Analiza działań i kształtowanie kryteriów oceny kandydatów. Role zawodowe i menedżerskie: podejście do analizy działań zarządczych Analiza działań i kształtowanie kryteriów oceny kandydatów

Analizując działania, konieczne jest wykorzystanie różnych technik:

• ? obserwacja bezpośrednia - obserwacja ludzi w procesie ich pracy;
• ? sposób poszczególnych zadań;
• ? metoda indywidualnych wymagań;
• ? metoda incydentu krytycznego;
• ? profesjonalne wywiady z ekspertami, bezpośrednimi menadżerami, którzy dobrze znają branżę;
• ? analiza dokumentów regulujących badaną działalność zawodową;
• ? „zdjęcie dnia roboczego” (opis dnia roboczego ze wskazaniem głównych rodzajów pracy i czasu spędzonego na nich itp.).

Za pomocą tych metod tworzony jest sformalizowany opis działalności w oparciu o podane poniżej podstawy. Jeśli to możliwe, staraj się być jak najbardziej szczegółowy. Działanie opisuje się jako skończony zbiór cykli składający się z faz przygotowawczych, początkowych, głównych, końcowych i kontrolnych. Jednocześnie opis rejestruje treść działania.

Zazwyczaj opisano elementy składowe działalności specjalisty, które przedstawiono w tabeli. 1.4.

Tabela 1.4

Elementy działalności podlegające analizie

składniki
Cele, zadania, wymagania	Rodzaje zadań stojących przed pracownikiem, wyniki pracy, które należy osiągnąć, dyrektor lub dyrektorzy zadań, miara odpowiedzialności i niezależności pracownika
	Poziom pozycji w strukturze organizacyjnej, społeczne warunki działania, charakter działalności – zbiorowy lub bardziej indywidualny
zajęcia	Na czym ma polegać aktywność pracownika: praca z ludźmi, ze sprzętem, z dokumentami (w formie elektronicznej lub pisemnej)
Kultura	Normy i wartości organizacyjne

Istnieje kilka głównych podejść do opracowania modelu kompetencji (kryteria oceny):

• ? podejście oparte na analizie efektów pracy oczekiwanych od pracownika na konkretnym stanowisku pracy;
• ? od idealnego modelu osobowości, zbudowanego na podstawie analizy portretu psychologicznego, badania cech pracownika odnoszącego sukcesy;
• ? podejście poprzez badanie wymagań stanowiska, oparte na analizie samej pracy, albo poprzez studiowanie regulujących ją dokumentów normatywnych, albo poprzez analizę działań przy użyciu różnych metod zawodowych;
• ? inne podejścia (na przykład symulacja gry lub ocena ekspercka).

W zależności od specyfiki organizacji, stopnia pewności i konsolidacji działań wykonywanych przez pracowników, etap analizy działań można realizować w dwóch różnych kierunkach.

Pierwszy kierunek. Jeśli organizacja dopiero powstała, jeśli analizowane działania dopiero nabierają kształtu, jeśli organizacja jest świadoma zbliżającej się istotnej zmiany w swoim funkcjonowaniu, to możliwe jest zbudowanie modelu działania organizacji. organizację jako całość i poszczególne poziomy hierarchii poprzez specjalną, specjalnie opracowaną procedurę gry-techniczną. Opcja ta pozwala na analizę aktualnego stanu organizacji i określenie modelu struktury zorientowanej na przyszłość (tabela 1.5).

Tabela 1.5

Opis treści pracy dotyczącej analizy aktywności w zależności od celu tworzenia modelu kompetencji

stworzenie modelu kompetencji
Rekrutacja nowych pracowników	Specyfikacja zadań zawodowych wykonywanych przez pracownika. Cel: opis działalności poprzez wyszczególnienie głównych zadań, warunków wymagań formalnych wobec kandydata. Tłumaczenie opisu działalności na wymagania merytoryczne stawiane kandydatowi. Cel: ukształtowanie modelu kompetencji, który determinuje powodzenie działań w danej organizacji
potencjał pracownicy	Działanie analizowane jest z punktu widzenia wskaźników sukcesu, określenia perspektyw wykorzystania i zmiany działania, określenia projekcyjnych kryteriów sukcesu, stworzenia portretu grupy
Rozwój personel	Działania menedżerskie analizowane są z minimalnym uwzględnieniem specjalizacji, ale z uwzględnieniem specyfiki organizacji. Cel: ukształtowanie zakresu typowych zadań (zgodnie z poziomem stanowiska); kształtowanie profilu skutecznego menedżera na konkretnym szczeblu zarządzania w danej organizacji. Lista i definicja kompetencji są tak funkcjonalne i wygodne, jak to tylko możliwe dla pracy samych pracowników organizacji.

Drugi kierunek. Jeśli organizacja funkcjonuje od dawna, jeśli została już ustalona struktura instytucji i główne rodzaje działalności, a zadaniem jest ich analiza, rejestracja i być może dostosowanie, wówczas taką pracę można przeprowadzić za pomocą procedury, które rozwinęły się w ramach podejścia „Analiza Aktywności”.

Zgodnie z drugim kierunkiem analizę działalności przeprowadza się poprzez:

• ? opisy działań zawodowych pracowników, których stanowiska podlegają analizie, ze wskazaniem przesłanek i klasyfikacji działań kierowniczych;
• ? analiza opisów stanowisk pracy, w tym opis i specyfikacja czynności (wymagań, które dotyczą osoby ubiegającej się o to stanowisko).

Przewidywane wyniki:

• ? rejestrowanie w dokumentach regulacyjnych działań pracowników organizacji;
• ? racjonalna identyfikacja i sformalizowanie wymagań zawodowych wobec pracowników;
• ? ocena stanu obecnego i perspektyw rozwoju potencjału kadrowego organizacji. Formułowanie celów programów personalnych;
• ? bank informacji o stanowiskach i pracownikach organizacji;
• ? usystematyzowanie i pogłębienie wyobrażeń pracowników na temat celów, metod i istotnych czynników działalności zawodowej.

Główne wymagania dotyczące analizy aktywności to:

• ? obowiązkowe uwzględnienie specyfiki kultury organizacyjnej i wzorców interakcji stosowanych w organizacji;
• ? biorąc pod uwagę stopień instytucjonalizacji i strukturę analizowanej działalności.

Ocena wydajności personelu pomaga określić efektywność pracy konkretnego pracownika i umożliwia ustalenie zgodności wskaźników wydajności z ustalonymi wymaganiami. Ponadto proces oceny pozwala zidentyfikować zarówno indywidualne problemy pracownika, jak i te ogólne, charakterystyczne dla całego zespołu (wydziału lub firmy).

Problem 1. Jak opracować kryteria oceny personelu?

Problem 2. Kto powinien być zaangażowany w opracowywanie kryteriów oceny?

Problem 3. Jakie wymagania muszą spełniać kryteria oceny?

Ocena personelu pomaga określić efektywność pracy konkretnego pracownika i pozwala ustalić zgodność wskaźników wydajności z ustalonymi wymaganiami. Ponadto proces oceny pozwala zidentyfikować zarówno indywidualne problemy pracownika, jak i te ogólne, charakterystyczne dla całego zespołu (wydziału lub firmy). Jednak większość menedżerów ma trudności z oceną swoich podwładnych. Wynika to z braku jasnych, jednoznacznych i zorientowanych na wyniki kryteriów oceny pracownika. Czasami prowadzi to do podejmowania niektórych decyzji zarządczych pod wpływem osobistych sympatii, a także do problemów związanych z dysfunkcyjnym systemem nagradzania i niską dyscypliną pracowników. Aby zapobiec takim problemom, przy opracowywaniu systemu oceniania pracowników ważne jest określenie, w oparciu o jakie kryteria będzie przeprowadzana ocena.

Jakie istnieją kryteria?

Kryteria oceny są podzielone ze względu na różne podstawy, wśród których można wyróżnić następujące grupy:

· kryteria ogólne organizacyjne (obowiązujące wszystkich pracowników firmy, np.: terminowość, kompletność obowiązków itp.) i kryteria specjalistyczne (czyli odpowiadające konkretnemu miejscu pracy, rodzajowi działalności);

· kryteria ilościowe (ocena na podstawie osiągniętych wyników) i kryteria jakościowe (indywidualne cechy pracownika i jakość pracy);

· kryteria obiektywne (standardy, standardy jakości i produktywności, które można ustalić dla niemal każdej pracy) i kryteria subiektywne (wskaźniki i cechy oceniane na podstawie opinii i ocen ekspertów);

· Kryteria integralne i proste. Jeżeli przy ocenie jednego wskaźnika uwzględni się lub połączy informacje uzyskane w wyniku oceny różnych cech pracy i zachowań w pracy, wówczas taki wskaźnik jest kryterium integralnym. Jeśli oceniane są indywidualne aspekty pracy lub zachowań w pracy, na przykład poziom produktywności lub brak spóźnień do pracy, wówczas wskaźniki te można uznać za proste kryteria.

Wybór konkretnych kryteriów oceny zależy od kategorii ocenianych pracowników i sposobu wykorzystania wyników.

Słownik HR

Kryteria oceny– są to kluczowe parametry (praca, zachowanie, wskaźniki i cechy osobiste), według których oceniana jest wydajność pracownika. Kryteria oceny określają, w jaki sposób każda funkcja i każde działanie musi zostać wykonane, aby spełnić wymagania firmy i klienta.

Zachowujemy konsekwencję w opracowywaniu kryteriów

Algorytm działań przy opracowywaniu kryteriów jest następujący:

1. określić grupę stanowisk, dla których zostaną opracowane kryteria (w oparciu o charakterystykę zawodową);

2. identyfikujemy istotne czynniki działania tych grup;

3. Kryteria oceniamy według następujących punktów:

Czy wybrane kryteria są naprawdę ważne?

Czy masz wystarczająco dużo informacji, aby ocenić wybrane kryteria;

4. opisać kryteria. Można opisać jedynie samo kryterium lub w odniesieniu do skali ocen;

5. Grupujemy i rangujemy kryteria (czyli ustalamy wagę czynników wpływających na wynik działania). Jest to konieczne, aby oddzielić główne i pomocnicze wskaźniki wydajności pracownika.

Borys Biełtinow, Kierownik Działu Rekrutacji w Work Service (Moskwa):

„Opracowując kryteria oceny, bierzemy pod uwagę specyfikę działalności, segment rynku (sprzedaż, produkcja), cele i zadania, czyli to, co chcemy uzyskać z oceny personelu. Ponadto należy określić, które kryteria będą priorytetowe.Przykładowo głównymi kryteriami oceny personelu liniowego są: jakość pracy (brak błędów, zgodność ze standardami obsługi klienta), ilość wykonanej pracy, dyscyplina, lojalność.”

Proponujemy rozważyć zastosowanie algorytmu działania na przykładzie opracowania kryteriów dla sprzedawców.

Definiujemy grupy stanowisk. W naszym przykładzie będzie to sprzedawca-kasjer i asystent sprzedaży.

Określamy czynniki działania, istotne dla tej grupy stanowisk. Na przykład ilość wykonanej pracy, jakość wykonanej pracy, wiedza zawodowa (znajomość towarów i usług, standardy firmy podczas pracy z klientami, praca z zastrzeżeniami klientów), dyscyplina, lojalność, komunikacja ustna, umiejętność kontrolowania emocji, umiejętność słuchania, kreatywność, zdolności przywódcze, umiejętność ustalania priorytetów.

Oceniamy kryteria. Z reguły wielu menedżerów stara się zidentyfikować jak najwięcej czynników istotnych dla oceny personelu, wierząc, że w tym przypadku ocena będzie najpełniejsza. Ale w rzeczywistości wszystko okazuje się dalekie od przypadku. Ocena wszystkich możliwych czynników zajmuje dużo czasu, a ostatecznie wyniki są niejasne. Aby tego uniknąć, należy ocenić wybrane kryteria, czyli określić, które kryteria są najważniejsze, a które niepotrzebne – zaoszczędzi to wysiłek i czas przy ocenie personelu. Aby to zrobić, zalecamy wykonanie tabeli (patrz poniżej).

Określenie znaczenia kryteriów dla personelu sprzedaży

Kryteria	Bardzo ważne	Średnie znaczenie	Niskie znaczenie
Dyscyplina
Lojalność
Jakość wykonanej pracy
Zakres wykonanych prac
Profesjonalna wiedza
Umiejętności kierownicze
kreacja
Umiejętność kontrolowania emocji
Umiejętność ustalania priorytetów
Umiejętność rozwiązywania trudnych sytuacji
Umiejętność słuchania
Komunikacja ustna

Ustaliliśmy, że kryteria takie jak kreatywność, umiejętność ustalania priorytetów i umiejętności przywódcze nie są istotne przy ocenie tych stanowisk i należy je porzucić. Tym samym określiliśmy kryteria, według których zostanie przeprowadzona ocena: dyscyplina, lojalność, ilość i jakość wykonywanej pracy, wiedza zawodowa, komunikacja ustna i umiejętność słuchania, umiejętność kontrolowania emocji i rozwiązywania trudnych sytuacji.

Opisujemy kryteria. Rozważmy opis kryteriów w odniesieniu do skali ocen. Polecamy także wykonanie stołu (patrz strony 94–95).

Skala ocen dla niektórych kryteriów

Kryterium	Krótki opis kryterium	3 punkty (Spełnia wymagania)	2 punkty (nie zawsze odpowiadają wymagania)	1 punkt (nie spełnia wymagań)
Dyscyplina	Czasu pracy nie poświęca się na sprawy poboczne. Żadnych nieobecności w pracy	Przychodzi do pracy punktualnie. Rzadko nieobecny, a jeśli tak się dzieje, to z dobrego powodu	Nie zawsze punktualny, czasem zapomina uprzedzić	Często nieobecny lub spóźniony bez poinformowania kierownika
Lojalność	Ma pełen szacunku stosunek do organizacji	Zadowolony, że pracuje w organizacji, nie wypowiada się źle o firmie ani współpracownikach	Nie zawsze czuje się częścią organizacji, unika publicznego wyrażania niezadowolenia, ale czasami nie powstrzymuje negatywnych emocji wobec firmy	Ma negatywny stosunek do organizacji, dąży do celów osobistych, krytykuje firmę i współpracowników
Jakość wykonanej pracy	Praca wykonana bez błędów, starannie i dokładnie. Standardy obsługi klienta są spełnione	Jakość spełnia wymagania, błędy są rzadkie, a jeśli występują, to drobne i są korygowane samodzielnie	Praca jest wykonywana sprawnie, ale zdarzają się błędy, czasami trzeba sprawdzić pracę	Niska jakość pracy, ciągłe błędy, wymagane ciągłe kontrole
Zakres wykonanych prac	Prace przebiegają zgodnie z planem	Działa szybko, osiąga cele lub je przekracza	Działa powoli, wymaga regulacji	Działa powoli. Nie radzi sobie z planowaną objętością
Profesjonalna wiedza	Pracownik posiada wiedzę niezbędną na tym stanowisku	Dobrze rozumie swoje obowiązki, wiedza odpowiada wykonywanej pracy, rzadko wymagane są wyjaśnienia od kierownika	Nie zawsze jest wystarczająca wiedza, wiele kwestii operacyjnych wymaga dalszego wyjaśnienia	Brak wiedzy do wykonywania obowiązków. Nie rozumie dobrze swojej pracy
Umiejętność kontrolowania emocji	Umiejętność panowania nad sobą w stresujących sytuacjach	Dobrze radzi sobie zarówno w sytuacjach normalnych, jak i stresujących, zawsze zachowuje panowanie nad sobą i pozytywne nastawienie do pracy i klientów	Równy, spokojny stosunek do pracy i współpracowników, a także klientów. Próbuje się powstrzymać w trudnej sytuacji	Ciągłe niezadowolenie i wrogość wobec współpracowników i klientów powodują napięcie. Nierówne zachowanie emocjonalne
Umiejętność rozwiązywania trudnych sytuacji	Umiejętność podejmowania decyzji i samodzielnego znajdowania wyjścia z obecnej sytuacji	Może go znaleźć samodzielnie wyjście z trudnej sytuacji. Zawsze podejmuje decyzje w ramach swoich kompetencji i jest za nie odpowiedzialny	Woli nie podejmować samodzielnie decyzji, aby rozwiązać trudną sytuację, często prosi o radę przełożonego	Unika podejmowania decyzji i brania za nie odpowiedzialności; samodzielne rozwiązania trudnych sytuacji tylko pogarszają sytuację
Umiejętność słuchania	Umiejętność prawidłowego słuchania i rozumienia informacji	Uważnie słucha, nie przerywa, umie zadawać pytania wyjaśniające	Uważnie słucha tego, co się do niego mówi i stara się zrozumieć	Nie słucha, często przerywa. Jeśli coś nie zrozumiał, nie wyjaśnia, ale dodaje własną interpretację
Komunikacja ustna	Umiejętność dokładnego i jasnego wyrażania myśli	Bardzo dobrze wyraża swoje myśli i wie, jak przekonująco przekonać, że ma rację.	Potrafi wyjaśnić swoje stanowisko, ale czasami pojawiają się trudności, aby logicznie udowodnić swój punkt widzenia	Ma trudności z wyrażaniem swoich myśli, obraża się, gdy zaczynają zadawać pytania wyjaśniające, obraża się, gdy myśli, że nie jest rozumiany

Grupujemy i rankingujemy kryteria. W naszym przykładzie będzie to wyglądać następująco:

Wielkość i jakość pracy, wiedza zawodowa będą ujęte w grupie kryteriów – wypełnianie podstawowych obowiązków zawodowych. Lojalność i dyscyplina - podejście do pracy. Komunikacja ustna, umiejętność panowania nad emocjami, umiejętność słuchania – umiejętności komunikacyjne.

Ranking kryteriów będzie wyglądał następująco:

Wykonuj podstawowe obowiązki służbowe. Pomiędzy nimi:

· 1 – wiedza zawodowa;

· 2 – jakość pracy;

· 3 – objętość pracy.

· Nastawienie do pracy, w tym:

· 1 – dyscyplina;

· 2 – lojalność;

· 3 – umiejętność rozwiązywania trudnych sytuacji.

· Umiejętności komunikacyjne, w tym:

· 1 – komunikacja ustna;

· 2 – umiejętność panowania nad emocjami;

· 3 – umiejętność słuchania.

Natalia Malejewa, Dyrektor HR w M.Video (Moskwa):

„W związku z dynamicznym rozwojem naszej firmy istnieje potrzeba udoskonalenia zarówno kryteriów, jak i procedury oceny. Zwykle dzieje się to w następujący sposób:

Tworzona jest grupa robocza, w skład której wchodzą kluczowi pracownicy kadry kierowniczej handlu detalicznego (najlepsi kierownicy sekcji, dyrektorzy sklepów, kierownicy regionów) oraz przedstawiciele kadry kierowniczej handlowej odpowiedzialni za wzrost sprzedaży poszczególnych produktów w sklepach.

Cel grupy roboczej jest określony. Przykładowo, jednym z kryteriów oceny sprzedawcy w naszych sklepach jest znajomość technologii. W tym przypadku celem grupy roboczej jest ustalenie, które kategorie produktów zajmują dużą część sprzedaży w dziale, produkty skomplikowane technicznie, pozycje nowego sezonu, a także identyfikacja kategorii, które straciły na znaczeniu lub są usuwane ze sklepu asortyment. Na podstawie tych informacji zostanie utworzony procent liczby pytań dla każdej kategorii. Ponadto ustala się, czy sprzedawca musi znać szczegółowo wszystkie parametry techniczne, czy też posiadać jedynie informacje o funkcjonalności produktu i jego zastosowaniu w życiu codziennym.”

Kto powinien być zaangażowany w opracowywanie kryteriów?

Kryteria oceny mogą zostać opracowane przez kierownika i specjalistę ds. personalnych lub wspólnie z pracownikami wykonującymi daną pracę. W pierwszym przypadku ważne jest, aby w opracowywaniu kryteriów brał udział także przełożony, gdyż to on wyznacza pracownikowi cele i ocenia wyniki pracy. Wspólne opracowywanie kryteriów pomiędzy bezpośrednim przełożonym a pracownikami przynosi korzyści. Po pierwsze, kryteria będą jasne zarówno dla menedżera, jak i pracowników, po drugie, będą bardziej spójne z charakterystyką konkretnego stanowiska pracy, po trzecie, będą odzwierciedlać i uwzględniać warunki i treść pracy, a wreszcie zostaną zaakceptowane przez pracowników. Należy jednak wziąć pod uwagę, że ostateczną decyzję menedżer podejmuje po omówieniu opracowanych kryteriów z wyższą kadrą kierowniczą i specjalistami HR. Pamiętaj, że konieczna jest ogólna akceptacja i świadomość kryteriów oceny, dlatego przed spotkaniem każdy uczestnik musi wyjaśnić, czym są kryteria oceny, dlaczego są ważne i w jaki sposób zostaną wykorzystane w procesie oceny pracowników.

Olga Swietłyszewa, Wykładowca w Centrum Specjalistycznym MSTU. NE Bauman, kandydat nauk prawnych (Moskwa):

„Zespół projektowy musi składać się z menedżerów różnych szczebli i specjalistów, których zadaniem jest wypełnienie proponowanych formularzy treścią (np. sformułowanie celów dla pracowników na określony okres i kryteriów ich osiągnięcia). Najważniejsze przy opracowywaniu kryteriów jest pamiętanie o powiązaniu strategii firmy z celami i planowanymi wynikami poszczególnych działów i każdego pracownika.”

Nie zaniedbuj opisu kryteriów. Będzie to służyć jako narzędzie do osiągnięcia wspólnego zrozumienia i działać jako „słownik” terminów akceptowanych w organizacji.

Jakie dokumenty muszą być dostępne przy opracowywaniu kryteriów oceny personelu?

Opracowując kryteria efektywności personelu, należy opierać się na jednym lub kilku z następujących dokumentów: plan strategiczny firmy, jasno określone procesy biznesowe, misja i cele firmy, opisy stanowisk, standardy i regulaminy wykonywania pracy itp.

Należy skupić się na tym, co jest naprawdę ważne na danym stanowisku i określić akceptowalne minimum zadań i wyników, które należy osiągnąć.

Swietłana Nikitina, starszy opiekun klienta grupy konsultingowej „CONSORT”, członek Stowarzyszenia Konsultantów Personalnych (Moskwa):

„Przede wszystkim do opracowania kryteriów potrzebna jest kopia opisu stanowiska pracy pracowników. Tutaj niezwykle ważne jest, aby wskaźniki oceny odpowiadały treści pracy, w tym celu warto sprawdzić, jak pełnione funkcje odpowiadają opisowi stanowiska. Do formułowania kryteriów oceny wykorzystuje się także ogólną strategię rozwoju firmy oraz formularz oceny pracowników. Ponadto stosuje się dokumenty rejestrujące funkcje stanowiska, można je nazwać: obowiązkami funkcjonalnymi, obowiązkami służbowymi, zadaniami funkcjonalnymi. Obowiązki służbowe mogą być zawarte w opisie stanowiska pracy, który określa uprawnienia pracownika.”

Ważne jest, aby posiadać wystarczające informacje do oceny według wybranych kryteriów, czyli powinna istnieć możliwość porównania działań pracowników w odniesieniu do ustalonych standardów pracy w firmie.

Wymagania, jakie muszą spełniać kryteria

Po napisaniu kryteriów oceny należy ustalić, czy spełniają one określone wymagania. Zatem kryteria powinny:

1. Bądź osiągalny, czyli to, co jest konieczne do wykonania pracy.

2. Być obiektywne i rozsądne oraz niezależne od tego, kto je wykonuje (tzn. muszą być opracowane na konkretne stanowisko, a nie na osobę).

3. Poinformuj pracownika o tym, jakich konkretnych działań i wyników się od niego oczekuje.

4. Przestrzegaj treści pracy.

5. Motywuj pracownika do osiągania lepszych wyników.

6.Zgodny z celami organizacji.

7. Być zrozumiałe i wyraźnie powiązane z najważniejszymi cechami zachowania w pracy i/lub najważniejszymi wynikami pracy.

8.Bądźcie dynamiczni, czyli muszą się rozwijać i dostosowywać do zachodzących zmian w firmie.

Olga Nowikowa, Zastępca Dyrektora Generalnego ds. Zasobów Ludzkich Grupy SINTEZ N (Moskwa):

„Bardzo często menedżer średniego szczebla nie ma wystarczającej wiedzy, aby dokonać oceny podległego mu personelu. Prowadzi to do subiektywizmu i stronniczości, formalnego podejścia i naruszenia częstotliwości działań oceniających. Problem ten można rozwiązać, czyniąc dział HR odpowiedzialnym za cały proces ocen w organizacji. Oznacza to, że wydział nie tylko będzie uczestniczył w opracowywaniu systemu oceniania, ale także monitorował przestrzeganie przepisów i terminów działań oceniających. Ponadto polecam opracowanie programów motywacyjnych dla menedżerów, obejmujących ocenę menedżerów średniego szczebla pod kątem pracy z personelem. Ważną rolę odgrywa także systematyczne szkolenie menedżerów z zakresu zarządzania personelem, które powinien inicjować i organizować dział personalny. Szczególną uwagę należy zwrócić na prace wyjaśniające wśród menedżerów średniego szczebla dotyczące zagadnień zarządzania personelem, które powinien stale prowadzić kierownik działu kadr.

Jasne kryteria oceny pomagają zarówno menedżerom, jak i pracownikom zrozumieć, czego oczekuje się od ich pracy. To zrozumienie stanowi podstawę do ustalenia informacji zwrotnej, umożliwia ocenę osobistych perspektyw i przyczynia się do efektywnej pracy każdego pracownika. Ponadto kryteria pozwalają określić, jak dobrze pracownicy pasują do organizacji i jak dobrze organizacja spełnia oczekiwania pracownika. Tym samym kryteria oceny pomogą ocenić wkład pracownika w osiąganie celów organizacji, co umożliwi kierownictwu podejmowanie właściwych decyzji administracyjnych.

• Ocena personelu, ocena

Słowa kluczowe:

1 -1

Na tym etapie ustalana jest merytoryczna podstawa oceny. W zależności od specyfiki działalności osób poddawanych ocenie i związanego z nią zestawu kryteriów oceny, zostaną następnie wybrane konkretne metody, techniki i procedury.

W tabeli 15.2 przedstawia opis zadań i treści prac w ramach tego etapu przygotowania programów dla różnych celów AC.

Do analizy działalności w zakresie technologii centralnego ogrzewania mają zastosowanie następujące podstawowe wymagania:

Obowiązkowe uwzględnienie takich zmiennych, jak specyfika kultury organizacyjnej oraz cechy interakcji interpersonalnych i międzygrupowych w organizacji;

Biorąc pod uwagę stopień ukształtowania działalności i jej strukturę;

Kompleksowa analiza badanej działalności i jej organizacji;

Obowiązkowe rozliczanie całego zakresu zadań wykonywanych przez wykonawcę.

Projektowanie procedur oceny

Zgodnie z celami, założeniami, liczbą uczestników, regulaminem AC, a planu organizacyjnego. W oparciu o istniejące elementy technologii opracowywany jest program przeprowadzania procedur oceny, którego zestaw jest skorelowany z kryteriami oceny. Istotą projektu jest uwzględnienie wszystkich warunków niezbędnych do zorganizowania i przeprowadzenia optymalnej liczby procedur oceny, aby zapewnić otrzymanie niezbędnej i wystarczającej ilości informacji do wystawienia oceny końcowej.

Tabela 15.2

Rodzaje ośrodków centralnych ze względu na przeznaczenie	Cele i treść pracy
na analizie działalności	w sprawie tworzenia kryteriów oceny
1. Rekrutacja nowych pracowników	Specyfikacja zadań zawodowych wykonywanych przez pracownika. Celem jest sformułowanie opisu działalności poprzez wyszczególnienie głównych zadań, warunków, wymagań formalnych stawianych kandydatowi	Tłumaczenie opisu działalności na wymagania dla kandydata. Cel – opis kryteriów oceny i kształtowanie podejść do rekrutacji (podkreślenie obszarów i kluczowych cech selekcji podstawowej)
2. Ocena potencjału pracowników	Analiza działań pod kątem określenia: 1) wskaźników powodzenia bieżących działań 2) perspektyw zmieniających się warunków działania 3) wskaźników powodzenia nowych rodzajów działań 4) społeczno-psychologicznego „portretu” grupy	Tworzenie docelowych zestawów kryteriów: 1) zgodność z wymogami działalności i „duchem” organizacji 2) elastyczność, zdolność adaptacji, umiejętność uczenia się 3) zdolność uczenia się, umiejętności zarządzania i interpersonalne 4) zgodność kandydatów, rola zróżnicowanie, tolerancja
3. Ocena do nauki	Analiza działań zarządczych z uwzględnieniem specyfiki organizacji, ale z minimalnym uwzględnieniem specjalizacji. Celem jest utworzenie koła typowe zadania (wg poziomu stanowiska)	Celem jest ukształtowanie profilu skutecznego menedżera na konkretnym szczeblu zarządzania w danej organizacji.Lista i definicje kryteriów są możliwie najbardziej operacyjne – wygodne dla pracy samych uczestników programu oceny

Istotnymi punktami przy tworzeniu konkretnego programu centralnego ogrzewania są:

1) liczbę ocenianych;

2) liczbę przyjmowanych do pracy specjalistów o różnych profilach;

3) termin przeprowadzenia oceny;

4) logistyka.

1 . Personel programu. Można wyróżnić następujące główne stanowiska zawodowe niezbędne przy przygotowaniu i przeprowadzeniu oceny zintegrowanej:

Menadżer projektu;

Projektant;

Kierownik;

Psychodiagnostyk;

Organizator pracy grupowej;

Przeprowadzający wywiad;

Ekspert obserwator;

Główny operator przetwarzania danych.

Przyjrzyjmy się pokrótce treści ich działań oraz cechom osobistym i biznesowym, jakie powinni posiadać specjaliści zajmujący się pracą na tych stanowiskach (tabela 15.3).

Tabela 15.3

Treść działania	Cechy i wymagania osobiste i biznesowe
Menadżer projektu
Organizacja pracy z klientem (zebranie informacji o celach oceny, uzgodnienie warunków projektu) Zarządzanie finansowo-kadrowe projektu Wsparcie organizacyjne i techniczne oceny Organizacja pracy specjalistów	Umiejętność planowania i projektowania Umiejętność szybkiego przetwarzania informacji Umiejętności organizacyjne Zdolność do negocjacji Inicjatywa Doświadczenie w pracy menedżerskiej w obszarze rozwoju naukowego i stosowanego
Projektant
Przygotowanie programu oceny zgodnie z warunkami przedstawionymi przez kierownika projektu: wielkość, harmonogram, metody prezentacji wyników oceny, wsparcie techniczne, liczba i skład ekspertów	Umiejętność planowania i projektowania Zdolności analityczne Niestandardowość, kreatywność Nastawienie na osiąganie wyników Doświadczenie jako specjalista ds. CO Doświadczenie w organizowaniu wydarzeń grupowych i interakcji międzygrupowych
Kierownik
Zarządzanie centralną oceną, oceną i szkoleniem zaangażowanego personelu, zapewniające jakość informacji diagnostycznych	Potencjał przywódczy Umiejętność organizacji pracy grupy Znajomość technik kontroli Umiejętności komunikacyjne Doświadczenie na stanowisku specjalisty organu centralnego, przeszkolenie teoretyczne i praktyczne w zakresie głównych ról zawodowych organu centralnego
Psychodiagnostyk
Zbieranie informacji testowych (przeprowadzanie procedur testowych), interpretacja uzyskanych wyników, tłumaczenie pierwotnych informacji testowych na opisy (oceny) według kryteriów	Umiejętność pracy z dużą ilością sprzecznych informacji Zdolności analityczne, nastawienie na osiąganie wyników Przekonywanie w interakcji Wiedza z zakresu psychologii osobowości, psychologii ogólnej i społecznej Doświadczenie w pracy psychodiagnostycznej, badawczej i metodologicznej
Organizator pracy grupowej
Organizacja procedur grupowych, zbieranie informacji behawioralnych, tłumaczenie podstawowych informacji behawioralnych na opisy (oceny) w oparciu o kryteria	Towarzyskość Elastyczność w komunikacji Cechy reprezentatywne Umiejętność organizacji pracy grupy „bez podejmowania funkcji przywódczych” Obserwacja Wnikliwość Wnikliwość Doświadczenie w projektowaniu i przeprowadzaniu procedur grupowych
Przeprowadzający wywiad
Przygotowanie i prowadzenie wywiadów zogniskowanych w celu zebrania indywidualnych informacji diagnostycznych, przełożenie informacji pierwotnych na opisy (oceny) w oparciu o kryteria	Towarzyskość Elastyczność w komunikacji Cechy wykonawcze Obserwacja Wnikliwość Umiejętność pracy według ustalonych zasad
Ekspert Obserwator
Zbieranie informacji behawioralnych podczas udziału osób badanych w testach, pracy w grupach, wywiadach, tłumaczenie podstawowych informacji behawioralnych na opisy (oceny) według kryteriów	Uwaga Dokładność Obserwacja Zdolność do szczegółowości Zdolność do uczenia się Nastawienie na zrozumienie partnera
Główny operator przetwarzania danych
Wprowadzanie danych procedury badawczej do komputera, organizacja pierwotnego przetwarzania danych, wprowadzanie informacji do baz danych	Dokładność Uwaga Szybkie tempo pracy Znajomość obsługi komputera

Większość specjalistów zaangażowanych w przygotowanie i przeprowadzenie oceny zintegrowanej jest zaangażowana przez menedżera i nie jest pracownikiem organizacji, w której przeprowadzana jest ocena personelu.

Kierownik projektu może zajmować szczególne stanowisko – może być pracownikiem obsługi personalnej przedsiębiorstwa, odpowiedzialnym za kwestie oceny i selekcji personelu. Jak pokazuje doświadczenie, duże przedsiębiorstwa mają tendencję do tworzenia stałych usług, które oceniałyby różne kategorie personelu. W takim przypadku kierownik projektu musi umieć sformułować cele oceny, zaangażować specjalistów, którzy analizują działania i stworzyć listę kryteriów oceny, postawić zadanie projektantowi i wszystkim innym specjalistom.

2 . Szkolenie ekspertów (obserwatorów-ewaluatorów). Rozważmy szczególną pozycję eksperta-obserwatora - musi to koniecznie być pracownik samej organizacji. Jak zauważono, CO umożliwia przeprowadzanie ocen personelu z uwzględnieniem wszystkich cech kultury i filozofii organizacji. Możliwość tę stwarza udział w ocenie ekspertów-obserwatorów. Do pracy w charakterze eksperckich obserwatorów często zapraszani są specjaliści, którzy sami pracowali wcześniej w miejscach, w których obecnie pracują oceniani. Często eksperci są opiekunami przedmiotów, którzy są o dwa stopnie wyżej od nich na stanowisku. Dzięki temu możliwe jest wykorzystanie całego doświadczenia i wiedzy w zakresie celów i treści działalności, jaką posiadają eksperci. Wskazane jest również zaangażowanie w roli ekspertów pracowników służb personalnych organizacji.

Przed włączeniem ekspertów do CO przeprowadzany jest specjalny program selekcji i szkolenia kandydatów do pracy w charakterze ekspertów-obserwatorów. W trakcie programu oceniane są walory osobiste i biznesowe kandydatów (często z wykorzystaniem elementów centrum oceny, aby zanurzyć przyszłych ekspertów w samej procedurze i zdobyć doświadczenie), zapoznać ich z listą i opisem kryteriów oceny, stosowanych procedur oraz program oceny. Szczególną uwagę zwraca się na szkolenie z obserwacji i ewaluacji.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Opublikowano na http://www.allbest.ru/

Ministerstwo Edukacji Obwodu Omskiego

Budżetowa instytucja edukacyjna regionu omskiego

średnie wykształcenie zawodowe

„Państwowa szkoła wyższa w Omsku

zarządzanie i technologie profesjonalne”

Katedra Zarządzania i Ekonomii

Specjalność 080501 Zarządzanie (według branży)

Dyscyplina Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

Praca na kursie

Zarządzanie personelem na etapie tworzenia organizacji

Allakova Anastasia Altybaevna

Grupa MN-31p

Kierownik: Tsyglakova Alevtina Aleksandrovna

Wstęp

1. Zadania zarządzania personelem na etapie tworzenia organizacji

1.1 Główne zadania zarządzania personelem na tym etapie

1.2 Zadania służby personalnej

1.3 Strategia HR

2. Planowanie popytu i kalkulacje kadrowe

2.1 Obliczanie zatrudnienia

2.2 Analiza sytuacji kadrowej w regionie

2.3 Analiza działań i kształtowanie kryteriów oceny kandydatów

Wniosek

Aplikacja

Bibliografia

Wstęp

Każda organizacja rozumie wydarzenia zachodzące w jej wnętrzu i wokół niej jedynie poprzez percepcję ludzi, którzy ją tworzą. I chociaż przekonania te są na ogół trudne do wyjaśnienia, mają one decydujący wpływ na działania, jakie ludzie podejmują w różnych sytuacjach.

Jednocześnie niemal niemożliwe jest sformułowanie holistycznego wyobrażenia o wzorcach funkcjonowania organizacji w oparciu jedynie o wiedzę o indywidualnych cechach danej osoby lub analizę działań poszczególnych członków danej organizacji.

Treść działań związanych z zarządzaniem personelem jest w znacznym stopniu wypełniona zadaniami, które organizacja realizuje na różnych etapach jej rozwoju. Te procesy produkcyjne, które zachodzą w organizacji, wymagają specyficznej kadry. Zarządzanie personelem ma na celu zapewnienie zasobów ludzkich niezbędnych do efektywnego funkcjonowania organizacji.

Personel jest jednym z głównych priorytetów zarządzania. Często „zarządzanie” jest interpretowane właśnie jako „zarządzanie ludźmi w organizacji”, ogniwo łączące „interesy przedsiębiorstwa” z „interesami jednostki”.

Ogólnie rzecz biorąc, zadania zarządzania personelem na etapie tworzenia organizacji można sprowadzić do dwóch: jak kształtować potencjał kadrowy przedsiębiorstwa i jak sprawić, by praca tego „personelu” była produktywna. Przyczyną niezadowolenia menedżerów z pracy podwładnych niemal zawsze jest nieodpowiednie rozwiązanie jednego z tych zadań.

Każda organizacja przechodzi w swoim rozwoju 4 etapy: powstawanie, intensywny wzrost, stabilizacja i kryzys. Ponadto organizacja może być zaangażowana w proces przejęcia przez inną organizację lub sama zainicjować przejęcie przedsiębiorstwa. W każdej z tych sytuacji menedżerowie muszą umieć prawidłowo się poruszać i prawidłowo organizować personel.

Celem zajęć jest rozważenie cech działań związanych z zarządzaniem personelem na etapie tworzenia organizacji.

1. Scharakteryzuj główne zadania zarządzania na tym etapie

1. Identyfikować zadania służby personalnej

2. Analizować główne metody kryteriów oceny kandydatów

Przedmiot badań - zarządzanie personelem

Metody badawcze: obserwacja, porównanie,

1. Zadania zarządzania personelem na etapie tworzenia organizacji

Zarządzanie personelem jest niezbędnym aspektem działalności każdej organizacji. Na każdym etapie rozwoju organizacji przed menadżerami HR stoją szczególne wyzwania. zarządzania na etapie tworzenia organizacji.

Głównym zadaniem na tym etapie jest poszukiwanie produktu, który znajdzie swój rynek, swojego konsumenta i zapewni wystarczające źródło środków finansowych na istnienie organizacji. Jednak młoda organizacja nie zawsze dysponuje wystarczającymi zasobami, aby rozpocząć własną działalność gospodarczą. Dlatego na etapie formowania istotna staje się kwestia znalezienia źródła inwestycji i sposobów pozyskania środków. Aby to zrobić, organizacja musi pokazać potencjalnym inwestorom atrakcyjność propozycji, zasadność inwestycji i prawdopodobieństwo zwrotu z zainwestowanych środków.

Jednym ze sposobów, który z jednej strony może pomóc samemu kierownictwu w sformułowaniu pomysłu na strategię i etapy rozwoju organizacji, a z drugiej strony zaprezentować projekt potencjalnym inwestorom, jest biznesplan.

Jeśli uda się znaleźć wystarczającą ilość zasobów do rozpoczęcia pracy, kierownictwo staje przed problemem kadrowym i logistycznym do produkcji. Konieczne jest pozyskanie nowego personelu lub reorientacja części personelu od przygotowania projektu do jego wdrożenia w działalności produkcyjnej.

1.1 Główne zadania zarządzania personelem na tym etapie:

Przygotowanie projektu organizacyjnego:

Projekt struktury organizacyjnej;

Obliczanie potrzeb kadrowych;

Analiza sytuacji kadrowej w regionie;

Rozwój systemu motywacyjnego pracy.

Formacja personelu:

Analiza działań i kształtowanie kryteriów wyboru kandydatów;

Określenie segmentu rynku pracy, z którego warto rekrutować.

Opracowanie systemu i zasad pracy personelu.

Tworzenie polityki personalnej i planu działań personalnych;

Tworzenie samej służby personalnej (struktura organizacyjna, rekrutacja);

Rozwój systemów gromadzenia, przechowywania i wykorzystywania informacji personalnych

1.2 Zadania służby personalnej

Zadaniami służby personalnej są kierunki pracy personelu, wyobrażenie o celach pracy z personelem, określone z uwzględnieniem specyficznych warunków istnienia organizacji.

Należy zauważyć, że taka obsługa kadrowa nie istnieje w 99,9% nowo tworzonych organizacji. Niedobór środków jest zbyt duży, „ojcowie założyciele” są zbyt oddaleni od atmosfery formalnej i zadań, które należy rozwiązać w obszarze pracy personalnej, aby stworzyć tego rodzaju podział.

Jednak brak świadomości potrzeby działań personalnych nie neguje ich naturalnego wdrożenia: w ramach biznesplanu konieczne jest opisanie projektu struktury organizacyjnej, obliczenie zapotrzebowania na personel i oszacowanie zmiany w składzie jakościowym i ilościowym przedsiębiorstwa. Należy kalkulować koszty obejmujące rekrutację, szkolenie personelu i wynagrodzenia. Aby wybrać lokalizację przedsiębiorstwa i opracować systemy płatności, konieczna jest analiza rynku pracy i rynku zawodów. Aby uformować strukturę kadrową, ważne jest sformułowanie wymagań wobec przyszłych pracowników, znalezienie źródeł najtańszej rekrutacji personelu i jego adaptacja.

Jednak na etapie formowania mniej uwagi poświęca się stworzeniu systemu pracy z personelem, tworzeniu zasad korporacyjnych, a po prostu systemowi pracy z dokumentacją personalną. Zwykle świadomość konieczności sformalizowania personelu, zdefiniowania pracy personelu, tworzenia systemów przechowywania informacji przychodzi znacznie później, w momencie, gdy ilość informacji przekracza wyobrażalną objętość, gdy znalezienie czegoś staje się pewnym problemem i kiedy niestety informacje personalne tracą swoje właściwości informacyjne, nie można z nimi pracować podczas przygotowywania i oceny decyzji zarządczych.

1.3 Strategia kadrowa

Pojęcie „strategii personalnej” z reguły obejmuje zbiór podstawowych modeli, wyobrażeń i zasad stosowanych w pracy z personelem organizacji. Uważa się, że celem strategii personalnej jest zapewnienie optymalnej równowagi między procesami aktualizacji i utrzymania składu liczbowego i jakościowego personelu w jego rozwoju zgodnie z wymaganiami samej organizacji, wymaganiami obowiązującego prawodawstwa i stan rynku pracy.

W odniesieniu do otoczenia zewnętrznego organizacje mogą realizować otwartą lub zamkniętą strategię personalną. W pierwszym przypadku mówimy o tym, że organizacja pozyskuje swój personel (niezależnie od poziomu odpowiedzialności) ze źródeł zewnętrznych. Zamknięta strategia personalna jest typowa dla organizacji, które opierają się (z wyjątkiem stanowisk technicznych) wyłącznie na wewnętrznych źródłach personelu.

Do głównych etapów budowania strategii personalnej zalicza się:

standaryzacja, która polega na formułowaniu ogólnych zasad i celów pracy z personelem zgodnie z celami i wartościami organizacji;

programowanie, w tym opracowanie systemu procedur, działań i technologii kadrowych.

Monitoring personelu, który polega na faktycznym wdrażaniu określonych działań mających na celu rozwój i wykorzystanie wiedzy, umiejętności i zdolności personelu oraz ocenie skuteczności tych działań.

Dziś możemy mówić o instytucjonalizacji głównych obszarów pracy z personelem, których łączy koncepcja „zarządzania personelem”. Należą do nich następujące planowanie zatrudnienia:

b.rekrutacja

b dobór personelu

b rozwój systemu motywacyjnego

b adaptacja personelu

b szkolenie personelu

ь ocena aktywności zawodowej

b. planowanie kariery

b szkolenie kadry kierowniczej

b monitorowanie sytuacji społeczno-psychologicznej i organizowanie komunikacji wewnątrz przedsiębiorstwa.

Każdy z powyższych obszarów można uznać za szczególny rodzaj działalności zawodowej w ramach całościowego zarządzania personelem. Jednocześnie należy zwrócić uwagę na fakt, że w zależności od etapu cyklu życia i rodzaju strategii personalnej organizacji ten czy inny kierunek staje się wiodącą lub najważniejszą działalnością pracowników służb personalnych. Tego rodzaju specyfikację można zaobserwować także w powiązaniu z poziomem lub głębokością planowania charakterystyczną dla konkretnej organizacji.

Wskazane jest mówienie o trzech różnych „fazach” działań związanych z zarządzaniem personelem, w zależności od tego, jak daleko w przyszłość „patrzą” liderzy organizacji. Empirycznie udało się określić wskaźniki czasowe charakterystyczne dla każdego poziomu planowania: długoterminowego, czyli strategicznego, - 3 - 5 lat, średnioterminowego (taktycznego) - 1-3 lata i krótkoterminowego (operacyjnego) - do 1 roku.

Z reguły bardzo niewiele organizacji pozwala na planowanie długoterminowe (strategiczne) w obecnej sytuacji polityczno-gospodarczej w Rosji (wg naszych badań 6%). Większość organizacji (aż do 75%) stara się planować pracę z personelem w perspektywie średnioterminowej. Jednocześnie dość dużej liczbie organizacji udaje się realizować działania kadrowe w zakresie krótkoterminowym (operacyjnym).

Ponieważ usługa HR ma na celu zapewnienie ludzkiego komponentu pracy firmy, który stanowi ważną gwarancję efektywności organizacji, do jej najważniejszych zadań należy:

Pomoc firmie w osiąganiu jej celów;

b efektywne wykorzystanie umiejętności i możliwości pracowników;

b zapewnienie spółce wysoko wykwalifikowanych i zmotywowanych pracowników;

b chęć jak najpełniejszego zadowolenia pracowników z ich pracy, ich najpełniejszego wyrażania siebie;

b rozwój i utrzymanie wysokiego poziomu jakości życia, który sprawia, że ​​praca w tej firmie jest pożądana;

b komunikacja pomiędzy kierownictwem personelu a wszystkimi pracownikami;

l pomoc w utrzymaniu dobrego klimatu moralnego;

b zarządzanie ruchem dla obopólnej korzyści jednostek, grup przedsiębiorstw i społeczeństwa.

W organizacji istnieją dwie struktury zarządzania personelem:

b Struktura kadrowa – specjaliści z działów HR zajmujący się opracowywaniem zasad pracy z personelem organizacji, konkretnych programów i organizacji wydarzeń HR (menedżerowie HR).

b Struktura liniowa – praktyczni menedżerowie, którzy realizują określone funkcje pracy z personelem w trakcie wykonywania własnych funkcji zarządczych (menedżerowie liniowi).

Aby móc realizować różne obszary pracy personalnej na poziomie poszczególnych działów, struktury zarządzania personelem tworzą rozbudowaną sieć

Jednak dla nowo utworzonej organizacji cały ten „luksus” szerokiej gamy struktur i działów nie jest jeszcze dostępny.

Pierwszą rzeczą do rozważenia przy projektowaniu struktury zarządzania personelem.

· poziom, na którym ma być wdrażane zarządzanie personelem.

Albo w organizacji będziemy rozmawiać o poziomie wykonawczym zarządzania personelem, który z reguły wyraża się albo w pracy personelu (dokumentowanie stosunków pracy), albo w rozwiązywaniu indywidualnych problemów (rozwiązywanie sytuacji konfliktowych, rekrutacja personelu), a następnie opowie o poziomie wykonawców – pracowników działów HR (zwykle działu HR w tradycyjnym rozumieniu).

· Kadra zarządzająca personelem. Nawet w największych korporacjach bezpośrednio w usługach zarządzania personelem pracuje nie więcej niż 150 osób. Przeciętnie na 200 pracowników przypada 1 specjalista.

Dokładniej, liczbę pracowników wymaganych do przeprowadzenia prac rekrutacyjnych i księgowych można obliczyć za pomocą wzoru: (Załącznik 1)

Należy wziąć pod uwagę, że istnieją również krajowe standardy obliczania stosunku liczby pracowników służb personalnych do personelu. Tak więc w Rosji na jednego pracownika HR przypada 50–100 osób, w Niemczech – 130 – 150 osób, we Francji – 130, w USA – 100, w Japonii – 40 osób.

3. Główne zadania rozwiązywane przez usługę zarządzania personelem.

Charakteryzując ogólną treść działalności usług zarządzania personelem, wyróżnia się następujące zadania:

Rozwiązywanie problemów kadrowych (rekrutacja, selekcja, orientacja, ocena, dyscyplina) – 33%;

Odszkodowania i świadczenia – 28,5%;

Szkolenia, szkolenia zaawansowane – 1%;

Stosunki pracy - 10%.

2 . Planowanie popytu i kalkulacja zatrudnieniaPpersonel

Planowanie personelu jest częścią ogólnego procesu planowania w organizacji. Ostatecznie skuteczne planowanie zatrudnienia opiera się na znajomości odpowiedzi na następujące pytania:

ilu pracowników, jakie kwalifikacje, kiedy i gdzie będą wymagane;

jak przyciągnąć odpowiednią kadrę i ograniczyć lub zoptymalizować wykorzystanie zbędnej kadry;

jak najlepiej wykorzystać personel zgodnie z jego zdolnościami, umiejętnościami i motywacją wewnętrzną;

jak zapewnić warunki rozwoju kadr;

jakie koszty będą wymagały planowane działania.

Oczywiście ocena potrzeb kadrowych organizacji może mieć charakter ilościowy i jakościowy. Ocena ilościowa opiera się na analizie proponowanej struktury organizacyjnej (szczeble zarządzania, liczba działów, podział obowiązków), wymagań dotyczących technologii produkcji (jaka forma organizacji wspólnych działań wykonawców), planu marketingowego (plan uruchomienia przedsiębiorstwa, etapowanie produkcji), a także prognozę zmian ilościowych cech personelu (z uwzględnieniem np. zmian w technologii). W tym przypadku istotna jest oczywiście informacja o liczbie obsadzonych wakatów.

Jakościowa ocena potrzeb kadrowych wydaje się być bardziej złożonym typem prognozy, gdyż po przeprowadzeniu analizy podobnej do tej dla celów oceny ilościowej musi uwzględniać orientację w wartościach, poziom kultury i wykształcenia, umiejętności i zdolności zawodowe personel potrzebny organizacji. Szczególnie trudna jest ocena zapotrzebowania na kadrę kierowniczą. W tym przypadku należy uwzględnić co najmniej zdolność personelu do wyznaczania racjonalnych celów operacyjnych i strategicznych funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz do formułowania optymalnych decyzji zarządczych zapewniających osiągnięcie tych celów.

Ważnym punktem jest opracowanie planu kadrowego organizacyjno-finansowego, który obejmuje:

b opracowanie programu działań mających na celu przyciągnięcie personelu;

b opracowanie lub dostosowanie metod oceny kandydatów;

b kalkulacja kosztów finansowych pozyskania i oceny personelu;

l realizacja działań oceniających;

b opracowywanie programów rozwoju personelu;

b ocena kosztów realizacji programów rozwoju kadr.

2.1 Kalkulacja personelu

Obliczenia liczby personelu mogą być bieżące lub operacyjne, długoterminowe lub długoterminowe.

Wstępnymi danymi do ustalenia wymaganej liczby pracowników oraz ich składu zawodowego i kwalifikacyjnego są: program produkcji, standardy produkcji, planowany wzrost wydajności pracy i struktura pracy.

Całkowite zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na pracowników określa się według następującego wzoru: (Załącznik nr 2)

Bardziej szczegółowe obliczenia są zwykle przeprowadzane oddzielnie dla następujących kategorii:

· pracownicy akordowi (z uwzględnieniem pracochłonności produktów, godzin pracy, poziomu zgodności z normami);

· pracowników tymczasowych (uwzględniając przydzielone strefy i pracochłonność pracy, standardy kadrowe, pracochłonność zadań standardowych, fundusz czasu pracy);

· studenci (uwzględniając potrzebę szkolenia nowych pracowników i planowane okresy kształcenia);

· personel serwisowy (w oparciu o standardowe standardy i kadrę).

Dodatkowe potrzeby kadrowe reprezentuje różnicę pomiędzy całkowitym zapotrzebowaniem a dostępnością personelu na początku okresu rozliczeniowego.

Ogólne zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na specjalistów i pracowników (A) określa się wzorem (dodatek 3)

Rozwój przedsiębiorstwa (naukowe określenie wzrostu stanowisk w wyniku zwiększonej produkcji): (Załącznik nr 4)

Częściowe zastąpienie praktyków tymczasowo zajmujących stanowiska specjalistów: (Załącznik 5) rekompensata za naturalne ubytki pracowników zajmujących stanowiska specjalistów i menedżerów (ocena wskaźników demograficznych personelu, uwzględnienie śmiertelności itp.);

Rozliczanie wolnych stanowisk w oparciu o zatwierdzone poziomy zatrudnienia, z uwzględnieniem przewidywanego odejścia pracowników:

Długoterminowa kalkulacja zapotrzebowania na specjalistów przeprowadzana jest w zakresie głębokości planowania na okres dłuższy niż trzy lata.

Współczynnik nasycenia określany na podstawie stosunku liczby specjalistów na 1 tysiąc pracowników lub na 1 miliard rubli. wielkość produkcji: (Załącznik nr 6)

2.2 Analiza sytuacji kadrowej w regionie

Analiza sytuacji kadrowej w regionie jest szczególnie istotna na etapie powstawania organizacji i jest niezbędna przede wszystkim na potrzeby projektowania i planowania biznesowego. Głównym rezultatem analizy jest identyfikacja segmentów rynku pracy w regionie.

Konieczne jest zbieranie i analizowanie informacji o:

b główne grupy zawodowe i wiekowe;

ь regionalny rynek zawodów;

b instytucje edukacyjne kończące i przekwalifikowujące specjalistów;

b sytuacja demograficzna i prognoza demograficzna;

b Charakterystyka narodowo-kulturowa mieszkańców regionu.

Analizując główne grupy zawodowe i wiekowe, należy mieć na uwadze cechy charakterystyczne danej warstwy. Tym samym młodych pracowników charakteryzują cechy związane z rozpoczęciem kariery zawodowej i gotowością do opanowania nowoczesnych zawodów. Z jednej strony początek kariery zawodowej wiąże się z brakiem umiejętności praktycznych, z drugiej zaś dużym zaangażowaniem emocjonalnym w proces pracy. Podobnie pozytywnym aspektem orientacji na nowoczesne zawody jest brak stereotypów blokujących wprowadzanie nowości, jednak ta sama orientacja może stać się wadą, jeśli chodzi o wdrażanie tradycyjnych wzorców działania i zachowań w środowisku pracy. organizacja. Menedżerów warto wybierać spośród pracowników w średnim wieku, którzy spełniają szereg wymagań.

Wynikiem analizy regionalnego rynku pracy powinny być wskaźniki ilościowe i jakościowe dla następujących głównych kategorii pracowników:

b górna warstwa pracowników niefizycznych;

b najniższa warstwa pracowników niefizycznych;

b górna warstwa pracowników fizycznych;

b najniższa warstwa pracowników fizycznych;

b rolnicy i pracownicy rolni.

zarządzanie personelem zarządzanie personelem

Analizę poziomu wynagrodzeń w poszczególnych kategoriach warto oprzeć nie tylko na oficjalnych statystykach dostępnych w regionie, ale także na wynikach specjalistycznych badań socjologicznych i analizie treści materiałów prasowych. To samo dotyczy oceny poziomu zatrudnienia według kategorii oraz informacji o placówkach edukacyjnych zajmujących się kształceniem, przekwalifikowaniem i doskonaleniem specjalistów, biorąc pod uwagę poziom instytucji edukacyjnej, jej specjalizację, liczbę absolwentów i jakość szkolenia.

Ocena sytuacji demograficznej regionu oraz prognoza demograficzna opierają się na: liczbie ludności, strukturze wiekowej regionu, ocenie przyrostu naturalnego, współczynniku urodzeń, poziomie migracji.

Dla niektórych regionów i wyspecjalizowanych organizacji istotne jest przeprowadzenie analizy cech narodowych i kulturowych mieszkańców regionu, która uwzględniałaby takie cechy jak np.:

b rodzaje zajęć zawodowych tradycyjne dla mieszkańców regionu;

b cechy stylu życia związane z rytuałami religijnymi lub kultowymi, klimatyczne warunki życia itp.;

b swoboda czy tradycjonalizm w wyborze zawodu przez młodych ludzi;

b średni wiek, w którym rozpoczęto samodzielną pracę;

b średni wiek zakładania rodziny;

b tradycje życia rodzinnego (w szczególności, czy żona ma zwyczaj pracować, średnia liczba dzieci w rodzinie, czy młode rodziny mieszkają osobno).

2.3 Analiza działań i kształtowanie kryteriów oceny kandydatów

Cele i etapy analizy działalności

Analiza działalności powinna dostarczyć odpowiedzi na następujące pytania:

b ile czasu potrzebuje pracownik na wykonanie podstawowych czynności produkcyjnych;

b jakie operacje produkcyjne można pogrupować w bardziej ogólną koncepcję miejsca pracy;

ь jak zorganizować miejsce pracy tak, aby zwiększyć produktywność pracy;

b jaki tryb pracy jest optymalny dla danego stanowiska pracy;

b jakie cechy (cechy) musi posiadać pracownik, aby wykonywać tę operację produkcyjną;

b, w jaki sposób informacje uzyskane z analizy miejsca pracy mogą zostać wykorzystane do stworzenia programu zarządzania zasobami ludzkimi.

Można wyróżnić następujące etapy analizy i projektowania (racjonalizacji) miejsca pracy:

· Analiza struktury organizacji i miejsca w niej poszczególnych procesów pracy

· Określenie celów analizy PM i sposobu wykorzystania informacji na jej temat

· Wybór metody analizy cząstek stałych i jej wykorzystanie do zebrania niezbędnych danych

· Opis RM

· Tworzenie specyfikacji PM

· Wykorzystanie informacji do projektowania PM

· Wykorzystanie informacji do formułowania kryteriów oceny kandydatów na stanowiska pracy

· Ocena i wdrożenie zmodyfikowanego projektu PM

Wyniki analizy stanowisk pracy można wykorzystać podczas realizacji następujących programów kadrowych:

Opis miejsca pracy

Oświadczenie o istocie procesu pracy, obowiązkach pracownika i stopniu jego odpowiedzialności, informacja o warunkach pracy

Opracowanie katalogu wymagań

Głównym materiałem do opracowania katalogu wymagań na dane stanowisko są wyniki rozmów z menedżerami posiadającymi wystarczające doświadczenie w organizacji.

Jako pomocniczą podstawę metodologiczną prowadzenia wywiadów wykorzystuje się różne standardowe schematy opisowe. Jeden z takich schematów pokazano poniżej.

1. Wymagania funkcjonalne:

b zarządzanie i przywództwo;

ь komunikacja;

b zawód.

2. Wymagania kwalifikacyjne:

b techniki kontroli;

l doświadczenie w zarządzaniu (doświadczenie zawodowe na stanowisku, doświadczenie zawodowe

b menadżer, doświadczenie zawodowe w organizacji);

b wiedza zawodowa (poziom szkolenia zawodowego, czas trwania i jakość szkolenia).

3. Wymagania organizacyjne.

ь Styl przywództwa jest zdeterminowany. Przede wszystkim zależy to od rodzaju organizacji i odpowiedniego sposobu włączenia pracownika w działania organizacyjne.

b Wyniki oceny pozwalają na stworzenie profilu wymagań na konkretne stanowisko.

Wniosek

Na etapie formowania najważniejszymi kwestiami jest zaprojektowanie struktury organizacyjnej, obliczenie wymagań kadrowych, analiza działań i sformułowanie kryteriów oceny kandydatów do pracy. Na tym etapie ważne są kwestie kształtowania strategii personalnej, obsługi personelu oraz systemu przechowywania i pracy z danymi osobowymi, czyli dokumentacją personalną. Należy zaznaczyć, że organizacje często zaniedbują te działania, powołując się na priorytet innych zadań, co jest niezgodne z prawem.

Wskaźniki efektywności HR muszą być opracowywane we wszystkich obszarach działań HR i być istotne dla firmy przez jak najdłuższy okres, aby można było wyciągnąć obiektywne wnioski na temat wzajemnego oddziaływania wskaźników i modelować sytuacje na przyszłość.

Jeśli firma znajdzie się w sytuacji kryzysowej, jej szef musi pamiętać, że inwestycje w personel to poważny zasób finansowy, który może przynieść zarówno zyski, jak i straty. Zatem analizując wskaźniki wydajności we wszystkich obszarach działalności w zakresie zarządzania personelem, ich wzajemne oddziaływanie w określonym czasie, menedżer może wykorzystać informacje otrzymane w sytuacji kryzysowej dla firmy do podejmowania skutecznych decyzji zarządczych.

W sytuacji kryzysu lub recesji szef firmy może pozyskać dane także o wymaganej (optymalnej) liczbie personelu w kontekście spadku wolumenu produktów (świadczonych usług). Po obliczeniu liczby personelu, który zostanie zwolniony w wyniku zmniejszenia wielkości produkcji (świadczonych usług), kierownik HR będzie mógł przygotować program zwolnienia personelu, obliczyć niezbędne budżety na realizację tych programów oraz obliczyć koszt ryzyka związanego z realizacją tych programów.

Terminowe podejmowanie decyzji zarządczych w oparciu o ten wskaźnik pozwala firmie znacząco obniżyć koszty i optymalnie wykorzystać zasoby własne.

Wskaźnik wydajności pracy jest ważnym wskaźnikiem przy ustalaniu poziomu zatrudnienia w firmie i opracowywaniu programów kadrowych (zwiększanie/redukcja personelu).

Biorąc za przykład tylko dwa wskaźniki efektywności zarządzania personelem, możemy zidentyfikować główne obszary problemowe i sposoby ich rozwiązania. Jednak w praktyce to nie wystarczy, gdyż mając dane tylko na temat dwóch wskaźników, nie da się przeanalizować całego zagadnienia.

Aby skutecznie ocenić stan rzeczy w zarządzaniu personelem, menedżer musi analizować wskaźniki dla wszystkich aspektów działalności i przeprowadzać analizę wielu czynników. Jak wybrać dokładnie te wskaźniki, które zapewnią kierownictwu najbardziej kompletne i znaczące informacje na temat efektywności zarządzania personelem.

Pierwsze podejście może polegać na eksperckim opracowaniu takiej listy. Z reguły zapraszani są w tym celu profesjonalni konsultanci, którzy pomagają kierownictwu przeprowadzić sesję strategiczną, a także wykorzystując informacje otrzymane od menedżerów najwyższego szczebla oraz własną wiedzę i doświadczenie, pomagają opracować optymalny zestaw kryteriów istotnych dla firmy i istotnych dla jego etap rozwoju.

Innym podejściem jest eksperymentalny dobór wskaźników. W tym celu można początkowo opracować nadmiarową listę wskaźników, a z czasem, śledząc ich zawartość informacyjną, stworzyć zestaw, który będzie optymalny dla firmy.

Niezależnie od tego, w jaki sposób generowana jest lista wskaźników, menedżer powinien pamiętać: każdy system wskaźników przynosi efekty tylko wtedy, gdy jest regularnie analizowany i na jego podstawie podejmowane są decyzje zarządcze. Tylko wtedy ocena efektywności zarządzania personelem na etapie powstawania organizacji pomoże firmie w odpowiednim czasie reagować na zmiany w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym.

Aplikacja

1. Dokładniej, liczba pracowników wymaganych do przeprowadzenia prac rekrutacyjnych i księgowych

H = T1*K1 / Fp

Gdzie T1 to całkowita pracochłonność kosztów obliczona według standardowych standardów na rok (kwartał), h;

K1 - liczba personelu;

Fp - fundusz płac.

2. Całkowite zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na pracowników określa się ze wzoru: H = OP:V, gdzie OP jest wielkością produkcji; B - produkcja na 1 robotnika.

3. Ogólne zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na specjalistów i pracowników (A) określa się wzorem A – Chs + D, gdzie Chs to liczba specjalistów dostępnych w branży lub regionie na początku okresu planistycznego; D - dodatkowe zapotrzebowanie na specjalistów.

Obliczanie DP dla specjalistów i pracowników obejmuje:

4. Rozwój przedsiębiorstwa (naukowe określenie wzrostu stanowisk w związku ze wzrostem produkcji): Dp = - Apl - Ab, gdzie Apl oznacza całkowite zapotrzebowanie na specjalistów w planowanym okresie; Ab - ogólne zapotrzebowanie na specjalistów w okresie bazowym;

5. Częściowe zastępowanie specjalistów zajmujących czasowo stanowiska specjalistyczne: Dp = Apl-Kv, gdzie Kv to tempo odpływu specjalistów (praktyka pokazuje, że jest to 2...4% ogólnej liczby rocznie);

6. Współczynnik nasycenia określany na podstawie stosunku liczby specjalistów na 1 tysiąc pracowników lub na 1 miliard rubli. wielkość produkcji: A = Chr-Kn, gdzie Chr to średnia liczba pracowników, Kn to standardowy współczynnik nasycenia specjalistami.

Bibliografia

1. Bazarov T.Yu. Zarządzanie personelem: podręcznik dla studentów. Śr. Studia zawodowe zakłady. - M.: Mistrzostwo, 2006 - 224 s.

2. Travin V.V. Podstawy zarządzania personelem. - M.: 2005. - 472 s.

3. Verishchagin D.S. Formacja: System dalszych informacji energetycznych Shepel

4. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Kierownictwo. - M.: Gardariki, 2003. - 528

5. Michajłow F.B. Problemy organizacji, racjonowania i wydajności pracy M., 2000 - 80 s.

6. Gerchikova I.N. Kierownictwo. - M.: JEDNOŚĆ, Banki i giełdy, 2006. - 480 s.

7. Keenan K.; [tłum. z angielskiego L.V. Kwaśnicka]. - M.: Eksmo, 2006. - 80 s. (Zarządzanie w zasięgu ręki).

8. Komarow E.I. Kobieta lider. - M.: Mosk.rabochiy, 2003 175 s. (Biblioteka przedsiębiorcy).

9. Krichevsky R.L. „Jeśli jesteś liderem…” M.: Delo 2003 175s

10. Ladanov I.D. Zarządzanie praktyczne. -M.: Nika, 2000. Meskon M.,

11. Ogólne kierownictwo. Podsumowanie kursu szkoleniowego. - M.:INFRA-M, 2004

12. Ewolucja koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi, podręcznik M: „DeKA”, 2000. 200 s.

13. Prokushev E.F. Zarządzanie na poziomie podstawowym - M.: 2005 220с

14. Richard L. Daft. Kierownictwo. - Petersburg: Piotr, 2007. - 832 s.

15. Travin V.V., Diatłow V.A. Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie: Praca edukacyjna i praktyczna. dodatek. - M.: Delo, 2002. - 272 s.

16. Zavelsky M.G. Ekonomia i socjologia pracy. - M.: Logos, 2004. - 208 s.

17. Shkatula V.I. Polityka personalna we współczesnych warunkach. - M.: Aist-m, 2003. - 12 s.

18. Magazyn elektroniczny „Corporate Finance” http://cfin.ru/management/index.shtml

19. Materiały ze strony www.akmr.ru

20. Materiały ze strony www.e-xecutive.ru

21. Materiały ze strony www.improvement.ru

22. Materiały ze strony www.top-manager.ru

23. Materiały ze strony www.zarplata.ru

Opublikowano na Allbest.ru

Podobne dokumenty

Badanie strategii personalnej zarządzania personelem jako określonego zbioru podstawowych zasad, reguł i celów pracy z personelem, określonych z uwzględnieniem rodzajów strategii organizacyjnej. Etapy powstawania, wzrostu i stabilizacji organizacji.

praca na kursie, dodano 01.05.2011


Istota, cele i zadania zarządzania personelem. Metody i rodzaje strategii zarządzania, proces jej opracowywania i wdrażania. Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa, analiza jego polityki personalnej i struktury pracowników. Zwiększenie efektywności zarządzania personelem.

praca na kursie, dodano 11.09.2012


Miejsce polityki personalnej w systemie zarządzania personelem, zadania i zasady jej kształtowania. Rodzaje polityk personalnych. Kierunki doskonalenia polityki personalnej JSC Stroy-Plus. Zarządzanie personelem jako strategiczna funkcja zarządzania organizacją.

praca na kursie, dodano 15.01.2014


Proces planowania personelu. Istota i treść procedury formowania personelu w organizacji. Planowanie wymagań personalnych. Źródła i metody pozyskiwania kadr. Udoskonalenie systemu oceny kandydatów podczas rekrutacji.

teza, dodana 16.08.2012


Ewolucja koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Metodyczne podejścia do oceny efektywności zarządzania personelem. Charakterystyka organizacyjna i ekonomiczna OJSC „Gastellovskoye”. Opracowanie strategii personalnej i polityki personalnej tej organizacji.

praca na kursie, dodano 24.04.2014


Koncepcja zarządzania strategicznego. Istota, cel i główne cele strategii zarządzania personelem. Tworzenie strategii zarządzania personelem. Organizacja strategii personalnej. Metody konstruowania systemu zarządzania personelem organizacji.

test, dodano 27.06.2013


Istota i znaczenie zarządzania personelem w organizacji. System zarządzania personelem, podsystemy funkcjonalne, zasady i metody konstrukcji. Analityczne podstawy zarządzania personelem w Shebekinsky RayPO. Doskonalenie zarządzania personelem.

praca magisterska, dodana 05.06.2009


Koncepcja, cele i funkcje systemu zarządzania personelem. Główne zadania i metody budowy systemu zarządzania personelem. Strategie rozwoju na etapach cyklu życia organizacji. Zarządzanie personelem na etapie intensywnego rozwoju organizacji.

praca na kursie, dodano 01.07.2011


Koncepcja zarządzania personelem organizacji. Charakterystyka personelu organizacji i oznaki jej struktury. Metodologia oceny potencjału kadrowego organizacji transportowej. Wskaźniki rotacji i przemieszczania się personelu. Rodzaje i kierunki polityki personalnej.

poradnik, dodano 19.12.2011


Metody zarządzania personelem: kształtowanie personelu, jego adaptacja i rozwój. Tworzenie, funkcjonowanie i określanie zarządzania horyzontalnymi strukturami rynkowymi. Fakty określające standardową (planowaną) liczbę personelu.

Oceny kandydatów

Analiza działalności (patrz Załącznik 3) powinna dostarczyć odpowiedzi na następujące pytania:

Ile czasu potrzebuje pracownik na wykonanie podstawowych czynności produkcyjnych?

Jakie operacje produkcyjne można zaliczyć do bardziej ogólnego pojęcia miejsca pracy?

Jak zorganizować miejsce pracy tak, aby zwiększyć produktywność?

Jaki tryb pracy jest optymalny dla tego miejsca pracy?

Jakie cechy (cechy) musi posiadać pracownik, aby wykonywać tę operację produkcyjną?

W jaki sposób informacje uzyskane z analizy miejsca pracy można wykorzystać do stworzenia programu zarządzania zasobami ludzkimi?

Można wyróżnić (schemat 2.1) następujące etapy analizy i projektowania (racjonalizacji) miejsca pracy,

Informacje o istniejących ofertach pracy zebrane w krokach 1-6 można wykorzystać:

zaprojektować proces pracy (krok 7a) i wybrać optymalne zestawienie elementów pracy, obowiązków i zadań pracownika. Zaprojektowane opcje są dokładnie sprawdzane na etapie 8 w celu zidentyfikowania i wyeliminowania braków;

wygenerować listę kryteriów oceny kandydatów do pracy na stanowisku (krok 76).

Wyniki analizy stanowiska pracy można wykorzystać podczas realizacji następujących programów kadrowych (tabela 2.3).

Procedura profesjonalnej analizy działań z reguły rozpoczyna się od zapoznania się z celami, strukturą i schematem sieci informacyjnych organizacji. Następnie zbierane są informacje o treści opisywanej działalności z punktu widzenia zarówno wykonawców, jak i ich menadżerów.

Z reguły stosuje się metodę ustrukturyzowanego wywiadu z wykonawcą i jego bezpośrednim przełożonym.

Na podstawie wyników zbierania informacji pierwotnych istotne jest usystematyzowanie analizowanej działalności i zbadanie uzyskanych wyników.

Typowa struktura profilu zawodowego.

Opisowa charakterystyka działania:

opis parametryczny (całościowy) - nazwa, status, struktura, cele i zadania organizacji, główne działania realizowane przez pracowników organizacji, zasady i normy przyjęte w organizacji;

opis morfologiczny (według elementów) - użyte środki pracy, miejsce pracy, główne elementy działania (działania i operacje), oczekiwany wynik i wymagania dla niego;

opis funkcjonalny - sekwencja operacji, czynności, „technologia” działania; harmonogram pracy i odpoczynku; metody interakcji i sieci komunikacyjne.

Ilościowa ocena elementów działania:

wyróżnione zadania i ich opisy;

liczba ekspertów i ich oceny w różnych skalach. Psychogram:

wymagania nałożone przez daną czynność na wykonawcę; zawodowo ważne cechy wykonawcy. Jako przykład przyjrzyjmy się specyfikacji przepływu pracy dla menedżera HR. Ogólne wymagania dotyczące kwalifikacji pracowników:

1) szkolenie i doświadczenie zawodowe. Trzeba mieć duże doświadczenie w tym zawodzie. Doświadczenie zawodowe – co najmniej 6 lat;

2) edukacja. Czteroletnia szkoła wyższa lub uniwersytet specjalizujący się w zasobach ludzkich, zarządzaniu biznesem lub psychologii przemysłowej;

3) wiedza o umiejętnościach i zdolnościach. Musi posiadać wiedzę z zakresu teorii i praktyki zarządzania personelem, w tym selekcji, powoływania i oceny pracowników;

4) stopień odpowiedzialności. Kieruje działem składającym się z trzech pracowników specjalizujących się w zarządzaniu zasobami ludzkimi.

1. Na etapie tworzenia organizacji najważniejsze są takie rodzaje działań w zakresie zarządzania personelem, jak projektowanie struktury organizacyjnej, określanie zapotrzebowania i obliczanie liczby personelu, analiza sytuacji kadrowej w regionie, tworzenie strategii personalnej, opracowanie systemu gromadzenia, przechowywania i wykorzystywania informacji kadrowych, analizowanie działań i ustalanie kryteriów oceny doboru personelu, adaptacja nowo przybyłych pracowników.

2. Pojęcie „strategii personalnej” obejmuje zbiór podstawowych modeli idei i zasad stosowanych w pracy z personelem organizacji.

3. Do głównych etapów budowania strategii personalnej zalicza się: standaryzację, zaprogramowanie systemu procedur, działań i technologii personalnych oraz monitorowanie personelu.

4. Do głównych obszarów pracy z personelem należą: planowanie zasobów pracy, rekrutacja i selekcja personelu, opracowanie systemu motywacyjnego, dostosowanie personelu, szkolenie personelu, ocena aktywności zawodowej, planowanie kariery, szkolenie kadry kierowniczej, monitorowanie sytuacji społeczno-psychologicznej i organizacji komunikacji w przedsiębiorstwie.

5. Do rozwiązywania dość prostych i jasno określonych zadań, a także zadań rutynowych, które dopuszczają możliwość błędu, najlepiej nadaje się struktura gwiazdowa i hierarchiczna.

6. Ocena ilościowa opiera się na analizie proponowanej struktury organizacyjnej, wymagań technologii produkcji, planu marketingowego, a także prognozie zmian w cechach ilościowych personelu.

7. Do określenia segmentów rynku pracy w regionie niezbędna jest informacja o głównych grupach zawodowych i wiekowych, regionalnym rynku pracy, poziomie wynagrodzeń według kategorii pracowników, poziomie zatrudnienia, placówkach oświatowych, sytuacji demograficznej i demograficznej prognozy, a także cechy narodowe i kulturowe regionu, w którym mieszka.

Pytania i zadania

1. Wymień różnice pomiędzy otwartymi i zamkniętymi strategiami personalnymi organizacji.

2. Jakim wzorem określa się całkowite zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na pracowników?

3. Jakie parametry projektowanej organizacji należy wziąć pod uwagę, preferując ten czy inny rodzaj struktury liniowej?

4. Na czym opiera się ocena sytuacji demograficznej w regionie i prognoza demograficzna?

5. Jakie problemy rozwiązuje się za pomocą analizy aktywności?

6. Na czym polega profesjonalna analiza działalności?

Rozdział 3

ZARZĄDZANIE PERSONELEM NA ETAPIE INTENSYWNEGO ROZWOJU ORGANIZACJI

Dla etapu intensywnego rozwoju organizacji z reguły decydujące znaczenie mają następujące główne zadania: pozyskanie nowych konsumentów, utworzenie nowych podstruktur i ich integracja z ogólną przestrzenią zarządzania, zdobycie przyczółka na rynku (świadczenie dodatkowych usług, utworzenie sieci usług, w tym innych firm w sieciach), kształtujących wizerunek organizacji.

W związku z tym treść działań służby personalnej na tym etapie w dużej mierze koncentruje się na przyciąganiu i rekrutacji nowych pracowników, jakościowej i długoterminowej ocenie kandydatów przy zatrudnianiu, organizowaniu selekcji konkurencyjnej, tworzeniu zespołów zarządzających i utrzymywaniu kultury organizacyjnej w nowych działach .

3.1 Tworzenie obsługi personelu

Ponieważ usługa HR ma na celu zapewnienie ludzkiego komponentu pracy firmy, który jest ważną gwarancją efektywności organizacji, do jej najważniejszych zadań należy:

pomoc firmie w osiąganiu jej celów;

efektywne wykorzystanie umiejętności i możliwości pracowników;

zapewnienie spółce wysoko wykwalifikowanych i zmotywowanych pracowników;

chęć najpełniejszego zadowolenia pracowników z ich pracy, ich najpełniejszego wyrażania siebie;

rozwijanie i utrzymywanie wysokiego poziomu jakości życia, który sprawia, że ​​praca w tej firmie jest pożądana;

komunikacja zarządzania personelem ze wszystkimi pracownikami;

pomoc w utrzymaniu dobrego klimatu moralnego;

zarządzanie ruchem dla obopólnej korzyści jednostek, grup przedsiębiorstw, społeczeństwa.

W organizacji istnieją dwie struktury zarządzania personelem:

Struktura kadrowa zarządzania personelem - specjaliści działów zarządzania personelem zaangażowani w opracowywanie zasad pracy z personelem organizacji, konkretnych programów i organizacji wydarzeń personalnych (menedżerowie HR);

Liniowa struktura zarządzania personelem - menedżerowie praktyczni, którzy realizują określone funkcje pracy z personelem w trakcie wykonywania własnych funkcji zarządczych (L-menedżerowie).

Aby móc realizować różne obszary pracy personalnej na poziomie poszczególnych działów, struktury zarządzania personelem tworzą rozbudowaną sieć, która przenika różne poziomy organizacji (Schematy 3.1 i 3.2).

Wiceprezes ds. zasobów ludzkich

Menedżer Służb Zatrudnienia

Dyrektor ds. relacji serwisowych

Menedżer ds. Stosunków Pracy

Schemat 3.1. Organizacja obsługi kadrowej w zakładzie ubezpieczeń

firmy

Nawet w największych korporacjach bezpośrednio w usługach zarządzania personelem pracuje nie więcej niż 150 osób. Średnio na 200 pracowników przypada jeden specjalista.

Dokładniej, liczbę pracowników wymaganych do realizacji prac rekrutacyjnych i księgowych można obliczyć za pomocą następującego wzoru:

gdzie T jest całkowitą pracochłonnością pracy obliczoną według standardowych standardów na rok (kwartał); K 1 - liczba personelu; F p - fundusz płac.

Statystyki dotyczące wielkości usług zarządzania personelem dla niektórych typów przedsiębiorstw podano w tabeli. 3.1.

przechowywanie i wykorzystywanie informacji personalnych, które z jednej strony odpowiadałyby zaprojektowanej strukturze organizacji, a z drugiej strony byłyby wystarczająco elastyczne na ewentualne zmiany w przyszłości.

Informacje personalne można rozumieć jako zbiór danych o personelu organizacji zorganizowanym w określony sposób.

Należą do nich akta osobowe, karty akt osobowych oraz wszelkiego rodzaju zlecenia dotyczące wizyt, przeprowadzek, wyjazdów służbowych, urlopów i zwolnień. Ważne jest, aby wszystkie dane dotyczące personelu umożliwiały kierownictwu organizacji podejmowanie w każdym momencie optymalnych decyzji zarządczych w oparciu o odpowiednie zrozumienie wewnątrzorganizacyjnej sytuacji kadrowej.

Do najbardziej typowych zadań wymagających wsparcia informacyjnego zalicza się zarządzanie personelem i dokumentacją zarządczą, planowanie wewnątrzorganizacyjne i ocena personelu.

Zarządzanie dokumentacją kadrową i zarządczą obejmuje przede wszystkim opracowywanie grafików pracy, opisów stanowisk pracy, poleceń kadrowych oraz prowadzenie akt osobowych. Najczęściej może to obejmować również informacje o obliczaniu wynagrodzeń pracowników organizacji.

Wewnątrzorganizacyjne planowanie personelu obejmuje prace związane z analizą, szacowaniem kosztów i kontrolą. Tym samym organizując szkolenia personelu należy przeanalizować zapotrzebowanie na szkolenia i obciążenie pracą pracowników, posiadać informacje na temat planowania ich wykorzystania, oszacować koszty proponowanego szkolenia, po czym można przystąpić do sporządzania samego planu szkolenia, jego wdrażanie i kontrola.