Gestione visiva. Visual Management - L'ABC della Lean Manufacturing A chi potrebbe interessare?

La nota è una traduzione del materiale "Reinforcing Lean Behavior Through Visual Management", pubblicato da un membro Lean Leaper sul sito web del Lean Enterprise Institute.

Essendo una delle componenti chiave della produzione snella, la gestione visiva offre molti strumenti e pratiche, tra cui: mantenere la conformità agli standard, individuare rapidamente le deviazioni, risolvere problemi quotidiani, concordare obiettivi e, quando la gestione visiva diventa parte del lavoro standardizzato del manager snello, aiuta il manager nelle faccende quotidiane. Molte aziende, tuttavia, utilizzano strumenti e pratiche visive inefficaci. Il giornalista economico Doug Bartholomew ha parlato con Mark Hamel, membro dello staff LEI, per esplorare i vantaggi della gestione visiva quando integrata in un sistema di gestione efficace.

Bartolomeo: Perché la gestione visiva è così importante per la produzione snella?

Hamel: Le organizzazioni possono sottoporsi a una serie di eventi Kaizen e i risultati possono essere raggiunti. Ma la sfida risiede nella sostenibilità dei risultati e nei cambiamenti nella cultura dell’organizzazione. Se un'organizzazione non dispone di una gestione visiva, è difficile per i dipendenti capire cosa è buono, cosa è standardizzato e dove lo standard viene soddisfatto. I dipendenti devono poter dire che hanno un problema. La gestione visiva è parte di tutto questo.

Il Lean nel suo senso più semplice può essere interpretato come “trovare il problema, risolvere il problema, evitare che la situazione si ripeta (assicurarsi che il problema non si ripresenti)”. Ovviamente, devi prima trovare il problema, o almeno renderti conto che c'è un problema. Sappiamo che la definizione più semplice di problema è la differenza tra la situazione esistente e la situazione standard, o stato obiettivo (la differenza tra ciò che è e ciò che vogliamo).

Una gestione visiva efficace aiuta nell'identificazione tempestiva e inequivocabile dei problemi nella produzione (gemba) sia per i singoli lavoratori che per il team. La gestione visiva consente di scoprire l'esistenza di problemi precedentemente sconosciuti o che non sono stati completamente eliminati.

Bartolomeo: Come si progetta un sistema di ispezione visiva? Che tipo di informazioni sui processi aziendali dovrebbero essere presentate?

Hamel: Gli elementi visivi dovrebbero essere costruiti attorno alla catena del valore. A seconda dello scopo, gli indicatori visivi possono essere di due categorie: visualizzazione della conformità del processo (VSP) e visualizzazione dell'efficacia del processo (VEP).

Come suggerisce il nome, VSP riflette la stretta aderenza a uno standard di processo. Allo stesso tempo, quando il VSP è parte di un modello standard di gestione della produzione, dimostra anche l’adeguatezza del processo stesso. Gli strumenti VSP possono essere: lavoro standardizzato dell'operatore, un sistema di rifornimento e relative schede, contenitori e schede visive, nonché schede visive con analisi della produzione. Questi strumenti aiutano i lavoratori e i manager snelli a individuare rapidamente le deviazioni, a comprenderne la causa e ad apportare le modifiche necessarie. Un esempio di VSP è la catena del valore della visita dal medico, dove il servizio viene svolto secondo il principio FIFO (first-in, first-out), per il quale viene utilizzato uno stand adeguato. Dobbiamo sapere che gli elementi del sistema funzionano così come sono stati progettati. A prima vista dovrebbe essere chiaro se viene rispettato il principio “first in, first out” e, se c’è una coda, a quale livello si trova: fino a, pari o superiore al livello massimo designato.

Se non vuoi utilizzare decorazioni industriali, puoi utilizzare i supporti dell'officina insieme alle piante in vaso per rappresentare la coda e il flusso, che aiuteranno i lavoratori a vedere se la coda ha superato il livello massimo. Se viene raggiunto il livello massimo, lo standard di processo può comportare l'attivazione di un segnale visivo per comunicare la necessità di risorse aggiuntive per riprogrammare in modo flessibile il lavoro per completarlo entro il tempo assegnato.

Il VEP è solitamente rappresentato da indicatori relativi a categorie quali: dipendenti, qualità, consegna, costi, miglioramento continuo. Si tratta, di norma, di insiemi di indicatori semplici, dinamici e specifici che mostrano al team come l'andamento dei propri cambiamenti si collega all'obiettivo prefissato. Tali parametri, se utilizzati nel contesto delle procedure operative standard, possono essere uno strumento efficace per migliorare il coinvolgimento verticale e orizzontale in tutta l’organizzazione.

Bartolomeo: Come interagiscono i diversi strumenti visivi?

Hamel: I vari strumenti sono integrati con i cinque strumenti di un sistema di gestione snella: gemba work (analisi dei processi operativi), riunioni operative, andon insieme ad un'adeguata risposta agli eventi andon, trasparenza dei processi e mentoring. Ad esempio, uno o più indicatori visivi possono indicare problemi con la resa dei prodotti finiti. Allo stesso tempo, il leader, durante un’analisi operativa del processo produttivo, potrebbe aver notato una mancanza di rigoroso rispetto degli standard da parte di diversi lavoratori all’interno del processo che genera difetti. Questo fa parte di una storia più ampia che dovrebbe essere esplorata in una riunione di squadra.

Bartolomeo: Perché alcuni strumenti visivi falliscono?

Hamel: Puoi avere strumenti visivi che sembrano fantastici, ma non parlano. Ad esempio, lavoravo in un'azienda che teneva registri dei profitti. Avevano un grande tabellone con i parametri del debito monitorati quotidianamente, i totali delle emissioni, ecc. Ma nessuno di questi indicatori poteva dire se la situazione fosse buona o cattiva.

L'intero team e il leader dovrebbero sapere se hanno avuto una giornata positiva o negativa. E quando ho chiesto agli operai informazioni su quella grande tavola, hanno detto che in realtà non la usavano. In altre parole, questo comitato non li ha incoraggiati ad assumere il comportamento desiderato. Quindi la prima domanda a cui dobbiamo rispondere è a quale domanda stiamo cercando di rispondere utilizzando questo strumento visivo.

In un'altra azienda, durante le riunioni quotidiane, abbiamo utilizzato un'analisi dei pro e dei contro del lavoro attuale. Anche se c’erano molti pro, c’erano pochissimi contro. Uno degli aspetti negativi ha mostrato che diversi membri del team non capivano il significato di diversi indicatori visivi sul tabellone. È difficile affascinare e coinvolgere una squadra se non vede e capisce allo stesso modo: come squadra. In questa situazione particolare, il motivo era la progettazione di diversi indicatori; erano troppo complessi.

Come nota finale, se guardi la metrica e non riesci a trovare rapidamente una risposta alla domanda "E allora?", hai un problema.

Bartolomeo: Quali sono gli errori più comuni commessi dalle organizzazioni quando utilizzano la gestione visiva?

Hamel: Per essere efficaci, gli strumenti visivi devono iniziare con un'esigenza o, in altre parole, con una domanda: quale problema stai cercando di risolvere. Qual è lo stato normale che stiamo cercando di mantenere? Cerchiamo allora di rispondere a queste domande nel modo più semplice possibile.

Un altro problema è che gli strumenti visivi spesso non sono supportati. Di conseguenza, nel tempo, il posto di lavoro si ricopre di strumenti visivi che non vengono utilizzati o vengono utilizzati solo a metà. Appare l'inquinamento visivo naturale: muda (perdita).

Molti manager snelli visitano altre aziende per integrare la propria formazione. Sfortunatamente, questi manager spesso cadono nella trappola del "turismo produttivo": prendono ciò che vedono e duplicano superficialmente gli strumenti visivi nei loro processi. In altre parole, intendere il visual management come un semplice strumento (so cosa, ma non so perché) porta a una completa perdita di connessione con la potente ideologia della produzione snella.

Nella foto: i dipendenti della stazione registrano i risultati del loro lavoro

Ringraziamo il dipartimento di pubbliche relazioni di PJSC "KVADRA" per aver fornito questo materiale.

La mappatura del processo di produzione snella presso il CHPP-1 di Kursk diventa parte integrante del funzionamento dell’impianto. Tutte le divisioni della centrale di cogenerazione sono dotate di stand visivi per la gestione dell'efficienza e il costante aggiornamento delle informazioni su di essi indica che la turbina eolica sta effettivamente funzionando. Il personale di turno è interessato a padroneggiare gli stand, aggiornare i cambiamenti nei parametri del processo produttivo e analizzare gli indicatori chiave dell'impianto.

Tutti i nostri dipendenti che hanno preso parte alla realizzazione degli stand sono lieti che il loro lavoro sia stato apprezzato. Sono sicuro che gli stand del Kursk CHPP-1 non solo mostrano i dati effettivi sul funzionamento della stazione, ma registrano anche in tempo reale le deviazioni indesiderate degli indicatori in modo da poterli analizzare e prendere decisioni per il funzionamento economico dell'attrezzatura, ", afferma il direttore tecnico del Kursk CHPP-1 Alexander Voronin.

In un breve periodo di tempo, gli stand per la gestione visiva dell'efficienza del CHPP-1 hanno subito diversi cambiamenti fondamentali in termini di design, funzioni e informazioni riflesse su di essi.

Ai primissimi stand si poteva vedere solo il fatto della deviazione degli indicatori chiave dai valori nominali, che non ha permesso di visualizzare in una forma facile e accessibile le misure adottate per prevenire e prevenire tali deviazioni in futuro, osserva Alexander Voronin.

Ad oggi sono stati sviluppati sette nuovi stand VUE per le principali officine del Kursk CHPP-1, dell'ingegnere capo e del supervisore del turno di stazione.

Se parliamo di tutti gli stand, questi possono essere divisi in 2 gruppi a seconda delle funzioni che svolgono e delle informazioni che espongono. Su alcuni vediamo lo stato attuale delle apparecchiature, su altri vediamo gli indicatori chiave della stazione e le decisioni prese per ottimizzare i processi di produzione”, spiega Sergei Shumakov, ingegnere capo del Kursk CHPP-1.

Nella foto: esemplare di stand KTC

Un'altra caratteristica interessante e utile degli stand Kursk è l'esposizione delle postazioni di lavoro, che vengono segnalate tramite magneti e pennarelli colorati.

Nell'angolo in alto a destra è presente un blocco di attività per il turno corrente, con scadenze, responsabili e stato di attuazione assegnati. Di seguito sono riportati i principali problemi dell'officina, le informazioni sul numero di violazioni tecnologiche nel funzionamento della stazione e i dati sull'attuale turno, continua Sergei Shumakov.

Gli indicatori di produzione sono numeri importanti, ma ciò che piace particolarmente all'occhio di un dipendente di una particolare officina è la presenza di una sezione “Riconoscimenti”, dove vengono annotati i partecipanti più attivi al programma di produzione snella.

Non meno importante per la direzione è un altro blocco: "Problemi", che indica le principali questioni dell'officina che richiedono una decisione da parte del responsabile dell'unità strutturale o produttiva.

Inoltre, i responsabili dei negozi monitorano attentamente le voci nella sezione “violazioni tecnologiche”, che mostra i dati sul numero di guasti tecnologici nel funzionamento delle apparecchiature principali e ausiliarie della stazione, aggiunge l’ingegnere capo.

Gli stand con gli indicatori chiave dell'impianto e le decisioni prese per ottimizzare i processi produttivi sono pieni di grafici luminosi.

Nel blocco "motivi delle deviazioni" vengono analizzate le deviazioni degli indicatori dai valori nominali e pianificati e vengono tratte le conclusioni appropriate. Le sezioni “attività pianificate” e “responsabili” riflettono le decisioni prese per eliminare e prevenire ulteriormente le deviazioni, vengono nominate le persone responsabili, vengono determinate le scadenze di attuazione e lo stato di attuazione della decisione viene registrato in tempo reale”, ha affermato il direttore tecnico di Kursk CHPP-1 continua il giro degli stand.

Lo stand di gestione dell’efficienza visiva nell’ufficio dell’ingegnere capo raccoglie gli indicatori chiave dell’intero stabilimento e tutte le decisioni prese per ottimizzare i processi produttivi. Qui vengono registrate anche le attività della settimana e vengono assegnate responsabilità e scadenze.

Istruzioni, modelli e algoritmi per avviare un progetto LEAN possono essere trovati inguida pratica per implementare la produzione snella.

La cosa più interessante è che da qualche tempo i lavoratori della stazione hanno percepito la comparsa degli stand come un’iniziativa “dall’alto”. Ma ora vanno in giro più volte durante il turno, prendono conoscenza delle informazioni pubblicate su di loro, discutono animatamente e cercano di lavorare in modo che possano vedere il loro nome nella colonna "Gratitudine", - ha riassunto Alexander Voronin.

Forse il Kursk CHPP-1 prima dei risultati della preoccupazione Toyota, i fondatori del concetto Produzione snella- ancora lontano, ma oggi esiste già il fatto del coinvolgimento dei lavoratori delle stazioni nel processo di miglioramento continuo e della loro massima attenzione all'aumento dell'efficienza produttiva.

Michail ANDREEV

"Utilizzare l'ispezione visiva in modo che nessun problema passi inosservato" è uno dei principi di gestione Toyota. In effetti, è più facile eliminare i problemi quando sono chiaramente “risolti”. La gestione visiva ci aiuterà in questo.

La gestione visiva si riferisce alla disposizione di tutti gli strumenti, parti, fasi di produzione e informazioni sulle prestazioni dell'organizzazione in modo che siano chiaramente visibili e in modo che qualsiasi partecipante al processo possa valutare lo stato del sistema a colpo d'occhio. L'esempio più semplice di gestione visiva sono le carte o gli adesivi con le attività. Tipi più avanzati sono Kanban, 5C, tabelle di cross-training, layout delle attrezzature e vision board. Diamo uno sguardo più da vicino a quest'ultimo.

Il pannello di controllo visivo (Task Board, Visual board) mostra chiaramente quale parte del lavoro è già stata eseguita e quale è ancora in corso; quale strumento viene utilizzato; quanti materiali sono necessari; quali problemi ha incontrato il team durante il lavoro, ecc. Realizzare una tavola del genere è abbastanza semplice. Alcune persone usano un puntatore laser per questo.

Ma per essere veramente utile, una vision board deve essere leggibile ed estremamente facile da usare. È anche importante decidere il livello di dettaglio: il lavoro deve essere suddiviso in compiti in modo che i progressi quotidiani siano evidenti, altrimenti la scheda perderà il suo valore.

In alcune aziende l’idea di utilizzare una vision board non prende piede. Ciò di solito accade a causa dello scarso interesse del gestore per questo approccio. Se chiede ai suoi subordinati di registrare i problemi che sorgono durante il lavoro, ma non li controlla lui stesso, le persone perdono gradualmente interesse, considerandola una perdita di tempo. Pertanto, è importante non solo pubblicare le informazioni, ma anche assicurarsi che ciascun dipendente le consideri come parte delle proprie funzioni lavorative.

È molto semplice verificare l'efficacia della tua vision board. È sufficiente portare a lei una persona dall'esterno. Se capisce ciò che viene detto velocemente e senza ulteriori spiegazioni, l'obiettivo è stato raggiunto.

Se utilizzata correttamente, una vision board ha un impatto positivo sui dipendenti, aumenta il loro livello di responsabilità nel portare a termine i compiti, migliora le relazioni tra subordinati e manager attraverso la chiarezza delle informazioni e riduce anche il rischio di difetti nella produzione.

L’implementazione della gestione visiva si svolge in più fasi:

• Organizzazione dei luoghi di lavoro utilizzando il sistema 5C (qui puoi inserire un collegamento all'articolo sulle 5C che ho scritto prima);
• Visualizzazione di informazioni importanti su sicurezza, qualità, attrezzature;
• Visualizzazione dei risultati di un particolare lavoro;
• Prendere decisioni sulla base delle informazioni visualizzate disponibili

L'essenza e il significato della gestione visiva

L'uso della gestione visiva in un sistema di produzione snella consente di ottenere quanto segue: 2 obiettivi importanti:

• controllare continuamente la situazione sul posto di lavoro, osservare cosa sta succedendo e rendere i problemi chiari e visibili
• rendere gli obiettivi di miglioramento molto più chiari (ad esempio fissare obiettivi visivi, rendendo visibili sia gli obiettivi che i risultati)

Nel contesto di un sistema di produzione snella, la gestione visiva può essere implementata nei seguenti 3 modi:

• utilizzando gli indicatori (indicatori chiave)
• utilizzando le foto
• utilizzando i contrassegni.

Indicatori nella gestione visiva

Nota 1

Sono una tabella o un grafico che illustra i valori specificati e reali degli indicatori (come, in particolare: il numero di errori, output, ecc.). Gli indicatori chiave (o indicatori) sono solitamente pubblicati su pannelli informativi, solitamente situati in ciascun sito.

All'inizio del turno, il manager può riunire tutti i dipendenti per alcuni minuti per attirare la loro attenzione sui valori degli indicatori (risultati) raggiunti da ciascun dipendente durante il turno precedente. Allo stesso tempo, l'accento viene posto sulle ragioni del successo di coloro che hanno dimostrato i migliori risultati. Assicurati di scoprire anche le ragioni dei fallimenti dei dipendenti che hanno mostrato risultati bassi (o meglio, risultati inferiori al previsto). Vengono fornite raccomandazioni sull'uso delle migliori pratiche e sul rispetto degli standard esistenti. Alla fine del turno vengono concessi alcuni minuti per mettere in ordine il posto di lavoro. Durante questo periodo il responsabile annota sul tabellone informativo i risultati conseguiti durante il turno.

Foto, marcature

Una soluzione abbastanza semplice per una visualizzazione efficiente è foto posto di lavoro, scaffali, ecc. Quindi, ad esempio, se le cartelle nell'armadio dell'ufficio sono disposte in modo standardizzato (e, allo stesso tempo, c'è una foto dell '"opzione ideale"), allora l'assenza di uno qualsiasi degli le cartelle saranno immediatamente visibili. La presenza di una striscia su ciascuna cartella consente di posizionarle nell'ordine necessario e ottimale.

Marcatura progettato per vedere come dovrebbero muoversi i flussi di materiale, dove dovrebbero essere posizionate le attrezzature, ecc. I luoghi chiaramente contrassegnati e delimitati (ad esempio per carrelli o scatole in un magazzino) consentono di non perdere tempo a cercarli costantemente.

Molte aziende utilizzano il nastro colorato per classificare la merce già imballata e per la successiva spedizione in punti diversi (il suo utilizzo nel processo produttivo può essere tranquillamente classificato anche come “gestione visiva”).

Tabella delle informazioni

Quando pubblichi informazioni sulla bacheca, dovresti cercare di evitare informazioni non necessarie. Questo non è sempre un compito facile, perché nella maggior parte dei casi le informazioni sono piuttosto varie), ma bisogna comunque cercare di visualizzare solo ciò che è più necessario in una determinata area, ad esempio:

• indicatori di prestazione (risultati lavorativi per un certo periodo, in termini quantitativi), che servono come base per le riunioni periodiche dei dipendenti
• indicatori di prestazione (problemi di qualità, produzione effettiva rispetto a quella pianificata, ecc.; questo tipo di informazioni serve principalmente come base per i “cinque minuti” giornalieri
• informazioni generali (annunci, ordini, ecc.).

Nota 2

Dovresti sempre cercare di filtrare le informazioni non necessarie e irrilevanti e di non sovraccaricarle con un'abbondanza di indicatori. Le informazioni stesse dovrebbero essere collocate nei luoghi più facilmente accessibili ed essere comprensibili senza spiegazioni o commenti inutili.

Al lavoro gemba Ogni giorno si verificano vari tipi di deviazioni. Sul posto di lavoro le situazioni possibili sono due gemba: o il processo è sotto controllo oppure è fuori controllo. La prima situazione significa che le operazioni procedono senza intoppi; quest'ultima situazione causa difficoltà. La pratica della gestione visiva prevede la visualizzazione esplicita di oggetti materiali gembutsu, mappe, elenchi e registri di lavoro, in modo che sia al management che ai lavoratori vengano costantemente ricordati tutti gli elementi responsabili del successo in termini di qualità, costi e consegna (QCD): dalla dimostrazione della strategia generale ai numeri di produzione, all'elenco degli ultimi suggerimenti di miglioramento dei dipendenti. Pertanto, la gestione visiva costituisce parte integrante delle fondamenta del luogo di lavoro gemba.

RENDERE VISIBILI I PROBLEMI

I problemi devono essere visibili sul posto di lavoro gemba. Se la deviazione non può essere rilevata, nessuno sarà in grado di controllare il processo. Pertanto, il primo principio della gestione visiva è mettere il problema in primo piano e al centro.

Se da un punzone rotto nella pressa escono pezzi difettosi e nessuno si accorge del difetto, presto vi troverete di fronte a una montagna di pezzi difettosi. Meccanismo dotato di dispositivo jidohka, tuttavia cesserà nel momento in cui inizierà la produzione dei difetti. L'arresto dell'apparecchiatura consente di notare il problema.

Quando un ospite dell'hotel si avvicina al bancone e chiede un'aspirina o un elenco di ristoranti nelle vicinanze, l'incapacità dell'hotel di soddisfare tali richieste è un rifiuto. Compilando un elenco delle richieste più frequenti degli ospiti, l'amministrazione dell'hotel può conoscere le carenze del servizio che devono essere colmate. Questa è la gestione visiva: rendere le deviazioni visibili a tutti i lavoratori – dirigenti, supervisori e lavoratori – in modo che la correzione possa iniziare immediatamente.

Una grande quantità di informazioni provenienti dal posto di lavoro gemba passa attraverso molti livelli di gestione prima di raggiungere il senior management, e queste informazioni diventano sempre più astratte e distanti dalla realtà man mano che salgono. Tuttavia, laddove viene praticata la gestione visiva, il manager può notare i problemi non appena entra nel posto di lavoro gemba e quindi può dare istruzioni senza ritardo, in tempo reale. Le tecniche di gestione visiva consentono ai dipendenti sul posto di lavoro di farlo gemba risolvere tali problemi.

La cosa migliore che possa accadere sul posto di lavoro gemba società di produzione, questo serve a fermare la linea quando viene rilevata una deviazione. Taiichi Ono una volta disse che una catena di montaggio che non si ferma mai è perfetta (il che è, ovviamente, impossibile) o incredibilmente pessima. Quando una linea si ferma, tutti sanno che c'è un problema e fanno di tutto affinché la linea non si fermi di nuovo per quel motivo. Fermare la fila è uno dei migliori esempi di gestione visiva sul posto di lavoro gemba.

NON PERDERE IL CONTATTO CON LA REALTÀ

Se il primo motivo per cui esiste il visual management è dare visibilità ai problemi, il secondo motivo è aiutare lavoratori e manager a rimanere in contatto diretto con la realtà del posto di lavoro gemba. La guida visiva è un metodo pratico per determinare se tutto è sotto controllo e avvisare se si verifica una deviazione. Quando la gestione visiva funziona, ogni persona sul posto di lavoro gemba può gestire e migliorare i processi per implementare la QCD.

GESTIONE VISIVA NELLE CINQUE M

Al lavoro gemba il management deve gestire le cinque M: lavoratori, macchine, materiali, metodi e misurazioni. Qualsiasi deviazione associata alle cinque M dovrebbe essere visivamente evidente.

Di seguito è riportato uno sguardo più dettagliato alla gestione visiva in queste cinque aree.

LAVORATORI (OPERATORI)

Com'è il lavoratore? Questo può essere misurato dal numero di proposte di miglioramento avanzate

zioni, grado di partecipazione a gruppi di lavoro di qualità e dati sull’assenteismo. Come saprai chi è assente oggi in fila e chi prenderà il posto dell'assente? Questi problemi devono essere visibili sul posto di lavoro. gemba.

Come fai a sapere il livello di abilità di una persona? Quadro di valutazione sul posto di lavoro gemba può mostrare chi è qualificato per svolgere quali compiti e chi necessita di formazione aggiuntiva.

Come fai a sapere che l'operatore sta svolgendo correttamente il suo lavoro? Deve essere

Mostra gli standard che definiscono il modo corretto di eseguire un lavoro, ad esempio lo standard a punto singolo e il foglio di lavoro standard.

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Dizionario

Dizionario
AQL: Acceptable Quality Level – livello di qualità accettabile – interazione tra consumatore e fornitore, che consente ai fornitori di consegnare una certa percentuale di prodotti difettosi

JK(jishu kanri): Jishu kanri in giapponese significa controllo indipendente
Si riferisce alla partecipazione dei lavoratori alle attività di risoluzione dei problemi (kaizen) che fanno parte delle loro attività quotidiane sotto la direzione del manager di linea; è diverso da attivo

Mantenimento produttivo totale
Monitoraggio generale dell'usura e dei danni alle apparecchiature. Implementazione della politica Suggerimento per l'implementazione della politica del sistema

Muda: in giapponese la parola "Muda" significa "rifiuto", "spazzatura"
Utilizzato in relazione alla gestione del posto di lavoro, si riferisce a un’ampia gamma di attività prive di valore e non necessarie. Esistono solo due tipi di attività sul posto di lavoro (gemba):

Rapporto spaventoso: vedere il rapporto Hiyari
SDCA: Standardizzazione - Esecuzione - Verifica - Azione - passaggi fondamentali per mantenere lo stato attuale. Realizzazione simultanea della QCD: Simultanea

Concetti base del concetto kaizen
Il management deve imparare a implementare alcuni concetti e sistemi di base per attuare la strategia kaizen: Kaizen e gestione

Kaizen e gestione
Nel contesto del kaizen, la gestione ha due funzioni: supporto e miglioramento. (Vedi Figura 1-1.) Il sostegno si riferisce alle attività volte a soddisfare gli attuali standard tecnologici.

Processo contro risultato
Il concetto Kaizen promuove una mentalità orientata al processo, poiché i processi devono migliorare affinché i risultati migliorino. Mancato raggiungimento dei risultati pianificati

Seguire i cicli pdca/sdca
Il primo passo nel processo kaizen è stabilire il ciclo plan-do-check-act (PDCA) come “veicolo” per garantire

La qualità viene prima di tutto
Tra gli obiettivi principali, ovvero qualità, costi e consegna, la qualità dovrebbe avere la massima priorità. Non importa quanto siano interessanti il ​​prezzo e i termini di consegna della merce per il sudore

Parla con i dati
Il concetto Kaizen è un processo di risoluzione dei problemi. Affinché un problema possa essere adeguatamente compreso e risolto, è necessario identificarlo e raccogliere i dati rilevanti. Tortura

Il processo successivo è il consumatore
Tutto il lavoro è una serie di processi e ogni processo ha il proprio consumatore e il proprio fornitore. Il materiale o parte di qualsiasi informazione nel processo A (fornitore) funziona ed è perfetto

Sistemi strategici kaizen di base
Questi sistemi sono fondamentali e devono essere implementati per attuare con successo la strategia kaizen: Controllo/gestione della qualità totale attraverso il controllo della qualità totale

Controllo di qualità totale/controllo mediante controllo di qualità totale
Uno dei principi della gestione giapponese è il controllo di qualità totale (TQC), in cui nelle prime fasi di sviluppo c'era una preferenza per il controllo di qualità del processo. Questo

Pieno controllo sull'usura e sui guasti delle apparecchiature
Un numero crescente di aziende manifatturiere utilizza il TPM (Total Wear and Breakdown Monitoring) sia in Giappone che in altre parti del mondo. Mentre TQM sottolinea

Sistema di suggerimenti
Il sistema di suggerimenti è parte integrante del concetto kaizen orientato all'individuo. In questo sistema, la tendenza principale è quella di ottenere benefici morali dalla partecipazione positiva dei dipendenti.

Attività in piccoli gruppi
La strategia kaizen prevede attività in piccoli gruppi. I piccoli gruppi sono gruppi volontari informali costituiti da personale aziendale, organizzati con lo scopo di risolvere problemi nell'ambiente di lavoro

L’obiettivo unico della strategia kaizen
Poiché il concetto di "miglioramento" è stato introdotto nel concetto di kaizen, dobbiamo sapere quali aspetti dell'azienda necessitano maggiormente di miglioramento. E la risposta a questa domanda

GEMBA KAIZEN
In giapponese, la parola gemba significa il luogo reale, il luogo in cui si svolge l'azione reale. I giapponesi usano la parola gemba nel loro linguaggio quotidiano. Quando è nata la terra?

Gemba e amministrazione
In un gemba, il valore della soddisfazione del cliente viene aggiunto a un prodotto o servizio, consentendo all'azienda di sopravvivere e prosperare. La Figura 2-1 colloca il gemba al vertice dell'organizzazione

Gemba sul posto di lavoro domestico
Per quanto riguarda la gestione delle risorse, nel gemba si svolgono quotidianamente due attività principali: la manutenzione e il sistema di risoluzione dei problemi kaizen. Il primo ha

Standardizzazione
Per realizzare i principi della QCD, un'azienda deve gestire correttamente diverse risorse ogni giorno. Queste risorse includono manodopera, informazioni, attrezzature e materiali.

Le cinque C dell'agricoltura sostenibile
Le “Cinque C” rappresentano le cinque parole giapponesi che compongono le pulizie. Al giorno d’oggi, l’implementazione delle “cinque C” è diventata quasi obbligatoria per qualsiasi azienda manifatturiera. Esperto osservativo

Eliminazione delle attività inutili dei fanghi
In giapponese la parola muda significa rifiuto, spazzatura; tuttavia la parola può essere utilizzata anche quando si parla di tutto ciò che non genera reddito. Gemma sul posto di lavoro

Regole d'oro per la gestione di un gemba
La maggior parte dei manager preferisce lavorare alla propria scrivania sul posto di lavoro e vuole prendere le distanze dagli eventi del gemba. Molti manager affrontano la realtà

Prima vai al gemba
Le responsabilità del management includono l'assunzione e la formazione dei lavoratori, la definizione di standard di lavoro e la creazione di prodotti e processi. L'amministrazione stabilisce le condizioni sul posto di lavoro gemba

Standardizzare per prevenire il ripetersi del problema
Il compito del manager gemba è implementare il QCD. Ma ogni giorno in una fabbrica si verificano problemi e deviazioni di ogni tipo; questi sono difetti, arresto della macchina, perdita di obiettivi di produzione e oh

Applicare le regole d'oro
Lasciatemi spiegare come queste regole d'oro sono entrate in gioco nella mia esperienza. Il fax sta diventando uno strumento aziendale essenziale. Come consulente per la risoluzione dei problemi

Qualità: più che semplici risultati
In questo contesto, per qualità si intende la qualità di beni o servizi. In senso lato, tuttavia, la parola si riferisce anche alla qualità dei processi e del lavoro che danno luogo a tali beni o servizi.

Gestione della qualità presso il gemba
In un gemba, la qualità è vista da un punto di vista diverso rispetto al management, che si basa sul lavoro sulla qualità prima che qualsiasi attività avvenga sul posto di lavoro (Upstream mana

Ridurre i costi al Gemba
In questo contesto la parola costo non significa riduzione dei costi, ma gestione dei costi. Durante la gestione dei costi vengono monitorati i processi di sviluppo, produzione e vendita.

Consegna
La consegna si riferisce alla consegna tempestiva di una quantità specifica di beni o servizi. Uno dei compiti dell'amministrazione è consegnare il volume richiesto di beni o servizi in tempo per la consegna.

Migliorare la qualità e ridurre i prezzi sono compatibili
Un tema ricorrente in questo capitolo è che il miglioramento della qualità e la riduzione del prezzo sono obiettivi compatibili. In effetti, la qualità è la base su cui si costruiscono costi e consegna. Senza creazione

Mantenere e migliorare gli standard
Se al gemba le cose non vanno bene, ad esempio ci sono difetti o clienti insoddisfatti, l'amministrazione deve trovarne il motivo, intervenire per correggere la situazione e

Standard operativi
Prima di andare oltre, concentriamoci su come usiamo la parola standard. In questo contesto, ci sono due tipi di standard. Il primo riguarda gli standard di gestione,

Caratteristiche principali degli standard
Gli standard hanno le seguenti caratteristiche principali: 1. Riflettono il modo migliore, più semplice e più sicuro di svolgere un lavoro. Gli standard riflettono decenni di saggezza e know-how dei lavoratori

Storia di Kaizen
La storia del kaizen è un formato standardizzato per la registrazione di eventi kaizen condotti da piccoli gruppi come i circoli di qualità. Viene utilizzato anche lo stesso formato standardizzato

KAIZEN/1SO 9000/QS 9000
Oggi è diventato quasi obbligatorio per qualsiasi azienda richiedere la certificazione di standard nazionali o internazionali come ISO 9000 o QS 9000 se l'azienda desidera rimanere

S: cinque fasi dell'agricoltura
5S, le cinque fasi dell’housekeeping, è stato sviluppato attraverso un intenso lavoro in un contesto produttivo. Le aziende orientate ai servizi possono facilmente notare condizioni parallele nei loro

Cinque passi per una buona pulizia
Cinque passaggi di pulizia e i loro nomi giapponesi: 1. Seiri: separare gli elementi essenziali da quelli facoltativi nel gemba ed eliminare questi ultimi.

Le azioni inutili di Muda
Un giorno, dopo aver osservato da vicino gli operatori che lavoravano nel gemba, Tahiichi Ohno disse agli operai: "Posso chiedervi di lavorare almeno un'ora al giorno?" Credere h

Azioni inutili di muda nel campo della sovrapproduzione
Risolvere il problema della dispendiosa sovrapproduzione della Muda è compito del manager di linea, che si preoccupa di problemi come guasti alle macchine, difetti, assenteismo e così via.

Azioni inutili di muda nel campo delle azioni
I beni lavorati, i semilavorati o le parti e le scorte immagazzinate in un magazzino non aggiungono valore. Piuttosto, aggiungono costi di transazione occupando spazio e richiedendone ulteriore

Azioni inutili di muda nel campo della riparazione/difetto
I difetti interrompono la produzione e richiedono costose rilavorazioni. Pertanto, dovresti sbarazzarti del matrimonio: questo è un grande spreco di risorse e forza. Nell'odierno ambiente di produzione di massa, è sbagliato

Azioni inutili di muda: muoversi avanti e indietro
Qualsiasi movimento umano che non sia direttamente correlato alla creazione di valore è improduttivo. Quando una persona cammina, ad esempio, non aggiunge valore. In particolare, qualsiasi azione che richieda

Azioni inutili di muda nel campo dell'elaborazione
A volte una tecnologia o un design inadeguati portano a un'elaborazione muda inutile. Tempi di preparazione o lavorazioni anticipate eccessivamente lunghi, colpi di pressa improduttivi e

Le azioni inutili di Muda nell'attesa
Le azioni Muda inutili durante l'attesa si verificano quando le mani dell'operatore sono immobili; quando il lavoro dell’operatore si blocca a causa di squilibrio della linea, parti mancanti o

Azioni inutili di muda durante il trasporto
Il gemba contiene tutti i tipi di trasporto: camion, ascensori e trasportatori. Il trasporto è una parte essenziale delle operazioni, ma il movimento di materiali o merci non lo è

Gemba, fondazione per la casa sul posto di lavoro
Come mostrato nel capitolo 2, il gemba poggia su solide basi di attività professionali dei dipendenti come il lavoro di squadra, il miglioramento dell'umore, l'autodisciplina, il lavoro

Impresa educativa
Bill Ford, professore emerito presso il Center for Industrial Relations Research, University of New South Wales, Australia, sostiene l’idea di un’impresa di formazione. Cita il più alto

Sistema di proposte di miglioramento e gruppi di lavoro qualità
Una parte importante della struttura della gemba è il sistema di proposte di miglioramento e circoli di qualità - prova che i dipendenti sono attivamente coinvolti nel sistema di risoluzione dei problemi.

Costruire l'autodisciplina
Inutile dire che l’autodisciplina è la pietra angolare della gestione del gemba. Ci si può fidare dei dipendenti dotati di autodisciplina nel riferire sull'orario di lavoro; mantenere la pulizia, l'ordine e

Materiali
Come si fa a sapere se il materiale viene alimentato senza intoppi? Come fai a sapere che hai più materiale di quello che puoi gestire e che stai producendo più beni di quanto dovresti? Quando indicato da

Misure
Come puoi verificare se il processo si sta svolgendo senza intoppi? Gli strumenti dovrebbero essere chiaramente contrassegnati per identificare gli intervalli operativi sicuri. I nastri sensibili al calore devono esserlo

Attuazione degli standard
Quando arriviamo al gemba, la gestione visiva fornisce misure di prestazione. Notiamo una deviazione quando troviamo caselle extra vicino alla linea; quando il carrello

Definendo gli obiettivi
Il terzo scopo della gestione visiva è fornire chiarezza sugli obiettivi di miglioramento. Supponiamo che esigenze esterne costringano l'impianto a ridurre il tempo di attrezzaggio di una delle presse entro 60 minuti.

Il ruolo del manager nella gestione del posto di lavoro gemba
Accade spesso che i dirigenti del gemba non sappiano esattamente quali siano le loro responsabilità. Partecipano ad attività quali la lotta agli incendi, i censimenti e il raggiungimento degli standard di produzione.

Controllo dei parametri di ingresso
(FORZA LAVORO, MATERIALI E MACCHINARI) Il supervisore è la persona responsabile della supervisione diretta dei circa 20 operatori del gemba, e

Definizione dei compiti

Certificazione della migliore linea di garanzia della qualità
Per più di 20 anni, in Giappone non è stato utilizzato il cosiddetto approccio del livello di qualità accettabile (AQL). AQL è un sistema di garanzia della qualità che consente ai fornitori di fornire uno specifico

Mappa 3 Fasi della certificazione
PASSO 1 Determinare la migliore linea QA PASSO 2 Risoluzione dei problemi evento kaizen PASSO 3 Richiesta di approvazione Responsabile PASSO 4 Pr

Definizione dei compiti
Nell'ambiente dinamico e competitivo di oggi, l'amministrazione deve far fronte a richieste sempre più rigorose da parte dei clienti che desiderano la migliore qualità, prezzi bassi e consegne veloci.

Funzioni pseudo-manageriali dei manager sul posto di lavoro gemba
Come affermato in precedenza, il lavoro di un manager è diviso in due compiti principali nel gemba: mantenimento e miglioramento. Il mantenimento è la preservazione dello status quo, cioè del manager

Condizioni necessarie per definire con successo i compiti e le responsabilità dei dipendenti dell'azienda “là fuori”
Le descrizioni del lavoro definiscono chiaramente i compiti e le responsabilità dei vari manager gemba presso Toyota Astra Motor.

Formazione professionale sul lavoro
Il metodo principale di formazione in Toyota è la formazione sul posto di lavoro per fornire ai lavoratori le competenze e le abilità necessarie. Per questo programma di formazione, Toyota

Identificazione di potenziali problemi
Rapporti di allarme (rapporti HIYARI) TAM (Toyota Astra Motor Company) ha due programmi speciali volti alla prevenzione

Principali processi produttivi
Per raggiungere l'obiettivo di qualità, costo, consegna (QCD) e soddisfare le esigenze del consumatore, nonché le sue esigenze, è necessario che nei computer industriali

Organizzazione della produzione continua
Con un sistema di produzione pull, tutti i processi devono essere organizzati in modo che il prodotto passi attraverso diverse postazioni automatizzate nell'ordine in cui viene eseguito.

Impatto del JIT su altri settori
L'azienda Aisin Seiki ha introdotto con successo il sistema just-in-time (JIT) nel settore dei materassi, un'attività stagionale speciale caratterizzata dalla diversità della domanda. Azienda

Programma di due giorni sul concetto di risoluzione dei problemi sul posto di lavoro (gemba kaizen) e sul concetto aziendale generale di kaizen
Quando vai sul posto di lavoro (gemba) e osservi come lavorano i tuoi operai, come si muove il materiale, come sono organizzate le attrezzature, ti soddisfa e ti accetta?

Dal 1980, il Kaizen Institute ha condotto eventi gemba kaizen negli Stati Uniti, in Europa, in Sud America e in altre parti del mondo. Consulenti del VM Institute

Ricerca sociologica
MK Electronics Company L'esempio seguente mostra come il principio "posto di lavoro - oggetti materiali" (gemba-gembutsu) e la sua adozione

Prestazioni impeccabili
Ad un esame più attento, i visitatori dei parchi aziendali potrebbero notare che ovunque sono installati contenitori per la spazzatura. Durante la mia recente visita, quel mese ho contato sei di questi container.

Laboratorio di produzione di presse
Il caso seguente mostra quanto strettamente siano intrecciati il ​​principio di sicurezza e quello di pulizia. È successo in un giorno piovoso di giugno in un ufficio stampa in Giappone.

Come il sistema 5S ha eliminato la necessità di spostare un impianto di lavorazione
Questa storia riguarda l'implementazione del sistema Five S (5S) in un'azienda produttrice di pneumatici. Come nell’esempio precedente, anche questo mostrerà l’importanza di implementare le Cinque C per razionalizzare i processi produttivi.

Come sbarazzarsi di quelli inutili
attività (muda) presso Sunclipse Sunclipse si trova a Commerce City, California, USA. Lei

Abbi fiducia nel lavoro dei tuoi dipendenti
Alcuni anni dopo, Sunclips ha applicato diversi tipi di concetti di risoluzione dei problemi (kaizen) ai dipendenti dell'azienda. (Sunclips preferisce il termine "dipendenti" a "lavoratore"

Innovazione infinita
Ogni dipartimento dell'azienda ha un consulente che sviluppa una serie di programmi per convincere i dipendenti a sostenere l'innovazione. Ogni dipartimento ha anche un team di P&D

L'albero dei desideri
Le attività principali della divisione Orange di Kent H. Eandsberg di Sunclipse sono amministrazione, distribuzione, stoccaggio e vendita

Come utilizzare il concetto di problem solving (“kaizen”) nella tecnologia di vendita
La divisione Kent H. Landsberg della Sunclips vende non solo i propri prodotti, ma anche quelli di altri produttori ed è una delle più redditizie al mondo.

Sistema di valutazione dell'impegno dei dipendenti: dollari di qualità
Un altro segno distintivo del concetto di problem solving (“kaizen”) è un sistema per valutare i contributi dei dipendenti chiamato “Q bucks”. L'importo in dollari potrebbe essere

Necessità di formazione aggiuntiva
Quando il team Excel che lavorava su un programma di empowerment dei lavoratori stava sviluppando materiali di formazione per gruppi di lavoratori del settore manifatturiero,

Attività e responsabilità
Il senior management di Excel capì perché era necessario un cambiamento nella cultura aziendale. La concorrenza globale ci obbliga a migliorare costantemente la qualità, il prezzo e il trasporto

Effettuare cambiamenti organizzativi
Per implementare il concetto di problem solving (kaizen) in Leyland Truck, Oliver ha apportato tre importanti modifiche alla struttura organizzativa dell'azienda: 1) l'introduzione di un blocco aziendale

Processo di leadership lungo
La struttura gestionale tradizionale pone molti ostacoli alla costruzione di un’organizzazione con l’empowerment dei nuovi dipendenti. Tuttavia, qualsiasi movimento verso una piramide più ampia e più espansa con

Sviluppo di sistemi efficaci
Il terzo cambiamento nell'organizzazione della struttura dirigente ha migliorato il processo di lavoro stesso. A questo proposito Oliver offre le seguenti osservazioni: Note sulla sostituzione dei vecchi strumenti e

Cambiare la cultura aziendale
C'è un detto giapponese secondo cui una statua del Buddha crollerà se una persona non ci mette l'anima. “Anche dopo Layland ha seguito da vicino alcuni aspetti del programma di blocco aziendale

Sostegno all'iniziativa dei lavoratori
Comprendendo ciò, John Oliver ha deciso di incoraggiare i lavoratori ad apportare cambiamenti all'azienda. “Con l'aiuto dei consulenti abbiamo dato la possibilità ad ogni lavoratore di esprimere la sua vera opinione.

Prendendo esperienza da lobro
L'azienda Lnhr & Bromkamp GmbH di Offenbach, Germania, fa parte di GKN e produce giunti omocinetici. Compagnia Lebro e

Guardando al futuro
Concentrandosi sul controllo dell'usura e dei danni delle apparecchiature (DRM) durante l'implementazione del concetto (kaizen), l'azienda ha definito per sé la seguente gamma di compiti. Il primo lo garantisco

Ora Gemba
FIGURA J. La politica di gestione diventa il coinvolgimento dei lavoratori nel processo di gestione. Come risultato di queste azioni, Siemens Oostkamp è stata in grado di ridurre il numero di

Superare le difficoltà iniziali
RACCOLTA DI STATISTICHE La prima difficoltà che il CEO Reinhard Straihammer ha dovuto affrontare è stata il problema della raccolta di informazioni statistiche sul lavoro

Problemi organizzativi
Il problema successivo che Strayhammer dovette affrontare riguardava la struttura organizzativa dell'impresa stessa. La struttura organizzativa di Siemens Oostkamp ripeteva la struttura funzionale della precedente

Mantenere il concetto kaizen in azione
Una volta che entrano in gioco l’implementazione della strategia e gli audit, afferma Strayhammer, la sfida successiva è mantenere il concetto in atto, così come è stato implementato finora

Idee che seguono il concetto di risoluzione dei problemi kaizen
Se hai una buona idea, pubblicala qui: 1. Ecco come ho affrontato il problema. Data: Ecco come affronterò la situazione

Ulteriori azioni
Il processo di implementazione del concetto di problem solving (kaizen) ha portato alle seguenti attività: Analisi della fattibilità tecnica del sistema di trasporto aereo. Analisi delle informazioni tecniche

Rapporti di allarme come mezzo per migliorare la qualità
Nel 1985, il direttore della clinica Dr. Takashi Inoue venne a conoscenza dell'uso dei rapporti di allarme nell'industria manifatturiera. Secondo questo sistema, ogni volta che l'operatore è al lavoro

Gruppi di lavoro per il miglioramento della qualità
Un'altra caratteristica del concetto (kaizen) della Clinica Inoue è l'anno Numero di gruppi di lavoro Numero di persone impiegate in essi

Prossimo passo: applicare il concetto di problem solving (kaizen) dal lato fornitore
Subito dopo l'introduzione delle nuove procedure, i lavoratori del reparto logistico e del reparto operativo hanno formato un team che comprendeva persone coinvolte nel controllo qualità e nella produzione.

Salvataggio
L'attività kaizen in cui ha lavorato il gruppo sperimentale ha consentito di risparmiare 34.000 pesos argentini all'anno. Applicare le stesse procedure ad altre aree in cui è avvenuto l'assemblaggio

Tutta l'attenzione all'informazione: infotek
L'attività di Infotek in Italia consiste nel fornire ai clienti apparecchiature di fotocopiatura e telefax, nonché supporto tecnico e riparazione e altri servizi al consumatore.

Cambiamento di processo
Fidelity Corporation utilizza anche la filosofia del problem solving (kaizen) per modificare i propri processi aziendali. La tabella seguente mostra lo schema di variazione percentuale

Jinlabady
L’azienda A ha una strategia globale nota come Five Core Strategies. Una di queste "cinque strategie fondamentali" è un sistema di produzione che include la produzione

La mia esperienza con
il concetto di problem solving (kaizen) Il mio lavoro con il concetto di problem solving (kaizen) è stato del tutto naturale. Perché è percepito da me come l'unico modo