Requisiti fondamentali per un manager. Stile, linee guida. Requisiti per un leader moderno Principali requisiti per i leader

11.4. Requisiti di base per il capo di un'impresa

Molti esperti sostengono che il successo di qualsiasi organizzazione commerciale dipende per l’80-90% dal leader. Pertanto, è necessario imporgli requisiti rigorosi, i più importanti dei quali sono competenza, precisione, onestà, correttezza, compostezza, capacità di valorizzare il proprio tempo e il tempo dei suoi subordinati, capacità di comunicazione, ecc.

Lo scienziato americano N. Hill, sulla base di un'analisi della vita di diverse centinaia di famosi imprenditori di successo, ha identificato undici segreti del management:

coraggio e determinazione basati sulla conoscenza di te stesso e del lavoro a cui hai dedicato la tua vita;

l'autocontrollo come ottimo esempio per gli artisti che si sforzano di imitare il leader;

un acuto senso di giustizia, senza il quale il leader perde il rispetto dei suoi subordinati e perde il diritto morale di comandare;

chiarezza dei piani, ad es. pianifica il suo lavoro e lavora secondo il piano;

onestà delle decisioni, es. il leader dimostra fiducia in se stesso;

abitudine a fare gli straordinari, ad es. disponibilità a lavorare più di quanto richiede dai subordinati;

attrattiva dell'individuo, poiché gli artisti cessano di rispettare un leader che non si prende cura di se stesso e della sua reputazione;

simpatia e comprensione: un leader deve essere in grado di simpatizzare e comprendere i problemi dei subordinati;

perfetta padronanza dell'argomento e della situazione: il leader conosce la questione come il palmo della sua mano;

disponibilità ad assumersi la responsabilità per errori e omissioni dei subordinati;

cooperazione: il leader deve comprendere e applicare sforzi congiunti e coltivare la capacità dei subordinati di cooperare. La gestione richiede energia e la cooperazione la fornisce.

Naturalmente questi segreti per una gestione di successo non sono esaustivi. Ad esempio, tali segreti includono la capacità di un manager di selezionare il personale, cioè di formare la propria “squadra”.

Molti manager selezionano la propria “squadra” solo in base al criterio di lealtà, “dimenticando” la necessità di altri criteri altrettanto importanti, come competenza, originalità di pensiero, capacità organizzative e di altro tipo. Gli individui di talento, di regola, hanno il loro punto di vista, a volte sono "ruff" ed è difficile, ma interessante lavorare con loro. Sfortunatamente, molti manager non trovano un linguaggio comune con loro e, con tutti i tipi di pretesti, cercano di sbarazzarsene. Questo leader è di scarsa utilità. Un vero leader stesso cerca dipendenti di talento, crea buone condizioni per loro, sa come collaborare con loro e i risultati delle attività di questo leader sono, di regola, brillanti.

Nelle condizioni moderne, il problema più urgente per la Russia è la selezione e il collocamento di tali leader, in particolare degli alti dirigenti, che lavoreranno non solo per se stessi, ma anche per la società e lo stato nel suo insieme, cioè in modo che abbiano un ruolo senso di patriottismo. Senza questo criterio da parte della maggioranza dei leader, difficilmente riusciremo a creare una Russia forte e prospera.

Abbiamo iniziato a dimenticare il sentimento di patriottismo per il nostro Paese e i suoi cittadini. Il patriottismo è un concetto molto capiente, nel dizionario è interpretato come segue: “Il patriottismo (greco palre - patria) è un principio sociale e morale che caratterizza l'atteggiamento verso il proprio paese, che si definisce in un certo modo di agire i sentimenti sociali, comunemente chiamato amore per la madrepatria”.

Vorrei soffermarmi in particolare sulla presenza di un senso di patriottismo tra gli oligarchi russi, che hanno concentrato nelle loro mani enormi risorse finanziarie.

Il patriottismo da parte loro consiste, innanzitutto, nel garantire che le “loro risorse” funzionino a beneficio della Russia e dei suoi cittadini. Sfortunatamente, non sempre funziona in questo modo. Ad esempio, è possibile parlare del patriottismo del governatore della Chukotka Roman Abramovich, che ha stanziato risorse significative per l'acquisizione della squadra di calcio inglese Chelsea, quando il calcio nazionale è in uno stato davvero deplorevole?! Le cose stanno davvero andando così bene in Chukotka in tutti i settori (medicina, progresso scientifico e tecnologico, sport, alloggi, ecc.) che non ci sarebbe un posto dove utilizzare questi fondi?! Naturalmente questo non è vero. Non dovrebbero esserci oligarchi del genere nel nostro paese.

Un criterio molto importante per un leader a qualsiasi livello è l'acuta sensibilità a tutto ciò che è nuovo e avanzato. Senza questo criterio, è improbabile che un leader possa ottenere qualcosa di significativo dall’organizzazione che guida.

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Il concetto di “requisiti” esprime richieste, desideri, regolamenti, norme, bisogni, richieste, tecniche o di altro tipo, a cui un “dirigente in generale” e/o un dirigente specifico deve attenersi.

I tipi di requisiti più comuni sono i seguenti.

• 1. Requisiti per “entrare in un’organizzazione sociale” – in caso di assunzione per una particolare posizione manageriale (disponibilità di istruzione, esperienza lavorativa in una posizione simile, conoscenze e competenze specifiche, ecc.).
• 2. Requisiti per la personalità di un leader, cento caratteristiche fisiche, psicologiche e morali in termini di idoneità professionale e di svolgimento dell'attività professionale.
• 3. Requisiti per l'attività dei dirigenti garantire il lavoro efficace (efficace) dell'organizzazione (impresa, istituzione), divisione.
• 4. Requisiti determinati dal contenuto e dalle specificità dell'attività professionale in condizioni specifiche– durante la formazione dell’organizzazione, la sua riorganizzazione, il cambio di leadership, ecc.
• 5. Requisiti per le azioni e il comportamento dei manager in situazioni estreme (di emergenza)., situazioni di crisi).

Esistono parametri di requisiti come l'oggetto (chi, quando e come vengono determinati), l'oggetto (a cosa vengono presentati esattamente), forme e metodi (in quali forme e come vengono presentati).

Nel nostro contesto parliamo del secondo, terzo e quarto tipo di requisiti, vale a dire alla personalità e alle attività dei leader.

Ad oggi, ci sono stati tre approcci teorici e pratici ai requisiti dei manager: 1) dalla posizione delle qualità personali (proprietà); 2) modello comportamentale; 3) metodo situazionale.

All'interno del primo approccio ci sono le seguenti teorie: la teoria delle qualità dei leader eccezionali; teoria delle qualità che garantiscono il successo nell'uno o nell'altro tipo di attività: politica, imprenditorialità, gestione; teoria delle qualità fondamentali di un leader; teoria delle qualità mutevoli.

La gestione sociale come scienza ha accumulato un voluminoso materiale di ricerca sulle qualità fondamentali dei leader. Si ritiene che la loro efficacia (efficacia) sia determinata dai tratti della personalità individuale e dalle conoscenze, abilità e abilità professionali pratiche. Livelli di risultati alti, molto alti e altissimi nelle attività del sistema diretto (impresa, organizzazione, istituzione) o sottosistema (divisione) sono considerati gli indicatori più importanti che distinguono un leader professionale, altamente professionale e superprofessionale dal leader antipodi: poco professionale, poco professionale o insufficientemente professionale. Quali tratti della personalità e le loro combinazioni sono caratteristici dei leader professionisti?

Nonostante le numerose gradazioni e descrizioni di qualità, sia positive che negative (indesiderabili), non esiste una risposta chiara a questa domanda. Tuttavia, la loro analisi e generalizzazione consente di determinare il cosiddetto “modello fluttuante” (mobile nei suoi parametri a seconda delle specificità dello studio) della personalità di un leader efficace.

La prima parte del modello è predisposizione psicofisica a questo tipo di attività professionale, ovvero dominanza nella personalità dell'estroversione o tendenza a comunicare con le persone. Pertanto, uno dei requisiti principali è la capacità di lavorare con le persone, che comprende una serie di competenze e abilità più specifiche (ascoltare e udire, motivare e stimolare, parlare e persuadere, ecc.).

Seconda parte del modello connessi alla concessione di diritti o poteri ai dirigenti. Pertanto, una delle qualità richieste più importanti è l'uso abile del potere attraverso il meccanismo per prendere e attuare decisioni gestionali.

E infine, terza parte del modello – capacità di organizzare il lavoro delle persone, ovvero conferirgli un carattere ordinato, finalizzato attraverso il rapporto “leader – gruppo (squadra)” al raggiungimento degli scopi e degli obiettivi necessari.

Pertanto, questo modello include componenti di scienza umana, potere amministrativo e attività organizzativa.

Nell'approccio comportamentale i requisiti per i manager si riflettono in disposizioni teoriche come stili e metodi di gestione (leadership); aspetto e comportamento; utilizzo di sistemi e mezzi di incentivazione.

Rappresentanti metodo situazionale considerare le qualità e gli stili di comportamento dei manager (leader) in relazione a situazioni specifiche, che, a seconda della loro specificità, “richiedono” l'esecuzione di ruoli appropriati, la manifestazione di qualità e stili.

Per comprendere i requisiti dei manager, è importante comprendere le componenti principali del processo di gestione e i mezzi corrispondenti (forme e metodi) del loro lavoro professionale. Essi sono presentati in forma sistematica e relativa nella Tabella. 13.

Tabella 13

Le componenti principali del processo di gestione e i mezzi di lavoro personale del manager

Principali componenti del processo di gestione		Strumenti di lavoro personali del manager
Informazione		Sistema informativo sul posto di lavoro Metodi di analisi delle informazioni
Obiettivi, obiettivi	Definizione e formulazione di scopi e obiettivi strategici, tattici e operativi Pianificare il proprio lavoro e quello del proprio team Collegare scopi e obiettivi con le risorse necessarie
Decisioni gestionali	Preparazione e processo decisionale su vari problemi Metodi di preparazione e processo decisionale
Funzioni e struttura organizzativa	Meccanismo di distribuzione e assegnazione delle funzioni Interazione con i funzionari “verticalmente” e “orizzontalmente” Organizzazione del posto di lavoro
Personale (personale)	La parola come strumento principale per gestire le persone Il discorso del leader è comunicativo, pubblico, istruttivo. Posture, espressioni facciali, gesti. Contatti con persone, incl. per telefono Abbigliamento da lavoro executive - per uomini e donne Etichetta da ufficio
	Disponibilità e utilizzo delle informazioni su vari tipi di risorse: materiali, lavoro, finanziarie, tempo
	Gestire il proprio tempo e quello degli altri (gestione del tempo) Tempo del manager (responsabile del tempo)
Feedback: contabilità, controllo	Sistemi contabili e di controllo nell'attività di un manager

La tabella mostra che molti requisiti per un manager sono determinati, in primo luogo, da quelle componenti che include il processo di gestione sociale e, in secondo luogo, da quelle che ha bisogno di conoscere praticamente ed essere in grado di fare in relazione a ciascuna componente.

Come risultato dell'esame di centinaia dei migliori manager moderni utilizzando metodi psicodiagnostici, gli psicologi nominano i seguenti segni:

· Volontario - capace di superare gli ostacoli sulla strada verso l'obiettivo.

· Persistente: sa correre rischi ragionevoli. Paziente, pronto a svolgere bene e a lungo un lavoro monotono e poco interessante.

· Iniziativa e preferisce lavorare senza piccola supervisione. Indipendente.

· Mentalmente stabile e non si lascia trasportare da proposte irrealistiche.

· Si adatta bene a nuove condizioni ed esigenze.

· Autocritico, valuta con sobrietà non solo i suoi successi, ma anche i suoi fallimenti.

· Esigente con se stesso e con gli altri, sa chiedere il lavoro assegnato.

· Critico, capace di vedere i punti deboli nelle offerte allettanti.

· Affidabile, mantiene la parola data, su di lui puoi contare.

· Durevole, può funzionare anche in condizioni di sovraccarico.

· Ricettivo alle novità, propenso a risolvere problemi non convenzionali utilizzando metodi originali.

· Resistente allo stress, non perde compostezza e performance in situazioni estreme.

· Ottimista riguardo alle difficoltà come ostacoli inevitabili e superabili.

· Decisivo, capace di prendere decisioni in modo indipendente e tempestivo e di assumersi la responsabilità in una situazione critica.

· In grado di modificare il comportamento a seconda delle condizioni, può sia chiedere che incoraggiare.

Sentendo la situazione e subordinando le emozioni agli affari, il leader deve essere in grado di “attivare” le qualità necessarie nel tempo. Anche quando le condizioni di lavoro sono anomale e chi ti circonda non è comprensivo.

La difficoltà sta anche nel fatto che un vero leader deve combinare qualità opposte. Ad esempio, un manager deve essere in grado di:

· Pensare in modo ampio, rimanendo nell'ambito di una conoscenza precisa della materia.

· Comprendere e abbracciare punti di vista opposti pur rimanendo fedele ai propri principi.

· Non cedere alle pressioni altrui e allo stesso tempo non perdere sostenitori.

· Accettare nuove idee senza impegnarsi in inutili progetti.

· Non essere d'accordo pur mantenendo rapporti normali con gli avversari.

· Assumersi dei rischi e commettere errori il meno possibile.

· Sii educato e pieno di tatto pur rimanendo esigente.

È assolutamente necessario che un leader moderno sia un buon psicologo. Non si tratta tanto di una conoscenza speciale quanto di conoscere coloro con cui si ha a che fare. Per collaborare con successo con una persona, è necessario comprendere chiaramente qualità come:

· Grado di socievolezza, ad es. la capacità di mantenere rapporti commerciali con i partner indipendentemente dalla loro natura.

· Comportamento al fine di prevedere le sue azioni in una certa misura.

· Qualità imprenditoriali e professionali,

· E infine, le sue potenzialità e le condizioni in cui possono manifestarsi.

Stili di gestione

1. Autoritario: uso eccessivo del potere, incapacità di utilizzare metodi di gestione, atteggiamento intollerante verso le critiche, abuso di specialisti, incapacità di ascoltare le opinioni degli altri, quindi l'iniziativa si spegne nel gruppo di lavoro, si crea un clima sfavorevole, personale inizia il turnover e non c'è soddisfazione sociale.

2. Democratico: si basa sul consenso del collettivo di lavoro nel processo decisionale, fornisce informazioni complete, tiene conto delle opinioni dei lavoratori, risponde correttamente ai commenti, quindi il collettivo di lavoro si impegna per l'autogoverno e l'autocontrollo.

3. Liberale: non interferisce negli affari dei subordinati, evita di risolvere problemi, costruisce rapporti amichevoli con i subordinati.

Risoluzione del conflitto

I conflitti aziendali possono essere risolti utilizzando metodi puramente amministrativi a disposizione del manager.

Chiarimento dei requisiti. Il manager si impegna a formulare le condizioni per il completamento dell'attività nel modo più chiaro possibile: cosa deve essere fatto esattamente e chi è personalmente responsabile del lavoro. Questo metodo di risoluzione dei conflitti è efficace nei casi in cui i subordinati hanno esperienza e disciplina. Se i dipendenti non hanno il livello necessario di professionalità, questo metodo di risoluzione dei conflitti potrebbe non produrre risultati.

Formulazione del compito. Tra i subordinati ci sono persone con personalità diverse, livelli di conoscenza ed esperienza disuguali, che hanno atteggiamenti diversi nei confronti del lavoro e del leader stesso. Quando si emette un'attività di produzione, questi punti devono essere presi in considerazione.

"Ti chiedo di". Il manager formula il compito sotto forma di richieste e desideri, in base alla necessità oggettiva della sua attuazione. Si presuppone che il subordinato sia rispettoso, premuroso e ami il suo lavoro. Questa forma di incarico è accettabile in collaborazione con specialisti altamente qualificati che sono coscienziosi nel loro lavoro.

“Consiglierei di farlo in questo modo.” Qui viene utilizzata una forma lieve di influenza personale su un subordinato. Questa forma di assegnazione di un compito può essere efficace solo con un leader esperto che ha un'autorità indiscutibile nella squadra. In questa forma, dovresti interagire con subordinati esecutivi che mancano di esperienza e conoscenza professionale, ad esempio giovani specialisti o dipendenti che, per un motivo o per l'altro, hanno una lunga pausa dal lavoro.

"Ti è stato ordinato di eseguire." Il compito è formulato con un grado sufficiente di influenza personale da parte del manager. In questa forma, le attività dovrebbero essere assegnate in situazioni di elevata responsabilità e limiti di tempo per il completamento dell'attività.

"Te lo ordino." Il manager esercita la sua influenza e pressione amministrativa. Si prevede un attento monitoraggio. Questa forma di conferimento degli incarichi è efficace per i lavoratori facoltativi che non sono propensi ad aderire ad una rigida disciplina.

“Ti ordino categoricamente di completare questo compito. In caso di inosservanza, nei vostri confronti verranno adottate le seguenti misure...” Questa forma di rilascio di un incarico viene utilizzata per i trasgressori della disciplina del lavoro. Viene fornito un monitoraggio rigoroso e regolare.

Sistema di punizione e ricompensa. Nel campo delle interazioni commerciali, sono efficaci gli ordini del dirigente di privare il dipendente incriminato del suo bonus. E come ricompensa per un lavoro di successo: gratitudine, vari modi di incentivi materiali, promozioni.

Formula di valutazione negativa. Affinché una valutazione negativa delle azioni di un subordinato sia efficace, la dichiarazione del manager deve contenere quattro parti principali.

La prima parte: registrare la valutazione complessivamente positiva del dipendente come dipendente e come persona.

Seconda parte: formulare un giudizio critico.

Terza parte: riconoscimento che il dipendente è un buon professionista, nonostante abbia commesso un errore.

Parte quarta: costruire una prospettiva positiva per il futuro.

Gerarchia di subordinazione. La gestione dei conflitti nei rapporti d'affari può essere efficace quando si utilizza il potere reale corrispondente allo status ufficiale del manager. I subordinati devono sapere chiaramente quali ordini stanno eseguendo e a chi devono riferire personalmente.

La coercizione si riferisce a misure di gestione autorevoli ed è efficace nei casi in cui il manager gestisce dipendenti che hanno un basso livello di qualifica e violano la disciplina del lavoro.

Tutto il lavoro di gestione può essere diviso in due parti:
- gestione delle attività aziendali,
- gestione delle persone (personale) (Fig. 42).

Riso. 42. Tipologie fondamentali di gestione

Il gestore deve avere:
- un'ampia comprensione generale della situazione al di fuori della propria unità, consapevolezza dei cambiamenti nell'ambiente esterno e delle possibilità del loro utilizzo,
- sensibilità alle situazioni interne ed esterne all'azienda,
- creatività e capacità di motivare se stessi e il personale,
- desiderio e capacità di cooperare,
- comprensione dei risultati, capacità di pianificare e attuare piani,
- capacità di assumersi rischi,
-capacità di prendere decisioni,
- disponibilità a valutare i risultati ottenuti ea definire un programma di sviluppo per l'azienda e per il suo personale.

Nel lavoro quotidiano, il manager deve costantemente (e non accidentalmente) ottenere risultati, avere un piano di lavoro personale, pianificare chiaramente le attività dei subordinati, delegare loro i diritti e le responsabilità necessarie, fornire una chiara valutazione delle attività dei subordinati, garantire il attività dell'unità indipendentemente da se stesso (ad esempio preparando un vice), sii orgoglioso di te stesso e dei tuoi subordinati, desiderio di collaborare, risolvere conflitti, ecc.

11.2. Stile di gestione

Questo è un modo e un modo di comportamento tipico di un manager.

Gli stili possono essere classificati secondo diversi criteri:

A. Criterio per la partecipazione degli esecutori alla gestione.

Qui si distinguono più chiaramente tre stili:
- autoritario (solo il manager decide e ordina - i dipendenti eseguono),
- coinvolti (i dipendenti partecipano in un modo o nell'altro al processo decisionale),
- autonomo (il manager svolge un ruolo restrittivo - i dipendenti decidono da soli, solitamente in maggioranza) (Fig. 43).

Riso. 43. Differenza negli stili di gestione ( sulla partecipazione degli artisti ad essi)

Lo stile di gestione autoritario ha varietà:
- stile dittatoriale (il manager decide tutto da solo, i dipendenti agiscono sotto minaccia di sanzioni),
- autocratico (il manager dispone di un vasto apparato di potere),
- burocratico (l'autorità del dirigente poggia sulle disposizioni gerarchiche formali del sistema),
- patriarcale (il manager ha l'autorità del “capofamiglia”, i dipendenti si fidano di lui illimitatamente),
- solidale (il manager usa le sue qualità personali uniche e gode di elevata autorità, quindi i dipendenti seguono le sue decisioni).

Lo stile complice ha anche delle opzioni:
- stile di comunicazione (il manager ha difficoltà a prendere una decisione e informa i dipendenti, questi ultimi fanno domande, esprimono le loro opinioni, ma, alla fine, devono seguire le istruzioni del manager),
- stile di gestione consultivo (lo stesso, ma le decisioni vengono prese congiuntamente in modo consultivo),
- decisione congiunta (il manager propone un problema, indica limitazioni, i dipendenti prendono la decisione da soli, il manager conserva il diritto di veto).

B. Classificazione degli stili di gestione secondo il criterio primario delle funzioni gestionali:

Gestione attraverso l'innovazione (sviluppo dell'innovazione come compito di leadership).

Gestione fissando obiettivi (ad ogni livello gerarchico vengono fissati obiettivi; c'è libertà nel metodo per raggiungerli, limitato da stime e controllo).
Vantaggi: libertà di attuazione, realizzazione degli obiettivi personali, responsabilità del risultato.
Svantaggi: sistema di pianificazione rigido, controllo intensivo, mancanza di partecipazione dei dipendenti, controllo dei costi.

Gestione attraverso l'accordo sugli obiettivi (Si tratta di una forma mista di gestione attraverso la definizione degli obiettivi e la partecipazione dei dipendenti. I dipendenti prendono parte alla definizione degli obiettivi).
Vantaggi: accordo sugli obiettivi è la migliore condizione per raggiungerli, libertà nell'attuazione, focalizzazione sull'obiettivo e non sul metodo, attuazione degli obiettivi personali nel lavoro, controllo generale, responsabilità, proprietà.
Svantaggi: sistema di pianificazione rigido, approvazioni dispendiose in termini di tempo, contraddizioni con il sistema gerarchico, intensificazione del controllo.

Gestione attraverso regole decisionali.

Gestione attraverso la motivazione.

Gestione attraverso il coordinamento.

Gestione solo in casi eccezionali (il manager lascia ai dipendenti le decisioni relative all'attuazione dei compiti. L'intervento avviene in casi eccezionali - situazioni particolarmente critiche, ignorando la possibilità di una soluzione, deviazioni dagli obiettivi fissati).

B. Criterio di orientamento del dipendente o del compito.

Cinque stili tipici sono mostrati in Fig. 44.

Riso. 44. Stili di gestione basati sul criterio dell'orientamento preferenziale

Stile 1.1 (gestione debole): nessuna pressione sui dipendenti, nessuna preoccupazione per loro e poca preoccupazione per la risoluzione dei problemi gestionali. Il rendimento utile è piccolo.
Stile 9.1 (gestione per compiti) - i dipendenti sono trattati come meccanismi esecutivi, è possibile ottenere un'elevata efficienza, ma le relazioni umane ne risentono.
Stile 1.9 (gestione del club): prevale un'atmosfera amichevole, ma la risoluzione dei problemi viene trascurata.
Stile 5.5 (gestione del percorso intermedio): si raggiunge un compromesso tra requisiti lavorativi e interessi dei dipendenti, produttività media del lavoro.
Lo stile 9.9 (controllo forte) è lo stile ideale.

11.3. Efficacia dello stile di gestione

Il successo di uno stile di gestione può essere misurato dal suo impatto su profitti e costi. Durante la valutazione è necessario utilizzare anche criteri relativi alle attività:
- sviluppo del prodotto,
- organizzazioni,
- gestione del personale (durata dell'assenza, soddisfazione lavorativa, disponibilità a cambiare lavoro, autostima, qualità creative, iniziativa, disponibilità ad apprendere).

Infine, l'uso degli stili di gestione presenta alcune limitazioni (valori legali, etici, imprenditoriali). L’efficacia degli stili di gestione non può essere valutata al di fuori di situazioni specifiche. È necessario tenere conto di quanto segue:
- qualità personali (idee sui valori, autoconsapevolezza, posizione di base, attitudine al rischio, ruolo delle motivazioni personali, autorità, potenziale produttivo e creativo, livello di istruzione),
- dipendenza dai compiti imminenti (se contengono elementi creativi o innovativi, il grado di formulazione, la presenza di esperienza nella loro risoluzione, se sono risolti secondo il piano o come improvvisi, se devono essere eseguiti individualmente o in gruppo , pressione sulle scadenze),
- condizioni organizzative (grado di rigidità della struttura organizzativa, risoluzione dei problemi centralizzata e decentralizzata, numero di autorità decisionali, chiarezza dei percorsi di informazione e comunicazione, grado di controllo),
- condizioni ambientali (grado di stabilità, condizioni di supporto materiale, sicurezza sociale, valori e strutture sociali prevalenti).

La preferenza per lo stile di gestione in base alle situazioni estreme (idealizzate) è mostrata nella Tabella 11.1.

Caratteristiche delle situazioni	Stili di gestione
		complice
Qualità personali	Visione del mondo pessimistica, grande tenacia, desiderio di affidabilità, poca iniziativa personale. Adempimento del dovere.	Visione del mondo ottimistica, scarsa tenacia, disponibilità a correre rischi, elevata iniziativa personale. Creatività/Innovazione
Condizioni per l'impostazione delle attività	Ben definito, vasta esperienza, compiti pianificati, compiti individualizzati, pressione sulle scadenze.	Scarsamente definito, poca esperienza, incarichi estemporanei, nessuna pressione sulle scadenze.
Condizioni organizzative	Organizzazione rigorosa, strutture formali, distribuzione centralizzata, autorità unica, informazione verticale.	Organizzazione "libera", strutture informali, distribuzione decentralizzata, autorità multiple, informazione gratuita.
Condizioni ambientali		Prosperità. Oggetti di valore esentati

Se sono presenti tali situazioni ideali, si verifica un impatto sull'efficienza gestionale secondo la tabella. 11.2.

Tabella 11.2

Valutare l’efficacia di diversi stili di gestione

Criteri di rendimento	Stili di gestione
		complice
Efficienza nel raggiungimento degli obiettivi	Garantire la sopravvivenza in caso di crisi. Ridurre i costi sotto pressione. Costi elevati per un manager qualificato. Disinteresse dei dipendenti nel risparmiare denaro. Frequente assenza di un manager.	Sfruttare le opportunità di mercato attraverso dipendenti motivati. Ridurre le perdite in assenza di un manager. Grandi costi di coordinamento.
Efficienza delle prestazioni del compito	Soluzioni rapide. Soluzioni vicine all'ottimale. Utilizzando il potenziale creativo del solo manager.	Soluzione lenta. Decisione con comprensione della questione. Utilizzando il potenziale creativo del manager e dei dipendenti.
	Chiara distribuzione dei ruoli. Dipendenza dal gestore. Soddisfazione dei dipendenti distribuiti autoritariamente.	Distribuzione dei ruoli poco chiara. Indipendenza dal manager. Soddisfazione dei dipendenti distribuiti gratuitamente.
Fattori umanistici	Requisiti organizzativi per la riserva. Insoddisfazione dei dipendenti emancipati. Spontaneità, perdita di iniziativa dei dipendenti.	Requisiti più elevati per il pool di dirigenti. Confusione, malcontento tra chi crede nelle autorità. Interesse, impegno, iniziativa dei dipendenti.

Di conseguenza, possiamo concludere che il comportamento del manager deve corrispondere alla situazione; la flessibilità di stile è un segno importante della qualità di un manager. È necessario non solo cambiare lo stile di gestione, ma anche creare condizioni situazionali adeguate (modellare la situazione attraverso la selezione del personale, modificare le strutture organizzative e l'organizzazione del lavoro).

Precedente

Lo stile di gestione individuale emerge da diverse relazioni nell'implementazione di qualità di leader come capacità economiche, organizzative, morali ed etiche, pedagogiche e professionali. Le caratteristiche stilistiche di ciascun leader si formano a seconda di quale dei cinque componenti nominati domina nella sua personalità.

I principali fattori che caratterizzano lo stile di leadership possono essere individuati:

Requisiti dei dirigenti in relazione alla loro competenza, efficienza, responsabilità, qualità personali, moralità, carattere, temperamento, ecc.;

Le specificità del sistema sono i suoi scopi e obiettivi, strutture di gestione e tecnologia di gestione, funzioni manageriali;

L'ambiente produttivo circostante: il livello tecnologico della produzione, la forma dell'organizzazione del lavoro, la fornitura di risorse materiali;

Le caratteristiche del team guidato sono la sua struttura e il livello di preparazione, la natura delle relazioni che si sono sviluppate al suo interno, le sue tradizioni e valori.

Lo stile di lavoro determina non solo le attività del manager, ma influenza direttamente tutti gli aspetti delle attività del sistema e direttamente sui subordinati.

La classificazione più comune distingue 3 principali stili di gestione: democratico, autoritario, liberale.

Stile di gestione democratico o collegiale. Le organizzazioni in cui predomina questo stile di leadership sono caratterizzate da un elevato grado di decentralizzazione dell'autorità e dalla partecipazione attiva dei dipendenti al processo decisionale. Si crea un'atmosfera in cui lo svolgimento dei compiti ufficiali diventa attraente e il raggiungimento del successo funge da ricompensa. Il manager si concentra sulle capacità dei suoi dipendenti, sul loro desiderio di attività creativa, prepara e prende decisioni con la partecipazione attiva del personale, crea le condizioni necessarie per il tempestivo completamento del lavoro, fornisce una giusta valutazione dei risultati del lavoro di ciascun dipendente e fornisce incentivi materiali e morali.

Lo stile democratico come modulo standard include diverse opzioni:

Stile di comunicazione: i dipendenti possono esprimere le proprie opinioni, ma alla fine devono eseguire gli ordini.

stile consultivo: il manager prende decisioni solo sulla base di informazioni dettagliate e dopo averle discusse insieme, i dipendenti mettono in atto le decisioni a cui hanno partecipato.

stile autonomo: i dipendenti decidono da soli, non sono limitati da confini, ma il controllo e la responsabilità rimangono al manager.

stile di gestione con decisione congiunta: il manager pone il problema e i limiti, e i dipendenti stessi decidono ulteriori azioni; il gestore si riserva il diritto di veto.

Uno stile di gestione autoritario o amministrativo è caratterizzato da un’eccessiva centralizzazione del potere del manager, dal suo impegno per l’unità di comando e dalla risoluzione indipendente della maggior parte dei problemi gestionali. In pratica, uno stile così pronunciato è raro oggi. A volte, agli occhi dei lavoratori non organizzati, un semplice leader può apparire come un autocrate, che agisce secondo un piano chiaro e lo attua nonostante tutti gli ostacoli. In condizioni di mercato, uno stile di gestione puramente amministrativo diventa meno accettabile, ma nel breve termine può essere utilizzato in modo efficace.

Stile dittatoriale: i dipendenti sono costretti a seguire ordini individuali sotto la minaccia di sanzioni.

Stile autocratico: il manager ha a sua disposizione un ampio apparato gestionale

Lo stile di gestione liberale è caratterizzato dalla mancanza di iniziativa del manager e dalla riluttanza ad assumersi la responsabilità delle decisioni gestionali, in particolare quelle associate a un determinato rischio. Un leader di tipo liberale è eccessivamente cauto e incoerente nelle sue azioni quotidiane e nei rapporti con i subordinati. Un tale leader è estremamente educato, pronto ad ascoltare qualsiasi critica rivolta a lui, ma non è propenso ad attuarle. Non è abbastanza esigente e fa del suo meglio per accontentare tutti i dipendenti.

L’emergere di un leader liberale può essere spiegato da molte ragioni. Per natura, tali leader sono persone indecise, di buon carattere, che hanno paura delle liti e dei conflitti. Sottovalutano l’importanza delle attività del team e il fatto che il team ne abbia bisogno. Ma può darsi che si tratti di una persona altamente creativa, catturata da qualche area dei suoi interessi, ma priva di talento organizzativo. Per questo motivo le responsabilità di un manager risultano schiaccianti per questo manager.

Questa è una caratteristica dei tre principali stili di gestione, ma nella pratica ogni manager-manager moderno deve essere in grado di utilizzare lo stile più efficace per una determinata situazione produttiva.