Instrukcje

Przygotowywanie i podejmowanie decyzji zarządczych. Gromadzenie i przetwarzanie informacji w celu podejmowania decyzji zarządczych. Przetworzone informacje w celu podejmowania decyzji

Aby podjąć skuteczną decyzję zarządczą, menedżer musi posiadać nie tylko duże doświadczenie, ale także umiejętności pozwalające zastosować w praktyce:

1. metodologia decyzji zarządczych;

2. metody opracowywania decyzji zarządczych;

3. organizacja opracowywania decyzji zarządczych;

4. ocena jakości decyzji zarządczych.

Spróbujmy pokrótce rozważyć narzędzia menedżera specyficzne dla sfery podejmowania decyzji.

Metodologia decyzji zarządczej to logiczna organizacja działań mających na celu opracowanie decyzji zarządczej, obejmująca sformułowanie celów zarządzania, wybór metod opracowywania rozwiązań, kryteria oceny opcji i opracowywanie logicznych schematów wykonywania operacji.

Metody opracowywania decyzji zarządczych obejmują metody i techniki wykonywania operacji niezbędnych przy opracowywaniu decyzji zarządczych. Należą do nich metody analizowania, przetwarzania informacji, wybierania opcji działania itp.

Organizowanie opracowywania decyzji zarządczej polega na usprawnianiu działań poszczególnych działów i poszczególnych pracowników w procesie wypracowywania rozwiązania. Organizacja odbywa się poprzez regulacje, standardy, wymagania organizacyjne, instrukcje i obowiązki.

Technologia opracowania decyzji zarządczej to wariant sekwencji działań mających na celu opracowanie rozwiązania, wybrany według kryteriów racjonalności ich wdrożenia, użycia specjalnego sprzętu, kwalifikacji personelu i specyficznych warunków wykonania pracy.

Jakość decyzji zarządczej to zbiór właściwości decyzji zarządczych, które w mniejszym lub większym stopniu odpowiadają potrzebom skutecznego rozwiązania problemu. Na przykład terminowość, targetowanie, specyfika.

Przedmiotem podejmowania decyzji zarządczych jest wieloaspektowa działalność przedsiębiorstwa, niezależnie od jego formy własności. Przedmiotem podejmowania decyzji są w szczególności następujące rodzaje działalności:

Rozwój techniczny;

Organizacja produkcji głównej i pomocniczej;

Działania marketingowe;

Rozwój gospodarczy i finansowy;

Organizacja wynagrodzeń i premii;

Rozwój społeczny;

Kontrola;

Działalność księgowa;

Personel;

Inne czynności.

O poprawności i skuteczności podjętej decyzji w dużej mierze decyduje jakość informacji ekonomicznych, organizacyjnych, społecznych i innych. Konwencjonalnie wszystkie rodzaje informacji wykorzystywanych przy podejmowaniu decyzji można podzielić na:

Dla przychodzących i wychodzących;

Przetworzone i nieprzetworzone;

Tekst i grafika;

Stałe i zmienne;

Regulacyjne, analityczne, statystyczne;

Pierwszy i drugi;

Dyrektywa, dystrybucja, raportowanie.

Prawidłowo postawione zadanie z góry określa potrzebę uzyskania konkretnych informacji do podjęcia decyzji. Dlatego trafność sformułowania problemu odgrywa ważną rolę w procesie decyzyjnym menedżera. Podejmowanie decyzji jest nieodłącznym elementem każdego rodzaju działalności i od tego może zależeć funkcjonowanie jednej osoby, grupy osób lub całego narodu określonego państwa. Z ekonomicznego i zarządczego punktu widzenia podejmowanie decyzji należy rozpatrywać jako czynnik zwiększający efektywność produkcji. Efektywność produkcji oczywiście w każdym konkretnym przypadku zależy od jakości decyzji podjętej przez menedżera. Wszystkie decyzje podejmowane w dowolnym obszarze działalności można warunkowo sklasyfikować i podzielić na decyzje: zgodnie ze strategią przedsiębiorstwa; przybył; obroty; kwestie wpływające na kształtowanie zysków. Realizując swoje obowiązki funkcjonalne, każdy menedżer wybiera najbardziej optymalne rozwiązania, które przyczyniają się do realizacji powierzonego mu zadania.

Krótka klasyfikacja decyzji zarządczych. Pod względem zarządzania wszystkie rozwiązania można sklasyfikować jako:

2. organizacyjne;

5. racjonalny;

6. irracjonalne;

7. probabilistyczny;

8. decyzje w warunkach niepewności;

9. intuicyjny;

10. oparty na kompromisie;

11. alternatywa.

Z całej klasyfikacji postaramy się uwzględnić tylko niektóre rozwiązania. Wiadomo, że podejmowanie decyzji zawsze wiąże się z pewną odpowiedzialnością moralną, w zależności od szczebla, na którym decyzja jest podejmowana. Im wyższy szczebel zarządzania, tym większa odpowiedzialność moralna za podjętą decyzję. Decyzja zarządcza określa przejście od tego, co jest dostępne, do tego, co należy zrobić w określonym okresie. W procesie przygotowania rozwiązania identyfikowane są problemy, wyjaśniane są cele, opracowywane są rozwiązania alternatywne, wybierany jest najlepszy wariant i finalizowana jest jego akceptacja.

Decyzje zarządcze mogą być: indywidualne, kolegialne, zbiorowe, strategiczne (potencjalne), taktyczne (natychmiastowe), operacyjne. Decyzje organizacyjne podejmowane są na wszystkich poziomach zarządzania i są jedną z funkcji menedżera, mają na celu osiągnięcie wyznaczonego celu lub zadania. Mogą być programowane lub niezaprogramowane. Zaprogramowana decyzja jest wynikiem realizacji określonej sekwencji kroków lub działań i jest podejmowana w oparciu o ograniczoną liczbę alternatyw. Aby znaleźć właściwe sposoby rozwiązania problemu, menedżer nie powinien dążyć do jego natychmiastowego rozwiązania, a jest to praktycznie niemożliwe, ale musi podjąć odpowiednie działania, aby zbadać przyczyny problemu w oparciu o dostępne informacje wewnętrzne i zewnętrzne. Podjęcie decyzji z reguły wiąże się z wyborem kierunku działania, a jeśli decyzja zostanie podjęta łatwo, bez specjalnego rozważenia alternatyw, to trudno podjąć dobrą decyzję. Dobra decyzja nakłada na menedżera duże obciążenie społeczne i zależy od jego przygotowania psychologicznego, jego doświadczenia i cech osobistych.

Podejmowanie decyzji poprzedzone jest kilkoma etapami:

Pojawienie się problemów wymagających podjęcia decyzji;

Wybór kryteriów, według których zostanie podjęta decyzja;

Opracowywanie i formułowanie rozwiązań alternatywnych;

Wybór optymalnej alternatywy z ich zbiorów;

Zatwierdzenie (podjęcie) decyzji;

Organizacja pracy nad wdrożeniem rozwiązania – informacja zwrotna.

Przedmiotem pojawiających się problemów mogą być końcowe wskaźniki wydajności przedsiębiorstwa (organizacji). W szczególności w wyniku działalności przedsiębiorstwa wskaźniki końcowych wyników pracy zaczęły gwałtownie się pogarszać (wzrost kosztów produkcji, spadek wzrostu wydajności pracy i jej jakości, zysku i rentowności); ale także pojawiły się sytuacje konfliktowe i duża rotacja personelu.

Analiza jako integralna część procesu decyzyjnego. W warunkach niepełnej informacji o badanym problemie, niemożności ścisłego obliczenia i przeanalizowania wszystkiego, a także mnogości opinii na temat celów, kryteriów ich preferencji itp. Może nie być jednego, najlepszego rozwiązania. W gospodarce rynkowej stopień niepewności w zachowaniu gospodarczym podmiotów rynkowych jest dość wysoki. W związku z tym metody analizy prospektywnej nabierają ogromnego znaczenia praktycznego, gdy konieczne jest podejmowanie decyzji zarządczych, ocena możliwych sytuacji i dokonywanie wyboru spośród kilku alternatywnych opcji. Teoretycznie można wyróżnić cztery rodzaje sytuacji, w których konieczna jest analiza i podejmowanie decyzji zarządczych, także na poziomie przedsiębiorstwa: w warunkach pewności, ryzyka, niepewności, konfliktu. Przyjrzyjmy się każdemu z tych przypadków:

1) analiza i podejmowanie decyzji zarządczych w warunkach pewności. Jest to najprostszy przypadek: znana jest liczba możliwych sytuacji (opcji) i ich skutków. Musisz wybrać jedną z możliwych opcji. O stopniu złożoności procedury selekcji w tym przypadku decyduje wyłącznie liczba alternatywnych opcji.

Rozważmy dwie możliwe sytuacje:

· możliwe są dwie opcje: W tym przypadku analityk musi wybrać (lub zalecić wybór) jedną z dwóch możliwych opcji. Kolejność działań jest tutaj następująca: określa się kryterium, według którego zostanie dokonany wybór; metoda „liczenia bezpośredniego” oblicza wartości kryterialne dla porównywanych opcji; do wyboru rekomendowana jest opcja o najlepszej wartości kryterium;

· liczba alternatywnych opcji jest większa niż dwie: Proceduralna strona analizy staje się znacznie bardziej skomplikowana ze względu na mnogość opcji, technika „bezpośredniego liczenia” w tym przypadku praktycznie nie ma zastosowania. Najwygodniejszym aparatem obliczeniowym są optymalne metody programowania (w tym przypadku termin ten oznacza „planowanie”). Metod tych jest wiele (liniowe, nieliniowe, dynamiczne itp.), lecz w praktyce w badaniach ekonomicznych względną popularność w badaniach ekonomicznych zyskało jedynie programowanie liniowe. W szczególności powszechnie znany jest problem transportu, rozwiązywany metodami programowania liniowego. Przy prowadzeniu analiz w warunkach pewności z powodzeniem można zastosować metody symulacji maszynowej polegające na wielokrotnych obliczeniach na komputerze. W tym przypadku budowany jest model symulacyjny obiektu lub procesu (program komputerowy), zawierający zadaną liczbę czynników i zmiennych, których wartości podlegają zmianom w różnych kombinacjach. Zatem imitacja maszynowa jest eksperymentem, ale nie w rzeczywistych, ale w sztucznych warunkach. Na podstawie wyników tego eksperymentu wybierana jest jedna lub więcej opcji, które stanowią podstawę do podjęcia ostatecznej decyzji w oparciu o dodatkowe kryteria formalne i nieformalne;

2) analiza i podejmowanie decyzji zarządczych w warunkach ryzyka. Taka sytuacja występuje najczęściej w praktyce. Stosują tu podejście probabilistyczne, które polega na przewidywaniu możliwych wyników i przypisywaniu im prawdopodobieństw. W tym przypadku używają:

· znane, typowe sytuacje (przykładowo: prawdopodobieństwo pojawienia się herbu przy rzucie monetą wynosi 0,5);

· poprzednie rozkłady prawdopodobieństwa (np. z badań reprezentacyjnych lub statystyk z poprzednich okresów znane jest prawdopodobieństwo pojawienia się wadliwej części);

· subiektywne oceny dokonywane przez analityka samodzielnie lub przy wsparciu grupy ekspertów. W bardziej złożonych sytuacjach w analizie wykorzystuje się tzw. metodę drzewa decyzyjnego;

3) analiza i podejmowanie decyzji zarządczych w warunkach niepewności Sytuacja ta została rozwinięta w teorii, ale w praktyce sformalizowane algorytmy analizy są stosowane dość rzadko. Główną trudnością jest to, że nie można oszacować prawdopodobieństwa wyników. Główne kryterium – maksymalizacja zysku – tutaj nie działa, dlatego stosuje się inne kryteria:

· maximin (maksymalizacja minimalnego zysku);

· minimax (minimalizacja strat maksymalnych);

· maximax (maksymalizacja maksymalnego zysku) itp.;

4) analiza i podejmowanie decyzji zarządczych w warunkach konfliktu. Najbardziej złożona i mało rozwinięta analiza z praktycznego punktu widzenia. Podobne sytuacje są rozważane w teorii gier. Oczywiście w praktyce ta i poprzednie sytuacje zdarzają się dość często. W takich przypadkach starają się sprowadzić je do jednej z dwóch pierwszych sytuacji lub podejmują decyzje w sposób nieformalny. Szacunki uzyskane w wyniku zastosowania sformalizowanych metod stanowią jedynie podstawę do podjęcia ostatecznej decyzji; w takim przypadku można uwzględnić kryteria dodatkowe, w tym o charakterze nieformalnym.

Etapy procesu decyzyjnego. Przygotowanie, podejmowanie i wdrażanie decyzji jako proces pracy menedżerskiej lidera posiada określoną technologię: zbiór konsekwentnie stosowanych technik i sposobów osiągania celów działania. Jednocześnie menadżer odpowiedzialny za rozwój systemu staje przed wieloma możliwymi celami oraz znaczną liczbą konkurencyjnych sposobów i środków, którymi można wykorzystać każdy indywidualny cel. Przede wszystkim jednak konieczne jest ustalenie treści zadań zapewniających osiągnięcie celów. Zadania te można przedstawić w formie tzw. „drzewa zadań”.

Proces adopcji z technologicznego punktu widzenia można przedstawić jako sekwencję etapów i procedur, które mają między sobą bezpośrednie i zwrotne powiązania. Międzynarodowa technologia zarządzania traktuje decyzję zarządczą jako proces składający się z trzech etapów: przygotowanie decyzji; podejmowanie decyzji; wdrożenie rozwiązania. Na etapie przygotowania decyzji zarządczej przeprowadzana jest analiza ekonomiczna sytuacji na poziomie mikro i makro, obejmująca wyszukiwanie, gromadzenie i przetwarzanie informacji, a także identyfikuje i formułuje problemy wymagające rozwiązania. Na etapie podejmowania decyzji opracowywane i oceniane są alternatywne rozwiązania i kierunki działania w oparciu o obliczenia wieloczynnikowe; dobór kryteriów wyboru optymalnego rozwiązania; wyboru i podjęcia najlepszej decyzji. Na etapie wdrażania decyzji podejmowane są działania mające na celu konkretyzację decyzji i zwrócenie na nią uwagi wykonawców, monitorowany jest postęp jej realizacji, wprowadzane są niezbędne korekty i uzyskiwany wynik z wykonania decyzji jest oceniany.

Każda decyzja zarządcza ma swój specyficzny rezultat, dlatego celem działalności zarządczej jest znalezienie takich form, metod, środków i narzędzi, które mogłyby pomóc w osiągnięciu optymalnego wyniku w określonych warunkach i okolicznościach.

Jednak w bardziej specjalistycznej literaturze udało mi się znaleźć kilka rozszerzonych wersji tego procesu. Moim zdaniem Yu.S całkiem nieźle rozwinął to zagadnienie. Sołnyszkowa w swojej książce „Uzasadnienie decyzji”. Jego pogląd na proces można przedstawić w formie diagramu: Pierwszym krokiem jest opracowanie możliwych alternatyw wykonania zadania i wyeliminowanie irracjonalnych. Następnie dla każdej alternatywy wyznaczane są wartości charakteryzujące jej wskaźniki: stopień realizacji zadania, przewidywane koszty, szacowany czas realizacji zadania itp. Następnie porównuje się alternatywy, wybiera te najkorzystniejsze i przedstawia je menedżerowi. Materiały przygotowywane dla menedżera zazwyczaj zawierają uzasadnienia, które wspierają wnioski specjalistów na temat preferowalności proponowanych kombinacji celów.

Menedżer rozważa przedstawione mu opcje i wybiera jedną z nich do wdrożenia. W tym przypadku decyzja została podjęta. Jeżeli menadżer nie uzna uzasadnienia za przekonujące, zleca specjaliście rozważenie dodatkowych opcji lub przygotowanie brakujących informacji. W tym przypadku proces decyzyjny jest kontynuowany. Usprawnienie procesu przygotowania, podjęcia i wdrożenia decyzji w pewnym stopniu rekompensuje niedociągnięcia spowodowane niemożnością rozwiązania problemu jedynie za pomocą ilościowych metod analizy, opartych na zastosowaniu jasnych, jednoznacznych algorytmów.

Rozpatrzenie problemów, które powstały w ścisłej logicznej kolejności, pozwala owocnie połączyć metody formalne i heurystyczne w procesie przygotowania i podejmowania decyzji oraz osiągania wyższej jakości. W zależności od tego, na jakie aspekty procesu decyzyjnego zostanie położony nacisk, proces ten można podzielić na odrębne etapy, kierując się różnymi zasadami.

Największe zainteresowanie budzi tu sekwencja działań mająca na celu celowy wybór najlepszego wariantu rozwiązania ze zidentyfikowanego zestawu oraz rola menedżera w tym procesie. Dlatego schemat procesu przygotowania, podjęcia i wdrożenia decyzji wydaje mi się najpełniejszy.

Identyfikacja i analiza sytuacji problemowej. Analizuje się wstępne informacje o stanie przedmiotu badań i środowisku zewnętrznym, określa się miejsce i rolę analizowanych obiektów wyższego rzędu, identyfikuje, porządkuje i klasyfikuje problemy. W pierwszej kolejności wyznaczane są strategiczne kierunki rozwiązania zidentyfikowanych problemów, które później wyznaczają cele określone w scenariuszu. Przez scenariusz rozumie się słowno-analityczny opis istniejących i przewidywanych stanów przedmiotu badań oraz podstawowych podejść do rozwiązywania problemów. Scenariusz zawiera wstępną kalkulację zasobów niezbędnych do rozwiązania problemów w ramach różnych strategicznych kierunków ich realizacji. Końcowym efektem pracy na pierwszym etapie wypracowywania rozwiązania jest identyfikacja tzw. podstawowych, fundamentalnych problemów, którymi należy się zająć w pierwszej kolejności, uszeregowanie tych problemów i wybór strategicznego kierunku rozwiązania je ze wstępną oceną zasobów.

Formowanie celów. Określone są cele rozwiązywania podstawowych, fundamentalnych problemów. W praktyce stosuje się dość szeroką gamę metod wyznaczania celów: od prostej ich listy po skonstruowanie wykresu (drzewa) celów wraz z charakterystyką ich priorytetów. Cele muszą mieć określone sformułowania i cechy ilościowe, na podstawie których można ocenić stopień ich osiągnięcia. To końcowy efekt prac w drugim etapie.

Identyfikacja pełnej listy alternatyw. Na tym etapie określa się najbardziej kompletny możliwy zestaw alternatywnych opcji (metod, środków) osiągnięcia celów. To końcowy efekt prac w trzecim etapie. W rzeczywistych warunkach zwykle rozważa się dwie lub trzy opcje rozwiązania, nic więcej: mniej pracochłonna analiza, mniejsze ryzyko popełnienia poważnego błędu. Nie ma jednak szans na podjęcie najlepszej decyzji. Wśród nich może nie być wcale najlepszego. Dzięki dużemu zestawowi opcji rozwiązań istnieje gwarancja, że wśród nich znajdzie się to najlepsze.

Wybór akceptowalnych alternatyw. Zidentyfikowane na poprzednim etapie alternatywy przepuszczamy przez filtr różnych ograniczeń (zasobowych, prawnych, społecznych, moralno-etycznych itp.). Końcowym efektem pracy na tym etapie jest zbiór alternatyw spełniających ograniczenia.

Wstępny wybór najlepszej alternatywy. Dokonuje się szczegółowej analizy akceptowalnych alternatyw pod kątem osiągnięcia wyznaczonych celów, kosztów zasobów i spełnienia określonych warunków realizacji alternatyw. Rozwiązując dość złożone problemy w oparciu o same obliczenia ilościowe, często trudno jest opracować jednoznaczne zalecenia dotyczące preferowania jednej alternatywy nad wszystkimi innymi. Grupę preferowanych (skutecznych) alternatyw można zidentyfikować, powiedzmy, na podstawie krytycznej analizy sytuacji: Końcowym efektem pracy na etapie piątym jest dokonanie oceny preferowalności alternatyw. Dane te są prezentowane przez analityków systemowych decydentowi w tej kwestii.

Ocena alternatyw przez menedżera. Na podstawie danych uzyskanych na poprzednim etapie wybierana jest najlepsza droga do osiągnięcia celów. Co więcej, wyciągając wniosek na temat wyboru tej lub innej opcji rozwiązania, menedżer może wziąć pod uwagę dodatkowe fakty i punkty, które nie zostały wzięte pod uwagę przez analityków systemowych. Zatem wspólne wykorzystanie intuicji, doświadczenia menedżerskiego i metod analizy posiadanych przez specjalistów pozwala w pełni uwzględnić wszystkie aspekty rozwiązywanego problemu. Zasadniczo wyniki analizy należy traktować jako jeden z rodzajów informacji niezbędnych menedżerowi do podejmowania decyzji. Końcowym efektem pracy na szóstym etapie jest ocena menedżera co do preferowalności opcji osiągnięcia celów.

Eksperymentalne testowanie alternatyw. W przypadku, gdy menadżerowi trudno jest dokonać ostatecznego wyboru najlepszej alternatywy, a istnieją odpowiednie możliwości, przeprowadza się eksperymentalny test 2-3 najbardziej preferowanych alternatyw. Podejście to jest typowe dla podejmowania decyzji w obszarze działalności naukowo-technicznej. Końcowym rezultatem tego etapu jest otrzymanie dodatkowych informacji eksperymentalnych niezbędnych do ostatecznego sformułowania opinii menedżera na temat preferencji określonej opcji rozwiązania.

Wybór jednego rozwiązania. Ostateczną decyzję podejmuje menedżer, biorąc pod uwagę dane z badań eksperymentalnych i wszelkie inne dodatkowe informacje. Jest to końcowy efekt prac na tym etapie. Jeśli nie ma weryfikacji eksperymentalnej, wówczas etapy szósty i ósmy są łączone.

Określenie etapów, terminów i wykonawców podjętej decyzji. Na tym etapie podjętą decyzję dzielimy na elementy składowe, które mają określone odniesienie czasowe i adresowe. Efektem końcowym pracy na tym etapie jest uzyskanie odpowiedzi na pytania na podstawie przyjętej decyzji: co robić? gdzie to zrobić? kto powinien to zrobić? kiedy to zrobić? jak zrobić? z kim to zrobić? w jakiej kolejności mam to zrobić?

Zapewnienie pracy w celu wdrożenia rozwiązania. Zadania są przekazywane wykonawcom, wykonawcom zapewnia się wszystko, co niezbędne, wybór racjonalnych metod pracy, dobór i szkolenie personelu, wykonawcom wyjaśniane są cele decyzji i ich szczególna rola w jej realizacji, a także określa się metody stymulowania skutecznego wykonania decyzji.

Końcowym efektem pracy na dziesiątym etapie jest zapewnienie wykonawcom wszystkiego, co niezbędne i stworzenie odpowiednich warunków do ich efektywnej pracy.

Wykonanie decyzji. Prowadzona jest kontrola operacyjna nad wdrożeniem rozwiązania, eliminacja odstępstw od wdrożenia rozwiązania, dokonywanie ewentualnych korekt wdrożonego rozwiązania oraz analiza wyników wdrożonego rozwiązania. Końcowym efektem pracy na tym końcowym etapie jest końcowy wynik całego rozpatrywanego procesu przygotowania, przyjęcia i wdrożenia decyzji – całkowite osiągnięcie celów decyzji w ustalonych ramach czasowych w ramach przydzielonych środków. Na poszczególnych etapach procesu przygotowania, podejmowania i wdrażania decyzji nie są szczegółowo podkreślane etapy zbierania informacji, budowania modeli i doboru kryteriów oceny.

Wszystko to odbywa się na niemal wszystkich etapach przygotowania, przyjęcia i wykonania decyzji. Na przykład określone kryteria oceny są stosowane przy rankingu problemów i celów, przy wyborze alternatywnych rozwiązań, przy określaniu stopnia wdrożenia rozwiązania itp. To samo dotyczy wykorzystania niektórych funkcji zarządzania, np. organizacji, motywacji, kontroli, w procesie przygotowania, podejmowania i wdrażania decyzji. Oczywiście należy je stosować na wszystkich etapach procesu. Rzadko istnieje dość wyraźny sekwencyjny podział na etapy, ponieważ w takim czy innym stopniu są one przeprowadzane równolegle. Rzadko udaje się uzasadnić i rozwiązać problem za pierwszym razem.

Zmiana wcześniej sformułowanych celów w akceptowalnych granicach pozwala znacząco zwiększyć skuteczność rozwiązania problemu poprzez zastosowanie skuteczniejszych środków jego osiągnięcia. Kluczem do skutecznego rozwiązania jest powtarzający się cykl formułowania problemu, wybierania celów końcowych, opracowywania sposobów osiągnięcia celów, oceny ich efektywności, testowania eksperymentalnego, wyjaśniania celów końcowych, opracowywania nowych rozwiązań itp. Inaczej mówiąc, możliwy jest powrót z dowolnego etapu procesu przygotowania, podejmowania i wdrażania decyzji do etapów poprzednich, o czym świadczą linie zwrotne na rysunku. Rozpatrywany proces ma zatem charakter iteracyjny, dlatego w toku pracy należy wykazać się elastycznością w przypadku pojawienia się nowych czynników i ponownie ocenić uzyskane wyniki, a w niektórych przypadkach zmienić idee leżące u podstaw decyzji. Takiej ponownej oceny uzyskanych wyników nie można uznać za stratę pracy i czasu. Oczywiście niedopuszczalne jest ciągłe zmienianie celów, sposobów i środków ich osiągnięcia. Zakłóca to wyraźną orientację. Ale nie mniej niebezpieczne jest formalne podejście do postawionego zadania i uporczywa chęć rozwiązania go wbrew rzeczywistemu biegowi wydarzeń.

Federalna Agencja Edukacji

Federalna edukacyjna instytucja budżetowa

wyższe wykształcenie zawodowe

UNIWERSYTET STANOWY YUGRA

Wydział Prawa

Katedra Zarządzania

PRACA KURSOWA

na temat opracowywania decyzji zarządczych

na temat " Metody pozyskiwania i przetwarzania informacji o sytuacji podjęcia decyzji zarządczej.”

Zakończony: uczeń grupy 7251 Sidorowicz V.V.

Sprawdzony: starszy nauczyciel Gorbunova S.V.

Chanty-Mansyjsk, 2009

WSTĘP .............................................................................................................3

Rozdział 1. Znaczenie i istota informacji dla procesu podejmowania decyzji zarządczych............................ ............... .................................. ...........6

1.1. Definicja informacji .................................................. ..................................6

1.2. Rodzaje informacji i sposoby ich pozyskiwania............................................ ........... 7

Rozdział 2. Podstawowe metody pozyskiwania i przetwarzania informacji o sytuacji podejmowania decyzji zarządczej............................ .................. .............. 10

2.1. Źródła informacji............................................... ........................10

2.2. Przydatność informacji .................................................. ....................12

2.3. Ograniczenia informacyjne .................................................. ....................13

2.4. Odbieranie i przetwarzanie informacji .................................................. ........................... 14

Rozdział 3. Analiza metod pozyskiwania i przetwarzania informacji do podejmowania decyzji zarządczych (na przykładzie kadry akademickiej stacjonarnej)............................ ....... .................................. ..............................23

3.1. Analiza obiektu badawczego .................................................. ............... 23

3.2. Analiza metod pozyskiwania i przetwarzania informacji............................24

WNIOSEK ...................................................................................................28

WSTĘP

W procesie zarządzania systemem produkcyjnym stale pojawiają się sytuacje, w których menedżerowie różnych szczebli (od brygadzisty po ministra) stają przed koniecznością wyboru jednego z kilku możliwych wariantów działania. Rozwój i podejmowanie decyzji to kluczowa procedura w działalności menedżera, która determinuje cały dalszy przebieg procesu zarządzania, a zwłaszcza końcowy wynik działań zarządczych.

Decyzja jest jedną z operacji twórczych w technologii pracy zarządczej. Z jednej strony pod względem merytorycznym jest to czynność logiczna i umysłowa, wykonywana przede wszystkim przez kadrę kierowniczą. Z drugiej strony decyzja jest aktem emocjonalnym i psychologicznym. Jak w żadnym innym typie pracy menedżerskiej, o decyzji decydują psychofizjologiczne cechy osobowości menedżera. Wreszcie decyzja pełni funkcję procedury zarządczej, dlatego musi być starannie zorganizowana i uregulowana normami prawnymi. Aby te warunki mogły zostać zrealizowane, konieczne jest poważne potraktowanie procesu gromadzenia i przetwarzania informacji w celu podjęcia skutecznej decyzji zarządczej.

We współczesnych warunkach globalnego rozwoju społeczno-gospodarczego szczególnie ważnym obszarem stało się informacyjne wsparcie procesu zarządzania, które polega na gromadzeniu i przetwarzaniu informacji niezbędnych do podejmowania świadomych decyzji zarządczych. Fakt ten sugeruje, że temat tej pracy jest dość istotny w naszych czasach i wymaga dokładnego rozważenia.

Organ zarządzający ma zazwyczaj za zadanie pozyskiwanie informacji, ich przetwarzanie, a także generowanie i przekazywanie nowych uzyskanych informacji w formie działań kontrolnych. Oddziaływania takie realizowane są w aspekcie operacyjnym i strategicznym i opierają się na uzyskanych wcześniej danych, których wiarygodność i kompletność w dużej mierze decyduje o pomyślnym rozwiązaniu wielu problemów zarządczych. Należy mieć na uwadze, że wszelkie podejmowane decyzje wymagają przetworzenia dużej ilości informacji; Kompetencje menedżera zależą nie tyle od przeszłych doświadczeń, ile od posiadania wystarczającej ilości informacji o szybko zmieniającej się sytuacji i umiejętności ich wykorzystania. Przyszli liderzy muszą to wiedzieć i rozumieć. Od tego zależy nie tylko los konkretnej osoby czy przedsiębiorstwa, ale być może los całej Rosji, jej rola na arenie międzynarodowej. „Potencjał informacyjny” odgrywa bardzo ważną rolę, gdyż nasze czasy dyktują pilną potrzebę poczucia pewności siebie w społeczeństwie, w którym znaczenie informacji we wszystkich sferach życia publicznego stale rośnie.

Dla przychodzących i wychodzących;

Przetworzone i nieprzetworzone;

Tekst i grafika;

Stałe i zmienne;

Regulacyjne, analityczne, statystyczne;

Pierwszy i drugi;

Dyrektywa, dystrybucja, raportowanie.

Wartość uzyskanych informacji zależy od trafności zadania, ponieważ prawidłowo postawione zadanie z góry określa potrzebę posiadania konkretnych informacji do podjęcia decyzji.

Celem zajęć jest poznanie podstawowych metod pozyskiwania i przetwarzania informacji o sytuacji przy podejmowaniu decyzji zarządczych, a także rozważenie, w jaki sposób metody te są wykorzystywane w praktyce.

Aby osiągnąć ten cel, należy rozwiązać następujące zadania:

1). Identyfikacja znaczenia i istoty informacji;

2). Rozważenie głównych rodzajów informacji i sposobów ich uzyskania;

4). Identyfikacja źródeł informacji i uwzględnienie głównych ograniczeń informacyjnych;

5). Określenie metod pozyskiwania i przetwarzania informacji o sytuacji podjęcia decyzji zarządczej;

6). Analiza konkretnego zastosowania tych metod w praktyce.

Przedmiotem opracowania są główne metody wykorzystywane do pozyskiwania i przetwarzania informacji o sytuacji podejmowania decyzji zarządczej.

Przedmiotem studiów jest kierunek kształcenia stacjonarnego na uczelni.

Podstawy teoretyczne i metodologiczne badania przeprowadzono w oparciu o następujące źródła literaturowe: Afanasyev S.V., Yaroshenko V.N., Smirnov E.A., Vorobiev S.N. Litvak B.G. itp.

Rozdział 1. Znaczenie i istota informacji dla procesu podejmowania decyzji zarządczych.

1.1. Definicja informacji

„Informacja” (od łacińskiego informatio - wyjaśnienie, prezentacja), pierwotnie - informacja przekazywana przez ludzi ustnie, pisemnie lub w inny sposób (za pomocą sygnałów konwencjonalnych, środków technicznych itp.); od połowy XX w. ogólna koncepcja naukowa obejmująca wymianę informacji między ludźmi, osobą a automatem, automatem a automatem...”

Najbardziej niezwykłą właściwością informacji jest jej zdolność do powodowania zmian. Kiedy ludzie uczą się czegoś nowego, zaczynają żyć inaczej, zmieniają się także ich potrzeby w zakresie usług informacyjnych. Niezbędnym warunkiem przetrwania w warunkach rynkowych i utrzymania konkurencyjności jest dostosowanie się do zmieniających się potrzeb. W praktyce wartość informacji jest wprost proporcjonalna do roli, jaką odgrywa w podejmowaniu decyzji i od tego, jaka jest stawka tej decyzji. Wartość informacji zależy od sposobu jej wykorzystania. Samo w sobie nie kosztuje dużo.

Informacje mające na celu wsparcie procesu decyzyjnego wnoszą znaczący wkład w podejmowaną decyzję. Staje się czynnikiem produkcji i podobnie jak praca, materiały i kapitał tworzy bogactwo. W tej funkcji informacja jest elementem konkurencyjności, równie ważnym jak umiejętność zarządzania.

Na informację składają się wszystkie obiektywne fakty i wszystkie założenia, które wpływają na postrzeganie przez decydenta charakteru i stopnia niepewności związanej z danym problemem lub szansą. Wszystko, co może zmniejszyć niepewność, czy to fakty, szacunki, prognozy, ogólne komunikaty czy pogłoski, należy uznać za informacje.

1.2. Rodzaje informacji i sposoby ich pozyskiwania

Menedżerowie wykorzystują różne rodzaje informacji: fakty, szacunki, prognozy, uogólnione powiązania, plotki.

Fakt to zdarzenie lub warunek, który można bezpośrednio zaobserwować (najprostszy rodzaj informacji).

Szacunki różnią się od faktów tym, że opierają się bardziej na wnioskach i (lub) technikach statystycznych niż na bezpośrednich obserwacjach i obliczeniach. Ocena taka może odbiegać od stanu faktycznego na dwa sposoby. Ponieważ opiera się na próbie, jest obarczony błędem próbkowania; dodatkowo jest również obarczony błędem pomiaru, ponieważ nie opiera się na bezpośredniej obserwacji. Konsekwencje obu błędów można zminimalizować: pierwszego poprzez zwiększenie liczebności próby, drugiego poprzez zastosowanie dokładniejszych metod pomiarowych.

Szacunki odnoszą się do przeszłości i teraźniejszości, natomiast prognozy odnoszą się do przyszłości. Opierają się częściowo na ekstrapolacji trendów, częściowo na analogii, a częściowo na zdrowym rozsądku.

W praktyce uogólnione zależności są często wykorzystywane jako podstawa ocen i prognoz. Na przykład ustala się je pomiędzy wielkością sprzedaży a takimi czynnikami, jak dochód narodowy, zaufanie konsumentów, plan wydatków kapitałowych przedsiębiorstwa itp.

Plotka różni się od faktu tylko tym, że źródło informacji jest mniej wiarygodne. Jednak plotka może być jedynym dostępnym źródłem niektórych rodzajów informacji, na przykład planów konkurencji. Dlatego plotki zajmują określone miejsce w systemie informacyjnym każdej firmy.

Działania zarządcze można podzielić na trzy główne kategorie. I to oni określają i charakteryzują rodzaje i kategorie informacji zarządczej, które dominują pod względem znaczenia i dystrybucji.

Informacje dotyczące planowania strategicznego pozwalają kierownictwu wyższego szczebla być odpowiedzialnym za wyznaczanie celów długoterminowych, gromadzenie zasobów w celu osiągnięcia tych celów i formułowanie polityk ich osiągnięcia. Informacje takie mogą obejmować prognozy środowiskowe, prognozy gospodarcze i trendy demograficzne.

Informacje dotyczące zarządzania kontrolą są wykorzystywane przez menedżerów średniego szczebla do koordynowania różnych działań pod ich kontrolą, dopasowywania zasobów do celów i opracowywania spójnych planów operacyjnych. Informacje potrzebne tym menedżerom mogą obejmować raporty produkcyjne i działania podejmowane przez innych menedżerów średniego szczebla.

Informacje operacyjne pomagają menedżerom niższego szczebla w wykonywaniu rutynowych i codziennych operacji, takich jak obliczenia płacowe i finansowe, karty czasu pracy i zarządzanie zapasami. Menedżerowie ci potrzebowaliby danych na temat interakcji i problemów, zasad i procedur, a także działań menedżerów w powiązanych strukturach i działach.

Chociaż menedżerowie na różnych poziomach organizacji mają różne potrzeby informacyjne (patrz tabela 1), wszyscy stoją przed wspólnym „zapotrzebowaniem” w stosunku do samego systemu informacji zarządczej.

Poziom zarządzania	Odpowiedzialność menadżerska	Informacje wymagane przez IMS	W jaki sposób wykorzystywane są informacje MIS?
Kadra kierownicza	Zwiększona produktywność, wzrost, akumulacja i wykorzystanie zasobów; przetrwanie całej organizacji	Dane i trendy środowiskowe, prognozy, skonsolidowane raporty z działalności, powiadomienia o wyjątkowych problemach	Ustalanie celów, polityk, ograniczeń organizacji, podejmowanie decyzji dotyczących planów strategicznych i zarządzanie całą organizacją
Kierownictwo średnie	Alokacja zasobów zgodnie z rozproszonymi zadaniami, ustalanie planów operacyjnych, kontrola operacji	Podsumowanie wyników operacyjnych i powiadomień o wyjątkach, odpowiednich działaniach i decyzjach pozostałych przełożonych liniowych	Ustanawianie planów i polityk operacyjnych, procedur monitorowania, wydawanie powiadomień awaryjnych i dostarczanie aktualizacji operacyjnych dotyczących alokacji zasobów, działań i decyzji innym menedżerom liniowym
Niższe kierownictwo	Wytwarzanie towarów lub usług w ramach budżetów, ustalanie zapotrzebowania na zasoby, transport i przechowywanie materiałów.	Bezpłatne raporty dotyczące interakcji, szczegółowe raporty dotyczące problemów, planów i polityk operacyjnych, procedur kontrolnych, działań i decyzji powiązanych menedżerów	Generuj powiadomienia o wyjątkach i komunikaty o stanie pracy, określaj zapotrzebowanie na zasoby i twórz harmonogramy pracy

Dostarczając bardziej użytecznych informacji na szerszą skalę, system ułatwia obserwatorowi monitorującemu identyfikację złych lub słabych decyzji. Dlatego system informacji zarządczej można postrzegać jako wbudowany mechanizm kontroli jakości, który zachęca do uczenia się na podstawie doświadczeń i wykorzystywania wiedzy w celu doskonalenia umiejętności i wydajności.

Rozdział 2. Podstawowe metody pozyskiwania i przetwarzania informacji o sytuacji podejmowania decyzji zarządczej.

2.1. Źródła informacji

Do najważniejszych rodzajów źródeł informacji należą:

1. Źródła wewnątrz samej firmy:

Wyspecjalizowane grupy pracowników;

Działalność wyspecjalizowanych grup pracowników;

Raporty okresowe;

Wszelkiego rodzaju połączenia informacyjne.

2. Opublikowane źródła:

Raporty agencji rządowych;

Sprawozdania organizacji branżowych;

Publikacje naukowe;

Magazyny branżowe;

Katalogi i listy;

Publikacje ogólne.

3. Inne firmy:

Klienci (w tym dealerzy i hurtownicy);

Zawodnicy.

4. Przemysł informacyjny:

Firmy zajmujące się badaniami marketingowymi;

Inne wyspecjalizowane agencje, takie jak usługa wycinania gazet, usługa weryfikacji reklam, obsługa kredytowa itp.

W większości firm lwia część informacji wykorzystywanych przez menedżerów pochodzi ze źródeł wewnętrznych. Wyspecjalizowana grupa pracowników zajmuje się w całości lub w części wsparciem informacyjnym. Może obejmować takie działy jak: badania marketingowe, analizy sprzedaży, planowanie, analizy ekonomiczne, badania operacyjne i analizy systemowe.

Oprócz tworzenia takich wyspecjalizowanych grup, każda firma praktykuje regularne raporty sporządzane przez przełożonych liniowych i pracowników, takie jak raporty sprzedaży telefonicznej, mające na celu uzyskanie bieżących informacji rynkowych.

Publikowane źródła dostarczają różnorodnych informacji na wiele zagadnień związanych z zarządzaniem, takich jak populacja, warunki ekonomiczne, produkcja, sprzedaż, przepisy prawa i regulacje itp. Zakres i wiarygodność takich informacji znacznie się różni w zależności od branży i kraju na całym świecie. Jednak bardzo trudno jest znaleźć numer, w którym nie ma przynajmniej części opublikowanych informacji.

Inne firmy są w stanie dostarczać przydatnych informacji firmom, z którymi negocjują lub kontaktują się w celu sprzedaży towarów lub świadczenia usług. Producent towarów konsumpcyjnych może uzyskać szacunkową wielkość sprzedaży nowego produktu konkurenta, współpracując z dostawcą opakowań w celu ustalenia ilości opakowań zakupionych przez konkurenta. Agencje reklamowe i media regularnie informują reklamodawcę: te pierwsze w ramach swoich usług, a te drugie chcąc sprzedać „czas i miejsce”. Kupujący, zwłaszcza dealerzy i hurtownicy, często są w stanie dostarczyć niezwykle przydatnych informacji na temat wydajności produktu, problemów z opakowaniem lub usługą, a także działań konkurencji. Nawet konkurenci przekazują sobie nawzajem informacje, mimo że istnieją surowe ograniczenia prawne dotyczące rodzajów informacji, które można udostępniać bez ryzyka kar za zmowę.

Obecnie coraz większą część informacji dostarczają firmy specjalizujące się w zbieraniu i analizie informacji, które następnie oferowane są dowolnemu klientowi w postaci wystandaryzowanego produktu lub wyłącznie na zamówienie.

2.2. Przydatność informacji

Istnieją pewne wymagania co do jakości informacji, przede wszystkim wymóg, aby informacja satysfakcjonowała użytkowników, czyli była użyteczna.

Przydatność informacji oceniają użytkownicy wewnętrzni i zewnętrzni, którzy mają następujące wymagania co do jej jakości:

1) aktualność i aktualność informacji – możliwość wpływu na decyzje użytkownika i zaspokojenia jego zainteresowań we właściwym czasie lub w określonym terminie;

2) wiarygodność informacji – gwarancja obiektywności i prawdziwości prezentowanych danych, co implikuje konieczność wskazania sposobów gromadzenia, utrwalania i przetwarzania informacji, aby użytkownicy mogli prawidłowo zrozumieć cel prezentowanych informacji oraz je sprawdzić;

3) porównywalność informacji – możliwość porównania wskaźników z danymi innych przedsiębiorstw, regionów, państw, co wymaga stosowania określonych standardów w zakresie przekazywania informacji;

4) dostępność i zrozumiałość informacji - przedstawienie informacji w formie zrozumiałej dla użytkownika, tak aby użytkownik mógł na jej podstawie podjąć decyzję bez obawy, że się pomyli. Dla jasnego zrozumienia informacji konieczne jest, aby formy jej przedstawienia odzwierciedlały istotę zagadnień, były jasne, bez zbędnych szczegółów, poprawnie przetłumaczone na języki obce;

5) poufność informacji – ścisła rozliczalność i kontrola rozpowszechniania informacji wśród użytkowników zewnętrznych, ich treści i charakteru.

Dlatego informacje muszą być ukierunkowane i kierowane na odpowiednie poziomy zarządzania.

2.3. Ograniczenia informacyjne

Informacje są niezbędne do racjonalnego rozwiązywania problemów. Czasami jednak informacje potrzebne do podjęcia dobrej decyzji nie są dostępne lub są zbyt drogie. Koszt informacji powinien obejmować czas spędzony przez menedżerów i podwładnych na jej zebraniu, a także rzeczywiste koszty, na przykład związane z analizą rynku, płatnością za czas komputerowy, korzystaniem z konsultantów zewnętrznych itp. Menedżer musi zatem zdecydować, czy korzyść z dodatkowych informacji jest znacząca, jak ważna jest sama decyzja i czy wiąże się ona ze znaczącym udziałem zasobów w organizacji, czy znikomą kwotą pieniędzy.

Jeśli nie jest łatwo uzyskać informacje w przystępnej cenie, ale wkrótce pojawi się taka szansa, najwłaściwszą rzeczą dla menedżera jest odłożenie decyzji na później. Tutaj jednak przyjmuje się założenie, że czas nie jest czynnikiem krytycznym, a straty wynikające z opóźnienia zostaną z nawiązką zrekompensowane korzyściami z podjęcia lepszej decyzji w oparciu o dodatkowe informacje. Korzyści i koszty są w przeważającej części subiektywnie oceniane przez menedżera, co w szczególności dotyczy oceny przez menedżera kosztu własnego czasu i oczekiwanych usprawnień w wyniku podjęcia decyzji.

Rysunek 1 ilustruje trzy scenariusze, z którymi może się spotkać menedżer, rozważając koszty i korzyści wynikające z dodatkowych informacji.

Rysunek 1 - Związek pomiędzy kosztem informacji a korzyściami z jej pozyskania

Według opcji „A” korzyść z każdej dodatkowej jednostki informacji jest równa kosztowi jej uzyskania. W zakresie, w jakim kierownictwo będzie skłonne zapłacić za dodatkowe informacje, pojawią się dodatkowe korzyści. Jednakże ograniczenia czasowe i możliwości intelektualne menedżera w zakresie przyswajania i wykorzystywania coraz większej ilości informacji powinny ostatecznie sprawić, że zakup dodatkowych informacji stanie się ekonomicznie nieopłacalny.

W wariancie „B” koszty uzyskania dodatkowych informacji do pewnego momentu przeważają nad korzyściami. W związku z tym kierownictwo nie powinno dążyć do uzyskania dodatkowych informacji, ponieważ nawet jeśli przy jego pomocy poprawiona zostanie decyzja, koszty przewyższą korzyści.

Według opcji „C” korzyści z uzyskania dodatkowych informacji w oczywisty sposób przewyższają ich koszty. W takiej sytuacji uzyskanie dodatkowych informacji jest zdecydowanie pożądane. Jednak nawet w tym przypadku ograniczenia czasowe i intelektualne powinny ostatecznie drastycznie ograniczyć korzyści płynące z pozyskiwania informacji.

2.4. Odbieranie i przetwarzanie informacji

Nowoczesne technologie podejmowania decyzji zarządczych, w tym możliwość oceny eksperckiej, pozwalają przy opracowywaniu i podejmowaniu decyzji zarządczych przez decydenta (DM) uwzględniać główne aspekty interakcji „sytuacja-DM” ze względu na możliwość wykorzystania ocen jakościowych i ilościowych, zarówno sformalizowanych, jak i niesformalizowanych komponentów sytuacji, w której decydent dokonuje aktywnego oddziaływania zarządczego.

Aby odpowiednio przedstawić sytuację, z reguły wykorzystuje się nie tylko dane ilościowe, ale także dane jakościowe. Zapewniają to technologie eksperckie i badania socjologiczne szeroko stosowane w procesie decyzyjnym.

Uzyskane informacje o sytuacji decyzyjnej muszą być rzetelne i wystarczająco kompletne. Nierzetelne lub niewystarczająco kompletne informacje mogą prowadzić do błędnych i nieskutecznych decyzji. Jednak nie mniejsze trudności pojawiają się w obecności zbędnych informacji, ponieważ pojawia się problem wyboru informacji, które są naprawdę interesujące i ważne dla terminowego podejmowania skutecznych decyzji zarządczych.

Pozyskując i przetwarzając informacje o sytuacji decyzyjnej, wskazane jest przygotowanie materiału analitycznego, który odzwierciedla główne cechy i tendencje w rozwoju sytuacji. Naturalnie taki materiał analityczny powinien być przygotowany przez specjalistów posiadających odpowiednią wiedzę i doświadczenie w dziedzinie, do której należy sytuacja decyzyjna zarządzania.

1. Stabilność: zgodnie ze stabilnością informacja może być zmienna (bieżąca) i stała (warunkowo stała).

Informacje zmienne odzwierciedlają rzeczywistą charakterystykę ilościową i jakościową działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa. Może się różnić w każdym przypadku, zarówno pod względem celu, jak i ilości. Na przykład liczba produktów wytwarzanych na zmianę, tygodniowe koszty dostawy surowców, liczba pracujących maszyn itp.

Informacja trwała (warunkowo trwała) to informacja, która jest niezmienna i nadaje się do ponownego wykorzystania przez długi okres czasu. Informacje stałe mogą mieć charakter referencyjny, normatywny, planowany:

2. Funkcja zarządzania: Informacje gospodarcze są zwykle klasyfikowane według funkcji zarządzania. W tym przypadku wyróżnia się grupy: planowe, normatywne i referencyjne, księgowe i operacyjne (bieżące).

Informacje planowane - informacja o parametrach obiektu kontrolnego na przyszły okres. Wszystkie działania firmy są zorientowane na tę informację.

Przykładem informacji planistycznej jest opracowanie biznesplanu dla przedsiębiorstwa na okres długoterminowy.

Informacje regulacyjne i referencyjne zawierają różne dane regulacyjne i referencyjne. Jego aktualizacje pojawiają się dość rzadko.

Informacje księgowe to informacje charakteryzujące działalność firmy w określonym przeszłym okresie. Na podstawie tych informacji można dokonać następujących działań: korygować planowane informacje, dokonywać analizy działalności gospodarczej przedsiębiorstwa, podejmować decyzje dotyczące efektywniejszego zarządzania pracą itp. W praktyce informacje księgowe, statystyczne i operacyjne informacje księgowe mogą pełnić funkcję informacji księgowych.

Informacje operacyjne (bieżące) to informacje wykorzystywane w zarządzaniu operacyjnym i charakteryzujące procesy produkcyjne w bieżącym (danym) okresie czasu. Informacjom operacyjnym stawiane są poważne wymagania pod względem szybkości ich otrzymania i przetwarzania, a także stopnia ich wiarygodności. Sukces firmy na rynku w dużej mierze zależy od tego, jak szybko i sprawnie zostanie przeprowadzona jej obróbka.

Zewnętrznymi źródłami informacji są dane organizacji międzynarodowych, rządów, statystyki urzędowe, periodyki, a także dane uzyskane w wyniku badań marketingowych zarówno przez samą firmę, jak i zebrane przez inne organizacje (izby gospodarcze, stowarzyszenia branżowe, wyspecjalizowane organizacje marketingowe, ośrodki badawcze). Dotyczy to również informacji uzyskanych na wystawach, targach, konferencjach i spotkaniach; od klientów.

Wewnętrzne źródła informacji znajdują się w samej firmie. Są to różne dokumenty i raporty, wiadomości od sprzedawców, recenzje skarg konsumenckich itp.

Kiedy informacje są przesyłane z jednego działu do drugiego, z jednej organizacji do drugiej, powstają przepływy informacji.

Przepływy informacji to przepływy danych przesyłane za pomocą mediów materialnych, czyli za pomocą różnych środków komunikacji: poczty, telegrafu, radia i telefonu, telefaksu, łączności satelitarnej, poczty elektronicznej, sieci komputerowej itp.

Zazwyczaj wyróżnia się trzy rodzaje przepływów informacji dotyczących sytuacji przedsiębiorstwa. Przede wszystkim są to informacje wewnętrzne: portfel zamówień, stan zapasów, dokumentacja raportowa, która jest niezwykle ważna dla organizacji i musi być stale aktualizowana. Informacje te mają charakter retrospektywny, są wyrażone ilościowo, jednak nie mają decydującego wpływu na zarządzanie strategiczne.

Informacje uzyskane z zewnątrz są w rzeczywistości informacjami zewnętrznymi. Obejmuje to informacje o projektach konkurencji, badaniach rynku, katalogach dostawców i konsumentów, a także profesjonalnych salonach i wystawach. Informacje te wymagają specjalnego przetwarzania, gdyż odzwierciedlając zewnętrzną stronę sprawy, mogą znacznie różnić się od sytuacji rzeczywistej, ukrywanej przez konkurencję.

Wreszcie informacja, która pochodzi od samego przedsiębiorstwa. W zasadzie przedsiębiorstwo jest zwykle zamknięte na zewnętrzną obserwację, stara się kontrolować swój wizerunek. Informacje, które można pozyskać na rynku – z prasy specjalistycznej, badań rynku, banków danych itp. – są zazwyczaj bardzo istotne, jednak ze względu na ich mniej lub bardziej sformalizowany i ujednolicony charakter nie są w pełni dostępne. O wiele bardziej interesujące strategicznie są informacje dostępne za pośrednictwem oficjalnych lub nieoficjalnych połączeń.

Poziom syntaktyczny informacji jest powiązany z zewnętrzną formą i strukturą przekazu informacyjnego. Dotyczy to formatu formularzy dokumentów, formatów szczegółów, struktury przechowywania danych na nośnikach komputerowych, protokołów wymiany danych itp. Poziom semantyczny informacji określa treść semantyczną informacji. Poziom ten związany jest z konstrukcją wskaźników technicznych i ekonomicznych, zaprojektowaniem wymaganego składu dokumentów, opracowaniem logicznej struktury bazy danych oraz stworzeniem systemu klasyfikacji i kodowania. Poziom pragmatyczny odzwierciedla wartość informacji dla systemu zarządzania, jej przydatność do opracowywania decyzji zarządczych. Informacja jako produkt własności intelektualnej ma zestaw właściwości konsumenckich, które czynią ją środkiem pracy i towarem.

Z pojęciem informacji wiąże się ilościowa miara informacji. Na poziomie syntaktycznym zwyczajowo używa się terminu „dane”, dla którego używa się pojęcia objętości danych (liczba kopii dokumentu, liczba wierszy dokumentu, zapisów pliku, znaków, bajtów itp.). Dane stanowią „surowiec” do uzyskania informacji w określonych celach przetwarzania. Termin informacja oznacza eliminację niepewności poprzez transformację danych. Przeciwnym terminem jest „entropia”, która jest miarą tej niepewności. Zawartość informacyjna komunikatów jest tym większa, im pewniejszy staje się dla odbiorcy informacji stan systemu. Semantyczna miara informacji – „treść” opiera się na obecności tezaurusu systemu. Tezaurus zawiera powiązane ze sobą pojęcia, terminy, definicje, spójne struktury danych na logicznym poziomie prezentacji (bazy danych, formularze dokumentów, wskaźniki techniczne i ekonomiczne). Tezaurus wyraża „wiedzę” o systemie. Nowe informacje są postrzegane poprzez tezaurus, który można uzupełnić o nowe elementy. Jednocześnie zawartość informacyjna wiadomości w dużej mierze zależy od odbiorcy, który jest w stanie rozbudować swój tezaurus.

We współczesnym przemysłowym społeczeństwie informacyjnym informacja jest najważniejszym zasobem strategicznym systemu zarządzania. System informacyjny musi zostać opracowany z uwzględnieniem określonych właściwości konsumenckich informacji.

Kompletność informacji ustalana jest w odniesieniu do funkcji zarządczych. Informacje mogą być niekompletne zarówno pod względem składu, jak i objętości. W każdym razie brak informacji powoduje niemożność wykonywania funkcji zarządczych we właściwym czasie, w określonym miejscu, w odpowiedniej formie.

Dokładność informacji to określony stopień zbliżenia informacji do prawdziwej wartości wskaźnika. W praktyce zarządzania niezbędne poziomy dokładności informacji wyznaczane są dla różnych funkcji zarządzania oraz poszczególnych wskaźników technicznych i ekonomicznych. Rzetelność to probabilistyczna ocena dokładności (bezbłędności) informacji w zależności od zastosowanych technologii informatycznych.

Istotność informacji to stopień zgodności między odzwierciedleniem rzeczywistego stanu systemu a obiektem kontroli. Aktualność informacji charakteryzuje odstęp czasu pomiędzy pojawieniem się potrzeby informacyjnej a realizacją tej potrzeby. Efektywność informacyjna wyraża „szybkość” pozyskiwania informacji. Trafność wiąże się z częstotliwością otrzymywania informacji, aktualność informacji determinuje wybór narzędzi przetwarzania informacji, a efektywność determinuje wybór sposobów gromadzenia i przekazywania informacji.

Aby wydobyć informacje z wiadomości i danych, muszą one przejść przez potrójny filtr:

1. Filtr (kanał komunikacyjny) ma zadaną przepustowość. Kanał komunikacyjny to część materialnego medium, za pośrednictwem którego przekazywana jest wiadomość (ale niekoniecznie jest to obwód lub kanał komunikacyjny w sensie fizycznym).

Jeżeli organ kontrolny (lub jego indywidualny pracownik) nie jest w stanie odebrać wszystkich przychodzących komunikatów, wówczas część z nich zostaje utracona na skutek tzw. szumu fizycznego.

2. Filtr, pod którym komunikat jest zrozumiany. Wszystkie niejasne dane zostaną utracone z powodu szumu semantycznego.

3. Filtr, w którym oceniana jest przydatność danych. Ta część wiadomości, która nie jest uważana za przydatną dla sprawy, zostaje utracona z powodu pragmatycznego szumu .

Zatem informacja to nowa informacja postrzegana, rozumiana i oceniana jako przydatna do rozwiązywania pewnych innych problemów.

System zewnętrzny tak kieruje swoim przepływem informacji, aby przedsiębiorstwo odpowiednio zmieniło swoje zachowanie, ale jest to możliwe tylko wtedy, gdy menedżer został wcześniej przeszkolony w zakresie prawidłowego postrzegania odpowiedniego produktu informacyjnego.

Badacze zajmujący się teorią informacji zwracają uwagę na fakt, że aby zrozumieć, a następnie wykorzystać konkretną informację, odbiorca musi posiadać określony zasób wiedzy. Zasób wiedzy pozwalający rozpoznać pewien zbiór produktów informacyjnych nazywany jest potencjałem informacyjnym.

Szkolenie, czyli kształtowanie potencjału informacyjnego menedżera odbywa się za pomocą przepływów informacji generowanych przez systemy zewnętrzne i przesyłanych do pola informacyjnego. Naturalnym jest podział wszystkich przepływów informacji na kontrolę i szkolenie. Należy zaznaczyć, że same systemy nie dokonują tak jednoznacznego podziału.

Opracowując przepływy informacji sterujących, systemy nie dbają o to, aby same wytwarzały odpowiednie przepływy informacji szkoleniowych. Zakłada się, że menedżerowie otrzymali je już wcześniej w systemach szkoleniowych lub że jakiś inny system już je udostępnił lub udostępni później. Najdobitniej widać to w sektorze finansowym, gdzie regulacje rządowe są następnie wyjaśniane przez służbę podatkową lub bank centralny.

Przepływy informacji edukacyjnych są wysyłane do tego samego globalnego pola informacyjnego, gdzie mieszają się z innymi przepływami informacji kontrolnych i neutralnymi produktami informacyjnymi.

Przygotowując decyzję zarządczą, rozwój możliwych opcji musi być również zgodny z ograniczeniami narzuconymi przez systemy zarządzania. Stopień ograniczeń zależy jednak od rodzaju układu sterowania.

Stosunek systemów kontroli do przedsiębiorstwa determinuje ich pozycja w metasystemie (organy rządowe) lub doświadczenia z poprzednich działań (konkurenci, partnerzy). Prawa niektórych systemów w stosunku do przedsiębiorstwa mogą być bezwarunkowe (organy rządowe), inne - warunkowe (dobrowolna interakcja z partnerami), a jeszcze inne - mieszane (warunkowe przed interakcją i bezwarunkowe po interakcji z partnerami - stosunki umowne).

Bezpośrednią i stałą kontrolę nad zachowaniem przedsiębiorstwa sprawuje system zarządzania państwem, składający się z systemów kontroli i monitorowania.

Jeżeli system kontroli reguluje zachowanie przedsiębiorstwa tylko wtedy, gdy jego stan odpowiada określonej sytuacji, wysyła strumienie informacji o kontroli sytuacyjnej. W takim przypadku regulowane zachowanie może mieć charakter obowiązkowy (normatywny) lub doradczy. Przepływy informacji kontrolnych można podzielić odpowiednio na normatywne i metodologiczne.

Potencjał informacyjny menedżera musi zapewniać postrzeganie wszelkiego rodzaju przepływów informacji, aby jego decyzje zarządcze nie prowadziły do negatywnych konsekwencji dla przedsiębiorstwa. Rentowność przedsiębiorstwa zależy bezpośrednio od jego potencjału informacyjnego.

Rozdział 3. Analiza metod pozyskiwania i przetwarzania informacji do podejmowania decyzji zarządczych (na przykładzie kadry akademickiej stacjonarnej).

3.1. Analiza obiektu badań

Jednym z głównych celów organizacji jest rozwiązywanie stojących przed nią problemów zgodnie z jej misją, celami strategicznymi i taktycznymi lub zgodnie ze swoją koncepcją zrównoważonego rozwoju i przetrwania.

Rozważmy proces decyzyjny w ramach stacjonarnej kadry uniwersyteckiej. Ponieważ uniwersytet jest organizacją budżetową, w związku z tym głównym celem organizacji jest świadczenie wysokiej jakości usług w dziedzinie edukacji, natomiast głównym zadaniem wydziału jest zapewnienie niezbędnych do tego warunków w całym procesie edukacyjnym.

Jedną z głównych właściwości organizacji, która ma wpływ na realizację decyzji i planów, jest hierarchiczna struktura zarządzania. Rozważmy hierarchiczną strukturę wydziału (ryc. 2):

Rysunek 2 – Struktura organizacyjna wydziału

Porządek hierarchiczny jest nieodłącznym elementem wszystkich systemów celowych. Organizacja hierarchiczna to wielopoziomowa struktura składająca się z połączonych ze sobą podsystemów, których elementy mają prawo podejmować i realizować decyzje.

Hierarchia określa funkcje i obowiązki kierownicze oraz porządek podporządkowania w organizacji. Wyższe podsystemy (podziały) zgodnie ze strukturą hierarchiczną podejmują decyzje wiążące podsystemy niższe i mają prawo ingerować w ich działania.

Jednostka podległa z reguły ma pewną swobodę w ramach powierzonych jej zadań i ograniczeń. Swoboda ta polega na możliwości podejmowania samodzielnych decyzji w ramach powierzonych mu uprawnień.

3.2. Analiza metod pozyskiwania i przetwarzania informacji

Ważnym elementem systemu zarządzania wydziałem jest informacja. Wymiana informacji w strukturze hierarchicznej odbywa się w pionie i poziomie. W pionie informacja jest przekazywana z niższych działów do wyższych i odwrotnie.

Metodolodzy przekazują prodziekanom i dziekanowi informacje o ich pracy, o współdziałaniu z innymi wydziałami, na przykład z innymi wydziałami i katedrami uczelni, o podjętych decyzjach i przewidywanych konsekwencjach podjętych decyzji, wynikach ich działań .

Od dziekana wydziału, a także jednostek wyższych (rektora uczelni i prorektora ds. akademickich) do niższych przekazywane są informacje o podjętych decyzjach dotyczących podległych struktur wydziału, planach ich realizacji, o przydzielonych zasobach i ocenie jego działań.

Pozioma wymiana informacji odbywa się pomiędzy działami na tym samym poziomie hierarchii. Zazwyczaj informacje o planach i wynikach działalności oddziałów w ramach powierzonych uprawnień przekazywane są horyzontalnie, informacje o alternatywnych rozwiązaniach związanych z obszarem wspólnych działań, a także informacje związane z działalnością innego działu , mogą zostać przesłane i uzgodnione.

Następnie dziekan ustala treść i harmonogram prac, rozdziela środki i wyznacza odpowiedzialnych wykonawców. Jest to konieczne, aby znaleźć najkorzystniejsze rozwiązanie i mechanizm jego wdrożenia. Zazwyczaj prodziekani rozważają różne alternatywne opcje. Porównują, oceniają, prognozują ich skutki, następnie wybierają najbardziej optymalne rozwiązania i przedkładają je do akceptacji dziekanowi wydziału.

W kolejnym etapie decyzje są koordynowane pomiędzy kierownictwem wydziału a strukturami niższego szczebla, jeśli zajdzie taka potrzeba.

Jeżeli w procesie zatwierdzania okaże się, że zaproponowane rozwiązania wymagają dopracowania, wówczas może zaistnieć konieczność powrotu do poprzednich etapów cyklu zarządzania zarówno niższymi, jak i wyższymi strukturami wydziału.

Po etapie uzgadniania i podejmowania decyzji rozpoczyna się etap operacyjnego zarządzania postępem jej realizacji. Na tym etapie monitorowany jest postęp realizacji podjętych decyzji i w przypadku znaczących odstępstw korygowane są wcześniej przyjęte plany.

Kontrola to jedna z głównych funkcji zarządzania, będąca procesem zapewniającym osiągnięcie celów wyznaczonych przez organizację i realizację decyzji zarządczych.

Za pomocą kontroli kierownictwo określa prawidłowość swoich decyzji i ustala potrzebę ich korekty. Proces kontroli to z jednej strony proces ustalania standardów, mierzenia faktycznie osiągniętych wyników i ich odchyleń od ustalonych standardów; z drugiej strony proces śledzenia postępu realizacji decyzji zarządczych i oceny wyników osiąganych w trakcie ich wdrażania.

Dziekan wydziału osobiście monitoruje realizację swoich decyzji, przeprowadzając operacje planowe i nieplanowane, zapoznając się z raportami swoich zastępców i metodyków. To właśnie wyniki kontroli stanowią dla kierownika jednostki uczelnianej podstawę do korygowania wcześniej podjętych decyzji, jeżeli odchylenia w realizacji wcześniej podjętych decyzji są istotne.

Pomiędzy przewidywanym rozwojem sytuacji przy podejmowaniu decyzji zarządczej a faktycznym rozwojem sytuacji decyzyjnej, pewna luka, pewne odchylenia są zawsze nieuniknione, ponieważ podejmowanie decyzji odbywa się na podstawie tej lub innej wizji sytuacji , taki czy inny model sytuacji, który zawsze jest niekompletny.

Dlatego sprawując kontrolę, ocenia się i mierzy zarówno postęp realizacji decyzji podjętych przez organizację, jak i zgodność wcześniej podjętych decyzji z realizowanym rozwojem sytuacji decyzyjnej.

Ponadto nie można zapominać, że wykonawcami podjętych decyzji są ludzie, a nie maszyny i możliwe są odchylenia w realizacji podjętych decyzji i z tego powodu np. interakcja pracy pomiędzy różnymi działami w organizacji może być nieskuteczne, zadanie może zostać źle zrozumiane, w końcu wykonawca może zachorować itp.

Jeżeli wcześniej podjęta decyzja okazała się niewystarczająco skuteczna lub błędna, to dobrze funkcjonujący system kontroli może pozwolić na jej szybkie ustalenie i skorygowanie działań organizacji.

Zbadaliśmy mechanizm podejmowania decyzji zarządczych w jednostce strukturalnej federalnej instytucji edukacyjnej oraz kolejność jej etapów. Można także założyć, że niezależnie od formy organizacyjno-prawnej proces decyzyjny w każdej organizacji ma cechy wspólne. W końcu wszystko zaczyna się od ustalenia celu lub pojawienia się problemu, następnie identyfikowane są alternatywy i decyzje podejmuje kompetentny organ lub osoba.

WNIOSEK

Przyspieszenie postępu naukowo-technicznego stawia coraz większe wymagania w zakresie wsparcia informacyjnego organów rządowych. Skuteczność tego typu działalności, której celem jest przygotowanie i uzasadnienie decyzji zarządczych, w dużej mierze decyduje o efektywności zarządzania jako całości. Zaczynając od prac referencyjnych i informacyjnych, działy informowania kadry kierowniczej przeszły do poważnej analizy i syntezy informacji oraz opracowały metodologię i technologię przetwarzania materiałów informacyjnych. Obecnie jednostki te pełnią funkcje wykwalifikowanych konsultantów, pomagając menedżerom w kreowaniu nowych opcji, uzasadnianiu lub obalaniu istniejących argumentów i poszukiwaniu różnych rozwiązań.

Zwiększenie efektywności wykorzystania systemów informatycznych osiąga się poprzez kompleksową budowę i kompatybilność systemów informatycznych, co pozwala na wyeliminowanie powielania i zapewnienie ponownego wykorzystania informacji, ustanowienie określonych powiązań integracyjnych i zwiększenie stopnia wykorzystania informacji.

Wsparcie informacyjne obejmuje: rozpowszechnianie informacji, czyli dostarczanie użytkownikom informacji niezbędnych do rozwiązywania problemów zarządczych, naukowych, produkcyjnych i innych pojawiających się w procesie działania; tworzenie najkorzystniejszych warunków skutecznego rozpowszechniania informacji.

Zwięzłość, jasność sformułowań, terminowość odbioru;

Zaspokajanie potrzeb konkretnych menadżerów;

Dokładność i rzetelność, właściwy dobór informacji pierwotnych, optymalna systematyzacja i ciągłość gromadzenia i przetwarzania informacji.

Dogłębna i dogłębna analiza jest niezbędnym warunkiem podejmowania decyzji zarządczych. Bez informacji i jej analizy efektywne funkcjonowanie i rozwój działalności firmy nie jest możliwe.

WYKAZ WYKORZYSTANYCH ŹRÓDEŁ

1. Afanasyev S.V., Yaroshenko V.N. Efektywność wsparcia informacyjnego dla zarządzania. - M.: Ekonomia, 2007.

2. Buzzell R.D., Cox D.F., Brown R.V. Informacja i ryzyko w marketingu. - M.: Ekonomia, 2006.

3. Baldin K.V. Worobiew S.N. Decyzje zarządcze: Podręcznik. – wyd. 2 – M.: Korporacja Wydawniczo-Handlowa „Daszkow i K”, 2006. – 496 s.

4. Borisova R. A., Perchik V. F., Fridman B. A. Wsparcie informacyjne decyzji zarządczych za granicą. - K., 2006.

5. Gauzner N. Teoria „społeczeństwa informacyjnego” a rzeczywistość kapitalizmu. // Gospodarka światowa i stosunki międzynarodowe. Nr 10, 2005.

6. Gerchikova I. N. Zarządzanie: Podręcznik. - M.: Banki i giełdy, JEDNOŚĆ, 2007.

7. Żurkowski P. Biznes informacyjny: spojrzenie od środka. // Gospodarka światowa i stosunki międzynarodowe. Nr 8, 2006.

8. Litvak B.G. Rozwój decyzji zarządczych: Podręcznik. – wyd. 5, wyd. i dodatkowe – M.: Delo, 2006. – 416 s.

9. Poppel G., Goldstein B. Informatyka – miliony zysków: Tłum. z angielskiego - M.: Ekonomia, 2007.

10. Rusinov F., Zhuravlev A. Konkurencyjność: edukacja, potencjał informacyjny, decyzje zarządcze. // Konsultant Dyrektora, nr 2 (14), styczeń 2006.

11. Smirnov E.A. Rozwój decyzji zarządczych: Podręcznik dla uczelni wyższych. – M.: JEDNOŚĆ – DANA, 2007. – 271 s.

12. Radziecki słownik encyklopedyczny / rozdz. wyd. A. M. Prochorow. - wyd. 3. - M .: Encyklopedia radziecka, 1985.

13. Falmer R. M. Encyklopedia współczesnego zarządzania. - M.: Finanse i statystyka, 2005.

14. Falmer R. M. Encyklopedia współczesnego zarządzania, t. 4 M.: Finanse i Statystyka, 2006.

15. Fatkhutdinov R.A. Rozwój decyzji zarządczych: Podręcznik dla uczelni wyższych. - wyd. 3, dodać. - M .: JSC „Szkoła Biznesu „Intel-Sintez”, 2006. - 240 s.

Afanasyev S.V., Yaroshenko V.N. Efektywność wsparcia informacyjnego dla zarządzania. - M.: Ekonomia, 2007.

Fatkhutdinov R.A. Rozwój decyzji zarządczych: Podręcznik dla uczelni wyższych. - wyd. 3, dodać. - M .: SA „Szkoła Biznesu „Intel-Sintez”, 2006. s.215.

Istniejące podejście do gromadzenia informacji do podejmowania decyzji zarządczych, wdrożone w wielu przedsiębiorstwach branży chemicznej, ma charakter „funkcjonalny” i jest odpowiednio rozumiane jako funkcja środowiska informacyjnego. Innymi słowy, istnieją bazy danych zawierające informacje wewnętrzne i zewnętrzne, które służby funkcjonalne zebrały i czasami wykorzystują do podejmowania decyzji. Na przykład dział sprzedaży OJSC Cherepovets Azot gromadzi informacje o kontaktach z klientami, transakcjach i usługach; obsługa marketingowa przygotowuje przeglądy trendów rynkowych i zmian gustów konsumentów; dział techniczno-inwestycyjny zbiera informacje o nowych pomysłach produkcyjnych oraz przygotowuje dane i obliczenia do projektów inwestycyjnych; pracownicy produkcyjni zbierają informacje o możliwościach unowocześnienia produkcji i udoskonalania produktów; serwis informacyjny przygotowuje recenzje nowego oprogramowania i sprzętu informatycznego; Dział Zasobów Ludzkich i Opieki Społecznej monitoruje zmiany w zakresie siły roboczej i możliwości zatrudnienia.

Jakie są wady tego podejścia poza tym, że w przedsiębiorstwie myślenie strategiczne ogranicza się do granic tych wyizolowanych baz danych, na podstawie których określone grupy pracowników opracowują propozycje kierunków rozwoju firmy i opracowują strategie prowadzące do osiągnięcia powodzenie. Po pierwsze, te bazy danych odzwierciedlają funkcjonalne podejście do działalności przedsiębiorstwa, a nie szerokie, menedżerskie rozumienie biznesu. Po drugie, na interpretację zebranych danych wpływają uprzedzenia i zakazy, ograniczone wzorcami wyobrażeń na temat wcześniejszych czynników sukcesu. Po trzecie, specjaliści z zakresu planowania, wsparcia finansowego, marketingu, informacji i innych służb technicznych w dalszym ciągu pełnią wyłącznie rolę odbiorców i opiekunów informacji.

Zatem w przedsiębiorstwie wszelkie działania informacyjne mają na celu jednostronną i wąską obsługę kierownictwa organizacji i rzadko są wykorzystywane do przekazywania informacji innym szczeblom kierownictwa w celu przygotowania całościowo optymalnych decyzji zarządczych. Schemat przepływu informacji w OJSC Cherepovets Azot, charakterystyczny dla wielu przedsiębiorstw, które w wyniku prywatyzacji przeszły z gospodarki planowej do gospodarki rynkowej, przedstawiono na ryc. 1.

Aby zorganizować nowoczesną działalność gospodarczą, konieczna jest reorganizacja przepływów informacji, która zapewni ich wystarczalność i przejrzystość we wzajemnym wsparciu informacyjnym poszczególnych działów, w celu wypracowania optymalnego rozwiązania biznesowego. Ale organizacja takiego systemu informacyjnego jest możliwa tylko w oparciu o stworzenie nowoczesnej rachunkowości zarządczej.

System i zadania rachunkowości zarządczej

Zadania rozwiązane przy tworzeniu systemu przygotowania informacji do podejmowania decyzji znajdują odzwierciedlenie w rachunkowości zarządczej, której zadaniem jest identyfikacja, gromadzenie i agregacja danych księgowych.

Należy zauważyć, że istnieją różne podejścia do definiowania pojęcia „rachunkowość zarządcza”. Rosyjski termin „rachunkowość zarządcza” wywodzi się z angielskiego „rachunkowości zarządczej” i jego europejskiego odpowiednika: „controllingu”. Te dwa terminy nie są równoważne i odzwierciedlają dwa podejścia do rozumienia pojęcia „rachunkowość zarządcza”. Pierwsza traktuje rachunkowość zarządczą jako system gromadzenia i interpretacji informacji o kosztach, wydatkach i kosztach produkcji, co jest bliższe określeniu „controlling”, choć stwierdza, że controling opiera się na trzech elementach: systemie gospodarczym, systemie zarządzania i informacji , co potwierdzają historyczne etapy controlingu rozwoju, podczas których zmieniały się priorytety i orientacje koncepcji. Jeśli w latach 70. - 80. uznawano go za system informacji zarządczej, to później - za system zarządzania. Inne źródła zwracają większą uwagę na regulacyjny charakter takich informacji i ich znaczenie dla uzyskania „zewnętrznego raportowania” przedsiębiorstwa. Nawiasem mówiąc, to nie przypadek, że termin „kontroling” ma ten sam rdzeń, co słowo „kontrola”, co podkreśla związek między rachunkowością a zarządzaniem. W uproszczeniu można uznać, że jest to rozbudowany system księgowy służący do monitorowania działalności przedsiębiorstwa.

Drugie podejście opiera się na fakcie, że głównym zadaniem każdej działalności księgowej jest dostarczanie pracownikom przedsiębiorstwa informacji umożliwiających podejmowanie decyzji zarządczych oraz że działalność księgowa ma charakter „systemowy”, tj. nierozerwalne powiązanie technologii księgowych z technologiami zarządzania firmą jako całością i/lub jej częściami. Przy takim podejściu pojęcie „rachunkowości zarządczej” obejmuje nie tylko system gromadzenia i analizowania informacji o kosztach przedsiębiorstwa, ale także system zarządzania budżetem (planowanie) oraz system oceny pracy działów, tj. technologie bardziej zarządcze niż księgowe. Istnieje również węższa interpretacja tego pojęcia, w której „rachunkowość zarządcza” odnosi się do generowania specjalnych raportów na podstawie dostępnych danych księgowych w celu wsparcia procesu decyzyjnego. W takim przypadku należy zrozumieć, że raporty te można uzyskać tylko wtedy, gdy odpowiednie informacje są dostępne w rejestrach księgowych. Domyślnie przyjmuje się, że stosowany system księgowy (zachodni) jest zaprojektowany w taki sposób, aby możliwe było uzyskanie takich raportów.

Zarówno w pierwszym, jak i drugim przypadku można stwierdzić, że we współczesnym rozwoju zachodnich źródeł terminu „rachunkowość zarządcza” środek ciężkości coraz częściej przesuwa się na słowo „menedżerska”, co wynika z faktu, że metodologia a technologia organizacji rachunkowości zostanie dokładnie określona przez zadanie zarządcze stojące przed przedsiębiorstwem. Jednocześnie warto pamiętać, że faktyczne rozliczanie i analiza kosztów w celu ich redukcji i optymalizacji jest najprostszą i najbardziej oczywistą formą organizacji zarządzania strukturą handlową. Jednak przy rozwiązywaniu tego problemu nie wystarczy określić formy i metody rachunkowości, aby kierować się wyłącznie wymogami optymalizacji finansowej lub podatkowej działalności, ale konieczne jest także uwzględnienie wymagań technologii główne działanie, które z reguły poważnie wpływa na wynik końcowy. W szczególności np. wymagania normy nie uwzględniają konieczności rejestrowania czasu wystawienia dokumentów do wydania towaru. Jednocześnie analiza czasowa działań działu sprzedaży może znacząco obniżyć koszty poprzez optymalizację liczby pracowników z uwzględnieniem sezonowości lub zwiększyć wysyłki poprzez wprowadzenie zmian. Albo na przykład zarządzanie i analiza operacyjna „płynności” należności i zobowiązań jest bardzo skutecznym sposobem na zwiększenie ogólnych wyników finansowych. Aby jednak przeprowadzić taką analizę, konieczne jest wprowadzenie szczegółowych rejestrów księgowych, w szczególności prowadzenie księgowości „end-to-end” oraz analiza wierzycieli i dłużników.

Tym samym, w związku z koniecznością zmiany informacji księgowych dla celów zarządczych, rachunkowość „regulacyjna czy podatkowa” w naturalny sposób zostaje zastąpiona rachunkowością zarządczą, która tak naprawdę istniała od zawsze, nawet w naszej praktyce handlowej, choć wcześniej nazywana była „czarną”. Co więcej, metodologia jego stosowania dokładnie odpowiadała metodologii wykorzystywania danych „rachunkowości zarządczej”: na podstawie czarnych danych podejmowano decyzje, przewidywano wyniki finansowe, a następnie na podstawie tych samych decyzji i wyników „białą księgowość” powstała.

Hierarchia systemów rachunkowości zarządczej

Literatura krajowa nie objęła dotychczas w wystarczającym stopniu problematyki klasyfikacji systemów rachunkowości zarządczej, z wyjątkiem niektórych aspektów rachunkowości zarządzania finansowego. Jednocześnie stworzenie systemu rachunkowości zarządczej w przedsiębiorstwie jest praktycznie niemożliwe bez prawidłowej klasyfikacji procesów i technologii zgodnie z taksonomią rachunkowości zarządczej, co umożliwi opracowanie prawidłowej metodyki rachunku kosztów, określenia wyników działalności działu i wreszcie po prostu określenie systemu raportowania zarządczego tego działu.

Ogólnie schemat generowania rachunkowości zarządczej przedstawiono na ryc. 2. Z rysunku 2 widać, że rachunkowość zarządcza opiera się na trzech źródłach.

Technologia biznesowa w ogóle, a konkretny rodzaj działalności w szczególności.
Polityka rachunkowości przedsiębiorstwa i zasady rachunkowości dla określonego rodzaju działalności.
Ramy regulacyjne dla konkretnego rodzaju działalności.

Na ich podstawie powstaje sama rachunkowość zarządcza, która jest systemem organizowania, gromadzenia i agregowania danych na temat konkretnego zadania zarządczego. Po zakończeniu procesu tworzenia rachunkowości zarządczej powstaje „zewnętrzny interfejs rachunkowości zarządczej”, składający się z trzech ściśle ze sobą powiązanych systemów:

księgowanie kosztów (interfejs z finansami);
wskaźniki wydajności (interfejs z regularnym zarządzaniem);
raporty zarządcze (interfejs z systemem decyzyjnym).

Jeśli rzadziej kwestionuje się źródła rachunkowości zarządczej, często zapomina się o systemach składowych, sprowadzając je do jednego: systemu rachunku kosztów, co w praktyce wyraźnie nie wystarcza dla skomplikowanych systemów biznesowych. Należy zaznaczyć, że zarówno wskaźniki efektywności, jak i sprawozdania zarządcze mogą mieć charakter niefinansowy, odzwierciedlający specyfikę działalności jednostki. Typowym przykładem takiego raportu jest np. raport ruchu towarów przez magazyn, który służy podejmowaniu decyzji o terminie i wielkości zakupów, ale może nie zawierać informacji o cenach (dane o rekomendowanych cenach zakupu może pochodzić na przykład z działu marketingu lub służb planowania gospodarczego). W związku z tym wyznacznikiem realizacji usługi magazynowej może być określony współczynnik zgodności poziomu zapasów z zalecanym „poziomem optymalnym”. Prawie wszystkie działy mają ten sam rodzaj „niefinansowych”, ale mimo to bardzo ważnych i często decydujących wskaźników wydajności. Co więcej, można postawić tezę, że zasada „nie wszystko mierzy się pieniędzmi” jest także jedną z zasad zarządzania przedsiębiorstwem.

Zgodnie z powyższym schematem możliwa jest klasyfikacja rachunkowości zarządczej zarówno ze względu na źródła, jak i elementy składowe, jednakże łatwo zauważyć, że rodzaj procesu biznesowego, na który należy nałożyć system rachunkowości zarządczej, może łączyć oba systemy klasyfikacji. Oczywiste jest również, że w zależności od sektora gospodarki, w którym działa przedsiębiorstwo, różne będą także jego wymagania dotyczące rodzajów rachunkowości i zarządzania. Przykładowo przemysł chemiczny nawozów mineralnych charakteryzuje się wąskim asortymentem surowców i półproduktów wykorzystywanych do otrzymywania docelowych produktów chemicznych, a bardzo istotne są dane dotyczące składu jakościowego. Przemysł metalowy natomiast charakteryzuje się szeroką gamą surowców i większą gamą różnorodnych produktów docelowych. Wiele determinuje struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, w szczególności czy jest to małe przedsiębiorstwo przemysłowe, firma handlowa czy dystrybucyjna. Na ryc. 3 w formie schematu przedstawia wymagania z zakresu rachunkowości i zarządzania w zależności od wielkości i sposobu organizacji przedsiębiorstwa.

Jak wiadomo, świadomość potrzeby zarządzania i podejmowania decyzji jest dominującą motywacją i odgrywa nadrzędną rolę w podejmowaniu decyzji o stworzeniu systemu przygotowywania informacji.

Naszym zdaniem najbardziej racjonalny system organizacji przepływu informacji przedstawiono na ryc. 4, z którego wynika możliwość przekazywania informacji nie tylko za pośrednictwem organu zarządzającego, ale także bezpośrednio pomiędzy wydziałami.

Po zbudowaniu i opisaniu procesów biznesowych przechodzą do automatyzacji. Korporacyjny system informacyjny firmy musi zapewniać obsługę ciągłej rejestracji transakcji, gromadzenia statystyk i przetwarzania zgromadzonej bazy danych. Wykorzystując cały wachlarz informacji, menedżerowie będą mogli sprawować operacyjną kontrolę nad funkcjonowaniem pionów produktowych firmy, analizować zdarzenia, a w razie potrzeby usprawniać procesy biznesowe. Przykładowo, jeśli pojawią się dane o naruszeniu kolejności i terminów wysyłek produktów przez oddziały firmy, do działu sprzedaży wysyłany jest sygnał w celu przetestowania systemu logistycznego wysyłek produktów, audytu procesów biznesowych „sprzedaż produktów (hurt) i ( detaliczny)” zidentyfikować „słabe punkty” i je wyeliminować.

Z podobnymi pytaniami trzeba było się zmierzyć przy tworzeniu systemu informacyjnego w OJSC Cherepovets Azot, gdzie początkowo przyjęto jako podstawę zasadę „ogniskowej komputeryzacji”. W większości wydziałów zainstalowano komputery stacjonarne, na których gromadzono i indywidualnie przetwarzano informacje, które w formie papierowej przekazywano kierownictwu. Po podjęciu przez zarząd decyzji w poruszonych kwestiach uchwała w formie papierowej została przesłana do pozostałych działów. Wady takiego systemu są, naszym zdaniem, charakterystyczne dla wielu dużych i średnich przedsiębiorstw przemysłowych. Aby je wyeliminować, początkowo utworzono małą, a następnie rozbudowaną lokalną sieć komputerową, która umożliwiła przesyłanie niektórych informacji, które nie wymagały zgody kierownictwa, z jednostki do jednostki pocztą elektroniczną. Komunikację z zewnętrznymi źródłami informacji realizowano w formie organizowania zbiorowego dostępu do Internetu.

Kolejnym etapem, który będzie realizowany w najbliższym czasie, będzie organizacja kanału komunikacyjnego o dużej przepustowości (2 Mbit/s). Jednak to usprawnienie nie rozwiązuje całkowicie problemów rachunkowości zarządczej i wdrażania nowoczesnych metod zarządzania, w tym w zakresie przetwarzania danych informacyjnych, ich agregacji i prezentacji w formach odpowiednich do opracowywania decyzji zarządczych. W takim przypadku możliwe jest częściowe opracowanie propozycji i sformułowanie głównych celów i zadań zarządzania. W tym celu firma doradcza przeprowadziła analizę procesów biznesowych w przedsiębiorstwie, usystematyzowała funkcje zarządcze realizowane przez aparat zarządzający w ramach systemu gromadzenia i przetwarzania informacji () oraz opracowała koncepcję budowy systemu, który będzie w stanie spełnić sformułowane zadania.

Koncepcja ta składa się z dwóch części: zbudowania struktury systemowo-technicznej oraz zbudowania struktury informacyjno-logicznej, a jej wdrożenie doprowadzi przedsiębiorstwo na nowoczesny poziom zarządzania.

Literatura

Rachunkowość zarządcza. Nowoczesne podejście. //Biuletyn elektroniczny „ERP w Rosji”. http://www.erp.boom.ru/general/Articles/Articles_2.htm ;

Ludmiła Malyszewa. Controlling w przedsiębiorstwie. „Systemy Otwarte”, 2000, nr 1-2

Karpaczow I. O stylach i klasach (rzeczywistość i mitologia komputerowych systemów zarządzania przedsiębiorstwem) (patrz m.in. na stronie internetowej

JAKIŚ. Asaul, I. P. Prince, Yu. V. Korotaeva Teoria i praktyka podejmowania decyzji w celu wyjścia organizacji z kryzysu wyd. honorowy Buduje. RF, doktor nauk ekonomicznych. nauki, prof. JAKIŚ. Asaula. – Petersburg: ANO „IPEV”, 2007. -224 s.

Rozdział 1. Metodologia podejmowania decyzji zarządczych

1.1. Decyzje zarządcze: istota, klasyfikacja i technologia podejmowania

„Współczesny paradygmat zarządzania zakłada, że systemy zarządzania powinny być kompleksowo rozwijane i wykorzystywać zaawansowane technologie wpływu, które opierają się na procesach naukowego foresightu i prognozowania. Efektywne zarządzanie jakimkolwiek systemem (obiektem) w odniesieniu do różnych sfer działalności człowieka jest dziś niemożliwe bez przewidzenia przez podmiot zarówno przeszkód na drodze do celu, jak i konsekwencji jego osiągnięcia. Dobrze znane wyrażenie „zarządzać znaczy przewidywać” odnosi się do działań specjalistów z różnych dziedzin i jest wypełnione treściami bardziej znaczącymi w zakresie odpowiedzialności.

Wszystkie nauki o zarządzaniu, które pojawiły się w połowie XX wieku, są w dużej mierze ze sobą powiązane, a ich specyficzne nazwy określają przede wszystkim te aspekty procesu zarządzania, na które kładzie się główny nacisk.

Decyzje, jako organizacyjna odpowiedź na pojawiające się problemy, są uniwersalną formą zachowań zarówno jednostek, jak i grup społecznych, a tłumaczone są świadomym i celowym charakterem działania człowieka. Decyzja to przewodnik po działaniu, wybrany spośród różnych alternatyw, sformalizowany w formie planu pracy. W praktyce podejmowana jest ogromna liczba bardzo różnorodnych decyzji, każda o innej charakterystyce. Istnieją jednak pewne cechy wspólne, które pozwalają na pewną klasyfikację tego zbioru (Załącznik A). To decyzje podejmowane przez liderów każdej organizacji decydują nie tylko o efektywności jej działań, ale także o możliwości zrównoważonego rozwoju i przetrwania w szybko rozwijającym się świecie.

Podejmować decyzje, a także wymianę informacji, to integralną część każdej funkcji zarządzania. Potrzeba podejmowania decyzji pojawia się na wszystkich etapach procesu zarządzania, wiąże się ze wszystkimi uczestnikami i aspektami działalności zarządczej i jest jej szczytem. Dlatego tak ważne jest zrozumienie natury i istoty decyzji.

Rozwiązanie– wynik działań gospodarczych, działań podjętych przez przywódców państwa, regionów, regionów, organizacji w wyniku analizy kilku opcji. Czyniąc to, osoby te kierują się względami celowości oraz uwzględniają dostępne zasoby i czynniki.

Nowoczesna nauka o zarządzaniu, a wraz z nią teoria decyzji zarządczych, powstała po pojawieniu się organizacji we współczesnym znaczeniu.

Decyzja organizacyjna– wybór dokonany przez menedżera, wykorzystywany przez niego w procesie realizacji funkcji kierowniczych w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych. Decyzja organizacyjna ułatwia postęp w kierunku wyznaczonych celów.

Decyzja zarządu– dyrektywny wybór ukierunkowanego oddziaływania na obiekt kontroli, który opiera się na analizie sytuacji i zawiera program osiągnięcia celu.

Podejmowanie decyzji zarządczej– główna decyzja w cyklu zarządzania technologicznego. Decyzję zarządczą podejmuje upoważniony przełożony liniowy w granicach przyznanych mu uprawnień, norm obowiązującego ustawodawstwa oraz instrukcji wyższych organów zarządzających. Charakterystyczną cechą decyzji menedżerskich (organizacyjnych) jest to, że mają one następujące cechy: cele, konsekwencje, podział pracy i profesjonalizm.

Decyzja zarządu– jest to pewien proces gospodarczy realizowany w ramach zarządzania organizacją, który składa się z trzech etapów – przygotowania, przyjęcia i wdrożenia decyzji zarządczych, które obejmują, oprócz identyfikacji problemu, sformułowanie zadań, porównanie alternatywnych rozwiązań, także sporządzenie planu wdrożenia rozwiązania oraz zarządzanie operacyjne wdrażaniem rozwiązań.

Przedmiot decyzji zarządczych to rodzaje działalności organizacji:

Rozwój techniczny organizacji;

Organizacja produkcji głównej i pomocniczej;

Działalność zarządcza;

Działania marketingowe;

Rozwój gospodarczy i finansowy;

Organizacja wynagrodzeń i premii;

Rozwój społeczny;

Działalność księgowa;

Personel i inne działania.

Decyzje zarządcze można klasyfikować według różnych kryteriów, na przykład:

1. poprzez zarządzanie czasem (strategicznym, taktycznym, operacyjnym);

3. według stopnia zaangażowania personelu (indywidualnego, korporacyjnego).

Klasyfikację według ostatniego kryterium, jakim jest stopień partycypacji personelu, przedstawiono na ryc. 1.1.

Problemem jest rozbieżność pomiędzy rzeczywistymi lub przewidywanymi wartościami parametrów zarządzanego systemu a celami zarządzania. Trzy przyczyny mogą prowadzić do sytuacji problemowej:

Odchylenie parametrów rzeczywistych od parametrów docelowych;

Możliwość wystąpienia takiego odstępstwa w przyszłości w przypadku niepodjęcia środków zapobiegawczych;

Zmiana celów zarządzania.

Istnieją różne rodzaje problemów. Najbardziej odpowiednia dla naszych celów jest klasyfikacja zaproponowana przez G. Simona, zgodnie z którą wszystkie problemy dzielą się na trzy klasy:

1. problemy dobrze ustrukturyzowane lub sformułowane ilościowo, w których podstawowe zależności są wyjaśnione na tyle dobrze, że można je wyrazić w liczbach lub symbolach, czyli wyrazić w ocenie liczbowej;

2. problemy nieustrukturyzowane lub wyrażone jakościowo, zawierające jedynie opis najważniejszych zasobów, cech i charakterystyk, pomiędzy którymi ilościowe relacje są całkowicie nieznane;

3. problemy o słabej strukturze lub mieszane, które zawierają zarówno elementy jakościowe, jak i ilościowe, przy czym dominują jakościowe, mało znane i niepewne aspekty problemów.

Chociaż ta klasyfikacja nie jest stabilna i niektóre problemy mogą z czasem zmienić jej klasyfikację, zapewnia ona wiele wglądu.

Każda indywidualna decyzja zarządcza jest wyjątkowa, jednak proces ich powstawania i realizacji podlega wewnętrznej logice, którą często nazywa się „cyklem decyzyjnym” .

W procesie kształtowania decyzji w organizacji różne źródła podkreślają różną liczbę etapów, na przykład:

1) identyfikacja problemu do rozwiązania (określenie sytuacji problemowej);

2) gromadzenie i przetwarzanie informacji w celu podejmowania decyzji zarządczych;

3) organizację jego wykonania.

Do tych głównych etapów opracowywania decyzji zarządczych możesz dodać: uzyskanie informacji o sytuacji, opracowanie systemu oceny, opracowanie scenariuszy rozwoju sytuacji.

Podobne kroki można znaleźć w rozmaitych artykułach i książkach – wszędzie tam, gdzie mówimy o spójnym podejściu do rozpatrywania złożonych problemów. Ogólne recepty na „wynalazców” twórczych rozwiązań zasadniczo nowych problemów są również bardzo podobne. Główne różnice pojawiają się w kwestii włączenia w proces etapu związanego z wykonaniem decyzji.

Na ryc. W tabeli 1.2 przedstawiono klasyfikację rodzajów decyzji zarządczych według 12 kryteriów, w tym ponad 40 typów.

Proces zarządzania jest wieloaspektowy, ale wyraźnie wyłania się w nim system działań, który można z grubsza nazwać technologią podejmowania decyzji. Przygotowanie, podejmowanie i wdrażanie decyzji jako proces pracy menedżerskiej menedżera posiada pewną technologię – zbiór konsekwentnie stosowanych technik i sposobów osiągania celów działań zarządczych. Jednocześnie menadżer odpowiedzialny za rozwój systemu staje przed wieloma możliwymi celami oraz znaczną liczbą konkurencyjnych sposobów i środków, którymi można wykorzystać każdy indywidualny cel. Przede wszystkim jednak konieczne jest ustalenie treści zadań zapewniających osiągnięcie celów. Zadania te można przedstawić w formie tzw. „drzewa zadań”.

Przygotowując decyzję, należy upewnić się, że dostępne są wszystkie zasoby niezbędne do jej wdrożenia, koncentrując się jednocześnie na z góry określonych celach i zadaniach organizacji.

Zbierz niezbędne dane(surowy zestaw faktów i liczb z różnych źródeł) i na podstawie ich przetwarzania i analizy uzyskać informacje o alternatywnych rozwiązaniach. Informacje muszą zawierać informacje o dostępnych zasobach (gruntach, kapitale itp.) i konieczności wdrożenia każdego z nich, wymaganiach prawnych i innych niezbędnych materiałach. Informacje wysokiej jakości nie są tanie, dlatego trzeba zrównoważyć koszty ich uzyskania z oczekiwanym efektem.

Oceń możliwe konsekwencje wdrożenia alternatywnych rozwiązań. W wielu przypadkach zdrowy rozsądek i praktyczne doświadczenie menedżera mogą zastąpić brakujące lub nieracjonalnie drogie informacje;

Czas spędzony na analizowaniu alternatyw zależy od szkolenia, doświadczenia i wykształcenia i ma charakter artystyczny. Są jednak przypadki, gdy wybór alternatywy zapewnia wcześniej podjęta decyzja.

Decydować, spójne z celami i zadaniami organizacji.

Wdróż rozwiązanie. Realizacja planu wymaga od menedżera posiadania określonych umiejętności i zdolności. W warunkach niepewności lub niewystarczających informacji każda konkretna decyzja może mieć inny skutek w zależności od czynników leżących poza kompetencjami menedżera. Możliwe wyniki adopcji można przewidzieć za pomocą metod matematycznych.

Weź odpowiedzialność za decyzję, którą podejmujesz i nie tylko móc cieszyć się rezultatami swoich udanych działań, ale także potrafić trzeźwo oceniać i ze spokojem akceptować niekorzystne konsekwencje własnych błędów. Często bierność menedżera wynika z jego niechęci do wzięcia odpowiedzialności za podjętą decyzję. Współczesny lider organizacji musi jasno zrozumieć, że jest odpowiedzialny zarówno za swoje działania, jak i za swoją bierność.

Społeczna odpowiedzialność – cecha osobowości nabyta w wyniku wychowania i uwzględniania norm moralnych społeczeństwa. Na proces kształtowania się odpowiedzialności społecznej wpływają:

Zdolność i zdolność jednostki do dobrego wykonania zadania oraz umiejętność radzenia sobie z problemami;

Dostępność zasobów do wykonania zadania;

Określony stopień odpowiedzialności za wyniki.

Społeczna odpowiedzialność menedżera znajduje odzwierciedlenie w jego decyzjach. Ważnymi parametrami odpowiedzialności społecznej są zakres, przedział czasowy, przywiązywana waga i zaangażowanie personelu.

Szerokość określa zakres funkcji, za które przyjmuje się społeczną odpowiedzialność. Przedział czasowy może mieć charakter nieokreślony lub ograniczony do określonego czasu. Załączone znaczenie można śledzić po priorytetach przydzielonych zasobów, tj. kiedy i ile wydaje się na cele społeczne. Zaangażowanie personelu odzwierciedla poziom jego udziału w realizacji celów społecznych. Odpowiedzialność społeczna jest oceniana przez opinię publiczną i wprowadzana jako parametr nowego paradygmatu zarządzania. Wybór decyzji zarządczych zależy nie tylko od potencjału intelektualnego, ale także moralnego i etycznego jednostki.

Na charakter moralny przywódcy składa się system cech, które można podzielić na ogólne: patriotyzm, humanizm, sprawiedliwość; specyficzne: sumienie obywatelskie, wola, kolektywizm, odpowiedzialność, odwaga i uczciwość; specyficzne: pracowitość, skromność, hojność, optymizm, życzliwość. Poziom rozwoju cech moralnych zależy od ogólnej kultury przywódcy .

Moralna odpowiedzialność lidera w podejmowaniu decyzji polega na jak najpełniejszym uwzględnieniu wszystkich opinii - specjalistów, personelu, organów kolegialnych, co pozwala wyrazić wspólną opinię na temat rozwiązywanego problemu, kultywować wspólne interesy i odpowiedzialność za realizację decyzji.

Z technologicznego punktu widzenia proces decyzyjny można przedstawić jako sekwencję etapów i procedur, które mają między sobą bezpośrednie i zwrotne powiązania. W wielu źródłach zagranicznych cały proces decyzyjny w organizacji rozpatrywany jest jako funkcja problemu, alternatyw i realizacji decyzji (ryc. 1.3). Osoba podejmująca decyzję musi być włączona w proces przygotowania, podejmowania i wdrażania decyzji na wszystkich jej głównych etapach.

Na etapie przygotowania decyzji zarządczej Dokonuje się analizy ekonomicznej sytuacji na poziomie mikro i makro, obejmującej wyszukiwanie, gromadzenie i przetwarzanie informacji oraz identyfikuje i formułuje problemy wymagające rozwiązania.

Na etapie podejmowania decyzji dokonuje się opracowywania i oceny alternatywnych rozwiązań i kierunków działań na podstawie obliczeń wieloczynnikowych; dobierane są kryteria wyboru optymalnego rozwiązania; wyboru i podjęcia najlepszej decyzji.

Na etapie wdrażania rozwiązania podejmowane są działania mające na celu konkretyzację decyzji i zwrócenie na nią uwagi wykonawców, monitoruje się postęp w jej realizacji, wprowadza się niezbędne korekty i ocenia się wynik uzyskany z wykonania decyzji.

Aby zwiększyć efektywność realizacji podjętych decyzji zarządczych, zaleca się przestrzeganie następujących zaleceń:

1) obiektywnie oceniać doświadczenie i profesjonalizm wykonawców;

2) motywować wykonawców do wysokiej jakości wdrażania decyzji zarządczych;

3) dążyć do ścisłego wykonania planu środków organizacyjnych i technicznych służących wykonaniu decyzji.

„Jednak nasza współczesna rzeczywistość jest pełna faktów o „nieprzewidzianych” konsekwencjach decyzji podejmowanych na różnych poziomach zarządzania - od domowego po polityczny Olimp. Powody są bardzo różne, ale skutek jest ten sam – utrata zasobów ludzkich i materialnych. Wszystko to nieubłaganie świadczy o tym, że właśnie umiejętności przewidywania brakuje dziś specjalistom, menedżerom i ludziom w ogóle. Choć takich faktów jest wiele, gdy poszczególni menedżerowie realizują foresight głównie na poziomie empirycznym, intuicyjnym i osiągają dobre rezultaty. Jednak ich działania mogłyby być bardziej skuteczne, gdyby przewidywanie zarządcze tych specjalistów miało systematyczne podstawy metodologiczne i metodologiczne”. .

Decyzje zarządcze mogą być uzasadnione, podejmowane w oparciu o analizę ekonomiczną i wieloczynnikową kalkulację oraz foresight jako najważniejszy element działalności zawodowej.

Jest oczywiste, że menedżer w każdym momencie znajduje się na różnych etapach procesu decyzyjnego dotyczącego problemów, które jednocześnie rozważa. Ponadto każda sytuacja decyzyjna może się różnić w zależności od wielkości potencjalnych zysków lub strat, pilności działania lub stopnia swobody manewru. Dlatego lider organizacji, który stosuje uporządkowany i spójny schemat podejmowania decyzji, ma większe szanse na osiągnięcie dobrych wyników (Rys.1.4).

Obecnie opracowano szereg naukowych metod przygotowywania decyzji, aby menedżerowie mogli podejmować świadome decyzje, wybierając najlepszą możliwą opcję. Metody te nie są jednak jeszcze aktywnie wykorzystywane w praktyce zarządzania. Tłumaczy się to tym, że znaczna część menedżerów, opierając się na swoim doświadczeniu i sztuce zarządzania, nie przykłada należytej uwagi do badania i wdrażania naukowych metod zarządzania. W rzeczywistości jasne jest, że to jednoczesne wykorzystanie metod i podejść artystycznych i naukowych daje wysokie wyniki w działaniach zarządczych.

W specjalistycznej literaturze naukowej opisano kilka rozszerzonych opcji procesu zarządzania. Naszym zdaniem kwestię tę wystarczająco szczegółowo rozwinął Yu.S. Sołnyszkow w swojej książce „Uzasadnienie decyzji” .

W sferze biznesowej i naukowej termin „podejmowanie decyzji” rozumiany jest jako jednorazowy akt ostatecznego wyboru, zatwierdzenie jednego z możliwych wariantów działania. Nie ulega wątpliwości, że podejmowanie decyzji jest jedynie zakończeniem złożonego, wieloetapowego procesu, w którym najpierw ustalono potrzebę oddziaływania na obiekt kontroli, a następnie opracowano i poddano ocenie różne metody działania. Proces ten nazywany jest opracowaniem decyzji zarządczej (ryc. 1.4.).

Istnieją dwie definicje teorii decyzji: szeroka i wąska. W rozszerzonej definicji podejmowanie decyzji utożsamiane jest z całym procesem zarządzania . W wąskim znaczeniu podejmowanie decyzji jest rozumiane jako wybór najlepszego spośród wielu alternatywnych opcji. Część autorów nie zgadza się z wąską definicją teorii podejmowania decyzji, uznając za konieczne uwzględnienie w niej także wykonywania decyzji podjętych w tym procesie. Monitorowanie i analiza wyników realizacji nie ogranicza się jedynie do wyboru najlepszego rozwiązania ukierunkowanego oddziaływania na obiekt kontroli, które opiera się na analizie sytuacji i zawiera program osiągnięcia celu.

Proces decyzyjny przez menedżerów różnych szczebli jest prawie zawsze procesem sformalizowanym, który koniecznie obejmuje takie elementy, jak problemy, cele, alternatywy, decyzje i odpowiedzialność za podjęte decyzje.

Ryż. 1.4. – Główne etapy opracowywania decyzji zarządczych

Wybór celu jest najbardziej krytycznym etapem w procesie opracowywania i podejmowania decyzji zarządczych. Zgodnie z wybranym celem formułowana jest strategia i taktyka rozwoju organizacji, opracowywane są prognozy i plany działania, a także oceniane są rezultaty podjętych decyzji i podjętych działań. Innymi słowy cel jest rdzeniem, wokół którego kształtują się działania zarządcze.

Najłatwiejszym zadaniem jest podejmowanie decyzji w miarę możliwości na podstawie obliczeń matematycznych. Częściej jednak menedżer nie jest w stanie przeanalizować i jasno zrozumieć podjętej intuicyjnie decyzji. Przydatne jest tutaj zastosowanie schematu logicznego, który kompleksowo wykorzystuje modele normatywne i opisowe: budowanie złożonych modeli uzasadniania decyzji, łączenie stosowania komplementarnych metod strukturyzacji, charakteryzacji i optymalizacji; połączenie formalnych i nieformalnych metod uzasadniania decyzji, polegające na powszechnym stosowaniu ocen eksperckich i procedur człowiek-maszyna w celu przygotowania i podejmowania decyzji.

W praktyce gospodarczej istnieją różnego rodzaju ograniczenia, które uniemożliwiają skuteczne podejmowanie decyzji zarządczych. Przykładowo: zawężenie uprawnień członków organizacji, brak środków finansowych, niewystarczająca liczba pracowników o wymaganych kwalifikacjach i doświadczeniu itp. Aby uzyskać alternatywną możliwość wyboru decyzji zarządczej, menedżer musi określić standardy, według których będzie oceniać. Standardy te nazywane są kryteriami decyzyjnymi.

Rozwiązania charakteryzują się pięcioma głównymi cechami (rysunek 1.5).

Ryż. 1,5. – Główne cechy charakteryzujące rozwiązania

Znaczenie ustalana na podstawie kwoty oczekiwanego zysku (lub straty). Częstotliwość– niektóre decyzje podejmuje się raz w życiu , inne - codziennie. Pilna sprawa– są sprawy, które wymagają natychmiastowego rozwiązania, inne zaś potrafią długo czekać na swoją kolej. Poprawność– niektóre decyzje można łatwo skorygować, inne są albo nieodwracalne, albo ich zmiana wiąże się z dużymi stratami. Liczba alternatyw– często zdarzają się problemy, które wymagają tylko dwóch możliwych rozwiązań (tak – nie, kup – nie kupuj), ale zdarzają się sytuacje, gdy pojawia się wiele alternatyw .

Charakteryzując poziomy podejmowanych decyzji, eksperci identyfikują dwa główne: indywidualny– charakteryzujące się wewnętrzną logiką samego procesu, oraz kolektywne – gdzie zainteresowanie przesuwa się w stronę tworzenia środowiska wokół procesu decyzyjnego i realizowane jest przy pomocy specjalnie utworzonych zespołów składających się z grup specjalistów z różnych dziedzin działalności. Podejmowanie decyzji w takiej grupie prowadzi do wyłonienia się określonej linii zachowań wykonawców i menedżerów . Każda zbiorowa twórczość opiera się na indywidualnych procesach myślowych, wypracowane rozwiązania są wspólnie oceniane i porównywane.

Rozwiązanie grupowe jest lepsze od rozwiązania indywidualnego w następujących przypadkach:

Jeżeli ze względów etycznych decyzja nie może zostać podjęta za kulisami;

Jeżeli ich niezależna ocena ekspercka jest przydatna do podjęcia decyzji;

Kiedy menadżerowi trudno jest zaoferować alternatywne rozwiązania w wystarczającej ilości itp.

Podejmowanie decyzji przez kierownictwo grupy ma również negatywną stronę:

Może prowadzić do konformizmu i „podobnego myślenia w grupie”;

Nadmierny optymizm i złudzenia co do niezależności zespołu;

Zbiorowe dążenie do usunięcia wszelkich sprzeciwów wobec grupy;

Bezwarunkowa wiara w zasady akceptowane przez kolektyw, otwarty nacisk na tych, którzy opierają się opinii grupy, iluzja jednomyślności oparta na zasadzie przeważającej większości itp.

Aby uniknąć tych negatywnych konsekwencji i pojawienia się „podobnego myślenia w grupie”, przywódca musi zachęcać do odmiennych opinii, a nie tłumić głosu mniejszości; lepiej zająć neutralne stanowisko i zachować bezstronność.

Gradacja decyzji podejmowanych według liczby alternatyw na podstawie opracowania L. Plunketta i G. Hale’a , można przedstawić w następującej postaci:

1) decyzja binarna (istnieją dwie alternatywy dla działania - „tak” lub „nie”);

2) rozwiązanie standardowe, w którym uwzględnia się niewielki wybór alternatyw;

3) rozwiązanie wieloalternatywne (istnieje bardzo duża, ale skończona liczba alternatyw);

4) rozwiązanie ciągłe, w którym wyboru dokonuje się z nieskończonej liczby stanów stale zmieniających się wielkości kontrolowanych.

W procesie identyfikacji i ograniczania alternatyw należy wziąć pod uwagę następujące wymagania:

Wzajemna wyłączność alternatyw;

Zapewnienie takich samych warunków opisywania alternatyw;

Kompletność zbioru alternatyw .

Ich tworzenie i efektywne funkcjonowanie wymaga znacznych nakładów czasowych i finansowych, twórczego podejścia, a duże ilości informacji wymagają zastosowania nowoczesnych technologii komputerowych.

Kluczowe punkty, które komplikują proces rozwoju i podejmowania decyzji :

Brak i stronniczość informacji;

Błędy własnego doświadczenia i preferencji;

Słabe własne umiejętności zarządzania;

Nieumiejętność zorganizowania procesów podejmowania decyzji i ich wdrażania.

1) Aby zapewnić efektywność procesu rozwoju i podejmowania decyzji, należy przestrzegać następujących zaleceń:

1) ludzie nigdy nie biorą odpowiedzialności dobrowolnie i nie należy tego od nich oczekiwać;

2) procesy zatwierdzania nie powinny być pozostawione przypadkowi na wszystkich etapach, w tym także podczas spotkań i spotkań, aby uniknąć zakłócania tego procesu przez czynniki zakłócające;

3) nigdy nie można polegać na pamięci we wszystkim, wiele rzeczy trzeba zapisać w notatniku, laptopie;

4) biorąc pod uwagę, że od polityków, strategów, personelu wojskowego i specjalistów administracji biznesowej wymagany jest najwyższy poziom umiejętności podejmowania decyzji, aby osiągnąć ten poziom, konieczne jest opanowanie i pogłębienie wiedzy z zakresu teorii kształtowania decyzji zarządczych.

Decyzje zarządcze w działalności gospodarczej organizacji opierają się na informacjach planistycznych, regulacyjnych, technologicznych, księgowych i analitycznych. Ocena skutków decyzji zarządczych i odpowiedzialność za ich realizację weryfikowana jest przy wykorzystaniu wewnętrznych danych sprawozdawczych. Obliczenia analityczne wykonane przy użyciu określonych technik służą planowaniu i koordynowaniu przyszłego rozwoju organizacji. Podejmowane decyzje muszą koniecznie opierać się na rzetelnych, aktualnych i przewidywalnych informacjach, analizie wszystkich czynników wpływających na decyzje, z uwzględnieniem przewidywania ich możliwych konsekwencji.

Aby zrozumieć technologię opracowywania i podejmowania decyzji zarządczych, konieczne jest sformułowanie podstawowych wymagań dotyczących informacyjnego wsparcia decyzji zarządczych (tabela 1.1).

Nazywa się ogółem wszystkich informacji niezbędnych do podejmowania decyzji zarządczych System informacyjny. Zwykle składa się z następujących podsystemów:

Informacje wewnętrzne;

Informacje zewnętrzne;

Gromadzenie informacji pierwotnych;

Analiza informacji.

Dane pierwotne to informacje, które właśnie uzyskano w celu rozwiązania konkretnego problemu lub kwestii będącej przedmiotem badania. Są one niezbędne w przypadkach, gdy dokładna analiza informacji wtórnych nie dostarcza niezbędnych informacji.

Do głównych metod gromadzenia informacji pierwotnych należą:

1. Strukturalne i niestrukturalne.

2. Ukryte i odkryte.

3. Osobiste (wywiady) i nieosobowe (kwestionariusze, komputery).

Przed faktycznym zebraniem danych pierwotnych konieczne jest opracowanie struktury lub planu, który będzie stosowany przy gromadzeniu informacji.

Informacje wtórne to dane zebrane wcześniej w celach innych niż związane z rozwiązaniem badanego problemu.. Niezależnie od tego, czy jest to wystarczające do podjęcia decyzji, jego niski koszt i stosunkowo szybka dostępność powodują, że danych pierwotnych nie należy zbierać do czasu dokładnego przeszukania informacji wtórnych.

W praktyce podsystemy te często uznawane są za niezależne systemy informacyjne. Rodzaje informacji potrzebnych do podejmowania decyzji zarządczych przedstawiono na ryc. 1.6.

Informacja stosowane w układach sterowania, musi zadowolić pewne wymagania. Wymagania te obejmują:

1. Konieczne i wystarczające ilość i jakość informacji, przy czym dominuje strona jakościowa.

2. Rzetelność i dokładność informacji. Jeśli informacje są niewystarczające lub przybliżone, można podjąć decyzję z katastrofalnymi skutkami. Dlatego absolutnie niedopuszczalne jest wykorzystywanie nierzetelnych i niedokładnych informacji. Sprzeczność polega na tym, że nie istnieje informacja absolutnie rzetelna i dokładna, a informacje, które się do niej zbliżają, są mało przydatne przy podejmowaniu decyzji zarządczych – dość szybko się dezaktualizują. O nierzetelności informacji decydują nie tylko źródła jej otrzymania, nieprawidłowe lub nieskuteczne metody jej przetwarzania, ale także cele jej przekształcenia i interpretacja jej zastosowania.

3. Terminowe otrzymywanie informacji. Wymóg wcześniejszego przekazania informacji może często wiązać się ze znacznymi kosztami rzeczowymi i finansowymi (zwiększona prędkość przetwarzania komputera i przepustowość kanału komunikacyjnego, fachowe przetwarzanie tablic informacyjnych itp.). Z drugiej strony, spóźnione informacje również nie mają praktycznego znaczenia.

4. Kompletność informacji. Menedżer musi dysponować wystarczającymi informacjami, aby zapewnić skuteczne rozwiązanie wszystkich problemów. Zredukowane (skrócone) informacje mogą drastycznie zmniejszyć efektywność zarządzania, a nawet prowadzić do błędów w zarządzaniu. Jednocześnie wymóg kompletności informacji może graniczyć z jej redundancją. Zarówno kompletność informacji, jak i jej niekompletność nie mają obiektywnych kryteriów i ograniczeń, których nie należy przypisywać zaletom lub wadom informacji. Jest to obiektywna sprzeczność, która zostaje rozwiązana w procesie twórczej pracy lidera.

5. Przydatność informacji. Do podjęcia decyzji potrzebne są pewne, konkretne informacje, reszta to szum informacyjny. Wydobywanie przydatnych informacji z szumu jest złożoną i kosztowną pracą analityczną.

6. Charakterystyka technologiczna informacji, które powinno uwzględniać gęstość jego umieszczenia, możliwość zapisywania w różnych warunkach, szybkość przetwarzania, wyszukiwania, drukowania, prezentacji, formy obsługi itp. Doskonalenie techniczne i technologiczne systemów, ujednolicenie terminologii, procedura przy sporządzaniu dokumentów i ich prezentacji są tutaj bardzo ważne. Informacje należy dzielić według poziomów i poziomów zarządzania, a także obszarów normatywnych, referencyjnych, obliczeniowych i analitycznych oraz innych. Ważną cechą jest odporność informacji na zakłócenia - zdolność do wytrzymywania zarówno aktywnych, jak i pasywnych zakłóceń. Wysoka odporność na zakłócenia zapewnia stabilną kontrolę i niezbędną jej poufność (zachowanie tajemnicy handlowej i państwowej). Koszt informacji w systemach zarządzania stale rośnie, co obliguje nas do ciągłego dążenia do ciągłego doskonalenia efektywności jej pozyskiwania i wykorzystania.

Budowa dowolnego systemu zarządzania obejmuje trzy obowiązkowe etapy:

Stworzenie przestrzeni informacyjnej niezbędnej do określenia działań kontrolnych;

Opracowanie metodologii syntezy zarządzania (w naszym przypadku zautomatyzowanego podejmowania decyzji zarządczych);

Tworzenie formularzy (w tym ekranowych) umożliwiających prezentację informacji o rekomendowanych decyzjach zarządczych wraz z uzasadnieniem wydanych rekomendacji.

W przypadku braku wystarczających informacji do dokładnych obliczeń pomocny może być foresight. Naturalnie, postawa foresightu nie pojawia się w temacie zarządzania „z powietrza”. Powstaje w oparciu o ciągłe gromadzenie wiedzy i doświadczeń z poszukiwań.

„Chociaż nastawienie foresightu jest wdrażane na poziomie intuicyjnym, ma ono również naprawdę „odczuwalną” stronę logiczną. Jego znaczenie jest przejawem postawy wobec myślenia dialogicznego, czyli kształtowania odpowiedzi na podświadomie pojawiające się pytania: czy można modyfikować element systemu poprzez zmianę jego parametrów ilościowych i jakościowych, funkcji, kształtu, sposobu poruszania się, prędkości, kolor itp. itp.)? Co można zwiększyć (zmniejszyć) w obiekcie? Co można zastąpić w obiekcie - składnik, proces, źródło energii, kierunek ruchu, projekt? Co można przekształcić w obiekcie - relacje komponentów, układ, kolejność operacji, tryb pracy? Co można przyczepić do przedmiotu? Odpowiedzi na takie pytania są materiałem niezbędnym do formacji podstawowej obraz problemy, zmodyfikowane później obraz sytuacja problematyczna” .

Należy zaznaczyć, że każda technologia jest jedynie narzędziem pomagającym zrealizować holistyczną wizję celów, do których zmierza organizacja.

W ciągu ostatnich 20 lat Nagroda Nobla w dziedzinie ekonomii została przyznana dwukrotnie za prace nad udoskonaleniem ogólnie przyjętej koncepcji podejmowania decyzji – w 1978 r. G. Simonowi za badania nad procesem podejmowania decyzji (główną ideą jest znalezienie rozwiązania akceptowalne dla wszystkich w organizacjach gospodarczych); w 1986 r. J. Buchanowi za opracowanie podstaw teorii podejmowania decyzji gospodarczych i politycznych (podstawowa idea podejmowania decyzji w oparciu o interesy osób uczestniczących w tym procesie)

Skidanow I.P. Foresight menedżerski (metodologia, diagnostyka, dydaktyka). – SPb.: SPbGASU, 2006. – s. 5

Skidanow I.P. Foresight menedżerski (metodologia, diagnostyka, dydaktyka). – St.Petersburg: SPbGASU, 2006. – 200 s.

Smirnov E.A. Rozwój decyzji zarządczych: Podręcznik dla uczelni wyższych. – M.: JEDNOŚĆ – DANA, 2000. – 271 s.; Sołnyszkow Yu.S. Uzasadnienie decyzji (Zagadnienia metodologiczne). – M.: Ekonomia, 1980. – 168 s.

Litvak B.G. Decyzje zarządcze. – M.: Stowarzyszenie Autorów i Wydawców „TANDEM”, Wydawnictwo EKMOS, 1998. – 248 s.

Kuznetsova LA Opracowywanie decyzji zarządczych: podręcznik. podręcznik - Czelabińsk: Uniwersytet Państwowy w Czelabińsku, 2001. - s. 55-56

Jaman MA Rola menedżera w zarządzaniu kryzysowym. – Petersburg: Państwowy Uniwersytet Rolniczy w Petersburgu, 2000

Kuznetsova LA Opracowywanie decyzji zarządczych: podręcznik. Korzyść. – Czelabińsk: Uniwersytet Państwowy w Czelabińsku, 2001.

Skidanow I.P. Foresight menedżerski (metodologia, diagnostyka, dydaktyka) - St. Petersburg: SPbGASU, 2006. - 220 s.

W tym miejscu należy zauważyć, że nie należy dopuścić do zastąpienia (identyfikacji) pojęcia „foresight” przez pojęcie „przewidywania”, „proroctwa” itp.

Gilbert A. Churchill Badania marketingowe - St. Petersburg: Wydawnictwo Peter, 2000. - 752

Sołnyszkow Yu.S. Uzasadnienie decyzji (Zagadnienia metodologiczne). – M.: Ekonomia, 1980. – 168 s.

Litvak B.G. Decyzje zarządcze. – M.: Stowarzyszenie Autorów i Wydawców „TANDEM”, Wydawnictwo EKMOS, 1998. – 248 s.

Galushko V.P. Decyzje zarządcze i ich formalizacja. – Kijów: Wsz. szkoła., 1983. – 127 s.; Golubkow E.P. Badania marketingowe: teoria, metodologia i praktyka. – M.: Wydawnictwo „Finpress”, 1998. – 416 s.; Temnova T.V. Decyzje finansowe: strategia i taktyka. - M.: Mapa 1998.; Hofer Alfred Metody graficzne w zarządzaniu: Trans. z nim. – M.: Ekonomia, 1971. – 215 s.

W każdym zespole kreatywnym, jak pokazują badania, jest około 5% kreatywnych jednostek, 25% naukowców, 20% analityków i 50% zwykłych wykonawców. Liderzy grup kreatywnych charakteryzują się demokratami, pesymistami, dyktatorami lub organizatorami.

Kuznetsova LA Opracowywanie decyzji zarządczych: podręcznik. Podręcznik – Czelabińsk: Uniwersytet Państwowy w Czelabińsku, 2001.

Plunkett Lorne Opracowywanie i przyjmowanie decyzji zarządczych = Menedżer proaktywny: Zarządzanie wyprzedzające: Skr. uliczka z angielskiego / L. Plunkett, G. Hale. – M.: Ekonomia, 1984. – 167 s.

Reilyan Y.R. Analityczne podstawy podejmowania decyzji zarządczych. – M.: finanse i statystyka, 1989. – 206 s.

Kuznetsova LA Opracowywanie decyzji zarządczych: podręcznik. dodatek. – Czelabińsk: Uniwersytet Państwowy w Czelabińsku, 2001.

Gliznutsin V.E. Korporacyjne podejście do podejmowania decyzji zarządczych [Zasoby elektroniczne] - St. Petersburg - Tryb dostępu: http://www.big.spb.ru /publications/ other/strategia / korporat_podhod_k_prin_upr_resh.shtml

Skidanow I.P. Foresight menedżerski (metodologia, diagnostyka, dydaktyka). – St.Petersburg: SPbGASU, 2006. – 220 s.

Przygotowanie i podejmowanie decyzji w procesie zarządzania to zespół procedur połączonych w odrębne etapy. Przy całej różnorodności takich procedur etapy rozwoju i podejmowania decyzji są dość typowe. Dzięki temu możliwe jest zbudowanie ogólnego schematu opracowywania decyzji zarządczych o podłożu naukowym, w oparciu o zasady podejścia systemowego i metody analizy systemowej. Aby osiągnąć sukces, niezwykle ważne jest nie tylko podjęcie rozsądnej, celowej, uzasadnionej, skutecznej decyzji, ale także podjęcie działań zapewniających jej praktyczną realizację.

Ogólny schemat proceduralny i technologiczny podejmowania decyzji zarządczych:

Identyfikacja, analiza, diagnoza problemu.
Formułowanie celów i zadań rozwiązania problemu, biorąc pod uwagę ograniczenia.
Analiza sposobów rozwiązywania problemów i adekwatnych do nich decyzji zarządczych.
Modelowanie wariantów scenariuszy, ocena wyników i konsekwencji wdrożenia poszczególnych wariantów.
Wybór preferowanej opcji, uzasadnienie wyboru.
Podejmowanie decyzji zarządczej.
Doprowadzenie decyzji do wykonania.
Zarządzanie wdrażaniem rozwiązań.

Opracowanie i przyjęcie decyzji zarządczej inicjowane jest zwykle wraz z pojawieniem się problemu związanego bezpośrednio lub pośrednio z przedmiotem zarządzania. Poczucie problemu, które pojawia się w wyniku obserwacji procesu zarządzania, jest sygnałem dla menedżera i kierownictwa o konieczności rozpoczęcia poszukiwania sposobów i metod działania, które całkowicie lub częściowo rozwiążą ten problem. W najogólniejszym przypadku problem rozumiany jest jako rozbieżność pomiędzy rzeczywistym, obserwowanym stanem sterowanego systemu, a pożądanym stanem normatywnym.

Najbardziej typowe problemy, których wystąpienie powoduje konieczność podejmowania decyzji zarządczych:

stan zarządzanego obiektu i procesy w nim zachodzące stoją w sprzeczności z celami jego działalności zapisanymi w przepisach prawa, planach, programach, regulaminach, statutach;
funkcjonowanie obiektu i jego wskaźniki wydajności są sprzeczne z normami, standardami i wymaganiami, co grozi utratą stabilności;
zmieniły się potrzeby na produkt działalności obiektu, zmieniła się sytuacja rynkowa i w związku z tym konieczne jest dokonanie zmian w funkcjonowaniu obiektu;
zaistniała nieprzewidziana sytuacja awaryjna, warunki w środowisku zewnętrznym zmieniły się dramatycznie;
pojawiły się nowe potencjalne możliwości znaczącej poprawy stanu i funkcjonowania obiektu;
wydano decyzje władz wyższych zobowiązujące je do dokonania zasadniczych zmian w działalności podmiotu zarządzającego oraz do podjęcia działań zalecanych przez te władze.

Eksperci od zarządzania słusznie zauważają, że terminowe i prawidłowe zidentyfikowanie problemu oznacza połowę jego rozwiązania. Dlatego identyfikacja problemów, zrozumienie ich istoty i właściwa interpretacja jest integralną częścią procesu decyzyjnego.

Biorąc pod uwagę fakt, że decyzje zarządcze są ściśle związane z wnikaniem w istotę problemów, których obecność inicjuje sam proces rozwiązywania, oczywista jest potrzeba nie tylko identyfikacji obecności problemu, ale także jego diagnozy. Diagnostyka ma na celu ustalenie charakteru problemu, jego treści, stopnia pilności, powiązania z innymi problemami, rodzaju i skali zagrożeń wynikających z problemu. Diagnostyka polega na badaniu, analizie i badaniu symptomów problemu, czyli obserwowalnych oznak wskazujących na jego obecność.

Należy unikać niebezpieczeństwa pomylenia problemu i jego objawów. Problem charakteryzuje się najczęściej szeregiem oznak i symptomów dających podstawy do przypuszczeń o jego istnieniu, natomiast dopiero pojedyncze objawy pozwalają nabrać pewności co do istnienia problemu i jego prawdziwej istoty. I musimy dążyć nie do wyeliminowania objawów problematycznej choroby, ale do wyleczenia samej choroby, która jest rozwiązaniem problemu.

Istotną rolę w identyfikacji i analizie problemów wymagających rozwiązania odgrywają wykorzystywane informacje, uzyskane wewnątrz lub na zewnątrz analizowanego systemu. Oprócz wymagań dotyczących ilości i jakości otrzymywanych informacji, nie mniej istotna jest ich kompozycja i reprezentatywność. Powszechnie wiadomo, że nadmiar informacji jest tak samo szkodliwy, jak jej niedobór. Jeszcze ważniejsze jest posiadanie niezbędnych informacji bezpośrednio związanych z badaną sprawą, z badanym problemem; takie informacje w teorii sterowania nazywane są istotnymi. Aby uzyskać istotne informacje, należy zastosować procesy filtrowania wszystkich otrzymanych danych, tak aby wybrać tylko te, które są bezpośrednio związane z występowaniem i istotą analizowanego problemu.

Głównymi źródłami informacji wykorzystywanymi w procesie identyfikacji problemów, przygotowania i podejmowania decyzji są raporty wewnętrzne i zewnętrzne oraz dane statystyczne, literatura naukowa, recenzje, akty legislacyjne i regulacyjne, rozporządzenia, instrukcje, analogi zagraniczne, oceny eksperckie i postawy decyzyjne twórcy.

Na drugim etapie procesu decyzyjnego konieczne jest sformułowanie i sformułowanie celów i zadań przygotowywanego rozwiązania. Z jasno określonego celu zadania są rysowane jaśniej. Jednocześnie na formułowanie celów i zadań nieuchronnie wpływa psychologia i interesy osób zaangażowanych w analizę, przygotowanie, opracowywanie decyzji, a zwłaszcza jej przyjęcie.

Zbiór ograniczeń, których należy przestrzegać przy ustalaniu celów i zadań, dokonywaniu wyborów i podejmowaniu decyzji, tworzy obszar akceptowalnych decyzji. W tym obszarze należy poszukiwać opcji i alternatyw uwzględnianych na kolejnych etapach procesu decyzyjnego.

Zauważmy, że nieprzestrzeganie ograniczeń jest jedną z głównych przyczyn podejmowania oczywiście nieskutecznych, nierealistycznych, a nawet błędnych decyzji zarządczych. Źródłem tej niedoskonałości jest to, że na etapach przygotowania i poszukiwania racjonalnych rozwiązań nie analizuje się, nie bierze w pełni pod uwagę restrykcyjnych warunków lub po prostu nie bierze ich pod uwagę. Prawidłowo zorganizowany, racjonalnie zorganizowany proces opracowywania i podejmowania decyzji zarządczych powinien obejmować formułowanie i analizę ograniczeń, kształtowanie strefy istnienia akceptowalnych decyzji.

Do najbardziej kreatywnych operacji i procedur w procesie opracowywania i podejmowania decyzji zarządczych należy poszukiwanie i tworzenie zestawu alternatyw (metod, opcji) rozwiązania rozważanego problemu oraz odpowiednich działań kontrolnych. Im szerszy zakres alternatyw rozwiązania problemu, tym większe szanse na znalezienie najbardziej racjonalnego, a ostatecznie optymalnego rozwiązania. Jednocześnie znalezienie i porównanie wszystkich możliwych alternatyw jest praktycznie niemożliwe i niepraktyczne. Poszukiwanie i analiza wielu opcji wymaga znacznych nakładów finansowych, pracy i czasu, co samo w sobie może obniżyć skuteczność najlepszych znalezionych rozwiązań. Jak zawsze w takich sytuacjach jest jakiś „złoty środek”. W procesie poszukiwania alternatyw rozwiązania makroekonomiczne ograniczają się do 3-4 opcji, a mikroekonomicznych do 4-5.

W warunkach ograniczonego czasu istnieje tendencja do ograniczania wyszukiwania i porównywania opcji do znajdowania nie najlepszego, ale akceptowalnego rozwiązania. W takim przypadku akceptowalne jest rozważenie opcji rozwiązania, która pozwala znacznie osłabić lub zasadniczo wyeliminować problem w dostępnym czasie przy akceptowalnym koszcie zasobów. Analitycy w ramach tego podejścia kierują się zasadą „lepsze jest wrogiem dobrego” i przestają zwiększać liczbę badanych opcji, gdy wśród wybranych znajdują się już opcje akceptowalne dla decydenta.

Pożądane jest także, aby wybrane do porównania alternatywy znacząco różniły się od siebie sposobami rozwiązania problemu, a co za tym idzie głębokością i czasem rozwiązania oraz wydanymi zasobami. Spełnienie tego warunku zwiększa prawdopodobieństwo późniejszego wyboru najkorzystniejszego wariantu rozwiązania. Porównywalnymi parametrami różnych alternatyw są czas i rezultaty wdrożenia danej opcji rozwiązania, wydane zasoby oraz oczekiwane konsekwencje analizowanych metod działania.

Kluczowym etapem podejmowania decyzji zarządczej jest operacja wyboru preferowanej alternatywy z listy rozważanych i analizowanych. Wybór taki poprzedzony jest porównaniem i porównaniem opcji w oparciu o szereg parametrów ustalonych podczas modelowania i prognozowania, w tym przede wszystkim wskaźniki stopnia rozwiązania problemu, czasu rozwiązania, kosztów zasobów, oczekiwanych konsekwencji decyzji oraz stopień ryzyka niewykonania decyzji.

Wybierając preferowaną opcję, uzasadniając swój wybór i podejmując ostateczną decyzję, wszyscy uczestnicy tego procesu zmuszeni są rozważyć i wziąć pod uwagę szereg wskaźników wyniku: koszt zasobów i czasu, ryzyko oraz konsekwencje decyzji . Według niektórych wskaźników preferowane są niektóre porównywane opcje, a według innych parametrów preferowane są inne opcje. Najczęściej głębsze rozwiązanie problemu wymaga większych zasobów i dłuższego czasu. Dlatego też o wyborze optymalnego rozwiązania można dyskutować ze znaczną dozą konwencji, gdyż nie ma jednego kryterium optymalności rozwiązań, z nielicznymi wyjątkami.

W warunkach typowego wyboru wielokryterialnego preferowana jest opcja akceptowalna, która z pewnych stanowisk wydaje się decydentom najlepsza. Dość często bierze się pod uwagę wkład wybranej opcji rozwiązania problemu w rozwiązanie innych problemów, oczekiwaną reakcję zainteresowanych stron na wybór opcji oraz interesy decydenta.

Ważność decyzji w dużej mierze zależy od głębokości jej opracowania, spójności powyższych etapów i procedur opracowywania decyzji. W tym celu należy zapewnić iteracyjny charakter całego procesu z możliwością powrotu z kolejnych operacji do poprzednich.

Aby osiągnąć sukces, niezwykle ważne jest nie tylko podjęcie rozsądnej, celowej, uzasadnionej, skutecznej decyzji, ale także podjęcie działań zapewniających jej praktyczną realizację. Należy zanieść decyzję wykonawcom i poinformować o niej cały krąg uczestników egzekucji. Wymagana jest także organizacja zarządzania realizacją podjętej decyzji na wszystkich etapach jej realizacji, zgodnie ze specjalnie opracowanym harmonogramem.

Borysa Raizberga