M. Măgura

Prostia înseamnă repetarea aceleași acțiuni din nou și din nou, cu speranța de a obține un rezultat diferit. Majoritatea companiilor rusești, începând din octombrie - noiembrie 2008, au simțit brusc că mediul a devenit mult mai amenințător pentru afacerea lor decât fusese până de curând. Sfârșitul anului 2008 a fost marcat de o criză economică globală, care a afectat Rusia împreună cu alte țări. Mulți chiar încearcă să compare situația care a apărut astăzi în țară cu implicit din 1998.

Desigur, anumite măsuri anticriză sunt luate la nivelul guvernului federal și al autorităților regionale, dar acest lucru nu înlătură de pe ordinea de zi necesitatea dezvoltării unui program anticriză pentru fiecare organizație în parte. Cea mai importantă întrebare pentru managementul majorității companiilor este: ce ar trebui făcut în condițiile actuale?

În 2004, am ținut un seminar despre managementul crizelor pentru compania Yuganskneftegaz. Organizația din acel moment era cel mai scump activ al companiei YUKOS. Acest seminar a avut loc cu câteva zile înainte de licitația de împrumuturi pentru acțiuni, la care Yuganskneftegaz urma să fie vândut pentru a plăti datoriile lui Yukos la bugetul federal. S-a presupus că după licitație va avea loc o schimbare de proprietar al companiei.

În acest moment de criză pentru echipă și pentru activitățile de producție ale întreprinderii, conducerea de vârf a manifestat o mare responsabilitate pentru viitorul companiei. Deși niciunul din echipa de conducere nu a fost încrezător în menținerea poziției sale în conducere sub noul proprietar, nu a existat totuși niciun semn de pasivitate. Acest lucru a făcut posibilă finalizarea unei cantități uriașe de muncă într-un timp scurt. Seminarul ne-a permis să stabilim mai precis cele mai importante probleme actuale ale companiei și strategia de acțiuni prioritare în condițiile actuale.

Din păcate, astăzi, aflându-se într-o criză, managerii multor companii rusești nu simt o asemenea responsabilitate față de angajații lor și de multe ori iau o atitudine de așteptare, fără a întreprinde pași activi pentru a dezvolta o strategie de management anti-criză adecvată. la circumstanțele schimbate.

La sfârșitul secolului al XX-lea, cea mai gravă problemă pentru economia rusă era calificările manageriale scăzute ale conducătorilor săi. Având în vedere că primul deceniu al secolului XXI se termină deja, s-ar putea presupune că managementul în Rusia a făcut un pas înainte față de ceea ce era acum 10-20 de ani. Dar, din păcate, nu este cazul. Cunoașterea acțiunilor conducerii multor companii rusești în criza actuală arată că nu au apărut noi tendințe în ultimii ani.

Acțiunile anticriză ale managementului majorității companiilor rusești se rezumă la un set destul de limitat: reducerea costurilor (recuperarea financiară), restructurare, optimizarea numărului de personal, abandonarea majorității proiectelor legate de dezvoltarea afacerilor și așteptarea. atitudine.

Am avut ocazia să lucrez cu zeci de companii care încercau să depășească fenomenele de criză în propria dezvoltare. Acestea erau companii care lucrau într-o varietate de sectoare ale economiei și aveau specificul lor. Cu toate acestea, acele probleme interne primare care au îngreunat pentru companii depășirea fenomenelor de criză în funcționarea lor nu au depins foarte mult de acest lucru.

În principal, aceste probleme sunt după cum urmează:

calitate nesatisfăcătoare a managementului;

lipsa de coerență în activitatea echipei de management;

lipsa unei strategii clare de acțiune în rândul managementului întreprinderii;

lipsa sprijinului pentru acțiunile de management din partea forței de muncă.

Calitate slabă a managementului

Conducerea majorității companiilor rusești nu are obiceiul de a-și analiza propriile activități de management.

În vremuri de criză, acest obicei ar putea fi foarte util. Formarea unui program anti-criză izolat de analiza practicii manageriale este imposibilă. Managementul ineficient astăzi este unul dintre cele mai comune motive interne care împiedică întreprinderile rusești să depășească criza. Și dacă până de curând
Dacă practica de management existentă în organizație a dat rezultate mai mult sau mai puțin satisfăcătoare, atunci în condițiile schimbate imperfecțiunea ei devine evidentă.

Un exemplu de prăbușire a unui program anti-criză care nu include pași care vizează îmbunătățirea calității managementului este oferit de uzina numită după I. A. Likhachev (AMO ZIL).

Guvernul de la Moscova s-a angajat să scoată această întreprindere din criză. Programul cuprinzător anti-criză a inclus dezvoltarea serviciului de marketing al întreprinderii; îmbunătățirea activităților departamentelor implicate în relații internaționale pentru extinderea vânzărilor de produse în străinătate; extinderea la Moscova a sistemului de service post-vânzare pentru vehicule auto produse de AMO ZIL; îmbunătățirea gamei și creșterea volumului bunurilor de consum competitive. În plus, în conformitate cu planul de afaceri anticriz, s-a avut în vedere creșterea producției de produse competitive care să răspundă nevoilor moderne ale economiei urbane; reducerea costurilor; restructurarea instalațiilor de producție; strângerea de fonduri suplimentare din vânzarea și închirierea imobilelor și terenurilor eliberate. Nu a fost prevăzut un singur lucru - îmbunătățirea calității activităților de management. Rezultatul este eșecul programului anticriză.

Calitatea scăzută a managementului pentru majoritatea întreprinderilor se manifestă destul de uniform:

nu există claritate în definirea scopurilor, misiunii și valorilor organizației;

inconsecvență în activitatea departamentelor;

multă documentare inutilă, birocratizarea procesului de management;

utilizarea irațională a resurselor disponibile;

erori în implementarea funcțiilor de control (control excesiv sau slăbit);

un volum mare de „cifra de afaceri”, care nu oferă posibilitatea de a analiza situația și de a lucra pentru viitor;

dublare în luarea deciziilor.

Lipsa de coerență în echipa de management

Depășirea unei crize necesită o muncă coerentă și eficientă a echipei de management. Dificultățile de depășire a crizei depind nu numai de efectele negative ale factorilor externi, ci și de capacitatea scăzută a conducerii companiei. Când compari situația la diferite întreprinderi, în diferite companii, ești uimit de cât de asemănătoare sunt motivele care duc la pierderea coerenței în munca echipei de management.

De obicei, acestea sunt următoarele motive:

lipsa unui lider puternic, capabil să unească și să conducă echipa de management;

diferențe în sistemul de priorități și valori cheie între membrii echipei de management;

conștientizarea slabă a membrilor echipei de management cu privire la problemele cheie legate de activitățile companiei;

cultura relațiilor care s-a dezvoltat în echipa de management nu îi încurajează pe membrii acesteia să se ajute reciproc;

discrepanțe în evaluările situației și căilor de ieșire din criză;

divergenta de interese intre membrii echipei de conducere;

lipsa unui program comun de acțiune.

Lipsa unei strategii clare de acțiune în rândul managementului întreprinderii

Pasivitatea multor companii în timpul unei crize nu înseamnă deloc calm înghețat în fața unei furtuni iminente. Dimpotrivă: situația în majoritatea cazurilor este destul de nervoasă. Pasivitatea se explică în primul rând prin lipsa de înțelegere a ceea ce ar trebui făcut în condițiile actuale.

Există mai multe motive tipice pentru aceasta:

lipsa de încredere în acuratețea evaluării cuiva a situației actuale;

diferențe de înțelegere a scopului final între membrii echipei de conducere;

lipsa unui program unificat de acțiune;

lipsa de informații obiective;

lipsa de informații despre starea întreprinderii și a pieței;

nedorința majorității managerilor de a abandona modelul obișnuit de management în condiții schimbate.

Lipsa sprijinului pentru acțiunile de management din partea forței de muncă

Este imposibil să construiești vreun program de acțiune fără a ține cont de comportamentul angajaților companiei în contextul crizei. Lipsa de sprijin pentru acțiunile managementului din partea angajaților organizației complică semnificativ implementarea cu succes a strategiei anticriză.

Printre principalele motive care contribuie la slăbirea acestui sprijin se numără:

incertitudinea angajaților companiei cu privire la viitor, teama de pierderea locului de muncă;

deteriorarea imaginii managementului în ochii personalului organizației;

lipsa de interes în rândul personalului pentru atingerea obiectivelor stabilite de conducere;

lipsa de înțelegere de către angajați a esenței activităților și sarcinilor atribuite;

experiență negativă din trecut;

adâncirea tensiunii sociale în cadrul întreprinderii;

conducerea nu comunică cu promptitudine angajaților informațiile care prezintă interes primordial pentru persoanele aflate într-o criză.

Schimbul eficient de informații între conducere și angajații companiei este deosebit de important în timpul lansării unui program anti-criză, când răspândirea necontrolată a zvonurilor poate anula toate eforturile. Este necesar ca informațiile transmise angajaților să fie înțelese și repetate de multe ori pentru o mai bună asimilare. De exemplu, conducerea Uzinei de Tractor Volgograd OJSC, implementând un program anti-criză pentru întreprinderea lor, a acordat o atenție deosebită dezvoltării și implementării unui set de măsuri pentru a aduce toate informațiile necesare la fiecare loc de muncă. În același timp, s-a acordat o importanță deosebită implicării în implementarea programului a cât mai multor persoane care „susțin” întreprinderea și se simt responsabili pentru viitorul acesteia.

Exemple de acțiuni de succes în timpul unei crize. Are rost să învățați cum au reușit alte companii să depășească criza, vă poate ajuta să vă rezolvați propriile probleme? Practica de management oferă un răspuns pozitiv la această întrebare. Faptul este că adulții, după cum arată cercetările psihologilor, atunci când stăpânesc noi forme și modele de comportament, care este ceea ce este necesar pentru a depăși cu succes o criză, se bazează foarte mult pe imitație. De reținut că atât la nivel de zi cu zi, cât și în afaceri, învățarea din exemplul altcuiva este utilă doar atunci când experiența altcuiva este folosită în mod critic, ținând cont de respectarea acesteia cu condițiile în care își desfășoară activitatea compania.

De interes pentru mine sunt acțiunile companiilor străine care operează în Rusia în timpul crizei. Astfel, directorul general al Toyota Rusia, Peter Engel, într-un interviu acordat pe 9 decembrie, a vorbit despre pașii pe care compania îi face în fața crizei. Se creează o comisie specială pentru a rezolva problemele apărute în timpul crizei. Un alt pas pe care compania îl consideră deosebit de important în perioade de criză este concentrarea pe pregătirea personalului. Acest lucru se face pentru a optimiza procesele de afaceri (ceea ce nu am apucat niciodată să facem în vremuri „liniștite”) și pentru a folosi cât mai bine resursele.

Un bun exemplu de acțiune viguroasă într-o criză vine de la lanțul de supermarketuri Food Lion. Compania s-a trezit brusc în lumina reflectoarelor publicului când un reporter de la ABC TV a acuzat-o că vinde carne contaminată. Drept urmare, acțiunile companiei au scăzut aproape la jumătate. Însă Food Lion a răspuns rapid, oferind tururi publice ale depozitelor sale, adăugând ferestre mai mari în zonele de preparare a cărnii, îmbunătățind iluminatul, îmbrăcându-și angajații în uniforme noi, extinzând pregătirea personalului și oferind reduceri mari pentru a aduce clienții înapoi în magazinele sale. În cele din urmă, compania a primit un rating „excelent” de la Food, Drug and Cosmetic Administration, iar în locurile în care anterior fusese puternică, vânzările au revenit curând la niveluri normale.

Șase etape ale managementului crizelor

Oricât de diferite ar fi cauzele crizelor și condițiile în care acestea se desfășoară, acțiunile managementului care vizează scoaterea firmei din criză respectă întotdeauna o anumită logică.

Există șase etape ale managementului crizelor:

Etapa 1: încercarea de a preveni o criză. În această etapă, ar trebui să faceți o listă de factori care ar putea afecta negativ afacerea, posibilele consecințe negative și costul acțiunilor preventive necesare. Acesta ar putea fi crearea unui centru de criză sau a unui grup special, ar putea fi un scenariu de acțiune într-o criză etc.

Etapa 2: pregătirea pentru management într-o criză. În această etapă, conducerea începe să elaboreze planuri de acțiune ținând cont de posibilele riscuri și de varietatea consecințelor nedorite ale crizei.

Etapa 3: analiza situației.
Cel mai dificil lucru este să evaluezi corect situația de criză. Greșelile aici sunt posibile atât din cauza interpretării incorecte a factorilor care au provocat criza, cât și din cauza ignorării amenințărilor grave emanate din mediul extern. Atunci când colectează informații despre o criză, majoritatea managerilor se bazează pe evaluările angajaților companiei lor. În această etapă, este logic să implicați un specialist extern. Acest lucru va necesita anumite costuri, dar acestea vor merita, deoarece analiza analfabetă poate duce la acțiuni incorecte și pierderi nejustificate.

Etapa 4: limitarea crizei. Principalul lucru în această etapă este stabilirea ordinii acțiunilor pentru a scoate compania din criză. Problema este adesea dificultatea de a identifica cele mai importante informații și criterii clare de evaluare a situației.

Etapa 5: Rezolvarea crizelor. Principalul lucru aici este viteza de acțiune. Chiar dacă ești pe drumul cel bun, vei fi lovit dacă te oprești sau eziți. După ce ați evaluat situația și a determinat pașii necesari, ar trebui să acționați fără întârziere.

Etapa 6: depășirea consecințelor crizei. În această etapă, compania stabilește măsuri de compensare a pierderilor suferite în timpul crizei sau de restabilire a pozițiilor pierdute.

Conducerea oricărei organizații care încearcă să scape de ghearele tenace ale crizei trebuie să înțeleagă clar logica acțiunilor sale. Managerii trebuie să completeze fiecare dintre cele șase etape enumerate mai sus cu acțiuni specifice care iau în considerare specificul situației, caracteristicile afacerii și calificările participanților cheie în procesul de management al crizei.

Aici este important să nu pierdem timpul căutând pe cei de vină, ci să evaluăm cât mai repede posibil diversitatea și profunzimea problemelor de rezolvat. În acest sens, Jim Collins a declarat: „Fă o autopsie fără a stabili cine este responsabil pentru deces... Dacă echipa este aleasă corect, nu este nevoie să găsești pe cineva pe care să îl vină în detrimentul oportunității de a înțelege ceva și de a învăța. lecțiile necesare.”

concluzii
Ce este o criză? Aceasta este, în primul rând, o dezvoltare dramatică atât a situației externe, cât și a celor interne, când metodele de management folosite până de curând devin ineficiente și uneori dăunătoare. Pentru a supraviețui într-o criză, aveți nevoie de o atitudine psihologică specială a echipei de management și a echipei întreprinderii în ansamblu. Panica, certurile, neîncrederea, incertitudinea cu privire la viitor sunt un sprijin slab pentru acțiunile decisive necesare supraviețuirii.

Desigur, nu există rețete gata făcute. Problema este că conducerea companiei de multe ori nu cunoaște răspunsurile la întrebări noi și nu are ocazia să se bazeze pe propria experiență. Experiența existentă acumulată în condiții complet diferite (mai calme, stabile, în absența amenințărilor de astăzi) nu numai că nu ușurează, dar uneori chiar îngreunează depășirea crizei.

Astăzi puteți auzi declarații că țara noastră este mai capabilă să facă față crizei decât altele, deoarece în ultimii ani s-au acumulat rezerve semnificative de aur și valută, care pot acționa ca o plasă de siguranță pentru economia noastră. Dar, mi se pare, motivul pentru care suntem pregătiți mai mult de a depăși criza este cu totul altul. Cert este că nicio altă țară din lume nu are experiența supraviețuirii întreprinderilor într-o economie prăbușită pe care am câștigat-o la sfârșitul secolului XX și începutul secolului XXI.

Nu toți au supraviețuit atunci. Dar cei care au supraviețuit au arătat miracole de rezistență și capacitatea de a se adapta la noile condiții. Abilitatea de a învăța rapid și de a învăța din greșelile trecute ar trebui să fie o competență cheie pentru lideri, în timp ce companiile lor traversează crize.

Succesul nu vine de la sine; sunt necesare acțiuni intentionate, energice din partea conducerii, bazate pe o analiză amănunțită a situației actuale. În acest sens, îmi amintesc o poveste pe care am citit-o undeva despre un grup de militari care s-au rătăcit în Alpi. Din fericire, unul dintre ei avea un card, care în cele din urmă i-a ajutat pe toți să scape. Dar, după cum sa dovedit mai târziu, nu a fost un card
Alpi și alte terenuri, alți munți. Desigur, militarii ar fi trebuit să fie preveniți printr-o evaluare eronată a situației - nu era harta potrivită. Ceea ce a ajutat, însă, a fost faptul că grupul a început imediat să implementeze o strategie specifică, unindu-și forțele pentru a atinge obiectivul.

Concluzia este simplă – dacă compania dumneavoastră, aflată într-o criză, nu are suficiente informații pentru a dezvolta un program anticriză atent gândit, începeți să implementați cel puțin un fel de PLAN cât mai repede posibil. Amânarea, indecizia, lipsa de acțiune sunt ca moartea.

Proiectul Hardiness, care a fost realizat de Comitetul Internațional pentru Studiul Victimizării, a studiat persoanele care au suferit traume grave în viață - bolnavi de cancer, prizonieri de război, accidente etc. - și au supraviețuit. S-a constatat că acești oameni puteau fi împărțiți în trei categorii: cei care au fost deprimați de evenimentul tragic; cei care au reușit să revină la viața normală; iar cei pentru care experiența a devenit punctul de plecare pentru formarea caracterului, i-au făcut mai puternici. Companiile care depășesc cu succes adversitățile și mai târziu devin lideri în afacerile lor sunt similare cu oamenii care se încadrează în a treia categorie.

Se crede larg că fiecare criză nu este doar o amenințare la adresa existenței unei companii, ci și noi oportunități pentru prosperitatea sa viitoare. Orice criză, în special una globală, este plină nu numai de o gamă largă de riscuri, ci și de multe ori de o gamă la fel de largă de oportunități. Este foarte important nu numai neutralizarea amenințărilor, ci și identificarea și dezvoltarea bazelor succesului viitor.

Tot ce rămâne de făcut este să înțelegi ce anume ar trebui să facă compania ta în condițiile actuale, să-ți dezvolți propria strategie anticriză și să implementezi hotărât această strategie.

student gr. AV-41 IEAU

Managementul personalului în perioade de criză

1. Managementul personalului întreprinderii ca element al programelor anticriză

Creșterea nivelului de competitivitate al unei organizații, inclusiv în timpul unei crize, este determinată în mod decisiv de calitatea personalului existent: calificările acestuia, potențialul, gradul de coeziune, loialitatea față de organizație și motivația pentru o muncă foarte productivă. Desigur, calitățile managerilor individuali joacă un rol important pentru funcționarea eficientă a unei întreprinderi, dar stabilitatea și gradul de „supraviețuire” acesteia depind în primul rând de calitățile personalului „mediu”, care, la rândul lor, sunt determinate de sistemul de management al muncii existent.

De regulă, unul dintre motivele de bază ale stării de criză a întreprinderilor autohtone, alături de motivele micro și macroeconomice, este inconsecvența principiilor și metodelor de management al personalului cu condițiile moderne ale economiei de piață.

Managerii întreprinderii au stereotipuri prea puternice cu privire la sistemul de management administrativ, pentru care personalul este o resursă auxiliară, iar fiecare angajat este considerat doar un „cog” ușor de înlocuit în mecanism.

Utilizarea corectă a angajaților unei organizații în funcție de abilitățile lor este unul dintre motivele principale ale performanței sale de succes. În schimb, necunoașterea abilităților oamenilor și, prin urmare, a potențialelor lor capacități de muncă, este unul dintre posibilele motive ale crizei organizației. După cum arată practica, o întreprindere autohtonă care se află într-o criză sistemică se confruntă cel mai adesea nu numai cu probleme de natură tehnologică sau financiară, ci și cu probleme în domeniul managementului personalului, dintre care principalele sunt:

· rigiditatea excesivă și ierarhizarea structurilor organizaționale;

· monopolizarea informatiilor, puterilor si responsabilitatilor in cadrul conducerii intreprinderii;

· lipsa unei repartizări clare, raționale a funcțiilor între departamente, dublarea muncii;

· lipsa tradițiilor comune și a normelor de comportament pentru tot personalul;

· disciplină scăzută a muncii;

· număr excesiv de personal, discrepanță între structura de calificare a acestuia și nevoile întreprinderii;

· productivitate scăzută etc.

Toate fenomenele de mai sus sunt cauzate, în primul rând, de neajunsurile sistemului de management al muncii existente la întreprindere. Astfel, îmbunătățirea sistemului de management al personalului este una dintre direcțiile strategiei anticriză a întreprinderii, care ar trebui să se reflecte în programul anticriză.

Acest program ar trebui să includă reorientarea către obiective fundamental noi și metode de lucru cu personalul.

Acestea includ:

· concentrarea pe valorificarea maximă a potențialului de personal disponibil la întreprindere;

· reducerea nivelurilor ierarhice de conducere, simplificarea structurilor organizatorice datorita descentralizarii puterilor si responsabilitatilor in intreaga intreprindere;

· elaborarea unor criterii obiective de evaluare a performanţelor angajaţilor;

· îmbunătățirea stimulentelor pentru angajați, tranziția către sisteme de remunerare extrem de flexibile, care să orienteze angajații către o muncă eficientă nu numai la locul de muncă, ci și spre atingerea obiectivelor finale ale întreprinderii în ansamblu;

· crearea unui sistem eficient de îmbunătățire a potențialului de personal al unei întreprinderi bazat pe programe de dezvoltare a personalului;

· dezvoltarea unei culturi corporative a întreprinderii care să asigure indicatori socio-economici înalţi.

De remarcat că, conform conceptului de cultură organizațională adoptat în managementul modern, organizația este considerată ca un organism viu, capabil de reînnoire constantă în detrimentul resurselor proprii. Adaptarea la schimbările din mediul extern este considerată în prezent norma activității întreprinderii într-o economie de piață. Succesul acestei adaptări este determinat de măsura în care angajații sunt integrați în sistemul de valori al întreprinderii, cât de pregătiți sunt pentru inovare constantă, dacă întreprinderea are o singură cultură organizațională sau dacă fiecare grup social trăiește după propriile reguli.

1.1. Diagnosticarea sistemului de management al personalului întreprinderii

Elaborarea unui program anti-criză se realizează pe baza diagnosticării sistemului de management al personalului existent la întreprindere. Cu ajutorul diagnosticelor se identifică caracteristicile personalului, mobilizarea și capacitățile de adaptare ale acestora, gradul de orientare inovatoare, i.e. factori care promovează și împiedică implementarea efectivă a sarcinilor de scoatere a unei întreprinderi din criză.

Cele mai frecvent utilizate metode de evaluare formală includ analiza datelor statistice. De regulă, o astfel de analiză este prima etapă a cercetării în sistemul de management al muncii. În această etapă sunt identificate principalele caracteristici ale forței de muncă totale a întreprinderii.

Analiza determină:

	Se evaluează măsura în care personalul satisface nevoile curente viitoare ale organizației. Care este ponderea personalului de conducere în numărul total de personal?
Sex și structura de vârstă	Determinat prin gruparea lucrătorilor după sex și vârstă
Structura educațională	Personalul organizaţiei este analizat din punct de vedere al educaţiei primite
Structura calificării profesionale	Se relevă gradul de conformitate a nivelului profesional și de calificare al angajaților cu nevoile organizației
Indicatori de experiență	Se determină durata medie de muncă a angajaților într-o anumită organizație. Acest criteriu este unul dintre cei mai importanți indicatori pentru determinarea gradului de loialitate a personalului
Schimbarea personalului	Este definit ca raportul dintre numărul de angajați care au părăsit organizația pentru o anumită perioadă și numărul mediu de angajați pentru aceeași perioadă. Nu rata rulajului în sine este importantă, ci și identificarea motivelor care o provoacă
Absenteism	Se calculează ca raportul dintre timpul de lucru pierdut pentru o anumită perioadă și suma totală pentru aceeași perioadă. Rata de absenteism arată cât % din timpul de producție se pierde din cauza absenței lucrătorilor de la locul de muncă. De asemenea, este important să se efectueze o analiză detaliată a motivelor absenței angajaților
Mobilitatea internă a personalului	Este determinată de raportul dintre numărul de angajați care și-au schimbat locul de muncă în cadrul organizației pentru o anumită perioadă și numărul total de angajați pentru aceeași perioadă. Şederea prea lungă sau prea scurtă a angajaţilor într-un singur loc indică deficienţe în domeniul politicii de personal şi necesită intervenţia managerului
Gradul de angajare a departamentelor cu specialiști calificați	Determinat pe baza specificațiilor locului de muncă și a rezultatelor certificării lucrătorilor
Rata de accidentare	O rată ridicată a accidentării indică o calitate slabă a designului lucrătorului și reprezintă o amenințare semnificativă la adresa motivației lucrătorilor.

Un indicator clasic al eficacității unui sistem de management al personalului este productivitatea angajaților. Menținerea constantă a productivității ridicate este o dovadă a conformității sistemului de stimulare nu numai cu obiectivele, ci și cu specificul personalului existent.

Dintre indicatorii care determină eficacitatea sistemului de management al personalului și, prin urmare, a oricărui proces de personal, următorii par a fi foarte complexi:

· starea climatului socio-psihologic în echipă;

· gradul de satisfacție a angajaților;

· pregătirea personalului pentru inovare;

· gradul de coeziune a personalului și dezvoltarea culturii corporative și a altora.

1.2. Caracteristicile măsurilor anticriză în domeniul managementului personalului

La implementarea programelor anticriză, este necesar să se țină cont de faptul că sfera relațiilor de muncă este una dintre cele mai conservatoare din sistemul de management al întreprinderii. Introducerea de noi tehnologii și dezvoltarea de noi tipuri de produse necesită mult mai puține cheltuieli intelectuale din partea personalului și sunt însoțite de mai puține izbucniri emoționale decât orice schimbări în domeniul managementului personalului, care vor fi percepute de aproape toate categoriile de angajați ca o amenințare. la tradiţiile consacrate.

În acest sens, pentru a pregăti un program anticriz este necesară diagnosticarea stării sistemului de management al personalului. Pe baza rezultatelor sale, este necesar să se determine ce fel de conducere este necesar pentru a planifica și implementa schimbările propuse.

Pentru elaborarea planurilor de acțiune anti-criză, de obicei este creată o echipă de management specială care este capabilă să facă previziuni calificate ale evoluției situației, să colecteze și să proceseze rapid informațiile, să completeze eficient și să efectueze ajustări în timp util la planul de acțiune anti-criză.

Elementele obligatorii ale planului de măsuri anticriză în domeniul managementului personalului ar trebui să fie implicarea personalului, a sindicatelor și a organizațiilor publice în elaborarea și implementarea acestor măsuri.

Este necesar să discutăm această parte a programului la o adunare generală sau o conferință a colectivului de muncă. Angajații ar trebui să dezvolte o atitudine pozitivă față de reforma în curs, bazată pe înțelegerea necesității și inevitabilității schimbării și pe conștientizarea faptului că soarta lor personală depinde de faptul dacă întreprinderea lor poate supraviețui.

Crearea unui sistem de management al muncii cu adevărat eficient la o întreprindere este un proces pe termen lung care necesită eforturi constante și atenție constantă din partea administrației bazate pe crearea de servicii de management al personalului de înaltă calificare și asigurarea statutului lor înalt în structura de management al întreprinderii. Este necesară schimbarea priorităților de management față de resursele umane, care sunt considerate în prezent principalul atu al întreprinderii, principalul factor de stabilitate și eficiență a acesteia.

2. Îmbunătățirea componenței și structurii personalului

O parte integrantă a oricărui program anti-criză este îmbunătățirea structurii de personal pentru a asigura conformitatea acesteia cu nevoile actuale și strategice ale organizației, precum și îmbunătățirea componenței personalului: optimizarea numărului, obținerea unor calificări înalte și agilitatea majorității angajaților.

Măsurile de îmbunătățire a compoziției și structurii personalului constituie cel mai important conținut al sistemelor moderne de management al muncii și se desfășoară în mod continuu. Pentru a face acest lucru, întreprinderea efectuează prognoza și planificarea personalului, angajează, mută și eliberează personal, creează un sistem de rotație, implementează programe de dezvoltare a personalului etc.

O întreprindere aflată în criză, de regulă, nu are suficient timp pentru o îmbunătățire treptată, evolutivă, a caracteristicilor personalului.

El trebuie să obțină o stare calitativ diferită a structurii personalului într-un timp scurt, în majoritatea cazurilor pe fondul necesității unei reduceri drastice a numărului de angajați.

Măsurile de îmbunătățire a compoziției și structurii personalului trebuie planificate în detaliu. Prima etapă a unei astfel de planificări ar trebui să fie o analiză a potențialului resurselor umane existente.

Un element important al evaluării resurselor umane este verificarea nivelului de competență al angajaților din management. Nu sunt evaluate doar cunoștințele lor profesionale și experiența practică de lucru în situații limită, abilitățile organizatorice, abilitățile de lucru în echipă, dar și experiența inovatoare. Unul dintre criteriile de evaluare a managerilor este eficacitatea (nivelul de profitabilitate) unităților aflate sub conducerea acestora.

Următoarea etapă de planificare ar trebui să fie analiza și proiectarea locurilor de muncă, realizată ținând cont de planurile existente pentru dezvoltarea întreprinderii. Efectuarea unei astfel de analize va permite:

· redistribuiți rațional funcțiile atât în ​​cadrul întreprinderii, cât și în cadrul departamentelor;

· determina numarul necesar de angajati suficient pentru a indeplini planurile dupa reorganizare;

· identificarea și desființarea diviziunilor iraționale, determinarea modalităților de optimizare a structurii organizaționale; elimina dublarea muncii;

· determinarea modului de operare care este adecvat pentru o anumită unitate, pentru un anumit loc de muncă;

· specifica cerințele de calificare profesională pentru angajații de la anumite locuri de muncă;

· reconstruirea locurilor de muncă din întreprindere din punctul de vedere al îmbunătățirii structurii organizaționale, precum și al optimizării setului de funcții inerente unui anumit loc de muncă, a echipamentelor organizatorice și tehnice ale acestuia și, prin urmare, va crește eficiența angajatului în același timp; reducerea gradului de oboseală.

Apoi locurile de munca sunt clasificate si clasificate in functie de totalitatea operatiunilor efectuate. La planificarea măsurilor de eliberare a personalului, este necesar să se calculeze consecințele economice și sociale ale acestora, gradul de responsabilitate a acestora pentru strategia de dezvoltare pe termen lung a organizației.

La multe întreprinderi rusești, administrația creează în prezent oportunitatea de a manevra numărul de personal în caz de fluctuații sezoniere sau evenimente de criză prin crearea unui așa-numit „grup tampon”, adică angajați care lucrează cu contracte de muncă pe durată determinată. Dacă este necesar, pe cheltuiala acestora se reduce numărul de personal cu pierderi economice minime. Pensionarii activi, a căror pondere în structura de personal a întreprinderilor rusești este în continuă creștere, reprezintă, de asemenea, o mare rezervă în ceea ce privește manevra în număr.

Dacă nu există nicio șansă de a îmbunătăți situația în viitorul apropiat și o concediere masivă a lucrătorilor devine inevitabilă, este necesar să se elaboreze cu mare atenție procedurile pentru o astfel de eliberare și să le desfășoare corect atât din punct de vedere legal, cât și din punct de vedere al viziunea eficienţei socio-economice pentru întreprindere.

Legislația muncii din Rusia reglementează destul de clar eliberarea lucrătorilor la inițiativa angajatorului. Este permisă în cazul lichidării unei organizații, reducerii numărului sau personalului de angajați.

Măsurile de eliberare a personalului sunt destul de costisitoare, deoarece legea prevede compensații și alte beneficii pentru angajații eliberați. În timpul reorganizării sau lichidării unei întreprinderi, angajații primesc indemnizație de concediere, iar pentru perioada de angajare, dar nu mai mult de trei luni, salariul mediu este reținut pentru angajații la locul lor anterior. Măsurile de eliberare a personalului pot fi eficiente din punct de vedere economic doar dacă personalul este redus în acele locuri în care există un excedent.

Concedierea angajaților trebuie să fie efectuată într-o manieră „bândă”, oferindu-le posibilitatea de a-și găsi un nou loc de muncă, plătind compensații mai mari față de cerințele Legii, organizând cursuri de orientare în carieră pentru angajații disponibilizați și ajutându-i să-și găsească angajare.

Astfel de evenimente nu numai că permit organizației să mențină relații bune cu foștii săi angajați, dar au și un efect extrem de benefic asupra imaginii externe a companiei, crescând loialitatea personalului rămas față de organizație, precum și capacitățile de mobilizare ale acestora pentru rezolvarea problemelor. de depășire a crizei.

2.1. Angajarea de personal în timpul unei crize

Procesele de reducere a personalului derulate în cadrul programelor anticriză nu înseamnă încetarea angajării lucrătorilor. Sarcina de îmbunătățire a parametrilor de calitate ai personalului este adesea de nerezolvat fără un aflux de noi lucrători calificați, în special în domeniile vitale și prioritare de activitate pentru întreprindere.

Cu toate acestea, principiile selecției personalului într-o criză la o întreprindere sunt oarecum modificate. Unii manageri trebuie să fie înlocuiți cu candidați „din afară” acest lucru se datorează nevoii de a dezintegra în detaliu stereotipurile existente ale activităților unei anumite unități care nu corespund obiectivelor organizației. De exemplu, în Germania, în timpul reorganizării unei întreprinderi, schimbarea managerilor, în special a celor care ocupă un rol de conducere în organele de conducere, este considerată obligatorie. Se crede că vechile structuri de conducere nu sunt capabile să realizeze eroarea cursului actual și să o schimbe radical.

De regulă, pentru posturile de conducere vacante sunt recrutați muncitori tineri, calificați, destul de ambițioși, pentru care aspectul cel mai atractiv al postului este oportunitatea de a face carieră. Astfel de manageri se caracterizează printr-o mare eficiență, o dorință de autoafirmare prin atingerea obiectivelor stabilite, prin transformarea unității lor într-una exemplară.

La selectarea candidaților pentru astfel de posturi sunt luate în considerare, în primul rând, caracteristicile profesionale și de calificare ale acestora, calitățile de voință puternică și adaptative, potențialul organizațional și starea de sănătate.

Pentru a reduce riscul la angajarea de noi angajati, este indicat sa incheiati un acord cu perioada de proba maxima admisa de lege. Acest lucru permite managerului să își formeze o opinie despre calificările angajatului și performanțele sale reale, iar în cazul rezultatelor nesatisfăcătoare, să rezilieze contractul de muncă într-o manieră simplificată, fără acord cu organul sindical și plata indemnizației de concediere.

La încheierea contractelor de muncă cu tinerii manageri, este necesar să se prevadă o perioadă de probă maximă (până la trei luni, iar prin acord cu organizația sindicală până la șase luni).

2.2. Adaptarea personalului la noile condiții

Una dintre cele mai importante etape în implementarea programului de îmbunătățire a compoziției și structurii personalului este adaptarea personalului rămas la noile condiții de funcționare. Reorganizarea implică atât consecințe pozitive, cât și negative pentru personal. Acestea din urmă includ volumul de muncă crescut al angajaților, starea de stres atât a angajaților obișnuiți, cât și a managerilor de la diferite niveluri, nevoia angajaților de a stăpâni noi funcții de muncă, de a combina locuri de muncă etc.

Programele anticriză în domeniul managementului personalului ar trebui să prevadă stabilirea în timp util a unor noi scopuri și obiective prioritare pentru forța de muncă, să prevadă implicarea și stimulentele angajaților pentru a lua decizii și a participa la management la diferite niveluri, precum și unitatea lor.

Unul dintre aspectele pozitive ale reorganizării este ruperea inerției sociale a personalului, schimbarea relațiilor formale și informale în cadrul echipei. Această împrejurare ne permite să optimizăm designul echipelor de lucru și să formăm echipe în care potențialul fiecărui angajat va fi folosit cel mai productiv.

Selecția de înaltă calitate a echipelor va îmbunătăți semnificativ climatul moral și psihologic în grupuri mici și va crește eficiența activităților lor. Pe de altă parte, într-un mediu social nou, un angajat defalcă rapid vechile stereotipuri ale comportamentului muncii, iar reorientarea către schimbări inovatoare în organizație are loc mai ușor.

Ar fi util să se ofere instruire în diferite forme pentru tot personalul.

Este important de înțeles că gradul de eficacitate a adaptării depinde nu numai de cât de cu succes lucrătorii au însușit noi locuri de muncă și funcții noi, ci și de cât de bine navighează în mediul social schimbat. Succesul adaptării este determinat, în primul rând, de dacă a fost posibil să se formeze noi stereotipuri ale comportamentului de muncă al angajaților, permițând organizației să iasă din starea de criză.

3. Probleme de stimulare a angajaților în perioade de criză

Stimularea muncii angajaților este una dintre funcțiile cheie ale sistemelor moderne de management al personalului. Stimularea muncii este înțeleasă ca un set de măsuri de influențare a conștiinței lucrătorilor, cu scopul de a crea o motivație durabilă pentru ca aceștia să crească productivitatea și calitatea muncii.

Stimularea angajaților a parcurs o lungă cale de evoluție. Odată cu schimbările de opinii cu privire la locul și rolul angajatului în procesul de producție, s-au schimbat și formele și metodele de stimulente. De la introducerea standardelor și a salariilor directe la bucată la începutul acestui secol până la sisteme de stimulare sofisticate care țin cont de caracteristicile naționale, de vârstă și profesionale ale angajaților, de iraționalitatea și paradoxul comportamentului uman etc.

Efectul stimulativ asupra lucrătorilor nu va fi suficient decât dacă se găsește o combinație rațională de stimulente economice și non-economice. Într-adevăr, o parte semnificativă a nevoilor angajatului se află în afara zonei de influență directă a stimulentelor economice.

Cu cât sistemul de stimulare economică este mai bun, cu atât mai subtil ar trebui să diferențieze lucrătorii în funcție de performanța lor la muncă, pe de o parte și, pe de altă parte, ar trebui să fie suficient de flexibil pentru a realiza această diferențiere chiar și în cazul unor schimbări structurale grave sau rotația funcțională, fără de care este imposibilă organizarea producției moderne.

O creștere semnificativă a eficienței activităților unei organizații este posibilă datorită formării în angajați a unui sentiment de implicare în schimbările care au loc.

Rezumând cele de mai sus, putem evidenția următoarele caracteristici ale sistemelor eficiente de stimulare a lucrătorilor să efectueze o muncă productivă:

· Încrederea pe criterii obiective bine gândite pentru modificarea și evaluarea contribuției angajaților în muncă.

· O combinație rațională de stimulente economice și neeconomice, stimulente pozitive și negative, cu predominanța celor pozitive.

· Eficiența stimulării. Angajatul ar trebui să primească anumite beneficii în funcție de contribuția sa de muncă fără întârzieri serioase.

· Simplitatea și claritatea sistemului pentru toți angajații fără excepție.

· Recunoașterea de către angajați a corectitudinii acestui sistem.

· Deschiderea sistemului de control al angajatilor asupra standardelor si posibilitatea revizuirii acestora.

4. Manager anti-criză în sistemul de management al personalului

În managementul anticriză, calitatea conducerii și capacitatea principalilor manageri ai întreprinderii de a rezolva cele mai aparent insolubile probleme de afaceri, folosind toate instrumentele moderne de management bazate pe metode și tehnici inovatoare, sunt de o importanță deosebită. Prin urmare, este necesar să ne oprim mai în detaliu asupra caracteristicilor cerințelor pentru un manager la sfârșitul secolului al XX-lea. În special, i se cere:

a) având cunoștințe aprofundate în domeniul managementului întreprinderii;

b) competență înaltă în problematica tehnologiei de producție în ramura de producție de care aparține societatea prin tipul și natura activităților sale;

c) posesia nu numai a abilităților administrative, ci și a antreprenoriatului, capacitatea de a controla situația de pe piețe, de a lua inițiativă și de a redistribui activ resursele companiei către cele mai profitabile domenii de aplicare;

d) capacitatea de a lua decizii informate și competente în baza acordului cu managerii și angajații din subordine, inclusiv în domeniul distribuirii și evaluării rezultatelor participării tuturor la implementarea acestora.

Interacțiunea constructivă între angajații întreprinderii pentru depășirea crizei se poate baza, în primul rând, pe autoritatea managerului care coordonează această activitate.

Succesul activităților sale depinde de rezolvarea problemelor interdependente cauzate de relațiile sale cu forța de muncă a întreprinderii de criză:

· probleme de adaptare proprie la o nouă funcție și, în legătură cu aceasta, la o nouă activitate profesională, la un nou mediu social;

· probleme de mobilizare a potenţialului de personal al întreprinderii pentru implementarea programului anticriză.

Pentru angajații unei întreprinderi care se află într-o criză sistemică, demonstrarea de către manager a proximității sale față de echipă este de mare importanță. Desigur, o importanță nu mică pentru mobilizarea echipei este încrederea în competența profesională și responsabilitatea socială a managerului, convingerea că este suficient de puternic pentru a-și pune în aplicare planurile și suficient de calificat pentru a face acest lucru cu cea mai mică pierdere pentru echipă. Cu alte cuvinte, este foarte de dorit ca un manager anticriz să aibă anumite trăsături personale care să-i permită să mobilizeze echipa din jurul său și să-l mobilizeze pentru implementarea programului anticriză.

Crearea unui sistem de management al muncii cu adevărat eficient la o întreprindere este un proces de lungă durată, care necesită eforturi constante și o atenție neîntreruptă din partea administrației, bazată pe crearea de servicii de management al personalului de înaltă calificare și asigurarea statutului lor înalt în structura întreprinderii.

Este necesară schimbarea priorităților de management față de resursele umane, care sunt considerate în prezent principalul atu al întreprinderii, principalul factor de stabilitate și eficiență a acesteia.

Bibliografie

1. Ryakhovskaya A.N. Fainshmidt E. A Analiză comparativă a legislației străine privind falimentul / Aspecte economice ale funcționării întreprinderilor. Practica internationala. (Colecție de lucrări științifice). M:IEAU. 2005 (0,31/0,155 p.l.)

2. Ryakhovskaya A.N. Probleme actuale de economie, politică financiară și management al crizelor / Materiale ale conferinței anuale științifice și practice interuniversitare M.: IEAU, 2004. (1,3 p.)

3. Ryakhovskaya A.N. Tagi-Zade F.G. Afaceri private în locuințe și servicii comunale / Reforma locuințelor și serviciilor comunale - 2004. - Nr. (0,25/0,125 p.l.)

4. Ryakhovskaya A.N. Bazarov T.Yu. - Echipe eficiente în managementul crizelor / Managementul eficient al crizelor. - M., 2001. Număr special. (0,2 / 0,1 p.l.)

5. Ryakhovskaya A.N. Aspecte organizatorice, juridice și economice ale managementului anticriz al întreprinderilor / Managementul de stat și municipal: Rapoarte ale conferinței științifice și practice pentru cea de-a 30-a aniversare a serviciului IPKstate. Agro - print, M.: IPKgossluzhby, 1998 (0,3 p.l.)

6. Ryakhovskaya A.N. Planificarea in conditii de piata / VNIINTPI, Index bibliografic al depunerii manuscriselor, Nr. 1, 1994 (0,3 p.p.)

7. Kudryavtsev V.V. Creșterea competitivității întreprinderilor cu ajutorul influențelor de comunicare / „Industria alimentară” - Nr. 7. - 2006 - 1 pagina

8. Pavlova I.V. Salieno N.V. Probleme organizatorice și economice ale formării grupurilor financiare și industriale / M. RosZITLP, 1996, Culegerea interuniversitară de lucrări științifice „Managementul dezvoltării științifice și tehnice și al calității produselor” (0,2/0,1 p.p.)

9. Pavlova I.V. Probleme de formare a grupurilor financiare și industriale / M. Mashinostroitel, 1998, nr. 4 (1,0 p.)

10. Ryakhovskaya A.N. Strategia de management anti-criză în municipii / Întreprinderea Unitară de Stat Întreprinderea Regională Centrală „Moscova – Sankt Petersburg”, 2000. (11,5 p.)

11. Ryakhovskaya A.N. Probleme de actualitate ale managementului anticriz al întreprinderilor / Culegere de rapoarte și discursuri la conferința științifică și practică „Probleme actuale ale managementului: practică și perspective de dezvoltare”, partea 2, M.: IPK servicii civile, 2001 (0,7 p.p.)

12. Ryakhovskaya A.N. Probleme de management al proprietății municipale și falimentul întreprinderilor unitare municipale / Culegere de lucrări „Probleme de actualitate ale managementului întreprinderilor”, M.: IPK GS. 2001, (0,3 p.l.)

13. Ryakhovskaya A.N. Probleme de management anticriz al utilităților publice din municipii / M.: IPK GS, Tipografia PEM, 2001. (10,25 p.)

14. Ryakhovskaya A.N. Un adevărat dezastru pentru municipalități / Management eficient al crizelor. M., 2002. - Nr. 1. (0,3 p.)

15. Ryakhovskaya A.N. Tagi-Zade F.G. Experiența țărilor străine / „Locuințe și servicii comunale. - M., 2003. - ", nr. 2. (0,5/0,25 p.l.)

16. Riakhovsky D.I. Managementul anticriză al întreprinderilor formatoare de orașe / - M.: IEAU, 2003. - 31 p. Tiraj 500 de exemplare. (1,94 p.l.)

17. Riakhovsky D.I. Trăsături ale protecționismului de stat în sfera investițională / - M.: IEAU, 2006. -120s. Tiraj 300 de exemplare. (7,5 p.l.)

18. Khalimova N.A. Ryakhovskaya A.N., Dymova O.D. Despre unele probleme ale practicii managementului crizelor / M.: IPK civil service, 1999. Culegere de rapoarte și discursuri la seminarul IPK al serviciului public din Khanty-Mansiysk din 10-13 septembrie 1999 privind problemele managementului crizelor, numărul 2 „ Probleme economice și juridice ale activităților practice ale managerilor de arbitraj” (2,75 /0,09 p. l.)

19. Khalimova N.A. Pisarenkov O. S. Recomandări generale pentru prevenirea proceselor de criză într-o întreprindere / M., IEAU, 2003. Rapoarte și discursuri la conferința științifică și practică a studenților interuniversitari din 24 aprilie 2003 „Problemele actuale ale managementului anticriză”, Moscova ( 8.25 /0,07 p.l.)

20. Akulova N.G. Khorev A.I. Mecanisme interne de asigurare a securității economice a unei întreprinderi / Probleme de securitate economică în condițiile pieței: Colecția de materiale a Conferinței Științifice și Practice Internaționale - Penza: PZD, 2001. (0,15 / 0,1 p.l.)

21. Akulova N.G Horev A.I. Despre clasificarea factorilor care asigură starea financiară a unei întreprinderi / Omul și societatea: la începutul mileniului: Colecția internațională de lucrări științifice. - Numărul 4. - Voronezh: VSPU, 2000 (0,35 / 0,2 p.)

22. Akulova N.G. Khorev A.I. Probleme de management financiar la întreprinderile industriale din regiunea Belgorod / Omul și societatea: la începutul mileniului: Colecția internațională de lucrări științifice. - Problema 6-7. - Voronezh: VSPU, 2001 (0,2 / 0,1 p.l.)

23. Akulova N.G. Khorev A.I. Gestionarea viabilității financiare și economice a întreprinderilor alimentare (pe exemplul regiunii Belgorod) / Stary Oskol: High technology, 2001 (5,36 / 4,0 p. l.)

24. Akulova N.G. Rolul educației continue în personalul viabilității financiare și economice a sistemelor economice din regiune / Proiectarea și implementarea modelului de colegiu ca instituție de învățământ profesional pe mai multe niveluri: materiale din regiune. științific – practic. conf., Voronej/Statul Voronej. tehn. acad. -Voronezh, 2003 (0,3 p.l.)

25. Akulova N.G Probleme de asigurare a durabilității ecologice și economice a sistemului economic al regiunii / Probleme igienice regionale și strategie de protecție a sănătății populației. Lucrări științifice ale Centrului Științific Federal de Igienă numit după. F.F. Erisman, voi. 10. M. 2004 (0,5 p.)

26. Kudryavtsev V.V Sidoryak A.A. Mecanismul de formare a avantajelor competitive ale întreprinderilor de prelucrare a cărnii. / „Industria alimentară” nr. 10. 2006 2 pagini

27. Kudryavtsev V.V. Reglementarea proceselor economice în subcomplexul de produse din carne al complexului agroindustrial / „Industria Alimentară” Nr.11. 2006 2 p.

28. Kudryavtsev V.V. Dezvoltarea inovatoare a întreprinderilor de prelucrare a cărnii. / „Industria alimentară” Nr. 12. 2006 2.pagina

29 Kudryavtsev V.V. Creșterea potențialului competitiv al întreprinderilor de prelucrare a cărnii. / „Depozitarea și prelucrarea materiilor prime agricole” Nr. 8-2006. 2 pagini

30 Kudryavtsev V.V. Sidoryak A.A. Starea actuală și perspectivele pe termen scurt pentru dezvoltarea sectorului agroalimentar. / „Depozitarea și prelucrarea materiilor prime agricole” Nr. 9-2006. 2 pagini

31 Kudryavtsev V.V. Strategii de cluster în creșterea competitivității / „Vinocultura și viticultura” nr. 5, 2006. 1 pagina

32 Kudryavtsev V.V. Reglarea macroeconomică a competitivităţii. / „Viticultura și viticultura” Nr. 6, 2006. 2 pagini

33 Kudryavtsev V.V. Atragerea de investiții în întreprinderile din sectorul prelucrării. / „Bere și băuturi” Nr. 3, 2006 2 pagini

34 Kudryavtsev V.V. Piața produselor din porc și perspectivele dezvoltării acesteia în Federația Rusă. / „Industria cărnii” Nr. 8, 2006 4 pagini

35 Kudryavtsev V.V. Sidoryak A.A. Tendințele actuale în dezvoltarea pieței cărnii și produselor din carne. / „Industria cărnii” Nr. 10, 2006 3 pagini

36 Kudryavtsev V.V. Sidoryak A.A. Caracteristici ale dezvoltării pieței de carne și produse din carne la aderarea Rusiei la OMC. / „Industria cărnii” Nr.12/2006. 4 pagini

37 Pavlova I.V. Salienko N.V. Golutvina T.V. Analiza dezvoltării antreprenoriatului în contextul realizării progresului științific și tehnologic / M. RosZITLP, 1996, Colecția interuniversitară de lucrări științifice „Managementul dezvoltării științifice și tehnice și al calității produselor”

38 Pavlova I.V. Vașcenko V.K. Reglementarea juridică a activităților grupurilor financiare și industriale / M. RosZITLP, 1998. Conferința științifică și tehnică interuniversitară „Problemele moderne ale industriei textile și uşoare” (0,3/ 0,2 p.p.)

39 Pavlova I.V. Principalele probleme financiare ale funcționării grupurilor financiare industriale / M. RosZITLP, 1999 Culegere tematică de lucrări științifice „Probleme de management și antreprenoriat” (0,4 p.)

40 Pavlova I.V. Dezvoltarea factoringului în Federația Rusă ca formă specială de împrumut / M, RGTU-MATI numit după K.E Tsiolkovsky, 2001 Colecția de lucrări științifice „Lecturi Gagarin” (0,2 p.)

41 Ryakhovskaya A.N. Jabelov S.M. Yaroshenko G.N. Probleme de dezvoltare a gândirii sociale a personalului de conducere / Materiale ale conferinței științifice și practice interuniversitare „Problemele actuale ale profesionalizării în pragul secolului XXI”. M.: Ministerul Muncii, Registrul Civil al Registrului Civil sub președintele Federației Ruse, Academia Militară a Forțelor de Rachete Strategice numită după. Petru cel Mare, M.: 2000 (0,2/0,07 p.)

42 Ryakhovskaya A.N. Ivanova L.V. Despre relevanța activităților de modelare în sistemul de profesionalizare a specialiștilor / Materiale ale conferinței științifice și practice „Psihotehnologii moderne în educație, afaceri, politică”, M.: RAGS sub președintele Federației Ruse. 2001. (0,2/0,1 p.l.)

43 Kravtsova T.I. Melnikov V.P. Direcții prioritare ale activităților de inovare și investiții ale industriilor intensive în cunoaștere / M., 2000. Culegere de articole de la conferința „Antreprenoriatul inovator ca principal factor în dezvoltarea economiei informaționale a Rusiei”

44 Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. Influența factorilor pozitivi și negativi asupra activităților de investiții și construcții din Federația Rusă / M.: VINITI, Coll. nr. 1, 2001

45 Kravtsova T.I Gritsyuk T.V. Optimizarea managementului proceselor proceselor de productie. / M.: VINITI, Sat. nr. 4, 2001

46 Kravtsova T.I Gritsyuk T.V. Management de proiect in sfera investitiilor / M.: VINITI, Sat. nr. 4, 2001

47. Kravtsova T.I. Melnikov V.P. Tehnologii informatice pentru activități intensive în știință de inovare și investiții / Penza, 2001, Culegere de articole a VII-a Conferință Științifică și Tehnică Internațională „Oferirea cuprinzătoare a indicatorilor de calitate a mașinilor de transport și tehnologice”

48. Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. Sistemul internațional de raportare financiară în managementul financiar / M., 2002, Culegere de lucrări ale seminarului științific „Economie, sociologie, management”

49. Kravtsova T.I. Gritsyuk T. Experiență în internaționalizarea raportării financiare în Rusia / M., 2002, Culegere de lucrări ale seminarului științific „Economie, Sociologie, Management”

50. Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. Experiență în internaționalizarea raportării financiare în Rusia / M., 2002, Culegere de lucrări ale seminarului științific „Economie, Sociologie, Management”

51. Kravtsova T.I. Calculul costurilor pentru utilizarea integrată a materiilor prime minerale / M., 2002, Culegere de lucrări ale seminarului științific „Economie, Sociologie, Management”

52. Kravtsova T.I. Noi domenii rentabile de aplicare a metalelor rare / Voronezh, 2002, Colecția de lucrări științifice ale conferinței internaționale „Metode de prelucrare netradiționale”

53. Kravtsova T.I. Marenkov N.L. Contribuția întreprinderilor mici la investițiile în Rusia / M., 2002, Proceedings of the All-Russian Scientific and Practice Conference „Inovation and Investment: Current State and Prospects”

54. Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. Analiza tendințelor în aplicarea IFRS în managementul financiar / M., 2002, Culegere de rapoarte și rezumate ale I Conferinței Internaționale a țărilor CSI „Specialiști în știință, tehnologie și educație profesională. Probleme și soluții noi"

55. Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. Probleme de internaţionalizare a raportării financiare / M., 2002, Culegere de rapoarte şi teze ale I Conferinţei Internaţionale a Ţărilor CSI „Specialişti în Ştiinţă, Tehnologie şi Educaţie Profesională. Probleme și soluții noi"

56. Kravtsova T.I. Analiza rezultatelor studiilor anterioare în domeniul calculului costurilor produselor pentru utilizarea integrată a materiilor prime minerale / M., 2002, Culegere de rapoarte și rezumate ale I Conferinței Internaționale a țărilor CSI „Specialiști în știință, tehnologie și profesionalism educaţie. Probleme și soluții noi"

57. Kravtsova T.I. Elaborarea unei metode de calcul al costurilor pentru utilizarea integrată a materiilor prime / M., 2002, Culegere de rapoarte și rezumate ale I Conferinței Internaționale a țărilor CSI „Specialiști în știință, tehnologie și educație profesională. Probleme și soluții noi"

58. Kravtsova T.I. Marenkov N.L. Managementul investițiilor întreprinderilor mici din Rusia / M., 2002, Culegere de rapoarte și rezumate ale primei Conferințe Internaționale a țărilor CSI „Specialiști în știință, tehnologie și educație profesională. Probleme și soluții noi"

59. Tsebrikova N.V. Kalmykov O.P., Lyashenko A.E. Siguranța ca o condiție prealabilă pentru dezvoltarea creativă productivă a individului / Probleme de creare a unei culturi a vieții sigure în condițiile Rusiei moderne. M.: MGSU, 1998 (0,5 p.)

60. Tsebrikova N.V. Kolomiets N.O. Dezvoltarea culturii acmeologice umane este un factor important în creșterea rolului său în depășirea crizei societății ruse. Criza ca constantă politică a realității moderne ruse/Materiale ale conferinței științifice și teoretice interuniversitare. M.: MGSU, 1999 (0,3 p.)

61. Tsebrikova N.V. Bodalev A.A Despre relevanța relației dintre standardele social-perceptive și calitățile personale și profesionale ale unei persoane în curs de dezvoltare / Probleme de îmbunătățire a dezvoltării personale și profesionale a personalului din sistemul de învățământ superior / Materiale ale conferinței științifice și practice interuniversitare. . M.:MUI, 1999 (0,5 p.)

62. Tsebrikova N.V. Snegirev N.E. Temnova L.V. Despre o abordare constructivă a studiului dezvoltării personale și profesionale a studenților (articol) / Probleme de îmbunătățire a dezvoltării personale și profesionale a personalului din sistemul de învățământ superior / Materiale ale conferinței științifice și practice interuniversitare. M.:MUI, 1999 (0,2 p.l.)

63. Tsebrikova N.V.Bodalev A.A. Relații dintre standardele socio-perceptuale și calitățile personale ale profesioniștilor emergenti / Probleme actuale de îmbunătățire a pregătirii personalului în sistemul de învățământ / Materiale ale unei conferințe științifice și practice interuniversitare. M.: ZREPE, 1999 (0,5 p.)

64. Tsebrikova N.V. Bodalev A.A. Probleme de dezvoltare a relației dintre standardele profesionale socio-perceptuale și calitățile personale ale profesioniștilor (articol) / Probleme actuale de profesionalizare în pragul secolului XXI / Materiale ale conferinței științifice și practice interuniversitare. M.: KvanT, 2000 (0,26 p.)

65. Tsebrikova N.V. Experiență semnificativă din punct de vedere profesional a unui funcționar public ca bază pentru formarea standardelor profesionale socio-perceptive / Probleme actuale ale profesionalizării în pragul secolului XXI / Materiale ale unei conferințe științifice și practice interuniversitare. M.: KvanT, 2000 (0,5 p.)

66. Tsebrikova N.V. Bodalev A.A. Relații dintre standardele profesionale socio-perceptuale și calitățile personale ale profesioniștilor ca obiect de cercetare și dezvoltare / Psihotehnologii moderne în educație, afaceri, politică / Materiale ale conferinței internaționale științifice și practice. M.: ZREPE, 2001 (0,5 p.)

67. Tsebrikova N.V. Profesionalizarea personalului ca bază pentru o comunicare politică eficientă / Comunicări politice ale secolului XXI: aspecte umaniste / Materiale ale conferinței științifice și practice interuniversitare. M.: RIC. „Moscova-Sankt Petersburg”, 2003 (0,3 p.)

68. Sokolova E.N. Tendințe în dezvoltarea segmentului Asia-Pacific al pieței globale de asigurări (articol) / Print. În: Seventh International Plekhanov Readings (5-8 aprilie 2004). Rezumate ale rapoartelor studenților absolvenți, masteranzi, doctoranzi și cercetători. - M.: Editura Ros. econ. acad., 2004. 0.1

69. Sokolova E.N. Conceptul condiţiilor pieţei asigurărilor /Pech. În: Eightenth International Plekhanov Readings (4-7 aprilie 2005). Rezumate ale rapoartelor studenților absolvenți, masteranzi, doctoranzi și cercetători. - M.: Editura Ros. econ. acad., 2005. 0.2

70. Sokolova E.N. Esența economică a asigurării de viață / Print. În colecția de lucrări științifice: Probleme actuale ale dezvoltării economice în Rusia modernă. Partea 2. M.: Editura Ros. econ. acad., 2005. 0,35

71. Sokolova E.N. Importanța și locul asigurărilor de viață în implementarea politicii socio-economice a statului (articol) Pech. Buletinul Academiei Economice Ruse numit după. G.V. Plehanov. 2006. Nr. 3. M.: Editura Ros. econ. acad., 2006 0,8

Agenția Federală pentru Educație

UNIVERSITATEA DE STAT CHITA

Institutul de Energie

Departamentul de Economie și Management la Energy Enterprises

Munca de absolvent

Subiect: „Îmbunătățirea activităților unei întreprinderi din industria construcțiilor într-o criză economică”

folosind exemplul: ASK LLC

Completat de: student gr. EUE – 05- 2

Yolgina V.V.

Verificat de: Malyshev E.A.

Introducere

1.Probleme moderne ale managementului întreprinderilor de construcții în timpul crizei

1.1. Exemple ale stării de criză a întreprinderilor din economia națională rusă

1.2. Experiență străină în managementul crizelor

2. Studiul activităților ASK SRL în criză, dezvoltarea măsurilor de stabilizare

2.1. Cercetarea cauzelor stării de criză a ASK SRL

2.2. Dezvoltarea metodelor de stabilizare și a modalităților de depășire a crizei pentru o întreprindere de construcții

3. Îmbunătățirea activităților unei întreprinderi din industria construcțiilor aflate în criză folosind exemplul ASK LLC

Concluzie

Lista literaturii folosite

Construcțiile este sectorul cel mai dependent de investiții al economiei naționale, care a fost unul dintre primii care au simțit impactul crizei financiare globale. Piața contractelor de construcții este în alarmă și confuzie - investițiile sunt reduse, programele de construcție sunt mutate la date ulterioare, finanțarea proiectelor curente este suspendată sau redusă semnificativ, cererea de servicii de pe piața construcțiilor a înghețat. Toate acestea sugerează că industria construcțiilor din Rusia va trebui nu numai să supraviețuiască în timpul crizei, ci și să își schimbe radical modelul de existență.

În aceste condiții, principalul obiectiv strategic al aproape tuturor companiilor de construcții nu este creșterea profitabilității din implementarea proiectelor, ci păstrarea propriilor competențe și a transportatorilor pentru munca în viitor. În același timp, reducerea pe scară largă a costurilor neproductive și suspendarea programelor de investiții sunt în cea mai mare parte norma unei astfel de strategii.

Desigur, cele mai afectate de impactul deformărilor crizei în economie au fost exploatațiile mari de construcții cu active fixe semnificative pe șantiere, proiecte de dezvoltare și o sumă importantă de fonduri împrumutate pentru finanțarea operațiunilor curente. În criză, cea mai mare rată de supraviețuire este asigurată pentru acele exploatații de construcții în care managementul acordă o mare importanță existenței unei strategii de restructurare structurată și verificată nu numai în caz de criză, ci și oricăror schimbări semnificative pe piață. Acest articol va încerca să evidențieze unele aspecte ale strategiei de restructurare a exploatațiilor de construcții pentru a le crește viabilitatea în situații de criză.

Experții vest-europeni definesc managementul crizelor ca fiind „activitatea necesară pentru a depăși o condiție care amenință existența unei întreprinderi, în care supraviețuirea devine principala problemă”. Această activitate se caracterizează prin „creșterea intensității utilizării mijloacelor și metodelor la întreprindere necesare depășirii unei situații care amenință existența întreprinderii”. În același timp, potrivit lui Neuhold, toată atenția este transferată asupra problemelor imediate, pe termen scurt, asociate simultan cu implementarea unor măsuri decisive dure și rapide.

Managementul anti-criză este un impact vizat asupra unei întreprinderi pentru a preveni o criză, iar în caz de criză, cu scopul de a o localiza într-o anumită perioadă de timp (nu nesfârșită).

Conceptul de întreprindere în insolvență

Conceptul de „întreprindere insolvabilă” și conceptul de „conducere a întreprinderilor insolvente” sunt indisolubil legate. Managementul întreprinderilor insolvente este una dintre principalele probleme ale economiei și legislației nu numai a țărilor dezvoltate economic, ci și a țărilor cu economii în tranziție, care include în prezent Rusia. Legislația federală a introdus unele concepte pentru a defini fără ambiguitate participanții la procedurile de faliment. În viitor, următorii termeni și concepte vor fi utilizați în teză.

O întreprindere de criză este o întreprindere care nu și-a îndeplinit obligațiile financiare față de creditori, dar nu a fost declarată în faliment în instanță.

O întreprindere insolvabilă (falimentar) este o întreprindere aflată în stare de faliment.

Falimentul unei întreprinderi (persoane juridice) este incapacitatea debitorului de a satisface integral pretențiile creditorilor pentru obligații bănești și (sau) de a îndeplini obligația de a efectua plăți obligatorii, recunoscută de o instanță de arbitraj sau declarată de debitor.

Debitorul este o întreprindere care nu este în măsură să satisfacă pretențiile creditorilor pentru obligații bănești și (sau) să îndeplinească obligația de a efectua plăți obligatorii în perioada stabilită de Legea federală nr. 6-FZ din 1 ianuarie 1998 „Cu privire la insolvență (faliment) .”

Mecanismul insolvenței este o procedură judiciară de declarare a falimentului unui debitor.

Procedura de faliment este o procedură de faliment aplicată unui debitor declarat faliment pentru a satisface în mod adecvat creanțele creditorilor.

Trebuie recunoscut faptul că, în diferite etape ale relațiilor economice, insolvența întreprinderii și procedurile conexe au fost utilizate în mod regulat pentru soluționarea litigiilor de datorie dintre creditori și debitori. După cum arată analiza, aspectele economice ale managementului crizelor sunt foarte strâns legate de aspectele juridice. În acest sens, ni se pare oportun să luăm în considerare în detaliu punctele principale ale legislației ruse privind falimentul.

Prevederile legii federale privind falimentul

În esență, legislația rusă privind falimentul se bazează pe experiența globală. După cum se știe, posibilitatea de a declara o întreprindere în insolvență a apărut destul de recent în Rusia, de la jumătatea anului 1992, când a fost emis primul Decret Prezidențial, care a introdus pentru prima dată procedura falimentului. Puțin mai târziu, la 19 noiembrie 1992, a fost adoptată Legea Federației Ruse nr. 3929-1 „Cu privire la insolvența (falimentul) întreprinderilor”, care a devenit baza pentru reglementarea ulterioară în acest domeniu. Cu toate acestea, în legătură cu situația economică și politică schimbată, a fost adoptată o nouă Lege federală din 8 ianuarie 1998 nr. 6-FZ „Cu privire la insolvență (faliment)”. Astfel, această lege și statutul său constituie, în esență, temeiul legal pentru aplicarea măsurilor de reorganizare în prezent.

Trebuie remarcat faptul că legea nu discriminează dacă o întreprindere este publică sau privată, ea aplică aceleași criterii, proceduri și cerințe tuturor; O altă caracteristică importantă a acestei legi este că soarta întreprinderii este decisă în cele din urmă de instanța de arbitraj. Doar el este autorizat să ia o decizie cu privire la realizarea măsurilor de reorganizare sau anularea acestora. Nicio hotărâre a altor organisme (cum ar fi adunările creditorilor sau fondatorilor) cu privire la această problemă nu are forță juridică și nu dă naștere la consecințe juridice.

Pe lângă conceptele de bază introduse de legislația federală care au legătură directă cu falimentul, legislația definește și principalele trăsături ale falimentului care determină condițiile de declanșare a procedurii de faliment. Astfel, o persoană juridică este considerată incapabilă să satisfacă pretențiile creditorilor pentru obligații bănești și (sau) să îndeplinească obligația de a efectua plăți obligatorii dacă obligațiile și (sau) obligațiile corespunzătoare nu sunt îndeplinite de către aceasta în termen de trei luni de la data emiterii acestora. împlinire. Adică, baza pentru determinarea semnelor de faliment al persoanelor juridice este principiul „insolvenței”. Esența acestui principiu este următoarea: dacă un debitor pentru o perioadă lungă de timp (mai mult de trei luni) nu achită obligațiile cu creditorii și nu efectuează plăți obligatorii către buget și fonduri extrabugetare, se presupune că este incapabil să facă acest lucru, adică este insolvabil.

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că Duma de Stat a Federației Ruse ia în considerare în prezent modificări ale legii, care ar putea corecta semnificativ procedura de inițiere a dosarelor de faliment. În special, conform noii versiuni, procedurile de faliment sunt inițiate în cazul în care sunt formulate pretenții împotriva întreprinderii în valoare de cel puțin 5.000 de salarii minime. Termenul managementului extern a fost, de asemenea, majorat de la 12 la 18 luni, putând fi acum prelungit cu 12 luni simultan. Pot fi adoptate și alte modificări care schimbă semnificativ însăși esența procedurii de faliment.

Analiza legislației ruse privind falimentul în lumina experienței și recomandărilor străine

Potrivit avocaților occidentali, pentru ca legea federală a falimentului să îndeplinească cerințele legislației orientate spre piață, aceasta trebuie să cuprindă, ca și alte reglementări moderne, posibilitatea reorganizării și lichidării întreprinderilor debitoare în cadrul procedurii de faliment. Procedura de lichidare trebuie să fie clar structurată și în concordanță cu conceptele moderne. Atribuirea răspunderii pentru procedura de faliment asupra instanțelor și instruirea (autorizarea) managerilor externi de către Autoritatea de Stat pentru Faliment ar trebui să permită persoanelor specializate în aceste probleme, managerilor și avocaților să se familiarizeze cu noua legislație privind falimentul într-un timp relativ scurt. Procedurile uniforme de faliment servesc la evitarea posibilelor încălcări ale intereselor participanților la proces atunci când se aplică diferite proceduri, cum ar fi un acord de soluționare sau lichidare. În plus, această uniformitate face posibilă vânzarea afacerii întreprinderii.

Potrivit experților occidentali, Legea federală adoptată „Cu privire la faliment (insolvență)” respectă principiile fundamentale ale legislației privind falimentul din Canada, SUA, Marea Britanie și alte țări și normele juridice internaționale actuale în domeniul falimentului și insolvenței. După cum este obișnuit în aceste țări, procedurile se desfășoară sub supravegherea generală a instanței și sub conducerea și supravegherea constantă a practicianului în insolvență în fiecare etapă individuală. În același timp, principala problemă a dosarelor de faliment audiate în Rusia este numărul insuficient de judecători de arbitraj. Deci, în 1999, au fost depuse 581.729 de cereri și erau doar 2.354 de judecători, adică de la 28 la 45 de dosare pe judecător pe lună.

Pentru a rezolva această problemă, în anul 2000, prin decretul președintelui interimar al Federației Ruse, numărul judecătorilor de arbitraj a fost majorat cu 500 de persoane, iar personalul instanței - cu 2000 de persoane.

Concepte de bază și definiții Management de criza

Procesul de administrare a întreprinderilor aflate în insolvență trebuie să fie eficient, adică trebuie desfășurat în așa fel încât costurile procedurii falimentului să nu depășească veniturile primite din procesul de management. Pentru a face acest lucru, în procesul de management este necesar să se aplice un anumit set de tehnici de management, care împreună constituie o metodologie de gestionare a întreprinderilor insolvente într-o economie în tranziție.

Astfel, metodologia de gestionare a întreprinderilor insolvente este un sistem de reguli (principii) generale, precum și tehnici și metode speciale de gestionare a crizelor. Regulile generale ale managementului crizelor se bazează pe prevederile teoriei socio-economice și pe principiul metodei dialectice de cunoaștere. Ele constituie baza teoretică a managementului ca știință.

Analiza teoretică (calitativă) a unui obiect de management, bazată pe științe socio-economice, precede întotdeauna studiul său detaliat și este o condiție necesară pentru organizarea corectă a procesului de management și interpretarea fără erori a rezultatelor sale financiare. O condiție necesară pentru gestionarea cu succes a unei întreprinderi insolvente este înțelegerea esenței obiectului de management sau a procesului tehnologic, cunoașterea motivelor dezvoltării sale și a caracteristicilor unei situații specifice. Astfel, înainte de a dezvolta o acțiune de control și de a evalua cât de eficiente sunt consecințele deciziilor luate, este necesar să se identifice influența factorilor individuali asupra modificărilor rezultatelor financiare ale obiectului de control - o întreprindere insolvabilă este necesar să se justifice; metoda de calculare a eficacității măsurilor pentru a scoate din criză fie o întreprindere individuală, fie un set de întreprinderi, și anume determinarea compoziției factorilor de influență și natura impactului acestora. Rezolvarea acestor probleme necesită cunoștințe adecvate ale economiei industriei în care își desfășoară activitatea întreprinderea.

În opinia noastră, pentru implementarea procedurii de gestionare a unei întreprinderi de construcții de criză într-o economie în tranziție, trebuie introduse câteva concepte și definiții care influențează în mod esențial elaborarea și adoptarea deciziilor de conducere în cadrul procedurii de faliment.

Astfel de concepte și definiții includ: portofoliul de credite, raportul de importanță a datoriei, calitatea situației financiare a întreprinderii, gradul de calitate a situației financiare a întreprinderii, semnele de insolvență.

Portofoliu de credite

După cum știți, orice întreprindere se împrumută de la mai mult de un creditor, dar încearcă să diversifice sursele financiare, folosind toate opțiunile posibile pentru strângerea de fonduri. În acest sens, o companie de construcții formează un portofoliu de credite, care este o colecție de fonduri strânse de pe piața financiară. Astfel, considerând fiecare componentă a portofoliului de credite ca un element separat, este posibil să se caracterizeze acest element folosind mai mulți indicatori cantitativi, precum:

à suma împrumutului;

à numărul de zile până la rambursarea împrumutului;

à penalizare pentru rambursarea cu întârziere a împrumutului.

Aici, trebuie menționat că toate fondurile împrumutate primite nu numai de la instituțiile de credit, ci și, de exemplu, sub formă de plăți amânate la buget și fonduri extrabugetare, sub formă de avansuri de la furnizori etc., sunt considerate împrumuturi către o întreprindere, chiar dacă sunt emise pentru o perioadă suficient de lungă și fără dobândă pentru utilizarea lor.

Pe baza valorilor acestor indicatori, puteți forma un anumit indicator al importanței împrumutului - raportul de importanță a datoriei .

Raportul de importanță a datoriei

Raportul de importanță a datoriei este un indicator integral calculat pe baza valorilor caracteristicilor unui element al portofoliului de credite, ceea ce face posibilă clasarea tuturor creditelor după gradul de importanță, adică stabilirea priorităților la monitorizarea rambursării acestora. Coeficientul de importanță al i-a datorie (K IMPORTANT i) se calculează folosind un model multiplicativ de forma:

LA IMPORTANT i = A eu* X eu,

A i – vector rând format din ponderi ale valorilor corespunzătoare ale indicatorilor împrumutului i;

X i este un vector coloană format din valorile indicatorilor corespunzători împrumutului i.

Ponderile indicatorilor sunt determinate pe baza conceptului de management al conducerii intreprinderii si depind de care indicator i se acorda o importanta mai mare la evaluarea unui credit, precum si de modul in care acest indicator influenteaza importanta datoriei: daca influenta este direct proporțional, ponderea este mai mare decât unu, dacă influența este invers proporțional – mai mică decât unitatea.

Calitatea situației financiare. Gradul de calitate al stării financiare a întreprinderii

La evaluarea stării financiare a unei întreprinderi, este necesar să folosiți un anumit contor care vă permite să evaluați întreprinderea la nivel calitativ și să trageți o concluzie despre solvabilitatea sau insolvența acesteia. În aceste scopuri, lucrarea folosește termenul calitatea stării financiare. Calitatea situației financiare este o caracteristică calitativă cuprinzătoare a unei întreprinderi de construcții, care indică solvabilitatea acesteia la momentul analizei. Ne propunem măsurarea calității situației financiare nu prin situații financiare, ci numai pe baza unei analize a contractelor întreprinderii și a unei comparații a calendarului de plată a creditului cu calendarul.

Pentru a determina calitatea situației financiare, propunem să folosim mai multe grade de calitate:

à o întreprindere bogată;

à întreprindere pre-criză;

à întreprindere de criză;

à o întreprindere în insolvență (după decizia Curții de Arbitraj).

Criteriul de atribuire a unui anumit grad de calitate îl reprezintă următoarele condiții calitative (Tabelul 1).

tabelul 1

Criterii pentru gradele de calitate ale stării financiare a unei întreprinderi

Este adesea important să se determine profunzimea insolvenței unei întreprinderi. În etapa de analiză preliminară, puteți utiliza un contor calitativ și cantitativ (Fig. 1). Un contor calitativ vă permite să determinați cât de mult datoriile unei companii o împiedică să funcționeze eficient. Contorul cantitativ indică câți creditori din numărul total cu care compania este în urmă cu plățile datoriilor.

Orez. 2. Procesul de ieșire a întreprinderii din criză

În conformitate cu motivele identificate în timpul procesului de analiză, se iau măsuri de remediere și minimizare a insolvenței, al cărei scop este aducerea întreprinderii la nivelul uneia care funcționează normal. În procesul de a scoate o întreprindere dintr-o criză, este necesar să se elimine premisele economice pentru a intra într-o criză în viitor, prin urmare programul pentru scoaterea unei întreprinderi dintr-o criză ar trebui să se bazeze pe principiile unei combinații rezonabile. de risc și fiabilitate, lichiditate și profitabilitate și altele.

Perspectivele și potențialul său în viitor depind de cât de corect sunt alese strategia și tactica măsurilor pentru a scoate întreprinderea din criză. Procesul de a scoate o întreprindere din criză este prezentat schematic în Fig. 2.

Procesul de scoatere a unei întreprinderi din criză este un ansamblu de măsuri care vizează îmbunătățirea treptată a calității situației sale financiare și trecerea întreprinderii din categoria de criză în categoria celor înstăriți. Acest lucru se realizează în timpul implementării procesului de gestionare a unei întreprinderi insolvente într-o economie în tranziție, a cărei structură este prezentată în Fig. 3.

Orez. 3. Un set de măsuri pentru redresarea financiară a întreprinderii

După cum se poate observa din figură, procesul constă din mai multe etape, care pot fi caracterizate pe scurt după cum urmează:

à analiza calitatii starii financiare a intreprinderii - etapa de identificare a cauzelor crizei;

à stabilizarea financiară a unei întreprinderi insolvente - etapa de înăsprire a politicii financiare a întreprinderii pentru a găsi o ieșire din situația actuală;

à analiza posibilitatilor de redresare financiara - etapa de cautare a alternativelor, studiul de fezabilitate a acestora, alegerea celui mai bun mod de a scoate intreprinderea din criza;

à elaborarea unui program de investiții pentru a scoate întreprinderea din criză - etapa de implementare a măsurilor de pregătire a întreprinderii pentru redresarea financiară;

à scoaterea unei intreprinderi dintr-o criza - etapa imbunatatirii calitatii starii sale financiare si aducerii intreprinderii la solvabilitate.

Astfel, managementul anticriză al întreprinderilor într-o economie în tranziție trebuie să aibă o bază sistematică. Acest lucru se datorează faptului că, pe lângă criza internă la întreprindere, există și o criză macroeconomică a economiei în ansamblu, care lasă o anumită amprentă asupra măsurilor de management anticriză. Cu toate acestea, există și unele funcții standard ale managementului crizelor, care, în opinia noastră, ar trebui examinate folosind exemple din experiența străină în managementul crizelor.

1.2 Experiență străină în managementul crizelor

Autoritățile de stat pentru faliment din țările cu economii de piață dezvoltate

După cum arată practica majorității țărilor străine (SUA, Canada, Marea Britanie, Australia, Suedia, Țările de Jos etc.), unul dintre elementele cheie ale sistemului modern de insolvență este prezența unei agenții guvernamentale speciale cu responsabilități specifice în problemele de faliment. , capabilă să monitorizeze legislația și să reprezinte recomandările relevante pentru acțiunea guvernului în acest domeniu (alte elemente cheie ale sistemului de insolvență sunt legislația, instituția specialiștilor, sistemul judiciar și înțelegerea necesității falimentului în societate).

Putem evidenția câteva funcții și competențe frecvente ale organismelor guvernamentale în falimentul țărilor străine (Fig. 4).

De regulă, competența și funcțiile autorităților de stat pentru faliment sunt stabilite prin lege. În același timp, autoritățile de stat pentru faliment din multe țări au propriile lor caracteristici specifice. Astfel, autoritățile de stat pentru faliment din țările Uniunii Europene au competența de a înainta cereri Curții de Justiție a UE cu privire la hotărârile Curții privind interpretarea prevederilor Convenției Europene a Falimentului.

În Australia, autoritatea guvernamentală de insolvență este Comisia Statelor pentru Afaceri Corporative, care are competențele de a:

à analiza situația financiară a întreprinderilor supuse procedurilor de insolvență,

à asigura caracterul adecvat al informațiilor despre debitor,

à să tragă concluzii cu privire la gradul de responsabilitate a directorilor debitorului pentru aducerea întreprinderii în faliment,

à descalificați singuri directorii vinovați sau solicitați o astfel de descalificare la instanță.”

Orez. 4. Funcțiile autorităților de faliment din străinătate

În Marea Britanie, rolul Autorității de Stat pentru Insolvență este îndeplinit de Serviciul de Insolvență, care face parte din Departamentul pentru Comerț și Industrie și are 1.800 de angajați permanenți. Funcțiile acestui serviciu sunt:

à licențierea specialiștilor în faliment, controlul asupra procesului de eliberare a licențelor specialiștilor în faliment și conformitatea activităților managerilor de arbitraj și faliment cu codul profesional de etică și legislația privind falimentul;

à obținerea de date statistice de la instanțe și de la administratorii de arbitraj și faliment desemnați pentru a întocmi o bază de date nu numai cu privire la numărul și industria falimentelor, ci și asupra rezultatelor soluționării cazurilor de faliment, astfel încât deciziile care vor fi luate în viitor să fie mai bune fundamentate și susținute de informații relevante;

à îndeplinirea funcțiilor de administrator de faliment în cazul unui deficit de active ale unei întreprinderi supuse procedurii de faliment pentru a plăti pentru un administrator de faliment din rândul profesioniștilor independenți;

à identificarea cauzelor probabile ale falimentului debitorului și ale producerii de pierderi;

à identificarea motivelor pentru care directorii debitorului nu au depus declarația de faliment de îndată ce a devenit clar că salvarea afacerii era imposibilă;

à verificarea documentatiei oricarei companii in cazul reclamatiilor clientilor, partenerilor sau publicului;

à ordonarea companiilor cu probleme să facă un audit și numirea anumitor auditori pe cheltuiala companiei;

à solicita lichidarea oricărei societăți în care Serviciul de insolvență a concluzionat că acest lucru este în interesul public; astfel de cazuri reprezintă aproximativ 1% din totalul falimentelor din Regatul Unit (câteva sute pe an);

à după fiecare caz de faliment, solicitați și primiți de la administratorul falimentului un raport privind activitățile foștilor conducători ai întreprinderii debitoare; în cazul în care se constată abuz și incompetență gravă, solicitați instanței de judecată descalificarea unui astfel de director pe o perioadă de până la 15 ani;

à iniția cauze în instanță pentru a urmări debitorii.

În Canada, există un organism guvernamental specializat pentru cazurile de faliment, aflat în subordinea Guvernului țării și numit Institutul Supraintendenților de Insolvență. Competența acestui organism include:

à inițiativă legislativă în probleme de insolvență;

à generalizarea experienței și practicii falimentare în țară;

à dezvoltarea și monitorizarea conformității cu un standard profesional unificat pentru managerii de arbitraj și faliment;

à licențiere, control al activităților și revocarea licențelor specialiștilor în faliment;

à inițierea dosarelor de faliment în instanțe.”

Statele Unite ale Americii au mulți ani de experiență bogată în reglementarea de stat a falimentului. Din 1934, rolul autorității de stat pentru faliment a început să fie îndeplinit de către Securities and Exchange Commission (SEC) a Guvernului SUA. Din 1938, funcțiile sale, așa cum sunt consacrate în Legea falimentului, au fost următoarele:

à acţiona ca expert consultant la instanţele de faliment;

à fi parte la procedura de faliment cu dreptul de a da opinii obligatorii cu privire la planurile de reorganizare a întreprinderilor insolvente;

În Legea privind falimentul din SUA, reformată în 1978, SEC are trei funcții:

à să se prezinte în instanță și să fie audiat cu privire la orice problemă din cauza falimentului, în special în ceea ce privește numirea unui administrator de faliment, numirea comisiilor creditorilor și acționarilor, nivelul de plată a administratorilor de faliment, utilizarea, vânzarea și închirierea proprietății ;

à monitorizează și asigură caracterul adecvat al declarațiilor întreprinderii debitoare cu privire la situația sa financiară și disponibilitatea activelor;

à opune aprobarea de către instanță a planului de reorganizare bazat pe abuzuri din partea debitorului.

Într-o serie de cazuri, SEC a intervenit în condițiile vânzării întreprinderilor existente în insolvență, insistând și realizând alte condiții de vânzare. În 1983, pe lângă SEC ca autoritate de stat pentru faliment, în Statele Unite au apărut State Federal Bankruptcy Trustees, a căror sarcină, printre altele, este de a controla activitățile și compensarea administratorilor independenți de faliment, precum și de a preveni frauda. , necinste și încălcări ale legii în implementarea procedurilor de faliment.

Autoritatea suedeză pentru faliment se află într-un sistem unic cu serviciul fiscal și autoritățile judiciare de executare și se află în competența comună a Ministerului Finanțelor și a Ministerului Justiției. Acest organism, care are filiale în toate provinciile țării, monitorizează și reglementează implementarea procedurilor de insolvență. Puterile lui sunt după cum urmează:

à dezvoltarea și controlul implementării politicii de stat în domeniul falimentului;

à consilierea instanțelor implicate în proceduri de insolvență;

à pregătirea, acordarea de licențe, consultarea administratorilor de faliment;

à îndeplinirea funcțiilor de administrator de faliment în cazul falimentului unei întreprinderi cu active mici;

à consilierea creditorilor în timpul procedurilor de faliment;

à controlul nivelului de plată al managerilor de faliment; plata suplimentara pentru serviciile acestor specialisti in cazul lipsei de resurse la intreprinderea debitoare;

à controlul respectării intereselor creditorilor garantați;

à implementarea publicațiilor privind declararea falimentului întreprinderilor.

O analiză comparativă a funcțiilor și competențelor autorităților de stat pentru faliment din unele țări este prezentată în tabel. 2.

Relația dintre procedurile judiciare și extrajudiciare de faliment (insolvență).

În străinătate, procedurile extrajudiciare de insolvență sunt utilizate pe scară largă, efectuate atât la inițiativa debitorilor, cât și a creditorilor.

În unele țări, ei preferă să încurajeze procedurile extrajudiciare de restructurare a datoriilor ca formă de reorganizare a unei întreprinderi insolvente - forme mai degrabă blânde, voluntare. Legea germană a falimentului prevede că principalele decizii în cadrul procedurii de insolvență sunt luate nu de judecătorul de faliment, ci de o adunare a creditorilor, la care voturile sunt distribuite în funcție de valoarea reală a creanțelor.

masa 2

Funcțiile și atribuțiile autorităților de stat pentru faliment

Denumirea funcțiilor și atribuțiilor Organului de Stat pentru Cazurile de Faliment	Marea Britanie	STATELE UNITE ALE AMERICII	Suedia	Rusia
1. Autoritatea de stat pentru faliment și politica statului în acest domeniu
Controlul de stat asupra implementării legislației privind falimentul	+	+	+	+
Dezvoltarea legislației privind falimentul și dreptul de inițiativă legislativă	+	+
Elaborarea de recomandări către guvernul țării privind politicile publice în domeniul insolvenței	+	+	+
Oferirea de clarificări cu privire la aplicarea legislației privind falimentul	+	+	+
Analizarea și furnizarea guvernului de informații statistice privind cazurile de insolvență	+	+
Colectarea și analiza rezultatelor implementării deciziilor specifice în cazurile de faliment și elaborarea de recomandări către guvern, instanțe și specialiști în faliment	+	+	+
Consultarea oficialităților guvernamentale, judecătorilor, avocaților și specialiștilor în faliment	+	+	+
2. Autoritatea de stat pentru faliment şi întreprinderile aflate în insolvenţă
Obținerea oricăror informații despre întreprinderile dezavantajate financiar, inclusiv dreptul de intrare liberă la astfel de întreprinderi	+	+
Prezentarea cerințelor obligatorii pentru un audit al debitorului, precum și pentru o evaluare a valorii activelor	+	+	+
Mentinerea unui registru al persoanelor juridice supuse inregistrarii in conformitate cu legislatia privind falimentul	+	+	+	+
Prevenirea acțiunilor ilegale în faliment, identificarea semnelor de faliment deliberat și fictiv	+	+	+	+
Identificarea acțiunilor ilegale ale managerilor (managerilor) oricăror întreprinderi existente	+	+	+
Prezentarea cererilor către managerul debitorului pentru eliminarea încălcărilor legilor privind falimentul	+	+	+	+
Depunerea unei cereri la instanță de descalificare a managerului debitorului	+	+	+	+
3. Autoritatea de stat pentru faliment și procedurile de insolvență
Adresarea instanței de judecată pentru declararea debitorului în stare de insolvabilitate (faliment) în cazurile prevăzute de lege	+	+	+
Examinarea cazurilor de faliment (insolvență).	+	+	+	+
Asigurarea implementarii procedurilor de faliment pentru o intreprindere cu fonduri insuficiente pentru a efectua proceduri de lichidare (debitor absent)	+	+	+
Protejarea intereselor grupurilor mari de mici creditori în timpul procedurilor de faliment	+	+	+
Asigurarea plății restanțelor de salariu și a indemnizației de concediere către un angajat în caz de insolvență și lipsă de faliment	+
4. Autoritatea de stat pentru faliment şi specialişti în insolvenţă
Organizarea unui sistem de instruire pentru specialiștii în faliment	+	+
Aprobarea cerințelor pentru persoanele care desfășoară activități profesionale în domeniul managementului crizelor	+	+	+	+
Organizarea controlului asupra activităților managerilor de arbitraj și faliment	+	+	+
Licențierea activităților specialiștilor în faliment ca manageri de arbitraj	+	+	+
Monitorizarea conformității cu standardele profesionale și etice ale specialiștilor în faliment	+	+	+
Dezvoltarea și monitorizarea respectării baremului și regulilor de remunerare pentru managerii de arbitraj și faliment	+	+	+

În general, soluționarea voluntară extrajudiciară a problemelor dintre debitor și creditori este folosită peste tot, deși este doar încurajată, dar în niciun caz nu se impune.

Utilizarea unei proceduri voluntare de insolvență este tipică pentru țările cu jurisprudență comună (Marea Britanie etc.). În aceste țări, aproximativ 60% dintre întreprinderile declarate insolvente (falimentare) se produc prin procedura unei hotărâri voluntare a creditorilor de a lichida societatea debitoare în conformitate cu statutul societății.

Legea engleză conține multe proceduri diferite pentru declararea insolvabilității unui debitor, inclusiv proceduri extrajudiciare utilizate pe scară largă în care creditorii lichidează compania după propria voință. În Marea Britanie, lichidarea unei întreprinderi prin decizie a creditorilor se efectuează dacă majoritatea acționarilor (cel puțin 75%) votează în favoarea acestui lucru, iar după aceea se ia o hotărâre judecătorească. Cu toate acestea, orice creditor are dreptul de a depune o cerere în instanță și de a solicita lichidarea forțată a întreprinderii debitoare. Acest lucru se întâmplă adesea atunci când creditorii au motive să suspecteze că auditul activităților debitorului a fost efectuat cu rea-credință. Prin structura lor, recunoașterea extrajudiciară a insolvenței și lichidarea silită pe cale judiciară sunt identice și asigură în egală măsură drepturile creditorilor.

În aceeași țară, unele funcții ale autorității de faliment în ceea ce privește derularea procedurilor extrajudiciare sunt îndeplinite și de bănci. Prin lege, orice bancă engleză, dacă ajunge la concluzia că clientul său este insolvabil, are dreptul să numească un manager extern la o astfel de întreprindere. Banca poate numi un auditor la întreprindere pe cheltuiala întreprinderii însăși. Acest auditor poate întocmi un raport către bancă nu numai despre situația financiară a debitorului, ci și despre competența conducerii acesteia. Astfel, o bancă engleză nu poate lichida o societate debitoare în afara instanței, ci poate iniția reorganizarea acesteia.

Legislația canadiană prevede existența unor măsuri preventive de reorganizare aplicate debitorului pentru a preveni falimentul acestuia, iar punerea în aplicare a unor astfel de măsuri poate fi specificată direct în contractul din care decurg obligațiile debitorului (procedurile judiciare iau naștere numai din momentul în care subiectul a litigiului ia naștere cu privire la implementarea acestor proceduri).

Potrivit experților occidentali în materie de insolvență, având în vedere starea actuală a lucrurilor din țările cu economii în tranziție, printre care și Rusia, atunci când există o lipsă de cunoștințe și experiență în domeniul litigiilor pe probleme comerciale, este recomandabil să se implice justiția în rezolvarea problemelor de insolvență doar în cazurile cele mai extreme și practicarea procedurilor extrajudiciare de faliment.

Relația dintre procedurile de reorganizare și lichidare, precum și normele care protejează debitorul și creditorul, în legislația străină.

În ultimii ani, atitudinea legiuitorilor, practicienilor în faliment și a opiniei publice din majoritatea țărilor străine față de problema alegerii între procedurile de reorganizare și lichidare a întreprinderilor aflate în insolvență a suferit schimbări semnificative.

Cel mai tipic exemplu de lege a falimentului care dă preferință reorganizării unei întreprinderi insolvente față de lichidarea și vânzarea acesteia către un nou proprietar a fost Legea falimentului din SUA, și anume, Sec. 11. Sub influența acestei legi, după cel de-al Doilea Război Mondial, dispoziții similare au fost introduse în legislația altor câteva țări, în special a Germaniei și a Franței.

Cu toate acestea, formele de reorganizare a întreprinderilor insolvabile din aceste țări nu au avut în practică atât de succes pe cât se aștepta inițial, parțial din cauza impactului negativ asupra afacerii al dezvăluirii de informații despre dificultățile financiare ale întreprinderii debitoare, parțial din cauza lipsei de finanţare ulterioară. Prin urmare, în majoritatea țărilor occidentale, consolidarea legislativă a priorității procedurilor de reorganizare față de procedurile de lichidare a fost desființată (chiar și în Statele Unite, cel mai faimos articol 11 din Legea falimentului a fost revizuit radical în 1994), iar în prezent singura țară. în care principiul păstrării priorității întreprinderilor și locurilor de muncă față de principiul falimentului este Franța, unde aderarea la acest principiu a dus la consecințe negative sub forma pierderii competitivității pe piețele mondiale pentru multe întreprinderi și chiar industrii franceze. Unii avocați occidentali consideră că acest principiu este atât de departe de ideea de faliment, încât alte țări nu ar trebui să recunoască deloc legea franceză drept lege valabilă a falimentului.

Acum este general acceptat în Occident că orice prevedere din lege care favorizează salvarea afacerilor în detrimentul despăgubirilor pentru creditori poate însemna că întreprinderile insolvabile și neviabile vor continua să funcționeze în detrimentul creditorilor, ceea ce duce la un sprijin insuficient pentru afacerile aflate în dificultate a creditorilor și îngreunează obținerea de noi împrumuturi. Menținerea locurilor de muncă ca prioritate în comparație cu plata datoriilor face dificilă obținerea de împrumuturi pentru întreprinderi, în special în industriile cu forță de muncă intensivă.

Probleme de acest fel au apărut în Franța, în timp ce nivelul de salvare a afacerilor acolo a rămas extrem de scăzut. Cerințele de păstrare prioritară a locurilor de muncă față de declararea unei întreprinderi în faliment sunt nu numai contraproductive, ci și inutile, deoarece în marea majoritate a cazurilor locurile de muncă sunt păstrate nu prin reorganizarea întreprinderilor insolvente, ci prin vânzarea afacerilor existente. În plus, cu această formă de faliment, creditorii primesc cea mai mare compensație.

În conformitate cu practica consacrată în Occident, falimentul este un mijloc eficient de redistribuire a resurselor, indiferent dacă aceste resurse sunt reprezentate de mijloace fixe sau de muncă calificată. Nicio economie nu poate beneficia de faptul că o întreprindere neperformantă angajează personal calificat care ar putea fi atras să lucreze într-o întreprindere de succes. Dacă profitul este recompensa antreprenorului pentru succes, atunci falimentul este prețul eșecului. Este un fapt general acceptat că cei care nu pot rezista concurenței vor fi în cele din urmă eliminați - altfel nu va exista un stimulent suficient pentru a concura. Încercarea de a evita falimentele cu orice preț nu este o alternativă bună.

În ultimii ani, în Occident s-a înregistrat o mișcare spre reforma legislației insolvenței, ceea ce indică, în special, o căutare a modalităților de creștere a eficienței procedurilor de reorganizare a întreprinderilor aflate în insolvență. Legislația canadiană privind falimentul impune ca Legea privind insolvența și procedurile să fie revizuite la fiecare trei ani pentru a le menține în conformitate cu realitățile economice în schimbare. Procedurile juridice speciale, care vizează protejarea întreprinderilor debitoare sau stimularea unui acord de soluționare între acestea și creditori, și desfășurate separat de procedurile de declarare a falimentului unei întreprinderi, au fost desființate în țările occidentale (Franța, SUA, Germania) ca urmare a reformelor legislației falimentului. . Astfel de proceduri judiciare s-au dovedit a fi incapabile să ajute la salvarea întreprinderilor aflate în dificultate în condiții financiare moderne. În Germania, de exemplu, doar 1% din astfel de proceduri de conciliere au dus la un acord între debitor și creditorii chirografari. În plus, termenii unor astfel de acorduri nu țin cont suficient de prevederile creditorilor garantați.

Potrivit avocaților germani, modalitatea cea mai practică și frecvent utilizată de a salva întreprinderile debitoare este vânzarea completă a activelor unor astfel de întreprinderi către noul proprietar. În 1989, Ministerul Federal al Justiției din Germania a publicat o Lege a falimentului reformată în care scopul declarat al procedurii de insolvență este de a maximiza valoarea activelor debitorului și de a distribui această valoare între diferiții reclamanți în funcție de prioritatea relativă a creanțelor financiare. Abordarea germană este de a lăsa forțele pieței să decidă ce este cel mai bine pentru a maximiza valoarea activelor unei continuități în funcțiune: reorganizarea debitorului sau vânzarea afacerii și activelor acestuia după lichidare. În baza acestui obiectiv, legea germană a falimentului nu favorizează continuarea întreprinderii debitoare existente în detrimentul vânzării întreprinderii către o altă entitate sau chiar dezmembrarea activelor debitorului și distribuirea ulterioară mai eficientă a acestora. Cu alte cuvinte, scopul modern al procedurilor de insolvență în Germania este utilizarea eficientă a activelor, mai degrabă decât protejarea firmelor aflate în dificultate de forțele pieței.

Experții de frunte în insolvență occidentali consideră că, dacă în Rusia prevalează principiul prioritizării conservării întreprinderilor și locurilor de muncă, mai degrabă decât satisfacerea creanțelor creditorilor, atunci nici investitorii ruși, nici investitorii occidentali nu vor avea un stimulent să investească în întreprinderile rusești sau să le acorde împrumuturi, deoarece există va fi o garanție a returnării cel puțin parțiale a fondurilor investite în cazul utilizării ineficiente.

Pe baza rezultatelor analizei experienței străine, putem concluziona că utilizarea procedurilor extrajudiciare, de exemplu, de gestionare a crizelor economice și antreprenoriale este mai adecvată. În acest sens, ni se pare oportun să luăm în considerare unele aspecte ale managementului crizelor, în special managementul operațional, ca bază.

Nesterov A.K. Dezvoltarea întreprinderilor în vremuri de criză // Enciclopedia Nesterov

O criză economică este o condiție foarte dureroasă pentru economie și entitățile de afaceri. Criza și consecințele ei afectează în primul rând populația și întreprinderile țării. Dacă o criză afectează o întreprindere, aceasta pierde oportunitatea de a se dezvolta în mod constant și de a produce produse și servicii.

Conceptul de criză

O criză trebuie înțeleasă ca o perturbare bruscă a echilibrului existent, distrugerea relațiilor economice sau starea proastă a acestora și situația critică a majorității populației și industriei țării.

O trăsătură distinctivă a unei crize este lipsa timpului pentru a lua decizii. O astfel de limitare este impusă de starea negativă a întreprinderii într-o criză și de necesitatea unei soluții urgente la orice problemă care apare. În caz contrar, situația de criză se va agrava.

Este clar că gestionarea unei întreprinderi în stare de criză poate avea ca rezultat fie depășirea cu succes a crizei, fie prăbușirea întreprinderii.

În microeconomie, conceptul de „criză a întreprinderii” (sau „criză a întreprinderii”) este utilizat pe scară largă. În sensul general acceptat, denotă procese care amenință existența continuă a companiei pe piață. Aceste procese pot fi pur și simplu interferențe minore în ciclul de producție sau relații cu contrapărțile, care pot duce în cele din urmă la lichidarea întreprinderii.

În esență, o criză este un proces neplanificat și nedorit, care, deși nu poate dura pentru totdeauna, poate încetini activitățile unei companii sau chiar o poate duce la faliment. Acesta din urmă depinde de ce anume a fost deteriorat în cadrul companiei de criză. Dacă se produce un prejudiciu grav activității de bază a întreprinderii, soarta sa ulterioară va fi cel mai probabil predeterminată.

Dar o criză nu duce la lichidarea unei companii de îndată ce apare. Se poate dezvolta rapid sau lent, dar în orice caz de la începutul crizei până la încheierea ei logică, i.e. depășire sau faliment, trece o anumită perioadă de timp. Adevărat, ar trebui să se facă distincția între începutul crizei și momentul în care a fost descoperită la întreprindere. La urma urmei, între aceste momente pot trece mai mult de o zi sau chiar câteva săptămâni.

Prin urmare, o criză este de obicei împărțită în mai multe părți - etape care caracterizează diferite grade de deteriorare a companiei și în care este necesar să se ia diferite măsuri pentru a o depăși. În linii mari, criza poate fi împărțită în patru etape. Iată o scurtă descriere a acestora:

1. Criză potențială:

Dacă se identifică o criză în această etapă, atunci aceasta este cea mai favorabilă opțiune pentru întreprindere, deoarece aceasta nu este încă o criză reală, ci doar una așteptată în viitor. În acest caz, întreprinderea are o șansă unică de a preveni o criză imediată, luând măsuri pentru a o preveni. Pentru a determina în avans posibilitatea unei crize, este necesar, cel puțin, să se mențină constant un control strict al veniturilor și cheltuielilor și să se reducă prompt cheltuielile secundare care nu mai sunt necesare pentru continuarea procesului de producție.

2. Criză ascunsă:

În această etapă, procesele de criză în cadrul companiei există deja sau vor începe în viitorul foarte apropiat. Cu toate acestea, ele apar lent și nu pot fi determinate printr-un set standard de măsuri de management pentru detectarea lor. Pentru a clarifica natura crizei, posibilele măsuri de depășire a acesteia și pentru a întocmi un plan de implementare a acestor măsuri, este necesar să se utilizeze tehnici speciale și evaluări ale experților. Cu alte cuvinte, întreprinderile trebuie să utilizeze tehnici speciale pentru recunoașterea timpurie a situațiilor de criză.

3. Criză acută care poate fi depășită:

Această etapă se caracterizează printr-un sentiment real de către întreprindere a consecințelor negative ale procesului de criză și o lipsă catastrofală de timp pentru a lua măsuri pentru eliminarea acestora. În timp, arsenalul de activități posibile se epuizează, la fel ca și rezerva de timp în sine. În același timp, cerințele pentru eficacitatea măsurilor luate sunt în continuă creștere. În această etapă, toate rezervele interne ale întreprinderii sunt mobilizate într-o spirală crescândă: mai întâi sunt puse în acțiune cele mai puțin implicate în sectoarele de producție (magazine, departamente, resurse etc.), apoi rândul principalelor forțe ale companiei. vine. În cele din urmă, toate rezervele disponibile pentru a depăși criza sunt epuizate. În această etapă există încă o oportunitate de a face față crizei, pentru că rezervele interne ar trebui să fie suficiente pentru a depăși criza. Dar din cauza faptului că toate măsurile trebuie luate într-o perioadă foarte limitată de timp, efectul măsurilor luate poate fi insuficient, iar atunci criza nu va fi depășită și va intra în stadiul final.

4. Criză acută insurmontabilă:

Dacă criza acută nu a putut fi depășită, atunci începe partea sa finală, care se va încheia cu lichidarea întreprinderii. În această etapă, cerințele pentru depășirea crizei depășesc semnificativ capacitățile întreprinderii, iar depășirea crizei nu mai este posibilă. Această situație apare din cauza absenței sau a numărului insuficient de măsuri luate, a lipsei de timp pentru ca măsurile luate să aibă efect sau a impactului negativ al crizei puternic crescut.

Cam așa se dezvoltă criza în majoritatea întreprinderilor. Există însă destule exemple când au fost mai multe etape de criză din cauza diferitelor etape intermediare. De exemplu, în multe întreprinderi, după încheierea celei de-a treia etape a crizei, a existat o iluzie temporară a depășirii acesteia, care putea dura câteva luni, dar apoi lucrurile s-au deteriorat atât de puternic, încât întreprinderea a intrat în faliment în câteva zile.

Se va repeta scenariul de criză din 1998?

Rusia a fost întotdeauna diferită de majoritatea țărilor în aproape toate privințele.

În ultimii 16 ani, orientarea strategică a dezvoltării sistemului economic național rus a fost creșterea nivelului și calității vieții fiecărui cetățean, fiecărei familii. Astăzi putem vorbi în mod obiectiv despre îndeplinirea obiectivelor strategice declarate: creșterea nivelului de trai este estimată la aproximativ 10 ori.

O altă direcție în aceeași perioadă a fost creșterea competitivității producției atât pe piețele interne, cât și pe cele globale. Această problemă continuă să fie o prioritate, deoarece există încă loc de îmbunătățire.

Dacă comparăm situația actuală cu criza din 1998, este necesar să remarcăm două aspecte caracteristice crizei din 1998 care lipsesc astăzi.

1. Deficitul bugetar și datoria de stat în creștere. O mare dependență de investițiile în obligații de datorie guvernamentală cu randament ridicat, cu alte cuvinte, speculația în fonduri, a jucat de asemenea un rol.

2. Criza de neplată. Lipsa fondurilor la întreprinderi a dus la apariția unor mari restanțe fiscale, iar acest lucru a dus la eșecul încercărilor de stabilizare a situației financiare întreprinse de guvern. Dar fuga de capital în străinătate era mult mai importantă. La urma urmei, dacă banii părăsesc în mod constant țara în cantități mari, atunci de unde îi vor obține întreprinderile? Prin urmare, statul trebuie să contracareze cu strictețe fluxul de capital și să implice agențiile de drept pentru ca economia noastră să se dezvolte constant. Ceea ce este important aici este întărirea decisivă a controlului financiar, valutar, fiscal și vamal.

3. Utilizarea trocului la decontarea obligațiilor. Acest lucru a fost cauzat de contracția pieței monetare în 1993–1997. din cauza deturnării banilor din producţie către piaţa GKO-OFZ. Desigur, lipsa fondurilor lichide pentru plată a fost compensată prin utilizarea unora mai puțin lichide. În același timp, legăturile economice existente care au apărut în perioada sovietică au făcut posibilă existența trocului pentru o perioadă atât de lungă de timp și au asigurat durabilitatea utilizării acestuia. Nicăieri în lume nu a fost folosit trocul într-o asemenea măsură ca în Rusia. Într-o tranzacție de barter, valoarea mărfurilor schimbate depășește semnificativ valoarea lor reală. Dacă costul unui produs este foarte mare, atunci este mai profitabil pentru o întreprindere să-l achiziționeze prin schimb, crescând în același timp prețul produsului său astfel încât să se obțină raportul prețului dorit.

4. Criză structurală. Pe parcursul întregii perioade de reforme din anii 90, Rusia a suferit un declin industrial uriaș. În 1993–1994 declinul a fost foarte puternic și a încetinit abia în 1995 și 1996–1997. Scăderea nivelurilor de producție s-a produs într-un ritm destul de lent, dar în 1998, din cauza crizei financiare, declinul s-a intensificat brusc. Dar acest lucru s-a întâmplat diferit în diferite industrii. Principala direcție a declinului a fost reducerea producției de produse înalt procesate. În același timp, s-a înregistrat o creștere clară a industriilor cu valoare redusă, în principal industriile extractive orientate spre export. În același timp, diferența dintre prețurile de pe piața mondială și prețurile interne a fost foarte mare, iar din aceasta s-a făcut mai mult de o avere.

5. Criză în sectorul agricol. Sectorul agricol, dobândit independență, nu a putut concura pe piață din cauza echipamentelor învechite. Dar refuzul statului de a finanța agricultura a jucat un rol și mai mare: dacă finanțarea ar fi continuat, cel puțin de ceva timp, atunci fermele colective și de stat, după ce au primit dreptul de a intra în mod independent pe piață, ar putea achiziționa noi echipamente și îmbunătăți calitatea acestora. produse.

Dintre motivele schimbării structurale în economie, în opinia mea, pot fi identificate următoarele:

1. Scăderea comenzilor de apărare a statului cu aproximativ 70%, în absența completă a programelor de conversie funcționale pentru diverse întreprinderi complexe militar-industriale, ceea ce a cauzat aproximativ un sfert din scăderea totală a producției. De fapt, poate fi reprezentat astfel: statul a spus „produce produse pentru consumul public, dar nu ne interesează cum poți face asta”. Este imposibil să se producă bunuri de larg consum de înaltă calitate folosind echipamente pentru producerea de arme.

2. Reducerea programului de investiții a reprezentat aproximativ 15% din scăderea totală a producției. Investiții de capital în economie în 1992–1993 a scăzut cu 60%.

3. Din cauza prăbușirii URSS, a avut loc o reducere bruscă a aprovizionării cu produse către fostele țări socialiste și fostele republici ale Uniunii Sovietice. Acest lucru sa întâmplat parțial pentru că aceste țări își doreau foarte mult să se simtă independente de „fratele mai mare”.

4. Din cauza unei ușoare scăderi a nivelului de trai, solvabilitatea populației a scăzut și au apărut dificultăți cu vânzarea produselor finite.

5. Motive economice și administrative apărute ca urmare a prăbușirii sistemului de comandă și administrativ: ruperea legăturilor economice, comportamentul incorect al întreprinderilor și conducerea acestora în noile condiții de piață, lipsa unei noi legislații perfecte etc.

Criza macroeconomică care a izbucnit în Rusia a avut un impact grav asupra populației și entităților economice.

Comparând criza anterioară cu situația actuală, este evident că Rusia a abordat criza actuală mult mai pregătită și mai stabilă: nu există o datorie mare de stat, întreprinderile au fonduri, iar trocul nu este folosit, s-au produs schimbări semnificative în ceea ce privește structura. a economiei („În 2014, ponderea exporturilor non-resurse (împreună cu exporturile de servicii) a reprezentat mai mult de jumătate din toate exporturile - 51,5% „.), întreprinderile agricole au înregistrat o creștere impresionantă, importurile de alimente nu sunt necesare. În consecință, criza actuală este departe de a fi comparabilă ca amploare cu criza din 1998. Prin urmare, repetarea scenariului din 1998 nu pare justificată obiectiv.

Specificul dezvoltării întreprinderii în condiții de criză.

Situația care s-a dezvoltat în economia rusă este foarte complexă și contradictorie. Dar acesta este doar un proces natural care este caracteristic sistemului economic capitalist. Crizele reapar în mod regulat – de fiecare dată sunt urmate de redresarea economică și de creștere economică. Aceasta este legea.

În general, o evaluare retrospectivă arată că, după ce a oprit „calea bătută” a dezvoltării capitaliste în 1917, Rusia trebuie din nou să se întoarcă la ea. În sens metaforic, acest drum este deja destul de copleșit și s-a transformat într-o potecă mică și îngustă, care va trebui acum să fie degajată din nou. Nu este un fapt că ne va conduce la capitalismul prădător care s-a format astăzi în țările occidentale. Sunt posibile o schimbare a vectorului dezvoltării, o schimbare a orientărilor țintei și o tranziție la un alt sistem economic. În general, vechea înțelepciune chineză nu putea veni la îndemână: „Doamne ferește să trăim într-o eră a schimbării”.

Până la mijlocul celui de-al doilea deceniu al secolului al XXI-lea, s-a obținut un anumit succes în dezvoltarea economiei ruse. Cel mai important lucru este că modernizarea sistemului economic național are loc destul de repede. Sistemul economic rus a dobândit două trăsături fundamentale care îl deosebesc favorabil.

În primul rând, infrastructura pieței a fost suficient de formată, agențiile guvernamentale o reglementează eficient, iar entitățile economice folosesc mai eficient oportunitățile pentru a produce bunuri, lucrări și servicii la cerere. În al doilea rând, au fost formate pârghii de reglementare macroeconomică de stat, care permit statului să reglementeze activitățile entităților economice și industriilor individuale.

De asemenea, este foarte important că acum în țara noastră au apărut toate principalele instituții economice de piață. Este imposibil să numim o instituție care nu există în Rusia. Deși este încă prea devreme pentru a vorbi despre dezvoltarea lor finală.

V.V. Putin, ajuns la putere, a început imediat activități decisive: a întărit puterea de stat, a făcut presiuni asupra guvernanților și oligarhilor și a modernizat sectoare vitale ale economiei. Toate acestea nu pot decât să aibă un efect pozitiv. Rusia are o oportunitate reală de a depăși orice criză, probleme externe și de a începe o dezvoltare dinamică.

Mecanismul pieței este cea mai eficientă metodă de coordonare a activităților întreprinderilor. Ajută la „înțelegerea” relațiilor economice complexe și la obținerea de informații fiabile despre o mare varietate de nevoi, bunuri și servicii. Fără coordonarea cererii și ofertei, activitățile unei întreprinderi devin semnificativ mai complicate. Piața te obligă să fii constant responsabil pentru deciziile luate, pentru necesitatea și calitatea acestora. Dacă prețurile pieței sunt determinate de cerere și ofertă, atunci producătorii primesc cele mai complete informații despre ce să producă și în ce cantitate. Piața introduce elemente de concurență în alocarea resurselor și în materie de politică investițională atât în ​​cadrul unei întreprinderi, cât și în întreaga țară.

Dar piata are si laturi negative. Întrucât este un sistem imprevizibil, nu poate oferi soluții la probleme sociale și de altă natură pe termen lung, generează lăcomie în antreprenori și dorința de îmbogățire constantă, adesea în detrimentul consumatorilor. Antreprenorii încep adesea să manipuleze prețurile pentru a crește profiturile, mai degrabă decât pentru a îmbunătăți calitatea mărfurilor sau a reduce costurile. Contrafacerea mărfurilor, calitatea acestora, lipsa artificială etc. Acestea sunt, de asemenea, trăsături caracteristice ale pieței. Și un consumator analfabet este posibil să nu poată distinge un produs fals de un produs real. În plus, coordonarea necorespunzătoare a relațiilor de piață poate duce la supraproducție, falimenturi frecvente care apar din mai multe motive, cum ar fi schimbări neprevăzute ale cererii consumatorilor, o schimbare bruscă a solvabilității contrapărților etc. În esență, piața generează procese incontrolabile în cadrul economiei, sporind consecințele negative ale crizelor majore și minore.

După criza din august 1998, Rusia și-a depășit rapid consecințele. Creșterea economică a început în 1999 și a continuat în anii următori. Până în 2015, competitivitatea întreprinderilor rusești a crescut semnificativ, situația lor financiară s-a îmbunătățit, iar cererea de produse produse pe plan intern a crescut semnificativ, ceea ce a condus la o creștere suplimentară a substituției importurilor.

Situația actuală din Rusia are consecințe importante pentru politica economică.

În primul rând, economia țării noastre răspunde în mod adecvat la reglementarea macroeconomică, astfel încât poate fi folosită pentru a reglementa multe probleme economice. Într-o economie de piață, dezechilibrul macroeconomic este inacceptabil, iar criza a demonstrat încă o dată că facem parte din sistemul economic global, adică. inconsecvențele la nivel macro se pot transforma într-o nouă criză gravă.

În al doilea rând, principala sarcină a statului este să elibereze economia de cătușele administrative care o leagă. Astăzi, procedurile asociate cu deschiderea unei noi întreprinderi sau înregistrarea unui antreprenor individual au fost simplificate semnificativ.

În al treilea rând, statul trebuie să dezvolte instituții socio-economice folosind pârghii de reglementare.

În al patrulea rând, există o cerință de a menține un echilibru între sprijinirea producătorilor autohtoni și atragerea de capital în general, inclusiv de capital străin. Cu alte cuvinte, este necesar să se creeze mediul cel mai favorabil pentru afacerile interne și externe. În lumea modernă, capitalul a devenit foarte mobil, iar țările trebuie să „concureze” pentru el.

Există acum o situație în economia globală în care toată lumea copie totul de la toată lumea, de la străini la concurenți. Dar acest lucru nu creează un sortiment de mărfuri, ci o masă imensă fără chip. Prin urmare, pentru ca consumatorii autohtoni să înceapă să cumpere mai multe produse produse pe plan intern, întreprinderile trebuie să își creeze propriile idei de design și design.

Dar, în ciuda dinamicii bune, multe întreprinderi se confruntă cu crize care le dăunează foarte mult și adesea duc la faliment. O criză într-o întreprindere sau o criză într-o întreprindere este un fenomen foarte frecvent într-o economie de piață. Pe de o parte, scot întreprinderile ineficiente din sectorul real, dar, pe de altă parte, lasă mulți oameni fără locuri de muncă.

Managementul întreprinderii în timp de criză.

Există mai multe puncte de vedere cu privire la modul de gestionare a unei întreprinderi în timpul unei crize. Unii cred că măsurile anticriză ar trebui luate numai atunci când amenințarea falimentului devine reală, adică. în fazele finale ale crizei. În același timp, exclud diagnosticarea acesteia în stadiile incipiente și acordă toată atenția „tratamentului” crizei. În principiu, această abordare are dreptul de a exista. Într-adevăr, în întreprinderile foarte mici este foarte ușor de implementat. Aici este important doar să nu ratați momentul potrivit pentru a lua măsuri pentru salvarea întreprinderii. Un exemplu simplu de astfel de măsuri poate fi restrângerea temporară a tuturor afacerilor unei întreprinderi dacă vorbim despre unele cauze externe ale unei crize care nu sunt dependente de management.

Dar, în majoritatea cazurilor, această abordare este considerată inacceptabilă. De exemplu, în cartea sa, profesorul Utkin E.A. a scris: „O astfel de abordare este aceeași cu „a pune căruța înaintea calului”. Principalul lucru în managementul anticriz este să se asigure condițiile în care dificultățile financiare nu pot fi de natură permanentă această abordare, deoarece este un mecanism de management pentru eliminarea problemelor înainte ca acestea să devină ireversibile.”

Dar introducerea managementului permanent al crizelor într-o întreprindere este în mare măsură rezultatul unui „management eficient” slab. Dar există o serie de motive care nu depind direct de management. Acestea ar trebui să le acordați o mare atenție și să preveniți dezvoltarea crizei în stadiile incipiente, dacă aceasta afectează întreprinderea. Dacă „criză” este tradusă din greacă drept „boală”, atunci cea mai eficientă metodă de protejare a „sănătății” unei întreprinderi va fi utilizarea unor tehnici speciale pentru a prezice o criză cu mult înainte de amenințarea sa imediată.

Principiile de bază ale managementului întreprinderii într-o criză sunt următoarele.

Diagnosticarea precoce a fenomenelor de criză în activitățile financiare ale unei întreprinderi. Pe baza faptului că o criză într-o întreprindere este o amenințare pentru însăși existența acesteia, diagnosticarea precoce devine o prioritate. Cu cât se detectează mai devreme o criză sau posibilitatea apariției acesteia, cu atât mai repede pot fi luate măsuri pentru prevenirea acesteia.

Urgența răspunsului la evenimentele de criză. Fiecare astfel de fenomen crește constant ca o tumoare canceroasă din momentul apariției sale, afectând o parte din ce în ce mai mare a întreprinderii, astfel încât în ​​stadiile incipiente ale dezvoltării sale compania va avea oportunități mai mari de a-l distruge.

Adecvarea răspunsului la gradul de amenințare la adresa echilibrului financiar. Aproape întotdeauna, atunci când neutralizează procesele de criză, o întreprindere își investește resursele financiare în asta. În acest caz, suma fondurilor sau costurilor investite trebuie să corespundă nivelului de amenințare. În caz contrar, nu va fi posibilă neutralizarea procesului dacă s-au luat măsuri insuficiente, sau întreprinderea va suferi pierderi excesive dacă s-au investit mai multe fonduri decât este necesar.

Implementarea completă a capacităților interne ale întreprinderii pentru a depăși criza. Cu alte cuvinte, în lupta împotriva crizei trebuie să te bazezi doar pe propriile forțe, nu există alți aliați;

Factorii care influențează criza unei întreprinderi.

O criză într-o întreprindere apare din cauza unei discrepanțe între parametrii acesteia și diverși factori de mediu. Acești factori pot fi împărțiți în două mari grupe: externi, i.e. independent de activitățile întreprinderii și intern, direct dependent de activitățile acesteia.

Factorii externi pot fi împărțiți în următoarele categorii:

1. factorii socio-economici ai dezvoltării de ansamblu a ţării

Creșterea inflației;

Instabilitatea sistemului fiscal;

Instabilitatea legislației de reglementare;

Scăderea nivelului veniturilor populației;

Creșterea șomajului.

2. alţi factori externi

Instabilitate politica;

Dezastre naturale;

Înrăutățirea situației criminalității.

Factorii interni ai crizei:

1. management:

Nivel ridicat de risc comercial;

Cunoașterea insuficientă a condițiilor pieței;

Management financiar ineficient

Gestionarea deficitară a costurilor de producție;

Lipsa flexibilității în management;

Sistem de contabilitate și raportare calitativ insuficient.

2. producție:

Nesiguranța unității întreprinderii ca complex de proprietate;

Mijloace fixe învechite și uzate;

Productivitate scăzută a muncii;

Consum mare de energie;

Supraîncărcare cu facilități sociale.

3. piata:

Competitivitate scăzută a produselor;

Dependența de un cerc limitat de furnizori și cumpărători.

Desigur, toți factorii de mai sus pot provoca o criză într-o întreprindere, dar influența principală este adesea managementul. Este ineficacitatea managementului care ar trebui atribuită motivului activității ineficiente a întreprinderilor în condițiile pieței. Acest lucru se datorează faptului că multe întreprinderi nu au o strategie de dezvoltare și sunt concentrate pe obiective pe termen scurt, precum și calificărilor scăzute ale managerilor. Responsabilitatea scăzută a managerilor față de proprietari pentru deciziile luate și pentru rezultatele acestora joacă, de asemenea, un rol. Managerul unei întreprinderi trebuie să fie educat în domeniul financiar, să aibă abilități organizatorice și să se supună reglementărilor legale care îl fac responsabil pentru activitățile întreprinderii.

Principalele direcții de activitate ale întreprinderii în perioade de criză.

Într-o criză, politica unei întreprinderi ar trebui să includă următoarele direcții principale: analiza financiară, analiza producției, selecția personalului. După o analiză cuprinzătoare, se elaborează un plan pentru dezvoltarea ulterioară a întreprinderii, care dezvăluie modalități de rezolvare a tuturor problemelor identificate.

Starea financiară este caracterizată de mai mulți indicatori care reflectă disponibilitatea, alocarea și utilizarea resurselor financiare de către întreprindere. Întrucât orice operațiuni cu active materiale și resurse de muncă sunt întotdeauna însoțite de cheltuirea fondurilor, o analiză a stării financiare a unei întreprinderi relevă toate aspectele activităților sale și este cea mai importantă caracteristică a activităților sale, determinând și competitivitatea acesteia.

Analiza financiară include următoarele:

Structura activelor și pasivelor;

Analiza stării proprietății;

Analiza expresă a stării financiare;

Lichiditatea activelor;

Stabilitate Financiară;

Analiza activității afacerii, precum și a cifrei de afaceri a fondurilor întreprinderii;

Rentabilitatea capitalului propriu și a vânzărilor;

Efectul pârghiei financiare;

Efectul de pârghie a producției.

La analiza acestor secțiuni, se compară indicatorii economici și financiari pentru mai multe trimestre sau ani, i.e. se examinează modificările acestora în timp și se calculează ratele de creștere ale indicatorilor pentru ultima perioadă.

Pe lângă analiza financiară, se examinează și întregul ciclu de producție. În același timp, atunci când se analizează producția de produse, este, de asemenea, necesar să se examineze starea echipamentului, tehnologia producătorului acestuia, uzura, calitatea serviciilor și potențialele oportunități de îmbunătățire. Apoi este necesar să se analizeze probleme legate doar de utilizarea echipamentului. Acestea sunt tipurile de materii prime utilizate în întreprindere, precum și starea depozitelor, imobiliare, contabilitate și raportare, organizarea managementului etc.

Una dintre cele mai importante probleme astăzi este personalul. Se întâmplă adesea ca aproape întregul personal să nu aibă calificările necesare necesare în etapa actuală. Aceasta include, de asemenea, munca privind studierea contrapărților, prețurile materiilor prime și echipamentelor, posibilitatea furnizării lor neîntrerupte, plățile amânate și disponibilitatea furnizorilor de a continua să lucreze în viitor. De asemenea, important este studiul problemelor de alimentare cu energie pentru întreprindere.

După ce a fost efectuată o astfel de analiză detaliată a activităților întreprinderii, este necesar să se întocmească un plan sau un program pentru a scoate întreprinderea din criză. Dar pentru a vă facilita lucrul la această analiză în timpul unei crize, o astfel de analiză a activităților întreprinderii trebuie efectuată trimestrial. Cu alte cuvinte, efectuați în mod constant o analiză completă a tuturor activităților întregii întreprinderi. Apoi, în caz de criză, directorul va avea o declarație detaliată a tuturor afacerilor interne ale companiei. Mai mult, având în vedere lipsa de timp în timpul unei crize, nu va fi nevoie să-l irosești.

Planul trebuie să includă în mod necesar factorii a căror acțiune a dus la criză, vor trebui neutralizați mai întâi. De asemenea, include un set de măsuri pentru a scoate în continuare întreprinderea din criză. Aici începe diferența dintre managementul în regim normal și managementul în criză. Dacă în condiții normale obiectivele pe termen lung sunt dezvoltarea întreprinderii, iar obiectivele pe termen scurt sunt maximizarea profiturilor, atunci în condiții de criză obiectivul pe termen lung devine restabilirea stabilizării financiare, iar obiectivul pe termen scurt este economisirea. bani sau maximizați-i. Toate măsurile de gestionare a unei companii în criză ar trebui să vizeze „mobilizarea resurselor interne ale întreprinderii debitoare, introducerea celui mai strict control intern și contabilitate, în special asupra fluxurilor de numerar”.

Fluxurile de numerar sunt bani în sine și fonduri echivalente acestora, deoarece acum aproximativ două treimi din toate tranzacțiile sunt efectuate prin tranzacții reciproce și barter. În principiu, disponibilitatea fondurilor sau lipsa acestora este principalul indicator al stării întreprinderii. Fondurile echivalente în bani reprezintă suma de acoperire a nevoilor de numerar ale unei întreprinderi pentru o anumită perioadă de către orice alte tipuri nemonetare de alte resurse ale întreprinderii.

Primul pas pentru stabilizarea situației financiare într-o criză este restabilirea solvabilității, apoi stabilitatea financiară. Și stabilirea echilibrului financiar pe o perioadă lungă. În același timp, eliminarea insolvenței se realizează prin măsuri dure care nu sunt niciodată utilizate în condiții normale. În primul rând, aceasta este vânzarea activelor companiei. Mai întâi cele mai puțin importante, apoi cele legate direct de ciclul de producție. Aceasta servește la satisfacerea nevoii financiare actuale, de ex. suma datoriilor cerute la un anumit moment si dobanzile la acestea. Este acoperit de numerar și tranzacții de compensare și barter acceptabile pentru creditori.

Deși insolvența unei întreprinderi poate fi eliminată într-o perioadă scurtă de timp, motivele care au condus la aceasta pot rămâne. Prin urmare, este necesară restabilirea stabilității financiare a întreprinderii. Primul pas pe această cale este eliminarea producției neprofitabile, cu excepția cazurilor în care aceasta va duce la închiderea întregii întreprinderi. Adevărat, uneori este imposibil să lichidați orice producție, deoarece nu există fonduri pentru aceasta, iar vânzarea acesteia este o procedură destul de lungă. La o întreprindere mare, este, de asemenea, posibilă eliminarea instalațiilor individuale de producție din structura sa prin crearea de filiale. În același timp, încetează finanțarea întreprinderilor nou create, ceea ce stimulează activitatea antreprenorială a acestora din urmă și ajută la creșterea rentabilității producției și a competitivității.

Reducerea nevoilor financiare actuale poate fi, de asemenea, o metodă eficientă. Acest lucru se poate realiza prin restructurarea datoriilor companiei. Puteți folosi și vânzarea datoriilor către companie pentru aceasta. Deoarece obligațiile de datorie pe termen lung ale unei întreprinderi aflate în criză își pierd valoarea pentru aceasta în perspectiva falimentului, acestea pot fi vândute cu o anumită reducere pentru a obține măcar ceva de la ele.

Un alt pas pentru restabilirea stabilității financiare este reducerea personalului. Dar acest lucru trebuie făcut cu atenție, deoarece reducerea excesivă a personalului poate duce la faptul că angajații rămași vor avea o creștere bruscă a volumului de responsabilități și acest lucru va provoca nemulțumiri în rândul lor și o scădere a motivației muncii, deoarece salariul lor va rămâne. aceeași. O reducere a oricăror beneficii va duce, de asemenea, la o scădere a interesului pentru îndeplinirea calitativă a sarcinilor cuiva. În același timp, reducerea salariilor, dar cu condiția plății regulate, poate reduce semnificativ astfel de riscuri.

În condiții normale sau dacă se identifică posibilitatea unei crize în viitor, este necesară creșterea interesului personalului pentru îndeplinirea de înaltă calitate a atribuțiilor lor. Articolul lui D. Denisova, „Vânzătorul fericirii”, oferă o piramidă unică în trei pași pentru creșterea interesului angajaților pentru munca de calitate. „A motiva angajații înseamnă a le oferi oportunitatea de a-și realiza valorile vieții lucrând în beneficiul companiei.” Primul pas al piramidei este banii înșiși. Un salariu mare nu este întotdeauna un stimulent suficient. Orice angajat se obișnuiește rapid și încetează să o mai perceapă ca pe o recompensă suficientă pentru munca sa. Aici este util sistemul de bonusuri. Dar nu poți plăti bonusuri în mod regulat, apoi încep să fie percepute ca parte a salariului. Bonusurile sunt cel mai bine folosite ca alternativă la amenzi, de exemplu. munca bună este răsplătită și munca proastă nu este pedepsită. De exemplu, un bonus pentru a veni mereu la serviciu la timp, pentru o anumită perioadă de timp de lucru fără erori etc. A doua etapă a piramidei este stimulentele nemateriale pentru angajați pentru o muncă bună. Ca exemplu, autorul articolului citează compania Mirantis, care a introdus un sistem numit „Cafeteria”. După încheierea unei anumite perioade, conform unui buletin special, fiecărui angajat i se atribuie un anumit număr de puncte, pentru care poate alege ceva din lista de beneficii oferite: plata unui telefon mobil, o ședință de sală, asigurare, etc. Acest program poate fi modificat pentru a elimina anumite deficiențe care apar la o întreprindere individuală, dar esența generală va rămâne aceeași. Al treilea pas al piramidei: o creștere a interesului angajaților pentru munca de calitate care nu depinde de bani. Aceasta poate fi implementarea oricăreia dintre calitățile sale care nu afectează în mod direct îndeplinirea atribuțiilor sale, crearea unei atmosfere de lucru favorabile la întreprindere, îmbunătățirea abilităților angajaților în detrimentul companiei va îmbunătăți semnificativ și calitatea muncii;

Sarcina principală a conducerii unei întreprinderi într-o criză este reabilitarea acesteia. Prin urmare, asigurarea echilibrului financiar pe o perioadă lungă este o sarcină foarte importantă. Aici principalele sarcini sunt îndeplinirea următoarelor sarcini: creșterea avantajelor competitive ale produselor, creșterea componentei monetare în calcule, creșterea cifrei de afaceri a activelor. În primul rând, trebuie să acordați atenție programului de marketing. Cu alte cuvinte, deja într-o criză, descoperiți cum să faceți produsele mai atractive pentru consumatori. Prin transformarea produselor manufacturate în mărfuri mai comercializabile, întreprinderea își va asigura venituri mai mari. Ca urmare, fluxul de numerar va crește. Ultimul lucru din acest lanț va fi în mod natural o creștere a vitezei de rotație a comerțului. Dacă există cerere, atunci trebuie să existe ofertă.

Dacă toate măsurile de a scoate întreprinderea din criză au eșuat, atunci vine concluzia logică a crizei întreprinderii și însăși existența ei: întreprinderea este lichidată.

Definiția falimentului este consacrată în art. 2. Legea federală nr. 127-FZ „Cu privire la insolvență (faliment)”: „recunoscută de instanța de arbitraj ca fiind incapacitatea debitorului de a satisface pe deplin pretențiile creditorilor pentru obligații bănești, pentru plata indemnizației de concediere și (sau) pentru remunerarea persoanelor care lucrează sau care au lucrat în baza unui contract de muncă și (sau) îndeplinesc obligația de a efectua plăți obligatorii.” Articolul 65 din Codul civil al Federației Ruse prevede că declararea unei persoane juridice în faliment de către o instanță atrage lichidarea acesteia.

concluzii

În urmă cu aproape 25 de ani, țara noastră a trecut la o economie de piață cu toate argumentele pro și contra. De-a lungul timpului, a devenit clar că mergem pe calea cea bună, dar această cale este lungă și spinoasă.

Piața nu poate fi un scop în sine. Societatea are nevoie nu doar de o piață, ci de o economie extrem de eficientă, orientată social, receptivă la inovație și inovații științifice și tehnice, capabilă să asigure un nivel ridicat și o calitate a vieții tuturor segmentelor de populație. Acesta este tocmai scopul tuturor reformelor din Rusia acum.

Atingerea acestui obiectiv, pe de o parte, a fost complicată semnificativ de criza din august 1998, iar criza globală din 2008 nu a fost cruțată (există opinia că actuala criză globală este doar consecințele unor probleme nerezolvate din 2008). Dar, pe de altă parte, după ele, multe întreprinderi au putut să-și îmbunătățească semnificativ produsele și să-și crească competitivitatea. Au apărut companii care concurează cu succes cu firme străine. Ele există în vremuri tulburi. Acest lucru îi obligă pe mulți să se pregătească în avans pentru a reduce eventualele pierderi.

Munca unei întreprinderi într-o criză sau în prezența amenințării sale este mult mai dificilă decât în ​​condiții normale. Impune o mare responsabilitate conducerii întreprinderii și necesită calificări înalte ale întregului personal.

Tranziția economiei ruse de la o economie planificată la una de piață a arătat că aceasta din urmă este de preferat pentru consumator. La urma urmei, toate produsele care au fost produse de întreprinderile interne imediat după prăbușirea URSS nu au fost solicitate în rândul consumatorilor care preferau bunurile importate. După câțiva ani, producătorii noștri au început să concureze cu cei străini, în plus, au reușit să scoată țara dintr-o criză gravă. De fapt, criza a devenit impulsul de care economia noastră avea nevoie pentru a începe dezvoltarea.

Istoria crizelor economice dovedește clar că piața însăși nu va rezolva toate problemele cu care se confruntă țara. Criza împinge întreprinderile să îmbunătățească managementul și producția.

Aceasta este principala caracteristică a unei economii de piață: ea distruge tot ce este bolnav în ea însăși, lăsând doar întreprinderi sănătoase, viabile, capabile să dezvolte și să producă ceea ce este cu adevărat în cerere. Viața unei întreprinderi într-o criză este o luptă chiar pentru această viață.

Literatură

2. Manualul managerului de criză. / ed. prof. Utkina E.A. - M.: EKMOS, 1999.

3. D. Denisova. „Vânzător de fericire” // „Expert”, nr. 34, 2003. p. 39.

Relevanța temei de cercetare. Reforma economiei ruse în timpul tranziției la relațiile de piață a propus sarcina formării managementului anticriză. Importanța utilizării acestuia se datorează stării de criză a producției în toate sectoarele economiei naționale: aproximativ jumătate dintre întreprinderile industriale din țară sunt în insolvență, nu au capital de lucru pentru a susține procesul de producție, iar activele fixe sunt învechite din punct de vedere moral. și uzat cu peste 75%. Reconstrucția lor necesită costuri de capital și investiții uriașe. Reglementarea de stat a transformărilor pieței în condițiile unei crize adânci ar trebui să ocupe un loc de frunte în managementul anticriză al firmelor comerciale. Îmbunătățirea teoriei și practicii managementului crizelor va duce la o strategie specifică, inițiativa managerilor întreprinderilor, introducerea instituției falimentului și a activităților managerilor de arbitraj, sporirea controlului asupra implementării legii și creșterea eficienței economice a țării. dezvoltarea, evaluarea în timp util a situației de criză, identificarea riscurilor și creșterea eficienței activităților de afaceri.

Reformarea insolvenței întreprinderilor într-un mediu concurențial este un proces complex de elaborare și implementare a unui set de măsuri de natură economică, juridică și tehnologică, de noi metode de management, de reformare a întreprinderilor insolvente și de desfășurare a procedurilor anticriză dictate de piață. Acest lucru depinde în mare măsură de crearea condițiilor economice și juridice, de inteligența, cunoștințele și abilitățile managerului anticriză, de dezvoltarea metodelor și tehnicilor nestandardizate pentru îmbunătățirea managementului, redresarea financiară în condiții economice de urgență.

Obiectivele cercetării:

– să ia în considerare caracteristicile managementului întreprinderii într-o criză;

– explorați esența managementului crizelor și particularitățile alegerii strategiei unei companii în condiții moderne;

– luați în considerare mecanismul de planificare a afacerii în condițiile managementului crizelor.

Baza teoretică a studiului este lucrarea unor autori precum Alekseeva M.M., Birman G., Gribalev N.P., Zel A., Zharkovskaya E.P., Tal G.K., Minaeva E.S. si etc.

1.1. Apariția crizelor în organizație

O organizație este o verigă structurală relativ izolată în sistemul economic general. Criteriile pentru o astfel de izolare sunt independența economică, integritatea organizațională (existența unui mediu intern și extern), prezența unor structuri informaționale specializate și posibilitatea de a evidenția rezultatul general al muncii pentru organizație.

O întreprindere individuală, întreprindere, societate pe acțiuni, bancă, companie (asigurări, turism etc.), precum și unități structurale ale sistemului administrației publice pot fi considerate ca organizație.

Următoarele întrebări sunt foarte importante în rezolvarea problemelor de management: în ce perioade de dezvoltare a unei organizații poate apărea și dezvolta o criză; în ce măsură pericolul unei crize este determinat de o schimbare riscantă a organizației în sine și cum aceasta poate fi legată de dezvoltarea mediului economic în care își desfășoară activitatea organizația în cauză.

Practica arată că crizele reflectă ritmurile proprii de dezvoltare ale fiecărei organizații individuale, care uneori nu coincid cu ritmurile de dezvoltare socială sau de dezvoltarea altor organizații. Fiecare organizație are propriul potențial de dezvoltare și condiții pentru implementarea sa, în timp ce este supusă legilor dezvoltării ciclice ale întregului sistem socio-economic. Prin urmare, organizația este influențată constant atât de factori externi, determinați de impactul ciclurilor economice generale, cât și de cei interni, în funcție de ciclurile proprii și de evoluția crizei. 1

Factorii externi caracterizeaza mediul economic in care functioneaza organizatia si de care nu poate sa nu depinda. Dacă economia se află într-o stare de criză sistemică, acest lucru se reflectă în funcționarea unei organizații individuale și pentru fiecare în moduri diferite. Totul depinde de tipul de proprietate al organizației, de tipul activităților acesteia și de potențialul economic și profesional. Trebuie avut în vedere faptul că fiecare organizație reacționează diferit la raportul dintre factorii interni și externi care îi afectează starea. Astfel, atunci când apare o criză sistemică, o serie de organizații se prăbușesc instantaneu, altele rezistă cu toată puterea fenomenelor de criză, iar altele încă găsesc diverse oportunități de a folosi influența factorilor externi în beneficiul lor, poate temporar, în haosul general. fenomene de criză. 1

Acest lucru poate fi explicat prin multe motive, inclusiv potențialul anticriză, managementul profesional, creșterea activității economice, dar nu putem ignora coincidența circumstanțelor și deciziile riscante de succes.

Este însă posibilă și o situație în care, chiar și cu o situație economică externă foarte favorabilă, organizația intră într-o criză profundă. În acest caz, motivele pot fi cel mai probabil factori de dezvoltare internă - cum ar fi tehnologia îmbătrânită, organizarea ineficientă a muncii, calculele greșite în strategia economică, erorile în luarea deciziilor economice, conflictele de afaceri și socio-psihologice, profesionalismul scăzut al personalului, marketingul nereușit și multe altele. 2

Pentru a putea lansa programele de management al crizelor în timp util, este necesar să se facă distincția între factorii, simptomele și cauzele unei crize.

Simptomele se manifestă în indicatori și, foarte important, în tendințe de schimbare a acestora, reflectând funcționarea și dezvoltarea organizației. Astfel, analiza indicatorilor de productivitate a muncii, eficiență operațională, productivitatea capitalului, sursa de producție, starea financiară sau cum ar fi fluctuația personalului, disciplina, satisfacția în muncă, conflictul etc., poate caracteriza poziția unei organizații de producție în ceea ce privește declanșarea unei criză.

În acest caz, valoarea și dinamica indicatorilor pot fi evaluate atât în ​​raport cu valoarea recomandată stabilită (toleranțe de modificare), cât și în raport cu valorile acestora în perioade succesive de timp.

Un simptom al dezvoltării crizei poate fi, de exemplu, o discrepanță între indicatori și relațiile obișnuite sau scăderi accentuate ale indicatorilor în anumite intervale de timp. Cu toate acestea, simptomele de deteriorare a stării unei organizații nu duc întotdeauna la criza acesteia. Un simptom este doar o manifestare externă a începutului „bolii” unei organizații, dar motivele apariției sale duc la „boala” în sine - criză. Sunt motivele care stau la baza apariției simptomelor și apoi factorii care indică declanșarea unei crize.

Astfel, etapele unei crize pot fi reprezentate de următorul lanț: cauze -> simptome -> factori.

Crizele ar trebui evaluate nu numai după simptomele lor, ci și după cauze și factori reali.

Cauza crizei sunt evenimentele sau fenomenele în urma cărora apar simptomele și apoi factorii crizei.

Un factor de criză este un eveniment sau o stare înregistrată a unui obiect sau o tendință stabilită care indică declanșarea unei crize.

De exemplu, într-o organizație, motivele pot fi greșeli de calcul financiare și economice, situația generală a economiei, calificarea scăzută a personalului și deficiențele sistemului de motivare. Simptomele unei crize sunt apariția primelor semne ale tendințelor negative, sustenabilitatea acestor tendințe, conflictele de afaceri, creșterea problemelor financiare și altele, iar apoi factorii crizei vor fi o scădere a calității produsului, încălcarea disciplinei tehnologice, creștere și datorii mari la împrumuturi etc. 1

Din punct de vedere al impactului asupra organizației, cauzele crizei din aceasta pot fi clasificate în externe și interne. Cele externe determină impactul mediului în care există organizația, iar apariția cauzelor interne depinde de situația din organizația însăși. Cauzele externe sunt determinate de starea economiei, de activitățile statului, de starea industriei căreia îi aparține organizația în cauză, precum și de impactul elementelor.

Problema crizelor dintr-o organizație trebuie abordată dintr-o perspectivă sistemică. Orice organizație este un sistem integral, este alcătuită din elemente, părți, componente, etc. , este distrus.

Pe parcursul vieții sale, un sistem poate fi fie într-o stare stabilă, fie într-o stare instabilă.

Există stabilitate statică și dinamică. Factorii care influențează stabilitatea sistemului pot fi externi și interni. Dacă sustenabilitatea este dictată în principal de factori externi, atunci se numește de obicei factori externi, dacă factori interni, atunci interni.

În condițiile managementului economic centralizat, stabilitatea structurilor de producție și economice s-a realizat, de regulă, prin influența deciziilor de control extern, adică orice sau aproape orice proces destabilizator s-a stins din exterior. Mai mult, mecanismele de aducere a sistemului într-o stare stabilă sau cvasi-stabilă ar putea fi foarte diferite: sprijin economic suplimentar, înlocuirea directorului, ajustarea planurilor, reorganizarea administrativă a producției etc. În acest caz, sustenabilitatea organizației. activitățile au fost realizate prin management extern, iar criza nu a avut loc. 1

Asta nu înseamnă că problema durabilității nu a existat. Pur și simplu s-a mutat la nivel de industrie, regional și de stat și a fost întotdeauna decis de sus.

Toate reformele efectuate anterior au vizat în primul rând niveluri superioare, adică de stat (regionale) și sectoriale. Este suficient să cităm faptele de organizare a consiliilor economice, consolidarea (dezagregarea) ministerelor și introducerea schemelor generale de management. În prezent, într-un mediu competitiv, problema sustenabilității organizaționale se confruntă cu fiecare organizație.

Deci, pentru a recunoaște o criză, este necesar să se detecteze prompt simptomele, să se identifice factorii care indică posibilitatea unei crize și să se identifice cauzele acesteia. Mijloacele de detectare a posibilității unei situații de criză într-o organizație sunt intuiția și experiența, analiza și diagnosticarea statului. Acestea trebuie aplicate în toate etapele existenței organizației, deoarece este posibilă o situație în care aceasta ar putea intra într-o criză profundă în vârful dezvoltării sale sau într-o situație economică externă foarte favorabilă. 1

1.2. Principiile managementului financiar anticriz al unei organizații

Din punct de vedere al managementului financiar, posibila apariție a falimentului reprezintă o stare de criză a unei întreprinderi în care aceasta nu își poate finanța activitățile economice.

Sistemul de management financiar anticriză se bazează pe anumite principii care ar trebui luate în considerare în detaliu.

Pregătire constantă pentru o posibilă perturbare a echilibrului financiar al organizației. Echilibrul financiar al unei organizații este foarte dinamic. Modificarea acesteia în orice stadiu al dezvoltării economice a unei întreprinderi este determinată de reacția la schimbările condițiilor externe și interne ale activității sale economice. Un număr dintre aceste condiții întăresc poziția competitivă și valoarea de piață a organizației. Altele, dimpotrivă, provoacă fenomene de criză în dezvoltarea sa financiară. Obiectivitatea manifestării acestor condiții în dinamică determină necesitatea ca managerii financiari să fie pregătiți în permanență pentru o eventuală încălcare a echilibrului financiar al organizației în orice stadiu al dezvoltării sale economice.

Diagnosticarea precoce a fenomenelor de criză în activitățile financiare ale organizației, în scopul utilizării în timp util a oportunităților de neutralizare a acestora.

Diferențierea indicatorilor fenomenelor de criză în funcție de gradul de pericol al acestora pentru dezvoltarea financiară a întreprinderii. În procesul de diagnosticare a falimentului unei organizații, managementul financiar folosește un arsenal de indicatori ai dezvoltării crizei sale. Acești indicatori înregistrează diverse aspecte ale activității financiare a organizației, a căror natură este ambiguă din punctul de vedere al generării amenințării falimentului În acest sens, în procesul de management anticriz al organizației, este necesar , la elaborarea măsurilor de restabilire a echilibrului financiar, să țină cont în mod corespunzător de indicatorii fenomenelor de criză în funcție de gradul de pericol al acestora pentru dezvoltarea financiară a organizației.

Urgența răspunsului la evenimentele individuale de criză în dezvoltarea financiară a organizației. Fiecare fenomen de criză emergent nu numai că tinde să se extindă cu fiecare nou ciclu de afaceri al organizației, dar dă naștere și unor noi fenomene de criză financiară însoțitoare. Prin urmare, cu cât mecanismele anticriză sunt activate mai devreme pentru fiecare fenomen de criză diagnosticat, cu atât mai mare este oportunitatea pentru organizație de a restabili echilibrul financiar perturbat. Managementul în această etapă poate avea ca scop implementarea a trei obiective fundamentale care sunt adecvate dimensiunii stării de criză a organizației 1:

– eliminarea insolvenței organizației;

– restabilirea stabilității financiare a organizației (asigurarea echilibrului financiar al acesteia pe termen scurt);

– schimbarea strategiei financiare în vederea asigurării unei creșteri economice durabile a organizației (realizarea echilibrului financiar al acesteia pe termen lung), autofinanțare.

Adecvarea răspunsului organizației la gradul de amenințare reală la adresa echilibrului său financiar. Sistemul de mecanisme utilizat pentru neutralizarea amenințării de faliment este asociat în mare măsură cu costuri financiare sau pierderi cauzate de reducerea volumului activităților operaționale de producție, suspendarea implementării proiectelor de investiții etc. „Includerea” mecanismelor individuale de neutralizare. amenințarea de faliment ar trebui să se bazeze pe nivelul real al acestei amenințări și să fie adecvată acestui nivel. În caz contrar, fie efectul așteptat nu va fi atins (dacă acțiunea mecanismelor este insuficientă), fie organizația va suporta costuri nerezonabil de mari (dacă acțiunea mecanismului este excesivă pentru nivelul dat de amenințare de faliment).

Implementarea completă a capacităților interne ale organizației pentru a depăși criza financiară. În lupta împotriva amenințării falimentului, în special în fazele incipiente ale diagnosticului său, organizația trebuie să se bazeze exclusiv pe capacitățile financiare interne. Experiența arată că, cu pozițiile normale de marketing ale organizației, amenințarea de faliment poate fi complet neutralizată de mecanismele interne de management financiar anticriz și în limitele capacităților financiare ale organizației. Numai în acest caz organizația poate evita procedurile dureroase de reorganizare.

Selectarea formelor eficiente de reorganizare organizatorică. Dacă amploarea situației financiare de criză a unei întreprinderi nu permite depășirea acesteia prin utilizarea mecanismelor interne și a rezervelor financiare, organizația este nevoită să recurgă la asistență externă, care de obicei ia forma reorganizării sale. Reorganizarea unei organizații poate fi efectuată atât înainte, cât și în timpul procedurii de faliment.

În general, politica managementului financiar anticriză constă în dezvoltarea unui sistem de metode de diagnosticare preliminară a amenințării de faliment și a mecanismelor de „pornire” pentru redresarea financiară a organizației, asigurând redresarea acesteia din starea de criză.

1.3. Esența managementului crizelor și alegerea strategiei companiei în condiții moderne

O axiomă a activității antreprenoriale este aceea că pentru fiecare proiect de întreprindere trebuie elaborat un plan de afaceri serios, ținând cont de perspectivele de dezvoltare ale companiei și de cerințele pieței. Ar trebui să fie în ordinea activităților normale de piață cu o combinație de elemente strategice și tactice de sprijin financiar pentru antreprenoriat, managementul fluxului de numerar și găsirea de soluții optime pentru cheltuieli și venituri și asigurarea profitului. Esența managementului anti-criză al unei întreprinderi constă în capacitatea managementului de a analiza și reglementa mecanismul de planificare și distribuire a profiturilor. Principala problemă problematică într-o situație de criză a unei întreprinderi este finanțarea. 1

În condiții de adâncire a fenomenelor de criză, managementul întreprinderilor anticriză ocupă un loc de frunte în sistemul de reglementare de stat a relațiilor de piață la nivel federal, regional și local.

Depășirea crizei și creșterea eficienței producției este posibilă prin identificarea proprietarului real al activelor întreprinderii, reformarea întreprinderilor aflate în insolvență și reprezintă un proces complex de elaborare și implementare a unui set de măsuri cu caracter economic, juridic, organizatoric și tehnic. Utilizarea Noilor metode de management și a procedurilor anticriză este obligatorie, deoarece este dictată de condițiile moderne.

Măsurile economice sunt cele mai eficiente, deoarece vă permit să preveniți insolvența și falimentul cu o analiză în timp util a stării întreprinderii și, în viitor, să vedeți adâncirea crizei economice într-o întreprindere care funcționează cu succes. Și acest lucru este posibil datorită utilizării unui sistem de control intern, audit extern, control financiar de stat asupra cheltuirii fondurilor, repartizarea profiturilor, abateri de la indicatorii planului de afaceri, date de reglementare, planificare și prognoză pe termen lung în piata internationala de capital, bunuri, materii prime si servicii.

Un fenomen de criză poate fi cauzat de greșeli și management neprofesionist. În plus, criza este strict asociată cu riscul. Excluderea acesteia dintr-o decizie a managementului va fi un debut neașteptat de criză și va crea situații de criză.

Crizele apar atât în ​​procesul de funcționare a unei întreprinderi, cât și în gestionarea dezvoltării unei organizații. Ele amenință viabilitatea. Motivele dezvoltării unei crize pot fi diferite: obiective, subiective, firești, legate de nivelul cunoștințelor științifice, management imperfect, interese conflictuale și nevoi ale pieței.

Prin urmare, în funcție de cauza crizei și de managementul crizei, consecințele crizei pot duce la schimbări drastice: faliment, reorganizare sau o ascensiune blândă, pe termen lung și consistentă a întreprinderii la niveluri superioare. Capacitățile de gestionare a crizelor depind de obiectivele, abilitățile de management ale liderilor, caracterul, motivația, responsabilitatea, asistența externă din partea autorităților de stat și municipale este uneori decisivă, deși efectul său este de scurtă durată. Caracteristicile naționale, tradițiile culturale, obiceiurile, precum și greșelile grave, lipsa contactului între lideri, scopurile egoiste și alte motivații nu pot fi excluse din programul de gestionare a crizelor. 1

După tipologie, crizele pot fi parțiale, sistemice, gestionabile, pe termen scurt și prelungite, ascunse și locale, aleatorii și naturale, artificiale și naturale. Consecințele lor pot fi devastatoare. Din punct de vedere economic, clasificarea riscurilor este de asemenea variată: riscuri frecvente și speculative. Riscurile frecvente sunt împărțite în naturale, de mediu, politice, de transport, proprietate, producție, comerț și comerciale.

Incapacitatea de a gestiona situațiile de criză, recunoașterea prematură a cauzelor și naturii crizei și a consecințelor acestora provoacă uneori natura lor prelungită, transformându-le din crize latente (ascunse) în crize evidente.

Caracteristicile criteriilor pentru criza economică a unei întreprinderi includ pe cele reale și pe cele viitoare. O criză reală este văzută ca determinând evaluarea situației, alegerea și dezvoltarea deciziilor de management de succes. Dar pericolul unei crize există întotdeauna, chiar dacă în realitate nu există. Este important să cunoașteți semnele situațiilor de criză și să evaluați posibilitățile de rezolvare a acestora. Dacă depășirea unei crize este un proces controlat, atunci succesul managementului depinde de recunoașterea în timp util a semnelor fazelor de debut și ale etapelor de dezvoltare obiectivă. Monitorizarea dezvoltării anticriză permite sistemului de management să controleze procesele și să urmărească tendințele în funcție de anumite criterii. Statul joacă un rol important în gestionarea crizelor. Diferențiând crizele după tipologie, amploare, probleme, gravitate, arie de dezvoltare și posibile consecințe, organizațiile de management de stat evidențiază cauzele și posibilele consecințe ale semnelor globale care pot distruge sectoare ale economiei naționale. De exemplu, conducerea Aeroflot a decis să-și înlocuiască flota cu avioane de fabricație străină - Boeing și altele. Conducerea companiei și-a explicat decizia de management prin competitivitate mai mare, caracteristici de calitate mai bune și acordarea de împrumuturi preferențiale. Analiza a arătat însă posibilitatea unei crize în dezvoltarea industriei aviatice a țării. Previziunea crizei a fost dezvăluită pe baza unei analize speciale a situațiilor și tendințelor. O scădere a eficienței producției de avioane și a comenzilor va duce la prăbușirea fabricilor puternice și va crea o criză acută. Reducerea producției de avioane interne duce la o criză. Prin urmare, recent s-au încheiat contracte pentru furnizarea unor cantități mari de aeronave de ultimă generație, iar o serie de fabrici de avioane au primit comenzi. Acesta a fost unul dintre exemplele rezolvării nedureroase a crizei, eliminarea ei prin previziune, participarea încrezătoare și oportună a statului la managementul anticriză. Prin urmare, aici s-au ciocnit interesele companiei și ale țării în ansamblu. Pentru companie, interesele sale comerciale sunt evidente, deoarece era profitabil să achiziționeze aeronave în străinătate în condiții preferențiale, abandonând echipamentele autohtone, deși calitatea acestuia nu este inferioară celor străine. Dezvoltarea crizei relevă imperfecțiunea managementului, lipsa cunoștințelor și a nivelului de dezvoltare umană, utilizarea dezastrelor naturale, distrugerea în crize politice și socio-economice.

În 90% din cazuri, eșecurile firmelor comerciale mici sunt asociate cu lipsa de experiență a managerilor, incompetența managerilor, abuzurile acestora, managementul ineficient, luarea de decizii eronate și incapacitatea de a se adapta la condițiile pieței. Nici măcar companiile mari nu sunt imune la astfel de eșecuri. De exemplu, marea companie Hermes a angajat manageri incompetenți, ceea ce a dus la falimentul companiei. Principalul motiv al eșecurilor firmelor comerciale îl reprezintă situațiile de criză create pe piață ca urmare a modificărilor condițiilor pieței, precum și costurile excesive de producție din cauza utilizării de echipamente învechite, costurile inutile de management, defecte, utilizarea irațională a resurselor - toate acestea duce la scăderea competitivității, la crearea de firme riscante care nu au timp să răspundă la cerințele în schimbare ale pieței. Acolo unde nu se acordă nicio importanță planificării și prognozării calendarului și volumului veniturilor și plăților, întreprinderea se dovedește a fi insolvabilă. Un semn negativ este o scădere a cantității de fonduri din conturile companiei. O creștere bruscă indică și ineficacitatea politicii investiționale. Acest lucru începe adesea cu o creștere a conturilor de încasat. Creșterea bruscă a datoriilor clienților și creșterea scadențelor conturilor de încasat pot duce la faliment. Managementul anticriză trebuie să ia măsuri pentru modificarea politicii de credit comercial pentru clienții săi, să-i selecteze pe cei care sunt solvabili și să-i extindă și să ofere venituri suplimentare. 1

Cele mai pozitive semne de solvabilitate sunt o creștere a indicatorilor de lichiditate. O creștere a conturilor de plătit, a datoriilor către angajați pentru salarii, taxe și alte plăți către buget este un semn clar al creării insolvenței cu o creștere a datoriilor față de furnizorul de resurse și creditori. De exemplu, o companie a primit un împrumut și nu poate să-l plătească la timp. În același timp, obligațiile de datorie cresc și mai mult din cauza penalităților.

Principalul indicator al crizei viitoare poate fi o creștere a costurilor generale, o scădere a profiturilor și o scădere a volumului vânzărilor. Crizele viitoare apar în întreprinderile care operează cu succes. Cauzele lor sunt greu de prezis. Acestea depind în mare măsură de serviciul de marketing și de nivelul scăzut al muncii de cercetare: reînnoirea produselor, introducerea de tehnologii promițătoare și de noi materii prime mai ieftine și de calitate superioară, politica de personal a companiei și depind de apariția și apariția diferitelor riscuri. Clasificarea riscurilor depinde de condiții și se poate modifica în cadrul obiectivului stabilit. Riscurile actuale apar ca amenințare sau pericol de posibilitate de pierdere astăzi, pierdere de profit din cauza lipsei de venit. Situația creată retrospectiv poate fi riscantă pentru realitatea prezentă. Când există o situație riscantă și posibilitatea de a determina cantitativ și calitativ gradul de probabilitate a unei consecințe negative sub forma unei inundații, incendii, cutremur, sau o decizie eronată a conducătorului unei societăți comerciale.

O situație riscantă este întotdeauna asociată cu procese statistice în prezența incertitudinii, alegerea necesară a unei soluții optime și posibilitatea de eroare, probabilitatea deciziilor sau evenimentelor selectate.

Dar probabilitatea apariției rezultatului așteptat poate fi obținută pe baza evaluărilor subiective ale dezvoltării dinamice a riscurilor. Acestea includ riscuri financiare, riscuri fiscale, riscuri de inovare asociate cu riscurile de cercetare și dezvoltare, riscurile de investiții ale profiturilor pierdute, profiturilor reduse și riscurile de pierderi financiare directe. Adesea riscurile de investiții apar în timpul activităților firmelor și băncilor cu titluri de valoare, care se numesc riscuri de portofoliu și sunt împărțite, în funcție de operațiuni, în riscuri diversificate și sistematice.

1.4. Specificul planificării anticriză

Planificarea anticriză (ACP) este o direcție de planificare care se realizează ca una dintre funcțiile managementului crizelor.

Spre deosebire de planificarea intra-societală (IFP), realizată în cadrul unei întreprinderi „sănătoase din punct de vedere financiar”, complexul agroindustrial se desfășoară în diferite faze ale crizei întreprinderii (neprofitabilitate, neprofitabilitate, insolvență) și în cadrul diverse proceduri pre-arbitraj (reabilitare pre-proces) și arbitraj (monitorizare, recuperare financiară, management extern, proceduri de faliment). Există și alte diferențe specifice care trebuie evidențiate: acestea sunt caracteristicile sistemului și mecanismului de transmisie automată.

Sistemul de planuri are formă (structură) și conținut. Din punct de vedere al conținutului, sistemul ACP, spre deosebire de sistemul VFP, are un scop standard (nu o misiune) - „recuperarea financiară a întreprinderii”, pentru a-l atinge este necesar să se rezolve trei sarcini standard 1:

1) eliminarea insolvenței;

2) restabilirea stabilității financiare;

3) decontarea cu creditorii.

Aceste orientări precise (scopuri și obiective) determină specificul planificării anticriză:

Claritatea, specificitatea și obiectivitatea conținutului întregului sistem de planuri.


Coincidența conceptelor strategice și tactice (inclusiv momentul implementării).


Concentrarea pe activități financiare, de restructurare și marketing.


Includerea de noi „etape” sau elemente în procesul de planificare precum „Restructurarea datoriilor”, „Decontări cu creditorii”, „Programul de implementare a Planului de redresare financiară a întreprinderii” (plan FOP).


Creșterea ponderii planului FOP printre alte planuri.


Creșterea complexității împleterii și ierarhiei tipurilor de planuri: „Plan FOP”, „Plan de management extern”, „Planuri de afaceri”.


Relația și subordonarea tipurilor de planuri față de procedurile de reorganizare sau lichidare a întreprinderii debitoare (conform Legii federale „Cu privire la insolvență (faliment)” din 26 octombrie 2002).


Utilizarea metodelor extreme de implementare a planurilor și, prin urmare, planificarea evenimentelor extreme.


Caracteristicile structurale și de fond ale sistemului ACP sunt determinate, pe de o parte, de condițiile interne și externe în care se află întreprinderea debitoare și, pe de altă parte, de principiile pe care se bazează procesul de planificare anticriză. .


Specificul condițiilor în care are loc transmisia automată:


Perioada scurtă de planificare (aproximativ o lună, cu excepția unor circumstanțe speciale).


Lipsa resurselor interne, în special financiare.


Impactul negativ al factorilor externi, în special al pieței, asupra întregului proces ACP, inclusiv deteriorarea constantă a stării întreprinderii la diferite etape ale procesului de planificare și implementare a planurilor. Situația întreprinderii poate fi comparată cu o persoană prinsă într-o mlaștină, care se cufundă din ce în ce mai adânc în ea în fiecare minut și, în consecință, toți parametrii bunăstării sale externe și interne se schimbă.


De aici și necesitatea de a monitoriza constant schimbările din mediul intern și extern, de a face ajustări la planificarea operațională și de a implementa măsuri anticriză.


Rolul special al controlului în toate etapele de planificare: din interior - de către managerul de arbitraj; din exterior – creditori.


Climat socio-psihologic nefavorabil la nivelul întreprinderii, posibilitatea de falsificare a datelor inițiale și (sau) sabotarea activităților planificate.


Luând în considerare caracteristicile fazei de criză a întreprinderii debitoare și modelele de prognoză ale acesteia.


Impactul modificărilor din Legile și Codurile Federației Ruse asupra procedurilor ACU și ACP (de exemplu, introducerea unei noi proceduri „Recuperare financiară” - Capitolul V al noii Legi federale „Cu privire la insolvență (faliment)” din data de 26 octombrie 2002, care trebuie să fie dotată cu mecanism de planificare și implementare).


Sistemul planurilor anticriză, precum și procesul de planificare, se bazează pe anumite principii și anume:

unitate a scopurilor și obiectivelor de planificare la toate nivelurile ierarhice:
Federația Rusă, entitățile constitutive ale Federației Ruse, întreprinderi;


respectarea strictă a fiecărei litere a Legii federale „Cu privire la insolvență (faliment)” din 26 octombrie 2002 nr. 127 F-Z;


abordare sistemică, procesuală, situațională a planificării măsurilor anticriză și implementării acestora;


principiul optimității și eficienței economice;


principiul priorității (clasificarea scopurilor și obiectivelor în funcție de importanța lor);


principiul variației (dezvoltarea alternativelor, compararea acestora, evaluarea și selectarea opțiunii optime);


principiul responsabilităţii sociale (faţă de personalul întreprinderii şi societate).

Specificul ACP constă în caracterul extrem al condițiilor externe și interne de funcționare a organizației debitoare, dictând alte principii de planificare de care trebuie să se țină seama: riscul - către manager în sistemul de planuri, în procesul și procedurile de planificarea crizei.

2. PLANIFICAREA AFACERILOR ÎN MANAGEMENTUL ANTI-CRIZE

2.1. Esența și principalele prevederi ale dezvoltării unui plan de afaceri

Planificarea afacerilor activităților industriale și comerciale este nu numai posibilă, ci și vitală pentru toate formele organizatorice și juridice ale întreprinderilor. Piața nu suprimă sau neagă planificarea în general, ci doar o mută în principal către veriga de producție primară - întreprinderi și asociațiile acestora. Chiar și în întreaga țară, domeniul de aplicare al planificării necesare nu este complet înlocuit de mâna de reglementare invizibilă a pieței. Atât în ​​Vest, cât și în Est, statele determină strategiile de dezvoltare economică a acestora, problemele globale de mediu, mari programe sociale și științifico-tehnice, repartizarea bugetului țării, apărare etc. La nivelul întreprinderilor, nu numai strategice ( se realizează autoplanificarea pe termen lung, dar și dezvoltarea detaliată a planurilor operaționale (actuale) pentru fiecare departament și chiar loc de muncă. Planurile calendaristice (lunare, zece zile, trimestriale, semestriale) precizează în detaliu scopurile și obiectivele stabilite de planul pe termen lung și mediu. Programele de producție includ informații despre comenzi, disponibilitatea resurselor materiale ale acestora, gradul de utilizare a instalațiilor de producție și utilizarea acestora, ținând cont de momentul fiecărei comenzi. Acestea prevăd, de asemenea, costurile de reconstrucție a instalațiilor existente, înlocuirea echipamentelor, formarea lucrătorilor etc. În condițiile de piață, întreprinderile stabile folosesc pe scară largă avantajele planificării în competiție.

În primul rând, atunci când se justifică prevederile unui plan de afaceri, este recomandabil să:

acordați o atenție deosebită problemelor care pot fi de interes pentru cei cărora li se adresează - angajații întreprinderii, partenerii sau alți consumatori externi;


prezentați esența proiectului în cea mai accesibilă formă chiar la începutul planului de afaceri;


justificați toate calculele și indicatorii în așa fel încât să fie reale și fiabile, fără exagerare sau înfrumusețare a rezultatelor economice ale proiectului.


Un plan de afaceri începe cu o pagină de titlu, care indică de obicei 1:


numele proiectului, de exemplu, „plan de afaceri pentru crearea unei întreprinderi de producție de tapet”;


locul întocmirii planului;


numele și adresele fondatorilor;


scopul planului de afaceri și utilizatorii acestuia.


După pagina de titlu există un cuprins - o declarație a secțiunilor planului, indicând paginile și evidențiind cele mai importante puncte în conformitate cu caracteristicile unui anumit proiect.


Memorandumul de confidențialitate este întocmit pentru a atenționa toate persoanele cu privire la nedivulgarea informațiilor cuprinse în plan și utilizarea acestora numai în interesul companiei care a prezentat proiectul.


Rezumat - un scurt rezumat al principalelor prevederi ale planului propus, cuprinzând următoarele date fundamentale: ideile, scopurile și esența proiectului; caracteristicile bunurilor oferite (servicii, lucrări) și avantajele acestora în comparație cu produse similare ale concurenților; strategii și tactici pentru atingerea scopurilor; calificarea personalului și în special a managerilor de conducere; prognoza cererii, volumele vânzărilor de bunuri (servicii, lucrări) și valoarea veniturilor în perioada următoare (lună, trimestru, an etc.); costurile de producție planificate și nevoile de finanțare; profitul net așteptat, nivelul de profitabilitate și perioada de rambursare; principalii factori de succes sunt o descriere a metodelor de acţiune şi a activităţilor.


Descrierea industriei - analiza stării actuale și a perspectivelor de dezvoltare a industriei de afaceri selectate, inclusiv caracteristicile: bazei sale de materii prime; segmentul (nisa) de piata si cota intreprinderii in aceasta; clienții potențiali și capacitățile acestora; structura de producție regională; mijloace fixe și structura acestora; conditii de investitie.


Analiza atractivității investiționale a unui sector de afaceri constă în trei etape 1: analiza multifactorială a nivelului de intensitate al competitivității industriei; determinarea stadiului de dezvoltare a industriei selectate; analiza directă a atractivității investiționale a industriei.


La alegerea unui domeniu de activitate și a unei industrii, informații despre poziția acestora în diviziunea globală a muncii și pe piața internațională, oportunitățile de export, precum și legăturile de producție și tehnice cu alte sectoare ale economiei naționale pentru care produsele acestei industrii pot fi de interes (Fig. 1) sunt utile.


În orice țară, există zone de afaceri interzise (contrabandă, pornografie etc.), precum și tipuri de activități care fac obiectul unui monopol de stat (arme, pesticide, droguri etc.).


Pentru mulți antreprenori, există și restricții economice la intrarea într-o anumită industrie: un nivel ridicat de capital inițial; perioadă lungă de rambursare a investițiilor; incertitudinea în realizarea profitului (educație etc.).


De asemenea, este necesar să se țină cont de mediul actual, deoarece activitatea antreprenorială este supusă unor cicluri ciclice: prosperitate, stagnare, declin.


În plus, situațiile economice diferă nu numai în timp, ci și în spațiu – în funcție de raioane și regiuni. Este mai dificil să pătrunzi într-o industrie monopolizată decât într-una competitivă. Un antreprenor selectează un domeniu de activitate din patru tipuri principale de afaceri (Tabelul 1).





Orez. 1. – Principalii factori de alegere a domeniului de activitate al afacerii


tabelul 1


Scurtă descriere a principalelor tipuri de afaceri


Tip de afacere	Functii principale	Forme organizatorice
Industrial	Productie de bunuri, lucrari, prestari de servicii	Organizații comerciale (întreprinderi, firme, companii)
Comercial	Cumpărarea și vânzarea de bunuri și servicii	Organizații comerciale, burse de mărfuri
Financiar	Cumpărare și vânzare de valută, valori mobiliare, investiții	Bănci, burse de valori, companii financiare, trust și alte organizații
Intermediar	Asigurarea de servicii	Organizatii comerciale
Asigurare	Asigurări și reasigurări	Firme de asigurari




Pentru succesul în afaceri, este important nu numai să definiți corect piața pentru dvs., ci și să vă găsiți propria zonă, adesea foarte îngustă, în ea, un loc care nu a fost încă ocupat sau subutilizat de concurenți - o „nișă” a pieței, adică o sferă limitată de activitate antreprenorială, axată pe un anumit consumator și care să permită omului de afaceri să-și realizeze capacitățile în cel mai eficient mod. Căutarea unei „nișe” pe piață amintește de căutarea unui spațiu liber, un vid care trebuie umplut cât mai repede posibil. În esență, „nișa” pieței este combinația de nevoi și probleme urgente și pe deplin realizate ale societății cu forme, modalități, metode de rezolvare și satisfacere oarecum nerealizate, netradiționale 1 .


2.2. Caracteristicile unui plan de afaceri în condiții de gestionare a crizelor


Se întocmește un plan de afaceri pentru a fundamenta și a lua decizii pentru a restabili pe deplin solvabilitatea organizației, stabilitatea financiară și funcționarea eficientă pe termen lung a organizației.


Principalele obiective ale planului de afaceri al organizației sunt 2:


– determinarea obiectivelor pe termen scurt și lung ale organizației;


– dezvoltarea domeniilor specifice de producție și activitate economică a organizației în concordanță cu nevoile pieței și cu posibilitatea obținerii resurselor financiare necesare;


– dezvoltarea unui set de proceduri de îmbunătățire a producției, potențialului financiar (politica financiară), a sistemului de management, aprovizionării și vânzărilor;


– efectuarea inventarierii proprietății și determinarea compoziției activelor disponibile pentru vânzarea ulterioară a acestora;


– justificarea cererii de ajutor financiar;


– justificare pentru schimbarea orientării de producție a organizației și lansarea de noi tipuri de produse care sunt mai profitabile pentru organizație;


– justificarea, dacă este cazul, pentru reorganizarea unei persoane juridice (divizare, fuziune, divizare etc.);


– elaborarea unui plan de măsuri specifice pentru redresarea financiară a organizației, momentul implementării acestora;


– elaborarea unui plan de acțiune pentru restructurarea conturilor de plătit și de creanță.


Secțiunile principale ale planului de afaceri și conținutul acestora 1:


1. Descrierea organizației, caracteristicile acesteia. Rezultatele analizei situației financiare a organizației. Motive pentru instabilitatea financiară a organizației.

Produse și servicii - tipuri de produse, volum, proprietăți ale consumatorilor, capacități ale producției și bazei tehnice pentru producerea de produse noi, disponibilitatea personalului calificat.


Management si organizare. Structura organizatorică și de management al producției a organizației, politica de personal. Funcțiile, îndatoririle, puterile și responsabilitățile personalului de conducere. Plată și stimulente, motivarea dobânzilor.


Planul de producție - descrierea sortimentului, noile evoluții, caracteristicile tehnologiei, mijloace fixe, materii prime, resurse de muncă, mecanizare, tipuri și scheme de cooperare, controlul calității, serviciul produsului.


5. Marketingul este cea mai importantă parte a planului de afaceri, cercetarea pieței pentru furnizarea de resurse materiale și vânzările de produse, concurența (impactul concurenților pe piață, punctele forte și punctele slabe ale concurenților, viitoarele surse de concurență), prognoza vânzărilor volumul și prognoza volumului consumului de produse, stabilirea prețurilor (evaluarea costurilor proprii, analiza prețurilor de piață, prețurile reale), metodele de distribuție a produselor (tipuri de canale de distribuție, intermediari, livrări directe), metode de promovare a vânzărilor (publicitate, experiență personală). vânzare, stimulente pentru consumatori: reduceri, cadouri), marketing direct etc.


Sunt oferite descrieri mai detaliate ale celor mai importante elemente ale marketingului, publicitatea de exemplu.


Publicitatea de marcă este publicitatea unei întreprinderi, succesele și avantajele acesteia. Sarcina publicității de marcă este de a crea în societate, în rândul clienților potențiali, o imagine preferată a întreprinderii, o imagine a întreprinderii care să inspire încredere în întreprinderea însăși și în toate bunurile pe care le produce.


Mijloacele de distribuire a reclamelor pentru o întreprindere pot fi:


– presa (ziare, reviste, cărți, cărți de referință);


Ca exemplu de măsuri care ajută la restabilirea solvabilității și susțin activitatea economică eficientă a unei întreprinderi, pot fi citate următoarele: schimbarea conducerii întreprinderii; inventarul întreprinderii; restructurarea creantelor si datoriilor; reducerea costurilor de producție; vânzarea de filiale și acțiuni în capitalul altor întreprinderi; vânzarea de proiecte de construcții neterminate; optimizarea numărului de personal și acordarea de beneficii sociale pentru lucrătorii disponibilizați; vânzarea excesului de echipamente, materiale și produse finite depozitate; conversia datoriilor prin conversia datoriilor pe termen scurt în împrumuturi pe termen lung; tehnologii avansate, mecanizare, automatizare a producției; îmbunătățirea organizării muncii; reparatii majore, modernizare mijloace fixe, inlocuire echipamente invechite, achizitie de mijloace fixe suplimentare.


6. Capital – structura capitalului propriu și a datoriilor, evaluarea utilizării capitalului, emisiunea de titluri (acțiuni, obligațiuni).


7. Riscuri – interne (pe tip de activitate: producție, finanțe, vânzări etc.) și externe (economice, de piață etc.).


8. Planul (programul) de activități (măsuri) specifice pentru redresarea financiară a organizației, creșterea stabilității financiare și a competitivității acesteia. Evaluarea eficacității implementării acestora (evaluări pesimiste și optimiste).


9. Plan financiar - descrie rezultatele financiare pentru perioada trecută, oferă o prognoză a rezultatelor financiare, un program de decontare cu debitorii și rambursarea conturilor de plătit (o atenție deosebită la obligațiile restante, structura veniturilor și cheltuielilor, o prognoză a numerarului fluxurile trimestriale, o prognoză a activităților de investiții, o evaluare a rezultatelor așteptate ale activităților organizației.


2.3. Funcțiile și principiile planificării afacerii


În cel mai general caz, un plan este o imagine a ceva, un model al viitorului dorit sau un sistem de măsuri care vizează atingerea scopurilor și obiectivelor stabilite. Un plan de afaceri, ca unul dintre cele mai comune tipuri de planuri în zilele noastre, este: instrumentul de lucru al antreprenorului pentru organizarea muncii sale; un program detaliat (măsuri organizate rațional, acțiuni) pentru implementarea unui proiect de afaceri, care prevede o evaluare a cheltuielilor și veniturilor; un document care caracterizează principalele aspecte ale activității și dezvoltării întreprinderii; rezultatul cercetării și justificării unei direcții specifice a activității unei companii pe o anumită piață.


O întreprindere poate avea mai multe planuri de afaceri în același timp, în care gradul de documentare de justificare poate fi diferit. Într-o afacere mică, un plan de afaceri și un plan de întreprindere pot coincide atât în ​​volum, cât și în conținut.


Orice plan de afaceri trebuie să ofere răspunsuri convingătoare antreprenorului însuși și posibililor săi parteneri la cel puțin cinci întrebări de bază (Figura 2).





Orez. 2. Scopul unui plan de afaceri și elementele sale principale


Planificarea afacerii, ca element necesar al managementului, îndeplinește o serie de funcții importante în sistemul de afaceri, dintre care următoarele 1 sunt de cea mai mare importanță:

inițierea - activarea, stimularea și motivarea acțiunilor, proiectelor și tranzacțiilor planificate;


previziune – prevederea și justificarea stării dorite a companiei în procesul de analiză și luare în considerare a unui set de factori;


optimizare – asigurarea alegerii unei opțiuni acceptabile și optime pentru dezvoltarea unei întreprinderi într-un mediu socio-economic specific;


coordonare și integrare - luând în considerare relația și interdependența tuturor diviziilor structurale ale companiei, cu accent pe un singur rezultat comun;


siguranța managementului – furnizarea de informații despre posibilele riscuri pentru adoptarea la timp a măsurilor proactive pentru reducerea sau prevenirea consecințelor negative;


raționalizare - crearea unei singure comenzi generale pentru munca și responsabilitatea de succes;


control – capacitatea de a monitoriza rapid implementarea planului, de a identifica erorile și eventualele ajustări;


educație și formare – impactul benefic al tiparelor de acțiuni planificate rațional asupra comportamentului lucrătorilor și posibilitatea de a învăța din acestea, inclusiv din greșeli;


documentatie - prezentarea actiunilor in forma documentara, care poate constitui dovada actiunilor reusite sau eronate ale managerilor firmei.


La elaborarea planurilor de afaceri, este necesar să se respecte principiile fundamentale ale planificării, care creează premisele pentru funcționarea cu succes a unei întreprinderi într-un mediu economic specific.


Principiile de bază ale planificării în cadrul companiei sunt următoarele.


Necesitate: 1) aplicarea obligatorie a planurilor în orice domeniu de activitate este un comportament rațional al oamenilor; 2) înainte de a acționa, fiecare ar trebui să știe ce vrea și ce poate face.


Continuitate: 1) Procesul de planificare la o întreprindere trebuie să se desfășoare continuu prin: a) dezvoltarea consecventă de noi planuri la încetarea planurilor din perioadele precedente; b) planificare rulantă - după o parte a perioadei de planificare se întocmește un plan actualizat, în care orizontul de planificare crește, iar pentru perioada rămasă planul poate fi rafinat în legătură cu apariția unor schimbări neprevăzute anterior în mediul extern sau capacităţile interne şi orientarea companiei.


Elasticitate și flexibilitate: adaptarea planurilor inițiale la condițiile în schimbare se realizează prin: a) introducerea rezervelor planificate pentru indicatorii cheie; b) aplicarea eventualelor (dacă) planificări pentru diferite situații de distribuție a datelor; c) utilizarea planurilor operaționale pentru a lua în considerare schimbările de mediu emergente; d) utilizarea planurilor alternative.


Unitate și completitudine: consistența se realizează în trei moduri principale: 1) prezența unui scop economic comun (unic) și interacțiunea tuturor diviziilor structurale ale întreprinderii la niveluri de planificare orizontală și verticală; 2) toate planurile parțiale conexe ale unităților structurale ale companiei și domeniilor de activitate (producție, vânzări, personal, investiții etc.) trebuie să fie interconectate cu un plan general consolidat de dezvoltare socio-economică a acesteia; 3) includerea în plan a tuturor factorilor care pot fi importanți pentru luarea deciziilor.


Acuratețe și documente:


1) orice plan trebuie să fie întocmit cu un grad suficient de mare de acuratețe pentru a atinge scopul;


2) pe măsură ce trecem de la planuri strategice operaționale pe termen scurt la planuri strategice pe termen mediu și lung, acuratețea și documentele de planificare pot scădea în consecință până când sunt determinate doar obiectivele principale și direcțiile generale ale dezvoltării companiei.


Eficiența costurilor: 1) costurile de planificare trebuie să fie proporționale cu beneficiile primite din aceasta; 2) contribuția planificării la eficiență este determinată de îmbunătățirea calității deciziilor luate.


Optimitate: 1) în toate etapele de planificare, trebuie asigurată selecția celor mai eficiente opțiuni de soluție; 2) se exprimă în maximizarea profiturilor și a altor indicatori de performanță ai companiei și minimizarea celor de cost, sub rezerva unor restricții previzibile.


Comunicarea între nivelurile de conducere: 1) se realizează în trei moduri: a) planuri pe hârtie „de sus în jos”; b) consolidarea planurilor „de jos în sus”; c) delegarea parţială de competenţe.


Participare: 1) Participarea activă a personalului la procesul de planificare sporește motivația acestuia; 2) Planificarea pentru tine este mai eficientă din punct de vedere psihologic și economic decât pentru alții.


Holism (o combinație de coordonare și integrare): cu cât sunt mai multe unități structurale și niveluri de management al întreprinderii, cu atât mai oportun (mai eficient) este să planificați în ele simultan și în interdependență. Planificarea la fiecare nivel structural al unei întreprinderi în mod independent nu poate fi eficientă fără interconectarea planurilor la toate nivelurile.


Clasificarea obiectelor de planificare:


1) investirea în cele mai profitabile bunuri (industrii);


2) cu aceeași competitivitate a mărfurilor - în primul rând, dezvoltarea producției de mărfuri cu cel mai mare volum de vânzări.


Varianta: dezvoltarea mai multor variante alternative de plan: optimist, pesimist, conservator etc.


Orientarea socială prevede: 1) dezvoltarea socială a echipei; 2) asigurarea respectării mediului, siguranței și ergonomiei produselor fabricate.


Stabilitate: planuri de investiții de capital neschimbate, altfel sunt posibile pierderi mari de resurse și costuri suplimentare


Adecvarea: conformitatea indicatorilor planificați cu situația reală se realizează: 1) prin creșterea numărului de factori luați în considerare; 2) creșterea acurateței (validității) prognozelor.


Principiile fundamentale ale planificării sunt strâns interconectate și, în cele din urmă, ghidează antreprenorii către o justificare cuprinzătoare a indicatorilor planificați și atingerea celor mai bune rezultate socio-economice ale întreprinderii. Ele determină conținutul și orientarea activității planificate în toate etapele justificării proiectului și implementarea consecventă a acestuia.


Pe lângă principiile de bază enumerate, procesul de planificare ține cont de obicei de principiile economice generale ale științei, prioritate, dinamism, directivitate, eficiență, completitudine etc.


2.4. Etapele dezvoltării unui plan de afaceri


Orice tip de activitate antreprenorială și dezvoltarea ulterioară a unui plan de afaceri pentru un proiect planificat începe de obicei cu o idee nouă. Fără o idee bună, afacerile sunt imposibile. Abilitățile antreprenoriale, ca cel mai important factor de producție, se exprimă în primul rând în capacitatea de a genera, acumula și dezvolta idei noi. În forma sa cea mai generală, o idee este o formă de reflectare în gânduri a unor fenomene ale realității obiective, care include o generalizare a experienței dezvoltării anterioare și conștientizarea lanțului de transformare ulterioară a afacerii.


Motivația, producerea, acumularea și implementarea ideilor se manifestă sub forma dorinței antreprenorului de a-și satisface nevoile în procesul de afaceri și rezultatele acestuia. Nevoia ca nevoie sau lipsă de bunuri materiale și spirituale pentru existență.


Etapele principale ale fundamentarii unui proiect antreprenorial 1:


1. Justificarea ideii de proiect și informații despre proiect: conformitatea ideii de proiect cu sistemul de relaţii economice existent în ţară; lista sponsorilor și motivele interesului acestora pentru proiect; principalele caracteristici ale proiectului (obiectivele proiectului, strategia sa principală preliminară, aria geografică și cota pe piețele interne și externe, nișa de piață; tipul de amplasare a proiectului (orientare spre piață sau spre resurse); politica economică de susținere a proiectului; produsele și structura acestuia; , capacitatea întreprinderii; contururile politicii economice, industriale, financiare, sociale, naționale, sectoriale și pregătitoare, informații despre proiect (numele, adresa, capacitățile financiare, rolul organizatorului sau inițiatorului proiectului; proiect).


2. Analiza pieței, strategia de marketing, bazele strategiei de proiect: analiza generala a pietei economice; indicatori economici generali ai cererii pentru produsele prevăzute de proiect (populația și rata de creștere a acesteia, venitul și consumul pe cap de locuitor etc.); politica, practica și legislația guvernamentală în domeniul consumului, producției, importului și exportului produselor prevăzute de proiect; restricții standard, obligații, taxe, subvenții, controale de credit și reglementări externe; nivelul existent al producției naționale de produse proiectate, inclusiv producția pentru consum intern; nivelul actual al importurilor; date despre comportamentul, obiceiurile și reacțiile consumatorilor individuali și de grup, precum și date despre practicile comerciale; cercetare de piata; prognozarea schimbărilor în capacitatea pieței interne; posibilitatea de a intra pe piețele altor țări; importul de produse concurente; obiectivele proiectului (substituirea importurilor, utilizarea resurselor existente, pătrunderea pe piața internațională etc.); strategia de proiect (conducerea costurilor, concentrarea pe un grup limitat de cumpărători, ocuparea unei nișe de piață) - mijloace și acțiuni pentru atingerea obiectivelor; strategia de marketing (penetrarea pietei, dezvoltarea pietei, dezvoltarea produsului, diversificarea); activități operaționale (colectarea, prelucrarea și evaluarea sistematică a informațiilor despre piață, mediul de piață), cererea și concurența, comportamentul clienților și nevoile consumatorilor, studiul produselor concurente, analiza instrumentelor de marketing și alți factori; utilizarea instrumentelor individuale de marketing pe termen scurt; obiectivele de vânzări (cifra de afaceri, cota de piață, reputația companiei, profit); costuri și venituri de marketing - determinarea prețurilor de vânzare a produselor (costuri interne de producție și vânzare, reacția clienților la diferite prețuri - elasticitatea prețurilor, politica de prețuri a concurenților); „promovarea” produselor (publicitate, relații publice, vânzare individuală, promovare a vânzărilor, politică de brand); service post-vânzare de produse (furnizare de piese de schimb, servicii de întreținere și reparații, creare de capacități adecvate în diverse locații geografice); „capacitate optimă de producție”; tehnologie adecvată (concept tehnologic); program de producție fezabil din punct de vedere tehnic; strategii alternative de marketing cu o perioadă de vânzări proiectată ținând cont de natura și tipul produsului.


3. Materiile prime și componentele, clasificarea acestora, nevoile și strategia de aprovizionare: resurse minerale (informații pe hârtie privind rezervele și proprietățile fizico-chimice ale resurselor); materiale agricole (informații privind calitatea, metodele de colectare și îndepărtare etc.); produse marine (estimarea rezervelor, volumelor și costurilor de producție, caracteristicile politicii naționale și restricțiile de mediu); materiale industriale prelucrate (posibilitatea de interschimbabilitate a semifabricatelor, posibilitatea de a utiliza semifabricate cu grade diferite de prelucrare în funcție de natura ciclului tehnologic al viitorului proiect); materiale auxiliare: nevoia de alimentare cu energie electrică, combustibil, apă și abur, materiale de ambalare; o evaluare generală a nevoilor, luând în considerare alegerea locației, tehnologiei și capacitatea de producție și proiectarea, sursele de aprovizionare și posibilele blocaje ale costurilor de mediu - pentru a ajusta investițiile în clădiri, structuri, mașini și echipamente; piese de schimb; provizii pentru nevoi sociale și de altă natură (în special în timpul construcției în regiuni îndepărtate și slab populate): hrană, servicii medicale și educaționale, îmbrăcăminte, încălțăminte, construcție de drumuri (nisip, pietriș, asfalt etc.); realizarea de diagrame speciale de flux de proces care să arate cum și în ce etapă a procesului de producție sunt consumate anumite materiale; analiza pe hârtie pe o diagramă separată a fiecărei etape a fluxului procesului (ținând cont de caracteristicile mașinilor, echipamentelor, standardelor etc. utilizate); nevoie generală de materiale și componente; sursele de aprovizionare (externe, interne, localizarea acestora); transportul materialelor și eventualele costuri de transport; evaluarea utilizărilor finale alternative ale materialelor furnizate și impactul potențial al acestor utilizări asupra disponibilității acestora; obiectivele strategiei de aprovizionare cu materii prime și componente (minimizarea costurilor, minimizarea riscurilor și optimizarea relațiilor de afaceri cu furnizorii); program de aprovizionare - baza de calcul a costurilor (determinarea surselor de aprovizionare și a furnizorilor, acorduri și contracte, mijloace de transport, depozitare, evaluarea riscului de întrerupere a aprovizionării).


4. Analiza locației și a mediului: dezvoltarea mai multor opțiuni alternative ținând cont de: condițiile de mediu, condițiile geografice, impactul proiectului asupra mediului și evaluarea impactului asupra mediului; politica socio-economică de stat, stimulente și restricții, infrastructura zonei de implementare a proiectului; selectarea unui loc de producție din mai multe opțiuni, ținând cont de: condițiile naturale (sol, climă etc.); impactul asupra mediului (restricții, standarde); infrastructura locală în zona locului de producție; aspecte strategice; valoarea terenului; costul pregătirii locului de producție.


5. Inginerie de proiect și tehnologie: elaborarea unui program preliminar de producție, ținând cont de constrângerile de piață și de resurse pentru diverse niveluri de producție la un nivel minim de preț (după determinarea volumului de vânzări propus, se elaborează un program de producție de hârtie); determinarea necesarului de materiale și forță de muncă (întocmirea bilanțurilor resurselor materiale și de muncă) pentru diferite stadii de producție și diferite niveluri de utilizare a capacității de producție; capacitatea de producție: maximă nominală (referință pentru determinarea gradului efectiv de utilizare a capacității de producție), capacitatea normală de producție (nivel optim de producție ținând cont de interacțiunea tehnologiei, disponibilitatea resurselor, costurile de investiție și de producție); studiul atent al opțiunilor tehnologice alternative și al know-how-ului, ținând cont de natura și nevoile pieței, disponibilitatea resurselor, factorii de mediu și strategia de implementare a proiectului; selecția tehnologiei pe baza unei evaluări a posibilului impact asupra mediului, economiei și mediului social. Evaluarea pe etape: formularea problemei; descrierea tehnologiei, prognoza dezvoltării tehnologiei; descrierea sferei sociale, prognoza sferei sociale; identificarea impactului tehnologic; analiza politicii tehnologice; evaluarea rezultatelor; surse de tehnologie (know-how): a) licenţiere; b) dobândirea drepturilor depline asupra tehnologiei; c) proprietatea comună a dreptului de utilizare a tehnologiei; elaborarea unui plan de implementare a proiectului - baza pentru sprijinul financiar și calculul tuturor costurilor; întocmirea unei liste de echipamente necesare defalcate pe grupe (tehnologice, mecanice, electromecanice, scule și instrumente, transport și transport etc.); întocmirea unei liste de piese de schimb, echipamente și instrumente științifice; elaborarea unui plan preliminar de lucrări de construcție și instalare; determinarea nevoilor de reparații ținând cont de capacitățile disponibile; calculul inițial al costurilor de construcție pe baza costurilor unitare (pe 1 mp suprafață);


6. Organizarea si conducerea intreprinderii: etape de dezvoltare a unei structuri organizatorice: definirea scopurilor si obiectivelor comerciale; identificarea funcțiilor necesare atingerii obiectivelor stabilite; gruparea funcțiilor necesare; dezvoltarea structurii organizatorice; pregătirea programelor de formare și recrutare”; dezvoltarea structurii organizatorice (3 niveluri): nivel superior de management (planificare strategică, economică și bugetară pe termen lung, control și coordonare a activităților); nivel mediu de management (planificare și control asupra diferitelor funcții ale proiectului: vânzări, producție, finanțare etc.); nivel inferior de management (control zilnic asupra operațiunilor curente); proiectare organizatorica - crearea unitatilor administrative (conducere generala, finante si control financiar, management personal, marketing si vanzari, aprovizionare, transport si depozitare. Productie, calcule economice, calitate reparatii etc.); calculul cheltuielilor generale inițiale: stabilirea costurilor.


7. Determinarea necesarului de resurse de muncă: clasificarea resurselor de muncă: pe categorii (personal de conducere și de producție, muncitori calificați și necalificați); după caracteristici funcționale (directori generali, directori de producție, personal administrativ, operatori de mașini, șoferi etc.); determinarea necesarului de personal de conducere la etapa de formulare a ideii de proiect; determinarea necesarului de forță de muncă pe baza caracteristicilor socio-economice ale regiunii de implementare a proiectului (mobilitatea forței de muncă, posibilitatea utilizării forței de muncă feminine etc.); Dezvoltarea programelor de formare și recalificare a personalului aflat în faza de proiectare și construcție a unității (cost de la 10 la 15% din costurile de investiție); evaluarea costurilor de angajare, formare și recalificare a personalului.


8. Planificarea procesului de implementare a proiectului: etapele implementării procesului: formarea unui grup de implementare a proiectului; formarea companiei; planificare financiara; crearea structurilor organizatorice; achizitia si transferul de tehnologie; recrutarea resurselor de muncă; proiectare tehnologică; evaluarea prealabilă a contractelor (acordurilor); intocmirea documentatiei de licitatie; licitație, deschidere oferte, evaluare oferte; negocieri si incheiere de contracte (acorduri); proiectarea procesului de hârtie; achizitie de teren; lucrari de constructie; instalarea echipamentelor; achiziționarea de materiale (materii prime, semifabricate, componente etc.); pre-marketing; punerea în funcțiune a obiectelor; începerea producției; elaborarea unui program de implementare: implementare de la crearea unui grup special de implementare a proiectului până la testarea performanței echipamentelor și a întregii producții; costuri constante de marketing în toate etapele.


9.Analiza financiara, evaluarea investitiilor si finantarea proiectelor : analiza si evaluarea costurilor, rezultatelor si venitului net viitor, exprimate pe categorii financiare; principii metodologice (analiza fiabilității informațiilor despre proiect, analiza structurii și semnificației costurilor și a veniturilor proiectate pentru a determina cei mai importanți factori care au o influență decisivă asupra fezabilității investițiilor; o evaluare mai precisă a venitului financiar net cumulat anual, exprimate în categoriile de rentabilitate, eficiență și volume de investiții ținând cont de factorul timp în prețuri, costul capitalului: procesul de luare a deciziilor de investiții în condiții de incertitudine (ținând cont de obiectele de analiză financiară); cel mai atractiv proiect alternativ sub nivelul actual de incertitudine, identificând cei mai importanți factori și posibile strategii de gestionare și control a riscurilor relevante, definiție, structuri și volumul resurselor financiare necesare pentru implementarea și funcționarea proiectului, opțiunile și achiziția la nivelul cel mai mic preț și cele mai eficiente opțiuni de utilizare a acestora; metode de evaluare economică a proiectelor de investiții; metode tradiționale de evaluare a proiectelor de investiții: metoda de determinare a perioadei de amortizare; metoda de determinare a ratei simple a profitului; metode de actualizare pentru evaluarea proiectelor de investiții: metoda valorii actuale nete (TVA); metoda ratei interne de rentabilitate (IRR); metoda perioadei de rambursare redusă (DPO); evaluarea unui proiect de investiții folosind mai multe metode și selectarea celei mai optime metode; finanţarea proiectului şi evaluarea nevoilor: preliminar (înainte de elaborarea unui studiu de fezabilitate); final (după alegerea locației, determinarea capacității de producție, calcularea costurilor pentru pregătirea șantierului, construcție, achiziție de tehnologie și echipamente); capital social (emisiune de acţiuni ordinare şi preferenţiale); capital împrumutat: împrumuturi pe termen scurt și lung pentru capital de lucru (bănci comerciale și furnizori de diverse tipuri de materii prime); împrumuturi pe termen lung (guvern național și instituții financiare internaționale) pentru finanțarea de noi proiecte; finanţare de leasing pentru echipamente (societăţi de leasing, bănci, agenţii de dezvoltare industrială); indicatori financiari ai activității de producție: rata datoriei; indicatorul datoriilor curente; indicator de acoperire a datoriilor pe termen lung; indicator al raportului dintre conturile de încasat și conturile de plătit; indicatori economici: capital/produs (raport marjă); Valoarea actuală netă; rentabilitatea actuală a investițiilor; angajare efectivă.


În cele din urmă, întregul set de factori se transformă într-un plan și un plan de acțiune. Urmează exprimarea voinței - implementarea practică a planului de afaceri și a ideilor conținute în acesta.


Activitatea unui antreprenor în selectarea și implementarea ideilor de afaceri din punct de vedere tehnologic trece în general prin patru faze extinse (Tabelul 2).


În prima etapă a pregătirii unui plan de afaceri se determină misiunea (filozofia, viziunea întreprinderii) - o scurtă descriere a unității de afaceri, obiectivele sale principale, scopul, domeniul de activitate, normele de comportament și rolul în rezolvarea problemelor sociale. a regiunii și a societății 1.

masa 2


Etape de selecție, evaluare și implementare a ideilor antreprenoriale


Nu.	Numele fazei	Conținut principal
	Căutați o idee nouă și factorii apariției acesteia	Motive, condiții de piață, realizări ale științei și tehnologiei, cerere inconștientă și nesatisfăcută etc.
	Analiza valorii potenţiale şi reale a unei idei	Identificarea condițiilor necesare și a disponibilității oportunităților tehnice, economice și sociale pentru implementarea ideii (nevoia de capital inițial, rata de rentabilitate, perioada de rambursare, principalii indicatori de producție, obiectiv).
	Evaluare a riscurilor	Tipuri de riscuri, surse de apariție a acestora și măsuri de minimizare a riscului de faliment și pierderi financiare.
	Elaborarea unui plan de afaceri pentru proiect	Plan de acțiune pentru atingerea scopului: selecția tehnologiei, furnizarea de resurse, managementul proceselor etc.

A doua etapă este stabilirea obiectivelor dezvoltării unui plan de afaceri. Un scop este starea viitoare dorită a unei întreprinderi, motivul sau conducătorul comportamentului și acțiunilor angajaților săi.


Formarea unui plan de afaceri, idei pentru crearea unei schimbări noi sau semnificative într-o companie existentă parcurg mai multe etape, care pot fi extinse sau documentate în grade diferite (vezi Fig. 3).








Orez. 3. Etapele formării unui plan de afaceri


Într-un sistem de afaceri, un scop îndeplinește cinci funcții: inițiative - o comparație a stării existente și dorite a companiei, motivul acțiunii; criterii decizionale - evaluarea informațiilor și selectarea alternativelor, priorități de afaceri; instrumente de management - ghidarea cerințelor pentru acțiuni, determinarea direcțiilor de afaceri; coordonare – asigurarea unor relații fără conflict între factorii de decizie, coordonarea activității unităților de specialitate; control – compararea stării operaționale a indicatorilor de activitate economică cu nivelul țintă al acestora.


Spre deosebire de misiune, obiectivele exprimă domenii mai specifice ale activităților întreprinderii.


Obiectivele trebuie să fie clare, clare, înțelese fără ambiguitate și formulate în termeni care să reflecte starea viitoare promițătoare a întreprinderii. Prin urmare, la elaborarea obiectivelor, este necesar să se țină cont de întregul set de cerințe pentru conținutul și forma acestora.


Pe baza scopului general al întreprinderii, se formează scopuri private ale departamentelor funcționale (marketing, personal etc.), care precizează și documentează sarcinile unităților structurale.


Eficacitatea unui proiect antreprenorial depinde de evaluarea corectă a factorilor externi, pe care compania, de regulă, nu-i poate influența imediat. Acești factori sunt numeroși și includ: condițiile politice și economice generale pentru dezvoltarea afacerilor în țară, legislația, nivelul veniturilor populației, tradițiile de consum consacrate, cultura populației, structura demografică a acesteia și o serie de alți parametri importanți (Figura 4) . În plus, informațiile despre mediul concurențial și nivelul actual al cererii pentru aceste bunuri și servicii sau similare sunt importante pentru un antreprenor 1 .


Unul dintre factorii importanți este ideea de concurență și concurenți. Este util pentru contabilitatea sa să compare proiectul antreprenorial, bunurile și serviciile cu acele bunuri care sunt deja disponibile pe piață.


O comparație în cadrul triunghiului de concurență a capacității pieței, a posibilității de segmentare a acesteia, a beneficiilor oferite consumatorului de către concurenți și a proiectului implementat ar trebui să răspundă la întrebarea despre perspectivele proiectului în cucerirea unui segment de piață suficient.


Localizarea și analiza informațiilor despre mediul extern și punctele forte și punctele slabe ale companiei îl vor ajuta pe antreprenor să-și evalueze sobru situația pe piață și să dezvolte o linie strategică adecvată de comportament.


Cea mai favorabilă situație pentru o companie apare atunci când oportunitățile favorabile din mediul extern coincid cu punctele forte ale întreprinderii. Dimpotrivă, amenințările din mediul înconjurător, impuse punctelor slabe ale întreprinderii, creează premisele unei situații de criză și imposibilitatea de a face afaceri. Un antreprenor, ținând cont de diferite combinații de factori externi și interni, formează principalele direcții strategice ale activităților întreprinderii și, în consecință, ajustează întregul conținut al planului de afaceri și activitățile companiei sale în conformitate cu acestea.


În cazul schimbărilor fundamentale în activitățile companiei, în cazul unor situații de criză și amenințării de faliment, conducerea trebuie să fie imediat.





Orez. 4. Principalii factori ai dezvoltării întreprinderii














E SUFICIENT


NOSTRI SUNT EFICIENȚI


ACȚIUNI








Orez. 5. Triunghiul competiției


La a treia etapă, după determinarea misiunii, obiectivelor și strategiei întreprinderii, se stabilește structura generală a planului de afaceri în sine. Sfera și structura planului de afaceri sunt influențate de dimensiunea întreprinderii și de sarcinile atribuite. Pentru firmele mici, se întocmește de obicei un plan de structură simplificat - constând din două părți: o scurtă descriere a proiectului și partea principală care conține calcule și justificări mai detaliate.


A patra etapă a planificării afacerii este colectarea informațiilor necesare dezvoltării fiecărei secțiuni a planului. Aceasta este o parte importantă și foarte intensă a muncii planificate. Sursele de informații pot include directoare speciale ale industriei, standarde ale organizațiilor de proiectare, firme specializate, materiale de la organismele de statistică, studii și observații speciale; cunoștințe ale economiștilor, consultanților de înaltă calificare, precum și angajaților companiei care cunosc bine mediul intern al companiei și afacerile lor.


Următoarea, a cincea etapă de planificare este dezvoltarea directă a secțiunilor individuale și execuția întregului plan de afaceri sub forma unui singur document.


CONCLUZIE


Astfel, planificarea anticriză este o direcție de planificare care se realizează ca una dintre funcțiile managementului crizelor. Totodată, planificarea anticriză are loc în diferite faze ale crizei întreprinderii (neprofitabilitate, neprofitabilitate, insolvență) și în cadrul diferitelor proceduri de pre-arbitraj (reabilitare pre-proces) și arbitraj (monitorizare, redresare financiară, management, proceduri de faliment), în timp ce există caracteristici ale planificării sistemului și mecanismului în sine. Specificul managementului crizelor constă în caracterul extrem al condițiilor externe și interne de funcționare a organizației debitoare, dictând și alte principii de planificare de care trebuie să se țină seama: riscul - către manager în sistemul de planuri, în procesul și procedurile de planificarea crizei.


Într-o economie de piață, un plan de afaceri este un instrument de lucru utilizat în toate domeniile antreprenoriatului. Un plan de afaceri descrie procesul de funcționare al companiei, arată modul în care managerul acesteia își va atinge scopurile și obiectivele, în primul rând crescând profitabilitatea muncii. Un plan de afaceri bine dezvoltat ajută o companie să se dezvolte, să câștige noi poziții pe piața în care își desfășoară activitatea, să elaboreze planuri pe termen lung pentru dezvoltarea sa, concepte pentru producerea de noi bunuri și servicii și să aleagă modalități raționale de implementare a acestora.


Un plan de afaceri este unul dintre documentele constitutive care definesc strategia de dezvoltare a companiei. În același timp, se bazează pe conceptul general de dezvoltare a companiei, dezvoltă mai detaliat aspectul economic și financiar al strategiei și oferă un studiu de fezabilitate pentru activități specifice. Implementarea strategiei se bazează pe programe ample de investiții compilate ca un întreg sistem de schimbări tehnice, organizatorice și economice interconectate pentru o anumită perioadă de timp. Un plan de afaceri acoperă o parte a unui program de investiții, a cărui perioadă de implementare, de regulă, este limitată la câțiva ani (corespunzând adesea condițiilor împrumuturilor pe termen mediu sau lung), ceea ce permite evaluare economică clară a activităților planificate.


Planificarea afacerii nu este doar cea mai importantă funcție a managementului producției, ci și o parte integrantă a succesului oricărei activități de afaceri. Cu cât instabilitatea mediului extern este mai mare, cu atât mai multă ordine ar trebui să existe în organizarea internă a acțiunilor întreprinderii, cu atât mai multă atenție trebuie acordată dezvoltării unei strategii de dezvoltare a pieței și organizaționale și acțiunilor operaționale pentru implementarea acestor strategii.


LISTA REFERINȚELOR UTILIZATE

1. Cu privire la insolvență (faliment): Legea federală din 26 octombrie 2002 nr. 127-FZ // SZ RF. 2002. Nr 43. Art. 4190.
   

   Alekseeva M.M. Planificarea activitatilor companiei. Manual educațional și metodologic – M.: Finanțe și Statistică, 2006.
   

2. Konokov A., Rozhkov K. Cum pot ieși marile întreprinderi din criză // Probleme de teorie și practică de management, 2004. Nr. 4. Evaluarea sistemului de management al întreprinderii Rolul analizei economice cuprinzătoare în sistemul de management al întreprinderii 2015-01 -23