ИТ и интернет

Как да организираме работата по управление на бюджета. Създаване на бюджетиране и процес на разработване на информационна система за управление на производствено предприятие · поддържане на регистър на ценни книжа, собственици на големи ценни книжа, регистър на архивни файлове и информация

Управлението на компания е процес, който включва много компоненти. От различни гледни точки, някои от тях могат да бъдат приложими само за оперативно управление, докато други могат да бъдат приложими само за планиране на хоризонта на развитие. Но сред разнообразието от инструменти за управление на всяко предприятие може да се открои единственият, който е еднакво включен в оперативните процеси и в развитието на бизнес перспективите. Този инструмент се нарича "Управление на бюджета".

Какво е управление на бюджета на предприятието

Бюджетирането под една или друга форма, както е известно, се използва във всички компании без изключение. От търговията до минното дело, всеки тип бизнес в една или друга степен използва бюджетирането като инструмент за управление. И въпросът тук не е в модните тенденции, а в стриктната необходимост да оцелееш в силно конкурентна среда.

Ограничени ресурси, недостъпност на свободен капитал, оскъдни собствени резерви - „катаклизми“ заобикалят фирмите от всички страни, принуждавайки ги да изпробват инструменти, които им помагат да работят по-ефективно и да се чувстват по-уверени. Именно при такива условия както микро-, така и транснационалните организации често започват да мислят за въвеждане на система за управление на бюджета.

Системата за управление на бюджета в основата си не е нещо строго определено. Напротив, бюджетният метод на управление на компанията е изключително многостранен и включва формирането в компанията на цял набор от различни инструменти, които заедно се превръщат в цялостна система за финансово планиране, прогнозиране, контрол и анализ, наречена бюджетен мениджмънт.

Функция на система за управление на бюджета във всяка компания

Основната същност на системата за управление на бюджета за всяко предприятие е да комбинира ключови процеси, които могат да повлияят на ефективността на компанията, в един инструмент за управление. Тоест наличието на висококачествено, дългосрочно планиране не гарантира, например, прилагането на ефективно, навременно разпределение на ресурсите. Но в рамките на някаква цялостна система, която би могла да комбинира всички ключови аспекти на работата, това би било възможно. Следователно основната мисия на управлението на бюджета е именно да създаде технология в предприятието, която ще позволи на ръководството и ръководителите на компанията да реализират взаимосвързани процеси на планиране, контрол и бизнес анализ, използвайки йерархия от специфични бюджети.

Бюджетите в системата за управление на бюджета

Когато всички минали и бъдещи действия на компанията са отразени в бюджета, това е правилно, тъй като бюджетът, от гледна точка на управлението на бюджета, не е съотношение на приходите и разходите, както често се тълкува в общ план. смисъл. Бюджетът е многостепенен финансов план, който отразява реалната картина на живота на компанията и нейните перспективи чрез набор от финансови показатели и показатели, приложими към конкретен раздел от бюджета.

Основните признаци на ефективността на оперативния бюджет на предприятието са лесни за формулиране:

Планирани ресурси на компанията;
Налична е надеждна информация за прогнозиране на финансовото състояние;
Благодарение на бюджета компанията изпълнява производствени задачи;
Ръководството редовно сравнява планове и факти;
Ръководството разполага с разумни данни за оценка на причините за отклоненията;
Системата за управление на бюджета ви позволява да предприемате информирани действия.

Само по този начин бюджетите започват да работят и формират система за бюджетно управление на предприятието. Самото наличие на някакви таблици с числа по никакъв начин няма да осигури функционирането на системата за управление на бюджета, следователно, за да се изгради структурата на управлението на бюджета на една организация, е необходимо да се следва определен ред, формиран в резултат на от натрупания опит от използването на бюджетирането като инструмент за управление в много организации.

Основни принципи на бюджетното управление

I. Управлението на бюджета е най-ефективно, когато обхваща всички нива на организационната структура на управление

Висококачествената система за управление на бюджета е отворена и достъпна за всички служители, отговорни за процесите, свързани с бюджета. Този подход позволява значително да се увеличи не само участието на персонала в бюджетния процес, но и личната отговорност на ръководителите, благодарение на възложените им правомощия за вземане на решения и паралелна отговорност за резултатите от работата.

В същото време, благодарение на възникващите центрове за бюджетиране, които позволяват както да се разработи в детайли, коригира и следи напредъка на изпълнението на бюджета, така и да се опрости самия процес на управление на бюджета и бюджетирането като цяло като система.

В допълнение, управлението на бюджета на организация с голям брой организационни поднива, отговорни за постигането на целите, ви позволява да създадете система за рационална мотивация, която е обвързана с цялостното представяне на компанията по отношение на финансовите дейности.

II.Управлението на бюджета е инструмент за планиране на постигането на конкретни цели

Системата за управление на бюджета няма да може да се превърне в инструмент, осигуряващ изпълнението на стратегическите цели без тяхното формиране и документиране. В тази връзка възниква зависимост на стратегически цели, планове за постигането им, процеси, насочени към резултати и ресурси.

III. Качествено управление на бюджета – балансирано управление на бюджета

Ръководството на предприятието, преди да разработи система за управление на бюджета и преди да състави бюджет като цяло, трябва да одобри план от финансови показатели и показатели, които ще оценят ефективността на предприятието и съответно управлението на бюджета.

Метриките на системата за управление на бюджета са стойностите на стратегическите цели и задачи, определени в дадена система за управление. Индикаторът винаги трябва да отразява конкретна цел. Например „обемът на продажбите“ не е достатъчно специфичен показател, но „обемът на продажбите на дивани на части“ е доста специфичен. Така за определен период от време се постига взаимосвързаност и баланс на управлението на бюджета.

IV. Непрекъснатост на бюджетното управление

Плановете, независимо от степента на тяхната спецификация, много бързо губят актуалност, без да се правят оперативни промени в тях. Плановете се формират на базата на текущата информация, с която ръководството разполага, и всяка промяна, която настъпва в бизнеса, прави корекции в тази информация. Това поражда възможността план, изготвен днес, да бъде напълно неуместен вдругиден.

Системата за управление на бюджета ви позволява да разрешите този проблем без много усилия поради нейната непрекъснатост: планирането и корекциите на планирането се извършват постоянно. Може да се каже, че ако има празнина, защото планът е бил отложен, тогава просто нямате система за управление на бюджета.

Ако някаква промяна, например при получаване на нова информация или промяна в позицията на ръководството по някакъв въпрос, прави оперативни корекции на бюджета, тогава бюджетното управление на предприятието се извършва правилно.

Непрекъснатостта на планирането е по-важна от първоначалното създаване на самия план. Постоянният мониторинг, или по-правилно, непрекъснатата работа на ръководството в областта на актуализирането на информацията от бюджетен тип, осигурява развитието на ефективни и координирани работни процеси на отделите.

V. Управлението на бюджета се отнася за всички области на дейността на компанията

От управленска гледна точка е невъзможно да се изгради висококачествена система за управление на бюджета и да се използват ефективно всички предимства на управлението на бюджета, ако има пропуски в бюджетния процес. Това означава разпределяне на управлението на бюджета и бюджетния процес към всички отдели, отдели, процеси и области на дейност. Ако някои субекти се подчиняват на едно правило, а други на друго, тогава не може да се постигне единство в управлението, което от своя страна ще доведе до различия в стандартите, параметрите и показателите. Следователно управлението на бюджета като система не трябва да бъде нищо повече от също толкова широко разпространен процес на управление на бюджета, който съдържа етапите на планиране, изпълнение, анализ, регулиране и корекции

Фигура 1. Управление на бюджета.

Компоненти на структурата за управление на бюджета

Как да се изгради система за управление на бюджета зависи само от ръководството на организацията. Разбира се, можете да се съсредоточите върху практически препоръки, статии и книги, публикувани в големи количества, но изпълнението на тази задача зависи главно от „вътрешната кухня“, тъй като тя се намира в такава индивидуална област за всяка компания като процеса на управление.

Но въпреки относителната свобода при избора на самия метод за изграждане на система за управление на бюджета, е необходимо да се запомнят основните компоненти на структурата, които не могат да бъдат пренебрегнати при формирането на висококачествен модел.

Основните блокове на системата за управление на бюджета са:

Финансова организационна структура;
Правила за управление на бюджета.

Фигура 2. Управление на бюджета. Структура.

Финансова организационна структурае съвкупност и система от взаимосвързани центрове на финансова отговорност, която регулира тяхното организационно положение и взаимоотношения. Самите централни финансови райони могат да се различават в различна степен на детайлност, но често имат функцията или да натрупват доход, или да изразходват ресурсите на предприятието. Съответно тяхната ефективност се измерва с размера на реалните разходи или доходи, получени от дейността. Например класическото „печелившо“ разделение е продажбите, а отговорността за разходите и техните стандарти е например „производството“.

- това е съвкупността от всички бюджети, които са приети и редовно използвани в работата на организацията. Класическата бюджетна структура съдържа BDR, BDSS и BBL*. Като бюджети от първо ниво, по същество консолидирани, те включват данни от бюджетите на операционно ниво - маркетингов отдел, обособен отдел, друг клон, административно управление и др.

Фигура 3. Структура на бюджета.

* Разбивка на бюджета:

Бюджетът на приходите и разходите е инструмент за оперативно управление на рентабилността и доходността на компанията.
Бюджетът на паричния поток е инструмент за непрекъснато управление на ликвидността на компанията.
Балансовият бюджет е инструмент за непрекъснато управление на активите на предприятието.

Правила и методика- набор от норми и правила, закрепени в нормативна документация, разбираеми и достъпни за персонала на компанията, насочени към регулиране на управлението на бюджета на предприятието. На теория те дефинират и тълкуват различни въпроси и принципи на бюджетното управление на организацията в конкретна компания, а на практика често отразяват и процедурите за координация и взаимодействие в сложни области на бюджетната дейност.

Обикновено съставът на нормативните документи, регулиращи управлението на бюджета на дадена организация, се разработва индивидуално за задачите на конкретна компания. Но основният състав на документацията е идентичен в почти всички случаи и съответства на общоприетата практика:

Правилник за работата на финансовото звено на дружеството: определя процедурите, нормите и правилата, одобрени за функционирането на финансовата структура на дружеството.
Правила за управление на бюджета: регулира въпросите на бюджетното взаимодействие.
Регламенти за планиране и финансов анализ: определя процедурата за планиране за отделите на компанията, установява одобрени методи за оценка и стойности на изпълнението.

Формиране на структурата за управление на бюджета в предприятието

Формирането на структура за управление на бюджета в предприятието е една от най-трудните и отнемащи време управленски задачи, изискващи големи инвестиции на вътрешните ресурси на компанията, а често и значителни инвестиции.

За осъществяването му компаниите обикновено привличат професионални консултанти, които значително улесняват управлението на бюджета и не им позволяват да парализират процесите, свързани с основната дейност на компанията. Освен това външните консултанти гарантират, че процесът на прилагане на практиките за управление на бюджета ще се характеризира с оптимално съотношение на изразходвани ресурси и време чрез използване на доказани бюджетни техники и доказани схеми.

Консултантите на трети страни често са по-ефективни при идентифицирането на слабостите в организационната и финансовата структура или съществуващата бюджетна система, а също така могат да вземат адекватно решение за необходимостта от внезапно спиране на погрешни практики, които са се развили през годините на работа на компанията. По-точно, те най-вероятно няма да могат да вземат решение, но могат да посъветват ръководството да го вземе, предвид наличието на очевидни проблеми - да.

От гледна точка на технологията за последователно внедряване, създаването на система за управление на бюджета в предприятието трябва да изглежда така:

Необходимо е да се раздели на компоненти и да се анализира съществуващата система за организиране на финансовата дейност на компанията.
Създайте работна група на предприятието по въпросите на управлението на бюджета и извършете съвместното разработване на модел за управление на бюджета.
Въз основа на резултатите от дейността на работната група формулирайте нов модел на финансовата структура на компанията.
Като част от работната група, разработете модел на бюджетна структура, който е в съответствие с управленското счетоводство на компанията.
Координиране на счетоводството и специфични раздели на управленското счетоводство с въвеждания нов модел на управление на бюджета.
Разработване на нормативна документация и регулиране на процесите, провеждане на вътрешно обучение и тестване за достъп на персонала до системата за бюджетиране.
Ако има възможност за инвестиция, след цялостно проучване изберете най-подходящия софтуер за автоматизиране на управлението на бюджета.
Настройте софтуерната система.
Координира и прилага система за вътрешен контрол за управление на бюджета.
Непрекъснато наблюдение на системата за управление на бюджета и рационално развитие на нейните функции.

Управление на бюджетния процес и персонал

Системата за управление на бюджета има положителен ефект върху състава на персонала на компанията. Очевидно е, че слаби кадри, неангажирани и незаинтересовани лично от работата, съвсем естествено ще напуснат структурата, която ще започне да поставя повишени изисквания към самоорганизацията и отговорността към работата.

В същото време почти целият останал персонал на компанията, по време на прехода към модела на управление на бюджета, ще премине през трансформацията на тесни специалисти в отговорни служители, които имат право да вземат решения и да анализират своите действия, заедно с способност за оценка на дейността на компанията като цяло. Това от своя страна допринася не само за повишаване на текущата ефективност на компанията като цяло чрез оптимизиране на структурата на персонала, но в частност благоприятства и повишаването на професионалната квалификация на персонала и, разбира се, статуса на служителя.

Ако компанията извършва компетентна работа в областта на HR политиката, тогава управлението на бюджета ще помогне на компанията да спечели допълнителни точки чрез повишаване на лоялността на персонала поради фактори на участие и повишена професионална значимост.

Метод на управление на бюджета – да бъде или да не бъде

В рамките на ограничена по обхват експертна статия е доста трудно да се изброят всички предимства на системата за управление на бюджета в едно предприятие.

Бюджетирането като инструмент за управление трябва и определено ще бъде внедрено във все повече нови компании, които по своя вътрешен характер са фокусирани върху ефективността. Методът за управление на бюджета позволява не само да се управлява производителността на компанията ежедневно, но също така допринася за растежа на финансовата грамотност на персонала чрез бюджетна работа в техните области.

В същото време се развива обща финансова дисциплина в компанията, самоконтрол и вътрешен одит на финансовите процеси, които заедно спомагат за подобряване на валидността и качеството на взетите управленски решения, спомагат за подобряване на системата за оперативен контрол на ресурсите, разходите и резервите , добавят стойност към компанията и й помагат да води стабилен, предвидим бизнес.

Но в същото време системата за управление на бюджета не е лек за всички болести. Прилагането му не гарантира нищо за компанията, ако нейните вътрешни политики не са последователни и органични. Системата за управление на бюджета не може да работи ефективно, ако други процеси в организацията представляват „брауново движение“. Следователно, когато решава да премине към ефективно управление на бюджета на дадена организация, ръководството трябва ясно да разбере, че компанията е вътрешно готова за това.

В същото време преминаването към бюджетно управление не трябва да бъде крайната цел сама по себе си. Крайната цел на този процес е формирането на непрекъсната система за квалифицирано и координирано финансово управление, чиято основа е моделът на бюджетно управление. Свързаните цели на бюджетния процес ще бъдат висококачествено управление, яснота на процесите, повишена ефективност, лично участие на персонала и повишена ефективност на бизнеса.

Преди създаването на каквато и да е система за управление се определят обектът на управление, задачите, които той решава, както и взаимодействието и посоката на информационните потоци. Обект на управление в случая е бюджетният процес (БП), а основните му участници са бюджетните институции (бюджетополучатели, разпоредители с бюджет, органи на изпълнителната власт, финансови органи).

За автоматизиране на BP на Руската федерация се създава единна автоматизирана система за управление на информацията, която осигурява единство и осигурява взаимодействие на бюджетите на различни нива: федерално, териториално и местно. Системите за управление от едно и също ниво решават един и същ набор от проблеми, използвайки предварително разработена методология и технология за обработка на данни. Колкото по-високо е дадена институция в пирамидата на управление на бюджета, толкова по-сложен и по-широк е списъкът от задачи, които тя решава, докато на едно и също бюджетно ниво може да има различни видове бюджетни институции.

Бюджетите, включени в бюджетната система на Руската федерация, са независими и не са включени един в друг. Като се има предвид настоящата йерархична структура на бюджета на Руската федерация, тя може да бъде представена чрез следната обща диаграма (фиг. 11.1).

Ориз. 11.1. Структурата на бюджетната система на Руската федерация

Федералният бюджет на Руската федерация (FB RF) се формира за финансова подкрепа на националните дейности, извършвани от централните държавни органи. Чрез ФБ се осъществява процесът на разпределение и преразпределение на брутния вътрешен продукт и създаването на националния доход на страната между секторите на националната икономика, регионите и социалните слоеве на населението. FB отговаря за финансирането на националните власти и местното самоуправление, поддържането на отбранителната способност на държавата, развитието на науката, образованието, федералните целеви програми и др.

На нивото на федералния бюджет на Руската федерация могат да бъдат идентифицирани следните набори от функционални задачи, които могат да бъдат решени с помощта на информационните технологии.

Консолидираното финансово планиране на национално и териториално ниво се осигурява от система от финансови планове, които са свързани с материалните и трудовите баланси в стойностно изражение. Дългосрочният финансов план се разработва въз основа на прогнозни показатели за икономическото и социалното развитие на държавата. Съдържа данни за възможностите на бюджета да мобилизира приходи и да финансира разходни пера.

Тясно свързано с консолидираното финансово планиране е бюджетното прогнозиране, което въз основа на текущите тенденции, специфичните социално-икономически условия и дългосрочните прогнози предвижда разработването и обосновката на оптимални начини за развитие на бюджета. При разработването на бюджетна прогноза се използват икономически и математически методи (например метод на екстраполация, метод на експертни оценки, метод на причинно-следствена прогноза).;

Проектът на Федералния бюджетен фонд на Руската федерация се разработва от Министерството на финансите на Руската федерация (понастоящем Федералната служба за финансов и бюджетен надзор) от името на правителството на Руската федерация. Федералната служба и териториалните финансови органи трябва да бъдат снабдени с необходимата информационна база, включително прогноза за социално-икономическото развитие на страната, основните направления на бюджетната и данъчната политика, прогноза за консолидирания финансов баланс, стандарти за финансови разходи, планове за развитието на държавния и общинския сектор на икономиката, дългосрочни целеви програми и др. .P.

Изпълнението на ФБ започва след утвърждаването му от представителната власт. Финансовите органи изготвят организационен план, в който се определят задачите на отделите за осигуряване на изпълнението на бюджета и въз основа на бюджетните показатели се съставя бюджетна разбивка на приходите и разходите, която се утвърждава от изпълнителната власт.

Контролът върху целевото използване на бюджетните средства предвижда различни възможности за бюджетна отчетност. В процеса на изпълнение на бюджета всички приходи, разходи, дефицити, както и всички бюджетни операции се отразяват в бюджетното счетоводство, организирано и извършвано от финансовите органи. Финансовите органи изготвят бюджетни отчети и ги представят на правителството на Руската федерация в установения срок. След одобрение на отчетите за изпълнение на бюджета те се предоставят за публикуване в публичната преса.

Наборът от бюджети на всички нива на бюджетната система на Руската федерация е консолидираният бюджет на Руската федерация (CB RF). Той

включва FB и KB на съставните образувания на Руската федерация. От своя страна ЦБ на съставния субект на Руската федерация включва регионалния бюджет и местните бюджети.

KB е статистическо обобщение на бюджетните показатели, което характеризира обобщените данни за приходите и разходите, източниците на средства и областите на тяхното използване на територията на Руската федерация като цяло и нейните отделни съставни единици. Нивото на ЦБ се характеризира със следните набори от функционални задачи: определяне на размера на регулаторните удръжки от регулаторните данъци към бюджетите на съставните образувания на Руската федерация и размера на субсидиите, като се вземе предвид обемът на бюджетите на административно-териториалните субекти; анализ на формирането и използването на централизирания финансов фонд на страната; консолидирано финансово планиране на държавните приходи и разходи; разработване на прогнози за икономическото и социалното развитие на държавата и нейните територии; изчисляване на показателите за осигуряване на жителите на страната и териториите за извършване на сравнителен анализ на състоянието на отделни територии на Руската федерация и с подобни показатели на други държави.

При решаването на проблемите на всеки комплекс обикновено едновременно участват различни участници в BP, което потвърждава организационната и информационна сложност на BP от гледна точка на неговата автоматизация.

Най-сериозните проблеми на автоматизацията са изправени пред финансовите органи (ведомства и министерства на финансите), които решават проблемите както с планирането на бюджетите, така и с наблюдението на тяхното изпълнение.

По-ниско, но доста сложно откъм автоматизация е нивото на главните разпоредители с бюджет. На това ниво е необходимо да се решат проблемите, свързани с планирането, разпределението и контрола на използването на бюджетните средства между подчинените институции. Често записите се водят на различни нива на финансиране: републиканско, федерално и др. Неизбежно възникват и въпроси относно интегрирането на използваната система за автоматизация със системата, използвана от мениджър от по-високо ниво.

Съставът и структурата на приходите и разходите на бюджетите на различни нива се различават един от друг, както и функционалните задачи, решавани от AIT на различни нива на бюджетната система, също се различават, но в същото време могат да се идентифицират редица етапи, които са присъщи на всички нива на бюджетната сфера (фиг. 11.2).

Ориз. 11.2. Задължителни етапи от бюджетния процес на всяко ниво

Етапът на наблюдение на изпълнението на бюджета е най-значимият в бюджетното счетоводство. Основава се на бюджетно счетоводство, което е неразделна част от икономическото счетоводство и включва счетоводство за изпълнението на бюджетите във Федералната хазна, финансовите и данъчните органи и счетоводство за изпълнение на прогнозите за приходите и разходите на бюджетните институции. Обектите на бюджетното счетоводство са бюджетни приходи и разходи, парични средства, съхранявани в банки, средства в разплащанията между бюджетите, фондове, резерви, създадени в бюджетите в процеса на тяхното изпълнение, материални активи на бюджетни организации.

Единството на бюджетното счетоводство се постига чрез бюджетна класификация, която позволява анализ на местни разчети на отделни институции, консолидирани разчети на подобни институции и министерства. Бюджетното счетоводство включва три вида: оперативно, счетоводно, статистическо. Счетоводството за изпълнение на бюджета играе основна роля и представлява стройна система за регистриране, обработка и получаване на информация в парично изражение за задълженията и движението на средствата в процеса на изпълнение на бюджета чрез непрекъснато, текущо и документирано счетоводство. Въпреки това, когато се разработва система за управление, не можете да се ограничите само до автоматизацията на счетоводството, а трябва да осигурите комплексно решаване на всички задачи на бюджетна институция и възможността за взаимодействие с автоматизираните системи на висшите институции.

Заключение

Въведение

Уместност. Много често руските компании действат по старомодния начин: колкото по-тихо вървиш, толкова по-бавно вървиш. И това е пряко свързано с практиката за избор на инструменти за автоматизация, насочени към подпомагане на процесите на управление на бюджета. Днес в руските компании има много митове и погрешни схващания относно необходимостта от автоматизиране на процесите на управление на бюджета и избор на подходяща система.

Има много митове и погрешни схващания относно възможността и необходимостта от автоматизиране на процесите по управление на бюджета. Повечето от тях апелират към спецификата на бизнеса на компанията:

бизнесът е твърде малък, за да започне прилагането на това решение;
Бизнес процесите на компанията трудно се формализират.

В допълнение, широко разпространено е мнението, че тъй като решението се взема от човек, а не от компютър, не е разумно вземането на решения да се възлага на аналитична програма. Психологически е по-лесно да давате инструкции на хората, тоест да оставите всичко както си беше и да не се занимавате с „страшния“, неразбираем и сложен процес на автоматизация. Ситуацията напомня на руския лов, където главното не е резултатът, а самият процес. Освен това може би Microsoft Excel е напълно достатъчен за управление на бюджета? Ако се вгледате внимателно в тези тези, можете да видите, че решението за автоматизация се взема само на базата на оценка на разходите за такъв проект. Какво има на другия полюс? На другия полюс е предоставянето на висококачествена информация, необходима на мениджърите за вземане на управленски решения.

Цел на изследването- помислете за информатизация на бюджетния процес.

Цели на изследването:

Научете основите на управлението на бюджетния процес и необходимостта от неговата автоматизация.
Анализирайте структурата на системата за автоматизация на бюджетния процес и структурата на АИС за управление на бюджета.
Определете характеристиките и характеристиките на AIT на публичните органи на бюджетния процес.

Обект на изследване- фундаментални характеристики на информационната система. Предмет на изследване- определяне на характеристиките на информатизацията на бюджетния процес.

Работна структура: работата се състои от въведение, две глави, заключение и списък с използвана литература. Във въведението се дава обосновка за неговата актуалност, поставя се целта и задачите на работата и се изгражда структура. Първата глава е посветена на изучаването на управлението на бюджетния процес. Той отговаря на необходимостта от автоматизиране на бюджетния процес. Втората глава разглежда AIT на публичните органи на бюджетния процес. Накрая се правят изводи за работата.

Теоретична основаТази работа се основава на произведения на автори като: Амириди Ю.В., Кочанова Е.Р., Морозова О.А., Титоренко Г.А. и други.

Глава 1. Управление на бюджетния процес

1.1 Основи на управлението на бюджетния процес и необходимостта от неговата автоматизация

На нивото на федералния бюджет на Руската федерация могат да се разграничат следните набори от функционални задачи, решени с помощта на информационните технологии.

Наборът от бюджети на всички нива на бюджетната система на Руската федерация е консолидираният бюджет на Руската федерация (CB RF). Той включва FB и KB на съставните образувания на Руската федерация. От своя страна ЦБ на съставния субект на Руската федерация включва регионалния бюджет и местните бюджети.

1.2 Структура на системата за автоматизация на бюджетния процес

Важна задача на автоматизацията на бюджетните организации е не само възлагането на компютър на задачите за наблюдение на подготовката и изпълнението на бюджет на определено ниво и генериране на прогнози и отчетни форми, но и създаването на автоматизиран интерфейс за взаимодействието на всички органи на бюджетната система между различни нива и в рамките на едно, както и възможността за взаимодействие с други външни структури. Тоест, необходимо е да се автоматизират процесите на междубюджетните отношения.

Координацията на постиженията на информационните технологии във финансовата система, съгласно Указа „За системата и структурата на федералните изпълнителни органи“, се извършва от Федералната служба за финансов и бюджетен надзор, която има отдели за информатизация и автоматизация в териториални, регионални и местните финансови власти. Благодарение на тази система организацията осигурява информационно и технологично взаимодействие с органите на Федералната хазна, Федералната данъчна служба, Федералната служба за застрахователен надзор и Федералната служба за финансов мониторинг. Федералната служба за финансов и бюджетен надзор отговаря за създаването на ведомствен фонд за алгоритми и програми (FAP), достъпът до който се предоставя на териториалните финансови органи. Той също така организира работа за въвеждане на ИТ постижения във всички области на дейност на финансовите органи и определя стратегическата посока на развитие, създава регулаторна, правна и методологична рамка за цялостно решаване на проблемите на междустепенния обмен на информация.

Сложността на автоматизирането на бюджетната система на Руската федерация се състои във факта, че първоначално е необходимо да се създадат автоматизирани системи за нейните отделни органи (данъчни, хазна, държавни органи и др.), като същевременно се предвидят спецификите на задачите, които решават и възможността за взаимодействие между тези тела.

Държавните органи планират и управляват бюджета на Руската федерация. За планиране на FB служителите на Федералната служба за финансов и бюджетен надзор на Руската федерация използват автоматизираната териториално разпределена информационна система „Финанси“, която обединява работните станции на специалисти, работещи в централния офис и териториалните органи.

За формиране и изпълнение на регионалните бюджети се използва автоматизирана система за подготовка и изпълнение на бюджета (ASSIB), която генерира консолидирани групови изчисления за бюджетите на регионалните структури, изготвянето и изпълнението на областния бюджет и аналитични изчисления.

Чрез Банката на Русия и кредитни организации се обслужват сметки, финансирани от бюджетите (федерални, териториални и местни). За целта се използват вътрешнобанкови системи на Asoft, Diasoft, Interbankservice и други, а комуникацията с клиентите се организира на базата на софтуерно-хардуерния комплекс Client-Bank.

Данъчните власти осигуряват контрол върху формирането на бюджетните приходи. За целта данъчните власти са създали АИС „Данък“, която осигурява автоматичен контрол и анализ на събираемостта на данъци и други задължителни постъпления в бюджета и извънбюджетните фондове.

Органите на финансите контролират движението на парите по бюджетните сметки и разходните позиции на бюджетите на различни нива. AIT на Федералната хазна включва два основни софтуерни пакета.

1. „СЪКРОВИЩЕ“, което отчита приходите на FB и разпределението на регулаторните данъци между бюджетите на различни нива.

2. „ПРЕДНАЗНАЧЕН – W“, „ПРЕДНАЗНАЧЕН – F“, като се вземат предвид разходите от федералния бюджет и финансирането на бюджетни получатели, организирано от органите на федералната хазна.

За автоматизиране на процесите на формиране на градския бюджет и неговото изпълнение в отделите на финансовата комисия и териториалните финансови отдели, секторните и териториалните органи за управление на градската администрация, както и на ниво бюджетни организации на града, AIS на използва се бюджетен процес - електронно съкровище (АИСБП - ЕК).

Бюджетните организации изразходват бюджетни средства в съответствие с позициите, включени в техния бюджет и утвърдените разчети. За автоматизиране на финансово-счетоводното счетоводство и отчитане в бюджетни предприятия и организации те използват собствени софтуерни разработки и често използвани продукти от компаниите Galaktika, Parus, 1C и Intellect-Service.

1.3 Структура на бюджетното управление на АИС

Управлението на бюджета се осъществява в мащаба на разпределена инфраструктура – бюджетна мрежа. Следователно, в допълнение към автоматизирането на дейността на отделните финансови органи и структури на касата, задачата е да се интегрират всички субекти на БП на определено ниво на бюджетната сфера и да се създаде единно информационно пространство за регион, град или област. Всички раздели на бизнес процеса трябва да бъдат автоматизирани чрез софтуерни системи, които съответстват на списъка с изпълнявани функции и осигуряват електронен обмен на данни в съответствие с реда на взаимодействие между участниците. Следователно разработваната AIS трябва да бъде реализирана на една и съща технологична база, да има канали за обмен на данни и да представлява интегриран софтуерен пакет, на базата на който може да се създаде единна многостепенна система за разпределение на финансовото управление.

Само съвместното, координирано функциониране на AIT на бюджетните органи, междубанковата система за сетълмент и плащане и AT на финансовите и касовите органи ще повиши ефективността и контрола върху изпълнението на бюджета, ще поддържа счетоводство в реално време съгласно съществуващата схема за събиране на приходи, формулират бюджети на различни нива и целево прехвърлят средства във ФБ към бюджетните получатели.

Всички съвременни софтуерни продукти, предназначени за комплексна автоматизация, се създават на модулен подход (принцип). Този подход може грубо да се сравни с детски конструктор. Тоест, всеки отделен модул е разработен за решаване на конкретна тясна задача и е необходимо да се осигури възможност за обмен на данни между модулите (тяхното докингване). Чрез комбиниране на набори от изходни модули можете да създадете софтуерен продукт за решаване на набор от проблеми за конкретен служител, структурна единица, предприятие като цяло, индустрия и др.

AIS модулите (основата на структурата) са софтуерен продукт, който решава конкретен потребителски проблем. Внедряването на конкретни модули се извършва на работните станции на специалисти, отговорни за изпълнението на възложените им функции. Модулите могат да бъдат разделени на:

основни, които имат собствен потребителски интерфейс и могат да функционират отделно (модул за създаване на проектобюджет; изброяване и изясняване на бюджетния план; съставяне на регламентирани отчети; генериране на касов план и др.);
спомагателни, разширяващи възможностите на основния модул и работещи под контрола на неговия интерфейс (модул за генериране на печатни форми на документи и справки; модул за конвертиране на данни и др.)

Технологичният процес се състои от обединяване на модули според технологията на решаваните задачи. На това ниво, в съответствие с целите на организацията, се формират автоматизирани работни места на специалисти в съответствие с изпълняваните от тях функции и правомощията, с които разполага специалистът. Благодарение на докинг модулите и използването на единен системен интерфейс е възможно гъвкаво конфигуриране на работната станция на служител от публичния сектор и нейното своевременно модифициране и адаптиране към реалните нужди. Примери за това са работната станция на системния администратор, работната станция на касиера, работната станция на данъчния служител и др.

Функционалната подсистема е набор от автоматизирани работни станции, свързани помежду си чрез маршрутизиране на потоци за пренос на информация и предназначени за решаване на конкретна функционална задача на бюджетен орган (например формиране на бюджетни приходи, контрол върху разходването на бюджетни средства и др.). Функционалните подсистеми работят на ниво отдели (отдели). Приложенията на това ниво ви позволяват да работите с обобщени резултати и отчети за конкретна функционална задача.

Единната многостепенна разпределена система за финансово управление е най-високото ниво на управление на държавния орган на бюджетния процес. Това е набор от функционални подсистеми, свързани в едно цяло. Приложенията на това ниво реализират съхранение на отчетни данни в база данни, генерират стандартни форми на изходни отчети, дават възможност за анализ и статистически изследвания, организират създаването на масиви от данни за предаване на висши органи и др.

Дадените структурни елементи трябва да имат практическо приложение на всяко ниво на структурата на органите на управление на БП (федерално, териториално, регионално, местно).

При практическото внедряване на софтуерни продукти за всеки субект на бюджетния процес не трябва да се забравя тяхната възможна архитектурна организация - с отворена или затворена (функционален тип) архитектура.

В програмите от първата група алгоритмите за изпълнение на счетоводни процедури, съставът и формите на изходните документи са строго „вградени“ в програмния алгоритъм. Въпреки това, чрез регулиране на външни параметри се постига гъвкавостта на този тип продукти. При избора на такива програми има нужда от тяхната допълнителна поддръжка от разработчика.

Софтуерните продукти от втората група имат отворен алгоритъм и средства за неговото конфигуриране. Крайният потребител може да персонализира изпълнението на счетоводните процедури, да променя и развива състава и формите на входните документи и отчети. Продуктите от тази група са по-универсални и се адаптират по-добре към внезапни промени, но тяхното използване изисква висококвалифициран обслужващ персонал и съобразяване със софтуерните продукти на други нива на бюджетния сектор.

Глава 2. АИТ на публичните органи на бюджетния процес

2.1 AIT на бюджетния процес на федерално ниво

В края на 1998 г. беше приета концепцията за информатизация на Министерството на финансите на Руската федерация (сега Федерална служба за финансов и бюджетен надзор на Руската федерация), която предвиждаше функционирането на АИС "Финанси", която реализира следните технологични процеси на федерално ниво:

изчисляване на варианти на проектобюджет, отчитане на промените и съставяне на актуализиран разходен план на ФБ;
набор от проекти на FB разходи за социално-културната сфера и науката, набор от актуализирани годишни и тримесечни планове за бюджетите на съставните образувания на Руската федерация, набор от проекти на FB разходи въз основа на заявки от министерства и ведомства;
изчисляване на сумите за детски надбавки по региони;
обработка и анализ на статистическа информация за индустриалния комплекс, леката промишленост, услугите, предприемачеството, търговските предприятия и организации;
набор от годишни отчети за разходите за поддръжка на ръководен персонал и служебни леки автомобили за институции и организации, които получават бюджетно финансиране;
анализ на данни за погасяване на бюджетни заеми и лихвени плащания по статия „Неданъчни приходи”;
поддържа регистър на ценни книжа, собственици на големи ценни книжа, регистър на архивното дело и информационни институции.

Комбинацията от тези технологични процеси според функционалното им предназначение се представя от функционалните подсистеми (ФП) на АИС "Финанси".

ФП „Бюджетен процес” осъществява планиране и прогнозиране на показатели по бюджетни пера за следващата година, подготовка на бюджетни пера за разглеждане и одобрение, осигурява текущ мониторинг на изпълнението на бюджетните показатели и генерира отчетни регистри за изпълнението на ФБ и ТБ. .

FP "Приходна част на бюджета" осигурява изчисления на планираните и прогнозирани показатели на приходната част на бюджетите на всички нива на управление, отчитане на приходите с идентифициране на възможни връщания и компенсации на надплатени данъци към бюджета, генериране на отчети за касово изпълнение на бюджети и др.

ФП "Бюджетни разходи" изпълнява набор от задачи за изпълнение на федералния бюджет и разпределение на приходите в установени пропорции между федералния бюджет и бюджетите на съставните образувания на Руската федерация. Подсистемата сравнява счетоводните транзакции с всички държавни федерални ресурси, осигурявайки информационна подкрепа за тези процеси и създава възможност за бърза проверка на съответствието на всяка операция с конкретно разпределение на бюджета.

FP "Държавно кредитиране" решава проблемите на планирането на държавния дълг, като взема предвид операциите за неговото изплащане и предоставя информационна подкрепа за проблеми, свързани с емитирането на ценни книжа, развитието на паричната политика и кредитните отношения и др.

FP "Финансов контрол на бюджета" автоматизира процесите, свързани с информационно-аналитичен преглед и оценка на подготвени и взети решения в областта на финансовите и бюджетни дейности, упражнява контрол върху разходването на финансови средства в рубли и чуждестранна валута с проверка на съответствието финансова дисциплина.

ФП "Финансиране на сектори на националната икономика" отговаря за планирането на финансовите показатели за следващия бюджетен период, като осигурява отчитане на разпределените средства за сектори на националната икономика (социално осигуряване, здравеопазване и физическо възпитание, държавен апарат, отбранителен комплекс, лека промишленост). и др.), формира обобщени отчети за анализ на изминалата финансова година и изготвяне на препоръки за предстоящата бюджетна година.

Отделните функционални компоненти на подсистема АИС "Финанси" са неразделни компоненти на интегрирана информационна система, която отразява холистична картина на цялостната финансова ситуация в страната, осигурява нейния цялостен анализ, подпомага изготвянето на прогнозни оценки и подпомага процесите на колективно и индивидуално вземане на решения. Комуникацията на функционалните компоненти се осъществява чрез Единната телекомуникационна мрежа (UTCN), чиято основна цел е да осигури вътрешноведомствена комуникация между централния офис на службата и нейните териториални органи с цел подобряване на качеството, сигурността и скоростта на информацията трансфер, ефективността на функциониране на централните и териториалните органи на службата в условията на пазарна икономика и намаляване на разходите за информационно взаимодействие.

2.2 AIT на териториалните и регионалните финанси

Все по-голямо значение в икономическото развитие на Руската федерация и решаването на социални въпроси се отдава на съставните образувания на Руската федерация, за финансовата подкрепа на чиито задачи са предназначени териториалните бюджети. Териториалните финансови органи са най-разпространената част от финансовата система на страната, в която има най-голям поток от документи, следователно автоматизацията на това ниво е най-разпространена. Процесът на планиране и изпълнение на териториалния бюджет се състои от същите етапи като процесите на FB, докато разликите са в състава на функционалните задачи, свързани с особеностите на структурата на приходите и разходите на териториалните бюджети на Руската федерация.

Териториалните финансови органи са разработили и използват програмни продукти, изготвени от научни и проектантски организации. Те включват програми на НПО „Криста“ (Рибинск), Регионалния изчислителен център на данъчната служба на Чувашката република, Регионалния изчислителен център на данъчната служба на Нижни Новгородска област, JSC „Fintech“ и др.

Въвеждането на AIS "Финанси" в териториалните финансови органи ни позволява да повишим нивото на управление на териториалните финанси, регионалните и местните администрации, за да вземат по-информирани и навременни решения за икономическото и социалното развитие на териториите. В същото време е възможно да се ускори получаването на отчетни данни за изпълнението на бюджета за приходи и разходи, да се повиши надеждността на отчетните данни за получаването и разходването на бюджетни средства, бързо да се обработват отчетни данни за изпълнението на бюджета, да се разшири възможността за прогнозни бюджетни показатели, разработване на варианти за изчисление на проектобюджета и засилване на контрола върху изпълнението на бюджета, намаляване на разходите за труд, свързани с отчитането на бюджетните средства и прехвърляне на информация за изпълнението на бюджета на други институции и организации. Системата се състои от комплекси от технологични задачи, реализирани под формата на автоматизирани работни станции.

Заключение

По този начин пълното управление на бюджетния процес на Руската федерация е възможно само със създаването на единна многостепенна разпределена автоматизирана информационна система, която трябва да осигури единство на управлението, осигурявайки взаимодействието на бюджетите на различни нива. Необходимостта от автоматизиране на отделни органи на бюджетната система на Руската федерация с цялостно свързване на механизма на взаимодействие на едно и различни нива на йерархичната бюджетна система определя сложността на този процес.

При създаването на автоматизирана информационна система за бюджетната система е препоръчително да се идентифицира набор от подобни проблеми, решавани от бюджетните органи, и да се използва модулен подход за прилагане на тяхното решение. В същото време, чрез свързване и моделиране на набори от модули, е възможно съвсем просто да конфигурирате работните станции на бюджетните служители въз основа на функционалните задачи, които решават.

На федерално ниво на бюджетния процес служителите на Федералната служба за финансов и бюджетен надзор на Руската федерация използват AIS "Финанси" по време на проектирането и изпълнението на бюджета. Благодарение на възможността за интегриране на отделни компоненти, тази система е в състояние да отрази цялостна картина на финансовата ситуация в страната, предоставяйки нейния цялостен анализ.

Автоматизацията на задачите на териториално (регионално) ниво на бюджетния процес на Руската федерация е изградена на базата на отделни компоненти на AIS "Финанси" и "Автоматизирана информационна система за подготовка и изпълнение на бюджета" (ASSIB), които позволяват автоматизация на обработката на информация както в отделен финансов орган, така и в целия регион на финансовата система. Също така, за формиране и контрол на изпълнението на областните и местните бюджети се използва мрежовият софтуерен пакет "SE 2 - Бюджет".

За автоматизиране на финансовото и счетоводно отчитане в предприятията и организациите могат да се използват инструменти за електронни офиси, собствени разработки, базирани на различни платформи, софтуерни продукти от Galaktika, Parus, 1C, Intellect-Service и др. За получаване на информация за законодателни и регулаторни решения за данъчното облагане , използвани са общи правни въпроси, инструктивно-методически материали от национално, териториално и местно значение, информационно-правни (справочни) системи „КонсултантПлюс”, „Гарант”, „Референт” и др.

Списък на използваната литература

Амириди Ю.В., Кочанова Е.Р., Морозова О.А. Информационни системи в икономиката. Управление на ефективността на банковия бизнес. - М.: КноРус, 2009
Гришин В.Н., Панфилова Е.Е. Информационни технологии в професионалните дейности. - М.: Форум, Инфра-М, 2009
Информационни системи в икономиката / Изд. Г.А. Титоренко. - М.: Единство-Дана, 2008
Информационни системи в икономиката. Работилница. - М.: КноРус, 2008
Информационни системи и технологии в икономиката и управлението / Под редакцията на В. В. Трофимов. - М.: Юрайт-Издат, 2009
Корчагин Р.Н., Поленова Т.М., Сафонова Т.Е. Информационни системи в икономиката. Насоки. - М.: RAGS, 2009
Кулемина Ю.В. Информационни системи в икономиката. Кратък курс. - М.: Окей-книга, 2009
Михеева Е.В. Информационни технологии в професионалните дейности. - М.: Академия, 2008
Федорова Г.В. Информационни технологии на счетоводството, анализа и одита. - М.: Омега-Л, 2009
Черников Б.В. Управленски информационни технологии. - М .: Форум, Инфра-М, 2008

За да се осигури контрол върху финансовите потоци на компанията, да се намали процентът на отклонения на действителните показатели на консолидирания бюджет от планираните, да се унифицират принципите на бюджетиране и да се регулира процесът за всички отдели, е необходимо компетентно да се организира работа по управление на бюджета. Ще разгледаме как да направите това в тази статия.

ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ, ОСНОВНИ ПРИНЦИПИ И СЪСТАВ НА СИСТЕМАТА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА БЮДЖЕТА

Мишенасистеми за управление на бюджета – за повишаване ефективността и управлението на фирмата за постигане на финансови показатели за планирания период.

Въз основа на целта определяме основните принципи, на които ще се основава системата за управление на бюджета. Компанията Beta (условно име) идентифицира пет такива принципа:

принцип на целеполагане(означава, че бюджетирането се извършва „отгоре надолу“ в съответствие със стратегията за развитие на компанията и дългосрочните прогнози);
приоритетен принцип(изисква използване на оскъдните средства в по-печеливша посока);
принцип на отговорност(предвидява прехвърляне на всеки централен федерален окръг на отговорност за изпълнението на неговата бюджетна позиция);
принцип на бюджетен баланс(означава, че обемът на разходите, предвидени от консолидирания бюджет, трябва да съответства на общия обем на бюджетните приходи и постъпления от източници на финансиране на неговия дефицит);
принцип на бюджетна надеждност(означава надеждността на прогнозните показатели за икономическо развитие и реалистичното изчисляване на приходите и разходите на консолидирания бюджет на компанията).

финансова структура;
бюджетен процес (обхваща всички етапи от бюджетния цикъл на компанията);
набор от бюджетни форми;
Наредби за управление на бюджета (описва системата за управление на бюджета, нейните принципи и бюджетния процес);
организационната структура, в рамките на която се осъществява управлението на бюджета.

ФИНАНСОВА СТРУКТУРА НА ФИРМАТА

Финансовата структура осигурява центровете на отговорност и е основният изпълнителен механизъм за управление на бюджета на компанията. Финансовата структура включва следното видове централни федерални окръзи :

център за печалба (CP);
инвестиционен център (CI);
маргинален доходен център (MCC);
разходен център (CC).

Представената класификация се основава на критерия за нивото на власт на ръководителите на отдели в рамките на съществуващата организационна структура на компанията:

разходен център- структурно звено, чийто ръководител, в рамките на разпределения бюджет (оценки на косвените разходи), отговаря за предоставянето на най-доброто ниво на услугите. Разходните центрове включват административни и общи отдели. Те изпълняват управленска функция, като правило, не са формализирани;
център на пределния доход- структурно звено, чийто ръководител има право да променя преките/променливите разходи и продажните цени, за да максимизира пределната печалба от оперативните дейности. ЦМД са оперативни отдели;
инвестиционен център— структурна единица, чието представяне се оценява по възвръщаемостта на инвестирания капитал. Правомощията на ръководителя на КИ включват решения в областта на капиталовите разходи (инвестиции);
център за печалба- отдел, разпределен в отделен баланс, чийто ръководител е отговорен за максимизиране на печалбите в рамките на основните дейности на компанията. Централният процесор е на най-високото ниво на финансовата структура, тъй като отговаря за крайния финансов резултат на компанията - печалба.

Ръководителите на Централния федерален окръг отговарят за:

всички финансови резултати и изпълнение на прогнозите за приходите и разходите;
своевременно и точно изготвяне на прогнози за разходите в съответствие с бюджетните разпоредби;
предоставяне на съставени разчети за последващо одобрение, утвърждаване и консолидация;
автентичност и достоверност на информацията, отразена в бюджетите.

Използвайки примера на компанията Beta, нека разгледаме границите на отговорност на Централния федерален окръг, които се отличават във финансовата структура и са тясно свързани с механизма за генериране на печалба (Таблица 1).

Таблица 1. Нива на генериране на печалба и отговорност на Централния федерален окръг за бюджетните показатели
Индекс
Пределна печалба на оперативния отдел (Приходи - себестойност на продадените продукти - възнаграждения и социални такси)	Оперативни отдели
Печалба на оперативния отдел (Маргинална печалба - Други разходи на отдела)	Оперативни отдели
Непреки разходи (Сума от разходите на административните и общите отдели)	Маркетинг и продажби Персонал Техническа поддръжка Администрация Информационни технологии развитие
Брутна оперативна печалба (Сума от печалбите на оперативните отдели + Приходи от наем на помещения и други доходи - Непреки разходи)	Компания
Чиста печалба (Брутна оперативна печалба - Неоперативни разходи)	Компания

БЮДЖЕТЕН ПРОЦЕС

Бюджетният процес е съвкупност от дейности, насочени към формирането, утвърждаването и изпълнението на годишния и текущия бюджет на дружеството.

Инфраструктура на бюджетния процессе състои от четири взаимосвързани компонента:

1) аналитичен:

методология за съставяне, наблюдение и анализ на консолидирания бюджет;
методологии за индивидуални оперативни бюджети;
квалифициран персонал;

2) счетоводство:

счетоводно отчитане на стопански операции;
управленско счетоводство, което отразява фактите от стопанската дейност, необходими за осигуряване на процеса на съставяне, наблюдение и анализ на консолидирания бюджет;

3) организационни:

функции на отдели, чиито отговорности включват разработването, контрола, анализа на бюджета на компанията и функциите на Централния федерален окръг, които са обект на бюджетиране;
правилник за взаимодействие на отделите, установяващ в съответните вътрешни правилници и инструкции отговорностите на всеки отдел на всеки етап от бюджетния процес;
система на отговорност за изпълнението на бюджетните показатели;

4) софтуер и хардуер:

технически средства;
софтуер.

Процесът на управление на бюджета се състои от няколко етапа:

планово-фактически анализ на изпълнението на бюджета за предходния период;
съставяне на консолидиран бюджет за отчетния период;
контрол (мониторинг) на изпълнението на бюджета за отчетния период;
планово-фактически анализ на изпълнението на бюджета за отчетния период;
съставяне на консолидиран бюджет за следващия период.

М. В. Алтухова, независим консултант

Материалът е публикуван частично. Можете да го прочетете изцяло в списанието

Въведение

· бизнесът е твърде малък, за да започне прилагането на това решение;

· бизнес процесите на компанията трудно се формализират.

Цел на изследването- помислете за информатизация на бюджетния процес.

Цели на изследването:

1. Изучаване на основите на управлението на бюджетния процес и необходимостта от неговата автоматизация.

2. Анализирайте структурата на системата за автоматизация на бюджетния процес и структурата на автоматизираната система за управление на бюджета.

3. Определете характеристиките и характеристиките на AIT на публичните органи на бюджетния процес.

Управление на бюджетния процес

1.1 Основи на управлението на бюджетния процес и необходимостта от неговата автоматизация

1.2 Структура на системата за автоматизация на бюджетния процес

1.3 Структура на АИС за управление на бюджета

· основни, които имат собствен потребителски интерфейс и могат да функционират отделно (модул за генериране на проектобюджет; изброяване и изясняване на бюджетния план; съставяне на регламентирани отчети; генериране на касов план и др.);

· спомагателни, разширяващи възможностите на основния модул и работещи под управлението на неговия интерфейс (модул за генериране на печатни форми на документи и отчети; модул за преобразуване на данни и др.)

Функционалната подсистема е набор от автоматизирани работни станции, свързани помежду си чрез маршрутизиране на потоци от предаване на информация и предназначени за решаване на конкретна функционална задача на бюджетен орган (например формиране на бюджетни приходи, контрол върху разходването на бюджетни средства и др.). Функционалните подсистеми работят на ниво отдели (отдели). Приложенията на това ниво ви позволяват да работите с обобщени резултати и отчети за конкретна функционална задача.