A questo proposito sorgono domande: come aiutare i dirigenti scolastici, come conoscere il loro lavoro, capire meglio cosa aspettarsi da loro e cosa fare per garantire che svolgano il loro lavoro nel miglior modo possibile?

Uno sguardo alla direzione e alla gestione di un'organizzazione come una scuola e ai requisiti per i dirigenti ha attraversato un certo percorso di sviluppo negli ultimi anni. Anche i bisogni e i problemi dei leader dell’Autorità Palestinese hanno subito cambiamenti significativi.

Consideriamo le moderne tecnologie in questo settore e quei passaggi pratici che ti consentono di crescere professionalmente e migliorare le tue capacità gestionali. La necessità di sviluppo metodologico di programmi di team building ad alta tecnologia è causata dalla necessità di migliorare la qualità delle attività didattiche negli istituti scolastici ed è dettata anche dalle specificità del lavoro nel gruppo di insegnanti.

Quando si inizia ad analizzare una tecnologia, è necessario determinarne immediatamente l'ambito tematico. La descrizione delle specifiche della formazione di una squadra in un OO suggerisce i seguenti problemi:

Il concetto di gruppo docente e le sue principali caratteristiche.

Tipi di gruppi pedagogici in OO.

Tecnologia di team building

Diagnostica dell'efficacia del team building.

Il concetto di gruppo docente e le sue principali caratteristiche

Con il cambiamento delle condizioni socioeconomiche sono cambiate anche le specificità della formazione dei collettivi di lavoro. Pertanto, era necessaria una comprensione scientifica dell'analisi del problema e dello sviluppo della tecnologia per la creazione di team.

Gruppo di insegnantiè un gruppo di specialisti dell'istruzione pubblica impegnati in attività congiunte per attuare un progetto pedagogico, collegati da motivazioni, obiettivi, valori comuni del lavoro pedagogico e un senso sviluppato di "noi". La compatibilità dei membri del gruppo docente si ottiene attraverso la compatibilità delle preferenze professionali. (A.A. Rean)

Corpo docente- questo è un tipo speciale di collettivo di lavoro, esso stesso contiene enormi opportunità educative, i cui membri sono caratterizzati da:

Comunanza di motivazioni, obiettivi, orientamenti di valore, atteggiamenti sociali;

Identificazione dei soggetti con l'intero collettivo, unità con esso;

Consapevolezza di appartenenza al gruppo docente.

Caratteristiche insito nel personale docente nel suo insieme: compatibilità, armonia, coesione. L'alto livello di sviluppo di queste qualità del personale docente, secondo le idee moderne, lo rende una squadra.

Tipi di gruppi pedagogici nelle organizzazioni pubbliche

1 . Gestione

Si tratta di un team pedagogico permanente, appositamente formato, guidato dal manager dell'istituto scolastico, composto da tre o più persone. Gli obiettivi principali del lavoro di tale squadra sono gestire il funzionamento e la gestione dello sviluppo delle organizzazioni pubbliche in tutte le aree di attività.

2 . Team di specialisti che lavorano in una classe

Questa è una squadra con un certo periodo di funzionamento, formata appositamente. Può essere autonomo e gestito dal dirigente scolastico o dall'insegnante di classe (10-15 persone). Lo scopo della creazione di un tale gruppo di insegnanti è quello di organizzare il processo di insegnamento ed educativo in ciascuna classe come un'attività congiunta coordinata di insegnanti che hanno compiti comuni percepiti di educare e formare gli studenti.

3 . Gruppo di sostegno socio-psicologico

Si tratta di un servizio permanente, autonomo o gestito dal responsabile del servizio socio-psicologico, un'équipe appositamente formata (7-10 persone), che comprende psicologi, educatori sociali, uniti per organizzare il sostegno psicologico e pedagogico per l'educazione e la formazione degli studenti negli istituti scolastici.

4 . Team di progetto

Una squadra, appositamente formata, con un certo periodo di funzionamento, autogestita o gestita dal leader del progetto (genitori, studenti, rappresentanti del pubblico).

5 . Gruppo educativo

Il team realizza progetti sociali con obiettivi educativi.

6. Un team di specialisti che insegna una materia

Un team di insegnanti autogestito e appositamente formato che insegna una materia.

Tipologie di gruppi didattici

Pertanto, l'intero corpo docente dovrebbe idealmente lavorare come una squadra che realizza l'unità dei valori personali e pedagogici.

Tecnologia di team building

Modalità di formazione attiva degli insegnanti: seminario formativo; gruppo educativo e formativo; apprendimento sociale attivo; formazione socio-psicologica.

Direzioni principali:

1. Aumentare il livello di motivazione alla cooperazione tra gli insegnanti.

2. Raggiungere l'identità professionale degli insegnanti.

3. Formazione di coesione, compatibilità di obiettivi comuni e individuali.

4. Consapevolezza e correzione delle caratteristiche del comportamento di ruolo in gruppi di insegnanti.

5. Aumentare il livello di percezione positiva di se stessi e degli altri, fiducia, soddisfazione dalle attività congiunte.

6. Sviluppo dello “spirito di squadra”, della solidarietà, dell'autogoverno, della responsabilità di ogni persona dell'équipe.

Queste aree corrispondono ai principali indicatori del gruppo docente e quindi possono diventare i principali fattori di team building nell'ambiente di insegnamento.

Diagnostica dell'efficacia del team building

Lo studio del gruppo docente, effettuato prima e dopo il completamento del lavoro sulla sua formazione, dovrebbe essere focalizzato sullo studio delle seguenti caratteristiche:

La presenza di un obiettivo comune percepito di attività congiunta;

Compatibilità motivazionale;

Identificazione del gruppo dei membri del gruppo docente;

Coesione tra i membri del team;

Unità orientata ai valori degli insegnanti nel team;

Soddisfazione dalle attività congiunte.

Per studiare le dinamiche di sviluppo di un gruppo docente, possono essere utilizzati i seguenti metodi:

Questionario “Io e il mio corpo docente”;

- “Motivazione all'attività professionale” (metodologia di K. Zamfir);

- « Atmosfera psicologica nella squadra » (metodo di A.F. Fiedler).

Pertanto, i risultati di questa tecnologia ci permettono di concludere che aumentare il livello di sviluppo del personale docente aiuta a migliorare la qualità delle attività innovative nelle scuole.

Allegato 1

Questionario “Io e il mio corpo docente”

1. Elenca le tue associazioni con la frase “personale docente” __________________________________________________________________________

2.Il tuo corpo docente è una squadra? Sì, no (sottolineato).

3. Avete un obiettivo comune per le attività didattiche del vostro corpo docente? Non proprio.

4.Puoi dire che ti senti psicologicamente a tuo agio nel tuo gruppo docente? Non proprio.

5. Tra i tuoi colleghi ci sono dipendenti con i quali hai rapporti tesi? Non proprio.

6. Accetteresti di prendere parte al lavoro di uno psicologo con la tua squadra per formare un gruppo di insegnanti? Non proprio.

7.Elencare 5 caratteristiche di un gruppo di insegnanti che lavora in modo efficace:

_____________________________________________________________________________

Inserisci le tue informazioni:

Della tua età _________________

Pavimento ___________________

Esperienza di insegnamento ___________________

Esperienza lavorativa in questo gruppo di insegnanti ______________

Per valutare la prima caratteristica del gruppo docente, vale a dire la presenza di un obiettivo comune percepito dell'attività congiunta e per ottenere informazioni sui membri del gruppo docente, a questionario “Io e il mio corpo docente”.

Le domande del questionario consentono di ottenere dati sugli obiettivi comuni delle attività del vostro gruppo docente, nonché dati sull'età, la durata dell'esperienza di insegnamento, l'esperienza lavorativa in un determinato gruppo docente, la valutazione soggettiva da parte degli insegnanti del grado di relazioni favorevoli nel loro ambiente di insegnamento, la necessità della partecipazione di uno psicologo nella formazione di un gruppo docente, il grado di conforto psicologico di ciascun membro, ecc. Particolarmente importanti sono le domande riguardanti le idee degli insegnanti su un gruppo docente efficace e il desiderio degli insegnanti per partecipare alla formazione di team building ( Allegato 1). Le domande del sondaggio sono di natura aperta, alcune di esse consentono di ottenere risposte soggettive, di natura valutativa e consentono anche di effettuare un'analisi proiettiva delle dichiarazioni degli insegnanti. I risultati del sondaggio dovrebbero essere presi in considerazione quando si sviluppa un programma per formare un gruppo di insegnanti.

Appendice 2

Modulo per il metodo "Motivazione all'attività professionale"

Ti preghiamo di leggere i motivi dell'attività professionale sopra menzionati e di valutare la loro importanza per te su una scala a 5 punti, ovvero di rispondere alla domanda quanto siano significativi questi motivi per te nel tuo lavoro:

In misura molto piccola - 1 punto;

In misura abbastanza insignificante - 2 punti;

In piccola misura, ma anche in misura considerevole: 3 punti;

In misura sufficientemente ampia: 4 punti;

In larga misura: 5 punti.

Guadagno in contanti……………1 2 3 4 5

Desiderio di promozione …………….. 1 2 3 4 5

Il desiderio di evitare critiche da parte di dirigenti o colleghi......1 2 3 4 5

Il desiderio di evitare possibili istruzioni o problemi...1 2 3 4 5

La necessità di ottenere prestigio sociale e rispetto da parte degli altri…..1 2 3 4 5

Soddisfazione derivante dal processo stesso e dal risultato del lavoro….1 2 3 4 5

La possibilità della più completa autorealizzazione in questa particolare attività....1 2 3 4 5

Lavorare in questo particolare team….1 2 3 4 5

Per diagnosticare la motivazione dell'attività didattica, è possibile utilizzare la tecnica della “Motivazione per l'attività professionale” (K. Zamfir, modificata da A. A. Rean). La scelta di questa tecnica è dovuta al fatto che consente di determinare non solo il grado di espressione della motivazione, ma anche il tipo di motivazione per l'attività professionale. Questa tecnica è di particolare valore, poiché oltre a determinare le motivazioni prevalenti dell'attività didattica, consente di comprendere quanto i membri del team apprezzano l'opportunità di lavorare nel proprio team di insegnanti. La metodologia si basa sul concetto di motivazione interna ed esterna. Ricordiamo che si può parlare di motivazione di tipo interno se l'attività è di per sé significativa per l'individuo. Se la motivazione dell'attività professionale si basa sul desiderio di soddisfare altri bisogni non inerenti all'attività stessa (motivi di prestigio sociale, stipendio, ecc.), allora in questo caso è consuetudine parlare di motivazione esterna. Gli stessi motivi esterni vengono qui differenziati in esterni positivi ed esterni negativi. Vengono analizzati otto motivi dell’attività professionale:

1) guadagni in contanti;

2) desiderio di avanzamento nel lavoro;

3) il desiderio di evitare critiche da parte di dirigenti e colleghi;

4) il desiderio di evitare possibili punizioni o guai;

5) la necessità di acquisire prestigio sociale e rispetto da parte degli altri;

6) soddisfazione dal processo stesso e dal risultato del lavoro;

7) la possibilità della più completa autorealizzazione in questa attività;

8) lavorare in questa particolare scuola (Appendice 2)

Ai soggetti viene chiesto di leggere i motivi nominati dell'attività professionale e di valutarne il significato per loro su una scala a 5 punti, cioè di rispondere alla domanda su quanto siano significativi questi motivi per loro nel loro lavoro. Durante l'elaborazione vengono calcolati gli indicatori di motivazione interna (IM), esterna positiva (EPM) ed esterna negativa (EOM) secondo le seguenti chiavi:

V.M. = assegnare un punteggio all'elemento 6 + assegnare un punteggio all'elemento 7

V.M. = punteggio elemento 1 + punteggio elemento 2 = punteggio elemento 5

V.M. = assegnare un punteggio all'elemento 3 + assegnare un punteggio all'elemento 4

Un indicatore della gravità di ciascun tipo di motivazione sarà un numero compreso tra 1 e 5 (possibilmente una frazione).

Appendice 3

Modulo per il metodo di valutazione dell'atmosfera psicologica nel gruppo docente (metodo modificato di A. F. Fidler “Atmosfera psicologica nella squadra”)

collettivismo									individualità
cordialità									ostilità
coesione									disunità
avendo un obiettivo comune									mancanza di un obiettivo comune
efficienza									inefficienza
organizzazione									disorganizzazione
soddisfazione di appartenere a questa squadra									insoddisfazione
compatibilità di valore									frammentazione del valore
accettazione dell’appartenenza ad un dato gruppo									non accettazione dell’appartenenza ad un dato gruppo
compatibilità didattica									incompatibilità didattica

Il valore dell'utilizzo della seguente metodologia è determinato anche dalla sua conformità ai compiti specifici di studio del gruppo docente. Per studiare le manifestazioni dell'identificazione di gruppo dei membri del gruppo docente, è possibile utilizzare una tecnica per valutare l'atmosfera psicologica nel gruppo docente (abbiamo modificato la tecnica di A.F. Fidler “Atmosfera psicologica nel gruppo”).

Valutazioni positive di cooperazione, coesione e altre caratteristiche dell'atmosfera psicologica nella squadra caratterizzano un atteggiamento positivo nei suoi confronti e significano anche un'elevata identificazione dei soggetti con i membri della loro squadra. Questa tecnica consente un’analisi qualitativa e quantitativa delle idee degli insegnanti sulla forza del proprio gruppo docente secondo indicatori importanti nel contesto dello studio. Di particolare importanza in questo studio sono i seguenti indicatori: “soddisfazione per l'appartenenza a un dato gruppo”, “coesione”, “collettivismo”, “presenza di un obiettivo comune” e altri.

Questa tecnica si basa sul metodo differenziale semantico. Il modulo metodologico è composto da 10 punti della scala, a cui viene assegnato un punteggio da sinistra a destra da 1 a 8 punti. Più basso è il punteggio, più favorevole è l'atmosfera psicologica nel gruppo, a seconda del soggetto. Il punteggio finale varia da 10 (la valutazione più positiva) a 80 (la più negativa). Sulla base dei profili individuali viene creato un profilo medio che caratterizza l'atmosfera psicologica nella squadra. La procedura di ricerca consiste nel valutare coppie di parole di significato opposto, con l'aiuto delle quali è possibile descrivere l'atmosfera nel corpo docente. Quanto più vicino è il segno (*) alla parola destra o sinistra in ciascuna coppia, tanto più pronunciata questa caratteristica è in questo gruppo, a seconda del soggetto (Appendice 3).

ISTITUTO REGIONALE DEI PROFESSIONISTI AVANZATI DI TOMSK

E QUALIFICAZIONE DEGLI OPERATORI DELL'ISTRUZIONE

ASTRATTO

Argomento: Tecnologia per la gestione di successo di un istituto scolastico

Completato da: Selezneva I.R.

Tomsk-2011

Tecnologia per una gestione di successo

Istituto d'Istruzione

In senso lato, il concetto di "Management" (dall'inglese gestire - gestire, gestire, guidare) è interpretato come la leadership o la gestione dei sistemi socioeconomici e denota anche la gestione stessa e i manager a vari livelli dell'organizzazione .

La gestione è anche un'attività professionale che richiede determinate conoscenze ed esperienze nella gestione delle persone.

Un certo antico saggio una volta disse: l'arte di gestire le persone è la più difficile e la più alta di tutte le arti.

Alla vigilia del 21° secolo, il successo di qualsiasi organizzazione aziendale dipende in gran parte dai suoi dipendenti. Ciò è dovuto al rapido sviluppo e alla diffusa diffusione delle conoscenze nel campo della gestione del personale. Nei paesi sviluppati, lo studio della disciplina "Gestione delle risorse umane" è diventato da tempo una parte essenziale della formazione dei manager a tutti i livelli, e questa è una componente necessaria dell'istruzione superiore in generale.

Forse non esiste oggi professione più difficile di quella di manager. Sì, essere un leader è una di quelle professioni che si dice complesse, perché richiede che una persona possieda tante e così diverse competenze. Deve sapere, anche se poco, ma tutto: dai segreti del marketing ai trucchi della scienza finanziaria, dai metodi di organizzazione della produzione moderna ai segreti della psicologia umana.

Per essere un leader, devi avere dei subordinati. L'idea non è molto originale, ma non è priva di barriere coralline sottomarine. Questi scogli sono nascosti sotto la parola “avere”, che offusca la visione di molti manager, che abitualmente credono che i loro subordinati siano quasi di loro proprietà.

Tuttavia, è proprio quell'area dell'attività del manager associata ai suoi rapporti con i subordinati che occupa una posizione chiave in termini di successo del lavoro del manager nel suo complesso. Non importa quanto sia talentuoso e laborioso il capo, se i suoi sforzi non sono supportati dai suoi subordinati, è improbabile che il risultato delle attività del dipartimento nel suo complesso abbia un particolare successo. Il lavoro della squadra dipende dal successo nel risolvere il problema di vedere una persona in un subordinato.

Notiamo che la capacità di percepire e valutare adeguatamente un'altra persona non è chiaramente sufficiente per il normale sviluppo delle relazioni successive.

^ Personalità del leader.

La personalità di un leader può essere rappresentata sotto forma di tre gruppi di caratteristiche, che sono: caratteristiche biografiche, abilità e tratti della personalità.

^ Caratteristiche biografiche.

1. Età del leader. Il problema del limite di età per i dirigenti di alto rango, nonché la questione dell'età ottimale per i dirigenti in determinati tipi di attività professionali, esistono da molto tempo. Pertanto, analizzando i materiali raccolti da T. Kono, l'età media dei presidenti delle grandi aziende giapponesi è di 63,5 anni, i loro colleghi americani sono leggermente più giovani - 59 anni. Ecco cosa pensa di questo problema. Lee Iacocca, famoso manager americano: “Ho sempre considerato assurda la pratica in cui si obbliga a mandare in pensione immediatamente una persona che ha compiuto 65 anni, indipendentemente dalle sue condizioni fisiche. Dobbiamo fare affidamento sui nostri senior manager. Hanno esperienza. Hanno saggezza." In altre parole, l’età è in gran parte un’esperienza; non solo una caratteristica naturale, ma anche sociale di una persona, incluso un leader.

Tuttavia, non si deve pensare che solo l'età matura (e quindi l'esperienza) dia al suo proprietario il diritto di contare su una posizione elevata. La storia dimostra che la creazione delle più grandi aziende è stata avviata da giovanissimi. A. Morita, fondatore e leader di lunga data della famosa Sony Corporation, aveva solo 25 anni il giorno in cui venne fondata l'azienda. E ci sono molti di questi esempi.

Pertanto, l'età di un manager non può essere né un vantaggio né un ostacolo per gestire in modo efficace. La relazione tra età ed efficacia della leadership rimane poco chiara.

Sesso del leader. Questa caratteristica ha recentemente attirato una crescente attenzione da parte dei ricercatori che stanno cercando di spiegare la differenza tra il comportamento di leadership maschile e quello femminile. Particolare interesse e molte pubblicazioni in varie pubblicazioni sono dedicate ai modelli di comportamento femminile. Ciò è spiegato dal fatto che nella vita della società moderna è difficile trovare un'area in cui una donna non giocherebbe un ruolo importante, se non principale. Le donne occupano le posizioni di presidente, primo ministro, capo di un importante partito politico, diplomatica, uomo d'affari e persino ministro della difesa.

Ma i ricercatori notano che in alcuni tipi di attività che richiedono una significativa attività verbale da parte delle persone che vi partecipano, le donne si comportano timidamente in presenza degli uomini. Pertanto, le donne hanno meno probabilità di diventare leader e mostrano meno propensione rispetto agli uomini a raggiungere questo ruolo. Ciò si spiega con il fatto che gli uomini hanno una maggiore competenza nel risolvere i problemi di gruppo, così come il loro desiderio di avere un vantaggio nel gruppo. Di particolare importanza è la presenza di un certo standard di comportamento accettato nella società. Anche l'interprete del ruolo maschile dovrebbe comportarsi di conseguenza. E le donne, per essere trattate come degne leader, devono dimostrare le proprie capacità e qualità imprenditoriali intrinseche.

I ricercatori hanno inoltre individuato un'altra differenza significativa tra manager uomini e donne, vale a dire il grande interesse delle donne per le relazioni tra le persone. Le donne sono superiori agli uomini nella leadership democratica e, di conseguenza, nel grado di orientamento verso le relazioni umane. Ma è ancora impossibile dire con certezza chi sia più efficace come leader: un uomo o una donna. La percentuale di donne leader è troppo bassa rispetto alla rappresentanza della metà forte dell’umanità in questa posizione.

Status socioeconomico e istruzione.

Queste caratteristiche sono molto importanti per un leader. Un leader efficace deve possedere una varietà di conoscenze nel campo della gestione e degli affari, scienze speciali legate alle attività dell'azienda e lingue straniere. Attualmente, i manager si sforzano di acquisire non solo conoscenze specialistiche, ma anche conoscenze economiche e giuridiche. Nel nostro Paese è aumentata la necessità da parte dei manager di conoscere le lingue straniere. Ciò è stato facilitato dalla collaborazione di molte imprese con organizzazioni straniere simili. E il leader, in quanto volto dell'organizzazione, deve parlare correntemente almeno una lingua inglese generalmente accettata. È aumentato anche l'interesse dei manager per le questioni di gestione psicologica. Molti di loro seguono corsi di formazione e stage presso prestigiose business school occidentali.

^ 2. La componente successiva della personalità di un leader sono le abilità. Tutte le abilità possono essere suddivise in generali (tra cui l'intelligenza) e specifiche (conoscenze, abilità, ecc.). La maggiore influenza sull'efficacia della leadership è esercitata dalle capacità generali, cioè dall'intelligenza. Già negli anni '60, lo psicologo industriale americano E. Gizeli, esaminando gruppi di manager, giunse alla conclusione che la relazione tra intelligenza ed efficacia gestionale è curvilinea. Ciò significa che i manager più efficaci non sono quelli con punteggi di intelligenza molto alti o bassi, ma quelli con un livello medio. Ma tutti questi dati non rappresentano una sorta di standard per il potenziale intellettuale. Un leader particolarmente efficace può avere risultati piuttosto bassi in un test di intelligenza.

Studi successivi di F. Fiedler e

A. Leister ha dimostrato che anche altri fattori influenzano la relazione tra intelligenza e prestazione. Questi includono: la motivazione e l'esperienza del manager, nonché i suoi rapporti con il senior management e i subordinati. La motivazione e l'esperienza insufficienti del manager, il debole supporto da parte dei suoi subordinati e i rapporti tesi con l'alta dirigenza si traducono in una diminuzione dell'influenza dell'intelligenza del manager sull'efficacia delle sue attività.

Le abilità specifiche (speciali) di un individuo includono abilità speciali, conoscenze, competenze e consapevolezza. Non è necessario dimostrare e fornire esempi particolari su individui specifici quanto siano importanti queste capacità per lo svolgimento con successo delle attività di gestione.

^ 3. La prossima caratteristica di un leader sono i tratti della personalità. I tratti della personalità citati più frequentemente in vari studi includono: dominanza, fiducia in se stessi, equilibrio emotivo, tolleranza allo stress, creatività, desiderio di raggiungere risultati, intraprendenza, responsabilità, affidabilità nel portare a termine i compiti, indipendenza, socievolezza.

Diamo un'occhiata a ciascuna di queste caratteristiche separatamente.

Dominanza o capacità di influenzare le persone. Un manager deve avere questa caratteristica, poiché è difficile immaginare come si possa gestire efficacemente le persone senza influenzarle. L'influenza sulle persone dovrebbe basarsi non solo sull'autorità ufficiale, ma anche sulle caratteristiche psicologiche e pedagogiche della comunicazione del leader con i suoi subordinati. L'influenza dovrebbe basarsi su un approccio equo del manager nei confronti del subordinato.

^ Fiducia in se stessi. L'influenza di questa caratteristica si riflette direttamente sui subordinati che, se il leader è fiducioso, si sentono calmi, sostenuti, protetti, affidabili e fiduciosi nel futuro. Pertanto, un certo conforto psicologico fornisce e aumenta la motivazione per completare il compito. Un leader insicuro non può ispirare fiducia e rispetto in se stesso né dai suoi subordinati né dai manager di rango pari o superiore.

^ Equilibrio emotivo e resistenza allo stress. L’equilibrio emotivo dovrebbe manifestarsi nel controllo del manager sulle sue manifestazioni emotive. I rapporti tra il manager e i subordinati dovrebbero essere fluidi, professionali e non dipendere dalla simpatia personale e dal proprio umore. L'equilibrio emotivo influenza lo stato emotivo dei subordinati. Un'esplosione di emozioni negative in un manager può ridurre il senso di fiducia nei subordinati, il che si tradurrà in una diminuzione della loro attività commerciale. I dipendenti saranno costretti a fare i conti con i propri sentimenti piuttosto che con i problemi lavorativi. Lo squilibrio emotivo può minare l'immagine di un leader agli occhi dei partner commerciali. Ma la costante soppressione delle reazioni emotive negative, trattenendole, può portare a conseguenze spiacevoli per l'individuo: nevrosi e malattie psicosomatiche che si sviluppano sulla base, come, ad esempio, l'ipertensione o l'ulcera gastrica. Pertanto, il leader deve prestare particolare attenzione ai mezzi di rilascio emotivo. È possibile alleviare la tensione durante l'esercizio fisico, comunicare con amici e persone care e dedicarsi a tutti i tipi di hobby. In Giappone, i manichini che rappresentano gli alti dirigenti vengono rotti per il rilascio emotivo. Pertanto, negli ultimi anni, gli esperti parlano sempre più della necessità di un'organizzazione razionale del lavoro manageriale, assegnando tempo sufficiente per la liberazione emotiva dei manager.

^ Creatività o capacità di risolvere problemi in modo creativo. La chiave per una leadership efficace è se il manager è in grado di vedere elementi di novità e creatività nelle attività dei suoi subordinati, nonché di sostenere i loro sforzi.

^ Il desiderio di raggiungere obiettivi e l'imprenditorialità sono le caratteristiche più importanti di un leader moderno. Strettamente correlata ad essi è la propensione dell’individuo a correre rischi. Un leader non dovrebbe fermarsi a metà strada, dovrebbe essere in grado di assumersi rischi e calcolare il proprio rischio. Un buon leader fa affari non tanto per motivi di denaro (sono per lui un indicatore di successo, e non un mezzo di arricchimento), ma piuttosto per la costante necessità di concentrare tutte le capacità mentali per risolvere un numero infinito di problemi diversi i problemi. Per un buon leader il business è uno stimolo necessario e una dose vitale di adrenalina.

^ Responsabilità e affidabilità nell'esecuzione dei compiti. Sentiamo costantemente la carenza di queste qualità umane nella vita di tutti i giorni. Un leader dovrebbe preferire le situazioni in cui è necessario assumersi la responsabilità personale della decisione presa. Un leader deve essere una persona responsabile e affidabile, poiché è un esempio e personificazione della personalità ideale dei suoi subordinati.

Indipendenza. Questa caratteristica è senza dubbio un tratto personale importante di un leader, garantendo le sue azioni di successo in vari ambiti della vita dell'organizzazione. Non importa quale consiglio un leader riceva dalle persone che lo circondano, prende sempre lui stesso la decisione finale. Più un leader si comporta in modo indipendente, più la sua indipendenza si manifesta. Ma ciò non esclude la necessità di ascoltare le opinioni di colleghi o subordinati. La cosa principale è che il leader ha il suo punto di vista sui problemi emergenti, il suo volto professionale e umano, e sostiene questa qualità anche nei suoi subordinati. Ma l’eccessiva indipendenza di un leader può sfociare in tirannia e volontarismo. L'indipendenza così attuata contribuisce a diminuire l'efficienza gestionale.

Socievolezza. Secondo una ricerca scientifica, i manager dedicano più di tre quarti del loro tempo lavorativo alla comunicazione. Pertanto, le capacità comunicative del manager devono essere piuttosto elevate. Molti rapporti d'affari e la gestione dei subordinati iniziano con la comunicazione.

Cosa serve per essere un leader di successo, portando sulle spalle un carico e una responsabilità enormi? La cosa principale è guardare avanti e vedere l'obiettivo, prendere le giuste decisioni, agire correttamente e completare sicuramente il compito con successo e vittoria. I direttori di successo stabiliscono elevati standard di performance interna. Hanno grandi aspettative per i loro studenti e il personale; comunicano queste aspettative alle persone all'interno e all'esterno della scuola.

Le principali qualità che deve avere un leader sono le seguenti:

Competenza.

Abilità comunicative.

Atteggiamento attento verso i subordinati.

Coraggio nel prendere decisioni.

Capacità di risolvere i problemi in modo creativo.

L'ultimo è il più importante. Un leader moderno è una persona creativa che è in grado di superare gli stereotipi e trovare modi non convenzionali per risolvere i problemi che la scuola deve affrontare, creare e utilizzare tecnologie di gestione innovative.

Un leader moderno è una persona che lavora costantemente su se stesso, sulle sue qualità professionali e personali.

Un leader moderno è uno stratega che vede le prospettive per lo sviluppo della sua organizzazione per diversi anni a venire, sulla base delle condizioni e delle risorse sociali esistenti.

Un leader moderno è portatore di cambiamento organizzativo, sviluppa nuovi approcci per risolvere i problemi, promuove nuovi valori tra i dipendenti, è ossessionato da un'idea e pronto a superare le difficoltà a lungo termine per realizzarla.

Un manager moderno è un leader che si sforza non di dare ordini ma di ascoltare i colleghi, che è psicologicamente propenso ad approvare le proposte, che è entusiasta e prepara e sostiene gli entusiasti.

Un leader moderno è una persona che integra gli sforzi dei dipendenti nell'uso diffuso di strumenti di gestione culturale ed etnica. Pertanto, un direttore scolastico moderno deve possedere le qualità umane di cui sopra e avere i seguenti tratti di un manager-leader:

Disponibile per qualsiasi dipendente, il tono di discussione di eventuali problemi è sempre amichevole.

Comprende che gestire significa fare le cose con le mani degli altri. Dedica quindi gran parte del suo tempo al lavoro con il personale, prestando costantemente attenzione ai sistemi premianti. Conosce personalmente una parte significativa dei lavoratori.

Avversario dello stile di gestione dell'ufficio, preferisce discutere i problemi a livello locale, sa ascoltare e ascoltare, è deciso e tenace.

Tollerante verso le espressioni di aperto disaccordo, delega abilmente l'autorità agli artisti e costruisce relazioni sulla fiducia.

Nei momenti difficili, non si sforza di trovare il colpevole, ma cerca la causa dei fallimenti e delle deviazioni.

Non comanda né comanda, ma convince; il controllo rigoroso è sostituito dalla fiducia.

Si sforza di sviluppare forme collettive di lavoro come un'unica squadra.

Sempre aperto a nuove idee, crea un'atmosfera in cui la libera espressione delle idee diventa la norma.

Forma un buon clima psicologico nella squadra, non soddisfa gli interessi di alcuni lavoratori a scapito di altri.

Riconosce prontamente e, soprattutto, pubblicamente i meriti dei dipendenti.

Non imita il cambiamento, ma in realtà si sforza di apportare cambiamenti positivi.

Allo stesso tempo, il manager-leader pensa:

Protocollo: distingue i fatti dalle opinioni, il reale dall'apparente, l'effettivo dal desiderato;

Senza inerzia: l'esperienza e la conoscenza accumulate non gli impediscono di prendere una decisione originale quando si considerano problemi nuovi e non tradizionali;

Metodicamente - costantemente, senza essere distratti dall'obiettivo, comprendere situazioni commerciali, gestionali e psicologico-pedagogiche;

Mobile: trasferisce l'esperienza accumulata in nuove aree di conoscenza, tenendo conto delle loro caratteristiche, luogo, tempo, condizioni;

Dominante – evidenzia la cosa principale e non si impantana nei dettagli;

In modo costruttivo: non solo rivela le cause delle carenze, ma sa anche trovare i modi e i mezzi più razionali per eliminarle, sa come migliorare qualitativamente le cose.

Un manager-leader non pensa secondo il principio "o-o" (o questo o quello), ma secondo il principio "entrambi-e" (entrambi): tutto dipende da circostanze e condizioni specifiche. La vita stessa e la situazione del mercato lo costringono ad essere un dialettico spontaneo. Opera con concetti apparentemente reciprocamente esclusivi come: “quantità di qualità”, “performance creativa”, “disciplina di iniziativa”, “disorganizzazione organizzata”, ecc.

Un leader non solo deve organizzare e guidare il cambiamento, ma deve “essere il cambiamento” che vuole vedere negli altri. “Al leader viene affidata la funzione di “architetto sociale”, “studia e crea quella che viene chiamata “cultura del lavoro” - quegli elementi immateriali che sono difficili da identificare, ma che sono estremamente importanti: comportamenti, valori e norme. "La particolarità della visione moderna di un leader è che", scrive M.V. Grachev, A.A. Sobolevskaya, D.V. Kuzin, A.R. Sterlin nel suo libro “Capitalist Management: Lessons of the 80s” - che è considerato il portatore di una cultura organizzativa innovativa, come il principale agente di cambiamenti consistenti nell'azienda” (12, pp. 36-37).

Questo è lo schema generale di un manager-leader. Dare vita a questo modello non è facile, ma come dicono gli americani: “La capacità di camminare sull’acqua non si acquisisce da un giorno all’altro”.

Il dirigente scolastico deve guidare, insegnare come apprendere e creare un’immagine del futuro. Il capo del sistema educativo deve influenzare gli aspetti valoriali della coscienza delle persone, della loro cultura e della visione del futuro. La leadership non si riduce esclusivamente alla capacità di raggiungere un accordo con gli insegnanti o di trovare un compromesso con loro; si tratta di trasformare la cultura di un’organizzazione scolastica e concentrarsi sui cambiamenti interni.

Il direttore scolastico è uno stratega, l'ideatore delle “Regole generali del gioco”, nuove idee sulla base delle quali si sviluppa il concetto di scuola. Fornire agli insegnanti indipendenza creativa e professionale, iniziativa e “imprenditorialità pedagogica”.

Sulla base di uno studio approfondito della letteratura sulla teoria del management, abbiamo costruito il seguente concetto di gestione intrascolastica, i cui fondamenti metodologici sono:

1. Aumentare il livello di cooperazione all'interno dell'apparato gestionale, tra amministrazione e formatori e insegnanti, tra insegnanti e studenti. Trasferire la gestione intrascolastica su base democratica, vale a dire inclusione dei formatori-docenti e degli studenti nel processo di gestione. La scuola dispone di 34 gruppi educativi e formativi, ai quali partecipano 14 formatori e insegnanti.

2. Profonda penetrazione analitica del leader nell'essenza del fenomeno pedagogico, nella lezione, nel processo pedagogico per una valutazione qualificata e approfondita del lavoro dell'insegnante.

3. Possesso da parte del manager della necessaria quantità di conoscenze, esperienza gestionale e formazione manageriale specifica.

4. Possesso da parte del manager della necessaria quantità di conoscenze, esperienza gestionale e formazione manageriale speciale.

Quando si prendono decisioni e si svolgono funzioni di gestione, è necessario concentrarsi sui seguenti principi di gestione del team:

1. Il principio del rispetto e della fiducia nella persona:

Rispettare la dignità personale della persona;

Fornire agli individui la libertà di scelta;

Fidarsi di una persona basandosi sul rispetto reciproco;

Non mostrare richieste sufficientemente elevate a una persona;

Contribuire alla scoperta delle capacità umane e allo sviluppo dell'iniziativa;

Incoraggiare i risultati e il contributo personale di ciascuno agli affari della scuola;

Garantire la sicurezza personale di ogni dipendente e studente nel team.

^ 2. Il principio di una visione olistica di una persona:

Costruisci i tuoi rapporti con gli insegnanti non come un funzionario con i subordinati, ma come da persona a persona;

Immergersi nella vita, nel mondo spirituale e nelle aspirazioni dei dipendenti;

Fare tutto il possibile affinché il tempo trascorso al lavoro sia luminoso e gioioso;

Incontrare gli insegnanti in un ambiente informale.

^ 3. Principio di cooperazione:

Conoscere e tenere conto delle qualità personali degli insegnanti;

Apprezzare la competenza, l'iniziativa e la responsabilità in un insegnante (insegnante);

Tratta con cura la manifestazione di ogni iniziativa pedagogica opportuna.

^ 4. Principio di giustizia sociale:

Distribuire equamente non solo il carico di lavoro educativo, ma anche quello sociale tra il personale docente;

Coprire sistematicamente le attività dell'amministrazione all'interno del team;

Fornire agli insegnanti pari opportunità “iniziali”;

Allineare i meriti del lavoro di un insegnante al suo riconoscimento pubblico.

^ 5. Il principio di un approccio individuale nella gestione scolastica:

Studiare approfonditamente il sistema di lavoro di ciascun insegnante;

Migliorare sistematicamente la qualità e la profondità dell’analisi pedagogica della lezione dell’insegnante;

Infondere fiducia professionale nell'insegnante;

Livellare gradualmente le competenze professionali degli insegnanti, portando quelli in ritardo al livello di quelli avanzati;

Prendere in considerazione e correggere gli stati emotivi temporanei dei membri del personale docente;

Determinare per ciascun insegnante i suoi obiettivi individuali e le tappe fondamentali per il loro raggiungimento e fornirgli così un percorso verso il successo.

^ 6. Il principio di arricchire il lavoro di un insegnante:

Monitorare lo sviluppo professionale degli insegnanti;

Condurre seminari, tavole rotonde, simposi sui problemi dei metodi di insegnamento;

Consultarsi con gli insegnanti sulle loro esigenze professionali attuali e future;

Discutere sistematicamente le novità letterarie in varie direzioni tra il personale docente;

^ 7. Il principio della stimolazione personale:

Utilizzare equamente gli incentivi morali e materiali;

Avere un sistema di incentivi ben congegnato. La cortesia, il sorriso, l'atteggiamento attento e sensibile nei confronti di una persona sono incentivi più potenti dei premi;

Ricordare che gli incentivi sono uno strumento efficace per creare un microclima edificante e sano nel personale docente.

^ 8. Il principio dello status uniforme: tutti i dipendenti scolastici, insegnanti e studenti, indipendentemente dalla loro posizione e posizione nella scuola, devono trovarsi nelle stesse condizioni democratiche.

^ 9. Il principio della formazione avanzata permanente:

Garantire lo sviluppo professionale continuo degli insegnanti attraverso il lavoro di consigli metodologici e di coaching, seminari creativi e relazioni creative, lavoro autodidattico di un insegnante-formatore all'interno della scuola;

Formare motivi stimolanti per lo sviluppo di un sistema scolastico per migliorare le qualifiche degli insegnanti.

^ 10. Principio del consenso:

Valutare oggettivamente i punti di vista dei membri del team quando si discutono i problemi e si prendono decisioni;

Argomentare in modo chiaro e logico un punto di vista e argomentare logicamente un punto di vista in modo che sia accettato dalla maggioranza del team;

Effettuare un'analisi logica di giudizi errati, rivelare contraddizioni, cercare di riconsiderare punti di vista contrastanti;

“mobilitare” l’opinione della parte più influente degli insegnanti.

^ 11. Il principio del processo decisionale collettivo:

Prendere decisioni collettive solo su questioni importanti, promettenti e strategiche;

Prendere decisioni vitali con la partecipazione attiva di chi dovrà realizzarle;

Coinvolgere la “minoranza” dissenziente nel processo di attuazione della decisione.

^ 12. Il principio di partecipazione nella gestione dei formatori e degli insegnanti e la delega di autorità:

Non coinvolgere gli insegnanti nella gestione senza il loro desiderio;

Coinvolgere l'insegnante nella gestione, tenendo conto delle sue caratteristiche individuali;

Fare in modo che il docente consideri la partecipazione al processo gestionale come un atto di fiducia, come una delle opportunità per la sua crescita professionale;

Fornire attenzione e assistenza all'insegnante nell'area a lui assegnata;

Ottenere il riconoscimento pubblico dei risultati delle attività di gestione degli insegnanti.

^ 13. Principio dell'armonizzazione mirata:

Qualunque cosa si faccia a scuola, tutto deve essere fatto sulla base di un obiettivo significativo, preformulato, pedagogicamente appropriato;

Si sforza di formare un'unità mirata del personale docente.

^ 14. Il principio delle connessioni orizzontali: facilitare la creazione di connessioni tra gli insegnanti per raggiungere il risultato finale: lo sviluppo della personalità del bambino.

Questo principio funziona nel quadro delle attività della scuola. Gli insegnanti che lavorano in modo creativo sono uniti in “mini-team” con compiti specifici.

^ 15. Principio di autonomia di controllo:

Le aree di gestione autonoma dovrebbero essere dirette da insegnanti altamente qualificati, eletti in una riunione dell'intero staff, che hanno seguito un'adeguata formazione;

Per questo lavoro è necessario determinare la remunerazione finanziaria.

^ 16. Il principio del rinnovamento costante:

Eventuali cambiamenti importanti devono essere preparati in anticipo, creando un certo stato d'animo psicologico nella squadra;

Se non si ha fiducia nella riuscita dei cambiamenti, allora è meglio non attuarli;

Non abbiate paura della resistenza al cambiamento da parte degli insegnanti;

Ricordare che il processo di cambiamento nella scuola è un processo di cambiamento di atteggiamenti, metodi, soluzioni ai problemi organizzativi, ecc. insegnanti.

Tecnologia per una gestione scolastica di successo

La “tecnologia” di una gestione scolastica di successo si compone di tre fasi principali:

Raccolta di informazioni sullo stato dell'oggetto gestito;

La sua lavorazione;

Fornire informazioni da parte del team.

Ciò significa che il successo della gestione dipende dalla disponibilità di un sistema informativo intrascolastico.

Ogni dirigente scolastico deve avere un "minimo obbligatorio di informazioni" sulle persone che gestisce, sulle loro relazioni e connessioni, sullo stato, sull'avanzamento dello sviluppo di quei processi, collegamenti, aree di lavoro della scuola di cui è responsabile e su cui sta cercando di esercitare un'influenza manageriale.

Il coordinamento è il compito principale delle attività di gestione.

^ Una gestione di successo è un obiettivo realizzato. Un obiettivo è un risultato desiderato e pre-programmato che può essere raggiunto in futuro.

La cosa principale nella gestione è vedere chiaramente l'obiettivo. L'obiettivo richiede organizzazione, necessità di pianificazione degli obiettivi del programma e sviluppo di un programma specifico per il raggiungimento di ciascun obiettivo.

^ Lo scopo principale del capo è creare sistemi: un sistema di controllo intrascolastico, un sistema di lavoro educativo extracurriculare ed extracurriculare, un sistema di lavoro con i genitori, ecc.

È possibile gestire con successo una scuola moderna solo se si subordinano le proprie azioni a determinate regole e ad un regime chiaro. Un approccio sistematico alla gestione consiste in una distribuzione chiara e scrupolosa delle responsabilità funzionali non solo tra i dirigenti, ma anche tra tutti i membri del personale docente. Quando si assegnano le responsabilità funzionali, devono essere rispettati i seguenti requisiti:

La definizione delle responsabilità e dei diritti dei dipendenti deve essere chiara, definita e scritta;

Ognuno deve essere responsabile nei confronti di una determinata persona per i risultati del proprio lavoro;

Le responsabilità devono essere chiaramente definite;

I diritti decisionali sono delegati verso il basso nella massima misura possibile.

Affinché la gestione sia democratica ed efficace e affinché i dipendenti crescano intellettualmente, è necessaria la delega dell’autorità.

La delega è una manifestazione di fiducia, è uno strumento per includere un dipendente nel processo di gestione e, quindi, democratizzarlo.

Una delle funzioni gestionali più importanti è il controllo.

Il controllo, in una certa misura, dovrebbe essere considerato come un SERVIZIO che un manager fornisce ai propri dipendenti.

Durante il controllo, il manager è obbligato a instillare in ogni dipendente un “senso di successo”, un sentimento di vincitore e sostenerlo costantemente, perché la vittoria è vita e andare avanti!

Nessuna funzione di gestione (raccolta di informazioni, analisi e valutazione della situazione, formazione e selezione di decisioni di gestione, assegnazione di compiti e regolazione dell'avanzamento dei lavori, valutazione dei risultati) può essere implementata senza comunicazione aziendale. Per gestire con successo le persone, è necessario creare tutte le condizioni affinché le persone vogliano essere gestite. Il ruolo principale qui appartiene alla comunicazione.

Una persona incapace di comunicare non diventerà mai un buon leader, perché attraverso la comunicazione e l'esempio personale esercita l'influenza necessaria sulle persone.

Nella comunicazione aziendale sono importanti le seguenti informazioni:

Personalizzato – aspetto;

Situazione sociale e finanziaria;

Stato di salute;

Professione;

Precisione.

Reazioni esterne -> stato emotivo del partner.

^ Informazioni sullo stato – stato fisico ed emotivo dei partner (malessere, stanchezza, eccitazione emotiva, sentimenti turbati, umore viziato).

^ Informazioni ambientali (luogo, contesto, ambiente, “atmosfera”, rumore, odori, temperatura, presenza di estranei, pressione temporale).

Tenendo conto dei “flussi” informativi della comunicazione aziendale, si può conquistare e “conquistare” un interlocutore attento e amichevole. Senza tenerne conto, puoi, al contrario, offenderlo, oltraggiarlo, traumatizzarlo - e poi l'interlocutore si trasforma in un nemico.

^ Affinché la comunicazione sia professionale è necessario:

Essere in grado di controllarsi. Non trarre conclusioni affrettate.

Essere in grado di ascoltare attentamente tutto, capirlo, rifletterci.
Prendi decisioni e agisci solo quando la tua opinione è confermata con certezza.

Sii imparziale. Le emozioni sono inappropriate nella gestione.

^ Il comandamento principale del management è conquistare (attrarre, attrarre) i subordinati.

Il rispetto reciproco tra dirigente e subordinati è condizione necessaria per i loro rapporti professionali.

La vera leadership è l'arte della comunicazione, l'arte di influenzare le persone attraverso l'esempio e la convinzione in modo che riconoscano il leader come la persona più capace e degna all'interno dell'organizzazione.

Per conquistare una persona, per coltivare in lui un atteggiamento emotivo (piacere, simpatia, amicizia, amore), una persona deve essere sinceramente rispettata e apprezzata.

Il successo di un dirigente scolastico dipende non tanto dalla presenza di qualità imprenditoriali, ma dalla capacità di presentarle con chiarezza agli altri.

L’80% del successo è legato allo sviluppo delle capacità comunicative.

È importante presentarsi in modo brillante e interessante, fare una buona impressione e riconoscere il carattere e le intenzioni delle altre persone dai loro gesti.

III. Il direttore della scuola è responsabile del destino, della salute e del benessere dei bambini.

Questa posizione comporta non solo enormi costi intellettuali e morali, ma anche emotivi e fisici. Quali risorse possono essere utilizzate per far fronte ad un onere così enorme? Devi saper cambiare continuamente: non adattarti a nessuno

Moderne tecnologie di gestione e basi della loro implementazione nelle organizzazioni educative dell'istruzione professionale superiore

Moderne tecnologie di controllo e basi della loro implementazione negli istituti scolastici VPO

N. B. Golovanov

N.B. Golovanova

Dottore in Scienze Economiche, Professore;

Vicerettore aggiunto per il lavoro metodologico;

e- posta: nataligol @inbox. ru

AV.Bekaeva

UN. V. Bekaeva

Candidato di Scienze Economiche

Professore Associato, Dipartimento di Marketing e Commercio

Istituto di istruzione superiore di bilancio dello Stato federale "Università statale di tecnologie dell'informazione, ingegneria radiofonica ed elettronica di Mosca",

e-mail: [e-mail protetta]

annotazione: L'articolo è dedicato a dimostrare la pertinenza e la fattibilità dell'uso della moderna tecnologia di gestione "Gestione in base ai risultati" nelle attività delle organizzazioni di istruzione superiore che operano nelle moderne condizioni di riforma dell'istruzione russa.

Astratto:l’Articolo conferma la pertinenza e la fattibilità dell’uso delle moderne tecnologie di gestione “Management By Objectives”, “nelle organizzazioni di istruzione superiore, che funzionano nelle moderne condizioni di riforma dell’istruzione russa.

Parole chiave:istruzione superiore, modernizzazione, organizzazione educativa, gestione basata sui risultati.

Parole chiave:istruzione superiore, modernizzazione, organizzazione educativa, gestione per obiettivi.

L'istruzione come istituzione sociale nella società moderna svolge una serie di importanti funzioni interconnesse, la cui attuazione è finalizzata a soddisfare sia i bisogni individuali che quelli sociali. L'intera storia dello sviluppo della società dimostra in modo convincente che l'istruzione e la società sono indissolubilmente legate e questa connessione è di natura bidirezionale. Da un lato, l’istruzione è la principale forza trasformatrice della società; aiuta a sviluppare il potenziale intellettuale del Paese, crea le condizioni necessarie per lo sviluppo dinamico della società, migliorando il benessere dei cittadini e, in generale, la possibilità stessa di ulteriori progressi. D'altra parte, tutti i principali processi di natura economica, politica e sociale che si verificano nella società e i problemi che deve affrontare si riflettono nel campo dell'istruzione.

Essendo uno degli elementi chiave del sistema sociale moderno, l’istruzione è integrata nel processo di modernizzazione in corso, perché quest’ultimo può essere efficace se viene rispettato il principio di complessità, cioè a condizione che tutti gli elementi del sistema siano inclusi in esso senza eccezioni. L'obiettivo della modernizzazione dell'istruzione professionale, prima di tutto, è creare un meccanismo socioeconomico sostenibile e in via di sviluppo dinamico in grado di garantire lo sviluppo del sistema educativo in conformità con i bisogni della società. Un indicatore di tale conformità è, in particolare, l’equilibrio tra mercato del lavoro e mercato dei servizi educativi.

È ovvio che l'oggetto della modernizzazione non dovrebbero essere solo le tecnologie educative, il contenuto del processo educativo, la base delle risorse delle organizzazioni educative, ma anche le tecnologie di gestione. Come giustamente notato nella pubblicazione di E.V. Sapkulova, sia i teorici che i professionisti comprendono che risolvere i problemi legati alla riforma dell’istruzione senza considerare la trasformazione del sistema di gestione dell’istruzione è impossibile; la modernizzazione del sistema educativo implica anche cambiamenti nel sistema di gestione. Inoltre, questi cambiamenti riguardano tutti i livelli di gestione, cioè sia gli enti governativi che il sistema di gestione di un'organizzazione educativa, che, per ottenere il miglior effetto di riforma, deve essere attuata in modo unidirezionale e quasi sincrono.

Se consideriamo la gestione a livello di un'organizzazione educativa, possiamo identificare due argomenti principali a favore della necessità di modernizzare la gestione. Il primo argomento è legato allo sviluppo delle relazioni di mercato in generale e nel campo della formazione professionale in particolare. La loro manifestazione è stata l'emergere del settore educativo non statale; transizione verso l'indipendenza economica delle organizzazioni educative statali; l'emergere di servizi educativi retribuiti nelle organizzazioni educative statali; cessazione della distribuzione centralizzata dei laureati; l'instaurazione di processi di interazione tra il mercato emergente dei servizi educativi e il mercato del lavoro; maggiore concorrenza tra le organizzazioni educative; sviluppo, oltre a quello principale, di altri tipi di attività (previste dallo statuto dell'organizzazione educativa) al fine di attrarre ulteriormente risorse economiche, ecc.

Poiché l’istruzione appartiene alla sfera dei servizi sociali ed è, come affermato nella Legge sull’istruzione nella Federazione Russa, un beneficio socialmente significativo, è ovvio che lo sviluppo delle relazioni di mercato e l’uso degli strumenti di mercato presenta alcune caratteristiche e limitazioni. Allo stesso tempo, essendo parte integrante del sistema di mercato, le organizzazioni educative non possono più contare su attività di successo senza tenere conto dell’azione dei meccanismi di mercato. Ciò li costringe a ristrutturare il loro lavoro, compresa l'organizzazione della gestione, che, basandosi sull'uso esclusivo di metodi e tecnologie tradizionali, non può più garantire la posizione sostenibile di un'organizzazione educativa.

Il secondo argomento a favore della necessità di modernizzare la gestione di un'organizzazione educativa dovrebbe essere chiamato il "ritardo" intrinseco della gestione rispetto allo sviluppo dei processi produttivi. La pratica dimostra che lo sviluppo delle attività di produzione e di gestione è asincrono, con un ritardo nello sviluppo delle tecnologie di gestione. Di conseguenza, si verifica un cosiddetto ritardo organizzativo, ovvero lo sviluppo e il miglioramento del processo di produzione vengono effettuati nelle condizioni di utilizzo di vecchie tecnologie e metodi di gestione. Questa situazione influisce negativamente sull'efficienza complessiva dell'organizzazione e determina la necessità oggettiva di “tirare su” le tecnologie di gestione.

Ovviamente, il problema della discrepanza nel ritmo del cambiamento nelle tecnologie di produzione e gestione si verifica anche nelle organizzazioni educative. Inoltre, a causa di alcune “limitazioni del mercato”, questa discrepanza è leggermente maggiore rispetto alle organizzazioni commerciali. Tuttavia, oggi è già chiaro che l'uso della gestione "tradizionale" diventa un freno all'ulteriore sviluppo, il che significa che è impossibile aumentare l'efficacia e l'efficienza del funzionamento delle organizzazioni educative, in particolare la sfera dell'istruzione professionale superiore, senza cambiamenti adeguati nei metodi e negli strumenti di gestione.

A questo proposito, l'introduzione di moderne tecnologie e metodi di gestione delle organizzazioni educative dovrebbe essere considerata come uno dei compiti sia del sottosistema che gestisce le organizzazioni educative, in questo caso del Ministero dell'Istruzione e della Scienza della Federazione Russa (Ministero dell'Istruzione e Scienza della Federazione Russa) e la gestione delle stesse organizzazioni educative. La risoluzione di questo problema garantirà l'integrità e la complessità dello sviluppo del sistema di istruzione professionale superiore, tenendo conto dei relativi requisiti.

Oggi, la gamma di tecnologie moderne che forniscono un effetto tangibile sulle prestazioni organizzative è piuttosto ampia. I concetti più utilizzati includono il concetto di Balanced Scorecard BSC, gestione delle prestazioni aziendali BPM, gestione basata su indicatori chiave di prestazione - KPI, gestione per obiettivi.

Sebbene esistano indubbiamente differenze nei metodi e nei meccanismi di gestione implementati nell'ambito di ciascuno di questi concetti, ciò che è comune ad essi è la filosofia di gestione. Tutti i concetti sopra menzionati focalizzano la gestione sull'ambiente esterno dell'organizzazione. Se nella gestione tradizionale gli oggetti delle principali influenze gestionali sono l'ambiente interno dell'organizzazione, le moderne tecnologie spostano le priorità verso l'ambiente esterno. Questo riorientamento è dettato dal fatto che nelle condizioni moderne è importante non solo e non tanto ciò che accade nell'ambiente interno dell'organizzazione, ma come i risultati delle sue attività vengono percepiti e valutati dall'ambiente esterno, quei soggetti della ambiente esterno che sono i principali soggetti interessati alle attività dell'organizzazione. Oggi, come ha sottolineato uno dei massimi esperti nel campo del management, P. Drucker, non ha senso valutare un'organizzazione dallo stato e dalla situazione nel suo ambiente interno, poiché ciò contraddice la funzione stessa e la natura dell'organizzazione . Ed è la reazione dell'ambiente esterno che diventa il criterio principale per quanto un'organizzazione ha successo ed efficienza.

L'integrazione di varie moderne tecnologie di gestione ha portato all'emergere di un modello di gestione più ampio e olistico, focalizzato sul raggiungimento di obiettivi quantitativi e qualitativi interconnessi e interdipendenti, sull'ottenimento dei risultati desiderati in modo efficace, chiamato gestione basata sui risultati.

La tecnologia Management By Objectives è apparsa come una risposta aziendale ai problemi di gestione. Il compito principale che il sistema Management By Objectives avrebbe dovuto risolvere ( MBO ) durante la sua formazione, è stato quello di garantire l'agilità di un'organizzazione aziendale, creando le condizioni per la sua risposta rapida e adeguata ai cambiamenti dell'ambiente esterno. Il problema era che l'uso della gestione tradizionale delle organizzazioni commerciali - gestione per deviazioni (quando l'intervento della direzione viene effettuato solo nel caso in cui venga rilevata una deviazione dagli standard stabiliti nel lavoro di un particolare dipartimento o dipendente) non ha dato i risultati attesi risultato. Il motivo era, innanzitutto, la crescente complessità e dinamismo dell'ambiente esterno, l'intensificazione dei cambiamenti sociali e tecnologici.

Per quanto riguarda l'approccio tradizionale alla gestione, il sistema MBO ha rappresentato un nuovo look, una nuova filosofia di business, e quindi nuovi principi per gestirla. L'idea principale di questo concetto era che in condizioni di intensa concorrenza e situazioni in rapido cambiamento, le organizzazioni non devono solo concentrarsi sullo stato delle cose interne, ma anche sviluppare una strategia di comportamento a lungo termine che consenta loro di tenere il passo cambiamenti che si verificano nel loro ambiente. Dopo essersi diffuso inizialmente nel settore commerciale, il concetto di gestione basata sui risultati ha successivamente “messo radici” nel settore pubblico e il settore dell’istruzione non ha fatto eccezione.

Management By Objectives è tradotto in russo come "gestione in base ai risultati", che trasmette accuratamente il significato principale di questo concetto di gestione: stiamo parlando della gestione del movimento (dell'azienda nel suo insieme, di una divisione o di un singolo dipendente) verso quelle attività i risultati che si trovano in questa fase dello sviluppo dell'azienda sono di fondamentale importanza per lei.

La rilevanza e la fattibilità dell'introduzione di tecnologie di gestione basata sui risultati per le organizzazioni educative dell'istruzione superiore è dovuta al fatto che una moderna organizzazione educativa può funzionare con successo solo se risponde rapidamente e adeguatamente ai cambiamenti dell'ambiente esterno, alle mutevoli esigenze delle parti principali interessato ai risultati delle proprie attività. L'uso di meccanismi di gestione basati sui risultati consentirà alle organizzazioni educative di superare con successo il dinamismo dell'ambiente esterno, formare elementi di controllo e valutazione efficaci delle risorse distribuite, rispondere tempestivamente a possibili deviazioni dal risultato desiderato e garantire che i risultati siano ottenuti utilizzando le risorse disponibili È questa tecnologia di gestione che consentirà l'implementazione di un'interazione motivante orientata ai risultati tra i sottosistemi di gestione e gestiti, sulla base di una serie concordata di scopi e obiettivi organizzativi. Nel campo dell'istruzione professionale superiore, questa potrebbe essere l'interazione tra il Ministero dell'Istruzione e della Scienza della Federazione Russa e le organizzazioni educative subordinate; gestione dell’organizzazione educativa e del suo personale.

Parlando delle basi dell'implementazione pratica della tecnologia di gestione basata sui risultati nelle organizzazioni educative dell'istruzione superiore, dovremmo separare quelle soggettive (personali) e organizzative.

Le basi soggettive sono associate alla consapevolezza della leadership di un'organizzazione educativa della necessità di introdurre moderne tecnologie di gestione. Oggettivamente, la necessità di modernizzare la gestione è associata ai cambiamenti nelle condizioni operative delle organizzazioni educative, che “spingono” la gestione alla transizione verso una nuova gestione. Monitoraggio delle organizzazioni educative che influiscono sulla loro attrattiva; distribuzione dei target di ammissione (e, di conseguenza, assegnazione dei sussidi statali); introduzione di un nuovo sistema di remunerazione dei dipendenti, che prevede la focalizzazione sui risultati finali delle attività; la necessità di attrarre risorse economiche, anche attraverso attività generatrici di reddito, e una serie di altre circostanze costringono la direzione delle organizzazioni educative a preoccuparsi dei risultati del loro funzionamento e a cercare opportunità per migliorarle. E se a breve termine l'inerzia dei successi passati le permetterà ancora di rimanere a galla, a lungo termine, senza un'adeguata attenzione al miglioramento dei risultati prestazionali, la sopravvivenza di un'organizzazione educativa diventerà molto problematica.

Non è un segreto che il fattore soggettivo, o più precisamente umano, diventa spesso il principale ostacolo all'introduzione di nuove tecnologie gestionali: le innovazioni gestionali sono considerate come un tributo alla moda, come una sindrome di riforma e non come una necessità oggettiva. Allo stesso tempo, il compito stesso della transizione verso una gestione innovativa basata sui risultati viene interpretato in un modo unico, che non è quello di aiutare a "integrare" nuovi approcci nelle attività pratiche, determinare il posto e le funzioni dei principi modernizzati nella gestione meccanismi di un'organizzazione educativa, o organizzare l'interazione con altri elementi dei meccanismi di gestione, ma soprattutto per sminuire il loro ruolo, per mostrare l'apparente inverosimiglianza delle posizioni teoriche e l'inappropriatezza delle raccomandazioni astratte di natura pratica.

Le ragioni di questo atteggiamento risiedono solitamente nella convinzione che le innovazioni non siano necessarie, che i problemi esistenti possano essere risolti utilizzando vecchi metodi e, infine, nella paura di cambiamenti imminenti. Di conseguenza, invece di risolvere un problema veramente importante e urgente, che è associato alla ricerca di mezzi efficaci per aggiornare la gestione, i cambiamenti sono formali o poco convinti e non portano un risultato realmente positivo.

Superare la resistenza al cambiamento a tutti i livelli di gestione di un'organizzazione educativa è una base necessaria e la chiave per il successo delle trasformazioni future. Tuttavia, come dimostra la pratica, questo è forse il momento più difficile e la consapevolezza della necessità di introdurre moderne tecnologie di gestione avviene molto più lentamente di quanto richiedano circostanze oggettive.

Dopo aver compreso la necessità e l'opportunità dei cambiamenti nella gestione e della sua modernizzazione, inizia il periodo di formazione delle basi organizzative della gestione basata sui risultati. Da questo punto di vista è necessario evidenziare:

Formazione di basi concettuali per l'implementazione di moderne tecnologie di gestione che determinano la composizione, l'interconnessione e l'interazione dei principali sottosistemi funzionali;

Formazione di un meccanismo di gestione basato sui risultati che collega metodi di gestione, leve, incentivi e fornitura di risorse di un'organizzazione educativa;

Sviluppo di strumenti di gestione basati sui risultati, compresa la formazione di un sistema di indicatori di prestazione di un'organizzazione educativa e metodi per la loro valutazione; costruire un sistema di contabilità di gestione; organizzare la contabilità di gestione volta a fornire agli utenti interessati informazioni rilevanti per valutare i risultati del raggiungimento degli obiettivi e dei parametri specificati (indicatori), prendere decisioni di gestione efficaci.

Di tutte le questioni elencate, la più difficile e controversa è la questione di cosa sia considerato il risultato delle attività di un istituto di istruzione superiore, come valutare i risultati raggiunti e come trattarli.

La gestione per risultati è il raggiungimento costruttivo esattamente del risultato desiderato e che può essere considerato ottimale, e non non pianificato e non voluto, ma che è avvenuto, anche se generalmente positivo. punti di vista disponibili, la gestione in base ai risultati può essere definita come il processo per ottenere specifici, ponderati, pianificati in conformità con le possibilità oggettive di raggiungere i risultati delle attività di un'organizzazione educativa; Si tratta di un sistema di azioni e comportamenti del personale di un'organizzazione educativa che, a differenza della gestione tradizionale, che si sforza di fare qualcosa per completare un compito, mira a raggiungere risultati specifici che saranno accettati dall'ambiente esterno e da tutti parti interessate.

Dalla definizione di cui sopra è chiaro quale sia esattamente la base di base (spina dorsale) della definizione stessa di "gestione basata sui risultati": i risultati delle attività di un'organizzazione educativa.

Poiché, da un punto di vista gestionale, la caratteristica più preferibile è una caratteristica quantitativa dei risultati delle attività di un'organizzazione educativa, è necessario formare un sistema di indicatori che caratterizzi i risultati raggiunti. Questo sistema, a nostro avviso, dovrebbe includere i seguenti blocchi di indicatori:

Indicatori di ammissione a un'organizzazione educativa:

UN ) il numero di ingressi generali;

b) numero di ricezioni target;

c) il numero degli studenti ammessi su base budgetaria ed extra-budget.

Gli indicatori di questo blocco riflettono il livello di popolarità e reputazione dell'organizzazione educativa. Infatti, quanto più alta è la reputazione di un’organizzazione educativa, tanto più attraente è per genitori e candidati, datori di lavoro e autorità educative governative rappresentate dal Ministero dell’Istruzione e della Scienza, che distribuisce i parametri di ammissione su base competitiva. Gli indicatori inclusi nel primo blocco caratterizzano le attività dell'organizzazione educativa in termini di efficacia, sia dell'intera attività dell'organizzazione che della campagna per le nuove iscrizioni.

Indicatori occupazionali per i laureati di un'organizzazione educativa:

UN ) numero di laureati occupati;

b) il numero di laureati impiegati nella specialità o nell'area della formazione ricevuta;

c) il numero dei laureati assunti secondo accordi con i datori di lavoro.

Gli indicatori di questo blocco sono un indicatore della domanda di giovani specialisti - laureati dell'organizzazione educativa - l'ambiente esterno rappresentato da organizzazioni in vari settori e tipi di attività dell'economia nazionale. Caratterizzano l'attività in termini di efficacia dell'attività educativa principale e qualità dell'organizzazione del processo educativo: livello di organizzazione e qualità della formazione teorica; livello della formazione pratica e dei tirocini (attività obbligatorie previste dal curriculum; creazione di condizioni per conciliare lavoro (part-time) e studio; efficacia del sistema di controllo della qualità intrauniversitario della padronanza da parte degli studenti delle discipline formative previste dal curriculum ; lavoro extrascolastico con gli studenti in termini di attività volte a formare e sviluppare negli studenti un atteggiamento leale nei confronti della professione scelta, la capacità di analizzare lo stato e le principali tendenze nello sviluppo del mercato del lavoro, capacità di ricerca di lavoro indipendente; infine, l'organizzazione di interazione tra l'università e i datori di lavoro - una serie di eventi speciali organizzati dall'università insieme ai datori di lavoro interessati al fine di aumentare il livello della domanda di laureati nel mercato del lavoro.

Indicatori di risultati finanziari e risorse di un'organizzazione educativa:

UN ) il volume delle sovvenzioni per l'adempimento del compito statale di fornire servizi di istruzione professionale superiore;

b) il volume dei fondi fuori bilancio raccolti per svolgere attività educative;

c) l'importo dei fondi raccolti per lo svolgimento delle attività di ricerca.

Gli indicatori del terzo blocco ci consentono di ottenere una descrizione dei costi degli sforzi di un'organizzazione educativa nell'attuazione delle principali aree di attività: educativa e scientifica. Un alto livello di organizzazione delle attività educative e di ricerca consente a un'organizzazione educativa di risolvere con successo i problemi di attrazione di risorse economiche (principalmente finanziarie) per svolgere attività e creare condizioni per lo sviluppo dinamico di un'organizzazione educativa, miglioramento continuo della base materiale e tecnica del processo formativo e di ricerca.

Va notato che tutti gli indicatori di prestazione di un'organizzazione educativa inclusi nel sistema sono valori assoluti. Ciò significa che la loro importanza dipende dalle dimensioni dell'organizzazione educativa. A questo proposito appare necessario ed opportuno integrare ciascun blocco del sistema con relativi indicatori caratterizzanti l'efficacia delle attività. In particolare, nel primo blocco questo può essere un indicatore del livello di competizione per l'ammissione ad un organismo educativo; nella seconda – il livello occupazionale dei laureati, il livello della domanda professionale; nel terzo blocco - indicatori finanziari per dipendente di un'organizzazione educativa o per unità di personale docente.

Poiché la maggior parte delle organizzazioni educative svolge attività educative in diversi gruppi e livelli di istruzione più ampi, ha senso considerare tutti gli indicatori forniti non solo per l’organizzazione educativa nel suo insieme, ma anche in un contesto dettagliato. Ciò consentirà non solo di specificare gli indicatori di prestazione complessivi, ma anche di valutare il contributo delle singole unità strutturali ai risultati complessivi.

È ovvio che sono possibili altre opzioni per costruire un sistema di indicatori che caratterizzano i risultati delle attività di un'organizzazione educativa, suggerendo sia un diverso elenco di indicatori sia il loro numero. Ma il criterio principale per includere un particolare indicatore nel sistema dovrebbe essere la sua connessione con l'ambiente esterno dell'organizzazione, perché, come già sottolineato sopra, tutti i risultati si realizzano solo nell'ambiente esterno dell'organizzazione.

Infine, parlando delle basi organizzative per l'attuazione della gestione basata sui risultati, va detto della necessità di formare un adeguato sistema di contabilità di gestione in un'organizzazione educativa.

Da un punto di vista teorico, per passare alla tecnologia di gestione basata sui risultati, la contabilità di gestione deve essere costruita o in relazione ai centri di costo (centri di costo) o in relazione ai centri di responsabilità.

In relazione al processo di realizzazione dell'attività principale, i centri di costo possono essere classificati in educativi (core e di supporto) e amministrativi e gestionali (core e generali). I primi comprendono le unità strutturali direttamente coinvolte nell'attuazione dei programmi educativi (dipartimenti di laurea, dipartimenti di istruzione generale, laboratori didattici, luoghi di tirocinio, ecc. - che possono essere classificati come principali; così come centri informatici, strutture di infrastrutture sociali, ecc. , che può essere qualificato come erogatore). Il secondo gruppo di centri di costo – amministrativi e gestionali – dovrebbe includere unità strutturali che svolgono le funzioni di gestione e organizzazione del processo educativo nel quadro del programma educativo principale (ufficio amministrativo, preside, gestione educativa e metodologica, gestione del controllo di qualità, ecc.), che comprendono alle principali, e divisioni strutturali che svolgono funzioni di direzione generale e manutenzione, che comprendono la contabilità, la gestione della pianificazione economica, la gestione del personale, l'ufficio marketing, ecc.).

Ovviamente, la gamma dei centri di costo sarà diversa nelle organizzazioni educative ed è determinata dalla sua struttura organizzativa. Tuttavia, i gruppi allargati di centri di costo, a nostro avviso, sono invarianti, poiché riflettono i principi di base dell'organizzazione delle attività di un'organizzazione educativa.

Numerosi ricercatori ritengono che invece di identificare i centri di costo, la contabilità gestionale in un'organizzazione educativa dovrebbe basarsi sull'identificazione dei centri di responsabilità, ritenendo che questo approccio sia più efficace.

I centri di responsabilità possono essere classificati secondo i seguenti criteri: funzioni svolte dal centro di responsabilità; ambito dei poteri e delle responsabilità; criteri per il livello di autorità dei capi dipartimento; principio funzionale; principio territoriale.

Il valore principale della contabilità di gestione per centri di costo o centri di responsabilità è che il soggetto della gestione può identificare chiaramente le divisioni strutturali "redditizie" o "non redditizie", i programmi educativi "redditizi", stimare rapidamente e con un alto grado di precisione i costi di implementazione nuovi progetti e programmi educativi, l'apertura di nuove facoltà educative e l'introduzione di nuove forme di formazione, ovvero, in pratica, implementare una gestione basata sui risultati.

Non vi sono dubbi sulla complessità del compito, il che è in parte confermato dalla diversità delle opinioni su questo tema. L'introduzione della contabilità gestionale negli istituti scolastici che corrisponde alle moderne tecnologie di gestione richiede un adeguato supporto metodologico e normativo, tempo per l'implementazione, ecc. Ma il valore delle informazioni ottenute in questo caso, a nostro avviso, "supera" le difficoltà di ottenerle .

Bibliografia

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2. Legge federale del 29 dicembre 2012 N 273-FZ (modificata il 13 luglio 2015) "Sull'istruzione nella Federazione Russa" (modificata e integrata, entrata in vigore il 24 luglio 2015)

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4. Marchenko I. Modello concettuale dell'organizzazione della gestione sociale in base a obiettivi e risultati // Funzionario del personale. – 2011. - N. 4

Dipartimento di Management nell'Educazione

Un libro di testo sulla disciplina
"Fondamenti di tecnologie di gestione educativa"

Per il sistema di riqualificazione e avanzamento professionale
qualifiche nel programma “Management in Education”

Università finanziaria e industriale di Mosca "Sinergia", 2017

Uno degli approcci più popolari è l’approccio delle risorse, che definisce il raggruppamento di tecnologie a seconda delle risorse con cui questa tecnologia “funziona” (Tabella 1). Nell'ambito di questo approccio, piuttosto, non vengono identificate tecnologie specifiche, ma gruppi di esse.

In gruppo tecnologie comportamentali Vengono presentati sia gli strumenti classici - stimolazione e motivazione, rotazione, valutazione del personale, ecc., sia quelli piuttosto esotici - manipolazione della coscienza, programmazione neurolinguistica e simili. Tutti sono in un modo o nell'altro collegati alla “trasformazione” delle risorse umane e alla loro focalizzazione su compiti organizzativi.

Tabella 1.

Classificazione delle tecnologie per risorse

Tecnologie	Risorsa di base	Caratteristica
comportamentale	Persone	Procedure e azioni relative al reclutamento, certificazione, motivazione, collocamento e organizzazione del lavoro del personale dell'organizzazione
Finanziario	Finanza	Azioni e operazioni relative alla ricezione, trasformazione, aumento e spesa dei fondi dell'organizzazione
Informazione	Informazione	Queste tecnologie includono tutto ciò che riguarda l'elaborazione delle informazioni: dai computer e software alle tecniche specifiche per strutturare e distribuire le informazioni
Produzione	Materie prime	Azioni e operazioni direttamente correlate alla trasformazione delle risorse materiali e di materie prime

Entro tecnologie finanziarie vengono utilizzati diversi strumenti, come il budget, le stime dei costi, gli strumenti finanziari derivati ​​(lavorare con titoli, derivati, ecc.)

Tecnologie dell'informazione. Nella moderna produzione di beni e servizi, le tecnologie dell'informazione stanno diventando sempre più la base di altre tecnologie e processi aziendali. Ad esempio, ora è difficile immaginare la gestione delle risorse umane senza database e vari prodotti software per il personale e la gestione finanziaria senza speciali programmi finanziari (contabilità e liquidazione). Le moderne tecnologie di produzione utilizzano programmi per la gestione dell'inventario e delle vendite, l'allocazione delle risorse e la contabilità dei prodotti. Le tecnologie educative (dalla selezione e strutturazione dei contenuti all'interazione diretta con gli studenti) sono per lo più implementate utilizzando la tecnologia dell'informazione. Senza la tecnologia dell'informazione, il marketing efficace, l'innovazione o le attività sociali di un'organizzazione sono impossibili.

Le tecnologie dell'informazione sono anche associate all'emergere di tipi di attività e servizi precedentemente inimmaginabili: e-commerce, servizi bancari su Internet, pubblicità su Internet, apprendimento a distanza, ecc.

Le stesse reti di informazione stanno diventando la fonte più importante di risorse informative.

Se parliamo del campo dell'istruzione, allora in esso come tecnologia di produzione la tecnologia è il processo principale, cioè la tecnologia educativa. Solo i livelli iniziali di istruzione, formazione, sviluppo ed educazione fungono da materie prime, che nel corso dell'applicazione delle tecnologie educative vengono trasformate, migliorate e incrementate (a condizione, ovviamente, della corretta qualità delle “materie prime” e della corretta implementazione delle tecnologie stesse).

Nell'ambito di questo approccio, le tecnologie di gestione (i loro gruppi) sono classificate in base ai compiti prioritari che intendono risolvere. Molte di queste tecnologie sono state identificate in letteratura; descriveremo brevemente (e nei prossimi due corsi del modulo – più in dettaglio) quelle che sono maggiormente applicabili nella gestione delle organizzazioni educative.

Pianificazione strategica. Come vedremo più avanti, la gestione strategica e la pianificazione strategica sono spesso considerati come un approccio, un concetto, un modello, ecc. gestione. Qui presteremo attenzione specificamente agli aspetti tecnologici di questo concetto.

La pianificazione strategica è un processo globale volto a determinare cosa dovrebbe diventare un'azienda in futuro e il modo migliore per raggiungere questo stato. Il processo di pianificazione strategica valuta il potenziale di un'azienda e allinea gli obiettivi aziendali, le attività e le risorse necessarie per raggiungerli. La pianificazione strategica è un processo sistematico volto a porre le domande più importanti che deve affrontare il team di gestione e a trovare risposte ottimali, che successivamente costituiscono la base per le decisioni prese.

Pertanto, la filosofia della pianificazione strategica si basa su una serie di postulati:

· viviamo mentre ci muoviamo e ci sviluppiamo; muovendosi bisogna capire dove, sviluppandosi bisogna capire il perché; e dobbiamo descrivere nel modo più chiaro e completo possibile l'immagine del nostro stato futuro;

· il futuro è incerto, la giusta strategia aiuta a ridurre questa incertezza;

· un ruolo decisivo nel percorso verso il futuro è giocato dal monitoraggio, dall'analisi e dalla presa in considerazione di tutto ciò che ci riguarda;

· nel cammino verso il futuro ci troviamo di fronte a minacce, ma ci vengono anche offerte opportunità: cerchiamo di evitare le minacce e di sfruttare le opportunità;

· visione, missione e obiettivi correttamente formulati e accessibili a tutto il personale sono il futuro a cui arriveremo.

Di conseguenza, lo scopo della pianificazione strategica come tecnologia è determinare il possibile stato futuro della nostra organizzazione (azienda) e le modalità ottimali per raggiungere questo stato.

Per quanto riguarda l'algoritmo per l'implementazione di questa tecnologia, ad es. azioni e operazioni tipiche che la gestione intraprende nell'ambito della sua attuazione (in relazione al campo dell'istruzione), sono discusse più in dettaglio nel corso "Strategie per lo sviluppo delle organizzazioni educative".

Gestione del marketing. La creazione di tecnologie di gestione del marketing rappresenta una svolta eccezionale nella teoria del management, che è spesso associata al nome dello scienziato e uomo d'affari americano Philip Kotler. L'evoluzione delle idee di marketing ha portato al fatto che il marketing in quanto tale (insieme alla gestione strategica) è ora considerato anche come un certo modello e concetto di gestione.

Il marketing management è una gestione che consente di raggiungere gli obiettivi finanziari e sociali dell'organizzazione grazie alla sua completa attenzione al consumatore, verso la soddisfazione sempre più completa dei suoi bisogni e delle sue esigenze. L’American Marketing Association definisce il marketing management come il processo di pianificazione e implementazione delle politiche per la determinazione dei prezzi, la promozione e la distribuzione di idee, prodotti e servizi per ottenere scambi che soddisfino sia gli individui che le organizzazioni. Tali attività delle organizzazioni vengono svolte in un determinato ambiente, i cui elementi interagiscono tra loro.

La filosofia del marketing moderno si basa sulla comprensione e sulla manipolazione dei desideri e dei bisogni umani. Il marketing moderno non segue i bisogni delle persone, ma modella i loro desideri, aiutando (o costringendo) a navigare nell’oceano di beni, prodotti e servizi. Un'altra idea, non meno importante, del marketing moderno è che il mercato è un campo di battaglia, a volte piuttosto crudele e spietato, e il marketing, secondo un altro eccezionale guru del management moderno, Jack Trout, è una strategia, tattica e strumento (arma) di guerra per la coscienza del consumatore. Allo stesso tempo, il consumatore, in quanto premio per il vincitore, è anche un valore che deve essere protetto, custodito e curato. Altrimenti non ci saranno consumatori e non ci saranno aziende... Per l'istruzione, questa comprensione del marketing ha conseguenze di vasta portata. Poiché lo Stato non riesce ancora a far fronte al ruolo di principale cliente del sistema educativo, le istituzioni educative devono entrare in questo campo e iniziare a combattere utilizzando le tecnologie di marketing.

Pertanto, l'obiettivo del marketing management come tecnologia è ottenere risultati migliori (finanziari e di immagine) rispetto ai concorrenti conquistando i consumatori, formando e soddisfacendo pienamente i loro bisogni, interessi e richieste.

Esattamente come nel caso della pianificazione strategica, considereremo separatamente l'algoritmo di questa tecnologia, nel corso “Marketing dei servizi educativi”.

Altre tecnologie di gestione in questo gruppo che possono essere utilizzate negli istituti scolastici includono:

· Gestione per obiettivi;

· gestione della relazione con il cliente (CRM);

· Balanced Scorecard (BSC, BSC);

· gestione della conoscenza.

Argomento 3. Caratteristiche delle principali tecnologie di gestione educativa

Gestione per obiettivi.

Principi base della tecnologia “Management by Objectives” ( Gestione per Obiettivi, MBO – lo indicheremo più avanti) formulato da Peter Drucker nel suo libro “The Practice of Management” ("La pratica del management") nel 1954.

L'idea filosofica principale dell'MBO (che lo avvicina alla pianificazione strategica), formulata da Anthony Rye ( Antonio Raia) è che questa tecnologia si concentra sul tentativo di prevedere e influenzare il futuro, piuttosto che reagire e agire retroattivamente. MBO è una filosofia orientata ai risultati che sottolinea l'importanza delle realizzazioni e dei risultati. Gli sforzi si concentrano tipicamente sul cambiamento e sul miglioramento delle prestazioni sia dei dipendenti che dell’organizzazione nel suo insieme.

L'obiettivo principale risultante dell'MBO come tecnologia è orientare tutto il personale dell'organizzazione a raggiungere determinati risultati attraverso l'accettazione e la comprensione degli obiettivi organizzativi da parte di ciascun dipendente.

L'essenza dell'MBO risiede nello sviluppo e nell'implementazione di un sistema "end-to-end" di scopi e obiettivi rivolti all'organizzazione e al dipendente. Una parte importante dell'MBO è la misurazione e il confronto delle prestazioni attuali dei dipendenti tra loro e con una serie di standard stabiliti.

L'algoritmo generale dell'MBO è il seguente:

1) determinazione degli obiettivi dell’organizzazione (vedi corso “ ", BENE " Gestione educativa"e ovviamente" Strategie per lo sviluppo di un'organizzazione educativa") connesso allo scopo delle attività dell'alta dirigenza;

2) scomposizione degli obiettivi al primo livello della struttura dell'organizzazione, vale a dire livello dei delegati funzionali responsabili di aree specifiche (produzione, marketing, finanza, ecc.)

3) scomposizione di quanto accaduto nella fase precedente al livello successivo della struttura - capi divisione, dipartimenti, ecc. nei blocchi corrispondenti.

4) scomposizione al livello di dipendenti specifici. Pertanto, gli obiettivi dell'intera organizzazione vengono trasferiti al livello di azioni specifiche di dipendenti specifici.

Nel processo di implementazione della tecnologia MBO, devono essere soddisfatte alcune condizioni:

· tutte le dichiarazioni degli obiettivi devono essere conformi ai requisiti SMART (vedi corso “ Competenze professionali del manager»);

· Gli obiettivi sono stabiliti dall'alto verso il basso per tutti i livelli dell'azienda e gli obiettivi anche ai livelli più bassi devono essere coerenti con gli obiettivi e la strategia dell'organizzazione nel suo insieme;

· il numero ottimale di obiettivi per ciascun soggetto (dipendente, unità) è 3-7;

· i dipendenti dovrebbero essere coinvolti nel processo di definizione degli obiettivi e di determinazione della direzione d'azione necessaria per raggiungerli, in questo caso saranno più motivati ​​a svolgere i propri compiti;

· nello sviluppo del punto precedente: gli obiettivi per un dipendente si formano in un dialogo congiunto con lui - il dipendente deve accettare gli obiettivi dell'organizzazione e capire come il suo lavoro gli consentirà di raggiungerli;

· il dipendente/unità deve essere dotato di risorse adeguate per lo svolgimento dei compiti assegnati;

· dovrebbero essere effettuate regolarmente valutazioni delle prestazioni, durante le quali vengono valutati i risultati e fissati i seguenti obiettivi;

· Per valutare il raggiungimento degli obiettivi, vengono determinati gli indicatori chiave di prestazione (KPI). Questo concetto è utilizzato anche in scheda di punteggio equilibrata, quindi presteremo un po’ più di attenzione ad esso quando considereremo questa tecnologia.

Come funziona questa tecnologia in relazione, ad esempio, a una scuola secondaria?

1.Definizione degli obiettivi organizzativi. La direzione scolastica organizza una serie di eventi (consigli degli insegnanti, tavole rotonde, seminari, ecc.) in cui si discute lo stato attuale della scuola e dell'ambiente esterno, si formulano problemi e modi per risolverli. Quindi vengono formulate bozze di obiettivi (o presentate per la discussione). Ad esempio (per il prossimo anno accademico, gli obiettivi non sono strutturati per sezioni, ma solo per un insieme di diverse aree di attività della scuola):

2) portare la qualità della conoscenza a scuola ad una media del 61%;

3) preparare 2 medagliati;

4) aumentare il numero dei vincitori delle Olimpiadi regionali a 5 studenti;

5) portare il livello di ammissione dei diplomati dell'11° grado alle università e agli istituti di formazione professionale almeno al 65%;

6) aumentare al 90% il numero delle persone coinvolte nelle sezioni sportive e ricreative;

7) aumentare al 100% il numero dei docenti che hanno seguito una formazione avanzata;

8) aumentare al 60% l'offerta del processo formativo con moderni sussidi e sussidi tecnici didattici;

2.Scomposizione di primo livello. Gli obiettivi di cui sopra sono distribuiti (con eventuale specificazione) in blocchi:

· lavoro educativo - al deputato al lavoro educativo - obiettivi 1, 2, 3, 5;

· lavoro educativo – supplente. per il lavoro educativo - obiettivo 6;

· lavoro metodologico - al capo della commissione metodologica o al suo vice. per il lavoro metodologico (scientifico e metodologico) - obiettivi 7,8, ecc.

Non dobbiamo dimenticare che il processo di scomposizione deve avvenire in modo aperto, con la partecipazione degli stessi insegnanti. La seconda opzione: la scuola adotta uno schema secondo il quale gli obiettivi più alti vengono discussi e formulati (approvati) collettivamente, ma poi, sempre secondo un meccanismo concordato di comune accordo, vengono abbassati nella gerarchia.

3.Scomposizione a livello di insegnante(forse abbiamo perso altri livelli in questo esempio). Alcuni obiettivi vengono trasmessi invariati: diciamo l’obiettivo 6, il modo in cui è formulato viene comunicato all’insegnante di educazione fisica. E vengono specificati gli obiettivi 2,3,4, ad esempio:

· l'insegnante di matematica della classe ___ deve garantire che il livello di qualità delle conoscenze della materia non sia inferiore al 69%;

· Insegnante di geografia ___ per preparare 1 partecipante e vincitore delle Olimpiadi regionali;

· insegnante di lettere ___ per aumentare il livello di utilizzo della tecnologia informatica nelle lezioni al 50% (del numero totale delle lezioni)…

È inoltre necessario ricordare che ogni obiettivo deve essere supportato da risorse. Quindi, avendo fissato l'obiettivo di cui sopra per un insegnante di lettere, la direzione deve garantire che questo insegnante possa effettivamente utilizzare il computer, anche a casa (la preparazione in questo caso è spesso più importante dell'esecuzione), in modo che il computer funzioni senza guasti e si blocchi, ecc. .d.

È chiaro che tutto il lavoro sulla definizione degli obiettivi sarà vano se la prestazione non viene monitorata, la prestazione non viene celebrata, o la prestazione non viene monitorata, o qualcosa che non viene registrato viene monitorato. Se chiediamo all'insegnante di classe quali sono i suoi progressi in matematica, ma questi non rientrano nel suo sistema di obiettivi personale, potrebbero sorgere tutti i tipi di collisioni. La conclusione è che l'MBO disciplina molto bene non solo gli esecutori ordinari, ma anche il management, incoraggiandoli a riflettere attentamente sulla formulazione e a distribuire abilmente gli obiettivi.

Tecnologia di gestione delle relazioni con i consumatori ( Gestione delle relazioni con i clienti – CRM) è stato implementato già da tempo dalle aziende orientate al marketing. Ma per la sfera educativa (sorprendentemente) questa tecnologia è relativamente nuova e insolita.

Il CRM è una tecnologia che prevede la gestione di relazioni proattive con gli acquirenti dei nostri beni e i consumatori dei nostri servizi. In questo caso il termine “proattivo” significa proattivo, preventivo, anticipatorio.

Il centro del sistema di valori CRM è il consumatore, il nucleo dell'ideologia è l'orientamento di tutti i processi dell'organizzazione verso la costruzione e il mantenimento di tali rapporti con il consumatore in modo che rimanga fedele all'organizzazione il più a lungo possibile e si rivolga a per beni, prodotti e servizi il più spesso possibile.

Lo scopo principale del CRM in relazione alla sfera educativa è quello di costruire una strategia di interazione con i consumatori di servizi educativi che corrisponda a questa filosofia: studenti, genitori, organizzazioni che ordinano programmi e corsi di formazione, nonché entità del mercato del lavoro che assumono laureati di istituti di istruzione professionale. In particolare, questa tecnologia viene utilizzata per ottimizzare il marketing, aumentare le vendite di programmi educativi, migliorare l'interazione (servizio) con i consumatori memorizzando informazioni su di loro e la storia delle relazioni con loro, stabilendo e migliorando i processi di gestione e la successiva analisi dei risultati.

Il CRM è un modello di interazione che crede che il cliente sia al centro dell'intera filosofia aziendale e le principali aree di attività sono misure a supporto di marketing, vendite e servizio clienti efficaci. Questo supporto include la raccolta, l’archiviazione e l’analisi delle informazioni su consumatori, fornitori, partner, nonché sui processi interni dell’azienda.

Principi di base dell'utilizzo della tecnologia CRM nelle organizzazioni educative (in effetti, questi principi riflettono l'algoritmo standard per l'implementazione di questa tecnologia):

1. La presenza di un unico archivio di informazioni in cui vengono raccolte le informazioni sulle interazioni con i consumatori: la base "clienti". La struttura di tale database può differire a seconda del tipo di istituto scolastico: negli asili e nelle scuole, la maggior parte del database è apparentemente dedicata ai genitori; nelle scuole superiori, università e istituti di istruzione superiore - agli studenti stessi e ai datori di lavoro.

2.Utilizzare molteplici canali di interazione: direttamente all'organizzazione, telefonate, email, eventi, meeting, open house, fiere del lavoro, moduli di registrazione su siti web, link pubblicitari, chat, social network.

3.Analisi delle informazioni raccolte sui consumatori e preparazione dei dati per prendere decisioni organizzative appropriate - ad esempio segmentazione (raggruppamento) per vari motivi, previsione della necessità di determinati servizi, atteggiamento nei confronti dell'organizzazione educativa nel suo insieme, nei confronti dei singoli amministratori e insegnanti.

4. Disponibilità delle informazioni. Quando interagisce con un consumatore specifico, il dipendente ha accesso a tutte le informazioni necessarie sul rapporto con lui e la decisione viene presa sulla base di queste informazioni (anche le informazioni sulla decisione, a loro volta, vengono salvate).

5. Personale orientato al cliente. Ciò significa che qualsiasi dipendente, dall'addetto alle pulizie al direttore, deve comprendere che l'alunno, l'alunno, lo studente, i genitori, i rappresentanti delle organizzazioni che ordinano programmi educativi, i datori di lavoro sono il fattore principale della loro esistenza e la principale fonte del loro benessere e non importa chi finanzia la formazione: il budget, gli studenti stessi o le organizzazioni. Sfortunatamente, si vedono spesso, soprattutto negli istituti di bilancio, esempi di trattamenti di studenti e genitori come esseri della classe più bassa...

I sistemi CRM utilizzati dalle aziende prevedono un blocco “servizio post-vendita”. Nel campo educativo, ciò significa mantenere rapporti con gli ex studenti dell'istituzione educativa. Per la maggior parte delle istituzioni educative, questo è un fattore molto potente per promuoversi nel mercato dell'istruzione, aumentare la competitività, aumentare il prestigio e migliorare la propria immagine; un canale aggiuntivo per attirare i consumatori di servizi a pagamento, o anche l'attrazione diretta di risorse finanziarie (dotazioni, vedere il corso OFCD) e l'assistenza diretta al miglioramento delle infrastrutture.

Per quanto riguarda le forme di "servizio post-vendita", si tratta molto spesso di varie società, club e associazioni di ex studenti. E il compito di un istituto scolastico che utilizza la tecnologia CRM è mantenere costantemente rapporti con loro, invitarli a eventi interni, informare sugli eventi, condurre azioni congiunte, ecc.

Carta di punteggio equilibrata.

Questa sezione fornisce solo una descrizione generale di questa tecnologia di gestione; è descritta più dettagliatamente nel corso facoltativo “Sistema di equilibrio per le organizzazioni educative”.

Balanced Scorecard (BSS), Carta di punteggio equilibrata ( BSC ) – un metodo di valutazione generale delle attività di un'impresa, destinato ad analizzare le prestazioni dell'azienda nel raggiungimento degli obiettivi strategici. Il concetto di BSC è stato sviluppato sulla base dei risultati delle ricerche condotte all'inizio degli anni '90 da Robert Kaplan e David Norton e alla fine è diventato una delle più grandi innovazioni nel management della seconda metà del XX secolo.

A livello di gestione operativa in un'organizzazione, il controllo sull'attuazione delle attività strategiche avviene attraverso indicatori chiave di prestazione - KPI ( Indicatori chiave di prestazione - KPI ). Nella letteratura in lingua russa, tuttavia, ha preso piede un'altra traduzione: gli indicatori chiave di prestazione (KPI), che non è del tutto accurata. Tuttavia, in questo caso è la stessa cosa.

I KPI sono misure delle possibilità di raggiungere l'uno o l'altro obiettivo organizzativo. I KPI sono anche indicatori del livello di efficienza sia dei processi organizzativi in ​​generale che del lavoro di ciascun dipendente in particolare. In questo contesto, la BSC costituisce uno strumento integrale non solo per la pianificazione strategica, ma anche per la gestione operativa.

La Balanced Scorecard nella sua forma moderna comprende 5 blocchi, ognuno dei quali ha un insieme unico di KPI che riflettono l'efficacia nell'attuazione degli obiettivi strategici dell'organizzazione in cui opera la BSC. Allo stesso tempo, tenendo conto delle specificità della sfera educativa, l'enfasi nel sistema di indicatori è posta in modo leggermente diverso rispetto alle organizzazioni della sfera produttiva e commerciale.

1. Blocco finanziario. È una parte tradizionale di quasi tutti i modelli per valutare l’efficacia della gestione. È di primaria importanza nelle organizzazioni commerciali (manifatturiere, commerciali, ecc.). Riflette la dinamica dei cambiamenti negli indicatori finanziari e nei gruppi di indicatori più significativi per l'organizzazione: redditività, liquidità, fatturato, solvibilità. Il blocco finanziario del sistema descrive il lato materiale del raggiungimento degli obiettivi strategici utilizzando vari indicatori finanziari: redditività, valore per gli azionisti e altri. E se è stato sviluppato un gruppo di indicatori universali del blocco finanziario per le organizzazioni commerciali, determinare il KPI per le istituzioni educative è un processo piuttosto complesso. Innanzitutto ha senso introdurre KPI finanziari in quelle PA dove la quota di servizi a pagamento è ampia (o predomina, come nella maggior parte delle PA private). I KPI tipici del blocco finanziario caratterizzano il reddito totale, il reddito derivante dalla vendita di servizi educativi a pagamento, l'efficienza del marketing (il rapporto tra i costi per il marketing e la promozione dei servizi a pagamento e il reddito derivante dalla loro vendita), l'efficienza dell'uso dello spazio (il rapporto tra reddito e spazio - generale, educativo, ecc. ), efficienza specifica del processo educativo (rapporto tra reddito e numero di studenti), ecc. Un elenco più completo di indicatori e la loro essenza sono discussi nel corso facoltativo "Bilancio di un'organizzazione educativa".

Per un istituto scolastico che riceve la maggior parte dei finanziamenti dallo Stato (comune), è necessario monitorare in modo molto chiaro e gestire con competenza i flussi di cassa in entrata e in uscita. È inoltre auspicabile un meccanismo consolidato per il monitoraggio e la contabilità continui delle entrate e delle spese. I seguenti indicatori mirano a riflettere la qualità del meccanismo di monitoraggio:

· coefficienti del rapporto tra spese pianificate ed effettive (il rapporto tra l'importo totale delle spese effettive per il periodo e l'importo totale delle spese pianificate per lo stesso periodo);

· coefficiente di finanziamento effettivo e pianificato (il rapporto tra l'importo totale del reddito per il periodo e l'importo del reddito che si prevedeva di ricevere per lo stesso periodo).

Questi indicatori possono essere definiti fondamentali per la componente finanziaria del PPP, modificati per un istituto scolastico statale.

2. Blocco di valutazione dei consumatori . Gli indicatori di questo blocco aiutano a valutare i risultati attuali del funzionamento dell'organizzazione nel segmento di mercato target. Il blocco solitamente comprende diversi indicatori di base: soddisfazione delle esigenze dei clienti, mantenimento ed espansione della base clienti, volume e quota del mercato di riferimento. Inoltre, ciò include indicatori specifici del valore delle offerte ricevute dal consumatore del segmento target da questa organizzazione. Questi sono i fattori più importanti per mantenere la fedeltà dei consumatori del servizio. In un'organizzazione educativa, l'oggetto di questo blocco sono i gruppi rilevanti di consumatori di servizi educativi: candidati, studenti, genitori, organizzazioni che ordinano la formazione, datori di lavoro. Gli indicatori tipici del blocco clienti per le organizzazioni pubbliche includono: il numero di persone accettate nei programmi educativi, la quota delle organizzazioni pubbliche nel mercato dei servizi educativi (paese, regione); qualità dei candidati (GIA medio, esame di stato unificato, percentuale di candidati in base ai risultati delle Olimpiadi); livello di soddisfazione degli studenti (classificato in base ai livelli e alle tipologie di programmi educativi), indicatore di fedeltà degli studenti (la differenza tra la percentuale di coloro che consiglierebbero di iscriversi a un istituto e quelli che non lo farebbero), lo stesso indicatore è applicabile per valutare la fedeltà degli studenti genitori, datori di lavoro, organizzazioni clienti della formazione; e altri.

3. Blocco dei processi aziendali interni . Gli indicatori in quest'area valutano i principali processi, il cui buon funzionamento determina la soddisfazione del cliente, nonché il raggiungimento degli obiettivi finanziari. I principali processi di un'organizzazione educativa di solito includono l'istruzione stessa (lavoro di insegnamento e istruzione), ricerca e sviluppo (lavoro di ricerca e sviluppo). A volte includono un lavoro metodologico (educativo e metodologico), sebbene, in senso stretto, si tratti di un processo di supporto rispetto a quelli sopra menzionati. Di norma, questo blocco definisce parametri quantitativi e qualitativi: il numero di programmi educativi (per livelli, tipologie e forme), la sicurezza del contingente; indicatori della qualità della formazione (a seconda del tipo di istituto di istruzione: voto medio nell'esame di stato, esame di stato unificato, certificazione finale, percentuale di diplomi con lode, ecc.); indicatore specifico del volume di ricerca e sviluppo (il rapporto tra i fondi stanziati per la ricerca e sviluppo e il numero totale di insegnanti e ricercatori); la quota di programmi formativi che hanno superato l'accreditamento pubblico-professionale e/o internazionale; indicatore della domanda – la quota di laureati occupati nella loro specialità, ecc.

Si prega di notare che il sistema KPI non include indicatori relativi al rispetto dei requisiti di licenza e accreditamento, standard educativi statali federali, SNiP, requisiti SES, Ministero della Salute, ecc., poiché esistono condizioni normale funzionamento dell'OO, che dobbiamo soddisfare se vogliamo esistere.

4. Blocco dell'innovazione . Questa componente considera i processi di innovazione come parte integrante del funzionamento di un'organizzazione educativa. Gli indicatori di questo blocco mostrano, ad esempio, il livello delle attrezzature con moderni strumenti didattici, il grado di utilizzo di modelli e metodi di insegnamento innovativi (modello basato sulle competenze, formazione modulare, formazione orientata alla pratica, formazione allo sviluppo, ecc.), il grado di attività innovativa di insegnanti e ricercatori, la quantità e la domanda di programmi educativi focalizzati su industrie e servizi innovativi, ecc.

5. Blocco sviluppo del personale . Questo blocco definisce le azioni che devono essere intraprese per garantire la crescita e il miglioramento dell’organizzazione nel lungo termine.

I blocchi BSC sopra identificati rivelano tipicamente lacune significative nelle capacità esistenti di persone, sistemi e procedure rispetto a quelle richieste per lo sviluppo avanzato. Colmare questa lacuna è facilitato principalmente dagli investimenti nella riqualificazione e nella formazione avanzata del personale, nel miglioramento continuo dei meccanismi di coinvolgimento nella gestione, negli incentivi e nella motivazione, e nella formazione e sviluppo della cultura organizzativa.

Nello stesso blocco possono esserci indicatori del livello di sviluppo e qualità dei cosiddetti processi di connessione: comunicazione reciproca, comunicazione e trasferimento di informazioni, elaborazione operativa dei dati, nonché livelli di processo decisionale collegiale, conflitto.

Il processo di implementazione della tecnologia BSC (algoritmo tecnologico) inizia con la definizione di obiettivi strategici specifici basati sulla strategia adottata.

Per ogni obiettivo specifico vengono selezionati indicatori che caratterizzano ciascuna sezione del sistema. Sulla base di questi indicatori, viene compilata una mappa strategica BSC di livello superiore (vedi Fig. 4), che è un modello che dimostra come gli obiettivi a blocchi vengono combinati attraverso la strategia.

Riso. 4. Frammento della mappa strategica BSC (con esempi di bilanciamento degli obiettivi)

Il sistema di indicatori sviluppato è una sorta di modello di business generale, alla cui creazione hanno contribuito tutti. Pertanto, ogni partecipante alla creazione di un BSC si assume una certa responsabilità per la sua implementazione e il sistema stesso e, di conseguenza, il lavoro di squadra diventa la base organizzativa per la gestione di quasi tutti i processi aziendali nell'organizzazione.

La mappa strategica della BSC dovrebbe illustrare chiaramente che gli obiettivi di tutti e 5 i blocchi sono interconnessi da relazioni di causa-effetto.

Gli obiettivi di tutti i blocchi portati in allineamento strategico sono lo strumento principale per creare una mappa strategica BSC: l’architettura delle relazioni di causa-effetto che permea tutti i blocchi BSC è la struttura sulla base della quale viene costruita la mappa strategica BSC.

Sulla base del BSC dell'organizzazione, viene sviluppato anche il BSC delle divisioni.

Pertanto, è necessario elaborare una mappa strategica per ciascun dipartimento in conformità con gli indicatori prioritari BSC. Per realizzare questo compito, gli obiettivi strategici della BSC vengono trasmessi “dall’alto verso il basso” a ciascun livello di gestione aziendale, in un processo chiamato a cascata.

Una delle questioni decisive in questa fase è la motivazione del personale, in modo che ciascun dipendente comprenda quale contributo fornisce all'attuazione della strategia e quale ricompensa riceve per questo (è necessario tenere conto sia degli aspetti materiali che di quelli immateriali).

La particolarità della costruzione di una BSC in un istituto scolastico è che i risultati ottenuti dal suo funzionamento dipendono quasi completamente dalla gestione dell'istituto scolastico, e questo fattore umano determina in gran parte il successo o il fallimento dell'implementazione della BSC come tecnologia di gestione.

Il BSC dovrebbe avere uno stretto legame con il processo di accordo sugli obiettivi di sviluppo di un istituto educativo. Questo collegamento ha lo scopo di garantire che ogni dipendente comprenda il proprio ruolo nell'istituzione e agisca da motivatore per un lavoro più efficace del personale docente e amministrativo.

In generale, a causa della natura specifica delle attività degli istituti di istruzione, costruire per loro una Balanced Scorecard potrebbe rivelarsi un compito più difficile rispetto all'introduzione di una BSC in un'organizzazione commerciale. Ciò è in gran parte dovuto al fatto che le istituzioni educative vendono un prodotto immateriale e allo stesso tempo sono responsabili dei risultati del loro lavoro nei confronti di studenti e altri consumatori, insegnanti e dipendenti (personale), appaltatori (lavoratori a contratto, fornitori) e lo Stato come fonte di finanziamento (ONG statali), prima che la società nel suo insieme.

Gestione della conoscenza.

Gestione della conoscenza ( Gestione della conoscenza ) è una delle tecnologie di gestione più “alla moda” e popolari, che è strettamente correlata a concetti come “organizzazione che apprende”, “economia basata sulla conoscenza”, “ingegneria della conoscenza”, ecc.

A cavallo tra gli anni ’80 e ’90, in Svezia, negli Stati Uniti e in Giappone emersero quasi contemporaneamente tre diversi approcci concettuali alla “gestione della conoscenza”, che in seguito ricevettero i nomi corrispondenti: scandinavo, americano e giapponese. Nel 1986 Carl Wiig introdusse il concetto di gestione della conoscenza. Lo sviluppo di questo concetto è ancora in corso. Nel 1990, Peter Senge introduce il concetto di organizzazione che apprende, vale a dire uno che è capace di auto-miglioramento continuo attraverso l'autoeducazione. Un contributo importante allo sviluppo del concetto di gestione della conoscenza nel 1995 è stato dato dagli scienziati giapponesi I. Nonaki e H. Takeuchi, che hanno introdotto il concetto di "spirale della conoscenza", che caratterizza il processo di interazione di diversi tipi di conoscenza durante la creazione nuove conoscenze in un'organizzazione (vedi sotto).

La gestione della conoscenza può essere caratterizzata come un sistema di processi interconnessi attraverso i quali vengono creati, archiviati, distribuiti e applicati gli asset intellettuali fondamentali di un'organizzazione necessari per il suo successo; e come un sistema di attività che trasformano tutti i tipi di risorse intellettuali in maggiore produttività, efficienza e nuovo valore.

L'idea filosofica e ideologica principale è che la conoscenza o il patrimonio intellettuale, diventando proprietà di tutti i dipendenti, diventano un fattore determinante nel successo di un'organizzazione moderna in tutti i sensi. Questo è ben illustrato dalla vecchia parabola sullo scambio di idee: se tu e il tuo partner scambiate oggetti, vi ritroverete con un oggetto ciascuno, ma se scambiate idee, avrete due idee ciascuno.

La conoscenza non solo rappresenta valore in sé, ma genera un effetto moltiplicatore rispetto agli altri processi organizzativi, influenzandone il livello. In altre parole, ora il fattore del vantaggio competitivo non è la posizione di mercato, ma la conoscenza come asset. Allo stesso tempo, l’anello centrale della tecnologia di gestione della conoscenza non è la creazione della conoscenza, ma il suo movimento e utilizzo nell’organizzazione.

Come già notato, il ricercatore giapponese I. Nonaka ha sviluppato una “spirale della conoscenza” che spiega come, quando si crea nuova conoscenza in un'organizzazione, la conoscenza esplicita e implicita interagiscono, passando attraverso i processi della loro trasformazione (Fig. 5):

· socializzazione (trasformazione della conoscenza tacita in conoscenza tacita);

· esternalizzazione (trasformazione della conoscenza tacita in conoscenza esplicita);

· combinazione (conversione della conoscenza esplicita in conoscenza esplicita);

· internalizzazione (trasformazione della conoscenza esplicita in conoscenza tacita).

Riso. 5. Spirale della conoscenza

Durante il processo di socializzazione, la conoscenza tacita viene trasferita in modo non verbale da un dipendente all'altro, ad esempio attraverso l'osservazione di un altro. L'esternalizzazione è il processo di trasformazione della conoscenza tacita in conoscenza esplicita attraverso l'uso insolito del linguaggio, varie metafore e analogie. La combinazione è il trasferimento di conoscenza esplicita, codificata (formalizzata) da una persona a un'altra utilizzando vari mezzi e tecnologie, e l'internalizzazione è la trasformazione della conoscenza esplicita in una forma nascosta, ad esempio, attraverso l'esecuzione pratica di alcune attività.

L'attenzione principale in questo approccio è rivolta alla conoscenza informale: premonizioni, comprensione, supposizioni, emozioni. Tale conoscenza aiuta l'organizzazione a risolvere molti problemi importanti e consente di vederla come un organismo vivente e non come una macchina burocratica per l'elaborazione in entrata e in uscita.

Parlando della tecnica di implementazione e applicazione della tecnologia di gestione della conoscenza, va notato che ogni organizzazione ha il proprio modello, tenendo conto delle specificità dell'attività, della scala di produzione, delle caratteristiche organizzative e della cultura dell'organizzazione. Tuttavia, indipendentemente da ciò, devono essere garantiti i seguenti principi e regole. Consideriamoli usando l'esempio di un istituto scolastico.

1. Garantire il funzionamento efficace della spirale della conoscenza . Per fare ciò, Nonaka e Takeuchi hanno introdotto un modello in cui il management segue un percorso “center-up-down”, con i quadri intermedi al centro degli eventi. In questo caso, sono conduttori di idee tra dirigenti senior che sono divorziati dalla realtà e talvolta propongono teorie troppo idealistiche e le attività banali e di routine dei dipendenti ordinari che devono implementare questi concetti. In un'università, si tratta molto spesso di presidi, capi di dipartimento, capi di strutture educative e metodologiche, nei college - capi di dipartimento e commissioni metodologiche, nelle scuole - vicedirettori e capi dei servizi metodologici. “Traducono” in un linguaggio comprensibile (in senso manageriale, ovviamente) ai dipendenti esecutivi quelle idee e concetti che nascono nella mente dei manager strategici.

2. Creazione di nuova conoscenza . In OO (se non si tocca il lavoro di ricerca), viene creata nuova conoscenza nel processo di analisi di fattori politici ed economici, tendenze nello sviluppo della sfera professionale e lavorativa, ricerca e analisi del mercato del lavoro, opportunità per lo sviluppo di nuovi segmenti del mercato educativo, esperienza mondiale ed esperienza di partner e concorrenti, opportunità per l'utilizzo di varie tecnologie nel processo educativo, ecc. Questa nuova conoscenza può essere formalizzata in rapporti analitici, generalizzazioni, raccomandazioni, ecc.

3. Utilizzare le conoscenze esistenti per prendere decisioni . Analizzando le conoscenze acquisite, la direzione prende decisioni, ad esempio, sulla creazione di nuovi dipartimenti e profili, sull'introduzione di un nuovo servizio o programma aggiuntivo, sull'introduzione delle TIC nel processo educativo, sull'implementazione di un programma di apprendimento a distanza, ecc.

4. Tradurre la conoscenza in prodotti e servizi . Nel processo di attuazione delle decisioni prese, la nuova conoscenza diventa la base per creare nuovi programmi e tecnologie educative, ampliando la gamma di tecniche metodologiche, creando, riempiendo e aggiornando contenuti educativi (formalizzati in materiali didattici e altra documentazione). In altre parole, la conoscenza si trasforma in competenze del personale che, se adeguatamente elaborate, possono diventare un vantaggio competitivo di un'organizzazione educativa. Questa transizione è particolarmente importante nel contesto dell'emergere di nuove professioni e specialità che sono in prima linea nel progresso scientifico e tecnologico e nei cambiamenti nelle strutture tecnologiche.

5. Trasferimento delle conoscenze esistenti da una parte all’altra dell’organizzazione . Un punto molto importante, che nelle strutture tradizionali solleva molti interrogativi, e anche resistenze, e questo è tipico anche del personale docente. Tuttavia, questa è una delle regole più importanti per l'efficace implementazione di questa tecnologia. È importante che ciascun dipendente sia motivato a comprendere il fatto che, mentre lavora per il successo e i risultati comuni, deve investire in questo il proprio potenziale intellettuale. E le potenzialità e le capacità intellettuali dei singoli dipendenti, raccolte insieme e correttamente strutturate, costituiscono quello che prima chiamavamo il patrimonio intellettuale dell'organizzazione.

6. Garantire l’accesso alle conoscenze necessarie e proteggere la conoscenza . La regola segue dalla precedente. Ora sul mercato sono presenti molti prodotti software che consentono di strutturare più o meno adeguatamente la conoscenza e costruire sistemi di accesso alla conoscenza aziendale. Di norma si tratta di database specializzati costruiti secondo il principio dei motori di ricerca Internet, quando chiunque, anche ponendo una domanda formulata in modo non molto preciso, ma indicando almeno la direzione, può trovare le informazioni necessarie. È inoltre importante garantire il costante aggiornamento di tali banche dati, la corretta classificazione e strutturazione della conoscenza e la creazione di modelli di visualizzazione e fruizione delle informazioni comprensibili a tutti.

Pertanto, dal punto di vista della gestione della conoscenza, l’essenza di un’organizzazione moderna (compresa quella educativa) è quella di sbloccare il potenziale per creare, trasferire, raccogliere, integrare e sfruttare la conoscenza come risorsa. Di conseguenza, le competenze si formano dalla conoscenza, che, a sua volta, funge da base per la creazione dei servizi offerti dalle istituzioni educative nel mercato dell'istruzione. In altre parole, la gestione della conoscenza è una tecnologia del 21° secolo che consente alle organizzazioni educative di garantire la propria competitività nei mercati dell’istruzione e del lavoro.

Argomento 4. Progettazione ed efficacia delle tecnologie di gestione

Lo sviluppo di una specifica tecnologia di gestione adatta a una determinata organizzazione e a un determinato manager comporta la determinazione del numero, della sequenza e della natura delle operazioni che compongono il processo di gestione, lo sviluppo o la selezione di metodi, tecniche e mezzi tecnici appropriati per ciascuna operazione, l'identificazione delle condizioni ottimali e risorse per supportare il processo di trasferimento dell'oggetto gestito nello stato desiderato.

Un lavoro efficace dell'organo di governo richiede la suddivisione del processo di gestione in azioni e la combinazione adeguata delle azioni. Ogni azione è collegata alle precedenti e la sua attuazione è legata allo svolgimento di altre azioni. Come già notato, il concetto di “tecnologia di gestione” è strettamente correlato al processo di algoritmizzazione di azioni e operazioni nell’ambito di determinate funzioni di gestione.

L'algoritmo del processo di gestione è un regolamento che determina il contenuto e la sequenza delle azioni in qualsiasi processo. Queste sono le regole per l'implementazione sequenziale di determinate azioni correlate tra loro, in cui questo processo può essere scomposto e che devono essere implementate per raggiungere l'obiettivo desiderato. Una procedura può essere definita come un sistema di istruzioni implementate in sequenza per eseguire azioni in un determinato ordine che portano alla soluzione di problemi di gestione.

Schematicamente, la tecnologia di gestione può essere presentata sotto forma di informazioni e interazione organizzativa di tre cicli o processi principali, all'interno dei quali vengono eseguite varie operazioni e procedure (Fig. 6).

Riso. 6. Processi per l'implementazione della tecnologia di gestione

Aspetti estremamente importanti della tecnologia di gestione sono lo studio e la descrizione di indicazioni e modi efficaci per implementare i processi di gestione utilizzando procedure appropriate. Ma, sfortunatamente, i processi di gestione sono così variabili e situazionali che non è quasi mai possibile descrivere in modo chiaro e completo e formulare in modo inequivocabile a parole gli algoritmi per il funzionamento dei sistemi di gestione e determinare l'intero insieme di metodi per realizzare e razionalizzare le trasformazioni organizzative e interazioni. Tuttavia dobbiamo lottare per questo.

Attualmente esistono diversi approcci alla formazione della tecnologia di gestione. Poiché è determinato dalla struttura del lavoro di gestione, di conseguenza, la sua costruzione può essere effettuata a seconda dell'approccio alla comprensione della gestione preso come base o dello stile di gestione che caratterizza le attività della direzione dell'organizzazione.

Il più sviluppato e semplice è l'approccio funzionale tradizionale, che si basa sulla comprensione della gestione come processo di implementazione delle funzioni di gestione: pianificazione, organizzazione, motivazione e controllo. In questo caso, la tecnologia di gestione può essere definita come la regolamentazione delle procedure e dei metodi di lavoro con le informazioni all'interno di ciascuna funzione. Ad esempio, viene creata una procedura passo-passo per lo sviluppo di piani educativi, di lavoro, di calendario-tematici e di lezioni, materiali didattici, ecc. Inoltre, nel dettaglio, fino al livello delle singole azioni, sono prescritte norme per il monitoraggio dell'attuazione sia dei piani stessi sia indicazioni gestionali. Utilizzando un approccio funzionale, vengono sviluppate procedure e algoritmi separati, ad esempio, per lo sviluppo e l'approvazione di nuovi programmi, l'organizzazione e lo svolgimento di Olimpiadi e competizioni, ecc.

In condizioni ambientali in rapido cambiamento, sarà accettabile un approccio situazionale, la cui essenza è convalidare l'algoritmo tecnologico basato sulla presa in considerazione di fattori e parametri di una determinata situazione o problema. In altre parole, la composizione e la sequenza delle azioni di gestione saranno uniche in ogni situazione specifica (o per una situazione tipica, se si ripetono). Esempi tipici di implementazione di un approccio situazionale sono le tecnologie di gestione delle crisi. Il diagramma della tecnologia di gestione in questo caso si presenta così (Fig. 7).

Riso. 7. Approccio situazionale alla progettazione della tecnologia di gestione

L'efficacia della tecnologia di gestione, come qualsiasi altro processo o azione, è valutata dal rapporto tra il risultato ottenuto e il costo di tutte le risorse. Non esistono indicatori chiaramente “digitalizzati” dell’efficacia delle tecnologie di gestione, poiché in ogni caso specifico la combinazione di obiettivi e risorse è unica. Quindi, ad esempio, se l’obiettivo finale dell’organizzazione in un certo periodo è la sopravvivenza di base con speranza per il futuro, allora i manager apparentemente faranno ogni sforzo (cioè spenderanno le proprie risorse emotive e intellettuali), spenderanno denaro e tempo, ecc. . per raggiungere questo obiettivo. Tuttavia, ci sono alcuni criteri generali in base ai quali, applicando i tuoi indicatori nel loro quadro, puoi valutare l'efficacia delle tecnologie di gestione:

· semplicità (la tecnologia di controllo non dovrebbe essere eccessivamente complessa, contenere molte fasi e operazioni intermedie e dovrebbe essere comprensibile alle persone);

· flessibilità (adattamento alle mutevoli condizioni - è necessario essere in grado di correggere o adeguare in modo tempestivo, ad esempio, alcune disposizioni o regolamenti, cosa che alla nostra gente non piace davvero fare...);

· affidabilità (disponibilità di un margine di sicurezza, un meccanismo di backup, anche dal punto di vista delle persone e delle risorse);

· efficienza (la tecnologia può essere efficace, ma non economica; questo vale soprattutto per i costi sconsiderati delle ICT, ad esempio, per l'introduzione della gestione elettronica dei documenti mantenendo la carta);

· facilità d'uso (la tecnologia può essere inutile se risulta scomoda per le persone che dovranno lavorare).

Concludendo il corso, ricordiamo che nell'ambito di qualsiasi tecnologia, compresa la gestione, gli strumenti (o le tecniche) di gestione occupano un posto speciale.

Tipicamente, per strumenti di gestione (che praticamente coincide con la comprensione del termine "strumenti di apprendimento") si intende un insieme di mezzi materiali che possono migliorare la qualità e l'efficienza delle decisioni prese: ridurre l'intensità del lavoro, accelerare il trasferimento di informazioni e ridurre i tempi di esecuzione, ottimizzare le comunicazioni, ecc. E, proprio come nei processi educativi, gli strumenti tecnologici di gestione comprendono una varietà di apparecchiature per ufficio, apparecchiature per le comunicazioni, apparecchiature e sistemi informatici, software, apparecchiature per presentazioni, ecc.

Letteratura

1. Bukovich U., Williams R. Gestione della conoscenza: una guida all'azione. – M.: INFRA-M, 2002.

2. Drucker P. Enciclopedia del management. – M., San Pietroburgo, Kiev: casa editrice Williams, 2004

3. Ignatieva E.Yu. La gestione della conoscenza nella gestione della qualità del processo formativo nell'istruzione superiore. – Velikij Novgorod: casa editrice NovGU, 2008.

4. Kaplan R.S., Norton D.P. Carta di punteggio equilibrata. Dalla strategia all'azione. – M.: ZAO “Olymp-Business”, 2003.

5. Kudinov A., Sorokin M., Golysheva E. CRM . Pratica di business efficace. – M.: 1C-Editoria, 2012.

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8. Sakharova O.V. Gestione: tecnologie, metodi e funzioni // Problemi moderni della scienza e dell'istruzione. – 2012. – N. 1; URL:https://www.science-education.ru/

9. Senge P. La quinta disciplina. L'arte e la pratica dell'organizzazione che apprende. – M.: ZAO “Olymp-Business”, 2003.

10. Moderne tecnologie di controllo. Giornale elettronico.

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Denyakina Lyudmila Mitrofanovna. Tecnologie innovative nella gestione delle istituzioni educative: Dis. ...candela. ped. Scienze: 13.00.01: Yakutsk, 2001 163 p. RSL OD, 61:02-13/352-0

introduzione

CAPITOLO 1. Aspetti teorici e tecnologici del processo di innovazione nella gestione di un'istituzione educativa.

1.1. L'essenza del concetto di “gestione” nelle istituzioni educative 14

Conclusioni sul capitolo 1 64

CAPITOLO 2. Studio sperimentale dell'efficacia delle tecnologie innovative nella gestione di un'istituzione educativa.

2.1. Innovazione nella pianificazione del programma di sviluppo di un'istituzione educativa 67

2.2. La diagnostica pedagogica come motore dello sviluppo di un'istituzione educativa 87

2.3. Il controllo nel sistema di gestione dell'innovazione tecnologica 110

Conclusioni sul capitolo 2 128

CONCLUSIONE 131

Introduzione all'opera

Rilevanza del problema di ricerca. Il prossimo 21° secolo sarà, prima di tutto, un secolo di strategie innovative e di concorrenza, in cui la sopravvivenza delle imprese e delle organizzazioni e il loro sviluppo saranno determinati dal livello di attività di innovazione, dalla misura in cui i processi innovativi implementati saranno dinamico, economico ed efficace.

I cambiamenti radicali in atto nella società russa hanno posto il sistema educativo di fronte alla severa necessità di trasformazione e adattamento alle nuove condizioni per far fronte alle sfide del tempo e fornire alla Russia, da un lato, stabilità e, dall’altro altro, con sviluppo e dinamismo. L'esperienza dell'ultimo decennio ha dimostrato che le istituzioni educative più promettenti sono quelle i cui leader, pur preservando le migliori tradizioni nazionali, migliorano la propria gestione attraverso quelle nuove e avanzate.

Nelle moderne condizioni socioculturali della Russia, lo sviluppo del sistema educativo è in gran parte determinato dall'efficacia con cui vengono gestiti tutti i suoi collegamenti. Le idee di sviluppo stanno diventando una delle forze trainanti più potenti del sistema educativo. I cambiamenti radicali nella struttura socioeconomica della società portano inevitabilmente a un cambiamento nei requisiti di istruzione, alla loro differenziazione e alla necessità di soddisfare questi nuovi requisiti. In tali condizioni è impossibile sopravvivere senza svilupparsi, migliorare e cambiare. Lo sviluppo diventa l’unico modo per sopravvivere. E coloro che se ne rendono conto ricevono maggiori opportunità per un ingresso effettivo nel nuovo sistema di relazioni sociali.

Realizzare un cambiamento su larga scala richiede grandi sforzi e l’azione concertata di molte persone. Dall'idea alla sua realizzazione il percorso è difficile e ci sono molti ostacoli lungo il percorso. Pertanto non è una coincidenza

il tema dell’efficienza gestionale è uno dei temi più scottanti
^y teoria e pratica della gestione.

Senza padroneggiare speciali tecnologie di gestione, i manager spesso non riescono a implementare piani per trasformazioni innovative, poiché i processi innovativi come oggetto di gestione sono qualitativamente diversi dai processi educativi e richiedono altri modi di implementare le funzioni di gestione.

La soluzione ai problemi che deve affrontare dipende da un'istruzione rinnovata
da un lato, da un'adeguata comprensione e descrizione del funzionamento
,-l sistema di gestione, e dall'altro, dall'introduzione nella pratica di nuove conoscenze scientifiche

tecnologie educative e risultati nel campo della gestione. Tra queste innovazioni c’è il concetto di gestione basata sui risultati. L'attenzione dell'intero sistema di gestione al risultato finale presuppone non solo uno speciale orientamento motivazionale e agli obiettivi da parte dei capi delle istituzioni educative, ma anche un nuovo approccio al supporto informativo, all'analisi pedagogica, alla pianificazione, all'organizzazione, al controllo e alla regolamentazione di tutte le attività.

Passione per nuove forme senza cambiamenti fondamentali

le trasformazioni concettuali portano alla conclusione che a volte non si tratta

innovazioni in quanto tali, ma riguardo alla “simulazione di innovazioni”, tentativi errati

equiparare l’innovazione all’esperienza.

La pratica ci consente di trarre la seguente conclusione: educativa
L’istituzione si trova in diverse fasi di innovazione. Ci sono differenze
in base all’intensità del passaggio dallo stato “vecchio” a quello aggiornato,
esiste una distribuzione non uniforme delle innovazioni tra i diversi paesi
indicazioni (circa il 60% di tutte le innovazioni riguardano i contenuti
"educazione, nelle forme e nei metodi di insegnamento e di educazione). Tutti questi processi

sono strettamente legati al rinnovamento della struttura gestionale

istituzione educativa, perché Se il sistema di gestione non viene riformato, sorgono numerosi ostacoli piuttosto seri all'attuazione delle innovazioni. Bisogna ammettere che questo aspetto dell'attività gestionale è stato il meno studiato.

Pertanto, l'organizzazione della gestione del processo di innovazione nella fase attuale del sistema educativo sulla base di un'analisi critica approfondita e globale di tutti gli aspetti e gli aspetti delle sue attività, tenendo conto della previsione delle possibili conseguenze delle innovazioni, appare come un problema che richiede una pronta riflessione da parte di scienziati, insegnanti e professionisti. Ciò ha in gran parte determinato la rilevanza del tema di ricerca da noi proposto: "Tecnologie innovative nella gestione di un'istituzione educativa."

I principali aspetti concettuali, i principi e gli obiettivi della riforma dell'istruzione, tenendo conto delle trasformazioni che dovrebbero essere attuate in un moderno istituto scolastico, sono stabiliti nella legge "Sull'istruzione", "Il programma di riforma e sviluppo del sistema educativo di Federazione Russa” e in altri documenti fondamentali.

Il problema in sé non sembra essere nuovo. Domande in momenti diversi
la direzione ha prestato particolare attenzione a tali scienziati e personaggi pubblici
Russia, come N.A. Korf, M.V. Lomonosov, N.I. Pirogov, K.D. Ushinsky e altri.
condizioni di regolamentazione rigorosa, vita sociale e politica
La Russia nella seconda metà del XIX secolo. gli scienziati hanno sviluppato i principi di base
attività dell'istituto scolastico: professionale

competenza del leader, combinazione di precisione e rispetto per il bambino, coinvolgimento dei genitori nel monitoraggio delle attività del personale docente dell'istituto scolastico.

Questioni di innovazione pedagogica, ricerca di metodi ottimali di insegnamento ed educazione delle giovani generazioni nel contesto della transizione verso

istituzione educativa adattata, un chiaro deficit di concetti associati alla formazione di un nuovo campo di conoscenza - innovazione pedagogica - sono stati ampiamente sviluppati nei lavori di una nuova generazione di insegnanti nazionali e stranieri: V.S. Lazarev, M.A. Moiseev, M.M. Potashnik, K. M. Ushakov, N.R. Yusufbekova, K. Angelovski, E.M. Rogers e altri. La ricerca di questi autori ha permesso ai professionisti di passare alla gestione dell'istruzione mirata ai programmi.

L'immagine collettiva del capo di un istituto scolastico, aperto al cambiamento, appare davanti a noi nelle opere di numerosi scienziati e professionisti nazionali: Sh.A. Amonashvili, V.P. Simonov, V.A. Sukhomlinsky, E.A. Yamburg e altri.

Le caratteristiche professionali e personali più importanti degli insegnanti inclini all'attività creativa si riflettono nelle opere di G.G. Vorobyov, V.I. Zhuravlev, N.V. Kuzmina, A.S. Makarenko e altri.

Fondamenti didattici e psicologici del management

I processi di innovazione educativa sono diventati oggetto di approfondimento
ricerca di Yu.K. Babansky, G.G. Vorobyov, V.P. Simonov,

P.I. Tretyakova, R.Kh. Shakurov, TI Shamova e numerosi altri scienziati.

Nelle opere di V.P. Bespalko, V.I. Zhuravlev, V.I. Zagvyazinsky, P.I. Kartashova, N.V. Kukhareva, N.D. Nikandrova e altri, vengono analizzate le conclusioni della ricerca scientifica, vengono prese in considerazione le questioni di modellazione e gestione del processo educativo nell'istruzione.

Nelle condizioni moderne, una gestione efficace del processo di innovazione in un istituto scolastico dovrebbe basarsi sui risultati della scienza e della pratica mondiale nel campo della gestione. Le questioni fondamentali della gestione delle organizzazioni e dei processi sociali si riflettono nei lavori degli specialisti di management M. Weber, E. Mayo, T. Pyaters, Simon, F. Taylor, R. Waterlineg, Fayol, studi di autori nazionali V. G. Afanasyev, O. T Lebedeva e altri.

Conquiste moderne della scienza psicologica e pedagogica, dello sviluppo e
1^ ampia diffusione delle conoscenze, preziose pratiche nel campo del management

servono come base per sviluppare un ipotetico modello di gestione dell'innovazione nelle condizioni di un istituto scolastico regolare di natura adattiva con una differenziazione sviluppata di formazione e istruzione, un'ampia gamma di servizi educativi che soddisfano al meglio le richieste e le esigenze dei stragrande maggioranza dei bambini e dei loro genitori.

Analisi dello stato di gestione di un istituto scolastico
ci ha permesso di identificare i seguenti problemi generali:
f - malinteso sull'integrità del sistema democratico come forma

organizzazione e attività dei gruppi (insegnanti, genitori e organizzazioni pubbliche interessate);

la contraddizione tra il decentramento della gestione, che ha portato all'espansione dei diritti e dell'indipendenza delle istituzioni educative, e la rigorosa regolamentazione delle attività di gestione mediante documenti normativi;

La contraddizione tra le attività di innovazione attiva
istituto di istruzione e la mancanza di un adeguato esame e valutazione con

^ da parte dello Stato, anche per la mancanza di criteri di valutazione

attività di gestione del capo di un'impresa innovativa

Istituto d'Istruzione;

Preparazione insufficiente per implementare innovazioni nella gestione
sia da parte del gestore che da parte della parte gestita;
disunità dei collegamenti gestionali esterni ed interni;

imperfezione della base economica, materiale e tecnica per l'implementazione delle nuove tecnologie nella gestione di un istituto scolastico;

il rapporto tra il miglioramento del sistema di gestione
^ innovazioni e grado di consapevolezza su questo tema in totale

corpo docente.

Tutto quanto sopra indica la necessità di una ricerca scientifica e pratica più approfondita in questo settore. Dopo aver formulato il problema e l'argomento dello studio, abbiamo determinato l'obiettivo.

Bersaglio ricerca: sviluppare tecnologie innovative nella gestione di un istituto scolastico come tipo specifico di attività intellettuale dell'oggetto della gestione.

Oggetto di studio- sistema di gestione di un istituto scolastico in condizioni moderne.

Soggetto ricercaè un insieme di condizioni oggettive e soggettive, fattori che determinano l'elevata efficienza delle tecnologie innovative nella gestione delle istituzioni educative.

Lo scopo, l'oggetto e l'oggetto dello studio ci hanno permesso di formulare un'ipotesi ricerca. L'efficacia dell'introduzione di tecnologie innovative per la gestione di un istituto scolastico si ottiene quando:

Si basa sulla conoscenza e sulla considerazione pratica da parte del manager
attività delle leggi fondamentali, dei principi e dei metodi pedagogici
management come sintesi di conoscenze nel campo della sociologia, della psicologia,

gestione;

i capi delle istituzioni educative prevedono le aree prioritarie dei processi di innovazione, forniscono assistenza e sostegno agli innovatori; prevenire e superare le possibili conseguenze negative di innovazioni infruttuose;

nelle istituzioni educative si creano condizioni socio-psicologiche favorevoli per l'integrazione degli sforzi, la motivazione all'innovazione di tutti gli insegnanti come soggetto collettivo di gestione;

una serie di innovazioni viene implementata simultaneamente e direttamente nel sistema all'interno dell'amministrazione educativa.

Abbiamo individuato i seguenti compiti:

testare sperimentalmente le tecnologie innovative proposte nell'esperienza del lavoro di gestione delle istituzioni educative (scuola, scuola materna);

determinare e giustificare una serie di condizioni sufficienti e necessarie per l'efficacia della gestione del processo di innovazione in un istituto educativo adattivo;

identificare le specificità dello sviluppo del sistema nell'ambito della gestione collettiva nel contesto dello sviluppo dell'educazione e dell'educazione differenziale, finalizzate a soddisfare più pienamente le richieste e le esigenze dei genitori, agendo come cliente sociale dell'istruzione;

identificare i fattori che determinano l'efficacia della gestione delle tecnologie innovative in un istituto scolastico nell'attuale fase di sviluppo;

esplorare le forme organizzative esistenti di attività innovative, identificando quelle più promettenti e sviluppando raccomandazioni scientifiche e pratiche per l'introduzione di tecnologie innovative nella gestione per il capo di un istituto scolastico per il loro ulteriore sviluppo.

Base metodologica e informativa della tesi. La base metodologica della ricerca di tesi è un'analisi di sistema della teoria dell'innovazione e della gestione dell'innovazione. Durante il lavoro di tesi sono stati utilizzati lavori scientifici di scienziati nazionali e stranieri, materiali di periodici, leggi della Federazione Russa, materiali di conferenze scientifiche e pratiche sul problema della gestione nel campo educativo.

Metodi ricerca: analisi teorica della letteratura filosofica, psicologico-pedagogica, sociologica e manageriale sul tema di ricerca; studiare e sintetizzare l'esperienza delle istituzioni educative sul tema della ricerca; analisi comparativa della documentazione;

osservazione diretta, indiretta e partecipante; sondaggio (questionario, conversazione, sondaggio rapido); metodi di valutazione (autovalutazione, autoanalisi, valutazione di esperti); esperimento pedagogico; metodi di elaborazione statistica dei dati ottenuti.

Scientifico novità e significato teorico dello studio:

1. L'apparato concettuale utilizzato nella gestione è stato chiarito
attività innovative (innovazioni, novità, ciclo di innovazione,
processo di innovazione, tecnologie pedagogiche, sistema, gestione
attività di innovazione, struttura del processo di innovazione), argomenti
la base per un approccio sistematico all'uso di
tecnologie pedagogiche innovative nelle attività di gestione.

Sono state sviluppate disposizioni e raccomandazioni teoriche e pratiche per la creazione di tecnologie innovative per la gestione di un istituto scolastico.

I fattori e le condizioni più importanti che influenzano l'efficacia dell'implementazione di tecnologie innovative nella gestione di un istituto scolastico sono stati identificati e teoricamente comprovati.

Vengono proposti un sistema di controllo come strumento di gestione e la diagnostica pedagogica come forza trainante per lo sviluppo di un'istituzione educativa.

Significato pratico Il lavoro sta nel fatto che è collegato agli attuali problemi della moderna gestione dell'istruzione nel contesto della transizione verso nuove forme della sua organizzazione. Materiali raccomandativi e metodologici sono stati sviluppati e perfezionati sperimentalmente, utilizzati con successo nella pratica gestionale nelle istituzioni educative (scuole, istituti prescolari di vario tipo) nelle regioni della Federazione Russa.

Affidabilità e validità i risultati scientifici del lavoro di tesi sono garantiti dall'implementazione della metodologia scientifica, dall'uso di un approccio di attività personale per risolvere il problema;

analisi e sintesi del materiale teorico e sperimentale; organizzazione del lavoro sperimentale utilizzando una serie di metodi adeguati allo scopo, all'oggetto, agli scopi e agli obiettivi dello studio; l'attività dell'esperimento, test ripetuti e completi delle conclusioni teoriche e del significato pratico.

La base sperimentale era istituzioni educative di Mosca, regione di Mosca (Balashikha, Reutov, Dmitrov), Repubblica di Sakha-Yakutia (Yakutsk), regione di Samara (Togliatti, villaggio di Lunacharsky), territorio di Krasnodar (Sochi, Tuapse ). Gli studi sono stati condotti in fasi dal 1992 al 2000.

Nella prima fase (1992-1994), è stato effettuato lo studio e l'analisi della letteratura scientifica sul problema della ricerca, la conoscenza dell'esperienza di istituzioni educative innovative e istituzioni di natura adattiva. Sono state studiate le potenzialità e le reali esigenze del funzionamento e dello sviluppo di un'istituzione educativa nelle condizioni moderne.

Nella seconda fase (1994-1996) della ricerca, sono stati compresi teoricamente gli approcci esistenti alla gestione dei processi di innovazione, sono stati chiariti i concetti di base, sono state identificate nuove tecnologie innovative di gestione pedagogica ed è stato determinato il meccanismo per la loro implementazione. È stato preparato un concetto per lo sviluppo di un'istituzione educativa con un alto livello di differenziazione della formazione e dell'istruzione e un'ampia gamma di servizi educativi come nuovo tipo di istituzione educativa. Sono stati sviluppati e testati modelli di lavoro sperimentale: modelli di gestione, funzioni di controllo, sistemi di controllo finalizzati allo sviluppo, all'implementazione, al controllo e alla diffusione delle innovazioni; identificazione di una serie di fattori esterni ed interni che determinano processi efficaci di gestione dell'innovazione nelle condizioni moderne. È stato svolto un lavoro sperimentale pratico e la sua efficacia è stata testata.

SU terza fase(1997-2000) sono state effettuate generalizzazioni
W materiali di ricerca, loro sistematizzazione, elaborazione di sperimentali

dati, formazione e chiarimento delle conclusioni, attuazione delle raccomandazioni sviluppate nella pratica; preparazione del manoscritto della tesi.

Test e implementazione dei risultati della ricerca.

Sono stati discussi i risultati intermedi e finali dello studio
sono stati approvati in occasione di conferenze, seminari e seminari russi e regionali
incontri nelle città: Mosca, San Pietroburgo, Belgorod, Krasnodar
regione, regione di Leningrado, regione di Samara, Udmurtia, Khakassia, Komi,
\

istituzioni educative a Mosca, Yakutsk, Tuapse, Tolyatti, Izhevsk, Bryansk, Ryazan, ecc.

I risultati scientifici della ricerca teorica e sperimentale si riflettono nelle pubblicazioni dell’autore.

Il concetto è proposto per la difesa, Dove:

Un complesso di necessario e sufficiente
condizioni per l’efficacia delle tecnologie innovative nella gestione
istituzione educativa nella fase attuale;

A - è stato chiarito il concetto di “tecnologie innovative nel management”,

la differenziazione dei concetti è stata effettuata sulla base dello studio e dell'analisi degli approcci esistenti e dei risultati della ricerca;

Viene definito l'uso di tecnologie innovative nella gestione
come sistema di varie interazioni pedagogiche e cooperazione
i suoi argomenti e le attività di ricerca e ricerca necessarie
condizioni per rivelare il potenziale personale, professionale e creativo
insegnante;

È stata individuata una serie di condizioni che ne consentono il raggiungimento
Rw^ efficacia nell'organizzazione del processo pedagogico in ambito educativo

istituzione: fornire all’insegnante la libertà di scegliere direzioni,

Struttura della tesi. La tesi è composta da un'introduzione, due capitoli, una conclusione, una bibliografia e un'appendice.

L'essenza del concetto di "gestione" nelle istituzioni educative

La teoria della gestione, che risolve il problema di garantire l'efficienza di questo processo, è presentata nelle opere di scienziati nazionali come A.G. Aganbegyan, A.I.Anchishkin, V.G.Afanasyev, D.M.Gvishiani, M.I.Kondakov, P.M. Kerzhentsov, A.V. Popov, E.F. Rozmirovich, I.K. Shalaev e altri, nonché ricercatori stranieri M. Albert, M. Weber, P. Drucker, D. Carnegie, D. McGregor, R. McKenzie, W. Ouchi, S. Parkinson, F. Taylor, P. Waterman, LLkkoki e altri. Nelle loro opere sono stati individuati i fondamenti della gestione sociale, ne è stato definito il concetto, sono state studiate le funzioni, la struttura degli organi di governo e le modalità per migliorare le attività di gestione.

La parola inglese "manus" (gestire) deriva dalla radice della parola latina "rogna" (mano). Il concetto di "controllo" originariamente significava la capacità di cavalcare e controllare i cavalli. Quindi questa parola cominciò a significare l'arte di maneggiare le armi e guidare un carro. La definizione di gestione presentata nei dizionari enciclopedici: "Un elemento, una funzione di sistemi organizzati di varia natura, che garantisce la conservazione della loro struttura specifica, supportando la modalità di attività, l'attuazione dei loro programmi e obiettivi. La gestione sociale è l'influenza su società con l’obiettivo di razionalizzarla, preservandone le specificità qualitative di miglioramento e sviluppo” (7; P.207). Esistono più di quaranta formulazioni per la definizione della categoria “management”. I.S. Mangutov e L.I. Umansky hanno cercato di generalizzare le formulazioni di questa categoria. Nel 1976 D.N. Bobryshev ha effettuato un'analisi approfondita delle categorie della teoria del management. P. Turnpuu, classificando vari approcci a questo concetto, ha generalizzato le affermazioni semantiche sulla categoria “gestione” in quattro gruppi: la classe di fenomeni a cui appartiene la gestione; oggetti; contenuti e risultati attesi della gestione. Un certo numero di ricercatori nel definire la categoria unificata di "gestione" hanno incluso alcune caratteristiche: la gestione, a loro avviso, sono determinate strutture, la presenza di ordine tra gli elementi di queste strutture. Nel concetto di definizione della categoria "gestione", gli autori includono i risultati attesi da essa: razionalizzazione del sistema, garanzia dell'integrità, interconnessione dei componenti dei sistemi organizzativi e nominano le condizioni relative alla qualità dell'oggetto della gestione: esperienza , coscienza, abilità, educazione, competenza (13, 20, 23,42, 63,74, 97, 115, 117, 118, 121, 144). V.P. Bespalko (9; S.ZZ) definisce nella sua ricerca: "... la gestione è un meccanismo che garantisce tale interazione tra il gestore e l'oggetto gestito, in cui il primo monitora il funzionamento del secondo in relazione al raggiungimento di obiettivi diagnostici prefissati”. MI Kondakov interpreta la gestione delle istituzioni educative come “un sistema socio-pedagogico specializzato che prevede l'influenza consapevole, sistematica e mirata dell'oggetto della gestione su tutti gli aspetti della vita di un'istituzione educativa per garantire un ottimale livello socio-economico e organizzativo- funzionamento pedagogico del processo di formazione ed educazione delle giovani generazioni” (cit.: 23). !& Yu.V. Vasilyev opera con il concetto di "gestione pedagogica", che viene effettuata tenendo conto delle esigenze e degli obiettivi della società e differisce da quello sociale nei suoi oggetti (nel nostro studio - bambini, istituzioni prescolari, scuole primarie , insegnanti, genitori), nonché la natura dei processi e dei modelli determinati dalla scienza pedagogica. “Come attività pratica, la gestione pedagogica è la gestione di un processo educativo integrale” (13; P.61). Il filosofo nazionale V.G. Afanasyev (7; P.11) osserva nella sua ricerca che l'essenza della gestione non è solo la stabilizzazione del sistema gestito, ma anche il miglioramento attraverso il trasferimento da uno stato all'altro. Nei lavori successivi degli scienziati degli anni '50 -'60, il centro delle questioni di ricerca divenne organizzativo, metodologico, personale, pianificazione e altre misure che garantiscono il normale funzionamento delle istituzioni educative, la loro ulteriore espansione e sviluppo, sia quantitativamente che qualitativamente (87; C.12). Uno dei ricercatori di questo periodo, P.V. Khudominsky, definisce la gestione scientifica del sistema educativo come un'influenza sistematica, pianificata, consapevole e mirata dei soggetti gestionali a vari livelli su tutti i suoi collegamenti al fine di garantire l'educazione delle generazioni più giovani.

Innovazione nella pianificazione del programma di sviluppo di un'istituzione educativa

È noto che la questione della separazione dei tipi di azioni di gestione o delle funzioni generali di gestione dal contenuto generale delle attività di gestione provoca ancora alcune controversie e discussioni nel mondo scientifico. Discutono sul numero delle azioni più importanti, sulla loro composizione, ecc. Tuttavia, quasi tutti gli scienziati e i professionisti prestano la dovuta attenzione a questo tipo di attività di gestione come la pianificazione. E questa non è una coincidenza. Se siamo d'accordo sul fatto che lo scopo principale della gestione nelle organizzazioni sociali (e un'istituzione educativa è una di queste) è garantire la finalità e l'organizzazione delle attività congiunte, allora diventa ovvio che possiamo fare a meno della pianificazione, che genera obiettivi organizzativi, e quindi la possibilità di un'attività mirata, in nessun modo.

La scienza psicologica considera la pianificazione come una delle funzioni principali di tutto il pensiero umano (insieme all'analisi e alla riflessione), ovvero la pianificazione, ovviamente, non è un segno del solo lavoro di gestione. La sua presenza è uno dei maggiori vantaggi dell'uomo rispetto agli animali (vale la pena ricordare i noti argomenti di K. e Marx sulla differenza tra l'architetto più mediocre e l'ape più “talentuosa”: (una persona è in grado di anticipare i risultati delle sue attività, fare progetti). Tuttavia, la pianificazione come tipo di azione di gestione ha una caratteristica molto significativa: la conversazione riguarda la pianificazione da parte dei soggetti di gestione di un istituto scolastico non tanto delle proprie attività, ma di le attività di altre persone dell'intero team.

Nel nostro lavoro sperimentale hanno avuto luogo innovazioni caratterizzate da idee e azioni adattate, ampliate e riprogettate che acquisiscono particolare rilevanza in un determinato ambiente e durante un determinato periodo di tempo. Sono state utilizzate modifiche, combinatorie, radicali (in termini di potenziale), private, modulari, sistemiche (in termini di scala). Le caratteristiche più importanti delle innovazioni sono i criteri di pertinenza, utilità e fattibilità.

In generale, le innovazioni gestionali sono decisioni organizzative, sistemi di procedure o metodi di gestione che differiscono significativamente dalla pratica consolidata e vengono utilizzati per la prima volta in un determinato istituto scolastico. Li consideriamo nel quadro delle strutture gestionali, delle funzioni e del meccanismo per la loro attuazione. A differenza di quelle pedagogiche, una caratteristica delle innovazioni gestionali è che non è sempre possibile determinare parametri rigorosi in base ai quali monitorare l'attuazione e l'efficacia. Abbiamo sviluppato e implementato nel processo di lavoro sperimentale approcci innovativi per migliorare la gestione. Si riducono a quanto segue.

Uno dei principali meccanismi per creare una gestione innovativa, implementato nel processo di lavoro sperimentale, è il ruolo del leader, il manager dell'istituto scolastico. Tenendo conto dei ruoli di leadership sviluppati dagli specialisti del management (capo, leader, collegamento, successore e divulgatore di informazioni, rappresentante, imprenditore, correttore di violazioni, allocatore di risorse, negoziatore), nel nostro lavoro sperimentale siamo partiti dal fatto che l'introduzione di innovazioni comporta la formazione di un dirigente scolastico un certo meccanismo di innovazione, tra cui: - sviluppo di un'atmosfera creativa in un istituto scolastico,

coltivare l'interesse per l'innovazione e l'innovazione;

Creazione di condizioni socioculturali e materiali per l'adozione e l'implementazione di innovazioni in vari campi di attività;

avvio di sistemi e meccanismi di ricerca educativa per il loro supporto globale;

Integrazione delle innovazioni più promettenti e produttive

progetti in sistemi educativi e traduzione nella vita reale

innovazioni accumulate nella modalità di funzionamento costante dei motori di ricerca

sistemi educativi sperimentali.

La diagnostica pedagogica come motore per lo sviluppo di un'istituzione educativa

A seguito del lavoro diagnostico svolto con i manager, va sottolineato che i manager sono giunti alla conclusione:

a) diagnosticare la competenza professionale di un insegnante e la crescita del suo potenziale didattico fornirà al capo di un'istituzione educativa non solo ampie informazioni per la riflessione e ulteriori analisi, ma aiuterà anche a determinare linee promettenti nello sviluppo della squadra, direzioni e prospettive di crescita professionale e potenziale creativo, rafforzamento di un'adeguata autostima professionale, ecc. ;

b) i risultati diagnostici svolgono un ruolo importante nella promozione professionalmente qualificata dei lavoratori e nella formazione di una riserva di personale;

c) durante la diagnostica sono visibili problemi che richiedono soluzioni; possono riguardare cambiamenti nelle funzioni, nella struttura, nei parametri operativi, ecc.

Sulla base dell'analisi della letteratura psicologica e pedagogica e della nostra pluriennale pratica, abbiamo identificato le seguenti funzioni della diagnostica pedagogica:

Funzione feedback che permette di analizzare il raggiungimento degli obiettivi e scoprire le ragioni dei fallimenti;

La funzione di determinare gli scopi e gli obiettivi delle linee promettenti nello sviluppo della squadra, un piano a lungo termine per la formazione avanzata;

La funzione di distribuire responsabilità e incarichi pubblici tra i membri del team, collocando il personale;

La funzione di creare un microclima attraverso la relazione tra un adulto e un bambino;

Funzione di registrazione durante la compilazione di rapporti statistici, quando si preparano discorsi al consiglio pedagogico, riunioni e incontri genitori-insegnanti, quando si compilano caratteristiche per gli insegnanti; - funzione di studio e generalizzazione dell'esperienza pedagogica;

La funzione di correzione pedagogica consente di determinare proposte per correggere le attività e preparare materiale per la certificazione degli insegnanti;

La funzione di motivazione e stimolo consente retribuzioni differenziate e un utilizzo più adeguato degli incentivi esterni;

La funzione di controllo consente di eseguire i tipi di controllo necessari sul processo educativo, perché la diagnostica contiene informazioni sulla sua condizione.

La diagnostica pedagogica è un taglio analitico e una valutazione dello stato statico di un fenomeno pedagogico secondo determinati parametri. Pertanto, la diagnostica dell’attività professionale di un insegnante presuppone la conoscenza e l’uso sapiente dei dati parametrici che ne caratterizzano lo stato a diversi livelli di attuazione. Nella pratica del lavoro sperimentale, siamo stati guidati dai principi della diagnostica pedagogica sviluppati da N.S. Sushchev. Ha formulato i principi della diagnostica pedagogica: intenzionalità e targeting; affidabilità e validità, coerenza e continuità.

La finalità della diagnostica si esprime nella necessità di correlare forme organizzative, mezzi e metodi nella sua attuazione con l'obiettivo finale: soddisfare le esigenze professionali degli insegnanti sullo sfondo di un aumento significativo dell'efficienza del processo educativo.

L'orientamento della diagnostica è determinato dal grado di differenziazione delle sue forme e contenuti in base alle caratteristiche individuali o di gruppo degli insegnanti, determinato dalle differenze di genere, status lavorativo, orientamento disciplinare e sociale, livello di istruzione, ecc.

L’affidabilità e la validità delle procedure diagnostiche è determinata dalla base scientifica incorporata nei metodi e nei mezzi. Nel caso in cui si utilizzino metodi che non corrispondono alla pratica didattica moderna, difficilmente ci si può aspettare l’emergere di dati affidabili che possano cambiare l’insegnamento. attività in meglio.

La sistematicità e la continuità dello studio delle attività di un insegnante indicano la necessità di una diagnostica multidimensionale, compresi diversi aspetti dell'attività pedagogica, conoscenze e abilità del lavoro pedagogico, qualità della personalità professionalmente e socialmente significative.