Vizuálny manažment. Vizuálny manažment – ​​ABC štíhlej výroby Koho to môže zaujímať?

Poznámka je prekladom materiálu „Reinforcing Lean Behavior Through Visual Management“, ktorý zverejnil člen Lean Leaper na webovej stránke Lean Enterprise Institute.

Vizuálny manažment ako jeden z kľúčových komponentov štíhlej výroby ponúka mnoho nástrojov a praktík, vrátane: udržiavania súladu s normami, rýchleho hľadania odchýlok, každodenného riešenia problémov, dohodnutia cieľov, a keď sa vizuálny manažment stáva súčasťou štandardizovanej práce spoločnosti. štíhly manažér, pomáha manažérovi v každodenných záležitostiach. Mnoho spoločností však používa neúčinné vizuálne nástroje a postupy. Obchodný novinár Doug Bartholomew hovoril so zamestnancom LEI Markom Hamelom, aby preskúmali výhody vizuálneho manažmentu pri integrácii do efektívneho systému riadenia.

Bartolomeja: Prečo je vizuálny manažment taký dôležitý pre štíhlu výrobu?

Hamel: Organizácie môžu absolvovať sériu podujatí Kaizen a možno dosiahnuť výsledky. Problémom je však udržateľnosť výsledkov a zmeny v kultúre organizácie. Ak organizácia nemá vizuálny manažment, je pre zamestnancov ťažké pochopiť, čo je dobré, čo je štandardizované a kde sa štandard dodržiava. Zamestnanci musia vedieť povedať, že majú problém. Vizuálny manažment je súčasťou toho všetkého.

Lean vo svojom najjednoduchšom zmysle možno interpretovať ako „nájdite problém, vyriešte problém, zabráňte tomu, aby sa situácia zopakovala (uistite sa, že sa problém nevráti). Je zrejmé, že najprv musíte nájsť problém, alebo si aspoň uvedomiť, že problém existuje. Vieme, že najjednoduchšia definícia problému je rozdiel medzi existujúcou situáciou a štandardnou situáciou, alebo cieľovým stavom (rozdiel medzi tým, čo je a čo chceme).

Efektívny vizuálny manažment pomáha pri včasnej a jednoznačnej identifikácii problémov vo výrobe (gemba) pre jednotlivých pracovníkov aj tím. Vizuálny manažment umožňuje zistiť existenciu predtým neznámych problémov, prípadne problémov, ktoré neboli úplne odstránené.

Bartolomeja: Ako navrhujete systém vizuálnej kontroly? Aký typ informácií o obchodných procesoch by sa mal prezentovať?

Hamel: Vizuálne prvky by mali byť postavené okolo hodnotového reťazca. V závislosti od účelu môžu byť vizuálne indikátory dvoch kategórií: vizualizácia zhody procesov (VSP) a vizualizácia efektivity procesov (VEP).

Ako už názov napovedá, VSP odráža prísne dodržiavanie procesného štandardu. Zároveň, keď je VSP súčasťou štandardného modelu riadenia výroby, ukazuje aj dostatočnosť samotného procesu. Nástroje VSP môžu byť: štandardizovaná práca operátora, systém doplňovania a súvisiace karty, kontajnery a vizuálne tabule, ako aj vizuálne tabule s analýzou výroby. Tieto nástroje pomáhajú štíhlym pracovníkom a manažérom rýchlo nájsť odchýlky, pochopiť ich príčinu a vykonať potrebné úpravy. Príkladom VSP je hodnotový reťazec pri návšteve lekára, kde sa služba vykonáva na princípe prvý dnu, prvý von (FIFO), na ktorý sa používa vhodný stojan. Musíme vedieť, že prvky systému fungujú tak, ako boli navrhnuté. Na prvý pohľad by nám malo byť jasné, či sa dodržiava zásada „prvý dovnútra, prvý von“ a ak existuje rad, na akej úrovni: do, na alebo nad určenú maximálnu úroveň.

Ak nechcete používať priemyselné dekorácie, môžete použiť dielenské podpery spolu s rastlinami v črepníkoch na znázornenie frontu a toku, čo pomôže pracovníkom zistiť, či front prekročil maximálnu úroveň. Ak sa dosiahne maximálna úroveň, štandard procesu môže zahŕňať spustenie vizuálneho signálu na oznámenie potreby dodatočného zdroja na flexibilné preplánovanie práce tak, aby bola dokončená v pridelenom čase.

VEP zvyčajne predstavujú ukazovatele súvisiace s kategóriami, ako sú: zamestnanci, kvalita, dodávka, náklady, neustále zlepšovanie. Ide spravidla o súbory jednoduchých, dynamických a špecifických ukazovateľov, ktoré tímu ukazujú, ako súvisí trend ich zmien so stanoveným cieľom. Takéto metriky, ak sa používajú v kontexte štandardných operačných postupov, môžu byť účinným nástrojom na zvýšenie vertikálneho a horizontálneho zapojenia v rámci organizácie.

Bartolomeja: Ako rôzne vizuálne nástroje spolupracujú?

Hamel: Rôzne nástroje sú integrované s piatimi nástrojmi systému štíhleho manažmentu: práca gemba (analýza prevádzkových procesov), prevádzkové stretnutia a ďalšie spolu s vhodnou reakciou na udalosti andon, transparentnosť procesov a mentoring. Napríklad jeden alebo viac vizuálnych indikátorov môže naznačovať problémy s výťažnosťou hotových výrobkov. Zároveň vedúci mohol pri operatívnej analýze výrobného procesu vidieť nedostatok prísneho dodržiavania noriem u niekoľkých pracovníkov v rámci procesu, ktorý generuje chyby. Toto je časť väčšieho príbehu, ktorý by sa mal preskúmať na tímovom stretnutí.

Bartolomeja: Prečo niektoré vizuálne nástroje zlyhávajú?

Hamel: Môžete mať vizuálne nástroje, ktoré vyzerajú skvele, ale nebudú hovoriť. Bol som napríklad vo firme, ktorá viedla evidenciu zisku. Mali veľkú tabuľu s dennými sledovanými metrikami dlhu, súčtom emisií atď. Žiadny z týchto ukazovateľov však nedokázal povedať, či je situácia dobrá alebo zlá.

Celý tím a vedúci by mali vedieť, či mali dobrý alebo zlý deň. A keď som sa opýtal robotníkov na tú veľkú tabuľu, povedali, že ju vlastne nepoužívali. Inými slovami, táto tabuľa ich nenabádala k želanému správaniu. Takže prvá otázka, na ktorú musíme odpovedať, je, na akú otázku sa snažíme odpovedať pomocou tohto vizuálneho nástroja.

V inom podniku sme pri každodenných stretnutiach využívali analýzu kladov a záporov súčasnej práce. Aj keď tam bolo veľa kladov, bolo len veľmi málo záporov. Jedno z negatív ukázalo, že viacerí členovia tímu nerozumeli významu viacerých vizuálnych ukazovateľov na tabuli. Je ťažké zaujať a zaujať tím, ak to nevidí a nechápe rovnako – ako tím. V tejto konkrétnej situácii bol dôvodom návrh viacerých ukazovateľov, ktoré boli príliš zložité.

Ako posledná poznámka, ak sa pozriete na metriku a neviete rýchlo prísť na odpoveď na otázku „No a čo?“, máte problém.

Bartolomeja: Aké najčastejšie chyby robia organizácie pri používaní vizuálnej správy?

Hamel: Aby boli vizuálne nástroje efektívne, musia začať potrebou, alebo inými slovami, otázkou – aký problém sa snažíte vyriešiť. Čo sa považuje za normálny stav, ktorý sa snažíme udržať? Na tieto otázky sa potom snažíme odpovedať čo najjednoduchšie.

Ďalším problémom je, že vizuálne nástroje často nie sú podporované. Výsledkom je, že časom sa pracovisko zakryje vizuálnymi nástrojmi, ktoré sa nepoužívajú alebo sa využívajú len z polovice. Objavuje sa prirodzené vizuálne znečistenie – muda (strata).

Mnoho štíhlych manažérov navštevuje iné spoločnosti, aby si doplnili svoje vzdelanie. Žiaľ, títo manažéri sa často chytia do pasce „výrobnej turistiky“ – berú to, čo vidia, a vo svojich procesoch povrchne duplikujú vizuálne nástroje. Inými slovami, chápanie vizuálneho manažmentu ako ďalšieho nástroja (viem čoho, ale neviem prečo) vedie k úplnej strate spojenia so silnou ideológiou štíhlej výroby.

Na fotografii: Zamestnanci stanice zaznamenávajú výsledky svojej práce

Za poskytnutie tohto materiálu ďakujeme oddeleniu pre styk s verejnosťou PJSC "KVADRA".

Mapovanie procesu štíhlej výroby v Kursk CHPP-1 sa stáva neoddeliteľnou súčasťou prevádzky závodu. Všetky divízie kombinovanej výroby tepla a elektriny sú vybavené stojanmi vizuálneho riadenia účinnosti a neustála aktualizácia informácií na nich naznačuje, že veterná turbína skutočne funguje. Zmenový personál sa zaujíma o zvládnutie porastov, aktualizáciu zmien parametrov výrobného procesu a analýzu kľúčových ukazovateľov závodu.

Všetci naši zamestnanci, ktorí sa podieľali na vývoji stánkov, sú radi, že ich práca bola ocenená. Som si istý, že stojany Kursk CHPP-1 nielen zobrazujú aktuálne údaje o prevádzke stanice, ale v reálnom čase zaznamenávajú aj nežiaduce odchýlky ukazovateľov, aby sme ich mohli analyzovať a rozhodovať o ekonomickej prevádzke zariadenia, “ hovorí technický riaditeľ Kursk CHPP-1 Alexander Voronin.

Stojany pre vizuálny manažment účinnosti CHPP-1 prešli v krátkom čase niekoľkými zásadnými zmenami z hľadiska dizajnu, funkcií a informácií, ktoré sa na nich odrazili.

Hneď na prvých stanovištiach bolo vidieť len fakt odchýlky kľúčových ukazovateľov od nominálnych hodnôt, čo neumožňovalo v ľahkej a dostupnej forme zobraziť opatrenia prijaté na predchádzanie a predchádzanie takýmto odchýlkam v budúcnosti, poznamenáva Alexander Voronin.

K dnešnému dňu bolo vyvinutých sedem nových stojanov VUE pre hlavné dielne Kursk CHPP-1, hlavný inžinier a vedúci zmeny stanice.

Ak hovoríme o všetkých stojanoch, možno ich rozdeliť do 2 skupín podľa funkcií, ktoré plnia a informácií, ktoré zobrazujú. Na niektorých vidíme aktuálny stav zariadení, na iných kľúčové ukazovatele stanice a rozhodnutia prijaté na optimalizáciu výrobných procesov,“ vysvetľuje Sergej Shumakov, hlavný inžinier Kursk CHPP-1.

Na fotografii: KTC vzorový stojan

Ďalšou zaujímavou a užitočnou funkciou stojanov Kursk je zobrazenie pracovných miest, ktoré sú indikované pomocou farebných magnetov a fixiek.

V pravom hornom rohu je blok úloh pre aktuálnu zmenu s pridelenými termínmi, zodpovednými osobami a stavom realizácie. Nižšie sú uvedené hlavné problémy workshopu, informácie o počte technologických porušení pri prevádzke stanice a údaje o súčasnej zmene, pokračuje Sergej Shumakov.

Výrobné ukazovatele sú dôležité čísla, no čo poteší najmä oko zamestnanca konkrétnej dielne, je prítomnosť sekcie „Poďakovanie“, kde sú zaznamenaní najaktívnejší účastníci programu štíhlej výroby.

Pre manažment je nemenej dôležitý ďalší blok - „Problémy“, ktorý označuje hlavné problémy dielne, ktoré si vyžadujú rozhodnutie zo strany vedúceho štrukturálnej alebo výrobnej jednotky.

Vedúci predajní tiež pozorne sledujú záznamy v časti „technologické porušenia“, ktorá zobrazuje údaje o počte technologických porúch v prevádzke hlavného a pomocného zariadenia stanice, dodáva hlavný inžinier.

Stojany s kľúčovými ukazovateľmi závodu a rozhodnutiami na optimalizáciu výrobných procesov sú plné jasných grafov.

V bloku „dôvody odchýlok“ sa analyzujú odchýlky ukazovateľov od nominálnych a plánovaných hodnôt a vyvodzujú sa príslušné závery. Sekcie „Plánované činnosti“ a „Zodpovedné“ odzrkadľujú prijaté rozhodnutia na odstránenie a ďalšie predchádzanie odchýlkam, sú určené zodpovedné osoby, stanovené termíny realizácie a stav plnenia rozhodnutia je zaznamenávaný v reálnom čase,“ technický riaditeľ. Kursk CHPP-1 pokračuje v prehliadke tribún.

Stojan na riadenie vizuálnej efektivity v kancelárii hlavného inžiniera zhromažďuje kľúčové ukazovatele celého závodu a všetky rozhodnutia prijaté na optimalizáciu výrobných procesov. Zaznamenávajú sa tu aj úlohy na týždeň, prideľujú sa povinnosti a termíny.

Pokyny, šablóny a algoritmy na spustenie projektu LEAN nájdete vpraktický návod na implementáciu štíhlej výroby.

Najzaujímavejšie je, že pracovníci stanice nejaký čas vnímali vzhľad stánkov ako iniciatívu „zhora“. Teraz však obchádzajú niekoľkokrát za zmenu, oboznamujú sa s informáciami, ktoré sú na nich zverejnené, živo diskutujú a snažia sa pracovať tak, aby svoje meno videli v stĺpci „Vďačnosť“,“ zhrnul Alexander Voronin.

Možno Kursk CHPP-1 pred výsledkami koncernu Toyota - zakladateľov konceptu štíhla výroba- ešte ďaleko, ale dnes už existuje fakt zapojenia pracovníkov stanice do procesu neustáleho zlepšovania a ich maximálne zameranie na zvyšovanie efektivity výroby.

Michail ANDREEV

„Používajte vizuálnu kontrolu, aby žiadny problém nezostal nepovšimnutý“ je jedným z princípov riadenia spoločnosti Toyota. V skutočnosti je jednoduchšie odstrániť problémy, keď sú jasne „vyriešené“. Vizuálny manažment nám v tom pomôže.

Vizuálnym riadením sa rozumie usporiadanie všetkých nástrojov, dielov, výrobných etáp a informácií o výkone organizácie tak, aby boli jasne viditeľné a aby každý účastník procesu mohol na prvý pohľad posúdiť stav systému. Najjednoduchším príkladom vizuálnej správy sú karty alebo nálepky s úlohami. Pokročilejšími typmi sú Kanban, 5C, krížové tréningové stoly, rozloženie zariadení a vízie. Pozrime sa bližšie na to posledné.

Vizuálna kontrolná tabuľa (Task Board, Visual Board) jasne ukazuje, ktorá časť práce už bola vykonaná a ktorá ešte stále prebieha; aký nástroj sa používa; koľko materiálov je potrebných; s akými problémami sa tím počas svojej práce stretol a pod. Výroba takejto dosky je pomerne jednoduchá. Niektorí na to používajú laserové ukazovátko.

Na to, aby bola tabuľa vízií skutočne užitočná, musí byť čitateľná a mimoriadne jednoduchá na používanie. Dôležité je rozhodnúť sa aj pre mieru detailu – prácu treba rozložiť na úlohy tak, aby bol viditeľný denný pokrok, inak tabuľa stratí hodnotu.

V niektorých spoločnostiach sa myšlienka používania nástenky vízií neujala. Zvyčajne sa to deje v dôsledku nízkeho záujmu manažéra o tento prístup. Ak požiada svojich podriadených, aby zaznamenali problémy, ktoré sa vyskytnú počas práce, no sám ich nekontroluje, ľudia o to postupne strácajú záujem a považujú to za stratu času. Preto je dôležité nielen zverejňovať informácie, ale aj zabezpečiť, aby ich každý zamestnanec považoval za súčasť svojej pracovnej funkcie.

Je veľmi jednoduché skontrolovať, aká efektívna je vaša tabuľa vízií. Stačí k nej priviesť človeka zvonku. Ak rozumie tomu, čo sa hovorí, rýchlo a bez dodatočného vysvetľovania, cieľ je dosiahnutý.

Pri správnom používaní má vision board pozitívny vplyv na zamestnancov, zvyšuje ich mieru zodpovednosti za plnenie úloh, zlepšuje vzťahy medzi podriadenými a manažérmi prostredníctvom prehľadnosti informácií a tiež znižuje riziko defektov vo výrobe.

Implementácia vizuálneho manažmentu sa vykonáva v niekoľkých fázach:

• Organizácia pracovísk pomocou systému 5C (tu môžete umiestniť odkaz na článok o 5C, ktorý som napísal skôr);
• Vizualizácia dôležitých informácií o bezpečnosti, kvalite, vybavení;
• Vizualizácia výsledkov konkrétnej práce;
• Robiť rozhodnutia na základe dostupných vizualizovaných informácií

Podstata a význam vizuálneho manažmentu

Použitie vizuálneho riadenia v systéme štíhlej výroby umožňuje dosiahnuť nasledovné: 2 dôležité ciele:

• priebežne kontrolovať situáciu na pracovisku, pozorovať, čo sa deje a problémy dávať najavo a zviditeľňovať
• urobiť ciele zlepšenia oveľa jasnejšie (napr. nastaviť vizuálne ciele, zviditeľniť ciele aj výsledky)

V kontexte systému štíhlej výroby môže byť vizuálny manažment implementovaný týmito 3 spôsobmi:

• pomocou indikátorov (kľúčových indikátorov)
• pomocou fotografií
• pomocou značiek.

Indikátory vo vizuálnom manažmente

Poznámka 1

Sú to tabuľka alebo graf, ktorý zobrazuje špecifikované a skutočné hodnoty ukazovateľov (ako sú najmä: počet chýb, výstup atď.). Kľúčové indikátory (alebo indikátory) sú zvyčajne umiestnené na informačných tabuliach, ktoré sú zvyčajne umiestnené na každom mieste.

Hneď na začiatku zmeny môže manažér na niekoľko minút zhromaždiť všetkých zamestnancov, aby ich upozornil na hodnoty ukazovateľov (výsledky) dosiahnuté u každého zamestnanca počas predchádzajúcej zmeny. Zároveň sa kladie dôraz na dôvody úspechu tých, ktorí preukázali najlepšie výsledky. Nezabudnite tiež zistiť dôvody zlyhania zamestnancov, ktorí vykazovali nízke výsledky (alebo skôr výsledky, ktoré sú nižšie, ako sa očakávalo). Poskytujú sa odporúčania týkajúce sa používania osvedčených postupov, ako aj dodržiavania existujúcich noriem. Na konci zmeny je venovaných niekoľko minút na to, aby sa na pracovisku dal poriadok. Počas tejto doby vedúci zaznamenáva na informačnú tabuľu dosiahnuté výsledky počas zmeny.

Fotografie, značky

Pomerne jednoduché riešenie pre efektívnu vizualizáciu je fotografiu pracovisko, regály a pod. Ak sú teda napríklad priečinky v kancelárskej skrini usporiadané štandardne (a zároveň je tam fotografia „ideálneho variantu“), potom absencia ktoréhokoľvek z priečinky budú okamžite viditeľné. Prítomnosť prúžku na každom priečinku umožňuje jeho umiestnenie v potrebnom a optimálnom poradí.

Označovanie navrhnuté tak, aby videli, ako by sa mali pohybovať materiálové toky, kde by sa malo nachádzať vybavenie atď. Jasne označené a ohraničené miesta (napríklad pre vozíky alebo boxy v sklade) umožňujú nestrácať čas neustálym hľadaním.

Mnoho spoločností používa farebnú pásku na klasifikáciu už zabaleného tovaru a na následnú prepravu na rôzne miesta (jej použitie vo výrobnom procese možno bezpečne klasifikovať aj ako „vizuálny manažment“).

Informačná tabuľka

Pri zverejňovaní informácií na nástenke by ste sa mali snažiť vyhnúť zbytočným informáciám. Nie je to vždy jednoduchá úloha, pretože vo väčšine prípadov sú informácie dosť rôznorodé), ale aj tak sa musíte snažiť zobraziť len to, čo je v danej oblasti najpotrebnejšie, napríklad:

• ukazovatele výkonnosti (výsledky práce za určité obdobie v kvantitatívnom vyjadrení), ktoré slúžia ako základ pre pravidelné stretnutia zamestnancov
• ukazovatele výkonnosti (problémy s kvalitou, skutočná produkcia v porovnaní s plánovanou atď.; tento druh informácií slúži najmä ako základ pre denných „päť minút“
• všeobecné informácie (oznámenia, objednávky atď.).

Poznámka 2

Vždy by ste sa mali snažiť odfiltrovať nepotrebné a nepodstatné informácie a nepreťažovať ich množstvom ukazovateľov. Samotné informácie by mali byť umiestnené na čo najľahšie prístupných miestach a mali by byť zrozumiteľné bez zbytočných vysvetlení či komentárov.

V práci gemba Každý deň sa vyskytujú rôzne typy odchýlok. Na pracovisku sú dve možné situácie gemba: buď je proces pod kontrolou, alebo je mimo kontroly. Prvá situácia znamená, že operácie sú hladké; posledná uvedená situácia spôsobuje ťažkosti. Vizuálny manažment zahŕňa explicitné zobrazenie materiálnych objektov gembutsu, mapy, zoznamy a pracovné záznamy, aby sa manažmentu aj pracovníkom neustále pripomínali všetky prvky zodpovedné za úspech v kvalite, nákladoch a dodávke (QCD) – od demonštrácie celkovej stratégie po výrobné čísla až po zoznam najnovších návrhov na zlepšenie zamestnancov. Vizuálny manažment teda tvorí neoddeliteľnú súčasť základov domu na pracovisku gemba.

Zviditeľnenie problémov

Problémy musia byť na pracovisku viditeľné gemba. Ak nie je možné zistiť odchýlku, nikto nebude môcť kontrolovať proces. Prvým princípom vizuálneho manažmentu je teda postaviť problém do popredia.

Ak z rozbitého razníka v lise vyjdú chybné diely a nikto si závadu nevšimne, onedlho vás čaká kopec chybných dielov. Mechanizmus vybavený zariadením jidohka, zastaví sa však v momente, keď sa začne výroba defektov. Zastavenie zariadenia vám umožní všimnúť si problém.

Keď hotelový hosť príde k pultu a požiada o aspirín alebo zoznam blízkych reštaurácií, hotel nesplní tieto požiadavky ako odmietnutie. Zostavením zoznamu najčastejších požiadaviek hostí sa môže správa hotela dozvedieť o nedostatkoch služieb, ktoré je potrebné riešiť. Toto je vizuálny manažment: zviditeľnenie odchýlok pre všetkých pracovníkov – manažérov, vedúcich a pracovníkov – takže náprava môže začať okamžite.

Veľké množstvo informácií pochádzajúcich z pracoviska gemba prechádzajú mnohými vrstvami manažmentu, než sa dostanú k vrcholovému manažmentu, a tieto informácie sa stávajú čoraz abstraktnejšie a vzdialenejšie od reality, ako sa pohybujú nahor. Avšak tam, kde sa praktizuje vizuálny manažment, môže manažér vidieť problémy už pri vstupe na pracovisko gemba a preto môže dávať pokyny bezodkladne, v reálnom čase. Techniky vizuálneho riadenia umožňujú zamestnancom na pracovisku gemba riešiť takéto problémy.

Najlepšia vec, ktorá sa môže stať na pracovisku gemba výrobnej spoločnosti, ide o zastavenie linky pri zistení odchýlky. Taiichi Ono raz povedal, že montážna linka, ktorá sa nikdy nezastaví, je buď dokonalá (čo je, samozrejme, nemožné), alebo neuveriteľne zlá. Keď sa linka zastaví, každý vie, že je problém a urobí všetko pre to, aby sa linka z tohto dôvodu opäť nezastavila. Zastavenie linky je jedným z najlepších príkladov vizuálneho riadenia na pracovisku gemba.

NESTRATTE KONTAKT S REALITOU

Ak je prvým dôvodom existencie vizuálneho manažmentu zviditeľnenie problémov, druhým dôvodom je pomôcť pracovníkom a manažérom zostať v priamom kontakte s realitou na pracovisku. gemba. Vizuálne vedenie je praktickou metódou, ako zistiť, či je všetko pod kontrolou a varovať, ak dôjde k odchýlke. Keď funguje vizuálny manažment, každý človek na pracovisku gemba môže riadiť a zlepšovať procesy na implementáciu QCD.

VIZUÁLNY MANAŽMENT V PIATICH M

V práci gemba manažment musí riadiť päť M: pracovníkov, stroje, materiály, metódy a merania. Akékoľvek odchýlky spojené s piatimi M by mali byť vizuálne viditeľné.

Nižšie je podrobnejší pohľad na vizuálny manažment v týchto piatich oblastiach.

PRACOVNÍCI (OPERÁTOROVIA)

Aký je pracovník? Dá sa to merať počtom predložených zlepšovacích návrhov

miery účasti v kvalitných pracovných skupinách a údaje o absenciách. Ako spoznáte, kto dnes chýba v rade a kto nastupuje na miesto neprítomného? Tieto problémy musia byť viditeľné na pracovisku. gemba.

Ako spoznáte úroveň zručností človeka? Tabuľka výsledkov na pracovisku gemba môže ukázať, kto je kvalifikovaný na vykonávanie akých úloh a kto potrebuje ďalšie školenie.

Ako viete, že operátor robí svoju prácu správne? Musí byť

Zobrazuje štandardy, ktoré definujú správny spôsob vykonávania úlohy – napríklad štandard s jedným bodom a štandardný pracovný hárok.

Čo urobíme s prijatým materiálom:

Ak bol tento materiál pre vás užitočný, môžete si ho uložiť na svoju stránku v sociálnych sieťach:

Tweetujte

Všetky témy v tejto sekcii:

Slovník

Slovník
AQL: Acceptable Quality Level – prijateľná úroveň kvality – interakcia medzi spotrebiteľom a dodávateľom, ktorá umožňuje dodávateľom dodať určité percento chybných

JK (jishu kanri): Jishu kanri v japončine znamená nezávislú kontrolu
Týka sa účasti pracovníkov na činnostiach pri riešení problémov (kaizen), ktoré sú súčasťou ich každodenných činností pod vedením nadriadeného; je iná ako aktívna

Celková produktívna údržba
Všeobecné monitorovanie opotrebovania a poškodenia zariadenia. Implementácia politiky Návrh implementácie systémovej politiky

Muda: V japončine slovo "Muda" znamená "odpad", "odpad"
Používa sa v súvislosti s riadením pracoviska a označuje širokú škálu bezcenných, nepotrebných činností. Na pracovisku existujú len dva typy činností (gemba):

Správa o strachu: Pozrite si správu Hiyari
SDCA: Štandardizácia - Realizácia - Verifikácia - Akcia - základné kroky na udržanie súčasného stavu. Simultánna realizácia QCD: Simultánne

Základné pojmy konceptu kaizen
Manažment sa musí naučiť implementovať niektoré základné koncepty a systémy, aby mohol implementovať stratégiu kaizen: Kaizen a manažment

Kaizen a manažment
V kontexte kaizenu má manažment dve funkcie: Podpora a zlepšovanie. (Pozri obrázok 1-1.) Podpora sa týka aktivít zameraných na splnenie súčasných technologických štandardov.

Proces verzus výsledok
Koncept Kaizen podporuje procesne orientované myslenie, pretože procesy sa musia zlepšiť, aby sa zlepšili výsledky. Nedosiahnutie plánovaných výsledkov

Postupujte podľa cyklov pdca/sdca
Prvým krokom v procese kaizen je zaviesť cyklus plán-do-kontrolovať-akt (PDCA) ako „vozidlo“ na zabezpečenie

Kvalita je na prvom mieste
Medzi hlavnými cieľmi, ktorými sú kvalita, náklady a dodávka, by kvalita mala byť najvyššou prioritou. Nezáleží na tom, aká atraktívna je cena a podmienky dodania tovaru

Hovorte s údajmi
Koncept Kaizen je proces riešenia problémov. Aby bol problém správne pochopený a vyriešený, musí byť identifikovaný a zhromaždené relevantné údaje. Mučenie

Ďalším procesom je spotrebiteľ
Každá práca je séria procesov a každý proces má svojho spotrebiteľa a vlastného dodávateľa. Materiál alebo časť akejkoľvek informácie v procese A (dodávateľ) funguje a je dokonalá

Základné strategické systémy kaizen
Tieto systémy sú základom a musia byť implementované, aby sa úspešne implementovala stratégia kaizen: Celková kontrola/riadenie kvality prostredníctvom úplnej kontroly kvality

Celková kontrola/kontrola kvality úplnou kontrolou kvality
Jedným z princípov japonského manažmentu je totálna kontrola kvality (TQC), v ktorej v raných fázach vývoja existovala zaujatosť smerom k procesnej kontrole kvality. Toto

Plná kontrola nad opotrebovaním a poruchami zariadenia
Čoraz väčší počet výrobných spoločností používa TPM (Total Wear and Breakdown Monitoring) v Japonsku aj inde vo svete. Zatiaľ čo TQM zdôrazňuje

Systém tipov
Hint systém je neoddeliteľnou súčasťou individuálne orientovaného konceptu kaizenu. V tomto systéme je hlavnou zaujatosťou získanie morálnych výhod z pozitívnej účasti zamestnancov.

Aktivity malých skupín
Stratégia kaizen zahŕňa aktivity malých skupín. Malé skupiny sú neformálne dobrovoľné skupiny pozostávajúce z pracovníkov spoločnosti, organizované za účelom riešenia problémov na pracovisku

Jedinečný cieľ stratégie kaizen
Keďže koncept „zlepšovania“ bol zavedený do konceptu kaizen, musíme vedieť, ktoré aspekty podnikania najviac potrebujú zlepšenie. A odpoveď na túto otázku

GEMBA KAIZEN
V japončine slovo gemba znamená skutočné miesto – miesto, kde sa odohráva skutočná akcia. Japonci používajú slovo gemba v každodennej reči. Kedy sa stala zem?

Gemba a administratíva
V gemba je hodnota spokojnosti zákazníka pridaná k produktu alebo službe, čo umožňuje spoločnosti prežiť a prosperovať. Obrázok 2-1 umiestňuje gembu na vrchol organizácie

Domáce pracovisko gemba
Čo sa týka riadenia zdrojov, v gembe sa dennodenne odohrávajú dve hlavné činnosti – a to údržba a systém riešenia problémov kaizen. Prvý má

Štandardizácia
Na dosiahnutie princípov QCD musí spoločnosť každý deň správne riadiť rôzne zdroje. Tieto zdroje zahŕňajú prácu, informácie, vybavenie a materiály.

Päť C udržateľného poľnohospodárstva
„Päť C“ znamená päť japonských slov, ktoré tvoria upratovanie. V súčasnosti sa implementácia „piatich C“ stala takmer povinným pre každú výrobnú spoločnosť. Pozorovací expert

Odstránenie zbytočných aktivít s muda
V japončine slovo muda znamená odpad, odpadky; slovo sa však dá použiť aj vtedy, keď sa hovorí o všetkom, čo negeneruje príjem. Klenot na pracovisku

Zlaté pravidlá pre riadenie gemby
Väčšina manažérov uprednostňuje prácu pri svojom stole na pracovisku a chce sa dištancovať od udalostí gemby. Mnoho manažérov čelí realite

Najprv choďte do gemby
Medzi zodpovednosti manažmentu patrí prijímanie a školenie pracovníkov, stanovovanie pracovných štandardov a vytváranie produktov a procesov. Administratíva stanovuje podmienky na pracovisku gemba

Štandardizujte, aby ste zabránili opakovaniu problému
Úlohou manažéra gemba je implementovať QCD. Problémy a odchýlky všetkého druhu sa však v továrni vyskytujú každý deň; sú to defekty, zastavenie stroja, strata výrobných cieľov a oh

Uplatňovanie zlatých pravidiel
Dovoľte mi vysvetliť, ako sa tieto zlaté pravidlá dostali do hry v mojej vlastnej skúsenosti. Fax sa stáva nevyhnutným obchodným nástrojom. Ako konzultant pri riešení problémov

Kvalita: viac než len výsledky
V tomto kontexte kvalita znamená kvalitu tovaru alebo služieb. V širšom zmysle sa však toto slovo vzťahuje aj na kvalitu procesov a práce, ktorých výsledkom sú tieto tovary alebo služby.

Riadenie kvality v gembe
V gembe sa na kvalitu pozerá z iného uhla ako manažment, ktorý je založený na práci na kvalite ešte predtým, ako na pracovisku dôjde k akejkoľvek činnosti (Upstream mana

Zníženie nákladov v gembe
V tejto súvislosti slovo náklady neznamená znižovanie nákladov, ale riadenie nákladov. Pri riadení nákladov sa sledujú procesy vývoja, výroby a predaja.

Doručenie
Dodávkou sa rozumie včasné dodanie určitého množstva tovaru alebo služieb. Jednou z úloh administratívy je dodať požadovaný objem tovaru alebo služieb včas na dodanie.

Zlepšenie kvality a zníženie cien sú kompatibilné
V tejto kapitole sa opakuje téma, že zlepšenie kvality a zníženie ceny sú kompatibilné ciele. V skutočnosti je kvalita základom, na ktorom sú postavené náklady a dodávka. Bez tvorby

Udržiavať a zlepšovať štandardy
Ak sa v gembe napríklad nedarí, vyskytnú sa chyby alebo nespokojní zákazníci, administratíva musí nájsť príčinu, prijať opatrenia na nápravu situácie a

Prevádzkové štandardy
Skôr než pôjdeme ďalej, zamerajme sa na to, ako používame slovo normy. V tejto súvislosti existujú dva typy noriem. Prvým sú manažérske štandardy,

Kľúčové vlastnosti noriem
Normy majú tieto kľúčové vlastnosti: 1. Odrážajú najlepší, najjednoduchší a najbezpečnejší spôsob vykonávania práce. Normy odrážajú desaťročia múdrosti a know-how pracovníkov

História Kaizen
História kaizenu je štandardizovaný formát na zaznamenávanie udalostí kaizen, ktoré vedú malé skupiny, ako sú napríklad kruhy kvality. Používa sa aj rovnaký štandardizovaný formát

KAIZEN/1SO 9000/QS 9000
Dnes je takmer povinné, aby každá spoločnosť požiadala o certifikáciu národných alebo medzinárodných noriem, ako je ISO 9000 alebo QS 9000, ak chce zostať

S: päť krokov farmárčenia
5S, päť krokov upratovania, bolo vyvinutých prostredníctvom intenzívnej práce vo výrobnom kontexte. Spoločnosti orientované na služby si môžu ľahko všimnúť paralelné podmienky vo svojich

Päť krokov k dobrému upratovaniu
Päť krokov upratovania a ich japonské názvy: 1. Seiri: Oddeľte základné a voliteľné položky v gembe a zbavte sa tých druhých.

Mudove zbytočné činy
Jedného dňa, po dôkladnom pozorovaní operátorov pracujúcich v gembe, Tahiichi Ohno povedal pracovníkom: "Môžem vás požiadať, aby ste pracovali aspoň hodinu denne?" Veriaci h

Zbytočné akcie muda v oblasti nadprodukcie
Riešením problému márnotratnej nadprodukcie Muda je funkcia nadriadeného, ​​ktorý sa obáva problémov ako sú poruchy strojov, defekty a absencie a pod.

Zbytočné akcie muda v oblasti zásob
Spracovaný tovar, polotovary alebo diely a zásoby uložené v sklade nepridávajú hodnotu. Skôr zvyšujú transakčné náklady tým, že zaberajú miesto a vyžadujú ďalšie

Zbytočné akcie muda v oblasti opravy/defektov
Chyby prerušujú výrobu a vyžadujú nákladné prepracovanie. Preto by ste sa mali zbaviť manželstva - je to veľké plytvanie zdrojmi a silou. V dnešnom prostredí masovej výroby je to nesprávne

Zbytočné akcie muda - pohyb tam a späť
Akýkoľvek ľudský pohyb, ktorý priamo nesúvisí s pridanou hodnotou, je neproduktívny. Keď človek napríklad chodí, nepridáva hodnotu. Najmä každá činnosť, ktorá si to vyžaduje

Zbytočné akcie muda v oblasti spracovania
Niekedy neadekvátna technológia alebo dizajn vedie k zbytočnému spracovaniu bahna. Príliš dlhé časy prípravy alebo predstihu obrábania, neproduktívne zdvihy lisu a

Mudove zbytočné akcie počas čakania
Neužitočné akcie Muda počas čakania sa vyskytujú, keď sú ruky operátora nehybné; keď je práca operátora zastavená z dôvodu nevyváženosti vedenia, chýbajúcich dielov, príp

Zbytočné akcie muda počas prepravy
Gemba obsahuje všetky druhy dopravy - nákladné autá, výťahy a dopravníky. Doprava je nevyhnutnou súčasťou operácií, ale pohyb materiálu alebo tovaru nie je

Pracovisko dom založenie gemba
Ako je uvedené v kapitole 2, gemba spočíva na pevnom základe pracovných činností zamestnanca, ako je tímová práca, zlepšovanie nálady, sebadisciplína, práca.

Vzdelávací podnik
Bill Ford, emeritný profesor z Centra pre výskum priemyselných vzťahov, University of New South Wales, Austrália, podporuje myšlienku vzdelávacieho podniku. Cituje najvyššie

Systém zlepšovacích návrhov a pracovných skupín kvality
Dôležitou súčasťou štruktúry gemby je systém zlepšovacích návrhov a kruhy kvality – dôkaz, že zamestnanci sú aktívne zapojení do systému riešenia problémov.

Budovanie sebadisciplíny
Netreba dodávať, že sebadisciplína je základným kameňom manažmentu gemby. Zamestnancom so sebadisciplínou možno dôverovať, že budú podávať správy o pracovnom čase; udržiavanie čistoty, poriadku a

Materiály
Ako zistíte, či sa materiál podáva hladko? Ako viete, že máte viac materiálu, ako zvládnete a že vyrábate viac tovaru, ako by ste mali? Keď je označené

Merania
Ako môžete skontrolovať, či proces prebieha hladko? Prístroje by mali byť jasne označené, aby bolo možné identifikovať bezpečný prevádzkový rozsah. Pásky citlivé na teplo musia byť

Implementácia noriem
Keď sa dostaneme ku gembe, vizuálna správa poskytuje merania výkonu. Odchýlku si všimneme, keď v blízkosti čiary nájdeme ďalšie políčka; keď vozík

Stanovovanie si cieľov
Tretím účelom vizuálneho manažmentu je objasniť ciele zlepšovania. Predpokladajme, že externé požiadavky nútia závod skrátiť čas nastavenia jedného z lisov do 60 minút.

Úloha manažéra v riadení pracoviska gemba
Často sa stáva, že manažéri v gembe presne nevedia, aké sú ich povinnosti. Podieľajú sa na činnostiach, ako je hasenie požiarov, sčítanie ľudu a dosahovanie výrobných noriem.

Ovládanie vstupných parametrov
(PRACOVNÁ SILA, MATERIÁLY A STROJE) Supervízor je osoba zodpovedná za priamy dohľad nad približne 20 operátormi v gembe a

Definovanie úloh

Best Quality Assurance Line Certification
Už viac ako 20 rokov sa v Japonsku nepoužíva takzvaný prístup prijateľnej úrovne kvality (AQL). AQL je systém zabezpečenia kvality, ktorý umožňuje dodávateľom dodať špecifické

Mapa 3 Etapy certifikácie
1. KROK Stanovte najlepšiu líniu QA KROK 2 Riešenie problémov event kaizen KROK 3 Žiadosť o schválenie Manažér KROK 4 Pr

Definovanie úloh
V dnešnom dynamickom a konkurenčnom prostredí administratíva čelí čoraz prísnejším požiadavkám zákazníkov, ktorí chcú najlepšiu kvalitu, nízku cenu a rýchle dodanie. Len ja

Pseudomanažérske funkcie manažérov na pracovisku gemba
Ako už bolo uvedené, práca manažéra je v gembe rozdelená na dve hlavné úlohy: údržba a zlepšovanie. Údržba je zachovanie status quo – teda konateľa

Nevyhnutné podmienky pre úspešné definovanie povinností a zodpovedností zamestnancov spoločnosti „tam vonku“
Popisy práce jasne definujú povinnosti a zodpovednosti rôznych manažérov gemba v Toyota Astra Motor.

Odborná príprava v práci
Hlavnou metódou školenia v Toyote je školenie na pracovisku s cieľom vybaviť pracovníkov potrebnými zručnosťami a schopnosťami. Pre tento vzdelávací program Toyota

Identifikácia potenciálnych problémov
Poplachové hlásenia (správy HIYARI) TAM (Toyota Astra Motor Company) má dva špeciálne programy zamerané na prevenciu

Hlavné výrobné procesy
Na dosiahnutie cieľa kvality, nákladov, dodávky (QCD) a uspokojenie potrieb spotrebiteľa, ako aj jeho požiadaviek, je potrebné, aby v priemyselných počítačoch

Organizácia nepretržitej výroby
Pri ťahovom výrobnom systéme musia byť všetky procesy organizované tak, aby produkt prechádzal rôznymi automatizovanými pracovnými stanicami v poradí, v akom sa vykonáva.

Vplyv JIT na iné priemyselné odvetvia
Spoločnosť Aisin Seiki úspešne zaviedla systém just-in-time (JIT) do odvetvia matracov, špeciálneho sezónneho podnikania charakterizovaného rôznorodosťou dopytu. Spoločnosť

Dvojdňový program o koncepcii riešenia problémov na pracovisku (gemba kaizen) a celkovom firemnom koncepte kaizen
Keď idete na pracovisko (gemba) a pozorujete, ako vaši pracovníci pracujú, ako sa pohybuje materiál, ako je usporiadané vybavenie, či vás to uspokojuje a akceptuje?

Od roku 1980 organizuje Kaizen Institute akcie gemba kaizen v Spojených štátoch, Európe, Južnej Amerike a iných častiach sveta. Konzultanti VM Institute

Sociologický výskum
Spoločnosť MK Electronics Nasledujúci príklad ukazuje, ako princíp „pracovisko – materiálne predmety“ (gemba-gembutsu) a osvojenie

Bezchybný výkon
Návštevníci firemných parkov si pri bližšom pohľade môžu všimnúť, že všade sú nainštalované odpadkové kontajnery. Pri mojej nedávnej návšteve som za ten mesiac napočítal šesť týchto kontajnerov.

Dielňa na výrobu lisov
Nasledujúci prípad ukazuje, ako úzko sú princíp bezpečnosti a starostlivosti o domácnosť prepojené. Stalo sa to jedného daždivého dňa v júni v lisovni v Japonsku.

Ako systém 5S eliminoval potrebu premiestňovania lisovne
Tento príbeh je o implementácii systému Five S (5S) vo firme na výrobu pneumatík. Rovnako ako v predchádzajúcom príklade, aj tento ukáže dôležitosť implementácie piatich C pre zefektívnenie výrobných procesov.

Ako sa zbaviť zbytočností
aktivity (muda) v Sunclipse Sunclipse sa nachádza v Commerce City, Kalifornia, USA. Ona

Buďte si istí prácou svojich zamestnancov
O niekoľko rokov neskôr Sunclips aplikoval na zamestnancov spoločnosti rôzne typy konceptov riešenia problémov (kaizen). (Sunclips uprednostňuje výraz „zamestnanci“ pred „pracovníkom“

Nekonečné inovácie
Každé oddelenie spoločnosti má konzultanta, ktorý vyvíja rôzne programy na presvedčenie zamestnancov, aby podporovali inovácie. Každé oddelenie má aj tím P&D

Strom prianí
Hlavnými aktivitami Orange divízie Sunclipse's Kent H. Eandsberg sú správa, distribúcia, skladovanie a predaj

Ako využiť koncept riešenia problémov („kaizen“) v predajnej technológii
Divízia Kent H. Landsberg spoločnosti Sunclips predáva nielen svoje vlastné produkty, ale aj produkty iných výrobcov a patrí medzi najziskovejšie na svete.

Systém hodnotenia úsilia zamestnancov: Kvalitné doláre
Ďalším znakom konceptu riešenia problémov („kaizen“) je systém oceňovania príspevkov zamestnancov nazývaný „Q bucks“. Suma v dolároch môže byť

Potreba dodatočného školenia
Keď tím Excel pracujúci na programe posilnenia postavenia pracovníkov vyvíjal školiace materiály pre tímy výrobných pracovníkov,

Činnosti a zodpovednosti
Vrcholový manažment Excelu si uvedomil, prečo je potrebná zmena firemnej kultúry. Globálna konkurencia nás núti neustále zlepšovať kvalitu, cenu a dopravu

Vykonávanie organizačných zmien
Na implementáciu konceptu riešenia problémov (kaizen) v Leyland Truck urobil Oliver tri veľké zmeny v organizačnej štruktúre spoločnosti: 1) zavedenie obchodného bloku

Zdĺhavý proces vedenia
Tradičná manažérska štruktúra predstavuje veľa prekážok pri budovaní organizácie s novými zamestnancami. Hoci akýkoľvek pohyb smerom k zväčšenej, rozšírenej pyramíde s

Vývoj efektívnych systémov
Tretia zmena v organizácii štruktúry vedenia zlepšila samotný pracovný proces. V tomto bode Oliver ponúka nasledujúce postrehy: Poznámky k výmene starých nástrojov a

Zmena firemnej kultúry
Jedno japonské príslovie hovorí, že socha Budhu sa rozpadne, ak do nej človek nevloží svoju dušu. „Aj po tom, čo Layland pozorne sledoval aspekty programu obchodných blokov, ako napr

Podpora iniciatívy pracovníkov
Keď si to John Oliver uvedomil, rozhodol sa povzbudiť pracovníkov, aby urobili zmeny v spoločnosti. „S pomocou konzultantov sme dali každému pracovníkovi možnosť vyjadriť svoj skutočný názor.

Čerpanie skúseností z Lobro
Spoločnosť Lnhr & Bromkamp GmbH v nemeckom Offenbachu je súčasťou GKN a vyrába homokinetické kĺby. Spoločnosť Lebro a

Pohľad do budúcnosti
So zameraním na kontrolu opotrebovania a poškodenia zariadení (DRM) počas implementácie konceptu (kaizen) si spoločnosť vymedzila nasledujúci okruh úloh. Prvý z nich garantujem

Čas Gemba
OBRÁZOK J. Politika riadenia sa stáva zapojením pracovníkov do procesu riadenia. V dôsledku týchto akcií sa spoločnosti Siemens Oostkamp podarilo znížiť počet

Prekonanie počiatočných ťažkostí
ZBER ŠTATISTIKY Prvým problémom, ktorému čelil generálny riaditeľ Reinhard Straihammer, bol problém zhromažďovania štatistických informácií o práci.

Organizačné problémy
Ďalší problém, ktorému Strayhammer čelil, sa týkal organizačnej štruktúry samotného podniku. Organizačná štruktúra Siemens Oostkamp zopakovala funkčnú štruktúru predchádzajúcej

Udržiavanie konceptu kaizen v akcii
Akonáhle vstúpi do hry zavádzanie stratégie a audity, hovorí Strayhammer, ďalšou výzvou je udržať koncepciu na mieste, ako bola doteraz implementovaná.

Nápady nadväzujúce na koncept riešenia problémov kaizen
Ak máte dobrý nápad, zverejnite ho tu: 1. Tu je návod, ako som riešil problém. Dátum: Takto si poradím

Ďalšie akcie
Proces implementácie konceptu riešenia problémov (kaizen) vyústil do nasledujúcich aktivít: Analýza technickej realizovateľnosti systému podvesnej dopravy. Analýza technických informácií

Alarmové hlásenia ako prostriedok na zlepšenie kvality
V roku 1985 sa riaditeľ kliniky Dr. Takashi Inoue dozvedel o používaní poplašných správ vo výrobnom priemysle. Podľa tohto systému vždy, keď je operátor v práci

Pracovné skupiny na zlepšenie kvality
Ďalšou charakteristickou črtou konceptu (kaizen) na klinike Inoue je rok Počet pracovných skupín Počet osôb v nich zamestnaných

Ďalší krok: aplikácia konceptu riešenia problémov (kaizen) zo strany dodávateľa
Čoskoro po zavedení nových postupov vytvorili pracovníci z oddelenia logistiky a prevádzkového oddelenia tím, ktorý zahŕňal ľudí zapojených do kontroly kvality a výroby.

Ukladanie
Aktivita kaizen, na ktorej pracovala experimentálna skupina, ušetrila 34 000 argentínskych pesos ročne. Aplikovanie rovnakých postupov na iné oblasti, kde prebiehala montáž

Všetka pozornosť na informácie: infotek
Činnosťou Infoteku v Taliansku je poskytovať zákazníkom kopírovacie zariadenia a telefaxy, ako aj technickú podporu a opravy a ďalšie spotrebiteľské služby.

Zmena procesu
Fidelity Corporation tiež využíva filozofiu riešenia problémov (kaizen) na zmenu svojich obchodných procesov. Nasledujúca tabuľka ukazuje vzor percentuálnej zmeny

Jinlabady
Spoločnosť A má globálnu stratégiu známu ako Five Core Strategies. Jednou z týchto „Päť základných stratégií“ je produkčný systém, ktorý zahŕňa výrobu

Moja skúsenosť s
koncept riešenia problémov (kaizen) Moja práca s konceptom riešenia problémov (kaizen) bola úplne prirodzená. Pretože to vnímam ako jediný spôsob