Formazione di una strategia di marketing per la città di Togliatti. Strategie di marketing delle città e pianificazione dello sviluppo urbano Strategie di marketing delle città e pianificazione dello sviluppo urbano
L'essenza del marketing cittadino e della strategia di marketing cittadino
Nel senso più ampio del termine, la strategia di marketing è solitamente intesa come un piano generale per le attività di marketing. Applicato all’ambiente urbano, il marketing strategico acquisisce caratteristiche proprie.
Definizione 1
Il marketing urbano è un'attività che consente, in forma sistematizzata nel quadro della politica urbana, di formare un insieme olistico di attività di marketing per il posizionamento e la promozione dell'area urbana utilizzando strategie, strumenti e tecnologie di marketing di base.
Fare marketing per una città non significa semplicemente creare un'immagine favorevole del territorio e pubblicizzarne gli aspetti attrattivi. Si concentra sulla creazione di un clima urbano che aumenti l’attrattiva degli investimenti del territorio e lo sviluppo dell’ambiente di vita urbano.
L'essenza delle strategie di marketing urbano è determinata dai principi di base alla base del marketing urbano. Questi includono:
- attuazione della promozione delle aree urbane come luoghi per l'attuazione di vari progetti, che si basa sulla conoscenza e previsione della situazione attuale e delle opportunità dell'ambiente urbano, nonché delle esigenze dell'economia;
- garantire una soluzione efficace ai problemi economici della città;
- concentrarsi sullo sviluppo sostenibile delle aree urbane nel lungo termine;
- influenza sul comportamento dei soggetti e sulla formazione dei bisogni della comunità urbana.
Il marketing urbano può avere successo solo se la città ha una propria visione strategica. In sostanza, la strategia di marketing di una città è un prodotto unico e il risultato del processo di marketing territoriale. Non può essere preso in prestito; può essere sviluppato solo in condizioni specifiche, tenendo conto delle caratteristiche locali.
In definitiva, la strategia di marketing della città dovrebbe concentrarsi sulla costruzione di relazioni olistiche e a lungo termine, basate su un paradigma di marketing che determina la futura efficacia delle relazioni di mercato nella città.
Tipi di strategie di marketing cittadino
Le strategie di marketing urbano si prestano a molteplici classificazioni su vari terreni. I loro tipi principali sono presentati nella Figura 1. Vediamoli più in dettaglio.
Figura 1. Tipi di strategie di marketing cittadino. Author24 - scambio online di lavori degli studenti
A seconda degli obiettivi stabiliti nella strategia di marketing della città, esistono quattro tipologie principali. Di conseguenza, la strategia di marketing della città può essere mirata a correggere l’immagine o la “realtà”, a risolvere una certa gamma di problemi o a stimolare punti di crescita.
A seconda delle modalità di organizzazione e attuazione, le strategie di marketing urbano possono essere evolutive, rivoluzionarie, complesse, basate su oggetti, gerarchiche o di rete.
Le strategie evolutive sono focalizzate sul completamento e rafforzamento dell’immagine esistente della città. Si basano sulla continuità dell'ambiente. Le strategie rivoluzionarie, al contrario, mirano a costruire una nuova immagine della città; si basano su idee radicalmente nuove.
Strategie di marketing complesse (strutturate) sono associate a cambiamenti nell’intero ambiente urbano. Le strategie di marketing di tipo oggetto, al contrario, implicano cambiamenti nei singoli oggetti urbani.
Le strategie di marketing gerarchiche richiedono un unico centro di controllo. Il loro opposto opposto sono le strategie di tipo network, basate sulla presenza di molti centri di gestione indipendenti.
A seconda del gruppo target prioritario a cui si rivolge la strategia, le strategie di marketing urbano possono essere classificate anche in base a diversi criteri (Figura 2).
Figura 2. Tipi di mercati target per il marketing urbano. Author24 - scambio online di lavori degli studenti
Secondo l'approccio generalmente accettato, si possono identificare 4 grandi mercati target degli acquirenti “urbani”. Includono visitatori, residenti e dipendenti, investitori e settori economici, nonché mercati esteri. In base a ciò, si distinguono quattro gruppi di strategie di marketing cittadino:
- marketing d'immagine;
- marketing delle attrazioni;
- marketing delle infrastrutture;
- marketing demografico.
Il marketing d'immagine è focalizzato sulla creazione, sviluppo e diffusione del riconoscimento pubblico di un'immagine positiva di un territorio. La maggior parte degli sforzi in questo caso si concentrano sullo sviluppo degli aspetti comunicativi, sul miglioramento dell'informazione e sulla promozione dei vantaggi territoriali già esistenti della città.
La strategia di marketing dell’attrazione integra il marketing dell’immagine. Questo tipo di strategia di marketing prevede l'utilizzo di patrimonio storico, attrazioni naturali o immagini famose del territorio.
Il marketing delle infrastrutture si basa su un lavoro sistematico per garantire l'efficienza del funzionamento e dello sviluppo dell'area urbana in termini di comunicazioni, strade, strutture ingegneristiche e comunicazioni che creano l'impressione della città. La chiave del successo di un territorio è considerata il livello del suo sviluppo infrastrutturale e il grado di civiltà delle relazioni di mercato.
La strategia di marketing della popolazione e del personale si basa sullo stato generale delle cose, sui problemi e sui bisogni della popolazione urbana, anche nel campo dell'occupazione.
Nota 1
La scelta dell'uno o dell'altro tipo di strategia di marketing cittadino dipende da molti fattori, tra i quali il potenziale di risorse del territorio e le capacità finanziarie del suo sviluppo giocano un ruolo predeterminante.
Fasi della strategia di marketing di una città
Qualsiasi strategia di marketing, inclusa la strategia di marketing di una città, comprende due fasi principali:
- fase di posizionamento;
- fase di promozione.
Diamo un'occhiata a loro in modo più dettagliato.
La fase di posizionamento è decisiva per la pianificazione del marketing. Presuppone la necessità di un'analisi SWOT situazionale e, sulla base di essa, la definizione di obiettivi strategici e priorità per lo sviluppo urbano. Poi arriva la pianificazione della strategia di marketing. Presuppone la necessità di determinare gli scopi e gli obiettivi del marketing in base alla strategia complessiva di sviluppo della città, specificando il pubblico target e scegliendo il tipo di strategia di marketing.
Una parte importante della fase di posizionamento è condurre ricerche di mercato. In particolare, parliamo di ricerca sociologica, analisi di rating e stakeholder. Un ruolo altrettanto importante è dato alla definizione dell’immagine della città e alla scelta degli strumenti per la sua divulgazione.
La parte finale della fase di posizionamento è la formazione di un'offerta unica per il territorio. Poi arriva la fase di promozione.
La fase di promozione prevede il lavoro con gruppi target, cittadini, imprese e imprese, nonché con le autorità. Lavorare con ogni stakeholder ha le sue caratteristiche e i suoi limiti.
Nonostante il fatto che il governo cittadino agisca solitamente come cliente della strategia di marketing cittadina, tutte le parti interessate ne sono i partecipanti.
Lo sviluppo di un territorio può essere realizzato solo attraverso attività sistematiche focalizzate al raggiungimento di specifici vantaggi del territorio sul mercato rispetto ai concorrenti. Uno strumento importante per la gestione del territorio è la pianificazione strategica del marketing, che recentemente ha iniziato ad essere utilizzata nel concetto di sviluppo territoriale.
La pianificazione strategica del marketing per lo sviluppo locale è definita come un processo decisionale sistematico e chiaro che definisce le priorità e consente di fare scelte appropriate riguardo all’allocazione di risorse limitate (tempo, denaro, competenze) per raggiungere obiettivi concordati che riflettono la situazione sociale locale. valori. È anche un processo di ricerca e creazione di coerenza tra gli obiettivi dei territori, le opportunità di mercato e le risorse disponibili del territorio, con particolare attenzione agli obiettivi a lungo termine.
La pianificazione strategica del marketing per un territorio si basa sul presupposto che il futuro di un territorio è altamente incerto, ma il territorio deve essere un sistema flessibile in grado di accettare potenziali cambiamenti ambientali e adattarsi ad essi in modo rapido ed efficace. Ciò significa che il territorio deve creare sistemi in grado di controllare i cambiamenti ambientali e utilizzare in modo costruttivo le sue capacità. Includono la pianificazione, l'implementazione, il controllo e i sistemi informativi.
Bersaglio La pianificazione strategica del marketing di un territorio consiste nel soddisfare le esigenze e le aspettative commerciali e non commerciali degli stakeholder del territorio attraverso il ripristino e (o) l'uso ottimale del suo potenziale. Allo stesso tempo, è necessario tenere conto dei cambiamenti del mercato, dell'ambiente esterno e competitivo, delle opportunità di promozione nello spazio nazionale e internazionale e degli interessi della popolazione del territorio.
Per svolgere questo compito è necessario analizzare la situazione attuale dello sviluppo territoriale, i punti di forza e di debolezza del territorio, la concorrenza e le tendenze globali, il mercato, i segmenti target e le loro esigenze, nonché determinare la conformità della produzione e delle esportazioni territoriali con le esigenze del mercato.
Tutto ciò è condizione necessaria per creare una strategia ottimale per lo sviluppo del territorio.
Di base i principi la pianificazione strategica del marketing nell’ambito della gestione e sviluppo del territorio è la seguente:
- complessità sviluppo territoriale e spaziale, che implica la copertura degli aspetti economici, sociali, culturali e ambientali del territorio;
- messa a fuoco, consentire la determinazione degli obiettivi strategici e politici del territorio per una risposta ottimale ai bisogni e ai problemi attuali;
- orientamento ai bisogni e ai problemi residenti, imprese, turisti e investitori come stakeholder del territorio;
- creazione di una piattaforma unica per diverse forme di partenariato tra portatori di interesse e gruppi presenti sul territorio.
Esistono vari approcci per evidenziare fasi processo di pianificazione strategica del marketing. Tuttavia, tutti si riducono al fatto che la pianificazione strategica del marketing di un territorio comprende cinque fasi: la fase concettuale, le fasi di analisi, sviluppo della strategia, implementazione, controllo e valutazione.
Le fasi sono interconnesse e ciascuna di esse è oggetto di valutazione e controllo (Tabella 4.2).
Tabella 4.2
Processo di pianificazione strategica del marketing del territorio
Nel processo di pianificazione strategica del marketing per lo sviluppo territoriale, vengono determinati i prerequisiti per creare varie opzioni per lo sviluppo territoriale in futuro, nonché metodi e strumenti efficaci in condizioni specifiche.
Fase concettuale. Lo sviluppo territoriale moderno indica che se il processo di pianificazione territoriale non inizia con la formulazione di visione, missione e obiettivi, allora non è possibile effettuare un'analisi efficace e quindi creare una strategia di qualità. Ciò riduce le possibilità di influssi benefici sullo sviluppo del territorio e crea confusione per tutte le parti interessate.
Nella fase concettuale, i valori e gli obiettivi più alti dello sviluppo territoriale, tenendo conto delle conseguenze a lungo termine, vengono determinati tenendo conto dei seguenti fattori del territorio:
- le politiche perseguite;
- visioni;
- missioni;
- l'obiettivo principale dello sviluppo territoriale;
- obiettivo di marketing dello sviluppo territoriale.
Politica copre gli atteggiamenti, le convinzioni e i valori di fondo che influenzano il pensiero e le azioni a lungo termine degli attori chiave del territorio. I principi della politica scelta influenzano il modo di creare una strategia di sviluppo territoriale, la natura della visione, lo sviluppo del territorio, la qualità dei prodotti territoriali, i prezzi, le comunicazioni di marketing, le politiche del personale, le pubbliche relazioni, i rapporti con i dipendenti, ecc. . Dal punto di vista della pubblica amministrazione, ciò significa una politica statale basata sull'autogoverno territoriale o sulla politica regionale.
Visione- questa è un'idea del futuro del territorio per un lungo periodo. La visione più generale per un territorio potrebbe essere quella di raggiungere la sua prosperità. Può essere implementato direttamente o indirettamente. Un modo indiretto per raggiungere questo obiettivo è aumentare l'attrattiva dell'ambiente, che non solo ha un suo significato, ma è anche un fattore che influenza la decisione di localizzare le aziende in una determinata area. Condizioni attrattive possono rappresentare una delle fonti di vantaggio competitivo di un territorio.
Formulare una visione per lo sviluppo di un territorio significa creare ipotesi sintetiche ma oggettive su come il territorio dovrebbe apparire in futuro dal punto di vista dei suoi consumatori e delle loro reali priorità.
L'industria del minerale di ferro occupa un posto speciale nell'economia della regione centrale della Terra Nera dell'anomalia magnetica di Kursk (KMA). Pertanto, il volume delle riserve di minerale di ferro in questa regione rappresenta circa il 60% di tutte le riserve di minerale di ferro identificate in Russia. Allo stesso tempo, una quota significativa delle riserve di minerale di ferro identificate si trova nella regione di Belgorod.
La visione di sviluppo di questa regione è focalizzata sullo sviluppo del cluster minerario che si è sviluppato nella regione di Belgorod. Allo stesso tempo, unisce le imprese impegnate nell'estrazione e nella lavorazione primaria dei minerali (minerale di ferro e prodotti correlati delle operazioni di stripping) e nella produzione metallurgica.
Un modo diretto per aumentare la prosperità territoriale è aumentare l’attrattiva del territorio come luogo adatto alle imprese moderne per operare.
Missione contiene lo scopo di sviluppo del territorio, un chiaro obiettivo generale dell'attività che esprime perché esiste un determinato territorio, chi sono i suoi principali consumatori, qual è la sua filosofia di base, quali sono i principali valori e norme territoriali, quali sono le basi principi del funzionamento e dello sviluppo del territorio, gestione da parte sua. La missione del territorio tiene conto delle opzioni strategiche per il suo sviluppo e dello status del territorio nel macroambiente.
I concetti che compongono la mission dovrebbero essere espressi per iscritto: questo permette di estrarne nuove idee e di rivederli in caso di cambiamenti improvvisi.
La missione del territorio si traduce in obiettivi di sviluppo territoriale che servono a misurare il successo della missione.
Sotto scopo Lo sviluppo territoriale è inteso come una posizione desiderata, il cui raggiungimento è pianificato per il futuro. Gli obiettivi dovrebbero essere “intelligenti” (dall’inglese SMART):
S- specifica- specifica;
M - misurabile- quantitativamente misurabili;
UN - realizzabile/accettabile- realizzabile/accettabile;
R- realistico / pertinente- realistico/appropriato (alle risorse);
T - specifico nel tempo / tracciabile- limitato nel tempo.
I migliori obiettivi che riflettono la visione e la missione possono essere formulati come obiettivi qualitativi generali senza enfasi sulla valutazione quantitativa.
Per Londra in Canada:
- visione: leader nel commercio, nella cultura e nell'innovazione - collegare la regione con il mondo;
- missione: partnership di servizi pubblici rispettati, costruendo una città migliore per tutti;
- Obiettivi: responsabilità personale, responsabilità collettiva, cooperazione, innovazione.
Analisi della domanda dei consumatori. L'analisi della domanda dei consumatori prevede lo studio dei fattori di sviluppo spaziale, vale a dire l'analisi di:
- ambiente di marketing;
- domanda in uno o più mercati;
- concorrenti;
- qualità della gestione del territorio.
Ciascuno di questi tipi di analisi, ad eccezione dell'analisi della qualità della gestione territoriale, costituisce una parte separata di questa fase. L'analisi della qualità della gestione territoriale può essere una parte separata, ma molto spesso è una componente dell'analisi dell'ambiente interno.
La fonte delle informazioni per l'analisi e successivamente per lo sviluppo della strategia, l'implementazione e il controllo sono i sistemi di informazione di marketing: un sistema informativo interno, un sistema di reporting e di ricerche di mercato.
Analisi dell'ambiente di marketing. L'analisi dell'ambiente di marketing copre l'ambiente interno ed esterno del territorio.
Analisi dell'ambiente interno ha lo scopo di descrivere e caratterizzare lo stato attuale delle cose, discutere le caratteristiche, i vantaggi e i problemi associati alle tendenze attuali e future. Si basa sulla conoscenza della rilevanza territoriale e sulla valutazione della propria posizione.
L’analisi della localizzazione valuta la posizione di un territorio in relazione a:
- sviluppo del territorio;
- dimensione dello spazio (macro, meso e micro spazio);
- accessibilità ai trasporti;
- la natura dei cambiamenti socio-economici del territorio.
L'analisi dello stato attuale delle cose è un'analisi delle dimensioni del territorio (area, popolazione), degli elementi materiali e immateriali dell'ambiente.
Si valuta qualitativamente l’immagine del territorio, la sua attrattività, fascino e valori estetici. L'aspetto generale del territorio è definito come la sua percezione visiva e mentale. Il fascino, l'attrattività e il valore estetico del territorio sono intesi come riconoscimento della qualità dell'ambiente naturale e costruito. Queste caratteristiche sono difficili da definire o misurare. Sono costituiti da un insieme di qualità che possono far parte dello spazio territoriale o riflettersi nelle caratteristiche fisiche, nei simboli o nelle associazioni associate al territorio. Questi parametri sono anche fattori attivi nel successo o nel fallimento di un territorio sul mercato e ne determinano il vantaggio competitivo.
Il termine “ambiente esterno” comprende i dintorni dell’area di studio. Analisi dell'ambiente esterno riflette informazioni positive o negative che influenzano un dato territorio dall'esterno e riflettono possibili cambiamenti nell'ambiente esterno.
Tali informazioni combinano l’influenza di una combinazione dei seguenti fattori:
- economico;
- sociale;
- demografico;
- politico;
- legislativo;
- tecnologico;
- ambientale;
- tendenze globali.
Lo sviluppo dell'ambiente esterno deve essere analizzato non solo al passato e al presente, ma anche al futuro. Pertanto, è necessario monitorare le tendenze più importanti a livello mondiale nei vari ambiti della vita che possono avere un impatto sul territorio studiato. Ciò è particolarmente importante quando si cercano opzioni per potenziali aree di sviluppo del territorio, i suoi vantaggi competitivi, potenziali mercati e innovazioni promettenti.
A questo proposito, tra le principali tendenze globali è necessario evidenziare quanto segue:
- tendenza a lungo termine di crescente consapevolezza ambientale (residenti, imprese, turisti non mostrano alcun interesse per i luoghi in cui i livelli di inquinamento sono stati superati. Al contrario, c’è un crescente interesse per ambienti naturali meno inquinati, che possono essere luoghi di abitazione, svago, eccetera.) ;
- cambiamenti nella composizione della famiglia (cambia il modello familiare tipico, cresce il numero dei nuclei familiari unipersonali, diminuisce il tasso di natalità, cambia la struttura per età della popolazione);
- cambiamenti nello stile di vita (tendenze prevalenti alla “fuga dallo stress quotidiano”, “autocontrollo volontario”, crescente desiderio di apprendere, processo decisionale indipendente, maggiori opportunità di comunicazione, ecc.).
Questi fatti hanno un impatto significativo sul cambiamento dei bisogni degli stakeholder del territorio, che influenzano la formazione delle offerte competitive del territorio, utilizzando i suoi vantaggi esistenti o potenziali.
Analisi di mercato. Una parte importante dell’analisi della domanda dei consumatori è l’analisi di mercato. Dalla filosofia di marketing risulta chiaro che la chiave del successo sul mercato è comprendere le esigenze dei clienti attuali e potenziali (cliente, acquirente e consumatore). Poiché il territorio come prodotto soddisfa diversi gruppi di clienti, è necessario considerare i mercati dei clienti nel punto vendita.
Nella sua forma più generale, il mercato si divide in mercato di consumo e mercato organizzativo. Mercato dei consumatoriè costituito da tutte le persone che utilizzano il prodotto per soddisfare le proprie esigenze o quelle domestiche. Mercato delle organizzazioniè costituito da tutti gli individui all'interno di un'organizzazione che acquistano o utilizzano un prodotto che soddisfa le loro esigenze.
La teoria del marketing territoriale ne identifica quattro mercati di destinazione: visitatori; residenti e dipendenti di aziende; imprenditori e investitori; mercati di esportazione.
Nell'analisi di mercato nel marketing d'area, i mercati target possono essere rappresentati da uno o più clienti. Si distinguono quindi:
- mercato dei residenti;
- mercato dei visitatori (turistico);
- mercato del lavoro (forza lavoro altamente qualificata, forza lavoro qualificata o forza lavoro senza competenze particolari);
- mercato di imprenditori e investitori (produttori di beni, fornitori di servizi, produttori agricoli, società industriali, società minerarie, imprese e organizzazioni ad alta tecnologia, investitori, rappresentanti di grandi società, società commerciali);
- mercato delle organizzazioni (enti di autogoverno, pubblica amministrazione, organizzazioni commerciali pubbliche e private o senza scopo di lucro);
- mercati di esportazione (in grado di produrre beni e servizi di interesse per altri territori sui mercati nazionali e internazionali).
Ciascuno di questi mercati ha la propria struttura. Mercati di residenti, visitatori, mercati di consumo e mercati industriali, mercati di esportazione sono mercati di organizzazioni.
Il successo nella concorrenza con altri territori dipende dalla capacità di analizzare il comportamento e le mutevoli esigenze dei clienti attuali e potenziali sul mercato, nonché dalla capacità di soddisfare le loro esigenze e aspettative meglio dei concorrenti.
I clienti territoriali comprendono i clienti attuali o potenziali che vivono, visitano il territorio o soddisfano le loro esigenze attraverso varie attività. Per individuare i clienti le cui esigenze e esigenze del territorio possono essere meglio soddisfatte è necessario analizzare il mercato attraverso ricerche di mercato. Questi possono essere implementati raccogliendo dati primari e secondari. Dato che le esigenze del mercato cambiano ed evolvono costantemente, è più efficace implementare ricerche di mercato primarie.
La maggior parte dei vari studi che valutano lo sviluppo di un territorio dividono i consumatori nei seguenti gruppi: demografico, sociale, funzionale, che non riflettono il comportamento del consumatore.
L’attuale modello di consumo, che dipende dal processo di globalizzazione, dalla crescente flessibilità, mobilità, individualismo, concorrenza, prodotti sostitutivi e saturazione del mercato, richiede un approccio flessibile ai mercati di consumo e organizzativi. I clienti attuali o potenziali di un territorio hanno più di una motivazione di consumo, utilizzano più di una funzione del territorio, attrezzature, servizi, ecc., e il loro comportamento di consumo è determinato dal loro atteggiamento nei confronti dei prodotti del territorio utilizzati.
Per determinare una strategia di marketing di qualità, è necessario adeguare l'offerta del territorio tenendo conto dei bisogni, dei requisiti, delle motivazioni dei clienti, sulla base della conoscenza dettagliata delle loro caratteristiche socio-economiche, demografiche, geografiche, psicologiche e comportamentali. Per le decisioni di marketing, l’ego significa la necessità di formare un profilo demografico dei clienti del territorio, compreso il loro status sociale, bisogni, interessi, motivazioni, modi di ottenere informazioni sul territorio, ecc.
Il territorio come prodotto multifunzionale soddisfa le diverse esigenze di clienti diversi, il che aumenta la necessità di un'adeguata segmentazione del mercato. Per ciascun territorio è importante identificare gruppi di clienti i cui bisogni e aspettative possono essere meglio soddisfatti. Il successo strategico di un territorio dipende dalla segmentazione del mercato, dal targeting e dal posizionamento dell'offerta del territorio in determinate parti del mercato.
Attualmente, l'approccio preferito per effettuare analisi di mercato è noto come marketing mirato, dove i passaggi chiave sono:
- 1) segmentazione del mercato;
- 2) selezione del segmento target e dei segmenti di responsabilità;
- 3) determinazione della posizione di mercato.
- 1. Segmentazione del mercato. Nella prima fase il mercato viene suddiviso in segmenti, quindi vengono sviluppati i profili di questi ultimi. La segmentazione del mercato è il processo di allocazione di mercati eterogenei a vari gruppi omogenei, ciascuno dei quali può essere descritto come un mercato/segmento target. Per ogni singolo gruppo viene sviluppato un marketing mix specifico.
La segmentazione del territorio è efficace se vengono applicati criteri che ne consentono la quantificazione e la misurazione.
Nel marketing territoriale esistono due modi efficaci per identificare e quantificare i segmenti di mercato:
- segmentazione basata sulla relazione del mercato con il prodotto,
- segmentazione in base alle caratteristiche del consumatore.
Nell'analisi del marketing territoriale è possibile utilizzare entrambi i metodi contemporaneamente oppure uno di essi.
Il primo tipo di segmentazione incentrata sul prodotto aiuta a identificare i consumatori che preferiscono un particolare territorio o determinati prodotti di un territorio.
Formaggio, orologi, cioccolato svizzero: questi sono i marchi nazionali con cui la Svizzera è riconosciuta in tutto il mondo. La presenza di numerose contraffazioni non fa che confermare l'elevata domanda di cioccolato di origine svizzera. Dopotutto, solo grazie all'ingegno di questa nazione, il cioccolato svizzero, i cui marchi sono noti a molti, ha acquisito il suo gusto unico. Gli svizzeri hanno fatto scoperte non solo nel campo delle ricette al cioccolato. Su questo terreno sono nate molte idee brevettate, ad esempio un mixer per mescolare cacao in polvere secco e zucchero.
Segmentazione, in base al rapporto del mercato con il prodotto, si compone di due fasi:
- 1) definizione del prodotto oggetto di studio;
- 2) analisi degli aspetti che distinguono i consumatori di prodotti territoriali da quelli che non li consumano. Questo approccio può essere utilizzato come base per la ricerca su come i consumatori percepiscono le diverse offerte territoriali e quali argomenti sono per loro di particolare importanza. L'analisi delle proposte esistenti del mercato territoriale ci consente di determinare la posizione competitiva del territorio e le proposte avanzate possono diventare un potenziale vantaggio competitivo del territorio.
Segmentazione, in base alle caratteristiche del consumatore, si effettua come segue.
Innanzitutto, per identificare e quantificare i segmenti di mercato, il mercato territoriale viene suddiviso in segmenti secondo determinati criteri. Quando viene utilizzata una vasta gamma di criteri, possiamo parlare di segmentazione multidimensionale.
Tutti i criteri per valutare il mercato territoriale possono essere suddivisi in due tipologie principali di segmenti: mercato di consumo o mercato di produzione (Tabella 4.3).
Tabella 43
Caratteristiche dei consumatori
|
Mercato dei consumatori |
Mercato dei produttori |
|
Demografico(età, sesso, stato civile, gioventù, pensionati, senza figli, ecc.) |
Strutturale(industria, servizi, agricoltura, turismo, ecc.) |
|
Geografico(regione di consumo - paese, ubicazione, dimensione del territorio - metropoli, città, villaggio; clima, densità di popolazione, ecc.) |
Geografico(locale, regionale, nazionale, estero) |
|
Psicologico E parapsicologico(stile di vita, personalità autoritarie ambiziose, capacità di adattamento alla situazione, caratteristiche personali) |
A misura(numero di dipendenti) e per livello di infrastruttura(alto Medio basso) |
|
Socioeconomico(reddito, professione, istruzione/specializzazione, lavoro, gruppo sociale) |
Tipo(commerciale - senza scopo di lucro, pubblico - privato, cooperativa, individuale, società a responsabilità limitata, società per azioni, ecc.) |
|
comportamentale(per conoscenza, utilizzo, percezione dei benefici e vantaggi del prodotto, soddisfazione del prodotto, opportunità di acquisto, status del cliente, intensità d'uso/visita/consumo, grado di fedeltà al territorio, attitudine, preparazione della fase di acquisto) |
comportamentale(impatto sulla sicurezza, benefici decisionali) |
Nei punti vendita geografico la segmentazione è di particolare importanza. In termini di funzione del territorio (commercio, abitazione, lavoro, tempo libero, ecc.), esso può essere suddiviso in cinque segmenti principali di consumatori attuali e potenziali:
- consumatori locali;
- consumatori del territorio circostante;
- consumatori provenienti da aree/regioni più remote;
- consumatori nazionali/domestici;
- consumatori stranieri.
Per formare un profilo del consumatore tipico di una zona, è importante combinare le caratteristiche geografiche con altre caratteristiche. Le esigenze e le preferenze dei clienti sono significativamente influenzate dalle caratteristiche demografiche (età, stato civile, istruzione, ecc.). Pertanto, un altro criterio comunemente utilizzato è demografico un criterio le cui caratteristiche sono facilmente misurabili e definibili.
Psicologico i criteri molto spesso consentono di determinare le ragioni delle preferenze per un particolare territorio. Un fattore importante in questo è lo stile di vita.
Grazie alla sua piccola popolazione, l’Islanda è uno dei paesi meno inquinati al mondo. Ma l’aria pulita non è l’unica ragione per cui gli islandesi sono in salute. Eccellono anche nella ginnastica. A causa del clima fresco per gran parte dell'anno, gli islandesi fanno attività fisica, in parte per sconfiggere la depressione invernale. Il Paese ha una delle aspettative di vita più alte (72 anni per gli uomini e 74 per le donne). Ha anche uno dei tassi di mortalità infantile più bassi (2 morti ogni 1.000 bambini). Rivista Forbes ha valutato l’Islanda come il paese più sano del mondo.
comportamentale Il criterio serve per segmentare in modo dettagliato i consumatori che utilizzano l'offerta sul territorio e quelli che non la utilizzano, ad esempio clienti generici, prodotti, prospect che non mostrano interesse per il territorio. Questo permette non solo di individuare i clienti fidelizzati e creare per loro un'offerta speciale, ma anche di scoprire perché alcuni clienti non ritornano sul territorio. Tali risultati possono essere fonte di suggerimenti e idee, che costituiscono il punto di partenza per creare vantaggi competitivi per un territorio, che possono contribuire ad attrarre clienti da altri territori.
Per intensità di consumo i consumatori si dividono tra chi ha manifestato interesse per il territorio più volte, chi lo ha manifestato una volta e chi si adatta velocemente o lentamente alle nuove offerte del territorio.
L'analisi comportamentale comprende anche l'analisi della soddisfazione del cliente, che può determinare i fattori dominanti nel processo decisionale per la preferenza del sito. Si concentra su parametri quali motivazioni, durata della permanenza nel territorio e frequenza delle visite.
La tendenza alla migrazione della popolazione dalle città agli insediamenti vicini ha contribuito alla formazione di un certo gruppo di clienti con esigenze più elevate di qualità della vita. Un tipico esempio è la costruzione di insediamenti rurali in ambito suburbano.
Questo gruppo è caratterizzato da maggiori bisogni di servizi pubblici, ambiente naturale, ecc. Le crescenti richieste dei “nuovi” cittadini del territorio creano notevoli problemi legati al finanziamento di questi bisogni e alla mancanza di fondi necessari a ciò.
Alcune comunità stanno cercando di soddisfare i bisogni degli sfollati creando nuove opportunità sociali e culturali. In particolare, aprendo nuovi punti vendita e creando una molteplicità di servizi.
Le finalità dell'arrivo sul territorio possono essere: affari, investimenti, lavoro, commercio, abitazione, tempo libero, svago, istruzione, ecc.
Per ogni segmento identificato in base ai criteri selezionati è necessario sviluppare un profilo del consumatore.
2. Selezione del segmento target e dei segmenti di responsabilità. Il secondo passo del marketing target è selezionare uno o più segmenti target specifici. Per un processo di segmentazione efficace, i segmenti selezionati devono essere valutati in termini di attrattività e natura dei prodotti.
In scientifico letteraturacriteri di attrattività del territorio includere:
- quantità (dimensione del segmento);
- redditività (capacità di un territorio di generare profitto per la crescita economica);
- potenziale operativo (la capacità di svolgere un marketing efficace per il segmento target);
- stabilità (capacità di resistere ai cambiamenti dell’ambiente esterno e alle proposte dei concorrenti);
- studio di fattibilità (capacità di sostenere costi accettabili);
- redditività (capacità di offrire un marketing mix specifico, offerte uniche, vantaggio competitivo per il segmento selezionato);
- potere d'acquisto (la capacità del segmento selezionato di consumare il prodotto proposto attualmente e in futuro);
- tempestività (la capacità di soddisfare le esigenze del segmento nel momento presente).
Ogni segmento deve essere chiaramente definito, sufficientemente ampio, accessibile e misurabile. I leader territoriali devono decidere quanti e quali segmenti sono target per una specifica proposta territoriale.
Si possono distinguere tre approcci alla formazione di una strategia territoriale nel mercato: strategia indifferenziata, strategia differenziata e strategia di concentrazione del mercato.
Strategia indifferenziata si applica se il mercato selezionato è più o meno omogeneo. In un ambiente sempre più competitivo, questo approccio non è adatto perché ignora le differenze nelle esigenze e nelle aspettative dei clienti.
L’opposto di una strategia indifferenziata è strategia di concentrazione. In condizioni di limitate opportunità per la creazione di un'offerta territoriale, è necessario concentrarsi su un segmento. Una strategia concentrata si basa solitamente su un unico marketing mix che soddisfa le esigenze e le aspettative dei clienti nel segmento target. È adatto per aree con un marketing mirato debole.
Strategia differenziata utilizzato nei casi in cui la concorrenza è focalizzata su tutti i segmenti di mercato. In tale situazione, i benefici territoriali di una particolare proposta, basati su uno o più vantaggi competitivi, saranno mirati a diversi segmenti. La scelta di questi segmenti target dovrebbe essere trattata con cautela, poiché tale decisione avrà conseguenze a lungo termine per lo sviluppo del territorio. Tipicamente, i costi delle strategie differenziate superano i costi di quelle indifferenziate.
In un ambiente in cui un territorio offre una varietà di prodotti che soddisfano segmenti diversi, il marketing d'area utilizza tutte le strategie di copertura del mercato.
3. Determinazione della posizione di mercato. Il terzo passo del target marketing è determinare la posizione di mercato del territorio (il suo posizionamento).
Il punto di partenza per decidere il posizionamento di un territorio nel mercato è la scelta del segmento o dei segmenti target. La determinazione dell'attuale posizione di mercato di un territorio sul mercato e la creazione di una nuova posizione sulla base di un'analisi SWOT del territorio si basano sull'identificazione dei criteri principali in base ai quali vengono valutati i segmenti target e sulla selezione del territorio.
La posizione di mercato occupa spesso uno dei posti principali nella mente dei consumatori, che rappresenta un criterio importante per distinguere un determinato territorio dall'offerta dei concorrenti; riflette la percezione dell'offerta territoriale del mercato di riferimento. Stabilire una posizione sul mercato è un passo molto importante per il successo a lungo termine. La segmentazione è un prerequisito per determinare l'attuale posizione di mercato e aiuta a sviluppare una posizione in un nuovo mercato creando un'offerta che soddisfi le aspettative e aumenti la soddisfazione del mercato di riferimento o dei consumatori target.
Le posizioni di mercato si basano su caratteristiche specifiche del territorio come la sua unicità; gli obiettivi a cui è rivolta la proposta; ampliamento delle fasce di consumatori e confronto diretto dell'offerta territoriale con i concorrenti.
La determinazione della posizione attuale o la creazione di una nuova posizione sul mercato può essere basata sul confronto diretto di un dato territorio con i territori della concorrenza o senza questo confronto.
L’esistenza di territori alternativi concorrenti sul mercato crea l’esigenza di comprendere il processo decisionale dei diversi soggetti (residenti, investitori, turisti, ecc.), di individuare la tendenza a trasformare l’interesse di questi soggetti nella loro attività (capacità di atto) in relazione al consumo territoriale. Questa attività si esprime solitamente nelle seguenti decisioni:
- per un investitore: investire nei territori;
- per un residente - vivere sul territorio;
- per un turista - per visitare il territorio, ecc.
I clienti confrontano diverse alternative e criteri di selezione per selezionare il territorio più adatto.
Tra i criteri decisionali spiccano i seguenti parametri:
- attrattività del territorio (opportunità naturali, culturali e storiche, attrattività della periferia, aspetto generale del territorio, clima, ecc.);
- impressioni del territorio (rumore o silenzio, strade affollate, pulizia, architettura moderna, ecc.);
- aspetti psicologici e sociologici (senso di sicurezza personale, famiglia, amici, colleghi, criminalità, ecc.);
- aspetto temporale (tempo necessario per spostamenti da e per il territorio, autostrade e altri sistemi di trasporto; tempo necessario per risolvere problemi con l'amministrazione, per ottenere informazioni, ecc.);
- costo della vita (costo degli alloggi, dei servizi, dei trasporti, possibilità di ricevere vari benefici finanziari, riduzioni di tasse o tasse, ritorno sull'investimento, ecc.);
- lavoro, istruzione, sanità, cultura, opportunità ricreative, ecc.
Analisi dei concorrenti.È possibile creare strategie di sviluppo spaziale di successo ricercando opportunità uniche che creino un forte vantaggio competitivo. Pertanto, parte dell'analisi di marketing di un territorio è un'analisi dei concorrenti, che si basa sul confronto di un determinato territorio con altri territori. L'analisi dei territori competitivi consente di utilizzare i punti di forza e i vantaggi specifici del territorio ed eliminare potenziali minacce.
In passato, la pianificazione del marketing si concentrava principalmente sulle esigenze dei clienti. L’attenzione alla concorrenza è emersa solo negli anni ’80. Uno dei motivi dell'interesse per i concorrenti è stato il passaggio dalla coesistenza pacifica dei territori alla concorrenza aggressiva.
La concorrenza stimola la crescita dell’innovazione e aumenta l’efficienza e l’efficacia dei metodi.
Il marketing territoriale utilizza metodi e strumenti che possono facilitare modalità di interazione significativamente più efficaci, soprattutto nel contesto della concorrenza non di prezzo.
Per un'analisi sistematica della concorrenza, è opportuno identificare i concorrenti attuali e potenziali, determinare le loro missioni, obiettivi e strategie, la loro posizione e attrattiva sul mercato, i punti di forza e di debolezza e molto altro ancora.
La sequenza dei passaggi nell’analisi della concorrenza è la seguente.
- 1. Identificazione dei concorrenti. All’inizio della fase di analisi è necessario determinare se si tratta di un’analisi della concorrenza basata sul prodotto o sulla disponibilità del mercato. Successivamente bisognerà decidere la tipologia di competizione, che verrà ulteriormente analizzata in termini temporali e geografici.
- 2. Analisi degli obiettivi della competizione. Conoscere gli obiettivi dei concorrenti aiuta a scoprire se il concorrente è soddisfatto dei risultati raggiunti e quali sono i suoi progetti per il futuro. Gli obiettivi dei concorrenti sono determinati da molti fattori, come la dimensione del territorio, la storia, la gestione attuale e l'economia.
- 3. Analisi della strategia. L'analisi delle strategie dei concorrenti passati e presenti ha una grande influenza sullo sviluppo successivo. Oltre alla strategia di base, è necessaria una valutazione comparativa dei concorrenti attraverso strategie di strumenti di marketing, come confrontare l'offerta del territorio con un concorrente in termini di potenziale territoriale, prezzo, costo, situazione finanziaria, accessibilità, popolarità del territorio , il rapporto dei concorrenti con altri concorrenti. Nello studio degli atteggiamenti competitivi, il comportamento di ogni singolo concorrente deve essere analizzato separatamente.
- 4. Analisi SWOT della concorrenza. Sulla base dei passaggi precedenti, i punti di forza e di debolezza dei concorrenti vengono identificati e integrati. Le informazioni riguardano, tra l'altro, le quote di mercato dei concorrenti, l'entità dei loro budget, i debiti, i fondi ricevuti da fonti estere, i nuovi investimenti e l'utilizzo degli impianti di produzione. Le informazioni sui concorrenti possono essere ottenute da fonti secondarie, esperienza personale e voci.
- 5. Valutare il probabile comportamento dei concorrenti e la loro risposta ai cambiamenti del mercato.È importante considerare quanto velocemente e con quanta intensità i concorrenti risponderanno alle strategie di altri concorrenti e quanto sarà probabile che nuovi concorrenti entrino nel mercato.
Fase di elaborazione di una strategia di marketing per il territorio. La strategia definisce gli obiettivi, nonché i mezzi e le risorse per raggiungerli.
Una strategia di marketing territoriale è una procedura di marketing ordinata che dovrebbe raggiungere gli obiettivi di marketing. Include strategie specifiche per i mercati target, il marketing mix e il livello di spesa di marketing. La creazione di una strategia di marketing dovrebbe essere basata sulle esigenze del mercato e sulle influenze ambientali.
Nel place marketing, la strategia di marketing determina cosa si dovrebbe fare se il futuro del territorio non è chiaro ed è difficile valutare gli eventi futuri. Se un territorio vuole far fronte in modo efficace ai vari cambiamenti e adattarsi rapidamente alle nuove opportunità, allora è necessario creare un piano di procedure e attività che fornisca soluzioni alle questioni relative ai servizi, alla produzione e alle attività.
Una strategia di marketing per lo sviluppo spaziale presenta indicazioni per lo sviluppo futuro, strumenti e metodi per raggiungerli. È un piano per un periodo più lungo e quindi si compone di diverse fasi intermedie.
Gli obiettivi generali stabiliti nella fase concettuale vengono raggiunti secondo i tempi stabiliti. Gli obiettivi di marketing devono essere fissati per diverse aree che influiscono sulla prosperità e sullo sviluppo del territorio. Determinano principalmente la posizione di mercato, il bisogno di innovazione, risorse materiali e finanziarie, l'aumento del livello di produttività e delle qualifiche dei lavoratori, la responsabilità pubblica e il profitto municipale.
Nella strategia di marketing per lo sviluppo territoriale, teniamo conto del fatto che ogni territorio ha il proprio carattere e potenziale. Creare una strategia di marketing per un territorio richiede un approccio di squadra multidisciplinare.
Ciascuna strategia di sviluppo territoriale risponde alle domande: come si svilupperà il territorio, come ottenere un vantaggio competitivo, quali punti di forza e opportunità dovrebbero essere utilizzati e se ci sono risorse necessarie per l'attuazione di successo della strategia.
Uno dei principi importanti del marketing territoriale è l'analisi di diverse opzioni per una strategia di marketing. Devono considerare diverse opzioni per lottare per lo sviluppo del territorio. Le strategie di marketing alternative devono essere supportate dalla teoria e dalle condizioni per l’implementazione nella pratica.
Esistono quattro tipi principali di strategia di marketing per lo sviluppo territoriale: crescita, stabilizzazione, declino, strategia mista. Strategia di crescitaè un tipo di strategia progressiva volta ad aumentare la quota di mercato o ad entrare in nuovi mercati. Scopo strategie di stabilizzazioneè mantenere le posizioni raggiunte sul mercato e apportare modifiche solo quando necessario. Strategia di declino assume la forma di consolidamento o riduzione se l’attuale focus di sviluppo in un’area non ha avuto successo nell’area prescelta. Strategia combinataè una combinazione di due o tre tipi precedenti di strategie. È di particolare importanza perché risolve i problemi a lungo termine e garantisce l’adattamento alla situazione attuale.
Partendo dal presupposto che la formazione di una strategia di marketing per lo sviluppo territoriale si basa sul segmento target, sull'utilizzo dei punti di forza del territorio e sull'eliminazione dei rischi, la creazione di opzioni alternative dovrebbe basarsi sull'analisi SWOT (per maggiori dettagli sull'analisi SWOT , vedere il capitolo 11).
Le strategie di marketing per lo sviluppo territoriale si basano sullo stato attuale del territorio nel mercato e differiscono a seconda dello scopo del territorio: espansione in un nuovo mercato, acquisizione o mantenimento della propria posizione nel mercato, ecc. Tra le varie opzioni di strategie, vengono selezionate quelle che sono meglio fattibili in un particolare momento.
Lo sviluppo territoriale e la creazione di una posizione competitiva attraverso il vantaggio competitivo nel mercato possono essere raggiunti attraverso cinque strategie per i mercati target:
- una strategia volta ad attrarre turisti, uomini d'affari e imprenditori del settore turistico;
- strategia per attrarre imprese;
- strategia di sostegno e sviluppo del business esistente;
- strategia per sviluppare le esportazioni e attrarre investitori esteri;
- Strategia per aumentare la dimensione della popolazione e modificarne la composizione.
Non esiste una strategia universale per una specifica situazione di mercato. Inoltre, non esistono leggi chiaramente definite che ti aiuteranno a costruire il miglior marketing mix. Questo fatto è stato confermato da una ricerca della Harvard Business School nel 1929. I metodi scientifici aiutano ad analizzare il mercato, selezionare i segmenti target, misurare i risultati, ma il marketing si basa ancora sull'esperienza e sull'intuizione. Pertanto, il marketing è spesso descritto come un’arte.
Gli strumenti di marketing sono molto importanti per creare offerte territoriali e vantaggi competitivi del territorio. L'integrazione del marketing garantisce che la strategia di marketing complessiva sia allineata. Il marketing consente di determinare quale offerta territoriale, a differenza di quelle della concorrenza, è più adatta ai segmenti target.
Il significato e l'utilizzo dei diversi strumenti di marketing varia a seconda della situazione specifica; sono efficaci solo se combinati in modo ottimale. Creare una combinazione efficace di diversi strumenti di marketing è un prerequisito per la creazione di un'offerta di successo sul mercato e la sua implementazione.
Fase di implementazione. L'attuazione di una strategia territoriale significa la sua applicazione. In questa fase vengono preparati piani e strategie per l’attuazione nei territori.
Sono necessari piani d'azione per l'attuazione a tutti i livelli di gestione del territorio. È quindi possibile impostare budget e scadenze dettagliati per tutte le aree del marketing, comprese quelle esterne all'istituzione (ad esempio, partenariati pubblico-privato, agenzie pubblicitarie, ecc.). Finora abbiamo sottolineato la necessità di un piano d'azione dettagliato e approfondito, ma è importante notare che questo piano è orientato all'azione e contiene programmi progettati per fornire una guida chiara per l'attuazione, la valutazione continua e il controllo delle attività di marketing del territorio.
Fase di controllo e feedback della strategia territoriale. La fase finale del processo di pianificazione è la creazione di un sistema efficace per ricevere feedback e monitorare il piano di sviluppo territoriale. Il sistema di feedback e controllo dovrebbe essere considerato parte integrante dell'intero processo di pianificazione, poiché svolgono un ruolo importante non solo nell'implementazione, ma anche nel modificare le condizioni dei piani di marketing.
Il piano di marketing è il principale strumento di gestione del marketing e la sua flessibilità, la capacità di rispondere rapidamente a una specifica situazione di mercato, è uno dei principi fondamentali. Alcuni disastri naturali, cambiamenti nei tassi di cambio, nei prezzi o cambiamenti nella domanda dei consumatori possono aumentare o diminuire l’attrattiva di un’area. Quando ciò accade, è necessario reagire rapidamente e apportare modifiche al piano. Un sistema di feedback viene utilizzato per monitorare i cambiamenti.
Esiste tre elementi del processo di controllo.
- fissando gli standard. Gli standard devono essere chiari, realizzabili e coerenti con le normative di ciascun territorio;
- misurare le prestazioni rispetto agli standard:
- - ottenere misurazioni,
- - fornire un feedback rapido,
- - l'uso di vari metodi territoriali, tra cui relazioni, riunioni e misurazioni speciali di singole parti del programma di marketing, ad esempio analisi costi-benefici per i clienti, audit di marketing, ecc.,
- - analisi comparativa, che consente il confronto con i concorrenti;
- Correggere le deviazioni dal piano: forse la decisione più difficile da prendere è determinare quando la performance si è discostata sufficientemente dal piano da richiedere un'azione correttiva.
- Shulgina N. Ya., Ermolaev D. V. Prospettive per lo sviluppo del cluster minerario della regione di Belgorod basato sulle riserve minerarie dell'anomalia magnetica di Kursk // Problemi moderni di scienza e istruzione. 2015. N. 1-1. URL: https://www.science-education.ru/ru/article/view?id=l7661
- Marche di cioccolato svizzere // AllChoco. URL: http://allchoco.com/interesnoe-o-shokolade/brendy-shvejcarskogo-shokolada.html
- Biktimirova N. 7 paesi in cui vivono le persone più sane // Facepla.net. 08/09/2011.URL: http://www.facepla.net/the-news/nature-news-mnu/1529-healthy-countries.html
- creazione di un contesto fiscale e giuridico che stimoli lo sviluppo della produzione e dei servizi basati su tecnologie intensive, a risparmio di risorse e ad alta intensità di conoscenza;
- aumentare l'efficienza economica della privatizzazione;
- sostegno agli investimenti esclusivamente nella produzione ad alte prestazioni e nell’innovazione.
Strategie di marketing urbano e pianificazione dello sviluppo urbano
In Russia, la possibilità e l'urgenza di utilizzare un approccio strategico nella pianificazione, come notano gli esperti, sono determinate dalle seguenti circostanze.- La filosofia, i principi e gli obiettivi dello sviluppo urbano stanno cambiando. Anche 10-20 anni fa, quando si progettavano le città, era dominante il principio della “produzione per la produzione”, che portava alla creazione di città giganti, città-fabbrica, spesso monospecializzate. Al giorno d’oggi stanno guadagnando peso principi molto più umanistici, considerando la città come un habitat umano, come un luogo di attività imprenditoriale e fissando gli obiettivi dello sviluppo della città come sviluppo sostenibile e creazione di un ambiente di vita favorevole, compreso un ambiente imprenditoriale.
- Se prima il governo cittadino era il principale responsabile della risoluzione dei principali compiti produttivi assegnati alla città, ora il compito degli enti locali è quello di lavorare per mitigare le conseguenze del calo della produzione e della riduzione dell’occupazione, e per sostenere nuovi tipi di attività. Allo stesso tempo, il governo locale diventa il principale responsabile dello sviluppo socioeconomico della città, compreso il suo miglioramento, la sicurezza dei cittadini, la protezione sociale dei cittadini, ecc.
- Le città stanno iniziando a competere davvero tra loro e con le loro periferie. È in questo senso che aumenta soprattutto il ruolo della scelta strategica e della pianificazione.
- I cittadini stessi stanno gradualmente diventando veri e propri partecipanti al sistema di pianificazione, esprimendosi attivamente in difesa dei propri interessi. Pertanto, la scelta della strategia e della pianificazione per lo sviluppo della città deve essere effettuata in modo tale da coordinare gli interessi dei vari gruppi della popolazione, degli imprenditori e degli enti governativi.
- competenza di padronanza, cioè la capacità di produrre beni e servizi nel campo della produzione materiale al livello dei più alti standard mondiali;
- competenza conoscitiva, ad es. la capacità di creare e vendere nuove conoscenze, tecnologie e prodotti e servizi ad alta intensità di conoscenza;
- competenza comunicativa, ad es. la capacità di creare e vendere servizi nel campo della comunicazione e della commutazione di flussi materiali, informativi e finanziari;
- competenza per gestire efficacemente la città come un unico sistema (corporazione), finalizzato al raggiungimento degli obiettivi comuni dei principali gruppi di influenza;
- competenza di cooperazione, vale a dire la capacità di identificare e coordinare efficacemente gli interessi di vari gruppi di influenza, partner strategici e, su questa base, formulare obiettivi e strategie comuni per raggiungerli;
- competenza nel supporto vitale, ad es. la capacità di creare un ambiente di vita che soddisfi e superi le aspettative dei rappresentanti dei gruppi dirigenti in termini di totalità degli aspetti della qualità della vita che sono importanti per loro.
- valutare le condizioni in cui si svilupperà la città, i suoi vantaggi e svantaggi, al fine di minimizzare le minacce (effetti negativi) e massimizzare le opportunità (effetti positivi) - analisi SWOT;
- definire con chiarezza gli obiettivi comuni concordati nella comunità territoriale, posizionarla, anche tra i concorrenti, in aree chiave;
- coniugare in maniera ottimale la politica del prodotto con la politica del “prezzo” del territorio, della distribuzione delle risorse e della promozione del territorio;
- coordinare i programmi di sviluppo urbano;
- ottenere linee guida e strumenti per misurare e valutare i risultati dello sviluppo.
Figura 5. Potenziale risorse per lo sviluppo e la cooperazione di cinque comuni della regione di Tver Nota. L'intensità dell'ombreggiamento corrisponde al grado di fornitura di un comune con risorse di un particolare tipo.
Strumenti di pianificazione strategica del marketing
L'analisi delle capacità di marketing di un'impresa è un prerequisito necessario per prendere decisioni di marketing e pianificare azioni per le proprie decisioni e pianificare azioni per la loro attuazione nella pratica. Vengono utilizzati i seguenti metodi (Fig. 7.3).
Riso. 7.3. Strumenti di pianificazione strategica del marketing
1) Analisi situazionale (analisi della situazione attuale, posizione dell’azienda nel mercato, fattori microambientali). Si tratta di una sorta di “istantanea” dell'attività reale dell'impresa nei suoi rapporti con l'ambiente esterno. L'essenza della tecnica di analisi situazionale risiede nella sequenza di considerazione (in un circolo selezionato) degli elementi dell'ambiente di marketing esterno ed interno e nella valutazione del loro impatto sulle capacità di marketing dell'impresa.
2) STEP (PEST) – analisi (analisi dei fattori macroambientali). È una tecnica per analizzare gli elementi chiave del macroambiente di un'impresa. Tale analisi è particolarmente importante quando si pianifica a livello aziendale. Allo stesso tempo, in condizioni di un ambiente esterno sviluppato, è consuetudine utilizzare l'analisi STEP, mentre in un ambiente in via di sviluppo viene utilizzata l'analisi PEST.
3) Analisi SWOT (analisi delle opportunità/minacce del mercato, dei punti di forza e di debolezza dell'impresa). Si tratta di un'analisi dettagliata delle capacità di marketing di un'impresa per la quale vengono applicate le valutazioni:
punti di forza (Strengths) e di debolezza (Weaknesses) dell'impresa (vantaggi e svantaggi). Questa è la presenza o l'assenza di risorse, abilità, competenze adeguate che influenzano il funzionamento dell'impresa in un ambiente competitivo;
opportunità (Opportunities) e minacce (Threats) del mercato. Si tratta di eventi, tendenze e processi esterni che promuovono o ostacolano lo sviluppo di vantaggi competitivi di un'impresa.
analisi situazionale utilizzando ricerche documentali e sul campo;
sviluppo di mappe analitiche basate su valutazioni di esperti (“brainstorming”);
matrici di confronto;
costruire profili dei punti di forza e di debolezza dell'impresa rispetto ai concorrenti;
posizionamento attraverso focus group, sondaggi, ecc.
KFU nel commercio:
azioni di posizionamento aziendale;
assortimento dell'impresa corrispondente ai clienti target
politica dei prezzi competente
pubblicità
ubicazione dell'azienda
dall'elenco standard delle istituzioni finanziarie vengono selezionate quelle che corrispondono al nostro settore e al nostro gruppo strategico (imprese direttamente concorrenti, simili per profilo, dimensione, territorio, segmento);
valutazione del potenziale aziendale secondo CFU.
La colonna “Importanza” valuta l'importanza dei CFU per il gruppo strategico. Nella colonna “Punti” l'azienda viene valutata per ogni KFU.
Viene effettuata una valutazione simile dei concorrenti e i dati ottenuti vengono inseriti nella tabella:
Tabella 7.3
| KFU | Importanza | Valutazione della nostra azienda | Concorrenti |
||
| 1 | 2 | 3 |
|||
5) La tabella dei fattori di attrattiva del mercato consente di confrontare diversi mercati e prendere decisioni sull'ingresso in un particolare mercato.
Fattori di attrattività del mercato:
capacità e opportunità di mercato
tasso di rendimento
Livello di prezzo
stato della concorrenza
barriere all’ingresso nel mercato
significato sociale
restrizioni corrette, ecc.
Ansoff ha proposto di valutare l'attrattiva del mercato utilizzando la seguente formula:
PR = prospettiva di crescita 
prospettiva di redditività prospettiva di stabilità
La prospettiva di crescita viene valutata utilizzando una previsione della domanda.
La prospettiva di redditività viene calcolata in modo esperto in base al tasso di rendimento, tenendo conto delle possibili fluttuazioni dei prezzi, della domanda, della regolamentazione governativa e dell'aggressività dei concorrenti. La prospettiva di stabilità è determinata sulla base di tendenze ed eventi importanti e del loro impatto sul CXE.
6) L'analisi del portafoglio si basa sull'analisi della curva delle matrici BCG e GE e della curva di esperienza.
SHE è un'area di attività relativamente indipendente di un'impresa, distinta in base al prodotto, al mercato o alla tecnologia.
Per ogni SCE è opportuno identificare lo stadio del tratto gastrointestinale in cui è localizzata:
Tabella 7.4
7) Curva di esperienza (apprendimento) - mostra che con un aumento del volume di produzione e dell'esperienza accumulati, i costi delle risorse per unità di produzione diminuiscono: 
Riso. 3.2 Curva dell'esperienza
8) GAP Analysis (analisi del “gap” strategico tra le reali opportunità e aspirazioni dell'impresa). Ciò che si desidera nelle attività di un'impresa è determinato dalla visione di ciò che si vuole ottenere nel suo sviluppo. Consente di impostare l'"altezza della barra" desiderata delle affermazioni strategiche. Reale è ciò che un’azienda può effettivamente ottenere mantenendo invariate le proprie politiche attuali. Pertanto, l'analisi GAP può essere definita un “attacco organizzato al divario” tra la realtà desiderata e quella effettiva dell'impresa (Fig. 7.4). 
Riso. 7.4. Il divario tra ciò che si desidera e ciò che è reale nelle attività dell'azienda
Per ridurre il divario strategico, è necessaria la ricerca di nuove opportunità di crescita esterna: rilascio di nuovi prodotti, sviluppo di nuovi mercati, integrazione, diversificazione, specializzazione (movimento lungo la catena di produzione). È inoltre necessario classificare le opportunità di crescita in ordine di priorità e determinare in che modo contribuiranno finanziariamente al raggiungimento dei risultati desiderati.
Criteri per la scelta della strategia migliore:
Conformità della strategia con i risultati dell'analisi SWOT (la strategia dovrebbe sfruttare le opportunità favorevoli e i punti di forza dell'azienda).
Garantire il raggiungimento degli obiettivi prefissati e l’attuazione della missione.
La relazione tra strategie funzionali che supportano una data alternativa strategica.
Garantire un'adeguata quota di mercato, profitti richiesti e ritorno sull'investimento (determinato utilizzando calcoli finanziari).
La fattibilità della strategia, che dipende dalla disponibilità delle risorse e dall'organizzazione adeguata.
Interrelazione con altre strategie aziendali, in particolare con la strategia di sviluppo dell’azienda, strategie di portafoglio (si ottiene un effetto “sinergia”);
Rischio nell'implementazione di questa alternativa strategica;
Possibile reazione di vari gruppi interessati al microambiente aziendale.
L'implementazione delle strategie viene effettuata utilizzando programmi di marketing, che possono essere considerati dal punto di vista di 2 approcci:
Programma di marketing come piano per l'utilizzo degli strumenti di marketing mix.
Il programma di marketing come insieme di misure per attuare la strategia di marketing.
Secondo il secondo approccio (mirato al programma), un programma è un insieme di compiti e attività di natura sociale, scientifica, tecnica, produttiva e organizzativa, pianificati per l'attuazione sistematica, uniti da un unico obiettivo e programmati per un certo tempo, indicando le risorse utilizzate e le fonti della loro ricezione.
I programmi di marketing più tipici sono:
formazione di un sistema di marketing per l'impresa;
programma in alcune aree delle attività di marketing;
programma per singoli strumenti del marketing mix (ad esempio: conduzione di una campagna pubblicitaria).
di base;
fornendo.
Obiettivi del programma, giustificazione dell'efficacia;
Attività per le singole componenti del marketing mix (specificando la strategia precedentemente scelta in termini di metodi e mezzi specifici);
Risorse (elencate per singole componenti del marketing mix e per ciascuna attività);
Sezione pianificata (qui le attività del programma sono coordinate con la struttura di altri piani dell'impresa; è necessario indicare il contenuto del lavoro, i tempi della loro esecuzione, gli esecutori e fornire le caratteristiche quantitative delle attività).
Fornire blocco:
Meccanismo di gestione organizzativa ed economica per l'attuazione dei programmi (organizzazione della distribuzione delle responsabilità, del personale, dei finanziamenti, dei pagamenti, degli incentivi);
Associazione informativa e metodologica (identificare le fonti di informazione);
Monitoraggio dell'attuazione del programma (contabilità dell'esecuzione delle operazioni, modalità di analisi e adeguamento).
4. Pianificazione del marketing operativo
Il processo di sviluppo e attuazione di un piano di marketing richiede la definizione di una diagnosi obiettiva della situazione strategica in cui si trova l'impresa, lo sviluppo di un programma di attività efficace e la sua attuazione. Nella fase di pianificazione del marketing e del proprio budget, ogni produzione dovrà sviluppare i propri piani dettagliati. Se tale produzione comprende più mercati o gruppi di assortimenti di merci, più beni o i loro marchi, è necessario sviluppare un piano separato per ciascuna posizione. Pertanto, è necessario elaborare piani tattici: rilascio di merci, rilascio di un prodotto di marca, attività di mercato.
L'intero insieme di questi piani è designato con il termine “piano di marketing”. Lo sviluppo di un piano di marketing è un prerequisito immediato per lo sviluppo di un budget di marketing (Fig. 7.5).
Piano di marketing annuale svolge un ruolo importante nel processo decisionale in corso. In primo luogo, l'analisi di mercato prevista avvisa rapidamente il personale sulle questioni attuali più importanti e sulle informazioni ricevute durante tutto l'anno. La pianificazione annuale del marketing tiene conto dell'adeguamento di nuove strategie e tattiche e verifica la conformità della strategia sviluppata e implementata in un ambiente di mercato in costante cambiamento. Infine, serve anche a ricordare ai manager e agli altri dipendenti durante tutto l’anno i loro obiettivi, le prospettive di mercato e i progetti prioritari. La razionalità competitiva di un'impresa dipende direttamente dalla qualità della pianificazione annuale del marketing.
Le frecce indicano la direzione del processo di preparazione ed elaborazione di un piano di marketing annuale. Per semplificare le cose, la figura non mostra i cicli di feedback e la rielaborazione delle decisioni che si verificano come risultato dell'analisi effettuata dai dirigenti senior, così come i problemi associati alle azioni di pianificazione.
| Analisi del contesto di mercato | Strategia (sviluppo) | Pianificazione |
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| | ||||
| Descrizione e strategia critica attuale | Sviluppo di una strategia di marketing creativa e relative previsioni e budget, a partire da una strategia di posizionamento | Sviluppo di piani d'azione nel quadro del programma di budget specifici |
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| Analisi dell'ambiente di mercato: acquirenti, concorrenti, canali, politiche governative e stato dell'organizzazione |
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| Analisi delle azioni preventivate dal punto di vista degli obiettivi finanziari |
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| Identificazione di nuovi fattori, conclusioni pratiche sui cambiamenti delle condizioni di mercato e comunicazione degli stessi al senior management | Collegare la strategia ai vincoli interni ed esterni causati dall’ambiente, a partire dalla strategia posizionale | Coordinamento delle attività con la produzione e altri piani funzionali |
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| Sviluppo di una procedura di analisi e controllo |
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| Il top management stabilisce obiettivi di coordinamento specifici, strategie top-down e vincoli di risorse | Revisione dell'alta direzione | Revisione dell'alta direzione |
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Riso. 7.5.Processo di pianificazione annuale del marketing
Il processo inizia dalla formulazione dell’attuale strategia aziendale e i suoi programmi tattici. Successivamente si determina se l'azienda aderisce al suo piano e, in caso negativo, perché si verificano delle deviazioni da esso. Questa procedura presenta due vantaggi. In primo luogo, il personale riceve informazioni aggiornate sulla strategia implementata dall’azienda, che dovrebbe essere adattata alle nuove realtà del mercato. In secondo luogo, le deviazioni dal piano consentono di identificare: 1) programmi sviluppati basati su proposte errate riguardo alle condizioni di mercato; 2) cambiamenti nel contesto di mercato avvenuti durante l'ultimo periodo di pianificazione e che hanno richiesto aggiustamenti alla strategia; 3) strategie e programmi non autorizzati (tuttavia, solo un piano di marketing su quattro sviluppato dalle aziende Fortune 500 si basa sull'implementazione di un piano precedente).
La fase successiva, che può essere avviata contemporaneamente alla prima, è analisi del contesto di mercato. In questa fase è importante identificare gli interessi dei “giocatori” e le loro possibili reazioni al comportamento dell'impresa.
Esistono quattro tipi di attori nel mercato: consumatori, concorrenti, partecipanti al canale di distribuzione insieme agli intermediari e ai regolatori. Ciascuno di questi gruppi può essere suddiviso in segmenti, tipologie e singoli componenti. Pertanto, si raccomanda di studiare queste componenti degli interessi di gruppo in quattro direzioni: 1) l'ambiente dei consumatori, 2) l'ambiente dei concorrenti, 3) l'ambiente dei canali di distribuzione e 4) l'ambiente degli interessi pubblici.
La competizione più intensa avviene tra concorrenti nel settore. Di norma, la lotta è per l'entità della quota di mercato (soprattutto nella fase di crescita del settore), poiché nella maggior parte dei casi è questo parametro a determinarne gli altri a lungo termine. In alcuni casi, i prodotti offerti da un'impresa hanno caratteristiche funzionali simili ai prodotti fabbricati da altre organizzazioni nello stesso o in un altro settore. Ecco come appaiono i prodotti sostitutivi. Di conseguenza, c'è concorrenza per un dato prodotto (servizio) da parte di prodotti sostitutivi. Un concetto importante qui è il “switching”, ovvero la transizione del consumatore medio da un prodotto a un altro con uno scopo funzionale simile. La probabilità di cambio è correlata al costo di cambio ed è funzione di una serie di parametri.
Concorrenza da parte di potenziali concorrenti si verifica quando esiste la possibilità che organizzazioni di altri settori possano entrare in questo. La minaccia da parte di potenziali concorrenti è correlata alla dimensione della barriera all'ingresso nel settore e alle specificità delle relazioni in esso contenute. L’“altezza” della barriera d’ingresso può essere determinata dai seguenti parametri:
Economie di scala e di assorbimento di produzione e commercializzazione;
Preferenze esistenti dei consumatori, disponibilità di canali di distribuzione, forniture o costo della loro creazione;
Rigidità della regolamentazione governativa.
L'"altezza" della barriera all'ingresso può essere espressa in termini monetari. La decisione di entrare nel settore viene determinata sulla base del confronto tra il valore della barriera all’ingresso e i profitti attesi a lungo termine. Alcune componenti che determinano “l’altezza” della barriera all’ingresso possono variare significativamente nel tempo.
Potere competitivo dei fornitori a causa del fatto che le organizzazioni industriali sono i principali consumatori di materie prime e componenti, tecnologie e personale, pertanto i fornitori hanno l'opportunità di influenzare direttamente l'efficienza del loro funzionamento. La forza dell’influenza del fornitore sul consumatore è determinata da una serie di fattori, in particolare:
Equilibrio domanda-offerta;
La quota degli acquisti dei consumatori dal fornitore sul volume totale degli acquisti;
Il grado di specializzazione degli oggetti acquistati;
La capacità del consumatore di iniziare a creare un analogo;
Interesse dei concorrenti del consumatore per questo fornitore;
Disponibilità di beni sostitutivi per beni acquistati prodotti da altri fornitori.
L'impatto di tutti questi fattori può essere espresso in termini monetari, riflettendo il costo del passaggio a un altro fornitore. Più è alto, maggiore è il potere competitivo del fornitore e viceversa.
Potere competitivo degli acquirentiè che determinano la domanda, poiché hanno gusti, redditi, età, ecc. diversi. La posizione delle aziende del settore può essere valutata in diversi modi, a seconda del tipo di concorrenza industriale prevalente (concorrenza oligopolistica o monopolistica). Nel caso di un mercato oligopolistico, è consigliabile selezionare i parametri di valutazione, descrivere sulla base di essi le principali organizzazioni di settore e quindi effettuare le analisi necessarie. Ciò non è difficile da fare, poiché il numero di parametri è, per definizione, piccolo. Nel caso della concorrenza monopolistica, è più appropriato utilizzare il cosiddetto tecniche per la mappatura dei gruppi strategici.
Gruppo strategicoè costituito da organizzazioni con strategie competitive e posizioni di mercato simili. L'algoritmo per la costruzione della mappa è il seguente:
Evidenziando i parametri in base ai quali le organizzazioni di settore differiscono, ad esempio, prezzo/qualità (alto, medio, basso), scala di attività (locale, regionale, nazionale, globale), grado di integrazione verticale (assente, parziale, completa), ampiezza del la linea di prodotti (larga, media, stretta), ecc.;
Disegnare su una mappa con assi di punti corrispondenti alle organizzazioni;
Assegnare organizzazioni situate relativamente vicine tra loro a gruppi strategici ed evidenziarle graficamente.
IN Nel processo di selezione dei parametri principali, si dovrebbe tenere conto del fatto che essi non dovrebbero essere fortemente correlati tra loro, ma pur rimanendo a questo è informativo, dovrebbe servire dati di origine attendibili per analisi. Nei casi in cui è possibile selezionare più coppie di parametri debolmente correlati, dovrebbe essere costruita una mappa per ciascuna coppia. Una mappa dei gruppi strategici può aiutare a prevedere le posizioni competitive delle aziende in gruppi quando cambiano le condizioni esterne. Per alcuni gruppi questi cambiamenti sono favorevoli, per altri neutrali, per altri pericolosi.
Quanto più vicini sono i gruppi strategici, tanto più intensa è la concorrenza industriale tra di loro. La concorrenza più forte si osserva tra le organizzazioni appartenenti allo stesso gruppo strategico. Si verifica una minore concorrenza tra le organizzazioni di questo gruppo e le organizzazioni dei gruppi strategici ad esso più vicini. Nei casi in cui i gruppi strategici sono lontani gli uni dagli altri, la concorrenza tra loro può essere estremamente ridotta.
Quando si valuta la concorrenza, è necessario essere in grado di valutare i cambiamenti futuri dei suoi parametri. È particolarmente importante per una particolare organizzazione conoscere o anticipare quali azioni potrebbero intraprendere i suoi concorrenti più vicini. È estremamente miope sperare nella vittoria senza impegnarsi in ricognizioni e senza valutare il comportamento e i piani del concorrente nemico. La previsione delle azioni dei concorrenti può essere effettuata sulla base della stesura dei loro profili strategici.
Scala della concorrenza: locale, regionale, nazionale, internazionale, globale.
Intenzioni strategiche: rimanere un leader dominante; superare il leader del settore; essere tra i primi cinque; entrare nella top ten; superare un concorrente specifico; mantenere la tua posizione attuale; sopravvivere.
Obiettivi di quota di mercato: espansione attraverso la crescita interna; espansione attraverso l'acquisizione di nuove organizzazioni; mantenimento della quota di mercato (crescita proporzionale alla crescita del mercato); perdita di quote di mercato e aumento della redditività.
Poiché l'analisi della segmentazione dei consumatori consente di definire chiaramente le strategie per i vari segmenti, per ciascuno di essi dovrebbe essere sviluppato un piano di marketing separato e la combinazione dei piani risultanti, tenendo conto delle caratteristiche rilevate, dovrebbe essere effettuata dal reparto marketing che studia l'ambiente di mercato nel suo insieme. La strategia iniziale dovrebbe basarsi sulla strategia attualmente in fase di attuazione. Nel caso di un nuovo prodotto, durante l'analisi dell'ambiente di mercato emergeranno varie tattiche relative al prodotto, alla distribuzione, alla promozione e al prezzo.
Le strategie e le tattiche di marketing proposte devono essere testate rispetto ad aspetti già noti delle condizioni di mercato. Ad esempio, se il prezzo proposto non è coerente con gli obiettivi finanziari dell'azienda, potrebbe essere necessario rivederlo e verificarlo nuovamente rispetto ad altri fattori del contesto di mercato. Se una strategia di distribuzione proposta risulta incoerente con l'ambiente generale del sistema di canali di distribuzione, dovrebbe essere rivista e la nuova strategia di distribuzione testata per verificarne la coerenza con altri aspetti dell'ambiente di mercato.
Analisi dell'ambiente Si consiglia di iniziare con fattori relativi all'ambiente del consumatore. Con il loro aiuto, lo sviluppatore della strategia ha l'opportunità di valutarla dal punto di vista del consumatore. Successivamente, la strategia viene valutata dal punto di vista dei concorrenti, dei canali di distribuzione e degli interessi governativi e, infine, dal punto di vista degli interessi interni all'azienda stessa. Per condurre la ricerca, viene utilizzato un metodo chiamato analisi SWOT, ovvero un'analisi dei punti di forza e di debolezza, delle opportunità e delle minacce dell'organizzazione, i cui risultati aiuteranno a valutare la competitività, il potenziale competitivo e a determinare la gamma di questioni strategiche che l'organizzazione deve affrontare. .
