கப்பட வேண்டும். இதையொட்டி, இதுபோன்ற திட்டங்கள் மாநிலத்தின் கண்டுபிடிப்புக் கொள்கையின் கட்டமைப்பிற்குள் ஒன்றிணைக்கப்பட வேண்டும், இது புதுமைகளின் உருவாக்கம் மற்றும் பயன்பாட்டின் செயல்முறைகளுக்கு ஒருமைப்பாடு அளிக்கிறது மற்றும் இந்த திட்டங்கள் மற்றும் திட்டங்களை நிர்வகிப்பதற்கான சிக்கல்களை உள்ளடக்கியது.

இதன் விளைவாக, புதுமை செயல்பாடுகளை நிர்வகிப்பதற்கான மாநில நிர்வாக முடிவுகளை உருவாக்குதல், ஏற்றுக்கொள்வது மற்றும் செயல்படுத்துதல் ஆகியவற்றின் செயல்பாட்டில், INSO, கண்டுபிடிப்பு திட்டங்கள், கண்டுபிடிப்பு திட்ட மேலாண்மை அமைப்புகள் மற்றும் உற்பத்தி போன்ற பல மேலாண்மை பொருட்களின் பண்புகளை SFPR கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும். இந்த கண்டுபிடிப்புகளின் பயன்பாட்டில் கவனம் செலுத்தும் வசதிகள். இந்த அனைத்து பொருட்களும் இயற்கையில் வேறுபட்டவை, வெவ்வேறு வாழ்க்கைச் சுழற்சிகளைக் கொண்டுள்ளன, மேலும் பொது நிர்வாகத்தின் பொருள்களாக அவற்றின் சொந்த குணாதிசயங்களைக் கொண்டுள்ளன. இந்த சிக்கலான பொருள்கள் அனைத்தையும் ஒரே முழுமையுடன் இணைப்பது மற்றும் GLPR இலிருந்து தீர்வு தேவைப்படும் ஒரு குறிப்பிட்ட சிக்கலைத் தனிமைப்படுத்துவது அவசியம். GLPR இன் செயல்பாடுகளை மேம்படுத்துவதற்கான சாத்தியக்கூறுகளில் ஒன்று, இந்த அனைத்து பொருள்களையும் GLPR ஐயும் ஒரே வடிவத்தில் விவரிக்க சில பொதுவான அமைப்பு மாதிரியைப் பயன்படுத்துவதாகும்.

எடுத்துக்காட்டாக, விவசாய உற்பத்தியில் பயன்படுத்தப்படும் இயந்திரத்தின் வடிவத்தில் ஒரு குறிப்பிட்ட கண்டுபிடிப்புகளை உற்பத்தியில் அறிமுகப்படுத்துவதை ஆதரிக்க மாநில பொருளாதார மேம்பாடு மற்றும் தொழிற்சங்கம் முடிவெடுத்தால், பொருத்தமான உற்பத்தி தொழில்நுட்பத்தைப் பற்றி முடிவுகளை எடுக்க வேண்டியது அவசியம். தொழிலாளர் திறன் மற்றும் விவசாய நுகர்வோர் சந்தையின் கலவை. ஒரு விவசாய இயந்திரத்தின் வடிவமைப்பு, அதன் உற்பத்தியின் பொறியியல் தொழில்நுட்பம், கொடுக்கப்பட்ட பிராந்தியத்தில் உள்ள தொழிலாளர் அமைப்பு மற்றும் இயந்திரத்தின் மாதிரி ஆகியவற்றுக்கு இடையே ஒருவரையொருவர் கடிதப் பரிமாற்றத்தை நிறுவும் ஒரு அமைப்பு மாதிரியை இங்கே கண்டுபிடிப்பது முக்கியம். நுகர்வோர் சந்தை.

ஒரு வெற்றிகரமான மாதிரி உள்ளுணர்வாகக் கண்டறியப்பட்டால், GLPR தீர்வுகள் பயனுள்ளதாக இருக்கும். எடுத்துக்காட்டாக, உழைப்பைப் பிரிப்பதற்கான யோசனையை நாம் மேற்கோள் காட்டலாம், அதன் ஆசிரியரான விட்னி அடிப்படையில் அமைப்பின் பொதுவான மாதிரியாகப் பணியாற்றினார், மேலும் உற்பத்தி தொழில்நுட்பம் மற்றும் தொழிலாளர் திறனைக் கண்டறிய அவரை அனுமதித்தார். சந்தை. விட்னி, அவரது குறிப்பிட்ட வழக்குக்காக, அமைப்பின் பொதுவான மாதிரியின் சிக்கலைத் தீர்த்தார் என்று நாம் கூறலாம். பொது அமைப்பு மாதிரியின் சிக்கல் பல நவீன மேலாண்மை சிக்கல்களின் ஒருங்கிணைந்த பகுதியாகும். மற்றும் பொது நிர்வாகம்.

ஒரு சந்தர்ப்பத்தில், இது பின்வருமாறு வகுக்கப்படலாம்: சிறு மற்றும் நடுத்தர வணிகங்களுக்கான தொழில்நுட்பங்களின் பிராந்திய வளாகங்களைக் கண்டறிய, பிராந்தியத்தின் தொழிலாளர் திறனை முழுமையாகப் பயன்படுத்துவதன் மூலம் அதை செயல்படுத்துவது சாத்தியமாகும். இந்த உருவாக்கத்தில் உள்ள சிக்கலைத் தீர்க்க, அரசாங்க அதிகாரிகள் பிராந்தியத்தின் கிடைக்கக்கூடிய தொழிலாளர் வளங்கள், தேவைப்படக்கூடிய தயாரிப்புகள் மற்றும் அதன் உற்பத்தியின் தொழில்நுட்பம் ஆகியவற்றுக்கு இடையேயான கடிதப் பரிமாற்றத்தின் பொதுவான மாதிரியைக் கண்டறிய வேண்டும், இதனால் ஒரு குறிப்பிட்ட பிராந்தியத்தின் மக்கள் சம்பாதிக்க முடியும். இந்த தயாரிப்புகளின் உற்பத்தியில் பங்கேற்பதன் மூலம் வருமானம். இந்த வழக்கிற்கான GLPR மற்றும் நிபுணர்களின் குழுவின் பணிகளை பின்வருமாறு உருவாக்கலாம்:

கொடுக்கப்பட்ட பிராந்தியத்தின் தொழிலாளர் திறன் மற்றும் அதன் பயன்பாடு மற்றும் மேம்பாட்டிற்கான சாத்தியக்கூறுகளின் அமைப்பு மாதிரிகளை விவரிக்கவும்;

கொடுக்கப்பட்ட பிராந்தியத்தில் உற்பத்தி செய்யக்கூடிய தேவை உள்ள தயாரிப்புகளின் சாத்தியமான வகைகளை விவரிக்கவும்;

இணக்க அமைப்பின் பொதுவான மாதிரியின் அடிப்படையில் பிராந்திய உற்பத்தி தொழில்நுட்பத் திட்டங்களின் தொகுப்பை உருவாக்குதல்;

பிராந்திய உற்பத்தி தொழில்நுட்ப திட்டங்களின் உகந்த தொகுப்பை செயல்படுத்துவது குறித்து முடிவெடுக்கவும்.

மற்றொரு வழக்கில், இந்த சிக்கல் பின்வருமாறு வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது: உள்நாட்டு ஆசிரியர்களின் அறிவுசார் சொத்துக்களின் பயன்பாடு குறித்த முடிவுகளை எடுப்பதற்கான ஒரு மாநில திட்டத்தை உருவாக்குதல், இது உள்நாட்டு சிறு, நடுத்தர மற்றும் பெரிய வணிகங்களால் இயல்பாகவே உணரப்படும் புதுமைகளுக்கு வழிவகுக்கிறது.

இந்த மற்றும் பல நிகழ்வுகளில், GLPR ஆல் முடிவெடுப்பதற்கான அடிப்படையை உருவாக்க, பொது அமைப்பின் மாதிரியாக முறையான கொள்கையின் அத்தகைய ஒருங்கிணைந்த பகுதியைப் பயன்படுத்துவது பயனுள்ளதாக இருக்கும்.

சிக்கலைப் பற்றிய முறையான ஆய்வுக்குப் பிறகு, A பக்கத்தின் கடற்படை அமைச்சகத்தின் தலைமை ஒரு முடிவை எடுத்தது: A பக்கத்தின் கப்பல்களில் இருந்து சரமாரியான தீயை வழங்குவது. துல்லியமான குண்டுவீச்சு உயரத்திற்கு பக்கவாட்டு B விமானங்கள் இறங்குவதைத் தடுப்பதே குறிக்கோள். இதன் விளைவாக, சைட் B இன் விமானம் இலக்கு குண்டுவீச்சை நடத்த முடியாமல் போனது மற்றும் தளத்திற்குத் திரும்புவதற்கு போதுமான பெட்ரோல் இருப்பதற்காக வெடிமருந்துகளை கடலில் வீச வேண்டிய கட்டாயம் ஏற்பட்டது.

முதல் தீர்வின் தோல்விக்கான காரணம் தவறாக வடிவமைக்கப்பட்ட இலக்கு: பக்க B இன் விமானங்களை சுட்டு வீழ்த்துவது. இரண்டாவது தீர்வு வெற்றிக்கான காரணம் சரியாக வடிவமைக்கப்பட்ட குறிக்கோள்: பக்க B இன் விமானங்கள் அழிவுகரமானதாக இருப்பதைத் தடுப்பது. A பக்கத்தின் கப்பலில் தாக்கம்.

சிஸ்டம் டெக்னாலஜியின் மொழியில், கப்பல் A, வடிவமைப்பின்படி, "அதன்" அமைப்பில் செயல்பட வேண்டும்: "புறப்படும் துறைமுகம் - சரக்குகளுடன் கூடிய கப்பல் A - இலக்கு துறைமுகம்." இது ஒரு நோக்கமுள்ள அமைப்பாகும், கப்பல் A ஐப் பயன்படுத்தி புறப்படும் துறைமுகத்திலிருந்து இலக்கு துறைமுகத்திற்கு சரக்குகளை வழங்குவதே இதன் குறிக்கோள். வழியில், கப்பல் A "கப்பல் A - விமானம் B" அமைப்பில் ஈடுபட்டது, இதன் விளைவாக முதல் அமைப்பு அழிக்கப்படலாம், அதன் நோக்கம் அடையப்படாது. எனவே, “விமானம் ஏ - கப்பல் பி” அமைப்பின் மாதிரி ஆய்வு செய்யப்பட்டது, ஒரு “சிக்கல் முனை” கண்டறியப்பட்டது - பக்க B இன் கப்பலில் பக்க A இன் விமானத்தின் அழிவு விளைவு, மேலும் இந்த தாக்கத்தை அகற்ற நடவடிக்கைகள் எடுக்கப்பட்டன. "கப்பல் ஏ - விமானம் பி" அமைப்பு அழிக்கப்பட்டது, கப்பல் ஏ அசல் அமைப்பின் கட்டமைப்பிற்குள் செயல்பட முடிந்தது "புறப்படும் துறைமுகம் - சரக்குகளுடன் கப்பல் ஏ - இலக்கு துறைமுகம்."

சிஸ்டம்ஸ் ஆராய்ச்சியாளர்கள் ஆய்வின் பொருளாக செயல்பட்டனர், "கப்பல்கள், விமானங்கள், சரக்குகள்" ஆகியவற்றின் தொகுப்பு ஆய்வின் பொருளைக் குறிக்கிறது, இலக்கு துறைமுகத்திற்கு சரக்குகளை தொடர்ந்து வழங்குவதை உறுதி செய்யும் முறை ஆய்வின் விளைவாகும். "புறப்படும் துறைமுகம் - கப்பல் - இலக்கு துறைமுகம்" அமைப்பின் ஒருமைப்பாட்டை பராமரிப்பதே பொதுவான யோசனை. எனவே சரியாக வடிவமைக்கப்பட்ட அமைப்பு இலக்கு, அதாவது. கட்சி A இன் அமைப்பின் ஒருமைப்பாட்டைப் பாதுகாப்பதற்கான ஒரு குறிக்கோள், கட்சி A இன் மாநில நிர்வாக முடிவு இலக்காக இருந்தது.

கட்சி A இன் கடற்படை அமைச்சகம் அதன் குறிப்பிட்ட வழக்கில் தீர்க்கப்பட்ட பிரச்சனை, பொது நிர்வாகத்தின் பல நவீன பிரச்சனைகளின் ஒருங்கிணைந்த பகுதியாகும். ஒரு வடிவத்தில், இது பின்வருமாறு வகுக்கப்படலாம்: விரும்பத்தகாத பொருளாதார நடவடிக்கைகளில் ஈடுபடுவதிலிருந்து இந்த அமைப்பைப் பாதுகாக்கக்கூடிய வெளிநாட்டு பொருளாதார நடவடிக்கைகளின் அமைப்பிற்கான அரசாங்க நிர்வாக முடிவுகளை எடுப்பதற்கான முறைகளைக் கண்டறியவும். இந்த உருவாக்கத்தில் உள்ள சிக்கலைத் தீர்க்க, அரசாங்க அமைப்புகள் இந்த பகுதியில் எடுக்கப்பட்ட முடிவுகளுக்கான சில பொதுவான இலக்கு அமைப்புகளையும், இந்த இலக்கு முறையைப் பயன்படுத்துவதற்கான வழிமுறையையும் கண்டறிய வேண்டும்.

மற்றொரு வடிவத்தில், இந்த சிக்கல் பின்வருமாறு வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது: தேவையற்ற தாக்கங்களிலிருந்து உள்நாட்டு கண்டுபிடிப்புகளை உருவாக்குவதற்கான அமைப்பைப் பாதுகாக்கும் உள்நாட்டு ஆசிரியர்களின் அறிவுசார் சொத்துக்களின் பயன்பாடு குறித்த முடிவுகளை எடுப்பதற்கான ஒரு மாநில திட்டத்தை உருவாக்குதல்.

இந்த மற்றும் பல சந்தர்ப்பங்களில், GLPR மூலம் முடிவெடுப்பதற்கான அடிப்படையை உருவாக்க, எடுக்கப்பட்ட முடிவுகளின் முறையான இலக்காக நிலைத்தன்மையின் கொள்கையின் அத்தகைய அம்சத்தைப் பயன்படுத்துவது பயனுள்ளதாக இருக்கும். முடிவெடுப்பதில் முறையான தன்மை இருந்தபோது கடந்த காலத்தில் சிறந்த முடிவுகள் பெரும்பாலும் அடையப்பட்டன.

நிச்சயமாக, டெக்டாலஜி, பொது அமைப்புகள் கோட்பாடு, அமைப்புகள் அணுகுமுறை, அமைப்புகள் தொழில்நுட்பம் அறிவியல் என இருபதாம் நூற்றாண்டில் மட்டுமே உருவாக்கப்பட்டது, ஆனால் முறையான, முடிவுகளை மேம்படுத்துவதற்கான வழிமுறையாக, முன்னதாகவே நடந்தது. இதுபோன்ற சந்தர்ப்பங்களில், மனிதர்களில் உள்ளார்ந்த "உள்ளுணர்வு முறைமை" செயல்படுகிறது, இது ஒப்பீட்டளவில் "எளிய" அமைப்புகளின் நிலைமைகளில் மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும்.

முறையான கொள்கையைப் பயன்படுத்தி, அரசாங்க அமைப்பு மற்றும் அதன் எந்தவொரு துணை அமைப்புகளும் அரசாங்க நிர்வாக முடிவுகளின் முறையான உற்பத்தி, மேலாண்மை முடிவுகளை உருவாக்குதல், ஏற்றுக்கொள்வது மற்றும் செயல்படுத்துதல் ஆகியவற்றின் உண்மையான செயல்முறைகள் - அரசாங்க மேலாண்மை முடிவுகளை தயாரிப்பதற்கான ஒரு முறையான தொழில்நுட்பமாக, மற்றும் அரசாங்க மேலாண்மை முடிவுகள் - முறையான முடிவுகளாக (தயாரிப்புகள், தயாரிப்புகள்) மேலாண்மை உற்பத்தி, பொது நிர்வாகத்தின் இலக்குகளை அடைவதில் பங்களிப்பு.

2.3 அரசாங்க நிர்வாக முடிவுகளின் நடைமுறைச் செயலாக்கம்

ரஷ்ய கூட்டமைப்பில் ஒரு சட்டத்தை ஏற்றுக்கொள்வதற்கான நடைமுறை நடைமுறையை, ஒரு மாநில முடிவை செயல்படுத்துவதற்கான ஒரு செயல்முறையாக கருதுவோம்.

சட்டங்களை ஏற்றுக்கொள்வது மாநில டுமாவின் முக்கிய செயல்பாடு ஆகும்.

சட்டமன்ற முன்முயற்சியின் உரிமை

சட்டங்களின் பூர்வாங்க நூல்களை (அவை மசோதாக்கள் என்று அழைக்கப்படுகின்றன) மாநில டுமாவிற்கு சமர்ப்பிக்க அனைவருக்கும் உரிமை இல்லை. படம் 1 இந்த உரிமையைக் கொண்ட உடல்களைக் காட்டுகிறது.

படம் 1. ரஷ்ய கூட்டமைப்பில் சட்டமன்ற முன்முயற்சியின் உரிமையின் பாடங்கள்

மாநில டுமாவின் பரிசீலனைக்கு வரைவு சட்டங்களை சமர்ப்பிக்கும் உரிமை சட்டமன்ற முன்முயற்சியின் உரிமை என்று அழைக்கப்படுகிறது. அவர்களின் பணி தொடர்பாக சட்டமன்ற முன்முயற்சியின் உரிமை வழங்கப்பட்ட அனைவருக்கும் மிக முக்கியமான தேசிய பிரச்சினைகளுக்கு சட்டமன்ற தீர்வுகள் என்ன தேவை என்பதை நன்கு அறிவார்கள். எனவே, ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் அரசியலமைப்பு வரைவு சட்டங்களைத் தயாரித்து அவற்றை மாநில டுமாவிடம் பரிசீலனைக்கு சமர்ப்பிக்கும் உரிமையை அவர்களுக்கு வழங்கியது.

படம் 2 ரஷ்ய கூட்டமைப்பில் சட்டமன்ற செயல்முறையின் வரைபடத்தைக் காட்டுகிறது.

படம் 2. ரஷ்ய கூட்டமைப்பில் சட்டமன்ற செயல்முறையின் திட்டம்

மாநில டுமாவின் கூட்டத்தில் பரிசீலிக்க மசோதாக்களை தயாரித்தல்

மாநில டுமாவின் கூட்டத்தில் ஒரு சட்டத்தை ஏற்றுக்கொள்வது, ஒரு வரைவு சட்டத்தை தயாரிப்பதில் நீண்ட மற்றும் மிகவும் கடினமான வேலைகளுக்கு முன்னதாக உள்ளது.

பிரதிநிதிகள் மசோதாவின் உரையை அறிந்து கொள்கிறார்கள். இது மாநில டுமாவின் குழுக்களில் (கமிஷன்கள்) பூர்வாங்கமாக கருதப்படுகிறது. சட்டம் ஒழுங்குபடுத்த வேண்டிய பிரச்சினைகள் மற்றும் சிக்கல்களை நன்கு அறிந்த விஞ்ஞானிகள், வழக்கறிஞர்கள் மற்றும் நிபுணர்கள் சட்டத்தின் உரையில் வேலை செய்வதில் ஈடுபட்டுள்ளனர்.

இந்த வேலைக்குப் பிறகு, வரைவு சட்டம் மாநில டுமாவுக்கு பரிசீலிக்க சமர்ப்பிக்கப்படுகிறது.

மாநில டுமாவால் மசோதாவின் பரிசீலனை

மாநில டுமாவின் நடைமுறை விதிகளின்படி, மசோதா மூன்று நிலைகளில் கருதப்படுகிறது, அவை மூன்று அளவீடுகள் என்று அழைக்கப்படுகின்றன.

முதல் வாசிப்பின் போது, ​​பிரதிநிதிகள் வரைவு சட்டத்தின் மீது முன்மொழிவுகள் அல்லது கருத்துகளை முன்வைக்கிறார்கள். பின்னர் அனைத்து கருத்துக்கள் மற்றும் பரிந்துரைகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு, திருத்தத்திற்காக மசோதா சமர்ப்பிக்கப்படுகிறது.

மசோதாவின் திருத்தப்பட்ட உரை இரண்டாவது வாசிப்புக்கு சமர்ப்பிக்கப்படுகிறது. இரண்டாவது வாசிப்பின் போது, ​​பிரதிநிதிகள் ஒவ்வொரு கட்டுரையையும், மசோதாவின் ஒவ்வொரு பத்தியையும், முதல் வாசிப்பின் போது அறிமுகப்படுத்தப்பட்ட ஒவ்வொரு திருத்தத்தையும் விரிவாக விவாதிக்கின்றனர்.

மசோதா ஏற்றுக்கொள்ளும் கடைசி கட்டம் மூன்றாவது வாசிப்பு ஆகும். இந்த கட்டத்தில், பிரதிநிதிகள் மசோதாவை ஒட்டுமொத்தமாக ஏற்றுக்கொள்வதற்கு ஆதரவாகவோ எதிராகவோ வாக்களிக்க வேண்டும்.

மாநில டுமாவின் மொத்த பிரதிநிதிகளின் எண்ணிக்கையில் பெரும்பான்மையானவர்கள் அதை ஏற்றுக்கொள்வதற்கு வாக்களித்தால் ஒரு சட்டம் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்டதாகக் கருதப்படுகிறது.

மாநில டுமாவால் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட சட்டத்தின் பரிசீலனை

கூட்டமைப்பு கவுன்சிலில் சட்டத்துடன் பணிபுரியும் செயல்முறை இந்த அறையின் நடைமுறை விதிகளின் அடிப்படையில் மேற்கொள்ளப்படுகிறது.

மாநில டுமாவால் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட சட்டம் 5 நாட்களுக்குள் பரிசீலனைக்காக கூட்டமைப்பு கவுன்சிலுக்கு சமர்ப்பிக்கப்படுகிறது.

கூட்டமைப்பு கவுன்சில் விதிவிலக்கு இல்லாமல் அனைத்து சட்டங்களையும் கருத்தில் கொள்ள வேண்டிய கட்டாயம் இல்லை. கூட்டமைப்பு கவுன்சிலின் உறுப்பினர்களால் எந்த சட்டத்தை பரிசீலிக்க வேண்டும் மற்றும் கூட்டமைப்பு கவுன்சிலுக்கு சொந்தமானது அல்ல என்பதை தீர்மானிக்கும் உரிமை. இருப்பினும், ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் அரசியலமைப்பு (கட்டுரை 106) கூட்டமைப்பு கவுன்சில் கருத்தில் கொள்ள வேண்டிய சட்டங்களை பட்டியலிடுகிறது. இவை நம் வாழ்வின் மிக முக்கியமான அம்சங்களைப் பற்றிய சட்டங்கள் மற்றும் நாட்டின் பட்ஜெட், நிதி, சர்வதேச ஒப்பந்தங்கள் மற்றும் நாட்டின் பாதுகாப்பின் பாதுகாப்பு ஆகியவற்றுடன் தொடர்புடையவை. கூட்டாட்சி அரசியலமைப்பு சட்டங்களும் கூட்டமைப்பு கவுன்சிலின் கட்டாய பரிசீலனைக்கு உட்பட்டவை.

ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் அரசியலமைப்பின் 105 வது பிரிவின்படி, கூட்டமைப்பு கவுன்சில், 14 நாட்களுக்குள், ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட சட்டத்தை பரிசீலிக்கலாம், அதை அங்கீகரிக்கலாம் அல்லது நிராகரிக்கலாம்.

இந்த அறையின் மொத்த உறுப்பினர்களில் பாதிக்கும் மேற்பட்டவர்கள் அதற்கு வாக்களித்தால் அல்லது கூட்டமைப்பு கவுன்சிலால் 14 நாட்களுக்குள் சட்டம் பரிசீலிக்கப்படாவிட்டால், ஒரு சட்டம் கூட்டமைப்பு கவுன்சிலால் அங்கீகரிக்கப்பட்டதாகக் கருதப்படுகிறது.

கூட்டமைப்பு கவுன்சில் சட்டத்தை நிராகரித்தால், இரு அறைகளும் ஒரு சமரச ஆணையத்தை உருவாக்குகின்றன, இது சட்டத்தின் விதிகளை மாற்ற முயற்சிக்கிறது, இதனால் இந்த மாற்றங்கள் மாநில டுமா பிரதிநிதிகள் மற்றும் கூட்டமைப்பு கவுன்சில் உறுப்பினர்களுக்கு பொருந்தும். பின்னர் சட்டம் மீண்டும் மாநில டுமாவுக்கு பரிசீலனைக்கு சமர்ப்பிக்கப்படுகிறது.

கூட்டமைப்பு கவுன்சிலால் அங்கீகரிக்கப்பட்ட சட்டம் 5 நாட்களுக்குள் கையொப்பத்திற்காக நாட்டின் ஜனாதிபதிக்கு அனுப்பப்படுகிறது. ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் தலைவர் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட மற்றும் அங்கீகரிக்கப்பட்ட சட்டத்தின் உரையை கவனமாகப் படித்து, சட்டத்தில் கையெழுத்திட்டு அதை வெளியிடலாமா அல்லது சட்டத்தை நிராகரிக்கலாமா என்பதை தீர்மானிக்கிறார்.

சட்டம் ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் தலைவரால் கையொப்பமிடப்பட்டால், அவர் அதை வெளியிட வேண்டும் மற்றும் சட்டத்தின் தேவைகளை அனைத்து குடிமக்களின் கவனத்திற்கும் கொண்டு வர வேண்டும், ஏனெனில் சட்டங்கள் நம் ஒவ்வொருவரின் நலன்களையும் பாதிக்கின்றன. நாம் ஒவ்வொருவரும் நமது உரிமைகள் மற்றும் பொறுப்புகள் மற்றும் இந்த பொறுப்புகளை நிறைவேற்றத் தவறினால் ஏற்படும் சட்டரீதியான விளைவுகளை அறிந்து கொள்வது மிகவும் முக்கியம். அரசியலமைப்பின் பிரிவு 15 வெளியிடப்படாத சட்டங்கள் பயன்படுத்தப்படாது என்ற விதியை உள்ளடக்கியது. சட்டங்களின் உரைகளை தொலைக்காட்சி, வானொலி போன்றவற்றின் மூலம் நம் கவனத்திற்குக் கொண்டு வரலாம். ஆனால் ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் சட்டத்தின் சேகரிப்பு மற்றும் ரோஸிஸ்காயா கெஸெட்டாவில் சட்டத்தின் வெளியீடு அதிகாரப்பூர்வமாக கருதப்படுகிறது. இதற்குப் பிறகுதான் சட்டம் பொதுவாக பிணைப்பு சக்தியைப் பெறுகிறது.

ஜனாதிபதியின் இடைநீக்க வீட்டோ

ஆனால் ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் தலைவர் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட மற்றும் அங்கீகரிக்கப்பட்ட சட்டத்துடன் உடன்படாமல் பாராளுமன்றத்திற்கு மறுபரிசீலனைக்காக திருப்பி அனுப்பலாம். அத்தகைய உரிமை

ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் தலைவர் ஜனாதிபதியின் இடைநீக்க வீட்டோ என்று அழைக்கப்படுகிறார்.

சட்டத்தின் மறு ஆய்வு ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் தலைவரின் பிரதிநிதியின் உரையுடன் தொடங்குகிறது, அவர் ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் தலைவரின் பார்வையை பாராளுமன்றத்திற்கு தெரிவிக்க வேண்டும். இதற்குப் பிறகு, ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் தலைவரால் முன்மொழியப்பட்ட சட்டத்தின் பதிப்பு பிரதிநிதிகளின் வாக்கெடுப்புக்கு வைக்கப்படுகிறது. ஜனாதிபதியால் திருத்தப்பட்ட சட்டம் மொத்த பிரதிநிதிகளின் எண்ணிக்கையில் பாதிக்கும் மேற்பட்டவர்கள் அதற்கு வாக்களித்தால் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்டதாகக் கருதப்படுகிறது.

ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் தலைவரின் முன்மொழிவை பிரதிநிதிகள் ஆதரிக்கவில்லை என்றால், அவர்கள் முந்தைய வார்த்தைகளில் சட்டத்தை ஏற்றுக்கொள்வதற்கு வாக்களிக்கிறார்கள். ஆனால் இந்த வழக்கில், மாநில டுமாவின் மொத்த பிரதிநிதிகளின் எண்ணிக்கையில் 2/3 க்கும் அதிகமானோர் மற்றும் கூட்டமைப்பு கவுன்சிலின் உறுப்பினர்களில் 2/3 க்கும் அதிகமானோர் அதற்கு வாக்களித்தால் சட்டம் ஏற்றுக்கொள்ளப்படும்.

சட்டங்களை ஏற்றுக்கொள்வது, ஒப்புதல் அளித்தல், கையொப்பமிடுதல் மற்றும் வெளியிடுவதற்கான பொதுவான நடைமுறை இதுவாகும்.

ஆனால் ரஷ்யாவில் ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் அரசியலமைப்பால் வழங்கப்பட்ட சிக்கல்களில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட சிறப்பு சட்டமன்றச் செயல்களும் உள்ளன. அவை கூட்டாட்சி அரசியலமைப்புச் சட்டங்கள் என்று அழைக்கப்படுகின்றன. கூட்டாட்சி அரசியலமைப்பு சட்டங்கள் ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் அரசியலமைப்பின் ஸ்திரத்தன்மையை உறுதிப்படுத்துகின்றன மற்றும் அரசியலமைப்பு அமைப்பின் அடித்தளங்களை ஒருங்கிணைக்கின்றன. எடுத்துக்காட்டாக, அவசரகால நிலையை அறிமுகப்படுத்துதல், இராணுவச் சட்டம், ரஷ்ய கூட்டமைப்பிற்கு புதிய நிறுவனங்களை அனுமதிப்பது போன்றவற்றில் அவை ஏற்றுக்கொள்ளப்படுகின்றன.

கூட்டாட்சி அரசியலமைப்புச் சட்டங்களின் சிறப்புச் சட்டப் படையானது, கூட்டாட்சி சட்டங்களை ஏற்றுக்கொள்வதற்கான பொதுவான நடைமுறையிலிருந்து வேறுபட்ட, மிகவும் சிக்கலான நடைமுறையை முன்வைக்கிறது:

முதலாவதாக, கூட்டாட்சி அரசியலமைப்பு சட்டங்கள் தகுதிவாய்ந்த பெரும்பான்மை வாக்குகளால் ஏற்றுக்கொள்ளப்படுகின்றன. இதன் பொருள், கூட்டமைப்பு கவுன்சிலின் மொத்த உறுப்பினர்களின் எண்ணிக்கையில் குறைந்தது 3/4 மற்றும் மாநில டுமாவின் மொத்த பிரதிநிதிகளின் எண்ணிக்கையில் குறைந்தது 2/3 அத்தகைய சட்டத்தை ஏற்றுக்கொள்வதற்கு வாக்களிக்க வேண்டும்;

இரண்டாவதாக, ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் அரசியலமைப்பு ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் தலைவரை 14 நாட்களுக்குள் பாராளுமன்றத்தால் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட கூட்டாட்சி அரசியலமைப்பு சட்டத்தில் கையொப்பமிடவும் பிரகடனப்படுத்தவும் கட்டாயப்படுத்துகிறது, ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் தலைவர் அதை ஏற்கவில்லை என்றாலும்.

முடிவுரை

மேலாண்மை இலக்குகளை உருவாக்கி செயல்படுத்தும் போது, ​​பல்வேறு முறைகள் மற்றும் தொழில்நுட்பங்களைப் பயன்படுத்தி, சிக்கல் சூழ்நிலைகளை மதிப்பிடுவதற்கான பல்வேறு அளவுகோல்கள் மற்றும் முறைகள், அது எதிர்கொள்ளும் சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதற்கான விதிமுறைகள் மற்றும் தரநிலைகளை அரசு பயன்படுத்துகிறது.

அரசுக்கும் ஒப்பந்ததாரர்களுக்கும் இடையிலான பல்வேறு உறவுகள் காரணமாக, இலக்குகளை மேம்படுத்துவதற்கும் செயல்படுத்துவதற்கும் முறைப்படுத்தப்பட்ட, நடைமுறை மற்றும் சட்ட அமைப்பில் பொருந்துவது சாத்தியமில்லை, எனவே அரசாங்க முடிவுகளை ஏற்றுக்கொள்வதற்கும் செயல்படுத்துவதற்கும் இந்த செயல்முறைகளின் பகுதி நிறுவனமயமாக்கல் மற்றும் செயல்படுத்தல் மட்டுமே தேவைப்படுகிறது. , சட்ட மற்றும் முறையான நடைமுறைகளுக்கு அவர்களின் கீழ்ப்படிதல்.

மிக உயர்ந்த அதிகாரத்தின் முடிவுகளை எடுப்பதற்கும் செயல்படுத்துவதற்கும் செயல்முறையைப் படித்த பிறகு, இந்த முடிவை எடுக்கும் செயல்முறை தெளிவாக செயல்படுத்தப்படுகிறது என்று முடிவு செய்யலாம், அதே நேரத்தில் செயல்படுத்தும் செயல்முறை மிகவும் நெகிழ்வானது, ஆனால் இன்னும் நேரடியாக பரிந்துரைக்கப்பட்ட வழிமுறைகளின் வரம்புகளுக்குள் உள்ளது.

நூல் பட்டியல்

1.Afopichkin, A.I. பொருளாதார அமைப்புகளில் மேலாண்மை முடிவுகள் / A.I. அஃபோனிச்ச்கின், டி.ஜி. மிகலென்கோ. - செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: பீட்டர், 2009.

2. பாரிஷேவா ஏ. புதுமையான மேலாண்மை. - எம்.: டாஷ்கோவ் அண்ட் கோ., 2012. - 384 பக்.

வாசிலென்கோ ஐ.ஏ. மாநில மற்றும் நகராட்சி நிர்வாகம்; Yurayt, 2011. - 416 பக்.

வாசிலென்கோ ஐ.ஏ. மாநில மற்றும் நகராட்சி நிர்வாகம் 5வது பதிப்பு., டிரான்ஸ். மற்றும் கூடுதல் இளங்கலை பாடப்புத்தகம்; Yurayt, 2013. - 500 ப.

கெர்ஷ்மன் எம்.ஏ. புதுமை மேலாண்மை. - எம்.: சந்தை டிஎஸ், 2010. - 200 பக்.

மாநில மற்றும் நகராட்சி நிர்வாகம்; Yurayt, 2011. - 240 பக்.

மாநில மற்றும் நகராட்சி நிர்வாகம்; Yurayt, 2012. - 731 பக்.

மாநில மற்றும் நகராட்சி நிர்வாகம். தொட்டில்; சரி புத்தகம், 2012. - 965 பக்.

மாநில மற்றும் நகராட்சி நிர்வாகம். தொட்டில்; சரி புத்தகம், 2012. - 438 பக்.

டோரோஃபீவ் வி.டி., ஷ்மேலேவா ஏ.என். புதுமை மேலாண்மை. - ரோஸ்டோவ் ஆன்/டி: பீனிக்ஸ், 2009. - 448 பக்.

இக்னாடோவ் வி.ஜி. ரஷ்யாவில் மாநில மற்றும் நகராட்சி நிர்வாகம்; மார்ச், பீனிக்ஸ், 2013. - 384 பக்.

மார்டினோவ் வி.டி. முதலீட்டு முடிவுகளை எடுக்கும் கட்டத்தில் துல்லியமாக கண்டுபிடிப்பு செயல்பாட்டில் மாநிலத்தின் சாத்தியமான "பாத்திரங்கள்". // சந்தைப்படுத்துபவர் நூலகம், எண். 5, 2014.

ரஷ்ய பொருளாதாரம் மற்றும் பொது நிர்வாகத்தின் நவீனமயமாக்கல்; KomKniga, 2011. - 376 பக்.

Naumov S.Yu., Gegedyush N.S., Mokeev M.M., Podsumkova A.A. மாநில மற்றும் நகராட்சி நிர்வாகம்; டாஷ்கோவ் அண்ட் கோ., 2011. - 556 பக்.

நிகோனோவ் வி.ஏ. ஆளுகை விஷயங்கள்; மாஸ்கோ ஸ்டேட் யுனிவர்சிட்டி பப்ளிஷிங் ஹவுஸ், 2012. - 165 பக்.

ப்ரோங்கின், எஸ்.வி. மற்றும் பிற வெளிநாடுகளின் பொது நிர்வாகம்; எம்.: புக் ஹவுஸ் பல்கலைக்கழகம்; 3வது பதிப்பு, திருத்தப்பட்டது. மற்றும் கூடுதல், 2013. - 496 பக்.

ரைஸ்பெர்க் பி.ஏ. பொருளாதார மற்றும் சமூக செயல்முறைகளின் மாநில மேலாண்மை. - எம்: இன்ஃப்ரா-எம், 2010.

சுரினா ஏ.வி. நிர்வாகத்தின் அடிப்படைகள். மாநில மற்றும் நகராட்சி நிர்வாகம். நெருக்கடி மேலாண்மை. பணியாளர் மேலாண்மை. மேலாண்மை; KDU, 2012. - 368 பக்.

டெபெகின் ஏ.வி. புதுமை மேலாண்மை. - எம்.: யுராய்ட், 2013. - 480 பக்.

மேலாண்மை முடிவுகள்: தொழில்நுட்பம், முறைகள் மற்றும் கருவிகள் / எஸ்.வி. பெதுகோவா, பி.வி. ஷெமெடோவ், வி.வி. ரேடியோனோவ். எல்.ஒய். நிகிஃபோரோவா. - எம்.: ஒமேகா-எல், 2011.

கோலோபோவ் வி.ஏ. மாநில மற்றும் நகராட்சி நிர்வாகம்; பீனிக்ஸ், 2012. - 368 பக்.

யானோவ்ஸ்கி வி.வி., கிர்சனோவ் எஸ்.ஏ. மாநில மற்றும் நகராட்சி நிர்வாகம். சிறப்பு அறிமுகம்; நோரூஸ், 2013. - 200 பக்.

24. யாகோப்சன் ஏ.யா. புதுமை மேலாண்மை. - எம்.: ஒமேகா-எல், 2012. - 176 பக்.