ԱՆՈՏԱՑՈՒՄ

Ձեռնարկը համակարգված և հետևողականորեն բացահայտում է ժամանակակից միջդիսցիպլինար հումանիտար գիտելիքների հիմնարար դրույթների լայն շրջանակ, նկարագրում է անձնակազմի մոտիվացիայի հայեցակարգային և կիրառական մեխանիզմները՝ որպես կազմակերպությունների արդյունավետության և մրցունակության բարձրացման հիմք, գնահատում է սոցիալ-մշակութային և գենդերային գործոնների ազդեցությունը դինամիկայի վրա: մարդկային կապիտալի արժեքը և ուսումնասիրում է կազմակերպությունների սոցիալական պատասխանատվության և աուդիտի մոտիվացիոն վիճակի խնդիրները:
Առաջարկվում է բակալավրիատի ուսանողների պատրաստման համար հետևյալ ոլորտներում՝ հոգեբանություն, մանկավարժություն, սոցիալական աշխատանք, սոցիոլոգիա, կառավարում, տնտեսագիտություն, ինչպես նաև լրացուցիչ կրթության համակարգում մասնագետների խորացված վերապատրաստման և վերապատրաստման համար: Ձեռնարկը օգտակար կլինի ուսանողներին, ասպիրանտներին, դոկտորանտներին, ինչպես նաև սոցիալ-տնտեսական համակարգերի կառավարման հետազոտողներին և մասնագետներին:

Դասագիրքը գրքի էլեկտրոնային տարբերակն է.
Կադրերի մոտիվացիան ժամանակակից կազմակերպությունում. Դասագիրք / Էդ. խմբ. S. Yu. Trapitsyna. – Սանկտ Պետերբուրգ: Book House LLC, 2007. – 240 p.

Գլուխ 1
ԱՇԽԱՏԱՆՔԱՅԻՆ ԳՈՐԾՈՒՆԵՈՒԹՅԱՆ ՄՈՏԻՎԱՑՄԱՆ ՄՈԴԵԼՆԵՐ ԵՎ ՄԵԽԱՆԻԶՄՆԵՐ.
1.1. Մոտիվացիայի հիմնական տեսությունները
1.1.1. Մոտիվացիայի բովանդակության տեսություններ
1.1.2. Գործընթացների տեսություններ և մոտիվացիայի մեխանիզմներ
1.2. Ներքին և արտաքին մոտիվացիա
1.3. Մոտիվացիայի օգտագործման մեխանիզմներ կառավարման պրակտիկայում
1.3.1. Անձնակազմի աշխատանքային գործունեության խթանում
1.3.2. Բիզնես ձեռնարկություններում անձնակազմի խրախուսման ժամանակակից տեսակները.
1.3.3. Աշխատանքային գործունեության բարոյական խթանման մեխանիզմներ
Վերահսկիչ հարցեր
Ստեղծագործական առաջադրանքներ
գրականություն
Ինքնուսումնասիրության համար առաջարկվող գրականություն
Գլուխ 2
ՄԱՐԴԿԱՅԻՆ ԿԱՊԻՏԱԼԻ ՍՈՑԻԱ-ՄՇԱԿՈՒԹԱՅԻՆ ԵՎ ԳԵՆԴԵՐԱՅԻՆ ԱՍՊԵԿՏՆԵՐԸ
ՈՐՊԵՍ ՄՈՏԻՎԱՑՄԱՆ ԳՈՐԾՈՆՆԵՐ
2.1. Անձնակազմի մոտիվացիան հայեցակարգի տեսանկյունից
մարդկային կապիտալը
2.2. Մարդկային կապիտալի կլաստերային վերլուծություն
Վերահսկիչ հարցեր
Ստեղծագործական առաջադրանքներ
գրականություն
Գլուխ 3
ՄՈՏԻՎԱՑԻԱ ԵՎ ՍՈՑԻԱԼԱԿԱՆ ՊԱՏԱՍԽԱՆԱՏՎՈՒԹՅՈՒՆ
3.1. Սոցիալական պատասխանատվության հայեցակարգը և տեսակները
3.2. Սոցիալական պատասխանատվության կառավարման մոտեցումներ
3.3. Անձնակազմի մոտիվացիայի բարձրացում՝ հիմնված էթիկական և բարոյական չափանիշների վրա
3.4. Կազմակերպության սոցիալական ծրագրերը որպես անձնակազմի մոտիվացիայի գործոն
3.5. Սոցիալական պատասխանատվության առանձնահատկությունները ռուսական կազմակերպություններում
Վերահսկիչ հարցեր
Ստեղծագործական առաջադրանքներ
գրականություն
Գլուխ 4
ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅԱՆ ՄՈՏԻՎԱՑԻՈՆ ՎԻՃԱԿԻ ԱՈՒԴԻՏ
4.1. Կազմակերպության մոտիվացիոն վիճակի աուդիտի նպատակները, խնդիրները և բովանդակությունը
4.2. Կազմակերպության մոտիվացիոն վիճակի աուդիտի ծրագրի և պլանի մշակում
4.3. Աուդիտի տարածքներ
կազմակերպության մոտիվացիոն վիճակը
Վերահսկիչ հարցեր
Ստեղծագործական առաջադրանքներ
գրականություն

Գրքի էլեկտրոնային տարբերակը[Ներբեռնում, PDF, 943.29 ԿԲ]:

Գիրքը PDF ֆորմատով դիտելու համար անհրաժեշտ է Adobe Acrobat Reader, որի նոր տարբերակը կարելի է անվճար ներբեռնել Adobe կայքից։

Հաշվի են առնվում աշխատանքային մոտիվացիայի հիմնական հասկացությունները և հոգեբանական ասպեկտները, աշխատողների խթանման մեթոդները և կազմակերպությունը ղեկավարելու մոտիվացիոն ռեսուրսները:* Նախանշված է անձնակազմի աշխատանքային մոտիվացիայի ախտորոշման համակարգ, որն առաջարկվել է հեղինակի կողմից այս հարցի ուսումնասիրման իր հետազոտության արդյունքում: սեփականության տարբեր ձևերի և գործունեության ոլորտների ձեռնարկություններ. Այս տեղեկատվությունը ապագա ղեկավարներին թույլ կտա տարբեր ռեսուրսներից, մեթոդներից և կառավարման սխեմաներից ընտրել մոտիվացիոն մեխանիզմ ձևավորելու ամենահարմար համակարգը՝ հաշվի առնելով իրենց գործունեության ոլորտի առանձնահատկությունները և կիրառել այն աշխատողների արտադրողականությունը բարձրացնելու համար:
Տնտեսագիտության, կառավարման և սոցիոլոգիայի բակալավրիատների համար, այդ թվում՝ 080400 «Կադրերի կառավարում», 080200 «Կառավարում», մագիստրոսների, ասպիրանտների, ուսուցիչների համար։ Այն նաև օգտակար կլինի բոլոր նրանց, ովքեր հետաքրքրված են աշխատանքի արդյունավետության սոցիալ-տնտեսական ասպեկտներով:

Աշխատանքային մոտիվացիայի էությունն ու գործառույթները.

Աշխատանքի աշխարհում մոտիվացիոն գործընթացների բովանդակության և կարգավորման մասին տեսական գաղափարների էվոլյուցիայի ուսումնասիրությունները ցույց են տվել, որ հասարակության սոցիալ-տնտեսական զարգացման հետ մեկտեղ փոխվել է նաև մոտիվացիոն ազդեցությունների վեկտորի ուղղությունը: Նախնական ուշադրությունից խստորեն աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման վրա, այսինքն. Ֆիզիկական ակտիվությունը խթանելով, մոտիվացիան աստիճանաբար սկսեց ուղղվել աշխատանքի որակի բարձրացմանը և ստեղծագործական ներուժի խթանմանը, նախաձեռնությանը և ձեռնարկությունում պիկ աշխատանքի համախմբմանը:
Կառավարումը կամ բիզնեսի կառավարումը պլանավորման, կազմակերպման, մոտիվացիայի և վերահսկման գործընթաց է, որն անհրաժեշտ է այլ մարդկանց վրա ազդելու միջոցով ընկերության նպատակները ձևակերպելու և հասնելու համար:
Մոտիվացիան ցանկացած մենեջերի հիմնական գործառույթներից մեկն է, և դրա օգնությամբ է ազդում ընկերության անձնակազմի վրա:
Մոտիվացիայի գործառույթն է ազդել ընկերության աշխատուժի վրա արդյունավետ աշխատանքի, սոցիալական ազդեցության, կոլեկտիվ և անհատական ​​խրախուսման միջոցների տեսքով: Այս ձևերը ակտիվացնում են կառավարման սուբյեկտների աշխատանքը և բարձրացնում ձեռնարկության և կազմակերպության կառավարման ամբողջ համակարգի արդյունավետությունը:

Հեղինակից.
Ներածություն.
ԳԼՈՒԽ 1. ԱՇԽԱՏԱՆՔԱՅԻՆ ՄՈՏԻՎԱՑՈՒՄԸ ՈՐՊԵՍ ՀԻՄՆԱԿԱՆ. ԿԱԶՄԻ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԲԱՂԱԴՐԻՉ.
ԳԼՈՒԽ 2. ԱՇԽԱՏԱՆՔԱՅԻՆ ՄՈՏԻՎԱՑՄԱՆ ՏԵՍԱԿԱՆ ԱՍՊԵԿՏՆԵՐԸ.
ԳԼՈՒԽ 3. ԱՇԽԱՏԱՆՔԱՅԻՆ ՄՈՏԻՎԱՑՄԱՆ ՀՈԳԵԲԱՆԱԿԱՆ ԱՍՊԵԿՏՆԵՐԸ.
ԳԼՈՒԽ 4. ԿԱԶՄԱԿԵՐՊԱԿԱՆ ՎԱՐՔԻ ԱՍՊԵԿՏՆԵՐԸ ԱՇԽԱՏԱՆՔԱՅԻՆ ՄՈՏԻՎԱՑՈՒՄ.
ԳԼՈՒԽ 5. ԱՇԽԱՏԱՆՔԱՅԻՆ ՄՈՏԻՎԱՑՄԱՆ ՏՆՏԵՍԱԿԱՆ ԱՍՊԵԿՏՆԵՐԸ.
ԳԼՈՒԽ 6. ԱՐԴՅՈՒՆԱՎԵՏԻ ՁԵՎԱՎՈՐՈՒՄԸ.
ՄՈՏԻՎԱՑԻՈՆ ՄԵԽԱՆԻԶՄ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅՈՒՆՈՒՄ.
Եզրակացություն.

Ներբեռնեք էլեկտրոնային գիրքը անվճար հարմար ձևաչափով, դիտեք և կարդացեք.
Ներբեռնեք «Աշխատանքային մոտիվացիայի հիմունքներ» գիրքը, ուսումնական ուղեցույց, Shapiro S.A., 2012 - fileskachat.com, արագ և անվճար ներբեռնում:

Ներբեռնեք pdf
Ստորև դուք կարող եք գնել այս գիրքը լավագույն գնով զեղչով՝ առաքումով ամբողջ Ռուսաստանում։

Այսօր անձնակազմի մոտիվացիան կենտրոնական տեղ է զբաղեցնում կազմակերպության անձնակազմի կառավարման համակարգում, քանի որ դա էապես պատճառ է հանդիսանում աշխատակիցների վարքագծի համար: Թե որքան մոտիվացված են աշխատակիցները, կախված է նրանց կողմնորոշումից դեպի կազմակերպության նպատակները, դրանց հասնելու ցանկությունը և անհրաժեշտ արդյունքներ ապահովելը: Իսկ դա իր հերթին հիմք է հանդիսանում ամբողջ կազմակերպության արդյունավետ գործունեության համար։

Աշխատանքի ընթացքում մարդկանց ձեռք բերած արդյունքները կախված են ոչ միայն այդ մարդկանց գիտելիքներից, հմտություններից և կարողություններից։ Որպեսզի կազմակերպության առջեւ դրված բոլոր խնդիրները կատարվեն, բավարար չէ միայն որակյալ կադրերի հավաքագրումը և նրանց փոխգործակցության արդյունավետ կառուցվածքի ձևավորումը: Արտադրողական գործունեություն հնարավոր է միայն այն դեպքում, եթե աշխատողները ունենան համապատասխան մոտիվացիա, այսինքն՝ աշխատելու ցանկություն։

Կազմակերպությունների արդյունավետ գործունեության համար անձի հոգեբանական բնութագրերը հաշվի առնելու անհրաժեշտության աճող ըմբռնման հետ կապված, ժամանակակից կառավարման հիմքը անձնակազմի աշխատանքի մոտիվացիայի ոչ միայն կառավարչական, այլև հոգեբանական ասպեկտների ուսումնասիրությունն է: Հոգեբանության շրջանակներում աշխատանքային մոտիվացիան մարդուն բնորոշ դրդապատճառների (կարիքներ, հետաքրքրություններ, մտադրություններ, մոտիվացիաներ և այլն) մի շարք է, որոնք կապված են նրա աշխատանքային գործունեության հետ:

Դասագիրքն արտացոլում է բազմաթիվ դասախոսությունների բովանդակությունը, սակայն այն չի հավակնում լինել դասընթացի ամբողջական ներկայացում, այլ նախատեսված է լրիվ դրույքով ուսանողներին օգնելու սեմինարների դասերի և թեստերի անկախ պատրաստման հարցում:

ՀԻՄՆԱԿԱՆ ՀԱՍԿԱՑՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ ՄՈՏԻՎԱՑՄԱՆ ԿԱՌՈՒՑՎԱԾՔՈՒՄ

Այսօր մոտիվացիայի և դրա բաղադրիչների բուն հասկացության սահմանման մի քանի մոտեցումներ կան: Այսպիսով, Հ. ՀեքհաուզենՄոտիվացիան սահմանում է որպես տարբեր հնարավոր գործողությունների միջև ընտրության գործընթաց, գործընթաց, որը կարգավորում, ուղղորդում է գործողությունները տվյալ շարժառիթին հատուկ նպատակային վիճակներին հասնելու համար և աջակցում է այս ուղղությանը: F. Lutensասում է, որ մոտիվացիան գործընթաց է, որը սկսվում է ֆիզիոլոգիական կամ հոգեբանական անբավարարությունից կամ կարիքից, որն ակտիվացնում է վարքագիծը կամ ստեղծում որոշակի նպատակի կամ պարգևի հասնելու իմպուլս:

Որոշ հեղինակներ նշում են, որ անհրաժեշտ է դիտարկել մոտիվացիայի հայեցակարգը երկու տեսանկյունից. 1) մոտիվացիան գործոնների համակարգ է, որն առաջացնում է մարմնի գործունեությունը և որոշում մարդու վարքի ուղղությունը: Սա ներառում է այնպիսի սուբյեկտներ, ինչպիսիք են կարիքները, շարժառիթները, մտադրությունները, նպատակները, շահերը, ձգտումները. 2) մոտիվացիան գործընթացի հատկանիշ է, որն ապահովում է վարքագծային գործունեությունը որոշակի մակարդակում:

Աշխատանքի մոտիվացիայի հայեցակարգը առանձին առանձնանում և սահմանվում է որպես աշխատողի ցանկություն՝ բավարարելու իր կարիքները (ստանալու որոշակի օգուտներ) աշխատանքի միջոցով: Եվ ասում են, որ այդ դեպքում աշխատանքային դրդապատճառի կառուցվածքը ներառում է. բարիք, որը կարող է բավարարել այս կարիքը. նպաստ ստանալու համար անհրաժեշտ աշխատանքային գործողություններ. Գին - նյութական և բարոյական բնույթի ծախսեր, որոնք կապված են աշխատանքային գործողության իրականացման հետ:

Այսպիսով, եթե վերլուծենք տարբեր հեղինակների մոտիվացիայի սահմանումները, ապա կարող ենք բացահայտել մի քանի հասկացություններ, որոնք առանցքային են մոտիվացիայի գործընթացում՝ կարիք, շարժառիթ, խթան:

Անհրաժեշտությունինչ-որ բանի կարիքի վիճակ է: Նրանք ակտիվացնում են մարմինը, ուղղորդում այն ​​փնտրելու այն, ինչ անհրաժեշտ է մարմնին ներկայումս։

Շրջակա միջավայրի հետ փոխկապակցված կարիքների դրսևորման իրական ձևերն են պահանջներն ու սպասումները: Հայցերը ներկայացնում են կարիքների բավարարման սովորական մակարդակ, որը որոշում է մարդու վարքագիծը: Նույն անհրաժեշտությունից ելնելով կարող են ձևավորվել տարբեր պահանջներ և ակնկալիքներ։ Այսպիսով, մեկ անձի համար սննդային առաջնային կարիքը կարող է բավարարվել էժան սենդվիչների օգնությամբ, իսկ մյուսի համար դրա նորմալ բավարարումը ներառում է գուրման լանչ թանկ ռեստորանում: Ակնկալիքները հստակեցնում են պահանջները՝ կապված իրական իրավիճակի և որոշակի վարքագծի հետ: Մոտավորապես նույն պնդումների հիման վրա ակնկալիքները, սակայն, կարող են զգալիորեն տարբերվել

Շարժառիթ– դա այն է, ինչ առաջացնում է մարդու որոշակի գործողություններ:

Մարդու մոտիվների ակտիվացման գործընթացը կոչվում է մոտիվացիա.

Շարժառիթը ոչ միայն դրդում է մարդուն գործի, այլ նաև որոշում է, թե ինչ պետք է արվի և ինչպես կիրականացվի այդ գործողությունը: Կարող է լինել մեկ կարիք, բայց տարբեր մարդիկ կարող են տարբեր գործողություններ կատարել այն բավարարելու համար:

Այսպիսով, մոտիվացիայի մեխանիզմի սկզբնական օղակն անհրաժեշտ է:

Խրախուսանքներհանդես են գալիս որպես ազդեցության լծակներ, որոնք առաջացնում են որոշակի դրդապատճառների գործողություն: Խթանում - մտքերի, զգացմունքների և գործողությունների արթնացում, ուժեղացում կամ արագացում:

Բավական կարևոր կետ է դրդապատճառ և խթան հասկացությունների տարբերակումը: Մոտիվը բնութագրում է որոշակի օգուտներ ստանալու անձի ցանկությունը:

Խթանիչը հենց օգուտներն են: Խթանիչը կարող է շարժառիթ չվերածվել, եթե այն մարդուց անհնարին գործողություններ է պահանջում։ Օրինակ, շինարարական թիմին մեծ գումար առաջարկելը գետի վրա բարդ կամուրջ կառուցելու համար նրանց չի դրդի գործելու, եթե նրանք չունեն դրա համար անհրաժեշտ որակավորում, և եթե չունեն անհրաժեշտ սարքավորումներ կամ որևէ այլ պահանջ: շինարարության համար։ Այսպիսով, խթանն ուղղակիորեն ուղղված է կարիքի, դրա բավարարման վրա, մինչդեռ շարժառիթը հիմնական կապող օղակն է, որը որոշակի պայմաններում կապում է խթանն ու կարիքները: Որպեսզի այդ կապը տեղի ունենա, անհրաժեշտ է, որ խթանը լինի քիչ թե շատ գիտակցված և ընդունված աշխատողի կողմից:

Այսպիսով, հոգեբանական տեսանկյունից խրախուսման և խթանման ողջ կարևորությամբ, մարդու գործունեությունը դրդող և ուղղորդող շարժառիթն է, և ոչ թե բուն խթանը: Խթանումը, խթանումը, գրգռումը մարդուն արտաքին ինչ-որ բան է:

Խթանումը սկզբունքորեն տարբերվում է մոտիվացիայից: Տարբերությունն այն է, որ խթանումը գործում է որպես միջոց, որով կարելի է հասնել մոտիվացիայի:

Մոտիվացիան որպես գործընթաց

Մոտիվացիան որպես գործընթաց կարող է ներկայացվել որպես հաջորդական փուլերի շարք

Առաջին փուլ- կարիքների առաջացում. Մարդը զգում է, որ ինչ-որ բան պակասում է։ Նա որոշում է որոշ քայլեր ձեռնարկել:

Երկրորդ փուլ- փնտրել այնպիսի կարիքներ ապահովելու ուղիներ, որոնք կարող են բավարարվել, ճնշվել կամ պարզապես չնկատվել:

Երրորդ փուլ- գործողությունների նպատակների (ուղղությունների) որոշում. Որոշվում է, թե կոնկրետ ինչ է պետք անել և ինչ միջոցներով։ Այստեղ բացահայտվում է, թե ինչ է պետք ձեռք բերել կարիքը բավարարելու համար։

Չորրորդ փուլ- գործողության իրականացում. Մարդը ջանքեր է ծախսում գործողություններ իրականացնելու համար, որոնք հնարավորություն են տալիս ձեռք բերել այն, ինչ անհրաժեշտ է բավարարելու կարիքը:

Հինգերորդ փուլ -գործողության իրականացման համար պարգև ստանալը. Այստեղ բացահայտվում է, թե գործողությունների իրականացումը որքանով է ապահովել ցանկալի արդյունքը։ Կախված դրանից՝ փոխվում է գործողության մոտիվացիան։

Վեցերորդ փուլ- կարիքների բավարարում. Մարդը կա՛մ դադարեցնում է գործունեությունը մինչև նոր կարիք առաջանալը, կա՛մ շարունակում է հնարավորություններ փնտրել և գործողություններ կատարել՝ բավարարելու կարիքը:

Մոտիվացիայի տեսություններ

Հոգեբանական տեսանկյունից մոտիվացիայի համակարգված ուսումնասիրությունը թույլ չի տալիս հստակ որոշել, թե ինչն է դրդում մարդուն աշխատել: Այնուամենայնիվ, աշխատավայրում մարդու վարքագծի հետազոտությունը տալիս է մոտիվացիայի որոշ ընդհանուր բացատրություններ և թույլ է տալիս ստեղծել աշխատավայրում աշխատողների մոտիվացիայի պրագմատիկ մոդելներ:

Մոտիվացիայի տեսությունը հոգեբանական հասունության է հասել 40-ականներին։ Այժմ նրանց արեւմտյան ճյուղը բաժանված է երկու խմբի՝ բովանդակային եւ դատավարական։ Մոտիվացիայի բովանդակության տեսությունները հիմնված են կարիքների նույնականացման վրա: Բովանդակային տեսությունների խնդիրն է հաստատել աշխատակիցների կարիքները և որոշել, թե ինչպես և ինչ համամասնություններով կիրառել ներքին և արտաքին պարգևներ: Գործընթացի տեսությունների խնդիրն է հաստատել ակնկալվող արդյունքի հավանականությունը կարիքների մոտիվացնող դերով և բավարարվածության տարբեր հնարավոր աստիճաններով. դրանք հիմնված են հիմնականում այն ​​բանի վրա, թե ինչպես են մարդիկ վարվում՝ հաշվի առնելով նրանց ընկալումն ու ճանաչողությունը, ինչպես են մարդիկ բաշխում ջանքերը հասնելու համար։ նպատակներ. Մոտիվացիայի գործընթացի տեսությունները վերլուծում են, թե ինչպես է մարդը ջանքերը բաշխում տարբեր նպատակների հասնելու համար և ինչպես է նա ընտրում վարքի որոշակի տեսակ: Գործընթացների տեսությունները կարծում են, որ մարդկանց վարքագիծը որոշվում է ոչ միայն կարիքներով: Գոյություն ունի մոտիվացիայի երեք հիմնական ընթացակարգային տեսություն՝ Վ.Վռոմի ակնկալիքների տեսությունը, Ս.Ադամսի արդարության տեսությունը և Փորթեր-Լոուլերի մոդելը։

Կարևոր է հասկանալ, որ թեև այս տեսությունները տարբերվում են մի շարք հարցերի շուրջ, դրանք միմյանց բացառող չեն:

Ա. Մասլոուի կարիքների տեսությունը

Ա. Մասլոուն ելնում է նրանից, որ բոլոր մարդիկ անընդհատ զգում են ինչ-որ կարիքներ, որոնք նրանց դրդում են գործի: Նա ձևակերպեց երեք հիմնարար ենթադրություն մարդկային էության վերաբերյալ, որոնք կազմում են իր տեսության հիմքը.

1. Մարդիկ կարիքավոր էակներ են, որոնց կարիքները երբեք չեն կարող բավարարվել:
2. Կարիքների մասնակի կամ ամբողջական անբավարարվածության վիճակը մարդուն դրդում է գործի (ըստ Ա. Մասլոուի «սեր փնտրելուն խրախուսելու լավագույն միջոցը նրան մերժելն է»):
3. Գոյություն ունի կարիքների հիերարխիա, որտեղ ստորին մակարդակի հիմնական կարիքները գտնվում են ներքևում, իսկ ավելի բարձր մակարդակի կարիքները՝ ամենավերևում:

Սովորաբար մարդը միանգամից մի քանի փոխազդող կարիքներ է զգում, որոնցից ամենաուժեղն է որոշում նրա վարքը։

Ա. Մասլոուն առանձնացնում է մարդկային կարիքների 5 հիմնական խմբեր.

1. 1. Ֆիզիոլոգիական կարիքները

Դրանք ներառում են սննդի, քնի, հագուստի, ապաստանի և սեքսի կարիքները: Նրանց բավարարվածությունը կենսական նշանակություն ունի։ Արտադրության առնչությամբ դրանք դրսևորվում են որպես աշխատավարձի, արձակուրդի, թոշակի և աշխատանքային բարենպաստ պայմանների կարիք։ Աշխատողները, որոնց վարքագիծը որոշվում է այս կարիքներով, քիչ հետաքրքրված են աշխատանքի իմաստով և բովանդակությամբ:

1. 2. Անվտանգության կարիքներ

Սրանով հասկանում ենք և՛ ֆիզիկական (առողջության պաշտպանություն, անվտանգ աշխատավայր), և՛ տնտեսական (կանխիկ եկամուտ, սոցիալական ապահովագրություն): Այս կարիքները արդիականացվում են միայն այն դեպքում, երբ բավարարվում են ֆիզիոլոգիական կարիքները: Անվտանգության կարիքների բավարարումը վստահություն է ապահովում ապագայի նկատմամբ: Դրանք արտացոլում են արդեն իսկ ձեռք բերված դիրքը պահպանելու ցանկությունը՝ ներառյալ աշխատավարձի մակարդակը և տարբեր արտոնությունները։

1. 3. Սոցիալական կարիքները

Նրանք կենտրոնացած են ուրիշների հետ շփման և էմոցիոնալ կապերի վրա՝ ընկերություն, սեր, ընդունում, պատկանելություն խմբին: Կազմակերպությունում դա արտահայտվում է նրանով, որ մարդիկ պատկանում են ֆորմալ և ոչ ֆորմալ խմբերին և այս կամ այն ​​կերպ համագործակցում են աշխատանքային գործընկերների հետ: Սոցիալական կարիքներից դրդված անձը իր աշխատանքը դիտարկում է որպես ամբողջ թիմի գործունեության մի մաս:

4. Հարգանքի կարիքները

Դրանք ներառում են ինչպես ինքնագնահատականի, այնպես էլ ուրիշների կողմից հարգանքի, ներառյալ հեղինակության, հեղինակության, իշխանության և կարիերայի կարիքները: Ինքնագնահատականը սովորաբար ձևավորվում է նպատակին հասնելու ժամանակ և կապված է ինքնավարության և անկախության առկայության հետ։ Ուրիշների կողմից հարգանքի անհրաժեշտությունը մարդուն կողմնորոշում է խմբում հանրային ճանաչում, հեղինակություն, կարգավիճակ ձեռք բերելու և ստանալուն, որոնց արտաքին դրսևորումները կարող են լինել ճանաչման, գովասանքի և պատվավոր կոչումների արտահայտություններ:

5. Ինքնաիրացման կարիքներ

Դրանք ներառում են ստեղծագործելու անհրաժեշտությունը, սեփական ծրագրերի իրականացումը և անհատական ​​կարողությունների իրացումը: Իրենց բնույթով ինքնաիրացման կարիքներն ավելի անհատական ​​են, քան մյուսները:

Բացի այդ, Ա. Մասլոուն իր հիերարխիայի կարիքները բաժանեց երկու մեծ կատեգորիաների: Դեֆիցիտի կարիքները ծածկում են կարիքները ավելի ցածր մակարդակներում: Աճի և զարգացման կարիքները հարգանքի և ինքնաիրացման կարիքներն են: Պետք է նշել, որ դեֆիցիտի կարիքները բավարարվում են անձին ինչ-որ կերպ արտաքին գործոններով, և դրանք ներառում են, օրինակ, սնունդ, առողջ միջավայր, ընկերներ և սիրելիներ, մինչդեռ աճի կարիքները բնորոշ են անձին և նրա ներքին բնութագրերին: .

Ստորև ներկայացված են կազմակերպության աճի և զարգացման կարիքները բավարարելու հնարավոր ուղիները:

Աճի և զարգացման կարիքները բավարարելու մեթոդներ:

Հարգանքի կարիք.

• աշխատողների աշխատանքի բովանդակության մշտական ​​աճ.
• արդյունավետ հետադարձ կապ աշխատանքի արդյունքների և ղեկավարի արձագանքի վերաբերյալ.
• ձեռք բերված արդյունքների բարձր գնահատում և խրախուսում;
• ենթականերին ներգրավել նպատակների ձևակերպման և լուծումների մշակման մեջ.
• ենթականերին բավարար իրավունքների և լիազորությունների հանձնում.
• ենթակաների առաջխաղացումը կարիերայի սանդուղքով;
• ենթակաների վերապատրաստման և վերապատրաստման ապահովում կամ աջակցություն, որը բարելավում է նրանց իրավասության մակարդակը:
• անձնական և մասնագիտական ​​ներուժի իրացման հնարավորության ապահովում.
• ենթականերին բարդ և կարևոր առաջադրանքներ հանձնարարելը, որոնք պահանջում են լիարժեք նվիրում.
• խրախուսել և զարգացնել ենթակաների ստեղծագործական ունակությունները.

Ինքնարտահայտման անհրաժեշտություն.

Մոդելը օգտագործելիս անհրաժեշտ է ուշադիր հետևել աշխատակիցներին և փորձել որոշել նրանց ակտիվ կարիքները. զարգացնել մոտիվացիոն համակարգ՝ փոփոխվող կարիքներին համապատասխան. ստեղծել իրավիճակներ, որոնցում աշխատողը բավարարում է իր կարիքները՝ ի շահ կազմակերպության նպատակների, հիմնական խնդիրն է որոշել աշխատողի հոգեբանական դիմանկարը, որն ունի մեկ ակտիվացված կարիք և տեղադրել նրան այնպիսի դիրքում, որտեղ այն կբավարարվի ի շահ: կազմակերպությունը։

1. Որպեսզի կարիքների ավելի բարձր մակարդակը սկսի ազդել մարդու վարքի վրա, անհրաժեշտ չէ լիովին բավարարել ստորին մակարդակի կարիքները, քանի որ. Մարդկային վարքագիծը խթանվում է մեկից ավելի ակտիվ կարիքներով:
2. Չի բացահայտվում կարիքների մի մակարդակից մյուսին անցնելու մեխանիզմը (որտե՞ղ է հագեցվածության սահմանը):
   1. Ժամանակի ընթացքում կարիքների վերարտադրության գործընթացը պարզ չէ։
   2. Ակտիվ (ընթացիկ) կարիքների բացահայտման մեխանիզմը բարդ է:

K. Alderfer-ի կարիքների տեսությունը.

Ա. Մասլոուի տեսությունը հետագայում զարգացավ Կ. Ալդերֆերի աշխատություններում: Նա փորձ է արել պարզաբանել և ստեղծագործորեն զարգացնել Ա. Մասլոուի տեսությունը։ Նա առանձնացրեց կարիքների երեք մակարդակ, որոնք ըստ էության համընկնում են կարիքների հինգ մակարդակների հետ՝ ըստ Ա. Մասլոուի (տես Աղյուսակ 1):

Աղյուսակ 1

Կարիքների դասակարգում

Ի տարբերություն A. Maslow-ի, ով ստանձնել է կարիքների դրդող ազդեցությունը միայն ներքեւից վերեւ շարժվելիս, այսինքն. ցածրից դեպի ավելի բարձր անցնելիս Կ. Ալդերֆերը պնդում է, որ նման ազդեցությունը կարող է գնալ երկու ուղղություններով, տարբեր մակարդակների կարիքները կարող են միաժամանակ ազդել մարդու վարքի վրա:

Կ. Ալդերֆերը փորձել է կապ հաստատել կարիքների բավարարման և դրանց ակտիվացման միջև և արդյունքում հայտնաբերել. 7 կախվածություններ.

1. Որքան քիչ են բավարարված գոյության կարիքները, այնքան ավելի ուժեղ են դրանք դրսևորվում:
2. Որքան թույլ են բավարարվում սոցիալական կարիքները, այնքան ավելի ուժեղ է առկա կարիքների ազդեցությունը:
3. Որքան ավելի լիարժեք են բավարարվում գոյության կարիքները, այնքան ավելի ակտիվորեն դրսևորվում են սոցիալական կարիքները:
4. Որքան քիչ են բավարարված սոցիալական կարիքները, այնքան ավելի է ուժեղանում դրանց ազդեցությունը։
5. Որքան քիչ են բավարարվում աճի կարիքները, այնքան ավելի ուժեղ են դառնում սոցիալական կարիքները:
6. Որքան ավելի շատ են բավարարվում սոցիալական կարիքները, այնքան ավելի են արդիականանում անձնական աճի կարիքները:
7. Որքան շատ թե քիչ են բավարարված աճի կարիքները, այնքան ավելի ակտիվ են դրանք դրսևորվում։

D. McClelland-ի մոտիվացիոն կարիքների տեսությունը:

Իր տեսության մեջ Դ. Մաքքլելանդը փորձել է առանձնացնել «երկրորդային կարիքներից» ամենակարևորը, որոնք վերլուծվում են բավարար նյութական ապահովության պայմաններում: Նա պնդում է, որ ցանկացած կազմակերպություն աշխատակցին հնարավորություն է տալիս իրականացնել երեք ավելի բարձր մակարդակի կարիքներ. իշխանության, հաջողության և պատկանելիության մեջ:Դրանց հիման վրա առաջանում է չորրորդ անհրաժեշտությունը՝ խուսափել դժվարություններից, այսինքն՝ նշված երեք կարիքների իրագործման խոչընդոտներից։

Բոլոր աշխատակիցներն ունեն իշխանության, հաջողության և պատկանելիության կարիքներ: Այնուամենայնիվ, տարբեր մարդկանց մոտ այդ կարիքները տարբեր կերպ են արտահայտվում կամ գոյություն ունեն որոշակի համակցություններով։ Թե ինչպես են դրանք համատեղվում, կախված է մարդու բնական որակներից, անձնական փորձից, իրավիճակից և մշակույթից:

Հաջողության անհրաժեշտությունը բոլոր աշխատակիցների մեջ հավասարապես չի արտահայտվում։ Հաջողությանը կողմնորոշված ​​մարդը սովորաբար ցանկանում է ինքնավարություն և պատրաստ է պատասխանատվություն կրել իր աշխատանքի արդյունքների համար: Նա ցանկանում է իմանալ իր աշխատանքի կոնկրետ արդյունքների մասին, ձգտում է իրատեսորեն իրագործելի նպատակներ դնել, խուսափում է անհիմն ռիսկերից և հաճույք է ստանում բուն աշխատանքի ընթացքից, հատկապես դրա հաջող ավարտից:

Հաջողության անհրաժեշտությունը ենթակա է զարգացման, որը կարող է օգտագործվել աշխատանքի արդյունավետության համար։

Իշխանության կարիքն արտահայտվում է այլ մարդկանց վրա ազդելու, նրանց վարքագիծը վերահսկելու ցանկությամբ, ինչպես նաև ուրիշների համար պատասխանատու լինելու պատրաստակամությամբ։ Այդ անհրաժեշտությունն արտահայտվում է ղեկավար պաշտոն ստանալու ցանկությամբ։ Դա դրականորեն է ազդում ղեկավարության արդյունավետության վրա: Նման մարդիկ ունեն բարձր ինքնատիրապետում, նրանք նվիրված են իրենց կազմակերպությանը և կրքոտ են գործով։

Պատկանելու անհրաժեշտությունը դրսևորվում է շփվելու և ընկերություն ունենալու ցանկությամբ։ Աշխատակիցները, ովքեր պատկանելության մեծ կարիք ունեն, հասնում են աշխատանքի բարձր մակարդակի, հիմնականում այն ​​առաջադրանքներում, որոնք պահանջում են սոցիալական փոխազդեցության բարձր մակարդակ և լավ միջանձնային հարաբերություններ:

Իր հետազոտության հիման վրա Դ.ՄաքՔլելլանդը առանձնացրել է մենեջերների 3 տեսակ.

1. Ինստիտուցիոնալ մենեջերներ՝ ինքնատիրապետման բարձր մակարդակով. Նրանց բնորոշ է իշխանության ավելի մեծ կարիքը, քան խմբակային պատկանելությունը:
2. Կառավարիչներ, որոնց իշխանության կարիքը գերակշռում է պատկանելության կարիքին, բայց ընդհանուր առմամբ այդ մարդիկ ավելի բաց են և սոցիալապես ակտիվ:
3. Կառավարիչները, որոնց պատկանելության կարիքը գերակշռում է իշխանության կարիքին, նույնպես բաց են և սոցիալապես ակտիվ:

D. McClelland-ի հիմնական եզրակացությունն այն է, որ բոլոր երեք տեսակի մենեջերների համադրությունը կարող է շահավետ լինել կազմակերպության համար:

Մոդելը գործնականում օգտագործելու մեթոդիկա.Իշխանության կարիք ունեցող մարդիկ պետք է վերապատրաստվեն ղեկավար պաշտոնների համար և չպետք է նշանակվեն միջին աստիճանից ցածր պաշտոններում. բարդ խնդիրներ դնել և դրանք լուծելու համար բավարար լիազորություններ փոխանցել հաջողության կարիք ունեցող մարդկանց, երաշխավորել նրանց հատուկ պարգևներ՝ հիմնված իրենց աշխատանքի արդյունքների վրա. ստեղծել և պահպանել ոչ ֆորմալ հաղորդակցություն փոխկապակցվածության մեծ կարիք ունեցող մարդկանց համար և նրանց միջոցով, քանի որ նրանք ցույց են տալիս ամենամեծ հավատարմությունը ընկերությանը:

1. Մոդելը ցույց չի տալիս ավելի ցածր մակարդակի կարիքների բավարարման մեխանիզմը, որոնք, ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, ոչ պակաս ակտիվ են, քան բարձրագույնները։
2. Ակտիվ կարիքների բացահայտման մեթոդների վերաբերյալ հստակություն չկա: Հարց է առաջանում անհատի մոտիվացիոն ոլորտի առանձնահատկությունները որոշելու համար ՄակՔլելլանդի առաջարկած պրոյեկտիվ մեթոդաբանության կիրառման համարժեքության մասին։
3. Անհատական ​​կարիքների դասակարգումը բավականին պարզեցված է:

Ֆ.Հերցբերգի երկու գործոնների տեսությունը.

Այս տեսությունը նկարագրվել է բազմաթիվ հեղինակների կողմից: Այն ստեղծվել է Ֆ. Հերցբերգի կողմից՝ տարբեր աշխատավայրերում, տարբեր մասնագիտական ​​խմբերում և տարբեր երկրներում վերցված հարցազրույցների տվյալների հիման վրա: Հարցազրույցի մասնակիցներին խնդրել են նկարագրել իրավիճակներ, երբ նրանք զգացել են լիարժեք բավարարվածություն կամ, ընդհակառակը, դժգոհություն իրենց աշխատանքից:

Պատասխանները դասակարգվել են խմբերի: Ուսումնասիրելով հավաքագրված նյութը՝ Ֆ.Հերցբերգը եկել է այն եզրակացության, որ աշխատանքի գոհունակությունն ու դժգոհությունը պայմանավորված են տարբեր գործոններով։

Աշխատանքային բավարարվածության վրա ազդում են.

● ձեռքբերումներ (որակավորումներ) և հաջողությունների ճանաչում;

● աշխատել որպես այդպիսին (հետաքրքրություն աշխատանքի և առաջադրանքի նկատմամբ);

● պատասխանատվություն;

● առաջխաղացում;

● մասնագիտական ​​աճի հնարավորություն.

Նա այս գործոններն անվանեց «մոտիվատորներ»։

Աշխատանքային դժգոհության վրա ազդում են.

● հսկողության մեթոդ;

● կազմակերպչական քաղաքականություն և վարչարարություն;

● աշխատանքային պայմանները;

● միջանձնային հարաբերություններ աշխատավայրում;

● եկամուտ;

● աշխատանքի կայունության վերաբերյալ անորոշություն;

● աշխատանքի ազդեցությունը անձնական կյանքի վրա.

Այս արտաքին գործոնները կոչվում են «համատեքստային գործոններ» կամ «հիգիենիկ» գործոններ:

Աշխատանքից բավարարվածություն առաջացնող դրդապատճառները կապված էին աշխատանքի բովանդակության հետ և առաջանում էին անհատի ինքնարտահայտման ներքին կարիքներով: Աշխատանքից դժգոհություն առաջացնող գործոնները կապված են աշխատանքի թերությունների և արտաքին պայմանների հետ: Այս գործոնները հեշտությամբ կարող են կապված լինել տհաճ սենսացիաների հետ, որոնք պետք է խուսափել:

Եթե ​​հիգիենայի գործոնները վատ իրավիճակ են ստեղծում, ապա աշխատողները դժգոհություն կզգան, բայց նույնիսկ լավագույն դեպքում այդ գործոնները չեն հանգեցնում աշխատանքից մեծ բավարարվածության, այլ ավելի շուտ չեզոք վերաբերմունքի: Հիգիենայի գործոններն ինքնին բավարարվածություն չեն առաջացնում, բայց դրանց վատթարացումը աշխատանքից դժգոհություն է առաջացնում։

Աշխատանքային գոհունակությունը պայմանավորված է միայն մոտիվացիոն գործոններով, որոնց դրական զարգացումը կարող է բարձրացնել մոտիվացիան և բավարարվածությունը չեզոք վիճակից դեպի «պլյուս»:

Աշխատանքից դժգոհությունը կանխելու համար բավարար է հիգիենայի գործոնների առկայությունը, մինչդեռ աշխատանքի արտադրողականության բարձրացումը ձեռք է բերվում դրդապատճառների օգնությամբ:

Ֆ.Հերցբերգն արեց հետևյալ եզրակացությունները.

1. հիգիենայի գործոնների բացակայությունը հանգեցնում է աշխատանքից դժգոհության.
2. մոտիվատորների առկայությունը կարող է միայն մասամբ փոխհատուցել հիգիենայի գործոնների բացակայությունը.
3. նորմալ պայմաններում հիգիենայի գործոնների առկայությունը ընկալվում է որպես բնական և չունի մոտիվացիոն ազդեցություն.
4. առավելագույն դրական հուզական ազդեցությունը ձեռք է բերվում դրդապատճառների օգնությամբ և հիգիենայի գործոնների առկայության դեպքում:

Հիմնական գործնական եզրակացությունն այն է, որ ղեկավարները պետք է տարբերակված և շատ զգույշ մոտեցում ցուցաբերեն տարբեր խթանների օգտագործմանը և, երբ ցածր մակարդակների կարիքները բավարարված են, չպետք է ապավինեն հիգիենայի գործոններին, որպես հիմնականների: Ընդհակառակը, ժամանակն ու գումարը չպետք է վատնվեն մոտիվատորներ օգտագործելու վրա, քանի դեռ չեն բավարարվել աշխատակիցների հիգիենայի պահանջները:

անհրաժեշտ է ապահովել միաժամանակ երկու խմբի գործոնների առկայությունը. կազմել գործոնների ցանկ, որպեսզի աշխատակիցները ինքնուրույն որոշեն նախապատվությունները. մոտիվացնել իրենց աշխատանքը ստացված տվյալներին համապատասխան:

1. աշխատողները պետք է պարբերաբար իմանան իրենց աշխատանքի դրական և բացասական արդյունքների մասին.
2. անհրաժեշտ է պայմաններ ստեղծել աշխատողների համար սեփական ինքնագնահատականը և հարգանքը բարձրացնելու համար.
3. աշխատողներին պետք է հնարավորություն տրվի սահմանել իրենց աշխատանքային գրաֆիկը.
4. աշխատողները պետք է կրեն որոշակի ֆինանսական պատասխանատվություն.
5. աշխատողները պետք է ներկայանան աշխատանքի իրենց վստահված տարածքում:

Տեսական մոդելի թերությունները.

1. «Բավարարվածությունը հանգեցնում է գործողության» նախադրյալը հիպոթետիկ է և փորձնականորեն չի ապացուցվել: Բավարարվածության և աշխատանքի արտադրողականության միջև կապը ապացուցված չէ:
2. Կազմակերպությունում երկու խմբի գործոնների առկայության և ծանրության վերլուծության օբյեկտիվ մեթոդներ չեն առաջարկվել:

Մոտիվացիայի գործընթացի տեսություններ.

Վ.Վռոմի ակնկալիքների տեսությունը.

Այն հիմնված է այն դրույթի վրա, որ ակտիվ կարիքի առկայությունը միակ և անհրաժեշտ պայմանը չէ տվյալ նպատակին հասնելու մարդուն դրդելու համար։ Մարդը միշտ, այսպես թե այնպես, մոտիվացված է և ընտրություն է կատարում վարքագծի այլընտրանքային ձևերի միջև։ Մարդը պետք է հույս ունենա նաև, որ իր ընտրած վարքի տեսակը կբերի բավարարվածության կամ իր ուզածի ձեռքբերմանը։

Վարքագծի այս կամ այն ​​ձևի ընտրությունը կախված է երեք փոփոխականներից. վալենտություն- ներս, գործիքավորողություն- Եվ և ակնկալիքները- ՄԱՍԻՆ.

Վալանսգրավչության, նպատակային արժեքի, պարգևի չափանիշ է, այն տատանվում է –1-ից մինչև +1:

Գործիքայինաշխատողի կողմից նպատակին հասնելու գնահատված հավանականությունն է: Նաև տատանվում է -1-ից, գործողությունը չի հանգեցնում նպատակին հասնելու, մինչև +1, գործողությունն ավարտվում է նպատակին հասնելով։

Ակնկալիք -սա սուբյեկտիվ հավանականությունն է, որ գործողությունը (D) հանգեցնում է միջանկյալ արդյունքի (P1) ձեռքբերմանը: Այն չափվում է 0-ից 1:

Վ.Վռոմի ակնկալիքների մոդելը կարելի է ներկայացնել երեք բանաձևով արտացոլված դիագրամի տեսքով.

1. Վալանս P1 = Գործիքային (P1 – P2) * Վալենս P2

Այս բանաձևը նշանակում է, որ P1 միջանկյալ արդյունքի գրավչությունը հավասար է այն հավանականությանը, որ 1-ին արդյունքը կհանգեցնի 2-րդ արդյունքին, որը բազմապատկվում է 2-ի (P2) արդյունքի գրավչությամբ, այսինքն՝ հասնելու վերջնական նպատակին:

1. Ջանք (U) = Ակնկալիք (D1 – P1)* Գործիքային (P1 – P2) * Վալենտ P2

Այս բանաձևի համաձայն՝ աշխատանքային ջանքերը հավասար են այն ակնկալիքի արտադրյալին, որ 1-ին գործողությունը կհանգեցնի արդյունքի 1-ին, բազմապատկած 1-ին արդյունքի գրավչությամբ:

1. Ջանք (U) = Ակնկալիք (D1 – P1) * Գործիքային (P1 – P2) * Վալենտություն P2

Այս բանաձեւը պետք է կարդալ սկսած վերջից։ Աշխատանքային ջանքերը և այն կիրառելու պատրաստակամությունը որոշվում են վերջնական նպատակի գրավչությամբ և դրա իրագործելիությամբ, այսինքն՝ իրականացման հավանականության սուբյեկտիվ գնահատմամբ: Ավելի կոնկրետ՝ սա նշանակում է՝ աշխատողը ձգտում է հասնել վերջնական նպատակին, ուստի սկզբում գնահատում է դրա գրավչությունը (վալենտությունը), այնուհետև գնահատում է, թե իր տրամադրության տակ եղած միջոցները (P1) որքանով են իրեն թույլ տալիս հասնել վերջնական նպատակին (P1-ի գործիքակազմը): P2-ի համար): Դրանից հետո աշխատողը նաև գնահատում է հավանականությունը, որ իր գործողությունը կհասնի արդյունքի 1-ին (ակնկալիքը, որ D1-ը կհանգեցնի P1-ին), և վերջապես, նա տալիս է ընդհանուր գնահատական, թե որքանով է հավանական իր հնարավոր գործողությունը նրան հասնելու նպատակին: Այս գնահատականն ուղղակիորեն որոշում է նրա մոտիվացիայի ուժը, այսինքն՝ աշխատակցի պատրաստակամության աստիճանը՝ իր աշխատանքային ջանքերը գործադրելու նպատակին հասնելու համար:

Մոդելը գործնականում կիրառելու մեթոդիկա.առաջարկվող վարձատրությունը համեմատել աշխատողների կարիքների հետ և համապատասխանեցնել դրանք. հաստատել ամուր հարաբերություններ աշխատանքի արդյունքների և վարձատրության միջև. ստեղծել աշխատակիցներից ակնկալվող արդյունքների բարձր, բայց իրատեսական մակարդակ:

Վ.Վռոմի տեսությունը հիմնված է մաթեմատիկական հիմնավորման և էմպիրիկ հետազոտությունների վրա։ Չնայած իր զգալի բարդությանը, այն ունի և՛ տեսական (ընդլայնում է մոտիվացիայի մեխանիզմի ըմբռնումը), և՛ գործնական նշանակություն: Մասնավորապես, այն տալիս է մի շարք գործնական առաջարկություններ, որոնք պետք է հաշվի առնել անձնակազմի հետ աշխատելիս.

1. Աշխատակիցն ավելի արդյունավետ կլինի, երբ մեծ հավանականություն ընկալի, որ իր անձնական ջանքերը կհանգեցնեն ընդհանուր աշխատանքային բարձր ձեռքբերումների: Եթե ​​մարդիկ զգան, որ ծախսված ջանքերի և ստացված արդյունքների միջև ուղղակի կապ չկա, ապա, ըստ սպասման տեսության, մոտիվացիան կթուլանա։ (Ջանք - Արդյունք):

1. Եթե ​​մարդը վստահ է, որ ձեռք բերված արդյունքները կպարգևատրվեն, բայց ողջամիտ ջանքերի դեպքում նա չի կարող հասնել այդ արդյունքներին, ապա մոտիվացիան այս դեպքում թույլ կլինի:
2. Եթե ​​մարդը հստակ կապ չի զգում ձեռք բերված արդյունքների և ցանկալի խրախուսանքի կամ պարգևի միջև, աշխատելու մոտիվացիան կթուլանա. (Արդյունք – Պարգևատրում):
3. Եթե ​​մարդու համար ստացված պարգևի արժեքը շատ մեծ չէ, ապա սպասման տեսությունը կանխատեսում է, որ աշխատելու մոտիվացիան այս դեպքում կթուլանա. (վալանս).

Տեսական մոդելի թերությունները.

1. Մարդկանց և կազմակերպությունների անհատական ​​առանձնահատկությունները լիովին հաշվի չեն առնվում:
2. Բավականաչափ մշակված չեն մոդելի կառավարման պրակտիկայում մեթոդաբանական և հայեցակարգային հիմքերը և տեխնիկական կողմը:
3. Կադրերի նկատմամբ տարբերակված մոտեցման իրականացման դժվարությունը՝ պայմանավորված գնահատականների և ակնկալիքների բարձր սուբյեկտիվությամբ:

Ս.Ադամսի արդարության տեսությունը.

Այս տեսությունը պնդում է, որ մարդիկ սուբյեկտիվորեն որոշում են ստացված պարգևի և ծախսած ջանքերի հարաբերակցությունը, այնուհետև այն կապում են նմանատիպ աշխատանք կատարող այլ մարդկանց պարգևների հետ: Եթե ​​համեմատությունը ցույց է տալիս անհավասարակշռություն և անարդարություն, այսինքն՝ մարդը կարծում է, որ իր գործընկերը նույն աշխատանքի դիմաց ավելի շատ փոխհատուցում է ստացել, ապա հոգեբանական սթրես է ապրում, եթե կարծում է, որ ավելի շատ է ստացել, քան իր գործընկերը, ապա առաջանում է մեղքի զգացում։ Արդյունքում անհրաժեշտ է մոտիվացնել աշխատողին, թոթափել լարվածությունն ու անհավասարակշռությունը։ Աշխատողի և գործատուի միջև նորմալ աշխատանքային հարաբերությունները հաստատվում են միայն այն դեպքում, երբ առկա է բաշխիչ արդարություն.

պարգև = պարգև

աշխատողի A-ի ներդրումը աշխատողի B-ի ներդրումը

Տհաճ հոգեբանական վիճակից ազատվելու համար աշխատողը կարող է գործել հետևյալ կերպ.

1. կրճատեք կամ ավելացրեք ձեր աշխատանքային ներդրումը արդարության հասնելու ակնկալիքով, «այդքան փոքր աշխատավարձի համար դուք ընդհանրապես ոչինչ չեք կարող անել».
2. փոխեք ձեր եկամուտը, օրինակ՝ ավելացրեք այն՝ կողքից լրացուցիչ գումար վաստակելով կամ շեֆի հետ զրուցելով.
3. փորձեք վերագնահատել ծախս-եկամուտ հարաբերակցությունը.
4. ազդել որպես համեմատության չափանիշ ընտրված աշխատակցի վրա, օրինակ՝ առաջարկել նրան աշխատել ավելի լավ կամ վատ.
5. համեմատության համար ընտրեք մեկ այլ մարդու և հանգստացեք, եթե հարաբերակցությունը նրա օգտին չէ.
6. հեռանալ կազմակերպությունից.

Այսպիսով, այն աշխատակիցները, ովքեր կարծում են, որ իրենք քիչ են վարձատրվում մյուսների համեմատ, կարող են կամ սկսել ավելի քիչ ինտենսիվ աշխատել, կամ ավելի բարձր վարձատրություն փնտրել: Նույն այն աշխատակիցները, ովքեր կարծում են, որ իրենց գերավճարը վճարվում է, կձգտեն պահպանել աշխատանքի ինտենսիվությունը նույն մակարդակի վրա կամ նույնիսկ ավելացնել այն:

Մոդելը գործնականում օգտագործելու մեթոդիկա.Արդարության տեսության հիմնական հետևանքը կառավարման պրակտիկայի համար այն է, որ մինչև նրանք չզգան, որ արդարացիորեն փոխհատուցվում են, նրանք հակված են նվազեցնելու իրենց աշխատանքի ինտենսիվությունը: Սակայն արդարության ընկալումն ու գնահատականը հարաբերական են։ Մարդիկ իրենց համեմատում են նույն կազմակերպության այլ աշխատակիցների կամ նմանատիպ աշխատանք կատարող այլ կազմակերպությունների աշխատակիցների հետ: Քանի որ աշխատողների արտադրողականությունը, ովքեր իրենց փոխհատուցումն անարդար են ընկալում (պայմանավորված այն հանգամանքով, որ նմանատիպ աշխատանք կատարող մեկ ուրիշն ավելի շատ վարձատրվում է), կնվազի, նրանց պետք է ասվի և բացատրվի, թե ինչու է այս տարբերությունը: Անհրաժեշտ է աշխատողներին բացատրել վարձատրության կախվածությունը աշխատանքի արդյունքներից (դրա ինտենսիվությունից, արդյունավետությունից), ինչպես նաև բացատրել աճի հեռանկարները՝ ջանքերի և պարգևատրման տեսանկյունից: Պետք է բացատրել, օրինակ, որ ավելի բարձր վարձատրվող գործընկերն ավելի շատ է վարձատրվում, քանի որ ավելի մեծ փորձ ունի, ինչը թույլ է տալիս ավելի շատ արտադրել։ Եթե ​​վարձատրության տարբերությունը պայմանավորված է կատարողականի տարբերությամբ, ապա պետք է ավելի քիչ վարձատրվող աշխատակիցներին բացատրել, որ երբ նրանց կատարողականը հասնի իրենց գործընկերների մակարդակին, նրանք կստանան նույն բարձրացված վարձատրությունը։

Որոշ կազմակերպություններ փորձում են լուծել այն խնդիրը, որ աշխատակիցները զգում են, որ իրենց աշխատանքը անարդար է գնահատվում՝ գաղտնի պահելով վճարումների գումարները։ Սա ոչ միայն տեխնիկապես դժվար է անել, այլև մարդկանց ստիպում է կասկածել անարդարությունն այնտեղ, որտեղ չկա: Բացի այդ, եթե աշխատակիցների եկամուտները գաղտնի են պահվում, կազմակերպությունը վտանգում է կորցնել առաջխաղացման հետ կապված աշխատավարձի բարձրացման դրական մոտիվացիոն ազդեցությունը:

Այս տեսությունից և դրա հիման վրա իրականացված էմպիրիկ հետազոտությունից բխող մենեջերներին տրված գործնական առաջարկներից մեկը վերաբերում է թերվճարման և գերավճարի ազդեցությանը աշխատանքի վրա և վարձատրության ժամանակի վրա հիմնված դրդապատճառների վրա: Այս ազդեցությունը կարող է ներկայացվել աղյուսակի տեսքով (տես Աղյուսակ 2):

Տեսական մոդելի թերությունները.

1. Վարձատրության արդարացիության որոշումը սուբյեկտիվ գործընթաց է ինչպես աշխատողի, այնպես էլ ղեկավարության կողմից:
2. Մոդելը ավելի շատ հիմնված է տարբեր մակարդակների կարիքների բավարարման վրա՝ նյութական պարգևների օգնությամբ:

Porter-Lawler մոդելը.

Լայման Փորթերը և Էդվարդ Լոուլերը մշակել են մոտիվացիայի բարդ գործընթացային տեսություն, որը օրգանապես համատեղում է Ա. Մասլոուի տեսությունների գաղափարները,

F. Herzberg, D. McClelland, և V. Vroom-ի սպասումների տեսության և Ս. Ադամսի արդարության տեսության գաղափարները: Porter-Lawler մոդելը կարող է ներկայացվել սխեմատիկորեն (տես դիագրամ 2)

Այս մոդելի տրամաբանությունը հետևյալն է.

(1) Անձն ինքն է որոշում աշխատանքային նպատակին հասնելու համար ակնկալվող պարգևի գրավչությունն ու արժեքը, (2) գնահատում է նպատակին հասնելու և պարգևատրում ստանալու հավանականությունը։ (3) Սա որոշում է նրա աշխատուժը, աշխատանքը ավարտելու ցանկությունը: (4) Նպատակին հասնելու վրա ազդում են աշխատողի անհատական ​​ունակությունները, ինչպես նաև (5) դերի պահանջները, այսինքն. իրենց աշխատանքային պարտականությունների ընկալումը. (6) Նպատակին հասնելը, այսինքն. ստացված արդյունքը ենթադրում է ներքին պարգևներ՝ հպարտություն, ինքնագնահատական ​​(7ա) և արտաքին պարգևներ (7բ): (8) Վարձատրությունը գնահատվում է որպես արդար կամ անարդարացի: (9) Ներքին և արտաքին պարգևները, ինչպես նաև դրանց արդարության գնահատումը որոշում են աշխատանքից բավարարվածությունը, որն իր հերթին հակադարձ ազդեցություն է ունենում նոր պարգևի արժեքի գնահատման վրա (նշված է կետագծով): Բացի այդ, ձեռք բերված արդյունքները (6) ազդում են ապագա պարգևների հավանականության հետագա գնահատման վրա (2):

Այս մոդելը վերլուծելիս կարելի է ձեւակերպել մի քանի հիմնական եզրակացություններ.

1. Ակնկալվող պարգևատրման արժեքը որոշվում է ինչպես ներքին, որը բխում է աշխատանքային գործընթացից, այնպես էլ արտաքին, առաջադրանքի հետ կապված, պարգևներով:
2. Առաջադրանքի արդյունավետությունը կախված է աշխատողի կողմից առաջադրանքը կատարելու համար անհրաժեշտ գործողությունների գնահատումից և դրանք իրականացնելու կարողությունից, ինչը ընդգծում է նպատակների հստակ ձևակերպման և իրեն հանձնարարված առաջադրանքի համար աշխատողի համապատասխանության նախնական որոշման անհրաժեշտությունը: այն լավագույնս կատարելու և աշխատողին լուծման գործընթացից գոհունակություն ապահովելու համար:
3. Պարգևատրման արդարության զգացումն ազդում է դրանից բավարարվածության աստիճանի վրա։

Տեսական մոդելի թերությունները.

Գործնականում դժվարություններ են առաջանում մոտիվացիայի հոգեբանական հիմքերը հասկանալու և աշխատողի համար վարձատրության ճիշտ ընտրության հարցում:

Աշխատանքային մոտիվացիայի մեծ թվով տարբեր մոտեցումներ կան. ոմանք կենտրոնանում են աշխատանքի շարժառիթների հիմքում ընկած կարիքների վրա, մյուսները՝ որոշակի կարիքը որոշող գործոնների վրա, իսկ մյուսները նկարագրում են դրդապատճառի առաջացման պայմաններն ու փուլերը: Այնուամենայնիվ, այս մոտեցումների նմանությունը կայանում է այն ընդհանուր գաղափարի մեջ, որ մարդու աշխատանքային վարքագիծը միշտ խթանվում է որոշակի ներքին ուժերի կողմից, որոնք կապված են, առաջին հերթին, իմաստի (ինչի համար է արվում աշխատանքը) և բովանդակության (ինչը) գիտակցման և ընդունման հետ: աշխատողի կողմից որպես կարևոր և էական բան, որը կապված է իր կարիքների հետ) աշխատանք. Այս մոտեցումները միասին ապահովում են աշխատանքի մոտիվացիայի՝ որպես հոգեբանական երևույթի ավելի ամբողջական և համապարփակ պատկերացում, ինչպես նաև կարևոր տեսական հիմք են ինչպես աշխատանքային մոտիվացիան ախտորոշելու, այնպես էլ կառավարման ծրագրերի գործնական մշակման և աշխատողների և ղեկավարների արդյունավետությունը խթանելու համար:

Մոտիվացիայի տեսակները

Մոտիվացիայի տեսակները դասակարգելու տարբեր եղանակներ կան:

. Նա կարևորում է արտաքին ինտենսիվ(ներքին, կապված անձնական տրամադրությունների հետ. կարիքներ, վերաբերմունք, շահեր, մղումներ, ցանկություններ, որոնցում գործողություններն ու գործերը կատարվում են սուբյեկտի «ազատ կամքով»):

Դոդոնով Բ.Ի. բացահայտում է մոտիվացիայի տեսակները՝ կախված անձի կողմնորոշումը աշխատանքի մեջ(տես դիագրամ 3):

մոտիվացնելու ուղիներըև հատկացնել ուղիղ անուղղակի

Նորմատիվ մոտիվացիա

Հարկադիր մոտիվացիա

Աջակցող գործոններ.

• փող;
• պայմաններ;
• գործիքներ աշխատանքի համար;
• անվտանգություն;
• հուսալիություն.

Մոտիվացնող գործոններ:

• խոստովանություն;
• բարձրություն;
• ձեռքբերումներ;
• պատասխանատվություն և իրավասություն:

Արտաքին իրավիճակ;

Սեփական հնարավորություններ;

Վերահսկման մեթոդ;

Կազմակերպչական մթնոլորտ;

Մշակույթ, խմբային նորմեր;

Այս մոդելի տրամաբանությունը հետևյալն է.

(1) Մարդն ինքն է որոշում աշխատանքային նպատակին հասնելու համար սպասվող գրավչությունը, վարձատրության արժեքը,(2) գնահատում է նպատակին հասնելու և վարձատրություն ստանալու հավանականությունը.(3) Սա որոշում է նրա աշխատուժը, աշխատանքը ավարտին հասցնելու ցանկությունը:(4) Նպատակին հասնելու վրա ազդում են աշխատողի անհատական ​​ունակությունները, ինչպես նաև(5) դերի պահանջները, այսինքն. իրենց աշխատանքային պարտականությունների ընկալումը.(6) Նպատակին հասնելը, այսինքն. ստացված արդյունքը ենթադրում է ներքին պարգևներ՝ հպարտություն, ինքնագնահատական(7ա) և արտաքին պարգևներ(7b) . (8) Վարձատրությունը գնահատվում է արդար կամ անարդար:(9) Ներքին և արտաքին պարգևները, ինչպես նաև դրանց արդարության գնահատումը որոշում են աշխատանքից բավարարվածությունը, որն իր հերթին հակադարձ ազդեցություն է ունենում նոր պարգևի արժեքի գնահատման վրա (նշված է կետագծով): Բացի այդ, ձեռք բերված արդյունքները(6) ազդել ապագա պարգևների հավանականության հետագա գնահատումների վրա(2) .

Այս մոդելը վերլուծելիս կարելի է ձեւակերպելմի քանի հիմնական եզրակացություններ.

1. Ակնկալվող պարգևատրման արժեքը որոշվում է ինչպես ներքին, որը բխում է աշխատանքային գործընթացից, այնպես էլ արտաքին, առաջադրանքի հետ կապված, պարգևներով:

2. Առաջադրանքի արդյունավետությունը կախված է աշխատողի կողմից առաջադրանքը կատարելու համար անհրաժեշտ գործողությունների գնահատումից և դրանք իրականացնելու կարողությունից, ինչը ընդգծում է նպատակների հստակ ձևակերպման և իրեն հանձնարարված առաջադրանքի համար աշխատողի համապատասխանության նախնական որոշման անհրաժեշտությունը: այն լավագույնս կատարելու և աշխատողին լուծման գործընթացից գոհունակություն ապահովելու համար:

3. Պարգևատրման արդարության զգացումն ազդում է դրանից բավարարվածության աստիճանի վրա։

Տեսական մոդելի թերությունները.

Գործնականում դժվարություններ են առաջանում մոտիվացիայի հոգեբանական հիմքերը հասկանալու և աշխատողի համար վարձատրության ճիշտ ընտրության հարցում:

Ընդհանուր եզրակացություն մոտիվացիայի տեսությունների վերաբերյալ. Աշխատանքային մոտիվացիայի մեծ թվով տարբեր մոտեցումներ կան. ոմանք կենտրոնանում են աշխատանքի շարժառիթների հիմքում ընկած կարիքների վրա, մյուսները՝ որոշակի կարիքը որոշող գործոնների վրա, իսկ մյուսները նկարագրում են դրդապատճառի առաջացման պայմաններն ու փուլերը: Այնուամենայնիվ, այս մոտեցումների նմանությունը կայանում է այն ընդհանուր գաղափարի մեջ, որ մարդու աշխատանքային վարքագիծը միշտ խթանվում է որոշակի ներքին ուժերի կողմից, որոնք կապված են, առաջին հերթին, իմաստի (ինչի համար է արվում աշխատանքը) և բովանդակության (ինչը) գիտակցման և ընդունման հետ: աշխատողի կողմից որպես կարևոր և էական բան, որը կապված է իր կարիքների հետ) աշխատանք. Այս մոտեցումները միասին ապահովում են աշխատանքի մոտիվացիայի՝ որպես հոգեբանական երևույթի ավելի ամբողջական և համապարփակ պատկերացում, ինչպես նաև կարևոր տեսական հիմք են ինչպես աշխատանքային մոտիվացիան ախտորոշելու, այնպես էլ կառավարման ծրագրերի գործնական մշակման և աշխատողների և ղեկավարների արդյունավետությունը խթանելու համար:

Մոտիվացիայի տեսակները

Մոտիվացիայի տեսակները դասակարգելու տարբեր եղանակներ կան:

Այսպիսով, Իլյին Է.Պ. առաջարկում է որպես դասակարգման պարամետր մոտիվացիայի գործընթացի պայմանականությունը.Կարևորում է արտաքին(արտաքին պայմանների և հանգամանքների պատճառով) և ինտենսիվ(ներքին, կապված անձնական տրամադրությունների հետ. կարիքներ, վերաբերմունք, շահեր, մղումներ, ցանկություններ, որոնցում գործողություններն ու գործերը կատարվում են սուբյեկտի «ազատ կամքով»):

Դոդոնով Բ.Ի.-ն առանձնացնում է մոտիվացիայի տեսակները՝ կախված անձի կողմնորոշումը աշխատանքի մեջ(տես դիագրամ 3):

Ռուչկա Ա.Ա., իսկ Սակադա Ն.Ա. առաջարկել դասակարգել մոտիվացիան՝ կախված մոտիվացնելու ուղիներըև հատկացնել ուղիղ(ներառում է ուղղակի ազդեցություն մարդկանց վրա) և անուղղակիմոտիվացիա (հիմնված արտաքին գործոնների ազդեցության վրա):

Ուղղակի մոտիվացիան ներառում է` նորմատիվ և պարտադիր:

Նորմատիվ մոտիվացիաներկայացնում է անմիջական ազդեցություն աշխատողի անձի վրա՝ փոխելու նրա արժեքային համակարգը և դրանով իսկ ձևավորելու աշխատանքային մոտիվների ցանկալի համակարգ: Այս ազդեցությունն իրականացվում է այնպիսի մեթոդների և միջոցների կիրառմամբ, ինչպիսիք են համոզելը, առաջարկությունը, վարակը, գրգռումը, օրինակի ցուցադրումը և այլն: Եթե ​​կառավարման ազդեցության այս մեթոդը հաջողված է, ապա կառավարման նպատակները ներքին են դառնում կառավարման օբյեկտի կողմից և դառնում են նրա սեփական նպատակները: Այսպիսով, անձնակազմի անձնական հետաքրքրությունը սեփական աշխատանքի արդյունավետ արդյունքների, իրենց թիմի և ձեռնարկության հաջող արտադրական գործունեության նկատմամբ ձևավորվում է և այնուհետև դրսևորվում բիզնեսում:

Հարկադիր մոտիվացիա- սա մեթոդ է, որը հիմնված է աշխատողների որոշակի կարիքների բավարարման վատթարացման սպառնալիքի վրա, եթե նրանք չկատարեն կառավարման առարկայի պահանջները: Գործնականում այն ​​իրականացվում է հրամանների, կանոնակարգերի, հրահանգների, հրահանգների, պահանջների և բացասական պատժամիջոցների միջոցով:

Գործառնական կառավարման առումով հարկադիր մոտիվացիան ունի մի շարք առավելություններ. Նախ, դա չի պահանջում աշխատողների սուբյեկտիվ աշխարհ ներթափանցման խորություն։ Այն իրականացնելու համար բավական է օգտագործել այն հիմնական, տարրական կարիքները, որոնք էական են բոլոր մարդկանց համար։ Երկրորդ՝ այն հնարավորինս արդյունավետ է։ Երրորդ, անձնակազմի վրա ազդելու այս մեթոդը չի պահանջում իրական կյանքի օգուտների ծախսում:

Այնուամենայնիվ, աշխատանքային մոտիվների ձևավորման այս կառավարչական մեթոդին բնորոշ են հոգեբանական և սոցիալական բնույթի մի շարք թերություններ: Հզոր մոտիվացիան աշխատողների մոտ, բացի կառավարման առարկայից սպառնալիքը վերացնելու ցանկությունից, կարող է առաջացնել առաջադեմ վախ, աշխատանքում ձեռք բերված դիրքը կորցնելու վախ: Սա կարող է առաջացնել ինչպես կառուցողական ակտիվություն, այնպես էլ կոնֆլիկտներ, նևրոզներ, աշխատանքային կարգապահության խախտումներ, անձնակազմի շրջանառություն:

Ընդհանուր առմամբ, ազդեցության այս մեթոդը կենտրոնացած է աշխատողների խիստ ենթակայության վրա կառավարման առարկայի, դրա նպատակների և պահանջների վրա, ինչը հղի է որոշակի բացասական հետևանքներով. , և չեն նպաստում ենթակաների նորարարական գործունեության զարգացմանը։ Այս ամենը ցույց է տալիս, որ պարտադրված մոտիվացիան ինքնին ցանկալի աշխատանքային դրդապատճառներ ստեղծելու կառավարման օպտիմալ միջոց չէ։

Խթանումը արտաքին հանգամանքների վրա ազդեցությունն է օգուտների օգնությամբ՝ խթաններ, որոնք խրախուսում են մարդուն վարվել որոշակի ձևով: Խթանման տարբերակիչ առանձնահատկությունն ուղղակի մոտիվացիայի մեթոդների և միջոցների համեմատությամբ այն է, որ դրանով կարգավորվում է մարդու վարքագիծը՝ ազդելով ոչ թե անհատի վրա, այլ նրա կյանքի պայմանների, անհատի արտաքին հանգամանքների վրա, որոնք առաջացնում են նրա շահերը։ և կարիքները: Սա ստեղծում է անձնական ընտրության իրավիճակ, որը աշխատակիցներն իրականացնում են իրենց նախասիրություններին համապատասխան։ Նախապատվությունների այս համակարգի վրա ազդելու համար կառավարման նպատակների համար ցանկալի ուղղությամբ, կառավարման սուբյեկտը ձգտում է փոխել արտաքին հանգամանքները կառավարման օբյեկտի հետ կապված: Այդ նպատակով կիրառվում են այնպիսի խթաններ, ինչպիսիք են նյութական և դրամական (աշխատավարձ, հավելավճարներ, հավելավճարներ, նպաստներ), նյութական և ոչ դրամական խրախուսումներ (արտադրական և տեխնիկական, կազմակերպչական, սանիտարահիգիենիկ, ժամանակավոր, կենցաղային և այլն), ոչ. նյութ (գովեստ, պատվավոր կոչումներ, պետական ​​պարգևներ և այլն):

Կադրերի խրախուսման մեթոդներ

Աշխատանքային խրախուսումը բավականին բարդ ընթացակարգ է։ Դրա կազմակերպման համար կան որոշակի պահանջներ՝ բարդություն, տարբերակվածություն, ճկունություն և արդյունավետություն:

Բարդությունը ենթադրում է ոչ նյութական և նյութական, կոլեկտիվ և անհատական ​​խթանների կիրառման միասնություն, որի իմաստը կախված է անձնակազմի կառավարման մոտեցումների համակարգից, ձեռնարկության փորձից և ավանդույթներից: Բարդությունը ենթադրում է նաև խափանման միջոցների առկայություն։

Տարբերակումը նշանակում է անհատական ​​մոտեցում աշխատողների տարբեր շերտերի և խմբերի խթանմանը: Հարուստ և ցածր եկամուտ ունեցող աշխատողների նկատմամբ մոտեցումները պետք է զգալիորեն տարբերվեն: Մոտեցումները կանոնավոր և երիտասարդ աշխատողների նկատմամբ պետք է տարբեր լինեն:

Ճկունությունը և արդյունավետությունը դրսևորվում են խթանների վերանայման մեջ՝ կախված հասարակության և թիմում տեղի ունեցող փոփոխություններից:

Այսպիսով, մոտիվացիայի համապատասխան մեխանիզմ ստեղծելը հեշտ չէ։ Կառավարման ուղղակի և անուղղակի տեսակների կիրառման պրակտիկան ցույց է տալիս, որ կառավարման անուղղակի ազդեցությունները տալիս են ամենամեծ ազդեցությունը, սակայն կարճաժամկետ աշխատանքի և արտակարգ իրավիճակների կառավարման առաջադրանքների դեպքում հեղինակավոր մոտիվացիան ավելի արդյունավետ է, իսկ ուղղակի մոտիվացիան օպտիմալ է երկար ժամանակային ընդմիջումներով: Արդյունքում խրախուսական միջոցների կիրառումը ոչ միայն նպատակահարմար է, այլ գործնականում պետք է զուգակցվի հեղինակավոր և անմիջական աշխատանքային մոտիվացիայի մեթոդների և միջոցների կիրառմամբ: Միայն միասին աշխատողների աշխատանքային վարքագծի վրա ազդելու այս մեթոդները կազմում են աշխատանքային մոտիվացիայի արդյունավետ համակարգ:

Խթանումը, առաջին հերթին, աշխատանքային իրավիճակի այն տարրի փոփոխությունն է, որն ազդում է աշխատանքի աշխարհում մարդու վարքագծի վրա: Ժամանակակից ժամանակներում, կառավարման պրակտիկայում և տեսության մեջ, մարդու աշխատանքային մոտիվացիայի վրա ազդելու այս մեթոդը համարվում է առավել ընդունելի և խոստումնալից, քանի որ ստեղծված աշխատանքային պայմաններն անուղղակիորեն խթանում են աշխատողին իրացնել իր աշխատանքային և ստեղծագործական ներուժը, դրսևորվել որպես անհատ և աշխատող միաժամանակ.

Խրախուսանքները կարող են լինել նյութական կամ ոչ նյութական: Կառավարման ամենատարածված սխալը նյութական խթանների և դրդապատճառների բացարձակացումն է: Չնայած այս խթանները շատ կարևոր են, դրանք դեռևս լիովին չեն բավարարում աշխատողի կարիքները, օրինակ՝ մոտիվացիայի ամենաբարձր մակարդակի կարիքները (հարգանքի անհրաժեշտություն, ինքնաիրականացում):

Ներկայումս կադրերի խթանման երկու հիմնական մոտեցում կա՝ համալիր մեթոդական և ադապտացիոն-կազմակերպչական:

Դրանցից առաջինը ներառում է մեթոդների չորս հիմնական խմբերի համալիր, որոնք ուղղված են աշխատանքի մոտիվացիոն ներուժի օպտիմալացմանը: Ելնելով իրենց առաջացրած արտադրական էֆեկտի ուժից՝ դրանք դասավորվում են հետևյալ հաջորդականությամբ՝ տնտեսական մեթոդներ, նպատակային մեթոդ, աշխատանքի նախագծման և վերանախագծման մեթոդ («աշխատանքի հարստացում»), մասնակցության եղանակ (աշխատողների ներգրավում - մասնակցային մեթոդ) .

Տնտեսական մեթոդները հիմնված են կատարված աշխատանքի համար նյութական պարգևատրումների վրա, որոնցից ամենակարևորը աշխատավարձն է: Աշխատավարձի կառուցվածքը ներառում է բազային դրույքաչափերը, բոնուսների վճարումները և սոցիալական ծրագրերը:

Բազային դրույքաչափը, որը վաստակի մշտական ​​մասն է, պետք է բավարար լինի անհրաժեշտ որակավորումներով և ուսուցմամբ աշխատողներին ընկերություն ներգրավելու համար: Սոցիալական նպաստներն ու վճարումները մեծ դեր են խաղում աշխատողների ընդհանուր եկամտի մեջ։ Ներկայումս աշխատողներին տրվող արտոնությունների շրջանակը բավականին լայն է՝ վճարովի արձակուրդներ, արձակուրդներ, հանգստի ընդմիջումներ, ձեռնարկությունում բժշկական ապահովագրություն, լրացուցիչ կենսաթոշակային ապահովագրություն, դժբախտ պատահարների ապահովագրություն, առաջադեմ կրթության աջակցություն, մասնագիտական ​​վերապատրաստում և վերապատրաստում, աշխատողների տրամադրում հանգստի օգտագործման համար: և զվարճանքի օբյեկտներ և այլն:

Ընկերությունը կարող է կատարել նաև լրացուցիչ վճարումներ (բոնուսներ, պարգևներ, մրցանակներ և այլն)՝ ելնելով աշխատանքային խրախուսման ծրագրում ներառված նպատակներից։ Նորարարությանը միտված ընկերությունները, օրինակ, մեծ ուշադրություն են դարձնում ստեղծագործելու խթանման կազմակերպմանը։ Այսպիսով, IBM-ը խրախուսում է նորարարական առաջարկները, որոնք կիրառություն են գտնում: Առաջարկն ընդունվելու դեպքում դրա հեղինակը ստանում է ընդհանուր խնայողությունների 25%-ը դրա իրականացումից հետո երկու տարվա ընթացքում։

Մի ամբողջ խրախուսական համակարգ է մշակվել ԱՄՆ-ի, Ճապոնիայի, Իտալիայի և Գերմանիայի կազմակերպություններում։ Սա ներառում է անվճար սնունդ, քաղաքից դուրս ճամփորդությունների հրավերներ, անվճար լանչ թանկարժեք ռեստորաններում, աշխատավայրի գրավչության բարձրացում (վառ գույնզգույն կրպակներ, շատրվաններ, լուսավորություն, ծաղիկներ, թռչուններ և փոքր կենդանիներ):

Նյութական խրախուսման ամենատարածված ձևը շահույթի բաշխման համակարգն է, որի էությունն այն է, որ բոնուսային ֆոնդը ձևավորվում է շահույթի կանխորոշված ​​մասնաբաժնից, որից աշխատակիցները ստանում են կանոնավոր վճարումներ:

Աշխատակիցների շահույթի բաշխման համակարգերը ներառում են Scanlon համակարգը, որը հիմնված է աշխատողների և ընկերության միջև աշխատանքի արտադրողականությունից բխող աշխատավարձի ծախսերի խնայողությունների բաշխման վրա՝ մեկ անձի համար:

Ոչ պակաս տարածված է Rucker համակարգը, որը հիմնված է աշխատողներին տրվող բոնուսների վրա՝ մեկ դոլարի դիմաց պայմանականորեն մաքուր արտադրանքի ծավալը մեծացնելու համար:

Լայնորեն կիրառվող վարձատրության համակարգը Iproshear համակարգն է, որը բաղկացած է լրացուցիչ վճարումներից աշխատողներին՝ աշխատաժամանակի խնայողության համար (մարդ ժամերով), որը ծախսվել է տվյալ ծավալի արտադրանքի արտադրության վրա:

Ինտեգրված մեթոդաբանական մոտեցման շրջանակներում կիրառվում է նաև թիրախային խթանման մեթոդ, որը հիմնված է երկու կարևոր հոգեբանական սկզբունքների վրա. Նախ, նպատակներին հստակ և ճշգրիտ ձև տալն ինքնին հանգեցնում է մոտիվացիայի բարձրացման: Երկրորդ, ավելի դժվար նպատակները սովորաբար ավելի մեծ դրդապատճառ ունեն, քան հեշտ իրագործելիները, քանի որ դժվար նպատակը մարդու կողմից դիտվում է որպես մարտահրավեր իր կարողություններին, և համոզմունքը, որ դրան հնարավոր է հասնել, մեծացնում է նրա ինքնագնահատականը իր հնարավորությունների և կարողությունների նկատմամբ: իր սեփական կարևորությունը. Ելնելով դրանից՝ նպատակները պետք է լինեն հստակ ձևակերպված, մոբիլիզացնող, բայց իրատեսորեն հասանելի։

Աշխատանքի նախագծման և վերանախագծման մեթոդը («աշխատանքի հարստացում») մոտիվացիայի բարձրացումն է` փոխելով և բարելավելով աշխատանքի կազմակերպումը:

Վերակազմավորման աշխատանքների երեք հնարավոր տարբերակ կա.

1. ռոտացիա - աշխատողների միջև կանոնավոր ընդմիջումներով մի շարք աշխատատեղեր փոխանակվում են, որպեսզի վերացվեն ավելորդ կրկնության, բարձր ճշգրտության և մանրամասն աշխատանքից հոգնածության խնդիրները.
2. ընդլայնում - աշխատողին տրվում են նույն մասնագիտական ​​մակարդակի ավելի բազմազան փոխկապակցված խնդիրներ՝ միապաղաղ աշխատանքը նվազեցնելու համար.
3. աշխատատեղերի հարստացում - ուղղահայաց ընդլայնում է իր շրջանակը՝ ներառելով այն առաջադրանքները, որոնք պահանջում են ավելի մեծ որակավորում, որոշումների կայացման ավելի մեծ պատասխանատվություն և անհատական ​​նախաձեռնություններ ձեռնարկելու ավելի մեծ ազատություն:

Անձնակազմի ներգրավման մեթոդը հիմնված է կատարողների աշխատանքի կազմակերպման և կառավարման գործընթացում հնարավորինս լիարժեք ներգրավելու գաղափարի վրա: Արդյունքում ազատվում է աշխատակիցների ակտիվությունը (այդ թվում՝ ստեղծագործական) և նախաձեռնողականությունը, մեծանում է մոտիվացիան և պատասխանատվությունը։ Ընթացակարգային առումով այս մեթոդը պահանջում է աշխատողին ձայն տալ խնդիրները լուծելու, որոշումներ կայացնելու ունակության վերաբերյալ իրավունքների արդյունավետ պատվիրակում և խնդրի լուծման համար համապատասխան գործողություններ որոշելը: Որպես օրինակ կարելի է վկայակոչել ամերիկյան Digital Equipment ընկերության փորձը, որտեղ ընդհանուր հաշվապահական հաշվառման և հաշվետվության բաժնում ստեղծվել են ինքնակառավարման խմբեր, որոնք լուծում են աշխատանքի պլանավորման, նոր աշխատակիցների ընդունման, հանդիպումների անցկացման և այլոց հետ համակարգելու հարցեր։ բաժինները։ Այս մեթոդի կիրառման ժամանակ բարձրանում է աշխատողների մասնագիտական ​​հասունությունը, նրանց աշխատունակությունն ու պատրաստակամությունը։ Սա ուղղակիորեն ազդում է աշխատանքի մոտիվացիայի բարձրացման և կազմակերպության կատարողականի բարելավման վրա:

Կազմակերպության կադրերի խթանման երկրորդ մոտեցումը կոչվում է ադապտացիոն-կազմակերպչական: Այնուամենայնիվ, այն միայն պայմանականորեն կարելի է առանձնացնել վերևում քննարկվածից, քանի որ այն հիմնականում օգտագործում է մոտիվացիայի ստեղծման նույն մեթոդներն ու սկզբունքները: Հարմարվողական-կազմակերպչական մոտեցման առանձնահատկությունն այն է, որ մոտիվացնող ազդեցությունների համակարգը, այսպես ասած, բաշխված է իր գործունեության հիմնական փուլերում՝ աշխատանքի ընդունելուց և հարակից մասնագիտական ​​հարմարվողականությունից մինչև մասնագիտական ​​կարիերայի վերջին փուլերը:

Մեծ մոտիվացնող նշանակություն ունեցող գործոն, որն ունի երկարաժամկետ ազդեցություն, աշխատանքի ընդունվելու պահին աշխատողի առաջին տպավորությունն է կազմակերպության մասին, հետևաբար անհրաժեշտ է համապատասխանաբար կազմակերպել աշխատողի կազմակերպությունում գտնվելու առաջին օրերը և նույնիսկ ժամերը. ապահովել առաջնային հարմարվողականության փուլը. Սա ներառում է մեղմ աշխատանքային ռեժիմի ապահովում, ավելի մեղմ գնահատման չափանիշներ, խնամակալություն և ուսուցում:

Մոտիվացնող գործառույթի օպտիմալացման հաջորդ ասպեկտը կապված է մասնագիտական ​​կարիերայի հասուն փուլերի հետ՝ մասնագիտական ​​կարողությունների բարձր մակարդակի ձեռքբերման հետ: Այստեղ առաջին պլան պետք է գա արդեն քննարկված մասնակցային մեթոդները (աշխատողների ներգրավման մեթոդը) մոտիվացիայի ապահովման համար։ Այս ժամանակահատվածում այս մոտեցմամբ տրամադրվող մոտիվացիայի մեկ այլ միջոց է ապահովել «աշխատանքային ժամանակի առաձգականություն»՝ աշխատողին տալով մասնակի իրավունք՝ պլանավորելու իր աշխատաժամանակը, կառավարելու այն՝ կախված իր անհատական ​​առանձնահատկություններից և կյանքի իրավիճակներից:

Կազմակերպչական-հարմարվողական մոտեցման մեջ մեծ դեր է հատկացվում աշխատանքի արդյունքների մասին տեղեկացնելու մեթոդին, այն է՝ հետադարձ կապին։ Ապացուցված է, որ աշխատանքի որակի մասին տեղեկատվության անհրաժեշտությունը դրա իրականացման ինքնուրույն խթան է: Տեղեկատվությունը կապված է «ոչ ուղղորդող խորհրդակցությունների» պրակտիկայի հետ (սիրտորեն լսելով ստորադասին, ով հայտնվում է հիասթափության կամ ուժեղ հուզական սթրեսի մեջ), մենեջմենթի «գլխով» հարցազրույցների հետ (աշխատակիցների պարբերական զրույցները ղեկավարի հետ. նրանց մենեջեր), բաց դռների ծրագրեր (անձնական դիմում աշխատողից ցանկացած կոչման մենեջերին) և այլն։

Այսպիսով, աշխատանքի խթանումը միջոցառումների համակարգ է, որն անուղղակիորեն ազդում է աշխատողի անձի վրա, նրա աշխատանքային մոտիվացիայի փոփոխության և ձևավորման վրա, որպեսզի առաջացնի նրա ցանկությունը բարեխիղճ, պրոֆեսիոնալ և կազմակերպված աշխատելու, լիովին գիտակցելով իր անձնական և բիզնեսը: ներուժ.

Ներկայումս կան խրախուսման մեթոդների և ձևերի հսկայական քանակ, այնուամենայնիվ, պետք է հիշել, որ աշխատողներին մոտիվացնելու մեխանիզմների մշակումը չպետք է իրականացվի «ըստ ձևանմուշի»: Միշտ անհրաժեշտ է հաշվի առնել կազմակերպության առանձնահատկությունները (նրա պատմությունը, ավանդույթները, կոնկրետ գործունեությունը և այլն), ինչպես նաև դրանում աշխատող աշխատողների անհատական ​​դրդապատճառները:

Այսպիսով, աշխատանքային մոտիվացիան կարելի է համարել և՛ որպես կատարողի վրա տարբեր ձևերով և միջոցներով ազդելու գործընթաց՝ ուղղված նրան աշխատելու խրախուսմանը, և՛ որպես այդ ազդեցության արդյունքում՝ արտացոլելով արդյունքում առաջացած աշխատանքային մոտիվները:

Անձնակազմի մոտիվացիայի վրա ազդող գործոններ

Անձնակազմի մոտիվացիայի վրա ազդող գործոնների վերաբերյալ մի քանի տեսակետ կա.

Ուտկին Է.Ա., Կոչետկովա Ա.Ի. բացահայտել աջակցող և խթանող գործոնները.

Աջակցող գործոններ.

• փող;
• պայմաններ;
• գործիքներ աշխատանքի համար;
• անվտանգություն;
• հուսալիություն.

Մոտիվացնող գործոններ:

• խոստովանություն;
• բարձրություն;
• ձեռքբերումներ;
• պատասխանատվություն և իրավասություն:

Եթե ​​գործոնների երկու խմբերն էլ բացակայում են, ապա աշխատանքը դառնում է անտանելի։

Եթե ​​առկա են միայն օժանդակ գործոններ, աշխատանքից դժգոհությունը նվազագույն է:

Եթե ​​առկա են միայն խթանող գործոններ, աշխատողը սիրում է աշխատանքը, բայց չի կարող իրեն թույլ տալ:

Եթե ​​առկա են գործոնների երկու խմբերը, ապա աշխատանքը բերում է առավելագույն բավարարվածություն:

Մոտիվացիայի վրա ազդող գործոնների բացահայտման այս մոտեցումը բավականին մոտ է Ֆ. Հերցբերգի երկու գործոնների տեսությանը:

Բացի այդ, Ուտկին Է.Ա., Կոչետկովա Ա.Ի. ընդգծել դեմոտիվացնող գործոնները` գոռգոռոցն ու ղեկավարության կոպտությունը, քաոսը, պատասխանատվության և հեղինակության բացակայությունը: Հեղինակները նշում են, որ աշխատակիցների նկատմամբ ցանկացած գործողություն կարող է լինել և՛ մոտիվացնող, և՛ ապամոտիվացնող գործոն: Կարևոր է գնահատել այս գործողությունը կոնկրետ մարդկանց հետ կապված: Մի շարք ապամոտիվացնող գործոններ հետևանք են առաջնորդի անձի կամ նրա կողմից չհասկանալու, թե իրականում ինչն է դրդում ենթականերին:

Իլյին Է.Պ. բացահայտում է հոգեբանական գործոնները (այլ կերպ ասած՝ կրթությունը), որոնք ներգրավված են որոշակի մոտիվացիոն գործընթացում և դրանք անվանում են դրդապատճառներ (մոտիվացիոն որոշիչներ): Ասում է, որ դրանք որոշումներ կայացնելու փաստարկներ են դառնում գործողությունների և գործողությունների հիմքերը բացատրելիս։ Ստորև թվարկված են E.P. Iliin-ի կողմից ընդգծվածները: մոտիվացնող խմբեր.

Բարոյական վերահսկողություն (բարոյական սկզբունքների առկայություն);

Նախապատվություններ (հետաքրքրություններ, հակումներ);

Արտաքին իրավիճակ;

Սեփական հնարավորություններ;

Սեփական պետություն այս պահին;

Նպատակին հասնելու պայմանները (ջանքի և ժամանակի ծախսում);

Ձեր արարքի կամ արարքի հետևանքները.

Մոտիվացիայի գործընթացում շատ մոտիվատորներ մնում են միայն «հայտնի», «հասկացված», իսկ նրանք, որոնք մեծ նշանակություն են ձեռք բերում մարդու համար և հանգեցնում մոտիվացիայի ձևավորմանը, դառնում են «իսկապես արդյունավետ»:

Mackenzie R. A.-ն առանձնացնում է հետևյալ գործոնները.

Վերահսկման մեթոդ;

Կազմակերպչական մթնոլորտ;

Մշակույթ, խմբային նորմեր;

Անձի հետ կապված գործոններ՝ աշխատողի ինքնապատկերը, անհատականությունը, ունակություններն ու հմտությունները, արժեքներն ու կարիքները, ինչպես նաև նրա ավելի վաղ կյանքի փորձի հիման վրա ձևավորված ակնկալիքները:

Աշխատակիցների մոտիվացիայի վրա ազդող գործոնների հարցում մեծ ուշադրություն է դարձվում աշխատանքից բավարարվածությանը և ասվում է, որ դա ազդում է մոտիվացիայի վրա։ Թեեւ կա նաեւ հակառակ կարծիքը. Այսպիսով, Handle A.A. and Sakada N.A. նկարագրել Վ.Ա. Յադովը, որը նշում է, որ «աշխատանքի բավարարվածության (դժգոհության) ուսումնասիրությունը «աշխատանքի մոտիվացիան ուսումնասիրելու ամենաանադեկվատ մեթոդն է»: Լյութենս Ֆ.-ն նաև ասում է, որ բավարարվածության և արտադրողականության միջև հստակ ուղղակի կապ չկա:

Հետևաբար, անձնակազմի մոտիվացիայի վրա աշխատանքից բավարարվածության ազդեցության հարցը մնում է չլուծված, բայց այս կամ այն ​​կերպ այս գործոնը տեղի է ունենում աշխատողների մոտիվացիայի հարցում և պահանջում է ուշադրություն:

Ընդհանուր առմամբ, թվարկված բոլոր գործոններից կարելի է առանձնացնել երկու գործոն, որոնք հատուկ ուշադրություն են պահանջում կոնկրետ կազմակերպությունում մոտիվացիոն համակարգը կառուցելիս և կարգավորելիս:

Առաջին նման գործոնը ձեռնարկության կազմակերպչական մշակույթն է (կազմակերպությունում գոյություն ունեցող նորմերի և վարքագծի կանոնների համակարգը, որը վերաբերում է ղեկավարության և անձնակազմի փոխազդեցությանը, կապի ցանցերին, հակամարտությունների լուծման մեթոդներին, որոշումների կայացման մեթոդներին և այլն): ) Կազմակերպչական մշակույթների 4 տեսակ կա.

1. Բյուրոկրատական ​​- կազմակերպությունը ղեկավարվում է ուժեղ ղեկավարությամբ, դերերն ու պարտականությունները նշանակված և ամրագրված են, ղեկավարությունը որոշում է առաջնորդներին և զարգացման հնարավոր ուղղությունները, վերահսկվում են տեղեկատվությունն ու տվյալները, և դրանց հասանելիությունը սահմանափակ է:
2. Օրգանական - կազմակերպությունն առաջնորդվում է ընդհանուր գաղափարի համաձայնությամբ, գործառույթներն ու պարտականություններն իրականացվում են գրեթե ավտոմատ ճշգրտությամբ, ղեկավարությունը սահմանում է համատեքստը և նպատակը, նվազագույնի հասցնելով այլ միջամտությունները, տեղեկատվությունը և տվյալները համարվում են ընդհանուր գիտելիք, որը արտաքին տեսքի կարիք չունի:
3. Ձեռնարկատիրական - կազմակերպությունն առաջնորդվում է ազատ նախաձեռնությամբ, գործառույթներն ու պարտականությունները ձեռք են բերվում այնպես, ինչպես մարդիկ են դրանք ստեղծում, ղեկավարությունը մարդկանց տալիս է անել այն, ինչ հարմար է համարում, օգտագործվում են անհատական ​​նվաճումների համար:
4. Մասնակցային - կազմակերպությունն առաջնորդվում է ներառական քննարկումներով, դերերն ու պարտականությունները բաշխվում և փոխվում են ըստ անհրաժեշտության, ղեկավարությունը հանդես է գալիս որպես խմբային փոխգործակցության և համագործակցության կատալիզատոր, տեղեկատվությունը և տվյալները գնահատվում և բացահայտորեն տարածվում են:

Եթե ​​կազմակերպությունում մշակված մոտիվացիոն համակարգը հակասում է իրական աշխատողների վարքային բնութագրերին, ապա համակարգը պետք է ճշգրտվի: Վերևից դրդապատճառներ պարտադրելու փորձերը՝ առանց հաշվի առնելու գոյություն ունեցող կազմակերպչական մշակույթը, անարդյունավետ են։ Ստորև ներկայացված են տարբեր տեսակի կազմակերպչական մշակույթների համար աշխատողների մոտիվացիոն ոլորտի առավել բնորոշ հատկանիշները (պայմանով, որ աշխատակիցները ընդունում և կիսում են կազմակերպչական մշակույթը):

1. Բյուրոկրատական ​​կազմակերպչական մշակույթի գերակայության պայմաններում աշխատողների համար խթանը հիմնականում տնտեսական շահն է (նյութական խթաններ, փող և այլն):
2. Երբ օրգանական կազմակերպչական մշակույթը գերակշռում է, աշխատողները հիմնականում մտահոգված են սոցիալական կարիքներով և ձեռք են բերում ինքնության զգացում միայն այլ մարդկանց հետ հարաբերություններում: Աշխատակիցները հակված են դրականորեն արձագանքելու իրենց վերադասի նախաձեռնություններին, երբ հաշվի են առնում իրենց ենթակաների սոցիալական կարիքները և, առաջին հերթին, հանրային ճանաչման անհրաժեշտությունը:
3. Եթե ​​գերակշռում է ձեռնարկատիրական կազմակերպչական մշակույթը, աշխատողներին մոտիվացնելու ամենաարդյունավետ միջոցը մարտահրավեր է, որը լավ հնարավորություն է բացում նրանց ինքնաիրացման համար: Միաժամանակ, մարտահրավերը պետք է համաչափ լինի աշխատակիցների ներուժին, իսկ մենեջերը պետք է արժանապատիվ վարձատրություն տրամադրի հաջողության դեպքում։
4. Մասնակցային կազմակերպչական մշակույթում յուրաքանչյուր անհատ եզակի է, ուստի ստանդարտ կառավարման մոտեցումները չեն գործում, այլ պետք է ձևակերպվեն կոնկրետ անձի և տվյալ իրավիճակի հետ կապված:

Երկրորդ գործոնը ղեկավարության ոճն է և գրականության մեջ ամենաշատ ուշադրությանն է արժանի։ Այսպիսով, Վ. Տարասովն ասում է, որ «աշխատանքային պայմաններից բավարարվածության վրա ուղղակի ազդեցություն են ունենում աշխատողների կառավարման առանձնահատկությունները՝ առաջնորդության ոճը և կազմակերպությունում գոյություն ունեցող նորմերի ու վարքագծի կանոնների համակարգը՝ կազմակերպչական մշակույթը»։ Կորիենկո Վ.-ն նաև մատնանշում է, որ առաջնորդության ոճը մոտիվացնող գործոն է։

Պետք է հստակեցվեն կազմակերպության ղեկավարության ոճ և կազմակերպչական մշակույթ հասկացությունները:

Անհրաժեշտ է հստակեցնել առաջնորդության ոճ և կազմակերպչական մշակույթ հասկացությունները:

Ղեկավարության ոճը առաջնորդի հատկանիշների կայուն ամբողջություն է, որը դրսևորվում է ենթակաների հետ նրա հարաբերություններում: Առաջնորդության երեք հիմնական ոճ կա.

1. Ավտորիտար – մենեջերի կողմից միանձնյա որոշումներ կայացնելը, աշխատողի նկատմամբ որպես անհատի նկատմամբ քիչ հետաքրքրություն:
2. Ժողովրդավարական - բնութագրվում է մենեջերի կոլեկտիվ որոշումներ մշակելու ցանկությամբ, ղեկավարը աշխատակիցների հետ համատեղ համաձայնում է կազմակերպության նպատակներին և հաշվի է առնում աշխատակիցների ցանկությունները:
3. Լիբերալ - բնութագրվում է առաջնորդի ցանկությամբ՝ խուսափելու որոշումներ կայացնելուց և այս առաջադրանքը ուրիշների վրա դնելու: Կառավարիչը գործելու լիակատար ազատություն է տալիս իր աշխատակիցներին:

Ուսումնասիրության այս փուլում կա բոլոր անհրաժեշտ տեղեկությունները կազմակերպության անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգի ախտորոշիչ մոդելի կառուցման համար, որը կլինի հաջորդ գլխի թեման:

Այսպիսով, գործոնները, որոնք այս կամ այն ​​կերպ ազդում են անձնակազմի մոտիվացիայի վրա, կարող են ներկայացվել հետևյալ կերպ (տես Աղյուսակ 3):

Աշխատանքային մոտիվացիան ուսումնասիրելու մեթոդներ

Գործնականում կառավարչական որոշակի ազդեցություններ կիրառելիս ղեկավարները պետք է հաշվի առնեն աշխատողների աշխատանքային վարքագծի ներքին և արտաքին դրդապատճառները, այսինքն՝ իմանան, թե հատկապես ինչն է նրանց դրդում բարեխղճորեն և ակտիվ աշխատելու, և ընդհակառակը, ինչն է անտարբերություն առաջացնում, կամ նույնիսկ աշխատանքի նկատմամբ բացասական վերաբերմունք:

Հասկանալով մարդու ներաշխարհը, աշխատանքի հետ կապված նրա գործողությունների և գործողությունների հիմքը, նրա աշխատանքային վարքագիծը կանխատեսելու և ազդելու ունակությունը պահանջում է ուսումնասիրել անհատի մոտիվացիոն կառուցվածքը, այսինքն՝ պարզել նման հարցերի պատասխանը. աշխատանքային գործունեության ընթացքում բնորոշ են մարդուն, և ո՞րն է նրա հիերարխիան: Ի՞նչ ճանապարհներով եւ ի՞նչ միջոցներով է նա նախընտրում բավարարել այս կամ այն ​​կարիքը։ Ո՞ր իրավիճակներն ու պայմաններն են սովորաբար առաջացնում այս կամ այն ​​աշխատանքային վարքագիծը: Ո՞րն է անձի կողմնորոշումը: Այս հարցերի մեծամասնության պատասխանը կարելի է ստանալ միայն աշխատանքային շարժառիթների ուսումնասիրման տարբեր մեթոդների կիրառմամբ:

Աշխատանքային մոտիվացիան, որպես հոգեախտորոշիչ հետազոտության օբյեկտ, ունի որոշ առանձնահատկություններ, որոնք որոշվում են, առաջին հերթին, իրենց աշխատանքային գործունեության դրդապատճառների առանձնահատկություններով, աշխատանքային դրդապատճառների մասին տեղեկատվության ստացման աղբյուրներով և դրանց ուսումնասիրման մեթոդներով:

Աշխատանքային վարքագծի դրդապատճառը հիմնված է աշխատանքային գործունեության հետ կապված անհրաժեշտության վրա: Սակայն կարիքների համակարգի և դրդապատճառների համակարգի միջև մեկ առ մեկ համապատասխանություն չկա: Ե՛վ շարժառիթները, և՛ կարիքները ունեն իրենց որակական առանձնահատկությունը և հնարավոր չէ նույնականացնել: Նույն կարիքը կարող է իրականացվել տարբեր շարժառիթներով, և նույն շարժառիթը կարող է իրականացնել տարբեր կարիքներ: Այսպիսով, մոտիվների մի ամբողջ դասը համապատասխանում է կարիքին, և մոտիվը կարող է ներառվել կարիքների տարբեր դասերի մեջ: Արդյունքում, դրդապատճառների և կարիքների ախտորոշումը նույնական չէ, թեև սերտորեն փոխկապակցված է:

Յուրաքանչյուր աշխատանքային շարժառիթ ունի իր մոտիվացիոն կշիռը, որը բնութագրում է այս շարժառիթների ներդրման աստիճանը որոշակի կարիքի իրականացման գործում: Այնուամենայնիվ, կոնկրետ կարիքի հետ կապված դրդապատճառները պարզապես դրդապատճառների գումար չեն, այլ հիերարխիկ համակարգ, որում առկա են դրդապատճառների գերակայության որոշակի մակարդակներ: Շարժառիթների մոտիվացիոն կշիռների որոշումը հնարավորություն է տալիս բացահայտել կարիքի առարկայի ընդհանուր բնութագրերը: Շարժառիթների գերակայության մակարդակի բացահայտումը հնարավորություն է տալիս պարզաբանել կարիքների բովանդակային բովանդակության հատուկ առանձնահատկությունները:

Աշխատանքային մոտիվացիայի հոգեախտորոշման մեջ օգտագործվում են մի շարք ցուցիչներ՝ ցուցիչներ, որոնք թույլ են տալիս դատել աշխատանքային դրդապատճառների որակական կամ քանակական բնութագրերը: Ամենատարածվածները ներառում են.

• աշխատանքային վարքագծի պատճառների կամ բնութագրերի վերաբերյալ անձի պատկերացումների ուղղակի գնահատում.
• աշխատանքային դրդապատճառներին համապատասխան խրախուսական արժեքների համակարգի բացահայտում.
• այլընտրանքների ընտրության մոտիվացիոն կոնֆլիկտի դեպքում որոշումների կայացման ժամանակը.
• գործունեության արդյունավետության գնահատում;
• երկար ժամանակահատվածում մարդու աշխատանքային վարքագծի դինամիկան.
• գործունեության արտադրանք.

Մարդկանց աշխատանքային դրդապատճառների մասին տեղեկություններ ստանալու ամենաբնական աղբյուրը հենց աշխատանքն է՝ դրա ընթացքն ու արդյունքը: Դիտարկելով և վերլուծելով աշխատողի աշխատանքային գործունեությունը, կարելի է պատասխանել այն հարցին, թե աշխատանքի որ կողմերն է նա ամենաշատը գնահատում, ինչ աշխատանքային արժեքների է նա փորձում հասնել, ինչ չի սիրում աշխատանքում, ինչի նկատմամբ է նա անտարբեր։ .

Աշխատակիցների աշխատանքային դրդապատճառների մասին տեղեկատվության մեկ այլ աղբյուր կարող է լինել տարբեր հոգեախտորոշիչ մեթոդների կիրառմամբ անցկացված համապատասխան հոգեբանական ուսումնասիրությունների արդյունքները: Որպես կանոն, աշխատանքի շարժառիթներն ուսումնասիրելու համար օգտագործվում են հոգեախտորոշման ուղղակի մեթոդներ՝ հարցաթերթիկներ, հարցումներ, հարցազրույցներ։ Այս տեսակի մեթոդները հիմնված են առաջին ցուցանիշի վրա (ուղղակի գնահատում), թեև մեթոդները կարող են տարբերվել շինարարության մեթոդներով և այլ հատկանիշներով: Այս մեթոդների սկզբունքը հետևյալն է՝ անձին ընտրության կամ գնահատման համար առաջարկվում է աշխատանքային մոտիվների, կարիքների, հետաքրքրությունների և այլնի որոշակի ցանկ։

Աշխատանքային դրդապատճառների ուսումնասիրման ամենատարածված մեթոդը աշխատակիցների բավարարվածության ուսումնասիրությունն է իրենց աշխատանքից: Բավարարվածության ուսումնասիրության մեթոդները, որպես կանոն, օգտագործում են երեք տեսակի հարցեր. հարցեր աշխատանքային գոհունակության և դժգոհության վերաբերյալ կարծիքների բացահայտման վերաբերյալ. հարցեր անհատի հետագա հնարավոր գործողությունների վերաբերյալ:

Առաջին տիպի հարցերի պատասխանների տարբերակները ձևակերպելիս օգտագործվում են տարբեր սանդղակներ՝ երկտերմին (այո - ոչ), եռամյա (բավարարված - լիովին բավարարված չեմ - չբավարարված), հնգամյա (ամբողջովին դժգոհ - բավականին դժգոհ - երկուսն էլ. գոհ և չբավարարված - բավականին գոհ - լիովին բավարարված), յոթ անդամ և տաս անդամ:

Բացի բավարարվածության հարցաշարերից, կան նաև աշխատանքի բավարարվածության ինդեքսների հաշվարկման տարբեր մեթոդներ՝ V.A. Աշխատանքային իրավիճակի գնահատման ինդեքսը: Յադով, բավարարվածության ինդեքս Վ.Ս. Մաքսիմենկոն և ուրիշներ։

Աշխատանքային մոտիվացիան ուսումնասիրելու մեկ այլ տարածված միջոց է գրանցել աշխատանքի սուբյեկտիվ նշանակությունը (արժեքը) աշխատողների համար ընդհանրապես աշխատանքի և դրա առանձին ասպեկտների համար, քանի որ աշխատանքային իրավիճակի առավել կարևոր տարրերը արդյունավետ աշխատանքի խթանիչ գործոններ են: Սովորաբար, հետազոտողները, ովքեր աջակցում են աշխատանքի շարժառիթների ուսումնասիրման այս մեթոդին, հետաքրքրված են այս ոլորտում երեք հարցով.

1. աշխատանքային գործոններ, որոնք առավել նշանակալից են տարբեր կատեգորիաների աշխատողների համար.
2. ավելի արժեքավոր գործոնների և աշխատողների տարբեր կատեգորիաների բնութագրերի միջև կախվածության բնույթը.
3. արժեքային նախապատվությունների և աշխատանքի արտադրողականության միջև հարաբերությունների բնույթը.

Ներկայումս գոյություն ունեն բավականին մեծ թվով ուղղակի հոգեախտորոշիչ մեթոդներ, որոնք ուսումնասիրում են աշխատանքային մոտիվացիայի տարբեր ասպեկտներ: Դրանք ներառում են.

• աշխատանքային մոտիվացիայի կառուցվածքի ուսումնասիրմանն ուղղված մեթոդներ՝ Կ.Զամֆիրի մեթոդը. մեթոդիկա, Վ.Կ. Գերբաչևսկի;
• Աշխատանքից բավարարվածության և դրա առանձին բաղադրիչների ուսումնասիրության մեթոդները. հարցաթերթ T.L. Բադոևը, ինչպես նաև զուգակցված համեմատությունների մեթոդը և Վ.Ա. Ռոզանովա;
• գերիշխող կարիքների ախտորոշում - Ֆ. Հերցբերգի մոտիվացիոն տեսության վրա հիմնված թեստ; տեխնիկա, որի հայեցակարգային հիմքը Դ. ՄաքՔլելլանդի մոտիվացիայի տեսությունն է.
• ուսումնասիրելով անհատի մասնագիտական ​​կողմնորոշումը ինչպես մասնագիտական ​​հետաքրքրությունների, այնպես էլ աշխատանքի հետ կապված վերաբերմունքի առումով - դիֆերենցիալ ախտորոշիչ հարցաթերթ (DQ) E.A. Կլիմովա; հարցաթերթիկ, որը մշակվել է O.B. Գոդլինիկ; Ջեքսոնի մասնագիտական ​​հետաքրքրությունների վերանայում; Հոլանդիայի մասնագիտական ​​հակումների ինքզննում; Կուդերի մասնագիտական ​​հետաքրքրությունների ակնարկ; Վ. Սմեքաիլի և Մ. Կուչերի կողմից առաջարկված ինդիկատիվ հարցաթերթիկ;
• ուսումնասիրելով մասնագիտության ընտրության դրդապատճառները - հարցաթերթ E.P. Իլյինա; Բժշկական մասնագիտության ընտրության դրդապատճառների ուսումնասիրության մեթոդաբանություն A.P. Վասիլկովա.

Աշխատանքային մոտիվացիայի ուղղակի ախտորոշման մեթոդներն ունեն մի շարք թերություններ. Քանի որ նրանք նկարագրում են հիպոթետիկ իրավիճակներ, մարդու համար կարող է դժվար լինել պատասխանել, թե ինչ կանեին: Բացի այդ, ոչ բոլոր դրդապատճառներն են գիտակցված, և մարդը չի կարող դրանց մասին որևէ հստակ բան ասել։ Լուրջ թերություն է նաև այն, որ հարցաթերթիկների պատասխանները ենթակա են գիտակցված կամ անգիտակցական կեղծման: Մարդը հաճախ ձգտում է սոցիալապես հաստատված պատասխանների, այսինքն՝ պատասխանների վրա ազդում է սոցիալական ցանկալիության գործոնը։ Այնուամենայնիվ, այս մեթոդները բավականին պարզ են իրագործվում, կոմպակտ են և շատ ժամանակ չեն պահանջում, այդ իսկ պատճառով նրանք հանդես են գալիս որպես արտադրական պայմաններում աշխատանքի մոտիվացիան ախտորոշելու ամենահարմար գործիքը։

Եզրակացություն

Կադրերի մոտիվացիան զբաղեցնում է կազմակերպության անձնակազմի կառավարման կենտրոնական տեղերից մեկը: Աշխատակիցների դրական վերաբերմունքը աշխատանքի նկատմամբ և դրա հետ կապված բարձր արդյունավետությունը, գործարար նախաձեռնությունը և բարեխղճությունը ձեռք են բերվում միայն այն դեպքում, եթե աշխատողն անձամբ հետաքրքրված է իր գործունեությամբ: Այս հետաքրքրությունը պայմանավորված է աշխատանքի համառ մոտիվացիայով, որն արտացոլում է մարդու աշխատանքային մոտիվների որոշակի կառուցվածքը:

Աշխատանքային մոտիվացիան իր հոգեբանական ըմբռնմամբ աշխատանքային դրդապատճառների հիերարխացված մի շարք է, որը որոշում է աշխատողի ցանկությունը բավարարել ցանկացած կարիք (որոշակի օգուտներ ստանալ) աշխատանքային գործունեության միջոցով: Յուրաքանչյուր մարդ ունի աշխատանքային մոտիվացիայի որոշակի կառուցվածք, որը հատուկ է իրեն՝ կախված նրա անհատական ​​հատկանիշներից, փորձից և ձեռք բերված աշխատանքային ստանդարտների և արժեքների բնույթից:

Այս կառույցի իմացությունը արժեքավոր է: Այն թույլ է տալիս, առաջին հերթին, հասկանալ աշխատանքային գործունեության հետ կապված աշխատողների ակնկալիքների բնույթը, երկրորդը, կանխատեսել (որոշակի հավանականությամբ) աշխատանքային վարքագծի որոշակի փաստերի ի հայտ գալը, և երրորդ, հաջողությամբ կառավարել թիմերի գործունեությունը և ռացիոնալ: օգտագործել մեթոդներ և միջոցներ՝ ազդելու ոչ միայն մարդկանց աշխատանքային վարքագծի, այլև աշխատանքային իրավիճակի վրա՝ որպես ամբողջություն՝ թույլ տալով աշխատողներին աշխատել դրանում հարմարավետ և իրենց կարիքներին համապատասխան:

Ներկայումս հոգեբանության մեջ կան մի քանի տեսական ուղղություններ կադրերի մոտիվացիայի ոլորտում: Դրանցից կարելի է առանձնացնել բովանդակային և ընթացակարգային տեսությունները, որոնք տարբերվում են մոտիվացիայի գործընթացի և այն պայմանավորող գործոնների ըմբռնման իրենց մոտեցմամբ։

Անձնակազմի կառավարման ոլորտում աշխատող հոգեբանների համար մոտիվացիայի հարցերն ամենակարևորներից են, քանի որ կարևոր է ոչ միայն արդյունավետ աշխատողների հավաքագրումը, այլև նրանց արդյունավետ գործունեության համար անհրաժեշտ բոլոր պայմանների ապահովումը:

մատենագիտություն

1. Anastasi A. Հոգեբանական թեստավորում. – Սանկտ Պետերբուրգ: Peter, 2001. – 688 p.

1. ԲրադիկՈւ. Կառավարում կազմակերպությունում. – M.: INFRA – M, 1997. – 342 p.
2. Բլինով Ա.Օ. Կորպորատիվ կառույցների անձնակազմի մոտիվացիա.//Մարքեթինգ, թիվ 1, 2001, էջ 88–101:
3. Zamfir K. Աշխատանքի բավարարվածություն. – Մ.: Politizdat, 1983. – 142 p.
4. Կարպով Ա.Վ. Կառավարման հոգեբանություն. – Մ.: Գարդարիկի, 2000. – 582 էջ.
5. Կոչետկովա Ա.Ի. Ժամանակակից անձնակազմի կառավարման հոգեբանական հիմունքները. – Մ.: ՀԱՅԵԼԻ, 1999. – 384 էջ.
6. LutensF. Կազմակերպչական վարքագիծ. – M.: INFRA – M, 1999. – 691 p.
7. Մալիշև Կ.Բ. Կառավարման հոգեբանություն. – M.: Per Se, 2000. – 140 p.
8. Mackenzie R. A. Ժամանակի ծուղակ. Ինչպես ավելին անել ավելի քիչ ժամանակում: - Մ. 1993. – 239 էջ.
9. Meskon M.H., Albert M., Կառավարման հիմունքներ. – Մ.: Դելո, 1995. – 701 էջ.
10. Ընդհանուր հոգեախտորոշում /Խմբ. Բոդալևա Ա.Ա., Ստոլինա Վ.Ա. – Սանկտ Պետերբուրգ; 2000. – 440 էջ.
11. Պուգաչով Վ.Պ. Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում. – M.: Aspect Press, 1998. – 279 p.
12. Ruchka A.A., Sakada N.A. Արդյունաբերական ձեռնարկությունում աշխատանքի խթանում և մոտիվացիա. - Կիև: Նաուկ. Դումկա, 1998. – 221 էջ.
13. Ստանկին Մ.Ն. Խթանման հոգեբանական ասպեկտները // Անձնակազմի կառավարում. No 2, 1999, էջ 46 – 51
14. Ուտկին Է.Ա., Կոչետկովա Ա.Ի. Կադրերի կառավարում փոքր և միջին բիզնեսում. – Մ.: ԱԿԱԼԻՍ, 1996. – 206 էջ.
15. Ուտկին Է.Ա. Մոտիվացիոն կառավարում. – Մ.: EKMOS, 1999. – 256 p.
16. Heckhausen H. Մոտիվացիա և գործունեություն. T.1./ Ed. Բ.Մ. Վելիչևսկին. – Մ.: Մանկավարժություն, 1986. – 406 էջ.
17. Շկատուլլա Վ.Ի. Ձեռնարկ HR մենեջերի համար. – M.: NORM –INFRA – M, 1998. – 527 p.
5. Իլյին Է.Պ. Մոտիվացիա և դրդապատճառներ. – Սանկտ Պետերբուրգ: Peter, 2000. – 512 p.

13. Աշխատաժողով կառավարման և մասնագիտական ​​գործունեության հոգեբանության վերաբերյալ / Էդ. Գ.Ս. Նիկիֆորովա - Սանկտ Պետերբուրգ: Peter, 2001. - 448 p.

14. Պատրուշեւ Վ.Դ., Կալմական Ն.Ա. Աշխատանքից բավարարվածություն. սոցիալ-տնտեսական ասպեկտներ. – M.: Nauka, 1993. – 111 p.

Մոտիվացիայի գործընթացը բացատրվում է հիմնականում մոտիվացիայի բովանդակային տեսություններով: Նրանք բացահայտում և վերլուծում են հիմնական կարիքները, որոնք դրդում են մարդկանց գործի, հատկապես աշխատանքի շրջանակն ու բովանդակությունը որոշելիս: Մոտիվացիայի հայեցակարգը մշակելիս մեծ նշանակություն են ունեցել Ա. Մասլոուի, Ֆ. Հերցբերգի և Դ. ՄաքՔլելլանդի աշխատանքները։

Բրինձ. 1. Կարիքների հիերարխիա ըստ Ա. Մասլոուի
Նա կարծում էր, որ ավելի ցածր մակարդակների կարիքները ազդում են մարդու վարքի վրա, քան ավելի բարձր մակարդակների կարիքները: Մարդը ցանկացած պահի ձգտում է բավարարել իր համար ավելի կարևոր կամ ուժեղ կարիքը։ Հաջորդ մակարդակի կարիքը կդառնա ամենահզոր գործոնը մարդկային վարքագծի մեջ, երբ ավելի ցածր մակարդակի կարիքը բավարարվի:
Ֆիզիոլոգիական կարիքները կարևոր են գոյատևման համար: Դրանք ներառում են սննդի, ջրի, ապաստանի և հանգստի կարիքները:
Անվտանգության և անվտանգության անհրաժեշտությունը ներառում է պաշտպանություն արտաքին աշխարհի ֆիզիկական և հոգեբանական վտանգներից և վստահություն, որ ֆիզիոլոգիական կարիքները կբավարարվեն ապագայում:
Պատկանելու և ներգրավվելու անհրաժեշտությունը ներառում է ինչ-որ մեկին կամ ինչ-որ մեկին պատկանելու զգացում, սոցիալական փոխազդեցության զգացում, ջերմություն և աջակցություն:
Ճանաչման և ինքնահաստատման անհրաժեշտությունը ենթադրում է ինքնահարգանք (անձնական նվաճումներ, իրավասություն), հարգանք ուրիշների կողմից։
Ինքնարտահայտման անհրաժեշտությունը սեփական հնարավորությունները գիտակցելու անհրաժեշտությունն է:
Մասլոուի հայեցակարգից գործնական եզրակացություններ.
- ավելի բարձր մակարդակների կարիքները չեն կարող դառնալ դրդապատճառ, քանի դեռ չեն բավարարվել առաջնային (առաջին երկու մակարդակների) կարիքները.
- որքան բարձր է կարիքների մակարդակը, այնքան քիչ մարդիկ են ակտիվ գործունեության շարժառիթը.
- չբավարարված կարիքները խթանում են աշխատողներին, և բավարարվածները դադարում են ազդել, ուստի նրանց տեղը զբաղեցնում են այլ չբավարարված կարիքներ.
- որևէ կարիքի բավարարումը ինքնաբերաբար չի հանգեցնում ավելի բարձր մակարդակի կարիքի ակտիվացման:
Մասլոուի հայեցակարգը մեծ ազդեցություն ունեցավ ժամանակակից կառավարման տեսության և պրակտիկայի զարգացման վրա։ Սակայն կյանքը ցույց տվեց, որ հայեցակարգն ունի մի շարք շատ խոցելի կետեր։
Նախ, կարիքները տարբեր կերպ են դրսևորվում՝ կախված բազմաթիվ իրավիճակային գործոններից (աշխատանքի բովանդակություն, կազմակերպությունում պաշտոն, տարիք և այլն):
Երկրորդ, միշտ չէ, որ կա կարիքների մի խմբի կոշտ հետևում մյուսի հետևից, ինչպես ներկայացված է Մասլոուի «բուրգում»:
Երրորդ, երկրորդական կարիքների բավարարումը միշտ չէ, որ հանգեցնում է մոտիվացիայի վրա դրանց ազդեցության թուլացման: Մասլոուն կարծում էր, որ այս կանոնից բացառություն է ինքնարտահայտման անհրաժեշտությունը, որը կարող է ոչ թե թուլանալ, այլ, ընդհակառակը, ուժեղացնել իր ազդեցությունը մոտիվացիայի վրա, քանի որ այն բավարարված է: Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ ճանաչման և ինքնահաստատման կարիքները կարող են նաև ուժեղացնող ազդեցություն ունենալ դրանց բավարարման գործընթացում մոտիվացիայի վրա:
Տեսության զարգացման համար Ա. Մասլոուն, Մ. Մեսկոնը, Մ. Ալբերտը և Ֆ. Խեդուրին առաջարկեցին ձեռնարկությունում աշխատողների ավելի բարձր մակարդակի կարիքները բավարարելու մեթոդներ:
Սոցիալական կարիքների բավարարում.
1. Աշխատողներին տվեք այնպիսի աշխատանք, որը թույլ կտա նրանց շփվել:
2. Ստեղծեք թիմային ոգի աշխատավայրում:
3. Պարբերաբար հանդիպումներ անցկացնել ենթակաների հետ:
4. Փորձեք չոչնչացնել ոչ ֆորմալ խմբերը, որոնք առաջացել են, եթե դրանք իրական վնաս չեն հասցնում կազմակերպությանը:
5. Պայմաններ ստեղծել կազմակերպության անդամների սոցիալական գործունեության համար նրա շրջանակներից դուրս:
Հարգանքի կարիքները բավարարող.
1. Ավելի բովանդակալից աշխատանք առաջարկեք ենթականերին։
2. Տրամադրել նրանց դրական արձագանքներ ձեռք բերված արդյունքների վերաբերյալ:
3. Բարձր գնահատել և խրախուսել ենթակաների ձեռք բերած արդյունքները:
4. Ներգրավել ենթականերին նպատակների ձևակերպման և որոշումների մշակման մեջ:
5. Լրացուցիչ իրավունքներ և լիազորություններ փոխանցել ենթականերին:
6. Բարձրացրեք ենթականերին կարիերայի սանդուղքով:
7. Ապահովել ուսուցում և վերապատրաստում, որը բարելավում է կարողությունները:
Ինքնարտահայտման կարիքների բավարարում.
1. Տրամադրել վերապատրաստման և զարգացման հնարավորություններ ենթականերին, որպեսզի նրանք կարողանան լիովին օգտագործել իրենց ներուժը:
2. Ենթականերին տվեք բարդ և կարևոր աշխատանք, որը պահանջում է նրանց լիարժեք նվիրվածությունը:
3. Խրախուսել և զարգացնել ստորադասների ստեղծագործական կարողությունները:
D. McClelland-ի ձեռքբերովի կարիքների տեսությունը ուսումնասիրում է երեք կարիքներ, որոնք դրդում են մարդուն.
1) ձեռքբերումների անհրաժեշտությունը, որը դրսևորվում է իր նպատակներին ավելի արդյունավետորեն հասնելու անձի ցանկությամբ, քան նա անում էր նախկինում.
2) մեղսակցության անհրաժեշտությունը, որը դրսևորվում է ուրիշների հետ բարեկամական հարաբերությունների ցանկության, նրանցից աջակցություն ստանալու ցանկության տեսքով. Այն բավարարելու համար կարիքի սեփականատերերին անհրաժեշտ են մշտական ​​լայն շփումներ, տեղեկատվության մատակարարում և այլն;
3) իշխանության անհրաժեշտությունը (վարչական, հեղինակություն, տաղանդ և այլն), որը բաղկացած է մարդկանց գործողությունները, ռեսուրսները վերահսկելու, մարդկանց վարքագծի վրա ազդելու և նրանց գործողությունների համար պատասխանատվություն ստանձնելու ցանկությունից:
Ընդգծվում է, որ ներկայումս այս ավելի բարձր մակարդակի կարիքները հատկապես կարևոր են, քանի որ ավելի ցածր մակարդակների կարիքները, որպես կանոն, արդեն բավարարված են (զարգացած երկրներում)։ Ավելին, այս հայեցակարգում նվաճումների, մասնակցության և ուժի կարիքները փոխադարձաբար բացառող չեն և տեղակայված չեն հիերարխիկորեն, ինչպես ներկայացված էր Մասլոուի հայեցակարգում: Ավելին, այդ կարիքների ազդեցության դրսևորումը մարդու վարքագծի վրա մեծապես կախված է նրանց փոխադարձ ազդեցությունից:
Բարձր ուժի մոտիվացիա ունեցող անհատները կարելի է բաժանել երկու, սկզբունքորեն, միմյանց բացառող խմբերի։ Առաջինը նրանք են, ովքեր ձգտում են իշխանության՝ հանուն գերիշխանության։ Երկրորդ խումբը ներառում է անհատներ, ովքեր ձգտում են իշխանություն ձեռք բերել՝ խմբային խնդիրների լուծմանը հասնելու համար։
Դ. ՄաքՔլելլանդը կարծում էր, որ իր հայեցակարգում դիտարկված երեք կարիքներից մենեջերի համար ամենակարևորը երկրորդ տեսակի իշխանության զարգացած կարիքն է:
Ալդերֆերի ERG տեսությունը (անգլերենի գոյությունից՝ գոյություն; առնչություն - պատկանելություն (կապեր); աճ - աճ) հիմնված է այն փաստի վրա, որ մարդու կարիքները կարելի է բաժանել երեք կատեգորիայի.
1) գոյության կարիքները (E);
2) կապի կարիքները (R);
3) աճի կարիքները (G).
Գոյության կարիքները, կարծես, ներառում են Մասլոուի բուրգի առաջնային կարիքների երկու խումբ: Հաղորդակցման կարիքները համապատասխանում են պատկանելության և ներգրավվածության կարիքների խմբին: Դրանք արտացոլում են մարդու սոցիալական բնույթը, նրա ցանկությունը լինել ընտանիքի անդամ, ունենալ գործընկերներ, ընկերներ, վերադասներ և ենթականեր։ Հետևաբար, Մասլոուի բուրգի ճանաչման և ինքնահաստատման կարիքների մի մասը նույնպես կարող է ներառվել այս խմբի մեջ: Աճի կարիքները նման են Մասլոուի բուրգի ինքնարտահայտման կարիքներին, դրանք ներառում են նաև ճանաչման և ինքնահաստատման խմբային կարիքները, որոնք կապված են ինքնակատարելագործման ցանկության հետ:
Կարիքների այս երեք խմբերը դասավորված են հիերարխիկորեն: Սակայն, ի տարբերություն Ա. Մասլոուի, Կ. Ալդերֆերը կարծում էր, որ շարժումն ընթանում է երկու ուղղություններով։ Դեպի վերև, եթե ցածր մակարդակի կարիքը բավարարվում է, կարիքները ավելի կոնկրետից բարձրանում են դեպի պակաս կոնկրետ: Ներքև, եթե ավելի բարձր մակարդակի կարիքը չի բավարարվում: Միևնույն ժամանակ, ավելի ցածր մակարդակի, բայց ավելի կոնկրետ կարիքի գործողության աստիճանը մեծանում է, մարդն անցնում է դրան։
Ալ-Դերֆերը կարիքների մակարդակների բարձրացման գործընթացն անվանել է կարիքների բավարարման գործընթաց, իսկ իջնելու գործընթացը՝ հիասթափության գործընթաց, այսինքն՝ պարտություն կարիքը բավարարելու ցանկության մեջ:
Սա լրացուցիչ հնարավորություններ է բացում ղեկավարների համար՝ գտնելու մոտիվացիայի արդյունավետ ձևեր, որոնք փոխկապակցված են ավելի ցածր մակարդակի կարիքների հետ, եթե հնարավոր չէ բավարարել ավելի բարձր մակարդակի կարիքները: Օրինակ, եթե կազմակերպությունը չունի մարդու աճի կարիքը բավարարելու հնարավորություններ, ապա նա կարող է անցնել կապի անհրաժեշտությանը, իսկ կազմակերպությունը կարող է նրան տալ նման հնարավորություն։
Ֆ. Հերցբերգի երկու գործոնների տեսությունը նշում է, որ գոհունակություն ձեռք բերելու և դժգոհության ավելացման գործընթացները դրանք առաջացնող գործոնների տեսանկյունից երկու տարբեր գործընթացներ են, օրինակ, գործոններ, որոնք առաջացրել են դժգոհության աճ, երբ վերացվել են։ , պարտադիր չէ, որ հանգեցնի բավարարվածության աճի։
«Գոհունակություն - բավարարվածության բացակայություն» գործընթացի վրա հիմնականում ազդում են աշխատանքի բովանդակության հետ կապված գործոնները, այսինքն՝ դրան ներքին գործոնները: Այս գործոնները ուժեղ դրդող ազդեցություն ունեն մարդու վարքի վրա: Դրանք կոչվում են մոտիվացնող և համարվում են կարիքների անկախ խումբ՝ աճի կարիքների խումբ։ Այն ներառում է՝ ձեռքբերում, ճանաչում, պատասխանատվություն, առաջխաղացում, աշխատանք, աճի հնարավորություն։
«Դժգոհություն - դժգոհության բացակայություն» գործընթացը որոշվում է գործոնների ազդեցությամբ, որոնք հիմնականում կապված են այն միջավայրի հետ, որտեղ իրականացվում է աշխատանքը, այսինքն՝ արտաքին: Նրանց բացակայությունն առաջացնում է աշխատողների դժգոհության զգացում: Միևնույն ժամանակ, նրանց ներկայությունը պարտադիր չէ, որ գոհունակություն առաջացնի, այսինքն՝ նրանք մոտիվացնող դեր չեն խաղում: Դրանք կոչվում են «առողջության» գործոններ։ Դրանք կարելի է դիտարկել որպես դժվարությունները, ցանկություններն ու խնդիրները վերացնելու մարդկային կարիքների խումբ։ Այդ գործոնները ներառում են՝ պայմանները աշխատավայրում, աշխատանքային գրաֆիկը, ղեկավարության վերահսկողությունը, գործընկերների և ենթակաների հետ հարաբերությունները, աշխատավարձը:
Ուստի, եթե աշխատակիցները դժգոհության զգացում ունեն, ղեկավարը պետք է առաջնային ուշադրություն դարձնի այն պատճառող գործոններին և ամեն ինչ անի դա վերացնելու համար։ Հետագայում ղեկավարը պետք է գործի դնի մոտիվացնող գործոններ և աշխատի աշխատողների բավարարվածության միջոցով հասնել աշխատանքային բարձր արդյունքների:

Մոտիվացիայի գործընթացի տեսություններ

Այս բովանդակայիններից բացի, կան նաև մոտիվացիայի ընթացակարգային տեսություններ։ Նրանք խոսում են այն մասին, թե ինչպես է աշխատում մոտիվացիայի գործընթացը և ինչպես կարելի է մարդկանց մոտիվացնել ցանկալի արդյունքների հասնելու համար: Նրանք վերլուծում են, թե ինչպես է մարդը բաշխում ջանքերը նպատակներին հասնելու համար և ընտրում է վարքի տեսակը դրանց իրականացման գործընթացում: Ըստ այդ տեսությունների՝ անհատի վարքագիծը նաև տվյալ իրավիճակի հետ կապված նրա պատկերացումների և սպասումների, ինչպես նաև նրա ընտրած վարքագծի հնարավոր հետևանքների ֆունկցիա է:
Մոտիվացիայի հետևյալ հիմնական գործընթացային տեսությունները ճանաչում են ստացել՝ սպասողականության տեսությունը, հավասարության տեսությունը, մոտիվացիայի Պորտեր-Լոուլերի մոդելը և մասնակցային կառավարման հայեցակարգը:
Սպասողականության տեսության համաձայն՝ ակտիվ կարիքի առկայությունը մարդուն որոշակի նպատակին հասնելու դրդելու միակ անհրաժեշտ պայմանը չէ։ Մարդը պետք է նաև հուսա, որ իր ընտրած վարքագծի տեսակը իրականում կբերի բավարարվածության կամ իր ուզածի ձեռքբերմանը։ Այս տեսության մեջ մոտիվացիոն համակարգը կառուցված է քանակական հարաբերությունների վրա՝ համակարգի ներդրման՝ աշխատուժի ծախսերի և դրա արդյունքի միջև՝ ներդրված աշխատանքի վարձատրությունից բավարարվածության աստիճանի վրա: Օրինակ, կատարողը, իր աշխատանքի ինտենսիվությունը 20%-ով ավելացնելով, պետք է վստահ լինի, որ աշխատանքի ինտենսիվության բարձրացման պարգեւից բավարարվածության աստիճանը կաճի առնվազն 20%-ով։ Կառավարման խնդիրն այս դեպքում հանգում է արտադրողականության աճին կամ կատարողի աշխատանքի որակին խթանելու քանակականորեն հիմնավորված համակարգի մշակմանը:
Հավասարության կամ արդարության տեսության հիմնական գաղափարը, որը հիմնել է Սթեյսի Ադամսը, այն է, որ աշխատանքի ընթացքում մարդը համեմատում է, թե ինչպես են գնահատվել իր գործողությունները և ինչպես են գնահատվել ուրիշների գործողությունները: Եվ կախված նրանից, թե արդյոք նա գոհ է իր համեմատական ​​գնահատականից, մարդը փոխում է իր վարքը։
Մարդը բավարարվածության զգացում է ապրում, եթե պահպանվում է հավասարությունը, ուստի ձգտում է պահպանել այն:
Եթե ​​անհատը կարծում է, որ իրեն ոչ բավարար կամ չափից շատ են պարգևատրել, ապա նրա մոտ առաջանում է դժգոհության զգացում (երկրորդ դեպքում այդ զգացումն ավելի քիչ է արտահայտված), և նա կորցնում է մոտիվացիան։
Ադամսը բացահայտում է անհավասարության վիճակին վեց հնարավոր մարդկային արձագանքներ.
1) ինքներդ որոշեք, որ դուք պետք է նվազեցնեք աշխատուժի ծախսերը.
2) փորձել բարձրացնել վարձատրությունը, պահանջել աշխատավարձի բարձրացում և այլն.
3) վերագնահատեք ձեր հնարավորությունները, որոշեք, որ սխալ եք մտածել ձեր կարողությունների մասին: Միևնույն ժամանակ, վստահության մակարդակը նվազում է, նա որոշում է, որ կարիք չկա ավելացնել ջանքերը, քանի որ այն, ինչ նա ստանում է, արտացոլում է իր հնարավորությունները.
4) փորձել ազդել կազմակերպության վրա և համեմատել անհատների վրա՝ ստիպելու նրանց բարձրացնել աշխատուժի ծախսերը կամ հասնել իրենց վարձատրության նվազեցմանը.
5) փոխել համեմատության առարկան իր համար՝ որոշելով, որ անձը, ում հետ իրեն համեմատում են, գտնվում է հատուկ պայմաններում.
6) տեղափոխվել այլ բաժին կամ կազմակերպություն:
Հետևաբար, ղեկավարությունը պետք է ապահովի, որ մարդիկ լայն հասանելիություն ունենան տեղեկատվությանն այն մասին, թե ով ինչի համար և ինչպես է վարձատրվում: Կարեւոր է, որ լինի հստակ վարձատրության համակարգ։
Բացի այդ, մարդիկ առաջնորդվում են աշխատանքի համապարփակ գնահատմամբ։ Վճարումը մեծ դեր է խաղում, բայց հեռու է միակից:
Ղեկավարությունը պետք է հաշվի առնի, որ հավասարության և արդարության ընկալումը սուբյեկտիվ է, ուստի պետք է հետազոտություններ անցկացվեն՝ պարզելու, թե ինչպես են աշխատակիցները գնահատում վարձատրությունը և արդյոք այն արդարացի են համարում:
Պորտեր-Լոուլերի մոտիվացիայի մոդելը հիմնված է սպասողականության և հավասարության տեսությունների վրա: Աշխատողի կողմից ձեռք բերված արդյունքները կախված են երեք փոփոխականներից՝ ծախսած ջանքերից, անձի կարողություններից և բնութագրերից և աշխատանքային գործընթացում իր դերի մասին իրազեկությունից: Ծախսված ջանքերի մակարդակը, իր հերթին, կախված է պարգևի արժեքից և նրանից, թե որքանով է անհատը հավատում պարգևը ստանալուն և գոհ լինելուն:
Մասնակցային կառավարման հայեցակարգը հիմնված է հետևյալի վրա. եթե անձը մասնակցում է տարբեր ներկազմակերպչական գործունեության, նա դրանից գոհունակություն է ստանում և աշխատում է ավելի արդյունավետ, ավելի որակով և արտադրողականությամբ, քանի որ.
- սա աշխատողին հնարավորություն է տալիս կազմակերպությունում իր աշխատանքին առնչվող հարցերի վերաբերյալ որոշումներ կայացնելու համար, դրանով իսկ դրդելով նրան ավելի լավ կատարել իր աշխատանքը.
- սա հանգեցնում է աշխատողի ավելի մեծ ներդրմանը կազմակերպության կյանքում մարդկային ռեսուրսների առավել ամբողջական օգտագործման միջոցով.
— աշխատակիցների մոտ ձևավորվում է սեփականության զգացում, մեծանում է մոտիվացիան, նրանք ավելի լավ են կատարում իրենց կայացրած որոշումները.
- ստեղծում է խմբակային, համագործակցային աշխատանքի մթնոլորտ, որն էապես բարձրացնում է աշխատանքային ոգին և արտադրողականությունը.
Այսպիսով, մասնակցային կառավարման հայեցակարգը չի կարող կապված լինել միայն մոտիվացիայի գործընթացի հետ, այն պետք է դիտարկել որպես կազմակերպությունում անձի կառավարման մոտեցումներից մեկը:
Նման վերահսկողությունը կարող է իրականացվել մի քանի ուղղություններով, որոնք գործնականում սովորաբար օգտագործվում են որոշակի համակցությամբ, քանի որ դրանք կապված են միմյանց հետ: Ավելին, նման համադրությամբ նրանք կարող են արդյունավետ արտահայտվել։ Օրինակ՝ որակյալ հայտնի շրջանակները։
Մասնակցային կառավարման հայեցակարգը կարող է փոխկապակցվել մոտիվացիայի բովանդակային տեսությունների հետ, որոնք հաշվի են առնում մարդու կարիքները, մասնավորապես.
— մասնակցությունը նպատակների սահմանմանը և դրանց իրականացմանը օգնում է բավարարել ձեռքբերումների անհրաժեշտությունը.
- մասնակցությունը կազմակերպության գործունեության խնդիրների լուծմանն օգնում է բավարարել ինքնիրացման և ինքնահաստատման կարիքները.
- որոշումների կայացմանը մասնակցությունը թույլ է տալիս աշխատողին պատկերացում կազմել այն մասին, թե ինչ է նա ակնկալում իր գործունեության արդյունքում և ինչ վարձատրություն կարող է լինել դրա համար:
Վերոհիշյալ տեսությունները ցույց են տալիս, որ այսօր չկա կանոնականացված ուսմունք, որը միանշանակ բացատրի, թե ինչի հիմքում ընկած է մարդկային մոտիվացիան և ինչպես է որոշվում մոտիվացիան: Յուրաքանչյուր տեսություն ունի որոշակի հիմնարար տարբերություն. Ավելին, այս տեսությունները հիմնականում վերլուծում են մոտիվացիայի հիմքում ընկած գործոնները, սակայն քիչ ուշադրություն են դարձնում մոտիվացիայի գործընթացին:
Ակնհայտ է, որ աշխատողների մոտիվացիայի կամ խթանման համակարգը պետք է հաշվի առնի բոլոր դիտարկված տեսությունների տարրերը։

Դեպի ներբեռնեք անձնակազմի խրախուսման տեղեկանքների ցանկը- սեղմեք «Ցուցադրել հղումների ամբողջական ցանկը» կոճակը, ընտրեք տեքստը և պատճենեք այն clipboard-ում, այնուհետև տեղադրեք այն ցանկացած տեքստային խմբագրիչում, կամ պարզապես սեղմեք ներբեռնման կոճակը և ֆայլը կպահվի ձեր համակարգչում:

1. Ալեքսինա Ս.Բ. Խթանման մեթոդներ. Դասագիրք. – M.: FORUM, 2013. – 304 p.
2. Բասարանովիչ Է.Ա. Անձնակազմի մոտիվացիայի և խթանների վերլուծություն՝ օգտագործելով Google և Yandex ընկերությունների օրինակը / E.A. Բասարանովիչ // Գիտնականների Եվրասիական միություն. 2015. – էջ 167-169
3. Բելաշովա Վ.Վ. Խթանման բարոյական և նյութական տեսակները / V.V. Բելաշովա // Նորարարական գիտություն. 2017. T. 2. No 4. P. 179-181.
4. Բուխալկով Մ.Ի. Ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարում / M.I. Բուխալկով // Ընկերության կառավարում. 2013. Թիվ 7. P.48-50.
5. Դեմչենկո Ա.Ա. Աշխատանքային մոտիվացիայի բարձրացման առաջնահերթ ուղղություններ / Ա. Ա. Դեմչենկո, Է. Վ. Սուկմանով; Կուրսկի նահանգ համալսարան Կուրսկ, 2014. – 134 p.
6. Զաքիրյանովա Լ.Ռ. Ձեռնարկությունների անձնակազմի նյութական խթանները ժամանակակից պայմաններում / L.R. Զաքիրյանովա // Երիտասարդություն և գիտություն. 2017թ.թիվ 3.էջ 64:
7. Իվաննիկով, Վ.Ա. Գործունեության առաջացումը և մոտիվացիայի խնդիրը / Վ.Ա. Իվաննիկով // Մոսկվայի համալսարանի տեղեկագիր. Սերիա 14. Հոգեբանություն. Գիտական ​​հանդես. - 2015. - Թիվ 2. - էջ 15-22.

8. Դումենկո Է.Վ. Կազմակերպության անձնակազմի համար նյութական խթանների ձևավորման արդյունավետության չափանիշներ /E.V. Դումենկո // Հումանիտար և բնական գիտությունների միջազգային հանդես: 2017. No 6. P. 60-62.
9. Գազպրոմի կադրային քաղաքականություն [Էլեկտրոնային ռեսուրս]. // Գազպրոմ - URL՝ http://www.gazprom.ru/careers/hr-policy//
10. Կարտաշովա Լ.Վ. Կազմակերպչական վարքագիծ. Դասագիրք. – M,: INFRA-M, 2012. – 157 p.
11. Կրեստյանսկովա Է.Ա. Կազմակերպությունում անձնակազմի նյութական և բարոյական խթանման հիմնական մեթոդները / E.A. Կրեստյանսկովա // Մորդովյան պետական ​​համալսարան N.P. Ogareva, Saransk, 2016. – էջ 8-15
12. Լովչևա, Մ.Վ. Կադրերի խրախուսման համակարգի արդյունավետության գնահատում. ցուցիչներ, մեթոդներ, գործնական առաջարկություններ / Մ.Վ. Լովչևա // Մոտիվացիա և վարձատրություն. -2015 թ. - No 1. - P. 14-26.
13. Մինենկովա Զ.Վ. Ներկա փուլում կազմակերպություններում նյութական խթաններ / Զ.Վ. Մինենկովա // Քաղաքականություն, տնտեսագիտություն և նորարարություն. 2017. Թիվ 7 (17). P. 7.
14. Մինենկովա Զ.Վ. Ձեռնարկություններում նյութական խթանների կազմակերպման առանձնահատկությունները / Զ.Վ. Մինեկովա // Քաղաքականություն, տնտեսագիտություն և նորարարություն. 2017. Թիվ 6 (16). P. 10.
15. Վարձատրություն Վոլժսկու ավտոմոբիլային գործարանում: [Էլեկտրոնային ռեսուրս]: // stroitelstvo-new.ru - URL: http://www.stroitelstvo-new.ru/sudostroenie/brigadir/osobennostioplaty-4.shtml
16. Քաղաքականություն վարձատրության, մոտիվացիայի և սոցիալական գործընկերության ոլորտում [Էլեկտրոնային ռեսուրս]. // Rosneft - URL՝ http://www.rosneft.ru/Development/personnel/motivation/
17. Պորտալ Trainings.ua [Էլեկտրոնային ռեսուրս]. Տեղեկատվական պորտալ անձնակազմի կառավարման շուկայի մասին; Անձնակազմի մոտիվացիա – URL՝ http://www.trainings.ua/article/6992.html:
18. Ռոշեկտաևա Ու.Յու. Կազմակերպությունում անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգ (ԲԲԸ Կուբանի հրուշակեղենի գործարանում) / U.Yu. Ռոշեկտաևա // Գիտության խորհրդանիշ. 2017. T. 1. No 2. P. 107-109.
19. Սմիրնովա Մ.Է. Անձնակազմի աշխատանքի խրախուսման համակարգի արդյունավետության չափանիշներ / M.E. Սմիրնովա // Կառավարման գիտությունները ժամանակակից աշխարհում. – 2016. – T. 2. No 2. – էջ 230-233։

20. Solomanidina T. O. Աշխատանքային գործունեության մոտիվացիա և խթանում. Դասագիրք և սեմինար / T. O. Սոլոմանիդին, Վ.Գ. Սոլոմանիդին. - 3-րդ հրատ., թարգմ. և լրացուցիչ - Մ.: Յուրայտ հրատարակչություն, 2017. - 323 էջ.
21. Տինկովա Է.Վ. Նյութական խթանները՝ որպես տնտեսվարող սուբյեկտների զարգացման գործոն / Է.Վ. Տինկովա // Հարավ-արևմտյան պետական ​​համալսարանի նորություններ. 2017. Թիվ 2 (71). էջ 159-163։
22. Տոլստիկով Է.Վ. Անձնակազմի համար նյութական խրախուսման համակարգի մշակում / E.V. Տոլստիկով // Հիմնարար և կիրառական հետազոտություններ ժամանակակից աշխարհում. – 2015. – Թիվ 12-4. – էջ 166-169։
23. Shapiro S.A. Անձնակազմի ախտորոշումը ցիկլային մոտիվացիոն հայեցակարգում / Ս.Ա. Շապիրո // Մոտիվացիա և վարձատրություն. - 2016 .- No 1 .- P. 46-61.
24. Շուբինա Ն.Ա. Աշխատանքի նյութական և ոչ նյութական խթանում. կազմակերպչական փորձ և հասարակական կարծիք / Ն.Ա. Շուբինա // XXI դարի ուսանողների գիտական ​​համայնք. Տնտեսական գիտություններ՝ ժողովածու. Արվեստ. ըստ գորգի. XXIII միջ. գամասեղ: գիտագործնական կոնֆ. No 8(23)., 2015. - P. 87-991