Keng filiallar tarmog'i. Filiallar tarmog'i: rivojlantirish va boshqarish. Amalga oshirish amaliyotiga misollar

1. Men (Mijoz) shu bilan axborot-konsalting xizmatlari/taʼlim dasturlariga qabul qilish uchun ariza topshirish jarayonida mendan olingan shaxsiy maʼlumotlarimni qayta ishlashga roziligimni bildiraman.

2. Men ko‘rsatgan mobil telefon raqami uyali aloqa operatori tomonidan menga berilgan shaxsiy telefon raqamim ekanligini tasdiqlayman va boshqa shaxsga tegishli mobil telefon raqamini ko‘rsatishim natijasida yuzaga keladigan salbiy oqibatlar uchun javobgarlikni o‘z zimmamga olishga tayyorman.

Kompaniyalar guruhiga quyidagilar kiradi:
1. "MBSh" MChJ, yuridik manzili: 119334, Moskva, Leninskiy prospekti, 38 A.
2. ANO DPO "MOSKVA BIZNES MAKTABI", yuridik manzili: 119334, Moskva, Leninskiy prospekti, 38 A.

3. Ushbu shartnoma maqsadlari uchun "shaxsiy ma'lumotlar" quyidagilarni anglatadi:
Kompaniyalar guruhi veb-sayti sahifalarida o'qitish/ma'lumot va maslahat xizmatlarini olish uchun arizani to'ldirishda mijozning o'zi haqida ongli ravishda va mustaqil ravishda taqdim etadigan shaxsiy ma'lumotlari.
(ya'ni: familiyasi, ismi, otasining ismi (agar mavjud bo'lsa), tug'ilgan yili, Mijozning ta'lim darajasi, tanlangan o'quv dasturi, yashash shahri, mobil telefon raqami, elektron pochta manzili).

4. Mijoz - jismoniy shaxs (Rossiya Federatsiyasi qonunchiligiga muvofiq 18 yoshga to'lmagan jismoniy shaxsning qonuniy vakili bo'lgan shaxs), u o'qitish / axborot va maslahat xizmatlarini olish uchun ariza to'ldirgan. Kompaniyalar Guruhi veb-saytida, shu bilan Kompaniyalar guruhining ta'lim/axborot va konsalting xizmatlaridan foydalanish niyatini bildiradi.

5. Kompaniyalar guruhi odatda Mijoz tomonidan taqdim etilgan shaxsiy ma'lumotlarning to'g'riligini tekshirmaydi va uning huquqiy layoqati ustidan nazoratni amalga oshirmaydi. Shu bilan birga, Kompaniyalar guruhi Mijoz ro'yxatdan o'tish formasida (Ariza shakli) taklif qilingan masalalar bo'yicha ishonchli va etarli shaxsiy ma'lumotlarni taqdim etadi deb hisoblaydi va bu ma'lumotlarni yangilab turadi.

6. Kompaniyalar guruhi faqat Kompaniyalar guruhidan o'qishga qabul qilish/ma'lumot olish va maslahat xizmatlarini ko'rsatish hamda ta'lim/axborot va konsalting xizmatlarini ko'rsatishni tashkil etish (bilan shartnomalar va shartnomalarni bajarish) uchun zarur bo'lgan shaxsiy ma'lumotlarni to'playdi va saqlaydi. mijoz).

7. Yig'ilgan ma'lumotlar Mijoz tomonidan xizmatlar ko'rsatish bo'yicha qabul o'tkazish maqsadida aloqa kanallari (SMS pochta jo'natmalari) orqali elektron pochta va SMS xabarlar ko'rinishidagi ma'lumotlarni Mijoz tomonidan ko'rsatilgan elektron pochta manzili va mobil telefon raqamiga yuborish imkonini beradi. Kompaniyalar guruhi, ta'lim jarayonini tashkil etish, Guruh shartlari, shartlari va siyosatlariga o'zgartirishlar kabi muhim xabarlarni yuborish. Shuningdek, bunday ma'lumotlar Mijozni axborot-konsalting xizmatlarini ko'rsatish va Kompaniyalar guruhiga o'quv va o'quv qabul jarayonini tashkil etish shartlaridagi barcha o'zgarishlar to'g'risida tezda xabardor qilish, mijozni bo'lajak aksiyalar, bo'lajak tadbirlar va Kompaniyalar guruhining boshqa hodisalari, unga pochta jo'natmalari va ma'lumot xabarlarini yuborish, shuningdek kompaniyalar guruhi bilan tuzilgan shartnomalar va shartnomalar bo'yicha tomonni aniqlash, mijoz bilan aloqa qilish, shu jumladan xabarnomalar, so'rovlar va ma'lumotlarni yuborish orqali. xizmatlar ko'rsatish, shuningdek, mijozning so'rovlari va arizalarini ko'rib chiqish.

8. Mijozning shaxsiy ma'lumotlari bilan ishlashda Kompaniyalar guruhi Rossiya Federatsiyasining 2006 yil 27 iyuldagi 152-FZ-sonli Federal qonuniga amal qiladi. "Shaxsiy ma'lumotlar haqida."

9. Istalgan vaqtda elektron pochta orqali elektron pochta orqali ma'lumot olish obunasini bekor qilishim mumkinligini ma'lum qilaman: . Shuningdek, xatning pastki qismidagi "Obunani bekor qilish" havolasini bosish orqali istalgan vaqtda elektron pochta orqali ma'lumot olish obunasini bekor qilishingiz mumkin.

10. Menga istalgan vaqtda quyidagi manzilga elektron pochta xabarini yuborish orqali ko'rsatilgan mobil telefon raqamimga SMS xabarnomalarni olishni rad etishim mumkinligini ma'lum qilaman:

11. Kompaniyalar guruhi Mijozning shaxsiy ma'lumotlarini ruxsatsiz yoki tasodifiy kirish, yo'q qilish, o'zgartirish, bloklash, nusxalash, tarqatish, shuningdek uchinchi shaxslarning boshqa noqonuniy harakatlaridan himoya qilish uchun zarur va etarli darajada tashkiliy va texnik choralarni ko'radi.

12. Ushbu shartnoma va Mijoz va kompaniyalar guruhi o'rtasidagi shartnomani qo'llash bilan bog'liq holda yuzaga keladigan munosabatlar Rossiya Federatsiyasi qonunchiligiga bo'ysunadi.

13. Ushbu shartnoma bilan men 18 yoshdan oshganimni tasdiqlayman va ushbu shartnoma matnida ko'rsatilgan shartlarni qabul qilaman, shuningdek, shaxsiy ma'lumotlarimni qayta ishlashga to'liq ixtiyoriy roziligimni beraman.

14. Mijoz va Kompaniyalar guruhi o'rtasidagi munosabatlarni tartibga soluvchi ushbu shartnoma Xizmatlarni taqdim etishning butun davri va Mijozning Kompaniyalar Guruhi veb-saytining shaxsiylashtirilgan xizmatlaridan foydalanishi uchun amal qiladi.

MChJ "MBSH" yuridik manzili: 119334, Moskva, Leninskiy prospekti, 38 A.
"MBSH Consulting" MChJ yuridik manzili: 119331, Moskva, Vernadskiy prospekti, 29, 520-ofis.
CHUDPO "MOSKVA BIZNES MAKTABI - SEMINARLAR", yuridik manzili: 119334, Moskva, Leninskiy prospekti, 38 A.

1-sahifa

Keng filiallar tarmog'i Bankning asosiy raqobatdosh afzalliklaridan biridir. Mintaqaviy bank tuzilmasi butun mamlakat bo'ylab, Rossiya Federatsiyasining barcha tarkibiy tuzilmalarida taqdim etilgan va 20 mingdan bir oz kamroq filialga ega.

Bank Rossiya Federatsiyasining ta'sis sub'ektlari darajasida filiallar tarmog'ini boshqarish tuzilmasini optimallashtirish bo'yicha tizimli siyosatni olib boradi. Shu maqsadda ayrim filiallar birlashtirilib, ular negizida rivojlanish salohiyati yuqori bo‘lgan yirik bank markazlari shakllantiriladi. 2009 yilda 127 ta filial xuddi shunday tarzda qayta tashkil etildi.

Mintaqaviy tarmoqni boshqarish imkoniyatini oshirish uchun muayyan hududlarda yangi filiallar tashkil etilmoqda. Shunday qilib, Moskva banki Moskvadagi filiallar tarmog'ini boshqarish uchun tashkil etildi. Xuddi shu nomdagi respublika hududida Checheniston filialini ochish uchun tayyorgarlik ishlari olib borilmoqda.

Bank mijozlarga maksimal darajada qulaylik yaratishga intiladi va hozirgi va potentsial talab yuqori bo'lgan hududlarda yangi xizmat ko'rsatish punktlarini tashkil etadi. 2009-yilda 101 ta bank bo‘linmasi ish boshladi, shundan 91 tasi shaharlarda, shu jumladan ma’muriy markazlarda joylashgan. Bank mavjud filiallarning joylashuvini yaxshilash ishlarini davom ettirmoqda – hisobot yilida 225 ta xizmat ko‘rsatish shoxobchalari ko‘chirildi. 600 ga yaqin birlik tushlik tanaffussiz xizmat ko‘rsatishga o‘tkazildi.

Filiallar tarmog‘ini optimallashtirish doirasida Bankning 823 ta bo‘linmalari faoliyati samaradorligi pastligi, bank operatsiyalarini amalga oshirish uchun shart-sharoit yo‘qligi va xizmat ko‘rsatilayotgan hududlarda bank xizmatlariga talab yo‘qligi sababli to‘xtatildi. Ba'zi hollarda yopiq statsionar bank bo'linmalari o'rniga mobil bo'limlar - ko'chma kassa operatsiyalari punktlari ishi tashkil etilgan.

6-jadval. Hududiy banklar

Ism		Xizmat ko'rsatadigan hududlar	Filiallar			Bank xizmatlari ofislari
Oltoy banki		Oltoy o'lkasi, Oltoy Respublikasi
Baykal banki		Transbaykal viloyati, Irkutsk viloyati, Buryatiya Respublikasi
Volgo-Vyatskiy banki		Nizhegorodskaya, Vladimirskaya, Kirov viloyati, Mordoviya Respublikasi, Mari El Respublikasi, Chuvash Respublikasi - Chuvashiya, Tatariston Respublikasi
Sharqiy Sibir banki		Krasnoyarsk o'lkasi, Tyva Respublikasi, Xakasiya Respublikasi
Uzoq Sharq banki		Xabarovsk o'lkasi, Primor o'lkasi, Amur, Saxalin viloyatlari, Yahudiy avtonom viloyati
G'arbiy Sibir banki		Tyumen, Omsk viloyatlari, Xanti-Mansi avtonom okrugi - Yugra, Yamalo-Nenets avtonom okrugi.
G'arbiy Ural qirg'og'i		Perm viloyati, Komi Respublikasi, Udmurt Respublikasi
Moskva banki		Moskva
Povoljskiy banki	Samara, Ulyanovsk, Orenburg, Saratov, Volgograd, Astraxan, Penza viloyatlari
Shimoliy bank	Yaroslavl, Kostroma, Ivanovo, Vologda, Arxangelsk viloyatlari, Nenets avtonom okrugi
Shimoliy-Sharqiy bank	Magadan viloyati, Kamchatka o'lkasi, Chukotka avtonom okrugi, Saxa Respublikasi (Yakutiya)
Shimoli-g'arbiy bank	Sankt-Peterburg, Leningrad, Murmansk, Kaliningrad, Pskov, Novgorod viloyatlari, Kareliya Respublikasi
Shimoliy Kavkaz banki	Stavropol oʻlkasi, Ingushetiya Respublikasi, Shimoliy Osetiya-Alaniya Respublikasi, Kabardin-Balkar Respublikasi, Dogʻiston Respublikasi, Karachaevo-Cherkes Respublikasi, Qalmogʻiston Respublikasi, Checheniston Respublikasi
Sibir banki	Novosibirsk, Tomsk, Kemerovo viloyatlari
Markaziy Rossiya banki	Moskva, Tverskaya, Kaluga, Bryansk, Smolensk, Tula, Ryazan viloyatlari
Ural banki	Sverdlovsk, Chelyabinsk, Kurgan viloyatlari, Boshqirdiston Respublikasi
Markaziy - Chernozemniy banki	Voronej, Oryol, Lipetsk, Kursk, Belgorod, Tambov viloyatlari
Janubi-g'arbiy sohil	Rostov viloyati, Krasnodar viloyati, Adigeya Respublikasi

Boshqa materiallar:

Bank resurslarini boshqarish tizimida tijorat banklarining depozit siyosatini shakllantirish
Depozit siyosati – banklar tomonidan yuridik va jismoniy shaxslarning, shuningdek, davlat byudjetining omonat ko‘rinishidagi mablag‘larini ulardan keyinchalik o‘zaro manfaatli foydalanish maqsadida jalb etishga qaratilgan chora-tadbirlar majmuidir. Depozit siyosati ilmiy asoslangan...

Faktoringning rivojlanish tarixi
Faktoring operatsiyalari 17-asrda Angliyada yaratilgan tizim bilan boshlangan. Omillar uyi. Tovar bozorini, xaridorlarning to'lov qobiliyatini, ma'lum bir davlatning qonunlari va savdo odatlarini bilgan omilga ishonchli xaridorlarni topish, tovarlarni saqlash va sotish, shuningdek, keyin...

Rossiya amaliyotida kredit to'lanishini ta'minlash usullari
Qarzlarni to'lashni ta'minlashning zamonaviy rus amaliyotini sarhisob qilsak, qonun hujjatlarida belgilangan quyidagi usullarni qayd etishimiz mumkin: Jarima (Rossiya Federatsiyasi Fuqarolik Kodeksining 330-moddasi) - "qonun yoki shartnomada qarzdor tomonidan belgilangan pul miqdori. bajarilmagan yoki bajarilmagan taqdirda kreditorga to'lashga majburdir...

Filiallarni boshqarishda maksimal barqarorlik va samaradorlikka erishish uchun optimal tashkiliy tuzilmani yaratish va masofaviy bo'linmalarni boshqarish uchun mos modelni tanlash kerak. Albatta, menejmentda boshqa ko'plab texnologiyalar va yondashuvlar mavjud, ammo asosiy tamoyillarni aniqlamasdan, biznesni markazdan qanchalik uzoq bo'lishidan qat'i nazar, qayta ishlab chiqarishga imkon beradigan filialni boshqarish tizimini yaratish juda qiyin.

Boshqaruv tuzilishi
Rossiya biznes amaliyoti uzoq bo'limlarni boshqarish uchun tashkiliy tuzilmani muvaffaqiyatli qurishning ko'plab misollarini biladi.
Bir necha yil oldin, Rossiyaning eng yirik IT-kompaniyalaridan biri o'zining mintaqaviy savdo tarmog'ini isloh qilishni boshladi, bu omborlar va savdo ofislari tizimi edi. Transformatsiya jarayoni shu bilan murakkablashdiki, unga parallel ravishda faoliyatning ayrim turlari alohida biznes bo'linmalariga (tizim integratsiyasi, tarmoq mahsulotlarini tarqatish, dasturiy ta'minotni ishlab chiqish, ofis dasturlarini ishlab chiqarish va tarqatish, mobil kirish uchun echimlarni ishlab chiqish) ajratildi. . Mahsulotlarining aksariyati poytaxtdan tashqarida sotilgan kompaniya uchun hududiy bo'linmalar bilan bog'liq har qanday noto'g'ri qadam katta yo'qotishlarga olib kelishi mumkin. Natijada, ombor tizimi asosida yangi tashkil etilgan kompaniyaning (yoki korxona bo'linmasining) filial savdo tarmog'i shakllantirildi va vakolatxonalar sho''ba korxonalarni rivojlantirish tizimi integratsiyasiga bo'ysundi. Islohot amalga oshirilgan yil yakuniga ko‘ra kompaniyaning savdo hajmi va mijozlar soni 5-10 foizga oshdi.
Masofaviy bo'limlar tarmog'iga ega bo'lgan tashkilotlar uchun muvaffaqiyatning muhim omillaridan biri bu to'g'ri qurilgan tuzilmadir. Dinamik va tez rivojlanayotgan Rossiya bozorida ko'plab kompaniyalar boshqaruv modelini o'zgartirishga majbur. Qaysi tuzilma biznes o'sishiga ko'proq hissa qo'shishini qanday aniqlash mumkin; qachon va qanday isloh qilinishi kerak?
Boshqaruvda tashkiliy tuzilmalarning quyidagi turlari qo'llaniladi:

• chiziqli-funktsional,
• bo'linuvchi,
• matritsa

Har bir variant o'zining ijobiy va salbiy tomonlariga ega va agar u kompaniya biznesi va strategiyasining o'ziga xos xususiyatlariga mos kelsa, ajoyib ishlashi mumkin. Keling, ushbu modellarni batafsil ko'rib chiqaylik.

Quvvatning vertikali
Filiallarga ega bo'lgan tashkilotning chiziqli-funktsional tuzilishi ko'p hollarda shunday ko'rinadi (1-rasm). Filiallarni boshqarish uchun bosh ofisda bo'lim tashkil etiladi. Uning har bir menejeri bir yoki bir nechta bo'linmalarning faoliyati va moliyaviy faoliyati uchun javobgardir. Hududiy filiallar rahbarlariga (2-rasm), qoida tariqasida, keng vakolatlar berilmaydi: ular o'zlarining nazorati ostidagi bo'limlardan takliflarni qabul qiladilar va ularni bosh idoraning boshqa bo'limlari yordamida amalga oshiradilar. Ushbu tashkiliy tuzilma mintaqaviy rivojlanishni boshlagan va bir nechta filiallarni yaratgan kompaniyalar uchun eng mos keladi. Ularning soni ortib borishi bilan chiziqli-funktsional tuzilma noto'g'ri ishlay boshlaydi: filiallarning so'rovlariga javob berish vaqti oshadi, innovatsiyalarni amalga oshirish qiyin, mintaqaviy bo'linmalarning harakatchanligi yo'qoladi, bu esa kuchli raqobatbardosh bozorlarda juda muhim bo'lishi mumkin. Shu bilan birga, ushbu boshqaruv modeli cheklangan mahsulot assortimentiga ega bo'lgan tashkilotlar uchun juda yaxshi: bu vaziyatda filiallar tomonidan hal qilinadigan masalalar doirasi, shuningdek, savdo tizimi bir hil bo'lib, turli yondashuvlardan foydalanishni talab qilmaydi. . Lineer-funktsional tuzilma ko'pchilik kompaniyalar uchun mintaqaviy tarmoq rivojlanishining dastlabki bosqichida optimal hisoblanadi.
Shunga o'xshash sxema ko'pincha past narxlar orqali etakchilik strategiyasini amalga oshiradigan korxonalar tomonidan qo'llaniladi. Optimal chiziqli-funktsional tuzilma ratsionallik va tejamkorlik tamoyillari asosida qurilgan; kuchli, markazlashtirilgan kuch, qattiq nazorat, vertikal munosabatlarga urg'u berish va rasmiy hisobot tizimi bilan tavsiflanadi.

Eng katta va eng boylar uchun
Bo'linma tuzilmasi (3-rasm) kompaniya tubdan yangi bozorlarga chiqqan hollarda zarur. Bu bizning mavjudligimiz geografiyasini kengaytirish haqida emas, balki boshqa oziq-ovqat va mahsulot bozorlari haqida. Yaqinda Rossiyaning etakchi uyali aloqa operatorlaridan biri boshqaruvning divizion shaklini joriy qilganida, ajratishning asosiy printsipi bozorlarning o'ziga xos xususiyatlari edi. Moskvadagi asosiy muammolarni hal qilish, "etuk" bozor: mijozlarning sodiqligini oshirish va sotishni ko'paytirishga ovozli trafikning o'sishi va qo'shimcha xizmatlarni joriy etish orqali erishish mumkin. Hududlarda bozorga kirib borish yoki abonent tarmog‘ini kengaytirish asosiy maqsad hisoblanadi. Belgilangan vazifalarga muvofiq ikkita bo'linma tuzildi - Moskva va mintaqaviy.
Ushbu tuzilmaning o'ziga xos xususiyati bo'linmalarda "mini-shtab" ofisini yaratish zarurati bo'lib, bu boshqaruv xodimlari uchun xarajatlarni oshirishni nazarda tutadi. Bir qator hollarda hududiy dasturlarning bir-birini takrorlashi tufayli xarajatlarning oshishi ham kuzatildi. Biroq, filiallarni boshqarishning bunday sxemasi bo'linma direktorlari uchun katta mustaqillikni nazarda tutadi va aksariyat masalalar bo'yicha qarorlar qabul qilishni markazsizlashtirishni anglatadi. Ushbu tuzilmani qurishda yo'l qo'yilgan eng tipik xato - bu berilgan vakolatlarning etarli darajada kengligi.
Ko'pgina Fortune 500 kompaniyalari bo'linma tuzilishiga ega. Eng yirik va eng boy korporatsiyalar mintaqaviy filiallarni rivojlantirishda ushbu boshqaruv sxemasidan foydalanadilar. Bundan tashqari, keng turdagi mahsulotlarga ega kompaniyalar uchun optimal hisoblanadi. Bo'linma tuzilmasining katta afzalligi - bu boshqaruvni markazsizlashtirish va shuning uchun uning yanada moslashuvchanligi. Ushbu modelning kamchiliklari odatda funktsional tuzilmaga xos bo'lgan miqyosdagi iqtisodni yo'qotishni o'z ichiga oladi: har bir bo'linma "rahbari" o'z boshqaruv apparatini shakllantiradi va o'z targ'ibot dasturlarini ishlab chiqadi. Odatda, bo'linmalar birinchi darajali boshqaruv va barqaror rivojlanish ko'rsatkichlariga ega bo'lgan eng "kuchli" filiallar asosida tuziladi.

Aniqlik va qat'iylikni yoki maksimal moslashuvchanlikni xohlaysizmi?
Nihoyat, ba'zi kompaniyalar mintaqaviy bo'linmalarni boshqarish uchun matritsa tuzilmasidan foydalanadilar (4-rasm). Tashkilotning ushbu shakli haqida aytishimiz mumkinki, bu filial tarmoqlarini rivojlantiruvchi Rossiya kompaniyalari uchun eng atipik hisoblanadi. Bu mashhur emasligining bir qancha sabablari bor. Birinchidan, klassik versiyada matritsa tuzilishi ikki tomonlama kuchni anglatadi, bu rus tarixining ma'lum xususiyatlaridan kelib chiqqan holda, rus tuprog'ida katta qiyinchilik bilan ildiz otadi. Ikkinchidan, ikki tomonlama hokimiyatning holati kompaniya xodimlariga tushkunlikka tushadi va bu reaktsiya nafaqat bizning yurtdoshlarimizga xosdir. Mashhur menejment bo'yicha maslahatchi G. Mintsberg o'zining "Mushtdagi tuzilma" kitobida ta'kidlaganidek, matritsali tuzilma bilan "barcha menejerlar ba'zan, ba'zilari esa doimiy ravishda aniqlik va qat'iylikka intiladilar".
Hududiy bo'linmalarni boshqarishga nisbatan matritsali tuzilma filial xodimlarining bevosita rahbariga ham, bosh ofisning tegishli funktsional bo'limi boshlig'iga ham hisobot berishini anglatadi. Ish masalalarini hal qilishda barcha xodimlarning - masofaviy bo'limlardan ham, bosh ofisdan ham - o'zaro munosabatlari uchun batafsil qoidalar mavjud bo'lgandagina ushbu tuzilmaning funksionalligini ta'minlash mumkin. Bosh ofis o'zaro hamkorlik va nizolarni hal qilish ko'nikmalarini, shuningdek, markaziy apparat va filiallar xodimlarini o'qitish orqali jamoani shakllantirish dasturlarini doimiy ravishda takomillashtirishni ta'minlashi kerak.
Matritsali tuzilmaning afzalliklari xodimlarning maksimal ish yukini va mahalliy bozordagi o'zgarishlarga javob berishda maksimal moslashuvchanlikni o'z ichiga oladi. Aksariyat hollarda o‘z hududida qarorlar qabul qilish uchun zarur vakolatlarga ega bo‘lgan filial rahbari filial faoliyati natijalari uchun javobgardir. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, matritsa tuzilmasi xizmat ko'rsatish sohasida, shuningdek, o'rta tashkilotlarda ishlaydiganlar uchun maqbuldir.
Qiziqarli holat kuzatilmoqda: ushbu boshqaruv modelidan foydalanadigan kompaniyalar rahbarlari, qoida tariqasida, xarizmatik shaxslardir va tashkilot ichidagi kuchlar muvozanatini saqlash uchun ko'p kuch va kuch sarflaydi. Bu, albatta, Mintzberg to'g'ri ta'kidlaganidek, "mojarolarni qonuniylashtiradigan" tuzilma uchun zarurdir.

"Foydali" boshqaruv vositalari
Muayyan boshqaruv tuzilmasini tanlashni belgilovchi bir qancha muhim omillar mavjud. Ulardan biri kompaniya faoliyat yuritadigan strategiyadir. Dunyoga mashhur marketolog Maykl Porter tashkilotlarning o'z sohasida birinchi bo'lishi uchun ikkita asosiy strategiyani aniqlaydi: arzon narxlardagi etakchilik va farqlash orqali etakchilik. Ko'pgina savdo korxonalari xarajatlarni kamaytirishga va past narx siyosatidan foydalanishga e'tibor berishadi. Qoida tariqasida, bunday biznes tuzilmalari vertikal munosabatlarga e'tibor qaratiladigan qat'iy markazlashtirilgan tuzilma, rasmiylashtirilgan hisobot tizimi, markazlashtirilgan qarorlar qabul qilish va mintaqaviy bo'linmalarni qat'iy nazorat qilish bilan tavsiflanadi. Aksincha, farqlash yo'li bilan etakchilikka e'tibor qaratadigan, ya'ni tovarlar yoki xizmatlarni raqobatchilarning o'xshash mahsulotlaridan aniq farq qiladigan maxsus sifatida joylashtirishga e'tibor qaratadigan kompaniyalar ko'p hollarda gorizontal aloqalar va korxonalar faoliyatini muvofiqlashtirishga e'tibor qaratish bilan tavsiflangan boshqaruvning markazlashtirilmagan shakllaridan foydalanadilar. bo'linmalar, shuningdek, filiallarga o'tkaziladigan vakolatlar doirasi kattaroq.
Bu haqiqatni e'tiborga olmaslik mumkin emas. Chiziqli-funktsional tuzilma rivojlanishning ikkinchi bosqichidagi kompaniyalar tomonidan qo'llaniladi (Greynerning transformatsiya nazariyasiga ko'ra, har qanday biznes o'z rivojlanishida beshta asosiy bosqichdan o'tadi) va bo'linish sxemasi beshinchi yoki eng yirik transmilliy korporatsiyalar uchun xosdir. to'rtinchi bosqich. Ko'pgina kompaniyalar funktsional tuzilma doirasida filial tarmoqlarini qurishni boshlaydilar va keyinchalik bo'linmalar soni 5-10 dan oshganda, ular markazlashtirilmagan modellarga o'tadilar. Masalan, Rossiya farmatsevtika bozoridagi eng yirik distribyutor kompaniyalardan biri filial tarmog'i rivojlanishining ikkinchi yilida boshqaruvni markazsizlashtirish jarayonini boshladi. Bundan tashqari, hatto tashkilotning huquqiy shakli ham o'zgardi: eng muvaffaqiyatli bo'linmalar sho''ba korxonalarga aylantirildi va keyinchalik ular asosida o'z filiallari tarmog'iga ega bo'lgan mintaqaviy markaz tashkil etildi.
Aynan shu o'tish ko'plab kompaniyalar uchun eng katta qiyinchiliklarni keltirib chiqaradi. Markazlashtirilmagan tuzilma vakolatlarning katta qismini filiallarga o'tkazish va ularning ish natijalari uchun javobgarlik darajasini oshirishni o'z ichiga oladi. Nazoratni yo'qotmasdan qanday qilib qaror qabul qilish huquqini bo'limlarga topshirishingiz mumkin? Shu maqsadda menejment turli usullar va texnologiyalardan foydalanadi.
Kosmetika mahsulotlarini tarqatuvchi yirik mahalliy kompaniya hududiy markazlarning barcha rahbarlarini o'z ichiga olgan maxsus maslahat kengashini samarali vosita deb hisoblaydi. Yiliga ikki-uch marta yig‘ilib, sohani rivojlantirishning eng muhim masalalarini muhokama qiladilar. Ushbu organ "qonun chiqaruvchi hokimiyat" ga ega emas, ammo uning qaror qabul qilish jarayoniga ta'siri juda katta. Xususan, maslahat kengashi taklifi bilan hududlarda chakana savdoni rivojlantirish to‘xtatildi.
Eng yirik mahalliy uyali aloqa operatorlari Korporativ Kodeksdan hududiy bo'linmalar xodimlarining sodiqligini va kompaniyaning umumiy strategiyasi va maqsadlariga sodiqligini oshiradigan kuchli vosita sifatida foydalanadi. Bunday "norasmiy" vositalardan foydalanish filial tarmog'ini boshqarishni yaxshilaydi.
Shunday qilib, filialni boshqarish tizimini qurishda muvaffaqiyatning eng muhim omillari - bu ma'lum bir biznes va bozor uchun maqbul tuzilmani tanlash, shuningdek, mintaqaviy tarmoqni rivojlantirish jarayonida yoki kompaniya uchun zarur bo'lgan sharoitlar mavjud bo'lganda uni o'z vaqtida modernizatsiya qilish. o'zgarishlarni amalga oshiradi.

Agar siz ba'zi filiallarni birinchi navbatda mijozlaringizga ma'lum darajadagi xizmat ko'rsatish uchun ochgan bo'lsangiz ham va bu aniq filiallar foyda keltirmasa ham, kompaniyaning umumiy foydasi oshishi kerak. Agar sizning daromadingiz o'smasa, unda siz mutlaqo befoyda kuch, vaqt, pul va boshqa resurslarni sarflaysiz.

Filialning ishini nazorat qilish kerak.Faqat sizning markaziy (asosiy) kompaniyangizning ishini nazorat qilish texnologiyasiga ega bo'lganingizda, federal tarmoqlar yordamida masshtablash haqida o'ylashingiz mumkin. Agar siz qo'lda ishlasangiz, filial sizga foyda, zavq yoki raqobatdosh ustunlik keltirmaydi. Bu sizning iste'molchilaringiz oldida kompaniyangizning obro'sini buzadi va pulingizni oladi.

Filial tarmog'i yagona tarqatish kanali bo'lmasligi kerak.

Agar siz filial tarmog'ini qurish kifoya deb o'ylasangiz va qolgan hamma narsa muhim emas, siz adashasiz. Filiallar qurish foydasiz bo'lgan hududlar mavjud.

Boshqa kanallardan foydalanmasangiz, foydadan mahrum bo'lasiz.
Agar sizning maqsadingiz 50 ta filialingiz borligidan o'zingizni hurmat qilish emas, agar siz ulardan pul ishlamoqchi bo'lsangiz, unda har bir hudud uchun hisoblash va yuqori samaradorlik keltiradigan usulni tanlash mantiqan.

Filial tarmog'ini qurish texnologiyasi

Filiallarni ochishga tayyorgarlik franchayzing yaratish bilan bir xil. Yagona narsa shundaki, ushbu franchayzing benefitsiari siz o'zingizsiz.
Bosh ofis faoliyati uchun siz tartibga solinadigan biznes-jarayonlarga ega bo'lishingiz kerak, bular: ishlab chiqarish va xizmatlar ko'rsatish, sotish, marketing, sotib olish va logistika, xodimlarni boshqarish, korxonani operativ boshqarish, nazorat qilish va hisobot berish kabi jarayonlar. Bu masshtablashning asosiy shartidir.
Agar siz asosiy kompaniyangiz qo'lda boshqaruvda bo'lgan paytda biznes jarayonlarini qanday qurishingiz haqida tushunchaga ega bo'lmasangiz va bir vaqtning o'zida filiallarni ochsangiz, unda tamom, bu filial va sizning kompaniyangiz uchun tez va og'riqli o'limdir. bir butun.

Sotish, sotishni boshqarish

Agar sizda sotishni boshqarish va kuzatish uchun avtomatlashtirilgan jarayon bo'lmasa, masalan, mijozlar bazasini ko'paytirish yoki kamaytirish doirasida, mahsulot toifalari, savdo kanallari, etkazib beruvchilar va boshqalar kontekstida aylanma va foyda - tamom. , Xayr. Salomat bo'ling. Siz, albatta, uchinchi tomon hududlarida savdoni nazorat qila olmaysiz va filiallar foydasiz bo'ladi.
Bundan tashqari, savdoni boshqarish vositasi aniq nazorat tizimiga ega bo'lish kabi muhim emas. Masalan, 60 ta filialga ega bo'lgan bitta yirik federal kompaniya faqat Excel-dan foydalangan holda savdo va moliyaviy tahlillarni muvaffaqiyatli boshqargan! Va faoliyatni tartibga solish tufayli, o'sha paytda u 20 yil davomida bozorda bo'lgan. Ular, albatta, ushbu tahlilni qayta ishlaydigan 10-15 kishiga ega bo'lganligi sababli qo'shimcha xarajatlarga duch kelishdi.
Shunday qilib, avtomatlashtirish katta ortiqcha, lekin tartibga solinmasdan, uni avtomatlashtirish uchun qanday vositadan foydalanish muhim emas.

Kompaniyaning butun tuzilmasida byudjetlashtirishni amalga oshirish

Bu savdo va xarajatlarning tuzilishi va nazoratini boshqarishning eng muhim elementidir. Agar sizda byudjet bo'lmasa, sizda ikkita variant qoladi - yoki vaqtingizning katta qismini filial xarajatlarini qo'lda boshqarishga sarflang (har bir narsani, shu jumladan ofis jihozlarini sotib olishda har bir harakatni tahlil qilishga va tasdiqlashga harakat qiling) yoki ularni qoldiring. filial rahbarlariga qarorlar chiqarish, ularni o'g'irlik uchun bo'lmasa, keyin miqdori va/yoki sifat jihatidan haddan tashqari nazoratsiz xaridlar uchun qo'zg'atish, tovar yoki xizmatlaringiz tannarxining ulushini ataylab oshirish. Shuning uchun byudjetlashtirish majburiy bo'lishi kerak.

Filial tuzilmasini boshqarish

Buning uchun byudjet va boshqa ko‘rsatkichlar ijrosini nazorat qiluvchi, o‘zi uchun filtrlovchi va muntazam masalalarni hal qiluvchi bo‘linma tuzilib, ularning hal qilish vakolatiga ega bo‘lmagan kichik bir qismigina sizning darajangizga yo‘naltiriladi.
Ushbu tuzilma filiallarni rejalashtirish va rivojlantirish bilan shug'ullanadi. Belgilangan chastotadagi filiallar faoliyatining tahliliy ma'lumotlarini va shu bilan birga filiallar tarmog'ini rivojlantirish bo'yicha takliflarni taqdim etadi. Bu filial tuzilmasini boshqaradigan bo'linmaning maqsadi.

Yangi filialning ishga tushirilishi

Juda murakkab jarayon. Bino tanlashdan tortib, xodimlarni qidirishgacha. Siz o'z xodimlaringizni to'liq aniq ro'yxat, ma'lum bir ketma-ketlikda filialni ochishning har bir bosqichini tavsiflovchi nazorat ro'yxati, har bir ob'ektni ishga tushirish jadvali, albatta mas'ul shaxslar va muddatlar bilan jihozlashingiz kerak.
Umuman olganda, filial ochish loyihani boshqarishning klassik vazifasidir. Siz vazifalar, aloqalar va bog'liqliklar, muhim bosqichlarni yozasiz.
Tanlangan hududdagi bozorni tahlil qilish, filial ochishning iqtisodiy maqsadga muvofiqligini baholash, kerak bo'lganda filial rahbariyatini va boshqa xodimlarni tanlash, joy tanlash, marketing kampaniyasini boshlash, filial rahbariyatini asosiy jarayonlar standartlariga o'rgatish. Siz allaqachon buyurgan, ofis va chakana savdo maydonchasi uchun uskunalar sotib olish. Ishning boshlanishi. Bu yangi filialni ochish loyihasining katta bosqichlari.
Shundan so'ng, ushbu bo'linma mutaxassislari pirog tayyorlash kabi filiallarni ochishlari mumkin.

Filiallarning joriy faoliyatini nazorat qilish

Bu muntazam bo'lishi kerak, ko'p parametrlarga ko'ra amalga oshirilishi kerak, ammo siz bu nazoratga aralashmasligingiz kerak! Siz faqat me'yorlar standartlardan farq qilganda ulanishingiz kerak. Hech qachon biznesni o'rtacha baholamang. U filiallar bo'yicha baholanishi kerak. Har bir bo'linma yoki do'kon o'zining moliyaviy ko'rsatkichlarini ham tuzishi kerak. Sizda indikator nazorat nuqtalari bo'lishi kerak.

Asosiy byudjet moddalari

Bo'linmaning rentabelligi yoki rentabelligini oldindan baholash imkoniyatiga ega bo'lishingiz uchun byudjetlashtirish qo'llaniladi. Siz ularga kelgusi yil uchun savdo rejasini belgilaysiz, ulardan byudjet hisob-kitoblarini yig'asiz. Bundan tashqari, siz maksimal talablarni qo'yasiz.

Ruxsat etilgan xarajatlar:

• Ijara, aloqa, ish yuritish, aloqa, sarf materiallari va 50 dan ortiq narsalar!
• Ta'mirlash
• O'zgaruvchan xarajatlar (bonuslar). Sizning sotuvchilaringiz bonuslarni olishadi.
• Marketing byudjeti
• Xarid qilish rejasi. Har bir narsani nazorat qilish va tasdiqlashni talab qilmaydigan arzon narsalarni sotib olish (20 ming rubldan kam).
• Investitsiya rejasi. Qimmatbaho buyumlarni sotib olish (20 ming rubldan ortiq). Masalan, ta'mirlash, qayta jihozlash, qurilish, transport sotib olish.
• Har bir lavozim bosh idoraning tegishli bo'limlari bilan kelishilgan bo'lishi kerak.
• Investitsion reja investitsiyalarning daromadliligini hisoblash bilan tavsiflanadi.

Filial ochish uchun investitsiya byudjetini rejalashtirayotganda, investitsiya va operatsion xarajatlarni ajratishingiz kerak. Filial o'z faoliyati davomida nafaqat o'z xarajatlarini qoplashi va o'z daromadlarini alohida modda sifatida, investitsiyalardan olingan daromadning rejalashtirilgan davrida qoplashi kerak;

Filial faoliyatini monitoring qilish uchun minimal ko'rsatkichlar to'plami:

• Savdo ko'rsatkichlari:
  • qiymat jihatidan, davrlar va faoliyat sohalari bo'yicha
• Mijozlar bazasi ko'rsatkichlari:
  • yangi mijozlar soni
  • mijozlarning umumiy soni
  • bozor ulushi
  • va hokazo.
• Ishlab chiqarish ko'rsatkichlari
• Iqtisodiy va moliyaviy ko'rsatkichlar.

Bosh kompaniya bilan o'zaro munosabatlar sxemasi

Bu erda ikkita to'g'ridan-to'g'ri qarama-qarshi printsip mavjud. Ularning har biri o'zining ijobiy va salbiy tomonlariga ega.

Filial xo’jalik faoliyatining mustaqil sub’ekti hisoblanadi

• Filial rahbari bosh direktorning vakolatlariga ega:
• Alohida joriy hisob
• Mijozlar va kontragentlar bilan shartnomalar filial rahbari tomonidan tuziladi
• Mustaqil soliq hisoboti
• O'z-o'zini ish bilan ta'minlash

Hammasi yaxshi, u zo'r ishlaydi, lekin siz ayniqsa aqlli, iqtidorli rejissyor ko'rinib, "nega men boshqa birovning amakisida ishlayapman?" va ushbu faoliyatdan nusxa ko'chiradi, o'z kompaniyasini yaratadi, texnologiya va ishlab chiqarish jarayonini to'liq o'z zimmasiga oladi va shunga o'xshash faoliyat bilan shug'ullanadi.

Filial-alohida bo'linma:

• Menejer aslida bosh direktorning vakolatlariga ega emas, u savdo rejasini amalga oshirish uchun javobgardir; Aslida, bu masofaviy muzokarachi. Juda ekstremal holat - u shartnomalarni imzolash huquqiga ega emas.
• Alohida joriy hisob yo'q
• Mijozlar va kontragentlar bilan shartnomalar proksi orqali tuziladi
• Soliq hisoboti bosh kompaniya tomonidan amalga oshiriladi

Ammo bu sxemada hamma narsa ancha yomonroq. Siz ushbu nazorat sxemasining sekinligi va noqulayligi tufayli bilvosita yo'qotishlarga duch kelasiz.

Filiallarni boshqarishning kamchiliklari

Nazoratni yo'qotish. Agar sizda biznes jarayonlari va ayniqsa nazorat jarayonlari mavjud bo'lmasa, sizning filiallaringiz, albatta, juda past samaradorlik bilan ishlaydi. Ehtimol, ular shunchaki faoliyatga taqlid qilishadi va buning uchun maosh talab qilishadi. Filial BP ijrosini takrorlash.
Filiallar tomonidan amalga oshirilishi kerak bo'lgan jarayonlarni amalga oshirish uchun siz bosh ofisning salohiyatini oshirishingiz kerak. Qo'shimcha hujjatlarni yuritish, mijozlar bilan yozishmalar va boshqa ko'plab jarayonlar bilan shug'ullaning. Savol tug'iladi: nima uchun sizga bunday filial kerak?

Yana bir variant - jarayonlarning yashirin takrorlanishi. Bosh ofis xodimlari filial xodimlarining ishini aniq bajarmaydilar, ular filial xodimlari tomonidan bajarilgan har bir jarayonni tekshirishadi.

Ikki, uch va boshqalar. boshqaruv.

Agar kompaniya jiddiy byurokratik bo'lsa (men 7 darajali boshqaruvga ega bo'lgan kompaniyalarni uchratdim. Bosh direktordan tortib oddiy filial xodimigacha 7 darajali boshqaruv bo'lgan!). Bu biznes egalariga ma'qul keldi - ular rejalashtirilgan foydani olishdi. Ammo boshqaruv hujjatlari oqimi filial xodimlariga haqiqatda pul topish uchun vaqt qoldirmadi.
Bularning barchasi odatda qanday sodir bo'ladi: Bosh direktor hududlar direktorlarini yig'adi va vazifalarni belgilaydi. Ular o‘z kabinetlariga qaytib, o‘zlariga bo‘ysunuvchi bo‘lim boshliqlarini yig‘ib, bu topshiriqni efirga uzatadilar. Ular o'z bo'limlariga kiritilgan bo'lim boshliqlari bilan ham shunday qiladilar. Ma’lum bo‘lishicha, bitta filial rahbari yoki uning xodimi bosh idoraning 10 ta punktidan xuddi shu mavzu bo‘yicha topshiriqlar oladi, lekin bu topshiriqlarni topshiruvchilarning mas’uliyat sohasiga aylantiriladi. Va butun filial zudlik bilan joriy faoliyatdan voz kechib, ushbu 10 ta vazifaning barchasini bajarishi shart.
Ba'zida kompaniya egalari ataylab bo'linishlarni bir-biriga qarama-qarshi qo'yishni boshlaydilar. Sotuvchilar ishlab chiqarish xodimlari bilan, ishlab chiqaruvchilar marketing bo'yicha odamlar bilan, marketing xodimlari logistlar bilan va direktor bundan bir zarba oladi. Bunday boshqaruv uslublari mavjud.
Natijada, sotuvlar yo'q. Shu jumladan filiallarda.

Filiallarni ochish orqali masshtablash tizimini joriy etish xavfi

• Investitsiyalarning yuqori qiymati.

Filialni ochish, hatto ilgari sanab o'tilgan barcha nuanslarni amalga oshirishni hisobga olgan holda, qimmat narsadir. Va agar asosiy nuqtalardan kamida bittasi etishmayotgan bo'lsa, xarajatlar bir necha bor oshishi mumkin.

• Bosh ofisda yuqori tashkiliy madaniyatga ega bo'lish juda muhimdir.

Biznes jarayonlari, ko'rsatkichlar, nazorat - bularning barchasi dastlab amalga oshirilishi kerak. Buni amalga oshirish oson ish emas, chunki u kompaniyadagi barcha shaxslarning, shu jumladan mulkdorlar va yuqori boshqaruvning ushbu harakatlarga munosabatini o'zgartirishni talab qiladi.

• Filiallar faoliyatini tasodifga qoldirish.

Agar nazorat tizimi bo'lmasa, unda siz faqat yakuniy moliyaviy ko'rsatkichlar asosida filialda nima sodir bo'layotganini baholashingiz mumkin. Bundan tashqari, filial rahbarlari har doim bunday ko'rsatkichlar nima uchun olinganligi va nima uchun yaxshiroq natijaga erishish mumkin emasligi haqida juda ko'p jiddiy sabablarni topadilar.

• Masofaviy bo'limlarning past samaradorligi.

Agar biznes jarayonlari va nazorati uchun qoidalar bo'lmasa, ish unumdorligi hech kimdan ham yomonroq bo'ladi! Odamlar ishlashni yoqtirmaydilar. Har qanday biznes egasiga sir emaski, yollangan xodimlar ishlashni xohlamaydilar. Agar ishlamaslik uchun eng kichik imkoniyat bo'lsa, ular undan foydalanadilar va hech qanday ijobiy motivatsiya ularni kerak bo'lgandan ko'ra ko'proq shaxsiy energiya sarflashga majbur qilmaydi.
Bitta do‘kon yoki bitta bo‘limni boshqarishni yaxshi bilsangiz, do‘konlar tarmog‘ini boshqarishda yaxshi bo‘lasiz degani emas. Xodimlarning sizning shaxsiy ishtirokingiz bilan va sizning ishtirokingizsiz ishlash usuli katta farq qiladi.

• Masofaviy bo'limlar rahbarlari tomonidan o'g'irlik.

Mustaqil faoliyat yuritish huquqiga ega bo'lganlar o'z daromadlarini xarajatlarga kiritishning ko'plab usullarini topishlari mumkin. Agar yoqilg'i narxi bo'lsa, unda bu oltin mavzu. Bundan tashqari, kompaniya foydalanadigan har qanday boshqa xizmatda juda yaxshi pul topishingiz mumkin. Siz hatto o'zingizning xizmat ko'rsatish kompaniyangizni yaratishingiz va filialingizga xizmatlar ko'rsatishingiz mumkin. Bir nechta xizmat mavjudligi sababli, bu ish haqining sezilarli darajada oshishiga olib keladi.

• Filiallarda malakali kadrlarni ishga olish muammosi.

Filialga xodimlarni yollashda biz asosan bo'ron ostida o'tirgan odamlarga duch kelamiz. Bunday xodimlar filialni rivojlantirish bo'yicha o'z nuqtai nazariga ega emaslar va har doim sizning aytganlaringiz bilan rozi bo'lishadi.
Agar siz tashabbuskor xodimni topa olgan bo'lsangiz ham, qoida tariqasida, uning malakasi ko'p narsani orzu qiladi. Agar bir vaqtning o'zida sizda o'quv dasturingiz bo'lmasa, xodimlar ishlashi kerak bo'lgan jarayonlar uchun qoidalar mavjud bo'lmasa va xodimlarni rivojlantirish dasturi mavjud bo'lmasa, siz ushbu xodimning kompaniyangizga tezda foyda keltira boshlashini ta'minlay olmaysiz. . Agar buning o'rnini ustozlik bilan qoplay olmasangiz.
Ammo agar sizda ushbu uchta narsa bo'lsa, unda siz har qanday mos xodimni yollaysiz va 2 haftadan so'ng u siz kutgan natijalarni bera boshlaydi.

Bog'liq filiallardan foydalanishda muammolar:

• Qaror qabul qilishning past tezligi

Shartnomani imzolashdan oldin, nima uchun bu foydali ekanligini tushuntirishingiz va markaziy ofisdagi boshliqni bu yaxshi shart ekanligiga ishontirishingiz kerak. Tabiiyki, xo'jayiningiz bu taklif haqida ma'lum vaqt o'ylaydi, chunki boshliqda sizga o'xshagan yana 10 kishi bor. Va bir muncha vaqt o'tgach, u qaror qabul qiladi. Ijobiy bo'lsa yaxshi. Va sizning mijozingiz bu vaqt ichida o'z fikrini o'n marta o'zgartirishi mumkin. Agar ular bir oyga shartnoma tuzsa, etkazib berish qancha davom etadi?

• Bosh ofis xodimlari bilan shaxsiy munosabatlarning qarorlar tezligi va tarkibiga ta'siri

Agar bosh buxgalter sizni yoqtirmasa, u tasdiqlagan to'lovlaringiz juda uzoq vaqt talab etadi.

Biznesni masshtablashdan foydalanishning afzalliklari:

• Yakuniy iste'molchilarga kirish
• Savdo jarayoni va mijozlar bazasini to'liq nazorat qilish
• Boshqa sxemalar orasida maksimal marja
• Bosh ofis uchun eng yaxshi xodimlarni tanlash imkoniyati.

Siz ularni rag'batlantirishingiz va o'z joyingizga olib borishingiz mumkin. Moskva kompaniyalari bundan doimo foydalanadilar. Katta kompaniyalarda biznes liftlari ishlaydi, chunki mintaqadan odamni yollash arzonroq va u moskvaliklar orasida siz taklif qilgan narsaga yana 120 marta qaraydigan odamni topishdan ko'ra, aslida g'oya, oziq-ovqat uchun ishlaydi.

Amalga oshirish amaliyotiga misollar:

Men filiallar tarmog'ini shakllantirish muammolarini muvaffaqiyatli hal qilgan kompaniyalarga misollar keltirmoqchiman.

• Tez yetkazib berish (B2B xizmatlari). Kompaniya bozorda 25 yildan beri faoliyat yuritadi va 60 ta filialga ega. Ba'zi sabablarga ko'ra kompaniya savdoni avtomatlashtirishdan bosh tortdi va 25 yil davomida u bozor bilan birga o'sdi.
• Tugatish materiallari savdosi (B2B va B2C). Kompaniya bozorda 15 yildan ortiq vaqtdan beri mavjud. O'sha paytda uning 18 ta filiali bor edi. So'nggi 3 yilni hisobga olmaganda, u juda muvaffaqiyatli rivojlandi. 18 ta filial 60 ta emas.
• Mobil telefonlar va gadjetlar savdosi

Filial tuzilishidan foydalanish xavfini qanday oldini olish mumkin:

• Tuzilmani yaratishdan oldin bosh ofisning asosiy biznes jarayonlarini tartibga solish
• Kompaniyaning butun tuzilmasida byudjetlashtirishni amalga oshirish
• Birinchi filial ochilishidan oldin bir vaqtning o'zida filial tuzilmasini boshqarish bo'linmasini yaratish
• Yangi filial ochish uchun texnik-iqtisodiy asos va biznes-rejani hisoblash
• Yangi filialni ochishning har bir bosqichi uchun batafsil qoidalarning to'liq to'plamini ishlab chiqish
• Proaktiv ko'rsatkichlar va jarayonlarni bajarish sifati ko'rsatkichlaridan foydalangan holda filial faoliyati bo'yicha hisobot tizimini ishlab chiqish.
• Ish haqi tizimi ishlash standartlarini bajarish bilan bevosita bog'liq
• Har bir tarmoq bo'yicha byudjet ijrosini rejalashtirish va nazorat qilish
• Savdoni boshqarish (CRM) va loyiha, topshiriq va topshiriqlarni boshqarish uchun avtomatlashtirish tizimlarini joriy etish
• Bo'ysunish va hujjat aylanishini tartibga solish

Videoni tomosha qiling…

Viktor Anisimov.
Savdoni oshirish va biznesni rivojlantirish bo'yicha mutaxassis,
"Biznesning rentabelligini oshirish va boshqarish" agentligining katta boshqaruvchi hamkori

Filialni boshqarish sifati unga bo'lgan masofaning kvadratiga teskari proportsionaldir. Filial qanchalik uzoqroq bo'lsa, tartibsizlik shunchalik katta bo'ladi. Men bir marta filial tarmog'iga ega bo'lgan bir nechta kompaniyalarning bosh direktori bo'lganimda ushbu formulani o'zim uchun ishlab chiqdim. Ammo Rossiya uzoq masofalar mamlakati va hozirgacha ko'plab korxonalar filiallarsiz ishlay olmaydi. Yangi maqolamizda bu boradagi tajribamiz haqida gapiramiz.

Chipta va mehmonxona shaxsiy bank kartasi orqali to'langan. Boshqa yo'l yo'q. Agar siz ularni kompaniya hisobidan to'lasangiz, buxgalteriya bo'limidagi mehribon ruh mening kelishim haqida filialga, hamkasbiga, albatta, "taqillatadi". Hokimiyatga qarshi kurashda ishchilarning sof rus birdamligidan. Va keyin filialda meni to'liq "Potemkin qishloqlari" kutmoqda. Mening shaxsiy yordamchim ham ketayotganimni bilmaydi. Unga faqat "bir-ikki kun ketishimni" aytishdi. Siz ko'p narsani bilib olasiz - qarilishga vaqtingiz bo'lmaydi.

Irkutskdagi filial, Moskva vaqti bilan soat 9:00, mos ravishda 5 (bu Rossiyada vaqt zonalari qayta kesilishidan oldin edi). Eshik qulflangan, filialda biologik hayot belgilari topilmadi. Men zinapoyada deraza tokchasiga o'tiraman va kutaman. Birinchi belgilar 9:15 da, letargik yosh qizning yuzida paydo bo'ladi. Men uni ko'rishdan tanimayman, u ham meni tanimaydi. Ammo u eshikni kalit bilan ochgani uchun u mening xodimim ekanligini anglatadi. Men tezda uning kabinetiga kirib, o'zimni tanishtiraman va bir necha soniya uning yuzidagi vahimadan zavqlanaman. Uning qo‘li beixtiyor hamyoniga yetadi. Buning sababi aniq - mobil telefonni olib, Irkutsk ekipajining qolgan a'zolariga favqulodda signal yuboring. Men xushmuomalalik bilan, lekin qat'iy ravishda telefonni (to'liq) o'chirishni va uni olib tashlamaslikni so'rayman. Men sizni stolga o'tiraman va sizni so'roq qilaman. Men o'zim eriydigan qahvani bankadan tayyorlayman. Xudo, odamlar qanday qilib bunday axlatni ichishadi!?

Qiz savdo bo'yicha menejer yordamchisi bo'lib ishlaydi. Bu g'ururli tuyuladi, lekin aslida bu mijoz so'rovlarini qayta ishlaydigan operator. Men undan hozirgi savdo holati haqida so'rayman, yuqori narxlar va ombordagi mashhur tovarlarning mavjudligi (aniqrog'i, doimiy yo'qligi) haqidagi an'anaviy shikoyatlarni tinglayman. O'tmishda men u chorak mahsuloti deb e'lon qilgan va mijozlarimiz orasida targ'ib qilish uchun har tomonlama harakat qilayotgan X mahsuloti bilan qanday ishlayotganini so'rayman. Suhbatdoshning ko'zlaridagi ifodadan men u chorak mahsuloti haqida birinchi marta eshitganini tushundim. Mendan.

10 ga yaqinlashganda, boshqa xodimlar keladi. Ularning barchasi qizg'ish yuzli va yaxshi dam olgan holda ofisga kirishadi, lekin bu erda qanday mehmon borligini bilib, darhol amfibiya ahmoqligiga tushib qolishadi. Siz hammaning telefonlarini tortib ololmaysiz va kimdir allaqachon filial direktori Romanga qo'ng'iroq qilishga muvaffaq bo'lganligi aniq. U ishxonaga soat o'n yarimlar atrofida uchib, g'ijimlangan va parishon bo'lib, erta tongda asosiy mijoz bilan uchrashishdan qo'rqib lablari qaltirab bema'ni gaplarni gapiradi. Agar u shunchaki jim bo'lsa ham, uning yolg'on gapirayotgani undan chiqadigan yopishqoq dahshat to'lqinlaridan ma'lum bo'lar edi. Va aslida u uchun yana nima qoladi? U meni o'z kabinetiga olib kirdi (aytmoqchi, unda tegishli kofe mashinasi bor) va men stolim ustida nozik, ammo aniq chang qatlamini topdim. Roman bu uning "ofisda o'tirmaslik" va dalalarda, xodimlar va mijozlar bilan ishlash istagining oqibati deb hazil qilishga harakat qiladi. Ammo filialning so'nggi olti oydagi faoliyati natijalariga ko'ra, Romanning professional sa'y-harakatlarini qo'llashning asosiy nuqtasi kompaniyamizdan tashqarida ekanligi aniq.

Men qayg'u bilan Moskvaga qaytaman. Tuyg'ularga berilish va Romanni, uning Moskvada o'tirgan xo'jayini Stasni va bularning barchasini o'ldirish oson. Ammo bundan nima o'zgaradi? Romanning o'rnini qandaydir Eduard yoki Vitaliy egallaydi va hamma narsa yana davom etadi. Agar kompaniya direktori o'z kompaniyasining tartibsiz ekanligini ko'rsa, uning o'zidan boshqa hech kim aybdor emas.

Mening qo'l ostidagilarimdan biri, top-menejer takrorlashni yaxshi ko'rardi - "kub odamlar" bor va "to'p odamlar" bor. "Kubiklar" doimo tepilishi kerak. Har bir zarbadan so'ng, "kub" dam olish holatida yana muzlash uchun chetdan chetga bir necha marta aylanadi. "To'p odamlarni" bir marta tepish kifoya qiladi va ular uzoq vaqt davomida tegishli yo'nalishda aylanadilar.

Filial rahbarlari lavozimiga “kub”larni yollash boshqaruvchi o‘z joniga qasd qilish bilan barobar. "Kubiklar" o'zlarini boshqa "kublar" bilan o'rab olishadi, bundan ham bema'niroq va filial Moskvaning da'volarini sekin rad etadigan va hayotdan shikoyat qiladigan sadaqaxonaga aylanadi. Ammo "balon odamlari" panacea emas. Ularning g'ayratli tadbirkorlik ruhi, kechayu kunduz nazoratning yo'qligi bilan birga, ba'zida sizning filialingiz o'z filialiga ega bo'lishiga olib keladi - qoida tariqasida, juda samarali, lekin, afsuski, sizniki emas. Bir muncha vaqt bunday "filial filiali" yashirin rejimda ishlaydi, keyin esa bir yaxshi kun (odatda mavsum o'rtasida) sizning filialingizning butun jamoasi bir ovozdan tadbirkorlikning sirpanchiq yo'lidan borish uchun langar tortadi. Mijozlaringiz bazasi bilan birgalikda, sizni faqat muddati o'tgan "debitorlik qarzlari" bilan qoldiradi.

Odatda ular Rossiyadagi filiallarni boshqarish muammosini quyidagi yo'llar bilan hal qilishga harakat qilishadi:

Erkin suzuvchi usul

Ishlarning bunday tashkil etilishi bilan filiallar va markaziy apparat, mohiyatiga ko'ra, faqat umumiy logotip bilan birlashtirilgan. Filial direktori (odatda sof foyda bilan bog'liq bonus bilan) narxlar, assortiment, mijozlar bazasi bilan ishlash va hokazo masalalarda eng keng vakolatlarga ega. Ushbu usulning afzalligi filialning moslashuvchanligi, mahalliy bozorga moslashish qobiliyatidir. Men uchun bu shubhali afzallik. Birinchidan, agar har bir filial noto'g'ri vaqtda ishlayotgan bo'lsa, kompaniyaning har qanday umumiy strategiyasini qanday amalga oshirish mumkin? Filiallaringizga tashrif buyurib, ularning ba'zilari hashamatli segmentda ishlayotganini, ba'zilari esa deyarli arzon aviakompaniyalar ekanligini ko'rasiz. Ba'zilari korporativ kanal bilan ishlaydi, boshqalari chakana kanal bilan. Ba'zilar qog'oz qisqichlari va tirnoqlarini sotadilar, boshqalari mo'ynali kiyimlar va bide sotadilar. Ikkinchidan, filial direktorlari lavozimlarida, bunday tizimda, aynan "to'plar" ishdan chiqariladi va saqlanib qoladi, bunda haddan tashqari ko'p vakolatlar ko'pincha tadbirkorlik ruhini uyg'otadi va bu yuqorida tavsiflangan oqibatlarga olib keladi.

“Boshqaruv kompaniyasi” usuli

Bu usul markaziy idorada har qanday qarorlarni, hatto mayda-chuyda qarorlarni ham qulflab qo‘yadigan va filiallarda har qanday oqilona faoliyatni to‘sib qo‘yadigan dahshatli va qo‘pol tashkilotni yaratishdan iborat. Daladan kelgan har qanday so'rov bir necha oy davomida boshqaruv kompaniyasidagi boshliqlar o'rtasida aylanadi, qaror qabul qilish vaqti cheksizlikka shoshiladi va ularning sifati nolga tushadi. Boshqaruv kompaniyasi xodimlarining xayoliga ular ortiqcha qiymat yaratmaydilar, lekin ular intensiv ravishda "ortiqcha ahamiyat" yaratadilar, ular kerak bo'lgan va kerak bo'lmagan filiallarni boshqaradilar va xudo - bosh direktor ostidagi oliy ruhoniylar kabi his qilishadi. Tizimga qarshi kurashning befoydaligini tushunib, shoxchalardagi barcha "to'plar" ularda faqat "kublar" ning eng yomon versiyalari qoladi, ular uchun biznes qilmaslik, balki barcha mas'uliyatni o'z zimmasiga yuklash qulayroqdir; "markaz".

Shartli yoki to'g'ridan-to'g'ri franchayzing usuli

Qoida tariqasida, bunday filial tarmoqlari o'zlarining Moskva (odatda, lekin shart emas) yetkazib beruvchisi "nomi ostida turadigan" va uning tovarlarini sotishni boshlagan yirik mintaqaviy mijozlar asosida yaratiladi. Ba'zi hollarda, bu shartli franchayzing - ya'ni mintaqalardagi sheriklar umumiy nomdan foydalanadilar, lekin o'zlarining standartlariga muvofiq ishlaydilar (ya'ni ular o'rganib qolganidek), ba'zida - haqiqiy, ya'ni nomga qo'shimcha ravishda, "mintaqalar" sizning talablaringizni bajarishi kerak.

Ikkinchi sxema afzalroq, ammo buning uchun siz bir xil standartlarga ega bo'lishingiz kerak. Agar siz Dodo Pizza bo'lsangiz, siz Dodo ISni sheriklaringizga taqdim etasiz va u orqali siz franchayzilarni boshqarasiz (va keyin, afsuski, ularning hammasi ham muvaffaqiyatli bo'lmaydi). Va agar sizda standartlar bo'lmasa (tushunchalar emas, balki qog'ozda yoki dasturiy kodda yozilgan qoidalar va qoidalar, temir-beton va daxlsiz), unda siz kutilmagan hodisalarga tayyor bo'lishingiz kerak bo'ladi. Agar kompaniyangizning har bir doimiy xodimi o'zini sizdan aqlliroq deb hisoblasa (u biroz omadsiz), u holda mintaqaviy dileringiz siz haqingizda qanday fikrda? Amalda, bu shuni anglatadiki, siz uni qanday chaqirishingizdan qat'i nazar - u sherik yoki franchayzi - u har doim o'ziga xos tarzda harakat qiladi. Va ularning boshqarilishi bilan bog'liq vaziyat "erkin suzuvchi usul" dan foydalanishdan ham yomonroq bo'ladi.

O'rta yo'l

Ko'p sinovlar va xatolardan so'ng men filiallar va markaz o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning yagona, shaxsan o'ylagancha, maqbul modeliga keldim. Bu nomukammal, uning kamchiliklari ham bor, chunki deyarli har qanday "markaz-tarmoqlar" sxemasi matritsa tuzilishini nazarda tutadi va sobiq SSSRning keng hududida har qanday "matritsa" jirkanch ishlaydi. Ammo boshqa barcha variantlar menga bundan ham yomonroq ko'rinadi.

1. Agar sizda to'liq huquqli, haqiqiy franchayzing bo'lmasa, filial tarmog'idan ko'ra o'z tarmog'ingizni qurish yaxshiroqdir. Filiallarning sho'ba tarmog'ini qurish tezroq va arzonroq, lekin shuni yodda tutish kerakki, siz "sheriklar" bilan uzoq muddatli qo'shma sayohatga chiqsangiz, o'z biznes manfaatlari kesishgan odamlar bilan ittifoq tuzasiz. sizniki bilan, eng yaxshi holatda, qisman va vaqtincha . Eng yaxshi sherik - bu qat'iy shartnoma bilan bog'liq bo'lgan sherik bo'lib, sizda franchayzasiz bo'lmaydi.
2. Strategiyani ishlab chiqmasdan o'z filial tarmog'ingizni qurish loyihasiz osmono'par binoga o'xshaydi. Aynan strategiyada turli hududlardagi bozor maqsadlari belgilanishi kerak, bu filiallar soni va joylashuvidan tortib markaz va hududlar o‘rtasida vakolatlarni taqsimlashgacha bo‘lgan ko‘plab savollarga javob beradi. Axir, tashkiliy tuzilma va hokimiyat o'z-o'zidan kerak emas, ular tanlangan strategiyaga bog'liq va unga xizmat qiladi; Bundan tashqari, strategiya albatta resurslarni rejalashtirishni o'z ichiga oladi - siz filiallarni qanday tezlikda ochishingiz mumkinligini va qanday resurslarni kengaytirishni talab qilishini tushunishingiz kerak. Va sizda bu manbalar bormi?
3. Bunday tuzilmada boshqaruv kompaniyasi bo'lishi kerak, ammo boshqaruv tizimi imkon qadar "engil", ozg'in. Boshqaruv kompaniyasining ikkita asosiy vazifasi - metodologiyalar, standartlar va talablarni ishlab chiqish va ularning bajarilishini nazorat qilish. Boshqaruv kompaniyasining kadrlar bo'limi xodimlari filial xodimlarini o'zlari jalb qilmasliklari kerak, lekin ular lavozimlarga, hujjatlarga, o'qitish tizimiga, motivatsiya tizimiga va hokazolarga talablarni qo'yishlari kerak. Boshqaruv kompaniyalarining marketing bo'yicha menejerlari mahalliy bozorlarni o'zlari o'rganmasliklari mumkin, lekin bozorda makro ma'lumotlarni to'plashlari, yirik etkazib beruvchilar bilan muzokaralar olib borishlari (toifa menejerlari orqali) va assortiment matritsasi va narxlar tizimini shakllantirishlari mumkin. Shu bilan birga, mahalliy marketologlar o'z standartlari va usullariga muvofiq ishlashi kerak. Va ularning nazorati ostida.
4. Vaqtingizning sher ulushi bosh aylanadigan qiziqarli biznes holatlariga emas, balki tizimni qurishga sarflanadi, degan fikrga ko'nikishingiz kerak. Qoidaga ko‘ra, filiallar va markaz o‘rtasidagi munosabatlardagi qiyinchiliklar vazifa va masalalarning ko‘pligidan emas, balki boshqaruv madaniyatining pastligidan kelib chiqadi. Filiallar ichida ham, filiallar va boshqaruv kompaniyalari o'rtasidagi ko'pgina jarayonlar standartdir, ya'ni tartibga solish, soddalashtirish va standartlashtirishga mos keladi. Yoki so'nggi paytlarda tez-tez sodir bo'layotgan avtomatlashtirish. Filial va markaz o'rtasidagi har bir ziddiyat sud jarayoni uchun sabab emas, balki tizimni yanada moslashtirish uchun turtki bo'lishi kerak. Yo'l oson va sekin emas, lekin boshqa variantlar yo'q. Misol uchun, hujjat aylanishini to'g'ri yo'lga qo'yganimizdan so'ng, biz bir marta boshqaruvchi kompaniyadagi uchta advokat markazda ham, filiallarda ham shartnomalar va sud masalalari bo'yicha mukammal ish olib borayotganini bilib hayron bo'ldik. Ular faqat tashkilotchilik qobiliyatiga ega bo'lgan eng yaxshi advokatni yollashlari kerak edi.
5. Boshqaruv kompaniyasi xodimlari ko'pincha dunyoni samolyot oynasi orqali ko'rishlari kerakligi haqidagi fikrga ko'nikishlari kerak. Va bu sayohatlarning maqsadi mintaqaviy vahshiylarga buyuk va qudratli markaziy idoradan aql uchqunini etkazish emas, balki filiallar yashayotgan haqiqatni tushunishlarini ta'minlashdir. Shunday qilib, ular ishlab chiqadigan usullar, standartlar va qoidalar samarali va amalga oshirilishi mumkin va foyda keltiradi.
6. Filialda autsorsing qilish mumkin bo'lgan har qanday narsa autsorsing bo'lishi kerak. IT, tozalash, buxgalteriya hisobi (agar u boshqaruvchi kompaniyada bo'lmasa), xavfsizlik, uskunalarga texnik xizmat ko'rsatish va hk. Aks holda, filialdagi har 6 ta kompyuter uchun 30 000 rubl uchun bitta tizim administratori bo'ladi.
7. Zamonaviy texnologiyalar ko'plab masalalarni markazlashtirilgan holda hal qilish imkonini beradi. Misol uchun, hatto keng qamrovli yetkazib berish tarmog'ini ham markazdan samarali boshqarish mumkin. Ammo ishga qabul qilishni markazlashtirib bo‘lmaydi (garchi biz bunday urinishlarni ko‘rgan bo‘lsak ham).
8. Nazorat - bu siz tejab bo'lmaydigan narsa. Filiallardagi odamlar o'g'irlik va aldashga harakat qilishdi, ular harakat qilmoqdalar va sinab ko'rishda davom etadilar. Albatta, ularning hammasi emas, lekin faqat tajribasiz moskvalik startapergina halol va mas'uliyatli odamlarni yollashga umid qilib, filial tarmog'ini qurishi mumkin. Ammo bu erda ham siz tushunishingiz kerakki, nazorat nafaqat "sobiq" ofitserlar va sadistik tendentsiyalarga ega shafqatsiz auditorlar. Avvalo, bu qoidalar va standartlarni yaratish va shundan keyingina ularning bajarilishini nazorat qilish. Ichki audit (nazorat qiluvchi) bo'limlari va "biznesga yordam" xizmatlari boshqaruv kompaniyasining mavjudligini to'satdan unutmasliklari uchun filiallarni "dahshatli" qilmaslikka, balki barcha qoidalarga rioya qilinishini ta'minlashga chaqiriladi. CRM-da mijoz kartalari, xaridlar bo'yicha tenderlar o'tkazish yoki omborda tovarlarni hisobga olish qat'iy kuzatildi.
9. Boshqaruv kompaniyasi va uning filiallari o'rtasida vakolatlarni taqsimlashda "muvozanat nuqtasini" topish uchun uzoq vaqt kerak bo'ladi. Bir tomondan, hamma narsani markazlashtirish uchun katta vasvasa mavjud, boshqa tomondan, Mediamarkt kabi kompaniyalar assortimentning 20 foizini mahalliy direktorlarga topshirmaydilar, bunda oqilona don bor. Men “kelishuv bo'yicha erkinlik” tarafdoriman, qachonki filiallar har qanday tashabbusni o'z zimmasiga olishi mumkin va buni rag'batlantirish kerak, lekin tez va samarali protseduralar jarayonida markaz bilan kelishilgan bo'lishi kerak.

Ammo bu barcha chora-tadbirlar orasida eng muhimi strategiyani ishlab chiqishdir. Filial tarmog'iga ega kompaniyani strategiyasiz boshqarish Titanikni xaritalar va durbinsiz boshqarishga o'xshaydi.