Cerințe de bază pentru un manager. Stil, linii directoare. Cerințe pentru un lider modern Principalele cerințe pentru lideri

11.4. Cerințe de bază pentru conducătorul unei întreprinderi

Mulți experți susțin că succesul oricărei organizații comerciale depinde în proporție de 80-90% de manager. Prin urmare, trebuie să i se impună cerințe stricte, dintre care cele mai importante sunt competența, exactitatea, onestitatea, corectitudinea, calmul, capacitatea de a-și prețui timpul și timpul subordonaților săi, abilitățile de comunicare etc.

Omul de știință american N. Hill, pe baza unei analize a vieților a câteva sute de lideri de afaceri celebri de succes, a identificat unsprezece secrete ale managementului:

curaj și determinare bazate pe cunoașterea ta și a muncii căreia ți-ai dedicat viața;

autocontrolul ca exemplu excelent pentru artiștii care se străduiesc să-l imite pe lider;

un simț ascuțit al dreptății, fără de care liderul își pierde respectul din partea subalternilor și își pierde dreptul moral de a comanda;

claritatea planurilor, adică își planifică munca și lucrează la plan;

onestitatea deciziilor, de ex. liderul demonstrează încredere în sine;

obiceiul de a face ore suplimentare, de ex. disponibilitatea de a lucra mai mult decât cere de la subordonați;

atractivitatea individului, deoarece interpreții încetează să respecte un lider care nu are grijă de el însuși și de reputația sa;

simpatie și înțelegere - un lider trebuie să fie capabil să simpatizeze și să înțeleagă problemele subordonaților;

stăpânire perfectă a subiectului și a situației - liderul cunoaște problema ca pe dosul mâinii;

disponibilitatea de a-și asuma responsabilitatea pentru greșelile și omisiunile subordonaților;

cooperare – liderul trebuie să înțeleagă și să aplice eforturi comune și să cultive capacitatea subordonaților de a coopera. Managementul necesită energie, iar cooperarea o asigură.

Desigur, aceste secrete ale managementului de succes nu sunt exhaustive. De exemplu, astfel de secrete includ capacitatea unui manager de a selecta personalul, adică de a-și forma propria „echipă”.

Mulți manageri își selectează „echipa” doar după criteriul loialității, „uitând” de necesitatea altor criterii la fel de importante, cum ar fi competența, originalitatea gândirii, abilitățile organizaționale și alte abilități. Persoanele talentate, de regulă, au propriul lor punct de vedere, uneori sunt „ruf” și este dificil, dar interesant, să lucrezi cu ei. Din păcate, mulți manageri nu găsesc un limbaj comun cu ei și, sub tot felul de pretexte, încearcă să scape de ei. Acest lider este de puțin folos. Un adevărat lider însuși caută angajați talentați, le creează condiții bune, știe să coopereze cu ei, iar rezultatele activităților acestui lider sunt, de regulă, strălucitoare.

În condițiile moderne, cea mai presantă problemă pentru Rusia este selecția și plasarea unor astfel de lideri, în special manageri superiori, care ar lucra nu numai pentru ei înșiși, ci și pentru societate și statul în ansamblu, adică astfel încât să aibă un sentiment de patriotism. Fără acest criteriu în rândul majorității liderilor, este puțin probabil să creăm o Rusie puternică și prosperă.

Am început să uităm de sentimentul de patriotism pentru țara noastră și cetățenii săi. Patriotismul este un concept foarte încăpător, în dicționar este interpretat astfel: „Patriotismul (greacă palre - patria) este un principiu social și moral care caracterizează atitudinea față de propria țară, care este definită într-un anumit mod de a acționa sentimentele sociale, numită de obicei dragoste pentru patrie” .

Aș dori mai ales să mă opresc asupra prezenței unui sentiment de patriotism în rândul oligarhilor ruși, care au concentrat resurse financiare enorme în mâinile lor.

Patriotismul din partea lor constă, în primul rând, în asigurarea faptului că „resursele lor” funcționează în beneficiul Rusiei și al cetățenilor săi. Din păcate, nu merge întotdeauna așa. De exemplu, este posibil să vorbim despre patriotismul guvernatorului Chukotka Roman Abramovici, care a alocat resurse importante pentru achiziția echipei engleze de fotbal Chelsea, când fotbalul intern este într-o stare foarte deplorabilă?! Lucrurile merg într-adevăr atât de bine în Chukotka în toate domeniile (medicină, progres științific și tehnologic, sport, locuințe etc.) încât nu ar exista un loc pentru a folosi aceste fonduri?! Desigur, acest lucru nu este adevărat. La noi nu ar trebui să existe asemenea oligarhi.

Un criteriu foarte important pentru un lider la orice nivel este sensibilitatea acută la tot ce este nou și avansat. Fără acest criteriu, un lider este puțin probabil ca organizația pe care o conduce să realizeze ceva semnificativ.

(SITELINK-S497)reveniți la paragraful 11.3 (/SITELINK) (SITELINK-S249)la conținut (/SITELINK) (SITELINK-S499) mergeți la capitolul 12 (/SITELINK)

Conceptul de „cerințe” exprimă cereri tehnice sau de altă natură, dorințe, (dorințe), reglementări, norme, nevoi, solicitări pe care un „manager în general” și/sau un anumit manager trebuie să le respecte.

Cele mai comune tipuri de cerințe sunt următoarele.

• 1. Cerințe pentru „intrarea într-o organizație socială” – atunci când angajați pentru o anumită poziție managerială (disponibilitate de educație, experiență de muncă într-o poziție similară, cunoștințe și abilități specifice etc.).
• 2. Cerințe pentru personalitatea unui lider, o sută de caracteristici fizice, psihologice și morale în ceea ce privește aptitudinea profesională și efectuarea activităților profesionale.
• 3. Cerințe pentru activitățile managerilor pentru a asigura munca efectivă (eficientă) a organizației (întreprinderii, instituției), diviziei.
• 4. Cerințe determinate de conținutul și specificul activității profesionale în condiții specifice– în timpul formării organizaţiei, reorganizării acesteia, schimbării conducerii etc.
• 5. Cerințe pentru acțiunile și comportamentul managerilor în situații extreme (de urgență)., situaţii de criză).

Există parametri de cerințe precum subiectul (cine, când și cum sunt determinati), subiectul (cu ce anume sunt prezentate), forme și metode (sub ce forme și cum sunt prezentate).

În contextul nostru vorbim despre al doilea, al treilea și al patrulea tip de cerințe, adică. la personalitatea şi activităţile liderilor.

Până în prezent, au existat trei abordări teoretice și practice ale cerințelor pentru manageri: 1) din poziția de calități personale (proprietăți); 2) model comportamental; 3) metoda situațională.

În cadrul primei abordări, se regăsesc următoarele teorii: teoria calităților liderilor de seamă; teoria calităților care asigură succesul într-unul sau altul tip de activitate - politică, antreprenoriat, management; teoria calităților de bază ale unui lider; teoria schimbării calităților.

Managementul social ca știință a acumulat material voluminos de cercetare privind calitățile de bază ale liderilor. Se crede că eficacitatea (eficacitatea) lor este determinată de trăsăturile de personalitate individuale și de cunoștințele, abilitățile și abilitățile profesionale practice. Nivelurile ridicate, foarte ridicate și super-înalte de rezultate în activitățile sistemului condus (întreprindere, organizație, instituție) sau subsistem (diviziune) sunt considerați cei mai importanți indicatori care deosebesc un lider profesionist, înalt profesional și superprofesional de lider antipode - neprofesioniste, slab profesionale sau insuficient profesionale. Ce trăsături de personalitate și combinațiile lor sunt caracteristice liderilor profesioniști?

În ciuda numeroaselor gradații și descrieri ale calităților, atât pozitive, cât și negative (indezirabile), nu există un răspuns clar la această întrebare. Cu toate acestea, analiza și generalizarea lor face posibilă determinarea așa-numitului „model plutitor” (mobil în parametrii săi în funcție de specificul studiului) al personalității unui lider eficient.

Prima parte a modelului este predispoziție psihofizică la acest tip de activitate profesională, i.e. dominare în personalitatea de extroversiune sau o tendință de a comunica cu oamenii. Prin urmare, una dintre cerințele principale este capacitatea de a lucra cu oamenii, care include o serie de abilități și abilități mai specifice (a asculta și a auzi, a motiva și a stimula, a vorbi și a persuadi etc.).

A doua parte a modelului asociate cu acordarea de drepturi sau puteri managerilor. Prin urmare, una dintre cele mai importante calități cerute este utilizarea cu pricepere a puterii prin mecanismul de luare și implementare a deciziilor de management.

Și, în sfârșit, a treia parte a modelului – capacitatea de a organiza munca oamenilor, de ex. să-i confere un caracter ordonat, urmărit prin relația „lider – grup (echipă)” spre atingerea scopurilor și obiectivelor necesare.

Astfel, acest model include știința umană, componente putere-administrativ și organizațional-activitate.

În abordarea comportamentală cerințele pentru manageri sunt reflectate în prevederi teoretice precum stilurile și metodele de management (leadership); aspectul și comportamentul; utilizarea sistemelor și mijloacelor de stimulare.

Reprezentanți metoda situațională ia în considerare calitățile și stilurile de comportament ale managerilor (liderilor) în raport cu situații specifice, care, în funcție de specificul lor, „necesită” îndeplinirea unor roluri adecvate, manifestarea calităților și stilurilor.

Pentru a înțelege cerințele pentru manageri, este important să înțelegeți principalele componente ale procesului de management și mijloacele corespunzătoare (formele și metodele) muncii lor profesionale. Ele sunt prezentate într-o formă sistematică și relativă în tabel. 13.

Tabelul 13

Principalele componente ale procesului de management și mijloacele de muncă personală ale managerului

Componentele principale ale procesului de management		Instrumentele personale de lucru ale managerului
informație		Sistemul informatic la locul de munca Metode de analiză a informațiilor
Scopuri, obiective	Definirea și formularea scopurilor și obiectivelor strategice, tactice și operaționale Planifică-ți propria muncă și munca echipei tale Conectarea scopurilor și obiectivelor cu resursele necesare
Deciziile de management	Pregătirea și luarea deciziilor pentru diverse probleme Metode de pregătire și luare a deciziilor
Funcții și structură organizatorică	Mecanism de repartizare și atribuire a funcțiilor Interacțiunea cu funcționarii „vertical” și „orizontal” Organizarea locului de muncă
personal (personal)	Cuvântul ca instrument principal pentru gestionarea oamenilor Discursul liderului este comunicativ, public, instructiv. Posturi, expresii faciale, gesturi. Contacte cu persoane, incl. la telefon Ținuta executivă business - pentru bărbați și femei Etichetă de birou
	Disponibilitatea și utilizarea informațiilor despre diverse tipuri de resurse - materiale, forțe de muncă, financiare, de timp
	Gestionarea timpului propriu și al altor persoane (gestionarea timpului) Timpul managerului (managerul timpului)
Feedback – contabilitate, control	Sisteme de contabilitate și control în munca unui manager

Tabelul arată că multe cerințe pentru un manager sunt determinate, în primul rând, de acele componente pe care le include procesul de management social și, în al doilea rând, de cele pe care trebuie să le cunoască practic și să le poată face în raport cu fiecare componentă.

Ca urmare a examinării a sute dintre cei mai buni manageri moderni care folosesc metode de psihodiagnostic, psihologii numesc următoarele semne:

· Voință puternică - capabil să depășească obstacolele pe drumul către obiectiv.

· Persistent – ​​știe să-și asume riscuri rezonabile. Răbdător, gata să facă o muncă monotonă, neinteresantă mult timp și bine.

· Inițiativă și preferă să lucreze fără supraveghere meschină. Independent.

· Stabil psihic și nu se lasă purtat de propuneri nerealiste.

· Se adaptează bine la noile condiții și cerințe.

· Autocritic, evaluează sobru nu numai succesele, ci și eșecurile.

· Pretențios față de sine și cu ceilalți, știe să ceară munca încredințată.

· Critic, capabil să vadă punctele slabe în oferte tentante.

· De încredere, se ține de cuvânt, te poți baza pe el.

· Durabil, poate funcționa chiar și în condiții de suprasarcină.

· Receptiv la lucruri noi, înclinat să rezolve probleme neconvenționale folosind metode originale.

· Rezistent la stres, nu-și pierde calmul și performanța în situații extreme.

· Optimist în privința dificultăților ca obstacole inevitabile și de depășit.

· Decisiv, capabil să ia decizii în mod independent și în timp util și, într-o situație critică, își asumă responsabilitatea.

· Capabil să schimbe comportamentul în funcție de condiții, poate atât solicita, cât și încuraja.

Simțind situația și subordonând emoțiile afacerilor, liderul trebuie să fie capabil să „activeze” calitățile necesare în timp. Chiar și atunci când condițiile de muncă sunt anormale și cei din jur nu sunt simpatici.

Dificultatea constă și în faptul că un lider adevărat trebuie să combine calități opuse. De exemplu, un manager trebuie să fie capabil să:

· Gândește larg, rămânând în cadrul cunoașterii precise a subiectului.

· Înțelegeți și acceptați punctele de vedere opuse în timp ce rămâneți fideli principiilor dvs.

· Nu cedați presiunii altor oameni și, în același timp, nu pierdeți susținători.

· Acceptați idei noi fără a vă implica în realizarea de proiecte fără rezultat.

· Dezacord în timp ce menține relații normale cu adversarii.

· Asumați-vă riscuri și faceți greșeli cât mai puțin posibil.

· Fii politicos și plin de tact în timp ce rămâi exigent.

Este absolut necesar ca un lider modern să fie un bun psiholog. Nu este vorba atât de cunoștințe speciale, cât de cunoașterea celor cu care avem de-a face. Pentru a coopera cu succes cu o persoană, trebuie să înțelegeți clar calități precum:

· Gradul de sociabilitate, i.e. capacitatea de a menține relații de afaceri cu partenerii, indiferent de natura acestora.

· Comportament pentru a-și prezice într-o anumită măsură acțiunile.

· calități profesionale și de afaceri,

· Și în sfârșit, capabilitățile sale potențiale și condițiile în care se pot manifesta.

Stiluri de management

1. Autoritar - utilizarea excesivă a puterii, incapacitatea de a folosi metode de management, atitudine intolerantă față de critică, folosirea greșită a specialiștilor, incapacitatea de a asculta opiniile celorlalți, prin urmare, inițiativa se stinge în echipa de lucru, se creează un climat nefavorabil, personalul începe cifra de afaceri și nu există satisfacție socială.

2. Democrat - se bazează pe acordul colectivului de muncă în luarea deciziilor, oferă informații complete, ține cont de opiniile lucrătorilor, răspunde corect la comentarii, de aceea colectivul de muncă se străduiește pentru autoguvernare și autocontrol.

3. Liberal - nu se amestecă în treburile subalternilor, evită rezolvarea problemelor, construiește relații de prietenie cu subordonații.

Rezolvarea conflictului

Conflictele de afaceri pot fi rezolvate folosind metode pur administrative pe care managerul le poate folosi.

Clarificarea cerințelor. Managerul se străduiește să formuleze cât mai clar posibil condițiile pentru îndeplinirea sarcinii: ce anume trebuie făcut și cine este personal responsabil pentru muncă. Această metodă de rezolvare a conflictelor este eficientă în cazurile în care subordonații au experiență și disciplină. Dacă angajații nu au nivelul necesar de profesionalism, această metodă de soluționare a conflictelor poate să nu dea rezultate.

Formularea sarcinii. Printre subordonați se numără oameni cu personalități diferite, niveluri inegale de cunoștințe și experiență, care au atitudini diferite față de muncă și de liderul însuși. La emiterea unei sarcini de producție, aceste puncte trebuie luate în considerare.

„Vă cer”. Managerul formulează sarcina sub formă de cereri și dorințe, pe baza necesității obiective de implementare a acesteia. Se presupune că subordonatul este cuminte, consecvent și își iubește meseria. Această formă de atribuire este acceptabilă în cooperare cu specialiști de înaltă calificare care sunt conștiincioși cu privire la munca lor.

„Aș sfătui să o faci în acest fel.” Aici se folosește o formă ușoară de influență personală asupra unui subordonat. Această formă de emitere a unei sarcini poate fi eficientă doar cu un lider cu experiență, care are autoritate incontestabilă în echipă. În această formă, ar trebui să interacționați cu subordonați executivi care au o lipsă de experiență și cunoștințe profesionale, de exemplu, specialiști tineri sau angajați care, dintr-un motiv sau altul, au o pauză lungă de la serviciu.

„Ești instruit să faci.” Sarcina este formulată cu un grad suficient de influență personală din partea managerului. În această formă, sarcinile ar trebui emise în situații de mare responsabilitate și restricții de timp pentru îndeplinirea sarcinii.

— Îți comand. Managerul își aplică influența și presiunea administrativă. Se așteaptă o monitorizare atentă. Această formă de eliberare a misiunilor este eficientă pentru lucrătorii opționali care nu sunt înclinați să adere la o disciplină strictă.

„Îți ordon categoric să termini această sarcină. În caz de nerespectare, împotriva dumneavoastră se vor lua următoarele măsuri...” Această formă de eliberare a unei misiuni este utilizată pentru încălcatorii disciplinei muncii. Este asigurată o monitorizare regulată strictă.

Sistem de pedeapsă și recompensă. În domeniul interacțiunilor de afaceri, ordinele din partea managerului de a priva angajatul infractor de bonusul său sunt eficiente. Și ca recompensă pentru munca de succes - recunoștință, diverse moduri de stimulente materiale, promovări.

Formula de evaluare negativă. Pentru ca o evaluare negativă a acțiunilor unui subordonat să fie eficientă, declarația managerului trebuie să conțină patru părți principale.

Prima parte: înregistrarea evaluării generale pozitive a angajatului ca angajat și persoană.

A doua parte: formularea unei evaluări critice.

A treia parte: recunoașterea faptului că angajatul este un bun profesionist, în ciuda faptului că a făcut o greșeală.

Partea a patra: construirea unei perspective pozitive pentru viitor.

Ierarhia subordonării. Gestionarea conflictelor în relațiile de afaceri poate fi eficientă atunci când se utilizează puterea reală corespunzătoare statutului oficial al managerului. Subordonații trebuie să știe clar ale cui comenzi le executau și cui trebuie să se raporteze personal.

Constrângerea se referă la măsuri de management cu autoritate și este eficientă în cazurile în care managerul gestionează angajați care au un nivel scăzut de calificare și încalcă disciplina muncii.

Toată activitatea de management poate fi împărțită în două părți:
- conducerea activitatii firmei,
- managementul persoanelor (personalului) (Fig. 42).

Orez. 42. Tipuri de bază de management

Managerul trebuie să aibă:
- o înțelegere generală largă a stării de lucruri din afara unității, conștientizarea schimbărilor din mediul extern și a posibilităților de utilizare a acestora;
- sensibilitate la situatii din interiorul si din afara companiei,
- creativitate și capacitatea de a te motiva pe tine și personalul;
- dorinta si capacitatea de a coopera,
- înțelegerea rezultatelor, capacitatea de a planifica și implementa planuri,
- capacitatea de a-și asuma riscuri,
- capacitatea de a lua decizii,
- disponibilitatea de a evalua rezultatele obtinute si de a determina un program de dezvoltare pentru companie si personalul acesteia.

În munca de zi cu zi, managerul trebuie să obțină în mod constant (și nu accidental) rezultate, să aibă un plan de lucru personal, să planifice clar activitățile subordonaților, să le delege drepturile și responsabilitățile necesare, să ofere o evaluare clară a activităților subordonaților, să asigure activitățile unității în mod independent de el însuși (de exemplu, prin pregătirea unui adjunct), fiți mândru de dvs. și de subordonați, dorința de a coopera, de a rezolva conflicte etc.

11.2. Stil de conducere

Acesta este un mod tipic și un mod de comportament al unui manager.

Stilurile pot fi clasificate în funcție de diferite criterii:

A. Criteriul de participare a artiștilor interpreți sau executanți la management.

Aici se disting cel mai clar trei stiluri:
- autoritar (directorul singur decide și ordonă - angajații execută),
- implicat (angajații participă într-o măsură sau alta la luarea deciziilor),
- autonom (managerul joacă un rol de reținere - angajații decid singuri, de obicei în majoritate) (Fig. 43).

Orez. 43. Diferența de stiluri de management ( privind participarea interpreților la acestea)

Stilul de management autoritar are varietăți:
- stil dictatorial (managerul decide totul el însuși, angajații efectuează sub amenințarea sancțiunilor),
- autocrat (managerul are la dispoziție un extins aparat de putere),
- birocratic (autoritatea managerului se bazează pe pozițiile ierarhice formale ale sistemului),
- patriarhal (managerul are autoritatea „capului familiei”, angajații au încredere în el nelimitată),
- de susținere (managerul își folosește calitățile personale unice și se bucură de o înaltă autoritate, prin urmare angajații îi urmează deciziile).

Stilul complice are și opțiuni:
- stilul de comunicare (managerului îi este greu să ia o decizie și informează angajații, aceștia din urmă pun întrebări, își exprimă opiniile, dar, în final, trebuie să urmeze instrucțiunile managerului);
- stilul de management consultativ (la fel, dar deciziile sunt luate în comun, într-o manieră consultativă),
- decizie comună (managerul prezintă o problemă, indică limitări, angajații iau singuri decizia, managerul își păstrează dreptul de veto).

B. Clasificarea stilurilor de management în funcție de criteriul primar al funcțiilor de conducere:

Management prin inovare (dezvoltarea inovației ca sarcină de conducere).

Management prin stabilirea de obiective (La fiecare nivel ierarhic se stabilesc scopuri; există libertate în modul de realizare, limitată de estimări și control).
Avantaje: libertatea de implementare, implementarea obiectivelor personale, responsabilitatea pentru rezultat.
Dezavantaje: sistem rigid de planificare, control intensiv, lipsa proprietății angajaților, controlul costurilor.

Management prin acordul de obiective (Acesta este o formă mixtă de management prin stabilirea obiectivelor și proprietatea angajaților. Angajații participă la stabilirea obiectivelor).
Avantaje: acordul asupra obiectivelor este cea mai bună condiție pentru atingerea acestora, libertate în implementare, concentrare pe scop și nu pe metodă, implementarea scopurilor personale în muncă, control general, responsabilitate, proprietate.
Dezavantaje: sistem rigid de planificare, aprobări consumatoare de timp, contradicții cu sistemul ierarhic, intensificarea controlului.

Management prin reguli de decizie.

Management prin motivare.

Management prin coordonare.

Managementul numai în cazuri excepționale (managerul lasă angajaților deciziile legate de implementarea sarcinilor. Intervenția are loc în cazuri excepționale - situații deosebit de critice, ignorând posibilitatea unei soluții, abateri de la obiectivele date).

B. Criteriul de orientare a angajatului sau a sarcinilor.

Cinci stiluri tipice sunt prezentate în Fig. 44.

Orez. 44. Stiluri de management bazate pe criteriul orientării preferenţiale

Stil 1.1 (management slab) - nicio presiune asupra angajaților, nicio preocupare pentru aceștia și puțină preocupare pentru rezolvarea problemelor de management. Randamentul util este mic.
Stil 9.1 (management pe sarcini) - angajații sunt tratați ca niște mecanisme executive, se poate obține o eficiență ridicată, dar relațiile umane au de suferit.
Stil 1.9 (managementul clubului) - predomină o atmosferă prietenoasă, dar rezolvarea problemelor este neglijată.
Stil 5.5 (managementul căii de mijloc) - se realizează un compromis între cerințele muncii și interesele angajaților, productivitatea medie a muncii.
Stilul 9.9 (control puternic) este stilul ideal.

11.3. Eficacitatea stilului de management

Succesul unui stil de management poate fi măsurat prin impactul acestuia asupra profiturilor și costurilor. Atunci când evaluezi, trebuie să folosești și criterii legate de sarcini:
- dezvoltare de produs,
- organizatii,
- managementul personalului (durata absenței, satisfacția în muncă, disponibilitatea de a schimba locul de muncă, stima de sine, calități creative, inițiativă, disponibilitate de a învăța).

În fine, utilizarea stilurilor de management are anumite limitări (valori juridice, etice, antreprenoriale). Eficacitatea stilurilor de management nu poate fi evaluată în afara unor situații specifice. Trebuie luate în considerare următoarele:
- calități personale (idei despre valori, conștientizare de sine, poziție de bază, atitudine față de risc, rolul motivelor personale, autoritate, potențial de producție și creativ, nivelul de educație);
- dependenta de sarcinile viitoare (daca contin elemente creative sau inovatoare, gradul de formulare, prezenta experientei in rezolvarea acestora, daca sunt rezolvate conform planului sau ca subite, daca trebuie efectuate individual sau in grup). , presiunea termenului limită),
- conditii organizatorice (grad de rigiditate a structurii organizationale, rezolvare centralizata si descentralizata a problemelor, numarul de autoritati decizionale, claritatea cailor de informare si comunicare, grad de control);
- condițiile de mediu (grad de stabilitate, condiții de sprijin material, securitate socială, valori și structuri sociale predominante).

Preferința pentru stilul de management în funcție de situații extreme (idealizate) este prezentată în Tabelul 11.1.

Caracteristicile situațiilor	Stiluri de management
		complice
Calitati personale	Viziune pesimistă asupra lumii, duritate mare, dorință de fiabilitate, puțină inițiativă personală. Îndeplinirea datoriei.	Viziune optimistă asupra lumii, duritate scăzută, disponibilitate de a-și asuma riscuri, inițiativă personală ridicată. Creativitate/Inovație
Condiții pentru stabilirea sarcinilor	Bine definit, experiență vastă, sarcini planificate, sarcini individualizate, presiune asupra termenelor limită.	Prost definit, puțină experiență, misiuni improvizate, fără presiune asupra termenului limită.
Conditii organizatorice	Organizare strictă, structuri formale, distribuție centralizată, autoritate unică, informație verticală.	Organizare „loose”, structuri informale, distribuție descentralizată, autorități multiple, informare gratuită.
Conditii de mediu		Prosperitate. Obiecte de valoare scutite

Dacă sunt prezente astfel de situații idealizate, atunci există un impact asupra eficienței managementului în conformitate cu Tabelul. 11.2.

Tabelul 11.2

Evaluarea eficacității diferitelor stiluri de management

Criteriu de performanta	Stiluri de management
		complice
Eficiența atingerii scopului	Asigurarea supraviețuirii în caz de criză. Reducerea costurilor sub presiunea timpului. Costuri mari pentru un manager calificat. Dezinteresul angajaților pentru economisirea banilor. Absența frecventă a unui manager.	Profitând de oportunitățile de pe piață prin angajați motivați. Reducerea pierderilor în absența unui manager. Costuri mari de coordonare.
Eficiența performanței sarcinii	Soluții rapide. Soluții aproape de optime. Folosind potențialul creativ doar al managerului.	Soluție lentă. Decizie cu înțelegere a problemei. Utilizarea potențialului creativ al managerului și al angajaților.
	Distribuție clară a rolurilor. Dependenta de manager. Satisfacția angajaților distribuiți în mod autoritar.	Distribuția neclară a rolurilor. Independență față de manager. Satisfacția angajaților distribuiți liber.
Factori umaniști	Cerințe organizatorice pentru rezervă. Nemulțumirea angajaților emancipați. Spontaneitate, pierderea inițiativei angajatului.	Cerințe mai mari pentru grupul de manageri. Confuzie, nemulțumire printre cei care cred în autorități. Interesul, angajamentul, inițiativa angajaților.

Ca urmare, putem concluziona că comportamentul managerului trebuie să corespundă situației, flexibilitatea stilului este un semn important al calității unui manager. Este necesar nu numai schimbarea stilului de management, ci și crearea unor condiții situaționale adecvate (conturarea situației prin selecția personalului, schimbarea structurilor organizatorice și organizarea muncii).

Anterior

Stilul individual de management provine din diferite relații în implementarea unor astfel de calități ale unui lider precum abilitățile economice, organizaționale, morale și etice, pedagogice și profesionale. Caracteristicile stilului fiecărui lider se formează în funcție de care dintre cele cinci componente numite domină în personalitatea sa.

Principalii factori care caracterizează stilul de conducere pot fi identificați:

Cerințe pentru manageri în raport cu competența, eficiența, responsabilitatea, calitățile personale, moralitatea, caracterul, temperamentul etc.;

Specificul sistemului sunt scopurile și obiectivele acestuia, structurile de management și tehnologia de management, funcțiile manageriale;

Mediul de producție înconjurător - nivelul tehnologic al producției, forma de organizare a muncii, asigurarea resurselor materiale;

Caracteristicile echipei conduse sunt structura și nivelul ei de pregătire, natura relațiilor care s-au dezvoltat în cadrul acesteia, tradițiile și valorile sale.

Stilul de lucru determină nu numai activitățile managerului, ci afectează direct toate aspectele activităților sistemului și direct asupra subordonaților.

Cea mai comună clasificare distinge 3 stiluri principale de management: democratic, autoritar, liberal.

Stilul de management democratic sau colegial. Organizațiile în care predomină acest stil de conducere se caracterizează printr-un grad ridicat de descentralizare a autorității și participarea activă a angajaților la luarea deciziilor. Se creează o atmosferă în care îndeplinirea atribuțiilor oficiale devine atractivă, iar obținerea succesului servește drept recompensă. Managerul se concentrează pe capacitățile angajaților săi, dorința lor de activitate creativă, pregătește și ia decizii cu participarea activă a personalului, creează condițiile necesare pentru finalizarea la timp a muncii, oferă o evaluare corectă a rezultatelor muncii fiecărui angajat și oferă stimulente materiale și morale.

Stilul democratic ca formă standard include diferite opțiuni:

Stilul de comunicare: angajații își pot exprima opiniile, dar în cele din urmă trebuie să urmeze ordinele.

stil consultativ: managerul ia decizii numai pe baza unor informații detaliate și după ce le discută împreună, angajații pun în aplicare deciziile la care au participat.

stil autonom: angajații decid singuri, nu sunt limitați de granițe, dar controlul și responsabilitatea rămân în sarcina managerului.

stil de management cu o decizie comună: managerul pune problema și limitările, iar angajații înșiși decid asupra acțiunilor ulterioare; managerul își rezervă dreptul de veto.

Un stil autoritar sau administrativ de management se caracterizează prin centralizarea excesivă a puterii managerului, angajamentul acestuia față de unitatea de comandă și rezolvarea independentă a majorității problemelor de management. În practică, un stil atât de pronunțat este rar astăzi. Uneori, în ochii muncitorilor neorganizați, un simplu manager poate apărea ca un autocrat, acționând conform unui plan clar și implementându-l în ciuda tuturor obstacolelor. În condițiile pieței, un stil de management pur administrativ devine mai puțin acceptabil, dar pe termen scurt poate fi folosit eficient.

stil dictatorial: angajații sunt obligați să urmeze ordinele individuale sub amenințarea cu sancțiuni.

stil autocratic: managerul are la dispoziție un amplu aparat de conducere

Stilul liberal de management se caracterizează prin lipsa de inițiativă a managerului și lipsa de dorință de a-și asuma responsabilitatea pentru deciziile de management, în special cele asociate cu un anumit risc. Un lider de tip liberal este prea precaut și inconsecvent în acțiunile sale zilnice și în relațiile cu subalternii. Un astfel de lider este extrem de politicos, gata să asculte orice critică care i se adresează, dar nu este înclinat să le pună în aplicare. Nu este suficient de exigent și face tot posibilul să mulțumească tuturor angajaților.

Apariția unui lider liberal poate fi explicată prin mai multe motive. Prin natura lor, astfel de lideri sunt oameni indecisi, buni, frica de certuri si conflicte. Ei subestimează importanța activităților echipei și faptul că echipa are nevoie de ele. Dar se poate dovedi că aceasta este o persoană extrem de creativă, captată de o anumită zonă a intereselor sale, dar lipsită de talent organizațional. Din acest motiv, responsabilitățile unui manager se dovedesc a fi copleșitoare pentru acest manager.

Aceasta este o caracteristică a celor trei stiluri principale de management, dar, în practică, fiecare manager-manager modern trebuie să fie capabil să folosească stilul care este cel mai eficient pentru o anumită situație de producție.