Portalda reklama

Rolling rejalashtirish kontseptsiyasi qo'llaniladi. Klassik va doimiy byudjetlashtirish. Noto'g'ri ekstrapolyatsiya muammosi

Irina Abramova, CITY Consulting Group boshqaruvchi hamkori.

2010 yil uchun byudjetlashtirish ko'pchilik moliya bo'limlari uchun qiyin bo'ladi. Kelgusi ikki oy ichida bozorlardagi voqealar qanday rivojlanishini hech kim aniq bashorat qila olmaydi, kompaniya ishini va kelgusi yil uchun moliyaviy natijalarini rejalashtirish haqida gapirmaydi. Biroq, belgilangan rejalashtirish usullari va tartiblariga tuzatishlar kiritilsa, ishonchli byudjetni yaratish mumkin.

Byudjetlash texnologiyasining o'zi doimiy tanqid qilinishiga qaramay ("Byudjetlashtirishda nima noto'g'ri" ga qarang) va inqiroz boshlanishi bilan 2008 yilda tuzilgan rejalar mutlaqo foydasiz bo'lib chiqqaniga qaramay, samarali bo'lgan boshqa yechim yo'q. kompaniyalar pullarini boshqarish. Alt kompaniyalari tomonidan olib borilgan tadqiqot shuni ko'rsatadiki, moliyaviy direktorlar byudjetlarni tuzishdan voz kechishni rejalashtirmaydilar. Biroq, bu ish behuda ketmasligi va ishlab chiqilgan rejalar haqiqatga yaqin bo'lishi uchun amaliy qo'llash uchun oddiy bo'lgan bir nechta rejalashtirish va byudjetni boshqarish usullarini qo'llashga arziydi.

Keling, 2010 yilgi byudjetni tuzishda kompaniyaning rejalashtirish tartib-qoidalarida aynan nimani qayta qurish kerakligi haqida gapiraylik.

Xarajatlarga e'tibor qarating

Iqtisodiy o'sish bosqichida kompaniyalar o'z byudjetlarini tuzishda daromadlarni rejalashtirishga katta e'tibor berishdi. Daromad moddalari mijozlar, mahsulot guruhlari, savdo bozorlari va boshqalar kontekstida maksimal darajada batafsil tuzilgan. Bunday rejalashtirishning maqsadi daromadlarning o'sish sur'atlarini iloji boricha qattiq nazorat qilish edi. Shu bilan birga, byudjetning xarajatlar qismiga yetarlicha e'tibor berilmagani aniq.

Misol tariqasida asosiy tibbiy asbob-uskunalar yetkazib berishga ixtisoslashgan kompaniya tajribasini keltirishimiz mumkin. Uning daromadlari va xarajatlari byudjetida daromadlarning batafsil rejasi turlari bo'yicha birlashtirilgan xarajatlarning klassik tuzilishiga yaqin edi. Iqtisodiyotda muammolar boshlanib, kompaniyaning daromadi tez pasayishni boshlaganda, barcha keraksiz xarajatlarni tezda kamaytirish zarurati paydo bo'ldi. Qaysi xarajatlarning oldini olish mumkin emasligini va ularning qanchasi har oyga tushishini aniqlash uchun korxonaning moliyaviy direktori qo'shimcha xarajatlar tahlilini kiritib, butun byudjetni qayta qurishi kerak edi.

Hozircha hech kim 2010 yilda voqealar qanday rivojlanishini aniq bashorat qila olmaydi. Va shunga o'xshash vaziyatga tushib qolmaslik uchun, bugungi kunda, byudjetni rejalashtirish bosqichida, og'riqsiz qisqartirilishi yoki hech bo'lmaganda kamaytirilishi mumkin bo'lgan xarajatlarni oldindan aniqlash maqsadga muvofiq bo'lar edi. Agar byudjet Excelda shakllantirilgan bo'lsa, buni qo'shimcha ustun qo'shish orqali amalga oshirish mumkin, unda doimiy xarajatlarning mumkin bo'lgan foizga qisqarishi va o'zgaruvchilar uchun kamaytirilgan o'ziga xos xarajat ko'rsatkichlari (masalan, loyihada ishlatiladigan ma'lum bir materialning narxi) ko'rsatiladi. mahsulot birligini ishlab chiqarish). Agar kerak bo'lsa, ushbu yondashuv sizga tezda xarajatlarni kamaytirish dasturini yaratishga yordam beradi.

Ammo, aksariyat hollarda, moliyaviy direktor ma'lum xarajatlarni qancha kamaytirish mumkinligini mustaqil ravishda aniqlay olmaydi. Bu ish bo'lim boshliqlariga ularning funktsional byudjetlarini tuzish bosqichida topshirilishi kerak. Albatta, menejerlar bu haqiqat emasligini aytishlariga tayyorgarlik ko'rishingiz kerak. Bunday vaziyatda siz qat'iy xarajatlarni kamaytirish foizini belgilashingiz va xarajatlarni kerakli darajaga kamaytirish uchun variantlar taklif qilinishini talab qilishingiz mumkin. Ehtimol, vazifa hal etilmaydi, lekin haqiqiy tejash imkoniyatlari ma'lum bo'ladi. Boshqa mumkin bo'lgan yechim - xarajatlarni optimallashtirish uchun bir martalik bonusni taklif qilish - masalan, tejashning 50 foizi. Ammo bunday rag'batlantirish dasturlari bilan ehtiyot bo'lishingiz kerak, aks holda, bonuslarga intilishda xodimlar xarajatlarni optimallashtirishi mumkin, masalan, sifatga zarar etkazadi.

Noldan byudjet

Inqirozdan oldin kompaniyalarda keng tarqalgan byudjetlashtirishning eng keng tarqalgan yondashuvi erishilgan narsalardan rejalashtirish deb ataladi. Boshqacha aytganda, byudjetlar hisobot davrining asosiy haqiqiy ko'rsatkichlari (daromad, operatsion foyda va boshqalar) rahbariyat tomonidan belgilangan foizga ko'payganligi sababli tuzilgan. Biroq, inqiroz boshlanishi bilan byudjetni tuzishda bunday qaror o'zini oqlashi dargumon. 2008 yilda kompaniya ko'rsatgan ko'rsatkichlarga asoslanish noto'g'ri bo'lar edi va 2009 yilning birinchi yarmida talabning va shunga mos ravishda daromadning bir xil pasayishini taxmin qilish noto'g'ri bo'ladi.

Ideal variant 2010 yilgi byudjetni noldan qurishdir. Va birinchi navbatda, bu savdo rejasiga tegishli. Boshqacha qilib aytganda, tijorat direktori daromadlar rejasini tuzish uchun bozorni va undagi mavjud talabni chuqur tahlil qilishi kerak bo'ladi.

Kelgusi yil uchun savdogarlar tomonidan e'lon qilingan savdo hajmini tekshirish uchun moliyaviy direktor qabul qilishi mumkin bo'lgan echimlar quyidagilar bo'lishi mumkin:

    – SWOT tahlili. Bozorning kuchli va zaif tomonlarini, bozorda kompaniya uchun mavjud bo'lgan tahdidlar va imkoniyatlarni tahlil qilish *;

    – PERT usuli(Dasturni baholashni ko'rib chiqish texnikasi) - Garchi ushbu texnologiya loyihani boshqarishda ko'proq qo'llanilsa-da, siz eng ko'p sotuvlarni baholash uchun formulani olishingiz mumkin. Barcha ishlarning mohiyati quyidagilarga to'g'ri keladi. Savdo bo'limi xodimlari yoki tashqi ekspertlar eng yaxshi holatda (optimistik stsenariyda), eng yomon holatda (pessimistik stsenariy, P) va eng real sotishni (haqiqiy stsenariyda) qanday sotishni (miqdoriy yoki pul ko'rinishida bo'lishidan qat'iy nazar) kutishlari ma'lum bo'ladi. , R). Har bir stsenariy uchun o'rtacha qiymat aniqlanadi, shundan so'ng sotishning eng ehtimoliy hajmi (Vsales) quyidagi formula bo'yicha aniqlanadi: Vsales=(P+ 4xP+O):6. Albatta, bu yondashuv yuqori aniqlikni ta'minlamaydi, ammo daromadni rejalashtirishning boshqa usullari ham mos kelmaydi;

    – makroiqtisodiy ko'rsatkichlarga nisbatan sotishni prognozlash. Bunday prognozni tuzishning mohiyati shundan iboratki, makroiqtisodiy ko'rsatkichlar to'plami shakllantiriladi: qoida tariqasida, bu joriy yoki taqqoslanadigan narxlarda YaIM, iste'mol narxlari indeksi, sanoat ishlab chiqarish hajmi va boshqalar. Shundan so'ng, ma'lum bir indeksdagi o'zgarishlarga qarab, kompaniyaning daromadi qanday bo'lishi aniqlanadi. Boshqacha qilib aytganda, har bir tanlangan indeksning korrelyatsiya koeffitsienti hisoblab chiqiladi (Excelda standart CORELL funktsiyasi (masalan, tanlangan makroiqtisodiy ko'rsatkichning oylar bo'yicha bo'lingan qiymati bo'yicha oxirgi yil uchun ma'lumotlar; kompaniyaning daromadlari to'g'risidagi ma'lumotlar). xuddi shu davr)). Agar har qanday indeks uchun koeffitsient qiymati 0,9 dan katta bo'lsa, kompaniyaning daromadlari ushbu makroiqtisodiy ko'rsatkich bilan bir xil tarzda harakat qilish ehtimoli yuqori bo'lishi mumkin. Agar korrelyatsiya koeffitsienti 0,8 dan 0,9 gacha bo'lsa, daromad ko'rsatkich dinamikasiga nisbatan kam sezgir bo'ladi. Shunga ko'ra, kompaniyaning daromadiga o'xshash tarzda o'zgarib turadigan makroiqtisodiy ko'rsatkichni tanlagandan so'ng, ochiq manbalarda topish oson bo'lgan barcha prognozlarni to'plash qoladi. Va ularga asoslanib, kompaniya daromadining dinamikasini rejalashtiring.

Rolling rejalashtirish

Agar kompaniya prokat rejalashtirishni hali amalga oshirmagan bo'lsa, unda 2010 yil uchun byudjetni tuzishda bu haqda o'ylash kerak. Uning mohiyati har oyda (yoki yaxshiroq, tez-tez) haqiqiy ma'lumotlarni olgandan va oldingi davrdagi byudjet ijrosini tahlil qilgandan so'ng, keyingi oy uchun rejaga tuzatishlar kiritishdan iborat. Bundan tashqari, ushbu tuzatishlar byudjet ufqi bilan cheklanishi mumkin - bir yil yoki hech qanday cheklovlarsiz. Keling, bu nimani anglatishini tushuntirib beraylik. Masalan, sentyabr oyining oxirida kompaniya daromad rejasi bajarilmaganini aniqladi. Shunga ko'ra, kompaniya yillik byudjetda rejalashtirilgan ko'rsatkichlarni yakunlash uchun yil oxirigacha rejalashtirilgan sotish hajmini xuddi shunday 20 foizga oshiradi. Ro'yxatni rejalashtirishning yana bir yondashuvi oylik tuzatishlarni ham o'z ichiga oladi, yagona farq shundaki, 2010 yil yanvar oyi natijalarini jamlagandan so'ng, byudjet avtomatik ravishda 2011 yil yanvar oyining rejasi bilan to'ldiriladi. Va barcha tuzatishlar moliyaviy yil oxirigacha qolgan davrlarda emas, balki keyingi 12 oy ichida taqsimlanadi.

Rolling rejalashtirish texnologiyasidan foydalanishga misol sifatida Econika poyafzal do'konlari tarmog'ining tajribasini keltirish mumkin. Kompaniya 2008 yil boshida prokat byudjetini joriy qildi, lekin yaqinlashib kelayotgan inqirozga reaktsiya sifatida emas, balki turli omillarga, shu jumladan ob-havo sharoitlariga bog'liq bo'lgan poyabzalga bo'lgan o'zgaruvchan talabga tezda javob berish uchun, bu esa jiddiy og'ishlarga olib keladi. rejalashtirilgan natijalar. Misol uchun, sinoptiklar sovuq havoni va'da qilishdi, ammo erish keldi. Qishki poyafzallarga talab pasaymoqda.

Yaratilgan yondashuvning mohiyati shundan iboratki, operatsion sotish rejasi va daromadlar va xarajatlar byudjeti kamida oyiga bir marta qayta ko'rib chiqiladi (byudjetlarni tuzatish algoritmi diagrammada keltirilgan). Oyning birinchi ikki haftasi uchun 1C: Savdo 7.7 dasturidan olingan haqiqiy savdo ma'lumotlariga asoslanib, o'rtacha o'rtacha narx, sotilgan mahsulot tannarxi va mahsulot guruhlariga sotish tarkibi aniqlanadi.

Ushbu ma'lumot oyning ikkinchi yarmida amalga oshirish qanday bo'lishini ekspert baholash uchun etarli. Albatta, natijalarni bashorat qilishning eng oddiy usuli chiziqli tendentsiyani chizishdir. Biroq, biznesning mavsumiy xususiyatini hisobga olgan holda, bu yechim eng muvaffaqiyatli emas, shuning uchun kompaniya savdo va marketing bo'limlari xodimlarining ekspert xulosalariga tayanadi.

Oyning ikkinchi yarmi uchun operatsion sotish rejasi ishlab chiqilganda, byudjet xarajatlari moddalari bo'yicha prognoz tuziladi. Ularga nisbatan pessimistik stsenariy har doim qabul qilinadi. Boshqacha qilib aytganda, agar byudjetni qayta ko'rib chiqish vaqtidagi haqiqiy xarajatlar rejalashtirilganidan oshib ketgan bo'lsa, unda qayta ko'rib chiqilgan byudjetning xarajatlar moddalari dastlabki ikki haftadagi haqiqiy xarajatlar va qolganlari uchun rejalashtirilgan xarajatlar yig'indisi sifatida aniqlanadi. oyning yarmi. Aks holda, rejalashtirilgan ma'lumotlar byudjetda qoladi, ya'ni xarajatlar pastga qarab qayta ko'rib chiqilmaydi.

Ushbu ishning natijasi oy oxirida eng mumkin bo'lgan moliyaviy natijani aniqlashdir. Agar prognoz qilingan operatsion foyda oy boshida smetada ko'rsatilganidan kam bo'lsa, oyning ikkinchi yarmi uchun sotish parametrlari tuzatiladi. Mahsulot guruhlari bo'yicha sotish narxi ham, sotuv tarkibi ham o'zgarishi mumkin.

Zaxira rejasi

Albatta, 2010 yilgi byudjetni tuzishda rivojlanishning bir nechta stsenariylarini nazarda tutgan ma'qul. Ammo bu erda mutanosiblik hissi muhim ahamiyatga ega. Byudjetlarni rejalashtirish va tasdiqlash davrida yuzaga kelgan inqiroz cho'qqisida yirik savdo kompaniyasi yigirmaga yaqin stsenariyni ishlab chiqqanida ma'lum bir pretsedent mavjud. Bu ish ko'p vaqt va kuch talab qildi. Natijada, versiyalarning hech biri ishonchli emas edi va 2010 yil boshida yangi moliyaviy reja tuzildi.

Hozirgi vaziyatda hatto kanonik uchta stsenariydan ham uzoqlashish mumkin: optimistik, pessimistik va realistik - va oxirgi ikkita stsenariyga e'tibor qaratish. Bundan tashqari, ular nafaqat bir necha foizga farq qiladigan raqamlarga, balki kompaniyaning rivojlanishi va harakatlarining turli xil variantlariga asoslanishi kerak. Masalan, daromad nima bo'lishini taxmin qilish uchun optimistik reja tuziladi - uning ma'lumotlari asosiy stsenariy sifatida olinadi, shuningdek, tushum ko'rsatkichlari, masalan, 9 foizga farq qiladi. , va xarajat moddalari mutanosib ravishda kamayadi. Bozordagi vaziyat o'zgarsa, Excelda bunday hisob-kitoblarni tezda bajarish oson. Byudjetning pessimistik versiyasiga ko'ra, masalan, sotishning 30 foizga pasayishini nazarda tutgan holda, aniq harakatlar dasturi (xodimlar sonini qisqartirish, yarim kunlik ish rejimini joriy etish, zarar ko'rmaydigan bo'linmalarni sotish yoki yopish va boshqalar).

Bundan tashqari, turli xil byudjet stsenariylarini tuzayotganda, kompaniya qayta tiklash stsenariysi bo'yicha yashashni qachon boshlashini aniq belgilashingiz kerak. Agar sotuvlar 18 foizga tushib ketgan bo'lsa va yana pasayish tendentsiyasi kuzatilsa, biz allaqachon "yomon" stsenariy bo'yicha harakat qilishimiz kerakmi yoki pasayish 30 foizga yetguncha kutishimiz kerakmi? Aniq javob yo'q va bo'lishi ham mumkin emas va bunday qaror faqat kompaniyaning direktorlar kengashi tomonidan qabul qilinishi mumkin.

*SWOT tahlilini o'tkazish texnikasi haqida ko'proq ma'lumot olish uchun "SWOT tahlili asosida kompaniyaning moliyaviy kelajagini bashorat qilish" ("Moliyaviy direktor", 2009 yil, № 9, 20-bet) ni o'qing - Eslatma tahririyat xodimlari.

Byudjet tuzishda nima yomon?

2007 yilda Boshqaruv Hisobi Instituti (IMA) tomonidan o'tkazilgan tadqiqotga ko'ra, moliyachilar byudjetlashtirish texnologiyasi bo'yicha ko'plab shikoyatlarni to'plashgan. Mana asosiylari.

Byudjetlar ishonchsiz ma'lumotlarga asoslanadi

Kamdan-kam holatlardan tashqari, yillik byudjetni tuzishda bo'lim boshliqlari o'z ishlarini tuzilgan shartnomalar asosida rejalashtiradilar. Aksariyat hollarda, masalan, savdo to'g'risidagi ma'lumotlar, ko'pincha amalga oshmaydigan tijorat bo'limi boshlig'ining taxminlaridan boshqa narsa emas;

Byudjetlar samarasiz mehnatni mukofotlaydi

Keng tarqalgan amaliyot - xodimlarning ish haqini byudjet ijrosi natijalari bilan bog'lash. Shu bilan birga, deyarli har qanday menejer uning nazorati ostida rejalashtirilgan xarajatlar ikki baravar ko'p, daromad esa bir xil darajada past bo'lishi kerak bo'lgan ko'plab "ob'ektiv" sabablarni topa oladi. Kompaniyalar turli cheklovlarni kiritish orqali bunga qarshi turishga harakat qilmoqda;

Byudjetni rejalashtirish uchun katta mehnat xarajatlari

O'rtacha kompaniya uchun yillik byudjetni tuzish 3-4 kishidan iborat rejalashtirish bo'limi tomonidan bir oydan uch oygacha ish olib borishi mumkin. . Nega ertaga o'zgarishi mumkin bo'lgan narsaga ko'p kuch sarflashingiz kerak? ;

Byudjetlar resurslarda juda cheklangan

Menejerlar byudjetga kiritilgan ko'rsatkichlarga erishishga harakat qilmoqdalar, garchi ular ko'proq narsani qila olsalar ham, lekin ular cheklangan resurslarga ega.

Harakatlanuvchi byudjetlashtirishning kamchiliklari

Ruxsat etilgan byudjetning mutlaqo foydasizligi va aylanma byudjetlashtirishga keng o'tish haqida gapirishning ma'nosi yo'q. Byudjetlashtirish modeli biznesning xususiyatlaridan kelib chiqqan holda yaratiladi. Doimiy ravishda tuzatiladigan byudjetlarni bajarish, albatta, osonroq va yoqimliroq. Biroq, byudjetni boshqarish nuqtai nazaridan real natijani qat'iy belgilangan byudjetda ilgari rejalashtirilgan natija bilan solishtirish, tafovutlarning omilli tahlilini o'tkazish, daromadlar va resurslarni yaxshiroq prognoz qilishni o'rganish, samaradorlik zaxiralarini topish ancha foydalidir.

O'zgaruvchan byudjet ko'proq moslashadi, lekin bu uning afzalligi va kamchiliklarni keltirib chiqaradi - u aslida vaziyatga mos keladi. Shu sababli, harakatlanuvchi byudjetlar bir yoki yarim yil uchun qat'iy rejalar va prognozlar bilan to'ldirilishi kerak va reja-fakt tahliliga byudjetlarni tuzish jarayonidan kam e'tibor berilishi kerak.

Natalya Leites, Baker Tilly Rusaudit kompaniyasining boshqaruv bo'yicha konsalting bo'limi boshlig'i

Kelgusi yil byudjetida yana nimani e'tiborga olish kerak

Amalda sinab ko'rilgan bir nechta oddiy retseptlar mavjud bo'lib, ular kelgusi yil byudjetini kompaniya moliyasini boshqarish uchun yanada samarali vositaga aylantirishga yordam beradi.

Oldindan rejalashtirish

Har qanday byudjet stsenariysida kutilmagan xarajatlar uchun zaxiralarni kiritish mantiqan. Bu birinchi navbatda pul oqimi byudjetiga tegishli. Inqirozdan oldin bunday zaxiralar barcha rejalashtirilgan to'lovlar miqdorining taxminan 3-5 foizini tashkil etdi. Hozirda vaziyat unchalik aniq emasligini hisobga olib, zaxira bilan rejalashtirish va bu ko'rsatkichni 10 foizga oshirish yoki uni rejalashtirilgan to'lovlar va birinchi yarim yillikda amalga oshirilgan haqiqiy og'ishlar asosida aniqlash yaxshiroqdir. 2009 yil. Bundan tashqari, ikkinchi holatda, bunday tahlil birinchi navbatdagi narsalar bo'yicha amalga oshirilishi kerak, ya'ni kompaniya mablag' etishmasligi bilan duch kelganda kamaytirmagan to'lovlar haqida gapiramiz.

Likvidlikni tekshiring

Ko'pincha yil oxirida etkazib beruvchilar va mijozlar bilan uzoq muddatli shartnomalar asosida ishlaydigan kompaniyalar etkazib berish shartlarini, taqdim etilgan chegirmalarni va hokazolarni qayta ko'rib chiqish jarayonini boshlaydilar. Savdogarlarga ma'lum shartlar bo'yicha rozilik berishdan oldin bu kompaniyaning byudjeti va moliyaviy ko'rsatkichlariga qanday ta'sir qilishini tekshirish yomon fikr bo'lmaydi. Buning uchun qo'lda allaqachon tuzilgan byudjetga ega bo'lish shart emas, bu biznesning rentabelligi va likvidligini muvozanatlash uchun etarli bo'ladi (ideal holda, egalari tomonidan talab qilinadigan rentabellikni va ijobiy sof pul oqimini ta'minlash uchun); Du Pont modeli yoki bilvosita usuldan foydalangan holda pul oqimi to'g'risidagi hisobot. Hatto jamlangan raqamlardan foydalangan holda, ushbu vositalar sizga qaysi shartnoma shartlari foydali va qaysi biri foydali emasligi haqidagi savolga aniq javob berishga imkon beradi.

Debitorlik qarzlari byudjeti

Inqirozdan oldingi davrda bu byudjet kamdan-kam hollarda rejalashtirish tizimining bir qismi edi. Bugungi kunda umidsiz qarzlar soni nafaqat banklar orasida tez sur'atlar bilan o'sib borayotgan bir paytda, uni yaratish shunchaki zarur. Asosan, u kompaniyaning oy boshida va oxirida bo'lgan barcha debitorlik qarzlari to'g'risidagi ma'lumotlarni, shuningdek qarzdorlar tomonidan pul mablag'larini qaytarish va to'lov muddati kechiktirilgan yangi etkazib berish to'g'risidagi ma'lumotlarni aks ettiradi. Aytgancha, ideal holda, xaridorlarning turli guruhlari uchun kechiktirilgan to'lovlarni taqdim etish shartlarini birlashtirish, bu rejalashtirish tartibini soddalashtirishga va debitorlik qarzlarining holatini qat'iy nazorat qilishga yordam beradi.

Samaradorlikni boshqarish rejalashtirish va byudjetlashtirish jarayonlariga asoslanadi. Aksariyat kompaniyalarda rejalar va byudjetlar tasdiqlanishi kerak, yiliga bir marta tuziladi va tasdiqlanadi. Hech narsa innovatsiyalar va takomillashtirish uchun bu qattiq, mutlaqo moslashuvchan jarayonlardan ko'ra ko'proq zararli emas. Shuning uchun kompaniyalar doimiyroq jarayonlarga o'tishlari va yillik rejalashtirish va byudjetlashtirishdan voz kechishlari kerak. Ushbu maqolada, hali ham moslashuvchan, moslashuvchan va innovatsion bo'lgan kichik va o'rta kompaniyalar yirik kompaniyalar muammolaridan qanday qochishlari va menejerlar rejalashtirishga yanada uzluksiz yondashuvni qanday amalga oshirishlari mumkinligi haqidagi savollarni ko'rib chiqadi.

1.Kirish

Bugunni qanday rejalashtiryapsiz? Kelgusi 12 oy uchun moliyaviy reja va byudjetni yaratish uchun har yili bir necha hafta yoki hatto bir necha oy sarflaysizmi? Ushbu byudjetga bu yil erishishingiz kerak bo'lgan maqsadlar kiradimi va bu maqsadlar xodimlarni rag'batlantirish tizimi bilan bog'liqmi? Ushbu reja tasdiqlangandan bir necha hafta o'tgach eskiradi va yil davomida doimiy ravishda qayta ishlab chiqish va qayta tasdiqlashni talab qilmayapsizmi? Ha bo'lsa, siz ko'pchilik kompaniyalarning yo'lidan ketyapsiz.

Ko'pgina BPM tizimlari kelishilgan, yillik va qat'iy rejalar, maqsadlar va resurslarni o'z ichiga oladi. Ushbu tizimlar barqaror bozor sharoitlari uchun ishlab chiqilgan, bu erda talab taklifdan oshib ketadi va etkazib beruvchilar bozorga shartlar qo'yishi mumkin. Zamon o'zgardi, raqobat kuchaydi, bozorlar ancha beqaror bo'lib qoldi va sotuvchilar emas, xaridorlar tomonidan boshqariladi. Ko'pgina rahbarlar o'zgarishlarga moslashish haqida gapirsa-da, bozor talablariga to'liq javob berish uchun o'z tizimlarini qanday o'zgartirish kerakligini kam odam biladi.

Ratsionallikka bo'lgan ishonch va bashorat qilish va nazorat qilish yondashuvi doimiy o'zgarib turadigan biznes muhitiga mos keladigan strategiyalar, tuzilmalar va tizimlarni qurish va qayta loyihalash uchun juda ko'p energiya, vaqt va pul sarflanishiga olib keladi. Tez o'zgarishlarga dosh bera olmaslik qat'iy biznes modellari va rejalashtirish-sotish-sotish boshqaruv tizimlari tufayli yuzaga keladi. Bundan farqli o'laroq, ko'plab etakchi tashkilotlar tarixiy ishlab chiqarish va sotish modelidan sezgir va reaktsiya boshqaruv uslubiga o'tmoqda. Ishlab chiqarish va sotish modeli sanoat davriga tegishli bo'lib, u bitimlar, asosiy vositalar, ommaviy ishlab chiqarish va mahsulot marjasiga asoslangan iqtisodiyotga qaratilgan. Sense and React – mijozlar bilan munosabatlar, nomoddiy narsalar, shaxsiylashtirish va qiymatga asoslangan iqtisodga urg‘u beruvchi innovatsion, xizmatga yo‘naltirilgan model. (Gekkel, 1999).

2. Kichik va o'rta tadbirkorlik (KOB) muammolari)

Yosh kompaniyalar bozorga o'ta sezgir va bozor talablariga javob beradigan bo'lib kiradilar - ular "sez va reaksiya" modeliga juda mos keladi. To'g'ri, kompaniya asoschisi odatda barcha asosiy qarorlarni qabul qilishdan boshlaydi, lekin rahbarlar odatda o'z biznesiga chinakam bag'ishlangan kichik, yuqori motivatsiyali jamoadir. Kompaniya o'sib ulg'aygan sari, jamoalar kattalashadi, buyruqlar zanjiri borgan sari cho'ziladi, moslashuvchanlik va moslashuvchanlik pasayadi. Ko'pincha, startaplar o'sishi va rivojlanishi bilan, egasi hali ham sezilarli darajada nazorat qilishni xohlaydi va yirik kompaniyalarda qo'llaniladigan buyruq-nazorat boshqaruv modelini qabul qiladi.

Buyruqbozlik va boshqaruv modeli 1990-yillarning boshida kompaniyalarga ortib borayotgan talabni qondirish va foydani maksimal darajada oshirishga yordam berish uchun paydo bo'lgan. Samaradorlikka asosiy e'tiborni qaratgan holda, u mehnat taqsimotini joriy qildi, ish haqini samaradorlik bilan bog'ladi, funktsional tashkiliy tuzilmani va markazlashtirilgan qarorlar qabul qilishni joriy qildi. Bularning barchasini bir-biriga bog'laydigan yillik rejalashtirish va byudjet jarayonlari uning o'ziga xos belgisi va bugungi kundagi ko'plab muammolarning manbai hisoblanadi.

Aksariyat rahbarlar o'z tashkilotlarining yanada moslashuvchan va moslashuvchan bo'lishini xohlashadi, ammo ozchilik boshqaruv ritorikasini qanday qilib operatsion haqiqatga aylantirishni biladi. Ular sezgirlik, imkoniyatlarni kengaytirish, innovatsiyalar, ish sifati, mijozlarga e'tibor va aktsiyadorlar qiymati haqida gapirishadi, ammo ularning boshqaruv jarayonlari chuqur o'tmishda qolib ketgan. Yillik rejalashtirish va byudjetlashtirish jarayonlari bilan vazifalarni taqsimlash va samaradorlikni nazorat qilishning an'anaviy modeli innovatsiyalarni bo'g'adi, o'rnatilgan funktsiyalar o'zaro funktsional jarayonlarga putur etkazadi, mahsulot maqsadlariga e'tibor mijozlarning yaqinligiga qarshi ishlaydi va mahsuldorlik va daromadga yo'naltirilgan qisqa muddatli shartnomalar uzoq vaqtni qo'llab-quvvatlamaydi. - muddatli qiymat yaratish. Har yili millionlab mablag'lar reinjiniring, mijozlar bilan munosabatlarni boshqarish, jamoa qurish, ERP tizimlari va BSC boshqaruvi kabi yangi vositalar va usullarga sarflanadi, ammo muammoni hal qilishga hech narsa yordam bermayotganga o'xshaydi. Ushbu tizimlarning barchasi belgilangan maqsadlarni og'zaki ravishda qo'llab-quvvatlaydi, lekin aslida ular markazlashtirilgan qarorlar qabul qilish tizimi, belgilangan mahsuldorlik uchun bonuslar bilan shartnomalar va an'anaviy rejalashtirish va byudjet tizimlarining immuniteti ustidan qoqilib ketishadi.

Agar SMB kompaniyalari allaqachon yirik korporatsiyalarning kaltaklangan yo'lidan ketayotgan bo'lsa, ular innovatsiyalarni, moslashuvchanlikni va moslashuvchanlikni qo'llab-quvvatlamaydigan boshqaruv modelidan foydalanish pozitsiyasida qoladilar. Kichik biznes korxonalari o'sib borishi bilan o'zlarining innovatsiyalari, tezligi va moslashuvchanligini saqlab qolishlari kerak. Ular kompaniya muvaffaqiyatini qo'llab-quvvatlaydigan boshqaruv modelini qabul qilishlari kerak. Budjetdan tashqari davra suhbatlari (2003 va 2006 yillar) bir qator muvaffaqiyatli tashkilotlar an’anaviy boshqaruv modelidan chetga chiqib, bugungi murakkab va o‘zgaruvchan bozor sharoitlariga ko‘proq mos keladigan boshqaruv modelini qabul qilganliklarini ko‘rsatdi. Kichik biznes korxonalari ushbu o'zgarishlarni amalga oshirar ekan, ular shunga o'xshash boshqaruv modelini qabul qilishlari va moliyaviy rejalashtirishning yangi shakliga o'tishlari kerak, bu modelni buzish o'rniga qo'llab-quvvatlaydi.

3. Uzluksiz rejalashtirish sikli orqali boshqarish

Moslashuvchan tashkilotlar buzg'unchi o'zgarishlarni bugungi kunda norma deb hisoblashadi. Ular moliyaviy rejalashtirishni moliyaviy yil oxiri bilan cheklanib qolmasdan, balki voqealar (masalan, yangi mahsulotning chiqarilishi yoki raqobatchining yangi tahdidi) va yangi bilimlar asosida boshqariladigan doimiy, keng qamrovli jarayon deb biladilar. Bundan tashqari, murakkab vositalarni talab qilmaydi. Buning o'rniga, u tegishli ma'lumotlarni tezda olishga va ulardan nima kutilayotganini va muayyan vaziyatda nima qilish kerakligini biladigan mas'ul odamlarga tayanadi. Doimiy o'zgarishlar sharoitida kompaniyalarda muntazam (oylik yoki choraklik) strategik sharhlarni o'rnatish tavsiya etiladi (Southwest Airlines ularni har chorakda o'tkazadi) yoki muhim voqealarga (Svenska Handelsbanken filiali guruhlari voqealarga javob beradi) qarab sharhlar o'tkazadi. Ushbu hodisalar ijobiy (masalan, yangi mahsulot va xizmatlarni joriy etish) yoki salbiy (ekologik ofatlar tufayli etkazib berish zanjiri uzilishiga javob berish) bo'lishi mumkin. Asosiysi, bu ko'rib chiqishlar vaqtga bog'liq emas va shuning uchun an'anaviy byudjetlashtirish jarayonida odatdagidek yiliga bir marta emas, balki kerak bo'lganda sodir bo'lishi mumkin.

Rejalashtirish tsikli to'rt bosqichdan iborat: tahlil qilish, maqsadni belgilash, rejalashtirish va harakat.

  • Tahlil - barchasi hozirgi vaziyatni tahlil qilishdan boshlanadi. Biz hozir qayerdamiz? Bizning qisqa muddatli istiqbollarimiz qanday?
  • Maqsadlarni belgilash keyingi qadamdir. Biz strategik maqsadlarimizga erishish yo'lidamizmi? Bizning strategiyamiz o'zgarishi kerakmi?
  • Rejalashtirish uchinchi bosqichdir. Samaradorlikni oshirish uchun qanday harakatlar qilishimiz kerak? Ushbu harakatlar bizning ishimizga qanday ta'sir qiladi?
  • Harakat - bu to'rtinchi qadam. Qanday qilib rejalarimizni amalga oshirishimiz va mavjud biznesimizni boshqarishimiz kerak?

E'tibor bering, ushbu tekshirish-maqsad-reja-harakat tsiklining hech bir joyida jamoa belgilangan maqsadlarga erishish uchun yuqoriroqlarga majburiyat bermaydi. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, ularda ma'lum KPI ko'rsatkichlariga erishish va nishonga tegsa, bonus olishga asoslangan shartnoma yo'q. Yaxshilash bo'yicha barcha majburiyatlar mahalliy jamoa tomonidan qabul qilinadi. Bu ichki motivatsiyaning kuchini keltirib chiqaradi (MakGregorning Y nazariyasi). Bu jamoalar maqsad va rejalarni belgilaydi va muvaffaqiyatga erishish uchun harakatlantiruvchi kuchga ega bo'lgan jamoadir. Ushbu mahalliy tekshirish-maqsad-reja-harakat tsikli ko'plab moslashuvchan tashkilotlarda keng tarqalgan. Ammo muvaffaqiyat kaliti shundaki, u o'z faoliyatini yaxshilashni xohlaydigan odamlar tomonidan mahalliy darajada boshqariladi.

4. KPI asosida belgilangan shartnomalar xavfi

Aksariyat kompaniyalarda individual rag'batlantirish sxemalari mavjud. Ular odatda belgilangan maqsadlar (KPI) g'oyasi asosida quriladi, ularga erishilganda ma'lum bonus to'lanadi. Bu tizim odamlar tabiatan dangasa va tashqi motivatsiyaga, asosan pulga muhtoj, degan ishonchga asoslanadi (MakGregorning Y nazariyasi). Bu jarayon belgilangan shartnomaga aylanadi (KPI asosida): agar siz ushbu muddat davomida ushbu maqsadlarga erishsangiz, biz sizga ushbu bonusni to'laymiz; va barcha resurslar va maqsadlar byudjetga kiritilgan.

Bu amalda qanday ishlaydi? Yuqori rahbariyat strategik maqsadlarni belgilaydi (odatda yil oxirigacha EBIDTA kabi qat'iy ko'rsatkichlarga bog'liq). Ushbu ko'rsatkichlar asosida individual maqsadlar belgilanadi, bonuslar tizimi hisoblab chiqiladi, harakatlar muvofiqlashtiriladi, resurslar taqsimlanadi va rejalar kelishiladi. Bularning barchasi byudjetda va mehnat shartnomalarida jamlangan. Byudjetdan chetga chiqishlar keyinchalik byudjetga tuzatishlar kiritish jarayonida tahlil qilinadi. Butun tizim bozor yoki dunyo sharoitlari qanday o'zgarishidan qat'i nazar, dastlab yuqori boshqaruv tomonidan qo'yilgan maqsadlarga erishishni ta'minlash uchun ishlab chiqilgan. Asosiy g'oya shunchaki byudjetingizga yopishib olish va kerakli raqamlarga erishishdir.

Natijada, butun jarayon o'yin o'yiniga aylanadi, unumdorlik past bo'ladi va kompaniyaning haqiqiy maqsadlariga to'g'ri kelmaydigan xatti-harakatlarni rag'batlantiradi. Maqsadlar va zarur resurslarni (byudjetni) kelishish uchun uzoq davom etgan muzokaralar olib borilmoqda. Menejerlar maksimal mumkin bo'lgan resurslar bilan past maqsadlarni muzokara qilishga intilishadi, yuqori boshqaruv esa buning aksini xohlaydi. Oxir-oqibat, har ikki tomon (bu raqobat) o'rtadagi biror narsaga rozi bo'ladi va ikkala tomon ham g'alaba qozongan deb o'ylashadi. Aslida, hech kim g'alaba qozonmaydi va kompaniya past natijalarga erishadi. Lekin bu bilan tugamaydi: individual maqsadlar kelishib olingandan so'ng, menejer qanday bo'lishidan qat'i nazar, o'z ko'rsatkichlariga (demak, bonuslarga) erishish uchun o'z faoliyatini boshqarishni boshlaydi. 2-rasmdagi misol:


Byudjet maqsadlari nihoyat kelishib olindi, kompaniya agar rejaning kamida 80% bajarilgan bo'lsa, xodimga bonus to'lashga rozi bo'ldi, lekin reja 120% gacha oshib ketgan taqdirda ham bonus to'laydi. Agar xodim kelgusi yilda maqsadlariga erisha olmasligini his qilsa, ular kelajakdagi rejaga mos kelishini ta'minlash uchun ba'zi natijalarni ushlab turadilar. Agar u rejadan oshib ketgan bo'lsa, uning faoliyati susayadi, u kelajakdagi davr uchun natijalarning bir qismini ushlab turadi, chunki rejani 120% dan ortiq bajarish unga katta bonus olishga imkon bermaydi. Bunday mukofotlash sxemalari noto'g'ri xatti-harakatlarga olib keladi.

Agar sizda bunday jarayon bo'lmasa, uni kiritmang. Bu sezgirlikni pasaytiradi, innovatsiyalarni bo'g'adi, byudjetga nisbatan sarf-xarajat yoki yo'qotish mentalitetini shakllantiradi, mijoz bilan yaqin muloqotga to'sqinlik qiladi, jamoaviy ishlashga putur etkazadi va bu noto'g'ri va hatto axloqsiz xatti-harakatlarga olib keladi. Agar sizda allaqachon bunday tizim mavjud bo'lsa, undan xalos bo'ling. Vazifalarni rejalashtirishdan ajratib oling, byudjetni butunlay yo'q qilishni o'ylab ko'ring va istalgan maqsadlarga erishish yo'lidagi muvaffaqiyat asosida jamoa va/yoki kompaniya tomonidan belgilanadigan mukofot tizimiga o'ting.

5. Rolling rejalashtirishni asosiy boshqaruv vositangizga aylantiring.

Belgilangan maqsadlar, byudjetlar va bonuslarsiz qanday boshqarish mumkin? Aksariyat etakchi tashkilotlar asosiy vositalardan biri sifatida prokat rejalashtirishdan foydalanadilar. Rejalashtirishning asosi prognozlardir. Ko'pgina kompaniyalar byudjet jarayonini to'ldirish uchun prokat rejalashtirishni amalga oshirdilar. Biroq, ko'pchilik menejerlarning xatosi rejalashtirishni kelajakdagi natijalarni bashorat qilish va nazorat qilish jarayoni sifatida ko'rishdir. Natija muqarrar "xokkey tayoqchasi" effektidir, chunki menejerlar prognozni belgilangan maqsadlar va byudjetlarga moslashtirishga harakat qilishadi. Tashkilotlar o'zgaruvchan voqealarga bir zumda javob bera olmasligi sababli bashorat qilish kerak. Ammo aniqlik juda kamdan-kam hollarda erishiladi; amin bo'lishingiz mumkin bo'lgan yagona narsa - bu prognoz noto'g'ri bo'ladi. Bitta savol - bu qanchalik noto'g'ri. Xatolar darajasi o'qitish, tajriba va munosib axborot tizimlari bilan kamayadi. Prognozlar ko'pincha yangi hodisalar tufayli eskiradi va o'zgarishlarni hisobga olish uchun yangi prognozlar qilish kerak.

Harakatlanuvchi rejalar, agar yaxshi tayyorlangan bo'lsa, tashkilotning barcha qismlarini bir-biriga bog'laydigan va menejerlarga hozirgi vaziyat va qisqa muddat haqida doimiy tasavvur beradigan yangi va juda foydali ma'lumotlar tizimining asosini tashkil qiladi. Ular "oddiy" prognoz (mavjud tendentsiyalarning ekstrapolyatsiyasi), barcha joriy rejalar va barcha rejalar yig'indisi. Ular asosiy va kutilgan voqealar bo'lishi kerak va quvur liniyasiga harakat qilish kerak. Halol nuqtai nazar (yoki noto'g'ri xatti-harakatlardan qochadigan) noxolis emas, shuning uchun menejerlar o'zlarining prognozlarining yarmini yuqori ehtimollik qismida, ikkinchi yarmini esa past ehtimollik qismida ko'rishlarini kutishlari kerak. Prognozlarga majburiyat sifatida qaramaslik kerak, aks holda noto'g'rilik va buzilishlar ("iflos" yoki manipulyatsiya qilingan ma'lumotlar) muqarrar bo'ladi va jarayon buziladi. Binobarin, belgilangan ijro shartnomalari ostida prognozlarni amalga oshirish kamdan-kam hollarda ishlaydi.

Etakchi tashkilotlar boshqaruv jarayonida prognozlash markaziy o'rinni egallaydi. Bu mavjud boshqa vosita emas, balki qaror qabul qilish jarayonini qo'llab-quvvatlovchi biznes menejerlari uchun muhim vositaga aylanadi. Ushbu prognozlar oson va tez ishlab chiqarilishi kerak, bu faqat bir nechta asosiy omillarga (yoki asosiy ishlash ko'rsatkichlari - KPI) e'tiborni qaratishni anglatadi. Ular har safar bir yoki ikki kun vaqt olishlari kerak va moliya bo'limining yordami bilan biznes guruhlari tomonidan eng yaxshi tarzda amalga oshiriladi.

5.1 Rolling rejalashtirish amalda

Ko'pgina prognozlar faqat moliyaviy yil oxirigacha ishlaydi, chunki ular belgilangan maqsadlarga erishish uchun qilingan. Ushbu prognozlar strategiyani qo'llab-quvvatlash uchun mo'ljallanmagan, shuning uchun ko'pincha yil oxirida hech kim kelajakdagi ishlashga e'tibor qaratmaydigan bo'shliq mavjud. Shu sababli, etakchi kompaniyalar prokat rejalashtirishga o'tdilar (ko'pincha har chorakda). 3-rasmda ular qanday ishlashi ko'rsatilgan.

Faraz qilaylik, kompaniya choraklardan birini yakunlash arafasida. Boshqaruv jamoasi ushbu chorak uchun taxminiy raqamlarni oladi va keyingi to'rt chorakni ko'rib chiqishni boshlaydi. Ushbu choraklarning uchtasi allaqachon oldingi prognozda, shuning uchun ularni yangilash kerak. Siz faqat chorak qo'shishingiz kerak (keyingi yil uchun 1-chorak). Moliyaviy yil ta'rifiga ko'ra, prognoz har doim 12 yoki 18 oy uchun tuziladi. Bundan tashqari, 3-rasmdagi 4-chorakning umumiy ko'rinishi keyingi moliyaviy yil uchun asosiy ko'rsatkichni taqdim etadi.

4-rasmda samaradorlik ko'rsatkichlarining (KPI) grafik tasviri ko'rsatilgan. Bu shuni ko'rsatadiki, o'tgan chorak uchun har bir sharh prognoz bilan taqqoslanadigan haqiqiy qiymatlarga ega. Oxirgi choraklarning haqiqiy qiymatlaridan va keyingi ikki chorak uchun prognozlardan foydalanishdan maqsad quyidagilar:

  • Rejalashtirish sifati yaxshilanmoqdami yoki yo'qligini o'rganing va uni qanday yaxshilash mumkinligini tushuning
  • Eng muhimi, aniqlashtirishni talab qiladigan haqiqiy va prognoz ko'rsatkichlari o'rtasidagi tendentsiyalarning o'zgarishini aniqlash

Bu hech kimning aybiga dalil sifatida foydalanilmasligi kerak, bu ma'lumotlar jamoa va butun jamoa uchun saboq bo'lishi kerak. Prognozlar va haqiqiy raqamlar o'rtasidagi eng muhim bog'liqlik raqamlar emas, balki tendentsiyalardir.


Rolling Average Totals (MAT) xaritalash har bir KPI tendentsiyasini va har qanday to'satdan, tushunarsiz o'zgarishlarni ko'rsatadi. Bu, shuningdek, ulkan maqsadlarga erishish yo'lidagi taraqqiyotni ko'rsatishi mumkin. 4-rasmda choraklik faktlar va prognozlarda biroz shovqin borligi ko'rsatilgan, ammo MATlarni xaritalash bu shovqinni yumshatadi.


5-rasmda taraqqiyot vaqt o'qi bilan mos keladigan yana bir misol ko'rsatilgan. Bunday holda, belgilangan o'zgarish rejalashtirilgan ko'rsatkichlarga erishishga, ko'zlangan maqsadga erishishga imkon bermasligi aniq. Rejalashtirilgan loyihaga yaxshilanish qo'shilishi samaradorlikni asosiy ko'rsatkichdan oshiradi, lekin baribir maqsad uchun bo'shliqni ko'rsatadi. Ushbu bo'shliqni faqat keyingi yaxshilanishlar bilan yopish mumkin, uning oqibatlari kelajakdagi prognozlarda aks etadi.

5.2 Rejalashtirishning aniqligi

Ko'pgina kompaniyalar prognozning aniqligiga intilishadi, ularning fikriga ko'ra, batafsil prognozlash orqali erishish mumkin. Bu mantiqiy emas, chunki har bir prognozda xatolar bo'lishi mumkin (oxir-oqibat biz kelajakka qaraymiz), shuning uchun biz qancha ko'p prognozlarni birlashtirsak, xato shunchalik katta bo'ladi, chunki bitta noto'g'ri taxmin boshqasini mustahkamlaydi. Ko'pgina tashkilotlar batafsil rejalashtirishdan uzoqlasha olmaydi va yiliga bitta o'rniga 4 ta byudjet tsikli bilan yakunlanadi. Tafsilotlar biznes bo'linmalarining ixtiyoriga qoldirilishi va tashkilot tomonidan pastga tushirilmasligi kerak.

5.3 Rejalashtirishni o'lchov emas, balki boshqaruv jarayoniga aylantirish

Prognozlar yuqori rahbariyat tomonidan maqsadlarni so'roq qilish yoki qayta baholash vositasi sifatida ishlatilmasligi kerak. Shuningdek, ular o'zgartirishlar yoki yaxshilanishlar bo'yicha da'volarni oqlash uchun ishlatilmasligi kerak. Agar prognozlar oldingi jamoalardan zudlik bilan yaxshilashni talab qilish uchun ishlatilsa, ishonch va ishonch tezda yo'qoladi. Bu ko'plab tashkilotlarda buyruq va boshqaruv madaniyatini shubha ostiga qo'yadi.

Prognozlar strategiyani ko'rib chiqishni qo'llab-quvvatlash va turli strategik variantlarning ta'sirini tekshirish uchun ishlatilishi kerak. Tomkins ko'p millatli konglomerati korporativ darajada bir qator muhim o'zgarishlarni amalga oshirdi. Ular korporativ darajadagi an'anaviy byudjet modelidan voz kechishdi, bu esa baribir mantiqqa to'g'ri kelmadi, chunki biznes bo'linmalari butunlay boshqa bozor sektorlarida turli dinamika bilan ishlaydi. Ular o'zlarining biznes bo'linmalari bilan belgilangan maqsadlarni moslashtirishdan uzoqlashdilar va buning o'rniga 10:10:10 ishlash sxemalarini amalga oshirdilar (10% savdo o'sishi, 10% foyda o'sishi va 10% ishlagan kapitalning rentabelligi). Keyin ular o'zlarining rag'batlantirish tizimini jamoalar o'tgan yillardagi o'sishi uchun mukofotlanadigan tizimga o'zgartirdilar. Bu xatti-harakatlarga katta ta'sir ko'rsatdi; menejerlar raqamlarga emas, balki yaxshilashga e'tibor qaratdilar. Oylik prognozlar joriy etildi, ularda oylik "flesh" prognozlar bir oylik loyihaning o'rtasida oy oxirigacha va ikki oy oldin tuziladi. Har choraklik prognozlar ham 18 oy oldin tuziladi. Endi prognozlar asosiy boshqaruv vositasidir. Nihoyat, hisobot tizimi o'tgan yilning haqiqiy ko'rsatkichlarini va trend tahlilini hisobga oladigan tizim bilan almashtirildi.

Biz ushbu o'zgarishlar natijasida tashkilot ko'proq moslashganmi yoki yo'qligini so'radik. Kompaniyaning bosh moliyaviy direktori Ken Lever shunday javob berdi: “Albatta! Endi biz nima sodir bo'lishidan qat'i nazar, tezroq javob bera olamiz. Masalan, 2005 yil yanvar oyining uchinchi haftasida bizda birinchi chorak uchun prognozlar mavjud edi. Shunday qilib, agar biz kamchiliklarni ko'rayotgan biron bir soha bo'lsa, biz buni tegishli biznes bo'linmalari bilan muhokama qilishimiz mumkin. Eski tizimda biz bu rasmni fevral oyining o'rtalariga qadar ko'rmagan bo'lardik, shuning uchun bizda uch haftalik boshlanish bor edi. Har ikki haftada menejerlar joriy prognozlarni muhokama qilish uchun ishchi guruhlar ichida konferentsiya qo'ng'iroqlarini o'tkazadilar. Foyda sezilarli. Endi barcha biznes guruhlari o‘z strategiyalarini amalga oshirishga va ular paydo bo‘lgan tahdid va imkoniyatlarni bartaraf etishga qaratilgan; bu bizni ancha dinamik tashkilotga aylantirdi”.

Toyota - bu sezgi va reaktsiya tashkilotining taniqli namunasidir. Mahsulotlarni qat'iy sotish rejasi jarayoni orqali itarish o'rniga, ularning operatsion tizimlari o'z mijozlaridan boshlanadi - bu mijozning buyurtmasi bo'lib, operatsion jarayonlar va xodimlar bajaradigan ishlarni boshqaradi. Haqiqat shundaki, idrok va munosabatda bo'lgan tashkilotlar uchun oldindan belgilab qo'yilgan rejalar va belgilangan ishlash shartnomalari noma'qul va engib bo'lmaydigan to'siqdir; shuning uchun Toyota kabi adaptiv tashkilotlarda ular yo'q. Biroq, ishlab chiqarish kabi sohalarda rejalashtirish muhim rol o'ynaydi, chunki ular mijozlar buyurtmalarining kutilgan hajmini bajarish uchun etarli imkoniyatlarga ega bo'lishini ta'minlaydi va ular ta'minot zanjirlarini boshqarishi va muvofiqlashtirishi kerak. Toyota Motor Europe har yili original biznes-rejani (OBP) ishlab chiqadi. OBP shunchaki yil uchun prognoz (yoki moliyaviy reja) bo'lib, u haqiqiy vaziyatni va sodir bo'layotgan o'zgarishlarni tushunish uchun muhim bo'lib, muhokama va konsensus (Toyota ish uslubining asosiy elementi) va boshqaruvni ko'rib chiqish uchun ishlatiladi. OBP an'anaviy byudjetning har qanday zaharli elementlariga ega emas, masalan, kelgusi yil uchun belgilangan maqsadlar, bonuslar va resurslarni kelishish va muvofiqlashtirish, tasdiqlangan ko'rsatkichlar bo'yicha ishlashni o'lchash va monitoring qilish usullari. Bundan tashqari, bu hujjat bonuslar ro'yxati va hokazo emas, chunki unda hech qanday maqsad yoki maqsadlar mavjud emas (Toyota istalgan maqsadlarni alohida belgilaydi). Toyota Motor Europe, shuningdek, OBPni yangilash uchun har chorakda prognozlar qiladi. Ular OBPga qaraganda ancha oson, chunki ular tafsilotlarga kirmaydi.

Jozef Brandon (Brandon, 2006) Toyota-ni yuqori darajada markazlashmagan tashkiliy tuzilmaga ega tashkilot sifatida ta'riflaydi; atrof-muhit va hayot aylanishini baholash uchun dizayn nuqtai nazaridan mahsulot etakchiligi; ta'minot zanjiri bo'ylab ishlab chiqarish usullari va qadriyatlarini loyihalashtiradigan logistika boshqaruv tizimi; u ishlayotgan birliklar va yuqori darajada rivojlangan tizim o'rtasidagi o'zaro ta'sirning progressiv usullari va tizimli fikrlash uchun yuqori darajada rivojlangan qobiliyat sifatida - ya'ni. SMB kompaniyalarining barcha afzalliklari bilan

6. Trendga asoslangan xarajatlarni boshqarish

Xarajatlarni qanday boshqarishimiz va nazorat qilishimiz mumkinligini so'rashingiz mumkin. Ko'pgina muvaffaqiyatli Beyond Budgeting tashkilotlari jamoalarni boshqarish uchun oddiy xarajatlar nisbatlarini o'rnatadilar. Misol uchun, Skandinaviyadagi juda muvaffaqiyatli bank bo'lgan Handelsbankenni olaylik. O'ttiz yil oldin, o'sha paytdagi bosh direktor Dr. Jan Uollander muvaffaqiyatga erishishning yagona yo'li vakolat va mas'uliyatni filiallarga o'tkazish ekanligini tushundi, ya'ni. mohiyatan filiallarni mustaqil banklarga aylantirish (an'anaviy byudjetlashtirishdan voz kechish zarur edi, chunki bu markazlashtiruvchi ta'sirga ega edi). Har bir filial endi o'z mijozlariga "egalik qiladi", foyda markazi bo'lib, har oyda o'z daromadlari, xarajatlari va foyda balansi haqida hisobot beradi. Filial menejerlari o'rnatilgan xarajatlar va daromad nisbati standarti 40 foizni tashkil etishini bilishardi. Shunday qilib, menejerlar biznes o'sib bormoqda yoki yo'qligini tushunishadi, ular doimo standart doirasida qolish uchun xarajatlar va daromadlarni o'zgartirishlari kerak. Ammo bu chegaralar byudjet nuqtai nazaridan belgilanmagan; menejerlar o'zlarining biznes darajasiga muvofiq daromadlarni qanday oshirish va / yoki xarajatlarni kamaytirish bo'yicha to'liq ixtiyoriga ega. Mas'uliyat mahalliy jamoada qoladi.

Ruxsat etilgan byudjetlarsiz xarajatlarni nazorat qilishning yana bir yondashuvi, belgilangan strategik ustuvorliklarga mos keladigan, menejerlar o'rta muddatli istiqbolda bashorat qilishlari mumkin bo'lgan mezonni taqdim etishdir. Ushbu ko'rsatkichlar odatda oxirgi o'n ikki oyning haqiqiy xarajatlariga nisbatan belgilangan xarajatlar ko'rsatmalari (masalan, uch yil) shaklida beriladi. Bu joriy xarajatlar darajasi qanday tendentsiyalarga mos kelishini ko'rsatadi. Keyingi uch yil ichida (yoki boshqa har qanday davrda) resurslarni shunday boshqarish kerakki, xarajatlar darajasi shu yo'nalishda harakat qiladi.

Buni koeffitsientlar (masalan, tannarx-daromad nisbati) yoki harakatlanuvchi o'rtacha ko'rsatkichlarni (masalan, ma'lum bir davr mobaynida 2 foizga pasayish) o'rnatish, keyin esa istisno tariqasida biznes birligi yoki xarajatlar (foyda) markazi faoliyatini boshqarish orqali amalga oshirilishi mumkin. Shunday qilib, mahalliy bo'linmalar o'z xarajatlarini boshqarish va asoslangan qarorlar qabul qilish uchun javobgardir. Top-menejment endi byudjetni keskin qisqartirish vositalaridan foydalanmaydi. Bitta kompaniyada javobgarlik o'rta muddatli istiqboldagi tendentsiyalarni kuzatuvchi operatsion menejerlarga o'tkazildi. Xarajatlar bo'yicha aniq maqsadlar belgilanmagan ("standart" pasayish darajasi - 0-2% dan tashqari), agar bosqichma-bosqich o'zgartirishlar talab etilmasa. Bunday qadam o'zgarishi bo'lmasa, xarajatlar oddiygina oylik harakatlanuvchi o'rtacha ko'rsatkich bo'yicha kuzatiladi. Yirik neft-kimyo kompaniyasi 5 yil davomida o'zining doimiy xarajatlarini 30 foizga kamaytirish uchun ushbu yondashuvdan muvaffaqiyatli foydalandi.

Bu hisobot tizimining muhim qismidir. "Mikro" tasvir yo'q, "pastga tushish" ko'rinishi yo'q, faqat filialning iqtisodiy tendentsiyalar bo'yicha nuqtai nazari. Yillik tekshiruv endi talab qilinmaydi, bu harajatlarni boshqarish tizimidir. Bu "baxtsiz" qayta sug'urtalashning "byudjetdan foydalanish yoki yo'qotish" mentalitetini engib chiqadi. Harakatlanuvchi o'rtacha rasm ko'p maqsadlar uchun etarli va keng savollarga javob beradi: "Xarajatlar nazorat ostidami?" va "Ular to'g'ri yo'nalishda harakat qilmoqdalarmi?" Bu yondashuv rahbarlarga avvalgidan ko'ra ko'proq nazoratni beradi, deydi American Express moliyaviy direktori Gari Krittenden va "paradoksal ravishda siz statik jarayonga qaraganda aylanma jarayonda ko'proq nazoratga egasiz. Statik jarayonda siz rejalashtirish boshqaruvning boshlang'ich nuqtasi sifatida, prokat jarayoni esa nima bo'layotganini doimiy ravishda xabardor qilish va boshqarish imkonini beradi." (Umid, 2005)

Germaniyaning eng muvaffaqiyatli sotuvchilaridan biri bo'lgan ALDI, xarajatlarni boshqarish bo'yicha mas'uliyatni o'z-o'zini boshqaradigan (do'kon)ga topshirishdan ko'ra, ko'pincha buyruqbozlik asosida qurilgan "boshqaruv zavodi" ni (yaratish o'rniga) olib tashlashga qaratilgan. -darajali) jamoalar. ALDIda quyidagi fikrlarni o'z ichiga olgan "nazorat ro'yxatisiz ishlash" texnikasi mavjud (Brandes, 2005):

  • Bilimlarni boshqarishni osonlashtiradigan xodimlar yo'q
  • Yo'nalish berish uchun nazorat bo'limi yo'q
  • Byudjet prognozlari yo'q
  • Ilmiy jihatdan aniqlangan statistika yo'q
  • ISO 9000 yoki TQM yo'q
  • Savdo maydoni yoki do'kon turi bo'yicha farqlangan narx siyosati yo'q
  • Do'kondan do'konga farqlanmagan mahsulot matritsalari yo'q
  • Daromadni optimallashtirish uchun sifatli o'yinlar yo'q

ALDI ko'pgina tashkilotlarda oldingi operatsiyalarni nazorat qilish uchun mavjud bo'lgan katta hajmdagi ish va xarajatlarni bartaraf etdi. Bundan tashqari, kompaniya endi marketing, boshqaruv hisobi va IT kabi yirik markazlashtirilgan funktsiyalarga ega emas. Buning o'rniga, qarorlar qabul qilish va natijalar uchun ularni javobgarlikka tortish uchun jamoalarni saqlash kerak. ALDI hamma narsani iloji boricha sodda saqlashga ishonadi. Mijoz har doim barcha qarorlarni qabul qilishda asosiy dalildir. Kichkina, avtonom bo'linmalarni yaratish aloqa va muvofiqlashtirish miqdorini va uzoqdan noto'g'ri qarorlar qabul qilish xavfini kamaytirdi. Bu bozor va mijozlar bilan yaqinroq aloqani ta'minlaydi, shuningdek, tezroq bo'lishga imkon beradi. Bu, shuningdek, murakkablikni kamaytirishning eng yaxshi usullaridan biri bo'lib, ko'pchilik odamlarga o'zini "o'z biznesini yuritayotgandek" his qilish imkonini beradi.

7. Uni ishga soling

SMB kompaniyalari o'sishi bilan ma'lumotlar va ma'lumotlar bilan ishlash qobiliyati yuqori boshqaruv uchun asosiy muammoga aylanadi. Ular o'zlarining kirish va elektron pochta qutilarini haddan tashqari yuklangan deb bilishadi. Ular biznesning har bir jihati haqida hamma narsani bila olmaydilar va har kuni aqlli qarorlar qabul qila olmaydilar. Shunday qilib, ular doimo kiruvchi muammolarga munosabat bildiradilar va yana reaksiyaga kirishadilar va kuchayib borayotgan stress holatidadirlar. Bu tobora murakkablashib borayotgan vaziyatni boshqarishning kuchli yo'li rejalashtirish va qaror qabul qilishni frontdagi jamoalarga topshirishdir (Professor Xans-Yurgen Uornekke bu haqda 1990-yillarning boshida gapirgan (Warnecke, 1993)). Agar yuqori darajali menejerlar tashkilotdagi quyi odamlarga to'g'ri qarorlar qabul qilish va ularni amalga oshirish qobiliyatini yaratsalar, ular oldingi bo'linmalarning o'zlari tomonidan qayta ishlanadigan ko'plab ma'lumotlarni filtrlashlari mumkin; ular shunchaki butun blokni kuzatishlari va naqsh va tendentsiyalardagi o'zgarishlarni ko'rsalar, javob berishlari kerak. Bu ma'lumotlar bilan ishlaydigan odamlarning kamayishiga va xatolar va noto'g'ri hisobotlarga olib keladi.

Byudjetdan tashqari davra suhbatida (BBRT) davra suhbatlarida o'rganilgan tashkilotlar doimiy rejalashtirish va prognozlash faqat hokimiyat va vakolatlar mahalliy bo'linmalarga o'tkazilganda samarali ishlashi mumkinligini qayta-qayta ko'rsatadi. Markaz har choraklik byudjet jarayoniga tushib qolish va barcha yomon odatlarini davom ettirish xavfi ostida qoladi. O'zgarishlarni amalga oshirishning yagona yo'li - bu vakolatlarni topshirish (vakolatlarni topshirish). Yaxshilash uchun barcha mas'uliyatlar zimmasiga tushadi mahalliy jamoa, bu sizga ichki motivatsiya kuchidan foydalanish imkonini beradi (MakGregorning Y nazariyasi). Bu jamoa o'z maqsadlari va rejalarini belgilaydi va muvaffaqiyatga erishish uchun harakat qilishi kerak. Korporativ markazning roli aniq faoliyat tamoyillari, boshqaruv tartiblari va ishlash standartlari bilan bir qatorda strategik yo'nalishni belgilashdan iborat. Bundan tashqari, aniq monitoring mavjud. Korporativ markaz har bir birlik kelishilgan samaradorlik ko'rsatkichlari bo'yicha "chegaralar ichida" ekanligini tekshirish uchun prognozlar va tendentsiyalardan foydalanadi va keyin faqat ushbu chegaralar ichida bo'lmasa, aralashadi. Mahalliy tekshirish-maqsad-reja-harakat yondashuvi ko'plab moslashuvchan tashkilotlarga xosdir, ammo muvaffaqiyatning kaliti shundaki, u o'z faoliyatini yaxshilashni xohlaydigan odamlar tomonidan boshqariladi.

Etakchi tashkilotlar boshqaruv vakolatlarini topshirishga imkon beruvchi bir qator umumiy xususiyatlarga ega:

  • Ular strategiya uchun mas'uliyatni yuqoridan pastgacha aniq ko'rsatadilar. Jamoalar o'z vakolatlari doirasini va ular uchun javob beradigan natijalarni bilishadi.
  • Jamoalar strategiyani va umumiy jamoani ishlab chiqish jarayonini muhokama qilish uchun umumiy tilga ega
  • Ular doimiy strategiya muhokamalarida qatnashadigan malakali strateglarga ega
  • Ular erkin, dalillarga asoslangan munozaralarni faol ravishda rag'batlantiradilar va qo'llab-quvvatlaydilar. Ular g'oyalarning erkin o'tishiga imkon beruvchi "aybsizlik prezumpsiyasi" madaniyatiga ega. Xatolar ham shaxs, ham tashkilot uchun o'rganish imkoniyati sifatida qaraladi.
  • Ular odamlar uzoq muddatli ishlash maqsadlariga erishishlari mumkin bo'lgan muhitni ta'minlaydi. Strategik fikrlash choraklik natijalarni boshqarishdan ko'ra kengroq istiqbolni talab qiladi. Tashkilotlarning siyosati, uslubi va rag'batlari bunday dunyoqarashni mukofotlashi kerak, lekin ko'pincha ular bunday qilmaydi.

Belgilangan ishlash shartnomalarini bekor qilish, an'anaviy yillik rejalashtirish va byudjetlashtirishni doimiy rejalashtirish tsikli jarayoni bilan almashtirish va vakolatlarni mahalliy jamoalarga berish kompaniyaga boshqa holatlarga qaraganda ancha yuqori darajada moslashuvchanlik va moslashuvchanlikka erishishga imkon beradi, shuning uchun ham ko'proq va barqaror daromad keltiradi. mumkin. Bu kompaniyaga kichik biznesning afzalliklarini qayta kashf qilish imkonini beradi, bu esa har bir bo'linmaning alohida kichik biznes sifatida ishlashiga imkon beradi, umumiy maqsadlarga erishish uchun faqat yuqoridan ma'lum bir muvofiqlashtirish.

Agar siz kichik yoki o'rta kompaniya bo'lsangiz va uning barqaror ishlashi bilan an'anaviy byudjetlashtirish jarayonini hali tatbiq qilmagan bo'lsangiz, uni AMALGA QILMANG. Bu faqat moslashuvchanlik va moslashuvchanlikni yo'qotishga, mijozlar bilan yaqinlikni yo'qotishga olib keladi, bugungi kunda sizni muvaffaqiyatli qiladigan fazilatlar. Buning o'rniga, o'sib ulg'aygan sari kichik kompaniyaning tuzoqlarini saqlab, samarali tarzda oldinga siljiting.

Business Intelligence (BI) texnologiyasi

Gibrid biznes-reja modeli taklif etiladi, u bir tomondan har oyda haqiqiy ma'lumotlar bilan avtomatik ravishda yangilanadi, boshqa tomondan rejalashtirish va prognozlash EXCEL da ishlab chiqilgan "Korxonaning moliyaviy modeli" yordamida amalga oshiriladi.

Sirpanish uni rejalashtirish sizga eng dolzarb va prognoz ma'lumotlarga ega korxonaning "JONLI" interaktiv modeliga ega bo'lish imkonini beradi.

Rolling biznes-reja (SBP) har oyda quyidagilarni ta'minlaydi:

  • Avtomatlashtirilgan tizim yordamida biznes-reja jadvallarining haqiqiy qismini avtomatik yangilashKIAS - moliyaviy nazorat
  • Rejalashtirilgan ko'rsatkichlarni biznes-rejaning barcha jadvallarining to'g'ri va izchil munosabatini kafolatlaydigan qoidalarga muvofiq yangilash
  • Model parametrlarini aniqlashtirish (iste'mol ko'rsatkichlari, tovar aylanmasi, narx dinamikasi, doimiy va o'zgaruvchan xarajatlar ulushi va boshqalar).
  • Kutilayotgan foyda, pul tushumlari va xarajatlari va boshqa hisobot ko'rsatkichlarining eng yaxshi prognozini shakllantirish


SBP TAVSIFI


Texnologik jihatdan prokatni rejalashtirish gibrid EXCEL korporativ modeli asosida amalga oshiriladi. Biz chaqiradigan model gibrid Bu haqiqiy ma'lumotlar unga avtomatlashtirilgan CIAS tizimidan keladi, shu bilan birga ularga asoslangan prognoz ECXEL formulalari yordamida amalga oshiriladi. Barcha ko'rsatkichlar dinamikada taqdim etiladi va joriy sanadan oldin ular haqiqiy (hisobot) hisoblanadi va joriy sanadan keyin ular hisoblab chiqiladi (rejalashtirilgan). Biz har oyda CIASdan tegishli hisobotlarni ishlab chiqish va ularni SBPga nusxalash orqali haqiqiy ma'lumotlarni yangilab turamiz.

SLIING BIZNES REJAJLASH kontseptsiyasini amalga oshirish uchun u ishlatiladi CIAS dan o'zaro bog'langan hisobotlarning maxsus ishlab chiqilgan tizimi, bu biznes-rejani haqiqiy ma'lumotlar bilan "ta'minlaydi". Shu maqsadda bir qator zarur shartlarni qondiradigan hisobotlar tizimini yaratishga imkon beradigan matematik apparat (oqimlarni modellashtirish nazariyasi) ishlab chiqilgan:

  • Kit kuzatilgan Va prognoz qilingan ko'rsatkichlar mos kelishi kerak
  • Kit kuzatilgan ko'rsatkichlar model parametrlarini aniqlash imkonini beradigan darajada to'liq bo'lishi kerak
  • Kit bashorat ko'rsatkichlar etarlicha ixcham bo'lishi kerak, shuning uchun ularni oqilona bashorat qilish mumkin
  • Kafolat beruvchi mezonlar tizimini qurish mumkin kuzatilishi mumkin bo'lgan izchillik Va bashorat qilishning maqbulligi indikator qiymatlari
  • Mustaqil to'plamni tanlash mumkin Asosiy ko'rsatkichlar shundayki, ulardan boshqa ko'rsatkichlar aniq hisoblanishi mumkin

SBPning rejalashtirilgan va prognoz ko'rsatkichlari har oyda hisoblash formulalari asosida avtomatik ravishda qayta hisoblab chiqiladi yoki ekspert baholari sifatida qo'lda kiritiladi. Hisoblash formulalari tarixiy ma'lumotlar va belgilangan standartlarga asoslanadi. Bular xarajatlar normalari, o'rtacha narxlar, mavjud tovar aylanmasi koeffitsientlari va boshqalar. Ekspert baholashlari, qoida tariqasida, investitsiyalar, kreditlash va kreditlarni qaytarish jadvali, quvvatlardan foydalanish jadvali, tashqi narxlar dinamikasi kabi ko'rsatkichlarning prognozlarini o'z ichiga oladi.

Shunday qilib, SBP o'z-o'zini sozlash tizimidir.

Haqiqiy ma'lumotlar mavjud bo'lganda, model parametrlari avtomatik ravishda sozlanadi va aniqlanadi, bu esa SBPning real jarayonlarga mos kelishini ta'minlaydi.

SBP quyidagi asosiy xususiyatlarga ega

    SBP texnologiyasining ob'ektlari ishlab chiqarish va savdo korxonalari bo'lishi mumkin

    Rejalashtirish ufqi 1 yoki undan ortiq yil

    Rejalashtirish bosqichi: 1 oy

    Vazifa korxonaning operatsion faoliyatini batafsil modellashtirish emas

    Vazifa o'rta yoki uzoq muddatda korxonaning moliyaviy-xo'jalik faoliyatini modellashtirishdan iborat.

    Korxonalarning egalari va rahbarlari SBP ma'lumotlaridan foydalanishlari mumkin.

    Reja-iqtisodiy bo'lim yoki buxgalteriya bo'limining mutaxassisi SBPni ish tartibida saqlashi mumkin.

Biznes-rejada rejalashtirish ufqi qanchalik uzoq bo'lsa, C-modeli shunchalik jamlangan bo'lishi kerak. Haddan tashqari tafsilotlar nafaqat uzoq muddatli biznes-rejaning ishonchliligiga hissa qo'shmaydi, balki ko'pincha uning sifatini pasayishiga olib keladi. Masalan, yirik korxona ishini o'rta muddatli rejalashtirish uchun moddiy xarajatlar diapazoni, ish haqining individual hisobi va boshqalar kabi ko'rsatkichlarni batafsil hisoblash noto'g'ri ko'rinadi. Miqdoriy va umumiy nuqtai nazardan, faqat eng muhim materiallarni hisobga olish mantiqan to'g'ri keladi, ularning umumiy qiymati 5% -15% ni tashkil qiladi, umumiy ko'rsatkichlarda bitta raqamni hisobga olish kerak;

Biznesni rejalashtirish texnologiyasidan foydalanish ko'p mehnat talab qilmaydi, chunki faktlarni yangilash, model parametrlarini qayta hisoblash va prognozni tuzatish avtomatik ravishda amalga oshiriladi. Shu ma'noda, SBP o'zini o'zi sozlaydigan tizimdir.

T SBP jadvallari ko'plab tarkibiy o'xshashliklarga ega:

Barcha jadvallarda ustunlar oylar bo'yicha xronologik tartibda joylashtirilgan davrlardir.Jadvallarda har doim aniqlik mavjud haqiqiy ma'lumotlar orasidagi chegara(joriy oyning chap tomonida) va rejalashtirilgan ma'lumotlar(joriy oyning o'ng tomonida). Har oyda haqiqiy va rejalashtirilgan ma'lumotlar o'rtasidagi chegara o'zgaradi va eng yaqin prognoz oyi haqiqiy ma'lumotlar bilan to'ldiriladi. Bunday holda, prognoz ma'lumotlari yangi olingan haqiqiy ma'lumotlarni hisobga olgan holda qayta hisoblab chiqiladi.

HS CS ni ishlab chiqishni rejalashtirish, kelajakka qaratilgan har qanday harakat kabi, noaniqlikning yuqori darajasi bilan bog'liq. Noaniqlikning katta yoki kamroq darajasi rejalashtirishda hisobga olinadigan deyarli barcha omillarga xosdir. Jahon bozor sharoitlari, mamlakatdagi moliyaviy, iqtisodiy yoki ijtimoiy-siyosiy vaziyat o'zgarishi mumkin. Nihoyat, tizimning ishlashi uchun huquqiy shartlar sezilarli darajada o'zgarishi mumkin.

Uzoq muddatli rejalarning ishonchliligini oshirishning ikkita asosiy usuli mavjud.

Birinchisi, sof uslubiy, zamonaviy Rossiya sharoitida butun mamlakat iqtisodiyotini, alohida hududlarni, korxonalar va tashkilotlarni rivojlantirishda qonuniyatlarni topish va ulardan keng foydalanish, noaniqlik omillari ta'siriga nisbatan ancha chidamli tanlash mezonlarini qo'llashdan iborat. , shuningdek, prognoz aniqligi past bo'lgan omillarning qiymatlarini o'zgartirganda barqarorlik uchun qabul qilingan qarorlarni tekshirish. Ikkinchi yo'l - sof tashkiliy choralarni ko'rish. Bular, birinchi navbatda, prokat rejalashtirish printsipidan foydalanishni o'z ichiga oladi.

Nazariy nuqtai nazardan, siljishli rejalashtirish printsipi kibernetikaning asosiy tushunchalaridan biri - "teskari aloqa" tushunchasini rejalashtirish amaliyotiga tatbiq etishdir. Bu uzoq muddatli rejalarning ishonchliligini oshirishga qaratilgan sof tashkiliy choradir. Har bir yangi tsikl bilan (teskari aloqa zanjiri orqali qo'shimcha ma'lumot olingandan so'ng) asoslash tartibi bir xil bo'lib qoladi. Faqat qayta ishlangan axborotning hajmi va mazmuni o'zgaradi.

Rolling rejalashtirish printsipi dastur usullari qo'llaniladigan barcha mamlakatlarda qo'llanilishiga qaramay, prokat rejalashtirish rejimida uzoq muddatli rejalarni tuzatish vaqtini aniqlash uchun ob'ektiv mezonlar hali ishlab chiqilmagan.

Xulosa qilib shuni ta'kidlaymizki, ushbu tamoyillarning barchasiga rioya qilish tadqiqotning uslubiy birligini ta'minlaydigan yagona asosni tashkil qiladi va davlat mulkini boshqarish tizimini rivojlantirishni rejalashtirishning o'zaro bog'liq usullari va tartiblari majmuasini ishlab chiqish imkonini beradi. Shu bilan birga, ushbu printsiplarning birortasiga rioya qilishdan o'zboshimchalik bilan voz kechish yoki ularni tanlab qo'llash muqarrar ravishda asoslashning umumiy metodologiyasining buzilishiga olib keladi va natijada ishonchli va dalillarga asoslangan asoslarni olishga imkon bermaydi.

Shunday qilib, davlat mulkini boshqarish muammosiga nisbatan tizimli yondashuvning asosiy tamoyillaridan foydalanish quyidagicha.

Davlat mulkini boshqarish tizimini yagona yaxlit (tizimli printsip) sifatida ko'rib chiqish kerak.

Davlat mulkini boshqarish tizimi davlat iqtisodiyotida egallagan o'rniga muvofiq va davlatning uni saqlash, boshqarish va rivojlantirish imkoniyatlarini hisobga olgan holda (tashqi muhitni hisobga olish printsipi) ishlashi kerak.

Davlat mulkini boshqarishning maqsadlari yuqori darajadagi tizimni - butun davlat iqtisodiyotini rivojlantirish maqsadlariga (maqsadlar ierarxiyasi printsipi) mos kelishi kerak.

Davlat mulkini boshqarish ko'p bosqichli iterativ jarayon (iteratsiya printsipi) sifatida qurilishi kerak.

HS CS ning turli tarkibiy qismlarini saqlash va rivojlantirish uchun davlat resurslarini ajratishning maqsadga muvofiqligi ularning yuqori darajadagi tizim maqsadlariga erishishga qo'shgan hissasi (resurslardan samarali foydalanish printsipi) asosida belgilanishi kerak.

Davlat mulkini boshqarish, eng avvalo, uzoq muddatli rivojlanish maqsadlaridan (uzoq muddatli maqsadlarning ustuvorligi tamoyilidan) kelib chiqib amalga oshirilishi kerak.

Davlat mulkini boshqarish uzluksiz jarayon (prokat rejalashtirish printsipi) bo'lishi kerak.

Davlat mulkini boshqarish muammolarini o'rganish uchun tizimli tahlildan foydalanish boshqaruvning asosiy paradigmasidan qat'iy nazar qo'llaniladi: funktsional yoki jarayonni boshqarish.

Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, /56/, hozirgi vaqtda tashkilotning maqsadli modelida amalga oshirilgan boshqaruvga funktsional yondashuv ustunlik qilishda davom etayotganiga qaramay, ustuvorliklar boshqa boshqaruv modeliga - muammoli modelga o'tishni boshladi.

Ushbu modelda muammolar maqsadga erishish yo'lidagi to'siqlar sifatida emas, balki tashkilot faoliyatining tabiiy shartlari sifatida ko'rib chiqiladi va faoliyatning asosi oldindan belgilangan maqsadlarga erishish emas, balki tashkilotning barqaror rivojlanishini ta'minlashdir. Shu sababli, ushbu paradigma doirasida boshqaruv tizimining asosiy vazifasi biznes oqimlari yo'lidagi muammolarni aniqlashdan iborat. Biznes-jarayonlarni boshqarishning ma'nosi - bu boshqaruv stereotiplaridan maksimal darajada erkinlik sharoitida tashkilotning tashqi va ichki muhit talablariga samarali munosabati.

Shu munosabat bilan boshqaruv tizimining tashkiliy tuzilmasi ham o'zgarmoqda, chunki biznes oqimining har bir elementining ishlashi o'z ishining butun tashkilot uchun ahamiyatini tushunadigan mutaxassislar guruhi tomonidan ta'minlanadi. Ishning o'ziga xos xususiyatlarini inobatga olgan holda, tashkilotning an'anaviy bo'linmalari bir xil hududda joylashgan bo'lishi shart emas, balki samarali aloqaga ega bo'lgan mutaxassislarning dinamik guruhlari bilan almashtiriladi. Biznes jarayonlariga asoslangan boshqaruv tizimini joriy etishning asosiy shartlari quyidagilardan iborat:

paydo bo'lgan muammolarni hal qilish uchun biznes-jarayon elementlarini qayta guruhlash qobiliyati;

biznes jarayonlari chegaralarida ishonchli va samarali aloqalar;

boshqaruv tizimi xodimlari tomonidan butun ish oqimini, ularning ushbu tizimdagi roli va o'rnini, shuningdek, javobgarlik darajasini tushunish;

xodimlarga maksimal darajada harakat erkinligini ta'minlash;

tashkiliy va fuqarolik madaniyatining yuqori darajasi;

real vaqt rejimida ma'lumot almashish;

xodimlarning keng doiradagi muammolarni hal qilish qobiliyati;

xodimlarning nostandart, ijodiy fikrlashi bilan bog'liq bo'lgan boshqaruv stereotiplaridan maksimal darajada xalos bo'lish;

boshqaruv faoliyatida tirishqoqlik o'rniga tashabbuskorlik va improvizatsiya ustuvorligi;

kuchli va kafolatlangan motivatsiya.

18.08.2015

Boshqaruv kompaniyasining moliyaviy direktori o'rinbosari " Inversiya", dedi MBA va konferentsiya spikeri Moliya direktori- Rossiya prokat rejalashtirishni amaliy qo'llash bo'yicha.

Qancha vaqtdan beri o'tishni rejalashtirishdan foydalanasiz? Uning afzalliklari va kamchiliklari qanday?

Rolling rejalashtirish vositasining o'zi, moliyaviy mutaxassislar orasida keng ma'lum bo'lishiga qaramay, ko'pincha amaliy qo'llashda keraksiz mehnat talab qiladigan va hatto ekzotik deb hisoblanadi. Nazariyaga asoslanib, prokat rejalashtirish - bu hisobot davriga teng bo'lgan kelajakdagi ma'lum bir davr uchun prognoz. Bundan tashqari, adabiyotda yilni rejalashtirish eng keng tarqalgan va menimcha, mutlaqo behuda. 2015 yil sentyabr oyidagi fakt asosida yilni rejalashtirishda 2015 yil oktyabrdan 2016 yil sentyabrgacha bo'lgan davr uchun prognoz ishlab chiqilishi kerak va natijada prognozning 2014 yil oktyabridan 2015 yil sentyabrigacha bo'lgan davr uchun faktdan og'ishini tahlil qilish kerak. Amalda, bir yillik ufq bilan real prokat rejasini tuzishda mehnat zichligi ko'pincha undan foydalanish samarasidan yuqori bo'ladi. Bu esa ushbu usulni amalda qo‘llash samaradorligini shubha ostiga qo‘yadi.

Usulning samaradorligini oshirish uchun mehnat zichligini kamaytirish kerak. Masalan, prokatni rejalashtirish ufqi torayganda, uni qo'llash samaradorligi keskin oshadi, ya'ni prognoz sifati va prokat rejasi va faktini tahlil qilish natijalarini amaliy qo'llash bilan mehnat zichligi pasayadi. . Shunday qilib, chorakda prokat rejalashtirish bilan sotishdagi mavsumiy o'zgarishlarni va iqtisodiy vaziyatning ta'sirini aniqlash, bu tebranishlarning chuqurligini aniqlash va ular kompaniyaning moliyaviy natijalariga qanday ta'sir qilganini aniqlash oson.

Naqd pul oqimlarini bir oy davomida haftalik taqsimot bilan rejalashtirishda pul oqimlari jadvallarini tuzish, kechiktirilgan to'lovlar va tushumlarni o'tkazish qulay, bu likvidlikni nazorat qilishni va uning taqchilligini o'z vaqtida moliyalashtirishni osonlashtiradi.

Shunday qilib, mehnat zichligi nisbatan past bo'lgan tor vaqt oralig'ida prokat rejalashtirish quyidagilarga imkon beradi:

  • prognozning faktdan chetlanishini omilli tahlil qilish natijalarining yuqori tushuntirishliligiga erishish;
  • moliyaviy natijalarning bashorat qilinishini yaxshilash;
  • nazorat va boshqaruv sifatini oshirish.

Ro'yxatdagi afzalliklar tufayli, mening amaliyotimga asoslanib, so'nggi 5-7 yil ichida prokat rejalashtirish, ayniqsa yirik tashkilotlarda tobora ko'proq foydalanilmoqda.

Qaysi vaziyatlarda aylanma rejalashtirish eng samarali hisoblanadi?

Usulning samaradorligi uning mehnat zichligi va uni qo'llash natijalariga bog'liq. Rolling rejalashtirish holatida, mening nuqtai nazarimga ko'ra, bu kun bo'yicha bo'lingan oldingi va keyingi qisman haftalar bilan 6 hafta, to'liq oy uchun pul oqimi rejasini tuzishdir. Bunday aylanish rejasini tuzishda va har hafta yangilashda:

  • pul boshqaruvi sezilarli darajada soddalashtirilgan;
  • kompaniya qisqa muddatda qanday tushum va to'lovlarni kutayotganini ko'rish oson;
  • likvidlik tanqisligini o'z vaqtida aniqlash;
  • ichki va tashqi moliyaviy zaxiralarni zudlik bilan safarbar etish.

Sizning kompaniyangiz investitsiyalarni boshqarishda prokat rejalashtirishdan foydalanadimi?

Inversion Management Company prokat rejalashtirish elementlaridan foydalanishni boshlagan birinchi yo'nalishlardan biri investitsiyalar bo'ldi, bu ularning ko'lami va kompaniyaning asosiy faoliyati - geologik qidiruv, neft va gaz qazib olish sohasidagi muhim ahamiyati bilan bog'liq. Usulni qo'llashda birinchi qadam keyingi yillarga o'tkaziladigan investitsiyalar miqdori va moddalarini aniqlash edi. Ish jadvallari va shu bilan bir qatorda investitsiyalar hajmi va jadvalining doimiy o'zgarib turishi munosabati bilan moliyaviy xizmatlar va investorlar uchun qisqa muddatli (1 yillik) va o'rta muddatli rejalarimiz bajarilishini nazorat qilish uchun prokat rejalashtirish juda zarur bo'ldi. (3 yil) investitsiya dasturlari, shuningdek, moliyalashtirish jadvalini yillar bo'yicha yangilash. Amaliyotimizda joriy 2015 yilda biz odatda 2014 va hatto 2013 yil dasturiga muvofiq investitsiyalarni amalga oshirishni davom ettiramiz, shu bilan birga 2016 yilda investitsiyalarni amalga oshirishni boshlaymiz. Kompaniyamiz prokat rejalashtirishni nazorat qilishning eng oddiy va samarali usuli deb hisoblaydi. faoliyatning o‘ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda investitsiya dasturlaridagi chetlanishlarni tahlil qiladi.

Amaliyotga asoslanib, men investitsiyalarning katta miqdori bo'lgan dinamik rivojlanayotgan kompaniyalar uchun prokat rejalashtirishdan foydalanishni tavsiya qilaman. Ushbu usul investitsiyalarni tahlil qilish va nazorat qilishni, shuningdek, hozirgi iqtisodiy vaziyatda ayniqsa muhim bo'lgan moliyalashtirish manbalarini safarbar qilishni sezilarli darajada soddalashtirishga imkon beradi.

16-18 sentabr kunlari Moskvada bo'lib o'tadigan konferensiyada siz Inversion Management kompaniyasi tajribasi bilan batafsilroq tanishishingiz va o'z savollaringizni Mariya Loskevichga berishingiz mumkin bo'ladi.

Exarcho Irina